Edición 68

Revista Empresarial y Económica del Sector Solidario - Enero / Febrero 2013 – Año 7 - Edición 68 – ISSN 19000-7906 Distribución Nacional / Colombia $ 8.500

GOBERNABILIDAD

es la clave

Enrique Valencia Montoya, superintendente de la Economía Solidaria. www.gestionsolidaria.com / Edición 68

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Editorial

Entramos en

una nueva etapa

política

E

n esta época del año las asambleas generales se encuentran en preparación, en ellas se determinarán los planes estratégicos y tareas necesarias para que las empresas cooperativas alcancen el éxito. Es una etapa en que se vive la mayor efervescencia dentro de las oficinas, grupos a cargo de la reunión buscan procedimientos para agilizar cada una de las citas.

Es el tiempo en que se abre la posibilidad de relevo dentro de los grupos directivos y los grupos administrativos, que esperan consolidar sus cuadros. En definitiva es una época de política.

Es precisamente esta búsqueda de control sobre los organismos decisorios, la que genera esta dinámica, donde los que no están, aspiran a incluirse; y los que ya se encuentran pretenden consolidarse. Durante el resto del año las partes cumplen o pretenden demostrar su rol, algunos de manera acertada, otras de manera menos efectiva. En muchos casos, incluso hasta la afectación de las relaciones personales.

Para nadie es un secreto que manejar grandes recursos de dinero y determinar cómo se canalizan son situaciones muy atractivas. Sin embargo, en la práctica, www.gestionsolidaria.com / Edición 68

cientos de cooperativas viven un día a día donde la transgresión de los roles es evidente y algunos miembros u organismos internos pretenden coadministrar, o, por el contrario, las administraciones imponen un sistema donde se desconoce la participación de todos.

Los roces y dificultades intestinas llevan a muchas de estas empresas solidarias a que se rezaguen en el cumplimiento de sus metas o en el desarrollo de nuevos productos y servicios para sus asociados. Son empresas con un alto desgaste y poca capacidad creativa, advierte el mismo Superintendente del sector.

Ante este panorama la tarea está fijada: la superación de esos factores internos, en caso de existir, y una mayor capacitación de cada uno de los miembros. A lo anterior se suma que serán esas capacidades y cualidades personales las que al final generarán el ambiente para el desarrollo de la empresa.

Es época de elecciones, política, medición de fuerzas. Procesos que requieren de la participación de cada uno de los asociados, pues pocos no pueden seguir eligiendo a quienes ya manejan muchos recursos. Que sea una época de política sana y transparente.

Director Alfredo Alzate Escolar direccion@gestionsolidaria.com Jefe de Redacción Gabriel Sonny Cubillos Periodista Alberto Barbosa Directora Comercial Ruth Mireya Forero comercial@gestionsolidaria.com Asesor Comercial Jose Nicolas Rodriguez. comercial2@gestionsolidaria.com Colaboraron en esta edición Rafael Laverde Niño Alveiro Monsalve Zapata Juan Fernando Álvarez Martha Luz Camargo De La Hoz Carlos Arturo Cuadros Fredy Aguilar Alicia Cleves Huergo Diagramación y diseño Luz Adriana Zorro Garzón publicidad@gestionsolidaria.com Directora de Circulacion Maria Fernanda Alzate Escolar circulacion@gestionsolidaria.com Caricatura Palosa Una realización de MEDIOS ALTERNATIVOS www.gestionsolidaria.com Teléfonos: (091) 702 31 59 702 31 71 Cel: 310 246 7766 Cra 28 Bis No. 52 - 47 Ofc 102 gerencia@gestionsolidaria.com Impresión Legis Febrero de 2013 Bogotá - Colombia

SUMARIO Edición 68 Enero/ Febrero 2013

7

14 2013: Año de la responsabilidad y el balance social

Visión Necesitamos equipos comerciales: Fernando Fonseca

Información Comercial

Coogranada 50 años apoyando a los asociados

Finanzas

¿Por qué bajó la tasa de interés?

Gremio

Supervisión estatal en el sector cooperativo

Portada

Gobernabilidad es la clave

Gerencia

Selección de personal por competencias

Gerencia

Formación por competencias y capacitación laboral

4

12 18 20 22 25 33 35

3. Editorial 6. El cooperativismo y la política 7. Incentivamos primero el ahorro

y después el crédito: Congente 10. Ética y buen gobierno cooperativo,

de lo personal a lo colectivo 12. Necesitamos equipos comerciales:

Fernando Fonseca 14. 2013: Año de la responsabilidad y

balance social 16. Corbanca: se recupera después

de la intervención 18. Coogranada 50 años apoyando a los asociados 20. ¿Por qué bajó la tasa de interés?

22. Supervisión estatal en el sector cooperativo 24. Instituciones auxiliares del cooperativismo 25. Gobernabilidad es la clave 28. La confianza base para consolidar

los clúster 29. Especial competencias 30. Hacia un modelo de gestión

por competencias 33. Selección de personal por competencias 35. Formación por competencias y

capacitación laboral 38. Evaluación del desempeño laboral

con base en competencias 40. Certificación de competencias laborales 42. Equipos líderes que se autodirigen 44. Una lonchera saludable, clave para toda

la vida 45. Especial Familia Solidaria 46. Cuide su computador y aparatos informáticos 48. Hacer ejercicio no es imposible 50. Palosa: Economía

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Sumario

25

Nutrici贸n

Una lonchera saludable, clave para toda la vida

Tecnolog铆a

Cuide su computador y aparatos inform谩ticos

Vida

Hacer ejercicio no es imposible

28

45

45 46 48

Oficina 203 Centro Mosquera Via Madrid-Facatativa 8296970

www.gestionsolidaria.com / Edici贸n 68

Opinión

El cooperativismo y la política

Por: Rafael Laverde Niño

Presidente Consejo de Administración Cooptenjo

D

eclaraciones tomadas de la revista “Gestión Solidaria”, última edición, hechas por la doctora Clemencia Dupont Cruz, presidenta Ejecutiva de (Confecoop), Confederación de Cooperativas de Colombia, como tema del día en el sector cooperativo nacional, invitándonos a fortalecer nuestro sistema planteando que “no podemos descartar la discusión de formar un partido político”.

Considera ella que muchos legisladores y funcionarios desconocen el modelo, lo que los lleva en algunos casos incluso al prejuicio, cuando lo requerido es que conozcan las características del cooperativismo y puedan legislar de manera efectiva sin afectar a las empresas existentes.

Para esto sería necesario tener un partido político cooperativo, que es lo ideal. Nos comenta, como ejemplo, el caso actual de Brasil, donde el movimiento cooperativo cuenta con una bancada de unos 15 parlamentarios.

Nos dice la doctora Dupont que cuando ella toca el tema de los ingresos por 11 billones de pesos, los congresistas abren los ojos y ella les explica que somos cinco y medio millones de asociados y que se atienden a más de 15 millones de personas.

6

Para entender más la idea de la doctora Dupont, que no es descabellada, podemos tener en cuenta algunos argumentos de la historia cooperativa colombiana vividos por las décadas de los 60 y 70 con el tema de “El cooperativismo y la Política”, expuesto en su tiempo por el doctor Mario Ortiz de la Roche, como Superintendente Nacional de Cooperativas, cuando conceptuó que “uno de los principios básicos del sistema cooperativo, que ha venido rigiendo en el mundo entero, es el de la apoliticidad del movimiento, o sea que el cooperativismo no es confesional en materia política local ni internacional”.

Además sostuvo que “¿por qué siendo nosotros un movimiento que tiene un millón doscientos treinta y seis mil socios, que ya mueve once millones de pesos al año, que directamente influye sobre la problemática de unos 7 millones de colombianos, no tiene ninguna significación nacional; no se le reconocen sus derechos, es un invitado de piedra a todos los grandes debates nacionales; y los políticos sólo se limitan a dar declaraciones de apoyo sin ningún acto positivo a favor del sistema”? Esto en el año 1973, es decir 39 años después, con un incremento de cuatro millones doscientos setenta mil asociados y un incremento de más de 11 billones de pesos. A pesar de todo este tiempo, todavía está latente en el cooperativismo la idea expuesta por la doctora Clemencia, de hacernos sentir, y es el momento propicio, como bien lo explica ella, de que el movimiento cooperativo discuta la constitución de su propio partido político, más cuando las condiciones legales tienden a restringir nuestra actividad pensando en modificar el sistema jurídico que hasta el momento nos ha estado rigiendo, pensando mas bien en la creación de la Ley Cooperativa.

Dice ella que la doctrina cooperativa no prohíbe la participación política y que el cooperativismo debe estar cerca de la acción política.

En ese sentido, al día de hoy mantenemos la esperanza de que al fin podamos manejar nuestra propia ideología jurídica desde el recinto del Congreso de la República. www.gestionsolidaria.com / Edición 68

V

icente Pabón Monroy, gerente de la cooperativa Congente, del Meta, señaló que el comportamiento de la economía del departamento se ha desacelerado, lo que afecta los resultados de los negocios.

“Sentimos un pare en la región, estimamos que fue por las aplicaciones de las nuevas políticas de regalías. Hasta el 2011 se venían aplicando una politíca diferente, con el cambio se retrasó mucho la dinámica de la economía, puesto que son las regalías importantes, porque en este momento el renglón más fuerte en el Meta es el petróleo. En el renglón de la agricultura se han disminuido los rendimientos debido al tema del clima, por algunas plagas que están llegando, entonces digamos que el departamento ha estado muy dependiente del tema regalías y como mencionaba inicialmente pues el bajón se sintió”.

Incentivamos primero el ahorro y después el crédito: Congente

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País

Explicó el ejecutivo que a la situación de la economía se suma el sobreendeudamiento de la población generado por el sector financiero tradicional, que ha sido muy incisivo en el tema de colocación de dinero plástico, las tarjetas de crédito; también el de los almacenes de cadena, donde cada uno se inventó su tarjeta de crédito, y la electrificadora da crédito a través de los recibos del pago de la energía.

“En algunos momentos el tema no lo controlan bien y sobreendeudan a las personas y eso también ha generado algunas morosidades de la cartera, es un efecto que se está dando en toda Colombia. Uno ve los indicadores y es por todo lado que están altos, esperamos que, digamos, en la región para el 2013 ya nos acostumbremos a ese nuevo manejo de regalías, que realmente ojalá los mandatarios que están en este momento, pues ya sean más

efectivos en las obras que tienen que hacer para que así mismo generen el trabajo en la región”, dijo.

El país tiene muchas expectativas en el Meta, pero el desarrollo regional, a pesar de los recursos del petróleo, se podría quedar corto, especialmente en temas de infraestructura para los Llanos Orientales (Meta y Casanare).

Pabón Monroy explicó que en el caso de la Cooperativa, los resultados muestran una dinámica positiva, sin embargo, los números de 2012 son ligeramente inferiores frente a los registrados el año anterior.

“Desde el punto de vista de la Cooperativa, ésta ha venido funcionando normalmente, digamos que los crecimientos no fueron los del año 2011, pero sí en cuanto a los resultados económicos en excedentes fue mucho mejor que en ese año.

Tal vez, nos ayudó mucho el crecimiento que tuvimos en el 2011. Eso fue como lo que cosechamos ese año y se mantuvo el coletazo positivo en apertura de agencias.

En Barranca de Upía la oficina se nos había quedado estrecha y construimos una sede muy moderna. Considero que es la mejor que tiene la Cooperativa, incluso mejor que las de Villavicencio”.

La 10 oficinas y 36 mil asociados hacen de Congente una de las cooperativas más importantes de los Llanos Orientales, llevando su actividad con la implementación de programas que buscan la modernización del servicio cooperativo, especialmente en las zonas rurales.

“Nosotros estamos trabajando un programa que lo estamos atendiendo a través de Woccu, que se llama semilla cooperativa, eso lo estamos aplicando en Guayabetal y un punto de atención que tenemos

Vicente Pabón Monroy, gerente de Congente, insistió en que los programas de incentivos al ahorro son fundamentales en la buena salud de las cooperativas que los apliquen.

http://hatocorozal-casanare.gov.co www.gestionsolidaria.com / Edición 68

País

en Cubaral, Meta. Por medio de un asesor que va directamente a las casas, convocan, se reúnen grupos en los mismos sectores rurales, allá se hacen ejercicios.

Después de una capacitación de educación financiera se conforman grupos de ahorradores y el asesor les hace todo el traslado del dinero. No necesitan los asociados ir hasta el pueblo, es un proceso bien bonito, que con unos cuatro meses que llevamos, ya hay algo más de doscientas personas y tal vez unos quince grupos ya conformados”, explicó.

Buena paga Una de las carteras más sanas de Congente se da en la zona rural. En este sentido, dentro de la estrategia de la Cooperativa está el plan semilla, donde en una primera etapa se busca incentivar la cultura del ahorro.

El plan semilla permite implementar nuevas tecnologías, como la atención en línea a través de los PDA que se conectan con la base de la Cooperativa, que

hace el ingreso de la consignación y de una vez se entrega el desprendible de la consignación a los integrantes de cada grupo, que posteriormente serán los beneficiarios de los créditos.

Tareas para 2013 Un trabajo de fortalecimiento del modelo cooperativo, que permite la inclusión financiera de poblaciones hasta ahora desatendidas, y el cumplimiento de nuevas metas como la apertura de oficinas en el Meta y en el Casanare hacen parte de los objetivos de la entidad en el próximo año, explicó el directivo.

Congente, una Cooperativa cercana a los 50 años, es ejemplo en el manejo de créditos para las zonas rurales. Por ello ha identificado que los primeros trabajos a realizar por las entidades financieras cooperativas deben estar encaminados a incentivar el ahorro.

“La tarea es tecnología, tecnología, tecnología… porque el tema es que hay que llevar el servicio al campo, pero yo los invitaría a que primero incentiven el

tema del ahorro porque es que el ahorro casi lo dejamos de segundo, y resulta que el ahorro es lo primero que tenemos que enseñar a la comunidad. Por lo regular, quienes llegan a las cooperativas ya son personas adultas que nunca en Colombia tuvimos la cultura que nos enseñaran a ahorrar, entonces ahora pues es el momento de trabajar con los niños”, explicó.

