Capital Magazine Fall 2016 by Gordongroup

Capital ADVOCACY. DIALOGUE. CONNECTIONS. DÉFENSE DES INTÉRÊTS. DIALOGUE. RELATIONS.

ALEX MUNTER ON DIVERSITY ALEX MUNTER PARLE DE DIVERSITÉ p.46

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BRIDGING THE SKILLS GAP PÉNURIE DE TALENTS brings out Ottawa’s creativity

Ottawa fait preuve de créativité

PM 43136012

Cheryl Jensen President of Algonquin College / Présidente du collège Algonquin

THE BUSINESS MAGAZINE OF LE MAGAZINE DES AFFAIRES DE

The Skilled Labour Issue

Le numéro sur le personnel qualifié

NEW CANADIANS

Skilled workers are closer than you think

NÉOCANADIENS

Des employés compétents à portée de main

THE GLEBE

Attracting talent takes more than curb appeal

LE GLEBE

Attirer le talent exige plus que de belles façades FALL / AUTOMNE 2016

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CONTENTS SOMMAIRE

Capital

FALL / AUTOMNE 2016

FEATURES / ARTICLES DE FOND

Walking the Talk

Ottawa’s People Magnet

Bridging the Talent Gap

Putting People First

Beyond Matchmaking

Pôle d’attraction d’Ottawa

Composer avec la pénurie de talents

COVE R / COUVERTURE : M ARK HOLLERON

Joindre le geste à la parole How Ottawa start-ups attract a younger generation / Le secret des entreprises en démarrage d’Ottawa pour attirer les jeunes BY/ PAR B ARB ARA B AL FOUR

How the Glebe maintains its charm and business appeal as it ages / Comment le Glebe arrive à conserver son charme et son attrait commercial en prenant de l’âge BY/ PA R EMILY MATHISEN

Les gens d’abord

Au-delà du jumelage

Employers can no longer rely on old methods to find new people / Les employeurs ne peuvent plus compter sur de vieilles méthodes pour trouver de nouveaux employés

How Hydro Ottawa attracts the best candidates for the “safest most-dangerous job in town” / Comment Hydro Ottawa attire les meilleurs candidats pour le « travail dangereux le plus sécuritaire en ville »

BY/ PA R L EO VA L I QUE T TE

BY/ PA R K A A R I N A STI FF

How Ottawa can close the gap between vacant jobs and immigrants with the skills to fill them / Comment Ottawa peut réduire l’écart entre les postes à pourvoir et les immigrants ayant les compétences nécessaires pour les combler BY/ PA R S A R A C AVE R LE Y

C AP I TA L MAG.CA

LE MAG A Z I N E D E S A FFA I R E S D E L A CH A M BR E D E COM M E RCE D ’OT TAWA | FA L L / AUTOM N E 201 6

C A P I TA L

CONTENTS SOMMAIRE

Capital

FALL / AUTOMNE 2016

DEPARTMENTS /

IN EVERY ISSUE / DANS CHAQUE NUMÉRO

RUBRIQUES

8 The OCC Perspective

The Way We Work

The Next Generation

The Chamber in Action

Nos plus belles idées

La nouvelle génération

La Chambre en action

Tips from Ottawa business leaders on how to navigate the skilled labour shortage / Conseils des chefs de file du monde des affaires d’Ottawa pour composer avec la pénurie de main-d’œuvre qualifiée

Junior Achievement Ottawa teaches business skills to youth / Le Réseau d’Ottawa pour l’éducation enseigne aux jeunes les compétences en affaires

New partnerships create opportunities to close the talent gap / Les nouveaux partenariats créent des occasions de réduire l’écart

BY/ PA R TA MA RA MICN E R

BY/ PA R BA R BA R A BA L FOUR

Le point de vue de la CCO 10 From the Publisher

Mot de l’éditeur

BY/ PAR AL L I S ON WI L L I AMS

On the Cover / En couverture

The Last Word

Capital

Le Dernier Mot

ADVOCACY. DIALOGUE. CONNECTIONS. DÉFENSE DES INTÉRÊTS. DIALOGUE. RELATIONS.

Leadership advice from Einstein / Petits conseils d’Einstein en leadership

BRIDGING THE SKILLS GAP PÉNURIE DE TALENTS

p.32

brings out Ottawa’s creativity

Ottawa fait preuve de créativité

P M 43136012

Cheryl Jensen President of Algonquin College / Présidente du collège Algonquin

THE BUSINESS MAGAZINE OF LE MAGAZINE DES AFFAIRES DE

17188 Capital Mag_Fall 2016_v5_FINAL.indd 1

C A P ITAL

FAL L / AU TOMNE 2 01 6 | THE BUSINES S MAG A ZINE OF THE OT TAWA CH A M BE R OF COM M E RCE

p.46

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BY/ PA R CORY G A L BR A I TH

ALEX MUNTER ON DIVERSITY ALEX MUNTER PARLE DE DIVERSITÉ p.46

The Skilled Labour Issue

Le numéro sur le personnel qualifié

NEW CANADIANS Skilled workers are closer than you think

NÉOCANADIENS

p.46

Des employés compétents à portée de main

THE GLEBE

Attracting talent takes more than curb appeal

LE GLEBE

Attirer le talent exige plus que de belles façades

p.26

FALL / AUTOMNE 2016

10/26/16 4:16 PM

C AP ITALM AG .C A

People drive success in the capital

Les gens au cœur du succès dans la capitale

Building on the success of the first issue of Capital, the Ottawa Chamber of Commerce is excited to bring you the second edition of our flagship publication.

Mettant le succès du premier numéro de Capital à profit, la Chambre de commerce d’Ottawa est heureuse de vous présenter le deuxième numéro de sa publication de premier plan.

With more than 150 years of advocacy behind us, the Chamber speaks from a unique vantage point. Drawing on our history, we’re well positioned to identify trends and initiate important conversations on topics that are central to our collective success. Over the past two years, there has been intense political debate about whether Canada, on the whole, is suffering from a shortage of skilled labour. The Chamber’s own analysis of what drives economic growth in our region suggests that we do, in fact, have a growing labour force issue that needs attention. According to our 2016 Ottawa Business Growth Survey, 47 percent of businesses cite a shortage of skilled labour as their top concern. This marks the second year in a row that this challenge has outranked others. Concern was particularly elevated in the technology sector (68 percent) and the construction industry (52 percent). With thousands of baby boomers preparing to retire, knowledge transfer is a growing issue. The survey also showed that despite this concern, many organizations don’t have formal succession plans in place. Yet, as the stories we share here reveal, organizations are taking concrete steps to build a 21st-century workforce. While there’s still much work to be done, there’s a lot we can learn from what is already happening today. We’re pleased to bring you a closer look at what’s happening in Ottawa to help attract, retain, and develop the talent that we all need to succeed. Ian Faris, President and CEO Ottawa Chamber of Commerce

Ayant plus de 150 ans de défense des intérêts de ses membres à son actif, la Chambre est bien placée pour identifier les tendances et engager d’importantes conversations sur des sujets qui sont au cœur de nos succès collectifs à venir. Au cours de deux dernières années, il y a eu un débat politique intense sur le sujet de la pénurie de main-d’œuvre qualifiée, entre autres sur la question de savoir si, dans l’ensemble, le Canada souffrait de cette pénurie. La propre analyse que nous avons effectuée sur les facteurs qui alimentent la croissance économique dans notre région donne à penser qu’effectivement, nous devons nous préoccuper de la question croissante de la main-d’œuvre. D’après notre enquête de 2016 sur la croissance des entreprises, 47 pourcent des entreprises ont mentionné la pénurie de main-d’œuvre qualifiée comme étant leur préoccupation la plus importante, la deuxième année consécutive que cet enjeu surpasse les autres. La préoccupation est particulièrement élevée dans le secteur de la technologie (68 pourcent) et dans l’industrie de la construction (52 pourcent). