Livre Blanc - La conduite du changement Impératif de toute stratégie e-learning
La conduite du changement Impératif de toute stratégie e-learning Livre blanc Avril 2013
Avril 2013
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SOMMAIRE Avant-propos!
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Le e-learning, rupture historique dans la formation!
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Des causes d'échec du e-learning…!
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À la recherche de l'engagement... de l'apprenant!
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L'engagement des apprenants ne suffit pas...!
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A propos de conduite du changement...!
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La conduite du changement : impératif de la stratégie elearning...!
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A propos!
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A propos de Féfaur! A propos du Livre Blanc!
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Avant-propos La conduite du changement : serpent de mer du e-learning ? On en parle beaucoup : pas de conférence ou d'articles traitant du e-learning qui ne finissent par insister sur son rôle clé dans la réussite des projets. Cependant, on la voit peu, sinon sous forme gadgétisée de "teaser" : cette bande-annonce utile en effet pour sensibiliser apprenants et managers à ce qui se prépare, mais qui ne peut pas tout ! Ce nouveau Livre Blanc Féfaur traite donc du changement introduit par les nouvelles modalités et pratiques de la formation numérique. Il en rappelle rapidement la mesure, les spécificités, ainsi que l'impact de ces technologies sur les façons d'apprendre et de former. Apprenants, managers, formateurs restent souvent à convaincre qu'ils ne perdront rien au change. Il donne des indications sur le plan de conduite du changement, depuis la nécessaire anticipation des obstacles jusqu'à la façon dont on peut y répondre. Aussi, la conduite du changement n'est pas un simple appendice dont on se préoccuperait après les "choses sérieuses" (contenus, technologie…) : elle informe en amont la stratégie e-learning, lui donnant de précieuses armes pour en améliorer la conception et l'exécution. Vous en souhaitant bonne lecture, bien cordialement,
Michel Diaz Directeur associé, Féfaur
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Le e-learning, rupture historique dans la formation D'abord une rupture dans les modalités d'apprentissage La formation traditionnelle met en scène un "sachant" (le formateur, l'enseignant, le professeur, l'instituteur...) et les enseignés (les stagiaires, les étudiants, les élèves...), dans une application sans faille des "3 unités de la formation classique"… Unité de lieu : la salle de cours, de formation (l'amphithéâtre...)... Unité de temps : la journée a minima - on sait les difficultés que rencontrent les applications informatiques de gestion de la formation installées dans les entreprises ou les OPCA à reconnaître des durées inférieures à la journée1 . Unité d'action : le formateur parle, souligne, présente… ; il guette le niveau de compréhension sur les visages, dans les gestes et les paroles des stagiaires ; il fait répéter, il guide les exercices pratiques...
Ces 3 unités n'ont pas attendu le e-learning pour évoluer, ainsi du rôle du formateur et des apprenants. Dans le secteur de la formation continue, notamment, on est vite convenu que les compétences se construisaient socialement, dans le cadre du groupe. De là des pédagogies favorisant la contribution des apprenants et permettant au groupe d'accoucher d'un double niveau de compétences : celles de chaque individu composant le groupe, l'intelligence collective du groupe. Le formateur devient animateur : il apporte conseils, informations, juste ce qu'il faut, pour nourrir le groupe ; il facilite les interactions entre les membres ; il aide à la prise de conscience des avancées ; il œuvre aux synthèses négociées dans lesquelles les participants se
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Les OPCA acceptent le "fractionné" sous réserve qu'il ait une durée totale d'au moins 6 ou 7 heures, i.e. une journée en cumulé Avril 2013
