Desafíos de la gerencia para el siglo 21 by Peter Drucker

LOS DESAFIOS DE LA GERENCIA PARA EL SIGLO XXI La administración como disciplina social trata del comportamiento de las personas y de las instituciones.

LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACION LA ADMINISTRACION ES ADMINISTRACION DE NEGOCIOS: Es común pensar que administración significa negocios. La primera aplicación práctica de la teoría de la administración no se produjo en un negocio sino en entidades sin fines de lucro. Por ejemplo: Frederick Wilson Taylor “administración científica” sus términos no referenciaban a un negocio, más bien citaba la Clínica Mayo, entidad sin ánimo de lucro, adicionalmente la catalogo como “ejemplo de administración científica” en su testimonio ante el senado de EE. UU (1912). Otro ejemplo es el ejercicito de EE. UU en el cual se aplicaron por primera vez los principios de la administración.

Lo que condujo a que identificáramos de administración con administración de negocios fue el Crak del 29. Toda la población norteamericana desprecio de los negocios, a los ejecutivos, se generó un ambiente hostil hacia los negocios. Pero para no meter en un mismo saco a la administración de negocios con el sector público, se creó la “administración pública”, se proclamó una disciplina independiente, es decir hubo una disrupción del significa “administración”.

Cinco años después del fin de la segunda guerra mundial, negocios se transformó en un “linda palabra” debido al buen desempeño de la gerencia norteamericana durante la 2GM, es así que la administración de negocios fue mejor vista, así hasta la actualidad.

El sector de crecimiento durante el siglo XXI en los países desarrollados será las organizaciones sin ánimo de lucro, dicho sector será el más necesitado y será una gran área de desarrollo y nuevas teorías.

“La gerencia es el órgano específico y distintivo de toda organización” by Peter Drucker LA UNICA ORGANIZACIÓN CORRECTA: Lo que presenta este paradigma es que “la única forma de administrar” ha variado más de una vez. Ya no existe ninguna única organización correcta. Lo que existe son organizaciones, y cada una es individual con su Ventajas, Limitaciones, Aplicaciones.

Organizar permite que las personas en labor conjunta sean productivas. Una acotación extra, es que hoy se habla del fin de las jerarquías, la organización trata de igualitarias, aplicación que no está mal, pero toda organización necesita un líder, alguien que toma las decisiones, que guie a un equipo, que asuma la responsabilidad. Existe “principios” de la organización, uno es la transparencia, el otro es la necesidad de muchos líderes, por último, que la organización sea lo más plana posible, estos son errores de la teoría de la información. Los gerentes debemos estudiar los puntos fuertes y limitaciones de diferentes organizaciones. Ahora la organización debe trabajar en base a equipos, saber en qué área tales equipos conviene o cuales no, de esta forma producimos administración eficaz. En un equipo cada miembro tiene una función y sabe lo que hace sin que le den órdenes. En una opinión mía debemos administrar por equipos. Cada área de la organización debe tener un perito (experto en una materia) funcional que es autónomo en su área, y este

comanda su equipo y es el vocero. En vez de buscar la administración correcta, la gerencia tiene que aprender a buscar, desarrollar, probar la organización que se ajuste al cometido.

LA UNICA MANERA CORRECTA DE ADMINISTRAR EL PERSONAL: Uno suposición popular es que las personas que trabaja para una organización son empleados o subalternos, eso supone que tales “empleados” tienen pocas destrezas o ninguna por eso hace lo que se les asigna. Pero existe una minoría, en constante crecimiento, aunque trabaje para la organización, no son empleados de la misma, más bien son contratistas externos (outsourcing). Estos individuos son más capacitados y por consiguiente más valiosos. Estos individuos son los Knowledge worker, es decir trabajadores del conocimiento. Estos en el sentido de la palabra son subalternos porque dependen del jefe a la hora de su contratación o despido. Pero el superior solo puede desempeñarse bien si estos “subalternos” lo instruyen es decir el trabajador del conocimiento debe decirle al superior lo que se puede o debe estar haciendo en tal área, así mismo que significa resultados en dicha área. Y el trabajador del conocimiento depende del superior para que les diga “como vamos”. El trabajador del conocimiento debe capacitarse constantemente, ya que es sus conocimientos es su “valor agregado”. Administrar a los empleados es como administrar a los socios, pues todos los socios son iguales, para que acepten algo debemos persuadirlos no ordenarles. La administración de personal cada vez es como un puesto de marketing donde preguntamos ¿Qué quieres? ¿Qué deseas?; en vez de ¿Qué quiero?, por eso preguntaremos a nuestros “empleados” ¿Qué valoras?, ¿Cuáles son tus metas?, ¿Qué consideras resultados?

“Al personal no se le administra, el cometido (responsabilidad) es dirigirlos y la meta es hacer productivos sus conocimientos y talentos” by Peter Drucker LAS TECNOLOGIAS Y LOS USUARIOS FINALES SON FIJOS Y DERTEMINADOS: No debemos dar por sentado que las tecnologías, indiferentemente del rubro de nuestra empresa, son inservibles ya que directa o indirectamente nos puede generar utilidad. Hoy las tecnologías se cruzan constantemente, todas las tecnologías pueden influir de manera importante en cualquier negocio.

Por otro lado, tenemos la suposición de que los usuarios finales son fijos y determinados. Ahora vemos que no es un solo material que invade el terreno del otro, sino que la necesidad su puede suplir de distintas formas. Lo singular es la necesidad, pero lo plural es los canales de satisfacción.

Tenemos ahora el nuevo recurso básico que es la información, la cual no pertenece a ninguna industria. Un nuevo termino son los “no-cliente” es decir personas que no están interesadas en el negocio ya sea porque nuestro producto es muy caro para ellos o porque es difícil de utilizar nuestro producto, pero a la vez son clientes de nuestra competencia. Son los no-cliente con el que comienzas los grandes cambios. Por la gerencia debe saber que significa VALOR para el cliente (sea nuestro o no-cliente). Lo que es valorable para el cliente debe ser nuestro punto de partida para la estrategia y política gerenciales.

EL AMBITO DE LA ADMINISTRACION ESTA DEFINIDO EN TERMINOS LEGALES: Keiretsu es un conjunto de empresas con relaciones comerciales y participaciones entre lazados. Como gerentes tal vez pensamos que gerencia es mando y control, pero estás sin un correcto análisis puede ser nuestra estocada final. La administración tiene que ser operacional, abarcar procesos en su totalidad, dirigirse hacia los resultados y el desempeño a todo lo largo de la cadena económica.

