Referencia recomendada

El libro negro del emprendedor No digas que nunca te lo advirtieron

Autor: Fernando Trias de Bes Barcelona EspaĂąa 2007

Resumen por:

Ruben Dario Arce R rubendarioarce@gmail.com

rda-coach.blogspot.com Cali – Colombia Dic 2011

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Hay muchos libros de gestión de negocios, de evaluación de proyectos y asuntos relacionados. El libro escrito por el español Fernando Trias, tiene su aspecto especial. Se aparta de la técnica. Transmite sus vivencias sin adornarse en la redacción y con la sinceridad de quien ha perdido y ha ganado en el mundo del emprendimiento.

Interesante relato que nos enfrenta con aspectos fundamentales, no financieros ni técnicos, en la tarea de abordar un proyecto nuevo, iniciar una empresa nueva e inclusive cuando de re-estructurar un negocio se trata.

En mi opinión, encuentro muchos puntos importantes en el libro, el cual me permití resumir respetando al máximo la redacción del autor, sus expresiones y sus palabras.

Espero obtengamos mucho beneficio de este trabajo.

Cualquier inquietud me pueden escribir a mi correo o referirse a mi blog.

Ruben Dario Arce R rubendarioarce@gmail.com rda-coach.blogspot.com Cali - Colombia

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INTRODUCCION DEL AUTOR DEL LIBRO ¿A quién va dirigido este libro? A todas las personas. Desde ejecutivos hasta una ama de casa. ¿Cómo puede un libro ser dirigido a personas tan diferentes?

Porque cuando se trata de arrancar un negocio la experiencia no garantiza el éxito.

Este libro puede ser asimilado por cualquier persona porque se aparta de lo técnico. Este libro revela situaciones que no son mencionadas en otros libros sobre emprendimiento. Por ejemplo, las discrepancias con los socios o el exagerado valor que Ud. le da a su idea de negocio. También se menciona que el 90% de los emprendedores fracasan antes de 4 años y los problemas familiares y personales que un fracaso acarrea. Pero la mayoría de los libros de emprendimiento se nutren de historias de éxito. Bajo mi punto de vista analizar un éxito no reviste tanto sentido como analizar un fracaso. Desde hace siglos se sabe se aprende de los fracasos y de los errores.

Al igual que la literatura de negocios acuñó el término Factores Claves de Éxito, yo me propongo introducir el término “Factores Claves de Fracaso” (Término que se identifica en el libro como FCF = Factor Clave de Fracaso). ¿Si el 95% de las empresas fracasan, no es más lógico analizar cuáles fueron los tropiezos y problemas, en lugar de estudiar el 5% de los casos de éxito?

El sub título del libro es: NO DIGAS QUE NUNCA TE LO ADVIRTIERON, ese subtítulo es porque el tema de emprender es un asunto serio. Es bueno fomentar el espíritu empresarial y el espíritu emprendedor, pero esto tiene que hacerse con mucha responsabilidad.

El propósito de este libro no es desanimar al nuevo emprendedor. Es para que el verdadero emprendedor se reconozca antes de lanzarse a esa aventura. Este libro es como su prueba de fuego. Si al terminar de leerlo aun continua con su idea, sin duda alguna Ud. es un auténtico emprendedor.

El libro está planteado en 14 capítulos. Algo así como los 14 asaltos de un combate de boxeo en el cual si Ud. aun se sostiene en pie al final del último asalto es porque Ud. ha derrotado al contrincante. Pero además de repartir puñetazos también me he preocupado por aportar ideas y soluciones producto de mi experiencia, investigación y trabajo de campo. Yo Fernando Trias de Bres, soy licenciado en ciencias empresariales, tengo un MBA y 14 años de experiencia. Pero escribo este libro desde el punto de vista del emprendedor, no desde el punto de vista del académico.

Aclaro: Soy un emprendedor. No soy un empresario.

Fundé mi empresa en 1996 a los 28 años de edad cuando yo llevaba 6 años trabajando empleado. En mi experiencia emprendedora y cometí muchos errores que afortunadamente pude superar gracias al apoyo de las personas con quienes

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estaba trabajando. Actualmente mi empresa tiene más de 50 empleados con oficinas en Madrid y Barcelona y actualmente tengo 39 años.

Para escribir el libro aproveché mi propia experiencia y además utilicé todo lo que conocí cuando estuve vinculado a un programa para emprendedores patrocinado por La Fundación Banesto de España, por medio del cual logré entrevistas con emprendedores con más de 10 años de experiencia en diferentes campos empresariales.

Advierto que no es seguro que todo lo que yo afirmo en el libro sea válido. Las ciencias económicas y empresariales se caracterizan por tener tantas excepciones como reglas. En el mundo de los negocios no hay reglas validas. Lo que en un caso sirve en otros puede ser inútil. A veces, lo que es recomendable en una situación es una aberración en otros casos. Muchas personas han logrado éxito, retando los planteamientos de este libro, pero sabiendo que van contra la corriente. Ser y actuar de manera diferente asegura tener una propuesta única.

Pero una cosa es ser diferente por desconocimiento y otra cosa ser diferente por audacia.

Es claro que si uno conoce las reglas podrá contravenirlas con posibilidades de éxito. Los buenos emprendedores que son innovadores no actúan a ciegas, por eso en esos casos de emprendimiento innovador, debemos hablar de creatividad empresarial. En consecuencia, Ud. puede no hacer caso de lo que aquí se recomienda y aun así tener éxito. Porque conoce las reglas y podrá contravenirlas, ya con conocimiento.

CAPITULO 1 - La idea no es un motivo Me gustaría comenzar por el motivo por el cual se está Ud. planteando emprender un negocio. Responder a esta pregunta no es sencillo porque requiere un ejercicio de honestidad importante de su parte.

- “Quiero emprender un negocio porque he tenido esta idea…”

Esa respuesta no es válida…!

El motivo que lo hace emprender un negocio, guarda relación directa con las posibilidades de éxito. El motivo que provoca su decisión no es tan importante mientras exista una ilusión real.

Para entendernos mejor, digamos que ser despedido, es un motivo, pero no asegura motivación suficiente para emprender un negocio.

Sin ilusión solo se conseguirá el éxito con un golpe de suerte. Estando en el sitio adecuado en el momento indicado.

Las verdaderas motivaciones son la ilusión y el deseo persé de emprender como forma de vida. Lo importante es la motivación, es decir si se está verdaderamente ilusionado con el hecho de emprender un negocio.

FCF: Emprender con un motivo pero sin una motivación.

