Red Gerencial. El Mercado, la segmentación y la gerencia de Mercadeo by Glenis Acosta

Barquisimeto; Febrero 2013 - Edici贸n Especial

El Mercado, la segmentaci贸n y la gerencia de mercadeo

La Croccante: Historia de una empresa que nos ayuda a entender el mercado Caso de la vida real que nos hace comprender y visualizar la segmentación de mercado de un negocio, el cual será analizado en los diversos artículos por los autores.

¿A qué nos referimos con el término “Mercado”? La Ing.. Maibeth Venegas expone su visión sobre la definición de mercado. ¿Por qué segmentar el mercado? La Lcda. Glenis Acosta describe y analiza los beneficios e importancia para una empresa de la segmentación del mercado.

Procedimientos de la segmentación del mercado La Ing. Eumelis Acosta presenta los pasos y requisitos a seguir para la realización de una adecuada segmentación de mercado.

Criterios para la determinación del Mercado Meta La Ing. Mary Quiroz explica las razones para determinar el mercado meta de una empresa.

Conozca los riesgos de segmentación del mercado La Lcda. Elisay Terán advierte sobre algunas condiciones que afectan la segmentación del mercado.

Editores Ing. Eumelis Acosta U. Ing. Maibeth Venegas Lcda. Glenis Acosta R. Ing. Mary Quiroz Lcda. Elisay Terán

PRÓLOGO La Revista “Red Gerencial” es el resultado de investigaciones y estudios de alumnas de la Maestría en Gerencia Empresarial de la Universidad Fermín Toro, Venezuela; la cual se orienta a formar profesionales de alta competencia en las áreas de tecnología productiva, administrativa, financiera y organizativa, que potencie el aparato productivo venezolano y que coadyuve al desarrollo económico y social. Actualmente se vive una realidad donde las empresas venezolanas deben enmarcarse en un esquema de liderazgo que permita alcanzar los más altos objetivos organizacionales, adecuándose a los nuevos esquemas de negocios, en un ambiente empresarial controversial y retador, caracterizado por la inestabilidad de los mercados ante el irreversible fenómeno de la globalización. En función de esa realidad, a la cual hay que enfrentarse, en esta edición de la Revista “Red Gerencial”, los gerentes, y todo el público en general, encontrarán la información más actualizada sobre aspectos relacionados al mercado y segmentación de mercado, además de una guía, a través del uso de un caso de estudio, para identificar estos aspectos en sus empresas. En las primeras páginas se encontrara con todo un tratado sobre el mercado y las clases de mercado. Luego una serie de artículos sobre la segmentación del mercado (el por qué y los procedimientos), que verdaderamente le ayudarán agrupar de una mejor manejar el mercado al cual dirige su oferta. Por último pero no menos importante, usted encontrará los pasos para determinar su mercado meta y los riesgos que se corren a la hora de segmentar el mercado. El ideal de las editoras de esta edición, es compartir sus estudios y experiencias, a través de su preparación académica en la Maestría y en sus respectivas áreas laborales, para que por medio de ellos usted logre tener acceso a información útil y aplicable a su empresa. Esperamos que esta edición especial de “Red Gerencial” le agrade y que sus consejos sencillos pronto lo conviertan en un mejor gerente. Atentamente, Las editoras.

¡“La Croccante Croccante”: ”: Historia de una empresa que nos ayuda a entender el mercado! La Croccante de Boleíta Norte es un negocio que ofrece desayunos antes de iniciar la jornada laboral, abriendo sus puertas al público a las 6:30am. Asimismo sirve entre 500 y 600 almuerzos diarios en un lapso de una hora y media. Su oferta y estrategia de precios son capaces de convocar al obrero y al director ejecutivo de una misma empresa de la zona y satisfacer igualmente sus demandas por un buen servicio. Este ha sido uno de los sellos medulares del negocio desde sus inicios. Para atender la demanda de las 1.500 personas que la visitan diariamente. La Croccante cuenta con 55 empleados distribuidos en dos turnos.

Historia de La Croccante Luciano Soto, inmigrante español, gerente y administrador de La Croccante, observando las carencias existentes en el mundo de las panaderías en Venezuela, se inició junto con un amigo en dicho negocio, sin poseer conocimientos previos del mismo y crearon “La Alicantina”, que actualmente es una panadería consolidada con mucho éxito desde sus inicios. Sin embargo, ocho años después, Luciano decidió emprender un nuevo negocio: La Croccante. Con su experiencia en La Alicantina, Luciano Soto se dio cuenta de que la productividad de la panadería mermaba significativamente en las horas del mediodía. Las personas de la zona de Las Mercedes buscaban sitios donde almorzar, pero La Alicantina no era percibida como un sitio para realizar esa actividad. Para ello la urbanización de Las Mercedes presentaba una amplia oferta de restaurantes. El lugar tampoco contaba con el espacio suficiente para colocar mesas y ofertar un menú para el almuerzo. Esta inquietud acechaba a Luciano en esos días: ¿cómo hacer más productivas las horas del mediodía para La Alicantina? Desde sus primeros días en Venezuela a Luciano le impresionaba mucho ver a la gente con vasos plásticos tomando café en la calle. Él nunca había visto eso en Europa, donde el café se disfruta sentado en una cafetería. En una ocasión, pasando por Boleíta Norte a la hora del almuerzo, Luciano percibió nuevamente que la gente bien vestida, con traje y corbata, comía parada alrededor de camiones que ofertaban almuerzos en las calles de la zona industrial. “Era un montón de gente descolgada, deshumanizada, acostumbrada a comer en la calle. Yo me preguntaba, ¿cómo rescatarla? ¿cómo subir la estima de estas personas?”

Luciano concibió entonces un sitio que pudiera ofertar almuerzos económicos, con alimentos de buena calidad y servidos en un ambiente digno. Así nació La Croccante, junto a su socio consiguió y alquiló un buen local en la misma zona industrial de Boleíta Norte. Para crear La Croccante capitalizó toda su experiencia, sus prácticas, su relación con proveedores y parte del recurso humano ya desarrollado en La Alicantina. Esto facilitó el desarrollo acelerado del negocio. Al montar La Croccante no existía ninguna referencia local de este estilo. Un lugar placentero con acabados de primera, buen servicio y una oferta económica de buena calidad.

Con la ayuda de diversas iniciativas publicitarias La Croccante pronto congregó a los comensales de la zona. El modelo de negocio había sido capaz de satisfacer desde las necesidades del obrero hasta las del ejecutivo. Hoy día La Croccante mantiene un flujo continuo de clientes gracias a la diversidad de su oferta desde las 6:30 am hasta las 8:00 pm a la hora de su cierre. La Croccante posee cinco departamentos de venta: pastelería, cafetería, charcutería, comida y panadería. La pastelería ofrece tortas y dulces. La cafetería ofrece los alimentos tradicionales del desayuno de un caraqueño: cachitos, pastelitos, croissant, productos de hojaldre en general, sándwiches, café, jugos y agua. Éste también ofrece una oferta variada de bocadillos o sándwiches que van desde el bocadillo capressa con queso mozarella hasta el bocadillo de salmón. El departamento de comida ofrece una variedad de menús para el almuerzo. El departamento de panadería oferta panes canillas, campesinos y otros tipos. Y el quinto departamento, el departamento de charcutería, posee una variada oferta de jamones y embutidos. Los cinco departamentos de venta se apoyan en cuatro departamentos de producción: panadería, pastelería, hojaldre y comida. La Croccante posee un departamento esencial para la elaboración de los productos de hojaldre. El departamento de venta de charcutería recibe sus insumos directamente de los proveedores. La Croccante tiene un gerente general que vela por toda la operación de la tienda. A su vez, cada uno de los departamentos de venta y atención al cliente cuenta con su propio gerente y personal de venta. Los departamentos de venta cuentan con un personal para cada uno de los dos turnos del día; ambos turnos coinciden entre las 12 m y 2 pm para atender la hora pico del almuerzo.

Filosofía de La Croccante Luciano en búsqueda de hacer más atractivo el local y diferenciarlo con algún tema genuinamente venezolano, pensó en el chocolate y el café como dos productos venezolanos de calidad mundial. Se volcó a la tarea y por un tiempo investigó, aprendió e incubó ideas sobre este asunto. Se dio cuenta de que el tema del café ofrecía recursos y oportunidades que sintonizaban muy bien con la naturaleza del local. Además, se percató del desconocimiento que existía sobre el tema. Esto lo terminó de convencer y adoptó el café como el tema de La Croccante. Se propuso hacer el mejor café de Caracas. Quería convertir a La Croccante en «el único negocio de Venezuela en el que el café es tostado en el sitio». Para ello compró «el Rolls Royce de las tostadoras», una tostadora alemana de marca Probat que hoy luce y trabaja en el rincón de la tienda «Artesanías del café». Esto le permitió seleccionar y comprar el café crudo del campo, y luego tostarlo, molerlo y prepararlo en el sitio, así logró un café fresco y muy económico. El cliente de La Croccante disfruta hoy día de un café con el sabor, el aroma y la calidad que le otorga su hechura en La Croccante.

A este ambiente del café lo complementan «Mensajes croccantes» y pancartas coloridas. Los primeros expresan los valores y la filosofía del negocio, y los segundos anuncian las ofertas especiales de la semana. Los anuncios de La Croccante persiguen constantemente levantar la estima de sus clientes, recordarles cuán importantes son y crear conciencia sobre sus derechos a unos alimentos de calidad, un espacio agradable, unos baños limpios y un trato digno y respetuoso.

El Entorno Competitivo El entorno competitivo de La Croccante es muy amplio debido a dos factores: (1) sus múltiples departamentos y (2) el amplio segmento del mercado al que ésta dirige su oferta. La oferta de los departamentos de panadería, pastelería y cafetería de La Croccante compite con: la comida en casa, las areperas, las panaderías y las cafeterías. Por su parte, su oferta de comida para el almuerzo compite principalmente con: la lonchera individual (comida de casa), los múltiples servicios de comida a domicilio, los comedores industriales, los comedores corporativos, los restaurantes, los carritos de comida (puestos provisorios en la calle de perros calientes y hamburguesas), las cadenas de comida rápida y las ferias de comida en los centros comerciales cercanos a la zona industrial de Boleíta Norte. La competencia es muy particular a la hora del almuerzo. El bajo poder adquisitivo del sector obrero y administrativo de las empresas y el inestable aumento en los precios de los insumos de La Croccante representan una compleja y retadora dinámica que le exige a La Croccante un seguimiento constante. La tienda es capaz de ofrecer almuerzos más baratos que el puesto de perros calientes de la esquina o el camión de comida del mediodía. No obstante, para La Croccante la lonchera se convierte en el principal rival y el indicador natural de la competitividad de su oferta: «si el precio hace que la gente no pueda, la gente comienza a traer la lonchera. Hay que luchar contra la lonchera». Adicionalmente, el éxito de La Croccante ha ocasionado varios intentos para crear pequeños comedores industriales, sin embargo, han fallado. Si La Croccante sólo vendiera comida en el almuerzo no podría funcionar porque el costo sería muy elevado. Desde finales de los noventa y principios del año 2000 se han desarrollado centros comerciales en diversas zonas de Caracas, todos con una oferta considerable de ferias de comida rápida. La revelación ante inversionistas del gran mercado cautivo que La Croccante ha despertado en Boleíta Norte no sólo ha proporcionado valor a la zona, sino que la ha convertido en una amenaza potencial para la propia Croccante. Recientemente un grupo de inversionistas decidió construir un centro comercial en la zona industrial de Boleíta Norte, a unos 800 metros de La Croccante, el Boleíta Center. Luciano se siente halagado y temeroso al mismo tiempo. Piensa que la

combinación de entretenimiento y comida rápida del centro comercial se convertirá en un polo de atracción que amenazará su negocio. «Me pregunto si seré tan bueno con la nueva competencia como cuando estuve solo. Tengo que hacer algo al respecto para defender a mi negocio y mantener mi mercado en la zona».

La Croccante: Consolidación del negocio El aspecto medular y diferenciador de La Croccante es el almuerzo. Sirve diariamente más de 500 comidas en la zona industrial de Boleíta Norte entre las 12 m y la 1:30 pm. Lo que equivale a servir un almuerzo cada diez segundos aproximadamente. El almuerzo está concebido para atender el amplio segmento de clientes de La Croccante. Una persona con un presupuesto medio puede almorzar de lunes a viernes un menú de buena calidad en La Croccante. El precio le permite a una persona con salario mínimo visitar La Croccante al menos una vez a la semana. Típicamente, el viernes de cada semana es el día de pago del personal obrero y administrativo de la zona industrial. En consecuencia, este día las personas de menor poder adquisitivo dejan la lonchera en casa, evitan el carrito de perros calientes y se dan un gusto sentándose a la mesa en La Croccante. Este es el día más agitado y de mayor rendimiento para la tienda. El perfil de la clientela del almuerzo rodea el ochenta por ciento de personal obrero y administrativo y el veinte por ciento entre personal gerencial y ejecutivo de la zona industrial y personas de clase media y media-alta de zonas residenciales circundantes. Entre los cinco departamentos, el departamento de comida, dividido entre producción y venta, es el responsable de planificar, elaborar y vender el menú del almuerzo. Los productos de este departamento poseen el menor margen de ganancia por unidad en comparación con los demás departamentos. Sin embargo, este renglón de la oferta es el que genera mayor volumen de consumo en la tienda. “Yo veo cuál es la necesidad de la gente y me enfoco por allí y adapto mi oferta. Prefiero ganarle menos a un producto si ese producto me va a traer mucha gente al negocio. Por ejemplo, el plato básico de mi almuerzo ejecutivo es muy barato, pero el jugo, el café y el postre tiene un costo adicional. El plato básico es lo que atrae a mucha gente… Le resuelvo la vida a ambos, al motorizado que pide el plato con un vaso de agua y al ejecutivo que almuerza con jugo, un postre y un café. Además, gano un negocio lleno de vida que genera esa cuña que me interesa mantener en la calle: aquí pasa algo, esto debe ser bueno.”

