IBGC em Foco

Matt Hart

Realidades locais, prática global

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Pela segunda vez no Brasil, a conferência internacional promovida pela rede global de Governança discute o papel dos investidores e seu esperado protagonismo na trajetória das companhias

04

Informes IBGC ü Inscrições para o Prêmio IBGC de Governança Corporativa ü Novos retratos da Governança latina ü IBGC lança curso para PMEs

05

IBGC vai ao Nordeste disseminar as boas práticas Fortaleza e Recife inauguraram ciclo de eventos programados pelo Instituto a partir de seu planejamento estratégico e ampliam a discussão sobre os benefícios da boa Governança

06

A Governança nas empresas familiares do Rio Grande do Sul Fórum em parceira com a Amcham de Porto Alegre reúne mais de 500 participantes para debater o papel da família em empresas tradicionais gaúchas

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DASA “arruma a casa” para aprimorar Governança e crescer O presidente do Conselho de Administração, Romeu Rodrigues, expõe a trajetória da Dasa na primeira palestra do IBGC transmita ao vivo pela internet

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Parecer de Orientação nº 35 é debatido no Fórum de junho do IBGC Luiz Leonardo Cantidiano e Lucila Prazeres discutem os benefícios e contrariedades advindos das recomendações de parecer sobre fusões e incorporações envolvendo controladora e controladas

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Transações com partes relacionadas, Governança e desempenho Autora investiga se existe relação entre a utilização de transações com partes relacionadas e o desempenho das companhias do Novo Mercado e como isso pode ser afetado por mecanismos de supervisão e monitoramento

Excelência em Governança Corporativa

Matt Hart

IBGC vence Prêmio Anual ICGN na categoria

02 Deliberações do Conselho Junho • Decidido o tema da Agenda Temática do IBGC para 2013: Novas Fronteiras da Governança Corporativa.

• Confirmado Lélio Lauretti para ser um dos dois representantes do IBGC junto ao Codim.

• Aprovado o novo diretor executivo do IBGC Flávio Alves Rodrigues em substituição a Guilherme Potenza.

• Deliberadas as propostas do Comitê de Pessoas: (i) Plano de Potenciais Sucessores; (ii) Realização de trabalho com a Comissão de Governança e Indicação, para tratar da sucessão do Conselho e dos gestores pró-bono; (iii) Criação e manutenção de lista de possíveis sucessores para os três principais cargos de gestão do IBGC. • Aprovado o plano de ação Comitê de Admissão: (i) a criação de um processo de admissão de novos associados e (ii) road show para atrair novos associados com o perfil de interesse do IBGC. • Definido escopo mais estratégico para a nova Comissão Educacional, antiga Comissão de Capacitação. o Objetivo: guiar a gestão no direcionamento de novas temáticas para cursos, avaliação do conteúdo programático atual e do desempenho dos professores.

• Comissão de Cartas Diretrizes: transformada em grupo de trabalho ad hoc, formado por membros do IBGC e/ou convidados não associados. o Coordenador: o conselheiro João Laudo de Camargo em conjunto com outro profissional, a ser convidado pela gestão. o Definido o tema da quarta Carta Diretriz: Conflitos de interesse em transações com partes relacionadas.

• Apresentados os principais indicadores de implementação do planejamento estratégico.

• Aprovados os seguintes itens: o Contratação da Assessoria Bordim como prestador dos serviços de contabilidade; o Regimentos internos das Comissões do IBGC e resumo do regimento das comissões; o Política de Uso do Cartão de Crédito Corporativo; o Equipe de Gestão de Crise e Plano de Gestão de Crise; o Sugestão de coordenadores para comissões.

Os detalhes de cada reunião podem ser obtidos, em breve, nas respectivas atas disponíveis no site do Instituto, em IBGC / Governança no IBGC / Conselho de Administração.

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03 Capítulos Em dia com os acontecimentos nos Capítulos Criados com o objetivo de disseminar localmente as boas práticas de Governança Corporativa em diferentes Estados brasileiros, os Capítulos do IBGC – Sul (fundado em 2002), Rio (em 2004), Paraná (em 2005) e MG (em 2009) – têm programação independente de eventos. O IBGC em foco reserva este espaço para trazer as últimas e as futuras realizações dos Capítulos, referentes aos meses de agosto e setembro deste ano.

Capítulo MG Nos dias 27 e 28 de setembro, o Capítulo promoverá a quarta edição do curso As Melhores Práticas de Governança Corporativa.

Capítulo Paraná Começa em 12 de setembro a sexta edição do Curso para Conselheiros de Administração realizada no Capítulo, que se estende até 5 de dezembro.

Capítulo Rio Em 22 de agosto, o Rio de Janeiro sediará a segunda edição no País do Directors College Brazil, produção conjunta do IBGC com o Stanford Rock Center for Corporate Governance, iniciativa da Stanford Law School e da Graduate School of Business at Stanford. Trata-se de uma versão intensiva de um dia deste curso para conselheiros semelhante à realizada em setembro do ano passado em São Paulo. Já no dia 27 do mesmo mês, o diretor da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), Roberto Tadeu Antunes Fernandes, falará sobre a Independência dos Conselheiros de Administração. O Capítulo também promoverá a quarta edição do curso As Melhores Práticas de Governança Corporativa nos dias 7 e 8 de agosto.

Capítulo Sul O Capítulo promove em agosto dois eventos dentro série Talk Hour. No dia 14, a presidente do Conselho de Administração do IBGC, Sandra Guerra, estará em Porto Alegre para falar sobre o tema Mulheres no conselho. Já no dia 21, o coordenador-geral do Capítulo fará palestra em Blumenau sobre O IBGC, a Governança Corporativa e as empresas familiares. No mesmo dia, em Porto Alegre, está prevista a primeira edição do curso Governança Corporativa – princípios e práticas (veja matéria na pág.

6). De 11 a 13 de setembro, acontecerá o curso Governança Corporativa em Empresas Familiares.

Expansão IBGC Em agosto, Recife será novamente sede de evento do IBGC. No dia 29, o expresidente do Conselho de Administração do Instituto e sócio da Pragma Gestão e Patrimônio, Gilberto Mifano, estará na capital pernambucana para falar sobre Governança Corporativa.

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04 Informes IBGC

IBGC abre inscrições para Prêmio de Governança Corporativa As empresas têm até 14 de setembro para se candidatar O IBGC abre as inscrições para Prêmio a oitava edição do Prêmio de Governança de Governança Corporativa Corporativa Reconhecer para multiplicar destinado a empresas listadas e não listadas em bolsa. As inscrições podem ser realizadas até 14 de setembro em duas categorias: Evolução Empresas Listadas e Evolução Empresas não Listadas.

Pelo segundo ano consecutivo, o IBGC adota o modelo “Governança como uma jornada” como preceito para avaliar a evolução nos últimos três anos das empresas inscritas.

Enquanto a coleta de dados das empresas listadas será efetuada pelo IBGC, a das não listadas ocorrerá por demanda. Os representantes dessas empresas devem solicitar questionário pelo e-mail premiogc@ibgc.org.br, fornecendo nome da empresa e nome e e-mail do responsável pelo preenchimento do questionário.

Novos retratos da Governança latina A Governança na região é traçada por institutos da América Latina na 2ª edição do boletim IGCLA Formada por 11 institutos latinos de Governança e sob a liderança do IBGC - eleito para mandato de um ano -, a Rede de Institutos de Governança Corporativa da América Latina (IGCLA) lança nova edição de seu boletim e expõe as atividades de seus integrantes em website reformulado.

Oito países, incluindo o Brasil, traçaram de breve a detalhadas análises sobre o estágio atual da

Governança em seus países. Os institutos latinos indicam ainda alguns marcos e maiores dificuldades experimentadas no processo de engajamento dos agentes de Governança, além de responderem às novas seções de agenda e de intercâmbio.

O boletim estará disponível em setembro no site www.igcla.net e será distribuído eletronicamente aos associados das instituições da rede IGCLA.

Novo curso do IBGC é dirigido a empresas de médio e pequeno porte Ao abordar os fundamentos da Governança, o curso proporcionará aos participantes o passo a passo na adoção dos princípios de Governança No segundo semestre deste ano, o Instituto incluirá novo curso em seu programa de capacitação intitulado Governança Corporativa: Princípios e Práticas. A ideia que motivou a criação do curso, segundo o coordenador de capacitação do IBGC, Rodrigo Trentin, foi atender à demanda de empresas de médio e pequeno porte que veem a governança como um benefício, mas acreditam não ter estrutura financeira suficiente para implantar as

melhores práticas. “Os princípios de Governança são úteis para qualquer tipo de empresa, independentemente de tamanho, estrutura ou estágio de desenvolvimento.”

Trentin observa que começar a pensar em transparência, equidade, mecanismos de controle ou na preparação de um código de conduta não custa tanto para uma empresa - ”e isso já é pensar em Governança”.

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05 O novo curso do IBGC centra-se na apresentação dos fundamentos da Governança de forma objetiva a fim de responder a alguns dos questionamentos, como custos na adoção.

O curso aborda, com uma visão prática, os fatores de motivação para a aplicação dos instrumentos de Governança Corporativa.

São destacados ainda os benefícios das boas práticas de Governança, como acesso ao crédito, melhoria da competitividade, melhor relacionamento com os stakeholders e longevidade, sem deixar de oferecer uma visão crítica e transparente sobre a relação custobenefício da adoção das boas práticas.

“As empresas que tiverem colocado em prática os princípios de Governança terão maior facilidade do que as outras.”

Porto Alegre será a primeira cidade onde esse curso acontecerá, no próximo dia 21 de agosto.

Está programada também a realização de outras edições em São Paulo (19 de setembro), em Florianópolis (21 de novembro) e em Recife (a ser definido).

IBGC vai ao Nordeste disseminar as boas práticas Em junho, Fortaleza e Recife sediaram palestras do Instituto As primeiras iniciativas visando ampliar as fronteiras nacionais do IBGC para além do Sul e Sudeste do País, como está previsto em seu Planejamento Estratégico para o período de 2012 a 2016, começaram a serem postas em prática. No mês de junho, o Instituto promoveu duas palestras no Nordeste, sendo a primeira em Fortaleza, no dia 12, e a segunda, em Recife, no dia 15.

Governança no Ceará Além da participação de Bedicks, o evento de Fortaleza trouxe para o debate um caso prático de empresa que se decidiu pelas boas práticas de Governança: o da M. Dias Branco. Empresa fundada em 1927 com a ida de Manuel Dias Branco à pequena cidade de Cedro, Centro Sul do Estado do Ceará, onde estabeleceu seus negócios, a M. Dias Branco optou pela implementação do sistema de Governança há mais de duas décadas.

Em meados dos anos 1990, a família decidiu iniciar o processo de profissionalização e em 2006 abriu o capital, aderindo ao Novo Mercado. Quem representou IBGC

Incentivar a criação de um núcleo do IBGC nestas capitais foi um dos principais fatores que levaram à realização desses eventos. “Um dos objetivos de estarmos aqui é sensibilizar os empresários e profissionais da região para que consigamos dar início às atividades de um núcleo local de Governança Corporativa ligado ao IBGC”, disse a superintendentegeral do IBGC, Heloisa Bedicks, em sua palestra no Recife. Ao falar também sobre a criação de um núcleo

do IBGC em Fortaleza, Bedicks esclareceu: “Não se trata de virmos de São Paulo para criar o IBGC local.

O núcleo tem de surgir do interesse das pessoas que moram nestes estados.”

Participantes acompanham depoimentos sobre Governança durante evento nas capitais de Pernambuco e do Ceará

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06 a M. Dias Branco no evento foi o único executivo da diretoria estatutária que não é da família, o vicepresidente de Investimentos e Controladoria e também diretor de Relação com Investidores, Geraldo Luciano Mattos Junior. O responsável pelos escritórios da KPMG da região Norte-Nordeste, João Alberto da Silva Neto, foi o mediador do evento.

O apoio irrestrito do controlador da M. Dias Branco em toda jornada de implantação da Governança foi importante para o andamento do processo, segundo Mattos Junior. “O controlador sabia que esse processo agregaria valor à empresa.”

Mattos Junior iniciou sua exposição dizendo ter participado da jornada na empresa M. Dias Branco em busca das melhores práticas de Governança nos últimos 15 anos. “Desde o início desse período, quando cheguei à empresa, já sentia que para dar o salto pretendido pelo acionista controlador era necessário ter de se portar de uma maneira diferente, o que incluía passar por um processo de profissionalização.”

Em Recife, tanto Bedicks quanto o diretorpresidente da empresa local Moura Dubeux Engenharia e associado ao IBGC, Wilson Carnevalli Filho, falaram sobre as melhores práticas de Governança Corporativa.

Ele acredita que o grande trunfo da M. Dias Branco nestes últimos anos tenha sido o de “abrir espaço para que os executivos contratados pudessem participar do processo decisório”, o que “ainda é difícil de acontecer em uma empresa familiar com a forte figura do acionista controlador”.

Mattos Junior também vê como essencial para o processo de Governança a atuação de um bom contador e de um bom mecanismo de informação.

“A base para se alcançar bons relacionamentos numa empresa está na informação, seja na inter-relação entre o conselho e a diretoria, nas reuniões do conselho de administração ou dos comitês.”

IBGC em Recife

Carnevalli Filho abordou desde a definição e os princípios da Governança Corporativa, passando pelos benefícios ao se adotar as boas práticas, até os principais inibidores de êxito neste processo. Também falou do papel do Conselho de Administração e do seu relacionamento com a gestão (veja a apresentação de Carnevalli Filho no site do IBGC, em Eventos, Seminários, 2012).

Bedicks, por sua vez, destacou alguns dos benefícios da prática da boa Governança, como “o acesso mais fácil ao capital, uma melhor organização interna, principalmente para as empresas de controle familiar cuja questão da sucessão é algo extremamente importante, e a longevidade da empresa”.

A Governança nas empresas familiares do Rio Grande do Sul Fórum realizado em Porto Alegre mostra as etapas seguidas pelas empresas locais para estruturar sua governança Em 29 de junho, o Capítulo Sul do IBGC, em parceria com a Amcham-Porto Alegre, realizou, na capital gaúcha, evento de maior proporção até o momento, que reuniu 566 participantes: o I Fórum de Governança Corporativa, voltado às empresas de controle familiar.

Conforme dados do FBN Brasil (Family Business Network), 60% do total das grandes e médias empresas brasileiras são controladas por famílias e, ao acrescentar as pequenas empresas, essa porcentagem sobe para 90%. Especificamente quanto ao Rio Grande do Sul, a diretora-executiva do FBN, Iêda Barauna Pinheiro

Carvalho, informou à reportagem do IBGC em Foco que 9% do total dos associados do FBN são deste estado, o que, segundo ela, “é significativo para a entidade”. A porcentagem de associados ao IBGC provenientes da região Sul mostra-se também relevante: 17,7% de seus 1.898 associados em dezembro de 2011.

Entre as organizações representadas neste Fórum, marcaram presença empresas familiares cujas histórias são contadas em décadas. A Gerdau é uma delas, estando há mais de um século em atividade. “Somos da quinta geração e sócios do mesmo sonho”, comentou

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07 a vice-presidente do Conselho do Instituto Gerdau, Beatriz Gerdau Johannpeter, durante o 12º Congresso Internacional de Governança Corporativa realizado em outubro do ano passado. No Fórum de Porto Alegre, Johannpeter participou da última sessão, a qual abordou Os Diferentes Papéis da Governança.

Bento Gonçalves, com foco em soluções de mobiliário e armazenagem, que está há mais de 40 anos em atividade. A segunda sessão foi inteiramente dedicada às Governanças Corporativa e Familiar desta empresa, tendo a participação de um dos seus fundadores e de dois membros da segunda geração.

Johannpeter incluiu entre as vantagens de se implementar um sistema de Governança, o fato de propiciar “a busca pelas pessoas mais aptas para cada um dos conselhos, seja de Família ou de Administração, remanejando aquelas que mais se adaptam a cada uma das funções”. Para ela, estabelecer as regras do jogo deve ser a primeira ação ao se estruturar a Governança Corporativa em uma empresa. “Isso acaba com a discussão por ‘picuinhas’, já que, uma vez definidos os papéis e os indivíduos que vão exercê-los, a relação dentro da família se torna mais tranquila.”

