Especialidad en Control de Calidad
UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Ingeniería Química
Especialidad en Control de Calidad
“Proyecto de diagnóstico para la mejora en la Calidad del Servicio a los Jefes Operativos y los Meseros del Restaurante LA CASONA DEL BEATERIO”
Trabajo Que para obtener el grado de Especialistas en Control de Calidad Presentan: Mildred Hernández Lagunes Jorge Ivan López Gómez
Xalapa, Ver. Febrero del 2003
MILDRED HERNÁNDEZ LAGUNES
JORGE IVAN LÓPEZ GÓMEZ
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ÍNDICE INTRODUCCIÓN
3
OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS PARTICULARES JUSTIFICACIÓN
5 5 6
CAPÍTULO 1 ANTECEDENTES 1.1 DESARROLLO Y DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Fuerzas impulsoras y restrictivas Instrumentos para recopilar información Planeación de la información recopilada Intervenciones en procesos humanos 1.2 CÍRCULOS DE CALIDAD Teoría de Kaoru Ishikawa 1.3 LA CULTURA DE LIDERAZGO 1.4 LA PARTICIPACIÓN 1.5 LOS COMPONENTES DEL SERVICIO 1.6 ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL EN CONTACTO
8 12 13 15 18 18 24 27 32 37
CAPÍTULO 2 2.1 SITUACIÓN Y PERSPECTIVAS DEL SECTOR RESTAURANTERO DE LA REGIÓN DE XALAPA, VERACRUZ
42
LA CASONA DEL BEATERIO 2.2 CARACTERÍSTICAS Organigrama 2.3 VALORES 2.4 MISIÓN 2.5 VISIÓN 2.6 METAS 2.7 ANÁLISIS FODA RECURSOS HUMANOS COMERCIALIZACIÓN ENTORNO DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 2.8 MERCADOTECNIA
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50 53 54 54 55 55 55 55 56 56 57
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CAPÍTULO 3 PROYECTO 3.1 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO 3.2 METODOLOGÍA
59 60
CAPÍTULO 4 RESULTADOS DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PROGRAMA DE CÍRCULOS DE CALIDAD
63 65
CONCLUSIONES
68
ANEXOS
70
BIBLIOGRAFÍA
77
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad, todas las empresas se encuentran en un constante cambio debido principalmente a tres factores: MAYOR COMPETITIVIDAD, APERTURA COMERCIAL que promueven la mayoría de los países (GLOBALIZACIÓN) y los CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE (llamados comúnmente cambios políticos, sociales, económicos, etc.). Si bien en muchas empresas se tiene la creencia de que modernizando su equipo, sistemas o procesos contarán con armas suficientes para mantenerse en el mercado, esto no es del todo real. En los países principalmente productivos, se ha observado un gran incremento en su capacidad de brindar productos o servicios debido no solamente a lo antes mencionado, sino también a un cambio en las prácticas y conductas de los individuos que componen las empresas.
Los cambios (ya sea en equipos, sistemas, procesos, conductas, etc.) en esta época, van dirigidos hacia un concepto al cual se le ha denominado CALIDAD, éste, enfoca una gran diversidad de requisitos para su éxito, desde aspectos de diseño, planeación, liderazgo, capacitación, métodos estadísticos, hasta el trabajo en Equipo.
México, a partir de su apertura comercial con los Estados Unidos y Canadá, ha dirigido sus esfuerzos hacia los conceptos de calidad para obtener una mejor competitividad en sus productos. Estos se observan principalmente en las grandes empresas, no así, en el mediano y pequeño sector empresarial y más difícilmente en el sector gubernamental.
Los principales problemas que enfrentan estos sectores son, básicamente, pobreza en la capacitación hacia los conceptos de calidad, y en aquellos casos que intentan implementarlos, se observa una gran resistencia por parte del personal, ofreciendo sus argumentos o cuestionando todo cambio.
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Se hace evidente como necesidad principal para la aplicación de programas de Calidad, no solo el aspecto técnico, sino también una concientización hacia todos aquellos aspectos que modifiquen la conducta individual orientada hacia un cambio de carácter grupal que mejore el rendimiento de las empresas. LA INDUSTRIA RESTAURANTERA no esta exenta de esta problemática. México se ha caracterizado como un país con una gran afluencia de turistas, y por ende con una infraestructura para dar servicio a este sector, Hoteles y Restaurantes.
Xalapa, como capital del Estado de Veracruz, cuenta con una gran afluencia no solo de turistas, sino de personas que necesitan realizar algún trámite gubernamental. Lo que trae como consecuencia el tener una importante industria Hotelera y Restaurantera, compitiendo constantemente entre si para ofrecer los mejores servicios y productos, logrando un fuerte incremento en sus ganancias, y su permanencia en el mercado. El restaurante y cafetería “LA CASONA DEL BEATERIO” por encontrarse en el Centro Histórico de la ciudad, ha decidido implementar sus valores de calidad no solo en el aspecto técnico, sino también con el personal que labora en esta organización.
El proyecto, está orientado hacia el mejoramiento del servicio, basado en las diferentes herramientas que se encuentran disponibles en la actualidad, que permitan cambiar las conductas individualistas de los empleados hacia un compromiso grupal en favor de la empresa, mejorando así la atención al cliente, quien finalmente, como en todo servicio, es quien establece sus necesidades a satisfacer.
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OBJETIVO GENERAL
Aplicar herramientas de diagnóstico para la elaboración de un proyecto de mejora.
OBJETIVOS PARTICULARES
•
Elaborar un DIAGNÓSTICO para saber el estado de salud de la organización.
•
Elaborar el PROYECTO de mejora en función de las fallas de la organización.
•
Mejorar el servicio en el área de jefes operativos y meseros, en base a un cambio de actitud del personal, enfocado hacia la calidad en el servicio de atención
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JUSTIFICACIÓN El Estado de Veracruz y en particular esta región, poseen características físicas y geográficas naturales y generadas que permiten el desarrollo turístico. El Gobierno del Estado ha mostrado su fuerte interés en promoverlo en este sentido, lo que se demuestra con el establecimiento de programas de apoyo a la industria turística.
Dentro de esta, el sector restaurantero en México, representa el 67% de la oferta de servicios turísticos diferentes de la industria hotelera (cuadro 1), resulta interesante conocer sus características, determinar sus ventajas competitivas y las posibilidades de consolidación y crecimiento de los negocios que se encuentran en dicho sector en la región de Xalapa, Veracruz. (Cuadro 1). Oferta de servicios turísticos en 1998 SERVICIOS
No.
%
Agencias de Viajes
4518
20.77%
Desarrollo de Tiempo Compartido
387
1.78%
Agencias Arrendadoras
631
2.90%
Empresas de Servicio de Transportación Turística
532
2.45%
Restaurantes
14520
66.76%
Marinas Turísticas
39
0.18%
Campos de Golf
84
0.39%
Balnearios
513
2.36%
Escuelas de Turismo
527
2.42%
Total
21751
100.00%
Fuente: www.bancomext.com
Nuestro trabajo tiene como finalidad plantear un mejoramiento en el servicio al cliente en el restaurante y cafetería “LA CASONA DEL BEATERIO”, basándonos en la observación, encuestas, implementación de círculos de calidad, etc., con el objetivo de encontrar las principales causas que provocan una deficiencia en el servicio al cliente y así resolver estos problemas, además, promover un cambio en la actitud del personal.
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CAPITULO I ANTECEDENTES
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ANTECEDENTES
1.1 DESARROLLO Y DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS
Antes de explicar cuales fueron los hallazgos obtenidos mediante la recopilación de información, es necesario considerar aquellos síntomas principales que, según los expertos en DESARROLLO ORGANIZACIONAL, distinguen una organización sana de otra con deficiencias, las que comúnmente se pueden llamar fuerzas impulsoras de una organización sana o fuerzas impulsoras de una organización enferma, conocida como SINTOMATOLOGÍA DE SALUD Y ENFERMEDAD DE LAS ORGANIZACIONES.
Los síntomas clásicos de una organización sana son: •
Objetivos ampliamente compartidos por los miembros con un fuerte y consistente flujo de energía hacia la organización.
•
El personal se siente libre para señalar las dificultades y espera que los problemas se analicen, resultando optimista en cuanto a su selección.
•
Los puntos de toma de decisiones son determinados por la capacidad, el sentido de responsabilidad, la disponibilidad de información, la importancia del trabajo, el tiempo y por los requisitos para un desarrollo adecuado y profesional de la administración. El nivel organizacional no es considerado un factor importante.
•
Existe un notable sentido de equipo en la planeación, el desempeño y la disciplina, así como en la responsabilidad compartida.
•
Se toma en cuenta el juicio de los subordinados.
•
La clase de problemas que se atacan incluye las necesidades personales y las relaciones humanas.
•
Existe un alto grado de colaboración. El personal pide ayuda pronta de los demás y a su vez está dispuesto a prestarla. Están muy desarrollados los mecanismos de ayuda mutua. Si los individuos y grupos compiten entre sí, lo hacen en un grado adecuado y para obtener metas compartidas.
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•
Cuando se presenta una crisis, el personal coopera hasta controlarla.
•
Los conflictos son considerados importantes para la toma de decisiones y el crecimiento personal son tratados abiertamente. El personal dice lo que quiere y espera que así actúen los demás.
•
Existe mucho aprendizaje en el trabajo, basado en la voluntad de dar, buscar y usar retroalimentación y consejo. El personal se ve a sí mismo y a los demás con capacidad de desarrollo y crecimientos personales.
•
La crítica, adyacente al progreso, es una rutina.
•
Las relaciones son honestas. El personal se preocupa por los demás y no se siente solo.
•
El personal está motivado y muy involucrado voluntariamente. Su lugar de trabajo es importante y divertido.
•
El liderazgo es flexible y cambia de estilo según la persona y la situación.
•
Existe un alto grado de confianza entre el personal y un profundo sentido de libertad y mutua responsabilidad. Por lo general, el personal sabe lo que es importante para la organización y lo que no es.
•
Se acepta el riesgo como una condición de crecimiento y oportunidad.
•
Es importante lo que se puede aprender de los errores personales.
•
Se enfrenta al desempeño deficiente y se busca la solución pertinente.
•
La estructura, política y procedimientos de la organización están orientados a ayudar al personal a proteger permanentemente el buen funcionamiento de la empresa. También la estructura, la política y los procedimientos están prontos a cambiar.
•
Existe un sentido de orden y un alto grado de innovación. Los antiguos métodos son puestos en tela de juicio y a menudo se desechan cuando son inoperantes.
•
La organización, por sí misma, se adapta rápidamente a las oportunidades o a otros cambios en el mercado, debido a que se anticipa a los acontecimientos.
•
Las frustraciones son un signo que llama a la acción. Todos piensan “es mi responsabilidad salvar la situación”.
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Por el contrario, los síntomas de una organización enfermiza son: •
Poca inversión del trabajo del personal en los objetivos organizacionales, excepto por parte de la alta dirección.
•
El personal se percata del mal desempeño de la organización, pero no hace nada por evitarlo, nadie se ofrece voluntariamente para ello. Los errores y problemas son ocultados y encubiertos. El personal habla de los problemas y errores en la oficina o en los pasillos con personas no implicadas en ellos.
•
Factores ajenos complican la situación de los problemas. El estatus es más importante que su solución. Las relaciones entre el personal se basan en la hipocresía, lo cual enmascara los asuntos y problemas, especialmente los relacionados con el jefe.
•
La inconformidad es mal vista.
•
La alta dirección trata de controlar el mayor número de decisiones. Por ello se encuentra un cuello de botella, ya que toman decisiones con información y consejo inadecuados. El personal subalterno critica esas decisiones irracionales.
•
Los administradores se sienten solos cuando hacen su trabajo. De alguna manera, sus órdenes, políticas y procedimientos no se llevan a cabo como se planearon.
•
Las opiniones de los subordinados no son tomadas en cuenta fuera de los límites de su trabajo.
•
Las necesidades y sentimientos personales son asuntos ajenos.
•
Los empleados compiten en lugar de colaborar. Son muy celosos de su área de responsabilidad. Buscar o aceptar ayuda es signo de debilidad. Ofrecerla es algo que no se intenta. Desconfían de sus motivos y hablan mal de los otros. La gerencia tolera esta situación.
•
Cuando hay crisis, el personal se retira o se inculpa mutuamente.
•
Por lo general, el conflicto es ocultado y manejado por políticas de la oficina u otros artificios, o se plantean interminables e irreconciliables argumentos.
•
El aprendizaje es difícil. El personal no se acerca a sus compañeros para aprender de ellos, sino que tiene que aprender de sus propios errores. Rechaza la experiencia de los demás. Adquiere poca retroalimentación de su desempeño y mucha de aquella no es provechosa.
•
Se evita la retroalimentación
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•
Las relaciones están contaminadas por la hipocresía. El personal se siente solo y hay falta de preocupación por los demás. Se percibe una solapada corriente de miedo.
•
El personal se siente encerrado en sus trabajos. Sin motivación, anquilosado, pero permanece en ellos por la necesidad de sentirse seguro. Su conducta es indiferente y dócil. No siente un ambiente agradable.
•
La administración es un padre que da órdenes.
•
La administración controla exageradamente los pequeños gastos y pide una excesiva justificación. Da poca libertad para cometer errores.
•
Tiene gran valor minimizar el riesgo.
•
“Una sola falta y usted será despedido”
•
El desempeño deficiente es disfrazado y manejado arbitrariamente.
•
La estructura, política y procedimientos embarazan a la organización. El personal se refugia en las políticas y procedimientos y juega con la estructura organizacional.
•
Tiene plena validez el lema “la tradición ante todo”
•
La mayor parte de la alta dirección carece de la capacidad de innovar.
•
El personal oculta sus frustraciones. “No puedo hacer nada. No es mi responsabilidad”
La salud de la organización consiste en que ésta tenga un fuerte sentido de su propia identidad y misión y la apropiada capacidad para adaptarse prontamente al cambio. Por ello, su eficacia se define como la capacidad para sobrevivir, adaptarse y mantenerse, desarrollándose independientemente de las funciones concretas que lleve a cabo, enfrentándose con su medio, obteniendo la adecuada información y procesándola en forma útil para lograr con el mínimo costo el máximo grado de beneficios en su misión o producción.