Hace dos meses Congente diseñó unas alcancías pequeñas, con una capacidad de veinte mil pesos. Las alcancías son regaladas en los colegios, junto con una nota para que los padres del niño autoricen que el menor se afilie a la cooperativa. Un paso para la educación financiera de los niños.

“Ya hemos afiliado muchos niños, ellos van con su marranito, hicimos una butaquita allá para que el ‘niño’ pueda subirse al nivel de la caja y pueda entregar su marranito al cajero, pues hace su conteo de monedas, registra la consignación y le entrega otro marranito para que siga haciendo su proceso de ahorro.

Aunque hemos empezado hace dos meses, el resultado ha sido espectacular, hay que seguir con este tipo de campaña”, concluyó Vicente Pabón.

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FORTALEZA FINANCIERA E INSTITUCIONALCALIFICACION A MAS (A+) Value and Risk Rating S.A. Sociedad Califcadora de Valores

Ética y

Por: Alveiro Monsalve Z Consultor

buen gobierno cooperativo, de lo personal a lo colectivo

G

obernar bien una organización solidaria es un arte difícil y arriesgado.

Difícil porque no cualquiera lo hace de manera exitosa, y arriesgado porque de no hacerlo bien, se generan consecuencias impredecibles para la misma organización y la comunidad que le rodea.

En este arte, que es también un estilo propio de quienes gobiernan la entidad, se fusionan emociones, experiencias, conocimientos, roles de poder, razones y sin razones, donde cada quien aporta en mayor o menor grado su manera de ser, su propia visión de las cosas, su enfoque personal o su percepción de la realidad.

Con su estilo propio y la forma de tomar las decisiones, la alta dirección aparece ante los ojos de los demás con una “moral colegiada” que define lo que es bueno y malo para la organización, así no haya racionalidad en los argumentos expresados.

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Poder y cultura solidaria En el gobierno de una entidad solidaria, líderes, directivos y empleados con poder de mando, inciden factores como su formación humana, su nivel de conocimiento e información, sus prejuicios y actitudes, sus intereses personales y la dinámica del juego político o social que suele caracterizar la cultura organizacional de cada entidad como empresa y conjunto de personas. En el nivel directivo, la carencia de una alta formación cooperativa da lugar a la subjetividad en los criterios administrativos.

Las buenas o malas prácticas de la gobernanza en las organizaciones solidarias, aquí está el objeto de la ética, son el resultado de los actos, decisiones, actitudes y criterios de quienes conforman los órganos de dirección y control:

Asamblea de Asociados o Delegados Consejo de Administración Junta Directiva Junta de Vigilancia Comité de Control Social Revisoría Fiscal Auditoría Interna Gerencia y Líderes de Proceso Miembros de los Comités Son entonces muchas las personas con poder que pueden influir para bien o para mal en el gobierno de la entidad solidaria.

Esto requiere de formación específica y competencias adecuadas, por cuanto no es fácil dirigir bien una empresa asociativa.

El ejercicio del poder, que tiene también naturaleza ética, se fundamenta en criterios de moralidad que pueden ser adecuados o no, y éstos a su vez se basan en un determinado grado de conciencia correcta o incorrecta según sea el nivel de conocimiento sobre la realidad objeto del www.gestionsolidaria.com / Edición 68

Educación poder. Así que gobernar con ética una organización solidaria es gobernar con recta y elevada conciencia de lo que significa la cooperación asociativa, con sentido del bien común, el que corresponde a la naturaleza cooperativa, con pulcra diligencia en todos los actos solidarios, tal como debe actuar un buen líder cooperativista y con plena responsabilidad social, que es el impacto en la comunidad, a medida que la entidad se desarrolla.

Buenos y malos líderes Como en toda empresa humana, hay buenos y malos líderes, directivos competentes e incompetentes, personas honestas y deshonestas. Pero en las organizaciones solidarias son pocos los que saben gobernar con propiedad y abundan los que carecen de aptitudes para hacerlo. Por esta razón a nombre de la democracia participativa se corre el riesgo permanente de abusar del poder, de caer en liderazgos personalistas, de actuar con espíritu disociador o de buscar el interés personal sobre el interés colectivo.

Gobernar bien implica un elevado compromiso ético y moral con la organización. Por esta razón, los directivos de las organizaciones solidarias tienen una alta responsabilidad moral, no sólo frente al conjunto de asociados sino también frente a los grupos de interés con los cuales la entidad se relaciona: empleados, ahorradores, proveedores, acreedores, deudores, familias, comunidad, gobierno, y frente a ellos mismos como directivos.

Los riesgos acechan por doquier, y entre ellos está el reputacional ocasionado en buena parte por la ineptitud de los malos directivos.

Las decisiones siempre serán éticas Las decisiones de los directivos y de los órganos de control social y técnico, implican una alta responsabilidad moral porque generan consecuencias de todo orden en el conjunto de la organización y de ésta frente a la sociedad. Es que las dewww.gestionsolidaria.com / Edición 68

El poder es un ejercicio ético y debe tomarse con altura para que sea justo, equitativo y eficaz. cisiones, que siempre tendrán un motivo, un contexto y unas consecuencias, podrán tomarse correcta o incorrectamente, con mayor o menos conciencia, con profundo o superficial conocimiento, en un “espacio de libertad o coacción”, y por tanto sea como fuere, siempre tendrán efectos sobre la organización y sobre la comunidad en general. En ellas las decisiones siempre estarán en juego el uso del poder y la posición dominante de quienes las toman, y eso los hace responsables frente al conjunto de asociados y la sociedad civil.

El poder es un ejercicio ético y debe tomarse con altura para que sea justo, equitativo y eficaz.

Moral insolidaria en la cooperación asociativa Es un hecho que el individualismo, tan propio de la condición humana, influye en la acción cooperativa solidaria. El egoísmo y la vanidad del poder afectan sin lugar a dudas la cooperación solidaria entre los miembros de la organización.

A diario surge el riesgo de la “doble moral” y de la “conducta inmoral”, la que desconoce el cumplimiento de las normas, la que busca obtener provecho personal del colectivo, la que es contraria al objeto social de la organización, la que inclusive atropella el respeto que debemos tener por las personas y sus derechos humanos. ¡Cuántos directivos hay que no

piensan jamás en sus funciones estratégicas, por meterse de lleno en el detalle operativo de los asuntos administrativos!

Prácticas de buen gobierno Para fortalecer el buen gobierno de una organización solidaria, es necesario desarrollar una verdadera cultura social y empresarial que favorezca las buenas prácticas como las siguientes: Espíritu de servicio, solidaridad y ayuda mutua.

Favorecer siempre el interés general sobre el particular.

Actuar de manera leal y transparente con el colectivo.

Tomar decisiones con responsabilidad y conocimiento.

Asumir plenamente el compromiso de ser directivo.

Prácticas de mal gobierno Es necesario evitar a toda costa las malas prácticas que afectan el gobierno de la organización solidaria; éstas corroen a la entidad y se constituyen en un grave riesgo para su sostenibilidad y desarrollo.

He aquí algunas: El personalismo centrado en el egoísmo o en el interés particular.

La ignorancia y la falta de preparación para dirigir bien a la entidad.

La creación de pequeños grupos de poder, aliados para disociar.

La ‘chismografía’, el rumor y el descontento como norma cultural.

La actitud de recibir sin hacer el mayor esfuerzo para dar.

No son suficientes los códigos éticos de buen gobierno para gobernar bien en las organizaciones solidarias. Hay que formar una robusta cultura solidaria, donde el poder de los que dirigen y controlan sea un poder moral, basado en el servicio y la solidaridad asociativa. Sólo así tendremos entidades asociativas centradas en el bienestar económico, social, cultural y ambiental del asociado y su familia.

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VISIÓN ESTRATÉGICA

Necesitamos equipos comerciales

Por: Alberto Barbosa Peñaloza

L

Redacción Gestión Solidaria

a cooperativa es una empresa que como tal debe ser sostenible y productiva.

No debemos conformarnos con lo que nos da el crédito y tenemos que ampliar nuestras actividades de responsabilidad social empresarial, indicó Fernando Fonseca Nossa, gerente general de la Cooperativa de Profesionales Sanitas.

El 2 de junio de 2002 fue creada esta organización, una iniciativa que nació con el propósito de darle extensión a los médicos y a todos los profesionales de la salud que no podían estar en el Fondo de Empleados de Colsanitas. Hoy cuenta con más de 4.500 asociados, entre médicos y empleados del sector, y en 2013 su objetivo principal es lograr un alto nivel de fidelización de sus miembros.

El directivo rememoró que “cuando empezamos, hace diez años, me iba con mi maletín a visitar los médicos de la EPS, y después de dos horas nos decían que ya estaban en Coasmedas, en Coomeva o en Somec, yo salía llorando. Hoy en día tenemos más de 4.500 asociados, los médicos vienen para que los asociemos. Tener un equipo comercial sagaz y capacitado es clave para lograr el éxito, no tiene que ser muy numeroso, aquí tenemos cinco personas que atienden a todos los asociados, y el equipo comercial es famoso hasta en Colsanitas”. Los resultados de la Cooperativa han sido muy positivos en el tiempo, en “2011 generamos excedentes por 980 millones de pesos, cifra récord en sus 10 años de existencia”, explicó.

Fonseca añadió que “el equipo comercial debe estar coordinado, organizado y cada uno de sus miembros debe tener un número determinado de asociados teniendo en cuenta su perfil profesional, económico y social. Esto garantiza un mayor nivel de efectividad”.

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Este grupo humano debe estar alineado con la visión de la cooperativa.

La atención permanente a los asociados es un factor de éxito Fernando Fonseca, gerente general de la Cooperativa de Profesionales Sanitas, acompañado de algunos miembros de su grupo de trabajo.

Al directivo no le desvela que la Cooperativa tenga miles y miles de asociados, él prefiere fidelizar a los asociados que ya están en la entidad y dice que “en 2013 no vamos a crecer, el reto más importante es el programa de fidelización. Tenemos asociados en ciudades diferentes a Bogotá, y aunque son pocos, debemos llegar más directamente a ellos, la innovación en servicios es una pieza fundamental de este programa para nuestros asociados”.

La familia integrada La Cooperativa quiere invertir sus excedentes en actividades de responsabilidad social empresarial, educación y en acciones que impacten directamente al núcleo familiar de los asociados. En este sentido, crear encuentros donde se involucre a toda la familia ha sido clave para llegar a los asociados. www.gestionsolidaria.com / Edición 68

Empresa

“Nosotros invitamos a todos los asociados a que vengan a un curso de cooperativismo, y nadie se inscribe. Entonces, nos inventamos el Encuentro Cooperativo Familiar.-Invitamos al papá, a la mamá y a los hijos porque nos dimos cuenta que si solo invitamos al niño, el padre lo tiene que dejar, irse y volver. Así que invitamos a toda la familia a un buen almuerzo, a un refrigerio y a una recreación. Hacemos dos encuentros cooperativos al año, y se llena en dos minutos porque todo el mundo quiere ir. ¿Qué hacemos?, cogemos a los grandes y les damos un tema cooperativo bueno, bien entretenido; a los más pequeños les damos un tema entretenido, donde desarrollen su creatividad con unas instrucciones. Al final hacen una asamblea, los niños hacen política, en el buen sentido de la palabra, para elegir un delegado. Eso se le queda a los niños”, afirma el dirigente cooperativo.

En esta década de labores, la Cooperativa de Profesionales Sanitas ha desarrollado programas como el Club Huellitas, el grupo de los hijos de los asociados que busca fomentar el ahorro en los niños.

Hoy existen más de 800 menores que ahorran en la Cooperativa y suman más de 1.300 millones de pesos. “De ahí nació el Programa de Emprendimiento, nos dimos cuenta de que esos niños que empezaron a ahorrar a los cinco años, hoy ya tienen 14, 15 o 16 años, así que teníamos que pensar en otro programa porque no se pueden tener las mismas cosas para un niño que para un joven, hay que llegarles de una manera diferente”, explicó el directivo.

“En el Programa de Emprendimiento, buscamos 20 o 30 jóvenes mayores de 16 años, hijos de nuestros asociados, que estén en grado 11 o primer semestre de Universidad. Queremos sensibilizarlos e invitarlos a que expongan sus ideas, comprometerlos a ver de 60 a 80 horas de electivas. Y si uno o algunos salen con un proyecto de empresa sostenible y un plan de negocio que no vaya a fracasar en el segundo año, se lo vamos a financiar”, inwww.gestionsolidaria.com / Edición 68

dicó el gerente general de la Cooperativa de Profesionales Sanitas.

Servicio integral La cooperativa ofrece el servicio de sedes vacacionales, sin embargo no ha invertido dinero en ello. Cuenta con un sistema de gestión que le permite, a través de relaciones de negocios, ofrecer alojamiento de alto nivel en todo el país. “Tenemos sedes en Cartagena, Santa Marta, Villavicencio, El Peñón, Villa de Leyva, Paipa. Con estos proveedores hacemos un acuerdo, garantizándoles ocupación en temporada alta o baja, ellos nos dan precios con los que podemos llegar a los asociados, y gracias a este convenio la Cooperativa gana comisión por los arriendos”, asegura el ejecutivo.

“el equipo comercial debe estar coordinado, organizado y cada uno de sus miembros debe tener un número determinado de asociados teniendo en cuenta su perfil profesional, económico y social.”: Fonseca.

Los seguros son otro de los frentes de negocio más fuertes de la Cooperativa. El gerente explicó como la negociación directa les ha traído beneficios: “Nunca usamos intermediarios, eso nos facilita tener una póliza para 1.600 vehículos con unas tarifas que nadie consigue en el mercado del 50 por ciento de descuento. Por concepto de retorno obtuvimos 190 millones de pesos el año pasado, tenemos un convenio directo con una aseguradora importante”, explicó.

Dijo que “la Cooperativa en 2011 tuvo una siniestralidad de vehículos del 38 por ciento, ni siquiera en la casa matriz de la aseguradora creían eso. De 1.600 carros se robaron uno, somos unos privilegiados, unos bendecidos. Si usted se fija en la siniestralidad en otras cooperativas es superior. Las compañías de seguros se pelearían este negocio”.

