Cartilha Avaliação de Competências e Desempenho by SistemaOCB

Avaliação de Competências e Desempenho

Avaliação de Competências e Desempenho - 2014

Prezado(a) colaborador(a),

Estamos vivendo, no Sistema OCB, um processo contínuo de valorização profissional. Nosso objetivo é desenvolver as capacidades do quadro funcional e conciliar as necessidades pessoais e organizacionais em busca da tão sonhada excelência. E nós temos a missão de ser um Sistema de excelência na formação e representação do cooperativismo e, para ter êxito nas ações propostas pelo planejamento estratégico, é necessário investir em profissionalização. Estamos falando de uma cultura organizacional, cujo processo está fundamentado no fortalecimento institucional, na transparência, nas boas práticas, na disseminação de conhecimento e na atitude. Trabalhar em equipe, reagir bem às mudanças, ter boa comunicação, buscar o desenvolvimento e, consequentemente, gerar resultados são competências importantes no nosso dia a dia. Para alcançarmos esse grau de profissionalização, precisamos investir no capital humano que faz parte da nossa organização. E para acompanharmos o andamento dessas atividades, contamos com um instrumento determinante: a avaliação de competências e desempenho. A ideia é gerar uma reflexão. De que forma estamos contribuindo para que seja cumprida a missão da entidade da qual fazemos parte? E como isso influenciará para alcançarmos a sua visão? Como fazer para vislumbrar novas oportunidades de desenvolvimento profissional na Casa do Cooperativismo? Essas são questões naturais do momento pelo qual passamos e que serão respondidas durante o processo de avaliação. Queremos não somente traçar ações para desenvolver e aprimorar as competências dos nossos colaboradores, mas também valorizar e reconhecer, de diversas formas, os desempenhos que fazem a diferença para a Casa do Cooperativismo. Assim, acreditamos estar efetivamente construindo um time de primeira. E esta cartilha tem a finalidade de nos ajudar a trilhar esse caminho.

Contamos com a participação e o comprometimento de todos!

Renato Nobile Superintendente do Sistema OCB

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Sumário Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Parte I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Entendendo as competências organizacionais e individuais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Abordagem por competências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Competências organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Competências individuais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Parte II. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Entendendo o processo de avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Avaliação de competências e desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Compreendendo a metodologia de avaliação de competências e desempenho. . 21 Mensurando a competência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Mensurando o desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Preenchendo os instrumentos de avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Matriz de competências e desempenho (MCD) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Resultado final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Parte III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Planejando o Desenvolvimento de Competências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 O planejamento em um modelo integrado de gestão de pessoas . . . . . . . . . . . . . . 34 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Conhecendo as Competências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Analisando os gaps de competências e de desempenhos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Analisando as causas dos gaps de competências e desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . 38 Compreendendo e preenchendo o Plano de Desenvolvimento de Competências Individual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Acompanhando o desenvolvimento das competências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Considerações finais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 PERGUNTAS E RESPOSTAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

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Introdução A Gestão de Pessoas no âmbito do Sistema OCB é constituída por um sistema integrado que agrega também os processos relacionados ao acompanhamento da vida profissional dos colaboradores desta unidade nacional, desde o recrutamento e seleção até o estágio de inatividade. Dessa forma, políticas de gestão de pessoas com foco nas necessidades dos funcionários e nos objetivos e resultados institucionais são desenvolvidas e gerenciadas. A gestão do desempenho é um desses processos, e envolve atividades de avaliação periódica dos resultados alcançados pelos dos profissionais que integram o Sistema, de acordo com a aplicação das competências estabelecidas previamente para seus respectivos cargos e funções. Com o intuito de detalhar esses procedimentos e garantir um processo aberto, participativo e voltado para o desenvolvimento dos colaboradores, elaboramos essa cartilha sobre os principais fundamentos da gestão do desempenho, referenciada nas competências individuais e organizacionais. Vale dizer que, nesse contexto, são processos complementares: o Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS), a gestão do desempenho e a educação corporativa.

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Parte I

Avaliação de Competências e Desempenho Entendendo as competências organizacionais e individuais

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Abordagem por competências A ação de avaliar leva o ser humano a enfrentar um paradoxo: a eterna busca pela evolução e, consequentemente, pela necessidade de mudar o que pode e deve ser mudado, em conflito com a dificuldade de aceitar críticas e navegar com tranquilidade nas mudanças. Permanência e transformação. (Gramigna, 2002, p.89) O termo competência não é novo, mas tem sido utilizado com diferentes significados. É relativamente recente, na verdade, sua utilização como elemento central dos vários processos da gestão de pessoas: recrutamento, seleção, capacitação, avaliação de desempenho, desenvolvimento na carreira e remuneração. Dessa forma, a gestão por competências, ao padronizar e integrar as atividades previstas na gestão de pessoas, emerge como uma nova forma de o Sistema OCB captar, gerenciar e reter profissionais, que contribuirão diretamente para o alcance de seus objetivos estratégicos. O modelo de Avaliação de Competências e Desempenho, elaborado para a unidade nacional, acompanha as orientações gerais sobre o tema, nas quais competências organizacionais e humanas constituem a base para a otimização da eficácia organizacional.

Competências organizacionais As competências organizacionais são resultado de uma combinação de estratégia, recursos, habilidades e processos institucionais integrados e orientados ao atendimento das necessidades do público-alvo, que dão um caráter distintivo à organização e contribuem para a formação de vantagem competitiva. Essas competências organizacionais devem apresentar algumas características, tais como: constituírem-se como diferencial da organização; serem incorporadas ao seu funcionamento e expressadas no cotidiano; serem compreendidas como a capacidade de agregar valor frente às demais organizações; serem desenvolvidas por todos os profissionais (dirigentes, gerentes e colaboradores); e serem flexíveis o suficiente para viabilizar a atuação em várias funções do negócio (missão), produto, processo ou tecnologia. Por meio das competências organizacionais, o Sistema OCB será distintivo das demais instituições e, por meio de competências individuais, os profissionais atuarão de forma alinhada às estratégias da entidade, contando, para isso, com um processo contínuo de aprendizagem.

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Fonte: Fleury & Fleury, 2001

A figura abaixo ilustra essa relação.

Para a OCB e CNCoop, foram identificadas quatro competências organizacionais:

Cada uma dessas competências deve ser conhecida ampla e intensivamente por todos os colaboradores da instituição. Conheça suas descrições:

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Representação do cooperativismo Capacidade de promover e defender a filosofia, doutrina, princípios e valores do cooperativismo em âmbito nacional, representando o Sistema Cooperativista Brasileiro de forma sistêmica e integrada.

Articulação institucional Capacidade de estabelecer articulações, parcerias, redes intra e inter organizacionais, nacional e internacionalmente, focando em resultados positivos para o Sistema Cooperativista Brasileiro. Foco em relações interpessoais cooperativas.

Excelência em Gestão Cooperativista Capacidade de imprimir excelência ao modelo de gestão cooperativista, considerando as suas diversidades.

