Revista 19

Ed. 19 / 2017

Brexit

el tiempo corre

Todos hablan, pocos comunican

Creamos valor a través de la comunicación

COMUNICACIÓN FINANCIERA COMUNICACIÓN DIGITAL COMUNICACIÓN CORPORATIVA ASUNTOS PÚBLICOS SUMMITS Y EVENTOS REPUTACIÓN E INTANGIBLES

EDITORIAL

O

ED.19 Nosotros sí buscamos la perfección

Lo leerá usted en uno de los artículos que siguen: “Lo suficientemente bueno ganará siempre, no es necesario construir el producto perfecto desde el principio”; lo afirma nada menos que Uri Levine, el creador de Waze, aplicación adquirida por Google en 2013. Y sin embargo… …Sin embargo, nosotros SÍ buscamos la perfección, y nos afanamos tras ella en cada una de nuestras ediciones, obsesionados con poner en sus manos “información valiosa e historias interesantes contadas oportunamente a través de los números”, como reza nuestra propuesta de valor 2017. ¿Lo hemos conseguido? Juzgue usted mismo: especialistas de KREAB Bruselas analizan el presente y el futuro del Brexit, tras el punto de inflexión, aún caliente, del 29 de marzo; nos acercamos a las cifras económicas del México post-Trump; le recordamos —ahí están los datos— que el aeropuerto de Quito sigue siendo líder en Sudamérica; repasamos de la mano de Michelle Arevalo-Carpenter los retos sociales a que se enfrenta la Cuarta Revolución Industrial, mientras esta aún se fragua; no nos olvidamos del Diseño Universal y de sus retos en accesibilidad; pulsamos la tendencia al alza de la mujer en política; acompañamos al fotógrafo Martín Cantos en sus reconocimientos internacionales… y, créanos, esto no es todo: compruébelo usted mismo pasando de página.

No nos conformamos con lo mínimo. Buscamos la perfección. Fíjese, por ejemplo, en que, en un empeño de evolución constante, lo expresamos con un cambio radical de nuestra imagen de portada: la fotografía de Theresa May —actualidad candente: Brexit— realizada enteramente con números… Únase a nosotros en esta travesía de calidad y actualidad en positivo. It’s all about NUMBERS!

We Do Seek Perfection

Will read it in one of the following articles: “Good enough will always win, it is not necessary to build the perfect product from the beginning”; affirms nothing less than Uri Levine, the creator of Waze, application acquired by Google in 2013. And yet… …Nevertheless, we DO seek perfection, and strive after it in each one of our editions, obsessed with placing in your hands “valuable information and interesting stories told in a timely manner through the numbers”, as stated by our value proposition 2017.

Have we achieved? Judge it for yourself: specialists of KREAB Brussels analyze the present and the future of Brexit, after its tipping point, still hot, from 29 March; we are approaching the economic figures of post-Trump Mexico; we remind you —here is the data— that Quito airport remains the leader in South America; we revisit by the hand of Michelle Arevalo-Carpenter the social challenges faced by the Fourth Industrial Revolution, while this is still forging; we do not forget the Universal Design and its challenges in accessibility; we press the upward trend of women in politics; we accompany photographer Martín Cantos in his international recognitions… And, trust us, this is not all: see for yourself turning the page.

We do not settle for the minimum. We seek perfection.

Note, for example, that, in an effort of constant evolution, we express with a radical change of our cover picture: the photograph of Theresa May —highly topical: Brexit— made entirely with numbers…

Join us on this journey of quality and timeliness, in positive.

It’s all about NUMBERS! Juan Pablo Burbano, President / presidente NUMBERS Magazine

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CONTENIDOS/CONTENTS

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12 PORTADA / COVER STORY Negociaciones del Brexit: el tiempo corre / Brexit Negotiations: the Clock is Ticking 18 LA IMAGEN / IMAGE Preguntas abiertas / Open Questions 20 ECONOMÍA / ECONOMY Los DNVB. Disrupción en el comercio al por menor online / The DNVB. Disruption in Online Retail Trade 26 ECONOMÍA / ECONOMY La Cuarta Revolución Industrial y el rol de la empresa en crear un futuro más humano / The Fourth Industrial Revolution and the Role of Business in a More Humane Future 34 ECONOMÍA / ECONOMY PwC: ¿su empresa se encuentra lista para una nueva revolución industrial? / Is your Company Ready for a New Industrial Revolution?

40 ECONOMÍA / ECONOMY Eduardo López: Excelencia, ética, com-

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promiso y respeto son los ingredientes de su éxito

para la ira / Social Networks are Fertile Ground for Anger

44 ECONOMÍA / ECONOMY Confiteca: la empresa nacional con expansión global / the National Company with Global Expansion

84 INNOVACIÓN / INNOVATION Yachay: el CDT fomenta la identificación y análisis de paquetes tecnológicos en Ecuador / CDT encourages the Identification and Analysis of Technological Packages

50 ECONOMÍA / ECONOMY Una mirada al México post-Trump / A Look at Mexico post-Trump 56 SOCIEDAD / SOCIETY Accesibilidad y Diseño Universal / Accessibility and Universal Design 62 SOCIEDAD / SOCIETY El aeropuerto de Quito mantiene su liderazgo / Quito Airport Maintains its Leadership 72 INNOVACIÓN / INNOVATION Uri Levine: enamorándose de un problema / Falling in Love with a Problem

90 CULTURA / CULTURE Martín Cantos: la neofeminidad desde su lente / The New Femininity through his Lenses 100 DEPORTES / SPORTS Aventura y adrenalina al estilo 4x4 / Aventura y adrenalina al estilo 4x4 104 DEPORTES / SPORTS Golf: deporte, historia y negocios / Sport, History and Businesses 110 LIBROS / BOOKS

78 INNOVACIÓN / INNOVATION Las redes sociales son terreno fértil

Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial del material gráfico o editorial publicado sin previa autorización de Numbers. Los artículos publicados son responsabilidad de sus autores y no comprometen a la revista ni a sus editores.

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Presidente / President

GERENTE general / GENERAL MANAGER

Juan Pablo Burbano

Daniel Silva

Consejo editorial / Editorial Board Juan Pablo Burbano, Offir Adaki, Eduardo Díez-Hochleitner, Ernesto Kruger, Daniel Márquez, Daniel Silva

Editor general / Editor-in-Chief José María Sanz Acera Director creativo / Creative Director Pedro Caicedo

Concepto & diseño / Concept & Design Magiora Grupo Editorial Diseño / Design Jonathan Trujillo (†), Rafael Trueba Departamento digital / Digital Department Geovanny Moreno, María Paz Laso Fotografía / Photography Jonathan Trujillo (†), Alejandro Gallardo, Shutterstock cOORDINADOR EDITORIAL / EDITORIAL COORDINATOR Paola Carrasco / coordinador@numbersmagazine.com REDACCIÓN / COPY Ana Ayala Moreno / periodista1@numbers.com.ec José María Sanz Acera / editor1@numbersmagazine.com CORRECTOR DE ESTILO / COPY EDITOR Ana Ayala Moreno, José María Sanz Acera COLABORADORES / CONTRIBUTORS Jasper Bergink, Julien David, Eduardo Díez-Hochleitner R., Michelle Arevalo-Carpenter, Carlos Zegarra, Cecilia Alva, Facundo Nadur, María Teresa Donoso de Miño, Camilo Rojas, Daniel Márquez Soares, Ciudad del Conocimiento Yachay, Juan Martín Muller, Fondo de Cultura Económica KREAB: Bruselas TRADUCCIÓN / TRANSLATION Verónica Dávila COMERCIALIZACIÓN / ADVERTISING Estefanía Schwarz / eschwarz@numbersmagazine.com Juana Saona / comercial1@numbersmagazine.com Catherine Borrero / cborrero@magiora.com DISTRIBUCIÓN / DISTRIBUTION ANDENERGY IMPRENTA / PRINTED BY CMYK Imprentaº 3.000 ejemplares Revista NUMBERS by KREAB Avda. Portugal, N° 794, entre 6 de Diciembre y República de El Salvador, Quito – Ecuador T: +593 22266963 / 22248422 / 22261381 / 22263968 www.numbersmagazine.com

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PORTADA/COVER STORY

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Jasper Bergink y Julien David (KREAB Bruselas)

Negociaciones DEL

Brexit

el tiempo corre El Reino Unido y la Unión Europea tienen dos años para lograr un acuerdo que dé forma a una Europa después del Brexit. ¿Pueden hacerlo? ¿Y qué significaría el Brexit para América Latina?

E

l 29 de marzo, el Reino Unido inició oficialmente el proceso para abandonar la Unión Europea (UE). Una carta de seis páginas de la primera ministra May, entregada por su embajador directamente al presidente del Consejo Europeo, Donald Tusk, expuso la propuesta del Reino Unido para las negociaciones.

Dos días después, el anteproyecto del mismo Consejo Europeo, con las directrices para las negociaciones, fue enviado a los 27 Estados miembros restantes para su aprobación. El mundo está observando el inicio del plazo de dos años para acordar los términos de la salida del Reino Unido. ¿Cuáles son los asuntos delicados en sus conversaciones, y cómo influirá el Brexit en América Latina?

EL INICIO: “CONVERSACIONES SOBRE CONVERSACIONES” En primer lugar, Michel Barnier, quien conducirá las negociaciones en nombre de la UE, y el ministro del Brexit del Reino Unido, David Davis, tendrán que ponerse de acuerdo sobre el proceso de las conversaciones. Esto es ya un primer punto de desacuerdo entre ambas partes: en su carta, May afirma que quiere acordar las condiciones para salir de la UE junto con los detalles de una nueva alianza entre la Unión Europea y el Reino Unido. La UE no está de acuerdo, diciendo que

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PORTADA/COVER STORY

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en cuestiones económicas y de seguridad.

Dada la complejidad de acordar TLC’s —un TLC mucho menos problemático, el firmado con Colombia y Perú, tardó cinco años—, es prácticamente imposible llegar a un acuerdo sobre una negociación UE-Reino Unido antes de marzo de 2019, fecha en que finaliza el plazo, cuando el Reino Unido podría salir automáticamente de la UE. Los negociadores, por lo tanto, deben explorar la posibilidad de un acuerdo transitorio, en virtud del cual una parte de las normas de la UE seguirían vigentes, lo cual podría ganar tiempo. Esto, sin embargo, contradice la pretensión de quienes promovieron el Brexit sobre la base de “retomar el control” de la legislación y la supervisión judicial del Reino Unido. debe haber suficientes avances en cuanto a los términos de salida del Reino Unido antes de iniciar cualquier discusión sobre el marco de la futura relación entre la UE y el Reino Unido. El elegir al antojo no será permitido: el Reino Unido no puede simplemente escoger qué beneficios de la UE quiere conservar. Asimismo, al Reino Unido no se le permitirá entrar en conversaciones bilaterales con los Estados Miembros de la UE o con cualquier jurisdicción de un tercer país hasta su salida efectiva de la UE. Si no existen costos para el Reino Unido y pudiera encontrar una negociación mejor fuera de la UE, otros Estados miembros podrían intentar hacer lo mismo. Por esta razón, las instituciones de la UE están adoptando una postura agresiva antes del comienzo de las conversaciones, a fin de disuadir a otros Estados miembros de seguir el camino del Reino Unido.

ASUNTOS DELICADOS: GENTE, DINERO, Y FRONTERAS Existen algunas preguntas complicadas que deben resolverse primero en las conversaciones. ¿Cuáles serán los derechos de los tres millones de ciudadanos de la UE en el Reino Unido y, consecuentemente, el estatus del millón de británicos en los 27 Estados miembros de la UE? ¿Cuánto debería pagar el Reino Unido para liquidar sus cuentas? Según los cálculos de la UE, la cuenta del Reino Unido podría ascender hasta 60.000 millones de euros, entre contribuciones pendientes de pago para el presupuesto 2014-2020, retrasos en los pagos y su participación en las pensiones de funcionarios públicos, pero no se ha propuesto un criterio de cálculo objetivo hasta la fe-

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cha. Esta “cuenta de salida” jugará el papel de una importante pieza de negociación en la primera etapa de las negociaciones. Además, también deben abordarse las fronteras entre la UE y el Reino Unido: el Reino Unido y la UE tendrán que llegar a un acuerdo en cuanto a las fronteras de Irlanda del Norte, el enclave de Gibraltar en España y sus bases militares en Chipre. ¡Y estos temas son solo el comienzo! ¿ES POSIBLE UN ACUERDO COMERCIAL EU-REINO UNIDO? El Reino Unido quisiera acordar “una alianza profunda y especial” con la UE una vez que salga. A diferencia de cualquier otro acuerdo existente entre la UE y las jurisdicciones de países terceros, esta singular relación debe reflejar la situación especial de ambas partes. Esto no incluye el acceso al mercado único de la UE —que comporta condiciones innegociables sobre la libre circulación de personas, mercancías, servicios y capitales—, pero lo más probable es que el Reino Unido desee alcanzar un ambicioso tratado de libre comercio (TLC)

¿UNA OPORTUNIDAD O UNA AMENAZA PARA AMERICA LATINA? Por ahora el Brexit no ha sucedido aún, y el shock grave que predijeron los economistas no se ha materializado hasta el momento. De hecho, el Brexit podría ser tanto una amenaza como una oportunidad para América Latina. Por un lado, un shock en la inversión y los canales de comercio podría también tener un impacto en América Latina, así como lo haría un fortalecimiento de la equivalencia de las normas vigentes en la UE para las jurisdicciones en países terceros. Por otro lado, el continente sudamericano podría beneficiarse del interés de la UE y el Reino Unido por encontrar nuevos mercados. La UE ya tiene un TLC con Colombia, Ecuador y Perú, y ahora quiere llegar a un acuerdo similar con el Mercosur. En un mundo de mayor proteccionismo y desglobalización —aparte del Brexit, se viene a la mente la nueva administración de Trump—, la Unión Europea quiere seguir siendo un símbolo de libre comercio y cooperación internacional. Esta podría ser una oportunidad perfecta para fortalecer los vínculos entre la UE y América Latina.

Jasper Bergink and Julien David (KREAB Brussels)

Negotiations: the Clock is Ticking The United Kingdom and the European Union have two years to succeed a deal shaping post-Brexit Europe. Can they do it? And what would Brexit mean for Latin America?

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n 29 March, the United Kingdom formally started the process to leave the European Union (EU). A six-page letter by Prime Minister May, hand-delivered by her ambassador to European Council President Donald Tusk, outlined the UK’s approach to the negotiations. Two days later, the European Council’s own draft guidelines for the negotiations were sent to the remaining 27 Member States for their approval. The world is watching as the two-year timeframe to agree the UK’s terms of exit starts. What are the tricky issues in their talks, and how will Brexit influence Latin America?

THE START: “TALKS ABOUT TALKS”?

Firstly, Michel Barnier, who will lead negotiations on behalf of the EU, and UK Brexit Minister David Davis will

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PORTADA/COVER STORY

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have to agree on the process of the talks. This is already a first point of disagreement between both parties: in her letter, May writes she wants to agree the conditions for leaving the EU alongside the details of a new EU-UK partnership. The EU does not agree, saying there should already be sufficient progress on the UK’s exit terms before any discussion on the framework of the future EU-UK relationship can start. Cherry-picking will not be allowed: the UK cannot simply pick and choose which benefits of the EU it wants to keep. Similarly, the UK will not be allowed to enter into bilateral talks with EU Member States or with any third country jurisdiction until its effective departure of the EU. If there are no costs for the UK and it could find a better deal outside the EU, other Member States may want to try the same. For this reason, EU institutions are adopting an aggressive position ahead of the beginning of talks, in order to dissuade other Member States from following the UK’s path.

TRICKY ISSUES: PEOPLE, MONEY, AND BORDERS There are some complicated questions that need to be resolved early in the talks. What will the rights of the three million EU citizens in the UK be, and subsequently the status of the one million Brits in the 27 EU Member States? How much should the UK pay to settle its accounts? According to EU calculations, the UK’s bill could amount up to €60 bn, between outstanding contributions to the 2014-2020 budget, late payments, and its share in civil servants’ pensions –but no objective calculation criteria has been proposed to date. This “exit bill” will play as an important bargaining chip in the first stage of negotiations. Furthermore, EU-UK borders must also be addressed: the UK and the EU will need to find agreement on those of Northern Ireland, the enclave of Gibraltar in Spain, and its military bases in Cyprus. And these topics are just the beginning!

IS AN EU-UK TRADE DEAL POSSIBLE? The UK would like to agree “a deep and special partnership” with the EU once it leaves. Unlike any other existing arrangement between the EU and third country jurisdictions, this singular relations-

hip should reflect the unique situation of both parties. This would not include access to the EU single market —which comes with non-negotiable conditions on free movement of persons, goods, services and capital—, but the UK would most likely want to reach an ambitious free trade agreement (FTA) on economic and security issues.

Given the complexity of agreeing FTAs —the less controversial FTA with Colombia and Peru took five years—, it is virtually impossible to reach agreement on an EU-UK deal before the March 2019 deadline, when the UK would automatically exit the EU. Negotiators thus may want to explore if a transitional agreement, whereby part of EU rules continue to apply, could buy time. This would however contradict the Brexiteers’ claim of “taking back control” over UK laws and judicial oversight.

AN OPPORTUNITY OR A THREAT FOR LATIN AMERICA? For now Brexit has not happened yet, and the severe shock economists predicted did not materialize thus far. Indeed, Brexit could be both a threat and an opportunity for Latin America. On the one hand, a shock in the investment and trade channels could also impact Latin America, as would a strengthening of equivalence rules in place in the EU for third country jurisdictions. On the other hand, the South American continent could benefit from the EU and the UK’s interest to find new markets. The EU already has an FTA in place with Colombia, Ecuador and Peru and now wants to reach a similar deal with Mercosur. In a world of more protectionism and de-globalization —apart from Brexit the new Trump administration comes to mind—, the EU wants to remain a beacon of free trade and international cooperation. This might be a perfect opportunity to strengthen up EU-Latin American ties

ABOUT THE AUTHORS Jasper Bergink is an Associate Director in Financial Services at the Brussels’ office of KREAB. He is a specialist in banking and macroeconomics.

Julien David is an Associate Director in Financial Services in KREAB’s Brussels office. He is a specialist in financial markets, with specific interest on Brexit and EU-third country relations.

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LA IMAGEN/IMAGE

PREGUNTAS ABIERTAS El pasado 2 de abril se resolvió algo más que una duda, la incógnita que preocupaba a los analistas socioeconómicos de toda América Latina y el Caribe: ¿Lenín Moreno o Guillermo Lasso? La Presidencia del Ecuador fue para el primero, con un 51’15% de los votos. ¿Y ahora? ¿Podemos hablar, realmente, de “victoria del continuismo” en el país, o sabrá liberarse el nuevo presidente de la “larga sombra” de la década de Correa? ¿Qué desafíos tienen por delante, en el nuevo horizonte global, el Ecuador en particular y todas las Américas? Y, en todo caso, ¿se avecina, en la región, un nuevo período de afianzamiento de las políticas llamadas “socialistas” (Bolivia, Nicaragua, Venezuela…)?

El próximo round, quizá, las presidenciales del 22 de abril de 2018, en Paraguay; pero, ¿quién puede esperar tanto, en un continente capaz de cambiar en un minuto? “¡Cuán largo me lo fiais!”, como afirmaba el clásico…

OPEN QUESTIONS Last April 2 was resolved more than a doubt, the unknown that concerned to socio-economic analysts throughout Latin America and the Caribbean: Lenín Moreno or Guillermo Lasso? The Presidency of Ecuador was for the first, with a 51’15% of the vote.

Now? Can we speak, really, of “victory of the continuity” in the country, or would the new President know how to be free from the “long shadow” of Correa’s decade? What challenges lie ahead, in the new global horizon, in particular Ecuador and throughout the Americas? Moreover, in any case, is approaching in the region a new period of strengthening of the policies so called “socialist” (Bolivia, Nicaragua, Venezuela…)?

The next round, perhaps, the presidential elections of 22 April 2018, in Paraguay; but, who can wait for so long, in a continent capable of changing in a minute? “How long wilt thou trust me?”, as the classic literature affirms…

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ECONOMíA/ECONOMY

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Eduardo Díez-Hochleitner R. Co-Founding Partner & Chairman Samaipata Capital Partners España

(Digitally Native Vertical Brands)

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Disrupción en el comercio al por menor online En 2016, tan solo el 8,7% del comercio mundial al por menor se realiza en línea —eMarketer.com (22-8-2016), sin incluir viajes, entradas a eventos y restaurantes—. Se espera que en 2020 ese porcentaje alcance el 14,6%, manteniéndose crecimientos anuales de dos dígitos, pero a menor ritmo.

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ara cualquier lector, estas cifras parecen no coincidir con las expectativas que todos tendríamos de mayores niveles de penetración del e-Commerce basadas en la propia experiencia o en los medios de comunicación que se hacen eco de una abundancia comercial en la red. Sin embargo, la realidad es tozuda y lo es porque existen diferencias muy relevantes entre continentes y, dentro de ellos, entre países.

A ello contribuyen diversos factores. Por un lado, el grado de desarrollo económico y la penetración de Internet y de celulares en particular, y el grado de desarrollo del sector logístico por otro, además de los hábitos de compra de la población.

China y los Estados Unidos de América superan con creces a cualesquiera otros países en consumo a través de la red, con un volumen de 900 y 423 miles de millones de dólares respectivamente, sobre un total mundial estimado de 1.900 miles de millones.

En 2017 los consumidores se enfrentan en el mundo occidental a la era de la abundancia en términos de canales de oferta de productos, de la cada vez mayor preponderancia del celular como instrumento de compra y de la creciente eficiencia de la entrega a domicilio. Casi todo está a un solo click de ser comprado.

De ningún modo se puede afirmar que la compra online ha sustituido a la compra offline, aunque se está produciendo una

recurrencia mayor en ciertas compras en la red y una menor afluencia a algún tipo de tienda física. No obstante, no existe hoy ninguna evidencia de que el comercio offline vaya a desaparecer en beneficio del otro, entre otras cosas por la dificultad física y a veces antropológica de hacerlo en muchos casos.

En los últimos tiempos, el sector global online ha desarrollado canales al servicio tanto de la demanda (consumidores) como de la oferta (marcas o tiendas). Esto ha dado lugar a dos modelos o plataformas de venta online: el Marketplace y el e-Commerce (e-Tailer).

El Marketplace es una plataforma que facilita a ambos, compradores y vendedores, encontrar su contraparte y cerrar una transacción, gestionando o no el cobro/pago y la entrega del producto a domicilio. Ejemplos carismáticos de Marketplace son Amazon y eBay, que han tenido un impacto muy significativo en los hábitos de compra de muchos consumidores en el mundo. Según Total Retail 2017, una encuesta realizada por PwC a nivel mundial, el 28% de los consultados respondieron que Amazon había influido en la frecuencia —disminución— de compra en tiendas.

Una plataforma de e-Commerce es un sistema de software que permite la compraventa de productos y servicios a través de Internet. Normalmente facilitan a un vendedor ofrecer sus productos a todos los compradores potenciales a través de Internet.

Buenos ejemplos de plataformas de este tipo son Otto en Alemania, Tesco en Reino Unido y Casino en Francia. A su vez, pueden ser mono o multimarca.

Hasta hace muy poco tiempo, los Marketplaces y e-Commerce se habían formado como un canal más para la venta y distribución de productos pertenecientes a marcas existentes que habitualmente utilizan también otros canales más tradicionales. Según la encuesta de PwC antes mencionada, el 79% de las marcas consultadas generan ventas a través de tiendas, al mismo tiempo que el 73% lo hace a través de la web y el 25% también a través de aplicaciones (Apps).

Sin embargo, se está dando un fenómeno nuevo, el de los DNVB (Digitally Native Vertical Brands), que han dado nacimiento al llamado mundo del v-Commerce. Se trata de marcas que nacen únicamente para el mundo online y se comercializan a través de un canal tipo e-Commerce.

Estos DNVB se relacionan con los clientes únicamente a través de la web, especialmente a través del celular. Se trata de

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ECONOMíA/ECONOMY

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Los DNVB (Digitally Native Vertical Brands) han dado nacimiento al llamado mundo del v-Commerce marcas verticales, es decir, específicas de un grupo de productos —gafas, zapatos, lencería, etc.—. Además, la marca es la del producto físico y la de la web a la vez, mientras que en el e-Commerce tradicional las plataformas venden muchas marcas distintas de múltiples categorías de productos.

La marca no se circunscribe al producto solo, sino que constituye una experiencia e impregna el imaginario de sus clientes, que no podrán separar el producto de la experiencia de usuario de la web o App y del servicio de entrega y postventa, convirtiéndose incluso en parte de un estilo de vida.