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CAPITULO 2 - El falso emprendedor Existen auténticos emprendedores y existen falsos emprendedores. Emprender no es obtener el registro mercantil de una sociedad. Ese es un paso necesario pero no es emprender un negocio. Obtener el registro mercantil nos permite fanfarronear con algunos amigos, pero hasta allí lo único que hemos hecho es gastar dinero. Emprender no es el simple registro de la sociedad, emprender no es montar un negocio. Emprender es una forma de enfrentarse al mundo. Es una forma de entender la vida, es disfrutar de la incertidumbre y de la inseguridad.

El emprendedor siente especial placer por lo incierto.

Si Ud. es una persona que no disfruta con la incertidumbre, Ud. no es un emprendedor.

Hay gente que prefiere la seguridad o sencillamente que sea otro quien acarree la responsabilidad de las nóminas y todo lo relacionado con el negocio. Eso no significa que eso sea mejor ni peor, es una opción perfectamente válida. Pero esas personas cuando montan un negocio se estrellan, porque no tienen la característica esencial que debe tener todo emprendedor: el interés por moverse en un entorno incierto.

En un evento uno de los asistentes mencionó esta definición que considero muy acertada: Empresario es la persona que se mueve en ese mundo incierto, logrando que las personas que trabajan para el se sientan en un mundo seguro.

Y es que el mundo es por definición incierto. Nadie puede asegurar ni siquiera el presente. Emprender es una forma de vida. Es una forma de encarar el mundo.

Los auténticos emprendedores se caracterizan porque no contemplan la posibilidad de fracaso. No es que sean ilusos. No son ilusos y sus dosis de realismo son elevadas, pero su dosis de ilusión puede más que todo ello. Todo empieza con un sueño, imaginando un escenario que te emociona lo suficiente como para dejar la vida por conseguirlo.

Si en algo han coincidido muchos a quienes he consultado, es que el emprendedor saca su energía de un combustible llamado ilusión. Una ilusión enorme, descomunal e infinita.

FCF:

No tener carácter emprendedor.

CAPITULO 3 - Espíritu luchador ante las adversidades Hay una faceta personal que permite a cualquier persona sin madera de emprendedor ser capaz de sobrevivir y triunfar: su capacidad de sobreponerse y su actitud frente a las dificultades.

Partamos de la premisa de que rara vez o nunca logramos lo planificado.

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Las cosas nunca salen igual a nuestras previsiones. Salen mejor o salen peor. Y en ambas situaciones habrá problemas.

Pero además de las diferencias entre la realidad y las previsiones, en la aventura de emprender surgen más imprevistos. Entre todos los problemas esta el “gran error”. No hay emprendedor o profesional que no haya cometido un gran error en su vida.

De todas las fuentes de imprevistos tal vez la fundamental es cuando toca redefinir algo relacionado con su idea o su negocio. Cuando uno plantea un negocio, encontrará que la idea que tiene debe ser ajustada, adaptada o parcialmente modificada. Incluso redefinida. Surge entonces la sensación de que “ese no era el negocio que yo quería…” El salvoconducto para esa situación es supeditarse a lo más conveniente para el negocio así no nos guste. Eso requiere de una gran capacidad para sobreponerse y actuar frente a las dificultades. Y, lo que forma el carácter curtido y forjado de las personas luchadoras son la inquietud y las ganas de aprender y su afán de superación. Por eso las personas luchadoras están habituadas a afrontar la adversidad y la frustración. Están preparadas para resistir. Son optimistas y no se amilanan ante las dificultades.

Analice si Ud. es una persona con capacidad de sufrimiento y aguante. En caso de no serlo, debe rodearse de personas con ese perfil. Es tal vez más importante que tener madera de emprendedor. Un FCF es no disponer de esa cualidad. El 50% de los fracasos se debe a la falta de espíritu luchador.

FCF:

No ser un luchador.

CAPITULO 4 – Socios Es mejor solo que bien acompañado. Socios, el recurso más caro de todos.

Los nuevos emprendedores tienden a buscar socios, pero cuando se trata de una segunda o tercera iniciativa de negocios, en general los emprendedores ya no buscan asociarse.

Los emprendedores inexpertos buscan socios, más por miedo y por sentirse acompañados que por verdadera necesidad. La gente prefiere llorar junta que reír separada.

Un socio es un recurso más. Pero se remunera con Acciones y puede llegar a paralizar el negocio. Por lo anterior si busca un socio, tenga en cuenta que: Si es por dinero, busque un banco Si es por trabajo busque un trabajador Si es porque no domina cierta área, contrate este servicio Si es para tener con quien discutir las decisiones, contrate un coach Si es por miedo y temores, haga deporte.

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En las entrevistas a emprendedores, realizadas para soportar los argumentos del libro hay dos respuestas contundentes: La primera cuando se consultó la importancia de la ilusión y la segunda si debo estar solo o con socios. El 95% dijo: Solos..!

Se ha comparado mucho la gestión empresarial con el tema de las guerras.

Palabras como estrategia, tácticas, recursos y otras se usan en los dos campos. Yo fui oficial del ejército español prestando mi servicio militar como Alférez y aprendí algo: la soledad del mando.

Dirigir, ordenar, llevar las riendas, decidir supone soledad.

Sin embargo, en la empresa y los negocios, de igual forma, alguien debe tener la mayoría, el poder y la autoridad.

En las empresas donde manda más de uno no funcionan.

Cuando algo no funciona alguien debe decir la última palabra y tomar el mando.

Además decidir solo permite decidir rápido.

Y tratándose del asunto de emprender un negocio a partir de una idea, existe siempre una particular visión de las cosas, en la mente del emprendedor, que es mejor no compartir con nadie. Es una mezcla entre intuición y visión de negocios.

Los emprendedores verdaderos le dan un gran valor a la intuición en la toma de decisiones.

Por eso, asóciese solo si no le queda más remedio. Ante todo, si no consigue capital de trabajo. Porque de lo demás hay por montones.

La única situación que justifica un socio es alguna carencia que no puede cubrir por sí mismo ni subcontratando. Por ejemplo cuando se requiere conocimiento de algún sector de actividad o por complejidad del proyecto y se requieran varios puntos de vista.

Y si Ud. no se reconoce con madera de emprendedor y además no tiene ese carácter luchador que constituye el salvoconducto universal, entonces sí, busque socios que tengan esas competencias, pues en los negocios siempre llegarán momentos duros y allí serán necesarios.

Hay que tener presente que buscar socios, no desmerece su valor como emprendedor. Hay personas con la habilidad o facultad de saber rodearse de la gente apropiada.

Eso es una cualidad.

Finalmente hay otra situación en donde un socio es importante: Para cubrir aquellas ausencias temporales o definitivas por edad o enfermedad que a veces se presentan.

FCF:

Contar con socios cuando en realidad puede prescindir de ellos.

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CAPITULO 5 - Como escoger socios y como pactar con ellos Los valores por encima de todo.

