Gonzalo Alegría Profesor e Investigador CENTRUM Católica Graduate Business School Professor and Researcher CENTRUM Católica Graduate Business School
Managerial Analysis:
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El Proyecto Empresarial Como Eje del Progreso Managerial Analysis:
The Business Project as the Axis of Progress
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his article begins a series of consecutive Peruvian and Latin American case studies that will serve to exemplify how business success is achieved and what lessons we can also learn from failures. We will talk about quinoa, cement, oil, banking, mining, fishing, etc. We call this effort “managerial analysis” because unlike other sector analysis approaches, in this analysis we will apply Benchmarking techniques to the commercial and financial field of various sectors, being the variables of business management, which we will consider fundamental or determinant of the success or failure of each particular business project.
Llamamos a este esfuerzo “managerial analysis” (análisis empresarial) porque a diferencia de otros enfoques de análisis sectorial, en este análisis vamos a aplicar las técnicas de Benchmarking al ámbito comercial y financiero de diversos sectores, siendo las variables de gestión empresarial (Business Management), las que consideraremos fundamentales Managerial analysis (análisis o determinantes del éxito o empresarial), porque a del fracaso de cada proyecto diferencia de otros enfoques empresarial en concreto. Partimos del convencimiento que, cuando los equipos gestores son buenos, no hay obstáculo que no se pueda salvar, por complejo que este sea. Un buen equipo gestor siempre encontrará la forma inteligente (adaptativa) de superar los problemas, sea porque diseña una solución a medida, porque modifica el propio objetivo inicial (idea vertebradora) para generar un proyecto parcial o totalmente renovado (rediseño del proyecto y plan a ejecutar).
de análisis sectorial, en este análisis vamos a aplicar las técnicas de Benchmarking al ámbito comercial y financiero de diversos sectores. Managerial analysis, because unlike other sectoral analysis approaches, in this analysis we will apply Benchmarking techniques to the commercial and financial field of various sectors.
Obsérvese que los “case studies” (estudios de caso) suelen centrarse en “acciones” o “actividades” realizadas por una empresa específica, mientras que en esta serie de artículos que empezamos hoy, el caso estará compuesto por un grupo de empresas, representativo de un sector o rama de actividad económica. Incluso emplearemos algunos “casos país”. El objetivo de esta técnica que estamos llamando “managerial analysis” es reconocer los obstáculos y oportunidades del mercado (nacionales o regionales) y/o sectoriales, mediante criterios netamente empresariales, y definir la forma óptima en que se pueden gestionar los proyectos comerciales, de inversión, investigación, etc.
We start from the conviction that when the management teams are good, there is no obstacle that cannot be saved, no matter how complex it may be. A good management team will always find the intelligent (adaptive) way to overcome problems, either because it designs a tailor made solution or because it modifies the initial objective (vertebrate idea) to generate a partially or totally renewed project (project and implementation plan redesign).
Note that case studies usually focus on “actions” or “activities” carried out by a specific company, whereas in this series of articles that we start today, the case will be composed of a representative group of companies from a sector or branch of economic activity. We will even employ some “country cases.” The objective of this technique that we are calling “managerial analysis” is to recognize market (national or regional) and / or sector obstacles and opportunities through clearly entrepreneurial criteria, and to define the optimal way to manage the commercial, investment, research, etc. projects.
The Missing Link of the Social Sciences: The Project In the social sciences in general, whether more quantitative, statistical, group (such as economics and sociology) or
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ste artículo inicia una serie consecutiva de “estudios de caso” peruanos y latinoamericanos que nos servirán para ejemplificar el “cómo” se alcanza el éxito empresarial y qué lecciones podemos aprender también de los fracasos. Hablaremos de la quinua, el cemento, el petróleo, la banca, la minería, la pesca, etc.
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El Eslabón Perdido de las Ciencias Sociales: El Proyecto En las Ciencias Sociales en general, sean estas más cuantitativas, estadísticas, grupales (como la Economía y la Sociología) o más cualitativas o individuales (como la Antropología y la Psicología), siempre se ha tenido una especie de “agujero negro” respecto a las explicaciones causales. Se trata del salto lógico de lo individual a lo colectivo y viceversa.
