Cómo gestionar la innovación

MIGUEL DE BAS SOTELO (Coordinador)

Cómo gestionar la innovación • La innovación como estrategia empresarial • Creatividad y generación de ideas • Gestión de proyectos de innovación • Protección de la propiedad industrial e intelectual • Marketing de la innovación • Financiación de proyectos innovadores • Programas y entidades de apoyo

www. globalmarketing.es

CÓMO GESTIONAR LA INNOVACIÓN No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, u otros métodos o soportes, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. La infracción de los mencionados derechos puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. del Código Penal). © Global Marketing Strategies, S.L., 2010 Castelló, 46 Tel.: 91-5782667 Fax.: 91-5759009 www.globalmarketing.es ISBN 978-84-92570-75-1 Depósito legal: NA-2835/2009 Composición: Diego Solanas Diseño de portada: Moisés Andrade Impreso en España por Ulzama Digital

INTRODUCCIÓN La INNOVACIÓN actualmente se ha convertido en sinónimo de solución. El futuro de las empresas y de la economía de un país se asienta en ella. Es la innovación la que apalanca la competitividad y ésta la que asegura el éxito empresarial.

Existe una gran inquietud por innovar, al calor de un impulso público y social, fruto de la necesidad de soluciones en tiempos de dificultad. La voluntad de innovar puede nacer en cualquier empresa y es, en ese momento, donde se necesita una primera respuesta sobre los pasos a dar, especialmente si se trata de pymes. Este libro quiere ser ese primer encuentro del empresario con vocación innovadora que se ha de enfrentar a un mundo de competencia voraz, muchas veces en condiciones precarias frente al resto.

La filosofía de esta obra es guiar al empresario por todos los pasos necesarios desde el inicio hasta el final de su proyecto de innovación, desde la idea hasta el beneficio. Para ello se comienza por la difícil tarea de definir la innovación y defender su importancia como estrategia empresarial. También se plantea cómo ha de ser el empresario innovador y su equipo, así como las herramientas que conjuntamente pueden aplicar para poner en marcha el proyecto innovador. Pero después de decidir innovar hay que gestionar, planificar y llevar a cabo el proyecto con garantías de éxito. Para ello deberá saber cómo proteger la propiedad de su innovación, cómo planificar la venta de su resultado y como piedra angular, cómo jugar la partida de la financiación aprovechando todas las opciones disponibles que para la innovación están en juego, tanto públicas como privadas.

En definitiva, los autores de este libro queremos acompañar en sus primeros pasos al empresario preocupado por la innovación, identificando las dificultades que implica y las posibilidades que ofrece, proporcionándole las herramientas básicas que son necesarias para implantarla con éxito en la empresa.

Confiamos en que cada lector encontrará con facilidad una respuesta a su pregunta pendiente de contestar así como el camino por el que encauzar ideas y proyectos innovadores en el futuro. Si esto fuera así también para usted, daremos por cumplido el objetivo que nos ha movido a acercarnos a su inquietud desde estas páginas.

Miguel de Bas Sotelo Socio Director de gate2G www.clubdeinnovacion.es

COORDINADOR Miguel de Bas Sotelo Licenciado en Derecho y CC.EE., y Master en e-Business Director del portal www.clubdeinnovacion.es AUTORES Sergio A. Berumen Doctor en Economía, y en Ciencias Políticas y Sociología Profesor Titular de la Universidad Rey Juan Carlos Francisco Bas Maestre Licenciado en Bioquímica y Biología Molecular, y MBA Director de Eurotalent Innova Lorena Muñoz Vivas Licenciada en Biotecnología y MBA Directora del Departamento de Estudios de FECYT (Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología) Alfonso P. Fernández del Hoyo Doctor en Ciencias Económicas y MBA Profesor Titular de la Universidad Pontifica de Comillas-ICADE Eli Salis Licenciado en Derecho y Master en Propiedad Industrial e Intelectual Miembro del Área de Propiedad Industrial de Landwell, PricewaterhouseCoopers Carolina Molina Bardisa Licenciada en Derecho y Master en Asesoría Jurídica de Empresas Miembro del Área de Propiedad Industrial de Landwell, PricewaterhouseCoopers Javier Criado Nesofsky Licenciado en Economía y MBA Director de Kubiquity Expert Finance Eva García Muntión Ingeniera Química y M.Sc. en Ingeniería Química Directora de RTDI (Research, Technology, Development and Innovation)

ÍNDICE LA INNOVACIÓN COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL. . . . . . . . . . . . . . . 13 Sergio A. Berumen ¿Qué es la innovación?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tipos de innovaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Secuencia del proceso innovador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Innovación y competitividad de las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La cooperación interempresarial en el proceso de innovación. . . . . . . . . . . . . . .

El sistema de innovación en España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ¿Está preparada su empresa para innovar?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 19 22 27 32 34 41

CREATIVIDAD Y GENERACIÓN DE IDEAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Francisco Bas Maestre La creatividad en la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Perfil del ejecutivo creativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Estrategias de creatividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Veinte herramientas para promover la creatividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Decálogo de liderazgo para innovar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Estrategias de emprendimiento para innovar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Claves para una innovación sostenible. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55 57 59 61 72 75 77

GESTIÓN DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Lorena Muñoz Vivas Aspectos clave en el proceso de innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Modelos de gestión de la innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Metodología para implementar la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Aspectos operativos y herramientas metodológicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Los comités de innovación: lanzamiento y actividades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 El plan de innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Casos de éxito en proyectos de innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 PROTECCIÓN DE LA PROPIEDAD INDUSTRIAL E INTELECTUAL. . . . 121 Eli Salis y Carolina Molina Bardisa Protección jurídica de la innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Patentes, modelos de utilidad e invenciones laborales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Registro y protección de marcas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Secretos empresariales (know how). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Diseños industriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

121 122 133 142 145

Derechos de autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Consejos a la hora de exportar productos innovadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 MARKETING DE LA INNOVACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Alfonso P. Fernández del Hoyo La función del marketing en la innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Modelos DNP (Desarrollo de Nuevos Productos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Actividades de marketing en el desarrollo de la innovación . . . . . . . . . . . . . . .

El plan de lanzamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Los procesos de adopción, difusión y fidelización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Relación con proveedores, distribuidores y otros colaboradores. . . . . . . . . . . .