“Nós, os irmãos fundadores, pensávamos que poderíamos falar qualquer coisa. Isso gerava desconforto e muita briga”, lembrou o atual membro dos Conselhos de Sócios Familiares e de Administração, Henrique Bertolini, que também exerce os cargos de membro do Grupo de Irmãos Fundadores e de diretor comercial na empresa.

Outra participante desta sessão foi Gladis Killing, sócia da cinquentenária indústria química Killing Tintas e Adesivos e coordenadora do Comitê Familiar da empresa. “Na Killing, com o aval da primeira geração, quem carrega a bandeira da Governança Corporativa é a segunda geração, da qual partiu a ideia de introduzir esse processo na empresa.” Um dos itens relevantes da Governança na Killing está na atenção aos stakeholders.

Nesse sentido, o site da empresa destaca a visão “diferenciada e empreendedora” da sua administração, “focada no relacionamento próximo e confiável com clientes, parceiros e fornecedores”. No entender de Gladis Killing, antes de qualquer outra iniciativa numa empresa familiar é preciso “equilibrar a razão e a emoção e trabalhar a confiança entre as pessoas”.

Mais recentemente formado do que os outros grupos integrantes desta sessão, embora já venha atuando também há bastante tempo, o Grupo Sabemi, com 39 anos de existência, foi a terceira organização a participar da sessão. Especializado em oferecer soluções financeiras para pessoas físicas, o Grupo atua no segmento de crédito consignado dirigido a servidores públicos federais, estaduais e municipais.

Para representá-lo, esteve presente sua conselheira de administração, Maria Izabel Schneider Severo. Ao expor o seu ponto de vista sobre Governança Corporativa, Severo disse: “Nossa responsabilidade vai além da empresa e da família. A Governança Corporativa nos dá estrutura e solidez para transmitir confiança ao nosso público interno e às pessoas que dependem da nossa empresa para sobreviver.” Severo lembrou ainda que “quem surge primeiro é a família e não a empresa. Daí, a importância de se encontrar o equilíbrio para lidar com conflitos”.

Mais um exemplo da senioridade das empresas gaúchas que optaram pela implantação do sistema de Governança Corporativa foi o da Bertolini, empresa de

Como membro da segunda geração, Jeferson Bertolini, que também faz parte do Conselho de Sócios Familiares e é assessor da diretoria, observou que “a família era unida como família, mas nos negócios havia uma cisão”. Ele descreveu a Bertolini como uma empresa fechada, em que ninguém de fora podia opinar.

Com a chegada de uma consultoria especializada e com a implementação dos princípios de Governança Corporativa, segundo ele, isso mudou. “Só então outras pessoas da família, além dos fundadores, puderam se posicionar sobre o que pensavam.”

Também membro da segunda geração, a coordenadora do Conselho Familiar, Valéria Bertolini, afirmou que “hoje, nosso esforço é no sentido de manter a clareza e o diálogo na família. Essa é a chave do bom relacionamento e uma das maiores marcas da família Bertolini na atualidade”.

A primeira sessão deste Fórum teve a presença do fundador da empresa de auditoria Biedermann & Bordasch, que deu origem à PwC no Brasil, Anton Karl Biedermann. Testemunha de todo o processo de inclusão das melhores práticas no Rio Grande do Sul, Biedermann afirmou que “todas as grandes empresas anteriores à introdução do sistema de Governança Corporativa desapareceram”. Segundo ele, “os empresários bem-sucedidos de organizações de grande porte não admitiam, na época, contestações. Com seu espírito totalitário, não conseguiam criar sucessores, e a situação se agravava com a entrada de familiares que não estavam habilitados para gerir a empresa”.

No entender de Biedermann, “o conselho de família é um grande caminho para evitar pequenos e grandes conflitos, sendo o fórum adequado para resolver questões familiares sem prejudicar a empresa”. O membro do Conselho de Administração do IBGC e da Amcham – Porto Alegre, Carlos Biedermann, fez a abertura do evento.

(Colaboração de Alessa Flores)

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08 DASA “arruma a casa” para aprimorar Governança e crescer Primeiro convidado do IBGC a ter sua palestra transmitida ao vivo pela internet, o palestrante de junho, Romeu Côrtes Domingues, mostrou o caminho percorrido pela DASA “Até um ano e meio atrás eu era médico.” Com esta frase o presidente do Conselho de Administração da Diagnósticos da América (DASA), Romeu Côrtes Domingues sintetizou, logo no início de sua exposição, o seu envolvimento no processo de fusão da DASA e a velocidade em que tudo ocorreu.

Fundada em 2000, a DASA, segundo Domingues, teve um crescimento muito rápido e, apesar de ser uma empresa jovem, já vive sua terceira fase (veja quadro 1). Somente na última delas, quando da fusão no ano passado, Domingues passa a fazer parte dessa história. Em janeiro de 2011, a DASA concretizou a fusão com a MDI, do Rio de Janeiro: uma holding formada por quatro empresas, sendo duas delas fundadas por Domingues e duas por um de seus sócios, por sua vez o fundador da Amil, Edson Bueno. Três meses depois, Domingues assume as presidências do Conselho de Administração e da empresa. “Fiquei como diretor-presidente interino apenas por um mês. Após esse período, contratou-se

As três fases da DASA, por Romeu Côrtes Domingues Primeira: da abertura de capital à adesão ao Novo Mercado em 2004. Nesta época, teve rápido crescimento com a compra de 20 empresas, mas não houve tempo para incorporar o resultado financeiro, unificar o sistema de TI ou consolidar uma única cultura. Caio Roberto Chimenti Auriemo, um dos sócios fundadores do laboratório Delboni Aruriemo, que deu origem à DASA, desfez-se de sua participação na empresa.

Segunda: dos fundos ativistas, com foco no curto prazo. As ações triplicaram de valor, houve melhora na eficiência, no retorno, etc., mas novamente não houve tempo para se fazer a incorporação das empresas adquiridas: a DASA continua até o momento com mais de 20 sistemas de TI e mais de 20 culturas.

Terceira: da fusão com a MDI (formada por empresas do Rio de Janeiro com uma cultura diferente, que privilegiam o longo prazo). Na atual fase, a empresa precisa de tempo para fazer sua consolidação.

um profissional da área de saúde com experiência em gestão para assumir o cargo [o administrador Dickson Esteves Tangerino].”

“Meu sonho é que a plena integração das empresas que compõem atualmente a DASA seja finalizada.

Mas isso leva tempo na indústria de saúde”, comentou. Segundo ele, é preciso treinar médicos e funcionários, tornar o call center eficiente, atualizar os equipamentos etc. “Depois disso, não tenho a menor dúvida, o resultado virá.”

Além das já citadas medidas operacionais, a administração da DASA, segundo Domingues, tomou neste período algumas outras ações em consonância com as boas práticas de Governança, entre elas a contratação de um diretor-presidente, para que Domingues deixasse de exercer os dois cargos.

A Governança na DASA pós-fusão Questionado sobre quais são os seus desafios ao deixar a presidência da empresa, permanecendo somente na do Conselho, Domingues foi sincero: “Eu tenho de me conter”. E comentou orgulhoso: “Eu nem fui na DASA esta semana”.

Agora em 2012, segundo ele, o Conselho volta a assumir o seu papel, pensando mais na estratégia e não na operação, como aconteceu em 2011.”

Quanto ao tratamento aos acionistas, a seu ver os direitos de equidade e transparência ganharam na DASA uma dimensão ainda maior.

Isso aconteceu devido a seu maior acionista individual (Edson Bueno) também ser o maior acionista da Amil. A solução encontrada, segundo ele, foi a elaboração pelo Comitê de Auditoria de um relatório trimestral de transações com partes relacionadas com a Amil, não havendo, assim, a necessidade de se criar um comitê específico para tratar do assunto.

Domingues esclareceu ainda quanto ao tema que “não há risco de a DASA se transformar em um centro de custos da Amil, porque só 15% da receita da DASA vem da Amil, assim como a DASA corresponde a menos de 5% das despesas da Amil em saúde”.

Quadro 1 em

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IBGC

09

Segundo Domigues, para dar transparência ao relacionamento da Dasa com a Amil, o Comitê de Auditoria elabora relatórios trimestrais de partes relacionadas

Outro assunto questionado foi a participação do atual diretor-presidente Tangerino, com histórico profissional ligado à Amil, nas reuniões do Conselho de Administração da DASA. Domingues comentou nesse sentido ser importante destacar que quando o assunto em pauta tem ligação com a Amil está previsto pelo Estatuto da DASA a não participação do diretor-presidente e, desta forma, ele também não vota. A decisão de incluir o diretorpresidente como membro permanente do Conselho de Administração, comentou, “foi tomada como forma de atraí-lo ao cargo, devido à dificuldade no setor de se conseguir executivos com experiência em saúde”.