Un enfoque sistémico contempla una red de procedimientos relacionados entre sí para lograr un objetivo particular de acuerdo con un plan.
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Un sistema abierto es un sistema adaptable que tiene un reajuste constante con respecto al medio ambiente.
Un análisis integral del Desarrollo Organizacional, que pretenda elaborar un diagnóstico, debe considerar las variables causales, las variables interventoras y las de resultado final, representadas como un ciclo.
El enfoque de sistemas permite establecer esquemas de “sintomatología de salud y enfermedad de las organizaciones”, es decir, detectar fortalezas de la empresa con la finalidad de establecer un panorama representativo que permita elaborar un diagnóstico correcto de ese sistema.
Instrumentos para recopilar información.
Para emitir un diagnóstico correcto sobre una organización, el consultor en Desarrollo Organizacional debe apoyarse en diversas herramientas de recolección de información. Es por ello que se debe reunir información en diferentes áreas de la organización.
El análisis posterior de los datos se refiere a organizar y examinar la información recopilada para contestar las interrogantes que en la organización surgen sobre diversos procesos (comunicación, roles y funciones de los miembros del grupo, liderazgo y autoridad, etc.) esta información permite descubrir las causas de los problemas organizacionales así como identificar pautas para el desarrollo futuro de la empresa.
Posteriormente se procede a la retroalimentación de la información obtenida, mediante su divulgación entre los miembros del grupo gerencial para, por último, transmitirla a todos los integrantes de la empresa.
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La retroalimentación puede involucrar a administradores y empleados quienes de una manera activa pueden interpretar los datos y tomar las acciones que correspondan: •
Planeación para la recolección de los datos entre consultor y alta dirección.
•
Recolección de la información.
•
Análisis de la información.
•
Retroalimentación de los datos.
•
Seguimiento.
Planeación de la información recopilada
Algunas de las preguntas clave que se pueden plantear en esta etapa son las siguientes: •
¿Cual es el problema y que es lo que parece estar causándolo?
•
¿Cual es el grado de aceptación y resistencia a las diversas posibilidades de cambio dentro del sistema?
•
¿Existe conciencia en todos los niveles de la necesidad del cambio?
•
¿Se permite en todos los niveles de la organización examinar los problemas centrales?
•
¿Se conoce en la organización que el cambio tiene su grado de recompensa?
•
¿Se logra algún beneficio si se permanece en la situación actual?
•
Recopilación de la información
En esta etapa se pueden utilizar los siguientes instrumentos: 1. Cuestionarios 2. Entrevistas 3. Observación 4. Información Documental (archivo)
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1. Cuestionarios.
Su contenido tiene por objeto descubrir hechos u opiniones y reunir datos objetivos y cuantificables. Por ello, deben estar compuestos por preguntas que tienden a aclarar el objetivo que persigue el diagnóstico.
Toda información obtenida a través de cuestionarios debe ser complementada y verificada por medio de otros instrumentos, tales como la entrevista directa. Los cuestionarios son un recurso clásico que permite detectar los sentimientos, es decir aquello que está ubicado “debajo de la superficie” y que no es fácil de descubrir.
Los cuestionarios tradicionales suelen ser inoperantes para producir un cambio significativo dentro de las organizaciones, no impulsan el involucramiento ni el diálogo, que son valiosos para cambiar sentimientos y mentalidades. La información obtenida tiende a ser encajonada, anónima, ambigua y a dar datos fríos.
Las respuestas pueden ser interesantes, pero carecen de efectividad. En algunos casos, se pregunta lo que el encuestador quiere saber y no lo que las personas piensan que debería saber; sin embargo, puede ser útil cuando se elabora conjuntamente entre el gerente y los representantes de la población que se desea sondear.
Su aplicación se justifica cuando no hay tiempo para la observación directa o la entrevista. Si la información buscada se encuentra dispersa entre diferentes grupos. Cuando las fuentes son muy variadas o la información requerida exige una larga búsqueda. 2. Entrevistas.
Es común aplicar la entrevista a los participantes antes de un desarrollo de equipo o de reuniones similares. El entrevistador es generalmente un consultor. El propósito de la entrevista es explorar las maneras en que el grupo puede involucrar su eficiencia.
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Las entrevistas descubren las opiniones y los sentimientos positivos y negativos sobre muchos aspectos: claridad de las metas individuales y grupales, efecto del estilo administrativo y asuntos personales jamás manifestados.
Las preguntas deben ayudar al entrevistado a expresar todo lo que existe en su mente sobre la vida en la organización.
Intervenciones clásicas del Desarrollo Organizacional “Intervenciones” son los medios o herramientas de las que se vale el desarrollo organizacional para impulsar su programa de cambio planeado. Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad.
Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnóstico, ya que están encaminadas a resolver problemas específicos y a mejorar áreas particulares de la organización en las cuales se detectaron diversos tipos de problemas.
INTERVENCIONES CLÁSICAS.
Intervenciones en procesos humanos. Dirigidas al personal de las organizaciones, así como hacia sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo.
Intervenciones tecno-estructurales. Orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para ligarlas con el personal.
Incluye métodos y flujos de trabajo, mientras las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño de trabajo.
Intervenciones en administración de recursos. Se enfocan en las relaciones con el personal, tales como los sistemas de recompensas y planeación y desarrollo de
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carreras.
Se
utilizan
mecanismos
para
integrarlo
a
las
organizaciones,
tradicionalmente relacionados con el campo de los recursos humanos más que con el Desarrollo Organizacional.
Intervenciones estratégicas y del medio ambiente. Dirigidas hacia la estrategia general de la organización, es decir, como utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio ambiente. *Intervenciones en procesos humanos.
-Grupos de Trabajo (Grupos “T”). Viene de la palabra training (entrenamiento). Es una herramienta útil para detectar porque el comportamiento de un individuo afecta a los demás miembros de la organización, ya sea positiva o negativamente.
Se le conoce también como entrenamiento en laboratorio, grupos de encuentro, etc., y es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de la conducta.
Los miembros aprenden observando y participando, en lugar de limitarse a recibir órdenes o instrucciones. Para que ello sea posible, el profesional debe generar las condiciones para que expresen con libertad sus ideas, creencias y actitudes, y no aceptar el rol de líder, al cual por el contrario, debe rechazar abiertamente.
Los objetivos de los grupos de trabajo o grupos “T” son proporcionar a los empleados una mayor conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.
Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor apertura y
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tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos.
Si las personas no saben como son percibidas por los demás, un grupo “T” eficiente puede generar una percepción más realista de sí mismo, mayor cohesión del grupo y reducción de los conflictos interpersonales, los cuales afectan el equilibrio del sistema. Puede llegar a obtener una integración más satisfactoria entre el individuo y la organización. Se recomiendan grupos de 15 personas.
Para lograr el éxito de estos grupos y mejorar el desempeño individual y de grupo se deben cubrir los siguientes requisitos: •
Ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organización y estar atento a los resultados que ésta obtiene.
•
El grupo debe vigilar el desarrollo del programa de Diagnóstico Organizacional.
•
El grupo es más eficaz en organizaciones donde se comparte la información, están orientadas hacia el cambio y encaminados a resolver conflictos. -Consultoría de procesos. Ninguna organización opera a la perfección. Los
administradores piensan que es posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero no saben lo que puede mejorarse ni como hacerlo. La finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar. Entre esos hechos se encuentran el flujo de trabajo, las relaciones informales entre miembros de la unidad y los canales formales de la comunicación.
La consultoría en procesos se parece a los programas de capacitación de sensibilidad (grupos de trabajo), pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto común entre ambas técnicas es la importancia que conceden a la participación personal. Está más orientada hacia la producción que hacia la capacitación de sensibilidad.
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Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otros. Como se puede apreciar, no resuelven los problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan, y por último recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas. El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que éste adquiere pericia para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su unidad de trabajo, a la cual puede recurrir cuando el asesor se haya marchado.
Cuando se logra que el cliente participe activamente en el diagnóstico y detección de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas, con lo cual la resistencia es menor aplicando el plan escogido. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.
1.2 CÍRCULOS DE CALIDAD "El primer propósito de los Círculos de Calidad es respetar la dignidad humana y construir un ambiente de trabajo feliz " --- Kaoru Ishikawa---
Los Círculos de Calidad son el resultado de las investigaciones en el área humanística de Maslow, McGregor y Hersberg, y de las técnicas desarrolladas por los doctores Deming y Juran y que el profesor Ishikawa concretó hacia 1961 en el Japón. Teoría de Kaoru Ishikawa El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokyo, Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokyo. Ishikawa es hoy conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad.
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Algunos efectos que se logran al implementarlo, son: la reducción de precios, baja en los costos, se establece y mejora la técnica, entre otras. Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: 1). GRÁFICA DE PARETO, 2). DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO, 3). ESTRATIFICACIÓN, 4). HOJA DE VERIFICACIÓN, 5). HISTOGRAMA, 6). DIAGRAMA DE DISPERSIÓN, Y 7). GRÁFICA DE CONTROL DE SCHEWHART.
Los Círculos de Calidad han demostrado ser una de las mejores herramientas para lograr la participación y colaboración de todos los integrantes de la Organización. El objetivo es lograr incorporar a los trabajadores a un movimiento productivo en el que voluntariamente se empeñen en hacer mejor su trabajo y en equipo, con sus compañeros, además de buscar optimizar los recursos que manejan; el proceso exige modificar la actitud personal hacia el trabajo mediante el compromiso con la Organización, rompiendo el esquema tradicional de la empresa paternalista y despierta la necesidad de realizar las actividades diarias en cooperación y armonía con los compañeros.
La idea básica de estos Círculos, consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo mutuo. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.
Su popularidad, se debe a que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.
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En otras palabras, se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.
Se concentran en una sola área con trabajadores de la misma y con sus propios problemas; esto les permite hablar un solo idioma, entendiendo toda la naturaleza del problema, actitud que obviamente facilita el planteamiento de soluciones factibles. Como son los trabajadores mismos los encargados de llevarlo a la práctica, se van a asegurar que sus ideas alcancen el éxito, y por lo tanto tendrán el orgullo y la satisfacción de ser ellos mismos quienes lograron la solución.
Objetivos que se pretenden al implementar esta herramienta: •
REDUCIR LOS ERRORES Y AUMENTAR LA CALIDAD.
•
GENERAR MÁS EFECTIVIDAD EN LOS RESULTADOS.
•
PROMOVER EL INVOLUCRAMIENTO EN EL TRABAJO.
•
INCREMENTAR LA MOTIVACIÓN.
•
CREAR UNA ACTITUD PARA PREVENIR PROBLEMAS.
•
CREAR LA CAPACIDAD DE RESOLVER PROBLEMAS.
•
MEJORAR LA COMUNICACIÓN.
•
DESARROLLAR RELACIONES MÁS ARMONIOSAS ENTRE JEFES Y SUBORDINADOS.
•
ESTABLECER UN GENUINO AMBIENTE DE HIGIENE Y SEGURIDAD.
•
PROMOVER EL DESARROLLO PERSONAL.
•
ORGANIZACIÓN (Tomado de la norma Organización del Sistema).
En 1992 se elaboró y se aprobó una Norma de Funcionamiento del Sistema de Círculos, con modificaciones en 1994 y en 1997, la cual pretende:
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•
Orientar a los Jefes de área, Facilitadores y Líderes en las funciones y responsabilidades con respecto al Sistema de Círculos de Calidad.
•
Usar apropiadamente algunas herramientas que agilizan el uso de la metodología en líderes y facilitadores.
Esto permite desarrollar los mejoramientos en 32 reuniones para los grupos nuevos y 24 reuniones para los grupos que llevan más años trabajando, teniendo como base una reunión por semana de una hora de duración.
El análisis de los resultados en 1995 y 1996 y el número de mejoramientos terminados mostró factores que no se pueden controlar sin la ayuda de los Jefes de área, estos son: •
Facilitar el tiempo de reunión de los círculos. No permitir aplazar reuniones por exceso de trabajo de los líderes y de los circulistas.
•
Motivar a los líderes desanimados por factores de salarios o expectativas no colmadas en sus puestos de trabajo.
•
Facilitar los recursos en la ejecución de los mejoramientos. Los Círculos de Calidad tienen su organización interna que les permite
desarrollar sus actividades con disciplina y eficiencia. Pueden pertenecer todos los trabajadores de la empresa y se rigen con las siguientes reglas generales: •
Reuniones cada ocho días o al menos cada quince días dentro de su horario de trabajo.
•
Duración de las reuniones máximo una hora, o dos horas para las quincenales.
•
Sitio de reunión cómoda y con los recursos necesarios para hacer las reuniones.
•
Preparación previa del orden del día.
•
Temas de trabajo (que estén bajo control del grupo)
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El líder generalmente es el Supervisor o Jefe inmediato del grupo, pero después de cierto tiempo otra persona del grupo puede desempeñar esta labor.
Un secretario es escogido por el grupo para elaborar las actas de las reuniones, también colabora con el líder para organizar el orden del día, y recordar las tareas y compromisos del grupo.
El administrador es escogido por el grupo y se encarga de organizar el sitio de la reunión, asegurándose que esté limpio y se disponga del rotafolio o pizarrón, papelógrafo, marcadores, lápices, libretas u otros elementos que se necesiten para la reunión.
Facilitador General asignado por la Gerencia de Calidad y Recursos Humanos es la persona encargada de enseñar y asesorar en las metodologías de calidad a los círculos.
Para la adecuada operación del trabajo en grupo es conveniente enfatizar en el uso correcto de los siguientes elementos: AGENDAS: Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un esquema de trabajo en el cual operar. La Agenda debe entregarse por anticipado a cada miembro. Debe incluir la hora (de inicio y terminación), el lugar y el objetivo de la reunión. Asimismo puede acompañarse de material de apoyo. PROCEDIMIENTOS CLAROS: Cuando se llega a un acuerdo común sobre las reglas o la metodología de la reunión, todo el mundo se siente más cómodo con la manera como se conducen las reuniones. La participación en la elaboración induce al compromiso. OBJETIVOS CLARAMENTE ESTABLECIDOS: A fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos deben conocer y participar en la definición de los objetivos del grupo de trabajo, y actualizarlo o validarlos periódicamente.
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TIEMPO DE REFLEXIÓN: El tiempo de reflexión puede tomar la forma de un descanso corto; algunos minutos al inicio de la reunión permiten a los participantes ordenar sus pensamientos. En ocasiones, cuando surge un conflicto o la situación se pone difícil, es muy productivo conceder un tiempo de silencio para que los miembros se serenen y aclaren sus ideas. ASIGNACIÓN DE ACCIONES Y RESPONSABILIDADES: El líder debe revisar las asignaciones de acciones y responsabilidades antes del final de la reunión y éstas deben registrarse en la minuta. MINUTAS: Las minutas se utilizan para comunicar las decisiones y con base en éstas, llevar a cabo el seguimiento de las acciones correspondientes. Durante la reunión, alguien deberá ser responsable de registrar lo que sucede. Después de la reunión, la minuta debe distribuirse a los miembros de equipo y a cualquier otra persona que necesite saber lo que ocurrió.
Puede decirse que los Círculos están firmemente establecidos cuando: •
Cubren la totalidad de la organización en todos los niveles.
•
Son permanentes.
•
Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia.
La organización, se dedica al estudio permanente de alternativas para el mejoramiento de la calidad y la productividad, capacita al personal y brinda apoyo técnico, aplica un sistema de incentivos que reconoce la participación de los empleados, simplifica los procedimientos para la aplicación de las propuestas aprobadas, lleva el seguimiento y control, y evalúa los resultados.
Para evaluar el alcance obtenido y el ritmo del esfuerzo inicial, tomar en cuenta: •
Número de supervisores-jefes capacitados.
•
Número de empleados-miembros capacitados.
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• •
Número de Círculos formados.
Porcentajes de éxito (número de Círculos activos sobre el número total de Círculos creados, número de miembros activos sobre el número total de miembros capacitados y número de jefes activos sobre el número total de supervisores capacitados).
•
Porcentaje de voluntarios (número de empleados que se han unido a los Círculos sobre el número de empleados que fueron informados sobre estos y que tuvieron la oportunidad de pertenecer a ellos).
•
Porcentajes de participación (número de miembros sobre el número total de empleados y número de jefes de grupo sobre el número total de supervisores).
1.3 LA CULTURA DEL LIDERAZGO
El concepto de liderazgo esta ampliamente difundido, sin embargo, este ha sido mal interpretado. Se define como: “AQUELLA O AQUELLAS PERSONAS QUE INFLUYEN Y APOYAN A TODAS LAS DEMÁS QUE TRABAJAN, CON EL FIN DE MOTIVARLAS A CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS PLANEADOS”,
es decir, “ES EL FACTOR QUE HACE POSIBLE QUE NO SOLO
SE IDENTIFIQUEN LOS OBJETIVOS O METAS, SINO TAMBIÉN EL QUE MOTIVA A CUMPLIRLOS”.
Los elementos básicos que distinguen a un líder son: INFLUENCIA – APOYO ESFUERZO VOLUNTARIO CUMPLIMIENTO DE METAS.
Con esto se observa que el proceso de ser líder implica ser el “catalizador” esto es que representa el identificar, desarrollar, canalizar y mejorar toda la potencialidad de la empresa y de su personal, para transformarla en una realidad.
Ya que el liderazgo, como factor importante dentro de una empresa, ha tratado de obtener rasgos y características de una persona, que lo conviertan en un líder. Se
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hacen algunas investigaciones de acuerdo a su aspecto físico, (altura, peso, sexo) así como también de su carácter (extrovertido/introvertido, reflexivo/impulsivo, etc.). Sin embargo en las investigaciones recientes se han encontrado otros rasgos que ayudan a identificar a un líder, los más importantes son: CAPACIDAD COGNOSCITIVA CARISMA FLEXIBILIDAD Y CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN AFECTIVIDAD POSITIVA (CALIDEZ) CREATIVIDAD Y ORIGINALIDAD CONOCIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN SEGURIDAD EN SI MISMO DESEOS DE DIRIGIR IMPULSO PERSONAL HONESTIDAD E INTEGRIDAD.
Se evidencia así, que no cualquier persona logra reunir todos los rasgos, y aunque los tenga, no garantiza el éxito, es posible que no posea alguna de estas características, que las mejore, o que simplemente no desee el compromiso.
Es de mencionarse que el liderazgo incluye algunas habilidades, por ejemplo, habilidades humanas para trabajar eficazmente con las personas y en equipo, habilidades de conceptualización para pensar en términos de modelos, marcos de referencia, etc., también impacta por las situaciones. Tiene diferentes respuestas (no estandarizadas), que deben adecuarse al medio en el cual se desarrollan, pretender que siempre se tenga la misma respuesta, implica impedir la creatividad del liderazgo, que también es una característica. Uno de los aspectos importantes es que debe ofrecer informes a sus superiores, para tener capacidad tanto para ejercer autoridad como para someterse a ella.
Todos estos factores son de vital importancia y cada persona tiene una forma muy particular de combinarlas y ejercerlas, a esto se le conoce como estilo de liderazgo,
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es una “percepción” que tiene el personal sobre la manera de ejecutar las acciones del liderazgo. “RESIDE EN LA REALIDAD EN LOS OJOS DE QUIENES LOS PRESENCIAN”1. En lo que respecta a la forma en como el liderazgo se relaciona con su personal, se podrían clasificar básicamente de dos maneras: LÍDERES NEGATIVOS, LÍDERES POSITIVOS. Se entiende como líderes negativos, aquellos que tienen una actitud de reprimenda hacia su personal, ya sea con sanciones económicas, ceses temporales, o reprimendas verbales delante del personal, etc. Su carácter es autoritario, que demuestra que son autoritarios y poco dispuestos al cambio, basan su poder en el miedo con la creencia de así mejorar la productividad, comúnmente se les llama jefes.
En cambio, los líderes positivos, ejercen su poder con las retribuciones, sean económicas o de otro tipo, basan su autoridad delegando responsabilidades y motivando a los empleados. Este tipo de liderazgo es el que normalmente se busca, ya que como se mencionó, motiva mas no impone.
Cuando se analiza la forma en como se emplea el poder por parte del líder, se pueden observar dos tipos: CENTRALIZACIÓN DEL PODER Y RESPONSABILIDADES EN UNA SOLA PERSONA. CENTRALIZACIÓN DEL PODER Y RESPONSABILIDADES EN EL GRUPO.
Si el poder y la responsabilidad recaen sobre el líder, se le denomina AUTOCRÁTICO, si en cambio recaen sobre los empleados se le denomina PERMISIVO. Cualquiera que fuese el caso, este estilo de poder no es el deseado, ya que se basa en amenazas y castigos o ignora sus responsabilidades, dando así una percepción negativa en los empleados. La centralización del poder y la responsabilidad en el grupo, es decir, el líder y los empleados, normalmente es el más beneficioso, ya que esto involucra una participación activa de ambas partes, motivando y orientando sus esfuerzos hacia los objetivos
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planteados. A este tipo de liderazgo, le gusta el trabajo en equipo, ofrece apoyo psicológico y está interesado en resolver o ayudar en los problemas del trabajador.
Es necesario también mencionar, que no siempre es posible enfocarse en una sola manera de ejercer el poder, en algunas ocasiones se hace necesario cambiar el estilo, el cual depende de las circunstancias en las cuales se encuentre la empresa, normalmente a esto se le conoce como CONTINGENCIAS del estilo de liderazgo.
Con todo lo anteriormente expuesto, se observa que el papel de líder es muy complejo, ya que existen factores que pueden impedir la aplicación de los conceptos de liderazgo, normalmente llamados neutralizadores, entre los cuales se encuentran las características de los subordinados, los trabajos, la estructura funcional de la organización, etc. Para ello el líder deberá tomar en cuenta algunos facilitadores, cuya principal función es la de amplificar el impacto que tiene el líder sobre sus empleados. Como ejemplo podremos mencionar el caso en el cual existe una distancia física entre el líder y el empleado, esta debe ser sustituida por una retroalimentación de los compañeros, para lograrlo, el facilitador más empleado es la formación de grupos de trabajo, buscando una relación entre ambos.
1.4 LA PARTICIPACIÓN
Uno de los mayores problemas que tiene una empresa, es aquel en el cual el personal realiza su trabajo de manera automática, sin una activa participación e involucramiento en su trabajo, como normalmente se conoce: “NO SE PONEN LA CAMISETA”,
lo cual normalmente produce un bajo rendimiento de los empleados, este se
debe a la creencia de dependencia hacia los demás (ya sea un compañero y su jefe inmediato). Se puede mejorar ofreciendo una mayor autonomía a los empleados, compartiendo información de importancia y otorgándoles cierto control sobre su trabajo.
Para lograrlo se propone:
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-Proporcionar una apropiada capacitación sobre la función o trabajo que realice el empleado con el fin de conocer la importancia e impacto que tiene su trabajo. -Permitir cierto control sobre las acciones que realicen aunado a la responsabilidad de los resultados. -Mostrar los logros obtenidos por sus compañeros, con el fin de que observen un modelo que los oriente sobre los requisitos solicitados. -Realizar una retroalimentación a base de estímulos, principalmente de tipo psicológico como pueden ser los elogios, aliento verbal y reconocimiento delante de sus compañeros. -Reducir las tensiones y angustias debido a la inseguridad, ayuda a las tareas y una atención hacia sus necesidades.
Con estos cinco puntos un líder puede lograr que los empleados se den cuenta de que cuentan con herramientas que ayudan al mejoramiento de la empresa, se les valora como un individuo importante que realmente impacta y además que cuenta con talento, es decir, eleva su autoestima, logrando un mejor desempeño.
La mejor manera de involucrar a los empleados, es contar con un liderazgo de tipo participativo, en el cual se involucra tanto al personal como a los directivos en la toma de decisiones. La participación involucra el aspecto mental y emocional para el logro de los objetivos o metas planteados, compartiendo las responsabilidades, es decir, involucramiento total del ser. Cuando una persona participa, activa su ego con el afán de verse involucrado en la toma de decisiones, esto lo lleva a una verdadera participación ofreciendo o solicitando opiniones, efectuando reuniones, etc. De otra manera lo único que se obtendrá será una semi-participación resultando una falsa impresión de interés.
Es importante motivar a los empleados a contribuir, dando origen a la iniciativa y creatividad para lograr los objetivos planteados, la participación es la principal promotora de la motivación, contribuyendo a un interés sobre los temas a tratar y un impacto importante, cada uno de los individuos participantes deberá tener un conocimiento del área a tratar, de lo contrario sus opiniones pueden estar fuera de
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contexto o simplemente no podrán ser ejecutadas. Una persona que participa cuestiona, una persona que no participa no contribuye, por lo que solo acepta las sugerencias.
Como se ha mencionado, es necesario responsabilizar a los empleados de las acciones que se tomen, con ello se logra su involucramiento, además, sirve como un medio de control. Cuando se trabaja en equipo, las responsabilidades tienen otro efecto importante, fortalecen dicho trabajo, obligando indirectamente a realizar todos los esfuerzos para alcanzar los objetivos planeados. En algunas ocasiones, va ligado a proporcionar una autonomía sobre su labor, con ello no quiere decir que se tiene que dejar toda la responsabilidad en ellos, sino mas bien brindarles las oportunidades y ayudas para lograr los objetivos.
No todas las personas son capaces de aceptar las responsabilidades, normalmente se debe al desinterés en las actividades que se realizan o a falta de confianza, por lo cual es importante implementar medidas para combatir estas deficiencias, ya sea por medio de ejercicios grupales, orales o motivacionales.
Cuando se tiene una participación activa se pueden lograr muchos beneficios, algunos pueden ser directamente observables, otros no son tan evidentes. Lo normal es que con esto se logre no solo una mayor productividad sino también un mejoramiento en los sistemas de calidad. Realizando un análisis del tiempo que se invierte en las dinámicas grupales, se nota si existe un verdadero impacto que ofrezcan mejoras reales no solo a corto plazo, sino también a largo plazo.
Muchos son los motivos que influyen en el uso de la participación, algunos de ellos son los resultados que la misma u otras empresas han obtenido como resultado de investigaciones anteriores. Se tiene muy presente los casos de los círculos de calidad que se implementaron en Japón en los años 50 y 60, logrando un incremento importante en la calidad y mejora de los sistemas de producción. En ocasiones, la gerencia tiene una gran necesidad de elevar la productividad teniendo los mismos recursos humanos o de materia prima, con el involucramiento del personal se logra analizar cuales de los procesos producen desperdicios, o simplemente que retrasan la
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productividad, la mejor persona que conoce estos sistemas, es aquella que por su contacto y con su experiencia, ayuda a mejorarlos.
En un ambiente multidisciplinario, en donde cada persona tiene aptitudes diferentes, cada una se puede complementar, mejorando aspectos débiles de algunos e incrementando aquellos que de por si, lo son, motiva a un esfuerzo en la aplicación de la participación. Algunos empleados, por su naturaleza, tienen la necesidad de hacerse notar, es decir, tener un significado en la empresa. Es muy importante tomar en cuenta este factor, no solo para mejorar la participación, sino para servir de indicador de las capacidades y así tener una base en el momento de elegir una promoción.
Es posible que los beneficios de un programa de participación no sean visibles de inmediato, por lo que es necesario tomar en cuenta varios factores: la disposición de los empleados, su capacitación, el grado de interés que posean, los compromisos obtenidos no solo de los empleados, sino también del líder, la estructura organizacional de la empresa, el tiempo que se dedique a las actividades grupales, los objetivos y compromisos, el número de participantes, etc. Todos estos deben ser tomados en cuenta para un análisis real de los alcances obtenidos.