A pesar de las recomendaciones anteriores, yo se que Uds. se asociarán. Yo también lo hice y afortunadamente me fue muy bien. Tuve mucha suerte. En las sociedades sucede igual que en el matrimonio, es solo al cabo del tiempo que sabes con quien te has unido.

Escoger socios es como pensar con quien vas a compartir dentro de un submarino mientras das la vuelta al mundo. El mundo de la empresa es un mundo igual de estrecho que un submarino. Vivirás situaciones críticas y agobiantes. Entre los socios se conocerán sus miserias. Por eso hay algo fundamental: Los socios tienen que compartir la misma escala de valores. Es mejor un socio mediocre en ciertos aspectos pero cuyos principios y valores estén alineados con los tuyos.

No se asocie con alguien a quien no conozca bien. Una relación con socios, que sea estable y sostenible requiere, responsabilidad, generosidad y confianza.

En mi trabajo de campo investigando los criterios de selección para buscar socios, la honestidad apareció en primer lugar, por encima de las capacidades técnicas e intelectuales.

Una vez verificado el asunto de los valores, se debe buscar que el socio no sea una persona con el mismo carácter suyo. Es más probable que funcionen las sociedades integradas por personas de carácter diferente pero que se complementen. Por ejemplo una persona analítica, cerebral, tranquila junto con una persona audaz, nerviosa y creativa. La NASA utiliza esa práctica en la conformación de sus equipos de trabajo.

Por último, una vez comprobada la escala de valores del socio y su carácter complementario al suyo, solo queda verificar que efectivamente, aporte valor.

Es decir que no sea una patata.

Porque si el socio aporta valor, quiere decir que se dispone de más conocimientos, más trabajo y más ideas.

En síntesis, su socio debe ser una persona cuya opinión le merezca respeto. Su socio debe ser para Ud. sea una autoridad en algo.

Sin embargo, una vez considerados estos tres criterios, hay que pactar claramente cuál es el objetivo al emprender un negocio. Si a la hora de emprender es importante pensar qué es lo que se quiere, a la hora de emprender asociado es mucho más importante asegurarse que nuestros objetivos sean también los del socio.

FCF:

Escoger socios sin definir criterios relevantes para su selección.

CAPITULO 6 – Como pactar con los socios

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El primer acuerdo debe ser: Cómo vamos a proceder cuando nos separemos?

Es mejor pactar como va a ser la separación, en los momentos cuando aun somos amigos. El mejor momento para acordarlo es ahora cuando no hay nada que perder.

Hay diferentes formas de ruptura con socios. Desde las amistosas y acordadas hasta las dolorosas, con pérdida de dinero, de clientes y con abogados de por medio.

Esto es algo que me ocurrió: Me asocie con alguien que trabajaba una décima parte de lo que yo hacía. Era un vago. Tuve que quitármelo de encima. Me logré quedar con los activos que yo quería. Arme dos paquetes de activos. Entonces ofrecí al socio el paquete que yo quería. El pensó que lo quería engañar y me dejó el segundo paquete. Y él se quedó justo con el que yo quería desechar.

Debo anotar que un tema de discusión frecuente es la distribución de los clientes, más o menos en estos términos: - “ este cliente es mío..”

-“ Cómo que es tuyo? Ese lo traje yo…! ” - “ lo trajiste tu, pero quien lo ha trabajado he sido yo..! “ Por lo tanto, así sintamos complejo de fariseo, lo mejor es que desde el principio se coloquen estos puntos y condiciones sobre la mesa y hablarlo. Finalmente, si logra definirse como efectuar la separación de socios lo demás caerá por su propio peso.

Una vez pactado lo anterior se debe definir como remunerar las aportaciones. Es generalizado escuchar que se va a partes iguales. Esto es un error. Todo debe ser en función de las competencias y las responsabilidades.

En segundo lugar, todo lo que se aporte debe asignársele valor. Aportes en materias primas, locales, ideas etc. A cada cosa se le debe asignar un correspondiente valor.

Aportes en Dinero: cuando se aporta dinero se valora en forma de acciones. Y las acciones tienen dividendos.

Aportes en otros Activos: Se deben pagar por el precio justo. Hay 3 formas de registrarlo: 1 Como una Cuenta por Pagar al socio 2 Como un aporte de capital y 3 Como un bien alquilado y el socio recibe mensual un arrendamiento.

Aportes en Trabajo se remuneran con sueldo. Por lo tanto si un socio no trabaja no se le paga, pero tiene derecho a los beneficios cuando la empresa los genere.

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En algunos casos, el socio trabaja y no se le paga porque no hay forma de pagarlo. En estos casos se debe registrar como deuda para que el negocio reconozca los costos y gastos necesarios para operar.

Nunca debe compensar en acciones un sueldo que la empresa no pueda pagar.

Otros asuntos que deben acordarse: Por ejemplo: Quién hace qué?

O, Entonces como somos socios, nadie manda..?!! o, la empresa tiene 2, 3 o 4 Directores Generales..?!! - Quién tendrá firma registrada en los bancos? - Quién hará las negociaciones con proveedores?

Hay una tendencia a dejar que las cosas vayan fluyendo de manera natural. Eso no es bueno. Distribuir las funciones ayudará a identificar que tan complementarios son los socios.

FCF:

Ir a partes iguales cuando no todos aportan lo mismo

CAPITULO 7 - Porqué se peleará con los socios? Estos son los motivos universales de separación El motivo es bien simple: Las discrepancias. Los desacuerdos.

El primer motivo: El más habitual es cuando nos empezamos a preguntar quién aporta más?

En los primeros compases nadie mira si uno aporta más. Lo importante es arrancar. Pero pasa el tiempo y la emoción inicial se desvanece. Cada uno empieza a calcular en privado si aporta más dinero que el otro socio. Y uno empieza a echar cuentas de lo que ganaría si no estuviera asociado.

Y entonces se comete el grave error: comentarlo con su pareja..!!

A partir de ese día aparece un abogado del diablo preguntando periódicamente: ¿Quién ha vendido más esta semana…?

Entonces la economía doméstica se funde con la empresarial y se crea un Consejo de Administración clandestino, que se reúne en la cocina de la casa para llenarnos la cabeza con la idea de que es mejor continuar solo…!!

La segunda fuente de conflictos tiene que ver con la eficiencia y la eficacia.

La tendencia a opinar que el socio trabaja demasiado despacio, o que debería prestarle menos atención a determinado cliente o asunto o etc. etc.

Y, hay una ley inmutable y universal: NADIE TRABAJA MEJOR QUE YO..!!

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El tercer motivo de desavenencias es el estilo. El estilo de vestir, la forma de decorar la oficina, la forma en que atiende a los clientes. Corbata. No corbata.

Parece una tontería pero no lo es. A nadie le gusta adquirir un estilo incoherente con el estilo profesional que queremos transmitir y termina convirtiéndose en una fuente de desacuerdo.