155 162 165 174 180 186

FINANCIACIÓN DE PROYECTOS INNOVADORES. . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Jesús Criado Nesofsky y Miguel de Bas Sotelo Financiación: ¿pública o privada? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Estructura financiera de la innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fuentes de financiación tradicionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fuentes de financiación alternativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La solicitud de financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gestión y seguimiento de un proyecto innovador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Innovaciones en financiación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

193 196 202 209 217 223 226

PROGRAMAS Y ENTIDADES DE APOYO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 Eva García Muntión y Miguel de Bas Sotelo Marco institucional de la innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Toma de decisiones inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Criterios generales en la aplicación de los programas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Programas europeos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Programas nacionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Programas regionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Cómo preparar una propuesta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Entidades de apoyo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fiscalidad de la innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

231 234 243 244 251 266 269 276 282

ANEXOS Directorio de entidades y organismos de apoyo a la innovación. . . . . . . . . . . . 289 Glosario: 200 términos clave de innovación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

92

Cómo gestionar la innovación

de factores clave para su definición; entre otros un proceso de innovación debe: Sistematizar

la innovación.

Alinear

la innovación con los objetivos de la empresa y filtrarlos según criterios claros y conocidos.

Facilitar

la participación de todos los colaboradores de la empresa de forma continuada en el tiempo.

Involucrar

múltiples visiones y experiencias, fomentando la colaboración entre los diferentes agentes, tanto profesionales de la propia organización como agentes externos.

integrado y cohesionado, siendo un continuum más que una sumatoria de diferentes procesos aislados.

Estar

Pivotar

alrededor de nodos referenciales para que la red de innovación tenga suficiente capilaridad, cohesión y dinamismo.

Considerar

y minimizar las barreras inhibidoras de la participación y, a la vez, implementar catalizadores de la participación.

Metodología para implementar la innovación Como se ha mencionado anteriormente, hasta hace poco tiempo, la innovación era concebida de uso exclusivo para las empresas de sectores basados en la tecnología o como un lujo para aquellas más tradicionales. Actualmente, todas las empresas entienden que innovar es una necesidad, pero el reto al que se enfrentan muchos de sus gestores es cómo implantar procesos verdaderamente eficaces que permitan ganar en competitividad, ligados a los objetivos que marca la estrategia. La solución puede estar en crear un sistema que genere innovación de forma continuada, y no sólo avances erráticos y esporádicos. Este es sin lugar a duda, un proceso de cambio para la organización, por lo que es prioritario plantear y definir los objetivos que la empresa persigue.

Las empresas deben evitar dar un salto en el vacío en el desarrollo de sus competencias internas: una brecha insalvable entre el punto de partida y el objetivo final paralizaría cualquier esfuerzo innovador.

Por ello, la implantación de una serie de procesos que involucren a la organización en su conjunto y que estén orientados a cumplir objetivos estratégicos podrá permitir que la organización avance de forma progresiva hacia una dirección integral de la innovación sin que naufraguen los objetivos de la empresa.

Gestión de proyectos de innovación

93

Los pilares de un sistema de gestión de la innovación

Fuente: Vila, J.

Para asegurarse que la innovación se podrá implementar en la organización de una manera ordenada y sistematizada, muchas pymes han implementado una metodología (desarrollada por el Profesor Joaquim Vila del IESE) que permite gestionar un sistema de innovación. Este sistema de gestión de la innovación se apoya en tres pilares: XXCreación

definidas.

de un comité de innovación con unas normas de funcionamiento

XXImplantación XXFormación

de un proceso ordenado de las etapas.

de equipos de proyectos de innovación.

El comité de innovación es el máximo órgano director de la innovación en la empresa, y su función consiste en: XXDefinir

las etapas del proceso de innovación.

XXAsignar

las tareas y el grado de participación de cada uno de los miembros.

XXDefinir

y seguir los avances que se deben producir en cada una de ellas.

XXLiderar

la definición de prioridades como resultado de la reflexión estratégica.

XXSeleccionar XXDefinir

ción

las iniciativas a poner en marca.

la composición de los equipos de trabajo para los proyectos de innova-

94

Cómo gestionar la innovación

XXAsegurar XXDirigir

el apoyo del resto de la organización.

y revisar la sistemática de todo el proceso para la mejora contínua.

El comité de innovación puede estar formado por profesionales del ámbito operativo y de gestión de la empresa.

La implantación del proceso global de gestión de la innovación implica tareas que permitan: XXIdentificar XXFijar

la situación de partida.

los objetivos de la innovación ligados a la estrategia corporativa.

XXGenerar

ideas e iniciativas.

XXSeleccionar XXConfigurar

ideas en base a criterios predefinidos.

las ideas en proyectos de innovación.

XXDefinir

los proyectos.

XXDecidir

la formación de equipos.

XXControlar

la gestión de los proyectos de innovación.

Finalmente, los equipos de innovación son la unidad operativa básica para la realización de los proyectos. Dependen de un responsable de proyecto y cuentan con representantes de los departamentos más críticos para su implantación, tienen autonomía operativa y reportan al comité de innovación.

Fases de un sistema de gestión de la innovación La implantación de un sistema de gestión de la innovación en la empresa puede estructurarse en seis fases que van desde el diagnóstico hasta la puesta en marcha de los proyectos de innovación. A continuación se describe las principales características de cada una de ellas.

Fase 1. Diagnóstico Para iniciar la gestión de la innovación es útil contar con un diagnóstico de la situación de partida con el objetivo de iniciar un debate de condicionantes de la capacidad de innovar y sensibilizar favorablemente hacia la introducción de cambios y detectar áreas de mejora. Las limitaciones o carencias identificadas en la organización durante el diagnóstico son una primera fuente de posibles iniciativas.

Gestión de proyectos de innovación

95

Fase 2. Reflexión estratégica Un buen proceso de reflexión estratégica aporta beneficios para la organización tales como: XXElevar

las aspiraciones de la empresa.

XXDefinir

las áreas clave de resultado.

XXAlinear

esfuerzos alrededor de directrices relevantes.

XXIntegrar

los objetivos y esfuerzos de las diferentes áreas de dirección.

XXCoordinar XXDotar

las actividades a nivel del equipo y entre los mismos.

de agilidad y flexibilidad la toma de decisiones.

El resultado final de una reflexión estratégica, en el caso concreto de la innovación es que permite crear el marco en el que se encuadrarán las acciones de innovación, en torno a ejes como por ejemplo: “ser el referente para clientes más avanzados”, “ofrecer productos y soluciones innovadoras de alto valor añadido”, “identificar oportunidades que supongan mejoras en calidad de servicio dentro del negocio actual o en áreas afines”; etc.

Este marco proporcionará guías claras, de las cuales surgirán los focos de atención creativa en la fase de generación de ideas.

Algunas preguntas –a modo de ejemplo– que se deben plantear en esta fase del sistema de gestión de la innovación son: XX¿Qué

constituirá valor para los clientes en nuestro mercado objetivo?

XX¿Qué

debe hacer especialmente bien una empresa que aspire a ganarse a los clientes?

XX¿Cuáles

deben ser los factores diferenciales de nuestra empresa que permitan diferenciarnos de la competencia?

XX¿Qué

mos?

competencias son esenciales para el logro de los objetivos que persegui-

XX¿Qué

limitaciones o carencias actuales reducen el alcance de nuestros propósitos estratégicos?

Fase 3. Generación de iniciativas El siguiente paso consiste en identificar acciones y proyectos concretos alineados con la estrategia. Una de las formas de generar ideas es mediante sesiones de generación de iniciativas en las que participan un colectivo amplio de directivos y personal clave de la empresa, que nutrirá posteriormente los equipos de proyecto, para

96

Cómo gestionar la innovación

que aporten ideas ligadas a la estrategia perseguida. Esta fase se puede implementar aplicando técnicas creativas como las que se mencionan en el capítulo de “Creatividad y generación de ideas”.

También se pueden identificar soluciones mediante ideas de los clientes, competidores, proveedores, centros técnicos, etc.

En esta fase es crítico distinguir claramente entre la generación y la evaluación de ideas. No deben hacerse valoraciones: todas las ideas son útiles y deberán ser tenidas en cuenta.

Fase 4. Selección de proyectos A diferencia de la fase anterior, esta fase ayuda a concretar sobre los proyectos que se llevarán a cabo. Se seleccionan e identifican las iniciativas más interesantes para convertirlas en proyectos de innovación y asignarlas a equipos concretos.

Para ello, se establece un proceso de selección lo más objetivo, riguroso y sistemático posible, que permita progresivamente concentrar los esfuerzos en los proyectos adecuados. La selección de ideas es crítica, pues en ella se liga la estrategia, la distribución de recursos y las áreas en las que se concentró la acción directiva.

Fases de un sistema de gestión de la innovación

Fuente: elaboración propia

Fase 5. Definición de proyectos Las ideas seleccionadas se deben transformar en proyectos, es decir, es necesario definir un plan de trabajo que incluye, como mínimo, los siguientes puntos: XXIdentificación.

XXObjetivos.

XXPersona

responsable.

XXComponentes XXMemoria

del equipo.

descriptiva,

XXAlcance.

XXPlan

de actividades.

XXPuntos

críticos

Gestión de proyectos de innovación

97

Fase 6. Puesta en marcha de los proyectos de innovación: el plan de innovación En la puesta en marcha y gestión de los proyectos, es importante definir como mínimo el papel del comité de innovación, los equipos y las unidades de apoyo. Al incluir más tareas (las ligadas a los proyectos de innovación) a los equipos, aparte de la operativa diaria se exige una solución organizativa específica para evitar la ruptura de la innovación.

Los proyectos se gestionan con un seguimiento por fases, para evaluar el grado de avance y la consecución de objetivos, y en todo caso, decidir acciones correctoras.

En este proceso se puede adoptar un modelo de etapas, en la que decidir en cada caso la continuidad del proyecto, la replanificación o la reasignación de recursos.

De la generación de ideas y selección de aquellos proyectos relevantes para conseguir los objetivos establecidos en la estrategia de la empresa, se obtendrá una batería de proyectos planificados.

La compilación de estos proyectos para su implementación, seguimiento y control da lugar a un plan de innovación, que guiara toda la actividad del programa de innovación establecido en la empresa. Así, el plan de innovación permite dar respuesta a los retos que la organización se plantea en su reflexión estratégica.

Retos de la innovación y plan de innovación Retos de la innovación Ausencia

de estrategias de innovación corporativa a medio-largo plazo.

Esfuerzos

en innovación fragmentados a través de distintas áreas de negocio.

Falta

de métricas y criterios para seleccionar y priorizar las oportunidades en la estrategia de la compañía.

Falta

de visión macro acerca de dónde se emplean las inversiones en innovación. enfocada en el producto versus procesos y estrategia.

Innovación

Incapacidad

para conducir la innovación a través de las habilidades, procesos y controles adecuados.

Dilemas

en la financiación de oportunidades fuera del core business o con retorno mayor a 18 meses.

Fuente: elaboración propia

Solución: el plan de innovación Programa

de alcance corporativo esponsorizado a nivel ejecutivo que crea una cultura de innovación.

Establecer

hitos y objetivos de innovación alineados con el crecimiento estratégico.

Desarrollo

de una plataforma para encontrar, evaluar y ejecutar las posibles oportunidades a través de recursos internos y externos.

Simular

varios escenarios/marcos para identificar los diferentes tipos de innovación.

Desarrollar

y utilizar las habilidades de innovación y la infraestructura de gestión para convertir a la innovación en algo intrínseco a la organización.

Asegurar

el desarrollo rápido de oportunidades de gran valor convirtiéndolas en nuevas fuentes de ingresos y beneficios.

98

Cómo gestionar la innovación

Aspectos operativos y herramientas metodológicas El proceso de gestión de la innovación conlleva algunas actividades que precisan utilizar herramientas metodológica Así, por ejemplo, podrían identificarse, cinco aspectos operativos clave en un proceso de gestión de la innovación que van desde la generación de ideas, hasta la toma de decisiones sobre cuáles son los proyectos que se van a llevar a cabo.

Generación de ideas La fase de generación de ideas puede dinamizarse con metodologías de técnicas de grupo o de análisis que se han detallado en el capítulo anterior. Entre las primeras cabe destacar el brainstorming, seis sombreros o las técnicas de analogía; algunas de las técnicas de análisis son el Think tank, el benchmarking o el método Delphi.

Una vez implementadas las primeras fases, los primeros resultados serán la generación de ideas con la ayuda de las técnicas de generación de ideas.

Elaboración de fichas de ideas Las ideas identificadas en la primera fase se plasmarán en una ficha por cada idea propuesta, en la que se mostrará el contenido básico, de tal forma que facilite la comprensión de la misma entre los miembros del comité de innovación.

Esta ficha permite facilitar la comunicación al plasmar la idea por escrito y su contenido no debería superar el tamaño de un folio.

El contenido básico de la ficha dependerá de las necesidades de la empresa, pero como mínimo debería contemplar ciertos aspectos que pueden verse en el ejemplo de ficha que se muestra a continuación. Esta ficha también deberá disponer de un campo (s) en el que el comité reflejará el resultado de la evaluación.

Filtro de las ideas Después de la recopilación masiva de las ideas presentadas por los profesionales que participan abiertamente en el programa de innovación, se pasa a la etapa de evaluación de las ideas aportadas por la organización.

El objetivo de esta fase es seleccionar las más adecuadas para potencialmente convertirse en proyectos de innovación y asignarlas a los equipos de trabajo concretos.

Gestión de proyectos de innovación

99

Ficha de ideas para proyectos de innovación Propuesta /título de la idea Nombre de la persona que lo propone Descripción de la idea (¡máx. 4 líneas!)

Contribuciones esperadas para la empresa Valor para el cliente Recursos necesarios

Personal Tiempo Inversiones

Urgencia Grado de novedad Fecha de propuesta Otros Fuente: elaboración propia

En esta fase el comité de innovación adquiere una especial relevancia, todas las ideas deben ser evaluadas por los integrantes del comité en base a unos criterios preestablecidos, y finalmente seleccionadas.

El comité deberá definir los criterios de selección consensuados con la Dirección, con el fin de disponer de los filtros adecuados para evaluar las ideas que se han generado y abordar aquellas más interesantes. El proceso de selección se realizará mediante unos criterios establecidos que permitirán seleccionar: XXIdeas

que aunque siendo viables e interesantes no pueden ser implementadas por cuestiones técnicas, oportunidad o negocio.

XXIdeas

interesantes pero secundarias por haber surgido otras más interesantes.

XXIdeas

que se transforman en proyectos a iniciar inmediatamente. Son aquellas que han obtenido mayor puntuación y que se consideran esenciales para la estrategia de la empresa.

Las ideas seleccionadas por este primer filtro deberán ser descritas en mayor detalle y deberán incluir un breve análisis desde el punto de vista económico financiero.

Para esto, el autor o los autores de la idea deberán elaborar un Business case en el que se describe con mayor profundidad el proyecto.

100

Cómo gestionar la innovación

Business cases Se trata de un documento que describe el proyecto desde un punto de vista de negocio, considerando, entre otros, los siguientes aspectos: oportunidades, organización, procesos, lanzamiento al mercado, clientes, aspectos innovadores, competencia, factores clave de éxito, etc. Este debe tener una estructura básica, si bien debe adaptarse a las necesidades de cada caso a analizar.

Los apartados que debe tener un business case para innovación son: XXResumen XXAnálisis

ejecutivo.

del negocio.

XXReferencia

al producto o servicio propuesto, la necesidad que cubre, su factor diferencial principal y posicionamiento frente a los clientes.

XXFactores

como la viabilidad técnica y legal o incluso protección intelectual del producto o servicio si procede.

XXAnálisis

del sector y de los clientes.

XXCompetencia

existente y posicionamiento estratégico del producto o servicio frente a la competencia actual y potencial.

XXTamaño

del mercado potencial al que se dirige el producto o servicio, así como los drivers de adquisición de cada segmento de cliente (calidad, marca, precio, etc.)

XXPasos

a seguir para desarrollar el proyecto de innovación.

XXRecursos XXEn

necesarios para el proyecto

caso de ser necesario se incluye un plan de marketing, plan de procesos, etc.

XXEstudio

económico-financiero.

XXEstudio

de viabilidad económica-financiera del negocio en un horizonte de dos a cinco años (consumo de recursos).

Los business cases elaborados deberán ser nuevamente evaluados y priorizados para su puesta en marcha (o desestimación) y planificarlos a lo largo del año.

Selección de proyectos de innovación En la selección de los proyectos de innovación hay que incluir los proyectos existentes no lanzados, las ideas previas de la sesión de creatividad (si las hubiese) y, además, las ideas generadas en los talleres.

Gestión de proyectos de innovación

101

El comité deberá agrupar los business cases por afinidad temática: no todos pueden evaluarse con los mismos criterios; se tendrá que definir distintos criterios de selección de proyectos de innovación por cada agrupación o mejor, por cada eje estratégico de la empresa. Los criterios deben orientarse más a resultados esperados, aunque sin desatender la disponibilidad de recursos necesarios para ejecutar el proyecto. A modo orientativio se indican a continuación una batería de criterios de selección: Criterios de selección de proyectos de innovación Estratégicos Objetivos

corporativos: impacto en los objetivos de la empresa.

Diferenciación

(ventaja competitiva).

Operativos Viabilidad

comercial: tamaño mercado, capacidad de entrada.

Viabilidad técnica: tecnología existente en la empresa, necesidad de contratar con una univer-

sidad, tiempo de desarrollo, estado de las patentes, etc.

Viabilidad

etc.

Otros:

financiera: financiación, inversión de capital necesaria, retorno de la inversión,

rapidez de implementación, urgencia.

Otros Criterios

medioambientales: requerimientos, permisos, responsabilidades, etc.

Seguridad Sociales

laboral.

(Responsabilidad Social Corporativa).

Fuente: elaboración propia

Una vez definidos los criterios se ha de asignar pesos a cada uno de ellos con el fin de que sirvan como factores de ponderación. Un análisis global, permitirá tener un mapa con todos los proyectos y sus valoraciones tal y como se muestra en la página siguiente.

102

Cómo gestionar la innovación

Ejemplo de valoración de ideas de innovación

Fuente: elaboración propia

Toma de decisiones Los proyectos evaluados con los mismos criterios de selección se podrán comparar y priorizar. Para ello, es aconsejable utilizar una herramienta gráfica en la que valoren de nuevo los criterios más relevantes de las ideas que se están valorando; por ejemplo se pueden tomar como criterios básicos los beneficios que va a producir el proyecto para la empresa y la facilidad de implementación.

Gráfico de priorización de ideas sobre innovación

Fuente: elaboración propia

Gestión de proyectos de innovación

103

Los comités de innovación: lanzamiento y actividades Para facilitar la implementación de los procesos que permitan sistematizar la innovación, se proponen, a continuación, una serie de tareas que tanto la dirección como el comité de innovación deben llevar a cabo para asegurar el éxito de la iniciativa.

Tareas previas de la dirección Estas acciones son previas a la implantación de los comités de innovación, y son necesarias para que la iniciativa tenga éxito. de los objetivos estratégicos: para ésta tarea existe la posibilidad de involucrar a los mandos intermedios en la elaboración de la estrategia. Se trata de:

XXDefinición

Realizar

un análisis externo e interno de la organización.

Segmentar

en unidades estratégicas de negocio: identificar los factores clave de éxito, y agregar los negocios que tengan los mismos factores clave de negocio.

Priorizar Definir

gocio.

los negocios en los que se quiere operar.

una serie de objetivos genéricos y específicos a las unidades de ne-

XXDefinición

de los primeros retos de innovación: a partir de los objetivos estratégicos se definirán aquellos específicos para la innovación.

XXAsignación

de un presupuesto para la actividad de innovación: se incluirá una estimación de las horas, recursos humanos y capital financiero disponible para las siguientes partidas relacionadas con la innovación: Comité

de Innovación

Estudio

de proyectos-ideas.

Desarrollo

de proyectos de innovación.

Establecimiento

de las recompensas a la aportación de ideas o a la implantación de las mismas: criterios y contenido.

XXComunicación

de la iniciativa a la totalidad de la organización: desde un punto de vista técnico, el objetivo de comunicación consiste en transmitir la definición de la innovación y sensibilizar ésta iniciativa en la organización. Por otro lado la Dirección tendrá como objetivo el transmitir un mensaje de liderazgo en la iniciativa a través de la comunicación de: de los miembros del Comité de Innovación: la elección de los miembros del Comité dependerá de las características que se buscan para cada área.

XXElección

104

Cómo gestionar la innovación

De manera general el comité de innovación tendrá las siguientes características: De

6 a 8 miembros.

Ha

de contar con la participación de miembros del equipo de alta dirección, capaces de movilizar recursos dentro de la organización.

No

ha de ser una réplica exacta del comité de dirección.

Sus

miembros han de tener altos niveles de ambición (implicarse con los resultados de la empresa) y capacidad para la resolución creativa de problemas.

Aspectos a comunicar por parte de la Dirección en un proyecto de innovación

Objetivos

estratégicos de la organización y el papel de la innovación para conseguirlos.

Apoyo

total de la dirección en esta iniciativa.

Necesidad de participación de cada uno de los miembros de la organización,

invitando a la aportación de soluciones.

Las

medidas que se van aplicar en la organización para la creación de un proceso de innovación: Iniciativa

del comité de innovación.

Recompensas

por la aportación de ideas, o implantación de las mismas

Iniciativa

de creación de equipos de proyectos de innovación originados por las ideas de los trabajadores.

Los ciclos del comité de innovación Una vez establecidas las acciones descritas anteriormente por parte de la Dirección, se puede empezar el ciclo de lanzamiento del Comité de Innovación, con el objetivo de formalizar y consolidar la iniciativa., que vendría seguido por los ciclos normales de funcionamiento del comité. a) Ciclo de lanzamiento del comité de innovación: A continuación se describen las primeras tres reuniones del comité de innovación, con los objetivos y una agenda de actividades que se tiene que desarrollar. Asimismo, se explican los pasos que hay que realizar entre las reuniones.

Gestión de proyectos de innovación

105

Se recomienda que las primeras reuniones del comité sean quincenales para consolidar lo antes posible el grupo de trabajo y detectar acciones de mejora.

Una vez establecido el buen funcionamiento las reuniones se pueden celebrar mensualmente.

Agenda de reuniones en las primeras actividades del comité de innovación Reunión de lanzamiento

Objetivos:

el objetivo principal es el de comunicar e implicar a los miembros del comité en la iniciativa de la empresa. Debe quedar claro el funcionamiento del comité, y las responsabilidades junto con los roles de sus miembros.

Actividades: 1. Presentación del comité de innovación: se presentará el funcionamiento del comité y el flujo de trabajo. Entre las funciones destacan las siguientes: Aprobar los retos de innovación.

Seleccionar las fichas de ideas de innovación.

Seleccionar los Proyectos de Innovación.

Aprobar la planificación de los Proyectos de Innovación.

Hacer un seguimiento y promoción de la cultura innovadora.

Dirigir y actualizar las etapas del proceso de dirección de la innovación.

2. Designación de responsabilidades y tareas para cada unos de los miembros.

3. Presentación de los objetivos de la empresa.

4. Comunicación y validación de los retos de innovación: posibilidad de modificación/ aportación de otros nuevos por parte del Comité de Innovación.

5. Establecimiento de los objetivos de comunicación de los retos y medios para su difusión.

Segunda reunión Objetivos:

priorizar las ideas respecto de una serie de factores clave, decidir sobre el estudio pormenorizado de alguna de ellas y proponer a la Dirección la aplicación de alguna de las iniciativas, convirtiéndose, de esta forma, en un proyecto de innovación.

Actividades: 1. Presentación de los resultados de la captura de ideas.

2. Análisis y discusión de las ideas. Priorización de las mismas en un mapa de ideas, haciendo una valoración lo más objetiva posible.

3. Designación de equipos de trabajo para analizar más en profundidad alguna iniciativa.

4. Proponer aquellas ideas que se conviertan en proyectos de innovación.

5. Creación de equipos de trabajo, asignación de recursos.

Tercera reunión Objetivos:

validar las propuestas que hayan necesitado de un análisis más exhaustivo y monitorizar los proyectos en curso.

Actividades: 1. Presentación de los análisis de los proyectos de innovación.

2. Validación de las propuestas de proyecto de innovación y creación de proyectos de innovación. Creación de equipos de trabajo y asignación de recursos.

3. Seguimiento de los proyectos de innovación en curso.

106

Cómo gestionar la innovación

b) Ciclo normal del comité de innovación: En los siguientes ciclos de reuniones del comité de innovación, se deben incorporar ciertas modificaciones, según sean las necesidades. Tras repetir este ciclo en varias ocasiones se debería de establecer un protocolo de funcionamiento más adaptado a la realidad de la empresa, junto con un catálogo de buenas prácticas.

Aspectos organizativos en el proceso de innovación

La operativa de las reuniones del comité de innovación será la misma que en las del ciclo de lanzamiento, salvo en la primera, en la cual no se repetirán las actividades de presentación del comité y nueva asignación de responsabilidades.

La periodicidad de las reuniones se puede reducir en los siguientes ciclos una vez ha quedado formalizada la iniciativa. Lo más habitual es que las reuniones se realicen mensualmente.

Para un buen funcionamiento del comité de innovación es importante tener en cuenta una serie de factores que ayudarán al éxito de la iniciativa: La

priorización de los retos de innovación otorga la importancia necesaria a cada una de las necesidades y optimiza los recursos. El objetivo de ésta acción es la de centrar los esfuerzos de innovación en los intereses de la empresa.

Gestión de proyectos de innovación

107

Los

retos que han sido relegados a una posición de menor importancia no tienen por qué desecharse, sino que hay que guardarlos ya que en otro momento pueden pasar a tener mayor importancia.

En

un principio, si la organización no está acostumbrada a trabajar en proyectos, no se deberían de realizar más de dos o tres proyectos al año.

Se

ha de monitorizar el número de horas y personas que se dedican al Comité de Innovación, para controlar el proceso, detectar cuellos de botella, ineficiencias, etc.

Es

conveniente realizar un ajuste de las personas, procesos y canales durante el proceso de implantación de la iniciativa, para adaptarlo a la realidad cambiante de la organización.

El plan de innovación El plan de innovación se compone de los proyectos que se deciden poner en marcha por la Dirección de la empresa a propuesta del comité de innovación, y en base a la valoración realizada. Para facilitar el seguimiento y la planificación de todos los proyectos es aconsejable utilizar un diagrama Gantt, que es una herramienta que permite planificar en el tiempo cada una de las actividades previstas en un proyecto.

De forma genérica, un proyecto se compone de procesos (conjuntos de actividades) que deben ser gestionados, especialmente en lo referente a sus interrelaciones. Existen cinco tipos de procesos básicos: iniciación, planificación, ejecución, control y cierre.

XXIniciación:

detección de la necesidad de iniciar un proyecto y decisión de hacerlo. Durante esta fase se podrá llevar a cabo un estudio de viabilidad del proyecto.

En particular, se corresponde con la fase de priorización de ideas y proyectos de innovación.

XXPlanificación:

diseño y mantenimiento de un plan de acción. Durante esta fase se definirán el alcance, los objetivos y los resultados. Se llevará a cabo una definición de actividades, la secuencia y duración de las mismas, el desarrollo del calendario, la planificación de los recursos, la estimación de los costes y el presupuesto, la planificación de la calidad, la planificación organizativa, la adquisición y asignación de recursos, la planificación de la contratación externa, la planificación de la comunicación, la identificación y evaluación de riesgos y planes de contingencia. Todo ello llevará al desarrollo del plan del proyecto.

108

Cómo gestionar la innovación

XXEjecución:

coordinación de los recursos para cumplir el plan. Habrá una verificación del alcance, un aseguramiento de la calidad, el desarrollo del equipo de proyecto, la distribución de la información, así como la selección y gestión de la contratación externa.

XXControl:

monitorización del progreso para tomar acciones correctivas. Durante esta fase se realizará un control global de cambios, un control de cambios de alcance, un control de cambios en riesgo, una medición de progreso y status reporting, así como un control de calendario, de calidad y de costes.

XXCierre:

formalización del fin del proyecto. Incluirá (si lo hubiere) la resolución de contratación externa y el cierre administrativo de la fase o proyecto (recopilación y difusión de información).

Los cinco tipos básicos de proceso pueden aplicarse también a cada fase, de forma que existe una transición entre el cierre de una fase y el inicio de la siguiente. Por otro lado, es importante destacar que los procesos no son secuenciales sino que cuentan con distintos grados de solapamiento durante cada fase y durante todo el proyecto, dependiendo de su naturaleza.

Diagrama de Gantt para la planificación y gestión de proyectos Mes Semanas Proyecto 1 • Lanzamiento del proyecto 1 • Tarea 1 – Sub Tarea 1.1 – Sub Tarea 1.2 • Tarea 2 – Sub Tarea 2.1 Proyecto 2 • Lanzamiento del proyecto 2 • Tarea 1 – Sub Tarea 1.1 • Tarea 2 – Sub Tarea 2.1 • Tarea 3 – Sub Tarea 3.1 • Seguimiento y Calidad

Enero 1

2

…

3

4

1

2

Diciembre 3

4

1

2

3

4

Gestión de proyectos de innovación

109

Aspectos organizativos del plan de innovación En la gestión de proyectos de innovación es necesario siempre tener en cuenta los siguientes aspectos relacionados con la organización: XXPlanificar

los proyectos en un espacio temporal de, al menos, doce meses, en base a la disponibilidad de dedicación del equipo responsable y los recursos necesarios, así como establecer una prelación en función de la urgencia que se le haya asignado a cada proyecto durante el proceso de selección.

XXComprobar

la interrelación entre los propios proyectos para aprovechar economías de escala, reutilización de subproductos, etc.

XXVerificar

la distribución de la responsabilidad entre los diferentes participantes de proyecto, previniendo la dificultad de que varios proyectos recaigan en la misma persona.

XXNombrar

a la persona responsable del proyecto, al igual que la asignación de equipos del proyecto.

XXTener preparados el resto de proyectos para que entren en planificación conforme

vayan siendo realizados los primeros o se vayan retirando por no adecuados, algunos de ellos. De esta forma se alimentará constantemente el diagrama de Gantt a medida que avanza el proceso de generación y selección de ideas.

XXEl número de proyectos en marcha varía mucho entre las empresas, dependiendo

siempre de los recursos disponibles, capacidad de gestión, capacidad de financiación y relevancia o urgencia del proyecto para la empresa. Sin embargo, como referencia se puede considerar que será variable gestionar entre 5 y 15 proyectos a largo de un período de doce meses.

Comunicación y política de recursos humanos Dada su concepción de ubicuidad y de implicación de la mayor parte de las áreas de actuación de las empresas, los principales resultados y seguimiento del plan deben ser comunicados a distintos niveles dentro de la organización.

Es importante que los colaboradores de la organización conozcan de primera mano el conjunto de directrices y de proyectos que permitirán a la empresa conseguir sus metas. Y al mismo tiempo, que los responsables máximos de la organización, muestren su apoyo tanto a la iniciativa como a los participantes directos del plan.

Esta fase de comunicación también sirve para incorporar mejoras continuas mediante un proceso de retroalimentación de los participantes. Así, las personas que han participado en las sesiones del comité de innovación y en los talleres de creatividad tendrán por esta vía una información resultante de sus debates y aportaciones.

110

Cómo gestionar la innovación

Las personas que han participado en las diferentes reuniones deben tener una retroalimentación más ágil/rápida de sus ideas, por ejemplo vía correo electrónico, sin necesidad de esperar a una sesión general.

Otro aspecto importante a destacar en la definición del plan de innovación y de sus implicaciones en las personas es su particular interacción con las políticas de recursos humanos. Es prioritario que las iniciativas de innovación estén perfectamente alineadas con las políticas de recursos humanos, puesto que en muchos casos será necesario poner en práctica también mecanismos de retribución ligados a los objetivos de innovación.

Seguimiento y control del plan de innovación Tan importante como definir y comunicar un plan de innovación, es la realización de un adecuado seguimiento y control del mismo. La innovación es un proceso estratégico cuyo objetivo debe ser asegurar a la rentabilidad, los beneficios de futuro, es decir, la sostenibilidad de la empresa. Como cualquier otro proceso debe de ser medido y controlado, y para ello es necesario definir una serie de indicadores que así lo permitan.

El conjunto de estos indicadores es lo que podría considerarse el cuadro de mando de la innovación, siguiendo la metodología de Cuadro de Mando Integral creada por los profesores de la Universidad de Harvard, Robert Kaplan y David Norton. Para definir esos indicadores, será preciso identificar las acciones que ligadas a la innovación nos permiten como gestores de una empresa transformar las necesidades y demandas de los clientes en soluciones para satisfacer su necesidad, generando así el Plan de Innovación de la compañía.