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Los sociólogos explicaron el “hecho social” (Durkheim, E. 1893) como una variable bastante “determinista” del comportamiento individual, según la cual, los individuos deciden en función de los valores, principios, hábitos y costumbres de los grupos sociales a los que pertenecen y con los cuales interactúan. Simplificando el enfoque, podríamos decidir que la masa influye sobre el individuo, a la hora de pensar, decidir y actuar. Los grados de presión social van desde la amenaza del uso de la fuerza contra aquellos individuos erráticos o desobedientes (Ejm: el concepto de “coerción” en Émile Durkheim), hasta “la coacción”, es decir, el uso de la violencia física, generando daño o muerte. Por ejemplo, la dialéctica marxista que definió a la “violencia” como la “partera de la historia” (Marx, K.2002:940). Finalmente, existe un grupo de sociólogos funcionalistas, que abogan por “la conveniencia” para lograr el consenso social (Ejm.: Max Weber, Talcott Parsons, etc.). Ergo, no existe un consenso respecto a la definición del “homo sociologicus”. En cambio, el “homo economicus” peca de todo lo contrario, de graficarnos una definición tan deductivista,
more qualitative or individual (such as anthropology and psychology), there has always been a kind of “black hole” with respect to causal explanations. This is the logical leap from the individual to the collective and vice versa. Sociologists explained the “social incident” (Durkheim, E., 1893) as a rather “deterministic” variable of individual behavior, according to which individuals decide on the basis of values, principles, habits and customs of social groups to which they belong and with which they interact. By simplifying the approach, we could decide that the masses influence the individual, when it comes to thinking, deciding and acting. The degrees of social pressure range from the threat of the use of force against erratic or disobedient individuals (e.g., the concept of “coercion” in Emile Durkheim), to “coercion,” i.e., the use of physical violence that generates damage or death. For example, the Marxist dialectic that defined “violence” as the “midwife of history” (Marx, K., 2002: 940). Finally, there is a group of functionalist sociologists who advocate “convenience” to achieve social consensus (e.g., Max Weber, Talcott Parsons, etc.). Ergo, there is no consensus regarding the definition of “homo sociologicus.” On the other hand, the “homo economicus” errs in the opposite way by outlining a definition that is so deductive, clear and unambiguous, that it is somewhat illusory. The economic model presupposes that all agents are rational and perfectly informed, so that they decide with similar criteria, easily additive one after another, by the “principle of transitivity.”
La brecha o “gap” de cómo lo individual y lo colectivo se complementan, se rellena describiendo aquella herramienta que articula el hecho socioeconómico: el “proyecto”. que sería el “eslabón perdido” de las ciencias sociales, fungiendo como enlace o vínculo entre el individuo y el grupo, de forma que, partiendo de planteamientos teóricos o hipotéticos, sirve de soporte para una racional negociación (diseño) y posterior ejecución, con ajustes o adaptaciones sobre la marcha. El plan es un orden dinámico y consensuado que nos llama a la acción, organizándonos
The demand curve is the simple sum of the taste, preferences and demand elasticities, income and demand and consumer price. And the supply curve is also the result of transitivity applied to producers or suppliers. A clear example of this extreme is the Edgeworth Box, which draws pairs of curves interlacing until they reach the Production Potential Frontier, achieving “full employment.” In short, economic theory errs from an extreme simplification of socioeconomic reality based on deductivist assumptions (such as the “Pareto optimal”) and excessively simplistic principles of rational behavior (the “caeteris paribus”). Something like that, the individual commands the group because a group is the simple sum of the individuals that compose it. And since all economic agents are 100% rational and fully informed, they act with the same criteria. A kind of mechanistic behaviorism. Therefore, it seems that there is no way to solve this reflexive entanglement, this kind of unconnected mixture of individual and collective causes interacting simultaneously. Does the individual predominate over the group or vice versa? And asking us if the individual or collective initiative predominates in socioeconomic change, we fall in a gibberish as absurd as that of “what came first, if the chicken or the egg.” Because the truth is that, always and at all times, the individual is part of the collective and vice versa, because both spheres interact and intermingle continuously, being the transmission belt in which they exchange all their information, training and action, that everyday miracle we call “project.” The gap between how the individual and the collective complement each other is filled by describing that tool that articulates the socioeconomic incident: the “project.” This would be the “missing link” of the social sciences, acting as a link between the individual and the group so that, based on theoretical or hypothetical approaches, it supports a rational
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Por lo tanto, pareciera que no hay forma de resolver este enredo reflexivo, esta especie de mezcla inconexa de causas individuales y colectivas interactuando en simultáneo. ¿El individuo predomina sobre el grupo o al revés? Y es que preguntándonos qué predomina en el cambio socioeconómico, si la iniciativa individual o la colectiva, caemos en un galimatías tan absurdo como aquel de “qué fue primero, si el huevo o la gallina”. Porque lo cierto es que, siempre y en todo momento, lo individual forma parte de lo colectivo y viceversa, porque ambas esferas interactúan y se entremezclan continuamente, siendo la correa de transmisión en la que intercambian toda su información, formación y acción, ese milagro cotidiano al que llamamos “proyecto”.
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clara y unívoca, que resulta un tanto ilusoria. El modelo económico presupone que todos los agentes son racionales y están perfectamente informados, de forma que deciden con criterios similares, fácilmente aditivos o sumables, uno tras otro, por el “principio de transitividad”. La curva de demanda es la simple suma del gusto, preferencias y elasticidades demanda, renta y demanda, precio de los consumidores. Y la curva de oferta también es fruto de la transitividad aplicada a los productores u oferentes. Un claro ejemplo de este extremo, es la Caja de Edgeworth, que dibuja parejas de curvas entrelazándose hasta que alcanzan la Frontera de Posibilidades de Producción (FPP) consiguiendo el “pleno empleo”. En síntesis: la Teoría Económica peca de una simplificación extrema de la realidad socioeconómica, basada en supuestos deductivistas (como el “óptimo paretiano”) y principios de comportamiento racional excesivamente simplificadores (el “caeteris paribus”). Algo así como que, el individuo manda sobre el grupo, porque un grupo es la simple suma de los individuos que lo componen. Y como todos los agentes económicos son 100% racionales y están plenamente informados, entonces obran con igual criterio. Una suerte de behavorismo mecanicista.
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funcional y operativamente, ayudándonos a ejecutar los recursos, roles y status que interactuarán en el proceso de ejecución de lo planificado, hasta lograr sistemáticamente los objetivos previstos inicialmente. Para entender el fenómeno que denominamos “proyecto” partimos de dos axiomas:
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1. Toda organización socioeconómica funciona como una red de trabajo (network), donde los “proyectos” empresariales y públicos operan como megaestructuras compuestas de enlaces (links) funcionales entre agentes (nudos). Cada uno de dichos enlaces o links, sea un rol, un status o una función, forman parte de la estructura operativa del proyecto y son cuantificables/ medibles como fracción del total de tareas, calendario y presupuestos que conforman el plan que hace tangible el proyecto. Gracias al surgimiento de la Escuela de Análisis de Redes Sociales (Social Network Analysis, SNA), y sus correspondientes programas informáticos (softwares), cada vez más amigables y completos, este moderno sentido de “red” se afianza y crece en el ámbito académico (ver Figura 1).
negotiation (design) and subsequent implementation, with adjustments or adaptations along the way. The plan is a dynamic and consensual order that calls us to action, organizing us functionally and operationally, helping us to execute the resources, roles and status that will interact in the implementation process of what is planned, until systematically achieving the objectives initially planned. To understand the phenomenon we call “project,” we start with two axioms: 1. Every socio-economic organization functions as a network, where business and public “projects” operate as mega-structures composed of functional links among agents (knots). Each of these links, whether a role, a status or a function, is part of the project’s operational structure and is quantifiable / measurable as a fraction of the total of tasks, schedule and budgets that make up the plan that makes the project tangible. Thanks to the emergence of the School of Social Network Analysis (SNA), and its corresponding computer programs (software), increasingly friendly and complete, this modern sense of “network” is strengthened and grows in the academic area (See Figure 1).