EL AMBITO DE LA ADMINISTRACION ESTA DEFINIDO EN TERMINOS POLITICOS: La administración y la frontera nacional han dejado de ser congruentes, las fronteras nacionales siguen siendo

importantes ante todo como factores restrictivos. La praxis de la administración debe definirse en términos operativos en vez de políticos.

LA ESFERA DE LA ADMINISTRACION ES EL INTERIOR: La administración y la actividad empresarial son apenas dos dimensiones diferentes de un mismo cometido. Un empresario que no sabe administrar no durara mucho tiempo. Las instituciones tienen que diseñarse para el cambio como norma y para generar cambios en vez reaccionar a ellos. Podemos gerencia en el interior, pero los resultados están en el exterior. La gerencia debe concentrarse en los resultados y en el desempeño de la organización. Así mismo la gerencia debe definir qué son resultados y qué es desempeño. Por tanto, la función de la gerencia es organizar los recursos con mirada a resultados externos a la organización.

CONCLUSION: Lo que incumbe a la gerencia es todo aquello que afecta al desempeño de la institución y a sus resultados, sean en el interior o en el exterior, encuéntrese bajo el control de la institución o fuera de él. La administración produce resultados.

LS ESTRATEGIA: LOS NUEVOS FENOMENOS SEGUROS ¿POR QUE LA ESTRATEGIA? Toda empresa opera basada en una “teoría del negocio”, es decir, en un conjunto de suposiciones respecto de lo que es su negocio, lo que son sus objetivos, como define resultados, quienes son sus clientes, que es lo que los clientes valoran y pagan. La estrategia permite que la empresa sea oportunista con propósito. La estrategia pone a aprueba la “teoría del negocio”. Si la estrategia no produce resultados previstos, puede ser indicios de replantear la teoría del negocio, también si tenemos éxitos imprevistos es un indicio de replantear la teoría de negocio.

La estrategia te ayuda a determinar que es oportunidad, pues de lo contrario la organización no sabrá que es resultado o desviación.

Existe cinco fenómenos que pueden considerarse seguros para tener en consideración al plantear una estrategia.

1. La tasa de natalidad descendente: La estrategia de toda organización tendrá que basarse en la suposición de que la población se va “mermando”, especialmente la juvenil. Es decir, habrá un decaimiento en un índice de jóvenes, por la tanto el desafío de la empresa será forma una cultura organizacional con distintas generaciones. Esto tiene 4 implicancias: el tema (1)demográfico será un problema social que se presenta en la política del país, (2)la estabilidad en el gobierno será la norma, es decir no habrá estabilidad política, (3)la jubilación se tendrá que extender, la primera organización que logre atraer y retener a trabajadores del conocimiento pasada la edad de jubilación tradicional y que sean altamente productivos, gozara de un ventaja competitiva, (4) la productividad de todos los trabajadores, en especial lo que trabajan con el conocimiento, tendrá que elevarse rápidamente.

2. La distribución del ingreso: Toda organización debe saber “la cuota del ingreso disponible de sus clientes”. Esta información es fundamental para el negocio en la elaboración de una estrategia, además es necesario que esta información sea cuantitativa y cualitativa. Así mismo también importante es un cambio dentro de la tendencia ósea un cambio en el tipo de producto o servicio dentro de una categoría a otro productos o servicio de la misma categoría. El siglo 21 habrá cambios de tendencia como cambios dentro de la tendencia.

Cuatro sectores crecientes durante el siglo 21: El gobierno, salud, educación, recreación. El sector que más influencia tiene con respecto a la distribución del ingreso es el gobierno, ya que su función económica es redistribuir el ingreso nacional. Esto cuatro sectores deben ser el primer factor en consideración de una estrategia, cabe decir que estos sectores sufrirán grandes transformaciones. Ahora tocaremos la industrias crecientes, maduras y decrecientes. Las industrias crecientes son aquellas en que la demanda de sus productos o servicios crece más rápido que el ingreso nacional o la población nacional o ambos y si una industria crece tan rápido que el ingreso nacional o población nacional esto significa que es madura, pero si la demanda de productos o servicios de una empresa crece más lentamente que el ingreso o población nacional es una industria decreciente.

La industria tiene que administrarse según sea creciente, decreciente o madura. En la industria creciente de administra con miras al futuro, tiene que estar dispuesta a tener riesgo aplicando la innovación. En una industria madura tiene que tener una administración con mirada a liderar en áreas cruciales y especialmente en áreas donde pueda satisfacer la demanda a un costo bastante menor aprovechando la tecnología avanzado o calidad, así mismo tiene que gestionarse con flexibilidad y al cambio rápido, con miras a alianzas estratégicas, sociedades o empresas conjuntas que se adaptasen rápidamente a actuales cambios. Ahora en la industrial decrecientes se debe administrar con miras a reducción de costos continua, mejoramiento en la calidad y servicio, es decir con miras a fortalecer la posición de la empresa dentro de la industria. Una industria creciente son los servicios financieros, pero especializados en las micro finanzas, o finanzas a pequeñas o medianas empresas. Las finanzas para grandes empresas se ha “mermado”.

3. Definición de desempeño: El negocio tendrá que redefinir lo que significa desempeño, formulando nuevas mediciones. Esto implica tener empleados productivos, con un énfasis en los que trabajan con el conocimiento satisfaciendo sus necesidades, pero esto también generara un caos en el armonio social para los trabajadores manual por lo tanto la gerencia debe actuar de manera que la “armonía organizacional “no se pierda. Por otro lado, la gerencia debe aprender a equilibrar resultados tanto los de corto plazo como los de largo plazo. La meta de la gerencia es que la organización llegue hasta los 40 años aproximadamente para que los accionistas se jubilen. El desempeño eficaz de los miembros de toda organización, será el producto no solo del potencial de estos para llevar a cabo sus funciones, sino además del grado de motivación y satisfacción laboral que posean. Por tanto, es preciso definir el desempeño en términos no financieros de modo que tenga sentido para quienes trabajan con el conocimiento y que genere un compromiso de su parte 4. Competitividad Global: La meta estratégica para el futuro es la competitividad global. La organización no podrá sobrevivir sino cumple con los estándares internaciones. La fuerza laboral debe alcanzar una productividad de nivel mundial. Los bajos costos ya no serán una ventaja competitiva. Ahora la gerencia debe sustentar el crecimiento en el liderazgo tecnológico científico. Ahora es muy probable que sean más exigentes las políticas proteccionistas, estas políticas harán al negocio más vulnerable. Para concluir la organización de éxito para el mañana será la que se mide con estándares mundiales de calidad, procesos, manteamientos. Etc.

