´ Negociacion ´ es el profesor Gavin Kennedy BA MSc PhD El autor del Programa de Negociacion FCInstM, Director general de Negotiate Ltd y profesor de la Escuela de Negocios de Edimburgo, Universidad Heriot-Watt, Edimburgo, Escocia. ˜ El profesor Kennedy dicto´ clases durante 11 anos en la Escuela de Negocios de la Universidad de Strathclyde y fue profesor en el Departamento de Contabilidad y Finanzas de la Universidad Heriot-Watt en Edimburgo, de 1984 a 1988. Ofrecio´ su primer Taller ´ en la Universidad Brunel en Londres, en mayo de 1972. de Negociacion ´ incluyen: Managing Negotiations (coautor), 1980 (3ra Sus libros sobre Negociacion ´ ´ edicion, 1987), Business Books Ltd; Everything is Negotiable, 1983 (3ra edicion, 1997), Arrow Books; Negotiate Anywhere, 1985, Arrow Books; Superdeal: How to Negotiate ´ 1997), Anything,1986, Hutchinson; The Economist Pocket Negotiator, 1988, (2da edicion, Profile and the Economist Publications; Kennedy’s Simulations for Negotiation Training, ´ 1993 (2da edicion, 1996), Gower; Kennedy on Negotiation, 1997, Gower y The New Negotiating Edge, 1998, Nicholas Brealey. ´ aleman, ´ ˜ ´ y Sus libros se han traducido al holandes, sueco, espanol, chino, japones ´ portugues. Es coautor de Negotiating Skills Portfolio, 1986, Scotwork, y The Art of Negotiation, una ´ esta´ disponible en formato interpel´ıcula de Longmans Training, 1983, la cual tambien ´ es autor de los siguientes paquetes de v´ıdeo: Everything is Negotiable, activo. Ademas, 1987 y Do We Have a Deal?, 1992, ambos de Gower. El profesor Kennedy es Miembro del Chartered Institute of Marketing. Las siguientes ˜ ıas para las cuales ha trabajado como consultor: Allied Irish son algunas de las compan´ Bank Group; British Petroleum; CWS; IBM; Motorola; Royal Bank of Scotland; United Distillers.
´ NE-A1.1 Publicacion
ISBN 0 273 60940 8
HERIOT-WATT UNIVERSITY
´ Negociacion Gavin Kennedy BA, MSc, PhD, FCInstM
Edinburgh Gate, Harlow, Essex CM20 2JE, United Kingdom Tel: +44 (0) 1279 623 623 Fax: +44 (0) 1279 431 059 Sitio web de Pearson Education:
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Una empresa del grupo Pearson
´ publicada en Gran Bretana ˜ el 2002 Primera edicion (c) Gavin Kennedy 1991, 1998, 2001, 2002 El autor Gavin Kennedy declara su derecho a ser reconocido como autor de este trabajo, de acuerdo con lo establecido en la ley de propiedad ˜ intelectual, disenos y patentes de 1988. ISBN 0 273 60940 8 British Library Cataloguing in Publication Data ´ Se puede obtener un catalogo CIP de este libro en la British Library. ´ NE-A1.1 Publicacion ´ total Reservados todos los derechos. No esta´ permitida la reproduccion ´ ni se puede guardar su contenido en soportes o parcial de esta publicacion ´ ´ de la misma por medio alguno, electronicos, as´i como la transmision ´ ´ ya sea electronico, mecanico, en forma de fotocopias o grabaciones, ´ sin el permiso impl´icito de los autores. Esta´ prohibido el prestamo, ´ comercial de reventa, alquiler o cualquier otra forma de explotacion este libro sin el permiso impl´icito de los autores. ´ y gestion ´ de los archivos SGML/XML. (www.capdm.com) CAPDM Ltd es responsable de la composicion ˜ Impreso y encuadernado en Gran Bretana. ´ de papel procedente de bosques ecologicos. ´ Esta editorial tiene por pol´itica la utilizacion
A Gavin Alexander
Contenido 11 13 15
Agradecimientos Prefacio ´ Introduccion
´ Modulo 1
´ ¿Que´ es la Negociacion? 1.1 1.2 1.3 1.4
´ Modulo 2
´ Distributiva Negociacion 2.1 2.2 2.3 2.4
´ Modulo 3
´ Introduccion ¿Que´ es una Propuesta? ´ Como Hacer una Propuesta ´ ¿Como se Recibe una Propuesta? Resumen de los Art´ıculos Comercializables
´ Como se Negocia un Acuerdo 6.1 6.2 6.3
´ Negociacion
´ Introduccion ¿Que´ es el Debate? ´ Rackham El Comportamiento Eficaz segun Tipos de Debate: el Argumento Destructivo Tipos de Debate: el Debate Constructivo ´ Como No se debe Discrepar ˜ ´ La Senalizaci on
´ Una Propuesta No es una Negociacion 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
´ Modulo 6
´ Introduccion ¿Que´ es lo Primero que Debemos Hacer? ¿Sobre Que´ Estamos Negociando? ¿Que´ Importancia Tiene Cada Art´ıculo Comercializable? ´ ´ ¿Cuales son los Margenes Negociables para cada Art´ıculo Comercializable?
´ El Debate en la Negociacion 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7
´ Modulo 5
´ Introduccion Diagrama Sencillo del Dilema de Comprador–Vendedor El Excedente de los Negociadores ´ de la Licencia Prep Negociacion
´ para la Negociacion ´ Preparacion 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5
´ Modulo 4
´ Introduccion ´ Metodos Alternativos para la Toma de Decisiones ´ ¿Que´ es la Negociacion? ´ Asesor´ıa para la Negociacion
´ Introduccion ´ Desde las Propuestas hasta la Negociacion Actividades Comerciales Vinculadas
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1/1 1/1 1/3 1/9 1/12 2/1 2/1 2/3 2/9 2/14 3/1 3/1 3/5 3/8 3/12 3/23
4/1 4/1 4/4 4/6 4/9 4/16 4/23 4/31 5/1 5/1 5/4 5/8 5/13 5/18 6/1 6/1 6/3 6/7
7
Contenido
6.4 6.5
´ Modulo 7
8
´ de un Divorcio La Negociacion ´ La Importancia de la Personalidad en la Negociacion Los Estilos de Personalidad de los Negociadores Instructores de Personalidad ´ El Poder en la Negociacion ´ Atkinson El Poder segun
´ La Cultura y la Negociacion 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6
7/1 7/1 7/5 7/8 7/13 7/19 7/26
8/1 8/1 8/3 8/9 8/11 8/13 8/19 8/20 8/23 8/34 8/34 9/1 9/1 9/2 9/4 9/6 9/7 9/10 9/17
Hechos Consumados ´ ´ Como son las Tacticas ´ El Poder y las Tacticas ´ Tres Tipos de Tacticas ´ Tacticas de Dominio ´ Tacticas de Moldeo ´ Tacticas de Cierre
´ La Personalidad y el Poder en la Negociacion 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6
´ Modulo 11
Bill y Jack ´ Nash y el Problema de la Negociacion ´ Los Beneficios de la Negociacion ´ El Verdadero Problema de la Negociacion Racionalidad e Irracionalidad Racionalidad Deductiva ´ Basada en Principios segun ´ Fisher y Ury La Negociacion Las Prescripciones de Fisher y Ury BATNA El Negociador como Mediador
´ Astuta Manipulacion 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7
´ Modulo 10
´ Introduccion La Confianza en el Tiempo El Dilema del Negociador ´ Estilos de Negociacion: Rojo, Azul y Morado El Negociador Dif´ıcil ´ ´ Como tomar la Delantera con un Estilo Morado en una Negociacion Roja
´ Racional? ¿Negociacion 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9 8.10
´ Modulo 9
6/15 6/18
´ Estilos de Negociacion 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6
´ Modulo 8
´ para Cerrar el Trato Negociacion El Acuerdo
´ de Dos Ciudades Historia (de una negociacion) Relativismo Cultural ¿Negocian las Personas en Procesos Diferentes? ¿Que´ es la Cultura? El Reto de los Relativistas Culturales Negociaciones Chinas
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10/1 10/1 10/2 10/3 10/7 10/12 10/14 11/1 11/1 11/2 11/4 11/6 11/8 11/21
´ Negociacion
Contenido
11.7
´ ¿Negociaciones Unicas en la India?
11/21
´ Modulo 12
´ Retrospeccion
12/1
´ Apendice 1
Respuestas Sugeridas para los Ejercicios Seleccionados y las Preguntas de Repaso
A1/1
´ Apendice 2
´ ´ Examenes Finales de Practica
A2/1
´ Negociacion
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Agradecimientos ´ trabajo de este tipo podr´ıa haberse iniciado, ni mucho menos termiNingun nado, por una sola persona y me complace mucho reconocer las contribuciones de varias personas al desarrollo del enfoque Cuatro Fases/Dos Estilos a la nego´ descrito en este texto. En particular, la participacion ´ de John Benson ciacion desempen˜ o´ un papel esencial en el descubrimiento y desarrollo del enfoque ˜ original de 8 Pasos a comienzos de la d´ecada de 1970. A lo largo de los anos, ´ en e´ l ha continuado aplicando nuestro enfoque en la pr´actica de la negociacion la vida real. Entre los que eran sus colegas en Scottish & Newcastle Breweries (S & N), Gordon Stevens (ahora en Bass Inns), Ken Stuart, ya fallecido, e Ian Kilgour se convirtieron en ’conejillos de indias’ para someter a prueba y revisar ´ en la capacitacion ´ de negociadores y el enfoque de 8 Pasos durante su aplicacion en su propia pr´actica de las relaciones comerciales e industriales. Peter Curran, ´ de la que estuvo en S & N, hizo contribuciones significativas a la presentacion ´ fase de Preparacion. Colin Rose, de Rose & Barton, Victoria, Australia, me presento´ el modelo de los estilos Rojo y Azul de comportamiento en las negociaciones, el cual hemos integrado a nuestros propios talleres con su permiso. Este modelo sencillo ha ´ tenido gran e´ xito con los gerentes que deben enfrentar estilos de negociacion competitivos y cooperativos contradictorios y complementa perfectamente el Enfoque de Cuatro Fases. El material utilizado en el presente texto proviene de muchas fuentes, algunas relacionadas con mi trabajo de consultor con algunos clientes y otras de los miles ˜ de hombres y mujeres que han participado en los talleres a lo largo de los anos. El contacto con personas que hacen negociaciones y su influencia constituyen ´ y cu´al es la mejor forma la clave para entender de qu´e se trata la negociacion de llevarla a cabo, y estoy tan convencido hoy como lo estaba en 1972, durante mi experiencia en Shell-Haven, que este contacto constante y regular con los negociadores de la vida real ha sido fundamental para el desarrollo de los ´ de esos negociadores se conceptos presentados en este texto. La contribucion agradece aqu´ı profundamente y espero que est´e recompensada con creces por la relevancia que han dado a mi trabajo. Finalmente, mi m´as profundo agradecimiento a la Escuela de Negocios de Edimburgo de la Universidad Heriot-Watt, que a trav´es de los anos ˜ ha alentado ´ El profesor Keith Lumsden amplio´ generosami trabajo sobre la negociacion. mente mi contacto con negociadores a trav´es de su extenso trabajo en Escandi´ para navia y en Estados Unidos. Quisiera expresar mi aprecio por su invitacion escribir este texto para el programa de ensenanza ˜ abierta del MBA de la Universidad Heriot-Watt, as´ı como por los pacientes esfuerzos de Charles Ritchie para ´ del manuscrito. ’separar la paja del trigo’ en su revision Gavin Kennedy Edimburgo
´ Negociacion
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Prefacio Pr´acticamente no fue necesario cambiar ni una palabra en las muchas reim´ de 1991, pero hace presiones que se realizaron de esta obra desde la edicion ˜ comenc´e a darme cuenta de que era necesario actualizar varias partes un ano del material y ampliar el texto sobre algunas a´ reas importantes del trabajo de ´ que se han desarrollado en los ultimos ´ negociacion anos. ˜ ´ Por lo tanto, he aprovechado la oportunidad que ofrece esta nueva edicion para hacer algunos cambios en el texto original y para anadir ˜ material nuevo ´ ´ ´ al Modulo 8 original (Enfoques alternativos en la negociacion). Este modulo ha ´ ´ racional?, ¿Manipulacion ´ sido ampliado a tres nuevos modulos: ¿Negociacion ´ astuta? y ¿Personalidad y poder en la negociacion? Se han llevado a cabo diez sesiones de ex´amenes para el MBA desde 1992 y tambi´en he aprovechado esta oportunidad para revisar otras partes del texto original en las que los intentos de respuestas de algunos estudiantes han indi´ aclarar ciertos conceptos. En general, los resultados de los cado que ser´ıa util ex´amenes para el MBA han sido muy alentadores, con algunas lagunas en ciertas preguntas que resultaron dif´ıciles de comprender para los estudiantes o en otras en las que omitieron hacer lo que se les ped´ıa. Por ejemplo, una pregunta que pide al estudiante identificar el objetivo principal del negociador en un estudio de un caso pr´actico lleva a una minor´ıa de estudiantes a identificar varios objetivos en lugar de uno, probablemente porque suponen que al contestar de esta forma uno de ellos calificar´a como la respuesta correcta. Tambi´en sucede que para responder a una pregunta de un caso pr´actico, el estudiante escribe cinco p´aginas para obtener solamente ocho puntos, dejando poco tiempo para los ensayos, que como consecuencia, apenas ´ suficiente para llenar una p´agina. Esto pone en riesgo la contienen informacion oportunidad de lograr un m´aximo de 20 puntos. Es evidente que estos estudiantes no tienen buenas t´ecnicas de ex´amenes ni pueden captar los conceptos de an´alisis marginal que se imparten en el texto de Econom´ıa. ´ es que el estudiante se aprenda de memoria p´aginas comOtro error comun pletas del texto, con la esperanza de que al repetirlas como respuestas, sin importar de qu´e se trate la pregunta, aprobar´a el examen. Los examinadores pueden identificar f´acilmente esta costumbre y no es una buena manera de obtener notas altas. El texto no se presta al aprendizaje de memoria y esta conducta no constituye un atajo para aprobar. Sin embargo, la gran mayor´ıa de los estudiantes que han presentado los ex´amenes para el MBA han evitado estos errores y han escrito respuestas que var´ıan de buenas a realmente excelentes, mereciendo de esta manera las buenas notas que han obtenido. Los estudiantes que comentan sus propias experiencias ´ o sus interpretaciones de las experiencias de negociacion ´ que de negociacion ´ siempre son los que obtienen las aparecen en los medios de comunicacion mejores calificaciones. Los examinadores buscan evidencia de que el estudiante entiende los conceptos del texto y de que los aplica correctamente en la vida ´ ya sean personales o sobre real. Los ejemplos de actividades de negociacion, ´ Negociacion
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Prefacio
hechos actuales, si son pertinentes, representan buenas fuentes de este tipo de evidencia. ´ ofrece acceso al servicio HELPMAIL de Negotiate para los que Esta edicion adquieran el texto. Esto no es parte del programa de MBA en s´ı y no est´a ´ ˜ para servir de tutor para los ex´amenes de los estudiantes. Es solo disenado un servicio personal y voluntario que ofrezco a las personas interesadas en el ´ y que espero ampliar en la Escuela de estudio y pr´actica de la negociacion ´ Negocios de Edimburgo en los proximos anos. ˜ Invito a los estudiantes a que me escriban a la Escuela de Negocios de Edimburgo y me expongan cualquier ´ o sobre su aplicacion ´ pregunta que tengan sobre los conceptos de negociacion pr´actica en la vida real. Contestar´e sus preguntas, normalmente dentro de un per´ıodo de 30 d´ıas, s´olo si me env´ıan Estampillas Internacionales para el env´ıo ´ Deben tener en cuenta que para de las respuestas y un sobre con su direccion. ´ m´ı no es ni pr´actico ni economico llevar a cabo esa clase de correspondencia ´ informal pero detallada por fax o correo electronico. Gavin Kennedy Escuela de Negocios de Edimburgo.
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´ Negociacion
´ Introduccion ´ y capacitacion ´ en el a´ rea de la negociacion ´ En lo que respecta a la educacion ´ directa entre el enfoque adoptado en el en el Reino Unido, existe una conexion ´ presente texto y algunos datos autobiogr´aficos sobre como comenzo´ el autor a interesarse en este tema. ˜ a En 1969, poco despu´es de graduarme en econom´ıa y mientras ensenaba ´ jovenes gerentes en un programa a medio tiempo de Diploma en Estudios de ´ en un instituto polit´ecnico cerca de Londres, me invitaron a conocer la Gestion Refiner´ıa Shell-Haven en el estuario del T´amesis. All´ı me informaron acerca de los intentos innovadores de Shell para lograr un incremento de productividad con varios sindicatos que representaban a su mano de obra calificada en el a´ rea de mantenimiento. En aquella e´ poca, el gobierno laborista hab´ıa promulgado ´ ciertas leyes (que a la larga resultaron futiles) que permit´ıan aumentos de ´ salario solo si hab´ıa mejoras en la productividad. Los gerentes de todo el ´ Reino Unido estaban acumulando experiencia sobre como mejorar los est´andares m´ınimos fijados por los criterios de productividad del gobierno, mientras que los sindicatos se dedicaban a incrementar al m´aximo sus oportunidades para lograr aumentos de salario. Las negociaciones de Shell-Haven se hab´ıan reanudado recientemente, luego ´ de muchos meses debido a una disputa entre la adminide una paralizacion ´ y los sindicatos en relacion ´ con los procedimientos: en resumen, la stracion ´ insist´ıa en establecer la magnitud de las mejoras de productiviadministracion dad que se deb´ıan lograr antes de comprometer a Shell-Haven a un aumento espec´ıfico de salarios, mientras que los sindicatos insist´ıan en saber cu´al ser´ıa el aumento de salarios espec´ıfico que probablemente se ofrecer´ıa antes de aceptar medidas detalladas con miras a mejorar la productividad. Esto evidentemente ´ produjo un punto muerto en las negociaciones hasta que se encontro´ una formula aceptable para eliminar la resistencia de ambas partes a comprometerse sin que existieran garant´ıas de obtener ventajas concretas. El Superintendente de Mantenimiento me invito´ a reunirme con e´ l en la refiner´ıa a fin de ponerme al d´ıa sobre los detalles del caso. Mientras com´ıamos un excelente almuerzo ofrecido por Shell, e´ l se debio´ haber dado cuenta de los pocos conocimientos que yo ten´ıa sobre la forma en la que se tomaban las ´ decisiones economicas en la vida real, en contraste con la teor´ıa, porque me ´ de clases y participara en calidad de observador invito´ a que dejara mi salon cuantas veces quisiera en las negociaciones a fin de ver la forma en la que gente ´ en de verdad peleaba el precio de la mano de obra y la cantidad de produccion la vida real. ˜ m´as tarde, al final de las negociaciones de productividad, la admiDos anos ´ hab´ıa logrado algunos, aunque no todos, los cambios en la productinistracion vidad que quer´ıa (los sindicatos se negaron a eliminar las distinciones de oficio que los convertir´ıan en mec´anicos de refiner´ıa) y los sindicatos hab´ıan logrado el mayor aumento de salario en la historia de Shell, pero hab´ıan tenido que ´ ´ del pago pagar un precio muy elevado (en su opinion), que era la eliminacion de horas extras. Ambos lados estaban satisfechos con el acuerdo, lo cual, en mi ´ Negociacion
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´ Introduccion
´ es la mejor definicion ´ de un buen acuerdo. A lo largo de los dos anos, opinion, ˜ ´ con la administracion. ´ Los yo hab´ıa asistido a muchas horas de juntas, y no solo negociadores sindicales aceptaron compartir conmigo sus puntos de vista sobre lo que estaba pasando y, debido a la confianza mutua que se fue desarrollando ´ era un profesor y no un ’esp´ıa’ de la admini(se dieron cuenta de que yo solo ´ stracion), me revelaron m´as acerca de sus percepciones sobre lo que ellos cre´ıan ´ merecer y lo que era probable lograr. Igualmente, del lado de la administracion, ´ asist´ı a muchas juntas, algunas mientras ellos preparaban sus proximas gestiones y otras mientras discut´ıan lo que hab´ıa salido bien o mal en reuniones anteriores ´ en s´ı, en las que con los sindicatos. Tambi´en asist´ı a las reuniones de negociacion negociadores estaban ’negociando de verdad’, donde sus mejores planes eran ´ tendr´ıa un efecto sometidos a pruebas rigurosas y el resultado de una reunion directo sobre los hombres que el sindicato representaba o sobre los costos que preocupaban a los gerentes. ´ exitosa de las negociaciones de productividad Poco antes de la conclusion de Shell-Haven en 1972, yo hab´ıa comenzado a dar clases de econom´ıa a universitarios en la Universidad de Brunel en el Oeste de Londres. Brunel ´ y yo, junto con hab´ıa establecido recientemente un programa de administracion mi colega Peter Seglow del Departamento de Sociolog´ıa, nos ofrecimos como ´ en el Trabajo’. El voluntarios para presentar un seminario sobre ’Negociacion primer seminario se llevo´ a cabo en mayo de 1972 y en e´ l participaron 18 gerentes provenientes de una gran variedad de actividades comerciales. Durante cinco d´ıas, los participantes escucharon a los profesores de econom´ıa y sociolog´ıa y tomaron parte en sesiones de role playing, donde se negociaban casos tomados de la experiencia relativamente limitada que Seglow y yo ten´ıamos sobre las relaciones industriales de la vida real. Los participantes de esos primeros seminarios parecieron considerar que lo ´ que les est´abamos ofreciendo era util para ellos, si se tiene en cuenta que enviaron a muchos de sus colegas a seminarios posteriores. A pesar de ello, me sent´ıa poco satisfecho con la forma en la que est´abamos ensenando ˜ el arte ´ a gente pr´actica, cuyas necesidades eran distintas de las de de la negociacion los estudiantes. El estudiante establece su competencia por lo bien que aplica ´ su inteligencia a su disciplina teorica preferida (incluyendo su capacidad para ´ refutar teor´ıas desacreditadas y resolver problemas teoricos); el gerente establece su competencia por lo bien que aplica su inteligencia para resolver problemas pr´acticos. El hecho de que est´abamos mezclando abiertamente los dos enfoques me preocupaba porque me parec´ıa que no est´abamos ayudando lo suficiente a nuestros participantes. ´ modelo que nos ayudara a saber como ´ No ten´ıamos ningun manejar un tal´ porque no exist´ıa ningun ´ curso formal sobre las habilidades ler de negociacion ´ en el Reino Unido en 1972; lo sab´ıamos porque los hab´ıamos de negociacion buscado y no hab´ıamos encontrado nada (aunque en 1973 nos enteramos de los estudios de la conducta realizados por Neil Rackham y John Carlisle del Huthwaite Research Group en Sheffield y, posteriormente, en 1974, de los seminarios dirigidos por el Dr. Gottchalk en la Escuela de Negocios de Londres, los ´ cuales estaban muy influenciados por el enfoque psicologico de los problemas ´ ˜ aptide negociacion). Esto planteo´ una pregunta interesante: Si nadie ensenaba 16
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´ Negociacion
´ Introduccion
´ en el Reino Unido y sin embargo todo el mundo negociaba, tudes de negociacion ´ y lo hab´ıa venido haciendo durante milenios sin la ventaja de la capacitacion ´ (aparte de aumentar los ingresos de la en esta a´ rea, ¿cu´al era la justificacion ´ universidad) para realizar un taller de negociacion? ´ era diferente en Estados Unidos. All´ı exist´ıa una Como siempre, la situacion verdadera industria de consultores privados (entre ellos los senores ˜ Chester Karass, Henry Calero, Herb Cohen y Gerard Nierenberg) que vend´ıa con mucho ´ e´ xito cursos dirigidos a gerentes sobre como mejorar las habilidades para nego´ tambi´en hab´ıa comenzado a atraer la atencion ´ acad´emica ciar. La negociacion ´ de A Behavioural Theory of Labour Negotiations (1965), de luego de la publicacion Richard Walton y Robert McKersie, y el trabajo anterior, The Strategy of Conflict (1960), de McGraw-Hill y Thomas Schelling, Harvard University Press. Ambos libros, desde perspectivas diferentes, se han convertido en cl´asicos en el a´ rea. Pero nada similar estaba ocurriendo en el Reino Unido, aunque parec´ıa haber demanda para ello. Hab´ıan aparecido algunos trabajos acad´emicos sobre los problemas suscitados por recientes negociaciones, principalmente en el a´ rea de conflictos laborales e internacionales, pero estos estudios no iban m´as all´a de abordar cuestiones de pol´ıticas, tales como por qu´e los sindicatos se opon´ıan a los despidos o qu´e hab´ıa pasado durante la huelga en la industria del acero, y ´ como por qu´e rara vez planteaban preguntas sobre la mec´anica de la negociacion, ´ un negociador utilizaba una t´actica y no otra, o como hac´ıan los negociadores para indicar su voluntad de ceder. ´ Mis dudas a lo largo de 1972 y 1973 se centraron en una pregunta: ¿como desarrollar de cero un taller que educase y capacitase a los gerentes en las habilidades para negociar? Esto llevo´ a otra pregunta: ¿deber´ıa utilizar mi experiencia en Shell-Haven y dedicar tiempo y dinero al estudio acad´emico de las negociaciones laborales de la vida real en el Reino Unido, como lo hab´ıan hecho Walton y McKersie en Estados Unidos, o deber´ıa imitar a Schelling y estudiar el tema del conflicto desde el punto de vista acad´emico? Mientras tanto, ¿deber´ıamos restringir el contenido de nuestro seminario trimestral sobre ´ a un enfoque puramente pr´actico o puramente teorico? ´ negociacion ´ puramente pr´actica a la capacitacion ´ estar´ıa limitada a las Una orientacion an´ecdotas y a los recuerdos de circunstancias similares. Como instrumento ´ se pod´ıa ofrecer una serie de an´ecdotas que relataban como ´ de capacitacion, otras personas hab´ıan manejado problemas parecidos, pero esto de por s´ı no ´ era suficiente. Un m´etodo meramente anecdotico para abordar los problemas pr´acticos tiene tres limitaciones: el gerente podr´ıa olvidar la an´ecdota apropiada para sus circunstancias; podr´ıa aplicar la an´ecdota incorrecta a su problema; ´ y y podr´ıa no haber escuchado la an´ecdota apropiada durante su capacitacion no saber qu´e hacer. Lo que hicieron los electricistas de Shell para proteger los componentes de su trabajo no calificado podr´ıa o no ayudar a un gerente que ´ de precios con un proveedor establecido, estuviera negociando una reduccion pero aun si existieran analog´ıas en un nivel, ciertamente podr´ıa haber profundas diferencias en otro. Si no se pueden tomar en cuenta las profundas diferencias, como podr´ıa sucederle a un gerente atareado, esto comprometer´ıa la credibilidad de la an´ecdota. ´ ´ Otro enfoque ser´ıa el puramente teorico, pero esto reducir´ıa la poblacion ´ Negociacion
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´ Introduccion
de posibles clientes para el seminario. La gente pr´actica generalmente elude una dosis demasiado grande de razonamiento abstracto. ’Supongamos que su ´ oponente es racional. . .’, dice el teorico, quien corre el riesgo de que un gerente lo interrumpa diciendo: ’¿En qu´e forma me ayuda eso para enfrentar al l´ıder ´ militante de una huelga no oficial que dice que han insultado su religion?’ Est´a claro que no lo podr´ıa ayudar sin una gran cantidad de trabajo adicional, e inclusive de paciencia, de ambos lados, tiempo que suele no estar disponible para los gerentes ocupados. ´ ´ compleja y proEl an´alisis teorico, sin embargo, puede aclarar una situacion ´ porciona una gu´ıa eficaz para la accion pr´actica. No se puede afirmar, por supuesto, que la teor´ıa no tiene ninguna utilidad para la gente pr´actica: la teor´ıa de la geometr´ıa ayudo´ a las personas a mejorar las chozas de barro redondas, permiti´endoles disenar ˜ chozas con formas m´as regulares y estables. Pero para ´ ´ hacer que una teor´ıa sea util, tenemos que ser selectivos. Los teoricos pueden aprender de los ejemplos pr´acticos si analizan los datos sobre los empresarios ´ y las relaciones unicas de las negociaciones de la vida real y los utilizan para ´ y mejorar sus modelos b´asicos de la realidad. En lo que respecta a la educacion ´ en el a´ rea de las habilidades de negociacion, ´ los modelos teoricos ´ capacitacion que tengan relevancia pr´actica pueden ayudar a los negociadores a aclarar y ´ de los empresarios y relaciones presentes en su expemejorar su comprension ´ y capacitacion ´ que incluya una riencia pr´actica. Un programa de educacion ´ importante mezcla selectiva de teor´ıa y pr´actica, por lo tanto, tiene una funcion en ayudar a los negociadores a mejorar su desempeno ˜ como tales. Con estos antecedentes, mientras estaba presentando una serie de talleres sobre ´ a los gerentes de la empresa cervecera Scottish & habilidades de negociacion Newcastle Breweries en Edimburgo entre 1973 y 1974, aprovech´e la oportunidad para trabajar con un grupo de negociadores profesionales con el fin de desarrollar, literalmente desde cero, un enfoque totalmente original para la ensenanza ˜ ´ Inicialmente mantuve los talleres con el mismo formato que de la negociacion. hab´ıamos desarrollado en Brunel, pero luego fui introduciendo gradualmente un ´ respaldacambio significativo. Adem´as de charlas sobre aspectos de negociacion, ´ das por material anecdotico sobre las relaciones comerciales e industriales y por ´ de la vida v´ıdeos de evaluaciones de participantes en casos de negociacion ´ real, present´e un modelo de negociacion basado en el concepto de que todas ´ las negociaciones siguen un proceso comun. El modelo divid´ıa el proceso de ´ en etapas definidas de Preparacion, ´ Debate, Senalizaci ˜ ´ Proponegociacion on, ´ Presentacion, ´ Negociacion, ´ Cierre y Acuerdo. Lo llam´e originalmente sicion, el ’Enfoque de 8 pasos’, pero debido a una circunstancia totalmente fortuita de tener que comprimir los 8 pasos en un v´ıdeo de 30 minutos, se convirtio´ en (y ´ sigue siendo) ’Las Cuatro Fases de la Negociacion’(Preparar, Debatir, Proponer, Negociar). Adem´as, me dispuse a descubrir, por medio de experimentos, la ´ la pr´actica y las contribuciones de los gerentes participantes del observacion, taller, las conductas apropiadas para que el negociador mejore su eficacia, y estos materiales se fueron introduciendo a lo largo de la serie. Ya en 1976 el modelo de enfoque de 8 pasos dominaba el contenido total de los talleres para los gerentes de la cervecer´ıa y se hab´ıa convertido en una forma exitosa de ´ integrar las ideas teoricas sobre la conducta interactiva (desarrolladas por la ´ psicolog´ıa social, la sociolog´ıa, la antropolog´ıa y la econom´ıa) con informacion 18
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´ Negociacion
´ Introduccion
´ (y algunos consejos) sobre como se comportan los negociadores en la pr´actica. ´ En 1980, el modelo de 8 pasos se revelo´ al publico en un libro del que yo fui ´ 1988), coautor, Managing Negotiations (Hutchinson Business Books, 3ra edicion, ´ de las Cuatro Fases en el v´ıdeo The Art seguido en 1983 por una exposicion ´ interactiva en of Negotiation (Longman Training), del cual aparecio´ una version 1988. Con el enfoque de 8 Pasos/Cuatro Fases y selecciones de trabajos acad´emicos ´ se logro´ una mezcla de teor´ıa y pr´actica, y en pertinentes sobre la negociacion, anos ˜ posteriores este m´etodo, con diferentes matices (y a veces hasta con un formato completamente distinto) se ha convertido en el m´etodo de ensenanza ˜ ´ en el Reino Unido. predominante en los cursos sobre habilidades de negociacion ´ en los programas de MBA de Ahora se incluyen cursos sobre negociacion muchas de las escuelas de negocios m´as importantes en Estados Unidos y ´ incluyen ahora la ensenanza Europa. Numerosos seminarios de administracion ˜ ´ y han aparecido decenas de libros y v´ıdeos sobre de aptitudes de negociacion este tema desde 1980. En contraste con la e´ poca en que la comunidad acad´emica ´ (que fue el motivo por el no tomaba en serio la idea de un curso de negociacion ´ de un curso sobre negociacion ´ en cual dej´e el polit´ecnico en 1971), la inclusion ´ acad´emica. el programa de estudios es ahora casi una senal ˜ de la consolidacion ´ (y sus presentadores) han En Estados Unidos, los programas de negociacion ´ logrado un renombre considerable. Por ejemplo, el Proyecto de Negociacion ´ modelo que de la Universidad de Harvard es un programa de administracion disemina sus graduados y sus m´etodos de estudio por todas las instituciones ´ no existe un programa universitarias en Estados Unidos (lamentablemente, aun ´ ya no es parecido en Europa). En resumen, la actividad de la negociacion ´ un fenomeno desatendido, que todos experimentan pero sobre el cual pocos preguntan. Es un tema que merece estudiarse en s´ı mismo, con beneficios ´ valiosos, tanto para teoricos como para profesionales. ´ para el programa de MBA de la Escuela Mientras preparo mi contribucion de Negocios de Edimburgo, en mi mente lo visualizo a usted, el lector, como alguien que ha logrado competencia en alguna especialidad y que, debido a sus ambiciones de aumentar sus responsabilidades administrativas, ahora quiere, ´ en administracion ´ y administracion ´ general. o necesita, obtener una educacion Para lograrlo, necesita ayuda para elegir entre la gama de conceptos y t´ecnicas de ´ dividido en modulos, ´ an´alisis que existen. El presente texto sobre Negociacion, le ayudar´a a lector de la misma forma en que a m´ı me ayudaron los hombres ´ en Shell-Haven y mujeres pr´acticos en ambos lados de la mesa de negociacion de 1970 a 1972 y en Edimburgo de 1973 a 1974. Ellos me mostraron lo que era relevante de mis conocimientos acad´emicos y lo que necesitaba saber para convertirme en un negociador pr´actico competente. ´ entre el autor y el lector. El estilo del texto es muy parecido a una conversacion El lenguaje es similar al de un consultor que analiza una serie de problemas con su cliente, aunque debido a nuestras circunstancias especiales me ver´e obligado a interpolar lo que pienso que usted me preguntar´ıa si estuvi´eramos frente a frente, y si mis afirmaciones no contestasen sus preguntas o mis preguntas no ´ ´ ocurra en pocas le resultasen interesantes, lo unico que espero que esto solo ocasiones. ´ Negociacion
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´ Introduccion
´ Cada modulo est´a estructurado en tres partes al estilo griego tradicional: el ´ ´ Prologo, que introduce el tema del modulo y establece el escenario para el ´ de un argumento que sigue, generalmente en la forma de una breve descripcion ´ y a menudo con un ejercicio para que usted lo realice; problema de negociacion, el Di´alogo, que presenta el argumento y el discurso imaginario que nos ayuda a ir progresando juntos, por medio de conceptos y ejemplos sacados de una serie ´ que abordan las probables dificultades de posibles posiciones de negociacion ´ individual a medida que ellas surjan; y el Ep´ılogo, asociadas con cada posicion que une los hilos del argumento y resume lo que precede. ´ que probar´an su comEl texto incluye preguntas para la autoevaluacion ´ de los conceptos incluidos en el modulo, ´ prension y mis respuestas le permitir´an evaluar sus propias respuestas. Todos los ejercicios y preguntas de ´ est´an respaldados por mis sugerencias sobre lo que constituye la autoevaluacion respuesta apropiada. Usted no tiene que estar de acuerdo con mis sugerencias y tiene todo el derecho de preferir las suyas. Lo que se espera que usted haga, sin embargo, es evitar hacer trampa, ya sea pasando por alto los ejercicios y mis sugerencias totalmente o leyendo mis respuestas antes de intentar las suyas propias. Ninguna de estas dos estrategias le ayudar´a a mejorar su desempeno ˜ como negociador. Aprender´a m´as resolviendo sistem´aticamente los problemas y ´ comparando sus respuestas con las m´ıas y, m´as all´a de cu´al sea la conclusion a la que llegue, procurando entender por qu´e estamos de acuerdo o diferimos ´ punto. ¡Los ejercicios forman parte del proceso de aprendizaje y no sobre algun ´ una manera de llenar espacio! son solo
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´ Negociacion
´ Modulo 1
´ ¿Que´ es la Negociacion? Contenido ´ PROLOGO 1.1 Introduccion ´
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´ DIALOGO ´ 1.2 Metodos Alternativos para la Toma de Decisiones 1.2.1 Decir que ’No’ ´ 1.2.2 La Persuasion ´ de Problemas 1.2.3 Solucion 1.2.4 El Azar 1.2.5 Negociar 1.2.6 Arbitrar ´ 1.2.7 La Coercion 1.2.8 Postergar 1.2.9 Ordenar 1.2.10 Ceder
1/3 1/4 1/4 1/4 1/5 1/5 1/5 1/6 1/6 1/6 1/7
1.3
´ ¿Que´ es la Negociacion?
1.4
Asesor´ıa para la Negociacion ´
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EP´ILOGO
´ PROLOGO 1.1
´ Introduccion George, el subgerente de ventas de Phoenix Enterprises, esperaba terminar su ´ a Burdeos, donde se encontrar´ıa con su trabajo a las 5 PM y tomar el avion ˜ hab´ıan esposa Lucy y sus tres hijos para irse de vacaciones. Lucy y los ninos llegado al chalet que hab´ıan alquilado por tres semanas tres d´ıas antes, el d´ıa viernes, mientras George se hab´ıa quedado para terminar una tarea especial ˜ ıa, le hab´ıa que su jefe Dan O’Reilly, el director ejecutivo de la compan´ asignado el jueves por la tarde. Dan le hab´ıa pedido a George que revisara ˜ ıa con uno de sus clientes, Pascoe Projects, el contrato que ten´ıa la compan´ ´ con la propuesta de una joint venture para construir un parque en relacion industrial en las afueras de la ciudad. Los documentos contractuales estaban muy desordenados y Dan quer´ıa que se analizaran y se ordenaran para el martes, fecha en que se deb´ıa reunir con el Director General de Pascoe con el fin de determinar si pod´ıa negociar algunas modificaciones al contrato. Para
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´ ´ Modulo 1 / ¿Que´ es la Negociacion?
George era imposible revisar un contrato de tal complejidad antes de salir de vacaciones. Hab´ıa demasiados archivos y papeles de referencia, adem´as de varios cambios en los planos y especificaciones. George pidio´ disculpas a ˜ ´ de sus vacaciones y le prometio´ a los ninos por la inesperada interrupcion Lucy, quien se mostraba un poco esc´eptica y disgustada, que trabajar´ıa el fin de semana para tratar de solucionar el problema y que se reunir´ıa con ella el lunes por la noche a m´as tardar. George no estaba nada contento por lo que le hab´ıa hecho Dan y consideraba inaceptable el hecho de que el trabajo complicara sus vacaciones. No era como si el problema hubiera surgido de una de sus propias cuentas. El que deb´ıa haberse ocupado del asunto era Fred, el subgerente de contratos, que estaba de licencia por enfermedad y que, para colmo, hab´ıa sido ascendido a Gerente ˜ por haber ganado la cuenta Pascoe. Como Pascoe de Contratos hac´ıa un ano Projects era una cuenta muy importante, George sab´ıa que las negociaciones de Dan no pod´ıan postergarse hasta que Fred volviese de su licencia y acepto´ el hecho de que alguien ten´ıa que encargarse de resolver el problema. Su ´ de orgullo de ser el escogido (una vez m´as) para solucionar la dif´ıcil situacion ˜ ´ otra persona se ve´ıa empanado por el temor de que esto aumentar´ıa la tension en casa (ya en otras ocasiones hab´ıa tenido que decepcionar a su familia por razones de trabajo). Sab´ıa que no ten´ıa una respuesta convincente para las ´ a Dan que a su familia, y acusaciones de Lucy de que prestaba m´as atencion estaba seguro de que sus vacaciones se arruinar´ıan por las recriminaciones a ´ de Dan. causa de la falta de consideracion ´ Ahora bien, pongase usted en el lugar de George. Es jueves por la tarde y el jefe le pide que trabaje el primer fin de semana de sus vacaciones anuales. ´ ¿Como se sentir´ıa? ¿Tan disgustado como George? No sabemos exactamente lo ´ ´ sabemos que que dijo o hizo George cuando recibio´ las ordenes de Dan: solo ´ trabajo´ todo el fin de semana. Si usted hubiese recibido unas ordenes como e´ stas ´ de su jefe, ¿como reaccionar´ıa? ¿Qu´e har´ıa para sentirse m´as contento ante este ´ tanto en casa como en el trabajo? tipo de situacion, ♦ Ejercicio 1A ´ Escriba sus respuestas en una hoja separada y numerelas del 1 al 10.
♦ ´ orden en particular, son las siguientes. George Mis sugerencias, sin ningun podr´ıa: 1 Decirle a Dan que sus vacaciones son sacrosantas desde el punto de vista contractual y negarse a hacer el trabajo. Pregunta: ¿Cu´ales ser´ıan las consecuencias de hacer esto para su futuro profesional? 2 Sugerirle a Dan que otra persona realice el trabajo y utilizar argumentos convincentes para respaldar su sugerencia (¿quiz´as apelando al sentido de justicia de Dan?). ´ Pregunta: ¿Qu´e pasar´ıa si George no lograse que Dan cambiara de opinion? 3 Sugerirle a Dan que designe a otra persona para que ayude a George a trabajar hasta el viernes por la noche y, de all´ı en adelante, esa persona 1/2
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podr´ıa completar la tarea durante el fin de semana. (¿A lo mejor podr´ıa ofrecerse a trabajar el jueves en la noche?) Pregunta: ¿Qu´e pasa si no hay nadie lo suficientemente preparado como para realizar la tarea cuando George se marche? 4 Decirle a Dan que no quiere alterar sus vacaciones de esta manera, pero que est´a dispuesto a lanzar una moneda al aire para decidir si debe continuar con sus planes de vacaciones o comenzar a trabajar en el problema. Pregunta: ¿Qu´e suceder´ıa si a Dan no le gustase apostar y de todas formas ´ por la cual tendr´ıa que correr un riesgo de 50% de perder no viese la razon los servicios de George? 5 Ofrecerse a hacer el trabajo si Dan paga su pasaje a Burdeos el lunes y ´ prorroga sus vacaciones por una semana como compensacion. ´ de negociar con Pregunta: ¿Qu´e pasar´ıa si Dan no estuviese bajo presion George? ˜ ıa para determinar si la tarea 6 Pedir hablar con el Presidente de la compan´ que le ha impuesto Dan representa un pedido razonable justo antes de sus vacaciones. Pregunta: ¿Qu´e influencia puede ejercer George sobre el Presidente de la ´ ˜ ıa antes de que e´ ste tome su decision? compan´ 7 Amenazar con su renuncia y decir que demandar´a a la compan´ ˜ ıa por despido indirecto. Pregunta: ¿Qu´e credibilidad podr´ıa tener esta amenaza? ¿Existe la posibilidad de que Dan ceda como consecuencia? ¿Cu´an costoso podr´ıa ser un juicio? ¿Existe la posibilidad de que George gane? ´ cuando vuelva 8 Decirle a Dan que lo pensar´a y que le har´a saber su decision de vacaciones. ´ Pregunta: ¿Qu´e sucede cuando no se puede postergar una decision? 9 Ordenarle a uno de sus subordinados que realice la tarea. ´ Pregunta: ¿Qu´e suceder´ıa si el subalterno se negase a acatar sus ordenes? 10 Realizar la tarea. Pregunta: ¿Cu´al ser´ıa el costo de unas vacaciones arruinadas si cediese de esta forma? ´ Este modulo se trata de las opciones que uno puede tener cuando sus intereses est´an en conflicto con los de otros y de cu´ales ser´ıan las formas de abordar estas opciones.
´ DIALOGO 1.2
´ Metodos Alternativos para la Toma de Decisiones Todos tomamos decisiones constantemente y para ello utilizamos una serie de m´etodos, generalmente sin pensar sobre las diferencias entre estos m´etodos, ´ y luego implantarla. Podemos ilustrar la variedad para llegar a una decision ´ si analizamos las sugerencias de m´etodos que la gente tiene a su disposicion
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´ ´ Modulo 1 / ¿Que´ es la Negociacion?
´ presentadas para George en el Prologo. Es casi seguro que incluyeron algunas, si no todas, de las diez que estaban en mi lista (¿y quiz´a algunas otras?). Cada una de mis diez sugerencias est´a basada en un m´etodo diferente de tomar una ´ y podemos denominar a cada uno de estos m´etodos de la siguiente decision manera: 1.2.1
Decir que ’No’ Los estadounidenses dicen que las decisiones de esta clase marcan el rumbo de una carrera profesional. Si rechazamos de plano una propuesta, esto significa que tendremos que atenernos a las consecuencias, a menos que el que haga la propuesta se retracte. Si un hombre nos apunta a la cabeza con una pistola y nos dice: ’Firme este contrato o le vuelo los sesos’, seguramente tendr´ıamos que tener graves objeciones a los t´erminos del contrato si nos negamos a firmarlo y ´ si el que nos amenaza habla en serio. Es apropiado decir que ’no’ con conviccion cuando no estamos dispuestos a aceptar la oferta, pero estamos dispuestos a aceptar las consecuencias.
1.2.2
´ La Persuasion ´ Si alguna vez han La habilidad para las ventas est´a basada en la persuasion. asistido a un curso de adiestramiento para ventas, reconocer´an el rol de la ´ en el consejo que se les da a los vendedores de ’vender el aroma, persuasion no el caf´e’. Este enfoque puede convencer a alguien a decir que ’s´ı’ porque ´ se avive con el recuerdo de un aroma es m´as probable que su imaginacion delicioso que con la de un sencillo paquete de caf´e. El consejo vender los beneficios, no las caracter´ısticas, es otro ejemplo del talento para utilizar las ´ La persuasion ´ es el primer m´etodo que utilizamos habilidades de persuasion. ´ funciona, resulta un m´etodo muy cuando queremos algo. Cuando la persuasion bueno, pero cuando no funciona, a menudo produce tensiones y conflictos: ’Yo intent´e ser razonable y le expliqu´e a Dan por qu´e deb´ıa escoger a otra persona, ´ los suyos, lo cual demuestra pero no le interesaban mis puntos de vista, solo ´ cuando lo llam´e un desastre de jefe y e´ l lo comprobo´ que yo ten´ıa razon despidi´endome’.
1.2.3
´ de Problemas Solucion Este no es un m´etodo tan universalmente aplicable como afirman sus partidarios ´ (de hecho, no existe un unico m´etodo para la toma de decisiones que sea una panacea para todas las situaciones de conflicto). Los m´etodos orientados a la ´ de problemas requieren un alto grado de confianza entre los tomadores solucion de decisiones, quienes adem´as tienen que aceptar que comparten el problema. ´ de problemas entra en colapso Si falta alguna de estas condiciones, la solucion porque las personas no son enteramente ’abiertas’, por miedo a que su franqueza ´ del otro de que existe un problema. se enfrente a la negacion
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1.2.4
El Azar Esto no es tan tonto como suena. Algunas decisiones importantes se toman lanzando una moneda. Por ejemplo, si se debe escoger entre dos proyectos id´enticos porque solamente hay financiamiento para uno solo, lanzar una moneda podr´ıa ahorrar muchas agrias discusiones o dudas. Si a uno le es indiferente cu´al de ´ ´ dos alternativas (ir a un juego de futbol o quedarse en casa viendo television) escoger´ıa, existe un 50% de probabilidades de que uno disfrutar´ıa cualquiera de ´ lanzando una moneda. El empresario los dos programas si tomara la decision australiano Kerry Packer lanzo´ una moneda al aire para escoger entre el menor precio que e´ l ofrec´ıa y el mayor precio que ofrec´ıa David Frost por los derechos ´ australiana la entrevista que Frost hizo al exde transmitir por la television ´ de Packer fue que dejo´ que Frost Presidente Nixon. Lo interesante de la decision escogiera entre ’cara o cruz’ por tel´efono, aunque Frost estaba en California y e´ l en Australia, y anuncio´ que Frost hab´ıa ganado la apuesta. Es interesante especular si Packer realmente lanzo´ la moneda al aire o no. Si la lanzo´ y Frost ´ ganadora, esto nos dir´ıa que Packer es un hombre muy hab´ıa escogido la opcion ´ de Frost era la perdedora, o si nunca lanzo´ la honesto. Si la lanzo´ y la opcion moneda al aire, esto convierte a Packer en un hombre muy generoso.
1.2.5
Negociar ´ que se usa ampliamente cuando las condiciones as´ı lo Esta es una opcion permiten. Dichas condiciones normalmente incluyen la dependencia mutua entre los tomadores de decisiones. Si nuestro jefe necesita nuestro consentimiento para que hagamos algo que e´ l quiere y no podemos decir unilateralmente que ’no’, ni tampoco nos puede obligar a hacerlo, entonces puede ser posible negociar algo que satisfaga tanto las necesidades nuestras como las de nuestro jefe. Esto generalmente significa que obtenemos algo, ya sea tangible o intangible, a cambio de nuestro consentimiento. Pero si no tenemos nada que intercambiar, es decir, si el jefe no necesita nada de lo que tenemos, incluyendo nuestro consentimiento, ni tiene algo que nos persuadir´ıa a consentir, entonces es probable que la ´ no sea el m´etodo apropiado. negociacion
1.2.6
Arbitrar Cuando los tomadores de decisiones no encuentran una base para llegar a un acuerdo, y siempre que puedan al menos acordar qui´en ser´a el a´ rbitro y que sus decisiones se aceptar´an, pueden escoger el m´etodo del arbitraje. La industria ´ utiliza procedimientos formales de arbitraje para resolver de la construccion muchos conflictos que surgen de aumentos en los costos y variaciones en las especificaciones despu´es que se ha llegado a un acuerdo sobre el precio de un contrato. Este m´etodo tambi´en se utiliza en los conflictos comerciales entre los pa´ıses (por ejemplo, a trav´es del sistema de las C´amaras de Comercio Internacio´ importante en nales, conocido como los ’Incoterms’) y desempena ˜ una funcion varios sistemas de relaciones industriales (por ejemplo, en el sistema de Laudos Arbitrales de Australia). Aunque el arbitraje se utiliza ampliamente, a veces tambi´en se abusa de e´ l, particularmente cuando las partes rechazan el laudo
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´ como una forma de del a´ rbitro, o cuando una de ellas exige el arbitraje solo ´ mejorar la ultima oferta de la otra parte al dejar que el a´ rbitro haga esa oferta mejor. Este abuso se ha solucionado con el sistema de ’arbitraje de p´endulo’, que requiere que el a´ rbitro escoja el punto de vista de una u otra parte, en lugar de ´ decidirse por un punto medio entre ambos. El problema para George es como puede apelar a alguien que tenga un rango mayor que Dan sin comprometer su ´ con la compan´ ´ propia relacion ˜ ıa. El jefe de Dan podr´ıa tener una mala opinion de los gerentes que no est´an dispuestos a ir m´as all´a de sus responsabilidades y podr´ıa adem´as ver a Dan con malos ojos por no poder manejar a sus propios ´ le impide a George pasar por encima de su subalternos. La primera situacion jefe directo y la segunda impide que Dan se lo permita. George tambi´en corre ´ del a´ rbitro sea la misma que la de Dan. el riesgo de que la decision 1.2.7
´ La Coercion ´ Las amenazas pueden ir desde un benigno recordatorio de que existe una opcion ´ declarada de utilizar la intimidacion ´ violenta para lograr hasta una intencion ´ en nuestro cometido. En varias situaciones de conflicto puede ocurrir la coercion distintos grados, como por ejemplo un sindicato que le recuerda a su empresario que sus miembros han votado un´animemente por tomar medidas m´as severas ´ para respaldar lo que exigen, agregando que ’nuestra autoridad es lo unico que los detiene, as´ı es que dennos algo para calmar la crisis’, o bien, un empleado ´ bancario que nos advierte que el proximo cheque sin fondos ser´a devuelto, ´ para impedir o un gobierno que alerta a un pa´ıs vecino de que si no actua que los terroristas aborden los vuelos, prohibir´a todos los vuelos provenientes ´ para obtener los resultados de ese pa´ıs. Por supuesto, el que usa la coercion deseadoscorre el riesgo de ser v´ıctima de represalias (’No dejaremos que nos presionen o nos chantajeen’).
1.2.8
Postergar Esta es una pr´actica relativamente habitual. Innumerables organizaciones tratan de resolver los conflictos internos y aislar los traumas de los desacuerdos por medio de ’grupos de trabajo’ o ’subcomit´es’, lo cual resulta una manera efectiva ´ durante el tiempo suficiente para lograr un acuerdo, de postergar la decision o lo suficiente para que las partes se olviden de lo apasionadas que se sent´ıan sobre el asunto cuando surgio´ originalmente. Pero cuando existe un l´ımite de tiempo (por ejemplo, si el cargamento tiene que salir antes de las 4:00 PM para ´ ´ que sale para Om´an), postergar la decision ´ puede enviarlo en el ultimo avion ser imposible. De hecho, en algunas situaciones, el intento de postergar una ´ podr´ıa interpretarse como una forma de coercion, ´ o simplemente como decision ´ velada para llegar a un acuerdo. una negacion
1.2.9
Ordenar ´ Esta es la alternativa correcta cuando la persona que recibe las ordenes est´a obligada a cumplir con ellas y es confiable. Los gerentes no suelen esperar ´ que sus subordinados cuestionen sus ordenes cuando e´ stas est´en dentro de los
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´ laboral. Si le ordenamos al chofer que nos lleve a un t´erminos de su relacion restaurante en la ciudad a la hora del almuerzo, esto no deber´ıa provocar un ´ y est´a establecido conflicto si al chofer se le paga para que cumpla esta funcion que trabajar´a durante las horas de almuerzo. (Por otra parte, podr´ıa provocar un conflicto si le orden´aramos que nos condujera hasta el centro de Kabul). La eficacia de una orden yace enteramente en la probabilidad de que esa orden se obedezca. Si no es probable que se obedezca, es decir, si necesitamos el ´ consentimiento de la persona a la que se le dan las ordenes, se debe aplicar otro m´etodo. Por ejemplo, mandar los ninos ˜ a la cama no siempre es sencillo y los ´ la negociacion ´ o la padres tienen que recurrir a otros m´etodos (la persuasion, ´ para superar un reto a su autoridad. coercion) 1.2.10
Ceder Esto es lo que hacemos cuando aceptamos una orden. Al contrario de lo que puede parecer a veces (o como la presentan aquellos que se consideran a s´ı ˜ de debilidad. Yo suelo ceder mismos como ’tipos duros’) ceder no es una senal cuando no hay m´as remedio (el hombre que me est´a apuntando con una pistola no est´a bromeando) o los costos de hacer lo contrario son excesivos (discutir tomar´ıa m´as tiempo del que tengo disponible si me resisto a hacer lo que se me ordena). Cada vez que uno compra algo al precio que pide el vendedor, est´a cediendo, y tiene sentido hacerlo si uno no est´a dispuesto a quedarse sin ese objeto. Los supermercados, por ejemplo, no suelen negociar los precios que asignan a los comestibles y, si lo hicieran, nos tomar´ıamos mucho m´as tiempo en la compra semanal. Se formar´ıan colas de gente en las cajas registradoras mientras los que est´an adelante estar´ıan regateando el precio de cada uno de los productos en sus atestados carros. En vista de esta consecuencia, la mayor´ıa de los que compran con regularidad ceder´ıan y buscar´ıan otro establecimiento ´ precios minimizase el tiempo que tendr´ıan que donde el sistema de fijacion esperar. ♦ Ejercicio 1B ´ Ahora vuelva a su propia listas de las opciones que pod´ıa tener George. ¿Como ´ las que se incluyen en la Tabla 1.1? clasificar´ıa cada una de sus sugerencias segun ´ representa y anote su Para cada una de sus respuestas, decida que´ tipo de decision ´ ´ correspondiente en la tabla. numero junto a la opcion
♦ Es casi seguro que su lista tendr´a un orden diferente al m´ıo (lo cual no importa porque el orden es irrelevante) y tambi´en podr´ıa haber repetido una o dos de ´ Esto sus sugerencias dando ejemplos diferentes del mismo m´etodo de decision. tampoco es importante, siempre que pueda identificar el m´etodo. La importancia de este ejercicio radica en que usted pueda reconocer que existen al menos diez ´ m´etodos para la toma de decisiones a los que puede recurrir ante una situacion de conflicto. Cada uno de estos m´etodos enfatiza un enfoque distinto, cada uno tiene fortalezas y debilidades, y cada uno tiene distintas consecuencias. En nuestras interacciones diarias alternamos entre un m´etodo y otro hasta encontrar el que ´ Negociacion
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Tabla 1.1
´ Diez metodos alternativos para la toma de decisiones
´ Numero
´ Metodo
1
Decir que ’No’
2
´ La persuasion
3
´ de problemas Solucion
4
El azar
5
Negociar
6
Arbitrar
7
´ La coercion
8
Postergar
9
Ordenar
10
Ceder
´ Numero correspondiente en su lista
´ en Otras opciones que no esten la lista
nos parezca el m´as adecuado bajo las circunstancias. Como adultos, tenemos ´ de estos m´etodos y en reconocer cu´al es mucha experiencia en la seleccion el m´etodo que la otra persona est´a tratando de aplicar con nosotros. Esto no quiere decir que ni usted, ni las personas con quienes tiene que tratar, siempre est´en en lo correcto. Por ejemplo, podr´ıamos intentar ordenar a alguien y ese alguien podr´ıa sentirse insultado, o podr´ıamos estar muy dispuestos a platicar razonadamente antes de llegar a una junta y luego reaccionar airadamente ante ´ los intentos innecesarios de los otros de someternos por la coercion. Se ha observado que las personas est´an dispuestas a aplicar diferentes enfoques para abordar un conflicto, pero tambi´en se ha demostrado que las opciones que escogen no siempre son las m´as adecuadas para las circunstancias. Nadie est´a obligado a insistir con una forma en particular de toma de decisiones bajo ciertas circunstancias, si cambiarse a otra lograse que las cosas progresaran. Una ´ (vender los beneficios, estrategia de ventas podr´ıa comenzar con la persuasion ´ no las caracter´ısticas, y responder a las objeciones del comprador). La accion ´ si la persuasion ´ fuese suficiente para de ventas podr´ıa limitarse a la persuasion ´ cuando el ganar el pedido. Podr´ıa pasar tambi´en f´acilmente a la negociacion ´ del comprador y el vendedor discutieran los t´erminos bajo los cuales la decision comprador de comprar, en principio, llegase a equipararse con la voluntad de ´ vender que pudiese tener el vendedor. Podr´ıa pasar a una forma de coercion leve, como cuando el vendedor le advierte al comprador que, aunque no necesite acero por el momento, si no hace un pedido inmediatamente del acero especial ´ actual que requiere, perder´a la oportunidad de obtener el acero de la produccion ´ de la planta de laminacion y tendr´a que esperar otros tres meses antes de poder hacer otro pedido (y, por si fuera poco, encontrarse adem´as con un aumento ´ no est´an inmunes de precio). Los que son h´abiles en las artes de la persuasion ´ grado de coercion. ´ a caer en algun Por ejemplo, muchos de los intentos del control de cr´edito de cobrar las deudas pendientes comienzan con una cort´es ´ y terminan en no tan corteses litigios. persuasion Por lo tanto, algunas situaciones pueden requerir que se intercambie entre uno y otro de los varios m´etodos alternativos durante un corto lapso de tiempo. 1/8
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´ Esto es importante para los negociadores porque es muy util reconocer qu´e m´etodo se est´a utilizando en un momento en particular. Esto ocurre porque as´ı como cada m´etodo es apropiado para algunas circunstancias pero no para otras, tambi´en algunos m´etodos no son apropiados cuando operan el uno en ´ para contra del otro. Por ejemplo, si nos empenamos ˜ en utilizar la persuasion convencer a los participantes de una junta a que adopten nuestro punto de vista, y nuestro oponente escogeamenazas cre´ıbles para intimidarlos hasta que cumplan con sus deseos, podr´ıamos encontrar que la junta va perdiendo su ´ a apoyar nuestra propuesta. Alternativamente, podr´ıamos decidir inclinacion ceder ante una solicitud espec´ıfica del otro negociador, y tener que ver que ´ En lugar de responder este acto de buena voluntad no condujo a la solucion. ˜ cediendo de forma rec´ıproca, podr´ıa tomar el hecho de que cedimos como senal ´ de debilidad y pasar inmediatamente a exigir aun m´as. M´as de una negociacion ´ ha fracasado debido a este tipo de falta de armon´ıa en los m´etodos de decision.
1.3
´ ¿Que´ es la Negociacion? ´ es solo ´ una de las diez formas de tomar decisiones enumeradas La negociacion en la Tabla 1.1. Como ocurre con todas las alternativas, no es ni mejor ni ´ tal como las otras alternativas, peor cualquiera de las otras. La negociacion, es apropiada en algunas circunstancias, pero no en otras. ¿Cu´ales son esas circunstancias? Podemos empezar citando los pensamientos de Adam Smith, autor de La Riqueza de las Naciones (1776). Smith observo´ que nadie hab´ıa visto jam´as que dos perros negociaran por un hueso. Los perros, as´ı como otros animales, pelean por los recursos de alimentos, parejas y territorio, y una vez que los han ganado, tienen generalmente que pelear para conservar lo que han logrado. Si ha visto alguna vez a las gaviotas cuando se lanzan unas contra otras para atrapar un ´ pedazo de pan que ha lanzado un nino ˜ al agua, habr´a notado como luego persiguen a la afortunada que logro´ atraparlo en su pico con la esperanza de que, al forzarla a revolotear de un lado a otro para evitar chocar con otra, deje caer el pedazo de pan y les permita arranc´arselo. Quiero que comprendan que no estoy moralizando sobre esto. La naturaleza es neutral y jugar con ella es peligroso. Smith noto´ que la humanidad hab´ıa desarrollado m´etodos ´ de los recursos, distintos a los de los animales. alternativos para la asignacion ´ e´ l, esto era lo que se aplicaba a las naciones civilizadas: Por lo menos, segun ´ Smith se refirio´ desdenosamente ˜ a los ’b´arbaros’ que decid´ıan sobre la asignacion ´ de de los recursos de forma similar a la de los animales (la ’escuela de creacion riqueza de Genghis Khan’). Fue la capacidad de los humanos para el ’el trueque, el intercambio y el ´ comercio’ lo que hizo posible la civilizacion, y cuando la gente intercambia voluntariamente las cosas que tiene por otras que desea obtener, crea riqueza. As´ı es como la mayor´ıa de los que vivimos en econom´ıas urbanas industrializadas obtenemos lo que queremos: vendemos nuestros servicios laborales a los empresarios, quienes los utilizan para fabricar los productos que, en su conjunto, representan la mayor´ıa de las cosas que todos queremos. Utilizamos nuestras ganancias del empleo para comprar lo que queremos de aquellos que son los ˜ de lo que se ha producido. duenos
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´ Las decisiones se toman a menudo por medio de alguna forma de negociacion entre las diversas partes de estos intercambios. Cuando vendemos nuestros servicios laborales, debemos acordar los t´erminos bajo los cuales lo hacemos, tanto para el salario que esperamos obtener como para lo que el empresario espera que nosotros hagamos a cambio de ese dinero. Ni el empleado ni el empresario pueden lograr mucho el uno sin el otro. Es cierto que podr´ıamos decidir no trabajar para un empresario en particular si su oferta es demasiado baja, y e´ l podr´ıa decidir no emplearnos si lo que pedimos es demasiado alto, pero a fin de cuentas, en el caso de todos los empresarios y todos los empleados, no se puede obtener un producto sin que suficientes empresarios y empleados se pongan de acuerdo sobre las condiciones espec´ıficas bajo las cuales trabajar´an conjuntamente. Necesariamente, ya que cada parte depende del consentimiento de la otra (ninguna de las partes puede dictar la tasa salarial que prefiere la ´ y se otra)las condiciones de empleo se establecen por medio de la negociacion ´ cambian por medio de la negociacion. ´ a los clientes, y Los productores ganan sus ingresos vendiendo su produccion ´ si continuan fabricando productos para los cuales no hay clientes a los precios ´ es que ellos han fijado unilateralmente, terminar´an arruinados. La situacion igualmente ruinosa para los clientes que no pueden obtener los productos a los precios que est´an dispuestos a pagar o que pueden pagar: al final, se mueren de hambre. As´ı pues, tanto los productores como los consumidores dependen los unos de los otros: para los productores no hay ingresos sin los consumidores, y para los consumidores no hay consumo sin los productores. Las condiciones bajo las cuales los consumidores obtienen las cosas que quieren de los productores (alimentos, vestimenta, equipos de sonido y jacuzzis) est´an determinados por ´ los precios de tipo ’tomelo o d´ejelo’ que se fijan de acuerdo a las decisiones de ´ de los productores, o directamente a trav´es de alguna forma comercializacion ´ con el cliente. Los clientes pueden negociar pasivamente cuando de negociacion comparan precios en diversas tiendas y activamente cuando piden un descuento sobre el precio de oferta. ´ a otros productores y los La mayor´ıa de los productores vende su produccion ´ Por ejemplo, la precios de esos productos se fijan por medio de la negociacion. electricidad se vende a las f´abricas para que puedan operar sus m´aquinas y a los grandes clientes se les invita a negociar descuentos a granel sobre la tarifa est´andar. Los fabricantes de autos que esperan negociar el precio y los est´andares ˜ de las computadoras CAD-CAM que compran a las compan´ ˜ ıas, de desempeno que a su vez compran autos del fabricante y tambi´en esperan negociar precios de flotilla para los autos que producen. Los fabricantes de maquinarias de empaque, a su vez, negocian la compra del empaque a cambio del servicio de repuestos ˜ ıas que les compran maquinarias de empaque, y as´ı que les prestan las compan´ sucesivamente. Esto pasa entre unos productores y otros en toda la econom´ıa. ´ hay un comprador y un vendedor. Algunos compran Para cada transaccion, ´ sin que les importe el precio, otros solo compran a precios espec´ıficos. La mayor´ıa de los compradores y vendedores compran las cosas sin preocuparse por los t´erminos, mientras que otros compran las cosas de mala gana o regatean ´ y hacen que el vendedor trabaje hasta por el ultimo centavo del precio.
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Independientemente de los beneficios que puedan obtener (¿quiz´a la paz espiritual?), es muy probable que el nivel de vida futuro de aquellas pocas personas decididas a no depender de otros y, por lo tanto, a no comerciar nada con nadie, sea muy bajo. Siempre que ajusten sus expectativas y, consecuentemente, sus necesidades, hacia abajo, podr´ıan disfrutar de un estado de riqueza, pero sin casi ninguna necesidad. Las vidas de aquellos otros que son m´as las v´ıctimas que los perpetradores de sus circunstancias, que no tienen absolutamente nada que comerciar, son m´as miserables de lo que la mayor´ıa de nosotros podr´ıa imaginar. Nunca se es m´as pobre, ya sea material o espiritualmente, que cuando no se tiene nada, absolutamente nada, que comerciar a cambio de nuestras necesidades. Por el contrario s´ı tenemos algo que comerciar, pero no en una ´ espec´ıfica con una persona espec´ıfica, o bajo las condiciones que ella ocasion ofrece, podemos mantener nuestra propiedad (incluidos nuestros servicios laborales) para nosotros mismos y dejar a esa persona que se ocupe de sus asuntos mientras nosotros comerciamos con otro. Por lo general, la gente no saquea a sus vecinos para satisfacer sus necesidades porque el Estado asegura, a trav´es del estado de derecho, el disfrute en paz de su propiedad. En la e´ poca de Smith hab´ıa castigos draconianos, como la horca o ´ para contravenciones que hoy en d´ıa se consideran relativamente la deportacion, ´ de triviales. El ’deber primordial’ del Estado es protegernos de la depredacion nuestros vecinos, sin importar que vivan en la casa de al lado o del otro lado de la frontera. ´ se ha convertido en el proceso a trav´es del cual se conduce La negociacion la actividad de comerciar e intercambiar cosas tangibles o intangibles entre las personas. Su principio subyacente est´a expresado en la frase: ’Dame algo de lo ´ se diferencia que quiero y yo te dar´e algo de lo que quieres’. La negociacion ´ ´ precisamente por la forma en la que emplea el de las ordenes y la coercion, principio del intercambio voluntario entre dos partes que no pueden, por la ´ que sea, tomar lo que quieran u obtener lo que quieran, a menos que se razon adapten de alguna forma a los deseos de cada una. ´ en una econom´ıa se ve imitada en los asuntos guberLa base de la negociacion namentales y de los organismos internacionales. No existe ninguna sociedad que ´ absolutamente m´ınima. Todos los haya restringido a su Estado a una funcion estados hacen mucho m´as que asegurarse meramente de que la gente disfrute de su propiedad y celebre libremente acuerdos para adquirir lo que requieren para satisfacer sus necesidades. Una parte substancial de la econom´ıa est´a directamente gestionada por o para el gobierno (en el Reino Unido, este porcentaje es del 40% del Producto Interno Bruto, mientras que en otras econom´ıas capitalistas este porcentaje es menor y en las antiguas econom´ıas socialistas es mayor). El gobierno y sus organismos negocian para comprar y vender servicios laborales ´ (los empleados publicos, las fuerzas armadas, el sistema judicial, etc.) y produc´ tos (la infraestructura publica, medicinas, l´apices para las escuelas, etc.) sobre casi la misma base en que lo hacen los productores privados en una econom´ıa de mercado. Los gobiernos adem´as toman decisiones pol´ıticas a trav´es de procesos que ´ Por ejemplo, dos ministros del gabinete podr´ıan negoincluyen la negociacion. ciar sobre un problema de competencias superpuestas entre sus departamentos; ´ Negociacion
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los jefes de las facciones parlamentarias podr´ıan negociar con un parlamentario de menor importancia antes de un voto de confianza crucial; dos l´ıderes podr´ıan ´ entre sus partidos; y as´ı sucesivamente. En el negociar la base de colaboracion frente internacional, los gobiernos negocian sobre una gran variedad de asuntos. De hecho, existe evidencia de que las negociaciones internacionales entre gobiernos est´an en aumento. M´as de 50 000 acuerdos internacionales intergubernamentales fueron negociados en el siglo XX. Estos acuerdos est´an aumentando ´ con 550 por ano ˜ (en comparacion ˜ a fines de a una tasa de m´as de 1 000 por ano la d´ecada de 1940). Nadie sabe con exactitud cu´antos acuerdos internacionales existen realmente. Algunos acuerdos entre gobiernos se mantienen en secreto y ´ se revelan cuando hay algun ´ cambio de r´egimen (por ejemplo, los protocosolo ´ Sovi´etica y Alemania en 1939). Otros son los secretos acordados entre la Union ´ o son informales, tales de una importancia tan pequena ˜ que no atraen la atencion como los de dos gobiernos que acuerdan respaldarse mutuamente en un foro internacional con respecto a un solo asunto (tal como lo han hecho regularmente ´ Europea). Francia y Alemania en la Union La Liga de las Naciones que exist´ıa antes de la Segunda Guerra Mundial ´ ´ y la serie de las publico´ 205 volumenes de Tratados antes de su desaparicion ´ Naciones Unidas ascendio´ a 1 000 volumenes en 1987. Unas 250 organizaciones ´ internacionales, aproximadamente, operan en todo el mundo y est´an bajo presion para ampliar sus poderes, debido a los problemas ambientales, por ejemplo. ´ para crear nuevas organizaciones (tales como en la Union ´ Adem´as hay presion Europea para centralizar la banca). Por lo tanto, podemos esperar que la cantidad de acuerdos negociados siga aumentando en el siglo XXI. Las negociaciones no siempre culminan con un acuerdo. Aquellos que toman ´ por la v´ıa de la negociacion ´ tienen generalmente la opcion ´ de una decision ´ tal como decir que ’no’, retirarse u ocuparse de escoger alguna otra solucion, sus propios asuntos. Si se requiere su consentimiento para llegar a un acuerdo y no se puede llegar a un consenso, entonces no se logra el acuerdo. No se les puede obligar a aceptar algo, porque si uno de ellos puede forzar al otro ´ (y de todas formas, ¿por qu´e a un acuerdo, no se tratar´ıa de una negociacion ´ que la de obedecer habr´ıamos de negociar con alguien que no tiene otra opcion ´ nuestras ordenes o de darnos lo que queremos?) Dos perros cualesquiera que peleen por un hueso est´an en conflicto sobre un ´ recurso escaso. No tienen manera de encontrar una base para la cooperacion. Los humanos pueden cooperar cuando est´an en conflicto por medio de la ´ de un acuerdo. Tambi´en pueden ir a la guerra (la solucion ´ de los negociacion perros) si no encuentran una forma de cooperar, o si sus intentos de lograr una ´ acaban en un punto muerto. La negociacion, ´ por lo tanto, es la cooperacion ´ que sean aceptables para ambas forma de encontrar los t´erminos de cooperacion partes.
1.4
´ Asesor´ıa para la Negociacion Dan O’Reilly, el director ejecutivo de Phoenix Enterprises, ha convocado a una junta. Le ha pedido a George, su subgerente de ventas, que explique a los otros participantes cu´al ha sido el progreso de las negociaciones y la
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´ actual del contrato sobre los proyectos con Pascoe. George se acerca situacion al retroproyector y muestra unas l´aminas donde se detallan algunos de los t´erminos del contrato original negociado por Fred, el subgerente de contratos, ´ est´a de licencia por enfermedad. quien, afortunadamente para e´ l, aun ´ ’Comenzar´e con mis conclusiones y luego las respaldar´e con una descripcion de lo que parece haber sucedido durante una serie de reuniones entre nosotros y Pascoe hace unos seis meses’, dijo George. ’Veo dos problemas en este ´ ’En primer lugar, nos ata a un trato que depende de que contrato’, continuo. ´ pero no fija una fecha antes de la Pascoe logre los permisos de planificacion, cual ellos deben obtener esos permisos y, en segundo lugar, no se nos paga ´ en las ganancias de desarrollo, por nuestro terreno ni por nuestra participacion a menos que y hasta que Pascoe construya el parque industrial y busque los ´ inquilinos que lo utilizar´an’, concluyo. ´ en la cual detallo´ Las noticias no mejoraron a lo largo de su presentacion, exhaustivamente los contratos con Pascoe, haciendo referencia a la correspondencia y a las minutas de las juntas que ten´ıa a su lado en una caja. George no hizo comentarios sobre lo que hab´ıa encontrado, ni culpo´ a nadie, ni hizo sugerencias. Se apego´ a los hechos tal como los hab´ıa encontrado. ´ tal como est´a actualmente ’Bien, George’, intervino Dan, ’esa es la situacion y es peor de lo que imaginaba. Lo que quiero saber es qu´e puedo hacer ´ ˜ al respecto cuando me reuna manana con la gente de Pascoe. Tenemos 12 millones en juego en este negocio y, sin importar qui´en o qu´e tuvo la culpa de las deficiencias en este contrato, necesito que me asesoren sobre lo que debo hacer antes de reunirme con el presidente de Phoenix dentro de una hora. No est´a nada satisfecho, se lo aseguro. As´ı es que comencemos. Rodney, ¿qu´e piensas al respecto? ´ estaba sentado en el extremo de la Rodney, el subgerente de administracion, ´ mesa de la sala de reuniones y se consideraba generalmente como el numero ˜ ıa despu´es de Dan (una pretension ´ que molestaba a George). dos en la compan´ Como de costumbre, se apresuro´ a decir lo que cre´ıa que Dan quer´ıa escuchar. ’Bien, pienso que debemos enfrentarnos con Pascoe y decirles que a menos ´ nos que apresuren sus tr´amites para obtener los permisos de planificacion, retiraremos del negocio. ¿Qu´e tenemos que perder si nos dicen que hagamos lo que queremos?’ ’Perder´ıamos todo’, objeto´ George. ’Me tomo´ cuatro d´ıas revisar los contratos y las actas de las negociaciones de Fred, adem´as de su correspondencia, para ´ de averiguar lo que andaba mal. Si los de Pascoe no se han dado cuenta aun que nos tienen entre la espada y la pared, el hacer lo que sugiere Rodney los har´ıa pensar que hay gato encerrado y pondr´ıan a alguien para hacer lo que he hecho yo. Ser´ıa mejor no despertar sus sospechas. De esa forma estar´an m´as dispuestos a llegar a un arreglo sensato en el contrato’. La junta siguio´ su curso y todos tuvieron algo que opinar. Algunos de los subalternos de Fred en el Departamento de Contratos pusieron en duda las descripciones que hizo George sobre lo que Fred hab´ıa realmente acordado y ´ sobre las conversaciones que hab´ıan tenido con la gente de dieron su version ´ Pascoe para respaldar sus dichos. Estas objeciones no cambiaron la posicion de George, que se siguio´ ateniendo a lo que estaba escrito, a sabiendas ´ Negociacion
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´ que no estuvieran respaldadas por de que las sutilezas de interpretacion prueba documental no impresionar´ıan a los tribunales si los demandaban por incumplimiento del contrato. Rodney siguio´ defendiendo una l´ınea dura en ´ las negociaciones, diciendo saber que Pascoe se desmoronar´ıa si la presion fuera lo suficientemente fuerte, tal como lo hab´ıan hecho cuando gastaron m´as de lo presupuestado en el proyecto Riverview. ´ m´as sutil. Sugirio´ que lo Finalmente, George propuso un curso de accion ´ por escrito, aunque fuese tentativa, de que se necesitaba era una confirmacion parte de Pascoe, diciendo que en el contrato estaba impl´ıcita una fecha final ´ de permisos. Dan podr´ıa usar esto para rescindir para el proceso de obtencion el contrato si Pascoe no lograba obtener los permisos necesarios para la fecha provista. Dan quiso saber qu´e era lo que ten´ıa que hacer exactamente para que ellos confirmaran una fecha que nunca hab´ıan acordado. ’No ser´a f´acil’, respondio´ George. ’Para empezar, tendr´as que decirlo como ´ ´ momento como ´ si se te acabara de ocurrir. Preguntales en algun va lo de los ´ y, si son imprecisos y no te dan una fecha espec´ıfica, permisos de planificacion ´ preguntales cu´ando creen ellos que se fijar´a esa fecha. Entonces tendr´an que decir algo que pueda interpretarse como una fecha, aunque sea algo vago como ’de tres a seis meses’. Toma nota de cualquier cosa que ellos digan y luego p´ıdeles que te env´ıen las notas habituales sobre las conversaciones de la junta. Adem´as, comienza a referirte en toda nuestra correspondencia a la fecha que ellos te den como la fecha de inicio del proyecto. De esta forma tendr´as lo que quieres’. ’Me gusta esa idea’, dijo Dan. ’Muy bien. Se la comunicar´e al presidente de ˜ ´ inmediato’, anadi o´ mientras se dirig´ıa hacia la puerta. Antes de salir, agrego: ’George, por favor ven a mi oficina en media hora para informarte de lo que acuerde con el presidente y, de paso, prep´arate para ir conmigo a Pascoe ˜ manana’. Antes de que George pudiera responder, Dan hab´ıa desaparecido. George se quedo´ pensando qu´e le dir´ıa a Dan sobre el problema de quedarse otro d´ıa y sobre el taxi que lo estaba esperando abajo para llevarlo al aeropuerto para comenzar sus vacaciones. ♦ Ejercicio 1C ´ Luego de haber le´ıdo este modulo, usted debe poder hacer diversas sugerencias ´ sobre lo que George podr´ıa decir a Dan cuando lo vea en media hora. Anotelas ´ rapidamente en una hoja aparte antes de seguir leyendo.
♦ ´ que ahora examinara de nuevo el escenario descrito anteriormente Ser´ıa util y viera si puede identificar los distintos enfoques adoptados por Dan, Rodney, el equipo de Fred y George. El enfoque m´as b´asico de todos fue el que aplico´ George inicialmente cuando ´ de Phoenix con respecto al contrato. A Dan le invito´ a que explicase la posicion George se le pidio´ que describiera las negociaciones que se hab´ıan realizado por medio de ejemplos tomados del contrato y otros documentos de respaldo. La ´ se trata de lo que realmente paso´ en una negociacion ´ espec´ıfica. Si se descripcion ´ de lo que dijo cada negociador durante las negociaciones hiciera una narracion entre el gobierno chino y el brit´anico cuando Hong Kong fue devuelta a China 1/14
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´ Esto fue exactamente lo que se le pidio´ a en 1997, esto ser´ıa pura descripcion. George que hiciera con respecto a las negociaciones con Pascoe. ´ es neutral y no va m´as all´a de declarar lo que En principio, la descripcion ha sucedido, pero en la pr´actica es a veces pol´emica. Los colegas de Fred, por ´ de los hechos que hizo George, ejemplo, no estaban de acuerdo con la narracion presumiblemente, y casi inevitablemente, porque lo tomaron como una cr´ıtica contra ellos. ´ no excluye el an´alisis. Por ejemplo, podr´ıamos contar la canLa descripcion tidad de ocasiones en que un negociador interrumpi´o al otro (de la misma forma que contar´ıamos la cantidad de penalidades que impone un a´ rbitro en un juego de hockey). Los an´alisis pueden ser muy sofisticados, pero siguen siendo descriptivos. ´ es en gran medida una prueba de Un enfoque descriptivo sobre la negociacion ´ ´ lo que los negociadores hacen en la realidad y como interactuan realmente entre s´ı. Las actas y transcripciones de las negociaciones, adem´as de las narraciones personales y memorias de los negociadores (despu´es de revisarlas para eliminar ´ personal) proporcionan gran parte de la evidencia que cualquier predisposicion se utiliza en los otros enfoques. Antes de que podamos prescribir, o predecir, se ´ necesita una cierta cantidad de descripcion. ´ a la prescripcion, ´ pasamos de describir lo Cuando pasamos de la descripcion ´ deber´ıa pasar. Cuando Dan que realmente paso´ a lo que, en nuestra opinion, expuso sus requisitos: ’Necesito que me asesoren sobre lo que debo hacer antes de reunirme con el presidente de Phoenix dentro de una hora’, sus palabras nos indican que estaba pidiendo consejos a los miembros de la junta. Por supuesto, las opiniones que obtendr´a sobre lo que deber´ıa pasar son generalmente subjetivas y suelen depender enteramente de los intereses del asesor. Es de notar ´ ´ de su como el punto de vista de Rodney estaba influenciado por su percepcion ´ con Dan y por lo que e´ l cre´ıa que Dan quer´ıa o´ır. relacion ´ puede estar fundamentada en el an´alisis objetivo o en la La prescripcion ´ opinion. Quiz´as lo que recomienda el asesor es factible. A partir de muchas ´ notamos que aquellos negociadores observaciones de negociadores en accion, que no permiten que los otros expongan sus puntos de vista sin constantes e irritantes interrupciones son los que generalmente tienen dificultad para llegar a un acuerdo. De ah´ı podr´ıamos prescribir que ser´ıa mejor no interrumpir de esa ´ se trata de lo que manera si se quiere llegar a buen puerto. Nuestra prescripcion se debe hacer (evitar las interrupciones) si se quiere llegar a un acuerdo. En mi ´ es generalmente factible que los negociadores adopten estos consejos opinion, preceptivos sobre las interrupciones. Esto no quiere decir, sin embargo, que ´ Su conocimiento todas las personas aceptan e implementan esta prescripcion. ´ de su opositor puede llevarlo a rechazar la prescripcion. Es posible que al interrumpir a esos negociadores en particular se obtengan resultados positivos, o quiz´as uno est´e acostumbrado a interrumpir consuetudinariamente a todos los negociadores con quienes se trata y se es inmune a los consejos en contra de esto. Si preguntamos a un asesor por qu´e piensa que algo debe pasar, nos indicar´a ´ est´a basada en sus prejuicios personales, en evidencia cre´ıble o si su opinion ´ est´a basada en suposiciones ocultas sobre la en su experiencia. ¿Su prescripcion ´ Negociacion
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´ de la gente es el miedo’) conducta humana en general (’La principal motivacion ´ se o suposiciones similares sobre un negociador en particular (’Tomski solo pliega ante la fuerza bruta’)? ´ est´a estrechamente relacionada con la prediccion. ´ Por ejemplo, La prescripcion ´ cuando Rodney presionaba a favor de una l´ınea dura (prescripcion), alegaba que sab´ıa que Pascoe se rendir´ıa si se le pon´ıa entre la espada y la pared ´ ´ (el proyecto (prediccion). Rodney sosten´ıa tener evidencia para su prediccion Riverview), pero no todas las predicciones se basan en evidencias irrefutables (y no todas las evidencias ’irrefutables’ pasan la prueba de la relevancia). Por ejemplo, si suponemos que todos los seres humanos son racionales y buscan incrementar al m´aximo algo llamado su bienestar, podr´ıamos predecir que al estar ante la alternativa de un incremento determinado en su bienestar (digamos, un aumento de sueldo) o ante la de una p´erdida determinada mayor en sus ingresos si rechazan la oferta y van a la huelga, escoger´ıan la de aceptar la oferta ´ (’No ir´an a la huelga’) es la base de para evitar la p´erdida. Nuestra prediccion ´ para el empresario: ’Debe mantenerse firme con su oferta’. nuestra prescripcion Si nos equivocamos y los trabajadores aceptan la p´erdida y van a la huelga, cuando los que siguieron nuestro consejo vuelvan la vista atr´as desear´an haber ´ y sus suposiciones a un an´alisis m´as cuidadoso. sometido nuestra prediccion ´ ´ sobre el resultado probable de Esto ilustra con claridad como una prediccion ´ particularmente seguir el consejo incorrecto se convierte en una prescripcion, ´ ’Se deben analizar cuidadosamente las bases del en situaciones de negociacion: consejo que uno recibe antes de seguirlo’. ´ la prescripcion ´ y la prediccion ´ son enfoques diferentes pero La descripcion, que se superponen entre s´ı y, si reconocemos cu´al se est´a utilizando en las ´ podemos evaluar la credibilidad relativa de conversaciones de una negociacion, las contribuciones a la suma de todos los consejos. ♦ Ejercicio 1D ´ cada una de las afirmaciones siguientes y escriba si cree que son verdaderas Evalue ´ o falsas antes de comparar sus respuestas con las que se encuentran en el Apendice 1. ´ 1 Siempre se puede seguir un consejo de prescripcion. 2 Las descripciones siempre son subjetivas. 3 Las predicciones no se pueden comprobar. ´ 4 Las descripciones son compatibles con los analisis. ´ prescripciones. 5 Las predicciones son tambien 6 Las prescripciones siempre son subjetivas.
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EP´ILOGO Muchos creen que un negociador h´abil es aqu´el que puede lograr lo que ´ ´ de una ˜ como cuando en el poquer quiere mediante ’enganos’, se da la impresion mano que no se tiene. Este personaje es un astuto manipulador de los dem´as ´ de y no es de confiar. Por sus venas corre sangre helada y tiene un corazon piedra. En el a´ mbito de la pol´ıtica, su nombre podr´ıa ser Maquiavelo; en las relaciones personales, Casanova. ´ de la negociacion ´ Ninguna de estas im´agenes concuerda con nuestra vision ´ o de como abordan su trabajo los negociadores eficaces. Todos negociamos, algunas veces por temas de vital importancia, pero m´as que todo por cosas triviales y cotidianas. Aplicamos en estas negociaciones la misma gama de facetas de personalidad (¡y temperaturas de sangre!) que usamos en otros aspectos de nuestras vidas. Si somos maquinadores por naturaleza, no hay duda que continuaremos maquinando cuando negociemos, pero la mayor´ıa de las personas con quien negociaremos no ser´an maquinadoras, aunque pueden sufrir de otros ´ es una de las varias opciones que tenedefectos de personalidad. La negociacion ´ con otra persona. Debemos pensar mos cuando intentamos tomar una decision ´ sencillamente como un proceso de toma de decisiones y no en la negociacion como un conjunto misterioso de conductas que deben reservarse a los que tienen habilidad para la pol´ıtica en la oficina o para la lucha en la selva. Podemos ser ´ sin comprometer nuestro sentido muy competentes en materia de negociacion de la conducta e´ tica. Negociamos porque nuestras decisiones afectan a otros y sus decisiones nos afectan a nosotros. Las personas no desean que las decisiones que los afectan est´en sujetas a los caprichos o beneficios materiales de otros. En los tiempos feudales, todo se arreglaba por orden del monarca y se hac´ıa cumplir por sus barones, la gente sab´ıa cu´al era su lugar (y se les recordaba violentamente si de pronto lo olvidaban). La Iglesia y el Estado les indicaban un camino desde que nac´ıan hasta que mor´ıan. Prevalec´ıa el orden y reinaba la estabilidad, pero a costa de la libertad personal. Las democracias liberales han heredado gran parte del planeta desde ese ´ entonces, o por lo menos la parte m´as rica de e´ l (¡s´ı, existe una conexion!) y, junto a su liberalismo, ha venido la exigencia de que nuestros intereses se tomen en cuenta en las decisiones de otros. Esto ocurre en todas las familias, en todas las comunidades y en todas las a´ reas de actividad, de las escuelas hasta las ˜ ıas. Cuando la gente insiste en que se obtenga su consentimiento antes compan´ ´ antes deben reconciliarse las nociones conflictivas de que se tome una decision, ´ de lo que se trata la decision. En la pol´ıtica llamamos a esto democracia, en la econom´ıa lo llamamos el libre mercado, en la justicia lo llamamos el estado ´ para de derecho. En todas sus distintas manifestaciones, el proceso m´as comun ´ lograr el consentimiento voluntario es lo que llamamos negociacion. ´ tiene una larga historia, quiz´as hasta una prehistoria, a medida La negociacion ´ que que los primeros humanos fueron encontrando formas de cooperacion ˜ el albor de la diferencia cada vez mayor entre ellos y los animasenalaron les que merodeaban fuera de sus cuevas, los cuales no conoc´ıan otra alternativa sino la de pelear por lo que quer´ıan. Pero aunque tiene una larga historia, ´ recientemente que se ha reconocido a la negociacion ´ como un m´etodo es solo ´ Negociacion
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apropiado que se puede usar en casi todas las esferas del contacto humano. No ´ es una coincidencia que el numero de acuerdos internacionales que se firman anualmente est´e en aumento, que se negocien millones de contratos comerciales (el Ministerio de Defensa del Reino Unido solamente negocia m´as de 40 000 contratos anualmente con 10 000 contratistas), que las filas de las nuevas profesiones de mediadores, conciliadores, a´ rbitros y consultores negociadores est´en cada vez m´as concurridas en Estados Unidos (Europa est´a un poco a la zaga), que cada vez m´as haya bufetes de abogados que escogen negociar un arreglo en lugar de limitarse a litigar sus demandas, y que haya un inter´es creciente en la teor´ıa ´ La era de la negociacion ´ coincide con el auge de y pr´actica de la negociacion. ´ internacional en lo las democracias pluralistas y la cada vez mayor integracion ´ pol´ıtico y en lo economico. ´ Como las personas ahora tienen m´as libertad, no aceptan ordenes arbitrarias ´ un par de generaciones. Los empleados rechazan como lo hac´ıan hace solo la mano dura del poder mal entendido de la gerencia o el sindicato, as´ı como rechazan la obediencia ciega que le ten´ıan sus padres y abuelos a la autoridad en todas sus formas. Los consumidores buscan mejores precios y ah´ı de nuevo est´a a la cabeza Estados Unidos. Si bien m´as del 90% de los consumidores del Reino Unido aceptan precios fijos para los productos que compran, y los minoristas ´ unas semanas de liquidaciones al ano, los complacen con solo ˜ menos del 20% de los consumidores estadounidenses y menos del 40% de los australianos aceptan la naturaleza fija de los precios. La consecuencia de todo esto es que, tanto en Estados Unidos como en Australia, los minoristas compiten unos con otros ´ por los dolares de los consumidores en lo que se puede describir como una ´ de 52 semanas’. El aumento del numero ´ permanente ’liquidacion de tiendas de ´ descuentos en Europa es una senal ˜ de que la busqueda de mejores precios que ´ comenzando. los de la oferta por parte del consumidor est´a solo ´ es correr el riesgo de subestimar Llamar esta etapa la era de la negociacion la importancia de otros m´etodos de toma de decisiones que tambi´en han ido ´ ha en aumento en la segunda mitad del siglo XX. Por ejemplo, la persuasion disfrutado de un gran empuje en la forma de ventas y actividades de marketing por concepto de miles de millones de libras esterlinas. Al comprador se lo ´ con los precios. La indiferencia del ’tomelo ´ corteja... y no solo o d´ejelo’ del ´ ´ competitiva monopolista local (publico o privado) ha sucumbido ante la opcion ´ de los mercados. Los programas de calidad total que brinda la globalizacion que no aceptan nada que no sea un producto sin defectos para enviar a los clientes representan culturas empresariales comunes. Las t´ecnicas de marketing han hurgado en la psicolog´ıa humana para encontrar formas de persuadir al ´ a comprador para que desee lo que el vendedor tiene que ofrecer. La persuasion ´ trav´es de las a veces cuestionables t´ecnicas de la gerencia de relaciones publicas a veces cuestionables, est´a experimentando un crecimiento vertiginoso y es ahora un componente esencial del e´ xito empresarial y pol´ıtico, as´ı como de ´ de danos la mitigacion ˜ cuando las cosas van mal, tal como en los desastres ambientales, los pecadillos pol´ıticos y las confusiones legales. ´ y aceptar ordenes ´ M´as que ceder ante los m´etodos de coercion dictatoriales, ´ ´ de problemas, la la tendencia ahora es m´as hacia la persuasion, la solucion ´ el arbitraje y la negociacion, ´ todos m´etodos que tienen diferentes mediacion, 1/18
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´ Negociacion
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´ denominador. La propagacion ´ grados de consentimiento voluntario como comun ´ por lo tanto, debe ser vista dentro de este contexto m´as amplio. de la negociacion,
´ Negociacion
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´ Modulo 2
´ Distributiva Negociacion Contenido ´ PROLOGO ´ 2.1 Introduccion 2.1.1 Alternativas 2.1.2 La Mejor Estrategia
2/1 2/2 2/2
´ DIALOGO 2.2 Diagrama Sencillo del Dilema de Comprador–Vendedor
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2.3
El Excedente de los Negociadores
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2.4
´ de la Licencia Prep Negociacion
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EP´ILOGO
´ PROLOGO 2.1
´ Introduccion ´ Mary quiere comprar un automovil usado. John est´a vendiendo su auto usado y pide £7 000. Mary no quiere gastar £7 000, pero est´a dispuesta a pagar hasta £6 550. Aunque John est´a pidiendo £7 000, Mary piensa que John seguramente bajar´a un poco su precio, pero ella se pregunta: ’¿En cu´anto menos lo dejar´ıa?’. ♦ Ejercicio 2A ´ ´ de la situacion, ´ Basandonos en la anterior descripcion ¿que´ le aconsejar´ıamos a Mary?: ´ (a) ¿Que haga una oferta inicial por un monto cercano a su precio maximo de £6 550? ´ baja, dir´ıamos de £5 550? (b) ¿Que haga una oferta inicial mucho mas ´ apropiada Antes de continuar leyendo, escoja la respuesta que considere mas ´ anterior. tomando como base la informacion
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´ Negociacion
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´ ´ Distributiva Modulo 2 / Negociacion
2.1.1
Alternativas
Respuesta (a) Supongamos que Mary decide ofrecer un monto cercano a su precio m´aximo de £6 550 y que est´a dispuesta a pagar, digamos, £6 350. ¿Qu´e podr´ıa suceder? John comparar´ıa la oferta de Mary con su propio precio m´ınimo no revelado y, si la oferta fuese m´as alta que su propio precio, se percatar´ıa que le iba a ir mucho mejor de lo que pensaba. Esto lo podr´ıa animar a permanecer firme en su precio de apertura: no tiene nada que perder y es una forma de averiguar las intenciones de Mary. Si Mary hace una oferta inicial cercana al precio m´aximo que ella estar´ıa dispuesta a pagar, podr´ıa causarle problemas adicionales. Si ella hace una oferta relativamente alta, podr´ıa simplemente inducir a John a permanecer firme en defensa de su precio inicial de £7 000. Peor aun, si Mary ofrece un monto antes de que John diga que quiere £7 000, podr´ıa hacerle creer que puede obtener mucho m´as de las £7 000 y, por lo tanto, motivarlo a subir su precio de apertura ´ aunque a, digamos, £7 550. Mary podr´ıa reaccionar negativamente (y con razon, ´ haya sido causada por sus propias acciones) y decidir que, en vista la situacion de que John quer´ıa £1 000 m´as que el monto m´aximo que estaba dispuesta a pagar, hay pocas probabilidades de llegar a un acuerdo. ¿El resultado? Mary se va a hacer negocios a otro lado, se queda sin el auto y John pierde una posible venta.
Respuesta (b) ¿Le ir´ıa mejor a Mary si presentara una oferta muy por debajo de su precio m´aximo? Ella no quiere abrir su oferta con un monto mucho mayor que el precio m´aximo de John porque entonces, sea cual fuere el acuerdo al que llegasen, nunca le ir´ıa tan bien como podr´ıa, especialmente si el precio m´ınimo de John es mucho menor que la oferta inicial de ella. Una forma de evitar que esto suceda es que Mary fije su oferta de apertura muy por debajo del precio m´aximo que est´a dispuesta a pagar, en caso de que inadvertidamente se pase del precio m´ınimo que John est´a dispuesto a aceptar por el auto. Este consejo tambi´en tiene sus inconvenientes. Supongamos que el precio secreto m´ınimo de John era £6 450 y la primera oferta de Mary fue de £5 450. ¿Qu´e suceder´ıa? John podr´ıa sentirse obligado a buscar otro comprador. ¿Por qu´e? Debido a que la oferta inicial de Mary est´a £1 000 por debajo del monto m´ınimo que e´ l aspira, y £1 550 por debajo de su precio inicial de £7 000, se siente ofendido por la diferencia. La t´actica atrevida aplicada por Mary, de una oferta muy baja, la ha llevado a un punto muerto y termina sin el auto, aun cuando sabemos que ella lo habr´ıa podido comprar por el precio m´ınimo en el que John estaba dispuesto a dejarlo, que era de £6 450 y que segu´ıa siendo menor que su precio m´aximo de £6 550. 2.1.2
La Mejor Estrategia En teor´ıa, la mejor estrategia para Mary es la de persuadir a John que revele cu´al es el monto m´ınimo que est´a dispuesto a aceptar sin revelar lo que ella est´a
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dispuesta a pagar. La mejor estrategia para John ser´ıa lo contrario: convencer a Mary que revele cu´anto est´a dispuesta a pagar sin que e´ l mencione el precio ´ m´ınimo que aceptar´ıa por el auto. Sin embargo, ¿como puede hacer Mary para que John le revele su precio m´ınimo? Es algo dif´ıcil de hacer si John tiene la ´ de no revelar nada que pueda debilitar su posicion ´ negociadora. precaucion Aparentemente Mary se encuentra en un dilema. Si su oferta de apertura est´a cercana a su precio m´aximo, se arriesga a tener que pagar m´as de lo necesario. Si la oferta inicial es mucho menor que su precio m´aximo, se arriesga a llevar a John a un punto muerto. ´ de un solo asunto y no est´an implicadas Cuando se trata de una negociacion otras consideraciones, la experiencia demuestra que el dilema de Mary no tiene ´ obvia. Una vez que hemos decidido un precio de apertura, debemos una solucion asimismo llevar a la otra parte negociadora hacia nuestro precio, mientras que nosotros nos aproximamos al de la otra parte. Bajo estas circunstancias, podemos tener la seguridad de que lo que ganamos en un precio m´as bajo a medida que e´ l se acerca al nuestro, e´ l lo pierde en el precio alto que podr´ıa haber logrado de otra manera. En estas contiendas hay un ’ganador’ y un ’perdedor’ y a nadie le gusta perder. Ambos negociadores podr´ıan terminar descontentos con los resultados. Uno, porque pago´ m´as de lo que quer´ıa y el otro, porque recibio´ menos de lo que esperaba. Es decir, un resultado con dos perdedores. Para evitar estos resultados, ambas partes se esfuerzan para que el contrario haga el movimiento. ´ Afortunadamente para el mercado de automoviles usados, las personas s´ı se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que pagan o reciben por sus autos, ´ de los vendedores o los compradores. De lo aunque no sea a plena satisfaccion ´ contrario, se ver´ıan tan paralizados por el dilema de como empezar a negociar, ´ nunca se completar´ıa. Los dilemas que enfrenta Mary son los que la operacion mismos que enfrentan los negociadores de todo el mundo sobre temas grandes y pequenos, ˜ pero como los negociadores tienen que abrir las negociaciones en ´ momento para poder avanzar, sus dilemas se superan en la pr´actica. algun ´ ´ de tema unico ´ Este modulo describe la negociacion entre dos partes, como, ´ entre usted y el gerente del banco con respecto al por ejemplo, una negociacion ´ monto de su sobregiro; o entre usted y sus hijos sobre cu´antas horas de television pueden ver esta noche; o entre usted y su vecino sobre el nivel de decibeles de ´ aparentemente sencilla entre dos partes que su fiesta. Al iniciar una negociacion ´ ´ de tema unico, ´ se reunen para una negociacion podemos progresar r´apidamente ´ ´ en nuestra busqueda de respuestas a preguntas pr´acticas, tales como: ’¿Donde debo presentar mi oferta?’, ’¿Por cu´anto tiempo debo continuar negociando?’, y ’¿Cu´ando debo cortar por lo sano y dejar de negociar?’
´ DIALOGO 2.2
Diagrama Sencillo del Dilema de Comprador–Vendedor Lo que necesitamos es alguna manera de generalizar sobre los dilemas de la ´ de tema unico, ´ ´ de negociacion ya sea sobre el precio de algo, o de la redaccion
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una cl´ausula en un contrato. Necesitamos asimismo, un diagrama sencillo para aclarar el dilema del negociador y qu´e podemos hacer para aliviarlo, si es que se puede hacer algo. ´ comenzamos con al menos dos soluciones para el Durante una negociacion, mismo problema, la suya y la nuestra. Nuestro objetivo es buscar un acuerdo ´ si es posible. En el caso del automovil, ´ que nos lleve a una sola solucion, el tema ´ unico era: ’¿Cu´al va a ser el precio convenido para el auto usado?’ Existen dos precios para comenzar: el precio (bajo) que Mary prefiere pagar y el precio (m´as alto) que John quiere recibir. Si el auto va a venderse finalmente, solamente puede haber un precio para e´ l y el precio debe ser aceptado por ambos. El negociador abre con lo que yo llamar´e su precio de entrada. Este es el ´ puede fijar su precio de entrada para cubrir un aumento precio que prefiere. El de sus costos, o por una ’corazonada’, o porque tiene un conocimiento detallado ´ que prefiera. de los precios del mercado, o mediante alguna t´actica o por la razon ´ que sea, ese ser´ıa su precio de entrada. Cuando presenta la oferta, por la razon ´ al margen entre los precios de entrada de Llamar´e margen total de negociacion cada negociador (v´ease la Figura 2.1).
Precio de entrada del comprador
Precio de entrada del vendedor
Margen total de negociación
Figura 2.1
Precios de entrada
´ ¿Como se puede llegar a un acuerdo si sus precios de entrada est´an separados ´ ´ implica distancia y por un margen de negociacion? El margen de negociacion la necesidad de acercamiento implica movimiento. La imagen de una distancia entre ellos se refleja en el lenguaje que utilizan los negociadores para explicar el progreso, o la falta de e´ l, en sus negociaciones. Ellos dicen cosas como: ´ seguimos alejados’. La idea de movi’Despu´es de 12 horas de conversacion, ´ miento se refleja igualmente en declaraciones tales como: ’En nuestra ultima junta logramos progresar bastante a medida que las partes se acercaban en algunos asuntos, aunque no en otros’. Ninguno de estos comentarios implica ´ el que el movimiento sea inevitable; todo lo contrario, durante una negociacion movimiento a menudo se acepta de mala gana y despu´es de grandes esfuerzos. ˜ que a patinadores Los negociadores se asemejan m´as a escaladores de montanas sobre hielo. El movimiento en las negociaciones a partir de sus precios de entrada es ´ fundamental si se debe acordar un precio comun. Por lo tanto, no se inician las negociaciones con sus precios finales. Ellos se dan ’espacio para negociar’. Esperan, o prefieren, que el otro negociador se mueva hacia su precio de entrada, pero admiten que es poco probable que el otro negociador recorra toda la distancia. Se espera un movimiento rec´ıproco, aunque no necesariamente igual. Como dijo un sindicalista brit´anico, Joe (m´as tarde Lord) Gormley: ’Yo 2/4
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veo las negociaciones laborales como dos partes que caminan la una hacia la ˜ en forma caracter´ıstica, que e´ l esperaba que el empresario otra’, anadiendo, ´ del sindicato ’caminara con pasos m´as grandes y m´as r´apidos’ hacia la posicion de los que el sindicato utilizar´ıa para moverse hacia el empresario’. Cu´al ser´a la distancia que recorrer´an o la rapidez con que caminar´an los negociadores el uno hacia el otro depende de muchos factores, pero existe un l´ımite m´as all´a del cual pretenden no llegar bajo las actuales circunstancias. A ´ este punto le llamar´e su precio de salida. Normalmente se encuentra en algun ´ entre los precios de entrada de los punto dentro del margen de negociacion ´ se encuentra entre negociadores. En la Figura 2.2 el margen total de negociacion 100 y 130, y el precio m´aximo (115) que el comprador est´a dispuesto a pagar es inferior al precio m´ınimo (120) que el vendedor est´a dispuesto a aceptar, es decir, que los precios de salida de cada uno no llegan a coincidir. Los negociadores tratar´an de hacer llegar al otro hacia un precio convenido mayor que 100 y menor que 130, pero acaban descubriendo que, cuando el comprador se acerca a 115 y el vendedor se acerca a 120, tienen grandes dificultades para seguir progresando. A menos que uno de los dos corrija su precio de salida, nunca llegar´an a un acuerdo.
100 115 Margen de negociación del comprador
Figura 2.2
Margen total de negociación Brecha 120
Margen de negociación del vendedor
130
Brecha entre los precios de salida de los negociadores
´ imprescindible para que una negociacion ´ de tema unico ´ La condicion tenga ´ e´ xito es que al menos el precio de salida de cada negociador sea igual, segun se indica en la Figura 2.3. En esta Figura, el precio m´aximo que el comprador est´a dispuesto a pagar (120) es igual al precio m´ınimo que el vendedor est´a dispuesto a aceptar (120). Si descubren este precio, llegar´an a un acuerdo.
Comprador
100
Figura 2.3
Vendedor
120
130
Los precios de salida de los negociadores coinciden
´ que se indica en la Figura 2.3 es la condicion ´ m´ınima para llegar La condicion a un acuerdo. Es m´as factible que se llegue a un acuerdo cuando los precios de salida de cada negociador se superponen, que cuando los precios de salida ´ coinciden, tal como se muestra en la Figura 2.4. La superposicion ´ entre los solo ´ Negociacion
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precios de salida de cada negociador, es decir, entre los precios de 115 y 120 es lo que denomino margen de acuerdo, porque es dentro de este intervalo que se puede llegar a un acuerdo, aunque como siempre, no est´a garantizado (en la ´ Figura 2.3 el margen de acuerdo es el punto unico 120).
100
Margen de negociación del comprador
120
Margen de acuerdo
115
Figura 2.4
Margen de negociación del vendedor
130
Los precios de salida de los negociadores se superponen
Supongamos que el comprador ofrece pagar 116, que est´a dentro del margen de acuerdo y justo por encima del precio de salida de 115 del vendedor, ¿el ´ cuando es posible que el vendedor la acepte, vendedor aceptar´a esta oferta? Aun no podemos decir con seguridad que lo har´a. Es posible que la acepte, si piensa ´ le quitar´a tiempo que prefiere utilizar haciendo otra cosa, o que la negociacion si piensa que es hasta ah´ı que piensa llegar el comprador. Es posible que no la acepte, si piensa que tiene otras alternativas. Es posible, por ejemplo, que decida seguir negociando porque piensa que, con una oferta de entrada de 116 en la mesa, ahora sabe que puede llegar a un precio m´as alto que su precio de salida de 115. Esto lo podr´ıa motivar a seguir intentando mejorar el precio del comprador y ver hasta qu´e precio puede llegar (aunque el vendedor no lo sabe, el comprador est´a dispuesto a llegar hasta 120). Por otro lado, el retrasar un convenio puede llevarlo a agotar la paciencia del comprador: quiz´as el comprador solo opto´ por un precio de 116 para forzar ´ Quiz´as ya no est´a tan interesado en comprar y no el final de la negociacion. tiene deseos de perder m´as tiempo movi´endose lentamente hacia su precio de salida de 120. O tambi´en podr´ıa pensar que, como hizo una oferta ’generosa’ de 116, el siguiente movimiento deber´ıa venir del vendedor y no de e´ l. Se puede entender f´acilmente que estas faltas de entendimiento podr´ıan producir ´ una gran irritacion. En general, ya que ninguno de los negociadores conoce el precio de salida del otro, no saben si la oferta en curso es la definitiva o si es el preludio para un mejor precio (’¿Quiere decir ’No’, o simplemente est´a probando hasta donde puedo llegar?’, se pregunta el negociador cauteloso). Por otra parte, cuando un negociador da a conocer su precio de entrada tambi´en est´a insinuando un poco su precio de salida, lo que en algunas circun´ de la Figura 2.5. stancias puede ser una desventaja para e´ l. Veamos la situacion ´ individuales de un tipo Aqu´ı los negociadores tienen m´argenes de negociacion poco usual. Analicemos primero el punto de vista del vendedor. Tiene un precio de entrada de 115 y un precio de salida de 100. Supongamos que antes de que el vendedor ofrezca vender a 115, el comprador interrumpe y ofrece comprar a 120. ¿Qu´e efecto piensa que puede tener esto en el vendedor? Sea cual fuese, 2/6
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seguramente se detiene a pensar antes de responder. En vista de que el precio de entrada de 120 es mayor que el precio de entrada del vendedor que es 115, el vendedor ahora sabe que el comprador est´a dispuesto a pagar m´as que el precio m´aximo que esperaba recibir. ¿Qu´e har´ıa usted si alguien le ofrece m´as de lo que pensaba recibir? Sin duda se inclinar´ıa por aceptar la generosa oferta. (¡Sin embargo, espero que dude un poco antes de saltar con un ’S´ı’ a la primera oferta del comprador!) Margen de negociación del comprador 120 Entrada
Margen de negociación original del vendedor 100 Salida
Figura 2.5
? Salida
Margen de negociación modificado del vendedor
Salida 115 Entrada modificada
Entrada modificada
Negociadores con precios de entrada que se superponen
Como el vendedor sabe que el precio de salida de un comprador ser´a normalmente mayor que su precio de entrada, sabe que el comprador est´a dispuesto a pagar un precio mayor que su oferta de apertura de 120, aunque no sabe cu´al es el valor al cual el comprador est´a preparado para aumentar su oferta. En ´ la mejor respuesta del vendedor en este caso ser´ıa reconsiderar su mi opinion, ´ no revelado. Esto tendr´ıa como consecuencia el propio precio de entrada, aun ´ individual hacia la derecha, segun ´ se movimiento de su margen de negociacion muestra en la l´ınea punteada en la Figura 2.5. El nuevo precio de salida para ´ mi punto de vista, deber´ıa ser por lo menos 120 (el precio el vendedor, segun de entrada ofrecido por el comprador) y deber´ıa tener en cuenta cu´anto mayor que 120 ser´ıa su precio de entrada para lograr obtener (esperamos) el precio de salida m´aximo del comprador. Sin embargo, tambi´en podr´ıa ocurrir que el comprador hizo una oferta de ent´ ya que realmente no tiene intencion ´ rada de 120 para forzar una r´apida decision, de pasar mucho tiempo regateando el precio. Quiz´as para el comprador el pre´ cio de 120 es una oferta de ’tomelo o d´ejelo’. Esto todav´ıa no deber´ıa afectar ´ inicial del vendedor (tome nota de este consejo de prescripcion). ´ la reaccion Seguramente estar´a de acuerdo en que ser´ıa una tonter´ıa que el vendedor presente una oferta inicial de 115 despu´es de tener una oferta de 120 del comprador sobre la mesa. Por lo tanto, parece sensato recomendarle que compruebe qu´e tan interesado est´a el comprador presentando un precio de entrada mayor que 120. La mayor´ıa de los vendedores tienden a hacer esto, a menos que, por supuesto, ´ se sientan intimidados por las amenazas del comprador de ’tomelo o d´ejelo’ y no quieran despertar su ira. A pesar de lo anterior, recomiendo que se haga una contraoferta a un precio supuestamente firme que venga de cualquier persona, aunque se crea necesario hacerla de la manera m´as cort´es posible. ´ Negociacion
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Es poco probable que los compradores hagan a sabiendas una oferta inicial a un precio m´as alto que el que los vendedores piensan que pueden conseguir, aunque s´ı podr´ıan hacerlo sin querer. El precio de cualquier cosa depende del valor que esa cosa tiene para un comprador, y el vendedor inteligente conoce el valor de las cosas que vende. Cuando los negociadores indican que est´an dispuestos a pagar m´as que lo esperado, tiene sentido replantearse sus ´ expectativas. Puede ser que hayamos pasado algo por alto en nuestra evaluacion. Puede haber circunstancias cambiantes que deber´ıamos conocer, o es posible que estemos ’echando la casa por la ventana’ sin darnos cuenta (si no conocemos el negocio, ¡no tengamos la menor duda de que nuestros contrincantes nos lo ensenar´ ˜ an!)
´ del ’Bar en Ruinas’ Negociacion Los propietarios de un edificio ubicado en una cuadra dilapidada en el centro de Sydney estaban preocupados por el estado de las finanzas de uno de sus bares. Las ganancias del bar no cubr´ıan los gastos mensuales de hipoteca ni los costos de funcionamiento. Hab´ıan tenido que despedir empleados y reducir ´ llevo´ a empeorar el servicio y reducir las ventas. los gastos, pero esto solo Asimismo, las autoridades los estaban presionando para que reconstruyeran las instalaciones sanitarias, ya que no cumpl´ıan con las normativas. El edificio ´ externa total y, como m´ınimo, tenia que pintarse. necesitaba una renovacion ˜ decidieron poner su Despu´es de muchas discusiones entre ellos, los duenos propiedad en el mercado y venderla como un ’empresa en funcionamiento’. ´ original y cubrir p´erdidas, neceCalcularon que para recuperar su inversion sitaban alrededor de US$200 000, pero sab´ıan que tendr´ıan mucha suerte si lograban obtener US$190 000. Para tener una idea de las ofertas que pod´ıan recibir, tantearon el mercado mediante un anuncio solicitando un precio de US$230 000 por el bar y el edificio. Aunque hubo algo de inter´es, la mayor´ıa de ´ los compradores potenciales no quer´ıan comprometerse. La unica oferta seria que recibieron estaba demasiado por debajo de sus expectativas como para que valiese la pena negociar. Los propietarios estaban cada vez m´as ansiosos ´ financiera se deterioraba, ya que estaban mantenipor vender y su situacion endo este negocio con las ganancias de sus otras operaciones, y estaban m´as interesados en recuperar su capital y utilizarlo de forma m´as beneficiosa en otra parte. En ese momento se presento´ un posible comprador, que ten´ıa evidentemente muy poco conocimiento del negocio de bares. Luego de hacer algunas preguntas y de echar un vistazo a los libros y al edificio, hizo una oferta de compra por el precio solicitado de US$230 000. En ese momento, la alcald´ıa ordeno´ a los propietarios que remodelaran las cocinas a un costo de US$70 000, o de lo contrario perder´ıan su licencia comercial. Esto impulso´ a los propietarios a aceptar la oferta de inmediato. Una vez adquirido el edificio, lo primero que hizo el comprador fue cerrar el ´ bar. Lo ultimo que hizo fue vender el edificio para su redesarrollo inmobiliario por US$3 millones. ¿Qu´e paso´ aqu´ı? Los propietarios del bar pensaron que estaban vendiendo un negocio de venta de licores a un ingenuo que se estaba iniciando en ese negocio, cuando 2/8
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en realidad eran ellos los que ingenuamente se estaban perdiendo un negocio inmobiliario en el que ni sab´ıan que pod´ıan participar. ♦ Ejercicio 2B ´ ´ anterior, dibuje un diagrama que represente la relacion ´ Basandose en la descripcion entre los puntos de entrada y de salida de cada negociador. (Mi respuesta se ´ encuentra en el Apendice 1 al final del libro).
♦
2.3
El Excedente de los Negociadores Si estoy dispuesto a aceptar por mi propiedad un precio de, digamos, entre ´ £150 000 y £250 000, esto define mi margen de negociacion. La existencia de ´ implica que efectivamente estoy dispuesto a aceptar este margen de negociacion hasta £100 000 menos por mi propiedad si se la vendo a usted por £150 000, y no por mi precio m´aximo de £250 000. A la inversa, si logro un precio de £250 000, he llegado a un acuerdo de £100 000 m´as que lo menos que estaba dispuesto a aceptar. Todos los precios entre £150 000 y £250 000 dividir´an la diferencia entre nosotros de £100 000 entre el monto que ceda al aceptar menos de £250 000 y el monto con que me quede, si lo convenzo para que pague m´as de £150 000. Yo ´ posible de las £100 000 preferir´ıa, naturalmente, quedarme con la mayor porcion (¡preferiblemente con toda!), lo que significa que prefiero llegar a un convenio en mi precio de entrada o a uno cercano a e´ l. ´ puede convertirse en una herramienta anal´ıtica util ´ consiEsta sencilla nocion ´ de los derando la aritm´etica del margen de acuerdo creado por la superposicion ´ de los negociadores. La Figura 2.6 muestra el margen m´argenes de negociacion de acuerdo del ejemplo considerado en la Figura 2.4. El precio de salida del vendedor es 115 y el del comprador es 120, es decir, que el vendedor est´a dispuesto a llegar a un precio m´ınimo de 115 y el comprador est´a dispuesto a pagar hasta 120.
Comprador
Vendedor 115
120 Margen de acuerdo
Figura 2.6
Margen de Acuerdo
Cualquier propuesta del comprador que sea inferior a 115 ser´ıa absolutamente inaceptable para el vendedor; cualquier propuesta del vendedor que sea superior a 120 ser´ıa igualmente inaceptable para el comprador. Cualquier precio entre estos dos, incluyendo los mismos precios, podr´ıa ser un precio acordado, al cual denominar´e P*. El vendedor quiere un precio mayor que 115 y el comprador lo quiere menor que 120. La diferencia entre cualquier precio convenido P* ´ Negociacion
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y el precio de salida del vendedor, que llamar´e V, es el excedente del vendedor. Cualquier precio convenido P* que sea inferior al precio de salida del comprador, que designar´e como C, es el excedente del comprador. Tanto los excedentes del comprador como del vendedor constituyen el excedente de los negociadores (v´ease la Figura 2.7). Por excedente queremos decir el monto con ´ por no convenir en su que el negociador se queda de su margen de negociacion precio de salida.
Vendedor 115
Comprador
*
120
P* Excedente del Excedente del vendedor comprador Excedente del negociador
Figura 2.7
Excedente de los negociadores cuando los precios de salida se superponen
´ el vendedor y el comprador est´an efectivamente buscando En una negociacion, ´ entre ambos del excedente de los negociadores un acuerdo para la distribucion (120 − 115 = 5). Por tanto, en la Figura 2.7, P* − 115 = el excedente del vendedor, y 120 − P* = el excedente del comprador. Si P* era 117, el excedente del vendedor ser´ıa 117 − 115 = 2; y el excedente del comprador ser´ıa 120 − ´ del excedente entre ambos agota el 117 = 3. (Observe 2 + 3 = 5: la distribucion excedente de los negociadores). ´ Logicamente, para que exista un margen de acuerdo, es necesario que el precio de salida del vendedor sea menor que el precio de salida del comprador (en ´ s´ımbolos, V < C). Los negociadores unicamente pueden distribuir entre ellos ´ P*, dentro del margen de el excedente disponible al acordar un precio comun, ´ del excedente disponible deja acuerdo. La falta de acuerdo sobre la distribucion ´ Bajo estas circunstancias, tendr´an a ambos sin excedente para esta negociacion. que buscar a otro negociador para obtener el excedente disponible. ´ poco usual Vale la pena comentar sobre lo que aparenta ser una situacion cuando surge un punto muerto, aun cuando los negociadores ofrecen aceptar precios que caen dentro del margen de acuerdo. En la pr´actica esto no es tan irracional como parece. Por ejemplo, durante negociaciones laborales es bastante ´ encontrar a las partes en un punto muerto sobre ofertas y exigencias comun ´ de entrada hacia la otra parte. De hecho, que las han desplazado de su posicion ´ a veces, est´an tan cerca la una de la otra que parece inutil arriesgar todo lo obtenido por no cerrar la brecha entre ambas partes. ¿Por qu´e ser´a que la ´ aumenta despu´es de que las partes han llegado a esta posicion? ´ tension ¿Se trata de un caso de pol´ıtica de riesgos? ¿Tienen miedo de ser la parte que ´ sin salida’ aparente ha tra´ıdo a la superficie otras ’cede’? ¿O es que el ’callejon ´ a pesar de los m´eritos de las ofertas consecuencias que estorbaban en la decision, y las exigencias que est´an sobre la mesa? Pienso que, en la mayor´ıa de los casos, ´ se trata de lo ultimo, aunque no excluyo alguna influencia de las sugerencias anteriores. 2/10
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Ambas partes podr´ıan explicar a una tercera parte mediadora, tra´ıda para ayudar a las partes a resolver el punto muerto, por qu´e no pueden modificar su oferta en curso, aun cuando la oferta de la otra parte est´a dentro de sus ´ Ellos podr´ıan racionalizar sus problemas m´as propios m´argenes de negociacion. o menos as´ı: ’Aunque la oferta de los empresarios ser´ıa aceptable, el sindicato no est´a dispuesto ´ se ha comportado a aceptarla, debido a la forma en la que la administracion ´ de la oferta podr´ıa hacerles durante las negociaciones, que hace que la aceptacion pensar que con un sistema de disciplina m´as agresivo en la f´abrica podr´ıan salirse con la suya’. ´ opina que aceptar las exigencias del sindicato, que ser´ıan ’La administracion aceptables salvo por la forma en la que fueron presentadas a lo largo de estas ´ los har´ıa pensar que se pueden salir con la suya y tener aun negociaciones, solo menos disciplina en la f´abrica’.
Sin duda, ambas percepciones de los efectos de un acuerdo sobre sus relaciones despu´es de las negociaciones son igualmente sinceras. Cuando las percepciones de los negociadores se interponen en el camino de un arreglo, tal como sucede en este caso, es posible que se requiera m´as tiempo para aplacar los temores de cada parte con respecto a las intenciones del otro . Algunas veces las percepciones negativas sirven como activadores, ya que hacen que una o ambas partes apliquen sanciones (huelgas o cierres patronales) para coaccionar a la otra parte para llegar a un acuerdo, o para evitar que malinterpreten su deseo de llegar a un acuerdo como una senal ˜ de debilidad. Otra ´ de mediador alternativa ser´ıa la de traer a un tercero para que realice la funcion ´ podr´ıa y trate de desbloquear el aparente punto muerto. De hecho, la mediacion definirse como un m´etodo para determinar si existe un excedente que se pueda distribuir entre los negociadores sin poner en riesgo sus intereses a largo plazo. En la Figura 2.7, el excedente m´aximo disponible es 120 − 115 = 5. Si el vendedor llega un acuerdo para aceptar su precio de salida (115), no obtiene excedente y el comprador lo recibe todo; lo opuesto ser´ıa que el comprador acepte un precio de 120. Esto explica por qu´e las negociaciones pueden ser tensas y arduas, aun cuando las ofertas est´an dentro del margen de acuerdo. Como normalmente no conocen el precio de salida de la otra parte, cada uno podr´ıa percibir que el excedente disponible es m´as grande de lo que en realidad es (es decir, que el precio de salida del otro negociador es considerablemente distinto de su precio de entrada). Si ambas partes persisten en esta creencia y persisten con lo que consideran que es un deseo leg´ıtimo de adquirir una ´ adecuada de un excedente imaginado, el nivel de tension ´ puede participacion elevarse. ´ ¿Como saber si el negociador es sincero cuando alega que su oferta actual es su mejor oferta? Una excelente manera de abordar este tipo de pregunta es hacerla desde otro a´ ngulo: ser´ıa mejor preguntar qu´e pasar´ıa si creemos que el otro negociador est´a fingiendo que su oferta del momento es su precio de salida. Podr´ıamos expresar nuestras dudas en cuanto la oferta con declaraciones como la siguiente: ’S´e que usted puede llegar a un precio mayor’, o, ’Si somos realistas, nadie puede esperar ofrecer tan poco con los niveles de ganancia ´ Negociacion
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que ha obtenido usted este ano’. ˜ Tambi´en se pueden usar expresiones m´as coloridas, como: ’¿Est´a bromeando?’, ’¿Est´a hablando en serio?’, y ’¿Piensa que ´ soy estupido?’ (aunque e´ sta ultima es particularmente inapropiada). ´ del otro negociador si, ciertamente, su ultima ´ Piense ahora en la posicion oferta est´a cerca o justo en su punto de salida y usted lo est´a empujando para ´ similar a que se mueva pero e´ l no puede hacerlo. Se encontrar´ıa en una situacion la de un prisionero inocente al que se lo interroga como sospechoso de participar ´ Por m´as que el prisionero insista en su inocencia, esto no en una conspiracion. convencer´a al encargado del interrogatorio, pero, por otro lado, por m´as que se lo insulte verbalmente (o algo peor donde no se respetan las leyes) no se ´ verdadera de un prisionero inocente. ¿Por qu´e no? puede obtener una confesion Porque el interrogador espera o´ır las mismas declaraciones de inocencia de un ´ y cuanto m´as convincentes sean las afirmaciones miembro de una conspiracion de inocencia del prisionero, m´as se convence el interrogador de que est´a ante un conspirador de mucho talento y astucia. Lo mismo sucede en las negociaciones: cuanto m´as declare el negociador que su precio en curso es su precio de salida, m´as convence a la otra parte, ya predispuesta a asumir que est´a mintiendo, que sus sospechas de duplicidad est´an justificadas. Una vez que tenemos una ´ de algo, se requiere mucho poder de convencimiento para cambiarla. impresion ´ entre los dos negociadores aumenta. La El resultado es que el nivel de tension ´ esto lleva a un punto muerto. frustraci´on conduce al enojo y, en una negociacion, ´ durante un interrogatorio podr´ıa conducir hasta Lamentablemente, esta situacion a la violencia. Curiosamente, las palabras, los gestos y el tono de voz de un negociador que defiende su oferta actual, y las del mismo negociador defendiendo un precio de salida, normalmente no se distinguen y, si nos detenemos a pensar por un momento, podemos darnos cuenta de por qu´e sucede esto. Si no fuese as´ı, si en la pr´actica un negociador usase palabras, gestos y tonos de voz para un precio de salida que fuesen distintos a los que utiliza para otros precios ubicados entre ´ ser´ıa redundante: los precios de entrada y de salida, el proceso de negociacion simplemente esperar´ıamos las palabras, gestos y tonos de voz apropiados para el precio de salida e ignorar´ıamos todo lo anterior. Podr´ıamos preguntar: ¿no se beneficiar´ıan las personas responsables de tomar ´ se pudiesen decisiones si los frecuentemente largos procesos de negociacion abreviar mediante el uso de palabras, gestos y tonos establecidos que signifiquen el precio real de salida del negociador? ¿No ahorrar´ıa esto tiempo y evitar´ıa malos entendidos? Esto ser´ıa cierto si (y este es un gran si) pudi´esemos estar ˜ las seguros de que la gente con quien negociamos no utiliza enganosamente palabras, gestos y tonos apropiados para revelar sus precios reales de salida y as´ı apoyar ofertas que no son sus precios reales de salida. En resumen, somos ´ si aprenden a actuar como si estuvieran en una vulnerables a su manipulacion salida cuando en realidad no lo est´an. Con esto regresamos al punto de partida. No hay manera de saber con seguridad si alguna oferta espec´ıfica es el l´ımite hasta donde llega el otro negociador. Nosotros mismos sabemos las veces que hemos estado dispuestos a ofrecer m´as o a aceptar menos en nuestras negociaciones, y debemos entender que lo que es cierto para nosotros, es igualmente cierto para el otro negociador. Todo esto sugiere que los negociadores deben 2/12
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siempre dar por sentado que la primera oferta no es nunca una oferta de salida y, en consecuencia, deber´ıa contenerse y no tratar una primera oferta como si lo fuera. De ah´ı el consejo que suelo repetir: No debemos aceptar las primeras ofertas, ¡aun cuando sean generosas! De esto se desprende que todas las ofertas ´ deben ser consideradas como si existiese otra ultima oferta u oferta de salida en reserva. Supongamos que la ultima oferta del vendedor era de 121, lo cual est´a por encima de su precio de salida como comprador de 120. Entonces, claramente V > C en vez de V < C, y es imposible llegar a un acuerdo. Supongamos ahora que, despu´es de un tiempo, el vendedor hace una nueva oferta de 119.5. ´ Ahora s´ı nos encontramos en el margen de acuerdo, ya que la ultima oferta del vendedor pone a P* justo por debajo de su precio de salida (V < C). ¿Deber´ıa usted como comprador aceptar este (pequeno) ˜ excedente, o deber´ıa presionar para que el excedente aumente persuadiendo al vendedor para que rebaje el precio de oferta aun m´as? Como normalmente no conocemos el precio de salida del vendedor (podr´ıa ser 119, 115 o hasta 110) no sabemos a ciencia cierta el tiempo que se requiere para llegar a un arreglo y tampoco sabemos si habr´a sanciones por rechazar la oferta del vendedor. Una estrategia de orden general para el vendedor es mover el precio acordado, P* en la Figura 2.7, hacia la derecha hasta acercarse lo m´as posible al precio de salida del comprador; al mismo tiempo que el comprador est´a tratando de mover P* a la izquierda lo m´as cerca posible del precio de salida del vendedor. Pero, normalmente, ninguno de los dos sabe cu´al es el precio de salida del otro y, por lo tanto, no pueden asegurar que el precio incluido en el acuerdo dentro del supuesto margen de acuerdo sea definitivamente lo mejor que hubiesen podido lograr. La resistencia del negociador a movimientos adicionales hacia su precio de salida aumentar´a a medida que se acerca a e´ l, y los comportamientos asociados con el aumento de la resistencia, tales como su lenguaje firme, sus afirmaciones m´as agresivas de lo que puede suceder si no ´ general y mal humor, etc., pueden se llega a un entendimiento, y su irritacion ´ ser senales ˜ de que su precio de salida es inminente. ¿Pero, como podemos estar seguros de que el comportamiento observado, normalmente asociado con un aumento en la resistencia, no es nada m´as que un engano ˜ para obligarnos a llegar ´ de que est´a alcanzando su precio a un acuerdo en ese punto y no una indicacion de salida? La respuesta es que no podemos estar seguros de poder calcular el precio de salida del negociador por su comportamiento: los negociadores aprenden a actuar como si prefiriesen llegar a punto muerto antes que seguir adelante. El no haber llegado a un acuerdo no significa que un convenio era imposible, ´ entre estos dos negociadores simplemente que no se produjo en esta ocasion sobre este tema. El haber llegado a un convenio tampoco significa que los negociadores incrementaron al m´aximo su parte del excedente de los negociadores disponible, aunque pueden sentirse aliviados al saber que negociaron dentro de ´ de otra manera, sus l´ımites. Posiblemente, si hubiesen manejado la negociacion esperando un poco m´as, podr´ıan haber aumentado su parte del excedente disponible.
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´ de la Licencia Prep Negociacion ´ escribio´ un paquete de Tony, un profesor de una escuela de administracion, ´ software para manejar un sistema electronico (de ahora en adelante denominado Prep), que invento´ junto con un colega de la facultad de ciencias ´ de equipos. Solicito´ las patentes y para capacitar a gerentes sobre formacion marcas comerciales correspondientes y comenzo´ a comercializar con e´ xito su ˜ oficina de consultor´ıa producto en el Reino Unido a trav´es de una pequena que hab´ıa establecido para tal fin. En 1989 fue abordado por una firma de ´ de los Estados Unidos que deseaba una licencia para consultores de gestion fabricar y distribuir su producto en Norteam´erica. En una junta con ellos en ´ de licencia octubre, les informo´ que esperaba un pago anual por la concesion de aproximadamente US$200 000. Los estadounidenses respondieron diciendo ˜ que estaban dispuestos a pagarle alrededor de US$60 000 por ano. ´ de licenTony (el concedente) ten´ıa escasos conocimientos sobre concesion ´ cias y solicito´ mis asesoramiento sobre como negociar con los consultores (los concesionarios) para defender sus intereses y hacer dinero en el negocio. No estaba seguro de si hab´ıa pedido demasiado; tampoco estaba seguro de si val´ıa la pena aceptar un precio cercano a US$60 000, teniendo en cuenta los altos gatos de desarrollo, el tiempo que hab´ıa invertido en el proyecto durante ˜ los tres anos anteriores y la posibilidad poder llegar a un mejor arreglo con otros. En nuestra primera junta, hablamos sobre la propuesta de los estadounidenses e hicimos un diagrama con lo que sab´ıamos (v´ease la Figura 2.8). El precio de entrada del concedente era 200, contra un precio de entrada ofrecido por el concesionario de 60. La pregunta era: ¿los precios de entrada de los ´ de 200 a 60? negociadores se superponen dentro del margen de negociacion En caso de que lo hicieran, habr´ıa base para un acuerdo; de no hacerlo, uno de los dos, o ambos, tendr´ıan que cambiar su precio de salida para poder llegar a un acuerdo. Evidentemente, Tony sab´ıa m´as de su propio precio de salida que del de los compradores. Me dijo que lo m´ınimo que aceptar´ıa ser´ıa US$100 000 al ˜ debido a los ingresos que su invento le generar´ıa a los estadounidenses. ano, Si los estadounidenses estaban preparados a pagar al menos US$100 000, o cualquier suma por encima de e´ sta, Tony estar´ıa dispuesto a aceptar el trato. Antes de desarrollar una estrategia para Tony, primero ten´ıamos que analizar ´ de la idea del excedente de los el problema, y suger´ı utilizar una variacion ´ negociadores, aunque fuese unicamente para aclarar lo que estaba en juego. ´ disponible esquematizada en un diagrama similar al que Con la informacion se muestra en la Figura 2.8, indicamos el problema general de dos partes que ´ de licencia. A continuacion ´ est´a el an´alisis negocian un convenio de concesion que hicimos de esa primera junta.