Cuarto motivo de desavenencias. La desconfianza. Este es el peor de todos pues la duda lo mata todo.

- Que hará mi socio cuando no está en nuestra empresa… … …?

- Porqué no me avisó de aquella transferencia bancaria?

- Porqué no me enteró de aquel asunto?

Las dudas son un veneno mortífero para cualquier alianza. Por eso la relación debe estar anclada sobre una relación de mucha confianza.

Y, el último motivo: el devenir de los años es una causa más de desavenencias.

Es una ley de la vida. Estamos de acuerdo hoy, pero dentro de unos años es posible que cambien nuestras ilusiones, nuestrs ambiciones, nuestras ideas del negocio y nuestros objetivos económicos y emocionales.

En ocasiones surge otro problema. Cuando un socio empieza a desarrollar otras actividades y no le cuenta al socio, aun sin ninguna mala intención. Opino que hay que dar libertad a los socios de modificar sus vidas. De allí, la importancia de pactar las formas de separación o también de cómo seguir en la organización sin tener que estar en la operación o en el trabajo.

De todas formas será imposible pactarlo todo por escrito. Tampoco se trata de redactar toda una biblia; hay que tener en cuenta que aparte de todo lo pactado, existen unos pilares básicos que sostienen una sociedad, inclusive la sociedad conyugal y la relación de amistad, son: la comunicación, la comprensión, la paciencia, la confianza, la fidelidad y la flexibilidad.

Por eso la mayoría de los entrevistados dicen que el factor más importante para escoger un socio es que se compruebe que los valores están alineados con los nuestros. Es fundamental comprender que nadie hará las cosas como las haríamos nosotros. Por eso hay quienes no saben delegar porque no soportan que otros hagan las cosas en forma diferente. Eso es un lastre personal y organizacional.

Cada persona tiene un estilo que debemos respetar nos guste o no. Por otro lado hay que saber escuchar.

Sin comunicación diaria y sincera, las asociaciones fracasan.

FCF:

Falta de confianza y comunicación con los socios.

CAPITULO 8 - La idea es lo de menos. Lo importante es la forma de la idea.

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Recuerda Ud. Cuando alguien le ha dicho: - “tengo una idea de negocios genial, pero no la puedo comentar porque me la roban…”

Son emprendedores muertos antes de empezar. Por suerte nunca llegan a iniciar su negocio.

Deje de pensar en ideas y céntrese en las oportunidades.

Una oportunidad puede ser:  Una idea nueva  Algo ya existente que se puede ejecutar diferente  Algo igual, pero en otro sitio En todas estas situaciones se puede tener éxito o fracasar.

Depende de la forma en que se ejecute el proyecto.

La forma de la idea La forma de la idea es fundamental y todos los emprendedores lo deben recordar.

Lo importante no es la idea sino la forma de la idea. No todas las buenas ideas son buenos negocios. Lo importante es la forma que la idea tome.

Como ejemplo veamos la compañía Imaginarium. Es una idea muy sencilla que al explicarla no tiene valor aparente: Fabricar y vender juguetes educativos y baratos. Nadie ofrecería mayor cosa por esa idea. Pero Imaginarium obtuvo su valor por la forma en que llevo a cabo la idea.

Ver nota 1.

Sobre este tema, el fundador y creador de los restaurantes Fresc & Co, el señor Victor Arrese, dice: “si tienes una idea y todo el mundo te dice que es buena, ¿ Cómo diablos va a ser una buena idea?”

Cuando a él le surgió la idea de un bufete libre con solo ensaladas, pasta y pizza, y explicaba así su idea, no se le veía mucha gracia. Lo interesante fue la forma que se le dio a la idea. La idea de Victor Arrese, fue juzgada inviable por otros empresarios pero resultó un éxito, tanto asi que después de abrir varios restaurantes por toda España vendió su cadena de negocios al Grupo Agrolimen – Ver Nota 3 – Esta es una máxima universal: Más vale una idea mediocre brillantemente implementada que una idea brillante mediocremente implementada. El mundo está lleno de ejemplos de ideas que explicadas no valen nada, pero que alcanzaron el éxito por la forma en que fueron llevadas a la realidad.

Enfóquese en responderse, porqué le van a comprar?

Evite centrase en qué le van a comprar.

Concéntrese en responder, porqué le van a comprar?

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Esto es más importante que el producto. Lo importante es la ventaja que sea capaz de construir y ofrecer.

Y qué es una ventaja? Se lo resumiré así: A Ud. le van a comprar por uno de estos dos motivos: 1. Porque Ud. lo hace mejor, o 2. Porque Ud. lo hace igual, pero más barato No hay más..!!

Esto aplica para bienes y para servicios. Tangibles e intangibles.

Si Ud. no puede responder a la pregunta, por qué razón le van a preferir y le van a comprar, es porque Ud. todavía no tiene negocio. No lo tiene claro.

Si Ud. no es capaz de responder a esa pregunta con una sola frase, significa que la idea todavía no está bien definida. Si tarda más de 30 segundos para explicar el concepto de su negocio, difícilmente tendrá éxito.

Detrás de una idea que requiere más de 3 minutos de explicación hay una indefinición del valor agregado en el proyecto.

Cualquier persona que escuche su proyecto desconfiará y se desconectará de la idea, si Ud. no ha logrado hacerse entender en 3 minutos.

Diferenciemos dos cosas: La primera es la Forma de la Idea. La cual se refiere a la capacidad para ponerla en valor en el mercado.

La segunda es el modelo de negocios, es la forma en que la empresa se relaciona con su entorno y que hace sostenible el negocio Poner la idea en valor es colocarse en el lugar del cliente en relación con el producto a lanzar. Comprender muy bien porque los clientes optan por un producto u otro. Poner la idea en valor es saber muy bien porque me van a comprar.

El tema del modelo de negocios es tratado en un capitulo posterior.

Toda idea puede tener varios modelos de negocio sostenibles. Pero también varios modelos de negocios que hacen que la idea sea inviable. Por lo tanto no se trata solo de poner la idea en valor, sino que se requiere la capacidad para enmarcar la idea en un modelo de negocios que permita hacer viable la idea de negocios.

No existen buenos negocios, ni malos negocios. Yo diría que hay buenos y malos gestores de ideas.

Esto no contradice, sino que ratifica lo dicho de que LA FORMA DE LA IDEA PREVALECE SOBRE LA IDEA EN SI. Un negocio es una mirada genuina sobre una idea cualquiera.

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Un emprendedor puede partir de una idea conocida por muchos, pero con su talento individual “mirar” la idea de una manera especial y transformarla en un negocio exitoso y próspero.

Emprender tiene que ver con creatividad, con arte, con estilo propio. Lo importante es tener voz propia de lo contrario el mercado lo hundirá.

