Textos Complementares - Avaliação de Competências e Desempenho by SistemaOCB

Avaliação de Competências e Desempenho Textos Complementares

Avaliação de Competências e Desempenho - 2014

Introdução Prezado colaborador, Diante da realização do Ciclo de Avaliação de Competências e Desempenho 20132014, sob os critérios mérito e antiguidade, provocamos algumas reflexões sobre os conceitos, procedimentos e demais temas importantes sobre o processo avaliativo: 1. Avaliação de desempenho versus Gestão do desempenho 2. Competências em alinhamento 3. Autoavaliação 4. Avaliação 5. Aspectos facilitadores e dificultadores na avaliação do desempenho distorções/ efeitos do processo de avaliação 6. Gaps 7. Distorções/efeitos do processo de avaliação 8. Compreendendo a escala de avaliação 9. Negociação 10. Feedback 11. Gestão de conflitos 12. Comitê e comissão de avaliação 13. Mediação 14. Desenvolvimento de competências 15. Apoio ao desenvolvimento de competências no trabalho 16. Consolidação de resultados da avaliação 17. Critérios merecimento e antiguidade 18. Avaliação de desempenho e a movimentação nas carreiras 19. Interposição de recursos Aproveite a leitura e lembre-se que há outros materiais de apoio ao processo de avaliação. Em casos de dúvidas ou contribuições, entre em contato com a Gerência de Pessoas.

Lembre-se: você é o principal agente desta metodologia!

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Texto 01

Avaliação de Competências e Desempenho Avaliação de Desempenho Versus Gestão do Desempenho

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Há diferenças entre a avaliação de desempenho e a gestão do desempenho? A avaliação de desempenho pode ser compreendida como a apreciação sistemática do desempenho de cada colaborador na organização, em função das atividades que ele desempenha, das competências associadas ao seu cargo e função, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A gestão de desempenho é uma proposta mais complexa, na medida em que emerge como um dos processos de gestão de pessoas destinado a compreender atividades envolvidas na avaliação periódica de desempenho dos profissionais da Casa do Cooperativismo, de acordo com competências estabelecidas previamente, mas gerando impactos no desenvolvimento do quadro social da Casa e na carreira do colaborador, conforme o Plano de Cargos, Carreiras e Salários vigente. Essa diferenciação deve proporcionar um foco mais abrangente do processo avaliativo, pois a avaliação não pode ser restrita ao mero preenchimento de instrumentos de avaliação ou à utilização com finalidade punitiva, nem tampouco deve priorizar as informações recentes sobre o profissional avaliado, sem considerar todo o período especificado para o processo de avaliação anual. A avaliação de competências e desempenho é uma etapa, mas a gestão do desempenho é nosso foco!

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Texto 02

Avaliação de Competências e Desempenho Competências em alinhamento

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Estando já prevista a avaliação das competências individuais por cargo/ função, é necessário alinhamento do perfil de competências entre o colaborador e o gestor? Em pleno processo de avaliação, é chegada a hora de alinharmos a noção de competências. Na perspectiva do profissional, uma competência é concebida como um conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer) que o colaborador desenvolve e aplica, dentro de um determinado contexto organizacional, e que agregam valor às organizações e às pessoas. Para auxiliar na compreensão desse conceito, lembre-se do CHA:

onhecimento (saber):

Relaciona-se à formação acadêmica e ao conhecimento técnico.

H A

abilidade (saber fazer):

Relaciona-se à vivência e à prática.

titude (querer fazer):

Relaciona-se à postura e ao modelo por meio dos quais as pessoas agem em relação a fatos, objetos e outras pessoas.

Vale uma dica: conheça o seu perfil de competências e alinhe com seu gestor a compreensão de cada competência, tornando mais fácil a sua aplicação na realidade de sua área. No perfil de competências, disponibilizado em Processos Compartilhados/Avaliação de Competências e Desempenho 2014 você encontrará: • A missão e atribuições essenciais do cargo; • As atribuições específicas da função;

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• Os conhecimentos gerais do cargo e os específicos da função; •

Um conjunto de competências, com suas respectivas descrições, pesos e evidências.

De posse de todo o material elaborado para apoiá-lo, propusemos os dois primeiros dias do período de avaliação para o alinhamento entre gestores e colaboradores de sua equipe. Esse alinhamento é compreendido como uma etapa importante em que cada profissional e gestor discutem a apropriação de seus conceitos com vistas ao entendimento comum. Um bom exemplo é discutir as evidências ou comportamentos observáveis relacionadas a cada competência tendo como referência a sua aplicação no contexto da realidade da área, do cargo e função. “A competência deve ser analisada considerando um determinado contexto organizacional e devendo agregar valor ao Sistema OCB e às pessoas.”