Se pueden obtener grandes beneficios para las empresas, entre otros, incremento en la producción de la calidad, creatividad e innovación de productos, procesos o servicios, logrando incrementar las ganancias. Para los empleados, los resultados a obtener son, mayor aceptación, no solo grupal, sino individual, mayor eficacia personal al estar involucrados en el proceso; menos tensión en el trabajo acarrea una incidencia menor en los accidentes laborales, mejor concentración, un mejor ambiente laboral y una mayor satisfacción personal.
Con los programas de participación, el líder puede sentir amenazado su poder, es necesario trabajar sobre este aspecto haciéndole ver que aquella, mas que una pérdida de poder es una ganancia, por ejemplo en el concepto de autocrática, el poder es medible como una cantidad fija bien definida, debe ser aplicada por la dirección y debe fluir de los mandos altos hacia abajo. En cambio con el liderazgo de tipo participativo se considera que la cantidad de poder es variable, proviene de los
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individuos tanto oficiales como extraoficiales, es aplicado por las ideas y las actividades compartidas de un grupo y además fluye en ambas direcciones, de los mandos altos hacia abajo y de abajo hacia los mandos altos. Uno de los aspectos que deben tomarse en cuenta cuando se desea establecer una dinámica grupal, es hacer un análisis de los prerrequisitos de la participación. Estos son de vital importancia para el éxito del programa. Los más importantes son: TIEMPO ADECUADO. BENEFICIOS POTENCIALES MAYORES QUE LOS COSTOS. INTERÉS POR PARTE DEL PERSONAL. ADECUADA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL. CAPACIDAD MUTUA DE COMUNICACIÓN. NINGUNA AMENAZA DE SANCIONES POR CUALQUIERA DE LAS PARTES. DEFINIR EL MARGEN EN EL CUAL SE TRABAJA.
Si bien en todas las empresas el tiempo es un factor importante, este no debe ser medible solo por el grado de productividad, también por los beneficios que tenga en las actividades de un programa de participación. Muchas empresas objetan que este tipo de esfuerzos son infructuosos, es necesario hacer hincapié en los beneficios que se obtienen. El tiempo de las participaciones debe ser el adecuado, de tal manera que sea ni muy corto como para que no se puedan tratar los temas como tampoco demasiado prolongado como para olvidarse de las actividades a realizar en la empresa.
Todo proceso lleva implícito un costo, también los programas de participación, no debe ser excesivo ya que se corre el riesgo de que los beneficios sean opacados por el costo del programa, provocando su fracaso.
Si los temas a tratar son de interés para el personal, darán mejores resultados, pues pondrá en acción los factores personales antes expuestos, el involucramiento mental y emocional, un mejor rendimiento en el programa y garantizando un menor ausentismo y mayor creatividad e innovación.
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Las personas involucradas en los procesos participativos deberán tener el conocimiento de los temas a tratar, si se trata de un proceso técnico, debe contar con el conocimiento y la experiencia necesaria para poder implementar sus sugerencias o análisis del proceso.
Debe poseer cierto grado de habilidad para la comunicación, en caso contrario, es necesario implementar algunas dinámicas para ejercitar esas habilidades, logrando así, impedir malos entendidos o una interpretación errónea.
No obligar a los empleados a trabajar en los equipos de participación bajo amenazas, ya que esto provoca gran desinterés, poca participación y en ocasiones conlleva al fracaso del programa. A cambio de esto, trabajar en el convencimiento del personal haciéndole ver la importancia y el impacto que se tendrá no solo en la empresa, sino también en el aspecto personal.
No invadir áreas en las cuales los participantes no estén involucrados, pues es necesario conocer el tema que se trata. Además el invadir otras áreas, conlleva a una desintegración por parte de los diferentes equipos en estas.
1.5 COMPONENTES DEL SERVICIO
El servicio está destinado a satisfacer una necesidad. Sin embargo, son múltiples las formas de hacerlo, tanto comprador como vendedor, perciben en la unidad del servicio ofrecido distintos componentes de naturaleza claramente diferentes, que permiten distinguir conceptualmente unos servicios de otros. Un servicio se forma por COMPONENTES TANGIBLES (bienes o artículos físicos) y COMPONENTES INTANGIBLES
(beneficios sensoriales, psicológicos, o cognitivos). La
precisión de estos elementos define o determina el CONCEPTO DE SERVICIO, o sea, la concepción abstracta o teórica previa del servicio deseado expresado mediante precisión cualitativa y cuantitativa de sus componentes. La materialización del concepto
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da origen al PAQUETE DE SERVICIOS, el cual está formulado en un conjunto de beneficios a ser entregados al consumidor como satisfactor de la necesidad.
Ejemplo: paquete de servicio en Restaurante
Componente
Beneficio
Elementos
Tangible
Material o más tangible
Mesas, sillas, manteles, vajilla, cristalería, cubiertos, comidas, bebidas.
Intangible
Sensorial
Olor, Iluminación, Música ambiental, Sonido
(5 sentidos)
del Servicio, Atmósfera, Ornamentación, Comodidad, Actitud del Personal, etc.
Psicológico
Status,
moda,
importancia,
halago,
Sensación
Sensación
de
de
bienestar
Sensación de satisfacción, etc.
Cognitivo (información
El menú. La carta, La decoración, La significativa,
aprendizaje;
vestimenta
del
personal,
La
música
responde a la necesidad de saber,
El conocimiento del personal, La señalética,
aprender, experimentar del Cliente)
etc.
Otro concepto a considerar es el de NIVEL DE SERVICIO que corresponde a la percepción del cliente de la calidad del servicio recibido; es la mezcla compleja de atributos explícitos e implícitos percibidos y evaluados por el cliente; es la síntesis intuitiva del grado de adecuación del servicio ofrecido a la necesidad del cliente comparado con sus expectativas y con el servicio de la competencia.
De gran importancia resulta, distinguir los componentes tangibles e intangibles de un servicio, pues las formas de controlar la calidad de la prestación dependen de la naturaleza de los componentes. Los elementos tangibles contarán con control de calidad a las entradas, al proceso y al producto final en forma estándar. Los componentes intangibles, en cambio tendrán un control del Nivel de Servicio en la
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percepción del consumidor, encuestas, estudio de quejas y felicitaciones, variación de la demanda, variación de clientes, fidelidad de marca, cumplimiento de estándares de proceso, indicadores de satisfacción de usuarios, etc.
Esta diferenciación entre aspectos tangibles e intangibles, resulta muy útil también al momento de la promoción de los servicios; la clave es hacer tangible lo intangible. Un organizador de banquetes de un restaurante elegante puede hacer tangible el producto al llevar muestras de repostería en las visitas de ventas. Esto crea un buen nombre y ofrece al cliente potencial una señal sobre la calidad de los alimentos en el restaurante.
La evidencia física se presenta de muchas formas. Las servilletas que envuelven los vasos en las habitaciones de los huéspedes sirven para que los clientes sepan que los vasos están limpios. El doblez del papel del baño permite al huésped saber que el baño está aseado. Todo lo relacionado con una empresa hotelera o restaurantera comunica algo.
E. Sasser asegura que los atributos fundamentales en base a los cuales el cliente juzga el servicio son los siguientes: SEGURIDAD DEL CLIENTE O DE SU PROPIEDAD. CONSISTENCIA, HOMOGENEIDAD. ACTITUD, RELACIÓN INTERPERSONAL DEL PERSONAL / CLIENTE. COMPLETITUD, GRADO DE DIVERSIDAD DE SERVICIOS AFINES OFRECIDOS EN EL SISTEMA GLOBAL DE PRESTACIÓN.
ÁMBITO, AMBIENTE Y ATMÓSFERA EN LA QUE SE OFRECE Y PRODUCE EL SERVICIO. DISPONIBILIDAD, ACCESIBILIDAD EN EL TIEMPO Y ESPACIO; PROXIMIDAD A LOS CLIENTES, HORARIOS ADECUADOS, ETC.
A TIEMPO, OPORTUNIDAD, EN SINCRONÍA. ADAPTABILIDAD, ADECUABLE AL USUARIO EN LA OFERTA Y EN EL PROCESO. COSTO
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El objetivo de un proceso de mejoramiento y aseguramiento de la calidad de los servicios en un hotel o restaurante, es eliminar cualquier brecha o gap entre lo que los clientes quieren y lo que realmente obtienen.
Para entregar el servicio, la organización estructura un SISTEMA DE SERVICIO, es decir, un conjunto de elementos identificables, unidos o relacionados entre sí, que interactúan para alcanzar el objetivo de cautivar al cliente.
En este modelo que puede representar un hotel o restaurante, podemos identificar: lOS CLIENTES, que naturalmente resultan indispensables; el SOPORTE FÍSICO, es decir la Localización, Edificios, Máquinas, Equipos e Instrumentos; el PERSONAL EN CONTACTO PEC (recepcionistas, camareras, garzones, meseros, etc.), que pueden ser mínimos; el SISTEMA DE ORGANIZACIÓN INTERNA, que constituye la parte poco o nada visible por los clientes, y donde opera el Personal de Soporte (aseadores, mantenimiento, administración, cocina, etc.); y finalmente los demás clientes, sobre todo en servicios de gran público con clientela simultánea.
Al observar al sistema en acción podemos imaginar por ejemplo que el Cliente A es un hombre de negocios que intenta tener una excelente comida junto a un importante cliente con el que espera cerrar un buen negocio y, por otro lado el Cliente B podría resultar una familia con niños pequeños un tanto desordenados.
En estas circunstancias, lo más probable es que ambos clientes, se retiren insatisfechos del restaurante a pesar de la excelente comida y buena atención que usted pudo entregar. La razón es que los clientes no solo interactúan con su negocio y
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el personal sino que también interactúan entre ellos, de tal forma que en el caso del ejemplo, los desórdenes de los niños del Cliente B pudieran molestar al Cliente A. Es como cuando se encuentran fumadores y no fumadores en un mismo espacio. Por lo anterior y para disminuir las brechas o gap, en lo que respecta al Diseño del sistema de servicio, se deberá tener gran cuidado con definición precisa y delimitada de lo que se quiere ofrecer; teniendo muy presente la noción de segmentación; identificando, caracterizando y precisando los elementos del sistema y las relaciones entre estos elementos (proceso); y por supuesto sin olvidar el Soporte de la Oferta, es decir el Personal en Contacto y el Soporte Físico.
Bajo este mismo aspecto del diseño, resulta necesario tener especial cuidado con la segmentación de los clientes, estas precauciones estarán orientadas a asegurar un óptimo manejo de las relaciones entre los elementos del sistema, para facilitar su equilibrio y asegurar los resultados. Naturalmente, aquí las decisiones claves serán el criterio de segmentación y la elección del segmento.
Otro aspecto de relevancia en el diseño, es la relación con la capacidad del sistema, ya que este aspecto implica tomar ciertas decisiones críticas y difíciles, pues la capacidad del sistema una vez determinada es difícil de cambiar, y se ve afectada por la estacionalidad y ciclicidad típica en la demanda de los servicios, requiere de un conocimiento de mercado casi completo y muy difícil de obtener sin operar.
Las consecuencias en las operaciones o Gestión del Sistema presentan un verdadero desafío, en cuanto a que a mayor complejidad derivada de la participación controlable a medias del cliente en el sistema, todas las relaciones de éste con los restantes elementos del mismo, deben ser cuidadosamente administradas.
Las consecuencias en el desarrollo y la distribución están determinadas por la presencia activa del cliente, lo que obliga a la empresa a instalarse cerca del cliente. Por ello, crecer no significa aumentar la capacidad de la unidad sino instalar otra unidad en otro mercado. La "fabricación" de los servicios no puede estar concentrada.
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Finalmente, tenemos las consecuencias sobre la satisfacción del cliente. El enfoque de Sistema de Servicio nos da nuevas perspectivas para el control, múltiples dimensiones para evaluar la satisfacción alcanzada, y bases efectivas para lograr la excelencia en el servicio.
Es claro que la mayor parte de las técnicas industriales de control de calidad no son aplicables a los servicios, por no existir la posibilidad de filtrar servicios bajo el estándar. En cuanto a las múltiples dimensiones para evaluar la calidad de servicios, podemos mencionar la calidad del servicio vs. expectativas del cliente, calidad de la atención vs. actitud adecuada, calidad del proceso vs. fluidez, eficacia, facilidad y grado de adecuación, etc. Finalmente, en cuanto a las bases efectivas para lograr la calidad, el enfoque de Sistema de Servicio nos permite medirla, estableciendo en cada dimensión una batería de índices cuantitativos que permiten una aproximación objetiva a la calidad de la prestación; nos permite controlar el proceso, por medio del análisis profundo del soporte físico, del personal en contacto y su interacción con el cliente desde el punto de vista de sus necesidades y expectativas, y el desarrollo de equipos de trabajo para el mejoramiento del nivel de servicio, lo cual aumenta la motivación del personal en contacto y personal de soporte, y permite canalizar sus energías innovadoras.
1.6 ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL EN CONTACTO El PEC, o PERSONAL EN CONTACTO CON CLIENTES, es decir, aquellos que están "fabricando" el servicio en presencia del cliente y con el cliente, constituyen la cara de la empresa frente al consumidor, y su desempeño debe cumplir un requisito fundamental en la interacción con el cliente, esto es que debe tener una actuación profesional, pero sin caer en la deshumanización, debe ser capaz de dominar sus reacciones afectivas y controlar las del cliente, evitar el robotismo y mantener una cuota de personalización.
El PEC tiene el poder de distorsionar al extremo el resultado final del servicio. En mucho, del PEC depende la sonrisa final, o la cara de frustración del huésped.
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El PEC posee un comportamiento determinado por intereses que podemos indicarlos como de tres tipos: •
Los INTERESES PROPIOS, cuya defensa se manifiesta básicamente en desarrollar un trabajo compatible con su naturaleza y sentirse bien compensado;
•
Los INTERESES DE LA EMPRESA, que le obligan a defender intereses monetarios directos, respeto a las normas y procedimientos, cuidado de la propiedad y activos, y cuidado de los clientes; y
•
Los INTERESES DEL CLIENTE, que exigen el mejor servicio al mínimo costo.