5. La crecientes incongruencia entre la realidad económica y realidad política: La organización tiene que definir su ámbito en función de productos y servicios a escala mundial. Peter Drucker menciona que existen tres esferas que se sobreponen: Una economía global de dinero e información; una economía regional donde circulan los bienes libremente y donde los servicios y personas se trasladan con algunos impedimentos ya se están reduciendo, y las realidades nacionales y locales que son económicas, pero ante todo políticas. El autor recomienda que no debemos dejarnos sobornar para someter las decisiones económicas a la política local; en estos casos es mejor no hacer nada sino satisface a la realidad económica. Otra recomendación es no extenderse o crecer mintiéndose en otro tipo de negocios que no armonizan con la empresa y su estrategia. Asimismo, es recomendable que el crecimiento se debe orientar a construir alia nzas, asociaciones de todo tipo y no en la propiedad directa y el mando y control. Todos los negocios tienen que aprender a administrar su riesgo por concepto de la moneda, ya que no existe país que sea inmune a las fluctuaciones monetarias repentinas, por la sencilla razón de que el mundo está inundado de “dinero virtual”, es decir liquidez para la cual no hay una inversión rentable. Finalmente, ninguna empresa puede esperar el éxito en un periodo de turbulencia, de cambio estructural y de transformación económica, social, política y tecnológica si no afronta estos retos y logra vencerlos EL LIDER DEL CAMBIO El cambio no se puede administrar, solo podemos estar al tanto de él. El cambio es inevitable, por decimos que el cambio es la norma. La organización debe liderar el cambio para poder sobrevivir.

La organización debe convertirse en el líder del cambio. EL verdadero líder del cambio busca el cambio, encuentra cambios acertados y aprovecha los cambios tanto para adentro como fuera de la organización. Esto exige: Políticas para forjar futuro, Métodos sistemas para buscar el cambio y adelantarse a él, la forma correcta de implementar el cambio y políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.

1. Políticas de cambio: Debemos tener políticas en donde el presente sea el forjador del futuro. EL líder del cambio tiene pasión por soluciones nuevas, caminos diferentes.

La primera política es eliminar lo de ayer, es esencial despojar todo aquello que ya dejo de contribuir a la compañía. EL gerente del cambio cuestiona todo proceso, producto, canal de distribución, etc. para decidir su vida o muerte. Así mismo debemos abandonar todo haberes que la única excusa de permanencia son su valor en libros. No existe haberes sin costos, solo son costos no recuperables. Otro caso de abandono el producto, servicio o mercado que ya están viejo, y no perturba el enfoque al nuevo producto. En ocasiones la solución puede quizás es hacer más de los mismo pero diferente. Pero ahora como procedemos al abandono, debemos plantearnos esta pregunta ¿Cómo nos lanzaríamos a esto, sabiendo lo que sabemos ahora? Un dato importante es que en épocas de cambio los distribuidores y canales de distribución son los primeros en cambiar. Por esa razón la organización debe enfocarse el proceso de cambio en los distribuidores y canales de distribución, por ejemplo, una revolución en los canales de distribución es el internet, que ofrece bajos costos y un autoservicio de ventas.

El abandonar qué y el cómo lo vamos a abandonar son interrogantes que se deben ejecutar simultáneamente. La organización debe crear un sistema de abandono sistemático, en donde se tome decisiones sobre el que abandonamos y “como “de un producto, servicio, mercado, etc.

EL mejoramiento organizado: La siguiente política para un líder del cambio es el mejoramiento organizado, lo que los japoneses llaman Kaizen. Todo lo que una empresa haga interna y externamente debe mejorarse sistemática y continuamente. Ahora bien, el mejoramiento organizado precisa la siguiente pregunta ¿Qué constituye “desempeño” en un aspecto dado? Debemos definir “desempeño” tanto definirla en una perspectiva de la empresa como también de la perspectiva del cliente. Pero al mismo tiempo el mejoramiento esta intrínseco en la calidad por eso debemos definir que es calidad, ¿hasta qué punto la define el productor? ¿hasta qué punto puede definirla únicamente el cliente? ¿hasta dónde se define que un producto tiene buena calidad? Las mejoras continuas acaban por transformar la institución, recuerda de poco a poco se avanza mucho.

El aprovechamiento del éxito: El error de todo líder es omitir los éxitos y celebrar los fracasos, pero ciertamente no se pueden desconocer los problemas, pero el líder del cambio debe enfocarse en las oportunidades. Tiene que matar de hambre a los problemas y alimentar las oportunidades. En el informe mensual se necesita una página donde resalte dónde los resultados son mejores de lo previsto. Las organizaciones del futuro deben dedicar un día entero a analizar las oportunidades y a la mañana siguiente un día completo a analizar los problemas. También es preciso comentar que las empresas líderes en el mundo deben tener cuidado al asignar el personal necesario para aprovechar las oportunidades, el método para realizarlo es enumerar las oportunidades en una página y luego enumerar en otra el personal de la organización que demuestre mejor desempeño.

Con todo esto Peter Drucker te quiere decir que debes aprovechar los éxitos y edificar sobre ellos. El aprovechamiento del éxito como la mejora continua tarde o temprano generara innovación autentica.

2. Creación del cambio: El líder del cambio debe inculcar una política sistemática de innovación. Es decir, una política de crear cambio. La razón principal para implementar esta política es que produce una mentalidad o cultura propicia para que la organización se convierta en el líder del cambio. Esto desencadena que toda la organización vea al cambio como una oportunidad.

Ventanillas de oportunidad: Cada 6 o 12 meses la organización debe buscar cambios, y estos deben ser oportunidades en los aspecto que Drucker llama: “ventanilla de oportunidad”: -Los éxitos y fracasos inesperados de la nuestra empresa y también de nuestros competidores.

-Las incongruencias en los comportamientos de los clientes, así mismo también incongruencias en el proceso de productividad o distribución.

-Nuevas necesidades del proceso.

-Cambios demográficos.

-Cambio de significado y percepción.

-Conocimientos nuevos.

Un cambio en cualquiera de estos aspectos demanda la pregunta: ¿Es esta una oportunidad para que innovemos, o sea, para que desarrollemos productos, servicios, procesos diferentes? ¿Es indicativo de mercados o clientes (o ambos) nuevos y diferentes? ¿De tecnologías diferentes y nuevas? ¿Nuevos y diferentes canales de distribución? La innovación implica riesgo si nos basamos en el aprovechamiento de lo que ya ha sucedido, es menos arriesgado. Cada unidad de la organización debe innovar.

Que no hacer: Los líderes del cambio deben evitar caer en 3 trampas. La primera es una oportunidad de innovar que no concuerda con las realidades estratégicas mencionadas en capítulo 2. La única innovación con probabilidades de éxito son la que armonizan con la realidad de la población, cambios en la distribución del ingreso, nuevas definiciones de “desempeño” según la empresa y los clientes, competitividad global y realidades políticas y económicas. La segunda trampa es confundir novedad con innovación. La novedad no crea valor la innovación sí. Formúlate esta pregunta para que sepas si es innovación ¿La desean los clientes (innovación) y estarán dispuestas a pagar por ella?

La tercera trampa es confundir movimiento con acción, cuando un producto deja de generar ganancia entonces primero de debemos aplicar el “que” y el “como” y después abandonarlo o cámbialo, es decir reorganizar.

3. La experimentación: No se puede administrar el futuro, tampoco investigar el mercado de lo realmente nuevo, es prácticamente una ley que lo realmente nuevo tratase de un producto o servicio encuentra su mercado principal no donde el innovador o empresario esperaban tampoco ni para el fin para cual fue innovado. Es decir, puede innovar en un método para organizar una industria de lapiceros, pero esta innovación, lo más probable, es que encuentre su mercado principal en otro para la cual fue diseñado. Por otro lado, toda innovación debe ensayarse en la prueba experimental, se pasar dicha prueba se puede aplicar, así reducimos el riesgo.

Los dos presupuestos del líder del cambio: El primero es un presupuesto de operación que muestra los gastos para mantener el negocio actual. Este presupuesto debe generarse con la siguiente pregunta: ¿Cuánto es el mínimo que debemos gastar para mantener continuando las operaciones? Este número en tiempos malos debe reducirse. El segundo presupuesto del futuro. Este permanece estable en épocas buenas y malas. Este aborda la siguiente pregunta ¿Cuánto es el máximo que esta actividad puede absorber para producir resultados? El presupuesto para el futuro debe incluir los gastos para aprovechar el éxito.

La práctica más frecuente, y a la vez la más nociva, es recortar los gastos para el éxito, especialmente en épocas malas, a fin de conservar los gastos para operaciones corrientes, especialmente los gastos para conservar el pasado. El argumento siempre es “Este producto, servicio o tecnología es un éxito de todas maneras; no precisa más dinero”. El argumento acertado sería: “Esto es un éxito, por tanto, debemos respaldarlo al máximo

posible”. Y debe respaldarse, especialmente, en épocas malas, cuando es muy posible que la competencia reduzca sus gastos creando así una apertura. Todos nos inclinamos a administrar de acuerdo a informes, de allí la importancia de que el líder del cambio tenga un informe que se concentren en a las áreas donde la empresa tiene resultados mejores de lo previsto, de éxito inesperado. De allí, también, la importancia de que el líder del cambio tenga un presupuesto que refleje el compromiso de forjar futuro y de adelantarse al cambio.

4. Cambio y continuidad: Los líderes del cambio sí están “diseñados” para el cambio. Sin embargo, también precisan continuidad. Las personas necesitan saber dónde están situadas. Necesitan saber qué pueden esperar. No funcionan si el medio no es previsible, ni conocido. La continuidad resulta igualmente necesaria afuera de la empresa.

Toda organización debe ser receptiva al cambio. Para poder cambiar rápidamente se precisan relaciones estrechas y continuas con los proveedores y distribuidores. La empresa tiene que tener una personalidad que la identifique entre sus clientes y sus mercados. Una manera es acoger la idea de socios en el cambio como fundamento de unas relaciones continuas. Esto es lo que hacen los japoneses respecto a la relación entre proveedor y fabricante, y lo que los negocios estadounidenses están adoptando velozmente por medio de la “contabilidad de cadena económica”, todo lo cual se facilita con la interconexión de redes de computación. En el interior de la empresa también se forman asociaciones, con empleados de la organización, con personas que trabajan para una firma de contratación externa pero que en realidad son integrantes de los equipos de la propia empresa.

Entonces a la organización debe tener asociaciones externas como internar, externas como sus socios para el cambio, como sus proveedores y distribuidores. El equilibrio entre cambio y continuidad exige una labor constante en materia de información. Nada perturba más la continuidad y corrompe más las relaciones que la información mala o poco confiable. Ya es rutina en toda empresa preguntar, ante cualquier cambio por pequeño que sea: “¿A quién hay que informar sobre esto?” Al mismo tiempo, también será más importante que estas personas se reúnan físicamente y trabajen juntas sobres alguna base organizada, sistemáticas y programada. Toda firma que busque éxito, como líder del cambio, ha de tener la regla firme de que no haya sorpresas. Ante todo, se requiere continuidad respecto a los fundamentos de la empresa: su misión, sus principios, su definición del desempeño y resultados. Por último, el equilibrio entre cambio y continuidad debe estar reflejado en la remuneración, el reconocimiento y los premios.

Aprendimos hace mucho tiempo que una organización no producirá innovaciones si no premia satisfactoriamente a los innovadores. Del mismo modo, tendremos que aprender que una organización necesita premiar la continuidad, por ejemplo, considerando que los individuos que aportan un mejoramiento continuo son tan valiosos para ella, y merecen tanto reconocimiento y premiación, como el auténtico innovador.

5. La hechura del futuro: Una cosa segura respecte de los países desarrollados y probablemente del mundo entero: Nos esperan grandes cambios profundos. La única política éxito es forjar el futuro. Los cambios deben acomodarse a fenómenos seguros,

tratados en el capítulo anterior. Tratar de forjar el futuro e arriesgo, pero mucho más arriesgado es no forjarlo.

Desafíos de la información Las nuevas tecnologías de información ya no giraran a la tecnología sino a la información, Preguntan ¿Cuál es el sentido de la información y su propósito?

1. De la “T” a la “I” en la “TI”: Las repercusiones revolucionarias se han producido en las operaciones, Nuevos software para arquitectos respalda este supuesto. Sin embargo la tecnología de la información no influye en las decisiones gerenciales sino esta solo dan datos, por eso ahora deben ser productores de informaciones, de estrategias, etc. Por eso la gerencia debe definir que es información para la organización. ¿Qué conceptos de información necesitamos para cumplir nuestros cometidos? Es importante diseñar métodos para obtener información afuera de la empresa, es decir brindada por nuestros proveedores, clientes, distribuidores (nuevas tecnologías, tendencias en sus áreas que influyen en ellas, etc. como en nuestra empresa) Las empras como los individuos tendrán que enterase de que información necesitan y como obtenerla. TENDRA QUE APRENDER A ORGANIZAR LA INFORMACION COMO SU RERCURSO CLAVE. 2. La información que necesitan las empresas: La contabilidad es un sistema de información que toda empresa debe tener sin embargo muchas organizaciones están pasando de la contabilidad de costo a la estimación de costo por actividad (ABC). La contabilidad de costo registra cuánto cuesta hacer algo pero la estimación de costo por actividad registra además el costo de no hacer algo. Por ejemplo el costo de no abrir el local un día, el costo de esperar una pieza o herramienta necesaria, el costo de tiempo muerto de las maquinas, etc. La estimación de costo por actividad rinde el control de costo y, además, en el control de resultados. La estimación de costo por actividad pregunta: ¿Es preciso hacer tal operación? Y si fuera un si preguntaría ¿Cuál es el mejor lugar para hacerlo?, la estimación de costo por actividad integra lo siguientes procesos: Análisis de valor, análisis de proceso, administración de calidad, y estimación de costo. Con este nuevo enfoque el sistema ABC reduce considerablemente el costo de fabricación, cabe resaltar que su mayor efecto se verá en los servicios. En las empresas de servicio carece de sentido los términos costo fijos y variables, solo existe un solo costo y es el de sistema global y este un costo fijo durante cualquier periodo de tiempo dado. Ahora bien la idea de que los costos son fijos a lo largo de un periodo de tiempo dado (costo global) y que unos recursos no pueden sustituir a otros son precisamente el punto de partida del sistema ABC. La gerencia debe formular herramientas confiables para medir y administrar costos y para articular dichos costos con los resultados. ¿Cuál es aquella actividad en especial que siempre se encuentra en el centro de los costos y los resultados?

3. De la ficción legal a la realidad económica: Para salir adelante en un mercado global, cada día más competitivo, una empresa tiene que saber los cotos de toda la cadena económica y tiene que colaborar con otros integrantes de la cadena para administrar los costos y optimizar el rendimiento. Los ejecutivos han de organizar y administrar no solamente la cadena de costo sino también todo lo demás – la estrategia y planificación de productos –

como un todo económico, independiente de las fronteras legales de cada compañía individual. Es decir, toda la información de la cadena económica, así mismo todo lo que influye en esta. La misma idea se aplican para la contratación externa, alianzas estratégicas, empresas de riesgo compartido, toda estructura se edifique sobre la asociación. Debemos compartir información con nuestros socios, empleados, empresas socios.

4. Información para crear riqueza: A las empresas se les paga por crear riqueza, y se debe administrar con miras a crear riqueza, valor. Esto demanda 4 herramientas de diagnóstico: información fundamental, información sobre la competencia, información sobre la asignación de recursos escasos, información sobre productividad. Estas constituyen la “caja de herramientas del ejecutivo” para la administración del negocio.

Información fundamental: Esta información debe contener proyecciones de flujo de caja y liquidez, cuentas por cobrar, por pagar, ventas diarias, mensuales, trimestrales, inventarios.

Toda información donde los datos son obtenidos de nuestra propia empresa.

Información sobre productividad: Aparte de medir la productividad de los empleados, necesitamos medir la productividad de todos los factores de producción. Para saber esto es preciso utilizar el Análisis de Valor Económico Agregado. (VEA). Esta mide la productividad de todos los factores, esta debe emplearse para averiguar qué funciona, puede ser que algunos productos, procesos, servicios tiene una productividad inusualmente alta y agregan un valor inusualmente alto. Entonces ¿Qué podemos aprender de estos éxitos? información sobre habilidades: El liderazgo es hacer algo que otros no pueden hacer o que les resulta difícil. Así mismo descansa sobre las habilidades esenciales que combinan el valor para el mercado o el cliente con una maestría especial de productor o proveedor.

Debemos administrar nuestras habilidades, el primer paso es vigilar atentamente el desempeño propio y de la competencia, buscando existo imprevistos como fracasos inesperados. Recordemos que el éxito indica aquello que el mercado está dispuesto a pagar. Y el “no éxito” debe ser como un indicador de que el mercado está cambiando, o que nuestras habilidades están deteriorándose. Este análisis conlleva al reconocimiento de nuestras destrezas y oportunidades. Las habilidades esenciales son diferentes en cada empresa, son como la personalidad de la empresa. Pero toda organización debe tener una habilidad en común que la innovación. Toda empresa debe evaluar su desempeño innovador. Esto se realiza monitoreando las innovaciones efectuadas, preguntas como: ¿Cuáles fueron realmente éxito? ¿Nuestro desempeño armoniza con nuestros resultados, con el rubro del mercado, con nuestra posición en el mercado, con nuestras inversiones? ¿Cuántas innovaciones realmente importantes hemos dejado pasar? ¿Por qué no la vimos? ¿Por qué si la vimos, la desprestigiamos? ¿Si la aplicamos en que fallamos? ¿Nuestras innovaciones de éxito son en las áreas de mayor crecimiento y oportunidad? información para la asignación de recursos: Esta información precisa información sobre la asignación de recursos escasos: El capital y el personal de buen desempeño. Estos son agentes convierten en acción toda información que la gerencia tenga acerca de su negocio. Estos determinan si la empresa le va bien o le va mal. Lo gerentes no deben

estudiar aisladamente solo una asignación de capital propuesta; en su lugar deben escoger el proyecto que muestre mejor relación entre oportunidad y riesgo. Para ello debemos contar con un presupuesto de asignación de capital que exponga opciones. Esto debe contener estos datos importantes: ¿Qué ocurrirá si la inversión propuesta no arroja los resultados prometidos? ¿Sería gravemente nocivo para la empresa o a penas un ligero problema? ¿Si la inversión tiene éxito, a que nos comprometerá?

Un presupuesto de asignación de capital precisa datos específicos: ¿Cuándo debemos esperar que resultados? Después de los resultados estos deben analizarse e informarse.

No hay mejor manera de mejorar el desempeño que medir los resultados con las promesas y expectativas que motivaron su aprobación.

Ahora el capital no es solamente el único recurso clave de la empresa, lo es también el personal altamente capacitado. La gerencia debe aplicar la colocación de personal con expectativas especificas respecto de lo que debe lograr el individuo nombrado y la evaluación sistemática de resultados. Necesitamos asignar los recursos humanos tan deliberada y concienzudamente como lo hacemos con los recursos de capital, así mismo los resultados deben estudiarse con cuidado.

Donde están los resultados: Ahora para fines estratégicos debemos tener información organizada sobre el entorno del negocio. La estrategia tiene que basarse en información sobre mercados, clientes y no clientes, tecnologías en la industria y ajenas, sobre la económica mundial y nacional, porque es allí donde están los resultados. La empresa debe desarrollar sistemas de información para obtener tales datos, dicho sistema debe contener información que obliga a los ejecutivos a cuestionar suposiciones. Por eso es preciosa saber qué información necesitas.

