Livro proprietário gestão da qualidade by Gleison Guimarães

GestĂŁo da Qualidade

2014

Editorial Comitê Editorial Durval Corrêa Meirelles Luiz Alberto Gravina Belmiro Ornella Pacífico Juarez Jonas Thives Júnior Alessandra Henriques Ferreira Mara Alves Braile Marcia Mitie Durante Maemura Autor do Original Marco Fábio Polli

© UniSEB © Editora Universidade Estácio de Sá Todos os direitos desta edição reservados à UniSEB e Editora Universidade Estácio de Sá. Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, e mecânico, fotográfico e gravação ou qualquer outro, sem a permissão expressa do UniSEB e Editora Universidade Estácio de Sá. A violação dos direitos autorais é punível como crime (Código Penal art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei dos Direitos Autorais – arts. 122, 123, 124 e 126).

Gestão da Qualidade

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Capítulo 1: A Evolução e o Desenvolvimento da Qualidade........................ 7 Objetivos da sua aprendizagem.................................. 7 Você se lembra?................................................................. 7 Introdução............................................................................... 8 1.1 Conceito de Empresa e Gestão.............................................. 9 1.2 Precursores e ideias centrais da Administração........................ 10 1.3 Linhas e contribuições principais no campo da Qualidade........... 18 1.4 Evolução da Gestão da qualidade...................................................... 31 Atividades.................................................................................................... 38 Reflexão.......................................................................................................... 38 Leitura Recomendada......................................................................................... 38 Referêncais Bibliográficas.................................................................................... 39 No próximo capítulo................................................................................................ 45 Capítulo 2: Dimensões da Qualidade e os Processos da Organizaçã....................... 47 Objetivos da sua aprendizagem................................................................................... 47 Você se lembra?............................................................................................................ 47 Bons estudos!................................................................................................................. 47 2.1 As dimensões da qualidade...................................................................................... 48 2.2 A satisfação do cliente como base estratégica.......................................................... 54 2.3 Organizações e processos......................................................................................... 55 2.4 Gestão por processos............................................................................................... 59 2.5 Medindo o desempenho dos processos................................................................... 67 Atividades..................................................................................................................... 70 Reflexão..................................................................................................................... 72 Leitura Recomendada.............................................................................................. 72 Referências bibliográficas.................................................................................... 72 No próximo capítulo......................................................................................... 76 Capítulo 3: Ferramentas de Controle da Qualidade . ................................. 77 Objetivos da sua aprendizagem ............................................................... 77 Você se lembra?..................................................................................... 77 Bons estudos!..................................................................................... 78 3.1 Brainstorming......................................................................... 79 3.2 Causa e efeito.................................................................... 80

3.3 5W-2H....................................................................................................................... 83 3.4 GUT.......................................................................................................................... 83 3.5 Pareto........................................................................................................................ 85 3.6 Histograma . ............................................................................................................. 88 3.7 PDCA........................................................................................................................ 90 3.8 Diagrama de fluxo..................................................................................................... 92 Atividades ....................................................................................................................... 94 Reflexão........................................................................................................................... 96 Leitura recomendada........................................................................................................ 97 Referências....................................................................................................................... 97 No próximo capítulo........................................................................................................ 99 Capítulo 4: Certificação ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade.................. 101 Objetivos da sua aprendizagem ................................................................................... 101 Você se lembra?............................................................................................................. 101 Bons estudos!................................................................................................................. 101 4.1 Introdução à ISO 9000............................................................................................ 102 4.2 Objetivos da normalização segundo a ABNT......................................................... 103 4.3 Quais são as vantagens para certificar a empresa?................................................. 104 4.4 Vocabulário e principais fundamentos utilizados.................................................... 105 4.5 Linhas gerais do processo de certificação............................................................... 107 4.6 Quem pode se certificar?........................................................................................ 109 4.7 Estrutura geral da Norma ISO 9000:2008.............................................................. 109 4.8 Auditoria de sistemas de gestão de qualidade......................................................... 114 Atividades ..................................................................................................................... 119 Reflexão......................................................................................................................... 119 Leitura recomendada...................................................................................................... 119 Referências . .................................................................................................................. 120 No próximo capítulo...................................................................................................... 121 Capítulo 5: Métodos de Gestão da Qualidade e o Modelo de Excelência da Gestão... 123 Objetivos da sua aprendizagem ................................................................................... 123 Você se lembra?............................................................................................................. 123 Bons estudos!................................................................................................................. 123 5.1 5 S........................................................................................................................... 124 5.2 Seis Sigma............................................................................................................... 126 5.3 Benchmarking......................................................................................................... 127 5.4 QFD – Função desdobramento da qualidade.......................................................... 129 5.5 Reengenharia........................................................................................................... 130 5.6 O prêmio nacional de qualidade e o modelo de excelência da gestão.................... 134 Atividades ..................................................................................................................... 140 Reflexão......................................................................................................................... 140 Leitura Recomendada.................................................................................................... 140 Referências . .................................................................................................................. 140

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Prezados(as) alunos(as) Você já sabe a qualidade é um dos fatores de diferenciação para tornar a empresa competitiva e relevante no segmento em que atua. Além da participação do mercado, a qualidade possui reflexos importantes em dimensões como os direitos do consumidor e o desempenho ambiental. Buscar-se-á aqui prover um conhecimento aprofundado sobre o que é qualidade e suas implicações quanto também apresentar técnicas e sistemas para a sua gestão. No capítulo 1, entenderemos a evolução da gestão em geral e da gestão da qualidade especificamente. No capítulo 2, serão exploradas as diversas dimensões da qualidade, assim como apresentada a gestão por processos e o Balanced Scorecard. No capítulo 3, serão detalhadas as ferramentas de controle e melhoria da qualidade. No capítulo 4, estudaremos a norma ISO 9000:2008 e os processos de certificação e auditoria. No capítulo 5, serão abordados os métodos de gestão da qualidade e o modelo de excelência da gestão.

Bons estudos!

A Evolução e o Desenvolvimento da Qualidade

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O objetivo deste capítulo é oferecer a você, aluno, uma visão geral dos conceitos de qualidade para, posteriormente, fornecermos todo o ferramental necessário para que você possa gerenciar e controlar a qualidade. Você fará uma viagem no tempo, entendendo a origem do termo qualidade, bem como as diferentes visões sobre qualidade. Você aprenderá como os diversos autores desenvolveram as teorias que nós utilizamos hoje em dia para gerenciar e controlar a qualidade. Esperamos que você aproveite bastante os ensinamentos deste tema!

Objetivos da sua aprendizagem

• Entender formalmente o conceito de empresa e gestão, conhecendo o contexto do desafio da qualidade. • Reconhecer os marcos principais que originaram a administração. • Identificar as diferentes contribuições dos autores da qualidade. • Conhecer como a gestão da qualidade evoluiu nas organizações.

Você se lembra?

Qualidade é um termo que está incorporado ao nosso dia-a-dia, sendo empregado na compra, venda e uso de produtos e serviços, embora nem sempre com o mesmo significado. Há uma grande subjetividade em torno da palavra, que pode ser conceituada de diferentes maneiras, como por exemplo: ausência de defeitos, melhor desempenho, capacidade de atender a uma necessidade específica, capacidade de personalização, diversidade de atributos de um produto/serviço, entre outras.

Gestão da Qualidade

Introdução

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Dada a amplitude do termo, é conveniente defini-lo ao interlocutor sempre que o mesmo for utilizado para que não haja confusão na compreensão de seu significado. Observa-se que a polêmica em torno da ideia de qualidade vem de longa data. Os primeiros registros estão relacionados ao Império Grego. Os filósofos gregos discutiram a ideia de qualidade ligada ao conceito de excelência ou superioridade moral, intelectual e física (MAXIMIANO, 2006). Posteriormente, já bem mais tarde, no século XVIII, vamos encontrar a sociedade fundamentada na ideia noção de qualidade associada a valor, ligando o conceito a produtos caros de luxo e alto desempenho, que poucas pessoas podem comprar (GARVIN, 1992). Com a Revolução Industrial e o advento da Administração Científica, Taylor, trouxe para as empresas uma série de inovações do ponto de vista técnico: divisão do trabalho, padronização das atividades executadas na produção do produto, simplificação dos movimentos requeridos pelo trabalhador para a execução de uma determinada tarefa, estabelecimento de um tempo padrão para realização de cada atividade, definição de uma meta de produção para cada trabalhador, melhoria dos métodos e das ferramentas de trabalho (MAXIMIANO, 2006). Seguindo a linha de pensamento de Taylor, Ford investiu na produtividade da linha de produção, através da especialização total do trabalho (CERTO, 2003), na criação do sistema de produção em massa (RIBEIRO, 2003) e da simplificação das peças utilizadas na montagem do automóvel, tornando-as padronizadas e intercambiáveis (LACOMBE; HEILBORN, 2003). Com esses incrementos, muda-se o foco sobre o conceito de qualidade que passa a ser relacionado ao processo de produção, adquirindo um caráter quantitativo, inerente aos erros e as falhas dos processos produtivos. Atualmente, a qualidade pode ser definida como um critério estratégico de diferenciação competitiva, no qual a organização tem como objetivo oferecer ao mercado produtos/serviços melhores do que os concorrentes (SLACK, 1997).

A Evolução e o Desenvolvimento da Qualidade – Capítulo 1

1.1 Conceito de Empresa e Gestão

Para entendermos a importância da qualidade, precisamos nos basear em um entendimento sobre o que é empresa e sobre o que é gestão.

1.1.1 A Empresa YELENA PANYUKOVA | DREAMSTIME.COM

Empresa é uma unidade básia do sistema econômico, cuja principal função é produzir bens e serviços. Para conseguir fabricar seus produtos, ou oferecer seus serviços, a empresa combina diversos fatores de produção, ou seja, recursos naturais, o capital e o trabalho necessários para o desempenho da função produção. (SANTOS, 1982 apud CHIAVENATO, 2007).

A empresa é um sistema aberto criado para cumprir um objetivo, ou seja, é um conjunto de subsistemas que age de forma sinérgica transformando insumos em produtos em busca de alcançar seus objetivos de forma eficiente e eficaz. Os objetivos de uma empresa podem ser diretos (a venda de algo ou a produção de algo quase sempre visando lucros) ou indiretos (atendimento da necessidade da comunidade por meio de seus produtos, criação de empregos e etc.). Há uma relação entre empresas e negócios. Segundo Serpieri (apud GRAMSCI, 2002), uma empresa é o local no qual o negócio se materializa, dessa forma, uma empresa pode ter vários negócios transformando insumos em produtos/serviços com valor agregado, conforme mostra o quadro 1.

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Empresa Negócio

Negócio

Entrada

Processamento

Saída

Processamento Saída

Quadro 1 – Empresa e seus negócios.

Gestão da Qualidade

Ou seja, no entorno de uma empresa há um ambiente externo que influencia diretamente o seu funcionamento, isso é chamado por Chiavenato (2007) como o ambiente de negócios da empresa.

1.1.2 Gestão

Na língua portuguesa, usamos “administração” e “gestão” como termos intercambiáveis (HOUAISS, 2009). Segundo Maximiano, a administração ou gestão “é um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações” (MAXIANO, 2009, p.12). O mesmo autor aponta cinco processos fundamentais da gestão: • planejamento: ferramenta voltada para influenciar o futuro; • organização: disposição de recursos em uma estrutura de modo a facilitar o alcance de objetivos; • liderança: processo complexo, que integra desde a coordenação até a motivação de pessoas, entre outras atividades - de forma que se possa cumprir os objetivos determinados; • execução: realização das atividades planejadas; • controle: comparação das atividades realizadas com as planejadas.

1.2 Precursores e ideias centrais da Administração. 1.2.1 Henri Fayol e Processo Administrativo

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Em 1916, Henri Fayol publicou o livro Administração geral e industrial. Nesse livro, Fayol afirmava que a administração é função distinta das demais funções da empresa e que é composta por cinco funções: previsão (planejamento), organização, comando, coordenação e controle. Fayol (1994, p. 26) definia as funções da seguinte maneira:

• Prever é “explorar” o futuro e traçar o programa de ação; • Organizar é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa, ou seja, montar uma equipe e possuir recursos materiais para o desenvolvimento do trabalho; • Comandar é dirigir o pessoal; • Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforços; e

A Evolução e o Desenvolvimento da Qualidade – Capítulo 1

• Controlar é cuidar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas. Para Fayol, administrar não era inventar sistemas e métodos para aumentar a velocidade de processamento; era um arranjo organizado e integrado entre produção, vendas e finanças, levando em consideração as funções da organização (WREN, 2005). Fayoul identificou 14 princípios, listados e definidos no Quadro 2. Ele afirmava que nada era rígido ou absoluto em se tratando de problemas administrativos e, por esse motivo, os princípios escritos por ele deveriam ser aplicados de forma flexível, de acordo com a situação e a realidade de cada empresa. Quadro 2 – Os 14 princípios de Henri Fayol 1. Divisão do trabalho – dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilidades a indivíduos específicos. 2. Autoridade – delegar autoridade juntamente com responsabilidade. 3. Disciplina – tornar claras as expectativas e punir as violações. 4. Unidade de comando – cada empregado deve reportar-se somente a um supervisor. 5. Unidade de direção – os esforços dos empregados devem centrar-se em atingir os objetivos organizacionais. 6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral – o interesse geral deve predominar. 7. Remuneração – sistematicamente recompensar os esforços que sustentam a direção da organização. 8. Centralização – determinar a importância relativa do papel do supervisor e do subordinado. 9. Hierarquia – manter as comunicações dentro da cadeia de comando. 10. Ordem – ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direção da organização.

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11. Equidade – disciplina e ordem justas aumentam o comprometimento dos empregados. 12. Estabilidade e manutenção do pessoal – promover a lealdade e a longevidade do empregado. 13. Iniciativa – encorajar os empregados a agirem por eles mesmos no auxílio à direção da organização. 14. Espírito de equipe – promover a unidade de interesses entre os empregados e a administração. Adaptado de Bateman e Snell (1998)

Gestão da Qualidade

Administradores, de acordo com Henri Fayol, precisavam de certas qualidades, conhecimentos e experiência (WREN, 2005, p. 213): • Qualidades físicas: saúde, vigor, trato (literalmente, modo de se comportar). • Qualidades mentais: habilidade para compreender e aprender, julgamento, vigor mental e adaptabilidade. • Qualidades morais: energia, firmeza, vontade para aceitar as responsabilidades, iniciativa, lealdade, tato, dignidade. • Educação geral: deveria ir além do necessário à função. • Conhecimentos especiais: esses eram peculiares à função, seriam técnicos, financeiros, administrativos, entre outros. • Experiência: conhecimento que surge do trabalho adequado; a memória de outras lições aprendidas. Fayol desenvolveu estrutura ampla para a gestão administrativa com a identificação das cinco funções e os 14 princípios, os quais o autor queria que fossem aplicados de maneira flexível. Chester Barnad e Mary Parker Follet são autores que contribuíram para a literatura em gestão administrativa – seus trabalhos também se tornaram clássicos nessa área. Quadro 3 – Resumo da abordagem da gestão administrativa Escola do processo de administração As cinco funções e os 14 princípios de Fayol Conceitos-chave

Os executivos formulam o propósito da organização, protegem os empregados e mantêm as comunicações. Os administradores devem responder aos acontecimentos que se modificam. Viam a administração como uma profissão que pode ser treinada e desenvolvida.

Contribuições

Enfatizam os amplos aspectos de políticas dos administradores.

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Ofereciam prescrições administrativas universais.

Limitação

As prescrições universais necessitavam de qualificações para fatores ambientais, tecnológicos e de pessoal. Adaptado de Bateman e Snell (1998)

A Evolução e o Desenvolvimento da Qualidade – Capítulo 1

As ideias de Fayol se agregaram às contribuições de pessoas como L. Gullick e Lyndall Urwick, que propuseram a sigla POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting), evoluíram e o uso as consagrou como as quatro funções do processo administrativo: planejamento, organização, execução e controle (MAXIMIANO, 2004). Em resumo, o administrador está continuamente planejando, organizando, executando e controlando as atividades da organização para atingir os objetivos organizacionais. Podemos ver, na Figura 1, que as relações entre todas as funções são usadas para definir o processo administrativo. Planejamento Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los. Organização Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidade e recursos para realizar objetivos.

Controle Decisões de assegurar a realização dos objetivos. Execução Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução

Figura 1 – Ciclo de decisões do processo administrativo – Adaptado de Chiavenato (2004)

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1.2.2 Frederick Taylor e a administração científica

A administração científica representou um marco na evolução das ideias sobre produção, riqueza e relações harmônicas entre empregadores e empregados. Frederick Taylor foi seu principal criador. Ele estudou, cientificamente, os problemas fabris de sua época e popularizou a noção de eficiência: obter o resultado desejado com o menor desperdício de tempo, esforço e materiais. Na Midvale Steel, suas investigações científicas levaram melhorias para a eficiência dos trabalhadores, que resultaram em grandes economias nos custos com a mão de obra. (TAYLOR, 1995) Frederick Taylor acreditava que era necessária melhor divisão de responsabilidades entre a direção e o trabalhador. Ele acreditava que a 13

Gestão da Qualidade

administração tinha de aceitar as responsabilidades de planejamento, organização, controle e determinação de métodos, e não deixar essas importantes funções para os trabalhadores. O movimento da administração científica desenvolve-se em três momentos. Vamos verificar o que ocorreu em cada uma dessas fases? Quadro 4 – Três momentos da administração científica Primeira fase Ataque ao problema dos salários

Segunda fase

Terceira fase

Ampliação de escopo, da tarefa para a administração

Consolidação dos princípios

Estudo sistemático do tempo Definição de tempos-padrão Sistema de administração de tarefas

Definição de princípios de administração do trabalho

Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa Distinção entre técnicas e princípios.

Adaptado de Maximiano (2004)

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Taylor identificou quatro princípios, segundo Bateman e Snell (1998, p.50): • a administração deveria desenvolver uma abordagem precisa, científica para cada elemento do trabalho de um indivíduo, substituindo as diretrizes-gerais; • a administração deveria selecionar, treinar, ensinar e desenvolver cientificamente cada trabalhador, e assim a pessoa certa teria o trabalho certo; • a administração deveria cooperar com os trabalhadores para assegurar que o trabalho correspondesse aos planos e aos princípios; e • a administração deveria assegurar uma divisão igual de trabalho e responsabilidade entre os administradores e os trabalhadores.

O sistema de produção, de acordo com Taylor, era uma abordagem sistemática para melhorar a eficiência dos trabalhadores. Segundo Gaither e Frazier (2005, p. 9), seguia estes passos:

A Evolução e o Desenvolvimento da Qualidade – Capítulo 1

• a habilidade, a força e a capacidade de aprendizagem eram determinadas para cada trabalhador, de forma a colocar as pessoas em funções nas quais pudessem se adaptar melhor; • cronometragens eram usadas para definir com precisão a produção-padrão por trabalhador em cada tarefa. O produto esperado em cada tarefa era usado para planejar e programar o trabalho, além de também ser usado para comparar diferentes métodos de executar as tarefas; • eram usados cartões de instrução, roteiros e especificações de materiais para coordenar e organizar a fábrica, para que os métodos e o fluxo de trabalho pudessem ser padronizados e, com isso, os padrões de produção da mão de obra pudessem ser satisfeitos; • a supervisão foi melhorada a partir de uma cuidadosa seleção e treinamento; e • os sistemas de incentivo foram iniciados para aumentar a eficiência e aliviar a carga de responsabilidade dos encarregados. O Quadro 5 traz alguns dos principais construtores da administração científica e suas principais contribuições à transformação da produção artesanal para a produção em massa. Quadro 5 – Principais personalidades da administração científica

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Personalidade

Contribuição

Frederick Winslow Taylor

Princípios da administração científica, estudo de tempos e movimentos, análise do método, padrões, planejamento e controle

Frank B. Gilbreth

Estudo dos movimentos, métodos, therbligs, contratos de construção e consultoria

Lílian M. Gilbreth

Estudo da fadiga, ergonomia, seleção e treinamento de empregados

Henry L. Gantt

Gráficos de Gantt, sistemas de pagamento por incentivo, abordagem humanística do trabalho, treinamento Adaptado de Gaither e Frazier (2005)

Apesar dos ganhos, nem todas as pessoas estavam convencidas de que a administração científica era a melhor solução para todos os pro15

Gestão da Qualidade

blemas administrativos. O Quadro 6 apresenta um resumo dos principais conceitos, contribuições e limitações da administração científica. Quadro 6 – Resumo da abordagem da gestão administrativa Administração científica

Conceitos-chave

Analisava o trabalho utilizando métodos científicos para determinar a “única melhor maneira” de completar as tarefas de produção. Enfatizava o estudo das tarefas, seleção e treinamento de trabalhadores e a cooperação entre trabalhadores e a administração. Melhorou a produtividade e a eficiência das fábricas. Introduziu análise científica no ambiente de trabalho.

Contribuições

O sistema de gratificação diferenciada equiparava as recompensas dos trabalhadores a seu desempenho. Propiciava cooperação entre a administração e os trabalhadores. Os pressupostos motivacionais eram simplistas. Os trabalhadores eram vistos como partes de uma máquina.

Limitações

Havia potencial para a exploração do trabalho. Excluía as tarefas da alta administração. Ignorava o relacionamento entre a organização e seu ambiente. Adaptado de Bateman e Snell (1998)

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O legado da administração científica de Taylor foi amplo e intenso, sendo que seu ponto mais importante foram a melhoria da produtividade e a eficiência na fabricação. Taylor concentrou-se nas tarefas, dando destaque ao dever dos administradores de coletar informações sobre práticas de trabalho e de conceber atividades, equipamentos e rotinas que refletissem os melhores métodos de trabalho. Um dos mais famosos exemplos de aplicação da administração científica é a fábrica que Henry Ford construiu para produzir o Modelo T.

A Evolução e o Desenvolvimento da Qualidade – Capítulo 1

1.2.3 Henry Ford e a produção em massa

Os princípios de fabricação por meio da linha de montagem eram conhecidos há muito tempo, desde o início do taylorismo, como também eram conhecidas as técnicas da administração científica. Mas foi na Ford Motor Company, no início do século XX, que Henry Ford projetou o Modelo T para ser construído em linhas de montagem. As linhas de montagem da Ford incorporavam os elementos principais da administração científica: desenhos de produtos padronizados, produção em massa, baixo custo de manufatura, linhas de montagem mecanizadas, especialização de mão de obra e peças intercambiáveis. Por volta de 1914, o tempo de montagem de um chassi caíra de quase 13 horas para 1 hora e meia. Os custos caíram significativamente, o Modelo T tornou-se o primeiro carro acessível à maioria dos americanos, e Ford dominou o setor por muitos anos.

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Em 1917, Ford já havia vendido 1,5 milhão de unidades do Modelo T. A demanda explodira à medida que os preços caíram. A maior demanda foi atendida não com maiores preços, mas com aumento na produção e cortes nos preços. O círculo virtuoso do capitalismo moderno estava sendo estabelecido. À medida que a demanda aumentava, a produção também aumentava. À medida que a produção aumentava, os custos caíam por causa das economias de escala, da curva de aprendizagem e da economia na compra de insumos. (TEDLOW, 2002, p. 168)

Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da produção em massa (fabricação de produtos iguais em grandes quantidades): peças padronizadas e trabalhadores especializados. Para alcançar a padronização, Ford passou a usar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo o processo de manufatura. Além disso, ele buscou simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos. Seus trabalhadores tinham tarefas fixas dentro de uma etapa de um processo predefinido (MAXIMIANO, 2004).