Conhecimento técnico em cooperativismo Capacidade de liderar a geração de pesquisas, soluções e inovação no âmbito do cooperativismo. Para o Sescoop, foram identificadas cinco competências organizacionais:

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Da mesma forma, cada uma dessas competências deve ser conhecida ampla e intensivamente por todos os colaboradores da instituição. Conheça suas descrições:

Aprender a aprender Capacidade de buscar e gerar, no ambiente interno, diversas formas dos saberes relacionados com sua área e a missão do Sescoop, aplicando e disseminando-as mediante diferentes meios de ensino-aprendizagem, de forma a atuar em ambientes complexos e de incertezas.

Visão e atuação sistêmica Capacidade de compreender a interdependência entre os diversos processos e atividades do Sescoop e do sistema cooperativista, e de atuar de forma integrada e interdisciplinar, adotando estratégias para obtenção de resultados, em prol da qualidade e do alcance de metas institucionais.

Inovação Capacidade de gerar soluções inovadoras nas tecnologias de gestão e de proces¬sos, por meio do estímulo à criatividade, do uso das melhores práticas e da experiência dos profissionais do sistema cooperativista brasileiro e de outros agentes envolvidos com o cooperativismo.

Foco em relações interpessoais cooperativas Capacidade de assumir e manter compromisso com o Sescoop e as equipes inter e intraorganizacionais, fundamentando-se em comportamento ético, solidário e colaborati¬vo, visando à construção de um clima organizacional adequado à cultura da cooperação e aos objetivos estratégicos.

Foco em resultados para os cooperados Capacidade de perceber a natureza das atividades do Sescoop e direcionar as ações, a fim de garantir a convergência de esforços para o alcance das necessidades prioritárias dos cooperados.

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Competências individuais Uma competência, na perspectiva do profissional, será, a partir de agora, concebida como um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer) que o colaborador desenvolve e aplica, dentro de um determinado contexto organizacional, e que agregam valor às organizações e às pessoas. Para auxiliar na compreensão desse conceito, é fácil associá-lo ao CHA: •

Conhecimento (saber): Relaciona-se à formação acadêmica e ao conhecimento teórico.

•

Habilidade (saber fazer): Relaciona-se à vivência e à prática.

•

Atitude (querer fazer): Relaciona-se à postura e ao modelo por meio dos quais as pessoas agem em relação a fatos, objetos e outras pessoas.

“A competência deve ser analisada considerando um determinado contexto organizacional e devendo agregar valor ao Sistema OCB e às pessoas.”

Um conjunto de competências individuais para cada cargo/função do quadro de profis¬sionais foi identificado, de forma a constituir um perfil que será fundamental na operacionalização da metodologia de avaliação de competências e desempenho. Um perfil de competências é constituído por: competências individuais alinhadas às competências organizacionais, competências individuais alinhadas ao cargo/função, portanto específicas, com a descrição de comportamentos observáveis listados com o objetivo de trazer mais concretude à concepção e avaliação de cada competência, e os pesos, que variam de 1 a 3 de acordo com a importância em relação à função, sendo 1 o menos importante e 3 o mais importante.

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Assim, o perfil de competências contempla: • Competências individuais alinhadas às organizacionais • Competências individuais específicas do cargo/função • Evidências das competências • Peso das competências Em seguida, veja um exemplo de uma competência individual alinhada à competência organizacional, sua respectiva descrição, evidências e peso.

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A seguir, conheça todas as competências definidas para os cargos/funções:

Comuns entre a OCB, Sescoop e CNCoop:

Comprometimento

Formulação de políticas

Comunicação

Geração e disseminação de conhecimentos

Conhecimento de normas internas

Gestão de mudanças

Conhecimento do fluxo do trabalho

Inspeção

Conhecimento técnico-profissional

Interdependência funcional

Consolidação de dados

Interpessoal

Utilização de equipamentos

Levantamento de dados

Controle, acompanhamento e avaliação

Liderança

Coordenação

Liderança técnica

Crítico-analítica

Multifuncional

Decisória

Negocial

Delegatória

Orientação para resultados

Diagnóstica

Planejamento

Direção defensiva

Planejamento e organização do trabalho

Empreendedora

Relacionamento

Estratégica

Representação institucional

Expressão

Resolução de problemas

Fiscalização

Tomada de decisões

Flexibilidade

Trabalho em equipe

Foco no cliente interno

Conhecimento técnico profissional e de gestão

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Exclusivamente da OCB/CNCoop: Articulação Institucional

Conhecimento técnico profissional e de gestão

Assessoramento

Excelência em gestão cooperativista

Busca e aplicação de recursos

Operacional

Compromentimento com as relações cooperativas

Orientação para a excelência da gestão cooperativista

Comprometimento com o Cooperativismo

Orientação para a excelência da gestão de sua área de atividade

Conhecimento do negócio

Orientação para a excelência da gestão

Conhecimento funcional

Orientação para mudanças

Conhecimento técnico em cooperativismo

Representação do cooperativismo

Exclusivamente do Sescoop: Aprender a aprender

Inovação e criatividade

Conhecimento da cadeia de valor

Orientação para qualidade

Foco em relações interpessoais cooperativas

Visão e atuação sistêmica

Foco em resultados para os cooperados

Por falar em cargos e funções, vale lembrar que serão igualmente importantes para a avaliação dos colaboradores outras informações inerentes aos cargos e funções como: • Missão do cargo • Atribuições essenciais do cargo • Conhecimentos gerais do cargo • Atribuições essenciais da função • Conhecimentos especializados da função

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A avaliação de desempenho deve deixar de ser veículo de medo e de insegurança para tornar-se mensageira de otimismo, esperança e realização pessoal, que pela valorização dos pontos fortes de cada profissional concebe reduto de força e sinergia humana para o trabalho. (Bergamini, 1998, p.13)

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Parte II

Avaliação de Competências e Desempenho Entendendo o processo de avaliação

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Avaliação de competências e desempenho Trata-se de uma avaliação sistemática das competências e do desempenho de cada colaborador, em função das atividades executadas, dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. No Sistema OCB, essa avaliação será realizada anualmente. Com certeza, o processo traz benefícios para todos os envolvidos. Os colaboradores, por exemplo, conhecerão as competências e desempenhos desejados institucionalmente, e que devem ser apresentados e desenvolvidos na sua carreira. Essas informações também trazem a possibilidade de se discutir os aspectos que influenciam na atuação e, consequentemente, nos resultados esperados. Ao mesmo tempo, os gestores contarão com mais um instrumento gerencial, que trará subsídios para melhorias no desempenho, processos e resultados de sua área de responsabilidade. O Sistema OCB, por sua vez, terá a possibilidade de avaliar o potencial de seus profissionais, revendo políticas e diretrizes que venham redirecionar seus esforços para o desenvolvimento de suas competências organizacionais, bem como para a promoção do desenvolvimento de seus colaboradores.