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Texto 03

Avaliação de Competências e Desempenho Autoavaliação

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O que é preciso para fazer a minha autoavaliação? A metodologia de avaliação de competências e desempenho da Casa do Cooperativismo contempla a autoavaliação. Assim, você deverá se autoavaliar, lembrando-se que esse processo não se resume ao preenchimento do Formulário de Autoavaliação pois exigirá de você o autoconhecimento, a honestidade em sua autocrítica, sua capacidade de sistematizar a observação de si mesmo e o registro de seus resultados, de refletir sobre seus aspectos fortes e a serem melhorados e de conscientizar-se de que é preciso conhecer-se para desenvolver-se. Além disso, será bem-vinda a abertura para conhecer-se por meio da percepção do outro, o que se dará somente pelo processo da confiança e de negociação, como previsto nessa metodologia. Como uma avaliação decorre de decisões pessoais, algumas recomendações podem auxiliar na objetividade ao processo avaliativo, são elas: • consulte todo o material disponibilizado para garantir a compreensão dos conceitos e da metodologia; • acesse o perfil de competências e conheça o que é esperado de você enquanto ocupante de um cargo/função na Casa do Cooperativismo; • reflita sobre suas competências e desempenhos no período de outubro/2013 a setembro/2014; • utilize as evidências contidas no perfil de competências e pergunte-se diante cada competência a ser avaliada (como no exemplo a seguir): “Considerando o período de outubro/2013 a setembro/2014, diante da competência Planejamento, entendendo-a como a capacidade de planejar, organizar e programar as atividades de minha área, de forma alinhada ao planejamento das demais áreas da organização... •

dentifiquei e estabeleci adequadamente as prioridades relativas ao desenvolvimento de minhas atividades?

vidências da competência PLANEJAMENTO:

•

Planejei eficazmente as ações e etapas desenvolvidas em meu ambiente de trabalho?

•

Ao planejar, previ os riscos e deixei espaço para contingências?

•

Apresentei o trabalho com planejamento e organização, de acordo com sua complexidade, metas, prioridades e prazos estabelecidos, evitando deixar pendências ou abster-me de acompanhá-las?

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Além de responder cada uma das questões, busque os exemplos e fatos que sustentarão sua avaliação. Boa avaliação!

“Quem não conheceu a si mesmo não conhece nada, mas quem se conheceu veio a conhecer simultaneamente a profundidade de todas as coisas” (frase atribuída a Jesus Cristo no evangelho apócrifo de Tomé escrito entre os séculos 1 e 3 da nossa Era)

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Texto 04

Avaliação de Competências e Desempenho Avaliação

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O que levar em consideração no momento de avaliar um colaborador? Sendo a avaliação de competências e desempenho uma ferramenta de gestão que visa melhorar a performance individual e coletiva, tornar os sistemas de recompensa mais justo e gerar efeitos positivos na motivação das pessoas, caberá ao avaliador conceber o processo de avaliar um colaborador como um momento singular e de grande responsabilidade. Para avaliar um colaborador é preciso preparar-se. Assim, consulte todo o material disponibilizado para garantir a compreensão dos conceitos e da metodologia proposta. Além de todos os materiais de suporte que viabilizarão o acesso aos conceitos, descrições e procedimentos destinados à operacionalização da avaliação, o avaliador deverá, entre outras recomendações: 1. Evite distorções, excessiva subjetividade ou tendências no processo avaliativo; 2. Busque a imparcialidade ao analisar as causas das lacunas de competências e desempenhos e reconheça quando você fizer parte delas; 3. Aperfeiçoe seus recursos de observação e de registro das competências e desempenhos de sua equipe; 4. Amplie suas capacidades de comunicação considerando a necessária argumentação que sustentará o processo de negociação (consolidação) junto ao colaborador avaliado; 5. Forneça sistematicamente feedback como um instrumento de aperfeiçoamento de competências e da melhoria de desempenho, propiciando um clima estimulador de valorização do avaliado; 6. Monitore o processo de desenvolvimento do profissional e dos resultados alcançados.

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Após essas orientações, lembre-se, ainda: •

Os formulários de avaliação e os materiais de suporte encontram-se disponíveis em Processos compartilhados/Avaliação de Competências e Desempenho.

•

Todos os campos de preenchimento do formulário de avaliação são de preenchimento obrigatório.

•

O período de avaliação a ser considerado corresponde de outubro/2013 a setembro/2014.

No caso de existência de dúvidas, a Gerência de Pessoas estará à sua disposição!

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Texto 05

Avaliação de Competências e Desempenho Aspectos facilitadores e dificultadores na avaliação do desempenho

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Quais aspectos podem facilitar ou dificultar o processo de avaliação de desempenho dos colaboradores da Casa do Cooperativismo? O processo avaliativo merece aperfeiçoamento contínuo para evitar que a subjetividade, característica da natureza humana, esteja acima do critério de justiça. Para que esse processo traduza em crescimento para todos, é preciso colaborar para combater alguns dos aspectos que dificultam ou prejudicam o processo de avaliação de competências e desempenho. Recomendamos algumas atitudes: • Conceba a avaliação como instrumento de desenvolvimento profissional e não como recompensa ou punição pelo desempenho passado. • Contribua para tornar o processo de avaliação como justo, evitando e minimizando as tendências e distorções. • Evite reagir negativamente a feedbacks destinados à melhoria das competências e desempenho, bem como aos processos de trabalho. • Analise e discuta as causas de gaps de competências e desempenho. • Consulte todo o material disponibilizado para realizar a avaliação. • Forneça feedbacks considerando as recomendações para o seu fornecimento. • Preencha os formulários corretamente. • Participe integralmente da avaliação. • Encare a avaliação como uma oportunidade de crescimento do profissional, da área e da Casa do Cooperativismo. Muitos são os aspectos que podem facilitar e aperfeiçoar o processo avaliativo. O mais importante é colaborar, propor melhorias, agir com prontidão para que todos possam ser beneficiados a avaliação.