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Quadro 7 – Princípios da produção em massa Princípios da produção em massa Peças padronizadas • Máquinas especializadas • Sistema universal de fabricação e calibragem • Controle da qualidade • Simplificação das peças • Simplificação do processo produtivo

Trabalhador especializado • Uma única tarefa ou pequeno número de tarefas • Posição fixa dentro de uma sequência de tarefas • O trabalho vem até o trabalhador. • As peças e as máquinas ficam no posto de trabalho. Adaptado de Maximiano (2004)

À medida que se evidenciavam as vantagens, o modelo Ford tornou-se o padrão de organização das empresas industriais dos Estados Unidos. Esse fato foi responsável pela notável expansão industrial em todo o mundo. Na atualidade, Ford e Taylor se sentiriam em casa nas fábricas de grande porte, em qualquer lugar do planeta. Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de produtos, em diferentes estágios de acabamento. Os funcionários continuam fazendo anotações e cronometrando as operações (MAXIMIANO, 2004).

1.3 Linhas e contribuições principais no campo da Qualidade. A produção em massa coloco desafios importantes para a gestão de empresas. Uma das preocupações principais era fazer que com esses sistemas de grande escala fornecessem produtos de qualidade. Vários autores vieram a contribuir para tratar esses desafios. A seguir a sua contribuição será sintetizada.

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1.3.1 Deming

Willian Edwards Deming nasceu em 1900, em Sioux City, Iowa, Estados Unidos. Em 1921 licenciou-se em Física, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemática pela Yale University. Em 1950, foi convidado pela JUSE (Japan Union of Scientists and Engi-

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A Evolução e o Desenvolvimento da Qualidade – Capítulo 1

neers) para dirigir ações de formação em estatística e controle de qualidade no Japão (SPINER, 2008). O impacto das suas ideias junto ao empresariado japonês foi tão grande, que Deming é considerado um dos responsáveis pela retomada do desenvolvimento do país pós Segunda Guerra mundial (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005). A década de 1970 foi marcada pela expansão da economia japonesa e sua penetração nos mercados ocidentais, especialmente através das indústrias eletrônica e automobilística. Esse crescimento despertou o interesse por parte dos ocidentais em entender as razões do “milagre” japonês. A reação foi de perplexidade quando se descobriu que muitos japoneses atribuíam a um americano, desconhecido em seu próprio país – Deming – grande parte das razões de seu sucesso. Somente a partir daí, é que os Estados Unidos passaram a valorizar os ensinamentos de Deming (MAXIMIANO, 2006). Fato curioso este, não? Em 1982, Deming publicou o livro Quality, productivity and competitive position (Qualidade, produtividade e posição competitiva), que discorre sobre como administrar a qualidade (RIBEIRO, 2003). Em 1986, Reagan atribuiu a Deming a National Medal of Technology (Medalha Nacional de Tecnologia), e nesse mesmo ano, o estudioso lançou o livro Out of Crisis (Saia da Crise), a obra que o consagrou como o grande mestre da qualidade, definindo os 14 princípios para o desenvolvimento de um programa de gestão da qualidade, que estão descritos um pouco mais à frente (MAXIMIANO, 2006). Durante mais de 40 anos, Deming trabalhou como consultor, escritor e professor da Stern School of Business (Nova Iorque), morrendo aos 93 anos (SPINER, 2008). Deming estruturou sua filosofia de administração da qualidade baseada nos seguintes fatores críticos à competitividade de uma empresa (TOLEDO 2000): Falta de envolvimento dos setores da administração com os problemas da produção; • A qualidade era encarada como responsabilidade exclusiva da produção; • O treinamento do pessoal era completamente inadequado para tratar problemas relacionados com a qualidade;

Gestão da Qualidade

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• Utilização da inspeção como forma prioritária de garantia da qualidade.

Com base nestes aspectos críticos, Deming estabeleceu um conjunto de 14 princípios que serviram de base para o estabelecimento de um programa da qualidade (MAXIMIANO, 2006): • Princípio 1 – melhoria contínua de produtos e serviços, com base na elaboração de um plano para tornar o negócio mais competitivo; • Princípio 2 – adoção de uma filosofia de trabalho moderna, não aceitando a convivência com atrasos, erros, materiais defeituosos e mão de obra inadequada; • Princípio 3 – eliminação da dependência da inspeção em massa, o foco deve ser na garantia da qualidade do processo; • Princípio 4 – consideração da qualidade ao selecionar fornecedores de produtos e serviços; • Princípio 5 – antecipação às consequências da falta da qualidade, através da identificação de problemas e de suas causas; • Princípio 6 – estabelecimento de métodos atualizados de treinamento no trabalho; • Princípio 7 – introdução de métodos de supervisão e criação de condições para realização adequada do trabalho; • Princípio 8 – criação de um clima de confiança e respeito mútuo, afastando o medo; • Princípio 9 – eliminação das barreiras entre departamentos e conhecimento das necessidades dos clientes; • Princípio 10 – eliminação das metas numéricas, cartazes e rótulos que apenas pedem maiores níveis de produtividade para os trabalhadores, sem indicar métodos ou ideias para atingi-los. O estabelecimento das metas deve ter clara indicação de como elas podem ser atingidas; • Princípio 11 – padrões de trabalho inconsistentes não devem ser impostos. Padrões numéricos devem ser utilizados como instrumentos para que todos tenham consciência de sua situação e do resultado de seus esforços;

A Evolução e o Desenvolvimento da Qualidade – Capítulo 1

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• Princípio 12 – estabelecimento de um programa de educação e treinamento para todos, a fim de afastar o medo e as barreiras que impedem que as pessoas se sintam responsáveis pelo seu trabalho; • Princípio 13 – manter a equipe atualizada em relação às mudanças de modelo, estilo, materiais, métodos e novas máquinas; • Princípio 14 – organizar a empresa de tal forma que os princípios operacionais anteriormente apresentados passem a orientar as decisões no dia a dia. Outra contribuição de Deming foi sua busca pelo controle efetivo dos processos. Para isso o autor destacou a necessidade de se estabilizar o processo por meio da eliminação dos fatores que afetam negativamente as características de qualidade desejadas e da identificação das causas comuns e especiais na variação destes processos (MOTTA; VASCONCELOS, 2002). Uma causa comum pode ser conceituada como uma variação natural de um processo, que, individualmente, contribuí pouco para a variação total do processo (MARTINS, 2002). Por ser inerente ao processo, a remoção das causas comuns requer mudanças na concepção e/ou na operação do processo, implicando em investimento na melhoria ou troca do processo (TOLEDO, 2000). Estudos revelam que as causas comuns representam por volta de 85% dos problemas existentes num processo, porém a remoção delas depende de uma ação da gerência sobre o sistema. Por exemplo, se uma máquina está desgastada e apresenta inúmeras folgas, somente uma decisão da alta gerência poderá trocá-la ou consertá-la (MARTINS, 2002). Já as causas especiais representam por volta de 15% dos problemas existentes num processo e a remoção delas pode ser feita no próprio local de trabalho por operários treinados ou por equipes de manutenção. Por exemplo, a troca de uma ferramenta desgastada pode ser detectada pelo próprio operário e ele mesmo poderá trocar a ferramenta gasta (MARTINS, 2002). O Quadro 8 sintetiza as principais características das causas comuns e das causas especiais na variação nos processos.

Gestão da Qualidade

Causas comuns

Causas especiais

São variações inerentes ao processo e estão sempre presentes.

São desvios do comportamento esperado do processo e atuam esporadicamente.

São pouco representativas ao processo.

São muito representativas ao processo.

Sua correção exige uma grande mudança no processo.

Sua correção é, em geral, justificável e pode ser feita no próprio local de produção.

A melhoria da qualidade do produto, quando somente flutuações comuns estão presentes, precisa de decisões da alta gerência que envolve investimentos significativos.

A melhoria da qualidade pode, em grande parte, ser atingida por meio de ações locais, que não envolvem investimentos significativos.

Quadro 8 – Causas comuns e causas especiais de variação de um processo. Fonte: adaptado de Martins (2002).

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Finalizando as contribuições de Deming, é importante destacar que ele foi criador do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), que é uma ferramenta da qualidade, voltada ao planejamento e gestão estratégica, utilizada para direcionar e priorizar os esforços de melhoria do desempenho em cada nível hierárquico, de forma que a empresa alcance seus objetivos estratégicos de longo e médio prazo (LEE; DALE, 1998). O ciclo PDCA apresenta quatro etapas (SHIBA et al., 1995): • Plan (planejar) – identificar os problemas-chave a partir de critérios analíticos e quantitativos, determinando como eles podem ser corrigidos; • Do (executar) – implementar o plano; • Check (verificar) – confirmar quantitativa e analiticamente se houve melhoria no desempenho e • Act (atuar) – atuar corretivamente caso o desempenho esteja fora do padrão determinado. Modificar, documentar e utilizar o processo adequadamente.

A Evolução e o Desenvolvimento da Qualidade – Capítulo 1

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1.3.2 Juran

Joseph Juran nasceu em 1904 na Romênia e emigrou para os Estados Unidos em 1912. Formou-se em Engenharia, Direito e como gestor de qualidade na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University até decidir iniciar a carreira de consultor em 1950 (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005). A exemplo de Deming, foi convidado pela JUSE, na década de 50 a trabalhar no Japão, como consultor independente, ministrando uma série de cursos e seminários de controle da qualidade destinados à alta e média gerências (SPINER, 2008). Juran é considerado o primeiro estudioso que aplicou o tema qualidade à estratégia empresarial, em vez de ligá-lo à estatística ou aos métodos de controle de processo (UNESP, 2008). Na visão do autor, a gestão estratégica da qualidade pode ser definida segundo duas vertentes: de resultados e custos. Pela ótica do resultado, a qualidade deve estar voltada à satisfação das necessidades dos clientes, gerando lucro. Pelo prisma dos custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros no processo produtivo (JURAN; GRYNA, 1991). Em seu livro Managerial Breakthrough (Gerenciamento da Ruptura), Juran propõe a ideia de melhoria contínua, que está relacionada à capacidade de uma organização resolver problemas por meio de pequenos passos, alta frequência e ciclos curtos de mudança (BESSANT et al., 1994). Esses ciclos de mudança são causados pela alternância de momentos de ruptura e de controle no desempenho. Ruptura significa mudar os padrões de desempenho para níveis melhores. Controle pode ser conceituado como aderência ao padrão, levando à manutenção do status quo (JURAN, 1995). Com significados opostos, essas duas ações, complementares entre si e partes do mesmo ciclo, são vitais para a sobrevivência de qualquer empresa na medida em que possibilitam à organização implantar mudanças e perpetuá-las ao longo do tempo (BESSANT et al., 2000). Ruptura e controle formam a base da melhoria contínua, a qual é composta de melhorias sistemáticas e iterativas que causam impactos cumulativos no desempenho da organização (SHIBA ET AL., 1997). A melhoria sistemática é aquela originada por uma abordagem científica, ou seja, constitui-se em um processo estruturado de resolução 23

Gestão da Qualidade

de problemas, que envolve identificação das causas, escolha, planejamento e padronização da solução (BESSANT et al., 1994). São identificados três tipos de melhoria sistemática (SHIBA et al.,1997): • Controle de processo, • Melhoria reativa e • Melhoria proativa.

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A melhoria iterativa diz respeito ao processo de realimentação da melhoria, ou seja, constitui-se na repetição do ciclo de melhorias até que a solução ótima seja encontrada (BESSANT et al., 2000). Pode-se dizer que existem três estratégias básicas de melhoria contínua (BESSANT et al.,2000): • Manutenção da performance atual; • Melhoramento incremental dos processos existentes e • Transformação ou mudança nos processos.

No entanto, a implementação dessas estratégias produz resultados diferentes em cada organização (ATTADIA; MARTINS, 2003). Mas por que isso acontece? Isso acontece porque as forças ambientais influenciam cada empresa de forma única e também porque cada organização adota um estilo gerencial próprio para agir sobre elas (ATTADIA; MARTINS, 2003). Assim, a melhoria contínua pode ser considerada como um processo de renovação empresarial, no âmbito do pensamento ideológico gerencial e também no nível das práticas organizacionais, que ocorre com diferente intensidade e velocidade em cada eparepresa (SAVOLAINEN, 1999). Dentro desse contexto, pode-se dizer que o entendimento e o desenvolvimento da melhoria contínua são alcançados por meio de um processo gradual de aprendizagem organizacional, o qual pode ser resumido nas seguintes etapas (BESSANT et al., 2000): • Entender os conceitos de melhoria contínua, articulando seus valores básicos; • Desenvolver o “hábito” da melhoria contínua, por meio do envolvimento das pessoas e da utilização de ferramentas e técnicas adequadas;

A Evolução e o Desenvolvimento da Qualidade – Capítulo 1

• Criar um foco para a melhoria contínua pela sua ligação com os objetivos estratégicos da empresa; • Aprender direta e indiretamente a criar procedimentos que sustentem a melhoria contínua; • Alinhar a melhoria contínua por meio da criação de uma relação consistente entre os valores e procedimentos com o contexto organizacional; • Implantar ações voltadas para a resolução de problemas; • Gerenciar estrategicamente a melhoria contínua promovendo seu aprimoramento e • Desenvolver a capacidade de aprendizado de como fazer a melhoria contínua em todos os níveis e funções da empresa. Seguindo o raciocínio de ligar qualidade à estratégia, Juran cria a trilogia da qualidade, baseada em três pontos fundamentais: planejamento, controle e melhoria da qualidade (JURAN, 1995). De acordo com estudos realizados pelo autor, 85% dos problemas relacionados a qualidade são ocasionados por processos de gestão. Assim, além da gestão da melhoria, o planejamento configura-se como outra oportunidade fundamental para o alcance de novos padrões de desempenho, já que através dele é possível evitar erros e utilizar de forma mais otimizada os recursos da organização (TOLEDO, CARPINETTI; 2000). Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos colaboradores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas (MARTINS, 1999).

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Planejamento da Qualidade

• Identificação dos clientes, tanto internos como externos; • Determinação das necessidades dos clientes; • Desenvolvimento de produtos ou serviços que atendam estas necessidades; • Estabelecimento das especificações de qualidade para atender as necessidades dos consumidores, dentro das condições impostas pelos fornecedores obedecendo o critério de mínimo custo total; • Desenvolvimento de um processo que possa produzir os produtos desejados; • Avaliação se o processo é capaz de atender as especificações de qualidade dentro de condições normais de trabalho. 25

Gestão da Qualidade

Controle da Qualidade

• Definição do que deve ser controlado; • Escolha de qual o tipo de medida que será utilizada; • Estabelecimento da forma de medição; • Estabelecimento dos padrões de desempenho; • Monitoramento do desempenho atual; • Interpretação das diferenças atuais em relação ao padrão; • Tomada de ações corretivas face às diferenças.

Melhoria da Qualidade

• Análise da necessidade de aprimoramento; • Identificação dos projetos específicos para o aprimoramento; • Estabelecimento dos objetivos do projeto; • Estabelecimento da organização necessária para poder executar diagnósticos, descobrindo as causas; • Construção dos diagnósticos; • Estabelecimento de rumos de ação com base nos diagnósticos; • Análise se as ações pretendidas são eficazes em condições normais de trabalho; • Estabelecimento de um controle para perpetuar os aprimoramentos.

O Quadro 9 – Sinteza as ideias da trilogia qualidade. Fonte: adaptado de Juran (1995).

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1.3.3 Feigenbaum

Feigenbaum define qualidade como um conjunto de características do produto ou serviço, as quais, via de regra, devem satisfazer as expectativas do cliente (RIBEIRO, 2003). Com base nessa definição de qualidade proposta pelo autor, vários autores da atualidade passaram a definir parâmetros para caracterizar ou avaliar a qualidade tanto dos produtos quanto dos serviços. Em relação aos produtos destacam-se os seguintes parâmetros para caracterizar a qualidade de um produto (GARVIN, 1992): • Desempenho técnico ou funcional; • Facilidade ou conveniência de uso; • Confiabilidade; • Durabilidade; • Conformidade com as especificações; • Instalação e orientação de uso; • Assistência técnica; • Interface com o usuário; • Estética e

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A Evolução e o Desenvolvimento da Qualidade – Capítulo 1

• Interface com o meio ambiente. No que diz respeito aos seviços, os seguintes fatores influenciam a percepção da qualidade (GRONROOS, 1993): • Confiabilidade – envolve a capacidade da empresa em prestar o serviço corretamente, sem cometer erros, apresentando coerência e constância em seu desempenho; • Rapidez – é o tempo no fornecimento do serviço, que deve ser adequado às expectativas do cliente; • Competência – quem presta o serviço deve ser capacitado para exercer o que será feito. • Acesso – é a facilidade de contato com o prestador do serviço, esse contato pode ser pessoal, pelo telefone, pela internet e a localização deve ser conveniente; • Cortesia – atenção, prestatividade, bom atendimento, boas maneiras e consideração pelo cliente; • Comunicação – deve ser adequada ao cliente, de modo que ele possa entender o processo de prestação do serviço, as condições de garantia, ficando sem nenhuma dúvida pendente; • Credibilidade – envolve a marca e a reputação da empresa; • Segurança – nada mais é, do que o cliente sentir segurança em quem está prestando o serviço, tanto pode ser fisicamente e financeiramente. e; • Tangíveis – é a evidencia física do serviço, ou seja, a aparência e a limpeza do lugar, o ambiente, as instalações físicas. No livro Quality Control (Controle da Qualidade), lançado em 1951, Armand Feigenbaum, destaca a qualidade como um trabalho de todos na organização (MAXIMIANO, 2006). Está aí a semente para o conceito de Controle da Qualidade Total. De acordo com o autor, o Controle de Qualidade Total (Total Quality Control) pode ser definido como o processo de correção de todos os problemas e respectivas causas relacionadas à qualidade, passando por todas as áreas da organização, até chegar ao consumidor final, podendo citar como exemplo, as áreas de marketing, projeto, engenharia, produção, vendas e manutenção (MOTTA; VASCONCELOS, 2002). Dentro desto contexto, a qualidade passa a ser vista como um sistema efetivo de integração de esforços para o desenvolvimento, a manutenção e o aprimoramento do desempenho da organização (TOLEDO, 2000), 27

Gestão da Qualidade

podendo ser utilizada como um instrumento de gestão estratégica voltada à excelência e à satisfação dos clientes (LACOMBE; HEILBORN, 2003). O Controle Total da Qualidade baseia-se nos seguintes fundamentos (TOLEDO, 2000): • Estabelecer padrões de desempenho dos produtos e processos; • Avaliar o desempenho dos produtos e processos em relação aos padrões estabelecidos; • Agir corretivamente quando necessário; • Planejar melhorias nos produtos e nos processos. Feigenbaum foi também pioneiro no estudo de custos da qualidade, que estão relacionados aos investimentos na manutenção da qualidade. O autor agrupou esses custos em duas categorias: custos de prevenção e avaliação. Os custos de prevenção estão relacionados às ações para evitar a ocorrência de erros e defeitos. Já os custos de avaliação estão voltados às atividades de aferição da qualidade (ROBLES, 1994). O quadro 10 fornece exemplos de custos de prevenção e avaliação. Custos de prevenção

• Planejamento do processo de controle de qualidade • Treinamento para a qualidade • Desenvolvimento de fornecedores • Desenvolvimento de produtos com qualidade • Desenvolvimento do sistema de produção • Manutenção preventiva • Implantação e manutenção de outros componentes do sistema da qualidade

Custos de avaliação

• Mensuração e teste de matérias-primas e insumos da produção • Aquisição de equipamentos especiais para avaliação de produtos • Realização de atividades de controle estatístico de processo • Inspeção • Elaboração de relatórios

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Quadro 10 – Custos da Qualidade.

Fonte: adaptado de MAXIMIANO (2006)

Há também os custos da não qualidade, causados não só pela não conformidade em relação às especifições (falhas internas), como também em relação à falta de adequação ao uso (falhas externas), acarretando prejuízos para o cliente e deixando-o insatisfeito, o que por sua vez, afeta não só a lucratividade da organização, como também sua imagem (ROBLES, 1994).

A Evolução e o Desenvolvimento da Qualidade – Capítulo 1

Os custos da não qualidade agrupam-se em duas categorias, como mostra o quadro 11: Custos das falhas internas

• Matérias-primas e produtos refugados • Produtos que precisam ser retrabalhados • Modificações nos processos produtivos • Perda de receita • Tempo de espera dos equipamentos parados para correções • Pressa e tensão para entrega dos produtos corrigidos ou consertados

Custos das falhas externas

• Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente • Perda de encomendas • Processamento de devoluções • Custos de processos de defesa do consumidor • Comprometimento da imagem • Perda de clientes e de mercado

Quadro 11 – Custos da Não Qualidade.

Fonte: adaptado de MAXIMIANO (2006)

Qual dos custos é menos dispendioso para a empresa: os custos da qualidade ou da não qualidade? Se você respondeu que é mais barato para a empresa investir nos custos da qualidade, acertou na mosca! Afinal, evitar erros e avaliar a qualidade a fim de que os produtos e/ ou serviços estejam em conformidade com as especificações e atendam as expectativas dos clientes é muito mais vantajoso do que a empresa ter que dispender esforços para corrigir erros e recurperar clientes, não acha?

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1.3.4 Ishikawa

Kaoru Ishikawa (1915-1989), nascido em Tokyo, graduou-se em química na Universidade de Tokyo em 1939. Trabalhou até 1947 na Nissan Liquid Fuel Company e em 1949, entrou para JUSE, tornando-se parte da equipe de Deming e Juran, integrando e expandindo os conceitos de gerenciamento e controle estatístico da qualidade para o sistema de produção japonês (SPINER, 2008). Talvez a contribuição mais importante de Ishikawa foi seu papel chave no desenvolvimento de ferramentas de gestão e controle da qualidade, que pudessem ser utilizadas por gerentes e supervisores (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005). 29

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Gestão da Qualidade

No final dos anos 50 e no início dos anos 60, Ishikawa desenvolveu cursos de controle da qualidade para executivos e gerentes (UNESP, 2008). Em conjunto com a JUSE, em 1962, Ishikawa introduziu o conceito de Círculo de Controle da Qualidade (CCQ). Esta ideia foi aplicada pioneiramente pela Toyota (RIBEIRO, 2003). No formato original, o CCQ é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos (MAXIMIANO, 2006). O grupo busca quais são os problemas prioritários a serem resolvidos, em seguida, identifica as verdadeiras causas dos problemas prioritários e propõe soluções e formas de implementá-las para corrigir os problemas (SILVA, 2002). A ideia do CCQ disseminou-se rapidamente. No começo dos anos 70, começaram no Brasil as primeiras experiências de implantação de CCQ em empresas como Johnson & Johnson, Volkswagen, Metal Leve, Artex, Hering (MAXIMIANO, 2006). Com o passar do tempo, o formato original do CCQ foi adaptado em função das necessidades das organizações, de forma que as empresas começaram a montar equipes multifuncionais, com o objetivo de resolver problemas interdepartamentais relacionados não só à qualidade, como também a outros aspectos organizacionais, destacando-se: gerência de produtos e mercados, fidelização de clientes, segurança no trabalho, qualidade de vida, responsabilidade social (SILVA, 2002). O objetivo imediato do CCQ é resolver problemas de qualidade e eficiência. Mas atualmente, este objetivo é complementado por uma série de outros objetivos destacando-se (MAXIMIANO, 2006): • Envolver os funcionários no processo de análise e resolução de problemas, alargando seu campo de visão, suas responsabilidades e, consequentemente, seu sentido de realização; • Melhorar a comunicação dentro do próprio grupo de trabalho, que fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem; • Estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade, autocontrole e prevenção de falhas.

