Propuesta para Oficina de Proyectos by Giorgio Alfredo Güerra Rosales

Área de Gestión de Proyectos Project Management Propuesta para creación y gestión Innovación y Desarrollo de Proyectos Aprecia Financiera

Innovación y Desarrollo de Negocios

Índice

Contenido

Página

Objetivo ---------------------------------------------------------------------------------------

Misión y Visión ------------------------------------------------------------------------------

Antecedentes --------------------------------------------------------------------------------

Modelo de implementación del área --------------------------------------------------

Estrategia y cadena de valor -------------------------------------------------------------

Metodología de trabajo -------------------------------------------------------------------

Estructura ------------------------------------------------------------------------------------

Conclusiones ---------------------------------------------------------------------------------

Mejora Contínua ----------------------------------------------------------------------------

Innovación y Desarrollo de Negocios

Objetivo

Lograr la ejecución de un proyecto, cualquiera sea éste, respetando los parámetros de un marco definido por el tiempo, recursos y resultados, sin afectar el dinamismo de la operación. La creación de un área de proyectos “PMO”1 genera un gran valor para la compañía, la cual reflejará el aumento de la eficiencia y productividad de todas las áreas en un sentido indirecto, es decir, focalizarán todo el esfuerzo en la naturaleza de su trabajo y podrán confiar que la planeación, ejecución y administración del proyecto esté garantizada por un área a fin con un modelo y proceso definido. El desafío principal de esta área se basa principalmente en el liderazgo y cambio del enfoque para contrarrestar el rechazo al cambio implícito en la aplicación de los nuevos métodos de gestión. Los beneficios por hacerlo son grandes y se reflejarán en la rentabilidad de la empresa, el crecimiento, el incremento de la competitividad y el cumplimiento de tareas para cumplir con objetivos estratégicos de la compañía.

Misión y Visión

Para el área de Gestión de Proyectos, se establece una misión y visión alineadas con los requerimientos de la compañía en general. Misión 

Generar compromisos y sinergias en las áreas de la compañía, a través de un modelo para la planeación, ejecución y administración de un proyecto, garantizando el cumplimiento de los objetivos en tiempo y forma de manera rentable y eficiente.

Visión 

Ser el espacio que facilite apoyo cognitivo, administrativo y técnico a cualquier área de la compañía, que requiera la planeación, innovación y ejecución de nuevos proyectos y/o productos.

Project Management Office

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Antecedentes

Esta propuesta nace a partir de la necesidad de contar con un área especializada en la planeación y ejecución proyectos en las distintas áreas de la compañía. Actualmente, cada área es responsable de la creación de algún proyecto o innovación dentro de sus procesos, para esto, es necesario contar con el control absoluto y administración de los recursos, coordinar el trabajo con otras áreas y tener el control de la medición del impacto que genera este nuevo proyecto. Cuando este control trata de llevarse adecuadamente, la atención principal del proyecto es desviada y existen sesgos en los resultados esperados, por lo que la nueva idea puede desvirtuarse o bien, creer que no cumplió con las expectativas cuando no lo es así y simplemente se debe a un error en la administración del proyecto. La mayoría de los fracasos de los proyectos se deben a la ocurrencia de cambios en los objetivos estratégicos, a la falta de respaldo de áreas alternas, a la mala utilización de metodologías de trabajo y a problemas que generan mala comunicación entre las personas, el mal manejo de conflictos, la resistencia al cambio y la lucha por el acreditamiento ante la Directiva. Con la creación de un área de Gestión de Proyectos, cada área contará con los recursos necesarios, una planeación adecuada de las ideas, las mediciones objetivas e imparciales para lograr informes objetivos que sirvan para la toma de decisiones.

Justificación

La oficina de proyectos se encargará de la creación, administración y medición de proyectos y pilotos dentro de la compañía, de manera conjunta con las áreas donde nace la idea y esencia del mismo. Actualmente sucede que una gran idea es guardada en el escritorio más no se concretan debido a la falta de planeación, liderazgo y medición de tiempos de desarrollo. La propuesta es encaminada a lograr y permear una cultura de liderazgo para el desarrollo de cualquier proyecto o producto, siendo un área que dé apoyo y soporte en lo que se requiera, a través de un modelo de gestión y líderes de proyectos que se encarguen de satisfacer todas las necesidades internas y externas en el entorno de la compañía.