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Entrada
Salida
200
100 Salida ?
Figura 2.8
Entrada 60
´ Margen de negociacion
Dos partes pueden negociar los t´erminos bajo los cuales un concedente le otorga a un concesionario el permiso para utilizar su propiedad intelectual para su beneficio comercial en un territorio espec´ıfico. La propiedad intelectual puede existir de distintas formas: un producto o proceso patentado, una marca ´ ´ o comercial registrada, una tecnolog´ıa unica, un programa de computacion ´ conocimientos tecnologicos. En el caso de Tony, Prep constaba de un programa ´ y algunos equipos electronicos. ´ de computacion Los consultores estadounidenses estaban dispuestos a negociar el permiso para explotar el producto de Tony antes que utilizarlo sin permiso, ya que las leyes internacionales protegen la propiedad intelectual y, si los consultores ´ legal (de por usaban Prep sin dicho permiso, podr´ıan enfrentarse a una accion s´ı un procedimiento muy costoso) que, en caso de perderse, los obligar´ıa a ´ de los derechos de Tony. Adem´as de pagar danos ˜ y perjuicios por la violacion ´ ´ la inmoralidad del robo, la unica alternativa pr´actica que ten´ıan era la concesion de licencias, ya que no pod´ıan copiar Prep sin incurrir en gastos considerables. Esto, sin embargo, no le daba a Tony un control ilimitado del precio que pod´ıa ´ cobrar por su colaboracion. Cualquier precio que propusiera tendr´ıa que ser aceptable para los consultores. ´ de una licencia faculta a un concesionario a percibir ingresos por La concesion el uso comercial del producto o proceso en un territorio designado, que podr´ıa ´ del mundo como el Sudeste Asi´atico, ser un solo pa´ıs o parte de e´ l, una region un grupo de pa´ıses como la Comunidad Europea, o el mundo entero. Las ´ restricciones en cuanto a donde el concesionario podr´a utilizar comercialmente el proceso est´an generalmente especificadas en el convenio, aunque, claramente, ´ de licencia ’mundial’ no excluye el uso comercial de la concesion ´ una concesion ´ ´ de licencia ningun territorio y, en la Comunidad Europea, una concesion de licencia para vender en uno de los pa´ıses miembros, autom´aticamente permite vender a todos los pa´ıses de la Comunidad. ´ del ingreso Las negociaciones de Tony tender´ıan a concentrarse en la porcion ´ de Prep por parte del concesionario. Tony podr´ıa devengado de la explotacion ´ de una participacion ´ en los beneficios, o del ingreso proponer la obtencion ´ era que, ya que en las dos bruto devengado por el concesionario. Otra opcion propuestas estar´ıa sujeto a cierto riesgo emergente de los m´etodos contables creativos del concesionario, podr´ıa proponer en lugar de ello un pago directo por regal´ıas basado en la cantidad de veces que utilizaran Prep. Sin embargo, ´ tan sencilla para Tony. esta no era una decision El monto por regal´ıas es f´acil de aplicar cuando un producto f´ısico es enviado directamente por el concedente al concesionario, como en el caso del env´ıo de ´ Negociacion
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veh´ıculos motorizados a distribuidores, o de medicinas patentadas a los hospitales, o cuando la regal´ıa puede ser controlada eficazmente por una auditor´ıa independiente confiable, si el producto es suministrado desde las instalaciones del concesionario. Mucho m´as problem´atico es controlar estos montos cuando la regal´ıa se basa en el uso por parte del concesionario de un producto no f´ısico, ´ o conocimientos t´ecnicos, cuando el tal como los programas de computacion env´ıo y uso est´an totalmente bajo control del concesionario y ’fuera de la vista’ del concedente. El producto de Tony no se prestaba a ser controlado por un sistema definido. ´ que, por una parte, inclu´ıa software Se trataba de un programa de computacion y conocimientos t´ecnicos y, por la otra, un contenido f´ısico. El programa de com´ pod´ıa protegerse contra copias, los codigos ´ putacion fuente pod´ıan mantenerse ´ en secreto y las unidades electronicas necesarias para ejecutar los programas pod´ıan ser suministradas por Tony (permiti´endole contarlas) o pod´ıan ser fabricadas localmente por los consultores. Tony pod´ıa encontrar una base para sus ´ de tarifas anuales fijas por los elementos de regal´ıas utilizando una combinacion conocimientos t´ecnicos y una tarifa por el uso de los elementos f´ısicos. Si esto le pareciese demasiado complicado de controlar, podr´ıa regresar a una sencilla ´ de porcentaje de los ingresos del concesionario. Entretanto, necesiparticipacion taba pensar en el ingreso m´ınimo que recibir´ıa del concesionario por la licencia, ´ de salida. calculado de la forma que fuese, para encontrar su posicion ´ de los costos de implementacion ´ de un Tony necesitaba hacer una estimacion convenio con los consultores. Hab´ıa incurrido en costos durante el desarrollo de Prep (sus gastos y los de su colega, incluyendo el tiempo dedicado a la ´ y desarrollo, entre otros). Tambi´en hab´ıa incurrido en gastos por investigacion ´ tiempo, viajes y hospedaje en la busqueda de concesionarios potenciales y ´ de convenios con los consultores, que contraer´ıa mas gastos por la negociacion a lo mejor durar´ıan varios meses, m´as los costos legales de registro de los convenios ante las autoridades nacionales pertinentes. Tambi´en podr´ıan surgir ´ de asistencia t´ecnica al concesionario para otros gastos derivados de la prestacion ´ establecer instalaciones locales para fabricar las unidades electronicas, capacitar a los empleados en el uso de Prep y elaborar e implementar planes de marketing para el concesionario. Estos, en conjunto, constituyen los costos de transferencia de Tony. Adem´as, Tony ten´ıa costos de oportunidad emergentes de que su ´ no suministraba directamente el territorio. Estos costos inclu´ıan no organizacion recibir el ingreso bruto del suministro directo del territorio desde el Reino Unido ´ del suministro directo del territorio (sin embargo, para algunos pa´ıses, la opcion se puede ver excluida por pol´ıticas gubernamentales nacionales). El concesionario tambi´en enfrentaba costos por el suministro de Prep en su mercado. Ten´ıa costos de ventas y marketing para encontrar clientes potenciales, ´ de los dispositivos electronicos ´ costos de adquisicion y otros materiales asociados ´ contribuciones a gastos generales y, quiz´as, con Prep, costos de capacitacion, costos de oportunidad debido a anteriores oportunidades para proveer a sus mercados con otros productos de fabricantes locales, o de la competencia, o ´ de licencia. mediante otros convenios de concesion Si tomamos el conjunto de estos costos y los comparamos con el ingreso total percibido por Prep, podemos ver por qu´e las negociaciones de Tony se podr´ıan 2/16
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´ de las ganancias restantes despu´es de que los costos de concentrar en la division ambas partes se hubieran reconocido y cumplido. Por supuesto, esto no impide ´ establezca exactamente lo que estos costos representar´ıan, que la negociacion ´ cu´ales de estos son leg´ıtimos y como se deber´ıan calcular. Obviamente, si el ´ concesionario puede rebajar las exigencias de Tony en cuanto a una contribucion ´ y desarrollo, con el criterio de que son costos a sus costos de investigacion ya incurridos que incluyen gastos personales efectuados durante el tiempo que ´ ´ y estuvo empleado e incluido en la nomina de la facultad de administracion, ´ que los costos historicos no se relacionan con el futuro, esto producir´ıa ingresos netos mayores que se dividir´ıan entre ambos sobre la base de lo que se acordara. Igualmente, si Tony pudiese inflar el costo de oportunidad de la p´erdida ´ incurrida por no entrar en el mercado de ganancias y posibilidades de inversion ´ de una mayor compensacion ´ del concesionario, podr´ıamos justificar la obtencion sobre los ingresos del concesionario. Este planteamiento parec´ıa cubrir las a´ reas principales que Tony y los consultores tendr´ıan que discutir y concluimos adap´ de licencias tando un formato tomado del modelo para acuerdos de concesion de Farok J. Contractor (International Technology Licensing: Compensation, Costs and Negotiation (1981), Lexington Books, D.C. Heath, Lexington, Mass., p´ags. 41–6). Los ingresos totales devengados por el concesionario nos indicaron el mar´ disponible para distribuir entre Tony como concedente y el gen de negociacion concesionario. Era poco probable que el concesionario aceptara que la partici´ de Tony superara las ganancias totales devengadas por el uso de Prep. pacion ´ del concesionario m´as la participacion ´ de Tony del total de los La participacion ingresos del concesionario en Norteam´erica agotar´ıan ese ingreso, pero no pue´ de Tony con los den excederlo. En la Figura 2.9, el margen para la negociacion consultores se desglosa en distintas categor´ıas a fin de destacar los componentes detr´as de las exigencias y ’contra-exigencias’ de cada parte. A
INGRESO TOTAL A+B+C+D
Participación del concesionario B (A+B)
C Participación del concedente D (C+D)
Figura 2.9
Costos de suministro y de venta del concesionario Participación del concesionario del ingreso total, neto de sus propios costos y de los del concedente Participación del concedente del ingreso total, neto de sus propios costos y de los del concesionario Costos de transferencia del concedente
Costos del concesionario
BENEFICIO DISPONIBLE PARA NEGOCIAR (B+C)
Costos del concedente
´ en un convenio de concesion ´ de licencia Margen de negociacion
En la Figura 2.9, el ingreso total del concesionario emergente del uso de la propiedad intelectual del concedente se divide en cuatro categor´ıas: A
´ Negociacion
= Los costos del concesionario por suministrar Prep al mercado (lo que ´ de unidades electronicas ´ podr´ıa incluir la produccion o, si se las compra a ´ precio franco de f´abrica, o precio de costo, Tony, los costos de adquisicion seguro, flete (CIF) m´as sus gastos de venta)
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B C D
´ del concesionario en el ingreso total neto de costos = La participacion ´ del concesionario en el ingreso total neto de costos = La participacion = Los costos de transferencia de Tony (cuando Tony exporta sus productos al ´ del concesionario son compensados concesionario, los costos de produccion por sus precios)
El ingreso total es igual a A + B + C + D, el total de costos es igual a A + D, y los beneficios disponibles para negociar es igual a Ingreso Total − ´ Costos Totales = B + C. Le dije a Tony que deber´ıa proponer una distribucion que le d´e B + C + D y que seguramente el concesionario le har´ıa una contraoferta a fin de retener A + B + C. Dado que Tony no puede aceptar un beneficio inferior a D y que el concesionario no puede aceptar un beneficio ´ de B + inferior a A, sus negociaciones tender´an a concentrarse en la division C. En general, un concedente querr´a recuperar sus costos de desarrollo y los costos de oportunidad as´ı como los costos de transferencia del ingreso total del concesionario. Como se indico´ anteriormente, un concesionario querr´a eliminar, o por lo menos limitar severamente, los reclamos del concedente con respecto a los costos por desarrollo, espec´ıficamente en los casos donde estos han sido ´ de licencia (costos claramente amortizados antes de haber otorgado la concesion ´ o por ejemplo, un personaje ˜ en un modelo exitoso de produccion, de diseno ´ Miguelito). Sin embargo, en la antiguo de dibujos animados como el raton ´ de licencias de nuevos productos farmac´euticos, se espera que los concesion ´ y desarrollo tengan una participacion ´ importante en los costos de investigacion ´ del concedente, ya que la vida util ´ argumentos de negociacion de la patente es relativamente corta debido al tiempo que se toma llevar a cabo los procedi´ de los mientos de pruebas de drogas que exigen los gobiernos y la obtencion ´ permisos para suministrar la droga al publico. Las exigencias de Tony por costos de oportunidad probablemente estar´an expuestas a presiones debido a su vaguedad (¿qui´en sabe lo que podr´ıa haber recibido si las condiciones hubiesen sido diferentes?). La creencia de que estos costos son altos, aun cuando no est´en exactamente especificados, ha jugado un ´ de algunos concedentes de cancelar o dejar papel importante en la decision ´ de licencias cuando consideran que un cambio vencer sus acuerdos de concesion ´ a la comercializacion directa en el territorio ser´ıa comercialmente ventajoso. Esto sucedio´ en el caso de Sony en los Estados Unidos en la d´ecada de 1970, lo cual llevo´ a un proceso jur´ıdico, y en el caso de United Distillers en casi todo el mundo en la d´ecada de 1980, lo cual produjo mucha resistencia. En vista de que, ˜ ıas obtuvieron aumentaron como resultado de estas decisiones, ambas compan´ su rentabilidad, podemos apreciar la causa del rechazo entre los concesionarios afectados y comprendemos por qu´e enfrentaron tensas negociaciones al vencerse sus convenios originales. Por eso, aunque la exigencia de pago en concepto de ´ ´ costos de oportunidad est´a basada en principios teoricos solidos y, en muchos casos, pueda respaldarse con c´alculos razonablemente realistas (incluyendo el tomarlos simplemente como equivalente de la utilidad bruta del concesionario: al ´ para suponer que un concedente no existir igualdad de condiciones, no hay razon pueda tener tanto e´ xito en el mercado como un concesionario), es de esperar que las exigencias del concedente por este concepto sean rechazadas por imprecisas 2/18
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por un concesionario, cuando las cantidades que el concedente exige son muy altas. ´ Tony podr´ıa esperar que los concesionarios presionen para que unicamente se consideren los costos de transferencia (D). Esto lo podr´ıa llevar a ser excesivamente liberal, es decir, exagerar los rubros que solicita que se incluyan en ´ sus costos de transferencia, para as´ı aumentar sus exigencias de participacion (C) de la ganancia (B + C). Sus argumentos estar´ıan basados menos en hechos ´ de cuasi monopolio como propietario de Prep. De reales y m´as en su situacion tener e´ xito en esto, podr´ıa esperar recuperar algo de sus discutibles y quiz´as exitosamente rechazados costos de desarrollo y oportunidad con una mayor ´ en las ganancias devengadas en los mercados del concesionario. participacion Los costos de transferencia generalmente consisten en dos elementos: los ´ de licencia, los cuales se espera disminuir´an costos de establecer la concesion en el tiempo, y los costos que continuar´an surgiendo durante todo su per´ıodo ´ de licencia exigen al concesionade vigencia. Muchos convenios de concesion ´ del convenio, rio pagar todos los costos del concedente surgidos de la gestion ´ y viajes hacia y dentro del territorio incluyendo el costo del tiempo de gestion y, por lo tanto, le recomend´e a Tony que tratara de incluir estos costos en el convenio. Lo que se incluir´ıa bajo este encabezado, y a qui´en se aplica, se ´ Asimismo, de esto emerge que Tony debe analiencuentra sujeto a negociacion. zar cuidadosamente lo que los concesionarios consideran como costos cobrables sobre sus ganancias (es decir, los costos A). En la mayor´ıa de los casos los concesionarios averiguan r´apidamente si sus ´ en el ingreso segun ´ costos directos est´an compensados o no por su participacion el convenio (suelen estar pendientes de ver si est´an obteniendo ganancias o p´erdidas) y en caso de sufrir p´erdidas, se espera que presionen para cancelar el ´ en los ingresos totales no cubre sus costos. Muchos convenio si su participacion ´ convenios de concesion de licencia se rescinden o se dejan vencer porque los ingresos netos reales no cumplen con las expectativas de las partes. En algunos casos, los concedentes tratan de protegerse de este tipo de fracaso pidi´endole al concesionario que acepte metas de ingresos anuales o trimestrales y tambi´en ´ de licencia, en caso de que penalidades, incluyendo el retiro de la concesion las metas no se cumplan. Naturalmente, el concedente trata de elevar las metas m´ınimas que el concesionario tendr´a que cumplir, mientras que el concesionario trata de bajarlas. El precio de entrada del concedente est´a restringido por lo que e´ l piensa que la licencia de su propiedad intelectual representa para los concesionarios en t´erminos de sus ingresos futuros. Aun cuando nominalmente tiene un monopolio absoluto de sus patentes y marcas comerciales registradas y de su conocimiento ´ t´ecnico secreto, etc., esto es efectivo unicamente en un cuasi monopolio del mer˜ cado debido a que el concesionario dispone de substitutos imperfectos disenados por otros concedentes o de sus propios recursos. Los casos de monopolios de ´ definimercado absolutos son raros y, cuando ocurren, tambi´en existe la opcion ´ tiva de manejarse sin el producto monopolico. Tony deber´ıa fijar su precio de ´ de entrada estimando el valor m´aximo para el concesionario de la utilizacion ´ de licencia de Prep, medido por su estimacion ´ del valor actual de la concesion ´ de licencia, los beneficios futuros del concesionario provenientes de la concesion ´ Negociacion
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pero debe ajustar el valor hacia abajo si existe una licencia de la competencia disponible en el mercado o la posibilidad de obtener, a un precio indeterminado, ˜ ıa. Como los vendedores siempre son m´as un substituto interno de la compan´ optimistas que los compradores, se puede esperar que las estimaciones de Tony ´ de licencia para el concesionario sean m´as altas sobre el valor de la concesion que las del concesionario. El precio de salida de Tony deber´a estar establecido por el valor actual de sus costos de transferencia y, de ser apropiado, el valor actual de sus costos de oportunidad. Cuando los costos de oportunidad son muy altos (es decir, cuando los beneficios de Tony al proveer el producto directamente al mercado del concesionario sean m´as grandes que su precio de entrada), e´ l deber´ıa analizar si vale la pena continuar las negociaciones o, si el convenio se ha celebrado, ´ si le conviene rescindir el convenio ni bien sea posible. Por esta razon, la propuesta de Tony (o de cualquier otra persona, en ese aspecto) deber´ıa incluir ´ para evitar quedarse atrapado en un convenio siempre una fecha de rescision que, por eventos posteriores, resultase no ser beneficioso. Si la entrada directa en el mercado estuviese prohibida por las leyes locales, el precio de salida de Tony se reducir´ıa a sus costos de transferencia solamente (v´ease la Figura 2.10). Como las personas tienden a exagerar sus propios costos, especialmente cuando tienen inter´es en hacerlo, podr´ıamos esperar que las estimaciones de Tony de sus propios costos sean mayores que las estimaciones de los costos de Tony por parte del concesionario.
Entrada
Salida
Estimación de Tony del valor actual de la licencia para el concesionario
Estimación de Tony de sus propios costos de transferencia
Figura 2.10
Margen de negociacion ´ de Tony
El concesionario podr´ıa determinar su precio de entrada sobre la base de la ´ de Tony de sus costos m´ınimos de transferencia, pero ajustar´ıa hacia estimacion ´ si Tony estuviese tentado a comercializar directamente arriba su estimacion ´ que fueran demasiado bajos (v´ease la Prep debido a beneficios de la concesion ´ Figura 2.11). Las personas que efectuan estimaciones de los costos de otros, especialmente cuando tienen inter´es en minimizarlos, a menudo lo hacen, por lo tanto podemos esperar que las estimaciones del concesionario de los costos de transferencia de Tony sean m´as bajas que las estimaciones propias de Tony. El precio de salida del concesionario estar´ıa establecido por su propia esti´ del valor actual de los beneficios obtenidos gracias a la licencia, dado macion que no estar´a dispuesto a pagar regal´ıas que sean mayores que sus propias ganancias, porque esto implicar´ıa que est´a perdiendo dinero. Dado que los compradores son m´as pesimistas que los vendedores, es posible que establezca el valor actual de sus futuras ganancias con la licencia a un nivel menor que el estimado por Tony. 2/20
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´ Negociacion
´ ´ Distributiva Modulo 2 / Negociacion
Salida
Estimación del concesionario del valor actual de la licencia para él
Figura 2.11
Entrada
Estimación del concesionario de los costos de transferencia de Tony (ajustada según el costo de oportunidad de Tony)
Margen de negociacion ´ del concesionario
´ con una En resumen, es de esperarse que cada parte abra la negociacion propuesta de que cada uno recibir´a la ganancia total obtenida de la licencia neta solamente de sus propias estimaciones (bajas) de los costos incurridos por la otra parte al utilizar la licencia. A partir de la ganancia neta que obtengan pagar´an sus propios costos y, si esto les deja una ganancia, la considerar´an como una recompensa justa por inventar la propiedad intelectual (en el caso del concedente) o por saber explotar el mercado (en el caso del concesionario). Sin embargo, en la realidad, tendr´an que aceptar una propuesta inferior a su propuesta de entrada y compartir la ganancia neta (ganancias totales menos los costos reales) en determinadas proporciones que ser´an decididas por su ´ negociacion. Los puntos de entrada y salida de los negociadores para la transferencia de la licencia de tecnolog´ıa de Tony se muestran en la Figura 2.12. El punto de entrada ´ de licencia que cumpla con sus de Tony es proponer un ingreso por la concesion estimaciones (optimistas) del valor actual del ingreso futuro del concesionario, restringido, si fuese necesario, por las otras opciones del concesionario. La ´ lo suficiente para propuesta de entrada del concesionario es pagar a Tony solo cubrir sus estimaciones (pesimistas) de lo que ser´ıan los costos de transferencia de Tony, restringidos, si fuese necesario, por los costos de oportunidad de Tony en concepto de su presencia directa en el mercado, o por la posibilidad de una oferta atractiva de otro posible concesionario en el territorio. Estos constituyen el ´ la posibilidad de que produzcan un margen de acuerdo margen de negociacion, depende de los valores asignados a cada punto por los negociadores. ´ m´as alta (pesimista) de sus El punto de salida de Tony es su estimacion ´ de probables costos de transferencia, quiz´as aumentados por una estimacion sus costos de oportunidad al restringirse su entrada directa al territorio y por posibles ofertas de otros concesionarios potenciales, todo lo cual lleva su punto de salida a la izquierda en la Figura 2.12. El punto de salida para el concesionario ´ (pesimista) del valor actual del ingreso de operar la licencia, lo es su estimacion que lleva su punto de salida a la derecha en la Figura 2.12. Cuando el margen ´ de Tony se mueve suficientemente hacia la izquierda y el margen de negociacion ´ del concesionario se mueve suficientemente hacia la derecha, es de negociacion inevitable que se forme una brecha entre sus puntos de salida. La pregunta para Tony era si su precio de entrada (US$200 000) y del precio de entrada del concesionario (US$60 000) del concesionario (Figura 2.8) represen´ que se superpon´ıan. taban o no, los extremos de los m´argenes de negociacion Si los representaban, podr´ıan negociar un convenio satisfactorio para ambos; en ´ Negociacion
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Entrada
Estimación de Tony del valor actual de la licencia para el concesionario Salida
Salida
Estimación de Tony de sus propios costos de transferencia
Estimación del concesionario del valor actual de la licencia para él
Figura 2.12
Entrada
Estimación del concesionario de los costos de transferencia de Tony
Puntos de entrada y salida de los negociadores
caso contrario, Tony tendr´ıa que revisar su precio de salida, o bien buscar a otra persona como concesionario para el territorio. Sab´ıa que su propio precio de salida era de US$100 000, pero no ten´ıa idea cual era el precio de salida del concesionario. Este ejercicio anal´ıtico ayudo´ a poner en claro lo que estaba en juego en ´ con el concesionario potencial. El ejercicio no resolv´ıa todos la negociacion los problemas que Tony enfrentaba, pero tampoco se pretend´ıa que lo hiciera. Aunque b´asicamente es un m´etodo sencillo, la Figura 2.12 revela las presiones potenciales que enfrentan los negociadores y lo que subyace a sus requerimientos y argumentos. Eso de por s´ı permitio´ a Tony orientar sus intereses y tener en cuenta los intereses del concesionario. Ahora ten´ıa una idea aproximada de lo que estaba buscando y por qu´e lo hac´ıa. ♦ Ejercicio 2C ´ se pueden encontrar Las soluciones para las siguientes preguntas de autoevaluacion ´ en el Apendice 1, al final del libro.
Comprador Vendedor
Figura 2.13
´ del comprador y del vendedor Margen de negociacion
1 En la Figura 2.13 coloque en los lugares apropiados los puntos de entrada y ´ salida del comprador y el vendedor, y el margen de negociacion. ¿Existe un margen de acuerdo? ´ siguiente, prepare un diagrama para demostrar los 2 A partir de la informacion ´ y el puntos de entrada y salida de los negociadores, el margen de negociacion margen de acuerdo (de haberlo):
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´ ´ Distributiva Modulo 2 / Negociacion
´ Precio maximo que pagara´ el comprador El comprador abrira´ con una oferta de A menos que el vendedor acepte El vendedor abrira´ con una oferta de
150 65 100 170
´ sobre el precio de un cargamento de cafe´ colombiano 3 En una negociacion ’Altos Andes’, el comprador abrio´ con una oferta de 80 euros por tonelada. El comprador ten´ıa en mente un precio de salida de 95 euros, que era el precio ˜ por el cual otro proveedor le hab´ıa ofrecido esa manana un cargamento de cafe´ ˜ Kawasani No. 2. El vendedor, el Senor Cuestamucho, abrio´ ofreciendo vender el cargamento a 103 euros la tonelada, pero estaba dispuesto a bajar hasta 89. ´ Fije los puntos de entrada y salida de cada negociador y los margenes de ´ y de acuerdo. negociacion Encuentre el excedente del comprador y del vendedor para los siguientes precios acordados: 91, 89, 95, 93.
♦
EP´ILOGO Aunque Tony no conoc´ıa el precio de salida del concesionario, es posible ´ donde ambos negociadores conozcan los suponer situaciones de negociacion ´ es m´as frecuente precios de salida del otro, o puedan imagin´arselo. Esta situacion que lo que uno se imagina. Por ejemplo, podr´ıamos ser unos socios que negocian ´ de una determinada comision ´ que hemos ganado conjuntamente la distribucion ´ de un servicio, o podr´ıamos estar compartiendo un premio por la prestacion de loter´ıa o la ganancia imprevista de un billete de £20 que encontramos en la calle. En estos y otros casos similares, la cantidad que se debe distribuir es el excedente disponible de los negociadores y esta cantidad es conocida por ´ total, el monto del precio, el monto de la ganancia, o el ambos: es la comision ´ del excedente no billete de £20. Si no nos ponemos de acuerdo en la distribucion recibimos nada hasta que lo hacemos. Por lo tanto, nuestra ganancia potencial va desde cero hasta la cantidad total a distribuirse. Dado que tenemos una suma fija a dividir, ¿cu´al cree usted que ser´a la ´ m´as probable? En ausencia de cualquier otra informacion ´ que pudiera division ´ m´erito especial a favor a nuestros reclamos, es probable que indicar algun dividi´esemos el monto en dos partes iguales. Esto conforma al concepto de ´ ’justa’. De hecho, tan comun ´ es el concepto de justicia en este una distribucion contexto que el intento por parte de un negociador de incumplirlo mediante ´ especial apoye dicha el reclamo de mas de 50%, cuando ninguna condicion exigencia, probablemente provocar´ıa una fuerte resistencia por parte del otro negociador, aunque el punto muerto resultante signifique que ninguno de los ´ no es rara en agrias disputas entre los herederos dos reciba nada. Esta situacion rivales de un patrimonio. La disputa puede ser tan amarga que los herederos pierden todo el patrimonio en honorarios legales. ´ justa funciona m´as eficazmente cuando no El principio de una distribucion ´ del existen asimetr´ıas en las exigencias de los negociadores por su porcion ´ Negociacion
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monto disponible. Dos personas que hayan hecho el mismo esfuerzo, hayan puesto la misma cantidad de dinero, hayan corrido los mismos riesgos y hayan contribuido de igual forma a la idea que creo´ la posibilidad de beneficio, tendr´an ´ adicional en el monto fijo disponible dificultad para justificar una participacion para alguno de ellos. Sin embargo, si existiesen asimetr´ıas en nuestras respectivas ´ del excedente, entonces esperar´ıamos que se exigencias sobre la participacion nos reconozcan, especialmente cuando cada uno de nosotros percibe que nuestra ´ justifica una participacion ´ mayor que la mitad. contribucion ´ por las asimetr´ıas en nuestros derechos es lo que subyace La preocupacion a la sugerencia de que para evitar que estas asimetr´ıas se pasen por alto en ´ unilateral del proceso de negociacion, ´ se debe hacer que cada una manipulacion negociador declare su precio en una manera honesta al principio de la nego´ en lugar de dejar que se interprete, o incluso se malinterprete, durante ciacion ´ Si la divulgacion ´ conjunta demuestra que C < V, entonces no la negociacion. es necesario negociar nada y los negociadores pueden usar su tiempo para otro fin, incluyendo buscar otro negociador con quien hacer negocios. ´ de precios demuestra que C > V? Una ¿Qu´e sucede cuando la divulgacion propuesta obvia ser´ıa dividir el excedente por la mitad, es decir, ofrecer a cada negociador con C + V/2. Si pudi´esemos contar con que los negociadores siempre revelen su verdadero precio de salida, podr´ıa ser posible crear atajos en algunos de los aparentemente interminables rodeos que acontecen en las negociaciones. Quienes tengan prisa le dar´ıan mucho valor a este sistema. No obstante, este sistema, como muchos otros que se proponen para obviar la necesidad de ´ negociar, tiene un defecto fatal: ¿como sabemos que el precio de salida revelado es el ’verdadero’ precio de salida? ´ de Si el comprador revela que pagar´a hasta 500, el vendedor tiene la opcion ´ posible (su propio precio de salida es genuinadecidir que no hay negociacion ´ de ajustar su precio de salida genuino, mente m´as de 500), o tiene la opcion digamos a 450 (la cantidad m´as baja que e´ l aceptar´ıa), a digamos 496. Si e´ l revelara la verdad, el precio resultante P*, ser´ıa (500 + 450)/2 = 950/2 = 475. Al ajustar su precio de salida de 450 a uno falso de 495, e´ l sube P* a (500 + 496/2) = 996/2 = 498, un aumento a su favor de 23. Como tiene un incentivo para hacer trampa, podemos suponer (y el otro negociador seguramente tambi´en tender´a a suponer lo mismo) que probablemente trate de hacerlo. En estas circunstancias, el primer negociador que revele su precio de salida podr´ıa pensar que es prudente hacer trampa tambi´en y reducir su precio genuino de salida de 500 a uno falso, abriendo en, digamos, 460, a fin de contrarrestar la posibilidad de una trampa por parte del otro negociador. ´ sospechando una trampa, las perspectivas de e´ xito de En caso de que se actue ´ del proceso de negociacion ´ disminuir´an los esfuerzos para restringir la duracion ´ y los negociadores tendr´an que recurrir a los procesos normales de negociacion. Al revelar nuestros precios de salida simult´aneamente no respondemos total´ Ciertamente reduce la oportunidad de un ajuste posterior mente a la objecion. ´ con el segundo precio de salida, pero esto no impide que a la divulgacion cualquiera de los dos negociadores determine un precio de salida falso con el objetivo de obtener una ventaja similar a las que se describen anteriormente. Los compradores se inclinar´an a minimizar y los vendedores a incrementar al 2/24
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m´aximo sus precios de salida, cada uno con la esperanza de que los resultados aritm´eticos muevan al otro a conceder m´as del excedente genuinamente dispo´ alguna, producir´an puntos nible. Al comportarse de esta forma, sin restriccion muertos en la medida en que cada parte rebase el precio genuino de salida del otro. En lugar de ahorrar tiempo, los negociadores habr´an perdido el tiempo que necesitaban para recomenzar las negociaciones con otros o entre s´ı. En la mayor´ıa de las negociaciones no conocemos de antemano el precio de salida de la otra parte: en algunas no conocemos el precio de entrada del otro ´ negociador, dej´andonos expuestos al peligro de no calcular correctamente donde debemos entrar, si es que es que nos vemos obligados a entrar primero. El ´ pensar en t´erminos de precios de entrada y salida y de m´argenes de negociacion ´ en y de acuerdo ayuda a aclarar el problema, e iniciar las tareas de negociacion casos espec´ıficos. El problema estrat´egico de la incertidumbre sobre los valores e intereses del otro negociador se puede manejar buscando indicios sobre lo ´ que determina donde y cu´ando el otro negociador probablemente determinar´a sus puntos de entrada y salida. Las personas no establecen sus objetivos de forma arbitraria, sino que los relacionan, a veces libremente, si no remotamente, ´ en que con sus percepciones de lo que tienen derecho a recibir en la situacion se encuentran, y buscar la base de sus objetivos es fundamental si debemos prepararnos para lo que podr´ıan buscar cuando intenten hacer negocios con nosotros. No subestimemos el poderoso efecto b´asico del concepto de equidad en la dis´ del excedente entre los negociadores. Es parte importante del concepto tribucion que la gente tiene sobre lo que representa un buen o mal negocio. El tener esto ´ distributiva podr´ıa en cuenta cuando analizamos un problema de negociacion ´ ser muy util. Perm´ıtanme ahora darles un corto ejemplo de lo que quiero decir con esto. ´ de un excedente antes de Generalmente debemos decidir sobre la distribucion que la actividad que genera ese excedente se lleve a cabo. En estas circunstancias, el entusiasmo relativo de los negociadores con respecto a la actividad que genera el excedente influir´a en el resultado. Por ejemplo, supongamos que usted, como Vassily, es un investigador sin ´ comercial de un producto que ha capital pero con una idea para la explotacion desarrollado. Puede que un fondo de capital de riesgo que tenga el capital, mas ´ minoritaria no el producto explotable, lo convenza a aceptar una participacion de 40% (o aun menos) del patrimonio de la compan´ ˜ ıa creada por usted para producir y comercializar su invento, qued´andose el fondo con el resto. Esta ´ desigual es comun ´ en el caso de nuevos proyectos que son tratados distribucion ˜ ıas de alto riesgo por aquellos con dinero para generalmente como compan´ invertir en este tipo de negocio. Vassily estaba tan ansioso de poner en marcha ˜ trabajando en e´ l) que prefirio´ renunciar el proyecto (hab´ıa pasado varios anos ´ igual o mayor del patrimonio porque la alternativa era a una distribucion renunciar al proyecto. El gerente del fondo de capital de riesgo, por otro lado, estaba menos entusiasmado que el investigador en ese proyecto espec´ıfico, ya que pod´ıa escoger entre una gama de proyectos para invertir, o al menos eso le dijo a Vassily.
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´ ´ era la seguridad de su inversion ´ y no ser´ıa Dec´ıa que su unica preocupacion ´ que no le diera la mayor´ıa accionaria que razonable aceptar una distribucion ´ ’protegiese su inversion’. Fue en ese momento cuando Vassily solicito´ mi consejo. Estaba interesado en el trato que le hab´ıan planteado y le preocupaba su futuro. Me dijo que hab´ıa o´ıdo hablar de un caso donde un inventor convino en suscribir un acuerdo ˜ o dos de privaciones personales para similar con otro fondo y, luego de un ano llevar su producto a un nivel comercializable, cuando pod´ıa ver la recompensa en el horizonte, se percato´ que el fondo hab´ıa vendido la mayor´ıa de sus acciones a una firma estadounidense ya establecida en el sector. Los nuevos propietarios instalaron su propio equipo en la planta, marginaron al inventor, le hicieron una ´ en el patrimonio sobre la base de oferta irrisoria por su pequena ˜ participacion ´ ’tomelo o d´ejelo’ y luego se dedicaron a disfrutar las ganancias de su invento. Vassily no quer´ıa que algo parecido le sucediera, no tanto por el dinero sino m´as bien por orgullo. ´ del patriLe expliqu´e a Vassily que ten´ıamos que encontrar una distribucion monio que satisficiera los objetivos de ambos negociadores, porque si estos objetivos no se satisfac´ıan, entonces uno o ambos deber´ıan rechazar esta dis´ Vassily quer´ıa pedir fondos prestados para desarrollar un producto tribucion. comercializable que fuera de su propiedad, mientras que el gerente del fondo quer´ıa obtener ganancias sobre su capital y proteger su base de capital. Le suger´ı ´ ´ del patrimonio en el que propusiera una formula que cambiaba la distribucion ´ las ganancias obtenidas. tiempo, segun ´ del patrimonio pod´ıa comenzar con 60:40 a favor del fondo de La distribucion riesgo. A medida que la joint venture obtuviera ganancias, Vassily pod´ıa utilizar ´ en las ganancias para volver a comprar las acciones del parte de su participacion capitalista inversor por un precio acordado. En un caso extremo, podr´ıa utilizar todas sus ganancias, quiz´as suplementadas con pr´estamos de otras fuentes, para volver a comprar el patrimonio total. Esto abordar´ıa las preocupaciones que ´ y le el capitalista de riesgo pudiera tener sobre la seguridad de su inversion proporcionar´ıa una ganancia sobre su capital. El precio de sus acciones en cada ronda sucesiva de compras aumentar´ıa con la rentabilidad cada vez mayor de ´ as´ı como su la joint venture, asegur´andole as´ı una ganancia sobre su inversion seguridad. De no haber ganancias, esto le asegurar´ıa que pod´ıa recuperar su ´ en un futuro a su valor a la par si as´ı quisiera hacerlo. inversion Claramente, las cl´ausulas de recompra de un convenio como e´ ste tendr´ıan que ser redactadas con sumo cuidado. Con igual cuidado deb´ıan elegirse los ´ puntos de entrada y salida de Vassily antes de la negociacion. Si aceptara ´ de su estrat´egicamente el argumento del gerente del fondo sobre la proteccion ´ hasta el momento en que obtuviese ganancias, Vassily autom´aticamente inversion ´ minoritaria. Podr´ıa abrir en 49% y trabajar tendr´ıa que aceptar una participacion hacia una cantidad menor. Su punto de salida podr´ıa establecerse considerando ´ mayoricuanto tiempo se demorar´ıa para volver a comprar una participacion taria con su parte de las ganancias proyectadas. Cuanto m´as altas fuesen las ganancias, m´as r´apido podr´ıa rescatar cualquier diferencia que hubiese entre su punto de salida y el 51%, suponiendo que se llevara a ese nivel. Al cerrar ´ convenida y el 51%, Vassily har´ıa m´as f´acil la el margen entre la participacion 2/26
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´ del otro inventor al especificar que tarea. Podr´ıa asimismo evitar la situacion ´ podr´ıa vender sus acciones a Vassily a un precio que el gerente del fondo solo relacionaba su valor con las ganancias de la compan´ ˜ ıa. ´ en forma de diagramas de Al establecer los problemas de la negociacion ´ quedo´ m´as claro qu´e era lo que estaba en juego para Vassily. A distribucion, medida que analicemos situaciones de negociaciones cada vez m´as complejas compuestas de varios temas negociables y no de uno solo, encontraremos que la estructura b´asica de un diagrama para un solo tema es de gran ayuda para descubrir las opciones que se nos presentan en nuestras negociaciones. La clave ´ exitosa es vincular varios temas negociables. para una negociacion
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´ Modulo 3
´ para la Negociacion ´ Preparacion Contenido ´ PROLOGO ´ 3.1 Introduccion
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´ DIALOGO 3.2 ¿Que´ es lo Primero que Debemos Hacer?
3/5 3/8
3.3
¿Sobre Que´ Estamos Negociando?
3.4
¿Que´ Importancia Tiene Cada Art´ıculo Comercializable?
3/12
3.5
´ ´ ¿Cuales son los Margenes Negociables para cada Art´ıculo Comercializable?
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EPI´LOGO Preguntas de Repaso
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´ PROLOGO 3.1
´ Introduccion El Granjero Jones tiene una dieta muy restringida. Es un agricultor de subsi´ ´ stencia que cultiva unicamente papas, que son su unica fuente de alimento. Por lo tanto, come papas hervidas en el desayuno, papas fritas en el almuerzo ˜ y papas asadas en la cena. En la manana, hace un sandwich relleno de pur´e de papas y, en la tarde, su merienda es una sopa de papas. Como consecuencia, como ya se habr´an imaginado, el Granjero Jones est´a harto de las papas. El Granjero Jones se puso a pensar en su problema y decidio´ hacer algo al respecto. Lleno´ un saco con una parte de su cosecha de papas y, haciendo un considerable esfuerzo, se cargo´ el saco de papas a cuestas y camino´ dos millas hasta la granja de su vecino, el Granjero Morgan. Le ofrecio´ al Granjero Morgan un trato: ’Dame algo a cambio de mis papas’. El Granjero Morgan quedo´ muy bien impresionado con la oferta y acordo´ hacer el intercambio con gran entusiasmo. Le dijo al Granjero Jones: ’Te cambiar´e tu saco de papas por mi saco de papas’. ♦ Ejercicio 3A ¿Es probable que el Granjero Jones quede tan satisfecho con este trato como parece estarlo el Granjero Morgan? ¿Estara´ de acuerdo en hacer el intercambio?
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´ ´ para la Negociacion ´ Modulo 3 / Preparacion
´ que les hemos dado, espero que est´en de acuerdo A partir de la informacion que es muy poco probable que la respuesta a esta pregunta sea ’s´ı’. Pero antes de desechar este asunto como algo trivial, debo asegurarles que es necesario explorar las razones por las cuales ser´ıa muy poco probable que el Granjero Jones (o cualquier otra persona en circunstancias similares o an´alogas) llegase a aceptar un intercambio. En la respuesta, por m´as obvia que sea, es ´ donde est´a la esencia de la negociacion. Es muy poco probable que el Granjero Jones cambie un saco de papas por otro ´ para el intercambio surgio´ precisamente saco de papas porque su motivacion de su deseo de comer otra cosa que no fueran papas, de las cuales ya ten´ıa ´ bastante. Si el resultado de un intercambio con el Granjero Morgan fuese solo obtener otro saco de papas, podr´ıa haberse evitado la considerable molestia de ´ por la cual el Granjero Morgan transportar sus papas. No obstante, la razon ofrecio´ intercambiar sus papas por las del Granjero Jones es algo que se presta a conjeturas. A menos que el Granjero Morgan haya percibido que hab´ıa una diferencia entre las papas del Granjero Jones y las suyas, podr´ıamos decir como Schiller que ’contra la estupidez, hasta los mismos Dioses luchan en vano’. El Granjero Jones, sin embargo, est´a perdiendo su tiempo y su esfuerzo si busca intercambiar lo que ya posee, y no tiene ninguna necesidad de obtener de otra persona lo mismo que e´ l ya tiene. En su lugar, es m´as probable que est´e buscando algo que sea totalmente diferente, lo que en su caso podr´ıa ser cualquier otro tipo de alimento que el Granjero Morgan tenga disponible para intercambiar, como coles, coliflores, nabos, manzanas, tocino o frijoles, etc. La ´ ´ que tienen que tomar los dos granjeros es ponerse de acuerdo unica decision sobre el tipo de cambio entre las papas del Granjero Jones y lo que ofrezca a cambio el Granjero Morgan. Pero hay que dejar algo totalmente en claro: no habr´a comercio a no ser que cada uno ofrezca en intercambio algo diferente de ´ de veinticinco lo que ofrece el otro. (¿Cambiar´ıan ustedes una moneda comun ´ de veinticinco centavos?). centavos por otra comun ♦ Ejercicio 3B Analicen estas preguntas con respuestas ’obvias’: ¿El Granjero Jones podr´ıa haberse evitado sus vanos esfuerzos de intentar comerciar con el Granjero Morgan y aun as´ı lograr su objetivo original de variar su dieta: (a) cargando sus papas por todo el vecindario hasta encontrar a alguien que tuviera otra cosa para intercambiar? ´ ´ de papas (b) preguntandole al Granjero Morgan si ten´ıa algo que´ comerciar ademas antes de cargar con el saco? (c)
preguntando entre sus vecinos si ten´ıan algo que´ comerciar a cambio de un saco de papas?
(d) haciendo correr la voz de que estaba dispuesto a intercambiar papas con ´ cualquiera, siempre que los bienes ofertados fuesen de su agrado y los terminos fuesen los adecuados?
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´ ´ para la Negociacion ´ Modulo 3 / Preparacion
´ podr´ıa haber perdido su tiempo tratando de vender el El Granjero Jones aun saco de papas entre sus vecinos (quiz´as todos cultivaban papas) y de esta forma, aunque no saldr´ıa perdiendo en el intercambio, saldr´ıa perdiendo por el gasto de energ´ıa. ♦ Ejercicio 3C ¿Pueden distinguir entre las actividades (b), (c) y (d), y la (a)?
♦ Todas estas actividades requieren una actividad preparatoria de su parte antes de comprometerse al esfuerzo f´ısico de cargar el saco de papas en busca de un cliente. El preguntarle al Granjero Morgan si tiene algo qu´e comerciar (b) le permite al Granjero Jones decidir si comercia o no y, si se decide a comerciar, a acordar los t´erminos del intercambio antes de buscar sus papas. El preguntarles a sus vecinos si tienen algo qu´e comerciar (c) le da al Granjero Jones la oportunidad de comprobar si existe una gama m´as amplia de opciones disponibles que no sea la que el Granjero Morgan est´a dispuesto a ofrecer. Hacer correr la voz sobre ´ m´as la zona de influencia donde la gente su inter´es en comerciar (d) ampl´ıa aun podr´ıa tener mejores ofertas, en cuyo caso e´ l podr´ıa preferir comerciar con ellos, o le permite conocer a aquellos que podr´ıan tener ofertas similares, lo cual le permitir´ıa determinar que las ofertas locales son representativas del precio de mercado para las papas. ´ reduce la p´erdida de esfuerzos y En resumen, la actividad de preparacion ´ necesaria para tomar una decision ´ tiempo, identifica brechas en la informacion en el a´ rea del comercio y establece los criterios necesarios para juzgar los m´eritos de las posibles soluciones de intercambio. El Granjero Jones se habr´ıa podido ahorrar muchos esfuerzos (y quiz´as no pocas decepciones) si hubiese llevado a cabo alguna actividad antes de la ´ o sea, algo de preparacion. ´ Lo mismo har´ıan todos aquellos que, negociacion, ´ a pesar de la evidencia en contra, continuan entrando en negociaciones con la ´ de que ’o´ır lo que los otros tienen que decir’ representa una preparacion ´ ilusion ´ negociador fracasado podr´ıa tener un suficiente. Sin duda, la tumba de algun epitafio con esta leyenda: ’dejo´ esta vida diciendo que, antes de decidir lo qu´e ˜ ten´ıa que hacer para entrar al cielo, iba a esperar hasta escuchar lo que el Senor ten´ıa que decir sobre los requisitos de entrada’. ´ obviamente, lleva tiempo, pero es invariablemente un tiempo La preparacion, bien utilizado. De hecho, yo ir´ıa aun m´as lejos y afirmar´ıa que el tiempo que ´ cara a cara suele prolongarse porque los negociadores, se toma la negociacion aunque est´en dispuestos a ’escuchar lo que el otro tiene que decir’, no pueden responder de una forma sensata a lo que escuchen antes de hacer el trabajo preparatorio que evitaron hacer antes de encontrarse con ellos. Lejos de ser un intercambio bien elaborado entre gente que sabe bien lo que ´ resultante es a menudo una interaccion ´ muy confusa en hace, la negociacion la que las partes parecen no estar seguras de lo que quieren o de por qu´e lo quieren exclusivamente en la forma en la que lo pidieron. Adem´as, la vida y las negociaciones est´an llenas de sorpresas. La gente suele pedir cosas que uno ´ Negociacion
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no tiene, bajo condiciones que uno no puede aceptar y en lapsos de tiempo que son imposibles de cumplir. Cuando escuchamos algo que nos perturba, solemos ´ (con lo que se corre el riesgo de reaccionar atacando la fuente de esa perturbacion ´ en lugar de ponernos a trabajar de manera un contraataque en una negociacion) profesional para obtener lo que queremos bajo t´erminos que son satisfactorios para ambas partes. ´ no elimina las sorpresas, ni hace que ambas partes se atengan La preparacion ´ Lo que s´ı hace es permitirnos a la agenda, o ni siquiera al tema de discusion. anticiparnos a las posiciones y exigencias probables, y a concentrar nuestra ´ en las probabilidades de un intercambio. Si estamos pensando en la atencion probabilidad de un intercambio, entonces estamos pensando en la probabilidad ´ y esto por s´ı solo aumenta nuestra eficacia como negociadores. de una solucion, ´ estuviese sujeta solo ´ a nuestras buenas intenciones, nunca Si la preparacion ´ a seguir nuestras otras estar´ıamos preparados. Siempre habr´a m´as propension inclinaciones que para cumplir con nuestras buenas intenciones. Casi siempre lo que pasa es que la mayor´ıa de nosotros estamos demasiado ocupados para hacer un alto en nuestras actividades, o para dejar lo que estamos haciendo para despu´es, y perder nuestro tiempo precioso en pensar en lo que podr´ıa pasar o no pasar cuando la gente con quien nos vamos a reunir llegue al punto de conversar sobre las cifras que nos interesan. ´ que se adapte a diferentes Lo que necesitamos es un m´etodo de preparacion presiones de tiempo (¡nadie est´a siempre tan ocupado!) y que sea flexible con respecto a la cantidad de detalles que tenemos que considerar. Lo siguiente es ´ del Planificador de Preparacion ´ Negotek∗ , que fue desarrollado una version ´ para manejar problemas complejos de negociacion, especialmente cuando el ´ de lo que resultado es muy importante y las partes tienen una buena nocion quieren. Este planificador se basa en que lo que funciona en el mundo real de las negociaciones profesionales tendr´a valor para nosotros durante nuestras ´ Negotek no solo ´ nos permite elucidar negociaciones. El m´etodo de preparacion ´ sino que tambi´en nos suministra un conjunto de los principios de la preparacion, herramientas aplicables para cualquier escala de negociaciones para las cuales estemos dispuestos a prepararnos con m´as entusiasmo. ´ Est´a claro que, cuanto m´as significativo sea el resultado de la negociacion, mayores ser´an los detalles (y el tiempo) requeridos para utilizar nuestros esfuerzos de la forma m´as eficiente y, aunque yo no insistir´ıa en que apliquen el m´etodo Negotek completo a la simple compra de una camisa, s´ı sugerir´ıa ´ de gran importancia. Sin embargo, que vale la pena aplicarlo a una negociacion ´ por implicacion, ´ debo subrayar que aun una compra de rutina, aunque sea solo conlleva consideraciones anal´ıticas abordadas en el Planificador Negotek.
* Negotek es una marca comercial registrada de Negotiate Ltd. 3/4
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´ ´ para la Negociacion ´ Modulo 3 / Preparacion
´ DIALOGO 3.2
¿Que´ es lo Primero que Debemos Hacer? ´ de la planta de Reading de Royale, Jacques Duval es Gerente de Produccion ´ una sociedad anonima multinacional de componentes. En su planta se est´a ˜ desarrollando un programa de cuatro anos de mejoras totales en la calidad que procura elevar los est´andares de calidad en todos los aspectos de las ˜ ıa en un factor de por lo menos diez. A fin de actividades de la compan´ enfatizar la importancia que tiene el programa de calidad para los objetivos corporativos de Royale International, se ha designado a Hans Stine, Director General de Royale Europa, para dirigir el programa. Uno de los muchos proyectos que han sido seleccionados para el programa de calidad total es el de mejorar el tiempo de actividad de un lote de m´aquinas especiales de chips utilizadas para el procesamiento de un mineral que es esencial para la ´ de componentes muy rentables para computadoras. fabricacion Por ’tiempo de actividad’ se entiende la tasa de tiempo de funcionamiento ´ en que una m´aquina o proceso est´a disponible para la produccion. Cuando se para una m´aquina para, digamos, hacerle mantenimiento preventivo de rutina (lo que representa el 10% del tiempo de funcionamiento disponible de las m´aquinas de chips), el tiempo que pasan fuera de servicio se conoce ´ en su disponibilidad como ’tiempo de inactividad’. Cualquier interrupcion se considera como tiempo de inactividad, mientras que su disponibilidad se considera como tiempo de actividad. La tasa de tiempo de actividad de la maquinaria altamente especializada y costosa puede ser cr´ıtico para la ´ rentabilidad general de la industria electronica. ´ ˜ de servicio, el tiempo de actividad de las m´aquinas de Durante el ultimo ano chips cayo´ a menudo a menos de 70% del tiempo disponible, cuando se espe´ del equipo de calidad es elevar el raban porcentajes de 80 a 90%. La intencion ´ tiempo de actividad por encima de los promedios recientes. Los ultimos tres ˜ en curso han mostrado grandes mejor´ıas, principalmente trimestres del ano debido a las constantes presiones a las que se ha sometido al fabricante, pero ´ constante’ sea un subJacques Duval no se hace ilusiones de que la ’presion ˜ a trav´es de la stituto adecuado para las mejoras duraderas en el desempeno ´ en lugar de la confrontacion, ´ con su proveedor. cooperacion, Jacques Duval ha pedido al fabricante que visite la planta para conversar ˜ sobre la forma en la que e´ ste puede mejorar permanentemente el desempeno en el tiempo de actividad de estas m´aquinas y ha encomendado al equipo a ´ cargo del proyecto de calidad que prepare un resumen de negociacion. ♦ Ejercicio 3D ¿Que´ es lo primero que tiene que preguntar el equipo de proyecto? Escoja una de las siguientes respuestas: ´ es la responsabilidad de desempeno ˜ del fabricante? (a) ¿Cual ´ tiene Royale con respecto al fabricante? (b) ¿Que´ poder de negociacion (c)
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˜ de las maquinas? ´ ¿Que´ datos existen sobre el desempeno
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(d) ¿Que´ exigencias justificables puede hacer Royale al fabricante para que mejore ˜ su desempeno? ˜ ıa fabrica estas maquinas? ´ (e) ¿Que´ otra compan´
♦ ´ se analizan las cinco respuestas del Ejercicio 3D: A continuacion
´ es la responsabilidad de desempeno ˜ del fabricante? (a) ¿Cual ´ adelante, en la fase de preparacion ´ del Esta tarea puede adquirir importancia mas equipo o si las negociaciones se dificultan o se estancan, pero no es lo primero que ´ tiene que saber el equipo de proyecto, especialmente si esta´ buscando una solucion ´ en lugar de un litigio. mediante una negociacion
´ tiene Royale con respecto al fabri(b) ¿Que´ poder de negociacion cante? ´ es el poder de negociacion ´ es algo que tambien ´ puede hacerse Determinar cual ´ tarde en la fase de preparacion. ´ ´ por el poder de negociacion ´ mas La preocupacion ´ en ese poder de negociacion ´ demasiado al comienzo puede conducir a depender mas que en el intercambio en las primeras etapas del proceso.
˜ de las maquinas? ´ (c) ¿Que´ datos existen sobre el desempeno Existe un consejo excelente para todos los negociadores: ’En Dios confiamos; todos ´ deben presentar datos’. La primera tarea de una sesion ´ preparatoria es los demas ´ y, antes de hacer nada mas, ´ disponer identificar los datos relevantes a la negociacion que se recaben y analicen esos datos. Son muchas las buenas causas que se han ´ y el analisis ´ visto frustradas por falta de datos, o por el descuido en la recopilacion de los datos, que en algunos casos pueden ser hasta totalmente incomprensibles. ´ ´ ˜ El confiar en afirmaciones de caracter general (’Estas maquinas siempre se danan’, ˜ o ’El personal de mantenimiento nunca esta´ cuando se necesita’, o ’Su desempeno es desastroso’ y as´ı sucesivamente) hace que el negociador sea vulnerable ante datos reales y a la pregunta: ’¿Que´ evidencia tiene usted para respaldar estas quejas?’ (en la ausencia de lo cual, es probable que las afirmaciones de Royale conduzcan a una disputa). Si podemos responder a la pregunta con evidencia justificante, estamos ´ cerca de una solucion ´ que si no podemos hacerlo: ’He aqu´ı un registro de mas ´ ´ los tiempos de actividad para todas las maquinas en los ultimos ocho trimestres, el cual demuestra un tiempo de actividad promedio de menos de 70%’; ’Aqu´ı pueden ´ ´ ver los registros telefonicos de las ultimas 21 llamadas hechas a su departamento de mantenimiento, que demuestran que el tiempo promedio de respuesta ha sido ´ de tres d´ıas habiles, en contraste con la promesa de cuatro horas de tiempo de respuesta’; ’La norma de la industria para el tiempo de actividad promedio de estas ´ maquinas es de 86.7% trimestral, mientras que la mejor tasa de tiempo de actividad ´ ´ constante ha sido de 68.7% en diez d´ıas’. para su maquina de funcionamiento mas Sin datos, estamos perdiendo el tiempo, o lo que es aun peor, estamos corriendo el riesgo de no lograr lo que queremos.
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´ ´ para la Negociacion ´ Modulo 3 / Preparacion
(d) ¿Que´ exigencias justificables puede hacer Royale al fabricante ˜ para que mejore su desempeno? Royale no puede hacer exigencias hasta que conozca la magnitud del problema y la ´ ´ a los datos. Las corazonadas forma que este ha tomado. Esto nos trae una vez mas no pueden sustituir a las propuestas que abordan el problema que ellos tienen en realidad y no el problema que ellos han escogido debido a su ignorancia sobre los hechos.
˜ ıa fabrica estas maquinas? ´ (e)¿Que´ otra compan´ ´ general y podr´ıa ser algo que a al final tendr´ıamos Este es un dato de interes que saber, pero no es tan relevante a corto plazo, ya que no es probable que ´ Royale reemplace todas estas costosas maquinas de una sola vez. Por lo tanto, ´ obligados a buscar una solucion ´ al problema que para el futuro inmediato, estan ´ en realidad tienen con las maquinas que compraron del proveedor que tienen ´ se determina que los propios actualmente. Supongamos que durante la investigacion procedimientos de mantenimiento de Royale o la forma en la que se operan las ´ maquinas son la causa principal de su tiempo de inactividad. Hasta que no se conozcan los hechos reales, buscar los nombres de otros proveedores no puede ser necesariamente una prioridad.
No importa realmente sobre qu´e estemos planeando negociar: si no tenemos los datos, no podemos hacer mucho m´as que esperar que todo salga bien. Si estuvi´esemos pensando en comprar un auto, ser´ıa conveniente verificar los ´ como precios de modelos similares consultando tantas fuentes de informacion podamos (garajes mec´anicos, avisos en la prensa, revistas especializadas, pro´ y otros por el estilo) y ver lo que han dicho los cr´ıticos gramas de television sobre la marca y el modelo que estamos pensando en comprar. Lo mismo har´ıamos si se tratara de comprar una casa o cualquier otro objeto relativamente costoso. Rara vez somos expertos en los productos que adquirimos y la falta de ´ solo ´ multiplica nuestra ignorancia. informacion ´ Las grandes organizaciones hacen que sus procedimientos de adquisicion incluyan informes detallados sobre el mercado que existe para los productos ˜ ıas que tratan de venderlos. que est´an contemplando comprar y sobre las compan´ Esto tiene implicaciones, por supuesto, para aquellos que intentan vender algo ´ a una gran organizacion. ´ de datos y su an´alisis no le da puerta franca al negociador La mera recoleccion para lograr sus objetivos. Los datos suelen ser el origen de controversias en las ´ de los datos) nos permiten negociaciones. Nuestros datos (o nuestra seleccion respaldar nuestras propuestas. Es muy probable que la otra parte estudie cui´ de dadosamente nuestros datos, a fin de poner en tela de juicio nuestra version ´ m´as apropiada o equitativa. la solucion Los datos que requiere el equipo de proyecto de Royale consisten en los porcentajes de tiempo de actividad de las m´aquinas para el per´ıodo correspondiente. ´ durante las negociaciones Sobre todo, lo que representar´a el centro de la atencion ser´a la supuesta falta de suministro de tiempos de actividad aceptables por parte del fabricante de las m´aquinas. Sin los datos, estamos negociando bas´andonos en impresiones, sentimientos y suposiciones, ninguna de las cuales nos brinda una base firme para una toma de decisiones eficaz. ´ Negociacion
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´ incluida en la Supongamos que estos datos corresponden a la informacion Tabla 3.1. Al analizar los datos, la base para las preocupaciones de Jacques Duval est´a clara: aunque el tiempo de actividad de las cinco m´aquinas est´a ´ siendo insatisfactorio, ya que el desempeno ˜ promedio sigue mejorando, continua siendo menor que el 80% y ciertas m´aquinas a veces bajan a menos de 70%. Duval quiere que el tiempo de actividad promedio llegue a m´as de 80% (no puede pasar de 90% porque el mantenimiento preventivo planificado requiere un tiempo de inactividad de por lo menos 10%). Duval considera que el est´andar m´ınimo para los objetivos de rentabilidad es de 70% de disponibilidad. Por lo tanto, un nivel de 80% o mayor maximizar´ıa los niveles de rentabilidad. ´ Porcentajes de tiempos de actividad para cinco maquinas de procesamiento de chips
Tabla 3.1
˜ pasado El ano
˜ Este ano
´ Maquina
T1
T2
T3
T4
Promedio
T1
T2
T3
A
47*
68
53
72
60
78
79
81
79
B
65
34*
75
69
61
81
80
70
77 72
Promedio
C
56
49
53
67
56
78
69
70
D
59
57
59
64
60
64
74
69
69
E
61
67
66
78
68
81
74
69
75
Promedios 58
55
61
70
61
76
75
72
74
* Estos trimestres se vieron afectados por sesiones de adiestramiento de operadores.
¿Qu´e puede ofrecerle Duval al fabricante de las m´aquinas como incentivo para motivarlo a buscar una mejor´ıa sostenida en el tiempo de actividad? Esta es la tarea que le ha encomendado al equipo de proyecto. Supongamos que usted sea un miembro del equipo de proyecto, en cuyo caso usted y sus colegas podr´ıan abordar su tarea de la siguiente manera.
3.3
¿Sobre Que´ Estamos Negociando? ´ de la Tabla 3.1 y considerado sus implicaciones, Una vez recabada la informacion tendr´ıamos que elaborar una propuesta viable para el fabricante o estar preparados para responder a una propuesta que e´ ste nos presente. Para hacer esto, tendr´ıamos que decidir qu´e es lo que queremos que suceda, y dada la infor´ que tenemos a mano y las suposiciones que podemos hacer, tenemos macion que decidir sobre qu´e vamos a negociar para lograr lo que queremos. Los negociadores est´an guiados hacia sus requisitos por sus intereses. De estos intereses, ´ que lograr´an esos intereses, y deben escoger cu´ales son los temas de discusion para todos los temas ser´a necesario decidir sus posiciones o, preferiblemente, la gama de posiciones que tratar´an de lograr. En el caso de Duval, su inter´es surge de los datos: ya que la rentabilidad de las m´aquinas de chips aumenta significativamente cuando se logran altos ´ındices de tiempo de actividad (su inter´es), Royale quiere incrementar el tiempo de ´ actividad (el tema de discusion), y el grado en que quieren aumentar el tiempo ´ Cualquier solucion ´ negociada tendr´ıa que abordar de actividad es su posicion. ´ deseada, se su inter´es, lo que quiere decir que al implementarse la solucion
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lograr´ıa satisfacer el inter´es deseado. Algunas soluciones se sugieren por s´ı solas o surgen de la experiencia. Por ejemplo, la necesidad de obtener m´argenes m´as ´ de p´erdidas evitables es un inter´es, la pol´ıtica altos a trav´es de la reduccion ´ de robos en los que escogemos para contribuir a nuestro inter´es (la reduccion ´ y los detalles de nuestra pol´ıtica antirrobo almacenes) es un tema de discusion, ´ aleatoria de todo el personal, por ejemplo) (podr´ıamos proponer una revision ´ mejorar la calidad para tener una ventaja competitiva conforma nuestra posicion; ´ de defectos es un tema es un inter´es, una propuesta de pol´ıtica de prevencion ´ ´ Es importante de discusion y los detalles de la pol´ıtica forman nuestra posicion. ´ distinguir entre intereses, puntos de discusion y posiciones cuando estamos negociando soluciones porque a veces podemos aceptar cambios en nuestras ´ en los temas de discusion ´ para satisfacer nuestros posiciones o una variacion intereses, y es a trav´es de esta flexibilidad que podemos tratar de influenciar las expectativas del otro negociador, as´ı como dejar que esas expectativas nos influencien a nosotros. La forma m´as conveniente de descubrir cu´ales son nuestros intereses es preguntando ’por qu´e’ queremos que algo suceda. Los requisitos conforman lo que queremos y los intereses son por qu´e los queremos. Si los negociadores mantienen sus intereses en mente mientras est´en analizando soluciones (aun soluciones extranas ˜ o poco usuales que podr´ıan proponer los negociadores del fabricante) ´ de su relevancia analizar´an las soluciones propuestas exclusivamente en funcion ´ de qui´en para mejorar la rentabilidad (su inter´es) y no, por ejemplo, en funcion ´ es diferente a la que ellos propuso las soluciones inicialmente, o si la solucion hab´ıan preparado. Jacques Duval, sin embargo, querr´a obtener algo m´as del equipo de proyecto ´ de lo que el equipo percibe que son los intereses de Royale, que una declaracion aun cuando sea importante conocer cu´ales son esos intereses. Aumentar la rentabilidad est´a muy bien, pero la pregunta clave es cu´ales son los argumentos espec´ıficos que se deben esgrimir para lograr este inter´es, teniendo en cuenta que lo que se proponga tambi´en tiene que lograr el respaldo o consentimiento ´ entre de los negociadores del fabricante al satisfacer sus intereses. Esta distincion nuestros intereses y lo que debemos hacer para lograrlos, que normalmente se expresa como los t´erminos y condiciones del acuerdo, no es algo trivial. Son muchos los negociadores que identifican un inter´es general, para despu´es pensar ´ suficiente para entrar en las erradamente que esto representa una preparacion negociaciones que lograr´an ese inter´es. Por ejemplo, no es raro encontrar negociadores que describan lo que quieren ´ con afirmaciones tales como ’mantener el negocio’, lograr con la negociacion ´ en el mercado’ o ’reducir los ’obtener ganancias’, ’aumentar la participacion costos’, etc. Aun cuando sean admirables, estos intereses generales no son ´ negociables de por s´ı. Representan los posibles resultados de una negociacion de los detalles por medio de los cuales se lograr´ıan sus intereses, y son los ´ y las posiciones, lo que se llama ’T & Cs’ en detalles (los temas de discusion ingl´es) lo que se negocia realmente y no el inter´es mismo. Esto no impide que los negociadores identifiquen otros medios de abordar un inter´es, ni que las partes, ´ sobre la importancia de los temas de al revelar un inter´es, alteren su percepcion ´ y posiciones con respecto a dicho inter´es. De hecho, algunos intereses discusion ´ Negociacion
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´ sin comprometer la no pueden siquiera ser revelados durante una negociacion credibilidad de un negociador ante los otros negociadores. Por ejemplo, declarar ante la otra parte que nuestro inter´es general es el de ’evitar una quiebra’ podr´ıa ´ sobre los t´erminos y condiciones bajo los cuales perjudicar una negociacion vendemos una propiedad para obtener fondos y as´ı evitar una crisis financiera. Si la otra parte descubre que estamos cerca de la quiebra, podr´ıa actuar para ´ presionarnos hasta al borde de la ruina financiera en su busqueda de un menor precio (¡asegurando as´ı nuestra quiebra!). ´ es un medio para tomar decisiones utilizando los datos como La negociacion ´ base. Por lo tanto, la proxima pregunta que debemos hacer es: ’¿Cu´ales son ´ y posiciones que originar´an nuestros intereses?’ La los temas de discusion ´ de los temas de discusion ´ y posiciones que deben abordarse en una evaluacion ´ se asemeja a la pregunta que a veces se hace una compan´ ˜ ıa: ’¿Cu´al negociacion es nuestro negocio?’ De la misma forma en que las compan´ ˜ ıas pueden dejar de hacerse esta pregunta a tiempo (y fracasar como negocios porque el mercado cambia, mientras que ellas no lo hacen), as´ı tambi´en los negociadores pueden tardar demasiado en preguntarse qu´e est´an negociando (y despu´es preguntarse ´ trato). por qu´e obtuvieron un trato insatisfactorio o quiz´as ningun ´ y las posiciones (es decir, ¿Qu´e queremos decir con los temas de discusion ´ el contenido de una propuesta) en una negociacion? La respuesta es cualquier ´ pero que de todas asunto sobre el cual las partes tengan poder de decision, maneras tiene que ser decidido conjuntamente por ellas: en pocas palabras, es cualquier cosa que se puede intercambiar. Y cualquier cosa que un negociador intercambie, o pueda intercambiar, es un art´ıculo comercializable. (Los art´ıculos ´ y las posiciones de la negociacion ´ comercializables son los temas de discusion y, en aras de la brevedad y la conveniencia, el t´ermino art´ıculo comercializable ´ reemplaza y elimina la necesidad de utilizar los dos t´erminos (temas de discusion ´ el caso) sobre cada y posiciones). Los intercambios que acuerden (o no, segun ´ y posicion ´ son el resultado de la negociacion. ´ tema de discusion ˜ establecimiento comercial y est´a Mustaf´a posee y administra un pequeno ´ antes de que comience el ejeransioso por mejorar su sistema de computacion ´ cicio economico, siempre y cuando obtenga un buen precio para el software especializado. Quiere cambiar su Pomme Marcel HD por la nueva Pomme Marcel IIx, que tiene un precio de lista de US$17 950. Bertrand, el representante local de Pomme, le ha ofrecido a Mustaf´a US$7 060 por su antigua Marcel HD y una garant´ıa no especificada sobre una nueva computadora. Adem´as, le ha ofrecido un paquete de financiamiento a 4.5 puntos sobre la tasa b´asica bancaria de inter´es y ha mencionado la posibilidad de servicios adicionales ´ y mantenimiento. de capacitacion Mustaf´a tiene US$5 000 en efectivo disponible para respaldar la compra y debe pedir un pr´estamo por la cantidad restante (o por la cantidad total si utiliza su efectivo para otro fin) a su banco o a Bertrand, rest´andole lo que pueda obtener si vende su sistema viejo. Mustaf´a ha le´ıdo en Pomme ˜ March´e, la revista mensual dedicada a los duenos de las Pomme, que los comercios est´an ofreciendo comprar las Pomme HD de segunda mano a precios ´ su antiguedad ¨ que oscilan entre US$7 266 y US$7 600, segun y condiciones. Tambi´en consulto´ a su banco y ellos no est´an dispuestos a prestarle el dinero 3/10
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a menos de 3 puntos sobre la tasa b´asica de inter´es (piensan que Mustaf´a est´a cerca de sobrepasar sus l´ımites de cr´edito). Mustaf´a y Bertrand deben reunirse otra vez para conversar sobre los ´ de una Pomme Marcel IIx. t´erminos de la adquisicion ♦ Ejercicio 3E ´ ´ que Mustafa´ tiene ¿Cuales son los art´ıculos comercializables en la negociacion pendiente? Enumere sus respuestas (el orden no es importante) en una hoja de papel separada antes de continuar leyendo.
♦ ´ son los temas de discusion ´ y Los art´ıculos comercializables en la negociacion las posiciones que tienen que acordar conjuntamente Mustaf´a y Bertrand. Los art´ıculos comercializables no son meramente los deseos de una de las partes. Por ejemplo, el deseo de Mustaf´a de obtener un precio bajo y el de Bertrand de obtener uno alto no es de por s´ı un art´ıculo comercializable; lo que es un art´ıculo comercializable es el precio real que ellos negocien. El que Mustaf´a compre una Pomme Marcel IIx o no depende de que e´ l y Bertrand logren ponerse de acuerdo sobre un precio aceptable y no de que alguno de los dos considere que el precio es bajo o alto (dentro del contexto de sus intereses). El deseo de Mustaf´a de ´ de Bertrand de vender la Pomme Marcel IIx, tampoco comprar, o la intencion ´ y no el tema de es un art´ıculo comercializable. Sus intenciones son la razon ´ El resultado comprende los t´erminos (la posicion) ´ de la venta la negociacion. ´ o compra (el tema de discusion); los t´erminos son lo que uno negocia, no las intenciones de los negociadores. Usted debiera haber incluido en su lista algunos o todos los art´ıculos comercializables que se enumeran en la Tabla 3.2 (no es importante que haya alguna diferencia en el orden). Todos los art´ıculos comercializables en la tabla se men´ cionaron en el escenario descrito anteriormente. Por supuesto, estos son solo los encabezados principales de los art´ıculos comercializables que se discutir´an y habr´a que considerar muchos subt´ıtulos, tal como lo descubrir´an Mustaf´a y Bertrand cuando discutan sobre los detalles. Por ejemplo, el precio ser´ıa un ´ encabezado, con subt´ıtulos tales como cu´al ser´a el deposito que se requiere con la orden, cu´ando se debe pagar la totalidad del precio, y si Mustaf´a retendr´a parte del pago hasta asegurarse de que el sistema funcione bien antes de pagar ´ deben el precio completo. Los art´ıculos comercializables como la capacitacion subdividirse en qui´enes la recibir´an, cu´antas personas se capacitar´an, cu´al ser´a ´ cu´anto costar´a el curso y donde ´ el tema de la capacitacion, se llevar´a a cabo. ´ comun ´ para cada uno Mustaf´a y Bertrand tienen que negociar una decision ´ puede haber un precio, de los art´ıculos comercializables de la Tabla 3.2: solo una computadora como parte de pago, un pr´estamo, una tasa de inter´es, y as´ı sucesivamente. La lista de los art´ıculos comercializables sobre los cuales tienen ´ que acordar antes de llegar a un trato constituye la agenda de la negociacion. En muchas negociaciones, es relativamente f´acil identificar los principales art´ıculos comercializables. Por lo tanto, identificarlos en este caso no tiene ser demasiado oneroso. Pero aun en aquellos casos en que esta tarea sea f´acil y r´apida, vale la pena el esfuerzo porque es f´acil pasar por alto algunos art´ıculos comercializables de menor importancia en la prisa por negociar los que parecen ´ Negociacion
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Tabla 3.2
Art´ıculos comercializables en la Compra de una Computadora por Parte de Mustafa´
1
Precio de la Pomme Marcel IIx
2
Precio en que se recibe la antigua Pomme Marcel HD como parte de pago
3
´ Monto del prestamo de Bertrand, si es que se hace
4
´ sobre la tasa bancaria basica ´ Tasa de interes
5
Monto en efectivo, de haber alguno, que paga Mustafa´
6
´ necesaria para utilizar la Pomme Marcel IIx Capacitacion
7
´ de la garant´ıa Duracion
8
Software
9 10
Mantenimiento Entrega
´ para luego percatarse ser los elementos m´as importantes en ese momento, solo de que la importancia de esos art´ıculos comercializables supuestamente menores crece inesperadamente. La gente, por ejemplo, suele concentrarse en el art´ıculo comercializable obvio del precio de algo y descuida otros elementos supuestamente menores como las garant´ıas (¿Qui´en paga el traslado de la m´aquina cuando necesita mantenimiento? ¿Cu´anto dura la garant´ıa? ¿Qu´e es lo que cubre exactamente? ¿Repuestos y mano de obra? ¿Los repuestos solamente? ¿La mano de obra solamente?). Para las negociaciones de rutina (aqu´ellas, por ejemplo, que llevamos a cabo regularmente) existe la tendencia de limitar el enfoque de los art´ıculos comercializables que negociamos y de descuidar poco a poco los que parecen ser ´ art´ıculos comercializables perif´ericos. Si estos ultimos no quedan cubiertos en ´ podemos terminar sin una proteccion ´ adecuada. Descubrir que la negociacion, ´ de emergencia podr´ıa costarnos caro no estamos cubiertos para una reparacion cuando el proveedor nos env´ıe la factura de sus exorbitantes cargos por visitas de emergencia (cuando necesitamos un plomero, necesitamos un plomero). Esto sugiere que debemos prepararnos para las negociaciones de rutina identificando ´ los art´ıculos comercializables que pueden cubrirse en la negociacion.
3.4
¿Que´ Importancia Tiene Cada Art´ıculo Comercializable? Los negociadores suelen darse cuenta de que es necesario tener en mente los detalles de varias negociaciones al mismo tiempo: rara vez nos encontramos ´ final antes de pasar a otra negonegociando algo hasta llegar a la decision ´ Es m´as probable que tengamos varias negociaciones en pie en cualquier ciacion. ´ parcial de lo que representa cubrir momento dado. Para hacer una simulacion ´ les pedir´e que piensen de varias negociaciones en distintas etapas de evolucion, ´ podr´ıa estar nuevo en Jacques Duval en Royale y en qu´e etapa de preparacion ´ de una mejora sostenida del tiempo su equipo de proyecto para la negociacion ´ con los representantes del fabricante. de negociacion ´ de datos sobre los tiempos Una vez terminado el primer paso de la recoleccion de actividad recientes de las cinco m´aquinas de chips, ellos necesitan ahora formular propuestas que resuelvan el problema tal como ellos lo ven y los ayuden a lograr una calidad y rentabilidad cada vez mayor. Nuestras ideas iniciales sobre
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las soluciones posibles no deben comprometernos a una propuesta final. Entre ´ y el acuerdo final ocurrir´an muchas cosas que alterar´an, ajustar´an la preparacion o reemplazar´an nuestras propuestas iniciales. Pero no necesitamos resolver el problema en el primer intento. Nuestras ideas iniciales sobre las propuestas podr´ıan venir de nuestra experiencia pasada de negociaciones similares o ocurr´ırsenos como resultado de ´ de compra, quiz´as proun an´alisis. Por ejemplo, al preparar una negociacion ´ que reduzca el costo de adquisicion; ´ pondr´ıamos una solucion si fuese una ´ de ventas, nuestra propuesta intentar´ıa probablemente aumentar negociacion el precio que obtendr´ıamos. En ambos casos, sin embargo, podr´ıamos proponer algo diferente si nuestros objetivos no fuesen simplemente los de comprar barato y vender caro (tal como lo ser´ıan si las consideraciones de calidad no ´ de salarios, la gerencia probablemente fuesen importantes). En una negociacion ´ compromiso de mejorar la productividad por parte de los propondr´ıa algun empleados, mientras que los empleados probablemente propondr´ıan una remu´ m´as alta por los niveles de produccion ´ que se obtienen actualmente. neracion Cada vez que queremos que algo, o alguien, cambie, generalmente proponemos ´ tipo de incentivo, o por el contrario, algun ´ tipo de penalizacion, ´ para algun ´ ´ negociada lograr los cambios que queremos. Nuestra busqueda de una solucion ´ ´ las l´ıneas es una busqueda de los detalles de una propuesta, de acuerdo, segun generales que surjan de la naturaleza del problema, que nos permita lograr lo que queremos. ´ de Supongamos que el equipo de proyecto de Royale llega a la conclusion ´ que incluya los siguientes elementos contribuir´ıa en gran que cualquier solucion medida a lograr sus objetivos: 1 2
3
Un m´ınimo aceptable de tiempo de actividad acordado para las m´aquinas que sea mayor que el desempeno ˜ actual promedio. ´ tipo de esquema de incentivos autofinanciado para el fabricante si Algun estos tiempos de actividad m´ınimos se logran durante un per´ıodo relativamente m´as largo. Una gama de fuertes penalizaciones para el fabricante si e´ ste no logra ni mantiene los tiempos de actividad m´ınimos aceptables.
Cada una de estas propuestas tentativas est´a expresada en t´erminos generales. A fin de que esas propuestas sean operacionales y para poder comprobar su viabilidad, tendr´an que ser mucho m´as espec´ıficas. Por ejemplo, el tiempo de actividad m´ınimo aceptable podr´ıa expresarse como un porcentaje dentro ´ m´ınima de un tiempo de actividad de un rango de 80 a 90% y la duracion ´ impacto en cualquier esquema de incentivos dado para que pueda tener algun o penalizaciones podr´ıa fijarse en una meta trimestral, semestral o anual. Las cantidades de los esquemas de incentivos y penalizaciones tendr´ıan que definirse junto con los criterios que determinen cu´ando se reciben, o se imponen, as´ı como a qu´e intervalos (anual, semestral o trimestralmente) se pagan. Las condiciones ´ propuesta son los espec´ıficas relacionadas con cada elemento de la solucion art´ıculos comercializables negociables. ´ El proximo paso consiste en identificar los art´ıculos comercializables y, en el caso de Royale, estos podr´ıan incluir la lista de la Tabla 3.3. La lista no ´ Negociacion
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´ ´ propuesta desde es exhaustiva ni exclusiva porque solo aborda la solucion el punto de vista de Royale y presupone que estos art´ıculos comercializables estar´ıan incluidos en el contenido de un acuerdo. El fabricante podr´ıa tener ´ al problema del tiempo de actividad que introduzca algunos otros otra solucion art´ıculos comercializables que no aparecen en la lista del equipo de Royale ´ tiempo en un receso para que los examinen. Podr´ıa y que necesitar´ıan algun suceder que las negociaciones demuestren que algunos aspectos de la propuesta de Royale no son viables, ya sea porque existen graves dificultades en su ´ o porque resultan inaceptables para el fabricante. El m´etodo de implementacion, ´ permite examinar las propuestas de cada parte. Los negociadores negociacion podr´ıan dejar de lado las propuestas de una parte y negociar las de la otra parte, podr´ıan negociar alguna forma de propuesta compuesta que tome art´ıculos comercializables de cada lista y elimine otros, o podr´ıan dejar de un lado las propuestas de ambas partes a favor de un tercer (o cuarto, o quinto) conjunto de propuestas que ninguna de las partes hab´ıa tenido en cuenta originalmente. Tabla 3.3
Art´ıculos comercializables negociables para el equipo de Royale
1
Tiempo de actividad m´ınimo aceptable
2
´ m´ınima del tiempo de actividad aceptable Duracion
3
Incentivo para lograr un tiempo de actividad aceptable durante un lapso m´ınimo de ´ duracion
4
Monto del incentivo
5
Tasa del incentivo
6
´ Cuando se paga
7
Penalizaciones por no lograr el tiempo de actividad durante un lapso m´ınimo de tiempo
8
´ (¿efectivo o nota de credito?) ´ Monto de la penalizacion
9
´ Tasa de la penalizacion
10
´ Cuando se impone
11
´ ´ Cobertura (¿del promedio de todas las maquinas o de cada maquina en particular?)
La lista de art´ıculos comercializables en la Tabla 3.3, que fue elaborada a medida que el equipo iba pensando en cada elemento, describe la agenda tal como la ve Royale. Sin embargo, como ninguna de las dos partes puede imponer unilateralmente una agenda a la otra parte, las negociaciones podr´ıan ´ enumerados. cubrir otros art´ıculos comercializables que no est´en aun Lo que el equipo de Royale debe hacer luego es decidir cu´ales son sus prioridades con respecto a cada art´ıculo comercializable Esto significa que deben ´ decidir sobre la importancia relativa de cada art´ıculo comercializable segun ´ para aumentar el tiempo de actividad. No todo contribuye su contribucion al objetivo global en el mismo grado, ni tampoco se necesita todo con la ´ misma urgencia: si fuera as´ı, tendr´ıamos dificultades para negociar una solucion. Negociamos porque valoramos cada cosa de forma diferente dependiendo de ´ como contribuye a satisfacer nuestras necesidades (reemplazando una dieta ´ monotona de papas por coles deliciosos, por ejemplo). Al preguntar sobre el valor relativo, o la prioridad, que asignamos a los art´ıculos comercializables que negociamos, esto es el primer paso hacia evaluar cu´al es el tipo de acuerdo que tiene valor para nosotros. 3/14
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´ Negociacion
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El equipo de Royale debe asignarle una prioridad conceptual a cada uno de los art´ıculos comercializables. Puede hacer esto analizando lo siguiente: ’¿Por qu´e este art´ıculo comercializable es importante para lograr nuestros intereses?’, o ’¿Cu´al es el grado de importancia de este art´ıculo comercializable para el logro ´ en equipo, es esencial que exista algun ´ de nuestros intereses?’ En la negociacion tipo de consenso dentro del equipo, aunque esto nunca debe darse por sentado ´ Distintas personas tienen distintas percepciones sobre la en nuestra preparacion. importancia de elementos espec´ıficos en un acuerdo. Por ejemplo, los contadores tienden a preferir las soluciones que no requieran una gran cantidad de trabajo en marcha debido al costo del dinero que queda paralizado. El personal de ´ tiende a preferir largas series de produccion ´ id´enticas con la menor produccion cantidad posible de variaciones porque esto optimiza el efecto de aprendizaje sobre la productividad y minimiza el tiempo de inactividad para reiniciar las m´aquinas y mudar el personal de una tarea a otra. La gente de ventas tiende a preferir grandes existencias de toda la variedad imaginable de productos ´ a los clientes que porque esto facilita su capacidad de vender la produccion tienen necesidades dif´ıciles de satisfacer. Adem´as de estas diferencias basadas ´ entre personas que en funcionamiento, existen diferencias normales de opinion aportan todo tipo de percepciones, historias o puntos de vista a cualquier ´ y que probablemente tienen diferentes interpretaciones del proceso de decision ´ del equipo problema y diferentes expectativas para el futuro. La preparacion pronto demuestra que las negociaciones comienzan realmente dentro del equipo mismo, antes de reunirse con la gente con la cual tendr´an que negociar. ´ Las tres categor´ıas de importancia utilizadas por el Planificador de Preparacion Negotek son las siguientes: • ALTA • MEDIA • BAJA ´ y no cient´ıficas. Debe enfatizarse que e´ stas son categor´ıas de organizacion Podr´ıamos f´acilmente utilizar un sistema marcado A, B. C, o 1, 2, 3, o Crucial, Importante, Deseable, y as´ı sucesivamente. Lo que es importante es el valor relativo que tienen los art´ıculos comercializables para nosotros y no un discurso ´ sobre el significado de alto comparado con bajo. inutil Desde un punto de vista general, los art´ıculos comercializables que se con´ del acuerdo propuesto siderar´ıan de alta importancia para nuestra evaluacion ser´ıan aquellos que se deben obtener si es que realmente se quiere llegar a un acuerdo, ya que en su ausencia, el acuerdo no servir´ıa (de hecho, podr´ıa ser perjudicial) para nuestros intereses. En pocas palabras, los puntos de alta ´ que nos fuercen a retirarnos de importancia podr´ıan ser los puntos de discusion ´ debemos tener cuilas negociaciones e imposibiliten un acuerdo. Por esta razon, dado sobre lo que designamos de alta importancia y lo que ser´ıa para nosotros, por lo tanto, de alta prioridad. Al designar cierto art´ıculo comercializable como de alta prioridad, esto lleva a ´ de ciertos temas, lo que aumenta el riesgo de un acuerdo que la sobrevaloracion ´ no existiera ser´ıa aceptable. El falso sentido de la prioridad si esta valoracion obstaculiza el movimiento. Los negociadores novatos tienden a darle una alta ´ Negociacion
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´ ´ para la Negociacion ´ Modulo 3 / Preparacion
importancia a casi todo y para ellos casi nada es de menor importancia. Esto se refleja en su comportamiento durante las negociaciones (pueden parecer demasiado agresivos, por ejemplo) y en la dificultad que tienen para llegar a un acuerdo. Cuanto menos sean los art´ıculos comercializables que reciben la ´ de alta prioridad, mejor. clasificacion La categor´ıa de mediana importancia es para aquellos art´ıculos comercializables con los cuales esperamos lograr nuestras posiciones, pero que no har´ıan que nos retir´aramos de un acuerdo si las circunstancias nos forzasen a conformarnos con algo cercano a nuestros puntos de salida. El e´ xito que tengamos en la nego´ de los art´ıculos comercializables que hemos clasificado como de mediana ciacion importancia es la medida personal de nuestra habilidad como negociadores. Los negociadores eficientes y bien preparados necesitan tener una mayor cantidad de art´ıculos comercializables de mediana importancia que de alta importancia. Los art´ıculos comercializables de baja importancia son todos aquellos que est´an ´ pero que, aunque son los preferidos para lograr disponibles en la negociacion, nuestras posiciones con respecto a ellos, estamos dispuestos a negociarlos cerca de (o aun m´as all´a de) nuestros puntos de salida, si esto nos permite lograr nuestras posiciones con respecto a los art´ıculos comercializables que hemos designado como de mediana o alta importancia. Sin embargo, esto no significa que sean ’regalos promocionales’, en el sentido de que estamos dispuestos a concederlos unilateralmente al otro negociador simplemente porque no tienen ´ nada se ’regala’: todo se utiliza para gran valor para nosotros (en la negociacion, comerciar). Aunque estamos actualmente analizando cu´al es la importancia relativa que tienen los art´ıculos comercializables para nosotros, es de notar que son dos las ´ y que cada una de ellas tiene un partes que participan en una negociacion sistema de valores diferente. Lo que es de alta importancia para nosotros no ´ m´as fundamental, lo tiene necesariamente que serlo para ellos y, lo que es aun que es de baja importancia para nosotros, podr´ıa ser de gran valor para ellos. Si tiene un valor mayor para ellos que para nosotros, definitivamente no es algo ´ socavar´ıa los puntos fuertes de nuestra que debamos ’regalar’, porque eso solo ´ negociacion. Si regalamos lo que tiene baja importancia, le imponemos toda la carga del intercambio a los art´ıculos comercializables de mediana o de alta importancia y, como consecuencia, es posible que tengamos que acercarnos aun m´as a nuestras posiciones de salida con estos elementos importantes que lo que hubiera sido necesario. El equipo de Royale examinar´ıa los art´ıculos comercializables de la Tabla 3.3 ´ lo y les asignar´ıa a cada uno de ellos la prioridad acordada, posiblemente segun que se expresa en la Tabla 3.4. Note que la lista ha sido reducida de once a cinco, ya que, luego de examinarlos, algunos de los art´ıculos comercializables han sido reagrupados como subt´ıtulos de otros. Esto es de esperarse, puesto que la lista inicial de art´ıculos comercializables se elabora anot´andolos a medida que van ´ sin importar el orden en que salgan. Nuestra intencion ´ surgiendo de la discusion, no es la de restringir ni de inhibir artificialmente cualquier sugerencia que pudiesen brindar los miembros del equipo sobre lo que ellos consideran como art´ıculos comercializables. Luego de un an´alisis, es perfectamente aceptable ´ o que se recorten algunos elementos. La que se realice alguna reorganizacion 3/16
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´ ´ para la Negociacion ´ Modulo 3 / Preparacion
´ que se utilice en esta lista, no obstante, quedar´a fija mientras dure numeracion ´ el per´ıodo de preparacion. Tabla 3.4
Art´ıculos comercializables negociables para el equipo de Royale
Art´ıculos comercializables
Prioridad
1
Tiempo de actividad m´ınimo aceptable
Alta
2
´ m´ınima del tiempo de actividad aceptable Duracion
Mediana
3
Incentivo para lograr un tiempo de actividad aceptable durante un lapso m´ınimo
Baja
(a)
Monto del incentivo
Baja
(b)
Tasa del incentivo
Baja
(c)
´ Cuando se paga
4
5
Penalizaciones por no lograr el tiempo de actividad durante un lapso m´ınimo de tiempo
Baja Alta
(a)
´ (¿efectivo o nota de credito?) ´ Monto de la penalizacion
Mediana
(b)
´ Tasa de la penalizacion
Mediana
(c)
´ Cuando se impone
´ ´ Cobertura (¿del promedio de todas las maquinas o de cada maquina en particular?)
Mediana Baja
´ de prioridades depende exclusivamente de mis ideas al respecto, La asignacion pero si analizamos las opciones que he escogido, podr´ıamos dilucidar el enfoque b´asico que he tomado en este caso. Veamos los dos elementos considerados como de ’alta importancia’: 1 Tiempo de actividad m´ınimo aceptable ´ por no lograr el tiempo de actividad durante un lapso de 4 Penalizacion tiempo m´ınimo ¿Por qu´e considero que estos art´ıculos comercializables son de alta prioridad? ´ del tiempo de actividad, cualquier Porque si la rentabilidad es una funcion ´ que no lo aumente hasta un nivel m´ınimo aceptable dejar´ıa de abordar solucion ´ m´ınima que Royale el inter´es principal de Royale. Como resultado, la posicion puede adoptar es que si no se eleva el tiempo de actividad, esto debe acarrear ´ financiera que impida que el fabricante descuide el tiempo una penalizacion de actividad por debajo de este nivel aceptable y compense a Royale en alguna medida por la falta del fabricante. Royale estar´ıa a favor de niveles aceptables de tiempo de actividad m´as altos y penalizaciones m´as severas para el fabricante, ´ pero cualesquiera que sean los l´ımites fijados por Royale durante la preparacion, ´ tendr´a que trabajar tenazmente para asegurarse de que estos puntos de discusion est´en presentes en el acuerdo final. ´ hay dos En el caso de las prioridades de mediana importancia, en mi opinion ´ m´ınima del tiempo de actividad que son las principales. Primero, la duracion aceptable: esto es de mediana y no alta prioridad porque el principio de que hay ´ un tiempo de actividad m´ınimo aceptable es m´as importante que la duracion ´ para los propositos ´ m´ınima del nivel aceptable, que cuenta solo de ganar un ´ Los negociadores de Royale tendr´ıan mayor incentivo o sufrir una penalizacion. ´ Negociacion
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´ ´ para la Negociacion ´ Modulo 3 / Preparacion
´ sobre el tema de la duracion ´ m´ınima que ellos podr´ıan aceptar libertad de accion que sobre el tema de si existe o no un nivel m´ınimo de tiempo de actividad. ´ un razonamiento similar, los detalles de las penalizaciones que el Segun ´ la tasa de la penalizacion ´ fabricante podr´ıa sufrir (el monto de la penalizacion, ´ de que habr´a y cu´ando se impone) son menos importantes que su aceptacion ´ tipo si deja de mantener unos niveles aceptables de penalizaciones de algun ´ tiempo de actividad. Si por el contrario, el fabricante rechaza cualquier nocion ´ no tiene sentido asignar una alta prioridad a sus detalles, pero de penalizacion, si est´a de acuerdo con el principio de las penalizaciones, los detalles deben considerarse como de mediana importancia (es decir, dentro de los objetivos ´ el equipo de Royale) y no considerarlos como que son posibles de lograr segun ´ para los simplemente de baja importancia y, por lo tanto, de poca significacion requisitos de Royale. Los art´ıculos comercializables de baja prioridad incluyen las propuestas de un esquema de incentivos. A Royale le gustar´ıa lograr niveles m´ınimos de tiempo de inactividad sin tener que pagar incentivos; es posible que el fabricante quiera un incentivo por lograr esto. Para Royale, no tiene ni alta ni mediana importancia ´ el que exista un esquema de incentivos, pero si dicho esquema es la unica forma de lograr sus objetivos, entonces Royale estar´ıa dispuesta a aceptar el esquema. Por lo tanto, el incentivo es un art´ıculo comercializable de baja importancia, tal como lo es su monto, su tasa, cu´ando se pagar´a y si se calcular´a sobre la base del desempeno ˜ promedio de todas las m´aquinas o de cada m´aquina en particular. Esto le brinda a Royale la oportunidad de proponer un esquema de incentivos y ofrecer intercambiarlo por el acuerdo sobre los art´ıculos comercializables de alta y mediana importancia de Royale. ´ Utilicemos ahora los numeros asignados a los art´ıculos comercializables en la Tabla 3.4 y escrib´amoslos en una hoja de papel (o libreta, rotafolio, diapositiva, etc.) como se ve en la Tabla 3.5. ´ de prioridades a los art´ıculos comercializables de Royale Asignacion
Tabla 3.5
Prioridad
Entrada
Salida
Alta 1 4 Mediana 2 4(a) 4(b) 4(c) Baja 3 3(a) 3(b) 3(c) 5
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´ ´ para la Negociacion ´ Modulo 3 / Preparacion
A esta altura, los miembros del equipo de Royale tienen dos alternativas. Pueden establecer los intervalos entre los puntos de entrada y de salida que ´ o pueden posterconsideran como posiciones apropiadas para esta negociacion, ´ detallada hasta que hayan dado un vistazo preliminar a lo que gar esa decision ellos estiman que son las prioridades del fabricante. Escoger entre estas dos alternativas tiene m´as que ver con lo que sea conveniente durante las sesiones ´ (a veces depende de cu´ales son los miembros del espec´ıficas de preparacion equipo que est´an presentes) que con cualquier ventaja fija de un enfoque u otro. En aras de la continuidad, aqu´ı estimaremos los valores establecidos por el fabricante antes de analizar nuestros puntos de entrada y salida para cada art´ıculo comercializable. En la pr´actica, sabr´ıamos algo sobre las posiciones que posiblemente tendr´a el otro negociador sobre algunos de estos temas debido a nuestra experiencia pasada o a partir de negociaciones similares con otros. Pero est´a claro que ser´a m´as probable que sepamos m´as sobre nosotros mismos y menos sobre los otros negociadores. Esto se reflejar´a en el grado de certidumbre con que asignemos las prioridades del otro negociador a los art´ıculos comercializables ´ que hayamos escogido para la negociacion. En esta misma etapa, tendremos poco conocimiento sobre cu´ales son los art´ıculos comercializables, de haber alguno, que querr´a negociar el otro negociador. ´ en este caso supondremos que cada En aras de la simplicidad de presentacion, ´ equipo ha seleccionado art´ıculos comercializables similares para la negociacion y, a partir de esto, estimaremos las prioridades asignadas por el fabricante a la ´ lista incluida en la Tabla 3.3. ¿Como le asignar´ıamos prioridades a estos art´ıculos comercializables desde el punto de vista del fabricante? ´ tipo de Si suponemos que las m´aquinas de chips tienen actualmente algun ´ el cual el fabricante recibe un ingreso, ser´ıa contrato de mantenimiento segun ´ del ingreso proveniente de ese contrato sensato suponer que la continuacion es uno de sus intereses principales. Por supuesto, para continuar percibiendo el ingreso, tendr´ıa que cumplir con la propuesta de Royale de lograr niveles m´ınimos de tiempos de actividad. Su objetivo ser´ıa entonces negociar con Royale ´ nivel m´ınimo bajo de tiempo de actividad, y cuanto m´as bajo sea el nivel algun acordado, m´as f´acil le ser´a evitar las penalizaciones y ganar los incentivos. Las prioridades del fabricante ser´ıan las que aparecen en la Tabla 3.6. ´ puede incluirse en el planificador de preparacion ´ segun ´ la Tabla La conclusion 3.7. En resumen, las altas prioridades para el fabricante son las de acordar un tiempo de actividad m´ınimo aceptable (bajo) en caso de que Royale fije una meta demasiado alta, y para lograr este objetivo, el fabricante requiere un incentivo para lograr el tiempo de actividad aceptable en el per´ıodo de tiempo m´ınimo. Tambi´en es de vital importancia que el fabricante establezca si la cobertura va a ´ calcularse en todas las m´aquinas a la vez o en cada m´aquina en particular segun lo que le brinde la mayor oportunidad de ganar un incentivo (por supuesto, para escoger la alternativa, e´ l necesitar´ıa datos). Ahora tenemos dos tablas, la 3.5 y la 3.7, y ambas se pueden combinar (figurativamente) como se muestra en la Tabla 3.8. Este es el primer intento de evaluar las prioridades relativas que cada lado podr´ıa darle a los art´ıculos comercializables que se han identificado hasta el momento.
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Tabla 3.6
Art´ıculos comercializables negociables para el equipo del fabricante de chips
Art´ıculos comercializables
Prioridad
1
Tiempo de actividad m´ınimo aceptable
Alta
2
´ m´ınima del tiempo de actividad aceptable Duracion
Mediana
3
Incentivo para lograr un tiempo de actividad aceptable durante un lapso ´ m´ınimo de duracion
Alta
(a)
Monto del incentivo
Mediana
(b)
Tasa del incentivo
Mediana
(c)
´ Cuando se paga
4
5
Baja
Penalizaciones por no lograr el tiempo de actividad durante un lapso m´ınimo de tiempo
Baja
(a)
´ (¿efectivo o nota de credito?) ´ Monto de la penalizacion
Baja
(b)
´ Tasa de la penalizacion
Baja
(c)
´ Cuando se impone
Baja
´ ´ Cobertura (¿del promedio de todas las maquinas o de cada maquina en particular?)
Tabla 3.7
Alta
´ de prioridades a los art´ıculos comercializables del Asignacion fabricante Salida
Entrada
Prioridad Alta 1 3 5 Mediana 2 3(a) 3(b) 3(c) Baja 4 4(a) 4(b) 4(c)
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Tabla 3.8
´ de prioridades a los art´ıculos comercializables de Royale Asignacion y del fabricante Royale
Prioridad
Entrada
Fabricante Salida
Entrada
Prioridad
Alta
Alta
1
1
4
3
Mediana
Mediana
2
2
5
4(a) 4(b)
3(a)
4(c)
3(b)
Baja
Baja
3(c) 3
4
3(a)
4(a)
3(b)
4(b)
3(c)
4(c)
5
♦ Ejercicio 3F ¿Puede usted determinar los posibles intercambios entre Royale y el fabricante?
♦ ¿Seguramente cada lado podr´ıa considerar intercambiar lo que tiene un bajo valor para e´ l por lo que tiene un alto valor para el otro? Despu´es de todo, de eso ´ Pensemos en el Granjero Jones y su disgusto por es que se trata la negociacion. ´ tener una dieta compuesta unicamente por papas. En un intercambio potencial ´ de las de sus papas sobrantes por los coles sobrantes de otro, la distribucion prioridades AMB ser´ıa la siguiente: Granjero Jones Alta Adquirir coles Mediana Vender papas
Granjero Morgan Alta Adquirir papas Mediana Vender coles
¿No es obvio que el Granjero Jones estar´ıa dispuesto a intercambiar papas por coles y que el Granjero Morgan estar´ıa dispuesto a intercambiar coles por papas? Lo que tienen que decidir es el tipo de cambio (sus posiciones sobre el ´ tema de discusion). En el caso de Royale, el planificador ha identificado un intercambio potencial entre los distintos valores que cada parte ha dado al conjunto de art´ıculos ´ comercializables que tienen en comun. Royale considera que el esquema de penalizaciones tiene alta prioridad y sus detalles tienen mediana prioridad, ´ como de baja mientras que el fabricante considera a las penalizaciones solo ´ Negociacion
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prioridad (en el sentido de que el fabricante preferir´ıa no tener un esquema de penalizaciones, pero no se preocupar´ıa demasiado por resistir un esquema tal si pudiese obtener un esquema de incentivos con metas f´acilmente alcanzables). El fabricante ve al esquema de incentivos como de alta prioridad y sus detalles ´ como como de mediana prioridad, en contraste con Royale, quien lo ve solo ´ que de baja prioridad (en el sentido de que Royale preferir´ıa una solucion no incluyese un esquema de incentivos, pero no se preocupar´ıa demasiado por resistirse a tal esquema si pudiese obtener una mejora definitiva en la rentabilidad debido a tiempos de actividad m´as altos). Lo interesante es que tanto Royale como el fabricante parecen asignar valores similares a dos de los art´ıculos comercializables. Cada uno de ellos le asigna ´ al tiempo de actividad m´ınimo aceptable (1) una alta prioridad y a la duracion m´ınima del tiempo de actividad aceptable (2) una mediana prioridad. ¿Esto quiere decir que se ha llegado a un punto muerto en las negociaciones? En ´ se concentrar´a en absoluto. Lo que indica es que gran parte de la negociacion los detalles de sus respectivas posiciones sobre estos art´ıculos comercializables: ¿Cu´al es la medida m´ınima del tiempo de actividad y por cu´anto tiempo se medir´a el tiempo de actividad? Al notar esto, el equipo de Royale sabe de ´ sobre estos temas con mucho antemano que tiene que preparar su posicion cuidado. Si no est´an preparados con razones sensatas para sus posiciones sobre estos art´ıculos comercializables, y no tienen propuestas robustas para abordarlas, corren el riesgo de crear dificultades para s´ı mismos que habr´ıan podido evitarse. ´ Si comparamos las valoraciones de cada lado, podemos observar una situacion similar a la de la Figura 3.1. Las l´ıneas oblicuas nos muestran que lo que es de ´ de mediana importancia para ellos, lo que alta importancia para nosotros es solo es de mediana importancia para nosotros es de baja importancia para ellos, y lo ´ de baja importancia para nosotros. que es de alta importancia para ellos es solo
Nuestra valuación
Figura 3.1
Valuación de la otra parte
H
H
M
M
L
L
Valoraciones comparativas 1
´ diferente de las valoraciones. Aqu´ı La Figura 3.2 muestra una configuracion lo que es de alta importancia para nosotros tambi´en es de alta importancia para ellos, lo que es de mediana importancia para nosotros tambi´en es de mediana importancia para ellos, y lo que es de baja importancia para nosotros tambi´en es de baja importancia para ellos. ´ de las valoraciones. Esta La Figura 3.3 muestra otra posible comparacion es m´as compleja que las otras dos porque muestra algunas valoraciones que tienen valores id´enticos y otras que tienen valores distintos: lo que es de alta importancia para nosotros es de alta importancia tambi´en para ellos, lo que es 3/22
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de mediana importancia para nosotros es de baja importancia para ellos, y lo que es de baja importancia para nosotros es de mediana importancia para ellos. Nuestra valuación
Figura 3.2
H
M
M
L
L
Valoraciones comparativas 2
Nuestra valuación
Figura 3.3
Valuación de la otra parte
H
Valuación de la otra parte
H
H
M
M
L
L
Valoraciones comparativas 3
♦ Ejercicio 3G ´ ¿Cuales son las soluciones negociadas posibles en las Figuras 3.1 a 3.3? Anoten sus ´ sugerencias antes de ver mis respuestas en el Apendice 1 al final del libro.
♦
3.5
´ ´ ¿Cuales son los Margenes Negociables para cada Art´ıculo Comercializable? Los negociadores prefieren permitirse una gama de posiciones por medio de las cuales podr´ıan llegar a un arreglo en lugar de tratar de asegurarse una ´ inalterable. Esto ultimo ´ posicion casi siempre requiere que la otra parte ceda, y ´ Si van a esto de por s´ı es dif´ıcil de lograr en el contexto de una negociacion. ´ ¿para qu´e nos molestamos en negociar? Adem´as, si ceder ante nuestra posicion, ´ ¿por qu´e esperamos que ellos cedan ante nuestra posicion ´ es una negociacion, ´ inalterable? Por las razones expuestas en el Modulo 2, es m´as probable que los negociadores decidan sobre los puntos de entrada y salida para cada uno de los ´ la que ahora vamos a art´ıculos comercializables y es esa tarea de preparacion analizar. ´ de una prioridad espec´ıfica a cada art´ıculo Como ocurre con la asignacion comercializable, no hay nada que se pueda fijar de forma inamovible en el curso ´ acerca de la posicion ´ de entrada o salida de cada art´ıculo de la preparacion
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comercializable. No es posible saber con certeza si nuestras posiciones prepara´ tienen una base en la realidad hasta que nos encontramos das con anticipacion con los otros negociadores y escuchamos lo que tienen para decir y proponer. Pero esto no es una excusa para no prepararnos bien. La fase de contacto de la ´ no est´a programada de antemano. No sabemos con certeza lo que negociacion va a suceder una vez que nos reunamos con ellos. Si tenemos que iniciar las conversaciones, debemos estar listos para decir algo cre´ıble y realista sobre cada uno de los art´ıculos comercializables negociables que comparten ambas partes. El equipo de Royale deber´ıa fijar los puntos de entrada y salida para cada uno ´ de los art´ıculos comercializables en la Tabla 3.8. Quiz´as (a modo de ilustracion), esto podr´ıa producir los detalles que se incluyen en la Tabla 3.9. Tabla 3.9 Prioridad
Art´ıculos comercializables de Royale y del fabricante de acuerdo a sus prioridades, evaluando sus puntos de entrada y salida Entrada
Salida
(¿Salida?)
1
89%
70
?
70
1
4
Alta
Baja
?
Alta
3
Individual
5
Alta
Entrada Alta
Mediana
Mediana
2
Anual
Trimestral
?
Mensual
2
4(a)
£10 000
£2 000
?
Alta
3
4(b)
5 puntos
1 punto
?
£10 000
3(a)
4(c)
Mensual
Trimestral
?
1 punto
3(b)
?
Mensual
3(c)
Baja
Baja
3
Baja
Autofinanciado
?
Baja
4
3(a)
£2 000
£4 000
?
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1 punto
?
5 puntos
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3(c)
6 mensual
Trimestral
?
6 mensual
4(c)
5
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Individual
Est´a claro que Royale no puede saber con certeza qu´e propondr´an los negociadores del fabricante y es muy posible que sus evaluaciones resulten no ser confiables. En la pr´actica, ser´ıa de esperarse que algunos, si no todos, los puntos de entrada del fabricante se dejen en blanco, determinando una agenda para ´ de informacion ´ en las primeras etapas de la negociacion, ´ la averiguacion y ´ aquellos que se evaluen con un cierto grado de confianza queden abiertos a su ´ Por estos motivos, es altamente improbable que los negociadores confirmacion. de Royale sepan algo sobre los puntos de salida del fabricante, y por lo tanto se ´ deben marcar con un signo de interrogacion. Los argumentos para un punto de entrada o salida en particular depender´ıan en gran medida de las circunstancias del caso. Los que se muestran en la Tabla 3.9 son mis propias interpolaciones basadas en los detalles que conozco de la 3/24
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´ de la vida real sobre la cual est´a basado el caso. Ser´ıa util ´ ahora dar negociacion ´ de las alternativas que he escogido. una breve explicacion ´ con una propuesta que les brinRoyale probablemente abrir´ıa la negociacion dar´ıa un desempeno ˜ de tiempo de actividad casi perfecto. Las m´aquinas de chips tienen una disponibilidad m´axima posible del 90% (el otro 10% se pierde en el mantenimiento preventivo) y su punto de entrada de 89% es una forma de demostrar que est´an hablando en serio cuando se trata de mejorar los tiempos de actividad. Por otra parte, el fabricante probablemente aceptar´ıa que 70% representa un desempeno ˜ m´ınimo razonable, dados los datos disponibles, y es ´ en este punto, indicando su disposicion ´ a probable que e´ l abra la negociacion moverse hacia arriba si las condiciones son las adecuadas. Royale presionar´ıa a favor de severas penalizaciones si el fabricante deja de cumplir las metas de tiempo de actividad y podr´ıa suponer con cierta seguridad que el fabricante preferir´ıa penalizaciones, de haber algunas, que fuesen bajas. El fabricante podr´ıa preferir un esquema basado en el desempeno ˜ de cada m´aquina en particular, en lugar de un desempeno ˜ promedio de todas las m´aquinas, pensando que algunas m´aquinas de excelente desempeno ˜ podr´ıan hacerle ganar altos incentivos, mientras que las m´aquinas con rendimientos m´as bajos no frenar´ıan estas ´ aunque sea por ganancias (suponiendo que superaran el nivel de penalizacion, poco). Es probable que a Royale no le preocupe mucho la forma en la que se hagan los c´alculos (es de baja prioridad para ellos), pero posiblemente abrir´ıa con una propuesta que incluyera todas las m´aquinas, aunque estar´ıan dispuestos, si las condiciones fuesen las adecuadas, a aceptar un sistema de m´aquinas individuales. ´ m´ınima de un nivel de desempeno ´ dif´ıcil La duracion ˜ representa una decision ´ anual (todas para Royale. Inicialmente, el equipo podr´ıa escoger una medicion las m´aquinas tienen que lograr altos ´ındices de tiempo de actividad durante un ´ incentivo) pero esto es vulnerable por ano ˜ antes de que se pueda ganar algun dos razones. Primero, alegando la necesidad de t´erminos justos, el fabricante ´ anual antes de que se impongan las podr´ıa argumentar a favor de una medicion penalizaciones y, segundo, si recordamos cu´al es el principal objetivo de Royale ´ anual podr´ıa ir en contra (lograr un mayor tiempo de actividad) una medicion de sus intereses. Por ejemplo, durante la mayor parte del ano ˜ el fabricante podr´ıa presentar un desempeno ˜ menor que el aceptable y sin embargo verse ´ protegido contra las penalizaciones hasta el final del ano. ˜ Lo que es pero aun, a medida que el ano ˜ avance resultar´a imposible que el desempeno ˜ mejore lo suficiente como para elevar el promedio anual y, al perder la posibilidad de ´ necesaria para esforzarse ganar incentivos, el fabricante no tendr´a la motivacion ´ de los intereses en mejorar. No es raro que se produzca esta mala interpretacion ´ Esto es la consecuencia de que a menudo se olvida que durante la preparacion. estamos negociando para satisfacer nuestros intereses y no para buscar maneras de ’castigar’ al otro haciendo que sea dif´ıcil que pueda trabajar para satisfacer ´ de este punto dichos intereses. En este caso, se aconsejar´ıa hacer una revision de entrada cuando las negociaciones est´en en marcha, y se pueda contar con que el otro lado senale ˜ los defectos en la propuesta de Royale. Los detalles de los dos esquemas de incentivos y penalizaciones est´an basados en general en el principio de que Royale prefiere penalizaciones m´as altas que ´ Negociacion
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bajas y el fabricante prefiere incentivos m´as altos que bajos. Royale tiene aqu´ı espacio para maniobrar porque puede tener un esquema de incentivos que se autofinancien, porque las ganancias en rentabilidad de un tiempo de actividad m´as alto exceden al costo de los incentivos. El fabricante tiene espacio para maniobrar en lo que respecta a las penalizaciones si puede asegurar que las m´aquinas excedan el nivel en que las penalizaciones (aun las draconianas) entren en vigor. A partir de los datos supuestos incluidos en la Tabla 3.9, est´a claro que existe ´ entre los detalles de los dos esquemas. Las negociaciones cara una superposicion a cara confirmar´an o pondr´an en tela de juicio los puntos de entrada y salida preparados por cada parte. Aun as´ı, el ejercicio preparatorio no es una p´erdida de tiempo para el negociador. Por una parte, ha esclarecido cu´ales son los temas ´ ha establecido las posiciones y las ha relacionado con los objetivos de discusion, b´asicos de Royale. En segundo lugar, le ha permitido al equipo de Royale conocer cu´ales son los temas que se deben abordar y qu´e es lo que est´a en juego. ´ Son pocos los sistemas que proporcionan una forma tan economica de evaluar en detalle el contenido de las propuestas. Aquellos negociadores que conocen bien los detalles y que se sienten confiados son los que frecuentemente tienen ´ una ventaja psicologica sobre aquellos que est´an mal preparados. Finalmente, ´ negociada basada el ejercicio ha subrayado las posibilidades de una solucion ´ tipo en el intercambio de cosas que tienen distinto valor (’Aceptaremos algun ´ de esquema de penalizaciones si ustedes aceptan algun tipo de esquema de incentivos’) y en el intercambio dentro de los rangos disponibles para cada art´ıculo comercializable (’El promedio anual es demasiado tiempo. Estar´ıamos dispuestos a aceptar los promedios trimestrales’).
EP´ILOGO ´ concertada Los negociadores que se concentran en desarrollar una solucion ´ que aquellos que cambian pierden menos tiempo en establecer una posicion ´ a la claudicacion ´ en un intento de obtener constantemente de la intimidacion ´ el negociador puede formular lo que quieren. Por medio de la preparacion, ´ basada en sus verdaderos requisitos y no en sus prejuicios o en una solucion ´ emocional ante la otra parte. A fin de descubrir cu´ales son los su reaccion verdaderos requisitos, debemos comenzar por los datos y analizar qu´e ser´a lo que satisfaga nuestros intereses, dado que nuestros intereses est´an a menudo limitados por la necesidad de obtener el consentimiento de los otros negociadores (de la misma forma en que su deseo de satisfacer sus intereses est´a limitado por su necesidad de obtener nuestro consentimiento). Ni el Granjero Jones ni el Granjero Morgan tienen que pelearse para variar sus dietas. Si se ven como enemigos mortales, entonces tendr´an que soportar ´ una monotona dieta de papas o coles y perder la oportunidad de tener una ´ y no la reaccion, ´ dieta m´as agradable que incluya ambas cosas. La preparacion, obliga al negociador a analizar las soluciones que son m´as beneficiosas para ´ de los beneficios limitados ambas partes. Hace que desviemos nuestra atencion que obtendr´ıamos compitiendo con la persona con quien estamos negociando y nos concentremos en los beneficios mucho m´as fruct´ıferos de persuadirla a cooperar con nosotros. Estas ideas no quieren decir que debemos dar por 3/26
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´ Negociacion
´ ´ para la Negociacion ´ Modulo 3 / Preparacion
perdidos nuestros intereses o que debemos abandonar nuestras posiciones. Todo ´ nos ayuda a decidir si una solucion ´ negociada lo contrario. La preparacion es posible o no y, si no lo es, tendremos que asegurar que nuestros intereses ´ se satisfagan de una forma que no sea la negociacion, o bien a trav´es de ´ con otra persona o cambiando nuestros intereses y nuestras la negociacion ´ posiciones sobre los temas de discusion. Si los datos indican que el otro negociador no tiene influencia ni responsabili´ que queremos cambiar, es inutil ´ negociar con e´ l. Mustaf´a dad sobre la situacion no puede negociar con Bertrand para adquirir una Pomme Marcel IIx si Bertrand no vende esa marca de computadora. Duval no puede esperar que el fabricante de las m´aquinas de chips negocie un acuerdo para mejorar el tiempo de actividad si ha estado contratando a proveedores externos el mantenimiento de sus ´ de los t´erminos de la garant´ıa acordados en el momento m´aquinas, en violacion de la compra. Tampoco tiene sentido negociar sin antes reunir y analizar los datos: quiz´as el problema no sea lo que est´a sucediendo, sino lo que pensamos que est´a sucediendo. Supongamos que hemos percibido que existe un problema, que hemos recabado y analizado los datos y que tenemos una idea de lo que queremos que suceda. Nuestras ideas deben ahora concentrarse en dos a´ reas: qu´e es lo negocia´ (identificar los art´ıculos comercializables) y qu´e es lo que m´as ble de la situacion queremos que pase si hemos de lograr nuestros objetivos (asignar prioridades de alta, mediana y baja importancia). Podemos estudiar entonces lo que creemos que podr´ıan ser las prioridades del otro negociador. ¿Qu´e valor asigna e´ l a los art´ıculos comercializables? ¿Qu´e ´ preliminar puede presentar algunas podr´ıa estar buscando? Esta evaluacion posibilidades interesantes. Es en las diferentes valuaciones que encontramos la ´ posibilidad de negociar una solucion.
Preguntas de Repaso ´ Escriba cuales de las siguientes respuestas le parecen correctas antes de verificar las ´ respuestas a las preguntas de repaso en el Apendice 1. 3.1 En una disputa con un proveedor sobre su incumplimiento del contrato, el comprador deber´ıa: (i)
Revisar el contrato cuidadosamente para buscar evidencia
(ii)
´ tiene la culpa Analizar quien
(iii) Reunir datos sobre el incumplimiento del proveedor ´ de otro proveedor (iv) Pedir una cotizacion 3.2 Los negociadores tienen intereses porque: (i)
´ son mas ´ interesantes que otros. Algunos temas de discusion
(ii)
´ motivados a preferir unos resultados por sobre otros. Estan
´ a otros. (iii) Prefieren unos temas de discusion (iv) Se negocian sus posiciones, pero no sus intereses.
´ Negociacion
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3/27
´ ´ para la Negociacion ´ Modulo 3 / Preparacion
´ es: 3.3 Un tema de discusion (i)
´ Un punto de discusion.
(ii)
Una serie de posiciones.
(iii) Un art´ıculo en la agenda de un negociador. ´ para una negociacion. ´ (iv) Una decision ´ es: 3.4 Una posicion (i)
´ Un obstaculo para un acuerdo.
(ii)
Un subtema.
´ (iii) Un punto en un margen de negociacion. (iv) Un art´ıculo comercializable negociable. 3.5 Los negociadores asignan prioridades a: (i)
Los intereses.
(ii)
Los puntos de entrada y salida.
´ (iii) Los temas de discusion. (iv) Las posiciones. ´ de las siguientes afirmaciones es correcta? 3.6 ¿Cual (i)
Los negociadores no pueden moverse de posiciones de alta prioridad.
(ii)
´ ´ Los negociadores solo pueden negociar sobre temas de discusion de mediana y baja prioridad.
(iii) Los negociadores pueden utilizar las cosas que tengan baja prioridad como ’regalos promocionales’. ´ sobre cualquier (iv) Los negociadores pueden moverse de cualquier posicion ´ si esto satisface sus intereses. tema de discusion
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´ Negociacion
´ Modulo 4
´ El Debate en la Negociacion Contenido ´ PROLOGO ´ 4.1 Introduccion
4/1
´ DIALOGO 4.2 ¿Que´ es el Debate?
4/4 4/6
4.3
´ Rackham El Comportamiento Eficaz segun
4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.4.7
Tipos de Debate: el Argumento Destructivo ´ Irritacion Afirmaciones y Suposiciones ´ Interrupcion Bloqueo Ganar Puntos Atacar/Culpar Amenazas
4/9 4/11 4/11 4/12 4/13 4/14 4/14 4/15
4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4
Tipos de Debate: el Debate Constructivo Declaraciones Neutrales Asegurar Preguntas Resumir
4/16 4/17 4/19 4/20 4/22
4.6
´ Como No se debe Discrepar
4/23
4.7
˜ ´ La Senalizaci on
4/31
EPI´LOGO Preguntas de Repaso
4/37
´ PROLOGO 4.1
´ Introduccion En la venta al por menor, uno de los problemas m´as irritantes que enfrentan los gerentes de las tiendas es la ’falta de existencias’. Los clientes desean comprar un art´ıculo, pero la tienda ya no lo tiene en existencia. El cliente se desilusiona y, en vez de esperar a que la tienda se vuelva a surtir con el art´ıculo, se va a una tienda de la competencia a comprarlo, en donde tambi´en podr´a adquirir otros art´ıculos (la primera tienda correr´a el riesgo de perder al cliente para siempre). La tienda pierde cifra de negocios y ganancias, quiz´a
´ Negociacion
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´ ´ Modulo 4 / El Debate en la Negociacion
para siempre. Debido al gran esfuerzo y a los gastos de marketing que asumen los minoristas para lograr que los clientes vayan a sus tiendas, cuando pierden ventas por falta de existencias, especialmente cuando la causa est´a fuera de ´ que no es la m´as conveniente para el su control, se presenta una situacion gerente de la tienda. Spanner Brothers sufrio´ una falta de existencias cuando no pudo mantener el suministro de Console, su suavizante l´ıquido de marca, porque su proveedor de envases pl´asticos se encontraba en huelga. Sin envases, Spanner no pod´ıa envasar su l´ıquido, lo que dejo´ a las tiendas a las que surt´ıa con una existencia baja o nula de Console, un producto conocido, muy promocionado y con mucha demanda. La huelga duro´ 24 semanas y, aunque los otros proveedores ´ para surtir a Spanner de envases pl´asticos aumentaron su propia produccion Brothers, no pod´ıan proporcionar la cantidad necesaria para cubrir el faltante causado por la fuente principal de suministro, que se encontraba en huelga. Console se vende a las tiendas en cajas que contienen 16 envases de 1 litro. Uno de sus clientes, Fraternity S.A., compraba 170 000 cajas de Console por ˜ (un promedio de 3 200 cajas a la semana) y las vend´ıa por intermedio de ano su cadena de tiendas suburbanas. Hasta el momento de la huelga, las ventas ˜ Durante la huelga, las ventas de Console hab´ıan aumentado un 3% por ano. de Fraternity hab´ıan ca´ıdo a 74 500 cajas o 2 069 cajas por semana. Fraternity S.A. calculo´ que las ventas perdidas durante la huelga ascend´ıan a £54 884. En un esfuerzo por recuperar una parte o la totalidad de estas p´erdidas, y para demostrar que la falta de existencias causada por problemas del proveedor no se aceptar´ıa nuevamente en un mercado de minoristas altamente competitivo, Ron Smith, el Controlador de Compras de Fraternity, se dirigio´ por escrito a ´ Spanner Brothers, solicitando una compensacion. La carta de Ron llego´ al escritorio de Eric Harvey. Como Gerente del Departamento Legal de Spanner Brothers, e´ l era el encargado de resolver todo tipo de problemas legales. Hab´ıa escuchado rumores sobre posibles demandas por falta de existencias, pero antes de recibir la carta de Fraternity, no hab´ıa manejado una demanda verdadera (ni ninguna otra persona de Spanner Brothers lo hab´ıa hecho). Llamo´ a Ron para discutir el contenido de la carta y para hacerle saber que cualquier demanda ser´ıa contestada en´ergicamente. Su jui´ que los gerentes cio inicial fue que Fraternity estaba ’tanteando’ la situacion, de las tiendas culpaban a sus proveedores por su propia incapacidad para ´ no calificaba como un caso aut´entico mejorar sus m´argenes y que la situacion ´ de compensacion. Desde el punto de vista de Eric, los problemas de suministro no eran responsabilidad de Spanner Brothers. Si alguien era culpable, ´ quienes ser´ıan los huelguistas de Bottles & Containers y la administracion, hab´ıan perdido el control de sus empleados. ♦ Ejercicio 4A ´ presentada acerca de la situacion, ´ ¿que´ podr´ıa decir Eric A partir de la informacion ´ que empeorara las posibilidades de un acuerdo durante su llamada telefonica a Ron? Haga una lista de los errores que podr´ıa cometer antes de continuar con la lectura.
♦ 4/2
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´ ´ Modulo 4 / El Debate en la Negociacion
La lista podr´ıa incluir algunas de las siguientes posibilidades: Eric podr´ıa discutir en vez de escuchar. Podr´ıa presumir que la falta de antecedentes impo´ Podr´ıa culpar a todo mundo, menos a Spanner Brothers, sibilitaba su creacion. incluso a Fraternity. Podr´ıa justificar el historial de Spanner Brothers. Podr´ıa mencionar irrelevancias. Podr´ıa hacer afirmaciones sobre Fraternity. Podr´ıa insultar a Ron. Podr´ıa mofarse o ser sarc´astico. Podr´ıa anotarse puntos de poco valor. Podr´ıa molestar a Ron. Podr´ıa realizar ataques personales y cr´ıticas indiscretas. Podr´ıa inventar alegatos descabellados y sin sustento. Podr´ıa ame´ nazar o de otra forma retar a Fraternity. Esto ultimo, seguramente, terminar´ıa ´ la llamada telefonica. Perm´ıtanme revelarles lo que realmente sucedio´ cuando Ron Smith recibio´ la ´ ´ de Ron, por lo tanto, llamada de Eric Harvey (yo escuch´e unicamente la version tomen en cuenta su parcialidad): ´ de escuchar nuestro ’La llamada fue vergonzosa. Eric no ten´ıa la menor intencion ´ ´ (’inventada por un caso. Lo unico que hizo fue descalificar nuestra reclamacion joven prometedor, sabelotodo y subutilizado de su Departamento Legal’). Nego´ toda responsabilidad (’nuestro historial de servicio es impecable’). Me dijo que estaba chiflado si pensaba que una compan´ ˜ ıa del tamano ˜ de Spanner Brothers podr´ıa considerar reclamaciones de clientes pequenos ˜ (’que algunas veces eran m´as problema que lo que val´ıan’) por situaciones que no fueron creadas por Spanner Brothers. Pregunto´ si sab´ıa lo que era fuerza mayor (’podr´ıa enviarle por fax una hoja impresa que explica con palabras sencillas lo que significa’); me comparo´ con los sindicatos de Plastic Bottles & Containers (’necios malintencionados en el mejor de los casos’). Dijo que no cubrir´ıa nuestros errores como gerentes de la tienda (’gran parte de su falta de existencias se debe a su propia ineficiencia’). ˜ Afirmo´ que quer´ıamos manipular nuestros resultados, a costa suya, para enganar a nuestros accionistas (’tienen las peores ventas por pie cuadrado de las ocho cadenas m´as importantes’). Declaro´ que no exist´ıa precedente en la industria por ´ y que Spanner Brothers no iba a ser el primero en sentarlo (’no compensacion llegamos a donde estamos hoy d´ıa cediendo ante cualquier antojo o queja de minoristas incompetentes’); y de plano se rehuso´ a seguir considerando el asunto (’veremos qui´en tiene m´as capacidad para aguantar una demanda legal hasta llegar a la C´amara de los Lores’)’.
♦ Ejercicio 4B ´ antes mencionada? ¿Que´ podr´ıa hacer Ron para empeorar la situacion
♦ La respuesta inmediata es que Ron podr´ıa contestar de igual manera a todos los desmanes de Eric. Sin embargo, Ron nego´ en´ergicamente haberse comportado de forma inapropiada ante el insulto verbal de Eric. Indico´ que era un ejemplo de virtud. De ser cierto, Ron estaba demostrando una fuerza de car´acter poco ´ ante un trato como el que recibio. ´ A la mayor´ıa de las personas, les ser´ıa comun dif´ıcil no contestar de manera similar al trato de Eric, especialmente cuando tienen opiniones distintas sobre los temas. Supongamos que Ron s´ı se trago´ el anzuelo de Eric. ¿Qu´e pudo haberle contestado? He intercalado algunas probables respuestas de Ron que pudiesen haber sido reportadas por Eric si lo hubi´esemos entrevistado despu´es de la ´ anterior llamada telefonica: ´ Negociacion
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´ ´ Modulo 4 / El Debate en la Negociacion
’La llamada fue una p´erdida de tiempo. Ron no escucho´ ni una sola palabra de lo ´ que dije. Lo unico que hizo fue descalificar nuestras preocupaciones genuinas (’presentadas a ellos por un joven prometedor sabelotodo de su Departamento Legal’). Nego´ toda responsabilidad (’nuestros registros en estos asuntos son intachables’); me dijo que era un tonto si pensaba que Spanner Brothers se iba a salir con la suya al hacerle perder las ganancias de sus tiendas (’sus productos a veces dan m´as problemas que beneficios’). Me pregunto´ si sab´ıa sobre p´erdidas consecuenciales ´ de danos y estimacion ˜ y perjuicios (’podr´ıa enviarle por fax una hoja impresa que explica en palabras sencillas lo que significa’). Comparo´ a Spanner Brothers con los sindicatos en Plastic Bottles & Containers (’buitres avaros en el mejor de los casos’). Dijo que no iba a pagar por nuestras fallas como proveedores (’su poca eficiencia causa m´as falta de existencias que todos nuestros otros proveedores juntos’). Sostuvo que est´abamos decididos a hacer que Fraternity pagara por nuestra incompetencia (’es bien sabido que ustedes tienen las peores ganancias ˜ ıa en la industria de detergentes y est´an desesperados por evitar que su compan´ sea adquirida por personas que manejar´ıan mejor sus activos’). Declaro´ que los vendedores minoristas no pod´ıan seguir aceptando faltas de existencias sin com´ y que Spanner Brothers iba a ser el primero, pero que sin lugar a dudas pensacion ´ no ser´ıa el ultimo, que pagar´ıa por no cumplir con sus clientes (’no llegamos a donde estamos hoy en d´ıa aceptando alegremente los problemas surgidos por la incompetencia de los proveedores’); y se nego´ rotundamente a llegar a un acuerdo sobre el asunto (’paguen o veremos que tienen que decir los tribunales al respecto, o de ser necesario llegaremos hasta la C´amara de los Lores’)’.
´ para predecir los resultados de este intercambio, Se requiere poca imaginacion as´ı como las probables percepciones sobre qui´en era la v´ıctima del comporta´ miento intransigente de la otra parte. Preguntele a Eric o a Ron sobre cu´al de los dos est´a siendo irrazonable y recibir´a la misma respuesta: ¡la otra parte! ´ El presente modulo trata sobre la importante actividad del debate durante la ´ y lo que podemos hacer a fin de mejorar nuestras oportunidades negociacion para llegar a un acuerdo y, si no somos cuidadosos, lo que podemos hacer para empeorar nuestras oportunidades.
´ DIALOGO 4.2
¿Que´ es el Debate? ´ requiere comunicacion. ´ Si las partes no se comunican de alguna La negociacion ´ no tiene manera, es dif´ıcil imaginarse que puedan negociar. Esta comunicacion que ser oral, puede ser escrita; puede ser a trav´es de terceras o cuartas partes; puede ser mediante gestos o posturas corporales. ´ puede ser denotada mediante En algunas circunstancias, la comunicacion acciones en vez de palabras de las partes. Por ejemplo, el acto ostensible de dispararle al enemigo un proyectil, pero a la misma hora todos los d´ıas, puede ser un intento por comunicar que el proyectil no se dispara en serio sino meramente por formulismo. Los soldados que reciben los constantes y predecibles disparos de proyectil pueden tomar precauciones elementales, por ejemplo, mantenerse resguardados a la misma hora todos los d´ıas y as´ı evitar bajas. A cambio, los ´ impl´ıcita y dirigir´ıan sus patrullas hacia soldados reconocer´ıan la comunicacion
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´ ´ Modulo 4 / El Debate en la Negociacion
las mismas rutas cada noche y, de esa manera, advertir´ıan a las patrullas rivales de que no entren en a´ reas donde tendr´ıan que ser tomados como prisioneros o, ´ donde les podr´ıan disparar. Por sus acciones, ambos lados han ’negopeor aun, ´ bajo las narices de los ciado’ informalmente un pacto mutuo de no agresion, m´as convencionalmente combativos de sus, por fortuna, alejados comandantes. De hecho, este tipo de pactos locales eran ’negociados’ durante la guerra de trincheras est´aticas de la Primera Guerra Mundial, sin que los soldados implicados actuaran como traidores por comunicarse directamente con el enemigo. Lo que decimos o hacemos comunica un mensaje a la otra parte. Ahora bien, si el mensaje que se recibe es id´entico al que quer´ıamos enviar, e´ se es otro asunto. ´ En una disertacion, existe un amplio margen para malentendidos, as´ı como para obtener tambi´en una duplicidad absoluta. Una vez que nuestro mensaje ha sido enviado y, luego, interpretado por el receptor de acuerdo con su propia ´ del mundo, el efecto es seguro y, a menudo, ninguna promesa o percepcion ´ puede tener e´ xito al tratar de cambiar su percepcion ´ sobre nuestras explicacion ´ que tenga de nosotros sea realmente intenciones, aun cuando la impresion contraria a nuestra verdadera naturaleza. Por lo tanto, en las comunicaciones, debemos ser cuidadosos y no despreocupados. ´ en ambos sentidos. Emitimos y reciLos debates son actos de comunicacion bimos mensajes, y confirmamos o revisamos nuestras percepciones de la otra parte. En las interacciones improvisadas de un debate, decidimos el destino de ´ nuestra negociacion. La forma que tome un acuerdo se decide mediante las propuestas y negociaciones, pero el que exista o no la posibilidad de llevar a cabo estas actividades depender´a de nuestro comportamiento durante el debate. ´ El debate le da el tono a la negociacion. Elimina o crea obst´aculos para llegar a un acuerdo. Condiciona las expectativas de los negociadores. Confirma sus prejuicios o los elimina. Abre o cierra posibilidades. Revela u oculta lo que quieren los negociadores. Una vez que se entra en disputa, es muy dif´ıcil detenerla. Es preferible comprender el rol del debate y desarrollar t´ecnicas para evitar excesos de temperamento cuando nos enfrentamos a una evidente falta ´ para aceptar nuestras exigencias. de disposicion ´ cara a cara de los Los debates ocupan la mayor parte de la interaccion negociadores. Bas´andome en las observaciones que he realizado de muchas negociaciones, estimo que las propuestas toman el 10%, y las negociaciones, menos del 5% del tiempo empleado en el contacto directo entre los negociadores. Los debates toman el resto (m´as del 80%) del tiempo y cubren todos los ´ que no son espec´ıficamente los de propuesta y de aspectos de la interaccion ´ negociacion: cada vez que hacemos o contestamos una pregunta o hacemos una ´ de cualquier tipo, estamos debatiendo. De hecho, los debates cubren declaracion ´ tan grande del tiempo utilizado en el contacto directo entre los una porcion ´ negociadores, y cubren una gama tan amplia de funciones, que la contribucion de sus componentes individuales, a menudo, se nota muy poco, realmente es como cuando el bosque no nos deja ver los a´ rboles. Si podemos organizar y controlar nuestro comportamiento durante los debates tendremos una gran oportunidad de mejorar notablemente nuestra eficiencia para negociar.
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´ ´ Modulo 4 / El Debate en la Negociacion
4.3
´ Rackham El Comportamiento Eficaz segun Neil Rackham, John Carlisle y sus asociados de The Huthwaite Research Group ´ ˜ setenta, nuevos m´etodos de capacitacion buscaron, a principios de los anos para mejorar las habilidades para negociar. Les desagradaban las ’personas que se comportaban de manera incivilizada, que trataban de hacer trampa y de ´ enganarse ˜ mutuamente sin escrupulos’. ´ que obtuvieron surgio´ de las investigaciones realizadas sobre lo La solucion que los negociadores llevaban a la pr´actica. Utilizaron modelos de comportamiento de las ciencias sociales para analizar lo que suced´ıa. Neil Rackham y John Carlisle tambi´en realizaron investigaciones sobre los negociadores ’eficientes’ y los negociadores ’mediocres’. Tomaron como un reto el que no hubiera ´ sobre lo que pasa cuando las personas negocian. Una trabajos de investigacion ´ para esto era la falta de oportunidades (la investigacion ´ que yo realic´e razon al respecto en Shell-Haven era muy poco usual) y otra era la falta de una ´ metodolog´ıa de investigacion. La propuesta era muy sencilla: ’localizar algunos negociadores exitosos y ´ observarlos durante sus negociaciones reales para saber como lo hac´ıan’ (Rackham y Carlisle, Journal of European Industrial Training, 1978, p´ag. 161). Rackham y Carlisle escogieron negociadores que cumpl´ıan con los siguientes tres criterios: 1 2 3
Hab´ıan sido calificados como eficientes por ambas partes. Ten´ıan antecedentes de e´ xitos importantes. ´ Ten´ıan baja incidencia de fracasos de implementacion.
´ que no Luego identificaron a otro grupo de negociadores para comparacion ´ alguna. cumpl´ıan con los criterios de e´ xito o de los cuales no ten´ıan informacion Rackham y Carlisle quer´ıan evitar lo que describieron como ’una trampa ´ de los estudios de laboratorio, observar unicamente ´ comun las consecuencias a corto plazo del comportamiento del negociador y, por lo tanto, favorecer a aquellos negociadores que utilizan estratagemas o enganos’. ˜ ´ de su metoDesde 1978, la evidencia obtenida a partir de la reproduccion ´ ´ ha confirmado dolog´ıa por medio de multiples interacciones de negociacion los resultados generales de que los negociadores h´abiles demuestran marcadas ´ de categor´ıas de comportamiento espec´ıficas, en diferencias en la utilizacion ´ con los negociadores mediocres. Aunque todos los negociadores comparacion recurren a todas las categor´ıas de comportamiento, los negociadores h´abiles utilizan determinados tipos de comportamiento m´as frecuentemente, y en esas relativas frecuencias es que radica la clave del comportamiento para una nego´ eficaz. ciacion Aunque descubrieron algunas sorpresas interesantes, Rackham y Carlisle confirmaron lo que otros afirmaban a partir de observaciones y de suposiciones ´ unica ´ no estructuradas. Su contribucion fue la de establecer, por primera vez, las diferencias de forma cuantitativa y demostrar que eran estad´ısticamente importantes. ´ ´ de Rackham y Carlisle es que, si se La hipotesis que surge de esta investigacion capacita a los negociadores para que reproduzcan las habilidades identificadas de 4/6
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´ Negociacion
´ ´ Modulo 4 / El Debate en la Negociacion
los negociadores exitosos, entonces ser´a posible reproducir sus e´ xitos relativos. V´ease la Tabla 4.1. En primer t´ermino, se determino´ un conjunto de categor´ıas de comporta´ etc.) y, posteriormente, se miento (preguntas, bloqueo, pruebas de comprension, relaciono´ la incidencia relativa de comportamientos espec´ıficos con la eficiencia ´ segun ´ sus colegas. de los negociadores en cuestion Si los negociadores eficientes utilizaran un conjunto espec´ıfico de compor´ sobre como ´ tamientos, entonces la capacitacion negociar se podr´ıa concentrar primeramente en introducir a los aprendices a las categor´ıas de comportamiento ´ y de simueficaces y no eficaces, y despu´es, mediante juegos de caracterizacion laciones, podr´ıan ser capacitados para utilizar los comportamientos eficaces con m´as frecuencia y evitar los comportamientos no eficaces. La debilidad del enfoque del comportamiento, pero que no presenta mayor importancia, es que se concentra (afortunadamente) en el comportamiento de los ´ ´ negociadores y en como reaccionan ante la falta (desafortunada) de interpretacion ´ As´ı como los t´acticos caen de la estructura y de la cultura de la negociacion. ´ el conductista en la trampa de manipular mediante maniobras de confrontacion, ´ a trav´es de una contienda de puede caer en la trampa de la manipulacion ´ estilos meramente verbales y, luego, abordar inadecuadamente la negociacion de acuerdo con su contexto espec´ıfico. Si los conductistas pueden evitar estas trampas, perfecto, y lo que tienen que decir sobre comportamiento eficaz es ´ y v´alido, pero, al igual que el t´actico a´ vido, el conductista extremadamente util ´ a´ vido ser´ıa un especialista muy limitado si no tuviera un sentido de la situacion en su totalidad.
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´ ´ Modulo 4 / El Debate en la Negociacion
Tabla 4.1
´ Variantes en los comportamientos entre negociadores habiles y negociadores mediocres
Comportamiento
Comentarios
Diferencias Apreciables Promedio
Los irritadores
Calificados
Uso por hora
Declaraciones favorables innecesarias sobre sus propias posiciones u ofertas (’generosa’, ’justa’, ’razonable’, etc.) 10.8
Contrapropuestas
2.3
Frecuencia por hora
Hacer contrapropuestas inmediatamente, lo cual se percibe como bloqueo, ser poco receptivos y estar en desacuerdo.
3.1
1.7
Porcentaje de comentarios
Defensas/ataques en espiral
’No nos pueden culpar’, ’No es nuestra culpa’, ’Uds. lo estropearon, no fuimos nosotros’
´ de argumentos Dilucion
Utilizar demasiadas razones para apoyar un ´ caso, argumentos debiles que diluyen los fuertes.
Etiquetar el comportamiento
’¿Puedo preguntar. . .?’, ’Si puedo hacer una sugerencia’ permite una formalidad que mantiene el debate objetivo
Porcentaje de todos los comportamientos precedidos por una etiqueta
Etiquetas de desacuerdo
’No estoy de acuerdo’, ’Esta´ equivocado’ seguido de las razones, en vez de explicar ´ etiquetar primero para despues
Porcentaje de todos los comportamientos precedidos de etiquetas de desacuerdo
6.3
1.9
´ Numero promedio de razones dadas para respaldar su caso 3.0
1.8
1.2
6.4
1.5 ´ y de Pruebas de comprension resumen
Comprobar si las declaraciones anteriores fueron comprendidas y hacer reafirmaciones concisas de discusiones anteriores.