El crédito Con la celebración de los 10 años de la entidad se lanzó el Crédito Fidelidad, un producto que colocó 3.600 millones de pesos en préstamos a los asociados. “Eso fue una locura, lo pudimos asumir gracias a que tenemos la liquidez, la tasa es de 0,8 por ciento mensual y 10 por ciento anual”, indicó.

Hay que considerar que la Cooperativa tiene asociados con ingresos más altos que el promedio de la población. La tasa de interés más alta que manejan es del 1,1 por ciento mensual y su nivel de cartera del dos por ciento está por debajo del promedio del sector, que es de 3,8 por ciento.

Cooperación La Cooperativa de Profesionales Sanitas está abierta a compartir su información y experiencias con otras entidades similares. Para Fernando Fonseca, “la cooperación entre cooperativas es clave para el desarrollo y logro de metas. Nosotros tenemos nuestro balance social, es un documento conciso, sólido sobre lo que podríamos desarrollar a través del tiempo sobre un trabajo de balance. Lo que quisimos fue iniciar una matriz para hacer una medición de la parte social que le entregamos a nuestros asociados en cuanto a beneficios no contables. Ese documento está disponible para la consulta. Para todo el sector,” concluyo.

13

2013:

Año de la responsabilidad y el balance social Por: Juan Fernando Álvarez Consultor e investigador juanfernandoalvarez@gmail.com

F

inalizó el histórico 2012, declarado por Naciones Unidas como el Año Internacional de las Cooperativas.

Tras múltiples encuentros internacionales, el sector ganó terreno y visibilidad en el concierto político, económico y social a nivel mundial.

Ello arrastró a otras importantes orga-

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nizaciones sociales, como los fondos de empleados y las asociaciones mutuales, a desarrollar nuevas actividades y a la búsqueda de la renovación de las estrategias para fortalecer su incidencia.

Esto ha engendrado sueños y retos como la Década del Cooperativismo, promovido por la ACI-Américas. De manera que el reto no es menor. La economía social y solidaria requiere consolidarse como una respuesta a los crecientes problemas sistémicos y lo que se propiciaba como una causa compartida, casi utópica, de generar alternativas a través de la cooperación a modelos hegemónicos, hoy es una necesidad a la que no deben escapar de su responsabilidad líderes y promotores.

Después de varios años de crecimiento económico y consolidación de nuevos sistemas de provisión de bienes públicos, el desempleo, la desigualdad, la exclusión, la informalidad y la pobreza siguen persistiendo a pesar de los esfuerzos del Estado y de las empresas de capital.

Sin embargo, las empresas de economía social y solidaria actúan en los mercados generando bienestar para sus asociados, familiares y trabajadores, bajo la búsqueda de maximizar el cumplimiento de su objeto social y mejorar la calidad de vida de sus miembros.

Por ello, a la hora de medir la incidencia de una empresa solidaria, necesariamente

habrá que referirse más que a las dimensiones financieras, al cumplimiento de su objeto social, y en ello a las dotaciones que se generan para garantizar mejores condiciones de vida para sus asociados.

En este panorama, la responsabilidad social se constituye como un referente ético para generar prácticas de sostenibilidad económica, social y ambiental.

Por otra parte, el balance social es una herramienta que reporta la incidencia de las acciones socialmente responsables en el cumplimiento del objeto social de las organizaciones y el mejoramiento de la calidad de vida de sus asociados.

Por ello, la responsabilidad social en las empresas solidarias puede entenderse como una serie de principios, códigos, pautas y prácticas que las organizaciones promueven en aras de cumplir su naturaleza y satisfacer las expectativas de sus grupos de interés. El balance social viene a representar el reporte de esas acciones y su imbricación dentro de las estrategias organizacionales.

Con la responsabilidad social se proyecta el futuro de la organización y sus actuaciones. Con el balance social se consolida la información para reportar y se toman las decisiones que orientan los desempeños futuros.

Sin embargo, la ausencia de imbricación de las prácticas de responsabilidad

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social y del reporte del balance social produce espacios para que cada actor institucional instrumentalice la figura de la responsabilidad de acuerdo a sus intereses, alejándose de los principios solidarios que corresponde atender.

La dispersión de iniciativas sociales sin asiento en la gestión organizacional contribuye a generar brechas entre lo que se dice, sus fundamentos, orientaciones y lo que se hace. Pero sobre todo a generar, de forma desarticulada, instrumentos de gestión como balances sociales, sistemas de calidad, evaluación por competencias, evaluaciones de riesgo y demás, sin un hilo c o m u nicante que optimice la inversión de recursos en cada una de estas herramientas.

En síntesis, durante 2013 las empresas de economía social y solidaria deben enfatizar en su naturaleza si quieren ser consonantes con los retos de fortalecer su presencia dentro del sistema actual. En este marco, la identificación y determinación de acciones de responsabilidad social, por un lado, y la valoración y reporte del balance social, por el otro, sirven de referentes prácticos para fortalecer la incidencia empresarial y el cumplimiento de la razón de ser de nuestras organizaciones.

Para ello, las empresas solidarias disponen de amplia documentación, herramientas y modelos que permiten imbricar a la gestión la responsabilidad social y reportar sus resultados.

Como herramientas para identificar el estado de la responsabilidad social, existe

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un sinfín de principios y pautas que tienen la característica de ser esencialmente de carácter prescriptivo e intentan guiar la formulación y, eventualmente, la implementación de prácticas de RSE. También existen redes y acuerdos como que son iniciativas voluntarias que buscan lograr consensos y hacerlos extensibles a otros potenciales interesados en el tema de la RSE, tales como los

Acuerdos OIT, Pacto Global, Libro Verde de la UE, entre otros.

Desde un punto de vista más técnico existen estándares de responsabilidad social e informes de sostenibilidad que deben entenderse como lineamientos formalizados y normalizados que, si bien no son obligatorios, adquieren un carácter normativo en la medida en que se extiende su aceptación y adopción voluntaria por parte de las empresas, tales como las Normas ISO, AA1000, SA8000, Global Reporting Initiative, Emas, entre otros.

Existen también herramientas de auditoría in situ que pueden articularse incluso con el cuadro de mando integrado. De ahí en adelante el paso hacia el balance social depende del grado de pe-

Existen también herramientas de auditoría in situ que pueden articularse incluso con el cuadro de mando integrado.

De ahí en adelante el paso hacia el balance social depende del grado de periodicidad, rigurosidad, verificabilidad y comparación que tengan.

riodicidad, rigurosidad, verificabilidad y comparación que tengan. Por ejemplo, un primer paso son los informes sociales que se conciben como instrumentos en los que se registra cualitativamente o cuantitativamente el desempeño social de una empresa durante un periodo determinado.

El reto está en iniciar y generar líneas de base para realizar comparabilidad entre los balances de lo social. Como instrumento de reporte el balance social sirve para la verificación de la gestión directiva por parte de los órganos de control social y juntas de vigilancia y de reporte para que los asociados sepan, de primera mano, cuánto han percibido y en cuánto ha mejorado su calidad de vida por su vinculación con la cooperativa.

Corbanca se recupera después de la intervención

T

res años después de salir de un proceso de intervención por parte de la Superintendencia de la Economía Solidaria, el Fondo de Empleados Corbanca empezó a mostrar resultados favorables en sus cifras.

Carlos Hernando Acero Arévalo, gerente de Corbanca, explicó que la acción decidida de la empresa solidaria permite responder a los constantes cambios del sector financiero, donde el Fondo concentra su actividad.

GESTIÓN SOLIDARIA: ¿Cuál es la situación actual de Corbanca?

CARLOS HERNANDO ACERO ARÉVALO: El proceso de intervención de Cor-

banca terminó hace casi tres años, en 2010 ya la Superintendencia le entregó nuevamente Corbanca a sus Asociados.

G.S.: ¿Cómo se ha venido comportando el Fondo de Empleados después de ese proceso?

C.H.A.A.: Igual el proceso no dejó de

ser traumático. Sin hacer juicios de valor, el proceso de intervención sí dejó algunas secuelas, tanto para la administración anterior como para la actual.

Sin embargo, lo que nos deja principalmente son lecciones, aprendizajes y reconocer fortalezas y oportunidades que definitivamente debemos aprovechar después de esos tres años.

G.S.: Ahora en un nuevo aniversario…

C.H.A.A.: Corbanca cumplió 44 años el

pasado 6 de febrero. Lo vamos a celebrar de una manera muy parca, precisamente trabajando, la idea es que durante estos años logremos hacer contacto con los

asociados tocándoles la vida, buscando su salud, su proyecto de vida antes que un jolgorio.

G.S.: ¿Cómo se comportaron los asociados después del proceso de intervención?

C.H.A.A.: De acuerdo con la naturaleza

humana, lógicamente hay personas que ante la primera dificultad desertan, pero hubo un masa importantísima de asociados que mantuvieron su pertenencia, su confianza. Hoy tenemos 2.600 asociados y estamos en proceso de crecimiento de la base social, estamos fortaleciendo el portafolio y demostrando que estar en Corbanca es un hecho positivo para los asociados.

G.S.: ¿Cómo pretenden intervenir en la vida de esos asociados?

C.H.A.A.: Desde un punto de vida macro

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siempre hemos considerado que debemos ser coherentes con el modelo y ser eficientes en lo empresarial. Tocar la vida de los asociados es que sientan realmente un factor diferencial entre estar en Corbanca y estar en cualquier otra organización financiera o solidaria. De tal manera que puedan acceder a más y mejores servicios. Pero por encima de todo, que generen una cultura de pertenencia, una cultura de previsión y ahorro, que es lo que predica nuestro modelo: aliados y no clientes.

“Nuestra dificultad no es la competencia, nuestra verdadera dificultad es nuestra propia incompetencia, que es con la que debemos bregar, y estamos seguros que esa competencia la vamos a adquirir siendo coherentes con el modelo empresarial solidario y siendo competitivos en lo empresarial”: Acero Arévalo.

G.S.: ¿De dónde viene esa base social?

C.H.A.A.: Originalmente del Banco Ca-

fetero, después Bancafé, pero dentro del proceso de fusión ellos migraron hacia Davivienda y nos quedó el grupo de pensionados. Pero a su vez, el Fondo modificó sus estatutos, su vínculo de asociación y hoy puede ser asociado a Corbanca, cualquier trabajador del sistema financiero colombiano.

G.S.: ¿En medio de la llegada de nuevos bancos se abren nuevas oportunidades?

C.H.A.A.: El trabajo es crear un factor

de identidad, un factor de diferenciación corporativa para que ser empleado financiero sea sinónimo, factor para ser elegible como asociado a Corbanca, esa es nuestra impronta de largo aliento.

G.S.: ¿Nuevos bancos con nuevos asociados?

C.H.A.A.: Muchas oportunidades, incluso

la homonimia de Corpbanca, entonces hemos hecho acercamientos con los demás bancos, hemos hecho muy buenos contactos y muy buenas relaciones.

G.S.: ¿Muchas personas mantienen su vínculo emocional?

C.H.A.A.: No lo podemos borrar, incluso

tenemos un grupo de asociados que ven con nostalgia que haya asociados diferentes a Bancafé o el Banco Cafetero, pero si el Fondo hubiera permanecido cerrado, sus posibilidades hubieran sido mucho más débiles. Precisamente, el hecho de cambiar con el banco y adecuarnos con las circunstancias es lo que nos permite hacer proyecciones más optimistas.

G.S.: ¿Viene alguna campaña de mercadeo para alcanzar esos objetivos? www.gestionsolidaria.com / Edición 68

Carlos Hernando Acero Arévalo, gerente de Corbanca.

C.H.A.A.: Estamos redefiniendo nuestra

imagen corporativa, estamos revisando nuestro portafolio de servicios. Este año está operando un comité con el mismo número de colaboradores que se llama investigación y desarrollo, que tiene como meta, palabras mías, hacer locuras. Que de la locura siempre saldrá la innovación.

G.S.: ¿Y ese nuevo panorama bancario cómo se ha manifestado en salarios y estabilidad para los trabajadores del sector?

C.H.A.A.: Allí, sin ningún ánimo de crí-

tica al sistema económico, lo que sí se detecta es el aforismo que desarrollo económico no significa desarrollo social.

Nosotros encontramos que el año pasado el sector con mayores utilidades del aparato productivo colombiano es el financiero, pero ese crecimiento económico no llegó a la base.

G.S.: ¿La utilización intensiva de tecnología está desplazando esa base de trabajadores bancarios?

C.H.A.A.: Lo que se ha generado es una

supresión de cargos operativos, y el énfasis ahí se da en el tema de gestión comercial, y esta actividad se remunera con factores variables y acuerdos contractuales, no siempre estables, y se hacen bajo otras modalidades de contratación que generan una preocupación en cuanto a la definición de la permanencia del vínculo de asociados con los fondos.

G.S.: ¿En cifras cómo está el Fondo?

C.H.A.A.: Después de las dificultades que tuvimos, estamos repuntando y ya estamos en activos por orden de 46 mil millones de pesos. Además después de tres años, estamos generando un resultado operativo de 37 millones de pesos después de resultados adversos. Hemos saneado el balance en cuanto a provisiones, tenemos depósitos de los asociados por orden de los 20 mil millones de pesos, nuestros aportes sociales crecieron durante el año, que llegaron a cuatro mil millones de pesos. Luego el indicador de confianza de los asociados se está recuperando y fortaleciendo.

G.S.: ¿En el balance social?

C.H.A.A.: Primero reivindicar la perte-

nencia y el contacto con los asociados.

Nos reunimos en seis ciudades el año pasado, en contacto directo con más de 400 asociados, en Bogotá con más de 200 asociados, y celebramos el Día de los Niños. Tuvimos un detalle de significación con los asociados en diciembre. Estamos generando líneas de crédito diferenciales para educación y vivienda. Por otra parte, tuvimos una experiencia muy positiva y es que en la temporada diciembre-marzo generamos una línea de crédito llamado Navidad, a la cual tuvieron acceso más de 450 asociados, un crédito para consumo a tasas y condiciones mucho más benéficas que la convencional a través de la tarjeta de crédito.

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JHON EDQUIN LÓPEZ JIMÉNEZ

C

Presidente Consejo de Administración

oogranada nace de la necesidad de la comunidad, necesidad de una cooperativa que guardara y rentara, sus pequeños ahorros, para unos y de adquirir créditos para sus proyectos agrícolas y comerciales, para otros. Es por este motivo que se reune un grupo de cuarenta y cuatro personas en el año de 1963, en Granada; hombres y mujeres de nuestra misma comunidad granadina; personas trabajadoras, luchadoras… honestas.