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Figura 1. Ejemplos de Social Network Analysis (Análisis de Redes Sociales), efectuado con el Programa Pajek. Tomado de http://www.kdnuggets.com/2015/06/top-30-social-network-analysis-visualization-tools.html/2 Figure 1. Examples of Social Network Analysis carried out with the Pajek Program. Retrieved from http://www.kdnuggets.com/2015/06/top-30-social-network-analysis-visualization-tools.html/2
Los Dos Componentes de Todo Proyecto El “vínculo activo” o “link funcional” entre los individuos y la sociedad de la que forman parte, son los “proyectos”. Todo lo que “hacemos” en nuestras vidas, se encarna o toma forma en un proyecto, ya sea personal, grupal, nacional, etc. Y todos los proyectos se subdividen en dos grandes componentes: 1. Idea vertebradora: Es una idea que nos llama a la acción, que nos impele a planificar, sistematizar el objetivo que plantea. 2. Plan: Es el conjunto de acciones que sistematizamos a través de un listado de tareas, con calendario y presupuesto. El plan nos tiene que garantizar el logro de los objetivos expuestos por la “idea vertebradora”. Por ejemplo: cuando un niño se acerca a su padre y le dice “papá, de grande quiero ser médico”, enfrenta a su progenitor con una idea vertebradora tremendamente difícil de planificar y ejecutar, ya que se trata de una de las carreras más largas, complejas y caras (experimental) de las que conforman el panorama universitario. Si el padre está bien informado, puede empezar a ahorrar de cara a la financiación de un Plan que responda a dicha “idea vertebradora” tan ambiciosa o, en su defecto, motivar a su hijo para que se interese por un plan sustitutivo (ser farmacéutico, enfermero, etc.). Es decir, que casi sin darse cuenta, el padre y el niño aplican las dos opciones posibles: planificar adecuadamente para superar los obstáculos o, redefinir el proyecto. Cuando dos o más adultos tienen que implementar una idea vertebradora, suelen negociar diversos pormenores del Plan hasta ponerse de acuerdo en el mismo o, en su defecto, abandonan la “idea vertebradora” original. Por ejemplo, si una pareja de novios decide casarse (idea vertebradora = boda), deben planificar, coordinar el respectivo plan entre ellos. Digamos que el novio quiere casarse por lo civil, en la municipalidad y con únicamente la familia más íntima como invitados (unas 10 personas en total). Mientras que la novia desea una boda en la
En el mercado libre, los consumidores proceden a elegir sistemática y continuamente entre abundantes opciones de compra, mediante sus votos monetarios. In the free market, consumers proceed to choose systematically and continuously among abundant purchase options through their monetary votes. 2. Unlike public projects, which often have a more varied and changing definition of their objectives, “business projects,” since the beginning of time, have been based on one and the same triad of values or principles that guide the performance of companies and successful private innovations: productivity, competitiveness and effectiveness. The Two Components of Every Project The “active link” or “functional link” between the individuals and the society of which they are part, are the “projects.” Everything we “do” in our lives is embodied or takes shape in a project, whether it is personal, group, national, etc. And all projects are subdivided into two major components: 1. Central idea: This is an idea that calls us to action, which impels us to plan and systematize the objective that it proposes. 2. Plan: It is the set of actions that we systematize through a list of tasks, with schedule and budget. The plan has to ensure the achievement of the objectives set out by the central idea. For example, when a child approaches his father and says “Dad, I want to be a doctor,” he confronts his parent with a central idea that is tremendously difficult to plan and implement, since it is one of the longest, complex and expensive (experimental) fields of study in the university landscape. If the father is well informed, he can begin to save money in order to fund a plan that responds to such
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2. A diferencia de los proyectos públicos, que suelen tener una más variada y cambiante definición de sus objetivos, los “proyectos empresariales”, desde el origen de los tiempos, se han basado en una misma y única tríada de valores o principios rectores que guían el funcionamiento de las empresas e innovaciones privadas de éxito: la productividad, la competitividad y la efectividad.
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Finalmente, hay que tener en cuenta los muy diversos niveles de planificación y formalización de los proyectos. Por ejemplo, los proyectos personales suelen ser de un bajo nivel de planificación y formalización. Un padre no tiene que firmar un contrato con su hijo para acordar los términos en que su retoño estudiará medicina. Charlarán al respecto y ambos harán buenos propósitos y poco más. Cada cual asume su rol (el hijo estudiar y el padre apoyar y proteger). En cambio, los proyectos laborales implican un mayor compromiso individuo y grupo, que suele ser formalizado documentalmente, mediante contratos laborales o profesionales, boletas de pago o nóminas, etc. A lo anterior hay que añadir los proyectos empresariales propiamente dichos, que son los más formales acuerdos privados, estando su complejidad administrativa y legal en función de la respectiva envergadura (facturación) y complejidad técnica de cada proyecto. Sin duda, los proyectos empresariales suelen constituirse para producir desde los bienes más simples, hasta los servicios y mercancías más complejos tecnológicamente. En cambio, los proyectos de inversión pública, que también pueden abarcar desde parchar los baches de una calle, hasta construir grandes infraestructuras viales, educativas, hospitalarias, portuarias, aeroportuarias, juegan también un rol muy importante como cohesionadores sociales y soportes del progreso económico. Cabe destacar que existen dos diferencias fundamentales entre los proyectos públicos y los privados: 1. Objetivos Generales: Los proyectos públicos responden a criterios políticos de “interés general”. Los proyectos empresariales, en cambio, buscan satisfacer necesidades de la población (consumidores) en todos los ámbitos, garantizando una definición más democrática del “bienestar general” (siempre y cuando, la sociedad en cuestión, no tenga una distribución de la renta demasiado desequilibrada). 2. Optimización de Recursos: Los proyectos privados suelen minimizar los costos (inputs) y maximizar la producción final (output), mientras que existe
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Catedral y con banquete posterior en el mejor hotel para cerca de 700 invitados. Obviamente, en este caso concreto, la “idea vertebradora” (boda) no puede ser debidamente planificada hasta que ambos – novio y novia- se pongan de acuerdo, respecto a qué entienden que debe ser su boda en común.
an ambitious “central idea” or, if not, motivate his son to become interested in a substitute plan (being a pharmacist, nurse, etc.). That is to say, that almost without realizing it, the father and the child apply the two possible options: to plan adequately to overcome the obstacles, or redefine the project. When two or more adults have to implement a central idea, they often negotiate various details of the Plan until they agree on it or, failing that, abandon the original “central idea.” For example, if a couple of couples decide to marry (central idea = wedding), they must plan and coordinate the plan between them. Let’s say that the groom wants a civil wedding, in the municipality and with only the most intimate family as guests (about 10 people in total), while the bride wants a wedding in the Cathedral and with banquet afterwards in the best hotel for about 700 guests. Obviously, in this particular case, the “central idea” (wedding) cannot be properly planned until both – bride and groom – come to an agreement on what they understand that their common wedding. Finally, it is necessary to take into account the very different levels of planning and formalization of projects. For example, personal projects tend to have a low level of planning and formalization. A parent does not have to sign a contract with their child to agree on the terms in which his offspring will study medicine. They will talk about it and both will make good proposals and little else. Each one assumes its role (the son to study and the father to support and protect). On the other hand, work projects imply a greater individual and group commitment, which is usually documented formally through work or professional contracts, monthly salary or pay and benefits, etc. To the above, we must add the business projects themselves, which are the most formal private agreements, with their administrative and legal complexity depending on the size (billing) and technical complexity of each project.
Undoubtedly, business projects are usually set up to produce everything from the simplest goods to the most technologically complex services and goods. On the other hand, public investment projects, which can also range from filling potholes in a street to the construction of large road, educational, hospital, port or airport infrastructures, also play a very important role in social cohesion and support for economic progress. It should be noted that there are two fundamental differences between public and private projects:
Mientras que los proyectos públicos han evolucionado a lo largo del tiempo, azuzados por diversas ideologías, acicateados por objetivos sociopolíticos muy distintos, los privados o empresariales se han mantenido en la misma tríada: productividadcompetitividad-efectividad. Esta trilogía ha estado y estará siempre vinculada a la forma de optimizar la producción de mercancías (bienes o servicios) ), ayudándonos a elaborar la oferta más idónea para satisfacer las necesidades de los consumidores, maximizando su bienestar. Por ejemplo, las Pirámides de Egipto (Edad Antigua), el Palacio de Versailles (Edad Moderna), o la llegada del hombre a la Luna (Edad Contemporánea), fueron proyectos públicos que respondieron a criterios extremadamente disímiles. Y en ninguno de dichos tres casos, los enormes esfuerzos económicos emprendidos por el sector público derivaron en una mejora directa del bienestar general (ver Figura 2). La caída pacífica del Muro de Berlín y el abandono de la “Planificación Central” como sistema de asignación de recursos, nos demuestra una vez más, que los sistemas sociales verticales suelen ser impopulares porque desvían recursos que despilfarran en proyectos con fines religiosos, majestuosos y simbólicos, desatendiendo las mejoras efectivas de bienestar de buena parte de sus ciudadanos.