De acordo com Domingues, muitos outros assuntos referentes às boas práticas, entre eles avaliação de conselho, “são importantes, mas ainda não tivemos tempo de realizar”.

Conseguir estabilidade do Conselho de Administração, segundo ele, foi um dos grandes ganhos com a fusão (veja quadro 2 – Estrutura de Governança).

Estrutura de Governança • Conselho de Administração com mandato de 2 anos, cuja formação, com 6 membros de diferentes especialidades.

• 2 comitês de assessoramento do Conselho: de Gente (formado por dois conselheiros e um diretor de Gente) e de Auditoria (formado por 4 conselheiros e um membro da gestão) Quadro 2

Eventos do IBGC passam a ser transmitidos em tempo real pela internet A palestra do presidente do Conselho da DASA marca uma nova fase dos eventos do Instituto, pois permitiu pela primeira vez sua transmissão ao vivo pela internet e a participação dos internautas na sessão de perguntas.

Entretanto, a expectativa do Instituto, afirmou, é a de que esse número cresça ainda este ano.

“Temos o objetivo chegar a dezembro com pelo menos 200 participantes internautas nas palestras do IBGC.”

Segundo a presidente do Conselho de Administração do IBGC, Sandra Guerra, “essa iniciativa veio ao encontro do compromisso do Instituto de ampliar, para além de São Paulo e dos seus Capítulos [Belo Horizonte, Curitiba, Porto Alegre e Rio de Janeiro], a possibilidade de participação nas atividades do IBGC”.

Gonçalves Jr. informou ainda que, nesta primeira transmissão, 35% dos Internautas inscritos eram de São Paulo, o que demonstra, a seu ver, que esse novo serviço também atende àqueles que, mesmo sendo de São Paulo, têm interesse no conteúdo da palestra, mas não têm disponibilidade para participar presencialmente. Um exemplo nesse sentido foi o de um internauta de São Paulo que disse que o conselho de família da empresa em que atua aproveitou o intervalo da reunião para assistir à palestra.

Esta primeira palestra transmitida ao vivo teve a participação de 50 internautas, “um número satisfatório”, segundo o superintendente-adjunto de Operações do IBGC, Eleno Gonçalves Jr.

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10 Realidades locais, prática global Consensos e depoimentos dão o tom da 18ª Conferência ICGN voltada a investidores Representantes de empresas nacionais e internacionais de controle familiar, de capital pulverizado, de fundos de pensão e de controle estatal marcaram presença em evento no Rio de Janeiro em junho.

O evento em questão é a Conferência da International Corporate Governance Network (ICGN), pela segunda vez no Brasil e em sua 18ª edição. Com público de 540 participantes de 26 nacionalidades, a conferência ocorreu em dois dias, além de um destinado a conversas empresainvestidor, o Connection Day. Centrado no debate da Governança sob o ponto de vista dos investidores, a Conferência IGCN trouxe depoimentos de diferentes atores e consenso em matéria de Governança Corporativa, quando abordados temas como os desafios na formação e na atuação dos conselhos, processo de sucessão e benefícios na adoção de boas práticas.

Históricos particulares

Atualmente a empresa tem 50% de suas ações com investidores institucionais, sendo 60% dos EUA e 40% da Europa, outros 15% com fundos do Peru, 28% familiar e o restante negociado em bolsa.

Benavides ressaltou que no Peru os fundos de pensão são fortes, administrando US$ 30 bilhões ao ano, mas não exercem seu poder.

O ex-ministro e presidente do Conselho de Administração da bolsa de valores de São Paulo, Armínio Fraga, afirmou ainda estar surpreso com Matt Hart

A trajetória da empresa mineradora peruana Buenaventura, fundada há mais de 60 anos e com

ações negociadas em bolsa desde 1996, foi contada pelo filho do fundador, presidente executivo e também presidente do Conselho de Administração (CA), Roque Benavides. No ano passado, ao completar 90 anos, o então presidente do CA e hoje presidente fundador, Alberto Benavides, decidiu por se aposentar e se desligar da empresa, dando lugar a seu filho no processo sucessório.

“Minha entrada foi para sinalizar que a família continuava no negócio” e avaliou: “Nosso plano de sucessão foi bem implantado e por isso funciona.”

O Conselho possui sete membros e três comitês de assessoramento: de Auditoria, de Remuneração e de Governança e Indicação.

Representantes das quatro organizações e da CVM durante assinatura de convênio

Lançamento do Comitê de Aquisições e Fusões O IBGC e mais três organizações - Associação de Investidores no Mercado de Capitais (Amec) e Associação das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais (Anbima) e BM&FBovespa - assinaram convênio durante a Conferência ICGN para lançamento do Comitê de Aquisições e Fusões (CAF). A previsão de funcionamento é a partir de outubro. Segundo a então presidente da CVM, Maria Helena Santana, a iniciativa deve trazer previsibilidade ao mercado. “Servirá como guia de melhores práticas para lidar com conflitos de interesse [em fusões e aquisições entre partes relacionadas] e tratar com equidade as transações submetidas ao CAF”.

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FOCO

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11 a baixa exigência dos investidores também no contexto brasileiro e acredita que esse diálogo deva crescer. “O foco dos acionistas parece estar nos eventos corporativos, como fusões e aquisições e transações com partes relacionadas. Há pouco foco no pensamento estratégico e de risco, assim como pouco dessas perguntas sobem ao CA”.

Outra crítica feita aos investidores partiu da vice-presidente do Grupo Los Grobo, Andrea Grobocopatel. “Eles veem muito a lucratividade, não dão muito valor ao lado social.” O grupo argentino foi formado no final dos anos 2000 pelos quatro filhos do fundador da empresa Los Grobo Agropecuária iniciada em 1984. Depois de abrir capital, as funções de presidente de CA e diretor-presidente passaram a ser exercidas por profissionais distintos. Grobocopatel destacou ser importante o conselho atuar de forma a pensar não somente nos acionistas, mas também nos stakeholders, se preocupar com o consenso na resolução dos debates, ser composto por líderes responsáveis e ser caracterizado pela diversidade.

A companhia argentina tem hoje 12 integrantes no CA, sendo metade formada por mulheres, além de dispor de cinco comitês: Talentos e Remuneração, Finanças, Auditoria e Controle, Governança Corporativa e de Ética.

A diversidade foi também apontada pelo conselheiro de administração da suíça Nestlé, David Frick, como um fator necessário para o bom desempenho dos conselhos. O CA da companhia, baseado no princípio da variedade de nacionalidade e especialidade, é composto por 14 conselheiros, sendo metade deles suíços e três mulheres. Os nomes passam pelo Comitê de Nomeação para análise futura do CA, cujos integrantes devem ter visão de longo prazo e estarem alinhados às políticas e diretrizes da organização, afirmou Frick.

Experiências similares O vice-presidente e presidente do Conselho da Cremer, Luiz Spínola, exemplificou com o caso de sua empresa uma realidade passível de ocorrer com organizações independentemente de seu setor ou controle: a estruturação de um conselho efetivo. Em 2004 a empresa iniciou o caminho para a abertura de capital, ocorrido três anos depois.

“Naquela fase, alguns dos conselheiros não tinham tempo para se dedicar à companhia, eram muito importantes e conhecedores, porém, no conjunto, o CA era ineficiente e a empresa estava crescendo.

Eram precisos profissionais mais eficientes do que reconhecidos”, refletiu Spínola. A maioria dos conselheiros pediu demissão por não dispor

Heloisa Bedicks, pelo IBGC, recebe Prêmio ICGN de Excelência em Governança Corporativa

IBGC é homenageado pela ICGN Durante o segundo dia de evento, o Instituto foi anunciado um dos vencedores do Prêmio anual da International Corporate Governance Network (ICGN), na categoria Excelência em Governança Corporativa.

“A premiação de Excelência reconhece aqueles que contribuíram para o desenvolvimento das boas práticas no Brasil”, disse Peter Butler, presidente do Comitê de Premiação da ICGN. Em agradecimento, a superintendente geral do IBGC, Heloisa Bedicks, dedicou a premiação aos associados, Conselho de Administração, Diretoria e equipe pelas “contribuições e engajamento”.

A ICGN premiou também na mesma categoria a então presidente da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), Maria Helena Santana, e na categoria Empreendedorismo, o especialista belga em Governança Corporativa Léo Goldschmidt.

de tempo e interesse, dando lugar a uma nova formação, de sete membros. “Entraram pessoas com expertise na área e com visão de longo prazo, focadas em crescimento com rentabilidade.” Outras iniciativas foram tomadas: reconstrução dos comitês de assessoramento ao CA, criação de um conselho fiscal e mudanças na gestão e na remuneração para reter talentos no Conselho.

Mike Lubrano, ex-IFC e diretor-geral da Corporate Governance Cartica Capital, fez analogia do caso da Cremer e de outras empresas de controle disperso a um navio sem capitão. “O problema de um negócio subavaliado não é estar com baixa produtividade e sim que falta um responsável para tomar conta.” E citou outro caso, também de empresa nacional, para aludir aos diferentes

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12 Superintendente-geral do IBGC assume cadeira no Conselho da ICGN No mesmo dia do anúncio do Prêmio, a superintendente-geral do Instituto, Heloisa Bedicks, foi eleita membro do Conselho de Administração da organização internacional durante Assembleia Geral Ordinária.

Bedicks exercerá mandato de um ano e terá como pares: Philip Armstrong, Jon Feigelson e Philippe Zaouati (eleitos nesta AGO); e Christopher Ailman, Richard Bennett, Erik Breen, Frank Curtiss, Michelle Edkins, Carol Hansell, David Pitt-Watson e Yoshiko Takayama (reeleitos). “É uma honra assumir a posição em uma organização reconhecida mundialmente. Com o crescimento acelerado da Governança Corporativa na América Latina e a participação do IBGC, espero agregar diferenciais para o desenvolvimento global do tema”, afirma Bedicks.

costumes e a necessidade de se traduzir “o comportamento de uma cultura para outra”.

Choque cultural Outro momento alto da Conferência, mensurado pela falta de movimentação na sala pelos participantes e por um silêncio quase absoluto e prolongado, ocorreu com o depoimento por vídeo de Michael Woodford, ex-diretor-presidente da Olympus. O empresário britânico assumiu a presidência da empresa em abril de 2011, sendo o primeiro ocidental a presidir uma empresa japonesa.

Em tom testemunhal, Woodford delineou os momentos vividos depois de ter recebido denúncia de fraude contábil por meio da compra pela Olympus de três companhias e ter verificado a existência de um poder ‘paralelo’ na companhia.

Havia instrução, dada pelo presidente do CA e ex-diretor-presidente, para que as informações não chegassem a ele. Woodford revelou a tensão experimentada nas reuniões seguintes, passando pela mudança de comportamento adotada para com ele por seus pares, até a decisão de se manifestar publicamente sobre o caso, que está sendo investigado por órgãos de diferentes países e já rendeu a prisão de envolvidos.

Amparo legal A então presidente da Comissão de Valores Mobiliários, Maria Helena Santana, falou sobre a posição brasileira de destaque entre os mercados em desenvolvimento no quesito Governança Corporativa.

Abordou entre as melhorias, a criação do Novo

Mercado, as regulamentações promulgadas nos últimos anos a promoverem maior transparência e proteção aos acionistas, como as instruções 480 e 481, além da adoção do padrão contábil internacional. No entanto, Santana chamou a atenção para a necessidade de minimizar a visão de curtoprazo dos investidores, de aprofundar as práticas de boa Governança pelas empresas e de haver maior envolvimento pelos investidores.

Governo dentre os acionistas Para falar sobre empresas de controle estatal ou mistas foram convidados Zhang Zhengjun, pela China, Luiz Fernando Rolla, pelo Brasil, e Michael Penfold, pela Venezuela. Zhengjun, pesquisador sênior do Centro de Desenvolvimento de Pesquisa do Conselho de Estado da China, falou do papel da estatal no cenário chinês, indicando uma tendência de se reduzir a importância delas daqui a alguns anos. Dentre as reformas feitas pelo Estado, Zhengjun, destacou o processo de participação do governo-acionista. “Antes a participação se dava por diversos ministérios e, em 2003, ela passou a ser por um único ente estatal.” Outro ponto levantado por Zhengjun, também de preocupação de organizações é a identificação e retenção de talentos, porém ainda pouco administrada nas estatais chinesas.

O diretor financeiro da Cemig, empresa mista de capital aberto do setor de energia elétrica e controlada pelo governo mineiro, Luiz Fernando Rolla, apresentou as particularidades nacionais e falou do período de privatizações, iniciado na década de 1990, com a venda de empresas de estrutura e infraestrutura. “Hoje a tendência é diminuir a quantidade de estatais, sendo a maioria atualmente de capital misto.”

Para o diretor de Políticas Públicas e Competitividade da Corporação Andina de Fomento da Venezuela, Michael Penfold, a Governança Corporativa é a resposta para a atuação também das empresas estatais. “Não é rápido, mas uma vez embutido, podem competir mundialmente.”

Ele aponta como fatores para o investidor avaliar se vale a pena investir em empresas estatais: ter clareza quanto a quem exerce o controle e verificar a independência e a funcionalidade do CA. Pontos de atenção dos investidores inerentes a qualquer forma de controle.

Institucionais e simultâneas Segundo David Pitt-Watson, presidente do CA da Hermes Focus Asset Management, cabe aos investidores intervir também quando estiver

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13 tudo bem na companhia investida. “Motivações na hora de investir são diferentes, assim como as perspectivas.” No painel sobre Governança nos investidores institucionais, Jon Feigelson, da TIAA-CREF, fundo de pensão norte-americano de educadores criado em 1919, falou da missão da organização - “cuidar a longo prazo dos acionistas” -, e de sua estrutura de Governança. A análise da atuação dos fundos brasileiros ao longo dos anos, desde a privatização, ficou a cargo da sócia da Triscorp Investments e ex-diretora de Investimentos da Petros, Eliane Lustosa. O evento trouxe ainda mais três painéis simultâneos, cujas temáticas versaram sobre: relatórios integrados, mídias sociais e “pratique ou explique”. A então presidente do CA da ICGN, Christianna Wood, pontuou alguns dos principais temas discutidos: a necessidade de um maior envolvimento dos conselhos nos relatórios integrados, a importância de os conselheiros terem ciência e conhecimento das mídias sociais, além de haver pelas companhias um movimento pela adoção de boas práticas de Governança.

A continuidade Para aprofundar um pouco mais o assunto, a conselheira de administração da Cedro Cachoeira, Amélia Gonzaga, discorreu sobre processo de sucessão da empresa brasileira e refletiu sobre o conceito de conselheiros independentes. “Não deve estar somente no título, mas sim na ética e na conduta pessoal do profissional.” No caso de sucessão do diretor-presidente, informou que foi iniciado há dois anos e será completado em dezembro do próximo ano. A empresa têxtil conta com 240 familiares que se reúnem em sete grupos, os quais, dependendo da participação acionária, podem indicar de um a três membros ao CA. Hoje são 13 conselheiros, dentre eles um independente.

Gonzaga destacou a clara separação entre família, propriedade e gestão.

A experiência da empresa colombiana Carvajal, cuja abertura de capital ocorreu no início de junho, foi relatada pelo membro do Conselho de Família, Luís Felipe Carvajal. Ele destacou como uma das funções do Conselho de família administrar um fundo para prover as futuras gerações em educação, moradia e saúde. No âmbito da administração, a empresa possui CA composto por nove membros, sendo a única mulher a presidente, e três comitês de assessoramento: Investimentos e Estratégia Financeira; Nomeação, Remuneração e de Governança; e de Auditoria. Segundo Carvajal, a empresa adota rodízio de três sucessores para as posições-chave, sendo um da família.

“Regras claras de sucessão são essenciais”, evidenciou o diretor-presidente do Grupo Algar, Luiz Alexandre Garcia. Para o Conselho de Família a empresa mineira define que cada holding deve escolher três membros, estes acionistas e representantes da família, num total de nove membros. Por sua vez, cada holding pode indicar um candidato membro para o CA, que totaliza oito conselheiros eleitos, sendo cinco independentes.

