Gestion 84 corregido baja by Revista Gestión Solidaria

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Abril/Mayo 2015 - Año 10 - Edición 84 - ISSN 19000-7906 / Distribución Nacional / Colombia $ 8.500

DESARROLLO RURAL Y ACELERACIÓN EMPRESARIAL:

claves del crecimiento económico

· La felicidad un buen negocio 7 709990 976076

· Familias campesinas reclaman nueva institucionalidad 2015 · Cooperativas financieras DICIEMBRE 2014 - ENERO Mario Germán Bonilla Romero, codirector Agrosolidaria y José Ignacio Tamayo gerente ajustan estrategia comercial de la cooperativa Colega. S

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EDITORIAL

El contra ciclo

ompetir, cualquiera que sea la condición del entorno, es la única alternativa que tienen las empresas que quieren alcanzar el éxito o por lo menos su sostenibilidad. Muchos cometemos, en algún momento, el error de señalar a las limitaciones como responsables de los resultados y no a la baja intensidad de nuestro empeño, como causa de los mismos. En momentos en que el panorama macroeconómico se torna ligeramente pesimista, lo que se abre es una gran oportunidad para aquellos que ven en el proceso contra cíclico, una alternativa de crecimiento. El país asistía a una pequeña bonanza donde los precios del petróleo sostenían el gasto público y mantenían en negro la balanza exportadora. La caída de los precios internacionales del barril de crudo, ha llevado a que los responsables de las finanzas públicas, dirijan su mirada hacia los sectores aparentemente rezagados de la economía nacional, como nuevos soportes de la Hacienda Pública. Planes de vivienda; de aceleración empresarial, especialmente para las exportadoras; cadenas de comercialización para la agro industria, entre otros, son divisadas, cada vez como fórmulas y mecanismos alternativos válidos para paliar la crisis, por parte de los organismos de fomento. No es que nunca lo hayan sido; pero sí, antes de llegada la necesidad de potenciar estos renglones, eran mucho menores los esfuerzos. Ahora sin importar la naturaleza de las empresas, los puentes deben ser tendidos con los organismos de crédito, fomento y activación económica, este debe ser un nuevo acuerdo nacional.

Para compensar los ingresos petroleros, hay que hablar del campo, de las cadenas productivas, y enfocar las prioridades en el incremento de las exportaciones no tradicionales. Hoy más que nunca, es imprescindible superar esta dependencia de los productos extractivos y mineros, y que los bienes no mineroenergéticos, sean los llamados a darle un nuevo arrastre al comercio exterior colombiano. Así mismo, el impulso a la industria, con identificación de sectores con potencial de incremento de tejido empresarial, debe convertirse en una misión para la recuperación económica. Las pequeñas y medianas industrias responsables del grueso del trabajo en el país deben ser fortalecidas con nuevos programas de financiación y apoyo. Pero curiosamente en estos momentos el gran temor es una nueva cascada de impuestos o un aumento en las tarifas vigentes. Claro hay que ajustarse el cinturón y cada quien desde su orilla tiene que contribuir. Pero la realidad es otra, las pequeñas empresas, algunas industrias, por no mencionar el grueso de las familias del campo y la ciudad se encuentran ahogadas ante los cobros de impuestos locales y nacionales. Las tarifas de los impuestos no son solamente el agravante; lo es también el costo que representa, para una empresa grande o pequeña, responder a tal cantidad de tributos. La tramitología es agobiante, se necesita una segunda empresa, para responder con el tema administrativo y para muchas

compañías tener un personal dedicado al tema fiscal es oneroso, porque esto implica contratación de servicios profesionales, infraestructura, programas de cómputo, tiempo y dinero. En el mismo sentido a los colombianos no nos gusta pagar impuestos, porque en medio de este contrato social es mayor la sensación de que parte de esos recursos, terminarán concentrados en unas pocas manos, en apariencia se tiene la sensación de que ese contrato con el Estado, es desigual. Si se busca un mayor recaudo de impuestos el secreto no estará en aumentar las tarifas o crear nuevos tributos, para muchos el proceso pasa primero por el fortalecimiento de esos sectores que mediante la generación de valor, le permiten a cada uno de sus integrantes pagar a ese Estado recaudador. Por último y para no caer en murmullos, ni en sollozos generalizados, el llamado es a una reflexión personal, donde cada quien sabrá si vino a llorar o a vender pañuelos, en un momento en que los sectores productores podrán reclamar su protagonismo como cohesionadores de esta sociedad.

SUMARIO

Director Alfredo Alzate Escolar direccion@gestionsolidaria.com Jefe de Redacción Carlos Arturo Cuadros M. redaccion@gestionsolidaria.com Asesora Comercial Karol López comercial@gestionsolidaria.com Colaboraron en esta edición: Fredy Aguilar Francisco Sánchez Motta Ricardo Dávila Ladrón de Guevara Guillermo León Murillo Herrera José Alcibíades Guerra Parada Caricatura Palosa Diagramación Javier Polania cromyarte@gmail.com

Una Realización de Medios Alternativos www.gestionsolidaria.com Teléfonos (091) 658 26 68 - Cel. 310 246 7766 Calle 90 No 12-28 Impresión GRAFICOOP Cooperativa de Artes Gráficas Febrero - Marzo 2015 Bogotá – Colombia Las ideas expresadas son responsabilidad de sus autores.

SUMARIO 6

Atención a Familias campesinas requiere una nueva institucionalidad

13 14 17

Banco de Bogotá aliado del sector solidario colombiano La felicidad puede ser un negocio rentable Creciendo con mí equipo

ACELERACIÓN EMPRESARIAL: del modelo de incubación a la ejecución impecable Factores macroeconómicos obligan cambios en la estrategia comercial del sector

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Bancóldex se transforma en banco de desarrollo empresarial

La cooperación asociativa cobra sentido con las buenas prácticas

29 31

Sigue vigente la Gobernabilidad… La cooperativa, una empresa participativa y democrática

El cooperativismo juvenil colombiano

¿Quién cuida los títulos valores de los inversionistas colombianos?

Centro de Estudios de Corpecol formará talento humano para el sector turismo Ética: urge la práctica del bien, como condición de la justicia

36 38 40 42

El rol de las Juntas y los Consejos Directivos en los programas de antilavado de activos Prime Holding Service: la oportunidad para contar con oficina desde el momento cero Caricatura Palosa

SUMARIO

Edición 84 Abril - Mayo 2015

Diciembre 2014 / Enero 2015 - Año 10 - Edición 82 - ISSN 19000-7906 / Distribución Nacional / Colombia $ 8.500

Abril/Mayo 2015 - Año 10 - Edición 84 - ISSN 19000-7906 / Distribución Nacional / Colombia $ 8.500

Editorial

DESARROLLO RURAL Y ACELERACIÓN EMPRESARIAL:

claves del crecimiento económico

· La felicidad un buen negocio 7 709990 976076

Portada

Foto: http://ipsnoticias.net/

DESARROLLO

Atención a Familias campesinas requiere una nueva institucionalidad

Propuestas de atención diferenciada a las familias campesinas podrían dar lugar a la creación del Ministerio de la Agricultura Familiar. El tema es vital y urgente para la superación de la pobreza extrema y el logro de una paz sostenible. Mientras en el campo no se logren unas mejores condiciones para los campesinos, cuya participación está representada, año tras año, en el 80 por ciento de la producción de alimentos destinados al consumo interno del país, no habrán razones suficientes para confiar en una paz sostenible; coincidieron en afirmar, Mario Germán Bonilla Romero, codirector de la Federación de Prosumidores Agroecológicos, “ Agrosolidaria”; y José Ignacio Tamayo, gerente de “Colega”, cooperativa lechera con sede en Guatavita.

DESARROLLO

stos dos expertos hombres de campo, especialmente consultados por Gestión Solidaria, afirmaron que subsiste la necesidad de desarrollar una estructura oficial para atender la economía solidaria, sustentada en la creación de ministerios para el cooperativismo y la agricultura de familia, los cuales resultan indispensables, para que las políticas públicas asuman a fondo el modelo asociativo, como alternativa para la superación de las desigualdades y la pobreza en el campo. Décadas de olvido y desconocimiento del modelo cooperativo, por parte de los funcionarios públicos; así como un trato de empresa comercial, equívocamente dado a las empresas de la economía solidaria, por parte de las instancias de gobierno; son situaciones que deben superarse, para llegar a un reconocimiento estratégico del campo, como corolario central de un proceso de paz. Este trato se expresa no solamente en las políticas públicas, sino también en la cotidianidad de estas empresas cooperativas, integradas por pequeños productores con muy poca incidencia en el mercado, quienes inermes, ven la forma en que sus productos son controlados por cadenas de comercialización, con unas reglas de juego contrarias a sus intereses, con una tasas impositivas injustas y cada vez menos dinero en sus bolsillos en detrimento

Mario Germán Bonilla Romero, codirector Agrosolidaria y José Ignacio Tamayo gerente de la cooperativa Colega, afirmaron que el verdadero proceso de posconflicto en Colombia se dará en el campo, pero esto implica un cambio de políticas públicas que las autoridades responsables de su atención deberán adelantar. de sus familias. Todo ello en el marco del desconocimiento del modelo cooperativo por parte del grueso de misma sociedad, señalaron los dos dirigentes cooperativos, reunidos por Gestión Solidaria. GESTIÓN SOLIDARIA. El país espera la firma de un acuerdo de paz, desde diferentes orillas y disimiles imaginarios, se habla de un posconflicto; la sociedad civil prefiere hablar de una paz sostenible, más allá, incluso, de la resulta del proceso que se adelanta; A ustedes, que están directamente en el campo… ¿Qué expectativas les genera esta nueva condición del país? José Ignacio Tamayo: Sin campo no hay ciudad y sin paz en el campo no hay paz en el país, para que haya paz en el país, necesitamos que se armonicen esos dos sectores, que han vivido siempre tan distantes. Según entiendo yo, la gente de la ciudad ve distante al campesino y el campesino ve por allá arriba la gente de la ciudad y en ella están las autoridades, quienes diseñan los programas las políticas; y son dichas autoridades quienes deben integrarse al campo realmente. Mario Germán Bonilla: Yo considero que hubo un logro inmenso en el paro agrario de 2013, que fue la posibilidad de que las fuerzas vivas del país pudieran visibilizar la difícil situación de los productores de alimentos de pequeña escala, la pobreza y la desigualdad propia de las familias productoras. Ese paro permitió que la ciudadanía viera el desprecio generalizado al que son sometidos y se diera cuenta que ese sentimiento de minusvalía por el productor está mal fundado. Lo que requiere una nueva percepción de

José Ignacio Tamayo gerente de la cooperativa Colega Guatavita explicó ante los planteamientos que se conocen de una nueva Reforma Tributaria el sector solidario y especialmente el agrícola se enfrentan a un panorama difícil para su supervivencia. “Entonces no habrá posconflicto”, afirmó.

país en lo rural. No reconocer esa diferencia de la agricultura familiar frente a la gran industria ha representado históricamente un gran malestar en el campo. De otra parte está el hecho de que no hayan bastado 50 años de lucha subversiva y de insurgencia, de base campesina. Todas las guerrillas colombianas han sido de base campesina, excepto el Quintín Lame, que era de origen indígena, pero 50 años de guerrilla no hicieron entenderle a la ciudad que el campo tenía un malestar acumulado, una desatención acumulada. Por ello se empieza a visibilizar una consciencia de que la paz nace en el campo. La paz se sostiene en el campo y el país no puede dar lugar a ese sentimiento de respeto y de paz, si no se tiene esa atención a las familias agricultoras. G.S.: ¿Cómo reorganizar el campo, ante la acumulación de diferentes hechos violentos? José Ignacio Tamayo: El ministro de Agricultura nos decía en el Congreso Lechero, que sólo el 22 o 24 por ciento de la tierra tiene títulos y el resto de la tierra no tiene títulos. Entonces el campesino que está trabajando en el campo, no tiene ninguna seguridad de lo que posee. Ahí empieza un conflicto social, supremamente grave, por eso esa persona se vuelve desconfiada y niega cualquier ingreso a la finca, así sea para ayudarles. De modo que tenemos que empezar por generar, verdadera tenencia de la tierra, que sea devuel-

DESARROLLO

Mario Germán Bonilla: Yo plantearía que tantos años de desorden, implican también varios años para ordenar el campo colombiano por lógicas de justicia, de distribución y en ese sentido me parece que la política pública y la institucionalidad pública requiere también una profunda transformación. Existe en América del Sur un caso inspirador, que es el caso de Brasil. Hace unos doce años el movimiento de los sin tierra era muy público, muy dinámico. Hoy día la gente se pregunta qué ha pasado con el MTS, pues resulta que en el gobierno de José Inácio Lula, un trabajador, un sindicalista, obrero, con una alta consciencia social, una vivencia de pueblo desde su niñez, decide hacer grandes transformaciones en la institucionalidad pública, en esas reconoce que la agricultura industrial y la agricultura familiar requieren dos grandes políticas diferenciadas y que no era suficiente con una ley, había que crear un ministerio de la agricultura familiar, porque mientras el Ministerio de Agricultura

estaba concentrado, con la mayor parte de sus esfuerzos, en atender la gran industria agroalimentaria, e iba a tener siempre desatendida a la pequeña agricultura. Desde esa perspectiva decide crear una institucionalidad diferenciada y hoy día se ratifica, donde Brasil sigue considerando que esos dos tipos de agricultura merecen dos presupuestos diferenciados. Nosotros consideramos que en Colombia mientras haya gente en los gobiernos con acciones en la industria agroalimentaria a gran escala eso será difícil.Y así lo dejó ver el escándalo de Agro Ingreso Seguro donde había grandes intereses de gobernantes colombianos y grandes potentados de dirigir la política pública y seguir generando su concentración de beneficio. Eso va a seguir ocurriendo mientras Colombia no tenga unos gobiernos socialmente más comprometidos. Mientras eso se da, y va a tardar décadas en darse, se requiere que, por lo menos la política pública y las institucionalidad pública, queden claramente diferenciadas y por eso estamos planteando, una ley al fomento y la financiación de la agricultura familiar y un ministerio de la Agricultura familiar, no solo de la producción sino de buen vivir en el campo. Y otro para la gran industria porque también

merece su atención, porque hace parte del Estado Nacional. No es una propuesta de exclusión, es una propuesta de atención diferenciada. G.S.: ¿Entonces nos quedaríamos con dos tipos de campo, uno para la pequeña agricultura y otro para la gran industria? José Ignacio Tamayo: Yo interpreto, lo que dice Mario, desde el punto de vista de la producción de leche. En Colombia el 60 o 70 por ciento de la leche la producen pequeños productores. Ni siquiera a nivel internacional reciben el título de pequeños productores, si no productores de familia, productores de subsistencia, son personas que tienen tres, cuatro, cinco vaquitas. Claro si sumamos esa leche, nos dice la contra parte, que ese otro 30 por ciento produce el 70 por ciento de la leche. Esa gente que produce esa pequeña cantidad de leche, los pequeños productores de eso viven, para ellos eso es un jornal muy bueno, siempre y cuando tengan un comprador bueno, que les pague bien y oportunamente. En una discusión con el ministro de Agricultura, como va a ser igual una vaca que yo tengo que certificar que está libre de brucelosis o tuberculosis aquí en la Sabana con más comodidades, con menos riesgo, que reciba un subsidio de diez pesos por litro de leche y ese mismo subsidio es para el productor

Foto: http://hsbnoticias.com/

ta la tierra que se quitó a sus verdaderos dueños. Pero no que sea devuelta para acumularla en algunas personas, sino para quienes la trabajan. El campo colombiano es minifundista, incluso microfundista, yo considero que hay que darle a esas gentes la certeza, la seguridad de que pueden vivir tranquilos para vivir en paz.