Por eso un buen emprendedor no teme a que otros conozcan su idea, porque sabe que su forma de ver las cosas es irremplazable.

La adaptación de la idea en el momento de emprender Muchas personas atribuyen el fracaso a malas ideas. Estoy radicalmente en desacuerdo. Hay que ser fiel a la idea original, pero aferrarse a la idea original es fatal. El fracaso viene por no rectificar la idea o la forma de la idea cuanto todavía se está a tiempo.

Casi siempre hay tiempo para hacerlas. Además la necesidad de hacer cambios no surge de la noche a la mañana. Los indicios son muchos y reveladores. Otra cosa es tener la humildad y el valor para corregirlos a tiempo.

No conozco ningún proyecto que no haya cambiado, desde su idea original. Desde cosas menores hasta cambios sustanciales.

Otro tema importante de mencionar en este capítulo: Debes hacerte a la idea de que tu idea ya la tienen otros. Y por una u otra razón no ha sido llevada a la práctica.

La adaptación de la idea a lo largo del tiempo Este es el caso de la empresa Panda Software. Inicialmente dedicada a la producción de antivirus. A mediados de los 90 internet se extendió por el mundo y los virus dejaron de transmitirse vía diskette. Panda estuvo a punto de salir del mercado con la aparición de multinacionales en el negocio del software. Era un entorno nuevo al cual Panda tenía que adaptarse o desaparecía. Entonces sus dirigentes modificaron radicalmente la forma de la idea. Invirtieron en investigar los nuevos virus en el mundo y franquiciaron su negocio para poder competir con las grandes multinacionales.

Este es un ejemplo de que la idea no puede ser inmutable.

Pero puede decirse que una cosa es cambiar la forma del negocio y otra cosa es modificar el objeto del mismo. Un cambio de esos es costos y a veces inviable. ¿Entonces, si fabrico productos X y me va mal, puedo ponerme a hacer productos Y. Pues sí y no.

Hay cosas que no pueden modificarse así porque si. Pero siempre tenga un plan B por si la idea original no cuaja.

El mundo está vivo y la realidad cambia continuamente.

Veamos este ejemplo: De joyería a electrónica. De electrónica a orfebrería y de orfebrería a detergentes.

Ese fue el caso de la empresa KH Lloreda. Las circunstancias que justificaron un

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negocio desaparecieron y era preciso reorientarlo, por eso cuando el negocio de joyería empezó a arrojar malos resultados, los emprendedores del negocio, evitaron afirmar que la idea ya era mala y a tiempo decidieron modificar su idea.

Asi fuera cambiando de sector evitaron el fracaso económico.

FCF:

Pensar que de la idea depende el éxito.

CAPITULO 9 - La importancia de escoger un sector conocido por nosotros.

El sector es una decisión y no una consecuencia Si una persona mediocre se dedica a trabajar en lo que le gusta, acabará siendo excelente.

Para escoger un sector has de tener cierto feeling con él. Es como un noviazgo.

Trabajar en un sector que no te apetece puede ser un fracaso seguro.

El sector económico en el cual se encuentra tu negocio tiene que motivarte muchísimo.

A una persona que enloquece con las motos le puede ir bien siendo un concesionario de motos. Tendrá que aprender mucho, pero su pasión por las motos puede ser una gran motivación.

Si Ud. no conoce o no ha trabajado en el sector en el cual emprenderá su negocio, las posibilidades de éxito se reducen. Porque? Porque uno desconoce las reglas del sector. No se pueden romper las reglas de juego en un sector sin conocerlas previamente.

Si Ud. inicia negocios en un sector en auge, con solo limitarse a hacer lo que hace la mayoría, hasta un mediocre puede salir adelante. Pero si Ud. incursiona en un sector maduro, haciendo lo mismo, no conseguirá nada. En un sector estable y maduro, tiene que hacer algo distinto para que le vaya bien.

En conclusión, emprender sin agregar algo diferente conduce al fracaso. Para evitar el fracaso se debe innovar.

Pero qué pasa si su idea de negocio pertenece a un sector que Ud. no conoce y en el cual Ud. no tiene experiencia? Va fracasar?

No necesariamente, pero Ud. tiene que tener en cuenta lo siguiente: 1 – Debe conectarse con personas que tengan o hayan tenido negocios en ese sector que desea conocer. Así recogerá información de los inconvenientes y obstáculos y Ud. podrá anticiparse a los principales problemas.

2 – Trabajar por un tiempo en ese sector. El tiempo que invierta en esa actividad proporcionara una perspectiva invaluable. Entonces, sí se puede iniciar un negocio en un sector desconocido, pero hay que darse un tiempo.

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3 – La otra alternativa es involucrar un socio con amplia experiencia en el sector (pero yo prefiero no tenerlo) Este socio en muy corto tiempo aportará la experiencia que Ud. necesita. A pesar de que con el tiempo cada vez lo necesitara menos.

De todas formas recuerde siempre que un emprendedor de negocios siempre tiene que estar en función de:  Observar  Viajar  Preguntar Es decir una actitud abierta hacia los productos y el sector en el cual está su negocio.

Recuerde: el verdadero emprendedor no solo es la persona que pone en marcha una idea. Un emprendedor llega a dominar y a re-inventar un sector.

FCF:

Adentrarse en sectores que no le gustan o desconoce.

CAPITULO 10 – Los buenos bancos La importancia de escoger sectores en auge o sectores rentables.

El sector de actividad en el cual se encuentra su negocio, es una fuente de financiación.

Uno de los principales problemas que enfrenta un negocio nuevo es la falta de capital de trabajo.

Cuando Ud. arranca un negocio, en cierto sector, en cierto lugar geográfico, de una u otra forma está rodeándose de ciertas circunstancias. Si esas circunstancias son propicias, las posibilidades de éxito se multiplican. Si las circunstancias son de escases, hasta el emprendedor más experimentado vivirá un calvario.

Creo que en cualquier sector se puede lograr aporte de valor, sin embargo es fundamental analizar el sector.

Pero, cómo saber si un sector económico es verdaderamente atractivo?

Responderé sin extenderme, porque este no es un libro técnico. Es un libro de criterios.

Primero: Crecimiento del sector.

Esto es lo más importante de un sector de la economía. Así el sector sea grande o sea pequeño. Es más fácil empezar a vender a unos clientes que no pertenecen a nadie que venderle a clientes que pertenecen a la competencia.

Segundo: Rentabilidad del sector. En el llamado Botton line de las empresas de un determinado sector, así tengan operaciones y eficiencias diferentes, siempre habrá

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alguna similitud. Analice los márgenes con los cuales operan estas empresas y analice cual es la tendencia de la competencia.

Tercero: Competencia. Un sector saturado de competidores, es por definición un sector poco rentable.