0.4
Porcentaje de todos los comportamientos ´ Pruebas de comprension 4.1
9.7 para resumir
4.2
7.5
´ Buscar informacion
´ Los negociadores habiles buscan ´ informacion ´ que significativamente mas los negociadores mediocres. Se requiere ´ para el debate y para la informacion ´ negociacion.
´ como Buscar informacion porcentaje de todos los comportamientos
Declarar impresiones
’Tengo algunas dudas’, ’Estoy muy ´ preocupado’, ’No estoy seguro de como reaccionar’, en vez de expresar opiniones y permanecer callado
´ interna Dar informacion como porcentaje de todos los comportamientos
9.6
7.8
21.3
12.1
Fuente: Extra´ıdo de Rackham y Carlisle, ’The Effective Negotiator, parte 1: the behaviour of successful negotiators’, Journal of European Industrial Training, 1978, Vol. 2, No. 6, pp. 162–5).
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´ ´ Modulo 4 / El Debate en la Negociacion
Curiosamente, los investigadores de Huthwaite, como John Carlisle, pasaron de capacitar a los negociadores en comportamiento puro al reto m´as ambicioso ´ hasta una fase de postnegociacion. ´ Su libro de cambiar culturas de negociacion m´as reciente, Beyond Negotiation (1989, John Wiley), intenta convencer a los departamentos de compras de que un cambio hacia la cultura cooperativa de ´ conjunta de problemas puede ser m´as indicado para sus necesidades solucion ´ del vendedor y el compraque los modelos convencionales de confrontacion dor. Resume brillantemente su cambio de prioridades personales y refleja los cambios an´alogos presentados en las contribuciones recientes de Fisher y Ury ´ ´ hasta la reforma (v´ease Modulo 8), desde un modelo normativo de negociacion de estructuras convencionales para discusiones que producen negociaciones de ´ y posicionales. Neil Rackham tambi´en ha dejado atr´as la capaconfrontacion ´ en el campo de las negociaciones pero, a diferencia de John Carlisle, citacion quien paso´ a dar normativas sobre compras en una cultura nueva, Rackman se ´ en el campo de las ventas, desde el punto de vista de las dedica a la capacitacion ´ predominan relaciones convencionales entre el comprador y el vendedor segun en el presente. Ha utilizado los m´etodos exitosos desarrollados en Huthwaite para descubrir cu´an eficaz es el comportamiento de los vendedores y, por lo ´ tanto, como deben capacitarse las personas para realizar ventas (Rackham, 1988, Making Major Sales, Gower). Gran parte de su trabajo reciente ha cambiado ´ convencional muchas de las creencias establecidas con respecto a la capacitacion en ventas.
4.4
Tipos de Debate: el Argumento Destructivo En un debate, podemos ser constructivos o destructivos. Un debate constructivo ´ o a una decision ´ aceptable; el debate destructivo tiene nos lleva a una solucion el efecto contrario de alejarnos de los resultados deseados. Por tanto, los debates ´ se caracterizan por como cumplen con nuestras intenciones y no meramente ´ ´ por como pueden ser evaluados por un observador neutral o como pueden ´ criterio predefinido. No criticamos los debates destructivos ajustarse a algun debido a la ofensa que puedan provocar, o por que sea de buenos o malos modales comportarse de esa forma (aun cuando estos factores son importantes en la cortes´ıa normal de las interacciones interpersonales), sino que tratamos de determinar si uno u otro comportamiento contribuye al resultado de la ´ que estamos buscando. negociacion ´ entre Eric y Ron sobre la reclamacion ´ de comVolviendo atr´as, a la discusion ´ debido a la falta de existencias durante la huelga, podemos identificar pensacion ´ algunos comportamientos que comunmente podr´ıan tener un impacto destructivo en las probabilidades de que negocien un acuerdo. En la medida en que Eric haya podido concluir que no quer´ıa negociar con Ron, su comportamiento ´ del por tel´efono es comprensible, pero esto simplemente forzar´ıa la resolucion ´ por concepto de faltas de existencias mediante problema de la compensacion ´ otro m´etodo de toma de decisiones, tal como el litigio, o por medio de la algun ´ de Eric hacia Ron, y que e´ ste cediera en esta ocasion. ´ intimidacion Una manera de destacar el alcance destructivo del comportamiento es seguir los acontecimientos en los debates utilizando un cuadro sencillo, tal como se establece en la Figura 4.1. La columna de la izquierda, que se refiere al tiempo,
´ Negociacion
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´ ´ Modulo 4 / El Debate en la Negociacion
est´a dividida en filas, cada una de las cuales representa un minuto de la ´ negociacion. Las columnas de la derecha est´an etiquetadas para los distintos ´ y que van desde las tipos de debates destructivos, o lo que llamar´e discusion, ´ amenazas hasta la irritacion. ´ entre las partes pondr´ıa una marca a cualquier El observador de la interaccion ejemplo de los comportamientos indicados en las columnas, demostrado por ´ cualquiera de las partes o por ambas, por cada minuto de interaccion. En la ´ unos minutos, pero en principio, la observacion ´ Figura 4.1 se muestran solo podr´ıa durar el tiempo que fuera necesario. Para su conveniencia, el observador utiliza el lado izquierdo de una columna para anotar los comportamientos de, digamos, Eric y el lado derecho para los de Ron. De este modo, con una mirada, tendremos el rastro de los comportamientos destructivos, si es que se manifiestan ´ Como ejemplo, la Figura 4.1 muestra la interaccion ´ entre Eric en la interaccion. y Ron.
Eric y Ron, 14 de junio.
Hora
Amenaza
Hora de inicio: 10:09 AM
Atacar / culpar
DISCUSIÓN Gana Interrumpir/ puntos bloquear
Afirmar/ suponer
Irritar
10.09 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Figura 4.1
´ Hoja de tiempo: comportamiento durante la discusion
´ que se indica en la Figura 4.1 es Lo sorprendente del ejemplo de interaccion la tendencia hacia el sudoeste que aparece al revisar hacia abajo el informe del observador. Eric comienza con unos comentarios irritantes (’Esta carta absurda ´ . .’, ’No pretenda que tome esto en serio. . .’) y r´apidamente pasa que envio. por toda la gama de cosas destructivas que puede decir: ’¿Qu´e joven abogado ´ sabelotodo subutilizado lo ha metido en esto?’ (afirmacion); ’No me diga esas tonter´ıas sobre sus ventas perdidas’ (interrupciones); ’Mire, Ron, la mayor´ıa de las personas que trabajan en su almac´en no sabr´ıan distinguir entre un Console y su fiambrera’ (ataque); ’Debio´ haber manejado mejor su inventario’ (culpa). No hab´ıan transcurrido ocho minutos cuando Eric ya estaba amenazando (’No ´ le entregaremos m´as material mientras siga con esta absurda reclamacion’). 4/10
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´ Negociacion
´ ´ Modulo 4 / El Debate en la Negociacion
´ llevan a un lugar: a un punto muerto. La Usualmente, las amenazas solo ´ negociacion, de la manera en que se hac´ıa, generalmente finaliza antes de ´ est´an m´as separadas de lo que estaban al comenzar. Ambas partes no solo comenzar, sino que, adem´as, est´an enojadas y molestas. Lo m´as probable es que el estado final de sus relaciones se caracterice m´as bien por el resentimiento que ´ por la dulzura y la comprension. 4.4.1
´ Irritacion El problema con las discusiones destructivas es que generan una respuesta negativa. Los negociadores que se irritan con lo que decimos se desaniman y no se ponen de nuestra parte. Su ’oferta justa y generosa’ podr´ıa ser total´ la opinion ´ del otro negociador. La afirmacion ´ de mente inadecuada, segun que cualquier m´ınimo movimiento suyo hacia ellos es ’generoso’ o ’razonable’ ´ ´ Aunque todos podemos recuperarnos de podr´ıa unicamente causarles irritacion. ˜ irritaciones de esta naturaleza, nos molestamos con rapidez si se repipequenas ten continuamente. Si nos molestamos por lo que alguien nos dice, dif´ıcilmente estaremos dispuestos a apoyarlo para que logre sus metas. ¿Por qu´e irritar a alguien con quien queremos hacer negocios? ¿Es necesario hacer reclamaciones pol´emicas por lo que representan movimientos m´ınimos de nuestra parte? Si ´ nuestra primera oferta es ’generosa’, ¿qu´e significa en nuestra ultima oferta? ´ Los negociadores, por lo tanto, deben evitar irritarse mutuamente. La irritacion ´ unicamente reduce las oportunidades de lograr nuestros objetivos. ´ espec´ıfica con la utilizacion ´ de comentarios sexistas o Esto tiene relacion ´ ´ racistas. Al entrar una joven topografa en la oficina del topografo principal (un ˜ ıa que vende una propiedad que la compan´ ˜ ıa de hombre mayor) de una compan´ ˜ le pregunta ’¿A qu´e ella quiere comprar, probablemente se irritar´a si dicho senor ´ hora vendr´a su jefe a la reunion?’. Los desprecios sexistas o racistas, o desprecios considerados menores sobre el origen, acento o el aspecto de las personas, pueden ser extremadamente perjudiciales porque irritan profundamente al otro negociador.
4.4.2
Afirmaciones y Suposiciones ´ o la motivacion ´ de otra persona Las afirmaciones y suposiciones sobre la posicion ´ se arriesga a ser son especialmente peligrosas para los negociadores. No solo ´ sumamente irritante para el oyente (los comentarios incluidos en la seccion ´ se aplican aqu´ı, aunque con mayor razon), ´ 4.4.1 sobre irritacion sino que se ´ pueden acabar con puede perder mucho tiempo corrigi´endolos , o peor aun, ´ en s´ı impide un debate las oportunidades de un acuerdo, cuando la afirmacion ´ fruct´ıfero y lleva a la ruptura de la comunicacion. ´ a costa de Spanner Brothers, una fuente Eric podr´ıa creer que Ron invento, potencial de ingresos adicionales para el grupo de tiendas Fraternity, pero afir´ de Ron para solicitar compensacion ´ por la falta mar que esto era la motivacion ´ de de existencias traer´ıa m´as problemas que soluciones, aunque la evaluacion ´ de Ron fuese la correcta. En primer lugar, ser´ıa poco Eric sobre la motivacion ´ de hecho, seguramente probable que Ron aceptara que e´ sta fue su motivacion,
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negar´ıa en´ergicamente dicha sugerencia, aunque estuviese basada en la realidad ´ y, en segundo lugar, cualquiera que fuese la presunta motivacion ´ o en la ficcion, ´ de compensacion ´ deber´ıa ser tratada individualmente, de Ron, su reclamacion si es que Spanner Brothers y Fraternity han de continuar sus relaciones mutuamente rentables. Generalmente, somos poco cuidadosos con nuestras sospechas cuando hacemos afirmaciones sobre las motivaciones de las personas. Es raro que las personas vean buenas intenciones en sugerencias que amenazan sus intereses. Por ejemplo, Eric, de Spanner Brothers, se siente amenazado por el principio de ´ por falta de existencias porque la reclamacion ´ de Fraternity signicompensacion fica que se le solicita que pague por consecuencias que est´an fuera del control ´ prospere, Spanner Brotde su compan´ ˜ ıa. Si Fraternity logra que la reclamacion hers perder´a muchos m´as ingresos que los que perdieron como resultado de la ´ sentar´a un precedente huelga en Plastic Bottles & Containers, y la reclamacion para todos sus clientes. A veces, nuestra ira en respuesta a las sugerencias que nos desfavorecen, nos lleva a expresar en palabras nuestras sospechas de por qu´e los proponentes est´an haciendo sus sugerencias. Nuestras suposiciones seguramente no tienen ´ conoce a otro? ¡Ah! ¿Qui´en conoce el fundamento por eso de ’¿Qu´e corazon suyo propio?’ (Arnold). Es mejor mantener nuestras suposiciones para nosotros mismos y no hacer afirmaciones para las cuales nuestra evidencia est´a prejuiciada. 4.4.3
´ Interrupcion ♦ Ejercicio 4C Es apropiado interrumpir a alguien cuyas declaraciones son claramente incorrectas ´ es verdadera o falsa en cuanto a los hechos. Juzgue usted mismo si esta declaracion antes de continuar con la lectura.
♦ ´ Cuando se les solicita escoger, muchos negociadores dicen que esta afirmacion ´ ’claramente incorrecta basada es verdadera. Argumentan que una declaracion en hechos’ deber´ıa corregirse tan pronto como fuera posible, aunque eso no es ´ ´ en realidad. Esta lo que dice la declaracion afirma que se deber´ıa interrumpir a alguien cuando hace (lo que usted cree que son) declaraciones claramente ´ dispara incorrectas en cuanto a hechos. La verdad o falsedad de la declaracion el acto de interrupci´on. Ahora bien, suelo preguntarle a la audiencia, a veces a cientos de negociadores en una conferencia, a cu´antos de ellos les gusta que los interrumpan. Hasta ´ Cuando le ahora, ni una sola persona levanto´ la mano a favor de esa opcion. pregunto a la misma audiencia cu´antos de ellos nunca interrumpieron a nadie, ˜ S´ı, cuando se sabe que alrededor sigo sin recibir respuestas. ¿Es esto tan extrano? ´ del Ejercicio 4C del 30% de esa misma audiencia considera que la declaracion ´ es verdadera. ¿Es seguro que aqu´ı hay una inconsistencia? Unicamente si nos olvidamos de que, a menudo, dividimos lo que nos gusta o no nos gusta de lo que hacemos o dejamos de hacer. No nos gusta que nos interrumpan, pero, 4/12
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a menudo, nos interrumpimos mutuamente. Sin embargo, lo que es verdadero para nosotros (no nos gusta que nos interrumpan) tambi´en es verdadero para otros (tampoco les gusta que los interrumpan). Quiz´a, podemos argumentar que, normalmente, no interrumpimos a nadie ´ obvia de que es de mala educacion, ´ pero que, cuando alguien est´a por la razon ´ es diferente. Esto no ’claramente equivocado en cuanto a los hechos’ la situacion me convence. De acuerdo con la encuesta informal que hice, a las personas no les ´ (ciertamente no califico mi pregunta gusta que las interrumpan sin justificacion ´ incluye intencionadamente la afirmacion ´ de de ninguna forma). La declaracion que la persona que estamos considerando interrumpir est´a ’claramente equivocada en cuanto a los hechos’. Esto se hace para inducir al negociador a justificar un comportamiento que, de pensarlo mejor, evitar´ıa. ¿Qui´en dice que est´an ´ ’claramente equivocados en cuanto a los hechos’? Esa podr´ıa ser su opinion ´ podr´ıa no estar basada en hechos. Cualquiera que haya sincera, pero su opinion asistido a un caso en los tribunales sabr´a que, sobre la base de la evidencia presentada por algunos testigos, no todos ellos pudieron haber presenciado el mismo evento. M´as de una vez, escuch´e a personas que describ´ıan las condiciones de la carretera y de la velocidad relativa de los veh´ıculos implicados en un juicio, en t´erminos que me hacen pensar si, por casualidad, los testigos acabaron declarando en casos de tribunales equivocados, ¡por accidente! En un caso del ´ cual fui testigo, una carretera humeda al anochecer fue descrita como ’¡una ´ de interrumpir al juez, carretera seca a plena luz del d´ıa!’ (Resist´ı la tentacion ´ estaba ’claramente equivocado en cuanto a los hechos’). quien en mi opinion Existen pocos hechos que no son controversiales para nadie. En las discusiones, existen ’mis’ hechos y ’sus’ hechos. Por lo tanto, debe tener cuidado con las interrupciones en general y, especialmente, cuando escucha las versiones ajenas de los hechos. Si est´an construyendo un caso sobre la base de datos falsos, existen otros m´etodos m´as eficaces para ayudarlos a derribar su propio caso. En pocas ocasiones, las interrupciones ser´an uno de e´ stos m´etodos. Tal como sucede con las irritaciones, podemos sobrevivir a una que otra interrupci´on, pero cuando se convierten en h´abito y se salen de control, debemos estar conscientes como negociadores de que estamos dificultando cada vez m´as el logro de nuestros objetivos, debido a las constantes interrupciones que hacemos al otro negociador. 4.4.4
Bloqueo M´as adelante, examinaremos los m´etodos m´as eficaces para contestar a una propuesta, incluso aqu´ellas con las que no estamos de acuerdo. Sin embargo, ´ sugerida, o una debemos dejar en claro la inutilidad de bloquear una solucion ´ sobre la base de que no deseamos ir por ese camino en absoluto. declaracion, A menudo, interrumpimos a los negociadores, no solamente porque en nuestra ´ est´an equivocados en cuanto a los hechos, sino porque est´an hablando opinion sobre algo que nosotros rechazamos o hemos decidido rechazar por instinto ´ durante nuestra preparacion. A veces, justificamos el bloqueo bas´andonos en que, si no lo hacemos, la sugerencia de la otra parte cobrar´a credibilidad por no ser desafiada. Esto no ayuda en nada. Si sabemos poco de las opiniones y pensamientos del otro negociador, sabremos aun menos si lo interrumpimos para
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bloquear declaraciones que puedan llevarnos a a´ reas donde somos sensibles, por ´ una u otra razon. Algunas veces, nuestra sensibilidad es consecuencia de que no consideramos ´ lo que nos han sugerido y reaccionamos agresivamente sin pensar sobre como la sugerencia podr´ıa ayudar a nuestros objetivos. Bloquear a los negociadores es malgastar la oportunidad de evaluar lo que est´an pensando. Cuando los negociadores se expresan, revelan sus posiciones, ´ ´ sobre su enfoque hacia el a menudo sin intencion. Necesitamos informacion ´ y tambi´en su confirmacion. ´ problema en discusion El bloqueo les niega la oportunidad de revelarnos m´as sobre ellos mismos y nos niega la oportunidad de aprender de sus revelaciones. Al permitirles a los negociadores que den m´as detalles sobre un tema, no necesariamente le damos validez a sus sugerencias. Escuchar puntos de vista no significa aceptarlos, ya que nada est´a convenido, a menos que (y hasta que) declaremos impl´ıcitamente estar de acuerdo. 4.4.5
Ganar Puntos ´ que pocas personas pueden resistir. El ganar puntos mezquinos es una tentacion Hay una escena encantadora en el v´ıdeo The Art of Negotiation (1983, Rank, Longman), que est´a basado en un libro del cual fui coautor: Managing Negotiations (1980), Business Books. En esta escena, la Sra. Daphne Chichester (Penelope Keith) discute con el propietario de un taller, el Sr. Spraggett (Tony Caunter), sobre el carro de ella, reci´en revisado en el taller de e´ l, que hab´ıa dejado de funcionar debido a una bobina suelta que no hab´ıa sido detectada por sus t´ecnicos. El Sr. Spraggett afirma: ’Nos desvivimos por mantener su carro funcionando’, a lo que la Sra. Chichester contesta con el af´an de ganar muchos puntos: ’Entonces, le sugiero que trate de desvivirse debajo de la tapa del motor y as´ı podr´a ver´a lo que est´a dentro de e´ l’. Esta escena siempre provoca la risa de la audiencia que la lee por primera vez, pero el impacto del comentario sobre el ´ debate entre Daphne y el Sr. Spraggett es catastrofico. Luego de unos cuantos intercambios acalorados, Daphne se marcha furiosa. El hecho de querer ganar puntos es una trampa en la que se cae f´acilmente. Lo hacemos porque encontramos que nuestro acelerado intercambio de r´eplicas es extremadamente gracioso. Casi no podemos evitarlo. Ganamos un punto al herir a la persona con la que estamos tratando de negociar. Para ser francos, est´a claro que ganar puntos a costa de otra persona es contraproducente, pero rara vez vi a los negociadores evitar la oportunidad de herir o de azuzar al otro.
4.4.6
Atacar/Culpar Como es de esperarse, el ganar puntos lleva casi inevitablemente a un negociador a atacar o culpar al otro. Si atacamos a una persona, e´ sta seguramente se defender´a; si la culpamos, se justificar´a. Esta persona tambi´en contraatacar´a, incit´andonos a defendernos y a justificarnos. Con unas cuantas frases, se puede armar un pleito de primera clase, en el cual cada parte atacar´a a la otra vehementemente y ampliar´a en buena medida el desacuerdo. Las espirales ´ de ataques y de culpas raramente se contienen. En poco tiempo, la relacion completa entre los negociadores y su historia est´a sujeta a discordia.
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A medida que se acalora el debate, cada uno dice cosas que directores m´as serenos se retractar´ıan de decir. Eric, por ejemplo, ampl´ıa su ataque desde qui´en deber´ıa culparse por la falta de existencias hasta las supuestas bajas ganancias por pie cuadrado obtenidas en las tiendas Fraternity y afirma que Spanner Brothers trata con gente ’que causa m´as problemas que beneficios’ (un punto de vista que no contribuir´a a ganar el afecto de Ron). La mayor´ıa de los ataques se consideran personales, y e´ stos son doblemente indiscretos. ´ puede no recuperarse jam´as de ataques personales que hieren Una relacion ˜ realizado por un ataque no u ofenden profundamente. Aun cuando el dano sea permanente, es casi una obstrucci´on segura para un acuerdo negociado reci´en emitido, y cualquier cosa que obstruya el avance hacia un acuerdo es un impedimento serio para un negociador. M´as de una vez escuch´e, en los argumentos de algunos negociadores, que es posible obtener algunas ventajas t´acticas al utilizar ciertos comportamientos de ataque y de culpa ’controlados’. Los negociadores afirman que, cuando se manejan cuidadosamente, algunos ataques bien efectuados pueden ’ablandar’ a la otra parte y hacerla m´as deseosa de alcanzar un acuerdo mutuo. Como en la mayor´ıa de los aspectos de las interacciones humanas, sin duda es posible aprender de cada tipo de comportamiento que se pueda presentar en cada circunstancia vivida, durante nuestra corta vida. Sin embargo, sospecho que todos ´ mediante ataques exageraron aquellos que creen en ’ablandar’ a la oposicion la incidencia de las veces en que los ataques juiciosos produjeron los tipos de resultados que dicen haber obtenido. En efecto, sospecho que justifican falsamente comportamientos que, aun cuando son lo suficientemente honestos para admitirlos, no son lo suficientemente objetivos para ponerlos en duda. Por lo general, y en la mayor´ıa de los casos, pienso que descubrir´an que los ataques rara vez se pueden controlar y, aun con menos frecuencia, son beneficiosos para nuestros intereses. 4.4.7
Amenazas ´ ´ hacia Las amenazas constituyen el ultimo paso del deterioro de una discusion un punto muerto. Se entiende que abrir con amenazas es uno de los errores m´as ´ Siempre hacen que una mala situacion ´ se empeore crasos de una negociacion. ´ se d´e por perdida. Considere el caso en el que un y que una peor situacion promotor inmobiliario quer´ıa eliminar el derecho de paso privado por un terreno sobre el cual deseaba construir algunos edificios para oficinas de alta tecnolog´ıa. El propietario del derecho de paso, un agricultor local, no quer´ıa vender a los ´ a precios que se hab´ıan mencionado en las reuniones anteriores. En la reunion la que asist´ı me sorprendio´ (y el agricultor estaba furioso) que los representantes del promotor inmobiliario abrieran con una serie de amenazas, diciendo lo que ´ de hacer si el problema no se solucionaba r´apidamente en su ten´ıan intencion ´ favor. Las amenazas iban desde las m´as cre´ıbles (solicitudes de Ordenes de Compra Obligatorias, no solamente para el derecho de paso a trav´es de su terreno, sino tambi´en para adquirir la casa del agricultor y el terreno adyacente) hasta las m´as incre´ıbles, como hacer que se investigara su negocio por fraude ´ por problemas relacionados con el mal fiscal y sus sistemas de alimentacion
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de la vaca loca y la higiene. Como era de esperar, ¡no se avanzo´ mucho esa manana! ˜ ´ algunas se aplican a las Existe todo tipo de razones para hacer amenazas. Solo ´ negociaciones, ya que el fundamento para no hacerlas durante una negociacion se basa en una sola premisa: rara vez tienen el efecto deseado (b´asicamente, hacer que las personas cumplan con nuestros deseos) y casi siempre tienen el efecto contrario (hacen que la otra parte se empecine m´as). Entre las razones que ´ es el intento de hacer que se presentan para hacer las amenazas, la m´as comun la otra parte se percate de las consecuencias de no llegar a un acuerdo sobre lo que le proponemos. Asimismo, es lo que menos e´ xito tendr´ıa si enfrent´aramos ´ a una propuesta. una oposicion Las amenazas producen sus propias oposiciones, ya sea en la forma de un ´ que indique contraataque directo o en la forma de cualquier tipo de demostracion que no nos inmutamos por las amenazas y que podemos vivir tranquilamente con las consecuencias. Por ejemplo, usted amenaza con una demanda y yo respondo con otra demanda; usted amenaza con cortarme el suministro de ´ de que el estar sin agua ser´ıa una agua y yo respondo con una declaracion de las grandes experiencias est´eticas de mi vida. Por muy seria o no que sea la amenaza y sus contraataques, ya no nos encontramos negociando una ´ Nos estamos dirigiendo r´apidamente hacia otros m´etodos para llegar a solucion. ´ Mientras tanto, en el caso del promotor inmobiliario mencionado una decision. arriba, el derecho de paso se interpuso en el camino del promotor inmobiliario ´ hasta el d´ıa de hoy. Las unicas personas que obtienen frutos de este tipo de situaciones son aquellas que sacan provecho de los litigios. Las amenazas hechas por enojo son doblemente destructivas. La frustraci´on produce m´as amenazas que cualquier otra cosa y, a menudo, surge porque estamos atascados en un argumento destructivo. Los ataques conducen a amenazas, de la misma forma que el agua corre hacia abajo. Una vez que hemos hecho una amenaza, sentimos que necesitamos llevarla a cabo, aun cuando hacerlo sea m´as perjudicial que beneficioso. Un sindicato que no ha progresado mucho en ´ con la administracion, ´ podr´ıa amenazar con irse a la huelga una negociacion ´ para organizar una y demostrarle a la adminiy encontrarse as´ı bajo presion ´ que no se lo puede tomar a la ligera. La huelga le costar´ıa los salarios stracion ´ a la administracion. ´ Esta situacion ´ debilita a la a los empleados y la produccion ˜ ıa financieramente y reduce su capacidad para financiar aumentos. compan´
4.5
Tipos de Debate: el Debate Constructivo En ese momento, una pregunta v´alida ser´ıa: ’Suponiendo que quisi´eramos com´ portarnos de manera impecable, ¿como tratamos con alguien que se comporta en forma destructiva?’ Para un argumento destructivo, la alternativa es el debate constructivo. Esto se caracteriza mediante un comportamiento que sirve a nue´ ´ acorde a nuestros intereses. Si conduce stro proposito de buscar una solucion ´ hacia una solucion ´ aceptable, entonces estamos preparados para la negociacion ´ para hacer entablar un debate constructivo, sin tener en cuenta la provocacion lo contrario. Ciertamente, no existe otra alternativa para un enfoque constructivo cualquiera que sea el comportamiento del otro negociador. Responder de
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´ igual manera al argumento destructivo es una formula segura para llegar a un ´ Esto no punto muerto y, finalmente in extremis, a una ruptura de la relacion. quiere decir que es necesario un enfoque constructivo para llegar a los resultados que uno desea, pero desde luego, este enfoque ofrece una gran oportunidad para lograrlo, mientras que un argumento destructivo ofrece poca o ninguna oportunidad. ¿Cu´ales son los elementos para un debate constructivo? Aunque no lo crea, ´ existen muy pocos y, por esta razon, son f´aciles de reconocer y de poner en pr´actica. Estos pueden demostrarse extendiendo la hoja de tiempo para que presente la incidencia de argumento destructivo en la Figura 4.1 hasta la incidencia del debate constructivo indicada en la Figura 4.2. DEBATE Hora
Figura 4.2
Declaración Aseguramiento neutral
Pregunta
Resumen
Hoja de tiempo: comportamiento en el debate
Al igual que con la anterior figura, el observador marcar´ıa con un tilde cada ocurrencia del comportamiento correspondiente durante cada minuto de ´ la negociacion, utilizando el lado izquierdo de la columna consistentemente para uno de los negociadores y el lado derecho para el otro. De esta manera, ´ que a medida esperamos obtener un rastro de las interacciones de la negociacion, que transcurra el tiempo, mostrar´a un deslizamiento hacia el sudeste conforme se llega a un acuerdo (existen algunas columnas adicionales en la hoja completa que no se muestran en la Figura 4.2, para identificar los comportamientos de ´ las propuestas y los comportamientos en la negociacion). ´ senalizaci ˜ on, 4.5.1
Declaraciones Neutrales ´ en un debate. Estas Hacer declaraciones neutrales es la actividad m´as comun ´ realizada por un negociador para declaraciones cubren cualquier explicacion informar al otro con respecto a sus puntos de vista, opiniones, actitudes y enfoques, o en respuesta a una pregunta, o a lo que sea que se est´e discutiendo. Calificar las declaraciones como neutrales las distingue de los ataques, las afirmaciones y las amenazas (de la gama de comportamientos de los argumentos destructivos). Por ejemplo, decirle al otro negociador que hemos reunido los
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datos sobre el supuesto incidente y que los resultados sugieren que hubo una ´ neutral, si el tono de su voz no demora de seis semanas es una declaracion ´ y su manera no es agresiva. Las palabras ’demora evitable’ denota acusacion ´ neupodr´ıan haberse interpretado como un ataque y no como una declaracion tral. Si el tono de voz o la manera cambian, el observador podr´ıa clasificar el ´ haya movido la declaracion ´ desde la neutralidad o hacia comportamiento segun ella. ´ durante el curso de una negociacion ´ es que cada Un procedimiento comun lado haga discursos cortos para expresar sus puntos de vista sobre el tema de ´ En principio, estas son declaraciones neutrales y mi experiencia de la reunion. ˜ que esta columna atrae la mayor´ıa de las marcas observador me ha ensenado ´ es esencial en una negodurante la mayor parte del tiempo. La comunicacion ´ y el hacer declaraciones neutrales, evidentemente, es la manifestacion ´ ciacion ´ de la comunicacion. ´ m´as comun Los negociadores deben informarse sobre lo que pretenden y explicar por qu´e han adoptado los puntos de vista que mantie´ y una explicacion, ´ as´ı nen. Aun contestar una pregunta requiere de informacion ´ como tambi´en lo requiere formular o responder una propuesta. La interaccion de las partes en cuanto a lo que cada uno dice a veces implica intercambios ´ prolongados de declaraciones neutrales. Estas tambi´en pueden ser repetitivas. ´ unos a otros, aunque la cantidad Los negociadores se revelan informacion ´ que revelen podr´ıa ser de importancia t´actica. Podr´ıamos ofrecer informacion ´ con el ingeniero de la obra y voluntariamente (’Ayer mantuve una reunion me dijo que los carpinteros est´an atrasados en el trabajo de encofrado por aproximadamente tres turnos’), o la podr´ıamos ofrecer como respuesta a una pregunta (’No tengo idea de por qu´e est´an atrasados, pero te puedo decir el ´ de los trabajadores del acero’). efecto que est´a teniendo en la bonificacion ´ La informacion es el alma de las negociaciones. Si no hemos recibido infor´ exacta y oportuna, no podemos realizar propuestas sensatas. Hacemos macion ´ suposiciones pero debemos comprobarlas con la informacion. Antes de cele´ nuestras suposiciones podr´ıan ser que la otra parte est´a brarse una reunion, ´ unicamente interesada en ahorrar tiempo y no dinero; cuando nos reunimos con ellos debemos validar nuestras suposiciones al escuchar sus declaraciones, ´ Si nuestra hipotesis ´ quiz´a haciendo preguntas, antes de sugerir una solucion. es ´ que incorrecta y no la hemos comprobado, podr´ıamos proponer una solucion ahorrara tiempo, cuando, en realidad, lo que la otra parte quiere o´ır es una ´ que ahorre dinero. solucion Gerardo, por ejemplo, quien es propietario de una planta de vidriado doble, quer´ıa mejorar la eficacia de las operaciones de corte y ensamblaje de vidrio. ˜ similares Decidio´ computarizar el sistema de manera que los pedidos de tamanos se agruparan por lotes durante el d´ıa y, as´ı, ahorrar el tiempo de parada para ´ con e´ l sobre esta situacion ´ le pregunt´e a efectuar los ajustes. En una conversacion ´ ’IBM’. ’¿Por qu´e IBM?’, qui´en le iba a comprar las computadoras y me contesto: ´ ’Estaba mirando por mi ventana una le pregunt´e. ’Eso es f´acil’, me contesto. ´ manana ˜ (¡siempre menciona ventanas en su conversacion!) y pens´e que como IBM era el fabricante m´as grande de computadoras en el mundo, seguramente ´ lo estaba haciendo bien’. Su logica era impecable, pero se me ocurrio´ que, si un ˜ vendedor de computadoras h´abil entrara a la oficina de Gerardo aquella manana 4/18
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y, suponiendo que la mayor´ıa de los negocios tienen en cuenta los costos, le ofreciera un sistema con un costo de un 40% menos que IBM (una propuesta posible), podr´ıa estar perdiendo su tiempo y el de Gerardo. No era el precio lo ´ del sistema, sino la seguridad de que que motivaba a Gerardo en su eleccion ese sistema funcionara. Cuando las personas se expresan, nos informan de sus prioridades, aunque no necesariamente en forma directa o franca. Al o´ırlos, aprendemos sobre sus prioridades y sus valores. Las personas tambi´en revelan sus inhibiciones (los factores ´ que los motivan a decir ’no’ a nuestras soluciones sugeridas) y esta informacion nos beneficia directamente. Al elaborar sobre sus inhibiciones, quiz´a no conf´ıen en nuestras intenciones, podr´ıamos hacer declaraciones que les ayudar´ıan con ´ estas inhibiciones. En cualquier caso, comprender lo que inhibe una solucion debe ser beneficioso para nuestros intereses porque, hasta que no eliminemos o ´ ser´a poco probable que progresemos. enfrentemos esa inhibicion, La mayor parte del tiempo de los debates se dedica a persuadir a los otros negociadores de que vean nuestro punto de vista. Tratamos de influenciar sus percepciones sobre los posibles resultados y persuadirlos para que modifiquen sus expectativas. Por lo tanto, hacemos declaraciones con estas intenciones, aunque no siempre de manera consciente. Nos armamos con todos los argumentos que tenemos para presentar nuestros puntos de vista de la mejor manera posible y tratamos de contrarrestar los argumentos de la otra parte que se contradicen con los nuestros. Explicado de esta manera, podemos ver por qu´e los descuidos en la fase de debate pueden deshacer de manera importante nuestro esfuerzo por influenciar el modo de pensar del otro. Ciertamente, nunca deja de ´ impresionarme el numero de veces que observo a negociadores intimidar a las personas a las que, se supone, deber´ıan estar influenciando. El comportamiento descuidado del tipo argumentativo, en realidad, funciona de manera contraria a la necesidad t´actica de persuadir a la otra parte para que nos ayude a alcanzar nuestros objetivos. 4.5.2
Asegurar Es muy f´acil motivar a alguien para que nos ayude a alcanzar nuestros objetivos. Esto no necesariamente lo har´a aceptar de forma autom´atica los puntos de vista que presentamos, pero contribuir´a a que lo haga. Me refiero a un grupo de t´ecnicas para ejercer influencia, llamadas comportamiento emp´atico. Estas ´ t´ecnicas pueden ser tan sencillas como decir cosas positivas sobre la relacion entre ustedes (pasada, presente o futura). Por ejemplo: ’Estoy seguro de que podemos resolver este problema’. ’Apreciamos los negocios que hicimos juntos hasta ahora y esperamos continuar haci´endolos en el futuro’. ’El hecho de que no hayamos cumplido con ustedes me preocupa m´as de lo que, evidentemente, les preocupa a ustedes’.
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Declaraciones como e´ stas, o similares, est´an encaminadas a asegurarle al otro negociador que tenemos sentimientos positivos, en vez de negativos (o ´ neutros) en cuanto a nuestra relacion. Reconocen que son especiales y, por ´ que el asunto en discusion ´ se maneja dentro del a´ mbito positivo implicacion, ´ ´ muy complicada, una grave de su relacion. Por ejemplo, en una negociacion ´ de conducta e´ tica por parte de una firma de abogados, el negociador de violacion ´ de los abogados la parte agraviada comprendio´ perfectamente la preocupacion (temores de demandas por faltas profesionales, la consiguiente p´erdida de su ´ etc.) y sab´ıa que estas preocupaciones podr´ıan bloquear el progreso reputacion, de las negociaciones si los abogados decid´ıan colocarse detr´as de una l´ınea de defensa preliminar y decir poco, sin admitir nada y alargando el proceso hasta ´ profesional. donde fuese posible, financiados por un fondo de indemnizacion ´ La observacion aseguradora inicial de ’Senores, ˜ estoy en el negocio de buscar soluciones, no retribuciones’ tuvo un efecto claramente positivo en los abogados ´ que se encontraban a la defensiva. Para el alivio de los abogados y la satisfaccion ´ de los clientes del negociador, se llego a un acuerdo en un par de horas. Otro buen ejemplo de comportamiento emp´atico en el trabajo es el de un hotelero de un establecimiento de primera clase en el Reino Unido, quien descubrio´ que las actitudes emp´aticas realizadas al inicio de entrevistas con hu´espedes molestos, a menudo produc´ıan resultados notables: llegaban dispuestos a matar a alguien y se iban contentos, listos para recomendar el hotel. Su t´ecnica era sencilla, casi obvia, pero funcionaba hasta cierto punto cada vez que la utilizaba. Al enfrentarse con un hu´esped molesto, a punto de darle un ataque de furia sobre alguna falla en el servicio del hotel, Hamish los llevaba a su oficina y, de manera tranquila, en tonos bajitos, les dec´ıa: ’Antes de que me diga algo, tengo tres cosas que decirle: en primer lugar, me disculpo sin reservas por los problemas que le hemos podido causar; en segundo lugar, escuchar´e todo lo que quiera decirme, y en tercer lugar, voy a mandar corregir cualquier cosa ´ que no est´e bien’. La atmosfera cambiaba en el instante en que e´ l asum´ıa esa actitud y el molesto hu´esped pod´ıa relajarse y explicarle a este ser humano, que ´ lo que estaba mal y por qu´e se hab´ıa molestado. La lo escuchaba con atencion, idea de estrangular a su atormentador y el caos general parec´ıan desaparecer instant´aneamente. Algunas veces, el antes furioso hu´esped comenzaba a discul´ es parse por causar problemas y tend´ıa a minimizar su queja inicial. La leccion clara: un comportamiento emp´atico ayuda a los negociadores a avanzar en las negociaciones. 4.5.3
Preguntas En vista de la importancia que tiene establecer lo que el otro negociador desea, qu´e tanto lo desea, y qu´e est´a dispuesto a negociar para conseguirlo, el rol de las preguntas es sumamente importante. Sin embargo, los negociadores dif´ıcilmente alcanzan un promedio de una pregunta por hora, ya que la mayor parte del ´ fin espec´ıfico. tiempo est´an hablando, generalmente discutiendo, y sin ningun ´ eficaz, Las preguntas siempre son un signo de comportamiento de negociacion un promedio de cuatro preguntas por cada 15 minutos es una buena senal ˜ de que los negociadores comprenden el rol clave de la fase de debate para establecer
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lo que desea cada parte. Por supuesto, el tipo de preguntas que hagan y el hecho de que escuchen sus respuestas puede establecer una diferencia. En general, existen dos tipos principales de preguntas: cerradas o abiertas. Un negociador deber´ıa conocer la diferencia entre los dos tipos. Veamos la diferencia: una pregunta cerrada puede ser contestada sensatamente con un ’s´ı’ o con un ’no’; una pregunta abierta invita a una respuesta m´as general y detallada. Por ejemplo: Preguntas cerradas: 1 ¿Lleva a cabo inspecciones de seguridad? 2 ¿Se reviso´ esta remesa? 3 ¿Termino´ con el papeleo? 4 ¿Tiene problemas para despejar el sitio? 5 ¿Aceptan entregas con retraso? Preguntas abiertas: ´ ´ de seguridad? 1 ¿Cu´ando se llevo´ a cabo la ultima inspeccion 2 ¿Cu´al es el procedimiento para revisar las remesas? 3 ¿Por qu´e aprobo´ el papeleo? 4 ¿Qu´e tan dif´ıcil es despejar el sitio? ´ 5 ¿Cu´al es la ultima fecha de entrega? ♦ Ejercicio 4D ¿Son abiertas o cerradas las siguientes preguntas? Las respuestas se encuentran en ´ el Apendice 1, al final del libro. 1
¿Tiene una pol´ıtica de seguridad?
2
´ ¿Pasar´ıa la inspeccion?
3
´ ¿Como calculo´ esas cifras?
4
¿Es eso importante para usted?
5
¿Que´ aspectos de mi propuesta son aceptables para Ud.?
6
¿Estamos de acuerdo?
7
´ ¿Ha cambiado de opinion?
8
´ ¿Como espera que acepte esa propuesta?
9
¿Puede hacer una oferta mejor?
10
´ ¿Como puede mejorar su oferta?
♦ ´ normal, aunque no necesariamente en En la pr´actica, durante una interaccion circunstancias formales de un tribunal de justicia, las respuestas a las preguntas pueden variar m´as all´a de los l´ımites de las diferencias entre las preguntas cerradas y las abiertas. Algunas personas responden a una pregunta cerrada con una respuesta complicada (por ejemplo: en respuesta a la pregunta No.1 ’¿Tiene pol´ıtica de seguridad?’ ’S´ı, tenemos una excelente pol´ıtica de seguridad. Fue alabada por el Departamento de Energ´ıa. . .’), y algunas personas responden ´ Negociacion
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a una pregunta abierta con una sola palabra (por ejemplo: en respuesta a la ´ pregunta No. 10, ’¿Como puede mejorar su oferta?’, ’¡No puedo!’). Sin embargo, en principio, las preguntas cerradas cortan el di´alogo y las preguntas abiertas ´ pretendemos evitar lo primero y fomentar invitan a dialogar. En una negociacion, lo segundo. Por lo tanto, aumente el promedio de preguntas y formule m´as preguntas abiertas. 4.5.4
Resumir Algunas personas solamente quieren que les escuchen su punto de vista y que se las comprenda. Reaccionan negativamente ante personas que no escuchan, que obviamente no quieren escuchar y que, habiendo hecho el intento de escuchar, siguen sin entender lo que se les ha dicho. Cuando se provoca este tipo de ´ disminuyen los avances y, en ocasiones, puede hasta tener un efecto reaccion, contrario. La persona que siente que no se la est´a escuchando cae en el a´ mbito del argumento y sobreviene el inevitable punto muerto. ´ puede evitarse si los negociadores simplemente escuchan y Esta situacion demuestran que est´an escuchando. Esto muestra dos de las tres funciones de un ´ a lo resumen. Le indica a los otros negociadores que hemos prestado atencion que tienen que decir y que los hemos comprendido. Las frases como: ’Vamos a ver si comprendo que est´a diciendo. . .’ ’Corr´ıjame si me equivoco, pero entiendo que desea. . .’ ’Bien, perm´ıtame resumir lo que desea. . .’ proporcionan un mecanismo verbal para probar si ha comprendido y para demostrar que ha escuchado. Si su resumen resulta correcto, la otra parte ´ y de que la comprendio; ´ si su tiene pruebas positivas de que presto´ atencion resumen es incorrecto, tiene la oportunidad de aclarar cualquier punto que no fue interpretado adecuadamente por usted. De cualquier forma, estar´an m´as satisfechos que si no se les presentara un resumen. Ocasionalmente, puede surgir un problema secundario cuando los negociadores piensan equivocadamente que, como los ha escuchado y entendido, esto necesariamente implica que est´a de acuerdo con ellos. Esto, por supuesto, no tiene por qu´e ser cierto y, posiblemente, en circunstancias espec´ıficas, tendr´a necesidad de aclararlo. Por ejemplo, podr´ıa incluir el siguiente comentario: ´ pienso que ’Antes de responder en detalle con mis opiniones sobre su posicion, ´ si intentara resumir lo que acaba de decir para asegurarme de que lo ser´ıa util ´ de lo que alguien dijo no se implica que comprend´ı. . .’. Con la simple repeticion se est´a de acuerdo con lo dicho y no resultar´a perjudicial que ocasionalmente se ´ ’Nada ha sido acordado hasta que todo est´e acordado’ es haga esta aclaracion. una frase valiosa para incluir en puntos clave de la fase de debate. ´ de un resumen, adem´as de comprobar que usted ha La tercera funcion ´ de escuchado y que comprende lo que le han dicho, es el de dirigir la atencion ´ hacia el tema central del debate. Durante una interaccion ´ improla negociacion ´ que los participantes del debate se alejen del tema, o se tornen visada, es comun repetitivos, o se desplacen hacia a´ reas peligrosas y pol´emicas. Un resumen sensato de lo que se dijo con respecto al tema sirve para llevar el debate hacia el
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´ tema que usted quiere tratar: ’Perm´ıtame resumir en donde nos encontramos. ´ Usted ha esbozado sus puntos de vista sobre lo siguiente. . . Le explicar´e como vemos el problema mediante un corto esbozo de los siguientes puntos. . . Ahora ´ bien, ¿como podemos seguir hacia delante desde este punto?’
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´ Como No se debe Discrepar Los negociadores empiezan con diferentes soluciones para el mismo problema ´ comun. ´ Las soluciones distintas, al igual y esperan terminar con una solucion ´ Cuando nuestros intereses que las opiniones distintas, son una causa de tension. est´an en juego, no nos gusta que las personas discrepen de nuestros puntos ´ es, por lo de vista sobre lo que deber´ıa suceder. El inicio de una negociacion general, m´as tenso que las etapas posteriores (efectivamente, la proximidad de ´ a menudo, produce euforia, que de por s´ı puede ser peligrosa). una solucion, Si la discrepancia es muy grande, estamos tensos. Si la discrepancia es m´ınima, pero los asuntos son altamente contenciosos, tambi´en estamos tensos. Si nos sentimos amenazados, o terriblemente decepcionados, estamos tensos. El otro negociador es una persona que nos puede ayudar a conseguir lo que deseamos y, al mismo tiempo, alguien que puede evitar que consigamos lo que queremos, por lo menos de una manera que satisfaga nuestras expectativas. Como es de esperarse, tenemos una actitud ambivalente hacia el otro negociador. Por un lado, estamos listos para ayudar y, por el otro, estamos preparados para defendernos si nuestros temores m´as ocultos se vuelven realidad. Con la tension, vienen las equivocaciones. Juzgamos mal o con demasiada rapidez. Dado que las personas tienden a destacar sus diferencias cuando empiezan a discutir sobre qu´e hacer con ellas, reaccionamos emocionalmente ante lo que o´ımos (o creemos o´ır), como si sus primeras declaraciones fueran la medida de sus intenciones para llegar a un acuerdo. El hecho de no tomar muy en serio (en el sentido de no permitir que esto determine nuestras actitudes) ´ especialmente cuando lo que dicen las personas al inicio de una negociacion, ´ est´a tensa, es un buen consejo, aunque rara vez se sigue. Es como la situacion si nuestros peores temores se hubieran hecho realidad inmediatamente (’nunca ´ ´ aceptar´an la legitimidad de nuestra posicion’) cuando, de hecho, lo unico que hacen es presentar sus puntos de vista, quiz´a para darse a s´ı mismos espacio para negociar. Tambi´en existe la posibilidad de que nos hayamos equivocado en nuestra ´ de la situacion. ´ evaluacion Podr´ıamos pensar, de acuerdo con la evidencia ´ por disponible, que tenemos un buen caso para, digamos, una compensacion ´ menor por parte de uno de nuestros proveedores o que, alguna infraccion digamos, un proveedor est´e tratando de cobrarnos una cantidad excesiva por un servicio. Ser´ıa dif´ıcil, en esas circunstancias, permanecer tranquilos e indiferentes ante aquellas personas contra quienes creemos tener motivos de quejas. Sin ´ embargo, no hacerlo podr´ıa perjudicar nuestras posibilidades de negociacion. ˜ ıa de computacion ´ para adminiEl Aeropuerto Brindley utiliza una compan´ ´ strar la nomina de pagos de sus 2 000 empleados. Todo funciono´ sobre ruedas ˜ del contrato, hasta que un mes no se suministro´ la durante el primer ano ´ ´ de los registros del mes anterior, nomina de pagos y, mediante la utilizacion
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´ del aeropuerto por fin pago, ´ en mano, a los empleados. La la administracion ´ creada por este inoportuno incidente fue importante. Muchos interrupcion empleados dejaron sus puestos de trabajo para ir a las oficinas de personal, lo que esto causo´ problemas en el servicio a los pasajeros y a las l´ıneas a´ereas, y ´ para evitar se requirio´ un esfuerzo considerable de parte de la administracion ´ completa del trabajo. la interrupcion ´ ˜ ıa de Despu´es de multiples llamadas entre Brindley y Omega, la compan´ ´ se envio´ una carta v´ıa fax a Omega, con un reclamo de comcomputacion, ´ por la interrupcion ´ (incluido el costo de pagar en efectivo a los pensacion empleados) y que estipulaba que Brindley consideraba a Omega responsable ´ de danos ˜ de cualquier solicitud de estimacion y perjuicios que el aeropuerto ´ de Brindley pudiera recibir por parte de las l´ıneas a´ereas. La administracion estaba dispuesta a castigar a Omega por su incumplimiento y a retirarse de ´ adicional sobre la integracion ´ de los registros del personal, cualquier discusion ´ de tr´afico y los itinerarios a las computadoras de Omega. la administracion ´ y Las dos partes se reunieron para discutir el reclamo de compensacion ´ de no proseguir con las negociaciones sobre negocios futuros. El la decision ambiente estaba tenso. Por parte de Brindley, todav´ıa estaban molestos por la ´ fuerte cr´ıtica que hab´ıan recibido de sus colegas por motivo de la interrupcion y por lo que sent´ıan que era una falla de Omega al no actuar con rapidez cuando surgio´ la crisis. Del lado de Omega, exist´ıa mucha rabia contra lo que consideraban como un intento de culparlos por algo que no era totalmente culpa suya y que tambi´en les ocasiono´ que interrumpieran sus servicios a sus ´ estaba lista para una trifulca de primera clase. otros clientes. La situacion El lado de Brindley comenzo´ con un cat´alogo de quejas por dejar de pre´ sentar la nomina de pagos a tiempo y un an´alisis detallado de las llamadas ´ telefonicas que hab´ıan realizado a Omega. Hablaron sobre las demandas de ´ por parte de las l´ıneas a´ereas, sin especificar cantidades (en indemnizacion ´ realidad la unica demanda importante que se presento´ era de £17 000, y se presum´ıa que se trataba de un ’tanteo’ de una l´ınea a´erea cuyo r´ecord de puntualidad ya ten´ıa mala fama). Afirmaron de modo tajante que no ten´ıan la ´ de prorrogar su dependencia de servicios de computacion ´ con una intencion ˜ ıa tan ’incompetente’ como Omega. compan´ ´ de Omega repudio´ las acusaciones de incomPor su parte, la administracion petencia, acuso´ a Brindley de haber causado el problema en primer lugar (sin ´ detallar como hab´ıa pasado esto), amenazo´ con demandar a Brindley por ´ por las declaraciones que hab´ıa hecho el gerente de personal de difamacion ´ sobre Omega durante la interrupcion ´ y realizo´ una Brindley, en la television, ˜ ıa hab´ıa demanda, por una cantidad no especificada, por lo que la compan´ perdido al dejar de prestarles servicio a sus otros clientes. Por supuesto, habr´ıa sido mejor para una o para ambas partes haber utilizado menos tiempo presentando su caso y m´as tiempo averiguando lo que la otra ´ Se necesitaba una dosis parte ten´ıa que decir sobre el problema y su solucion. de calma profesional, pero no la hab´ıa. Era como si hubieran ido dispuestos a pelear y se sintieran muy desilusionados si no lo hac´ıan. Una parte culpaba a la ´ otra. Adem´as, sus actitudes influenciaban su enfoque hac´ıa la nueva informacion que cada uno ten´ıa que ofrecer. 4/24
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´ inicial, exist´ıan senales Incluso en la sesion ˜ de alerta que indicaban que no todo era como cada parte lo hab´ıa concebido. Si todo no resulta como se cree, es ´ El enfoque esencial averiguar cu´an desviada de la realidad est´a la percepcion. ´ emocional e inflexible de la gente de Brindley no les permitio´ ver la implicacion ´ de las declaraciones de Omega de que ellos tambi´en ten´ıan una reclamacion ´ en contra de Brindley por la falla de la nomina de pagos. Ellos, sencillamente, ´ de que Brindley podr´ıa de alguna manera ser responsable descartaron la nocion ´ por la incompetencia manifiesta de Omega y tomaron su simple afirmacion ´ poco como prueba adicional de que los representantes de Omega eran no solo eficientes, sino tambi´en malvados. ´ ¿Qu´e m´as pod´ıan hacer? Aparte de cualquier problema en su preparacion, ´ si hubiesen preguntado qu´e era m´as importante: ¿el castigo o la solucion?, necesitaban urgentemente t´ecnicas para el manejo de desacuerdos. Por supuesto, esto se deb´ıa, en parte, a que estaban totalmente seguros de que estaban en su ´ contractual de Omega la de proporcionar absoluto derecho: era una obligacion ´ la nomina de pagos; no lo hab´ıan hecho, por lo tanto Omega estaba totalmente equivocada. Si Omega disent´ıa de esa verdad evidente, peor para ellos. No ´ les costar´ıa una demanda de indemnizacion, ´ sino que tambi´en perder´ıan solo negocios adicionales. Lo primero que debemos tener en cuenta cuando nos enfrentamos a un desacuerdo sobre algo es la posibilidad (aun cuando sea remota) de que seamos nosotros, no la otra parte, los que estamos incumpliendo. Equivocarse no es grave, siempre y cuando tengamos los medios para corregir nuestro error sin sufrir una p´erdida total de credibilidad. Pero equivocarse sin esos medios, aun cuando se evite adrede la necesidad de ellos, es un grave error ´ en la negociacion. Esto se aplica, en particular, cuando estamos absolutamente convencidos de nuestro derecho, como podr´ıamos estarlo cuando tratamos sobre un a´ rea en la cual somos plenamente competentes, o cuando los hechos est´an tan ´ bien establecidos que pensamos que unicamente un ignorante los desconocer´ıa. Perm´ıtame representarle la manera m´as eficaz de tratar con un desacuerdo ante una verdad patente, por medio de una par´abola del mundo de los deportes competitivos: ´ Suponga que usted es un entusiasta seguidor del futbol y esta temporada su equipo, Ibrox United, anoto´ la mayor cantidad de goles, gano´ la mayor cantidad de partidos y obtuvo la mayor cantidad de puntos para convertirse ´ de futbol ´ ˜ Usted se encuentra celebrando en un bar en el campeon del ano. ˜ entra en el bar y pide con unos amigos el e´ xito de su equipo. Un extrano una bebida. Usted lo escucha decir al cantinero que e´ l tambi´en se encuentra ´ celebrando el e´ xito de un equipo de futbol esta temporada. ’S´ı, Luigi’, le dice al cantinero, ’Midlothian es sin duda alguna el mejor equipo del pa´ıs este ˜ ano’. Ahora bien, e´ sta es una noticia asombrosa para usted, porque Ibrox United, por las razones expuestas anteriormente, es el ’mejor equipo de todo el pa´ıs’; su asombro ante este insulto se convierte en un leve resentimiento, y piensa que ese ’idiota, tonto e ignorante’ lo est´a provocando adrede a usted y a sus ´ amigos con sus estupidas afirmaciones.
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♦ Ejercicio 4E ´ parecida, antes de continuar Piense en lo que har´ıa, de encontrarse en una situacion con la lectura. (Excluyo la alternativa obvia de no inmiscuirse en los asuntos de los ´ y dejar que el ignorante viva sus ilusiones). demas
♦ ´ quiz´a Luigi, impruSuponga que tiene la oportunidad de retar esta afirmacion, ˜ y le pregunta si est´a de acuerdo en que dentemente, le presenta al extrano ´ Midlothian es el mejor equipo del pa´ıs, ¿Como enfrentar´ıa el desacuerdo? ˜ que no sab´ıa de La mayor´ıa de las personas sencillamente le dir´ıan al extrano lo que estaba hablando y, mientras m´as convencidos estuvieran de los hechos, m´as enf´aticos ser´ıan, quiz´a siendo sarc´asticos o mof´andose levemente de e´ l: ´ ’Ven, tomate un trago y te hablaremos sobre un verdadero equipo de verda´ que seguramente usted deros campeones’, es lo m´as cercano a la conciliacion ˜ se mantiene firme: "Ibrox United no es pueda ofrecer. Sin embargo, el extrano el mejor equipo del pa´ıs ni por casualidad y, adem´as, Midlothian es tan superior a Ibrox, que es un gran error que ustedes celebren, deber´ıan, m´as bien, ´ compadecerse de sus multiples fracasos". Aquellos de ustedes que han estado en bares durante situaciones similares sabr´an cu´ales son los acontecimientos que siguen! Sin embargo, el hecho es que usted podr´ıa estar equivocado en cuanto a su ´ de los m´eritos relativos de los dos equipos. La garant´ıa de que usted evaluacion ´ contra su error manifiesto. Usted ten´ıa los hechos correctos no es proteccion cometio´ el error elemental de discutir con alguien sin descubrir la fuente de su ´ Mientras m´as seguro se sienta, m´as asertivo ser´a, y lo m´as probable afirmacion. es que su incapacidad para aceptar que puede estar equivocado lo lleve hacia ´ una ruptura de las relaciones con la persona que lo ofende. Esta es la ruta ´ hacia el punto muerto en las situaciones de negociacion. ´ comun ´ con el extrano ˜ Si regresamos al bar, ¿qu´e har´ıa usted al inicio de su discusion ´ para protegerse de los errores, as´ı como de un punto muerto o de la humillacion? ´ del otro Lo primero que debe hacer es averiguar la base de la afirmacion sujeto sobre algo que usted sabe que va contra los hechos: Podr´ıa preguntarle ’¿En qu´e se basa para decir que Midlothian, valioso como es por haber llegado a la mitad de los puntos del tablero, por haber ´ anotado un numero considerable de goles y por haber ganado la mitad de los encuentros que jugaron, es el mejor equipo del pa´ıs?’ Al hacer una pregunta se informa y se protege al mismo tiempo. Si la otra persona le demuestra que sus creencias son incorrectas, aprender´a algo que deber´ıa ´ se prosaber. (Aun cuando, en este caso, es poco probable que, en su opinion, ´ duzca alguna evidencia valiosa que contradiga el registro publico, en principio vale la pena comprobarlo, en caso de que se le haya escapado algo). Asimismo, ´ y sin atacar sus conocimientos, se al preguntar por el fundamento de su opinion protege a usted mismo de una humillante vuelta atr´as, en el caso (improbable) de que e´ l est´e en lo correcto en cuanto a Midlothian y usted est´e equivocado ´ es muy con respecto a Ibrox United . Dentro del contexto de una negociacion, grave la posibilidad de una vuelta atr´as humillante, como se sabe que le ocurrio´ a algunos negociadores que se aferraron a sus creencias, hasta mucho despu´es 4/26
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´ por la sencilla de que se presentaran pruebas que demostraban su equivocacion, ´ de que no ten´ıan medios para abandonarlas sin danar ˜ lo que ellos perrazon cib´ıan como su credibilidad negociadora. Lo que generalmente hacen es enfocar ´ en las personalidades u otros comportamientos de quienuevamente su atencion ´ (aunque, por supuesto, fue su nes ellos sienten que han causado su humillacion propio manejo desacertado del desacuerdo lo que los llevo´ a ser vulnerables y a ´ en primer lugar). la humillacion ˜ a su pregunta? ¿Qu´e podr´ıa contestar el extrano ˜ ´ de mis Podr´ıa haber dicho, ’Bueno, senor, estoy celebrando la conclusion ´ estudios sobre los equipos de futbol del pa´ıs, soy profesor de Psicolog´ıa Anor´ demuestra que el Midlothian, mal en Riccarton University, y mi investigacion ´ como equipo, tiene los mejores perfiles psicologicos de todos los equipos del pa´ıs’. ’¿Sab´ıa usted’, podr´ıa continuar, ’que en t´erminos de tendencias psi´ cop´aticas, neurosis, esquizofrenia, desordenes man´ıaco-depresivos, reca´ıdas ´ ´ que cualquier otro de los catatonicas, el Midlothian tiene mejor puntuacion equipos que he estudiado?’ ’Ciertamente, comparado con un equipo como el Ibrox United, que es el peor equipo del pa´ıs en cuanto a estas mediciones, el Midlothian est´a indudablemente rebosando de buena salud’. El hacer preguntas es, por lo tanto, una forma brillantemente sencilla que lo informa y lo protege de atacar a la primera senal ˜ de desacuerdo (puede que el otro no est´e equivocado, sino que usted est´e solamente desinformado). ´ Tambi´en le permite sentar la base para que ellos se retracten de una posicion equivocada sin el riesgo de sentirse humillados. Las personas se aferran a ˜ mucho despu´es de que la evidencia objetiva sugiera que est´an nociones extranas ´ ´ personal (y quiz´a equivocadas, aunque sea unicamente porque su inversion ´ ´ sea demasiado grande para que ellos la ignoren. Solo ´ publica) en la nocion tiene que pensar lo que sucedio´ en la tecnolog´ıa del espacio antes de que el ´ ultimo miembro de la Sociedad de la Tierra Plana finalmente claudicara y se fuera a casa, todos conocemos miembros honorarios de varias sociedades de la tierra plana que se aferran a sus desacreditadas doctrinas. Al hacer preguntas, permitimos que los perpetradores de disparates se condenen a s´ı mismos cuando ´ est´an evidentemente equivocados, o les permitimos que redefinan su posicion de tal manera que pueden ser calificados en una nueva categor´ıa (por "mejor" ´ el profesor no estaba hablando sobre el equipo que ten´ıa la mejor puntuacion ´ en goles; estaba hablando sobre su salud ps´ıquica). Mediante la calificacion, identificamos que discutimos sobre distintas cosas y, por lo tanto, en realidad, discutimos por nada. ´ Perfecto. Supongamos que tambi´en estamos en desacuerdo con su calificacion. Hemos identificado cu´al es el punto en que no estamos de acuerdo. Podemos seguir adelante en la fase de debate, para explorar las posibilidades que ambos tenemos de mediar nuestras diferencias haciendo un trato que sea aceptable para los dos. Las negociaciones comienzan con desacuerdos y, se espera, finalizan en acuerdos. El proceso para llegar de un punto al otro est´a cargado de riesgo. Las negociaciones se rompen porque el desacuerdo es demasiado fundamental o porque se maneja mal: las personas se interponen ante un trato. El negociador ´ a pesar de que existe un desacuerdo fundamentrata de encontrar una solucion, ´ Negociacion
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´ donde la gente (incluso e´ l o ella) se interponga tal y trata de evitar una situacion al sacar el punto muerto de las garras del acuerdo mutuo. Una manera de empeorar un desacuerdo fundamental es requerir que el otro negociador reconozca que est´a equivocado y que debe abandonar sus puntos de ´ para llegar a un acuerdo. La retorica ´ vista o percepciones como una condicion ´ no se llevan bien. Las personas, a veces, tienen la necesidad y la negociacion de cooperar en alguna forma, a pesar de las diferencias fundamentales. Si los ´ negociadores se concentran unicamente en sus diferencias fundamentales, no ´ habr´a negociacion. ´ se retracte Es poco probable que alguien con opiniones fijas sobre religion simplemente para estar de acuerdo con un no creyente sobre el precio de una ´ nacional es el centro de casa. Es poco probable que un pa´ıs cuya religion ˜ noventa, por ejemplo, abandone sus opiniones su cultura, Ir´an en los anos religiosas para complacer a los pa´ıses occidentales sobre el asunto de IsraelPalestina. Esto es obvio. Sin embargo, en estas circunstancias, los negociadores se vieron frustrados en el pasado por las percepciones de la otra parte de que, ´ en la busqueda de un acuerdo, se requiere o est´a implicada alguna forma de ´ Los comentarios publicos ´ ´ la pol´ıtica, la motivacion ´ retractacion. sobre la religion, y la cultura de los otros negociadores pocas veces ayudan, aunque en las sociedades libres son inevitables. Como negociador, por lo tanto, usted puede ´ ayudar en la busqueda de un acuerdo al abstenerse de hacer comentarios sobre estos temas o de asociar sus soluciones a las opiniones de la otra parte sobre el ´ e ignore el ruido mundo. Negocie sobre asuntos directos que afecten su relacion de fondo que, si es muy alto, impedir´a que se escuche todo lo dem´as que tiene que decir. El mismo consejo se aplica a negociadores que tratan un problema tan grave ´ de rehenes. Si las fuerzas de seguridad insisten en como es la negociacion la exigencia imposible de que los terroristas cesen de tener las opiniones que tienen sobre la eficacia o la verdad de su causa, o insisten en que reconozcan la criminalidad de sus actos, pueden esperar poco progreso en las conversaciones para liberar a los rehenes. En su lugar, se aconseja a los negociadores que se concentren en lograr un acuerdo con los terroristas sobre asuntos triviales (mientras m´as triviales mejor) tales como alimentos, confort y comunicaciones. Las fuerzas de seguridad no tienen que "negociar" el cambio de ideas, pol´ıtica o ´ de los terroristas, como no tienen que negociar un cambio en su propio religion ´ entre los terroristas estatus como instrumentos de la legalidad. La distincion y la polic´ıa es una que puede y debe ser mantenida, porque legitima lo que al final le pasar´a a los terroristas: en principio, su captura y su entrega a los procesos judiciales. Cualquier intento de hacer lo contrario pondr´ıa en riesgo la seguridad de los rehenes sin haber obtenido nada de sus captores. Manejamos desacuerdos fundamentales al separar los asuntos por negociarse de las profundas creencias de los negociadores. Tratamos de evitar que la gente ´ del trato. Nos concentramos en lo que puede se interponga a la negociacion lograrse, sin importar lo poco que pueda ser inicialmente, y buscamos lograr un acuerdo paso a paso. ´ Si comenzamos en desacuerdo, ¿como nos dirigimos hacia un acuerdo sin que nadie ceda? Una vez que estemos seguros de nuestras diferencias, mediante 4/28
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preguntas y no desafiando el desacuerdo, y preocup´andonos de no aumentar los problemas que puedan ser negociables con creencias que evidentemente no lo son, necesitamos explorar el potencial para conectar el desacuerdo de manera que no comprometa otros intereses del negociador. Para hacer esto, se requiere que descubramos y comprendamos las inhibiciones que evitan un acuerdo. ´ ¿Qu´e es una inhibicion? Las inhibiciones son lo que motiva a los otros ´ sugerida. A menudo, est´an ocultas negociadores a rechazar nuestra solucion y requieren ser extra´ıdas, quiz´a los negociadores no est´en seguros de por qu´e ´ y prefieren la propia; quiz´a no saben como ´ se oponen a nuestra solucion ir en busca de sus intereses; a lo mejor, no son tan abiertos con sus inhibiciones porque sienten pena o vergüenza de expresar sus opiniones; o quiz´a no entienden lo ´ plantea que estamos proponiendo. Para usted, como negociador, esta situacion ´ para algunas preguntas delicadas, pero tambi´en le proporciona un recurso util llegar a un acuerdo. ♦ Ejercicio 4F ¿Que´ tendr´ıa que hacer el negociador para despejar la ruta hacia un acuerdo en cada uno de los siguientes casos? Piense cuidadosamente sus respuestas antes de continuar con la lectura.
Ejemplo 4.1 ´ de negocios no estaba muy convencido de si deb´ıa Un posible socio de una inversion ´ m´ınima que se le hab´ıa propuesto. Critico´ las aceptar la cantidad de la inversion ´ cifras, pregunto´ como se hab´ıan calculado y propuso que se revisaran de nuevo. Sin ´ era la persistente desconfianza de sus futuros socios ("¿Me embargo, su inhibicion ´ ´ que no pod´ıa articular abiertamente estafaran?", pregunto´ a su asesor) una opinion sin correr el riesgo de insultarlos, pero que tampoco pod´ıa pasar por alto en caso de que estuviesen tramando algo raro. En lugar de hacer esa pregunta, escogio´ atacar los detalles del proyecto.
Ejemplo 4.2 Un sindicato objeto´ el nuevo horario de los turnos de trabajo sobre la base de ´ ´ que se pon´ıa en riesgo la seguridad de los pasajeros aereos, ya que los tecnicos ´ argumento´ de mantenimiento trabajar´ıan hasta 12 horas por d´ıa. La administracion que esas declaraciones no ten´ıan sentido, ya que, contando las horas extras, muchos ´ ´ del sindicato tecnicos ya trabajaban regularmente turnos de 12 horas. La inhibicion era el hecho de que los nuevos horarios reducir´ıan considerablemente las horas extras, pero los representantes no pod´ıan presentarla de esa manera sin comprometer ´ oficial del sindicato sobre horas extras trabajadas, ni pod´ıan hacer enojar la posicion a sus miembros al acordar un sistema de horarios que les negaba la oportunidad de obtener mejores ingresos por horas extras trabajadas.
Ejemplo 4.3 ´ era que la compra Un comprador objeto´ el precio de un art´ıculo. Su inhibicion coincidir´ıa con otros gastos altos y quer´ıa minimizar el precio de este art´ıculo. El ´ era que un descuento adicional vendedor no quer´ıa dar un descuento. Su inhibicion ´ del comprador, perjudicar´ıa sus ganancias sobre su precio, para llegar a la inhibicion al sentar un precedente.
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Ejemplo 4.4 Un comprador ten´ıa dudas sobre si aceptar la misma cantidad de radiadores para la nueva temporada. Ten´ıa dos inhibiciones: en primer lugar, se hab´ıa quedado ´ del invierno leve del ano ˜ anterior y, en con un excedente de existencias despues ´ ˜ y un excedente segundo lugar, los modelos estaban proximos a cambiar su diseno de mercanc´ıas en esta temporada no tendr´ıa valor de reventa para la siguiente.
♦ En cada uno de estos ejemplos, el negociador tendr´ıa, primero que nada, que ´ que impide al otro negociador llegar a un acuerdo y, identificar la inhibicion ´ que contemplara esa inhiposteriormente, tendr´ıa que proponer una solucion ´ Esto se podr´ıa hacer encontrando una formula ´ bicion. de palabras que tuviera ´ o mediante un ofrecimiento directo que compensara lo en cuenta la inhibicion, que se cree que es una p´erdida, o que eliminara la posibilidad de una p´erdida. ´ est´a relacionada con la Gran parte de la fase de debate de una negociacion ´ busqueda de las inhibiciones, no todas ellas tan ocultas como las de los ejemplos ´ de su contenido y de su alcance. 4.1 y 4.2, as´ı como con la total comprension ´ Tenemos que saber hasta donde tendr´ıamos que llegar para lograr un acuerdo, ´ aunque unicamente sea para saber si llegar hasta ese punto hace que el trato valga la pena. Conocer cu´ales son las inhibiciones del otro negociador es el primer paso, ya sea para quitarlas del camino hacia un acuerdo, o para concluir que son inamovibles. En el ejemplo 4.1, el proponente del joint venture podr´ıa tratar de solventar ´ del socio cauto con alguna garant´ıa de que la inversion ´ es m´as la inhibicion segura de lo que e´ l cree actualmente. Quiz´a, esto se pueda llevar a cabo por ´ ("Estamos respaldados por los siguientes negocios triple A"; "Ya asociacion estamos trabajando con nombres familiares en el medio") o quiz´a rebajando el ´ en tres partes: la primera, al precio inicial de entrada ("Puede hacer su inversion formar parte de la compan´ ˜ ıa; la segunda, al terminar de construir el edificio, y la tercera, cuando lo rentemos"). Ninguna de estas declaraciones elimina el riesgo totalmente, por supuesto, pero podr´ıan ser suficientes para reducir el impacto de sus inhibiciones en contra del trato. ´ del ejemplo 4.2 descubra la inhibicion ´ oculta Una vez que la administracion ´ de ser abierta ("S´ı, efectivamente reduce las de las horas extras, tiene la opcion horas extras, pero e´ se es nuestro objetivo") y enfrentar las consecuencias. Esto ´ la consolidacion ´ de los ingresos podr´ıa llevar a alguna forma de compensacion, por horas extras dentro del salario por la tasa horaria normal, o mediante ´ en alguna otra a´ rea ("Estas propuestas mejorar´an nuestras una compensacion oportunidades para sobrevivir comercialmente y las de sus miembros para mantener sus empleos"). En el ejemplo 4.3, podr´ıa surgir una propuesta que permitiera al comprador pagar el precio total en un per´ıodo en el que sus otros gastos fueran menores que lo usual y, en el ejemplo 4.4, alguna propuesta que mencionara que el proveedor ´ del recibir´ıa de vuelta los radiadores no vendidos, podr´ıa superar la inhibicion comprador. ´ sugiere varias En todos estos casos, simplemente mencionar la inhibicion formas de eliminarla. De aqu´ı la ventaja de identificar las inhibiciones de los 4/30
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´ es otros y revelar las propias en determinado momento. Declarar una inhibicion ´ dar a entender que, si se puede encontrar alguna formula para eliminarla, existe la posibilidad de llegar a un trato. Por lo tanto, deber´ıamos ser insistentes en la ´ busqueda de las inhibiciones durante las negociaciones.
4.7
˜ ´ La Senalizaci on Al comenzar en desacuerdo y avanzar hacia un acuerdo, los negociadores se ´ en parte hasta este enfrentan a un problema estrat´egico que se ha tratado solo ´ punto: "¿Como seguimos adelante sin ceder?" ´ Pensemos en los negociadores de Brindley, en disputa sobre la reclamacion ˜ de responsabilidad por danos y perjuicios contra Omega. Dado que los que ´ por danos ˜ exigen indemnizacion rara vez minimizan sus reclamaciones, es probable que Brindley haya presentado unas exigencias altas y las haya ´ ´ respaldado con una retorica firme y solida, a fin de demostrarle a Omega ´ Podr´ıan sentir que cualquier senal ˜ que indisu seriedad y su determinacion. ´ a reducir su reclamacion ´ ser´ıa interpretada por Omega cara su disposicion ´ y a como un signo de debilidad, y alentarlos a no ofrecer compensacion ´ utilizar un lenguaje brusco para respaldar su posicion. Ambos grupos de negociadores podr´ıan estar dispuestos, en principio, a mitigar sus posiciones de apertura, dado que la alternativa de un litigio costoso, que exige mucho ´ de tiempo, no es atractiva y tiene muy poco que ver con la administracion ˜ ıas de servicio de computacion. ´ Aqu´ı, una senal ˜ aeropuertos o con las compan´ de debilidad podr´ıa ser fatal; sin embargo, tienen que llegar a un acuerdo si los negociadores van a arreglar el problema sin llegar al litigio. ´ ¿Como pueden o deben moverse? Afortunadamente, hace mucho tiempo que ´ los seres humanos desarrollaron formulas para indicar movimiento sin perder ´ en asuntos contenciosos o competitivos. Si prestara atencion ´ a los su posicion di´alogos de Brindley, podr´ıa o´ır algo as´ı: (a) "Les hemos informado expl´ıcitamente sobre los gastos de £110 000 en los que incurrimos como resultado de su incumplimiento en la entrega de la ´ ´ nomina de pagos y les repetimos que, salvo que recibamos compensacion ´ de continuar las conversaciones por nuestras p´erdidas, no tenemos intencion con ustedes sobre futuros negocios". (b) "Les hemos informado expl´ıcitamente sobre los gastos de £110 000 en los que ´ incurrimos como resultado de su incumplimiento en la entrega de la nomina ´ de pagos y les repetimos que, salvo que recibamos alguna compensacion ´ de continuar las conversaciones por nuestras p´erdidas, no tenemos intencion con ustedes sobre futuros negocios". ♦ Ejercicio 4G Considere cuidadosamente la diferencia entre las dos declaraciones antes de continuar con la lectura.
♦ ´ La diferencia radica en una sola palabra. Sin embargo, esta unica palabra cambia la frase dr´asticamente desde el punto de vista de un negociador. En (a) ´ Negociacion
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´ por sus p´erdidas mientras que en la persona que habla exige ’compensacion’ ´ por sus p´erdidas. En ambos casos, menciona la (b) exige alguna compensacion ´ de la primera suma de £110 000 como la cantidad de sus p´erdidas y la intencion ´ de la segunda frase frase es reclamar la cantidad total, mientras que la intencion es reclamar parte de la cantidad, claramente una cantidad inferior a £110 000, aunque todav´ıa no se ha decidido cu´anto menor. Decimos que el negociador ´ de moverse, generalmente mediante un cambio en el ˜ senaliza su intencion lenguaje, que pasa de declaraciones absolutas y firmes a declaraciones relativas y m´as vagas. Todos emitimos senales, ˜ lo aprendemos en el curso normal de la vida, pero no todos estamos conscientes de la forma que adoptan nuestras ˜ ni por qu´e utilizamos estas formas. Simplemente lo hacemos. Usted senales, ˜ y, una vez que reconozca lo que hace, escoger´a con mucho m´as tambi´en senaliza cuidado cu´ando senalizar. ˜ Tambi´en identificar´a las senales ˜ de otros y escoger´a ´ de acuerdo con las circunstancias. su reaccion ♦ Ejercicio 4H ˜ Escriba en una hoja las senales presentes en las siguientes declaraciones antes de continuar con la lectura. 1
’Ser´ıa extremadamente dif´ıcil cumplir con esa fecha de entrega’.
2
’Normalmente, no extendemos nuestras condiciones de pago aplazado’.
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’Es poco probable que mi jefe apruebe una mejora gratuita’.
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’En estas circunstancias, no podemos aceptar compensarlos’.
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´ las cosas, nuestros precios deben permanecer segun ´ la lista’. ’Tal como estan
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’No puedo darle un mejor descuento sobre su volumen actual’.
♦ ´ Las senales ˜ utilizadas en el ejercicio 4H se analizan a continuacion. 1
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’Ser´ıa extremadamente dif´ıcil cumplir con esa fecha de entrega’. Ya no es imposible cumplir con la fecha de entrega, sino ’extremadamente dif´ıcil’. Esto proporciona una apertura para que las propuestas superen esta dificultad. Esta senal, ˜ generalmente, surge despu´es de discutir considerablemente sobre por qu´e no es posible cumplir con la fecha de entrega. ’Normalmente no extendemos nuestras condiciones de pago aplazado’. ˜ utilizada, por lo general, para indicar que, en ’Normalmente’ es una senal casos o circunstancias especiales, no necesariamente tiene que aplicarse una norma habitual. Muchas normas y reglas utilizan esta senal ˜ en sus cl´ausulas ´ que est´a disponible para las autoridades. para indicar el grado de discrecion Por ejemplo, en las universidades, el reglamento para ex´amenes a menudo ´ a los examinadores: ’Se con˜ a fin de ofrecerles discrecion utiliza esta senal, siderar´a que un estudiante ha reprobado si asiste a menos de tres de las ´ convincente para faltar cuatro pruebas de laboratorio’. Encuentre una razon ´ a algunas pruebas de laboratorio y podr´ıa salvarse de una reprobacion. ’Es poco probable que mi jefe apruebe una mejora gratuita’. El subordinado ˜ que indica que e´ l no tiene autoridad, pero que quiz´a querenv´ıa una senal ˜ de ’poco probable’ cubre la resistencia amos intentar con su jefe. La senal Edinburgh Business School
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del subordinado a una mejora gratuita, mientras que nos invita a que lo volvamos a intentar. ’En estas circunstancias, no podemos aceptar compensarlos’. Cambien las circunstancias y podr´ıamos considerar aceptar sus reclamaciones. Al asociar ´ a determinada circunstancia, la senal una decision ˜ nos invita a cambiar las circunstancias de alguna manera, quiz´a redefini´endolas, o ampli´andolas o ´ de los representantes sindicales cuando ignor´andolas. Una letan´ıa comun ´ de una norma con relacion ´ a uno de sus miembros enfrentan la aplicacion es: ’Las narices rotas alteran las caras; las circunstancias alteran los casos’. A menudo, la destreza de los representantes sindicales para la defensa depende de hallar las excepciones de las reglas. ´ la lista’. ’Tal como est´an las cosas, nuestros precios deben permanecer segun ’Si las cosas fuesen diferentes, podr´ıamos ser m´as flexibles con nuestros precios’. Nuevamente, la senal ˜ invita al otro negociador a encontrar una ´ de las reglas que rigen su decision. ´ Podr´ıa significar que tengamos excepcion ´ (’tal como est´an las cosas’) y e´ l que cambiar ligeramente nuestra posicion har´ıa algo rec´ıproco. ’No le puedo dar un mejor descuento sobre su volumen actual’. Esto es ´ para movernos de una discusion ´ sobre volumenes ´ una invitacion actuales ´ a otra sobre volumenes m´as altos. Alguien que no escuche atentamente ´ oir´ıa unicamente las palabras ’no le puedo dar un descuento’. Esa ’sordera’ ´ cultivada es, sin duda, lo que alarga o interrumpe la negociacion.
´ a explorar otras posibilidades. Es el comproLa senal ˜ indica una invitacion miso m´as d´ebil y, por lo tanto, el m´as seguro para un movimiento. No existe ´ peligro inminente de ceder, puesto que invita al otro negociador a un ningun ˜ sin compromiso por parte del que da la senal. ˜ movimiento, al seguir la senal, Considere una vez m´as cualesquiera de las senales ˜ del ejercicio 4H: ninguna ´ de riesgo. ˜ en posicion coloca a la persona que emite la senal Por ejemplo, considere (1): ’Ser´ıa extremadamente dif´ıcil cumplir con esa fecha ´ que, si se responde por el oyente, de entrega’. Por s´ı misma, es una declaracion ´ quien no sugiere como se puede hacer para que esto sea menos dif´ıcil, no debilita ´ de la persona que habla. Simplemente, declara un hecho sobre la la posicion extrema dificultad para cumplir con un requisito del oyente. Si el oyente ignora ´ del que habla para efectuar un movimiento tambi´en se la senal, ˜ la invitacion ´ negociadora no se compromete. Consideraciones similares ignora y su posicion son aplicables a cada uno de los otros ejemplos. ˜ son algo as´ı como un ’salvoconducto’ que protege a su portador Las senales contra molestias que, de no tenerlo, podr´ıa sufrir. Sin el recurso de las senales ˜ en ´ que el otro negociador nuestro discurso, estar´ıamos a merced de la interpretacion le d´e a nuestro evidente deseo de movernos. La senal ˜ es, en efecto, un puente hacia una posible propuesta, aunque el negociador debe ser cauteloso en cuanto al contenido de la propuesta hasta que se sienta seguro de que est´a abordando el problema correcto. Existe una cercana afinidad entre las inhibiciones y la ´ ´ ˜ senalizaci on, una, generalmente, identifica a la otra. Exponer una inhibicion ´ y expl´ıcitamente es, en efecto, una senal ˜ que indica ’aborden esta inhibicion podr´e considerar la posibilidad de llegar a un acuerdo’. Por lo tanto, descubrir ´ Negociacion
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´ es la clave para una posible solucion. ´ Una senal, una inhibicion ˜ generalmente, ´ Ambas requieren la misma respuesta. identifica una inhibicion. ´ ´ y una inhibicion ´ ˜ es unicamente un indicador de una posible solucion La senal es un indicador de un posible problema. Antes de hacer una propuesta para ´ ˜ tratar con cualquiera de los dos, debemos aclarar la senal/inhibici on, para asegurarnos de que comprendemos su alcance y, por ende, su potencial: ´ por los retrasos en el ’Cuando usted dice que se necesita alguna compensacion ´ que busca?’ aeropuerto, ¿podr´ıa ser m´as espec´ıfico en cuanto a la compensacion
˜ que nos hemos percatado de Esto le indica a la persona que envio´ la senal ´ que se est´a insinuando entre £110 000 y ’alguna compensacion’ ´ y, la distincion ˜ de que no nos oponemos totalmente al pedir m´as detalles, le env´ıa senales ´ siempre y cuando, presumiblemente, sea una a pagarle alguna compensacion, ´ de apertura cantidad baja. Ahora, ambos lados pueden moverse de su posicion de ’£110 000 y ni un centavo menos’ contra ’absolutamente nada y ni un centavo m´as’. ’Aunque reconozco las dificultades que tiene para aumentar el nivel de descuento ´ sobre la base de nuestros volumenes actuales, ¿podr´ıa, quiz´a, indicarnos cu´ales son ´ los descuentos disponibles para volumenes mucho mayores?’
En este caso, el negociador env´ıa un reconocimiento (’reconozco la dificultad’) ´ con una respuesta positiva a favor de descuentos por volumenes mayores. ´ Hasta la palabra ’dificultad’ protege sutilmente al negociador de una aceptacion ´ formal de que un descuento por los actuales volumenes est´e excluido; despu´es ´ est´a suspendiendo esa de todo, una dificultad no es una imposibilidad. El ´ para explorar la relacion ´ del descuento por volumen. El l´ınea de discusion otro negociador, ahora, puede enumerar sus descuentos por volumen como una salida del problema. Ya no es el caso del vendedor que no ofrece m´as descuentos y del comprador que insiste en obtener alguno, porque ahora pasaron a discutir ´ en niveles de volumen. no el principio del descuento, sino su aplicacion ˜ en s´ı no rompen los puntos muertos, el a´ rea indicada para un Las senales compromiso potencial puede no ser atractiva para el otro negociador; en reali´ e´ l, pero las senales ˜ en s´ı dad, puede estar totalmente fuera de sus l´ımites, segun indican que, en principio, no se excluye un compromiso. Las senales ˜ indican el camino para salir de la fase de debate y entrar en la de propuestas. ♦ Ejercicio 4I ´ realizada por el Primer Ministro de Nueva Zelanda sobre Lea la siguiente declaracion ´ lo que su pa´ıs ten´ıa pensado hacer con los dos agentes del servicio secreto frances ´ del bombardeo del Rainbow Warrior en 1986: capturados despues ’No cabe la menor duda de que Nueva Zelanda est´a firme en cuanto a que los agentes franceses no ser´an puestos en libertad’.
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Considere si el Primer Ministro estaba: (i)
dispuesto a liberar a los agentes franceses
(ii) no dispuesto a liberar a los agentes franceses antes de continuar con la lectura.
♦ El Primer Ministro senalaba ˜ que estaba dispuesto a liberar a los agentes ˜ clave est´a en las palabras ’no ser´an puestos en libertad’. Esto franceses. La senal ´ sugiere que podr´ıan ser entregados con otro tipo de condicion; por ejemplo, no tendr´ıan libertad para regresar a Francia pero podr´ıan ser liberados de una ´ de Nueva Zelanda para cumplir su sentencia en alguna otra. Unos meses prision m´as tarde, fueron liberados para cumplir su sentencia bajo custodia en una isla francesa del Pac´ıfico (despu´es de poco tiempo fueron devueltos a Francia por problemas de salud y se incorporaron nuevamente a las fuerzas armadas).
EP´ILOGO ´ no podemos negociar un debate, como tampoco podeEn una negociacion mos negociar principios, creencias, prejuicios, sentimientos, esperanzas, ideales ´ y actitudes. Unicamente podemos negociar propuestas. Pero antes de entrar con seguridad en la fase de las propuestas, debemos pasar un tiempo en la de los debates. El tiempo que pasamos en la fase de los debates no puede determi´ entre los narse unilateralmente ni tampoco se puede predecir. La interaccion ´ detallada. Uno responde al otro. Es negociadores imposibilita una planificacion ´ ´ m´as parecido a un juego de futbol que a una sinfon´ıa. En el futbol, los jugadores ´ de un balon ´ y se persiguen entre s´ı en todas las direcciones, salen en persecucion ´ sus directores t´ecnicos! No ¡no importa lo que hayan planeado con anticipacion existe nada escrito ni programado. De ah´ı las alegr´ıas y las decepciones del juego, tanto para los jugadores como para los espectadores. En una sinfon´ıa, ´ cada miembro de la orquesta (y gran parte del publico) sabe exactamente qu´e notas tocar y cu´ando tocarlas y ¡pobre del violinista o fagotista que no lo haga ´ bien!, los directores y los conocedores de musica no perdonan. El encanto de la ´ musica de orquesta radica en que es absoluta e invariablemente predecible. En un debate, establecemos nuestros puntos de vista, creamos nuestro espacio para negociar y sondeamos las perspectivas para un acuerdo entre ambos. No tenemos certeza de lo que la otra parte nos dir´a y mucho menos de lo que aceptar´ıa. El hecho de extender un debate m´as all´a de lo necesario es una fuente ´ En un debate, las sensibilidades de importante de riesgo en una negociacion. las personas son suficientes para provocar rondas de argumentos destructivos y frustrantes y, mientras m´as nos demoremos en hacer posibles los movimientos constructivos, mayor ser´a el riesgo de que surja un argumento destructivo. Cuando las personas se interponen en el camino de un acuerdo, casi siempre se debe al manejo inadecuado de la fase de debate. ´ con Ron sobre la ¿Qu´e podr´ıa haber hecho Eric para guiar su negociacion falta de existencias hacia un plano constructivo? En principio, deber´ıa haber escuchado lo que Ron ten´ıa que decir. Tiene que saber en qu´e se basa Ron para ´ Negociacion
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´ No lo podr´a averiguar ofreci´endole el beneficio de solicitar una compensacion. sus propias suposiciones (invariablemente negativas) de por qu´e Ron piensa que ´ Eric deber´ıa escuchar m´as de lo que habla, no porque merece una compensacion. ˜ de pudiese ablandarse con lo que Ron tiene que decir, sino porque las senales lo que Ron pudiese considerar un acuerdo aceptable est´an escondidas en lo ´ ´ podr´ıa tener que dice y en como lo dice. Asimismo, el caso de compensacion m´eritos que se demostrar´ıan como irresistibles en el negocio y a Spanner le ´ La competencia cambia convendr´ıa aprovechar lo bueno de una mala situacion. ´ y de las condiciones de los negocios, y si Ron la estructura de la remuneracion est´a simplemente articulando los cambios irreversibles venideros, Eric deber´ıa interesarse en saber por qu´e y hasta qu´e punto esos cambios van a afectar su negocio. Por supuesto, Ron podr´ıa estar tan desconectado de la realidad competitiva ´ podr´ıa no tener ninguna oportunidad de que su solicitud de compensacion ser considerada. Nuevamente, a Eric le interesa que Ron se percate de esto sin que necesariamente tenga que molestar a un cliente. ¿Por qu´e? Porque el enojado e insultado cliente de hoy podr´ıa influir en el negocio de manana. ˜ Yo conozco a un consultor administrativo que, cuando era representante de ventas junior, estaba tan molesto con una cadena de hoteles, por su actitud arrogante ´ en los servicios, que 20 anos ˜ m´as ante sus quejas sobre la falta de atencion tarde, cuando su oficina ten´ıa que hacer reservaciones en hoteles para varias ˜ dio instrucciones para que escogieran cualquier docenas de seminarios al ano, otra cadena de hoteles excepto esa (aun cuando en ese momento la propietaria ˜ ıa). Las ventas de marcas suben y bajan, y no de esa cadena ya era otra compan´ se necesitan muchas personas como Ron, que ejerzan sus poderes de compras selectivas, para causar unas modestas pero acumulativas ca´ıdas perjudiciales en las ventas de una marca espec´ıfica. Aun m´as, ahora que el negocio de venta al por menor est´a cambiando de un enfoque de ’ponlo en esa pila o en esa ´ de vida en anaqueles de un producto, basada otra’ a una pol´ıtica de estimacion en datos cient´ıficos sobre la ganancia devengada en cada pulgada cuadrada, Spanner Brothers podr´ıa encontrarse en clara desventaja, si sus ventas fueran marginales frente a las de sus competidores. ¿Y qu´e impacto cree usted que habr´ıa si Ron se convirtiera en el Director de Compras mientras estos cambios se llevaran a cabo? ´ se refer´ıa a la p´erdida de ganancias Al escuchar a Ron, cuya reclamacion debido a la falta de existencias, Eric podr´ıa haber detectado una senal ˜ de que a Ron no le importaba la manera en que se restituir´ıa la ganancia, ya sea mediante ´ cr´edito, descuentos o asistencia relacionada con el marketing, lo compensacion, ´ conjunta para restituirle a Spanner cual podr´ıa sugerirle a Eric una solucion Brothers y a Fraternity las ganancias perdidas (tomando en cuenta que la huelga tambi´en tuvo un costo para Spanner Brothers). Supongamos que Eric puede formular una propuesta que combine un descuento por volumen de cajas de ´ tipo. Esto podr´ıa aumentar Console con una oferta especial conjunta de algun las ventas de Console en las tiendas de Fraternity, mejorar sus m´argenes y su ganancia total (margen multiplicado por ventas). En vez de un Ron enojado ´ y disgustado (y no olvidemos al igualmente molesto Eric) y de una relacion danada, ˜ podr´ıan haber encontrado una salida del punto muerto hacia un mejor negocio para ambos. 4/36
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´ ´ Modulo 4 / El Debate en la Negociacion
La fuerza de un debate eficaz est´a en la ruta directa a propuestas eficaces (y ganadoras). Es cierto, no todas las diferencias son reconciliables. Las negociaciones no son una panacea para solucionar lo insoluble. Pero un debate eficaz que descubra lo irreconciliable de las aspiraciones de dos negociadores bien vale la pena. Es mejor descubrir la verdad de que nuestros intereses son irreconciliables tal como est´an las cosas que equivocarse pensando que son irreconciliables cuando, de hecho, fue nuestro comportamiento durante el debate lo que produjo esta ´ Por otra parte, el hecho de descubrir la naturaleza de lo irreconciliable situacion. es, en s´ı mismo, una ganancia porque indica lo que se debe cambiar si las partes ´ Por ejemplo, descubrir que un punto muerto sobre buscan una reconciliacion. ´ de el futuro de las Islas Malvinas est´a basado totalmente en la poca disposicion ´ de los brit´anicos para discutir la soberan´ıa de esas islas y en la determinacion los argentinos a no discutirla, elimina, por lo menos, la posible creencia de las partes de que una de las dos est´a fingiendo. Si las partes tienen claro el hecho de que no se est´a fingiendo, ninguna se arriesgar´a, al menos, a exigir que la otra cumpla sus intenciones, lo que es un poco mejor que ir a la guerra para demostrar que no fingimos en nuestras intenciones. Las discusiones abren el camino hacia las propuestas, pero no se puede con´ para nunca m´as volver a esos cluir que debemos debatir todo en una sola sesion, puntos durante las negociaciones. Siempre que hagamos una pregunta o una ´ entraremos en un debate, sin importar lo que estemos preguntando, declaracion, podr´ıan ser las propuestas del otro negociador, o lo que estemos declarando, podr´ıamos exponer nuestras opiniones sobre la oferta de la otra parte. El debate se debe considerar como una actividad permanente que toma alrededor del 80% ´ frente a frente. Puede ser que existan del tiempo utilizado en la interaccion ´ con per´ıodos prolongados de debate en las etapas tempranas de la negociacion, ´ Por per´ıodos m´as cortos de debate a medida que nos acercamos a la conclusion. ´ que se estanca puede utilizar el 100% de su tiempo supuesto, una negociacion en debates (o, probablemente, en discusiones). La manera en que distribuimos nuestro tiempo es muy importante. Si no podemos negociar un debate, se concluye que debemos movernos hacia propuestas (mediante senales), ˜ y es a esta ´ fase a la que nos dirigiremos en el siguiente modulo.
Preguntas de Repaso ´ ¿Cuales de las siguientes frases son correctas? Anote las respuestas que usted cree ´ correctas antes de revisar las respuestas en el apendice 1. ´ de: 4.1 En la fase de debate, usted debe tener la intencion (i)
´ Terminar tan rapido como sea posible para evitar discusiones.
(ii)
Descubrir los intereses y las inhibiciones del otro negociador.
(iii) Asegurarse de que el otro negociador comprenda sus posiciones. (iv) Informar al otro negociador acerca de sus intereses e inhibiciones. ˜ 4.2 Los negociadores hacen senales para indicar:
´ Negociacion
(i)
La voluntad de moverse.
(ii)
El deseo de que el oyente se mueva.
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´ ´ Modulo 4 / El Debate en la Negociacion
(iii) Que es inminente una propuesta. (iv) La preferencia por un acuerdo mutuo. ´ eficaz de manejar un desacuerdo es: 4.3 La manera mas (i)
˜ Senalar las equivocaciones del otro negociador con respecto a los hechos.
(ii)
Hacer preguntas.
´ de su desacuerdo. (iii) Explicar con mucha cortes´ıa la razon (iv) Resumir el caso contra los puntos de vista del otro negociador.
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´ Modulo 5
Una Propuesta No es una ´ Negociacion Contenido ´ PROLOGO ´ 5.1 Introduccion
5/1
´ DIALOGO 5.2 ¿Que´ es una Propuesta?
5/4 5/8
5.3
´ Como Hacer una Propuesta
5.4
¿Como ´ se Recibe una Propuesta?
5/13
5.5
Resumen de los Art´ıculos Comercializables
5/18
EPI´LOGO Preguntas de Repaso
5/21
´ PROLOGO 5.1
´ Introduccion Jacques Duval (JD) Acl´areme esto, por favor. Usted no puede aceptar nuestra ´ por desempeno ˜ porque esto oferta de un aumento del 5% en la bonificacion apenas cubre sus costos adicionales, ¿no es as´ı? Antonio Mercanti (AM) Correcto. JD De acuerdo. ¿Qu´e le parece si la subimos a 7%? AM Lo siento. Me encantar´ıa poder ser m´as razonable, pero no podemos darnos el lujo de aceptar menos del 10%. ´ JD ¿El 10%? Bien, ¿si la dejo en 10%, aceptar´ıa una cl´ausula de penalizacion? ´ AM No estamos interesados en cl´ausulas de penalizacion. JD Facilitar´ıa las cosas que ustedes acepten esto. ¿No puedo al menos sugerirle que lo piense? AM Por supuesto, lo pensar´e, pero tambi´en creo que primero deber´ıamos ´ por desempeno ˜ en esta reunion ´ y dejar los pros y los fijar la bonificacion ´ para otro d´ıa. Aceptamos su oferta contras de la cl´ausula de penalizacion del 10% y sugerimos que se aplique a cada punto de mejora que sobrepase la meta del 75% en el tiempo de actividad.
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´ ´ Modulo 5 / Una Propuesta No es una Negociacion
JD Pens´abamos aplicarla a cada cinco puntos de mejora. . . AM Es una barrera demasiado alta para saltarla en un solo intento. Nos ˜ causas del tiempo llevar´a tiempo tomar impulso, reparar todas las pequenas ˜ se de inactividad, antes de que veamos mejoras reales. Si el desempeno mide en bloques de cinco puntos, podr´ıamos trabajar arduamente durante bastante tiempo hasta que nos paguen, aunque ustedes disfrutar´ıan casi inmediatamente de una mejora del 75 al 80% en el tiempo de actividad. ´ JD Bien, si usted est´a dispuesto a considerar una cl´ausula de penalizacion, aceptar´e las mejoras por cada punto. ¿Qu´e le parece si aplicamos tasas ´ ˜ moviles a las bonificaciones por desempeno? ´ AM Las tasas moviles son muy complicadas. ¿Por qu´e no escogemos un m´etodo m´as sencillo y aplicamos una tasa constante? ´ JD Olvidar´e la tasa movil si usted reconsidera la meta m´ınima del 75%. ´ definitiva? AM ¿Esa es su posicion JD Bueno, yo. . . hum. . . ♦ Ejercicio 5A ´ el texto anterior, todas las propuestas que hizo Jacques Identifique y anote, segun Duval, antes de continuar leyendo. Debe encontrar siete propuestas.
♦ ´ que sugiere como ´ Una propuesta es una declaracion proceder durante las nego´ posible para el asunto que se discute. Puede ciaciones o que indica una solucion ´ sencilla como: ’analicemos primero el asunto de variar desde una declaracion la garant´ıa y luego nos ocuparemos de las otras cuestiones’, hasta ofertas m´as ´ ’de acuerdo, olvidar´e esa exigencia si usted complejas para llegar a una solucion: reconsidera las tasas de las horas extras’. Las propuestas pueden surgir en cualquier momento. Son distintas de cualquier comportamiento en la fase de debate porque sugieren, aunque sea tenta´ ´ tivamente, como podr´ıan ponerse de acuerdo los dos negociadores sobre algun ´ El problema que tienen la mayor´ıa de los negociadores es asunto de discusion. la tendencia a utilizar un lenguaje descuidado durante la fase de la propuesta ´ m´as perjudicial en la fase de negociacion ´ que (una tendencia que se torna aun sigue), lo cual socava directamente el impacto de la propuesta, aunque quiz´a no siempre es evidente, y contribuye a que el otro negociador piense que, en realidad, no est´a muy comprometido con ella. ´ se puede ilustrar con un corto diagnostico ´ Esta afirmacion de los errores ´ con Antonio Mercanti, el cometidos por Jacques Duval durante la negociacion proveedor de la maquinaria que le causa problemas de tiempo de actividad a Royale. Omit´ı parte de las frases de respaldo de Jacques durante esta etapa de ´ real sobre el tiempo de actividad y registr´e solo ´ las frases que se la negociacion refieren directamente a las propuestas. Examinemos cada una de las propuestas que Jacques intenta hacer a Antonio. 1
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’¿Qu´e le parece si subimos a un 7%?’. Esta es la forma m´as d´ebil de hacer una propuesta. Deja que Antonio decida si 7% es suficiente o no. Como Antonio no tiene que hacer nada a cambio si acepta el 7%, la mejor Edinburgh Business School
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´ ´ Modulo 5 / Una Propuesta No es una Negociacion
´ es desafiar la oferta con una contraoferta m´as alternativa, y la que tomo, alta, ante la cual Jacques se rinde.
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´ ’¿Bien, si la dejo en el 10%, aceptar´ıa una cl´ausula de penalizacion?’. Este es otro enfoque d´ebil. Jacques mejora su oferta del 7% y, adem´as, ´ onerosa. No le pide a Antonio que acepte una cl´ausula de penalizacion sabemos por qu´e Jacques cree que Antonio debe aceptar una cl´ausula de ´ si e´ l se lo pide, luego de que subio´ al 10%. La experiencia penalizacion sugiere que los negociadores no son muy generosos en su respuesta a regalos ´ onerosa como pregunta. Los y menos cuando se les presenta una condicion ´ el tipo de preguntas-propuestas parecidas negociadores rechazan (con razon) a la del ejemplo 1 anterior.
3
’¿No puedo al menos sugerirle que lo piense?’. Este es otro ejemplo de una pregunta-respuesta. ¿Por qu´e se prestar´ıa a pensar acerca de algo (una ´ que es oneroso para e´ l? Si queremos que alguien cl´ausula de penalizacion) haga algo a cambio de lo que le ofrecemos, hay que proponerlo a cambio de algo que quiera que nosotros hagamos para e´ l.
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’Pens´abamos aplicarla a cada cinco puntos de mejora. . .’. Imposible ser m´as tentativo. Jacques revela falta de confianza en la propuesta. Desde el punto de vista de Antonio, Jacques puede pensar todo el tiempo que quiera sobre el umbral de cinco puntos, pero es poco probable que Antonio acepte algo que le resulte oneroso, mientras que el lenguaje de Jacques siga implicando que no est´a muy seguro de sus exigencias.
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´ aceptar´e las ’Si est´a dispuesto a considerar una cl´ausula de penalizacion, mejoras por cada punto’. Esto suena m´as decisivo de lo que realmente es. ´ le pide a Antonio que considere la cl´ausula de penalizacion, ´ y Jacques solo no que se comprometa a aceptarla, ya que no est´a especificada, a cambio de aceptar su exigencia espec´ıfica de que se implemente un programa de mejoras por cada punto. Antonio podr´ıa decir ’S´ı’ a la propuesta de ´ una consideracion ´ nominal al asunto de la cl´ausula de Jacques y darle solo ´ (para rechazarla, por supuesto) y lograr as´ı que se acepte la penalizacion importante exigencia de umbrales de un solo punto (y no de cinco) para ´ por desempeno. obtener una bonificacion ˜ En este intercambio, Jacques no ´ obtiene nada, lo cual, para ser justos, fue realmente lo que pidio.
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´ ’¿Qu´e le parece si aplicamos tasas moviles a las bonificaciones por des˜ empeno?’. Esto es casi un pat´etico ruego de parte de Jacques por algo que e´ l quiere. Es muy poco probable que Antonio acepte algo que se le ha ´ adelanta unos argumentos en contra de presentado tan tentativamente. Solo ´ tasas moviles y deja en manos de Jacques el asunto. Esto lo hace con otra propuesta d´ebil.
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´ ’No insistir´e en la tasa movil si usted considera de nuevo la meta del 75%’. ´ Este es un ejemplo cl´asico de como Jacques ofrece algo tangible, olvidar su ´ ´ se le pide exigencia de una tasa movil, a cambio de nada. A Antonio solo que ’reconsidere’ la meta m´ınima. Cualquiera puede ’reconsiderar’ algo sin ´ y cuando obtiene algo a cambio de nada, no est´a bajo cambiar de opinion ´ de negociar, ni bajo una grave amenaza de que su intransigencia no presion se premie.
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´ ´ Modulo 5 / Una Propuesta No es una Negociacion
´ En este modulo examinaremos el lenguaje eficaz e ineficaz para una propuesta ´ y qu´e diferencia una propuesta de una negociacion.
´ DIALOGO 5.2
¿Que´ es una Propuesta? ´ es esencial para lograr una solucion. ´ El movimiento en la negociacion Si no ´ ´ entonces necesitamos movernos, es decir, si pensamos que somos la unica opcion, no hay razones apremiantes para negociar. El movimiento sobre un asunto puede intercambiarse por no moverse respecto de otro, pero la viabilidad de este intercambio depende, en gran parte, de cu´an importante sea para el otro negociador asegurar un movimiento con respecto al asunto sobre el cual estamos preparados para movernos. Pero debe haber movimiento si dos negociadores con soluciones diferentes para un mismo problema desean lograr un trato. Si una senal ˜ es un indicio de la posibilidad de un movimiento, una propuesta es una sugerencia tentativa de la forma que podr´ıa tomar ese movimiento. ˜ se desplazan hacia las propuestas. Esto tambi´en se conoce como el Las senales puente hacia una propuesta. ˜ ’ser´a extremadamente dif´ıcil para m´ı aceptar una Por ejemplo, la senal: cl´ausula ilimitada de danos ˜ emergentes’ podr´ıa convertirse en una propuesta ˜ como e´ sta: ’si usted estuviese dispuesto a limitar mi riesgo de sufrir danos ´ tipo de cl´ausula de danos emergentes por medio de algun ˜ liquidados, yo estar´ıa ˜ El hecho de dispuesto a considerar un ajuste en su est´andar de desempeno’. ˜ que la propuesta y la forma que ella tome se presente, o no, luego de una senal, ´ del otro negociador ante la senal. depende de la reaccion ˜ Podr´ıa suceder que ˜ pero no hay se haga una propuesta luego de que se haya ignorado una senal, ´ es m´as productiva cuando a la senal duda de que la negociacion ˜ le sigue una ˜ ’dado que las cl´ausulas de danos ˜ emergentes son parte de pregunta con senal: nuestros t´erminos y condiciones est´andares ¿qu´e podr´ıa hacer yo para facilitarle ´ la aceptacion?’. Esto invita al negociador a hacer una propuesta. Se debe poder ver por qu´e los negociadores que escogen discutir en contra de ´ complican las declaraciones, en este caso la cl´ausula de danos ˜ emergentes, solo ˜ emergentes (los cosas porque fuerzan al otro negociador a defenderse de danos cuales, despu´es de todo, protegen a la compan´ ˜ ıa de fallas de desempeno ˜ por parte del proveedor). Es mucho m´as productivo senalar ˜ y proponer o cuestionar ˜ e invitar a una propuesta. una senal Entonces, ¿por qu´e importa la forma que tome la propuesta? Sin duda, una propuesta, cualquiera sea, es mejor que ninguna. Es cierto, de la misma forma que, cuando se juega al golf, jugar el par de la cancha es mejor que jugar diez ´ mejor. Los negociadores ineficaces sobre par, pero jugar a diez bajo el par es aun (aquellos que tienen un handicap alto, y hasta graves incapacidades) van dando ´ pero al tumbos desde un argumento hacia un punto muerto en la negociacion; presentar una propuesta incorrectamente, al no ser conscientes de la importancia del lenguaje y del orden en la fase de las propuestas, les va mal (en t´erminos de satisfacer sus propios intereses) cuando les podr´ıa haber ido mejor.
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´ ´ Modulo 5 / Una Propuesta No es una Negociacion
El comportamiento relacionado con las propuestas aparece desde el comienzo de las negociaciones. Simplemente, sugerir encontrarse en su oficina en lugar de encontrarse en la de e´ l es una propuesta. ’Sent´emonos all´ı’ es una propuesta; ’creo que deber´ıamos discutir el orden del d´ıa’ es otra. ’Deber´ıamos posponer la ´ hasta el martes, a fin de considerar lo que dijo cada uno’ es una propuesesion ˜ sta; ’no tomamos en cuenta trabajos por un valor menor que £100 000 al ano’, tambi´en. Cada una de estas propuestas, as´ı como afirmaciones y sugerencias parecidas, suelen surgir constantemente durante la fase de debate de la nego´ Ser´ıa dif´ıcil no proponer algo en una negociacion, ´ ya que la mec´anica ciacion. ´ o de reunirse, interactuar, indicar el camino y declarar nuestra propia posicion aspiraciones requiere un lenguaje de propuestas vago, que en su mayor´ıa no perjudica nuestros intereses, de hecho, podr´ıa hasta resultar beneficioso, siempre y cuando ayuden a que avance la etapa de debate, pero que si se hacen ˜ gravemente indiscriminadamente durante la fase de propuestas, podr´ıan danar ´ nuestra posicion. Es la habilidad de pasar de un lenguaje informal de propuesta a un lenguaje preciso, formal y firme de propuesta lo que mejora nuestro desempeno. ˜ Pero esto es m´as dif´ıcil de lo que parece. El h´abito mismo de utilizar el lenguaje vago durante la etapa de debate, cuando no representa una amenaza a nuestros intereses, crea su propia barrera para utilizar el lenguaje formal cuando sea ´ porque no necesario. Algunos negociadores no parecen apreciar esta distincion ´ a otra cuando las diferencias en las dos situaciones es f´acil pasar de una situacion no se identifican f´acilmente. Algunos negociadores mencionan que es demasiado arriesgado pasar de un lenguaje de propuesta informal a uno formal porque el cambio es notable y ´ suena casi agresivo. No quieren parecer demasiado agresivos (con razon) y ´ por medio de piensan (equivocadamente) que cualquier paso en esa direccion declaraciones firmes debe evitarse. La falta de firmeza conduce directamente a un desempeno ˜ poco convincente. Si la propuesta est´a disenada ˜ para hacer ´ en una solucion ´ potencial, la causa que el otro negociador centre su atencion se perjudica si el lenguaje de la propuesta estimula al otro negociador a creer que no hablamos en serio o que tenemos poca confianza en que la propuesta se aceptar´a. La sospecha de que somos ambivalentes sobre lo que queremos hace que el otro negociador nos exija m´as, aun cuando estemos descubri´endonos por medio de nuestro lenguaje de propuesta. Por ejemplo, los negociadores suelen utilizar un lenguaje muy d´ebil para expresar sus necesidades. Lo hacen sin darse cuenta, lo sabemos porque a veces se necesita un v´ıdeo para registrar el lenguaje que utilizaron y as´ı tomar ´ ofrecemos algunos conciencia de que hablan de esta forma. A continuacion ejemplos de lenguaje d´ebil y derrotista: ’desear´ıa que. . .’; ’espero que. . .’; ’me gustar´ıa. . .’; ’ser´ıa agradable si. . .’; ’¿podr´ıamos. . .’; ’esto le convendr´ıa. . .’. ´ Negociacion
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´ Ninguna de estas formulas convencer´ıa a un negociador de que estamos decididos o comprometidos con nuestro punto de vista. Podr´ıa haber ocasiones ´ utilizar este tipo de lenguaje (siempre y circunstancias en las que ser´ıa util hay excepciones para todo), pero no cometamos el error de generalizar de lo excepcional a lo particular. Lo que ser´ıa apropiado en unas pocas situaciones, no lo es en la mayor´ıa de ellas. Es mucho mejor adoptar un lenguaje firme (expresado en forma gentil y no arrogante o agresiva). Ejemplos de esto son las siguientes frases: ’necesito. . .’; ’requiero. . . ’; ’preferimos. . .’; ’queremos. . .’; ’es necesario que. . .’; ’debemos insistir. . .’; ’si usted est´a de acuerdo. . . entonces podr´ıamos considerar. . .’; ’vamos a. . .’. Una propuesta es una sugerencia tentativa que se basa en una senal ˜ que se ´ final (ese es el papel de la negociacion). ´ env´ıa o que se recibe. No es una solucion ´ m´as tentativas esperamos que Mientras m´as temprano estemos en la negociacion, sean las propuestas. Exploramos posibles soluciones, sin presentar soluciones definitivas y mientras menos sepamos lo que piensa el otro negociador, menos seguros estaremos sobre qu´e propuestas vale la pena explorar. En consecuencia, lo tentativo que seamos refleja el grado de nuestra prudencia actual. La cautela puede protegernos. Al decir ’podr´ıamos acordar cuatro visitas a la semana’ es una frase mucho m´as espec´ıfica (y por s´ı sola muy peligrosa si la cantidad de visitas es fundamental) que decir ’podr´ıamos ver la cantidad de visitas’. En el primer caso, la respuesta podr´ıa ser ’muy bien. Ahora veamos la ´ duracion’, metiendo en problemas a la persona que hace la propuesta porque no obtuvo absolutamente nada a cambio de su movimiento espec´ıfico y porque, si sigue actuando de esta manera, el otro negociador, que est´a entusiasmado por lo f´acil de la tarea, lo ir´a desplumando poco a poco. En el segundo caso, la respuesta podr´ıa ser: ’¿muy bien, pero cu´antas visitas podr´ıa usted hacer a la semana?’, a lo cual el negociador puede responder: ’eso depender´ıa de lo que ´ las horas de trabajo y los costos de mantenimiento’. acordemos sobre la duracion, De hecho, en lugar de esperar (¿esperanzas?) que se pregunte ’¿cu´antas visitas?’, el negociador podr´ıa unir la sugerencia o senal-propuesta ˜ tentativa a las respuestas de seguimiento de la pregunta del otro negociador al proponer: ’si ´ las horas de trabajo y los costos de llegamos a un acuerdo sobre la duracion, ´ mantenimiento, podr´ıa contemplar el numero de visitas’. Este enfoque es mejor porque no depende de lo alerta que est´e el otro negociador para captar nuestra ´ senal-propuesta ˜ (’podr´ıamos ver el numero de visitas’). No todos los negocia´ ni todos ven tan r´apidamente las implicaciones dores escuchan con atencion, ˜ que se env´ıan. No es extrano ˜ que el otro negociador, de forma de las senales ˜ en el aire. deliberada o no, pase a otro tema y deje nuestra senal-propuesta 5/6
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♦ Ejercicio 5B ´ de la propuesta: ’si podemos llegar a un acuerdo sobre Observe la construccion ´ la duracion, las horas de trabajo y los costos de mantenimiento, podr´ıamos ver la ´ es la primera diferencia que nota entre esta propuesta y cantidad de visitas’. ¿Cual ˜ ´ la senal-propuesta?: ’¿podr´ıamos ver el numero de visitas?’.
♦ S´ı, es m´as larga. Las palabras adicionales son el prefacio de la oferta para ver la ´ protector cantidad de visitas. Estas palabras colocan inmediatamente un cordon alrededor de la propuesta y senalan ˜ que la cantidad de visitas es negociable, o lo que es lo mismo, que son comercializables por cosas que e´ l quiere a cambio. Esta es la esencia del lenguaje de propuesta: nos permite indicar un cambio de ´ sin correr el riesgo de sufrir una emboscada o de instigar una mayor posicion intransigencia. Pasamos de debatir asuntos a hacer sugerencias tentativas sobre ´ como esos puntos podr´ıan manejarse, a la vez que dejamos en claro que la ´ se tomar´a negociando e intercambiando y no siguiendo el caminos de decision las concesiones que hacemos. ´ y la oferta. Las Las propuestas eficaces constan de dos partes: la condicion ´ consisten en ofertas. propuestas ineficaces solo El lenguaje de propuesta siempre es tentativo. Examinemos la propuesta: ’si ´ las horas de trabajo y los costos podemos llegar a un acuerdo sobre la duracion, ´ ´ requiere que de mantenimiento, podr´ıa ver el numero de visitas’. La condicion los negociadores ’lleguen a un acuerdo’ sobre algunos puntos, pero no especifica en qu´e debe consistir ese acuerdo. La oferta es que el negociador ’examine’ algo, pero no especifica cu´ales ser´an o cu´ales deben ser los resultados de ese examen. ´ y en la oferta de esta propuesta es deliberada. La vaguedad en la condicion El que la propone no puede ser emboscado con un ’OK’ por parte del otro ´ puede ser una respuesta que indica la disposicion ´ negociador, ya que e´ sta solo ´ para discutir la propuesta y para explorar el contenido espec´ıfico de la condicion y de la oferta presentadas de forma vaga. Si el otro negociador dice ’No’ a toda la propuesta, entonces, ambos negociadores vuelven al debate para ver si existe alguna otra forma de resolver el problema. Al decir ’No’, el otro negociador ´ de considerar la condicion, ´ la oferta o ambas. Una primera declara su oposicion ´ en un debate, si suponemos que el otro negociador no tiene razones pregunta util para el rechazo, es determinar qu´e es lo que no le gusta de la propuesta. El contenido tentativo de las propuestas disminuye a medida que nos acer´ Por ejemplo, podr´ıamos proponer que se camos a la etapa de la negociacion. ´ espec´ıfica: ’si acepta que la duracion ´ m´axima de una cumpla una condicion visita de mantenimiento sea de dos horas, entonces podr´ıamos reexaminar la ´ es espec´ıfica, la oferta sigue siendo cantidad de visitas por semana’. La condicion vaga (’reexaminar’ algo es un compromiso vago). Pero sin importar qu´e forma ´ (espec´ıfica o vaga) la oferta es siempre vaga. La Tabla 5.1 tome la condicion resume lo que antecede: Tabla 5.1
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Componentes de una propuesta
´ Condicion
Oferta
Vaga/Espec´ıfica
Vaga
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´ Como Hacer una Propuesta Los negociadores preguntan a menudo si es mejor hacer la primera propuesta o si es mejor responder a las propuestas del otro negociador. Conozco algunos negociadores que se jactan de oponerse por principio a ser los primeros en hacer una propuesta, lo cual, si funciona para ellos, es una excelente idea, pero ¿qu´e pasa cuando se encuentran con alguien que se atiene al mismo principio? La ´ podr´ıa extenderse indefinidamente. sesion Algunas negociaciones casi obligan al negociador a hacer la primera propuesta. En la industria de la indumentaria, los estilos de la nueva temporada se determinan mucho antes de que los viejos estilos pasen de moda, a veces, antes de que la moda anterior llegue a las tiendas, y las decisiones sobre las cantidades ´ Si los disenadores y los precios se toman con mucho tiempo de anticipacion. ˜ calculan bien el estilo, la cantidad, la calidad y el precio tendr´an un gran e´ xito; si los calculan mal, fracasar´an. Gran parte de las mercader´ıas del mercado masivo de Europa proviene del Lejano Oriente (Hong Kong, Corea, Filipinas, Taiw´an y Tailandia) y se distribuye a trav´es de pequenas ˜ y grandes cadenas de tiendas minoristas. El Sr. Li, un proveedor de Hong Kong, quer´ıa adelantar cinco meses la ´ entrega de los abrigos para hombres de la proxima temporada y hacerla en mayo. Adem´as, quer´ıa que el comprador le pagara al despachar los abrigos. El ´ con el comprador, alegando que quer´ıa Sr. Li explico´ sus razones en la reunion mudar y modernizar su planta durante el lapso en que normalmente estar´ıa trabajando en los abrigos (de septiembre a diciembre) para la temporada de ´ primavera. Sea por las razones que fueran, el Sr. Li se encontro´ en la posicion de tener que hacer la primera propuesta. Quer´ıa cambiar el statu quo (entregar ˜ anterior a la nueva temporada) y le tocaba proponer algo y pagar en el otono que convenciera a los minoristas de ropa del Reino Unido de aceptar cambiar algo con lo cual estaban satisfechos actualmente. El Sr. Li no pod´ıa esperar ´ a que los clientes le propusieran como cambiar el statu quo. No ten´ıa m´as remedio que ser el primero en proponer. Los negociadores que quieren cambiar el statu quo por medio de la renego´ de una cl´ausula o hasta de un acuerdo completo no pueden darse el lujo ciacion de no dar el primer paso y corren el riesgo de irritar a los otros negociadores si ´ persisten en esperar que ellos inicien la negociacion. Poner demasiado e´ nfasis en una sola propuesta sobre qui´en debe moverse ´ primero, o evitar moverse primero, es un enfoque poco util. Si percibimos el proceso como un proceso de debate y de senales ˜ mediante las cuales nos movemos hacia soluciones tentativas que no comprometen a la persona que propone, entonces qui´en se mueve primero tiene poca importancia. No se puede revisar interminablemente lo mismo, mientras ambas partes afirman sus ´ puntos de vista, pero sin sugerir lo que podr´ıa ser posible. El proposito de las propuestas es probar la temperatura del agua, ’¿esta l´ınea de razonamiento ser´a productiva? Si es as´ı, ¿cu´ales ser´ıan los costos probables respecto de las condiciones que podr´ıan imponerse?’. La naturaleza condicional de la propuesta tentativa protege al proponente. ´ impuesta como el precio de entrada Supuestamente, se espera que la condicion ´ de salida del para beneficiarse de la oferta sea m´as fuerte que la posicion
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´ ´ proponente. Por implicacion, despu´es de todo se trata de una negociacion, las condiciones son negociables. Aun si ponemos un precio demasiado bajo a nuestra oferta en t´erminos de nuestras condiciones, la naturaleza vaga de nuestra oferta nos deja espacio para maniobrar. ´ de qui´en propone primero sea menos importante que la de Quiz´a la cuestion cu´ando debemos abrirnos. El miedo a que nos tomen desprevenidos con una oferta por un precio demasiado bajo se equilibra con el miedo a sobrepasar ´ el l´ımite y alienar al otro negociador (tal como se explico´ en el Modulo 2). El consejo de comenzar de forma ’realista’ conduce al interrogante de qu´e es realista. La mejor gu´ıa para ser realista es considerar la credibilidad de nuestro ´ de entrada en particular. ¿Existe alguna razon ´ cre´ıble (es caso para una posicion decir, que sea cre´ıble para el otro negociador, aunque no necesariamente para un ´ conformado por jueces experimentados) para adoptar esa tribunal de apelacion propuesta de apertura? Una vez m´as, el contenido vago de nuestra propuesta nos ayuda. Es probable que las primeras propuestas sean vagas tanto en la ´ como en la oferta. No es dif´ıcil ser cre´ıble utilizando un cierto grado condicion de vaguedad para cubrir el contenido detallado de lo que est´a en oferta. Por ´ (nuestra ejemplo, requerirles que piensen sobre la cobertura de la distribucion ´ a cambio de que nosotros consideremos la proporcion ´ de facilidades condicion) de transporte dentro de la compan´ ˜ ıa (la oferta) no est´a en absoluto expuesta a alegatos de falta de credibilidad, mientras que una propuesta que exija un recorte del 20% en las horas de sus conductores a partir de la medianoche ´ ´ de de hoy (nuestra condicion) a cambio de que consideremos la proporcion ´ instalaciones propias para transportes a lo largo de los proximos seis meses, s´ı podr´ıa estarlo. Lo que entra en juego aqu´ı es el equilibrio y las circunstancias, y para esto, la vaguedad (es decir, un contenido vago) de la naturaleza condicional de nuestra propuesta ser´ıa beneficiosa. ´ pueden hacer propuestas sensatas cuando se ponen Los negociadores solo todas las cartas sobre la mesa. No tiene sentido hacer propuestas condicionales cuando no sabemos lo suficiente sobre la actitud o las percepciones del otro ´ como para determinar el negociador con respecto a los puntos de discusion precio que podr´ıamos obtener (es decir, nuestras condiciones) por cualquier cosa que pensemos que ellos quieren (es decir, nuestra oferta). Las propuestas deber´ıan surgir del debate (por medio de senales) ˜ y por su naturaleza (su ´ vaguedad) no se pueden solucionar sin antes pasar a la fase de la negociacion de un trato. ´ ¿Como podemos hacer una propuesta eficaz? Algo que observamos y que siempre est´a en favor de las propuestas es el hecho de que las personas prestan ´ o tratan de hacerlo hasta que las disuade la verborrea a su alrededor. atencion ´ que tenemos una proCuando anunciamos ante los miembros de una reunion ´ de expectativa y un mayor grado de puesta, se crea, normalmente, una sensacion ´ que los que conseguiremos si anunciamos que estamos en desacuerdo atencion con lo que alguien acaba de decir y procedemos a decir lo que estamos dispue´ y el hecho de que se satisfagan stos a aceptar. El tiempo que dure la atencion o no las expectativas depende parcialmente de la forma en la que presentemos ´ que cometen los negociadores cuando nuestra propuesta. El error m´as comun presentan una propuesta es ahogarla en una verborrea irrelevante al confundir ´ Negociacion
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las fases de propuestas y de debate. En pocas palabras, ellos proponen algo y explican las razones de su propuesta, todo a la vez. ˜ Las propuestas, al igual que el humor, se benefician de la brevedad. Si la senal ´ es m´as un indicio que un titular en letras mayusculas, la propuesta entonces es m´as un mensaje discreto que un martillazo. El lenguaje, repito, lo es todo. ´ El tono es significativo. Tiene un proposito. Estamos tratando de tentarlos a entrar en un a´ rea donde podamos llegar a un acuerdo con ellos con el objetivo de obtener algo de lo queremos y que ellos (quiz´a) obtengan algo de lo que quieren. La naturaleza tentativa y hasta tentadora de la propuesta se resume en el contenido vago: ’Podr´ıa considerar. . .’. ’A lo mejor podr´ıamos verlo’. ’Probablemente se pueda hacer algo’. ’Es posible que podamos ajustar nuestros t´erminos en cierta medida’. ’Quiz´a podr´ıamos revisar esa a´ rea otra vez’. El mensaje importante se encuentra en la oferta vaga, y sin embargo condi´ perjudica al trato insinuado, sino que cional, y ahogarlo en verborrea no solo tambi´en puede tener el efecto de implicar, quiz´a equivocadamente, para el otro ´ ´ Veamos negociador que no estamos muy comodos con nuestra propia posicion. ahora algunos escenarios para ilustrar este punto. 1
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’¿Cu´anto quiere por el veh´ıculo?’. ’Bien, mi t´ıo George, que sabe mucho de carros, creo que trabajo´ en la AA ´ gasta un galon ´ por cada 90 o en la RAC, cree que este es muy bueno. Solo ´ Europea y sus millas (no tengo idea de lo que es eso en litros) ¡la Union ´ me normativas interminables!, bien, tomando todo eso en consideracion, imagino que vale al menos £5 000, o quiz´a m´as, si se toma en cuenta que le hice unas cuantas mejoras. Mire los asientos, son de puro cuero. Los ´ un mes. Se ajusta perfectamente al estilo. Tambi´en hice tapizar hace solo est´a el equipo de sonido. Lo instalo´ Balfords, son expertos en equipos de sonido. Le aseguro que no hay mejor proveedor de equipos de sonido ˜ olv´ıdese de los japoneses, mi t´ıo trabajo´ en la en toda Gran Bretana, l´ınea ferroviaria de Birmania. ¡Qu´e sorpresa se llevo´ al probarlo! Me da escalofr´ıos cada vez que paso a un Conda, lo cual sucede a menudo con este carro. ¿As´ı pues, qu´e decide?’. ´ por el relato interminable. No le ofrecer´ıa m´as de £3 500, solo ´ de Omega est´a muy clara. No aceptamos responsabilidad por ’La posicion danos ˜ a terceros’. ’Ah s´ı, pero no le pedimos que acepte una responsabilidad total. Lo que ˜ proponemos es que acepte cerca de 50% de los danos, de haber alguno. Despu´es de todo, fue su computadora la que se dan˜ o´ (¡como les sucede a todas!) y nos tuvimos que encargar del problema. Hasta los mesoneros ´ con los platos (ja, ja) quedaron mal, algo que yo pens´e que pasaba solo y nos costo´ un trabajo terrible hacer que los descargadores volvieran al ´ en el bar y la culpa fue de ese capataz trabajo, tuvieron una reunion Edinburgh Business School
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que tienen (Cassidy, creo que se llama, es irland´es, aunque se hace pasar ´ como oriundo de Liverpool, Dios solo sabe por qu´e), insistio´ en otra ronda de tragos mientras trataba de calmar a los iracundos cargadores de equipaje, que parec´ıan m´as bien una turba, instigados por ese tipo Cassidy (estamos verificando si lo podemos despedir alegando un detalle t´ecnico), y nos tomo´ una eternidad poner el bar bajo control otra vez, ´ aunque la seguridad publica nunca estuvo amenazada, por supuesto. . .’. Yo presionar´ıa para lograr que se reconozca que no tuvimos absolutamente ninguna responsabilidad. ’Necesitamos que nos paguen m´as por la licencia’. ´ cambio en el precio de ’Bien, supongo que podr´ıamos considerar algun ´ para que el negocio comience a marchar. No estoy la licencia, pero solo contento por tener que pagarles US$200 000 por anticipado por un proyecto ˜ si es que cuyas ganancias ser´an de aproximadamente US$200 000 al ano, todo va bien. ¿Y qu´e pasa si no cumplimos con la meta? Eso es lo que querr´an saber mis accionistas, especialmente Zenith Insurance, con el ´ Ellos siempre est´an al acecho para meter su propia 14% de participacion. gente en el instante que tengamos problemas. No s´e si, en realidad, vale la pena. . .’. Ser´ıa conveniente evitar hacer negocios con esta gente, a menos que nos den los US$200 000 por anticipado.
Estos ejemplos de estilo confuso de propuestas son demasiado comunes en la ´ Los proponentes van para atr´as y para adelante, ahogan mesa de negociacion. sus propuestas en un exceso de verbosidad, descorazonando as´ı a los oyentes, ´ haci´endoles aumentar las demandas ante alguien que claramente o peor aun, ´ fuera una ocurrencia poco no est´a convencido de los m´eritos del caso. Si solo ´ no habr´ıa problema. Lamentablemente, es bastante comun. ´ comun, Para hacer una propuesta eficaz, se deben poner en pr´actica tres ’reglas’ principales: 1 Debe ser condicional. ´ 2 Debe presentarse sin adornos, sin explicacion. 3 Al completar la propuesta, debemos guardar silencio (o para ser francos, callarnos la boca). ´ primero, Una regla subsidiaria es que debe presentarse con la condicion seguida por la oferta. ♦ Ejercicio 5C ´ Preguntese ahora que´ hay de malo en las siguientes propuestas y anote sus ideas antes de continuar con la lectura.
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’Aceptare´ su propuesta de derechos de aterrizaje y despegue para diez vuelos a la semana en Singapur si respalda nuestro reclamo de derechos de aterrizaje en Alemania’.
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’Si le suministramos una mayor cantidad de noches de hotel por semana, ´ ¿aceptar´ıa dos personas por habitacion?’.
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´ de los turnos, ¿estudiar´ıa ’Si aceptamos un diferencial del 8% en la bonificacion los niveles de personal?’.
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’¿Que´ le parece si llegamos a £2 millones? ¿Eso podr´ıa satisfacer los requerimientos de su cliente?’.
5
’De acuerdo. Hare´ una oferta. Si usted acepta cambios en el contrato de venta, ´ yo aceptare´ que usted sea el unico proveedor de nuestras tres instalaciones’.
6
´ ´ ’Si usted acepta las clausulas 6 y 7 tal como estan, yo reconsiderare´ nuestra pol´ıtica de mantenimiento por terceros’.
♦ ´ se comentan los errores cometidos en las propuestas del A continuacion Ejercicio 5C. 1
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´ Dos errores: el primero es que la oferta se presenta antes de la condicion, lo cual siempre debilita el impacto sobre el oyente (y, si es por tel´efono, ´ se interrumpe antes de podr´ıa poner el trato en peligro si la comunicacion que lleguemos a las condiciones); y el segundo es que la oferta es espec´ıfica ´ es vaga, lo cual es (diez vuelos a la semana) mientras que la condicion lo contrario de lo que se debe hacer: las condiciones son espec´ıficas o vagas, pero las ofertas siempre son vagas. ¿Qu´e quiere decir el ’respaldo’ ´ Europea, una a los derechos de aterrizaje, una carta dirigida a la Comision ´ ante los gobiernos respectivos, una donacion ´ de £2 millones por delegacion costos legales o qu´e? Dos errores: el primero es que e´ sta es una pregunta-propuesta (le pide al otro negociador que juzgue los m´eritos de la propuesta), lo cual no ejerce ´ sobre el otro negociador para que acepte. De hecho, podr´ıa ninguna presion animarlo a ser m´as exigente (’De ninguna manera; exigimos habitaciones ´ sencillas’). El segundo es que la oferta est´a colocada antes de la condicion. Tres errores: el primero es que e´ sta es una pregunta-propuesta, que siempre ´ es m´as d´ebil que una afirmacion-propuesta; el segundo es que pone la oferta ´ y el tercero es que es espec´ıfica en la oferta y vaga antes de la condicion; ´ en la condicion. Cuatro errores: el primero es que es una pregunta-propuesta; el segundo es que la oferta es espec´ıfica; el tercero es que es incondicional; y el cuarto es ´ le pide al otro negociador que declare si la oferta satisface o no los que solo requerimientos de su cliente, lo cual pone mucha confianza en su capacidad ´ de decir ’No los satisface’ y esperar para ver si esta de resistir la tentacion respuesta provoca mayores concesiones de nuestra parte. ¿Qu´e tiene que perder el otro negociador? ´ es vaga. ¿Qu´e cambios en el Un error: la oferta es espec´ıfica y la condicion ´ contrato justificar´ıan convertirlo en el unico proveedor? ´ error, si la compensacion ´ es aceptable. Ningun
♦ Ejercicio 5D ´ Redacte cada una de las propuestas del Ejercicio 5C en un lenguaje de propuesta mas ´ eficaz. Luego compare sus respuestas con las sugerencias incluidas en el Apendice 1.
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´ ¿Como se Recibe una Propuesta? ´ de una cl´ausula de penalizacion ´ ’Opinamos que necesitamos una combinacion y una. . .’. ´ ’¿Cl´ausula de penalizacion? No estamos interesados en cl´ausulas de penali´ Ya hay suficientes penalizaciones en un contrato que de por s´ı es poco zacion. ´ Lo que queremos es que rentable. No, tendr´an que encontrar otra solucion. nos den incentivos. . .’. Interrumpir a un negociador es siempre peligroso. Puede conducir a aumentar ´ y, finalmente, a un punto muerto en las negociaciones. Interrumpir la tension una propuesta es doblemente peligroso. Adem´as del riesgo de un punto muerto, tambi´en existe el riesgo de perder la oportunidad de escuchar lo que el otro ´ sobre el tema que m´as nos interesa. negociador propone en general y no solo Al interrumpir la primera parte de la propuesta de Jacques Duval, al escuchar ´ la palabra ’penalizacion’, Antonio pierde la oportunidad de saber cu´ales son las propuestas de Duval (sin siquiera saber si tiene alguna) sobre los incentivos. De hecho, existe el riesgo de que el enojo de Duval, a causa de la interrupci´on de Antonio cuando se toca el punto que es importante para Duval, produzca ´ emocional en e´ ste que lo pueda inducir a acrecentar su decision ´ de una reaccion hacer que el esquema de incentivos sea m´as exigente que lo que hab´ıa pensado en un principio. Como Antonio no llego´ a escuchar lo que habr´ıa dicho Duval de no haber sido interrumpido, es imposible que e´ l sepa si el esquema de incentivos es mejor o peor del que habr´ıa podido escuchar. Algunos negociadores alegan que las interrupciones pueden tambi´en intimidar al otro negociador a hacer mayores concesiones. Frecuentemente, esta parece ser un motivo plausible para interrumpir, pero cuenta con que el otro negociador ´ la cual es una hipotesis ´ sucumba a la intimidacion, con el que no se puede contar. De cualquier manera, aquellos que est´an intimidados hoy, pueden no ´ de estarlo manana. ˜ Adem´as, un plan de negocios que se base en la intimidacion ´ les puedo ofrecer el resultado de mi propia los socios no es muy perspicaz. Solo ´ los negociadores tienden, en general, a reaccionar negativamente observacion: ´ y a la rudeza del enfoque de intimidacion. ´ a la presion Mi experiencia me ensen˜ o´ que no suele dar buenos resultados y, en las pocas ocasiones en que s´ı los da, se triunfa sobre el otro negociador a expensas de que e´ ste pase largo tiempo rumiando la forma de lograr la venganza. Esta conducta conduce a que muchas relaciones empresariales naufraguen, ya sea con sus empleados o con sus clientes, y que gran cantidad de empresas vaya a la ruina. La naturaleza de las propuestas como sugerencias tentativas que normalmente ´ ya sea espec´ıfica o vaga, y una oferta, que ser´a siempre combinan una condicion, vaga, sugiere la forma apropiada de responder. ´ Escuchen una propuesta de principio a fin, incluso, cualquier explicacion prolongada (no importa cu´an desatinado sea explicar con demasiado detalle las propuestas, no se puede esperar que todos expongan sus propuestas en el orden ´ metodico que se aconseja aqu´ı). No interrumpa y espere a que el proponente
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concluya. Hasta un toque de silencio t´actico al final puede ser beneficioso (s´ı, guarde silencio por unos segundos) porque la experiencia demuestra que, cuando la gente hace propuestas, anade ˜ algunos extras, quiz´a a manera de esclarecimiento, cuando su propuesta se encuentra frente a un poco desilencio. El silencio tambi´en nos da la oportunidad de pensar, o aparentar que pensamos, en lo que acabamos de escuchar. ♦ Ejercicio 5E ´ Analice las siguientes propuestas y anote como responder´ıa a ellas antes de continuar con la lectura: 1
´ ’Si ustedes mejoran los tiempos de respuesta, podr´ıamos evaluar la capacitacion ´ de nuestro personal en el area de mantenimiento de rutina’.