Un ministerio de Agricultura Familiar implicaría que el 80 por ciento del presupuesto del desarrollo rural se destine a la agricultura familiar y el 20 por ciento restante al gran industrial, que tienen otros recursos y acceso a otra banca, dijo, Mario Germán Bonilla Romero, codirector Agrosolidaria

DESARROLLO

El campesino que está trabajando en el campo, no tiene ninguna seguridad de lo que posee. Ahí empieza un conflicto social, supremamente grave, por eso esa persona se vuelve desconfiada y niega cualquier ingreso a la finca, así sea para ayudarles. que está en tierra caliente con una vaca que no produce los 30 litros de aquí, si no los ocho litros de allá y con más riesgo o los cuatro a siete litros que produce una vaca en los llanos con una mayor dificultad. Entonces ese pequeño productor necesita otro tipo de apoyo de orientación, de integración inclusive, de financiación, - a mí no me regalen subsidios, denme acceso al crédito, pero con un Banco Agrario de verdad, con espíritu social, que no me exija un papeleo más grande que mi finca y no me cobre el préstamo a las mismas tasas que el banco comercial. Es que el Banco Agrario del Estado debe ser un banco sin ánimo de lucro. Entonces, si el acceso al crédito se da para el pequeño productor, empezamos a mejorar muchas cosas.Tenencia de la tierra decimos y también acceso al crédito: donde el campesino pueda comprar una mejor vaca; no el machete, sino una guadañadora, y una fumigadora más tecnificada, que represente menos peso del que lleva en sus espaldas. Son cosas que van dándose poco a poco. Tenemos que innovar en la producción del campo, considero que no hay duda, el pequeño también tiene que innovar, pero uno puede identificar en la Cooperativa Colega como ese pequeño productor se ha tecnificado, él ya sabe que son costos de producción, cómo debe nutrir una vaca y cuanto le cuesta. Mario Germán Bonilla: Yo quiero agregar algo, no solo la leche está en un alto porcentaje 70 – 75 por ciento en familias agricultoras que es el concepto de la agricultura familiar en pequeña escala, las frutas, las hortalizas, el café colombiano está en manos de 550 mil familias agricultoras, el cacao, es decir el 80 por ciento de los alimentos de la canasta básica está en manos de la agricultura familiar. Y mi pregunta es: ¿Qué ha hecho el país para desordenar tanto el campo y quienes han sido los que han desordenado tanto el campo y quienes han causado esa hecatombe tan absurda que ha lanzado a tanto colombiano a la guerra a la desesperación

y al desplazamiento? Precisamente han sido gobernantes, que controlando esas unidades agroindustriales que no producen alimentos, cañaduzales, palmeras, que no necesariamente producen alimento, producen bioinsumos otro tipo de productos que no necesariamente son alimentos y eso es lo sorprendente de la política agropecuaria colombiana de tantos años de equivocaciones. ¿Cómo ordenar la casa? definitivamente tiene que ver con esas políticas públicas, el esfuerzo asociativo desde el cooperativismo, desde el mutualismo, desde el asociativismo, podemos hacer todos los esfuerzos, pero si esas políticas no sean de una vocación fuerte hacia la agricultura familiar y la economía solidaria, no se cambian esos desordenes y eso va a llevar de una a dos décadas, pero también se podría acortar el tiempo si existieran unas decisiones determinantes. Un ministerio de Agricultura Familiar implicaría que el 80 por ciento del presupuesto del desarrollo rural se destine a la agricultura familiar y el 20 por ciento restante al gran industrial, que tienen otros recursos y acceso a otra banca. Con relación a la financiación común en el desarrollo se observa que el Banco Agrario es un 54 por ciento de capital es privado, eso quiere decir que el Banco Agrario no es un banco público, es un banco privado. Por ello en el documento con el planteamiento que le presentamos al Ministerio de Agricultura desde el comienzo de 2014, le hablamos de finanzas solidarias para la agricultura familiar, desde una apuesta diferente: en las formas de acceso, en las tasas de interés y en las formas de amortización, entonces sí implica un modelo solidario, no privado, porque la banca tiene pocos esfuerzos para atender la ruralidad colombiana, que lo reconoce todo el movimiento cooperativo financiero, que está concentrado principalmente en las zonas urbanas. Así lo hemos discutido con las cooperativas Confiar, Utrahuilca y algunas que otras tienen más acercamiento al mundo rural. G.S.: Cuando se habla del campo, todo el mundo piensa inmediatamente en la producción, pero solo un número menor piensa en la cadena completa, sobre la cual se ejerce un control, el cual genera unas condiciones finales, normalmente ajenas y desfavorables al productor. ¿Han ustedes conseguido superar de alguna manera, como Colega y Agrosolidaria, esta situación?; en resumen ¿Cómo conseguir un mayor peso del productor en las cadenas de distribución?

José Ignacio Tamayo: Precisamente a través de la asociatividad. Porque a mi finalmente no me van a comprar los 50, 200 o 500 litros de la finca, porque vivo muy lejos, pero si me uno con los vecinos y reúno 3500 o 4000 litros, entonces ya hay interés por un volumen de leche por un lado, pero es esa parte comercial el concatenador de la comunidad, porque es a través de la asociatividad que comienza el desarrollo social, cultural, tecnológico y obviamente el enriquecimiento, es que en la asociatividad, las cooperativas, deben ser el puente entre el productor y el consumidor eliminando la ruinosa intermediación. Yo considero que todo empieza por un programa integral de desarrollo rural, realmente integral; donde los hijos nuestros, los hijos del campo, tengan acceso a la educación; resulta que, si bien tenemos la Universidad abierta y a distancia, no tenemos internet en las veredas; ni siquiera teléfono en las veredas, entonces tenemos que ver realmente como llegan hasta allí estos servicios y las tan esperadas plataformas educativas. Hay un programa en el Estado para implementar internet satelital. ¿Cuánto vale cada uno? Tenemos que socializar esos temas. Mario Germán Bonilla: Esa íntima relación que hemos venido planteando entre economía solidaria y agricultura familiar, es la idea que queremos acentuar a nivel nacional; ya que el tema de agricultura familiar resulta insuficiente si no se trata desde las lógicas de la economía solidaria. Los esfuerzos de política pública en materia de agricultura familiar necesariamente tienen que estructurarse a partir de un modelo de economía solidaria. En este empeño hay que resignificar la economía familiar apropiando la idea de economía solidaria; y en el tema del comercio, también reapropiar la idea de mercado y de modelo de comercialización; y eso exige una política pública particular, hablar y comprometernos en la generación de una institucionalidad que fortalezca el comercio justo campo-ciudad. No podría, por tanto, que ser únicamente un esfuerzo del mundo cooperativo, como creador e impulsor de asociatividad ; tiene esto que ser una política decidida desde un ministerio

“En la asociatividad, las cooperativas deben ser el puente entre el productor y el consumidor eliminando la ruinosa intermediación…”: Tamayo.

DESARROLLO

de la economía solidaria y un comercio justo campo ciudad. Porque de otra manera, el comercio convencional, seguirá siendo implacable, aún con los modelos solidarios. Mucha gente en Colombia no tiene claro, por ejemplo, que Colanta es un modelo solidario, que beneficia no solo a una familia o a un individuo sino a muchas familias y pequeños ganaderos y productores de leche; ello ocurre porque no se ha hecho el trabajo de decírselo a la gente, para que, en consideración a estas razones, prefieran consumir productos Colanta, antes que consumir queso o derivados lácteos de otra marca comercial. Mientras tanto la gente sigue pensando que Colanta es una empresa más, incluso bajo el rumor de que pertenece a un único propietario.

campo ciudad” en Brasil, eso demuestra la importancia que tiene influir y actuar desde la política pública.

cortar el tiempo si tuviéramos decisiones rápidas, que no las vamos a tener, por falta de voluntad política.

El sector cooperativo colombiano no se puede desligar de lo que está pasando en el mundo. Tenemos que influir en política pública. No vamos a esperar, aunque fuese deseable, que la clase dirigente colombiana piense de manera solidaria y cooperativa. Hay que presionar colectivamente para que esas reformas se den. Por ejemplo: en compras institucionales, el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (Icbf), y se lo hemos dicho en forma directa, debería forjar una política de esas compras institucionales; porque se pueden reducir esas cadenas de intermediación y reemplazar por unas relaciones más directas.

Uno no deja de hacer defensa al consumo solidario en los foros, y aún en las tertulias, frente a grupos de amigos; porque este país no tiene, en ese sentido una apuesta; y me remito al caso de un país hermano, el cual resulta inspirador: la única ley global que hay por un comercio justo la produjo Lula en sus últimos meses de gobierno, “La ley nacional de comercio justo

Perdone que me refiera de nuevo a Brasil, para no citar a Francia, donde con políticas de compras institucionales, protegieron a sus productores hace ya 70 o 80 años. Brasil lleva 15 o 17 años generando esas políticas de transformación, aunque todavía les falta. Falta, por eso ante la pregunta de ¿cuánto nos vamos a demorar? Yo digo décadas… pero podríamos re-

José Ignacio Tamayo: Precisamente en ese ejemplo del Icbf quiero agregar que Colanta no fue beneficiario de las compras de la entidad; y ello ocurre porque cuando hacen el análisis económico de la empresa dicen: esa empresa no es rentable. No da la rentabilidad que ellos exigen, porque nos evalúan y califican al sector cooperativo con los mismos indicadores que al sector comercial o capitalista… en el banco y hasta en las instituciones oficiales. Y hay un punto que no puedo dejar de mencionar y es el efecto tributario, precisamente ad portas de una Reforma Tributaria. Una reforma que como está planteada, va a acabar con el sector solidario. O los agentes de gobierno y los legisladores entienden que el sector solidario nada tiene que ver con el sector comercial capitalista, y con base en ello, renuevan nuestra vitalidad; o no lo entienden y nos acaban, y entonces no habrá postconflicto...

GS: ¿Qué le pregunta a José Ignacio a Mario Germán Bonilla?: -Yo le preguntaría, Qué tanto avanza el proceso de integración cooperativa en Colombia, cómo lo vez? – José Ignacio Tamayo. : muy lentamente avanza ese proceso de integración, por una sencilla razón, porque quienes están fomentando incluso desde los ministerios no saben que es la asociatividad y entonces dicen: creen asociaciones. Poco les falta para decir- creen fondos de empelados en el campo. Porque no tienen idea, si no conocen arriba, que es, como se hace y como se aplica; si no dicen desde arriba que hay que crear educación cooperativa como base de una organización, tendremos únicamente pseudocooperativas.

Mario Germán Bonilla le pregunta José Ignacio Tamayo: Considero que el campesino nuestro es desconfiado, lo volvieron desconfiado. ¿Cómo recuperar la confianza del campesino en Colombia, en sus dirigentes? Mario Germán Bonilla: recuperar la confianza, desde mi mirada, sobre todo en los adultos es bastante difícil, porque hay un acumulado de dolores que no se sanan de la noche a la mañana.Yo considero que la confianza se recupera con las nuevas generaciones, con los jóvenes y con los niños, yo considero que los adultos no van a perdonar el maltrato. Lo han expresado, uno intenta leerlo y sentirlo. Hay que intentar que sus últimos años de vida no estén ligados a seguir acentuando ese maltrato, esa desatención, esa soledad. Realmente el trabajo que hacemos desde Agrosolidaria mucho se ha acentuado en los jóvenes, porque el nivel de desesperanza, no solo de desconfianza en el país es muy fuerte en los adultos para que su muerte no sea total frustración y en eso debemos seguir presionando mucho.

Mario Germán Bonilla, codirector de Agrosolidaria y José Ignacio Tamayo, gerente de la cooperativa Colega.

DESARROLLO

INFORMACIÓN COMERCIAL

Banco de Bogotá aliado del sector solidario colombiano optimización y administración eficiente de los recursos, manteniendo su rentabilidad a través de las alternativas de Inversión y Liquidez, Recaudo y Pago a Proveedores. Así mismo, con las diferentes opciones de Financiación que brinda el Banco de Bogotá, estas entidades tendrán la posibilidad de contar con recursos que ayuden a su crecimiento y expansión. Adicionalmente, con el propósito de facilitar la administración de los productos financieros de este tipo de clientes, el Banco de Bogotá tiene su disposición el Portal Empresarial, una herramienta tecnológica basada en los más altos estándares de seguridad, para la realización de diferentes tipos de transacciones en internet.