El almuerzo de La Croccante no sólo sirve a un propósito social, sino que logra exitosamente generar un volumen significativo de clientes junto a un consumo colateral que equilibra sus medidas subsidiarias de interés social. Luciano ha contemplado aprovechar los resultados de estrategia en la oferta de una cena, pero el entorno inseguro de la zona en horas de la noche y el cierre a las 5:30 pm de la mayoría de las empresas de la zona no se lo permite. El sistema de la tienda es eficiente, barato y rotativo. El cliente se atiende rápidamente: el cliente llega a caja, paga y recibe el plato

seleccionado, se sienta, come tranquilo, se va y yo recojo. No tiene que pedir cuenta después. Es una operación que permite que cada ocho o nueve segundos se venda un almuerzo. De lo contrario, sería imposible hacerlo en hora y media.

De igual forma, los márgenes de los otros departamentos de la tienda a lo largo de la semana elevan el rendimiento global de la tienda. Por ejemplo, el departamento de pastelería oferta los productos más suntuosos pero de menor consumo. Es el departamento más impactado por la situación económica.

La Croccante dispone de 60 sillas para la hora del almuerzo. Si se despacha en hora y media 500 almuerzos a una tasa de un almuerzo cada diez segundos y suponemos que todos los clientes comen en la tienda, podríamos estimar que el comensal posee unos quince minutos para comer antes de que alguien se pare a un lado a esperar que termine. Esto podría quebrar cualquier percepción de calidad y placer que los clientes tienen de la tienda. No obstante, gracias a una labor perseverante de comunicación y persuasión de Luciano Soto, los clientes regulares conocen y comparten la dinámica. Luciano comenta al respecto:

La cafetería, por su lado, ofrece el mejor rendimiento. Los sándwiches son generosos y relativamente económicos comparados con la oferta de la competencia, pero por su volumen, entre 400 y 500 sándwiches diarios, es un departamento que ofrece buen rendimiento.

“Hay un compromiso de la gente que no está escrito pero que se cumple. Contar con la rotación de la gente que viene a comer es la única forma de que podamos cumplir con todos. De lo contrario no nos daría el espacio. Es un trabajo fuerte porque hay que conversar y explicar. Al principio fue muy difícil. Los clientes reclamaban: «¿por qué si yo estoy consumiendo?». «Déjame explicarte cómo es el negocio: si este sitio no lo multiplico por tres entonces la comida te costará tres veces su precio. Déjame lograr que te cueste menos a ti. No te apures. Come tranquilo… Si te pones a leer el periódico y haces sobremesa se acabó el negocio.» La gente te comienza a conocer, sabe que dices la verdad, que el almuerzo es muy barato y de buena calidad, y que ellos se benefician. Esa es otra de las cosas que aquí ha funcionado muy bien.”

La presencia e interacción diaria de Luciano Soto con sus clientes a lo largo del día es el mecanismo que posee La Croccante para realizar un seguimiento y control de la calidad del servicio y atención al cliente. Luciano Soto sintetiza su filosofía de atención al cliente en la siguiente cita: “A mí me ha sido fácil el tema de los negocios en el sentido de que he sido un gran hacedor de amigos… Eso te diferencia. Yo nunca estoy detrás de una barra, yo siempre estoy de este lado, con los clientes, quienes son el verdadero termómetro de un negocio. Soy el defensor de los clientes. Yo estoy aquí sentado y si veo a un cliente perdido lo atiendo, le explico como trabajamos. Sobre todo la sonrisa, los buenos días. Mis clientes son quienes me dicen si estoy funcionando bien. Yo no puedo probarlo y verlo todo. Ellos me comentan y yo tomo medidas…”

Una vez que el cliente ha vivido la experiencia de comer y ser atendido en La Croccante puede canalizar su reconocimiento, sus sugerencias o reclamos, directamente a Luciano o a través del buzón de sugerencias y reclamos de la tienda. Luciano siempre revisa y evalúa él mismo la comunicación de sus clientes y toma las medidas pertinentes en cada caso. El margen subsidiado del plato principal en el menú del almuerzo —menor al 20%— es compensado a través de dos vías: los contornos opcionales y la oferta de los diversos productos del resto de los departamentos, los cuales poseen un margen de ganancia superior que permite compensar el menú principal.

La tienda maneja ciclos semanales de control y renovación de inventario. Todos los lunes La Croccante renueva el inventario que será consumido durante la semana. La gerencia diagnostica el desempeño de la semana y evalúa sus gastos operativos, gastos por compra de insumos y productos y la venta bruta por departamento. En función del desempeño, se replantea la oferta de la semana y realiza los pedidos a sus proveedores. Un sistema de alertas indica a Luciano Soto y a su gerente general si existe la necesidad de realizar correcciones a la oferta: adaptar los precios al aumento de los insumos, replantear el precio de menús con menor consumo, introducir nuevas ofertas y menús más populares, sabrosos y asequibles, entre otras medidas. “Tengo un sistema que si sube la carne tanto, automáticamente redefine el precio del plato o el producto. Si antes había carne cinco días a la semana, lo replanteas sirviendo platos de carne tres días a la semana, con la invención de platos que satisfagan a la gente y que sean ricos los dos días restantes. Así hemos podido mantener el control de los precios.”

Algunos de los indicadores de alerta incluyen un aumento significativo de los insumos y/o productos adquiridos, el desabastecimiento de algún insumo crítico, una caída irregular en el consumo del menú del almuerzo y la presencia de loncheras entre los clientes. Una mirada al futuro: ¿expandir o no el negocio? Entusiasmados por los resultados de La Croccante de Boleíta Norte y el nivel de compromiso y energía que Luciano Soto le inyecta a sus negocios, amigos e inversionistas se han acercado a Luciano con la idea de levantar franquicias o subsidiarias de La Croccante en otras zonas de Caracas. Luciano no tiene mayor claridad sobre una estrategia de negocios que sustente la expansión más que la certeza que le produce el entusiasmo de sus amigos e inversionistas interesados en lanzarse a la creación de nuevas tiendas. Se siente cómodo con La Croccante de Boleíta Norte. Piensa que la tienda es un negocio consolidado y que podría asumir el reto de expandirlo.*

¿A qué nos referimos con el término “Mercado”? Por Maibeth Venegas1 Es común, en los diversos contextos que nos encontremos, escuchar a las personas referirse al término “mercado”, pero ¿realmente se sabe que significa dicho término?. A continuación les presentamos diversos artículos relacionados con temas como: el mercado y la segmentación del mercado. Para ello se hace uso de un caso de estudio real, presentado inicialmente, con fin de presentarle, de una manera sencilla y entendible, la teoría y la aplicación licación de dichos temas en las diversas áreas que nos desempeñemos, sea como empresarios o consumidores. En relación al término “mercado”... De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, mercado se puede definir como un “conjunto de consumidores capaces de comprar un producto o servicio”, lo cual nos da a entender que éste está conformado por una serie de personas y organizaciones con determinadas con necesidades y poder adquisitivo. Sin embargo, dentro de la mayor parte de los mercados os las necesidades y

Maibeth Venegas es Ingeniero de Sistemas, egresada de la Universidad de Los Andes, Venezuela. Actualmente se encuentra realizando una Maestría en Gerencia Empresarial en la Universidad iversidad Fermín Toro, Venezuela.

deseos de los compradores pueden variar, de allí la importancia de conocer el mercado. Para conocer el mercado es necesario clasificar, segmentar, investigar, en otras palabras, es fundamental conocer al consumidor, saber quién decide en el proceso de compra, etc. A la hora de intentar conocer un mercado, se puede tratar de responder las siguientes preguntas: • ¿Cómo son las personas que utilizan nuestro producto? • ¿Cuáles son sus necesidades, gustos, preferencias y costumbres? • ¿Dónde Viven?, n?, ¿Cuánto ganan? • ¿Quiénes conforman el mercado? • ¿Es nuestro mercado local, regional, nacional o de exportación? Estudio de Caso: La Croccante... Aplicando la teoría, para identificar el mercado de La Croccante (sitio que ofrece almuerzos económicos, con alimentos de buena calidad y servidos en un ambiente digno) podemos decir: - Los consumidores que adquieren el servicio de La Croccante se caracterizan por ser personas bien vestidas, con traje y corbata, debido a que trabajan en diversas empresas aledañas a La Croccante. - Las necesidades de los consumidores son la adquisión de desayunos, esayunos, almuerzos u otros productos en un lugar idóneo y con precios accesibles debido al bajo poder adquisitivo del sector obrero y administrativo de las empresas. - Las empresas se encuentran en una zona que dificulta que las personas se movilicen a otros ot lugares para adquirir el servicio que proporciona La Croccante, y los servicios sustitutos no son muy favorables. - El mercado se caracteriza por ser un mercado local. - La Croccante cuenta con experiencia, prácticas, relaciones con proveedores y parte del recurso humano ya desarrollado en La Alicantina, una panadería que se encuentra en Las Mercedes. - La Croccante compite con: la comida en casa, las areperas, las panaderías y las cafeterías. - La oferta de comida de La Croccante para el almuerzo compite ite principalmente con: la lonchera individual (comida de casa), los múltiples servicios de comida a domicilio, los comedores industriales, los comedores corporativos, los restaurantes, los carritos de comida (puestos provisorios en la calle de perros calientes entes y hamburguesas), las cadenas de comida rápida y las ferias de comida en los centros comerciales cercanos - La tienda es capaz de ofrecer almuerzos más baratos que el puesto de perros calientes de la esquina o el camión de comida del mediodía. - El precio ecio le permite a una persona con salario mínimo visitar La Croccante al menos una vez a la semana. - La Croccante posee cinco departamentos de venta: pastelería, cafetería, charcutería, comida y panadería.

El planteamiento de estas preguntas y sus respuestas nos conducen a reconocer cuatro clases de mercados2: 1. Mercados de consumo: Están integrados por los individuos o familias que adquieren productos para su uso personal, para mantenimiento y adorno del hogar. Por lo tanto, aquí podemos englobar innumerables productos de todo tipo. La frecuencia de compra depende de muchos factores; uno de ellos es el tipo de producto: los productos duraderos no se consumen con un solo uso, por lo cual se compran con menor frecuencia que los no duraderos, es decir, aquellos que se consumen con uno o pocos usos (por ejemplo, productos alimenticios). Algunos son de compra diaria y rutinaria, por ejemplo, el periódico, mientras que en otros hay mayor plazo entre dos adquisiciones sucesivas. En algunos productos influye mucho los avances tecnológicos (por ejemplo, eletrodomésticos). 2. Mercado de los productores: Los productos no los compran en su mayoría para ser consumidos, sino transformados en otros productos o comercializados como intermediarios. Este mercado es mucho más rico en el número de transacciones que el de consumo, porque hasta que el producto está finalizado pasa por varios procesos de transformación. La pertenencia a este mercado se identifica por la actitud del comprador, y el uso del producto, y será sustancialmente diferente la venta (un ordenador es diferente si se vende a un particular que a una empresa). El precio también será una variable que tenga diferente importancia en un mercado y en otro. Una peculiaridad de este mercado, es el proceso de compra, en el que deciden diferentes personas. Así, en el proceso de venta es importante saber qué papel desempeña cada persona. La compra en una empresa no es un gasto como en el mercado 2

Fuente: http://www.marketinet.com/ebooks/manual_de_m arketing/manual_de_marketing.php?pg=19

de consumo sino un coste, y esto hace que la compra sea mucho más racional. 3. Mercado de los revendedores: Los demandantes de este mercado son las empresas, personas o instituciones que adquieren los productos con objeto de venderlos o alquilarlos a otros, pero sin transformarlos. Estos revendedores compran dos tipos de productos: los destinados a la reventa y los destinados al desarrollo de su trabajo y mantenimiento y mejora de instalaciones. Las motivaciones de compra en este sector son parecidas a las del mercado de productores. También en este caso, las compras suponen costes y, por ello, las decisiones están igualmente protagonizadas por el componente racional y económico. 4. Mercados de instituciones oficiales: En este mercado se englobarían todas las instituciones oficiales. Se diferencia en que en el proceso de compra no es tan importante el factor económico como el servicio a la comunidad. Por otra parte las decisiones siguen pautas legales con procedimientos rígidos y preestablecidos. Estudio de Caso: La Croccante... La Croccante es una empresa con un mercado de consumo, que ofrece almuerzos económicos, con alimentos de buena calidad y servidos en un ambiente digno a trabajadores de las empresas de la zona industrial de Boleita Norte. La Croccante posee cinco departamentos de venta: pastelería, cafetería, charcutería, comida y panadería.

En la actualidad... Los consumidores en los diferentes mercados están cada vez mejor informados y por ello son más exigentes. En consecuencia, solicitan productos cada vez más específicos, por lo que se hace necesario estar cada vez más atentos a estas exigencias para poder atenderlas.

La tendencia mundial va hacia la producción en menores escalas. Es decir, los volúmenes de la producción son cada vez más pequeñas (limitadas). La producción de las empresas debe destinarse a segmentos de mercado muy diferente entre sí. Las empresas en consecuencias deben procurar ser muy flexibles en la producción. La flexibilidad en la producción se refiere a que los procesos productivos deben ser tan fáciles de modificar y poco costosas con el objeto de poder producir diferentes tipos de productos. Cuanto más versátil sea el proceso productivo la empresa tendrá mayores posibilidades de adaptarse a las circunstancias y exigencias de la producción. La estrategia de estos sectores industrial ha sido la de individualizar a sus consumidores o sea la de "segmentarlos". Crearles la sensación de que existen productos específicamente creados para sus necesidades (las cuales en cierto modo también han sido creadas) y que son los adecuados para ellos. En el fondo se está aprovechando la tendencia del ser humano muy notoria en las últimas décadas, de adquirir una personalidad muy particular de dejar anonimato y dejar de ser parte de la "masa". Orientándonos a la investigación del mercado... La investigación de mercado es un instrumento básico para la adopción de decisiones en el seno de la empresa, que de esta manera sustituye las intuiciones de los empleados por información más rigurosa, objetiva, planificada y más clarificadora. Con esta información se puede conocer mejor la competencia, sus productos, obtener mayor rentabilidad, reducir riesgo en nuevos productos y finalmente todo orientado a satisfacer cada día un poco mejor las necesidades de nuestros clientes. Las empresas deben profundizar en el conocimiento de su mercado con el objeto de adaptar su oferta y sus estrategias de

marketing a los requerimientos de éste. ¿Cómo puede la empresa adaptarse a tanta diversidad? La segmentación del mercado toma como punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogéneo, y pretende dividirlo en grupos o segmentos homogéneos, que pueden ser elegidos como mercados-meta de la empresa. Así pues, la segmentación implica un proceso de diferenciación de las necesidades dentro de un mercado. Estudio de Caso: La Croccante... En búsqueda de hacer más atractivo el local y diferenciarlo con algún tema genuinamente venezolano, Luciano (dueño de La Croccante) pensó en el chocolate y el café como dos productos venezolanos de calidad mundial. Se volcó a la tarea y por un tiempo investigó, aprendió e incubó ideas sobre este asunto. Quería convertir a La Croccante en «el único negocio de Venezuela en el que el café es tostado en el sitio» El cliente de La Croccante disfruta hoy día de un café con el sabor, el aroma y la calidad que le otorga su hechura en La Croccante.

La identificación y elección de los segmentos de mercado plantea el problema de decidir la posición que desea la empresa ocupar en dichos mercados, es decir, elegir un posicionamiento para sus productos.

Conocer y entender el mercado es uno de los factores más importante en la gestión empresarial moderna.

¿POR QUÉ SEGMENTAR EL MERCADO? La segmentación de mercado es una herramienta fundamental de la planificación de mercadeo de cualquier negocio o empresa, debido a que tiene gran impacto en las estrategias del marketing mix. Por Glenis Acosta @GlenisMAcosta *Lcda. en Contaduría Pública Estudiante Psg. Gerencia Empresarial - U.F.T.

n mercado no es un todo homogéneo, se encuentra compuesto por muchísimos

individuos, empresas u organizaciones que son diferentes los unos de los otros y presentan gran diversidad con respecto a su ubicación, nivel socioeconómico, cultura, preferencias de compra, estilo, personalidad, capacidad adquisitiva; lo que hace casi imposible la implementación de un esfuerzo de mercadotecnia que lo abarque por completo, fundamentalmente por el elevado costo que esto implicaría y porque no se lograría obtener el resultado deseado de forma rentable.

Por tales motivos, surge la imperiosa necesidad de dividir el mercado en grupos cuyos integrantes tengan ciertas características o necesidades similares, con el fin de alcanzar un conocimiento especializado sobre ellos que le permita a la empresa diseñar e implementar una mezcla de mercadotecnia enfocada en un grupo a un costo razonable y con resultados satisfactorios. A esta tarea, se le denomina "segmentación del mercado"; la

cual constituye una herramienta estratégica de la gerencia de mercadeo para dirigir con mayor precisión los esfuerzos, optimizar los recursos y lograr ventajas competitivas. La segmentación de mercado se caracteriza por ser un proceso de análisis e identificación de las necesidades y preferencias actuales de los consumidores, así como de los clientes potenciales, por medio de la distinción de las características entre un grupo y otro; de igual forma permite calcular la demanda del segmento, sus cambios y su competencia a través del uso de modelos de pronósticos que se ajustan a la naturaleza de los productos o servicios y al entorno.

Causas de la Segmentación del Mercado El desarrollo de la segmentación ha sido determinado por diversos factores como: • Cambios sociales, hay un mayor nivel de vida complica o especializa el consumo. Asimismo, existe una mayor heterogeneidad social que provoca la orientación a segmentos más precisos. • La evolución tecnológica que ha permitido la flexibilidad en la producción y la incorporación de procesos informáticos a los procesos. • La necesidad de diferenciar los productos de la empresa de los de la competencia. •Los nuevos sistemas informáticos permiten la manipulación de bases de datos enormes, e identificar los segmentos por diferentes variables, con lo que se obtienen segmentaciones muy precisas inimaginables hace años.

Ventajas de la Segmentación del Mercado Las organizaciones han observados y han disfrutados de los beneficios de aplicar una adecuada segmentación de mercado, teniendo cada día más claro y presente su gran utilidad para la gerencia de mercadeo; entre las ventajas obtenidas, se presentan las siguientes: • Reconocimiento de la importancia de cada segmento, estableciendo un orden de prioridad entre los mismos, lo que contribuye a una mejor asignación de los recursos, enfocándolos en segmentos potenciales para la empresa. • Identificación de las mejores oportunidades de mercado, evaluando el grado en que las necesidades de cada segmento están cubiertas con los productos y servicios existentes, permitiendo así descubrir nichos no servidos y el desarrollo de nuevos productos o la extensión de los actuales. • Adecuación de los productos y las políticas de marketing a los gustos y preferencias de cada subgrupo, facilitando la diferenciación de la actuación comercial de la empresa por segmento mediante la ejecución de programas de mercadeo que posibiliten una mejor adaptación de las necesidades de los clientes, aumentando con ello la fidelización de los mismos. • Preparación de estrategias y presupuestos basados en una información más fiable para cada segmento específico y realización de previsiones con mayor fundamento. • Combinación adecuada de los mensajes publicitarios y los medios utilizados con las características y hábitos de cada segmento, haciendo de la publicidad más efectiva. • Organizar mejor la red de distribución y los puntos de venta de la empresa, según las peculiaridades de cada segmento y sus características de consumo.