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Texto 06

Avaliação de Competências e Desempenho GAPS

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Qual a compreensão de gaps de competências e de desempenho na Casa do Cooperativismo? As competências individuais constituem a base para o desenvolvimento das competências organizacionais, além de conduzirem à eficácia funcional e organizacional. Sendo as competências dinâmicas, exigem sistematicamente a identificação e mensuração de gaps existentes para o seu desenvolvimento contínuo. Desta forma, foram previstos na metodologia de avaliação alguns procedimentos para a identificação e a mensuração de gaps de competências e de desempenho, bem como para a identificação de soluções de aprendizagem formais e informais para o desenvolvimento do colaborador avaliado e a redução de seus gaps. Considera-se um gap (ou lacuna) a diferença entre o grau desejado e o que é realmente demonstrado pelo colaborador no exercício de seu cargo/função. A sua mensuração será feita por meio da utilização de escalas de avaliação compostas por graus que procuram traduzir o nível de desenvolvimento e de aplicação das competências em relação àquelas definidas no perfil de competências do cargo/função do avaliado. Seja na condição de avaliador ou de avaliado, para cada competência do perfil de competências do cargo/função e para cada desempenho, você deverá atribuir um dos conceitos a seguir, tendo a sua equivalência em termos percentuais:

Avaliação das Competências

Intervalo de gaps

Conceito

75% a 100%

50% a 74,9%

25% a 49,9 %

0 a 24,9%

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Avaliação de Desempenho Intervalo de gaps

Conceito

75% a 100%

50% a 74,9%

25% a 49,9 %

0 a 24,9%

A atribuição de um conceito exige uma capacidade analítica que será gradativamente refinada. Para que essa avaliação seja realista, busque fundamentar a sua avaliação com argumentos e fatos levantados em todo o período considerado para a avaliação e analise as possíveis causas de desses gaps, identificando se a razão do gap está no nível do conhecimento, habilidade ou atitude. A partir daí, procure identificar oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Discuta, negocie e registre soluções formais e informais de aprendizagem capazes de desenvolverem competências que agreguem efetivamente valor ao negócio e que permitam que você possa progressivamente avançar na carreira. Lembre-se que o desenvolvimento é uma responsabilidade que deve ser compartilhada entre o colaborador e a instituição.

Avalie, compartilhe e planeje o desenvolvimento!

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Texto 07

Avaliação de Competências e Desempenho Distorções/efeitos do processo de avaliação

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Como combater as tendências e vieses do processo avaliativo? A complexidade do processo avaliativo envolve pessoas que organizam e interpretam o mundo à sua volta com base em suas impressões sensoriais, experiências, expectativas, motivações e características de personalidade. Dessa forma, avaliar competências e desempenho envolve o processo perceptivo e o de julgamento que, por sua vez, impactam no processo decisório. É preciso investir continuamente na busca de critérios objetivos a fim de evitar que predominem tendências, distorções e vieses que possam tirar a credibilidade de todo o processo de avaliação e gerar desmotivação entre os colaboradores. É preciso ter consciência dessas tendências e vieses, avaliar criteriosamente as informações que contrariem ou confirmem suas opiniões. Algumas tendências são muito conhecidas. Conheça e combata algumas delas: 1. Efeito Halo: julgar que o desempenho de um profissional é melhor apenas em função dele possuir algum traço mais marcante. 2. Semelhança: atribuir as próprias características aos profissionais, percebendo-os como semelhantes. 3. Efeitos do emocional: distorcer sua análise em função da antipatia ou simpatia em relação ao profissional. 4. Estereótipo: julgar o profissional com base no grupo a que ele pertence. 5. Generalização de perfil: tender a avaliar indivíduos como um só grupo sem identificar os que os diferem. 6. Projeção: julgar as pessoas com base em nossas próprias características. 7. Efeitos de contraste: não avaliar isoladamente, apenas comparar. 8. Avaliação congelada: perpetuar uma ideia, esquecendo-se de analisar fatos passados e presentes equilibradamente.

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9. Brandura ou Severidade: analisar, respectivamente, todos os profissionais como bons ou ruins. 10. Tendência central: avaliar todos os profissionais em uma mesma medida central. 11. Informações recentes: considerar somente os últimos fatos. 12. Proximidade: classificar como melhores os profissionais que são mais conhecidos ou mais próximos. 13. Profecia autorrealizadora ou Efeito pigmaleão: fazer com que as expectativas ou impressões iniciais determinem o comportamento.

Contribua para que o processo de avaliação seja justo!

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Texto 08

Avaliação de Competências e Desempenho Compreendendo a escala de avaliação

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Como podem ser compreendidas e utilizadas as escalas de competências e desempenho? Avaliar nunca foi uma tarefa fácil e, para que o processo de avaliar seja justo e exitoso, é necessário compreender alguns recursos metodológicos para a avaliação de competências e desempenho. Entre esses recursos, encontram-se as escalas de avaliação, que servirão como referência para a identificação de gaps de competências e desempenho. Os gaps podem ser entendidos como lacunas que mostram a diferença entre o grau desejado e o que é realmente apresentado pelo colaborador como competência ou desempenho. Para isso, duas escalas foram elaboradas, uma para cada dimensão: competência e desempenho. Cada uma das escalas possuem quatro graus representados por conceitos, que deverão traduzir o nível de desenvolvimento e aplicação das competências em relação àquelas definidas no perfil do cargo/função avaliado. Para cada conceito há uma descrição que auxilia o avaliador em seu processo de avaliação, como pode ser observado nos quadros a seguir:

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Cada conceito das escalas também apresenta uma equivalência percentual: Intervalo de gaps

Conceitos das competências

Conceitos dos desempenhos

75% a 100%

50% a 74,9%

25% a 49,9 %

0 a 24,9%

A utilização criteriosa dessas escalas de avaliação fornecerá insumos para a tomada de decisões que poderão impactar na movimentação na carreira e no desenvolvimento dos colaboradores, de acordo com a Matriz de Competências e Desempenho.