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’Si mejoran su oferta de £7 060 por mi Pomme Marcel HD, podr´ıa considerar ´ pedirles el credito a ustedes’.
3
’¿Podr´ıamos cerrar esta compra esta tarde? Si es as´ı, podr´ıamos conversar sobre ´ para sus operadores’. incluir unas sesiones de capacitacion
♦ Las posibles respuestas podr´ıan ser las siguientes: 1
2
3
(a) ’¿por cu´anto tendr´ıamos que mejorar los tiempos de respuesta?’ o: ´ para el manteni(b) ’¿cu´antos empleados estar´ıan a nuestra disposicion miento de rutina?’. (a) ’¿por cu´anto tendr´ıa que mejorar el precio de la HD como parte de pago?’ o: (b) ’¿en qu´e t´erminos me pedir´ıa el pr´estamo?’. ´ ten´ıa en la mente?’ o: (a) ’¿qu´e tipo de capacitacion (b) ’cu´ando usted dice ’incluir’, ¿quiere decir sin cargo adicional?’ o: (c) ’¿eso quiere decir que tambi´en podemos llegar a un acuerdo sobre el entrenamiento esta tarde?’.
´ de estas respuestas? Todas son preguntas. Su ¿Cu´al es la caracter´ıstica comun objetivo es aclarar lo que quiere decir el proponente, tentarlo a ser m´as espec´ıfico, darle contenido a las ofertas vagas y asegurar que el oyente comprenda lo que se propone. No debemos dar una respuesta negativa inmediatamente a una propuesta, no importa lo poco que esa propuesta pudiera interesarnos. Es mejor comprender m´as exactamente qu´e est´a incluido en la oferta o, aun mejor, lo que est´a en las mentes de los proponentes (su l´ınea de razonamiento deja entrever indicios de ´ Las preguntas forman sus prioridades), que saltar de inmediato a una discusion. ´ nos proporcionan informacion ´ parte de la fase constructiva del debate y no solo que puede ser vital, sino que le demuestran al proponente que estamos tomando en serio sus sugerencias constructivas, al menos hasta el punto de considerarlas sobre la base de sus m´eritos. Si no tienen m´eritos, nuestras preguntas pronto lo confirmar´an. Analicemos qu´e nos dicen algunas respuestas probables a nuestras preguntas y qu´e podemos hacer luego: 5/14
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´ Negociacion
´ ´ Modulo 5 / Una Propuesta No es una Negociacion
1
(a)
’¿Por cu´anto tendr´ıamos que mejorar los tiempos de respuesta?’. ’Estar´ıamos hablando de un tiempo de respuesta de tres horas’.
Ahora conocemos el punto de entrada sobre los tiempos de respuesta. De no haber circunstancias poco usuales, es poco probable que las cosas empeoren para ´ nuestras propias circunstancias (quiz´a tres horas sea muy poco, nosotros. Segun o quiz´a podamos obtener un mejor tiempo), podemos ser evasivos en nuestra respuesta: ’Ya veo. Bien, tendr´ıamos que estudiar esto en el contexto de otros detalles que debemos discutir con ustedes’; o podr´ıamos vincular este punto con otro: ’para llegar a tres horas, tendr´ıamos que estudiar cuidadosamente el paquete de incentivos para justificar los altos costos que esto implicar´ıa’. 1
(b)
´ para el ’¿Cu´antos empleados estar´ıan a nuestra disposicion mantenimiento de rutina?’. ’Probablemente uno de cada turno’.
Una vez m´as, sabemos el punto de entrada y, una vez m´as, los conocimientos sobre negocios determinan la respuesta. Si una persona por turno es viable (es decir, est´a dentro del rango de soluciones), se puede tomar nota de ello, pero ´ comportese algo evasivo (para saber por qu´e, v´ease m´as abajo). Tambi´en se lo puede vincular con otro asunto: ’Uno por turno no es suficiente para evitar los costosos pedidos de servicio para reparaciones triviales. No obstante, si estamos dispuestos a pagar por adiestrar tres personas por turno, podr´ıamos encontrar una forma de bajar significativamente los pedidos de servicio’. Ellos podr´ıan ´ recortar responder con una propuesta de compartir los costos de capacitacion, ´ el numero de personas a dos o hacer una pregunta sobre nuestra vaga oferta de ’bajar significativamente los pedidos de servicio’. 2
(a)
’¿Por cu´anto tendr´ıa que mejorar el precio de la HD como parte de pago?’. ’Necesito al menos £7 600’.
Este es su precio de entrada. Si es mayor que el precio de salida, queremos verlo bajar hasta el rango de un trato (quiz´a al intercambiar algo en otra parte); si es menor que el precio de salida, es sabido que el trato sobre la m´aquina que vamos a recibir en parte de pago es posible y podemos pasar a otros asuntos. Podemos vincular la posibilidad de mejorar nuestra oferta de entrada sobre la ´ de que adquiera un pr´estamo con usted a 4.25 puntos m´aquina con la condicion sobre el inter´es b´asico. En respuesta, es posible que e´ l trate de bajar la tasa de inter´es al menos hasta 3 puntos sobre el inter´es b´asico. 2
(b)
’¿En qu´e t´erminos obtendr´ıa el pr´estamo de mi parte?’. ’A 2.75 puntos sobre el inter´es b´asico’.
Esto est´a por debajo de nuestro punto de salida pero, como es el precio de entrada, sabemos que debe haber un mejor precio (para usted) de salida de su parte. Podemos responder de acuerdo con nuestro juicio, ya sea con un reconocimiento un tanto evasivo de la propuesta o con una respuesta vinculada a otro asunto. ´ Negociacion
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´ ´ Modulo 5 / Una Propuesta No es una Negociacion
3
(a)
´ ten´ıa en la mente?’. ’¿Qu´e tipo de capacitacion ’B´asico e introductorio’.
Si esto satisface sus requerimientos, podr´ıamos considerar presionar, ya sea ´ m´as avanzada, ya que ahora o m´as tarde, para que se incluya una capacitacion ´ de entrada y no de salida. una oferta de apertura es generalmente su posicion ´ Est´a claro, que si logra un acuerdo por su precio de entrada sobre la capacitacion esa misma tarde, quedar´ıa muy contento, y si nosotros no esper´abamos conseguir ´ y pudi´eramos llegar a un acuerdo esa algo relacionado con la capacitacion tarde, entonces tambi´en estar´ıamos contentos. Nuestra pregunta logro´ obtener ´ util ´ de que un trato es posible. la informacion 3
(b)
’Cu´ando usted dice ’incluir’, ¿quiere decir sin cargo adicional?’. ’S´ı’; o ´ pero tendr´a ’Usted no tendr´a que pagar nada por la capacitacion, que costear los gastos de viaje y de alojamiento del personal’.
Si la respuesta es ’S´ı’, develo´ sus intenciones. El segundo tipo de respuesta advierte sobre los costos indirectos (viajes y alojamiento) asociados con una ´ que ser´ıa gratis si no estuviesen incluidos. Necesitamos este tipo capacitacion ´ antes de responder con su propia propuesta condicional (¿´el de informacion entrenar´a al personal en nuestras instalaciones y se har´a cargo de los costos?). 3
(c)
’¿Eso quiere decir que tambi´en podemos llegar a un acuerdo sobre ´ esta tarde?’. la capacitacion ’S´ı’; o ’Creo que tomar´ıa un poco de tiempo, ya que no sabemos qui´en ´ ni cu´ando se est´a disponible para este tipo de capacitacion puede realizar’.
De nuevo el ’S´ı’ revela sus intenciones. La segunda respuesta podr´ıa enviar ´ en nuestras propias proalgunas senales ˜ de advertencia que requieren atencion puestas condicionales. Quiz´a podr´ıamos responder con: ’necesitar´ıa los detalles ´ esta tarde, si voy a considerar si de los compromisos respecto de la capacitacion me comprometo a seguir adelante’. Preguntar para aclarar o para invitar a ampliar una propuesta es la forma m´as eficaz de respuesta que se puede dar. Todas las otras reacciones rompen el impulso hacia un acuerdo y pueden causar un retroceso en la fase del debate, y ´ con lo cual no se gana nada. hasta causar un punto muerto en la negociacion, ´ algunas son solo ´ Las propuestas aparecen todo el tiempo durante la negociacion, de car´acter administrativo (’Hagamos una pausa’), otras son m´as contenciosas ´ se pueden negociar propuestas, (’Abordemos eso m´as tarde’), pero como solo es esencial alentar a los negociadores a que las hagan y que las respondan de manera constructiva. Gran parte de lo que hace para responder a una propuesta ´ indicar´a a la otra parte como debe comportarse. Si decimos ’¡NO!’, ’¡De ninguna manera!’, ’¿Cree que estoy tan loco como para aceptar eso?’ y cosas por estilo, no podemos esperar que sean algo menos que decisivas en el rechazo o en la ´ a la propuesta que cuidadosamente penso. ´ interrupcion El rechazo instant´aneo no es una estrategia tan exitosa, tal como lo podr´ıa sugerir su frecuencia en las negociaciones. El otro negociador podr´ıa estar 5/16
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´ Negociacion
´ ´ Modulo 5 / Una Propuesta No es una Negociacion
´ ´ al presentar una solucion ´ simplemente comprobando como est´a la situacion bastante extrema (desde su punto de vista) y, por lo tanto, debemos adoptar una ´ e´ l ejerce su derecho a presentar una actitud serena y observar con calma como ´ A algunas personas no les gustan los cambios y es frecuente que las solucion. ´ alguna propuestas que requieran cambios se rechacen de plano sin explicacion ´ pero no quiere (generalmente, porque el oyente no penso´ en ese tipo de solucion, admitirlo), o se rechazan inmediatamente con una salva de diez razones por las cuales lo que se sugirio´ no funcionar´ıa jam´as ni se aceptar´ıa, aun si funcionara. ´ Una propuesta que se rechaza de plano, normalmente, transforma la negociacion ´ en una discusion. A la gente no le gusta que sus propuestas se descarten en forma instant´anea y menos de una forma cortante, o de alguna manera peor. ´ aunque sea solo ´ Les gusta pensar que sus propuestas merecen consideracion, como senal ˜ de respeto por ellos, que son parte activa de las decisiones que se ´ tomen en esta negociacion. ¿Cu´al es la forma m´as eficaz de responder a una propuesta? En primer lugar, se debe aclarar lo que significa la propuesta por medio de preguntas ´ o su oferta. Si solo ´ hay una condicion, ´ sobre su condicion una experiencia bastante frecuente en las negociaciones, podemos hacer la pregunta obvia: ’si yo considerara lo que usted me pide, ¿cu´al ser´ıa el beneficio para m´ı / qu´e provecho sacar´ıa yo de eso?’. En segundo lugar, se debe considerar qu´e es lo que el proponente dice respecto de las oportunidades para llegar a un acuerdo sobre los puntos que e´ l ´ no se debe comprometer puso sobre el tapete. Si hay otros puntos en discusion, (mediante las formas verbales que se ilustraron anteriormente) y debe buscar que se hagan propuestas sobre esos asuntos. El preguntar ’¿qu´e pasa con los ´ hacia otros asuntos. otros asuntos?’ es una forma eficaz de mudar la atencion ´ sobre el asunto que trajo a colacion ´ Si el otro negociador quiere una decision y no sobre los otros antes de que su punto se solucione, no hay necesidad de pelearse por esto. Debemos tratar de establecer y mantener a lo largo de ´ el principio de ’no hay nada acordado definitivamente cualquier negociacion hasta que todo est´a acordado definitivamente’. Esto se hace record´andole al otro ´ habitual, que, aunque negociador en ocasiones apropiadas, e´ sta es una ocasion ´ estemos dispuestos a examinar propuestas sobre un unico asunto aisladamente y tambi´en estamos dispuestos a indicar lo que podemos acordar, no se puede llegar a un acuerdo definitivo hasta que hayamos examinado todo lo que se debate. Por ende, si e´ l insiste en llegar a un acuerdo sobre un asunto en particular, o sobre una minor´ıa de los asuntos que estemos negociando, antes de pasar a otro ´ tenemos que declarar que nuestro acuerdo (si se llega a alguno) es asunto, solo ´ est´a sujeta a un acuerdo definitivo sobre los otros provisional y la implantacion asuntos. Debes decirle al otro negociador qu´e aspectos de su propuesta le gustan o no. Podr´ıamos hacer ciertas afirmaciones sobre las propuestas (al hacer esto est´a en la fase de debate, as´ı es que se debe aplicar todo lo que resulte eficaz en un ´ ˜ (SAQSS del debate: afirmaciones aseveraciones, preguntas, resumenes y senales ingl´es statements, assurances, questions, summaries and signals). Puede suceder que ´ hacer esto estimule al otro negociador a responder con enmiendas utiles ´ solo ´ tambi´en a la propuesta. Esto hace que las cosas avancen, sin duda alguna. El ´ Negociacion
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´ ´ Modulo 5 / Una Propuesta No es una Negociacion
podr´ıa responder con observaciones sobre nuestras observaciones (debate). Esto se puede manejar eficazmente mediante las SAQSS. Finalmente, est´a listo para responder con su propia propuesta alternativa. Si ´ propiamente dicha, no est´a en la fase de propuestas, est´a en la negociacion podemos negociar un debate, y manejar esta fase como preludio de la fase de ´ requiere gran habilidad para manejar mociones sobre varios asuntos negociacion, a la vez.
5.5
Resumen de los Art´ıculos Comercializables Comerciamos porque valoramos las cosas de forma diferente y las cosas que ´ comerciamos son los art´ıculos comercializables (v´ease el Modulo 3). En la etapa ´ la etapa de preparacion, ´ hicimos estimaciones del valor previa a la negociacion, que el otro negociador podr´ıa haberle dado a los art´ıculos comercializables clasific´andolos como de alta, mediana o baja importancia. En la etapa de debate, descubrimos muchas cosas respecto de lo que piensa el otro negociador acerca de todos los asuntos que cada uno puso sobre el tapete. A partir de sus propuestas y de sus observaciones respecto de las nuestras, logramos tener una idea sobre ´ sus soluciones probables y como se comparan con las nuestras. Trabajamos sobre la base del principio de que lo que e´ l valore, lo va a comerciar caro, y lo que e´ l ´ aceptamos que algunas pida, es porque lo valora. A partir de esta interaccion, ´ de las suposiciones o valoraciones que hicimos durante la etapa de preparacion ˜ tendr´an que modificarse. Es cierto que tambi´en nos habr´ıamos podido enganar con las interpretaciones de sus comentarios y que e´ l tambi´en nos podr´ıa estar enganando ˜ deliberadamente con respecto a sus requerimientos. No hay forma de ver dentro de su mente, ni de que e´ l vea dentro de las nuestras, as´ı es que tenemos que trabajar sobre la base de lo que sabemos (o lo que creemos saber). La mayor´ıa de las negociaciones sobre temas comerciales cubren una serie ´ uno. Dado que la mayor´ıa de las negociaciones de asuntos en lugar de solo ´ un tanto desordenada, no hay libretos escritos con representan una interaccion ´ de propuestas anterioridad los cuales cada parte puede seguir, la aparicion tentativas sobre cada art´ıculo comerciable no se hace de una manera sincronizada ´ ´ cronologica ni logicamente. Aparecen durante la etapa de debate. Algunas negociaciones son un poco menos an´arquicas en lo que se refiere a que los negociadores trabajen sobre un solo texto, tal como un contrato o una lista de asuntos (por ejemplo, la t´ıpica ’lista de compras’ de un sindicato de trabajadores) que una o ambas partes colocaron en el orden del d´ıa. Los negociadores podr´ıan pasar de un punto al otro en orden. Esto tiene la ventaja de ser ordenado, pero tambi´en se corre el riesgo de debilitar la capacidad del negociador para comerciar un comerciable por otro. A menudo, el negociador se ´ de tener que negociar dentro de cada rango de acuerdo ve reducido a la posicion de cada art´ıculo comerciable, separ´andolo de los otros. Si sus puntos de salida se superponen, existe la posibilidad de lograr un acuerdo, aunque no sea el ideal, si el art´ıculo comerciable es menos importante para un negociador que para el otro y se los induce a ceder cuando, en otras circunstancias, podr´ıan intercambiar el movimiento por una ventaja rec´ıproca sobre algo que ellos valoran m´as. Debemos evitar ser demasiado ordenados si esto significa disminuir nuestras
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´ ´ Modulo 5 / Una Propuesta No es una Negociacion
opciones. Este enfoque de ser ordenados ’en aras del orden mismo’ lo practican a menudo los abogados y puede conducir a un trato insatisfactorio, especialmente cuando una parte tiene prisa y la otra no (y, mientras tanto, no importa el tiempo que tome, los clientes tienen que pagar los honorarios de los abogados). ´ ´ Por lo tanto, si escogemos trabajar dentro de la atmosfera m´as caotica o desordenada de las negociaciones normales, necesitamos un m´etodo para manejar varios art´ıculos comercializables a la vez durante las etapas de la propuesta y ´ de la negociacion. Esto es interesante porque, al igual que las senales, ˜ sirve de puente entre una fase y la otra, en este caso entre la de proponer y la de negociar. Los negociadores resumen las propuestas actuales de cada uno para los art´ıculos comercializables y comparan las ofertas condicionales de cada lado. Al revisar o al escuchar la lista resumida, podemos ver lo que est´a en oferta (en las negociaciones normales sobre los mismos art´ıculos comercializables, muchos negociadores pueden mantener los detalles en sus mentes sin tener que escribir¨ los, pero nunca sienta verguenza de tomar notas, siempre que tenga cuidado ´ ´ donde las deja o donde las guarda). La lista es un indicador del tamano ˜ de las brechas que existen entre los art´ıculos comercializables, o de las superposiciones que podr´ıa haber con nuestro punto de salida para los art´ıculos comercializables ´ no haya mencioque se mencionan actualmente (puede que haya otros que aun ´ respecto de los puntos nado y para los cuales, obviamente, no tiene informacion de entrada o de salida). Es incre´ıblemente sencillo hacer un resumen para estar al tanto de lo que sucede, pero los negociadores dificultan las cosas para ellos mismos al desconocer cosas sencillas (para luego hacer un desastre con las m´as complejas). En la fase de debate, resumimos lo que cada uno dijo; y en la fase de propuestas, resumimos lo que cada uno propuso. El resumen presenta un elemento de ´ del trato. Crea orden al caos interactivo. Adem´as, inicia la etapa de negociacion la posibilidad de que cada negociador pase de hacer propuestas condicionales tentativas (ofertas vagas condicionales) a negociar, propiamente dicho, (ofertas espec´ıficas condicionales). ´ entre Mustaf´a y Bertrand sobre una Pomme Marcel Analicemos la negociacion ´ IIx actualizada. El resumen de Mustaf´a podr´ıa seguir el siguiente patron: ’no s´e si puedo aceptar esa oferta ni si su problema de tener demasiadas existencias es algo que pueda solucionar. Sin embargo, perm´ıtame resumir lo que cubrimos hasta el momento. Usted est´a dispuesto a reducir el precio de la Pomme Marcel IIx y mejorar los incentivos de cambio que recibir´ıa por mi Pomme Marcel HD en parte de pago. . .’. ´ si llegamos a un acuerdo sobre el pr´estamo que quiere y la tasa de ’Solo inter´es’. ’Ya iba a abordar ese tema. Usted tambi´en ofrecio´ capacitar a un empleado en el sistema actualizado y permitirles a mis empleados que lo llamen para consejos por un cargo nominal. Tengo que aceptar su cargo est´andar de ´ por tres anos, ˜ mantenimiento del 8% del actual valor de adquisicion pero usted me suministrar´a software gratis para el procesamiento de mis cuentas y me dar´a seis meses de garant´ıa. Lo mejor que puede hacer con respecto a la entrega es 30 d´ıas despu´es de hacer el pedido’. Bertrand tiene la oportunidad de corregir errores del resumen de Mustaf´a y de ´ Negociacion
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´ ´ Modulo 5 / Una Propuesta No es una Negociacion
´ indicio de dar m´as detalles sobre cualquier asunto, quiz´a proporcionando algun mayor movimiento. Ambos negociadores esperar´an para ver si el otro se mueve primero. Podr´ıan volver a la fase de debate (con los riesgos relacionados), particularmente si las diferencias son demasiado grandes. Esto depende mucho de si ellos sienten que el otro tomo´ en cuenta sus inhibiciones, ya reveladas ´ a algo. en debates anteriores, que presentaron senales ˜ para llamar la atencion ´ llego´ a una etapa decisiva. Puede volver a la fase de debate (y, La negociacion ´ con suerte, a senales ˜ y propuestas nuevas) o pasar a la etapa de negociacion. El momento en que se hace esto es clave. Si tratamos de entrar en la fase de ´ demasiado pronto, esto representa un intento (casi preventivo) de negociacion cerrar el trato. Si las propuestas actuales no abordan los asuntos importantes que le interesan al otro negociador, e´ ste no va a responder positivamente a la ´ posibilidad de cerrar una negociacion. El resumen de las propuestas actuales invita a hacer propuestas o negociaciones nuevas. Si no se abordaron las inhibiciones principales, entonces se necesitan ´ propuestas nuevas. Tambi´en debe realizar resumenes luego de cada propuesta y debe incluir las propuestas anteriores de cada resumen para gestionar la desprolijidad (y la posibilidad de cometer un error).
EP´ILOGO Los negociadores florecen cuando manejan propuestas. Ya que no podemos negociar debates o argumentos, no se progresar´a en las negociaciones hasta ´ a escuchar una llegar a las propuestas. Siempre son bienvenidas. La disposicion propuesta, aun una con la que no estemos de acuerdo, es un comportamiento ´ positivo. Al igual que un mal argumento, una mala propuesta de negociacion se debilita m´as r´apidamente bajo interrogantes abiertos que bajo fuego. ’Entiendo por qu´e una entrega m´as temprana y un pago adelantado cumplir´ıan con sus requisitos y le ayudar´ıan a mudarse y a modernizar su f´abrica. Lo que no veo claro, Sr. Li, es en qu´e me beneficiar´ıa eso’. ’Usted se beneficia porque esto me permite mudarme a una planta moderna, lo cual representar´a una mejor calidad en los abrigos, una entrega m´as r´apida ´ de costos que aumentar´an sus m´argenes de ganancia y una mejor contencion ´ a pesar de la inflacion’. ˜ Necesito que me ’Seguro, Sr. Li, pero nada de eso me beneficia este ano. ´ ˜ diga como me beneficia eso este ano’. ´ de futuro. . .’. ’Bueno, hum, eso es tener poca vision Si el Sr. Li no hace una propuesta que satisfaga sus intereses, un mayor des´ a los costos de almacenaje, ˜ una contribucion cuento sobre el precio de este ano, un reembolso de los costos de los intereses si se paga de manera adelantada, ´ de las existencias que no se alguna forma de garant´ıa sobre la disposicion vendieron al final de la temporada, o alguna prima por cambiar un arreglo totalmente satisfactorio como el que se ten´ıa previamente, no va a lograr nada ´ El Sr. de lo que e´ l quiere. Sin embargo, hay m´as de un camino hacia la solucion. ´ sobre los beneficios futuros y es logico ´ ´ Li tiene razon que nos pida colaboracion. Si resiste las propuestas irrazonablemente, es decir, m´as all´a del punto en que nuestros intereses comienzan a verse afectados, podr´ıa ser contraproducente. 5/20
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´ ´ Modulo 5 / Una Propuesta No es una Negociacion
Si no colabora de alguna forma, y no necesariamente en la forma que el otro ´ de negociador propone inicialmente (la cual es, despu´es de todo, su posicion entrada), se enfrenta a la posibilidad de tener que viajar a Hong Kong para obtener nuevos proveedores y nuevos precios, sin ninguna seguridad de que pueda obtener un mejor negocio a corto y largo plazo del trato que puede negociar con el Sr. Li en su oficina. ´ como de una Las propuestas m´as eficaces consisten tanto de una condicion oferta y nuestra respuesta a ellas siempre debe ser aclarar y comprender lo que significa esa propuesta. En la realidad, esto es menos ordenado de lo que sugiere ´ una oferta, una exigencia de el modelo. Algunas propuestas consisten en solo ´ una condicion, ´ que se haga algo a cambio de nada, y otras consisten en solo ´ unilateral. En el primer caso, debemos cuestionar la condicion ´ una concesion ´ es onerosa o, de no ser as´ı, ya que es una (supuestamente porque la condicion propuesta inicial, ¿dejar´ıa algo de espacio para maniobrar?), y cuestionar la oferta inexistente: ’¿qu´e obtengo si considero (NB: no estoy de acuerdo con) su propuesta?’. En el segundo caso, est´a ante una oferta unilateral y puede escoger aceptarla sin m´as rodeos, los regalos no tienen que negociarse, o tomar nota de ella como el l´ımite m´as all´a del cual el otro negociador podr´ıa moverse en una etapa posterior. En la fase de propuestas, la cual surge de diversos puntos en la fase de debate, habr´a muchos detalles sin resolver que reflejan la naturaleza tentativa de las propuestas. Cada uno podr´ıa representar una propuesta tentativa de cada ´ uno de los negociadores. Hacer resumenes de las propuestas regularmente, ya sea si se acordaron o no (se pueden presentar nuestras alternativas dentro del resumen), mantiene el enfoque centrado en lo que cada uno piensa que es una ´ de la negociacion. ´ Esto puede provocar nuevas propuestas tentativas o solucion ´ final del trato, o sea, para la oferta condicional lo prepara para la negociacion final expl´ıcita que invita al cierre del acuerdo.
Preguntas de Repaso ´ en una hoja separada antes de Responda las siguientes preguntas de autoevaluacion ´ verificar sus repuestas con las soluciones que se incluyen en el Apendice 1 al final del libro. ´ ´ contra danos ˜ 5.1 Sus terminos y condiciones incluyen proteccion emergentes y el ˜ o´ que no esta´ dispuesto a aceptarlo. ¿Que´ har´ıa?: otro negociador senal (i)
´ Pedirle al otro negociador que explique sus objeciones a la clausula contra ˜ danos emergentes.
(ii)
˜ Defender la necesidad de que su empresa tenga una reserva para danos emergentes.
´ ´ (iii) Pedirle que proponga como piensa cubrir nuestro requisito de proteccion ˜ contra una falla en el desempeno. ˜ (iv) Decirle que si no firma una reserva para danos emergentes no se puede cerrar el negocio. 5.2 ¿Verdadero o falso?
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(i) (ii) (iii) (iv)
Cualquier propuesta es mejor que ninguna. Una propuesta incondicional es mejor que ninguna. Una propuesta condicional es mejor que una incondicional. Una propuesta incondicional firme es mejor que una condicional firme.
´ de las siguientes afirmaciones es correcta? Las propuestas deben ser: 5.3 ¿Cual (i) cortas; (ii) sin explicaciones; (iii) condicionales; (iv) relevantes. ´ 5.4 ¿Cuales son las dos respuestas correctas? Una propuesta es: ´ y espec´ıfica en la oferta; (i) espec´ıfica en la condicion ´ y espec´ıfica en la oferta; (ii) vaga en la condicion ´ y vaga en la oferta; (iii) vaga en la condicion ´ y vaga en la oferta. (iv) espec´ıfica en la condicion ´ de las siguientes afirmaciones es correcta? Un negociador que desee 5.5 ¿Cual cambiar el statu quo debe: (i) Evitar proponer un cambio y esperar que el otro negociador lo haga. (ii) Proponer un cambio sin esperar que el otro negociador proponga algo. (iii) Evitar proponer un cambio hasta que el otro negociador pida una propuesta. ´ si el otro negociador senala ˜ ´ al cambio. (iv) Proponer un cambio solo disposicion ´ 5.6 ¿Como responder´ıa a las siguientes afirmaciones? ´ ´ exigi(i) ’Dada su insistencia respecto de incluir una clausula de penalizacion, ˜ mos una prima por desempeno’. ´ ´ de acuerdo con los nuevos horarios (ii) ’¿Como espera que mis empleados esten ´ alguna por horas no sociales?’. para los turnos sin compensacion ´ alto, yo tomar´ıa en cuenta la (iii) ’Si acepta un pago por adelantado mas posibilidad de un trato mejor con condiciones de pago’. (iv) ’Si elimina el reclamo de pagar horas extra, yo considerar´ıa la posibilidad de un pago ex gratia’. 5.7 El otro negociador hace una propuesta con la cual esta´ en total desacuerdo. ¿Que´ har´ıa?: (i) dice que ’no’; ´ (ii) se retira de la negociacion; ´ (iii) pide una explicacion; (iv) hace otra propuesta. ´ de las siguientes afirmaciones es correcta? Cuando se tratan varios asuntos 5.8 ¿Cual ´ es mejor: en una negociacion, (i) Insistir en que se vinculen unos con otros. ´ (ii) Juzgar cada uno como un asunto separado con sus propios meritos. (iii) No decidir nada definitivo hasta que se llegue a un acuerdo sobre todos ellos. (iv) Ser ordenado en la manera de encarar asuntos dif´ıciles.
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´ Modulo 6
´ Como se Negocia un Acuerdo Contenido ´ PROLOGO 6.1 Introduccion ´
6/1
´ DIALOGO ´ 6.2 Desde las Propuestas hasta la Negociacion
6/3
6.3
Actividades Comerciales Vinculadas
6/7
6.4
´ para Cerrar el Trato Negociacion
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6.5
El Acuerdo
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EP´ILOGO
´ PROLOGO 6.1
´ Introduccion ´ las siguientes situaciones? ¿Qu´e tienen en comun 1
2 3
4 5
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´ Negociacion
Usted se encuentra en un supermercado. Toma una botella de aceite comestible y se dirige a la caja. El dependiente pasa la botella por el esc´aner y la caja registradora marca el precio. Usted abre su correspondencia. Una de las cartas es un presupuesto del plomero para destapar y reconstruir las tuber´ıas de su casa. Usted se encuentra en su oficina. Un vendedor de computadoras le acaba ˜ ıa de entregar, para que firme, una copia impresa del contrato de su compan´ para suministrar, instalar y mantener una red de a´ rea local para todos sus ´ sistemas de computacion. ´ El funcionario del sindicato dice: Usted se encuentra en una negociacion. ’si nos da el 3%, suspendo la huelga de inmediato’. Usted es un diplom´atico. El intermediario le dice: ’estoy autorizado para ´ decir que si su Gobierno condena publicamente los ataques hostiles e inju´ stificados a los derechos humanos en la Republica Democr´atica Popular de Ogolanda, mi Gobierno tomar´a las medidas necesarias para liberar, antes ´ del lunes de la proxima semana, a los dos ciudadanos de su pa´ıs que nuestros compatriotas detuvieron preventivamente en la capital’. Usted es un padre de familia. Su hijo le dice: ’si me llevas al partido esta tarde, te lavar´e el carro’.
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´ ´ Modulo 6 / Como se Negocia un Acuerdo
Respuesta: todas son negociaciones. ´ sobre los Ahora bien, decir que son negociaciones no es una observacion m´eritos de lo que se ofrece, aunque e´ se sea uno de los significados comunes de ´ algun ´ tipo de beneficio excepcional que sugiere que est´a la palabra negociacion: ´ bien por el precio. Los negociadores le dan otro sentido a la palabra negociacion. ´ contiene una oferta expl´ıcita y condicional. Queremos decir que la expresion ´ ofrecida por el supermercado es una oferta condicional expl´ıcita: La negociacion si le paga al cajero el precio de la botella de aceite comestible, puede llev´arsela. ´ De lo contrario, la botella se queda en el local. Si le dice ’S´ı’ a la negociacion, el contrato entre usted y el supermercado concluye; si le dice ’No’, quiere decir ´ o que no est´a de acuerdo o que no est´a de acuerdo con el precio (la condicion) con lo que recibe a cambio (la oferta). ´ El presupuesto del plomero es una negociacion: si usted est´a de acuerdo con el precio y con las condiciones del trabajo (el pago de un porcentaje en ´ y el pago del saldo, una vez terminado efectivo, una vez aceptada la cotizacion; el trabajo), entonces el plomero llevar´a a cabo el trabajo descrito en ella, lo cual incluye retirar los escombros del lugar y tapar las zanjas que excave en el jard´ın. Si dice ’S´ı’, se celebra el contrato, le paga el adelanto, y el plomero comienza el trabajo (eso espera usted); si dice ’No’ porque no est´a de acuerdo con el precio ´ o con los t´erminos (la condicion), prescinde del trabajo (la oferta), o busca otro plomero. ´ El contrato del vendedor de computadoras es una negociacion: si dice ’S´ı’ ´ est´an obligados ˜ ıa de computacion y lo firma, tanto usted como la compan´ por su contenido, las condiciones, que usted cumple, y la oferta, que ellos ˜ ıa vendedora, satisfacen (aunque, como es un contrato redactado por la compan´ lo m´as probable es que lo obligue a usted m´as que a ellos, las conocidas letras ˜ si dice ’No’, prescinde de la red de a´ rea local o busca otra compan´ ˜ ıa pequenas); ´ de computacion. ´ El funcionario del sindicato le ofrece una negociacion: cumpla con mis ´ t´erminos del 3% (la condicion) y suspender´e la huelga (la oferta), de lo contra´ depender´a de rio, la huelga continuar´a. El que usted acepte o no la negociacion ´ laevaluacion que usted haga sobre la credibilidad de la amenaza impl´ıcita (la ´ capacidad del sindicalista para llevar a cabo o detener la huelga) y su evaluacion sobre la eficacia de satisfacer la exigencia del 3%. ´ si acepta sus condiciones (mentir El intermediario le ofrece una negociacion: con respecto al historial de su Gobierno sobre derechos humanos), e´ l cumple con su oferta y los secuestradores de sus conciudadanos liberar´an a los rehenes. Este ejemplo demuestra que al negociar no hay nada que implique que una ´ tenga valor o no. Es un recurso verbal que ofrece un trato. Si el negociacion trato vale o no la pena, o si moralmente es o no apropiado, es otro asunto. Su hijo demuestra el sentido agudo para negociar que aparece a temprana edad en los ninos ˜ y que, por distintas razones, tiende a disminuir cuando se ´ de asistir al partido y le lavar´a el carro hacen adultos. Satisfaga su condicion (la oferta). ¿Le ha hecho una oferta suficientemente interesante? ¿El asistir a un partido con su hijo tiene menos utilidad para usted que quedarse en casa y limpiar usted mismo su carro? ¿O ten´ıa en la mente llevarlo al partido de todas maneras y su oferta le est´a dando algo a cambio de nada? 6/2
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´ ´ Modulo 6 / Como se Negocia un Acuerdo
´ ´ Estos son ejemplos de negociaciones. El presente modulo trata sobre la funcion ´ la forma y el contenido del lenguaje de negociacion ´ y que tiene la negociacion, ´ ´ como hacer m´as eficiente la fase de negociacion.
´ DIALOGO 6.2
´ Desde las Propuestas hasta la Negociacion ´ ´ tentaUna propuesta no es una negociacion. Una propuesta es una solucion ´ ´ ´ tiva. Una negociacion es una conclusion espec´ıfica. Esta distincion es m´as que pedante. Cuando uno negocia, el lenguaje lo es todo y el lenguaje de las propuestas es, en un aspecto fundamental, muy distinto al que se utiliza en las negociaciones. En una propuesta, la oferta condicional no es espec´ıfica; en la ´ la oferta condicional siempre es espec´ıfica. Esto se resume en la negociacion, Figura 6.1.
Condición Oferta
Figura 6.1
Propuesta
Negociación
No específica o específica
Siempre específica
Siempre no específica Siempre específica
Distincion ´ entre propuestas y negociaciones
´ siempre es una condicion ´ espec´ıfica relacionada con una Una negociacion ¨ ı fica. No hay espacio para ambig oferta espec´ uedades. No hay nada provisional ´ en una negociacion. Indica exactamente lo que usted recibe a cambio de lo ´ espec´ıfica es el precio de venta de la oferta espec´ıfica. Si que da. La condicion usted dice ’S´ı’, se hace el trato; si dice ’No’, no se hace; y si dice ’Quiz´a’ est´a cerca de hacerlo, pero todav´ıa no se hace. Usted escoge quedarse en la fase de ´ y moverse hacia un cierre, o regresar a la fase de debate porque la negociacion ´ debido propuesta ofrecida no le conviene. El quedarse en la fase de negociacion al ofrecimiento de un propuesta alterna o modificada podr´ıa llevar r´apidamente a un acuerdo; el regresar a la fase de debate podr´ıa hacerlo retroceder, aunque podr´ıa ser importante para usted tomar ese riesgo, si las circunstancias lo ameritaran. ´ eficaz son: todas las negoLos dos ingredientes esenciales de una negociacion ciaciones son expl´ıcitamente condicionales y todas las ofertas son expl´ıcitas. En t´erminos del lenguaje preferido, se recomienda utilizar las palabras clave ’si’ y ’entonces’: Si usted hace esto, entonces yo har´e lo otro. ´ expl´ıcita parecida a ’si – entonces’ Si llega a escuchar cualquier formulacion ´ sabr´a que ellos han entrado en la fase de negociacion; si utiliza la forma ´ De ah´ı en expl´ıcita de ’si – entonces’ habr´a entrado en la fase de negociacion. ´ adelante ser´an las circunstancias las que determinen hacia donde se dirigen las negociaciones. ´ Negociacion
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´ se hace expl´ıcita al pasar el producto En el supermercado, la negociacion por el esc´aner. Usted decide si va a comprar o no en el instante en que ve el ´ paga el precio y se precio del producto. Si est´a de acuerdo con la negociacion, lleva el producto; si no est´a de acuerdo, lo deja en la tienda. En este punto podr´ıa preguntarse: ’¿qu´e otra cosa puedo hacer? ¿Llevo el producto a la caja y regateo?’. Se ver´ıa muy raro si llevara varios art´ıculos a la caja y tratara de regatear con los dependientes. No est´an ni capacitados para regatear con usted ni tampoco tienen autoridad para hacerlo (’Si me rebaja el 10%, me llevar´e ´ es muy obvia. dos botellas de aceite comestible en vez de una’). La razon Los supermercados saben muy bien de la cantidad de piezas de un art´ıculo, de su lista de productos, que pueden vender en un d´ıa normal a los precios fijados. Si se equivocan mucho, no pasar´a mucho tiempo antes de que tengan que cerrar la tienda. Con una simple mirada a los estantes, pueden ver si sus productos se venden o no a los precios fijados, y los sistemas de Punto de Venta ´ Electronicos les permiten hacer estas apreciaciones, que tambi´en pueden hacerse ´ especializados (apretando un boton ´ en la oficina con programas de computacion del gerente). Su oferta para regatear ir´ıa en contra de la forma preferida que ´ de ’tomelo ´ tienen de conducir su negocio. Si no quiere aceptar la negociacion o d´ejelo’, el precio fijado en la lista de productos, ellos estar´an de acuerdo. Deje el ´ producto en el estante y salga de la tienda. De seguro que en la proxima oleada de clientes que pase por la tienda, habr´a algunos (suficientes) que compren a los precios de lista. Las ofertas que usted har´ıa por comprar en un d´ıa de mucha actividad no ser´ıan lo suficientemente importantes para que ellos se tomen la molestia e incurran en los gastos que implicar´ıa hacer los arreglos necesarios para regatear precios con usted. Ellos no estar´an interesados en negociar con usted. El hecho de llevar a cabo ’liquidaciones’ anuales, o m´as frecuentes, no pone ´ Estos son recursos correctivos, bajo condiciones en tela de juicio esta afirmacion. controladas, que sirven para mantener un volumen de ventas elevado durante ´ el criterio ˜ Las liquidaciones anuales, o trimestrales, se hacen segun todo el ano. de la tienda. Algunas tiendas ’liquidan’ permanentemente. Para otras, una minor´ıa, es un evento poco usual. Aun en las liquidaciones, el precio de venta ´ est´a indicado en la etiqueta y tiene las mismas condiciones impl´ıcitas de ’tomelo ´ ´ o d´ejelo’. Unicamente en las llamadas liquidaciones de ultimo momento y en las liquidaciones por cierre de un negocio es que se invita al cliente a hacer ofertas para negociar. El supermercado, y la mayor´ıa de los comercios que venden al detalle, conocen los m´argenes y sus mercados lo suficientemente bien como para establecer ´ ofertas del tipo ’tomelo o d´ejelo’. Sus decisiones sobre los precios se confirman ´ cuando nos referimos a las ventas cada minuto de cada d´ıa de trabajo. Solo por montos m´as elevados, o a las ventas industriales, es que entra en juego ´ el elemento de la incertidumbre que sienta la base para una negociacion. El ´ dos veces en 50 anos precio de un edificio que ha estado en el mercado solo ˜ no es tan seguro como un precio que se comprueba todos los d´ıas en una cadena de supermercados, tal como es el de una botella de aceite comestible. El ´ que podr´ıa o no justificarse precio publicado del edificio es la mejor estimacion, cuando los compradores reales se encuentren en el mercado con los vendedores ´ ofertada, sino hasta reales. Puede que el negociador no consolide la negociacion 6/4
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´ solicitada dentro de los despu´es de varias rondas de discusiones; la negociacion ´ en lugar de un ultim´atum, datos de venta conforma la base de una negociacion salvo que los compradores, por razones propias, decidan ’ceder’ y aceptar la ´ ofertada sin m´as pre´ambulos. negociacion Si pasamos de estas negociaciones de precio fijo hacia la anterior oferta inde´ normal, podemos ver las similitudes y las diferencias finida de una negociacion ´ eficaz que surge de la fase de propuestas. En primer lugar, de una negociacion ´ expl´ıcita y el lenguaje es an´alogo, si usted est´a de acuerdo con la condicion espec´ıfica, entonces yo aceptar´e esta oferta expl´ıcita y espec´ıfica. En segundo ´ lugar, tambi´en lo es la decision: un ’S´ı’ significa acuerdo; un ’No’ significa continuar el debate o punto muerto. La diferencia radica en que ninguno de los ´ de ’tomelo ´ negociadores puede regresar a una posicion o d´ejelo’, ni es probable ´ Ambos que lo haga. No est´an en un viaje de compras, sino en una negociacion. ´ tienen opciones (otros plomeros, otros proveedores de servicios de computacion, otros clientes) cuya existencia les ofrece un incentivo para negociar un trato; y ´ un incentivo mayor para negociar un cuando no tienen opciones, tienen aun ´ las necetrato. Por ejemplo, normalmente no adaptamos a nuestros hijos segun sidades del hogar (aunque en circunstancias extremas podr´ıamos desconocerlos cuando llegan a una edad en que pueden valerse por s´ı mismos), ni canjeamos a nuestros empleados porque est´an en huelga, aunque podr´ıamos hacerlo si la disputa se extiende o se torna muy encarnizada. Un negociador no puede decir ’S´ı’ con sensatez a una propuesta tentativa y nada m´as porque todav´ıa tiene que trabajar para aclarar lo que significa, o ´ en la atribucion ´ no espec´ıfica de la oferta (y quiz´a en la implica, o se insinua ´ antes de que se pueda llegar a un acuerdo. La negociacion ´ eficaz condicion) ´ Elimina toda vacilacion ´ al respecto. extiende la propuesta hasta una conclusion. La hace espec´ıfica. Es una propuesta a la que el otro negociador puede decir ’S´ı’ ´ con un acuerdo. y, de hacerlo, cerrar la negociacion Considere el siguiente escenario. El Sr. Quinlan, su esposa Mary, y dos invitados entraron puntualmente al restaurante italiano, a las 8:00 PM. El propietario les dio la bienvenida y se disculpo´ por el hecho de que su mesa todav´ıa no estaba lista, ya que los comensales anteriores estaban atrasados (acababan de comer el plato principal). Calculo´ que tomar´ıa de 15 a 20 minutos para que la mesa estuviera lista. El Sr. Quinlan, ingeniero proyectista, sab´ıa que un c´alculo de ’15 a 20 minutos’ siempre significa m´as de 20 y que el propietario dec´ıa 15 para que la espera pareciera menos larga (¿no promet´ıan siempre sus proveedores de 6 a 8 semanas cuando, en realidad, eran de 8 o 10?). No le gusto´ para nada ´ ˜ esta situacion, era el cumpleanos de su esposa y e´ l hab´ıa estado de viaje durante un mes en el desierto de Gobi para solucionar los problemas de la ´ de una planta desalinizadora que ten´ıa tres meses de retraso. construccion El Sr. Quinlan le reclamo´ al propietario y al gerente por el problema que le hab´ıan causado a su grupo (’¿cu´al es el objeto de reservar una mesa si cuando uno llega no est´a lista?’) y no paso´ mucho tiempo, antes de que e´ l y el ´ propietario discutieran en publico. Como no consiguio´ lo que deseaba (ocupar la mesa de inmediato) se retiro´ del restaurante, y juro´ que jam´as volver´ıa. No cabe la menor duda de que el Sr. Quinlan ten´ıa razones para quejarse, ´ Negociacion
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´ incluso, motivos para reclamar. Que haya manejado adecuadamente la situacion ´ A esta altura, usted sabe que los esc´andalos no conducen o no, es otra cuestion. ´ lado, no se puede negociar un esc´andalo, que era lo unico ´ que el Sr. a ningun Quinlan ten´ıa para ofrecer. Si en vez de hacer un esc´andalo, hubiera ofrecido ´ pr´actica para su problema y el del propietario, solicitar que sacara una solucion ´ tanto del restaurante a los comensales lentos no es ni pr´actico ni es una solucion, e´ l como el propietario podr´ıan haber encontrado una manera de permanecer en buenos t´erminos. No entiendo por qu´e el propietario no propuso un descuento en el consumo que el Sr. Quinlan y su grupo iban a efectuar en el transcurso de la noche: ’si tiene un poco de paciencia y espera un rato, le har´e un descuento por su ´ pr´actica y, si era lo que el consumo esta noche’. Esta hubiese sido una solucion ´ Sr. Quinlan estaba dispuesto a aceptar, su unica esperanza era que el gerente del restaurante le hubiera hecho la oferta, si es que e´ l no tomaba la iniciativa y hac´ıa ´ en esta etapa, este tipo de propuesta ser´ıa solo ´ una la propuesta e´ l mismo. Aun ´ provisional: ’¿cu´anto descontar´an de la factura? ¿Cu´anto tiempo tengo solucion que esperar?’ Si el Sr. Quinlan hubiese querido asegurarse de que se pod´ıa considerar un descuento y de que era por una cantidad espec´ıfica, lo hubiera podido proponer e´ l mismo: ’estoy decepcionado porque tenemos que esperar. Sin embargo, si est´a usted de acuerdo en darnos un descuento del 25% sobre nuestro consumo de esta noche, estamos dispuestos a esperar’. Esto es una ´ El propietario puede o no responder positivamente (puede que lo negociacion. ´ para evitar el esc´andalo), pero el enfoque de la discusion ´ entre e´ l y el haga solo ´ Sr. Quinlan habr´ıa pasado de inculpar a alguien a solucionar la situacion. ´ es, entonces, una solucion ´ espec´ıfica. Debe proponerse como Una negociacion ´ final a lo que los negociadores perciben como el problema. Cuando el la solucion tiempo o las circunstancias no permiten un debate informativo ni un intercambio de propuestas provisionales que identifiquen lo que puede cambiarse, el entrar ´ puede ser peligroso. Si la negociacion ´ es muy directamente en una negociacion poco realista para que los otros negociadores la tomen en serio, se podr´ıa crear ´ es un dano ˜ que el tiempo y las circunstancias no subsanar´ıan. En esta situacion, ´ m´as modesta y limitada para muy probable que se proponga una negociacion uno. En lugar de la propuesta ambiciosa del 25% de descuento en el consumo, ´ menos costosa, como la a lo mejor el Sr. Quinlan hubiera aceptado una solucion de una botella de Chianti gratis, o una ronda de tragos para e´ l y sus invitados, en el bar del restaurante, mientras esperaban por la mesa. Las negociaciones permiten a cada parte sopesar y evaluar lo que podr´ıa ser ´ que concluya el trato. Por lo tanto, el contenido de una probable negociacion ´ salvo existe la tendencia a ofrecer propuestas cerca del final de una negociacion, ´ sea el ofrecimiento de una propuesta formal, por ejemplo un que la negociacion ´ Esto no modifica la funcion ´ de la contrato, presentado al inicio de la reunion. ´ que es el de concluir el acuerdo potencial sobre la base de lo fase de negociacion, ´ y de las propuestas que se presentaron. Cualquiera conversado en la discusion ´ de los negociadores puede presentar multiples ofertas, incluso, la oferta formal ´ pero eso no quiere decir que alguna de ellas por escrito que inicio´ la reunion, sea aceptable. El ofrecer una propuesta no significa el final del asunto, las ´ es propuestas ofrecidas en s´ı est´an sujetas al mismo proceso de consideracion, 6/6
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´ pero la diferencia con las otras decir, el debate, la propuesta y la negociacion, ´ yace en el hecho de que cuando negociamos propuestas, fases de la negociacion ´ de lo que estamos cuando estamos generalmente m´as cerca de la conclusion hacemos las propuestas iniciales.
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Actividades Comerciales Vinculadas Si negociamos porque les asignamos distinto valor a las cosas, es en la fase ´ en donde nos concentramos en esas diferencias. Nada, absode negociacion lutamente nada, debe regalarse, no importa el poco valor que tenga para usted. ´ es que aquellas cosas que tienen poco o escaso La paradoja de la negociacion ´ si valen valor para usted, pueden tener mucho valor en la fase de negociacion ´ es la oferta conm´as para los dem´as negociadores. La forma de la negociacion dicional, y los art´ıculos comercializables de los que disponen los negociadores son el contenido potencial de las ofertas condicionadas. Un municipio es propietario de un terreno abandonado de 10 acres ubicado cerca de una carretera principal y a poca distancia, en auto, de 300 000 clientes potenciales, cuyo poder adquisitivo combinado es superior a £500 millones ˜ La zona asignada por el municipio es para uso industrial ligero (dos por ano. ˜ antes hab´ıa estado ocupado por una planta de ingenier´ıa que se declaro´ anos en quiebra, y dejo´ a 600 personas desempleadas). Una promotora inmobiliaria se dirigio´ al consejo municipal con el objeto de solicitar el cambio de zona ´ para la de edificios comerciales. El consejo municipal declaro´ publicamente que se opone al cambio de zona porque todav´ıa tiene la esperanza de atraer ´ empleo industrial a la region. ´ Se llevaron a cabo varias reuniones entre los funcionarios de planificacion ´ del consejo municipal y los agentes del promotor y, aunque hubo algun progreso, el consejo municipal sigue renuente al cambio de zona. El asunto de los empleos surgio´ constantemente durante las discusiones. Para el consejo municipal, e´ ste es su principal inter´es; para el promotor inmobiliario, el empleo est´a relacionado estrictamente con los criterios comerciales de un desarrollo exitoso. El promotor indico´ que, al permitir que se lleve a cabo el desarrollo, el municipio obtendr´ıa una tasa de ingreso por negocios de £90 000 ˜ adem´as de las rentas por alquiler de £140 000 por ano ˜ (sobre la base por ano, ´ de £6 por pie cuadrado en 6.5 acres de construccion), mientras que en este momento no percibe ganancias provenientes del terreno abandonado. Como ˜ alternativa a un contrato de arrendamiento de 5 x 5 anos, con revisiones para ´ aumentos de alquiler unicamente, ofrecieron comprar el terreno al municipio por £2.5 millones, siempre y cuando se cambiara la zona. ´ final era el de considerar si El planteamiento del promotor para la reunion aumentaba su oferta de alquiler o de compra, sabiendo que probablemente obtendr´ıa una renta por parte de los inquilinos de £9 por pie cuadrado ˜ durante los primeros cinco anos, seguido de revisiones para aumentar los ˜ alquileres cada cinco anos durante los plazos del contrato de arrendamiento. A cambio de este aumento, el promotor quer´ıa que el consejo municipal le ˜ ˜ otorgara un contrato de arrendamiento por 99 anos, en vez de los 25 anos ´ de vender la parte no solicitados originalmente, y le concediera la opcion
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´ momento. Sin embargo, esta propuesta segu´ıa utilizada del contrato en algun ´ del consejo municipal en cuanto al empleo, sin tener en cuenta la preocupacion especialmente para aquellos t´ecnicos que continuaban desempleados despu´es ˜ ´ segu´ıa siendo un asunto delicado en la de dos anos y cuya dif´ıcil situacion pol´ıtica local y dentro del partido gobernante. ´ En la reunion, el agente del promotor hizo la siguiente propuesta: ’con respecto a los ingresos por alquiler, estamos dispuestos a aumentar la cantidad de £6 a £7.50 por pie cuadrado, incluido el arrendamiento con cobertura ´ ´ıntegra (FRI del ingl´es Full Repair and Insurance) de seguro y reparacion ˜ siempre y cuando nos otorguen un contrato de arrendamiento por 99 anos, con revisiones del alquiler cada siete’. ’¿Qu´e nos dice sobre los objetivos para crear empleos?’ ’Pienso que primero debemos solventar los aspectos financieros para luego pasar a discutir otros asuntos’. Los promotores, quienes suelen pensar en t´erminos de desempenos ˜ financieros, no siempre son sensibles a las consideraciones no financieras de aquellos que no son promotores. Las autoridades del consejo municipal, aunque normalmente se comportan de manera profesional, est´an sujetas a distintas presiones de la ´ que reflejan, en general, los valores de las autoridades elegidas organizacion por el consejo municipal. El promotor quer´ıa recibir algo a cambio por mejorar la renta en un 25%; se equivoco´ al separar este asunto del trato global, que para ellos se centraba principalmente en que el terreno deb´ıa ser zonificado nuevamente (de no suceder esto, nada de lo dem´as ser´ıa posible). As´ı mismo, ´ no tomo´ en cuenta las inhibiciones de los otros negociadores, haci´endoles aun m´as dif´ıcil aceptar lo que se les propon´ıa. ´ mienLos art´ıculos comercializables ampl´ıan el enfoque de una negociacion; tras m´as art´ıculos comercializables existan, m´as f´acil es evitar un punto muerto. ♦ Ejercicio 6A ´ ´ del promotor inmobi¿Cuantos art´ıculos comercializables exist´ıan en la negociacion liario?
♦ ´ para negociar entre estos art´ıculos El promotor ten´ıa cierta libertad de accion ´ del contrato de arrendamiento, los comercializables. Pod´ıa utilizar la duracion ´ intervalos entre las revisiones de alquileres y aceptar la ’formula de aumen´ tos unicamente’ para las revisiones. Tambi´en pod´ıa aumentar algo la suma de dinero. As´ı que, en cierto sentido, el promotor utiliza correctamente los art´ıculos ´ ´ posicomercializables para llegar a un acuerdo, pero note que la unica solucion ble para ellos es mejorar la oferta desde el punto de vista del concejo municipal, ´ ’si y, por lo tanto, empeorar la de e´ l. Al utilizar el lenguaje de negociacion – entonces’, el promotor pod´ıa esperar mitigar el movimiento de los art´ıculos ´ ´ comercializables que solo empeoraban su posicion, mientras averiguaba los l´ımites hasta donde presionar´ıa el concejo municipal los aspectos financieros. Si el promotor ca´ıa en negociaciones incondicionales: ’muy bien, ¿estar´ıan satisfechos si movemos las revisiones de alquileres?’, ’qu´e tal si llegamos a £8.15 por 6/8
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pie cuadrado?’ y as´ı sucesivamente, entonces avanzar´ıa, solo, por un camino de un solo sentido hasta terminar cediendo. ´ con los art´ıculos comerCiertamente, podr´ıa variar el m´etodo de negociacion ´ movi´endose condicionalmente sobre el alquiler para cializables a su disposicion, obtener revisiones en intervalos m´as grandes, o que el municipio abandone la ´ sobre revisiones para aumentos unicamente. ´ idea de la disposicion Podr´ıa ser ´ que el promotor llegara a lo deseado en este punto, pero unicamente si el muni´ cipio no estuviese tan aferrado al asunto del empleo. Esta no ser´ıa la situacion ´ se hiciera en la vida real. El alcalde era en el caso de que esta negociacion uno de los ingenieros desempleados que todav´ıa no ten´ıa un empleo de tiempo completo ni muchas posibilidades de conseguirlo. Esto personalizaba el asunto sobre el empleo y hac´ıa que las negociaciones fueran m´as complejas. Nunca subestime el efecto que los detalles como e´ ste puedan tener para complicar un ´ del promotor acerca del hecho de que el sencillo trato comercial. La opinion terreno con edificios comerciales crear´ıa cientos de empleos para su construcci´on y, posteriormente, alrededor de 300 empleos permanentes (la mitad de ellos de ´ en los concejales del gobierno. medio tiempo) no tuvo mucha aceptacion Para solventar el punto muerto y evitar salir perdiendo en los detalles financieros, el promotor inmobiliario ten´ıa que abordar directamente el problema del ´ el dinero para solucionar el problema, desempleo. No ten´ıa sentido utilizar solo especialmente cuando el dinero no era el problema. El promotor encontro´ una ´ cuando amplio´ la oferta de los art´ıculos comercializables que se iban a solucion negociar. Los edificios comerciales para el terreno tomaron la forma de un centro comercial central de 6 acres rodeado de un estacionamiento, una gasolinera ˜ locales comerciales de bajo costo para la franja y algunas oficinas. Al disenar posterior del terreno, el promotor inmobiliario pudo ofrecer al municipio una ´ factible, pero modesta, al problema local del empleo en la industria contribucion ´ del muniligera. Desde el punto de vista de los funcionarios de planificacion cipio, esto representaba una ganancia definitiva, ya que los planes originales inclu´ıan simplemente un diseno ˜ paisajista en esta franja que, en la actualidad, era una monstruosidad llena de escombros de la vieja f´abrica y de carriles fer´ (casi) final del promotor se convirtio´ en la roviarios oxidados. La negociacion siguiente: ’Si el municipio cambia la zona del terreno para edificios comerciales, nos ´ ofrece un contrato de arrendamiento con cobertura de seguro y reparacion ´ıntegra por 35 anos, ˜ ´ e instala despeja y prepara el terreno para la construccion ´ los servicios publicos b´asicos (incluso, los caminos de acceso a la carretera ´ publica) aceptaremos pagar una renta inicial de £8 por pie cuadrado (con ˜ ˜ revisiones del alquiler cada cinco anos) y construiremos pequenos talleres para alquilarle a la industria ligera’. ´ totalmente de las concesiones sobre los detalles El promotor no se ’salvo’ ´ para ofrecer financieros antes de que cambiaran las t´acticas de la negociacion otros art´ıculos comercializables no relacionados que satisfac´ıan las prioridades primordiales del municipio. Ahora es imposible saberlo, pero sospecho que les hubiese ido mejor en los detalles financieros de haber ofrecido con anterioridad el art´ıculo comercializable que rompio´ el punto muerto: los talleres pequenos ˜ en la parte trasera del terreno. ´ Negociacion
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´ de los art´ıculos El principio que aqu´ı se enuncia es el de la vinculacion comercializables. El principio de compensar con otro permite que se compensen movimientos marginales en un art´ıculo comercializable con movimientos marginales en otro, pero de mucho mayor valor. Mientras menos art´ıculos comercializables est´en vinculados, mayores ser´an las concesiones que tendre´ mos que dar para llegar a un acuerdo, independientemente de como se mida ´ un ese art´ıculo comercializable. Nos costar´a m´as llegar a un acuerdo con solo art´ıculo comercializable que si tenemos varios, bas´andonos en el principio de ´ equidad unicamente, tendr´ıamos que compartir por lo menos el 50% del exce´ hubiera un art´ıculo comercializable y ninguna otra dente del negociador si solo ´ de fuerza para que obtuvi´eramos m´as (v´ease Modulo ´ razon 2). Con un solo art´ıculo comercializable, la carga de satisfacer los deseos de cada uno recaer´ıa ´ totalmente sobre ese art´ıculo comercializable. Por ejemplo, si el unico art´ıculo comercializable es dinero, entonces los negociadores pelear´an con mucha fir´ meza sobre ese unico tema. Eso explica la ferocidad con la que las personas a ´ art´ıculo comercializable (como por ejemplo, sueldos, veces pelean sobre un solo precios, territorio y otros similares). El resultado para los negociadores es que generalmente ambos pierden. Si un negociador se siente obligado por la circun´ a ceder terreno al otro (porque con stancia, por el el tiempo y por la percepcion ´ se convierte un solo art´ıculo comercializable no recibir´a nada a cambio), no solo en el perdedor, sino que se siente como tal. Las negociaciones fuertemente dis´ y los sindicatos pueden caer en la trampa de putadas entre la administracion un solo art´ıculo comercializable. Ninguna de las partes se atreve a ceder y cada una va a los extremos de costos y consecuencias para evitarlo. Dos o m´as art´ıculos comercializables, quiz´a, abran otras posibilidades donde ambas partes salgan ganando. Considere el problema enfrentado por Israel y ˜ setenta. Cuando se le pregunto´ Egipto sobre el desierto del Sina´ı en los anos al Primer Ministro de Israel por qu´e se aferraba al Sina´ı, su respuesta fue tan elocuente como contraproducente: ’porque los egipcios siguen atacando a Israel’. Se le pregunto´ al Presidente de Egipto por qu´e continuaba atacando a Israel y su respuesta tambi´en fue tan elocuente como contraproducente: ’porque ´ ocupan el Sina´ı egipcio’. Mientras que el territorio del Sina´ı fuese el unico art´ıculo comercializable, no pod´ıa haber un resultado favorable para ambas partes en esa disputa. Cada metro cuadrado cedido por una de las partes era una derrota; cada metro cuadrado ganado por la otra, era una victoria. Ambos pa´ıses perdieron mucha sangre y dinero en la lucha por el desierto, igual que los dos perros de Adam Smith peleando por el hueso. El punto muerto se rompio´ cuando el Secretario de EE. UU., el Sr. Kissinger introdujo un segundo art´ıculo comercializable. Sugirio´ que se negociara la ’seguridad’ de Israel por el territorio para Egipto. ’Si ustedes le dan a Israel seguridad’, le dijo al presidente Sadat, ’Israel se retirar´a del Sina´ı’. Al mismo tiempo le dijo al primer ministro Begin: ’si ustedes se retiran del Sina´ı, Egipto les garantizar´a su seguridad’. ´ cada uno con Dos art´ıculos comercializables entrelazados en una negociacion, ´ despu´es de un valor distinto para la otra parte, llevaron a una salida (solo muchas negociaciones, es cierto). En cambio, un solo art´ıculo comercializable los hab´ıa llevado a trav´es de la frustraci´on y de las sensibilidades nacionales hasta los l´ımites de la guerra. Israel valoraba su seguridad m´as de lo que valoraba el territorio egipcio, mientras que Egipto valoraba el territorio m´as de 6/10
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lo que valoraba el hecho de concederle a Israel su seguridad. Cada parte pose´ıa un art´ıculo comercializable y deseaba otro art´ıculo comercializable, ¡un negocio perfecto! ´ es m´as viable cuando existen dos o unos cuantos art´ıculos La compensacion ´ hay uno, pero llegar a un acuerdo no es comercializables que cuando solo f´acil. Los art´ıculos comercializables se analizar´an cuidadosamente, y su valor se ´ de examinar´a en detalle. Israel, por ejemplo, tardo´ para llegar a la conclusion que una oferta egipcia de seguridad a cambio de territorio era un compromiso viable. Por su parte, a Egipto le llevo´ tiempo convencerse de que los israelitas cumplir´ıan con su compromiso de retirarse. Los art´ıculos comercializables adi´ ya que extienden sus cionales son de gran ayuda para asegurar una negociacion, ganancias potenciales m´as all´a de uno o dos aspectos que los negociadores valo´ y corriente ran. No se trata de que cualquier ’art´ıculo comercializable’ comun sirva. Los art´ıculos comercializables tienen que tener un valor para los negociadores. Aquellos art´ıculos comercializables que abordan las inhibiciones de los ´ negociadores tienen mayor probabilidad de ayudar en el proceso de negociacion que aquellos que son, si no irrelevantes, de menor importancia. Por ejemplo, si los egipcios hubieran ofrecido un art´ıculo comercializable que otorgara a Israel el contrato para grabar e imprimir las visas para las visitas de los israelitas a El Cairo, ese art´ıculo comercializable hubiera tenido menos importancia para Israel que el valor de las garant´ıas egipcias en pro de la seguridad f´ısica de los turistas israelitas que visitaran Egipto. Igualmente, el promotor inmobiliario del centro comercial hubiera sido menos convincente ´ de haber ofrecido como unico art´ıculo comercializable el darle el nombre del alcalde a una de las calles del complejo a cambio de una zona comercial. El consejo municipal podr´ıa opinar que si bien el reconocimiento que el promotor ´ inmobiliario hizo del historial de servicio publico del alcalde era digno de ´ podr´ıa evidenciarse m´as si ayudaba a dicho alcalde a reducir el admiracion, desempleo local (o si le daba un trabajo). ´ Cuando se presentan nuevos art´ıculos comercializables, la fase de negociacion ´ repentinamente. Esto se puede observar en los puede cambiar de direccion siguientes intercambios de las negociaciones de Royale: ´ de £5 000 por cada punto por debajo del Duval Si aceptan una penalizacion ˜ prometido del 70% para el tiempo de actividad, promediado desempeno en todas las m´aquinas y calculado mensualmente, aceptamos pagarles una ´ de incentivo de £10 000 por cada cinco puntos que logren por bonificacion encima del 80% del tiempo de actividad, calculado trimestralmente. ´ Mercanti Su propuesta no me parece equitativa. En nuestra opinion, los premios y las penalizaciones deber´ıan ser iguales. Por lo tanto, si usted ´ de incentivo a £5 000 por cada punto y lo calcula aumenta la bonificacion ´ de £2 000 mensualmente, estar´ıamos dispuestos a aceptar una penalizacion por cada punto, sobre la base de su propuesta. ´ de equidad. Sin Duval En principio, estoy dispuesto a aceptar la nocion embargo, no puedo aceptar tasas de incentivo de £5 000 por punto para tiempos de actividad menores al 80%. Lo que sugiero es que aceptemos ´ de £2 000 por punto, prorrateada a cada m´aquina una tasa de penalizacion ´ Negociacion
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˜ menor que 75%, una bonificacion ´ de individualmente, por un desempeno incentivo de £2 000 por punto. ˜ para una penalizacion ´ de Mercanti Usted subio´ el objetivo de desempeno 75%. . . ´ (El debate sobre este asunto continua.) Duval A fin de lograr un arreglo definitivo, estoy dispuesto a hacerle la ´ de £2 000 por cada punto siguiente oferta. Si usted acepta una penalizacion por debajo de 75% del tiempo de actividad en cualquier m´aquina, y £5 000 por cada punto por debajo de 70% del tiempo de actividad, calculado mensualmente desde el inicio del siguiente trimestre, y emite notas de ´ y tambi´en cr´edito contra nuestra cuenta principal por cualquier penalizacion, ´ de sus cargos de mantenimiento est´andar por cada acepta una reduccion ˜ a £35 000 por ano, ˜ m´aquina de £50 000 por ano yo aceptar´e pagar una ´ de incentivo de £2 000 por cada punto por encima de 75% del bonificacion tiempo de actividad que logren todas las m´aquinas, calculado mensualmente a partir del fin de este mes, m´as un bono de £5 000 por cada punto por encima de 80% del tiempo de actividad en todas las m´aquinas. Mercanti ¿Me podr´ıa aclarar lo que significa ’en todas las m´aquinas’? Duval S´ı, significa que si todas las m´aquinas exceden el 80% del tiempo de ´ de £5 000 actividad durante un trimestre, aceptar´e pagar una bonificacion por punto por tiempos de actividad superiores a 75%. ´ tan baja en los Mercanti Ya veo. Bien, no puedo aceptar una reduccion cargos anuales de mantenimiento de £35 000 por m´aquina. Sin embargo, si usted acepta comprar una nueva m´aquina para reemplazar la M´aquina D, ´ para tratar de rebajar algo los cargos ciertamente podr´ıa hacer una revision anuales de mantenimiento, ya que el reemplazo nos ayudar´ıa a lograr sus objetivos de tiempo de actividad y a recuperar las reducciones. Duval En ese caso, perm´ıtame modificar mi propuesta. Si usted acepta reducir el cargo de mantenimiento est´andar a £40 000 por m´aquina y acepta mis ´ y a los pagos por incentivo tal propuestas con respecto a la penalizacion como se propuso, me comprometo a discutir con usted sobre la compra de ´ ´ una m´aquina de reemplazo dentro del proximo ejercicio economico, siem´ garantice aumentar el desempeno ˜ promedio de pre y cuando su adquisicion todas las m´aquinas por encima del 80%. Mercanti Estoy de acuerdo. ´ depend´ıa de las penalizaciones y de los pagos de incentivos, y La negociacion Duval aumentaba uno o bajaba el otro para hacer un trato. Por ejemplo, presento´ ´ en el cargo de mantenimiento un art´ıculo comercializable nuevo, una reduccion est´andar pagado a Mercanti por cada m´aquina, y lo utilizo´ para obligar a Mer˜ ya canti a absorber los ingresos en un esquema relacionado con el desempeno financiar sus propuestas de bonificaciones adicionales por tiempos de actividad encima del 80%. Para Duval, la tasa de tiempo de actividad era lo m´as importante; mientras que para Mercanti, lo m´as importante era lograr la m´axima ganancia en los contratos de mantenimiento. Sin embargo, Mercanti tambi´en ˜ vende m´aquinas, y el reemplazo de la M´aquina D, que ten´ıa el peor desempeno, 6/12
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´ le dar´ıa un ingreso por ventas, sino que lo ayudar´ıa a alcanzar su no solo meta de incrementar al m´aximo sus ganancias y evitar las penalizaciones graves por tiempos de inactividad. Para Duval, este nuevo art´ıculo comercializable, ´ porque, desde el punto de el cual quedo´ pendiente para discutirse luego solo ´ vista realista, una compra de esa magnitud no pod´ıa tratarse en esa reunion, tambi´en favorec´ıa su propio objetivo de lograr m´as de 80% de tiempo de actividad. Al vincular los nuevos art´ıculos comercializables a la oferta, condujeron la ´ hacia un acuerdo. negociacion ´ ¿De donde sacamos nuevos art´ıculos comercializables? Es obvio que las circunstancias no producen lotes de nuevos art´ıculos comercializables para que usted pueda escoger a su antojo. Pero se pueden generar listas de art´ıculos comercializables; si se realiza un ejercicio sencillo que usted puede aplicar a cualquier negocio en el que se encuentre. ♦ Ejercicio 6B ´ ˜ ıa? ¿Cuales son los art´ıculos comercializables que pueden negociarse en su compan´
♦ La lista puede resultar sorprendentemente larga. En los talleres de trabajo para ˜ grupos de trabajo que el personal de ventas de computadoras observ´e pequenos desarrollaban hasta 64 art´ıculos comercializables que est´an disponibles, tanto para ellos como para sus clientes, aunque no necesariamente para utilizarlos en todas las negociaciones. Algunos de los t´ıtulos de su lista principal de art´ıculos comercializables inclu´ıan lo siguiente: • • • • • • • • • • • • •
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Precio Incentivos comerciales (otro nombre para descuentos) ´ de equipos viejos Entrega de equipo viejo como parte de pago y eliminacion (especialmente de competidores) Cargos de mantenimiento (sobre el precio de lista o sobre el precio real pagado) Perif´ericos Software (especializado o propio) Integrado con el equipo original del fabricante – piezas de repuesto (como ´ luces locales suministradas con los automoviles Rover) Garant´ıas Consultor´ıa ´ Capacitacion ´ Referencias comerciales (utiles para los negociadores de ventas) Visitas a las instalaciones Presentaciones previas de desarrollos futuros en diseno ˜ asistido por com´ asistida por putadora (CAD del ingl´es Computer Aided Design) y fabricacion computadora (CAM del ingl´es Computer Aided Manufacturing) Instalaciones ´ de las salas de computo ´ Preparacion Entrega
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Ll´evelo ahora y pague despu´es/Pague ahora y ll´evelo despu´es ´ Centro de ayuda telefonica para emergencias
Una auditor´ıa realizada en una de las Ocho Grandes oficinas de contabilidad produjo una lista de art´ıculos comercializables disponibles para ellos en su, cada ´ tan impresionante que se repartio´ entre todos los vez m´as, competitiva profesion; socios y los gerentes superiores para que la colocaran al lado de sus tel´efonos. En todo negocio, los distintos art´ıculos comercializables dependen de la cultura. Parte de la tarea de aprendizaje de su negocio es saber lo que normalmente es y no es un art´ıculo comercializable. Por ejemplo, una firma de encuestado˜ grupos de socios y res certificados llevo´ a cabo el Ejercicio 6B en pequenos cuando compararon los resultados de cada grupo, descubrieron una ventaja en el mercado que no utilizaron. Un grupo hab´ıa incluido ’tiempo m´ınimo de arrendamiento’ como un art´ıculo comercializable, lo cual causo´ una breve ´ al insistir en que el tiempo convencional (en ese momento) de un condiscusion trato de arrendamiento de cinco anos ˜ no se adaptaba a un mercado de r´apido ´ hac´ıa que algunos alquileres parecieran decididamente crecimiento. La inflacion ˜ (de inter´es para los propietarios), mientras bajos despu´es de dos o tres anos ˜ era demasiado tiempo para una compan´ ˜ ıa en crecimiento que no que cinco anos estuviese dispuesta a atarse a un inmueble que le iba a quedar pequeno ˜ despu´es ˜ (de inter´es para los inquilinos). En vista de que los encuestadores de dos anos trabajan tanto para los propietarios como para los inquilinos (aunque no para ´ creo´ un art´ıculo comercializable, o mejor ambos a la vez), esta nueva situacion dicho, aumento´ la importancia de un art´ıculo comercializable que anteriormente ´ se utilizaba con un valor por encima de su valor normal en circunstancias solo excepcionales . La tarea de crear una lista de art´ıculos comercializables, lo cual se debe hacer ´ (aunque tambi´en es muy apreciada cuando nos durante la fase de preparacion ´ ´ parte del trabajo encontramos estancados en la fase de negociacion), es solo creativo del negociador. El negociador tiene que usar los art´ıculos comercializables eficazmente y a su debido tiempo. La clave del uso eficaz de los art´ıculos comercializables es siempre vincularlos, utilizando el movimiento en uno como ´ de movimiento en el otro; o la introduccion ´ o aceptacion ´ de uno nuevo condicion ´ para aceptar los que se encuentran en la mesa de negociaciones. como condicion ♦ Ejercicio 6C Usted es un negociador de un sindicato que se prepara para negociaciones muy ˜ ıa, o si prefiere, es un director sin funciones ejecutivas importantes con la compan´ ˜ ıa y asique fue recientemente designado por la junta directiva de la compan´ gnado al subcomite´ que se prepara para negociaciones importantes con el sindicato ´ ´ disponibles para la negociacion ´ de un local. ¿Cuales art´ıculos comercializables estan ´ para los empleados? Haga una lista de la mayor cantidad paquete de remuneracion de art´ıculos comercializables que pueda encontrar (su experiencia como empleado ´ ´ ´ podr´ıa ser util) y comparela con mi lista en el Apendice 1.
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Puede que haya utilizado nombres distintos, o escogido subt´ıtulos de mi lista. ´ Esto ultimo es importante porque todos los art´ıculos comercializables tienen un t´ıtulo principal y una lista potencial de las variaciones que se pueden hacer ´ m´as art´ıculos comercializables. Si usted dentro de cada uno para crear aun combina un menu´ de art´ıculos comercializables bien estudiado puede mejorar ´ y su capacidad para utilizar la fase de negociacion ´ para cerrar el su preparacion trato.
6.4
´ para Cerrar el Trato Negociacion ´ es equivalente a lo que la gente de ventas llama La propuesta en una negociacion el ’cierre’, es decir, un recurso verbal que utilizan (y que practican por horas) para convencer a compradores potenciales de que coloquen una orden. Cuando ´ se acabo´ el juego. Solo ´ queda escribir un negociador dice ’S´ı’ a una negociacion, lo que se ha acordado. No hay nada m´as que discutir una vez que se acepto´ ´ porque sus t´erminos son una condicion ´ expl´ıcita relacionada con la negociacion, ´ normalmente una oferta expl´ıcita. Las preguntas aclaratorias de una negociacion ´ o rechazo, aunque es usual que los negociadores aclaren preceden su aceptacion los puntos cuando redactan el acuerdo y, a veces, que las negociaciones se reinicien cuando existen malentendidos con respecto a los detalles. ´ existe una convergencia de las posiciones de los En la fase de negociacion, negociadores hacia los otros, pero no necesariamente porque una u otra de las partes haga concesiones para cerrar la brecha que los separa en cada punto. Al vincular sus ofertas condicionadas sobre cada art´ıculo comercializable, se ´ incorporan en lo que se describio´ como ’la danza de la negociacion’. La imagen es sugerente porque captura en forma adecuada los zigzagueos de los movimientos ´ de algunos art´ıculos comercializables junto con los movimientos de en direccion ´ los otros en otra direccion. ´ es cu´ando proponerla, m´as que T´ecnicamente, el problema de la negociacion su contenido. El momento oportuno lo da la naturaleza de su negocio y el ´ templada por su experiencia y, por supuesto, contenido lo da su apreciacion, por el enigma de la oportunidad. Las negociaciones que se proponen demasiado pronto, salvo que se hagan mediante una propuesta escrita y como parte de una ´ tienden a ofender al oyente porque nos estructura normal de la negociacion, hacen parecer demasiado insistentes y poco sensibles a sus inhibiciones, algunas de las cuales, quiz´a, no hayan tenido tiempo de expresar. As´ı mismo, esto puede hacer que se llegue a un arreglo demasiado pronto, sin haber podido estudiar a fondo lo que se nos propon´ıa. El negocio tambi´en puede llegar muy tarde cuando, por ejemplo, los negociadores pasen todo el tiempo debatiendo y proponiendo, sin que aparentemente nadie quiera tomar el mando y llegar a ´ Algunos tratos simplemente languidecen con el tiempo. una decision. Ofrecer un trato es llamar al cierre de las negociaciones. Se trata de la ´ expl´ıcita de un acuerdo que estamos dispuestos a aceptar sin m´as declaracion ´ discusiones. Esto, de por s´ı, permite saber cu´ando debemos tomar una decision, al ofrecer una propuesta estamos afirmando nuestro deseo de llevarla a cabo y ´ logica, ´ la conclusion aunque no siempre pr´actica, es que si uno no est´a listo, no se debe negociar. Nos podemos proteger hasta cierto punto si repetimos que no
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¨ hay ambiguedad alguna en afirmar que nada est´a acordado hasta que se acepte todo y que, por lo tanto, las propuestas ofrecidas relacionadas con aspectos individuales durante el curso de las negociaciones no se pueden separar de otras ´ estamos creando un acuerdo provisional decisiones sobre otros aspectos. Solo ´ no se puede cerrar hasta tanto sobre los aspectos individuales, y la negociacion no se haya llegado a un acuerdo en todos los aspectos vinculados entre s´ı. Ya vio la ’nueva propuesta negociable’ utilizada por Duval y Mercanti en las negociaciones de Royale. Cuando Duval redujo los costos de mantenimiento est´andar, Mercanti presento´ la posibilidad de reemplazar la M´aquina D. Un ejemplo igual surgio´ en las negociaciones con el concejo municipal sobre el centro comercial. Aunque la oferta de construir edificios comerciales en la franja de atr´as del terreno (un nuevo art´ıculo comercializable) rompio´ el punto muerto, esa oferta no fue suficiente para cerrar el trato. Sin embargo, aunque el promotor ´ en t´erminos de mejorar la inmobiliario no ten´ıa realmente ninguna otra opcion oferta de los otros art´ıculos comercializables, estaba totalmente consciente de la ´ del concejo municipal por el problema del gran importancia de la preocupacion desempleo. Lo que hizo el promotor fue proponer el siguiente negocio: Promotor Tenemos una sugerencia que creemos nos ayudar´a a llegar a un acuerdo. Si el municipio est´a de acuerdo con nuestra propuesta de cambiar la zona del terreno para edificios comerciales, nos otorga un contrato ´ ´ıntegra con una de arrendamiento con cobertura de seguro y reparacion ´ de 35 anos, ˜ duracion despeja y prepara el terreno, suministra los servicios ´ publicos b´asicos y los caminos de acceso, y acepta las condiciones ofertadas ˜ en cuanto a las rentas por alquiler, construiremos hasta diez pequenos edificios comerciales en la parte de atr´as del terreno y nos comprometemos a presionar a los contratistas e inquilinos para que, cuando vayan a emplear a alguien, den preferencia a los familiares de los antiguos trabajadores de la f´abrica del lugar, siempre que cumplan con las condiciones requeridas de los 100 puestos de trabajo que probablemente van a estar disponibles al momento de producirse la apertura del centro comercial. ´ Municipio ¿Est´a dispuesto a hacer publico este compromiso? Promotor S´ı, aunque preferir´ıamos que los detalles de nuestro acuerdo finan´ ciero no salgan a la luz publica todav´ıa. Municipio Creo que tenemos un acuerdo. ´ hab´ıa ofrecido un nuevo art´ıculo comercializable, sino El promotor no solo ´ con intercambio de concesiones. Este recurso ayuda que utilizo´ la negociacion ´ ´ cuando los negociadores est´an a superar el ultimo obst´aculo de la negociacion cerca pero no logran cerrarla. En el caso del centro comercial, el valor real del intercambio de concesiones (’presionar a los contratistas e inquilinos’) est´a ´ depender´a de muy lejos de ser un compromiso vinculante y su implantacion ´ del promotor de cumplir su promesa. El qu´e tan genuina sea la intencion promotor puede presionar tan suavemente o tan fuertemente como desee cuando ´ en su trato con los seleccione a sus contratistas y puede incluir esta condicion inquilinos. Sin embargo, los resultados en este caso son menos importantes que ´ el recurso que se utilizo. 6/16
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Las negociaciones con intercambio de concesiones (el intercambio de concesiones es el paso final del trato) pueden tomar muchas formas. Podr´ıa tratarse de una cantidad adicional de algo (por ejemplo, con un equipo perif´erico adicional para el escritorio del director gerente se cerro´ un pedido grande de computa˜ a los colores distintivos doras centrales), o una franja especial de color anadida de una flotilla de camionetas, o algo menos tangible, como el compromiso de los negociadores del sindicato a recomendar el trato a la fuerza laboral. Estas concesiones tienden a ser pequenas ˜ y, debido a que, a menudo no queda nada por negociar sobre los aspectos principales, es probable que estas concesiones ´ muy sean intangibles (’procurar hacer los mayores esfuerzos’ es una concesion ´ comun). ´ es el resumen de Para asegurar un trato, otro recurso en la fase de negociacion ´ Esta reproduce, de alguna forma, la propuesta que conduce a la la negociacion. ´ Simplemente resumimos todo lo que se presento´ como propuesta negociacion. y solicitamos que se haga el trato: ’. . . si nos podemos poner de acuerdo sobre esto, procedamos a escribirlo’. ’. . . por lo tanto, pienso que tenemos la base para hacer un trato’. ´ ’. . . creo que cuando ambos consideremos lo que resum´ı, llegaremos a la conclusion de que hicimos muchos esfuerzos para satisfacer los requerimientos de cada uno. Por lo tanto, recomiendo que sigamos adelante’. ’. . . si eso resume su concepto de lo que podemos acordar, sugiero que nos demos la mano y firmemos el acuerdo’.
¿Qu´e sucede si ellos ponen reparos a uno de los puntos en el que no est´an ´ que se intercambiar´a muy satisfechos? No hay problema. Decida si la concesion es importante o no y, de serlo, proceda como se indica anteriormente; de no serlo, repita el resumen: ’senores, ˜ ya hicimos todos los movimientos posibles y no puedo ir m´as all´a. Les pregunto si este pequeno ˜ asunto debe interponerse en el camino de un trato m´as importante por el cual trabajamos tanto, y les solicito ´ acerca de la propuesta en las condiciones en que se encuentra’. su decision Las circunstancias dictaminar´an cu´al es la ruta adecuada para seguir. La ´ del resumen de la negociacion, ´ o el rechazo a considerar pequenos ˜ repeticion ´ ’o si no...’, probablemovimientos adicionales, lo conduce hacia la negociacion mente la m´as riesgosa de las proposiciones. Es parecida a las implicaciones de ´ ´ ’esta es mi tomelo o d´ejelo del precio de la etiqueta en una tienda, o la expresion ´ ultima oferta’ (¡pobre de usted si est´a fingiendo y la otra parte lo toma en serio!). ¿Qu´e suceder´ıa si el otro negociador decide aceptar el ’o si no...’ (piensa que ´ amenazadora, usted est´a fingiendo) y lo compromete a llevar a cabo su accion a un costo alto, tanto para usted como para ellos? Lleva tiempo reparar los ˜ ocasionados por una disputa sangrienta. De haber habido consejos m´as danos sabios, habr´ıa presentado su propuesta de una forma menos arrogante u ofensiva. Cuando se presenta apropiadamente, m´as con pena que con enojo, y con ´ ’o si una solemnidad que refleja la seriedad de las opciones, una negociacion ´ hacia una decision, ´ si eso no...’ puede lograr su objetivo de impulsar la reunion es lo que se necesita en ese momento. ´ Negociacion
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´ ’o si no...’ (aunque Algo que es un poco menos riesgoso que la negociacion ´ aplazada. En este caso, resume la tiene sus propios riesgos) es la negociacion ´ tal como usted la percibe; y resalta, por supuesto, las contribuciones negociacion que usted hizo para que adoptara su forma final. Dice algo como esto: ’Si eso resume lo que tenemos hasta ahora, sugiero que lo dejemos por hoy meditemos sobre el asunto-pidamos consejo a nuestros consultores (y similares), y nos reunamos de nuevo (especificar fecha, tiempo y lugar) para presentar nuestras ´ podamos llegar a un acuerdo opiniones, con la esperanza de que en esa reunion definitivo’.
Los riesgos de un aplazamiento son los siguientes: que al estar usted ausente, ellos reciban una mejor oferta de la competencia, que les surjan nuevas inspira´ que ciones debido a un cambio en sus percepciones o a una nueva informacion, un participante distante del grupo intervenga y frustre un trato perfectamente aceptable con objeciones torpes u obstruccionistas, que usted haya calculado mal el momento para el aplazamiento y el trato se derrumbe por otra parte, o que la otra parte lo utilice como excusa para salirse del trato. Pero teniendo en la ´ es un ultimo ´ mente que el aplazamiento de una negociacion recurso y un intento ´ de evadir la negociacion ’o si no...’, probablemente es inevitable que usted corra este tipo de riesgo.
6.5
El Acuerdo ´ es una decision. ´ Esa decision ´ es un acuerdo o El resultado de una negociacion la falta de e´ l. Si nada est´a acordado hasta que todo est´e acordado, entonces los ´ negociadores deben aceptar lo que sea que hayan acordado. Esta presentacion circular del imperativo sirve para aclarar que cuando uno se retira de la mesa de negociaciones, uno sabe que lo acordado con la otra parte es de suma ´ importancia. Se pueden prevenir un sinnumero de errores y de conflictos si los ´ negociadores evitaran el enfoque de ’f´ırmalo, tomalo y corre’. La euforia de ´ cuando los negociadores aceptan verbalmente llegar al final de la negociacion, el acuerdo final, induce a los participantes a relajarse y a dejar los detalles para m´as adelante. Esto es peligroso. ♦ Ejercicio 6D ´ Sin consultar las paginas anteriores, escriba en una hoja aparte la oferta definitiva presentada al concejo municipal por el agente del promotor inmobiliario en las negociaciones del centro comercial.
♦ ´ en la seccion ´ 6.4. ¿Pudo Compare su respuesta con el texto de la negociacion indicar todo de forma exacta y detallada? ¿Qu´e se le paso´ por alto? La mayor´ıa ´ detalle o matiz de lo que se dijo. Por de las personas dejan algo fuera, algun ejemplo, alguien podr´ıa afirmar que el promotor inmobiliario se comprometio´ a encontrarles trabajo a todos los t´ecnicos desempleados, cuando en realidad ´ unicamente ofrecio´ presionar a los contratistas e inquilinos para que dieran preferencia a los familiares de los antiguos empleados que cumpl´ıan con los 6/18
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requerimientos del empleo vacante, no a los t´ecnicos en s´ı. De confusiones como e´ sta podr´ıan surgir los terribles mitos de las promesas incumplidas. ´ de los negociadores, se hacen tantos comentarios sobre Durante la interaccion las propuestas y las negociaciones que llegan a la mesa y tambi´en se dan tantas explicaciones, promesas y aclaraciones, que los negociadores pueden confundir un conjunto de propuestas con otro. La mayor´ıa de estas confusiones parecen funcionar a favor de la persona que los da como hechos, aunque en ocasiones nos sorprendemos porque pensamos que la oferta era peor para nosotros de lo que era en realidad, y nos complace saber que era mejor para nosotros de ´ lo que nos hab´ıamos imaginado. Hacer un resumen regularmente es muy util para aclarar el contenido y el significado de las declaraciones, las propuestas y las negociaciones. Declarar de nuevo verbalmente lo que se ha acordado, o ´ escribirlo en ese preciso momento para registrar el acuerdo de los mejor aun, ´ La negociadores, es otro ejemplo del beneficio del resumen en una negociacion. ´ ultima oportunidad (y la mejor) para aclarar lo que se decidio´ es cuando los negociadores todav´ıa est´an juntos. No conozco mejor manera para hacerlo que a trav´es de un resumen escrito, acordado conjuntamente. Si las negociaciones se llevan a cabo por tel´efono, entonces debe bastar un ´ escrita de los acuerdo verbal, apoyado de inmediato por una confirmacion detalles, enviada por correo o v´ıa fax (h´agalo usted de todas maneras, sin importar que haya acordado o no esto con el otro negociador). ´ pueden tener Los errores que se cometen cuando se implementa una decision una variedad de causas. Cuando los errores son genuinos, y obviamente esto es ´ podr´ıan tener una consecuencia lamentable en la persona peralgo muy comun, judicada por ellos. No se podr´ıa culpar al afectado si piensa que lo que parece ser un error genuino es de hecho un caso donde una persona se aprovecha de ´ premediotra. En resumen, un error genuino se trata casi igual que la intencion tada de hacer trampas sobre lo que se hab´ıa acordado. Nada en el mundo puede convencer a alguien de que no fue estafado cuando est´a firmemente convencido de lo contrario. ´ Preguntese a s´ı mismo, por qu´e las cuentas de los hoteles invariablemente ´ tienen errores de recargos, cargos dobles y art´ıculos no adquiridos en el salon comedor, cargados a su cuenta y siempre a favor del hotel, sin duda puede que ´ pero todav´ıa no he visto la primera. El exista estad´ısticamente alguna excepcion, ´ comentar esta experiencia demuestra lo f´acil que es hacer que las sospechas solo sobre los motivos de otros se graben en nuestra mente. Sin embargo, esto se puede evitar. Acepte lo que se acordo´ y evite as´ı dificultades m´as tarde.
EP´ILOGO ´ Es la declaracion ´ La propuesta es el punto decisivo del proceso de negociacion. ´ posible de del resultado previsto de la labor del negociador. Es una decision implantar y que, de acordarse, cierra el trato. Una vez que se acuerde y que se ´ el trabajo de los negociadores finaliza. De negociadores registre la negociacion, pasan a ser proveedores y clientes, administradores y empleados, colegas y ´ al menos por socios, o algo por el estilo. Su rol como negociadores termino, el momento. Tienen que seguir adelante con los dem´as aspectos de su vida. ´ Negociacion
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´ ´ Modulo 6 / Como se Negocia un Acuerdo
Mustaf´a sigue manejando su negocio, y Bertrand sigue buscando compradores para sus sistemas Pomme; Duval sigue adelante buscando otro proceso que ´ con su venta de m´aquinas aumente la calidad de su compan´ ˜ ıa, Mercanti continua y con el servicio de mantenimiento; los funcionarios del concejo municipal asumen su rol de planificadores y los agentes del promotor inmobiliario se disponen a prestar sus servicios a otros clientes; y usted ve el partido con su hijo y e´ l luego le lava el carro. ´ mi experiencia, la fase de negociacion ´ es una fase relativamente corta; Segun ´ cara a cara (comparada con quiz´a se lleva de 3 a 5% deltiempo de la interaccion m´as del 80% que se lleva la fase de debate). Puede ser corta proporcionalmente, pero no por eso es menos importante. Un lenguaje ligero o imprudente en ´ puede costarnos caro. Lo que puede ser una debilidad la fase de negociacion al hacer una propuesta se convierte en un peligro inminente en la fase de ´ La debilidad en las propuestas puede poner el equilibrio psicologico ´ negociacion. en nuestra contra y alentar al otro negociador a ser m´as exigente a medida que obtiene concesiones de nuestra parte por poco o nada a cambio. Las propuestas incondicionales socavan nuestro espacio para negociar y alimentan la costumbre de esperar algo a cambio de nada. Pero la propuesta est´a protegida por su naturaleza provisional y por el hecho de que nada est´a acordado hasta que se finalice. El otro negociador no puede aceptar una propuesta como una oferta definitiva y realizable. Todav´ıa queda trabajo por hacer. ´ es todo, menos provisional. Es una declaracion ´ definitiva que, La negociacion de acordarse, se implementar´a de la forma en la que se encuentra. No hay ´ contra los errores. Una negociacion ´ incondicional es sencillamente proteccion ´ sin precio. Es como si el supermercado pusiera una ’ganga’. Es una concesion una etiqueta en sus botellas que diga ’puede llev´arsela a su casa’, y olvidara ´ 65P por botella’ (esto provocar´ıa consternacion, ´ y anadir ˜ el precio: ’por solo ´ de pagar). acusaciones, en las cajas, cuando salimos sin ninguna intencion ´ La unica t´ecnica que el negociador puede utilizar para evitar que ocurran concesiones sin precios es hacerlas condicionales: si usted acepta estas condiciones ´ espec´ıficas, entonces, y unicamente entonces, har´e valer esta oferta espec´ıfica. ´ es importante la forma, sino el orden. En las negociaciones, siempre No solo se declaran las condiciones primero (de esa forma no se olvidan), la oferta viene en segundo lugar. Es un error cambiar el orden porque el m´as pequeno ˜ descuido ´ ´ convierte la declaracion-propuesta en una pregunta de negociacion: ’¿si hago efectiva esta oferta, aceptar´ıa estas condiciones espec´ıficas?’. Generalmente la ´ respuesta es ’no’ (para probar su resolucion), o un ’no del todo’ (para exigir ´ adicional). Una vez que se adquiere el h´abito de las preguntas de una concesion ´ no pasa mucho tiempo antes de que el negociador se acostumbre a negociacion, ofrecer primero y despu´es se olvide de anadir ˜ sus condiciones y se convierta en un simple negociador incondicional. ´ de negociacion, ´ la regla es la siguiente: las condiciones En la declaracion antes que las ofertas.
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´ Negociacion
´ Modulo 7
´ Estilos de Negociacion Contenido ´ PROLOGO ´ 7.1 Introduccion
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´ DIALOGO 7.2 La Confianza en el Tiempo
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7.3
El Dilema del Negociador
7/8
7.4
´ Estilos de Negociacion: Rojo, Azul y Morado
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7.5
El Negociador Dif´ıcil
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7.6
´ ´ Como tomar la Delantera con un Estilo Morado en una Negociacion Roja
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EP´ILOGO
´ PROLOGO 7.1
´ Introduccion Dan O’Reilly, director ejecutivo de Phoenix Enterprises, estaba en un viaje de negocios, en Ogolanda, donde las autoridades conduc´ıan sus asuntos ´ economicos haciendo caso omiso de los est´andares internacionales, tal como lo hac´ıan con las pol´ıticas de derechos humanos. El tipo de cambio oficial, obligatorio, para convertir quonks a libras esterlinas era de uno a uno y, por lo tanto, tomar una cerveza, cuando se pod´ıa conseguir una, resultaba un ˜ pasatiempo costoso de cinco quonks por un vaso pequeno. Una tarde, Dan estaba en el vest´ıbulo del hotel, cuando un residente del pa´ıs se le acerco´ y le ofrecio´ un trato especial: le dar´ıa 20 quonks por cada libra esterlina que le vendiera. ’¿Est´a usted interesado en venderme £50?’, pregunto´ ˜ problema, el desconocido. ’Por supuesto’, contesto´ Dan. ’Hay un pequeno sin embargo’, susurro´ el desconocido. ’La polic´ıa de Ogolanda persigue a los que hacen transacciones en el mercado negro y, si usted cree que su hotel ´ oficial de cinco estrellas, entonces deber´ıa ver la no satisface la clasificacion c´arcel. Por lo tanto, debemos ser cautelosos en este negocio. Lleve sus £50 en una bolsa de papel y d´ejelas debajo del banco que est´a en aquel parque. Yo ´ llevar´e mis Q1000 y los dejar´e debajo de su cama, en su habitacion’. ’¡Qu´e idea tan maravillosa!’, dijo Dan.
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´ ´ Modulo 7 / Estilos de Negociacion
♦ Ejercicio 7 A Lea los siguientes dos enunciados y luego seleccione, de la lista de opciones que se ´ lo que usted cree que es probable que suceda. incluye a continuacion, Enunciados: 1
De acuerdo con las instrucciones, Dan colocara´ las £50 debajo del banco, en el parque.
2
´ el desconocido colocara´ Q1000 debajo de la cama de Dan. Tal como lo ofrecio,
Opciones: A
´ lo que afirman los enunciados 1 y 2. Ambos, Dan y el desconocido, haran
B
Dan hara´ lo que afirma el enunciado 1, pero el desconocido no hara´ lo que afirma el enunciado 2.
C
Dan no hara´ lo que afirma el enunciado 1, pero el desconocido hara´ lo que afirma el enunciado 2.
D
´ lo que afirman los enunciados 1 y 2. Ni Dan ni el desconocido haran
♦ Esta no es una pregunta f´acil. Mucho depender´a de lo que sepamos acerca de la personalidad de Dan (no sabemos nada de la del desconocido). Pero aun con ese conocimiento, seguimos sin saber qu´e va a suceder cuando los dos ´ sea el caso, sus funciones hombres se separen para llevar a cabo, o no, segun ´ Dado que, de acuerdo con la naturaleza de la transaccion ´ en esta transaccion. (expuesta por primera vez como un juego de computadora, en 1980), ni Dan ni el desconocido pueden reaccionar ante lo que la otra persona haga cuando ya ´ pueden actuar anticipando lo que creen que no est´en en contacto los dos (solo la otra persona va a hacer) es imposible predecir lo que realmente va a pasar. ´ de lo que nosotros pensamos que Podemos, no obstante, hacer una estimacion ´ o una similar. Y har´ıa, en promedio, la mayor´ıa de la gente ante esta situacion ´ e´ se es el proposito del ejercicio: hacernos pensar en lo que creemos que otros podr´ıan estar haciendo cuando no podemos comunicarnos con ellos y cuando dependemos de lo que ellos hagan para lograr un resultado que consideramos importante para nuestros negocios, o hasta para nuestra vida personal. Supongamos que Dan sabe con certeza que el desconocido va a colocar los ´ ¿colocar´a e´ l las £50 debajo del banco o har´a trampa? Q1000 en su habitacion, Dejemos a un lado el problema e´ tico por unos instantes y consideremos las opciones que existir´an si e´ l se comporta de esta manera tan reprobable. Si hace ˜ (es irrelevante trampa, a sabiendas de que el desconocido no lo ha enganado ´ como sabe esto), Dan tendr´a Q1000 m´as, y el desconocido, que ha cumplido su ´ es ilegal, no podr´a quejarse promesa, tendr´a Q1000 menos. Como la transaccion ante la polic´ıa y, si Dan no lo viera nunca m´as (quiz´a estaba a punto de tomar un ´ taxi hacia el aeropuerto para volver a casa cuando el desconocido se le acerco), ´ no recibir´ıa jam´as una retribucion. Supongamos ahora que el desconocido sabe con certeza que Dan va a hacer ´ trampa (vio a Dan metiendo en un sobre unas tiras de periodico en lugar de billetes de £5), ¿cumplir´a e´ l con su parte del trato? Estoy seguro de que usted opinar´a, igual que yo, que es muy poco probable. En estas circunstancias, 7/2
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´ ninguno de los dos saldr´a perdiendo si ambos hacen trampa (el unico riesgo que corren es perder una bolsa llena de tiras de papel), y es posible que uno de ´ e´ l hace trampa. Aunque, haciendo trampa, pierden ellos salga ganando si solo ´ mutua, en la que ambos ganar´ıan algo en la el beneficio de la cooperacion ´ Supuestamente, el desconocido sale ganando algo, aun al tipo de transaccion. cambio de 1 a 20, y Dan puede disfrutar de la cerveza Kawasani del pa´ıs, sabiendo que pago´ un precio mucho m´as bajo por ella. El problema es que ni Dan ni el desconocido saben lo que el otro tiene pensado ´ de no atenerse hacer. Tienen que basarse en su propio juicio. Tienen la opcion ´ de cooperar o la de cooperar para su mutuo beneficio. La primera a su decision ´ evita que uno engane opcion ˜ al otro, o les permite enganar ˜ al otro; la segunda les permite a ambos salir ganando. ¿Por qu´e, entonces, no cooperan? Porque el ´ resultado depende de que ambos escojan simult´aneamente entre la cooperacion ´ y la desercion. ´ y cooperacion, ´ podemos ilustrar Teniendo en cuenta las opciones de desercion por medio de un sencillo diagrama lo que cada una obtiene, su recompensa, para ´ de opciones que ellos escojan simult´aneamente. Primero, cualquier combinacion le damos un nombre a las opciones que tienen Dan y el desconocido: ’Cooperar’ (C) cuando escogen cumplir con su parte del trato, o ’Desertar’ (D) cuando escogen no cumplir con ella. Luego, ponemos los resultados en un diagrama que contenga todas las combinaciones posibles de opciones que ellos pueden escoger, tal como se observa en la Figura 7.1. El desconocido
C
C
D
+Q1000, +£50
–£50, +£50
Dan D +Q1000, –Q1000
Figura 7.1
Q, 0
Diagrama de recompensas para Dan y el desconocido
Al leer el diagrama, si queremos ver las recompensas de Dan, leemos horizon´ talmente en la l´ınea marcada C o en la l´ınea marcada D y revisamos la decision conjunta que obtiene para las opciones que escoge el desconocido, las cuales se muestran al leer verticalmente las columnas marcadas C o D. La primera cifra ´ y la segunda en cada casilla es la recompensa de Dan para esa combinacion cifra es la del desconocido. Por ejemplo, veamos la casilla superior izquierda y notaremos que combina ´ C para Dan y una C para el desconocido, esto es, ambos est´an una opcion cooperando al colocar la cantidad acordada de efectivo en los lugares acordados. Dan encuentra Q1000 debajo de su cama, y el desconocido encuentra £50 debajo del banco. Ambos salen ganando, y e´ ste es el resultado preferido. ´ de opciones Ahora veamos la casilla inferior derecha. ¿Qu´e combinacion ´ D que escoge Dan se representa? S´ı, ambos est´an desertando, esto es, la opcion ´ D escogida por el desconocido. ¿Cu´al equipara simult´aneamente con la opcion es la recompensa de Dan? No hay ninguna recompensa porque el desconocido ´ Negociacion
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no puso los Q1000 debajo de la cama. ¿Cu´al es la recompensa del desconocido? Para e´ l tampoco hay recompensa porque Dan no puso las £50 debajo del banco. Ambos trataron de enganar ˜ al otro o creyeron que el otro los enganar´ ˜ ıa y, por lo tanto, se protegieron de una estafa. La casilla superior derecha y la inferior izquierda son combinaciones interesantes porque sus opciones no coinciden. En la casilla superior derecha, Dan escogio´ la C y coloco´ las £50 debajo del banco, pero el desconocido escogio´ la D y no coloco´ los Q1000 debajo de la cama; por lo tanto, Dan perdio´ sus £50, y el desconocido gano´ las £50 de Dan. En la casilla inferior izquierda, Dan escogio´ ´ o sea que no coloco´ las £50 debajo del banco, mientras que el la D y deserto, ´ colocando Q1000 debajo de la cama. Dan desconocido escogio´ la C y coopero, gano´ los Q1000 del desconocido, y e´ ste perdio´ sus Q1000. En cualquiera de las dos casillas, uno gana y el otro pierde. No importa lo que motivo´ a uno de ellos ´ del a desertar, pues lo m´as probable es que el perdedor perciba la motivacion ´ de hacer trampa. Se siente estafado. desertor como una intencion Esto nos lleva de nuevo a la pregunta original. ¿Cu´al ser´ıa el resultado probable de este intercambio? ♦ Ejercicio 7 B Suponga que usted es Dan. ¿Que´ har´ıa usted? ¿Cooperar´ıa, para lograr as´ı una posi´ ble ganancia, pero arriesgandose a que un estafador le quitara £50? ¿O desertar´ıa, ´ de tramposo (si el otro cooperara), pero sin con lo cual se ganar´ıa la reputacion haber arriesgado nada (si el otro desertara)?
♦ ´ para un dilema en el Usted est´a ante un verdadero dilema. No hay solucion sentido abstracto de la palabra. Si le dan dos opciones, usted resuelve el dilema de una manera pr´actica escogiendo una de las dos. El juego de las divisas ´ entre la mejor opcion ´ destaca la naturaleza de un dilema y resalta la tension ´ defensiva desde el punto de vista racional, que ambos cooperen, y la opcion desde el punto de vista racional, que ambos deserten. ´ En la negociacion, y en los negocios en general, nos enfrentamos a dile´ mas similares, aunque no pensemos en ellos frecuentemente. ¿Como debemos comportarnos cuando no estamos seguros de las intenciones de los otros negociadores? ¿Cooperar´an o desertar´an? ¿Hasta qu´e punto ser´an abiertos y confiables, en cuyo caso podemos pagarles con la misma moneda, o ser´an poco sinceros ´ y poco dignos de confianza, en cuyo caso debemos protegernos? ¿Como ven ellos nuestras intenciones? Si las interpretan equivocadamente, cooperan, mien´ ˜ sin querer la relacion, tras nosotros desertamos, o viceversa; podemos danar porque no hemos influido en sus percepciones adecuadamente o, quiz´a, porque s´ı influimos correctamente en ellas, los convencimos de que e´ ramos abiertos y ´ dignos de confianza, y ellos respondieron con la misma moneda, pero a ultimo momento perdimos el valor y nos protegimos desertando. Podemos ver que las opciones son repetitivas: ’Si hubi´esemos sabido que ellos sab´ıan que nosotros sab´ıamos que ellos sab´ıan. . . ambos sabr´ıamos qu´e hacer, pero no lo sabemos. Por lo tanto, ¿qu´e piensa e´ l de lo que yo pienso que e´ l piensa hacer?’ La existencia de este dilema y de otros similares influye sobre nuestro ´ ya sea consciente o inconscientemente. Nuestro comportamiento de negociacion, 7/4
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enfoque hacia los otros negociadores y nuestras percepciones de sus intenciones ´ determinan nuestro estilo de negociacion.
´ DIALOGO 7.2
La Confianza en el Tiempo ´ de Phoenix, llego´ a Ogolanda a Rodney, el Vicepresidente de Administracion finalizar los detalles de un nuevo contrato que su jefe, Dan O’Reilly, hab´ıa negociado en una visita previa. Durante su primera noche en el hotel, mientras se tomaba un tibio vaso de cerveza Kawasani que le hab´ıa costado cinco quonks, se le acerco´ un desconocido para ofrecerle un negocio especial: le dar´ıa 20 quonks por cada libra esterlina que le vendiera. ’¿Est´a usted interesado en venderme £50?’, pregunto´ el desconocido. ’Por supuesto’, contesto´ ˜ problema, sin embargo’, susurro el desconocido. Rodney. ’Hay un pequeno ’La polic´ıa de Ogolanda persigue a los que hacen transacciones en el mercado ´ oficial de cinco negro y, si usted cree que su hotel no satisface su clasificacion estrellas, entonces deber´ıa ver la c´arcel. Por lo tanto, debemos ser cautelosos en este negocio. Lleve sus £50 en una bolsa de papel y d´ejelas debajo del banco que est´a en aquel parque. Yo llevar´e mis Q1000 y los dejar´e debajo de ´ su cama, en su habitacion’. ’Pero yo tambi´en tengo un problema’, dijo Rodney. ’Yo retiro mi vi´atico ˜ del Banco Barlloyds, al lado del hotel, todas las mananas. Ese vi´atico es de ´ £10 por d´ıa. Estoy interesado en su propuesta y sugiero, por lo tanto, solo que en lugar de cambiar £50 de una vez, acordemos cambiar £10 cada vez, comenzando este lunes, de la manera que usted ha sugerido, durante cinco d´ıas hasta llegar al viernes’. ’Qu´e idea tan estupenda’, dijo el desconocido, y ambos se separaron, a fin ´ de tomar los pasos necesarios para la transaccion. ¿Qu´e les parece el plan astuto de Rodney? ¿Fue e´ l m´as inteligente que Dan ˜ un sistema mediante el cual minimizaba sus riesgos? Examinemos al disenar ahora las posibilidades. Cada d´ıa, Rodney y el desconocido enfrentan las mismas opciones de cooperar o desertar. Sus recompensas dependen tanto de lo que haga uno como de lo que haga el otro negociador simult´aneamente. Esto est´a ilustrado en la Figura 7.2. El desconocido C C
+Q200, +£10
D
+Q200, –Q200
D –£10, +£10
Rodney
Figura 7.2
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0,0
Diagrama de recompensas para Rodney y el desconocido
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´ adicional, sin embargo. Despu´es del primer d´ıa, Existe una complicacion Rodney y el desconocido saben qu´e paso´ el d´ıa anterior y esto influye en su comportamiento de ese d´ıa. Por lo tanto, si el lunes cualquiera de los dos deserta, es poco probable que el otro quiera arriesgar dejar su dinero, como acordaron, el martes o cualquier otro d´ıa. El juego dejar´ıa de jugarse, y ser´ıa muy poco probable que se iniciara nuevamente. As´ı pues, existe una buena probabilidad ´ de que ambos cooperen. ¿Pero qu´e pasa con el viernes, el ultimo d´ıa en que se hace el intercambio? Por una parte, se habr´a acumulado un cierto grado de confianza, basado en las transacciones exitosas de los cuatro d´ıas previos, y esto ´ podr´ıa crear suficiente impulso como para que ellos cooperen el ultimo d´ıa. Por ´ otra parte, es el ultimo d´ıa del juego, y las presiones de un juego de una sola oportunidad entre Dan y el desconocido podr´ıan surgir de nuevo y hacer que alguno de ellos deserte o que ambos lo hagan. ♦ Ejercicio 7 C La Tabla 7.1 incluye las opciones posibles para Rodney y el desconocido, de lunes a ´ de lo que podr´ıa suceder el viernes y explique por jueves. Complete su evaluacion ´ que´ ha escogido esa opcion. Tabla 7.1
Secuencia de opciones en cinco rondas del juego de divisas Rodney
El desconocido
Lunes
C
C
Martes
C
C
´ Miercoles
C
C
Jueves
C
C
viernes
C/D
C/D
♦ Si usted decidio´ que ambos cooperar´an (viernes = C, C), supone que la confianza que se acumulo´ como resultado de haber cambiado £40 es suficiente para ´ durarles hasta que cambien las ultimas £10. Rodney podr´ıa pensar que vale la ´ pena arriesgarse cooperando con sus ultimas £10, dada la ganancia en quonks que ha hecho con sus £40 (uno se acostumbra a la cerveza Kawasani despu´es de un par de d´ıas, y a cuatro vasos por libra, en lugar de £5 por vaso, se ´ sobre muchas otras cosas). El desconocido pierde el sentido de la proporcion ´ podr´ıa hacer el mismo razonamiento con sus ultimas Q200 (adquirir divisas es una forma segura de enriquecerse en Ogolanda). Ambos pueden haber sido influidos por el e´ xito de sus transacciones en los cuatro d´ıas anteriores, y esto ´ puede llevarlos a cooperar sin preocuparse del riesgo que corren si actuan as´ı. Si se preocupan en exceso por el riesgo, actuar´an de manera diferente. Si usted decidio´ que uno de ellos cooperar´ıa, mientras que el otro desertar´ıa (viernes = C, D o D, C), debe explicar porqu´e uno de ellos se ve obligado a desertar, mientras que el otro se ve obligado a cooperar. ¿No deber´ıa suceder que lo que influyera en uno tambi´en influyera en el otro? Si reaccionan de maneras diferentes, quiere decir que uno de ellos fue influido fuertemente por ´ el e´ xito de los ultimos cuatro d´ıas, y el otro fue influido por la posibilidad de 7/6
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´ fracaso en el ultimo d´ıa. ¿Por qu´e deber´ıa estar m´as preocupado uno que el ´ otro?¿Ser´a, quiz´a, porque se preocupo´ por su vulnerabilidad en el ultimo d´ıa y ´ como la opcion ´ menos riesgosa? vio la desercion Si ambos escogen desertar, usted est´a suponiendo que el miedo a perder los ´ por perder ha obligado a desertar para proteger sus intereses. Su preocupacion £10 y Q200 respectivamente, resultado de sus percepciones sobre el posible comportamiento del otro, los ha obligado a desertar. ´ No obstante, esta ultima circunstancia da pie a ideas interesantes. Si Rodney percibe que es posible que el desconocido deserte el viernes y, por lo ´ quedan ambos el jueves? Si tanto, deserta en defensa propia, ¿en qu´e situacion ´ de sospechamos que los motivos de la otra persona se basan en su intencion ´ hacer trampa el viernes, ¿como podemos estar seguros de que no har´a trampa el jueves? Rodney podr´ıa pensar: ’tendr´ıa sentido que el desconocido pensara que yo me dar´ıa cuenta de mi vulnerabilidad el viernes y desertar´ıa tambi´en, pero que, a lo mejor, no estar´ıa tan en guardia el jueves; por lo tanto, es probable que e´ l deserte el jueves para tomarme por sorpresa, entonces, ¡es mejor que deserte yo tambi´en para autoprotegerme!’ Si tuviera esta actitud, Rodney podr´ıa pensar que el desconocido podr´ıa desertar el mi´ercoles, en cuyo caso, ¡tendr´ıa sentido que Rodney desertara tambi´en! Por ende, una vez que Rodney piensa de esta ´ del desconocido, no tiene por forma y sospecha que es vulnerable a la desercion ´ se aborta qu´e no desertar el martes o el lunes. En pocas palabras, la transaccion en su totalidad, porque ninguno conf´ıa en el otro. ´ un tanto pesimista de que la t´actica de Rodney para A pesar de la conclusion asegurar la probidad del comportamiento del otro contiene las mismas semillas ´ de Dan, al menos, estamos ante destructivas que el negocio de una sola ocasion el prospecto de que un negocio repetitivo podr´ıa contener la posibilidad de que ´ de confianza mutua. Realmente es un c´ırculo vicioso: se construya una relacion la confianza engendra confianza y el engano ˜ engendra engano, ˜ y el riesgo de que haya un engano ˜ engendra acciones para protegernos a nosotros mismos, ¡las cuales terminan por convertirnos en tramposos! No hay certeza sobre la forma en la que se desarrollar´a el juego, y es esta incertidumbre la que crea el dilema que estamos tratando de resolver. ´ de una dimension ´ de Lo que nos parece interesante es que la introduccion tiempo, con jugadas repetitivas del juego de las divisas, resalta el punto de que hay una mejor oportunidad de crear relaciones de confianza mientras m´as tiempo sepan los negociadores que van a depender de la otra persona a trav´es de jugadas repetidas de su dependencia o, en otras palabras, si los negociadores ´ son menos propensos no conocen el tiempo exacto que va a durar su relacion, a reaccionar ante sus vulnerabilidades pendientes y previstas en la ronda final ´ Por ejemplo, si Rodney hace un trato con el desconocido que los de la relacion. ´ llevar´a a trav´es de sus transacciones diarias por un numero indeterminado de d´ıas, hasta el momento en que es llamado por su oficina matriz en Phoenix, en una fecha que todav´ıa no le notifican, y, por consecuencia, desconocida tambi´en ´ para el desconocido, su vulnerabilidad a que el otro lo engane ˜ el ultimo d´ıa, ´ no especificada de su relacion ´ elimina la el viernes, desaparece. La duracion ´ para hacer trampa generada por su vulnerabilidad del ’ultimo ´ motivacion d´ıa’, aunque podr´ıa haber otras influencias que los motivaran para hacer trampa. ´ Negociacion
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´ del desconocido para hacer trampa se originar´ıa Supuestamente, la motivacion en el c´alculo de que la ganancia que obtendr´ıa al desertar, las £10 de Rodney, exceder´ıa la ganancia que obtendr´ıa de numerosos y sucesivos cambios de quonks a libras esterlinas, a una tasa de 1 por 20 (quiz´a la polic´ıa local est´a haciendo demasiadas preguntas sobre sus fuentes de ingresos). Para Rodney, en ´ este caso en especial, hacer trampa en su ultimo d´ıa (fecha que e´ l supuestamente conocer´ıa antes que el desconocido) le produce una ganancia de Q200, pero los quonks no son f´aciles de cambiar fuera de Ogolanda, y Q200 en cerveza Kawasani es m´as de lo que un mortal puede soportar. Una sugerencia m´as razonable ´ ´ rentable y, ser´ıa que Rodney, en su ultimo d´ıa, anunciara el final de su relacion ´ le brindara al desconocido una en lugar de molestarse en hacer la transaccion, cerveza Kawasani, y quiz´a le mencionara que, en vista del e´ xito de sus negocios, lo recomendar´a con George, el Vicepresidente de Ventas, quien es el siguiente ejecutivo de Phoenix que vendr´a a Ogolanda. Las partes saben antes de comenzar a negociar que algunas transacciones ´ tienen un numero finito. Por ejemplo, el trato que ofrece un vendedor de ´ automoviles usados, el cual es, por naturaleza, un negocio de una sola tran´ uno no compra un automovil ´ saccion; usado (a menos que est´e en el negocio) ´ todos los d´ıas. Esto afecta la vision que tiene la gente de los vendedores de ´ automoviles usados; en general, no son vistos como modelos de rectitud en ´ generan sospechas. Muchas los negocios. Los negocios de una sola transaccion compan´ ˜ ıas, ansiosas de mantener sus clientes, hacen grandes esfuerzos para pro´ a mover la confianza que sus clientes tienen en ellas. Ellas quieren una relacion largo plazo con sus clientes y, con garant´ıas sin rodeos y reembolsos instant´aneos, mercadean su integridad, a fin de persuadir a sus clientes de que conf´ıen en ´ ellas. Algunas compan´ ˜ ıas vendedoras de automoviles usados gastan grandes ´ cantidades de dinero para cambiar la imagen de tramposas que el publico tiene ´ comercial que la fama de de ellas. Es m´as dif´ıcil borrar la mala reputacion decencia comercial.
7.3
El Dilema del Negociador Existe un conocido juego en las ciencias sociales (aunque tambi´en lo he visto aplicado a la gen´etica y a la filosof´ıa moral). El juego original fue desarrollado por los Profesores Merril Flood y Melvin Dresher, en enero de 1950, en la Rand ´ Corporation, en Santa Monica, California. Algunos meses despu´es, el Profesor Albert Tucker lo formulo´ como un cuento de dos prisioneros, y ahora se le conoce como el Dilema del Prisionero. Esencialmente, lo que hicimos hasta ahora fue analizar diversas versiones del Dilema del Prisionero en las aventuras de Dan y Rodney con el desconocido. En su formato original de 1950, el dilema se centraba en dos prisioneros, quienes hab´ıan sido arrestados bajo sospecha de haber cometido un delito mayor, aunque los detalles exactos de la historia del ˜ El que yo uso es prisionero han cambiado muchas veces a lo largo de los anos. como sigue. ´ ´ (el Fiscal de Distrito) no El funcionario publico a cargo de la investigacion pod´ıa probar que los prisioneros hab´ıan cometido el delito, pero estaba dispuesto a utilizar una treta que ten´ıa una buena posibilidad de asegurar al menos una condena, y a lo mejor, dos (la e´ tica del proceso legal establecido no entra en esta
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´ discusion). Separo´ a los prisioneros de manera que no pudieran comunicarse entre ellos y les ofrecio´ a cada uno el mismo trato: ’Tienes dos opciones: o confiesas que cometiste el delito o que no lo cometiste. Si confiesas que tu´ cometiste el delito y tu socio tambi´en lo confiesa, cada ˜ uno de ustedes recibir´a diez anos de c´arcel (fue un delito muy grave). Si tu´ confiesas pero tu socio no lo hace, quedar´as en libertad, luego de facilitarnos ˜ de c´arcel. pruebas que conduzcan a condenar a tu socio, quien recibir´a 20 anos ˜ Si no confiesas y tu socio s´ı lo hace, e´ l quedar´a libre y tu´ recibir´as 20 anos de c´arcel. Sin embargo, si ninguno de los dos confiesa, ambos ser´an juzgados por un cargo menor (¿hacer perder el tiempo a la polic´ıa?) y recibir´an una ˜ de c´arcel’. condena de tres anos ´ ¿Qu´e har´ıa usted si se encontrase ante esta situacion, tomando en cuenta ´ depende, tambi´en, de la que lo que le suceda como resultado de su decision ´ de su companero? decision ˜ El hecho de que lo que usted debe hacer no est´a ˜ claro es su dilema. Si usted pudiese coordinar su respuesta con su companero, escoger´ıa (supuestamente) no confesar, pero como no pueden coordinar sus ´ nada obvia: si confiesa, recibir´a decisiones, usted se encuentra ante una decision una condena de diez anos ˜ o la libertad; si no confiesa, puede recibir tres o 20 ˜ de condena. anos ˜ El dilema del prisionero fue investigado y reportado durante los 40 anos que lleva de vida. Deber´ıamos reconocer la similitud que tiene con el juego ´ de divisas. Ambos conllevan un beneficio como resultado de la coordinacion, la cual se les niega expl´ıcitamente en las reglas del juego, y ambos dejan a ´ de decidir si desertan (en el Dilema del los jugadores ante la dif´ıcil situacion ´ en el Dilema de las Divisas, quedarnos Prisionero, ser´ıa escoger la confesion; con su dinero), ya sea para protegerse o para aprovechar una jugada cooperativa de parte del otro jugador. ´ racional de desertar es ineludible, sin embargo, desecha los benefiLa opcion ´ Esta conclusion, ´ a veces, sorprende a quienes tienen fe cios de la cooperacion. en la bondad del ser humano, m´as all´a de las posibilidades sugeridas por los imperativos del dilema. Sin embargo, a menos que los imperativos de desertar ´ sean reconocidos, es poco probable que podamos establecer una base o algun ´ medio para asegurar la cooperacion. Puedo demostrar la contienda entre la ´ con un simple diagrama, basado en racionalidad y los beneficios de cooperacion ´ del dilema del prisionero, de la opcion ´ entre la guerra y la paz. una formulacion ´ de utilizar parte de su PIB para En la Figura 7.3, dos pa´ıses tienen la opcion ´ prepararse para la guerra o de utilizar todo su PIB para un proposito pac´ıfico. País B W
P
W
80, 80
140, 0
P
0, 140
100, 100
País A
Figura 7.3
´ Negociacion
¿La guerra o la paz?
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´ dependen de la opcion ´ que tome un Como siempre, las recompensas no solo ´ que tome el otro. Si los dos pa´ıses se preparan pa´ıs, sino tambi´en de la opcion ´ gasto relacionado con la guerra, sus PIB ser´an 100 para la paz, al no tener ningun ´ ´ para cada uno (los numeros no son relevantes, ya que es el orden y la direccion de sus magnitudes lo que cuenta). Sin embargo, si el pa´ıs A se prepara para la paz y no tiene medios para librar una guerra, podr´ıa ser vencido por el pa´ıs B si e´ ste s´ı se prepara para la guerra e invade el pa´ıs A. En estas circunstancias, el pa´ıs A pierde todo ante el pa´ıs B; y el pa´ıs B aumenta su PIB a 140 (una parte ´ se pierde en la invasion ´ y el resto se dedica a los costos de de la produccion ´ ocupacion). Igualmente, la suerte del pa´ıs B podr´ıa estar echada si e´ ste escoge la paz y el pa´ıs A escoge la guerra. Por ende, ambos pa´ıses est´an obligados a ´ de dedicar sus recursos a prepararse para la guerra, lo cual escoger la opcion reduce el PIB nacional de cada uno a 80 y evita que el otro pa´ıs cometa una ´ Como un PIB de 80 es menor que un PIB de 100, la decision ´ racional agresion. ha reducido los PIB de los dos pa´ıses hasta un nivel inferior al que lograr´ıan ´ ante el riesgo de que uno de ellos desertara. Sin lugar a dudas, la decision ´ ´ hace que ambos salgan perdiendo. racional (sospecho que es la unica opcion) ´ Bien. Pero esto deja todav´ıa sin resolver el problema de como hacemos que ´ ´ para que ambas partes salgan ganando. Este exista coordinacion es el dilema del negociador. ´ de cooperar es peligrosa de por s´ı. La decision ´ puede ser unilateral, La decision ´ independiente del otro negociador. pero el resultado depende de la decision ´ no est´a prohibida en la Ciertamente, usted podr´ıa alegar que la comunicacion ´ tal como pasa en los juegos del estilo del Dilema del Prisionero, negociacion, ´ y que, con la comunicacion, podemos salvar el principal obst´aculo para la ´ de las decisiones. Esto es verdad, pero la mera existencia de la coordinacion capacidad para comunicarse no elimina los imperativos del dilema. De hecho, ´ puede dificultar tanto la coordinacion ´ como si estuvi´esemos la comunicacion jugando el juego del dilema. ´ con una version ´ modificada del Dilema del Perm´ıtame ilustrar esta afirmacion Prisionero que hemos jugado con miles de negociadores en nuestros talleres. La ´ que se presenta aqu´ı solo ´ agudiza el dilema al ajustar las recompensas. version En su forma m´as simple, el juego puede ser jugado por cualquier par de negociadores, cada uno de los cuales tiene dos hojas de papel; en una de ellas, est´a escrita la palabra ’Rojo’ y en la otra, la palabra ’Azul’. Los jugadores escogen independientemente cu´al hoja le revelar´an al otro (doblada de forma que no se ´ simult´anea) y ganan puntos segun ´ la combipueda leer antes de la revelacion ´ de colores que se juegue en cada ronda. Se les dice, sin mayor explicacion ´ nacion ´ que su tarea es ’incrementar al m´aximo su puntuacion ´ positiva’. o interpretacion, La Figura 7.4 muestra las recompensas. Usted ya debe de estar familiarizado con la manera en que se juega el juego y ´ amigo de que lo juegue con usted, para asegurarse de podr´ıa persuadir a algun que ha comprendido las lecciones. En las primeras cuatro rondas, replicamos la ´ del Dilema del Prisionero y no permitimos la comunicacion ´ entre los situacion negociadores. Cada jugador le da una hoja doblada al otro y recibe otra doblada simult´aneamente. Al abrir las hojas, los negociadores toman nota de las jugadas ´ de acuerdo con las recompensas combinadas y les asignan una puntuacion 7/10
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´ ´ Modulo 7 / Estilos de Negociacion
incluidas en la Figura 7.4. De esta manera, si ambos jugaron Azul, tienen 3 puntos; si ambos jugaron Rojo, tienen −3 puntos; si el negociador A jugo´ Azul y el negociador B jugo´ Rojo, entonces A tiene −5 puntos; si el negociador A jugo´ Rojo y el negociador B jugo´ Azul, entonces A tiene +5 puntos. Negociador B Azul
Rojo
Azul
+3, +3
–5, +5
Rojo
+5, –5
–3, –3
Negociador A
Figura 7.4
¿Rojo o Azul?
Luego de anotar los puntos para cada ronda, los negociadores devuelven la ´ hoja que recibieron y escogen cu´al ser´a el color que jugar´an en la proxima ronda. Deben repetir el mismo proceso en cada ronda y asignar los puntos con el sistema que se explico´ anteriormente. Al finalizar cuatro rondas, los negociadores pueden comunicarse entre s´ı y pueden coordinar sus jugadas en ´ las proximas cuatro rondas. Por ejemplo, podr´ıan decidir que ambos jugar´an Azul. Si lo hacen, y si se atienen al acuerdo (no es un contrato obligatorio), tendr´an 4 x 3 = 12 puntos cada uno. Si uno de los dos incumple el acuerdo, tendr´an puntuaciones distintas, pero la diferencia depender´a de cu´ando decidan desertar. Al final de la octava ronda, pueden comunicarse otra vez y, de nuevo, tienen ´ de coordinar sus decisiones para las rondas 9 y 10. Sin embargo, para la opcion poner las cosas m´as interesantes y para tentarlos a desertar, los puntos (ya sean negativos o positivos) se duplican para las rondas 9 y 10: dos Azules obtienen +6 puntos; dos Rojos obtienen −6 puntos; un Azul jugado contra un Rojo obtiene −10; y un Rojo jugado contra un Azul obtiene +10. Al final de las diez rondas, cada jugador suma el total de sus puntos. El juego de Rojo y Azul permite dos negociaciones breves, programadas entre ´ de los jugadores, despu´es de las rondas 4 y 8. Pueden acordar la coordinacion ´ son aun ´ vulnerables sus puntuaciones pero los acuerdos y su implementacion ´ a la desercion. El hecho de que las personas se puedan comunicar no hace que encuentren autom´aticamente el resultado cooperativo. Todo depende de la ´ y de lo que haya pasado entre ellos, en las primeras rondas, antes comunicacion ´ de la comunicacion. Analicemos algunos resultados de nuestros talleres. En la ronda 1, la mayor´ıa de los negociadores juegan el Rojo, no el Azul, o sea que abren con una jugada ´ es hostil. Cuando se les pregunta por qu´e hacen esto, la respuesta m´as comun ´ que pueden que esto minimiza el riesgo de perder, porque la peor puntuacion obtener es −3 y, a la vez, tienen la posibilidad de ganar +5 puntos. Recuerde: e´ sta es la jugada racional. No parecen considerar el impacto que su apertura con Rojo tendr´a en el otro jugador, ni consideran el hecho de que el juego tiene diez rondas e, independientemente de la cantidad de puntos que hayan obtenido en la ronda 1, ser´an vulnerables a una jugada Roja en las nueve rondas restantes. ´ Negociacion
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¿Qu´e sucede con los negociadores, una minor´ıa, que abren con Azul? Su ´ lo cual, razonamiento es que quieren dar senales ˜ de su deseo de cooperacion, aunque sea loable, es arriesgado. Se arriesgan a perder −5 contra la posibilidad de ganar +3 en la primer ronda. Sin embargo, aunque es riesgosa, esta jugada ´ es razonable si queremos asegurar la cooperacion. La evidencia de un deseo de cooperar, si jugamos Azul al principio del juego, conlleva mayor peso con los negociadores despu´es de la ronda 4, que la evidencia de desconfianza (o peor, el deseo de atacar) al jugar un Rojo en la ronda 1. El negociador Azul ´ definitivamente est´a buscando cooperacion, mientras que el negociador Rojo ´ puede o no estar busc´andola, dependiendo de como se perciban sus motivaciones ´ para jugar Rojo (no hay premios por adivinar como la mayor´ıa de las personas perciben tal jugada). ¿Qu´e sucede con la ronda 2? ¿El negociador que jugo´ Azul y recibio´ Rojo deber´ıa continuar jugando Azul? La evidencia sugiere que el jugador Azul que ha recibido Rojo cambia para Rojo en la ronda 2. A veces, el jugador que jugo´ ´ al recibir Azul, y juega Azul Rojo en la ronda 1, parece lamentar su decision ´ en la ronda 2. Hace esto para senalar ˜ su pesar y para demostrar su disposicion a cooperar de all´ı en adelante. Lamentablemente, este gesto viene demasiado tarde para evitar que el jugador que antes hab´ıa jugado Azul se cambie a Rojo para vengarse. No obstante, si pueden pasar a la ronda 4 con al menos una jugada Azul de parte de cada uno, es muy probable que puedan negociar un ´ de all´ı en adelante, ya que sus acciones respaldan su acuerdo de cooperacion deseo expreso de cooperar. ´ despu´es de la ronda 4 es definitivaPara algunos jugadores, la comunicacion ´ porque les permite encontrar una base para la cooperacion ´ durante el mente util ´ cuando hay un negociador perjudiresto del juego. Esto parece ser m´as comun ´ recibio´ Rojo a cambio. Aqu´ı cado porque jugo´ Azul al menos una vez, pero solo se revela la naturaleza de un acto de confianza. Generalmente, el negociador agraviado que tiene por lo menos, 5 puntos abajo en las primeras cuatro rondas, comparado con el negociador Rojo, ambos tienen puntuaciones negativas, propone que ambos jueguen Azul en las rondas 5 a 8, pero como esto lo obliga a mostrar confianza despu´es de cuatro rondas de jugadas Rojas por parte del otro negociador, es justo que se le permita jugar Rojo en la ronda 5, contra Azul del otro negociador. Al estar de acuerdo con esta jugada, el jugador Rojo demuestra su voluntad por cooperar y le permite al jugador Azul ’recuperar’ ´ Si juega segun ´ lo pactado, todo estar´a bien y los dos terminar´an su puntuacion. ´ positiva; si vuelve a desertar, el jugador Azul retornar´a al con una puntuacion ´ negativa. Rojo y ambos terminar´an con una puntuacion ´ m´axima de 36 puntos Muy pocos negociadores terminan con la puntuacion como resultado de 10 rondas de jugadas Azules (y muy pocos terminan con puntuaciones negativas de −36). La mayor´ıa obtiene puntuaciones por debajo de 36, lo cual indica que hubo una mezcla de jugadas Rojas y Azules. Una ´ positiva y termina con minor´ıa de negociadores no obtiene una puntuacion ´ negativa que oscila entre −6 y −24. El desequilibrio entre una puntuacion ´ positiva menor que 36 y obtener una de 24 sugiere obtener una puntuacion ´ s´ı es util ´ para coordinar las jugadas y recuperarse de las que la comunicacion jugadas Rojas al comienzo del juego. A veces, los negociadores se recuperan 7/12
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de las jugadas Rojas del comienzo y trabajan, en conjunto, con jugadas Azules mutuas durante la mayor parte del resto del juego, pero las jugadas Rojas del ´ molestan lo suficiente como para que haya una desercion ´ en las comienzo aun rondas 9 o´ 10, lo cual hace bajar sus puntuaciones si ambos anticipan que habr´a ´ por parte del otro y, por lo tanto, ellos mismos desertan para una desercion protegerse. ´ para proteger mi vulEl dilema del negociador puede resumirse as´ı: ’Si actuo nerabilidad del comportamiento depredador del otro negociador, me asegurar´e de tener una p´erdida menor que si abiertamente tengo confianza en las buenas intenciones del otro negociador y descubro despu´es que estaba equivocado. Yo ´ probablemente sea correspondido por el otro s´e que mi acto de autoproteccion negociador y que los dos estaremos peor de lo que podr´ıamos estar si nos tuvi´eramos confianza. Me gustar´ıa actuar de otra manera, pero ¿puedo correr el riesgo? Me pregunto qu´e estar´a pensando. Por lo tanto, deserto, no porque quiero, sino porque tengo que hacerlo’. Los negociadores se enfrentan a este dilema cada vez que tienen que negociar. Puede que ellos no crean que est´an ante un dilema. No obstante, desarrollan ´ que indica como ´ un enfoque hacia la negociacion decidieron resolver el dilema. Para algunos, su enfoque est´a mezclado con su personalidad; para otros, su enfoque se adapta a las circunstancias. Igualmente terminan resolviendo el ´ y jam´as dilema porque, de lo contrario, estar´ıan paralizados por su indecision ´ podr´ıan culminar una negociacion.
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´ Rojo, Azul y Morado Estilos de Negociacion: ´ porque opera segun ´ reglas El juego Rojo–Azul no es id´entico a una negociacion ´ esta muy restringida; mientras que, en la negociacion, ´ estrictas y la comunicacion ´ no est´a restringida. El dilema Rojo–Azul no existen reglas fijas y la comunicacion tiene sus ensenanzas ˜ para los negociadores y siempre est´a presente. Tambi´en podemos utilizar los conceptos Rojo y Azul para analizar los aspectos del ´ En primer lugar, sin embargo, tenemos que comportamiento en la negociacion. ´ de ’Rojo’ y ’Azul’ e introducir otro color, el cambiar ligeramente la definicion ’Morado’. ´ Existen dos estilos principales del comportamiento en la negociacion. Los ˜ de describir´e como Rojo y Azul. Podemos pensar en el Rojo como una senal peligro, de guerra m´as que de paz, que describe de manera burda el estilo ´ como aquel que est´a basado en el principio de ’m´as para m´ı de negociacion ´ m´as extrema resume las intenciones significa menos para ti’. En su expresion ´ distributiva: ’Pase lo que pase, mi intencion ´ de quien regatea en la negociacion es conseguir el pedazo m´as grande del excedente de los negociadores’. El Rojo esta orientado a resultados. El Azul es el estilo opuesto al Rojo. El Azul es un ´ de una preferencia por la paz, no por la guerra, de un deseo signo de sumision, de tranquilidad. Est´a basado en el principio de que si darle m´as al otro jugador ´ m´as feliz, entonces es mejor salvar la crea las condiciones para una relacion ´ que arriesgarla al competir por el ’pedazo m´as grande’. En su forma relacion extrema, un estilo Azul se puede convertir en tan poco ego´ısta que puede llegar a la destrucci´on: ’Pase lo que pase, deseo que tengas todo lo que quieras, aunque eso deje muy poco para m´ı, ya que lo que a te hace feliz a ti me hace feliz a m´ı’.