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reconnaîtront individuellement et collectivement. La plupart des animateurs reconnaîtront ici des éléments de leur pratique professionnelle2 Ces évolutions ont préparé ce que nous qualifions plus haut de rupture, et qu'on trouve souvent aussi sous sa forme anglicisée de disruption. Un terme issu du monde de la publicité (BDDP), pour définir "un mode de pensée qui défie les conventions et élabore (pour nos clients) des visions qui permettent de faire grandir plus vite les marques". On retiendra ici le principe d'un mode de pensée qui défie les conventions, sans enquêter plus loin du côté des marques... même si l'une des questions clés aujourd'hui posée au monde de l'éducation et de la formation est celle de l'émergence de grandes marques mondiales 3. Défier les conventions, défier les 3 unités de la formation classique. C'est bien l'effet des nouvelles technologies appliquées au monde de la formation. Le défi à l'unité de lieu : on peut se former partout, au bureau, à domicile, en avion ou dans le train ; il y suffit d'un de ces terminaux qu'on trouve plus facilement aujourd'hui qu'une montre ou un réveil - PC, smartphone, tablettes, consoles de jeu... - et d'une connexion Internet, encore peut-on même jouer ces contenus "off line" dans un nombre croissant de dispositifs existants. Peut-on encore parler d'unité de temps, quand les apprentissages se découpent à présent en séquences de "micro-learning" (4 à 5 minutes au plus), alors que le minimum irréductible semblait encore de l'ordre de 45 minutes il y a 5 ans... Certains se récrient contre cette baisse tendancielle des durées. On les comprend : que faire des catalogues de contenus e-learning sur étagère lancés voici des années et non encore totalement amortis4. Unité d'action ? Les rôles sont en translation : le formateur qui a su se préparer à l'animation a pris de l'avance ; il n'est pas pour autant tiré d'affaire : il lui faut faire avec l'éclatement des unités de lieu et de temps, et plus encore avec l'apparition d'un nouvel apprenant - l'apprenant 2.0 ? - capable de jouer de tous les claviers du web et des réseaux sociaux, qu'il appartienne ou non à la génération Y. Première rupture donc : celle des modalités pédagogiques. Si elle devait concerner des populations restreintes et être passagère, le changement ne serait pas si important…
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Ce qui ne sera pas forcément le cas des experts qui se contenteraient de délivrer des dizaines de slides dans le silence d'une audience endormie… 3
Ces marques existent déjà dans le monde de l'enseignement supérieur (Harvard, MIT, École Polytechnique, etc.) en train d'élaborer le business model MOOC (massive online open course) avec le soutien d'importants intérêts financiers (Fondation Bill et Melinda Gates, par exemple) 4
Les organismes de formation ont aussi bataillé, en leur temps, contre la réduction des durées de stage : il est plus facile d'amortir ses frais commerciaux et ses équipements avec des stages d'une durée de 3 jours plutôt que de 2 jours ou a fortiori d'1 jour Avril 2013
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Une rupture dans le nombre des apprenants Les nouvelles modalités de formation vont progressivement concerner l'ensemble des entreprises : pas un secteur n'y échappe5, de la banque et l'assurance à l'industrie ou la distribution, en passant par les médias ou l'immense secteur des services. Si le nombre de collaborateurs concernés peut varier en fonction du secteur d'activité, de la culture, du niveau de maturité technique de l'entreprise, il croît rapidement : les taux d'accès étant en forte progression, il est fréquent de voir des entreprises dans lesquelles la grande majorité des salariés a reçu une formation "new school".
Étude Féfaur6, automne 2012 - 200 entreprises françaises sondées sur leur usage des LMS : dans 28% des entreprises (équipées d'un LMS), le nombre de leurs salariés (dans leurs établissements français) connectés au LMS est supérieur à 80%. Nous noterons au passage que le e-learning démocratise la formation : il permettra à un nombre grandissant de salariés et de particuliers d'y accéder, un nombre sans commune mesure plus important que celui des individus touchés par les dispositifs élitistes traditionnels. Un changement qui va s'installer durablement… Enfin, le changement est durable. Les entreprises n'investissent pas dans le e-learning "pour faire un coup"... Ce qui serait la meilleure manière d'échouer. Elles investissent souvent considérablement - constitution d'un patrimoine de contenus e-learning, plateforme LMS, outils auteurs, acquisition de compétences, équipes dédiées... Les montants en jeu supposent qu'un maximum de salariés "passent" à ces nouveaux dispositifs, et que ceux-ci durent assez longtemps, pour s'assurer d'un ROI convenable.
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Cf. La banque de "case studies" réunie par Féfaur depuis 10 ans
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Disponible gratuitement sur demande (www.fefaur.com) Avril 2013
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On ne s'étonnera pas, dans cette rupture en cours, que les dispositifs e-learning rencontrent encore des obstacles.
Des causes d'échec du e-learning… Nous relevons ci-dessous quelques-unes des causes d'échecs les plus fréquentes du elearning. La technique souvent encore en cause… Un dispositif e-learning est ensemble constitué de matériel (l'ordinateur - serveur, les postes qui équipent les collaborateurs), de logiciels (le LMS, les lecteurs permettant de jouer les modules e-learning ou rich media ou serious games sur les postes collaborateurs), d'infrastructure de réseau qui doit s'intégrer dans l'ensemble du SI de l'entreprise, et qui entre, de fait, en concurrence avec les applications critiques auxquelles la DSI préfère consacrer sa bande passante… Si celle-ci est insuffisante ou saturée, le module e-learning pourra mettre la minute de trop à se charger (celle qui poussera l'apprenant à abandonner sa formation avant même d'avoir commencé). Si les postes collaborateurs ne disposent pas des fonctionnalités pour dérouler des modules "rich media" ou se connecter à une classe virtuelle, on offrira une bonne raison aux apprenants de se détourner de ces nouvelles formations… Le défaut de qualité des modules e-learning Autre cause d'échec : le défaut de qualité des modules e-learning. Et plus généralement encore celui du parcours blended learning qui agence modules, regroupements présentiel et autres modalités de formation. Que ces modules aient été produits dans l'entreprise ou l'extérieur, ils gagneraient beaucoup à progresser en matière d'ergonomie... Il suffirait d'un peu de curiosité pour ce qui marche sur le Web (et qui attire des millions d'aficionados) pour avoir une bonne idée des quelques principes pouvant améliorer l'ergonomie des contenus proposés aux apprenants. Le contenu trop… ou pas assez Là n'est pourtant pas l'essentiel... Il faut même se méfier de la tendance à scénariser les contenus à outrance et à "faire joli". Les apprenants jugent essentiellement sur la qualité du contenu : "Qu'est-ce qu'on me propose ? À quoi ça va pratiquement me servir ? Estce je peux l'utiliser tout de suite, pour me faciliter la vie, être plus à l'aise dans mon travail ?" On sait que la prime va aux contenus courts, évaluants, traitant de l'essentiel. La difficile responsabilisation de l'apprenant… Les nouveaux dispositifs de formation changent le rôle des acteurs. À commencer par celui de l'apprenant, à qui le dispositif réserve la première place… Ce que nous disent
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les responsables de formation interviewés par Féfaur7 : "Maintenant nous avons un dispositif de formation orienté apprenant"... et sa conséquence immédiate : "L'apprenant doit se responsabiliser"... On l'aura compris : si l'apprenant "ne se responsabilise pas", le e-learning, "ça ne marchera pas". D'où une double question, centrale, devenue la nouvelle antienne de la formation en France et ailleurs : pour quelles raisons l'apprenant regimbe-t-il à s'engager ? Comment obtenir ce supplément d'engagement auquel on prête la vertu de renverser des montagnes ?
À la recherche de l'engagement... de l'apprenant La question de l'engagement est en effet sur toutes les lèvres, déclinée sous tous les angles : ergonomie et engagement (du collaborateur), contenu et engagement, management et engagement, tutorat et engagement, etc. Elle remplace progressivement celle, proche mais non identique, de la motivation. Si la motivation peut se définir comme un état d'esprit auquel on peut plus ou moins relier des comportements ou des résultats, la notion d'engagement concerne plus spécifiquement des 8 comportements observables . Beaucoup de ce qui a été dit sur la motivation reste néanmoins utile dans le concept d'engagement... Pour ne prendre que l'exemple des travaux de Maslow, l'engagement d'un collaborateur dans sa formation pourra être favorisé par la réponse à ses besoins les plus élevés (dans la pyramide éponyme) : accomplissement personnel, estime de soi, appartenance. Voilà qui résonne avec les principes de l'andragogie (formation des adultes) issus de Malcom Knowles : le salarié s'engage s'il est partie prenante dans la stratégie d'apprentissage, si la formation est au service de buts concrets, si elle est largement pratique, faisant appel à son expérience... Aidant le salarié à "être plus à l'aise dans son travail", "être mieux considéré", "s'ouvrir des perspectives d'évolution", la prise en compte de ces principes est de nature à renforcer l'accomplissement personnel et l'estime de soi, à développer son engagement dans la formation. Obtenir que les apprenants s'engagent pleinement dans leur formation est un travail de longue haleine, le contraire du coup de baguette magique… Il y faut réflexion et esprit de suite.