Objetivos Muitos são os objetivos associados à avaliação de competências e desempenho. Para o Sistema OCB, preveem-se: • Estimular a criação de uma cultura de aprendizagem com base na troca de feedback e na orientação para o autodesenvolvimento; • Verificar lacunas entre as competências requeridas nos perfis dos cargos/funções e as apresentadas pelos colaboradores na realização de suas atribuições, com o intuito de adotar ações educacionais corretivas e otimizadoras das competências; • Identificar os talentos existentes para a adoção de medidas que visem à retenção destes profissionais; • Propiciar um clima estimulador de valorização do desenvolvimento das competências e sua aplicação, visando à compreensão dos colaboradores sobre sua própria atuação e visualização dos aspectos que podem ser melhorados ou que devem ser mantidos; • Dar suporte à gestão do Plano de Cargos, Carreiras e Salários;

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• Gerar informações que contribuam para as ações e decisões relacionadas às progressões salariais e promoções; • Identificar e mensurar o grau de contribuição de cada colaborador para alcance dos resultados organizacionais; • Alocar adequadamente os colaboradores nas diferentes áreas e processos da organização.

Compreendendo a metodologia de avaliação de competências e desempenho Dimensões consideradas na avaliação Na metodologia a ser utilizada na Casa do Cooperativismo, serão consideradas duas variáveis: competências e desempenho. A competência é a primeira dimensão avaliada. Como já sabemos, deve ser compreendida como um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer) que o colaborador desenvolve e aplica, dentro de um determinado contexto organizacional e que agregam valor às organizações e às pessoas. O desempenho, segunda dimensão da avaliação, se refere ao conjunto de ações e comportamentos adotados pelo colaborador, no exercício de suas atribuições, que lhe conferem determinada performance, tais como: conhecimento e aplicação de diretrizes e normas, qualidade do trabalho, realização do plano de trabalho e relacionamento profissional.

Gaps de competências No processo, também serão identificados os gaps de competência, lacunas que mostram a diferença entre o grau desejado e o que é realmente realizado pelo profissional. Em sincronia com as tendências em gestão organizacional, a avaliação de competências e desempenho visa diminuir esses gaps, para a realização eficaz das competências organizacionais e otimização da eficácia institucional e funcional, na medida em que fornece insumos para as ações de desenvolvimento dos colaboradores. Assim como as organizações buscam mensurar seu desempenho mediante o uso Avaliação de Competências e Desempenho - 2014

de indicadores de performance, as pessoas necessitam de mecanismos capazes de lhes fornecer adequada identificação das competências que possuem e as que precisam desenvolver ou manter para que possam realizar ações capazes de agregar valor ao negócio e progressivamente avançarem na carreira.

Mensurando a competência A proposta de mensuração da competência e dos gaps é baseada em uma escala de avaliação composta por quatro graus – C1, C2, C3 e C4 – que procuram traduzir o nível de desenvolvimento e aplicação das competências em relação àquelas definidas no perfil do cargo/função avaliado.

Cada um dos graus de avaliação de competências possui sua correspondência em termos percentuais.

Avaliação das Competências

Intervalo de gaps

Conceito

75% a 100%

50% a 74,9%

25% a 49,9 %

0 a 24,9%

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Mensurando o desempenho Já na dimensão desempenho, a avaliação visa traduzir o nível de desempenho alcançado pelo colaborador no exercício das atribuições indicadas na descrição do cargo/ função por ele ocupado, identificando, ainda, se o mesmo desenvolveu ações e apresenta comportamentos coerentes com o desejado. Alguns indicadores de desempenho foram selecionados e descritos como referência para a avaliação, são eles:

Avaliação do Desempenho Conhecimento e aplicação de diretrizes e normas

Qualidade do trabalho

Realização do Plano de Trabalho

Relacionamento profissional

Execução de atribuições pautadas nas diretrizes e regras institucionais

Apresentação de melhorias contínuas nos processos de trabalho

Execução de ações e programas de trabalho, incluindo projetos e processos, nos prazos estabelecidos

Demonstração de respeito e cordialidade nas diversas situações de trabalho

O desempenho será avaliado considerando, também, uma escala de quatro graus, abaixo especificada: Cada um dos graus de avaliação de desempenho também possui sua correspondência em termos percentuais.

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Avaliação do Desempenho Intervalo de gaps

Conceito

75% a 100%

50% a 74,9%

25% a 49,9 %

0 a 24,9%

Com a mensuração da competência e do desempenho, cada profissional terá um resultado representado pelo conceito e grau atribuído em cada uma das dimensões da avaliação. Veja o exemplo:

Quem avalia quem? Para fins da Avaliação de Competências e Desempenho, cada colaborador passará pelo processo de autoavaliação e, também, será avaliado conforme o quadro a seguir. Avaliador

Avaliado

Superintendente

Gerente Geral

Assessor e Gerente

Gerente e Assessor

Coordenador, Analista, Técnico e Auxiliar

Caso o colaborador se encontre tecnicamente subordinado a um Coordenador, este também deverá ser envolvido no processo de avaliação. 22

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Avaliador

Avaliado

Assessor/Gerente + Coordenador

Analista/Técnico/Auxiliar

Preenchendo os instrumentos de avaliação Por meio de formulários de avaliação (impressos ou informatizados), avaliados e avaliadores registrarão resultados de suas análises e consolidações, tendo como referência as competências e desempenhos observados em um determinado período. A Gerência de Pessoas disponibilizará, para todas as áreas e colaboradores, os formulários de avaliação (Avaliadores, Autoavaliação e Consolidação dos Resultados da Avaliação), orientando-os quanto aos prazos e etapas do processo. São os formulários previstos: 1) Formulário de Avaliação de Competências e Desempenho – Avaliado (Autoavaliação): preenchido pelo colaborador no processo de avaliação de suas competências e desempenhos observados durante o período analisado.

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Desse processo de avaliação, decorrerá o Plano de Desenvolvimento de Competências Individual, permitindo que todo colaborador apresente soluções de aprendizagem associadas às competências e desempenhos previstos em seu cargo/função. A seguir, será exemplificado um instrumento simplificado, mas fundamental para um percurso planejado de desenvolvimento. No entanto, a Gerência de Pessoas orientará a todos os colaboradores como e quando o instrumento definido será preenchido.

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A autoavaliação tem um caráter de corresponsabilidade no processo avaliativo. Cada profissional deverá registrar e fundamentar suas percepções para que, no instante destinado à negociação dos resultados com seu gestor, possa ter uma participação ativa, identificando oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional. O preenchimento da autoavaliação é intransferível, ocorre separadamente da análise do gestor e deve ser resguardado pelo próprio profissional. Vale ressaltar que todos os envolvidos no processo de avaliação do desempenho devem resguardar o sigilo das informações. Nesse momento, é fundamental ter disponível todo o material de suporte entregue pela Gerência de Pessoas (o perfil de competências de seu cargo/função, os formulários de avaliação e outros materiais informativos).

2) Formulário de Avaliação de Competências e Desempenho – Avaliador: preenchido pelo avaliador, geralmente gestor de uma área, considerando cada colaborador de sua equipe de trabalho. O gestor deverá preencher este formulário de avaliação, deixando o preenchimento do formulário do Plano de Desenvolvimento de Competências Individual – PDCI, para quando for orientado pela Gerência de Pessoas.

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O processo avaliativo exige preparo de todos os envolvidos. Na condição de avaliadores, os gestores serão continuamente orientados, especialmente no que se refere ao seu papel na gestão do desempenho, aos aspectos facilitadores e prejudiciais, às distorções/efeitos possíveis, ao feedback, à negociação, à gestão de conflitos, entre outras questões. 3) Consolidação dos resultados pelo avaliado e avaliador: em um momento previamente agendado, avaliado e avaliadores discutem as convergências e divergências de seus registros individuais, em local apropriado para garantir a reserva necessária ao processo.

Na consolidação, todos os pontos em consenso e não consensados deverão ser registrados, pois serão fundamentais para o planejamento das ações de capacitação e desenvolvimento profissional. Assim, constituirão um histórico do processo avaliativo. Quando orientados pela Gepes, o Plano de Desenvolvimento de Competências Individual – PDCI, consensado entre gestor e colaborador também será preenchido e, em sua forma final, servirá de referência para elaboração do Plano de Educação Corporativa – PEC. Como pode ser observado, os instrumentos de autoavaliação e do avaliador são formados por campos idênticos. Essa característica favorecerá a análise, por meio da comparação dos registros. 26

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Essa consolidação consiste em uma importante fase de negociação, troca de feedbacks e busca de consenso com base no respeito e na argumentação fundamentada em fatos e exemplos. Divergências na avaliação: Quando a diferença nas avaliações (avaliado e avaliador) for de apenas um grau, ambos deverão negociar exaustivamente. No entanto, não havendo acordo, valerá o grau atribuído pelo avaliador. Se a diferença entre as avaliações for superior a um grau, será constituído um Comitê de Avaliação/Consenso, composto por gestores e colaboradores previamente designados, cabendo à Gerência de Pessoas o suporte técnico-administrativo. Não atingindo o consenso via mediação, o comitê irá arbitrar por um dos graus apontados ou por outro intermediário. O ideal é que o processo de consolidação seja realizado entre avaliados e avaliadores, sendo o Comitê de Avaliação/Consenso acionado em última instância, considerando o caráter gerencial do processo.

4) Consolidação de resultados pela Gerência de Pessoas: Finalizado o momento da avaliação e de posse dos resultados, a Gerência de Pessoas fará a análise e o cálculo dos gaps das competências e dos gaps das ações e comportamentos relativos ao desempenho, e encaminhará o resultado preliminar para que o gestor avalie junto com o colaborador.

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Além do cálculo dos gaps a Gerência de Pessoas realizará a consolidação dos resultados, gerando relatórios que servirão de base para análise de todo o processo e para ações diversas, entre as quais, investimento no treinamento e desenvolvimento dos colaboradores e movimentação do profissional conforme o Plano de Cargos, Carreiras e Salários.

Matriz de competências e desempenho (MCD) A matriz é constituída pela interseção dos resultados finais das avaliações de Competências e Desempenho, servindo de referência para gestão do processo avaliativo. Dessa forma, a análise considerará os profissionais identificados em cada quadrante, a saber:

Para fins de desenvolvimento na carreira ou progresso profissional do colaborador, poderá o mesmo, atendendo a critérios definidos no Plano de Cargos, Carreiras e Salários, ser progredido, promovido ou transferido de função. Para melhor compreensão dessa matriz, entende-se como:

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Progressão salarial Passagem do padrão salarial em que se encontra o colaborador para o seguinte, dentro da mesma classe da carreira. Promoção Passagem do último padrão salarial da classe em que se encontra o colaborador para o primeiro padrão da classe seguinte. Transferência de função Passagem de uma função para outra, no mesmo nível salarial, visando melhor alocação do colaborador. O resultado da avaliação de competências e desempenho também subsidiará a implementação das ações de capacitação para os colaboradores, de forma a desenvolver/ fortalecer as competências requeridas.

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Resultado final Para acompanhar o processo, analisando o equilíbrio da Avaliação de Competências e Desempenho, será criada uma comissão, integrada pelo Superintendente, Gerente Geral e Gerente de Pessoas. De forma a garantir a transparência do processo, os dados consolidados serão divulgados, salvaguardando a confidencialidade nominal das avaliações. Com a divulgação do resultado final, o colaborador poderá se manifestar antes da homologação pela impetração de recursos.

Conhecendo o fluxo e outras informações importantes sobre o processo de avaliação de competências e desempenho

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Parte III

Avaliação de Competências e Desempenho Planejando o Desenvolvimento de Competências

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O planejamento em um modelo integrado de gestão de pessoas O Sistema Gestão de Pessoas por Competências - SGPC, adotado pelo Sistema OCB, pressupõe a existência de competências organizacionais e individuais mapeadas e o alinhamento estratégico entre elas. Nesse momento, destacam-se particularmente dois processos integrados: gestão do desempenho e educação corporativa. O processo de gestão do desempenho contempla uma proposta metodológica de avaliação sistemática das competências individuais, enquanto a educação corporativa prevê o desenvolvimento das competências consideradas críticas para viabilização das estratégias desenhadas para a Casa do Cooperativismo, promovendo um processo de aprendizagem ativo, continuado e permanente, bem como vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas organizacionais. Propõe-se, assim, a valorização da educação como elemento transformador das pessoas e fundamental para o desenvolvimento de competências individuais e organizacionais, num ciclo de retroalimentação em que todos crescem e se desenvolvem por meio da aprendizagem individual e organizacional. De forma a contribuir para o desenvolvimento de competências do Sistema OCB, essência do processo de educação corporativa, o planejamento caracteriza-se como um processo fundamental e o Plano de Desenvolvimento de Competências Individual – PDCI como o instrumento viabilizador do desenvolvimento desejado.

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Objetivos Entre os objetivos do planejamento do desenvolvimento de competências são destacados: • Estimular o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem, de autodesenvolvimento e desenvolvimento contínuos; • Identificar soluções de aprendizagem mais adequadas para suprirem as lacunas entre competências e desempenhos expressos nos perfis dos cargos/funções e os apresentados pelos colaboradores em um determinado período; • Consolidar as soluções de aprendizagem de forma a ofertar programas e ações educacionais estratégicas e otimizadoras e a alocação de recursos voltados para o desenvolvimento profissional; • Dar suporte à gestão do desenvolvimento profissional e organizacional por meio da geração e organização de conhecimentos que contribuam para as ações e decisões relacionadas.

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Conhecendo as Competências O conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que o colaborador desenvolve e aplica dentro de um determinado contexto organizacional e que agrega valor às organizações e às pessoas é concebido como competência individual. As competências individuais foram mapeadas e são explicitadas em um perfil de competências definido para cada cargo/função, tornando-se uma referência inicial para o seu desenvolvimento. De posse desse perfil, cada colaborador pode se apropriar das competências e desempenhos dele esperados. Para isso, é necessário: • Acessar e conhecer o perfil de competências do seu cargo/ função que contém as atribuições e conhecimentos gerais e específicos, e as competências com seus respectivos conceitos, pesos e evidências; • Compreender os conhecimentos, habilidades e atitudes inerentes a cada competência individual, bem como identificar como mobilizá-los para evidenciar a sua aplicação; • Avaliar-se constantemente, desencadeando um processo também contínuo de aprendizagem individual e coletiva, em que o autodesenvolvimento e a interação com outras pessoas caracterizam a corresponsabilidade sobre o processo de desenvolvimento; • Conhecer diferentes soluções de aprendizagem que potencialmente podem elevar a sua capacidade de mobilizar seus recursos em práticas de trabalho e melhores desempenhos.