Los DNVB nacen online, pero pueden acabar teniendo una extensión offline.

La disrupción que estos modelos de negocio suponen no se dará en todos los sectores de la industria del retail. En aquellos mercados donde hay una alta concentración de productores —por ejemplo, el de las gafas de sol, con Luxoticca y Exillor—, y donde los márgenes son altos como consecuencia de los elevados precios en relación al coste del producto, pueden surgir disruptores en forma de DNVB mejorando la propuesta de valor (calidad y precio) y con altos márgenes, como ha sido el caso de Hawkers.

Si, además, existe una gran atomización de la distribución física, la aparición de los DNVB no permite a esos distribuidores pequeños reaccionar bajando precios, pues no les resulta financieramente posible. En

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el ejemplo de las gafas de sol, existen multitud de tiendas que venden ese producto, pero con márgenes muy ajustados ya que su elevado número reduce el número de unidades vendidas cada año por tienda, y no pueden bajar precios fácilmente.

El sector debe gozar también de una buena educación online, promovida por los productores existentes. Un mercado, como el de las gafas de sol, en el que los compradores ya están habituados a comprar en la red facilita mucho el trabajo de los DNVB. Finalmente, los márgenes de los DNVB deben ser lo suficientemente elevados como para permitir un buen servicio logístico de entrega del producto —al menos hasta que se generen economías de escala— y no escatimar en gastos de marketing digital para captar clientes y lanzar la marca adecuadamente.

Ahora bien, crear una marca no es sencillo, y asociarla a toda una experiencia de usuario es aún más difícil. No basta con que la calidad sea buena, sino que debe responder a la conveniencia del usuario en cada momento, sea por necesidad o por moda, cuidar la relación y ser eficiente en el servicio postventa, etc. en comparación con las marcas dominantes en el mercado.

La marca debe estar presente y ser visible en todo el proceso, desde la compra hasta la entrega del producto y el servicio postventa. Cualquier defecto en el proceso se asociará con la marca, por lo que dicho proceso debe tender a la perfección y ser consistente con los atributos de aquella.

El contenido alrededor de la marca es la mejor manera de añadir valor al producto meramente físico. Dicho contenido debe generar sentimientos de autoridad y de cre-

dibilidad en torno a la misma y generar así la máxima satisfacción e incluso orgullo en el comprador.

Habitualmente, los DNVB se asocian a una innovación —sea tecnológica en la producción o ergonómica en el uso— que constituye una barrera de entrada, así como una ventaja competitiva clara frente a la competencia.

El mundo del consumo está cambiando a pasos agigantados. Nada será como antes, pero muy pocas cosas del ayer desaparecerán totalmente. En el mundo del retail estamos asistiendo a una evolución formidable gracias a los avances en la innovación tecnológica, pero, si lo analizamos bien, observaremos que muchos modelos de distribución tradicionales están replicándose en el mundo online: los Marketplaces son la versión adaptada del mercado tradicional, con sus puestos de distintas mercancías; los e-Commerce son hoy lo que son y han sido las tiendas tradicionales, o una extensión de las mismas; y los DNVB, por último, son los nuevos Ikea y Zara del mundo digital.

Eduardo DĂ­ez-Hochleitner R. Co-Founding Partner & Chairman Samaipata Capital Partners, Spain

DNVB Disruption in Online

(Digitally Native Vertical Brands)

Retail Trade

In 2016, only 8,7% of the world trade in retail is done online —eMarketer.com (22-8-2016), excluding travel, tickets to events and restaurants—.

It is expected that in 2020 this percentage would reach 14,6%, maintaining annual growths of two digits, but at a slower pace.

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or any reader, these figures do not seem to match the expectations that we would all have of higher levels of e-Commerce diffusion based on our own experience or in the media that echo a trade abundance in the network. However, the reality is stubborn and it is because there are very relevant differences between continents and, within them, between countries.

Diverse factors contribute to this. On the one hand, the degree of economic development and the penetration of the Internet and cell phones in particular, and the degree of development of the logistics sector on the other, in addition to the buying habits of the population.

Today, almost everything is only a click away to be purchased. In 2016, 8,7% of the retail world trade was online

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ECONOMíA/ECONOMY

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The DNVB (Digitally Native Vertical Brands) have given birth to the so-called world of v-Commerce China and the United States of America far outweigh any other country in consumption through the internet, with a volume of 900 and 423 billions of dollars respectively, on an estimated worldwide total of 1.900 billion.

In 2017, consumers are confronted in the western world in the era of abundance in terms of channels of product offerings, of the increasing preponderance of the cellphone as instrument of purchase and the increased efficiency of home delivery. Almost everything is at a single click to be purchased.

In no way it can be said that online purchase has replaced the purchase offline, although there is a greater recurrence in certain purchases on the internet and a reduced inflow into some type of physical store.

However, today there is no evidence that trade offline is going to disappear for the benefit of the other, among other things by the physical and sometimes anthropological difficulty of doing so in many cases.

In recent times, the global online industry has developed channels to service both the demand (consumers) and offer (brands or stores). This has resulted in two models or online sales platforms: the Marketplace and e-Commerce (e-Tailer).

The Marketplace is a platform that facilitates to both buyers and sellers, to find its counterpart and close a transaction, managing or not the collection/payment and the home delivery of the product. Charismatic examples of the Marketplace are Amazon and eBay, which have had a significant impact in the buying habits of many consumers in the world. According to Total Retail 2017, a survey conducted by PwC at the global level, 28% of the surveyed responded that Amazon had influenced the frequency —decrease— of purchase in shops.

An e-Commerce platform is a software system that allows the purchase and sale of products and services through the Internet, normally facilitating a seller to offer the products to all prospective buyers through the Internet. Good examples of platforms of this type are Otto in Germany, Tesco in the UK and Casino in France. In turn, they can be mono or multi-brand.

Until very recently, the marketplaces and e-Commerce had been formed as another channel for the sale and distribution of products belonging to existing brands who habitually use also other more traditional channels. According to the survey of PwC

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mentioned above, 79% of the brands consulted generate sales through shops, at the same time that 73% do so via the web and 25% through applications (Apps).

However, a new phenomenon is occurring, the DNVB (Digitally Native Vertical Brands), who have given birth to the so-called world of v-Commerce. It is about brands that are born only for the online world and are marketed through an e-Commerce channel type.

These DNVB relate to customers only through the web, especially through the cell phone. They are vertical brands, that is, specific of a group of products — glasses, shoes, lingerie, etc.—. In addition, the brand is of the physical product and of the web at the same time, while in the traditional e-Commerce platforms many different brands of multiple categories of products are sold.

The mark is not confined only to the product, but it constitutes an experience and permeates the imaginary of its customers, who will not be able to separate the product from the user experience of the Web or App and the delivery and after sales service, becoming even a part of a lifestyle. The DNVB are born online, but may end up taking an offline extension.

The disruption that these business models imply is that they will not be present in all sectors of the retail industry. In those markets where there is a high concentration of producers —for example, the sunglasses, with Luxoticca and Exillor— and where margins are high as a result of the high prices in relation to the cost of the product, may arise disruptors in the form of DNVB improving the value proposition (quality and price) and with high margins, as has been the case of Hawkers.

If, in addition, there is a large atomization of the physical distribution, the emergence of the DNVB does not allow such small distributors to react by lowering prices, since it is not financially possible. In the example of the sunglasses, there are a multitude of shops that sell this product, but with very tight margins because its high number reduces the number of units sold each year per shop, and cannot lower prices easily.

The sector must also enjoy a good online education, promoted by the existing producers. A market, such as that of the sunglasses, in which buyers are already accustomed to buy on the internet, greatly facilitates the work of the DNVB. Finally, the margins of the DNVB must be

high enough to allow a good logistics service of product delivery —at least until they generate scale economies— and not skimp on costs of digital marketing to attract customers and launch the brand properly.

However, creating a brand is not simple, and associate it with an entire user experience is even more difficult. It is not sufficient that the quality is good, but should respond to the convenience of the user at any time, either by necessity or by fashion, take care of the relationship and be more efficient in the after-sales service, etc. in comparison with the dominant brand names in the market.

The brand must be present and be visible in the whole process, from purchase to delivery of the product and customer service.

Any defect in the process will be associated with the brand, so said process must run perfectly and be consistent with the attributes of the same.

The content around the brand is the best way to add value to the purely physical product. Such content must generate feelings of authority and credibility around the same and thus generate maximum satisfaction and even pride in the buyer.

Usually, the DNVB are associated to an innovation —whether in technology in the production or ergonomic use— which constitutes a barrier for entry, as well as a clear competitive advantage compared to the competition.

The world of consumption is changing in leaps and bounds. Nothing will be as before, but very few things of yesterday will disappear altogether. In the retail world we are witnessing a formidable evolution thanks to advances in technological innovation, but if we analyze it well, we will observe that many models of traditional distribution are being replicated in the online world: the Marketplaces are the adapted version of the traditional market with their posts of various goods; e-Commerce today are what the traditional shops are and have always been, or an extension of the same; and the DNVB, finally, are the new Ikea and Zara of the digital world.

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Michelle Arevalo-Carpenter, miembro del Consejo del Futuro de los Derechos Humanos, Foro Económico Mundial, CEO de IMPAQTO, laboratorio de innovación social [TRADUCCIÓN AL ESPAÑOL DE DIANA RODRÍGUEZ HERNÁNDEZ]

La polarización política,

LA 4TA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL y el rol de la empresa en crear un futuro más humano 26 NUMBERS

La perspectiva popular sobre la Cuarta Revolución Industrial es optimista —la tecnología está mejorando vidas y el medioambiente— y a su vez temerosa —genera consecuencias para las que no estamos preparados—. El profesor Klaus Schwab nos confiesa que en ocasiones se pregunta “si la inexorable integración de la tecnología a nuestras vidas podría aminorar algunas de nuestras capacidades humanas más esenciales, tales como la compasión y la cooperación’’.

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i bien el profesor Schwab se limita a contemplar los posibles impactos inesperados de las tecnologías disruptivas, otros toman una posición más adversa al riesgo, indispuestos a aceptar lo desconocido y recelosos de narrativas optimistas acerca de la abundancia que promete la Cuarta Revolución Industrial, particularmente cuando tendencias como el calentamiento global continúan en ascenso. Pero, incluso si sacamos de la ecuación a cínicos y pesimistas, la preocupación global acerca de nuestro futuro continúa siendo legítima y urgente.

Tal como el profesor Schwab, me considero una optimista, pero me preocupan las manos invisibles que, desde laboratorios o salas de juntas, determinan cómo interactuamos y consumimos productos tecnológicos. Me genera ansiedad la complejidad e inaccesibilidad de conocimiento sobre la gobernanza de algoritmos en consumo de información, así como la continua fluctuación de nuestro derecho a la privacidad.

Siento desesperanza por el futuro de aquellos que viven en extrema pobreza y en la periferia de nuestras sociedades, para quienes la Tercera Revolución Industrial aún no ha llegado.

Es más, la noción de que existe un fenómeno imparable sucediéndonos sin ningún ser humano detrás del timón está generando pensamiento polarizado en muchas sociedades, así como regulaciones reaccionarias que retrasan tecnologías progresivas. En una respuesta muy humana a lo desconocido, sociedades atemorizadas alrededor del mundo se están acogiendo al populismo y al cortoplacismo, eligiendo a cualquier líder que prometa devolverle a la gente el mando del timón del cambio. ¿QUIÉN ESTÁ DETRÁS DEL TIMÓN? UNA MIRADA A LAS EMPRESAS Las instituciones académicas han sido las que tradicionalmente han liderado el desarrollo de tecnología innovadora. Sin embargo, la investigación con fines comerciales está tomando un nuevo liderazgo en cuanto a la creación de tecnologías más innovadoras y disruptivas. De la misma manera en que Uber se llevó contratados a cuarenta investigadores de robótica de la Universidad Carnegie Mellon, el talento, invenciones y financiamiento para tecnologías disruptivas se está moviendo rápidamente

hacia el sector privado.

Entonces, si las decisiones clave sobre el futuro de la tecnología y la sociedad suceden dentro del sector privado, es hora de echar una mirada a los principios de gobernanza que deberían guiar estas decisiones.

Como ejercicio de análisis, propongo tres principios que pueden servir como un punto de partida para que las empresas que se encuentran innovando puedan asegurar una Cuarta Revolución Industrial más humana.

1. LOS VALORES HUMANOS EN EL ADN: UNA NUEVA VISIÓN DEL PROPÓSITO DE LA EMPRESA Lo que preocupa sobre el liderazgo empresarial en los avances tecnológicos que marcan las pautas de la Cuarta Revolución Industrial es que su gobernanza es privada y su estructura legal les obliga a maximizar sus ganancias. Los procesos de investigación, diseño e implementación de nuevas tecnologías tienden a ignorar valores humanos —como la privacidad o la no discriminación, por ejemplo— porque pueden evadir supervisión externa al actuar bajo el velo de la confidencialidad en innovaciones empresariales. Esta opacidad, combinada con las constantes presiones de obtener un retorno para inversionistas, es lo que perpetúa que los negocios tradicionales tengan todos los incentivos para dejar cualquier consideración con la sociedad y el planeta como última prioridad. Este continuará siendo el caso, a no ser que se identifique una manera para que estas empresas tengan en su ADN el incentivo para aspirar a más que solamente maximizar ganancias.

Ni la responsabilidad social corporativa (RSC) tradicional ni los esfuerzos alrededor de la cultura organizacional lograrán resolver los retos sobre de transparencia y valores de las empresas regulares. Mientras algunas compañías, como Google, han creado principios internos —por ejemplo, “no seas malo (don’t be evil)”— para guiar a sus equipos, no hay evidencia de que estos trasciendan más allá de ser un eslogan.

Considerando estas preocupaciones acerca de la estructura estándar de las corporaciones, vale la pena considerar a las empresas B. Una empresa B es una entidad híbrida que opera como un negocio regular, pero con un ADN ligeramente diferente: en sus estatutos declara un propósito más allá del lucro, creando mecanismos de ren-

dición de cuentas que aseguren el cumplimiento del mismo. Esta es tal vez la razón por la que las empresas B son el mecanismo de elección para aquellos fundadores preocupados por que su innovación pueda ser utilizada para causar daño a otros o por que el negocio pueda perder su curso si un nuevo inversionista no se alinea con su misión original. Es más, las empresas B, por su propia naturaleza, garantizan que tanto directorios como colaboradores tengan la facultad de cuestionar a la administración en caso de que la empresa no cumpla el propósito social o ambiental declarado.

Dada su transparencia y su propósito en cuanto a valores, cualquiera podría imaginarse un futuro más empoderado y menos reaccionario si los negocios más innovadores del mundo en tecnología fueran empresas B. De hecho, Singularity University —la incubadora de tecnologías exponenciales que busca resolver desafíos de la humanidad— fue una de las primeras entidades en California en obtener el estatus de empresa B en 2008. Refiriéndose a su estructura, postearon en su página web: “Somos una corporación B certificada…, lo que significa… que nuestra compañía de hecho opera con nuestra gente y planeta, y con un propósito más grande en mente”.

2. LA INNOVACIÓN COMO AQUELLO QUE QUEREMOS PRESERVAR En una entrevista en 2015, el científico y filósofo chileno Humberto Maturana exploró la nostálgica reflexión de la sociedad que nos hace temer a innovaciones transformativas, y todo porque casi siempre existen elementos en nuestro presente que no queremos dejar atrás, que no queremos perder.

“Lo que más importa en la innovación es lo que queremos preservar, esa es la clave”, explicó. Visto desde esta perspectiva, los negocios —y los individuos detrás de esos negocios— tienen una libertad total sobre el diseño de sus innovaciones y el impacto

¿Cómo diseñamos nuestra tecnología para preservar “X” valor humano como una función principal (feature) desde el comienzo, de manera que no nos veamos amenazados más tarde cuando los valores surjan luego como un error (bug)? que estas tendrán sobre lo que será transformado frente a lo que será preservado.

Líderes empresarios, diseñadores de tecnología y programadores interesados en innovar deberían plantearse la siguiente pregunta: ¿cómo diseñamos nuestra tecnología para preservar “X” valor humano como una función principal (feature) desde el comienzo, de manera que no nos veamos amenazados más tarde cuando los valores surjan luego como un error (bug)? Al hacer esto, tomarían valores esenciales como derechos humanos, tradiciones, medio ambiente y los arraigamos en el “sistema operativo” de una compañía por diseño, no por error.

Un claro ejemplo de este principio es el diseño y gobernanza de algoritmos. En un esfuerzo por ahorrar tiempo, una universidad del Reino Unido desarrolló un modelo computacional para dinamizar su proceso de admisiones. Este algoritmo aprendía de patrones descubiertos a través de las características aquellos solicitantes rechazados. Al momento en que el sistema automatizado fue puesto en práctica, expuso un modelo sistemático de discriminación de género y racial, pues rechazaba parcializadamente a los solicitantes que eran mujeres o que tenían nombres que no sonaban europeos. Este algoritmo estaba simplemente reflejando patrones que ya existían en las admisiones cuando eran manejadas por humanos. En el proceso, los diseñadores del programa no aplicaron ninguna funcionalidad para prevenir que el sistema aprendiera de las malas prácticas humanas. Así, cuando la evidencia de comportamientos discriminatorios fue descubierta en el sistema, los valores de inclusión, diversidad y equidad de género amenazaron la existencia misma del algoritmo, como un error (bug), porque nunca se lo tomó en cuenta como una funcionalidad en la etapa de diseño (feature).

3. LOS VALORES SON PRIMORDIALES PARA DISEÑAR INNOVACIONES EN LOS NEGOCIOS… PERO, ¿CUÁLES? “La realidad de un mundo disruptivo…no significa que estamos desamparados ante

ese destino”, recuerda el profesor Schwab; debemos “establecer un núcleo de valores comunes que guíen las decisiones y las agendas políticas… que permitan que la Cuarta Revolución Industrial se convierta en una oportunidad para todos”. Elegir qué núcleo de valores comunes queremos proteger representa una pregunta compleja, más complicada de lo que me compete responder; aun así, en el contexto de los negocios, podemos pragmáticamente explorar al menos dos líneas de pensamiento.

Primeramente, no hay necesidad de reinventar la rueda. Como mi colega Damiano di Felice ha argumentado, los derechos humanos ya representan un conjunto primordial de valores universales que pueden guiarnos a la Cuarta Revolución Industrial hacia un futuro más prometedor. Trascendiendo las antiguas nociones de derechos y valores centradas en el Estado, los negocios han adoptado estos nuevos principios mediante iniciativas bien documentadas, incluyendo el “pacto global”. Es más, como el Alto Comisionado Zeid Ra’ad Al Hussein nos recordó este año en Davos que la Declaración Universal de los Derechos Humanos se convirtió en un documento fundacional de las Naciones Unidas en una época en la que el mundo aún se encontraba conmocionado por nuestra habilidad en perder nuestra humanidad por los caminos del populismo, la violencia y la geopolítica. Se podría incluso argumentar que el ignorar los efectos de la Segunda Revolución Industrial en la vida de los ciudadanos ordinarios fue una de las causas preliminares de la guerra años más tarde.

En segundo lugar, al preguntarnos a nosotros mismos qué queremos preservar, me

apoyo en una reciente reflexión realizada por el Dalai Lama. ¿Por qué —se pregunta—, si vivimos en tiempos de paz, prosperidad y esperanza, existen tantas personas en los Estados Unidos, Europa y el Reino Unido convulsionados en frustración y ansiedad por el futuro? La respuesta proviene tanto de investigaciones (los adultos mayores que no se sienten útiles son tres veces más propensos a morir prematuramente), como de enseñanzas culturales: lo que el Dalai Lama llama “la sed natural de servir a nuestros hermanos hombres y mujeres”.

Los seres humanos necesitan sentirse necesitados. Sin embargo, con titulares sobre de la desaparición de trabajos y automatización que toma el control sobre nuestras vidas, es enteramente posible que el cambio hacia una polarización política sea una silenciosa expresión de nuestro miedo a la obsolescencia. Así, el “sentido de sentirse útiles” podría ser uno de esos valores comunes globales que queremos preservar mientras avanzan las ruedas del progreso.

En pocas palabras, retomar las riendas de la Cuarta Revolución Industrial requerirá voluntad y determinación para redefinir el éxito empresarial, hacer que las nuevas tecnologías generen el bien común por diseño y preserven lo que consideramos más valioso como humanidad. La historia muestra que el camino alternativo, mediante políticas reaccionarias, polarización y violencia, no es una opción viable. Por lo tanto, el liderazgo empresarial basado en valores está en nuestras manos, y en las manos de los futuros líderes empresariales, conforme ellos también nos guíen a través de las innovaciones transformadoras que están por venir.

SOBRE MICHELLE AREVALO-CARPENTER

CEO y cofundadora de IMPAQTO, un espacio de coworking y laboratorio de innovación social, el primero en haber recibido la certificación de empresa B en Ecuador. Michelle, además, es miembro del Consejo del Futuro de los Derechos Humanos del Foro Económico Mundial. Escribe sobre emprendimiento social, la generación millennial y sacar a la luz relatos perdidos.

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Michelle Arevalo-Carpenter, Global Future Council on Human Rights, CEO-IMPAQTO Social Innovation Lab [ENGLISH TEXT BY THE AUTHOR]

Reactionary Politics,

THE 4TH Industrial Revolution

and the Role of Business in a More Humane Future The story of the Fourth Industrial Revolution is one of optimism —technology saving lives and the environment— and slight fear –consequences we are unprepared for. Prof Klaus Schwab rightly points out that he “sometimes [wonders] whether the inexorable integration of technology in our lives could diminish some of our quintessential human capacities, such as compassion and cooperation”.

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hough Schwab is contemplative about the possible impact of technologies, others are far more risk averse, unwilling to accept the unknown and wary of optimistic narratives around abundance, especially when trend lines such as global temperatures are heading in the wrong direction. Even if we take cynics and pessimists out of the equation, a global concern about our future is legitimate and urgent.

Like professor Schwab, I consider myself an optimist, but I also worry about invisible hands in labs or boardrooms determining how we interact. I feel anxious facing the complexity and inaccessibility of governance of algorithms and the fluctuating definitions of privacy rights. I feel despair for the fate of all those people living in extreme poverty and on the periphery of our societies for whom the Third Industrial Revolution hasn’t yet arrived.

What is more, the notion that there is an unstoppable phenomenon larger than us happening without an accountable human behind the wheel is driving polarized thinking, reactionary regulation, and stalling progressive technology. In a very human response to the unknown, societies around the world are embracing populism and short-term thinking and electing leaders who promise to hold the reigns of change.

WHO IS BEHIND THE WHEEL? A LOOK AT BUSINESS Academic institutions have traditionally stood at the forefront of producing cutting edge technologies; however, business-led commercial research is taking a new lead with bolder, more innovative applications.

Much in the way Uber poached forty robotics researchers from Carnegie Mellon University, talent, breakthroughs and funding are moving to the private sector.

If key decisions on the future of technology and society are made within private businesses, then it is time to take a look at the governance maxims that ought to guide these decisions. Below, I propose three principles which can serve as a starting point to

ensure a more human (and humane) Fourth Industrial Revolution 1. GOOD BY DNA. A NEW LOOK AT THE PURPOSE OF BUSINESS What is worrying about businesses leading the technological advances that drive the Fourth Industrial Revolution is that their governance is private and their legal structures oblige them to maximize profit. Hiding behind innovation secrecy, the process of researching, designing and deploying new technologies and platforms can be void of oversight or values thinking. This opacity, combined with the regular pressures of obtaining a return for investors, ensures that traditional businesses have all the incentives to think of humans and the planet last. That is, unless these businesses have it in their DNA to do more than just maximize profit.

Traditional corporate social responsibility (CSR) efforts won’t solve the transparency issues of regular business. Neither will efforts around company culture. While some companies, like Google, have created internal maxims —like “don’t be evil”— to guide their teams, there is no evidence that maxims transcend beyond a slogan.

Considering these concerns about the standard corporate structure, the B corporation is worth examining. A B corporation is a hybrid entity that operates as a regular business with a slightly different DNA: in its governing statutes it states a purpose beyond profit and creates accountability mechanisms to ensure its compliance. This is perhaps why B corporations are already the mechanism of choice for founders who are concerned that their innovations could be used to do harm to others or the business might lose its course if new investors don’t align well with its founding mission.

What is more, B corporations, by their very nature, guarantee boards and shareholders hold administration accountable for fulfilling a purpose beyond profit.

Given their transparency and valuesdriven purpose, one could imagine a far more empowered, less reactionary future if the world’s foremost technology businesses

were B corporations. In fact, Singularity University —the incubator of exponential technologies for solving humanity’s challenges— was one of the first entities in California to file for B corporation status in 2008. Referring to its structure, they post on their website: “We are a certified benefit corporation... which means... that our company actually operates with our people, planet, and purpose uppermost in mind”.

2. INNOVATION AS WHAT WE WANT TO PRESERVE In a 2015 interview, Chilean scientist and philosopher Humberto Maturana explored the nostalgic societal reflection that makes us fear transformative innovations because there are almost always elements of our present we do not want to lose. “What is most important in an innovation is what we want to preserve, that is the key”, he explained. Seen from this perspective, businesses —and the individuals behind those businesses— have total agency over designing how their innovations will transform and what will they preserve.

Business leaders, tech designers and coders should have the conversation from the beginning: how do we design our innovation to preserve “X” valuable human or environmental trait as a feature, so it doesn’t come back to haunt us later as a bug? By doing so, we take essential values such as human rights, traditions, the environment, and we embed them into the company’s “operating system” by design.

A clear example of this principle playing out is the design and governance of algorithms. In an effort to save time, a British university set up a computer model to streamline its admissions process. The algorithm learned from patterns discovered among rejected applicants and when applied, it exposed systemic gender and racial discrimination when it unfairly rejected applicants that are women or had non-European sounding names. The algorithm was merely reflecting patterns that already existed in admissions. No feature was built in to prevent the formula from learning human

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How do we design our innovation to preserve “X” valuable human or environmental trait as a feature, so it doesn’t come back to haunt us later as a bug? misbehaviors, so when the discriminatory practices were discovered in the system, the values of inclusion, diversity and gender equality came in to haunt the university as a bug of the code after the damage was done.

3. VALUES ARE CENTRAL TO DESIGNING BUSINESS INNOVATIONS, BUT WHICH? “The reality of disruption... does not mean that we are powerless in face of it”, reminds Prof Schwab; we must “establish a set of common values to drive policy choices... that will make the Fourth Industrial Revolution an opportunity for all”. Choosing which common values we establish represents a complex question, far larger than I can attempt to answer. Yet, in the context of business, we could pragmatically explore at least two.

First, there is no need to re-invent the wheel. As my colleague Damiano di Felice has argued, human rights already represent a universal core set of values that might guide us through the Fourth Industrial Revolution to a brighter future. Transcending state-centric notions of rights, businesses have adopted them as principles through well-documented initiatives, including the “global compact”, human rights impact assessments and certifications. What is more, As High Commissioner Zeid Ra’ad Al Hussein reminded us this year in Davos, the Universal Declaration of Human Rights became a foundational document of the United Nations at a time when the world was still shocked by our own ability to lose our humanity in the face of populism, violence and geopolitics. One might argue that ignoring the effects of the

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Second Industrial Revolution on the lives of ordinary citizens contributed to such state of affairs in the first place.

Second, in asking ourselves what we want to preserve, I defer to a recent reflection by the Dalai Lama. Why, he asks, if we are living in times of peace, prosperity and hope, are there so many in the United States, Europe and Britain convulsed in frustration and anxiety over the future? The answer comes both from research (seniors who don’t feel useful are three times more likely to die prematurely) and teachings –what he calls the “natural hunger to serve our fellow men and women”. Human beings need to feel needed. Yet, with headlines about disappearing jobs and automation taking over our lives, it is entirely possible that the shift to political

polarization is a silent expression of fear of obsolescence. “Usefulness”, then, might become a global common value we may want to preserve as we think about steering the wheels of progress.

In short, taking back the reigns of the fourth industrial revolution will require agency and determination to redefine success in business, make new technologies good by design, and preserve what we value most as humanity. History shows the alternative path through reactionary politics, polarization and violence is not a viable option. Hence, values-based business leadership is in our hands, and in the hands of future business leaders as they too lead us through transformative innovations to come.

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¿Su empresa se encuentra lista... para una nueva revolución industrial?

La desaparición de los sectores industriales convencionales Durante los últimos años, a raíz de los cambios de expectativas generacionales, ya se han vuelto una minoría aquellos profesionales que esperan trabajar para una sola compañía durante toda su vida. Pero, ¿qué pasa con la expectativa de las compañías de permanecer en la misma industria por siempre? ¿Esta alternativa se está volviendo también una tendencia del pasado?

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Carlos Zegarra socio de consultoría de PwC Ecuador

62% de los CEOs anticipan que sus clientes compren productos o servicios a través de un nuevo tipo de proveedor

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60% espera que un nuevo competidor no tradicional y con foco tecnológico entrará en su industria

n un nuevo reporte de PwC denominado The Future of Industries: Bringing Down the Walls hemos analizado cómo las fronteras entre los sectores están modificándose. Sin duda el nivel de cambio tecnológico que estamos presenciando está generando al menos el prospecto inicial de un nuevo “orden industrial” en el cual la mayoría de las compañías ya no operará más dentro de las zonas de confort de sus sectores tradicionales.

El impacto tecnológico está creando

56% predice que un actor importante de otra industria migrará para operar en su industria Fuente: PwC CEO Pulse / 2016

cambios profundos en los fundamentos de las industrias, y consideramos que dentro de los próximos diez años este proceso se acelerará, generando que se eliminen las fronteras entre proveedores, productores y clientes y, en algunos casos, entre muchas industrias por completo.

Las clasificaciones tradicionales de las industrias necesitarán ser reescritas, los límites donde una industria inicia, donde termina y quiénes son los principales actores en la misma serán vistos afectados en un nú-

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mero de sectores. Con todos estos cambios debemos preguntarnos: ¿estamos viviendo una verdadera revolución industrial?; ¿están emergiendo sectores completamente nuevos?; y, lo más importante, ¿nuestras compañías se encuentran listas para este nuevo escenario?

NINGÚN SECTOR ES INMUNE A ESTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Consideremos por ejemplo a las industrias de telecomunicaciones, de automóviles y la financiera. Hasta hace pocos años, una compañía de telecomunicaciones tenía su modelo de negocio basado en la transmisión de datos y en las llamadas telefónicas. Sin embargo, en la actualidad, luego de aproximadamente 25 años del surgimiento de la World Wide Web, las compañías de telecomunicaciones se han convertido en compañías de contenido de entretenimiento.

De forma similar se esperan cambios importantes para los fabricantes de automóviles. Luego de más de un siglo vendiendo automóviles, estas compañías están avizorando un futuro donde generen servicios de movilidad on demand. Los consumidores pedirán automóviles para satisfacer sus necesidades inmediatas, ya sea un auto familiar para un paseo del fin de semana o un auto pequeño para traslados durante días laborales.

Adicionemos a este escenario la dimensión de automóviles autónomos y el potencial para el modelo de car-sharing y estaremos cerca de un futuro en que poseer un automóvil será la excepción en vez de la regla.

01 What are you doing to avoid commoditisation of your business? ?

En la industria financiera, diversos servicios del banco físico han sido reemplazados por las billeteras electrónicas facilitadas por los teléfonos inteligentes, así como también dicho sector bancario está siendo fuertemente impactado por los modelos de desintermediación. Del mismo modo, las tecnologías especializadas en la industria financiera, denominadas FinTech, están generando el surgimiento de empresas no tradicionales que empiezan a ofrecer productos y servicios financieros, las cuales se desarrollarán en forma más acelerada en la medida en que se generen ajustes en los modelos de regulación en cada país. Un ejemplo de esto es la posibilidad de acceder a mercados bursátiles en forma directa a través de aplicaciones móviles sin necesidad de utilizar completamente los servicios de brokers tradicionales.

DEJAR DE VENDER PRODUCTOS Y SERVICIOS Y ENFOCARSE EN LA ENTREGA DE VALOR Si su compañía considera equivocadamente que puede permanecer en la misma industria por siempre, o al menos durante las próximas dos décadas, tiene el riesgo de perder mercado frente a otros competidores más flexibles. Sin embargo, usted puede evitar este pensamiento errático migrando hacia un modelo de negocio que se base en la entrega de valor al cliente. En vez de pensar en su compañía como una proveedora de determinados productos o servicios —automóviles, medicinas, electrodomés-

Have you got an outcomes focus or are you still stuck in a physical product mindset?

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Do you have the necessary sense of urgency?

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Are you leading with or being left behind by advanced technology?

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¿Su compañía ha caído en la trampa de pensar que permanecerá en la misma industria por siempre? ticos, distribución de electricidad—, considere a su empresa como un productor de valor. El cliente necesita llegar a un lugar en particular, por lo que usted no es una compañía de automóviles, es un facilitador del valor/necesidad que tiene ese cliente. La casa se encuentra fría, por lo que su compañía ayuda a mantenerla caliente, posiblemente inclusive sin necesidad de proveer el combustible/energía necesaria. Muchos de los cambios que acontecen hoy en día han surgido porque algunas compañías han logrado migrar desde un enfoque de entrega de productos a un modelo de entrega de valor. Los consumidores, por el otro lado, están realizando cada vez menos compras para acumular cosas físicas y más compras para obtener conveniencia y valor.

El denominado “Internet de las cosas” (IoT, por sus siglas en inglés) intensificará el foco en la entrega de valor y conveniencia frente a la mera entrega de productos y servicios. En las empresas de manufactura de productos de consumo, por ejemplo, el Internet de las cosas permite obtener feedback directamente desde los clientes y desarrollar relaciones más personales con ellos, tomando el rol tradicional que tienen las tiendas de retail y redefiniendo aún más las fronteras de esta industria. En este contexto, no pasará mucho tiempo para que veamos que la fabricación digital permita que una sola fábrica produzca un amplio espectro, desde repuestos de aeronaves a ornamentos de jardinería.

Consideramos que las empresas deben plantearse algunos interrogantes importantes para prepararse para la transformación que experimentará su sector: 1. ¿Ha logrado migrar hacia un enfoque basado en la entrega de valor/satisfacción de necesidades, o sigue estancado en una mentalidad de entrega de productos?

2. ¿Qué está haciendo para evitar que su negocio se vuelva un commodity?

3. ¿Sr encuentra liderando el cambio tecnológico, o es un rezagado de la tecnología?

4. ¿Tiene el sentido de urgencia necesario?

Carlos Zegarra, Advisory Partner of PwC Ecuador [TRANSLATION PROVIDED BY PwC]

Is yourforCompany Ready... a New Industrial Revolution?

The End of Conventional Industry Sectors

62% of CEOs anticipate their customers purchasing their products or services through a new provider

In recent years, as a result of changes in generational expectations, few people expect to work for a single company throughout their career. But what about the expectation of companies to stay in the same industry forever? Is this alternative also becoming a trend of the past?

I 60% expect a tech-based, non-traditional competitor to enter their industry

56% predict a large existing player from another industry will move into their industry Source: PwC CEO Pulse / 2016

n a new PwC report called The Future of Industries: Bringing Down the Walls, we have discussed how the boundaries between sectors are changing. No doubt the level of technological change we are witnessing is generating at least the initial prospect of a new “industrial order�, in which most companies will no longer operate within the comfort zones of their traditional sectors.

The technological impact is creating profound changes in the foundations of the industries and we believe that within the next ten years this process will be accelerated, causing the borders between suppliers, producers and customers and in some cases between many industries to be eliminated.

Traditional industry classifications will need to be rewritten, the boundaries where an industry begin, where it ends, and who are the main players in it will be affected in a number of sectors. With all these changes we must wonder: are we living a true industrial order?; are brand-new sectors emerging?; and most importantly, are our companies ready for this new scenario?

NO SECTOR IS IMMUNE TO THIS INDUSTRIAL REVOLUTION Consider, for example, the telecommunications, automobile and financial industries.

Until a few years ago, a telecommunications company had its business model based on data transmission and routing calls. But now, after approximately 25 years of the emergence of the World Wide Web, telecommunications companies have become entertainment content companies.

Similarly, significant changes are expected for car manufacturers. After more than a century of selling cars, these companies are envisioning a future where they generate mobility services on demand. Consumers will be asking for cars to meet their immediate needs, whether it is a family-owned car for a weekend ride, or a small car for weekday shuttles. Add to this scenario the dimension of autonomous cars and the potential for the car-sharing model and we will be close to a future where owning a car will be the exception rather than the rule.

In the financial industry, various services of the physical bank have been replaced by electronic wallets provided by smartphones

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Has your company fallen into the trap: thinking that it will remain in the same industry forever? as well as the banking sector is being strongly impacted by disintermediation models.

In the same way, specialized technologies in the financial industry, called FinTech, are generating the emergence of non-traditional companies that start to offer financial products and services, which will develop quickly as regulation models in each country. An example, the possibility of direct access to stock markets through mobile applications without the need to use all the services of traditional brokers.

PRODUCTS ARE BEING REPLACED BY OUTCOMES If your company mistakenly believes it can stay in the same industry forever, or at least for the next two decades, it risks losing market share to other, more flexible competitors. However, you can avoid this erratic thinking by migrating to a business model that is based on delivering value to the customer. Instead of thinking of your company as a provider of certain products or services —cars, medicines, appliances, electricity distribution—, consider your company as a producer of value. The customer needs to get to a particular place, so you are not an automobile company, you are a facilitator of the value/need of that customer. The house is cold, so your company helps to keep it warm, possibly even without the need to provide the

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necessary fuel/energy. Many of the changes taking place today have arisen because some companies have managed to migrate from a product delivery approach to a value delivery model. Consumers on the other hand, are making fewer purchases to accumulate physical things and more purchases to achieve outcomes, convenience and value.

The so-called “Internet of Things” (IoT) will intensify the focus on delivering value and convenience versus the mere delivery of products and services. In consumer products manufacturing companies, for example, the IoT allows you to get feedback directly from customers and develop more personal relationships with them, taking the traditional role of retail stores and further redefining borders of this industry. In this context, it will not be long before we see that digital manu-

facturing allows a single factory to produce a wide spectrum, from aircraft parts to garden ornaments.

We consider that companies should face some important questions to prepare themselves for the transformation that their sector will experience: 1. Have you got an outcomes focus or are you still stuck in a physical product mindset?

2. What are you doing to avoid commoditization of your business?

3. Are you leading with or being left behind by advanced technology?

4. Do you have the necessary sense of urgency?

Have you got an outcomes focus or are you still stuck in a physical product mindset?

What are you doing to avoid commoditisation of your business?

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Are you leading with or being left behind by advanced technology?

Do you have the necessary sense of urgency?

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Eduardo López: excelencia, ética, compromiso y

respeto son los ingredientes de su éxito 40 NUMBERS

Lo que empezó como un sueño erizado de dificultades, ahora es una empresa con operaciones a nivel mundial. Sus mentores son Eduardo López Robayo y su hermano Byron López Robayo, quienes el 3 de octubre de 1990 fundaron la industria generadora de soluciones integrales para el sector energético, SERTECPET®.

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u hermano Byron, ingeniero mecánico de profesión y él, administrador de empresas, empezaron a tocar puertas para consolidar una pequeña industria. No obstante, varias fueron las piedras que les tocó saltar: poca credibilidad hacia dos jóvenes emprendedores, dificultades de acceso a créditos, falta de infraestructura, trabas burocráticas y aspectos idiosincráticos.

Y entre otros desafíos —comenta López en una entrevista con NUMBERS—, lo más difícil fue conformar un equipo cuando no se contaba con los recursos suficientes para enganchar los capitales y los “cerebros” que realmente puedan aportar. “Los años de esfuerzo y de trabajo que nos llevó esto, fueron largos y tediosos”, detalla.

Se siente muy agradecido con la empresa privada, ya que las multinacionales extranjeras que operaban en ese tiempo en el país fueron las primeras en abrirles la puerta para que SERTECPET® realizara trabajos técnicos, mantenimientos, tendidos de líneas, etc. e ir robusteciendo su industria. “Fueron esas empresas —basadas en nuestra agresiva y positiva actitud de quienes podíamos asumir un reto, porque contábamos con profesionales detrás, porque teníamos un convencimiento de que sí lo íbamos a hacer— los espacios y las ventanas más importantes” cuenta el CEO de la compañía.

Actualmente, el cumplimiento legal, el compromiso con sus clientes, estar a la vanguardia con la tecnología, la capacitación constante de sus colaboradores, los procesos sostenibles son algunas de las tantas virtudes de la cultura empresarial

“Mi legado es formar profesionales en SERTECPET®, una industria que se define en excelencia, respeto, compromiso y ética” (Eduardo López) que les han permitido expandirse alrededor del mundo.

Cuando SERTECPET® arrancó tenía relacionamiento con tres multinacionales; luego de 27 años, son más de 40 compañías públicas, privadas y mixtas.

Sus operaciones empezaron en la provincia de Orellana, y hoy se encuentra en tres continentes. Perú, Colombia, Estados Unidos, Brasil y México son los países en los que tienen oficinas directas y de manera indirecta trabajan en Argentina, Angola y Medio Oriente. López anunció que en este mayo hará una gira para instalar oficinas en Indonesia.

A nivel nacional trabajan en SERTECPET® cerca de 800 personas; antes de la crisis que vivió el país tuvieron 2.200 colaboradores y se espera que el sector se reactive muy pronto para contratar hasta unos 3.000. En sus oficinas internacionales brinda empleo a 500 profesionales más.

Como empresa laboran bajo líneas que les permitan la excelencia en sus proyectos. “Para que esté estable, esta mesa debe contar con cuatro patas perfectamente alineadas de cara a tomar una decisión correcta, para que esta decisión permita una relación ganar-ganar a largo plazo”, explica el empresario. Pilares que son: el cumplimiento de la Constitución y las leyes del país, la implementación de alta tecnología, la inversión y las estrategias de venta, y el sector socio-ambiental.

“Nada se logra sin sacrificio y sin un profundo compromiso con los stakeholders” (Eduardo López)

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Asimismo, López manifiesta que la apertura de mercados internacionales ha significado que su compañía posea soportes tecnológicos y científicos, estructura empresarial definida con evaluaciones permanentes y certificaciones internacionales.

Son de las pocas industrias que tienen las normas Q1 y Q2 del American Petroleum Institute. También están adheridos al Pacto Mundial de Naciones Unidas (Global Compact), iniciativa que promueve la responsabilidad de los negocios mediante el respeto a los derechos humanos, a los derechos laborales, a la naturaleza y el combate a la corrupción.

El empresario, con gran experiencia en el sector privado y público —fue Ministro de Energía y Minas en 2004-2005—, expone que la mayor Responsabilidad Social que SERTECPET® aporta al país es la innovación y el desarrollo científico. Es por ello que poseen patentes locales e internacionales, la planta robótica más moderna de Latinoamérica y un centro para innovación e investigación; es decir, “todo lo que el sector privado debe aportar a un Estado es el mayor componente que tenemos en Responsabilidad Empresarial”.

Al preguntarle cuáles son las recetas para que un emprendedor se convierta en un empresario de éxito, López explica que es esencial la educación y el aprendizaje constante. Comenta que son necesarios no solo la lectura, sino el análisis de casos de éxito y fallidos para aprender de estas experiencias. Por otro lado, es indispensable que el empresario desarrolle su olfato para percibir dónde está el negocio o el riesgo del mismo, y, por supuesto, el liderazgo integral que le permite entender que los números no solo son cuantitativos sino cualitativos; en otras palabras, que no solo su empresa gane, sino que sume también en otros espacios y compañías.

Es así que SERTECPET® nace como un sueño de los hermanos López Robayo, quienes con empeño atravesaron los obstáculos y lograron consolidar la reputación de su empresa que, hoy por hoy, es un referente en la industria del sector energético, no solo de Ecuador sino de Latinoamérica.

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CONFITECA la empresa nacional con expansión global

La perseverancia, la innovación, el respeto y afinidad con los consumidores e intermediarios son algunas de las características que han hecho de Confiteca una de las empresas ecuatorianas de producción de confites más sobresalientes, que pisa fuerte no solo en el territorio nacional sino a nivel internacional.

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l respecto, Gonzalo Chiriboga, presidente de la compañía, concedió una entrevista a NUMBERS y comentó el camino que ha recorrido su negocio hasta alcanzar el prestigio del que, hoy por hoy, goza la empresa.

CONFITECA ES UNA DE LAS EMPRESAS QUE MÁS HA PERDURADO EN EL PAÍS. ¿A QUÉ ATRIBUYE QUE UNA COMPAÑÍA NACIONAL SE HAYA MANTENIDO POR TANTO TIEMPO, INCLUSO PESE A LAS CRISIS DE LOS ÚLTIMOS 20 AÑOS? Confiteca tiene un poco más de 50 años, y en este tiempo han sido muchísimas las crisis. Pienso que en un ambiente de crisis es en donde las empresas aprenden a manejarse.

Hay ciertos segmentos que se afectan mucho más que otros en una crisis; por ejemplo, la industria de la construcción es la que más sufre, porque hay menos gente dispuesta a comprar una nueva vivienda u oficina. Pero la confitería nunca será lo suficientemente costosa para que sea imposible comprarla: eso nos ha enseñado la experiencia y es conocido a nivel mundial.

La confitería es una industria que soporta bastante bien las crisis si es que se tiene la iniciativa de no hundirse en ellas; es decir, no dejar de hacer lo que espera el consumidor, que sus marcas le sigan acompañando, que le traiga novedades con las que pueda darse un pequeño gusto.

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ECONOMíA/ECONOMY

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sentido de que si no le gusta algo no vuelve a por más, y nosotros estamos conscientes de aquello y, a la vez, muy agradecidos.

A PROPÓSITO DE ESTOS 50 AÑOS, ¿CUÁL HA SIDO LA EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA SOBRE TODO EN EL DESARROLLO DE PRODUCTOS Y MARCAS? Esta empresa empezó por fabricar exclusivamente chicles. Fue un desafío complicado, porque los únicos chicles que se vendían en Ecuador eran los Adams, importados de Estados Unidos, y Confiteca no tenía idea de cómo hacerlos, y los primeros años fueron muy cuesta arriba porque el consumidor, con toda la razón, exige que los productos por los que paga tengan la calidad que desea. ¿CÓMO EVALUARÍA ESOS PRODUCTOS? ¿HA CRECIDO EL CONSUMO? El consumo se ha incrementado paulatinamente. Con el trabajo que hacemos, el conjunto de compañías que formamos este negocio hemos logrado que el mercado pueda progresar a tasas un poco más altas que la tasa poblacional.

Sobre ello, hay auditorías de mercado clarísimas. Tenemos la ventaja de poseer varias de las marcas más apreciadas; es decir, que no hay consumidor ecuatoriano que no sepa sobre Agogó y que, probablemente, no la consuma; o entre los jóvenes, marcas queridas como Kataboom, Plop, Dr. Look, Súper hiper ácido. ¿CUÁLES HAN SIDO LAS ESTRATEGIAS QUE HAN UTILIZADO PARA POSICIONARSE? Son productos cuyas marcas han sido trabajadas durante muchos años. Lo que se ha buscado siempre es generar afecto hacia ellas, y eso no se logra solamente en base a la comunicación, sino porque el consumidor saborea el producto y se siente satisfecho.

Eso es clave, porque quizás se lograría una compra por primera vez, ya sea porque lo ha visto en televisión o ha escuchado sobre el mismo, pero la segunda vez lo adquiere porque le gustó.

Nadie le puede obligar al cliente a consumir. Esa época en que solo había una marca de cada producto en el mundo se acabó hace 50 años. Hoy el consumidor, con todo su derecho, es una persona muy cruel, en el

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COMÉNTENOS DE CONFITECA INTERNACIONAL: ¿EN QUÉ PAÍSES SE ENCUENTRA LA EMPRESA, NO SOLO VENDIENDO EL PRODUCTO SINO YA COMO UNA INDUSTRIA? Colombia y Perú son los mercados de la región con los que operamos desde 1994, es decir, que son ya 23 años de trabajo constante, proporcionándole al consumidor la misma cercanía y los mismos criterios a los que me refería hace un momento: respeto enorme y búsqueda de afinidad y aprecio. ¿CÓMO PUEDE EVALUAR LA MARCA EN ESTOS DOS PAÍSES CONSIDERANDO QUE PERÚ Y COLOMBIA, EN ESPECIAL EL PAÍS CAFETERO, TIENEN UN MERCADO COMPETITIVO EN CONFITERÍA? Cada país y cada región gozan de características propias. Solo en Ecuador, que es un mercado pequeño, las marcas que son líderes en la Sierra no necesariamente son líderes en la Costa.

En Perú sucede lo mismo. Cuando iniciamos, teníamos un mercado mínimo de chupetes y casi no se vendía nada, las compañías que vendían eran Colombina y Ambrosoli. Hoy tenemos la satisfacción de contar que poseemos el 75% del mercado de chupetes en Perú, y eso no sucede de la nada, ha sido porque los consumidores y los clientes se han embarcado con Confiteca. ¿Y QUÉ SUCEDE EN EL MERCADO COLOMBIANO? En este momento tenemos una participación importante en la venta de los chicles pastilla Tumix. Para tener una idea de la dimensión, Colombia tiene más de 45 millones de habitantes y nuestra empresa vende cerca de 50 millones de unidades de este producto cada mes, es decir, que cada colombiano se come por lo menos un paquete y algo más de chicles mensualmente. ¿HA AYUDADO LA PRESENCIA DE LA EMPRESA EN LA ECONOMÍA DE ESTOS DOS PAÍSES? Sí y no. Hubo una época de revaluación del peso colombiano y del sol en que tuvimos una ventaja exportando desde Ecuador; sin embargo, luego comenzaron unas devaluaciones aceleradas —cosa que ha sucedido varias veces— y eso nos impulsó a abrir fábricas en esos países para hacer menos susceptibles sus efectos.

¿CUÁNTA MANO DE OBRA SE EMPLEA EN ESTOS PAÍSES Y CUÁNTO SE GENERÓ EN VENTAS EN 2016?

Hay personas involucradas en la fabricación, comercialización y como socios; en total son unas 2.700 las familias que dependen de nuestra organización directamente.

Y hemos vendidos unos 140 millones de dólares en los tres países, con aproximadamente la tercera parte en cada uno. ¿QUÉ OTROS NICHOS DE MERCADO HAN ABIERTO EN EL MUNDO? Vamos todos los años a algunas ferias, sobre todo a la más importante del mundo, ISM, en la que mantenemos un stand hace 20 años y que se realiza en Colonia, Alemania. En una feria de confitería como esa, la gente busca lo atractivo. Además, es bueno asistir a estos espacios, ya que se comparan nuestros productos con otros y nos damos cuenta del gran mundo de la innovación, cómo cada día la gente está creando cosas nuevas, y eso se convierte en un reto para nosotros. ¿CUÁLES HAN SIDO LOS RESULTADOS DE ESTAS FERIAS? Con estas ferias hemos exportado a más de 45 países; no quiero decir que lo hagamos todos los años. Normalmente exportamos más o menos a 30 países. Hay regiones a las que llegamos durante muchos años de forma consistente, como Centroamérica, el Caribe, Latinoamérica, Emiratos Árabes Unidos, que es concretamente un país con muy buenos clientes.

REPÚBLICA DEL CACAO ES UNA LÍNEA DE NEGOCIOS DIFERENTE, CUYO PRINCIPAL PRODUCTO ES EL CHOCOLATE. ¿QUÉ NOS PUEDE CONTAR SOBRE ELLO? Es un negocio trabajado de distinta manera porque los clientes, los canales y el mercado de destino mundial son diferentes a los de Confiteca. Estamos comprometidos con su desarrollo y el aprovechamiento de ese privilegio enorme para el país de tener el 67% del cacao fino del mundo.

La exportación de República del Cacao ha comenzado hace poco tiempo; no obstante, en cuanto al chocolate para repostería fina, ya está en Asia, Estados Unidos, México, Chile, Colombia, Perú. Y en lo que se refiere a las tiendas de la marca, funcionan en Ecuador, Colombia y Perú.

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SOCIEDAD/SOCIETY

CONFITECA the National Company with Global Expansion

The perseverance, innovation, respect and affinity with consumers and intermediaries are some of the characteristics that have made Confiteca one of the most outstanding Ecuadorian candy producing companies, standing strong not only in the national territory but internationally too.

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n this regard, Gonzalo Chiriboga, Chairman of the company, granted an interview to NUMBERS and commented on the road traveled with its business to achieve the prestige that, today, the company enjoys.

CONFITECA IS ONE OF THE COMPANIES THAT HAVE ENDURED IN THE COUNTRY. TO WHAT DO YOU ATTRIBUTE THAT A NATIONAL COMPANY HAS BEEN MAINTAINED

FOR SO LONG, EVEN DESPITE THE CRISES OF THE PAST 20 YEARS? Confiteca has a little more than 50 years and during this time there have been many crises. I think that an environment of crisis is where companies learn to be managed.

There are certain segments that are most commonly affected than others in a crisis; for example, the construction industry is the one that suffers more because there are fewer people willing to buy a new home

or office. But the confectionery will never be sufficiently costly to make it impossible to purchase it, this is what experience has taught us and is renowned worldwide.

The confectionery is an industry that supports quite well the crisis if there is the initiative of not sinking on it; that is to say, never to stop doing what the consumer expects, that his brands will continue accompanying him, bringing innovations for him, those where he can indulge.

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ECONOMíA/ECONOMY

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SPEAKING OF THESE 50 YEARS, WHAT HAS BEEN THE EVOLUTION OF THE COMPANY MAINLY ON THE DEVELOPMENT OF PRODUCTS AND BRANDS? This company started exclusively manufacturing bubble gum. It was a difficult challenge because the only chewing gum sold in Ecuador were the Adams, imported from the United States, and Confiteca had no idea how to make them and the first years were very uphill because the consumer, rightly, demanded that the products paid for must have the quality they deserved.

HOW WOULD YOU RATE THESE PRODUCTS? HAS CONSUMPTION GROWN? Consumption has gradually increased.

With the work we do, the group of companies who make this business, we have achieved for the market to develop at slightly higher rates than the population rate.

About this, there are clear market audits.

We have the advantage of holding many of the most dear brands; that is to say that there is no Ecuadorian consumer who does not know about Agogó and who, probably, does not consume it; or among the young, brands as dear as Kataboom, Plop, Dr. Look, Súper hiper ácido.

WHAT HAVE BEEN THE STRATEGIES USED FOR POSITIONING? These are products whose brands have been worked for many years. What is sought is always to generate affection towards them, and it cannot be achieved only on the basis of communication but because the consumer tastes the product and feels satisfied. This is key, because perhaps this could accomplish a first time purchase, either because it was seen on TV or heard about it, but the second time it was acquired it was because they really liked it.

No one can force the customer to consume. That time when there was only one brand of each product in the world was over 50 years ago. The consumer, rightly so, today is a very cruel person in the sense that if they don’t like something they never return for more and we are aware of that and, at the same time, very grateful.

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TELL US ABOUT CONFITECA INTERNATIONAL: IN WHICH COUNTRIES IS THE COMPANY PRESENT, NOT ONLY SELLING THE PRODUCT BUT ALREADY AS AN INDUSTRY? Colombia and Peru are the markets of the region with which we operate since 1994, that is to say that there are already 23 years of constant work, providing the consumer the same closeness and the same criteria to which I referred a moment ago: enormous respect and the search of affinity and appreciation.

HOW CAN YOU EVALUATE THE BRAND IN THESE TWO COUNTRIES CONSIDERING THAT PERU AND COLOMBIA, PARTICULARLY THE COFFEE PRODUCING COUNTRY, HAVE A COMPETITIVE CONFECTIONERY MARKET? Each country and each region enjoy their own characteristics. Only in Ecuador, which is a small market, the brands that are leaders in the Sierra not necessarily are leaders in the Coast.

In Peru the same thing happens. When we started, we had a minimum market of lollipops and almost nothing was sold, the companies that were selling were Colombina and Ambrosoli. Today we have the satisfaction to say that we possess 75% of the market of lollipops in Peru and this doesn’t happen for nothing, this has happened because consumers and customers have embarked with Confiteca.

AND WHAT HAPPENS IN THE COLOMBIAN MARKET? At this time we have a major stake in the sale of Tumix chewing gum. To get an idea of the dimension, Colombia has more than 45 million inhabitants and our company sells nearly 50 million units of this product each month, that is to say that every Colombian eats at least a package and something more of gum monthly.

HAS THE COMPANY’S PRESENCE HELPED IN THE ECONOMY OF THESE TWO COUNTRIES? Yes and no. There was a time of revaluation of the Colombian Peso and the Sol that gave us an advantage exporting from Ecuador; however, then rapid devaluations began —something that has happened several times— and prompted us to open factories in those countries to be less susceptible to its effects.

HOW MUCH LABOR IS HIRED IN THESE COUNTRIES AND HOW MUCH WAS GENERATED IN SALES IN 2016?

There are people involved in the manufacture, marketing and as partners; in total there are 2.700 families that depend on our Organization directly. And we have sold some 140 million dollars in the three countries, with approximately one third in each one.

WHAT OTHER NICHE MARKETS HAVE OPENED IN THE WORLD? Every year we go to some trade fairs, especially the most important in the world, ISM, in which we maintain a stand from 20 years ago and it takes place in Cologne, Germany. At a confectionery fair like that, people look for what is attractive. It is also good to attend these spaces where our products are compared to others and we are aware of the great world of innovation, how each day people are creating new things and that becomes a challenge for us.

WHAT HAVE BEEN THE RESULTS OF THESE FAIRS? With these fairs we have exported to more than 45 countries; I do not want to say that we do it every year. Normally we export more or less to 30 countries. There are regions that we consistently reach during many years as Central America, the Caribbean, Latin America, United Arab Emirates, which is specifically a country with very good customers.

REPÚBLICA DEL CACAO IS A DIFFERENT LINE OF BUSINESS, WHOSE MAIN PRODUCT IS CHOCOLATE. WHAT CAN YOU TELL US ABOUT THIS? It is a business that works differently because customers, channels and the market of worldwide destination are different to those of Confiteca. We are committed to its development and the development of this tremendous privilege for the country to have 67% of world’s fine cocoa.

The exports of República del Cacao have begun recently; however, with regard to the chocolate for fine pastry, it is already in Asia, United States, Mexico, Chile, Colombia, Peru. And in reference to the brand shops, they operate in Ecuador, Colombia and Peru.

CECILIA ALVA, CLIENTS & NEW BUSINESS, DIRECTOR LATAM KANTAR WORLDPANEL FACUNDO NADUR, SENIOR ACCOUNT, EXECUTIVE LATAM KANTAR WORLDPANEL

UNA MIRADA AL MÉXICO POST-TRUMP: EL GASTO DE LA CANASTA FMCG NO ESTÁ EN RIESGO EN 2017

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Desde principios de año, noticias económicas de todo el mundo se han referido a la “crisis económica 2017”, al “efecto Trump”, a la incertidumbre con respecto a la futura relación con Estados Unidos y al incremento vertiginoso del peso mexicano... ¿Qué hay de verdad en todo ello?

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stos datos han tenido un impacto en el estado de ánimo de los mexicanos y han detonado una respuesta negativa en tres de cada cuatro consumidores, quienes creen que su economía familiar está padeciendo el efecto de la crisis.

A pesar de que el crecimiento del PIB se desaceleró hacia finales de 2016 (2,2%), la economía mexicana ha seguido creciendo en el 2017, aunque todavía se encuentra lejos de los objetivos de 2016. Sin embargo, si vemos más allá de México, el panorama latinoamericano muestra que no sólo la economía mexicana, sino también la brasileña y la argentina, enfrentan dificultades (dichos países registraron una caída del -3,5% y -1,8% en su PIB respectivamente).

Por lo tanto, la pregunta clave a responder es si México, siendo la segunda economía de América Latina, enfrentará un 2017 complicado con respecto al gasto en FMCG (Fast Moving Consumer Goods, es decir: los bienes de consumo de alta rotación o productos con una vida útil corta). Anticipamos que la respuesta es no.

Pero, ¿por qué? Hay tres indicadores básicos que se evalúan para saber si el gasto en FMCG de un país se encuentra en riesgo o a punto de comprometer el poder adquisitivo a corto plazo: en primer término, la tasa de desempleo; en segundo, la tasa de inflación comparada con la variación en salario; y, finalmente, la variación entre la divisa local y el dólar estadounidense. Analicemos estos indicadores en México: 1. Tasa de desempleo. Este es un punto crítico en los países de América Latina, especialmente debido a la inexistencia de un seguro público de desempleo. Hoy en día, el 4% de los mexicanos están desempleados, menos que en el año pasado (-0,4 vs. 2015).

Este es un porcentaje muy bajo si se compara con la crisis argentina en 2001, cuando uno de cada dos hogares argentinos tenían

a uno de sus miembros desempleado; el desempleo en México también es muy bajo si se compara con la tasa de desempleo actual en Brasil: 12%.

2. Variación en la tasa de inflación comparada contra la variación en salario. Si los precios se incrementan a un ritmo mayor a los salarios, es probable que tengan tanto un impacto directo en el estado de ánimo de los consumidores como en su poder adquisitivo. Mientras mayor sea la brecha, más susceptible será un país a la erosión de sus patrones adquisitivos. En el caso de México, enero de 2016 presentó el salario mínimo más alto de los últimos 17 años, con un incremento del 9,5% comparado con el año anterior. Lo anterior resulta significativo si se considera en el contexto del aumento inflacionario del 3,4% en diciembre de 2016 comparado con el año anterior, de acuerdo con el Banco Central de México. En contraste, la inflación en Argentina se incrementó +41% comparado con el año anterior, y la variación salarial nominal solo fue del +33%.

Esto representa una pérdida de -3 puntos en términos de salarios reales y una caída en volumen del -4% en la canasta de FMCG. Ahora bien, si la inflación continúa creciendo en México en los próximos meses, debe analizarse cuidadosamente. Es probable que genere mayores compras por viaje, los

ECONOMíA/ECONOMY

consumidores buscarán promociones (principalmente en el “canal moderno”) y las marcas de precios bajos se beneficiarán. Lo anterior ya se experimentó con el reciente “gasolinazo” (incremento en los precios de la gasolina en enero del 2016), lo que llevó al 13,2% de los mexicanos a declarar que buscarían marcas más económicas este año.

3. Variación entre la divisa local y el dólar estadounidense. Si el consumidor promedio está endeudado en divisa extranjera, se puede esperar un impacto negativo directo en sus ahorros y en su capacidad de consumo. Más de la mitad de los hogares mexicanos están endeudados, y este porcentaje se ha incrementado en los últimos años: +11 puntos en 2015 comparado con el año anterior. En los últimos cinco años, el peso mexicano se depreció un 55% frente al dólar estadounidense: de 12,93 dólares en 2012 a 19,99 en 2016. De noviembre de 2016 a mediados de enero de 2017, la devaluación del peso se incrementó vertiginosamente, un 20%; pero, sorprendentemente, el peso mexicano se encuentra ahora en la cima de la clasificación de las divisas que más se aprecian entre los mercados emergentes: se recuperó un 10,5% desde noviembre de 2016, hasta la cifra actual de 19,75 dólares: pudiera ser que el pico de noviembre a enero se haya generado por expectativas y por factores subjetivos tras la elección de Trump.

Los factores descritos anteriormente son económicos, pero, si se extiende el análisis, también deberían ser considerados los siguientes factores de largo plazo: 4. La dinámica demográfica. Se espera

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A pesar de la falta de optimismo, México no está experimentando una crisis: el FMCG tendrá un crecimiento de 3-5% hacia diciembre que los países latinoamericanos envejezcan y que haya una reducción en el número promedio de miembros por hogar; y se espera que México siga esta tendencia. En 2005, un hogar mexicano promedio contaba con 4,3 miembros. En tan sólo una década, este promedio ha bajado a 3,7 miembros por hogar. Se espera que los hogares más pequeños crezcan: en 10 años habrá 35,7 millones de hogares en México (+18% frente a 2015) con 3,3 miembros y la longevidad los caracterizará, dado que la expectativa de vida ahora es de casi 75 años de edad (+1,5 años frente a 2000).

5. El desarrollo de la oferta minorista. El crecimiento de las “tiendas de conveniencia” es una tendencia líder en América Latina, así como la evolución del canal online. A pesar de que el canal online no se encuentra altamente desarrollado para FMCG en el mercado mexicano (0,9 puntos de penetración en el 2016), se espera que crezca.

A pesar de que la situación económica mexicana no se encuentre en crisis, se esperan ciertos cambios en términos de prioridades, hábitos de compra, marcas y elección de punto de venta. Dichos cambios se deben considerar si las marcas y los fabricantes desean mantenerse cercanos a los compradores mexicanos.

LISTA DE COMPRAS Para FMCG, la canasta de alimentos tiene una gran relevancia en México; sin embargo, esto no significa que haya menos espacio para las categorías no discrecionales. De hecho, dichas categorías seguirán creciendo en el mercado mexicano, clara evidencia de que no hay una crisis. Los aprendizajes de otros países nos muestran que las formas más comunes de realizar un downgrade son en términos de producto o en la compra de menos categorías no discrecionales.

Un ejemplo de lo anterior es el Reino Unido en 2008, cuando los consumidores reaccionaron ante las altas tasas de inflación, o el comportamiento actual de Brasil o Argentina, en donde los productos prescindibles son los que más se contraen.

HÁBITOS DE COMPRA El valor de la canasta de FMCG ha crecido un 5% en 2016 comparado contra el año anterior, y esto excedió las tasas de inflación de 2016. Un mayor gasto generó un crecimiento en el valor de FMCG, dado que la frecuencia se ha reducido comparada contra el año pasado. En este contexto, las misiones de compras de abastecimiento podrían convertirse en un desarrollo importante en los años venideros. ¿Por qué? La gran inversión que se espera en el “canal moderno” generará mayores misiones de compra en México. En un futuro cercano, esta tendencia representará un desafío para el canal tradicional y para las marcas que dependen en gran medida de este canal.

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ELECCIÓN DEL CANAL El “canal moderno” está creciendo en México (40,4% del valor de ventas de FMCG; +1,5 puntos comparado con el año anterior), en donde los hipermercados y supermercados tienen la mayor contribución; pero no solo hipermercados y supermercados están creciendo, también lo están haciendo las “tiendas de conveniencia”: se predice que Oxxo, el líder en conveniencia, invertirá en nuevas tiendas y ocupará espacio del canal tradicional. Adicionalmente, se prevé que las farmacias seguirán desarrollando su formato híbrido (farmacia + minisupermercado).

MARCAS Es probable que las marcas propias y las marcas locales crezcan en el futuro cercano: hoy en día, 7 de cada 10 de las marcas de más rápido crecimiento en México son locales. Sin embargo, el crecimiento de la marca propia dependerá de la inversión en el “canal moderno”. En la actualidad las marcas propias son más relevantes en ciertas categorías (incluso en la canasta de cuidado personal) y los fabricantes deben monitorearlo de cerca. Si las marcas desean evitar la pérdida de consumidores, la innovación será la clave para mantener y para ganar penetración.

Definitivamente el entorno económico actual en México no es el esperado: demasiados mexicanos imaginaron un diferente arranque de 2017. Sin embargo, a pesar de la falta de optimismo, México no está experimentando una crisis: la ausencia de tasas críticas de desempleo, la integridad de los patrones de compra y la recuperación del peso mexicano contra el dólar estadounidense son todos indicadores de que el FMCG en México tendrá un crecimiento de 3-5% hacia diciembre.

CECILIA ALVA, CLIENTS & NEW BUSINESS, DIRECTOR LATAM KANTAR WORLDPANEL FACUNDO NADUR, SENIOR ACCOUNT, EXECUTIVE LATAM KANTAR WORLDPANEL

a look at MeXICO

POST-TRUMP:

expenditure in the basket of fmcg is not at risk in 2017

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hese data have had an impact on the state of mind of the Mexicans and have detonated a negative response in three of every four consumers who believe that their family economy is suffering from the effects of the crisis.

In spite of the fact that the growth of GDP slowed toward the end of 2016 (2,2%), the Mexican economy has continued to grow in 2017, although it is still far from the objectives of 2016. However, if we look beyond Mexico, the Latin American panorama shows that not only the Mexican economy, but also the Brazilian and Argentine, face difficulties (these countries recorded a fall of -3,5% and -1,8% in their GDP respectively).

Therefore, the key question to answer is whether Mexico, being the second largest economy in Latin America, will face a complicated 2017 with regard to expenditure on FMCG (Fast Moving Consumer Goods). We anticipate that the answer is no.

But why? There are three basic indicators that are evaluated to know if the expenditure on FMCG of a country is at risk or to the point of compromising the purchasing power in the short term: in the first term, the rate of unemployment; secondly, the rate of inflation compared against the variation in wages; and, finally, the variation between the local currency and the US dollar. Let us look at these indicators in Mexico: 1. Rate of unemployment. This is a critical point in the countries of Latin America, especially due to the lack of a public insurance of unemployment. Today, 4% of Mexicans are unemployed, less than in the past year (-0,4 vs. 2015). This is a very low percentage compared to the Argentine crisis in 2001, when one of every two Argentine households had one of its members unemployed; unemployment in Mexico is also very low if compared to the unemployment rate in Brazil: 12%.

2. Variation in the rate of inflation compared against the variation in wages. If prices increase at a rate greater than wages, it is likely to have both a direct impact on the state of mind of consumers as in their purchasing power. The larger the gap, the more likely a country will be to the erosion of their purchasing patterns. In the case of Mexico, January 2016 presented the higher minimum wage of the last 17 years, with an increase of 9,5% compared with the previous year. The foregoing is significant if it is considered in the context of the increase in inflation of 3,4% in December 2016 compared with the previous year, according to the Central Bank of Mexico. In contrast, inflation in Argentina increased +41% compared with the previous year, and the variation in nominal wages was only 33%. This represents a loss of -3 points in terms of real wages and a fall in volume of -4% in the basket of FMCG. However, if inflation continues to grow in Mexico in the coming months, it should be carefully analyzed. It is likely to generate higher purchases per trip, consumers will seek promotions (mainly in the “modern channel”) and the low price brands

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Despite the lack of optimism, Mexico is not experiencing a crisis: the FMCG will have a growth of 3-5% by December will benefit. The foregoing was already experimented with the recent “gasolinazo” (increase in gasoline prices in January 2016), which led to the 13,2% of the Mexican people to declare that they would look for less expensive brands this year.

3. Variation between the local currency and the US dollar. If the average consumer is indebted in foreign currency, we can expect a direct negative impact on their savings and in their capacity of consumption. More than half of Mexican households are indebted, and this percentage has increased in recent years: +11 points in 2015 compared with the previous year. In the past five years, the Mexican peso depreciated by 55% against the US dollar: 12,93 dollars in 2012 to 19,99 in 2016. Since November 2016 to mid-January 2017, the devaluation of the peso rose sharply, 20%; but, surprisingly, the Mexican peso is now at the top of the classification of the most appreciated currencies between emerging markets: recovered a 10,5% from November 2016, to the current figure of 19,75 dollars: it could be that the peak of November to January has been generated by expectations and by subjective factors after the Trump election.

The factors described above are economic, but, if the analysis is extended, the following long-term factors should also be considered: 4. The demographic dynamics. It is expected that Latin American countries age and that there is a reduction in the average number of members per household; and Mexico is expected to follow this trend.

In 2005, an average Mexican home had 4,3 members. In just over a decade, this average has dropped to 3,7 members per household. It is expected that the smaller households grow: in 10 years there will be 35,7 million households in Mexico (+18% compared to 2015) with 3,3 members and longevity will characterize them, given that life expectancy is now almost 75 years of age (+1,5 years compared to 2000).

5. The development of the retail offering. The growth of “convenience stores” is a leading trend in Latin America, as well as the evolution of the online channel. In spite of the fact that the online channel is not highly developed for FMCG in the Mexican market (0,9 points of market penetration in 2016), it is expected to grow.

Although the Mexican economic situation is not in crisis, some changes in terms of priorities, habits of purchase, brands and selection of point of sale are expected. Such changes should be considered if the brands and manufacturers want to stay close to Mexican buyers.

SHOPPING LIST For FMCG, the food basket has great relevance in Mexico; however, this does not mean that there is less space for non-discretionary cate-

gories. In fact, these categories will continue to grow in the Mexican market, clear evidence that there is not a crisis. The programming of other countries show us that the most common forms of perform a downgrade are in terms of product or in the purchase of fewer non-discretionary categories. An example of this is the United Kingdom in 2008, when consumers reacted to the high rates of inflation, or the current behavior in Brazil or Argentina, where dispensable products are those that contract most.

PURCHASING HABITS The value of the basket of FMCG has grown by 5% in 2016 compared to the previous year, and this exceeded the inflation rates of 2016. A higher expenditure generated a growth in the value of FMCG, given that the frequency has been reduced compared to last year.

In this context, the missions of supply procurement could become an important development in the years to come. Why? The great investment expected in the “modern channel” will generate greater missions of purchase in Mexico. In the near future, this trend will represent a challenge to the traditional channel and for brands that are highly dependent on this channel.

CHOICE OF CHANNEL The “modern channel” is growing in Mexico (40,4% of the sales value of FMCG; +1,5 points compared to the previous year), where the hypermarkets and supermarkets have the greatest contribution; but not only hypermarkets and supermarkets are growing, are also doing the “convenience stores”: it is predicted that Oxxo, the leader in convenience, will invest in new stores and occupy space of the traditional channel. Additionally, it is foreseen that pharmacies will continue to develop its hybrid format (pharmacy + small supermarket).

BRANDS It is likely that main brands and local brands grow in the near future: today, 7 of every 10 of the faster growing brands in Mexico are local. However, the growth of its main brand will depend on the investment in the “modern channel”. In the present, main brands are more relevant in certain categories (even in the basket of personal care) and manufacturers must monitor them closely. If brands wish to avoid the loss of consumers, innovation is key to maintaining and winning market penetration.

Definitely the current economic environment in Mexico is not the expected: too many Mexicans imagined a different starting of 2017.

However, despite the lack of optimism, Mexico is not experiencing a crisis: the absence of critical rates of unemployment, the integrity of purchasing patterns and the recovery of the Mexican peso against the US dollar are all indicators that the FMCG in Mexico will have a growth of 3-5% by December.

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Accesibilidad Ing. María Teresa Donoso de Miño, representante en Ecuador de la Comisión Global de Diseño Universal

y Diseño Universal

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no de los objetivos de la Conferencia fue el continuar avanzando en América Latina y el Caribe en la inclusión efectiva de las personas con discapacidad mediante el trabajo unido y coordinado entre las organizaciones, los Gobiernos y los actores claves de la región; así como el mejorar el reconocimiento y aplicación de los derechos de las personas con discapacidad desde la incidencia a los Gobiernos y otros actores, teniendo la Convención de los Derechos de las Personas con Discapacidad, los Objetivos de Desarrollo Sostenible y otras herramientas como referentes. Es así que la Conferencia se denominó “Latinoamérica inclusiva en unidad, desarrollo, paz y esperanza”.

Como representante en Ecuador de la Comisión Global de Diseño Universal (GUDC, por sus siglas en inglés), tuve la oportunidad de participar en la Conferencia, exponiendo en la mesa introductoria qué es la Accesibilidad Universal y cómo el Diseño Universal (DU) es el instrumento más efectivo para su consecución. En este artículo se presenta un resumen de mi ponencia.

En la Convención de las Naciones Unidas de los Derechos para las Personas con Discapacidad, la accesibilidad es uno de sus ocho principios. El Artículo 9 define que “a fin de que las personas con discapacidad puedan vivir en forma independiente y participar plenamente en todos los aspectos de la vida, los Estados partes adoptarán medidas pertinentes para asegurar el acceso de las personas con discapacidad, en igualdad de condiciones con las demás, al entorno físico, el transporte, la información y las comunicaciones, incluidos los sistemas y las tecnologías de la información

y las comunicaciones, y a otros servicios e instalaciones abiertos al público o de uso público, tanto en zonas urbanas como rurales”.

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible definen en el Objetivo 11, “Ciudades y comunidades sostenibles”, que se debe conseguir que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles. La Nueva Agenda Urbana aprobada en Hábitat III, que tuvo lugar en Quito en octubre de 2016, y ligada a los Objetivos de Desarrollo Sostenible, es un documento orientado a la acción que establece estándares globales para el desarrollo urbano sostenible. Nos invita a repensar la forma en que construimos, gestionamos y vivimos en las ciudades, con el gran objetivo de avanzar en el desarrollo urbano inclusivo y accesible para todos y alcanzar la meta de la participación plena de todas las personas, sin importar su condición como beneficiarios y agentes para los cambios transformativos en la sociedad y el desarrollo. Además, requiere que se tengan plenamente en cuenta los derechos, preocupaciones y perspectivas de las todas las personas que habitan en una ciudad, para lo cual es necesario cumplir con el derecho a la accesibilidad al entorno físico, a la movilidad, a los servicios, a la comunicación y a la información.

Por lo tanto, considerando este marco legal tan importante, es necesario que conozcamos en detalle qué es la Accesibilidad Universal y cómo el Diseño Universal nos ayuda a gestionarla en nuestras ciudades.

La Accesibilidad Universal es un bien público a través del cual toda persona, sin importar su género, edad, etnia, condición fí-

sica, psíquica y/o sensorial, tiene el derecho a interactuar socialmente y desarrollar sus habilidades, aptitudes y potencialidades en su vida cotidiana, haciendo uso y disfrutando autónomamente de los servicios de que dispone en la comunidad; en especial si es una persona con discapacidad o movilidad reducida.

El objetivo de la Accesibilidad Universal es disfrutar de una ciudad totalmente accesible, mediante la eliminación de las barreras que impiden la autonomía personal y movilidad, mejorando el bienestar social y la solidaridad en la sociedad. La accesibilidad integral debe resolver la cadena de la accesibilidad: edificación, urbanismo, transporte y comunicación, y permitir sus mutuas interacciones. Además, es muy importante que pase desapercibida.

Por lo tanto, podemos hablar de Accesibilidad Universal o de una utilización efectiva de un entorno, producto o servicio si: • Se encuentra al alcance la persona (movilidad, aprehensión).

• Se ha entendido su funcionamiento o la manera de ser utilizado (comprensión).

• Es sencillo, cómodo y seguro de manipular (uso).

• Se ha comunicado e informado de manera adecuada (comunicación).

PERO, ¿CÓMO LOGRAR LA ACCESIBILIDAD UNIVERSAL? El Diseño Universal es el instrumento idóneo para lograr la accesibilidad para todos, considerando en especial a las personas con discapacidad, adultos mayores, personas con movilidad reducida, etc. El Diseño Universal aumenta el valor práctico, la seguridad y la salud a través del diseño de edificios, ambientes, productos, servicios y sistemas, en respuesta a la diversidad de personas y capacidades, para que sean utilizados por todas las personas con la mayor extensión posible.

La demanda para el Diseño Universal considera a las personas con discapacidad (15% de la población mundial de acuerdo a la Organización Mundial de la Salud, 2011), a las

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personas de más de 60 años (22% según las Naciones Unidas para el 2050), y a personas como zurdos, quienes están en los extremos de las estaturas, viajeros internacionales, quienes tienen enfermedades catastróficas o crónicas como el cáncer o la diabetes, mujeres embarazadas, niños en coches o personas que tienen movilidad reducida… Es importante recapacitar que todos en algún momento de nuestra vida tendremos una discapacidad, ya sea por nacimiento, adquirida por una enfermedad o accidente, ya sea de manera permanente o temporal, o al envejecer.

Al hablar de Diseño Universal, debemos tomar en cuenta los siguientes elementos: • Acceso, salida y circulación interna: espacio de paso, cambios de nivel, puertas, ascensores, baterías sanitarias.

• Señalización interna: carteles y símbolos indicativos de información y seguridad.

• Mobiliario y equipamiento en el edificio: mostradores, escritorios, estanterías, contenedores, etc.

• Recursos materiales utilizados para brindar servicios: computadores, páginas web, teléfonos, máquinas que ofrecen información, carteles, paneles, material escrito, etc.

Los principios del Diseño Universal son siete: 1. Igualdad de uso: diseño adecuado para todas las personas independientemente de sus capacidades y habilidades, como también que sea fácil de usar, útil y vendible, y que resulte atractivo.

2. Flexibilidad: el diseño se acomoda a un amplio rango de preferencias y habilidades individuales. Ofrece posibilidades de elección en los métodos de uso. Tiene que adecuarse al ritmo del usuario.

3. Uso simple y funcional: el uso del diseño es fácil de entender y de decodificar, independientemente de la experiencia del usuario, conocimientos, habilidades lingüísticas, nivel de educación o nivel de

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concentración del momento. Elimina la complejidad innecesaria.

4. Información comprensible: el diseño comunica la información necesaria con eficacia al usuario, independientemente de las condiciones ambientales o de las capacidades sensoriales del usuario. Utiliza distintas formas de información (gráfica, verbal, táctil, sonora…).

5. Tolerancia al error: el diseño minimiza los riesgos y las consecuencias adversas de acciones accidentales o no intencionales, como de acciones negligentes o culposas.

Minimiza las posibilidades de que ocurran actos inconscientes que impliquen peligros, incluyendo advertencias.

6. Bajo esfuerzo físico: el diseño puede ser usado eficaz y confortablemente y con un mínimo de fatiga, lo que permite al usuario mantener una posición neutral del cuerpo al utilizar el elemento. Minimiza las acciones repetitivas, como el esfuerzo físi-

co sostenido, al usar la fuerza operativa en forma razonable.

7. Espacio y tamaño para el acercamiento y uso: el diseño tiene un tamaño adecuado, y se proporciona un espacio para el acceso, alcance, manipulación y uso independientemente de la dimensión antropométrica —el tamaño de cuerpo— del usuario, de su postura o de su nivel de movilidad. Otorga una línea de visión clara sin importar si el usuario está de pie o sentado.

Podemos, por lo tanto, concluir que cuando se consideran los siete principios del Diseño Universal en el urbanismo, la edificación, la movilidad, los servicios, la comunicación y la información contaremos con accesibilidad, que es un derecho de todas las personas sin importar su condición o capacidad. El uso del Diseño Universal puede cambiar nuestro mundo y hacer de nuestra comunidad una más inclusiva y equitativa.

Engineer María Teresa Donoso de Miño, representative of the Global Universal Design Commission in Ecuador

Accessibility and Universal Design From 14 to 17 March 2017 took place in Havana (Cuba) the VI Latin American Conference of the Latin American Network of Non-Government Organizations of Persons with Disabilities and their Families (RIADIS for its Spanish acronym), with the participation of more than 230 persons from 21 countries.

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ne of the objectives of the Conference was to continue advancing in Latin America and the Caribbean in the effective inclusion of persons with disabilities through the labor united and coordinated between organizations, Governments and key actors in the region; as well as the improvement in the recognition and implementation of the rights of persons with disabilities from the incidence to Governments and other actors, taking the Convention of the Rights of Per-

sons with Disabilities, the Objectives of Sustainable Development and other tools such as referents. It is so that the Conference was named “Latin America, inclusive in unity, development, peace and hope”.

As representative in Ecuador of the Global Universal Design Commission (GUDC), I had the opportunity to participate in the Conference, exhibiting in the introductory panel what is Universal Accessibility and how Universal Design (UD) is the most effective tool for its achievement. This article presents a summary of my presentation.

In the United Nations Convention on the Rights for Persons with Disabilities, accessibility is one of its eight principles. Article 9 defines that “in order to enable persons with disabilities to live independently and participate fully in all aspects of life, States Parties shall take appropriate measures to ensure to persons with disabilities access, on an equal basis with others, to the physical environment, to transportation, information and communications, including systems and technologies, and to other facilities and services open or provided to the public, both in urban and in rural areas”.

The Sustainable Development Goals defined on Objective 11, “Sustainable cities and communities”, which should ensure that cities and human settlements must be inclusive, secure, resilient and sustainable. The New Urban Agenda adopted at Habitat III, which took place in Quito in October 2016, and linked to the Sustainable Development Goals, is an action-oriented document that

sets global standards for sustainable urban development. Invites us to rethink the way in which we build, manage and live in cities, with the great goal of moving forward in the inclusive and accessible urban development to all and to achieve the goal of full participation of all people, regardless of their status as beneficiaries and agents for transformative changes in society and development.

Furthermore, it requires to take fully into account the rights, concerns and perspectives of all the people who live in a city, which is necessary to comply with the right to accessibility to the physical environment, mobility, services, to communication and information.

Therefore, considering this very important legal framework, it is necessary for us to know in detail what Universal Accessibility is and how Universal Design helps us to manage it in our cities.

Universal Accessibility is a public good through which any person, regardless of their gender, age, ethnicity, physical, mental

and/or sensory condition, has the right to interact socially and develop their skills, abilities and potentials in their daily life, making use and enjoying independently of the services which are available in the community; especially if it is a person with reduced disability or mobility.

The objective of Universal Accessibility is to enjoy a city completely accessible through the elimination of barriers that prevent personal autonomy and mobility, improving the social welfare and solidarity in the society.

The comprehensive accessibility must resolve the chain of accessibility: building, urban planning, transport and communication, and allow their mutual interactions. In addition, it is very important to pass unnoticed.

Therefore, we can speak of Universal Accessibility or an effective utilization of the environment, product or service if: • It is within reach to the person (mobility, apprehension).

• Its operation or the way of being used is

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understood (understanding).

• It is simple, comfortable and safe to manipulate (use).

• It has been communicated and reported in a suitable way (communication).

BUT, HOW TO ACHIEVE UNIVERSAL ACCESIBILITY? Universal Design is the ideal instrument to achieve accessibility for all, especially considering persons with disabilities, older adults, persons with reduced mobility, etc. Universal Design increases practical value, safety and health through the design of buildings, environments, products, services and systems, in response to the diversity of people and capacities, to be used by all persons with the greatest possible extension.

The demand for Universal Design considers people with disabilities (15% of the world population according to the World Health Organization, 2011), for persons over 60 years of age (22% according to the United Nations for 2050), and people like the left-handed, who are at the ends of the heights, international travelers, those who have

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catastrophic diseases or chronic illness such as cancer or diabetes, pregnant women, children in cars or people who have reduced mobility… It is important to consider that we all at some point in our lives will have a disability, either by birth, acquired by a disease or accident, either permanently or temporarily, or with aging.

To speak of Universal Design, we must take into account the following elements: • Access, exit and internal circulation: step space, level changes, doors, elevators, restrooms.

• Internal signaling: indicative posters and symbols of information and security.

• Furniture and equipment in the building: displays, desks, shelves, containers, etc.

• Material resources used to provide services: computers, web pages, phones, machines that provide information, posters, panels, written material, etc.

The principles on Universal Design are seven: 1. Equality in the use: design suitable for all persons regardless

It is important to consider that we all at some point in our lives will have a disability, either by birth, acquired by a disease or accident, either permanently or temporarily, or with aging

of their skills and abilities, as well as being easy to use, useful and saleable, and that is attractive.

2. Flexibility: The design accommodates a wide range of preferences and individual skills. Offers the possibility to choose the methods of use. It has to adapt to the pace of the user.

3. Simple and functional use: the use of the design is easy to understand and to decode, independent from the experience, knowledge, linguistic skills of the user, their level of education or level of concentration of the moment. It eliminates the unnecessary complexity.

4. Understandable information: the design communicates the necessary information with efficacy to the user, independently of

the environmental conditions or the sensory capacities of the user. It uses different forms of information (graphic, verbal, tactile, sonorous‌).

5. Tolerance to error: the design minimizes the risks and adverse consequences of accidental or unintentional actions, as careless or negligent actions. It minimizes the possibilities of the occurrence of oblivious acts that involve dangers, including warnings.

6. Low physical effort: the design can be used efficiently and comfortably and with a minimum of fatigue, which allows the user to maintain a neutral body position by using the element. It minimizes repetitive actions, such as a sustained physical effort through the use of operational force in a reasonable manner.

7. Space and size for the outreach and use:

the design has a suitable size, and provides a space for access, scope, manipulation and use regardless of the anthropometrical dimension —the size of the body— of the user, of their position or their level of mobility. Offers a clear view regardless of whether the user is standing or sitting.

We can therefore conclude that when we consider the seven principles of Universal Design in urban planning, building, mobility, services, communication and information we will count with accessibility, which is a right of all people regardless of their condition or capacity. The use of Universal Design can change our world and make our community more inclusive and equitable.

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El aeropuerto DE

Quito

El aeródromo capitalino es el mejor de Sudamérica, posee un excelente personal aeroportuario y tiene la calificación de cuatro estrellas —en una escala de cinco— en cuanto a la calidad de su servicio. Así lo determinaron los tres reconocimientos que recibió el Aeropuerto Mariscal Sucre en la gala de los premios Skytrax, especializados en valorar la calidad aeronáutica.

mantiene su L liderazgo en Sudamérica

Fotos cortesía de Quiport

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uis Galárraga, gerente de Comunicación de Corporación Quiport, concesionaria del aeropuerto, en entrevista con NUMBERS, se refirió a estos importantes galardones y a cómo la ciudad se prepara para los próximos eventos de conectividad.

HACE CUATRO AÑOS SE INAUGURÓ EN TABABELA EL NUEVO AEROPUERTO DE QUITO. DESDE ENTONCES HA RECIBIDO VARIOS RECONOCIMIENTOS, LOS ÚLTIMOS DE LOS CUALES LE FUERON OTORGADOS POR SKYTRAX. ¿EN QUÉ CONSISTIERON DICHOS PREMIOS, Y BAJO QUÉ CRITERIOS SE EVALUARON? El aeropuerto de Quito fue premiado en la ciudad de Ámsterdam el 14 de marzo en el marco del Passenger Terminal Expo 2017 por Skytrax, que es una organización británica que audita a los aeropuertos y aerolíneas De todo el mundo en términos de la calidad de sus servicios, de su infraestructura y, sobre todo, de cómo facilitan la experiencia de los viajeros.

Lo que hace Skytrax es correr una encuesta —que en este

año constó en total de unos 13,8 millones de cuestionarios completados alrededor del mundo, con los que fueron investigados 555 aeropuertos—, y de ahí surgen los resultados.

Los premios que se otorgan a partir de la encuesta son conocidos como los World Airport Awards, y el aeropuerto de Quito resultó seleccionado como el Mejor Aeropuerto Regional de Sudamérica y el que tiene Mejor Personal Aeroportuario de Sudamérica.

Además, otro trabajo que hace Skytrax consiste en el envío de un equipo auditor que realiza una investigación de todos los procesos y la infraestructura del aeródromo, y en función de ello emite una calificación; en este sentido, el aeropuerto de Quito renovó este año su calificación de cuatro estrellas. ¿POR QUÉ NO POSEE EL TERMINAL LAS CINCO ESTRELLAS? ¡Es lo que generalmente las personas se preguntan! Los estándares de Skytrax son muy elevados, y solo hay ocho aeropuertos en el mundo catalogados con cinco estrellas: me parece que cuatro de ellos están en Asia, tres en Europa y uno en Oriente Medio. Estamos hablando de aeropuertos ubicados en Japón, Dubái, Singapur, Alemania, Suiza, es decir, de una élite y de países muy desarrollados en los que hay recursos para hacer grandes inversiones en los aeropuertos.

Pero hay una segunda línea que somos los aeropuertos de cuatro estrellas, entre los que están el de Fráncfort, el de París, el de San Francisco, el de Tokio-Narita, etc.; así pues, estamos a la par de aeropuertos a escala mundial.

Además, es importante destacar que el aeropuerto de Quito, junto con el Aeropuerto El Dorado de Bogotá, son los únicos terminales de América Latina y el Caribe que están en esta categoría de cuatro estrellas.

EL PREMIO RECIBIDO POR TENER EL MEJOR PERSONAL AEROPORTUARIO DE SUDAMÉRICA ES, SIN DUDA, UN RECONOCIMIENTO A LA LABOR DEL PERSONAL; EN RELACIÓN CON ELLO, ¿CUÁNTOS EMPLEADOS EXISTEN EN EL LUGAR? En el aeropuerto trabajan alrededor de 7.500 personas en las de 100 a 120 instituciones que prestan servicios. Lo que usted menciona es absolutamente correcto, este premio sobre todo es de las personas que hacen la limpieza, trabajan en seguridad, en los counters de las aerolíneas, en los restaurantes, en las tiendas, en migración, en aduanas, etc. Es sumamente importante considerar esto, porque nos muestra que cuando hay un compromiso por parte de las empresas y las personas de hacer su trabajo con excelencia podemos obtener grandes cosas.

AL TENER EL AEROPUERTO UNA EXCELENTE INFRAESTRUCTURA Y ATENCIÓN AL PÚBLICO, ¿CÓMO CREE QUE ESTAS DOS CARACTERÍSTICAS BENEFICIAN A LA ECONOMÍA DEL PAÍS? Es significativo el aporte que hacemos, sobre todo en el sector turístico. Es de conocimiento global que Quito ha sido reconocida por varias organizaciones como un destino de importancia a escala regional y mundial; además, el Municipio está interesado en promocionar a la ciudad como un destino para el turismo de reuniones, y todo ello no podría ser posible si la ciudad no contase con un aeropuerto de primera categoría.

Ha sido importante también la llegada de aerolíneas como Aeroméxico o JetBlue, y tener vuelos directos desde Quito a Madrid, que antes no eran posibles por las limitaciones del antiguo aeropuerto.

Estas cuestiones son vitales para aportar al desarrollo turístico y productivo de la ciudad. Como se sabe, en la zona centro-norte de la Sierra hay exportación de flores y, justamente, el Aeropuerto Ma-

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En San Valentín, la temporada alta más cercana, en diez días de exportaciones pasaron por el aeropuerto más de 13.000 toneladas de carga riscal Sucre es el principal punto de embarque de exportación hacia el mundo. En las épocas de San Valentín o del Día de la Madre en Rusia, que son temporadas altas, los niveles de exportación desde el aeropuerto rebasaron los límites que hemos tenido en años anteriores, y hemos roto algunos récords de exportación en general. Ese es otro rubro en el que el aeropuerto de Quito es un gran aporte. ¿SON COMPETITIVOS LOS PRECIOS DE LOS VUELOS COMPARADOS CON LOS DE LA REGIÓN? Los costos tienen varios factores que los determinan. El aeropuerto ha demostrado su competitividad frente a otros de la región con la llegada de nuevas aerolíneas. Lo más sobresaliente es que es el destino el que atrae: el aeropuerto es un punto de entrada y de salida, pero el destino como tal es el que hace que una aerolínea decida o no venir a la ciudad. ¿CUÁNTAS RUTAS TIENE EL AEROPUERTO Y CUÁLES SON LAS DE MAYOR ENTRADA Y SALIDA? Son aproximadamente 19 los destinos internacionales, aparte de los 13 locales. Los principales son hacia Estados Unidos, con aerolíneas como American Airlines, Delta Airlines y JetBlue con servicio directo. Otros destinos son Ámsterdam, Madrid, México, Panamá, Bogotá, Lima, Buenos Aires, Caracas...

EN CUANTO A VIAJEROS, ¿CUÁL ES LA CANTIDAD APROXIMADA DE AFLUENCIA POR EL MARISCAL SUCRE? La estadística de extranjeros la lleva directamente el Ministerio del Interior. El aeropuerto tiene cifras generales del ingreso de pasajeros, y en ese sentido puedo explicar que por el aeródromo capitalino transitan diariamente unas 14.000 personas; haciendo un cálculo simple, la mitad de ellas son de salida y la mitad de arribo. De la cantidad de pasajeros de arribo, las dos terceras partes son de tráfico doméstico y el resto son internacionales.

QUITO SERÁ SEDE POR PRIMERA VEZ DEL ROUTES AMERICAS, EL EVENTO MÁS IMPORTANTE EN CONECTIVIDAD AÉREA. ¿CUÁL ES EL APORTE DE QUIPORT A ESTE MAGNO ACONTECIMIENTO? Es un evento único, que reúne tanto aerolíneas como aeropuertos en busca de nuevas alternativas y opciones de conectividad y desarrollo de rutas. En Routes 2017, que se celebró en Las Vegas, fue anunciado que

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Quito será la sede en 2018.

Recibiremos en la ciudad aproximadamente 750 delegados de más de 80 aerolíneas, de unos 225 aeropuertos, con cerca de 40 entidades de turismo de otros países a quienes se les podrá mostrar, de primera mano, cuáles son las ventajas y características que tienen Quito como destino y su aeropuerto.

Esta es una gran ventaja, porque una cosa es preparar un video o una presentación y mostrarlo, y otra muy diferente que vengan y lo vivan realmente.

Como Quiport nos preparamos para recibir de la mejor manera a los delegados y para tener propuestas competitivas e innovadoras con respecto a algunas aerolíneas con las que nos interesa desarrollar más conectividad.

Quito Airport

Maintains its Leadership in

South America The capital’s aerodrome is the best of South America, it has an excellent airport staff and the four-star rating — on a scale of five— in regard to the quality of its service. Thus determined it the three recognitions received by Mariscal Sucre Airport at the gala of the Skytrax Awards, specialized in aeronautical quality rating.

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uis Galárraga, Communication Manager of the Quiport Corporation, airport concessionaire, in an interview with NUMBERS, referred to these important awards and how the city is preparing for the upcoming connectivity events.

FOUR YEARS AGO, THE NEW QUITO AIRPORT WAS INAUGURATED IN TABABELA. SINCE THEN IT HAS RECEIVED SEVERAL AWARDS, THE LAST OF WHICH WERE GRANTED BY SKYTRAX. WHAT CONSISTED OF SUCH AWARDS, AND UNDER WHAT CRITERIA WERE ASSESSED? Quito’s Airport was awarded in the city of Amsterdam on 14 March in the framework of the Passenger Terminal Expo 2017 by Skytrax, which is a British organization that audits to the airports and airlines around the world in terms of quality of its services, its infrastructure and, above all, how to facilitate the traveler’s experience.

What Skytrax does is to run a survey —that in this year consisted in a total of 13,8 million questionnaires completed around the world, where 555 airports were investigated— and hence arise the results.

Awards granted from the survey are known as the World Airport Awards, and Quito’s airport was elected as the best Regional Airport in South America and the one with the Best Airport Staff in South America.

Also, another work done by Skytrax consists in sending an audit team that conducts an investigation of all processes and infrastructure of the aerodrome, and on the basis of this issues a score; in this sense, Quito’s Airport renewed this year its four star rating.