Álvaro Fernando Gómez García Director Banca Social El Banco de Bogotá reconoce la contribución al desarrollo social del país por parte de las empresas del sector solidario, por esta razón, la entidad acompaña el crecimiento de sus negocios por medio de propuestas integrales, brindándoles beneficios especiales a sus asociados y poniendo a disposición de estas organizaciones canales de servicio en todo el territorio nacional. Pensando en satisfacer las necesidades financieras de los clientes de la Banca Social, la entidad ha venido fortaleciendo su modelo de atención y asesoría, a través de un equipo humano especializado en el diseño de soluciones dirigidas a las empresas del sector cooperativo para el manejo adecuado de sus recursos, inversiones, financiación y soluciones de recaudo y pago, ayudando a su productividad. De este modo, el portafolio de productos y servicios que brinda el Banco de Bogotá para resolver los requerimientos de cada uno de sus clientes del sector solidario, está compuesto por soluciones que les permiten la

Atención especializada para el sector solidario En su compromiso por fortalecer la propuesta de valor dirigida a las empresas del sector solidario en el país, el Banco de Bogotá cuenta con la Tarjeta Débito Afinidad, producto que permite a los asociados disponer de los recursos de ahorros y de los cupos de crédito asignados por las cooperativas para ser utilizados en cajeros automáticos, corresponsales bancarios, POS y próximamente para compras por internet. De esta manera, buscando apoyar a las cooperativas en la atención de sus asociados, en 2014 el Banco de Bogotá estableció convenio con empresas como: Coopantex, Coopetraban en Antioquia, Beneficiar y Fondo de Empleados About en Bogotá, Feser y Cidecal en el Eje Cafetero, Fondrummond y Cootracerrejon en la Costa Atlántica, Fondecom en el Valle y Coomutranor de Oriente, bridándoles acompañamiento permanente en sus procesos de expansión y crecimiento. Así mismo, la entidad ha venido implementando diversas jornadas de capacitación en las principales ciudades del país, con el fin promover el uso adecuado y profundizar en los beneficios de este producto, apoyando a más de 82 cooperativas y fondos a nivel nacional. Finalmente, a cierre de 2014 la entidad alcanzó un total de 248,924 tarjetas activas gracias a los 135 convenios establecidos para atender las necesidades de las empresas del sector solidario de manera efectiva y especializada gracias a la Tarjeta Débito Afinidad del Banco de Bogotá.

INNOVACIÓN

La felicidad puede ser un negocio rentable

Este año la empresa Glüky, espera superar sus ventas por diez millones de dólares ayudando a las demás empresas a descubrir formas para que sus colaboradores sean felices.

os jóvenes paisas, encontraron que la gente no era feliz en las empresas y que, por su parte, debían permanecer en ellas el 60 por ciento de sus vidas; así que deciden crear Glüky, cuyo significado en alemán es felicidad, para intentar cambiar esa realidad, buscando hacer felices a los empleados: “Crear sonrisas en el sitio de trabajo, mantener felices a los trabajadores y a los clientes, con impacto en sus familias vecinos y amigos, contribuyendo a la creación de un planeta más feliz; logrando que la gente en sus trabajos aumente la pasión y el amor por lo que hace, haciendo más y haciéndolo mejor”, recuerda Juan José Mesa, gerente y fundador de Gluky Group.

Un hallazgo feliz La idea innovadora nació cuando su creador, Juan José Mesa, en sociedad con su amigo Andrés Ángel y como

consecuencia de una tesis de posgrado, montó una compañía importadora de maquinaria y mercancía desde Estados Unidos, con un capital inicial de 5 millones de pesos. Ese negocio comenzó a recibir pedidos de otras empresas que compraban productos para regalarles a sus empleados y clientes, lo cual le generó una inquietud a Mesa: ¿por qué dan tantos regalos a los empleados?; pregunta suscitativa y generadora que le condujo al tema de la “motivación para el desempeño laboral” amparada en la búsqueda de la “felicidad personal” como motor existencial irrenunciable por parte de los empleados. Seleccionada como una de las 17 empresas de más alto impacto regional en el panel internacional de emprendimiento Endeavor, un logro entre 500 compañías que se postularon para transformar el mundo; Glüki Group, se autodefine como: “una agencia de incentivos que desarrolla estrategias de motivación con el fin de que las organizaciones alcancen sus metas, reconociendo y recompensando a sus colaboradores”. En la ficha técnica de Endeavor puede leerse: “Glüky provee a las empresas la tecnología, la estrategia y la capacidad operativa requerida en la implementación de programas de incentivos para empleados, clientes y socios de canal de ventas. Su nueva plataforma basada en

Juan José Mesa, gerente y fundador de Gluky Group, sostiene que lo más importante en las empresas es la gente y por ello hay que reconocer su trabajo y recompensarlo.

la nube conocida como red Glüky, aprovecha el poder funcional de las redes sociales para proporcionar a los clientes una sólida plataforma para reconocer, recompensar y motivar eficazmente a sus empleados y socios”. Su oferta de valor consiste, por tanto, en una plataforma tecnológica para que los empleados de determinada organización ganen puntos por su trabajo, tengan una red social de incentivos y sean recompensados por sus acciones, al tiempo que las organizaciones incrementan su competitividad y efectividad. Glüky, entiende que la motivación de una persona no está relacionada únicamente con una recompensa, muchas veces lo importante resulta ser el reconocimiento; y esa ha sido una premisa que esperan mantener dentro y fuera de su idea de negocio; es por ello que: “En la plataforma el trabajador encuentra la explicación de la estrategia que su empresa está ejecutando, las formas de ganar recompensas, la meta del mes; pero también, el escalafón de posiciones por cumplimiento de objetivos, el historial de sus reconocimientos, los módulos de capacitación y la posibilidades de dar estrategias de mejoramiento”, explicó Mesa.

Evitando la deserción “Es un negocio novedoso en el que nos hemos convertido en pioneros a nivel mundial. Hace años, nuestros papás duraban 30 años en un mismo empleo, las nuevas generaciones no. Los empresarios saben que tienen ese problema y ese ha

INNOVACIÓN

sido el éxito”, afirmó. Cada año en China una organización cambia la totalidad de sus empleados, en Estados Unidos sucede cada dos y en Latinoamérica cada tres. Eso también refleja que las personas son inconformes en las compañías y por eso Gluky Group quiere trascender fronteras y la meta para este año es iniciar operaciones en México y Perú.

Presencia nacional e internacional Gluky Group tiene tres sedes en el país: Medellín, Cali y Bogotá y hoy cuenta con 65 empleados. Aunque su fundador, Mesa, es consciente de que el expandirse a otros países hará crecer su empresa, también debe estar posicionando la marca en el país: “Nosotros tenemos nuestros mayores clientes en Medellín y lo que queremos es alinear ese porcentaje con Bogotá y Cali”, agregó.“Pensamos abrir en agosto operaciones en México

lo que representa una inversión de 300.000 dólares y, también, estaremos en Perú”, aseguró.

Reflexiones y derroteros de acción Gestión Solidaria: ¿Qué recomendaciones hace Juan José Mesa, como joven y exitoso emprendedor, para el arranque de nuevos emprendimientos? Juan José Mesa: en primer lugar la persona tiene que tener muy claro lo que más le gusta hacer, no montes una compañía pensando en que, una determinada modalidad de negocio, sí da plata; o representa una gran oportunidad. Encuentra mejor, cuál es tu pasión más grande en la vida y piensa con propósitos elevados, con alcance universal. Porque si realizas aquella actividad que te apasiona, vas a seguir adelante, sin importar los problemas que tengas, o las horas que tengas que trasnochar. En

segundo lugar, debe conformar un buen equipo de trabajo: las bancas de inversión, para invertir en una compañía, en la ponderación del proyecto, atribuyen un 10 por ciento a la idea; un 20 por ciento al plan de negocio; y el 70% por ciento, al equipo de trabajo. Porque si una idea, la cual inicialmente puede parecer tonta y posteriormente convertirse en algo muy exitoso, ello va a ocurrir gracias a la gente. La gente es definitivamente lo más importante. Asóciate con aquellos que compensen tus debilidades con sus fortalezas. En tercer lugar está el tema de hacer: hagan algo, hagan, y dejen de decir que van a montar su empresa… móntenla rápido y aprendan de ese proceso. Gestión Solidaria: Glüky se dedica a la motivación de unas empresas y unos grupos humanos muy diversos, ¿Ello supone generar diferentes formas de motivación para actuar en el contexto preciso de cada cliente o empresa?

«Hay que vincular a la gente a los grandes sueños de la empresa, para que estos, puedan hacer parte de sus propios sueños».

INNOVACIÓN

Juan José Mesa: Si, así es. Todas las estrategias de Glüky son personalizadas para cada cliente; desarrollamos estrategias con las mismas compañías, alineadas a sus planes y propósitos; porque las empresas son completamente diferentes, porque los líderes de esas organizaciones son diferentes, los retos de las empresas y los propósitos de cada organización son diferentes. Cuando usted va a Coca-Cola y luego al Banco Helm, ve que la gente es distinta; sus líderes, su cultura, su dinámica. Entonces hay que alinear la motivación y la estrategia apuntando a cada organización y a cada cultura. Gestión Solidaria: Pero… ¿hay elementos transversales que hacen de este negocio algo universal y escalable? Juan José Mesa: Clarísimo, hay elementos como la tecnología, hay elementos como el tipo de reconocimientos o el tipo de recompensas, uno puede dar el mismo tipo de reconocimientos y el mismo tipo de premios o recompensas a todos; pero lo que si va a tener que ser muy diferente es la razón por la cual se los das, el momento en que se los das, y como lo comunicas, y ello es lo que define la acción en contexto.

GESTIÓN SOLIDARIA: existe un gran boom editorial alrededor del tema de la motivación y todos los autores parecen identificar los factores de la motivación. Pero exploremos el lado inverso, ¿Qué no es motivación? Controlar a la gente, encasillar a la gente, la microgerencia; el decirle a la gente, sin más, que tiene que hacer y que se vuelvan como una máquina; eso no es motivador. En vez de ello, hay que decirles porque deben hacerlo, y darles espacio para su iniciativa personal; señalarles los objetivos de realización y dejar que la gente llegue a ellos, sin importar el modo en que los logren; involucrarlos en la solución de problemas y vincularlos a los grandes sueños de la empresa, para que puedan formar parte de sus propios sueños. Hoy a los jóvenes, si tu no les dices por qué y para qué deben hacer las cosas, no las hacen bien hechas, no las hacen con convicción; la gente tiene que entender la razón de las cosas, para poder conectarse con ellas; y ahí es donde te generan innovación, donde crean soluciones difererentes…y producen todo lo demás que se espera de ellos: un mejor aprovechamiento del tiempo y un mejor rendimiento en trabajo, y demás.

Gestión Solidaria: alguna gente va a trabajar por motivos que rebasan la idea de salario, ¿Cuál es la motivación más específica o expedita que ha encontrado Glüky, por la cual las gentes se entregan a una empresa? Juan José Mesa: el creer en el propósito de esa empresa, el creer en el papel que esa empresa juega en el mundo. Hay gente que dice: yo no trabajaría en una empresa tabacalera, no creo en eso, quisiera un mundo sin fumadores; pero si quisiera trabajar en una empresa que preste un buen servicio, quisiera trabajar en una empresa que quiera hacer la gente feliz, que quiera colaborarle a los demás; y hoy tu vez empleados de empresas multinacionales con un supercargo y un gran salario, que de repente dicen… yo me quiero ir para Unesco o para la Unicef, y comprometerme con una causa altruista, así gane mucho menos. Ellos están conectados con eso y ello representa su más grande motivación. Esa persona va a estar en la ducha y va a estar pensando en esa empresa, en cómo mejorarlo todo. Pero si está en una empresa que no le gusta, esa gente va a estar es quejándose y hablándole mal a todo el mundo de ella. El canal fundamental es que aquello en lo que crea el individuo, sea lo mismo en lo que cree la organización.

Si realizas aquella actividad que te apasiona, vas a seguir adelante, sin importar los problemas que tengas...

ADMINISTRACIÓN

Creciendo con mí equipo

El proceso de cambio puede resultar frustrante para aquellas personas que están acostumbradas a operar bajo un modelo de dirección tradicional y con baja motivación

Por: Fredy Aguilar Consultor

an pasado los días en los que la gente pasaba toda su vida dedicada a una sola compañía. Hoy, lo común en las organizaciones, es la intensa movilidad y rotación de su personal. Por ello las organizaciones buscan formas más operativas de elevar la moral de sus gentes, de generar retención laboral, de mantener motivada su base social. ¿Cuál es la solución? Los equipos autodirigidos y automotivados. De acuerdo con resultados obtenidos en recientes estudios, los equipos constituyen el recurso más valioso con que pueden contar las organizaciones para contribuir al incremento, atracción y retención de sus colaboradores. Al facilitar su conformación y cohesión, al afianzar su interés por los procesos de las empresas, se incrementan, de modo consecuente, los niveles de productividad de las mismas. Ello impacta de igual forma a los clientes, a quienes se extiende esta misma cultura de atracción y retención en condiciones de calidad.

Los equipos de trabajo pueden llegar a presentar un alto nivel de compromiso, máxime si se trata de equipos autodirigidos y automotivados; quizás no garanticen siempre los resultados deseados, pero no hay duda de que pueden situar a una organización, cualquiera que sea su tamaño, en el camino correcto; y por qué no, en la cima del mercado. Con un fuerte compromiso de tiempo y recursos por parte de toda la organización, los equipos autodirigidos y automotivados pueden ser una herramienta muy poderosa. ¿Pero qué es exactamente un equipo autodirigido y automotivado? Es un pequeño grupo de personas que están facultadas para gestionarse a sí mismas y también su trabajo diario, son colaboradores con un motivo interno y real que dirige sus acciones. Se trata de unidades organizativas formales y permanentes. Los miembros de un equipo autodirigido se encargan de sus propias responsabilidades laborales, resuelven problemas y comparten las responsabilidades de liderazgo; además de

mantener en alto el compromiso individual y colectivo por alcanzar cada meta que promueva acciones de logro hacia la visión de la organización. Las características podrían ser las siguientes: • Son interdependientes. Eso implica que se necesitan. • Controlan las metas diarias, mensuales y anuales. Implica la reflexión y autoevaluación. • Son responsables de los aspectos técnicos, sociales y administrativos de su trabajo. Pro actividad constante. • Están centrados en los resultados del equipo y no sólo en los resultados individuales. Son una meta común. Los equipos están basados en la mejora de la calidad, la comunicación, los valores culturales congruentes y los procesos laborales. Además de aumentar la moral y la productividad, existen muchas otras tareas que los equipos llevan a cabo con frecuencia, entre ellas se incluyen:

Cobranzas-Call Center

• Producir un ítem o servicio.

transmitirá a sus empleados una sensación de confianza y de empoderamiento.