No entanto, vale destacar que, a consolidação de todas as avaliações gerará um ranking formado pelos colaboradores avaliados, em ordem decrescente de gaps de competências, devendo retratar um cenário mais próximo da realidade. O papel do avaliador toma uma dimensão de responsabilidade ainda maior, pois qualquer equívoco na interpretação e na atribuição de alguns conceitos da escala de competências ou

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de desempenho poderá gerar prejuízos na análise desse cenário e, sobretudo, para os colaboradores e instituição. Aqui destacamos dois equívocos a serem evitados: 1) Deixar de utilizar quaisquer dos graus extremos das escalas de competências e desempenho, como os graus 1 ou 4. Os graus da escala podem e devem ser utilizados. No entanto com clareza, coerência e visão institucional. • Conforme escala de avaliação, o avaliador deve utilizar o C1 quando se percebe que o avaliado, em uma ou mais das competências, está em início de desenvolvimento, apresenta gaps significativos ou tem aplicação insuficiente. Da mesma forma, deve utilizar o D1 quando não apresenta comportamentos e ações que lhe garantam um desempenho eficaz ou satisfatório. Atribuir C1 ou D1 não deve significar punir o colaborador, mas sinalizar a dimensão dos gaps apresentados e as medidas de acompanhamento intensivo e ação de treinamentos a serem adotadas, com vistas ao seu desenvolvimento e crescimento. • Alguns avaliadores já decidiram não utilizar os conceitos C4 ou D4, o que, de forma equivocada, reduz as opções de graus para a avaliação e revela um rigor no critério de avaliação adotado por esse avaliador. Os colaboradores que realmente se destacam e contribuem efetivamente com trabalhos diferenciados devem ser reconhecidos.

2) Utilizar o C4 ou D4 de forma desconectada de uma visão institucional, limitando-se a uma visão mais restrita da área. O avaliador deverá avaliar competência por competência e desempenho por desempenho e atribuir esses conceitos a um colaborador, quando este de fato os possui, é uma questão de reconhecimento legítimo. Se dessa avaliação resultar em C4D4, este colaborador será reconhecido como uma “referência” não apenas para a área, mas também para a instituição. Com esse resultado, o colaborador poderá ter impactos em sua carreira e ação otimizadora de desenvolvimento. Assim, recomenda-se ampliar a interpretação e a responsabilidade por esta avaliação. Portanto, antes de fazer a avaliação, a leitura e compreensão dos conceitos da escala é fundamental para que o resultado da avaliação reflita a realidade.

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Texto 09

Avaliação de Competências e Desempenho Negociação

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O que pode facilitar o processo de negociação entre avaliadores e avaliados? A negociação é o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo em situações que existem interesses comuns e, por vezes, conflitantes. Negociar é parte da comunicação natural e de como as pessoas respondem às situações cotidianas. A metodologia de avaliação de competências e desempenho inclui a negociação no momento de consolidar as avaliações realizadas pelo avaliado e pelo avaliador. Esse momento é especial e não deve gerar surpresas para as partes envolvidas, principalmente se no dia a dia o feedback tornou-se presente no processo de comunicação estabelecido entre gestores e sua equipe. Além de reservar um momento e condições físicas para a realização da negociação entre avaliado e avaliador, o desenvolvimento da habilidade de negociar exigirá treino, imparcialidade, clareza na comunicação, saber ouvir, aproximar as partes envolvidas no processo e facilitar o comprometimento entre elas. Alguns conflitos podem existir, mas também há recomendações para lidar com eles. Assim, conheça alguns princípios que fazem parte da negociação: 1. coloque ênfase em interesses comuns, ressalte a experiência e sucessos anteriores em negociação; 2. ressalte os benefícios especiais que podem ser obtidos; 3. coloque, de forma clara e transparente, os interesses reais e batalhe por eles; 4. tenha uma postura de colaboração e procure acordos do tipo ganha-ganha, ou seja, em que todos os envolvidos saiam ganhando; 5. especifique o sucesso e a satisfação obtidos nos acordos e ajustes semelhantes feitos anteriormente.

Vamos desenvolver nossa capacidade de negociação?