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Es posible pensar en estos estilos contrastantes usando los t´erminos (Rojo) competitivo y (Azul) colaborador que tienen una mayor carga emocional. Sin embargo, los t´erminos cargados emocionalmente no nos ayudan cuando no se conlleva un juicio moral ni existe una preferencia preceptiva. Ninguno de los ´ dos estilos es optimo; uno toma a expensas del otro y e´ ste da en beneficio exclusivo del primero; por lo tanto, ninguno de los dos es un estilo ideal. ´ los negociadores, por lo general, adoptan una combinacion ´ De la observacion, ´ de los estilos Rojo y Azul de acuerdo con sus percepciones de como negociar. Los negociadores aprenden una parte de esto por su cuenta; otra parte, de sus mentores; pero en su mayor´ıa, no han pensado acerca de sus opciones y si se los presiona le llaman ’experiencia’. ♦ Ejercicio 7 D Lea los siguientes enunciados y escriba si indican un estilo Rojo o Azul. Luego ´ verifique sus respuestas con respecto a las que se encuentran en el Apendice 1, al final del libro. 1 El hombre con dinero se encuentra con el hombre con experiencia; el hombre con experiencia termina con el dinero, y el hombre con dinero termina con la experiencia. 2 ¿De que´ le sirve a un hombre ganar el mundo si pierde su alma? 3 Si no puedes soportar el calor, vete de la cocina. 4 Es duro estar en la cima. 5 Si ellos quieren una guerra de precios, yo les mostrare´ lo que significa realmente ´ aguanta mas. ´ un precio bajo y luego veremos quien 6 Mi palabra es su garant´ıa. ´ 7 No estamos en esta actividad comercial para ganar dinero facil. 8 Nunca le brindes la oportunidad de hacer un buen negocio a un tonto. 9 Deme un poco de lo que yo quiero, y yo le dare´ un poco de lo que usted quiere. ´ 10 Si ellos no aceptan la fuerza del argumento, entonces, veremos como manejan los argumentos a la fuerza.
♦ Quienes juegan Rojo en la primera ronda del juego Rojo–Azul, lo hacen debido ´ a sus percepciones de como lidiar mejor con el riesgo, aun en un juego donde el riesgo no se percibe, y los puntos no tienen un valor intr´ınseco. Buscan minimizar su riesgo ante el comportamiento de un contrincante desconocido. Confrontando el riesgo de que el otro jugador juegue Rojo, juegan Rojo para protegerse (’juego Rojo, no porque quiero, sino porque debo’). Algunos de los que juegan Rojo en la ronda 1 lo hacen porque es parte de su naturaleza explotar a otros (’juego Rojo, no porque debo, sino porque quiero’). Estas percepciones 7/14
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hacen que la gente juegue Rojo en el juego y adopten el estilo Rojo en las negociaciones. Quienes juegan Azul en la ronda 1 minimizan el riesgo de que el otro jugador juegue Rojo o asumen que el beneficio de jugar Azul ser´a obvio al t´ermino de diez rondas (en su mayor´ıa son decepcionados). La experiencia de negocios influye en las percepciones y en el comportamiento. Las compan´ ˜ ıas pequenas ˜ son muy vulnerables a las jugadas Rojas por parte de deudores. La industria de la Construcci´on, por ejemplo, est´a llena de firmas que quebraron porque el contratista principal no les pago´ a tiempo por el trabajo que realizaron, y no siempre por razones v´alidas. Los gerentes que tienen un estilo Rojo despiadado, subcontratan firmas pequenas ˜ a precios ´ınfimos sin la menor ´ de pagarles a tiempo, si es que les pagan algun ´ d´ıa. As´ı logran que intencion se haga el trabajo, ahorran en su flujo de efectivo y dejan luego a los abogados de las compan´ ˜ ıas que resuelvan el problema. Los duenos ˜ de firmas pequenas ˜ que tienen un estilo Rojo aceptan ser subcontratados y luego escatiman en todo lo que hacen (especialmente les gusta trabajar ’debajo del piso’ o en cualquier lugar que sea dif´ıcil de inspeccionar), entregan informes de trabajo fraudulentos y se cambian una vez que les han pagado, antes de que el contratista principal descubra lo que han hecho (por ende, ¡aun los contratistas principales honestos tienden a retrasar sus pagos!). Una experiencia Roja conduce a otra. Para evitar ser embaucados por subcontratistas despiadados, los contratistas principales ´ su presupuesto, hizo inspeccionan todo, por si acaso el subcontratista ’recorto’ instalaciones con defectos latentes o cobro´ por trabajos que deben hacerse nuevamente. Esto puede llevar a las firmas pequenas ˜ a la bancarrota, a menos que puedan, a su vez, escatimar de manera exitosa, etc. En este sector de negocios, las firmas son conocidas por abrir ’archivos de reclamaciones’ inmediatamente ´ de las batallas sobre despu´es de que les otorgan un contrato, como anticipacion pagos. Las estimaciones del costo adicional de los estilos Rojo–Rojo para los proyectos de construcci´on llegan hasta un 30%. Culturas similares de estilo Rojo llegaron a dominar en otros sectores de nego´ cios. En el negocio de automoviles del Reino Unido, un vendedor le comento´ a John Benson, un colega de negociaciones a quien conozco desde hace muchos anos, ˜ cuando acababa de ingresar en el departamento de relaciones laborales reci´en salido de la universidad con una perspectiva liberal sobre lo perfectibles que son los hombres, que la forma de trabajar de la firma era muy sencilla: ´ ’Cuando ustedes quieren automoviles, est´an en nuestras manos, y cuando no los quieren, nosotros estamos en las de ustedes, todo lo dem´as vale una m. . .’. ´ como de los representantes sindiEl enfoque Rojo, tanto de la administracion cales, estaba acompanado ˜ de las inevitables rondas de agobio en la f´abrica de ´ automoviles, con el resultado inevitable: la f´abrica fue cerrada por sus duenos ˜ debido a las crecientes p´erdidas, y al aterrizar en el aeropuerto de Glasgow, uno vuela sobre sus cimientos abandonados. ˜ ıas se enorgullecen de su capacidad para evitar utilizar un Algunas compan´ comportamiento Rojo. Se acercan a sus clientes con lo que consideran ser el ´ opuesto al estilo Rojo (’el cliente siempre tiene la razon’), abogan por las relaciones de largo plazo y enfatizan la importancia del bienestar del cliente por encima de las ganancias de corto plazo. Lamentablemente, estas aseveraciones se dan m´as en la teor´ıa que en la pr´actica. Si platica con sus clientes, y con su ´ Negociacion
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personal, obtiene un panorama diferente. Su estilo selectivo no va m´as all´a de algunos clientes grandes favorecidos, definitivamente excluye a sus proveedores, y a menudo est´a ausente cuando tratan a sus empleados. Es probable que haya poca evidencia de un estilo Rojo en los departamentos de marketing y ventas, pero se manifiesta con abundancia en los departamentos de compras. El estilo Rojo no significa que hay que ser brusco o agresivo (aunque, por supuesto, puede incluir esta conducta). El negociador con estilo Rojo est´a domi´ de ’ganar’ a costa de nosotros, pero como ´ nado por la motivacion se expresa esa ´ depende de muchos factores y puede incorporar un amplio rango determinacion de comportamientos. El jugador Rojo puede ser encantadoramente inquebranta´ punto, as´ı como descartar con enojo nuestros derechos ble con respecto a algun ´ equitativa. Por lo tanto, no juzgue un estilo Rojo nada m´as sobre a una porcion la base del tono de los negociadores; en vez de esto, conf´ıe siempre en su juicio sobre el contenido de sus propuestas. Los que practican el estilo Rojo abiertamente, por lo general, llevan a cabo ´ con intentos manipuladores, usando t´acticas, enganos ˜ y ’conla negociacion traenganos’. ˜ Usted podr´a reconocer los de estilo Rojo en otros negociadores en la medida en que sean agresivos, dominantes, inamovibles, tortuosos y, en t´erminos de debate, mal amanerados. La conducta explosiva y arrogante es t´ıpica de los de estilo Rojo extremistas, pero esto suele esconder una debilidad general en sus intenciones o sus compromisos. En algunas de estas personas, el estilo Rojo es una farsa que f´acilmente puede ser despedazada por un negocia´ dor condicional asertivo que tenga firmeza de proposito. Un problema para la ´ a decir, o m´as bien a gritar, persona que prefiere el estilo Rojo es su inclinacion ’No’ ante cualquier cosa antes de haberlo pensado, y esto las toma desprevenidas, porque su exorbitante postura irracional les cuesta su credibilidad y, si su ˜ se descubre, su fuerza aparente es revelada como una farsa. engano En algunos casos, las personas que prefieren el estilo Rojo no son conscientes del impacto negativo que su comportamiento tiene sobre el otro negociador. Esto puede ser causado por falta de experiencia o por el desconocimiento de los sentimientos de otras personas. Pero se puede llegar demasiado lejos con las personas. Las disputas industriales m´as dif´ıciles de negociar son las que se dan ´ entre una fuerza laboral agraviada que no tiene experiencia en la negociacion, ´ no saben como llegar a un acuerdo mutuo una vez que han sido azuzados hasta llegar al punto de desaf´ıo, y administraciones dominantes, a las que nunca les ha gustado llegar a un acuerdo mutuo. Se ha visto muchas veces que, si a un pueblo que fue oprimido se le da rienda suelta contra sus anteriores opresores, puede ´ llevar a cabo actos de violencia que ignoran cualquier sentido de proporcion. Sin embargo, no todos las personas que prefieren el estilo Rojo son tan abiertas en su comportamiento. Algunas est´an calladamente resueltas a promover sus propios intereses a expensas de usted, y lo hacen de manera encantadora. Esconden las jugadas o las conductas Rojas m´as obvias y van socavando nuestra ˜ de movimiento de su parte, o nos movemos nosotros firmeza con pocas senales ´ y conf´ıan en el factor tiempo o en otras presiones o se paraliza la negociacion, para producir los resultados que desean. Es conveniente recordar siempre que ´ el estilo Rojo no solo es una serie de comportamientos. Es un intento por beneficiarse a costa de nosotros y mientras que el comportamiento Rojo puede 7/16
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estar oculto por distracciones v´alidas, el contenido de una propuesta siempre puede analizarse. Los del estilo Azul extremo suelen dar pena. Tan baja es su autoestima que necesita desesperadamente caerle bien al otro negociador, incluso que lo llegue a ´ amar, y en la busqueda de este objetivo concede todo, incluso acobard´andose en ˜ su af´an por hacerse invisible. Lejos de conseguir el amor o el respeto que anora, muchas veces provoca sentimientos de desprecio en las personas a quienes regala abiertamente sus concesiones. Es igual de dif´ıcil lidiar con una persona que prefiere el estilo Azul que con una que prefiere el Rojo. Debido a que las persona que prefieren el estilo Rojo generalmente explotan a las de estilo Azul (existe una continuidad de comportamientos dentro de los estilos Rojo y Azul), lo mejor que se puede hacer ´ es entrenarlas para que sean diferentes. para esta condicion ♦ Ejercicio 7 E ´ es su estilo de negociacion? ´ ´ que usted tiene sobre los ¿Cual Dada la informacion ´ con franqueza su propio estilo: estilos, evalue (i)
en sus relaciones laborales o de negocios
´ (ii) en sus relaciones domesticas Utilice la continuidad que se muestra en la Figura 7.5.
Rojo Extremo
Figura 7.5
Rojo Moderado
Azul Moderado
Azul Extremo
Continuidad Rojo/Azul
♦ ´ de negociaciones, y las respuestas de los negociadores en La observacion los talleres de pr´actica, sugieren que las personas tienen estilos preferidos para diferentes situaciones. Las personas cambian de estilo entre Rojo y Azul. Muchas personas son relativamente Rojas en el trabajo (a menos que est´en en ventas ´ en donde les inculcan un estilo Azul, ¿nunca han o´ıdo o huido o promocion, de un vendedor ’zalamero’?). Son m´as Rojos con sus subordinados y con sus colegas de su mismo nivel que con los niveles altos de la jerarqu´ıa de su mismo departamento (algunas personas se ganan la fama de aduladores con sus jefes, lo cual es un estilo Azul extremo). En el terreno personal, la gente tiende a ser Azul, pero eso depende del estado de sus relaciones, como lo demuestran las cortes de divorcio y las de asesinato. ¿Qu´e estilo, Rojo o Azul, debe adoptar? Realmente, no hay mucho para escoger. Afortunadamente, existe una alternativa que excluye a los dos en la ´ Negociacion
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´ propuesta. En vista de que ni el Rojo ni el Azul es optimo, no es necesario escoger ninguno de los dos. En su lugar, ¡escoja ser Morado! ´ se puede mostrar mejor considerando como ´ Esta opcion el principio de la naturaleza condicional surge de los comportamientos Rojos y Azules. ´ y Una propuesta o una oportunidad consiste en dos elementos, la condicion ´ estipula lo que queremos y se expresa como: ’Deme lo la oferta. La condicion siguiente’. Le dice al otro negociador qu´e tiene que hacer (qu´e ’precio’ tiene que ’pagar’) por lo que sea que quiera de nosotros. Es lo que nosotros exigimos del otro negociador. ´ ´ estoy exigiendo Perm´ıtame preguntarle: ’¿como me estoy comportando si solo algo de ustedes sin ofrecer algo a cambio?’ En este momento, ya deber´ıamos reconocer el comportamiento Rojo cuando lo oy´eramos; porque eso es lo que es; ´ en otras palabras, un comportamiento demandante Rojo cl´asico. La condicion, es mi lado Rojo. ´ es la oferta, lo que le dice El otro elemento en una propuesta o negociacion al otro negociador qu´e vamos a proponer a cambio de que cumpla con nuestra ´ y est´a en la forma de ’Entonces le dar´e lo siguiente’. Es lo que condicion ofrecemos. ´ Ahora responda a la pregunta: ’¿Como me estoy comportando si estoy dispuesto a dar algo sin exigir nada a cambio? En este momento, ya podemos reconocer inmediatamente el comportamiento Azul, un comportamiento sumiso Azul cl´asico. La oferta es mi lado Azul. ´ condicional Ahora bien, esta perspectiva sobre la propuesta o negociacion se parece mucho al consumo de sodio y de cloro. Por s´ı solos, ninguno de estos elementos es bueno para nosotros. Sin embargo, nuestro cuerpo no puede ´ inofensiva de la naturaleza funcionar por mucho tiempo sin ellos. La solucion ´ es combinarlos en forma de sal. De forma similar, la propuesta o negociacion condicional combina las exigencias Rojas con ofertas Azules, porque ninguno de estos comportamientos por s´ı solos (exigir sin dar o dar sin exigir) es bueno para ´ negociada asertiva. negociar eficientemente, pero juntos nos ofrecen una solucion En la forma del principio de la naturaleza condicional, son la alternativa a los ´ comportamientos extremos (no optimos) del Rojo por s´ı solo o del Azul por s´ı solo. ’Si cumplen con nuestras exigencias (Rojas), entonces, haremos una oferta (Azul)’. Tabla 7.2 ´ Condicion Su lado ROJO Si usted
+ + +
Oferta Su lado AZUL Entonces yo
Este formato especifica la naturaleza exacta del comportamiento de nego´ Morado: combine su lado Rojo con su lado Azul para crear propuestas ciacion y negociaciones condicionales asertivas y no deje que se separen, ¡jam´as!
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7.5
El Negociador Dif´ıcil ´ que se presenta cuando el negociador Por dif´ıcil debemos entender la situacion estilo Azul se encuentra con el negociador estilo Rojo y enfrenta el problema de ´ competitiva a la colaboracion, ´ para pasar las negociaciones de la confrontacion resolver en conjunto los problemas. Se ve m´as f´acil llevarlo a cabo en la teor´ıa que en la pr´actica. Sin embargo, es una de las situaciones m´as comunes en la ´ aunque solo ´ sea porque siempre estamos listos para creer que nosonegociacion, tros somos los razonables y ellos son los dif´ıciles. Nunca conoc´ı un negociador que no describiera su conducta como ’razonable dentro de las circunstancias’, lo ´ a ’las circunstancias’. que indudablemente esconde mucho en la alusion ´ a este problema ser´a volver al Juego de las Nuestra primera aproximacion Divisas y luego referirnos al trabajo de Robert Axelrod (v´ease su The Evolution of Cooperation (1984) Nueva York: Basic Books, y los muchos e influyentes art´ıculos que escribio´ antes de esta obra). En primer lugar, he incluido en un diagrama las opciones de estilos y las consecuencias que enfrenta el negociador, v´ease la Figura 7.6. Negociador B Azul
Rojo
Azul
Ganancia conjunta
Explotado, Ganancia
Rojo
Ganancia, Explotado
Pérdida, Pérdida
Negociador A
Figura 7.6
Opciones de estilos
´ obtendr´an Dos negociadores que adopten el estilo Azul para su negociacion ganancias conjuntas (’m´as significa m´as’), pero el problema es que ninguno de ´ los dos sabe como tiene pensado jugar el otro, y el que juegue Azul contra el Rojo del otro, terminar´a siendo explotado. Si aceptamos como verdad lo que ˜ etc.), nos explotar´a, y si el negociador Rojo nos diga (si nos trata de enganar, no lo aceptamos como la verdad, estaremos jugando Rojo, quiz´a contra su Azul ˜ despu´es de todo!). Por consiguiente, retornamos al (¡no nos estaba enganando dilema del negociador: ’Juego Rojo, no porque quiero, sino porque tengo que hacerlo’. Al jugar ambos negociadores el Rojo, terminan con un resultado de Perder–Perder, definido como cualquier cosa por debajo de la ganancia conjunta potencial que podr´ıan haber obtenido si ambos hubieran optado por el Azul. ´ para compuAxelrod realizo´ una serie de experimentos utilizando una version tadora del Dilema del Prisionero. Invito´ a especialistas de diversas disciplinas a ´ que se correr´ıan con jugadas repetidas del presentar programas de computacion juego. Cada programa se correr´ıa contra los otros, y el ganador ser´ıa escogido ´ por el numero de punto ganados contra cada programa en el torneo. Los programas que se presentaron eran muy variados, y algunos eran extremadamente complejos. El ganador, sin embargo, fue uno de los m´as sencillos. Se llamaba Tit-for-Tat: quid pro quo (TFT) y gano´ ampliamente el primer torneo, y tambi´en ´ el segundo, que ten´ıa un mayor numero de contendientes. ´ Negociacion
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Recuerde que, en el juego de las divisas, los jugadores ten´ıan que optar entre cooperar o desertar. ¿Puede ver la estrategia que el jugador A est´a utilizando en el juego descrito en la Tabla 7.3? Tabla 7.3 Ronda
Compendio del juego de las divisas Jugador A
Jugador B
1
C
D
2
D
D
3
D
C
4
C
D
5
D
C
6
C
D
7
D
C
8
C
C
Para ver la estrategia que utilizo´ el jugador A, dibuje una l´ınea desde su primera jugada hasta la jugada correspondiente del jugador B (C, D), y luego una ´ escogida inmediatamente l´ınea desde la jugada del jugador B hasta la opcion despu´es por el jugador A, y as´ı sucesivamente a lo largo de las ocho filas. El jugador A est´a utilizando una estrategia que coopera con la primera movida (jugar Azul en el Juego de Rojo o Azul), y luego juega en cada jugada posterior lo que su oponente haya jugado en su jugada anterior. De esta manera, despu´es de la ronda 1, el jugador A juega D en la ronda 2 porque el jugador B jugo´ D en la ronda 1; juega D en la ronda 3 porque el jugador B jugo´ D en la ronda 2; pero juega C en la ronda 4 porque el jugador B jugo´ C en la ronda 3, y as´ı sucesivamente. Curiosamente, la mayor´ıa de las personas que estudian la lista de jugadas determina correctamente la estrategia de A para la s´eptima ronda, algunos lo hacen en la ronda 3, lo cual es alentador, al menos para los que utilizan esta estrategia, porque sugiere que un oponente promedio ver´a nuestra estrategia relativamente pronto y, de acuerdo con nuestras expectativas, ajustar´a ´ con nosotros. su forma de jugar para aprovecharse de la cooperacion La estrategia de TFT le gano´ a todas las otras en los torneos de Axelrod, quien se baso´ en este hecho para sacar importantes e interesantes conclusiones. ´ en la ronda 1 y las respuestas de recompensa/castigo, de ah´ı en La cooperacion adelante, parec´ıan ganarle a las otras opciones (muchas de las cuales se jugaban ´ de manera aleatoria o de acuerdo con una complicada formula que demoraba una respuesta positiva), aun cuando una jugada TFT perd´ıa ocasionalmente ante ´ una desercion. Axelrod hizo algunas observaciones adicionales, incluso la necesidad de que el ´ negociador perdone instant´aneamente y no guarde rencores. Esto ultimo estar´ıa representado por una estrategia que exigir´ıa al jugador Azul inicial responder a una jugada Azul de parte de su rival, no inmediatamente, sino algunas rondas m´as tarde. Esto tiene el inconveniente de que la recompensa (una respuesta ´ (una jugada Azul), y la conexion ´ entre ellos ya Azul) est´a separado de la accion no es tan evidente. En algunos experimentos sencillos que llev´e a cabo con negociadores, expuse ´ entre la las jugadas de una estrategia TFT, modificada con una separacion 7/20
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´ y la recompensa, que alternaba la recompensa entre dos y tres rondas accion m´as tarde, de manera similar a la esbozada en la Tabla 7.3, y encontr´e que hacen falta m´as de 20 rondas para que cualquiera reconozca mi estrategia, y la ´ patron ´ despu´es de 30 rondas, mayor´ıa de las personas no puede ver ningun ´ con las siete jugadas que se requieren en TFT. Esto sugiere en comparacion que las estrategias complicadas son ’demasiado astutas’ y no pueden lograr su objetivo de persuadir o entrenar al otro negociador para que comprenda nuestra ´ a cooperar si e´ l coopera. disposicion Aunque TFT resulto´ ser el mejor programa entre todos los que se corrieron, no es en absoluto perfecto, especialmente cuando nos movemos fuera de las limitaciones del juego del Dilema del Prisionero. Un problema que tiene el TFT es el peligro de que, una vez que se inicie el ciclo de deserciones, la perspectiva de una jugada Azul por parte de un oponente se hace cada vez m´as remota y, de haber una, es probable que est´e tan cargada de rencores anteriores que se necesite un esfuerzo sobrehumano para que un jugador perdone y responda ´ va instant´aneamente. En resumen, el TFT en un modo prolongado de desercion degenerando hacia jugadas Rojas permanentes de ambos lados. Por supuesto, esta cr´ıtica debe estar moderada por el conocimiento de que otras estrategias alternativas tambi´en tienden a degenerarse. Analicemos ahora un ejemplo de relaciones industriales para ilustrar el efecto ´ Roja dif´ıcil. de TFT sobre una situacion Iain Thompson, el enlace de los representantes sindicales de una importante ˜ ıa de transporte, ten´ıa la reputacion ´ de tener un estilo excesivamente compan´ agresivo para hacer negocios con los jefes de departamento. Era abusivo en su lenguaje, dominante en sus gestos, y muy dado a aprovecharse de ´ gerente, especialmente de cualquier signo de debilidad de parte de algun uno que prefiriera ’vivir tranquilo’. Las relaciones estaban tan tensas que ˜ ıa, convoco´ a sus jefes de Andrew Tyler, el Gerente General de la compan´ ˜ departamentos a una junta para un s´abado a la manana, en un hotel del lugar ˜ ıa en caso de que la reunion ´ (no quer´ıa utilizar las instalaciones de la compan´ ´ ´ ´ ´ y su proposito se hicieran publicos). El unico punto en la agenda era como entenderse con el Sr. Thompson. Durante la primera hora y media de la junta, se contaron las experiencias b´elicas departamentales y las atrocidades de Iain Thompson. Los cuentos iban ´ desde incidentes relativamente triviales relacionados con su mala educacion ´ a los supervisores. Al terminar esta sesion, ´ Andrew Tyler hasta la intimidacion ´ pidio´ sugerencias sobre lo que se deb´ıa hacer. Estas fueron igual de variadas (e imaginativas). Iban desde encontrar excusas, o inventar alguna, hasta las ideas de despedirlo del empleo o de ofrecerle una gran cantidad de dinero y ´ excelente si se cambiaba a otra division ´ de la compan´ ˜ ıa una recomendacion ´ con una recomendacion ´ (de ese modo, por cierto, hab´ıa llegado a esa division, brillante). Otras sugerencias (en tono de broma), como atropellarlo con uno ˜ ıa, aliviaron la tension ´ de la reunion ´ (¡las cosas de los camiones de la compan´ iban mal, pero no tan mal!). En este momento, Tyler le pidio´ a un consultor que hab´ıa estado escuchando este intercambio que hiciera algunos comentarios. Su primer paso fue hacer ´ jugaran el juego de Rojo o que todos los gerentes que estaban en la reunion ´ Negociacion
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Azul. Las puntuaciones logradas por los gerentes eran un poco peor que las normales, ya que la mayor´ıa ten´ıa puntuaciones negativas bajas, y nadie ten´ıa ´ positiva mayor que 24, lo que indicaba una cultura bastante una puntuacion Roja. Luego, el consultor dibujo´ el cuadro cuyo extracto se incluye en la Tabla ´ en algunos comportamientos clave y en las 7.4. Esto concentro´ la atencion respuestas de los gerentes hacia dichos comportamientos, tal como se hab´ıa ´ de la junta. detallado en la primera sesion Tabla 7.4
Como ´ se maneja a Thompson actualmente y como ´ se lo deber´ıa manejar en el futuro
Actos de Thompson
Reacciones del gerente
Reacciones recomendadas para el futuro
´ alto Hablar mas
Gritar
´ bajo Hablar mas
´ Hablar rapidamente
´ rapidamente ´ Hablar mas
´ lentamente Hablar mas
Interrumpir
´ Interrumpir la interrupcion
Callar
Decir groser´ıas
Contestar con groser´ıas
Nunca decir groser´ıas
Amenazar
Contestar con amenazas
No hacerle caso
Las primeras dos columnas de la Tabla 7.4 muestran principalmente lo que estaba pasando en ese momento. Cuando Thompson hablaba, lo hac´ıa en voz alta, y los gerentes respond´ıan hablando m´as alto, hasta que ambas partes terminaban grit´andose. Todos hablaban muy r´apidamente para evitar las interrupciones, pero lo que hac´ıan era interrumpir sus propias interrupciones. Thompson ten´ıa un don para decir groser´ıas, pod´ıa insertar groser´ıas dentro ´ condujo a las de otras groser´ıas, y esto enardec´ıa a los gerentes. La frustracion amenazas y a muchas disputas innecesarias, ya que cada lado se ve´ıa obligado a demostrar cu´an duro pod´ıa ser. En la columna tres, el consultor enumero´ las reacciones que deber´ıan utilizar los gerentes en el futuro, durante un periodo de prueba de tres meses. Sugirio´ que los gerentes se limitaran a hablar lo necesario, mucho m´as bajo y m´as lentamente que Thompson. Esto los har´ıa vulnerables a interrupciones por parte de Thompson, pero siempre deber´ıan callar cuando los interrumpiera, escuchar lo que e´ l tuviera que decir, y luego comenzar de nuevo (y volver a callar cuando e´ l volviera a interrumpir). Tambi´en sugirio´ que evitaran las ´ groser´ıas, ’solo decimos groser´ıas a nuestros amigos’, dijo el consultor, y Thompson deb´ıa ser tratado con respeto en todo momento. Les recomendo´ no ´ tipo de amenazas y no hacer ningun ´ comentario sobre hacer caso a ningun las consecuencias que podr´ıa acarrear el hecho de que Thompson pusiera en pr´actica sus amenazas, sin importar lo injuriosas que fuesen. A fin de brindarles respaldo a los gerentes, se llevo´ a cabo un ejercicio sobre ´ ´ el consultor, era esencial que ellos como escuchar activamente, porque, segun escucharan lo que Thompson tuviera que decir para obtener una idea clara de los intereses que hab´ıa en el fondo. Tres meses despu´es, se celebro´ una junta similar, esta vez en las instalacio˜ ıa, y los gerentes informaron sobre lo que hab´ıan hecho. La nes de la compan´ ´ 11 hab´ıan podido historia era un poco desordenada. De los 24 gerentes, solo 7/22
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cumplir de un modo consistente con la tarea asignada durante los tres meses, y otros seis dijeron que hab´ıan utilizado los m´etodos ocasionalmente. Los 7 gerentes restantes dijeron que no ten´ıa sentido y que Thompson iba a hacer lo que quisiera. Curiosamente, de los siete gerentes que se hab´ıan dado por vencidos desde el principio, cuatro ten´ıan puntuaciones positivas m´as altas que sus oponentes en el juego del dilema Rojo–Azul (el consultor hab´ıa guardado las hojas de respuestas para analizarlas posteriormente), y dos ten´ıan puntuaciones mayores que 36. Esto suger´ıa que estos gerentes estaban predominantemente inclinados a estilos de juego Rojo, que inclu´ıan la posibilidad de desertar ´ abiertamente. De los que hab´ıan seguido con la asignacion, nueve ten´ıan puntuaciones negativas en el juego del dilema Rojo–Azul, y uno de ellos ´ negativa m´as alta del grupo (−64), lo que indicaba hab´ıa sacado la puntuacion que eran ’v´ıctimas’ de las deserciones del estilo Rojo. ´ con Thompson segu´ıa como siempre. Pero los Para una minor´ıa, la relacion otros ten´ıan cosas interesantes que informar. Las relaciones hab´ıan mejorado ´ notablemente y, aunque Thompson nunca se iba a convertir en un docil gatito (lo cual no es el objetivo de este tipo de ejercicio), ahora era m´as f´acil de manejar. Como dijo uno de los gerentes: ’Cuando escuchas lo que Thompson tiene que decir, sale con comentarios bastante Azules’. Esto fue confirmado por los dem´as. Thompson exig´ıa cosas que iban de lo rid´ıculo a lo justificable (aunque m´as de lo primero que de lo segundo). No obstante, abordando las exigencias que eran justificadas, los gerentes informaron que se evito´ el estr´es de las reuniones previas y que los empleados que Thompson representaba (’mis pobres y sufridos miembros’ era su frase favorita) eran menos dados a molestar a sus supervisores, quienes a su vez ten´ıan menos tendencia a quejarse ante ˜ los gerentes. Por ejemplo, Thompson exig´ıa airadamente que los banos de uno de los garajes se limpiasen inmediatamente, debido a sus condiciones ´ comprobo´ que eso era verdad y ordeno´ deplorables. El gerente los inspecciono, ´ Thompson que se limpiaran y se repararan inmediatamente. En esta ocasion, logro´ emitir las primeras palabras de agradecimiento que alguien le haya jam´as escuchado, aunque casi las echo´ a perder con un ’¡ya era tiempo!’. ´ estaba a punto de cambiar una relacion ´ estresante con La administracion ´ Morada; o sea, responder con Azul un adepto al estilo Rojo por una relacion cuando un jugador de estilo Rojo juegue Azul y responder con Rojo cuando e´ l juegue Rojo. Con el tiempo, se esperaba que las jugadas Moradas (¡con un ´ toque de Azul!) predominaran en su relacion. ´ ´ Ser´ıa util, por lo tanto, analizar algunos consejos de tipo general sobre como manejar a los negociadores dif´ıciles y vincularlos entre s´ı. En primer lugar, debemos separar a los que son dif´ıciles con nosotros de los que causan problemas para todo el mundo. Puede que seamos nosotros la causa de la dificultad y, no, ´ ´ sea m´as ellos. ¿Como estamos contribuyendo nosotros para que la relacion dif´ıcil? ¿Qu´e hemos hecho, o qu´e parecemos haber hecho? Sea lo que sea, tenemos que aclararlo y resolverlo. Algunas personas, sin embargo, son deliberadamente dif´ıciles porque comprobaron que su conducta, generalmente, les genera lo que quieren. Para ellos, ´ Negociacion
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´ directa entre su conducta y los resultados que buscan. Su existe una conexion ´ y, cuando no tiene ese conducta intimida a sus ’v´ıctimas’ hasta la sumision ´ con Thompefecto, ocurre el tipo de problema representado por la situacion ´ y una forma de negociar son (agrias pugnas, mucho estr´es y mucha tension, totalmente Roja) por ambos lados. Tratar con este tipo de negociador dif´ıcil, a veces, genera un debate sobre si debemos igualar o contrastar su conducta. Con ’igualar’ quiero decir de igual modo (el modo en el que los gerentes reaccionaban ante Thompson) reaccionando de manera Roja ante su manera Roja de negociar. Con ’contrastar’ quiero decir responder de manera diferente, reaccionando de manera Azul a su estilo Rojo de negociar. El debate entre igualar o contrastar es dif´ıcil de resolver. El problema de igualar Rojo con Rojo es que, a menudo, se provoca un escalamiento del conflicto que puede salirse de nuestras manos. Luego de un par de rondas, es imposible saber qui´en comenzo´ la pelea de estilos Rojos. Una vez que hemos ca´ıdo en un ciclo de estilo Rojo, ¿qu´e hacemos? Igualar tambi´en sufre de un defecto inherente porque, desde el punto de vista del estilo Rojo, las respuestas Azules a su conducta significan que su estilo Rojo est´a funcionando y que estamos a punto de rendirnos. ¿Qu´e sucede si no lo hacemos? Escoger entre igualar o contrastar parece otro dilema porque ninguna de las ´ La respuestas contesta la pregunta clave de qu´e debemos hacer a continuacion. clave de la respuesta est´a en saber qu´e est´a buscando el negociador dif´ıcil con su conducta, quiere que nos rindamos. Por lo tanto, nuestro objetivo t´actico es privarlo de ese objetivo, desconectando su conducta del resultado. La respuesta para todas las formas de conducta dif´ıcil puede resumirse en ´ la siguiente afirmacion: ’nuestra conducta no afectar´a el resultado’. El que ´ directamente al negociador dif´ıcil depende de expresemos o no esta afirmacion las circunstancias, pero no hay duda de que debemos articularnos a nosotros mismos su significado en todas las circunstancias. ¡Convirtamos esto en nuestro mantra! Al desconectar su conducta del resultado, tambi´en evitaremos que su conducta ´ siendo un problema, la manera en que se comporte es su problema, continue ´ de aconsejarle como ´ no el nuestro. As´ı, debe resistirse toda tentacion se debe comportar. Las afirmaciones tales como que no habr´a negociaciones hasta ’que ´ de acuerdo con los e´ l cambie sus modales’ o hasta que ’el sindicato actue procedimientos’ y otras cosas por el estilo son una p´erdida de tiempo y vuelven a conectar su conducta con el resultado. Si e´ l se da cuenta de que su conducta no va a influir sobre el resultado, no nos vamos a rendir ante ella, esto contribuye m´as a cambiar su conducta que confrontarla directamente. Por lo tanto, en el caso de Thompson, las recomendaciones sobre acciones futuras no alud´ıan en ´ determinaban absoluto a cambiar la forma en la que e´ l se comportaba, solo ´ como deb´ıan comportarse los negociadores del lado opuesto a Thompson en la mesa de negociaciones. En el Reino Unido vemos constantemente voceros y empleados que caen en la trampa de reforzar la conducta de negociadores dif´ıciles, aunque indudablemente sienten que la est´an socavando. Comienza una huelga, por ejemplo, y los ´ voceros del gobierno se apresuran a declarar ante los medios de comunicacion ˜ que es la huelga para el pa´ıs y para los huelguistas. Parecen pensar lo ’danina’ 7/24
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que los huelguistas, comport´andose tan dif´ıcilmente como pueden, escuchar´an las advertencias y volver´an al trabajo normalmente. Estas declaraciones tienen el efecto opuesto. Los huelguistas interpretan las advertencias del ’dano’ ˜ que ´ de que su conducta est´a surtiendo efecto: est´an haciendo como confirmacion ’Si nuestra huelga’, piensan los huelguistas, ’est´a haciendo que esta gente tan ´ entonces debemos estar haciendo lo correcto para importante preste atencion, que se escuchen nuestras reclamaciones’. Esto, normalmente, genera el juego ˜ que causa la huelga: de culpar y responsabilizar al otro por el supuesto dano ’Si nos aumentan nuestros salarios, interrumpiremos la huelga; si no lo hacen, ˜ causados por la huelga’. entonces ustedes tendr´an la culpa de los danos No obstante, si los voceros se callaran sobre la huelga en s´ı y se concentraran ´ de los huelguistas m´as bien en los puntos de conflicto, debilitar´ıan la resolucion de persistir con sus acciones. Mantener a los trabajadores en huelga es una tarea dif´ıcil para los sindicatos, que deben reforzar continuamente la solidaridad de los trabajadores y asegurarles que sus acciones tendr´an efecto, a fin de detener ´ del respaldo a la huelga entre los empleados. Las huelgas pueden la erosion desmoronarse r´apidamente cuando sus acciones no tienen efectos evidentes. Aquellos empresarios que est´an de acuerdo en que los empleados tienen derecho a ir a la huelga, pero que afirman que su huelga no afectar´a el resultado, obtienen mejores resultados en estas disputas que aquellos empresarios que atacan el derecho de los trabajadores a ir a la huelga y adem´as les dicen lo ˜ que est´a causando. efectiva que es su huelga debido al ’dano’ Lo mismo pasa con los negociadores dif´ıciles. Mostrarles cu´an eficaz que es ´ refuerza ese comportasu comportamiento por lo mucho que nos molesta solo ´ est´a en tus manos, dame miento, ’si mi manera de actuar te ofende, la solucion lo que quiero y dejar´e de intimidarte’. ´ nos deja con el problema de qu´e hacer luego. Siempre y cuando Esto aun la primera parte de la estrategia est´e implantada y funcionando, desconectar su conducta del resultado, se podr´a poner en pr´actica la segunda parte. Esto requiere que afirmemos, en todas y en cada una de las oportunidades, si es ´ necesario, que la unica forma en que se determinar´a el resultado ser´a, ya sea ´ (y, por supuesto, por los m´eritos de su caso, o por el principio de la negociacion ´ de ambas cosas). alguna combinacion Aqu´ı es donde se necesita una voluntad firme. Para el negociador dif´ıcil t´ıpico, la mano dura es un atributo de su comportamiento agresivo de estilo Rojo. Para el negociador estilo Morado, su dureza reside en su fuerza interior y ´ de no dejarse presionar para rendirse, ni de acceder a ningun ´ en su resolucion factor determinante del resultado que no sean los principios de los m´eritos del ´ (’no obtendr´as nada de m´ı, a menos que tu´ me des algo a caso o la negociacion ´ no del abuso. cambio’). La dureza proviene de la determinacion, ´ de Thompson sobre los banos En el caso de la reclamacion ˜ sucios, el problema ˜ s´ı estaban sucios) y no por los se decidio´ por los m´eritos del caso (los banos modales rudos y ordinarios de Thompson, a los cuales hizo caso omiso el gerente. En otro caso relacionado con Thompson que fue reportado en el taller de ´ del principio de la negoseguimiento, escuchamos un ejemplo de la aplicacion ´ Thompson irrumpi´o en la oficina de un gerente y exigio´ que se cerrara ciacion. ´ Negociacion
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la terminal el s´abado, para que sus ’pobres y sufridos miembros’ pudiesen asistir ´ a un partido de futbol del equipo local. Los camioneros trabajar´ıan el doble el domingo y se ocupar´ıan de todas las entregas. El gerente dijo que no, porque no ve´ıa los m´eritos en el caso de Thompson, era poco probable que la mayor´ıa de ´ los 120 camioneros quisiera ir al juego de futbol (hab´ıa otros equipos que eran populares en la terminal), una minor´ıa importante no se interesaba por el juego, y trabajar un domingo no era viable, ya que muchos clientes cerraban los domingos y no podr´ıan recibir los despachos que esperaban para el s´abado. El gerente ´ sin embargo, que estaba dispuesto a pagarle el turno completo a los sugirio, trabajadores si completaban las entregas de ese d´ıa antes del mediod´ıa, lo cual les permitir´ıa a los que quer´ıan ir al juego que lo hicieran y a todos los dem´as que hicieran lo que quisieran, pero nadie iba a trabajar el domingo. Thompson se alejo´ murmurando sobre esta ’miserable’ oferta y llamo´ a los camioneros a una junta. Escucharon el reporte de Thompson sobre lo que ofrec´ıa el gerente y ´ de un planton ´ y r´apidamente votaron para aceptar la oferta su recomendacion ´ de Thompson. del gerente, muy a pesar de la consternacion
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´ Como tomar la Delantera con un Estilo Morado en una ´ Roja Negociacion La persona de estilo Morado hace e´ nfasis sobre lo que quiere lograr, m´as que justificar lo que siente que debe hacer. Se enfrenta al dilema del negociador ˜ y m´as manedividiendo la dificultad de sus opciones en riesgos m´as pequenos ´ de cooperar o desertar como en el juego jables. En lugar de una sola opcion, original del Dilema del Prisionero, lo cual decide el resultado final, la persona de ´ estilo Morado divide el proceso en multiples juegos m´as pequenos ˜ del Dilema del Prisionero. El juego de una sola jugada se convierte en un juego repetitivo, jugado a lo largo de una secuencia. Pensemos en los juegos contrastantes de Dan y Rodney. Para Dan era todo o nada; sus £50 estaban en juego, en su totalidad. Rodney cambio´ el juego a uno de £10 por jugada. La persona que prefiere el estilo Morado est´a m´as cerca del estilo de Rodney (con preferencia, £1 a la vez, hasta que establezca el modo de juego del otro negociador) que del estilo de Dan. Toma riesgos calculados que lo ayudan a juzgar las intenciones o tendencias del otro negociador y que tambi´en ayudan a entrenarlo a jugar Morado, porque cada intercambio le demuestra los beneficios de intercambios condicionales. ´ importante en la determinacion ´ de los La fase del debate tiene una funcion juegos del otro negociador. Si est´an discutiendo, se est´a llevando a cabo un juego ´ con un enfoque de solucion ´ Rojo y se recomienda cautela. Abrir la negociacion conjunta del problema, como por ejemplo revelar lo vulnerable que es uno a las presiones de las fechas l´ımite o a los faltantes de flujo de efectivo, podr´ıa ser peligroso. El negociador Rojo incisivo siempre explota al negociador Azul que es demasiado abierto. La respuesta del jugador Rojo a la postura abierta es la de explotar lo que e´ l ve como una debilidad. Una fecha l´ımite que se revela se enfrenta con: ’Tendremos que esperar hasta que llegue el reporte de nuestros contadores’, y los problemas de falta de flujo de efectivo se explotan con: ’Lo ´ siento, pero los anticipos de efectivo est´an fuera de la cuestion’.
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´ es incrementar la presion ´ para forzar a que uno acepte los La intencion t´erminos onerosos Rojos. Dado que la fase de debate consiste de una serie de intercambios respecto a una amplia gama de temas, existen muchas oportunidades para probar la naturaleza del juego que est´a jugando el otro lado y tomar riesgos calculados ´ fatal. El negociador debe escuchar lo que no nos expongan a una explotacion que se est´a diciendo sobre cada tema y debe hacer preguntas que sondeen la ´ sobre el punto de discusion ´ y las intenciones del otro negociador. El informacion modo en el que el negociador responde, ¡si es que responde!, nos dice algo sobre ´ esto puede enviarnos la naturaleza del juego. Si se niega a divulgar informacion, ˜ de advertencia inmediatas. La tragedia es que las senales ˜ pueden ser senales claras, pero su causa puede no estar justificada. ˜ ıa Nabwood Software para arreglar un problema Se subcontrato´ a la compan´ de un simulador de vuelo de la Fuerza A´erea de Yashid. El fabricante del ´ para poder simulador les hab´ıa avisado con muy poco tiempo de anticipacion cumplir con la fecha l´ımite antes de que las autoridades de Yashid visitasen la ´ lo cual iba a realizarse antes de lo planeado. En planta para una demostracion, vista de la fecha l´ımite del cliente y de las advertencias en la orden de compra que dec´ıan ’Prioridad Uno’ (el nivel m´as alto de urgencia en el negocio), Nabwood saco´ empleados de otros proyectos, creo´ un sistema de turnos de 24 horas, contrato´ a dos programadores especializados y reservo´ grandes espacios de tiempo en su computadora central, con lo cual se excluyeron otros trabajos. Una vez que terminaron su trabajo de limpieza de problemas a tiempo y presentaron su factura, recibieron una desagradable sorpresa al enterarse de ´ e´ l, exced´ıa en que el fabricante estaba cuestionando la factura porque, segun 300% el presupuesto que Nabwood hab´ıa presentado. Nabwood y el departamento de compras del fabricante se reunieron para analizar el problema. Las cosas fueron de mal en peor. La gente de Nabwood insist´ıa en que ellos se hab´ıan comportado intachablemente al cumplir con la fecha l´ımite del fabricante y al limpiar exitosamente el simulador de problemas (la visita de Yashid fue un gran e´ xito tambi´en). Se mostraron muy ofendidos por las implicaciones de que hab´ıan incluido costos inexistentes en su cuenta. Se refirieron vagamente a los cargos adicionales en que hab´ıan ´ del personal para este trabajo. No se extendieron incurrido y a la reasignacion en detalles sobre los cargos internos en los que hab´ıan incurrido con el uso extensivo de su computadora central, los consultores que hab´ıan contratado ´ y las regal´ıas que hab´ıan tenido que pagar por usar el software, unico en su ˜ ıa. tipo, de otra compan´ ´ Y eso era el meollo del asunto. Ellos hab´ıan complicado una situacion que ya era Roja de por s´ı (un lado cre´ıa que hab´ıa sido estafado y el otro que su integridad hab´ıa sido impugnada por las implicaciones de que hab´ıa ˜ ´ una informacion ´ vaga sobre sus excelentes enganado a sus clientes) al dar solo razones para recibir el pago total de su factura. El hecho de que Nabwood no ´ referirse fuera abierta con los detalles de sus costos, pensaban que con solo ´ a ellos era suficiente, unicamente logro´ que la gente del fabricante pensara que un proveedor los estaba timando. Su evidente escepticismo alimento´ aun ´ de Nabwood. Con un poco m´as, estar´ıan hablando de una m´as la indignacion ´ Negociacion
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demanda. El comportamiento Rojo puede surgir de un malentendido o tambi´en de una ´ Cuando el negociador env´ıa senales ˜ Rojas inadvertidamente, puede situacion. corregir su error tomando un riesgo calculado: ´ es lo que lo est´a llevando a ’¿Usted quiere decir que la falta de informacion ´ del contrato?’. considerar la cancelacion ’S´ı’. ´ que usted ’¿Puedo entonces suponer que, si yo le suministro la informacion ´ establece, para su satisfaccion, ´ requiere y que si esa informacion que nuestra ´ por concepto de nuestros servicios es leg´ıtima, usted aceptar´a esta reclamacion ´ sobre una base de confianza comercial y aprobar´a nuestra cuenta, o la informacion parte de ella que usted crea que est´a justificada, para su pago?’.
´ la respuesta, el negociador sabr´a cu´al es el juego que est´an jugando. Segun Si dicen ’No’, y suponiendo que han comprendido el sentido de la pregunta (lo cual, quiz´a, valga la pena comprobar), sabremos que la actitud Roja tiene ´ (la cual, quiz´a, tambi´en valga la pena comprobar). Si dicen otra motivacion ´ de la informacion ´ es una forma potencial ’S´ı’, sabremos que la divulgacion de resolver la disputa. Que se resuelva o no depender´a principalmente de si ´ Roja saldr´a a la nuestras cifras pasan un examen. Si no, nuestra propia posicion luz cuando nuestro cliente reviente la burbuja. Todas las actividades que se resumen con declaraciones, afirmaciones, preg´ untas, resumenes y senales ˜ (SAQSS del ingl´es statements, assurances, questions, ´ summaries and signals) (v´ease en el Modulo 4: Declaraciones, Afirmaciones, Preg´ untas, Resumenes y Senales) ˜ son comportamientos Azules de riesgo calculado. ˜ y nos la matan (’¿Ah, as´ı que hemos estado perdiendo el Si enviamos una senal tiempo al escuchar sus protestas de que usted no puede cumplir con las fechas l´ımite, y ahora usted sugiere que esto podr´ıa ser posible?’), no perdemos todo, ni siquiera algo. El rechazo Rojo de la senal ˜ nos dice que no tenemos sufi´ el ciente seguridad por el momento como para hacer un avance evidente segun ´ que explicara sentido que sugerimos. Podr´ıamos volver a hacer una declaracion ´ quiz´a, resumiendo nuestros motivos para tratar de avanzar hacia una solucion, ´ hasta donde hemos llegado ambas partes en nuestras respectivas declaraciones ´ o actitud, y esperar una respuesta de parte de ellos. Ellos podr´ıan de posicion responder algo como esto: ’Ah, ya veo, est´a bien, seguir´e adelante, escuchar´e lo que ustedes tienen que decir’, en cuyo caso ustedes pueden hacer una propuesta tentativa, muy tentativa, o: ’Eso podr´ıa ser as´ı, pero si ustedes piensan que estamos cambiando nuestras fechas l´ımite para satisfacer su conveniencia, deben pensar que estamos locos’; en este caso ustedes no proponen nada y tienen ´ desagradable de estilo Rojo hasta que ocurra una que soportar una discusion ˜ o, si est´an escuchando apertura por medio de la cual puedan intentar otra senal, ´ lo que ellos est´an diciendo; escuchar es siempre una conducta con atencion ˜ de la otra parte (¿Recuerda a Azul, podr´ıan responder positivamente a la senal Thompson?). ´ y en Las negociaciones tienden a concentrarse en ciertos puntos de discusion las posiciones que tiene la gente con respecto a ellos. Una tasa salarial es un ´ £20 por hora es una posicion. ´ Las personas tambi´en tienen punto de discusion, ´ intereses. Un est´andar de vida es un inter´es. Estos pueden ponerse como sigue: 7/28
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Intereses – motivador primordial – por qu´e alguien quiere algo ´ – puntos en la agenda – lo que quieren Puntos de discusion ´ Posiciones, enfoque del punto de vista sobre el punto de discusion Las disputas m´as amargas se concentran, a menudo, en las posiciones, pero las posiciones est´an impulsadas por los intereses que tienen las personas. Un sindicato anuncia un salario m´ınimo que tiene pensado obtener y compromete ´ su prestigio publicamente para tratar de lograr esa cifra. Dado que su prestigio ´ y se prepara es un inter´es, se encuentra imposibilitado de cambiar su posicion, obstinadamente para una disputa larga y perjudicial para ambas partes. Muchas conductas Rojas, en realidad, dificultan llegar a un convenio porque ´ ofenden los intereses de la otra parte. Una t´actica Roja de ’tomelo o d´ejelo’ ´ o sobre un punto de discusion, ´ por ejemplo, puede provocar sobre una posicion resistencia, aun cuando el negociador est´e dispuesto a considerar la posibilidad de aceptar la oferta, porque la forma en la que se presento´ la oferta compromete el sentido de dignidad del negociador. Los negociadores Azules buscan identificar los intereses de la otra parte, ´ para ayudarlos a y tienden a ser c´andidos con los propios, aunque sea solo ´ ´ abordar los puntos de discusion y a cambiar de posicion. Se debe tener cuidado ´ aqu´ı, porque identificar el inter´es de otra persona y luego hacerlo publico tiene el peligro de anunciar (o m´as bien denunciar) los supuestos motivos de otra persona. Sin embargo, es importante tratar de identificar los intereses, aunque ´ sea para tomarlos en cuenta nosotros. Son lo que nos impulsa hacia una solo ´ o nos aleja de ella. Pueden trabajar de manera abierta u oculta, y posicion pueden ser comprendidos y aceptados por el otro negociador o permanecer en el inconsciente. ´ de un inter´es puede hacer avanzar una negociacion ´ Comprender la funcion ´ hacia un acuerdo. En las conversaciones sobre la rendicion, v´ıa radio, entre los comandantes argentinos y brit´anicos, justo antes de la ca´ıda de Puerto ´ Stanley en la guerra de las Falklands/Malvinas, los argentinos, cuya posicion militar era desesperada, sin embargo siguieron manteniendo valientemente una ´ antes de aceptar rendirse. El comandante argentino insistio´ en que condicion ´ Esto no se tomaran fotograf´ıas durante la firma del documento de rendicion. era de primordial inter´es para e´ l y su pa´ıs, que hab´ıan sido humillados por las fotograf´ıas de un general argentino que estaba firmando un documento de ´ en las islas Georgias del Sur, hac´ıa algunas semanas. Por el lado rendicion argentino estaba en juego el orgullo nacional, y por el lado brit´anico exist´ıa la posibilidad de bajas adicionales, porque se pod´ıa poner en riesgo a los ´ ´ subditos brit´anicos atrapados en Puerto Stanley, prisioneros de un ultimo ataque argentino. Si el hecho de aceptar que no se tomasen fotograf´ıas pod´ıa terminar la guerra inmediatamente (un inter´es para los brit´anicos porque ya casi no ten´ıan municiones de artiller´ıa) los brit´anicos estar´ıan de acuerdo en que no se tomasen fotograf´ıas, un inter´es argentino (y, hasta la fecha, no ha aparecido ninguna). ´ los brit´anicos insistieron en que los argentinos se A manera de comparacion, rindiesen formalmente al Comandante del Comando de la Infanter´ıa de Marina Real, quien hab´ıa sido humillado por las fotograf´ıas, que hab´ıan aparecido unos ´ Negociacion
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´ ante las meses atr´as, de e´ l y sus hombres arrodillados luego de su rendicion fuerzas argentinas. ´ las circunstancias, un negociador Morado puede escoger no identificar Segun ´ publicamente los intereses de otros negociadores, aunque esto no excluye, y no debe excluir, el hecho de identificar sus intereses para poder entender sus compromisos hacia posiciones y puntos de inter´es. Tomemos por ejemplo una ´ entre dos partes que tienen un historial de tensiones, o algo peor, negociacion entre ellas. Puede que no pague dividendos el revelar los intereses o tratar de ´ darles una solucion. El hecho de permitir que salgan a la luz las diferencias ´ ´ de peligro (para las expectativas ideologicas puede traer consigo una situacion de un arreglo negociado). Es mucho m´as productivo, por ejemplo, concentrarse en los puntos esencia´ que cuestionar ’reg´ımenes malvados’, sin importar lo les de una negociacion dominante o malvado que pudo haber sido en el pasado. ´ negociada para los proEs imposible que alguna vez se logre una solucion ´ entre los blemas de Irlanda del Norte si depende de una pronta conciliacion ´ intereses de la Iglesia Catolica Romana y los de la Iglesia Protestante de Ulster. ´ d´ıa vivan en paz (al menos as´ı esperamos), Puede ser que los dos lados algun pero esto se lograr´a posiblemente cuando ambos dejen atr´as sus diferencias ´ ´ pol´ıticas y teologicas y sus intereses generales (la merma en el numero de feli´ por la cual est´an compitiendo, ya que se sienten greses, por ejemplo, la razon amenazados por la existencia de privilegios especiales para el otro) y, en su ´ y lugar, se concentren en un proceso gradual que trate los puntos de discusion las posiciones: ¿Cu´ales son los detalles precisos de una medida para compartir el poder que sea aceptable para la mayor´ıa (Protestante) y para la minor´ıa ´ (Catolica) de Irlanda del Norte? El principio general del negociador Azul es concentrarse en reconciliar los ´ y las posiciones cuando los intereses de ambas partes sean puntos de discusion efectivamente incompatibles (como cuando las brechas entre los est´andares de ´ conducta raciales, religiosos e ideologicos o entre los gobiernos sean demasiado profundas), y concentrarse en reconciliar intereses cuando los puntos de dis´ y las posiciones sean efectivamente incompatibles (tal como sucede con cusion cantidades fijas de territorio, dinero y recursos, cuando no se los puede partir satisfactoriamente). Ninguno de los dos enfoques excluye necesariamente de manera permanente el otro, porque, con el debido tiempo, seguir una ruta abre la posibilidad de moverse por otras. Al solucionar detalles negociables entre dos sistemas pol´ıticos irreconciliables, por ejemplo, creamos el contacto a largo plazo ´ que puede conducir a un cambio ideologico pac´ıfico, tal como lo demuestra la ˜ entre el Oriente comunista y el Occidente experiencia en el conflicto de 40 anos capitalista, y la del conflicto entre la minor´ıa blanca racista y la mayor´ıa negra en Sud´africa. ´ de Israel entre ciudadanos seglares y religiosos es un ejemplo de La division ´ como, cuando las negociaciones se concentran en los intereses de estos estilos de vida rivales, se termina en un punto muerto. No se pueden reconciliar los dos estilos de vida esperando que uno u otro lado deje atr´as sus preferencias a cambio de las de su rival. En su lugar, las negociaciones deber´ıan concentrarse ´ en los puntos y las posiciones esenciales, como ’vivir y dejar vivir’, pues los 7/30
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intentos de un lado por triunfar sobre el otro conducir´an a muchas dificultades ´ de la vida como la conocen hoy para ambas partes y, quiz´a, a la total desaparicion en d´ıa. Los devastadores acontecimientos en Bosnia sirven de claras advertencias en contra de no hacerle caso a este consejo, en busca de la ’victoria’ de un lado sobre el otro. Los negociadores Morados son conscientes del v´ınculo que existe entre agendas que est´an dominadas por cualquier, o todo, tipo de intereses, asuntos y posiciones. Escogen cambiar de una agenda a la otra para satisfacer las circun´ stancias en su busqueda por lograr un acuerdo. Tienen que ser conscientes de los peligros que acechan cuando se concentran en uno y excluyen otro. Cuando se ´ de posiciones, pueden deciven absolutamente estancados en una confrontacion dir moverse para analizar puntos m´as amplios (¿quiz´a compensar una cosa con otra?), o para examinar los intereses que subyacen en la persistencia obstinada del otro negociador (o la suya propia) con respecto a las actuales posiciones. No obstante, existen peligros que, de no ser controlados, pueden conducir a ´ graves errores por parte de los negociadores. Estos pueden obsesionarse con una ´ ´ y olvidarse de las implicaciones para retorica de alto nivel sobre el inter´es comun ´ de los detalles de menor nivel que fluyen de esa retorica. ´ la implementacion ´ Esta es una t´actica que funciona cuando los negociadores se distraen y los ´ bombardean con impresionante retorica, para luego encontrarse imposibilitados de vencer propuestas detalladas que se dejan caer de vez en cuando en medio ´ de la retorica. Nos viene a la mente un ejemplo. Sucedio´ en los primeros d´ıas del r´egimen ´ de Castro y se refiere a como e´ l manejo´ algunas disputas con los trabajadores el´ectricos cubanos. En resumen, los trabajadores, por intermedio de su sindicato, estaban involucrados pol´ıticamente con el nuevo r´egimen, pero a la vez quedaban fuera de sus estructuras formales. Llevaron a cabo unas protestas, desde el punto de vista izquierdista, en contra de algunos aspectos de la agenda pol´ıtica ´ que Castro estaba adoptando. Este se reunio´ con los trabajadores y los regan˜ o´ por criticar la pol´ıtica del r´egimen. Les dijo que ellos y su sindicato deb´ıan ´ tales como las horas de trabajo y concentrarse en los detalles de la revolucion, los salarios, y no en su agenda pol´ıtica. Un tiempo despu´es, los trabajadores, por intermedio del sindicato, comenzaron a protestar y a exigir mejores salarios y condiciones, y Castro se reunio´ nuevamente con ellos. Esta vez, los reprendio´ ´ en las minucias de su trabajo diario, en lugar de pensar por poner su atencion ´ tales como la supervivencia de la en los asuntos m´as amplios de la revolucion, ´ misma. Al pasar de lo general a lo particular y luego de vuelta a revolucion ´ por supuesto, lo general, Castro desactivo´ con eficiencia la naciente oposicion; en una democracia, su inconsistencia habr´ıa sido puesta al descubierto por una ´ prensa libre y habr´ıa sido aprovechada por la oposicion. Los negociadores Morados tambi´en pueden proteger sus posiciones de nego´ con medidas que prueban las intenciones de los otros negociadores. ciacion Ostensiblemente, el someter a prueba la integridad de otro negociador es un acto Rojo y esto podr´ıa ser una conducta extrana ˜ para una persona que prefiere el estilo Morado, pero no se trata de que el negociador se limite exclusiva y ´ totalmente al extremo Morado del espectro. El proposito de que un negociador Morado utilice una prueba Roja es permitirle al otro negociador que revele si ´ Negociacion
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´ y el est´a jugando Rojo o Azul. No es para explotarlo, lo cual ser´ıa la intencion resultado si un jugador Rojo adoptase estas t´acticas, pero s´ı para comprobar su sospecha de que podr´ıa estar tratando de explotar al jugador Azul. Si pasa la prueba, el jugador Morado puede adoptar una respuesta Morada y hacer lo que quiere, esto es, hacer un trato, y no lo que tiene que hacer, esto es, jugar Rojo. Si no pasa la prueba, el jugador Morado evita que lo exploten. ˜ ıas consultoras que est´an negociando Analicemos ahora el caso de dos compan´ un joint venture para conjugar su conocimiento t´ecnico en un proyecto especial. La firma de ingenieros civiles Snale, Shover y Snodgrass, inicio´ pl´aticas con Negotiate Ltd sobre la posibilidad de que ambas presentaran un seminario de ´ de como ´ un d´ıa sobre la dif´ıcil cuestion asegurar los pagos por trabajos hechos ´ Los aspectos comerciales por subcontratistas en la industria de la construccion. del seminario se ve´ıan bien, aunque siempre existe el riesgo en ese tipo de negocios de que las plazas del seminario no se ocupen y que los costos de marketing y otros gastos en los que se haya incurrido para llevar a cabo el seminario se pierdan. Los ejecutivos de Snale, Shover y Snodgrass estaban ´ de Negotiate Ltd y consideraban muy bien impresionados por la reputacion ´ contribuir´ıa en gran medida al e´ xito del seminario. que su participacion Cuando se abordaron los detalles, se le pregunto´ a Negotiate Ltd cu´anto cobrar´ıa por ofrecer medio d´ıa del seminario. Ellos hicieron sus c´alculos y decidieron establecer unos honorarios fijos de £800, m´as £25 por cada participante, lo cual no les parec´ıa particularmente oneroso. Esto les permit´ıa tener un ingreso base, sin importar cu´antos participantes hubiese, y un ingreso extra si el seminario ten´ıa tanto e´ xito que se vend´ıan todos los puestos. Si tomamos en cuenta que se esperaba tener 100 participantes, a £100 por cabeza, Snale, Shover y Snodgrass obtendr´ıan una buena ganancia. Negotiate Ltd recibio´ una carta que dec´ıa que su propuesta era inaceptable, ya que dejaba muy poco ingreso para Snale, Shover y Snodgrass, despu´es ´ y otros. que ellos hubiesen pagado sus costos de marketing, administracion Para Negotiate Ltd, el meollo del asunto era si esto era una prueba de su ´ en un negocio distributivo del excedente del negociador o si determinacion era un intento de obtener los servicios especializados de Negotiate Ltd a precio de oferta. ¿Estaba la firma Snale, Shover y Snodgrass jugando Azul (ten´ıa un ˜ problema genuino con su tarifa neta), o Rojo (estaba enganando a Negotiate ´ en las ganancias netas)? Ltd para bajar a la fuerza su participacion Si se eliminaban los honorarios, no se solucionaba el problema (enton˜ ces, ¿qu´e podr´ıa Negotiate Ltd ensenarle a experimentados especialistas en ´ cuando ellos mismos eliminareclamaciones, en el sector de la construccion, ban sus honorarios exclusivamente porque se lo hab´ıan pedido?). Negotiate Ltd decidio´ poner a prueba el compromiso de Snale, Shover y Snodgrass, ofreci´endole el siguiente trato: ’Negotiate Ltd se ocupar´a del marketing del seminario, costear´a todos los gastos ´ y los gastos varios y limitar´a sus honorarios a las ganancias de administracion netas despu´es de que Snale, Shover y Snodgrass reciba como pago una cantidad fija de £800 m´as £25 por participante’.
En pocas palabras, los representantes de Negotiate Ltd le estaban ofreciendo a la firma Snale, Shover y Snodgrass exactamente el mismo trato que ellos 7/32
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´ en Snale, Shover hab´ıan pedido. Esto obviamente causo´ algo de consternacion y Snodgrass, porque pasaron dos semanas antes de que llegara su respuesta. La carta consist´ıa en un abrupto rechazo del trato y el retiro de las conversaciones ´ en el negocio. para una colaboracion ♦ Ejercicio 7 F ¿Que´ revelaron Snale, Shover y Snodgrass al rechazar la oferta de Negotiate Ltd? ´ ser´ıa su propia respuesta a esta pregunta antes de continuar Piense sobre cual leyendo.
♦ Snale, Shover y Snodgrass estaban jugando un juego Rojo, sin duda alguna. Si los honorarios originales de Negotiate Ltd eran demasiado altos y dejaban a Snale, Shover y Snodgrass con muy poco, entonces enfrentarse al negocio contrario, esto es. recibir los honorarios originales de Negotiate Ltd y evitar todos los costos del seminario, pod´ıa dejarlos mejor parados, a menos que la ´ de Snale, Shover y Snodgrass sobre los honorarios de Negotiate Ltd posicion fuese una t´actica. Al someter a prueba a sus socios en potencia, Negotiate Ltd descubrio´ lo que ten´ıan en mente, que era bajar a la fuerza los honorarios de Negotiate Ltd para obtener m´as ganancias netas. Los negociadores Morados pueden aplicar pruebas similares cuando sospechen que les est´an tendiendo una trampa u (o algo peor) de estilo Rojo. Tomemos el caso de una persona que est´a vendiendo un negocio con una perspectiva de ganancia que sugiere que su valor es de m´as de £10 millones (bas´andose en la ´ ´ formula que dice que el precio es ocho veces la utilidad neta auditada). ¿Como ´ comprobamos la exactitud de la prevision? Lo hacemos sugiriendo un elemento de contingencia en el paquete de precio. Si el negocio logra su ganancia estimada ´ en los proximos tres anos, ˜ entonces, el precio ser´a de £X; si no la logra, ser´a de £X − n millones. La manera en la que el vendedor reaccione a la propuesta revelar´a qu´e tipo de juego est´a jugando. Si el vendedor rechaza de plano el principio de un precio de contingencia, quiz´a deber´ıamos pensar mejor si debemos hacer negocios con e´ l. Si regatea el valor de n, podr´ıamos entonces pensar que est´a razonablemente seguro de sus previsiones, pero necesita cambiarlas hacia una cantidad menor. Si acepta sin reparos la contingencia, debe estar muy seguro de sus previsiones. Pruebas como e´ stas son usuales en las cl´ausulas de fecha de entrega y de est´andares de desempeno ˜ (con penalizaciones en caso de que no se cumplan).
EP´ILOGO El dilema de la confianza en las negociaciones es ubicuo. Si somos demasiado confiados, nos arriesgamos a ser explotados (C, D; D, C); si no somos lo suficientemente confiados, nos arriesgamos a obtener un resultado no muy satisfactorio (D, D es siempre peor que C, C). El objetivo estrat´egico del negociador Morado es manejar la desconfianza y convertirla en confianza. ´ refleja la manera en la que la La predominancia del estilo Rojo de negociacion mayor´ıa de las personas maneja la desconfianza. Sin embargo, para el negociador eficiente, poder vencer la desconfianza, aun ante un negociador Rojo agresivo, ´ Negociacion
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´ representa una habilidad esencial que se aprende mediante una combinacion de perspicacia y de pr´actica. Los del estilo Morado comprenden lo que el jugador Rojo tiene en mente (una t´actica Roja que se reconozca es una t´actica al descubierto) y pueden darse el lujo de utilizar una conducta Roja controlada, ˜ o poner a prueba las intenciones del otro negociador. a fin de enviar una senal ´ es que la mejor descripcion ´ del estilo de un negociador Por lo tanto, mi opinion eficiente es el color Morado. ´ escrita de la desconfianza que tiene un Un contrato firmado es la expresion socio en el otro. En algunos contextos, es un instrumento extremadamente Rojo ˜ sino la sorpresa del (¿qu´e otra cosa puede producir la frase ’lea la letra pequena’, jugador Azul al descubrir lo que hab´ıa acordado realmente?). Los contratos que contienen cl´ausulas que excluyen una amplia gama de asuntos para proteger a una parte a expensas de la otra son ejemplos de instrumentos Rojos. En ´ la presentacion ´ de un contrato extremadamente detallado al comienzo Japon, de las negociaciones para establecer un joint venture genera niveles alarmantes de sospecha entre los negociadores japoneses y sus superiores. Un contrato con tantos detalles significa que no confiamos en ellos. Ellos creen en establecer ´ con nosotros antes de discutir un contrato y, aun la naturaleza de su relacion posteriormente, lo ven como una gu´ıa y no como una Biblia. ´ prueba de las intenciones de otra En otros contextos, un contrato es una util persona. Si est´an de acuerdo en firmar un contrato, entonces est´an dispuestos a estar legalmente comprometidos con sus obligaciones contractuales y con las ´ promesas que hicieron en la negociacion. Si no est´an dispuestos a firmar un contrato, entonces no se les puede tener la menor confianza. Sin embargo, si insistimos en un contrato, podr´ıamos ofenderlos, ya que podr´ıan pensar que no confiamos en ellos. ´ Como manejamos estas paradojas y estos dilemas es un asunto de experiencia ´ hacia un estilo de comportamiento. En el caso de personal y de propension ciertas personas, no aceptar´ıamos una orden pequena ˜ de su parte, a menos que ˜ de una orden de compra oficial firmada por un gerente viniese acompanada superior. En el caso de otras, estar´ıamos dispuestos a hacer gastos significativos sin un contrato escrito y nos alcanzar´ıa con la palabra de esa persona con quien ´ ˜ El hecho de que nos digan como hemos hecho negocios durante muchos anos. son sus naturalezas no ayuda mucho para distinguir a los tiburones de los delfines. La confianza se basa en lo que la gente hace y ha hecho, no en lo que dice que har´a. Aunque se puede recopilar mucha evidencia para demostrar que el estilo Rojo ´ ha dado muy buenos resultados para los h´abiles profesionales de de negociacion dicho estilo, generalmente, obtienen ventajas a corto plazo. Las recompensas a ´ largo plazo son pocas si se aplica monol´ıticamente el estilo Rojo de negociacion. Las personas suelen vengarse cada vez que pueden de los que les han aplicado jugadas Rojas en el pasado. Adem´as, hablan despectivamente de las personas que las han agraviado con su mal trato. Las negociaciones que se basan en el ´ agresiva de los negociadores suelen desmoronarse fraude o en la manipulacion en la primera salida que se encuentre en el contrato. ¿Recuerda cuando la gente ´ de Phoenix estaba hablando de como salirse del contrato mal redactado que ´ ten´ıan con Pascoe, en el Modulo 1? Este tipo de junta es muy frecuente en el 7/34
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mundo de los negocios. El negociador Morado, quien constantemente intenta mover las negociaciones hacia el intercambio de propuestas condicionales, es estrat´egicamente confiable a largo plazo. Est´a manejando la desconfianza mediante la construcci´on de ˜ bloques de confianza, al tomar riesgos calculados con respecto a pequenos una cantidad de puntos menos importantes durante la fase de debate (cada ˜ elementos de minuto del debate brinda la oportunidad para construir pequenos ´ confianza). En la medida en que el negociador Morado instile en la negociacion el tono propicio para buscar un acuerdo; que no baje la cabeza ante las t´acticas de ´ Rojas; que sea creativo cuando aborde las inhibiciones y preocupaciones presion del otro negociador, al mismo tiempo que busque activamente que se preste ´ a sus propias inhibiciones; que se muestre dispuesto a pasar de igual atencion posiciones y asuntos a intereses, y viceversa; y que busque ser positivo, y no negativo, en todos los aspectos de los obst´aculos ante un trato, est´a construyendo ´ una base solida para un acuerdo duradero que ambas partes pueden aceptar con agrado y estar dispuestas a implementar.
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´ Modulo 8
´ Racional? ¿Negociacion Contenido ´ PROLOGO 8.1 Bill y Jack
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´ DIALOGO ´ 8.2 Nash y el Problema de la Negociacion
8/3
8.3
Los Beneficios de la Negociacion ´
8/9
8.4
´ El Verdadero Problema de la Negociacion
8/11
8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3 8.5.4 8.5.5 8.5.6
Racionalidad e Irracionalidad Escalada Irracional Tortas Fijas Anclaje Comportamiento Referente Falacias de Prominencia Confianza Excesiva
8/13 8/15 8/16 8/16 8/17 8/18 8/18
8.6
Racionalidad Deductiva
8/19
8.7
´ Basada en Principios segun ´ Fisher y Ury La Negociacion
8/20
8.8 8.8.1 8.8.2 8.8.3 8.8.4
Las Prescripciones de Fisher y Ury Separar a las Personas del Problema Centrarse en Intereses, no en Posiciones Inventar Opciones para Ganar Mutuamente Insistir en Criterios Objetivos
8/23 8/24 8/24 8/29 8/31
8.9
BATNA
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8.10
El Negociador como Mediador
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EP´ILOGO
´ PROLOGO 8.1
Bill y Jack ´ Dos hermanos jovenes, Bill y Jack, deseaban intercambiar algunas de sus ´ posesiones, sin tener el altercado que hab´ıan tenido la ultima vez, que hab´ıa terminado en l´agrimas y con una queja de Jack ante su madre porque su hermano mayor se hab´ıa aprovechado de e´ l y le hab´ıa quitado mucho m´as de lo que le hab´ıa dado a cambio. Al igual que antes, no ten´ıan dinero para realizar el intercambio. Le pidieron consejo a su hermana mayor, Louise, despu´es
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de que Bill se opusiera a la sugerencia de Jack de pedirle a su madre que supervisara el intercambio (Bill sospechaba que ella pod´ıa tener preferencia por su hermano menor). Louise estuvo encantada de dar su consejo, con tal de que cesaran los pleitos usuales y de que le permitieran seguir dedic´andose ´ de Empresas. esa tarde a sus estudios de Maestr´ıa en Administracion Louise le dijo a Bill y a Jack que llevaran a su cuarto todas aquellas pertenencias que pensaban intercambiar. Regresaron con nueve cosas, de las cuales cinco pertenec´ıan a Bill y cuatro a Jack. Las pertenencias de Bill eran un libro, un l´atigo, una pelota, un bate y una caja; Jack ten´ıa una pluma, un juguete, un cuchillo y un sombrero. Louise les dio un trozo de papel y un l´apiz a cada uno, y les pidio´ que clasificaran los nueve objetos en orden de importancia. Les sugirio´ que pensaran en los objetos en t´erminos de mayor importancia, mediana importancia y baja importancia. Con algunas indecisiones obvias, peticiones de que se les recordara qu´e significaba mayor, mediana y baja, y unos cuantos tachones, Bill y Jack se dieron a la tarea de manera bastante silenciosa. Louise tomo´ la lista que cada uno hab´ıa preparado y las copio´ en un rotafolio que ten´ıa cerca de su escritorio. Las listas combinadas se ve´ıan as´ı: Tabla 8.1
Lista en el rotafolio de Louise
Pertenencias de Bill
Valor para Bill
Valor para Jack
caja
medio
bajo
libro
bajo
medio
´ latigo
bajo
bajo
pelota
bajo
bajo
bate
bajo
bajo
pluma
alto
bajo
juguete
medio
bajo
cuchillo
medio
bajo
sombrero
bajo
bajo
Pertenencias de Jack
Bill y Jack, a pesar de estar un poco intrigados por la lista que Louise ´ estaba preparando, esperaron con ansiedad. Todav´ıa no era evidente como iban a intercambiarse las pertenencias. De manera intuitiva, ambos sab´ıan qu´e pertenencia del otro ambicionaban y ambos deseaban salir mejor parados del intercambio, a pesar de que no ten´ıan ni idea de lo que iban a hacer a ´ continuacion. Tras pensarlo un poco, Louise anuncio´ que ya sab´ıa qu´e pertenencias intercambiar´ıan sus hermanos y, a medida que hablaba, tomaba algunas pertenencias de Bill y las colocaba entre las de Jack y pasaba algunas de las de Jack a las de Bill. Cuando termino´ de pasar las pertenencias de un lado a otro, Bill hab´ıa ’intercambiado’ su libro, su l´atigo, su pelota y su bate por la pluma, el juguete y el cuchillo de Jack. Los chicos parec´ıan satisfechos con el intercambio y se fueron a sus respectivas habitaciones con sus nuevas pertenencias, para dejar que Louise siguiera 8/2
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´ para la Maestr´ıa en Adminiestudiando su materia electiva sobre negociacion ´ de Empresas. stracion ♦ Ejercicio 8A ´ utilizo´ Louise? 1 ¿Que´ herramienta de planificacion ´ aplico´ a la transaccion? ´ 2 ¿Que´ principio de negociacion ´ dada a Louise, ¿podr´ıa usted explicar 3 Sobre la base de la limitada informacion ´ como selecciono´ los diferentes objetos que se intercambiaron? ´ Las respuestas se presentan en el Apendice 1.
♦
´ DIALOGO 8.2
´ Nash y el Problema de la Negociacion Por m´as de un siglo, los economistas entendieron perfectamente la forma en la ´ que el mercado determinaba los precios, pero como establec´ıan los precios los ´ ˜ una incognita negociadores siguio´ siendo, por muchos anos, irritante. Esto fue ´ John Nash respondio´ al reto en conocido como el problema de la negociacion. ´ sobre 1950 y su trabajo dio inicio a una avalancha de trabajos de investigacion ´ Nash recibio´ el Premio Nobel de las matem´aticas de la teor´ıa de la negociacion. Econom´ıa en 1983. ´ Nash afirmaba que las situaciones economicas de monopolio contra monop´ entre empleadores y sonio, el comercio entre dos naciones y la negociacion ´ y, no, de fijacion ´ de precios de sindicatos eran problemas de la negociacion mercado. Luego formulo´ algunas suposiciones ideales, a fin de determinar la ´ que cada negociador pod´ıa esperar de un intercambio cantidad de satisfaccion negociado. ´ de Nash para el problema de la negociacion ´ no consiste en definir La solucion ´ como un proceso, ni tampoco en explicar por qu´e y como ´ la negociacion negocian ´ espec´ıfica sea las personas. La respuesta es saber qu´e hace que una solucion ´ mejor que todas las dem´as posibles soluciones. El problema de la negociacion ´ f´acil como puede parecer a primera vista, por eso, este no tiene una solucion ´ tema es de vital importancia para todos los interesados en la negociacion. ´ Uno negocia porque esto le hace sentir, de alguna manera, que su situacion mejora. Debido a que voluntariamente podemos aceptar o rechazar el trato final, se desprende que, si aceptamos el trato, es porque creemos que estaremos mejor que si lo rechazamos. Lo que es verdad para usted tambi´en debe serlo para el otro negociador, por eso ser´ıa justo concluir que ambos negocian porque esperan ganar algo m´as de lo que ten´ıan antes de negociar. ´ de Nash no se trata de como ´ En pocas palabras, el problema de la negociacion ´ se trata exclusivamente del contenido de la solucion. ´ llegamos a una solucion, ´ Por consiguiente, Nash no resolvio´ el problema de c´omo llegar a una solucion.
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´ Para quienes no estuvieron expuestos a la teor´ıa economica, las suposiciones de Nash parecen ingenuos, comparados con las circunstancias que normalmente ´ del mundo real. Por ejemplo, Nash encontramos en los procesos de negociacion supone que: • • • •
los negociadores son seres altamente racionales, que pueden comparar con ´ sus deseos mutuos por diferentes objetos; precision los negociadores tienen las mismas ’aptitudes para negociar’; los negociadores conocen en profundidad los gustos y las preferencias del otro; los negociadores desean incrementar al m´aximo sus ganancias al negociar.
´ utiliza la teor´ıa de la utilidad num´erica, que es una Su modelo de negociacion ´ independientemente de como ´ manera, en econom´ıa, de ’medir’ la satisfaccion, se defina, que una persona siente por poseer determinado conjunto de bienes. Afortunadamente, Nash proporciono´ un ejemplo aritm´etico para demostrar su ´ Hace referencia a Bill y a Jack, aunque no son hermanos, ni tampoco solucion. cuentan con un mediador adecuado (su hermana mayor, Louise). Eso fue un ´ de Nash. ejemplo para presentarles la solucion Antes de negociar, Bill y Jack disfrutan de varias utilidades num´ericas por sus posesiones (v´ease la Tabla 8.2). Tabla 8.2
´ Utilidades antes de la negociacion
Pertenencias de Bill
Utilidad para Bill
Utilidad para Jack si las obtiene
caja
4
1
libro
2
4
´ latigo
2
2
pelota
2
2
2
2
bate
12 Pertenencias de Jack
Utilidad para Jack
Utilidad para Bill si las obtiene
pluma
1
10
juguete
1
4
cuchillo
2
6
sombrero
2
2
6
Es la diferencia en sus prioridades o en sus valoraciones lo que permite que Bill y Jack resuelvan su problema de intercambio. Ya que cada uno de ellos desea algo del otro, pueden encontrar t´erminos mutuamente aceptables para la ´ La principal diferencia entre estar en un proceso de negociacion ´ y negociacion. ´ de Nash es que, en el primer caso, hay que trabajar a trav´es definir una solucion ´ mientras que los negociadores de Nash de un proceso para llegar a una solucion, ´ optima, ´ encuentran una solucion sin tener que enfrentar las incertidumbres de pasar por un proceso. 8/4
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Lo que aqu´ı se sugiere es que combinemos lo que sabemos del proceso de ´ con lo que Nash resolvio´ hace casi 50 anos. ˜ Primero, recordemos negociacion que, en un trato, uno intercambia cosas que valora menos (menor prioridad) por cosas que valora m´as (mayor prioridad). Ahora veamos el ejemplo aritm´etico utilizado por Nash para ilustrar su ´ Al colocar su ejemplo aritm´etico en un formato Negotek PREP, podresolucion. ´ mos ver directamente como Bill y Jack lograron sus transacciones. ´ La priorizacion en categor´ıas altas, medias y bajas es un indicador basto ´ relativa que Bill y Jack le dan a las posesiones pero an´alogo de la valoracion que desean negociar. Nosotros simplemente ampliamos el significado de la ´ para indicar, de alguna manera, la utilidad relativa de los bienes de priorizacion Bill y de Jack. Primero, un breve comentario sobre las ’utilidades’. El libro para Bill, por ejemplo, en la Tabla 8.2, tiene una ’utilidad’ de ’2’ y para Jack una ’utilidad’ de ’4’. Esto no significa que Jack valora el libro dos veces m´as que Bill. Cada persona compara las utilidades de las posesiones para uno mismo y, no, con los dem´as. Podemos decir que la utilidad de ’4’ significa que, para Jack, el libro de Bill ´ mayor (independientemente de como ´ representar´a una cantidad de satisfaccion ´ que, supongamos, la pelota de Bill (2), en caso de Jack defina su satisfaccion) que adquiriera estas pertenencias. Mientras tanto, digamos que para Bill el ’2’ ´ mucho menor (independientesignifica que su libro representa una satisfaccion ´ ´ que, supongamos, la pluma de Jack mente de como Bill defina su satisfaccion) (10), en caso de que la adquiera. ´ de utilidad de 1 a 10 en el eje vertical, se alinea, Al colocar la clasificacion grosso modo, con los tres niveles de prioridad: utilidad alta de 7 a 10, utilidad media de 4 a 6 y utilidad baja de 1 a 3, como se muestra en la Tabla 8.3. Las pendientes de las l´ıneas enlazan las valoraciones de las pertenencias como aparecer´ıan si compar´aramos las diferentes prioridades que tienen para Bill y ´ para Jack, por ejemplo la pluma (1), Jack. Los elementos de baja valoracion est´an m´as altos en la escala de utilidad de Bill (en este caso, 10). Si ambos intercambian elementos con prioridades diferentes, esto confirma el intercambio ´ de Nash. Por lo tanto, espec´ıfico de elementos identificado en la negociacion Bill, quien valora mucho la pluma (10), estar´a dispuesto a intercambiarla por su libro, el cual es m´as valorado por Jack (4) que su pluma (1). Dadas las utilidades de sus pertenencias, ¿qu´e intercambio de bienes, preg´ tras haber superado la untaba Nash, incrementar´ıa al m´aximo su satisfaccion p´erdida por las utilidades de las que se desprendieron en el intercambio? Nash ´ postulo´ que la solucion, en e´ ste y en cualquier otro caso, estar´ıa donde ’el producto de las ganancias de la utilidad se viera incrementado al m´aximo’. Los negociadores estar´ıan dispuestos a intercambiar los bienes de cualquier manera que incrementara al m´aximo sus ganancias conjuntas en la utilidad. Para Bill y Jack, Nash afirmo´ que negociar´ıan de la siguiente manera: Bill le da a Jack: el libro, el l´atigo, la pelota y el bate. Jack le da a Bill: la pluma, el juguete y el cuchillo.
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´ de Nash en el formato Negotek PREP La solucion
Tabla 8.3
Utilidades de Bill
Utilidades de Jack
pluma
Prioridad
10
alta
9 8 7 cuchillo
6
media
5 caja, juguete
4
4
libro
2
2
´ latigo, pelota, bate, cuchillo
1
1
pluma, caja, juguete
3 ´ pelota, latigo, sombrero, libro
baja
De esta manera, Bill se queda con su caja y Jack con su sombrero. Notar´an que Bill no estar´ıa dispuesto a intercambiar su caja por el sombrero, ya que esto significar´ıa ceder un elemento de mayor valor por uno de menor valor. En este caso, Bill valora su caja en ’4’ y el sombrero de Jack en ’2’. De la misma manera, Jack no est´a dispuesto a intercambiar su sombrero por la caja de Bill, porque estar´ıa dando algo que e´ l valora en ’2’ a cambio de algo que valora en ’1’. ♦ Ejercicio 8B ´ ¿Puede explicar, como cada uno intercambia los objetos del otro, utilizando un ´ se muestran en la Tabla argumento similar? Los detalles resumidos de la transaccion 8.4 Tabla 8.4
´ de Posiciones de utilidades netas para Bill y para Jack despues negociar segun ´ sus diversas prioridades Bill
Jack
Bienes recibidos ´ en la negociacion
Utilidad
Bienes recibidos
´ Perdidas
Ganancias
Utilidad
´ en la negociacion
Ganancias
´ Perdidas 2
cuchillo
6
2
libro
4
pluma
10
2
´ latigo
2
1
juguete
4
2
pelota
2
1
2
bate
2
Total
20
−8
Total
10
Ganancias netas
12
Ganancias netas
−4 6
´ La respuesta se encuentra en el Apendice 1.
♦ Nash supone (para estar seguro) que los jugadores van a intercambiar aquellos bienes que valoran menos por los que valoran m´as (un principio importante de ´ la negociacion). Y debido a que tanto Bill como Jack conocen perfectamente las preferencias del otro y, por lo tanto, cada uno conoce el verdadero valor que el otro asigna a cada objeto, ninguno puede enganar ˜ al otro para que ’pague’ m´as por lo que desea. 8/6
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´ con sus posiciones originales de utilidad (12 para Bill y En comparacion 6 para Jack en la Tabla 8.2) y dadas las utilidades de las pertenencias que intercambiaron, ambos han incrementado sus utilidades (a 24 para Bill y 11 para Jack). El producto de sus ganancias netas en utilidades es 12 × 6 = 72. ´ de posesiones intercambiadas podr´ıa Nash afirmo´ que ninguna otra combinacion generar una ganancia en utilidades superior a 72. El producto de sus ganancias ´ netas en utilidades era lo que val´ıa la negociacion. ´ de Nash en la El hecho de que los negociadores no alcancen la solucion ´ definitiva de la teor´ıa de Nash. pr´actica no es una refutacion ´ supone un comportamiento por parte de sus negociadores que no correEl ´ de la mayor´ıa. Y la evidencia m´as devastadora sponde con la experiencia comun ´ se presento´ poco despu´es de que apareciera la solucion ´ de de esta situacion Nash en 1950. Un pequeno ˜ grupo de investigadores, trabajando en las afueras ´ del Rand Research Centre, en Santa Monica, California, inventaron un juego sencillo que produce resultados sorprendentemente congruentes. Ya vimos este ´ juego en el modulo que trata sobre los estilos de comportamiento. Se trata, por supuesto, del juego ’El dilema Rojo y Azul’ que, como sabemos, es un juego sin contenido descriptivo pero que tiene reglas estrictas. A los jugadores se les pide ’incrementar al m´aximo sus puntuaciones positivas’. Esto se logra jugando por puntos, pero sin saber cu´anto valen los puntos. El estado de los puntos es, grosso modo, an´alogo a las nociones de utilidad, y tambi´en an´alogo es el objetivo del juego: ’incrementar al m´aximo sus utilidades’. Hay dos maneras de jugar, tal como lo descubren los jugadores por s´ı mismos. ´ Nadie les dice como jugar, ni siquiera que existen dos maneras de jugarlo. Por lo tanto, las personas que juegan por vez primera est´an lo m´as cerca posible de lo que puede ser su comportamiento natural y no est´an influenciados por los prejuicios o por las nociones de comportamiento ’correcto’ de nadie. ¡Ellos son ´ de comportamiento pura! el material perfecto para un experimento de eleccion Las dos maneras de jugar el juego del dilema corresponden, aproximadamente, ´ Si usted interpreta a la gran dicotom´ıa del comportamiento en la negociacion. que el juego es incrementar al m´aximo su ganancia personal a expensas del otro jugador, demostrar´a un comportamiento de suma cero o no cooperativo. Su ´ de companera, ˜ independientemente de cu´al haya sido su primera interpretacion ´ como jugar el juego, se ver´a forzada a desquitarse utilizando tambi´en un comportamiento de suma cero. Las puntuaciones, al final del juego, no aumentar´an ´ podr´ıan reducir al m´ınimo las al m´aximo sus ganancias conjuntas y, peor aun, ganancias conjuntas y dejarlos a ambos con puntuaciones individuales negativas o positivas muy bajas. Si, por el contrario, usted interpreta que el juego es incrementar al m´aximo las puntuaciones conjuntas, y esto coincide con las predilecciones del otro jugador, demostrar´a un comportamiento que no es de suma cero o cooperativo. En este caso, sus puntuaciones positivas finales aumentar´an al m´aximo (36 puntos ´ de Nash (36 × 36 = cada uno) y estar´an tan lo m´as cerca posible de la solucion ´ de puntuacion ´ 1296). Esto se puede probar multiplicando cualquier combinacion ´ cuya suma no exceda 72 (36 + 36 = 72) y veremos que ninguna combinacion multiplicada supera 1296. Por ejemplo, 30 × 42 = 1260, 20 × 52 = 1040, 10 × 62 = 620, etc. ´ Negociacion
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Despu´es de muchos anos ˜ de observar a los gerentes que juegan al juego del dilema, puedo informar de que la mayor´ıa de los que juegan por primera vez adoptan estrategias no cooperativas estilo Rojo y muchos de los otros, que inicialmente tratan de jugar con una estrategia cooperativa estilo Azul, muy pronto cambian a un comportamiento no cooperativo Rojo, como represalia. Es notable la relativa ausencia del comportamiento de Nash. ´ Recordemos que en el Modulo 7 se menciona que las reglas proh´ıben a los jugadores conversar acerca del juego o de los comportamientos adecuados que ´ deber´ıan asumir antes de empezar a jugar. ¡Ese, por cierto, es el dilema! De acuerdo con mi experiencia, cuando se presenta el juego sin un resumen previo ´ ’ganar–ganar’, solamente el 8% de las parejas de jugadores de la negociacion simult´aneamente aciertan a jugar de manera cooperativa Azul–Azul y logran la ´ de Nash de 36 puntos cada uno. Otros investigadores encontraron que solucion ´ de Nash, sin embargo, el 17% de las parejas de jugadores lograron la solucion no hay detalles acerca de si en el resumen previo les dieron, o no, alguna clave ´ de como jugar. Por lo tanto, entre el 83% y el 92% de los jugadores ganan menos ´ optima ´ que la puntuacion de Nash, aunque algunos se recuperan de un juego inicial no cooperativo y pasan a uno cooperativo, para ganar alrededor de 25 puntos. Menos de la mitad de los jugadores eligen individualmente un comportamiento en la primera ronda que sugiera que ven el dilema (suponiendo que ´ consciente) como un juego coopeobedezcan las ’reglas’ y hagan una eleccion rativo pero, despu´es de unas pocas rondas, la mayor´ıa se da cuenta de que no puede alterar los comportamientos contrarios a Nash de su companero. ˜ Algunos, por supuesto, encuentran que es imposible confiar en el comportamiento de su companero ˜ despu´es de las diez rondas y, en represalia, ambos terminan con puntuaciones bajas. Aumentar al m´aximo las ganancias conjuntas como un objetivo del regateo ´ minoritaria entre los miles de negociadores que juegan los es una eleccion ´ de Nash, la mayor´ıa de juegos del dilema. Lamentablemente para la solucion ´ los negociadores, en un intento, a menudo futil, de incrementar al m´aximo sus ´ rechazando el objetivo del juego, que es aumentar ganancias individuales, actuan al m´aximo las ganancias conjuntas. La inmensa mayor´ıa de los negociadores terminan con condiciones desfavorables y no concuerdan con Nash. Algunos jugadores, al incumplir sus promesas (hay dos breves sesiones despu´es de las rondas 4 y 8, en las que pueden negociar entre ellos), logran alcanzar altas puntuaciones positivas (superiores a 36) a expensas de sus desafortunados companeros ˜ que creyeron en lo que se les hab´ıa prometido. Ni siquiera ´ de la aritm´etica de estas altas puntuaciones positivas logra superar la solucion Nash, porque lo que ellos ganan por encima de los 36 puntos es perdido por ´ m´as se reduce la ˜ y mientras mayor sea su propia puntuacion, sus companeros ´ ´ puntuacion de sus companeros. ˜ El producto de un numero positivo por uno ´ negativo siempre es un numero negativo y uno que est´a muy por debajo de la ´ de Nash. Esto nos lleva a examinar qu´e impulsa a los negociadores a solucion un comportamiento contrario a lo que sugiere Nash.
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8.3
´ Los Beneficios de la Negociacion ´ porque la consecuencia Los negociadores tienen al menos un inter´es en comun, de no lograr un acuerdo significa que deben quedarse con el statu quo, en lugar de cambiarlo de alguna manera. Debido a que los beneficios (indepen´ dientemente de como se definan) del statu quo est´an disponibles para ambos, sin invertir tiempo ni esfuerzo para negociar un cambio, se deriva que si ellos ´ individualnegocian, es porque creen que pueden estar en una mejor situacion mente si logran cambiar el statu quo y, si de hecho tienen e´ xito, ambos estar´an ´ en mejor situacion. Un sencillo diagrama puede ayudar a visualizar con mayor claridad la expli´ anterior. Tomando las utilidades para representar los niveles de satiscacion ´ experimentados por los negociadores, la Figura 8.1 representa gr´aficafaccion ´ El estudio cuidadoso de este diagrama mente los beneficios de la negociacion. ´ para aquellos redundar´a en grandes dividendos, en t´erminos de comprension, que hagan el esfuerzo.
P''
R
B C D
P' A
S
Q'
Figura 8.1
Q''
´ Los beneficios de la negociacion
Antes de que empezaran a negociar, los negociadores se encontraban en el ´ punto A en la Figura 8.1. Este es el statu quo. Si no logran ponerse de acuerdo, ´ permanecen en A y disfrutan unicamente de las utilidades disponibles para ambos en A. En A, la negociadora P (Paula) disfruta de una utilidad de P’ y el negociador Q (Quirk) disfruta de una utilidad de Q’. Un incremento en la utilidad que beneficie a Paula pero no a Quirk significa que Paula se mueve verticalmente de A a R y aumenta su utilidad a P”; de la misma manera, un aumento en la utilidad que beneficie a Quirk pero no a Paula hace que Quirk se mueva horizontalmente de A a S e incremente su utilidad a Q”. Sin embargo, una propuesta de Paula en la que se beneficie ella pero sin un correspondiente beneficio para Quirk (y viceversa), probablemente, ser´a rechazada. Debido a que Paula no puede moverse hasta R sin el consentimiento de Quirk porque este tiene el veto del negociador, Paula se quedar´a con Quirk en A. ´ Negociacion
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Como alternativa, las propuestas que agreguen utilidad a cada uno de ellos, los beneficiar´an a ambos. Visualmente, esto los mueve a ambos de A (el statu quo), ´ tendiente al noreste, hacia los puntos B, C o D (o cualquier otro en una direccion entre ellos). En cada caso, dichos movimientos benefician a ambos negociadores porque cada uno tendr´a m´as utilidad de la que tendr´ıa si se hubieran quedado en A. Por supuesto, para los negociadores no es indiferente a cu´al de los puntos B, C o D, se mueven. Paula prefiere B a D, y Quirk prefiere D a B. ♦ Ejercicio 8 C ¿Puede explicar por que´ Paula prefiere B a D y Quirk prefiere D a B? ´ La respuesta se encuentra en el Apendice 1.
♦ Se puede pensar en la l´ınea lim´ıtrofe (RS) como circunscrita por los extremos en donde Paula obtiene toda la utilidad adicional (P”), incluso lo que disfruta en A, y donde Quirk obtiene toda la utilidad adicional (Q”), incluso lo que disfruta en A. El l´ımite RS recorre todas las combinaciones posibles de utilidad extra al alcance de Paula y de Quirk. Ninguno de los dos puede desplazarse ´ que se encuentre fuera del l´ımite, porque las combinaciones a una posicion de utilidad no est´an disponibles fuera del l´ımite. Los negociadores solamente pueden distribuirse la utilidad cuando e´ sta se encuentra dentro del l´ımite o sobre e´ l. Ahora bien, para llegar a cualquier punto al noreste de A, los negociadores deben, por lo menos, cooperar lo suficiente como para evitar que uno de ellos ´ de utilice el veto. Si uno de ellos lo utiliza, ambos se quedar´an en la distribucion utilidad representada por A y anteceder´ıan los beneficios potenciales de utilidad adicional para cada uno de ellos al decidir moverse juntos hacia el noreste, hasta ´ punto en la l´ınea lim´ıtrofe. algun ´ es un acto de cooperacion ´ tentativa, sin importar cu´an hostiles La negociacion se sientan los negociadores entre s´ı como rivales o enemigos encarnizados. Esto constituye uno de los intereses comunes de los negociadores. ´ las partes tienen intereses comunes en Adem´as de cooperar en la negociacion, un resultado negociado. Si ellos negocian libremente un resultado, los beneficios de su acuerdo recaer´an en algunos de los intereses de cada parte. En la medida ´ en en que estos intereses beneficien a ambas partes, tendr´an un inter´es comun alcanzar e implementar dicho acuerdo. ´ visual que incluye a Paula y a Quirk, podemos Partiendo de una exposicion pasar a un escenario, como ejemplo para enfatizar este an´alisis de los beneficios ´ de la negociacion. ´ Dos hermanos heredan la granja de sus padres y se reunen para decidir ´ como la van a dividir. Podr´ıan acordar venderla y repartirse lo recaudado. Ahora bien, supongamos que Morag es agricultora y desea quedarse con la granja de la familia para trabajarla. Supongamos que Andy no desea lo ´ prefiere tener su parte del dinero procedente de la venta de la mismo. El granja. 8/10
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Podr´ıa ser un punto muerto, a menos que Morag se pueda poner de acuerdo con su hermano para que ella, digamos, se quede con la granja y le pague a Andy una renta (¿cu´anto?) por su mitad. Andy est´a de acuerdo, siempre y cuando Morag asuma toda la responsabilidad de cuidar a la abuela y e´ l se ´ que quede con el automovil Jaguar de su madre. ´ Andy necesita que Morag consienta en pagarle un ingreso periodico, le permita quedarse con el Jaguar y se responsabilice por la abuela; Morag, tal vez, desea la granja m´as de lo que desea el Jaguar. Como alternativa, vender la granja en estos momentos podr´ıa significar darla a un menor precio y, por ende, tener menos dinero para repartirse entre ellos, y tener, tal vez, que dedicar la mayor parte de ese dinero a pagar una hogar de ancianos para la abuela, en lugar de que ella se quede viviendo en la casa en la que ha vivido ˜ por anos. En estas circunstancias, Andy y Morag (y la abuela) estar´ıan mejor si pudieran llegar a un acuerdo. Al igual que en el caso de otras destrezas sociales, uno negocia con diferentes niveles de e´ xito. Nuestro comportamiento tambi´en puede degenerar cuando ´ voluntaria a las relaciones coercitivas, o tratamos de pasamos de la negociacion ´ de diversas posturas. manipular las percepciones mediante la adopcion ´ Estos defectos no son inevitables ni end´emicos en un proceso de negociacion. ´ Lo ideal ser´ıa que las dos partes iniciaran libremente la busqueda de los t´erminos sobre los cuales pueden intercambiar lo que valoran menos por lo que valoran m´as. Si ellos encuentran dichos t´erminos, llegar´an a un acuerdo; si no, la ´ se abortar´a, y las partes quedar´an libres para intentar contratos negociacion con otros. Tambi´en los deja sin las ganancias que habr´ıan obtenido si hubieran encontrado t´erminos aceptables. Permanecen en A en la Figura 8.1 y no pueden acercarse a C porque cada uno insiste en distribuciones, como por ejemplo B o D, que no son aceptables para ninguno de los dos.
8.4
´ El Verdadero Problema de la Negociacion ´ est´a en la dicotom´ıa entre el comEl verdadero problema de la negociacion portamiento de suma cero y el que no es de suma cero, o no cooperativo y ´ Lograr la maximizacion ´ de utilidades netas en cooperativo en la negociacion. ´ al estilo de Nash depende de los comportamientos de los negociauna solucion dores que, a su vez, dependen de la coincidencia, o no, de sus actitudes para negociar. La experiencia sugiere que, en la mayor´ıa de los casos, nos comportamos de maneras que no permiten incrementar al m´aximo nuestras ganancias potenciales. Si usted elige ser un negociador distributivo solamente se beneficiar´a a expensas del otro negociador. Solamente si elige ser, y se encuentra con, un negociador integrador ambos podr´an lograr ganancias conjuntas, sin que sea ´ ´ entre tener un comportamiento no a expensas de nadie. Esta es una eleccion ´ cooperativo o uno cooperativo, aunque, estrictamente hablando, es una eleccion ´ individual a medias, porque las ganancias que usted persigue con su seleccion ´ del otro negociador, de cu´al es su de comportamiento dependen de la seleccion idea del comportamiento adecuado para obtener sus ganancias.
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´ ´ Este es el verdadero problema de la negociacion: no se trata solamente de ´ ´ como elijan comportarse los negociadores, se trata tambi´en de como ambos, ´ de manera independiente, elijan comportarse y, posteriormente, de como sus ´ opciones interactuen cuando est´en negociando. El intercambio puede generar beneficios creados conjuntamente, tanto tangibles como factores intangibles. Que ambos se beneficien con el acuerdo no significa que, necesariamente, sea un beneficio compartido. Lo que beneficia a uno puede que no tenga beneficios correspondientes para el otro. Los beneficios se expresan de manera diferente, utilizando diferentes divisas, y puede que sean invisibles para todos, excepto para la parte que los recibe. Por lo tanto, existen dos m´etodos distintos que producen soluciones diferentes ´ dependiendo de la congruencia o bien de para el problema de la negociacion, los comportamientos adoptados por cada uno de los negociadores. Si no entendemos este hecho fundamental, podemos encontrarnos con muchos problemas ´ como si se reales, que son comunes cuando se negocia. Idealizar la negociacion ´ tratara de un juego de ganancias conjuntas, y actuar como si esta idealizacion ´ siempre fuera verdadera, solamente lleva a la decepcion. Lax y Sebenius (1986, The Negotiator as Manager: Bargaining for Co-operation and ´ Competitive Gain, Nueva York: Free Press/Macmillan) establecen una distincion ´ Los reclareveladora entre los creadores y los reclamantes en la negociacion. ´ como la distribucion ´ de una cantidad fija entre ellos mantes ven la negociacion y nosotros. Cuanto mayor sea la parte de ellos, menor ser´a la nuestra. Es una ´ de suma cero; lo que ellos ganan, nosotros lo perdemos. Donde pretransaccion dominen las reclamaciones, las imperativas t´acticas de nuestro comportamiento ser´an los complots manipuladores, los trucos y las percepciones de poder, las ´ al estilo cuales alcanzan su nivel ’m´as alto’ de competencia en la negociacion ’todo vale’. Los creadores son diferentes. Existen tres formas de crear una ganancia conjunta. Primero, es probable que un acuerdo en el que participamos voluntariamente ´ acuerdo, partiendo de la hipotesis ´ sea mejor que no tener ningun que, como ambos tenemos el derecho a veto sobre cualquier trato con el que no nos ´ sintamos comodos, es el valor creado por los acuerdos a los que lleguemos lo que nos har´a decir ’s´ı’ en lugar de ’no’. Al decir ’no’ a cualquier trato, preferimos perder lo que habr´ıamos ’ganado’ si hubi´eramos dicho ’s´ı’. Segundo, al aceptar otro trato que reemplace el que es inaceptable para uno o para ambos, se debe crear, de alguna manera, un valor adicional para ambos. Si e´ ste no es el caso, porque, por ejemplo, hace que uno de los dos est´e peor que ´ trato, el perdedor lo va a vetar. si no hubiera ningun Tercero, los negociadores, en su camino hacia un trato aceptable para ambos y el cual har´a que ambos est´en mejor, o al menos que no est´en peor, podr´ıan ´ no pensada anteriormente, que generara un valor adicional. crear una solucion No se puede cambiar el hecho de que esas ganancias conjuntas son posibles ´ de valor, y no solamente por su distribucion. ´ por la creacion El verdadero ´ es que no es f´acil llevarlo a la pr´actica y que muchos problema de la negociacion ´ negociadores (¿la mayor´ıa?) se comportan en formas que dificultan la busqueda conjunta de oportunidades para alcanzar acciones cooperativas creativas. Es por 8/12
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ello por lo que, en la pr´actica, muchas ganancias potenciales no se materializan y se acuerdan ’soluciones’ inferiores. ´ Esto constituye la esencia del verdadero problema de la negociacion: si las ´ ganancias conjuntas son preferibles, ¿como llegan los negociadores a ellas, y por qu´e son tan pocos los negociadores que las buscan? El reconocimiento de la tendencia que tienen los jugadores a comportarse como si la ganancia que suma cero fuera su objetivo alerta a los negociadores ´ sobre la necesidad de desarrollar comportamientos (mediante la capacitacion, por ejemplo) que puedan generar ganancias conjuntas, exitosamente. El comportamiento ideal especificado por Nash para que los negociadores lleguen a la ´ de la negociacion, ´ sin los traumas inherentes al proceso de moverse de solucion A a C (Tabla 8.3), no toma en cuenta la gama de comportamientos mostrados por los negociadores en el mundo real. No todo est´a perdido, sin embargo. La lucha constante entre los comporta´ y de creacion ´ representa la caracter´ıstica individual m´as mientos de reclamacion ´ con la cual nos tendremos que enfrentar. No exiimportante de la negociacion sten otros caminos abiertos para los negociadores pr´acticos. Es ingenuo actuar como si los comportamientos adoptados por Nash fueran los de los verdaderos negociadores. Los negociadores pueden elegir la manera en que se comportan ´ de dicha eleccion ´ (dependemos totalmente de las y entender la grave limitacion opciones del otro negociador) es el primer paso para cambiar nuestro compor´ hacia la solucion ´ de Nash. tamiento en el proceso de negociacion
8.5
Racionalidad e Irracionalidad Con negociaciones pr´acticas tan enredadas y con seres humanos tan poco con´ fiables, es comprensible una preferencia por la racionalidad en la negociacion. Al asumir que las personas son racionales, es posible elaborar modelos de nego´ que producen principios normativos para el comportamiento racional. ciacion Podemos comparar estos comportamientos racionales con el tipo encontrado en las negociaciones cotidianas y podemos utilizar elementos inherentes a los modelos racionales para indicar maneras de mejorar los comportamientos. La econom´ıa, por ejemplo, utiliza supuestos de racionalidad para elaborar ´ concesion-convergencia, ´ modelos matem´aticos elegantes de negociacion m´as adecuadamente denominados regateos. Estos modelos son, en general, de escaso valor pr´actico. Tambi´en existe una creciente literatura acad´emica de filosof´ıa que ´ racional y los juegos del dilema del prisionero utiliza los modelos de negociacion para explorar las justificaciones de la moral y de la e´ tica. Una vez m´as, estos modelos tienen un valor pr´actico limitado para el ejercicio de las negociaciones (a pesar de que es fascinante el tema de los or´ıgenes de la moralidad). El principal problema de asumir la racionalidad es que est´a en desacuerdo con ´ del comportamiento la manera en que se comporta la gente. Si bien la derivacion ´ de lo que podr´ıa pasar si racional a partir de suposiciones produce una vision la gente se comportara de acuerdo con las suposiciones; cuando la gente no se comporta de esa manera, depender de la racionalidad es m´as que un problema acad´emico. Adem´as, los profesionales corren el riesgo de agravar sus errores si siguen prescripciones deductivas plausibles que ’suenan bien’, que se derivan
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de preferencias por la racionalidad en circunstancias que son opuestas a las suposiciones iniciales. ´ los trabajos publicados en los ultimos ´ Segun 40 anos, ˜ es evidente que la inve´ sobre la negociacion ´ ha recorrido el camino de lo racional. Hemos stigacion ´ de Nash tras observar como ´ cuestionado los supuestos de la solucion las per´ sonas jugaban los juegos de dilemas y como negociaban. Las personas no se comportan instintivamente de manera racional, y solamente una minor´ıa opta ´ conjunta. Esa proporcion ´ puede ser incrementada mediante por la maximizacion ´ y la capacitacion, ´ sin embargo, sigue siendo dif´ıcil lograr, incluso la estimulacion acercarse, al tan alabado resultado ’ganar–ganar’ sin que se haga una considera´ en la construcci´on de relaciones a largo plazo. Las compan´ ble inversion ˜ ıas que trataron de orientarse a las relaciones ganar–ganar encontraron que era dif´ıcil, y muchas se decepcionaron. Tal vez, los negociadores deben comportarse racionalmente, pero no lo hacen (’deber’ no es necesariamente ’ser’) y, aunque el an´alisis de los defectos de la ´ no racional es informativo (y muy interesante), aun ´ no es evidente negociacion que estas perspicacias tengan una influencia en la pr´actica. ´ Si nos dedicamos a observar como se comportan los negociadores, podemos ˜ Para hacerlo de manera efectiva, se debe pasar de mejorar nuestro desempeno. ´ a la prescripcion ´ y, no, de la suposicion ´ a la prediccion, ´ aunque la descripcion esto no impide hacer consideraciones relacionadas con ambos m´etodos. ´ para El mismo hecho de que las personas participen en cursos de capacitacion mejorar su manera de negociar es una clara evidencia de que ellas, de manera natural, no se comportan como negociadores racionales y tampoco encuentran que e´ ste sea el comportamiento usual de aquellos con quienes negocian. Si fuera natural comportarse racionalmente, ¿por qu´e necesitar´ıan las personas asistir a ´ cursos de capacitacion? ♦ Ejercicio 8D ´ ¿Como pueden los negociadores lograr las soluciones de Nash?
♦ La respuesta se encuentra en el Ap´endice 1. El caso de la racionalidad en el comportamiento negociador surge, en gran ´ de los errores comunes de los negociadores no raciomedida, de la observacion nales. Partiendo de la base de que el reconocimiento de estos errores comunes promueve el deseo de un comportamiento alternativo, es posible identificar ´ las fuentes cognitivas de estos errores y aprender como evitarlos. Esto, por s´ı solo, hace que los negociadores se comporten m´as racionalmente sin tener que aceptar los modelos y los an´alisis formalistas del comportamiento racional puro. Bazerman y Neale (1992, Negotiating Rationally, Nueva York: Free Press) fueron extremadamente activos y exitosos en este trabajo. ’Negociar racionalmente significa tomar las mejores decisiones para incrementar al m´aximo nuestros intereses’, dicen Bazerman y Neale. Su objetivo es ayudarnos a ’decidir cu´ando es inteligente llegar a un acuerdo y cu´ando no lo es’ y a ’que evitemos decisiones que nos dejen, tanto a nosotros como a aquellos ´ peor’. con quienes negociamos, en una situacion 8/14
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En sus investigaciones con ejecutivos de los EE. UU., observaron que e´ stos parec´ıan tener ’tendencias, en la toma de decisiones, que les imped´ıan ver oportunidades y no les permit´ıan obtener todo lo que hubieran podido de una ´ negociacion’. Entre estas tendencias se encontraban las siguientes. 8.5.1
Escalada Irracional La escalada est´a muy bien ilustrada en el ameno y divertido juego de subasta de Neale y Bazerman (1991, Cognition and Rationality in Negotiation, Nueva York: Free Press). A los participantes se les muestra un billete de US$20 que luego se subasta en ofertas de US$1. El que presente la oferta m´as alta se queda con el billete de US$20 por el precio que hayan ofertado. Por lo tanto, si ofrecen US$5 ´ US$5, es y nadie presenta una oferta mejor, se queda con los US$20 por solo decir, US$15 de utilidad neta. El segundo mejor postor deber´a pagar al subastador la cantidad que haya ofertado. Por lo tanto, de acuerdo con el ejemplo anterior, alguien que haya quedado segundo con una oferta de US$4, le paga al subastador US$4. En este caso, el subastador habr´a dado US$20 y habr´a recibido US$9, lo cual sugiere que habr´a perdido US$11. Racionalmente, el subastador corre un riesgo pero, ¿cu´an probable es que ´ Bazerman y Neale (y basado en mis propias experiencias de pierda? Segun ´ de una subasta) hay m´as probabilidades de que los partiejecutar su version cipantes se adentren en una escalada irracional y le proporcionen una utilidad neta al subastador. Alguien que entra en la subasta pronto queda atrapado en la espiral de seguir ofertando, hasta mucho despu´es de que haya dejado de ser racional hacerlo. Todos siguen ofertando para evitar perder la cantidad que habr´an ofertado hasta ese momento, pero lo que es v´alido para ellos tambi´en lo es para los dem´as postores. Para ganar, ellos pierden. Si se nos pidiera que consider´aramos tomar parte en este tipo de subasta, nuestro sentimiento m´as racional ser´ıa no participar para nada en la subasta, pero si estuvi´eramos tentados de hacerlo, estar´ıamos impulsados por el deseo (¿avaricioso?) de ofertar US$1 y ganar US$20. As´ı que entramos en la subasta. Sandra ve que estamos a punto de obtener una utilidad neta de US$19 por ofertar US$1, as´ı que ella tambi´en entra en la subasta con una oferta de US$2, lo que le da a ella una ganancia segura de US$18, pero solamente si nosotros dejamos de ofertar. Pero si no ofrecemos US$3 en respuesta a la oferta de Sandra, perdemos US$1. Y al ofrecer US$3, tenemos una ganancia segura de US$17, pero solamente si Sandra no sigue ofertando. Y as´ı sucesivamente. Ofertamos para evitar perder nuestra oferta anterior, al igual que Sandra, y cada vez que uno de nosotros aumenta su oferta para asegurarse la ganancia segura del postor m´as alto, tambi´en aumenta las p´erdidas seguras del segundo mejor postor. Obviamente, una oferta de US$19 todav´ıa nos da una utilidad neta de US$1 si Sandra no sigue ofreciendo, pero, debido a que no seguir ofreciendo le impone a Sandra una p´erdida de US$18, ella ofrece US$20. El subastador gana US$1 seguro cuando las ofertas llegan a US$10 y US$11, respectivamente, porque los postores le pagan US$21, mientras que e´ l le paga un premio de US$20 a uno de
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ellos. Cuando las ofertas son de US$19 y US$18, el subastador tiene una utilidad neta de US$17. Cuando la oferta sobrepasa US$20 su ganancia es mayor. En la pr´actica, los postores escalan irracionalmente muy por encima de los US$20. Bazerman y Neale informan que un subastador llego´ a ganar US$407 y afirman ˜ haber obtenido US$10 000 con sus propias subastas en un lapso de cuatro anos. ´ en las subastas, al igual que en las El comportamiento de escalada es comun huelgas, las campanas ˜ publicitarias, las guerras de precios y las adquisiciones competitivas. ´ con la plena determinacion ´ de tener e´ xito, Comenzamos un curso de accion pero olvidamos, o irracionalmente dejamos de tomar en cuenta, la probable ´ de otros que tienen tanta influencia como nosotros en el resultado. reaccion ´ en el ˜ cantidad para ganar participacion Recortamos el precio en una pequena mercado, pero nuestros competidores hacen lo mismo, y desaparece cualquier ganancia que habr´ıamos tenido si ellos no hubieran hecho caso de nuestra rebaja. Sabemos, por experiencia, que las guerras de precios son irracionales; sin embargo, irracionalmente creemos que el otro comerciante dejar´a de rebajar antes que nosotros (’vamos a ver qui´en aguanta m´as’) pero si es ’racional’ creer que el otro se retirar´a y nos dejar´a con una ventaja en los precios, es igual para el otro creer que nosotros dejaremos de seguir haciendo rebajas si ellos toman la revancha. 8.5.2
Tortas Fijas ´ de suma cero, de que solamente hay una Los supuestos de la negociacion cantidad fija para repartir, llevan a las personas a creer que solamente podr´an ganar a expensas de la contraparte. El congresista norteamericano Floyd Spence expreso´ la filosof´ıa de la cantidad ´ de Armas Estrat´egicas (SALT del fija en las Conversaciones sobre la Limitacion ingl´es Strategic Arms Limitation Talks) durante la Guerra Fr´ıa: ´ tiempo con respecto al tratado SALT, y es ’He tenido una filosof´ıa durante algun algo parecido a esto: los rusos no van a aceptar un tratado SALT que no represente sus mejores intereses y me parece que, si representa sus mejores intereses, no puede representar nuestros mejores intereses’.
El consejo de negociar los ’asuntos f´aciles primero’ representa la filosof´ıa de cantidad fija. Afirmar que es mejor negociar los asuntos ’f´aciles’ antes que los ’dif´ıciles’ pasa por alto el potencial de las concesiones entre las preferencias de ´ como la reparticion ´ de una cantidad fija. los negociadores y ve la negociacion 8.5.3
Anclaje ´ inicial de entrada sirve de ancla sobre la cual las presiones Nuestra posicion ´ nos halan hacia un acuerdo o hacia un punto cambiantes durante la negociacion muerto. El ancla influye sobre las percepciones del otro negociador acerca de lo que es posible. Chester Karras asevera que hay que abrir ’alto’, lo cual es otra forma de decir que deber´ıamos anclar fuertemente nuestro punto de entrada.
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´ El problema se presenta cuando hay que decidir donde abrir. ¿En qu´e infor´ se basa nuestra decision? ´ ´ macion La irracionalidad de anclarnos en informacion ´ cuando no relevante nos lleva a puntos de entrada que impiden la negociacion son vistos como no realistas por la contraparte. Es cierto que los resultados son influenciados por las posiciones de apertura porque nuestro punto de entrada puede estructurar o influir en las expectativas de los otros, pero tambi´en pueden influir de manera negativa los resultados; hacen que el otro negociador ´ cuando cree que somos muy extremistas. abandone la negociacion Si recordamos que una oferta de entrada es solamente una primera oferta y que deber´ıamos desafiar la primera oferta, tenemos el ant´ıdoto para superar las posiciones iniciales. Si anclarse no es realista, tampoco lo es marcharse cuando los otros nos presentan por primera vez sus aspiraciones. Podr´ıamos ’contra anclarnos’ tambi´en. Esto podr´ıa determinar una gran brecha entre nosotros, pero lo que funciona para nuestras expectativas tambi´en funciona para las de ellos. Tal vez, ambos tenemos un largo camino por recorrer antes de que sea apropiado decidir definitivamente que las anclas est´an muy arraigadas. Si ´ demasiado temprana es irracional, tambi´en lo es colapsarse hacia una reaccion ´ opuesta o tomar demasiado personalmente lo que los otros est´an la posicion haciendo. 8.5.4
Comportamiento Referente ´ puede determinar nuestro deseo de La manera en que enmarcamos una opcion aceptar un acuerdo. Aunque muy sutil, esta idea es ampliamente aplicable en la ´ Por ejemplo, los usuarios de bancos est´an m´as dispuestos a pagar negociacion. aumentos en los cargos y en los honorarios que a pagar aumentos en las tasas ˜ de inter´es, a pesar de que las cantidades totales pagadas a un banco en un ano son exactamente las mismas. El marco referencial para las tasas de inter´es es ´ f´acilmente cuantificable y tiene un punto de referencia publico est´andar, ¿cu´ales son las actuales tasas de inter´es bancarias? Los cargos y honorarios bancarios son menos visibles y dif´ıcilmente comparables. Para empezar, no sabemos cu´anto est´an pagando los dem´as usuarios, pero s´ı conocemos la tasa de inter´es bancaria porque se publica a diario en la prensa. ¿Por qu´e los compradores tienden a valorar un art´ıculo a un precio m´as bajo que los vendedores? El punto de referencia del vendedor es visto como la ´ y tiende a sobrevaluar el art´ıculo a fin de compensarse p´erdida de una posesion, ´ por la p´erdida que experimenta. Los compradores menosprecian la adquisicion ´ de poseerlo. Los experimendel art´ıculo porque todav´ıa no tienen la sensacion tos confirman las observaciones de los comportamientos entre compradores y ´ de que el precio vendedores, y no es la menos importante la experiencia comun de entrada del vendedor, casi invariablemente, es mayor que el precio de oferta del comprador. Darle un nuevo marco a los puntos referenciales es una respuesta m´as racional ante un punto muerto no intencional sobre ellos y puede cambiar dr´asticamente ´ de salidas alternativas. Consideremos una disputa entre la nuestra seleccion ´ y el sindicato sobre el tamano administracion ˜ de un aumento salarial. Si vemos ´ con respecto a nuestra demanda inicial m´as alta, la oferta de la administracion
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percibiremos la oferta como una p´erdida, comparada con lo que habr´ıamos ganado si nos hubieran pagado nuestra demanda de entrada en su totalidad. ´ como un aumento sobre nuestro actual Si vemos la oferta de la administracion salario m´as bajo, percibiremos su oferta como una ganancia. En este contexto, una vez le´ı un art´ıculo sobre un l´ıder sindical que denunciaba como ’m´ısera’, ’insignificante’ y ’totalmente inaceptable’ la oferta de la ´ de un aumento de £1 semanal, y, por otro lado, en su otro rol administracion como l´ıder de una huelga de arrendatarios, ¡denunciaba como ’draconiano’, ’salvajemente excesivo’ y ’ultrajante’ el aumento en la renta, por parte del consejo local, de £1 quincenal! La gente ve las cosas desde diferentes puntos de vista. ¿Est´a el vaso medio lleno o medio vac´ıo? Quienes lo ven medio vac´ıo se describen, generalmente, como personas pesimistas por naturaleza, y quienes lo perciben medio lleno se ven como optimistas. 8.5.5
Falacias de Prominencia ´ Esto es verdad en el uso de Todo lo que es prominente atrae m´as la atencion. ´ ´ la informacion. Los negociadores est´an m´as influenciados por la informacion que est´a f´acilmente disponible de lo que lo est´an por su relevancia en la actual ´ decision. Los gerentes funcionales ven los problemas de su compan´ ˜ ıa casi totalmente ´ fuera de las desde el punto de vista de su especialidad. Asista a una reunion ´ oficinas de cualquier compan´ ˜ ıa que trate de sus actuales problemas y ver´a como las funciones se alinean detr´as de los se que conocen mejor: los problemas de la ´ compan´ ˜ ıa a trav´es de los ojos de la funcion. Finanzas ve el problema principal como el uso ineficaz de los recursos, el exceso de trabajo en proceso y los productos no vendidos guardados en su bodega. Los contadores lo ven como las fallas en la contabilidad y en el costo. ´ lo ve como la falta de equipo y la programacion ´ de lotes El sector de produccion ˜ en lugar de corridas grandes; y el sector de ventas, como la falta de pequenos inventario en cantidades ilimitadas de todo lo que el cliente pueda necesitar de un momento a otro. ´ racional para los negociadores es una busqueda ´ La solucion m´as amplia de datos relevantes y an´alisis adecuados acerca de lo que est´a disponible. Lo ´ sino que e´ sta sea irrelevante. peligroso no es tener poca informacion,
8.5.6
Confianza Excesiva ´ preferida es uno de Una confianza excesiva en el e´ xito probable de su posicion los errores m´as comunes que cometen los negociadores. Cuando preparamos ´ de negociacion, ´ a menudo, sobrevaluamos la probabilidad de nuestra posicion que prevalezcamos. No tomamos suficientemente en cuenta el rol de la otra ´ de nuestra confianza excesiva es que el otro negociador parte. La implicacion es irracional y que va a aceptar de nosotros unos acuerdos que son contrarios a sus aspiraciones. Esto desemboca en un comportamiento que posiblemente sea menos flexible de lo necesario, si lo que se persigue es llegar a un acuerdo.
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´ pero Decidir lo que deseamos es la principal tarea de nuestra preparacion, recordemos que saber qu´e es lo que los otros desean es la principal tarea del debate. No podemos obtener lo que deseamos sin tener en cuenta qu´e desean ellos y hasta qu´e punto lo que nosotros deseamos es incompatible como punto ´ m´as de entrada, uno de los dos, o ambos, tendr´a que ir hacia una posicion complaciente. Hay negociadores que, con toda confianza, asumen posiciones que dan a entender que el otro negociador se va rendir incondicionalmente. Mientras m´as ´ seguros estemos de la viabilidad de nuestra propia posicion, menos viable ´ de la contraparte. Desde el punto de vista racional, consideraremos la posicion ˜ esto es extrano. ´ va a prevalecer, la Si tenemos un 75% de seguridad de que nuestra posicion aritm´etica de la probabilidad solamente le asigna un 25% de posibilidades de tener e´ xito al negociador de la contraparte (0.75 + 0.25 = 1). ´ que solamente Ahora bien, ¿por qu´e alguien querr´ıa adoptar una posicion tiene el 25% de probabilidades de e´ xito? ¿Acaso no son tan racionales como ´ al riesgo, nosotros? Adem´as de considerar nuestros sentimientos de aversion ¿no se le debe ocurrir a una persona racional que tal vez nuestro 75% de confianza est´e errado? Si ellos tambi´en tienen una certeza de e´ xito del 75%, ´ resultado, ya que la suma de las algo tendr´an que ceder para conseguir algun probabilidades de que ocurra un evento y de que no ocurra siempre deber´a ser uno [p + (1 − p) = 1]. La confianza excesiva produce inflexibilidad, falta de movimiento, falta de intercambio, estancamiento y punto muerto. ´ Estar consHasta aqu´ı sobre los errores de irracionalidad en la negociacion. cientes de que son errores nos ayuda a evitarlos hasta cierto punto. Pero ¿en qu´e consiste un conjunto racional de comportamientos?
8.6
Racionalidad Deductiva Los modelos ejecutados por fases describen lo que la gente hace en las interacciones sociales. Estos modelos tienen un sesgo inductivo. El ganador del Premio ´ Nobel, Herbert Simon, dedujo un modelo de comportamiento para la decision racional individual. Las tres etapas originales del modelo de Simon, de 1955, est´an presentadas en la Tabla 8.5. ´ racional por parte de la persona que toma las Simon supuso la decision ´ decisiones. Tambi´en reconocio´ que exist´ıa la posibilidad de retroalimentacion entre cada paso, as´ı que su modelo no es un proceso lineal que va en un solo ´ posterior revela lo inadecuado del sentido. Si, por ejemplo, una informacion paso anterior, podemos regresar a ese paso y rehacer el trabajo all´ı. Tabla 8.5
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Modelo normativo de Simon
1.
´ del problema Identificacion
2.
´ Busqueda de soluciones alternas y de sus consecuencias
3.
´ preferencia y seleccion ´ de un curso de accion ´ Ordenamiento de las soluciones segun
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Brevemente, abogaban por pasos paralelos de la siguiente manera: ´ La busqueda de soluciones involucra la prueba de soluciones potenciales contra alguna forma de criterios, que pueden ser cambiados si las soluciones sugeridas demuestran ser insatisfactorias para cualquiera de las dos partes. Por ´ eliminamos soluciones insatisfactorias y usamos criterios enmendados repeticion, para juzgar las soluciones de reemplazo. Hacemos esto hasta que surge una ´ mutuamente satisfactoria. solucion Simon asevero´ que quienes toman decisiones no son perfectamente racionales, debido a que se encuentran necesariamente limitados por carencias cruciales en ´ necesaria para actuar como una persona perfecta en la toma de la informacion ´ Simon, en la pr´actica, los que toman las decisiones no tienen decisiones. Segun ´ requeni el tiempo, ni el acceso ni la capacidad de procesar toda la informacion ´ perfecta. En consecuencia, ellos hacen la segunda rida para tomar la decision mejor cosa y toman decisiones que satisfacen, por lo menos, algunos criterios ´ limitados o aceptables, en vez de continuar en la busqueda perfeccionista de ´ con el valor m´as alto. Las ideas de Simon de racionalidad satisla solucion faciente y racionalidad limitada le valieron el Premio Nobel. Las diferencias entre el comportamiento que incrementa al m´aximo y el comportamiento que satisface son significativas. Desde el punto de vista del comportamiento, son ´ que incrementa al m´aximo est´a determibastante diferentes porque la eleccion ´ que satisface est´a determinada por nada por supuestos restrictivos y la eleccion las percepciones del negociador. ´ racional podr´ıan no funcionar bien al transferirlos Los modelos de decision ´ de la logica de la toma individual de decisiones al tipo de toma de decisiones ´ multipartidista que, normalmente, se encuentra en los procesos de negociacion.
8.7
´ Basada en Principios segun ´ Fisher y Ury La Negociacion El trabajo fundamental de Fisher y Ury, Getting to Yes: negotiating agreement without giving in (1982) Century Hutchinson, Londres, tuvo una importante ´ conjunta de problemas. Su influencia en la teor´ıa y en la pr´actica de la solucion modelo preceptivo es ampliamente aceptado por muchos profesionales dedica´ y a la mediacion ´ de conflictos, aunque en menor grado por dos a la resolucion ´ comercial. los profesionales de la negociacion ´ normativo racional de Herbert Simon, que se inclina hacia una La negociacion persona racional y no hacia un par negociador. Lo que funciona para la persona ´ sea porque racional puede ser inadecuado para el par negociador, aunque solo el par est´a sujeto a prejuicios y reacciones conflictivas con sus interacciones, mientras que la persona puede mediar entre s´ı misma y sus diferentes puntos de vista acerca de las opciones en privado, y tambi´en puede hacer caso omiso de ciertos puntos de vista privados (incluso puntos de vista racionales) y encontrar razones subjetivas para justificar cualquier cosa que decida elegir. En la ´ la mayor parte de este racionalismo es necesariamente de dominio negociacion, ´ ´ de una opcion ´ est´a sujeta al examen cr´ıtico semipublico. Nuestra justificacion por parte del otro negociador, por ejemplo. ´ basada en principios, segun ´ Fisher y Ury, El m´etodo de la negociacion
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´ Negociacion
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’. . . es decidir asuntos sobre la base de sus m´eritos, m´as que mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que har´a o no har´a. Sugiere que busquemos ganancias mutuas siempre que sea posible, y donde haya conflicto de intereses, deberemos insistir en que el resultado se base en algunas normas justas, ´ basada independientes de la voluntad de las partes. ’El m´etodo de la negociacion en principios es estricto con respecto a los m´eritos y condescendiente con respecto ´ basada en principios a las personas. No emplea trucos ni posturas. La negociacion ´ nos muestra como obtener aquello a lo cual tenemos derecho y seguir siendo decentes. Nos permite ser justos y, al mismo tiempo, protegernos de los que se aprovechar´ıan de nuestro modo de ser justo’ (p´ag. XII)
♦ Ejercicio 8E ´ esta´ impl´ıcito en la negociacion ´ basada en principios? ¿Que´ estilo de negociacion
♦ La respuesta se encuentra en el Ap´endice 1. ´ basada en principios residen en la posicion ´ Los or´ıgenes de la negociacion cr´ıtica que Fisher asumio´ con respecto a la pol´ıtica exterior de la posguerra de los Estados Unidos (sus primeros libros lo colocaron en el ala radical del ´ Partido Democrata de los Estados Unidos). Para ser un intelectual pol´ıticamente despierto, Fisher, a menudo, demuestra ingenuidad en cuanto a la pol´ıtica en una democracia como la norteamericana, en donde, por ejemplo, el poder ´ presidencial se encuentra limitado por coaliciones e instituciones de oposicion. ´ de la cr´ıtica de Fisher a los La libertad de maniobra impl´ıcita en la aceptacion ´ gobiernos sucesivos de los Estados Unidos era irreal. Ironicamente, sus cr´ıticas estaban mal dirigidas (en t´erminos de los sucesos que la influyeron). Era m´as probable que un cambio en la pol´ıtica exterior, en la escala que Fisher requer´ıa, ´ viniera del interior del monolito del Partido Comunista gobernante en la Union ´ Los gobiernos totalitarios Sovi´etica, como de hecho en su momento sucedio. pueden realizar los cambios importantes necesarios en pol´ıtica, precisamente, porque no est´an sujetos, tal como lo est´an los partidos en una democracia, a un mandato popular de cuatro anos, ˜ con un partido rival que saca las unas ˜ si percibe debilidades en su ’defensa de los intereses del pa´ıs’. No se trataba de que la ´ del gobierno norteamericano del inter´es nacional fuera intelectualmente version correcta (aunque creo que s´ı lo era), sino que una democracia hace que sea dif´ıcil romper un consenso popular r´apidamente, sin que el partido electo pague un alto precio pol´ıtico, como la p´erdida del poder, a un rival a trav´es de una ´ populista. Por consiguiente, los gobiernos norteamericanos encontraron reaccion que era m´as f´acil mantener posiciones bien probadas que funcionaran desde el punto de vista electoral. Pero los tiempos cambiaron. Las prescripciones que Fisher ofrecio´ para tratar con Kruschev y Brezhnev (b´asicamente ve´ıa la Guerra Fr´ıa como una disputa que se debio´ a las percepciones erradas de los Estados Unidos e ignoro´ las ´ cuestiones morales del asunto) fueron invalidadas por el colapso de la Union Sovi´etica y por el fin de la Guerra Fr´ıa en 1989. Los antecedentes de Fisher como abogado estadounidense que rechazaba los interminables litigios y ´ (esto es, estilo Rojo) comunes en el sistema legal negociaciones de posicion norteamericano, tambi´en lo llevaron a abogar por un m´etodo para solucionar ´ Negociacion
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´ negativa ante la tendencia a conflictos, altamente influenciado por su reaccion ´ flagrante y la retorica ´ anotarse puntos, la coercion de alto vuelo que desemboca ´ en ineficaces procesos de acuerdos. No obstante, el m´etodo de la negociacion basada en principios requiere que los jugadores den un salto en materia de racionalidad desinteresada. ´ basada en principios, o la negociacion ´ basada en los m´eritos, La negociacion ´ tradicional inevitablemente sostiene la premisa debatible de que la negociacion ´ posicional que, a su vez, debido a sus supuestos defectos significa la negociacion intr´ınsecos, inevitablemente abre l´ıneas de fallas estresantes entre los negociado´ basada en principios, como m´etodo, es la unica ´ res. Se afirma que la negociacion ´ posicional. Sin embargo, a partir de alternativa a los errores de la negociacion los ejemplos que dan Fisher y Ury de estos errores, parecer´ıa que confunden la ´ posicional con establecer una posicion ´ (en donde, ciertamente, no negociacion ´ se manifiesta la negociacion). A pesar de ello, les ordenaron a los profesionales ´ tradicional. que abandonaran la negociacion ´ no es lo mismo que la negoUn ejemplo ilustra que establecer una posicion ´ posicional. Fisher y Ury escriben: ciacion ’Cada parte trata, por medio de una absoluta fuerza de voluntad, de obligar al otro ´ a que cambie su posicion’. ’No voy a ceder. Si quieres ir al cine conmigo, vemos El Halc´on Malt´es o nada’.
Esto no es, en absoluto, evidencia de una negociaci´on posicional. Es la ant´ıtesis ´ y describe perfectamente la toma de una postura a la manera de la negociacion de un ultim´atum. Si el oyente cede a la competencia de voluntades, el resultado ´ voluntaria, as´ı como no tiene ninguna de las caracter´ısticas de una negociacion ´ tampoco es el resultado de un proceso de negociacion. La competencia de voluntades es lo que sucede cuando las partes no logran negociar y, no, lo que sucede porque negocian. Fisher y Ury establecieron dos extremos, negociadores ’estrictos’ y ’condescen´ extremo puede ser ’eficiente’, como tampoco dientes’, para mostrar que ningun ’sabio’ ni bueno para las relaciones (’los sentimientos amargos generados por uno de esos encuentros pueden durar toda una vida’). Ellos tambi´en excluyen la posibilidad de ’una estrategia intermedia’ entre los extremos y concluyen que ´ por el m´etodo de la los negociadores deben cambiar el ’juego’ de la negociacion ´ basada en principios. (V´ease la Tabla 8.6.) negociacion ´ Si bien los profesionales pueden aprender mucho del m´etodo de la negociacion basada en principios, no es necesario tirar todo por la ventana. Podemos rechazar ´ los errores cometidos al establecer una posicion, sin tener que rechazar los ´ tradicional. Al establecer dos extremos y negar una m´etodos de la negociacion ´ tercera posibilidad, los lectores se ven forzados a una conclusion, como si nuestras opciones como negociadores estuviesen regidas por un algoritmo. ´ Como negociadores, podr´ıamos decidir cambiar el juego de la negociacion ´ basada en principios, pero solamente si esto tradicional por la negociacion redunda en nuestro beneficio. Por el momento, hay que advertir a los profesionales de que ser´ıa muy ´ tradicional simplemente por las pr´acticas poco sabio abandonar la negociacion ´ evitables (y objetables) de establecer una posicion. 8/22
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´ basada en principios Dos extremos y una solucion
Tabla 8.6 Problema
´ Solucion
´ Posicional: ¿que´ juego Negociacion deber´ıamos jugar?
Cambiar el juego, negociar sobre la ´ base de los meritos.
Condescendiente
Estricto
De principios
Los participantes son amigos.
Los participantes son adversarios.
Los participantes resuelven problemas.
El objetivo es el acuerdo.
El objetivo es un resultado sabio, alcanzado con eficiencia y de manera amigable.
Hacer concesiones para cultivar la ´ relacion.
Demandar concesiones como ´ de la relacion. ´ condicion
Separar a las personas del problema.
Ser condescendiente con la gente y con el problema.
Ser estricto con la gente y con el problema.
Ser condescendiente con la gente y estricto con el problema.
´ Confiar en los demas.
´ Desconfiar de los demas.
Proceder independientemente de la confianza.
´ facilmente. ´ Cambiar nuestra posicion
´ Afianzarnos en nuestra posicion.