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Parmi lesquels Pascal Aubert (Natixis), Alexandre Guyot (EDF) et Rose-Line Rossi (SCHNEIDER-ELECTRIC), que nous tenons à remercier ici. 8
Une trace de l'influence persistante du béhaviorisme dans les sciences de la psychologie américaine Avril 2013
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L'inventaire des préventions La première étape consiste à dresser la liste des préventions rencontrées par les apprenants à se former dans le cadre de ces nouveaux dispositifs : le e-learning, c'est pas efficace, c'est pas pour moi, c'est pas qualitatif, c'est trop solitaire…9 Bien utilisé, cet inventaire permet de construire a posteriori un corpus de réponses / argumentaire "canonique" auquel tous les acteurs pourront puiser d'autant plus efficacement que les mêmes messages seront sans cesse martelés. Mieux encore : cette liste "objections et réponses" pourra être utilisée avant même la conception du dispositif e-learning / blended learning de façon à éviter quelques erreurs qu'il serait coûteux de réparer après le déploiement. Évaluation, temps de formation : 2 sujets brûlants Ces réticences peuvent laisser la place à l'inquiétude, voire à la crainte, que peut susciter la mise en œuvre d'un dispositif d'évaluation des connaissances acquises par les salariés dans le cadre de leur formation. Cet aspect est à tort régulièrement sous-estimé. C'est une chose d'évaluer son niveau de satisfaction d'un stage suivi (la traditionnelle feuille d'évaluation) ; c'en est une autre de voir ses propres connaissances évaluées par le formateur ou par un auto-diagnostic en ligne. On ne s'étonnera pas que cette question (sur fond de Loi Informatique & Libertés) soit au centre des préoccupations des partenaires sociaux, quand l'entreprise décide d'initier le e-learning. Dans le même ordre d'idée, les nouveaux dispositifs de formation viennent bousculer le consensus portant sur les temps de travail et de formation. Le formation cesse d'être un événement (le stage) pour proposer un continuum : je me forme aussi souvent que j'en ai besoin, pendant le temps de travail ou en dehors, toute activité professionnelle devient potentiellement activité de formation : une réunion, un entretien avec mon manager, ma participation à un fil de discussion sur le réseau social… Travailler c'est apprendre, apprendre c'est travailler…
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Cf. Le "Petit précis à l'attention des sceptiques du e-learning" (CrossKnowledge-Féfaur, automne 2012) Avril 2013
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L'engagement des apprenants ne suffit pas...
Mettre l'apprenant au centre du dispositif et tout faire pour favoriser son engagement, notamment en répondant par avance à ses possibles objections, certes... L'engagement des formateurs… Mais ce dispositif intègre évidemment les hommes et les femmes qui ont charge de le créer, de l'exploiter, de l'animer… Et qui doivent s'engager eux aussi, sauf à faire ce rêve un peu dément que l'apprentissage pourrait à l'avenir se passer de toute médiation humaine ! L'apprenant, on le sait, doit pouvoir être accompagné dans ses apprentissages. Il suffit parfois, dans le cadre d'une problématique de formation simple, qu'on l'informe de l'existence d'une possibilité d'assistance pour qu'il n'en ressente plus le besoin (effet placebo ?). Cet accompagnement, cette médiation humaine suppose donc que les formateurs occasionnels ou non jouent aussi le jeu... De la priorité de lever leurs réticences, et d'obtenir leur engagement, en procédant de même qu'avec les apprenants : la liste des objections, réponses anticipées… Avec parfois cette difficulté de démêler les réticences qui viennent des formateurs de celles des apprenants dont ils se font l'écho - une façon de résister aux changements en cours, au nom de l'intérêt général, qui peut apparaître moins risquée / corporatiste… Ce qu'on peut comprendre, car l'enjeu pour les formateurs est autrement important que pour les apprenants. Il s'agit directement de leur avenir professionnel : "Mon métier va-t-il évoluer en bien ou en mal ? Serai-je à la hauteur de ce qu'on va me demander ?" etc. L'engagement des managers… Des apprenants engagés, ce qui supposent des formateurs engagés... Supposé aussi : des managers engagés, à qui ces nouveaux dispositifs orientés apprenants font une large place. Situation vécue : "Si un collaborateur part 2 jours en formation, pas de
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problème… C'est planifié longtemps à l'avance, j'ai le temps d'anticiper son remplacement temporaire... Avec des formations tronçonnées en quelques minutes, j'ai plus de mal à organiser le service !" Ces remarques sont légion, pour peu qu'on se donne la peine d'écouter des managers dubitatifs devant un dispositif qui les implique d'autant plus qu'on attend d'eux qu'ils aident leurs collaborateurs à appliquer les connaissances acquises en situation de travail, voire qu'ils s'assurent d'apprécier le gain de performance résultant de l'ensemble du processus formation.