Después de cincuenta años, de muchos ires y venires, de épocas exitosas y épocas difíciles, tenemos alrededor de cuarenta y un mil asociados activos, más de cien mil millones de pesos en Activos. Considero que no es absurdo pensar que para dentro de unos diez años, estemos hablando de unos cien mil asociados y de trescientos cincuenta mil millones de pesos en Activos.

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CERCANÍA Y CONFIANZA, no son solo palabras para COOGRANADA, son valores y compromisos a los que respondemos con hechos.

En el año 2012 pasamos la barrera de los $100 mil millones de pesos en activos. Hoy contamos con $81.800.000 millones de pesos en cartera para proyectos, vivienda, educación, libre inversión.

Pero lo más importante: llevamos 50 años apoyando proyectos de educación, salud, deporte, desarrollo rural y humano sostenible.

Entregando beneficios sociales al Oriente Antioqueño: Granada, Alejandría, San Carlos, Concepción, Santa Ana, Santuario; pero también a Bogotá, Cartagena, Barranquilla, Cali, Yumbo y Medellín. ¡Nuestros resultados se ven en hechos!

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Información Comercial

Coogranada 50 años

apoyando a los asociados FRANCISCO DUQUE HERRERA Gerente General de Coogranada

L

a cooperativa, en una nueva fase de su desarrollo; busca, a partir de la misma cobertura de oficinas abiertas para atender la amplia base de nuestros asociados comerciantes en cinco municipios: Granada, El Santuario, San Carlos, Concepción y Alejandría, poder entrar también a esos municipios, ya no con créditos comerciales, ya no con el ahorro de los comerciantes,

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sino con una oferta especialmente dirigida a los campesinos, a sus asociaciones, al igual que a los pobladores y a la base social que conforma estos municipios; buscando atender las necesidades de desarrollo rural y productivo, en esta región del Oriente Antioqueño.

Vamos a estar encaminados en unos dos o tres años a recuperar esa influencia que habíamos tenido cuando fuimos fundados, que lo fuimos justamente por campesinos; de recuperar toda esa labor que se hace en el campo.”

“Nos hemos dado cuenta que en el Oriente Antioqueño, hay por lo menos seis o siete mil asociaciones de campesinos, de productores, que nadie les presta. Entonces, ahora, el objetivo de nosotros, ahora que tenemos oficinas en los cinco municipios, es suplir las necesidades de esas asociaciones; de fortalecer el campo.

En la parte social, obviamente, la cooperativa siempre ha tenido por política crecer, más que en excedentes, midiendo su crecimiento en la satisfacción de sus asociados.

Por qué bajó

la tasa de interés

E

l año empieza con la decisión del Banco de la República de bajar la tasa de interés, es la quinta vez en los últimos siete meses, la nueva quedó en 4,0 porciento, 25 puntos porcentuales menos de lo que estaba al primero de enero. ¿Por qué se tomó esta medida? ¿Cuáles serán los efectos?

La baja en la tasa de interés busca incentivar el consumo en el mercado, es decir, lo que pagan los bancos por el dinero es menos y, a su vez, la gente obtiene créditos a menor costo. Por el contrario, si la tasa sube el consumo se frena y el dinero circulante se reduce. Generalmente se toma esta medida para combatir el índice de inflación, una de las tareas del Banco de la República.

Cuando la tasa de interés sube, los demandantes del mercado financiero compran menos, es decir, solicitan menores recursos en préstamos a los intermediarios del sector; mientras que los oferentes buscan colocar más recursos (en cuentas de ahorros, CDT, etc.).

Lo contrario sucede cuando baja la tasa: los demandantes solicitan más créditos y los oferentes retiran sus ahorros.

Para los bancos, con la tasa de interés baja, el margen de rentabilidad se reduce, pero a la larga las condiciones para la economía, teniendo en cuenta la coyuntura actual, son mejores con las tasas bajas por un período prolongado, eso permitiría un crecimiento vigoroso, mayor produc-

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El Banco tuvo en cuenta la incertidumbre sobre el comportamiento de la inversión, especialmente la del gasto en obras civiles, en construcción y en edificaciones. Las cifras de exportaciones en dólares mostraron una desaceleración mayor que la de las importaciones.

tividad y aumento de la inversión; lo que aumentaría la diversificación de las operaciones bancarias.

La medida la toma el Banco Emisor debido a los últimos datos de crecimiento económico, que fueron menor a las estimaciones por aspectos como la infraestructura obsoleta que tiene el país. Los costos de transporte siguen siendo poco competitivos y las distancias muy largas.

Otro factor que influyó en la decisión del Emisor fue que el índice de inflación de diciembre de 2012 estuvo en 2,4 porciento, un descenso mayor a lo que esperaba el mercado y el propio Banco. Además se presagia que este índice se mantenga por debajo del 3 porciento en el mediano plazo, así la evaluación del balance de riesgos indica que es conveniente la reducción de la tasa de interés. www.gestionsolidaria.com / Edición 68

El ritmo de crecimiento del país en el tercer trimestre del año pasado fue de 2,1 porciento, menos de lo que preveían los analistas, y a través de la baja en la tasa de interés el Banco también busca dar un mayor empujón a la economía y evitar la recesión.

El riesgo de una fuerte recesión en la zona euro es mucho menor que hace

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unos meses, en Colombia las ventas del comercio al por menor presentan un buen ritmo de crecimiento y el dinamismo del consumo y la inversión en maquinaria se mantiene favorable.

Todos estos factores hicieron parte de las razones para la decisión del Banco sobre la tasa de interés.

Si seguimos mirando el entorno internacional, en Estados Unidos la última información sugiere que la economía podría crecer a un ritmo algo menor que lo estimado para 2012, en tanto que el crecimiento de China se

mantiene cerca del 8 por ciento. Con todo ello se espera que en el presente año la demanda externa siga débil y se expanda a una tasa similar a la del 2012. El mercado y consumo interno pueden crecer y las tasas bajar para aumentar el acceso al dinero.

Con todo el paquete de medidas tomadas por Banco de la República se espera un crecimiento entre 2,5 y 4,5 porciento en el 2013, y mantener la inflación dentro del rango de la meta oficial del Banco (menos del 3 porciento). Sin embargo, temas como la apreciación del dólar y los factores externos pueden echar al balde los esfuerzos del Banco Emisor.

Por: Martha Luz Camargo De la Hoz Directora Jurídica Confecoop

H

asta finales de los años 90 la supervisión de las cooperativas en Colombia se encontraba en cabeza del Departamento Nacional de Cooperativas (Dancoop), entidad que además tenía entre sus funciones la definición de las políticas aplicables a aquellas.

Como respuesta a la crisis del sector financiero colombiano y, específicamente del cooperativismo financiero, la vigilancia estatal sobre estas entidades se trasladó a la Superintendencia de la Economía Solidaria, creada con la Ley 454/98, la que también transformó el antiguo Dancoop en el Departamento Administrativo Nacional de la Economía Solidaria -Dansocial-.

La nueva Superintendencia ejercería en adelante la inspección, vigilancia y control de las entidades de la economía solidaria, dejando a Dansocial la función esencial de dirigir y coordinar la política estatal para la promoción y fortalecimiento de dichas organizaciones.

No obstante, el Decreto 1798 de 1998, mediante el cual se reglamentó parcialmente la Ley 454, dispuso que mientras entraba en funcionamiento la Superintendencia de la Economía Solidaria, el Departamento Administrativo Nacional de

la Economía Solidaria, Dansocial, continuaría ejerciendo las funciones relativas a reconocimiento de personería jurídica (1) , aprobación de reformas estatutarias, registro de órganos de administración, vigilancia y control y certificación de tales situaciones, respecto de las entidades de las que venía conociendo el Dancoop.

Lo anterior, se aprecia como una medida transitoria que se adoptó para darle continuidad a los mencionados trámites y

funciones, pues para esa época era claro que no existía control concurrente entre Dancoop y otras superintendencias, tal como lo estableció el artículo 147 del Decreto Ley 2150 de 1995, según el cual las facultades de control y vigilancia por parte del Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas no podrán ejercerse respecto de entidades y organismos cooperativos sujetos al control y vigilancia de otras superintendencias.

Teniendo en cuenta que las facultades de control y vigilancia que ejercía Dancoop, fueron asignadas a la Superintendencia de la Economía Solidaria, era de concluir que a esta última se le asignó una competencia residual, es decir, para los casos en que no hubiera una vigilancia especializada del Estado, en razón al tipo de actividad desarrollada.

Sin embargo, la mencionada disposición del Decreto 1798 dio lugar a diversas interpretaciones, que condujeron a entender que la Superintendencia de la Economía Solidaria debía ejercer sus funciones sobre los actos relacionados con la naturaleza de la entidad, y que únicamente el desarrollo de las actividades estaría a cargo del respectivo ente estatal especializado, que es lo que se conoce como control concurrente.

Tales interpretaciones suscitaron conflictos de competencia negativos entre las distintas Superintendencias y la de la Economía Solidaria, que fueron dirimidos por el Consejo de Estado a través de sentencias del 17 de julio de 2001, del 5 de marzo de 2002 y del 8 de julio de 2010, según las cuales, en su orden, la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada es el organismo competente para ejercer la inspección, control y vigilancia de las cooperativas de vigilancia; la Superintendencia de Puertos y Transporte lo es frente a las cooperativas de transporte, y la de Servicios Públicos Domiciliaros es competente para ejercer la supervisión de las cooperativas que desarrollaran dichas actividades.

1. El artículo 40 del Decreto 2150/95, suprimió el reconocimiento de personería jurídica para las entidades privadas sin ánimo de lucro.

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http://www.photl.com/207626.html “Hoy ya nadie discute que la Superintendencia de la Economía Solidaria ejerce sus funciones de inspección, vigilancia y control exclusivamente frente a las cooperativas que no están vigiladas de manera especializada por otro ente estatal.

De acuerdo con lo anterior, hoy ya nadie discute que la Superintendencia de la Economía Solidaria ejerce sus funciones de inspección, vigilancia y control exclusivamente frente a las cooperativas que no están vigiladas de manera especializada por otro ente estatal en consideración a la naturaleza de las actividades que realizan.

Así mismo, en la actualidad es indiscutible que la eliminación del control concurrente no sólo sirvió para racionalizar y simplificar trámites, sino que fue un importante avance en el ejercicio de la supervisión estatal, pues no tiene sentido que una entidad pueda pronunciarse sobre los actos relacionados con la naturaleza de una cooperativa, en tanto que otra examina la legalidad de los que tienen que ver con su actividad. La naturaleza y las actividades deben evaluarse en forma unificada; de hecho la naturaleza de algunas, como las cooperativas, conduce a que las facultades de supervisión se ejerzan de manera distinta y a que en la expedición de las normas que las rigen también deban tenerse en cuenta sus particularidades y características.

Lo anterior implica necesariamente contar con los recursos humanos y técnicos necesarios, para que la entidad de su-

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pervisión correspondiente pueda ejercer sus funciones de manera adecuada e integral, pues para ello es presupuesto indispensable que conozca a fondo la esencia y la normatividad aplicable a cada forma asociativa que desarrolla la actividad objeto de supervisión, aspectos éstos en los que aún queda mucho por avanzar.

En efecto, el cooperativismo percibe que la vigilancia especializada que se ejerce hoy a través de las distintas superintendencias, se limita a la actividad, dejando de lado, en muchos casos por desconocimiento, su especial naturaleza, lo que genera innumerables trabas y dilaciones en los trámites.

La Superintendencia de la Economía Solidaria ha venido ejerciendo sus funciones de manera integral, frente a las cooperativas que desarrollan la actividad financiera bajo su vigilancia. La supervisión integral de una forma asociativa como la cooperativa, garantiza mayor celeridad y unidad de criterio en los procedimientos y en la toma de decisiones.

Cúcuta

Vigilados por la superintendencia de economía solidaria

Información General

Instituciones auxiliares

del cooperativismo

E

n el sector cooperativo existen instituciones que tienen como objetivo brindar apoyo a las organizaciones solidarias. Estas instituciones pueden formarse a partir del sector cooperativo o externamente al movimiento.

Tienen la característica de prestar servicios de formación, investigación, capacitación y asesoría. Sus asociados son organismos de la economía solidaria, entidades sin ánimo de lucro y personas naturales.

Al igual que cualquier organización del sector solidario, estas instituciones están vigiladas y reguladas por la Superintendencia de la Economía Solidaria. Su constitución se estableció en el Artículo 94 de la Ley 79 de 1988.

He aquí algunas de las instituciones auxiliares del sector cooperativo más destacadas:

Confecoop. Confederación de Cooperativas de Colombia. Esta Confederación unifica, representa y defiende al sector cooperativo a nivel nacional e internacional. También promueve la integración entre las cooperativas del país.

Confecoop tiene presencia en varios departamentos del país y asocia cooperativas e instituciones solidarias de sectores como seguros, servicios funerarios y cooperativas de ahorro y crédito.

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Fogacoop. Fondo de Garantías de entidades Cooperativas. Es la entidad administrativa del seguro de depósitos de los ahorradores del sector cooperativo financiero en Colombia. Otorga respaldo para el crecimiento sano y sostenido del sector, a través del fortalecimiento permanente y eficiente de la solidez patrimonial, financiera y operativa.

Ascoop. Asociación Colombiana de Cooperativas. Es un organismo de integración y representación de las cooperativas. Asocia cooperativas en diferentes departamentos del país teniendo una mayor presencia en Bogotá y Cundinamarca, con abonadas en Antioquia, Atlántico, Bolívar, Boyacá, Guainía, La Guajira, Risaralda, Meta, Santander, Norte de Santander, Putumayo, Sucre y Valle.

Ascoop ofrece al sector los servicios de desarrollo empresarial para la creación y formación de cooperativas, educación y capacitación con énfasis en doctrina cooperativa, administración y manejo de entidades cooperativas

ACI. Alianza Cooperativa Internacional.

Su objetivo primordial es promover el reposicionamiento del modelo cooperativo en el nuevo entorno económico, político, social y comercial, apoyando a las organizaciones miembros de la ACI en la difusión y defensa de la identidad cooperativa, la promoción de los negocios y el desarrollo del recurso humano.

Fue fundada en Londres en 1895 y cuenta con cuatro oficinas regionales en América, Europa, África y Asia.

Cenicoop. Centro de Investigación del Cooperativismo. Este organismo realiza estudios económicos y financieros para apoyar el desarrollo y crecimiento de las empresas solidarias.

Promueve el conocimiento y el aprovechamiento de oportunidades generadas a partir de la política pública. www.gestionsolidaria.com / Edición 68

Portada

CINCOP. Central de Integración y Capacitación Cooperativa. Es un organismo solidario de segundo grado que promueve la formación integral del Sistema Nacional de la Economía Solidaria, mediante la presentación y la defensa de la filosofía y doctrina cooperativas para la participación democrática en una sociedad incluyente.

CINCOP se constituyó el 19 de marzo de 1977 como Grupo Precooperativo de Trabajo y Producción Intelectual, para la capacitación, asesoría e investigación de Empresas Populares y de Interés Social, especialmente de las cooperativas.

Analfe. Asociación Nacional de Fondos de Empleados. Es un organismo gremial del Sector de la Economía Solidaria que representa a los fondos de empleados del país. Asesora y apoya a las empresas solidarias en la dinámica económica, social y política de Colombia y pone a disposición las herramientas estratégicas para el desarrollo empresarial social. www.gestionsolidaria.com / Edición 68

GOBERNABILIDAD es la clave Enrique Valencia Montoya, superintendente de la Economía Solidaria señaló que la entidad a su cargo adelantará 23 jornadas de supervisión en diferentes ciudades durante 2013 para informar sobre cada uno de estos temas.

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Portada

Un código de Buen Gobierno diseñado por la Superintendencia de la Economía Solidaria, con el apoyo de la DGRV de Alemania, busca ayudar al sector en una de sus mayores dificultades, las reglas de juego claras para sus organismos internos.

U

na empresa donde cada uno de sus organismos internos está compitiendo por el poder o defendiéndose de las violaciones a los límites de sus cargos, tiende a rezagarse en todos sus indicadores y su crecimiento es precario.

Enrique Valencia Montoya, superintendente de la Economía Solidaria, advirtió que a su despacho llegan diariamente quejas que evidencian las discusiones que se dan al interior de muchas empresas solidarias, en algunos casos, con consecuencias que podrían poner en peligro la estabilidad financiera y social de la misma cooperativa.

Para controlar esta situación, la Superintendencia de la Economía Solidaria presentará un Código de buen Gobierno para la discusión y aprobación por parte de la Asambleas Generales. La implementación de dicho Código se daría hacia inicios de 2014.

El proyecto diseñado con el apoyo de la DGRV de Alemania busca frenar los roces y tensiones que se puedan originar por la búsqueda del poder dentro de las empresas solidarias.

“El rol adecuado que deben cumplir dentro de las organizaciones los organismos como los Consejos, la Juntas de Vigilancia, las Revisorías Fiscales, los Comités y la Gerencia, debe estar correctamente reglado para que no se dé una invasión a las competencias de sus miembros o un desconocimiento de sus compromisos y responsabilidades”, explicó Enrique Valencia a GESTIÓN SOLIDARIA.

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En muchos casos, el ejercicio de la democracia lleva a que se violen los roles ya definidos por la ley, por eso es necesario que las mismas asambleas aprueben el Código sobre el cual se van a regir las funciones de sus cuerpos directivos, administrativos y de control interno.

“Está claro que la Asamblea General debe definir las políticas generales de esa organización y corresponde, entonces, al Consejo de Administración hacer cumplir esas políticas; mientras que el desarrollo propio de las mismas debe estar a cargo de la administración, que no es más que la dirección y ejecución. Por su parte, la Junta de Vigilancia es un órgano de control social, que vigila el cumplimiento de esas políticas trazadas por la Asamblea General en planes de desarrollo y acción”, dijo.

“Tenemos varios casos donde el Consejo de Administración se entromete en las funciones de la Gerencia o en decisiones; o donde la Junta de Vigilancia empieza a coadministrar o el Revisor Fiscal ejerce funciones de la Junta de Vigilancia”, explicó.

Estos comportamientos llevan al atraso de la empresa cooperativa porque las pugnas por el poder generan que cada uno de sus miembros se desvíe de su responsabilidad principal. En el caso de los administradores, los obliga a defenderse así mismos al igual que sus funciones, también pasa en cada uno de los órganos internos de la cooperativa.

En la Superintendencia se han conocido casos donde miembros de los Consejos pretenden que se otorguen créditos a sus amigos sin el lleno de los requisitos exigidos por los estatutos de

la cooperativa o la empresa solidaria.

En el caso particular de las cooperativas de ahorro y crédito, el Código contempla requerimientos especiales para los integrantes de sus órganos de control.

“De igual manera, el Código de Buen Gobierno busca delimitar o servir de apoyo para reglamentar los grados de inhabilidades o incompatibilidades de los miembros de la administración y el gobierno, donde se garantice que la cooperativa debe ser para el servicio de todos y no de unos cuantos”, dijo Enrique Valencia.

Crédito sin riesgo Como segundo punto dentro del Plan Estratégico de la Superintendencia de la Economía Solidaria, el organismo diseñó una herramienta para evaluar el riesgo del crédito y la cartera de las cooperativas, ésta última representa el 80 por ciento de los activos de las entidades.

“Este riesgo se ha manejado bien y así lo demuestra que la morosidad de la cartera durante el 2012 estuvo en un 3,8 www.gestionsolidaria.com / Edición 68

Portada

Hacia una contabilidad internacional

“Está claro que la Asamblea General debe definir las políticas de esa organización y corresponde al Consejo de Administración hacerlas cumplir, mientras que el desarrollo propio de las mismas debe estar a cargo de la administración” Valencia.

por ciento, muy por debajo del promedio del sector financiero. Pero al agregar otros elementos se podrán tener proyecciones hacia futuros inmediatos”, explicó el funcionario.

Enrique Valencia señaló que con esta nueva herramienta y a través de un comité de evaluación de cartera se implementará este nuevo recurso, que podrá ser aplicado a partir de 2014 y, por lo tanto, la supervisión del crédito se hará de manera detallada a partir de esos parámetros. “No podemos dejar deteriorar la cartera, más cuando está en un crecimiento permanente”, agregó.

Dijo que, “esta herramienta es propia del sector y la construimos con las cooperativas de ahorro y crédito, no es traída de la Superintendencia Financiera o ajena al sector cooperativo, no. Para su desarrollo se contrató una firma que trabajó con unas 40 empresas del sector”.

La principal característica del nuevo modelo de medición del riesgo crediticio cooperativo es que permitirá evaluar las posibles pérdidas en el otorgamiento de créditos a futuro, algo que en la actualidad no se hace.

El modelo contó con una inversión www.gestionsolidaria.com / Edición 68

de 300 millones de pesos pagados a una empresa consultora encargada de desarrollarlo, tomando como parámetros las propiedades del modelo cooperativo, explicó el Superintendente.

Es indiscutible el crecimiento en los índices del crédito otorgado por las cooperativas de ahorro y crédito, todo esto jalonado por factores como tasas de interés, condiciones, tiempo de desembolso, lo que las clasifica como muy competitivas frente al sistema financiero.

“Nuestra mayor preocupación está en las cooperativas de aporte y crédito. Le pedimos al público en general que verifique que es un organismo vigilado por la Supersolidaria, que no firmen documentos en blanco, que verifique que cumplen con todos los organismos internos: Junta de Vigilancia, Consejo, Comités. Nuestro llamado es que la gente se dé cuenta si en verdad es una cooperativa o un generador de crédito. La aparición de este tipo de entidades ha llevado a la Superintendencia a la intervención de dos cooperativas en la ciudad de Cali durante los primeros días de febrero, porque están desvirtuando lo que son las cooperativas de aporte y crédito” dijo.

El tercer tema de trabajo por parte de la Supersolidaria se concentra en un llamado a que el sector se prepare para la aplicación de las Normas Internacionales de Información Financieras Niif y el Aseguramiento de la Información.

“Este tema, que no es exclusivo del contador y el revisor fiscal, debe convocar a toda la administración de la cooperativa, por eso esperamos que para el segundo semestre, todas las entidades ya hayan presentado un plan de acción, que deberá cobijar como se debe preparar la administración, también desde el punto de vista técnico, tecnológico, presupuestal y los planes únicos de cuenta”, dijo el funcionario.

El superintendente Valencia Montoya advirtió sobre la llegada de personas que están ofreciendo servicios sin mayores experiencias y sin conocimientos para la implementación del nuevo modelo contable, y pidió el asesoramiento adecuado por parte de personas idóneas en el tema para evitar dificultades e inexactitudes en las cuentas de las cooperativas.

Ante la pregunta de qué pasará con los aportes y si éstos deben ser registrados como pasivos, el funcionario explicó que “sobre eso ya hay claridad: las normas internacionales no obligan a que todos los aportes sean pasivo. La claridad está en que serán considerados como patrimonio del capital mínimo irreductible de las cooperativas. El resto de aportes se llevará al pasivo, a una cuenta especial que se llamará aportes. Entonces, todas las organizaciones tendrán en el patrimonio todos los aportes necesarios como capital mínimo irreductible para ellas tener un patrimonio propio que las haga viables, el resto lo podrán llevar al pasivo”, concluyó.

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La confianza, base para consolidar los Clúster

Durante el Foro de Socios ACC Américas celebrado en Villa de Leyva, organizado por la Cooperativa Gestando, el catedrático Christian Johannes, especialista en innovación, estrategia y desarrollo regional, destacó la importancia de la unión entre cooperativas que compiten entre sí.

E

n el mercado las cooperativas no solo enfrentan la competencia de sus pares, sus competidores más fuertes son las grandes compañías y su poder de comercialización gracias a los recursos que invierten en publicidad y distribución. La unión de cooperativas por medio del sistema de clúster es una alternativa que las fortalece.

Los clúster son redes de organizaciones que trabajan unidas en la cadena de valor, en el caso del cooperativismo este sistema permite la transferencia de conocimiento, la incorporación de instituciones de investigación, experiencias de éxito de otras organizaciones del sector privado y el aporte y apoyo del Estado.

La clave del éxito del sistema clúster es el trabajo en conjunto de todos los miembros que intervienen en éste. En el sector cooperativo del agro se empieza a dar pasos para que en la cadena de valor de un producto la comercialización sea más efectiva y a mayor escala.

Para el profesor Johannes, “en Colombia algunas cooperativas agropecuarias ya tienen una visión de trabajar

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“La confianza es el primer paso para crear un clúster”: Johannes.

Christian Johannes Bruszies, catedrático de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional.

Coordinador de Investigación de la Universidad Externado de Colombia.

La confianza juntas. Falta involucrar más instituciones y proyectos que pueden generar confianza y demostrar que con ella se puede aumentar la competitividad. Cada miembro del clúster comparte sus experiencias y realiza unas guías que pueden consultar todos los integrantes”.

La idea de trabajar juntos en la cadena de producción de organizaciones competidoras tiene que ver con el concepto de especificidad de temas. “Mientras unos miembros trabajan en mercadeo, otros pueden abordar el tema de logística, otros el tema insumos, y esto sin dejar de ser competidores. Es un desafío, pero este país tiene todo el potencial para implementar el sistema de clúster en las cooperativas”, dijo el experto.

Lo más importante, y a la vez lo más difícil, es generar confianza entre las organizaciones, no es fácil convencerlas de compartir su conocimiento. El profesor habla del concepto de que uno más uno es tres: “Juntos tenemos más beneficios que si trabajamos en contra y cada uno por su lado”.

La fuerza de un trabajo conjunto de las cooperativas aumenta el poder político a la hora de enfrentar fenómenos de monopolio o de oligopolio. El clúster puede eliminar la participación de intermediarios que compran a los productores y venden a las grandes empresas, se puede acortar la cadena de valor. La unión de cooperativas en una sola voz permite más poder para negociar los precios. www.gestionsolidaria.com / Edición 68

Hacia un modelo de gestión por competencias............30 Selección de personal por competencias...............33 Formación por competencias y capacitación laboral.............35 Evaluación del desempeño laboral con base en competencias................38 Certificación de competencias laborales.............................40

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LAS HAY INDIVIDUALES Y DE EMPRESA

Hacia un modelo de

gestión por competencias Por: Carlos Arturo Cuadros Consultor

L

as nuevas condiciones del entorno han conducido a transformaciones en la organización de las empresas en cuanto a sus estructuras, ahora más planas y menos jerarquizadas; y en cuanto a sus procesos, ahora organizados en relación con los productos y los clientes, más que con funciones de forma fragmentada.

Las transformaciones que viven en la actualidad las organizaciones apuntan a pasar: De una producción basada en la oferta, a una centrada en las necesidades de los clientes.

De una producción en serie, al uso de nuevas tecnologías para la producción flexible.

De una estructura jerárquica fragmentada y altamente especializada, a una estructura flexible y abierta, confor-

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mada por redes y equipos de trabajo.

De la repetición de actividades de rutina, al mejoramiento continuo de procesos mediante el análisis y la solución de problemas.

Las organizaciones deben hacer esfuerzos por mejorar su competitividad, entendida como la capacidad para mantenerse en un entorno altamente competido e incierto.

Los factores asociados a una mayor competitividad de las organizaciones, además de condiciones externas a ella como la infraestructura y la macroeconomía, son la estructura y la estrategia corporativa, la aplicación de la tecnología y el talento de su equipo humano, las cuales pueden ser controladas y mejoradas por ellas.

Para sobrevivir, las organizaciones actualmente asumen modelos de gestión por competencias, en los cuales se hace énfasis en la capacidad de aprendizaje de las personas que las integran así como del

grupo como un todo, es decir, en mejorar su acción de manera efectiva a través de la apropiación de conocimientos, procesos, tecnologías y culturas (comportamientos, actitudes, valores propios de una organización) que facilitan el mejoramiento continuo.

Dichos modelos de gestión introducen nuevas prácticas, respecto a cómo las empresas manejan su personal, buscando dar poder a las personas para actuar y decidir, involucrándolas en equipos de alto desempeño. Los sistemas de selección, inducción, capacitación, evaluación del desempeño, reconocimiento y estímulos se basan en competencias laborales propiamente dichas, requeridas en los trabajadores.