Assim como Gonzaga, reforça a separação entre os assuntos da empresa e da família.

A partir dos depoimentos relatados pelos palestrantes, o moderador e sócio da empresa de executive search Egon Zehnder International, Christian Spremberg, destacou: “você não cria um sucessor. Você cria um ambiente e ele aparece naturalmente”. Ao falar sobre o momento para se iniciar o processo de sucessão, Spremberg afirmou: “Não tem uma resposta exata, mas a empresa precisa estar preparada para possíveis mudanças.

Assim como a melhor composição, se familiar ou não, também não tem resposta certa, o importante é adotar boas práticas de Governança Corporativa.”

Outras informações podem ser acessadas no site www.icgn.org em Post conference materials.

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14 Parecer de Orientação nº 35 é debatido no Fórum de junho do IBGC Discussão envolve os deveres legais dos administradores e a exigência de criação de um comitê independente A efetiva contribuição do Parecer de Orientação (PO) nº 35, da CVM, que dispõe sobre os deveres fiduciários dos administradores nas operações de fusões e incorporações envolvendo a sociedade controladora e suas controladas, foi discutida neste Fórum por dois advogados com diferentes perfis. O primeiro a expor suas ideias foi o ex-presidente da CVM e atual presidente da Câmara Consultiva de Listagem da BMF&BOVESPA, Luiz Leonardo Cantidiano. Em seguida, representando o ponto de vista dos fundos de investimento, falou a advogada do Credit Suisse Hedging-Griffo, Lucila Prazeres da Silva. Paulo Conte Vasconcellos, responsável por esses eventos do IBGC, foi o mediador.

Tema que vem suscitando opiniões favoráveis e contrárias, uma das dúvidas que paira sobre o mercado quanto ao PO nº 35 refere-se ao fato de este parecer recomendar a criação de um comitê independente como uma das alternativas para evitar possíveis inequidades neste tipo de operação. A segunda alternativa recomendada pelo parecer é a de submeter a operação à aprovação da maioria dos acionistas não controladores.

Ao se referir ao comitê independente, Cantidiano afirmou que “o PO nº 35 apresenta um problema legal sério”. De acordo com ele, “este parecer menciona, e a CVM exige, que as condições de uma incorporação sejam ‘negociadas’ pelos membros de um comitê independente, embora pela Lei das SAs quem representa a sociedade, portanto quem negocia por ela, é a sua diretoria”. E esta, comentou, não pode delegar seus poderes a nenhum órgão societário e

muito menos a um órgão estranho à sociedade. Logo, não há como delegar a um comitê independente a possibilidade de “negociar”.

Outra crítica feita por Cantidiano à origem do PO nº 35 é o fato de não estar no rol de competências da CVM [conforme a Lei 6385/76 que a criou] “regular” aspectos para reorganizações societárias.

Cantidiano também citou casos de frustrações nessas operações, utilizando-se dos exemplos das tentativas de incorporação da BR Distribuidora pela Petrobrás e da Telecentro-Oeste Celular pela Telefônica. “Ambas as transações entre controladora e controlada apresentavam conflitos de interesse nas operações e se restaram frustradas por impedimento imposto pela CVM”, afirmou.

Na época, o parecer de orientação em vigor era o anterior ao PO nº 35. Segundo Cantidiano, o atual PO foi publicado pela CVM para evitar o grande número de impedimentos quando das transações com partes relacionadas possivelmente conflituosas.

Visão prática Cantidiano participou como advogado da primeira operação pós-PO nº 35, a qual resultou na incorporação da Aracruz pela Votorantim Celulose e Papel, cujo processo incluiu a criação de dois comitês: um na Votorantim e outro na Aracruz, “com membros absolutamente independentes”. A exemplo dessa incorporação, disse acreditar que “tal parecer de orientação veio como norte e salvo-conduto para as empresas nas transações com partes relacionadas”.

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Não obstante, constatou ainda que a criação de um comitê independente vem se estendendo para outros atos da empresa que não dizem respeito à reorganização societária, mas que geram discussões quanto a sua legitimidade. Isto ocorreu, segundo ele, com a Tractebel, em momento de transação com parte relacionada em que a compra de ativos foi questionada pelos acionistas minoritários.

Silva apresenta pesquisa e perfil inicial dos comitês independentes

Enfim, embora Cantidiano tenha se declarado um crítico ao PO nº 35, por entender que sua origem não foi a mais correta, ele também afirmou que “a sua utilização, tem gerado menos conflitos nas relações entre minoritários e majoritários”.

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Cantidiano: “O PO 35 apresenta um problema legal sério. Não há como delegar a um comitê independente a possibilidade de ‘negociar’”

Por sua vez, Silva centrou sua exposição nos resultados de sua pesquisa sobre empresas que fizeram incorporações de controladas utilizando o PO nº 35. Tal pesquisa revelou alguns dados importantes que traçam um perfil inicial dos comitês independentes, bem como mostra a desconfiança dos investidores quanto a este parecer.

A maioria das companhias pesquisadas preferiu, por exemplo, instalar um comitê independente (CI) em vez de uma assembleia de minoritários.

Quatro das 15 incorporações que seguiram o PO nº 35 tiveram a relação de troca proposta pelo controlador ratificada pelo CI, e quase 50% dos controladores divulgaram a relação de troca antes de instalar o CI. A pesquisa demonstrou, ainda, ser relevante o impacto na cotação das ações após a divulgação do trabalho do CI; também, apontou que 40% das operações geraram insatisfação no mercado, e que nenhum dos comitês independentes dessas empresas rejeitou os termos propostos ou sugeriu estruturas alternativas, nem, tão pouco, recomendou que o assunto fosse submetido à aprovação dos minoritários.

Em geral, as conclusões apresentadas por Silva fundamentaram-se na necessidade de novos mecanismos para melhor fiscalizar e garantir o cumprimento da função estabelecida pelo PO nº

35 para o comitê independente. Entre as principais preocupações destacadas pela pesquisa, estão o fato de o CI não se tornar apenas um órgão para confirmar a relação de troca previamente estabelecida e a de não ser capaz de afastar o impedimento de voto do acionista controlador em assembleia que delibere a celebração das reorganizações societárias aqui mencionadas. A pesquisa apontou ainda a necessidade de uma investigação mais profunda do que a análise realizada pelo CI, e questionou tanto o fato da adoção do procedimento do PO nº 35 permitir que uma companhia utilize cotação em bolsa para ações sem liquidez para estipular a relação de troca de ações, quanto o fato de os minoritários não conseguirem averiguar se o CI realmente cumpriu com os objetivos para o qual foi criado.

Silva, também abordou a percepção de atores do mercado acerca do tema, citando, por exemplo, os estudiosos Renato Ventura Ribeiro e Rodrigo Rocha Monteiro de Castro, que já se manifestaram sobre a necessidade de alteração deste parecer, respectivamente, nas obras “Incorporação de Companhia Controlada” e “Notas a respeito dos comitês do conselho de administração de companhias”, além de outros que questionaram o real funcionamento da instituição do comitê independente.

(Colaboração do pesquisador do IBGC, André C. T. de Oliveira)

CVM versus Lei das SAs Segundo a CVM, exigem atenção especial as operações de fusão, incorporação e incorporação de ações envolvendo sociedade controladora e suas controladas ou sociedades sob controle comum.

Conforme disposto na Lei das SAs (Artigo 224), cabe aos administradores negociar o protocolo de incorporação ou fusão que será submetido à aprovação da assembleia geral, ao passo que devem cumprir com os seus deveres fiduciários (Artigo 154), defendendo os interesses da companhia que administram, como por meio de uma relação de troca equitativa.

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16 Academia em Foco

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Transações com partes relacionadas, Governança Corporativa e desempenho: um estudo com dados em painel Por Patrícia Oda Introdução Escândalos envolvendo questões de governança corporativa estão associados, pelo menos em parte, à utilização de transações com partes relacionadas e à prática de gerenciamento de resultados, que são mecanismos empresariais intimamente relacionados no que se refere à transferência de riqueza. Entre os casos mais emblemáticos podem ser citados: Enron (2001), Tyco (2002) e Parmalat (2003).

Os contratos com partes relacionadas são muito utilizados sob o argumento de serem mais eficientes, por não haver necessidade de apresentação de garantias, e também por oferecerem menores riscos de quebra contratual, já que a contraparte é conhecida.