Tipos de Segmentación de Mercado Existen distintas variables que constituyen la base de estudio para principalmente relacionados con segmentar el mercado, entre las cuales las características de su clase social, estilo de vida y se encuentran principalmente: características de la personalidad. Segmentación geográfica: orientada a la Estos elementos ejercen una división de los grupos por su profunda influencia entre los localización geopolítica, es decir por su consumidores para la elección de ubicación. Para ello se consideran las los productos y servicios, además cualidades atmosféricas, de clima, de que resulta difícil medirlos con tamaño y densidad poblacional, exactitud en forma cuantitativa, patrones culturales, desarrollo por lo que requiere un mayor económico, a las cuales son esfuerzo de investigación por parte susceptibles los productos y/o servicios. de la gerencia de mercadeo para identificarlos. Segmentación demográfica: consiste en la división de los potenciales clientes de Segmentación conductual: Esta acuerdo a los elementos cuantitativos y subdivisión está enmarcada en lo cualitativos de la demografía, tales que espera el cliente del producto como edad, sexo, estado civil, tamaño o servicio referente a los del grupo familiar, ciclo de vida de la beneficios deseados y la tasa de familia, nivel de ingresos, ocupación, uso del mismo. Los grupos están nivel de educación, religión, raza, divididos por sus conocimientos, nacionalidad, entre otros. Este tipo de actitudes, uso o respuestas hacia segmentación esta interrelacionada con un producto. Para muchos la división geográfica de mercado, especialistas en mercadeo es siendo lo más común es segmentar un considerada como la mejor opción mercado combinando dos o más para iniciar la segmentación de un mercado. Las compañías deben variables demográficas. abordar estrategias donde se Segmentación psicográfica: Se demuestren los beneficios del sus distintas encuentra relacionada con los producto, aplicaciones y realizar ofertas elementos basados en el acordes al ciclo de vida del comportamiento de los individuos mismo.

Así como las variables antes mencionadas, existen muchos otros elementos que se usan de base para realizar la segmentación del mercado, ejemplo de ello son los factores del marketing mix (producto-preciodistribución-comunicación) que se enfatizan dependiendo del que tenga mayor influencia en el consumidor o usuario. En este sentido, al tratarse del producto el área de mercadeo diseña y desarrolla el producto más adecuado a las necesidades del cliente;

Segmentación por Enfoque de Nido: dirigido principalmente a los mercados industriales. Se le llama de nido porque es una estructura de criterios que se va construyendo de afuera hacia adentro. Estos criterios son factores demográficos, variables operativas tales como tamaño de la cuenta, necesidad de servicios y de tecnología; enfoques de compra del cliente como son las estructuras de poder en la empresa, criterios y políticas de compras; factores situacionales como la urgencia, el tamaño del pedido y la aplicación específica del producto. En el núcleo del nido estarán las características personales del comprador como son su actitud hacia el riesgo, lealtad hacia el proveedor y semejanzas entre vendedor y comprador. << En general, la herramienta de segmentación de mercado permite adquirir ventajas competitivas a las empresas para poder desempeñarse eficientemente en su entorno, y es el punto de partida para seleccionar el mercado meta u objetivo para la compañía.>>

al determinar el precio de venta conocen cuáles son las posibilidades económicas de sus clientes; al definir la distribución escogerán aquellos establecimientos en el que sus clientes potenciales tengan costumbre de comprar; y al establecer los medios de comunicación seleccionarán las técnicas más adecuadas a nivel publicitario para atraer nuevos consumidores y conservar a los existentes.

Segmentando un negocio… Un Enfoque a la realidad! La aplicación de la herramienta de la segmentación de mercado se evidencia en el caso de estudio “La Croccante”, donde la gerencia del negocio ha divido el mercado de consumidores de alimentos de acuerdo a las necesidades de los mismo, orientándose a los clientes que requieren de desayunos y almuerzos cercanos a su área de trabajo, brindándoles un servicio de excelente calidad y que atiende las diferentes preferencias de los consumidores. Entre las variables que fueron consideradas para realizar la segmentación de la Croccante se encuentran la geográfica, ya que se enfoca en el mercado ubicado Zona Industrial de Boleíta Norte de Caracas con una población que genera gran demanda de los productos y servicios suministrados y posee una cultura de trabajo. De igual forma, consideraron el elemento demográfico prestando especial atención en la ocupación de los clientes y su nivel de ingresos, por ello ofertan primordialmente a los trabajadores del sector, suministrando opciones tanto para el obrero como para el ejecutivo, desde sándwich con jamón y plato de almuerzo básico hasta el sándwich de salmón y el almuerzo con postre. También, para segmentar el mercado analizaron los factores psicográficos y conductuales, ya que la gerencia del negocio observó la necesidad de los clientes de comer en un lugar agradable y cómodo, logrando satisfacer de esta manera las preferencias y gustos de la clientela, quienes reconocen el buen servicio y la excelente calidad de los productos al recibir los beneficios buscados y al usar constantemente los mismos; ejemplo de ello son los aproximadamente 400 sándwiches y 500 almuerzos

diarios, además del frecuente consumo de café y dulces de repostería. Por otra parte, consideraron los elementos del marketing mix para garantizar el éxito de su negocio y la rentabilidad deseada, demostrado en la oferta de los productos y servicios demandados que satisfacen las necesidades de los consumidores (desayuno, almuerzos y panadería en general); los precios de venta son adaptados por producto, utilizando como estrategia que el precio más bajo sea el de su producto bandera (el almuerzo), lo cual es compensado con un mayor margen de ganancia para el resto. Con respecto a la distribución de los bienes, La Croccante se encuentra bien organizada para atender a todo su segmento de mercado, porque cuenta con cinco departamentos de ventas y cuatro de producción así como con el personal suficiente y la estructura correcta para despachar los productos; y por último, los medios de comunicación empleados han generado un ambiente armónico que permite conservar clientes y captar los potenciales, evidenciado en la conciencia y compromiso de los consumidores a la hora del almuerzo para comer y rotar en el tiempo requerido de las mesas. Es de esta manera como se evidencia lo importante y ventajoso para el negocio de realizar una segmentación y orientarse a un mercado específico al cual la empresa suministra sus productos; sin la segmentación del mercado se dificulta el control de las actividades y el logro de los objetivos organizacionales debido a la dispersión de las acciones y estrategias.

La Croccante nos muestra que su filosofía de negocio le ha permitido posicionarse y desarrollar una fuerte ventaja competitiva que ha llevado al fracaso de muchos competidores. Su gerente, Luciano Soto, tuvo una visión clara, determinó las necesidades, se adentró en un mercado potencial y no atendido, se adueñó de él y suministró a los clientes lo deseado.

Eumelis Acosta @AcostaEumelis Ing. En Computación Estudiante

Psg.