Las funciones que desempeña el PEC, al interior de la zona de contacto, son de dos tipos: •
De CARÁCTER OPERATIVAS, cuando corresponden a la ejecución de un conjunto de operaciones, tareas y procedimientos, y que constituyen la parte más tangible del servicio; y
•
De CARÁCTER RELACIONAL, cuando se refieren a la manera, al modo o la actitud en que el personal en contacto realiza la función operacional, especialmente en los puntos de encuentro con el cliente o Momentos de la Verdad.
En la Función Relacional, se distinguen los aspectos visibles, como la apariencia física del PEC, el estado de su indumentaria o uniforme, el estado y ambientación del soporte físico; los aspectos gestuales, tales como los gestos y ademanes que deben denotar profesionalismo, y la cortesía reflejada en sonrisa natural y contacto visual amistoso; y finalmente los aspectos verbales relacionados en el fondo con la educación, la concisión y precisión en la construcción de frases, relacionados en la forma con la modulación clara, nitidez del timbre, seguridad y profesionalismo en el tono.
Lo anterior, sumado a ciertos elementos y aspectos críticos propios de la naturaleza de la función del PEC, hace que la administración del personal en contacto sea un verdadero desafío para los administradores.
En efecto, la posición del PEC como elemento del sistema ubicado en la frontera entre el cliente y la empresa, le lleva a ser base de la personificación e identificación de
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la empresa, constituyéndose en factor clave de su imagen. Los divergentes intereses de la empresa, de su cliente y de sí mismo, dificultan su acción de arbitrar el equilibrio necesario para la satisfacción de todas las partes. Por otro lado, el doble papel operacional y relacional, resulta difícil de realizar plenamente, sin errores, y más aún de mantener en el tiempo. Finalmente, sabemos de la dificultad para conseguir u obtener personas naturalmente aptas o a gusto para realizar funciones operacionales y relacionales simultáneamente; y peor aún, una última dificultad surge por la posición que habitualmente tiene el PEC en la organización, ocupando los últimos lugares tanto en materias de jerarquía como estatutarias y salariales.
En consecuencia, resulta muy difícil proponer soluciones definitivas, por ello solo se indican algunos principios y orientaciones para una adecuada gestión del PEC.
Una primera idea básica es la relativa a la importancia de establecer un estilo, en el desempeño del personal en contacto, radica no solamente porque con ello es posible lograr una cierta identificación, imagen y diferenciación para la empresa, sino porque al valorizar, diferenciar y enriquecer las tareas, funciones y posición del personal frente al cliente, la empresa está manifestando su reconocimiento a la importancia de éste como elemento estratégico en la fabricación del servicio.
Lo anterior genera en el personal, un fuerte sentimiento de satisfacción y orgullo de pertenecer a la empresa, lo cual se convierte al mismo tiempo en elemento de compensación adicional al sueldo, que el empleado preferirá no rechazar.
De vital importancia resulta la definición y diseño de las funciones, el delimitar y precisar lo más posible el contenido operacional y relacional de la función del PEC; descomponer las tareas, prever las contingencias y hacer un diagrama a detalle de los puntos críticos o momentos de la verdad, describiendo los aspectos visibles, gestuales y verbales asociados a la función relacionar, y expresarlas en estándares de servicio, principio básico a seguir. De gran ayuda para facilitar las funciones del PEC: capacitación continua, con programas de aprendizaje y formación a partir del diagrama de servicio y listado maestro de momentos de contacto con el cliente.
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La limitación de las zonas de arbitraje de intereses, sacando de ella el mayor número de demandas conflictivas, reduciendo la amplitud de la oferta, y reduciendo la amplitud del segmento, orientación que resulta útil para una mejor gestión del PEC.
Finalmente, la formación de equipos de trabajo de mejoramiento del servicio, a fin de aprovechar la energía innovadora y la experiencia del personal para una evolución armónica entre sus funciones y el proceso de prestación del servicio, son algunas de las ideas y principios orientadores que nos ayudarán en la administración del personal de primera línea, en contacto con el cliente.
Para completar este capítulo, es necesario que recordemos que del PEC, no solo depende que la percepción por parte del consumidor sea positiva respecto de la calidad del servicio, sino también, de él depende en gran medida, la fidelidad del consumidor y el desarrollo de una participación afectiva más profunda, lo cual es una de las mejores ventajas competitivas posibles en empresas de servicio.
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CAPITULO II
LA CASONA DEL BEATERIO
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2.1 SITUACIÓN Y PERSPECTIVAS DEL SECTOR RESTAURANTERO DE LA REGIÓN DE XALAPA, VERACRUZ. El Plan Veracruzano de Desarrollo 1999-2004, establece como una tarea fundamental del sector turismo recuperar y acrecentar la competitividad en esta rama para el desarrollo del Estado. En Xalapa, como segundo destino turístico del Estado de Veracruz, un grupo de investigadores del I.I.E.S.C.A.U.V. realizaron durante los años 1999-2000 una investigación denominada Situación y Perspectivas del Sector Restaurantero de la Región de Xalapa, Veracruz, que se llevó a cabo con el objetivo de identificar sus características y proponer alternativas estratégicas de desarrollo empresarial. Como resultado se propone la realización de un análisis:
ANTECEDENTES SOCIOECONÓMICOS DEL ESTADO DE VERACRUZ
De acuerdo con el Plan, el Estado de Veracruz concentra el 3.7% del territorio nacional, el 7.4% de la población mexicana, el 7.2% del empleo total (2.89 millones de trabajadores) y el 4.7% del Producto Interno Bruto del país (PIB de Veracruz 63,730 millones de pesos: sector terciario 60% del valor agregado estatal, sector secundario el 30% y sector primario el 10% restante); asimismo, es el primer generador nacional de energía y uno de los más importantes productores de alimentos, entre otros aspectos.
El Estado de Veracruz, cuenta con tres de los puertos más importantes de México (Tuxpan, Veracruz y Coatzacoalcos), ubicados estratégicamente en el norte, centro y sur de la entidad.
Cuenta con una población cercana a 7.25 millones de habitantes, siendo una de las entidades históricamente más pobladas del país, solo detrás del Estado de México y del Distrito Federal. De continuar las tendencias observadas a lo largo del siglo, en el año 2025, Veracruz tendrá una población de aproximadamente 10.2 millones de habitantes (3 millones más que en la actualidad), lo que representa un ritmo de crecimiento promedio anual de 1.3% durante los próximos veinticinco años.
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La población de Veracruz, tiene un rango de edad que oscila entre los 15 y los 64 años en el 63% de los habitantes. Del total de la población, su composición por sexo es prácticamente igual, ya que 51% son mujeres y el 49% son hombres. Se prevé que la edad promedio aumentará del actual 23.1 años a 30.4 años en el 2025.
A pesar de que el 80% de los 210 municipios de Veracruz, registraron incrementos de su población en los últimos años, el 57% de los habitantes se concentra en los municipios de la zona meridional, que comprende las regiones denominadas como las selvas, las grandes montañas y sotavento que también se consideran como las zonas concentradoras del empleo total. Los centros urbanos agrupan ya más de dos terceras partes de la población veracruzana y solamente el 25% vive en zonas rurales.
Entre 1995 y 1999 el personal ocupado creció 2.48% (promedio anual), 0.88% más que la tasa de crecimiento anual de la PEA (Población Económicamente Activa). La tasa de desempleo abierta oscila en 3% (2.5% superior al promedio nacional). Las plazas laborales del estado se ubican en los diferentes sectores de la siguiente manera: sector terciario el 27.6%; sector secundario 11.3% y sector primario 8.0%.
El empleo del sector primario se concentra en las regiones central, centro norte y las grandes montañas, y en menor medida en la de sotavento; en el sector secundario las plazas laborales se concentran en las selvas y, en menor escala, en las grandes montañas y sotavento; en el sector terciario la concentración principal se localiza en: Veracruz-Boca del Río, Xalapa, Coatzacoalcos, Córdoba, Orizaba y Poza Rica.
COMERCIO EXTERIOR
Considerando que Veracruz se ubica entre los estados que menos inversión captó en los últimos años, el reto ha sido revertir esta situación, llevando a cabo las acciones necesarias de promoción y desarrollo de infraestructura para convertir a la entidad, en un polo de atracción de la inversión internacional, particularmente en sectores como el manufacturero.
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Las políticas de fomento que se presentan prevén una intensa promoción del estado entre potenciales inversionistas nacionales y extranjeros pretendiendo lograr un incremento en la inversión extranjera directa.
Asimismo, se han realizado gestiones para instalación de oficinas de promoción en el extranjero, que contribuyen a las tareas de promoción de productos y oportunidades que ofrece el Estado de Veracruz, brindando asistencia y asesoría no únicamente a empresarios veracruzanos, sino también a posibles inversionistas nacionales y extranjeros, así como al interesado en conocer más de cerca al Estado.
Se ha desarrollado material promocional impreso y electrónico, que sirve como instrumento fundamental para dar a conocer a nivel internacional las ventajas competitivas de la entidad, éste se difunde a través de las distintas embajadas, consulados y consejerías comerciales alrededor del mundo, así como en las ferias y eventos internacionales en que Veracruz ha tenido presencia.
Según la información de las empresas registradas, las exportaciones del Estado de Veracruz durante los primeros 6 meses del año 2002, sumaron 494.8 millones de dólares y las importaciones 328.8 millones de dólares, alcanzando un superávit de 165 millones de dólares.
La mayor parte de las exportaciones veracruzanas se concentran en el sector manufacturero y agroindustrial, por lo que la política de fomento en el sector se ha encaminado a diversificar productos y mercados. Los principales productos de exportación son: fundición y manufacturas de hierro y acero; productos químicos orgánicos e inorgánicos; café, prendas de vestir, frutas comestibles y tabaco.
De acuerdo a datos de 1998, de las empresas con inversión extranjera, el 38 % cuentan con capital de origen estadounidense y el 23 % de origen español. La mayor parte de las empresas con participación extranjera se ubican en el sector manufacturero, que registra el 44.2% del total; en comercio se encuentra el 27.9%; en servicios, el 17.8%; y en otros sectores, el 11.1%.
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DESARROLLO ECONÓMICO
Se han establecido líneas estratégicas generales que permitan dinamizar la economía del estado y la generación de empleos, a través de acciones orientadas hacia la capacitación, el desarrollo empresarial, la gestión de financiamientos, la disminución de costos de transacción y el desarrollo de una cultura de calidad.
Para alcanzar estos fines, el Plan de Desarrollo, propone siete grandes líneas de acción: DESARROLLO JURÍDICO E INSTITUCIONAL, AMPLIACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA ECONÓMICA QUE PERMITA UNA MAYOR ATRACCIÓN DE INVERSIONES NACIONALES Y EXTRANJERAS,
IMPULSO
A LA COMPETITIVIDAD INDUSTRIAL, MODERNIZACIÓN DE LA
COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN QUE ARTICULAN UNA POLÍTICA INTEGRAL DE FOMENTO ECONÓMICO, FOMENTO AL TURISMO
(objeto de nuestro estudio), APLICACIÓN DE UNA
POLÍTICA ACTIVA DE COMERCIO EXTERIOR
que privilegia la promoción de las exportaciones
veracruzanas y la AMPLIACIÓN DE LA DISPOSICIÓN DE FINANCIAMIENTO.
TURISMO COMO FACTOR DE DESARROLLO
La estrategia general para el desarrollo turístico del Estado de Veracruz busca fortalecer su competitividad frente a otros estados y países; por lo tanto, es evidente que la tarea fundamental del sector turismo es la de recuperar y acrecentar la competitividad en esta rama de actividad fundamental para el desarrollo del estado, por lo anterior, se requiere consolidar la importante infraestructura de servicios turísticos que ya dispone el estado, a través de un agresivo programa de inversiones.
Los conceptos que toma como referencia el Plan Veracruzano de Desarrollo 1999-2004 representan la fuerza competitiva del Estado, tanto a escala nacional como internacional son: CULTURA, NATURA, AVENTURA Y ESTRUCTURA.
La prioridad se ha canalizado hacia el mejor aprovechamiento de sus mercados naturales de playa y sol, y el valioso patrimonio natural, histórico, cultural y gastronómico que posee, lo cual está convirtiendo al turismo en uno de los detonadores del desarrollo económico de la entidad.
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Se ha decidido conservar la regionalización de la entidad en siete zonas turísticas, a partir de las cuales se establecen una serie de circuitos con productos turísticos específicos en cada una de las rutas. Este esfuerzo constituye un factor de apoyo a la comercialización más eficiente del producto turístico veracruzano, desarrollando el concepto para cada una de ellas.
ACCIONES EN MATERIA DE TURISMO
Con el fin de apoyar el desarrollo de las actividades turísticas y lograr una mejor planeación y promoción de los servicios y atractivos en la entidad, se constituyó el CONSEJO ESTATAL DE DESARROLLO Y PROMOCIÓN TURÍSTICA mediante el cual se convoca la participación de las dependencias federales, estatales y municipales, los sectores social, educativo, y privado, así como a organismos no gubernamentales.
En él participan las Comisiones de Desarrollo y Planeación, la de Promoción y la de Playas y Ríos, a través de las cuales se pretende consolidar a Veracruz como el principal destino turístico nacional de aventura y ecoturismo; impulsar una cultura turística que redunde en servicios de calidad; e introducir nuevos destinos para atraer un mayor número de turistas nacionales, así como incrementar gradualmente, el número de extranjeros que visitan la entidad.
La creación y consolidación de una cultura turística obliga a realizar un esfuerzo sistemático y permanente de capacitación en la materia, dirigido a todos los prestadores de servicios, que abarque desde conocimientos técnicos básicos para personal de contacto, camaristas, meseros, entre otros, hasta la manipulación higiénica de alimentos y bebidas, que en el campo gastronómico es fundamental para prevenir las enfermedades transmitidas por deterioros o mala calidad del producto o deficiencias en su preparación, así como para elevar la calidad en el servicio.