Cuarto: Baja inversión. Recomiendo empezar con negocios de baja inversión inicial. Negocios originales. Divertidos. Negocios con amplio margen comercial.

Se afirma que los negocios con requerimientos de inversión alta, son atractivos, porque tienen esa barrera natural. Eso es cierto. Pero se requiere contar con el capital de trabajo. Por lo tanto si no se dispone de capital de trabajo o si es un emprendedor joven su capital de trabajo es limitado.

Quinto: Momento económico. En tiempos de expansión, crecen hasta los negocios más tontos. Lea este ejemplo de un estudiante brasilero de la U de Michigan que me sirve de ilustración: Un Ingeniero industrial de 25 años de edad, quien en pleno auge de la economía brasilera, alcanzó el éxito inventando y patentando maniquíes móviles. Pero al llegar la crisis, su negocio desmejoró y entonces liquidó su personal y su negocio y se fue a USA a estudiar Administración de Negocios.

Las circunstancias en cada caso son diferentes, pero no debemos subestimar este sorprendente mensaje: arrancar los negocios en buenos momentos económicos. Y cuando los tiempos no son buenos, hay que replantear las cosas. Inclusive hasta llegar a considerar la idea de desinvertir.

Sexto: Lugar geográfico en auge. Invierta o inicie negocios en regiones en desarrollo. Allí hay oportunidades.

La economía de la China ha presentado crecimientos del 10% y la de Europa 2%.

Pregunto: Dónde habrá más posibilidades de éxito, independiente del sector que se escoja?

Séptimo: Gestión. Algunas personas tienen cualidades y aptitudes, que puede representar una oportunidad, una fortaleza. Personas con habilidades de gestión y buena dosis de sentido común.

Una persona que entrevisté afirma que prefiere incursionar en sectores en los cuales los negocios muestran debilidad en los criterios de gestión. Eso le da una ventaja competitiva y considera que con sus habilidades de gestión logra sacar ventaja, pues en el largo plazo es la gestión la que hace rentables y sostenibles los negocios. Lo importante es conocer los parámetros fundamentales que se requieren dominar en cualquier sector.

Recuerde: no se trata del momento, ni de la idea, ni la rentabilidad del negocio.

Sencillamente se trata de meterse en un sector en donde muy pocos hagan cosas que Ud. sabe hacer bien.

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FCF:

Escoger sectores de actividad poco atractivos.

11 – Nunca ponga los huevos en una sola canasta La forma de manejar los ingresos familiares mientras el negocio despega.

Toda empresa requiere de cierto tiempo antes de producir beneficios.

Si se trata de un emprendedor, la situación puede ser más complicada, pues tal como toda persona requiere de un dinero para los gastos fijos mensuales: renta, comida etc.

Hay casos en los cuales los negocios fracasan debido a necesidades económicas de la persona que inicia la empresa.

El soporte económico puede provenir de sus ahorros personales o del conyugue o apoyo de la familia. Es preferible emprender un negocio cuando se cuenta con una reserva económica durante el periodo de arranque del negocio. Ese periodo sugiero sea de dos años y además tengan presente que los cinco años siguientes, tienen que manejarlos con mucha paciencia.

Es muy arriesgado emprender sin ahorros o cuando la pareja no trabaja o no tienen un puesto medianamente estable.

De todas formas debe ser un periodo de sacrificio para los emprendedores del negocio. Menos caprichos, menos ropa, menos “de todo” El objetivo es darle autonomía al negocio, desvinculándolo de todas las necesidades familiares.

Otra opción es recurrir al crédito. Antes de recurrir al crédito hay que hacer bien las cuentas pues si el negocio no funciona quedarán con una deuda encima.

Obtener los recursos primero y luego lanzarse al negocio, es mejor que arrancar el negocio sin recursos y luego tener que buscar empleo para pagar el dinero perdido.

Incorporar sus necesidades personales en el Plan de Negocios Esta es otra buena opción. Hacer un Plan de Negocios realista. Reconociendo en el presupuesto el dinero que los emprendedores necesitan para vivir y por eso lo incluyen en el Presupuesto de la empresa.

Si eso implica tener que contar con socios capitalistas, busque y seleccione la persona que pueda entrar a participar con su aporte de dinero de acuerdo con los criterios planteados.

Las necesidades financieras son el primer gran enemigo de los nuevos negocios.

Antes de fracasar es preferible buscar un socio, recurrir a los bancos u otras alternativas como bussines angels, fondos de capital de riesgo etc.

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En las escuelas de negocios las empresas se analizan como un ente al margen de las necesidades y ambiciones materiales de los propietarios En los primeros años del proyecto no se puede vivir como un empresario rico. El negocio debe conservarse aislado de las necesidades de los dueños. Así lo enseñan las escuelas de negocios.

Hay que cuidarse de los primeros éxitos y manejar muy bien la sorpresa que genera ver como son mejores los ingresos de vender bienes o servicios que los ingresos de vender tus horas de trabajo.

Hay que ser extremadamente cauto y respetuoso de la liquidez de la empresa, para atender las necesidades de la misma o las eventualidades. Si en el ámbito personal son importantes las reservas y la austeridad, en el mundo empresarial más aun. Aplace la compra de apartamento, venda el coche, reduzca sus gastos.

Tenga presente: los primeros años son duros.

Apoyo familiar absoluto e incondicional Para finalizar este capítulo debo hablarle de algo fundamental. Me refiero al apoyo familiar. Hay que tener una sintonía monstruosa con su pareja.

Observemos este testimonio emocionante: “ …en una situación dantesca que me tocó vivir en mis primeras experiencias iniciando negocios, en un momento de verdadero pánico, llamé a mi mujer. Casi llorando le dije: no tenemos más dinero..”

Y ella sin titubear dice: “…Eso no es cierto..! Tenemos la casa. La vendemos y nos vamos de alquiler.. …tu empuja que yo resisto…!!

Por fortuna no fue necesario vender la casa, sin embargo el apoyo de ella en ese justo momento, fue fundamental para lograr lo que hoy se tiene.

Igualmente la familia debe estar alineada con los nuevos empresarios, dispuesta a renunciar a ciertas cosas, reconociendo que el proyecto es para el bien de todos y que si las cosas salen mal, también serán parte involucrada. Es un apoyo indispensable, inclusive en el aspecto sicológico. Por mucha madera de empresario que se tenga, todo aquel que inicia un negocio necesita esa mano en la espalda en aquellos momentos en que las cosas tambalean.

Por lo anterior, arranque su negocio cuando haya concertado el apoyo familiar.

FCF de muchos negocios es la falta de apoyo de la familia.

12 – Los emprendedores saben manejar los desequilibrios personales y profesionales que genera el arranque de un negocio

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Son muchas las personas que viven agotadas por la dinámica laboral. Algunas situaciones en el trabajo, hacen sentir incapacidad para manejar sus vidas.

Además hay culturas empresariales asfixiantes, en las cuales el trabajador que sale tarde se le considera héroe y donde es mal visto salir inmediatamente sale el jefe que, como si fuera poco, es un adicto al trabajo.

El ser humano tiene una tendencia natural al deseo de sentirse libre y sin ataduras. Por eso es perfectamente entendible que estas experiencias en los sitios de trabajo, se conviertan en un motivo para que muchas personas aspiren a montar su propio negocio, para tener horario flexible, sin jefes, para tomar días de descanso entre semana y lograr un verdadero el equilibrio entre la vida personal y la vida profesional.

Pero la realidad es otra. Iniciar un negocio implica una descompensación total de la vida.

Un entrevistado me dijo: iniciar una empresa es una actividad full time, full mind, full soul, 24 horas al día, 7 días a la semana, 52 semanas al año.

Es la verdad y sin pretender asustar a nadie.

Lo que pasa es que la satisfacción de iniciar su empresa es tan grande que el sacrificio vale la pena! Efectivamente se siente una sensación de libertad y se pueden tomar algunos días libres, pero el nuevo empresario nunca lo hace y más bien, pronto sentirá que al día le faltan horas para trabajar.

Desconectarse de las situaciones del negocio nunca más se logrará como si lo hacen la mayoría de las personas empleadas. Inclusive después de iniciar su negocio, es posible que Ud. tenga dificultad para concentrarse en las conversaciones de las reuniones sociales de los fines de semana. Porque el empresario no se desconecta de su negocio casi nunca.

Jamás..!!

Prácticamente no tendrá otro tema de conversación con su pareja.

Y su pareja terminará hasta las narices con asuntos del negocio.

Inclusive es posible que un día su pareja le pida que abandone el negocio y vuelva a emplearse. Para que logre una vida más equilibrada.

Su familia y su pareja deben estar en una gran sintonía que va a exigir tiempo y esfuerzo.

En las noches será innecesario contar ovejas para conciliar el sueño.

Tampoco necesitará tomar pastillas, pues Ud. prefiere estar despierto para pensar en todas las cosas que tiene que manejar. Y cuando duerma, caerá como un bendito. Agotado de tanto pensar, pensar y pensar.

Iniciar su empresa es como lanzarse en paracaídas. No te das cuenta en que te has metido hasta cuando se abre la compuerta del avión.

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Por eso, si inicias tu negocio en búsqueda de equilibrio, abandona ahora mismo el proyecto y tu idea, porque cuando emprendes un negocio, tu vida se descompensará inmediatamente arranques la empresa.

FCF iniciar su negocio sin comprender el impacto que tendrá sobre su vida personal y profesional.

13 – Las ventas nos esclavizan, los beneficios nos realizan Un negocio que no da beneficios desde el principio, es posible que no los de más adelante.

Ahora trataré los temas que conducen al fracaso de aquellos negocios que parecen arrancar bien. Según las estadísticas montar un negocio es sencillo. Aguantar un año lo consigue todo el mundo.

Los aspectos que hemos tratado antes, como son las discrepancias con socios, el proceso para seleccionar socios, darle forma a la idea, los problemas de manejo de los ingresos familiares, ocurren al principio o en cualquier momento del negocio, pero estas situaciones que les mencionaré solo se dan después del arranque.

Planes, objetivos y otros bla, bla, bla Ya había escrito que no hay nada más absurdo que los planes. Los planes no sirven para nada. O, para casi nada. La realidad nunca es como lo planeado.

Peter Drucker dijo: “un plan no es para que se cumpla. Un plan es para actuar cuando no se cumple”. Esa es la verdadera importancia y beneficio de un plan.

Los planes de negocios tienen una utilidad principal: Sirven para calcular los puntos críticos. Por la siguiente razón: es normal que un negocio que funciona bien, entre en crisis cuando crece.

Por ejemplo: si hoy factura 100 y pasa a facturar 200, es posible que la maquinaria ya no sea útil. Cuando Ud. ha logrado desarrollar un diseño organizativo o modelo de negocios para facturar 200, descubre que es ineficiente para facturar 300.

Por consiguiente todo puede cambiar: el perfil de la gente, el flujo de caja, las necesidades de financiación, inclusive las funciones del fundador de la empresa pueden modificarse.

En mi opinión los Planes de Negocios sirven ante todo para identificar en que momentos se deben tomar ciertas decisiones, como por ejemplo cuando los niveles de ventas cambian.

El emprendedor seguramente tendrá muy presentes las cifras de ingresos y de inversión. Pero ya en la práctica, ya cuando está manejando el cambio y el crecimiento del negocio es complicado para quien inicia su negocio, estar

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pendiente y consiente de las decisiones que debe tomar y de los cambios que debe implementar.

Crear una empresa no es tan complicado. Lo verdaderamente complejo es gestionar su crecimiento.

Hay personas geniales para identificar ideas de negocios pero son un desastre para gestionarlas.

Utilidades a partir del periodo 3 y eso porqué…?!

Casi todos los Planes de Negocios así lo indican. Pareciera que si no muestran pérdidas en los periodos 1 y 2, estuvieran mal hechos.

Imagínese que su negocio arroja utilidades desde el periodo 1.

Preguntémonos y busquemos al interior del negocio, qué hay que hacer para lograr utilidades en los primeros periodos?!!

Sin ser tacaño Ud. debe saber distinguir entre las inversiones que impactaran en las ventas y aquellos gastos que se pueden postergar. Además Ud. debe identificar muy bien aquellas cosas que el cliente si va a identificar y a pagar en nuestra oferta de bienes y servicios.

Debemos respirar intranquilos cuando proyectamos pérdidas para los periodos 1 y 2. Tenemos que descubrir rápido si el modelo de negocios diseñado hace viable la idea y en qué momento empiezan a recibirse beneficios.

Lo importante no es vender mucho sino obtener utilidades Los problemas de administración son proporcionales al volumen de ventas.

A veces tenemos clientes que son verdaderos dolores de cabeza: quejas, reclamos, devoluciones, bajo márgen, morosidad y dificultad para pagar.

Varias experiencias revelan que es mejor tener menos clientes, menos ventas y concentrarse en los buenos clientes y tener tiempo para innovar y pensar como aumentar los beneficios.

Las escuelas de negocio inculcan CRECER O MORIR. Pero el crecimiento no siempre es obligado pues hay que saber cuál es el tamaño que se adapta a las capacidades y al modelo del negocio.

Modelo de Negocios Este es un aspecto esencial en materia de arrancar una idea de negocios. El emprendedor debe saber diseñar el modelo de negocios apropiado para darle forma a su idea.

El Modelo de Negocios compromete inclusive la forma en la cual la empresa se relaciona con su entorno en todo sentido.