Gerencia

Empresarial - U.F.T

Procedimientos para la

Requisitos para una adecuada

Segmentación de Mercado

a modernidad a traído grandes avances sobre todo en la tecnología de comunicación información y con ellas una inmediata repuesta a todos los quehaceres de la vida diaria, en este caso nos remitimos al mercado donde se manifiesta la oferta y demanda de bienes y servicios. El acceso a este mercado es hoy por hoy muy exigente lo que implica que los gerentes de mercadeo deben afinar sus conocimientos utilizando herramientas gerenciales que les permita obtener con éxito la penetración deseada, específicamente tener bien claros los procedimientos para la segmentación de mercado. El marketing moderno depende del estudio de mercado. El gerente de mercadeo de cualquier empresa debe acumular conocimientos precisos para el acceso al mercado, el cual está lleno de competidores, por lo tanto el mercado global debe ser segmentado con mucha precisión para obtener el éxito deseado. La segmentación del mercado requiere de un especialista que aplica métodos y tengo profundo conocimiento de los bienes o servicios que desea colocar en el mercado. El proceso de segmentación de mercado, se inicia con EL ESTUDIO: practicando un examen que determine las necesidades satisfechas o insatisfechas, con reuniones en grupos previamente organizados, para extraer motivaciones, actitudes y conducta de los consumidores, datos demográficos y pictográficos. EL ANALISIS: interpreta la información define las variables y agrupa los consumidores que se identifican por tipo de compartimiento. LA PREPARACION DE PERFILES: Define los grupos en términos de actitudes distintivas, de conductas, demografía, destacando la característica dominante y la identificación de nuevos grupos.

Adicionalmente al proceso existen otras características importantes en la segmentación del mercado son: todo segmento debe ser MEDIBLE, para cuantificar el grupo de consumidores, debe ser ACCESIBLE, para saber cómo atender y servir eficazmente, debe haber SUSTANCIABILIDAD para aplicar un programa especifico de mercadotecnia y debe ser DIFERENCIALES, los segmentos deben ser bien distintos unos de otros. Todo en su conjunto obedece a la mercadotecnia y esta a su vez se clasifica en INDIFERENCIADA, cuando no encausa sus esfuerzos hacia un solo segmento, DIFERENCIADA cuando se atiende cada consumidor como único y CONCENTRADA, cuando se trata de obtener una buena porción del mercado, es decir tratar de lograr la mayor porción.

Aplicación de los procesos de segmentación de mercado Considero importante traer a colación el estudio de un caso bien definido que nos permite la aplicación de los procedimientos para la segmentación de mercado. Se trata de una empresa del sector alimento donde se fabrica pastelería, desayuno y almuerzos servidos “La Crocante” situado en un sector de la zona industrial del noreste de caracas (Boleita Norte) EL ESTUDIO, al practicar el examen de las necesidades. La gerencia de esta empresa descubrió en su área de negocio necesidades insatisfechas y con mucho conocimiento puso en práctica un plan para satisfacer los requerimientos de almuerzo cómodamente servido y con precios convenientes para los consumidores.

EL ANALISIS, con la información se diseño un plan donde se identifica el comportamiento del consumidor y con mucha táctica se logra bajar los tiempos de servicio al consumidor, lo cual se traduce en ganar espacio para la atención rotativa de la capacidad instalada. LA PREPARACION DE PERFILES, se identifico la característica dominante de los consumidores. La cual resulto ser en horario estelar desde 12:00 m a 1:30 pm poniendo en práctica un sistema de pago de factura antes de servir, por lo cual se logro el paso de establecimiento de facturas después del consumo, lo cual se traduce en el ahorro de tiempo y agilidad del servicio.

Criterios para la Determinación del Mercado Meta Después de evaluar los diferentes segmentos que existen en un mercado, las empresas u organizaciones deben decidir a cuáles y cuántos segmentos servirá para obtener una determinada utilidad o beneficio. Esto significa, que las organización obligatoriamente deben identificar y seleccionar su mercado meta, que será hacia donde dirigirá sus esfuerzos de mercadeo con el fin de lograr los objetivos propuesto en la organización. Pocas compañías son lo suficient suficientemente grandes como para satisfacer las necesidades de todo un mercado, la mayoría debe separar la demanda total en segmentos y elegir solamente aquellos para los que se tenga la capacidad de atender. Se dice que un segmento de mercado debería ser: • Fácil y claramente identificable identificable. • Medible. • Accesible a través de promoción, comunicación y canales de distribución. • Diferente en su reacción a determinada propuesta de valor. • Durable que no cambie tan rápidamente. • Apropiado para las políticas y recursos de la empresa. • Suficientemente grande para ser rentable.

La determinación del mercado relevante es una investigación cuyo objetivo es conocer el espacio de competencia en el que efectivamente actúa el o los agentes económicos investigados por una eventual conducta cta anticompetitiva específica. Como tal, es generalmente parte de las investigaciones más amplias que apuntan a establecer la existencia de poder de mercado y los efectos de eventuales prácticas anticompetitivas, también es necesario para calcular medidas de concentración adecuadas. Para la evaluación del segmento de mercado, ado, se debe considerar factores claves como lo son: Tamaño y crecimiento; Atractivo estructural del segmento; segmento Objetivos y recursos de la empresa, luego que evaluar estos segmentos, las organizaciones or o empresas deben decidir a cual y a cuantos segmentos van a servir es aquí donde la selección del mercado se vuelve una problemática debido a que existen cinco (5) patrones de selección los cuales son: •

Concentración en un único segmento: es cuando a la vista de los recursos y capacidades de la organización y la identificación de segmentos que ha hecho, decide centrarse o dirigirse a un único segmento, ya que se estima que no es conveniente realizar esfuerzos sobre el resto.

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Especialización ón selectiva: no se dirigimos a la totalidad del mercado pero tampoco a un único segmento. - Puedo concentrar la política de marketing en un único segmento del mercado.

- En la especialización selectiva analizo los segmentos que hay een el mercado, también analizo la oferta y decido dirigir una oferta distinta a cada uno de los segmentos. •

Especialización de producto: se identifica que hay diferentes segmentos en el mercado y creara una oferta cuyas características puedan adaptarse a todos esos segmentos o a parte de éstos, pero en todo caso se dirige a más de uno. Ejemplo: se hace mucho con los jóvenes, es decir, se intenta homogeneizar gustos a nivel internacional.

•

Especialización de mercado: mercado:se identifica que hay un segmento en el mercado, que es una na oportu oportunidad comercial y puede aprovecharse comercialmente. Seutilizan varias políticas para aprovechar al máximo. Esta especialización de mercado es propia de empresas que tienen una oferta de productos muy diferenciado, pero el público al que se dirigen es el mismo.