Los tipos de indicadores a seleccionar, pueden estar enfocados al control del proceso de gestión de la innovación en sí mismo, y de indicadores que controlen la puesta en marcha y los resultados de dichos proyectos, por ejemplo la incidencia de la innovación en la cuenta de resultado de la empresa. Deben establecerse indicadores, tanto estratégicos (de carácter más financiero), como operativos (no financieros).

Un cuadro de mando integral en innovación puede ser tan sencillo como se quiera en esta figura. Al menos debe incluir el valor actual o real y el valor objetivo de tres indicadores: rentabilidad media por proyecto, inversión media por proyecto, y ventas generadas. Para el seguimiento en cada año, se pueden utilizar colores: el verde (cuando se alcanza el objetivo) o el rojo (cuando se está por debajo de las previsiones).

Gestión de proyectos de innovación

111

Indicadores básicos de la innovación Todos los órganos de la empresa que participan de la gestión de la innovación deben tener definidos sus indicadores dentro del cuadro de mando, puesto que solo la comparación de los resultados obtenidos con los resultados previstos constituye el motor de arranque de las acciones de mejora o corrección que hay que llevar a la práctica.

El cuadro de mando define niveles en los cuales se asignan destinatarios a los indicadores en él definidos; así en un extremo, los máximos responsables de la organización monitorizan la evolución de los indicadores estratégicos, mientras que en el otro, los responsables de tareas hacen el seguimiento de los indicadores puramente operativos.

Los indicadores y la información a manejar deberán ser diferentes según sean para el comité de innovación, el comité de dirección de la empresa o el consejo de administración. El comité de innovación requerirá de unos indicadores sobre innovación, tanto en número como en profundidad, mucho más desarrollados que el consejo de administración.

Para que la irección de la empresa o su consejo de administración puedan realizar su labor de seguimiento y control de la innovación, el comité de innovación debe suministrar unos indicadores básicos, tanto financieros como no financieros, que permitan valorar la gestión de la innovación y sus efectos en la empresa.

Indicadores básicos facilitados por el comité de innovación

Número

de proyectos iniciados.

Número

de proyectos finalizados.

Número

de proyectos en curso.

Número

de proyectos exitosos.

Coste

de los proyectos.

Potencialidad

de impacto en el beneficio.

Porcentaje

de las ventas y/o margen procedente de innovación en un proceso.

Porcentaje

de las ventas y/o margen procedente de un producto innovador.

Fuente: elaboración propia

112

Cómo gestionar la innovación

Ejemplos de indicadores de innovación Estratégicos (financieros) Gasto

en I+D+i.

Gasto

en formación del personal para la I+D+i.

Gasto

en nuevas tecnologías incorporadas a los procesos productivos.

Gasto

en diseño y/o desarrollo industrial.

Gasto

en preparación para la comercialización.

Subvenciones Coste

obtenidas para el desarrollo de productos y/o procesos.

de protección de los productos/procesos desarrollados.

%

de ventas actuales procedentes de productos desarrollados con patentes propias.

%

de ventas procedentes de la venta de nuevas tecnologías y/o procesos desarrollados.

% de ventas actuales de los productos con más de tres años margen bruto

de los productos.

%

del margen procedente de productos y/o procesos innovadores.

Operativos (no financieros) Personal

dedicado e implicado en proyectos de innovación

Número

de ideas de productos nuevos o de productos existentes evaluadas al

año.

Tiempo

de desarrollo de los productos.

Tiempo

medio de desarrollo e implementación de los nuevos procesos.

Nº

de productos introducidos gracias a una determinada mejora tecnológica.

Número

de patentes registradas.

Número

de solicitudes de patentes presentadas.

Colaboraciones

con las universidades u otros organismos públicos.

Fuente: elaboración propia.

Gestión de proyectos de innovación

113

Normativa y certificación de la innovación Por último, señalar que existen unas normas UNE (Una Norma Española) cuyo objeto es promover y sistematizar las actividades de I+D+i en el sistema de ciencia-tecnología-empresa española. Estas normas han sido elaboradas en el seno de AENOR (Asociación Española de Normalización) a través de los CTN (Comités Técnicos de Normalización) que están formados por la Administración, fabricantes, laboratorios, centros de investigación, etc. Conviene destacar que el cumplimiento de estas normas apoya la concesión de ayudas (subvenciones, desgravaciones fiscales, etc.), tanto a nivel nacional como regional, a los proyectos de I+D+1; de ahí la importancia que tiene para la empresa su conocimiento y aplicación.

Las dos normas UNE más importantes que sistematizan la innovación son la UNE 166001 (“Requisitos de un proyecto de I+D+i”) y la UNE 166002 (“Requisitos de un sistema de gestión de I+D+i”), que dan opción a la empresa, por una parte a normalizar y certificar proyectos de I+D+i, y por otra, a constituir y certificar un sistema de gestión de I+D+i.

Casos de éxito en proyectos de innovación Para finalizar este capítulo se exponen algunos casos de éxito que sirven para ejemplificar algunas de los beneficios conseguidos mediante la incorporación de la innovación en las pymes y grandes empresas españolas tanto en productos, procesos, servicios, como en modelos de negocio. Se incluyen también algunos ejemplos de innovaciones en la Administración Pública.

Innovación en productos XXEn

el sector automoción, el Grupo Antolín, una compañía familiar con sede central en Burgos y presencia a nivel mundial, puso un marcha un proyecto de I+D que le permitió desarrollar un nuevo concepto de producto, el DTM, que consistía en un módulo de puerta para automóviles que utilizaba el panel interior para portar todas las funciones de la propia puerta. Su innovación convenció a los directivos de Renault y hoy su tecnología se encuentra presente en el modelo Mégane.

XXEn

el sector de la aviación, la experiencia innovadora de Einsa, una pyme española, fue el desarrollo de una gama de vehículos de apoyo en tierra y resistentes al fuego para los aeropuertos. La RAF (Fuerza Aérea Británica) entendió la oportunidad del uso de los nuevos vehículos antideflagrantes. Los vehículos de

114

Cómo gestionar la innovación

Einsa constituyen hoy en día el sistema logístico de carga de la RAF para todos sus aviones de combate.

XXEl

sector de la agroalimentación también es muy dependiente de las innovaciones en producto. Proinserga, uno de los principales grupos españoles de producción de carne de porcino descubrió que los cerdos también sufren estrés, y éste tiene fuertes repercusiones en la calidad de la carne, la cría y el engorde de los animales. Su proyecto de innovación culminó en 2007 y dio como resultado un kit de diagnóstico del estrés porcino bautizado como PigMAP, del que ya ha vendido más de 30.000 unidades.

XXRamem,

una pyme española dedicada a la fabricación de equipos electromecánicos para la industria decidió crear un equipo de I+D que desarrollara una nueva línea de productos propios, en lugar de trabajar bajo pedido como es habitual en su sector. El proyecto de innovación de Ramem dió lugar a un sistema de detección de nanopartículas en forma de aerosol que cuenta ya con contratos de suministro a la OTAN e investiga nuevas aplicaciones en medicina o seguridad aeroportuaria.

Innovación en procesos XXEn

el sector aeronáutico, a través de un proyecto de innovación, la compañía Iberia consiguió reducir costes, mejorar la seguridad del personal y minimizar el impacto ambiental, mejorando el proceso de limpieza de los motores de su flota y creando una línea automatizada de limpieza que da servicio también a otros operadores.

XXEl

esfuerzo de Repsol por sacar adelante su planta de Tarragona estuvo a punto de fracasar al comprobar que la caldera de cogeneración no funcionaba y perdía eficiencia. La solución vino de la mano de un equipo de I+D que detectó que el problema residía en las sales de sodio que se acumulaban en el proceso pero, sobre todo, que desarrolló la forma para eliminar estas sales sin incumplir las normativas medioambientales. Así, consiguió poner en marcha una planta de producción de óxido de propileno.

XXVicinay,

una empresa vasca fabricante de cadenas de fondeo para plataformas marítimas y petrolíferas ha acometido al menos dos innovaciones en proceso en los últimos años. Para enfrentarse a la competencia de los fabricantes chinos y coreanos, que ofrecían precios más baratos, desarrolló un nuevo proceso de soldadura y una nueva cadena de calidad para las plataformas, que aumenta un 25% su vida útil y mejora un 18% la seguridad.

Gestión de proyectos de innovación

115

Innovación en servicios el sector de las telecomunicaciones, un nuevo servicio de Telefónica es Imagenio, un paquete multimedia que incluye el acceso al teléfono fijo, la conexión a Internet de banda ancha y la televisión digital. Su apuesta ha abierto a la compañía nuevos mercados en República Checa, Brasil o Chile, además de demostrar que la televisión sobre ADSL era posible.

XXEn

XXLa

producción de energía eléctrica en centrales térmicas e hidráulicas se ajusta con relativa facilidad a las necesidades de consumo. Sin embargo, en la energía eólica, el control de la producción es inestable y complicado. Unión Fenosa decidió resolver este problema con un sistema de redes neuronales que ayuda a predecir las necesidades energéticas y la capacidad de producción. El sistema se ha implantado ya en quinientos parques eólicos.

Innovación en modelos de negocio XXBarrabes.com nació en 1.996 como la tienda on-line de Barrabés Esquí-Montaña,

una tienda especializada en la venta de material de escalada y alta montaña, localizada en un pueblecito de Huesca. Lo que en principio surgió como un sencillo catálogo on-line que servía de apoyo a la venta a distancia, se convirtió en un lugar de referencia y consulta sobre material de montaña para escaladores y alpinistas. Un eficiente plataforma de comercio electrónico permitió la expansión de la tienda, y además comenzaron a ofrecer otro tipo de servicios online como consulta de noticias relacionadas con alpinismo, publicación de las fechas de las competiciones, el estado del tiempo para el fin de semana, etc.

XXeConta

es un innovador servicio de asesoramiento y gestión integral contable, tributario y laboral online dirigido a pymes, profesionales y autónomos, prestado mediante una plataforma tecnológica sencilla e intuitiva que no precisa ningún tipo de conocimiento contable por parte del usuario.

XXDeimos,

una empresa especializada en aplicaciones tecnológicas ha diseñado un dispositivo que utiliza el sistema A-GPS (GPS Asistido), y que permite la localización de niños, ancianos, enfermos mentales, mujeres maltratadas, deportistas de riesgo, bomberos, y otros muchos colectivos que puedan perderse, y que de esta forma están localizables.

Innovación en organización XXIrizar,

una empresa vasca fabricante de carrocerías de autobuses, para el desarrollo del modelo Irizar PB se organizó en concepto de línea cliente, eliminando fronteras entre departamentos. El equipo está constituido por todas aquellas personas que trabajan para un cliente, desde el pedido hasta la entrega.

116

Cómo gestionar la innovación

XXEn

Mercadona, una de las principales cadenas de alimentación en España, la organización está orientada al cliente. Definen su estructura a partir del número de personas que se necesitan para satisfacer las demandas del cliente, y van subiendo en estructura. Este enfoque de organización es más fácil de realizar para una pyme.

Innovación en modelo de relación XXLa

firma de telecomunicaciones ONO se ha convertido en el socio tecnológico de AVECO (Asociación Vallisoletana de Empresas de la Construcción) para asesorar en temas de innovación a sus asociados. Se trata de un acuerdo entre ambas organizaciones que contempla, entre otras actuaciones, la colaboración mutua para el desarrollo de proyectos de consultoría en el campo de la innovación.

El convenio también incluye la realización de jornadas técnicas, conferencias y programas de formación sobre Internet y el mundo de las nuevas tecnologías, al igual que la realización de iniciativas de patrocinio y mecenazgo. Por su parte, AVECO organizó una jornada, dirigida al sector de la construcción, en la que se analizaran las nuevas tendencias en el campo de la domótica.

Innovación en las Administraciones Públicas XXLa

adopción por parte de los ayuntamientos de las nuevas tecnologías como las PDAs y los sistemas de posicionamiento geográfico para el desarrollo de un nuevo modelo de negocio en el sector turístico.

XXEl

desarrollo de la ventanilla única como punto de acceso centralizado para los usuarios de la administración supone una mejora en la percepción y en el uso de los servicios públicos por parte de los ciudadanos.

XXLa

centralización de los servicios informáticos de un gobierno local en un solo centro de datos ha facilitado la colaboración entre departamentos que deriva en una mayor coherencia en los servicios prestados al ciudadano.

XXLa

creación de herramientas públicas de registro de transacciones inmobiliarias ha cambiado la forma en que el Registro y la comunidad inmobiliaria trabajan al proporcionar una mayor visibilidad al proceso que impacta en una drástica reducción de las incertidumbres en la compraventa de viviendas.

A modo de conclusión puede decirse que en este capítulo se han presentado las herramientas básicas de gestión de la innovación: definición estratégica, generación de ideas, los comités de innovación, el plan de innovación y el cuadro de mando integral de la innovación con sus indicadores. Finalmente se han expuesto casos de éxito en distintos ámbitos de la innovación (productos, procesos, servicios, modelos

Gestión de proyectos de innovación

117

de negocio, etc.). El uso de todas estas herramientas, por sí solo, no garantiza el éxito de ninguna estrategia a menos que estén acompañadas por el pleno convencimiento de la Dirección de la empresa y por la ilusión y compromiso de todas las personas que formen parte del comité de innovación.