Tal como dijimos antes, toda idea tiene varios modelos de negocios que la hacen sostenible y también varios modelos que la hacen inviable.

El mejor modelo de negocios no es el que más crecimiento proporciona, sino aquel que más fácil y rápido genera beneficios en forma sostenible.

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Por consiguiente hay que dar igual importancia a la idea, la forma y al modelo de negocios sin perder de vista que el mejor diseño es el más rentable y sostenible.

FCF: Crear modelos de negocios que no son sostenibles y no dan beneficios rápidamente.

14 – La diferencia entre empresario y emprendedor Finalizo este ensayo con algo fundamental en los negocios y en la vida: saber retirarse a tiempo. Sin que esto signifique jubilarse, Ud. tiene que pensar y decidir cuál es el momento apropiado para que sea otra persona quien se ponga al frente de la empresa. ¿Y por qué? Pues porque no es lo mismo ser emprendedor que empresario. El emprendedor es un creador de empresas. Un empresario es un apasionado del crecimiento y de la gestión.

El emprendedor puede carecer de habilidades para gestionar la empresa o no le gusta. Ese es mi caso. Prefiero crear negocios, pero cuando estos crecen me aburre gestionarlos, y puedo llegar a hacerlo mal aun sabiendo cómo hacerlo. Con el paso del tiempo, decidí junto como mis socios un plan a determinado tiempo para retirarnos de la administración. Emprender me divierte, gestionar me aburre.

Y, cuando uno se dedica a lo que más le gusta tiene más posibilidades de que le vaya bien.

Hay empresas llenas de condiciones negativas debido a que la persona que inicio el negocio sigue allá metido arrastrando toda la historia y aquello que fue una ventaja puede convertirse en un lastre. Sin embargo, hay infinitos casos de personas que crearon negocios y siempre estuvieron al frente siendo exitosos.

Han sido personas singulares. Emprendedores y Empresarios al tiempo. Mi invitación es a reflexionar y a tomar la decisión, sin temblarle la mano, para dejar la empresa en manos de un Director independiente si llega a percibir que le ha llegado el momento de apartarse de la gestión. ¿Y cómo identificar si ha llegado el momento de apartarse de la gestión?

Cada emprendedor y en cada caso el emprendedor debe saber identificar ese momento sin que exista un indicador particular como por ejemplo el año 4º, o al duplicar las ventas, o en el momento en que la empresa se internacionalice. En mi caso, cuando yo tomé la decisión de entregar la gestión de mi empresa, hasta mi esposa me preguntó si no sentía pena de retirarme pues habían pasado 10 años de mi vida. Ese es el error. Que la empresa se convierte en la vida del empresario por lo tanto si otros la gestionan se siente como si se le acaba la vida.

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FCF: Seguir dirigiendo y mandando cuando uno ya no es el más indicado para manejar la empresa.

NOTAS: Nota 1 – Imaginarium http://www.imaginarium.es Imaginarium es una empresa aragonesa dedicada a la distribución de juguetes por todo el mundo. Pero lo hace con una filosofía muy singular: Imaginarium no cuenta con una cadena de tiendas, sino de "teatros", donde sus clientes no son tales, sino "invitados". El objetivo de Imaginarium es que la visita a una cualquiera de sus tiendas sea toda una experiencia para quien la realiza. La premisa básica es llegar a emocionar a sus "invitados".

Imaginarium está formada por 207 tiendas, en 15 países y cuatro continentes.

Da marca al 95% de los productos que vende. Es algo más que una tienda de juguetes; actualmente cuenta también con líneas de cosmética, ropa y una editorial. Fabrica en 30 países, emite 8 millones de tickets al año, y 500.000 familias son socios de su club. Viene registrando un ritmo de crecimiento anual del 40% desde la creación de la primera tienda piloto en 1992.

Existe una auténtica integración vertical de la logística de Imaginarium. Se distribuye directamente del almacén central a las tiendas, sin intermediarios, y las tiendas no disponen de almacén. Por estas razones, la logística es crítica en la organización, en cualquiera de los tres canales de distribución que utiliza la empresa: las tiendas, Internet y el catálogo.

Desde el principio, su formato comercial se basó en el desarrollo de un nuevo concepto de tienda especializada, dirigida por expertos en juguetes y un nuevo concepto de distribución eficaz, apoyada en la máxima tecnología aplicable al retailing.

Nota 2 – Fresc Co es una cadena de restaurantes especializados en alimentación saludable y dieta mediterránea.

Ofrecemos un Buffet Libre en el que por un precio cerrado puedes comer lo que quieras. Tú escoges qué quieres comer. Puedes hacer tu propia receta ya que tenemos más de 1000 combinaciones para ti. Platos fríos y calientes, con una especial atención a los productos de temporada. Come a tu ritmo en un ambiente renovado.

En 1992, un grupo de personas relacionadas con el mundo del deporte tuvieron una idea. No fue hasta 1994 y después de un estudio de los mercados de restauración de diferentes países de Europa y América que, Fresc Co empezó su actividad.

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Defendiendo la dieta sana realizada con productos de calidad, Fresc Co, ha ido creciendo día a día. Actualmente, Fresc Co tiene presencia en 11 ciudades de España con más de 40 restaurantes.

Fresc Co es una cadena de restaurantes perteneciente a The Eat Out Group, con presencia en 4 países, India, Portugal, Andorra y cuenta en España con más de 50 restaurantes en 11 provincias y que apuesta por la Dieta Mediterránea. Por este motivo los restaurantes Fresc Co, acaban de ser acreditados con la Certificación AMED. Amed es un proyecto liderado por el Departamento de Salud, de la Generalitat de Catalunya que se desarrolla en colaboración con los Ayuntamientos, los Gremios de Restauración y la Fundación Dieta Mediterránea, y se visualiza mediante un adhesivo exterior en los restaurantes certificados y adheridos al programa AMED. The Eat Out Group es una compañía española especializada en la gestión de marcas propias, operando en el ámbito de restauración moderna mediterránea. El Grupo opera a través de las marcas Pans & Company,Bocatta, FrescCo, Dehesa Santa María, Fresh & Ready, Pastafiore, Caffè di Fiore, Terracotta, Loja das Sopas y Salta.

Nota 3 Grupo Agrolimen El grupo Agrolimen es de propiedad enteramente española e integra empresas cuyas marcas son líderes en sus respectivos mercados (Gallina Blanca, Dodot, Evaxf, Trex, Bang Bang, etc) Este grupo posee una importante actividad tanto industrial como comercial en más de 60 paises. Además, ha venido desarrollando una amplia experiencia en el sector de fast-food en el que lleva ya más de 25 años.

Resumen por:

Ruben Dario Arce R rubendarioarce@gmail.com Dic 2011 Cali - Colombia

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