El comportamiento de las personas en la organización ya no se regula externamente mediante el miedo y el control, sino a través de relaciones más horizontales www.gestionsolidaria.com / Edición 68

Gerencia determinadas por altos grados de confianza. Por ello se requiere individuos capaces de autodirigirse, trabajar en forma independiente y autónoma con base en normas y en principios generales. Estos individuos deberán contar, para ello, con unas competencias esenciales para el aprendizaje y el mejoramiento continuo.

stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales”.

En otras palabras, así como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo, también lo son para la empresa. ¿Cómo se identifican unas y otras?

Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la organización.

Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del merca-

Competencias individuales y competencias empresariales ¿Las competencias son individuales? Y si esto es así, ¿cuál es su relación con las empresas?

Para Levi-Leboyer, en su libro La Gestión por competencias: “Las competencias individuales y competencias

clave de la empresa están en estrecha relación: las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integración y una coordinación de conocimientos y cualidades individuales. De ahí la importancia para la empresa, de administrar bien su

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do en los que la organización es competitiva a largo y corto plazo.

Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en común por los individuos, pero pertenecen a la compañía. De todos modos diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos.

Para Nadime Jolis en su libro Competencias y competitividad, las competencias se correlacionan entre sí y se dividen en: Competencias teóricas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formación con la información.

Competencias prácticas. Por ejemplo: traducir la información y los conocimientos en acciones ope-

rativas o enriquecer los procedimientos con calidad.

Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse.

Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo conjugar información con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad.

Las tres primeras convergen en la última.

El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementación de los procesos de recursos humanos basados en competencias. Para capacitar y evaluar el personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que pueden requerir diferentes caminos para ponerlas en marcha.

Implementación de un sistema de gestión por competencias Para trabajar con un esquema de competencias es necesario tener muy claro hacia dónde va la empresa en términos de misión y objetivos; qué hace la empresa y de qué manera debe hacerse.

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Gerencia

Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera con relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por competencias, podrá desarrollar sus recursos humanos con relación a las competencias de la organización, su visión, su misión y sus valores.

Por ello se recomienda los siguientes pasos:

competencias derivadas del conocimiento como las competencias de gestión o derivadas de las conductas esperadas frente al desempeño de un cargo.

Evaluación: en un sistema de gestión por competencias se evalúa tanto el desempeño actual, como el potencial.

Buscando identificar necesidades de formación. La evaluación es condición esencial para la implementación

mi personal tenga las competencias de trabajo en equipo’, e implementar actividades para entrenar en trabajo en equipo a todo el personal o a toda fuerza de ventas, o a un área en particular. Quizá pueda serle útil, pero el camino lógico es primero evaluar la competencia y después decidir qué entrenamiento es necesario. Esto vale para todas las competencias requeridas en un puesto.

Definir o redefinir misión y visión Definir las competencias propias del máximo nivel de dirección de la empresa.

Probar dichas competencias en el grupo ejecutivo de la organización.

Validar las competencias.

Diseñar los procesos de recursos humanos por competencias. ¿Cómo definir criterios efectivos de competencias?, los pasos necesarios podrían ser los siguientes: Definir criterios de desempeño Identificar una muestra Recoger información Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas: esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados.

Validar el modelo de competencias.

Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos; selección, entrenamiento y capacitación desarrollo; evaluación del desempeño y esquema de remuneraciones.

Competencias y subsistemas de recursos humanos Selección: una correcta selección deberá contemplar en el candidato tanto las

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http://www.actualicese.com/conferencias/wp-content/uploads/Guia-Laboral-2012.jpg

de todos los demás subsistemas de recursos humanos y es el eje de un sistema de gestión por competencias.

Entrenamiento y capacitación: para implementar programas de capacitación y entrenamiento por competencias, además de definir las competencias propias del perfil del cargo, será necesario conocer las del personal, ello es posible gracias a la evaluación del desempeño. Una empresa puede decir ‘quiero que todo

Esquema de remuneración y compensaciones: es el subsistema más difícil de implementar. Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable, donde se considerarán para el cálculo, ente otros elementos, las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño.

Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias. www.gestionsolidaria.com / Edición 68

Selección de personal por competencias

Hacia una gestión estratégica de los recursos humanos

L

as decisiones que toman los directivos respecto a la selección de personal condicionan el éxito de la empresa, pues si los empleados son elegidos correctamente, ello supondrá una misma fuente de ventajas competitivas que generará beneficios sostenibles a largo plazo.

Actualmente, la gestión estratégica de recursos humanos se ha convertido de interés prioritario en las empresas debido al cambio de pensamiento acerca de los empleados, que no son considerados un factor productivo ordinario. Sino estratégico, ya que son ellos quienes implementan las estrategias empresariales.

Los conocimientos y la experiencia del personal ya no son, por sí solos, elementos suficientemente diferenciadores para crear ventaja competitiva y añadir valor a la empresa,

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razón por la cual al momento de seleccionar personal han de tomarse en cuenta otros factores como la motivación, el compromiso y la conducta de las personas, buscando obtener una perfecta adecuación entre el trabajador y el puesto de trabajo.

De esta manera se podrá alcanzar un desempeño excelente y no meramente satisfactorio de las tareas y actividades del puesto, y obtener una ventaja con respecto a los competidores por ser difícil de copiar o imitar. La gestión de recursos humanos por competencias nos permite alcanzar este doble objetivo, ya que integra no exclusivamente conocimientos y experiencia, sino otros atributos humanos, tanto objetivos como subjetivos, más amplios y complejos.

El término competencia hace referencia a una carac-

terística subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo; puede también comprenderse como un conjunto de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones.

Reuniendo los aspectos comunes a las diferentes acepciones, podemos ensayar definir competencia como un conjunto de patrones compuestos de características subyacentes a la persona (conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas, actitudes y aptitudes) que permiten al individuo alcanzar un rendimiento efectivo o superior en ciertas tareas y actividades, o en el logro de determinados resultados en su desempeño laboral o profesional.

Cabe recordar que las competencias son una disposición y no una tarea o actividad, que se materializa en el desempeño profesional, donde pueden identificarse, evaluarse y desarrollarse. Cada individuo posee unos recursos (como conocimientos generales, específicos, de procedimiento, operativos, experiencias, capacidad de relación, aptitudes y cualidades, recursos fisiológicos y emocionales) que deben ser compartidos con otros empleados para obtener sinergias positivas. Las competencias son individuales y no transferibles ni imitables, constituyendo un recurso valioso para la empresa. Además, la empresa puede apropiar los aportes de los

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Gerencia

Implementación del modelo empleados en el desempeño de su trabajo mediante su socialización y su integración en la cultura organizativa.

Una de las principales ventajas que el enfoque de competencias aporta a la gestión de recursos humanos es que facilita el uso de un lenguaje común en la empresa, ya que al hablar de comportamientos observables que permiten tener un buen rendimiento en el trabajo, es más fácil que la dirección de recursos humanos y el resto de la organización se pongan de acuerdo.

Así mismo, permite conocer los comportamientos futuros, pues cuando una persona ha sido capaz de llevar a cabo un determinado comportamiento, en unas condiciones dadas, se puede esperar que repita el mismo comportamiento en unas condiciones similares.

Por otra parte, este enfoque facilita la comparación entre el perfil de exigencia del puesto y el perfil de competencias de las personas, al tomar como unidad de análisis al individuo y no al puesto de trabajo.

El punto de partida del modelo de gestión y selección por competencias es la identificación de las competencias requeridas para el desempeño competente de un determinado cargo, incluyendo, a su vez, los comportamientos necesarios para activar las competencias y la forma en que se van a inhibir los comportamientos que pueden dificultar la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa.

Deberán definirse también las formas en que se va a adquirir nuevas competencias, orientadas al desarrollo y crecimiento de la empresa en todos los niveles. Posteriormente se implementa el modelo, que estará continuamente retroalimentándose.

Los instrumentos más comunes que sirven para evaluar las competencias en procesos de selección son: la entrevista personal con el candidato, buscando evaluar experiencia y conocimiento; la observación directa, en el lugar de trabajo (“in situ”), de algunos desempeños propios del cargo al que aspira; los juegos de empresa

y simulación (juegos de rol), dinámicas de grupo o método de caso, buscando en cada momento evaluar el desempeño, las actitudes, las motivaciones y la correspondencia con los comportamientos esperados y previamente definidos en el modelo adoptado por la organización.

Más adelante y durante períodos de prueba se aplica en forma más técnica, la evaluación del desempeño y el rendimiento laboral, bajo las normas de competencia, las cuales indican qué conocimientos, habilidades y actitudes pueden esperarse del empleado en desarrollo de sus funciones para ser considerado competente.

Debe advertirse que las empresas contribuyen a la adquisición de nuevas competencias por parte de sus empleados, mediante procesos de acompañamiento y formación, por eso es muy importante al seleccionar, tomar en cuenta la disposición y el potencial del candidato para adquirir dichas competencias y no solo su desempeño actual.

Cada individuo posee unos recursos (como conocimientos generales, específicos, de procedimiento, operativos, experiencias, capacidad de relación, aptitudes y cualidades, recursos fisiológicos y emocionales) que deben ser compartidos con otros empleados para obtener sinergias positivas.

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Formación por competencias

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y capacitación laboral

as demandas del mundo productivo se han complejizado en las últimas décadas, lo que requiere contar con nuevas habilidades y conocimientos para conseguir un empleo y desempeñarse en él de manera competente, o realizar actividades productivas por cuenta propia o en asocio con otros: empresas unipersonales, microempresas, unidades de trabajo asociativo y/o cooperativo.

Ello sitúa la idea de la formación humana, en un contexto más amplio: el proceso ininterrumpido del aprendizaje permanente, donde la persona necesiwww.gestionsolidaria.com / Edición 68

ta ser capaz de manejar el conocimiento, ponerlo al día, seleccionar lo que es adecuado para un determinado contexto, aprender continuamente, comprender lo aprendido, de manera que pueda adaptase a situaciones nuevas y cambiantes.

La proliferación de diferentes modos de educación, capacitación y entrenamiento y calificación laboral (tiempo completo, tiempo parcial, virtual, semipresencial, educación continuada, in situ, in door training, out door training, etc.), los contextos cambiantes y la diversidad, afectan también el ritmo con el que los individuos o grupos se involucran en el

proceso educativo y de formación para el trabajo y la productividad. Esto influye no solamente en la forma y estructura de la entrega de programas sino en el enfoque total de la organización del aprendizaje, lo que incluye programas más focalizados cursos más cortos, con estructuras más cortas y entregas más flexibles del conocimiento con la condición de mayor guía y apoyo.

En la perspectiva del aprendizaje permanente, la probabilidad de conseguir empleo se considera mejor servida a través de la diversidad de enfoques y perfiles de estudio, la flexibilidad de pro-

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en la forma más adecuada para los objetivos de la empresa, en ocasiones también porque significan costos y a veces por el temor a empezar a mover toda la estructura de categorías y remuneración.

Caracterización de un proceso de capacitación por competencias

http://cursosdecapacitacionlaboral.files.wordpress.com

gramas con múltiples salidas y puntos de entrada y desarrollo de competencias genéricas. De hecho la reflexión sobre la relación entre competencias y empleo es muy antigua. La búsqueda de una mejor manera de predecir el desempeño productivo en el lugar de trabajo más allá de las medidas de inteligencia, personalidad y conocimientos, se considera a menudo como el punto de partida de la reflexión sobre competencias.

Disponer de trabajadores adecuados, competitivos y competentes, con los conocimientos, habilidades y comprensión necesarios para ejercer sus empleos está

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muy ligado a la modernización del desarrollo empresarial. Uno de los principales objetivos de las competencias laborales es ayudar a romper las inercias u obstáculos que hasta la fecha han impedido que las empresas dinamizaran la capacitación-formación de su personal.

Esto cobra particular importancia en América Latina, donde las investigaciones indican que la capacitación sigue siendo muy limitada en términos generales.

En parte, esto es debido a los problemas que las empresas afrontan para poner en práctica programas de capacitación, a veces debido a que no saben cómo dirigirla

De acuerdo con Gonczi, A., y Athanasou, J. En su libro “Instrumentación de la Educación Basada en Competencias” Probablemente, la principal característica de la capacitación por competencias es “su orientación a la práctica, por una parte, y la posibilidad de una inserción cuasi natural y continua en la vida productiva de la persona. El hecho de que la competencia signifique resolver un problema o alcanzar un resultado, convierte al currículo en una enseñanza integral, al mezclarse en el problema los conocimientos generales, los conocimientos profesionales y la experiencia en el trabajo, áreas que tradicionalmente estaban separadas.”

Sin pretender describir todos sus componentes, puntos de vista y de controversia de lo que se entendería por una capacitación por competencia laboral, consideramos útil plantear al menos algunos de sus principios. Para delimitar el ámbito de discusión, entenderemos por capacitación en un sentido amplio: todos los actos o eventos formativos relacionados directa o indirectamente con el mejoramiento del desempeño en el trabajo y/o con el desarrollo profesional de la persona.

La capacitación implica importantes aspectos de planificación y articulación con la gestión de recursos humanos en general de la empresa, en cuanto a la necesidad de crear un ambiente de aprendizaje en la organización.

Según la opinión de HAGER, P. en “Competency Standards - a Help or a Hindrance?” “Es precisamente el enfoque de la persona al desempeño requerido en la organización lo que ha implicado para muchas empresas introducir un sistema www.gestionsolidaria.com / Edición 68

Gerencia

de gestión por competencias laborales, que logre a la par mejorar el desarrollo personal, a la vez que se logra un cambio en la cultura de la organización.”

Las experiencias parecen confirmar que la introducción de la gestión por competencias laborales en las empresas ha puesto la capacitación en la agenda de las acciones. Aun los analistas más críticos al sistema reconocen que el tema de las normas de competencia ha ayudado a las organizaciones a dar mayor importancia y un perfil más claro a la capacitación. “Toda iniciativa que tiene como efecto alentar la discusión y que conduce a la decisión de educar y capacitar en las organizaciones de trabajo es útil”. (HAMLIN, B., y STEWART, J. “Competence-based Qualifications: the case against change.”).

