PREFACIO A LA SEGUNDA EDICIÓN
Cuando contemplamos retrospectivamente la primera edición de Líderes con toda la «objetividad» que nos permite nuestra condición de autores, pensamos que muchos de nuestros conceptos —por ejemplo, sobre visión, potenciación, aprendizaje organizacional y confianza— son tan válidos hoy como lo eran hace diez años. Por otro lado, al releer la primera edición encontramos una cantidad de puntos que tenemos la impresión de no haber destacado suficientemente. La lengua francesa tiene para esto la frase l'esprit d'escalier, que significa aproximadamente «ideas de escalera» y alude a lo que se nos ocurre que pudimos haber dicho en una reunión cuando ésta ya ha terminado y bajamos la escalera para marcharnos. De modo que hemos decidido actua lizar la versión anterior del libro y añadir aquí y allí nuevo material, así como toda una sección en el último capítulo, sobre nuestras ideas acerca del futuro del liderazgo. Esto es lo que queremos enfatizar: 1. El liderazgo concierne al carácter. El carácter es algo en constante evolución. El proceso de convertirse en líder se asemeja mucho al de volverse un ser humano integrado.
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Cuando se observan los criterios que la mayoría de las organizaciones emplean para evaluar a sus ejecutivos, se suelen encontrar siete: capacidad técnica, habilidades sociales, capacidad conceptual, captación de señales, gusto, juicio y carácter. De éstas, las dos últimas son las más difíciles de identificar, medir y desarrollar. Por cierto, no sabemos cómo enseñarlas: las escuelas empresariales se limitan a intentarlo. Sabemos cómo están formadas. Lo interesante es que, aunque muchos ejecutivos se atascan (o incluso fracasan) por falta de carácter o de juicio, nunca hemos visto el fracaso prematuro de una carrera profesional por falta de capacidad técnica. Es una ironía que precisamente lo más importante del liderazgo sea tan difícil de explicar.
inefable, por otra u otras personas». Luego se sienta y vuelve a su piano. La última viñeta muestra a Lucy con la mirada perdida en lontananza mientras dice con tristeza: «Sobre el papel, esto es magnífico». La mayoría de los enunciados de misión empresarial sufren ese mismo sino: sobre el papel, son magníficos. De manera que la finalidad ha de tener sentido y pertinencia para los seguidores; de lo contrario, carece de sentido. En Enrique IV, acto I, Shakespeare hace jactarse a Glendower, el vidente escocés, ante Hotspur: «Puedo llamar a los espíritus de las vastas profundidades». Hotspur quita importancia a esta declaración con la siguiente respuesta: «Eso puedo hacerlo yo o puede hacerlo cualquiera; pero, ¿vendrán cuando los llames?».
2. Para que las organizaciones mantengan su competitividad, los líderes deben ser instrumento de creación de una arquitectura social capaz de generar capital intelectual. Lo que más interesa de la estructura, la arquitectura o el diseño de la organización es lo que Rosabeth Moss Kanter identifica como las 4 F: focused, flexible, fast y friendly [centrado, flexible, rápido y amistoso]. Nos gustaría agregar una quinta F: fun [divertido]. Prácticamente toda la arquitectura funcionará si la gente quiere que funcione. Nos preocupa menos la estructura que lo que hacen los líderes para motivar y crear una cultura de respeto, cuidado y confianza.
4. La capacidad para generar confianza y mantenerla es el ingrediente básico del liderazgo. Uno puede tener la visión más maravillosa del mundo y, sin embargo, eso no significará nada si no se confía lo suficiente en la organización. El factor de confianza es el cemento social que mantiene unido cualquier sistema. Es difícil de conseguir y fácil de perder.
Las organizaciones —sobre todo hoy en día— se ocupan de ideas, innovación, imaginación y creatividad, todo lo cual es capital intelectual. Los líderes más brillantes son conscientes de esto. Percy Barnevik, presidente de la gigantesca ABB, nos cuenta que el mayor desafío es «liberar la potencia del cerebro». Michael Eisner, de Disney, dice en referencia a todo su grupo de animación fílmica: «Por la noche, mi inventario se marcha a su casa». 3. Es imposible exagerar la importancia de una férrea de terminación para lograr una meta o concretar una visión, una convicción o incluso una pasión. Max DePree, ex presidente de la Hermán Miller Company, dijo una vez que «la primera tarea de un líder es definir la realidad». Es otra manera de referirse a la finalidad y la dirección. Sin un sentido de alineación detrás de una finalidad común, la compañía se encuentra con dificultades. Lo contrario de la finalidad es la falta de objetivo, la deriva. Pero ninguna finalidad antigua logrará animar, galvanizar y transmitir energía al personal. Es necesario que tenga resonancia, significado. Nuestro ejemplo favorito de significado procede de una tira de los «Peanuts». Lucy pregunta a Schroeder —Schroeder, por supuesto, está tocando el piano y no hace caso a Lucy— si sabe qué es el amor. Schroeder se levanta para prestar atención y entona: «Amor: sustantivo que se refiere al sentimiento profundo, intenso e
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No hace mucho recibimos una carta del director ejecutivo de una de las 500 empresas de Fortune que decía: «Hemos conocido miles de personas, sindicatos, etc., que quieren que el mundo siga siendo tal como ha sido hasta ahora y que no están dispuestos a aceptar ninguna visión alternativa del futuro». El problema propiamente dicho de esta compañía es que no se confía en el director ejecutivo y en el liderazgo de los estratos superiores de la compañía. El director pertenece al tipo anticuado de ejecutivo que responde al modelo de orden y control, incapaz de engendrar confianza en los accionistas clave. El problema no es el sindicato. Es él. Irónicamente, este líder es uno de las más osados de su industria, pero no tiene confianza, no puede llamar a los espíritus de las vastas profundidades. El 12 de noviembre de 1995, Tom Friedman publicó un artículo en New York Times sobre el asesinato de Isaac Rabin, en el que destacaba el secreto del éxito del fallecido: «Rabin poseía el atributo más importante de un líder: autenticidad. No adoptaba un tono afectado, no se ponía máscaras; era lo que parecía». El pueblo israelí sabía que podía creer en Rabin y confiaba implícitamente en que él haría lo que había que hacer. Sin esa confianza, a Rabin le hubiese sido imposible realizar las tan arriesgadas concesiones necesarias para impulsar el proceso de paz con la OLP. 5. Los verdaderos líderes tienen una misteriosa manera de ganar la adhesión de la gente a su visión gracias a su optimismo, que a veces es injustificado. Para ellos el vaso no está medio lleno sino que se desborda. Creen —lo creen todos los líderes paradigmáticos que hemos estudiado— que son capaces de cambiar el mundo o, por lo menos, de dejar su marca en el uni verso.
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Todos son proveedores de esperanza. Dijo Confucio que los líderes son «distribuidores de esperanza». El ex presidente Ronald Reagan representó esa visión —llámesele ilusiones positivas si se prefiere— mejor que nadie desde la época de Franklin Delano Roosevelt, incluso después de haber sufrido un intento de asesinato. Richard Wirthlin, encuestador de Reagan durante seis años, cuenta cómo en 1982, en los momentos de más honda depresión, se presen tó en la Sala Oval con su informe quincenal: «Tasa de aprobación: 32%, la peor jamás registrada por cualquier presidente en su segundo año de mandato». Reagan sonrió y dijo: «Dick, Dick [...] deja de preocuparte. Simplemente me iré y trataré de volver». 6. La predisposición a la acción que caracteriza a los líderes es tan acentuada que culmina en éxito. Es la capacidad para traducir en realidad la visión y la finalidad. No basta con tener visión, confianza y optimismo. El líder ha de dar a conocer pasos concretos, activos —esto es, ejecución— para la obtención de resultados. Los líderes hacen que las cosas ocurran. Saben cómo «cerrar». Como dijo una vez Steve Job en el apogeo del ordenador Mac, «lo real gobierna el barco». Es preciso centrarse continuamente en la tarea hasta que el trabajo esté realizado. Todo esto nos recuerda que nuestro trabajo sobre el liderazgo está todavía por hacer. A medida que bajábamos la escalera, se nos ocurrían más ideas. Nuestro filósofo preferido, «el gran uno», Wayne Gretzky, lo dice de la mejor manera posible con estas palabras: «De los disparos no realizados yerras el cien por cien». Por esta razón, probamos otro disparo con este libro.
WARREN BENNIS y BURT NANUS Santa Mónica, California Agosto de 19%
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AGRADECIMIENTOS
Ralph Waldo Emerson solía utilizar esta fórmula para saludar a los viejos amigos cuando hacía tiempo que no los veía: «¿Qué es lo nuevo que tienes claro desde la última vez que nos vimos?». Una sección de agradecimientos brinda a los autores la oportunidad para reflexionar sobre esa pregunta y para conceder la postergada valoración a quienes uno pudo haber olvidado o perdido de vista du rante la redacción o la corrección del libro, pero a los que ahora — es lo nuevo que tenemos claro— debemos identificar y agradecer. Dado, que nuestro libro ha sido un auténtico esfuerzo de colaboración, con este mismo espíritu —dúo de alabanzas— presentamos ahora los agradecimientos.
Primero y ante todo, tenemos que señalar a los noventa líderes que participaron en este estudio, pues sin ellos nos habría sido imposible emprender, escribir y terminar el libro. Han sido una compañía generosa. También destacamos a John Gardner, Donald Michael y James MacGregor Burns por su inspiración intelectual. El plagio y la emulación tienen mucho en común, aunque el primero sea un pecado capital a la vez que un insulto legal; y la segunda, por así decirlo, la forma más elevada de adulación por la que esperamos ser perdonados.
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