WHY THE TERMINAL DOES NOT POSSESS THE FIVE STARS? It is what people frequently ask! The Skytrax standards are very high, and there are only eight airports in the world catalogued with five stars: I believe four of them are in Asia, three in Europe and one in the Middle East. We are speaking of airports located in Japan, Dubai, Singapore, Germany, Switzerland, that is, from an elite and highly developed countries in which there are resources to make large investments in the airports.

But there is a second line where we the four stars airports are, among them are those of Frankfurt, Paris, San Francisco, Tokyo-Narita, etc.; we are therefore on a par of

HOW MANY ROUTES DOES THE AIRPORT HAVE AND WHICH ARE THOSE OF MAJOR ENTRY AND EXIT? There are approximately 19 international destinations, in addition to the 13 local ones. The main ones are towards the United States, with airlines such as American Airlines, Delta Airlines and JetBlue with direct service. Other destinations are Amsterdam, Madrid, Mexico, Panama, Bogota, Lima, Buenos Aires, Caracas...

airports at a global level.

In addition, it is important to emphasize that Quito’s airport, along with El Dorado Airport in Bogota, are the only terminals of Latin America and the Caribbean in this category of four stars.

THE AWARD RECEIVED FOR HAVING THE BEST AIRPORT STAFF OF SOUTH AMERICA IS, WITHOUT DOUBT, A RECOGNITION OF THE WORK OF THE STAFF; IN RELATION TO THIS, HOW MANY EMPLOYEES ARE THERE IN PLACE? In the airport about 7.500 persons are employed in 100 to 120 institutions providing services. What you mentioned is absolutely right, this prize above all is of the people who do cleaning, work in security, at the airline counters, in restaurants, in stores, migration, customs, etc. It is extremely important to consider this, because it shows us that when there is a commitment by the companies and individuals of doing their work with excellence we can achieve great things.

HAVING THE AIRPORT AN EXCELLENT INFRASTRUCTURE AND SERVICE TO THE PUBLIC, HOW DO YOU THINK THESE FEATURES BENEFIT THE ECONOMY OF THE COUNTRY? The contribution we make is significant, especially in the tourism sector. Is of global

knowledge that Quito has been recognized by several organizations as an important destination of regional and global scale; in addition, the Municipality is interested in promoting the city as a destination for business tourism, and this would not be possible if the city did not count with a first class airport.

It has been important also the arrival of airlines such as Aeroméxico or JetBlue, and offer direct flights from Quito to Madrid, that before were not possible due to the limitations of the old airport.

These issues are vital to contribute to the tourism and productive development of the city. As is well known, in the north-central area of the Sierra there are exports of cut flowers and precisely, the Mariscal Sucre Airport is the main point of embarkation of exports to the world. In the times of Valentine’s Day or Mother’s Day in Russia, which are high seasons, export levels from the airport exceeded the limits that we have had in previous years, and we have broken some export records in general. This is another area in which Quito’s airport is a great contribution.

ARE FLIGHTS PRICES COMPETITIVE COMPARED TO THOSE IN THE REGION? The costs have several factors that determine them. The airport has demonstrated its competitiveness against other countries of the region with the arrival of new airlines.

The most outstanding thing is the destination that attracts them: The airport is a point of entry and exit, but the destination as such is what makes an airline decide to come or not to the city.

AS FOR TRAVELERS: WHAT IS THE APPROXIMATE AMOUNT OF INFLOW AT THE MARISCAL SUCRE? The statistics on foreigners is leaded directly by the Ministry of the Interior. The airport has overall figures of arriving passengers, and in that sense, I can explain that by the capital’s aerodrome travel daily about 14.000 persons; making a simple calculation, half of them are departing and half arriving.

From the number of arrival passengers, two thirds are domestic traffic and the rest is international.

QUITO WILL HOST FOR THE FIRST TIME THE ROUTES AMERICAS, THE MOST IMPORTANT EVENT IN AIRLINE CONNECTIVITY. WHAT IS THE CONTRIBUTION OF QUIPORT TO THIS GREAT EVENT? It is a unique event that brings together both airlines and airports in search of new alternatives and options for connectivity and development of routes. In Routes 2017, which has held in Las Vegas, it was announced that Quito will host in 2018.

We will receive in the city approximately 750 delegates of more than 80 airlines, of approximately 225 airports, with nearly 40 organizations of tourism from other countries to whom it will be possible to show, first hand, what are the advantages and characteristics that hold Quito as a destination and its airport. This is a big advantage, because one thing is to prepare a video or a presentation and to show it, and a very different one is for them to come and really live through it.

As Quiport we are preparing to receive the delegates in the best way and to have competitive and innovative proposals with regard to some airlines with which we are interested in developing more connectivity.

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PUBLIRREPORTAJE

Casa Gangotena: el espacio perfecto para

los momentos importantes de tu vida

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Fotos cortesía de Casa Gangotena

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A HISTORIA ESTÁ VIVA EN EL ANTIGUO CENTRO DE LA CAPITAL Nada en Quito evoca tanta emoción e intensidad como la vida de su Centro Histórico. Ajetreado, alegre, amable y sobre todo tradicional, este Patrimonio Cultural de la Humanidad ofrece más de lo que se ve a simple vista. Caminando por sus callejones, el peatón descubre sus antiguos almacenes, cafeterías que ofrecen espumilla o el clásico sánduche de pernil, joyerías, farmacias y viejos teatros. Si uno presta atención incluso puede llegar a ver dentro de una de sus antiguas casas y vislumbrar su patio interno al fondo.

El ojo apenas alcanza a ver un piso de piedra centenario y algunas plantas colgantes que le dan un halo de nostalgia absolutamente hipnotizante.

Al filo de las calles las tenderas venden maíz tostado con panela, colaciones, humitas y quimbolitos. Los vendedores ambulantes llaman la atención de los peatones con una voz digna de ópera. Algún predicador está oculto en medio de un grupo de curiosos y de él solo se percibe su perorata. Un músico ambulante dibuja enternecedores pasillos con su guitarra. ¡Es inevitable! Todos estos aromas, ruidos citadinos y vivos colores remueven los sentidos. Algo se despierta en nosotros. Queremos absorberlo todo, queremos sentirnos más quiteños, más ecuatorianos, más reales y empezamos a buscar el mejor lugar en el que dejar volar la imaginación.

No hay que ir muy lejos para adentrarse en la mejor experiencia quiteña de la capital. Colindado con la impresionante Plaza de San Francisco, frente a la mítica catedral, Casa Gangotena llama la atención por lo atractivo de su estilo y sus prístinas paredes color marfil.

La antigua mansión de la familia Gangotena es actualmente una de las pocas casas neoclásicas renovadas que logró rescatar muchos de sus pisos, murales y techumbre de hojalata originales. Atravesar la plaza, resguardada por la imponente catedral y dirigirse a Casa Gangotena es un viaje en la historia. Tan solo al entrar por sus puertas las emociones empiezan a exacerbarse. Es el lugar adecuado para construir los mejores momentos y plasmar los recuerdos más queridos.

COCINA DE AUTOR EN EL ESPACIO MÁS AUTÉNTICO El Restaurante Casa Gangotena ha sido calificado como uno de los mejores restaurantes de Quito por la reconocida página de Trip Advisor. Bajo la tutela del renombrado chef Byron Rivera, los in-

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gredientes locales se transforman en platos tradicionales y modernos que sacan a relucir lo mejor de la gastronomía ecuatoriana en una cocina de autor exquisita. Plátano verde, maíz, tubérculos, maní, pesca fresca del Pacífico toman formas que no dejan indiferente ni al paladar más exigente.

Disfrutar de las bellezas arquitectónicas y culturales del Centro Histórico de Quito desde Casa Gangotena es una experiencia inolvidable. Empezando por sus espacios amigables para disfrutar con toda la familia y descubriendo también sus esquinas más románticas para celebrar aquellas fechas especiales en pareja, Restaurante Casa Gangotena es la primera elección de aquellos que buscan reavivar su curiosidad y pasión por las cosas buenas de la vida.

Festejar los momentos más importantes son hitos que se quedan grabados en el corazón. La celebración de un aniversario de

matrimonio con la vista de la Plaza de San Francisco se convertirá en un viaje mágico.

Acompañado de la recomendación de vino que complementará un plato perfectamente ejecutado con los más sabrosos ingredientes locales, este será un momento insuperable. No habrá mejor manera de completar un perfecto paseo dominical junto a la familia con el único brunch de la capital que ofrece los mejores huevos benedictinos y todas las mimosas que se requieran para saciar la sed. ¿Una cena bajo la luz de la vela para los mejores abuelos o padres del mundo? ¿O celebrar el compromiso del amor junto a familia y amigos en un entorno propio de un sueño? Todo es posible. En Casa Gangotena los sueños se hacen realidad.

DA UN VIAJE AL PASADO Y ADELÁNTATE AL FUTURO Y si de negocios se trata, Casa Gangotena

Bolívar OE6-41 y Cuenca, Quito – Ecuador T: (593-2) 400 8000 E: info@casagangotena.com

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Fotos cortesía de Casa Gangotena

es el espacio perfecto para todas aquellas reuniones de trabajo que se merecen un toque especial. Es ideal para una conferencia a la que se le quiere dar un giro diferente y proporcionar un trato exclusivo a un cliente importante. La experiencia será tan única que la imagen perdurará en la memoria. El cuidado en cada detalle, los sabores sofisticados de nuestra carta, el refrescante acompañamiento de nuestros cocteles, vinos y cervezas, el aroma del café ecuatoriano recién molido, serán el entorno más favorable para llevar a cabo las citas y reuniones más destacadas. Ábrase a la idea de salir de la rutina y hacer del Centro Histórico el espacio ideal para los momentos importantes de una empresa y negocio. Retomar los pasos del pasado cimentará los objetivos del futuro.

EL HOTEL BOUTIQUE EN EL CORAZÓN DEL CENTRO HISTÓRICO La relevancia de la historia de un pueblo y la riqueza de sus tradiciones a veces puede pasar inadvertida en el trajín del diario vivir.

Quién caminó esas calles, cómo se decoraron los antiguos salones y jardines, cómo se mezclaron tradiciones indígenas y españolas, son preguntas inevitables mientras uno pasea por las calles del Centro de Quito. No es difícil imaginarse el mercado en la Plaza de San Francisco lleno de animales y alimentos, eventos políticos que marcaron el rumbo del país desde la Plaza de la Independencia, sendas misas los domingos a las que asistían los fervorosos creyentes quiteños, el repicar de una campana a lo lejos que lleva a la mente a esos tiempos en los que nacieron las tradiciones y, con ellas, la hermosa capital del Ecuador.

Hotel Boutique Casa Gangotena refleja en cada uno de sus detalles el amor por este folklore, por los cientos de historias de su gente, por sus anhelos y alegrías. Su perfecta ubicación en el corazón de esta vibrante ciudad en las alturas la convierte en la casa de muchos recuerdos emocionantes y memorias inamovibles. Leyendas y mitos recubren de misticismo las catedrales y calles empedradas de uno de los centros históricos más hermosos del mundo. La historia se pasea por sus callejones y chaquiñanes, construyéndose inefablemente cada día, y recordándonos que cada momento es una nueva oportunidad de construir nuestros sueños. Reencuentra tu esencia en el Centro de Quito, reencuentra tu hogar en Hotel Boutique Casa Gangotena.

Casa Gangotena: The Perfect Setting for the Important Moments of Your Life

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ISTORY IS ALIVE IN THE CAPITAL’S DOWNTOWN Very few things in Quito feel as exciting and intense as its downtown life. This World Heritage Site offers more than meets the eye with its hectic, cheerful, kind, and, above all, traditional nature. Walking through its alleys, pedestrians discover its long-established stores, coffee shops offering espumilla (merengue flavoured with guaba) or the traditional sánduche de pernil (roast pork sandwich), jewellery stores, pharmacies, and old theatres. If you pay close attention, you can even look into one of the old houses and get a glimpse of their inner patio –your eyes just barely managing to catch sight of a hundred-year-old stone floor and some hanging ferns that give the inner spaces quite a hypnotizing, nostalgic aura.

At the edge of the streets, vendors sell sugar-coated toasted corn kernels, humitas (corn bread steamed in its own husk) and quimbolitos (sweetened corn bread steamed in the leaves of the canna plant

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known locally as achira). Street vendors shout out for the attention of each passerby with voices that almost belong in an opera. A preacher stands hidden amongst crowds of curious observers while you, walking along the perimeter of the crowd, manage only to hear his rant. A street musician plays a melancholic pasillo on his guitar. You simply cannot help it! All these aromas, city noises and vivid colours stir the senses. Something awakens inside of us when we are here.

We want to take it all in, to feel more quiteño, more Ecuadorian, more real, so we start looking for the best place to let our imagination run wild.

You don’t need to travel too far into the city to discover the best of what the capital has to offer. Adjacent to the impressive San Francisco Plaza, and right in front of the cathedral, Casa Gangotena stands out from its surroundings thanks to its eye-catching architecture and pristine ivory-coloured walls. This historic mansion belongs to the Gangotena family, and nowadays is one of the few renovated neoclassical houses that has managed to rescue many of its original floors, murals and decorated tin ceilings. To walk across the plaza alongside the grand cathedral and head towards Casa Gangotena

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is like travelling through time. We pass through its doors and find ourselves awash in our emotions. It truly is the perfect place to create everlasting moments and the dearest of memories.

SIGNATURE CUISINE IN THE MOST AUTHENTIC SPACE Casa Gangotena Restaurant has been selected as one of the best in Quito by Trip Advisor. Under the tutelage of renowned chef Byron Rivera, local ingredients are transformed into traditional and modern dishes that represent some of the best and most iconic items found within Ecuador’s gastronomic world. Green plantain, corn, tubers, peanuts, and fresh fish from the Pacific Ocean are transformed into flavours that will surprise even the most demanding of palates.

Enjoying the architectural and cultural beauties of Quito’s historic old town from Casa Gangotena is an unforgettable experience. From its welcoming spaces that you can enjoy with your family all the way to its more romantic corners that are perfect for celebrating those special days as a couple, Casa Gangotena Restaurant is the perfect choice for those looking to revive their passion and curiosity about what life has to offer.

By celebrating our most important moments we engrave them in our hearts. An anniversary, for example, received in full view of San Francisco Plaza will turn this historic moment into a magical journey.

Accompany this celebration with the chef’s wine recommendation to complement a perfectly crafted dinner (that contains only the tastiest of local flavours!), and the occasion truly becomes unbeatable.

There’s no better way to finish a Sunday morning stroll with the family than with the only brunch in the capital that offers the best eggs Benedict, and enough mimosas to quench your thirst for the rest of the day. A candlelit dinner for the world’s best parents? A festive commitment of love alongside family and friends in a dreamy ambiance? It’s all possible here at Casa Gangotena, where dreams do come true.

TAKE A TRIP TO THE PAST AND ZIP AHEAD TO THE FUTURE When it comes to business, Casa Gangotena is ideal for all those meetings that deserve a special touch. Casa Gangotena is also excellent for an event that requires a slight twist or for a meeting with an important client to whom you want to offer an exclusive experience. This unique moment will last for years to come. Every detail is taken care of: the sophisticated flavours of our menu, our refreshing cocktails, wines and beers, and the incomparable aroma of freshly ground Ecuadorian coffee will all combine to create the friendliest environment for important dates and meetings. Embrace the idea of breaking the routine and choose the historic downtown as the foundation for some of your company’s most powerful and defining moments. By retracing the steps of the past here at Casa Gangotena, we invite you to reinforce the goals of your future.

Bolívar OE6-41 y Cuenca, Quito – Ecuador T: (593-2) 400 8000 E: info@casagangotena.com

A BOUTIQUE HOTEL LOCATED IN THE HEART OF THE HISTORIC DOWNTOWN The relevance of the history of a group of people and the richness of their traditions can go completely unnoticed in the midst of our everyday hustle. Who walked these streets? How were the old halls and patios decorated? How did ancient and indigenous traditions combine with the newer Spanish ones? These are all questions that come to mind while promenading through Quito’s downtown. It is easy to imagine the market at the San Francisco Plaza full of animals, goods, and food or to conjure up images of the political events that went down at the Independence Square and marked the country. It is simple to see yourself watching the Sunday mass, filled with fervent believers and hear a bell ringing off in the distance; giving rise to sensations that take the mind back to the times that gave birth to traditions and, with them, the beautiful capital of Ecuador.

Every detail of Casa Gangotena shows its love for Ecuador’s folklore and for the hundreds of stories, hopes, and dreams of its people. It’s the perfect location here in the heart of this vibrant city that proudly stands amongst the clouds, transforming the boutique hotel into the home of some of the most exciting and unforgettable memories. Legends and myths cover its cathedrals and cobblestone streets in mysticism. Each and every day, history is rebuilt, reminding us of the infinite new opportunities that arise to allow us to follow our dreams. Find your essence in the old town of Quito, and find your home at Casa Gangotena Boutique Hotel.

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Fotos cortesía de Marketing News

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Uri Levine

Camilo Rojas [artículo publicado originalmente en “Marketing News”, ed. 63, 2016, www.marketingnews.com.co]

Speaker EXMA Latam: enamorándose de un problema 72 NUMBERS

“Yo sé que he creado algo que mucha gente está usando, y no hay mayor emoción ni mayor premio que saber que has creado valor, que tu viaje de emprendedor terminó siendo algo significativo”. Con estas palabras define Uri Levine el éxito de la aplicación Waze. Este economista israelí trabajó por algo más de seis años en la empresa, desde su fundación hasta que en 2013 Google la adquirió por 1.300 millones de dólares.

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a mayor venta de una compañía tecnológica en Ia historia de Israel sería para muchos suficiente motivo para retirarse o al menos tomarse un par de meses de descanso. Pero no para Uri: “Empecé Waze en 2007 y para 2009 ya sabía cuál era mi próximo emprendimiento”.

El día después de entregar el control de Ia compañía a Google, Uri salió de Waze a trabajar en sus otros emprendimientos.

Por “otros emprendimientos” nos referimos a una gran cantidad de empresas en las que está involucrado en Ia actualidad. Uri es el presidente y en muchos casos ángel inversor de DreamZon, Zeek, Fairfly, Engie, FeeX, Roomer y Moovit, todas empresas en industrias muy diferentes, pero que tienen dos denominadores comunes: se basan en plataformas digitales y en todas se busca solucionar un problema que muchas personas tienen, así ni siquiera sepan que lo tienen.

IDENTIFICANDO UNA IDEA QUE CAMBIE EL MUNDO Está claro que Uri sabe algo acerca de emprender. Por eso muchos se acercan a él, preguntándole Ia manera de identificar o crear una idea que pueda convertirse en el próximo Waze. “Todo emprendimiento nace de dos sentimientos: amor u odio. Yo, por ejemplo, realmente odio el tráfico”. Esa es Ia premisa básica, encontrar un problema que afecte a un número importante de personas en el mundo y que genere valor a Ia gente el resolverlo.

Uri no se cansa de repetirlo: “Es necesario enamorarse de un problema”. Esto se puede utilizar para cualquier tipo de emprendimiento, de Ia escala que sea. Con tal de que el emprendimiento genere valor al resolver

un problema para Ia gente, seguramente va a ser exitoso.

Sin embargo, si piensa que tiene una idea que va a revolucionar el mundo, Uri recomienda preguntarse: “¿Cómo cambiaría el mercado si tengo éxito? ¿Qué negocios quebrarán a raíz de mi emprendimiento? ¿Qué hará Ia gente diferente una vez exista mi compañía? Si no tienen una respuesta para eso, Ia idea no es lo suficientemente grande”.

Resumiendo, Ia idea de cualquier emprendimiento para Uri es hacer tres cosas: encontrar un problema que deba ser resuelto, usuarios que necesitan que ese problema se resuelva y su perspectiva acerca del mismo y, por último, construir una solución a ese problema.

CREANDO UNA EMPRESA A PARTIR DE LA IDEA Una vez se tenga identificada Ia idea, el siguiente paso es empezar a ejecutar, es decir, es momento de empezar a crear Ia empresa. En esta etapa Uri también tiene varias recomendaciones que pueden ser de utilidad para cualquier emprendedor: “Enamórese del problema y no de Ia solución.

Mientras que siga valiendo Ia pena resolver el problema, usted debe mantenerse enfocado en tratar de resolverlo”.

Normalmente al iniciar Ia empresa se tiene una idea general de cómo será el modelo de negocio, pero esa idea puede y debe modificarse de acuerdo a las realidades del negocio. Tal como Uri lo manifiesta: “Al principio, Ia mayoría de empresas tendrán un plan y modelo de negocio diseñado, pero en el camino ese modelo de negocio probablemente será ajustado muchas veces, quizás acabando en algo radicalmente

diferente al plan original”. La flexibilidad en los planes junto con el foco en el problema que se está buscando resolver deben ser dos elementos presentes en la mente del emprendedor siempre.

Otra recomendación que da Uri tiene que ver con Ia cultura organizacional y Ia calidad de vida que se busque darles a los empleados. Desde el día cero, Ia empresa debe crear un ADN propio y después esforzarse por mantenerlo. El objetivo es generar un espacio de trabajo en el cual la gente se sienta a gusto. “Si el razonamiento es el correcto y el viaje es agradable para todos, entonces es mucho más probable que Ia empresa sea exitosa. Celebren cada vez que algo pasa por primera vez: la primera vez que contratan a alguien, Ia primera vez que salen en las noticias, Ia primera vez que sacan un nuevo producto o realizan una actualización”, afirma Uri. De esta manera, todas las personas en Ia empresa podrán entender y disfrutar los logros que tenga Ia compañía en su proceso de crecimiento.

NO BUSQUEN LA PERFECCIÓN, BUSQUEN ALGO QUE SEA LO SUFICIENTEMENTE BUENO “Lo suficientemente bueno ganará siempre, no es necesario construir el producto perfecto desde el principio”; este es un error recurrente que identifica Uri en los emprendimientos, que se refiere a que buscan tener un producto o servicio perfecto antes de salir al mercado.

La recomendación es lanzar el producto apenas se considere que es lo suficientemente bueno. Entre antes haga los errores, antes va a poder corregirlos. Usted puede pensar que el producto no está listo, pero

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no hay nada mejor para probar si en realidad está listo o no que la retroalimentación de los usuarios.

ESFUÉRCESE Y CONFÍE EN SU TALENTO Uri dijo: “Es difícil contar Ia cantidad de veces que me dijeron que no”. Esto es algo para lo que cualquier emprendedor debe estar preparado. Serán muchas las veces que las personas le cierren Ia puerta, no quieran invertir en su empresa, no deseen ser sus clientes. Uri repite una y otra vez: “Si el problema que está intentando solucionar afecta a un número importante de personas y el producto o servicio que usted desarrolla les genera valor al solucionarlo, el emprendimiento va a ser exitoso, no importa los imprevistos que tenga”. El emprendedor debe confiar en su idea, confiar en su talento y no rendirse al enfrentar problemas. Y lo más importante de todo, “debe aprender a contar una historia, a venderse a sí mismo y la empresa por medio de una buena historia”.

Uri no es un emprendedor tradicional, vive en un apartamento en arriendo y admite que su única excentricidad es esquiar regularmente en los Alpes suizos y franceses, aunque ni siquiera ha adquirido una casa allá. Puede no vivir una vida de lujos, pero fuera de Silicon Valley es difícil encontrar ejemplos de emprendedores que tengan un impacto tan significativo en el día a día de las tantas personas como él. Su foco lo ha mantenido en “enamorarse de problemas” y crear negocios para solucionarlos.

Quizás es hora de que usted se siente a pensar de cuál problema quiere enamorarse.

LOS CINCO TIPS DE URI LEVINE 1. Encuentre un problema que afecte a muchas personas en el mundo y enamórese de él.

2. Cualquier empresa que resuelva un problema para muchas personas, y que les genere valor al hacerlo, será exitosa.

3. Desde el primer momento se debe decidir cuál va a ser el ADN que va a tener la empresa y esforzarse por construirlo de la mano de todos los empleados.

4. Apenas tenga un producto que sea lo suficientemente bueno, láncelo al mercado.

La interacción con sus usuarios será el mejor insumo para mejorarlo.

5. Prepárese para que muchas personas le digan que no, y confíe en su talento.

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Al iniciar la empresa se tiene una idea general de cómo será el modelo de negocio, pero esa idea puede y debe modificarse de acuerdo a las realidades del negocio

Fotos cortesía de Marketing News

Camilo Rojas [article originally published in “Marketing News”, ed. 63, 2016, www.marketingnews.com.co]

uri levine Speaker EXMA Latam:

Falling in love with a problem

“I know that I have created something that many people are using, and there is no greater emotion or greater prize to know that you have created value, that your trip as entrepreneur ended up being something significant”. With these words, Uri Levine defines the success of the Waze application. This Israeli economist worked for more than six years in the company, since its foundation until 2013 when Google acquired it for 1.300 million dollars

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he largest sale of a technology company in the history of Israel would be for many a sufficient reason to retire or at least to take a couple of months to rest. But not for Uri: “I started Waze in 2007 and by 2009 I already knew what my next venture was”. The day after handing control of the company to Google, Uri left Waze to work on his other undertakings.