Por outro lado, os gestores (ou controladores) podem tomar a decisão de realizar operações comerciais com partes relacionadas, em detrimento de operações via mercado, visando maximizar seu bem-estar pessoal, e não o valor da empresa. Nesse caso, as transações com partes relacionadas (RPT’s – do inglês, Related Party Transaction) seriam utilizadas como forma de expropriar a riqueza dos acionistas que não possuem poder de voto nessas decisões.

A literatura acadêmica apresenta duas hipóteses para a utilização de RPT’s pelas companhias: a denominada “hipótese de conflitos de interesse”, que parte do pressuposto que tais operações são utilizadas como mecanismo de expropriação da riqueza dos acionistas minoritários; e a denominada “hipótese de transações eficientes”, que parte do pressuposto de que tais operações são benéficas e mais favoráveis à companhia, pois o problema de assimetria da informação é reduzido, diminuindo também os custos de agência (GORDON; HENRY; PALIA, 2004).

De forma mais conciliadora, Chien e Hsu (2010) argumentam que essas duas perspectivas podem não ser mutuamente excludentes. Os autores encontram evidências de que a existência de mecanismos de supervisão e monitoramento

pode ter um efeito de moderação na utilização de RPT’s, fazendo com que as empresas passem a utilizá-las de forma, de fato, eficiente.

Sob a hipótese de conflitos de interesse, parece razoável supor que companhias que utilizam grandes volumes de RPT’s devem apresentar menores índices de desempenho, e estão associadas àquelas nas quais os mecanismos de governança corporativa são ineficientes ou ausentes. Além disso, os investidores, ao perceberem um maior potencial de expropriação, devem exigir maiores prêmios pelo risco de terem sua riqueza transferida a outros agentes, impactando negativamente o valor dessas companhias.

Espera-se que esse trabalho possa contribuir para a discussão sobre a utilização das RPT’s, vis-à-vis à existência de hipóteses antagônicas. A investigação busca verificar se existe relação entre a utilização de transações com partes relacionadas e o desempenho das companhias do Novo Mercado, e como esta relação pode ser afetada pelos mecanismos de supervisão e monitoramento, por elas adotados voluntariamente.

Governança Corporativa, Práticas Contábeis e Ambiente Legal A discussão sobre transações com partes relacionadas ocorre no contexto das teorias sobre governança corporativa e suas interfaces com o ambiente legal e as práticas contábeis de cada país, não apenas pela existência de leis, mas também pela capacidade de execução (enforcement) dos reguladores.

Sob o prisma da Teoria da Agência, administradores e controladores podem utilizar diferentes artifícios para expropriar riqueza das companhias. Um deles é fazendo uso das transações com partes relacionadas.

Como exemplos, podem ser citadas a realização de operações comerciais ou financeiras com outras empresas do mesmo grupo, envolvendo ativos ou títulos das companhias a preços abaixo daqueles praticados no mercado; e a transferência de lucros (ou

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17 prejuízos) para empresas nas quais possuem maiores (ou menores) participações. Essa prática é conhecida na literatura por tunneling.

Sobre essas operações, Atanasov, Black e Ciccotello (2008, p. 39) afirmam que “em um ambiente de crescimento corporativo global, a transparência necessária para detectar e medir as operações de tunneling depende de um tratamento contábil uniforme e de regras de evidenciação.” 1 Assim, o processo contábil (identificação do fenômeno econômico, mensuração de seu valor, reconhecimento e divulgação da informação) pode atuar como importante redutor da assimetria informacional, pois as informações sobre a realidade econômica, financeira e patrimonial das companhias passam a ser divulgadas para todos os stakeholders.

Espera-se que aumentar a transparência e harmonizar as práticas contábeis sejam ações benéficas para o mercado, na medida em que contribuem para melhorar a qualidade da informação contábil.

Espera-se, também, que tenham reflexos sobre a abertura de informações em relação às RPT’s, aumentando o poder de monitoramento dos acionistas minoritários e, assim, diminuindo o potencial de expropriação intrínseco a essas operações.

Ainda sobre a qualidade da informação contábil, existem evidências de que companhias inseridas em países de direito consuetudinário possuem maior grau de evidenciação em suas demonstrações contábeis do que aquelas inseridas em países de direito codificado.

Isso porque no segundo caso, a proteção aos direitos dos investidores é mais fraca, tanto em relação às leis, como em relação ao enforcement. Assim, os detentores de recursos podem se sentir mais inseguros e menos propensos a investir, inibindo o desenvolvimento do mercado de capitais e, portanto, desestimulando a evidenciação (JAGGI; LOW, 2000; WEFFORT, 2005).

Sobre a insegurança dos investidores, Lopes e Martins (2005, p. 45-46) afirmam que se os investidores não confiam no sistema legal operante, eles procuram obter o controle da companhia, de forma a limitar o poder dos gestores.

Assim, argumenta-se que as diferentes práticas contábeis adotadas pelos países, estão relacionadas ao ambiente legal que, por sua vez, está associado à presença de acionistas controladores.

Os ganhos obtidos pelos controladores à custa dos minoritários são conhecidos pelo termo “benefícios privados de controle”. As principais formas utilizadas para a obtenção de tais benefícios são: pagamento de salários acima do mercado, operações abusivas de autonegociação com a corporação, e insider trading. Em todas as jurisdições, a legislação societária tenta inibir tais práticas, mas com variados graus de sucesso. Deve-se ressaltar que nem sempre tais benefícios são pecuniários: o elevado prestígio pessoal oriundo da gestão de uma companhia com boa reputação, e até mesmo o simples desejo de “fazer o que quer que seja de acordo com o próprio gosto pessoal” também podem ser considerados benefícios privados de controle (COFFEE, 2001; EHRHARDT; NOWAK, 2003).

Nesse trabalho são enfatizados os benefícios oriundos das operações abusivas de autonegociação, conhecidas na literatura como transações com partes relacionadas e tunneling.

Transações com partes relacionadas De acordo com Ryngaert e Thomas (2007, p.1), “transações com partes relacionadas são mecanismos potenciais de expropriação de acionistas pelos executivos através de autonegociações”. 2

1 “in an increasingly global corporate environment, the transparency necessary to detect and measure tunneling is dependent upon uniform accounting treatment and disclosure requirements.”

2 “Related party transactions are potencial mechanisms for insiders to expropriate outside shareholders via self-dealing”.

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18 Existem diversas maneiras, não necessariamente ilegais, pelas quais as RPT’s podem ser prejudiciais às companhias e aos seus acionistas. Portanto, no contexto dessa pesquisa, torna-se necessário entender os principais aspectos jurídicos que se relacionam com a utilização dessas operações no mercado brasileiro.

brasileira estabelece que qualquer acionista deve abster-se de votar, sob pena de ser responsabilizado pelos danos causados à companhia, e de transferir, obrigatoriamente, para a companhia, os benefícios que tiver auferido. Assim sendo, em eventual irregularidade, os procedimentos para correção só podem ser adotados após a ocorrência do prejuízo.

Embora a legislação brasileira estabeleça normas para a utilização de transações com partes relacionadas visando proteção aos pequenos investidores, é importante observar que se trata muito mais de um conjunto de princípios orientadores de boas práticas que de regras de conduta. Assim, o regulador prevê que o administrador possa se valer do autojuízo sobre o potencial benefício de tais operações para realizá-las.

Sendo assim, a observância dos aspectos jurídicos depende dos princípios éticos que norteiam as decisões dos administradores, cujos resultados podem ser interpretados positivamente, ou negativamente, dependendo dos impactos das suas decisões para a empresa e todos os seus acionistas.

O aspecto positivo dessa abordagem é o não engessamento das práticas empresariais, conferindo autonomia para que os executivos possam utilizar seus conhecimentos e experiência sobre o mercado para selecionar as opções mais benéficas para sua companhia.

Percebe-se, assim, que as principais estratégias jurídicas adotadas no Brasil com o intuito de evitar conflitos de interesses na utilização de RPT’s são o estabelecimento de princípios com o objetivo de nortear o comportamento de administradores e controladores; e a transparência obrigatória de informações relevantes sobre as RPT’s (SILVEIRA; PRADO; SASSO, 2008).