A Evolução e o Desenvolvimento da Qualidade – Capítulo 1

A mudança estrutural na gestão das empresas, preconizada por Ishikawa, pode ser resumida nos sete tópicos seguintes (TOLEDO, 2000): • Primazia pela qualidade – perseguir o lucro imediato implica num risco que, a longo prazo, significará perda de competitividade com consequente redução de ganhos, por isso deve-se investir em qualidade; • Postura orientada para o cliente – tudo deve ser orientado e dirigido colocando-se na posição do usuário, não impondo o ponto de vista do produtor; • Visão fornecedor-cliente interna – a etapa subsequente do processo é cliente da precedente, devendo-se destruir os seccionalismos existentes entre os setores; • Descrição e representação dos fatos com base em dados reais – utilização das técnicas estatísticas; • Administração participativa – utilização dos círculos de controle da qualidade na resolução de problemas; • Gestão e controle por funções e não por departamentos – ênfase na integração horizontal entre os departamentos a partir de funções (qualidade, custo, prazos, etc.). A estrutura orgânica vertical apenas define a hierarquia e não proporciona a integração horizontal das diversas funções (objetivos); • Controle da qualidade – deve ser por toda empresa, promovendo a evolução da tecnologia de produto, processo e gestão.

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1.4 Evolução da Gestão da qualidade

Garvin (1992) identificou quatro estágios da gestão da qualidade: • Controle do produto ou inspeção, • Controle do processo ou controle estatístico; • Garantia da qualidade; • Gestão estratégica da qualidade. Vamos aprender sobre cada um desses estágios?

1.4.1 Controle do produto ou inspeção

O controle do produto formalizou-se com a produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis, sendo executado através da criação de um sistema de medidas, gabaritos e acessórios, cujo foco principal era a verificação de erros (MAXIMIANO, 2006). 31

Gestão da Qualidade

A conformidade em relação ao padrão e a uniformidade dos produtos eram as preocupações primordiais, e não a resolução de problemas. Além disso, nesse período, a quantidade produzida de produtos era mais importante do que a qualidade, reforçando a mentalidade de praticar o controle para encontrar os defeitos ao invés de evitá-los (GARVIN, 1992). Havia empresas que preferiam arcar com os custos dos produtos deficientes, por acreditarem que esta atitude era mais barata do que tentar aprimorar a qualidade (RIBEIRO, 2003). Vale também comentar, que a ênfase na inspeção, mesmo que fosse mais barata não era capaz de atuar na causa verdadeira dos problemas!

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1.4.2 Controle estatístico ou do processo

O controle do processo deu à qualidade um caráter científico através da utilização de técnicas estatísticas para verificar a uniformidade dos produtos (SILVA, 2002) A preocupação passa a ser o nível de variabilidade do processo e a inspeção passa a ocorrer por amostragem (MOTTA; VASCONCELOS, 2002). Com o crescimento das empresas e da expansão da produção em massa, tornou-se impraticável inspecionar a totalidade dos produtos, surgindo, assim o controle estatístico da qualidade (MAXIMIANO, 2006) Em lugar de se inspecionar todos os produtos, seleciona-se uma amostra de produtos para inspeção. O resultado da análise dessa amostra é estendido ao lote (GARVIN, 1992). Apenas como curiosidade, o pioneiro da aplicação da estatística ao controle da qualidade foi Walter A. Shewhart, dos Laboratórios Bell, que em 1924 preparou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta ou gráfico de controle. (MAXIMIANO, 2006). Os gráficos de controle indicam o desempenho do processo, em termos de sua variação, mediante o controle estatístico de uma variável ou atributo relacionado a uma característica da qualidade do produto, subconjunto ou peça (SILVA, 2002). É importante observar que essa ferramenta funciona como um termômetro, ou seja, apenas indica o estado do processo. Não resolve o problema. É preciso diagnóstico e ação sistemática sobre o processo para que o problema seja efetivamente resolvido. Por isto, será imprescindível o conhecimento do processo que está sendo controlado (MARTINS, 2002).

A Evolução e o Desenvolvimento da Qualidade – Capítulo 1

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Você conhecerá como os gráficos de controle funcionam no capítulo 3. Aguarde mais informações, ok! Paralelamente, dois colegas de Shewhart, Dodge e Romig, desenvolveram técnicas de amostragem (RIBEIRO, 2003). Tudo o que foi criado naquela época é utilizado nos dias de hoje! Não é interessante? Vamos conhecer como funciona o controle estatístico de processo? Você já aprendeu quando discutimos sobre as contribuições de Deming, que todo processo, seja ele de manufatura ou prestação de serviços, varia. Você também já sabe que essa variação pode ser decomposta em duas componentes: aquela que é inerente ao processo (causa comum) e a outra que pode surgir esporadicamente (causa especial). O Controle Estatístico de Processo (CEP) mede justamente o nível de variação dessas duas componentes. A ideia é eliminar as causas especiais e deixar em um nível tolerável as causas comuns, de forma que esta variação não influencie de forma negativa a qualidade do produto ou serviço, aumentando a sensação de risco do consumidor (MARTINS, 2002). Quando somente causas comuns agem em um processo, ele apresentará um comportamento previsível, sendo possível prever seu comportamento. Isto implica que Conexão: os parâmetros estimados para o processo são Infelizmente muitas empresas brasileiras ainda não desconfiáveis uma vez que não existem causas cobriram as vantagens de utilizar especiais perturbando a variação natural do o CEP para controlar a variação dos seus processos e ter um produto ou processo. Neste caso, é possível dizer que o serviço mais uniforme e previsível processo está sob controle estatístico (MONpara o cliente ! TGOMERY, 1991). Os principais benefícios da utilização do CEP são (MONTGOMERY, 1991): • Controle da variação dos processos; • Redução do refugo e retrabalho com consequente diminuição dos custos; • Melhoria da qualidade de conformação; • Autocontrole por parte dos operadores dos processos (quem faz a “qualidade”); • Aumento da produtividade e motivação dos operadores dos processos; 33

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• Redução para o mínimo ou eliminação das necessidades de inspeção; • Possibilidade de sistematização das informações geradas nos gráficos de controle para futuros estudos de melhoria dos processos.

Vale observar que o CEP não é a solução de todos os problemas de qualidade e produtividade de uma empresa, mas com certeza é parte de uma estratégia coordenada para a melhoria contínua do desempenho (MARTINS, 2002). O importante é exercer o controle de forma a avaliar os desvios com o pensamento probabilístico e não determinístico, ou seja, conhecendo a variação do processo, agir somente quando houver indícios de mudança brusca ou de tendência de mudança (WHEELER, 2001). Após verificar se um processo está sob controle estatístico, ou não, é possível analisar a capabilidade do processo, que demonstra, por meio de índices numéricos, quanto um processo é capaz de produzir um produto atendendo a dada especificação (MARTINS, 2002). De posse do índice de capabilidade de um processo é possível avaliar se ele irá satisfazer ou não as especificações de uma característica da qualidade (WHEELER, 2001). A análise de capabilidade é feita comparando-se a “voz do cliente”, expressa pelas especificações do produto, e a “voz do processo”, expressa pelas estimativas do parâmetro do processo (JURAN, GRYNA, 1991). Esta é parte fundamental do processo de melhoria da qualidade, uma vez que ela pode direcionar os esforços de melhoria no seguinte sentido (MARTINS, 2002): • Predizer quão bem um processo pode atender às exigências do cliente; • Auxiliar ou mesmo guiar engenheiros a escolherem um processo de produção; • Auxiliar no estabelecimento da frequência de amostragem do processo; • Especificar as necessidades de desempenho de um equipamento;

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• Auxiliar na seleção de fornecedores; • Auxiliar no projeto de tolerâncias; • Guiar o processo de redução da variação dos processos. Uma vez que o processo tem um índice de capabilidade que atende às exigências da empresa, então, os gráficos de controle poderão ser utilizados como uma ferramenta poderosa para controlar a qualidade dos processos (WHEELER, 2001).

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1.4.3 Garantia da Qualidade

Na era da garantia da qualidade, o foco deixa de ser a fábrica e passa para o gerenciamento de todo o processo, da matéria-prima ao consumidor final, destacando-se a prevenção de problemas (GARVIN, 1992). Com essa nova dimensão, a qualidade deixa de ser atributo apenas do produto ou serviço. Deixa de ser também responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. A qualidade é problema de todos e envolve todos os aspectos da operação da empresa. A qualidade exige visão sistêmica, para integrar as ações das pessoas, as máquinas, informações e todos os outros recursos envolvidos na administração da qualidade. Esta ideia implica a existência de um sistema da qualidade (TOLEDO, 2000). A qualidade passa a ser vista de forma sistêmica e as empresas passam a exigir que os fornecedores assegurem a qualidade dos insumos (JURAN; GRYNA, 1991). Para colocar essa ideia em prática, as empresas compradoras passaram a fazer a auditoria do sistema da qualidade de seus fornecedores, em vez de fazer a inspeção de seus produtos no momento da entrega (MAXIMIANO, 2006). Os métodos de controle e melhoria da qualidade não ficam mais restritos à produção, pelo contrário, são estendidos a todas às áreas organizacionais (SHIBA et al, 1997). Para isso são utilizados os seguintes conhecimentos (GARVIN, 1992): • Custos da Qualidade – preocupação em identificar os custos evitáveis e os custos inevitáveis, eliminando os primeiros e reduzindo os segundos. Foco nos custos de prevenção, em detrimento dos custos de inspeção. • Controle Total da Qualidade (CTQ) – o controle da qualidade vai desde o projeto do produto/serviço até à entrega ao cliente, envolvendo todas as áreas funcionais, expandindo-se 35

Gestão da Qualidade

muitas vezes até os fornecedores. A principal preocupação é equilibrar custo e qualidade. • Engenharia da Confiabilidade – preocupação em garantir o desempenho do produto ao longo do tempo, de forma que este desempenhe sua função sem falhas. • Zero Defeito – filosofia que tem como foco a motivação e a conscientização sobre qualidade, dando menos ênfase a técnicas específicas de solução de problemas. O lema é fazer o trabalho certo da primeira vez.

1.4.4 Gestão estratégica da qualidade

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Finalmente, a qualidade é elevada ao nível estratégico, transformando-se na base para enfrentar a concorrência (GARVIN, 1992). Dentro deste contexto, a qualidade adquire status de sistema de gestão, ligando-se aos objetivos estratégicos e tendo como foco a lucratividade da organização, através da melhoria contínua (SHIBA et al, 1997). Para expressar essa nova condição surge o termo Total Quality Management (TQM), Gestão pela Qualidade Total. Desde, então, a Gestão pela Qualidade Total, tornou-se uma “febre”, sendo adotada por muitas empresas, o que à primeira vista é bastante positivo. No entanto, infelizmente muitas organizações não foram bem sucedidas nessa empreitada, pois muitos consultores passaram a vender a ideia de que a TQM seria a panacéia para todos os males das organizações, a implantação do sistema seria fácil e os resultados seriam obtidos rapidamente. A atitude inconsequente desses profissionais levou muitos empresários a criarem um movimento de resistência em relação à adoção dos conceitos e métodos relacionados à TQM, impedindo as empresas de se tornarem mais competitivas (MARTINS, 1999). A estrutura da TQM pode ser explicada pela Casa da Qualidade, criada por Kano (1995), conforme ilustrada na figura 2.

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Qualidade assegurada etc.

Conceitos

Técnicas

Propósito

Veículos

Abordagem motivacional Tecnologia intrínseca

Ferramentas

Motivação Base

Figura 2 – A Casa da Qualidade – Estrutura da TQM.

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Fonte: Kano (1995, p.217).

A Casa da Qualidade é composta pelos seguintes elementos: • A tecnologia – intrínseca à empresa, é utilizada para a produção dos produtos ou na prestação dos serviços; • Abordagem motivacional – é preciso que os funcionários estejam motivados para fabricarem os produtos ou prestarem o serviços; bem como para utilizarem a tecnologia da empresa; • Qualidade assegurada – para satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, a gestão da qualidade está apoiada em três pilares fundamentais os conceitos, as técnicas e os veículos promocionais. Os conceitos são as teorias sobre qualidade, as técnicas ajudam a coletar e analisar os dados que são necessários para a solução dos problemas. Os veículos são os métodos capazes Conexão: de promover o controle e melhoria Aprenda mais acessando da qualidade de forma eficiente e os sites: eficaz; • GEPEQ – Grupo de Estudo e Pesquisa em Qualidade – UFSCar : • Ferramentas – gráficos, folhas de http://www.gepeq.dep.ufscar.br/ verificação; • Gestão da Qualidade e Melho• Propósitos – diretrizes e estratégias ria: http://www.prod.eesc. usp.br/gmme/ do sistema de gestão da qualidade

Gestão da Qualidade

Atividades

01. Q ual a importância dos 14 princípios da qualidade, criados por Deming, para uma organização que deseja desenvolver um programa de qualidade? 02. Tomando como base seus conhecimentos sobre controle de processo, qual a diferença entre as causas comuns e especiais? 03. Para que serve o ciclo PDCA? 04. Quais os benefícios proporcionados pela adoção da melhoria contínua? 05. Em que se fundamenta o conceito trilogia da qualidade? 06. Em que consiste o Controle da Qualidade Total? 07. Aponte as principais diferenças entre os custos da qualidade e da nãoqualidade. 08. Defina o conceito Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) e analise criticamente a importância deste conceito para as empresas na atualidade. 09. Caracterize os quatro estágios da gestão da qualidade: controle do produto ou inspeção, controle do processo ou controle estatístico; garantia da qualidade; e gestão estratégica da qualidade. Aponte os pontos positivos e as limitações de cada um deles.

Reflexão

Neste capítulo, começamos com as definições de empresa e gestão, passando pelas contribuições de autores de administração e qualidade, e chegamos na evolução deste tema em diversos sistemas de gestão. Diante disso, reflita: é possível conceber e implementar a qualidade como uma área específica da empresa? Ou o desafio de sua implementação requer o comprometimento de todas as atividades de gerência? Pense sobre os desafios práticos de se implementar um sistema de qualidade.

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Leitura Recomendada

Artigo: PERTENCE, P. P.; MELLEIRO, M. M. Implantação de ferramenta de gestão de qualidade em Hospital Universitário. Rev. esc. enferm. USP, São Paulo, v. 44, n. 4, dez. 2010 . Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S008062342010000400024&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 14 maio 2014.

A Evolução e o Desenvolvimento da Qualidade – Capítulo 1

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No próximo capítulo

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No próximo capítulo, vamos aprofundar o conceito de qualidade, analisando suas diversas dimensões. Partindo desse conceito mais amplo, vamos comprender as organizações como processos e como a qualidade pode ser integrada aos mesmos.

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Minhas anotações:

Dimensões da Qualidade e os Processos da Organização

Cap

ít u

A familiaridade do termo “qualidade” apresenta uma armadilha: por ter um uso rotineiro, os membros da organização, os clientes e os fornecedores pensam estar necessariamente de acordo sobre o seu significado. Como veremos neste capítulo, pode-se tomar qualidade por perspectivas bem variadas, cada uma com consequências importantes para a gestão e para a competitividade da empresa. A fim de implementar esse conceito de forma prática em uma organização, é útil compreender a firma como um conjunto de processos, tal como será explorado também neste capítulo.

Objetivos da sua aprendizagem

• Reconhecer as diferentes dimensões da qualidade. • Explorar o ceonceito de qualidade além da ideia de conformidade simples. • Comprender as organizações a partir dos seus processos. • Integrar qualidade aos processos da empresa usando medidas de desempenho.

Você se lembra?

Quantos anúncios comerciais prometem produtos com qualidade ou dizem ter qualidade garantida? Pesquise em sites na WEB as empresas campeãs de reclamações.

Bons estudos!

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2.1 As dimensões da qualidade

Desde a Revolução Industrial, vários autores tentaram definir qualidade. A conclusão a que se chegou é que o conceito de qualidade é subjetivo, ou seja, não pode ser expresso, numa frase única, dada a sua complexidade e seu caráter multidimensional. Assim, alguns autores se ocuparam em sintetizar as diversas maneiras pelas quais a qualidade pode ser vista. Talvez essa diversidade de definições sobre o assunto, seja consequência da própria evolução da gestão da qualidade ao longo deste século (TOLEDO; CARPINETTI, 2000). O importante é lembrar que elas se complementam entre si! A seguir são apresentadas as visões da qualidade do ponto de vista de dois renomados autores na área da qualidade, Garvin (1992) e Shiba (1993), e de um renomado autor na área de gestão empresarial, Maximiano (2006). Vamos conhecê-las? Garvin (1992) destaca cinco dimensões para definir qualidade: • Transcendental – conceitua qualidade como excelência nata, constituindo-se numa propriedade absoluta e universalmente reconhecível; • Baseada no produto – define qualidade como uma variável precisa, mensurável e diretamente relacionada aos atributos do produto, podendo ser avaliada objetivamente. Nessa abordagem, um maior nível de qualidade exige maior custo, portanto produtos de maior qualidade estão associados a produtos com maior preço; • Baseada no usuário – associa qualidade a preferências pessoais. Portanto, quanto maior a satisfação do cliente maior o nível de qualidade; Conexão: • Baseada na produção – tem Você reparou que as dimencomo foco a engenharia, desta sões de qualidade, propostas por forma, qualidade significa Garvin, são conflitantes? conformidade com às espeSe você trabalhasse na área de marketing, talvez utilizasse a dimensão transcendental, do cificações;

produto ou do usuário para orientar sua equipe. Se você trabalhasse na área de produção, talvez preferisse as dimensões baseadas no produto e na produção para definir qualidade.

Dimensões da Qualidade e os Processos da Organização – Capítulo 2

• Baseada no valor – conceitua qualidade como o equilíbrio entre custo e preço, ou seja, um produto de qualidade deve apresentar o desempenho esperado a um custo e preço aceitável. O quadro 1 faz uma análise comparativa dos pontos positivos e negativos de cada uma das dimensões definidas por Garvin (1992). Dimensão

Ponto positivo

Ponto negativo

Transcendental

• condição de excelência que serve de compação como padrão de qualidade duradouro que sobrevive a mudanças de gosto e/ou estilo

• não pode ser definida com precisão e, sim, através da experiência. • a crítica em relação a esta abordagem fica em torno de sua orientação pouco prática.

Produto

• as diferenças de qualidade são mensuráveis através dos atributos. • confere uma dimensão vertical ou hierárquica à qualidade.

• uma melhor qualidade só pode ser obtida a uma custo mais alto, já que a qualidade reflete a quantidade de atributos contidos em um produtos.

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• nesta abordagem nem sempre os atributos inerentes aos produtos refletião as preferências dos consumidores. Usuário

• admite que cada consumidor possui diferentes necessidades e desejos e que os produtos e serviços devem buscar atende-los.

• visão subjetiva. • difícil operacionalização. • dificuldade de medir as diferenças de preferência estatisticamente.

Produção

• ausência de erros no processo de produção. • cumprimentos de prazos

• o ponto negativo destaabordagem é que ela não leva em conta outros atributos considerados pelos clientes como qualidade além da conformidade.

• leva em conta o conceito de percepção de qualidade dos consumidores.

• como ponto fraco, destacase o fato desta abordagem ter complicada aplicação prática, na medida em que mistura conceitos distintos, ou seja, excelência e valor.

Valor

Quadro 1 – análise Comparativa das Dimensões da Qualidade Propostas por Garvin (1992). Fonte: elaborado pelos autores

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Veja que todas as dimensões propostas têm pontos positivos e negativos! Shiba (1993) também identificou quatro conceitos de qualidade: • Qualidade como um padrão – está relacionado à capacidade da organização em produzir um produto ou prestar um serviço de acordo com os padrões descritos no projeto. Para isso, gerentes e engenheiros definem cada atividade do processo produtivo, padronizando-as. Desta forma, determinar se um produto tem ou não qualidade, significa verificar se as pessoas estão realizando as atividades exatamente conforme estão descritas no projeto. Para isso é realizada inspeção das atividades; • Qualidade como uso – está ligado à garantia da satisfação das necessidades dos clientes;

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• Qualidade como custo – quer dizer produzir produtos com qualidade e baixo custo; duas necessidades universais requeridas pelos clientes. Para conseguir reduzir os custos e manter a qualidade é necessário reduzir a variabilidade no processo e promover esforços para que todas as unidades produzidas estejam dentro dos limites de inspeção. Para atingir 100% de qualidade é preciso monitorar e corrigir cada fase do processo e não apenas o início e o fim do mesmo, utilizando controle estatístico de produção; e

• Qualidade como necessidade latente – significa conhecer os desejos dos clientes antes que eles tomem consciência destes. Assim como Garvin (1992), Shiba (1993) também apresenta conceitos de qualidade que são complementares entre si. Observe quanta similaridade existe entre os conceitos de qualidade de Garvin (1992) e Shiba (1993), respectivamente: • Usuário e uso; • Produção e padrão e • Valor e custo. O quadro 2 mostra os pontos positivos e negativos dos conceitos de qualidade propostos por SHIBA (1993).

Dimensões da Qualidade e os Processos da Organização – Capítulo 2

Dimensão

Padrão

Ponto positivo

Ponto negativo

• os produtos e serviços produzidos dentro deste conceito de qualidade são geralmente massificados, produzidos em escala e custam mais barato.

• a qualidade pode ficar restrita somente à inspeção dos resultados do processo de produção, podendo levar a um relacionamento adverso entre aqueles que o inspecionam o processo.

• facilidade de mensuração, a partir da comparação entre o planejamento do processo x resultados. • Flexibilidade em relçao ao atendimento das necessidades dos clientes. • personalização

Uso

• este conceito de qualidade negligencia as necessidades do mercado. • a vantagem competitiva é tênue, pois uma empresa pode entender as necessidades de seus clientes e criar um produto para satisfazer estas necessidades, ganhando, assim, num primeiro momento, o monopólio sobre as vendas do mesmo, e podendo cobrar preços mais altos para compensar o custo da maior qualidade, no entanto, com o passar do tempo, os competidores podem oferecer produtos equivalentes com preços mais baixos, eliminando a situação de vantagem competitiva. • maior variabilidade no processo

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Custo

• o movimento do processo deve ter foco em resultados e prover feedback de cada uma das etapas, identificando os erros e corrigindo-os imediatamento. • a participação dos colaboradores no desenvolvimento e melhoria do processo produtivo pode criar mudanças contínuas nos padrões. • inovação radical nos produtos e serviços.

Necessidade latente

• o nível de qualidade está ligado ao alto nível de produção.

• inovação incremental nos produtos e serviços. • melhoria continua dos processos.

• rapidez e adequação com que as mudanças precisam ser implementadas, a fim de que os competidores não passem á frente. • dificuldade de operacionalização.

Quadro 2 – Análise Comparativa dos Conceitos de Qualidade Propostos por Shiba (1993). Fonte: elaborado pelos autores.

Gestão da Qualidade

Fechando a discussão, Maximiano (2006) apresenta a seguinte visão gerencial dos conceitos de qualidade: Conceito

Características A ideia de qualidade como excelência foi discutida primeiramente pelos filósofos gregos, que definiram o conceito como “o melhor que se pode fazer”.

Excelência

Atualmente, excelência pode ser definida como o padrão mais elevado de desempenho que uma organização possa obter em seu campo de atuação. É uma característica que distingue um produto e/ou serviço por superioridade em relação aos concorrentes, tornando-o referência no quesito qualidade. A noção de valor é relativa quando se fala em qualidade. Qualidade não tem o sentido popular de “melhor”.

Valor

Qualidade significa melhor para determinadas condições do cliente, que são: (a) a utilização do produto/serviço e (b) o preço de venda do produto. A qualidade não pode ser vista independentemente do custo. Considerando-se o valor, a qualidade varia e divide-se em níveis: desde qualidade inferior até qualidade superior. Quanto mais alta a qualidade do produto, mais alto seu preço. A qualidade mais alta implica custos maiores. Qualidade planejada em relação ao projeto do produto ou serviço: definição de como o produto ou serviço deve ser em termos de especificações, segundo a perspectiva da engenharia.

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Especificações

Envolve a descrição do conjunto das características de um produto ou serviço em termos de sua utilidade, desempenho ou de seus atributos. Por exemplo: comprimento, peso, cor, velocidade, composição química, ponto de ebulição, consumo de combustível, quantidade e tipos de itens que entram no recheio de um sanduíche, comportamento do funcionário ao atender o cliente, higiene de uma cozinha ou salão de um restaurante, teor de gordura ou grau de pureza do leite. Esta é a qualidade que estabelece como o produto ou serviço deve ser – é a qualidade planejada.

Dimensões da Qualidade e os Processos da Organização – Capítulo 2

Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações: a contrapartida da qualidade planejada é a qualidade que o cliente recebe. Conformidade é a qualidade real, que pode estar próxima ou distante da qualidade planejada. Quanto mais próximas a qualidade planejada e a qualidade real, mais alta a qualidade do produto ou serviço. Conformidade

Portanto, conformidade é o atendimento das especificações previstas, pelos produtos que saem de uma linha de produção ou pelos serviços que são prestados ao cliente. Um produto ou serviço de qualidade é aquele que está dentro das especificações planejadas. Não conformidade significa falta de qualidade. Qualidade significa também minimização ou redução da variação que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos ou prestar serviços. A qualidade de projeto deve abranger as características do produto que atendem às necessidades ou interesses do cliente.

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Adequação ao uso

Quanto mais o produto for capaz de cumprir a finalidade para a qual o cliente pretende utilizá-lo, mais elevada e adequada é a qualidade do projeto. Esta definição estabelece que a qualidade é relativa e coincide com a ideia de valor. A visão de qualidade como adequação ao uso proporciona: clientes mais satisfeitos com o produto ou serviço; produtos e serviços mais competitivos, e melhor desempenho da empresa.

Quadro 3 – Visões dos conceitos de qualidade propostas por Maximiano (2006). Fonte: adaptado de Maximiano (2006) .

Observe que a visão de Maximiano (2006) é bastante semelhante às ideias de Garvin (1992). 53

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2.2 A satisfação do cCiente como base estratégica

No decorrer do século XX, os clientes foram ganhando mais direitos e poder e, por isso, a sua satisfação passou a ser considerada a finalidade das empresas (KOTLER E KELLER, 2006). Essa transição é esquematizada na passagem da figura 1.1 para a figura 1.2. Na gestão convencional, as empresas existiam para cumprir as ordens da alta hierarquia e ao cliente eram ofeValor percebido ao recidas as consequências dessas decicliente é a diferença do conjunto de benefícios relacionados a um bem sões. Ao se passar para a orientação ou serviço e os seus custos relacionados ao cliente, é reconhecido que são – incluindo preço, tempo de aquisição etc. A avaliação de benefícios e custos depende de cada suas necessidades e sua satisfação consumidor. os direcionadores de todas as ativiJá a satisfação do cliente vem da comparação entre dades da empresa. Além disso, essa as expectativas do cliente e o desempenho de fato do produto ou serviço (KOTLER E KELLER, perspectiva deve ser incorporada 2006). pelos diversos escalões da organização, que devem estar integrados em criar valor ao cliente. Alta administração Gerência de nível médio Pessoal de linha de frente Clientes

Figura 1.1 – Organização tradicional Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2006, p. I02). Clientes

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ien

tes

Pessoal de linha de frente

ien

Gerência de nível médio

Alta administração

Figura 1.2 – Organização orientada ao cliente. Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2006, p. 102).

Dimensões da Qualidade e os Processos da Organização – Capítulo 2

2.3 Organizações e processos

Tomando a qualidade como uma arma de competição e um fator exigido de diversas formas pelo cliente, como podemos implementá-la na organização? Um primeiro passo é compreender a organização a partir dos processos que geram resultados ao cliente.

2.3.1 O que são processos?

De maneira bem resumida, poderíamos dizer que processo é tudo o que ocorre através de uma sequência de ações. A chuva é um processo de transformação da água em vapor d´água e do vapor que está no ar em gotículas de água novamente. Estas gotículas cairão devido ao seu peso, no formato de chuva. Um outro processo seria a atividade de fritar um ovo. Se descrevêssemos isto em passos veríamos uma sequência de ações que resultariam num ovo frito ou um omelete, dependendo da sua preferência. Assim como nossos exemplos anteriores, ao comprar na internet um artefato num site de comércio eletrônico você está participando ativamente de um processo de compra via e-commerce. Algumas etapas do processo são visíveis a você como: a escolha do produto, a inserção de suas informações pessoais (seu endereço e as informações de seu cartão de crédito). Outras etapas são transparentes a você como: a aprovação que sua operadora de cartão de crédito precisará fazer para que a compra se concretize e a entrega que será feita pelos correios ou por outra agência de transportes até que o artefato esteja na sua casa. Se começarmos a classificar as atividades de um processo veremos que ele possui, claramente, ao menos três divisões: entradas, transformações e saídas. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

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Entradas

Saídas Processo

(transformações) • Materiais • Serviços • Informações

• Materiais • Serviços • Informações

Figura 2 – Etapas de um processo. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA 2004, p. 12). 55

Gestão da Qualidade

De acordo com a figura 2 notamos a grande semelhança que a descrição de um processo tem com a descrição de sistema. Na verdade, um sistema tem em seu núcleo a descrição das atividades de transformação que é uma definição de um processo. Observando a figura 3, podemos perceber que é possível subdividir as atividades principais apresentadas anteriormente.

Saídas

Entradas Matéria-prima, serviços, informações, dados, requisitos etc

Processo Pessoas que utilizam materiais, matérias-primas, equipamentos, informações num conjunto de atividades, visando a transformar entradas em saídas e a atender às necessidades dos clientes.

Produtos e serviços

Figura 3 – Descrevendo as etapas de um processo.

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Perceba que as entradas são matérias-primas, informações, serviços. O processo descreve as atividades a serem realizadas e as saídas são os resultados. Um processo pode ser simples ou complexo. Por exemplo, sacar dinheiro no caixa eletrônico Conexão: é um processo simples. Fazer um empréstimo Leia o artigo a seguir para se aprofundar no conceibancário com um valor bem alto, torna-se to de sistema e processo: um processo complexo (diversas são as http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoavaliações feitas antes de você receber o ria_geral_de_sistemas http://pt.wikipedia.org/wiki/ crédito). Comprar um CD com jogos é um Processo processo simples. Fabricar um jogo é um

Dimensões da Qualidade e os Processos da Organização – Capítulo 2

processo complexo. Adquirir um sapato é um processo simples, já fabricar sapatos é um processo complexo. A1

A1 S

A2 N

Figura 4 – Processos simples e complexos.

2.3.2 Reunião e decomposição de processos

Em geral, todo processo está contido num processo maior, assim como todo processo pode ser decomposto. Desta forma, não existem fronteiras bem definidas a um processo e isto dependerá de quem fará o mapeamento e a modelagem dos mesmos. Para delimitação do tema e melhor compreensão, vamos trabalhar com a denominação macroprocesso quando estivermos falando de processos maiores, mais abrangentes. Se dividirmos um macroprocesso teremos processos e teremos subprocessos, quando subdividirmos um processo (figura 1.2). (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004). Macroprocesso

Entradas

Saídas

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Subprocessos

Processos

Figura 5 – (De)Composição de um processo. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 21).

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Tal delimitação depende de consenso e do bom senso do responsável (ou responsáveis) pelo mapeamento e modelagem dos processos. Um exemplo interessante seria se a entrada de um processo for a saída de um processo de um órgão do governo. Neste caso, não seria correto incorporar partes do processo do governo ao nosso, pois pouco poderíamos influenciar neste processo governamental. Consideraríamos apenas os valores de saída como entrada no nosso processo. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004) Para conhecermos melhor um processo e podermos detalhá-lo, podemos usar um diagrama chamado de Macrofluxo do Processo (CRUZ, 2005). Como mostra a figura 6, a seguir, neste diagrama podemos conhecer um processo através da definição de seus principais elementos. Benchmarking Metas

Alocação de Recursos Mão de obra

A organização

Saídas Físicas

Entradas Físicas PMC

Processo X

Entradas Lógicas Diretrizes

Tecnologia da Informação

Saídas Lógicas Diretrizes

Gerente do processo Medição de Desempenho Figura 6 – Macrofluxo de um processo.

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Fonte: (CRUZ, 2005, p. 68).

Dimensões da Qualidade e os Processos da Organização – Capítulo 2

2.4 Gestão por processos

Depois de entender o que são processos, é possível transformar o modo de gestão das organizações por meio da integração profunda da qualidade em seus diversos aspectos. A seguir vamos comparar a gestão tradicional e a gestão por processos, explorando os principais componentes desta.

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2.4.1 Origem da gestão por processos de negócios

Visando “repetir” o funcionamento natural da sociedade, as formas inicias para agrupamentos empresariais foram baseadas no modelo de hierarquias. São estruturas representadas pelos “famosos” organogramas (figura 2.1) que, não raramente, são substituídos pelos “personogramas”, nos quais as funções das caixas são substituídos por nomes de pessoas (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004). As ações calcadas em administrações hierárquicas são verticais, relativas a departamentos e não a objetivos bem definidos. Este modelo funcionou bem e funciona bem em muitos casos. No entanto, com o aumento da complexidade da cadeia produtiva, novas formas de gestão e organização foram se fazendo necessárias (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004). O conceito de áreas funcionais ou função empresarial tem origem na década de 1920, quando Frederick Taylor estudou a complexidade dos processos, analisando a sistemática das atividades de trabalho. Taylor introduziu novos conceitos como eficiência, especialização e medição de processos. Destes estudos surgira a especialização de atividades profissionais, pois observou-se a necessidade de definição de perfis de acordo com habilidades necessárias na execução de algumas tarefas. A especialização concentrou o domínio técnico de alguns profissionais em áreas e daí vieram os departamentos. Os departamentos ou áreas são a representação de “silos funcionais” ou agrupamento de funções e este modelo de organização ainda é predominante (SORDI, 2005). Dentre diversos exemplos de áreas funcionais podemos citar alguns “clássicos” como a produção, os recursos humanos, vendas, finanças, etc. Como podemos observar na figura 2.1, existem diversas áreas numa empresa de fabricação de sapatos. Temos desde as áreas relacionadas à produção até a venda e gerenciamento das finanças.

Gestão da Qualidade

Nos últimos quinze anos, diversas técnicas e métodos, além de novas teorias, foram incorporados ao quesito gestão como resposta às mudanças nos formatos de negócios impostos pela globalização e pela grande competitividade. Um dos grandes conceitos advindos foi a gestão por processos de negócio que são fluxos de atividades, envolvendo diferentes áreas funcionais, ou mesmo empresas diferentes, mas tendo como resultado gerar valor para os clientes. Presidência Diretoria executiva TI

Jurídico

RH Industrial

Comercial

Financeiro

Tratamento dos materiais

Desenvolvimento e criação

Contabilidade

Almoxarifado

Administração das vendas

Orçamento

Manutenção

Atendimento ao cliente

Compras

Corte e costura Colagem Embalagem

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Figura 7 – Organograma tradicional para uma empresa de confecção de sapatos.

Na estrutura vertical há o distanciamento na comunicação entre os “silos funcionais” ou departamentos. Áreas que deveriam atuar em conjunto acabam por distanciarem-se, prejudicando o desempenho da empresa. Muitas vezes, as pessoas se esquecem que o foco é o atendimento às necessidades do cliente e, obviamente, à maximização dos lucros da empresa ficando atentas apenas ao seu “posto”, seu cargo ou função. Numa hierarquia começa a valer mais a posição ocupada do que os objetivos desejados. Este tipo de atitude de gestão é favorecido pelo modelo vertical, uma vez que as pessoas sempre tendem a “querer subir na hierarquia”. Por exemplo, ao tentar atender o pedido de um cliente, podemos “gerar” uma grande confusão como resultado. Enquanto o cliente simplesmente faz um pedido e espera o seu produto, as áreas funcionais da

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empresa se confundem nas funções para que o pedido saia como desejado. Veja na figura 8. Presidência Diretoria TI

Jurídico

RH Industrial

Comercial

Financeiro

Tratamento dos materiais

Desenvolvimento e criação

Contabilidade

Almoxarifado

Administração das vendas

Orçamento

Manutenção

Atendimento ao cliente

Compras

Corte e costura Colagem Embalagem

Pedido

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Figura 8 – Fazendo um pedido.

Você nunca trabalhou numa empresa onde ao ocorrer um determinado evento foi preciso ligar para alguém ou virar para o colega e perguntar: “o que eu faço com isto”? Pois bem, muitas vezes você tem um cargo, uma função, mas nem sabe direito para quê ele serve dentro dos processos que deveria executar. Os processos de negócio combinam diversos trabalhos num único fluxo, proporcionando uma visão de trabalho em equipes ou gerenciamento de casos. Nos processos de negócio, os trabalhadores ganham mais poder de decisão (empowerment). As áreas e departamentos funcionais são substituídos por equipes de trabalho e, assim, a empresa passa a operar de maneira horizontal e não mais vertical, como impõe a estrutura funcional (LAURINDO e ROTONDARO, 2006). 61

Gestão da Qualidade

As empresas estruturadas numa gestão e operação através de processos de negócios são rotuladas como empresas orientadas a processos, já as tradicionais, que funcionam por meio de áreas funcionais, são chamadas de baseadas em funções. Grandes companhias tradicionais orientadas a processos não deixam de ter seus “silos”, no entanto, a visão gerencial, a descrição de fluxos de atividades, as métricas e demais aspectos do negócio são descritos dentro da visão de processos. A orientação a processos também é tida como uma estrutura horizontal, cujo foco é o cliente e a operação é sobre uma estrutura matricial. Gerentes do antigo modelo de hierarquias são substituídos por “donos” de processos que possuem responsabilidade e autonomia sobre a toda a operação, não necessariamente dependente da hierarquia da empresa (vista pelo modelo funcional). Como podemos ver na figura 9, os típicos silos funcionais “servem” aos processos de negócio definidos pela empresa, formando a matriz citada anteriormente. Finanças

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Compras

Serviço técnico

Produção

Gerenciamento do relacionamento Gerenc. de Definir conta requerim. com os clientes

Logística

Pesquisa & desenv.

Processos de negócios

Marketing

Típico silo funcional

Definir requerim.

Estratégia produção

Estratégia insumos

Lucrativ. cliente

Específic. desempe.

Coord. execução

Avaliação prioridad.

Custo de servir

Previsão

Planejam. capacid.

Fontes

Análise da negociação Custo da distrib.

Gerenciamento de serviços a clientes

Administ. de conta

Gerenciamento da demanda

Planejam. Requerim. demanda processo

Acato de ordens de clientes

Ofertas especiais

Requerim. Planejam. Direcionam. ambiente da rede da plante

Seleção forneced.

Gerenciamento do fluxo produtivo

Específic. enpacota.

Estabilid. processo

Fornecim. Custo da integrado manufatura

Critério de Planejam. priorização produção

Gerenciamento do relacionamento Registro de Específic. Fluxo das Planejam. pedidos materiais moviment. integrado com fornecedores

Gerenc. forneced.

Custo dos materiais

Desenvolvimento & comercialização de produtos

Plano de negócio

Projeto do Requerim. produto moviment.

Específic. processo

Específic. materiais

Custo da P&D

Gerenciamento das devoluções

Ciclo da vida prod.

Projeto do produto

Remanufatur.

Específic. materiais

Custo & lucrativid.

Logístico reversa

Figura 9 – Participação das áreas funcionais nos processo de negócios de uma empresa de manufaturas. Fonte: (LAMBERT et al., 2001) apud (SORDI, 2005) p.6 I12

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Assim, o desenvolvimento de um produto, por exemplo, exige esforços da área comercial que deverá estudar a aceitação de mercado ou mesmo receber o pedido de um cliente; da área industrial que realizará a efetiva produção do bem e da área financeira que, por exemplo, fará a compra dos materiais necessários, o registro da venda e do pagamento é realizado por isto. Comercial

Industrial

Financeiro

Desenvolver um produto

Figura 10 – Desenvolvimento de um produto.

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Podemos, de maneira geral, enumerar algumas características de uma organização que adote uma abordagem funcional (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004): • a informação entra e sai pelo topo dos silos (pelas chefias); • existem buracos negros que absorvem algumas informações; simplesmente desaparecem; • isto dá margem a existência de “supernovas” (áreas de pressão muito grande e conflitos); • podem ocorrer “gargalos” de informação; • gestor serve para administrar silo e não para gerir relacionamentos, interfaces; • não existem feedbacks e a comunicação é vertical; • interesses e motivações das pessoas são funcionais X interesses e motivações dos clientes são transversais e não dependem da estrutura da empresa. Resultado: clientes ficam em segundo plano; • por conta da limitação de autoridade há muito vaivém de informações e isto se traduz em lentidão no tempo de ciclo dos processos; 63

Gestão da Qualidade

• funcionário exerce função e pensa em ganhar nova função, só isto. Não entende sua importância nos processos da empresa; • existem diversos processos inúteis sendo realizados sem que ninguém questione o porquê.

2.4.2 Conceito de gestão por processos de negóciso

Ao gerir, a empresa usando a abordagem por processos os recursos ficam destinados à operação destes processos. O processo participa como integrador dos recursos da empresa. Na figura 11 podemos ver algumas das áreas da empresa que são fundamentais para a gestão por processos, bem como alguns dos conceitos e atributos de cada área.

Figura 11 – Áreas envolvidas na gestão por processos. Fonte: (SORDI, 2005 p. 20).

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De acordo com a figura 12, os principais recursos da gestão por processos são descritos a seguir

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Ajustes

Monitoramento

Estrutura organizacional Políticas e regras Tecnologias

Processo de negócios

Recursos humanos Facilidades

Papéis e responsabilidades Utilização

Conhecimento

Projeto

Conhecimento

Oportunidades

Planejamento

Conhecimento

Construção

Disponibilização

Figura 12 – Áreas envolvidas na gestão por processos. Fonte: (SORDI, 2005 p. 27).

2.4.1 Recursos Humanos

Diversas são as áreas e profissionais especializados, colaborando na operação e no apoio aos processos. Gestão por processos de negócios pressupõe que deve-se haver a conciliação dos interesses e da interação e integração destes visando obter melhores resultados. Alguns recursos ficam totalmente dedicados à gestão por processos de negócio, por exemplo o recurso humano “vendedor” em relação ao processo de negócios “Serviços a Clientes”.

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2.4.2 Papéis e responsabilidades

Quando pensamos numa arquitetura de negócios orientada a processos de negócios, faz-se necessário o fortalecimento da autonomia de ação e “reação” dos funcionários dentro do contexto administrativo. Também chamado de empowerment, o treinamento de funcionários para que possam desempenhar diversos papéis e ter autonomia de decisão quando desempenharem seus papéis. Um exemplo seria numa loja de roupas onde, num horário de pico, uma funcionária administrativa poderia assumir o papel de vendedora

Gestão da Qualidade

para que os clientes não esperem demais e fiquem irritados. Perceba que colocamos o atendimento ao cliente e tempo de espera como prioritários.

2.4.3 Estrutura organizacional

No exemplo anterior, da loja de roupas, os funcionários devem ser contratados com base em papéis e não em posições ocupadas. Numa gestão por processos, cada recurso humano é um nó de uma rede de trabalho e não um recurso de uma única função no organograma da empresa. A estrutura de operação passa a ser matricial e multifuncional e não vertical como era antigamente.

2.4.4 Políticas e regras

Para direcionar o comportamento e desempenho dos recursos humanos dentro da empresa e na interação com os processos de negócios são definidas regras que não podem ser passíveis de interpretação ou de decisão de cada indivíduo. Regras como aspectos legais, financeiros ou confidencialidade de informações são alguns exemplos de requerimentos regulatórios a serem cumpridos nas empresas. Em geral, estas regras são implementadas com o apoio de recursos tecnológicos que facilitam o uso e servem como meio de controle.

2.4.5 Tecnologias da computação e comunicação

O papel das tecnologias é fundamental nos extensos e complexos processos de negócios. A tecnologia da informação, por exemplo, é empregada para automação de regras e atividades, para monitoramento do desempenho e para formação de ambientes colaborativos de trabalho. A comunicação entre as pessoas e integração dos diferentes sistemas da empresa depende muito da infraestrutura computacional envolvida nos processos.

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2.4.6 Facilidades

Neste item são incluídos recursos adicionais que auxiliam na operação e gestão por processos de negócios como salas de reunião, máquinas, equipamentos, facilidades de comunicação móvel, computadores e impressoras com capacidade e desempenho satisfatórios para o trabalho. Além disto, inclui outros itens como redes de comunicação, dispositivos de armazenamento, backups etc.

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2.4.7 Conhecimento

Aqui temos uma área importante a ser ressaltada na gestão por processos de negócio. Ao gerir de maneira eficiente o conhecimento relativo aos recursos da organização e o envolvimento destes nos processos de negócio, podemos aprimorar cada vez mais os próprios processos de negócios. A operação diária dos demais recursos gera conhecimento acumulado que pode ser reaproveitado tanto para análise quanto para melhorias. Como foi visto na figura 12, a gestão dos ativos envolvidos nos processos de negócio fica em função das principais atividades da gestão (figura 11).

2.5 Medindo o desempenho dos processos

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2.5.1 Balanced Scorecard

Conexão: Leia o artigo a seguir que trata da gestão do conhecimento e da gestão por processos:

Existem muitas propostas de sistemas de medição de desempenho na literatura. http://sergiostorch.com/artigos/ gestao-do-conhecimento-ouNa prática, essa diversidade pode ser ainda gestao-por-processos-omaior. que-vem-antes/ O sistema de medição mais conhecido é o balanced scorecard. Desde a sua criação, observa-se que o balanced scorecard passou por um processo de evolução, que está estritamente ligada ao uso do modelo. A partir das várias experiências de implementação do BSC, Robert Kaplan e David Norton perceberam que para muitas empresas o modelo era muito mais que um sistema de medição de desempenho que agrupava medidas financeiras e não financeiras de desempenho: o BSC ajudava efetivamente a implementar a estratégia. Essa evolução fica clara quando as obras de Robert Kaplan e David Norton são observadas cronologicamente, sendo possível identificar três estágios do uso do BSC: • BSC como quadro equilibrado de indicadores de desempenho (Kaplan e Norton, 1992); • BSC como sistema estratégico de gestão de desempenho (Kaplan e Norton, 1996); • BSC como sistema de gestão estratégica (Kaplan e Norton, 2000; Kaplan e Norton, 2001a; Kaplan e Norton, 2001b). 67

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2.5.2 Perspectivas do balanced scorecard

O balanced scorecard está estruturado em quatro perspectivas que visam direcionar o desempenho futuro da empresa (Kaplan e Norton, 1992), conforme mostra a Figura 13: • a perspectiva financeira; • a perspectiva do cliente; • a perspectiva dos processos internos do negócio; • a perspectiva do aprendizado e crescimento. De acordo com Kaplan e Norton (1992), a perspectiva do cliente ajuda a definir os fatores que agregam valor ao cliente (tempo, qualidade, desempenho, atendimento e custo) em termos de medidas de desempenho e metas, que, por sua vez, são traduzidos em ações e decisões que fazem com que as operações internas da empresa atendam às expectativas do cliente. A perspectiva dos processos internos do negócio auxilia no estabelecimento de medidas de desempenho para monitoramento dos processos críticos, e a perspectiva da aprendizagem/crescimento permite o aperfeiçoamento da empresa. Finalmente, as medidas de desempenho financeiras indicam se o trabalho estratégico está contribuindo para aumentar o resultado da organização (ATTADIA, 2004). “Para ter sucesso, Financeiro financeiramente, Objetivos Medidas Metas como nós deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas”

Cliente “Para atingir a nossa visão, como Objetivos Medidas Metas nós deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”

Iniciativas Visão e Estratégia

Iniciativas

“Para satisfazer acionistas e quais processos de negócio nós devemos nos destacar”

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Aprendizagem e Crescimento “Para atingir a Iniciativas nossa visão, como Objetivos Medidas Metas nós sustentaremos nossa habilidade de mudar e melhorar?”

KAPLAN E NORTON (1997: P.10)

Figura 13. As quatro perspectivas do BSC.

Processo Interno de Negócio Objetivos Medidas Metas Iniciativas

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2.5.3 Indicadores de Desempenho

Indicador de desempenho ou indicador-chave de desempenho (KPI – Key Performance Indicator) é usado para medição de um processo e serve para indicar quão bem os processos estão executando nas empresas. O trabalho de administração e melhoria dos processos das empresas precisa do estabelecimento e análise de indicadores de desempenho para verificarmos se os processos alcançaram seus objetivos e metas, ou seja, se cumpriu os resultados esperados. É importante ressaltar que, um indicador de desempenho deve ser previamente estabelecido. Como exemplos de indicadores de desempenho podemos citar: 2,99% 14,3% 13,4%

65% 50%

31,1%

16,8%

75%

9,0

100%

33,6%

6,7

5,5

4 2

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100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 80 70 60 50 40 30 20 10 0

22 7 5

25 20 18 15 10 5 2 0

Gestão da Qualidade

• Time to Market: tempo de lançamento de um produto. • Lead Time: tempo de duração de um processo. • Stock Out: vezes em que determinado item no estoque chega ao saldo zero. • Market Share: fatia de mercado que um determinado produto possui em um período • Produtividade Homem/hora • Ociosidade: % de tempo que uma máquina, equipe, ou planta ficam parados

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Atividades

A missão da Fast Lanches é atender a demanda do mercado local, por meio de serviços de alimentação rápida. Assim, a empresa se consolidou no mercado a partir da oferta de lanches de baixo custo e atendimento rápido. A Fast Lanches vem conseguindo ampliar sua participação de mercado e as vendas de seus produtos. Seu faturamento vem crescendo a cada dia. A meta de vendas para o próximo ano é de 2.300.000 lanches, a um custo de R$ 2,50. Para isso, a empresa conta com a habilidade e conhecimento de seus funcionários para executar o serviço. Todos eles são treinados de maneira a conhecer todas as atividades dos processos de atendimento ao cliente e também de produção dos produtos e recebem uma apostila contendo as “melhores práticas” da empresa. O processo de atendimento envolve os seguintes passos: • o cliente chega e entra na fila (se existir). • chegando sua vez, o cliente faz o pedido. • o caixa registra o pedido e manda processar o pedido. • o cliente paga e recebe uma senha e espera por 4 minutos. • o lanche chega na estufa. • o balconista monta a bandeja com itens do pedido. • o balconista chama o cliente. • o cliente vai para sua mesa e faz a refeição. • quando acaba de comer, o cliente joga as embalagens no lixo. • o cliente vai embora. • o processo de produção incluí as seguintes etapas: • o chapeiro recebe o pedido e frita o hambúrguer (ou filé de frango). • o balconista põe a batata para fritar.

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• enquanto isso, o saladeiro corta o pão e passa no tostar. • o saladeiro põe a salada no pão. • o saladeiro acrescenta os outros condimentos (maionese, molho especial etc.). • o saladeiro monta o lanche. • o saladeiro embala o lanche. • o lanche é colocado na estufa. Atenção personalizada ao cliente, boa comunicação e cortesia são comportamentos que a Fast Lanches mantém para conquistar mais clientes a cada dia. Além disso, a empresa optou pela rotatividade de funções. Todos os dias o gerente trocas as pessoas em suas funções, fazendo uma nova escala para que não haja exaustão. Isso possibilita alta flexibilidade em termos de mão de obra. Quando um funcionário novo é admitido, o próprio gerente da loja se encarrega do treinamento. São ensinados todos os processos de produção e atendimento e ainda existe todo um trabalho de conscientização de como se deve agir com o cliente, em termos de proporcionar a este a maior satisfação. O funcionário fica uma semana em cada setor - não entrando durante esse período no esquema da rotatividade - a começar pelo salão, balcão, saladeira, chapeiro e finalmente caixa. Depois do treinamento, ocorre um acompanhamento constante por parte do gerente. Em termos de controle, a empresa não possuí um sistema formal, mas algumas medidas são auferidas. Com relação ao controle da produção existe o tempo de preparo de cada item, além disso, alguns equipamentos possuem sistema de alarme, apitando quando está pronto (exemplo: a fritura da batata). No entanto, não existem medidas de desempenho, o gerente controla as atividades de maneira informal, tendo como um dos termômetros a formação de fila. A questão da existência de fila é decisiva na rapidez do atendimento, mas ainda não existe um sistema de controle eficaz. Uma maneira informal é o controle pelo caixa: se o atendimento está engargalado, o caixa opera de forma mais lenta, caso contrário agiliza o registro do pedido. Essa estratégia é feita para suavizar a ansiedade do cliente na espera do lanche. A fila existe apenas nos horários de pico. Em condições normais, o tempo de fila varia de 1 a 2 min, e o tempo total que o cliente permanece no sistema ( fila + atendimento) fica em torno de 5 a 10 min. 71

Gestão da Qualidade

Com base nas informações, apresentadas elabore um balanced scorecard para a empresa.

Reflexão Discutir sobre qualidade é algo sempre atual, na medida em que o tema trata da luta pela sobrevivência organizacional e pela manutenção da competitividade diante de tantas turbulências externas e complexidades internas. Neste capítulo você aprendeu sobre as diferentes visões do conceito de qualidade, conforme sintetiza o quadro 4. GARVIN (1992)

SHIBA (1993)

MAXIMIANO (2006)

• transcendental

• qualidade como um padrão

• excelência

• baseada no produto

• qualidade como uso

• valor

• baseada no usuário

• qualidade como custo

• especificações

• baseada na produção • baseada no valor

• q ualidade como necessidade latente

• conformidade • adequação ao uso

Quadro 4 – Visões da Qualidade. Fonte: elaborado pelas autoras.

Leitura Recomendada

Artigo: PERTENCE, Poliana Prioste; MELLEIRO, Marta Maria. Implantação de ferramenta de gestão de qualidade em Hospital Universitário. Rev. esc. enferm. USP, São Paulo, v. 44, n. 4, dez. 2010 . Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S008062342010000400024&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 14 maio 2014.

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No próximo capítulo

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No próximo capítulo, vamos apresentar diversas técnicas que a apoiam implementação da qualidade e o seu controle.

Ferramentas de Controle da Qualidade

Cap

ít u

Na posição de gestor, você precisará conhecer as principais ferramentas utilizadas no gerenciamento da qualidade. Por isso, iremos ao longo deste capítulo: • apresentar as principais ferramentas utilizadas para o controle da qualidade; • apresentar de que forma elas são utilizadas; • discutir sua importância na gestão da qualidade das empresas.

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade temos os seguintes objetivos: • Discutir e descrever as principais ferramentas utilizadas no gerenciamento da qualidade; • Entender como e em que situação cada ferramenta é utilizada; • Argumentar sobre a importância destas ferramentas na gestão da qualidade.

Você se lembra?

Como se pôde constatar nos capítulos anteriores, a qualidade atribui um alto grau de responsabilidade a todas as pessoas que fazem parte de uma empresa. A gestão da qualidade permeia todos os níveis da organização, dessa forma é necessário que todos saibam usar as ferramentas de controle da qualidade para que possam identificar e corrigir esses problemas. Essas ferramentas da qualidade começaram a ser estruturadas, principalmente a partir de 1950, com base em conceitos e práticas existentes. A era do controle estatístico, que já foi abordada nos temas anteriores, foi um período muito fértil para o desenvolvimento dessas técnicas. Walter A. Shewhart, dos Laboratórios Bell, preparou o pri-

Gestão da Qualidade

meiro rascunho do que viria a ser conhecido na atualidade como carta de controle (MAXIMIANO, 2004). Podemos dizer que nos processos de manutenção e melhoria das organizações, diversas ferramentas são utilizadas, a literatura apresenta uma série delas para as mais diversas finalidades e com as variadas nomenclaturas. Pois bem, na sequência vamos apresentar as ferramentas mais usuais.

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Bons estudos!

Ferramentas de Controle da Qualidade – Capítulo 3

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3.1 Brainstorming

Brainstorming pode ser traduzido como “tempestade cerebral”. Trata-se de uma ferramenta associada à criatividade em grupo e por isso é usada na fase de planejamento. Foi inventado por Alex F. Osborn em 1939, quando ele presidia uma importante agência de propaganda. O brainstorming é usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de ideias possíveis sobre um tema selecionado. Podemos usar o Brainstorming para identificação de problemas e análise de causa e efeito. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004). Diversas são as técnicas que derivam do Brainstormin, mas podemos relacionar algumas delas: • Aberto: trata-se da reunião de um grupo liderado por um dos participantes que atua como facilitador, conectando as pessoas do grupo e tendo a tarefa de organizar as ideias, estruturá-las e, possivelmente, documentá-las. • Brainwriting ou brainstorming escrito: consiste na reunião de pessoas e na escrita das ideias em folhas de papel, não havendo comentários orais. Um tipo aplicado de brainwriting é o 6-3-5. Neste caso, acontece o seguinte: ▪▪ 6 – um grupo de seis pessoas ▪▪ 3 – cada participante coloca três ideias na sua folha e passa um traço na última ▪▪ 5 – as folhas são passadas em rodízio, sempre no mesmo sentido, por cinco vezes e no mesmo instante em cada rodízio, até a folha original retornar aos donos. ▪▪ Em cada rodízio os participantes leem as ideias escritas nas folhas que recebe e tenta encontrar mais alternativas para solução do problema proposto. ▪▪ Após o término dos rodízios, o líder do grupo organiza e filtra as ideias. • Estruturado: neste caso, todos os integrantes dão uma ideia quando chega a sua vez na rodada ou, passam a vez, caso não queiram falar nada. Isto evita confusões, ou confronto direto das ideias. Quando ninguém mais tem algo a manifestar, o brainstorming termina. • Não estruturado: aqui, qualquer pessoa pode lançar suas ideias em qualquer momento. O ambiente tende a ficar menos 79

Gestão da Qualidade

tenso, mas, os mais falantes podem dominar a situação. É mais fácil agir com as ideias de outros participantes, já que não há uma ordem de discussão estabelecida. Quando todos concordam em parar, chega-se ao fim desta modalidade.

3.2 Causa e efeito

Kaoru Ishikawa, na década de 1940, desenvolveu uma ferramenta para controle de qualidade que apresenta-se muito eficiente na identificação das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas encontrados numa empresa. Quando lidamos com processos, costumamos definir o produto como o resultado de um processo. O processo é a causa, enquanto o produto é a consequência, o efeito. Ao separarmos as causas e efeitos poderemos alcançar um arranjo interessante para a análise que pretendemos realizar. Assim, o ambiente de análise estará divido entre estas duas regiões.

Região dos efeitos

Região das causas

Quais as causas originais, os motivadores (drivers), insumos, restrições e controles reguladores de transformação.

O resultado, produto da transformação obtida pelo conjunto das causas originais em atuação.

Figura 1 – Região das Causas e Região dos Efeitos.

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Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

Este arranjo idealizado por Ishikawa estabelece os princípios da ferramenta “diagrama de causa e efeito”. Trata-se de um conceito muito interessante e muito próximo em relação aos problemas de análise e melhoria contínua. Por este arranjo, tudo o que ocorre na empresa (efeito) possui uma explicação causal. Ao alterar as causas, podemos alterar os efeitos, para melhor ou para pior.

Ferramentas de Controle da Qualidade – Capítulo 3

O diagrama causa-efeito também é, por vezes, chamado de diagrama espinha de peixe. Como vocês verão no exemplo da figura 1, a imagem explica o motivo deste “apelido”. O próprio Kaoru Ishikawa propôs algumas variações simples deste diagrama, mas com aplicações específicas em determinados casos. Veremos um pouco de cada uma delas.

3.2.1 Diagrama de causa e efeito convencional

Para construção deste diagrama, imagine uma situação real de um problema: um restaurante onde os clientes reclamam do garçom. Antes de o gerente tomar qualquer atitude infundada é importante observar que há uma análise a ser feita. Por isto, neste exemplo, os garçons podem ser rudes, pois sempre estão com muita pressa e precisam atender muitas mesas. Ao invés de simplesmente advertir o garçom, o gerente deverá então analisar os problemas relativos ao mau atendimento nas mesas. Atitude do garçon

Espera Longa espera para fechamento de conta

Rude Apressado

Muitas mesas

Confusa Garçon inexperiente Treinamento inadequado

Mau atendimento nas mesas

Garçons incertos sobre quando a comida esta pronta

Comida servida fria Programa de limpeza inadequado

Computador fora do ar Espera desconfortável por mesa Assentos na área de espera Efeito

Tapetes sujos Treinamento da faxineira inadequado

Sala de jantar fria Janelas abertas

Sistema de notificação do garçon inadequado

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Comida

Ambiente

Figura 2 Diagrama de causa-efeito para reclamações dos clientes de um restaurante .

Observe que as causas do exemplo foram organizadas em subsistemas lógicos (módulos) específicos para cada atividade do restaurante. Cada módulo possui as suas causas, como mostra a figura. O nível de detalhe depende da abrangência do problema.

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3.2.2 Diagrama de causa e efeito 4M

Neste diagrama, que é muito semelhante ao anterior, consideramos que as causas dos efeitos podem ter quatro possíveis origens: mão de obra (man), método e sistemas (method & systems), máquina (machine) e material (material).

Causas

Efeito

Mão de obra

Máquina

Manuseio incorreto

Equipamentos contaminados

Garrafa Água

Água engarrafada contaminada

Tampa

Material contaminado

Processo contaminador

Material

Método

Figura 3 Diagrama de causa e efeito 4M. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 168)

3.2.3 Diagrama de causa e efeito sequencial

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Usado para processos sequenciais. Neste caso, deve-se seguir os passos para a criação convencional do diagrama de causa e efeito, mas com as ações acontecendo em sequência.

Gestação

Infância

Vida adulta

Morte

Concepção

Nascimento

Adolescência

Velhice

Ciclo de vida

Figura 4 – Diagrama de causa e efeito sequencial Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 169)

Ferramentas de Controle da Qualidade – Capítulo 3

3.3 5W-2H

A ferramenta 5W-2H teve origem nos princípios formulados com o escritor inglês Rudyard Kippling no seu livro “Elephant´s Child (1902)”. Os princípios nortearam a primeira versão da ferramenta denominada 5W-1H. Com a popularização do 5W-1H foi incluído um requisito sobre custo, tornando-se a 5W-2H. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004). Mas, o que significa esta sigla? Inicial da Palavra Inglês

Finalidade

Português

What

O que

Definir a ação a ser realizada.

Who

Quem

Especificar o responsável pela ação.

Where

Onde

Definir o local onde será executada a ação ou a abrangência desta.

When

Quando

Especificar o prazo para executar a ação.

Why

Por que

Explicar a razão da necessidade desta ação.

How

Como

Explicar de qual forma ou método será realizada a ação.

How Much

Quanto custa

Definir os custos prováveis ou orçamento necessário para a ação.

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p.160)

A ferramenta 5W-2H é amplamente usada em várias atividades como um check-list para verificar a completude das ações (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

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3.4 GUT

Para priorizar as ações numa determinada atividade, independente da natureza desta, podemos usar uma ferramenta chamada GUT. Esta ferramenta irá nos ajudar a responder o que é necessário fazer para começar e por onde começar. Saber priorizar é muito importante, pois as ações consomem recursos de um jeito ou de outro, mas os recursos são escassos. Quando tivermos dados quantificáveis é interessante utilizar o Método de Pareto. No entanto, como nem sempre é possível quantificar os dados, podemos usar o Método GUT como boa alternativa. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

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GUT é uma abreviatura e define: • Gravidade – trata-se da intensidade ou custo dos danos que o problema pode causar se não tomarmos uma ação para resolvê-lo; • Urgência - é o tempo ou prazo em que deve-se agir para evitar os danos ou resultados indesejáveis caso o problema não seja sanado; • Tendência – é o desenvolvimento que o problema sofrerá na ausência de ação, ou seja, o que ocorrerá se o problema não for resolvido durante um determinado tempo. Tendências comuns são estabilidade, agravamento, atenuação, etc. A ideia deste método é atribuir valores numéricos ou pesos de 1 a 5 para as variáveis G, U e T, aplicadas nas ações descritas e verificar o produto das variáveis para cada ação, obtendo um valor quantitativo para esta ação. O maior valor será o da ação com maior prioridade. Trata-se de um método para utilização em grupo e os pesos devem ser atribuídos com consenso para não se tornar tendencioso. Um exemplo de aplicação é o da tabela abaixo onde elencamos a priorização dos itens de manutenção de um automóvel: G

GxU xT

Prioridade

Pneu careca

100

Pára-lama amassado

Luz de freio não acende

Vazamento no freio

Estofamento rasgado

Luz do painel queimada

Retomada do motor engasgada

Descrição do problema

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Fonte: adaptado de (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 163).

Se considerarmos G: 1 – dano mínimo; 2 – dano leve; 3 – dano regular; 4 – grande dano; 5 – dano gravíssimo.

U: 1 – prazo muito grande (dois ou mais meses); 2 – prazo grande (um mês); 3 – médio (uma quinzena); 4 – curto (uma semana); 5 – está ocorrendo.

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T: 1 – desaparece; 2 – reduz-se ligeiramente; 3 – permanece; 4 – aumenta; 5 – piora muito. Perceba que para os valores expostos acima precisa haver uma concordância entre os envolvidos. Alguém pode “achar” que é mais importante verificar o vazamento no freio acima de tudo.

3.5 Pareto

Nós vimos que o método GUT é interessante Conexão: para casos onde não obtemos os valores quantitatiVeja mais informações sobre Matriz de Priorizavos. O método de Pareto, proposto por Vilfredo Pação: www.administradores. reto, um economista e sociólogo italiano, estabelece com.br/artigos/matriz_de_ priorizacao/25080 o princípio ou Regra 80-20. É também conhecido como trivial many/vital few (maiorias triviais / minorias essenciais). (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004). Este método pode ser resumido da seguinte forma: • 80% das causas triviais são responsáveis por cerca de 20% dos resultados mais importantes. • 20% de causas essenciais são responsávies por 80% dos resultados mais importantes. A representação gráfica deste princípio está na figura abaixo. Causas/ações

Efeitos/resultados

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20% 80% Triviais 80% 20% Vitais Figura 5 Princípio de Pareto. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004) página 171 85

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Bom, vamos a um exemplo de aplicação do princípio de pareto. Temos abaixo uma planilha com as informações de coleta de dados de erros em formulário, coletados num determinado processo (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004):

Descrição dos Erros/Dificuldades

Quantidade de falhas

Descrição dos Erros/Dificuldades

Quantidade de falhas

Erros de preenchimento (A)

Formulários inadequado (F)

Planejamento deficiente (B)

Erros aritiméticos (G)

Erros de endereço (C)

Erros de arquivo (H)

Erros de data (D)

Falhas em reuniões formais (I)

Erros de leitura (E)

Erros de processamento (J)

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 171)

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Vamos usar os passos propostos por Maranhão e Macieira (2004) para usar este princípio: • preparar uma planilha com os dados a serem avaliados; • preenchê-la com os dados em ordem decrescente; • calcular e registrar cada célula da planilha; • registrar os valores da planilha num gráfico, usando uma boa escala para facilitar a compreensão; • desenhar os valores acumulados através de uma curva de porcentagem; Conexão: • fazer a análise e tomar uma decisão, Veja mais informações focando a concentração de recursos: sobre Matriz de Priorização: www.administradores. eficácia. com.br/artigos/matriz_de_ A planilha abaixo mostra a tabela com os priorizacao/25080 dados registrados e os valores acumulados.

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Descrição dos Erros/Dificuldades

Quantidade de falhas

% falhas

Quantidade acumulada

% Acumulada

Formulário inadequado (F)

39,4

Planejamento deficiente (B)

16,0

55,4

Erros de preenchimento (G)

8,5

63,9

Erros aritíméticos (A)

8,5

72,4

Erros de leitura

7,5

79,9

Erros de endereço*

6,3

86,6

Erros de data*

6,3

92,5

Erros de arquivo*

4,3

96,8

Falhas em reuniões formais*

2,1

98,9

Erros de processamento*

1,1

100

Total

100

—

*As células com a marca (*) foram contabilizadas em conjunto como “outros” (O) por serem significativas (triviais) em relação àquelas mais importantes (vitais).

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004 p. 172)

A figura a seguir mostra como fica o gráfico de Pareto. Após isto é necessário realizar a análise gerencial da situação apresentada. Quantidade de erros

% de erros 100

94 90 80 70

70 60

(52)

50 37

8 A

7 E

30 20 10

Problemas

tro

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(60)

60 40

(75)

(68)

Figura 6 Gráfico de Pareto. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 172).

Pelo apresentado, a análise sugere que a solução do problema requer a alocação na solução de “F” e não despender esforços aos outros. 87

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3.6 Histograma

O histograma é uma ferramenta que permite a visualização gráfica da distribuição de frequências ou probabilidades dos resultados da execução (no caso de frequência) de um processo. Para ilustrar o funcionamento do histograma, vamos apresentar o exemplo com dados da Organização Mundial de Saúde (OMS) com informações sobre a obesidade. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004). Imagine que foi realizada uma pesquisa de campo em uma comunidade para avaliar a saúde de pessoas, considerando o seu índice de Massa Corporal (IMC – a relação entre o peso e o quadrado da altura de uma pessoa). Pense também que a pesquisa envolveu 5 pesquisadores e cada um entrevistou 10 pessoas. A tabela a seguir mostra o resultado desta pesquisa com IMCs calculados. Amostra

Resultados

fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 174

Após a coleta de informação, necessitamos encontrar os valores máximos e mínimos para cada amostra por pesquisador e os valores máximos e mínimos gerais. Amostra

Resultados

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Xmin

Extremos

Xmax

Legenda: Xmax = maior valor da linha Xmin = menor valor da linha

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p.175).

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Depois disto, definimos a amplitude da amostra subtraindo o valor mínimo do máximo e determina-se o intervalo entre os valores obtidos (dividimos a amplitude pela quantidade de pesquisas por linha). Com os intervalos obtidos, registramos os intervalos de classe e fazemos uma contagem sobre cada valor pesquisado. 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38

=2 =4 =5 =8 = 10 =9 =7 =3 =1 =0 =0 =1

18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40

Figura 7 – Contagem das frequências de cada classe. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p.176).

Depois da contagem, montamos o gráfico do histograma. Neste caso, levamos em consideração que um indivíduo magro é aquele com IMC < 18; um indivíduo normal é aquele com 18 <= IMC <= 30; e um indivíduo obeso possuí IMC > 30.

Indivíduo “fora da curva”

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Magreza

LIE

24 26 X = 25

“Normailidade”

LSE

Obesidade

Legenda: LIE = Limite Inferior Especificado LSE = Limite Superior Especificado

Figura 8 Histograma gerado. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 176)

Podemos perceber pelo histograma que a apresenta mostra uma tendência à obesidade, devido à deformação do gráfico (para a direita). O 89

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histograma mostra também que há um indivíduo “fora da curva”, ou seja, alguém extremamente obeso. Com estas informações, torna-se possível a tomada de decisões como uma campanha para redução da obesidade.

3.7 PDCA

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Na década de 1930, o professor e estatístico americano Walter Shewhart publicou estudos sobre a utilização do ciclo especificar-fazerinspecionar (specify-product-inspect) pelos administradores de empresa como uma ferramenta mais objetiva de melhoria gerencial. O método somente foi popularizado na década de cinquenta pelo especialista em qualidade e aluno de Shewhart W. Edwards Deming. Após refinar o trabalho original de seu professor, Deming desenvolveu o que ele chamou de “Shewhart PDCA Cycle”, em homenagem ao seu mentor. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004). As letras que formam o nome do método PDCA significam em no inglês: PLAN, DO, CHECK, ACT, e no português, respectivamente, PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR, ATUAR. Esses módulos fazem parte dos passos básicos concebidos originalmente por Shewhart e depois melhorados por Deming. As fazes de planejamento e execução ainda podem ser subdivididas: • Planejamento (P): ▪▪ Estabelecer objetivos; ▪▪ Definir métodos ▪▪ Definir recursos • Execução (D): ▪▪ Educar – desenvolver capacidades físicas, intelectuais ou outras. ▪▪ Treinar – desenvolver habilidades profissionais relacionadas à tarefa. ▪▪ Realizar

Ferramentas de Controle da Qualidade – Capítulo 3

O ciclo PDCA é descrito como na figura abaixo. Ciclo P-D-C-A

objetiv

Action Atuar A

cu Exe

Medir/avaliar/ comparar

os tod é ir m fin os De inir recurs Def Edu car e tre inar

Plan Planejar

Definir

Atuar corretivamente

tar

Control C Verificar

D Do Executar

Figura 9 – Ciclo PDCA

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Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p.146)

O PDCA foi projetado para ser usado como um modelo dinâmico. A conclusão de uma volta do ciclo nos levará diretamente para o próximo ciclo e assim por diante. É por isto que o tratamos como um processo de melhoria Então, podemos contínua. definir nossas ações assim: O PDCA é um método que • Vamos ter que fazer algo, logo nos exige trabalhar continuafaremos o planejamento antes – P. mente com planejamento e • Ao executar o que planejamos, é preciso organização e ter um mínimo de previsibilidade compreender que as tarefas, – D. por mais simples que pare• Durante e depois da execução, precisamos çam, irão requerer algum checar os resultados, medi-los e compará-los planejamento, mesmo que com o que planejamos – C. não documentado. • Se verificarmos que há diferenças entre o Um “concorrente” típico planejamento e o executado então devemos agir de maneira corretiva sodo PDCA é o “testar e errar”. bre o que foi feito e sobre o Nós acabamos por classificar as planejamento – A tarefas como simples e ficamos com

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“preguiça” de seguir os princípios propostos. Pensamos que somos experts no assunto e esquecemos do planejamento. No entanto, se nos habituarmos a planejar, as outras fases terão grandes chances de fluírem com facilidade.

3.8 Diagrama de fluxo

O Diagrama de fluxo ou fluxograma é uma representação gráfica que permite a listagem de todas as fases de um processo de forma simples e de rápida visualização e entendimento (CORRÊA; CORRÊA, 2007). Clareza e fidelidade são os requisitos básicos de qualquer diagrama de fluxo: • Clareza – promove a participação das pessoas e facilita a análise. • Fidelidade – todas as alterações de processo deverão ser documentadas nos diagramas para garantir que estes reflitam sempre a realidade dos processos, tal como estejam sendo executados. A análise crítica dos diagramas e a comparação destes com as fases e sequênciamento reais ajudam na identificação de possíveis problemas de qualidade, além de evidenciar desperdícios (excesso de estoque, de transporte, etc.). São utilizados símbolos padronizados e universalmente aceitos para cada fase de um processo. Na figura 10 apresentamos alguns dos principais símbolos utilizados no desenvolvimento de diagramas de fluxo. Atividade

Dados

Decisão

Documento

Início ou Término

Espera

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Conector

Linha de fluxo Figura 10 – Símbolos básicos. Fonte: adaptado de CORRÊA; CORRÊA (2007).

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A figura 11 apresenta um exemplo de utilização de fluxograma, é representado no fluxo as etapas da negociação entre a empresa e um cliente. Início Recebimento das diretrizes e especificações gerais do cliente Definição de expectativas técnicas Análise técnicas a partir das diretrizes e especificações Elaboração de proposta técnica

Negociação com o cliente e desenvolvimento de abordagens alternativas

Apresentação da proposta ao cliente

Não O cliente concordou com a proposta?

Esgotadas todas as possibilidades?

Não

Sim Arquivar na “Pasta Contratos”

Elaboração do contrato

FIM

Figura 11 – Exemplo de diagrama de fluxo.

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Fonte: adaptado de Marshal Jr. et al (2006).

Podemos verificar abaixo algumas das vantagens geradas pela aplicação dos diagramas de fluxo. • Define claramente os limites do processo. • Útil no treinamento de novos funcionários. • Utiliza símbolos simples (linguagem padrão de comunicação). • Visão global do processo. • Assegura solução para todas as alternativas. • Identifica ciclos de retrabalho. • Facilita a identificação de clientes e fornecedores

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Atividades

01. Imagine o seguinte problema:

Cliente Atendimento

Receber pedido

Fazer pizza

Logística

Início

Promoção

Cenário: Uma pizzaria delivery. O problema: diversos pedidos não estão sendo atendidos. Os clientes reclamam que não recebem a pizza, o entregador diz que não havia pizza pronta com os dados do cliente, a cozinha afirma não ter recebido o pedido e o pessoal do atendimento diz que anota tudo em papéis e passa para a cozinha. A empresa não dispõe de um cadastro de clientes, o que dificulta o atendimento de certa forma. Veja como é o fluxograma da atividade de venda:

Registrar pagamento

Não

Relacionamento com o cliente Proibida a reprodução – © UniSEB

Pizza pronta

Sim

3 Realizar entrega

1 Cliente recebeu corretamente?

Sim

Não

Fim

Checar problema

Pedido correto? Não

Sim

Receber pagamento

Verificar produto

a) Discuta se é possível identificar pontos falhos ou melhorias a serem feitas no fluxograma acima. b) Após a aplicação de um brainstorming por parte dos gerentes foram coletadas algumas necessidades: • Necessidade de Criação de um software para gerenciar o atendimento na pizzaria.

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• Treinamento adequado aos funcionários para que se envolvam no atendimento e não deixem de passar os pedidos. • Treinamento aos gerentes (ou ao gerente) para que coordene melhor a equipe de atendimento. • Documentar melhor o processo de atendimento para que as informações não sejam perdidas. Usando GUT para auxiliar na tomada de decisão foram calculados os seguintes pesos: Ação

Total

Prioridade

Comentário

c) Faça o cálculo das prioridades com base nos pesos levantados. Comente os resultados obtidos para cada ação e por quais motivos obteve-se esta ordem de prioridade. d) Após isto, você irá definir o plano de ação para a necessidade mais importante (mais prioritária). Para isto, use a técnica 5W-2H. ______________________________________________________________________ What? O quê? ______________________________________________________________________ Who? Quem?

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______________________________________________________________________ Where? Onde? ______________________________________________________________________ When? Quando? ______________________________________________________________________ Why? Por quê? ______________________________________________________________________ How? Como? ______________________________________________________________________ How Much? Quanto Custa? ______________________________________________________________________ 02. V ocê usaria essas ferramentas separadamente ou combinadas? Dê exemplos.

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Reflexão

As ferramentas de controle da qualidade auxiliam na avaliação da percepção dos clientes, identificando e classificando problemas e suas causas prováveis. Essas ferramentas também contribuem nas ações corretivas, indicando caminhos e acrescentando informações relacionadas à qualidade (HILL, 2000). Neste capítulo vimos e analisamos: • os conceitos básicos sobre as principais ferramentas utilizadas para o controle da qualidade; • sua aplicação no controle da qualidade nas organizações. São identificadas muitas ferramentas, como diagramas de fluxo, histogramas diagrama de pareto, diagramas de causa e efeito, gráficos de controle, entre outras. O diagrama de Pareto ajuda a listar os problemas observados na organização e o número de vezes que ocorrem. Assim a análise de Pareto chama a atenção para os problemas que uma empresa deve iniciar alocando seus esforços de melhoria (HILL, 2000).

Ferramentas de Controle da Qualidade – Capítulo 3

O diagrama de causa e efeito ajuda a ilustrar com clareza as diversas causas que afetam a qualidade do produto, classificando-as e vinculandoas entre si. A construção dos diagramas de causa-e-efeito auxilia no relacionamento entre as reclamações dos clientes (efeitos) e as operações envolvidas (causas). Recomenda-se por iniciar agrupando as causas em grandes grupos, sendo que as prováveis causas em geral estão relacionadas ao fator humano (mão de obra), a máquinas, materiais, métodos, medidas e outros (KRAJEWSKI, 2002). Conforme pode ser observado, cada ferramenta tem sua utilidade dentro do processo de gestão e controle da qualidade, sendo primordial conhecê-las para poder identificar qual delas será utilizada para monitorar os diversos objetivos da organização.

Leitura recomendada

COSTA FILHO, C. F. F.; COELHO JUNIOR, L. C. B.; COSTA, M. G. F. Indústria de cartucho de toner sob a ótica da remanufatura: estudo de caso de um processo de melhoria. Prod., São Paulo, v. 16, n. 1, abril 2006 . Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo. php?script=sci_arttext&pid=S0103-65132006000100009&lng=en&nrm= iso>. Acesso em: 17 maio 2014.

Referências

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BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de recursos humanos. Tradução Maria Lúcia G. Leite Rosa. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. p 547. CARVALHO, Marly Monteiro; PALADINI, Edson Pacheco. (Coord). Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p. 355. CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração da produção para a vantagem competitiva. Tradução R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 724 p.

Gestão da Qualidade

CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 690 p. COSTA FILHO, Cícero Ferreira Fernandes; COELHO JUNIOR, Luís Carlos Barros; COSTA, Marly Guimarães Fernandes. Indústria de cartucho de toner sob a ótica da remanufatura: estudo de caso de um processo de melhoria. Prod., São Paulo, v. 16, n. 1, abr. 2006 . Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_ arttext&pid=S0103-65132006000100009&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 02 ago. 2010. doi: 10.1590/S0103-65132006000100009. CRUZ, T. Sistemas, métodos & processos: administrando organizações por meio de processos de negócio. São Paulo - SP: Atlas. 2005. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. Tradução José Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. p. 598. HILL, Terry. Operations management: strategic context and managerial analysis. University of Oxford, New York: Palgrave, 2000. KRAJEWSKI, Lee J.; , Larry P. Operations management strategy and analysis, 6ª. edição. New Jersey: Pearson Education, Inc, 2002. LAURINDO, F. J. B. e ROTONDARO, R. G. Gestão Integrada de processos e da tecnologia da informação. São Paulo - SP: Atlas. 2006.

MARANHÃO, M. e MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro - RJ: Qualitymark. 2004.

MARSHALL JR., Isnard; CIERCO, Agliberto A.; ROCHA, Alexandre V.; MOTA, Edmarson B.; LEUSIN, Sérgio. Gestão da qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. p. 169.

Ferramentas de Controle da Qualidade – Capítulo 3

MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004. p. 521. MOREIRA, Daniel A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004, p. 619. OLIVEIRA, D. D. P. R. D. Administração de processos: conceitos, metodologia, práticas. São Paulo - SP: Atlas. 2007. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. p. 339. REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gestão de operações. Tradução Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005. p. 423. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção.Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira; Fábio Alher. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. p. 747. SORDI, J. O. D. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo - SP: Saraiva. 2005.

No próximo capítulo

No próximo capítulo, vamos conhecer a principal certificação de qualidade, a ISO 9000, explorando seus objetivos, sua estrutura e seus benefícios. Também vamos discutir como a ABNT normaliza os procedimentos de auditoria de sistemas de gestão.

Gestão da Qualidade

Minhas anotações:

100

Certificação ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade

Cap

ít u

Uma empresa pode incorporar a preocupação com qualidade de diversas formas. Contudo, o mercado muitas vezes exige uma certificação que comprove que haja um sistema de gestão de qualidade implementada. Por isso, vamos explorar a estrutura das normas NBR ISO 9000:2008 e NBR ISO 19011:2002, além de descrever em linhas gerais quais são as etapas de um processo de certificação.

Objetivos da sua aprendizagem

• Identificar objetivos e benefícios da certificação. • Se familiarizar com a estrutura da norma ISO 9000:2008. • Conhecer a estrutura da norma ISO 19011:2002. • Compreender o processo de certificação e de auditoria de sistemas de gestão.

Você se lembra?

A International Organization for Standardization (Organização Internacional para Padronização), criada em 1947, é uma organização sem fins lucrativos com o objetivo de criar e disseminar regras para a normalização nas diversas áreas do conhecimento, sendo formada por 158 países, tem sede em Genebra (RIBEIRO, 2003).

Bons estudos!

Gestão da Qualidade

4.1 Introdução à ISO 9000

Antes de detalharmos os pontos principais da ISO 9000, é necessário comentar um pouco sobre os aspectos gerais de uma norma. Uma norma é um padrão de referência que pode ser tomado por base para a execução de alguma atividade. Segundo a ISO, um padrão é um documento que fornece os requisitos de, especificações, diretrizes ou características que podem ser usados consistentemente para assegurar que os materiais, produtos, processos e serviços estão aptos para o seu propósito. A ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) é uma Instituição que coordena a elaboração, emissão, controle e adaptação de várias normas nacionais e internacionais. As normas da Série ISO 9000 foram elaboradas pelo comitê técnico ISO/TC 176 onde o Brasil também estava representado. No Brasil, a norma sobre a qual focaremos o capítulo foi nomeada pela ABNT de ABNT NBR ISO 9001:2008. Esta norma é uma revisão da ABNT NBR ISO 9001:2000. Como podemos notar, a norma foi revisada em 2008, 8 anos após a última edição. A primeira série destas Normas foi publicada em 1987, desde então, várias revisões aconteceram e outras revisões provavelmente acontecerão. Percebe-se, portanto, que o ciclo de revisão é de cerca de 8 anos. Mas porque falamos em série de normas? Na realidade, a série ISO 9000 é composta de várias normas, algumas delas são as seguintes:

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• ABNT NBR ISO 9000:2005 – descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. • ABNT NBR ISO 9001:2008 – especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis. Objetiva aumentar a satisfação do cliente. • ABNT NBR ISO 9004:2010 – fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.

Certificação ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade – Capítulo 4

Tanto a ABNT NBR ISO 9000:2005, quanto a ABNT NBR ISO 9004:2010 são documentos que servem de apoio à implantação da ABNT NBR ISO 9001:2008. Conexão: Quando uma empresa se diz certificada Acesse o Site www.abnt. ISO 9000 no Brasil, isto significa que seus org.br lá você conseguirá verificar todas as normas disponíveis processos e operações atendem aos requie o status delas. Mas atenção, uma sitos constantes da NBR ISO 9000:2008. norma é uma publicação como qualquer outra, portanto, regulamentaNão existe empresa certificada em ABNT da pela lei de direitos autorais. NBR ISO 9000:2005 ou ABNT NBR ISO 9004:2010, pois estas normas não foram elaboradas para certificação da empresa, e sim como documentos de apoio para entender e aplicar a ISO 9000:2008. Ou seja, nós estudamos estes documentos para aprender mais sobre a ISO 9000:2008.

4.2 Objetivos da normalização segundo a ABNT

As normas da série ISO e outros esforços de normalização possuem alguns objetivos comuns, segundo a ABNT (ABNT, 2014): • Comunicação: ao fornecer instrumentos de comunicação, as normas promovem a confiança e um melhor entendimento entre partes comerciais. • Simplificação: por reduzir a variabilidade de instrumentos e produtos, a relação entre produtor e consumidor fica mais clara. • Proteção ao consumidor: a definição de requesitos e indicadores de qualidade cria uma base para que o consumidor possa avaliar produtos e serviços de forma objetiva. • Segurança: a proteção da saúde humana e do meio ambiente é considerada ao se definir requisitos técnicos. • Economia: a sistematização e racionalização dos processos favorece o corte de custos desnecessários. • Eliminação de barreiras: a uniformização de regulamentos favorece as trocas comerciais entre países.

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Gestão da Qualidade

4.3 Quais são as vantagens para certificar a empresa?

Os requisitos exigidos para que uma empresa seja certificada tem por Lembrem-se: objetivo estruturar o sistema de Produto conforme é aquele gestão da qualidade da empresa. produto que atende as especificações técnicas definidas pela engenharia Se adequadamente seguidos de produto. Ou seja, cor, dimensões, caracestes princípios e diretrizes terísticas mecânicas e químicas. Os requisiindicados na norma, o resulta- tos dos clientes muitas vezes extrapolam estas do é um sistema de qualidade características, englobando também questões referentes à custo, confiabilidade de entrega, robusto, onde existem metas disponibilidade de assistências técnica de desempenho para cada indiquando necessário e demais requisitos que sejam importantes para cador crítico da organização, um o cliente. sistema bem definido de medição destas metas e planos de ação eficazes para que as metas sejam alcançadas, mantidas e superadas. O resultado disto tudo é um sistema de qualidade que acaba fundindo-se com o sistema de gestão da empresa, aumentando sua competitividade, promovendo a melhoria continua dos processos produtivos e também dos demais processos. Isto porque, atualmente, como será detalhado adiante, o foco da norma é o atendimento de todos os requisitos dos clientes, e não somente a elaboração de um produto conforme. Aliás, esta foi a grande alteração da norma em sua revisão de 2000.

4.3.1 Benefícios gerais para a economia

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A ABNT (2014) aponta benefícios que abrangem não só a empresa, mas têm impactos amplos na economia, incluindo diversos de seus agentes. Desse modo, normas como a ISO 9000 promovem: • melhor organização do mercado; • aumento na qualidade de produtos e serviços; • concorrências públicas com fatores mais claros de orientação; • aumento da produtividade e diminuição de custos; • crescimento e desenvolvimento econômico.

Certificação ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade – Capítulo 4

“No Brasil, foi estabelecido pelo CONMETRO (Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial) o Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade, tendo sido o Inmetro designado por aquele Conselho como organismo credenciador oficial do Estado brasileiro. Uma certificação feita no âmbito do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade tem que necessariamente ser realizada por organismo credenciado pelo Inmetro. Como a Norma ISO 9001 tem caráter voluntário, as certificações podem ser feitas fora do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade por organismos credenciados ou não pelo Inmetro. ” (INMETRO, 2012, p 1..

4.4 Vocabulário e principais fundamentos utilizados

De acordo com a NBR ISO 9000:2005, temos as seguintes definições: Produto – é definido como “resultado de um processo”. Processo – é definido como “conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas)”. Qualidade – Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. Requisito – Necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória. Uma necessidade implícita é uma prática usual da organização, mas que não necessariamente esteja documentado formalmente. Classe – Categoria ou classificação atribuída a diferentes requisitos da qualidade para produtos, processos ou sistemas que têm o mesmo uso funcional. Exemplo: classe de uma passagem aérea, categoria de um hotel, etc. Satisfação do cliente – percepção do cliente do grau no qual os seus requisitos foram atendidos. Capacidade: Aptidão de uma organização, sistema ou processo de realizar um produto que irá atender aos requisitos para este produto. Política da Qualidade – intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à qualidade, formalmente expressas pela Alta direção. Isto significa que a Política da Qualidade deve ser escrita e amplamente divulgada para todos os membros da organização. Objetivo da Qualidade – aquilo que é buscado ou almejado, no que diz respeito à qualidade. 105

Gestão da Qualidade

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Alta direção – pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organização no mais alto nível. No caso de grandes empresas, isto se refere ao presidente e diretores, em empresas menores, comércios, por exemplo, é o próprio dono da empresa. Gestão da Qualidade – atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade. Veremos que a Gestão da Qualidade engloba as atividades de: estabelecimento da Política da Qualidade, elaboração dos objetivos da Qualidade (quais indicadores devemos controlar e melhorar para atingir estes objetivos), o planejamento da qualidade (que recursos serão disponibilizados para a melhoria dos indicadores), o controle de qualidade, a garantia da qualidade e os processos de melhoria da qualidade. Planejamento da Qualidade – parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade, e que especifica os recursos e processos operacionais necessários para atender a estes objetivos. Controle da Qualidade – parte da Gestão da Qualidade focada no atendimento dos requisitos da qualidade. Garantia da Qualidade – parte da Gestão da Qualidade focada em prover confiança que os requisitos da qualidade serão atendidos. Melhoria da Qualidade – parte da Gestão da Qualidade focada no aumento da capacidade de atender os requisitos da qualidade. Cliente – organização ou pessoa que recebe um produto. Fornecedor – organização ou pessoa que fornece um produto. Procedimento – forma especificada de executar uma atividade ou processo. Rastreabilidade – capacidade de recuperar o histórico, a aplicação ou a localização daquilo que está sendo considerado. Conformidade: atendimento a um requisito. Não conformidade – não atendimento a um requisito. Especificação: documento que estabelece requisitos. Manual da Qualidade – documento que especifica o sistema de Gestão da Qualidade de uma organização. Registro – documento que apresenta resultados obtidos ou fornece evidências de atividades realizadas.

Certificação ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade – Capítulo 4

4.5 Linhas gerais do processo de certificação

O período, e as etapas a serem cumpridas durante o processo de certificação vão depender do grau de maturidade dos sistemas de gestão da empresa. O que isto quer dizer? Menores ou maiores, toda empresa possui um sistema de gestão, que é composto pelas atividades executadas pelos funcionários e gestores da empresa. Estas atividades podem estar devidamente documentadas e registradas, ou não. Quanto maior o grau de documentação da empresa (procedimentos de trabalho escritos e atualizados regularmente), e de manutenção dos seus registros operacionais, menor a dificuldade de implantação da norma. Aqui não iremos nos ater aos motivos pelo qual uma empresa decidiu certificar-se, pois isto já foi comentado nos capítulos anteriores. No entanto, cabe lembrar que os principais motivos são: exigência explícita dos clientes (o cliente formalmente solicita ao fornecedor que se certifique, ou ele não será mais escolhido como fornecedor), e confiança da alta direção da empresa que um sistema de qualidade bem estruturado aumenta a qualidade dos produtos e melhora os índices de produtividade e satisfação do pessoal. Em linhas gerais os passos para a certificação são os seguintes: • A alta direção da empresa se convence que a certificação pela norma é necessária. Neste momento a empresa precisa elaborar um orçamento prévio de recursos que serão dedicados ao projeto, garantindo, assim, as condições mínimas para a concretização do projeto. Este primeiro orçamento poderá ser feito contratando-se consultorias especializadas em implantação da norma, caso a empresa ainda não possua quadro técnico com experiência em ISO 9001. O orçamento deve ser suficiente para suportar e execução etapas necessárias à certificação. • Escolha do RD. O RD é o representante da direção da empresa. Ele será o responsável pelo detalhamento do cronograma de implantação da norma, acompanhamento e a execução deste cronograma. Após a implantação ele fica responsável pela garantia da continuidade de aplicação dos princípios e fundamentos da norma. • Avaliação do grau de conhecimento do Representante da Direção. O RD deve dominar detalhadamente os fundamentos da norma. A não ser que o RD já tenha sido contratado para este projeto 107

Gestão da Qualidade

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específico e tenha experiência comConexão: provada no assunto, ele deve ser Links de empresas que submetido à treinamento detaprestam serviços de certificação ISO 9000 lhado sobre a norma. As próhttp://www.dnv.com.br/services/certification/ prias empresas especializadas http://www.bureauveritascertification.com.br/ em certificação fornecem este http://www.sgsgroup.com.br/pt-BR/Servitreinamento. ce-by-Type-Path/Certification.aspx • Treinamento do RD como auditor interno. • Auditoria interna para realização de diagnóstico inicial, coordenada pelo RD. • Definição dos multiplicadores, funcionários chave que auxiliarão a implantação da norma. • Palestra de Sensibilização: onde objetiva-se explicar aos colaboradores o que será feito e porquê será feito, tentando envolver a maior parte dos funcionários. • Treinamento dos Multiplicadores como auditores internos. • Elaboração de cronograma detalhado de implantação. Neste cronograma devem constar as atividades de definição de Visão, Missão e Valores da empresa (se isto ainda não foi feito). Análise da visão do cliente, elaboração do manual da Qualidade da empresa, definição das metas a ser atingidas, auditoria interna detalhada (agora feita em conjunto com os auditores internos já treinados), reunião de análise crítica da auditoria interna onde serão definidos prazos para cada departamento se adequar em relação aos requisitos não atendidos da norma. Auditoria interna pré-certificação e auditoria de certificação. • Acompanhamento do cronograma de implantação e relatório quinzenal de situação para a diretoria. Neste relatório a diretoria deve ser informada sobre os pontos que estão pendentes e ações corretivas devem ser apontadas de forma a atender os prazos do cronograma. A certificação é feita por várias empresas, algumas citadas no box conexão anterior. Conforme o cronograma, quando a empresa avalia que tem condições de se certificar, contrata uma destas empresas. Em geral, a empresa escolhida fará uma auditoria de pré-certificação, onde apontará pontos de melhoria e definirá um prazo para a execução destas melhorias,

Certificação ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade – Capítulo 4

quando será efetuada a auditoria de CertiLembrem-se!!! Os ficação final. cronogramas devem possuir as seguintes informações: O Certificado conquistado Qual ação deverá ser executada; tem validade de 2 anos, ou seja, a Quando a ação deve começar e quando deve cada dois anos a empresa passa acabar; Quem é o responsável pela ação; por auditorias de Certificação. Para qual departamento pertence a responsabiliAlém disto, as empresas certifidade pela ação; cadoras efetuam uma auditoria de Qual a situação da ação (Executada, em andamento, atrasada, etc); manutenção cerca de um ano após Qual a ação corretiva está sendo efetua auditoria de certificação, se faltas ada se a ação está em atraso. graves forem encontradas o certificado também pode ser suspenso.