• Compartir el aprendizaje. • Coordinar los recursos. • Resolver problemas y conflictos. • Planear o desarrollar estrategias.

SICCOL S.A.S es una empresa dedicada a dar soluciones integrales en la recuperación de cartera y servicios de call center cumplimos con las normas legales vigentes, las exigencias y los estándares de calidad de nuestros clientes Nuestro objetivo principal y foco de la organización es la satisfacción de NUESTRO CLIENTE por eso tenemos una empresa que lidera todos sus procesos hacia el logro pleno de los proyectos y objetivos en los que nos comprometemos.

En SICCOL S.A.S. trabajamos por la satisfacción de NUESTROS CLIENTES, y bajo esta premisa nos preparamos hoy para brindar soluciones integrales con altos estándares de calidad y seguridad de la información, por tal motivo es nuestra estrategia el logro de certiﬁcarnos en la norma ISO 27001:2013 Sistema de gestión de la seguridad de la información e ISO 9001:2008 Sistema de gestión de calidad (1) 5897541 CLL 43 N° 27- 47 PISO 3° Bogotá - Colombia

• Innovar y crear. Cuando esté formando un equipo autodirigido y a la vez automotivado, la dirección debe tener en cuenta las siguientes características: • Comunicación respetuosa.

abierta

• Buenas habilidades de escucha a sí mismo y a otros. • Metas compartidas. • Punto de vista positivo. • Creatividad e innovación. • Respeto por los demás. Los equipos autodirigidos y automotivados promueven una cultura de negocio que puede adaptarse rápidamente y reaccionar con inteligencia en un entorno turbulento. Tienen el control sobre sus propias metas y entre las tareas asignadas está la responsabilidad en la toma de decisiones y la reflexión individual y colectiva sobre el resultado. La dirección de la organización, no obstante, debe encargarse de definir con claridad cuáles son sus límites de autoridad. Es responsabilidad de la alta dirección proveer al equipo de una estructura y facilitar la toma de decisiones a los niveles más bajos. El hecho de disponer de empleados que sean capaces de resolver los problemas que puedan presentarse sin necesidad de que intervenga la dirección ahorrará tiempo a la organización y

No hay duda, sin embargo, de que este proceso requiere una importante inversión. El proceso de cambio puede resultar frustrante para aquellas personas que están acostumbradas a operar bajo un modelo de dirección tradicional y con baja motivación. Las organizaciones que desean contar con equipo autodirigido y automotivado necesitan realizar esa transición de una manera lenta y cuidadosa. Es un proceso que debe ser apoyado por iniciativas de formación. Los directivos deben desarrollar una visión clara del rumbo que desea que tome su organización y un plan para alcanzar las metas propuestas. Un cambio duradero requiere una adaptación de la cultura de la organización, sus expectativas, valores y creencias compartidas. Como empresario, su función es ayudar a moderar el cambio hacia una cultura basada en el equipo. Por eso es necesario que usted entienda el conflicto entre la necesidad de cambio de su organización y la necesidad individual de seguridad y motivación. Al principio, la gente tiende a resistirse a la idea de un equipo así, porque la perciben como una amenaza. A menudo los supervisores deben aceptar funciones que no están relacionadas específicamente con la supervisión y algunos consideran esta circunstancia como un descenso de rango. Del mismo modo, el personal de base que ha sido dirigido durante muchos años puede sentirse incómodo cuando se le asignan responsabilidades extra. Usted debe guiar a estas personas a través del proceso de cambio y ayudarles a superar sus temores.

GERENCIA

ACELERACIÓN EMPRESARIAL: del modelo de incubación a la ejecución impecable

Por: Carlos Arturo Cuadros

a idea de aceleración se asocia, en primera instancia, al incremento de la velocidad de un móvil o vehículo en un espacio-tiempo determinado, y resulta aplicable, por analogía, al terreno empresarial; donde la aceleración empresarial puede comprender el incremento de la velocidad de ejecución de las funciones directivas, comerciales, administrativas/financieras, tecnológicas y de recursos humanos de una empresa, al igual que la ampliación del horizonte territorial de la misma, en la conquista de nuevos mercados. Los límites espacio temporales, los objetivos y planes de negocio, forman parte del contexto referencial de dicha aceleración; ya que desde el punto de vista empresarial, la velocidad opera en alineación con un direccionamiento estratégico, que actúa como regulador de dicha fuerza, unas veces para aumentarla y otras veces para disminuirla. A manera de ilustración; la aceleración estaría presente en el desarrollo de

nuevos productos y/o servicios, para innovar de acuerdo con las tendencias del mercado y/o las necesidades identificadas; en el incremento de nuestra capacidad y en la disminución de los tiempos de respuesta a los solicitudes y demandas de nuestros clientes; en la respuesta estratégica inmediata a los movimientos de la competencia; o en la supresión de pasos para llegar al mercado justo a tiempo. En este proceso de aceleración es muy importante e inspirador, tomar en cuenta que el mercado, más que comprar productos o servicios, compra unos resultados.

Aceleración y ejecución impecable La organización y el talento humano, constituyen un primer momento de la aceleración empresarial. En efecto, en los procesos internos de la empresa, al ejecutarse el trabajo bajo el concepto de ejecución impecable, que implica adelantar el mismo con calidad y en la forma correcta, desde la primera vez; evitando errores, y cuidando, con detalle, que las características que debe tener un producto o un servicio, se cumplan para satisfacer las necesidades de los clientes; conseguimos aceleración potencial, por cuanto evitamos desgastes, repeticiones, desperdicios o sobrecostos.

Antonio Salcedo

Podemos pensar en el diseño de un motor y sus engranajes; donde su potencia y su rendimiento dependerán del cuidadoso detalle en el diseño de cada una de sus piezas, y de la recta disposición de las mismas en su interior; lo cual permitirá responder de manera óptima, al grado de aceleración que, en cualquier momento, imprima el conductor del vehículo, en el que dicho motor se halle emplazado. Las conductas individuales determinan la celeridad de la organización, “una organización es tan rápida como tan rápido sea el más lento de sus miembros”, recordaba Antonio Salcedo Arellano, gerente general de la Incubadora Empresarial Colombia Solidaria –Gestando-; quien en reciente evento promovido por su entidad, presentó lecciones aprendidas por su organización, como el hecho de obtener mejores prácticas y procesos de gente experimentada que asegura el cumplimiento de resultados (noción que abrió camino a la conformación de un talentoso equipo de profesionales para el escalamiento y aceleración de uno de sus proyectos); así como también el hecho de capitalizar las conexiones potenciales con otras empresas, líderes sectoriales, gobierno, instancias educativas y centros de investigación a nivel nacional e internacional, noción que atiende de igual forma, la idea de aceleración. Y es que el primer paso para lograr la aceleración, es entender cómo influye cada persona en la eficiencia y eficacia

GERENCIA

La aceleración empresarial es asimilable a la de un auto en competición: el conductor es el gerente; el motor, su talento humano; el combustible, los recursos; la pista, el mercado; la meta, los objetivos de la organización.

de la empresa. Por tal motivo, la ejecución impecable de los roles y responsabilidades, pone al alcance de los colaboradores, la generación de valor, para la empresa, para los individuos y para la comunidad. La coordinación e interacción entre los miembros del equipo, será igualmente clave en la aceleración de la empresa. Al igual que en el caso del motor, entre menos puntos de fricción o asimetrías presenten sus engranajes, mejor será su desempeño; así mismo en caso de la empresa.

La incubación, fase inicial en un proceso de intervención empresarial Los desarrolladores organizacionales suponen, en primer término, una fase de incubación dentro de sus procesos de acompañamiento. La incubación de empresas parte de una idea y finaliza con la puesta en marcha (inicio de operaciones) del negocio.

En Colombia, ha sido, precisamente Gestando, la única incubadora empresarial del sector cooperativo, desde los años noventa; no han sido pocos los resultados derivados de la puesta en marcha de su modelo de incubación empresarial, modelo que incluye entre otros elementos: un diagnóstico situacional, un plan de direccionamiento estratégico, uno de negocios y uno de acción y acompañamiento.

Aceleración, la fase siguiente Si bien la incubación lleva a las empresas de gatear a caminar, la aceleración entrena a las mismas para correr en forma competitiva o para transitar y aún competir en la conducción de vehículos de gran velocidad y potencia, ya sea en superautopistas o en pistas de carreras, como quiera que las mismas pueden representar el mercado y los circuitos comerciales a los que concurren las empresas, con todos los riesgos que ello supone. Actualmente Gestando

desarrollo un nuevo modelo de aceleración de negocios, que para el caso de las empresas solidarias toma en cuenta tanto el desarrollo económico como el desarrollo social de las mismas. Gestión Solidaria: ¿Qué particularidades supone el tema de la aceleración en el contexto de la economía solidaria? Antonio Salcedo A: “En el sector de economía solidaria, es claro, que una organización tiene dos dimensiones: la dimensión social y la dimensión económica. Por lo tanto, la aceleración empresarial en el contexto solidario, estaría asociada en primer término, a los llamados “resultados sociales”; los cuales tendrían a su vez, como condiciones de su aceleración: el pronto y fluido Desarrollo Humano Sostenible –DHS- de la base social cooperante; la permanente construcción e incremento de la capacidad (capacity building) de las organizaciones y de su correspondiente impacto societario a partir de unos beneficios para los asociados. Todo ello como base del bien común o del bienestar colectivo; anclado, por razones filosóficas e históricas, en el ideario cooperativista”. Pero, y también lo afirma Antonio Salcedo: “resulta en exceso romántico, hablar uno de fundamentos, principios y valores cooperativos, al tiempo que la cooperativa está generando pérdidas”. Sí, en efecto, “nos basamos en la ayuda mutua, nos fundamentamos en valores y principios éticos, lo cual, por supuesto, es lo fundamental; existe mucha democracia y mucha participación, pero… y los excedentes?. Y alguien responde: no, ¡no hay excedentes, solo hay perdidas!… entonces… ¿cómo van a hacer las organizaciones para sostener el discurso social sino hay un resultado económico?”. “Por lo tanto el tema de la aceleración de las empresas cooperativas, pasa por estas dos dimensiones y tanto la idea de incremento y como la de celeridad tendremos que proyectarlas, en lo social y en lo económico”, concluyó.

PANORAMA

Factores de la economía obligan a cambios en la estrategia comercial de financieras

l 2015 arrancó con malas noticias para muchos. La caída en los precios del petróleo y una consecuente reducción del 56,1 por ciento en las ventas externas del grupo combustibles e industrias extractivas (fuente: DANE); ha incidido ampliamente en el mercado bursátil y en la balanza del comercio exterior colombiano; la cual muestra ya, un saldo rojo (las ventas externas del país disminuyeron en un 40,2 por ciento en enero del presente año, con relación al mismo mes de 2014, al pasar de US$4.808,8 millones a US$2.875,1 millones). Hechos todos que han llevado a los expertos a revaluar la meta de crecimiento de la economía, pasando de un 4.5 por ciento a un 3.5 por ciento. A ello se suman los temores del Gobierno a un profundo desbalance de la Hacienda

Pública, que pueden disparar una reforma tributaria inclemente. Con este panorama las diferentes administraciones cooperativas han respondido con ideas de política pública en materia tributaria; unas estrategias comerciales más agresivas, un mejor servicio, incluso con la reducción de tasas de interés y la ampliación de plazos para los créditos. Gestión Solidaria habló con varios gerentes de entidades cooperativas con actividad de ahorro y crédito y coincidieron en afirmar que no obstante el complicado panorama macroeconómico, es necesario sobreponerse al pesimismo colectivo y actuar de manera contra cíclica. Algunas entidades, por el contrario, han logrado avances positivos en materia de crecimiento económico.

PANORAMA

Trabajar en nuevas unidades de negocios Victor Henry Kunh Naranjo, gerente de la cooperativa Financiar explicó que en lo que va corrido entre enero y abril se observa un retroceso frente a los resultados del mismo período de 2014, situación que le atribuyó en gran medida a la situación económica, macro y micro por la que atraviesa el país. “En materia de crédito bajaron las expectativas que teníamos en materia de colocaciones del crédito. Por ello para suplir esas dificultades trabajamos en nuevas unidades de negocios” dijo. El ejecutivo agregó que en cuanto a los factores externos hay una cultura que empieza a tener una incidencia sicológica en las cabezas de familia y los asociados, donde se busca la prudencia y disminuir la demanda precisamente del crédito. Con este panorama para el segundo semestre se tienen expectativas similares o perores, porque el panorama se torna más conservador con las nuevas medidas que espera tomar el gobierno, explicó.

Mejorar condiciones y ampliar plazo Gustavo León Calle Cano, gerente Cooperativa Financiera J.F.K. reveló que en el caso de su Cooperativa el primer trimestre de 2015 fue muy gratificante, con relación al primer trimestre de 2014 que fue un año duro y con poco crecimiento. “Vamos con un crecimiento del siete por ciento, lo que es muy bueno para un primer trimestre, llevamos ahora unos 13 mil millones de pesos de excedentes. Y sobre todo hemos logrado mejorar la calidad de la cartera. JFK es una cooperativa abierta, donde no tenemos deducción por nómina y tenemos 95 mil beneficiarios de crédito, de modo que esa calidad de la cartera es algo para destacar”, dijo. En cuanto a los factores externos el ejecutivo señaló que la Cooperativa JFK se comporta a veces de manera inversa a lo que sucede en el panorama de la economía, lo que le atribuye al tamaño de la entidad, donde esos factores de índice macroeconómico, no golpean de manera directa. “Pensábamos que nos iba a afectar, pero ese comportamiento del primer trimestre fue bastante bueno. Este comportamiento se ha logrado gracias a que hemos intensificado nuestra actividad comercial. Estamos siendo más agresivos en la colocación, más agresivos en mercadeo y eso se ha visto reflejado en nuestros resultados” dijo. Calle Cano se declaró optimista para la segunda mitad del año a pesar de las expectativa e n materia de crecimiento del país. “hasta el momento nos consideramos optimistas y seguiremos trabajando, tenemos la capacidad de ser competitivo, desafortunadamente el mercado financiero lleva a que la Cooperativa tenga que aflojar en garantías, ampliar plazos, pero es la realidad, y tenemos que competir con el mercado, tenemos la capacidad de competir”, dijo.