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Texto 10

Avaliação de Competências e Desempenho Feedback

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Fornecer feedback é uma habilidade a ser desenvolvida pelos profissionais? Tanto fornecer feedback quanto recebê-lo constituem habilidades importante no processo avaliativo. Receber feedbacks deve ser compreendido como uma excelente oportunidade para nosso aperfeiçoamento. Para receber é preciso estar aberto para escutar o que aquele que está nos avaliando tem a comentar sobre nossas competências, desempenhos e comportamentos. Se as percepções são divergentes ou pouco claras, é importante que esclarecimentos sejam por nós solicitados. No entanto, é preciso desenvolvermos a habilidade de fornecer feedbacks, observando, para isso, algumas regras básicas, se quisermos que nossas avaliações possam auxiliar o outro ao aperfeiçoamento de competências, ao crescimento. Conheça as sete regras do feedback: 1. Deve visar apenas condutas modificáveis. Não há fundamentos em insistir em coisas que não podem ser alteradas. 2. Deve ser oportuno, into é, dado em tempo e local adequados, quando há maior possibilidade de ser aceito. 3. Deve ser específico e não geral. Mencionar fatos concretos, exemplos precisos e fugir a generalizações vagas. 4. Deve ser descritivo e não avaliativo. Descrever o que sentiu, pensou e não fazer julgamentos sobre a conduta dos outros. 5. Deve ser útil a ambos os profissionais, levar em consideração tanto as necessidades do emisor como do receptor. 6. Deve referir-se ao comportamento e não à pessoa em si. 7. Deve ser conferido para ver se foi bem compreendido e se não houve má interpretação.

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É preciso, também, fornecer feedbacks de reconhecimento, de esforço, de dedicação. Cite resultados e virtudes. No entanto, lembre-se da importância nos níveis pessoal e profissional de fornecer feedbacks com um “conteúdo verdadeiro e amor como motivação”, como representado por um dos quadrantes da Matriz da Comunicação Interpessoal a seguir ilustrado, pois:

O feedback não deve poupar o outro de informações valiosas ou de perguntas que o ajudaria a perceber-se melhor, a focar os resultados preferenciais, a renunciar alguns caprichos, a melhorar sua capacidade de julgamento e avaliação, a enfrentar alguns medos, a ser menos apegado à sensação de poder, menos defensivo na recepção de feedback e a não violar o direito do outro.

Façamos a nossa parte!

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Texto 11

Avaliação de Competências e Desempenho Gestão de Conflitos

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A avaliação de competências e desempenho exigirá a nossa capacidade de administrar conflitos? A avaliação de competências e desempenho proposta para a Casa do Cooperativismo envolve a consolidação das avaliações feitas por gestores e seus colaboradores. Essa consolidação pode gerar convergências entre as percepções, mas as divergências podem, potencialmente, serem percebidas como um conflito. Em uma visão mais atual sobre os conflitos nas organizações, o conflito pode ser positivo no combate à passividade, ao marasmo, à apatia e insensibilidade, despertando para a necessidade de mudança e inovação. Com essa visão, não precisamos evitá-lo, mas realizar a gestão para transformá-lo em fonte de crescimento para o profissional, para a equipe, para a área e para a organização. Chamamos de conflito funcional aquele que apoia objetivos do grupo e melhora o desempenho. Esse tipo de conflito tem sido até ser estimulado por algumas organizações. Mas, ao contrário, o conflito disfuncional prejudica o desempenho, provoca desmotivação. Estamos falando dos níveis, tipos e características dos conflitos nas organizações. Os conflitos podem ser associados às tarefas (relacionados a conteúdos e objetivos do trabalho), ao processo (relacionados à como o trabalho é realizado) ou a relacionamentos (associados às relações interpessoais). Assim, temos que evitar atitudes que intensifiquem os conflitos ou adiem soluções. É preciso combater a omissão, a deslealdade, a negação de responsabilidade, o anonimato; a submissão e o contato direto. Em um processo evolutivo, a incompatibilidade ou divergência é percebida, é sentida e potencializada a depender das intenções e comportamentos adotados, tornando-se visível e caracterizando um conflito que se tornará funcional ou disfuncional. É preciso administrar os conflitos, negociar, aprendermos com algumas pessoas mais habilidosas e adotarmos intenções, comportamentos e técnicas como: colaboração (buscando uma solução que satisfaça as necessidades das partes envolvidas) e compromisso (negociando para obter ganhos e perdas para cada uma das partes).

Vamos tornar nossos conflitos funcionais?

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Texto 12

Avaliação de Competências e Desempenho Comitê e comissão de avaliação

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Qual a diferença entre o Comitê de Avaliação (Consenso) e a Comissão de Avaliação? A metodologia de avaliação de competências e desempenho prevê tanto a formação de um Comitê quanto de uma Comissão de Avaliação, constituídos por profissionais da Casa do Cooperativismo, cujas capacidades de mediação e imparcialidade são requeridas. O Comitê de Avaliação (Consenso) é destinado a mediar e decidir sobre os casos em que, após negociação exaustiva, não tenha sido alcançado o consenso entre colaborador e gestor quanto aos graus atribuídos. No caso de interesse em acionar esse Comitê, a Gerência de Pessoas deverá ser informada para que forneça orientações, de forma que avaliador e avaliado possam apresentar por escrito a sua argumentação diante das divergências da avaliação. Para isso, você encontrará em Processos Compartilhados/Avaliação de Competências e Desempenho/Ciclo de Avaliação 2013-2014 um formulário específico a ser encaminhado ao Comitê constituído. Já a Comissão de Avaliação tem por finalidade alinhar as avaliações com os gestores de forma preliminar ao consenso com a sua equipe, analisar os resultados preliminares e de identificar a necessidade de ajustes para garantir o equilíbrio do processo avaliativo; analisar os recursos impetrados sobre os resultados e deliberar sobre os mesmos; e, após análise dos impactos dos resultados na folha de pagamento, na carreira e no desenvolvimento profissional, encaminhar o resultado final para a sua homologação. Vale lembrar que a existência de ambos, Comitê e Comissão, visa à credibilidade, à justiça e à objetividade do processo.