4.6 Quem pode se certificar? Qualquer empresa pode se certificar, independente de seu tipo, tamanho, área de atuação. O que acontece, é que durante o processo de certificação, encontram-se pontos que a aplicação da norma não é possível ou inviável no momento, então estes pontos são excluídos do processo de certificação, desde que não interfiram na capacidade da empresa produzir (realizar) o seu produto.

4.7 Estrutura geral da Norma ISO 9000:2008

Segundo Martins e Laugeni (2005) a ISO 9001 e a 9004 baseiam-se em 8 melhores práticas de gerenciamento da qualidade, como segue: 1. Foco no Cliente – as organizações dependem dos seus clientes, portanto, devem definir claramente quem são seus clientes, entender as suas necessidades correntes e futuras, ir ao encontro dos seus requisitos e lutar constantemente para exceder as suas expectativas. 2. Liderança – os líderes criam a visão e missão da organização e, portanto, o seu caminho. Assim, devem criar e manter um 109

Gestão da Qualidade

ambiente interno que proporcione envolvimento total para atingir os objetivos da organização. 3. Envolvimento dos Funcionários – as pessoas, de todos os níveis, são a essência da organização, o seu completo envolvimento faz com que coloquem suas capacidades ao serviço da organização. 4. Administração por processos – um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando os recursos e as atividades relacionadas forem geridos como um processo. 5. Visão sistemática para o Gerenciamento – identificar, entender e gerir um sistema de processos inter-relacionados para a concretização de um dado objetivo, melhora a eficácia e eficiência da organização. 6. Melhoria Contínua – a melhoria contínua deverá ser um objetivo permanente da organização.

7. Tomada de decisão baseada em fatos: as decisões são tomadas com base em dados e informações.

110

8. Relações cliente – fornecedor mutuamente benéficas – as organizações e os seus fornecedores são interdependentes, e as relações de benefício mútuo aumentam a capacidade de ambos em criar valor. Estes aspectos, junto com outros conceitos de qualidade, estão permeados em todo o corpo da norma. Atualmente, a ISO 9001 é constituída por oito capítulos, os três primeiros fornecem informações gerais sobre a norma, enquanto os últimos cinco concentram-se na sua implementação. Sendo eles: 0. Introdução 1. Escopo 2. Referência normativa 3. Termos e definições 4. Sistema de gestão de qualidade 5. Responsabilidade da Direção

Certificação ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade – Capítulo 4

6. Gestão de recursos 7. Realização do produto 8. Medição, análise e melhoria A figura 1 ilustra graficamente a ideia do sistema de gestão da qualidade, onde podemos identificar claramente os capítulos 4 a 8. Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade Sistema de gestão da qualidade Responsabilidade da Administração

Clientes (e outras partes interessadas)

Medição, Análise e Melhoria

Gestão de Recursos

Entrada

Requisitos

Legenda:

Realização do Produto

Saída

Clientes (e outras partes interessadas) Satisfação

Produto

Adição de valor Fluxo de informação

Nota: As informações entre parênteses não se aplicam à NBR ISO 9001

Figura 1 – Modelo de Sistema de Gestão da Qualidade. Fonte: NBR ISO 9000: 2000.

4.7.1 Escopo

O tópico de escopo da ABNT NBR ISO 9001:2008, é composto dos seguintes itens: • Generalidades. • Aplicação. Neste item a norma define sua aplicação como genérica a todas as organizações, ou seja, ela é elaborada para que qualquer empresa possa utilizar os conceitos definidos e obter uma melhoria no grau de satisfação dos clientes. Descrimina também que os requisitos que não puderem ser aplicados podem ser excluídos do processo de certificação, no entanto, a empresa não será certificada naquele ponto. Outro ponto importante também é que a partir da ABNT NBR ISO 9001:2000, para se atender a norma, a empresa precisa comprovar que atende também todos os requisitos legais e estatutários aplicáveis ao seu negócio, além dos requisitos da norma é claro. 111

Gestão da Qualidade

O que isto significa? Por exemplo, se a empresa tem uma quantidade de funcionários tal que a NR 41 determina a necessidade de um engenheiro de segurança do trabalho e a empresa não possui, de acordo com a ABNT NBR ISO 9001:2008 este requisito agora é um requisito da norma e não está sendo atendido.

4.7.2 Requisitos

112

O tópico Sistemas de gestão da Qualidade da NBR ISO 9001:2008, é composto dos seguintes itens: • Requisitos Gerais. • Requisitos de Documentação. Neste tópico a norma determina que a organização deva estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da qualidade, e melhorar continuamente a sua eficácia. O que isto significa? Obviamente, para a implementação da norma em questão é imprescindível que ela seja estudada em detalhes. No entanto, em linhas gerais este tópico determina que os gestores devam estudar a empresa e definir os processos que melhor descrevam suas operações. Cada processo deve ser controlado, ou seja, o resultado deve ser monitorado de acordo com um indicador pertinente, e medidas devem sempre serem tomadas para a melhoria destes processos. Vamos dar um exemplo simples para ilustrar o que seria o controle de um processo: Processo folha de pagamento; Entradas – apontamentos do cartão de ponto; Saídas – valores depositados nas contas dos funcionários. Um indicador para este processo seria quantidade de erros de pagamentos no mês. Neste caso, o controle seria feito sobre a divergência (erros de pagamento) e não sobre os pagamentos corretos, pois provavelmente seria mais simples controlar (menos ocorrências). Isto é monitorar um processo. Agora, cada processo deve ser controlado através de indicadores que reflitam sua eficiência e eficácia. Estes processos também devem ser melhorados, ou seja, os indicadores devem ser constantemente analisados e com auxilio das ferramentas de qualidade, as causas dos problemas devem ser encontradas e eliminadas, de forma contínua. 1 NR 8: Norma regulamentadora 4 da segurança do Trabalho.

Certificação ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade – Capítulo 4

Neste tópico também são estabelecidos os tipos de documentos que devem estar presentes no Sistema de Gestão da Qualidade. São eles: • Política da Qualidade; • Objetivos da Qualidade; • Manual da Qualidade; • Procedimentos documentados e registros requeridos pela norma. A abrangência da documentação de um Sistema de Gestão da Qualidade é diferente em cada empresa devido ao tamanho da organização e a complexidade dos processos, porém a norma exige que a empresa possua 06 procedimentos documentados. Isso quer dizer que em 06 itens da norma, a empresa deve elaborar um documento que irá estabelecer, documentar, implementar e manter os requisitos exigidos. São esses itens: • 4.2.3 Controle de Documentos • 4.2.4 Controle de Registros • 8.2.2 Auditoria Interna • 8.3 Controle de Produto Não Conforme • 8.5.2 Ação Corretiva • 8.5.3 Ação Preventiva Para os outros itens da norma fica a critério da empresa escolher como será a melhor forma de sistematizar seus processos, podendo ser por meio da elaboração de procedimentos documentados ou não. O que significa um procedimento documentado? Um procedimento documentado, é um procedimento escrito, que segue as seguintes formalidades: Este tipo de procedimento necessita de aprovação do responsável pelo processo do qual ele faz parte, e algumas vezes ele também necessita de aprovação de outros responsáveis. O documento deve: • Conter as informações da atualização em que se encontra. • Informação das alterações feitas. • Estar disponível nos locais de utilização. • Conter informações que evitem a utilização de versões obsoletas. O que significa controle de registros? Os registros são a evidência que os procedimentos estão sendo seguidos, principalmente os procedimentos documentados exigidos pela norma. O controle de registros é a definição do que será registrado, onde será registrado (formulário), onde será armazenado, como será armazenado, por quanto tempo será armazenado, de que forma será feita sua proteção, etc. 113

Gestão da Qualidade

Por exemplo, a própria norma solicita que exista controle de treinamento do pessoal. Em muitas empresas uma das formas de controle é a ficha de treinamento. Cada funcionário tem uma ficha, e conforme ele participa de cursos, seminários, etc, a ficha é preenchida com as informações de cada treinamento, quando foi feito, a assinatura do funcionário, etc.

4.8 Auditoria de sistemas de gestão de qualidade A auditoria é um processo de produção de evidências para avaliar se critérios determinados estão sendo obedecidos por uma organização. Esse processo precisa ser documentado, sistematizado e independente (ABNT, 2002; GIL, 1996). A auditoria é um passo imprescindível para se obter a certificação ISO 9000 (ABNT, 2001). Contudo, deve-se ressaltar que atividades de auditoria podem ter diversos fins, como monitorar processos específicos e avaliar a conformidade em relação a critérios que foram colocados pela própria organização. Devido à sua importância para certificações e à necessidade de sistematização, as auditorias de sistema de gestão de qualidade ganharam uma normatização própria, cuja última edição é a NBR ISO 19011 (ABNT, 2002). A norma estabelece: • as definições básicas do campo; • os princípios de auditoria; • a estrutura de gerência de uma auditoria; • as atividades que a compreendem; • as competências dos auditores e como se dá a sua avaliação.

ma.

A seguir, vamos apresentar os aspectos mais importantes dessa nor-

4.8.1 Tipos de auditoria

114

As auditorias são classificadas pelo tipo de agente que as realiza. As auditorias de primeira parte, classificadas como internas, são realizadas pela própria organização. Mesmo nesse caso, deve-se cuidar para que os auditores tenham independência e possam realizar as suas tarefas com objetividade (ABNT, 2002).

Certificação ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade – Capítulo 4

Para o mercado, são as auditorias externas aquelas que possuem relevância mais significativa. A auditoria feita por clientes ou outros interessados em determinada organização é chamada de segunda parte. Já a auditoria de terceira parte é conduzida por organizações externas especializadas em auditorias independentes (ABNT, 2002), como ocorre no processo de certificação pela norma ISO 9000:2001.

4.8.2 Princípios da auditoria

Conduzir um processo de auditoria, seja de gestão de qualidade ou seja, de outra área, é de grande responsabilidade: ao seu fim, será declarado se determinados critérios estão sendo ou não seguidos por uma organização. Clientes, a própria empresa, investidores e a sociedade podem ser prejudicados por uma auditoria não bem conduzida (GIL, 1996). Assim, a ABNT estabelece cinco princípios fundamentais para essa atividade (ABNT, 2002): 1. Conduta ética. A integridade profissional e a veracidade dos relatos são base do processo. 2. Apresentação justa. As informações e declarações devem se fundamentar na precisão e na veracidade. 3. Cuidado profissional. O auditor deve ter a competência necessária e conduzir suas atividades com o cuidado devido diante da confiança que lhe é depositada. 4. Independência. A auditoria deve se primar pelo caráter imparcial e objetivo, que é a base de suas conclusões. 5. Abordagem baseada em evidência. As conclusões de uma auditoria devem ter racionalidade e sistematização que permitam a sua reprodução em outros processos de auditoria.

4.8.3 Gestão de programa de auditoria

Segundo a norma ISO 19011:2002, um programa de auditoria engloba as atividades de planejamento, organização e provisão de recursos. Sua finalidade é conduzir um ou mais processos de auditoria segundo parâmetros aceitáveis de eficiência e eficácia. O conjunto dessas atividades é exibido na figura 2. Ressalta-se que é a alta administração que deve instituir o poder da auditoria. 115

Gestão da Qualidade

Autoridade para o programa de auditoria

Estabelecendo o programa de auditoria • objetivos • responsabilidade • recursos • procedimentos

Melhorando o programa de auditoria

Implementando o programa de auditoria • programando • avaliando • selecionando equipes • dirigindo atividades • mantendo os registros

Competências e avaliação de auditores

Atividades de auditoria

Monitorando e analisando criticamente o programa de auditoria • monitorando e analisando • identificando necessidades de ações corretivas e preventivas • identificando oportunidades de melhoria

Figura 2 – Fluxo de processo de gestão de um programa de auditoria. Fonte: Adaptado de ABNT (2002, p. indicar pagina).

4.8.4 Atividades de auditoria

Realizar uma auditoria compreende um diverso conjunto de atividades, iniciando-se com a indicação do líder do processo e chegando ao relatório de auditoria. A norma ISO 19011:2002 sumariza essas atividades conforme o quadro 1.

116

Certificação ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade – Capítulo 4

Quadro 1 – etapas e atividades principais da auditoria Etapa

Atividades principais

Início

• designando o líder da equipe da auditoria • definindo objetivos, escopo e critério da auditoria • determinando a viabilidade da auditoria • selecionando a equipe da auditoria • estabelecendo contato inicial com o auditado

Realizando análise crítica dos documentos

• analisando criticamente documentos pertinentes ao sistema de gestão, incluindo registros, e determinando sua adequação com respeito ao critério da auditoria

Preparando as atividades de auditoria no local

• preparando o plano da auditoria • designando trabalho para a equipe de auditoria • preparando documentos de trabalho

Conduzindo atividades da auditoria no local

• conduzindo a reunião de abertura • comunicação durante a auditoria • funções e responsabilidades de guias e observadores • coletando e verificando informações • gerando constatações da auditoria • preparando conclusões da auditoria • conduzindo a reunião de encerramento

Preparando, aprovando e distribuindo o relatório da auditoria

• preparando o relatório da auditoria • aprovando e distribuindo o relatório do auditor Concluindo a auditoria

Conduzindo ações de acompanhamento da auditoria Fonte: Adaptado de ABNT (2002, p. indicar pagina).

117

Gestão da Qualidade

Uma atividade de importância crítica é Conexão: a reunida de abertura. É neste momento que “O escopo da auditoria serão definidos e confirmados pontos esdescreve a abrangência e os limites da auditoria como locasenciais para a boa realização do processo. lizações físicas, unidades organiAntes de mais nada, o objetivo, o escopo e zacionais, atividades e processos a serem auditados, bem como, os critérios de auditoria serão reafirmados. o período de tempo coberto Outros itens essenciais a serem confirmados pela auditoria.” (ABNT, 2012, p. 10). são os métodos de auditoria, os canais de comunicação, os recursos disponíveis e os aspectos de confidencialidade (ABNT, 2002).

4.8.5 Seleção dos auditores

A competência e o comportamento dos auditores vão definir em boa parte o desempenho das atividades realizadas. Por esse motivo, a norma ISO 19011:2002 dispõe sobre os critérios para seleção e avaliação dos auditores. Esses critérios compreendem três áreas: atributos pessoais, conhecimentos e habilidades, e, por fim, educação, experiência e treinamento. Os atributos pessoais, que incluem ética e diplomacia, são sumarizados no quadro 2. Quadro 2 – atributos pessoais do auditor Ético

Observador

Tenaz

Mente aberta

Perceptivo

Decisivo

Diplomático

Versátil

Autoconfiante

Fonte: Adaptado de ABNT (2002, p. indicar pagina).

118

Os conhecimentos e habilidades são indicados tanto de forma geral – dominar os princípios de auditoria, por exemplo – quanto no nível particular de sistemas de qualidade ou de gestão ambiental. Já os requisitos de educação formal, treinamento e experiência são expressamente apontados. Por exemplo, um auditor, considerando apenas uma modalidade como a ambiental, deve ter cinco anos de experiência profissional total, sendo 2 anos no campo de gestão ambiental, além de 40 horas de treinamento em auditoria (ABNT, 2002).

Certificação ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade – Capítulo 4

Cabe esclarecer que toda equipe de auditoria deve ter um líder, o qual é responsável por diversas atividades, entre elas: • planejamento e gestão de recursos; • comunicação entre a equipe e as demais partes do processo; • organização e direção da equipe; • prevenção e solução de conflitos; • preparação do relatório de consultoria (ABNT, 2002).

Atividades

01. Descreva quais são suas principais atividades na empresa onde trabalha. 02. Faça um fluxograma de cada processo onde suas tarefas se encaixam, definindo para cada processo as entradas, saídas e objetivos. 03. Quais os principais clientes da empresa? 04. Quais são seus principais clientes? 05. Se você não trabalha em uma empresa certificada, converse com seus amigos, busquem procedimentos e identifiquem em cada um as questões avaliadas no controle de documentos. 06. Pesquise e crie um formulário de RNC – Relatório de Não conformidade.

Reflexão Neste tema vimos e analisamos: • O que é a ABNT NBR ISO 9001:2008; • Sua aplicação na gestão de qualidade nas organizações. Pudemos verificar que muitos dos requisitos da qualidade demandados pela norma tem relacionamento estreito com tudo que foi discutido nos capítulos anteriores. Entender que para correta aplicação da norma, é necessário o estudo das normas acessórias.

Leitura recomendada ABNT NBR ISO 9001:2008 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos

119

Gestão da Qualidade

Quem desejar aprofundar seus conhecimentos pode iniciar seus estudos com as normas apresentadas e depois conhecer a literatura de toda referência bibliográfica apresentada. Bons estudos.

Referências ABNT. ABNT Website, 2014. Disponível em: <http://www.abnt.org. br/m2.asp?cod_pagina=963#>. Acesso em: 18 maio 2014. ABNT NBR ISO 9001:2008 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos ABNT NBR ISO 9000:2005 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e Vocabulário. ABNT NBR ISO 10002:2004, Gestão da qualidade — Satisfação de clientes — Diretrizes para o tratamento de reclamações nas organizações. ABNT NBR ISO 10005:2007, Sistemas de gestão da qualidade — Diretrizes para planos da qualidade. ABNT NBR ISO 10012:2004, Sistemas de gestão de medição — Requisitos para o processo de medição e equipamento de medição. ABNT ISO/TR 10013:2002, Diretrizes para a documentação de sistema de gestão da qualidade. ABNT ISO/TR 10017:2005, Guias sobre técnicas estatísticas para a ABNT NBR ISO 9001:2000

ABNT NBR ISO 14001:2004, Sistemas de gestão ambiental — Especificação e diretrizes para uso.

120

ABNT NBR ISO 19011:2002, Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental.

Certificação ISO 9000 e Auditoria de Sistemas de Qualidade – Capítulo 4

GIL, A. de L. Auditoria da Qualidade. 3a ed. São Paulo: Atlas, 1999. INMETRO. Considerações sobre a Certificação ISO 9001 no Brasil Disponível em: <http://www.inmetro.gov.br/gestao9000/ptexto. asp?Chamador=INMETROCB2>. Acesso em: 18 maio 2014. MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2005. p. 562. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.. Administração da produção. Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira; Fábio Alher. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 747p. Referência de web sites: Informações atualizadas sobre normas ISO, disponível em http://www. iso.org.br>. Informações sobre o Comitê Técnico 176, disponível em http;//www. tc176.org>. Informações sobre o Comitê Técnico 176, disponível em http;//www. iso.org/tc176/sc2>

No próximo capítulo

No próximo capítulo, vamos conhecer os métodos como 5S, seis sigma, benchmarking, entre outros, que apoiam a incorporação da qualidade de forma profunda no cotidiano da empresa. Ainda com essa preocupação, será apresentado o Modelo de Excelência da Gestão.

121

Gestão da Qualidade

Minhas anotações:

122

Métodos de Gestão da Qualidade e o Modelo de Excelência da Gestão

Cap

it u

A experiência de empresas bem-sucedidas mostra que não há uma forma única de implementar e manter a qualidade nas empresas. Lançando mão das ferramentas apropriadas (Capítulo 3) e possuindo uma visão sistêmica como a preconizada na série de normas ISO 9000 (Capítulo 4), há diversos métodos que auxiliam a trazer a qualidade para o cotidiano prático das organizações. Assim, neste capítulo, vamos: • apresentar os principais métodos utilizados na gestão e no controle da qualidade; • apresentar de que forma eles são utilizados; • discutir como a gestão da qualidade precisa ser incorporada na administração geral das empresas; • descrever o Modelo de Excelência da Gestão.

Objetivos da sua aprendizagem

• Discutir e descrever os principais métodos utilizados no gerenciamento da qualidade. • Entender como e em quais situações cada método é utilizado. • Argumentar sobre sua importância na gestão da qualidade; • Planejar a implementação do Modelo de Excelência da Gestão.

Você se lembra?

Os métodos que vamos discutir aqui representam um conjunto de práticas disponíveis utilizadas para auxiliar no sistema de gestão da qualidade organizações. Esses métodos trabalham em parceira com as ferramentas descritas em capítulo anterior. Retome as características dessas ferramentas e avalie quais são úteis para cada método deste capítulo.

Bons estudos!

Gestão da Qualidade

5.1 5 S

O movimento 5S nasceu no final da década de 1960, no Japão pósguerra e chegou em nosso país na década de 1990. O 5S é uma filosofia voltada para a mobilização dos funcionários através da implementação de mudanças no ambiente de trabalho, incluindo a eliminação de desperdícios e a melhoria da limpeza (CORRÊA; CORRÊA, 2007). O 5S ou housekeeping (arrumação da casa) geralmente é recomendado com base em programas de Qualidade Total e implantações JIT (Just in Time). O método é chamado de 5S porque, em japonês, as palavras que representam cada uma das fases de implantação começam com o som da letra S e são: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke. Dos cinco passos, os quatro primeiros trazem conceitos e recomendações para ações visando à organização e a limpeza do ambiente de trabalho. O último traz recomendações para que o novo nível alcançado seja mantido (MARSHALL JR. et al., 2006). Empresas como Toyota, Disney, McDonald’s são pioneiras na implantação de programas de melhoria como o 5S. Podemos identificar e listar alguns dos resultados esperados após a implantação de um programa 5S (MARSHALL JR. et al., 2006): • eliminação de documentos sem utilização; • melhoria nas comunicações internas; • melhoria nos controles e organização dos documentos; • maior aproveitamento dos espaços; • melhoria do aspecto visual das áreas; • maior participação e envolvimento dos colaboradores; • melhoria geral no ambiente de trabalho. Vale destacar que embora, em essência, todos os conceitos do programa 5S pertençam ao senso comum dos gestores, a sistematização do programa tem auxiliado a mudar o ambiente de trabalho das organizações. O comprometimento da alta direção é fundamental para o sucesso da implantação desse método de gestão da qualidade. Vamos descrever abaixo os passos recomendados para a implantação do 5S (PALADINI, 2007):

124

5.1.1 Seiri – Organização

Significa que apenas os itens necessários são mantidos na área de trabalho. Isso envolve descartar de pronto o que não for servir. Geralmente as pessoas têm a tendência de manter coisas pela simples perspectiva de algum dia vir a utilizá-las, o nosso conhecido ditado “quem guarda tem”.

Métodos de Gestão da Qualidade e o Modelo de Excelência da Gestão – Capítulo 5

Notem que descartar itens desnecessários, não significa simplesmente jogá-los no lixo, as organizações devem destinar uma área específica para acomodar tudo aquilo que tiver utilidade duvidosa, com um detalhe de prazo limitado. Ou seja, semanalmente ou mensalmente esses itens serão vendidos, leiloados ou então sucateados.