Analisando os gaps de competências e de desempenhos Em sincronia com as tendências em gestão organizacional, a avaliação de competências e desempenho visa diminuir gaps de competências e de desempenhos, assim como desenvolver competências organizacionais e otimizar a eficácia institucional e funcional. Cientes de que as competências de cada colaborador se encontram em diferentes graus de desenvolvimento, torna-se essencial que colaboradores e gestores identifiquem e discutam quais competências a Casa do Cooperativismo se encontra fortalecida e quais necessitam serem desenvolvidas, bem como as soluções de aprendizagem que podem suprir os gaps de competências e de desempenhos identificados.

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A metodologia de avaliação de competências e desempenho proposta contempla duas escalas, que procuram traduzir o nível de desenvolvimento e aplicação das competências e desempenhos em relação àquelas definidas no perfil do cargo/função avaliado. São as escalas:

Escala de Graus para Avaliação das Competências C1

O colaborador apresenta a competência em início de desenvolvimento e, consequentemente, a aplica de modo insuficiente, apresentando gaps significativos.

O colaborador possui a competência em desenvolvimento, apresentando, ainda, algumas lacunas em relação ao perfil do cargo/ função.

O colaborador possui a competência em grau adequado para o desenvolvimento das atribuições de seu cargo/função, aplicando-a com bastante propriedade.

O colaborador desenvolveu e aplica plenamente a competência, tornando-se referência em sua área de atividade.

Escala de Graus para Avaliação de Desempenho D1

No exercício de suas atribuições, o colaborador não desenvolveu ações e comportamentos suficientes para assegurar um desempenho eficaz.

No exercício de suas atribuições, o colaborador desenvolveu ações e apresentou comportamentos que lhe conferiram desempenho satisfatório.

No exercício de suas atribuições, o colaborador desenvolveu ações e apresentou comportamentos diferenciados, que lhe conferiram desempenho eficaz.

No exercício de suas atribuições, o colaborador desenvolveu ações e apresentou comportamentos que lhe conferiram um desempenho pleno e eficaz, tornando-se referência em sua área de atividade.

Analisados os gaps de competências e de desempenhos, o resultado da avaliação culminará no posicionamento do colaborador na Matriz de Competências e Desempenho (MCD) que, por sua vez, traz recomendações para o desenvolvimento desse colaborador, como: acompanhamento intensivo, ações de treinamento e ações otimizadoras de desenvolvimento, a depender de como o colaborador foi avaliado.

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Analisando as causas dos gaps de competências e desempenho Além das recomendações encontradas na Matriz de Competências e Desempenho, recomenda-se analisar das causas dos problemas de desempenho, ou seja, dos gaps de competências e dos desempenhos identificados, como um mecanismo que permitirá a identificação de soluções de aprendizagem mais adequadas a cada colaborador, evitando a atribuição indevida de ação de capacitação para toda e qualquer natureza do problema de desempenho. Em resumo, torna-se necessário analisar as variáveis que afetam predominantemente o desempenho do colaborador antes da recomendação de ações de capacitação e desenvolvimento. Em muitos casos, o feedback, o diálogo entre colaborador e gestor, a reorganização de um trabalho ou a redistribuição de atividades pode servir como melhor estratégia para otimizar o desenvolvimento e as entregas de um colaborador. A seguir, são apresentados alguns exemplos de análise de causas dos gaps e potenciais estratégias de solução:

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Análise

Estratégia

Falta de conhecimento sobre o que é como fazer? Nunca participou ou participou há muito tempo de uma ação de capacitação na área? Há necessidades claras de aquisição de conhecimentos e desenvolvimento de habilidades?

Ações de capacitação e desenvolvimento

Há necessidade de aplicação de princípios ou do processo decisório em que não há experiência? Há mudanças em um processo, sistema ou atividade cujo conhecimento é insipiente?

Análise

Estratégia

Há lacunas no fluxo ou rotinas no trabalho? Reorganização de estrutura ou do processo do trabalho

Há necessidade de duplicação de esforços para atendimento às demandas? Há interferência de condições de trabalho?

Análise

Estratégia

Há percepção de falta de incentivo, motivação ou feedback? Há consciência da importância de produtos e serviços? Há questões relacionadas a: excesso de ações punitivas, discordâncias sobre métodos utilizados ou falta de desafios?

Reflexões sobre a motivação, processos de gestão e sistema de feedback

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Compreendendo e preenchendo o Plano de Desenvolvimento de Competências Individual O Plano de Desenvolvimento de Competências Individual (PDCI) é um instrumento de simples preenchimento e é integrado à Avaliação de Competências e Desempenho (ACD). Nele são registradas soluções de aprendizagem recomendadas para o desenvolvimento do colaborador em função dos gaps identificados. O reconhecimento da existência dos gaps de competências e de desempenhos e a reflexão sobre os pontos fortes e de melhoria favorecerão a identificação de soluções de aprendizagem, sejam formais ou informais. Para a definição de soluções de aprendizagem a serem inseridas no PDCI, como soluções para o desenvolvimento de competências, convêm diferenciar as duas soluções de aprendizagem propostas. Será considerada uma solução de aprendizagem formal aquela cujo processo de aprendizagem é planejado, estruturado, de curta, média e longa duração, tais como: curso, intercâmbio, ciclo de palestras, oficina, seminário, congresso e treinamento (ação sistemática de curta ou média duração), entre outras opções de aprendizagem; de educação continuada, de longa duração (curso de idiomas, graduação e pós-graduação) As soluções de aprendizagem informais são aquelas que ocorrem de forma incidental, não estruturada, contínua e assistemática, destinada ao desenvolvimento de competências no ambiente de trabalho ou fora dele. Para melhor exemplificar os tipos de soluções: Soluções Formais •

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• •

Cursos presenciais com instrutoria interna ou externa, de curta, média ou longa duração; Cursos a distância com ou sem tutoria; Treinamento em serviço Curso de idiomas Eventos internos ou externos: palestras, congressos, seminários, workshops, eventos de alinhamento estratégico,... Intercâmbio, visita técnica, benchmarking Ciclo de palestras

Ações Informais •

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Ações de autodesenvolvimento: leitura de livros, revistas, boletins; teatro, cinema, televisão,... Rodízio de funções Compartilhamento do conhecimento Grupos de estudo Participação em projetos e comissões Novos desafios, metas e atribuições Coaching Tutoria Orientações sobre conduta, comportamentos, procedimentos, direitos e deveres Navegação livre na Internet

A seleção de soluções de aprendizagem deve atender às necessidades reais de desenvolvimento de uma competência, bem como deve ser levada em consideração as preferências do colaborador, principalmente quanto às soluções informais.

Acompanhando o desenvolvimento das competências O Plano de Desenvolvimento de Competências Individual permitirá a visualização de um percurso de desenvolvimento, cuja execução das soluções de aprendizagem dependerá da iniciativa corresponsável do colaborador, do gestor e da Gerência de Pessoas. Todos os Planos de Desenvolvimento Individuais serão consolidados, gerando o Plano de Educação Corporativa (PEC), cujas ações e programas educacionais a serem oportunamente ofertados pelo Sistema OCB são resultantes da priorização e da análise de convergência com as diretrizes e políticas de Gestão de Pessoas. No entanto, destaca-se que nem todas as soluções de aprendizagem serão disponibilizadas exclusivamente pelo Sistema OCB, pois colaboradores e gestores participam colaborativamente da identificação dessas soluções no mercado, quando não previstas no Plano de Educação Corporativa. Necessidades emergentes de realização de ações educacionais, identificadas fora do período especificado para a elaboração do Plano de Desenvolvimento de Competências Individual, serão caracterizadas como Ações de Oportunidade. Essas ações serão devidamente justificadas e autorizadas por seu impacto e alinhamento aos objetivos estratégicos. Nesse caso, não há recomendação de alteração do PDI, apenas adicionadas as ações desenvolvidas, de forma que no próximo ciclo de avaliação, cada colaborador e gestor possam considerar as ações planejadas e as realizadas, permitindo discutir, ainda, a efetividade das soluções de aprendizagem na redução dos gaps de competências e desempenho.

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Considerações finais A Gepes orientará quando e como será preenchido o Plano de Desenvolvimento de Competências Individual – PDCI. No entanto, sendo o desenvolvimento de competências um processo contínuo, as ações educacionais, que fazem parte do vigente Plano de Educação Corporativa, estão em curso e com impactos para todos os colaboradores. Qualquer outra necessidade pontual de capacitação será atendida desde que vinculadas às competências do cargo/função. O papel de cada colaborador no desenvolvimento de competências é fundamental, devendo ser lembrado que não se deve concluir que para desenvolver uma competência, a participação em ações formais de aprendizagem seja suficiente. Adicionalmente, é preciso criar meios de transferência de todo o aprendizado, criar oportunidades de compartilhamento do conhecimento, identificar situações nas quais os conhecimentos adquiridos podem ser aplicados no trabalho, demonstrando, por exemplo, melhorias relevantes nos produtos, serviços e/ou nos processos de trabalho, bem como em suas atitudes e motivação. Desenvolvimento requer investimento, esforços, aprendizado e, sobretudo, vontade!

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Parte IV

Avaliação de Competências e Desempenho PERGUNTAS E RESPOSTAS

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1) Por que a metodologia por competências foi escolhida? A proposta metodológica traz a noção de competências como um elemento dinâmico, moderno e integrador de vários processos de gestão de pessoas. Propõe a consolidação das avaliações do gestor e do próprio colaborador, favorecendo o feedback contínuo acerca do desempenho profissional. Permite a inclusão de outras instâncias de avaliação como a do gestor pelo colaborador e avaliação de resultados. Ambas podem ser implantadas de forma gradativa a depender do interesse institucional. Ainda, é uma proposta que contempla o alcance dos objetivos estratégicos, na medida em que estimula e favorece o alinhamento das competências individuais às organizacionais. 2) Quem se beneficia com a implantação da avaliação de competência e desempenho no Sistema OCB? A avaliação prevê benefícios a todos os envolvidos. Aos colaboradores, na medida em que conhecerão as competências e desempenhos desejados institucionalmente, assim como, pelo processo do diálogo que permitirá a discussão sobre os aspectos que influenciam a sua atuação profissional. Aos gerentes, na medida em que contarão com mais um instrumento gerencial de forma a permitir melhorias no desempenho, processos e resultados de sua área de responsabilidade. Ao Sistema OCB, ao avaliar o potencial de seus profissionais, revendo políticas e diretrizes que venham redirecionar seus esforços para o desenvolvimento de suas competências organizacionais, bem como para a promoção do desenvolvimento de seus colaboradores. 3) Quais são os objetivos previstos para a avaliação de competências e desempenho? • Estimular a cultura de aprendizagem com base na troca de feedback e na orientação para o autodesenvolvimento. • Verificar as lacunas entre as competências requeridas nos perfis dos cargos/funções e as apresentadas pelos colaboradores na realização de suas atribuições para a adoção de ações educacionais e otimizadoras das competências. • Adotar medidas que visem à retenção de talentos. • Propiciar um clima estimulador de valorização do desenvolvimento das competências e sua aplicação, visando à compreensão sobre a própria atuação por parte dos colaboradores e à visualização dos aspectos que podem ser melhorados ou que devem ser mantidos. • Dar suporte à gestão do Plano de Cargos, Carreiras e Salários. • Gerar informações que contribuam para as ações e decisões relacionadas às progressões salariais e promoções. 42

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• Identificar e mensurar o grau de contribuição de cada colaborador para o alcance dos resulta¬dos organizacionais. • Alocar adequadamente os colaboradores nas diferentes áreas e processos da organização. 4) Qual a periodicidade da Avaliação de Competências e Desempenho? Anual, em mês a ser definido pela instituição. 5) A proposta metodológica para a avaliação de competências e desempenho na OCB, Sescoop e CNCoop é a mesma? Sim. 6) Quem será avaliado por essa metodologia? Todos serão avaliados, exceto os colaboradores em período de experiência, que possuem metodologia específica de avaliação, e os afastados durante todo o período da realização da avaliação, quando não viável a sua autoavaliação e a realização de consenso no período destinado a essas etapas. 7) Quando e a quem cabe o planejamento, a execução e o acompanhamento do processo de avaliação? Caberá à Gerência de Pessoas (Gepes) o planejamento, a execução e o acompanhamento desse processo, responsabilizando-se pelo desenvolvimento e revisão periódica do sistema de avaliação. No entanto, vale lembrar que todos são corresponsáveis pelo processo avaliativo, pois, além de ser um instrumento de gestão, esse processo é participativo e de todos os colaboradores envolvidos depende o seu êxito. 8) Quais são as dimensões consideradas na avaliação proposta? Duas dimensões ou variáveis são consideradas: a competência, primeira dimensão avaliada, deve ser compreendida como um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer) que o colaborador desenvolve e aplica, dentro de um determinado contexto organizacional e que agregam valor às organizações e às pessoas. O desempenho, segunda dimensão da avaliação, se refere ao conjunto de ações e comportamentos adotados pelo colaborador no exercício de suas atribuições, que lhe conferem determinada performance.

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9) Como avaliar a dimensão competências? Uma escala com quatro graus representará o nível de desenvolvimento e aplicação das competências em relação àquelas definidas no perfil de competências do cargo/ função do colaborador avaliado. Cada avaliador atribuirá apenas um dos quatro graus dessa escala a cada competência definida. Assim, o avaliador atribuirá o conceito: • C1 se o colaborador apresentar a competência em início de desenvolvimento e, consequentemente, a aplicar de modo insuficiente, apresentando gaps significativos. • C2 se o colaborador possuir a competência em desenvolvimento, apresentando, ainda, algumas lacunas em relação ao perfil do cargo/função. • C3 se o colaborador possuir a competência em grau adequado para o desenvolvimento das atribuições de seu cargo/função, aplicando-a com bastante propriedade. • C4 se o colaborador desenvolveu e aplica plenamente a competência, tornando-se referência em sua área de atividade.

Escala de Graus para Avaliação das Competências C1

O colaborador apresenta a competência em início de desenvolvimento e, consequentemente, a aplica de modo insuficiente, apresentando gaps significativos.

O colaborador possui a competência em desenvolvimento, apresentando, ainda, algumas lacunas em relação ao perfil do cargo/ função.

O colaborador possui a competência em grau adequado para o desenvolvimento das atribuições de seu cargo/função, aplicando-a com bastante propriedade.

O colaborador desenvolveu e aplica plenamente a competência, tornando-se referência em sua área de atividade.

10) Como avaliar a dimensão desempenho? Nesta dimensão, a avaliação visa identificar o nível de desempenho alcançado pelo colaborador no exercício das atribuições indicadas na descrição do cargo/função ocupado e visa e identificar se o colaborador desenvolveu ações e apresenta comportamentos relacionados ao seu cargo/ função, tais como: conhecimento e aplicação de diretrizes e normas, qualidade do trabalho, realização do plano de trabalho e relacionamento profissional. Cada avaliador atribuirá ao profissional avaliado apenas um dos graus da escala de desempenho que especifica:

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• D1 se, no exercício de suas atribuições, o colaborador não desenvolveu ações e comportamentos suficientes para assegurar um desempenho eficaz. • D2 se, no exercício de suas atribuições, o colaborador desenvolveu ações e apresentou comporta¬mentos que lhe conferiram desempenho satisfatório. • D3 se, no exercício de suas atribuições, o colaborador desenvolveu ações e apresentou comporta¬mentos diferenciados, que lhe conferiram desempenho eficaz. • D4 se, no exercício de suas atribuições, o colaborador desenvolveu ações e apresentou compor¬tamentos que lhe conferiram um desempenho pleno e eficaz, tornando-se referência em sua área de atividade.

Escala de Graus para Avaliação de Desempenho D1

No exercício de suas atribuições, o colaborador não desenvolveu ações e comportamentos suficientes para assegurar um desempenho eficaz.

No exercício de suas atribuições, o colaborador desenvolveu ações e apresentou comportamentos que lhe conferiram desempenho satisfatório.

No exercício de suas atribuições, o colaborador desenvolveu ações e apresentou comportamentos diferenciados, que lhe conferiram desempenho eficaz.

No exercício de suas atribuições, o colaborador desenvolveu ações e apresentou comportamentos que lhe conferiram um desempenho pleno e eficaz, tornando-se referência em sua área de atividade.

11) Quem avalia quem? Para fins da Avaliação de Competências e Desempenho, além do colaborador, que se autoavaliará, serão considerados avaliadores e avaliados: Avaliador

Avaliado

Superintendente

Gerente Geral

Assessor e Gerente

Gerente e Assessor

Coordenador, Analista, Técnico e Auxiliar

Caso o colaborador se encontre tecnicamente subordinado a um Coordenador, este também deverá ser envolvido no processo de avaliação.

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Avaliador

Avaliado

Assessor/Gerente + Coordenador

Analista/Técnico/Auxiliar

12) Há previsão de impossibilidade de avaliação por parte do gestor? Sim. Caso o gerente ou coordenador responsável pela avaliação não esteja no cargo em tempo hábil para proceder à avaliação, caberá à comissão de avaliação analisar o fato e indicar outro avaliador. 13) Os instrumentos serão preenchidos em conjunto, pelo avaliado e avaliador? O formulário de autoavaliação e o formulário do avaliador deverão ser preenchidos separadamente, pelo avaliado e pelo avaliador. Posteriormente, avaliadores e avaliados deverão consolidar, em conjunto, os resultados no formulário de consolidação. O mesmo procedimento vale para o preenchimento do Plano de Desenvolvimento de Competências Individual – PDCI. 14) A partir de quando os colaboradores poderão preencher os formulários de avaliação? A Gepes divulgará cronograma com datas para todas as etapas do processo de avaliação, inclusive para o preenchimento dos formulários de avaliação e do Plano de Desenvolvimento de Competências Individual - PDCI. 15) Que material poderá auxiliar o profissional na avaliação de competências? Para a avaliação de competências, deverão ser observadas as competências do perfil, a escala de graus das competências, a lista de evidências e outras instruções constantes do formulário próprio, destacando-se que a avaliação é feita em cada uma das competências. Servirá, também, de apoio a descrição do cargo/função e os conhecimentos gerais e específicos que também integram o perfil de competências. 16) O que será considerado para a avaliação de desempenho? Deverão ser considerados e avaliados, essencialmente, o desenvolvimento de ações e a expressão de comportamentos adotados, que contribuem para determinada performance, tais como: conhecimento e aplicação de diretrizes e normas, qualidade do trabalho, realização do plano de trabalho e relacionamento profissional.

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17) Os resultados da autoavaliação e da avaliação do avaliador deverão ser sempre convergentes? Na etapa de consolidação das avaliações, os avaliadores e avaliados deverão analisar conjuntamente as avaliações visando à definição dos resultados da Avaliação de Competências e Desempenho do colaborador. Os resultados serão obtidos buscando exaustivamente o consenso e a diminuição das diferenças encontradas. No entanto, diante de visões divergentes, com um grau de diferença entre os avaliadores, prevalecerá a avaliação do gestor. Diante de diferenças superiores a um grau, o comitê de avaliação/consenso poderá ser acionado para mediar ou para arbitrar o resultado final. 18) O que fazer quando são identificados gaps de competências e desempenho? A identificação de gaps deve proporcionar uma análise de suas causas e a busca conjunta de soluções, de forma a reduzi-los. Na prática, isso significa desenvolver/fortalecer as competências para uma melhoria e elevação dos resultados institucionais. 19) Somente os gaps devem ser discutidos na consolidação? Não. Na avaliação, tanto o avaliador quanto o avaliado deverão indicar os pontos fortes do avaliado, bem como os pontos que necessitam de melhoria. A discussão desses pontos e a sua consolidação nortearão, juntamente com os gaps das competências e desempenho, a análise, identificação e registro das soluções de aprendizagem, formais e informais, que serão consideradas para a finalidade de treinamento e desenvolvimento. Essa análise e proposição de ações de desenvolvimento serão registradas no Plano de Desenvolvimento de Competências Individuais – PDCI, que, por sua vez, subsidiará a elaboração do Plano de Educação Corporativa – PEC. No entanto, a Gerência de Pessoas orientará gestores e demais colaboradores quando e como será preenchido o PDCI. 20) Quais são as principais orientações para um feedback? Todo feedback ou comentário sobre o desempenho e o comportamento de uma pessoa deve visar aprimorá-los. O feedback não deve focar apenas o que pode ser melhorado. É preciso reconhecer quan¬do é observado esforço, dedicação, resultados e virtudes. A sinceridade é fundamental, mas é preciso saber como fornecer e receber feedbacks para que esses impactem e resultem em oportunidades de desenvolvimento. São dicas para um bom feedback: • visar apenas condutas modificáveis. Não há fundamento em insistir em coisas que não podem ser alteradas; • ser oportuno, isto é, dado em tempo real e local adequados, quando há maior possibilidade de ser aceito; Avaliação de Competências e Desempenho - 2014