A propos de conduite du changement... Au fond, à quoi sert la conduite du changement ? Sinon à obtenir le plus haut niveau d'engagement des apprenants dans leur formation, ce qui passe par l'engagement de l'ensemble des formateurs, des managers et des autres parties prenantes / contribuantes à cet engagement apprenant. Mieux vaut y réfléchir à l'avance (que de s'en remettre au seul teaser demandé au fournisseur de contenus quand on a découvert que les apprenants rechignent à utiliser le nouveau dispositif. La conduite du changement passe par un plan systématique, raisonné, durable, doté d'un budget. Les premières actions du plan s'inspireront de ce qui a été dit précédemment. DxVxF>R La formule dite de Gleicher est utile : Le changement passera si l'insatisfaction (D : Dissatisfaction) x par la Vision des bénéfices attendus du changement (V : Vision) x les premières étapes concrètes du changement (F : First steps) est supérieur à la Résistance au changement (R : Resistance). Les parties prenantes du changement D'abord la cartographie des parties prenantes : les profils d'utilisation qu'on trouve habituellement dans les plateformes LMS apprenant, manager, formateurs... - sans oublier celles des fonctions support impliquées au lancement du Projet (DSI, direction de communication, direction digitale quand elle existe, et bien sûr la DRH… et les partenaires sociaux). Signalons qu'apprenants et managers ne se réduisent pas à leur concept platonicien : ils s'actualisent dans des métiers, des business, des missions... La conduite du changement se
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fait à partir des opérationnels et pour eux. Il est nécessaire de formaliser en parallèle les rôles de chacun dans le nouveau dispositif : qu'attend-on des apprenants, des managers, des formateurs ? Là aussi, le cahier des charges LMS et ses "cas d'usage" peuvent aider. On a noté la nécessité de relever les objections possibles au e-learning ; ce relevé peut être issu d'une veille (lectures, participation à des conférences, webinars, salons, veille Web, etc.) et, utilement, d'un brainstorming10 interne, sous la férule du service de formation, sur les bonnes raisons qu'ont les parties prenantes de "ne pas acheter" le nouveau dispositif. Avec en bout de course la réalisation d'un corpus de messages efficients, adaptés à la culture de l'entreprise, y contribuant en retour, fixant une vision convaincante (V) : le nouveau dispositif e-learning sera en cohérence avec les valeurs de l'entreprise, faute de quoi le rejet est quasi certain d'avance. La formule de Gleicher suggère aussi d'attacher les bénéfices attendus du e-learning aux motifs d'insatisfaction (D) des parties prenantes quant au dispositif de formation avant changement… Que faire de cette étude préalable portant sur les cibles x messages clés ? Communiquer encore et toujours... Le bon moment pour communiquer ? Les anciens Grecs parlaient de Kairos... Le moment opportun pour communiquer ? Ces moments sont nombreux : annonce du dispositif, lancement du tout premier module x toute première connexion à la plateforme LMS, lancement d'un nouveau service sur la plateforme11, etc. Le dicton "avant l'heure ce n'est pas l'heure, après l'heure ce n'est plus l'heure" n'est pas de mise ici : il faut communiquer le plus souvent possible, quasiment en tâche de fond… ce qui n'est pas sans poser la redoutable question de la fonction éditoriale aux services de formation, laquelle doit maintenant être portée bien au-delà des usages de communication qui prévalaient dans le monde institutionnel du plan de formation et du catalogue print. Surtout : il faut communiquer dans la durée... Le plan de conduite du changement sera un coup d'épée dans l'eau s'il se contente d'un simple effort de com. au démarrage du projet. Les formateurs sont les mieux placés pour savoir que la pédagogie est aussi affaire de répétition.