Fortalecer la gestión comercial Gloria Isabel Alonso Ramírez, gerente de Progressa, afirmó que desde el primer momento del año el trabajo de las cooperativas se concentra en la realización de las asambleas lo que distrae un poco su capacidad comercial. “Durante el primer trimestre todas las entidades estamos concentradas en todas las asambleas, en Progressa hemos trabajado desde el primer día del año en la planeación estratégica, en el planteamiento de los objetivos de este año, a pesar de que hay un entorno económico de incertidumbre, por ejemplo por lo que está pasando con el precio del petróleo, en la economía. Entre tanto, para las entidades cooperativas, es cada vez más importante el crecimiento de la cartera de crédito; en este sentido, hemos continuado haciendo una gestión comercial importante, y por ello vemos un primer trimestre positivo, a pesar de todas las circunstancias que vemos alrededor” dijo.

PANORAMA

Defendiendo la diferencia cooperativa Oswaldo León Gómez, gerente de la Cooperativa Confiar dijo, “para nosotros ha sido un buen año, eso hace parte de la dinámica que ha tenido Confiar desde hace ya varios años, eso es un proceso, independientemente de que haya que tener en cuenta los factores de la economía, yo considero que la estrategia de planeación a largo plazo nos ha dado resultados especialmente por nuestra vinculación a los temas de vivienda, que coinciden en este momento ante las decisiones del Gobierno Nacional que frente a la afujías de las familias de menores ingresos, el de la minería, los bajos precios del petróleo le ha dado mucha importancia a la vivienda y Confiar está montada en esa ola y eso nos ha permitido tener resultados muy importantes”.

“Para las empresas solidarias nuestra recomendación es volver al origen e insistir en las cooperativas tiene condiciones y características que nos hacen muy diferentes a las empresas de capital y en ese orden de ideas hay que darles mucha importancia a los asociados a la relación con ellos. La necesidad que las organizaciones cooperativas seamos diferentes con relación al origen económico y en ese sentido juega un papel fundamental de primer orden la vinculación de los aportes sociales, para que tengamos un carácter de una economía totalmente distinta a la economía que nos ha propuesto el capital de un mercado eminentemente especulativo”, concluyó.

En su diagnóstico para lo que resta del año León Gómez resaltó que “este no va a ser un año fácil. Los crecimiento que se habían propuesto en materia del PIB para Colombia donde se hablaban de cifras superiores al cinco por ciento eso ya se está revaluando, incluso ya se habla del 3,2 o 3,5 por ciento, eso de alguna manera incide, pero insisto. Confiar es una empresa que se debe a sus asociados y ellos tienen confianza plena en la organización y eso nos da la posibilidad de que este sea un año tan bueno como hayan sido los pasados2.

“Esa situación macroeconómica claro que nos inquieta y por eso la estamos observando. Esos factores pueden afectar las tasas de interés, la liquides en materia que la economía se pongas en un escenario crítico y eso afecta la capacidad de pago de nuestros deudores, por eso evaluar la calidad de la cartera siempre es importante”, dijo. “Para este segundo semestre nuestra misión es seguir trabajando en la gestión comercial y mantener el crecimiento de la Cooperativa, cooperativizar más personas, crecer en nuestra cartera de crédito y depósitos. En nuestro caso particular, donde tenemos el caso de Saludcoop tenemos que seguir trabajando en esa autonomía que hemos venido desarrollando desde hace cuatro años, porque antes Progressa estaba muy pegadita a Saludcoop y a partir de la intervención lo que hicimos fue abrir caminos, abrir vínculos y eso significó profesionalizar más nuestros procesos, hacer las cosas de una manera más crítica, pensando siempre en el riesgo, pensando siempre en la autonomía para que la Cooperativa crezca y tenga su propio camino” concluyó.

Bajar tasas y ampliar plazos para créditos Arturo Vega Prieto, gerente de Fincomercio destacó que a pesar de las aparentes dificultades en la economía los resultados de la Cooperativa con sede en Bogotá fueron positivos, aunque no descartó que estuviera acompañado de preocupaciones frente a lo que puede llegar a ser el resto del año. “Realmente fue en enero cuando se tomó conciencia de que el precio del petróleo había bajado por situaciones estructurales y no coyunturales y eso está arrastrando a Colombia en aspectos económicos, se está empezando a sentir cada vez más el impacto de lo que ello significa y eso conlleva a un menor crecimiento económico, los bancos por su parte han tenido una liquidez que ha sido anormal y están empezando a hacer presencia de mercado donde antes no estaban, ahora prácticamente todos los empleados se volvieron su mercado objetivo, entonces en el panorama del primer trimestre no se ha decantado la situación, pero en lo que resta del año vemos con inquietud lo que puede pasar” dijo. El ejecutivo explicó que muchas entidades han respondido con estrategias más agresivas. “Es claro que ante este panorama hay que rebajar tasas de interés, hay que reducir márgenes, porque es la única manera de mantener a los asociados con las entidades cooperativas y restarle posibilidades para que se vayan para los bancos. En este panorama el segundo semestre pinta incierto para muchas entidades, no está fácil, realmente estamos en un mercado donde cada vez tenemos que trabajar el doble para ganarnos la mitad y donde cada vez el tema se va volviendo más drástico y más complicado”, concluyó.

EMPRESA

Bancóldex se transforma en banco de desarrollo empresarial

l Banco identificó los detonantes clave del crecimiento de las compañías, como parte de su nueva estrategia transformadora, e invertirá el grueso de sus recursos en el crecimiento de empresas con alto potencial, afirmó el presidente de la entidad Luis Fernando Castro. “Este cambio responde a la meta que nos hemos trazado de ser un instrumento esencial para el desarrollo económico, movilizando activos para impulsar el crecimiento empresarial por 20 mil millones de dólares al 2025", puntualizó.

Se trata de empresas que profundizan en su modelo de negocio a nivel local, regional y global; lideran transformaciones de sus industrias a pesar de las condiciones; se internacionalizan y tomando posiciones propias en otros países o insertándose en ecosistemas regionales fértiles, hacen las cosas de manera diferente, venciendo el miedo a competir e innovando en el modelo de negocio.

“Por eso, en este momento tan prometedor como desafiante para Colombia, Bancóldex asumió la misión de identificar los elementos que verdaderamente detonan el crecimiento de las compañías, para que nuestros esfuerzos como socios de los empresarios sean cada vez más pertinentes, eficientes y se traduzcan en más empresas creciendo, mejores empleos, más ingresos, más desarrollo y equidad”, afirmo Castro.

“Bancóldex tomó la decisión de contribuir al desarrollo económico del país invirtiendo de manera contundente y definitiva en las empresas que quieren y se atreven a crecer”, enfatizó Castro. Como evidencia de que ello es posible y de que “si se puede”; presentó, en un reciente evento organizado por la entidad, los casos exitosos o historias de ocho empresas con crecimientos extraordinarios, que generan más de 32 mil empleos e ingresos por 20 billones de pesos. “Este tipo de empresas son las que permiten el crecimiento acelerado del país”, afirmó el presidente de la entidad. Son cada vez más crecientes los casos de empresarios nacionales que han demostrado que en Colombia sí somos capaces de crecer a ritmos acelerados. “Ello estimula a Bancóldex a impulsar el crecimiento de las empresas colombianas con alto potencial”, dijo.

Durante 2014, nacieron 301.334 compañías, un 9.3 por ciento más que en 2013.

EMPRESA

De esta manera, y trabajando hombro a hombro con los empresarios, Bancóldex asumirá desafíos inherentes al crecimiento; razón por la cual la entidad se reconfigura, a partir de este año, con base en seis plataformas, que obedecen a los detonantes identificados para promover el crecimiento empresarial: escalamiento empresarial; inserción global, inversión y transformación, expansión internacional, crecimiento extraordinario, ecosistemas dinámicos (ecosistemas empresariales en las regiones).

Luis Fernando Castro presidente de Bancóldex señaló que quienes más se beneficiarán con los nuevos recursos son aquellos que ya han perdido el miedo a crecer, para que a través de ellos Colombia crezca.

"Nos estamos transformando para servir mejor a los empresarios que se atreven a crecer, para que a través de ellos Colombia crezca y contribuyamos a un país más próspero en la próxima década”. Concluyó Castro.

Dicha transformación del Banco llega en un momento clave para el crecimiento empresarial colombiano. Durante el último año, por ejemplo, nacieron 301.334 compañías, un 9.3 por ciento más que en 2013. Por su parte el Presidente de la República, Juan Manuel Santos, dijo en el mismo evento, ante más de dos mil empresarios, emprendedores y líderes del sector público, que Bancóldex ha jugado un papel muy importante y ahora se está graduando para poder enfrentar el mundo. El mandatario expresó que la transformación de la entidad, la visión ambiciosa de los empresarios y el impulso a la competitividad, entre otros esfuerzos, van a ser mucho más fáciles si Colombia logra la paz.

Innpulsa herramienta fundamental de Bancóldex Gracias a Innpulsa, institución del gobierno para la aceleración empresarial “Bancóldex ofrecerá nuevos instrumentos financieros y no financieros”, afirma su presidente. Durante sus tres primeros años, Innpulsa Colombia movilizó recursos superiores a los 364 mil millones de pesos con los cuales se han beneficiado 3.859 usuarios, entre empresarios con visión global y organizaciones de apoyo empresarial, en los 32 departamentos del país. “Como catalizadores del crecimiento empresarial en Colombia, creemos que para estar a la vanguardia y servir mejor a los empresarios debemos adaptarnos y reinventarnos. El objetivo de esta evolución es impulsar la competitividad, la productividad, el crecimiento y el desarrollo de las compañías colombianas. Según él, el crecimiento empresarial es la ruta para transformar el país porque las empresas que crecen generan valor en la sociedad, crean más y mejores empleos y son fuente de más ingresos para los colombianos”, dijo Luis Fernando Castro. Gracias a estos resultados y al posicionamiento que Colombia ha ganado en los últimos tres años en materia de innovación y emprendimiento, el Foro Económico Mundial (FEM) destacó al país junto a Chile como líderes de emprendimiento de alto impacto en el mundo. Se resaltan avances sustanciales en mentalidad y cultura con el incremento en los indicadores de ambición, que responden al propósito de pensar y hacer en grande en el ámbito empresarial. Así mismo, el Banco de Desarrollo de América Latina (CAF) documentó el caso de Innpulsa Colombia, como digno de resaltar en la región por su modernidad y flexibilidad para poder acompañar y apoyar efectivamente empresas y organizaciones emprendedoras e innovadoras.

La cooperación asociativa cobra sentido con las buenas prácticas El desarrollo de buenas prácticas en el movimiento cooperativo es similar de alguna manera, al cultivo de las buenas prácticas en el sector agrícolas. El manejo adecuado de la tierra, el uso de semillas mejoradas, la preservación de los ecosistemas, la previsión de los cambios climáticos, las eficaces técnicas de siembra, la conservación de los productos cosechados

ANÁLISIS

a identidad de la cooperación asociativa comienza por el ejercicio constante de las buenas prácticas sociales, económicas y administrativas que deben caracterizar en todo tiempo y lugar a la cultura solidaria. Es vital mantener la consistencia lógica entre el discurso que se predica y las acciones que le corresponden. No tendrán sentido la teoría y la doctrina cooperativas, sin llevar a la práctica los postulados filosóficos que inspiraron históricamente los valores de la solidaridad, la búsqueda del bien común, el servicio a los demás o la esencia de la ayuda mutua y la autoayuda, en los que se basa el cooperativismo mundial. De igual manera, sin su aplicación práctica, tampoco tendrán razón de ser los siete principios actuales que fundamentan la naturaleza dual de las organizaciones solidarias autogestionarias: empresas económicas al mismo tiempo que asociaciones de personas.

Las buenas prácticas se cultivan El desarrollo de buenas prácticas en el movimiento cooperativo es similar de alguna manera, al cultivo de las buenas prácticas en el sector agrícolas. El manejo adecuado de la tierra, el uso de semillas mejoradas, la preservación de los ecosistemas, la previsión de los cambios climáticos, las eficaces técnicas de siembra, la conservación de los pro-

Por: Alveiro Monsalve Z. Consultor

ductos cosechados y ante todo, la sostenibilidad de los cultivos en su medio ambiente. En el cooperativismo también deben existir prácticas similares en relación con las personas y con los recursos que a diario se utilizan. Dicho de manera sencilla, las buenas prácticas de la cooperación asociativa, son un conjunto de acciones y políticas que por su naturaleza, responden de manera óptima a los objetivos y propósitos de cada cooperativa, en el contexto de su propia cultura solidaria. Para algunos autores, expresado de una manera más amplia en el medio empresarial, las buenas prácticas son el conjunto de acciones, métodos, pautas, políticas, procedimientos, soluciones, proyectos o experiencias que aseguran la calidad del producto o servicio -que es la razón de ser de la empresa-, en beneficio de sus propios clientes y por lo general son resultado de una innovación técnica o social.

Criterios sobre las buenas prácticas En una cooperativa se deben tener en cuenta algunos criterios para identificar las acciones y políticas que reflejan las buenas prácticas coherentes con la cooperación asociativa: • Que respondan a la identidad, naturaleza, valores y principios de la organización cooperativa.

• Que los asociados puedan evidenciar con alto grado de satisfacción el beneficio práctico y real de los productos o servicios que obtienen a través de su vinculación a la cooperativa. • Que se estimule la participación de los asociados en el mejoramiento continuo de las buenas prácticas mediante el control social y la capacitación del talento humano que interviene en ellas. • Que las estrategias y procedimientos adoptados sean sostenibles y en lo posible sean resultado de una innovación social que pueda ser mejorada con el tiempo. Pueden ser muchos más los criterios definidos para favorecer, establecer y desarrollar buenas prácticas en los procesos de cooperación asociativa. A veces son cuestión de sentido común, a veces responden a un trabajo de investigación, a veces son la practicidad de la costumbre, a veces son resultado de la creatividad o de una actitud innovadora.