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Cobertura amplia:: se identifican todos los segmentos en los la empresa intenta servir, ofreciendo productos que ellos pudieran necesitar, este tipo de estrategia las aplican las grandes compañías que pueden emprender una

estrategia tan potencial como esta. En el caso de Luciano Solo y la l Croccante podemos observar que el dueño de esta compañía analizo la situación de su sector, consiguiendo una necesidad las personas en horas de medido día ya sea ejecutivos u obreros almorzaban alrededor de camiones que ofertaban almuerzos en la calle pero pe los mismos no le prestaban a la clientela una sitio confortable para tomar su almuerzo, es ahí cuando Luciano genera la idea para la crocante, la cual sería una panadería pero en horas del mediodíasería un restaurante, pero no se quedó allí tendría que ofrecer almuerzos económicos con buena calidad para así tomar toda la población de su alrededor. Si analizamos esta ejemplo y lo clasificamos en uno de los cinco patrones de selección, encajaría en la Especialización Selectiva, ya que al ser una panadería tiene cinco departamentos de ventas está dirigido a la gran parte del mercado de panadería pero concentra su política de marketing de forma distinta a cada uno de los segmentos de venta que tiene.

Mary G. Quiroz R. @maryquiroz94 *Ingeniero Ingeniero Industrial. Indu Maestría en Gerencia Empresarial

estrategia de segmentación presenta algunos riesgos o limitaciones respecto to a los cos costos y la cobertura del mercado ya que puede ser una actividad costosa en la producción y en la mercadotecnia de producción. Con la segmentación los gastos de la mercadote mercadotecnia aumentan en varias formas: • •

Los costos del inventario total se elevan por ser preciso mantener inventarios suficientes de cada estilo, color, etc. Los costos de la publicidad crecen porque tal vez se requieran diferentes anuncios para cada segmento.

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Los gastos administrativos crecen cuando la gerencia debe planear y realizar varios programas de mercadotecnia.

Otros riesgos o limitaciones aciones son: • • • • • •

La disminución de utilidades al no manejar la segmentación de mercados correctamente. Que el producto no se coloque en el lugar ni en el momento adecuado. Que no esté bien planeada la segmentación y pudiera dejar fuera a muchos clientes. Que no se determinen las características de un mercado. Perder oportunidad de mercado. No utilizar las estrategias adecuadas de mercado.

Fuerzas competi competitivas tivas a las que se enfrentan las empresa empresas. Adicionalmente a los riesgos que acarrea una deficiente segmentación de mercado, es indispensable que la empresa considere en su análisis las estrategias competitivas de Michael Porter (1980, Competitive Strategy), las cuales describió como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa e con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición depende de: •

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La amenaza del ingreso de nuevos productos: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en costos. La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente.

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Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme ser la represión de las utilidades en el sector industrial. Poder negociador de los compradores: Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más servicio. Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores. Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.

Aunque cada empresa busca rendimiento sobre su inversión, la cuestión reside en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron: El liderazgo en costos totales bajos, la diferenciación y el enfoque. obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. El liderazgo en costos totales bajos. Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciación: Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras. El Enfoque: La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de estas directrices, quedaba atrapada en el centro, es decir, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (ejemplo: una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Puede decirse que éste tipo de empresas vienen con fallas bien sea en su participación de mercado, en su inversión de capital o en su limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque. Las tres estrategias genéricas aquí reflejadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

Según publicación de SHM Consulting (Sep, 2010). El profesor de Harvard Michael Porter, se pronuncia sobre actual panorama económico y se permite discrepar. Él cree que la crisis actual puede ser un punto de quiebre para las compañías… si aciertan. “Es en tiempos como estos cuando se pueden lograr enormes éxitos competitivos. Es en tiempos como estos que las compañías pueden cambiar su posición en el mercado”.. Y es en tiempos como estos, subraya, que la estrategia se vuelve más importante que nunca. Si en términos generales su objetivo es lograr ganancias en el largo plazo, su esencia consiste en

averiguar qué conjunto de necesidades vamos a tener que satisfacer en la compañía, que se diferencien de las necesidades que nuestros competidores están tratando de satisfacer. Porter cree que no hay mejor momento que ahora para prestar atención a su consejo de diferenciarse de la competencia –y prosperar. “En un momento de economía deprimida, usted tiene que tener su estrategia más clara que en tiempos normales. Cuando las cosas están creciendo, muchas compañías pueden ser exitosas. En tiempos difíciles, las que ganan son las que están muy claras sobre quiénes son y cómo están tratando de entregar valor”. Otro error a evitar es lo que Porter llama la paradoja de las crisis económicas. “Todas las presiones actúan para instar a las empresas a hacer lo que sea necesario para sobrevivir... Lo que descubrimos una y otra vez es que para sobrevivir uno tiene que tener la capacidad de integrar el corto plazo con el largo plazo y pensar en los dos juntos. No se pueden tomar medidas que parecen oportunas si en última instancia debilitan lo que la compañía tiene de diferente o único. Las empresas que sobreactúan su respuesta ante la crisis se crean grandes problemas”.

Caso La Croccante: Aunque la Crocante puede calificarse como un negocio exitoso; por su crecimiento, rentabilidad y su acercamiento al público a través de diferentes estratos, Luciano aun no está claro en expandir o no el negocio, no tiene una estrategia clara definida que le permita competir con la feria de comida que prontamente abrirán en un centro comercial cercano, ni en otros lugares favorables de la ciudad, solo se basa en su confianza, su conocimiento, su experiencia de vendedor y en el entusiasmo de sus amigos inversionistas. Analizando la competencia con la feria de la comida y enmarcándola dentro de las estrategias de Porter, se puede recomendar a Luciano mantener su liderazgo en costes e inclinarse un poco mas por la diferenciación, concentrarse en uno o varios segmentos en los que se tiene ventaja competitiva y lograr que su público le siga siendo fiel. “La peor equivocación en estrategia es competir con los rivales por la misma cosa. Es preciso encontrar un tipo diferente de valor que podamos entregar a un conjunto diferente de clientes. La estrategia consiste, fundamentalmente, en una forma de entregar valor único”. Por otra parte, la posibilidad de abrir una sucursal en otros puntos de la ciudad (Los Cortijos) es un sueño que puede hacerlo realidad ya que, cuenta con el capital para realizar la inversión, la ubicación y las necesidades de producto en la zona cumplen con los criterios generales de la segmentación (geográfica, demográfica, psicográfica y socioeconómica). La estrategia a aplicar en la sucursal, según estudio previo y por las características similares de los consumidores; sería la misma que en la Croccante, liderazgo en precios y diferenciación. Con respecto a la expansión de la Croccante en una zona residencial de Caracas, ésta también resulta atractiva ya que, la segmentación está dirigida sectores de clase media y profesional con poder adquisitivo de medio a alto, lo que le permitiría enfocarse un tanto más en estrategias de diferenciación y enfoque y no tanto en ser el líder en costos bajos. Por: Elisay Terán @elisayt *Lcda. en Administración. Maestría: Gerencia Empresarial - UFT.