• ser específico. Mencionar fatos concretos, exemplos precisos e fugir de generalizações vagas; • ser descritivo e não avaliativo. Descrever o que sentiu, pensou e não fazer julgamentos sobre a conduta dos outros; • ser útil a ambos os profissionais e levar em consideração tanto as necessidades do emissor como do receptor; • deve referir-se ao comportamento e não à pessoa em si; • ser conferido para ver se foi bem compreendido e se não houve má interpretação. 21) Como se dará a consolidação de todas as avaliações? A Gepes procederá à análise e cálculo dos gaps das competências e do desempenho, em formulário próprio, e enviará os resultados aos gestores, que informarão a cada colaborador de sua equipe, individualmente. A seguir, a Gepes elaborará relatório contendo a consolidação dos resultados da avaliação, por cargo, e o encaminhará à comissão de avaliação para análise do equilíbrio dos resultados do processo. 22) Como são calculados os gaps de competências e do desempenho? Os gaps de competências deverão ser calculados de acordo com as seguintes orientações: • Multiplicar o peso (A) da competência expresso no perfil do cargo/função do avaliado pelo grau (C) atribuído pelo avaliador que representa o desenvolvimento e aplicação da competência. • Subtrair do total máximo de pontos possível de obter na competência do total de pontos obtido pelo avaliado na competência (B-D). • O resultado alcançado representa o gap de competências, que também é demonstrado em termos percentuais. 23) Como o resultado da avaliação de competências é expresso? Esse resultado poderá ser expresso em termos de conceitos e pelo percentual de gaps, na forma da tabela apresentada a seguir.

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Avaliação das Competências Intervalo de gaps

Conceito

75% a 100%

50% a 74,9%

25% a 49,9 %

0 a 24,9%

24) Os gaps de desempenho são calculados assim como os das competências? Sim, os gaps de desempenho deverão ser calculados da seguinte forma: • Multiplicar o peso do desempenho indicado na tabela de pesos pelo grau atribuído pelo avaliador: A x C; • Subtrair do total máximo de pontos possível de obter no desempenho do total de pontos obtido pelo avaliado no desempenho: B-D; • O resultado alcançado indica a amplitude do gap de desempenho e sua correspondência em termos percentuais. 25) Como o resultado da avaliação de desempenho é expresso? Da mesma forma que o resultado de competências, o desempenho será expresso em termos de conceitos e pelo percentual de gaps, na forma da tabela apresentada abaixo. Avaliação do Desempenho Intervalo de gaps

Conceito

75% a 100%

50% a 74,9%

25% a 49,9 %

0 a 24,9%

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26) Como proceder quando o colaborador não concordar com o resultado de sua avaliação? O colaborador deverá interpor recurso antes da homologação do processo. O prazo será divulgado no cronograma do processo e o formulário específico será fornecido pela Gepes. O recurso será apreciado pela comissão de avaliação, com base em manifestação da Gepes, que deliberará sobre o mesmo. O resultado será informado ao colaborador. 27) Como e quem garante o equilíbrio do processo avaliativo? Uma metodologia de avaliação é influenciada e influencia a vida profissional dos colaboradores, por isso necessita da colaboração de todos os envolvidos. Visando garantir o equilíbrio do processo avaliativo, haverá a necessidade de esforços conjuntos. Contribuindo para resguardar esse equilíbrio, prevê-se a constituição de uma comissão integrada pelo superintendente, gerente geral e gerente de pessoas. Essa comissão terá um papel fundamental essencialmente em dois momentos: 1) no momento de alinhamento da avaliação com os gestores, após o preenchimento dos instrumentos de avaliação pelo gestor de sua equipe e antes do consenso com cada avaliado; 2) ao final do processo de avaliação, quando essa comissão examinará os relatórios com os resultados da avaliação, devolvendo-os para a Gepes com a necessidade de ajustes, se necessários. 28) O que caracteriza o término do processo de avaliação? O término do processo de avaliação de um determinado ano se dá com a emissão do relatório com a lista dos colaboradores, por cargos, em ordem decrescente dos resultados finais da Avaliação de Competências e Desempenho, e relação de elegíveis à movimentação na carreira por meio de promoções e progressões, a ser elaborado após envio de documento pela comissão de avaliação à Gepes. Em seguida, o processo será homolo¬gado pela Presidência/ Superintendência. 29) Necessariamente os profissionais elegíveis serão progredidos ou promovidos? Não. Outros critérios também deverão ser observados como interstício, afastamentos e faltas disciplinares, além da disponibilidade orçamentária para esse fim. A Presidência/ Superintendência autorizarão as promoções e progressões, observada a lista de classificação e a disponibilidade orçamentária.

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30) Todas as ações relacionadas no Plano de Desenvolvimento de Competências Individual – PDCI serão necessariamente realizadas? Todas as ações do Plano de Desenvolvimento de Competências Individual serão consolidadas, gerando um Plano de Educação Corporativa que, por sua vez, viabilizará a oferta e a execução de ações e programas educacionais definidos como prioritários. Em momento oportuno, a Gepes informará quando e como o PDCI será elaborado. Neste momento, vale destacar que os esforços para o desenvolvimento de competências são coletivos e a metodologia de avaliação de competências e desempenho constitui um dos meios para a sua efetivação. Sendo reconhecido como uma diretriz fundamental para o Sistema OCB, o desenvolvimento contínuo, profissional e organizacional, será viabilizado pela continuidade das ações educacionais previstas no Plano de Educação Corporativa em vigência, cujo impacto abrangerá todos os colaboradores. 31) Como será aplicado o critério antiguidade? A adoção do critério antiguidade, nos termos previstos na Consolidação das Leis do Trabalho – CLT (art. 461, parágrafo 3º), tem por finalidade permitir aos colaboradores se movimentarem na carreira, mesmo que, por razões diversas, não tenham alcançado o merecimento. Nesse sentido, é uma forma de evitar a paralisação em algum ponto da carreira. Daí, a movimentação por antiguidade emerge como alternativa para crescimento funcional, no ciclo atual desde que a avaliação atenda aos demais critérios definidos no Plano de Cargos, Carreiras e Salários – PCCS: interstício, afastamentos e medidas disciplinares. Dois aspectos devem ser destacados: 1) se um colaborador puder movimentar-se na carreira em um determinado ciclo por atender a ambos os critérios (merecimento e antiguidade), será definido prioritariamente o critério merecimento para a sua movimentação, pois nunca os dois; e 2) um colaborador não será movimentado na carreira consecutivamente pelo critério antiguidade. Vale destacar que, no mesmo ciclo avaliativo, haverá colaboradores que serão movimentados por diferentes critérios: um por merecimento e outro por antiguidade. Para definir o tipo de movimentação, a análise será feita por colaborador, isto é caso a caso.

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