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Modelo de implementación del área

1. El primer paso del modelo establece que se deben definir claramente el alcance, la visión, la misión y los objetivos de la PMO. 2. El segundo paso del modelo es establecer la estructura orgánica, con su modelo de gobierno, los roles y responsabilidades de las personas que conformarán su equipo de trabajo. 3. El tercer paso sugiere que se adopte un marco de referencia para la gerencia de proyectos, bajo la Dirección de Innovación y Desarrollo de Proyectos. 4. El cuarto paso propone un proceso de gestión en la creación de proyectos con estrategias para informar y motivar a las personas impactadas, para que sean facilitadores del proceso. 5. Generar un trabajo en conjunto para el desarrollo de un plan de capacitación que busque generar las competencias requeridas en el personal para conocer a la Oficina de Administración de Proyectos. 6. El sexto paso es la utilización de nuevas tecnologías para la administración de nuevos proyectos (Teamwork)2

Sistema informático implementado en la compañía para la creación, administración y seguimiento de proyectos.

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Estrategia y cadena de valor

La metodología utilizada para la creación del área de Gestión de Proyectos, es tomada de un estándar para la elaboración de este modelo, el cual se conoce como PMBOK3 El modelo parte de la base que la empresa no tiene un área definida para la gerencia de proyectos y que se detecta una necesidad de contar con un área destinada a este fin, para estandarizar y aplicar las buenas prácticas generalmente aceptadas sobre el tema, por lo que se propone destinar los recursos necesarios para implementarla y contar con un respaldo directivo para la validación de la estructura orgánica que a continuación se propone. La Dirección de Innovación y Desarrollo de Proyectos será el “sponsor4” (patrocinador) de la PMO, esto en razón a que el modelo establece que la PMO quedaría jerárquicamente ubicada bajo el mando de dicha área. Cadena de Valor

Nuevos planteamientos Designación de actores (Líder y Sponsor) Modelo y fases de desarrollo Ejecución y medición de resultados

Escalamiento

Project Management Body of Knowledge

Figura en una organización que dota de los recursos necesarios para la ejecución de proyectos.

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Metodología de trabajo Fases y etapas de gestión

1 2

•Identificar la solución óptima basada en eficiencia y alineación con el plan estratégico y valores de la compañía.

•Desarrollo y planeación del nuevo proyecto en general, a través de una gestión óptima de recursos y administración del tiempo.

•Planeación, difusión y lanzamiento de una prueba piloto, acotada y con objetivos claros

•Medición del desarrollo e implementación del proyecto, iteración prueba y error

6 Actores principales dentro de la metodología

•Entender el problema y la oportunidad, escuchar a la persona

•Escalamiento y difusión global a toda la compañía

Líder de Proyecto

Sponsor

Proyecto

Fuente: Modelo de Gestión de Proyectos PMBOK

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Estructura

Para garantizar un buen resultado en la aplicación del modelo antes propuesto, se piensa tener una estructura configurada de la siguiente manera:

Dirección de Innovación y Desarrollo de Proyectos

Gerencia de Innovación y Proyectos

Coordinador de Proyectos y Seguimiento

Líder de Proyecto y Mejora Contínua

Atribuciones y roles

Líder de Proyecto y Mejora Contínua

Gerencia de Innovación y Proyectos *…+ La gerencia de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los 42 procesos, agrupados lógicamente, que conforman 5 grupos de procesos: procesos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.6 1. Finalidad a. La Gerencia de Innovación y Proyectos tiene como finalidad dirigir y supervisar, la creación e implementación de nuevos proyectos e innovaciones que se requieren llevar a cabo en la compañía, con la finalidad de poder desarrollarlos de manera global y difundirlos hacia los clientes internos y externos.

Definición tomada del PMBOK

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2. Objetivos Generales a. Diseñar y comprender la mejor forma para difundir los nuevos proyectos/productos que se ofrecerán a todos los clientes internos o externos. b. Optimizar el tiempo para la entrega de cada uno de los proyectos, ayudando en las tareas necesarias para que esto suceda. c. Administrar de manera correcta los recursos de la empresa para que estos ayuden a la mejora continua de la empresa. 3. Funciones Principales a. Reportar al Director de Innovación, los avances respecto a la implementación del modelo de gestión para los proyectos de las demás áreas de la compañía y la creación de nuevos productos financieros. b. Supervisar los proyectos que están en proceso, y dar soporte al coordinador, para que éstos se cumplan de una manera rápida y eficiente. c. Estar siempre informado de cada proyecto; puede ser que no profundice tanto, pero debe tener una noción de qué es lo que pasa con cada uno de los proyectos piloto y otorgar las facilidades que se requieran para garantizar el éxito de la implementación. d. Crear y mantener buenas relaciones tanto internas, como externas, ya sea con aliados o clientes que nos puedan ayudar o beneficiar en algún momento. e. Evaluar el o los proyectos pilotos que se están llevando a cabo. Antes de empezarlo, y al final comparando resultados, para tomar una buena toma de decisiones. f. Autorizar de manera conjunta con Director de Innovación y Director General el o los proyectos piloto. 4. Dependencia Jerárquica •

Dirección de Innovación y Desarrollo de Proyectos

5. Relaciones Sociales a. Nivel Interno i. La comunicación de la gerencia se intentará que sea de manera horizontal, ya que lo que se quiere es que pueda existir una comunicación abierta

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entre todos los participantes o integrantes de esta área, por lo cual es importante que los canales de comunicación siempre estén abierto a todos. b. Nivel Externo i. El gerente mantendrá una buena y constante relación con nuestros aliados estratégicos y con nuestros clientes; este es un pilar fundamental por parte del gerente, ya que esto nos ayudará a solucionar más de un problema que se tenga al momento de desarrollar los proyectos, así como cuando se hagan las pruebas piloto. Coordinador de Proyectos y Seguimiento 1. Finalidad a. La Coordinación de Proyectos “Sponsor Interno7” de Proyectos tiene como finalidad dirigir, supervisar, ayudar, enseñar y dar un soporte integral a los líderes de nuevos proyectos e innovaciones que se lleven a cabo en la compañía, con la finalidad de ejecutar nuevos proyectos lo más eficiente posible. 2. Objetivos Generales a. Ayudar a diseñar la mejor forma para poder difundir los nuevos proyectos / productos que se ofrecerán a nuestros clientes internos o externos. b. Brindar el apoyo necesario a los líderes de los proyectos, para que puedan realizar su trabajo de la manera más eficiente posible. c. Administrar de manera correcta los recursos de la empresa para que éstos ayuden a la mejora continua de la empresa. 3. Funciones Principales a. Reportar al Gerente de Innovación avances, problemas, o cualquier tipo de situación que pase al momento de crear un nuevo proyecto o prueba piloto. b. Supervisar los proyectos que están en proceso, y dar soporte a los líderes de proyecto, para que los pilotos 7

Figura que comprende ser el patrocinador o facilitador para la planeación y ejecución de proyectos dentro de la propia Oficina de Proyectos

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f. g.

puedan ponerse en práctica de una forma rápida y eficiente. Estar siempre informado de cada proyecto; debe profundizar más que el gerente, por lo cual debe de tener una noción muy amplia sobre lo que pasa con cada proyecto, en qué fase va y cuales han sido los logros o problemas que han surgido. Crear y mantener buenas relaciones tanto internas, como externas, ya sea con aliados o clientes que nos puedan ayudar o beneficiar en algún momento. Evaluar el o los proyectos pilotos que se están llevando a cabo. Antes de empezarlo, y al final comparando resultados, para tomar decisión de escalarlo. Dar visto bueno al piloto. Desarrollar ideas de manera creativa

4. Dependencia Jerárquica 

Gerencia de Innovación y Proyectos

5. Relaciones Sociales a. Nivel Interno i. La comunicación al igual que en la gerencia se intentará que sea de manera horizontal, ya que el objetivo que se tiene, es que pueda existir una comunicación abierta entre todos los participantes o integrantes de esta área, por lo cual es importante que la comunicación sea la principal herramienta. b. Nivel Externo El coordinador mantendrá una buena y constante relación con nuestros aliados estratégicos y con nuestros clientes internos o externos, ya que con esta línea de comunicación será más fácil para todos resolver problemas o situaciones importantes para el desarrollo de los proyectos piloto.

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Líder de Proyecto y Mejora Contínua 1. Finalidad a. El líder de proyecto y mejora continua tiene como finalidad hacer las gestiones correspondientes para lograr una buena ejecución del proyecto, para lo cual deberá fungir como un patrocinador o sponsor y dar soporte al área dueña del proceso o proyecto.

2. Objetivos Generales a. Establecer estrategias para la ejecución del proyecto dentro del marco establecido en tiempo y forma b. Vigilar las tareas asignadas para cada responsable involucrado dentro del proyecto. c. Observar cualquier desviación del proceso y facilitar una solución eficiente. d. Proponer esquemas de mejora continua para cada proceso del proyecto e. Registrar el aprendizaje para cada fase de implementación y ejecución del proyecto. 3. Funciones Principales a. Reportar al Coordinador de Proyectos y Seguimiento, los avances respecto a la implementación del modelo de gestión para los proyectos. b. Ejecutar los proyectos que están en proceso, y dar soporte al dueño de éste, para que los objetivos sean cumplidos de manera eficiente. c. Estar siempre involucrado en cada proyecto; manteniendo un registro de los avances y asignación de cada una de las tareas, así como el cumplimiento en tiempo y forma de los compromisos generados. d. Crear y mantener buenas relaciones tanto internas, como externas, ya sea con aliados o clientes que nos puedan ayudar o beneficiar en algún momento. e. Ayudar en la medición del o los proyectos pilotos que se están llevando a cabo. Antes de empezarlo, y al final comparando resultados, para tomar una buena toma de decisiones. f. Registrar los aprendizajes obtenidos de la ejecución del

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modelo en general de la Oficina de Proyectos. 4. Dependencia Jerárquica •

Ninguna

5. Relaciones Sociales a. Nivel Interno i. La comunicación entre cada líder de proyecto debe ser horizontal, lo cual permite que cualquier líder pueda suplir el trabajo del otro en caso de que uno llegara a faltar. b. Nivel Externo i. El líder del proyecto y mejora continua debe tener la capacidad de entender todos los requerimientos de las áreas que se involucren en el proyecto, dar soporte y sustento a sus ideas así como generar sinergias positivas para permitir que la cultura de la innovación sea permeada a cualquier persona dentro y fuera de la compañía.

Conclusiones

En el desarrollo de la propuesta se planteó un modelo con seis pasos para implementar una PMO, este modelo parte de la base que la empresa no tiene experiencia en oficinas de gerencia de proyectos, que reconoce claramente su necesidad. El primer paso del modelo establece que se deben definir claramente el alcance, la visión, la misión y los objetivos de la PMO que se desea implementar. Este alcance debe estar alineado con los objetivos estratégicos de la empresa. El segundo paso del modelo es establecer la estructura orgánica de la PMO, su modelo de gobierno, los roles y responsabilidades de las personas que conformarán su equipo de trabajo. El establecimiento de la PMO necesariamente va a impactar en un grado importante a la empresa, por esto se hace indispensable que se establezca un proceso de gestión del cambio en la implementación. La metodología implementada para la gestión del cambio en los proyectos, facilita la gestión de los controles y seguimientos del ciclo de

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vida de los proyectos, mediante el fácil acceso a documentación histórica de la planificación de alcance, costo, calidad y tiempo, en la que se puede identificar los presupuestos y el cumplimiento a los mismos. Los responsables de la ejecución de los proyectos consiguen reducir la incertidumbre ante la toma de decisiones, ya que cada uno sabe exactamente a quien reportar o escalar los riesgos que se presenten.

Mejora continua

La compañía siempre debe estar en un proceso de mejora continua y considerando que la PMO recién inicie, es necesario definir un plan de acción en el corto plazo para evaluar el comportamiento de los procesos definidos, identificar puntos de falencia y hacer más efectivos los puntos de control, en conclusión darle un tiempo para que se ajuste, ver su comportamiento y aplicar cambios que optimicen los procesos.

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