2. Optimization of Resources: Private projects usually minimize inputs and maximize output, while there is a tendency in public projects to squander resources because they have a different management philosophy that is focused on the valuation of the effort undertaken on the basis of the volume of expenditure: many very expensive projects are synonymous with greater managerial or political importance in the public administration. While public projects have evolved over time, driven by diverse ideologies, spurred by very different sociopolitical objectives, private or business, have remained in the same triad of productivity, competitiveness and effectiveness. This trilogy has been and will always be linked to the way to optimize the production of merchandise (goods or services), helping us to produce the most suitable offering to meet the needs of consumers and maximizing their well-being. For example, the Pyramids of Egypt (Ancient Age), the Palace of Versailles (Modern Age), or the arrival of man to the Moon (Contemporary Age), were public projects that met extremely dissimilar criteria. And in none of these three cases, the enormous economic efforts undertaken by the public sector led to a direct improvement of the general welfare (see Figure 2). The peaceful fall of the Berlin Wall and the abandonment of “Central Planning” as a system of resource allocation shows us once again that vertical social systems are often unpopular because they divert resources that they squander on projects for religious, majestic and symbolic
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una cierta tendencia, en los proyectos públicos, a despilfarrar recursos por disponer de una filosofía de gestión distinta, enfocada a una valoración de la gestión realizada, en función del volumen de gasto: muchos proyectos y muy costosos, son sinónimo de mayor poder de gestión o importancia política en la Administración Pública.
1. Overall Objectives: Public projects respond to political criteria of “general interest.” Business projects, on the other hand, seek to satisfy the needs of the population (consumers) in all areas, ensuring a more democratic definition of “general well-being” (provided that the society in question does not have an income distribution that is too unequal).
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Figura 2. Ejemplos históricos de algunos proyectos públicos cuyos objetivos no revertieron directamente en el bienestar general de la población: Pirámides de Ghiza en Egipto (Edad Antigua), Palacio de Versailles en Francia (Edad Moderna) y la llegada del hombre a la luna, proyecto implementado por la NASA de EUA (Edad Contemporánea). Figure 2. Historical examples of some public projects whose objectives did not directly revert into the general welfare of the population: Pyramids of Ghiza in Egypt (Ancient Age), Palace of Versailles in France (Modern Age) and man’s arrival to the moon, Project implemented by NASA of the USA (Contemporary Age).
En este sentido, el mercado es un asignador idóneo porque los proyectos empresariales son bastante más inmediatistas (cortoplacistas) en sus objetivos, siempre orientados a rentabilizarse en función del cobro monetario de los bienes (mercancías o servicios) producidos, que son vendidos a unos consumidores que maximizan su bienestar con ellos. En el mercado libre, los consumidores proceden a elegir sistemática y continuamente entre abundantes opciones de compra, mediante sus votos monetarios. No cabe duda que también existen fallos de mercado y que en dichos casos, la intervención pública es indispensable. Pero la historia nos demuestra que los proyectos empresariales son buenos asignadores de recursos, incluso la mejor forma de distribuir los costos de la investigación e innovación en toda sociedad, porque la iniciativa privada permite desconcentrar y descentralizar el costo de los fallos y errores de la I+D+i.
purposes, disregarding the effective improvements in the well-being of many of its citizens.
En los siguientes artículos definiremos cómo registrar cuantitativamente, los avances, retrocesos y cambios de los “proyectos empresariales”, midiendo el alcance de esa trilogía de objetivos de gestión que debemos potenciar: productividad-competitividad-efectividad.
In the following articles, we will define how to quantitatively record the progress, setbacks and changes of “business projects,” measuring the scope of that trilogy of management objectives that we must enhance: productivity-competitiveness-effectiveness.
In this sense, the market is a suitable allocator because business projects are much more immediate (short-term) in their objectives, always oriented to profitability based on the sale of the goods (merchandise or services) produced, which are sold to consumers who maximize their well-being with them. In the free market, consumers systematically and continuously choose between abundant purchasing options through their monetary votes. No doubt that there are also errors in the market and that in such cases, public intervention is indispensable. But history shows us that business projects are good resource allocators, even the best way to distribute the costs of research and innovation in every society, because private initiative enables the dispersion and decentralization of the cost of failures and errors of the I + D + i.