ANÁLISIS

Ejemplos de buenas prácticas Ejemplos de estas buenas prácticas, que deben ser típicas acciones de solidaridad asociativa y de conciencia solidaria sobre la fuerza potencial de la ayuda mutua, podrían ser las siguientes: • Procesos de gestión participativa que involucren a niños, jóvenes, adultos y personas de mayor edad, de tal manera que se amplíe cada vez más la dinámica social de la cooperativa. • Generación de una cultura solidaria innovadora que estimule verdaderamente el emprendimiento, la inclusión, el respeto mutuo, la comunicación, la calidad de vida, la gestión democrática y la educación continua para impulsar los

procesos de la cooperación asociativa. • Proyectos que mejoren la calidad de los productos o servicios ofrecidos, favorezcan la cultura del ahorro, promuevan la utilización de los servicios, incentiven la permanencia de los asociados, motiven el consumo responsable, apoyen el cuidado del medio ambiente o que aumenten el grado de incidencia de la cooperativa en su comunidad. • La forma de tomar las decisiones en el gobierno de la cooperativa, con criterios de bien común, rectitud ética, transparencia, competencias adecuadas, información clara e idoneidad profesional y comprensión cabal sobre la identidad, naturaleza y objeto de la organización cooperativa. • Relación estrecha de la acción cooperativa con mega tendencias actuales como los hábitats ecológicos, el comercio

justo, la economía de la austeridad, las tecnologías limpias, el emprendimiento solidario colectivo, el consumo responsable, la moneda social, la publicidad blanca, la agricultura orgánica, la comida saludable, las medicinas alternativas, la innovación social, la investigación participativa, la edu-comunicación o la economía incluyente, entre otras.

Buenas prácticas por estrategia En resumen, basándonos en los estudiosos del tema, las buenas prácticas de la cooperación asociativa deben responder a una necesidad identificada, son fruto de una evaluación cuidadosa sobre alguna característica del grupo asociado, que se hace necesario modificar y mejorar con objetivo definido, relevante y realista. Las estrategias de estas prácticas deben basarse en la evidencia y son innovadoras en su aplicación, demostrando capacidad de cuestionamiento y creatividad. Son parte de unos principios y valores básicos y responden a una visión o perspectiva

definida del problema que se atiende. Las buenas prácticas cooperativas requieren de personas expertas y exigen un sistema riguroso de seguimiento a los procesos y los resultados de las acciones emprendidas, a la vez que deben permitir su retroalimentación y reorientación en un momento dado. Deben contar con una amplia base de participación, sobre todo de los beneficiarios, pero también de la comunidad o con alianzas interinstitucionales fuertes. Cuando sean sostenibles podrán ser institucionalizadas como una verdadera innovación social al interior de la organización, para difundirla y replicarla. Bien vale la pena hacer un ejercicio entre líderes, directivos, empleados y delegados de cada cooperativa, sobre lo que deben ser las buenas prácticas cooperativas, para hacer más eficaz el sentido y propósito de las cooperativas en el mundo como el modelo empresarial preferido por la gente, según el Plan para la Década cooperativa propuesto por la Alianza Cooperativa internacional –ACI-.

Sigue vigente la

OPINIÓN

Gobernabilidad…

n las instituciones solidarias es importante insistir en las buenas prácticas empresariales y gobernativas. El principios de Buen Gobierno cooperativo del que tienen en cuenta las prácticas de buen gobierno corporativo observadas en otros países occidentales, líderes en materia de buen Gobierno corporativo, podrían servir de referente o patrón a la hora de elaborar ese código único, permitiendo incorporar al mismo las mejores prácticas internacionales de gobierno corporativo. Los principios de buen gobierno corporativo, los principios cooperativos; Así mismo, con los matices oportunos, tales principios podrían ser recogidos como un patrón a seguir por los administradores solidarios, si desean aplicar las mejores prácticas internacionales ad portas de las NIIF. Se me ocurre recomendar los siguientes tips como elementos a tener en cuenta para un buen gobierno en lo que compete a la alta dirección de la cooperativa:

Independencia: Las cooperativas requieren Consejeros independientes. Debe existir un Reglamento del Consejo que contenga una definición, una conducta y unos valores mínimos para ejercer estos cargos de ma-

Por: Francisco Sánchez Motta Gerente General Cooindegabo

nera explícita de su propósito, funciones, obligaciones, prioridades y manera de operar.

Conocimiento público: El contenido del Reglamento debe tener carácter público. Los consejeros deben conocer sus puntos de vista y las diferencias con los demás consejeros deben ser conocidas por los asociados. Esto es democracia ideológica partiendo del mínimo de la diferencia entre personas. En lo posible una subcomisión de asistencia a eventos institucionales, reconocimientos económicos y auditoria permanente.

Limitación al presidente del consejo de administración: El Presidente no ejecutivo, será responsable de convocar y elaborar el orden del día de las reuniones de Consejo, presidirá las reuniones de este órgano y coordinará su funcionamiento; asimismo coordinará con los Presidentes de las Comisiones y organizará las evaluaciones del Consejo y del Consejero Delegado / Primer ejecutivo, informando de sus resultados

a este último. El Presidente no ejecutivo tendrá, además, aquellas funciones adicionales que el Consejo y su Reglamento, le asignen. El presidente del consejo no puede ir más allá de sus funciones. No puede co-administrar a la gerencia o realizar labores de administración. El presidente es el representante social de la cooperativa y no puede contratar, vincular o designar funcionarios. Mucho menos recomendar personal.

Sistemas de autogestión del directivo: Tener calidad y prestigio profesional, que se traduce en: aportar conocimientos y experiencias a la Cooperativa, que sean relevantes para ésta, complementarias con las de los demás miembros del Consejo y adecuadas a las exigencias del reglamento del Consejo; dar identidad al Consejo y generar confianza en los asociados, como consecuencia del prestigio profesionalización y control. Teniendo en cuenta que la idoneidad del presidente redunda en beneficio Reputacional para la entidad, así como el representante legal deben conservar buenas conductas. Tener una inde-

pendencia acreditada. Tener carácter y personalidad: La calidad, no es condición suficiente para la independencia. Se requiere, además, tener criterio propio y capacidad de defenderlo. Tener criterio informado. Para mantener este requisito; El Consejero debe poseer información suficiente, exacta, clara, que se le entregue con antelación adecuada, para formarse opinión y tener un criterio informado. Contar con la disponibilidad de tiempo y la dedicación necesarias para garantizar el pleno desarrollo de las funciones y responsabilidades.

Remuneración y Transparencia: Un directivo puede recibir valores simbólicos que no sea demasiado baja, para no dificultar la atracción de personas de calidad y experiencia, dispuestas a asumir la responsabilidad y dedicarle el tiempo necesario; ni demasiado elevada, para no poner en riesgo la independencia por temor a arriesgar la pérdida del principio de equidad, el trabajo ad honoren y la vocación de voluntad solidaria. Que no incluya planes de ingresos adicionales o componendas no conocidas por la cooperativa como pensiones, viajes, emo-

OPINIÓN

Tener una independencia acreditada. Tener carácter y personalidad: La calidad, no es condición suficiente para la independencia. Se requiere, además, tener criterio propio y capacidad de defenderlo…

lumentos, regalos, etc. Los directivos se benefician en especie a través de la capacitación, formación y profesionalización en liderazgo y competencia cooperativa.

Ningún vínculo incomodo:

fingido para perdurar en el poder. El estatuto establece una rotación o un tiempo suficiente para dejar espacio a otros asociados que buscan formación. En últimas rotar directivos y líderes a través de reforma estatutaria.

No tener lazos profesionales, de negocio o familiares con personal de la cooperativa, ninguna persona como dependiente laboral en la cooperativa debe tener relación económica, afectuosa o familiar con un directivo por su nivel de poder y en coherencia con la transparencia cooperativa, evitando el conflicto de interés. En general no tener lazos familiares próximos o relaciones económicas significativas con Consejeros, miembros de la Junta de Vigilancia o Funcionarios de la Cooperativa.

Educación permanente:

Limitación al Tiempo de servicio:

Auditoria y autocontrol:

No superar más de 10 años en la dirección del Consejo. Considero tiempo suficiente de aporte de un líder a una institución. El supuesto de que “No hay quien me reemplace” es un estereotipo

Aplicar el principio más importante: Educarse, educarse y educarse. No tomar decisiones si no comprende. Si no comprende, prepararse. Llegar informado a la reunión.

Conflictos de interés: No tener negocios indirectos o directos con proveedores de la cooperativa.

Por ultimo auditoria interna de los mismos consejeros a la luz de los principios, el código de buen gobierno y ética comportamental. La Comisión de Auditoría deberá ser informada de aquellas circunstancias o situaciones que puedan determinar un cambio en el control de

la Cooperativa, condiciones económicas, y especialmente de la ecuación de canje, para garantizar que el Consejo toma una decisión informada conociendo la opinión de la Comisión. En el caso de cooperativas que no tengan o si no existe una auditoria, determinar los riesgos de reputación institucional de manera periódica por parte del Consejo de Administración. Toda situación de conflicto de interés entre la sociedad y sus Accionistas significativos, Consejeros o Directivos deberá ser sometida a la Comisión de Auditoría. En último caso el Secretario del Consejo debe actuar siempre de forma objetiva e imparcial, ofrecerá asesoramiento a los Consejeros y ayudará al Presidente en las materias relativas al Consejo. Para salvaguardar la independencia e imparcialidad de esta función, el nombramiento y el cese del Secretario del Consejo deberán ser propuestos, preferiblemente personas con formación en redacción, síntesis, sintonización y buen manejo del lenguaje. Si éste no fuera jurista, respecto a su responsabilidad bajo la legislación cooperativa vigente, debe ser un pleno conocedor de los estatutos, reglamentos y normas.

OPINIÓN

La cooperativa,

OPINIÓN

una empresa participativa y democrática

Por: Ricardo Dávila Ladrón de Guevara

as cooperativas se caracterizan porque proponen una cultura organizacional participativa y democrática que se expresa en principios y valores tales como, una persona un voto y el control democrático de la empresa, que cotidianamente se predican, pero que cada vez se practican menos.

una visión del deber ser, la concepción de una empresa que propone una cultura democrática y participativa contiene elementos básicos que permiten hablar de una ventaja cooperativa, situación que conduce a resaltar su importancia y validez en un momento como el de la actual crisis civilizatoria que vive la sociedad planetaria actual.

Tal vez, por esta razón, hoy en día crece una corriente crítica que propone revisar el principio democrático propio de este tipo de organizaciones, aunque dicha propuesta despierte resquemores y temores en muchos de los cooperativistas que ven en este principio, uno de los soportes fundamentales de la propuesta cooperativa y solidaria.

Desde esta perspectiva teórica realizamos a finales del siglo pasado y comienzos del presente, estudios de caso en cooperativas que prestaban servicios financieros, estudios que nos permitieron plantear la pregunta de si la organización cooperativa se puede tener en cuenta como una innovación organizacional y social, considerando además, a la participación como el elemento detonador de la innovación.

Sin lugar a dudas y desde una perspectiva teórica y

Sin embargo, a medida que perfeccionamos los instrumentos (variables e indicadores) necesarios para dar respuesta a esta pregunta, hemos ido teniendo claro que la realidad nos comienza a plantear una respuesta negativa.

Y cuál ha sido la razón de esta situación? La elaboración de un indicador que busca medir la participación del asociado en el proceso electoral de una cooperativa, que se determina relacionando el número de asociados que votaron en el proceso electoral para elegir delegados sobre el total asociados hábiles para votar. Y al aplicarlo, en un cierto número de cooperativas dedicadas a la actividad financiera, comenzamos a observar que el resultado obtenido en la mayoría de los casos donde se aplicó se encontraba por debajo del 30% y, en algunos casos, porcentajes por debajo del 10% o menores aún. Al principio pensábamos que el indicador que estuviera por debajo del 70% indicaba la necesidad de plantear una alerta temprana con respecto a la propuesta participativa y democrática que debe manifestarse en la vida de las cooperativas. Sin embargo, estos primeros resultados nos han ido llevando a considerar que encontrar una participación del 30 o 20 % podría considerarse razonable en el contexto

Ricardo Dávila Ladrón de Guevara: Profesor Emérito Pontificia Universidad Javeriana, consultor y asesor en Organización, gestión y economía solidaria.

colombiano de los servicios financieros prestados por las cooperativas. Pero el llegar a esta primera conclusión, nos fue dando claridad sobre la necesidad de atender la propuesta de revisar el principio democrático, ya que corresponde a una necesidad vital para reconocer el estado real de las cooperativas como empresas de participación y comprender que una baja o mínima participación del asociado en el proceso electoral, como el que observamos al aplicar el indicador mencionado, da origen a un riesgo inmenso en la cooperativa que sufra de esta situación, el que se traduce en la posibilidad de que un grupo reducido de asociados se encuentre con que el poder en la organización descansa en sus manos, lo cual puede conducir a manejos irregulares, incurrir en costos de agencia y en el peor de los casos, si el grupo reducido solo vela por su interés particular, a la posibilidad de una crisis que conduzca a la liquidación de la organización. Ojalá la revisión del principio democrático no llegue tarde para algunas de las organizaciones que sufren de la reducida participación de sus asociados ¡!!

PAÍS

El cooperativismo juvenil colombiano

e dice que el cooperativismo ha envejecido y que al sector le urge un “empalme generacional”; sin embargo se observa que aún hay muy pocos espacios de participación juvenil, pero a la vez poco interés de los jóvenes por ser protagonistas en él. Con la declaración de la juventud cooperativa internacional en el 2012 presentada en las naciones unidas en el marco del Año Internacional de las Cooperativas se reafirma la importancia del modelo cooperativo para los jóvenes y viceversa. Igualmente con el plan estratégico de Cooperativa de las Américas se propone un empoderamiento de los jóvenes donde se busca que haya equidad e igualdad para la población juvenil y en Colombia desde el año 2013 se ha iniciado un proceso con un grupo de jóvenes representantes de varias regiones del país en busca de lograr mencionados objetivos. Las actividades desarrolladas han estado encaminadas en compartir experiencias y en concientizar a los jóvenes como actores estratégicos de desarrollo del sector, es así como en agosto del 2014 se realizó el primer Foro Internacional de jóvenes cooperativistas donde se evidenciaron experiencias juveniles excepcionales de las zonas del Huila, Antioquia, Santander y Valle; además del importante

“El éxito del cooperativismo está en la cohesión perfecta entre juventud y experiencia; no se trata de un relevo generacional sino de una alianza para compartir conocimientos e ideas”…

Darío Castillo saliente director ejecutivo Confecoop y Harry Castiblanco Márquez Coordinador Comité de Jóvenes.

impacto económico que mostró el modelo cooperativo argentino expuesto por el presidente del comité de jóvenes de la Alianza Cooperativa Internacional. En el mismo año en noviembre se llevó a cabo el X Encuentro de Juventud en el marco de la III Cumbre Cooperativa de las Américas realizada en nuestro país, donde se mostró una vez más los alcances de los logros juveniles, esta vez en Costa Rica con el proyecto “un techo

para mi país” donde su ponente Ana Cristina Trejos, Viceministra de Vivienda quien no supera los 30 años edad expuso cómo superó la estigmatización de los adultos quienes por su conocimiento y experiencia minimizan la opinión juvenil. En el 2015, se realizará el XI Encuentro Nacional y Segundo Foro Internacional de jóvenes cooperativistas y las expectativas se orientan a poder generar un movimiento juvenil que pueda llegar a

Juventud Cooperativa con presencia en la Junta Directiva de Confecoop Valle,

De izquierda a derecha: Sandra Quiñones (gerente multifuturo); Patricia León Fernandez (asociada multifuturo); Harry Castiblanco Marquez (presidente consejo de administración multifuturo); Jhon Edward Sinisterra (consejero multifuturo) y los niños de la escuela marco Fidel Suarez del municipio de candelaria Valle

trasformar el modelo cooperativo del futuro y generar una mayor participación juvenil que genere importantes innovaciones para el sector, que lo transforme y lo vuelva atractivo para las futuras generaciones. Podría concluir que el éxito del cooperativismo está en la cohesión perfecta entre juventud y experiencia; no se trata de

un relevo generacional sino de una alianza para compartir conocimientos e ideas que generen el nuevo cooperativismo en Colombia; no tiene sentido un encuentro de solo jóvenes cooperativistas sin la experiencia que los más adultos pueden aportar y el cooperativismo no puede continuar con solo con “canas” en las asambleas y consejos de administración haciéndolo ver rutinario y aburrido.

Desarrolladora de software colombiana innova en América Latina

países desarrollados. Por eso tomamos esto como fortaleza para hacer productos masivos y sencillos de usar para las personas y que ayuden a incrementar los ingresos de las empresas, ahorren costos y lleguen al 100 por ciento de la población” dijo Sergio Espinosa, gerente para Colombia de Guarumo.

El auge de empresas de desarrollo de software en Colombia y América Latina está en aumento, sin embargo son muy pocas las que realmente van más allá de los requerimientos de sus clientes, se atreven innovar o son realmente disruptivas en el mercado. Una de las empresas de desarrollo de base tecnológica que está dando de qué hablar es Guarumo. Fundada hace tres años, entiende que los usuarios y las empresas de este mercado latinoamericano son diferentes a las de los países de primer mundo como Estados Unidos y los europeos. “La penetración de Smartphones e Internet en América Latina no se compara con los

Son especialistas en aplicaciones para IOS, Android y adicionalmente comercializan productos masivos de confirmación de citas para instituciones médicas, Aplicaciones web y móviles para fuerzas de ventas, Operadoras virtuales en la “nube” para pymes, Encuestas telefónicas y plataformas empresariales para envíos personalizados de mensajes de texto, llamadas de voz y correos electrónicos. Productos y servicios que hoy en día usan empresas líderes en sus sectores como Directv, Ripley, Totto, Carulla y Publicar entre otras. Actualmente Guarumo exporta a Ecuador, República Dominicana y Panamá. Para conocer un poco más de esta empresa pueden ingresar a su página web: www. guarumo.com

EMPRESA

¿Quién cuida los títulos

valores de los inversionistas

colombianos?

abía usted que los títulos valores que adquieren las personas y las empresas en el país, pueden estar concentrados en una sola plataforma que garantiza su custodia; evitando con ello su pérdida, o su falsificación y dando respaldo para que la información en ellos registrada sea verídica en tiempo real. Alejandro Reyes Borda vicepresidente comercial de Deceval, empresa que atiende a quienes concurren al mercado financiero y bursátil con mejores prácticas en materia de seguridad documental, insiste en la necesidad de garantizar que las transacciones y los documentos que se generan entre las entidades financieras y sus usuarios, cumplan con protocolos de seguridad de clase mundial; evitando, prioritariamente, la perdida de documentos físicos a los que se expondría cualquier inversionista. El ejecutivo explicó a Gestión Solidaria que precisamente el servicio de Depósito Centralizado de Valores de Deceval, cumple con dicha finalidad, al tener como función, recibir valores en depósito para su custodia, administración, compensación y liquidación, mediante el sistema de registros contables automatizados, que se conoce como anotación en cuenta. En cumplimiento de estos mismos propósitos, aparece el tema de la “Desmaterialización”, término utilizado en los servicios financieros para describir el proceso de eliminar el papel físico en la representación de los valores y en las transacciones de los mismos, utilizando en su lugar registros electrónicos contables, en una plataforma de alta seguridad

y confiabilidad, aspecto que beneficia a los usuarios del sistema y a los inversionistas. De esta manera se controlan, en la actualidad, factores que representaban dificultades a los inversionistas como eran el deterioro de los títulos valores, o su pérdida. “Dado que el crecimiento en el volumen de emisiones de valores, de inversionistas y de transacciones puede causar demoras y errores cuando estos son físicos; se hace necesaria su desmaterialización, ya que la transferencia electrónica de los mismos evita estos problemas. Además, también se debe enfatizar, que un retraso severo en la liquidación de las transacciones de los valores podría generar problemas de liquidez en los mercados financieros” dijo Reyes Borda. Las entidades financieras ven en el sistema otros beneficios adicionales como la eliminación de los costos de impresión, procesamiento y emisión de valores físicos. Los inversionistas por su parte tienen a través de sus entidades financieras acceso a la información sobre transacciones y tenencia de valores, lo que les permite hacer uso del título en el momento justo u oportuno.

Una plataforma tecnológica de punta La custodia de los títulos valores, bajo un sistema tecnológico que implica los mejores procedimientos de seguridad y su actualización permanente, le permite al mercado contar con una mayor confianza y liquidez, lo cual incentiva el flujo del mismo.

Alejandro Reyes Borda vicepresidente comercial de Deceval destacó que la plataforma ofrecida por su empresa permite un crecimiento permanente del mercado bajo factores de seguridad e integridad de la documentación y de los títulos valores.

Adicionalmente el sistema permite la administración de los documentos que pueden ser comercializados con otros mercados diferentes al colombiano, generando con ello una mayor dinámica para el mercado de valores y bursátil del país, concluyó el ejecutivo.

PROYECTO

Centro de Estudios de Corpecol formará talento humano para el sector turismo La experiencia de 30 años del fondo de Empleados de la Industria Petrolera Colombiana, Corpecol, es la base que permitirá colocar a su nuevo Centro de Estudios, en el primer renglón de la oferta nacional de formación para el trabajo y el desarrollo humano en materia turística, la afirmación fue hecha por David González Parra, director de este centro educativo. Ante la posibilidad otorgada por la ley a los fondos de empleados de poder fundar otras empresas, Corpecol creó Proyectos Corpecol SAS. La empresa a su vez conformó tres unidades de negocios: la primera de ellas, Viajes y Turismo, que es la agencia de viajes; la banca de Garantías, como segunda unidad; y la tercera el Centro de Estudios Corpecol. Con la creación del Centro de Estudios y en forma particular con la puesta en marcha de su programa en turismo, se responde a las necesidades de formación reportadas por la misma agencia de viajes, que busca contar con una formación calificada para sus colaboradores, explicó el directivo. González Parra destacó que mientras el negocio de las agencias de viajes es muy común, se percibe la falta de profesionalización del mismo, “son estructuras más familiares, que empresariales y lo que quiere Corpecol es contribuir a ese

renglón de la economía nacional con unos programas de formación debidamente estructurados bajo las normas de competencia laboral determinadas por el Sena y el Observatorio Laboral Colombiano”. Con estos mismos conceptos de calidad, ya se han materializado tres programas, dos con tendencia al turismo y otro que busca atender la formalización académica de la actividad del administrador de propiedad horizontal, más allá de los seminarios o cursos aislados. Aunque en Colombia hay una extendida oferta de programas de turismo, mayormente volcada hacia la operación turística, hotelera y a la administración de aerolíneas; el diferencial de la oferta del Centro de Estudios de Corpecol tiene su foco en la formación para ocupaciones laborales que se desarrollan al interior de las agencias de viajes, y que por lo general se aprenden en la práctica. Una de ellas, son los aspectos contables asociados a las agencias de viajes, los cuales necesitan un manejo particular y especializado, por las características propias del negocio del turismo. Otro ámbito de formación que permite diferenciar nuestra oferta, es el de la gestión comercial aplicada a agencias de turismo; aunque la gestión

comercial parezca un área de desempeño ocupacional general, sí tiene unas características y exigencias particulares y muy exigentes, si se mira desde el negocio del turismo (geografía, marco legal, bilingüismo y todas las demás propias de la conformación de paquetes turísticos). Por último González Parra explicó, que basado en la caracterización sectorial del turismo adelantada por el Sena, el mapa funcional de la actividad, sus titulaciones y sus normas de competencias, se diseño el Proyecto Educativo Institucional, PEI, del programa, y una maya curricular (plan de estudios) que busca responder a las necesidades formación demandadas por el mercado, permitiendo una oferta de educación para el trabajo pertinente, y con un fuerte componente práctico, lo que le facilitará a los alumnos su incorporación al sector productivo respondiendo a las demandas de esta industria creciente, concluyó.

David González Parra director del Centro de Estudios Corpecol señaló que la nueva entidad permitirá la formación para el trabajo en programas que tendrán un año de duración, con estándares de alta calidad, similares a los de cualquier carrera técnica, incluso profesional.

REFLEXIÓN

Ética:

Urge la práctica del bien COMO CONDICION DE LA JUSTICIA Por Guillermo León Murillo Herrera.

La filosofía perenne atiende la urgente necesidad de dirigir nuestros actos por caminos de rectitud

l Economista y Licenciado en Filosofía Gullermo León Murillo, en reciente intervención ante un grupo de graduandos del Programa de Formación para Dirigentes SABER COMEVA, invitó a los asistentes a una reflexión de carácter Ético. El tema de la Ética cobra en la actualidad una radical importancia en la praxis humana, en especial en el ejercicio profesional, la actividad política y la práctica de la justicia en Colombia; razón por la cual GESTION SOLIDARIA, extiende a sus lectores, el discurso presentado en dicha intervención. En el siglo v a.n.e Platón dejó uno de los primeros legados de la Filosofía Griega al incluir en su diálogo La República el famoso mito de la caverna. La caverna es el mundo material en el cual la persona no puede alcanzar el conocimiento esencial, pero durante su vida sí puede prepararse mediante la educación (paideia) para encontrarse con las esencias en el mundo de las ideas (mundo inmaterial), una vez

finalizado su paso por el mundo material. En este mundo de las esencias el alma puede ya tener contacto directo con tres dimensiones esenciales: la Verdad (cuyo esfuerzo por alcanzarla genera el conocimiento, la gnoseología, la epistemología); la Belleza (cuya consideración genera la Estética) y el Bien (la Etica). Estas tres dimensiones se encuentran en Dios, quien las sintetiza y las refleja como el Sol. Pero también están presentes en el alma humana, en una de las primeras concepciones dicotómicas del ser humano, cuyo complemento es el cuerpo. El alma cuenta con estas dimensiones mediante participación divina. ¿Y Cómo hace la persona para actuar BIEN? La idea de Bien es puesta en la mente, en la consciencia de cada persona por Dios, que es la idea suprema del mundo de las esencias. Como conclusión, si los seres humanos tenemos conocimiento del Bien, esto será suficiente para la construcción de la sociedad ideal o República, pues con

hombres justos se alcanzará la justicia, principal requisito para la convivencia. El discípulo adelantado de Platón, Aristóteles, en el siglo iv a.n.e, entre sus múltiples obras escritas, dedicó al tema ético dos fundamentales: Etica a Eudemo y Etica a Nicómaco. Sienta su posición Aristóteles frente a la de su maestro diciendo que para el bien actuar no es suficiente el conocimiento del Bien. Debe intervenir, simultáneamente, la Voluntad: querer, decidir. Aquí interviene el libre albedrío. Y no es que Platón no hubiese tratado sobre el aspecto de la voluntad; sólo que no lo hizo con énfasis en el tema que nos ocupa. Aristóteles, entonces, distinguió dos situaciones que pueden incidir en no actuar bien. Una situación es la AKRASIA y la otra es la AKOLASTIA. La akrasia consiste en no actuar bien, aún cuando la persona conozca perfectamente el bien y las consecuencias de su elección. Es el caso, por ejemplo, de una persona que se encuentra

ante la posibilidad de elegir entre consumir o no alguna sustancia nociva, v.gr. tabaco. Dicha persona sabe, conoce, está advertida por diferentes medios acerca de las consecuencias para su salud y para su vida. Sin embargo, decide consumir: sacrifica un ideal de largo plazo (conservación de la vida) por un placer de corto plazo. La akrasia es también la característica de actuación de quien en las instituciones, organizaciones y empresas, entra en los conflictos de interés. La akolastia, por su parte, es aquella situación en la cual se encuentra una persona que hace los contrario del bien porque considera que su naturaleza o su carácter le impelen como un imperativo (“yo soy así y no puedo cambiar”; “si no aprovecho la oportunidad otro lo hará”, etc.). Una metáfora nos ayudará a asir con mayor precisión los dos conceptos. Ustedes conocen la fábula del escorpión y la rana. El primero le pide a ésta que le lleve en su lomo a la otra orilla del río, dada la habilidad de la rana para moverse en el agua. La respuesta de ésta es negativa en un principio, pues conoce la idiosincrasia del escorpión: en cualquier momento le clavará su aguijón, y así se lo reclama. El escorpión le replica que cómo se le ocurre pensar así, pues él también moriría ahogado. La rana finalmente accede (akrasia) y se lo carga al lomo. En la mitad del viaje la rana siente el aguijón y, hundiéndose, le interpela: “¿Por qué?¿Por qué?. ¿Vas a morir conmigo!”. Y el escorpión, también hundiéndose: “¿Qué le voy a hacer?. ¿Es mi naturaleza!” (akolastia). Otros pensadores y escritores han dejado importantes legados en materia de ética para alinear el comportamiento y los actos humanos y alcanzar la sociedad ideal. Emmanuel Kant nos dejó su imperativo categórico (“haz de tal manera que tu comportamiento pueda convertirse en norma universal”); Baruch Spinoza su Etica Geométricamente Demostrada, en la cual concluye que “todo es dios” y las actuaciones de todos los seres humanos dependen siempre de la determinación autónoma de cada uno; Federico Nietzsche quien argumenta en su Genealogía de la Moral que existen tantas “éticas” cuantos grupos humanos definidos; los Pioneros de Rochdale nos dejaron los Principios y Valores Cooperativos; Georges Laserre escribió El Hombre Cooperativo, que nos ilustra de manera amplia sobre la ética de los militantes de las cooperativas; Fernando Savater publicó el texto Etica, Política y Ciudadanía, para llamar la atención sobre la necesidad de la participación consciente de las personas en la construcción de la convivencia; Adela Cortina, con su Etica de la Empresa nos muestra el camino para realizar actividades empresariales en una economía de mercado respetando las aspiraciones de todas las personas. Estas obras nos instan a que elaboremos nuestra propia ética como miembros de una comunidad, de un movimiento social y empresarial, el cooperativismo, que se propone la construcción de una sociedad cada vez más justa y fraternal. Nos queda, pues, queridos colegas, una tarea larga y delicada: no sólo conocer la técnica de aplicación de las funciones de la estructura de Coomeva; no sólo conocer los principios y valores, las teorías económicas, administrativas, jurídicas y de la comunicación, sino tomar la decisión de aplicarlas, brindando a Coomeva lo mejor de nuestra formación como dirigentes, superando la akrasia y evitando la akolastia por medio de la adopción de valores personales como la autonomía, la creatividad y la solidaridad.