Además de las acciones antes mencionadas, se ha venido trabajando en dos grandes vertientes: por un lado, en la diversificación y consolidación del producto turístico veracruzano, lo cual implica el desarrollo de corredores y regiones que resulten
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atractivos para los visitantes tomando como base los principales centros de atracción de turismo. Esto se logra mediante el ordenamiento de los elementos que integran el espacio turístico estatal, como un factor para impulsar la afluencia de visitantes, las inversiones y las facilidades, estimulando las conexiones entre las diversas regiones y sus mercados naturales.
Por otra parte, esta estrategia implica la elaboración de catálogos sobre diversos elementos que integran la oferta turística del estado, tales como la Guía Oficial de Alojamiento y el Catálogo de Turismo Alternativo del Estado, entre otros.
A la fecha, se ha integrado la información sobre turismo alternativo, como el ámbito de negocio turístico que presenta un mayor crecimiento en la entidad. Información que servirá de base para la elaboración del Catálogo de Turismo Alternativo del Estado de Veracruz.
Se solicitó la participación del sector privado para recabar el inventario de turismo alternativo, acción que se coordinó con la Asociación Mexicana de Turismo de Aventura y la Asociación Veracruzana de Turismo Alternativo.
Otra de las acciones que destacan por su importancia para la diversificación del producto es la elaboración de la propuesta metodológica para la integración del Programa para el Desarrollo Turístico del Estado de Veracruz, el cual se ha trabajado conjuntamente con la empresa de consultoría española Turismo, Hotelería y Recreación. Este proyecto implica la realización de programas para el pleno aprovechamiento de diversos recursos turísticos en la entidad, con el objeto de captar mayores volúmenes de turistas e inversiones productivas hacia el estado.
Como instrumento de difusión y promoción de desarrollo se iniciaron los trabajos de integración del Catálogo de Inversión, que servirá de herramienta para que se promuevan ante inversionistas nacionales e internacionales, los sectores específicos en desarrollo y las oportunidades para invertir que se encuentran en cada zona, a través de ferias y bolsas en donde participe el Gobierno del Estado.
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Además, se trabaja conjuntamente con la Secretaría de Turismo y los Gobiernos de los Estados de Puebla y Oaxaca, en la conformación del Programa Regional del Golfo al Pacífico, que permitirá la integración de un producto turístico interregional, y la realización de acciones promocionales para aprovechar las ventajas competitivas.
INFORMACIÓN TURÍSTICA
Con la finalidad de fortalecer y estandarizar la información de servicios y la estadística nacional y estatal, en coordinación con la Secretaría de Turismo (SECTUR) se ha trabajado en la modernización del Sistema de Información Turística (SITE), mecanismo a través del cual la Secretaría de Turismo, el Gobierno Federal y los Gobiernos de los Estados han creado una red, que permite brindar al turista la información del destino de su preferencia en cualquier punto del país.
Por lo que respecta a los extranjeros, el 14 % del total de los turistas que solicitaron información por este medio, la mayor participación corresponde a los de la Unión Americana, seguida de los que provienen de Holanda, Suiza y Canadá, lo que significa que para el Estado de Veracruz, además del norteamericano, el mercado europeo constituye un nicho de oportunidad con muy buenas perspectivas.
La promoción turística contempla un esfuerzo integral en el contexto de un mercado altamente competitivo, cuyo objetivo consiste en difundir la imagen de Veracruz para que sea percibido como un destino que ofrezca productos turísticos diversificados. Las acciones se concentran en tres grandes áreas: publicidad, promoción y relaciones públicas.
Para dar mayor promoción al Estado de Veracruz, en el primer caso, se elaboraron los documentos Actualidad y Visión del Desarrollo Económico del Estado de Veracruz y campañas publicitarias con los videos Veracruz...vívelo con todos los sentidos. Veracruz: el estado que lo tiene todo, en inglés y español; que transmiten mensajes institucionales en radio y televisión y ofertan los destinos veracruzanos en los
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principales mercados emisores de turismo hacia el estado, a saber: Distrito Federal, Puebla, Tlaxcala, Villahermosa, Tampico, Monterrey, Mérida y Guadalajara. Otros mecanismos empleados en la difusión de los atractivos turísticos del estado, son los medios de comunicación masiva, con la elaboración y transmisión de cápsulas especiales sobre las posibilidades de productos para turismo alternativo y de aventura, esfuerzo llevado a cabo conjuntamente con Televisión Azteca de Veracruz, cápsulas transmitidas los viernes de cada semana desde el mes de agosto de 1999.
En coordinación con el grupo Autobuses de Oriente, y en 16 módulos de Ticket Bus ubicados en Xalapa y Veracruz, y en la terminal de Xalapa, se realiza una campaña de difusión de los atractivos que ofrece la entidad a los visitantes, al trasmitir en las pantallas de 142 autobuses, videos de los siete circuitos del mapa turístico del estado,
VISIÓN PROSPECTIVA AL AÑO 2025
Existe gran polémica sobre que caminos deberían tomar las naciones, Veracruz parte de México, reflexiona, construir un nuevo paradigma que concilie tres aspectos: 1.
EL DESARROLLO HUMANO, que pretende el incremento en la calidad de vida de
toda la población, con una mayor disposición de los recursos económicos, ambientales y culturales. 2.
SUSTENTABILIDAD, refiriéndose al uso racional de todos los recursos actuales para
el goce de las generaciones futuras. 3.
CRECIMIENTO ECONÓMICO, aumentar de manera sostenida, la riqueza de los
individuos y naciones.
La Presidenta Estatal de la Cámara Nacional de Restaurantes y Alimentos Condimentados (CANIRAC), Rosa Aurora Torres Cerdán, ha destacado que en un informe presentado en diciembre del 2002, en la región de Xalapa el 90% de las empresas restauranteras son tipo micro y pequeñas, las cuales, en su mayoría, desconocen los conceptos de Calidad, por lo cual, en enero del 2003 se implementó un
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curso-taller para 25 empresarios con una duración de 11 sesiones, cuyo objetivo es lograr la certificación bajo la norma ISO 9000-2000, en un lapso de 8 meses a 1 año.
Este curso-taller, va enfocado a lograr no solo la certificación, sino brindar asesoría para la implementación de los conceptos de calidad, ofreciendo un valor agregado al servicio que prestan.
En su informe, destaca que el sector restaurantero tuvo un decremento en sus ganancias de hasta un 30% en algunos sectores, destacando principalmente las zonas turísticas como Veracruz, Xalapa, Xico, Coatepec y Naolinco.
Con la implantación de estos cursos, no solo se busca lograr un mejoramiento en la calidad, sino también lograr una mejor competitividad y rentabilidad, para lograr una mejor proyección turística del Estado de Veracruz.
LA CASONA DEL BEATERIO 2.2 CARACTERÍSTICAS LA CASONA DEL BEATERIO se encuentra ubicada en el CENTRO HISTÓRICO de la ciudad de Xalapa, Veracruz. Fue fundada hace 17 años, en 1985.
Se localiza en la calle Zaragoza # 20, esquina con Alonso Güido, colonia centro, no tiene sucursales, entre las calles Alonso Guido y Sebastián Camacho.
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Cuenta con las siguientes áreas: •
3 COMEDORES: Su función es proporcionar el servicio al cliente, se observan 3 espacios, los que están destinados a: 1 para no fumadores. 2 para fumadores
•
COCINA: Lugar de elaboración de los alimentos y bebidas, consta de tres áreas: Área fría, Área caliente, Área de lavado
•
ALMACÉN/OFICINA: Funciona para almacenamiento de materia prima y con espacio para Oficina
•
CAJA: Sección destinada al cobro del servicio.
•
BARRA DE POSTRE Y BEBIDAS: Espacio reservado para la exhibición de los postres que se ofrecen, así como para las bebidas.
•
BAR: Espacio reservado para los clientes que desean bebidas
•
BAÑOS: Existen dos baños divididos para dar servicio a damas y caballeros.
•
ÁREA DE DESPERDICIOS: Destinada para procesar los desperdicios.
•
ESTACIONAMIENTO: Área adjunta independiente del servicio que se proporciona. Tiene un costo adicional.
•
MÚSICA EN VIVO: Este servicio solo se da los fines de semana.
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Con respecto al personal, se distribuye en dos turnos, matutino y vespertino. TURNO VESPERTINO
MATUTINO
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PERSONAL 1 GERENTE OPERATIVO 3 MESEROS 3 COCINERAS 1 CAJERA 2 BARMAN 1 GERENTE OPERATIVO 3 MESEROS 3 COCINERAS 1 CAJERA 1 BARMAN
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ORGANIGRAMA
PROPIETARIO
GERENTE GENERAL
GERENTE OPERATIVO
CAJA
BARMAN
COCINERAS
GALOPINAS
MESEROS
GARROTEROS INTENDENCIA
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Además de los servicios antes mencionados, se ofrece servicio de banquetes, previa reservación.
El servicio está dirigido al público en general, y sus clientes frecuentemente son familiares, gente que labora en los alrededores, (principalmente funcionarios de gobierno), turismo y viajeros eventuales.
2.3 VALORES
ATENCIÓN AL CLIENTE: Que el cliente reciba un trato distinguido por parte del personal y de la empresa PUNTUALIDAD: Exista en el personal el hábito de llegar minutos antes de su entrada. Tener el cuidado de cumplir con los horarios de entrega de comida, así como que no haya retraso en los pedidos. SERVICIO AL CLIENTE: La organización brindará un excelente servicio, tanto en comida como en el uso de las instalaciones y en el buen trato. HIGIENE Y SEGURIDAD: Tener la precaución de que las instalaciones estén pulcras (baños, pisos, comedores, etc.). Todo el personal portará uniformes limpios y adecuados de acuerdo al lugar donde laboren. Los utensilios de cocina serán lavados y desinfectados dependiendo del proceso de limpieza de cada alimento. RESPETO: Se incluirá el respeto hacia los clientes, así como a sus compañeros de trabajo sin hacer diferencia alguna.
2.4 MISIÓN: Ofrecer servicio de restaurante, cafetería y bar, garantizando la confiabilidad en la elaboración higiénica de los alimentos y bebidas, ofreciendo trato amable al cliente.
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2.5 VISIÓN: Tener el reconocimiento como una empresa restaurantera que da un servicio de calidad y brinda al cliente un ambiente sano y agradable
2.6 METAS: •
INCREMENTAR EL VOLUMEN DE VENTAS CAPTANDO UN MAYOR NÚMERO DE CONSUMIDORES DENTRO DEL MISMO SEGMENTO DEL MERCADO.
•
GARANTIZAR CALIDAD EN LOS ALIMENTOS, BEBIDAS, HIGIENE Y MANTENIMIENTO.
•
PROPORCIONAR BUEN TRATO POR PARTE DEL PERSONAL PARA DELEITE DEL CLIENTE.
•
MANTENERSE DENTRO DEL GUSTO DEL CONSUMIDOR.
•
LOGRAR SER EL MEJOR EN EL RAMO, MEDIANTE BUEN SERVICIO Y CALIDAD.
2.7 ANÁLISIS FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)
2.7.1 ENTORNO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
RECURSOS HUMANOS
FORTALEZA: •
La contratación de empleados es por parte del sindicato, de esta manera se ahorra el tiempo de proceso de selección de personal.
•
Existe relación tanto laboral como personal entre el gerente y sus subordinados, por lo tanto hay coordinación.
DEBILIDAD: •
No esta establecido un curso de capacitación especializado, por lo tanto pueden existir fallas por parte del personal hacia el cliente.
•
Que existan quejas por el comportamiento o trato que brinde el empleado.
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COMERCIALIZACIÓN FORTALEZA: •
Los precios ofrecidos en sus productos se mantienen bajos, además se busca la satisfacción del cliente en cuanto a calidad, atención y buen trato.
•
La mejor distribución de ellos por la ubicación que el restaurante tiene.
DEBILIDAD: •
El aumento del costo de los productos que se utilizan para la elaboración de platillos y bebidas.
•
El medio ambiente, ya que puede disminuir el número de ventas por los factores socioeconómicos existentes.
2.7.2 ENTORNO DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES MERCADO: Las preferencias del mercado actual y potencial se basan en la combinación de: sabor, precio, ambiente agradable, higiene, servicio y presentación de los platillos. La tendencia del mercado es de elegir productos que además de lo anterior, sean bajos en calorías pero con alto valor nutrimental. COMPETENCIA: La competencia que geográficamente se encuentra cercana, no desarrolla estrategias planificadas, solo se concreta a recibir el mercado, que de cierta manera es cautivo por su ubicación. La competencia más remarcada lo representan, los restaurantes: La Parroquia, La Estancia de los Tecajetes, Casino Español, y diversas cafeterías localizadas en el centro de la ciudad. SECTOR PRODUCTIVO: El Sector al que pertenece la organización es la CANIRAC, (Cámara Nacional de la Industria Restaurantera), la que determina políticas de acción de sus agremiados.
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2.8 MERCADOTECNIA Se ofrece el servicio para personas con un nivel socioeconómico medio-alto. La decoración hacia el cliente es del tipo de una casa colonial, debido a las características de la ubicación del local, la cual es cultural y forma parte del Centro Histórico de Xalapa. Además nos muestra un ambiente musical adecuado a la ciudad y al entorno que cubre.
La promoción se lleva a cabo mediante eslogan en radiodifusoras locales, en paquetes y periódicos los domingos, en módulos turísticos así como también en la publicidad interna.
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CAPITULO III
PROYECTO
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PROYECTO
3.1 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
El planteamiento general para el restaurante y cafetería LA CASONA DEL BEATERIO se basa fundamentalmente en un diagnóstico organizacional de la percepción de la calidad en las actividades y funciones que desempeña el personal de la empresa.
Este proyecto de mejora en la calidad, esta fundamentado en dos aspectos: el diagnóstico organizacional y la implantación de un programa para llevar los principios y fundamentos de calidad a través de la implementación de círculos de calidad, teniendo como estrategia las características de la empresa así como de la situación actual.