Conclusions • Everything in our life is a project: personal, professional, business, sectoral, regional, public, etc. • The link of the agents with the socio-economic system is the projects in which both interact. • “Projects” are the true “missing link” of the social sciences, the systematic explanation of how the individual and collective spheres balance and complement each other. • Public projects may err in their objectives more easily than private (business) projects, because public objectives tend to incur very political “general interest” values, unrelated to the “general welfare” of business projects, by satisfying the tastes and demands of consumers. • The “general interest” objectives of public projects tend to vary over time. • The rationality of business projects systematically maintain a permanent triad of objectives in every time and place: productivity - competitiveness effectiveness.
Referencias Blaug, Mark. 1962. Economic Theory in Retrospect. En español: 2001. Teoría Económica en Retrospección. México D.F., Fondo de Cultura Económica, 875 pp. Blaug, Mark. 1980. The Methodology of Economics: Or, How Economists Explain. Edición en español: 1993. La metodología de la economía o cómo explican los economistas. Madrid, Alianza Editorial, 330 pp. Burt, Ronald S.2015. Huecos estructurales: la estructura social de la competitividad. Madrid, Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS). 324 pp. Durkheim, Émile. 1893. De la division du travail social. Paris, Alcan. Referencia: 1987. La División del Trabajo Social. Madrid, Akal. Marx, Karl. 1867. Das Kapital. Kritik der politischen Ockonomie. Referencia: 2002. El Capital, México D.F., Siglo XXI Editores, tres volúmenes. Parsons, Talcott. 1988. El sistema social. Madrid, Alianza. Wasserman, Stanley & Katherine FAUST. 1994. Social network analysis: methods and applications. Cambridge (UK), Cambridge University Press, 825 pp. Weber, Max. 1922. Wirtschaft und Gesellschaft, Grundiss der Verstehender Soziologie. Tubinga (Alemania), Paul Siebeck Editors. Referencia: 1992. Economía y Sociedad, Buenos Aires, Fondo de Cultura Económica, 1° reimpresión. References Blaug, Mark. 1962. Economic Theory in Retrospect. In Spanish: 2001. Teoría Económica en Retrospección. Mexico City, Fondo de Cultura Económica, 875 pp. Blaug, Mark. 1980. The Methodology of Economics: Or, How Economists Explain. Spanish edition: 1993. La metodología de la economía o cómo explican los economistas. Madrid, Alianza Editorial, 330 pp. Burt, Ronald S.2015. Huecos estructurales: la estructura social de la competitividad. Madrid, Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS). 324 pp. Durkheim, Émile. 1893. De la division du travail social. Paris, Alcan. Reference: 1987. La División del Trabajo Social. Madrid, Akal. Marx, Karl. 1867. Das Kapital. Kritik der politischen Ockonomie. Reference: 2002. El Capital, Mexico City, Siglo XXI Editores, three volumes. Parsons, Talcott. 1988. El sistema social. Madrid, Alianza. Wasserman, Stanley & Katherine FAUST. 1994. Social network analysis: methods and applications. Cambridge (UK), Cambridge University Press, 825 pp. Weber, Max. 1922. Wirtschaft und Gesellschaft, Grundiss der Verstehender Soziologie. Tubinga (Germany), Paul Siebeck Editors. Reference: 1992. Economía y Sociedad, Buenos Aires, Fondo de Cultura Económica, 1st reprint.
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Conclusiones • Todo en nuestra vida son proyectos: personales, profesionales, empresariales, sectoriales, regionales, públicos, etc. • El vínculo (link) de los agentes con el sistema socioeconómico, son los proyectos en que interactúan ambos. • Los “proyectos” son el auténtico “eslabón perdido” de las ciencias sociales, la explicación sistemática de cómo se compaginan y complementan las esferas individuales con las colectivas. • Los proyectos públicos pueden errar en sus objetivos con más facilidad que los proyectos privados (empresariales), porque los objetivos públicos suelen incurrir en valores de “interés general” muy políticos, ajenos al “bienestar general” que intentan generar los proyectos empresariales, a través de satisfacer los gustos y demandas de los consumidores. • Los objetivos de “interés general” de los proyectos públicos, suelen variar con el tiempo. • La racionalidad de los proyectos empresariales mantienen por sistema, una permanente tríada de objetivos, en toda época y lugar: productividad – competitividad – efectividad.
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