5. La información que los ejecutivos necesitan para su labor: La información es el recurso clave para quien trabaja con el conocimiento y especialmente para los ejecutivos. La información es lo que permite que aquellos que trabajan con el conocimiento ejecuten su labor. A fin de producir información necesaria para su trabajo, el ejecutivo he de comenzar con dos preguntas: ¿Qué información le debo al personal con el cual trabajo y del cual dependo? ¿y en qué forma? ¿y en qué plazo?; ¿Qué información necesito yo mismo? ¿Proveniente de quién? ¿en qué forma? ¿y en qué tiempo? Estas dos preguntas están relacionadas, pero son diferentes, “lo que yo debo” es primero porque establece comunicación, ya que si en esta no existe “feedback”. Lo que resulta eficaz en la comunicación en el trabajo es que se enfoque sobre algo externo a la persona, enfocarse en un cometido común y reto común, ha de enfocarse en el trabajo. Por lo tanto, la primera pregunta no ha de ser ¿Qué deseo y necesito yo? Sino ¿Qué necesitan de mis otras personas? ¿Quiénes son esas personas?, solo entonces podemos pasar a la pregunta “¿Qué información necesito yo mismo?

Ahora el único que puede responder la pregunta: “¿Qué debo yo en materia de información?” es la otra persona. El primer paso para obtener información que los ejecutivos necesitan para su labor será pues, todo con los quien trabaja, preguntándoles ¿Qué información necesita usted de mí? Los gerentes deben reflexionar sobre ambas preguntas. Ojo las respuestas a estas preguntas no son eternas, se volverán a formular

cada 12 meses aprox. Si los gerentes formulamos estas preguntas sabremos lo que necesitamos y lo que debemos hacer, así organizaremos lo uno de lo otro.

Por otro lado, si la información no está organizada sigue siendo datos, es mejor organizar la información en diferentes maneras para diferentes propósitos. Aquí te presentamos metodologías básicas para organizar la información: La primera es definir qué es un suceso clave, ¿Qué suceso son los ejes de los cuales depende, primordialmente, el resto de mi desempeño? Por ejemplo: El suceso clave puede ser tecnológico: el éxito de un proyecto de investigación. Es importante, también, que la definición de suceso lo sepan mi equipo de trabajo. La segunda es la teoría de la probabilidad, esta teoría dice que mientras las fluctuaciones estén dentro del rango no se actuara, tales fluctuaciones no son información sino datos. Pero cuando las fluctuaciones caen fuera del rango quiere que hay anomalías, y este si es información, en la cual debemos actuar. La tercera es una teoría del umbral, esta teoría es mejor aplicarla al área de personal, esto teoría dice que no captamos una sensación hasta que alcance determinada intensidad. Es concepto del umbral es valioso para determinar cuándo una serie de sucesos se convierten en una tendencia y exige atención y probablemente acción; y cuando los sucesos, aunque parezcan espectaculares no son especialmente significativos. Por último, debemos aplicar la estrategia de “cartas a la gerencia”, es decir El personal que trabajan con nosotros le dirigen cartas mensuales en las cuales comunican todo lo inusitado y lo inesperado dentro de su esfera de trabajo y acción. La mayoría de estos hechos puede desestimarse sin riesgo, pero otros necesitaran nuestra atención.

QUE NO HAYA SOPRESAS: La prueba máxima de un sistema de información es que no haya sorpresas. Antes de que los sucesos se tornen significativos, los gerentes ya deben saber de ello. Los ejecutivos deben aprender dos cosas: Eliminar datos que no pertenecen a la información que necesitan; y a organizar los datos analizarlos e interpretarlos, para luego enfocar información resultante hacia la acción. El propósito de la información es tomar decisiones acertadas.

ADQUISION DE INFORMACION EXTRA: Los gerentes debemos también organizar la información que viene del exterior, Para el gerente solo hay una forma de conseguirlo y es ir personalmente al exterior para discernir mejor la información. Y la mejor forma de conseguir información veraz sobre el exterior es ser cliente uno mismo, vendedor uno mismo, paciente uno mismo. La información acerca del exterior puede ser la información más importante para los ejecutivos necesiten para cumplir su labor. Al mismo tiempo, es la que aún están por organizarse.

La productividad de quienes trabajan con el conocimiento.

El aporte más importante que la gerencia necesita ejecutar es la productividad de quienes trabajan con el conocimiento.

Esta será el activo más valioso.

La productividad del trabajador manual dio lugar a la economía desarrollada y los países que no hicieron productivos al trabajador manual, son los subdesarrollados. Es sobre la productividad de los trabajadores del conocimiento donde descansara la prosperidad e incluso la supervivencia de

las economías desarrolladas. Existen 6 factores para determinar la productividad de los trabajadores del conocimiento:  Definir su tarea ¿Cuál es tu tarea?  Requiere que al mismo trabajador como individuo se le imponga la responsabilidad de su propia productividad. Ellos se deben auto dirigir, es decir autonomía.  Ellos tienen que tener innovación continua.  También ellos deben tener aprendizaje continuo, y al mismo tiempo enseñanza continua.  La productividad principal de este trabajador es la calidad. La calidad es la esencia de la productividad.  Medimos su productividad mejor, cuando miramos como activo a esta clase de trabajadores y no como costo.

Lo anterior significa que la tarea de hacer productivo el trabajo de conocimiento la tendremos que abordar desde la perspectiva de la calidad del trabajo. Esto equivale a aprender ¿Qué es calidad? ¿Cuál es la tarea?

La pregunta crucial, en cuando a temas de productividad es: ¿Cuál es la tarea?, esta pregunta se le formula a trabajador del conocimiento. Así pues, el trabajador del conocimiento, en contraste con el manual, no tiene la tarea programada. El primer requisito para abordar el trabajo del conocimiento es averiguar cuál es la tarea a fin de hacer posible que lo que trabajan con el conocimiento se concentren en ella. Esto precisa que ellos mismo definan cual es o cual debe ser la tarea, algo que solo ellos pueden hacer. ¿Cuál es la tarea? ¿Cuál debe ser? ¿Qué debe esperarse como aporte de usted? Y ¿Qué trabas encuentra usted en el cumplimiento de su tarea, las cuales deban eliminarse?

Una vez definida la tarea, se darán los siguientes pasos: La responsabilidad de la persona que trabaja con el conocimiento por su propio aporte, ella decide de qué debe ser tenida como responsable en cuento a calidad y cantidad, en cuanto a tiempo y en cuanto a costos. Estas personas deben gozar de autonomía, darles confianza (empoderamiento) y ello implica responsabilidad. Es preciso incorporar la innovación continua, también la enseñanza y aprendizaje continuo. Estos son requisitos claves de quienes trabajan con el conocimiento. A la continuación una de las preguntas más importantes: ¿Qué es la calidad? El principal problema no es la dificultad para medir la calidad sino la dificultad para definir cuál es y cuál debe ser la tarea. Definir la calidad en el trabajo de conocimiento y convertir esa definición en productividad de quien lo hace consiste, pues, en gran medida, en definir la tarea. Esto demanda la definición de que son resultados para mi organización y para determinada actividad.

LA PERSONA QUE TRABAJA CON CONOCIMIENTO COMO ACTIVO DE CAPITAL. Los trabajadores del conocimiento son un activo para la empresa, ya que la organización invirtió en ellos, en capacitaciones, conferencias, talleres, etc. Esos empleados son un activo principal para la empresa, ahora la organización debe preguntarse ¿Qué significado tiene esto en relación con políticas de personal? ¿Qué se necesita para atraer y conservar a este tipo de personas de más alta producción? ¿Qué se necesita para aumentar la productividad y para convertir esa productividad aumentada en una capacidad de desempeño para la organización?

LOS TECNOLOGOS Los tecnólogos son personas que cumplen tanto trabajo de conocimiento como trabajo manual.

Estos agentes constituyen también el único sector en el cual lo países desarrollados pueden tener una ventaja competitiva real y perdurable. Es importante que los países formen tecnólogos, estos pueden ejercer dos áreas, y puede convertirse rápidamente en profesionales. Aquí tres elementos que hacen eficaz a la personal del conocimiento. Primer lugar está la pregunta ¿Cuál es la tarea?, luego los tecnólogos tienen que asumir responsabilidad de dar satisfacción al cliente, esto significa proveer calidad, para esto necesita saber que conocimientos necesita el tecnólogo. Lo tercero es trabajar a los tecnólogos como trabajadores de conocimiento.

EL TRABAJO DE CONOCIMIENTOS COMO UN SISTEMA La productividad de los trabajadores del conocimiento casi siempre requerirá que el trabajo mismo se reestructure y se convierta en parte de un sistema. Para esto es importante preguntarse, ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Por qué nos pagan los clientes?. ¿COMO EMPEZAR? El primer paso encontrar un área en la organización o un grupo de personas que trabajen con el conocimiento que sean receptivas. Luego se hace necesario trabajar en constancia, paciencia y por un tiempo ininterrumpido bastante largo en esta pequeña área o con este grupo pequeño. Para entonces también nos hablaremos enterado de donde se encuentran los problemas principales o bien que cambien se requieren en la tarea, las mediciones y actitudes a fin de lograr plena eficacia.

EL GOBIERNO DE LAS EMPRESAS Dentro de poco tiempo tendremos que replantear el propósito de la organización empleadora y de su gerencia como un propósito doble: satisfacer a los dueños legales, accionistas y satisfacer a los trabajadores del conocimiento. Esto es así porque la capacidad para sobrevivir de las empresas dependerá de su ventaja comparativa en materia de productividad de las personas de conocimiento.

LA ADMINISTRACION DE UNO MISMO Los trabajadores del conocimiento tendrán que administrarse a sí mismo, esto es, estar donde puedan hacer el máximo aporte, tendrán que aprender a desarrollarse por sí mismos, tendrán que aprender a mantenerse jóvenes y mentalmente activos, lo más importante es aprender cómo y cuándo modificar lo que hacen, cuando lo hacen y donde lo hacen. Los trabajadores del conocimiento tendrán que prepararse para más de un solo cargo, más de un trabajo, de una carrera.

Por lo tanto, quienes trabajan con el conocimiento se encuentran ante unas exigencias drásticamente nuevas:  1. Tiene que preguntarse, ¿Quién soy yo? ¿Cuáles son mis aptitudes? ¿Cómo trabajo?  2. ¿Dónde debo estar?  3. ¿Cuál es mi aporte?  4. Tienen que asumir responsabilidades de sus relaciones.  5. Tiene que planificar una segunda vida.

CUALES SON MIS APTITUDES La mayoría de personas creen saber qué es lo que hacen bien. Suelen equivocarse. Es más frecuente que sepan lo que no hacen bien y aun esto suelen equivocarse. Sin embargo, uno puede desempeñarse solamente si se vale de sus aptitudes, esto es forjar desempeño sobre sus aptitudes. Para saber cuáles son tus aptitudes deberás usar el análisis de retroinformación, esto es siempre que se toma una decisión clave, se espera que se cumpla una acción clave luego se describe lo que espera que suceda. Nueve o doce meses más tarde se retroalimenta comprando los resultados reales con los planeados. Esto indicara al individuo en qué áreas es competente, por ultimo le indicara en que área carece de aptitudes y no puede desempeñarse. De este análisis surgen varias conclusiones: La primera y más importante de las conclusiones: concentrarse en las aptitudes. La segunda es esforzarse por mejorar sus aptitudes, esto es mejorar las áreas en donde las destrezas y conocimientos han dejado de ser suficientes y necesitan actualizarse. También identificara en que áreas la soberbia intelectual genera una ignorancia incapacitante (a veces nuestro mal desempeño es producido por la falta de conocimiento de otras áreas, o ajenos a nuestra especialidad). Otra información importante en materia de acción, es remediar los malos hábitos: Aquellos que uno hace o deja de hacer y que inhibe su eficacia o desempeño. Cabe resaltar que los trabajadores deben tener cortesía ya que es un aceite lubricante de la organización. La siguiente conclusión es que NO hacer. Esto indica en que áreas la persona no debe intentar hacer nada, es decir muestra en que áreas la persona carece de las habilidades o aptitudes mínima necesarias. La ultima conclusión en materia de acción es limitar al mínimo el desperdicio de esfuerzos en intentos por mejorar las áreas de baja idoneidad. La concentración debe dirigirse hacia las áreas de alta idoneidad y alta destreza. No conviertas a los empleados incompetentes en baja mediocridad mejor convierte a los de desempeño de competente a desempeño excelente. ¿COMO ME DESEMPEÑO?

Muy pocas personas saben cómo hacen las cosas, las personas trabajan de forma diferente, la manera de cómo se desempeña uno es algo individual lo mismo que las aptitudes. Se trata de la personalidad. La manera de cómo se desempeña una persona es algo “dado”, como es dado aquello que la persona hace bien o no hace bien. Es susceptible de modificarse, pero no es probable que cambie. Y así como los individuos producen resultados haciendo aquello que hacen bien, también producen resultados trabajando del modo que les es “propio”. ¿Soy lector u oyente?

Lo primero que debes identificar sobre tu manera de desempeñarte es si uno es lector o si es oyente. Eisenhower era un excelente lector. Durante la guerra preparaba las reuniones con los periodistas de manera metódica, pero porque siempre recibía de manera previa y por escrito las preguntas que le iban a plantear. Cuando alcanzó la presidencia de USA fue un desastre porque tenía que improvisar durante las ruedas de prensa y eso no iba con él.

El lector que pretenda ser oyente sufrirá, o viceversa. ¿Cómo aprendo?

Lo segundo que debe saberse acerca de la manera de como uno se desempeña es como aprende uno. Lamentablemente la escuela nos enseñó que solo existe una forma de aprender. Por ejemplo, a unos a aprenden mejor escribiendo, otros reflexionando, otros observando. Ahora una vez aprendido, debemos ponerlo en práctica, es decir aprovechar el conocimiento. Aprovechar el conocimiento en la práctica es clave para el desempeño.

Ahora las preguntas ¿Cómo me desempeño? Y ¿Cómo aprendo? son las más importante y las primeras que debemos hacernos. Para administrarse a uno mismo es preciso preguntarse: ¿Trabajo bien con otros o soy solitario? Si uno descubre que, si trabaja con los demás, entonces se pregunta ¿En qué tipo de relación trabajo bien con los demás?

Ahora también es importante saber si nos desempeñamos bien trabajando bajo presión o debemos estar en un ambiente predecible y altamente estructurado. También otra pregunta crucial es ¿Produzco resultados como tomador de decisiones o como asesor? En resumen, este capítulo te quiere decir que no hay que tratar de cambiarse a uno mismo, esto no resultara, pero si debes esforzarte por mejorar la forma en que uno se desempeña. ¿Cuáles son mis principios?

Por ultimo para poder administrarse a uno mismo hay que saber ¿Cuáles son mis valores?

Para esto debemos aplicarnos la “prueba del espejo”, esto se trata ¿Qué tipo de persona deseo ver cuando me rasuro o me maquillo por la mañana? La ética es un sistema de principios claros, y esto no deben subordinar. Laborar en una organización en la cual su sistema de valores es desarticulado con nuestro sistema de valores condenara a sufrir

tanto frustraciones como falta de resultados. Las empresas tienen que tener principios, y la gerente también. Para lograr que uno sea eficaz dentro de una organización, es necesario que sus principios personales sean compatibles con los de la organización (no quiero decir que sean iguales peros sí que sean lo bastante compatibles para poder coexistir). ¿Dónde debo estar?

El lugar donde debes laborar tienes que discernirlo con las respuestas de las preguntas ¿Cuáles son mis actitudes? ¿Cómo me desempeño? ¿Cuáles son mis principios? Saber dónde debes estar te hará más eficiente. ¿Cuál es mi aporte?

Esta pregunta significa pasar del conocimiento a la acción. La pregunta es precisa ¿Qué debo aportar? no es ¿Qué deseo aportar? Las personas que laboran con el conocimiento deben saber cuál es su aporte a la empresa, solo entonces deben preguntar ¿Armoniza con mis aptitudes? ¿es lo que deseo hacer? ¿lo encuentro satisfactorio? Para decidir ¿Qué debo aportar es preciso hacerse la pregunta más ¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que marquen la diferencia? Los resultados deben ser difíciles de lograr, generar retos. Deben precisar que uno se exija, pero deben estar al alcance. Así los resultados marcaran diferencia. Esta pregunta equilibra tres elementos. Primero viene la pregunta ¿Qué requiere la situación? Luego ¿Cómo puedo hacer yo el máximo aporte a lo que necesita hacerse, dadas mis aptitudes, dadas mis aptitudes, mis principios y valores? Por ultimo ¿Qué resultados han de lograrse para marca una diferencia? Al comenzar con la pregunta ¿Qué debo aportar? si se otorga liberar porque se da responsabilidad.

LA RESPONSABILIDAD EN LAS RELACIONES Muy poca gente trabaja sola, y muy difícilmente logra resultados, esto es que son eficientes por medio de los equipos. Para administrarse a uno mismo, pues hay que asumir la responsabilidad en las relaciones. Esto demanda dos partes: La primera es aceptar de que los demás son tan individuos como uno mismo, quiere decir que también tienen sus aptitudes, modo de hacer el trabajo, sus propios principios, y todo esto debemos conocerlo si queremos ser eficaces. El primer secreto de la eficacia es comprender a las personas con quienes trabajamos y de quienes dependemos y aprovechar sus aptitudes sus modos operandi, sus principios. Ellos son así porque las relaciones de trabaja se basan tanto en el individuo como el trabajo en sí.

Lo segundo que conviene hacer a fin de administrarse a uno mismo y hacerse eficaz es asumir la responsabilidad de las comunicaciones. Después de analizar las aptitudes, los valores, principios, su aporte, etc. Las personas deben preguntarse ¿Quién necesita saber

esto? ¿De quién dependo? Luego hay que hacérselo saber a todas las personas, diciendo del modo en que esas personas reciben los mensajes. Los lectores deben solicitar que sus asociados les escriban, los oyentes deben solicitar que les hablen. Las organizaciones ya no se forjan en la fuerza sino en la confianza.

LA SEGUNDO MITAD DE NUESTRA VIDA Ya no podemos asegurarnos que la empresa siga siendo la misma que hace 50 años. Por esto existe un desafío totalmente nuevo: ¿Qué hacer con nuestra segunda mitad de la vida?

La respuesta son tres: La primera es realmente comenzar una segunda carrera diferente. (por lo general, significara pasar de una empresa a otra). La segunda es desarrollar una carrera paralela. Es decir, trabajan jornadas de medio tiempo, para trabajar en otra organización (por lo general esta es sin fines de lucro). Por último, la tercera respuesta: Existen los empresarios sociales, es decir personas que le gusta mucho su trabajo, pero ha dejado de ser un reto, así que empiezan otra actividad, que generalmente es sin ánimo de lucro. Para administrar la segunda parte de nuestra vida existe un requisito, forjarla mucho antes de entrar en ella. Porque es importante tocar este tema, es importante porque los gerentes siempre vamos a querer ser líderes, y estamos buscando retos, tenemos la necesidad de marcas la diferencia, esto significa una segunda área: una carrera paralela, una empresa social, un interés externo, todo lo cual ofrece una oportunidad para ser líder, para ser respetado, para tener éxito.

EL NOMBRE DEL LIBRO: FUTURO DE LA SOCIEDAD