Centrarnos en los intereses, no en las posiciones.
Hacer ofertas.
Hacer amenazas.
Explorar los intereses.
Exponer nuestros resultados.
Desorientarlos en cuanto a nuestros resultados.
Evitar tener resultados.
´ Aceptar las perdidas de un solo lado para alcanzar el acuerdo.
Demandar las ganancias de un solo lado como precio del acuerdo.
Inventar opciones para ganancias mutuas.
´ Buscar la respuesta unica: la que ´ ellos. aceptaran
´ Buscar la respuesta unica: la que aceptaremos nosotros.
´ Elaborar multiples opciones de ´ donde escoger; decidir despues.
Insistir en el acuerdo.
´ Insistir en nuestra posicion.
Insistir en utilizar criterios objetivos.
Tratar de evitar una competencia de voluntades.
Tratar de ganar una competencia de voluntades.
Tratar de alcanzar un resultado sobre la base de normas, independiente de la voluntad.
´ Ceder ante la presion.
´ Aplicar presion.
Razonar y estar abierto a razones; ceder a los principios, no a la ´ presion.
Tomado de Fisher y Ury (1982) Getting to Yes: negotiating agreement without giving in, Century Hutchinson, Londres.
8.8
Las Prescripciones de Fisher y Ury ´ basada en principios es un m´etodo preceptivo de negociacion ´ La negociacion que ’se utiliza en casi cualquier circunstancia’. Las cuatro prescripciones se presentan en la Tabla 8.7. Tabla 8.7
´ Negociacion
´ basada en principios Las cuatro prescripciones de la negociacion
1.
Separar las personas del problema.
2.
Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
3.
Generar una variedad de posibilidades antes de decidir que´ hacer.
4.
Insistir en que los resultados se basen en alguna norma objetiva.
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Su popularidad se basa en estas cr´ıticas razonables, que apelan al buen sentido de la gente que desea resolver sus problemas racionalmente y de buena fe. ´ basada en principios, se Al examinar las prescripciones de la negociacion presentan algunos comentarios, tanto para apoyar como para criticar el m´etodo. 8.8.1
Separar a las Personas del Problema Puede que haya de poco a nada que contradecir lo que Fisher y Ury tienen que ´ as´ı como tambi´en decir acerca del problema de las personas en la negociacion, ´ en sus soluciones, donde todos son congruentes con nuestro consejo de como ´ enfrentar negociadores dif´ıciles y de como evitar que otros se conviertan en dif´ıciles, adoptando diferentes comportamientos asertivos de estilo Azul, para ´ conjunta del problema, llevar al otro negociador hacia un enfoque de solucion ´ Ya de entrada, queda plenamente sobre la base del intercambio sin rendicion. ´ basada en principios. Esto va al corazon ´ explicado el encanto de la negociacion ´ o de adversarios. Las personas, a mismo de retar los enfoques de confrontacion menudo, son parte del problema (¡a veces son el problema!). Todo lo que las personas dicen est´a condicionado por qui´enes son y por el ´ con nosotros. Ellos tambi´en traen consigo un gran bagaje estado de su relacion ´ de cualquier tipo, es emotivo. Cuando sacan todo esto durante una interaccion ´ conjunta. El bagaje emotivo m´as dif´ıcil que podamos encontrar una solucion distorsiona la perspectiva. Las capas de hostilidad abusiva hacen dif´ıcil tomar ´ pase decisiones para las soluciones y cualquier consejo para que la atencion de la gente al problema es bueno, aunque, como muchos buenos consejos, es dif´ıcil de aplicar si al menos alguna de las partes est´a decidida a mantener la ´ en el a´ mbito personal. negociacion ˜ emocional producido por el colapso de las relaciones hace que se El dano ´ pierda el sentido comun. En el acaloramiento de un conflicto, perdemos la perspectiva. Personas normalmente decentes pierden el control de s´ı mismos y se comportan m´as all´a de las fronteras aceptadas de la conducta personal. ´ deporte competitivo, sabr´a cu´an comun ´ es para los Si a usted le gusta algun jugadores apasionados llegar a comportamientos inaceptables, incluso inauditos. Por supuesto, esto es lo fundamental. Sacar a las personas del problema es un buen objetivo, y sin duda uno que debemos intentar, aunque no es tan f´acil de llevar a la pr´actica. Lo mejor que podemos hacer es asegurarnos que, de nuestro lado de la mesa, tratemos de dejar a un lado las caracter´ısticas personales, independientemente de lo que decida hacer la otra parte. ´ de separar a las personas del problema requiere que las Si la prescripcion partes cooperen para que sea eficaz, esto sugiere que los problemas de las per´ sonas ¡no se est´an interponiendo en el camino de las soluciones! La prescripcion ´ de las solamente se requiere cuando las personas est´an obstruyendo la creacion condiciones para llegar a un acuerdo.
8.8.2
Centrarse en Intereses, no en Posiciones ´ estilo Rojo Mucho de lo que Fisher y Ury escribieron acerca de la negociacion ´ de posiciones inflexibles representa da absolutamente en el blanco. La adopcion
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´ pero en los intereses, asuntos y formato de una barrera para la negociacion, posiciones, las posiciones no son una barrera por s´ı mismas, excepto cuando se toman aisladamente de los asuntos que conforman la agenda y que sirven a los intereses generales de los negociadores. Fisher y Ury prefieren que las partes se centren en intereses, no en posiciones; pero los intereses, por s´ı solos, no son suficientes. ´ en las negociaciones para el control de Por ejemplo, un asunto de verificacion armas durante la Guerra Fr´ıa (citado por Fisher y Ury) est´a compuesto de nume´ qu´e rosas posiciones: cu´antas inspecciones, qui´en las har´ıa, con qu´e notificacion, l´ımites acceder, y qu´e mecanismos de reportes para las supuestas faltas deber´ıan estar vigentes, etc. El inter´es de las partes es no ser sorprendidas por un ataque sorpresa y, por ende, asegurarse de que la contraparte renuncie a los medios para lanzar dicho ataque. Una prueba Azul del compromiso que tienen las partes de mantener sus promesas es ser precisos en los detalles, lo que significa establecer el alcance de las posiciones de entrada y de salida que permitir´ıan que el acuerdo fuera aceptable para ambas partes. Esto no significa que, si las partes est´an en desacuerdo, la ´ se colapse exclusivamente por la diferencia entre sus posiciones. negociacion ´ Sovi´etica y los Estados Unidos estuvieron en desacuerdo acerca del La Union ´ numero de inspecciones in situ para verificar el cumplimiento del tratado de ´ Sovi´etica se movio´ a un m´aximo control de armas. En su momento, la Union ˜ originalmente hab´ıan empezado con ninguna. Al de tres inspecciones al ano; mismo tiempo, los norteamericanos llegaron a un m´aximo de diez inspecciones ´ dejo´ una gran ˜ originalmente hab´ıan empezado con 20. Esta situacion al ano; brecha, ¡de la cual Fisher y Ury culpan al gobierno de los Estados Unidos! ♦ Ejercicio 8 F ¿Que´ es importante en las diferencias de los negociadores sobre un punto de ´ discusion? ´ La respuesta se encuentra en el Apendice 1.
♦ ´ puede dar cabida a una discusion ´ acerca de lo que se La agenda de verificacion ´ pero ¿acaso el negociador Azul no debe asegurarse entiende por una inspeccion, ´ Roja? Si la Union ´ Sovi´etica de que el otro negociador no tiene una posicion ´ evade la verdad con objeciones irrelevantes acerca del numero de inspecciones, o bien teme descubrir con diez inspecciones que los Estados Unidos no est´a haciendo trampa con respecto a sus compromisos (si no estuvieran seguros, presionar´ıan para que hubiera m´as de diez inspecciones), o bien que los Estados Unidos descubrir´a con m´as de tres inspecciones de los sitios sovi´eticos, que son ˜ ellos los enganados. ♦ Ejercicio 8 G ´ del negociador para las ¿Que´ efectos tiene el hecho de no abordar una inhibicion perspectivas de un acuerdo? ´ La respuesta se encuentra en el Apendice 1.
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♦ No fue la toma de posiciones irracionales lo que obstruy´o el camino, sino ´ las percepciones de las intenciones reveladas al defender cada parte su posicion (tres inspecciones contra diez inspecciones) que muestran que el acuerdo sobre ´ intr´ınsecamente (¡y pol´ıticamente!) seguro no era un programa de verificacion ´ de mando en posible en ese momento. Hubo que esperar a una transmision el gobierno sovi´etico para que se pudiera progresar. Lejos de ser un error de ´ por parte de los negociadores de posicion ´ de los Estados Unidos, negociacion ´ de la Union ´ Sovi´etica sobre el fue una consecuencia inevitable de la posicion ´ y de las inhibiciones que se produjeron en el consenso tema de la verificacion ´ democrata de los Estados Unidos. ♦ Ejercicio 8 H ¿Son siempre reconciliables los intereses de las partes? ´ La respuesta se encuentra en el Apendice 1.
♦ Las posiciones son lo que deseamos, los intereses nos dicen por qu´e lo deseamos. Ambos son inseparables. Pareciera que Fisher y Ury enfatizaran que los intereses ´ de los negociadores representan la unica manera de resolver disputas y de explorar la aceptabilidad de los t´erminos, puesto que tratar de resolver actitudes ´ individualmente puede no ser productivo. Sin embargo, ellos se de posicion equivocan si suponen que considerar los intereses de las partes eliminar´a la necesidad de decidir acerca de las posiciones. Como veremos, los intereses y las posiciones no son mutuamente excluyentes; est´an entrelazados. No se puede ´ ser´ıa un dar el caso de que los intereses sean buenos y las posiciones malas. Ese error terriblemente tonto. ´ constituyen la agenda de la negociacion, ´ expresada Los puntos de discusion (normalmente) en posiciones. No es posible negociar sin hacer referencia a los ´ y a las posiciones, a menos que sea en el nivel m´as general puntos de discusion de ’s´ı’ o ’no’. Sin embargo, incluso ese ’s´ı’ y ese ’no’ deben representar la ´ de lo contrario ¿a qu´e le estar´ıamos diciendo ’s´ı’ o referencia a una posicion, ’no’? Tomemos la dif´ıcil pregunta de una propuesta para construir una nueva pista ´ de aterrizaje en un aeropuerto. Este es un suceso que, generalmente, viene acompanado ˜ por una intensa controversia por parte de aquellos residentes que se ven m´as afectados por la propuesta. Puede que algunos residentes est´en en contra de la nueva pista de aterrizaje ´ de vuelo afectar´a sus intereses debido a la forma en la que el nuevo patron en cuanto a la tranquilidad que disfrutan actualmente en su propiedad. Es su inter´es lo que los impulsa a no querer la pista de aterrizaje, y cuanto m´as se vea afectado su inter´es en la tranquilidad que actualmente disfrutan; es decir, cuanto m´as cerca se encuentre su propiedad del cono de ruido generado por el despegue y el aterrizaje de aviones, mayor ser´a la probabilidad de que est´en en contra de la propuesta. Develar los intereses de una parte nos ayuda a entender de qu´e se tratan; identificar nuestros propios intereses nos ayuda, de 8/26
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igual forma, a decidir acerca de nuestras posiciones con respecto a los asuntos negociables. No todas las personas deciden sus posiciones a partir de sus intereses. Podr´ıan ´ de estar a favor o en contra de la pista de aterrizaje sin contomar la posicion siderar sus intereses primero o sin considerarlos en absoluto. Algunos podr´ıan ´ de las negar que tienen un inter´es personal porque se oponen a la expansion instalaciones de tr´afico a´ereo por principios pol´ıticos o de alguna otra ´ındole. ´ tipo de posicion ´ (conGeneralmente, los problemas son abordados por algun struir o no construir; s´ı/no, etc.) y si las posiciones acerca del tema, y las consiguientes posiciones alternas que se pueden presentar para cualquier tema, ´ de conflictos. est´an en conflicto, se crea la necesidad de un proceso de resolucion ´ con respecto a un problema, no habr´ıa ninguna Si nadie adoptara una posicion disputa que resolver. Lo que no es pol´emico no se negocia. La paz es la ´ por parte de todos del statu quo. Las disputas (que van desde las aceptacion diferencias de puntos de vista hasta la violencia) surgen cuando al menos una persona desea cambiar el statu quo y al menos otra persona no desea hacerlo. Negociar es el manejo de los movimientos a partir de posiciones conflictivas hacia un acuerdo. Esto, a menudo, significa ir m´as all´a del hecho de establecer ´ de alguna de las personas con las que tenemos que negociar. una posicion Ciertamente, centrarse en los intereses de los participantes ayuda a resolver las ´ tradicional o la disputas, pero no es esencial que abandonemos la negociacion ´ posicional para lograr un acuerdo que funcione. negociacion ´ de intereses, Fisher y Ury recomiendan que pasemos Tras la identificacion de ’nuestros intereses a opciones concretas’. Ahora bien, ¿qu´e son las ’opciones concretas’ sino simplemente otra forma de denominar las posiciones? Las nego´ desde los intereses hacia ciaciones tradicionales le dan cabida a esa progresion las posiciones, como se muestra en el planificador Negotek PREP. Igualmente nos recomiendan que pensemos en t´erminos de ’especificidad ilustrativa’. Una vez m´as, ¿qu´e significa la ’especificidad ilustrativa’ sino una ´ forma de denominar una posicion? Ellos aseveran que: ’Mucho de lo que los ´ de apertura puede lograrse negociadores aspiran a alcanzar con una posicion igualmente con una sugerencia ilustrativa que tome en cuenta nuestros intereses’. ´ Este es un excelente consejo, a pesar de que utiliza palabras como ’opciones concretas’ y ’especificidad ilustrativa’ para evitar admitir que el negociador basado en principios, tarde o temprano, deber´a pasar de considerar los intereses a considerar las posiciones. Tambi´en insisten en que el negociador basado en principios debe ser ’concreto pero flexible’. Esto, en la terminolog´ıa del regateo tradicional, significa que ´ de apertura, pero lo suficientemente debemos ser espec´ıficos en nuestra posicion flexibles como para movernos, dentro de un rango de posiciones, en busca de un ´ basada en principios, sobre la base de estas condiciones, acuerdo. La negociacion ´ posicional, que cuenta con rangos es solamente un caso especial de negociacion ´ y con puntos de entrada y de salida. de negociacion ´ Desde hace tiempo, me parece sorprendente que la literatura sobre negociacion no le haya hecho caso a las afinidades de Fisher y Ury con aquello que critican. El hecho de que nos centremos en intereses o temas en negociaciones espec´ıficas ´ t´actica que de principios. es m´as una cuestion ´ Negociacion
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La larga disputa entre las comunidades religiosas y laicas en Israel es un ejemplo en el cual ser´ıa mejor pasar de considerar los intereses generales de ´ cada bando a negociar sobre temas espec´ıficos e inmediatos. ¿Como es posible reconciliar las diferencias laicas y religiosas que afectan todos los aspectos del estilo de vida y la cultura de sus respectivas comunidades? No podemos quedarnos sin hacer nada hasta que aparezca un arreglo a largo plazo, mientras dos comunidades adyacentes est´an tan separadas por conflictos de inter´es que est´an en peligro de caer en confrontaciones violentas. En estas circunstancias, la ´ sobre los puntos de discusion ´ es sobre lo m´as actual e inmediato. negociacion ´ de intereses puede tomar un poco m´as de tiempo. La negociacion ´ inmediatos en No podemos evitar las posiciones y los puntos de discusion estos conflictos porque los puntos en disputa est´an impulsados por los intereses subyacentes. Debido a que ninguna de las partes querr´a dejar atr´as o enmendar ´ hacia lo que se puede hacer sus principios, debemos mover nuestra atencion con respecto a los puntos en disputa. Podr´ıamos ser capaces de negociar, por ejemplo, un arreglo que determine ´ cu´antas horas o cu´antos minutos permanecer´a sin tr´ansito una v´ıa publica durante el Sabbath, en las a´ reas cercanas a las comunidades que consideran ´ sagrado el Sabbath. Los automoviles pueden ausentarse de una v´ıa por un per´ıodo corto sin que ello se convierta en un problema de libertades civiles. Si algunas personas se sienten mal por eso, pueden buscar corregirlo por medio de los tribunales, con pleno conocimiento de las consecuencias para las libertades civiles de los perdedores. La disputa, obviamente, puede desembocar en graves disturbios civiles. Lo que empezo´ como ofensas verbales, pasa a tirar piedras, a bloquear las calles y, posteriormente, a arrojar bombas de gasolina. Pedir que un bando o el otro abandone sus intereses y sus creencias es un camino fatal hacia el desorden. No podemos negociar principios (si pudi´eramos, no ser´ıan principios) pero ´ podemos negociar su aplicacion. Para hacerlo de manera exitosa, debemos estar preparados a negociar detalles, lo que significa negociar rangos dentro de ´ Para la negociacion ´ inmediata, nuestras posiciones sobre los puntos de discusion. puede que sea menos productivo apelar a los intereses que concentrarse en los detalles de un acuerdo mutuo. Esto fue, durante mucho tiempo, parte de la pr´actica diplom´atica brit´anica. En circunstancias en las que es pr´acticamente imposible discutir acerca de diferencias sustanciales entre dos partes hostiles a causa de sus creencias e historias ´ hacer que las cosas avancen centr´andose en totalmente opuestas, puede ser util los ’encabezados de una agenda potencial’ para las conversaciones. Si el asunto ’en general’ est´a cargado de dolor, tratemos de ver los ’detalles’ para aliviar la ˜ avances. pena mientras se hacen pequenos ´ En algunas batallas sangrientas, como las guerras napoleonicas contra Espana ˜ y Portugal (1805–1809), se suspend´ıa el combate para que ambos bandos pudieran recoger a sus heridos, con camilleros de los ej´ercitos combatientes que llevaban a cabo la misma espeluznante tarea al lado y en medio del enemigo, a menudo separados de sus respectivas l´ıneas. Lo contrario se aplica si estamos estancados en un asunto: ¿es posible progresar yendo hacia el asunto ’general’ y hacia los intereses de las partes? Los 8/28
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negociadores tradicionales no est´an limitados ni a los intereses ni a los asun´ tos de discusion. Una dosis de pragmatismo representa el ant´ıdoto contra la ´ restrictiva. El negociador debe adaptar su m´etodo de pr´actica de la negociacion ´ para que sea apto para las circunstancias y no tratar de adaptar las negociacion ´ preferido. circunstancias a su m´etodo de negociacion 8.8.3
Inventar Opciones para Ganar Mutuamente Al igual que las prescripciones anteriores, e´ sta es ampliamente aceptada por los profesionales, aunque se aplica con menos frecuencia, en gran parte, debido a las restricciones impuestas por los que toman decisiones en altos niveles, ´ y restringen el alcance quienes a menudo dirigen las actividades de negociacion ´ de movimiento de sus negociadores. El teorico racional extremo arguye en favor del an´alisis de todas las opciones, en cualquier proceso de toma de decisiones administrativas; el gerente probablemente replicar´ıa que esto no es pr´actico la mayor parte de las veces. Pero, para ser justos, esto no es lo que prescriben Fisher y Ury. Ellos les recomiendan a los negociadores que hagan algo m´as ´ que aceptar lo que parecieran ser las dos unicas soluciones sobre la mesa, especialmente, porque puede que est´en estrechamente encuadradas y adem´as sean, por la forma como est´an presentadas, mutuamente excluyentes. El principio de inventar opciones para ganar mutuamente es una actividad que vale la pena y que fue puesta en buen uso, en programas para mejorar la ´ calidad, en donde un diagnostico de ’no culpar’ de un problema de calidad, que afecta a todos los interesados, independientemente del rango, permite un verdadero ataque a la causa del problema, con soluciones con los que todos se comprometen. La fase tentativa y sin compromisos de propuestas en la ´ (luego de las senales) ˜ puede abarcar el consejo de Fisher y Ury en negociacion este sentido (brainstorming, sesiones conjuntas de brainstorming, y el diagrama ´ Roja a una del c´ırculo), siempre que las partes puedan pasar de una posicion ´ Azul. posicion Una vez que se han identificado los intereses de las partes, se ponen en relieve otras posibilidades para resolver el problema. Generalmente, hay m´as ´ posible, adem´as de las primeras generadas por las partes, de una solucion ´ ante el problema es, por lo general, especialmente porque su primera reaccion ´ con sus posiciones menos complacientes (¡se lo llama entrar en la negociacion ´ darse generosamente espacio para la negociacion!). Reconstruir el problema haciendo referencia a los intereses permite que, por lo menos, se consideren otras opciones para resolver el problema. Desde el punto de vista del comportamiento, esto requiere que se dejen de hacer juicios mientras se identifican y enumeran las posibles opciones. Se recomiendan las sesiones de brainstorming a fin de poder identificar las opciones. Inicialmente, podemos llevarlas a cabo con nuestros colegas pero, a ´ de medida que aumenten los niveles de confianza, se sugiere la realizacion ´ de brainstorming conjunta con el otro negociador. Las reglas son las una sesion ´ individual como para la sesion ´ conjunta: ninguna mismas, tanto para la sesion ´ y se idea es demasiado tonta, ni se la rechaza sobre la base de qui´en la sugirio, ´ suspenden todos los juicios hasta que se agote el pozo de ideas. Esta atmosfera
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est´a calculada para crear las condiciones adecuadas para ver los problemas desde nuevas perspectivas. Los puntos muertos pueden superarse si se tienen en cuenta, con relativamente poco riesgo, algunas de las ideas de las dem´as personas. La riqueza del pozo de ideas y de opciones que surge de las sesiones de brain˜ del problema, de hasta qu´e punto las soluciones storming depende del tamano ˜ Pasar de las decisiones del tipo ’generales’ dominan a las soluciones ’pequenas’. ’s´ı contra no’, que se basan en principios conflictivos, hacia las condiciones en ´ del tipo ’s´ı o no’ podr´ıa funcionar, nos abre un sinf´ın de las que una decision posibilidades flexibles, algunas de las cuales podr´ıan inducir a que las partes encontraran un acomodo mutuo entre sus posiciones de principio iniciales y mutuamente excluyentes. Consideremos la disputa acerca de si se puede construir la nueva pista de aterrizaje en el aeropuerto y la imposibilidad de reconciliar un ’s´ı’ universal con un ’no’ universal en el a´ mbito local. Los que toman las decisiones en el alto nivel, el gobierno, por ejemplo, pueden legislar pasando por encima de la comunidad local en nombre del ’inter´es nacional’, y si pudieran salirse con la suya pol´ıticamente (lo que no est´a asegurado en una democracia), esto podr´ıa ser el fin de la disputa. Mientras el gobierno se asegura la autoridad legislativa necesaria para poner ´ los residentes locales pueden imponer un precio a la en pr´actica su decision, ´ por su conformidad con un resultado concebido por ellos como contrario nacion a sus intereses. En un caso extremo, como sucedio´ con las batallas en el aero´ en la d´ecada de los ochenta, las protestas violentas puerto de Tokio, en Japon, pueden intensificar las tensiones y hacer pasar de un enfoque en los intereses ambientales en riesgo a una prueba de la autoridad final del Estado. ´ de brainstorming acerca de los problemas presentados por los Una sesion residentes locales podr´ıa generar varias opciones aceptables para ellos y para las autoridades. Por ejemplo, si los intereses de los residentes fueron identificados (recordemos, intereses son las razones, motivos, preocupaciones, o temores que motivaron a los residentes, en este caso, a decir ’no’) se pueden abordar respuestas de pol´ıtica local, si las partes desean intentarlas. Esto puede ser ´ tipo de sensibilidad o perspicacia logrado por las autoridades (si tienen algun pol´ıtica) o los residentes (si las posiciones no se endurecieron hasta el punto en ´ ´ por que contemplar la busqueda de otras opciones es visto como una traicion nuestros vecinos). En cualquiera de los casos, representa una forma de ir hacia delante, que es lo que motiva al negociador basado en principios. Los que est´an en favor de la pista de aterrizaje deber´ıan considerar satisfacer la mayor cantidad posible de las objeciones presentadas por aquellos ciudadanos cuyos intereses los llevaron a oponerse a la propuesta de la pista de aterrizaje, tal como est´a planteada. Entre las objeciones, se encontrar´an las siguientes. Los residentes que viven dentro de la zona afectada por el ´ ruido del avion.
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Pueden ser generosamente recompensados, duplicando o triplicando el encristalado y otras medidas contra el ruido, o con la compra de sus propiedades a valor justo de mercado.
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El impacto de la ´ del aire. contaminacion
El efecto en los patrones del sueno. ˜ El efecto del aumento del tr´afico relacionado con el aeropuerto.
Esto puede ser tratado mediante la ´ y puesta en vigencia de normas especificacion para controlar los derrames causados en la carga de combustible y de normas m´as ´ limpia en los motores. estrictas de combustion Esto puede ser abordado mediante la ´ de las horas de vuelo y de los restriccion niveles de ruido de los motores (por ejemplo, ’aviones silenciosos’) Esto se puede mejorar redisenando ˜ las v´ıas e invirtiendo en el paisaje.
Ninguna de estas opciones, por s´ı sola, ser´ıa suficiente para romper un consenso masivo en contra de la propuesta del aeropuerto, pero juntas, con los ˜ detalles totalmente hablados, podr´ıan ser suficientes para reducir la pequenos hostilidad hacia las propuestas hasta un nivel manejable, o incluso reducir la ´ a las condenaciones inutiles ´ ˜ minor´ıa aislada. Pocas oposicion de una pequena veces es posible darle a todos lo que desean, pero, por otro lado, no es necesario. ´ basada en principios encuentra Una vez m´as, el m´etodo de la negociacion ´ en ayudar en la busqueda ´ su mejor expresion de soluciones para las dispu´ tas publicas. Es debatible qu´e tanto se puede aplicar a la gran cantidad de negociaciones individuales que predominan en la toma de decisiones privadas. 8.8.4
Insistir en Criterios Objetivos ´ basada en principios Desde mi punto de vista, las fallas fatales de la negociacion ´ Y estas fallas causan las mismas frustraciones que residen en esta prescripcion. ´ llevan a establecer una posicion. ´ de llegar a acuerdos sobre la base de criterios objetivos es La prescripcion ´ comoda para aquellos que tienen una mente cr´ıtica. La justicia depende de criterios objetivos para aplicar de manera constante soluciones apropiadas, cuando ´ de un jurado. En algunos pa´ıses, la los hechos quedan establecidos a satisfaccion ley est´a codificada sobre la base de criterios espec´ıficos acerca de qu´e constituye un acto criminal y, por defecto, qu´e no lo es. En otros pa´ıses, la ley depende de precedentes establecidos por tribunales anteriores que atienden casos de v´ıas de ´ legal que son aplicables al mismo hecho o a hechos similares. accion Sin embargo, cuando consideramos el principio de una insistencia en criterios objetivos, llegamos a un problema potencialmente grave. Tanto la idea como ´ son excelentes; pero su aplicacion ´ universal es dudosa. ¿Por qu´e? la intencion Porque es probable que las partes sean partidarias de criterios diferentes, cuya ´ influir´ıa el resultado en favor o en contra de ellos. Gran parte de la seleccion ´ de Fisher en los principios de la ley es evidente aqu´ı. En teor´ıa, los capacitacion asuntos legales se deciden por la prueba de si los supuestos sucesos constituyen un crimen en contra de un conjunto de criterios legales (derecho escrito o ´ legal hacen su mejor esfuerzo precedente). Las mejores mentes de la profesion en el caso de su cliente. Un crimen es definido por la prueba, ’m´as all´a de ´ y accion: ´ la culpabilidad del una duda razonable’, etc., de que hubo intencion
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acusado va a depender de si su abogado puede sembrar una duda razonable de ´ o de que no cometio´ el supuesto acto, y que su cliente no ten´ıa dicha intencion de si el fiscal puede demostrar lo contrario. Si en la pr´actica es dif´ıcil mostrar esto, de una u otra manera, en una corte de justicia, sujeta como est´a a rigurosos procedimientos y normas de debate, ¿cu´anto m´as dif´ıcil es para los negociadores operar en lugares y en casos donde ninguna de estas condiciones est´a presente? ´ basada en principios incluyen la neceCuando los autores de la negociacion sidad de decidir los asuntos en disputa sobre la base de criterios objetivos, ´ ¿Qu´e podr´ıa ser m´as est´an introduciendo m´etodos judiciales en la negociacion. seguro del soporte racional que insistir en que las decisiones de los negociadores deber´ıan ser tomadas conforme a un principio b´asico de justicia natural, a saber, ´ sea objetivo para aquellos que van a estar que el criterio para una decision ´ o de los caprichos de regidos por ella, y que no sea el resultado de la presion personas poderosas? Pero, lo que podr´ıa funcionar para el sistema judicial, no necesariamente ´ en la manera en que opera alrededor funciona para el proceso de negociacion, del mundo, incluso en aquellas sociedades en las que el mandato de la ley es m´as una loter´ıa que una realidad. Llegar a un acuerdo sobre la base de criterios objetivos para decidir una disputa tiene un enorme encanto racional, ´ pero, ¿acaso tiene sustancia pr´actica en una negociacion? ´ basada en principios establece un est´andar elevado y admiLa negociacion rable, debido a su insistencia en basarse en criterios objetivos, pero no puede establecer una norma. Los criterios, a menudo, son pol´emicos, al igual que lo son los ’hechos’, y debemos aceptar que los negociadores tienen que enfrentarse a los problemas pr´acticos a medida que surgen en las interacciones privadas, en ´ banco de jueces independonde no hay un referente anterior que citar, ningun ´ de sus intereses dientes y muy pocas personas deseosas de ceder la proteccion a algunos facilitadores objetivos de terceras personas. ´ entre aceptar utilizar criterios No hace falta ser Einstein para ver la relacion ´ de un resultado basado en dichos criterios. De objetivos y la predeterminacion ´ hecho, Bob, quien no puede deletrear su nombre al rev´es, no tendr´ıa ningun ´ de un compromiso problema en darse cuenta de lo que significa la aceptacion ´ abierprevio de utilizar criterios ’objetivos’. O bien se opondr´ıa a la nocion tamente, o bien se esforzar´ıa por importar cualquier criterio selectivo que le ´ que quer´ıa, al mismo tiempo que, sin duda alguna, su sirviera para la solucion contraparte estar´ıa haciendo exactamente lo mismo en apoyo a su caso opuesto. ´ de Fisher y Ury ’resuelve’ el persistente problema de que los La prescripcion negociadores tienden a seleccionar los criterios que mejor apoyan sus propios resultados preferidos y, de esa forma, producen un conflicto de criterios de soluciones, tan ingobernable como un conflicto en cuanto a posiciones, inventando un m´etodo plausible pero poco pr´actico de ’un tercero conveniente’, que est´a disponible por casualidad, para develar criterios objetivos adecuados que resuelvan las disputas que citan en sus textos. Algunos ejemplos bastan: •
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˜ su futuro hogar, entra en juego En el caso de una pareja que est´a disenando un astuto arquitecto, quien toma sus ideas, algunas de las cuales est´an en ˜ la casa para satisfacer los criterios que ellos expresaron. conflicto, y redisena Edinburgh Business School
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• • •
´ citan que hay un En una disputa entre el sindicato y la administracion, ’facilitador’. ´ para un problema de miner´ıa a ’Alguien’ de MIT descubrio´ una solucion gran profundidad para las negociaciones de la Ley de Mares. En el largo ejemplo que proporcionan sobre un propietario y un arrendatario en disputa acerca de la renta, se presenta la fortuita gu´ıa suministrada por el Tribunal de Rentas.
´ basada en principios ya no es una negociacion ´ Evidentemente, una negociacion entre dos partes, porque surge una tercera persona adicional que los hace llegar a un acuerdo sobre la base de criterios objetivos que e´ sta introduce. ´ Yo encuentro que sus ejemplos no son convincentes como gu´ıa para la solucion de las negociaciones diarias en las que el resto de nosotros nos vemos envueltos, y para quienes no existe un facilitador conveniente que nos ayude. La mayor´ıa de las partes en negociaciones privadas no permite las intervenciones de un tercero porque ni el tiempo ni los recursos le permite tener una ´ Al dejarse esto en manos de las partes, las diferencias predecibles en funcion. ´ posicional, y solamente los criterios objetivos los llevan otra vez a la negociacion lograr´an acordar criterios objetivos que predeterminan el resultado en favor de ˜ llevados a acordar otra cosa. ellos, a menos que sean enganosamente Las negociaciones en las que he participado proporcionan mucha evidencia de que cada lado (esto no debe sorprendernos) selecciona criterios para el acuerdo que est´an fuertemente cargados, a fin de respaldar sus propios intereses. Los criterios objetivos que compiten entre s´ı son a menudo inamovibles y pueden ´ ´ Las batallas sobre los criterios llevar a la falsa retorica de establecer una posicion. no necesariamente van a mejorar la racionalidad de los negociadores en lo m´as ´ m´ınimo. Simplemente son otra faceta del problema del proceso de negociacion. Los negociadores basados en principios que insisten en acuerdos conjuntos sobre criterios objetivos, a trav´es de los cuales se va a determinar el resultado, no ´ hacen caso al hecho de que gran parte de las fases del debate de la negociacion son precisamente una lucha entre los criterios en competencia seleccionados por cada parte. El esperar que busquen criterios objetivos para resolver la disputa no es realista, porque las diferencias en posiciones, generalmente, reflejan diferencias en los criterios que adoptan para justificar sus posiciones. Una persona que toma ´ racional probablemente puede desarrollar criterios objetivos porque una decision ´ tienen que satisfacerse a s´ı mismos. Pero la negociacion ´ es acerca de e´ stos solo decisiones conjuntas entre m´as de una parte, lo que incrementa la complejidad de la tarea en varias magnitudes. La forma de resolver el dilema es que los negociadores negocien su salida del estancamiento. ´ Todo lo que logra la busqueda de los criterios objetivos acordados es desplazar ´ del debate de los negociadores de sus posiciones sobre los temas la atencion hacia sus posiciones sobre sus criterios para llegar a un acuerdo. En un mundo ideal, eso podr´ıa ser un paso adelante, pero en la realidad, logra poco para los ´ son tan negociadores pr´acticos, especialmente, cuando los criterios de solucion pol´emicos como sus posiciones.
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Una disputa acerca de qu´e criterios elegir puede ser tan poco gratificante ´ adoptar. Una vez m´as, la negociacion ´ como una disputa acerca de qu´e posicion ´ posicional. basada en principios se convierte en un caso especial de negociacion
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BATNA ´ basada en principios a Una de las principales contribuciones de la negociacion ´ fue la idea de la Mejor Alternativa a un Acuerdo la pr´actica de la negociacion Negociado (BATNA del ingl´es Best Alternative to a Negotiated Agreement) para un negociador: Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado. Probablemente los economistas reconocer´ıan su afinidad con el costo de oportunidad. B´asicamente, la BATNA le pide al negociador que considere lo mejor que podr´ıa pasar si no logra alcanzar un acuerdo, y que compare el acuerdo que le est´an ofreciendo con esa alternativa. Esta es una idea enganosamente ˜ sencilla, pero muy h´abil, ya que le da a los negociadores los medios para decidir la base sobre la cual ´ llegar´ıan a un acuerdo o se retirar´ıan de la negociacion. Consideremos a Elaine, que coloco´ su casa a la venta, a la espera de que le ofrecieran m´as de £120 000. Ella recibio´ una oferta en la primera semana por £115 000, pero la rechazo´ de inmediato por considerarla un ’insulto’ a su hermosa casa (las personas tienden a ser muy sensibles acerca de sus hogares y ´ sus automoviles cuando el mercado les coloca un precio). El hecho de que ya estaba a mediados de junio, y de que la e´ poca de compras ya estaba terminando antes de su reapertura a finales de agosto, debio´ haberla llevado a considerar su BATNA. Si lo hubiera hecho, habr´ıa podido calcular que la mejor alternativa ´ para la unica oferta de £115 000 era una oportunidad cada vez menor de que obtuviera £120 000 hasta mediados de agosto, menos el costo del cr´edito puente de su banco de unas £5 000 para su nueva casa. Su BATNA le habr´ıa dicho que tomara las £115 000 en ese momento, en lugar de tener que aflojar las £5 000 seguras del cr´edito puente y tener que descontarlas de la cantidad que lograra obtener en agosto. De hecho, en agosto recibio´ la misma oferta de £115 000, de la cual tuvo que descontar el costo monetario de las £5 000 del cr´edito ´ puente, adem´as del costo psicologico del estr´es y el sufrimiento producido por su problema durante todos los meses de verano (sin mencionar el estr´es que le ´ de sus pesares causo´ a sus amigos, quienes tuvieron que soportar la repeticion cada vez que se encontraban). Por supuesto, si nuestra BATNA es mejor que el trato que nos ofrecen, podemos esperar una mejor oferta. Nuestra BATNA es un indicador de nuestro ´ ´ a lo largo de toda la poder de negociacion. Este principio tiene aplicacion ´ y nos ahorrar´ıa mucha afliccion ´ si los negociadores exploraran su negociacion BATNA como parte de la fase preparatoria. El no conocer nuestra BATNA podr´ıa alterar nuestro juicio cuando estemos en las fases de propuesta o de ´ y llevarnos de vuelta a la fase de debate, y casi seguramente a negociacion, discusiones emotivas, incluso amenazantes.
8.10 El Negociador como Mediador A falta de un tercero que funja de mediador, lo cual debemos aceptar como un hecho para la gran mayor´ıa de las negociaciones, ¿hay algo que podamos hacer 8/34
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´ (negociacion ´ posicional) si las partes est´an estancadas en los puntos de discusion ´ basada en principios) o en ambos (negociacion ´ o en los intereses (negociacion tradicional)? ´ estancada La falta de un tercero que funja de mediador en una negociacion requiere que una de las partes considere asumir ese rol, por lo menos, como actitud. Esto no es f´acil, porque la idea incorpora una serie de graves contradicciones. ´ Grafico 8.1
´ definida Mediacion
´ por parte de un tercero aceptado, imparcial y neutral, quien no ’La intervencion tiene poder autorizado para tomar decisiones, a fin de asistir a las partes en ´ disputa en la busqueda voluntaria de un acuerdo mutuamente aceptable sobre ´ los puntos en discusion’.
´ y no es necesario tener mucha experiEl Gr´afico 8.1 define la mediacion, ´ para saber que ninguno de los negociadores encaja en encia en negociacion ´ la definicion. Para empezar, como negociadores, no somos ni ’imparciales’ ni ’neutrales’ ¡y por eso es que nos encontramos en un punto muerto! En conjunto, no hay duda de que tenemos ’poder autorizado para tomar decisiones’, siempre que nuestro poder para decidir se ejerza de manera conjunta y, no, individual. ´ de que uno de nosotros conscientemente permite que el otro ’interLa nocion ´ es muy poco realista. venga’ en la manera prescrita para la mediacion ´ En resumen, cuando no hay un tercero disponible, lo que propone la nocion del negociador como mediador, es que uno de nosotros funja como un tercero substituto, sin el conocimiento o la conciencia del otro. Pero ¿podemos des˜ el rol de mediador mientras seguimos siendo uno de los negociadores? empenar En principio, yo dudar´ıa que pudi´eramos. Bill Ury expresa un pensamiento interesante al decir que, cuando nos encon´ (Tabla 8.8). Esto es tremos en un punto muerto, deber´ıamos ’salir al balcon’ como aplicar el viejo adagio de ’colocarse en los zapatos del otro’, pero con ´ mental, tenemos la posibilidad de un toque adicional. Desde nuestro balcon mirarnos ’desde arriba’ a los dos y, no, solamente al otro negociador, al otro lado de la mesa, desde el mismo nivel. Tabla 8.8
El consejo de Ury para los negociadores que hacen de mediadores
No reaccionar
´ Salir al balcon
Desarmarlos
Ponerse de su lado
Cambiar el juego
No rechazar, reencuadrar
´ decir ’s´ı’ Hacer que sea facil
Construirles un puente dorado
Hacer que sea dif´ıcil decir ’no’
Guiarlos a que recobren el sentido, no a que lo pierdan
Tomado de Ury W., (1991) Getting Past No, Century Hutchinson, London.
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´ de que las personas que se encuentran Detr´as de esta idea, est´a la observacion en medio de un conflicto ven las cosas de manera diferente de quienes las ven desde fuera. Cuando estamos metidos ’hombro a hombro’, por as´ı decirlo, estamos emocionalmente m´as comprometidos con lo que est´a sucediendo y con lo que creemos que va a pasar, que cuando no estamos tan emocionalmente com´ puede debilitar ese compromiso prometidos. El acto mental de ’salir al balcon’ ´ lo suficiente como para que entreveamos lo que est´a bloqueando emocional solo el avance, tanto de nuestro lado como del otro. Desde el punto de vista de la actitud, deber´ıamos aceptar que otras personas tengan intereses que son tan importantes y v´alidos para ellos como los nuestros lo son para nosotros. Esto no significa que tengamos que estar de acuerdo con el hecho de que sus intereses atropellen los nuestros, no se trata de convertirse en un Azul sumiso. Pero al recordar esto, tal vez queramos explorar formas de satisfacer sus intereses mientras estamos satisfaciendo los nuestros. El punto muerto se produce porque las soluciones propuestas para el problema no satisfacen lo suficiente (o nada) los intereses de cada parte, y el hecho mismo de revisar el faltante deber´ıa generar algunas nuevas ideas acerca de la manera de corregir las debilidades de las propuestas existentes. El hecho de que los intereses se puedan intercambiar significa que pueden ser ´ ¿Cu´ales son las prioridades jerarquizados, al igual que los puntos de discusion. de los intereses de la contraparte? Para jerarquizarlos, primero, es necesario identificarlos. Recordemos, sus intereses se develan al preguntar ’¿por qu´e?’ ´ Desde el balcon, ´ quiz´a, proponen esto o se oponen a esa propuesta o posicion. podamos ’ver’ qu´e les preocupa, aunque, desde la mesa, puede que estemos tan ´ que no podemos ’ver’ qu´e comprometidos en el inconveniente de su oposicion se esconde detr´as de sus posiciones contrarias. Un tercero que funja de mediador podr´ıa explorar esta agenda en juntas privadas con cada una de las partes, pero ya que es uno de los negociadores, no tiene licencia para tener acceso a ellas en el rol formal de un mediador acordado. Mientras m´as convincentes seamos en el rol de tratar de ver el mundo a trav´es de sus ojos, m´as los ’desarmaremos’, m´as aprenderemos del juego que ellos creen que ambos estamos jugando. Comprender los intereses m´as profundos y las perspectivas del mundo de la contraparte deber´ıa permitirnos hacer cambios en nuestras propuestas y volver a enmarcarlas para que armonicen m´as con sus aspiraciones y para reducir sus perspectivas de amenazas acerca de lo que somos. Si abordamos sus intereses, ellos estar´an m´as propensos a decir ’s´ı’ al movimiento que si irritamos sus ´ inhibiciones. Esto ultimo se merece lo que normalmente obtiene, un rotundo ’no’. En el rol de negociador como mediador, hay que tratar de colocarse en un ’nivel m´as alto’, para buscar productivamente un acuerdo sin comprometer el rol propio como uno de los negociadores participantes. Nada de lo expresado hasta ahora sugiere que e´ sta es una tarea f´acil o que necesariamente vaya a funcionar. Solamente indica una l´ınea de enfoque cuando nos enfrentamos con la alternativa de permanecer en un punto muerto.
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EP´ILOGO ´ basada en principios es un proceso que nos ensena ˜ muchas La negociacion ´ tradicional que sus defensores cosas, pero no es la alternativa a la negociacion ´ tradicional, la negociacion ´ propugnan. Como un subconjunto de la negociacion ´ a la pr´actica de la negobasada en principios aporta una valiosa contribucion ´ y, m´as especialmente, a la resolucion ´ de conflictos y a la solucion ´ de ciacion problemas. Sin embargo, podr´ıa ser un grave error abandonar los m´etodos tra´ en favor del uso exclusivo de las cuatro prescripciones dicionales de negociacion ´ de la negociacion basada en principios. ´ basada en principios trata en gran medida de la conducta La negociacion ´ conciliacion, ´ asesor´ıa y resolucion ´ conjunta de problemas. Este de mediacion, ´ m´etodo proporciona varias ideas utiles para evitar resultados negativos al aplicar sus cuatro prescripciones principales. Al estar estrechamente vinculada con ´ de problemas, la negociacion ´ basada en los m´etodos racionales de resolucion principios fundamentalmente trata de ir quitando las capas de desconfianza y otras inhibiciones de las partes en conflicto, utilizando estos m´etodos, en lugar del principio del intercambio condicional Morado. En este sentido, representa ´ tradicional, pero no la puede reemplazar. una alternativa a la negociacion ´ basada en principios como otra t´ecnica para Es preferible ver la negociacion la toma de decisiones, apropiada en algunas circunstancias, mas no en otras. No ´ tradicional, sino una de las muchas es ni superior ni inferior a la negociacion ´ maneras de tomar una decision. No es una panacea para el fracaso de otros procesos de toma de decisiones, como tampoco garantiza que pueda resolver ´ basada en todos los problemas intratables del mundo. All´ı donde la negociacion ´ de ciertos problemas principios est´e en capacidad de contribuir a la resolucion debe ser vista con benepl´acito, pero tambi´en debemos reconocer sus limitaciones ´ para resolver muchos problemas de negociacion. Gran parte de la influencia ejercida por Fisher y Ury se dio en un nivel m´as amplio, en los asuntos pol´ıticos mundiales. Fisher y Ury son muy populares entre los radicales liberales que tienen puntos de vista preceptivos acerca de ´ como el mundo deber´ıa ser reorganizado. El hecho de que tengan un modelo altamente plausible y bien presentado sobre la forma en la que se deben llevar a cabo las negociaciones los hace sentir m´as seguros de que, si el mundo fuera diferente, esto es, conformado de acuerdo con sus propias percepciones, ser´ıa mucho m´as f´acil pasar de la zona de perder–perder a la zona de ganar–ganar en el diagrama del Dilema del Prisionero. Es interesante notar que, tanto Fisher como Ury, en libros diferentes y posteriores a Getting to Yes, fueron coautores, con otras personas, de ampliaciones de ´ basada en principios, para abordar el problema de la su tema de la negociacion construcci´on de relaciones (Fisher y Scot Brown, (1989) Getting Together: Building ´ de conflictos (Ury, a Relationship that Gets to Yes, Hutchinson) y de la resolucion Jeanne Brett y Stephen Goldberg, (1988) Getting Disputes Resolved: Designing Systems to Cut the Cost of Conflict, Jossey-Bass). Esto indica que es posible que se ´ en la reestructuracion ´ del contexto de una relacion ´ requiera una gran inversion ´ basada en principios pueda ser aplicada negociada antes de que la negociacion en l´ıneas generales, y de alguna manera, restringe su aplicabilidad al contexto ´ comercial. relativamente desestructurado de la negociacion
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´ Modulo 9
´ Astuta Manipulacion Contenido ´ PROLOGO 9.1 Hechos Consumados
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´ DIALOGO ´ ´ 9.2 Como son las Tacticas
9/2
9.3
El Poder y las Tacticas ´
9/4
9.4
´ Tres Tipos de Tacticas
9/6
9.5 9.5.1 9.5.2 9.5.3
´ de Dominio Tacticas Condiciones Previas Lo que No es Negociable ´ de la Agenda Manipulacion
9/7 9/8 9/9 9/10
9.6 9.6.1 9.6.2 9.6.3 9.6.4 9.6.5
´ Tacticas de Moldeo Chico Malo/Bueno ´ La Tactica ’Bogey’ ´ La Tactica ’Krunch’ ´ La Tactica ’Nibble’ ´ Tacticas Varias
9/10 9/11 9/11 9/13 9/14 9/15
9.7 9.7.1 9.7.2 9.7.3 9.7.4 9.7.5
Tacticas ´ de Cierre La Pluma Temblorosa S´ı, pero Ahora o Nunca ´ ´ Tomelo o Dejelo Dividir la Diferencia
9/17 9/17 9/18 9/18 9/19 9/19
EP´ILOGO
´ PROLOGO 9.1
Hechos Consumados Philip estaba incapacitado por enfermedad; pero su jefa, Frances, necesitaba el archivo de Kuan Engineering, que e´ l hab´ıa retirado del departamento de archivos un d´ıa antes de reportar su enfermedad. Frances estaba buscando el archivo en el escritorio de Philip, cuando vio un libro del cual sobresal´ıa un marcador de p´aginas. Cuando levanto´ el libro, e´ ste se abrio´ f´acilmente en la p´agina que estaba marcada. Se fijo´ en el t´ıtulo, Hechos consumados, al inicio de la p´agina y se encontro´ leyendo el texto (Gr´afico 9.1).
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´ Grafico 9.1
´ ’Algunas tacticas’
•
´ Si existe un conflicto sobre una factura, entreguele al vendedor un cheque ’con el pago total’, por una cantidad inferior a la que hab´ıan acordado.
•
Permita que el vendedor comience el trabajo preliminar o, al menos, que lleve a cabo extensas investigaciones y evaluaciones con respecto a un pedido esperado. Luego d´ıgale que no desea hacer el pedido.
•
´ Haga que se instale una maquina o, al menos, que se entregue. Luego ´ rechacela y negocie para obtener mejores condiciones de pago si la otra parte quiere evitar aceptarla de vuelta.
•
D´ıgale al vendedor que el material entregado ya se ensamblo´ o que ya esta´ cortado. No puede devolverse, y usted no puede pagar.
•
´ Recoja el equipo al que le va a dar servicio y reparelo antes de llegar a un ´ acuerdo sobre el precio. Quedese con el equipo si el comprador no acepta el precio que usted le propone.
•
´ clave, Haga un cambio en la calidad, el precio, la entrega u otra condicion cuando sea demasiado tarde para que el comprador busque lo que necesita en otra parte. Luego negocie.
•
Detenga el trabajo. Luego negocie un nuevo precio, basado en circunstancias imprevistas.
•
´ de dinero para terminar el D´ıgale al comprador que necesita algo mas trabajo. Sostenga que, si no hay dinero, no podra´ completarlo.
Frances se sento´ y releyo´ la lista cuidadosamente. Estaba a la vez intrigada y preocupada por su contenido. Si e´ sta era la manera en la que Philip trataba ´ que hab´ıa recibido de Kuan a sus clientes, la larga carta de reclamacion Engineering ten´ıa sentido. Luego continuo´ buscando el archivo de Kuan. ♦ Ejercicio 9A ´ ´ propuesto en el libro de 1 ¿Como caracterizar´ıa usted el estilo de negociacion Philip? ´ 2 ¿Usted cree que ese comportamiento es etico? ´ Las respuestas se presentan en el Apendice 1.
♦
´ DIALOGO 9.2
´ ´ Como son las Tacticas ´ nos La mayor´ıa de las actividades interactivas repetitivas, como la negociacion, hacen desarrollar un enfoque basado en el ’procedimiento emp´ırico’ hacia la ´ de los novatos en la actividad y hacia el proceso de aprendizaje. Lo induccion que funciona y lo que no funciona se expresa en el conocimiento que acumulan
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los veteranos experimentados de este negocio. Los novatos, normalmente, aprenden sent´andose a su lado y observando lo que hacen. Los que sobreviven y se convierten en veteranos, en cualquier actividad, lo hacen gracias a su habilidad, ya sea innata o adquirida, y porque se adaptan r´apidamente a las exigencias de su oficio. Esto es tan cierto para los futbolistas como para los negociadores del a´ mbito comercial. Es posible, y de hecho siempre fue la norma, que alguien se convierta en un ´ sin necesidad de una negociador experimentado y eficiente en su a´ rea de accion ´ formal o de un an´alisis del negocio. Aun hoy en d´ıa, por ejemplo, induccion la mayor´ıa de los abogados no tienen un entrenamiento formal en el a´ rea de ´ Sin embargo, esto suele ocupar m´as tiempo de sus actividades la negociacion. fuera del trabajo legal formal que cualquier otra actividad no profesional. De hecho, es dif´ıcil imaginarse a un abogado competente que no sepa negociar. ´ Los profesionales de este arte necesitan consejos astutos sobre como manejar ´ tema su trabajo diario. En uno de mis talleres, pregunt´e si hab´ıa quedado algun ´ y una persona desde el fondo dijo: ’Ensename pendiente en la sesion, ˜ algunas jugadas sucias, Gavin; eso es lo que necesito ahora’. ¡Era obvio que mi mensaje ´ no hab´ıa hecho mella en e´ l! sobre los estilos de negociacion El mercado de los consejos astutos, sin embargo, fue abordado por diferentes ˜ conferencistas de brillantes seminarios profesionales, a lo largo de muchos anos. ´ de que la negociacion ´ es una Hasta cierto punto, ellos transmiten la impresion especie de contienda de gladiadores, en la cual los fuertes sobreviven y los ´ (¡a menos que los d´ebiles hayan ido a uno de sus d´ebiles van al paredon seminarios!). Por mucho tiempo, el Dr. Chester Karass, de la Universidad de Southern California, se destaco´ como uno de los mejores conferencistas de clase mundial, y sus seminarios se venden en todo el mundo (aunque e´ l se retiro´ hace poco y ya no los dicta personalmente). El Dr. Karass tuvo mucha experiencia en compras y ventas en el a´ rea industrial y, durante su carrera, ocupo´ altos cargos en compan´ ˜ ıas importantes de EE. UU. ´ luego de una carrera en la industria (que Se graduo´ de Doctor en Negociacion siguio´ a su Maestr´ıa en Ingenier´ıa), y se puede presumir que tiene extensos conocimientos de las presiones diarias de las compras y ventas, en el m´as alto y complejo nivel de los negocios en EE. UU. ´ En un espl´endido ejemplo de como responder a la demanda de consejos para ´ Karass escribe en la introduccion ´ de un enfoque astuto hacia la negociacion, uno de sus libros: ’[Los ejecutivos de negocios] desean saber qu´e funciona en la mesa, por qu´e funciona y qu´e hacer para defenderse. Este libro fue escrito en respuesta a una necesidad real, el deseo que tienen las personas pr´acticas de conducir sus negociaciones m´as eficazmente’ (Karass [1974] Give and Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics. Nueva York: Crowell). El libro en s´ı contiene 200 estrategias y t´acticas, todas ellas basadas en su experiencia pr´actica. Nada de lo que aqu´ı se diga desvirtuar´a lo valioso que puede ser para un negociador el conocimiento de las t´acticas; una t´actica que se reconoce es (¡aun!) una t´actica al descubierto; y en el afortunado contexto de que para casi todas las t´acticas existe su contraparte, le tocar´a a usted, como negociador, saber ´ como comportarse cuando se enfrente a otro negociador que piense que tiene ´ Negociacion
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´ su medida. No obstante, aunque es necesario, un conocimiento solido de las ´ y, espec´ıficamente, t´acticas no es suficiente para poder manejar una negociacion una que sea prolongada, compleja y sujeta a cambios en sus relaciones. ´ basado ¿Se entiende lo que quiero decir? Un enfoque de la negociacion ´ unicamente en las t´acticas (que es la manera en la que los participantes la resumen) es como un jugador que ataca en el campo porque piensa que hay una oportunidad, cuando el estado actual del juego sugiere que su equipo evite los riesgos, defienda su propio terreno y juegue para un empate, o para mantener la delantera que ya tiene. Si el jugador no entiende el juego tan bien ´ ´ su como entiende las jugadas individuales del futbol, el cricket o la negociacion, supervisor deber´a verificar sus conocimientos antes de dejarlo suelto otra vez.
9.3
´ El Poder y las Tacticas ´ siempre fue asociada con t´acticas enganosas ˜ y manipuladoras, La negociacion que van desde las estafas solapadas hasta las descaradas; as´ı que negociar con manipuladores astutos es riesgoso. Los que trabajan en compras o en ventas y est´an presionados para sobresalir en sus empleos, o al menos para mantenerse a flote, aprenden a manejar a los tramposos. Si no pueden reconocer cu´al es la t´actica que est´a utilizando en ese momento, es porque usted es tan solapado que todav´ıa no la han podido descubrir. No pasar´a mucho tiempo antes de que vean a todos los vendedores como tramposos manipuladores. As´ı, el convertirse en un ’negociador astuto’ es otra forma de enfocar la nego´ para los profesionales y los estudiantes del tema. Se creo´ un g´enero en ciacion ´ y, en casos extremos, se recomiel que se analiza en detalle la manipulacion enda a los negociadores utilizarla, sin explicaciones sobre otros enfoques de la ´ como un proceso en fases, o de las prescripciones de la negociacion ´ negociacion basada en principios. ´ nos encontramos ante un dilema: debemos Los que estudiamos negociacion estudiar las t´acticas porque, tal como la gripe y el dolor de garganta, son cosas de la vida. Las t´acticas son lo suficientemente comunes en las negociaciones como para que tengamos que estar conscientes de cu´ales ser´an sus consecuencias para nuestros intereses, si los negociadores que las utilizan tienen ’´exito’. El peligro radica en que, al ser defraudados por una conducta manipuladora, al ser enganados, ˜ nos sentimos tentados de replicar con las mismas acciones que dieron como resultado lo que nosotros sufrimos. Los negociadores que expresan ´ manipuladora afirman que manipulan a una preferencia por la negociacion ´ para otros porque ellos tambi´en fueron manipulados. Dicen que manipulan solo protegerse (’¡Utilizo t´acticas Rojas, no porque quiero, sino porque tengo que hacerlo!’). Todos los jugadores manipuladores, sin embargo, tratan de explotarnos, y ´ desean protegerse a s´ı no debemos hacer caso a sus expresiones de que solo ´ mismos. M´as que eso, sus excusas son irrelevantes. Lo que ellos hagan (como se comporten) es m´as importante que unas afirmaciones imposibles de verificar ´ es buena para las personas que sobre sus intenciones. La mala conducta solo evitan mirarse en el espejo.
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El objetivo de todas las t´acticas es influir en nuestras expectativas sobre un ´ resultado negociado. Estas expectativas se derivan de como percibimos el poder que tiene la otra parte sobre nosotros. En pocas palabras, si usted cree que tiene mucho poder sobre m´ı, probablemente ser´a optimista sobre el resultado. En ese caso, esperar´a lograr mejores resultados que en el caso de percibir que tiene poco poder sobre m´ı. Cuanto m´as poderoso usted me considere, menores ´ ser´an los resultados que esperar´a obtener. La Figura 9.1 muestra esta relacion. Las percepciones sobre el poder van de izquierda a derecha, de bajas a altas, y nuestras expectativas del resultado van de derecha a izquierda, de bajas a altas. ´ a la inversa: cuanto menos poder, en su opinion, ´ En la pr´actica, es una relacion tenga yo, mayores ser´an sus expectativas sobre un resultado a su favor. Su percepción del poder que tienen ellos Bajas
Altas
Altas
Bajas Sus expectativas sobre el resultado
Figura 9.1
´ entre las percepciones acerca del poder y las expectativas Relacion sobre el resultado
Las percepciones sobre el poder est´an sujetas a todo tipo de influencia; algunas ´ caprichos, y otras tienen bases bien fundamentadas. La observacion ´ son solo sugiere que la gente basa sus evaluaciones del poder relativo en los datos m´as endebles que puedan imaginarse. Los negociadores que emplean t´acticas se aprovechan de nuestro descuido de la evidencia real. Manipulan el contexto y el ambiente para simular un poder mayor del que realmente tienen sobre nosotros. ˜ en seminarios en todo el mundo, formul´e mi ’Pregunta del Durante anos, Camello’, incluso en los pa´ıses donde se utiliza el camello como moneda de trueque. La mayor´ıa de los negociadores se equivoca la primera vez que la contesta. Intente usted responderla, marcando la respuesta que considere m´as ´ inmediata. cercana a su reaccion ♦ Ejercicio 9B (Publicado originalmente en Everything is Negotiable!, Random House, 1982). ´ Un arabe se aproxima a un oasis, en busca de agua, con sus seis camellos, y encuentra ´ a otro arabe, parado junto a un aviso que dice: ’Agua, toda la que pueda beber, por el precio de un camello’.
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´ tiene el poder?: ¿Quien (i)
´ ¿El arabe que tiene los camellos?
´ (ii) ¿El arabe que tiene el agua? (iii) ¿Es imposible determinarlo? ´ Ahora compare su respuesta con la m´ıa, en el Apendice 1.
♦ A veces, asignamos a otros negociadores un mayor poder relativo que el justificado por el contexto y bajamos nuestras expectativas de acuerdo con eso. En pocas palabras, terminamos negociando con nosotros mismos. Aceptamos menos de lo que habr´ıamos aceptado, porque esperamos menos de lo que ´ con otro habr´ıamos podido obtener si hubi´eramos enfrentado la negociacion estado de a´ nimo. ¡Por algo es que la conducta manipuladora explota justamente esta debilidad humana! Habr´ıa que tener una fuerza de voluntad enorme para no dejarse tentar por las oportunidades de influir en las expectativas de otros. Si existe una oportunidad para obtener una ganancia al adoptar cierto comportamiento, alguien se va a comportar as´ı. El poder consiste en la capacidad para conseguir que alguien haga lo que no har´ıa en otras circunstancias; y las t´acticas y las tretas manipuladoras consisten en lograr que alguien haga m´as de lo que har´ıa en otras circunstancias. En resu´ ejerce coercion ´ para que hagamos mayores concesiones. men, la manipulacion
9.4
´ Tres Tipos de Tacticas Todas las t´acticas pertenecen a uno de los tres tipos siguientes: dominio, moldeo y cierre. Conseguir el dominio en las primeras etapas le permite a una de las partes fijar el tono y el ritmo (y hasta el humor) de las sesiones subsiguientes. Coincide ´ porque la lucha por el dominio con la etapa m´as conflictiva de la negociacion, conlleva conductas que contribuyen a crear conflictos. Caracter´ısticamente, la conducta para lograr el dominio consiste en defender posiciones extremas, que parecen intransigentes por diseno, ˜ que dejan poco campo para maniobrar, de haber alguno, y que, por lo general, amedrentan a los ’oponentes’ (lo que describe correctamente la forma en la que los manipuladores ven y describen a los otros negociadores) para que hagan concesiones iniciales o cambien sus ideas sobre lo que tendr´an que hacer para llegar a un acuerdo. ´ cuando los negociadores se conEn las etapas intermedias de la negociacion, centran en debatir los par´ametros de un posible acuerdo (senalando, ˜ proponiendo, formando paquetes y negociando), se presentan numerosas oportunidades que pueden moldear el trato. Es aqu´ı donde prosperan las t´acticas. Los libros est´an llenos de t´acticas para moldear las percepciones sobre lo que es posible y las expectativas sobre lo que es probable. Algunas son abiertamente deshonestas y no tienen ninguna ´ e´ tica. Se trata de trampas en su forma m´as baja, y los negociadores justificacion
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que las utilizan est´an empleando m´etodos que los desacreditan, verdaderas jugadas ’sucias’. ´ y Algunas t´acticas prosperan al final del juego, o al cierre de la negociacion, ´ consisten en presionar al oponente para que acepte la ultima oferta. Algunas son ´ funcionan en las circunstancias adecuadas, bien conocidas y obvias, pero aun cuando se utilizan contra alguien que no se da cuenta de lo que le est´an haciendo. Las t´acticas tienen diferentes grados de complejidad y van de sutiles a obvias. Casi todas son bien conocidas, pero lo que es m´as importante es que todas ´ modo, que podemos utilizar para derrotar pueden ser contrarrestadas de algun ´ ˜ para que demos m´as de lo que hab´ıamos pensado. su proposito de enganarnos ´ de t´acticas, tenemos que neutralizar sus efectos. Para combatir la utilizacion ´ Esto comienza entendiendo su proposito y las intenciones de los que conf´ıan en ellas. Una t´actica que se neutraliza es una t´actica vencida. Antes de neutralizar una t´actica, hay que identificarla. Nuestras opciones, de all´ı en adelante, son ponerla al descubierto o contrarrestarla. Si ponemos al descubierto una t´actica, nos arriesgamos a avergonzar al perpetrador, lo que puede ser perjudicial si ´ El resultado es m´as importante que ’ganar’ una deseamos mantener la relacion. competencia de egos. Existe otro riesgo que vale la pena tomar en cuenta. El hecho de poner al descubierto lo que creemos que es una t´actica, puede ser desastroso si en realidad ´ realizada sin malas intenciones, y justa no lo es. Podr´ıa ser, m´as bien, una accion desde el punto de vista del otro negociador. Si acusamos a otros de ’cr´ımenes’ que no cometieron, o de cr´ımenes que plausiblemente pueden negar, estaremos tomando el camino m´as corto hacia unas relaciones desastrosas. Neutralizar una t´actica parece ser, por mucho, la mejor respuesta; aunque ´ como la propia existe un cierto riesgo de que se interprete la neutralizacion ´ hay que t´actica. Por fortuna, para neutralizar una t´actica, generalmente solo identificarla, lo cual, por supuesto, puede mantenerse en secreto. Ser´ıa agotador tratar de enumerar todas las t´acticas conocidas y, probablemente, la lista no ser´ıa tan exhaustiva como para cubrir todas las variaciones posibles. Karass se acerco´ a esto con una lista ’de la A a la Z’ (1974, Give and Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics, Nueva York: Thomas Y. Crowell), la cual vale la pena revisar para poner en claro el arte de ´ un importante contribuyente a la ensenanza ˜ y la pr´actica de la la t´actica segun ´ negociacion.
9.5
´ Tacticas de Dominio ´ optimista sienten la necesidad de obteLas personas que tienen una disposicion ´ Necesitan dominar para ner el dominio en las primeras etapas de la negociacion. ´ Este objetivo del control tambi´en inspira a otro grupo de controlar la situacion. personas que sienten la necesidad de dominar. Su falta de experiencia en el manejo de decisiones dif´ıciles (para ellos), en las que existe la verdadera posibilidad de que las otras personas digan ’no’ en vez de ’s´ı’, fomenta su necesidad de dominar. Ellos tratan de obtener el dominio para limitar la probabilidad de
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´ que no sea la que desean, en caso de que seamos lo que se tome otra decision suficientemente tontos como para decir ’no’. Muchas de las jugadas de dominio comienzan antes de que las negociaciones realmente se tornen serias. En un libro anterior que escrib´ı, Everything is Negotia´ 1997), me refer´ı a la ’utiler´ıa’ de la negociacion. ´ Esta utiler´ıa ble (1982, 3o edicion incluye todos esos s´ımbolos, avisos y escenograf´ıas que crean una imagen del equilibrio del poder entre nosotros y la otra parte, y que tienen el objetivo de ´ m´as que los otros. ablandarnos para inducirnos a variar nuestra posicion Los vendedores conocen bien la utiler´ıa que utilizan los compradores para intimidarnos a negociar con nosotros mismos. En los negocios, se emplea utiler´ıa ´ y, aunque la utiler´ıa es menos activa en gran escala. El dominio es la intimidacion y obvia que en las versiones verbales, no deja de ejercer poder sobre nuestras percepciones y puede, incluso, tener m´as efecto por su misma sutileza. ´ ¿Cu´al es la solucion? Comprender para qu´e sirve la utiler´ıa, es un buen punto de partida. La utiler´ıa est´a all´ı para que decir algo con respecto a ellos. Usted los est´a visitando, y tienen todo este esplendor alrededor de ellos. ¿Qu´e tiene ´ ´ no es favorable, y usted lo nota como usted en comparacion? Si la comparacion para codiciar lo que los rodea, ’¡ya cayo´ en la trampa!’. Ha dado el primer paso hacia metas menos ambiciosas. Ser´ıa conveniente recordar que los espl´endidos vest´ıbulos, con fuentes, atrios y ˜ de insolvencia (seguidas silenciosos ascensores de cristal son las primeras senales ´ por los aviones, los helicopteros y los yates corporativos, junto con el gusto por ´ la buena vida). Sobrepongase a la envidia sintiendo piedad y conv´enzase dicha utiler´ıa es un gran incentivo para que usted suba los precios y para insistir en adelantos en efectivo. 9.5.1
Condiciones Previas Cuando se est´a frente a frente con otros negociadores, o justo antes, comienza a actuar la t´actica de dominio verbal, como por arte de magia. La t´actica de las condiciones previas determina el ambiente entre nosotros. Tenemos dos ´ opciones: o cumplimos con las condiciones o nos olvidamos de la reunion (pues ya no tiene sentido). Ellos tienen condiciones previas que incluyen su ´ ´ de los derechos insistencia en ’contratos de proveedores unicamente’, ’asignacion de propiedad intelectual’, ’prohibiciones de trabajar para la competencia’ y otras ´ similares. Estas son cuestiones que hay que abordar con cuidado. Las condiciones previas se utilizan en negociaciones extremadamente dif´ıciles, en las cuales las partes tienen una historia de confrontaciones, a veces sangrientas, y cada una demuestra su resistencia a negociar sus diferencias por medio de intentos para establecer condiciones previas. No hay duda de que algunas condiciones previas permiten a las partes aceptar ´ como la solucion ´ a sus problemas. La distincion ´ entre las t´acticas la negociacion descaradas y las medidas que generan confianza es un asunto de circunstancias y ´ o ’No negociaremos con terroristas’ de contexto. ’No negociaremos bajo presion’ pueden ser t´acticas para detener las negociaciones y crear barreras insuperables entre las partes, lo cual suma otro problema al que ya los hace estar bajo ´ Esta t´actica de condiciones previas exige la rendicion ´ (poco probable) presion.
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de los huelguistas o de los terroristas, lo cual est´a bien si podemos romper la huelga o vencer a los terroristas. Como medidas para crear confianza, algunas condiciones previas, y la dispo´ de las partes a aceptarlas, crean las condiciones adecuadas para comenzar sicion ´ Por el contrario, aquellas condiciones previas que integran una una negociacion. guerra de propaganda entre las partes no contribuyen a aumentar la confianza. ´ son parte del conflicto general entre ellas. Negociar la liberacion ´ de algunos Solo ´ previa util ´ ˜ los ancianos, etc.) es una condicion rehenes (los enfermos, los ninos, para crear confianza entre los terroristas y las autoridades en las negociaciones m´as dif´ıciles que han de seguir. En el a´ mbito de los negocios, las condiciones ´ previas similares pueden ser utiles para poner a prueba las intenciones. 9.5.2
Lo que No es Negociable Algo que est´a estrechamente ligado a la t´actica de las condiciones previas es ´ de que algunos puntos ’no son negociables’. Esta t´actica comun ´ la afirmacion ´ de los t´erminos y de las condiciones preestablecidos, proh´ıbe la renegociacion que son exigidos por vendedores y compradores poderosos. Si tomamos a los vendedores primero, los asuntos que no son negociables para ellos son los ’t´erminos de venta est´andar’, generalmente impresos en letra pequena ˜ (los vi hasta en tinta gris, ¡lo cual los hace casi invisibles!). El que aceptemos o no que ´ estos puntos no son negociables depender´a de como veamos el equilibrio de poder. Antes de que las computadoras centrales se convirtieran en un art´ıculo comer˜ ıas vendedoras, como IBM, Digital, SUN, etc., les ciable, las grandes compan´ impon´ıan a sus clientes contratos favorables para los vendedores. A medida ´ los principales clientes de estos que prevalecieron otras formas de computacion, ´ proveedores, a menudo grandes compan´ ˜ ıas de servicios publicos u organismos gubernamentales, comenzaron a insistir en contratos que incluyeran cl´ausulas ´ favorables al comfavorables al comprador y, con el tiempo, en contratos solo prador. Ahora los compradores les est´an aplicando la t´actica de lo que no es negociable a los vendedores. ´ Muchos alegar´an que los t´erminos y las condiciones no negociables son solo ´ medidas prudentes de negocios y no son iguales a las t´acticas de negociacion. ´ escrita de la desconfianza que una Sin embargo, un contrato es la expresion parte siente por la otra, y gran parte de esta desconfianza proviene, no de una ´ espec´ıfica sobre la persona con la que vamos a hacer negocios, preocupacion sino de experiencias desafortunadas que tuvimos con otras en el pasado. Dados los miles de millones de transacciones que se hacen en todo el mundo, no hay que sorprenderse cuando los abogados anaden ˜ m´as cl´ausulas a lo que ser´ıa un contrato relativamente sencillo, para cubrirse contra esta eventualidad o contra cualquier otra posibilidad remota que pudiera ocurrir debido a experiencias reportadas en otras partes. La exigencia de que un punto no es negociable es una conocida t´actica de ´ de negociacion, ´ elimindominio. Tiene el objetivo de debilitar nuestra posicion ando la posibilidad de que debilitemos la de ellos. A veces, son emocionales y, ´ ´ que ofusca su entendimiento que no discutir´an a veces, logicas. Tal es la pasion
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otros puntos, a menos que aceptemos dejar a un lado ciertos puntos. Podemos aceptar esto totalmente o podemos ceder parcialmente al sugerir que, por el ´ momento, dejaremos de lado los puntos prohibidos para ver como avanzamos en los otros, mientras hacemos la reserva, o al menos la insinuamos, de que el acuerdo total depende de que se discutan todos los puntos. Si la exigencia de que ciertos puntos no sean negociables comprende puntos que son de gran importancia para nosotros, se podr´ıan paralizar las negociaciones hasta que se salve el obst´aculo. El contexto determinar´a la mejor forma de avanzar de ah´ı en adelante. El hecho ineludible es que, si ellos tienen suficiente poder como para obligarnos a no negociar algo, es probable que se salgan con la suya. Todo depende del valor que le demos a obtener un resultado negociado, qu´e cartas tengamos ´ debajo de la manga, cu´anto temor tengamos a las amenazas de lo que har´an aun si no nos atenemos a sus exigencias y cu´anto tiempo tengamos para cambiar el curso de esas exigencias. 9.5.3
´ de la Agenda Manipulacion De la misma manera, ellos podr´ıan tratar de manipular la agenda, ya sea modificando su contenido o modificando el orden del d´ıa. Generalmente, en la ´ no se permite que haya una determinacion ´ unilateral pr´actica de la negociacion, de la agenda ni del orden del d´ıa. Ambas partes tienen poder de veto sobre ´ para conversar sobre lo que lo que van a negociar (si no asisten a la reunion estemos exigiendo, no podremos negociar por ellos) y sobre el orden en que se tratan los puntos de la agenda. En algunas circunstancias, una parte tratar´a ´ de los puntos en un cierto orden. de ganar ventaja mediante la separacion Esto les conviene porque presupone limitaciones escondidas sobre los puntos subsiguientes. Si acordamos un presupuesto total antes de cubrir nuestros gastos, ´ para recortarlos. Esto disminuye nuestra rentabilidad. estaremos bajo presion
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´ Tacticas de Moldeo La t´actica de moldeo al comienzo de las negociaciones (¿demasiado temprano?) nos pone en guardia sobre sus intenciones. La m´as fatua de todas es la t´actica de la ’oferta final’ durante el intercambio inicial, antes de que alguien haya ´ es mi oferta final’ es una frase tan torpe que es un milagro dicho gran cosa. ’Esa ´ ´ de apertura ser una que alguien la tome en serio. ¿Como puede una posicion oferta final, a menos que tengamos el poder absoluto para hacer que se ponga en pr´actica? ¿Si lo tenemos, por qu´e nos molestamos en negociar? ¿Si no lo tenemos, por qu´e han de tomarnos en serio, a no ser que lo hagan por la ¨ verguenza que sienten ante el atolladero en que nos hemos metido? ´ de hechos consumados Las editoriales suelen utilizar la t´actica de intimidacion cuando env´ıan un contrato firmado a un autor, lo cual implica que es mejor que lo devuelva firmado, sin pelear ninguna de sus cl´ausulas, porque las demoras y las preguntas fastidiosas podr´ıan inducir a la editorial a cancelar el acuerdo y a retirar la ’generosa’ oferta de publicar su precioso manuscrito. Son muchos los ´ para autores que han firmado mansamente un contrato con una editorial, solo no ponerlos en su contra con sus quejas.
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Las t´acticas de moldeo cambian los acuerdos a favor de ellos. Todos los acuerdos pueden hacerse de distintas maneras, y el objetivo del manipulador es obtener concesiones aqu´ı y all´a, a menudo, sin ofrecer mucho a cambio, si es que ofrece algo. Recuerde que una t´actica identificada es una t´actica neutralizada. 9.6.1
Chico Malo/Bueno La t´actica m´as famosa que existe es probablemente la del ’chico malo/bueno’. Casi todas las personas cuerdas la conocen, por eso, me pregunto por qu´e sigue ´ libro de t´acticas de negociacion ´ que no la funcionando. No conozco ningun mencione. En las negociaciones, se conocen muchos jugadores que utilizan esta t´actica disfrazada de diferentes formas. Pueden aparecer como dos personas, ostensiblemente distintas, pero que en realidad trabajan como equipo. Esto nos permite identificar el juego que est´an jugando. Tambi´en puede ser una sola persona que ´ tienen un comit´e utiliza el ardid de que, aunque le agrada nuestra posicion, lejano, o un jefe poco comprensivo y, a menos que lo ayudemos haciendo concesiones, e´ l no podr´a ayudarnos. Si caemos en la trampa, nos esforzaremos m´as de lo debido, incluso m´as all´a de nuestro presupuesto, para ’arreglar’ un trato con ellos y, adem´as, les desearemos suerte cuando negocien nuestros intereses con esos jefes, probablemente ficticios, que crearon para jugar el rol de chico malo/bueno contra usted.
Polic´ıa Malo/Bueno Un polic´ıa irascible f´acilmente interroga al chivo expiatorio; le grita, lo intimida f´ısicamente, quiz´a lo abofetea, lo amenaza con resultados desagradables y, al final, se va, y lo deja llorando y muerto de miedo. Luego entra un polic´ıa m´as agradable. Destila sociabilidad humanitaria. Apaga las luces de interrogatorio, le quita las esposas y trae una taza de caf´e y unos cigarrillos (no importa si fuma o no, unas rosquillas servir´ıan tambi´en). La gratitud del chivo expiatorio por sentirse ante un verdadero ser humano es tan grande que coopera con e´ l, con tal de no enfrentarse otra vez al primer polic´ıa. El segundo polic´ıa, haciendo gala de sus dotes de actor, lo ayuda a llenar un formulario ´ mientras insinua ´ que esto podr´ıa poner al juez en su oficial de reclamacion, contra. Si usted hace caso omiso a esa sugerencia, e´ l romper´a el formulario al terminar su turno de trabajo. 9.6.2
´ La Tactica ’Bogey’ La t´actica ’bogey’, escribe Karass, ’es sencilla, efectiva y e´ tica’. Consiste en convencer al vendedor de que nos ’encanta su producto’, pero nuestro presupuesto ´ es limitado y, si desea vendernos su producto, tiene que bajar el precio. Segun ´ del vendedor, existir´a la posibilidad de hacer un trato mejor. cu´al sea la reaccion La t´actica ’bogey’ hace varias cosas. Puede utilizarse para poner a prueba la credibilidad del precio del vendedor.
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♦ Ejercicio 9C ´ ´ ¿Como caracterizar´ıa usted esta tactica? Considere las siguientes posibilidades antes ´ de verificar las respuestas en el Apendice 1. 1
´ ¿Una tactica Roja utilizada por una persona de estilo Azul para probar si el otro negociador esta´ utilizando jugadas Rojas?
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´ ¿Una tactica Azul utilizada por una persona de estilo Rojo para probar si el otro negociador esta´ utilizando jugadas Azules?
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´ ¿Una tactica Roja utilizada por una persona de estilo Rojo para probar si el otro negociador esta´ utilizando jugadas Rojas?
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´ ¿Una tactica Roja utilizada por un jugador Rojo en contra del otro negociador?
♦ ´ El vendedor puede reaccionar favorablemente (’¿Como nos podemos enojar con alguien a quien le caemos bien y le gusta nuestro producto?’ pregunta ´ sobre los detalles de sus costos, de manera tal que Karass) y revelar informacion ´ para forzarlo a que baje sus precios. nos encontraremos en una mejor posicion ♦ Ejercicio 9D ´ ¿Que´ estilo de objetivo es este? Escriba su respuesta en una hoja separada antes de ´ compararla con la del Apendice 1.
♦ Por otra parte, podr´ıa hacer que el vendedor comprendiera nuestras ’verdaderas necesidades’. ♦ Ejercicio 9E ¿Que´ estilo requiere esto del vendedor? Anote su respuesta en una hoja separada ´ antes de compararla con la del Apendice 1.
♦ ’No pasa mucho tiempo’, escribe Karass, ’antes de que se descubra que algunas cosas en el precio original pueden recortarse, otras pueden cambiarse y tambi´en el comprador puede cambiar otras para no sobrepasarse de su presupuesto. As´ı, cada parte habr´a ayudado a la otra a cumplir con sus objetivos generales’ (Karass, p´ag. 19). Este resultado Azul, un tanto deseado es, sin embargo, ´ menos probable que otro m´as comun, en el cual sencillamente se confirman las sospechas del comprador Rojo de que todos los precios est´an inflados, y la creencia del vendedor Rojo de que todos los precios deben inflarse para protegerse de las t´acticas ’bogey’ de los compradores. Por supuesto, existen contra estrategias, y Karass las enumera. En todas ellas, el vendedor bloquea la t´actica ’bogey’ con contra estrategias de estilo Rojo: 9/12
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Puede poner a prueba la t´actica ’bogey’ y buscar flexibilidad Una respuesta Roja t´ıpica es suponer que todos los presupuestos son flexibles hacia arriba. ´ Puede estar listo para ofrecer un paquete alternativo (m´as economico) que se adapte al presupuesto. ´ del comprador Esta es una t´actica Roja, que consiste en cambiar la version ´ mucho m´as barata. (Los vendedores de automoviles ´ por una version hacen esto todo el tiempo, nos muestran un modelo est´andar m´as barato antes de ´ mostrarnos el de lujo, como si e´ stas fueran las unicas opciones. La diferencia ´ de amedrentarnos para que compremos el de calidad tiene la intencion modelo de lujo). Yo mencion´e esta t´actica Roja en Managing Negotiation (1980, Business Books Ltd.) y la denomin´e el Frente Ruso, le presentamos a alguien dos opciones horribles, pero una es much´ısimo peor que la otra. Es seguro que escoger´a la menos mala, en un eco de lo que paso´ en la Segunda Guerra Mundial, cuando los soldados alemanes prefer´ıan ir a pelear a cualquier parte, menos al Frente Ruso. ´ hasta otro nivel y averiguar qui´en controla las Puede escalar la decision finanzas del negocio. Esta es una t´actica Roja muy provocativa, ya que se corre el riesgo de ´ porque ofender al otro negociador, quien normalmente est´a en su posicion ´ obedece las ordenes de su jefe para bajar los precios del vendedor todo lo que pueda. Tambi´en puede venir preparado con bloqueadores Rojos, tales como la orden m´ınima, las cantidades m´ınimas, las compras conjuntas obligatorias, las garant´ıas fijas, los descuentos por volumen, las cl´ausulas de proveedor exclusivo, los precios especiales para especificaciones especiales, los cargos por rediseno ˜ y los pagos por adelantado, entre otros.
Todas e´ stas son t´acticas de estilo Rojo que se incluyen, con frecuencia, en las condiciones de negocios que le impone la compan´ ˜ ıa al vendedor, para evitar que le regale el producto a los compradores estilo Rojo. Asimismo, son vulnerables a las exigencias estilo Rojo para casos especiales y excepciones ’si usted desea hacer negocios con nosotros’. 9.6.3
´ La Tactica ’Krunch’ ´ Un comprador le dice a un vendedor: ’Tienes que ofrecerme algo mejor’. Esta ´ Karass, siempre hay es la t´actica Krunch de Karass. Funciona porque, segun un margen para el cambio en los precios del vendedor. Karass opina que esta ´ (p´ag. 91). t´actica es e´ tica, pero existen muchos que no comparten su opinion ♦ Ejercicio 9F ´ ´ ´ sera´ su efecto Analice cuidadosamente que´ tipo de tactica es la tactica krunch y cual a largo plazo. Escriba su respuesta en una hoja separada antes de compararla con ´ la del Apendice 1.
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Si los compradores utilizan la t´actica krunch, invitan a los vendedores a anticiparlo por medio de la t´actica Roja de inflar los precios. Esto termina siendo perjudicial para nosotros mismos, sobre todo a largo plazo. ´ de Karass para la t´actica krunch desde el punto de vista del La solucion vendedor es ’descubrir cu´al es el problema’ (un t´actica Azul) y utilizar una ´ de la conocida defensa del vendedor llamada ’peras y manzanas’ (esto es, version no existen dos ofertas que sean estrictamente comparables). En pocas palabras, ´ y las t´ecnicas de venta est´andar los vendedores deber´ıan utilizar la persuasion para superar las objeciones del comprador. 9.6.4
´ La Tactica ’Nibble’ ’Comer porciones muy pequenas ˜ tiene sus ventajas. Alguien dijo una vez: ’Si ´ no puedes conseguir una cena, comete un emparedado’. El que aplica la t´actica ’nibble’ es aquel que busca un emparedado. No ser´a muy bueno para su ego, pero es beneficioso para su bolsillo’. (Karass, C. (1974) Give and Take, Crowell, Nueva York). ♦ Ejercicio 9G ´ ´ ¿Que´ tipo de tactica es la tactica ’nibble’? Escriba su respuesta en una hoja separada ´ antes de compararla con la del Apendice 1.
♦ En algunos contextos, la t´actica ’nibble’ funciona y, en otros, es una fuente constante de conflictos. Se utiliza demasiadas veces y esto no propicia buenas relaciones comerciales. Es la mayor causa de p´erdida de nuestra ventaja competitiva en favor de aquellas compan´ ˜ ıas que evitan la t´actica ’nibble’ y entregan lo prometido. ’Los compradores le aplican esta t´actica a los vendedores y los vendedores la aplican a los compradores’, dice Karass. Tambi´en, presenta ejemplos de vendedores que aplican la t´actica ’nibble’ haciendo env´ıos excesivos, suministrando mercader´ıas de calidad ligeramente inferior, dejando de prestar servicios ˜ cargos especiales. . . y prometidos, entregando tarde la mercader´ıa, anadiendo de compradores que aplican la t´actica ’nibble’ pagando con retraso las facturas, tomando descuentos que no les corresponden, solicitando entregas especiales o servicios de almac´en, pidiendo una calidad un poco superior a la contratada, exigiendo informes, certificados o facturas de m´as, obteniendo cargos gratis de ´ de m´as sin motivo. Todas ingenier´ıa, y solicitando consultor´ıa y capacitacion e´ stas son jugadas Rojas y, al final, son autodestructivas. Los ejecutivos de negocios que asisten a seminarios que plantean esta des´ astuta del mundo real se indignan f´acilmente, ¿nunca le sucedio´ alguna cripcion ´ comprador o vendedor? A m´ı s´ı, y me de estas cosas al negociar con algun molesta mucho pensar en ello. Usted podr´ıa pensar: ’Ahora que estoy de mal humor, tengo ganas de vengarme y, para ello, voy a utilizar algunas de las muchas armas que existen, los presentadores de este seminario tienen montanas ˜ de libros y de casetes llenos de t´acticas que me ayudar´an a vengarme de una ´ manera justa’. Pero, un momento. ¿No fue aqu´ı donde empezamos? ¿Como ´ duradera? La pregunta puede haber ganadores y perdedores en una relacion 9/14
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central que nos sugiere el conocimiento de la t´actica ’nibble’ es, sin duda, la ´ siguiente: ¿Como rompemos el ciclo de comportamiento Rojo–Rojo utilizado por dos partes que tratan de hacer negocios? La respuesta yace en ver el juego de ´ como un todo y no en mirar distorsionadamente a cada uno de la negociacion sus componentes individuales. Un departamento de compras, por ejemplo, dedica dos tercios de su tiempo a ´ negociar precios y el otro tercio a corregir las facturas y las ordenes de env´ıo que ´ de materiales (´esta fue mi son irreconciliables con los documentos de recepcion experiencia en los departamentos de compras de varias compan´ ˜ ıas importantes). Los jefes de departamento que asistan a un seminario sobre t´acticas encontrar´an muchos recursos para iniciar una guerra contra los proveedores morosos. ´ recomendable es revisar la pol´ıtica de compras No obstante, el curso de accion que deja a sus compradores en medio de los desafortunados vendedores de estas ˜ ıas morosas, que promueve la idea de que su personal realiza un pocas compan´ buen trabajo al bajar los precios de forma autom´atica y que impone condiciones onerosas sin miramientos. Estas condiciones se tornan cada vez m´as onerosas, a medida que tratan de protegerse contra las fallas m´as sutiles y persistentes de los proveedores. Se trata de un c´ırculo vicioso que debemos conocer para poder enfrentarnos a la trampa de los argumentos en la fase de debate. 9.6.5
´ Tacticas Varias ´ es parecida a la t´actica ’nibble’ de Karass y, a la La t´actica del salchichon ´ viene cortado en rebanadas. Cuando el vez, diferente de e´ sta. El salchichon negociador se ve imposibilitado de lograr un acuerdo sobre cambios importantes, ´ como un esquema corporativo de pensiones, trata de utilizar el salchichon, ´ los empleados m´as antiguos, y no rebanada por rebanada. Sugiere que solo ´ pagadas por la compan´ todos, califican para las contribuciones de pension ˜ ıa. ´ Ya que solo algunas personas (y no miles) califican, el representante de la ´ siente que puede justificar el hecho de afrontar un gasto menor. administracion ´ ˜ subPor supuesto, la proxima vez que se renegocie el contrato, y cada ano ´ siguiente, el negociador del sindicato buscar´a nuevos acuerdos tipo salchichon para ampliar la gama de empleados beneficiados, hasta que, con el tiempo, toda la fuerza laboral est´e cubierta por un esquema de pensiones. Mientras tanto, el empresario se ahorra las contribuciones de pensiones de los empleados que ´ no clasifican para el esquema. De la misma manera, el empresario podr´ıa aun ampliar el camino para llegar a un acuerdo sobre un esquema corporativo de pensiones, rechazando las exigencias del sindicato de que dicho esquema cubra ´ a la inversa) y aplic´andolo solo ´ a todos los empleados (t´actica ’del salchichon’ a unos cuantos. Con esto, el empresario espera posponer los aumentos en los costos al demorar las fechas en que entran en vigor los criterios de elegibilidad. La t´actica vender barato y hacerse famoso es legendaria en el mundo del espect´aculo y en cualquier circunstancia en la que estemos tratando de conseguir un negocio por primera vez. Adicionalmente, puede ser controvertida, o al ´ la opinion ´ de algunos menos as´ı es la respuesta que yo recomiendo, segun participantes de mis seminarios. Son tantas las personas que no piensan como negociadores que no me sorprende que obtengan acuerdos peores que los que
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´ o m´as bien necesitan. El poder de esta t´actica se basa en la evidente resolucion, ´ de una v´ıctima que trata de introducirse en el mercado y est´a desesperacion, dispuesta a tomar en cuenta casi cualquier propuesta de precio, de manos de un comprador que dice tener la ’llave de oro’ de su futuro. Un productor, por ejemplo, le dice a una joven actriz que, debido a que es desconocida, no puede ganar las cantidades de dinero que desea, y que probablemente merece, pero que si hace esta pel´ıcula y cobra muy poco, se volver´a tan famosa que ganar´a ’toneladas de dinero’ de all´ı en adelante. Esta ´ por los productores de cine. He perdido la cuenta t´actica es utilizada no solo ´ contarlas entre mis clientes, los ˜ ıas que me dijeron que, con solo de las compan´ ´ ser´ıan incalculables. beneficios para mi reputacion Todos estamos familiarizados, o al menos as´ı espero, con los anuncios que se refieren a las ’buenas perspectivas’ y no a los ’bajos sueldos’, y tambi´en cono´ cemos la vaga frase sobre ’la posibilidad de grandes volumenes de compras’ en lugar de ’una sola orden a precio muy bajo’ que suelen utilizar los compradores. El negocio del ’artilugio chino’ es otro ejemplo de la famosa t´actica ´ el comprador chino exige ’vender barato y hacerse famoso’. En esta version, precios muy baratos, dado que en China hay miles de millones de habitantes. ´ no Esto es verdad, pero el hecho de que China tenga una inmensa poblacion est´a necesariamente ligado a los precios bajos. Mi consejo es que, si nos vendemos a nosotros mismos y a nuestros productos a precios bajos, obtendremos exactamente lo que creemos que valen. Los vendedores utilizan la t´actica de venta agregada en un intento, a menudo ´ exitoso, de incrementar el ultimo precio que paga el comprador por el producto. Negociamos lo que creemos que es el precio real del producto o servicio. Una vez que esto est´a acordado, el vendedor interpreta nuestro acuerdo como una ˜ para cobrar cargos extras. Resulta que lo que compramos fue el producto senal o servicio est´andar, no el que incluye todo. Por eso, es importante saber bien qu´e es lo que estamos comprando y preguntar insistentemente: ’¿Qu´e es lo que obtendr´e por mi dinero?’; ’¿Qu´e incluye y qu´e excluye su oferta?’; ’Vamos a ver si entend´ı, ¿si compro el paquete completo ´ ´ al precio que usted me ofrece, qu´e significa ’instalacion’, ’capacitacion’, ’acceso ´ a l´ıneas telefonicas de ayuda’ y ’mejoras’?’ Hasta que no estemos satisfechos de que todo lo que deseamos est´a incluido en el precio, no debemos aceptar nada. Si aceptamos un paquete no especificado demasiado pronto, podemos arrepentirnos despu´es, cuando llegue la factura completa. La autoridad limitada le da al que utiliza la t´actica un poder al cual no tiene derecho, aunque s´ı tiene derecho a utilizarlo si estamos dispuestos a caer en su engano. ˜ Si nos dice que su autoridad para modificar un trato es estrictamente limitada, y ya estamos en ese l´ımite, entonces tenemos un problema si realmente deseamos llegar a un acuerdo (´el tiene un problema si no queremos hacerlo). ´ no se niega a moverse; es otro el que causa el problema (¿ecos del ’chico El malo/bueno’?). ¿Qu´e podemos argumentar contra esto? ´ Si la pol´ıtica de la compan´ ˜ ıa es exigir ordenes de cantidades m´ınimas, descuen´ ´ tos por m´aximos volumenes, grandes depositos por adelantado, disposiciones estrictas sobre ’tomado en uso’, y cargos por env´ıos, es dif´ıcil que el vendedor ˜ ıa para favorecernos. Si no tiene pase por encima de la pol´ıtica de la compan´ 9/16
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´ no puede utilizarla. Tenemos dos opciones: o aceptamos el acuerdo discrecion, dentro de los par´ametros de su autoridad limitada, o comenzamos de nuevo con otro negociador. La autoridad superior o escalonada, es una t´actica parecida a la de autoridad limitada en la que el trato tiene que ser referido a una persona con mayor ´ en la compan´ ´ mayor aun, ´ y as´ı sucesi˜ ıa, o a otra con un escalafon escalafon vamente. Los representantes de los sindicatos necesitan el respaldo expl´ıcito de ´ y, para ser francos, el sus miembros sobre lo que acuerden con la administracion acuerdo no tendr´ıa mucha validez sin ese respaldo. Por supuesto, dependemos de lo que ellos informen sobre el trato, puede ser con entusiasmo o de mala gana, y esto puede convertirse en una excusa para volver y pedir m´as porque los miembros ’no est´an de acuerdo con la oferta’. ´ de que tienen que Muchos acuerdos tambi´en se aceptan ’con la condicion ser aprobados por la Junta Directiva’, lo que le da al negociador una excusa aceptable para volver unos d´ıas despu´es y decir que algunos puntos est´an bien, que otros tienen algunos problemas y que hay por lo menos uno donde usan la t´actica ’pluma temblorosa’. Karass aconseja ’medidas firmes’ para contrarrestar ´ un hombre excepcional la t´actica ’autoridad superior’, pero advierte que ’solo ´ que da es: ’No repita sus puede oponerse a esta t´actica’. Un consejo muy util argumentos en cada nivel. Si´entese y deje que el lado contrario lo haga’. Es m´as ´ que hace otro de nuestra posicion, ´ observa f´acil criticar la (mala) interpretacion Karass acertadamente, que defendernos del an´alisis minucioso que otra persona haga de nuestras palabras recientes.
9.7
´ Tacticas de Cierre ´ Las t´acticas de cierre tienden a ser t´acticas de presion. El impulso hacia el ´ ejeracuerdo crece, y la forma final del trato est´a en el horizonte. La presion cida cuidadosamente por un negociador manipulador le genera dividendos a expensas de nosotros.
9.7.1
La Pluma Temblorosa Se ha observado frecuentemente que el momento m´as peligroso de una nego´ es cuando la euforia del acuerdo est´a en aumento, y mucho m´as cuando ciacion las negociaciones fueron lentas y dif´ıciles, y estamos deseosos de irnos a casa. Es posible extraer concesiones adicionales por medio de la pluma temblorosa (nombre que le di yo, porque ’bol´ıgrafo tembloroso’ no suena tan bien). Esta t´actica cuenta con que nuestro entusiasmo por el acuerdo sea mayor que nuestro buen juicio. El trato est´a a punto de cerrarse, el instrumento de escritura que tiene en su mano se cierne sobre el documento, y entonces la otra parte nos ´ no me siento satisfecho con la cl´ausula XI, por las razones lanza el dardo. ’Aun que ya expresamos’ dice, dejando la pluma sobre la mesa. ’Me deja vulnerable a los cambios de precio. Si usted acepta cubrirlos, puedo firmar ahora mismo y ´ es aceptable cerrar el trato’. Si estamos desesperados por firmar y la concesion (si fuese demasiado exigente, podr´ıa interrumpir nuestro ascenso hacia la euforia), es probable que nos movamos lo suficiente como para que ponga su pluma
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sobre el papel otra vez. Si hacemos esto, existe la posibilidad de que vuelva a utilizar la misma t´actica para mantenernos en movimiento. 9.7.2
S´ı, pero ´ m´as descarada de la t´actica ’pluma tembloLa t´actica ’s´ı, pero’ es una version rosa’. En esta t´actica, el otro negociador nos dice directamente, sin importar que ˜ dificultad se interpone para cerrar haya euforia o no, que e´ sta u otra pequena el trato. Puede ser desesperante tratar con un jugador del ’s´ı, pero’. Acabamos de resolver un ’s´ı, pero’ cuando, de repente, nos pone otro. Pero la culpa es nuestra. ´ Si solo nos movemos condicionalmente y mantenemos el trato como un paquete (’nada est´a acordado hasta que todo est´a acordado’) podremos insi˜ dificultades’ restantes se identifiquen antes de stir en que todas las ’pequenas responder a cualquiera de ellas. Podremos, adem´as, insistir en que estos puntos ´ si se incluyen dentro de los l´ımites del paquete nuevos se pueden discutir solo actual. De no ser as´ı, tendr´ıamos que reabrir el paquete para hacer ajustes en ´ Esto todos los puntos que hab´ıamos presentado como bases de nuestra solucion. ´ de tener que moverse para coloca a la persona del ’s´ı, pero’ en la dif´ıcil posicion obtener concesiones de nosotros, en lugar de obtenerlas gratis. Por lo tanto, hay que verificar todos los ’s´ı, pero’ que tengan, pero nunca tomarlos uno por uno, porque la otra parte seguir´a inventando otros mientras nosotros parezcamos dispuestos a complacerla.
9.7.3
Ahora o Nunca La t´actica de cierre de ahora o nunca est´a normalmente precedida de alusiones a una fecha l´ımite pendiente. Las alusiones se hacen m´as expl´ıcitas a medida que nos acercamos a un punto muerto en algunos de los temas. Si en todos los temas se llega a un punto muerto, el ahora o nunca se convierte en un ´ ’natural’ ultim´atum y no es muy eficaz. Un sutil indicio sobre una terminacion de las negociaciones es mucho m´as eficaz, en particular, si la fecha l´ımite tiene una aparente, aunque falsa, credibilidad. Las intenciones de presionar del ahora o nunca son obvias. Funciona cuando aceptamos que nos sentimos presionados para aceptar lo que est´a en oferta y, aunque no estamos satisfechos con ciertos aspectos de la oferta tal como est´a, ´ nos preocupa m´as el hecho de que si prolongamos nuestra busqueda de mejores t´erminos podemos poner las negociaciones en peligro, al chocar con la fecha l´ımite impuesta por la otra parte. Las fechas l´ımite siempre son cuestionables. Algunas son serias, y muchas son dudosas, pero esto es dif´ıcil de determinar ´ un engano con anterioridad. Si la fecha l´ımite es solo ˜ y se descubre, todo est´a bien. Por el contrario, si la fecha l´ımite existe realmente, nos quedamos sin trato. La forma de comprobar si la fecha l´ımite existe o no es llegar casi a ella para ver qu´e pasa cuando parece que no se va a cumplir. Tambi´en podemos voltear la fecha l´ımite contra la persona que la ha esgrimido diciendo que ’esto es lo mejor que podemos ofrecerle. . . dada la fecha l´ımite’. Las fechas l´ımite son como las amenazas y, de acuerdo con mi experiencia, es mejor no hacerles caso. Si ´ las estamos legitimando. respondemos a ellas, o parecemos aceptarlas, solo
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9.7.4
´ ´ Tomelo o Dejelo ´ Al igual que las anteriores t´acticas, la de tomelo o d´ejelo es un cierre con un ´ y, por lo tanto, mientras m´as temultim´atum. Es la ant´ıtesis de la negociacion ´ menos credibilidad tendr´a. Por el contrario, prano se utilice en la negociacion, ´ mientras m´as tarde se utilice en la negociacion, m´as credibilidad tendr´a, ya que seguramente se estar´a hablando en serio. La alternativa es precisamente eso: tomarlo si creemos que esto es lo mejor que podemos hacer, o dejarlo si podemos arreglarnos sin lo que se ofrece. No es solamente nuestro problema, por supuesto. Ellos tambi´en tienen que enfrentar las consecuencias de que lo dejemos. Ellos, supuestamente, preferir´an que lo tomemos, aunque el ultim´atum pueda sugerir que les resulta indiferente, y esto es un factor decisivo para nuestra ´ si estamos en el lado receptor de esta t´actica. El contexto es lo unico ´ reaccion que nos puede dar indicios de la posibilidad de que sea un engano, ˜ aunque ´ ´ de rechazar un trato que no nos place. Esta siempre tenemos la opcion es una de las razones principales para desarrollar lo que Fisher y Ury llaman nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (BATNA del ingl´es Best Alternative to a Negotiated Agreement). Si nuestra BATNA es mejor que tomar el trato, podemos optar por dejarlo.
9.7.5
Dividir la Diferencia Una t´actica de cierre seductora, que viene disfrazada como un acuerdo mutuo justo y sensato, es la bien conocida dividir la diferencia. Parece ser muy razonable y equitativa. Estamos frente a una diferencia que es dif´ıcil de salvar, as´ı que la otra parte sugiere que compartamos la diferencia con ellos. Esto es tentador, a veces demasiado tentador, y lo aceptamos. Al hacerlo, nos hemos movido el 50% en la brecha restante entre nosotros y ellos. Perfecto, si es que podemos darnos ese lujo. Lo malo es que no nos hemos percatado de que, al hacer esa sugerencia, ellos revelaron que estaban dispuestos a moverse al menos un 50% para achicar la distancia que nos separaba. Esto los deja vulnerables ante nuestra insistencia en que, aunque ellos obviamente pueden moverse, nosotros no. Podemos ahora reconocer que, con su oferta unilateral, la brecha se ha reducido a la mitad. Aunque compartir la diferencia parece atractivo, es ´ porque es unilateral, incondicional y deficiente como movida de negociacion vulnerable al rechazo. ¿Qu´e suceder´a luego? ¿Compartiremos la mitad de la diferencia? La mayor´ıa de las t´acticas de cierre son obvias, aunque funcionan consistentemente si traemos a la mesa un estado de a´ nimo susceptible a ellas. En las negociaciones lejos de casa, las largas ausencias o la influencia de compromisos sociales importantes sobre nuestros itinerarios de viaje, pueden quebrantar nuestra firmeza. En la actualidad, las facilidades para viajar nos permiten no tener ´ Con todo, debemos tener que esperar d´ıas o semanas hasta la siguiente reunion. ´ porque el paso en que se hacen los negocios en cuidado de no marcharnos solo nuestra cultura es m´as acelerado y nuestra paciencia se agota. Si esperamos que la gente que proviene de culturas donde la hora no tiene importancia cumpla horarios estrictos, vamos a sentirnos muy defraudados, a menos que adaptemos
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nuestro paso al de ellos. Si tenemos que esperar una respuesta, ¿por qu´e no irnos a casa y regresar cuando est´en listos? Es probable que ahorremos algo m´as ´ si lo hacemos. que el costo de los boletos de avion
EP´ILOGO Los efectos secundarios de un enfoque basado meramente en t´acticas incluyen ´ excesiva del estilo Rojo latente en todos los negociadores, y una la excitacion ´ m´as estrecha, limitada a la interaccion ´ golpe por golpe que se lleva a vision ´ cabo moment´aneamente en la mesa de negociacion. El negociador que est´a obsesionado con su relativa proeza en el campo de las t´acticas y de las formas de contrarrestarlas, que se aleja de la perspectiva general necesaria para lograr un acuerdo complejo y que involucra a mucha gente de diferentes niveles y con diferentes intereses tiene una gran desventaja. Las t´acticas de estilo rojo no deben determinar sus intereses; son e´ stos los que deben determinar su comportamiento ´ entre Rojos. Solo ´ al tomar y los que casi nunca se logran con una confrontacion en cuenta los intereses de cada parte, por medio del debate y de las propuestas ´ y las posiciones, se podr´a asegurar un acuerdo sobre los puntos de discusion duradero y posible de implementar. ´ ´ est´a ilustrada por la t´actica ’nibble’, pues ¿qu´e otra Esta ultima observacion cosa es, tal como lo expresa Karass, sino un claro ejemplo de un trato de estilo Rojo, imposible de implementar? De hecho, el departamento de compras antes mencionado estaba gastando un tercio de su costoso tiempo en arreglar aquellos tratos que no se hab´ıan podido implantar y que, por lo tanto, estaban ´ quit´andoles tiempo para prepararse para las proximas negociaciones de compras, lo cual los forzaba a utilizar t´acticas de estilo Rojo, tales como enfrentar a un proveedor contra otro (¡la krunch!), para maltratar a sus vendedores, cuando lo ´ que realmente necesitaban era tiempo para reflexionar sobre el tipo de relacion a largo plazo que requer´ıan con sus (cada vez menos) proveedores y sobre la mejor forma Azul para lograrla. Un enfoque basado, en su mayor parte, en las t´acticas hace que los intereses ´ seminario dejen de tomarse en cuenta, a pesar de que el presentador de algun sobre t´acticas nos haya advertido lo contrario para redondear sus argumentos. ´ pueden Una vez que los intereses desaparecen de vista, las batallas Rojas solo ´ y posiciones. El resultado ser´a que cada lado se abordar puntos de discusion ´ detalle, dejando de cumplir con lo que hab´ıa vengar´a por la p´erdida de algun prometido, o m´as correctamente, lo que se hab´ıa visto obligado a aceptar, bajo ´ de las t´acticas de estilo Rojo de la otra parte. la presion El hombre que me pidio´ unas ’jugadas sucias’ no se dio cuenta de que ´ ´ de esa manera, eso era lo ultimo que necesitaba. Si e´ l percib´ıa la negociacion estar´ıa perdido antes de comenzar el juego. Estaba claro que, durante alguna ´ previa, alguien lo hab´ıa molestado mucho, a lo mejor hab´ıa sido negociacion v´ıctima de una t´actica ’bogey’, de una t´actica ’nibble’, de una t´actica ’krunch’, o de alguna de las 200 t´acticas que identifico´ Karass. Quiz´a se sentir´ıa mejor si tuviera las armas para poder defenderse de los negociadores de estilo rojo que lo molestan tanto. Pero al igual que ’la pistola m´as r´apida del Oeste’, siempre ´ va a encontrar alguien m´as r´apido que va a estar dispuesto a una confrontacion. 9/20
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´ puede parecerles glamorosa a quienes La vida de los pistoleros era corta y solo fantasean con el Lejano Oeste de las pel´ıculas. Antes de contemplar un estilo de vida Rojo como negociador, debemos pensar que, no importa cu´an astutos o Rojos seamos, siempre puede haber alguien m´as astuto y m´as Rojo del otro lado de la mesa. A veces, sucede que lo que creemos que es una t´actica, realmente no lo es. Hay que admitir que esto es un escenario muy raro, pero es posible que el otro negociador s´ı tenga un chico malo que lo est´a presionando con respecto al trato que est´a negociando con nosotros. No existe ninguna manera segura de averiguar si es una muy buena jugada de la t´actica o es la pura verdad. Lo ´ ultimo que debemos hacer es bloquearla con nuestro propio chico malo, pero debemos tener cuidado con exagerar una contra humor´ıstica si sospechamos que el otro dice la verdad. Sin embargo, no hay nada que sugiera que debemos hacer una movida unilateral para ablandar a un colega duro con concesiones. ´ Si solo ofrecemos movernos condicionalmente, como siempre debemos, nos protegeremos para no caer en la trampa t´actica del chico malo/bueno, y de las ´ verdadera. espor´adicas jugadas genuinas de la version ˜ ıa de ingenier´ıa ten´ıa problemas para contratar y mantener Una compan´ programadores para sus operaciones CAD/CAM. El principal problema era ´ eran mucho menores que que los salarios de su personal de computacion los que se pagaban en el mercado a este tipo de profesionales. Cuando ´ se estaba preparando para las proximas negociaciones de salarios anuales, el personal directivo superior decidio´ que los pagos de los programadores deb´ıan ser aumentados significativamente y que esto deb´ıa abordarse en las negociaciones. Durante las negociaciones, en las cuales participaban gerentes de personal de menor rango, se hizo evidente la pugna de voluntades entre las partes. ´ El sindicato presiono´ para subir la oferta de la administracion, y la admi´ empujo´ para lograr cambios en las pr´acticas laborales. Durante la nistracion fase de debate, los gerentes de personal se dejaron llevar por su entusiasmo ´ y, pensando que hab´ıa una oportunidad de implantar un numero de cambios superior al que el personal directivo superior hab´ıa planeado, se esforzaron por vencer la resistencia del sindicato ante la posibilidad de un aumento de salarios menor de lo esperado. Al concluir el acuerdo, se dispusieron a reportar el proceso ante el personal directivo superior, con la seguridad de que su triunfo ser´ıa bien visto. Pero, como su t´actica hab´ıa tenido e´ xito para mantener los salarios de los programadores por debajo de los del mercado, no hab´ıan resuelto el problema estrat´egico de contratar y retener a esos empleados calificados. Por lo tanto, esto hizo que el departamento de CAD/CAM quedara con menos empleados de los que necesitaba. En pocas palabras, una t´actica brillante puede terminar siendo un fracaso estrat´egico.
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´ Modulo 10
La Personalidad y el Poder en la ´ Negociacion Contenido ´ PROLOGO ´ de un Divorcio 10.1 La Negociacion
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10.2
´ La Importancia de la Personalidad en la Negociacion
10/2
10.3
Los Estilos de Personalidad de los Negociadores
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10.4 10.4.1 10.4.2 10.4.3 10.4.4
Instructores de Personalidad El Estilo Duro ´ El Estilo Calido ´ El Estilista de Numeros El Negociante
10/7 10/9 10/9 10/10 10/10
10.5
´ El Poder en la Negociacion
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10.6
El Poder segun ´ Atkinson
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EP´ILOGO
´ PROLOGO ´ de un Divorcio 10.1 La Negociacion ´ de las personalidades Klaus le estaba explicando a su amigo Ng su evaluacion de las partes en un juicio de divorcio en el que estaba trabajando y lo ´ las personalidades del marido y de la importante que eran, en su opinion, mujer para comprender lo que estaba sucediendo. ’Jos´e, el esposo’, le dec´ıa Klaus a Ng, ’es muy competitivo, y su actitud en todo momento es que debe ganar cuanto sea posible en el juicio de divorcio. Si su mujer, Elizabeth, fuera tan complaciente como e´ l es competitivo, no perder´ıa tanto tiempo defendiendo sus propios intereses’. ’Espera un momento’, dijo Ng, ’¿lo que quieres decir es que tanto Jos´e como Elizabeth son competitivos?’. ´ es, quiz´a, el problema en su matrimonio. Segu’S´ı’, respondio´ Klaus. ’Ese ramente, les resulta imposible vivir juntos porque tienen los mismos rasgos de personalidad’. ’No estoy tan seguro de eso’, dijo Ng, ’porque si Elizabeth fuese, por naturaleza, una persona acostumbrada a ceder, con el tiempo, se cansar´ıa de ´ Negociacion
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someterse a la voluntad de Jos´e en todos los aspectos, y esto tambi´en le dar´ıa ´ para divorciarse’. una buena razon ’Adem´as, si ambos fueran transigentes, buscar´ıan resultados que dividieran ´ la diferencia entre ellos. El resultado podr´ıa no ser el optimo para ninguno de los dos. Supongamos, por ejemplo, que ten´ıan una pareja de gatos siameses campeones. Como el valor de los gatos est´a basado exclusivamente en el hecho de que son una pareja para la cr´ıa, cada gato por separado perder´ıa su valor en la sentencia, si Jos´e y Elizabeth llegaran a un arreglo y compartieran la diferencia’. ’S´ı, seguro’ exclamo´ Klaus. ’Pero si, en lugar de ser transigentes, Jos´e y Elizabeth fueran colaboradores, estar´ıan comprometidos a buscar soluciones al problema que sean favorables para ambos. ¿Quiz´a Jos´e se podr´ıa quedar ´ con el par de gatos de cr´ıa y Elizabeth, recibir todos los gatitos de la proxima camada?’ ´ podr´ıa surgir sin necesidad de que intervi’Por supuesto, pero la solucion niesen sus personalidades, ¿no es as´ı?’, pregunto´ Ng. ’Quiz´a,’ respondio´ Klaus, ’pero es m´as probable que suceda si disfrutan de ´ de colaboracion’. ´ una relacion ’Estoy de acuerdo, pero no estoy tan seguro de que una compatibilidad de ´ sus personalidades sea necesaria para producir soluciones optimas’, respondio´ ´ ˜ ´ ’supongamos que prefirieran evitar conflictos; quiz´a, el Ng. ’Peor aun’, anadi o, matrimonio seguir´ıa adelante cuando deber´ıa haber terminado y tu´ no podr´ıas ganar los magn´ıficos honorarios por participar en este juicio de divorcio’. Ng se fue con dos preguntas rondando en su mente: 1) si los rasgos de personalidad dis´ımiles de personas que viven juntas pueden provocar la incompatibilidad, ¿qu´e podemos vislumbrar al indagar sobre sus personalidades?; ´ y 2) si casi cualquier cosa es posible cuando dos personalidades interactuan, ¿por qu´e es tan importante la influencia de la personalidad en el resultado?
´ 10.2 La Importancia de la Personalidad en la Negociacion ´ ¿Cu´al es el rol de la personalidad en la negociacion? Sin duda, si la personalidad ´ los profesionales que buscan influye sobre el comportamiento de la negociacion, ˜ querr´an saber m´as sobre el tema. mejorar su desempeno Mis puntos de vista sobre la personalidad, sin embargo, son mayormente negativos, ya que tengo serias dudas acerca del papel que cumple la personali´ Aun si la personalidad influyese sobre el dad en la pr´actica de la negociacion. comportamiento, no se podr´ıa analizar, identificar ni responder a la personali´ impacto sobre el dad de otro con la rapidez necesaria para que tuviera algun resultado. ´ y, en La personalidad es un tema plausible en los cursos de capacitacion muchos cursos universitarios, la tipolog´ıa de la personalidad es casi obligatoria ´ como materia. Despu´es de todo, los psicologos realizaron profundos estudios ´ sobre la personalidad en muchos contextos, y cualquier v´ınculo de investigacion entre la personalidad y el comportamiento tiene que ser de inter´es para los instructores y los profesionales. 10/2
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´ Los psicologos, en especial aquellos interesados en los efectos de la personali´ en numerodad sobre el comportamiento, se dedicaron a analizar la negociacion, ´ durante la d´ecada de los setenta. Los experimentos sos estudios de investigacion, ´ ´ importante sobre el comportamiento de psicologicos sacaron a la luz informacion ´ la contribucion ´ de las personas y, en el campo de los estudios sobre negociacion, ´ los psicologos experimentales, probablemente, excede a la de todas las otras dis´ rigurosa, y a menudo pedante, ciplinas juntas. Gran parte de la experimentacion ´ que se necesita para el progreso cient´ıfico fue llevada a cabo por psicologos que estudiaron el comportamiento de parejas de negociadores (generalmente estudiantes de postgrado y no negociadores experimentados actuando seriamente) bajo condiciones acad´emicas estrictamente controladas. Esto produjo una cantidad enorme de material, en algunos casos, lamentablemente, contradictorio o que, al menos, puede utilizarse como gu´ıa para las negociaciones de la vida real. Lo que es interesante de los perfiles de personalidad desde el punto de vista ´ ´ del tiempo teorico, es poco pr´actico cuando tratamos de aplicarlos bajo la presion ´ adecuada. As´ı, la informacion ´ valiosa que haya y en ausencia de la informacion ´ eso y no una gu´ıa para el surgido de las teor´ıas sobre la personalidad es solo comportamiento pr´actico del negociador. En la pr´actica, creo que la personalidad ´ sin salida para los negociadores. es un callejon Es posible adaptar teor´ıas bien fundamentadas para fines pr´acticos cuando estamos urgidos de tiempo; pero es menos pr´actico adoptar an´alisis interpersonales complejos cuando estamos sentados frente a frente en una mesa de ´ ´ es muy r´apida. Cuando hayamos logrado negociacion, donde la interaccion identificar la personalidad del otro negociador y determinar lo que debemos hacer, ser´a demasiado tarde para aplicar los conocimientos que creemos tener. ´ de los perfiles psicologicos ´ Esta desventaja no ha evitado la aplicacion a los negociadores. Adem´as de los diferentes libros que tratan sobre este tema, existe ´ que le permite introducir en su PC por lo menos un programa de computacion las evaluaciones de la personalidad del otro negociador. En segundos, luego de que introducimos detalles de su propia personalidad, la PC imprime las respuestas m´as oportunas que debe utilizar al negociar con esa persona. ♦ Ejercicio 10A ´ de esta tipolog´ıa de ¿Que´ tipo de errores comunes pueden darse en la formulacion personalidades por medio de la computadora? ´ ´ Vease la respuesta en el Apendice 1.
♦ ´ (la condicion ´ Yo prefiero un modelo de comportamiento de negociacion Morada) que se pueda ser aplicar en cualquier momento en que se est´e bajo ´ sin importar la personalidad de la gente con quien negociamos. presion,
10.3 Los Estilos de Personalidad de los Negociadores Resulta casi innecesario afirmar que la personalidad es un aspecto ineludible del comportamiento humano. Todos tenemos al menos una personalidad. Una vez ´ Negociacion
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´ dicho esto, ¿hay algo que valga la pena anadir? ˜ Los psicologos responden: ’s´ı’ y ´ muchos instructores est´an totalmente de acuerdo. Algunos psicologos tambi´en ´ a la manera en que la se quejan de que ’no se presta la suficiente atencion ´ personalidad afecta la negociacion’. Supuestamente, la personalidad afecta todo lo que la gente hace. Los patrones de comportamiento recurren en muchas y variadas circunstancias. Presentamos ciertos rasgos caracter´ısticos que, cuando se identifican, marcan nuestra personalidad. Nuestros rasgos son nuestras ’predisposiciones a responder de manera ´ provocan lo que es ’natural’ en caracter´ıstica’ y las distintas ’situaciones solo cada persona’. Si la personalidad de la otra persona es lo suficientemente esta´ ble, usted podr´a elaborar respuestas para distintas situaciones de negociacion y esto podr´ıa bastar para obtener un resultado mejor negociado. Si fu´eramos conscientes de nuestros rasgos de personalidad y pudi´eramos aprender a con˜ como negociador, padre, trolarlos y a manejarlos, ¿podr´ıa mejorar su desempeno colega o integrante de un equipo? Adem´as, si pudiese desarrollar la capacidad de identificar las personalidades de otros, sobre todo de las personas con quienes tiene que tratar regularmente, no hay duda de que mejorar´ıa su desempeno ˜ ´ y, con la pr´actica, podr´ıa mejorar su capacidad para ’leer’ la en la negociacion personalidad de alguien despu´es de tratarlo durante poco tiempo y tener e´ xito en las negociaciones con desconocidos. ¿Convencido? Bien, en primer lugar, hay que decidir cu´al es el rol de la ´ personalidad en la negociacion, as´ı que analizaremos este tema con mayor detalle. Todas las versiones populares del rol que juegan los rasgos y los estilos ´ surgieron del trabajo de Rubin y Brown (1975, The personales en la negociacion Social Psychology of Bargaining and Negotiation, Londres: Academic Press) quienes postularon que dos variables determinan la influencia de la personalidad de ´ Estas dos variables suenan mucho m´as imponentes de lo que la negociacion. realmente son. Competitivo
colaborador
competitivo Orientación interpersonal baja
Orientación interpersonal alta complaciente
evasivo
Cooperador
Figura 10.1
Estilos de Personalidad segun ´ Rubin y Brown
´ interpersonal, o nuestras capacidades En primer lugar, est´a la orientacion ´ alta en esta sociales y nuestra conciencia social. Si tenemos una puntuacion ´ con el variable, respondemos a los aspectos interpersonales de nuestra relacion ´ en la orientacion ´ interpersonal, otro negociador; si tenemos una baja puntuacion 10/4
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no respondemos. El negociador que est´a muy orientado hacia las relaciones interpersonales reacciona ante los cambios en el comportamiento de la otra ´ persona; su homologa en el extremo bajo del espectro no lo hace. ´ motivacional: ¿somos competidoLa segunda variable es nuestra orientacion res o colaboradores de la naturaleza? Al disponer estas variables una contra la otra, obtenemos la matriz de cuatro casillas que se observa en la Figura 10.1. Los cuatro estilos son: el competitivo, el evasivo, el complaciente y el colaborador. Sus caracter´ısticas son las siguientes:
El Competitivo Lo que le importa a este tipo de personas es lograr resultados por medio del poder y no de las relaciones. Son agresivas, dominantes y buscan ganar a toda costa. Son abiertamente manipuladoras, utilizan t´acticas y trucos, incluso amenazas, adem´as de hablar mucho y escuchar poco. Exigen mucho (son de las que toman y no de las que dan) y rara vez hacen ofertas.
El Evasivo Este tipo de persona prefiere evitar los conflictos, tal como lo indica la nego´ y se contenta con esconderse tras los procedimientos, reglamentos y ciacion, precedentes. Evitan tomar decisiones, excepto las que mantienen el statu quo; sospechan de los cambios y por lo general son pesimistas (ve el vaso medio vac´ıo). Tienen escasas habilidades sociales y las utilizan mal.
El Complaciente ´ Este es el tipo de persona orientada hacia las relaciones y, por lo tanto, trata de aplacar a los dem´as haciendo concesiones antes de tiempo (innecesarias) si hay una amenaza de conflicto. Implican a las personas en el proceso de ´ buscan un acuerdo amistoso, y se esfuerzan por congraciarse con negociacion, los que responden amistosamente, por lo general suavizando las dificultades con su verbosidad.
El Colaborador Los colaboradores son personas orientadas a obtener resultados mediante la reso´ pragm´atica de los problemas y el establecimiento de buenas relaciones. lucion Son buenos jugadores en equipo y buscan, m´as que dominar a los otros negocia´ de problemas. Para ellos, dores, que todos participen en el proceso de resolucion ´ correcta no representa el discurso prolongado necesario para tomar la decision un problema. Son buenos ’reparadores’ y hasta manipuladores cuando el nivel de intriga es suficientemente alto, aunque un poco maquiav´elicos. Son adeptos a establecer contactos y a jugar de manera informal el juego de las influencias. La pregunta acerca de qu´e estilo de personalidad es el que hace que un negociador sea bueno no tiene mucho sentido, porque todos los tipos de personalidad ´ momento. Podemos decir, con alguna certeza, que tienen que negociar en algun ´ Negociacion
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´ y fracasar´an miseraalgunos brillar´an en algunas circunstancias de negociacion blemente en otras. ´ no es posible predecir los niveles de e´ xito, comparativamente En mi opinion, hablando, de los cuatro tipos de personalidad, porque la personalidad no es ´ ´ del resultado el factor unico ni el factor predominante en la determinacion negociado. No obstante, ciertos comportamientos, y no ciertas personalidades, ´ funcionan mejor que otros en ciertas circunstancias. Aqu´ı se ofrece la hipotesis alternativa de que es posible que todos los tipos de personalidad puedan cambiar ´ sin tener que cambiar su personalidad. su comportamiento para una negociacion ˜ a la gente De hecho, si esto no fuese verdad, ¿qu´e sentido tendr´ıa ensenarle ´ el comportamiento apropiado para la negociacion? Si el comportamiento puede pasar por encima de la personalidad, ¿para qu´e molestarse en estudiar e´ sta ´ ultima? ´ Si casi cualquier cosa es posible cuando interactuan las personalidades, ¿qu´e tiene de especial la influencia que la personalidad ejerce sobre el resultado? Esta ´ suficiente, segun ´ mi punto de vista, para ser esc´epticos sobre la ser´ıa razon validez del enfoque basado en la personalidad, pero ya que es parte importante ´ necesita una mayor explicacion. ´ de algunos programas de capacitacion, ´ est´a basada en las dos La tipolog´ıa de las personalidades en la negociacion d´ebiles suposiciones de que nosotros: 1 2
podemos identificar con exactitud los rasgos de personalidad, tanto de ´ nosotros como los de nuestro homologo; y ´ podemos recordar como manejar cualquiera de las 16 combinaciones posibles de los cuatro estilos de personalidad (lo cual se hace m´as complejo cuando se negocia en equipo).
♦ Ejercicio 10B ´ Dado que el Modulo 7 hace referencia a cuatro tipos de comportamiento: Rojo Extremo, Rojo Moderado, Azul Moderado y Azul Extremo, ¿es consistente cuestionar ´ de la personalidad sobre la base de que esto crea 16 el valor de la tipificacion ´ ´ combinaciones de personalidad entre dos negociadores? Vease el Apendice 1 para consultar la respuesta.
♦ Si consideramos que las pruebas de personalidad cient´ıficas requieren, nor´ malmente, nueve pruebas psicologicas para poder evaluar las personalidades de ´ para su sus pacientes, la probabilidad de lograr algo que sea remotamente util uso pr´actico en las negociaciones de la vida real debe ser muy baja (a menos ´ fuesen que las recompensas fuesen muy altas y los presupuestos de preparacion extraordinariamente generosos). Otros investigadores senalaron ˜ que la personalidad afecta al comportamiento inicial, pero tiene un impacto menor o nulo en el comportamiento posterior. Ya ´ es un proceso que se realiza en el tiempo, la demarcacion ´ entre que la negociacion el comportamiento inicial y el posterior tiene gran relevancia. Esto sugiere que nuestra personalidad puede influir en nuestro comportamiento inicial porque, 10/6
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´ lo unico ´ en la etapa inicial de la negociacion, que tenemos para basar nuestra ´ de la confianza son nuestras predisposiciones y experiencias en la definicion ´ de negociacion. ´ gente y de la situacion ´ nos respaldamos en nuestra Cuando tenemos poca (o ninguna) informacion, personalidad para guiar nuestro comportamiento (recuerde que la personalidad ´ a responder de determinadas maneras’ y ciertas abarca nuestra ’predisposicion situaciones ’simplemente activan lo que nos viene de manera ’natural’ a cada ´ de la negociacion ´ se pone en uno’). Sin embargo, una vez que la interaccion marcha, el comportamiento del otro negociador puede influir m´as sobre nuestra propio comportamiento. Cada uno reacciona, a su vez, ante los comportamiento del otro. La mezcla de las predisposiciones de cada uno de los negociadores ´ ayuda a determinar como se perciben los motivos e intenciones del otro y qu´e tan sensible est´a cada uno al comportamiento del otro. Durante este proceso, y a medida que pasa el tiempo, el rol de nuestra propia personalidad como principal factor determinante de nuestro comportamiento disminuye. ´ es que, fuera del laboratorio de psicolog´ıa, en lugar de complicar La conclusion este rompecabezas de la personalidad que posiblemente nunca se resuelva, ser´ıa ´ directa de como ´ mucho m´as sencillo confiar en nuestra observacion se comporta verdaderamente el otro negociador frente a nosotros, en lugar de confiar en un an´alisis de su personalidad, la cual, quiz´a. ni siquiera se manifieste.
10.4 Instructores de Personalidad Muchos instructores no quisieron dejar de lado una teor´ıa que tendr´ıa grandes beneficios para los que tuvieran suficientes dotes para utilizarla y, por lo tanto, ´ de las personalidades de los negociadores. trataron de simplificar la identificacion Aunque hay que aplaudir sus esfuerzos, estas simplificaciones no abordan la ´ de como ´ cuestion manejar con 16 combinaciones posibles de personalidades en ´ entre dos personas, o el mayor numero ´ una negociacion de combinaciones una ´ compuestos por muchas vez que entran en juego los equipos de negociacion personas. De las muchas contribuciones de profesionales y entrenadores al campo de la ´ de los estilos de personalidad, seleccionar´e, debido a su procedencia, definicion el trabajo de Andrew Gottchalk, qui´en dio clases por muchos anos ˜ en la London ´ para importantes l´ıderes Business School y condujo seminarios de negociacion de compan´ ˜ ıas, desde el principio de la d´ecada de los setenta. Tiene muchos ´ experimental que, normalmente, se lleva a conocimientos de la investigacion cabo en la psicolog´ıa acad´emica y estuvo asociado durante mucho tiempo con negociadores de alto nivel. En pocas palabras, goza de alta credibilidad. ´ Fundamenta sus cuatro estilos psicologicos amplios sobre otros dos conceptos del comportamiento, que e´ l llama la ’zona de h´abitos’ y la ’zona manejada’. Estos conceptos son un acercamiento a lo que yo considero que es el enfoque (1993, The Negotiating Guide, Londres: Group A. G) del comportamiento por el cual ´ abogo, pero Gottchalk permanece (1997) obstinadamente ligado a la tipificacion ´ psicologica. ´ Gottchalk, los h´abitos cambian lentamente (despu´es de todo, paso´ Segun mucho tiempo para que nuestras creencias b´asicas tomaran su forma actual) ´ Negociacion
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pero su comportamiento manejado puede cambiar r´apidamente para adaptarse a las circunstancias. Al mismo tiempo, sus actitudes para con un acontecimiento espec´ıfico pueden pasar por encima de sus creencias respecto de las normas y de los valores. Nuestra zona de h´abitos es fija a corto plazo, pero podemos extender ´ ampliando el repertorio la zona manejada de su comportamiento de negociacion, ´ en esas nuevas habilidades de comportamiento eficaz mediante la capacitacion ´ que, en general, su estilo espec´ıfico de personalidad no produce. Esta conclusion tan satisfactoria debilita el caso en pro de la tipolog´ıa de personalidades porque, ´ en materia de comportamiento puede modificar la personalidad si la capacitacion (como, de hecho, creo que puede), entonces, ¿qu´e importancia tiene identificar los cuatro estilos de personalidad? ´ mostramos una mezcla de su comportamiento respecto de En una negociacion, ´ h´abitos y de su comportamiento manejado. Mientras m´as control de la situacion ´ que estemos tengamos, m´as nos adaptaremos a los requisitos de la situacion negociando y a los comportamientos espec´ıficos de los otros negociadores. Su estilo de personalidad, al cual vuelve cuando pierde el control, est´a dominado por su comportamiento. Gottchalk identifica cuatro estilos principales (Tabla 10.1) y especifica que cada estilo tiene atributos positivos y negativos, que trabajan en pro y en contra de ´ sus impactos sobre la negociacion. Tabla 10.1
Los Cuatro Estilos de Personalidad segun ´ Gottchalk
1
el duro
2
´ el calido
3
´ el de numeros
4
el negociante
Gottchalk define el estilo como: ´ de comportamiento que otras ’la manera en que nos ven los dem´as. Es el patron ´ es un ’manojo’ personas ven y oyen cuando negociamos. Cada estilo de negociacion de comportamientos identificables’.
´ afirma que nuestro estilo de personalidad en las negociaciones proviene El de nuestra herencia gen´etica, nuestra crianza, nuestro nivel social, nuestra edu´ nuestra formacion, ´ nuestra cultura nacional y nuestra experiencia laboral. cacion, Adem´as, reconoce que no encajamos limpiamente en un solo estilo de personalidad, ’pero la mayor´ıa de nosotros nos acercamos a uno u otro’ para ’encajar en un 60%–80%’. Esto supuestamente significa que hasta el 40% de nuestro estilo de personalidad entra en otro estilo, con la posibilidad de que se extienda a ´ otras personalidades. Este es otro problema desconcertante que nos encontramos cuando utilizamos los estilos para mejorar el desempeno. ˜ Un ligero error en la ´ del comportamiento de alguien que supuestamente se vincula con interpretacion ´ su personalidad puede llevarnos a impresiones erroneas sobre su tipo de personalidad, si identificamos por accidente su personalidad minoritaria. Los errores ´ son potencialmente catastroficos ´ en este nivel de sofisticacion si, a la vez, ellos determinan nuestro propio comportamiento hacia la persona cuya personalidad acabamos de malinterpretar. 10/8
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´ pueden cambiar su estilo Gottchalk, adem´as, afirma que las personas solo por medio de acontecimientos cat´articos y menciona como ejemplos la crisis de la mitad de la vida, un cambio de carrera importante o un duelo. Pero ´ poco menos que cat´artica que fuera ¿podr´ıamos experimentar alguna situacion suficientemente fuerte para hacernos cambiar unos pocos puntos porcentuales del tipo de personalidad que predominaba en nosotros anteriormente, hacia el tipo de personalidad menos importante y, as´ı, cambiar el equilibrio de nuestra personalidad? Alguien que estuviese deprimido temporalmente debido a ´ acontecimiento podr´ıa cambiar de estilo de personalidad solo ´ para una algun ´ A menos que supi´eramos esto de ellos, nuestra evaluacion ´ de su negociacion. personalidad estar´ıa errada. Revisemos brevemente los cuatro estilos de Gottchalk para que usted pueda juzgar sobre su valor pr´actico (tomando en cuenta que Gottchalk es, probablemente, la fuente original de mayor credibilidad para este enfoque). 10.4.1
El Estilo Duro El estilo duro es el que practica una persona dominante, agresiva y ambiciosa de poder. Desde el punto de vista positivo, el negociador duro sabe claramente lo que quiere, le gusta tomar el control y demuestra ’presencia’ para controlar las agendas. No evita los conflictos y es decisivo en una crisis. Tiene energ´ıa, sabe aprovechar las oportunidades a medida que van surgiendo y le gusta tomar riesgos, es competitivo y asertivo. ´ Desde el punto de vista negativo, es brusco (’tomalo o d´ejalo’) y le preocupa ´ asertiva puede conpoco lo que los dem´as puedan pensar o sentir. Su posicion ´ amenazas, coercion ´ y facilidad vertirse f´acilmente en agresividad: intimidacion, ´ Se irrita f´acilmente si no consigue lo que quiere, para entrar en una discusion. critica injustamente, toma decisiones impulsivas y disfruta manipulando a otros. Es inflexible y obstinado. Cuando se relacione con una persona de tipo duro, Gottchalk aconseja que ´ inconsecuente, que se ponga e´ nfasis en los objetivos se evite la conversacion comunes y que se les d´e reconocimiento (pero sin llegar a los halagos). Debemos hacer que el proceso vaya m´as lentamente en caso de que nos sintamos ’empujados’ a hacer algo. No tenemos que ceder y tambi´en podemos decir ’no’.
10.4.2
´ El Estilo Calido El negociador de estilo c´alido nos brinda su apoyo, es comprensivo, colaborador ´ y es y sociable. Es amistoso, se interesa por los dem´as, escucha con atencion bueno para hacer preguntas. Comprende las necesidades y los valores de los dem´as y hace hincapi´e en las metas comunes. Apoya las propuestas de otras personas y las introduce en el proceso de toma de decisiones, a la vez que es ´ Conf´ıa en la gente, y busca y humilde con respecto a su propia contribucion. ´ y generalmente optimista. acepta consejos. Es paciente y sereno bajo presion Lo negativo de este tipo de personalidad es que rara vez pone sobre la ´ porque est´a mesa sus propias opiniones y lo que quiere de la negociacion demasiado preocupado por las relaciones. Puede ser blando e incluso sumiso
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con respecto a s´ı mismo, hasta el extremo de poner en peligro sus propios intereses. No es cre´ıble cuando hace amenazas, hasta se disculpa cuando parece hacerlas, y se desilusiona f´acilmente. Sus rasgos de confianza pueden f´acilmente convertirse en credulidad y es un seguidor y un participante dependiente. Cree que todo se resuelve con el tiempo, prefiere conversaciones interminables a una ´ y entra en p´anico cuando se siente bajo presion. ´ confrontacion Cuando nos encontremos con un c´alido, Gottchalk recomienda desarrollar la confianza, pero manteniendo una distancia saludable. Se debe intercambiar ´ para ponerlos de nuestra parte, pero luego pedir m´as, ejerciendo informacion ´ solo ´ si es necesario, y andar lenta y cautelosamente. Tambi´en se le debe presion pedir que confirme que sus colegas est´an de acuerdo con lo que sea que e´ l est´e ofreciendo. 10.4.3
´ El Estilista de Numeros ´ El estilista de numeros es anal´ıtico, conservador, reservado y orientado hacia ´ Conoce bien los hechos, la logica ´ los puntos de discusion. y los detalles. Como su mayor inter´es es el lado pr´actico del trato, sopesa las opciones de manera ´ ordenada y metodica. Siempre est´a bien preparado y es organizado con sus archivos y sus notas. Conf´ıa en sus habilidades anal´ıticas y es un valioso ´ en equipo. Su fuerte es la evidencia y lo recurso t´ecnico en una negociacion pr´actico del tema (¿funcionar´a?) y es dif´ıcil sacarlo de sus casillas. Es muy h´abil para escaparse por la tangente y cegarnos con su ’ciencia’. Cuando dice ’no’, se escuda tras pol´ıticas, procedimientos y documentos oficiales. Por el lado negativo, es emocionalmente fr´ıo con los dem´as, no ofrece infor´ gratuitamente y considera que un ’s´ı’ o un ’no’ bastan. No tomar´a una macion ´ hasta que haya revisado todos los datos, y puede tener problemas para decision ˜ detalles. Puede sufrir una ’ver’ el problema por estar enfocado en los pequenos ’par´alisis de an´alisis’. Es impaciente con los planteamientos mal fundamentados ´ de otras personas y pondr´a en duda su logica antes de ofrecer sus propias razones en pro o en contra de sus propuestas. Puede ser obsesivo y pesimista. Gottchalk aconseja que se desarrolle y se utilice la agenda para mantenerla en movimiento y que no se deje un punto para volver luego a e´ l. Debemos interesarnos por sus ’datos’, ya que podr´ıan revelar m´as de lo que e´ l cree. Si ´ llegamos a utilizar numeros, debemos asegurarnos que sean exactos, ya que e´ l no dejar´a pasar ninguna cifra sin verificarla cuidadosamente. Debemos enfatizar los beneficios mutuos y mostrar respeto por sus conocimientos especializados.