5.1.2 Seiton – Ordem

Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. A área de trabalho deve ser arranjada de forma que tudo seja fácil de achar e usar. Os itens mais utilizados devem ser colocados próximos à estação de trabalho e o restante pode ficar mais distante. O acesso a esses itens deve ser feito por meio de caminhos desobstruídos e facilitados. Usa-se, para tanto, o conceito de facilitação, ou seja, todo o arranjo da fábrica deve ser pensado de forma a atender esses requisitos e sinalizações, como faixas, quadros, cartazes devem exister de forma a indicar a localização de todos os itens.

5.1.3 Seisou – Limpeza

É mais fácil manter limpo do que limpar. Num primeiro momento, quando da implantação do programa, a limpeza é feita no estilo mutirão. Isso é feito dessa forma para conscientizar o grupo de uma mudança comportamental a partir desse ponto. Na sequência deve-se estabelecer o conceito de que a limpeza é responsabilidade de todos.

5.1.4 Seiketsu – Padronização

Organização, ordem e limpeza devem ser hábitos diários. Esses elementos colaboram para evitar a degradação do que foi obtido até esse estágio. A padronização como em outras ferramentas da qualidade envolve a normatização dos procedimentos, precisamos documentá-los por escrito: o que fazer, como fazer, quando fazer e quem deve fazer. Nessa fase devemos ficar atentos para a manutenção dos passos anteriores.

5.1.5 Shitsuke – Disciplina

Os procedimentos devem ser mantidos e seguidos. A comunicação é um elemento importante em todas as fases de implementação do programa 5S, porém nesse passo ela é essencial. Nessa fase a intenção é consolidar um novo comportamento organizacional no que se refere à organização, ordem, limpeza e padronização. Para tanto são utilizados jornais internos, 125

Gestão da Qualidade

competições, premiações e tudo o que a comunicação puder desenvolver como ferramenta de incentivo.

5.2 Seis Sigma

O método Seis Sigma (6σ) se originou em 1987, em um programa de melhoria da qualidade na empresa Motorola. Devido ao sucesso alcançado, o método foi adotado também por outras grandes corporações, como, General Eletric, Sony, entre outras (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006). O quadro 1 mostra o ano que algumas empresas adotaram o Seis Sigma. Empresa

Ano de implementação do Seis Sigma

Motorola

1987

Allied Signal

1994

General Eletric

1995

Honeywell

1998

Ford

2000

Quadro 1 – Data da implementação do Seis Sigma.

Fonte: Isixsigma.

126

Em essência, o Seis Sigma é um método de melhoramento contínuo que visa a redução das variabilidades. De fato, os defensores desse método veem as variações como o inimigo da qualidade, assim o método traduz os esforços de melhoria das organizações na meta específica de reduzir defeitos para próximo de zero. Seu objetivo é alcançar no máximo 3,4 defeitos por milhão de eventos/oportunidades (Slack; Chambers; Johnston, 2002). É importante compreendermos que o Seis Sigma é uma meta de desempenho que se aplica a uma característica crítica para a qualidade (CTQ – critical-to-quality), e não para o produto na sua totalidade. Explicando melhor, quando descrevemos a manufatura de um carro com seis sigma isto não significa que somente 3,4 carros em cada milhão serão defeituosos, mas significa dizer que dado um determinado carro, a chance média para um defeito de uma característica crítica é de apenas 3,4 por milhão de eventos (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006). O σ é uma letra grega que os estatísticos utilizam para representar o desvio-padrão de uma amostra, como vocês já estudaram na disciplina Estatística (MARSHALL JR. et al., 2006). Lembram-se? Ele mede a variabilidade ou distribuição dos dados. Em relação ao nível de qualidade,

Métodos de Gestão da Qualidade e o Modelo de Excelência da Gestão – Capítulo 5

seis sigma significa que a variação do processo está contida seis vezes nos requisitos do cliente. O conceito de qualidade seis sigma significa que a variação natural de seus processos (+ ou – 3 desvios-padrão) estaria no meio de sua faixa de especificações. Em outras palavras, a faixa de especificação de um processo deveria ser + ou – 6 vezes o seu desvio-padrão. Quanto mais elevado o nível sigma, mais improvável a ocorrência de um defeito. A figura 4.1 nos permite visualizar um gráfico de controle com os limites colocados a + ou – 3 desvios-padrão, em torno das médias da amostra (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

ρ – 3s

3s 3s

Limite superior de controle

Medidas de qualidade

ρ + 3s

Limite inferior de controle Tempo

Figura 1 – Gráfico de controle.

Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002).

Entre os principais objetivos do método Seis Sigma, podemos identificar (MARSHALL JR et al., 2006): • reduzir o número de defeitos, falhas e erros; • reduzir a variabilidade dos processos; • melhorar a qualidade dos produtos; • satisfazer os clientes. Durante a implantação de um projeto seis sigma diversas ferramentas da qualidade, estudadas no tema anterior, são utilizadas, por exemplo, diagrama de fluxo, histograma, brainstorming, diagrama de causa e efeitos, entre outras.

5.3 Benchmarking

Benchmarking é uma abordagem que algumas organizações utilizam para comparar suas atividades com as de outras empresas. O termo era originalmente usado no Reino Unido na agrimensura e referia-se a um determinado marco de referência em cotas de terrenos (MAXIMIANO, 2004). 127

Gestão da Qualidade

Atualmente, utilizamos três tipos de benchmarking (CORRÊA, CORRÊA, 2007): • Benchmarking interno: é uma comparação entre as operações internas da organização. Por exemplo, uma empresa com várias unidades produtivas pode fazer o benchmarking de cada unidade em relação à outra. • Benchmarking competitivo: é uma comparação direta entre concorrentes no mesmo mercado ou em Benchmarking (fonte de boas ideias) mercados similares. É a contínua busca por melhores práticas, A intenção é gerar interna e externamente à organização, com o melhorias com base objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas sustentáveis. nessa comparação. (CORRÊA, CORRÊA, 2007) • Benchmarking funcional: é uma das formas mais úteis de benchmarking, baseia-se no princípio que se a empresa pretende superar a concorrência, sua fonte de comparação não deve ser exclusivamente a concorrência direta, os não concorrentes e os melhores do setor também devem ser analisados. O objetivo principal é identificar as melhores práticas de gestão, em qualquer tipo de organização com reputação estabelecida na área de interesse. Além disso, o benchmarking busca a aceleração dos ciclos de aprendizagem, redução de prazos e custos, busca de melhores processos e práticas inovadoras (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

128

Métodos de Gestão da Qualidade e o Modelo de Excelência da Gestão – Capítulo 5

A utilização do benchmarking compreende cinco etapas: planejamento, análise, integração, ação e maturidade. Essas etapas serão descritas no quadro 2. Planejamento

Definição das melhores práticas a serem analisadas.

Análise

Coleta, estudo e interpretação dos dados do benchmark (empresas que são modelos de gestão).

Integração

Definição das modificações.

Ação

Implementação.

Maturidade

Aprimoramento.

Quadro 2 – Cinco etapas de um projeto de benchmarking. Fonte: adaptado de Maximiano (2004).

O benchmarking produz padrões novos e mais avançados de gestão (MAXIMIANO, 2004).

5.4 QFD – Função desdobramento da qualidade

O método QFD se originou no final da década de 1960, na Bridgestone Tire Corporation e na Mitsubishi Heavy Industries Ltd. No final da década de 70 dois professores da Universidade Tamagawa, Yoji Akao e Shigeru Mizuno deram a ferramenta o nome O Desdobramento da Função de QFD e popularizaram o conceito Qualidade (QFD) de incluir os requisitos do cliente É um sistema formal para identificar os no projeto de produto (CORRÊA; desejos dos clientes e eliminar características de produtos e atividades que não contribuem CORRÊA, 2007). em nada. O objetivo do QFD é iden(GAITHER; FRAZIER, 2005). tificar características do produto que precisam ser melhoradas. Nesse método todas as expectativas do cliente em relação ao produto são consideradas e listadas, e então desdobradas em características cada vez mais específicas (MARSHALL JR. et al., 2006).

129

Gestão da Qualidade

Por exemplo, se houve por parte dos clientes a solicitação de um lápis mais fácil de segurar, essa característica pode ser desdobrada em características funcionais como comprimento, peso, diâmetro, acabamento da superfície, entre outros aspectos do produto. O QFD também atribui pesos às demandas do cliente e uma classificação das características funcionais do seu produto em relação aos produtos da concorrência. Nesse ponto podemos retomar o método descrito anteriormente, benchmarking, ou seja, leva em consideração as informações obtidas em uma comparação realizada entre o produto e os concorrentes. O procedimento é repetido até que mais nenhum elemento do produto possa ser melhorado (CORRÊA; CORRÊA, 2007).

5.5 Reengenharia

130

Originalmente, a reengenharia surgiu da ideia de que, antes de se informatizar um processo, devemos redesenhá-lo, eliminado suas deficiências. A reengenharia é uma medida drástica de analisar os processos da empresa e de realizar um novo desenvolvimento deles desde o início (MAXIMIANO, 2004). Esse processo exige boa comunicação entre as áreas que deverão trabalhar em equipe. O ponto de partida é o questionamento de como ou porque os procedimentos eram feitos de uma determinada maneira (MARSHALL JR et al., 2006). A reengenharia, segundo Harrington (1991), pode ser definida como uma metodologia sistemática para auxiliar as empresas a fazerem importantes avanços na maneira de operar seus processos, fornecendo um sistema para tornar suas operações mais simples e eficientes, assegurando que seus clientes externos e internos passem a receber produtos e serviços de qualidade superior e consequentemente, melhorem seus objetivos de desempenho. Na busca pela competitividade e consequente melhoria nos objetivos de desempenho, as empresas têm procurado uma estrutura que se adapte às necessidades e prioridades de um mercado em constante mutação. Uma organização ou se adapta ao seu ambiente (mercado), ou deixa de existir. A necessidade de adaptação cada vez mais frequente tem levado empresas a mudanças nas suas estruturas organizacionais. Uma das formas que as empresas encontraram para melhorar a eficiência na obtenção de produtos e serviços, facilitar a adaptação às mudanças e obter maior in-

Métodos de Gestão da Qualidade e o Modelo de Excelência da Gestão – Capítulo 5

tegração de seus esforços na velocidade requerida pelo mercado é a gestão por processos (DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA; 2002). Segundo Gonçalves (2000), a gestão por processos pode ser definida como qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a esse input e fornece um output a um cliente específico, formando uma “cadeia de agregação de valores”. Nesse sentido, cada etapa de um processo deve acrescentar valor às etapas precedentes. Para Kenn (1997) os processos são a fonte das competências específicas da empresa que fazem a diferença em termos de concorrência. São, portanto, a fonte da vantagem competitiva de uma organização. Rummler e Brache (1994) reforçam esta ideia destacando acreditar que as maiores oportunidades de melhoria de desempenho estão nas interfaces dos processos de uma organização. Diferentemente da visão vertical, a visão por processos valoriza o trabalho em equipe ao invés do trabalho individual, valoriza a cooperação entre as pessoas, dá a estas pessoas uma visão ampla do processo e da importância de seu desempenho para o desempenho global da empresa (DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA; 2002). A reengenharia costuma ser aplicada aos principais processos de uma organização, A Bell Atlantic e a Kodak foram capazes de conseguir grandes benefícios com essa técnica. Entretanto, devemos levar em consideração que deve ser utilizada com muito cuidado, porque ela é uma medida radical que focaliza mudanças drásticas e não mudanças incrementais (REID; SANDERS, 2005). Geralmente após a aplicação da reengenharia temos como resultado uma maneira muito diferente de fazer as coisas, os funcionários podem ser demitidos ou realocados, por isso a aplicação da reengenharia deve ser ponderada (CORRÊA; CORRÊA, 2007). A reengenharia foi considerada uma das mais ambiciosas teorias da administração dos anos 90 e foi o primeiro grande modismo gerencial desta década, sendo sua popularidade atribuida a sua capacidade de combinar “tecnologia da informação” e “qualidade” (MICKLETHWAIT; WOOLDRIDGE, 1998). Há duas classificações para projetos de reengenharia: uma abordagem mais restrita chamada reengenharia de processo e uma outra mais ampla que se propõe a guiar a empresa por um processo completo de transformação chamada reengenharia de negócio (DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA, 2002). 131

Gestão da Qualidade

132

Observa-se a existência de 4 estágios na implementação da reengenharia (ABREU, 1995): • Fase I – Estratégia: nesta fase a organização deve romper com as tradicionais formas de agir e adequar-se para a mudança. O foco organizacional deve ser a busca de uma nova direção e a avaliação do negócio. • Fase II – Ativação: uma vez definidos os processos-chave pela nova orientação estratégica, o foco organizacional passa a ser interno e a atenção foca-se nos ganhos de performance relacionados com a reengenharia de processos, objetivando o aumento da produtividade e eficiência. Busca-se a excelência operacional nos cinco objetivos de desempenho: qualidade, custo, flexibilidade, confiabilidade e rapidez. • Fase III – Melhoria: aqui o foco é transferido da otimização das operações internas para a agregação de valor aos proCore Competence é a atividade principal de cessos e serviços ofeuma empresa, negócio ou processo. recidos aos clientes e nos recebidos dos fornecedores. Busca-se a satisfação do cliente e a ampliação dos mercados. • Fase IV – Redefinição: envolve a formação de novas unidades de negócios com novas estratégias de negócios. Uma nova core competence pode ser percebida como essencial oferecendo novas oportunidades de negócio. Na década de 90, a reengenharia causou grandes transformações no mundo dos negócios e trouxe muita discussão para o ambiente acadêmico. A reengenharia passou rapidamente por um estágio de grande euforia e, pouco tempo depois, caiu no descrédito de gerentes e diretores sendo alvo de muitas críticas e vista com grande desconfiança por parte de gerentes e funcionários das empresas que optavam por esta ferramenta gerencial (DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA, 2002).

Métodos de Gestão da Qualidade e o Modelo de Excelência da Gestão – Capítulo 5

Pode-se destacar três principais críticas feitas à reengenharia (DUARTE; SAMPAIO; PEREIRA, 2002): • A primeira e talvez a maior crítica feita à reengenharia, e principal razão de sua impopularidade nos meios acadêmicos e de negócios, é seu foco na redução de custos por meio da redução de níveis hierárquicos e consequente redução de pessoal dentro de uma organização. A reengenharia passou a ser considerada para muitos uma técnica para se realizar o downsizing. Visando aumentar a produtividade e eficiência dos funcionários, a reengenharia acabava por gerar um efeito adverso de grande insatisfação, insegurança e baixa moral das equipes de uma organização. • Outra crítica é realizada em função da obsessão com que a reengenharia trata de seus processos em lugar de produtos. A tentativa de desviar a vantagem competitiva do produto que a empresa fabrica para o processo de fabricação do produto pode ser uma estratégia viável para uma empresa madura que produz um produto já estável no mercado. Entretanto, para um setor altamente dinâmico que esteja fabricando o produto errado, não há downsizing, reengenharia ou redução de custos que faça a empresa melhorar seu desempenho no mercado. • A terceira principal crítica refere-se ao fato da reengenharia dar importância excessiva ao corte de custos e não se preocupar com novos investimentos e novos negócios que podem fazer a empresa crescer. Repensar os processos internamente, eliminar etapas que não agregam valor, reduzir tempos de ciclo, melhorar a agilidade e reduzir custos é muito importante para a organização, porém, é necessário pensar no futuro, no aumento da riqueza e na criação de novos negócios. Desta forma, a reengenharia acaba por cegar toda uma organização na busca por novas oportunidades de negócio e consequente crescimento. Pelos motivos acima expostos o termo reengenharia carrega, ainda hoje, uma conotação negativa de repressão e de um método radical e predatório de gestão.

133

Gestão da Qualidade

5.6 O prêmio nacional de qualidade e o modelo de excelência da gestão

5.6.1 Prêmio Nacional de Qualidade

134

O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) tem se consolidado como o mais importante prêmio brasileiro de reconhecimento da excelência em gestão da qualidade. Ele foi desenvolvido em 1991, inicialmente baseado no conjunto de fundamentos do prêmio americano Malcolm Baldrige Nacional Quality Award, tendo, desde então, passado por atualizações a fim de acompanhar as mudanças ocorridas na gestão das organizações brasileiras (FNQ, 2008). A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), entidade sem fins lucrativos, foi fundada em 1991 por 39 organizações privadas e públicas para administrar todas as atividades decorrentes do processo de premiação e para ser o representante brasileiro do Prêmio Nacional da Qualidade (MORAES, 2002). A essência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é estimular a melhoria da qualidade da gestão das empresas brasileiras, reconhecendo aquelas que atingiram o nível de desempenho “classe mundial”, o que significa o destaque pela gestão exemplar de suas práticas internas e externas e pelos respectivos resultados, promovendo produtos e serviços excelentes e, consequentemente, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro (MAXIMIANO, 2006). Mas, na prática, o que uma empresa ganha ao se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade? Todas as organizações participantes do PNQ recebem um relatório de avaliação, que relaciona os pontos fortes e os fracos, diagnosticando as oportunidades para melhoria, bem como destaca os aspectos que já contribuem para que a empresa se torne uma organização de excelência em gestão, levando, com isso, ao aumento de sua competitividade. Esse relatório é elaborado por profissionais de reconhecida competência, que atuam por cerca de 800 horas na avaliação da organização que se candidata ao Prêmio (FNQ, 2008). Para as organizações que efetivamente querem mudar, este tipo de auditoria externa é uma rica fonte de informações imparciais e confiáveis para que sejam traçados os planos de ação necessários para a neutraliza-

Métodos de Gestão da Qualidade e o Modelo de Excelência da Gestão – Capítulo 5

ção dos pontos fracos e para dar início aos processos de melhoria contínua. Se a organização for premiada, passará a ser reconhecida pela excelência de sua gestão, sendo comparada às organizações de Classe Mundial (FNQ, 2008). Na prática, isso significa que a sociedade passará a “ver a empresa com outros olhos”, ou seja, a organização terá sua imagem fortalecida, o que, consequentemente, atrairá mais clientes e, portanto, mais lucro.

5.6.2 Fundamentos da excelência

O PNQ tem como referência o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), que oferece um sistema para alinhar e estruturar os elementos gerenciais em torno da qualidade e excelência. Porém, deve-se ressaltar que o MEG não preconiza vias e ferramentas únicas para a sua implementação, reconhecendo a diversidade de empresas, contextos e alternativas possíveis.

Fudamentos

Espelham empresas de classe mundial

Requisitos

Características objetivas e passíveis de mensuração

Critérios

Agrupamento lógico dos quadros

Figura 2 – Lógica de Construção do MEG. Adaptado de FNQ (2008, p. 8).

A lógica do MEG (ver figura 2) é construída da seguinte forma: a partir de organizações líderes em desempenho, chamadas de “classe mundial”, são identificados os fundamentos da excelência. Tais fundamentos precisam se manifestar de forma objetiva e mensurável dentro das organi135

Gestão da Qualidade

zações, para daí temos os requisitos. Já os critérios de excelência servem para agrupar os diversos requisitos de forma coerente e que apoiem as atividades de implementação e avaliação do MEG (FQN, 2008). A FQN identifica onze fundamentos da excelência. A relação se inicia com o “pensamento sistêmico” – ressaltando as diversas relações de interdependência para a busca da qualidade – e termina com a “responsabilidade social”, o que reflete a ideia de que a excelência ultrapassa a ideia de produtividade e conformidade internas a uma empresa. Destaca-se ainda a “orientação por processos e informações”, que, conforme foi visto no capítulo 2, é essencial para conseguir gerar valor para os clientes. A relação completa dos fundamentos se encontra no quadro 3. Quadro 3 – Fundamentos da excelência do MEG •

Pensamento sistêmico

•

Aprendizado organizacional

•

Cultura de inovação

•

Liderança e constância de propósitos

•

Orientação por processos e informações

•

Visão de futuro

•

Geração de valor

•

Valorização de pessoas

•

Conhecimento sobre o cliente e o mercado

•

Desenvolvimento de parcerias

Fonte: Adaptado de FNQ (2008).

136

Quadro 4 – Principais desdobramentos dos fundamentos em critérios de excelência.

Cultura de inovação

Aprendizado organizacional

Geração de valor

Desenvolvimento de parcerias

Orientação por processos e informações

Valorização de pessoas

Responsabilidade Social

Conhecimento sobre o cliente e o mercado

Visão de futuro

Liderança e constância de propósitos

Liderança

Estratégias e Planos

Clientes

Sociedade

Informações e Conhecimento

Pessoas

Processos

Resultados

Métodos de Gestão da Qualidade e o Modelo de Excelência da Gestão – Capítulo 5

Adaptado de FNQ (2008).

137

Gestão da Qualidade

5.6.3 Avaliando uma organização Os fundamentos de excelência fornecem princípios básicos, mas não são mensuráveis diretamente. Para isso, eles precisam ser desdobrados em requisitos, os quais, por sua vez, são agrupados em critérios. A própria FQN definiu esses critérios e a forma como eles refletem os fundamentos da excelência. O fundamento “orientação por processos e informações”, por exemplo, é desdobrado nos critérios “informação” e “processos” (quadro 4). Estabelecendo claramente critérios e requisitos, deve-se pontuá-los tendo em vista quatro fatores, conforme estabelecidos pela FQN (2008, 2011): 1. Enfoque: relativo à lógica e à coerência dos processos gerenciais, assim como à existência de uma abordagem proativa para resolução de problemas. 2. Aplicação: reflete a disseminação e a continuidade práticas dos processos gerenciais. 3. Aprendizado: traduz o refinamento de práticas e o compartilhamento de abordagens em diferentes unidades da organização. 4. Integração: os processos gerenciais devem ser consistentes e possuir inter-relações com os diversos processos organizacionais.

O quadro 5 dispões os critérios usados pelo FQN, assim como a sua pontuação máxima.

138

Métodos de Gestão da Qualidade e o Modelo de Excelência da Gestão – Capítulo 5

Quadro 5 – Pontuação máxima de critérios do MEG Liderança Governança corporativa Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência Análise do desempenho da organização

20 20 20

Estratégias e planos

Formulação das estratégias

Implementação das estratégias

Clientes

Imagem e conhecimento de mercado

Relacionamento com clientes

Sociedade

Responsabilidade socioambiental

Desenvolvimento social

Informações e conhecimento

Informações da organização Ativos intangíveis e conhecimento organizacional

15 15

Pessoas

Sistemas de trabalho

Capacitação e desenvolvimento

Qualidade de vida

Processos

Processos principais do negócio e processos de apoio

Processos relativos a fornecedores Processos econômico-financeiros

15 20

Resultados

205

Resultados econômico-financeiros

Resultados relativos a clientes e ao mercado

Resultados relativos à sociedade

Resultados relativos às pessoas

Resultados relativos a processos

Resultados relativos a fornecedores

Total de pontos possíveis

500

Fonte: Adaptado de FQN (2011).

139

Gestão da Qualidade

Atividades 01. 02. 03. 04. 05. 06.

Explique o que significa 5S e qual a importância de seu uso. O que é benchmarking? Quais os tipos de benchmarking e para que servem? Explique o que se entende por reengenharia. O que é Seis Sigma? Qual seu objetivo? Exemplifique. O que é QFD? Qual seu objetivo? Exemplifique.

Reflexão

Neste tema vimos e analisamos: • os conceitos básicos sobre os principais métodos utilizados para o controle da qualidade; • sua aplicação no controle da qualidade nas organizações. Antes de finalizarmos podemos verificar que todas as ferramentas e métodos para controle e gestão da qualidade descritos nesse material possuem características comuns e são usados de maneira entrelaçada. Cada uma das técnicas possui pontos relevantes que usada de forma complementar às outras técnicas geram resultados cada vez melhores.

Leitura Recomendada ONDA, F. A.; RIBEIRO, J. L. D.; ECHEVESTE, M. E. A aplicação do QFD no desenvolvimento de software: um estudo de caso. Prod. São Paulo, v. 10, n. 1, jun. 2000 . Disponível em: <http://www.scielo. br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-65132000000100004&ln g=pt&nrm=iso>. Acesso em: 19 maio 2014.

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