Vamos tornar nossos conflitos funcionais?

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Texto 13

Avaliação de Competências e Desempenho Mediação

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Qual a importância da mediação no processo de avaliação de competências e desempenho? Em alguns momentos, por uma série de motivos, as partes envolvidas no processo avaliativo necessitam de um auxílio. A mediação é um processo facilitador na avaliação e pode ser compreendida como um processo baseado em regras, técnicas e saberes cujo objetivo é gerir a qualidade da comunicação entre os intervenientes de um impasse no sentido de solucioná-lo. Assim, é fundamental reconhecer a importância do mediador no processo de avaliação de competências e desempenho proposto para a Casa do Cooperativismo. Aqueles que estarão participando da mediação devem focar a sua responsabilidade no processo de negociação e de resolução de conflitos e considerar que, para mediar ou arbitrar (em última instância), sobre as questões apresentadas pelas partes envolvidas no processo de avaliação, avaliador e avaliado, deverão desenvolver continuamente a capacidade crítica, compreendida como a capacidade de visão analítica, questionadora e conclusiva a respeito de informações e fatos, a fim de apoiar as ações e tomada de decisões. Se você estiver na condição de mediação em um processo de avaliação de competências e desempenho: •

busque a credibilidade do processo de mediação, visando à justiça e à objetividade do processo;

•

identifique problemas, reconheça informações significativas, busque, ordene e faça conexões entre dados relevantes apresentados pelas partes envolvidas;

•

decomponha a situação e identifique os pontos passíveis de atuação para a solução do problema e escolha dentre alternativas, de forma seletiva, analisando a viabilidade e a oportunidade da solução proposta;

•

apresente as razões que sustentam a sua decisão.

Esgotadas as possibilidades de consenso entre avaliados e avaliadores, contamos com o seu auxílio na mediação!

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Texto 14

Avaliação de Competências e Desempenho Desenvolvimento de competências

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Como planejar o desenvolvimento de competências? Esse planejamento partirá da identificação dos gaps de competências e desempenho, tornando-se fundamental que, no processo de negociação entre avaliado e avaliador, sejam discutidas as potenciais causas desses gaps desempenho, bem como as estratégias de redução desses gaps. Se da análise das causas dos gaps de competências resultar na identificação de necessidades de aquisição ou desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, recomenda-se a identificação de ações de treinamento ou de outras ações que envolvam o processo de aprendizagem e posterior transferência dessa aprendizagem no âmbito do trabalho. A identificação e a discussão, entre o colaborador e seu gestor, sobre as soluções formais e informais de aprendizagem destinadas ao desenvolvimento serão sempre bemvindas e farão parte do Plano de Desenvolvimento de Competências Individual – PDCI, contribuindo para a constituição de um plano institucional de capacitação interna. No entanto, a Gerência de Pessoas orientará, posteriormente, quando e por meio de que instrumento essas soluções de aprendizagem serão registradas. Quando for discutir sobre essas soluções de aprendizagem, lembre-se que devem ser atribuídas considerando a individualidade e a singularidade de cada colaborador, pois há preferências e estratégias de aprendizagem predominantes em cada um deles. Saiba que o desenvolvimento de competências não se dá somente com ações formais, pois cada vez mais é exigido o autodesenvolvimento, a realização de ações informais como o estudo, a pesquisa, a leitura, a reflexão, a participação em reuniões, entre outras ações não estruturadas em atuações no próprio trabalho. Para facilitar a seleção de ações formais e informais mais eficazes aos propósitos de melhorias, procure conhecer a diversidade de programas, estratégias, métodos e técnicas disponíveis para o desenvolvimento de competências.

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Em síntese, para desenvolver competências, será necessário um planejamento que apresente a consolidação e a priorização de proposições formais e informais, evitando, assim, as improvisações inadequadas ou isentas de análise, bem como o desvínculo de ações de aprendizagem com os propósitos de melhorias de desempenho. Para aqueles que apresentam poucos gaps, a acomodação não é recomendada. É preciso mobilizar os pontos fortes, se envolver com atividades que permitam o uso diversificado das competências, atualizar e fortalecer as competências já adquiridas para uma atuação de excelência em um ambiente em constante mudança.

“...nunca [...] plenamente maduro, nem nas ideias nem no estilo, mas sempre verde, incompleto, experimental.” Gilberto Freyre Tempo morto e outros tempos, 1926.