10.4.4
El Negociante El negociante es flexible, comprometido y orientado hacia los resultados. Ve las oportunidades y las maneras de hacer que funcionen. Con encanto y hasta con ´ y evita ofender a otros. cinismo, utiliza su formidable capacidad de persuasion Su adaptabilidad y flexibilidad hace que est´e abierto a nuevas ideas. Puede ser imaginativo y, a la vez, pragm´atico. Sobre todo, enuncia sus ideas con claridad, es muy convincente, entiende las ideas y utiliza cualquier argumento o hecho para lograr avanzar en las conversaciones.
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Como negociante, puede tender demasiado al compromiso, un negociador que quiere ser ’todo para todos’ y que puede sacrificar sus propios intereses, quiz´a, por no tener en cuenta los detalles. Cambia posiciones demasiado r´apido, con ˜ y hasta demasiada frecuencia y, por ende, puede parecer poco sincero, enganoso demasiado astuto. El consejo que da Gottchalk para manejar a un negociante es ser positivo y concentrarse en el objetivo, incluso repetir las exigencias. Debe estar preparado ´ y dejarlo hablar para recabar m´as informacion. ´ para intercambiar informacion Debe evitar que sus ideas se desv´ıen de lo principal, y por lo tanto, es una buena idea resumir y tomar apuntes. ¿Reconoce algunas de estas personalidades en la gente con quien usted trata? ¿Puede ver su propio estilos retratado en alguna de ellas? Verif´ıquelos con las personas que lo conocen y p´ıdales que elijan el que ellos creen que describe su personalidad. Luego, estudie las recomendaciones de Gottchalk y vea si, en la pr´actica, las puede aplicar a las personas con quienes negociar´a el mes que viene. Despu´es de todo, es una pregunta puramente emp´ırica, sobre si funciona para usted o si puede hacerla funcionar para usted, con cierto grado de esfuerzo. Su personalidad consta de diversos grados de uno o de todos los rasgos de personalidad (quiz´a, usted sea un negociante c´alido con tendencias duras y ´ una debilidad por los numeros). El desequilibrio de la mezcla o del grado de ´ al mismo rasgo podr´ıa invertir nuestro comportamiento predicho totaladhesion mente hacia lo opuesto: de muy cooperativo a muy competitivo, por ejemplo. Por lo tanto, tengo las mismas reservas acerca del efecto de nuestros rasgos de personalidad que las que tengo acerca de la viabilidad de predecir su comportamiento a partir de su cultura, no importa si es japon´es o belga. ♦ Ejercicio 10C ´ basandonos ´ ´ de la ¿Por que´ podr´ıamos llegar a esta conclusion en la prediccion manera en que reaccionan las distintas personalidades y la manera en que reaccionan las personas de distintas culturas?
♦ V´ease el Ap´endice 1 para ver mi respuesta. Si puede cambiar su comportamiento como resultado de la ’qu´ımica’ (o de la ´ entonces, ausencia de ella) entre las personalidades en la mesa de negociacion, seguramente, podr´a cambiar de un estilo de personalidad a otro para adaptarse a las circunstancias. ¿Habr´a momentos en que podremos ser ’c´alidos’ o ’anal´ıticos’ o ’negociantes’ o ’duros’? ¿Por qu´e tiene que ser un mero juguete de su supuesta personalidad, como si la naturaleza lo hubiese construido como un robot? ¿Podr´ıa ser capaz de cambiar de estilo cuando quisiera? Por supuesto, mientras m´as conscientes seamos al cambiar de rasgos de personalidad, m´as eficientes seremos. Pero si todos nosotros, sin importar la personalidad que tengamos, pudi´eramos cambiar o variar ligeramente (hasta esconder) nuestros rasgos de personalidad, tal como se manifiestan en nuestro ´ entonces, tendr´ıamos que hacer mucho m´as comportamiento de negociacion, que solamente considerar las 16 combinaciones posibles de los cuatro estilos y ´ Negociacion
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tendr´ıamos que tomar en cuenta innumerables combinaciones de los diversos matices de las cuatro personalidades b´asicas.
´ 10.5 El Poder en la Negociacion ´ analizaremos la influencia del poder; particularmente, por qu´e A continuacion, ´ ´ y como las ideas sobre el poder pueden influir sobre sus percepciones y como sus percepciones influyen sobre su comportamiento una vez que est´e frente a la otra parte, cuando puede ser demasiado tarde para ajustar sus jugadas a las ´ Adem´as examinar´e dimensiones de poder que surgen durante la negociacion. con m´as detalle los diferentes enfoques del poder y destacaremos aquellos enfoques que tienen un uso pr´actico, descartando en su mayor´ıa aquellas teor´ıas que, aunque interesantes, tienen poco valor pr´actico. ´ los usos Tal como la mayor´ıa de los instrumentos pr´acticos de negociacion, que podemos tener para las ideas de poder dependen en gran medida del tiempo y de los detalles disponibles, pero cuando la recompensa es muy alta y los resultados muy importantes, el tiempo que pasemos evaluando el equilibrio ´ y en volverlo a evaluar cuando del poder antes de comenzar la negociacion estemos cara a cara con los otros negociadores no ser´a un tiempo perdido. El poder, como el viento, no se ve: se siente. Es la capacidad de hacer que alguien haga algo que de otra forma no har´ıa y, podemos anadir, ˜ es la capacidad ´ de de evitar que alguien haga lo que de otra forma har´ıa. Como definicion trabajo, e´ sta cubre la mayor´ıa de las situaciones que un negociador podr´ıa expe´ rimentar. Sin embargo, no es una gu´ıa pr´actica. Si contamos con la definicion solamente, ser´a imposible escoger entre utilizar el poder para obtener lo que ´ poder, ceder y aceptar lo que sea. Esto no queramos o, si no tenemos ningun ´ Tenemos que escoger entre todo o nada. representa una buena opcion. ´ ligeramente, para incluir nuestra capacidad Podemos modificar la definicion de resistir el poder de otro, y reevaluar el poder como la cantidad de resistencia (sin importar la forma en la que se cuantifique) que debemos utilizar para superar al ejercicio del poder de otra persona. Esto, al menos, introduce el concepto de que el poder puede ser superado cuando estamos entre la espada y la pared. No tenemos que ser las v´ıctimas del poder evidente que ejerce otro sobre nosotros, y esto tiene que ser una buena noticia para todos los negociadores. Existe tambi´en otro contexto m´as amplio dentro del cual el poder influye no ´ en como ´ solo nos comportamos abiertamente, sino tambi´en en nuestra actitud como preludio a cambiar nuestro comportamiento, ya sea la que pens´abamos ´ ´ por la cual el poder utilizar o la que normalmente utilizamos. Esta es la razon ´ por ejemplo, de resistirse a la se siente y no se ve. Usted tiene la intencion, propuesta del empresario de bajarle el sueldo, pero teniendo en cuenta que la ˜ ıa puede despedirlo si no accede a la propuesta, usted cambia su actitud compan´ ´ (aunque sea de mala gana) y se somete sin de desaf´ıo a una de aceptacion resistir abiertamente. Ya que nada en su proceso de razonamiento es visible ´ ni tuvo que ejercer, el uso expl´ıcito del poder. para otros, la compan´ ˜ ıa no ejercio, No obstante, el poder de la compan´ ˜ ıa para cambiar las intenciones que usted ten´ıa fue tan eficaz como si lo hubiera ejercido. 10/12
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Existen varias fuentes de poder que nos pueden ayudar a explicar m´as clara´ anterior. El poder, como capacidad de hacer algo, proviene mente la definicion de distintas fuentes que motivan (positiva o negativamente) a la persona que lo siente. Sin analizar detalladamente las fuentes del poder, podemos examinar la capacidad que tiene de recompensarnos por hacer lo que no har´ıamos en otras circunstancias. Esto conduce a la idea de que el poder se origina del control de los recursos que se pueden utilizar para motivarnos, tales como el dinero, ´ de algo obviamente. Tambi´en podemos citar el poder para premiar la aceptacion con un ascenso, con el acceso a gente que queremos conocer o contactar, o el ´ de h´eroes, la atraccion ´ sexual, la lealtad personal, el que genera la adoracion amor y el afecto, o el poder que va con un rango o un t´ıtulo, o el que tiene el estado para hacer cumplir ciertos dict´amenes, ya sean democr´aticos o no. French y Raven (French, J. R. P., y Raven, B., (1959) ’The bases of social power’, en Cartwright, D. (Ed.), Studies in Social Power, Ann Arbor, MI: Institute of Social Research, p´ags. 183 a 205) sistematizaron las fuentes del poder en cinco ´ poder leg´ıtimo, poder tipos, a saber: poder de recompensa; poder de coaccion; de referencia; y poder externo. ´ entre las partes a trav´es En estas fuentes de poder, est´a engastada la relacion de la cual el poder ejerce un impacto de una manera o de otra. Los cambios ´ y los cambios en las relaciones en las fuentes de poder cambiar´an la relacion ´ ´ alterar´an la distribucion del poder. El poder no puede funcionar sin una relacion que sirva de puente entre su poseedor evidente y el objeto de ese poder. ´ Podr´ıamos Esto nos acerca m´as al significado pr´actico del poder de negociacion. ´ nos permite obtener los sugerir, por ejemplo, que el poder de negociacion t´erminos de un acuerdo que sean favorables para nosotros, aunque esto no nos ´ dice si tenemos poder o no, particularmente, cuando el poder se manifiesta solo ´ como un resultado y no como algo que podemos evaluar antes de la negociacion. Cuando sepamos si ten´ıamos poder o no, ya ser´a demasiado tarde para explotar ´ ´ como ilustracion, ´ ese conocimiento. Este es un concepto del poder que es util ´ pero que, a la vez, es tautologico y, por lo tanto, no es pr´actico. Lo que necesitamos es algo que nos permita evaluar el rol que juega el poder ´ que tenemos por delante, a fin de poder preparar las t´acticas en la negociacion que nos permitan poner en pr´actica nuestra estrategia general. Dado que el ´ afecta todas sus acciones en la negociacion ´ (de las cuales, poder de negociacion algunas controla usted, y otras, el otro negociador) tiene que tener los medios ´ pr´acticos para analizar lo que debe hacer y lo que debe evitar. Este es un paso ´ de las ideas sobre el poder. La negociacion ´ es un importante hacia la operacion proceso y las jugadas t´acticas son una parte importante de ese proceso. ´ es subjetivo, est´a en su mente y, debido a que El poder de negociacion ´ el poder est´a en, por lo menos, hay al menos dos partes en una negociacion, dos mentes. Los puntos que se intercambiar´an pueden ser tangibles o factores intangibles, tales como bienes a cambio de dinero, o el honor a cambio de la integridad, pero las dimensiones del poder que condicionan y afectan nuestros intercambios son enteramente subjetivos y est´an influenciados por nuestro juicio. ´ objetiva del No llegar´e hasta el extremo de negar que exista alguna medicion ´ poder. Desde un punto de vista objetivo, una fila de clientes de medio kilometro fuera de una planta es un signo m´as alentador de poder de mercado que la ´ Negociacion
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ausencia total de clientes. Las percepciones subjetivas sobre cu´al de ustedes tiene el poder, ya sean correctas o incorrectas, juegan un rol mucho m´as importante en ´ que cualquier medicion ´ objetiva del poder. su comportamiento de negociacion ´ est´a disponible a trav´es de las percepciones, el juicio Y, como el poder solo sobre su importancia en las negociaciones es puramente subjetivo. Junto con el juicio subjetivo vienen la incertidumbre y el riesgo, los cuales, conjuntamente, ´ objetiva del poder. debilitan la relevancia pr´actica de una medicion
´ Atkinson 10.6 El Poder segun ´ examinaremos el trabajo de Gerald Atkinson sobre la evaluacion ´ A continuacion, ´ (Atkinson, G., 1990, Negotiate the Best Deal: del poder en la fase de preparacion techniques that really work, Londres: Institute of Directors). Ciertamente es uno de ´ para la negociacion. ´ Atkinson senala los mejores libros sobre la preparacion ˜ que, ´ French y Raven) y la capacidad y habilidad aunque las fuentes de poder (segun personal de los negociadores son importantes, ’estos factores son vistos por la otra parte en el contexto de un tercer factor: su propuesta’. La pregunta clave en ´ ´ es: ¿preferir´a e´ l aceptar o rechazar su solucion ´ al problema? El la preparacion ´ que, segun ´ su opinion, ´ menos lo perjudique. La idea tomar´a el curso de accion ´ que menos dano ˜ le cause’. principal aqu´ı es ’el curso de accion ´ de H. M. Levinson (Levinson, H. M., 1966, Atkinson reconoce la contribucion Determinating Forces in Collective Wage Bargaining, Nueva York: John Wiley & ´ expresada, con Sons), quien describio´ el problema del poder como una relacion algunos ajustes verbales, as´ı: ´ Su poder de negociacion Costos o desventajas para e´ l si rechaza la propuesta del otro = Costos o desventajas para e´ l si acepta la propuesta del otro
Tome nota de la palabra ’desventaja’ junto a costos. Las desventajas cubren lo ´ la menor flexibilidad, ˜ y las consecuencias, como la humillacion, que le hace dano la menor cantidad de alternativas, los cambios en la importancia del resultado, ´ el desaliento y incluso el costo ps´ıquico de la desesperanza, la desmoralizacion, cosas parecidas. ´ de poder, Esto crea una oportunidad para que intente influir en la relacion ´ del poder en luego de identificar sus elementos. Esto convierte a la evaluacion una herramienta pr´actica para las decisiones estrat´egicas y t´acticas antes de las ´ de la negociacion ´ y mientras e´ stas duren. fases de confrontacion El m´etodo de Atkinson es muy sencillo y utiliza la aritm´etica simple para ´ de la relacion ´ de Levinson. Dicho m´etodo derivar una idea sobre la ponderacion se puede resumir de la siguiente manera: • •
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Enuncie la propuesta que usted quiere probar con la misma exactitud y con tanto detalle como se requerir´ıa en las negociaciones. Enumere las desventajas para la otra parte tal como ellos las evaluar´an, tanto por sobre la l´ınea (desventajas de rechazar) como por debajo de la l´ınea (desventajas de aceptar). Edinburgh Business School
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´ a cada desventaja, en una escala del 1 al 10, en Asigne una puntuacion la cual 1 es una desventaja de menor importancia y 10 es una de gran ´ ellos importancia (es decir, 10 es el mayor costo o el mayor perjuicio), segun rechacen o acepten la propuesta. Pondere cada desventaja a los ojos de la otra parte para ver la probabilidad de que se sufra esta desventaja en una escala de 0.0 a 1.0: 0.0
– imposible
0.25
– posible
0.5
– igualdad de probabilidades
0.75
– probable
1.00
– seguro
Ahora, multiplique cada desventaja por la probabilidad de que suceda, ´ para darle un total ponderado a cada desventaja, y sumelas para obtener un gran total para los elementos sobre la l´ınea y, luego, para los elementos por debajo de la l´ınea. Si las desventajas de rechazar exceden por m´as de 3:1 las desventajas ´ de aceptar, tenemos poder de negociacion. Si las desventajas de aceptar exceden las desventajas de rechazar por menos de 3:1, no lo tenemos. Estos ´ resultados se evaluan antes de preparar una estrategia de comportamiento ´ a fin de mejorarlos o mitigarlos. para la negociacion,
´ necesita una aritm´etica sencilla: si el numero ´ El procedimiento solo ponderado debajo de la l´ınea (las desventajas de aceptar nuestra propuesta) es mayor que ´ el numero ponderado sobre la l´ınea (las desventajas de rechazarla), entonces, ´ es menor que 1 (porque un numero ´ la relacion pequeno ˜ que se divide entre otro m´as grande siempre es menor que 1). Es probable que el otro negociador rechace nuestra propuesta, porque saldr´ıa m´as perjudicado si la aceptara que si la rechazara. ´ De la misma manera, si el numero ponderado sobre la l´ınea (las desventajas ´ de rechazar nuestra propuesta) es mayor que el numero ponderado debajo de ´ es la l´ınea (las desventajas de aceptar nuestra propuesta), entonces, la relacion ´ ´ mayor que 1 (porque un numero mayor dividido por un numero menor siempre ´ del otro ser´a aceptar nuestra propuesta porque es mayor que 1). La inclinacion saldr´ıa m´as perjudicado si la rechazara. ´ es menor que 1, no tenemos poder sobre En el primer caso, cuando la relacion e´ l, porque a e´ l le interesa evitar el dano ˜ que le causar´ıa decir ’s´ı’. En el segundo ´ es mayor que 1, tenemos poder sobre e´ l, porque a e´ l le caso, cuando la relacion interesa evitar el dano ˜ que le causar´ıa decir ’no’. ´ de ponderacion, ´ utilizando el m´etodo de Un ejemplo de un proceso comun Atkinson para los t´erminos (no especificados) propuestos de un adelanto en cuenta corriente muy alto se muestra en la Tabla 10.2. ´ Negociacion
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´ ´ Modulo 10 / La Personalidad y el Poder en la Negociacion
´ es >3:1; el banco no tiene El banco tiene poder sobre el cliente si la relacion ´ es <3:1. poder sobre el cliente si la relacion ´ en la Tabla 10.2 es: 28.0/7.1, la cual es mayor que 3:1. El banco, La relacion en este ejemplo, tiene poder sobre el cliente. Cualquier cifra m´as cerca de la paridad (1:1) es claramente negociable. Cualquiera muy por encima de 3:1 nos har´ıa pensar: ’¿estamos exigiendo lo suficiente?’. Tabla 10.2
´ del poder segun ´ el metodo ´ La dimension de Atkinson
Desventajas para el cliente si dice ’no’
´ Ponderacion
Probabilidad
(1–10)
(0–1)
Retiro del sobregiro
7
Molestias de la transferencia a otro banco
8
´ de servicios de relaciones Interrupcion
8
Reuniones, cartas, formularios de cierre, etc.
6
´ Temores acerca del credito cuando se conozca el cambio
9
× × × × ×
1.0
=
7.0
1.0
=
8.0
0.6
=
4.8
0.6
=
3.6
0.6
=
5.4
=
28.8
1.0
=
4.0
0.7
=
2.1
0.5
=
1.0
=
7.1
Total Desventajas para el cliente si dice ’s´ı’ Mayores cargos bancarios
4
´ Humillacion
3
Precedentes para el futuro
2
× × × Total
´ Si usted fuese el negociador del banco, las jugadas t´acticas adecuadas segun ´ consistir´ıan en tratar de aumentar los costos y las desventajas esta evaluacion para el cliente que rechazara la propuesta (abordando los elementos sobre la ˜ al cliente) y reducir los costos y las desventajas l´ınea para empeorar el dano para el cliente que aceptara la propuesta (abordando los elementos debajo de la ˜ que sufrir´ıa el cliente por decir’s´ı’). Sin embargo, con l´ınea para reducir el dano ´ que ya est´a por encima de 4:1, el banco est´a en una buena posicion ´ una relacion y podr´ıa ser poco ambicioso en su propuesta inicial. Es importante comprender que nuestros esfuerzos para ajustar los resultados ´ ´ del an´alisis no deben consistir solo en escribir nuevamente los numeros y ´ sus consecuentes ponderaciones. Esto ser´ıa extremadamente inutil. Nuestros esfuerzos, por el contrario, se deben concentrar en prepararnos para influir en los diversos factores que causan las desventajas de aceptar o de rechazar nuestras ´ propuestas. Esta es una actividad totalmente distinta, aunque no siempre obvia. La lista de desventajas incluye elementos, tanto cuantificables como factores intangibles, y parte de nuestro esfuerzo t´actico tiene como objetivo cambiar las percepciones del otro negociador sobre las ponderaciones. Esto, normalmente, ´ unilateral. El uso de la persuasion ´ y de nos cuesta menos que una concesion otras t´ecnicas similares, tales como generar ’temor, incertidumbre y dudas’ (el llamado factor FUD del ingl´es Fear, Uncertainty and Doubt) sobre los factores intangibles cuyo valor queremos incrementar bajo la l´ınea, y los que queramos reducir de manera importante sobre la l´ınea, a fin de cambiar sus percepciones de los factores intangibles, es un objetivo leg´ıtimo para nuestro comportamiento en las fases en las que estamos frente a frente con el otro negociador. Parte de 10/16
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´ estrat´egica de la fase de preparacion ´ consiste en identificar los la planificacion factores en los que trataremos de influir. ´ Es probable que tengamos errores de juicio subjetivo al manejar la evaluacion ´ como una ’caja negra’, que no se puede conocer, y no del poder de negociacion tan probable que tengamos errores por tratar de hacer declaraciones explicitas sobre qu´e es lo que hay en la caja negra. Incluso un listado de los factores ´ sobre los factores identificados en la evaluacion ´ del promueve la discusion poder, y no estar´ıamos exagerando en lo m´as m´ınimo si sugiri´eramos que esta ´ probablemente incluir´ıa una ponderacion ´ impl´ıcita para cada factor discusion como el hacer comentarios del tipo de: ’´este es m´as importante que aqu´el’ o ’es poco probable que ocurra esa consecuencia’. ´ del poder de Tal como sucede con la dependencia, el m´etodo de evaluacion ´ en ambas direcciones. Cada parte puede hacer Atkinson opera en una relacion ´ de poder, y estas estimaciones no necesariamente estimaciones de la relacion tienen que ser exactas. Por ejemplo, el banco podr´ıa estimar que tiene poder ´ sobre el cliente y actuar de acuerdo con esa estimacion, lo que no excluye ´ similar de la relacion ´ de la posibilidad de que el cliente haga una evaluacion ´ de acuerdo con esas poder, concluya que tiene poder sobre el banco y actue estimaciones. Esto es lo que probablemente sucede, en la pr´actica, en muchas negociaciones, cada parte se concede a s´ı misma m´as poder del que realmente ´ de los errores que se atribuyen a la negociacion ´ tiene al cometer alguna version ´ adversarial en el Modulo 8. Los problemas relacionados con el poder y sus efectos se sienten a lo largo de ´ y m´as all´a, durante la relacion ´ en general. En las negociaciones la negociacion complejas y de alto valor, el poder est´a omnipresente. Por lo tanto, es apropiado que consideremos algunos aspectos de lo que se examino´ anteriormente sobre el ´ aunque, como poder en el contexto de las fases de propuestas y de negociacion, se vio, lo que abordemos tambi´en tenga relevancia en las fases m´as tempranas.
EP´ILOGO ´ La personalidad es un tema interesante, pero controvertido, en la negociacion. Algunas personas consideran que la personalidad es importante para determinar tanto el proceso como el resultado, y algunos instructores incluyen los tipos de personalidad en sus programas de ensenanza ˜ de las habilidades para la ´ negociacion. Otros creen que, para fines pr´acticos, los tipos de personalidad tienen poca ´ ’existen relevancia. Algunos investigadores est´an de acuerdo con esta opinion: pocos v´ınculos importantes entre la personalidad y los resultados de una nego´ ciacion’ (Lewicki, R. J. and Litterer, J. A., 1985, Negotiation, Homewood, IL: Irwin). ´ punto de vista puede ser decisivo todo el tiempo. Por supuesto, ningun Quiz´a, nuevas investigaciones revelen algo que todav´ıa falta en la metodolog´ıa ´ actual. Pero habr´ıa que vencer las reservas pr´acticas sobre el de investigacion hecho de que, en un intercambio frente a frente, no hay mucho tiempo o espacio en la agenda. para identificar con certeza la personalidad del otro negociador y reaccionar apropiadamente. ´ Negociacion
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´ ´ Modulo 10 / La Personalidad y el Poder en la Negociacion
Cuando se pasa de la personalidad al poder, existe menos posibilidad de ´ del poder en una negociacion. ´ Es pr´actico, siempre que el aceptar la dimension resultado valga la pena comparado con los costos de tiempo que significa llevar ´ peso aritm´etico al equilibrio de poder entre los a cabo el ejercicio, darle algun negociadores. Los temores de que conlleve un alto grado de especificidad a un ejercicio subjetivo bastante b´asico son predecibles, pero el m´etodo de Atkinson es m´as confiable que las vagas evaluaciones moment´aneas del poder relativo en que se basan los negociadores (¡recuerde la pregunta del camello!). Sin embargo, al ´ al estilo de Atkinson, el negociador toma en cuenta llevar a cabo una evaluacion sistem´aticamente aquellos factores que constituyen el equilibrio del poder y, aun ´ son erradas, el hecho de analizar estos factores es si las cifras y la ponderacion ´ inevitable del poder que hacen otros beneficioso, comparado con la evaluacion negociadores (generalmente, como un preludio del negocio entre ellos mismos, antes de reunirse con el otro negociador).
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´ Modulo 11
´ La Cultura y la Negociacion Contenido ´ PROLOGO ´ de Dos Ciudades 11.1 Historia (de una negociacion)
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´ DIALOGO 11.2 Relativismo Cultural
11/2
11.3
¿Negocian las Personas en Procesos Diferentes?
11/4
11.4
¿Que´ es la Cultura?
11/6
11.5
El Reto de los Relativistas Culturales
11/8
11.6
Negociaciones Chinas
11/21
11.7
´ ¿Negociaciones Unicas en la India?
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EPI´LOGO Preguntas de Repaso
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´ PROLOGO ´ de Dos Ciudades 11.1 Historia (de una negociacion) ´ para negociar y cerrar un trato con una Una californiana fue enviada a Japon ˜ ıa local. Sola, de un lado de la mesa, se enfrento´ a un equipo de gerentes compan´ japoneses (hombres). Contesto´ sus preguntas, abordo´ las dudas que hab´ıan ´ y luego expuso su oferta final. Hablo´ despacio expresado durante la sesion mientras traduc´ıan lo que dec´ıan y cubrio´ todos los puntos, incluso los precios. Al finalizar, como respuesta, hubo un gran silencio. Como estaba nerviosa, interpreto´ ese silencio como un rechazo a su propuesta ˜ o´ que su compan´ ˜ ıa estaba (primer error). Empezo´ a hablar nuevamente y senal abierta a negociar los precios que hab´ıa propuesto (segundo error). El silencio ´ Entonces fue m´as precisa y especifico´ los precios que podr´ıan mejorarse persistio. (tercer error). M´as silencio. Nuevamente retomo´ la palabra (cuarto error) y sin duda hubiera continuado as´ı por m´as tiempo, cuando fue salvada de ofrecer mayores concesiones de precio por el l´ıder del grupo japon´es, quien intervino y sugirio´ que se terminara la junta para que pudieran estudiar su propuesta. Su ˜ ıa no obtuvo el negocio, a pesar de los precios m´as bajos. compan´ ´ ¿Como podemos explicar el comportamiento de la californiana? ´ Negociacion
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´ ´ Modulo 11 / La Cultura y la Negociacion
Un profesor de INSEAD, Fontainebleau, Par´ıs, comento´ que la californiana hab´ıa cometido un grave error cultural. El profesor asevero´ que ella, evidentemente, no hab´ıa tenido en cuenta la costumbre cultural de que el equipo japon´es quisiera reflexionar sobre las implicaciones de su propuesta y cort´esmente retirarse de la sala de negociaciones en el momento oportuno, o apartarse a un ´ de la sala para discutirlo discretamente. rincon Ahora bien, ¿era esto el resultado de su desconocimiento de la cultura japo´ de su parte? Podr´ıan ser las dos cosas, por nesa o un error grave de negociacion ´ japosupuesto. Sin embargo, el corregir el error cultural para una negociacion ´ en cualquier nesa no la hubiera ayudado a evitar el mismo error de negociacion ´ la ayudar´ıa en cualquier lugar que otro lado; el corregir el error de negociacion fuera a negociar. ´ la californiana hubiera Aun con un m´ınimo de habilidades de negociacion, sabido que en cualquier momento en que uno hace una propuesta, no se ´ adicional de nuestra propuesta y, responde a un silencio con una elaboracion definitivamente, nunca se debe responder a ella con ’mejoras’ (esto es, concesiones unilaterales). Esto es v´alido para negociadores tanto en California como en Osaka. El ´ son diferentes profesor de INSEAD supone que las habilidades de negociacion fuera de California. No lo son. Quiz´a el profesor debiera preguntarse qu´e ´ en suceder´ıa si la negociadora cometiera los mismos errores de negociacion California. Si los comete, su compan´ ˜ ıa tendr´ıa un problema m´as serio que el de ´ ´ necesitar´ıa corregir sus errores de negociacion ´ como corregir su error en Japon, para cualquier lugar donde negociara. Una vez hecha la propuesta, deber´a callar hasta que la otra parte responda. El ´ puede ser una senal ´ puede intimidar ˜ poderosa y solo silencio en una negociacion a aquellos negociadores inexpertos de cualquier cultura. ´ le ensenar´ ˜ ıa que no debe moverse de Un entrenamiento b´asico de negociacion su propuesta hasta que oiga la propuesta alternativa del otro lado. Si critican o rechazan la propuesta, tendr´a el derecho de preguntar: ’Bueno, ¿qu´e sugieren en su lugar?’. Y deber´a esperar una respuesta. ´ no se corregir´ıan mediante un entrenamiento Sus ’errores’ de negociacion ´ cualquier entrenamiento que reciba sobre las normas cultural y, por definicion, culturales espec´ıficas de un pa´ıs podr´ıan no ser aplicables en otros pa´ıses. En ´ pero ¿qu´e pasa en este momento, ya est´a autorizada para negociar en Japon ´ ser´ıa imprudente que otros lugares? Hasta que corrija su error de negociacion negocie en otros lados, incluso en California.
´ DIALOGO 11.2 Relativismo Cultural El relativista cultural cree que si uno desea negociar con personas de todo el mundo, el conocer sobre las diferencias entre ellas es una ventaja obvia y necesaria, de hecho esencial. Sin embargo, el universalista cultural (o sea, aquel que se opone a las aseveraciones de los relativistas) cree que, aunque el estar 11/2
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consciente de las normas culturales de las personas que visitamos es beneficioso, ´ es m´as importante. nuestra competencia en cuanto a habilidades de negociacion ´ es universal en todas las culturas. Diferentes cultuEl proceso de negociacion ras pueden mostrar diferentes matices de comportamiento rojo, azul o morado, as´ı como los distintos lenguajes del mundo utilizan distintos sonidos y reglas gramaticales, pero las intenciones b´asicas (el jugador rojo toma; el jugador azul da; el jugador morado negocia) que impulsan este comportamiento en la ´ son las mismas. negociacion La cultura, como la personalidad, influye en el comportamiento, pero ninguna ´ de ’obtener lo cambia, fundamentalmente, el proceso universal de negociacion que queremos de alguien que quiere algo de nosotros’. La cultura define a un grupo y la personalidad define a una persona, sin embargo, ni la cultura ni ´ como un proceso de fases. Soy de la la personalidad definen a la negociacion ´ de que no existen tales fenomenos ´ ´ opinion como los procesos de negociacion ’occidentales’ u ’orientales’, a pesar de que existen muchas ’culturas’ orientales u occidentales diferentes. Sin lugar a dudas, existen diferencias en los modos ´ (en distintos lenguade comportamiento y las cortes´ıas, y en la articulacion jes) de intereses, valores, deseos, posiciones y expectativas. Estas diferencias, aunque determinadas parcialmente de forma cultural, existen juntas dentro del ´ comun ´ de cuatro fases (preparacion, ´ debate, propuesta proceso de negociacion ´ y negociacion). ♦ Ejercicio 11A ´ Muchas personas dicen que los negociadores asiaticos se preocupan por desarrollar ´ relaciones personales con sus contrapartes antes de embarcarse en una relacion ´ se infiere, y, a veces, se expresa abiertamente, que no es de negocios. Tambien ´ ´ en los negociadores occidentales. Consideren esta evidente una practica comun ´ cuando lean art´ıculos recientes en las revistas de negocios o las biograf´ıas distincion ´ de importantes l´ıderes de negocio, que describen las practicas de las personas poderosas en los negocios ’occidentales’, especialmente en EE. UU. ¿Hasta que´ punto ustedes dir´ıan que ellos conforman el estereotipo de aquellas personas que no toman en cuenta las relaciones personales?
♦ ´ (y explotacion) ´ de las relaciones de un t´ıpico negociador chino La exploracion con sus contrapartes no es totalmente diferente a la supuesta preferencia de ’ir al grano’ de un negociador americano. Los negociadores americanos competentes tambi´en exploran y explotan las relaciones personales (como lo testifica la vasta literatura americana sobre las vidas de prominentes l´ıderes de negocio americanos) y algunos negociadores chinos son igual de insistentes en ’llegar al grano’ que sus contrapartes americanos, simplemente ven a los prestamistas chinos. Los negociadores capacitados de EE. UU. se sorprender´ıan si otro negociador americano saltara directamente a su propuesta de ventas antes de explorar si el producto que vende es requerido o si en realidad quiere negociar con el comprador. Cu´antas veces en propuestas americanas se utilizan las palabras: el ´ trato esta ’sujeto a aprobacion’, es decir, la parte compradora debe, entre otros criterios, probar su buen historial crediticio. ´ Negociacion
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En mercados muy grandes, como en Norteam´erica o Europa, la marcada ´ laboral no permite que cada jugador conozca personalmente a todos division ˜ con un los dem´as jugadores. Solamente los mercados relativamente pequenos, ´ vertical y con relaciones familiares y cercanas muy alto nivel de integracion estrechas, se prestan para tener un dominio por medio de las relaciones perso´ fuera de los pocos jugadores nales tradicionales, lo que hace que la negociacion, favorecidos, sea un juego en el que se reduce la sospecha mutua y se fortalece la confianza. Lo que un relativista cultural ve como muy importante en una cultura o pa´ıs espec´ıficos, lo es menos para un universalista, quien ve puntos comunes ´ entre pa´ıses que tienen niveles de desarrollo socio-economicos similares. ´ y la pol´ıtica de China las Por ejemplo, en los negocios, la administracion relaciones personales tradicionales se concretan por medio de constantes favores mutuos, que muchas veces duran toda la vida. Se llama Guanxi (pronunciado ’guanshi’) en chino y los relativistas culturales aportaron una gran cantidad de ´ sobre este fenomeno, ´ informacion casi d´andole una m´ıstica de algo exclusivamente chino. Un punto de vista contrario afirma que la existencia de Guanxi refleja, hasta ´ limitada de recursos, resultado hace relativamente poco tiempo, una asignacion de los precios del mercado en China. Debido a la ausencia de precios del ´ ´ mercado imparciales y anonimos como herramienta principal para la asignacion ´ de permisos y de recursos, no nos sorprende que e´ sta, incluida la asignacion licencias oficiales, se haga mediante redes Guanxi. Para llegar a operar en las redes Guanxi, la regla general es que uno no es ’lo que sabe sino a qui´en conoce’. Al no asignarse precios, las relaciones personales son m´as valiosas que la eficiencia del mercado. Aunque es desaprobado en forma oficial, Guanxi supuestamente abarca toda ´ la vida publica y de negocios. El anverso es que las silenciosas, pero poderosas, ´ relaciones Guanxi de un rival anonimo pueden misteriosamente bloquear nuestro proyecto; escogimos a los socios ’equivocados’, ya que ¡no tienen el suficiente Guanxi, o el correcto! El incremento del comercio y la creciente dependencia en los mercados en China explican por qu´e el Guanxi va en evidente declive, especialmente entre ´ los chinos jovenes que est´an m´as orientados hacia el mercado. Lo que hasta hace ´ de la cultura china, hoy en d´ıa est´a dejando de poco tiempo fue la personificacion serlo. Los relativistas culturales est´an a la deriva, como los exponentes de casos ´ especiales. Los negociadores, exponentes del fenomeno duradero y universal ´ como un proceso de cuatro fases, no tienen la necesidad de de la negociacion revisar sus conceptos a medida que se desarrollan las econom´ıas.
11.3 ¿Negocian las Personas en Procesos Diferentes? ˜ suponer que las personas de diferentes culturas Es comprensible, pero enganoso, ´ negocian por medio de procesos diferentes. Ciertamente la hipotesis contraria, y quiz´a contra-intuitiva, est´a sustentada por investigaciones de campo. En su libro Disputes and Negotiations: a cross-cultural perspective (1979), Philip ´ del pueblo Arusha Gulliver comparo´ los comportamiento en la negociacion en Tanzania con aquellos de empresarios y sindicatos en Estados Unidos. Las 11/4
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culturas de estos pueblos son diferentes y no sorprender´ıa a nadie que estuviera familiarizado con los dos pa´ıses. El pueblo Arusha vive en una econom´ıa con poca tecnolog´ıa, tradicional y relativamente pobre (en t´erminos del PIB); los empresarios y sindicatos de trabajo de EE. UU viven en la econom´ıa de mayor tecnolog´ıa y riqueza del mundo (en t´erminos del PIB). Gulliver analizo´ las negociaciones culturalmente dis´ımiles en ambos pa´ıses como un proceso de ´ a ambos grupos. En 1988, reitero´ su ocho fases, el cual encontro´ que era comun ´ resultado de sus investigaciones, de que el proceso de negociacion ´ conclusion, era universal. Las similitudes entre el modelo de 8 fases de Gulliver (1979) y mi descubrimiento independiente de un modelo de 8 pasos (1970–74) ideal para analizar ´ las negociaciones laborales en una refiner´ıa de petroleo en Inglaterra, y las negociaciones laborales y comerciales en una destiler´ıa en Escocia (dos culturas diferentes, una enfocada hacia el capital y la otra hacia lo laboral) valida la ´ ´ es universal. Si los investigadores hipotesis de que el proceso de negociacion ´ estudian fenomenos semejantes (la conducta en las negociaciones) llegan con frecuencia, de manera independiente, a conclusiones similares. ´ de Hasta la fecha, nadie a aportado pruebas para sustentar la aseveracion los relativistas culturales de que est´an en funcionamiento diferentes procesos de ´ negociacion. Sin embargo, algunos afirman que la cultura debe de hacer una ´ as´ı, si la diferencia, simplemente porque las culturas son, pues, diferentes. Aun cultura est´a formada parcialmente por la historia y la historia de la necesidad cambia, entonces la cultura en s´ı cambiar´a a lo largo del tiempo y las certezas ´ ´ con culturas absolutas con respecto a como comportarse en una negociacion diferentes se disolver´a. ´ es la cultura la que atrae aseveraciones contundentes y verdades intuiNo solo tivas. Supuestamente, por ejemplo, las mujeres son inherentemente cooperativas (azul) y los hombres competitivos (rojo), sin embargo, la evidencia para estas aseveraciones es del tipo ’tiene que ser cierto’, por lo tanto, negocian de forma diferente. Aun despu´es de muchos juegos de rojo–azul, no vimos ninguna tendencia de que las mujeres como grupo jueguen diferente de los hombres como grupo. No se puede predecir si las mujeres en un grupo escoger´an entre rojo y azul en la primera ronda, ni se puede predecir cu´al es el sexo de esas parejas ´ azul–azul. Por del grupo (como el 8%) que obtendr´an una m´axima puntuacion ´ cambia por la diferencia de lo tanto, afirmar que la conducta de una negociacion sexos es igual de equivocado que creer que, porque la conducta de una persona es diferente en algunos aspectos, tiene que ser diferente en todos los aspectos. Algunas mujeres son jugadoras ’rojas’, otras ’azules’, y algunos hombres son jugadores ’azules’ y otros ’rojos’. Asimismo, las mujeres y los hombres entrenados en las diferencias entre el comportamiento rojo y el azul pueden convertirse en jugadores morados consistentes. Sin embargo, es importante reconocer la existencia de la diversidad cultural, ´ sobre los imperativos culturales relevantes y es aconsejable adquirir informacion ´ ´ y como interactuan para poder trabajar en un grupo de empleados de diferentes culturas, o administrarlo. En ciertos casos, la ignorancia puede ser realmente desastrosa. El conocimiento cultural tiene la misma importancia que la fluidez ¨ ıstica, sin embargo, la fluidez no nos salvar´a si nuestras habilidades de lingu´ ´ Negociacion
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´ son arcaicas. Es m´as importante, por lo tanto, que los negociadores negociacion ´ si han de encontrarle el comprendan lo universal del proceso de negociacion sentido a los conflictos culturales que se presentan a menudo en sus negociaciones. El relativismo cultural no cumple con su cometido.
´ es la Cultura? 11.4 ¿Que Existen muchas definiciones de cultura (los investigadores enumeran 500) y la mayor´ıa son insatisfactorias. Dado que la cultura puede influir sobre el comportamiento, ser´ıa prudente que los negociadores consideraran si los valores, las creencias, los significados compartidos y las actitudes de un grupo determinan, ´ Puede haber otras de manera significante, sus comportamiento en la negociacion. explicaciones para las diferencias de comportamiento de las personas. Siempre ´ entender qu´e es lo que causa diferentes comportamientos. M´as aun, ´ si la es util influencia que ejerce la cultura sobre el comportamiento no se toma en cuenta, podr´ıamos actuar sobre suposiciones culturales irrelevantes, pero sesgadas y, por lo tanto, frustrar nuestros esfuerzos por asegurar acuerdos importantes. La cultura es todo aquello relacionado con los valores, las creencias, los supuestos que se justifican por s´ı mismos y los ’puntos de vista del mundo’ de los miembros de los diferentes grupos con los que tratamos. La cultura abarca sus historias, experiencias recibidas, recuento de sucesos, perspectivas pol´ıticas, mitos, folclore, memorias colectivas, ideas religiosas o m´ısticas, perspectivas ´ filosoficas, rituales y preferencias sociales. Esta es una agenda impresionante si provini´eramos de otra cultura, aun suponiendo que pudi´eramos aprender mucho dentro del tiempo que tenemos disponible. Todos nosotros mostramos nuestras diferentes ’culturas’ cuando lo dictan las circunstancias. El lenguaje y los asuntos que discut´ıamos en el patio de la escuela eran diferentes del ’lenguaje’ que hubi´eramos utilizado o de los asuntos que hubi´eramos discutido enfrente de nuestros maestros o enfrente de nuestros padres y abuelos en casa. Los temas de los que hablamos con nuestros ˜ de trabajo son diferentes de aquellos que platicamos en casa con companeros nuestras familias y nuestros hijos, y las conversaciones y los puntos de vista que compartimos con colegas son diferentes de aquellos que tenemos con nuestros jefes. Por lo tanto, los extranjeros podr´an tener acceso a los imperativos de otra cultura solamente en el sentido m´as general y nominal, a menos que puedan dedicar mucho tiempo y recursos a su estudio. Podemos ’dominar’ superfi´ de una cialmente los imperativos de otra cultura, sin embargo, a excepcion ˜ minor´ıa de personas singularmente dotadas, es poco probable que nos pequena convirtamos en unos ’pol´ıglotas’ culturales m´as all´a de algunas cuantas culturas. Si fu´eramos pol´ıglotas culturales, o si ’domin´aramos’ una cultura en verdad importante, tendr´ıamos un inter´es comercial en sancionar los conceptos de los relativistas culturales acad´emicos. Tomemos como ejemplo nuestra cultura, la que supuestamente ’dominamos’. Lo que significa para nosotros ser un miembro de nuestra cultura es controversial, especialmente con personas que nominalmente comparten nuestra cultura. Hasta cierto grado, todas las culturas est´an escindidas por controversias y, aun11/6
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que sus miembros tengan experiencias comunes, no necesariamente interpretan estas experiencias de forma monol´ıtica. Es indudable que compartimos ciertos imperativos culturales con otros miembros de nuestro grupo, pero es dudoso ´ de nuestra culque compartamos todo aquello que se concibe en la definicion tura. ¡Nuestros diferentes puntos de vista son parte del rico tapiz de nuestra vida cultural compartida! Es muy probable que las diferencias entre las subculturas de un pa´ıs sean demasiado sutiles como para que los visitantes puedan reconocerlas en visitas cortas. Por ejemplo, ¿pueden ustedes reconocer las diferencias culturales entre ´ 45 millos habitantes de Glasgow y Edimburgo, ciudades distanciadas por solo las? Asimismo, ¿qu´e saben de las diferencias entre los ciudadanos de Escocia e Inglaterra, especialmente concernientes a situaciones mundanas tales como los ´ ´ que los ciudadanos escoceses digan que apoyan resultados del futbol? Es comun ´ al equipo escoc´es en el futbol y a cualquier equipo que juegue ¡en contra de Inglaterra! Aun as´ı, como ciudadanos del Reino Unido estar´ıan agrupados por los relativistas culturales (de otros pa´ıses) dentro de un mismo grupo cultural. Sin embargo, las nacionalidades que conforman al Reino Unido (ingleses, escoceses, irlandeses y galeses), junto con varias generaciones de minor´ıas e´ tnicas ´ no actuan ´ que son brit´anicas por nacimiento y educacion, culturalmente de la misma forma en los asuntos de negocios, en la comunidad y en la familia. Si ´ ´ y territorio extendemos este fenomeno a otros pa´ıses m´as grandes en poblacion (como por ejemplo, China, Estados Unidos, Rusia, Nigeria, etc.), no podemos estar seguros de que el negociador que se encuentra en la mesa enfrente de nosotros se ajuste de forma confiable a la norma que un relativista cultural le ´ por la identificacion ´ de su nacionalidad. imputar´ıa solo ♦ Ejercicio 11B Piense en su pa´ıs de residencia y analice hasta que´ punto tiene distintas ’miniculturas’ ´ Por ejemplo, ¿que´ tan diferente es el comportamiento de las personas dentro de el. ´ que se podr´ıan categorizar segun:
• • •
´ sean predominantemente rurales o urbanos? su domicilio o su educacion
•
´ ´ grupo sean miembros de un grupo etnico mayoritario o pertenezcan a algun ´ etnico minoritario?
• •
tengan puntos de vista laicos sobre el mundo o sean religiosos devotos?
vivan en la capital o en alguna provincia? tengan un estilo de vida asociado con la clase ’alta’ o la clase media o las clases ´ pobres? mas
´ formal en niveles de postgrado o tengan una educacion ´ tengan una educacion m´ınima?
´ ¿Cuantas de estas diferencias en nuestros pa´ıses o en nuestras experiencias a lo ´ largo de la vida tienen una importancia marginal, informal y comica, profundamente ´ divisiva y seria, de origen reciente o historico? ´ Integrar en un solo grupo a toda las personas de una cultura es problematico. Del otro lado de la mesa de negociaciones puede haber japoneses, rusos, americanos, franceses, nigerianos o colombianos, y nuestras suposiciones culturales sobre ellos
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´ ´ pueden ser invalidas aun antes de intercambiar saludos, porque aquellos que estan del otro lado representan gente que caben en muchas de las diferentes categor´ıas indicadas en la Actividad, sin que estemos conscientes de las diferencias o de su ´ ya de por s´ı significado. La ’conciencia cultural’ puede complicar una situacion ´ compleja en una negociacion.
♦ ´ Los antropologos nos advierten correctamente sobre conclusiones etnoc´entricas sobre otras culturas. Cada identidad cultural tiene diferentes ’dialectos’. Y para complicar las cosas aun m´as, otros factores (creencias, actitudes, experiencias), que siempre permanecen invisibles para aquellos que no los conocen, influyen en los comportamientos espec´ıficos de las personas, ya sea contrarrestando o reforzando sus imperativos culturales. No todos los chinos o suecos o americanos se comportan de la misma forma en circunstancias similares. Adicionalmente, ´ como la personalidad puede inmiscuirse hasta cierto grado en la negociacion, ´ (un negocio enfocado al capital opera lo puede hacer el tipo de organizacion de forma diferente que el negocio enfocado hacia lo laboral) o la estructura del estado (las normas en un estado isl´amico pueden ser diferentes de aquellas en una democracia laica). Es casi imposible predecir el comportamiento en la ´ a partir de la identidad cultural de una persona cuando diferentes negociacion matices de conciencia personal sobre ideolog´ıa, pol´ıtica, teolog´ıa e historia se traen a la mesa en una mezcla compleja de lo que influye en esa persona espec´ıfica. Kevin Avruch (Culture and Conflict Resolution, 1998) puso en perspectiva las dificultades de este problema cuando escribio´ que ’conocer la cultura de una persona (es mexicano) no nos permite predecir su comportamiento’. Incluso podr´ıa tener muchas ’culturas’ y, aun as´ı, si supi´eramos que es un ingeniero educado en Estados Unidos, de ascendencia ind´ıgena surena, ˜ un protestante evang´elico ´ en M´exico catolico, etc., seguir´ıamos estando mal en nuestras predicciones. Y aun si lo conoci´eramos en su totalidad como persona, seguir´ıamos sin poder predecir su comportamiento. ♦ Ejercicio 11C ¿Encajamos nosotros en la norma para la gente de nuestro pa´ıs? Tratemos de ´ definir la ’norma’ para nuestro pa´ıs. ¿A cuanta gente conocemos que son miembros de nuestra cultura y que no encajan en la norma de esta cultura?
♦ ´ de la cultura (y cualquier otra influencia en el comporAl estudiar la funcion ´ nos adentramos en un campo vasto y complejo, gran tamiento de negociacion) parte del cual todav´ıa es tentativa, profundamente controversial y poco aplicable, aun despu´es de cuarenta anos ˜ de esfuerzo honesto por parte de cientos de investigadores y miles de practicantes.
11.5 El Reto de los Relativistas Culturales Richard D. Lewis, (When Cultures Collide: managing successfully across cultures, 1996) argumenta de manera persuasiva sobre la importancia de la cultura en 11/8
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las negociaciones internacionales. Sostiene que ’en el momento en que los fac´ tores internacionales e interculturales forman parte de la ecuacion, las cosas cambian completamente’ porque ’los nacionales de diferentes culturas negocian ´ de maneras totalmente distintas’. ¿Es verdadera esta aseveracion? ¿Qu´e tan diferentes podemos ser sin ser completamente diferentes? ´ se analiza en dos niveles. El La influencia de la cultura sobre la negociacion an´alisis impresionista describe las diversas formas, cortes´ıas y curiosidades de las interacciones diarias entre personas de diferentes pa´ıses. El libro de Roger Axtell, Do’s and Taboos Around the World (1990), fue compilado en 150 oficinas de la Compan´ ˜ ıa Parker Pen y es el mejor ejemplo de este g´enero. El otro nivel, el cient´ıfico, incorpora el an´alisis detallado de las actitudes de acuerdo con su pa´ıs ´ para los autores igualar la membres´ıa de de origen. En ambos niveles es comun una ’cultura’ con los or´ıgenes nacionales de las personas sobre las que escriben. ´ origen nacional, puede tener la Sin embargo, una persona, que tiene un solo influencia de muchas ’culturas’ a lo largo de su vida. En los anos ˜ setenta, las ciencias sociales descubrieron el procesamiento de ´ datos. Los datos se reun´ıan, se procesaban y se les buscaba una correlacion hasta que se descubr´ıan asociaciones fascinantes. Surgieron una infinidad de reportes. Afortunadamente, un abastecimiento limitado de papel contuvo su ´ De manera sencilla, en el m´etodo inductivo del an´alisis de datos, publicacion. reunimos datos, identificamos caracter´ısticas compartidas (edad, sexo, estrato ´ alcanzado, origen nacional, religion ´ o lo que fuera) y social, nivel de educacion ´ de estas caracter´ısticas utilizando luego buscamos exhaustivamente la correlacion computadoras. El trabajo de Geert Hofstede fue de una calidad excepcional. En 1966, tuvo acceso a datos que se obtuvieron de 60 000 empleados de IBM, localizados en 53 pa´ıses. Una segunda encuesta se llevo´ a cabo en 1971–73, y abarco´ 30 000 de los empleados originales y 30 000 nuevos, o, en total 90 000 personas. Publico´ sus resultados en su cl´asico libro Culture’s Consequences: international differences in work-related values, (1980) y mostro´ que las actitudes y los valores var´ıan con la nacionalidad de los encuestados (suponiendo que la nacionalidad es un sustituto ´ colectiva de la mente que de cultura). Definio´ la cultura como ’la programacion ´ distingue a un grupo humano de otro’ e inicio el estudio cient´ıfico del impacto de la cultura en el comportamiento de negocios. ´ desigual Las culturas con mayor distancia del poder toleran una distribucion del poder. Hofstede incluyo´ en la distancia del poder las desigualdades como las que existen en las caracter´ısticas f´ısicas y mentales de las personas, su estatus ´ y prestigio social, su riqueza, el ejercicio del poder pol´ıtico y como las leyes, los derechos y las normas pueden operar a su favor. Utilizo´ el concepto de distancia del poder para medir el poder interpersonal o la influencia de los jefes sobre los subordinados en 40 pa´ıses diferentes. Las personas fuertes pugnan por incrementar su distancia de poder sobre otros. Sin embargo, cuanto m´as d´ebil es la distancia de poder entre las personas, m´as fuerte es la tendencia a reducir la distancia de poder y m´as d´ebil es la tendencia a mostrar deferencia hacia los ’superiores’.
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Tabla 11.1
Las diferencias culturales de Hofstede utilizando cuatro ´ındices
´ Dimension
Medida Alto
Bajo
Distancia del poder
tolerancia a la
Filipinas
Dinamarca
´ de poder distribucion
India
Nueva Zelanda
Ejemplos
Individualismo contra
grado en el cual la
Australia
Venezuela
Colectivismo
persona es el foco
EE. UU.
´ Pakistan
Masculinidad contra
grado en el cual los
´ Japon
Pa´ıses Bajos
Feminidad
valores son masculinos
Austria
Suecia
Evitar la
grado en que aceptan
Grecia
Reino Unido
incertidumbre
¨ la ambiguedad
Portugal
Canada´
Fuente: G. Hofstede, Cultures Consequences: international differences in work related values, Sage, 1984; extra´ıdo, resumido y reordenado de las Figuras 3.1, 4.1, 5.2 y 6.1.
´ desiHofstede encontro´ que hay una elevada tolerancia hacia la distribucion gual del poder en Filipinas y en India, y, de manera m´as marcada, menor tolerancia a la distancia del poder en Dinamarca y Nueva Zelanda. Quiz´a hubo ´ en todo el mundo, a partir de los anos una disminucion ˜ sesenta, de la tolerancia hacia la distancia del poder, lo cual se relaciona con el crecimiento sostenido en las econom´ıas mundiales y se refleja en el colapso del comunismo sovi´etico y ´ de diferentes versiones de democracia en Latinoam´erica, Asia en la propagacion ´ y Sud´africa. Tambi´en en las democracias tradicionales hubo una disminucion notable en la deferencia social. Estos hallazgos sugieren nuevamente que los imperativos culturales son fr´agiles. ´ Surgen cuatro preguntas metodologicas de los datos de Hofstede. 1
2
3
4
´ dom´estica una medida confiable del grado de ¿Es la ausencia de tension tolerancia al statu quo?, y, ¿qu´e tan estable a lo largo del tiempo (unas cuantas d´ecadas) es un statu quo? ¿Qu´e pasa con el ´ındice de tolerancia cuando un pa´ıs con grandes desigualdades en estatus social y prestigio, riqueza y poder pol´ıtico padece de turbulencia social? ¿Hasta qu´e grado es influido el ´ındice de tolerancia por una ausencia en ˜ sesenta de, por ejemplo, la las muestras de empleados de IBM de los anos minor´ıa musulmana en el sur de Filipinas o de los dalit (’intocables’) en la India o de los maor´ıes en Nueva Zelanda? ´ ¿Como cambiar´an los ´ındices de estas medidas con el paso del tiempo?
De los 20 pa´ıses en la muestra que ten´ıan la tolerancia m´as alta hacia la distancia del poder, cinco eran democracias laicas y quince eran, en alguna medida, ’autoritarios’. Por lo tanto, puede ser que el ´ındice de tolerancia reflejaba controles pol´ıticos (transitorios) en 1966–7 m´as que una diferencia ’cultural’ duradera, ya que 13 de los 15 pa´ıses son clasificados, ahora (2001), como democracias laicas. Los negociadores no pueden confiar en atributos culturales ˜ Estos atributos parecen que cambian en esta escala en un lapso de 20–40 anos. 11/10
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´ ser pol´ıticos y no culturales y, lejos de basarse en influencias culturales unicas, ´ parecen basarse en tendencias socio-economicas similares que est´an asociadas con el desarrollo y que ocurren en muchos pa´ıses. Hofstede asevera que las culturas orientadas a los resultados personales (EE. UU.) se enfocan menos en las relaciones que las culturas colectivistas (Pakist´an). ´ entre las personas y la colectividad de su sociedad influye Sugiere que la relacion en las normas o en los valores que se atribuyen a esa sociedad. Hofstede advierte ´ como China (en ese entonces con la influencia pol´ıtica de Mao Ts´e Tung) le era hostil al individualismo, mientras que la sociedad americana lo valoraba mucho. •
•
•
´ ¿Cu´anto, de todo esto, es una consecuencia pol´ıtica de la estructura econo´ mica de cada pa´ıs y cu´anto se puede atribuir a su cultura ’unica’? Por muchos anos, ˜ China fue ’colectivista’ en este ´ındice, debido a que tiene una larga historia de gobierno autoritario. Desde 1783, despu´es de un par de siglos como colonia, Estados Unidos constituyo´ una democracia laica. No tuvo una estructura pol´ıtica ’colectivista’ o un gobierno autoritario. Si cambiamos cualquiera de estas dos influencias, el ´ındice del ranking de individualistas contra colectivistas cambiar´a tambi´en. Existe una l´ınea del tiempo que sugiere que hay un v´ınculo de esta ´ con los cambios generados por un desarrollo comercial, un movidimension ´ en la miento hacia el pluralismo y una democracia laica, y la legitimacion ley de los conceptos de derechos humanos. Podemos ver que este es el caso con la apertura gradual de China hacia una econom´ıa global; esperar´ıamos que esto acelerara cambios ’culturales’ a medida que la membres´ıa ´ Mundial de Comercio (OMC) tome efecto en de China en la Organizacion ´ las proximas d´ecadas. Las sociedades colectivistas tradicionales que se mueven mediante el desar´ hacia sociedades individualistas (lo que Hofrollo comercial (globalizacion) stede describio´ como la diferencia entre Gemeinschaft y Gesellschaft) alterar´an dr´asticamente este ´ındice. Debido a que dichos cambios alterar´an sus ’culturas’, ¿qu´e tan profundas o insignificantes son las diferencias culturales? ´ son universaAsimismo, en virtud de que los procesos de negociacion les, afortunadamente habr´a, si acaso, un m´ınimo de requerimientos para ´ cambiar los comportamientos de ambas partes en la negociacion.
´ Hofstede, son m´as competitivas que las Las culturas ’masculinas’, segun culturas ’femeninas’ que son m´as nutricias. Este ´ındice de Hofstede es el menos ˜ de que convincente. Nos parece un poco anticuado despu´es de cuarenta anos se obtuvieron los datos. Hofstede nos relata sus dificultades para obtener datos estad´ısticamente significativos para calcular el ´ındice, a causa de la relativa escasez de empleadas femeninas en muchas de las ocupaciones que estudio´ en IBM a mediados de los anos ˜ sesenta.
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♦ Ejercicio 11D ¿Hasta que´ punto esperar´ıa usted que el ´ındice cambiara si los datos fueran corridos ´ de los cambios sustanciales que hubo durante las ultimas ´ nuevamente hoy, despues ´ ´ de sexos de las fuerzas laborales en las decadas, en cuanto a la composicion econom´ıas desarrolladas?
♦ ´ muchas m´as mujeres ingresaron a la fuerza laboral, Dado que, en proporcion, en algunos trabajos, el 50% de las personas empleadas son mujeres (abogac´ıa, ´ profesiones ligadas a la medicina y periodismo de revistas), y ya educacion, ´ superior, son cuantiosas minor´ıas en otros trabajos, como en administracion ´ servidores publicos de alto nivel, polic´ıa y fuerzas armadas; es de suponerse que estos ´ındices cambiar´an sustancialmente. Hofstede introduce caracter´ısticas masculinas y femeninas, de forma general ´ ’nutricia’ contra una de ’logro’, que se acoplan a estereofrente a una dimension tipos tradicionales de los roles que cada sexo tomo´ en la sociedad, el trabajo y ´ Se extrapolaron los datos para determinar un ´ındice de ’masla administracion. culinidad’ que, de forma interesante, muestra que la ’masculinidad’ favorec´ıa a las compan´ ˜ ıas grandes sobre las pequenas, ˜ al liderazgo personal sobre el colectivo y a las firmas que proporcionaban asistencia social a sus empleados, todos ellos atributos asociados con IBM en sus d´ıas de mayor auge y que sugieren el ´ a una cultura de pa´ıs. Hofstede predominio de una compan´ ˜ ıa en contraposicion ´ esta basada tambi´en identifico´ la creencia de los empleados de que la promocion m´as en la ’influencia’ que en la ’habilidad’, lo cual es un punto de vista muy ´ en grandes organizaciones (v´ease la eleccion ´ de influencias). comun El ’control de la incertidumbre’ de Hofstede se refiere al grado en el cual los ´ ¨ empleados est´an comodos con la ambiguedad. Todo el mundo siente las presiones de la incertidumbre, porque no podemos predecir el futuro acertadamente, y aunque confiamos en sucesos futuros inciertos para nuestras futuras necesidades diarias, y confiamos en nuestras ambiciones para conseguir poder y prestigio futuros, reaccionamos con diversos grados de estr´es hacia garant´ıas inciertas de que conseguiremos lo que deseamos. Como individuos, no aceptamos con la ´ ’obtener misma ecuanimidad la diferencia entre ’obtener lo que deseamos’ y solo lo que nos den’. Hofstede utilizo´ un ´ındice basado en el grado en el cual los empleados en 40 ˜ ıa, sus preferencias por pa´ıses segu´ıan las normas y procedimientos de la compan´ los prospectos de un empleo estable y sus actitudes hac´ıa el estr´es. Estos datos ´ de Hofstede de que cuanta mayor indirectos ilustraban muy bien la aseveracion incertidumbre sintamos a cerca de nuestros prospectos futuros, m´as tratamos de evitar la incertidumbre futura, y su ´ındice de ’control de la incertidumbre’ pretend´ıa medir nuestros intentos, derivados de la cultura, por controlar la incertidumbre. Encontro´ que los empleados que m´as alto calificaron en su ´ındice de control de la incertidumbre fueron los griegos y los portugueses, y los que m´as bajo calificaron fueron los daneses y los singapurenses. Los que estaban m´as a gusto ¨ con la ambiguedad (Grecia) eran m´as despreocupados (¿manana, ˜ manana?) ˜ que aquellos que se preocupaban tanto (Reino Unido) que se angustiaban sobre ella. 11/12
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´ entre los tres cuadros superpuestos ilustrados en la Figura Existe una relacion 11.1 que se denominan Comportamientos, Actitudes y Creencias y Valores. El cuadro completo de ’Comportamientos’ se encuentra al frente porque los comportamientos son lo m´as visible de los tres elementos. Podemos ver, o´ır y sentir los comportamientos de otras personas, aunque no podemos estar seguros de sus actitudes y creencias privadas.
Creencias y Valores
Actitudes
Comportamientos
Figura 11.1
Un modelo sencillo
Las personas est´an conscientes de nuestro comportamiento cuando les afecta lo que hacemos. Aun cuando no puedan identificarnos personalmente como los ´ ´ perpetradores, porque quiz´a seamos un ’burocrata anonimo’, sabr´an que algo se les hizo, especialmente si nuestro comportamiento los afecta negativamente. Es ˜ o amenazados, muy probable que los negociadores sepan que fueron enganados o cuando alguien se aprovecho´ de ellos. Con las actitudes es muy diferente. Las actitudes pueden esconderse incluso en las encuestas confidenciales. Las actitudes que escogemos revelar a otros son menos confiables como indicadores de nuestras intenciones de lo que lo es nuestro comportamiento. En el juego del dilema rojo–azul, nadie echa de menos nuestro comportamiento cuando jugamos rojo a su azul. Las explicaciones subsecuentes de porqu´e jugamos rojo, un ’error’, para ’protegernos’, etc., son menos confiables que el hecho de nuestro comportamiento y sus resultados: ellos perdieron y nosotros ganamos puntos a costa suya. Puede ser conveniente expresar una cierta actitud para poder obtener (inme´ moral. En algunas circunstancias tambi´en puede recidamente) una aprobacion ser peligroso expresar actitudes que son contrarias a aquellas personas que, por ´ que tienen, nos pueden herir. Si desafortunadamente este fuera el la posicion caso, en lugar de arriesgar herir a alguien por expresar nuestros puntos de vista, ´ las actitudes correctas. es m´as prudente mostrar solo Nuestra experiencia en negociaciones nos demostro´ que algunos practicantes expresan actitudes que no tienen nada que ver con sus intenciones. Hablan ´ es solo ´ enganar. ˜ Aunque los negociadores no de confianza, pero su intencion ´ Negociacion
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´ actuan siempre, o casi siempre, con intenciones enganosas, ˜ no sabemos con ´ certeza si podemos confiar unicamente en lo que dicen. Esto hace que las actitudes declaradas de las personas no sean una gu´ıa confiable, comparada con sus comportamientos, y compromete de cierta manera las encuestas basadas en las actitudes declaradas de los encuestados. Detr´as de nuestras actitudes est´an nuestras, relativamente firmes, creencias. Si ˜ gu´ıas codificadas de un bien podemos pensar en las actitudes como pequenas comportamiento instant´aneo (’deja que mi hermana ordene’, ’s´e educado con la gente mayor’, ’nunca le brindes la oportunidad de hacer un buen negocio a un tonto’, etc.) las creencias son m´as robustas y mucho m´as complejas. Tomamos m´as tiempo para formar creencias personales que actitudes espec´ıficas. Las creencias tienden a formarse en nuestros primeros anos ˜ y debido a las edades relativas de aquellos que transmiten sus sistemas de creencias y valores en una comunidad, y de aquellos que los reciben, las creencias, por lo ´ general, no se cuestionan durante los primeros anos. ˜ Se transmiten de generacion ´ ´ ´ en generacion y algunas veces se forjan por la rebelion de una generacion ´ contra otra, las cuales son consideradas por la generacion m´as vieja como una ´ en los valores morales de la sociedad, y por la generacion ´ m´as degeneracion joven como una influencia liberadora de ellos. El comportamiento puede ser arbitrario, las actitudes pueden ser contradicto´ rias y las creencias pueden ser hipocritas en la pr´actica. Gran parte del tesoro de la literatura y del arte del ser humano tiene que ver con estas mismas caracter´ısticas humanas; ¿qu´e otra cosa ser´ıa tan interesante para dramatizar? Sacar conclusiones de encuestas de actitud y declaraciones de creencias es riesgoso ´ ´ si las interpretamos como sinonimo de como se comportan los negociadores. Igual de enganoso ˜ es explicar comportamientos espec´ıficos con respecto a las supuestas actitudes o creencias de una ’cultura’ espec´ıfica. Estos comportamientos se pueden explicar en su totalidad utilizando solamente el paradigma de la ´ y no requieren conexiones tenues a juegos espec´ıficos de actitudes negociacion y creencias locales. Hay que tomar en cuenta que el modelo de Hofstede no investigo´ sobre el ´ Su estudio era impacto de la cultura en el comportamiento de la negociacion. sobre actitudes y valores, no comportamientos, y es vulnerable a los comentarios ´ no indicados arriba sobre la confiabilidad de sus relaciones. Esta caracterizacion previno que otros interfieran con una seguridad descarada indicando que el ´ parecida impacto de la cultura en las negociaciones es ’obvio’. Una afirmacion es la que hizo Dean Allen Foster (Bargaining Across Borders: how to negotiate business successfully anywhere in the world, 1992) de que las cuatro dimensiones de la cultura de Hofstede tienen ’especial importancia para nosotros cuando negociamos con diferentes culturas’ (p´ag. 265). Sin embargo, Foster no ofrece ´ evidencia para soportar esta aseveracion. Tomemos la distancia del poder de Hofstede, por ejemplo. El hecho de que haya una alta tolerancia a la distancia del poder en, por ejemplo, M´exico, no ´ la convierte en una caracter´ıstica mexicana unica. La distancia del poder se ´ en encuentra en uno u otro grado en todas las culturas, pero es muy comun ejemplos de autoritarismo. El m´etodo de Hofstede no es m´as que un an´alisis complejo de las encuestas de actitud. Es posible que una minor´ıa importante 11/14
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´ de mexicanos en la muestra tenga tan poca tolerancia a la actual distribucion del poder que la mayor´ıa de los daneses, sin comprometer los resultados que indican que proporcionalmente m´as mexicanos tienen una mayor tolerancia a la distancia del poder que la mayor´ıa de los daneses. Aun as´ı, un negociador puede no saber con certeza con qu´e parte de la muestra etiquetada ’mexicana’ o ’danesa’ est´a negociando. De igual forma, una cultura espec´ıfica puede mostrar una alta incidencia ´ con una importante de actitudes y comportamientos rojos en la negociacion, minor´ıa que muestre una alta incidencia de actitudes y comportamientos azules. Sin embargo, al negociar con miembros de una cultura espec´ıfica nos beneficia m´as estar entrenados para lidiar con comportamientos rojos y azules en la nego´ que estar entrenados para identificar caracter´ısticas imputadas acorde a ciacion, la identidad nacional, llevando a negociadores a suponer, equivocadamente, que las personas que por azar est´an en la mesa comparten estos imperativos culturales imputados. Tener conocimiento de supuestas atribuciones culturales no le permite al negociador lidiar con personas que practican comportamientos rojos ´ ´ cultural y confrontar o azules. De hecho, anticipar erroneamente una atribucion ´ rasgos de comportamiento universales sin saber como lidiar con ellos, es peor que desconocer las supuestas diferencias culturales. ´ mal caracterizada por una asociacion ´ impl´ıcita es comun ´ Una atribucion ´ cuando uno vincula la cultura con la negociacion. Es innegable que algunos autores tienen vastos conocimientos de diferentes culturas, sus libros son fascinantes, pero mal informan a los practicantes con sus aseveraciones de que las caracter´ısticas culturales, como cuando un miembro de un grupo nacional ´ espec´ıfico est´a manejando un automovil, tambi´en son verdaderas cuando esa ´ persona participa de una actividad tan distinta como lo es la negociacion. ´ Por ejemplo, una alusion a aplazamientos prolongados mientras los negociadores japoneses consultan con sus superiores, es presentada en forma t´ıpica ´ mientras espera como si el americano impaciente fuera llevado a la distraccion ´ comercial? una respuesta. ¿Qu´e tanto conocen estos autores de la negociacion Las personas que negocian a niveles altos en proyectos de gran valor no esperan respuestas inmediatas. Si las esperan, se van a decepcionar, sin importar de qu´e cultura vengan. Cuando ocurren aplazamientos largos, mientras se busca ´ por parte de los niveles de autoridad que no est´an presentes la confirmacion ´ como en el ejemplo japon´es (si esa es la verdadera causa del en la negociacion, aplazamiento), no es tan inusual para los negociadores con experiencia como para que lo consideren extrano ˜ o estresante. No necesitan aprender sobre la cultura japonesa para sobrellevar estos aplazamientos; entre otras cosas, los negociadores deben aprender las virtudes elementales de la paciencia. Fons Trompenaars llevo´ a cabo investigaciones sobre la diversidad cultural (v´ease la Tabla 11.2). Sus datos fueron obtenidos de 15 000 gerentes de 30 compan´ ˜ ıas en 18 pa´ıses, m´as otras 30 compan´ ˜ ıas con oficinas en 50 pa´ıses. Sus libros son lectura forzosa para cualquier persona en este campo. En su libro Riding the Waves of Culture, 1993, p´ag. 6, citando a E. Schein, nos escribe: ’La cultura es la forma en la que un grupo de personas soluciona problemas’. Utiliza ´ cinco orientaciones para describir como la cultura influye sobre la forma en la que los seres humanos se ’tratan’ mutuamente. Trompenaars extrae sus con´ Negociacion
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clusiones de diversos ejemplos de interacciones no comerciales (lo que para e´ l significa ’tratarse’ mutuamente) y las transcribe a negociaciones comerciales (en donde ’tratarse’ tiene un significado totalmente diferente) con diferentes grados ´ de (im)probabilidad. Adem´as, sin embargo, nos ofrece sugerencias utiles sobre ´ como manejar las diferencias de valor cuando confrontamos un sistema de valores diferente del nuestro, como por ejemplo, cuando manejamos la diversidad en una fuerza laboral. ´ sobre ’reglas contra relaciones’ expresa diferentes actitudes Su orientacion hacia un contrato de negocios. Un universalista piensa que un contrato es inviolable, cuando un particularista piensa que deber´ıa adaptarse a nuevas ´ ´ es un reflejo del Indice circunstancias. Esta orientacion del ’Control de la Incertidumbre’ de Hofstede, en cuanto a que un contrato reduce la incertidumbre sobre lo que un socio deber´a hacer en el futuro. Podemos considerar que los contratos son fundamentales para hacer negocios y, si ya negociamos m´as que unos cuantos, sabemos lo desconcertantes que pueden llegar a ser. El problema es que los contratos resumen brutalmente la desconfianza que cada parte tiene de la otra. Tabla 11.2
Las orientaciones culturales de Trompenaars
´ Orientacion
´ Descripcion
Ejemplos Anterior
Posterior
Universalismo contra
Reglas en lugar de
EE. UU.
Corea del Sur
Particularismo
relaciones
Suiza
Venezuela
Individualismo contra
La persona contra
Dinamarca
Indonesia
Colectivismo
el grupo
Portugal
Turqu´ıa
Neutral o
El rango de emo-
´ Japon
Italia
Emocional
ciones expresado
Indonesia
Francia
Espec´ıfico o
El rango de
Australia
China
Difuso
´ participacion
Reino Unido
Singapur
Logro o
´ Como es otorgado
Canada´
Nigeria
´ Atribucion
el estatus
Reino Unido
´ Oman
Fuente: F. Trompenaars, Riding the Waves of Culture: understanding cultural diversity in business, 1993: seleccionado, extra´ıdo y reordenado de las Figuras 4.2, 4.3, 6.1, 7.6, 8.1 y 8.2.
´ negativa a la brutal imposicion ´ de contratos Ahora bien, como la reaccion legales es normal en las culturas de negocios (EE. UU., Reino Unido) en donde supuestamente se protegen excesivamente con los detalles contractuales que son respaldados por penalizaciones legales por incumplimiento, realmente no es de sorprenderse que contratos similares puedan ser recibidos negativamente ´ en aquellas culturas asi´aticas m´as acostumbradas a formulas informales para asegurar su cumplimiento. No solamente los particularistas se ofenden en los ´ Aunque acepto de buena gana las aseveraciones intercambios de negociacion. ´ de Trompenaars de como un particularista pudiera actuar al enfrentarse a la solicitud de un amigo de mentir en una cr´ıtica period´ıstica de un restaurante, o al 11/16
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´ enfrentarse con un dilema moral que infringe la ley relacionada con la utilizacion ´ privilegiada’ para invertir, me preocupa que se transfieran las de ’informacion ´ conclusiones de estos incidentes hipot´eticos al comportamiento de negociacion de cualquier persona. Lo que pudiera pasar en las interacciones sociales de este ´ tipo posiblemente no tenga nada que ver con como reaccionan a las totalmente ´ comercial que son impulsadas por otros diferentes actividades de negociacion imperativos universales. El individualismo de Trompenaars contra las Dimensiones de grupo es una ´ fundamental, como se puede ver en el juego del Dilema del Prisionero eleccion ´ ´ m´as obvia es hacer lo que es mejor para (v´ease el Modulo 7). Aqu´ı, la opcion los dos y ’no confesar’ (jugar azul) o hacer lo que es mejor para uno y ’confesar’ (jugar rojo). La respuesta mayoritaria (un poco m´as del 51%) al juego del dilema es uniforme a lo largo de todas las culturas, esto es, comportarse a ´ expensas del otro jugador (unicamente el 8% de las parejas obtiene un resultado de ’ganar–ganar’ o ’azul–azul’ despu´es de diez rondas). El punto importante es ´ de las personas en la dimension ´ del individualismo contra que la orientacion el colectivismo no es un vaticinador seguro de su comportamiento en la nego´ ´ personal del comportamiento ciacion. ¡Cuando uno est´a en riesgo, la opcion evidentemente es m´as compleja que los imperativos culturales de uno! ´ del individualismo Trompenaars se enfoca de forma indirecta a la atribucion contra el colectivismo, y se formula preguntas sobre ’¿qui´en es culpable de un accidente?’ y ’¿cu´al es la mejor manera de trabajar, personalmente o en equipo?’. Esta es una manera indirecta e insatisfactoria de medir las caracter´ısticas del individualismo contra el colectivismo, espec´ıficamente cuando las conclusiones ser´an utilizadas para estimar los posibles comportamientos que puedan tener los encuestados, como grupo, respecto de las opciones que se les presenten al ´ de pa´ıses en la dimension ´ individualista var´ıa de negociar. Como la distribucion aquella presentada por Hofstede en su ´ındice de hace treinta anos, ˜ esto agrega escepticismo al valor de las predicciones del efecto que tiene el relativismo cultural. ´ de los sentiEl consejo que surge de las investigaciones sobre la expresion ´ (como se cita del trabajo de Rackham en el Modulo ´ mientos en la negociacion ´ 3) es que vale la pena hacerle notar a la otra parte como nos sentimos de vez en cuando. Sin embargo, como imperativo cultural, las personas emocionales son prisioneras de sus inclinaciones. Son raros los negociadores que permanentemente est´an emocionados, aunque las personas s´ı se emocionan ocasionalmente. Trompenaars utiliza el ejemplo de un franc´es en un accidente de carretera que hace un berrinche, como si la ’conducta agresiva al volante’ fuera exclusivamente de los franceses. En su escala, la probabilidad de no mostrar emociones es dos veces mayor para los brit´anicos que para los franceses y tres veces mayor para los japoneses que para los italianos. ¿Se puede traducir la conducta agresiva al ´ volante en un comportamiento de negociacion? No sabemos porque esto no fue probado con observaciones de la vida real. ´ Es probable que la mayor´ıa de los negociadores, al toparse con una actuacion emocional por parte de otro negociador, lo tome como parte de su personalidad ´ Dudo mucho que sea diferente de lo que o del incidente que lo provoco. ´ experimentaron antes en sus propias culturas, por lo que la supuesta predileccion ´ Negociacion
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de ciertas culturas de generar negociadores excesivamente emocionales no es convincente. Aun as´ı, podemos estereotipar a ciertos grupos como apasionados perennes (por ejemplo, los italianos son un blanco favorito), pero seguramente conocimos a muy pocos italianos en los negocios si pensamos que el estereotipo se aplica a todos los italianos en todas las ocasiones. El hecho de que la norma en ciertos pa´ıses es ser Espec´ıfico (en el sentido ´ de trabajo completamente de cualquier de que un gerente separa una relacion ´ que puedan tener las partes) en lugar de Difuso (la relacion ´ social otra relacion del gerente se infiltra en todas las relaciones que existen con el subordinado) ´ ´ es interesante, pero ¿qu´e tan relevante es a la negociacion? En una negociacion entre dos gerentes de organizaciones distintas, las relaciones espec´ıficas o difusas ´ que cada gerente tenga con sus subordinados ser´an irrelevantes para la relacion ´ difusa fuera que los gerentes tengan entre s´ı. Hasta cierto punto, una relacion ´ comercial espec´ıfica puede ayudar para asegurar el trato, de la negociacion y Trompenaars da ejemplos de ello con an´ecdotas, pero tambi´en puede ser ´ desconcertante si el trato que estamos ofreciendo, sobre la base de una relacion difusa relativamente fuerte, ¡no satisface un m´ınimo de requerimientos de la otra parte! Comprar tecnolog´ıa vieja y poco confiable de nuestros amigos m´as cercanos, cuando sabemos que existen mejores opciones, puede ser bueno hasta cierto punto. Las personas en las culturas m´as difusas no comprar´ıan aeroplanos ´ ´ con el vendedor, como inadecuados solo porque tienen intereses en comun ´ tampoco las personas en culturas extremadamente espec´ıficas comprar´ıan solo ˜ solamente porque ’negocios son negocios’. sobre la base de precio-desempeno, Si una persona en una cultura difusa se siente defraudada por las exigencias (o ´ colega, las personas de una cultura espec´ıfica podr´ıan atrifalta de ellas) de algun ´ espec´ıfica buir esto a su naturaleza ’caprichosa’ que est´a afectando esta situacion y tomarlo en cuenta para otras ocasiones. Este es el problema de la divisoria espec´ıfica (difusa) es m´as f´acil relacionarlo con diferentes tipos de personalidad que conocemos bien que relacionarlo con grupos enteros de personalidades que, por azar, comparten un mismo pa´ıs de origen y de los que conocemos casi nada. ´ de Trompenaars, se cita un En el ejemplo de la influencia de la atribucion incidente entre un equipo holand´es y otro japon´es, en donde un miembro de la ´ japonesa se enfermo: ´ delegacion ´ holandesa se acerco´ al Sr. Yoshi, otro delegado ’Un miembro de la delegacion japon´es que hablaba ingl´es con facilidad y que ten´ıa conocimientos t´ecnicos sobresalientes, y le pregunto´ si [el Sr. Yoshi] pod´ıa reemplazar al delegado enfermo en otro foro espec´ıfico. El Sr. Yoshi le contesto´ con evasivas y el holand´es se molesto´ al no recibir una respuesta franca y abierta. Algunos minutos m´as tarde, el l´ıder ´ japonesa, el Sr. Kaminaki, anuncio´ que el Sr. Yoshi reemplazar´ıa de la delegacion al delegado enfermo porque el Sr. Kaminaki lo estaba asignando a la tarea. De ´ manera muy clara se expuso de qui´en hab´ıa sido la decision’.
´ es un error cultural espec´ıfico de los Sin embargo, este incidente no solo holandeses; es un error de protocolo y un ejemplo de la insensibilidad crasa de ´ una parte dici´endole a la otra parte sencillamente como manejar sus asuntos. Saltarse los niveles de autoridad en cualquier cultura es un error que se puede evitar, tanto en los niveles inferiores como en los altos mandos del estado. Hay cosas que sencillamente no se hacen y Trompenaars nos muestra una de 11/18
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ellas. Los secretarios de estado pueden enfurecerse porque alguien de otro ´ departamento les insinuo´ como llevar a cabo su trabajo, o los gerentes pueden ´ enfurecerse porque un proveedor les sugirio´ como manejar a sus empleados y, de forma m´as allegada, nuestras queridas hermanas pueden hacer un berrinche porque alguno de nosotros les dijo como ’tratar’ a su novio. El m´etodo que utilizaba Trompenaars para analizar datos era formular preguntas de los grupos identificados por su pa´ıs de origen y contar como porcentajes ´ para cada nacionalidad el numero de respuestas que coincid´ıan o no con sus declaraciones (algunas de las cuales ten´ıan que ver con preferencias o con valores cotidianos y otras que estaban m´as relacionadas con el comportamiento de negocios). Posteriormente, jerarquizaba los porcentajes utilizando gr´aficos de barras en orden ascendente y, de la figura que resultaba, derivaba sus conclusiones. ´ Cuando el numero de pa´ıses en cada conglomerado por categor´ıa est´a en los extremos (esto es, cuando un grupo grande muestra menos del 40% de adherencia a una actitud espec´ıfica y otro grupo grande muestra una no adherencia ´ mayor que 80% a la misma actitud) se podr´ıa hacer una posible afirmacion ´ de que Trompenaars encontro pruebas para una clara diferencia entre los dos ´ en una grupos de pa´ıses. Sin embargo, cuando los pa´ıses tienen una separacion actitud espec´ıfica de tal forma que uno de los grupos muestra una adherencia del 50% y el otro grupo una no adherencia del 60%, es menos probable que haya una diferencia importante entre los dos grupos. Un pequeno ˜ desplazamiento de los ´ eliminar´ıa la supuesta diferencia o la exacerbar´ıa. pa´ıses en cualquier direccion En aquellos casos en donde la mitad de una agrupaci´on nacional concuerda y ´ de valor, no es posible aseverar la otra mitad no concuerda con esta declaracion ´ que la division entre acuerdo y desacuerdo evidencia una caracter´ıstica cultural definitiva. Es un poco como el m´etodo que asevera que ciertas caracter´ısticas son evi´ dencia para una agrupaci´on de personalidad espec´ıfica (v´ease Modulo 10), pero un pequeno ˜ error o un cambio de estado de a´ nimo o de circunstancias pondr´ıa a algunas personas en un grupo de personalidad y a otras (o a las mismas ´ posterior) en otro grupo de personalidad. Para el negopersonas en otra ocasion ´ rasgo de personalidad ciador que est´a confrontado con poca evidencia de algun ´ imperativo cultural y que tiene que tomar decisiones sobre como ´ o de algun ´ de la negociacion, ´ estas son estrategias riesgosas comportarse en la interaccion y que posiblemente hagan m´as dano ˜ que bien. La debilidad principal del relativismo cultural es que asevera sin tener una ´ de evidencia directa obtenida de negociaciones. Un ejemplo de una seleccion ´ dificultades que surgen cuando interactuan diferentes culturas no muestra que ´ tiene significado para la pregunta de si la cultura determina el su interaccion ´ o de si el resultado de un mal comportamiento comportamiento de negociacion ´ es el mismo en todas las culturas. de negociacion Un conferenciante de la conciencia cultural americana platicaba de una expe˜ ıa europea de cerveza invitada a Vietnam para negociar riencia de una compan´ la puesta en marcha de una cervecer´ıa para su famosa cerveza. Despu´es de varias reuniones, los oficiales vietnamitas contactaron las oficinas principales de la cervecera europea para decir que ya no negociar´ıan m´as con su representante. Parec´ıa ser que los hab´ıa ’ofendido’. Como consecuencia de esto, tardaron cinco ´ Negociacion
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´ de los anos ˜ en reiniciarse las negociaciones y concluirlas a entera satisfaccion oficiales (y seguramente de los felices y sedientos ciudadanos). El conferenci¨ ıa que las ofensas (no especificadas) del representante demostraron la sta argu´ necesidad de que los exportadores europeos y los buscadores de joint venture tomaran seminarios de conciencia cultural para evitar errores culturales. Los oficiales de reg´ımenes autoritarios no est´an acostumbrados a que las personas no se ajusten a sus deseos (por eso son autoritarios), y es un verdadero campo minado con errores potenciales lo que les espera a los visitantes, m´as acostumbrados a retar ofertas y demandas en sociedades m´as libres, que puede ´ negociador no est´a guardando el debido restraer consigo quejas de que algun peto que se merecen los oficiales. En algunas negociaciones chinas, por ejemplo, el cargo de que uno ’no es amigo de China’ puede surgir debido a que uno ´ oficial que exig´ıa concesiones no estuvo de acuerdo con las demandas de algun ´ nuestras probabilidaunilaterales. Si llega a surgir el cargo en una negociacion, des de concluir el trato ser´ıan m´as remotas que si claudic´aramos y acept´aramos, por lo cual, nos otorgar´ıan el distinguido honor de ser llamado un ’amigo del ˜ ıa Estado’. Sospecho que lo que estaba detr´as de la exigencia de que la compan´ cervecera reemplazara a su representante con alguien m´as ’conciente culturalmente’, esto es, m´as complaciente, tuvo mucho m´as que ver con su negativa de ceder a sus exigencias con respecto a concesiones comerciales unilaterales que con cualquier ofensa que le pudo haber causado a sus susceptibilidades nacionales. Existen muchas otras explicaciones de por qu´e se llega a puntos muertos en las negociaciones internacionales que tienen poco que ver con la ignorancia cultural, aunque desafortunada y maliciosamente son presentadas como tal por los relativistas culturales. ♦ Ejercicio 11E ´ tipo joint venture entre un negocio italiano y uno escoces ´ nos ilustra Una negociacion ´ el error de suponer insensibilidad cultural en el momento en que una negociacion se enfrenta con dificultades. Las discusiones en Edimburgo estuvieron bien, pero al ´ volverse a reunir en Genova se vinieron abajo. La firma escocesa hab´ıa mandado a ´ experimentada, pero durante una reunion ´ social nocturna, ella su negociadora mas ˜ de la firma italiana, tuvieron una discusion. ´ ´ de eso, el italiano y el dueno Despues ´ de forma altanera, en que nada mas ´ tratar´ıa con el ’jefe’ escoces ´ y no con insistio, la gerente ’junior’. Sobre la base de lo anterior, ¿dir´ıa usted que la firma escocesa cometio´ un error cultural al mandar a su gerente quien claramente ten´ıa menos experiencia que el ˜ de la compan´ ˜ ıa italiana? ¿Debieron haber mandado al Director General en dueno ´ por la cual se vino abajo la negociacion? ´ su lugar? ¿O pudo haber otra razon ´ nos dicen que el negociador senior que mandaron por parte de la firma Si despues ´ escocesa fingio´ (publicamente) no saber nada sobre que´ fue lo que le disgusto´ al ˜ italiano, ¿no nos har´ıa esto pensar un poco antes de saltar a la conclusion ´ de dueno que fue un error cultural?
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´ nocturna, Yo espero que s´ı porque todas las circunstancias que causaron la discusion ´ como un iceberg, fueron dejadas diplomaticamente debajo de la superficie, y no ten´ıan nada que ver con la ’cultura’.
♦
11.6 Negociaciones Chinas Tony Fang (Chinese Business Negotiating Style, 1999) nos ilustra la t´ecnica de ´ ´ hacia un formato de como llevar las estructuras tradicionales de negociacion relativismo cultural cl´asico, que evidentemente no comprenden los negociadores ’occidentales’. Curiosamente, los investigadores del comercio chino aplican un ´ china (’los movimientos de apertura, modelo de ’cuatro etapas’ a la negociacion ´ ´ la evaluacion, la parte final del juego y la implementacion’) que puede ser reconocido por un negociador con experiencia y cualquier estudiante de este curso. Fang expone (acertadamente) que los chinos ’durante siglos’ fueron expertos ´ ´ que esta destreza innegable no en el ’sutil arte de la negociacion’, pero insinua es conocida, o al menos es poco conocida, por los europeos. Al parecer, desconoce que Europa y el Cercano Oriente negociaron con los chinos desde la e´ poca de los romanos. Nos proporciona, por ejemplo, una lista de 21 estilos chinos ´ comercial. Ejemplos de esto son las siguientes frases: ’intereses de negociacion enmascarados’, ’sensibilidad al precio’, ’poner a los competidores a competir entre ellos’, ’explotar las vulnerabilidades’, ’mostrar enojo’ y ’renegociar asuntos viejos’. Ninguno de estos estilos es desconocido para los negociadores competentes en cualquier parte del mundo. Las ’36 Estratagemas y T´acticas chinas’ de Fang no sorprender´ıan a un negociador competente en ninguna cultura (por ejemplo, ’falsa autoridad’, ’chico malo-bueno’, ’enmascarando intereses y prioridades’, ’aplazamientos’, ’contratos preimpresos’ y la falacia de ’vender barato y hacerse famoso’). Al ligar cada una de estas antiguas expresiones chinas ˜ en este libro por hermosos caracteres chinos), Feng parece darnos (acompanadas ´ de que China es unica ´ ´ y, de manera la impresion en la pr´actica de la negociacion menos convincente, de que todos los negociadores chinos modernos est´an empapados en su asombroso folclore. China merece la reverencia del mundo por sus ´ humana a lo largo de algunos milenios, muchas contribuciones a la civilizacion ´ chino unico, ´ pero no por un proceso de negociacion desconocido por los dem´as.
´ 11.7 ¿Negociaciones Unicas en la India? Es normal del enfoque de los relativistas culturales el presentar consejos sobre ´ como llevar a cabo negociaciones en un pa´ıs espec´ıfico, como si los consejos fueran excepcionalmente relevantes para las negociaciones con los naturales de ese pa´ıs. La mayor´ıa de las veces estas aseveraciones son cuestionables. Tomemos un ejemplo de muchos. Sergey Frank, un socio de Kienbaum Execu´ son negociadores buenos y flexibles, tive Consultants, asevera que ’los hindues y esperan que sus contrapartes sean igual de h´abiles’ (Financial Times, 24 de septiembre de 2001). Sergey Frank basa lo que nos dice en su experiencia despu´es de ´ y, aunque probablemente cause poco dano ˜ hacer haber negociado con hindues ´ Negociacion
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generalizaciones tan extremas en un art´ıculo period´ıstico, tales art´ıculos en uno ´ de los periodicos de negocios m´as importantes fomentan la creencia popular de que la cultura ’tiene que hacer una diferencia’. Sin embargo, cualquier persona ´ ´ ˜ ıas hindues que requiera consejos para negociar con las compan´ y que actue ´ significado cultural, sobre la base de que las aseveraciones de Frank tienen algun va a estar decepcionada. ´ ¿Realmente son ’igual de h´abiles’ todos los negociadores hindues? Preguntando se contesta la pregunta: obviamente no. ¿Son igual de h´abiles todas sus contrapartes de otros pa´ıses? ¡Obviamente no! Entonces, ¿qu´e significa su ´ afirmacion? Pues no mucho. Afirmar que todos los negociadores comerciales ´ exitosos hindues son ’buenos negociadores’ se reduce a decir que todos los buenos negociadores son buenos negociadores. Las sugerencias espec´ıficas de Sergey Frank para negociar con los naturales ´ revelan consejos comunes para negociar con cualquier natural de otro hindues ´ sentido escribir art´ıculos sobre negociacion ´ pa´ıs, por lo que no tiene ningun desde el punto de vista ’cultural’. ♦ Ejercicio 11F El consejo de Frank es que debemos ’respetar la dignidad y autoridad de la con´ contraparte no debemos respetar? ¿Podemos confeccionar una traparte’. ¿A cual lista?
♦ Nos aconseja adem´as que ’durante las fases en que se explora y se recopila ´ recordemos que el otro lado probablemente tenga un punto de la informacion, ´ ´ durante las negociaciones’. vista diferente sobre como divulgar la informacion ´ tenga un ’punto de Es muy probable que la otra parte en cualquier negociacion vista diferente’ sobre la mayor´ıa de las cosas y los negociadores deber´an utilizar ´ (esto es, la fase del la ’fase en que se explora y se recopila la informacion’ debate) para revisar todo, sin importar con qu´e naturales est´en negociando. Por ´ las palabras utilizadas en el ejemplo: ¿tienen el mismo significado y definicion contrato?; especificar claramente qu´e est´a incluido y que no; especificar en qu´e ´ o prohibicion; ´ circunstancias precisas aplicar´ıa este o aquel pago, penalizacion y as´ı sucesivamente. El formular preguntas para esclarecer y comprender es un atributo esencial para negociar con cualquier persona, como lo exige la secuencia ´ SAQSS (v´ease Modulo 3). ´ clara Sergey Frank aconseja evitar malentendidos mediante la especificacion ´ ´ de los detalles acordados y ’aquellos que aun requieren de una ultima revision’. Es un buen consejo, pero la consecuencia evitable de no tomar su consejo no es un error confinado a la India. Sucede en cualquier lugar en donde los negocia´ dores actuan desordenadamente y se olvidan del mantra: ’nada est´a acordado ´ en los detalles, la presentacion ´ de hasta que todo est´e acordado’. La atencion ´ resumenes de lo que se acordo´ con anterioridad y, muy importante, lo que queda por acordar, son comportamientos que se aplican en cualquier lugar. ´ que nos parece obvia, Sergey Frank identifica el ’elemento En una declaracion clave’ de sus recomendaciones para negociar en la India como ’¡la habilidad para escuchar!’. ¿En qu´e lugar del mundo puede un negociador olvidarse tranquilamente de la habilidad para escuchar? 11/22
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´ ’alzan su voz cuando Dentro de este contexto, Frank piensa que los hindues ´ le hablan a uno’ y ’actuan de manera extrovertida’, lo cual es un estereotipo que puede aplicarse a muchos otros grupos nacionales con igual carencia de conocimiento. Las negociaciones requieren paciencia y Sergey Frank piensa que esto es muy relevante para la ’fase de ofrecimiento de concesiones’. Mi consejo a los negociadores de todas partes es que comprendan que no existe una fase dedicada ´ todo es negociado; nada se al ’ofrecimiento de concesiones’, en la negociacion ’concede’. Frank nos advierte que a medida que las negociaciones se acercan a su fin, ´ ´ nuestras contrapartes hindues ’pueden exigir un ultimo trato’. Su consejo es ´ negociada’, que es un d´ebil ejemplo del ’cierre con un ofrecer una ’concesion ´ movimiento negociado’ (v´ease Modulo 6). Sugiere que ’tratemos de guardar algo escondido en la manga que podamos negociar f´acilmente’. Si las concesiones de ´ ´ ultimo minuto son una t´actica popular de los negociadores hindues, quienes, ´ a la que pueden llegar es adem´as, son lectores del Financial Times, la conclusion ´ que buscan sea grande o, por lo que tienen que asegurarse de que la concesion menos, m´as grande que la que tiene el negociador extranjero escondida bajo la manga. Sin embargo, dado el empleo tan extenso en todo el mundo que tiene el cierre con un movimiento negociado, no es muy claro por qu´e piensa que e´ ste ´ ´ exclusivamente hindu. ´ es un fenomeno de negociacion El art´ıculo de Sergey Frank demuestra claramente el caso que argumentamos aqu´ı, que lo que se da en el discurso popular como la necesidad de un ´ est´a falsificado en gran medida por los acercamiento cultural a la negociacion ejemplos que utilizan los proponentes de la cultura y las verdades que alegan. ´ exclusivos para El tiempo que se pierde buscando dar consejos de negociacion culturas o pa´ıses espec´ıficos ser´ıa mejor aprovechado si se tratara de elevar las ´ que se aplican universalmente en todos los pa´ıses. competencias de negociacion ♦ Ejercicio 11G ´ en el art´ıculo de Frank que supuestamente De aquellas habilidades de negociacion ´ ´ son unicas de las negociaciones con los hindues, anote en la segunda columna aquellos otros pa´ıses en donde las habilidades identificadas pueden descartarse sin ´ problema. ningun ´ Competencia en la Negociacion
Cultura en la que se puede descartar la competencia
Respetar la dignidad y la autoridad de la otra parte Recuerde que la otra parte tiene un ´ punto de vista diferente sobre como ´ divulgar la informacion Evite malentendidos por medio de un resumen de los detalles Nada esta´ acordado hasta que todo este´ acordado Escuche cuidadosamente
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No conceda, negocie Utilice un movimiento negociado para cerrar el trato
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EP´ILOGO Los negociadores principiantes que cambian de trabajo a un nuevo negocio, aprenden con el tiempo a lidiar con las idiosincrasias de un nuevo sector, ya que pocas personas f´acilmente se cambian de un sector a otro. No todos los negocios ´ son iguales. Por ejemplo, el negociar por primera vez acuerdos de petroleo ´ y gas introduce reg´ımenes de ’tomelo o pague’ y ’m´andelo o pague’; negociar convenios de arrendamiento incluye cl´ausulas de tipo ’el tiempo es oro’; negociar contratos de construcci´on utiliza cl´ausulas como ’bonos por avance de obra’ y ´ de danos’; ’liquidacion ˜ negociar contratos de personal incluye cl´ausulas de ´ ’despido justificado’ y ’despido injustificado’, y las negociaciones de intercesion ´ ´ tienen cl´ausulas de ’no superacion’. Llegar a conocer las multiples idiosincrasias de las pr´acticas de negocios nacionales e internacionales en todo el mundo es necesario para poder negociar un buen resultado. El relativismo cultural nos revela ’cosas’ relevantes e interesantes que ’deber´ıamos saber’ sobre los h´abitos y las formas de ser de otras sociedades (as´ı ´ como gu´ıas de turismo para visitantes). Existen muchos libros sobre como nego´ ciar ’en pa´ıses lejanos’ adem´as de constantes seminarios publicos que tambi´en se ofrecen. (Para una buena bibliograf´ıa, v´ease: J. W. Salacuse, Making Global Deals: negotiating in the international market place, 1991.) Adem´as de que, muchas de las ’cosas que deber´ıamos saber’ est´an en la misma categor´ıa que aquellas que un negociador competente deber´ıa conocer si realmente quiere negociar profesionalmente. Viajar de Edimburgo a Bradford o de Nueva York a Houston sin conocer algo ´ sobre como las personas que se encuentran al final de nuestro destino van a querer conducir su negocio ser´ıa imprudente de nuestra parte por decirlo de alguna manera. Viajar de un pa´ıs a otro simplemente empeora esta imprudencia. ´ ˜ por ejemplo, es util En Espana, saber que las juntas de negocios durante las cenas generalmente no empiezan antes de las 10:30 PM, o que el desayuno en Francia no es el desayuno abundante americano normal. Aunque cenas tard´ıas ´ ¡pueden afectar y desayunos pequenos ˜ no cambiar´an el proceso de negociacion, ´ nuestros niveles de azucar en sangre mientras los soportamos! Viajar miles de millas hacia husos horarios distantes sin tener conocimiento de las diferencias de cultura, clima y geograf´ıa, la forma en la que realizan y perciben las cosas all´a, es someterse a una curva acelerada de aprendizaje cuando uno arriba. Por lo tanto, las ’cosas que uno deber´ıa conocer’ sobre otras personas es un a´ rea de estudio vasta y v´alida. Asimismo, negociar dentro de nuestras propias fronteras requiere m´as que un conocimiento pasajero de las semejanzas y diferencias entre las firmas y las personas en nuestro sector de negocios y otros sectores en donde pudi´eramos operar a lo largo de una prolongada y, con suerte, distinguida carrera. 11/24
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´ ´ Modulo 11 / La Cultura y la Negociacion
Los procedimientos de compras en diferentes firmas y sectores de negocio en nuestra propia cultura, o en culturas semejantes, pueden ser muy diferentes, al igual que la influencia que ejerce la simple enormidad de las operaciones. Vender productos de bajo valor a pequenos ˜ comerciantes (por ejemplo, una docena de barras de chocolate al dueno ˜ de una tienda en una esquina) es diferente a vender, ´ por medio de una capa multiple de tomadores de decisiones, un abastecimiento ´ anual de componentes de alto valor a f´abricas de automoviles de gran volumen. ´ americana ’sui g´eneris’ ¡solo ´ lo Pensar que existe una cultura de negociacion creen aquellas personas que nunca trataron de venderle algo a General Motors! ´ tan notablemente diferente cuando No encontraremos el proceso de negociacion ´ le vendamos a la compan´ ˜ ıa americana Amerada Hess (petroleo) o a la compan´ ˜ ıa japonesa Honda (veh´ıculos). Si entramos en la oficina de compras de una compan´ ˜ ıa americana grande para mostrarles nuestros enseres, ser´ıa muy inocente de nuestra parte esperar que nos den una respuesta de compra en ese momento. Simplemente no sucede. Podr´ıa ´ En Japon, ´ por ejemplo, suceder en las tiendas pequenas ˜ en Am´erica y Japon. no debemos tomar con seriedad el que nos sorprenda el tiempo que toman los gerentes locales en actividades para ’llegar a conocernos’, como si fuera una experiencia totalmente nueva. Traten de negociar en las zonas ’apartadas’ en Estados Unidos o en la ’zona interna’ de Australia (o en las villas del sur de Italia) sin tener sesiones para ’llegar a conocernos’ o sin tener la fortuna de ser presentados por un miembro cercano de la familia. Desde luego, los factores que pueden tranquilizar a una firma japonesa para que quiera negociar con nosotros pueden ser diferentes de aquellos factores que le dan tranquilidad a una firma americana que est´a efectuando una compra de rutina, pero esto es de esperarse. Tambi´en se puede dar el caso de que dos firmas americanas valoren factores totalmente diferentes como requisitos previos para negociar. Para nosotros, es parte del proceso de aprender nuestro negocio y, con suerte, mejor que nuestros rivales. Un ejemplo de esto se dio cuando una firma global petrolera y de gas del Reino Unido estaba compitiendo con un rival italiano para obtener un contrato operativo importante en un estado ex sovi´etico recientemente independizado, ´ Sovi´etica. Los ingenieros de la firma justo despu´es del colapso de la Union inglesa inspeccionaron las refiner´ıas petroleras y declararon que ten´ıan tecnolog´ıa antigua y que el personal la utilizaba de manera penosamente ineficiente. ´ Sovi´etica, la mayor´ıa de Aunque era la f´abrica m´as moderna de la antigua Union ´ anterior a los anos los procesos eran de una generacion ˜ cincuenta. Si bien una refiner´ıa europea podr´ıa requerir cerca de 1500 empleados, ellos empleaban ¡diez ´ veces este numero! Los ingenieros ingleses indicaron que estas refiner´ıas eran ´ para actualizar y estandari’un desastre’ y recomendaron una fuerte inversion zarlas, as´ı como un recorte masivo de personal para hacerlas igual de eficientes, ´ economicamente, que cualquier refiner´ıa del Reino Unido. ´ Como parte de la negociacion, los l´ıderes locales exigieron que el operador extranjero proporcionara escuelas, hospitales y servicios m´edicos para la ´ local, adem´as de insistir en que no se despidiera a nadie. El costo poblacion ´ calculado para todo esto era de m´as de veinte millones de dolares. Hasta donde les concern´ıa a los gerentes ingleses, estas demandas eran eufemismos ´ Negociacion
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para sobornos. ¡M´as separados no pod´ıan estar! ¿Qui´en no se hab´ıa preparado adecuadamente? ˜ ıa petrolera inglesa era que los l´ıderes de Lo que no llego´ a entender la compan´ ese nuevo pa´ıs lograban mantener sus puestos solamente gracias a que prove´ıan exitosamente bienes, servicios y trabajos a los miembros de su ’clan’. En esta sociedad, que consist´ıa en diferentes clanes sin un Estado benefactor, los l´ıderes ´ ´ Las de cada clan eran la unica fuente de servicios sociales para la poblacion. obligaciones de los l´ıderes de clan iban mucho m´as all´a de aquellas adquiridas ˜ ıas petroleras privadas europeas, todo lo que los l´ıderes locales con las compan´ quer´ıan para su gente, en el Reino Unido es provisto por el Estado benefactor, financiado mediante impuestos. Sin embargo, los ex l´ıderes sovi´eticos eran juzgados solamente por sus habilidades para proveer beneficios sociales para su gente. As´ı es como sus l´ıderes de clan sobrevivieron al comunismo y como pensaban sobrevivir con el capitalismo. ˜ ıa italiana preparo´ y busco´ un marco adecuado para las demandas La compan´ ´ de los l´ıderes locales para reflejar sus intereses historicos ´ de negociacion y sus ´ funciones en el clan. Su propuesta inclu´ıa la enorme suma en dolares americanos requerida para cubrir los gastos de escuelas, hospitales y servicios m´edicos. A ˜ ıa italiana ganara el contrato. nadie le sorprendio´ que la compan´ Hoy, los motivos de los requerimientos de los l´ıderes locales ten´ıan que ser tomados en cuenta si la compan´ ˜ ıa petrolera iba a negociar con ellos. Sus ´ de intereses (no su criminalidad) impulsaban el comportamiento de negociacion los l´ıderes del clan. En todas las culturas, los intereses son lo que impulsa el ´ y todos los negociadores saldr´ıan mejor parados comportamiento de negociacion si buscaran conocer los intereses de la otra parte y construyeran propuestas para ´ satisfacerlos (v´ease Modulo 3). Esta desigualdad de percepciones y de valores, ilustrada por esta propuesta descartada (para el Reino Unido), nos muestra la necesidad de participar en la importante tarea de identificar los intereses de los participantes, examinando el contenido de las propuestas negociables de cualquier persona. ´ ´ cultural solo ´ por que es otra cultura nos ayuda La busqueda de una explicacion ´ Los intereses y las menos que dominar las habilidades comunes de negociacion. propuestas siguen siendo intereses y propuestas en todas las culturas. Las ´ las fases y las diferentes culturas no tienen procesos diferentes de negociacion; ´ son universales. habilidades de negociacion
Preguntas de Repaso ´ Trate de contestar esta pregunta del examen final de practica como una Pregunta de Repaso sin recurrir al texto, y compare su respuesta con la respuesta del cuerpo ´ docente en el Apendice 1. ´ es mas ´ importante que el 11.1 ’La competencia en las habilidades de negociacion ´ conocimiento de las normas culturales’. Comente esta afirmacion.
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´ Modulo 12
´ Retrospeccion ´ Ahora que completo´ los diez modulos del presente texto, es apropiado que con´ sidere brevemente la distancia que ya recorrio´ y hacia donde quiere desarrollarse luego como negociador. El primer punto que enfatizaremos es que el enfoque cuatro fases/dos estilos ´ es tanto una caja de herramientas anal´ıtica, como una gu´ıa de la negociacion para el profesional de esa actividad. Usted debe, por lo tanto, aprovechar todas las oportunidades para practicar el an´alisis de las negociaciones que se llevan a ´ cabo actualmente, tanto las de dominio publico de menor o mayor importancia, como las suyas propias. ´ Usted puede hacer esto con las negociaciones de dominio publico que se ´ publican en la prensa, al evaluar, en primer lugar, sobre qu´e trata la negociacion aparentemente. Sus puntos de vista, probablemente, cambiar´an a medida que ´ sobre la gente involucrada en ella, los intereses que adquiera m´as informacion ´ y las posiciones de las partes. Intente puedan tener y los puntos de discusion ´ preguntarse acerca de los intereses de cada parte y como esos intereses pueden influir en sus posiciones y puntos de vista espec´ıficos. La pr´actica en este tipo de an´alisis, sin importar la exactitud de los detalles que usted podr´a lograr a partir de los datos limitados que se publican en la prensa, lo ayudar´a a adquirir una ´ mayor competencia en la busqueda de respuestas similares cuando usted est´e enfrent´andose a sus propias negociaciones y cuando est´e frente a un evidente estancamiento en las conversaciones con otro negociador. ´ del rol que juegan los intereses que impulsan a los Por medio de la apreciacion negociadores a favorecer o a oponerse a diferentes soluciones para los problemas, adquiriremos la habilidad para descubrir nuevas opciones que puedan romper un punto muerto sobre posiciones inamovibles. Si no se abordan o se compensan de alguna manera las inhibiciones de un negociador, es poco probable que se ´ progreso, porque la inhibicion ´ representa un inter´es suyo (quiz´a logre algun escondido, quiz´a expl´ıcito) que queda al descubierto y vulnerable a nuestras jugadas Rojas. De igual modo, las jugadas Rojas del otro negociador o el potencial que e´ l tiene para hacerlas nos inhiben de arriesgarnos a confiar, as´ı que el riesgo de nuestras jugadas Rojas tiene el mismo efecto sobre e´ l. ´ ´ un Un an´alisis profundo de disputas publicas (una propuesta de adquisicion, ´ tratado internacional, una huelga importante, una disputa publica de alguna mesa directiva, una comunidad en armas por la amenaza a su statu quo por una amenaza ambiental o un desarrollo urbano, y as´ı sucesivamente) se encuentra, en ocasiones, en la prensa ’de calidad’ o en las revistas semanales. Estos an´alisis revelan a menudo los intereses subyacentes de las partes o del personal participantes y pueden proporcionarnos mucho material para nuestro propio an´alisis.
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´ Las declaraciones publicas del personal que encabeza una disputa nos permi´ a la que llegaron y el estilo que ten, a menudo, identificar la fase de negociacion adoptaron los negociadores. Aunque la frase ’sin comentarios’ causa frustraci´on a los analistas, es probablemente la m´as eficaz para los negociadores inmiscuidos ´ de un compromiso con en la disputa. Las palabras ofensivas o la declaracion ´ inflexible suelen estorbar el progreso de la negociacion, ´ o al menos, una solucion ´ el progreso en sus primeras etapas. Si estas declaraciones publicas son hechas por una o por ambas partes, podr´ıa ser evidencia de un punto muerto en las conversaciones o de un intento de intimidar al otro negociador con la fuerza de los sentimientos sobre el problema, o, simplemente, de la necesidad que tiene un negociador de enviar una senal ˜ inequ´ıvoca a los que lo apoyan y de evitar que los militantes que critican su liderazgo lo ataquen por la espalda. ˜ no siempre son claras. Es verdad, esto puede resultar confuso. Las senales Lamentablemente, cuando se mira desde fuera, a trav´es de la niebla que crean ´ los consultores de relaciones publicas y los asesores, la verdadera din´amica ´ se puede malinterpretar. En nuestras propias negociaciones, de la negociacion debemos tener cuidado de no llegar a conclusiones apresuradas cuando el representante del sindicato con quien estemos negociando nos diga una cosa en ´ y diga otra cosa en un tono totalmente un tono (Azul), en la mesa de negociacion, ´ distinto (Rojo) a sus seguidores cuando est´e lejos de la mesa. Un fenomeno ´ es que las personas m´as agresivas sobre cierto punto son las unicas ´ comun que logran progresar con la gente del otro lado del problema. Recordemos el caso del extremadamente anticomunista presidente Nixon, de los Estados Unidos, y la manera en la que pudo abrir las relaciones entre China y su pa´ıs luego ´ de d´ecadas de haber estado congeladas, o como la primera ministra Margaret Thatcher, de Gran Bretana, ˜ tambi´en abiertamente anticomunista, resolvio´ tanto la guerra de Rhodesia–Zimbabue, con el ascenso al poder del marxista Dr. Mugabe, como la vuelta de Hong Kong a manos del gobierno comunista de China. Una ´ para este fenomeno ´ explicacion es la necesidad que tienen los negociadores, cuando los intereses de las partes est´an tan separados, de tener la confianza ´ aquellos que se identifican de sus respectivos electorados y, por lo tanto, solo ´ son m´as estrechamente con sus electorados y pueden dominar a la oposicion ´ los que tienen la autoridad suficiente para conducir una negociacion y hacer ´ Lo que el negociador diga los movimientos necesarios para lograr una solucion. lejos de su electorado es, frecuentemente, parte del proceso mediante el cual mantiene su autoridad sobre ese electorado. ´ El acceso del publico a los detalles de las negociaciones est´a severamente limitado en el a´ mbito comercial. El comercio tiende a mantener sus asuntos ´ confidencial, para s´ı, puede haber rivales que se precipiten sobre la informacion ´ las disputas m´as amargas llegan a o´ıdos del publico. ´ y solo A veces, una de ´ las partes de una disputa comercial rompe el protocolo y emite una declaracion ´ para recibir una suave reprimenda del otro lado mediante el a la prensa, solo comentario de que ’es mejor abordar estos asuntos en negociaciones privadas y ´ no en publico’. Por lo tanto, la mayor´ıa de los comentarios sobre negociaciones ´ de este tipo se limitar´a a las relaciones industriales, los servicios publicos y las actividades gubernamentales.
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´ No obstante, tenemos al alcance una veta rica en declaraciones publicas, realizadas casi a diario por los negociadores, que pueden analizarse desde el punto de vista del enfoque cuatro fases/dos estilos. Debemos ser sensibles, por ˜ que algunos negociadores env´ıan a los dem´as, a trav´es ejemplo, a las senales ´ de los medios de comunicacion. ’Nuestros miembros requieren un aumento de sueldo significativo’ es seguramente m´as flexible que ’Nuestros miembros requieren un aumento del 20%’. Debemos estar atentos a las senales ˜ en el uso del lenguaje calificado (recuerde la senal ˜ contenida en el discurso del primer ministro de Nueva Zelanda sobre los agentes franceses) y asegurarnos de comprender que una disputa sobre palabras puede ser tan significativa como una disputa sobre cifras. Escuche las senales ˜ (aunque quiz´a encubrimiento sea una palabra m´as apropiada para ello) enviadas por los pol´ıticos que niegan que har´an algo, general´ mente de car´acter impopular, y preceden sus negativas ’categoricas’ con declaraciones como: ’No tenemos planes para aumentar los impuestos’. La trampa est´a en la palabra ’planes’, que, por supuesto, es algo que pueden decir con toda sinceridad porque, aunque no tengan planes de hacer algo, las cosas pueden cambiar y ’forzarlos’ a hacer lo que no ten´ıan planeado (¡y los impuestos suben!). ´ Que los empleados de servicios publicos que exijan ’comparabilidad’ y el ˜ gobierno rechace esa exigencia no significa que el sindicato est´e dando senales ´ est´e respondiendo con intransigencia. La de flexibilidad y la administracion comparabilidad como pol´ıtica, definida de la manera que sea, podr´ıa tener ´ consecuencias graves para otros sectores del servicio publico. Nadie busca la comparabilidad para reducir sus ingresos. La estrategia se utiliza para subir los ´ sueldos de los empleados de servicios publicos y, por lo tanto, para subir el ´ gasto publico, lo cual puede estar en conflicto con los objetivos gubernamentales de controlar ambas cosas. Sin necesidad de comentarios sobre los m´eritos de tales exigencias, es poco probable que un negociador que analice estos sucesos se equivoque. Tambi´en podemos captar mensajes importantes en las propuestas que se ´ ´ divulgan publicamente. Estas apuntan hacia soluciones tentativas. Aunque sean ´ y contenido, usted puede evaluar hasta donde ´ vagas, en cuanto a condicion ´ y hacia donde ´ llego´ la negociacion se dirige. Algunas disputas terminan con ´ una propuesta en lugar de una negociacion. Esto se debe a que un lado ha ´ intercambio de decidido recortar sus p´erdidas y aceptar que no haya ningun art´ıculos comercializables. Por ejemplo, un gobierno puede establecer una inve´ oficial sobre, digamos, la comparabilidad o la seguridad en la industria, stigacion sin comprometerse, si puede evitarlo, a estar de acuerdo con los resultados o a implantarlos, a cambio de que el sindicato acepte un aumento de salarios inferior al que se hab´ıa fijado como meta. Por supuesto, algunas veces, esto se da a la inversa. Un sindicato puede prometer cooperar (un t´ermino vago en este ´ sobre las mejoras en la productividad, a cambio contexto) con una investigacion ´ conceda un verdadero incremento en los salarios. de que la administracion Algo vago que se intercambie por algo espec´ıfico es una propuesta, no una ´ pero si es la unica ´ negociacion, forma de resolver una disputa, entonces, es ´ (y conveniente aceptar esos t´erminos. Cuando existen asuntos de ’reputacion’ ´ ´ tener un no subestime el numero de ocasiones en que e´ ste es el caso) es util ´ Negociacion
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´ de uno o de ambos lados; los ’formulismo verbal’ que satisfaga la reputacion negociadores, en estos casos, son muy conscientes de que es esto lo que est´an haciendo y el m´as sabio de ellos presenta el acuerdo, sin jactarse del hecho de haber llegado a un acuerdo sobre un mero formulismo verbal. ´ de gestos es semejante a la pol´ıtica de gestos, podemos llegar La negociacion ´ sin importancia (que puede traducirse como a un acuerdo sobre una concesion una ’victoria’ para nuestro conservadurismo, al dejar las cosas como est´an) y la otra parte puede establecer el principio (que se traduce como una ’victoria’ para su radicalismo). Este m´etodo de resolver disputas se conoce como la t´actica ´ (una rebanada a la vez) y sus exponentes tienen la esperanza ’del salchichon’ ´ del principio en negociaciones futuras, aunque sus de ampliar la aplicacion oponentes tienen la esperanza de contenerla. ´ El hecho de encontrar formulas y palabras para resolver disputas, cerrar brechas, limar asperezas, apaciguar a´ nimos caldeados y, en general, asistir en ´ es un arte de por s´ı. Al estudiar lo que hacen el progreso de la negociacion, otros negociadores al respecto, usted podr´a desarrollar las habilidades que luego aplicar´a en sus negociaciones. La mayor parte del lenguaje de los contratos se ´ puede reducir a unas formulas verbales. Piense en ejemplos cl´asicos, tales como ´ del proveedor, cuyo per’har´an sus mejores esfuerzos’, ’sujeto a la aprobacion ´ miso no se negar´a sin razon’, o ’se reunir´an normalmente cada dos meses’. Cuando los intereses est´an resaltados espec´ıficamente en un acuerdo, las ´ inhibiciones que los respaldan pueden ser abordadas con formulas verbales, tales como en un acuerdo de joint venture: ’los derechos de propiedad intelectual de cada contribuyente quedan reconocidos sin reservas y no est´an expuestos ´ peligro por el presente acuerdo’. Observemos como ´ a ningun los negociado´ Europea es una res integran tales enunciados en sus comunicados; la Union ´ ´ rica fuente de ejemplos de como utilizar formulas para hacer menos evidentes las diferencias, y esto nos demuestra la importancia de esta facilidad en la ´ negociacion. ´ e indican las distintas Los tratos son el paso de cierre normal en la negociacion ´ ¿Qu´e ha intercamvaluaciones que cada parte le da a los puntos de discusion. biado espec´ıficamente una parte por un acuerdo? Un trato, como intercambio ´ del proceso interactivo; la implementacion, ´ espec´ıfico, es la culminacion por ´ el caso. Normalmente, la presentacion ´ supuesto, lo sigue, o a lo mejor no, segun ´ publica de un trato deja fuera la letra pequena, ˜ y uno podr´ıa obtener una idea ´ examinar los t´ıtulos totalmente incorrecta sobre el contenido del trato con solo en la prensa, pero vale la pena practicar nuestro an´alisis aun con poco material. No hay que olvidar los factores intangibles en un trato. El hecho de conseguir ´ especialmente si un acuerdo puede ser una meta intangible de la negociacion, se trata de uno dif´ıcil de conseguir. El hecho de que las partes est´en negociando puede significar un adelanto de gran importancia. Dos corporaciones rivales que est´an en ’pl´aticas acerca de pl´aticas’, o que, en realidad, est´an discutiendo ´ por absorcion ´ o un joint venture pueden tener un los detalles de una fusion significado estrat´egico en una industria, por lo cual hacen lo que sea necesario para mantener el secreto, a menos que les convenga, por otras razones, darlo a ´ hostil podr´ıa conocer. Una firma que estuviera amenazada por una adquisicion ´ entrar publicamente en negociaciones con otra firma para desalentar las atencio12/4
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´ puede tener una importancia nes del otro licitante. El hecho de una negociacion ´ futura puede verse frustrada por al enorme y, por esto, alguna negociacion ´ menos una de las partes, y a veces por ambas, para evitar que una solucion negociada, lo cual significar´ıa un acuerdo mutuo, adquiera mayor fuerza. Ejem´ son muy comunes e incluyen el constante sabotaje plos de este tipo de situacion ˜ para lograr que prosperen las de los esfuerzos, a lo largo de muchos anos, ´ sobre negociaciones de paz en el conflicto a´ rabe-israel´ı; a medida que la presion las negociaciones aumenta, una o ambas partes, o militantes extremistas que se ´ o oponen a un acuerdo mutuo cometen un acto de violencia o una provocacion aun una atrocidad, para romper el impulso hacia las conversaciones de cualquier tipo. El an´alisis revela lo que est´a, o puede estar, detr´as de los acontecimientos de ´ en especial, tambi´en puede conducir a una forma de par´alisis una negociacion ´ y yo insisto en que debe practicar el an´alisis como una forma de indecision, directa de fomentar su desarrollo como negociador. Confiar en el instinto o la ´ o en procedimientos emp´ıricos o aun en la suerte, no es, desde ningun ´ intuicion ´ de la derrota o de la incompetencia; despu´es punto de vista, una aceptacion de todo, eso es lo que la gran mayor´ıa de los negociadores hacen todos los ´ d´ıas. Aun si triplic´aramos, cuadruplic´aramos o sextuplic´aramos el numero de ´ tipo de capacitacion, ´ solo ´ estar´ıamos hablando negociadores que reciben algun de una pequena ˜ minor´ıa del total de personas que llevan a cabo negociaciones. ´ tipo de capacitacion ´ poseen una ventaja Pero los negociadores que tuvieron algun singular sobre los que no la tuvieron: ellos comprenden lo que est´a sucediendo ´ de manejar lo que hacen, en lugar de reaccionar ante lo que y tienen la opcion ´ sus caprichos. haga el otro negociador, o de actuar segun Como gerente de negocios, usted tiene influencia sobre lo que hacen en sus ´ negociaciones muchas de las personas que lo rodean. Los gerentes actuan inevitablemente como a´ rbitros entre sus subordinados y, a veces, entre sus colegas: ´ estancada cuando se les pide consejo o facilitan nuevas ideas en una situacion cuando los acontecimientos as´ı se lo imponen, e intervienen en distintos niveles ´ como cuando hacen una contribucion ´ a un informe de del proceso de decision, ´ y toman una posicion ´ sobre lo que se ha propuesto hasta ese una negociacion ´ de la organizacion, ´ momento, cuando ayudan a decidir cu´al ser´a la posicion o de parte de ella, sobre determinado asunto y cuando les recuerdan a otros cu´ales son los intereses colectivos en las agendas contenciosas que deben enfrentar sus negociadores. Nadie que participe en las reuniones regulares de una junta directiva puede sentarse mucho tiempo sin comentar sobre los puntos negociables y sin presentar sus puntos de vista, consejos, valores y perspectivas sobre las pol´ıticas que otros tendr´an que implantar, a menudo, por medio de negociaciones con terceros. En resumen, su rol como gerente lo va a forzar a enfrentarse a asuntos negociables todo el tiempo; y, sin importar que usted piense en esto conscientemente o no, tendr´a que tomar posiciones o recomendar formas de actuar que se ver´an beneficiadas por su capacidad para analizar sus intereses y para relacionarlos con los puntos que se discutan en la mesa. El enfoque de cuatro fases/dos estilos se basa en lo que sucede realmente ´ Le brinda una forma de relacionar lo que otros en el proceso de negociacion. ´ Negociacion
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describen o lo que usted observa, con predicciones sensatas, o al menos bien informadas, sobre lo que es probable que pase en determinadas circunstancias, tal como usted las entiende o como le fueron descritas, y a partir de esto, ofrecer ´ consejos preceptivos sobre el proximo paso que deben tomar los negociadores. ´ En el contenido de los modulos, trat´e de evitar las alusiones morales y, si alguna vez me alej´e de este principio, espero que haya sido siempre para respaldar el punto de vista de que las negociaciones basadas en el respecto mutuo y la confianza tienen m´as probabilidades de generar acuerdos posibles de ser implantados y beneficiosos para las partes, sin necesidad de recurrir a ´ ni a la coercion. ´ Perm´ıtame, entonces, despedirme con una idea la explotacion que nos sirvio´ de gu´ıa, a m´ı y a mis colegas, durante nuestro trabajo como ´ literal fue puesta en evidencia, o al negociadores consultores. Su traduccion menos as´ı lo espero, por lo que usted estudio´ en este texto y por lo que logro´ aprender sobre nuestro enfoque de los negocios: Ex Bona Fide Negotiari.
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´ Apendice 1
Respuestas Sugeridas para los Ejercicios Seleccionados y las Preguntas de Repaso Contenido Ejercicios Seleccionados Preguntas de Repaso
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Ejercicios Seleccionados Ejercicio 1D 1 Siempre se puede seguir un consejo preceptivo. Falso. El consejo preceptivo podr´ıa discrepar de las opciones disponibles, por ejemplo: ’usted debe rechazar la oferta y esperar a que la mejoren’. Puede que esto no sea posible si existe una fecha l´ımite inminente y usted debe elegir entre aceptar la oferta o perder todo. 2 Las descripciones siempre est´an prejuiciadas. Falso. Aunque algunas descripciones de las negociaciones est´an prejuiciadas, no tienen por qu´e estarlo. El recuento palabra por palabra de una ´ que incluya todo lo que paso, ´ puede ser neutral, aunque las negociacion, interpretaciones de los motivos de los negociadores est´en prejuiciadas. 3 Las predicciones no se pueden comprobar. ´ cient´ıfica se puede someter a prueba – el evento que Falso. Una prediccion ´ la prediccion ´ o no. Por ejemplo, la prediccion ´ ’en se predijo ocurre segun ´ con el comprador, lograr´e un precio de al menos 2 millones esta negociacion de ECU para la licencia’ puede someterse a prueba si se examina el precio que se acordo´ y se compara con el precio que se predijo. Si el precio fue al ´ se cumplio. ´ Si el precio fue menos menos 2 millones de ECU, la prediccion ´ no se cumplio. ´ de 2 millones de ECU, nuestra prediccion ´ Negociacion
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Existen ciertas clases de ’predicciones’ que no pueden comprobarse. Estas predicciones se consideran no cient´ıficas, es decir, confinadas al reino de ´ la opinion. Por ejemplo, ’yo podr´ıa haber obtenido un mejor precio que ´ el que usted acordo´ en esa negociacion’, no puede comprobarse. Si usted negocia con el comprador, eso me excluye a m´ı; y si yo negocio con el comprador, eso lo excluye a usted. Debido a que cada acontecimiento es ´ mutuamente exclusivo, mi prediccion, que compara el resultado de un acontecimiento con el resultado de otro, es imposible de comprobar. Esto tiene consecuencias para los gerentes que emiten juicios sobre resultados alternativos, generalmente mejores que ellos hubiesen podido obtener, en ´ con el que realmente se obtuvo en las negociaciones donde no comparacion estuvieron presentes. 4 Las descripciones son compatibles con el an´alisis. ´ sin an´alisis, aunque util, ´ Verdadero. La descripcion no es un uso eficaz de los pocos materiales sobre el caso. Al analizar el material descriptivo, ´ se pueden obtener muchos datos que no son obvios. El proposito de la ´ cient´ıfica no es solo ´ describir, sino tambi´en explicar. El an´alisis, investigacion por ejemplo, puede identificar categor´ıas de conductas utilizadas por los negociadores y buscar las relaciones entre ciertos tipos de conducta y el ´ resultado de la negociacion. 5 Las predicciones tambi´en son preceptivas. Falso. Podemos predecir que cierto evento ocurrir´a, lo cual es independiente de cualquier punto de vista que diga que el evento debe ocurrir o no. ´ de que una negociacion ´ para lograr el cese de Por ejemplo, la prediccion las hostilidades (guerras, huelgas, sanciones, disputas comunales, etc.) se ´ estancar´a porque una parte cree que puede mejorar su poder de negociacion con respecto a la otra, debido a un cambio repentino de su fortuna en el campo de batalla (si las tropas atraviesan el frente, si la huelga se extiende a las f´abricas vecinas, si las Naciones Unidas vota en contra de las sanciones ´ comerciales, si el l´ıder del otro bando cae en desgracia ante el publico, ´ etc.), no significa que la primera parte deba procurar que la negociacion ´ puede ser tambi´en preceptiva, tal como lo se estanque. Una prediccion ´ es la siguiente afirmacion:’Debido al cambio de circunstancias, si ustedes ´ obtendr´an una ventaja y, por lo tanto, recomiendo que aumentan la presion, ´ ustedes actuen as´ı’. 6 Las prescripciones siempre son subjetivas. ´ por su misma naturaleza est´a abierta al subjetivismo Falso. La prescripcion, ´ nuestro punto de vista o el cuando trata con lo que deber´ıa suceder (segun suyo) y no con lo que realmente sucede. Sin embargo, no es necesario que ´ sea puramente subjetiva. Consejos como: ’solo ´ obtendr´an el la prescripcion ´ var´ıan en su contenido resultado que buscan si llevan a cabo esta accion’ ´ sobre lo que subjetivo hasta el punto en que el consejo se vuelve una opinion ´ sobre lo que en realidad suceder´a, deber´ıa pasar, en lugar de una prediccion basada, ya sea en la evidencia de resultados de situaciones similares ante un A1/2
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´ Apendice 1 / Respuestas Sugeridas para los Ejercicios Seleccionados y las Preguntas de Repaso
´ gran numero de diferentes circunstancias, ya en un razonamiento deductivo. Sin embargo, antes de dar consejos, recuerde que es m´as frecuente darlos que seguirlos.
Ejercicio 2B Su diagrama debe verse como la Figura A1.1.
Salida
Margen de negociación del vendedor Entrada
US$190 000
US$230 000 US$230 000 Entrada
Alrededor de US$3 millones Salida Margen de negociación del comprador
´ del bar en ruinas Figura A1.1 La negociacion
Ejercicio 2C 1 Su diagrama debe verse como la Figura A1.2. Debido a que el precio de salida no le llega al precio de salida del vendedor, no existe un margen para un acuerdo, es decir, el precio m´as alto que el comprador est´a dispuesto a pagar es menor que el precio m´as bajo que el vendedor est´a preparado para aceptar. Precio de entrada Comprador
Precio de salida Vendedor Precio de salida
Precio de entrada
Margen de negociación
Figura A1.2 Margen de negociacion ´ comprador–vendedor
2 Su diagrama debe verse como la Figura A1.3. Existe un margen para un acuerdo, dado por la voluntad del comprador de ofrecer hasta 150 y la voluntad del vendedor de aceptar por lo menos 100. Por lo tanto, este margen para un acuerdo est´a entre 100 y 150, lo que coincide con los ´ va desde precios de salida de los negociadores. El margen de negociacion los precios de entrada, que son 65 y 170. ´ Negociacion
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Margen de negociación Precio de salida
Precio de entrada Comprador 65
150 100
170 Vendedor
Precio de salida
Precio de entrada
Margen de acuerdo
Figura A1.3 Datos del comprador–vendedor
´ 3 Su diagrama debe verse como la Figura A1.4. El margen de negociacion va desde un precio de 80 hasta un precio de 103, lo que corresponde a los precios de entrada de los negociadores. Los negociadores tienen precios de salida que se superponen entre s´ı, esto es, el comprador est´a dispuesto a pagar 95 como m´aximo y el vendedor est´a dispuesto a aceptar 89 como m´ınimo. El margen para un acuerdo, por lo tanto, va desde un precio de 89 a 95, los cuales son los montos que corresponden a los precios de salida de los negociadores. El excedente de los negociadores es igual a 95 − 89 = 6. Margen de negociación Precio de entrada
Precio de salida
Comprador 80
95 89 Precio de salida
103 Vendedor Precio de entrada
Margen de acuerdo
´ comprador–vendedor de cafe´ Figura A1.4 Negociacion
Si el precio del acuerdo es 91, el excedente del vendedor es la diferencia entre este precio y su precio de salida: 91 − 89 = 2. Para el comprador, el mismo c´alculo da 95 − 91 = 4. Ya que 4 + 2 = 6, el excedente de los negociadores est´a distribuido equitativamente entre el comprador y el vendedor. Los dem´as precios posibles producen los siguientes excedentes para el comprador y el vendedor: Precio 89 93 95 A1/4
Excedente del vendedor 89 − 89 = 0 93 − 89 = 4 95 − 89 = 6
Excedente del comprador 95 − 89 = 6 95 − 93 = 2 95 − 95 = 0
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´ Apendice 1 / Respuestas Sugeridas para los Ejercicios Seleccionados y las Preguntas de Repaso
Ejercicio 3G ´ permiten el intercambio de los En la Figura 3.1, las diferencias de valuacion art´ıculos comercializables. Podr´ıamos intercambiar nuestro alto por su mediano, nuestro mediano por su bajo y nuestro bajo por su alto. ´ pero no En la Figura 3.2, las valuaciones id´enticas no facilitan la negociacion, ´ negociada son una barrera tan insalvable como podr´ıa parecer. Una solucion depender´ıa de dos aspectos de las valuaciones id´enticas. Primero, ¿se superponen los m´argenes de cada art´ıculo comerciable entre los puntos de entrada y salida de cada negociador? Si la respuesta es s´ı, podemos negociar dentro de los m´argenes superpuestos. Segundo, ¿Existe la posibilidad de que el movimiento en uno o dos de los art´ıculos comercializables con id´entico valor obtenga el movimiento de los negociadores sobre el tercer art´ıculo comerciable? Si la respuesta es s´ı, podemos negociar el movimiento compensatorio en uno o m´as art´ıculos comercializables por el movimiento en uno o m´as de los restantes. La Figura 3.3 es m´as representativa del mundo real; las valuaciones tienden a ser mixtas. Aqu´ı podr´ıamos intercambiar el movimiento entre nuestro mediano y el bajo de ellos, y entre su mediano y nuestro bajo, por movimiento compensatorio entre los montos id´enticos de nuestro alto y el alto de ellos.
Ejercicio 4D Preguntas cerradas: 1, 2, 4, 6, 7, 9. Preguntas abiertas: 3, 5, 8, 10.
Ejercicio 5D 1
’Si apoyan nuestra solicitud de derechos de aterrizaje en Alemania, consideraremos seriamente su propuesta para derechos de aterrizaje y para recoger carga en Singapur.’
2
´ yo considerar´e la posibilidad ’Si usted acepta dos personas por habitacion, de proporcionar una mayor cantidad de noches de hotel por semana.’
3
’Si ustedes revisan los niveles de personal, nosotros revisaremos el diferencial de turnos.’
4
’Si usted me dice qu´e satisface los requerimientos de su cliente, yo estar´ıa dispuesto a responder con una oferta positiva.’
5
’Si usted acepta los cambios en el contrato de ventas que inclu´ı en mi documento, yo considerar´e la posibilidad de que usted se convierta en el ´ unico proveedor de nuestras tres f´abricas.’ ´Esta es una forma aceptable de presentar una propuesta tal como est´a (solo ´ en su forma, porque sin conocer las circunstancias, no podemos comentar sobre su contenido).