Las principales características de un programa de capacitación por competencias son las que siguen (adaptación con base en Harris, R.; Barnes, G., y Haines, B. “Programas basados en competencias: una alternativa viable en educación vocacional y entrenamiento”)

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Las competencias, que los participantes en el proceso de capacitación tendrán que cumplir, son cuidadosamente identificadas, verificadas por expertos locales y de conocimiento público.

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Los criterios de evaluación son derivados del análisis de competencias, sus condiciones explícitamente especificadas y de conocimiento público.

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Los materiales didácticos de estudio son modulares, incluye una variedad de medios de comunicación, son flexibles en cuanto a materias obligadas y las opcionales.

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La instrucción se dirige al desarrollo de cada competencia y a una evaluación individual por cada competencia.

La evaluación toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeño de la competencia como principal fuente de evidencia.

El progreso de los participantes en el programa es a un ritmo que ellos determinan y según las competencias demostradas.

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La instrucción es individualizada al máximo posible.

La instrucción se hace con material didáctico que refleja situaciones de trabajo reales y experiencias en el trabajo.

El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado, y la evaluación sistemática es aplicada para mejorar continuamente el programa.

Evitar la instrucción frecuente en grupos grandes.

La enseñanza debe ser menos dirigida a exponer temas y más al proceso de aprendizaje de los individuos.

Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente retroalimentación.

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El énfasis es puesto en el logro de resultados concretos.

El ritmo de avance de la instrucción es individual y no de tiempo.

Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimiento deben ser parte integral de las tareas y funciones.

Participación de los trabajadoressindicato en la estrategia de capacitación desde la identificación de las competencias.

MÉTODO DE 360 GRADOS, EL MÁS NOVEDOSO

Evaluación

del desempeño laboral con base en competencias

U

na vez surtida la etapa de selección e incorporación de personal, aparecen, en los sistemas de gestión organizacional basados en competencias, nuevos procedimientos de evaluación; esta vez, ya no del aspirante, sino del desempeño laboral de trabajador, tanto del que se encuentra en período de prueba como del vinculado formalmente.

La evaluación del desempeño laboral es un proceso mediante el cual se verifican, valoran y califican las realizaciones de una persona y el cumplimiento de los requisitos establecidos en el ejercicio de las funciones y responsabilidades

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inherentes a un empleo, como aporte al logro de las metas empresariales.

Qué se evalúa La competencia laboral del empleado se evalúa a través de los resultados (contribuciones y metas individuales) alcanzados en el ejercicio de las funciones de un empleo y la manera de lograrlo (competencias comportamentales) como contribución a las metas organizacionales o de la empresa.

Se entiende por competencia laboral la capacidad de una persona para

desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados, las funciones inherentes a un empleo o cargo; dicha capacidad está determinada por los conocimientos destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado.

Seguimiento al desempeño El seguimiento al desempeño consiste en el acompañamiento y orientación constante que se debe ofrecer al empleado para su desempeño normal, buscando siempre el

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Gerencia

logro de resultados en un grado de excelencia, razón por la cual se deben verificar frecuentemente los avances alcanzados, las causas de los incumplimientos y aplicar las medidas preventivas y correctivas o de mejoramiento, según el caso.

Si bien es cierto que el control regular del trabajo lo ejerce cada empleado en relación con el avance hacia el cumplimiento de sus metas individuales, la coordinación e integración de los esfuerzos y resultados individuales dentro del equipo de trabajo le corresponde al jefe inmediato y se realiza en función del cumplimiento de las metas organizacionales.

En el contexto de la calidad y de la competencia laboral el seguimiento al desempeño laboral de los empleados es un paso absolutamente indispensable como apoyo, orientación y oportunidad de análisis para los ajustes, el aprendizaje y el mejoramiento que representan tanto para los empleados como para la organización.

Un control y seguimiento así ejercido implica: Medir los avances realizados para obtener información clara y confiable tanto sobre el proceso como sobre los resultados. ¿Se está haciendo lo que se espera y en la forma en que se espera?

Comparar los resultados contra los compromisos adquiridos para no perder el rumbo, tiempo, esfuerzos ni recursos. La cadena de valor señala que las realizaciones a actuaciones del empleado contribuyen al cumplimiento del propósito de su empleo; el cumplimiento de los propósitos individuales lleva al cumplimiento del propósito de las diferentes áreas de la organización y éstas, finalmente, con sus resultados consolidan el cumplimiento del gran propósito o misión de la organización.

Conformación de un portafolio de evidencias. El portafolio de evidenwww.gestionsolidaria.com / Edición 68

cias es el conjunto de pruebas requeridas y recolectadas a lo largo del período a evaluar y que se aportan durante la evaluación para demostrar la competencia laboral del empleado, sus aportes al cumplimiento de las metas empresariales y su potencial de desarrollo profesional, y se basa en las ejecuciones y logros obtenidos por el empleado durante dicho período.

Su nombre obedece al papel que cumple como medio físico en donde se consignan, se conservan y se renuevan los folios o documentos que contienen las pruebas incontrovertibles (evidencias) del desempeño laboral de los empleados, y que permiten emitir el juicio de si éste cumple o no con competencia las funciones asignadas a su empleo y así poder tomar las medidas que sean necesarias para la consecución de los objetivos propuestos.

Evaluación de 360 grados La evaluación de 360 grados es la forma más novedosa en gestión por competencias para desarrollar la valoración del

desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas, no sólo de sus jefes sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos.

El concepto de evaluación de 360 grados es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional.

En este procedimiento, cobra especial importancia la herramienta de evaluación que presenta los factores a evaluar, dicha herramienta deberá diseñarse tomando en cuenta el perfil del cargo y de manera precisa, las conductas esperadas en el desempeño competente de las funciones correspondientes al mismo.

La evaluación del desempeño siempre deberá tomar en cuenta los conocimientos, las habilidades y las actitudes pertinentes, idóneas e indicadas para el ejercicio competente y cualificado de la actividad. Las normas de competencia laboral o estándares para el desempeño laboral fijan criterios y exigencias que pueden tomarse en cuenta para el diseño de herramientas de evaluación.

Es indispensable el seguimiento al desempeño laboral de los empleados.

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ción de a c i f i

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co

L

a certificación de competencias es el proceso a través del cual las personas demuestran por medio de evidencias, que cuentan, sin importar como los hayan adquirido, con los conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para cumplir una función con un alto nivel de desempeño, de acuerdo con lo definido en un estándar o norma de competencia.

La norma de competencia es un documento que orienta y sirve de referencia a los entes certificadores de personal (encargados de la certificación de calidad en el ejercicio laboral) para evaluar y certificar la competencia de las per-

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sonas. Dichas normas de competencia han sido elaboradas bajo un plan metodológico que integra, generalmente, los aportes de los sectores productivos, representados, para el caso colombiano, por las mesas sectoriales que coordina el Sistema Nacional de Formación para el trabajo que dirige el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA).

El SENA define la norma de competencia como un “estándar reconocido como satisfactorio, en términos de los resultados y de calidad de los mismos, que un trabajador debe lograr en el desempeño laboral de una función productiva. La norma de competencia laboral contiene:

Lo que la persona debe ser capaz de hacer Criterios de desempeño: los indicadores de resultados y parámetros de calidad para el desempeño laboral, que permitan juzgar objetivamente que lo que se hace está bien hecho (resultados que una persona debe obtener y demostrar en situaciones reales de trabajo).

Rangos de aplicación: los contextos, condiciones variables y escenarios en los que debe demostrarse el dominio o el desempeño. www.gestionsolidaria.com / Edición 68

Gerencia

Conocimientos esenciales: los conocimientos, teorías, información y comprensiones críticos que se debe poseer para lograr desempeños competentes y consistentes en el tiempo.

Evidencias requeridas: los tipos y cantidades de evidencias necesarias y suficientes que deben ser presentadas y evaluadas para asegurar que una persona es competente (pruebas necesarias para evaluar y juzgar la competencia laboral de un individuo, definida en los criterios de desempeño y en los conocimientos esenciales).

La certificación de las competencias demuestra, por tanto, que los conocimientos, habilidades, destrezas, aptitudes y comportamientos, implicados en el desempeño de la actividad laboral de un individuo, son realizadas en condiciones de calidad, excelencia y competitividad. Ello permite a los mismos una serie de beneficios:

Una más fácil y exitosa integración al mercado laboral Contar con un documento reconocido por un ente educativo de nivel público como lo es el SENA y por las empresas de los sectores productivos, que respaldan sus competencias a nivel nacional.

Movilidad laboral a nivel nacional y mayor potencial de movilidad internacional, en virtud de las nuevas exigencias del mercado global.

Posibilidad de obtener incrementos salariales y promociones (dependiendo de cada sector).

Aumentar la permanencia en el empleo Incremento de la superación personal, motivación y desempeño en el trabajo www.gestionsolidaria.com / Edición 68

Reconocimiento público por el aprendizaje, el trabajo realizado y los resultados obtenidos.

El proceso de certificación se adelanta por solicitud de los individuos interesados, las empresas aportantes al SENA o por los entes de formación bajo convenio con el SENA, ante El Sistema Nacional de Formación para el Trabajo, el cual a través de su organización de evaluadores del desempeño laboral adelanta la evaluación y emite su juicio declarando competente(s) al(los) individuos o postergando dicha declaración de competencia hasta su total adquisición por parte de los mismos.

A través de su Observatorio Laboral y Ocupacional, el Sistema Nacional de Formación para el Trabajo brinda información a nivel nacional sobre certificaciones expedidas en las regionales y centros de formación de país, buscando “promover el mejoramiento de la calidad del desempeño de los recursos humanos, garantizando mediante procesos de normalización, formación y evaluación, y

certificación de competencias laborales, el desarrollo y consolidación de sistemas de educación, y formación articulados y coordinados requeridos por el mercado de trabajo” (observatorio.sena.edu.co).

El Observatorio dispone en tanto de información pública y gratuita, de un amplio catálogo de normas de competencia donde es posible encontrar, en términos de resultados, el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes que se requieren para realizar una actividad en el ámbito laboral determinado, como referente que permite evaluar competencias y en su caso, obtener un certificado que lo respalde.

El reconocimiento formal de una competencia demostrada (por consiguiente evaluada) es una garantía de calidad de lo que el trabajador es capaz de hacer en los diferentes contextos productivos, tanto en el empleo como en una unidad para la generación de ingresos por cuenta propia, que se traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organización o del negocio.

CERTIFICADO DE COMPETENCIA

Brecha entre el Comportamiento Actual y el Deseado

Valoración del Conocimiento

Valoración del Comportamiento

Instrumentos de Evaluación por Competencias

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Equipos Líderes que se autodirigen

Por: Fredy Aguilar

Y

Consultor

a pasaron los días en los que la gente pasaba toda su vida dedicada a una sola compañía. Hoy, donde lo común en las organizaciones es un intenso movimiento, éstas buscan las formas más operativas de mejorar la ética y la moral, la motivación y la retención laboral de sus colaboradores. ¿Cuál es la solución?: Los equipos de trabajo.

De acuerdo con resultados obtenidos en recientes estudios, los equipos constituyen el recurso más valioso que puede contribuir a mejorar los métodos, aumentar la atracción y la retención de los clientes y de los mismos colaboradores, ayudan a mejorar el interés por la calidad y la producción, llevando a mejores niveles de productividad a las mismas organizaciones y al establecimiento de un liderazgo que observan en otras.

Los equipos de trabajo que presentan un alto nivel de compromiso, como

los equipos autodirigidos, quizás no garanticen siempre los resultados deseados, pero no hay duda de que pueden situar a una organización en el camino correcto, y por qué no, en el liderazgo del mercado. Con un fuerte compromiso de tiempo y recursos por parte de toda la organización, los equipos autodirigidos pueden ser una herramienta muy poderosa de liderazgo. ¿Pero qué es exactamente un equipo autodirigido? Es un pequeño grupo de personas que están facultadas para ges-

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Crecimiento

Producir un ítem o servicio.

Compartir el aprendizaje.

Coordinar los recursos.

Resolver problemas.

Planear o desarrollar estrategias.

Innovar y crear.

Contagiar la pro actividad.

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Comunicación abierta.

Buenas habilidades de escucha Metas compartidas.

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de jugar a l a c

Cuando esté formando un equipo autodirigido, la dirección debe tener en cuenta estas características:

Los equipos auto dirigidos promueven una cultura de negocio que puede adaptarse rápidamente y reaccionar con inteligencia en un entorno turbulento.

También tienen el control sobre sus propias metas y entre las tareas asignadas está la responsabilidad en la toma de decisiones. La dirección de la organización, no obstante, debe encargarse de definir con claridad cuáles son sus límites de autoridad. Es responsabilidad de la alta dirección proveer al equipo de una estructura y facilitar la toma de decisiones a los niveles más bajos.

El hecho de disponer de empleados que sean capaces de resolver los problemas que puedan presentarse sin necesidad de que intervenga la dirección, ahorrará tiempo a la organización y transmitirá a sus empleados una sensación de confianza y de empowerment.

No hay duda de que este proceso requiere una importante inversión. El proceso de cambio puede resultar frustrante para aquellas personas acostumbradas a operar bajo un La Prevención modelo de direces parte de la Solución ción tradicional.

Las organizaciocooperar y la tienda nes que quieren militar sensibilizando tener un equipo y protegiendo a la autodirigido nepoblación de las minas cesitan realizar antipersonas esa transición de una manera lenta y cuidadosa. Es * Bota de combate blindada con diseño de cuerpo exterior, fabricación y materiales acodes a normas técnicas militares un proceso que para botas de este tipo. El ajuste perfecto en la caña permite al usuario el desplazamiento por terrenos escarpados sin debe ser apoyado sentir fatiga ni laceraciones por rozamiento. por iniciativas de Informes: 6165341 - 2827625 www.cooperarcolombia.com formación.

de correr en la playa

Los equipos están basados en el mejoramiento de la calidad, la comunicación, los valores culturales congruentes y los procesos laborales. Además de aumentar la moral, el espíritu y la productividad, existen muchas otras tareas que los equipos llevan a cabo con frecuencia:

Los directivos deben desarrollar una visión clara del rumbo que desea que tome su organización y un plan para alcanzar las metas propuestas. Un cambio duradero requiere una adaptación de la cultura de la organización, sus expectativas, valores y creencias compartidas.