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Texto 15

Avaliação de Competências e Desempenho Apoio ao desenvolvimento de Competências no trabalho

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Como o profissional pode ser apoiado em seu desenvolvimento no trabalho? O papel de cada colaborador no desenvolvimento de competências é fundamental! E isso inclui a participação dos colegas, gestores e do próprio colaborador. O desenvolvimento de competências não se dá somente em função da participação em ação educativa formal. As ações informais, não estruturadas, cotidianas assumem importância cada vez maior. Para isso, é preciso criar oportunidades de compartilhamento do conhecimento na equipe, desenvolver um ambiente de valorização do aprendizado contínuo. Após a participação em ações educacionais, a transferência do aprendizado deve ser perseguida pelo colaborador. Ele deverá identificar situações nas quais os conhecimentos adquiridos podem ser aplicados no trabalho, demonstrando, por exemplo, melhorias relevantes nos produtos, serviços e/ou nos processos de trabalho, bem como em suas atitudes e motivação. Ações conhecidas como mentoring e coaching também podem fazer parte das alternativas de desenvolvimento, principalmente para os gestores, que possuem papel determinante na gestão de sua equipe, auxiliando seus colaboradores a aprenderem, mudarem e administrarem a adversidade na organização. Essas ações apoiadoras do processo de desenvolvimento profissional requerem uma relação de confiança, compreensão e autenticidade para favorecer o desenvolvimento, pessoal e profissional por meio do estabelecimento de metas concretas que melhorem o comportamento em prazo definido e de feedbacks privados. Muitas são as ações de apoio ao desenvolvimento de competências no âmbito do trabalho. Entre elas devem ser consideradas a socialização de nossos conhecimentos, práticas e experiências com os colegas de trabalho. Além de multiplicar o conhecimento, você contribuirá para que outros colaboradores, ainda sem tanta experiência profissional ou conhecimento sobre os processos de trabalho e o Sistema OCB possam se desenvolver e contribuir ainda mais para o Movimento Cooperativista. Semear e colher!

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Texto 16

Avaliação de Competências e Desempenho Consolidação de resultados da avaliação

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Como os resultados serão consolidados e divulgados? Após a consolidação da avaliação de competências e desempenho pelos avaliadores e avaliados, a Gerência de Pessoas se empenhará na análise, consolidação dos dados e divulgação dos resultados preliminares e finais da avaliação. A apreciação dos resultados atribuídos a cada uma das competências definidas no perfil do cargo/função possibilitando, também, o cálculo dos gaps nas respectivas competências e desempenhos, permitirá a visualização dos colaboradores avaliados na Matriz de Competências e Desempenho. O resultado preliminar da avaliação será apreciado pelos gestores que, por sua vez, informará, reservadamente, a cada colaborador de sua equipe os resultados individuais. Diante de divergências, a Gepes realizará os ajustes necessários e elaborará relatório contendo a consolidação dos resultados da avaliação, por cargo, por gerência, por instituição e de toda a Casa e o encaminhará à Comissão de Avaliação para análise do equilíbrio dos resultados do processo, cabendo à Gepes, ajustes finais mediante recursos interpostos pelos colaboradores quando da divulgação dos resultados finais. Lembramos que os resultados preliminares indicam a elegibilidade inicial do colaborador à movimentação nas carreiras, de acordo com a Matriz de Competência e Desempenho, e que, somente após a análise de critérios, como insterstício, afastamentos e medidas disciplinares, associados à disponibilidade orçamentária é que o resultado definitivo será divulgado, gerando efetivamente a movimentação na carreira. Lembramos, ainda, que a divulgação dos resultados da avaliação deverá ser realizada preservando o sigilo indispensável para o sucesso da avaliação de competências e desempenho. A consolidação dos resultados da avaliação trará grandes benefícios à Casa do Cooperativismo, entre eles a identificação dos principais gaps e dos principais pontos fortes de seu quadro de colaboradores. Com isso, ações de reconhecimento e desenvolvimento serão sua consequência.

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Texto 17

Avaliação de Competências e Desempenho Critérios merecimento e antiguidade

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Por que, como e quando os critérios de merecimento e antiguidade são utilizados? O Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS) do Sistema OCB contempla a alternância dos critérios merecimento e antiguidade para fins de movimentação na carreira, seja por progressão ou promoção, atendendo a uma exigência legal, conforme previsão da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT (art. 461, parágrafo 3º). Para quaisquer desses critérios adotados, a cada ciclo de avaliação será sempre considerada a disponibilidade financeira aprovada pelo Conselho Nacional, bem como o atendimento de cada colaborador aos demais critérios: interstício (tempo mínimo necessário de permanência em um nível e classe para progressão ou promoção na carreira), afastamentos e medidas disciplinares, a fim de que seja verificada a elegibilidade à progressão ou à promoção. Com isso, todo colaborador será anualmente avaliado em suas competências e desempenho e será gerado um resultado preliminar, isto é, será identificado o conceito e o percentual de gaps de competências e desempenhos resultantes do processo de avaliação, posicionando-o em um dos quadrantes da Matriz de Competências e Desempenho. Nesse momento, a elegibilidade à movimentação na carreira é uma condição preliminar, pois, a partir desse momento, é que será verificado o atendimento aos demais critérios: interstício, afastamentos e medidas disciplinares. O primeiro ciclo de avaliação (2012-2013) considerou o critério merecimento. Assim, todos os colaboradores com elegibilidade preliminar e, atendidos os demais critérios (interstício, afastamentos e medidas disciplinares), foram progredidos ou promovidos em 2014. Para este e os demais ciclos, será considerado também o critério antiguidade. Isto quer dizer que, se o colaborador não foi progredido ou promovido no ciclo anterior por merecimento e, se garantidos os critérios de interstício, afastamento e medida disciplinar, será movimentado em 2015, ou por merecimento ou por antiguidade. Devemos compreender que, ainda que um colaborador possa ser movimentado considerando quaisquer dos critérios (merecimento e antiguidade) em um determinado ciclo, será adotado um único critério para a sua movimentação, sendo considerada prioritariamente a movimentação pelo critério merecimento. Portanto, não há possibilidade de dupla movimentação, assim como não haverá movimentação na carreira pelo critério antiguidade em dois ciclos de avaliação consecutivos. Vale destacar que, no mesmo ciclo avaliativo, diferentes colaboradores serão movimentados por merecimento ou antiguidade. Para definir o tipo de movimentação, a análise será feita por colaborador, isto é, caso a caso.