By “other undertakings”, we refer to a large number of companies in which he is currently involved. Uri is the president and in many cases angel investor of DreamZon, Zeek, Fairfly, Engie, FeeX, Roomer and Moovit, all companies in very different industries, but they have two common denominators: all are based on digital platforms and they all seek to resolve a problem that many people have, even if they don’t know they have.

IDENTIFYING AN IDEA THAT CHANGES THE WORLD It is clear that Uri knows something about entrepreneurship. That is why many people come to him, asking him about the way to identify or create an idea that may become the next Waze. “Every undertaking is born of two feelings: love or hate. I, for example, I really hate traffic”. That is the basic premise, to find a problem that affects a significant

number of people in the world and that generates value for people by solving it.

Uri does not get tired of repeating: “It is necessary to fall in love with a problem”. This can be used for any type of undertaking, of any scale. As long as the undertaking generates value by solving a problem for the people, it is surely going to be successful.

However, if you think you have an idea that will revolutionize the world, Uri recommends to wonder: “How would the market change if I succeed? What businesses will go bankrupt as a result of my project? What will people do differently once my company exists? If you do not have an answer for that, the idea is not large enough”.

Summarizing, the idea of any undertaking for Uri is to do three things: find a problem that must be solved, users who need that problem to be solved and their perspective about the same and, lastly, to build a solution to that problem.

CREATING A COMPANY FROM THE IDEA Once identified the idea, the next step is to start to run it, that is, it is time to begin creating the company. At this stage, Uri also has several recommendations that can be useful for any entrepreneur: “Fall in love with the problem and not with the solution. While it is still worthwhile to solve the problem, you

must remain focused on trying to solve it”.

Usually at the start of the company there is a general idea of how the business model will be, but this idea can and must be modified according to the business realities. As Uri expresses that: “At the beginning, most companies will have a designed business plan and model, but along the way that business model will probably be adjusted many times, perhaps ending in something radically different from the original plan”. Flexibility in the plans together with the focus on the problem you are looking how to solve, the two elements must be present in the mind of the entrepreneur, always.

Another recommendation that Uri gives, has to do with the organizational culture and the quality of life seeking to give to employees. Since day zero, the company must create its own DNA and then strive to maintain it. The goal is to generate a working space in which people feel at ease. “If the reasoning is correct and the journey is pleasant to all, then it is much more likely for the company to be successful. Celebrate every time something happens for the first time: the first time you hire someone, the first time that appear in the news, the first time a new product is launched or an upgrade is done”, says Uri. In this way, all persons in the company will be able to understand and enjoy the achieve-

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ments that the company has in its own growth process.

When starting a company there is a general idea of how the business model will be, but this idea can and must be modified according to the realities of the business

DO NOT SEEK FOR PERFECTION, LOOK FOR SOMETHING THAT IS GOOD ENOUGH “Good enough will always win, it is not necessary to build the perfect product from the beginning”; this is a recurrent error that Uri identifies in undertakings, which refers to seeking to have a perfect product or service before being placed in the market.

The recommendation is to launch the product when it is barely considered good enough.

The sooner the errors are made, the sooner you will be able to correct them. You may think that the product is not ready, but there is nothing better to test if it is truly ready or not than the feedback from users.

STRIVE AND TRUST YOUR TALENT Uri said: “It is difficult to count the amount of times I was told no”. This is something to which any entrepreneur should be prepared. There will be many times that people will close the doors at you, would not want to invest in your

business, do not wish to be your customers. Uri repeated time and again: “If the problem you are trying to solve affects a substantial number of people and the product or service that you develop generates them value by solving it, the endeavor will be successful, no matter the unexpected events it may have”. The entrepreneur must trust his idea, rely on his talent and not surrender in the face of problems. And most important of all, “must learn to tell a story, to sell himself and the company through a good story”.

Uri is not a traditional entrepreneur, he lives in a leased apartment and admits that his sole eccentricity is regularly skiing in the Swiss and French Alps, although he has not even acquired a home there. He may not live a life of luxury, but outside of Silicon Valley is difficult to find examples of entrepreneurs who have an impact as significant in the day to day of many people like him. His focus has been kept in “falling in love with the problems” and creating businesses to solve them.

Perhaps it is time for you to think of which problem would you like to fall in love with.

URI LEVINE’S FIVE TIPS 1. Find a problem that affects many people in the world and fall in love with it.

2. Any company that solves a problem for many people, and that generates them value in doing so, will be successful.

3. From the first moment, it must be decided what DNA the company is going to have and strive to build it by the hand of all employees.

4. When you barely have a product that is good enough, launch it in the market. The interaction with your users will be the best input for improvement.

5. Be prepared for many people to tell you no, and trust your talent.

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Las redes sociales son terreno fértil para la ira Daniel Márquez Soares, periodista y académico

Los seres humanos tendemos a dejarnos llevar más en las redes sociales por los mensajes de odio e ira que por aquellos de alegría o tristeza, dicen las investigaciones científicas. Las causas que apelan a la indignación y la rabia tienen muchas más posibilidades de volverse virales.

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icolás Maquiavelo tenía las prioridades muy claras.

Cuando se refería a líderes y gobernantes, insistía en que era mejor ser temido que amado, pero que jamás había que excederse al punto de tornarse odiado. Todas las posibles fortalezas y virtudes, advertía el pensador, no bastarían para salvar a un sujeto aborrecido, por muy poderoso que fuera. El florentino sabía que, a diferencia de lo que dicen los libros de autoayuda o las películas románticas, el miedo suele ser más fuerte que el amor; a la larga, si no fuese así, los regímenes totalitarios o los oligopolios tiránicos jamás podrían instaurarse. Pero Maquiavelo también entendía que las emociones más poderosas de todas, las que vencen cualquier escrúpulo, reserva o inhibición, suelen ser aquellas negativas, como la indignación, la ira o el odio. Curiosamente, cinco siglos después, las investigaciones científicas continúan dándole la razón.

El año pasado, tres investigadores de la Universidad de Beihang, en China, llevaron a cabo un descubrimiento que sacudió al mundo de las comunicaciones. Rui Fan, Ke Xu y Jichang Zhao estudiaron los tweets de la red social china Weibo, la alternativa china a Twitter. Siguieron por seis meses a casi 100.000 usuarios y catalogaron sus cerca de doce millones de tweets en base a su carga emocional. Había cuatro categorías: alegría, desagrado, ira o tristeza. Su interés era estudiar qué emoción se expandía más y más rápido a través de las redes sociales.

El hallazgo inicial confirmó algo que los

Las causas que más rápido se viralizan a través de las redes sociales suelen ser aquellas que apelan a la ira, la indignación o el odio, lo que obliga a comunicadores y estrategas a replantear muchos de sus puntos de vista al respecto

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estudiosos de las redes sociales conocían ya de sobra y que repetían constantemente: la alegría se contagia más y más rápido que la tristeza. No obstante, los investigadores chinos descubrieron una segunda verdad, muy en sintonía con Maquiavelo: la ira es la emoción que más rápido y más ampliamente se contagia. La noción de “contagio” implicaba que el mensaje generaba interacciones, apoyo, reproducción o que, tras estar en contacto con él, otros usuarios generaban tweets que exhibían la misma carga emocional. La ira, concluyen Fan, Xu y Zhao, se expande velozmente y lo hace con igual intensidad entre personas cuyo vínculo no es tan fuerte, mientras que la alegría no suele contagiarse entre usuarios que no son cercanos.

Esto explica por qué las causas que más rápido se viralizan a través de las redes sociales suelen ser aquellas que apelan a la ira, la indignación o el odio. El suicidio de Mohamed Bouazizi en 2011, el vendedor tunecino que se inmoló en protesta contra las autoridades, levantó, por ejemplo, una ola de indignación en las redes sociales que culminó, diez días después, con el derrocamiento de la dictadura de su país y desató la Primavera Árabe en toda la región. Jaime Rodríguez Calderón, conocido como “el Bronco”, se convirtió en el primer político mexicano independiente en conquistar una gubernatura tras crear un exitoso discurso de redes sociales que se centraba en el descrédito de los partidos políticos y en la ira que despertaba la indolencia gubernamental ante la corrupción y el narcotráfico. La cuestionada campaña contra el guerrillero ugandés Joseph Kony o la reciente indignación contra United Airlines luego de que su personal sacara a la fuerza a un pasajero del avión se popularizaron más exitosamente, en tanto contagiaron ira e indignación, que otras causas que, aunque ambiciosas y nobles, apelaron a sentimientos menos virales, como la compasión o la solidaridad.

Esta circunstancia obliga a comunicadores, estrategas y legisladores a replantear muchos de sus puntos de vista al respecto de las redes sociales. Más adelante, analizaremos en NUMBERS quiénes son los perdedores y los ganadores ante esta situación, y cuáles son los desafíos que de ella se derivan para la sociedad.

Social Networks Daniel Mรกrquez Soares, journalist and academic

are Fertile Ground for Anger Human beings we tend to get more carried away in social networks for the messages of hatred and anger than by those of joy or sadness, say the scientific research. The causes that appeal to the indignation and anger are far more likely of becoming viral.

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icholas Machiavelli had very clear priorities. When referring to leaders and rulers, insisted that it was better to be feared than loved, but never exceeding to the point of becoming hated. All possible strengths and virtues, warned the thinker, would not be enough to save an abhorred person, as powerful as he might be. The Florentine knew that, unlike what the self-help books or the romantic movies say, fear tends to be stronger than love; in the long run, if it was not so, totalitarian regimes or tyrannical oligopolies could never be established. But Machiavelli also understood that the most powerful emotions of all, those that defeat any scruples, reservation or inhibition, tend to be the negative ones, such as indignation, anger or hatred. Curiously, five centuries later, scientific investigations continue giving him reason.

Last year, three researchers from the University of Beihang, in China, carried out a discovery that shook the world of communications. Rui Fan, Ke Xu and Jichang Zhao studied the tweets from the Chinese social network Weibo, the Chinese alternative to Twitter. Followed for six months to almost 100.000 users and cataloged their almost twelve million tweets based on their emotional charge. There were four categories: joy, displeasure, anger or sadness. Their interest was to study which emotion expanded more and faster through social networks.

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The causes that viralize faster through social networks tend to be those that appeal to anger, outrage or hatred, which forces journalists and strategists to rethink many of their points of view in respect to this The initial finding confirmed something that the scholars of social networks already knew well and was constantly repeated: joy spreads more and faster than sadness. However, Chinese researchers discovered a second truth, very in tune with Machiavelli: anger is the emotion that spreads faster and more widely.

The notion of “spreading” implied that the message generated interactions, support, reproductions or that, after being in contact with it, other users generated tweets that exhibited the same emotional charge. The anger, conclude Fan, Xu and Zhao, expands rapidly and does so with equal intensity among people whose link is not as strong, while joy does not usually spread among users who are not close.

This explains why the causes that viralize faster through social networks tend to be those that appeal to anger, outrage or hatred. The suicide of Mohamed Bouazizi in 2011, the Tunisian seller who immolated himself in protest against the authorities, raised, for example, a wave of indignation in social networks that culminated, ten days after, with the overthrow of the dictatorship of his country and unleashed the Arab Spring in the entire region. Jaime Rodríguez Calderón, known as “the Bronco”, became the first independent Mexican politician who conquered a governorship after creating a successful speech on social networks that focused on the discrediting of the political parties and in the anger raised by the government indolence to corruption and drug trafficking. The questioned campaign against the Ugandan guerrilla man Joseph Kony or the recent indignation against United Airlines after its staff removed a passenger by force on the plane, were popularized more successfully, since both spread anger and indignation, than other causes that, although ambitious and noble, appealed to less viral feelings, such as compassion or solidarity.

This circumstance forces journalists, strategists and lawmakers to rethink many of their points of view in respect to social networks. Later, we will analyze at NUMBERS who are the losers and winners in this situation and what are the challenges drawn for the society.

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El CDT Artículo escrito por la Ciudad del Conocimiento Yachay

fomenta la identificación y análisis de paquetes tecnológicos en Ecuador

La implementación del Centro de Desagregación Tecnológica (CDT) en la Ciudad del Conocimiento Yachay promueve la utilización y aplicación de nuevas tecnologías para impulsar el desarrollo de la industria e incorporación dentro del sistema productivo de Ecuador.

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l CDT se estimó bajo la base de su Plan Maestro, que contiene el plan de desarrollo que estipula las zonas de vida de la ciudad, las fases de ejecución del proyecto, la conceptualización básica de un nuevo modelo de desarrollo económico y social que promueve una estructura de renovación integral, mediante una industria de alta tecnología, investigación y desarrollo (I+D), administración, educación, comercio, entretenimiento y ciencias agrícolas para maximizar el potencial crecimiento económico de la zona de influencia del proyecto y del Ecuador.

La base de datos de la Superintendencia de Compañías afirma que geográficamente la mayor población industrial se encuentra en las provincias del Guayas y Pichincha, pero existen otras zonas que están destinadas a convertirse en el corto plazo en un polo de desarrollo tecnológico. Por tal razón, se decidió ubicar en las zonas de Urcuquí y Latacunga un CDT, respectivamente.

El CDT ubicado en el cantón Urcuquí, provincia de Imbabura, fue inaugurado en diciembre de 2016, en el Centro de Emprendimiento Innopolis. Este espacio cuenta con equipos de tecnología de última generación y alta precisión que permiten reproducir partes exactas que van desde piezas dentales hasta repuestos para equipos industriales.

Con estos equipos se inicia el proceso de desarrollo de productos con componente nacional para dar paso a la producción industrial. Los beneficios son sustanciales: • Mayor valor agregado nacional en la producción de bienes intermedios y finales al incorporar partes y piezas de elaboración local.

• Disminución de la dependencia de componentes tecnológicos extranjeros, cuando se logra producir localmente esas partes y piezas que en la actualidad son importados.

• La determinación del segmento de partes y piezas que podrán ser elaborados localmente para reducir los montos de importación y fomentar la producción nacional.

• El incremento de la viabilidad de proyectos a través de pruebas de ingeniería y desarrollo de componentes tecnológicos.

MÁQUINAS Y SERVICIOS DE MANO DE LA INNOVACIÓN Los servicios que ofrece el CDT serán utilizados principalmente por las industrias vinculadas a los sectores automotriz, metalmecánico, plástico, caucho y tecnológico.

Entre los aparatos con las que cuenta el Centro, está la máquina Escáner 3D, que es un medidor dimensional de piezas fabricadas a partir de plástico, cerámica, materiales compuestos, así como magnesio, aluminio y acero que puede evaluarse con una alta eficiencia. El usuario con el tomógrafo puede tener partes y piezas de forma independiente, inspecciones de materiales en 3D para la obtención en modelos de volumen.

Además ofrece el servicio de mecanizado. Se trata de un proceso de fabricación de piezas y partes industriales (prototipos) en varios tipos de materiales —como el acero inoxidable, el carbono, el aluminio y materiales no ferrosos— en cinco ejes, alta velocidad y precisión. La capacidad es de 686 mm x 437 mm y con un peso de hasta 300 kg. Para la fabricación de los prototipos, los materiales deben ser proporcionados por el cliente.

Asimismo existe un tomógrafo computarizado de uso industrial, con el que es posible realizar diversos servicios en piezas de plástico, cerámica o materiales compuestos, así como de magnesio o aluminio e incluso de acero: • Medición de piezas, análisis de materiales con estructuras de difícil acceso sin necesidad de destruir nada.

• Consultar el registro de datos originales durante la recalificación de piezas; de esta forma se evitan los fallos de análisis provocados por deterioro o alteraciones de pieza en función de la temperatura o la humedad.

• La verificación de calidad de materiales mediante un análisis de porosidad en base a la distribución y al tamaño de depósitos de aire en la pieza.

• La ingeniería inversa (de producto a diseño) para generar modelos CAD en base a piezas ya fabricadas de acuerdo a los datos Voxel de Metrotom.

El CDT fomenta las estrategias de producción nacional de partes y piezas, prototipado de componentes; de paquetes tecnológicos de bienes, obras y servicios, que beneficiaran al cambio de la matriz productiva del país

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CDT Article written by Yachay, the City of Knowledge

encourages the Identification and Analysis of Technological Packages in Ecuador The implementation of the Centre of Technological Disaggregation (CDT by its acronym in Spanish) in Yachay, the City of Knowledge, promotes the use and application of new technologies to boost the development of the industry and its incorporation into the productive system of Ecuador.

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INNOVACIÓN/INNOVATION

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DT was estimated under the basis of its Master Plan, contained in the development plan which stipulates the living areas of city, the phases of implementation of the project, the basic conceptualization of a new model of economic and social development that promotes a structure of comprehensive renewal, through a high-tech, research and development industry (I+D), management, education, trade, entertainment and agricultural sciences to maximize the potential economic growth of the area of influence of the project and of Ecuador.

The database of the Superintendence of Companies sustains that the largest industrial population is geographically located in the provinces of Guayas and Pichincha, but there are other areas that are intended to become, in the short term, in a pole of technological development. For this reason, it was decided to locate a CDT in the areas of Urcuquí and Latacunga, respectively.

The CDT located in the Urcuquí canton, Imbabura province, was inaugurated in December 2016, at the Center of Entrepreneurship Innopolis. This space is provided with equipment of latest generation technology and high precision, which allows reproducing precise parts ranging from dental pieces up to spare parts for industrial equipment.

With this equipment begins the process of development of products with national components to make way to the industrial production. The benefits are substantial: •Greater added value at the national level in the production of intermediate and end goods by incorporating parts and pieces of local manufacturing.

•Reduction of the dependence on foreign technological components when is possible to produce these parts and pieces locally which are currently imported.

•The determination of the segment of parts and pieces that can be locally manufactured to reduce the amounts of import and promote national production.

•The increase of the viability of projects through the engineering and development tests of technological components.

MACHINES AND SERVICES AT THE HAND OF INNOVATION The services offered by the CDT will be used mainly by the industries related to metalworking, automotive, rubber, plastic and technology sectors.

Among the devices that the Center has, include 3D Scanner machine, which is a dimensional meter for parts made from plastic, ceramics, composite materials, as well as magnesium, aluminum and steel that can be evaluated with high efficiency. The user with the scanner can have parts and pieces independently, inspections of materials in 3D to obtain models in volume.

It also offers the service of machining.

This is a manufacture process of parts and industrial parts (prototypes) in several types of materials —such as stainless steel, car-

CDT promotes the strategies of national production of parts and pieces, prototyping of components; technological packages of goods, works and services, for the benefit of the change in the productive matrix of the country

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bon, aluminum and non-ferrous materials— in five axes, high speed and precision. The capacity is 686 mm x 437 mm and a weight of up to 300 kg. For the manufacture of prototypes, the materials must be provided by the customer.

There is also a CT scan of industrial use, with which it is possible to perform various services in parts made of plastic, ceramics or composite materials, as well as magnesium or aluminum and even steel: •Measurement of parts, analysis of materials with structures of difficult access without the need to destroy anything.

•Consult the original data register during the requalification of parts; this prevents the scan failures caused by damage or alterations in part depending on the temperature or humidity.

•Verification of quality of materials through a porosity analysis based on the distribution and size of air reservoirs in the workpiece.

•The reverse engineering (product to design) to generate CAD models based on parts already manufactured according to Voxel Metrotom data.

CULTURA/CULTURE

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MARTÍN CANTOS la neofeminidad desde su lente

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Vestuario: Pull & Bear Styling: Martin Cantos Modelo: Karla

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CULTURA/CULTURE

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a neofeminidad es el concepto que utiliza para lanzar un clic desde su cámara.

“La feminidad es muy divertida. La veo como un estado mental no ligado al género. Mi propuesta es ver a la feminidad como una manifestación poderosa generada desde sí, mas no desde una hegemonía que rige sus límites”, manifiesta.

La identidad, el género y la nostalgia son temas recurrentes en su producción, que, cabe decir, es muy artesanal: crea sus propias luces y escenografías con lo que en-

cuentra en casa, algunas de sus amigas son sus modelos y, cuando se trata de ejecutar una idea, la mente y el corazón son los que mandan.

Para Cantos, la fotografía es íntima. “Veo a la foto como un escape estético y una autoexploración. Yo me encuentro a través de aquellos a quienes fotografío. Si bien no pretendo cambiar nada política o socialmente, la foto permite denunciar aquello frente a lo que no me veo conforme, que es mucho, y así crear mi mundo ideal”, sostiene.

Asimismo, señala que sus conceptos nacen de inspiraciones estéticas claras que le

Vestuario: Dollskill Styling: Martin Cantos Modelos: Javiera (IMG Models) y Jen

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intrigan y “principalmente de inconformidades personales frente a las que busco una otredad”.

Hasta el momento tiene una amplia producción fotográfica, que ha trascendido Ecuador. A finales de octubre de 2016, Martín Cantos participó en la exposición Freer in Berlin #1, muestra que planteó nuevas formas de entender la feminidad desde distintas perspectivas a nivel mundial.

Participaron alrededor de 27 artistas y, luego de una curaduría hecha por el colectivo alemán Curated by Girls, liderado por Laetitia Duveau, se eligió a los colaboradores definitivos. El ecuatoriano presentó dos fotografías, una de ellas un autorretrato.

Martín comenta que las apreciaciones sobre la exposición generaron una comprensión universal de la neofeminidad, que incluso tuvo mucha aceptación por la prensa internacional. Así, Cantos se proyecta como un fotógrafo con conceptos innovadores y que rompen los esquemas de lo cotidiano.

Vestuario y Styling: Martin Cantos Modelo: Paula

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CULTURA/CULTURE

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MARTÍN CANTOS

the New Femininity through his Lenses Is thin, white skin, anxious eyes and somewhat shy. Is 21, studies advertising and his greater interest are the cultural manifestations reflected through visual arts: the movies, photography, fashion. His name is Martín Cantos, an artist who through photography wants to prove that another way of femininity is possible.

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he new femininity is the concept he used to launch a click from his camera.

“Femininity is very fun. I see it as a mental state not linked to gender. My proposal is to see the femininity as a powerful manifestation generated from itself, but not from a hegemony that governs its limits”, he mentions.

Identity, gender and nostalgia are recurring themes in his production, which, it is true to say, is very artisanal: creates his own lights and scenography with what he finds at home, some of his girl friends are his models and, when it comes to run an idea, the mind and the heart are those who rule.

For Cantos, photography is intimate. “I see the photo as an aesthetic escape and a self-exploration. I find myself through those to whom I photograph. Although I do not intend to change anything either politically or socially, the photograph allows to denounce what I do not see myself in agreement, which is a lot, and thus create my ideal world”, he says.

Modelo: Romee Strijd (Victoria’s Secret)

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Modelo: Valeria Arte: Gaby Villacis

Likewise, he notes that his concepts are born from clear aesthetic inspirations that intrigue him and “mainly of personal nonconformities compared with those that I search for in the otherness”.

Until the moment he has a wide photographic production, which has transcended Ecuador. At the end of October 2016, Martín Cantos participated in the exposition Freer in Berlin #1, exhibition that raised new ways of understanding the femininity from different perspectives on the global level.

Approximately 27 artists participated and, after a curatorship made by the German collective Curated by Girls, led by Laetitia Duveau, the definitive collaborators were selected. The Ecuadorian presented two photographs, one of them a self-portrait.

Martín says that the assessments on the exposure generated a universal understanding of the new femininity, which even had a lot of acceptance by the international press. Thus, Cantos is projected as a photographer with concepts that are innovative and that break everyday schemes.

PUBLIRREPORTAJE

CARMINE GASTRONOMÍA & ARTE Un refugio dentro de la ciudad…

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n medio de los edificios citadinos en el centro de negocios de Quito existe un lugar rodeado de hiedra, jardines y una casa estilo francés que data de 1972. Al ingresar allí, no solo es la belleza del lugar lo que te envuelve, sino la calidez con la que te reciben.

Bill Letiery, destacado chef italiano, de alta experiencia culinaria, se enamoró del lugar hace siete años y decidió convertirlo en un restaurante: CARMINE; sitio que, hoy por hoy, se ha consolidado como predilecto para los quiteños.

Desde su inauguración, el ingrediente principal para que la comida sea exquisita es el cariño hacia los clientes. “Si no tienes amor hacia tus clientes es mejor que cambies de trabajo”, afirma Letiery, quien con su acariciante tono italiano explica que, más allá de la suculencia de sus platillos, los clientes acuden a su restaurante por la singular experiencia de la que se goza.