Como formador, su función es ayudar a moderar el cambio hacia una cultura basada en el equipo. Por eso es necesario que usted entienda el conflicto entre la necesidad de cambio de su organización y la necesidad individual de seguridad.

Al principio, la gente tiende a resistirse a la idea de un equipo autodirigido porque la perciben como una amenaza. A menudo los supervisores deben aceptar funciones que no están relacionadas específicamente con la supervisión y algunos consideran esta circunstancia como un descenso de rango. Del mismo modo, el personal de base que ha sido dirigido durante muchos años puede sentirse incómodo cuando se le asignan responsabilidades extra; es bueno guiar a estas personas a través del proceso de cambio y ayudarles a superar sus temores.

nas

Son interdependientes. Eso implica que se necesitan y lo entienden.

Controlan las metas diarias, mensuales y anuales. Pactican reflexión y autoevaluación.

Son responsables de los aspectos técnicos, sociales y administrativos de su trabajo. Pro actividad constante.

Están centrados en los resultados del equipo y no en los resultados individuales. Son una meta común, a tal punto que la meta misma se convierte en su jefe.

Punto de vista positivo.

Creatividad.

Respeto por los demás.

s q u s e gu e ir r a

tionarse a sí mismas y también su trabajo diario. Se trata de unidades organizativas formales y permanentes. Los miembros de un equipo autodirigido se encargan de sus propias responsabilidades laborales, resuelven problemas y comparten las responsabilidades del liderazgo. Las características de los miembros de un equipo autodirigido son las siguientes:

Cooper Cooperar

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Una Lonchera

saludable, clave para toda la vida ¿Cuándo aparece la obesidad?

Por: Alicia Cleves Huergo

C

Nutricionista - dietista Directora de Cinumed (Centro de Nutrición y Medicina Integral)

on el regreso a clases los niños vuelven a la rutina de llevar lonchera, es el momento de considerar el equilibrio de sus alimentos, al igual que la generación de unos buenos hábitos nutricionales, tan importantes en esta etapa de su desarrollo, en la que es su crecimiento, al igual que la prevención de futuros problemas como obesidad, diabetes u otras enfermedades, dependerá precisamente de aquello que consuman.

Los principales problemas en la alimentación de los niños en Colombia se ven reflejados en deficiencias de vitaminas y minerales, por la disminución en el consumo de alimentos fuentes de éstos pueden aparecer enfermedades como la anemia. Los ayunos prolongados por los horarios en los colegios, el exceso de consumo de alimentos con alto contenido calórico y de grasas también son factores de riesgo. La disminución en el hábito de tomar agua para hidratarse y su reemplazo por bebidas hipercalóricas, y, en los niños pequeños, la disminución en la lactancia materna, favorecen la presencia de obesidad.

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En la etapa de periodos de crecimiento y desarrollo como en los escolares hay mayor riesgo de presentar sobrepeso u obesidad por el tipo de hábitos alimentarios que adquieren como no desayunar, el exceso en el consumo de golosinas y alimentos con alto contenido calórico. Además, la disminución de la actividad física por el exceso de televisión o computador, Internet o videojuegos.

Cuidados desde el hogar Los padres deben enseñar desde pequeños a sus hijos a adquirir buenos hábitos alimentarios y a realizar alguna actividad física; deben fomentar una buena alimentación, logrando el equilibrio entre sus nutrientes (proteínas, grasas y carbohidratos) y micronutrientes, como vitaminas y minera- les, al igual que enseñarles a tomar agua y consumir alimentos

con alto contenido de fibra.

Lo ideal es que una nutricionista pediátrica les organice una guía alimentaria para contribuir en su crecimiento y desarrollo a través de una buena alimentación.

Alimentos que no pueden faltar En la lonchera de los niños no puede faltar el agua, alguna bebida como, por ejemplo, un jugo de fruta natural o una bebida láctea, un carbohidrato como galletas o cereal y una proteína como el queso.

Los nutrientes que debe tener dependen del tipo de lonchera que se requiera.

Puede ser una lonchera tipo refrigerio, que es la del ejemplo, o una lonchera tipo almuerzo.

Comida atractiva Primero que todo, el niño debe estar involucrado en la preparación de su propia lonchera para que le sea más agradable.

Incluirle alimentos que le llamen la atención comer. Empacarlos correctamente para que no se les derrame en las maletas.

Evitar alimentos que tengan olores fuertes, como por ejemplo el huevo.

Para lograr una buena nutrición se deben dar las porciones correctas para las diferentes etapas de su desarrollo, según las necesidades de cada niño, de acuerdo con su edad, sexo, actividad y estado de salud. Sin embargo, la lonchera debe ser parte de la alimentación diaria y no debe darse en forma adicional para evitar la obesidad.

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Edici贸n 1

Una lonchera saludable, clave para toda la vida.......................

44 Cuide su computador y aparat os inform谩ticos........................ . 46 Hacer ejercicio no es imposibl e ................................................ . 48 www.gestionsolidaria.com / Edici贸n 68

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Cuide su

computador

y aparatos informáticos

E

l tener computadores y equipos informáticos en el hogar requiere de ciertos cuidados básicos para conservar su vida útil. El navegar por Internet, descargar videos o música puede poner en peligro el software.

Igual de importante es el cuidado físico que hay que tener con las máquinas.

FAMILIA SOLIDARIA consultó al experto en tecnología Juan Carlos Bernate para que nos hablará de los peligros y cuidados con los equipos que se usan diariamente en el hogar.

FAMILIA SOLIDARIA ¿Cuáles son los problemas más comunes que se presentan en los equipos informáticos que se utilizan en el hogar?

Juan Carlos Bernate: El primero tie-

tabilizador de corriente, no cuesta más de 100 mil pesos y protege mucho al equipo y también protege la inversión; y para el segundo es usar un antivirus, no de los gratuitos, una licencia para 5 equipos puede costar alrededor de 140 mil pesos al año, y si el equipo tiene las licencias originales hay uno que se llama el Microsoft Security Essentials, que es un programa que entrega Microsoft de manera gratuita únicamente para los computadores que tienen licencias de Microsoft originales.

Se trata de un antivirus igual de potente y de poderoso que uno de Kasperski o un Norton, creo que es el tercero o el cuarto

en la clasificación de los antivirus y se activa solamente teniendo una licencia del Windows original.

Ya no es una excusa decir que uno no tiene plata para invertir en un antivirus en cada computador, simplemente si tiene la licencia original del Windows ya tiene un antivirus bueno, este antivirus viene desde la versión del Windows 7 y por supuesto con la del 8. Personalmente, no uso ningún otro antivirus.

FS: ¿Es recomendable el uso de los antivirus en sus versiones gratuitas?

JCB: Lo malo de los antivirus es que al

ser gratuitos permiten el acceso de pu-

ne que ver con los problemas de energía porque muchas personas, e incluso muchas empresas, tienen conectados los equipos a la toma sin ningún estabilizador de corriente.

El segundo es el tema de las descargas, pues es una puerta que se abre para que entren los virus y los delincuentes informáticos hagan cualquier cantidad de cosas, desde mandar grandes cantidades de correos hasta obtener las claves y los números de las tarjetas de crédito para sacar plata.

FS: ¿Cuál es la recomendación para evitar estos problemas?

JCB: En el primer caso es comprar un es-

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blicidad, impide tener un control total del equipo. Adicionalmente, el que sean gratuitos no les permite tener una base de datos actualizada de los últimos estudios y análisis que hay. Por ejemplo, Kaspersky detecta un millón de amenazas al mes, los gratuitos no tienen los recursos para hacer esos análisis, por eso es que Kaspersky tiene alrededor de 400 millones de equipos protegidos.

FS: ¿Cuáles son los cuidados para conservar la vida útil de los computadores?

JCB: Lo mejor es hacerle un mantenimiento preventivo a los equipos, eso se hace una vez al año o una vez cada dos años, cuesta más o menos 80 mil pesos y lo bue-

SAS

no es que desarman las partes del equipo que son de fácil acceso para el polvo, las limpian y el equipo parece nuevo. Es mucho más veloz, la impresión es más nítida, los colores tienen mejor definición y le da mucha más vida útil al equipo.

Lo mejor es hacerlo en un centro de servicio autorizado porque si la hace uno mismo y abre el equipo, muy posiblemente se perderá la garantía, solo lo pueden hacer los expertos. Por ejemplo, si compra un equipo de marca, al año puede ir a que le hagan la limpieza y le respetan la garantía. Ahora la garantía de los portátiles es muy buena y dura mucho tiempo.

Usted y nosotros

ayudamos a que hablen ingles

FS: ¿Cuáles son las recomendaciones finales para los usuarios de equipos informáticos en el hogar?

JCB: Las recomendaciones son seguir las

Juan Carlos Bernate, periodista experto en tecnología

normas más básicas que existen, y que muchas veces uno por el afán y por la cotidianidad no aplica, como poner vasos de agua o de gaseosa cerca del computador o de la impresora. A veces, he visto que ponen tazas de tinto en la impresora o el escáner, eso es lo más peligroso del mundo porque si se riega el tinto se daña el equipo. Entonces son los cuidados más básicos y más elementales; tratar los equipos como lo que son; equipos y no como una mesa de noche, hay tener libre el entorno de los equipos.

La ventilación también es un factor muy importante; hay que tener siempre en cuenta que el calor y el polvo favorecen el desgaste de los circuitos, ya que los exponen a condiciones de trabajo difíciles, por ello hay que conservarlos ventilados y frescos, como he mencionado, teniendo los equipos en un entorno libre de polvo y aireado.

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Un buen antivirus y un mantenimiento periódico permitirán el rendimiento óptimo de su equipo. www.gestionsolidaria.com / Edición 68

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Hacer

ejercicio no es imposible

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http://www.photl.com/382818.html

E

l nuevo año empieza con una serie de compromisos personales como ahorrar, hacer ejercicio, bajar de peso, dejar de fumar… muchas veces estas promesas no se cumplen, al contrario, se aplazan 12 meses más.

Sin embargo hacer ejercicio es una actividad que debería hacer parte la rutina diaria de los seres humanos.

GESTIÓN SOLIDARIA le da algunos consejos para empezar y, lo más importante, convertirlo en algo tan normal como comer o ir al trabajo.

Lo fundamental es tomar la decisión de empezar, no es necesario pagar grandes cantidades de dinero en gimnasios, si las ganas existen de verdad basta con una sudadera o pantaloneta y unos tenis cómodos para salir a trotar.

El aumento en la actividad física proporciona una vida más larga y con más salud. El ejercicio ayuda a prevenir las enfermedades del corazón y muchos otros problemas. Además aumenta la fuerza,

aporta energía y puede ayudar a reducir la tensión. También es una buena manera de frenar el apetito y quemar calorías.

En ciudades capitales como Bogotá y Medellín, es muy común que se presenten molestias como lumbalgias y dolores musculares por la falta de ejercicio y el exceso de tiempo sentado, sobre todo para las personas que trabajan todos los días en una oficina.

Lo ideal es que los hábitos de ejercicio empiecen en la adolescencia, entre los 13 y los 16 años. Sin embargo para una persona mayor de 30 años que quiere empezar a hacer ejercicio, es apropiado que lo realice una hora al día, 5 días a la semana. Si quiere aumentar esta frecuencia y los tipos de ejercicio, debe hacerlo de manera supervisada porque a esta edad el desgaste del organismo es mayor.

Es muy común que cada vez más personas adultas empiecen a preocuparse por el ejercicio, motivadas porque notan que su cuerpo ya no responde como antes, para bajar de peso o simplemente para verse

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mejor. Hay que tener en cuenta que a una persona que haya hecho ejercicio durante alguna etapa de su vida y lo retome, le resultará más fácil acostumbrarse porque los músculos también tienen memoria.

Los ejercicios que aumentan los latidos del corazón y mueven grupos de músculos grandes (piernas o brazos) son los mejores. Para que el inicio en el ejercicio sea más fácil, lo más recomendable es escoger la actividad física preferida (correr, montar en bicicleta, patines…).

El inicio debe ser lento y se irá aumentando gradualmente hasta establecerlo como un hábito. Caminar es muy popular y no requiere ningún equipo en especial. Otros ejercicios buenos incluyen la natación, ciclismo, correr y bailar. Tomar las escaleras en vez del elevador o caminar en vez de manejar, también puede ser una buena manera para comenzar a ser más activo.

Si experimenta mareos, dolor en el pecho o dificultades para hablar mientras se ejercita, estos son indicadores de que se está excediendo. Relájese y deje que su ritmo cardíaco baje lentamente antes de parar por completo, una parada brusca puede causarle problemas con la circulación sanguínea y podría llegar a sufrir un desmayo.

Si el objetivo es perder peso, hay que considerar la orientación de los ejercicios que se realizan, ya que hay ejercicios que no son tan eficientes para la

pérdida de peso, ayudan a este objetivo la natación y montar en bicicleta.

La respiración es muy importante cuando se realiza cualquier actividad física. Durante el entrenamiento, las respiraciones completas entregarán tanto oxígeno como sea posible a los músculos que están trabajando, haciéndolos más eficientes. Haga respiraciones completas durante cada ejercicio, exhalando en el esfuerzo e inhalando cuando relaje. Nunca haga ejercicio con el estómago vacío, el cuerpo no lo hace de manera eficiente y puede sentirse agotado o cansado rápidamente.

Los estiramientos son fundamentales para la recuperación del músculo y previenen dolores y malestar. Todo el cuerpo se siente más cómodo cuan-

do se tienen músculos fuertes y flexibles. La hidratación también ayuda a que el ejercicio sea más provechoso y eliminar peso, y quita la sensación de hambre. Después de hacer ejercicios consuma agua o bebidas con sales minerales que le ayuden a hidratarse.

Hacer ejercicio debe ser una decisión rotunda y sin marcha atrás. Intente empezar cuando se sienta con más energía, puede que le sea más difícil los primeros días, pero cuando pasen las semanas sentirá satisfacción y mejoría, y se dará cuenta de que ¡hacer ejercicio no es imposible!

Artículo con la asesoría de Germán Arias, profesional de cultura física, especialista en entrenamiento deportivo.

Palosa

Econom铆a

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