El personal que labora en dicha empresa, tiene una percepción muy baja sobre la calidad que debe brindar en el servicio, si bien han sido entrenados con capacitaciones eventuales, no existe un compromiso firme en los valores de calidad. La empresa tiene algunos conceptos de calidad, como la misión y la visión.
El personal sigue prácticas, que si bien hasta el momento han cumplido con el propósito de brindar el servicio, se hace evidente la necesidad de implementar sistemas de calidad y poder enfrentar los cambios del medio y la crisis que enfrenta el sector.
El programa esta dirigido a todo el personal que labora en el restaurante y cafetería LA CASONA DEL BEATERIO, desde el gerente general, el gerente operativo, cajeros, y principalmente a los meseros, ya que estos son los que están en contacto directo con el cliente.
Se observa que la necesidad principal es la sensibilización del personal en lo que se refiere a calidad, así como identificar los parámetros con los cuales se hará un diagnóstico organizacional con el fin de medir la eficiencia, productividad en el servicio y básicamente en la calidad que el personal lleva a cabo en las actividades que realiza.
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Se identificarán los problemas más recurrentes que afecten la forma de trabajar, y que repercuten en la calidad del trabajo, trabajando con ellos para mejorarlos, es necesario integrar un expediente que contenga su historial, y servirá como referencia.
3.2 METODOLOGÍA
Para lograr los objetivos, el proyecto se desarrolla en dos fases: La primera, consiste en un DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL, que provea los datos necesarios para implementar la segunda fase, que es la implantación de Círculos de Calidad basados en un programa de acuerdo a los problemas detectados.
El DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL utilizará las siguientes herramientas: •
Observación directa.
•
Cuestionarios a los jefes operativos
•
Cuestionarios a los meseros y garroteros
•
Platicas informales (entrevistas)
Los Círculos de Calidad, en un principio serán dirigidos y controlados por un moderador, su principal objetivo es integrar el trabajo en equipo y los principios de calidad. Logrado esto, funcionarán de manera independiente, con sus propios objetivos. El PROGRAMA DE CÍRCULOS DE CALIDAD está basado en tres módulos, cada uno con un propósito y ejercicios bien definidos con el fin de alcanzar los objetivos planteados, estos módulos son: •
Modulo Uno: CALIDAD PERSONAL.
•
Modulo Dos: NIVELES DE RESPONSABILIDAD Y LIDERAZGO.
•
Modulo Tres: CONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.
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El propósito es implantar los Círculos de Calidad, terminando con los módulos se continuará, estructurando nuevos objetivos basados en los resultados obtenidos.
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CAPITULO IV
RESULTADOS
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RESULTADOS
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Se elaboraron entrevistas y cuestionarios al personal del restaurante, iniciando con los jefes operativos, tanto del turno de la mañana como el de la tarde, al igual que a los meseros y garroteros, ya que el gerente nos platicó mediante una entrevista previa que el mayor problema eran las relaciones humanas, lo que quiere decir que no se produce un buen ambiente laboral.
Se propuso presentar una entrevista dirigida a meseros cuestionándoles cual era su mayor problema dentro de la empresa, en base a los resultados, se realizó el cuestionario. También nos basamos en observaciones directas.
Con base en las entrevistas obtuvimos como resultado que no se trabaja en equipo, falta comunicación entre el personal. El gerente pide que haya más comunicación y en base a eso se realizan entrevistas a los meseros y jefes operativos.
Los meseros se ayudan mutuamente, si no existen fricciones entre ellos, se les capacita fuera de la empresa, pero no se la dan a todo el personal, lo que hace que los que no asisten a los cursos, tengan diferentes puntos de vista.
En general las reuniones son eventuales, los meseros piden que se les distinga por lo bien que trabajaron, y así obtener un reconocimiento al mérito, de esta manera se motivarían para mejorar en su trabajo y sentirse parte de la empresa.
Por otra parte se observa, la falta de liderazgo. De existir alguna opinión por parte del personal, los directivos deberían escucharlos, generándose buenas ideas.
Dados los resultados que se obtuvieron en las entrevistas personales, se hizo necesaria una evaluación a los jefes operativos, a través de un cuestionario dirigido a medir su liderazgo, obteniéndose lo siguiente:
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Tocante a las responsabilidades de los dos jefes operativos, se observa una diferencia entre ellos, el jefe operativo 1 se encuentra en un nivel medio alto y el jefe operativo 2 se encuentra en un nivel medio.
En cuanto a como orientar a los meseros en el conocimiento de la misión y los valores de la empresa, en cumplir con su trabajo de manera eficaz, los enseña a analizar riesgos y a tomar decisiones, y hace que el personal no genere desperdicios. El jefe operativo 1 obtuvo un resultado medio alto y el jefe operativo 2 un nivel medio.
Al tratar de motivar al personal, para reconocerles su buen desempeño, se acerca a su lugar de trabajo de buena manera, socializa con ellos, se interesa por ellos como seres humanos y se siente orgulloso de trabajar con ellos, el resultado fue, el jefe operativo 1 medio y el jefe operativo 2 medio bajo.
En comunicación con respecto a que sabe escuchar a su personal, comparte información sobre la empresa, da explicaciones, mantiene un diálogo abierto, explica al personal lo que quiere que logre de su área, el jefe operativo 1, se encuentra en un nivel medio mientras que el 2 esta en un nivel bajo.
Como promotores del cambio, al buscar nuevas y variadas formas para lograr los objetivos, promueve el contacto con clientes, alienta para que el personal experimente nuevas formas de hacer el trabajo y sea eficiente, demuestra que las cosas se pueden hacer de nuevas formas y promueve la manifestación de la creatividad, se obtiene como resultado que los dos son de nivel bajo.
Con respecto a su dedicación para capacitar posibles sucesores, incrementar la cultura general, compartir conocimientos y habilidades, se involucra en la formación de sus colaboradores, el jefe operativo 1 tiene un nivel medio y el 2 lo tiene muy bajo.
Al momento de evaluar su desempeño, es firme y recto, cumple con las normas de la empresa, hace que el personal cumpla, estimula al personal a que haga cosas que agreguen valor a las actividades de la empresa y por último si evalúa el desempeño del personal por los resultados totales que logran, el resultado es medio y bajo.
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Cuando se trata de dar órdenes sin razones, las cosas se hacen de una sola forma, no escucha opiniones y le cuesta trabajo reconocer sus errores, los resultados que se dieron fue bajo para el jefe operativo 1 y medio para el jefe operativo 2.
Por último al evaluar si a los meseros les promete mucho y les cumple poco, al dar órdenes depende del humor con que esté, no enfrenta de lleno los problemas, ambos resultan de nivel bajo. Quiere decir que tratan de cumplir con lo que prometen, de vez en cuando dan las órdenes dependiendo de su humor, lo que más les ocurre es que dejan los problemas para después.
No significa que sean malos en su desempeño laboral, simplemente deben aprender a manejar la relación que debe existir entre ellos y sus subordinados.
PROGRAMA DE CÍRCULOS DE CALIDAD. Por los resultados obtenidos, se hace necesario, implementar los CÍRCULOS DE CALIDAD
como una herramienta no solo para mejorar los aspectos diagnosticados, sino
enfocado a implantar un sistema de administración hacia la calidad total. Se recomienda dirigir esta herramienta hacia tres puntos principalmente:
1. Proporcionar información que mejore la calidad de vida en el trabajo, primer módulo, orientado a la participación de los meseros y de los jefes operativos.
2. El segundo módulo se origina en el diagnóstico del restaurante, los jefes operativos, basan sus estrategias administrativas en el enfoque tradicionalista. Dirigido exclusivamente a los jefes operativos, para proporcionarles una visión de liderazgo enfocado hacia la obtención de un sistema de calidad total.
3. El tercer módulo, se plantea como una integración de los dos anteriores, se orienta hacia la satisfacción del cliente, para obtener una mejora continua. Este no representa la conclusión de los círculos de calidad, sino más bien un enfoque con el cual empezar. Participarán los jefes operativos, y los meseros conjuntamente.
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Tomando en cuenta lo anterior, se recomienda que los módulos estén integrados con los siguientes temas: MODULO 1
CALIDAD PERSONAL
DESCRIPCIÓN: El módulo está enfocado a una mejora en el trato del personal que labora en la empresa, parte de que toda persona tiene, como individuo, el potencial necesario para la integración de sus ideas en un grupo de trabajo con el fin de mejorar su labor. OBJETIVO: Los participantes deberán comprender la importancia de la calidad personal como un principio para mejorar la calidad en el trabajo, dando origen a la aplicación de sistemas de mejoramiento continuos, basado en la integración de equipos de trabajo (Círculos de Calidad), así como familiarizarse con los conceptos básicos de calidad.
Tema 1: ¿QUÉ TAN POSITIVA ES SU ACTITUD? Tema 2: Comunique su mejor imagen Tema 3: EL LENGUAJE CORPORAL Tema 4: EQUIPOS DE TRABAJO Tema 5: MISIÓN, VISIÓN Y FILOSOFÍA DE CALIDAD.
MODULO 2
NIVELES DE RESPONSABILIDAD Y LIDERAZGO.
DESCRIPCIÓN: El propósito de este módulo es describir los niveles de responsabilidad que tiene cada jefe operacional con lo cual tendrá una visión más clara del trabajo que debe desempeñar, así como desarrollar estrategias para la formación del liderazgo, ya que este desarrolla habilidades para dar un valor agregado en el servicio al cliente.
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Especialidad en Control de Calidad
OBJETIVO: Los participantes comprenderán la importancia que tienen los niveles de responsabilidad en su trabajo, para mejorar el servicio al cliente, además de implementar una cultura de liderazgo, el que servirá como una herramienta para integrar una cultura de mejora continua. Tema 1: COMPROMISO HACIA UNA MEJORA INTERMINABLE, Tema 2: CUMPLIMIENTO DE LOS COMPROMISOS, Tema 3: ACEPTAR AYUDA CON AMABILIDAD, Tema 4: RECONOCER NUESTROS ERRORES, Tema 5: APRENDER A DECIR “LO SIENTO”, Tema 6: INSPIRAR CONFIANZA, Tema 7: CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER, Tema 8: ESTILO DE LIDERAZGO, Tema 9: EL LIDERAZGO COMO UN COMPROMISO HACIA LA MEJORA.
MODULO 3
CONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.
DESCRIPCIÓN: Engloba temas relacionados con el mejoramiento del servicio directo al cliente, de tal manera que los participantes comprendan mejor las necesidades de este. OBJETIVO: Los participantes comprenderán, analizarán y comentarán las necesidades que tiene el cliente para determinar las estrategias a seguir y así lograr su satisfacción. Tema 1: NECESIDADES HUMANAS, Tema 2: ANTICIPE LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES, Tema 3: TAREAS DE APOYO, Tema 4: SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES BÁSICAS DEL CLIENTE, Tema 5: ENFRENTAR LO INESPERADO, Tema 6: TRABAJAR PARA QUE REGRESEN LOS CLIENTES.
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CONCLUSIONES
Por los resultados obtenidos en la encuesta y en las entrevistas, observamos que el restaurante y cafetería “La Casona del Beaterio” tiene aspectos fuertes, ya que hasta este momento es rentable, proporciona un servicio adecuado, sin embargo, se hace evidente que existen también deficiencias, debidas básicamente a una administración en la cual los líderes, tienen un enfoque tradicionalista.
Es recomendable ofrecer capacitación a los jefes operativos, basados en un cambio de esa administración tradicionalista hacia la administración de calidad total. Procurando que este cambio, no sea de manera radical, sino más bien se recomienda que sea de manera firme, constante y sistemática, planteando las necesidades y los objetivos más apremiantes.
Las principales recomendaciones para los jefes operativos son los siguientes:
Los jefes operativos deben estar conscientes de que el objetivo primordial es la satisfacción del cliente, pero además tener la visión igualmente, de que los meseros son sus clientes, debiéndoles ofrecer más que amonestaciones, las herramientas necesarias para que puedan desempeñar su trabajo adecuadamente. 1. Se hace necesaria la integración de los dos jefes operativos, a fin de plantear objetivos en común y estrategias para lograrlo. 2. Mejorar los sistemas o canales de comunicación de los jefes operativos hacia los meseros, planteándoles los objetivos establecidos y comprometerlos al cumplimiento de estos en base a la concientización y no en la reprimenda. 3. Se recomienda una capacitación a los jefes operativos dirigidos hacia la obtención de un sistema de calidad total, implementado los círculos de calidad en el que participen todos los involucrados en el proceso. 1. Establecer mecanismos de diagnóstico para determinar los puntos débiles que presenta la organización, así como establecer mecanismos de control hacia el personal
de
tal
manera
que
sean
justos
y
aplicables
para
todos,
independientemente del aspecto afectivo.
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Debe hacerse notar a los jefes operativos que una mejora en la calidad laboral, impacta directamente en el servicio otorgado, el factor humano es el más importante.
Por otra parte, se establecen algunas sugerencias para los meseros, como:
1. Mejorar los canales de comunicación que tienen hacia los jefes operativos, con el fin de establecer las necesidades prioritarias y plantear los objetivos a seguir. 2. Establecer programas para que los meseros conozcan los valores de calidad, y que sean adoptados, es decir, que compartan el compromiso de la aplicación de estos, para mejorar la calidad del servicio. 3. Realizar ejercicios de integración grupal, para optimizar las relaciones entre los meseros y establecer una calidad en el trabajo. 4. Aplicar cursos de capacitación a todo el personal dentro de la empresa.
Además de estas sugerencias, que básicamente están dirigidas a los meseros y jefes operativos, a la empresa se le hacen las siguientes sugerencias.
1. Establecer un compromiso real hacia la implantación de un sistema de calidad como herramienta, no solo en la mejora del servicio, sino como una forma de adecuarse a los cambios del medio y lograr una mejor rentabilidad y sostenimiento de la empresa. 2. Proporcionar capacitación a todos los meseros, ya que se observó que solo algunos lo tienen, no solo en el aspecto técnico, sino también en los aspectos de calidad. 3. Implementar los círculos de calidad de acuerdo a los módulos anteriormente planteados, con el fin de mejorar el ambiente de trabajo. 4. Este trabajo dirigido a los jefes operativos y a los meseros, se recomienda que sea también llevado a otras áreas de la empresa.