Este refugio no solo cuenta con acogedoras y exclusivas instalaciones —tiene diversos salones, una sorprendente galería de arte y espacio para el parqueo de 60 autos—, sino que su gastronomía, de especialidad italiana y mediterránea con variaciones de platos internacionales, es sana. Le-

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tiery, con orgullo, manifiesta que poseen su propio huerto para producir verduras 100% naturales y orgánicas.

Además de ello, la oferta de CARMINE no es restringida. Debido a la atención personalizada del chef, en ese instante se pueden crear platos de acuerdo al apetito y preferencias que tengan sus visitantes.

“CARMINE es una institución de los quiteños”, explica Letiery, quien al hablar de su restaurante irradia satisfacción y amabilidad. Su personalidad y buen ánimo reflejan por qué, luego de pisar el sitio, las personas no quieren salir de allí.

Pero no solo es un lugar familiar. Este sitio de estilo europeo organiza eventos de todo tipo: corporativos, sociales y bodas.

Ahora bien, si usted desea una reunión más grande, Il Casale, segunda creación del Chef Carmine, es un salón de eventos de mayor capacidad, ubicado en el valle de Tumbaco. Il Casale cuenta con personalización en cada uno de sus paquetes, servicio de primera y el característico catering de CARMINE, quien se ha destacado como un organizador de eventos importante, tanto en el catering como en dirección de los mismos.

Sin duda, CARMINE es un rincón escondido de la ciudad…, pero de tradición, exquisita gastronomía y cálida atención.

Fotos cortesĂ­a de Carmine

Catalina Aldaz N34-208 y Portugal (diagonal a La Suiza) Quito – Ecuador T: (593) 333 2829 / (593) 333 2896 E: carmine@carmineristorante.com www.carmineristorante.com

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Fotos cortesía de Carmine

CARMINE GASTRONOMY & ART A Refuge inside the City…

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n between the city buildings in the business center of Quito there is a place surrounded by ivy, gardens and a French style house that dates from 1972. When entering there, not only is the beauty of the place what surrounds you, but the warmth with which you are welcomed.

Bill Letiery, a prominent Italian chef, of high culinary experience, fell in love with the place seven years ago and decided to convert it into a restaurant: CARMINE; a place that, today, has been consolidated as favorite for the quiteños.

Since its inauguration, the main ingredient for the food to be exquisite is the affection toward customers. “If you have no love for your customers it is best to change your work”, says Letiery, who with his soothing Italian tone explains that, beyond the succulence of his dishes, clients come to his restaurant for the unique experience enjoyed here.

This refuge not only offers cozy and ex-

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clusive facilities —it has various lounges, an amazing art gallery and parking space for 60 cars—, but its cuisine, Italian and Mediterranean specialty with variations of international dishes, is healthy. Letiery, with pride, states that he possess his own garden producing 100% natural and organic vegetables.

In addition, the offer of CARMINE is not restricted. Due to the personalized attention of the chef, dishes can be created in the moment according to the appetite and preferences that visitors have.

“CARMINE is an institution of the quiteños”, explains Letiery, who when speaking of his restaurant exudes satisfaction and kindness. His personality and good cheer reflect why, after stepping on site, people do not want to leave.

Nevertheless, it is not only a family place.

This site of European style organizes all kinds of events: corporate, social and weddings.

However, if you want a bigger meeting, Il Casale, second creation of Chef Carmine, is an events hall of greater capacity, located in the valley of Tumbaco. Il Casale offers customization in each of its packages, first class service and the characteristic catering of CARMINE, who has been highlighted as an important organizer of events, both in catering as in the management of the same.

Without doubt, CARMINE is a hidden corner of the city…, but of tradition, exquisite cuisine and warm attention.

Juan Martín Muller, Corporación Maresa

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DEPORTES/SPORTS

AL ESTILO 4x4

Durante varios días, un selecto grupo de periodistas latinoamericanos expertos en automovilismo y Life Style participaron en una expedición deportiva por el parque nacional Chapada dos Guimarães, en el estado de Mato Grosso (Brasil), para conmemorar los 75 años de historia de la compañía de autos Jeep.

E

l parque, reconocido como una parada obligatoria para los amantes de la aventura y la belleza natural, es uno de los sitios turísticos más apasionantes de Brasil por sus paisajes y su diversidad de especies. Con una naturaleza típica de bosque cerrado, la Chapada dos Guimarães es rica en cascadas, formaciones rocosas, cañones, cavernas, senderos... Allí, los diferentes modelos demostraron su resolutivo desempeño en un entorno de árboles secos, terrenos difíciles, lodo, caminos de tierra y arena fina, confirmando el espíritu de estos autos.

Los participantes realizaron una serie de actividades y pruebas de manejo en las que pusieron en práctica las prestaciones que los modelos ofrecen, especialmente al encontrarse ante condiciones adversas como arena delgada, lodo, corrientes de agua, pendientes empinadas y más.

A continuación compartimos el programa de aventura que llevó al grupo a lugares especiales y únicos dentro de la Chapada dos Guimarães.

DÍA 1. RECONOCIMIENTO DEL PARQUE NACIONAL CHAPADA DOS GUIMARÃES El grupo partió en catorce vehículos Jeep 4x4 rumbo al parque nacional. El destino final era la Cresta de Gallo, una formación rocosa vertical de 80 metros de altura que se yergue desde la parte baja de la Chapada. Para acceder a la misma, los vehículos tuvieron que recorrer complejos caminos de tierra con varias zanjas, agujeros, arena pesada y riachuelos, mismos que permitían probar por completo todas las características que cada modelo ofrece. Al final del trayecto, el grupo invitado pudo disfrutar de hermosas vistas y tomar fotos del parque nacional desde lo alto de la colina.

DÍA 2. PARTE ALTA DEL PARQUE Como parte de la segunda prueba, los 4x4 recorrieron las cimas de la Chapada dos Guimarães, con el objetivo de llegar a un mira-

dor —de difícil acceso por sus caminos plagados de arena suave— que permite ver el parque nacional desde su parte más alta.

Después de casi un kilómetro de caminos dentro del área protegida, se llegó al borde del acantilado para apreciar la famosa formación rocosa Ciudad de Piedra; desde allí se pudieron apreciar la colina Cresta de Gallo y la fuente del Río Claro.

La última parada fue en la cascada Velo de Novia; la entrada a esta área protegida es controlada, pero su acceso permite apreciar la variedad de aves que habitan en este espacio natural, además de una enorme y bella cascada natural.

DÍA 3. TEST TRACK 4x4 Para finalizar la aventura, se condujo a los visitantes a una pista 4x4 construida al aire libre: trayectos llenos de arena, piedras, pendientes empinadas y más fueron los actores principales de esta exclusiva prueba.

Desplazamiento por grandes zanjas, descensos por pendientes con alto ángulo de inclinación por medio de maniobras de ataque con inclinación lateral excesiva, pasos longitudinales sobre fosas y empinadas subidas fueron algunos de los obstáculos que terminaron de convencer y sorprender a quienes manejaban los diferentes modelos, principalmente por su desempeño en la carretera y en situaciones adversas de 4x4 extremo.

Tras este emocionante encuentro latinoamericano, el objetivo es ejecutar próximas ediciones de esta experiencia en otros países de la región, emulando de esta manera el tradicional evento aventurero que efectúan desde hace varios años en Estados Unidos.

Tras el evento de la Chapada dos Guimarães (Brasil), el objetivo es ejecutar próximas ediciones de esta experiencia en otros países de la región

DEPORTES/SPORTS

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4x4 style Adventure and adrenaline Juan Martín Muller Maresa Corporation

For several days, a select group of Latin American journalists experts in motorsports and Life Style participated in a sports expedition by the Chapada dos Guimarães national park, in the state of Mato Grosso (Brazil), to commemorate the 75 years history of the Jeep car company.

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he park, recognized as an obligatory stop for those who love adventure and natural beauty, is one of the most exciting tourist sites of Brazil for its landscapes and its diversity of species. With a typical nature of closed forest, the Chapada dos Guimarães is rich in waterfalls, rock formations, canyons, caverns, trails... There, the different models showed their decisive performance in an environment of dry trees, difficult terrain, mud, dirt roads and fine sand routes, confirming the spirit of these cars.

The participants conducted a series of activities and driving tests in which they put into practice the performance that the models offer, especially when facing adverse conditions such as thin sand, mud, water currents, steep slopes and more.

Next we share the adventure program that led the group to special and unique places within the Chapada dos Guimarães.

DAY 1. FIELD SURVEY OF THE CHAPADA DOS GUIMARÃES NATIONAL PARK The group departed in fourteen 4x4 Jeep vehicles heading to the national park. The final destination was the Cresta de Gallo, a vertical rocky formation of 80 meters high which rises from the lower part of the Chapada. To access the same, the vehicles had to roam complex dirt roads with several ditches, holes, heavy sand and water streams,

same that allowed to fully test all the features that each model offers.

At the end of the journey, the guest group was able to enjoy beautiful views and take photos of the national park from the top of the hill.

DAY 2. UPPER PART OF THE PARK As part of the second test, the 4x4 toured the tops of the Chapada dos Guimarães, with the objective of reaching a viewpoint —of difficult access by roads replete with soft sand— that allows a sight of the national park from its highest point.

After almost a kilometer of roads within the protected area, they reached the edge of the cliff to appreciate the famous Ciudad de Piedra rock formation; from there it was possible to appreciate the hill Cresta de Gallo and the source of the river Río Claro.

The last stop was at the waterfall named Velo de Novia; the entrance to this protected area is controlled, but its access allows to appreciate the variety of birds that live in this natural space, in addition to a huge and beautiful natural waterfall.

DAY 3. 4X4 TRACK TEST To finish the adventure, visitors were lead to a 4x4 track built outdoors: trails full of sand, stones, steep slopes and more were the main actors of this exclusive test.

Roaming through large ditches, descents on slopes with high tilt angles through attack maneuvers with excessive lateral tilt, longitudinal steps over pits and steep ascents were some of the obstacles that ended up convincing and surprising those who drove the different models, mainly by their performance on the road and in adverse situations of extreme 4x4.

After this exciting Latin American meeting, the objective is to run future editions of this experience in other countries of the region, emulating in this way the traditional adventure event carried out for several years ago in the United States.

After the event of the Chapada dos GuimarĂŁes (Brazil), the objective is to run future editions of this experience in other countries of the region

DEPORTES/SPORTS

I

GOLF: DEPORTE, HISTORIAS Y NEGOCIOS

No se conoce a ciencia cierta el origen del golf, pero algunas investigaciones a nivel mundial remontan el comienzo de este juego, cuyo objetivo es introducir una pelota en diversos hoyos con el menor nĂşmero de golpes, a Escocia.

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La Copa KREAB se internacionalizará por primera vez, en Santa Cruz de la Sierra (Bolivia), a finales de este mayo Cerón, miembro del Departamento de Sociología del Moravian College, señala que antes del siglo XVIII este deporte tuvo un carácter popular; no obstante, en la segunda mitad del siglo XIX se volcó hacia las élites debido al crecimiento económico, consecuencia de la revolución industrial.

De igual forma, dicha investigación resalta que fueron los ingleses quienes internacionalizaron el golf durante el siglo XIX. Estados Unidos, por su parte, lo difundió hacia Centroamérica y México.

El golf llegó al país del norte a finales del siglo XIX. “El hecho de que el juego viniera de Gran Bretaña y fuera practicado por sectores sociales adinerados le dio un impulso importante a este deporte”, se especifica en el libro de Cerón. En este territorio, el golf tuvo una expansión exorbitante: en 1890 existía solo un club, seis años más tarde había 80 clubes y para 1900 existían 982.

L

a página Golfsitges destaca a la “pagánica” como un indicio del golf. Era un juego muy popular entre las personas que habitaban en el campo en los primeros años del Imperio romano. Otros investigadores lo asocian a la evolución del “jeu de mail” francés o del “kolven” holandés (la palabra neerlandesa “kolf” significa palo).

Sin embargo, los auténticos pioneros del golf fueron los escoceses, explica el sitio web.

El portal Golf Magazine aclara que esta actividad se remonta al siglo XV, produciéndose su nacimiento en algún lugar de la costa este de Escocia. Asimismo detalla que los romanos tenían un juego en el que utilizaban un palo curvado y una bola hecha de plumas.

Para el año 1600, el golf cautivó a la aristocracia en Londres. Tanto hombres como mujeres vestían sus mejores trajes para jugarlo. El escenario era el centro de la ciudad, razón por la cual los accidentes no faltaban. Golf Magazine explica que, desde ese momento, las autoridades de la época decidieron que los jugadores practicasen en campos abiertos para precautelar la seguridad.

Por otro lado, el libro Golf, habitus y élites: la historia del golf en México de Hugo

EL GOLF EN ECUADOR, UN DEPORTE QUE QUIERE DESPEGAR Cómo llegó el golf a Ecuador es todavía una incógnita. Pero lo que tiene registrado la Federación Ecuatoriana de Golf (FEG) es que este deporte empieza desde que se construyó el Quito Tenis y Golf Club en 1930.

Alex Carpio, gerente de la FEG, detalló que su institución tiene inscritos a cerca de 1.500 afiliados, todos con hándicap, ya que la FEG es el único organismo en entregarlo.

Del total de los afiliados, un 20% a 25% son mujeres. Las edades de afiliación van desde los 12 años hasta el jugador más longevo, de 88.

Se estima que alrededor de 4.000 personas practican esta actividad en el país.

“Lastimosamente, el golf no ha crecido tanto como se necesita porque no hay campos públicos. Han crecido los campos de golf privados, pero no hay la apertura para que más personas puedan practicar el deporte”, manifiesta Carpio.

Actualmente, Ecuador cuenta con ocho campos de golf privados, pero no existe ninguno que sea público. Es por ello que desde la FEG proponen la construcción de un campo público en Quito y, de esta manera, incrementar la participación de los ciudadanos. Este proyecto fue presentado a la Alcaldía capitalina hace más de un año —comenta Carpio—, y esperan que muy pronto se concrete la concesión de un espacio en el Parque Bicentenario para llevar a cabo

el proyecto. “No sólo queremos hacer una cancha, sino una escuela de golf”, explica el gerente.

En lo que se refiere al nivel de juego, Carpio considera que ha mejorado muchísimo.

“Antes estábamos en los últimos puestos de los sudamericanos, pero ahora nos ubicamos de media tabla para arriba y muy cerca de ganar”, dice.

Asimismo, las competencias se han incrementado. Desde la FEG han programado para 2017 ocho abiertos nacionales y ocho giras, además de efectuar el primer Campeonato Amateur del país, el Campeonato Nacional Juvenil y otras competencias de talla internacional a las que acudirá la delegación ecuatoriana.

COPA KREAB: GUSTO POR EL GOLF Y UNA PUERTA HACIA LOS NEGOCIOS Los esfuerzos para dar crecimiento al golf en Ecuador vienen de distintas esferas; una de ellas es el sector empresarial. El 24 de marzo pasado, el frondoso campo de Arrayanes Country Club recibió a cerca de 120 deportistas que participaron en la 5ta Edición Copa KREAB 2017, torneo de golf que cada año toma más fuerza y que pretende hacer despegar a este deporte antiquísimo.

KREAB, consultora de comunicación sueca con 47 años de experiencia, quiere que este tipo de eventos deportivos sean una oportunidad para unir el gusto por el golf con afianzar negocios a largo plazo.

Luego de una mañana ardua de juego, 18 jugadores fueron los ganadores. La primera categoría tuvo como triunfadores a Nicolás Gross y Alfred Zeller, con 58 golpes. Ellos asistirán a la próxima Copa, que se realizará en Santa Cruz de la Sierra (Bolivia) en mayo. Al respecto, Nicolás Gross, ganador del torneo y miembro de Pro Golf, dijo que “fue un torneo muy bien organizado, con buenos premios y auspiciantes”; sin duda, con estos eventos el nivel del golf en el Ecuador sube cada día más.

En la segunda categoría se llevaron los galardones José Ignacio Garcés y Enrique Rueda, con 55 golpes; y la tercera categoría fue coronada por Jorge Iván Mancheno y Bernardo Calisto, con 55 golpes también.

La Copa KREAB aglutinó a 36 auspiciantes, desde aerolíneas hasta restaurantes.

Entre los premios que recibieron los asistentes hubo pasajes a México y Ámsterdam, una televisión de 40 pulgadas, cenas en los mejores lugares de Quito, etc.

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DEPORTES/SPORTS

I

Golf: Sport, History

and Businesses No one knows the origin of golf, but some research at the global level date back to the beginning of this game, whose goal is to introduce a ball in various holes with the least number of strokes, to Scotland.

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he website Golfsitges highlights the “paganicus” as a hint of golf. It was a very popular game among the people who lived in fields in the first years of the Roman Empire. Other researchers associate it to the evolution of the French “jeu de mail” or the Dutch “kolven” (the Dutch word “kolf” means stick). However, the real pioneers of golf were the Scots, explains the website.

The portal Golf Magazine clarifies that this activity goes back to the XV century, producing its birth somewhere in the east coast of Scotland. It also details that the Romans had a game in which they used a curved stick and a ball made of feathers.

By the year 1600, golf captivated the aristocracy in London. Both men and women dressed in their best outfits to play it. The stage was the center of the city, which is why accidents were not missing.

Golf Magazine explains that, since that period, authorities of the time decided for players to practice in open fields to safeguard security.

On the other hand, the book Golf, Habitus and Elites: the History of Golf in Mexico by Hugo Cerón, member of the Department of Sociology of the Moravian College, said that before the eighteenth century this sport had a popular character; however, in the second half of the nineteenth century turned toward the elites due to the economic growth as a consequence of the industrial revolution.

Similarly, this research emphasizes that the British were who internationalized the golf during the nineteenth century. The United States, for its part, spread it to Central America and Mexico.

Golf arrived in the northern country at the end of the nineteenth century. “The fact that the game came from Great Britain and was practiced by wealthy social sectors gave an important incentive to this sport”, as specified in Cerón’s book. In this territory, golf took an exorbitant expansion: in 1890, there was only one club, six years later there were 80 clubs and by 1900 there were 982.

GOLF IN ECUADOR, A SPORT THAT WANTS TO TAKE OFF How golf arrived in Ecuador is still unknown. But what is recorded by the Ecuadorian Federation of Golf (FEG, by its acronym in Spanish) is that this sport began since the building of the Quito Tennis and Golf Club in 1930.

Alex Carpio, manager of the FEG, detailed that his institution has registered nearly 1.500 members, all with handicap, since the FEG is the only agency who confers it. Of the total of affiliates, 20% to 25% are women. The ages of affiliation range from 12 years old to the oldest player, 88.

It is estimated that around 4.000 people practice this activity in the country. “Unfortunately, golf has not grown as much as needed because there are no public courses. Private golf courses have grown, but there is no openness for more people to be able to practice the sport”, said Carpio.

Currently, Ecuador has eight private golf courses, but there is none that is public. That is why from the FEG is proposed the construction of a public field in Quito and thus increase the participation of citizens. This project was presented to the Capital’s Municipality over a year ago —says Carpio—, and they hope to achieve very soon the

The KREAB Cup will be internationalized for the first time, in Santa Cruz de la Sierra (Bolivia), at the end of this May granting of a space at the Bicentenary Park to carry out the project.

“We not only want to make a golf course, but a golf school”, explains the manager.

In regard to the game level, Carpio considers that it has improved a lot. “Before we were in the last places of the South American games, but now we stand from the half up of the table and very close to winning”, he said.

Likewise, competitions have increased. From the FEG have been scheduled for 2017 eight national opens and eight tours, in addition to carry out the first Amateur Championship in the country, the Youth National Championship and other competitions of international stature to which the Ecuadorian delegation will attend.

KREAB CUP: TASTE FOR GOLF AND A DOOR TOWARD BUSINESSES The efforts to give growth to golf in Ecuador come from different areas; one of them is the business sector. Last 24 March, the leafy field of Arrayanes Country Club received about 120 athletes who participated in the 5th Edition Copa KREAB 2017, golf tournament that each year takes greater force and seeks for this ancient sport to take off.

KREAB, a Swedish communications consultancy firm with 47 years of experience, wants for this type of sporting events to be an opportunity to join the taste of golf with business strengthening in the long term.

After a hard morning game, 18 players were the winners. The first category had as winners to Nicolás Gross and Alfred Zeller, with 58 hits. They will attend the next Cup, to be held in Santa Cruz de la Sierra (Bolivia) in May. In this regard, Nicolás Gross, winner of the tournament and member of Pro Golf, said that “it was a very well organized tournament, with good prizes and sponsors”; without doubt, with these events the golf level in Ecuador increases more every day.

In the second category, the awards were for José Ignacio Garcés and Enrique Rueda, with 55 hits; and the third category was crowned

by Jorge Iván Mancheno and Bernardo Calisto, with 55 hits too.

The KREAB Cup brought together 36 sponsors, from airlines to restaurants. Among the awards attendees received were tickets to Mexico and Amsterdam, a 40-inch TV, dinners in the best places in Quito, etc.

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ENFOQUE/FOCUS

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En Arrayanes Country Club se jugó la 5ta edición

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2017

erca de 120 golfistas disfrutaron de una mañana y tarde de deporte y muchos premios. El exclusivo evento tuvo el auspicio de importantes empresas: Ron Abuelo, Maresa, Volvo, Pacificard, KLM, Cosecha Roja, Gin Amaranto, Aeroméxico, Mondel, entre muchas otras, hasta un número de 36.

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2017

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LIBROS/BOOKS

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LIBROS Reseñas realizadas por María Cecilia Dávila, Librería Carlos Fuentes (Fondo de Cultura Económica)

CUENTOS COMPLETOS Fiódor Dostoievski

DESIGUALDAD Anthony B. Atkinson

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nthony Barnes Atkinson (1944-2017), aclamado economista inglés especialista en el estudio de la distribución de la riqueza, es autor del libro Desigualdad, escrito en 2015 y traducido al español por la editorial Fondo de Cultura Económica.

Es un texto que devuelve la esperanza respecto a la reducción de la brecha de la desigualdad. Atkinson presenta quince alternativas para disminuir la inequidad. Su estudio propone cambios sociales en diferentes ámbitos, como la tecnología, el empleo, la seguridad social, la división de capitales y los impuestos. En palabras del autor: “Existen varias razones para frenar las diferencias sociales. Si reducimos los niveles de pobreza de resultados económicos, esto contribuye a asegurar la igualdad de oportunidades, que se considera una característica clave de una sociedad democrática moderna”.

La obra está dividida en tres partes: en la primera Atkinson realiza un diagnóstico de la situación económica actual y expone la historia del siglo XX como antecedente para entender la realidad del siglo XXI; en la segunda parte propone las alternativas para combatir la desigualdad, y, finalmente, argumenta y discute sus propuestas con posibles objeciones.

Es un estudio imprescindible para comprender los sucesos de nuestro siglo y cómo estos pueden mejorar la situación del ser humano, buscando el bien común y aportando ideas aplicables para un cambio real. Atkinson declara que “hay medidas que pueden tomar los Gobiernos, actuando individual o colectivamente, las empresas, los sindicatos y las organizaciones de consumidores, y que podemos tomar todos nosotros como individuos con el fin de reducir los niveles actuales de desigualdad”.

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Fiódor Dostoievski (1821-1881) es uno de los autores rusos más reconocidos y venerados por los lectores. A Dostoievski generalmente se lo conoce por sus exquisitas novelas, como Los hermanos Karamazov y Crimen y castigo, dejando de lado su narrativa corta y sus ensayos. Esta coedición, de las editoriales Fondo de Cultura Económica y Siruela, permite al lector de habla hispana acceder a cuentos inéditos en nuestra lengua como El árbol de Navidad y una boda o Vlas.

La traducción de Bela Martinova nos invita a la lectura de dieciocho cuentos de Dostoievski, ordenados de manera cronológica desde 1845, es decir, desde sus inicios como escritor, hasta 1877, cuando comenzaba escribir Los hermanos Karamazov.

Esta estructura nos permite ver el desarrollo de los personajes dostoievskianos y la evolución del escritor. El autor fascina por sus personajes “universales e inmortales” —palabras de Foster Wallace—, porque son humanos, dudan de sus convicciones, reflexionan, se contradicen y logran que nos identifiquemos con ellos. Es ahí donde reside su maestría: crear historias atemporales, que seguirán siendo vigentes a través del tiempo, hoy y en el futuro.

Es así como el propio Dostoievski nos invita a la lectura de su relato La sumisa: “Pido a mis lectores que me disculpen que en esta ocasión, en lugar de la forma habitual del Diario [de un escritor], les ofrezca un relato breve. Y realmente este relato ha absorbido durante este mes la mayor parte de mi trabajo. En cualquier caso, pido comprensión a los lectores”.