Resultados

Por outro lado, quando a decisão sobre a avaliação de mérito das operações fica subordinada a um administrador, abre-se a possibilidade de que ocorram conflitos de interesse com os acionistas minoritários. Isso ocorre porque a eleição do administrador passa pela aprovação em assembleia de acionistas, em que o poder de voto é concentrado nos controladores, e exclui a participação de detentores de ações preferenciais; razão pela qual podem ser detectados vícios de origem na composição da assembleia, uma vez que em eventual situação de irregularidade, os potenciais prejudicados não teriam direito a voto ou veto. Isto significa que, em teoria, o administrador pode favorecer os interesses daqueles que o elegeram, em detrimento do benefício da companhia em geral.

De acordo com a legislação societária brasileira, por exemplo, o acionista controlador que exerce cargo de administrador ou fiscal deve cumprir com os deveres e responsabilidades do cargo, incluindo os deveres de diligência e lealdade para com a companhia.

Quando em situação de conflito de interesse com a companhia, é vedado ao administrador (ou controlador exercendo tal função) intervir na operação social ou deliberação tomada pelos outros administradores. O problema é que os acionistas minoritários não detém a informação sobre eventuais conflitos, e não podem, a priori, intervir no processo para evitar a expropriação da própria riqueza.

Além disso, nas situações em que existam interesses conflitantes com os da companhia, a legislação

Inicialmente foi constituído um banco de dados com informações extraídas da seção 16.2 dos formulários de referência divulgados pelas 190 companhias de capital aberto com maior valor de mercado na BM&FBOVESPA, em 31 de dezembro de 2009.

No entanto, foram encontradas diversas barreiras à utilização de tais dados, tais como: (i) Preenchimento de informações em campos incorretos, gerando inconsistências e incompletude da base de dados; (ii) preenchimento do campo “objeto contratado” com informações sobre outros tipos de transações, como por exemplo, distribuições de lucros, o que compromete a confiabilidade dos dados informados; (iii) companhias que divulgam saldos para datas diferentes da data-base, levando à rejeição desses dados; (iv) empresas que não prestaram informações, entre outras.

Na constituição do novo corpus de pesquisa, optouse por restringir o estudo à amostra de companhias com ações negociadas no segmento Novo Mercado da BM&FBOVESPA, composta por 123 companhias em 31 de outubro de 2011.

A investigação encontrou indícios de que o resultado de RPT’s operacionais, tais como compras e vendas de insumos, serviços, pagamentos de aluguéis, rateio de despesas, entre outros, pode afetar negativamente o desempenho das companhias.

O efeito da presença de comitê de auditoria ou

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19 a existência de conselho fiscal instalado não foi significante para explicar o valor de mercado das companhias. Do mesmo modo, nada se pode inferir a respeito da relação entre esses mecanismos de governança corporativa e o resultado das RPT’s.

Os detalhes do modelo econométrico utilizado, bem como dos procedimentos metodológicos, podem ser encontrados na versão integral, disponível na biblioteca virtual do IBGC. Considerações finais A pesquisa teve como objetivo estudar a relação entre as transações com partes relacionadas e o desempenho das companhias no mercado de capitais brasileiro.

Além disso, tentou encontrar evidências sobre como essa relação poderia ser afetada pela presença de órgãos de monitoramento.

instalado estejam relacionadas ao valor de mercado das companhias com ações negociadas no Novo Mercado.

Adicionalmente, buscou-se estudar se a presença de monitoramento e supervisão em relação às operações contratadas com partes relacionadas poderia ter algum efeito de moderação, fazendo com que os resultados desses contratos passassem a ser, efetivamente, positivos. Os resultados foram inconclusivos, mais uma vez, não permitindo qualquer tipo de inferência em relação às estimativas encontradas.

Os resultados aqui apresentados estão alinhados com estudos internacionais, no que se refere aos contratos de caráter operacional, que reforçam a existência de conflitos de interesse quando da utilização de transações com partes relacionadas.

A análise dos dados iniciais possibilitou identificar problemas que poderão ser contornados no futuro, para possibilitar o uso dessas informações por potenciais investidores ou pesquisadores, caso algumas medidas sejam tomadas pelos órgãos reguladores, entre elas: criar mecanismos para avaliar a qualidade das informações prestadas pelas companhias, de modo a assegurar melhor confiabilidade dessas informações; e fornecer orientações explícitas sobre os conteúdos que deverão ser fornecidos em cada campo da seção 16.2 do formulário de referência, de modo a evitar equívocos e/ou uso de má fé no seu preenchimento.

As estimativas do modelo econométrico sugerem que a relação entre o resultado de transações com partes relacionadas operacionais e o valor de mercado das companhias do Novo Mercado seja negativa, indicando que as RPT’s operacionais são percebidas pelo mercado como conflituosas.

Além disso, não foram encontradas evidências de que presença de comitê de auditoria ou a existência de conselho fiscal

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Referências ATANASOV, V.; BLACK, B.; CICCOTELLO, C. S. Unbundling and Measuring Tunneling. Working Paper.

Disponível em: http://ssrn.com/abstract=1030529 CHIEN, C.; HSU, J. C.S. The Role of Corporate Governance in Related Party Transactions.

Disponível em: http://ssrn.com/abstract=1539808

Av. das Nações Unidas, 12551 World Trade Center Tower - 25º andar - cj. 2508 CEP 04578-903 - São Paulo/SP tel.: 55 11 3043 7008 e-mail: ibgc@ibgc.org.br www.ibgc.org.br Capítulo Paraná

COFFEE, J. C. Do Norms Matter?: A Cross-Country Examination of the Private Benefits of Control. Columbia Law and Economics Working Paper, n. 183, Janeiro, 2001.

EHRHARDT, O.; NOWAK, E. Private Benefits and Minority Shareholder Expropriation (or What Exactly are Private Benefits of Control?). EFA 2003 Annual Conference Paper, n. 809.

Av. Sete de Setembro, 5.011 - cj. 901 - Curitiba/PR tel.: (41) 3022 5035 - ibgcparana@ibgc.org.br

Capítulo Sul Av. Carlos Gomes, 328 - 4º andar - cj. 404 - Porto Alegre/RS tel.: (51) 3328 2552 - ibgcsul@ibgc.org.br Capítulo Rio - ibgcrj@ibgc.org.br Capítulo MG - ibgcmg@ibgc.org.br

Conselho

GORDON, E. A.; HENRY, E.; PALIA, D. Related Party Transactions: Associations with Corporate Governance and Firm Value. EFA 2004 Maastricht Meetings Paper n.

4377; AFA 2006 Boston Meetings Paper.

Presidente: Sandra Guerra Vice-Presidentes: Alberto Whitaker e Leonardo Viegas Conselheiros: Anna Maria Guimarães, Carlos Biedermann, Carlos Eduardo Lessa Brandão, João Laudo de Camargo, Luiz Alexandre Garcia e Roberta Nioac Prado

Diretoria

JAGGI, B.; LOW, P. Y. Impact of Culture, Market Forces, and Legal System on Financial Disclosures.

The International Journal of Accounting, v. 35, n. 4, p.

495 – 519, 2000.

Flávio Alves Rodrigues, Matheus Rossi e Sidney Ito

Superintendente Geral Heloisa Belotti Bedicks

Produção e Coordenação da Newsletter

LOPES, A. B.; MARTINS, E. Teoria da Contabilidade – Uma Nova Abordagem. São Paulo: Atlas, 2005.

Jornalista responsável - IBGC: Maíra Sardão (MTB 42968) Intertexto: Cristina Ramalho - intertexto@uol.com.br

RYNGAERT, M.; THOMAS, S. Related Party Transactions: Their Origins and Wealth Effects, set., 2007.

Disponível em: http://ssrn.com/abstract=970689

Projeto Gráfico e Diagramação

SILVEIRA, A.; PRADO, V. M.; SASSO, R. Transações com partes relacionadas: estratégias jurídicas e relação com a governança corporativa e valor das empresas no Brasil. Novembro, 2008. Disponível em: http://ssrn. com/abstract=1307738

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Reprodução É vedada a reprodução de textos e imagens desta publicação sem autorização prévia, mediante consulta formal e citação de fonte.

Associados Mantenedores

WEFFORT, E. F. J. O Brasil e a Harmonização Contábil Internacional. São Paulo: Atlas, 2005.

Acesse o artigo na íntegra no site do IBGC em Biblioteca.

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