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PANORAMA

El rol de las Juntas y los Consejos Directivos en los programas de antilavado de activos

n la búsqueda de una sólida cultura de cumplimiento antilavado de dinero es vital crear compromiso y generar conciencia, al punto en donde todos los funcionarios de la organización sientan la necesidad y la obligación de detectar e impedir la cristalización de este delito, constituyéndose en su deber moral, más que en su deber laboral.

Por José Alcibíades Guerra Parada Economista Especializado en Administración Financiera Miembro de Acams Bogotá D.C. Es así que, más que un formal y simple cumplimiento normativo, lo que se busca es que las organizaciones cuenten con un sistema robusto y efectivo de administración del riesgo, adaptado a los estándares internacionales y a las sanas prácticas del mercado. El enfoque basado en riesgo, implica que previamente al diseño de un programa antilavado, como uno de los pasos básicos, se debe definir qué tan vulnerable es la institución frente al riesgo de lavado de activos, en qué nivel se encuentra (alto, medio, moderado, bajo, mínimo) y así determinar la clase, impacto y frecuencia de los controles que necesita. Esto depende del análisis minucioso que se haga a los diferentes agentes identificados como generadores de riesgo. Poco se ha dicho sobre lo que significa la verdadera participación y el rol que deben desempeñar las Juntas Directivas y los Consejos Directivos en esta lucha antilavado de dinero. Lo cierto es que estos órganos de dirección deben ser orientadores y supervisores

Indiscutiblemente el éxito de un programa o modelo contra el lavado depende en alto grado del interés, dinamismo y seguimiento al mismo que generen los miembros de los órganos directivos, en coordinación con el comité de auditoría,

en la implementación, cumplimiento y efectividad de las políticas, procedimientos y controles contra el lavado diseñados en sus instituciones. Muchos miembros de Juntas y Consejos Directivos conocen bastante sobre riesgos relacionados directamente con la misión y la funcionalidad de los negocios de sus empresas como son el riesgo de mercado, de liquidez, riesgo operativo, de crédito y riesgo de conglomerados, pero desconocen sustancialmente los aspectos básicos y la trascendencia e implicaciones nefastas que puede acarrear el hecho de que se llegaren a presente eventos de riesgo de lavado de dinero en sus organizaciones. Más aún, lo ven como un riesgo adicional, secundario, que se encuentra inmerso en el riesgo operativo y no le dan la importancia que merece verdaderamente a la prevención del lavado de activos dentro de sus entidades, tratándolo simplemente como una obligación legal más que como como una responsabilidad social. Menos aún le aportan los recursos humanos, técnicos y de capacitación suficiente a las áreas responsables de cumplimiento para su funcionamiento y gestión, es decir para la adecuada detección, mitigación, prevención y control del riesgo, de acuerdo con el tamaño de la entidad y la naturaleza de los productos y servicios que ofrecen al público. ¿Porqué sucede esto? La respuesta es sencilla, porque ven la asignación

PANORAMA

de dichos presupuestos, que de por sí son generalmente altos, más como un gasto poco necesario e irrecuperable, que como una inversión productiva que le traerá a sus instituciones protección y resultados benéficos, que les evitará dolores de cabeza a mediano y largo plazo. Indiscutiblemente el éxito de un programa o modelo contra el lavado depende en alto grado del interés, dinamismo y seguimiento al mismo que generen los miembros de los órganos directivos, en coordinación con el comité de auditoría, la alta gerencia y el funcionario encargado del cumplimiento, quienes le deben presentar informes periódicos de los resultados de sus actuaciones, así como lo deben hacer la Auditoría Interna y la Revisoría Fiscal. En este sentido, no se necesita que los miembros de las Juntas Directivas o de los Consejos Directivos sean expertos certificados en el tema antilavado, pero sí que sean proactivos, dinámicos y conozcan sobre gestión de riesgos. Esto con el fin de que emitan opiniones y lineamientos para la adecuada administración de los mismos y efectúen, a su vez, los seguimientos que sean necesarios con el fin de garantizar la ejecución y efectividad de los programas y modelos contra el lavado de dinero. Dichos reportes sobre los resultados de la evaluación a los mecanismos de prevención y control del lavado de activos, deben escalar a las Juntas y Consejos, a fin de que se informen y conozcan de primera mano las recomendaciones, oportunidades de mejora y posibles soluciones a las debilidades detectadas y, a la vez, se pronuncien e instruyan sobre los temas incorporados en los mismos. Del mismo modo, estos informes deben ser remitidos a los directores y consejeros con la debida antelación buscando que los analicen y cuenten con elementos de juicio suficiente, que les permita emitir en las sesiones sus pronunciamientos, directrices y de

ser el caso solicitar información complementaria o requerir desarrollar tareas específicas. Aquí es preciso aclarar que de manera independiente a que los resultados de las revisiones sean conocidos por los comités de auditoría y a que estas instancias instruyan sobre los mismos, dicha función no es supletoria ni excluyente de la responsabilidad que recae sobre los integrantes de las Juntas y Consejos de emitir conceptos en materia sobre los temas allí tratados y dejar constancia expresa de estos en las respectivas actas, así como del seguimiento efectuado a las observaciones o recomendaciones adoptadas con anterioridad. Otras de las funciones claves de estos órganos de dirección es la de aprobar las políticas, procedimientos, metodologías, manuales, códigos, controles y demás documentación en las organizaciones, así como ordenar los recursos técnicos y humanos necesarios para que las áreas de cumplimiento diseñen, implementen y mantengan en funcionamiento los programas y modelos contra el lavado de dinero. Adicionalmente es deber de estos órganos aprobar el apetito de riesgo o riesgo residual límite que tolerará la entidad y efectuar periódicamente el debido seguimiento a la evolución de los perfiles de riesgo tanto a nivel individual por factor de riesgo y por riesgo asociado (operativo, legal, reputacional y de contagio) como a nivel consolidado por entidad. En la misma vía considero que es importante llevar a cabo procesos minuciosos de sensibilización y concientización, no solamente a nivel de los empleados y mandos medios, sino también de la alta gerencia, los miembros de la Junta o Consejo Directivo y de los accionistas de la organización, en aras de facilitar una cultura real de prevención, control, detección y mitigación del riesgo de lavado de dinero.

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La oportunidad política del cooperativismo está en sus raíces: Woccu

pymes en proceso de expansión de Para todos los tamaños sus operaciones, quienes fácilmente apropian los beneficios de poder con- Entre tanto los emprendedores que tar con una nueva oficina, sin tener no necesitan una oficina física permaque incurrir en los desgastes de tiem- nente, pero si un sitio de reunión para po y dinero implicados en contratar sus clientes, un servicio de recepción un servicio estable de comunicacio- de sus llamadas y documentos, ven en nes, o en la compra de mobiliario y los servicios virtuales otra alternativa a El equipo mercado rural colombiano se encuentra desatendido finanen condiciones garantizadas; bajo costo yaún alta calidad. beneficios es queahí se extienden a servicieramente, donde las cooperativas de mayor nivel deberían cios adicionales como el de plan virtual permite que eldelegados emprenreenfocar sus objetivos derecepción atención alEl asociado, señalaron de correspondencia, mensajería, foto- dedor tanga una línea telefónica, una del organismo internacional. copiadora y cafetería. Explicó, Sandra dirección comercial y las horas que Pérez Medina, gerente general de Pri- necesite en oficinas o salas de juntas rofundizar los procesos de modernas, en el tema de canales y me Holding Service. para realizar sus reuniones, lo que seeducación para los directi- tecnología decir: corresponsalía gún cálculosesiniciales representan un vos, la inserción en nuevas no bancaria, banca Las soluciones de oficina ofrecidas por ahorro entre un 80 a móvil. 85 por Tienen ciento tecnologías, el trabajo red entre subirse en esta tendencia, Prime Holding Service,envan desde un que de costos de operación frente a los de puesto de trabajo, hasta cientos de ellos. porque una oficina siendosemucho empresas con condiciones similade tradicional, lo contrario van a casos dedemultinacionales que quedar más efectivo en suy desempeño. res, “Existen el desarrollo productos de atrás otras entidades han podido desarrollar sus operaciones calidad a costos razonables, son financieras van a tomar nuestros “En Prime Holding Service hemos en nuestras instalaciones con cientos apenas algunos de los pasos que mercados. Nosotros les decimos a de sus trabajadores para proyectos visto crecer más de 450 proyectos de debeespeciales, desarrollar el evitó cooperativismo cooperativasque que este escon el futuemprendedores iniciaron un lo que que las mismas las colombiano señalaron voceros de ro, los canales, las tecnologías son incurrieran en costos onerosos. De la servicio de oficina virtual y después la World Council Credit Unions, cosas que ellos deben considerar misma manera empresas que tienen migraron a oficinas físicas, consolidan- y do con ellorápidamente, sus sueños”, dijo Sandrano Woccu. porque, su operación en otras regiones, inclu- adaptarse Pérez Medina.esto se genera mediandel país, la plataforma Ensounfuera trabajo enutilizan conjunto entre hay tiempo, de Prime Holding para su trabajoyenlala te las redes o el fomento de redes el organismo internacional Capital cuando las condiciones lo requi- entre El desarrollo no se detiene Federación Colombiana de Coopecooperativas para generar ren”,Financieras afirmó Sandra Pérez. rativas de Colombia cooperativas de escala y poder Los requerimientos de que los una empren–Fecolfin-, las dos entidades mi- hacer la inversiones o un dedores y las grandes empresas son tiempodelescooperativismo oro ran El el futuro pequeño grupo no podría hacerla cada vez más exigente por ello Prime financiero con un amplio radio solos, agregó Marcos Exequiel “Desde el momento cero la empresa Holding Service está lanzando durante de acción que le permitirá una Cifuentes vicepresidente abril plataforma de trabajo se puede dedicar a atender su nego- el mes de Guzmán, incidencia significativa dentro de del Woccu. cio, lo que es una ventaja competitiva”, colaborativo con superficies abiertas, muy modernas con nuevos la vida y el reEl organismo con sedeesquemas en EEUU dijoeconómica Juan Carlos nacional Vanegas, subgerente de decoración, donde las instalacionesde comercial dedefinitivo Prime Holding conocimiento porService. parte pero que asesora a cooperativas cada vez más atractivas. de las autoridades. lason región advirtió que la respuesta Dentro de los muchos casos éxito para modernizar el sector desde su Oscar Guzmán director dedeWocque se han consolidado en este mo- En estos nuevos espacios todo tipo de cu Colombia señaló que existen dirigencia y sus cuerpos adminisdelo de oficina virtual y por demanda profesionales trabajan de manera convarias aristas desde las que se trativos, está en la capacitación y consolida- y está el de la empresa Jerónimo Mar- junta en el pensamiento debetins, concentrar el trabajo de las el entrenamiento. Los adcostos que que empezó con dos puestos de ción de sus proyectos, conequipos van desde los 40, 150 mil pesos, lo que cooperativas de ahorro y crédito, ministrativos necesitan guías de lo trabajo y después de dos años llegó permite los emprendedores de a tener seis de oficinas de Pri- que desde el punto vistadentro en general está que sucediendo en el mercado, manera conjuntan trabajenmejor con grupos meconsiderarse Holding Service, consolidando su cómo deben las disciplinas pueden atender a sus muy grandes.cómo pueden llegar a operaciónpor en ejemplo, Colombia en lo que la lle- asociados, financieras, niveles vó a trasladar su operación a sua sede de capital institucional, que su esos dondeno todavía Primemunicipios Holding Service solo hay se propia, explicó el ejecutivo. vez afecten o mejoren la eficiencia y asociados que no tienen servicios dedica a atender las necesidades de la generación de excedentes debe ser ylalos meta plataforma deesa las empresas em- el En contingencias, casos comode el las IBM, financieros, entidades para que éstos puedan target y la capacitación debe ser prendedores, también dentro de losla que en momento de proyectos esdiferentes programas permite empeciales requiere plataforma de única ser ofrecidos a sus una asociados. herramienta que leque permite sí, desarrollen que lleganos a superar los lo 50 apresas “Latrabajo experiencia dice que ellosseelconozcan cambioentre de paradigmas, negocios colaborativos y participen en puestos dees trabajo para susde colabofundamental un cambio pa- eso hemos aprendido nosotros jornadas de formación dirigidas al forradores. De igual manera empresas radigmas. Lo ideal es que las coo- con los proyectos que tenemos en del continente y algunas petroleras talecimiento de sus negocios, muchos perativas empiecen a hacer dijeron. de ellas realizadas en su propio auditohan abierto operaciones desdecosas Prime Colombia, rio con capacidad para 50 personas. Holding Service.

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