Las recomendaciones están basadas en el diagnóstico organizacional, el principal propósito no solo es realizarlo, sino ofrecer una serie de sugerencias a la empresa.
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ANEXOS
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ENCUESTA
# 5 8 22 38 39 # 12 13 24 26 32 # 28 31 41 44 45 # 6 17 21 23 30 # 16 29 33 36 43 # 2 15 27 34 37 # 9 19 20 40 42 # 7 10 14 25 35 # 1 3 4 11 18
1) Liderazgo de Servicio De existir problemas, busca culpables, asume su responsabilidad Existe congruencia entre lo que dice, lo que hace y lo que piensa Existe firmeza en sus decisiones y repetuoso en su trato Es el primero en poner en práctica las actitudes y comportamientos que espera de sus colaboradores Asume como propios los objetivos de la empresa y los de su área natural de acción. 2) Coach y Orientador Auxilia a sus colaboradores a identificar y a sevir a sus clientes internos Orienta a sus colaboradores para conocer y aplicar la misión y los valores de la empresa Indica a sus colaboradores cómo cumplir con el trabajo eficazmente y dentro de los límites establecidos Indica a sus colaboradores como analizar riesgos y como tomar decisiones Cuida que las decisiones y actividades de su personal no generen desperdicios o gastos innecesarios. 3) Motivador Como hábito, reconoce lo que sus colaboradores hacen bien, en lugar de solo fijarse en lo que hacen mal Se acerca al lugar de trabajo de su gente de manera llana, sencilla y amable El trato hacia sus colaboradores tiene un espíritu de sociabilidad, del tipo de "pequeña empresa" Se interesa habitual y sinceramente por sus colaboradores como seres humanos Estoy seguro de que casi todos sus colaboraadores se sienten orgullosos de formar parte en su equipo de trabajo 4) Comunicador Escucha con atención e interés lo que le dice su gente, aunque pudieran ser cuestiones intrascendentes Le gusta compartir información con sus colaboradores sobre problemas, experiencias, inquietudes y objetivos relacionados con la empresa Sabe explicar en lugar de imponer su criterio Diáloga abiertamente con sus colaboradores, más que imponer un monólogo Ofrece a su peresonal un claro panorama de lo que quiere que logren en su área, en el largo plazo 5) Promotor del Cambio Pretende con su grupo natural de trabajo, nuevas y variadas formas para lograr los objetivos establecidos Promueve habitualmente que su gente, mantenga contacto con sus clientes y proveedores internos Promueve que sus colaboradores experimenten nuevas formas de hacer el trabajo con el fin de eficientarlo Demuestra personalmente que, a pesar de los años, las cosas tienen que hacerse de nuevas formas que procura aprender Promueve que su gente manifieste su creatividad, sin envidias ni obstáculos. 6) Educador/Formador Dispone su tiempo para preparar, formar y desarrollar a posibles sucesores Pretende el incremento de su cultura general y de sus conocimientos técnicos Dedica tiempo suficiente para compartir con su gente sus experiencias, conocimientos y habilidades Intenta involucrarse y responsabilizarse personalmente en la formación de sus colaboradores Intenta ser un entrenador habitual con su grupo natural de trabajo 7) Evaluador de Resultados Demuestra carácter con los colaboradores que hacen trampa, es firme y siempre recto Cumple y hace que su gente quiera cumplir con las normas de la empresa Da seguimiento habitual y sistemático al existir desviaciones de los objetivos de su área Es estimulante con su personal para que realicen cosas que añaden valor adicional a las actividades de la empresa Evalúa el desempeño de sus colaboradores por los resultados globales que logran, y no solo por eventos aislados. 8) Autócrata Solo se dedica a dar órdenes sin explicar razones Pretende que las cosas se hagan a su modo; no conoce ni acepta otro criterio Es incapaz de escuchar opiniones; siempre impone lo que piensa, aunque no sea lo mejor. Solo utiliza su autoridad formal de "jefe" más que tratar desarrollar su influencia personal como "líder" Tiene dificultades para reconocer sus errores 9) Manipulador Pretende atribuirse el mérito, cuando algo sale bien, aunque no sea solo suyo Promete mucho a algunos de sus colaboradores y les cumple poco Hace depender de su humor, el sentido de sus órdenes Busca no enfrentar de lleno los problemas; dejándolos para después Evalua con poca objetividad los resultados de su gente
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#
7 3.1 7 3.9 7 3.4 7 4.3 7 2.8 7 3.475
# 2) Coach y Orientador 12 13 24 26 32 # 3) Motivador 28 31 41 44 45
dif. auto JO2-ideal
dif. auto JO1-ideal
dif. Prom.M JO2-ideal
dif. Prom.M JO1-ideal
autoevaluación JO2
3.0 4.1 4.3 4.8 4.1 4.05
7 3 7 7 5 5.8
6 6 7 6 6 6.2
3.875 4 3.125 2.875 3.625 2.75 2.75 2.25 4.25 2.875 3.525 2.95
0 4 0 0 2 1.2
1 1 0 1 1 0.8
4.0 4.5 3.6 4.6 3.1 4.3 3.0 4.3 4.8 4.8 3.7 4.475
7 7 6 6 7 6.6
6 3 2.5 6 3.375 2.375 7 3.875 2.75 6 4 2.75 6 2.25 2.25 6.2 3.3 2.525
0 0 1 1 0 0.4
1 1 0 1 1 0.8
7 3.0 3.6 7 3.6 4.1 7 3.0 3.9 7 3.3 4.4 7 4.3 4.4 7 3.425 4.075
5 7 6 7 7 6.4
6 4 3.375 7 3.375 2.875 6 4 3.125 6 3.75 2.625 7 2.75 2.625 6.4 3.575 2.925
2 0 1 0 0 0.6
1 0 1 1 0 0.6
7 4.0 7 3.3 7 4.6 7 3.5 7 3.0 7 3.675
4.5 4.6 5.3 4.8 3.9 4.6
6 6 6 5 4 5.4
6 3 2.5 6 3.75 2.375 6 2.375 1.75 6 3.5 2.25 6 4 3.125 6 3.325 2.4
1 1 1 2 3 1.6
1 1 1 1 1 1
7 3.6 4.6 7 2.9 3.9 7 3.4 4.4 7 3.6 4.6 7 4.1 4.9 7 3.525 4.475
2 5 5 6 6 4.8
7 5 7 6 6 6.2
3.375 4.125 3.625 3.375 2.875 3.475
2.375 3.125 2.625 2.375 2.125 2.525
5 2 2 1 1 2.2
0 2 0 1 1 0.8
7 3.3 3.8 7 3.4 5.1 7 2.8 3.9 7 2.4 3.8 7 3.1 3.9 7 2.975 4.075
1 7 5 7 3 4.6
6 7 6 6 6 6.2
3.75 3.625 4.25 4.625 3.875 4.025
3.25 1.875 3.125 3.25 3.125 2.925
6 0 2 0 4 2.4
1 0 1 1 1 0.8
7 7 7 7 7 7
4) Comunicador
6 17 21 23 30 # 5) Promotor del Cambio 16 29 33 36 43 #
autoevaluación JO 1
1) Liderazgo de Servicio
5 8 22 38 39
#
promedio M JO2
Ideal
promedio M JO1
Especialidad en Control de Calidad
6) Educador/Formador
2 15 27 34 37
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Especialidad en Control de Calidad
#
7) Evaluador de Resultados
9 19 20 40 42 # 8) Autócrata 7 10 14 25 35 #
7 7 7 7 7 7
3.9 4.5 3.8 4.8 3.6 4.0 3.0 3.5 3.3 4.1 3.5 4.175
7 6 7 6 7 6.6
7 3.125 2.5 7 3.25 2.25 6 3.375 3 6 4 3.5 6 3.75 2.875 6.4 3.5 2.825
0 1 0 1 0 0.4
0 0 1 1 1 0.6
1 1 1 1 1 1
3.5 3.1 4.0 3.6 3.8 3.8 5.4 4.6 4.6 4.3 4.25 3.875
2 5 5 5 7 4.8
5 6 4 7 5 5.4
-2.13 -2.63 -2.75 -3.63 -3.25 -2.88
-1 -4 -4 -4 -6 -3.8
-4 -5 -3 -6 -4 -4.4
5 4 3 7 5 4.8
6 -3.5 -3.13 5 -1.5 -2.63 5 -2.63 -2.5 6 -3.5 -3 6 -2.88 -3 5.6 -2.8 -2.85
-4 -3 -2 -6 -4 -3.8
-5 -4 -4 -5 -5 -4.6
-2.5 -3 -2.75 -4.38 -3.63 -3.25
9) Manipulador
1 3 4 11 18
MILDRED HERNÁNDEZ LAGUNES
1 1 1 1 1 1
4.5 2.5 3.6 4.5 3.9 3.8
4.1 3.6 3.5 4.0 4.0 3.85
JORGE IVAN LÓPEZ GÓMEZ
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Especialidad en Control de Calidad
PERCEPCIÓN DEL LIDERAZGO DE LOS MESEROS HACIA EL JEFE OPERATIVO 1
MILDRED HERNÁNDEZ LAGUNES
JORGE IVAN LÓPEZ GÓMEZ
4.5 3.3 2.5 3.6 3.1 4.0 3.5 3.9 3.9 4.0 4.5 4.0 3.6 3.8 3.4 3.6 3.3 3.9 3.8 3.6 4.6 3.4 3.5 3.1 5.4 3.0 2.8 3.0 2.9 3.0 3.6 4.8 3.4 2.4 4.6 3.6 3.1 4.3 2.8 3.0 3.0 3.3 4.1 3.3 4.3 Promedio J01
3 2 1 2 2 3 1 2 1 3 2 1 2 2 1 2 1 3 5 3 5 3 4 3 4 1 1 4 1 2 4 6 1 1 1 2 2 3 1 2 3 3 3 1 3
M6
5 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 3 4 5 5 5 4 6 5 5 6 4 3 3 5 5 4 4
M5
7 7 1 7 1 1 7 2 4 7 7 5 2 7 1 1 1 7 2 2 1 1 2 1 7 1 1 1 1 1 3 5 4 1 7 4 2 5 2 2 1 1 4 1 5
M4
6 1 2 1 1 2 1 1 3 1 1 2 2 1 2 3 3 3 2 2 7 3 2 3 6 2 1 1 2 1 2 2 1 1 2 2 1 6 1 1 2 1 2 3 4
M3
1 1 2 3 2 7 3 7 7 2 7 5 7 4 7 7 7 4 7 5 7 7 6 4 5 6 5 4 7 6 6 5 6 3 4 7 6 5 4 4 4 6 6 7 6
M2
5 4 4 4 6 6 4 5 6 4 4 6 5 6 6 6 5 5 5 5 6 4 4 5 7 4 4 5 5 5 5 6 6 5 6 5 4 5 6 7 6 5 6 5 5
M1
5 3 3 5 5 5 3 5 1 5 6 4 2 1 1 1 1 1 2 2 3 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1
G2
4 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 3 4 3 5 3 4 4 4 6 4 4 3 3 4 3 6 3 3 7 3 4 3 3 4 4 4 4 4 6
G1
Pregunta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 22 21 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
75
Especialidad en Control de Calidad
PERCEPCIÓN DEL LIDERAZGO DE LOS MESEROS HACIA EL JEFE OPERATIVO 2
MILDRED HERNÁNDEZ LAGUNES
2 2 1 2 2 2 1 2 1 3 3 2 2 3 2 2 1 3 4 3 4 3 3 3 4 2 1 3 1 1 3 4 1 1 1 2 2 4 2 2 3 3 3 1 4
4.1 3.8 3.6 3.5 3.0 4.5 3.1 4.1 4.5 3.6 4.0 4.5 4.6 3.8 5.1 4.6 4.6 4.0 4.8 4.0 5.3 4.3 4.8 4.3 4.6 4.3 3.9 3.6 3.9 3.9 4.1 4.8 4.4 3.8 4.3 4.6 3.9 4.8 4.1 3.5 3.9 4.1 4.9 4.4 4.4 Promedio J02
3 4 3 3 4 4 4 5 4 4 4 3 5 4 5 5 5 4 3 4 4 4 5 3 5 5 4 5 3 3 3 5 5 5 6 5 5 6 4 3 3 5 5 3 4
M6
7 7 7 1 1 7 1 6 7 7 5 7 7 4 6 7 7 5 7 6 7 5 7 7 3 6 7 5 5 7 5 7 7 7 5 6 6 7 6 5 6 5 7 7 5
M4
M3
2 4 4 5 1 2 5 1 3 1 2 6 3 3 7 3 5 4 4 3 7 5 6 5 6 3 3 1 4 3 4 3 3 3 6 6 2 4 3 1 2 3 5 5 4
M5
5 3 2 4 2 7 3 7 7 4 4 4 7 4 7 7 7 5 7 5 7 7 6 4 6 6 5 4 7 6 6 5 6 3 6 7 6 5 5 3 4 5 6 7 6
M2
6 5 5 6 7 7 5 6 7 5 4 7 6 7 7 6 6 5 7 5 6 4 5 6 7 6 5 5 5 5 5 7 7 5 5 5 4 6 7 7 6 5 6 5 5
M1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
G2
7 4 6 6 6 6 5 5 6 4 6 6 6 4 6 6 5 5 5 5 6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 5 5 4 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6
G1
Pregunta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 22 21 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
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GRÁFICA Apreciación del Estilo de Liderazgo 8
6
4 Ideal promedio M JO1 promedio M JO2
2
autoevaluación JO 1 autoevaluación JO2 dif. Prom.M JO1-ideal 0 r
-4
-6
MILDRED HERNÁNDEZ LAGUNES
JORGE IVAN LÓPEZ GÓMEZ
dif. auto JO1-ideal
la 9)
M an
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7)
Ev a
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io
dif. Prom.M JO2-ideal
77
dif. auto JO2-ideal
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