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Ejercicio 6A 1
Precio de alquiler por pie cuadrado
2
´ ´ıntegra (FRI del ingl´es Full Arrendamiento cobertura de seguro y reparacion Repair and Insurance)
3
Per´ıodo de vigencia del arrendamiento
4
Intervalos entre las revisiones del alquiler
5
´ en sentido ascendente Revisiones abiertas, en lugar de solo
Ejercicio 6C Mi lista, la cual no est´a completa en absoluto, incluir´ıa lo siguiente: subraye aquellas que usted incluyo´ y anada ˜ las que yo no inclu´ı. Tasa salarial por unidad de tiempo (por hora, semanal, mensual, anual) ´ Pol´ıtica de evaluacion Primas por habilidades o escasez ˜ Medidas de desempeno ´ Comision Incentivos (individual, grupal, de toda la compan´ ˜ ıa) ´ de turnos Asignacion Tasas por horas extras (horas libres a cambio) ´ del contrato (1 ano, ˜ 15, 18, Duracion 20 meses, 2 anos ˜ Esquemas para enfermedades Beneficios m´edicos Vacaciones Permisos especiales (invalidez, duelo, maternidad, servicio de jurado, militar ´ y publico) Opciones de acciones y esquemas de caja de ahorro ´ Pensiones (por contribucion, tempranas, derechos por muerte en servicio) ´ (d´ıas por ano, ˜ qui´en Capacitacion paga) Pol´ıtica de ascensos A1/6
´ despidos y Normas de contratacion, renuncias ´ Compra de produccion Seguridad en el empleo ´ reubicacion) ´ (recapacitacion, ´ (alcohol, drogas, Rehabilitacion accidentes) Asignaciones especiales (dinero sucio, ’ganancias con c´ırculo rojo’) Horas laborales (flexible, dos semanas de 9 d´ıas) Vestimenta (ropa de seguridad) Normas y procedimientos disciplinarios ´ Derechos de administracion Consultas Flexibilidad laboral Instalaciones sindicales Uso de contratistas y empleados de medio tiempo Pol´ıtica de veh´ıculos y estacionamiento ´ con los Instrucciones y comunicacion empleados ´ Instalaciones de recreacion Bonos o permisos por per´ıodos extendidos de servicio
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Ejercicio 7D 1 Rojo, porque significa que el hombre con experiencia tiene el deber de darle ´ al hombre con dinero. una leccion 2 Azul, porque significa que el alma del hombre vale m´as que el mundo y ´ podr´a ganar el mundo si sacrifica su alma. que solo ´ por nuestros escrupulos ´ 3 Rojo, porque significa que la preocupacion (el ´ del e´ xito. ’calor’) demuestra que no podemos soportar la presion 4 Rojo, porque significa que, para llegar a la cima, hay que ser duro y no ´ blando. tener un corazon ´ que confronta m´as, la que tiene el 5 Rojo, porque significa que la posicion ´ mayor poder economico para aguantar, es la que ’gana’. 6 Azul, porque significa que podemos confiar en su palabra, aun en su propio perjuicio. 7 Azul, porque significa que existen otros factores que los motivan m´as que el dinero f´acil para tener un negocio a largo plazo. ´ de los incautos. (Tomado de un chiste 8 Rojo, porque implica la explotacion de Bob Hope). 9 Morado, porque combina una demanda Roja (’denme’) con una oferta Azul (’les dar´e’). 10 Rojo, porque significa que el poder decidir´a el asunto. Tome en cuenta que, aunque las afirmaciones est´an caracterizadas por sus tendencias Rojas o Azules, esto no quiere decir que la persona que las expresa sea Roja o Azul realmente. Algunos jugadores Azules hacen declaraciones que suenan como Rojas, y muchos jugadores Rojos hacen declaraciones que suenan como Azules para confundir a los incautos.
Ejercicio 8A 1 Forma simplificada del Planificador Negotek PREP que muestra las prioridades de Bill y de Jack con respecto a los art´ıculos del intercambio. 2 Los art´ıculos con baja prioridad o de bajo valor se intercambian por art´ıculos con prioridad m´as alta o de mayor valor. Por ejemplo, la pluma es de bajo valor para Jack y de alto valor para Bill, mientras que el libro es de mediano valor para Jack y de bajo valor para Bill. Sobre la base de sus valores relativos, es posible un intercambio en el cual Bill obtenga la pluma a cambio de que Jack obtenga el libro. ´ Negociacion
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3 Bill cede cuatro art´ıculos de bajo valor (el libro, el l´atigo, la pelota y el bate) y recibe la pluma (alto), el juguete (mediano) y el cuchillo (alto); Jack cede tres art´ıculos de bajo valor y recibe el libro (mediano), el l´atigo (bajo), la pelota (bajo) y el bate (bajo). Siempre y cuando los art´ıculos que Jack ´ estar´a cedio´ tengan un valor m´as bajo para e´ l que los art´ıculos que recibio, dispuesto a completar el intercambio.
Ejercicio 8B Bill estar´ıa dispuesto a intercambiar su pelota y su bate por, digamos, el cuchillo de Jack, porque para e´ l, el valor del cuchillo es de 6, y el de su pelota y su bate es de 2; y por otro lado, para Jack, el valor del cuchillo es 2 y obtiene a cambio la pelota y el bate que valen 2 cada uno, o un total de 4.
Ejercicio 8C Moverse hacia B le da proporcionalmente m´as utilidad a Paula y moverse hacia D le da proporcionalmente m´as utilidad a Quirk, con sus equivalentes incrementos menores en utilidad para el otro jugador (suponiendo, para que sea m´as sencillo, que Paula y Quirk tienen utilidades interpersonales equiparables). Paula y Quirk pueden proponer, respectivamente, moverse hacia estos puntos ´ de la utilidad que cada uno obtiene del statu porque mejoran la distribucion ´ a continuacion, ´ los negociadores quo en A. En el transcurso de la negociacion ´ podr´an moverse gradualmente hacia una posicion, tal como C, porque, sin lugar a dudas, esto beneficiar´a por igual a los dos. Podr´ıan acordar ir hacia C solamente sobre bases equitativas (en coincidencia, C aumentar´ıa al m´aximo sus ´ de Nash). ganancias netas como una solucion
Ejercicio 8D Las personas pueden acercarse al comportamiento requerido para alcanzar una ´ de Nash, siempre y cuando reciban la capacitacion ´ adecuada y sus solucion ´ al riesgo y a abrir organizaciones est´en dispuestas a sobreponerse a su aversion ´ relaciones de negociacion.
Ejercicio 8E ´ Usted ya debe poder reconocer el estilo Azul, que es parte de la negociacion basada en principios, pero no lo confunda con ser un negociador blando, en el sentido de ceder y estar dispuesto a llegar a un arreglo en aras de la paz. Fisher y Ury, expl´ıcita y correctamente, rechazan una respuesta blanda a lo que usted ´ no se evita cediendo conoce como un negociador estilo Rojo. La intimidacion ante ella.
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Ejercicio 8F Lo importante es que en las posiciones de salida se superpongan y no que las posiciones de entrada est´en separadas, esperamos que si lo est´en. No sabemos cu´ales eran las posiciones de salida de cada lado en este asunto, pero las negociaciones se descarrilaron en este punto, ya que la renuencia sovi´etica a ´ para los Estados Unidos, en considerar inspecciones adicionales se convirtio, ´ y como ningun ´ una prueba de fuego de sus intenciones sobre la verificacion; gobierno americano que firmara el tratado sobre armas sin una firme cl´ausula ´ incluida ser´ıa elegido, las pl´aticas se detuvieron hasta que los de verificacion ´ m´as realista (y, por tanto, de sovi´eticos, con Gorbachev, tomaron una posicion ´ mayor confianza) sobre la verificacion.
Ejercicio 8G ´ importante del otro negociador, Si un negociador deja de abordar una inhibicion ´ y, en la mayor´ıa de es probable que se estanque el progreso de la negociacion ´ Roja–Roja las circunstancias, se generen sospechas que conduzcan a una opcion en el dilema del negociador, no porque quieran, sino porque tienen que hacerlo.
Ejercicio 8H Debemos recordar que los intereses de las partes no siempre son reconciliables. ˜ Por ejemplo, es poco probable que alguien que abuse sexualmente de un nino pueda negociar una ’zona libre para el abuso sexual’ con las autoridades.
Ejercicio 9A ´ de prueba proporciona una clara evidencia del enfoque Rojo 1 La ilustracion del negociador para llegar a un arreglo. Esta conducta promovida por su autor, Philip Sperber (1983, Fail-Safe Business Negotiating: estrategias y t´acticas para el e´xito. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall), contribuye muy poco a ´ generar confianza y a la pr´actica constructiva de la negociacion. 2 Si la e´ tica impl´ıcita en las ideas de Sperber no es desagradable para usted, ´ mi opinion). ´ sospecho que nada lo ser´a (aunque e´ sta es solo ¡Ex Bona Fide Negotiari!
Ejercicio 9B ´ adicional que ciertos Ni (a) ni (b) son respuestas correctas. La informacion participantes imaginativos suelen inventar en los seminarios y en la cual conf´ıan ´ est´a ausente de la ’pregunta del camello’. para tomar su decision, ´ Negociacion
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´ sensata del Este es el punto. Sin m´as datos, no podemos hacer una evaluacion poder relativo de los dos a´ rabes. Sin embargo, la mayor´ıa de los que escogen (a) o (b) ¡hacen eso mismo! Si lo pensamos m´as a fondo, nos daremos cuenta de que todos caemos, de vez en cuando, en el error de juzgar qui´en tiene el poder ´ muy escasa. a partir de una informacion
Ejercicio 9C 1
¿Una t´actica Roja utilizada por un estilista Azul para probar si el otro negociador utiliza jugadas Rojas? Quiz´a. Los negociadores Azules pueden utilizar t´acticas Rojas para comprobar cu´al es el juego que est´a jugando el otro negociador.
2
¿Una t´actica Azul utilizada por un estilista Rojo para probar si el otro negociador utiliza jugadas Azules? La t´actica es Roja (est´a basada sobre la desconfianza).
3
¿Una t´actica Roja utilizada por un estilista Rojo para probar si el otro negociador utiliza jugadas Rojas? Los estilistas Rojos no necesitan comprobar si hay jugadas Rojas porque siempre suponen que la jugada ser´a Roja.
4
¿Una t´actica Roja utilizada por un jugador Rojo contra el otro negociador? Correcto. Es una t´actica Roja utilizada en contra del otro negociador.
Ejercicio 9D Es un objetivo estilo Rojo, si e´ sta es nuestra respuesta autom´atica a cualquier propuesta.
Ejercicio 9E Requiere que el otro negociador responda con un estilo Azul; una respuesta m´as probable ser´ıa que dos negociadores estilo Rojo se enfrentaran con t´acticas y respuestas Rojas (conocido en los entrenamientos de ventas como ’sobreponi´endose a las objeciones’).
Ejercicio 9F Es una t´actica Roja del comprador, no tanto porque es una prueba para un precio inflado (una t´actica Roja del vendedor que infla sus precios), sino porque el comprador supone que todos los precios est´an inflados. El efecto a largo plazo de esto es que los vendedores siempre inflan los precios y los compradores siempre los cuestionan.
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Ejercicio 9G ´ Esta puede ser una t´actica Roja de peso pesado, de la cual hay que cuidarse si ´ es desarrollar una relacion ´ a largo plazo. la intencion
Ejercicio 10A Las respuestas obvias son: (i)
Podr´ıamos evaluar incorrectamente la personalidad de la otra persona.
(ii) Podr´ıamos haber evaluado incorrectamente nuestra propia personalidad. (iii) Podr´ıamos haber evaluado una personalidad correctamente y otra, incorrectamente. ´ las (iv) Uno de nosotros, o ambos, podr´ıa cambiar su comportamiento, segun circunstancias, o el rol que representemos.
Ejercicio 10B Existe una gran diferencia entre el an´alisis de los Dos Estilos (aunque con ´ cuatro categor´ıas) y el an´alisis de personalidad en la negociacion. Los dos estilos se refieren a conductas que pueden cambiarse para adaptarse a las circunstancias, y por otro lado, la tipolog´ıa de personalidades se refiere a los rasgos de personalidad de alguien, con los cuales (normalmente) se tiene que quedar de por vida. Es m´as realista considerar que la gente puede cambiar su conducta que su personalidad; pero si puede cambiar su personalidad cuando quiera, el caso en pro de la tipolog´ıa de personalidades se torna m´as d´ebil de lo que es. Las 16 combinaciones de personalidad posibles de dos personas que est´an negociando son:
ELLOS
Competidor Colaborador Complaciente Evasivo
USTED Competidor Colaborador Complaciente Evasivo X X X X X X X X X X X X X X X X = 16 combinaciones que pueden encontrarse para negociar.
El enfoque de los Dos Estilos recomienda que los negociadores desarrollen las habilidades de conducta del estilista Azul asertivo y afirma que, generalmente, si lo hacen, podr´an manejar cualquiera de los otros estilos (abiertamente agresivo, extremista Rojo, Rojo moderadamente enganoso, ˜ extremista Azul m´as blando o Azul moderadamente asertivo). No hay necesidad de identificar las 16 ´ se necesita aplicar un solo estilo de comportamiento. combinaciones y solo
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Ejercicio 10C ´ La mayor´ıa de los estudios culturales sobre el comportamiento de negociacion ´ similares, a fin de identificar la influencia de utilizan t´ecnicas de investigacion los rasgos culturales sobre los negociadores. Se elaboraron cuestionarios para examinar hasta qu´e punto se conforman los negociadores de distintos pa´ıses a ciertos sistemas de valores. ¿Est´an impulsados colectivamente o individual´ mente? ¿Ven la ley como un codigo absoluto o relativo para su conducta? ¿Est´an m´as interesados en los resultados o en las relaciones? ¿Sus lealtades personales van del estado a la familia o de la familia al estado?, y as´ı sucesivamente. Estos cuestionarios sirvieron como base para identificar los tipos culturales. Est´an expuestos a falacias similares a las de los rasgos de personalidad. Una persona puede ser japonesa o belga, pero tambi´en podr´ıa estar impulsada por ´ o, aunque haya sido criada dentro de una cierta cultura, podr´ıa la situacion adoptar las caracter´ısticas de otra. No todos los japoneses son colectivistas en sus puntos de vista, ni todos los norteamericanos son individualistas. La econom´ıa internacional est´a desafiando, y hasta eliminando, a los estereotipos culturales. Otros trabajos con indicios de que estas reservas est´an equivocadas son: Hampden, C. and Trompenaars, F. (1993) The Seven Cultures of Capitalism: value systems for creating wealth in the United States, Britain, Japan, Germany, France, Sweden and the Netherlands. Nueva York: Doubleday, y Hofstede, G. (1980) Culture’s Consequences. Beverly Hills: Sage, y Cultures and Organisations: software of the mind. Nueva York: McGraw-Hill.
Preguntas de Repaso ´ Modulo 3 3.1 En una disputa con un proveedor sobre su incumplimiento del contrato, el comprador deber´ıa: (i)
Revisar cuidadosamente el contrato para buscar evidencia. No. La respuesta al problema puede estar dentro del contrato, o no. Un enfoque dema´ negociada. siado legalista de un problema puede dificultar una solucion
(ii) Evaluar qui´en tiene la culpa. Esto es casi seguramente una p´erdida de tiempo. Culpar a otros produce justificaciones y conduce a discusiones ´ del problema. emocionales, no a una solucion (iii) Recabar datos sobre el incumplimiento del proveedor. S´ı. De todas las opcio´ nes, e´ sta es la mejor l´ınea de accion. Sin datos exactos, podemos terminar como en el caso (ii), pero con los datos, podemos determinar lo que est´a mal y lo que queremos corregir. (iv) Pedir una cotizaci´on de otro proveedor. Esto podr´ıa ser apropiado en una etapa, pero no es, de ninguna manera, una prioridad. Es mejor A1/12
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enfrentar el origen del problema primero y luego, buscar opciones, si es necesario. 3.2 Los negociadores tienen intereses porque: (i)
Algunos asuntos son m´as interesantes que otros. No. Pueden ser interesantes, pero eso no es lo mismo que el inter´es de un negociador.
(ii) Est´an motivados para preferir unos resultados antes que otros. S´ı. La preferencia por un resultado en especial es lo que sugiere la presencia del inter´es del negociador. (iii) Prefieren unos puntos de discusi´on a otros. Aunque los negociadores cier´ estas tamente tienen preferencias por diferentes puntos de discusion, preferencias no son lo mismo que sus intereses. Sus preferencias por ´ deben reflejar sus intereses, aunque esto no ciertos puntos de discusion siempre sucede cuando los negociadores reaccionan emocionalmente ´ ante ciertos puntos de discusion. De hecho, convertir un asunto por tratar en un principio puede danar ˜ los intereses del negociador. (iv) Se negocian sus posiciones, mas no sus intereses. Cierto, pero no es rele´ de por qu´e los negociadores tienen vante con respecto a la afirmacion intereses. 3.3 Un asunto por tratar es: (i)
´ consiste en algo m´as que una Un tema de discusi´on. La negociacion ´ Consiste en tomar una decision. ´ discusion.
(ii) Una serie de posiciones. Un asunto por tratar, ciertamente, consiste en ´ una parte de la definicion. ´ posiciones, pero e´ sa es solo (iii) Un punto en la agenda del negociador. No. Es necesario que los asuntos por tratar est´en en la agenda, pero el que un punto est´e en la agenda no necesariamente lo hace un asunto por tratar. (iv) Una decisi´on para una negociaci´on. S´ı. Un asunto por tratar se define por ´ en la negociacion ´ como una decision. ´ su funcion ´ es: 3.4 Una posicion (i)
Un obst´aculo para un acuerdo. Podr´ıa ser un obst´aculo, pero no tiene que ´ es demasiado restrictiva. serlo, as´ı que esta definicion
´ con respecto a un (ii) Un asunto por tratar menor. No. Se toma una posicion asunto por tratar. ´ (iii) Un punto en un margen de negociaci´on. S´ı. Por definicion, existe una gama de posiciones sobre un asunto por tratar. Los puntos de entrada y de salida del negociador son posiciones, as´ı como lo son todos los puntos intermedios. (iv) Un art´ıculo comerciable o negociable. Un art´ıculo comerciable o negociable podr´ıa constar de varias posiciones, eso es lo que lo hace comerciable. ´ Negociacion
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3.5 Los negociadores asignan prioridades a: (i)
Los intereses. Algunos intereses pueden ser m´as importantes que otros, o puede que haya que atemperarlos con otros, pero los intereses no ´ y pueden mantenerse tienen que figurar en la agenda de negociacion escondidos del otro negociador. Los intereses del negociador pueden determinar sus prioridades con respecto a los asuntos por tratar.
´ (ii) Puntos de entrada y de salida. No. Estos se establecen para cada asunto por tratar y no se les asignan prioridades. (iii) Los asuntos por tratar. S´ı. Los asuntos por tratar son los que tienen prioridad, ya que al negociar entre e´ stos, el negociador encuentra la ´ solucion. (iv) Posiciones. No. V´ease la respuesta (II). 3.6 ¿Cu´al de las siguientes afirmaciones es correcta? (i)
Los negociadores no pueden moverse de posiciones de alta prioridad. Por supuesto que s´ı pueden, si lo que obtienen a cambio vale la pena.
(ii) Los negociadores s´olo pueden negociar los asuntos por tratar que tienen ´ la respuesta (I). prioridad media o baja. No, segun (iii) Los negociadores pueden usar los asuntos de baja prioridad como ’regalos’. ´ es el ¡Claro que no! Nada se ’regala’. La esencia de la negociacion intercambio. (iv) Los negociadores pueden moverse de cualquier posici´on sobre cualquier asunto por tratar, para satisfacer sus intereses. Correcto.
´ Modulo 4 ´ de: 4.1 En la fase de debate, usted debe tener la intencion (i)
Terminar tan r´apido como sea posible para evitar discusiones. Al tratar de ´ se puede provocar una discusion, ´ en lugar apresurar una negociacion, de evitarla.
(ii) Descubrir los intereses y las inhibiciones del otro negociador. S´ı. El nego´ ciador necesita informacion, especialmente, sobre los intereses y las inhibiciones del otro negociador. No se puede hacer ninguna propuesta ´ sensata sin algunas preguntas exploratorias y sin escuchar con atencion. (iii) Asegurarse de que el otro negociador comprenda sus posiciones. Es m´as probable que usted revele sus posiciones en la fase de propuestas. (iv) Informar al otro negociador sobre los intereses y las inhibiciones propias. ´ Aunque es de la incumbencia del otro negociador buscar informacion sobre nuestros intereses e inhibiciones, no necesariamente tienen que hacerlo. A1/14
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4.2 Los negociadores hacen senales ˜ para indicar: (i)
Su voluntad de moverse. S´ı. Aunque el movimiento siempre deber´a ser condicional.
(ii) Su deseo de que la otra parte se mueva. Esto significa estar dispuesto a ´ esperar que la otra parte haga un movimiento moverse, pero ser´ıa futil y nosotros no. (iii) Que es inminente una propuesta. No. Una propuesta puede ser inminente o no, pero se podr´ıa retrasar hasta que hayamos resuelto si los otros est´an dispuestos a considerar un movimiento, hasta qu´e punto y sobre qu´e t´erminos. (iv) Su preferencia por un arreglo. No completamente, ya que podr´ıamos estar ´ del otro negociador para llegar a un poniendo a prueba la disposicion arreglo. 4.3 La manera m´as eficaz de manejar un desacuerdo es: (i)
´ ˜ Senalar las equivocaciones del otro negociador con respecto a los hechos. Esta es definitivamente una respuesta de alto riesgo y, ciertamente, no es la ’m´as eficaz’.
(ii) Hacer preguntas. Correcto. Necesitamos estar seguros de cu´ales el desacuerdo antes de reaccionar. Hacer preguntas y escuchar las respuestas es la forma m´as eficaz de responder. (iii) Explicar con mucha cortes´ıa la base de nuestro desacuerdo. Aunque siempre se recomienda la cortes´ıa, no es sensato explicar por qu´e no estamos de acuerdo antes de saber, a ciencia cierta, sobre qu´e no estamos de acuerdo. (iv) Resumir el caso frente a la opini´on del otro negociador. Puede que tengamos ´ momento, pero el resumen debe seguir a una que hacer esto en algun serie de preguntas, en lugar de precederlas.
´ Modulo 5 ´ contra 5.1 Nuestros t´erminos y nuestras condiciones incluyen una proteccion danos ˜ emergentes; y el otro negociador ya senal ˜ o´ que no est´a dispuesto a aceptar esto. ¿Qu´e hacemos? (i)
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¿Pedirle al otro negociador que explique sus objeciones a la cl´ausula con´ ˜ emergentes? Esta tra danos es, probablemente, la mejor respuesta. Sus objeciones pueden ser de mayor o de menor importancia, y es mejor determinar qu´e es lo que el otro negociador considera importante, en lugar de suponer que conocemos la respuesta. Sobre la base de su respuesta, podemos responder con confirmaciones, con enmiendas de nuestros requisitos o con un m´etodo alternativo para lograr nuestros objetivos. Podr´ıamos decidir tambi´en, por supuesto, que sus objeciones son m´as peligrosas para nosotros que falsas (que a lo mejor va a
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escapar de sus obligaciones y dejar de desempenarlas) ˜ y que nuestra ´ aun si esto significa no mejor respuesta es insistir en la proteccion, hacer negocios con e´ l. ˜ ıa tenga una provisi´on contra (ii) ¿Defender la necesidad de que nuestra compan´ ˜ emergentes? Esto no ayudar´ıa al progreso de las negociaciones, ya danos ´ la base sobre la cual el otro negociador se est´a que no sabemos aun ´ de danos ˜ emergentes. oponiendo a una provision (iii) ¿Pedirle que proponga c´omo tiene pensado cubrir nuestro requisito de pro˜ tecci´on contra una falla en el desempeno? Una buena alternativa a la respuesta (I), pero no es necesariamente la que se debe escoger primero. Una vez que conozcamos la base de sus objeciones, podemos utilizar esta respuesta. ˜ consecuentes, no pode(iv) ¿Decirle que si no firma una disposici´on contra danos ´ mos cerrar el negocio con el? Al igual que la respuesta (II), es muy perentoria y lo mejor es dejarla hasta que hayamos escuchado su respuesta a (I). 5.2 ¿Verdadero o Falso? (i)
Cualquier propuesta es mejor que ninguna propuesta. Falso. Si bien una ´ siempre habr´a propuesta es, generalmente, preferible a una discusion, que estudiar el tipo de propuesta para determinar si e´ sta es una ayuda ´ o si la obstaculiza. para la negociacion
(ii) Una propuesta incondicional es mejor que ninguna propuesta. Falso. Una ˜ las posibilidades propuesta incondicional es un ’regalo’ y puede danar ´ al hacer que el otro negociador del negociador de mejorar su posicion, ´ de mantener la suya. aumente su determinacion (iii) Una propuesta condicional es mejor que una propuesta incondicional. Verdadero. Una propuesta condicional protege al negociador de concesiones unilaterales. (iv) Una propuesta asertiva incondicional es mejor que una propuesta no asertiva condicional. Falso. Las propuestas siempre deben ser condicionales, pero el uso del lenguaje asertivo no es obligatorio, aunque es recomendable. 5.3 Las propuestas deben ser: iii) Condicionales Aunque las respuestas (I), (II) y (IV) podr´ıan ser correctas en algunos casos, las propuestas deben ser condicionales en todos los casos. 5.4 Una propuesta es: III) Vaga en la condici´on y vaga en la oferta. IV) Espec´ıfica en la condici´on y vaga en la oferta. Sobre las otras respuestas, se debe notar que (I), espec´ıfica en la condici´on y en la oferta, define un trato, y que (II) vaga en la condici´on y espec´ıfica en la oferta, no es mucho mejor que una oferta incondicional. A1/16
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5.5 Un negociador que quiera cambiar el statu quo debe: (i)
Evitar proponer un cambio y esperar que el otro negociador lo proponga. Esto ser´ıa pedirle al otro negociador que tomara la iniciativa en contra de sus propios intereses de mantener el statu quo y, por lo tanto, ´ probablemente sea futil.
(ii) Proponer un cambio sin esperar que el otro negociador proponga algo. Correcto. Si el otro negociador est´a a gusto con el statu quo, entonces, no tendr´a motivo para iniciar un cambio. El querer un cambio, pero sin ´ proponerlo, puede llevar a una discusion. (iii) Evitar proponer un cambio hasta que el otro negociador pida una propuesta. ´ ciertamente m´as larga que la Esto podr´ıa conducir a una larga sesion, respuesta (I), pero puede lograrse con el tiempo. (iv) Proponer un cambio s´olo si el otro negociador sugiere que est´a dispuesto a cambiar. Esto es pedirle demasiado al otro negociador, quien puede estar muy a gusto dejando las cosas como est´an y podr´ıa no indicar ´ a cambiar. jam´as, en lo absoluto, su disposicion 5.6 Es probable que sus propias palabras sean distintas de las nuestras, pero si tienen el mismo significado, son aceptables. El punto principal que hay que recordar es que se deben hacer preguntas para determinar el contenido de una oferta que no est´a especificada en una propuesta. ´ ¿Como responder´ıa usted a las siguientes afirmaciones? (i)
´ ’Dada su insistencia en que se incluya una cl´ausula de penalizacion, exigimos una prima por rendimiento.’ ’¿Qu´e tipo de prima tiene usted en la mente?’
´ (ii) ’¿Como espera usted que mis empleados est´en de acuerdo con nue´ por horas no vos horarios para los turnos, sin alguna compensacion sociales?’ ’¿Qu´e quiere decir usted exactamente con la palabra compensaci´on?’ (iii) ’Si usted aceptara un pago por adelantado m´as alto, yo le ofrecer´ıa mejores condiciones de pago.’ ’¿Qu´e quiere decir usted con mejores condiciones de pago?’ (iv) ’Si usted elimina su requisito de pagos por horas extras, yo considerar´e la posibilidad de un pago ex gratia.’ ’¿Qu´e cantidad de pago ex gratia tiene usted en la mente?’ 5.7 El otro negociador hace una propuesta con la cual nosotros estamos en total desacuerdo. ¿Qu´e hacemos? (i)
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´ ´ Decimos ’¡No!’. Esta es la respuesta menos util, porque no le dice nada ´ y, generalmente, conduce a al otro negociador sobre nuestra posicion ´ una discusion.
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´ Apendice 1 / Respuestas Sugeridas para los Ejercicios Seleccionados y las Preguntas de Repaso
´ ´ (ii) Nos retirarnos de las negociaciones. Este es un gesto futil. La propuesta ´ firme o puede ser un juicio equivocado de su parte, no una posicion ´ una solucion. (iii) Pedimos una explicaci´on. Correcto. Al conocer m´as sobre la base de la ´ adicional sobre las actitudes propuesta, podremos obtener informacion del otro negociador y, quiz´a, conocer m´as a fondo sus intereses. (iv) Hacemos una propuesta contraria. Es mejor no hacerla inmediatamente. Se debe esperar hasta conocer mejor la base de la propuesta del otro negociador. ´ es mejor: 5.8 Cuando se tratan diversos asuntos en una negociacion, (i)
Insistir en que se vinculen unos con otros. Esto es parcialmente correcto, pero como est´a, es demasiado abstracto como enfoque. El otro negociador sospechar´a de nuestra insistencia en algo cuyos efectos sobre sus posiciones no est´an claros para e´ l.
(ii) Juzgar cada uno como un asunto separado sobre la base de sus propios m´eritos. ´ sobre Esto es peligroso si significa que perdemos espacio de negociacion los asuntos restantes, a medida que cada uno de ellos se va resolviendo. (iii) No decidir nada definitivo hasta que se llegue a un acuerdo sobre todos ellos. Correcto. ’Nada est´a acordado hasta que todo est´e acordado’ es una regla general que funciona y tiene sentido para cada asunto por tratar. (iv) Ser ordenados en nuestro enfoque de asuntos dif´ıciles. Cierto, pero no es relevante para el problema de los asuntos por separado.
´ Modulo 11 11.1 Un relativista cultural argumenta que las personas que viven en diferentes pa´ıses usar´an diferentes comportamientos para abordar actividades como ´ debido a que sus actitudes y sus sistemas de creencias son la negociacion, diferentes. Conocer sobre estas diferencias es esencial si el negociador va ´ internacional ve el a evitar suponer que cada parte en una negociacion ´ de igual forma, muchas veces, en mundo de la misma manera y actua su contra. Abundan los ejemplos de los relativistas culturales que intentan mostrar las consecuencias negativas de una falta de conciencia sobre las normas culturales de otros pueblos. Los relativistas culturales piensan que estos errores se pueden evitar si las diferencias entre grupos nacionales (sustitutos para diferencias culturales) son estudiadas; y si se entiende y se acepta la legitimidad de que diferentes personas tengan perspectivas diferentes sobre relaciones personales y de negocios. ´ La perspectiva de un universalista es diferente. Este ve el comportamiento ´ como algo universal en todas las culturas. La negociacion ´ se de negociacion define como ’el proceso por el cual buscamos t´erminos para obtener lo que queremos de alguien que quiere algo de nosotros’. Este proceso es conocido ¨ ısticos, y en todos en todas las culturas, grupos nacionales y grupos lingu´ A1/18
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´ Negociacion
´ Apendice 1 / Respuestas Sugeridas para los Ejercicios Seleccionados y las Preguntas de Repaso
´ ´ los niveles de las sociedades humanas tecnologico-econ omicas. No podemos negar que existen diferencias entre los distintos grupos humanos. El leguaje es, probablemente, la m´as importante. Sin embargo, las diferencias por s´ı solas no se convierten en evidencia de que los diferentes grupos, que hablan ´ lenguajes distintos, utilicen diferentes procesos de negociacion. Las investigaciones sobre grandes diferencias culturales, como las conducidas por Phillip Gulliver entre los equipos de relaciones laborales de Norteam´erica y el pueblo Arusha de Tanzania, muestran una similitud en los ´ usados por los participantes. El modelo de ’ocho procesos de negociacion pasos’ de Gulliver, que utilizo´ para comparar las negociaciones en los dos continentes, era similar al modelo de ’cuatro fases’ utilizado por Kennedy para analizar las negociaciones comerciales en Europa y en Asia. Las observaciones y los an´alisis de negociaciones en la vida real, en diferentes culturas no valida el enfoque del relativista cultural. La ausencia de investigacio´ por parte de los relativistas culturales, nes en el campo de la negociacion a diferencia de investigaciones con los datos obtenidos de encuestas de actitud (por ejemplo, Hofstede y Trompenaars), sugiere que el enfoque del relativista cultural es peligroso para los negociadores que lo practican. ¿En qu´e deber´ıan los negociadores concentrar sus recursos y su tiempo limitado para mejorar su competencia? ¿Qu´e les dar´a mejores resultados? ´ o ser competentes en ¿Ser competentes en sus habilidades de negociacion sus conocimientos culturales? Para el negociador internacional, el primero ´ es punto parece aprovechar mejor los recursos escasos, si la negociacion ´ tiene un proceso universal. Mejorar nuestras habilidades de negociacion ´ que requiera el uso de estas habilidades. beneficios en cualquier negociacion Por otro lado, nuestros conocimientos de una cultura espec´ıfica (suponiendo ´ beneficiar´an el que dichos conocimientos sean cr´ıticos para el e´ xito) solo desempeno ˜ dentro de esa cultura y dejar´an abierta la pregunta de si son adecuados para otras. ´ aumenta si consideramos que exiNuestra confianza sobre esta conclusion ´ entre negosten otras explicaciones alternativas para fracasos de negociacion ciadores de diferentes culturas, aparte de aquellas explicaciones propuestas por los relativistas culturales. La evidencia sugiere que existen otras explicaciones, principalmente aquellas que surgen de errores comunes en las ´ de una persona. El hecho de ofrecer concesiohabilidades de negociacion nes unilaterales en respuesta al silencio del otro negociador es un error de ´ en Japon, ´ Norteam´erica, Europa y Marruecos. El querer entrar negociacion ´ antes de que est´e lista para negociar la directamente en una negociacion ´ en Abu Dhabi y en cualquier otro pa´ıs otra parte es un error de negociacion (piensen en dos luchadores de sumo que se est´an estudiando visualmente durante un tiempo hasta que est´an listos para atacar, lo que asemeja a dos negociadores esperando a estar listos para negociar). El hecho de interferir ´ el arreglo o la conducta de un equipo de la otra parte es con la seleccion, un error de suma importancia, y las consecuencias de ser ’humillado’ no se limitan a los negociadores asi´aticos; y ser descort´es, o aparentar serlo, con los or´ıgenes, historia o arreglos sociales nacionales de la otra parte descon´ Negociacion
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´ Apendice 1 / Respuestas Sugeridas para los Ejercicios Seleccionados y las Preguntas de Repaso
cierta a todos los afectados (incluso a los escoceses cuando se les pregunta ’¿de qu´e parte de Inglaterra vienen?’).
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´ Apendice 2
´ ´ Examenes Finales de Practica Contenido ´ Examen Final de Practica 1
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´ Respuestas Modelo para el Caso Practico
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Respuestas Modelo a las Preguntas Abiertas
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´ Examen Final de Practica 2
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´ Respuestas Modelo para el Caso Practico
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Respuestas Modelo a las Preguntas Abiertas
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´ por la que se proporcionan dos ex´amenes es que los estudiantes que La razon hayan trabajado a lo largo del curso, que hayan realizado el primer examen ˜ en ese examen, no est´en de pr´actica y que, sobre la base de su desempeno satisfechos con su dominio del material puedan estudiar nuevamente el curso y tengan una segunda oportunidad para probarse. En caso de que el primer examen sea satisfactorio, el segundo podr´a utilizarse como pr´actica adicional.
´ Examen Final de Practica 1 ´ Parte Uno: Caso Practico Lea el siguiente caso pr´actico y responda a las preguntas que siguen en forma de ensayos cortos. Cada pregunta del caso pr´actico vale hasta 8 puntos. Total de puntos posible para el caso pr´actico = 40.
’Variaciones no Autorizadas’ ´ contra la intemperie de Holt Plc, un contratista especializado en la proteccion ´ en el Mar del Norte, gano´ en una licitacion ´ un plataformas de produccion ´ de contrato para limpiar y pintar una de las seis plataformas de produccion Conto Oil en una competencia de precios exorbitantes. Conto Oil especifico´ que el tiempo era de vital importancia y que el trabajo no deb´ıa, en ninguna ´ o con el mantenimiento relacionado circunstancia, interferir con la produccion ´ y, adem´as, deb´ıa completarse antes de 35 d´ıas. con la produccion, La oferta de Holt fue de £1 250 000 e inclu´ıa todos los gastos de mano de obra y de materiales, pero exclu´ıa el transporte hacia la plataforma y desde ella, y ´ Negociacion
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´ ´ ´ Apendice 2 / Examenes Finales de Practica
el alojamiento y las comidas en tierra firme para los trabajadores. Sin embargo, ´ de el trabajo no se termino´ a tiempo (tomo´ 47 d´ıas) aunque paso´ la inspeccion ´ calidad de Conto y no interfirio´ con la produccion. Holt presento´ la siguiente factura para el contrato: Oferta original acordada Variaciones y demoras Materiales adicionales TOTAL
£1 250 000 £123 000 £15 000 £1 388 000
Conto devolvio´ la factura, sin pagarla, junto con una carta en la que rehusaba pagar por los extras que no estaban autorizados por el Director de Compras y ´ solicito´ que se le facturara por el precio de licitacion. El Director General de Holt sintio´ que la respuesta de Conto era inaceptable y decidio´ llamar a un consultor para elaborar una respuesta y un caso de ´ Le dio al consultor la siguiente informacion. ´ negociacion. Las demoras en la plataforma de Conto fueron totalmente culpa de Conto y ´ descuido de parte de Holt. Por ejemplo, la pluma del quemador no de algun de la plataforma tuvo que pararse algunos d´ıas, durante los cuales la gente de mantenimiento y de seguridad de Conto reviso su estructura e hizo algunas ´ de trabajo y causo´ reparaciones. Esto hizo que Holt no pudiese seguir su patron ´ algunos cambios en la programacion, a fin de ocupar a los trabajadores en otras tareas en otras partes de la plataforma. Adem´as, otro contratista causo´ un ´ de la plataderrame muy grande de solventes sobre la cubierta de produccion forma, lo cual afecto´ las dos cubiertas inferiores, que ya hab´ıan sido limpiadas y pintadas con la primera capa por Holt, e hizo que se tuviese que repetir el trabajo y reemplazar los materiales almacenados que se contaminaron, tanto por el derrame original como por el enjuague preventivo de toda la zona por los equipos de seguridad de Conto, m´as todos los materiales que se requirieron para rehacer el trabajo que estaba parcialmente completado. ´ y por Hubo otras demoras de menor importancia, causadas por la produccion ´ el trabajo de mantenimiento relacionado con la produccion que fue llevado a cabo por otros contratistas, aunque esto es normal en esta industria y, generalmente, ´ en el programa acordado para completar el contrato. se hace una concesion Sin embargo, en este caso, todas las demoras tuvieron efectos perjudiciales. La mayor´ıa de las variaciones en el programa de trabajo fueron acordadas ´ de Holt y el verbalmente, en el momento, entre el personal de produccion de Conto. A veces, esto requer´ıa acordar la interrupci´on de alguna tarea en especial, lo cual significaba tener que desmantelar y armar el andamiaje de los pintores en otra parte de la plataforma. La cultura de trabajo en una plataforma petrolera es del tipo de ’hacer el trabajo y discutir despu´es’ y aunque Conto ´ siempre se presiona al contratista hab´ıa establecido procedimientos de variacion, para que prosiga con el trabajo y resuelva lo del papeleo al final del trabajo. La ´ de Conto no se adher´ıa estrictamente a los procedimientos gente de produccion y, con los cambios de turno (y a veces, cambios totales en el personal cuando ´ se los hombres se iban a tierra de permiso) los procedimientos de variacion A2/2
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´ ´ ´ Apendice 2 / Examenes Finales de Practica
´ de los equipos de Holt, descuidaron en algunas ocasiones. La reorganizacion ´ de los permisos de los trabajadores en tierra y mar con la reprogramacion adentro, y los movimientos de personal, represento´ para Holt gastos directos ´ de horas extras y hombres adicionales en costos de personal (con inclusion adicionales en turnos extras), y gastos indirectos, principalmente en lo que se ´ para supervisar, en el sitio y en refer´ıa a los gastos generales de administracion ´ y el ritmo de trabajo de los turnos extras mar adentro. tierra, la reprogramacion ´ interna de los gastos adicionales de Holt fue la siguiente: La composicion Materiales adicionales Costos adicionales de trabajadores por demoras ´ Prima por tiempo administrativo en la reprogramacion TOTAL
£15 000 £119 500 £13 500 £138 000
Holt no estaba dispuesta a ceder demasiado en la factura, en vista del porcentaje tan alto de costos reales que hab´ıa tenido para completar el contrato. Suponga que usted que Holt lo contrata como consultor y que le presentan ´ presentada, conteste este problema como su primera tarea. Con la informacion las siguientes preguntas en forma de ensayos cortos. 1 ¿Cu´al es la primera tarea que usted quisiera emprender antes de hacer ´ sobre el curso de accion ´ que se debe seguir? cualquier recomendacion ´ los intereses de Holt Plc en este caso? 2 ¿Cu´ales ser´ıan, en su opinion, 3 ¿Qu´e asuntos por negociar puede identificar en este caso desde el punto de vista de Holt? ´ los intereses de Conto Oil de acuerdo con lo 4 ¿Cu´ales ser´ıan, en su opinion, que usted conoce del problema? 5 ¿Qu´e necesita saber Holt a partir de la fase de debate, antes de hacer una propuesta para solucionar el problema?
Parte Dos: Preguntas Abiertas Escriba respuestas en forma de ensayos a las siguientes preguntas: Cada respuesta vale hasta 20 puntos. Puntaje total para la Parte Dos = 60. 1 ¿Cu´ales son las limitaciones para tipificar las personalidades de los negociadores? ´ el estilo Rojo de negociacion? ´ 2 ¿Por qu´e es tan comun 3 ¿Cu´ales son las caracter´ısticas comunes de las propuestas y de las negociaciones, y qu´e caracter´ısticas las distinguen?
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´ ´ ´ Apendice 2 / Examenes Finales de Practica
´ Respuestas Modelo para el Caso Practico 1 ¿Cu´al es la primera tarea que usted quisiera emprender, antes de hacer cualquier recomendaci´on sobre el curso de acci´on que se debe seguir? El enfoque emocional de diferentes creencias conduce a conflictos Los datos son m´as persuasivos que las opiniones sin fundamento Los datos se deben recolectar y analizar ´ La evidencia que respalda la credibilidad de los datos es util TOTAL
Puntuaci´on 2 2 2 2 8
Este tipo de disputa suele estar cargada con el potencial de conflictos emocionales. Conto Oil parece creer que Holt est´a tratando de extraer ingresos adicionales a sus expensas. Holt cree que tiene derecho a los cargos adicionales y que Conto Oil est´a tratando de evadir sus responsabilidades. Si esas creencias persisten, no es probable que exista una base para una ´ negociada, y el asunto podr´ıa terminar en la fuerza bruta y la solucion ignorancia, o con un litigio. Holt necesita saber los detalles exactos de los acontecimientos que le causaron los gastos adicionales descritos en su factura. No es suficiente que Holt ataque a Conto Oil en un frente amplio, con alegatos de demoras y de an´ecdotas incidentales sobre lo que sucedio´ en algunas ocasiones con ´ de Conto. Holt necesita datos sobre todas y cada la gente de produccion una de las demoras y los detalles de los costos consecuentes. Mientras m´as espec´ıficos sean los datos, mejor. Si estos datos fueron registrados por la ´ de Holt en el sitio, esta compan´ ˜ ıa puede construir su caso administracion ´ Si no y sustanciar el grueso de sus reclamaciones por pagos de variacion. puede hacer esto, o si los datos son incompletos, puede que tenga que ´ aceptar un arreglo menos favorable. Con la ausencia de datos, lo unico que tenemos son opiniones e impresiones, ningunas de las cuales son tan ´ convincentes como los datos en una negociacion. El personal a cargo de las negociaciones debe llevar a cabo un examen ´ e incluir todos los programas de trabajo, todo detallado de la documentacion el papeleo asociado (instrucciones al personal, memos de reasignaciones, ´ viajes reservados y cancelados, solicitudes de horas extras, ordenes de pago, etc.), requisiciones de almacenes, diarios de proyectos y otros por ´ el estilo. Algunos an´alisis preliminares tambi´en son utiles, incluyendo la ´ de gr´aficas lineales y de barras, y diagramas que representen elaboracion los datos reales. Cada vez que sea posible, se deben recabar los nombres de los empleados de Conto Oil que autorizaron las variaciones individuales y, por supuesto, cualquier documento oficial de Conto Oil debe entrar en el panorama. Adicionalmente, los ejemplos del incumplimiento por parte de ´ (especialmente si el Conto Oil de sus propios procedimientos de variacion A2/4
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personal de alto rango de Conto Oil est´a implicado) podr´ıan ser de utilidad para respaldar el caso de Holt. En resumen, Holt necesita datos, ya que el resultado de este caso puede ´ estar basado en la credibilidad de sus cargos por pagos de variacion. 2 ¿Cu´ales ser´ıan, en su opini´on, los intereses de Holt Plc en este caso? Defina el inter´es como motivador Identifique los intereses como: ´ • supervivencia economica • buenas relaciones con los clientes ´ espec´ıfica de las oportunidades de trabajo en el • definicion Mar del Norte ´ apropiada de variaciones para evitar • autorizacion disputas ´ de la reputacion ´ comercial • proteccion ´ de la disputa a corto plazo • resolucion TOTAL
Puntuaci´on 2 1 1 1 1 1 1 8
Holt tiene m´as de un inter´es en este caso. Un inter´es es un motivador ´ m´as que otra. Por ejemque conduce al negociador a preferir una solucion ´ plo, Holt desea sobrevivir economicamente como una empresa en funcionamiento que se ocupa de un negocio rentable. Para lograr esto, requiere ´ lo que incluye una compensacion ´ que se le pague por el trabajo que realizo, ´ por sus costos directos e indirectos m´as alguna contribucion para la utilidad del ejercicio. Tambi´en tiene inter´es en mantener buenas relaciones con sus clientes y con Conto Oil en especial. Si la disputa no se resuelve amistosamente, Holt podr´ıa estar excluida de trabajos futuros con Conto en sus otras cinco plataformas del Mar del Norte. La disputa en s´ı demostro´ que Holt tiene inter´es en asegurarse de que ´ todas las variaciones de trabajo, no importa como hayan sido ocasionadas, est´en correctamente autorizadas y documentadas; porque aunque podr´ıa conseguir algo satisfactorio en esta disputa sin autorizaciones formales para ´ (los chismes circulan las variaciones, lo har´ıa a expensas de su reputacion ´ con Conto. Este r´apidamente sobre este tipo de cosas) o de su relacion inter´es en tener procedimientos adecuados est´a unido a su inter´es m´as ´ comercial. Si se corre la voz de que Holt general de proteger su reputacion est´a ’inflando su cuentas’ para obtener unas ganancias que no merece, su ´ podr´ıa danarse reputacion ˜ gravemente en un mercado altamente competi´ tivo. Como puede satisfacer este inter´es es una pregunta que est´a abierta a ´ pero podr´ıa ser posible negociar algun ´ procedimiento acordado la discusion, para el futuro que pudiese beneficiar tanto a Conto como a Holt. Holt, supuestamente, tiene inter´es en resolver la factura lo m´as pronto posible. Es justo suponer que Holt ya le pago´ a su personal un monto de £119 500, lo cual representa el 87% de su factura, as´ı como los costos de ´ Negociacion
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´ ´ ´ Apendice 2 / Examenes Finales de Practica
materiales por un monto de £15 000, lo cual representa el 11% de la factura. Este porcentaje combinado de 88% de la factura representa los costos directos de Holt por trabajar para Conto Oil y esto est´a actualmente drenando su flujo de efectivo. Un arreglo r´apido aliviar´ıa la carga y, obviamente, es de inter´es para Holt. 3 ¿Qu´e asuntos por negociar y qu´e posiciones puede usted identificar en este caso, desde el punto de vista de Holt? Defina los asuntos por negociar como la agenda de la ´ negociacion ´ como la medida cuantitativa del punto de Defina la posicion ´ discusion Los asuntos por negociar incluyen: • futuros contratos ´ de variaciones • autorizacion • pago de la factura Las posiciones incluyen: • t´erminos exactos en contratos futuros ´ de • procedimientos detallados para la autorizacion variaciones • qu´e monto se pagar´a de la factura TOTAL
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Los asuntos por negociar son la agenda de decisiones que abordan los ´ intereses del negociador. Para sobrevivir economicamente, el punto del pago de la factura tiene que ser solucionado. ’Qu´e monto se paga de la ´ ´ factura’ es una posicion. Supuestamente, Holt entrar´a con una posicion que exija un pago total. Su punto de salida estar´a determinado por las ´ circunstancias, entre ellas, como haya asignado prioridades a los asuntos ´ de sus intereses. por negociar para servir su percepcion Sus relaciones futuras con Conto Oil en especial, y con otras compan´ ˜ ıas petroleras importantes en general, podr´ıan crear un asunto para discutir a ´ los cuales se aceptar´ıan. partir de futuros contratos y los t´erminos segun Los t´erminos individuales constituyen una agenda de asuntos por negociar y, probablemente, los t´erminos relacionados con las autorizaciones de variaciones tendr´an un lugar prominente en las negociaciones. Claramente, ´ de variacualesquiera que sean los procedimientos para la autorizacion ciones, las pr´acticas actuales de trabajo en la plataforma no se ajustan a ellos. Esto puede suceder, tal como lo alegar´ıa Holt, porque el personal ´ de Conto evade los procedimientos que ponen en peligro la de produccion ´ o, tal como alegar´ıa Conto, porque el personal de Holt evade los produccion procedimientos a fin de inflar sus facturas. Se requiere un procedimiento de ´ de variaciones, tanto pr´actico como aplicado en su totalidad, autorizacion ´ y, a la vez, proteja al contraque cumpla con los requisitos de produccion ´ tista de llevar a cabo trabajos que no ser´an compensados. La negociacion A2/6
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podr´ıa centrarse sobre este punto, o podr´ıa desembocar en una serie de acusaciones emocionales de que est´an haciendo trampa, en las cuales Holt defender´ıa pomposamente su integridad y Conto se esconder´ıa tras normas burocr´aticas. ´ es la integridad de los datos que respaldan los Otro punto de discusion alegatos de Holt y los desaf´ıos de Conto a esos datos. Conto tiene que estar ´ detallada convencida de la integridad de Holt, y esto requiere informacion sobre cada uno de los gastos. Holt necesita seguridad de que, al divulgar sus datos, podr´a convencer a Conto de efectuar el pago. Esto crea un problema para Conto porque, al aceptar en principio el pago de variaciones no autorizadas, est´a senalando ˜ al personal directivo superior que sus gerentes de plataforma dejaron de poner en pr´actica los procedimientos establecidos y sienta un precedente para que otros contratistas de Conto crean que e´ sta ˜ ıa es ’blanda’ en lo que se refiere a pagos de variaciones. Este punto compan´ ´ podr´ıa ser el m´as importante entre los que podr´ıan surgir de la de discusion ´ Naturalmente, Conto y sus contratistas pueden adoptar posinegociacion. ciones distintas sobre los detalles, pues el contratista puede estar ansioso de no embrollarse en un sistema demasiado estricto que acumule las demo´ de Conto aprueba una variacion ´ ras evitables mientras la administracion y mientras el reloj sigue marcando que el tiempo avanza inexorablemente ´ programada (la cual es, ahora, imposible de hacia la fecha de finalizacion cumplir) del contrato. Igualmente, Conto debe preferir eliminar las reclamaciones sobre variaciones no controlables de parte de los contratistas, a fin de evitar reclamaciones falsas; pero a la vez no querr´a restringir la toma de decisiones de los gerentes hasta el punto de que la plataforma pierda eficacia. ´ que tome Holt depender´a totalmente de las prioridades que La posicion ´ est´a subordinada a los le asigne a los asuntos por negociar. Una posicion ´ intereses del negociador, porque no tendr´ıa sentido asumir una posicion firme sobre un asunto por discutir que pusiera en peligro ese inter´es. Por ejemplo, exigir el pago total, sin importar lo que revelen los datos, puede ´ del contratiasegurar el pago, pero tambi´en podr´ıa causar la eliminacion sta de licitaciones futuras. Igualmente, rechazar el pago de reclamaciones leg´ıtimas sobre variaciones, con el pretexto de que se ha dejado de cumplir estrictamente con los procedimientos, puede hacer que el contratista ´ aun cuando a Conto evidentemente le interese rechace cualquier variacion, acordarla, o insistir en que se cumplan al pie de la letra los procedimientos, ´ de Conto. aun cuando esto pusiese en peligro los intereses de produccion ´ es siempre El tiempo que ocupan los gerentes en juegos de ’gato y raton’ tiempo perdido.
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4 ¿Cu´ales ser´ıan, en su opini´on, los intereses de Conto Oil de acuerdo con lo que usted conoce del problema? Los intereses de Conto incluyen: • establecer la integridad actual de los procedimientos de ´ variacion • las consecuencias financieras de los procedimientos actuales y futuros • la competencia profesional de los gerentes de compra de Conto ´ continua y segura • una produccion TOTAL
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Conto tiene inter´es en establecer realmente cu´an deficiente es su actual procedimiento de variaciones tal como lo aplican los gerentes de plataforma (aunque el hecho de que sus negociadores se den cuenta de esto es otro asunto). Esto deber´ıa hacer que la compan´ ˜ ıa viera con benepl´acito los ´ con Holt, por el hecho de que e´ sta efectos secundarios de la negociacion proporcionar´ıa un historial detallado de las fallas de sus procedimientos en un caso espec´ıfico. Si Conto ve el beneficio de buscar la verdad y evita el deseo de castigar a un contratista por incumplimientos t´ecnicos de los procedimientos, puede obtener una base para un procedimiento de ´ de variaciones viable y completo. autorizacion Existen intereses financieros de Conto que deben ser considerados. Los procedimientos contractuales requieren que el trabajo de mantenimiento se presupueste minuciosamente, y e´ sta es una de las razones para utilizar un ´ Una vez aceptada la oferta de Holt en medio de una sistema de licitacion. agresiva competencia, los gerentes de contratos de Conto no querr´an ver un alza en los costos del trabajo, en caso de que esto se refleje en sus capacidades de compras. Los gerentes se sentir´ıan amenazados si dejaran que los contratistas subieran sus precios con respecto a sus ofertas. De hecho, muchas compan´ ˜ ıas juzgan la capacidad de sus gerentes de compras exclusivamente sobre la base de su capacidad para obtener precios m´as bajos que los presupuestados. El hecho de contener los costos es un elemento importante del trabajo de un gerente, y la factura de Holt ir´ıa contra ese inter´es. Por ejemplo, supongamos que el exceso de costos de Holt coincide con un concurso para ascensos en el departamento de compras. ¿No introducir´ıa esto un inter´es nuevo (aunque personal) en las negociaciones? Sin embargo, los intereses financieros est´an confinados por otros intereses, ´ continua y segura, que como los que tienen que ver con una produccion deben tomar precedencia sobre el control de los costos del contratista para ´ segura de un proyecto de £1 250 000. Por ejemplo, no asegurar la operacion la pluma del quemador podr´ıa costar muchas veces m´as de las £138 000 del excedente de costos de Holt. Esto hace que los gerentes de la plataforma no se adhieran a procedimientos poco pr´acticos o que permitan que los contratistas insistan en los t´erminos estrictos de sus programas de trabajo. A2/8
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´ ´ ´ Apendice 2 / Examenes Finales de Practica
El acuerdo negociado tendr´ıa que tener en cuenta estos intereses que, a veces, est´an en conflicto entre s´ı. 5 ¿Qu´e necesita saber Holt a partir de la fase de debate, antes de hacer una propuesta para solucionar el problema? Holt tiene que saber lo siguiente: • en qu´e se basa Conto para rechazar la factura, a fin de identificar los intereses de Conto ´ a legalismos burocr´aticos • si el rechazo se debe solo • qu´e desea Conto y por qu´e • si Conto acepta el principio de que las variaciones deben pagarse, aunque no acepte el monto actual de la factura ´ o • si se trata de un asunto de justificar la reclamacion de un rechazo franco, sin importar los m´eritos de la ´ reclamacion • si es posible acordar que las variaciones deben pagarse, si es que son genuinas ´ de Conto sobre los crecientes costos • si la preocupacion puede abordarse acordando un procedimiento viable para las variaciones en el futuro • si Conto reconoce que sus actuales procedimientos son defectuosos, ¿puede utilizarse esto para justificar el pago de la actual factura de Holt? TOTAL
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Holt necesita saber mucho m´as sobre la base que tiene Conto para rechazar la factura. ¿Estar´a Conto escud´andose tras un procedimiento burocr´atico ´ de variaciones y tomando una posicion ´ enteramente para la autorizacion legalista, o estar´a rechazando la factura hasta que est´e plenamente convencida por los datos de que las variaciones, aunque no estuvieron estrictamente ´ de autorizadas, fueron de hecho causadas por los requisitos de produccion ´ de plataforma? En resumen, los negociadores de Holt su administracion tendr´ıan que saber cu´ales eran los intereses que motivaban al personal de contratos de Conto. Las respuestas surgir´ıan al hacerle preguntas a los negociadores de Conto, escuchar lo que tienen que decir y observar sus reacciones ante las afir´ ´ sentido maciones de Holt y ante su documentacion. No tendr´ıa ningun formular una propuesta para reducir la factura antes de descubrir lo que Conto desea. Sus intereses pueden hacer que ellos quieran evitar que la ´ local a que la casa factura se reduzca, si esto expone a la administracion matriz los critique por no manejar sus asuntos eficientemente. Lo que tal vez quieran es la seguridad (y evidencia detallada) de que los cargos de ´ Holt tienen una base solida. Adelantar conclusiones podr´ıa ser desastroso para Holt y pondr´ıa en peligro sus relaciones futuras con Conto. Los negociadores de Holt querr´an utilizar la fase de debate para lograr que Conto acepte que el pago de las variaciones genuinas en el trabajo ´ Negociacion
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´ ´ ´ Apendice 2 / Examenes Finales de Practica
´ contratado es algo leg´ıtimo. El problema se resume en si una variacion ´ autorizada formalmente es el unico criterio para el pago, independiente´ es genuina o no. Si el principio de Conto mente de si la verdadera variacion es que no puede permitir que se paguen las variaciones no autorizadas porque esto los dejar´ıa expuestos a abusos por parte de los contratistas, Holt ´ puede poner el enfoque en si los procedimientos actuales de autorizacion ´ de Conto e incentide variaciones satisfacen los requisitos de produccion ´ de la plataforma. van a los contratistas a cooperar con la administracion Puede que los detalles del caso contribuyan a convencer a Conto de que sus procedimientos deben modificarse para lograr estos dos objetivos. De aqu´ı, ´ y, Holt podr´ıa hacer propuestas sobre los procedimientos de autorizacion bas´andose en el hecho de que Conto reconozca que los cambios son necesarios, podr´ıa justificar sus reclamaciones de pago por el trabajo que hizo ´ que, segun ´ lo acordado, no sigue el procedimiento sin una autorizacion adecuado.
Respuestas Modelo a las Preguntas Abiertas 1 ¿Cu´ales son las limitaciones para tipificar las personalidades de los negociadores? ´ interpersonal Rubin y Brown sobre la orientacion Los cuatro tipos de personalidad Colaboradores Competitivos Complacientes Evasivos [Si la respuesta se basa solamente en los tipos de personalidad de Gottchalk y no menciona el modelo de orientaci´on de Rubin y Brown, la puntuaci´on m´axima para esta secci´on es 8] Todos los tipos de personalidad negocian con todos los dem´as tipos de personalidad. Diecis´eis combinaciones de tipos posibles La complejidad de identificar los tipos de personalidad ´ del comportamiento puede superar los tipos La capacitacion de personalidad Dificultades pr´acticas para identificar los tipos de personalidad Evidencia de que la personalidad puede influir solamente en ´ la fase inicial de la negociacion TOTAL
Puntuaci´on 1 1 2 2 2 2
2 1 2 2 2 1 20
´ Rubin y Brown (1975), dos variables determinan la personalidad Segun de los negociadores: sus orientaciones interpersonales y las orientaciones ´ interpersonal significa su sociabilidad de sus motivaciones. La orientacion hacia otras personas, ¿reaccionan o no ante el comportamiento de otras A2/10
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´ ´ ´ Apendice 2 / Examenes Finales de Practica
´ de las motivaciones se relaciona con si tienden a personas? La orientacion ser competitivos o cooperativos. Si usamos estas orientaciones como dimensiones, obtenemos cuatro tipos b´asicos de personalidad: colaboradores, competitivos, complacientes y evasivos. Se supone que los negociadores manifiestan uno de estos cuatro tipos de personalidad. Sus caracter´ısticas son las siguientes: •
´ y buscan soluciones Los colaboradores est´an orientados hacia la relacion pragm´aticas para los problemas. Esto los hace buenos jugadores de equipo, que involucran a todos en las decisiones.
•
Los competitivos dependen del poder m´as que de las relaciones y son muy parecidos a los jugadores rojos. Utilizan t´acticas y enganos ˜ y, generalmente, buscan la ventaja personal al negociar.
•
Los complacientes est´an orientados hacia las relaciones y, a diferencia de los colaboradores, buscan apaciguar y resolver dificultades cuando hay posibilidades de conflicto (los colaboradores tratar´ıan de resolverlo dialogando sin ofrecer concesiones innecesarias).
•
Los evasivos usar´an los precedentes, las reglas o los procedimientos para evitar cambios del statu quo y no les gustan las tensiones de la ´ negociacion.
La mayor´ıa de las personas muestran una mezcla de los cuatro tipos en ´ tipo la momentos diferentes, aunque pueden tener preferencia por algun mayor parte del tiempo. Tratar de definir qu´e tipo de negociador es el ’mejor’ realmente no tiene sentido, ya que todos los tipos de personalidad negocian, muchas veces, con otros tipos de personalidad. Otras limitaciones para tipificar la personalidad son tanto conceptuales como conductuales. Las negociaciones se hacen de a dos. Por lo tanto, para los cuatro tipos de personalidad, existen diecis´eis posibles combinaciones (con el mismo tipo y con cada uno de los otros tres tipos). Esto se complica si hay equipos de negociadores en cada lado, cada uno extra´ıdo de entre los ´ de cuatro tipos de personalidad. Esta complejidad dificulta la identificacion la influencia apropiada de los tipos de personalidad en el resultado final. ´ parecen funcionar bien cuando Asimismo, ciertas conductas de negociacion se usan y otras funcionan mal. Las conductas que funcionan pueden mejorarse mediante el entrenamiento, y las que no funcionan pueden reducirse o eliminarse por completo. Si las caracter´ısticas de la personalidad pueden supeditarse al entrenamiento de la conducta, ¿de qu´e sirve identificar la personalidad como una influencia en el resultado final? El principal problema pr´actico es que un negociador identifique el tipo de personalidad de otra persona (con el fin de sobreponerse a e´ l) en el ´ Aunque fuera alcanzable (en ejerciambiente estresante de la negociacion. cios cient´ıficos se requieren nueve largas pruebas que duran varias horas), el negociador luego tiene que equiparar su propia personalidad con la de la otra persona y actuar en concordancia. Nuevamente, esto significa sobreponerse a su propia personalidad; y si es posible, ¿por qu´e nos preocupamos por la personalidad? ´ Negociacion
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´ es en La evidencia sugiere que si la personalidad tiene una influencia, solo ´ y r´apidamente es desplazada por las sesiones iniciales de una negociacion las reacciones que tenemos ante el comportamiento del otro. Debido a esta ´ ´ limitacion, es mejor estudiar sus conductas de negociacion, cualesquiera que sean sus personalidades, y aplicar los comportamientos apropiados (¿morado?) que generalmente funcionan. ´ el estilo Rojo de negociaci´on? 2 ¿Por qu´e es tan comun • • • • • •
Identifica dos estilos: el Rojo y el Azul Define el estilo Rojo Define el estilo Azul Describe los l´ımites de los dos estilos Describe el significado del juego del Dilema del Prisionero ´ con estilo Rojo para Explica por qu´e la gente actua protegerse o para hacer trampa • Explica el dilema del negociador en t´erminos de ´ dependencia en otras acciones de negociacion ´ ´ enfrenta los estilos Rojos • Muestra como la negociacion asumiendo riesgos mesurados con el estilo Azul TOTAL
Puntuaci´on 1 1 1 1 4 4 4 4 20
´ Existen dos estilos principales de negociacion: el Rojo y el Azul. Estos estilos pueden considerarse como los extremos opuestos de una continuidad de estilos que van desde el Rojo extremo, el enfoque bomb´astico y agresivo ´ hasta el opuesto, el Azul extremo, el enfoque sumiso y a la negociacion, miedoso. Entre los dos extremos, existen diversos tonos de Rojo y Azul, que producen el tono Morado cuando los dos enfoques se traslapan en el centro. Los colores se utilizan para designar diferentes enfoques, a fin de evitar los visos morales impl´ıcitos en las palabras como competitivo o colaborador. El Rojo es una senal ˜ de peligro que indica un enfoque competitivo; el Azul es un estilo m´as pac´ıfico y calmado que indica un enfoque m´as cooperador. ´ refleja sus perAunque, para algunas personas, su estilo de negociacion cepciones sobre los negocios o sus personalidades; para la mayor´ıa, este enfoque est´a determinado principalmente por las circunstancias en que se encuentren y por cu´an vulnerables se sientan a las acciones potenciales del otro negociador. El estilista Rojo percibe el negocio como un concurso altamente competitivo entre e´ l y los dem´as (los premios se los llevan los m´as duros, no los m´as ´ hace que vea todas las negociaciones, o de hecho, sumisos) y esta percepcion todas las decisiones, como algo donde debe buscar la tajada m´as grande de lo que sea que est´e en juego, y que los dem´as lo vean como el que consiguio´ ´ de que ’m´as significa la tajada m´as grande. Esto se resume en la afirmacion menos’: m´as para m´ı significa menos para ti. No busca compartir, sino ganar, y si esto se logra a expensas del otro negociador, mala suerte para e´ l (los perdedores merecen perder). A2/12
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´ El estilista Azul, al contrario, se siente incomodo con las p´erdidas que surgen del conflicto y busca evitar choques de intereses que interrumpan ´ En las posibilidades de que ambos lados salgan ganando de la cooperacion. su forma extrema, el estilista Azul (tal como su contraparte Roja, aunque por razones diferentes) puede ser incre´ıblemente inadecuado como negociador porque cede en lugar de pelear por sus propios intereses y prefiere la paz con los t´erminos del otro a ser demasiado pugnaz (su contraparte Roja preferir´ıa pelear que llegar a un arreglo). ´ en El estilista Azul moderado ve las virtudes y beneficios de la colaboracion lugar de la competencia con la gente con quien hace negocios (no es menos competitivo que el estilista Rojo con sus rivales de negocios, pero a diferencia de e´ l, no se ve a s´ı mismo en una competencia contra sus proveedores o clientes). Su enfoque se puede resumir como ’m´as significa m´as’: m´as para m´ı significa m´as para ti. En lugar de pelear por el pastel completo, piensa ’veamos si podemos crear varios pasteles para luego compartirlos ´ nuestros intereses’. equitativamente segun ´ Dejando a un lado a la minor´ıa de estilistas Rojos o Azules que actuan debido a sus personalidades, debemos explicar por qu´e las personas, a ´ a comportarse de una manera menudo, est´an impulsadas por la situacion ´ y Roja, aunque puedan ser concientes de los beneficios de la cooperacion prefieran actuar de manera Azul. Los juegos del Dilema del Prisionero demostraron que los jugadores pueden adoptar un estilo Rojo, en lugar de uno Azul, porque sus percepciones sobre ´ los fuerzan a actuar de manera Roja, sin importar que sean la situacion ´ Al verse ante las opciones conscientes de los beneficios de la cooperacion. ´ o la desercion, ´ en circunstancias en las que el jugador de la cooperacion ´ racional es desertar corre el riesgo de que el otro jugador deserte, la opcion para protegerse a s´ı mismo. La gente percibe el juego como un concurso competitivo. Existe el riesgo ´ ´ cooperativa de ’perder’ y la esperanza (¿o tentacion?) de ’ganar’. La opcion de que ambos compartan las ganancias disponibles es rara vez lo suficientemente atractiva, ya que requiere que los jugadores tengan una base de confianza mutua (lo cual se elimina al prohibirles que se comuniquen entre s´ı o al no mencionarlo como una meta para ellos en las instrucciones del juego). El resultado de la mayor´ıa de las jugadas de estos juegos es que uno (o ambos) de los jugadores deserta (jugar o comportarse al estilo Rojo), lo cual refuerza las dudas de todos los jugadores sobre la eficacia de confiar en otros (jugar o comportarse al estilo Azul) en estas situaciones. Los juegos destacan el dilema del negociador: ’No me comporto al estilo Rojo porque deseo hacerlo, sino porque tengo que hacerlo’. Pero al comportarse al estilo Rojo, ya sea motivado por el miedo a ser vulnerable a una jugada Roja del otro negociador, ya en un intento de ganar a expensas del ´ de vulnerabilidad que siente el otro negociador, se refuerza la percepcion otro negociador, quien no puede distinguir f´acilmente las motivaciones del ´ ¡Tu intencion ´ es otro jugador y, naturalmente, llega a la peor conclusion: hacer trampa! ´ Negociacion
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La vulnerabilidad del negociador es la que promueve la conducta al estilo Rojo. Esta conducta no necesariamente tiene que ser del tipo Rojo agresivo y bomb´astico. Los estilos Rojos comprenden todo tipo de conductas entre ´ ˜ de falta de disposicion los ejemplos extremos del estilo. Cualquier senal a confiar en el otro negociador puede tener elementos del estilo Rojo, expl´ıcitos o impl´ıcitos. Por ejemplo, el negociador debe suponer que otros negociadores tienen posiciones de entrada distintas de sus posiciones de salida; en resumen, que ellos inflaron sus exigencias y encogieron sus ofertas. El grado hasta el cual el negociador crea que las posiciones de entrada respectivas no son representativas de las posiciones de salida del otro negociador influir´a en el tono con el cual e´ l o ella reaccionar´a al escucharlas. Si creen que son absolutamente no representativas, es probable que utilicen un leguaje abrasivo para desafiarlas, lo cual comprende gestos al estilo Rojo y provoca respuestas al estilo Rojo. ´ de entrada que de Adem´as, el negociador que ha presentado una posicion ´ de salida y que recibe una respuesta Roja hecho est´a cerca de su posicion no tiene forma de saber si esa respuesta es causada por la creencia genuina ´ o encogimiento de lo que del otro negociador de que hay m´as inflacion realmente hay, o si este tipo de conducta es parte de sus t´acticas (Rojas) ´ equivocada o una estrategia con todo el mundo. ¿Es e´ sta una percepcion t´actica? Para evitar el dilema de no saber lo que trama el otro negociador, ´ de entrada inflada o encogida el negociador puede abrir con una posicion ´ obtiene. Si es Roja, tiene espacio para negociar; y ver qu´e tipo de reaccion si es Azul, no ha perdido nada (y a lo mejor ha hecho una ganancia Roja tambi´en). As´ı, los negociadores tienden a abrir con Rojo porque esperan que el otro negociador haga lo mismo, o esperan que los otros reaccionen ´ de entrada, as´ı que introducen su de forma Roja ante cualquier posicion represalia primero. Sin embargo, al abrir de esta forma, el negociador corre ´ de entrada inflada o encogida, por ser tan poco el riesgo de que su posicion realista, haga que el negociador de estilo Azul reaccione de una forma Roja. Los juegos del Dilema del Prisionero tienen resultados de todo o nada. ´ de vida o muerte como Las negociaciones rara vez requieren una decision e´ sta. Aun as´ı, los negociadores se enfrentan al dilema de la confianza, porque no tienen un mecanismo confiable para saber exactamente qu´e es lo que se propone el otro jugador (’¿me estar´a queriendo explotar?’, ´ Azul, o ’¿lo podr´e explotar?’, una motivacion ´ Roja). una preocupacion ´ conduce, generalmente, a cierto grado de conducta Roja, y Esta situacion esto puede escalar hasta convertirse en un c´ırculo vicioso de discusiones destructivas, lo que conduce a un punto muerto. Tambi´en puede convertirse ´ distributiva sobre la reparticion ´ de un solo en un concurso de negociacion ´ menos pastel, lo que conduce a que los negociadores tengan una posicion abierta. Esto reduce las posibilidades de un estilo Azul m´as abierto y de un intercambio mutuamente beneficioso entre las diferentes tajadas de distintos pasteles.
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3 ¿Cu´ales son las caracter´ısticas comunes de las propuestas y de los tratos, y qu´e caracter´ısticas las distinguen? • Define la propuesta como una sugerencia tentativa • Solamente puede negociar propuestas • Las propuestas est´an sujetas al debate y promueven las enmiendas ˜ y una propuesta • Muestra las diferencias entre una senal • Identifica dos componentes de una propuesta como ´ y oferta condicion ´ como no espec´ıfica o espec´ıfica, y la • Muestra la condicion oferta siempre como no espec´ıfica en una propuesta • Identifica el formato asertivo de propuesta como Si – Entonces ´ • Define el trato como una solucion ´ • Identifica los componentes de un trato como una condicion y una oferta • Muestra la diferencia entre propuesta y trato como una ´ espec´ıfica y una oferta espec´ıfica condicion TOTAL
Puntuaci´on 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 20
´ tentativa que sugiera como ´ Una propuesta es cualquier forma de afirmacion ´ o bien que indique cu´al podr´ıa ser una proceder durante la negociacion, ´ para el problema en discusion. ´ El adjetivo clave es tentativa. Las solucion propuestas no son soluciones expl´ıcitas y no pueden ser tratadas sensatamente como tales. Surgen todo el tiempo, a partir de una propuesta en el orden de una agenda, ’primero revisemos la frecuencia de accidentes y ´ ’si ustedes luego los robos en el almac´en’, hasta el esbozo de una solucion, pagan un entrenamiento de seguridad nosotros podemos considerar aceptar inspecciones aleatorias en las puertas del almac´en’. Los debates y sus componentes no pueden ser negociados. Solamente podemos negociar propuestas, que son remedios o soluciones de lo que se est´a ´ expl´ıcita para un problema debatiendo. No es posible ofrecer una solucion y esperar que sea aceptada sin que se debata o enmiende en aquellas circun´ es el m´etodo para alcanzar una decision ´ stancias en las que una negociacion ´ mutua (por ejemplo, cuando las partes del debate requieren la aprobacion ´ ´ de para la puesta en pr´actica de una solucion/ un acuerdo). Si la solucion una sola de las partes es la que se va a poner en pr´actica, entonces, no ´ es una negociacion. Por consiguiente, los negociadores exploran posibles soluciones, naturalmente, proponiendo las soluciones que ellos mismos prefieren cuando es apropiado hacerlo, y tambi´en exploran la posibilidad de ´ que sea diferente de las que hab´ıan sido propuestas en priuna solucion ´ mera instancia por el otro negociador, y consideran, y reconsideran, como ´ preferida para hacerla m´as aceptable para la enmendar su propia solucion contraparte. ´ Negociacion
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Las propuestas son tentativas porque nunca est´a claro lo que realmente es ´ sea porque cada negociador trata aceptable para el otro negociador, as´ı solo ´ como base para el acuerdo. Comenzando de presentar su propia solucion con dos soluciones para el mismo problema, una por parte de cada negocia´ comun. ´ dor, se desplazan en un intento de encontrar si existe una solucion ´ ˜ Las senales son los indicadores tentativos de que es posible una solucion diferente de cualquier otra cosa que haya sido indicada o sugerida hasta ese momento (incluso cuando lo que se indico´ es totalmente opuesto a cualquier ´ solucion). Las senales ˜ son la antec´amara de la fase de propuestas en una ´ Si las senales negociacion. ˜ reciben una respuesta positiva, pueden conducir a una propuesta tentativa; si la respuesta es negativa, generalmente, debemos retroceder a la fase de debate. ´ y la oferta (hay que Las propuestas constan de dos partes: la condicion notar que las ofertas sin condiciones no representan propuestas, son regalos ´ puede ser tanto promocionales). En la fase de propuestas, la condicion espec´ıfica como no espec´ıfica, pero la oferta siempre es no espec´ıfica. Por ejemplo, una propuesta podr´ıa tener cualquiera de estas formas: ’Si usted mostrara un poco de flexibilidad en cuanto a la cobertura durante el fin de semana, podr´ıamos considerar algunas mejoras en las primas por turnos de trabajo’.
O bien ’Si usted acepta nuestro esquema de beneficios por contingencias, nosotros consi´ del pr´estamo’. deraremos reducir el per´ıodo de recuperacion
´ es no espec´ıfica (’mostrar un poco En el primer ejemplo, la condicion de flexibilidad’) y tambi´en lo es la oferta (’podr´ıamos considerar’); en el ´ es espec´ıfica (’aceptar nuestro esquema de segundo ejemplo, la condicion beneficios por contingencias’) pero la oferta es no espec´ıfica (’podr´ıamos considerar’). Sin embargo, tenga en cuenta que ambas est´an ligadas en el ´ formato asertivo de ’Si ustedes – entonces nosotros’ que coloca la condicion primero y la oferta despu´es. La propuesta puede ser presentada en una forma tan tentativa como sea ´ conveniente para la ocasion. Un negociador puede usar palabras como ’Supongamos que. . .’; ’¿Qu´e dir´ıan si. . .?’; y ’¿Qu´e pasar´ıa si. . .?’ Obviamente, mientras m´as tentativa sea la propuesta, mayor ser´a la necesidad de explorar del momento, particularmente si el negociador est´a tratando ´ de un entorno dif´ıcil y tenso de desplazar el punto central de la discusion ´ m´as flexible para ambas partes. hacia una posicion ´ se va desplazando del debate hacia las solucioA medida que la negociacion ´ m´as clara de los intereses nes, y cada negociador adquiere una comprension y la flexibilidad de la contraparte con respecto a los asuntos expuestos y sus posiciones, la fase de propuestas tiende a afianzarse alrededor de las A2/16
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condiciones vinculadas con cada propuesta, a pesar de que debe haber un elemento de no especificidad que permanezca en la oferta. Al presentar propuestas alternativas o complementarias, o una mezcla de ambas, los negociadores est´an reformulando sus soluciones para tomar en cuenta los intereses e inhibiciones del otro. En un momento dado, uno de los negociadores, o ambos, reconocer´a los ´ que podr´ıa ser aceptable para ambas partes, al lineamientos de una solucion menos en sus t´erminos generales, aunque no lo sea todav´ıa en los detalles. ´ y el formato La fase de propuestas se desliza hacia la fase de negociacion, de la propuesta cambia. Un trato mantiene un formato asertivo de ’Si ustedes, entonces nosotros’ (o palabras equivalentes), pero cambia de ser no espec´ıfico a espec´ıfico. Por ejemplo, un trato tomar´ıa la forma de: ’Si ustedes pagan los costos legales, nosotros aceptaremos su precio de £3.5 millones’.
´ espec´ıfica, ’pagar los costos legales’, es el precio de la oferta La condicion espec´ıfica, ’aceptar su precio’. Los tratos siempre son espec´ıficos, tanto en ´ como en la oferta. Son contundentes, en el sentido de que si la condicion el otro negociador dice ’s´ı’, entonces, tenemos un acuerdo; si dice ’no’, se regresa al debate, del cual, tal vez, surgir´a un trato alternativo enmendado. ´ Un trato, si es aceptado, concluye la negociacion. Las partes solamente tienen que escribir el acuerdo y establecer su puesta en pr´actica. En el caso de una propuesta, al negociador que la acepte y diga ’s´ı’ todav´ıa le queda trabajo por hacer, porque, aunque la propuesta sea espec´ıfica o no espec´ıfica, ´ no lo es, y lo m´ınimo que se requiere es que el negociador la oferta aun establezca lo que se entiende por la oferta no espec´ıfica. Por ejemplo, un negociador querr´a saber qu´e significa ’mostrar un poco de flexibilidad’ (una ´ no espec´ıfica) y qu´e significa ’algunas mejoras’ (una oferta no condicion espec´ıfica) en la siguiente propuesta: ’Si usted mostrara un poco de flexibilidad en cuanto a la cobertura durante el fin de semana, entonces, podr´ıamos considerar algunas mejoras en las primas por turnos de trabajo’.
´ (una Nos gustar´ıa saber qu´e se entiende por ’considerar una reduccion’ oferta no espec´ıfica) en la siguiente propuesta: ’Si usted acepta nuestro esquema de beneficios por contingencias, entonces ´ del per´ıodo de recuperacion ´ del pr´estamo’. podr´ıamos considerar una reduccion
Decir ’no’ a una propuesta devuelve a ambas partes al debate, al igual que ´ decir ’s´ı’ (hacer preguntas acerca de los que se entiende por una condicion ´ regrese a la fase de debate). o una oferta hace que la negociacion ´ Negociacion
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´ los t´erminos del trato son espec´ıficos. Decir ’no’ En la fase de negociacion, ´ por debe devolver a los negociadores a la fase de debate, aseverar la razon la cual el trato es inaceptable los devuelve a la fase de debate, y proponer ´ un trato alternativo los mantiene o los devuelve a la fase de negociacion. ´ Al decir ’s´ı’, se concluye la negociacion, al menos sobre ese asunto en particular. ´ tentativa que requiere trabajo adicional; Una propuesta es una solucion ´ espec´ıfica que puede determinar el resultado. un trato es una solucion Sin embargo, ambas cosas deben ser presentadas de manera asertiva (Si – entonces).
´ Examen Final de Practica 2 ´ del examen es de tres horas. Se incluye la puntuacion ´ de las pruebas La duracion ´ Puede distribuir su tiempo del modo que le correspondientes a cada seccion. ´ m´ınima del 50% para aprobar. parezca adecuado. Se requiere una puntuacion ´ de escoger las preguntas para responder. No hay opcion El examen est´a dividido en dos partes: Parte 1: Caso Pr´actico Parte 2: Preguntas Abiertas Parte 1: Caso Pr´actico Puntaje total disponible en la Parte 1 Se muestran las puntuaciones para las partes individuales del caso pr´actico.
5 × 8 = 40
Parte 2: Preguntas Abiertas Incluye 3 preguntas, cada una vale 20 puntos. Puntaje total disponible en la Parte 2 Puntaje total disponible ´ necesaria para aprobar = 50% de 100 = 50 Puntuacion
3 × 20 = 60 = 100
´ Parte 1: Caso Practico ’El Valor de la Esperanza’ Un promotor identifico´ un posible terreno para un restaurante vial ’Bigger Burger’ y un hotel de paso con 32 rec´amaras, sobre la carretera principal, cerca del sistema nacional de carreteras. Existen una serie de problemas que detienen ´ de venta del terreno. la decision ˜ actual es renuente a vender r´apido porque tendr´ıa En primer lugar, el dueno que quitar su negocio de remolques que actualmente ocupa parte del terreno. ´ del condado solo ´ aprobo´ la En segundo lugar, el departamento de urbanizacion A2/18
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solicitud del promotor para construir el restaurante, y todav´ıa est´a analizando la ´ para el hotel de paso. En tercer lugar, la estacion ´ de gasolina que se aplicacion encuentra en el sitio es arrendada por una compan´ ˜ ıa petrolera, a la que le faltan ˜ por acabar pero ha indicado que desea ceder el arrendamiento, todav´ıa dos anos ´ dado que el negocio de remolques no atrajo suficiente negocio para la estacion de gasolina (aunque s´ı podr´ıa ser si existieran un restaurante y un hotel en el lugar). ´ actual del terreno y la propuesta se muestran en la Figura La distribucion A2.1.
EXPOSICIÓN DE REMOLQUES
Restaurante nuevo
Nuevo hotel
GASOLINA
½ ACRE SIN UTILIZAR
Gasolina nueva
CARRETERA PRINCIPAL
Figura A2.1
El promotor est´a ofreciendo £350 000 por el terreno y desea tener acceso a e´ l ´ de los edificios existentes y, despu´es en seis meses, para comenzar la demolicion de eso, la construcci´on del restaurante y del hotel en cuanto sea posible. Existe ´ de gasolina a un terreno bald´ıo que est´a la posibilidad de trasladar la estacion ˜ ıa petrolera a la derecha del lugar, pero esto requerir´ıa negociar con la compan´ ´ de pagar sobre los t´erminos para extender su arrendamiento y su disposicion ´ para que armonice con los nuevos edificios. Hasta por actualizar la estacion este momento, le ha costado al promotor £20 000 en servicios profesionales ´ ´ y gastos de administracion) ´ (topografos, arquitectos, personal de adquisicion ´ en el departamento de urbanizacion ´ del condado. para procesar la aplicacion ´ Esto se podr´a recuperar unicamente si se concluye la compra. ´ para el hotel, y Ya que todav´ıa no se otorgo´ el permiso de construccion posiblemente no se d´e sino hasta dentro de 8 meses, el promotor ofrecio´ comprar el terreno de manera condicional, esto es, lo pagar´ıa en tres parcialidades de £100 000 al firmarse los contratos en el lapso de dos semanas, £100 000 al entrar ´ dentro de seis meses y £150 000 al recibir el permiso sus equipos de construccion ´ para el hotel de paso. de construccion ´ Negociacion
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El dueno ˜ del terreno est´a interesado en vender porque decidio´ dejar su negocio (por razones personales y de salud) y retirarse a las islas del Canal de la ´ tiene que liquidar todas sus pertenencias Mancha. Para llevar a cabo su decision en el Reino Unido y transferir sus fondos a Jersey, para obtener un permiso de residente. Deber´a tener este permiso antes de poder comprar una casa adecuada, que le costar´ıa alrededor de £1.7 millones. Para liquidar las propiedades y la plusval´ıa de su negocio actual de remolques, necesita vend´erselo a alguien que lo traslade a otro lugar y esto le tomar´ıa ´ es venderlo por algo m´as de £500 000. alrededor de tres meses. Su intencion Sus otros negocios tomar´an mucho m´as tiempo en venderse y tienen un valor aproximado de £1.5 millones. El terreno que desea comprar el promotor es su propiedad con mayores posibilidades de liquidar a corto plazo y, si ha de llevar a cabo sus planes para retirarse, deber´a venderlo para poder depositar un Bono residencial de £250 000 en Jersey. El d´ıa de ayer, las autoridades de Jersey le ´ d´ıas para depositar el Bono y demostrar que lo notificaron que tiene veintiun compro´ con su dinero y no con dinero prestado. Para cumplir a tiempo, deber´a liquidar el terreno lo m´as pronto posible o pondr´a en riesgo la rara oportunidad de ser invitado a formar parte de los residentes de Jersey. Suponga que usted fue contratado por el dueno ˜ como consultor y que e´ l le presento´ este problema para que se lo resuelva. ´ presentada, conteste las siguientes preguntas con Utilizando la informacion respuestas en forma de ensayos cortos. Cada pregunta vale 8 puntos. 1 ¿Cu´ales ser´ıan para usted los principales intereses del dueno ˜ en esta ´ situacion? 2 ¿Cu´ales son los probables asuntos por negociar desde el punto de vista de cada parte? 3 ¿Cu´ales ser´ıan para usted las prioridades de la otra parte y qu´e podr´ıa concluir de esto? 4 ¿Cu´ando desarrollar´ıa una primera propuesta para el promotor en la cual tomara en cuenta los intereses e inhibiciones de su cliente? ´ 5 Desde su punto de vista, ¿cu´ales ser´ıan las principales a´ reas de contencion entre el promotor y el dueno? ˜
Parte 2: Preguntas Abiertas Cada pregunta vale 20 puntos. 1 ¿Qu´e conductas de debate ser´ıan las m´as eficaces y cu´ales podr´ıan impedir ´ llegue a un punto muerto? un acuerdo o hacer que la negociacion ´ tiende a producir un ’Estilo 2 ¿Por qu´e un enfoque t´actico hacia la negociacion Rojo’? A2/20
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3 ¿De qu´e forma ayuda el concepto del excedente del negociador en el an´alisis del dilema del negociador?
´ Respuestas Modelo para el Caso Practico ˜ en esta situaci´on? 1 ¿Cu´ales ser´ıan para usted los principales intereses del dueno Nuestros intereses son lo que nos motiva a desear algo. El inter´es principal del dueno ˜ es calificar para poder residir en Jersey por razones de su retiro. Para calificar como residente deber´a depositar £250 000 de su propio dinero (no prestado) en forma de un Bono residencial, dentro de 21 d´ıas. Si no cumple con esta fecha l´ımite, puede enfrentar una larga e incierta espera para obtener otra oportunidad para adquirir el permiso para vivir en Jersey. Tambi´en desea dejar su negocio por razones personales y de salud, lo cual es suficiente para motivarlo a vender sus propiedades de negocio dentro de la fecha l´ımite de 21 d´ıas que le impuso Jersey. Sus prioridades son recabar el dinero de la venta de sus propiedades para calificar para su residencia en Jersey y obtener hasta tres meses para vender ´ su negocio de remolques en el terreno, como un ’negocio en operacion’, para poder obtener el mejor precio por su negocio y as´ı pagar alrededor de £1.7 millones para comprar una residencia en Jersey. Sus intereses son: 1
Retirarse a Jersey.
2
Depositar £250 000 en forma de un Bono de residente (de sus propios recursos) dentro de pocos d´ıas.
3
Obtener un precio alto por las propiedades de su negocio.
2 ¿Cu´ales son los probables asuntos por negociar desde el punto de vista de cada parte? ´ que tiene que ser acordada Un asunto por negociar es cualquier decision por ambas partes. Los asuntos por negociar constituyen la agenda. El dueno ˜ y el promotor negociar´an los siguientes asuntos: 1
El precio de venta del terreno.
2
˜ y las fechas de pago que conforman el precio de venta. El tamano
3
La fecha en la cual el promotor tendr´a acceso al terreno, en parte o en su totalidad.
4
La responsabilidad de negociar con la compan´ ˜ ıa petrolera el traslado de ´ de gasolina existente al terreno bald´ıo que est´a a la derecha la estacion del sitio.
El dueno ˜ desea llevar a cabo un trato r´apido para poder cumplir con las reglas de Jersey para obtener su estatus de residente. Tiene 21 d´ıas para ´ Negociacion
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obtener al menos £250 000. Tambi´en desea retrasar la entrada del promotor en el terreno completo para que pueda vender su negocio de remolques ´ como un negocio en operacion. El promotor no tiene tanta prisa, aunque quiere asegurar la compra del terreno, porque no se quiere exponer financieramente en caso de no obtener ´ para el hotel. Tambi´en necesita que la compan´ ˜ ıa el permiso de construccion ´ de gasolina para que encaje en sus planes para petrolera mueva la estacion el terreno. Ambas partes necesitan tener en cuenta los intereses y las inhibiciones del otro, si han de llegar a un acuerdo. 3 ¿Cu´ales ser´ıan para usted las prioridades de la otra parte y qu´e podr´ıa concluir de esto? Puesto todo junto, el terreno completo vale m´as que la suma de sus partes. ´ de Individualmente, cada proyecto (el restaurante, el hotel y la estacion gasolina) vale mucho menos para el promotor. Los usuarios de cada uno de los proyectos tender´an a comprar bienes y servicios de los otros dos. Si el dueno ˜ del terreno pudiera ayudar para obtener el permiso de con´ del condado para el hotel de paso y el acuerdo de moverse por struccion parte de la compan´ ˜ ıa petrolera, podr´ıa incrementarle el precio al promotor. Sin embargo, si revela sus intenciones sobre su retiro y la fecha l´ımite que tiene que cumplir, tendr´ıa que reducirle el precio al promotor. El promotor est´a expuesto financieramente si paga todo el precio de venta antes de obtener el permiso de construcci´on para el hotel. Sin embargo, lo beneficiar´a financieramente limpiar por lo menos parte del terreno y construir el restaurante lo m´as pronto posible, de esa forma podr´a generar algunos ingresos en cuanto est´e listo. La primera prioridad del promotor deber´a ser acordar con el dueno ˜ una fecha de inicio para la construcci´on del restaurante en parte del terreno, pero, para hacer esto, necesitar´a llegar a un acuerdo con el dueno ˜ sobre el precio total y los t´erminos de pago del terreno completo. 4 ¿Cu´ando desarrollar´ıa una primera propuesta para ser presentada al promotor en la cual tomara en cuenta los intereses e inhibiciones de su cliente? El mejor momento de presentar propuestas es cuando los intereses y las inhibiciones de ambas partes han sido revelados despu´es de un debate constructivo. Antes de iniciar las negociaciones, ambas partes deber´an haber identificado sus intereses, los asuntos por negociar que se deber´an abordar, sus posiciones de entrada y de salida para cada asunto por negociar y el valor para ellos de cada art´ıculo comerciable. ´ Su debate podr´ıa revelar algunas sorpresas sobre como cada negociador valora los art´ıculos comerciables y esto podr´ıa causar que cambien algunas ´ La forma final del de las suposiciones hechas en la etapa de preparacion. A2/22
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acuerdo emerge de las diferentes valuaciones de los asuntos por negociar. Cuando las partes tienen diferentes valuaciones de los art´ıculos comerciables, pueden intercambiarlos por lo que quieran. Solamente cuando ya estuviera yo seguro de entender completamente los ´ intereses del promotor y como los ten´ıa jerarquizados, empezar´ıa a formular ´ tentativa del problema. una propuesta, que ser´ıa una solucion ´ (la cual podr´ıa ser espec´ıfica o no Expresada en forma de una condicion espec´ıfica) la propuesta establecer´ıa lo que yo requerir´ıa si fuera a ofrecerle al promotor lo que desea. Las propuestas le deber´an parecer realistas al promotor o podr´ıa haber un retroceso de inicio en las negociaciones. Si mi precio de entrada es muy alto, el promotor podr´ıa sospechar un intento ’Rojo’ de explotarlo y podr´ıa contestar con una propuesta Roja, exagerando sus demandas y minimizando lo que est´a ofreciendo a cambio. Esto nos mandar´ıa de regreso a la fase de debate y, quiz´a, a discusiones destructivas. Enmarcada correctamente, una propuesta puede propiciar preguntas abier´ ´ tas (aquellas preguntas que empiezan con: ¿Como? ¿Qu´e? ¿Donde? ¿Cu´ando?) acerca de mi oferta vaga o tentativa. ´ Unicamente podemos negociar propuestas. No podemos negociar debates o discusiones. Las propuestas deben abordar los requerimientos de ambas ´ es que avancen. La condicion ´ es el precio que deseo que partes si la intencion el promotor pague por el terreno (mi oferta) que mi cliente est´a dispuesto a vender. 5 Desde su punto de vista, ¿cu´ales ser´ıan las principales a´ reas de contenci´on entre el ˜ promotor y el dueno? ´ principal ser´a sobre el monto del primer pago para la El a´ rea de contencion compra del terreno. ˜ necesita depositar £250 000 para las autoridades de Jersey en un El dueno lapso de 21 d´ıas. El promotor est´a preparado inicialmente para pagar el ´ £100 000 al completar los contratos, en un lapso de primer adelanto por solo 14 d´ıas, y el segundo adelanto por £100 000 en aproximadamente 8 meses, ´ una vez obtenido el permiso de construccion. ´ es la fecha de entrada del equipo de Una segunda a´ rea de contencion ´ ´ necesita hasta 3 meses (podr´ıa ser construccion. Aunque el dueno ˜ solo menos, una vez que anunciara su negocio en el mercado) para asegurar una venta ordenada de su negocio de remolques, podr´ıa estar dispuesto a dejar entrar al promotor antes que esto, en parte del terreno, para que pueda construir y abrir el restaurante (y as´ı mejorar su flujo de efectivo). Esto podr´ıa tentar al promotor a acordar un pago inicial diferente (¿qu´e tan diferente?) del precio total de compra. El requerimiento de que el promotor incremente su oferta de 150% en ´ el primer pago, probablemente, solo funcionar´ıa si mi cliente estuviera de acuerdo en bajar sustancialmente su precio de venta de £350 000, o si ´ Negociacion
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estuviera abierto a ofrecer algo a cambio. Por ejemplo, podr´ıa acordar pagar ´ de gasolina en un los gastos de traslado y acondicionamiento de la estacion lapso de 6–12 meses. Si cumplir con la fecha l´ımite de 21 d´ıas tiene la m´as alta prioridad, el dueno ˜ tiene que estar preparado para ser flexible con los asuntos por negociar. Si la fecha l´ımite no es cr´ıtica (tiene dudas de si retirarse a Jersey o no), se ´ m´as fuerte con el promotor. puede dar el lujo de tomar una posicion
Respuestas Modelo a las Preguntas Abiertas 1 ¿Qu´e conductas de debate ser´ıan las m´as eficaces y cu´ales podr´ıan impedir un acuerdo o estancar la negociaci´on? En la fase de debate, ambos lados deber´an tratar de descubrir los intereses y las inhibiciones de la otra parte para poder formular soluciones tentativas ´ de las negociaciones. Por lo tanto, deber´ıan tener el proposito de investigar ´ lo m´as posible sobre las inquietudes de la contraparte y entender como ven ellos los asuntos por negociar. Un acuerdo negociado es un intercambio ´ puede ocurrir si cada parte establece diferentes valores y, como tal, solo para los asuntos por negociar. En el debate, los negociadores deben extraer sutilmente de cada cu´al las valuaciones que imponen a estos art´ıculos ´ es necesario el consentimiento de las partes, negociables. En la negociacion, por eso, es esencial que cada parte sienta que est´a obteniendo algo del acuerdo o no dar´a su consentimiento, y no habr´a acuerdo. Para estimular un debate eficaz, es mejor si ambas partes hacen decla´ raciones constructivas sobre como ven los asuntos por negociar sin, por ejemplo, interrumpir o irritar al otro negociador. Las declaraciones seguidas ´ al escuchar, nos por preguntas pertinentes y amables, poniendo atencion ayudar´an, de manera m´as eficaz que cualquier otro medio, a deducir la ´ que ambas partes necesitan. informacion Los aseguramientos (por ejemplo, de que ambos lados est´an buscando ´ un acuerdo), los resumenes frecuentes de lo que se discutio´ o se acordo´ hasta la fecha y las senalizaciones ˜ de nuestras intenciones de movernos sobre posiciones espec´ıficas (por ejemplo, anteponiendo adverbios como ’generalmente’, ’normalmente’, etc., a nuestras declaraciones) ayudan a ambas partes a observar el punto de vista del otro. Es crucial escuchar cuidadosamente cuando la otra parte est´a senalando ˜ su voluntad de moverse (aun cuando uno considere que la otra parte est´a equivocada con respecto a los hechos). Los argumentos y el comportamiento destructivo pueden m´as f´acilmente estorbar que ayudar en las negociaciones. Las interrupciones, las aseveraciones, las amenazas, el hecho de querer ganar puntos y de culpar a la ´ y bloquear´an la capacidad otra parte solamente incrementar´an la friccion del negociador de estilo Rojo para aprender sobre los puntos de vista de su ´ estimular´a contraparte. El comportamiento agresivo, probablemente, solo contraataques, y causar´a puntos muertos o algo peor. Ya que e´ sta es una A2/24
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´ y se requiere el consentimiento de ambas partes, la coercion ´ no negociacion es un m´etodo v´alido para alcanzar un acuerdo duradero. 2 ¿Por qu´e un enfoque t´actico de la negociaci´on tiende a producir un ’Estilo Rojo’? ´ conlleva el uso de t´acticas para Un enfoque t´actico hacia la negociacion obtener una ventaja unilateral, y e´ stas fueron popularizadas por ciertos autores (como Chester Karass) que se basaron, generalmente, en experiencias ´ de primera mano. de negociacion Cuando vemos los estilos de los negociadores, podemos identificar dos ´ un estilista Azul estilos de comportamiento extremos. En una negociacion, busca que ambas partes salgan ganando (GANAR–GANAR), en contraste con un estilo Rojo de competitividad agresiva, en donde el negociador Rojo trata de ganar a expensas del otro (GANAR–PERDER). El estilo Azul est´a basado en una confianza tentativa entre las dos partes, ´ de que lo que dicen y presentan ecu´animemente en el con la suposicion debate es verdad, de que los dos est´an viendo intereses y asuntos por negociar, no personalidades, al tratar de llegar a un acuerdo y de que est´an logrando revelar sus intereses e inhibiciones para que las propuestas, que abordan sus inquietudes, puedan ser formuladas sin riesgo de una ´ unilateral. explotacion Un enfoque meramente t´actico implica que una de las partes est´a tratando ´ de ’aprovecharse de la otra’ usando ’trucos sucios’ o t´acticas cuya intencion ´ para manipular y hacer ceder a la otra parte. es aplicar presion Por ejemplo, en una t´actica llamada ’Krunch’, un comprador potencial le dice a un vendedor que le encanta su producto pero que no lo puede ´ ´ al vendedor comprar al ’mejor’ precio, con lo cual le deja la unica opcion (aparte de no hacer negocio) de bajar su precio, sin ofrecerle nada, salvo un acuerdo de compra, a cambio. El vendedor puede sospechar que es un comportamiento rojo por parte del comprador, debido a la amenaza impl´ıcita de que ’si no baja su precio, no habr´a un acuerdo’ y muy bien podr´ıa desquitarse con aseveraciones o amenazas propias (poniendo al comprador en una ’lista negra’), y causar un punto muerto. Otra t´actica, llamada ’Nibble’, se da cuando una parte intenta constantemente rebajar los precios y los t´erminos de la otra, en cada etapa de las ´ negociaciones (y durante la implementacion). La respuesta apropiada para contrarrestar esta t´actica es, desde luego, inflar los precios cotizados en un principio, para tener luego espacio para maniobrar. Esto refuerza las sospechas del comprador de que todos los vendedores inflan sus precios de entrada. Siempre y cuando las dos partes tengan conciencia de que los precios iniciales est´an inflados pero que los vendedores est´an preparados ´ dano. ˜ para negociar y ser m´as flexibles, no se causa ningun Sin embargo, la t´actica ’Nibble’ requiere ataques constantes sobre los precios de la otra parte sin ofrecer nada a cambio. Sin tener nada a cambio, se ´ Negociacion
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le est´a pidiendo a la otra parte que rompa una de las reglas cardinales ´ ˜ o de la negociacion: nunca regales nada, no importa qu´e tan pequeno ´ insignificante sea. Lo unico que causan las t´acticas ’Nibble’ es desconfianza en las mentes de la contraparte y podr´ıan conducir a represalias e incluso a puntos muertos. Sin embargo, hay excepciones. En el caso de que alguien encuentre un comportamiento estilo azul extremo en el otro negociador, las t´acticas ’Nibble’ ´ a complacer pueden incrementar de timidez, acobardamiento y disposicion la parte del ’excedente del negociador’ que le toca al que lo practica a expensas de la otra parte. La t´actica ’Nibble’ puede provocar respuestas de estilo rojo en contra de la parte que la est´a utilizando. Su practicante ´ bien podr´ıa encontrar, la proxima vez que negocie, una contraparte dife´ rente, reemplazada por un oponente m´as agresivo, que tendr´a la intencion ´ m´as grande del excedente de emparejar las cosas tomando una porcion del negociador y lograr´a, con esto, que el uso de la t´actica ’Nibble’ sea contraproducente a la larga.
3 ¿C´omo ayuda el concepto del excedente del negociador en el an´alisis del dilema del negociador?
Margen de negociación del comprador Precio de entrada £2800
Precio de entrada £3300 £3000
£3500
Precio de salida Precio de entrada Margen de negociación del vendedor
´ Si utilizamos el ejemplo de una persona que desea vender un automovil usado, vamos a suponer que el vendedor estipula un precio de £3 500 (su precio de entrada) pero est´a dispuesto a bajarse hasta £3 000 (su precio de salida). Un posible comprador est´a considerando ofrecer £2 800 como una oferta inicial (su precio de entrada) pero est´a dispuesto a subirse hasta £3 300 por un buen modelo (el precio de salida del vendedor). Podemos ver claramente que los dos rangos se traslapan en el medio, lo que se llama el margen de acuerdo (esto es, de £3 000 a £3 300). Si simplemente dividimos la diferencia entre los dos precios de salida que se traslapan, se dividir´ıa el excedente del negociador de £300 en partes iguales entre el comprador y el vendedor. Esta venta se llevar´ıa a cabo con un precio acordado de £3 150, esto es, £150 menos que el precio de salida del comprador y £150 m´as que el precio de salida del vendedor. A2/26
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Excedente negociable = £300
Precio de salida del comprador = £3300
Precio de salida del vendedor = £3000
Ahora bien, en la pr´actica, los negociadores no revelan sus precios de salida. Hacerlo le dar´ıa al otro negociador una oportunidad de modificar sus propios precios de entrada y de salida, y de explotar su conocimiento. Aun cuando las dos partes est´en de acuerdo en revelar sus precios de salida, ´ como un gesto (temerario) de buena fe, ¿como saben que la otra parte no los ´ por su propio inter´es racional, est´a enganando? ˜ Cada negociador, si actua intentar´a incrementar su parte del excedente del negociador al tratar de extraerle sutilmente a la otra parte su precio de salida. El dilema que enfrenta a los dos negociadores es que no pueden estar ´ seguros de como dividieron el excedente del negociador (equitativamente o no) sin saber el precio de salida de la otra parte; sin embargo, el hecho de revelar el precio de salida le da una ventaja al otro negociador, a menos que revele uno falso. ´ mayor que el 50% del excedente, a La oportunidad de ganar una porcion expensas del otro negociador, producir´a miedo (de haber sido enganado) ˜ ´ de llevarse m´as de lo que justamente nos correo codicia (la tentacion ´ letal. El comportamiento apropiado sponde), lo cual es una combinacion ˜ revelando precios de salida falsos. Esto podr´ıa causar que ser´ıa enganar, el margen de acuerdo, producido por estas salidas espec´ıficas, fuera m´as ˜ que el real, y que cada negociador fuera m´as tenaz con respecto a pequeno ceder terreno, porque sospechar´ıa un engano ˜ de la otra parte. En aquellos casos en los cuales los precios de salida no se traslapan y el ´ precio es el unico punto para negociar entre las partes, es usual que las ´ En lugar de tener un negociaciones se vengan abajo en la primera reunion. intercambio fructuoso, en el cual ambos negociadores intercambian algo de menor valor para uno (por ejemplo, dinero) por algo de mayor valor para ´ el otro (por ejemplo, un automovil usado), los dos terminan en peor estado, ya que sus intentos combinados de enganar ˜ a la otra parte para que acepte ´ m´as pequena ˜ del pastel hicieron que el acuerdo que ten´ıan para una porcion negociar fallara. A fin de mejorar la capacidad de cada parte para confiar en el precio de ´ ser´ıa que repitieran una serie de acuerdos salida de la otra, una solucion ´ con volumenes m´as bajos. Esto es, en vez de una venta de ’todo o nada’, ˜ se lleva a cabo, de tal forma que ambas una serie de tratos m´as pequenos ´ Negociacion
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partes salen ganando por la posibilidad de seguir participando en tratos futuros. ´ Los precios en los supermercados est´an sobre la base de ’tomelo o d´ejelo’. ´ art´ıculo y Si la tienda no le atina bien a los precios, no vender´a ningun deber´a reducir sus precios hasta que pueda vender. Una oferta de ’le regresamos su dinero si no est´a totalmente satisfecho’ hace creer a los compradores que los precios del vendedor son apropiados para la calidad ofrecida, lo cual comprueban por medio de muchas compras ˜ Si el comprador desea romper el trato, lo puede hacer m´as pequenas. sin que le cueste dinero. En este caso, el vendedor minorista tiene un inter´es primordial en tratar de establecer el precio correcto, para construir y ´ en el mercado, que lo ayudar´a a incrementar mantener una buena reputacion sus ventas y a mantener una ventaja competitiva. ´ como puede ser la venta de automoviles, ´ En tratos de una sola transaccion, en donde las partes no se conocen con anterioridad y la probabilidad de ´ permanente es poca o nula, es casi imposible solucionar el una relacion dilema del negociador. Ambas partes no tienen nada que perder si mienten, y s´ı algo que ganar. Sin embargo, si los dos adoptan este enfoque, ambos pueden salir peor que si cooperan y acuerdan darse cada uno un ’precio de salida’ honesto; aunque por m´as que lo hagan, ¡ninguno de los dos sabr´a con certeza si el otro negociador lo hizo como acordaron!
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´Indice
´ aceptacion 1/18, 5/3, 6/2, 6/14–15, 8/27 ´ aclaracion 5/13–16, 6/15 actitudes 4/17, 4/23–24, 4/35, 7/28, 8/11, 10/8, 10/12 actividad criminal 2/15, 3/9, 4/28, 7/1, 7/8–9, 8/31 acuerdo escrito 6/19 acuerdo mutuo 4/15, 4/28, 8/28, 9/19, 12/5 acuerdo verbal 6/19 acuerdos 1/11–12, 2/16–19, 4/2, 4/4, 4/28, 5/14–18, 8/22, 12/4 ´ renegociacion 5/8 y debate 4/4, 4/9, 4/16, 4/22 ´ y enfoque alternativos de negociacion 7/8–13 ´ y estilos de negociacion 7/35 ´ y m´etodos alternativos de negociacion 7/29–31, 7/33, 12/1–5 y negociaciones 6/3–9, 6/13, 6/15–18 ´ distributiva 2/2, 2/4, 2/4, y negociacion 2/5, 2/6, 2/9–13, 2/10, 2/11, 2/14–16, 2/18–20, 2/22, 2/23 ´ y preparacion 3/8–19 ´ afirmacion 2/13, 3/6, 3/9, 4/11, 5/5, 5/5, 7/6, 7/28 y debate 4/10, 4/17, 4/24–26 y negociaciones 4/26, 6/7, 6/15 y propuestas 5/17, 5/17 ´ agresion 7/10 alternativas 9/13 ´ y preparacion 3/19 ambas partes 6/10 ¨ ambiguedad 6/3, 6/16 ambivalencia 4/23, 5/5 amenazas 1/6, 1/9, 2/7, 6/2, 7/22, 8/34 y debate 4/3, 4/9–11, 4/15–16 y propuestas 5/4–5 anclaje 8/16 anotarse puntos 4/3 antagonismo 4/37, 6/15, 9/10 an´alisis 4/24 Huthwaite Research Group 4/6 ´ y descripcion 1/15 ´ y preparacion 3/5–7, 3/13, 3/27 ´ apreciacion 6/4 y debate 4/2, 4/23 arbitraje 1/5, 1/7, 1/18, 12/5 argumentos 1/4, 3/24, 6/5, 7/26–28, 8/34,
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9/15 y debate 4/4–11, 4/18–22, 4/35 ´ distributiva 2/18–20, 2/22 y negociacion y propuestas 5/4–6, 5/14, 5/17, 5/20 arreglo 4/33–34, 10/2 arrogancia 4/36, 5/6 art´ıculos comercializables 3/1–4, 3/10–27, 5/18–20, 7/30 aseguramiento 4/19–20 asegurar 4/17, 7/25 asesor´ıa 1/12–16, 8/37 ´ aseveracion 7/35 asuntos 7/26–32, 7/35, 8/20–34, 8/21, 8/24–28, 12/1–6 ´ unico 5/17 ´ vinculacion 5/15–18 y debate 4/23, 4/28, 4/31 ´ y mantener la reputacion 12/3 y propuestas 5/2–4, 5/14–18 asuntos legales 7/15, 8/21, 8/26 y debate 4/16, 4/20, 4/25, 4/29–31 asuntos morales 6/2, 8/13, A2/12 ataque 4/3, 4/10, 4/14–15, 4/29, 8/29 Atkinson, Gerald 10/14–17, 10/18 ´ autoproteccion 4/26, 7/4, 7/7, 7/13, 7/13, 9/12 Axelrod, Robert 7/19, 7/19, 7/20 azar 1/5, 1/7 beneficios 2/16–21, 5/13 bienestar 1/16 bloquear, y concurso de t´acticas 9/13 bloqueo 4/7, 4/10, 4/13, 4/20, 8/36 brainstorming 8/29, 8/30 calidad 3/9, 3/12, 5/8, 8/29, 9/14 ´ calificacion 4/27 cambio 3/11–12 cantidad 5/8 ´ capacitacion 3/11, 4/9, 12/5 Carlisle, John 4/6, 4/6, 4/8 caso pr´actico A2/1–10 castigo 4/25 cautela 6/3, 12/3 ceder 1/7–9, 2/10, 3/23, 4/33 cierre del trato 5/20, 6/6, 6/15–18, 6/19, 9/6, 9/17–20
I/1
´Indice
circunstancia 4/33, 5/9, 6/3, 6/10, 7/7, 7/13, 9/7, 9/8, 9/15 cobertura 3/14, 3/17, 3/19 ´ coercion 1/6–8, 1/11, 8/22, 12/6 y percepciones negativas 2/11 comparabilidad 3/22, 12/3 compensaciones 2/17, 2/19, 6/9–10, 7/31 ´ compensacion y debate 4/2–12, 4/23–25, 4/30–37 competencia 1/7, 3/7, 6/18, 7/30 y debate 4/31, 4/35–37 ´ y m´etodos alternativos de negociacion 8/21, 9/13 comportamiento constructivo 4/9, 4/16–23, 5/16 comportamiento descuidado 4/19, 6/20 comportamiento destructivo 4/1–16, 4/35 comportamiento emotivo 4/10, 4/23–25, 4/35, 8/24, 8/34, 9/9, 10/10 ´ comportamiento en la negociacion 11/4–6 comportamiento irracional 8/13–19 ´ comportamiento psicologico 6/20, 10/3 comportamiento referente 8/17 compradores 1/10 compromiso 7/16, 10/10 ´ comunicacion 4/4, 4/18, 7/10–13 concesiones 3/15–16, 5/13, 5/21, 6/3, 6/5, 6/7, 6/9, 6/16, 6/20, 7/17, 9/6, 9/11, 9/17, 10/5 ´ concesion-convergencia 8/13, 8/22 conclusiones 4/37 condiciones 3/9, 3/25, 5/7–12, 5/21, 7/29–30, 12/3 estableciendo condiciones previas 9/8–9 m´ınimas 2/5 oneroso 5/3, 5/21, 7/32, 9/15 y negociaciones 6/1–5, 6/15–16, 6/20 y propuestas 5/9, 5/16, 5/20 ´ ’condiciones de tomelo o d´ejelo’ 6/4 condiciones espec´ıficas 1/10, 3/13, 3/23, 4/7, 5/19, 12/3 propuestas 5/7–8 y negociaciones 6/3–5, 6/6, 6/20 condiciones finales 2/4, 2/6, 3/12, 3/17, 7/5, 7/7, 9/10 y negociaciones 6/6–9, 6/15–20 y propuestas 5/17, 5/21 condiciones no espec´ıficas 5/7–10, 5/12–14, 5/19, 6/3, 6/5 confianza 1/4, 1/17, 7/5–8, 7/11–13, 7/33–35, 12/1, 12/6 confianza excesiva 8/18 confianza, falta de 5/2–4, 5/5
I/2
conflictos 1/5–7 consejo 1/4, 7/23, 8/1, 8/24, 8/36, 9/3, 10/9, 10/11 contraproducente y destructivo 4/14, 5/20, 6/10, 7/13, 9/14 convenio escrito 7/34 convenios y debate 4/19 ´ y estilos de negociacion 7/29 ´ cooperacion 1/12, 1/17, 3/5, 3/26, 7/2–6, 7/9–12, 7/19–21, 8/10, 8/10, 12/3 ´ coordinacion 7/9, 7/10–12 correcto/incorrecto 4/25–26 costos 2/14–22, 3/13, 4/31, 5/1, 5/14–16, 7/32, 8/34 creadores 8/12, 8/13 credibilidad 3/10, 4/13–16, 4/25–27, 5/9, 6/2, 9/11 creencias 4/26–29, 4/35 criterio 2/13, 2/25, 3/3 criterios conflictivos 6/7–8, 8/21, 8/27, 8/32 criterios, objetivos 8/31–34 cuestiones legales 1/17, 2/15, 2/18–20 cuestiones morales 8/21 culpa 4/3, 4/10, 4/14, 4/24, 6/6, 7/25, 8/29, 9/18 cultura ´ y negociacion 11/1–26 ´ de 11/6–8 cultura, definicion datos 3/6–10, 3/12, 3/19, 3/26, 3/26 danos ˜ 4/12, 5/4 debate 4/1–37, 7/26–27, 8/19, 8/34, 9/7, 9/20 y negociaciones 6/3–7, 6/15, 6/20 y propuestas 5/5, 5/8–10, 5/14, 5/17–21 declaraciones 4/13, 4/31–37, 12/1–4 neutrales 4/17–19 ´ y estilos de negociacion 7/28 y negociaciones 6/15, 6/19–20 y propuestas 5/1–5, 5/12 declaraciones 2/11 ´ defeccion 7/4–8, 7/11–13 ´ derrota y autodestruccion 5/5 desacuerdos, evitar 4/23–31 ´ descripcion 1/12–16, 8/14 ˜ 4/35, 5/1, 5/4–5, 6/12, 7/33 desempeno ´ y preparacion 3/5–7, 3/13, 3/25 ´ desercion 7/19–21 desprecios 4/11 desventajas 10/14, 10/15 detalles 3/25, 5/15, 7/5, 7/27, 7/30–31, 8/25, 8/28, 10/10, 10/11
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´ Negociacion
´Indice
y debate 4/29, 4/34 y negociaciones 6/15, 6/18–19 ´ y preparacion 3/9, 3/12, 3/18 dilema de comprador-vendedor 2/3–9, 2/3–9 dilema del prisionero 7/8–13, 7/19–21, 8/37 dilemas 7/4, 7/8–13, 7/19–26, 7/33–35 ´ distributiva 2/3–9 y negociacion disputas 4/13, 8/26, 12/2–4 ´ y estilos de negociacion 7/16, 7/21–23, 7/29 y negociaciones 6/5–6, 6/10, 8/37 ´ dominacion 9/7–10 ejercicios 1/2–3, 1/7–9, 1/14–16, 2/22–23 debate 4/2–3, 4/12, 4/21, 4/26–31, 4/31–35, A1/5 ´ estilos de negociacion 7/2–8, 7/14, 7/17, 7/33, A1/7 ´ y de acuerdo 2/9, m´argenes de negociacion 2/22, A1/3–5 m´etodos alternativos 8/3, 8/6, 8/10, 8/14, 8/21, 8/25, 8/26 negociaciones 6/8–9, 6/13–15, 6/18, A1/6 ´ preparacion 3/1–8, 3/11–12, 3/21–23, A1/5 propuestas 5/2–4, 5/7–8, 5/11–18, A1/5 elecciones 4/19 encanto 7/16, 10/10 enfoque astuto 9/3, 9/14 enfoque cuatro fases/dos estilos 12/1–3, 12/5 enfoque positivo 4/19, 7/35 enfoques conjuntos 4/36, 6/18, 7/2–4, 7/26–27 enganar ˜ 8/25 engano ˜ 1/17, 2/13, 9/16, 9/18 enojo 2/12, 6/17 entrenamiento 7/26 enunciados ´ y estilos de negociacion 7/1–2, 7/14 equidad 2/25–27, 6/10, A1/8 error 4/2, 4/23, 4/25–27, 7/28, 7/31–32, 10/3 y propuestas 5/2–4, 5/10–12, 5/20 escuchar 5/11–17, 5/20, 7/28 y debate 4/14, 4/18–19, 4/22–23, 4/33, 4/36 ´ establecer una posicion 8/22, 8/31 estilo Azul 7/13–18, 7/19, 7/26–33, 8/8, 8/24, 8/25, 9/12, 9/14, 9/20, 10/6 estilo colaborador 10/2, 10/5, 10/5 estilo competitivo 10/1, 10/5, 10/5 estilo complaciente 10/1, 10/5, 10/5 estilo c´alido 10/9 ´ estilo de numeros 10/10 estilo duro 10/9 estilo evasivo 10/5, 10/5 estilo Morado 7/13–18, 7/26–33
´ Negociacion
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estilo negociante 10/10 estilo Rojo 7/13–18, 7/19, 8/8, 8/21, 8/24, 9/4, 9/12, 9/13, 9/14, 9/20, 10/6, 12/1 ´ estilos, negociacion 7/1–35 ´ estimacion 2/19, 2/21, 6/5 estimar 5/18, 7/2 estrategias 2/2, 2/14, 4/31, 7/19–21, 7/33, 9/21 e´ tica 4/20, 7/2, 7/8, 7/14, 9/11, 9/13 ´ evaluacion 3/15, 3/24, 4/26, 6/2, 6/6, 10/6, 10/13 examen de pr´actica A2/1–28 excedente 2/9–14, 2/23–25, 3/21, 4/30 expectativa 2/6, 3/9, 5/9, 8/17, 9/5, 9/5, 9/6 experiencia 3/13, 3/19, 5/3, 5/14, 7/15 ´ explicacion 4/18 ´ explotacion 2/15, 2/17–20, 7/17–18, 7/31–33 extremismo 5/17, 7/13, 7/17 factores culturales 4/28 factores intangibles 8/12, 10/13, 10/16, 12/4 factores voluntarios 1/11, 1/17, 4/18 falacias de prominencia 8/18 fechas l´ımite 7/26, 9/18 fingir 4/37 ´ ’o si no...’ 6/17 negociacion Fisher, Roger 4/9, 8/20–34 flexibilidad 3/9, 6/14, 8/24, 9/12 ´ formacion 4/7, 6/4 ’Frente Ruso’ 9/13 frustraci´on 2/12, 4/16, 4/28, 4/35, 7/22, 8/31 ganancias 2/3, 2/23, 3/26, 8/29–31 y debate 4/4 ´ y estilos de negociacion 7/3–5, 7/11, 7/20, 7/33 ganar puntos 4/14, 8/22 ’ganar-ganar’ 8/8, 8/14 garant´ıas 6/11, 7/8 gestos y tono de voz 2/12 Gottchalk, Andrew 10/7–12 grupos de trabajo 1/6 hacer trampa 2/24, 7/2–5, 7/6–8, 7/19, 7/27, 7/32, 7/34 y errores genuinos 6/18 honestidad 2/11, 2/24 honesto 1/5 hora negociaciones del tiempo 6/18 ´ humillacion 4/26, 7/29 Huthwaite Research Group 4/6, 4/9, 4/9
I/3
´Indice
´ implicaciones de ’tomelo o d´ejelo’ 6/17 incentivos 3/8, 3/13–19, 3/23–26, 5/13–14, 6/5 Incoterms (sistema de las C´amaras de Comercio Internacionales) 1/5 indicios y propuestas 5/4–6, 5/9–10 ´ informacion 2/14, 6/18, 7/27, 9/12, 12/1 y debate 4/14, 4/18, 4/24, 4/26 ´ y preparacion 3/3, 3/24 y propuestas 5/15, 5/19 ingreso 3/19, 7/32 inhibiciones 5/20, 7/35, 8/25, 12/1, 12/4 y debate 4/19, 4/28–31, 4/33–34 y negociaciones 6/11, 6/15 instinto 12/5 intangibles 1/5, 6/17 integridad 7/27, 7/31 intenciones 2/11, 3/11, 5/16 y debate 4/5, 4/19 ´ y estilos de negociacion 7/4, 7/16, 7/26, 7/31, 7/34 intereses 1/3, 1/17, 5/4, 5/20, 8/24–28, 8/27–29, 8/36, 9/20, 12/1–6 y debate 4/15–17, 4/19, 4/36 ´ y estilos de negociacion 7/7, 7/28–31, 7/35 ´ distributiva 2/11, 2/14–23, 2/25 y negociacion ´ y preparacion 3/8–10, 3/15, 3/19, 3/25 interrogatorio 2/12 interrupciones 1/15, 4/10, 4/12–13, 5/13–14, 5/16, 7/21–23 ´ intimidacion 1/6, 3/26, 5/13 intransigencia 12/3 ´ intuicion 12/5 ira 4/12, 4/16 y debate 4/11, 4/13, 4/15, 4/26, 4/36 ´ irritacion 2/13, 4/1, 4/9–16, 5/8 joint ventures 1/1–2, 2/25–27, 4/29–30, 7/32–33, 12/4 juego de divisas 7/5–8, 7/19–21 juego de subasta 8/15 juicio 5/15 ´ y estilos de negociacion 7/6, 7/16 Karass, Dr. Chester 8/16, 9/3, 9/11, 9/13, 9/14, 9/15, 9/17, 9/20 ´ en China 11/21 la negociacion, lenguaje 2/4, 2/13, 4/32, 6/2–5, 6/20, 12/3–4 propuesta 5/2–7, 5/10, 5/12 Levinson, H.M. 10/14 malentendido 2/12, 4/5, 6/15, 7/28
I/4
´ manipulacion 1/17, 2/12, 4/7, 7/34, 8/12, 9/1–21 ´ y convenio 2/3–11, 2/14–17, margen, negociacion 2/20–25, 3/23–26 marketing 1/18, 2/16–22, 4/2 imagen 7/8 ´ mediacion 1/18, 2/11, 8/20, 8/34–37 Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (BATNA) 8/34, 9/19 metas 4/11 modales 4/9 monopolios 2/19, 2/19, 8/3 monto 2/15 ´ motivacion 1/16, 3/2, 3/8 y debate 4/11, 4/19, 4/28 ´ y estilos de negociacion 7/4, 7/7, 7/12, 7/16–17, 7/26–28 movimiento 1/9, 2/2–5, 6/14, 7/16 y debate 4/11, 4/18, 4/31, 4/35 y propuestas 5/4, 5/6, 5/8, 5/18 Nash, John 8/3–8 ´ solucion 8/3–8, 8/13, 8/14, 8/14 negociaciones 2/1–27, 6/1–20, 12/3–5 negociaciones, y actividad delictiva 7/1–5 y debate 4/4–5 y propuestas 5/2, 5/6, 5/18–20 negociaciones distributivas 2/1–27, 7/13, 7/32, 8/11 ´ negociacion 3/5 y cultura 11/1–26 y debate 4/17 ´ ’o si no...’ 6/17 negociacion ´ adversarial 10/17 negociacion ´ aplazada 6/17 negociacion ´ basada en principios 4/35, 5/8, negociacion 8/20–22, 8/23, 8/27, 8/31, 8/32 ´ de licencias 2/14–23, 5/11 negociacion ´ definicion ´ de 1/9–12, 1/17–19, 3/10 negociacion, ´ en Japon ´ negociacion, 11/1–2 ´ en la India 11/21–24 negociacion, ´ pol´ıtica 1/5, 1/11, 1/17, 7/9–10, negociacion 7/29–31 y debate 4/28, 4/34 ´ y m´etodos alternativos de negociacion 8/21, 8/37, 12/2 y negociaciones 6/1–3, 6/10 ´ posicional 4/9, 8/22, 8/33, 8/35 negociacion negociadores dif´ıciles 7/19–26 ´ Negotek Planificador de Preparacion 3/4, 3/15
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´ Negociacion
´Indice
Negotek Planificador Preliminar 8/5, 8/27 Negotek Preliminar Planner 8/5 neutralidad 4/17–19 no suma cero 8/7, 8/11 objetivos 2/25 oferta integradora 8/11 ofertas 1/3, 1/11, 1/16, 8/34 ´ distributiva 2/1–2, 2/6, 2/10–13, negociacion 2/21, 2/26 ´ y estilos de negociacion 7/16, 7/32–33 y negociaciones 6/1–8, 6/10–13, 6/15–18, 6/20 y propuestas 5/1–2, 5/7–16, 5/18–21 opciones 1/8, 1/12, 7/26, 8/13, 8/19, 8/29–31 ´ y estilos de negociacion 7/1–14 y negociaciones 6/4 y propuestas 5/19 opiniones 1/15, 4/17, 4/23 oportunidades, y propuestas 5/8 optimismo 2/20, 2/21 ´ ordenes 1/2, 1/6, 1/11, 1/18 oyente 6/15 pago parcial 5/14–16 penalidades 2/19 penalizaciones 3/13–26, 5/1–4, 5/13 percepciones 7/5–15, 10/16 ´ percepcion 2/11–13, 2/25, 3/14–15, 4/28, 6/10, 6/18 ´ y preparacion 3/18 personalidad 1/17, 4/27, 7/2, 7/13, 10/2–12, 10/17 ´ motivacional 10/5 orientacion y comportamiento 10/5–8 ´ interpersonal 10/4 y orientacion ´ persuasion 1/4, 1/7–9, 1/18, 6/15–16, 9/14 pesimismo 2/20–21 poder 9/4–6, 10/12–14, 10/16 ´ dimension 10/16, 10/18 ´ evaluacion 10/14, 10/17 fuentes de 10/14 ´ negociacion 10/13, 10/14, 10/17 ´ relacion 10/14 ´ poder de negociacion 8/34, 10/13 posiciones 6/15, 7/16, 7/28–31, 7/35, 8/25, 8/26, 12/1 y debate 4/11, 4/14, 4/27 ´ y enfoques alternativos de negociacion 4/7 ´ y m´etodos alternativos de negociacion 8/20–22 ´ y preparacion 3/8–10, 3/15, 3/19, 3/22–24, 3/26
´ Negociacion
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y propuestas 5/2, 5/4, 5/20 ´ postergacion 1/6–7, 3/19 postura de posiciones 8/22 precios 1/7, 1/10, 1/18, 3/10–13, 7/29, 7/33, A2/1 fijado/establecido 6/4 y debate 4/18, 4/30, 4/32 ´ y m´etodos alternativos de negociacion 9/8–15 y negociaciones 6/3–5, 6/10, 6/20 ´ distributiva 2/1–15, 2/18–20, y negociacion 2/23–24, 2/26 y oportunidades 5/8–9, 5/15 ´ prediccion 1/15–16, 4/4, 4/35 ’Pregunta del Camello’ 9/5 preguntas 5/14–18, 6/15, 6/20, 7/27 cerradas/abiertas 4/20–21 pregunta-propuestas 5/3, 5/11–12 y debate 4/18, 4/20, 4/26–29 preguntas abiertas A2/3, A2/10–18 preguntas de repaso y respuestas 3/27–28, 4/37, 5/21–01, A1/12–20 prejuicios 3/26, 4/35 ´ preparacion 3/1–27, 4/13, 4/25, 5/18, 6/14, 8/19, 8/34, 9/20, 10/14, 10/17 ´ prescripcion 1/15–16, 8/21, 8/23–34, 12/6 prioridades 3/15–19, 3/23–26, 3/27, 4/19, 8/5 ´ problema de la negociacion 8/3–8, 8/11–13 procedimiento emp´ırico 9/2, 12/5 propuestas 5/1–21, 7/12, 7/30–33, 8/29, 12/3 criminal 7/1, 7/5 diferencias entre negociaciones 12/3 negociaciones, distinguir entre 6/3 pregunta/propuestas 5/2, 5/11–12 y debate 4/5, 4/13, 4/16–19, 4/30, 4/33–37 y negociaciones 6/3–7, 6/15–16 ´ y preparacion 3/9–10, 3/13–14, 3/19, 3/23–25, 10/14, 10/16 ´ auto 4/26, 4/34 proteccion, pr´estamos 3/11, 5/14, 5/15, 5/19 punto de entrada 8/19 punto muerto 1/12, 2/12, 7/16, 7/30, 8/16, 8/19, 8/30, 8/35, 8/35, 8/36, 9/18, 12/1 comportamiento relacionado con la propuesta 5/4, 5/13, 5/16 ´ distributiva 2/2, 2/10–12, 2/23–25 negociacion y debate 4/11, 4/15, 4/26, 4/34, 4/37 y negociaciones 6/5, 6/8, 6/10, 6/16 ´ y preparacion 3/6, 3/22 puntos de entrada 5/9, 5/14–16, 5/19, 8/16 ´ distributiva 2/3–9, 2/11–14, y negociacion 2/19–23, 2/25–27
I/5
´Indice
´ y preparacion 3/19, 3/19, 3/23–27 puntos de salida 3/16–19, 3/23–26, 5/8, 5/15–19, 8/25 ´ distributiva 2/5–8, 2/9–12, y negociacion 2/14, 2/20–27 p´erdida del valor 7/4 p´erdidas 1/16, 3/9, 4/2 y debate 4/30–31 ´ y estilos de negociacion 7/3, 7/11–13, 7/15 ´ distributiva 2/2–3, 2/19–21 y negociacion quejas 3/6, 4/20, 4/24, 4/36, 6/5, 9/2 racionalidad 7/9, 7/11, 8/1–37 racismo 4/11 Rackham, Neil 4/6 ´ emocional 3/26 reaccion realismo 5/9, 8/21 rechazo 1/4, 1/7, 1/12, 1/16, 2/13, 7/28, 7/32–33 y debate 4/13, 4/19, 4/29 y negociaciones 6/2, 6/15 y propuestas 5/7, 5/16 reclamantes 8/12, 8/13 reclamos 6/6 recompensas 7/3, 7/5, 7/10–11, 7/34 regatear 6/4, 6/4 regateo 1/7, 1/10, 8/13 relaciones 1/10, 2/11, 4/9, 8/37, 9/4, 9/7, 9/14 ´ dano ˜ y distribucion 7/4 ´ danos ˜ y depresion 4/26 ˜ y fracasos 4/11, 4/14–16, 5/13 danos ´ estilos de negociacion 7/4, 7/7, 7/13, 7/17–24, 7/34 largo plazo 7/8, 7/15, 9/20 y debate 4/12, 4/20, 4/28 y negociadores dif´ıciles 7/19–26 ´ relaciones publicas 1/18, 12/2 relativismo cultural 11/2–4, 11/21–24 relativismo cultural, reto del 11/8–21 ´ religion 4/28, 7/30 rencores 7/21 rendirse 5/3 rentabilidad 5/13, 7/3, 7/8, 7/15 y debate 4/29, 4/36 ´ distributiva 2/16–21, 2/23, 2/26 y negociacion ´ y preparacion 3/5, 3/8, 3/13, 3/17, 3/26 ´ reputacion 7/4, 7/8, 7/17, 7/32 resentimiento 4/11 responsabilidad 3/5, 4/31, 5/10 respuestas 4/18, 4/21, 4/26, 4/34, 5/14–18, 7/20–23, 7/32
I/6
a regalos 5/3 negativas 2/2, 4/11 recompensa/castigo 7/20–21 resumen 4/17, 4/22–23, 5/18–21, 7/28 resumen del negocio 6/17 ´ retorica 4/28, 4/31, 7/31 riesgos 1/6, 3/4, 3/22, 9/4, 12/1 y debate 4/27–31, 4/35–37, 5/20, 6/3 ´ y estilos de negociacion 7/5–7, 7/12, 7/14–17, 7/26–28, 7/32–33 ´ distributiva 2/3, 2/15, 2/24 y negociacion y propuestas 5/4, 5/7, 5/8, 5/13 SAQSS (declaraciones, afirmaciones, preguntas, ´ ˜ 5/17, 7/28 resumenes y senales) satisfaciente 8/20 seguridad 4/30, 4/34, A2/7 sensibilidad 4/14, 6/8, 12/3 sexismo 4/11 ´ ˜ senalizaci on 4/17, 4/31–37, 7/28, 8/29, 12/2 y propuestas 5/16–20 silencio 5/14 Simon, Herbert 8/19–20 Sistema de las C´amaras de Comercio Internacionales (Incoterms) 1/5 soluciones 1/12, 2/3, 6/3, 6/6, 7/28, 12/2–3 y comportamiento relacionado con la propuesta 4/34, 5/2–4, 5/6, 5/16–18 y debate 4/13–17, 4/19, 4/24, 4/28–30 ´ y preparacion 3/3–10, 3/13–14, 3/16–17, 3/21–23, 3/26 ´ de problemas 1/4, 1/7, 1/18, 4/24, solucion 5/7 statu quo 5/8, 12/1 subcomit´es 1/6 suma cero 8/7, 8/11, 8/13, 8/16 ´ superposicion 1/11, 2/5–8, 2/14, 2/21, 3/26, 5/18 enfoques 1/16 suposiciones 4/11 temas 1/17, 2/27 ´ unico 2/3, 2/27, 6/10 vincular 2/27 v´ınculo 6/9–16 y debate 4/3 y negociaciones 6/6–11, 6/17 ´ y preparacion 3/8–10, 3/15–19, 3/21, 3/26 y propuestas 5/9 temas legales y debate 4/2–5
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´ Negociacion
´Indice
temas morales 10/14 temperamento 4/3, 4/5 ´ tension 2/10–12, 4/23, 5/13–14 tentativa 8/29 tentativas 3/13 y propuestas 7/28 territorio 1/9, 2/15–16, 2/21, 6/10, 7/30 tiempo 6/6, 6/10, 7/16, 9/20, 12/4 confiar 7/5–8 desperdiciado 3/3 ´ cara a cara 3/3, 6/20 interaccion ´ momento de la negociacion 5/20 negociaciones de tiempo 6/15 perdido 4/11, 4/19, 7/28 presiones 3/3–4 tiempo de actividad 3/5, 3/6–7, 3/12–27, 5/1, 6/12 tiempo de inactividad 3/5, 3/7, 3/15, 5/2, 6/13 Tit-for-tat: quid pro quo (TFT) 7/19–23, 7/20 toma de decisiones 1/3–19, 5/8–13, 5/17, 7/13 y debate 4/9, 4/16 y negociaciones 6/17, 6/19 ´ y preparacion 3/3, 3/7, 3/10, 3/11, 3/12–19 tono de voz y gestos 2/12 tortas fija 8/16 t´actica ’ahora o nunca’ 9/18 t´actica ’autoridad limitada’ 9/16 t´actica ’autoridad superior’ 9/17 t´actica ’bogey’ 9/11–13, 9/20 ´ t´actica ’del salchichon’ 9/15, 12/4 t´actica ’dividir la diferencia’ 9/19 t´actica ’krunch’ 9/13, 9/20 t´actica ’nibble’ 9/14–15 t´actica ’pluma temblorosa’ 9/17
´ Negociacion
Edinburgh Business School
t´actica ’s´ı, pero’ 9/18 t´actica ’vender barato y hacerse famoso’ 9/15 t´actica de ’venta agregada’ 9/16 t´actica del chico malo/bueno 9/11 t´acticas 4/18, 9/1–21, 12/4 ´ y estilos de negociacion 7/13, 7/29, 7/32 t´acticas ’no negociables’ 9/9 t´acticas de apertura 2/1–2 t´acticas de dominio 9/6 t´acticas de moldeo 9/6, 9/10–17 t´acticas iniciales 4/12, 5/8–9, 5/15, 6/6 ´ t´erminos de ’tomelo o d´ejelo’ 1/10, 1/18, 2/7, 2/26, 7/29, 9/19 t´erminos y condiciones 5/4 ultim´atum 6/5, 8/22, 9/18 Ury, William 4/9, 8/20–34 utilidades 8/4–7, 8/9–10, 8/10 ´ vacilacion 6/5–7, 6/20 y propuestas 5/2–10, 5/13, 5/18–19, 5/21 vaguedad 2/18, 5/7–9, 7/27, 12/3 valoraciones 3/22 valuaciones 12/4 ´ negociacion 6/7, 6/10, 6/14 ´ distributiva 2/20–22, 2/25–27 negociacion propuestas 5/18 viabilidad 3/13, 10/11 vuelta atr´as 4/26 vulnerabilidad 3/6, 4/27, 6/15, 9/13, 12/1 ´ estilos de negociacion 7/7, 7/11, 7/15, 7/22 vulnerables 2/12 zona de h´abitos 10/7 zona manejada 10/7
I/7