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Texto 18

Avaliação de Competências e Desempenho Avaliação de desempenho e a movimentação nas carreiras

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Como um colaborador poderá se movimentar na carreira? O modelo de gestão por competências do Sistema OCB foi concebido como um sistema integrado de processos em que a competência é o elemento integrador. Nessa concepção, a avaliação de desempenho e o desenvolvimento na carreira são dois processos complementares. A carreira é uma sucessão de posições a serem escaladas pelos colaboradores, desde a sua admissão na instituição, de acordo com o desenvolvimento e a aplicação das competências e desempenhos previstos para cada cargo/função. A avaliação de desempenho gerará informações que contribuirão para as ações e decisões relacionadas às progressões e promoções salariais. Assim, será o meio de movimentação do colaborador na carreira, que se dará por progressão salarial, promoção e transferência. Uma progressão salarial consiste na passagem de um colaborador do padrão salarial em que se encontra para o seguinte, dentro da mesma classe da carreira. Já a promoção, consiste na passagem do colaborador do último padrão salarial da classe em que se encontra para o primeiro nível da classe seguinte. A transferência de função é a passagem do colaborador de uma função para a outra do mesmo cargo, no mesmo nível salarial, visando melhor alocação de suas competências. O Sistema OCB apresenta carreiras para os três níveis de cargos existentes: superior, médio e fundamental (este último somente na OCB); e cada uma dessas carreiras apresenta classes, níveis, interníveis e interstícios, que podem ser visualizados nos quadros abaixo, mas que precisam ser compreendidos em sua definição.

NÍVEL SUPERIOR Classes

Classe I

Classe II

Classe III

Classe IV

Níveis Salariais

Interstícios

1 ano

1½ ano

2 anos

2 2 anos anos

Internível

Tempo Mínimo nas Classes

3 anos

4 ½ anos

8 anos

10 anos

Perspectiva de Carreira

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25 e ½ anos

5 2 anos

NÍVEL MÉDIO Classe I

Classes

Classe II

Classe III

Níveis Salariais

Interstícios

1 ano

1½ ano

2 anos

Classe IV 4

2 2 2 anos anos anos

1 2 anos

2 2 2 2 anos anos anos anos

Internível

Permanência mínima nas Classes

3 anos

6 anos

8 anos

10 anos

Perspectiva da Carreira

27 anos

Classe - Compreende o grau de complexidade e responsabilidade das atribuições, expressas por padrões hierarquizados dentro de um cargo, que refletem valores organizados em níveis salariais. Observe que em todas as carreiras do Sistema OCB há quatro classes e cada uma dessas classes possui um conjunto de níveis salariais. Nível salarial – É um padrão de valores que expressa o salário base em níveis hierárquicos de cada classe. Observe que, por exemplo, a carreira de nível superior possui quinze níveis salariais; a de nível médio possui dezesseis níveis; e a de nível fundamental possui quinze.

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Interstício – Compreende o tempo mínimo de um colaborador em um nível salarial ou classe. Observe que cada classe possui níveis salariais com interstícios diferentes. Assim, observamos que o somatório dos interstícios de cada classe equivalerá ao tempo mínimo nas classes. Observe, por exemplo, que a primeira classe de cada carreira possui um instertício menor que o das demais classes, o significa que um colaborador possui maior probabilidade de movimentação no início da carreira. Internível – São os valores que expressam a diferença salarial de um nível salarial para outro. Veja que o internível é sempre de 5%. Assim, se conhecemos o salário base de um colaborador que está no primeiro nível da primeira classe, saberemos que a sua movimentação para o segundo nível da mesma classe equivalerá a um adicional em seu salário de 5%. Vale destacar que a movimentação na carreira não implica apenas em alterações salariais, pois se presume que, a cada movimentação, será ampliada também a capacidade de entrega de um colaborador.

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Texto 19

Avaliação de Competências e Desempenho Interposição de recursos

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Os resultados do processo de avaliação podem ser questionados? Todo o processo de avaliação de competências e desempenho é participativo. O processo de negociação favorece o questionamento da avaliação entre avaliados e avaliadores e diante de divergências, há um Comitê de Consenso que poderá ser acionado para dirimir potenciais impasses existentes em um processo de avaliação. Além disso, para garantir o direito de questionamento sobre os resultados apresentados, a etapa de interposição de recursos é contemplada. Por meio de um instrumento simplificado – Formulário de Interposição de Recursos – você poderá interpor recursos, sendo necessário, para isso, expor os motivos de forma objetiva, registrando nesse formulário os aspectos da avaliação a serem reconsiderados. Esse recurso será encaminhado pela Gepes à Comissão de Avaliação que o apreciará e emitirá um parecer, representando o término do processo da avaliação.

Acompanhe e participe!

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