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Féfaur met en œuvre ce type d'échanges, notamment à travers ses "scénarios catastrophes", et publie régulièrement des études sur ces questions 11
Des services dont l'implémentation paquet par paquet est rendue possible par l'activation de services Web sur les plateformes en mode SaaS Avril 2013
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Communiquer comment ? Pas de demi-mesure, là non plus : communiquer par tous les canaux possibles. D'abord par ceux qui sont déjà utilisés / appropriés par les salariés dans l'entreprise : Intranet, newsletter, e-mails, réseau social. On comprend l'intérêt d'impliquer la "dircom" et la DRH dans le projet : le service de formation aura besoin d'un peu de place sur des espaces qu'elles contrôlent ! Ce fond de communication peut être complété par des actions spécifiques, destinées à marquer une étape particulière - on retrouve dans ce champ les teasers évoqués plus haut ; on retrouve aussi des actions plus spectaculaires, destinées à frapper les esprits, comme l'installation d'un personnage en carton, avatar d'une mascotte utilisée dans ses modules e-learning, qu'une grande banque projet d'installer dans ses parties communes... Le champ des possibles est considérable… Les modalités et les thèmes de communication dépendent des talents du service de formation et de sa capacité à motiver la dircom dans son projet. Last but not least le principal média de communication devra être le portail de formation lui-même (généré par la plateforme LMS), pour habituer les collaborateurs à se connecter aussi souvent que possible à cet espace dans lequel figureront à terme toutes les ressources d'apprentissage et de support à la performance (social learning inclus)... Une compétition que le service de formation doit soutenir : trouver le chemin de l'apprenant, sollicité par les multiples applications informatiques qui se bousculent à son chevet !
La conduite du changement : impératif de la stratégie elearning... Populations cibles, messages, vecteurs de communication, moments où il faut communiquer... La conduite du changement se présente bien sous la forme d'un plan au service d'une volonté d'engagement. Elle n'est toutefois pas indépendante des autres domaines d'une stratégie e-learning digne de ce nom : enjeux du e-learning / blended learning dans l'entreprise, dispositif cible, contenus sur mesure et sur étagère, politique d'évaluation, technologie de production et de diffusion des parcours et des ressources d'apprentissage, organisation cible du service de formation pour soutenir durablement la nouvelle politique de formation revue par le numérique... Toute la difficulté / saveur de cette démarche de conduite du changement vient de cette dépendance : elle se construit à partir des réponses apportées dans les autres domaines de la stratégie e-learning ; aussi elle permet d'éclairer la valeur de ces réponses et d'en permettre la modification si la conduite du changement n'est pas reléguée comme une Avril 2013
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sorte d'exercice vaguement obligé une fois que les choses sérieuses (technologie, services, contenus) ont été décidées. Enfin, faire de la conduite du changement un volet de la stratégie e-learning, c'est penser à la doter d'un budget... Nous avons pu écrire par ailleurs12 qu'une réserve correspondant à 5% de l'ensemble de l'investissement nous paraît raisonnable. Saveur, disions-nous ? Car la conduite du changement suppose des compétences variées. Techniques bien sûr, et une belle capacité à se mettre à la place de tous les acteurs du nouveau dispositif de formation... Ça, les formateurs savent faire !
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"La conduite du changement n'est pas un luxe" (e-learning Letter)
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A propos A propos de Féfaur Féfaur est le premier cabinet d'études et de conseil e-learning indépendant sur le marché français et l'un des leaders européens. Nous conseillons et accompagnons entreprises et organismes de formation dans leur stratégie e-learning : analyse SWOT, blended learning, apprentissages informels, stratégie de contenus et services, accessibilité et organisation, évaluation, plateforme LMS, conduite du changement, organisation formation / RH. Féfaur publie le Benchmark des principales plateformes LMS du marché français, et assiste les entreprises dans leur processus de choix et d'implémentation de leur LMS. Féfaur réalise des études économiques et techniques, qui font autorité sur le marché français ; ses consultants interviennent dans de nombreux séminaires et conférences en France et à l'étranger.
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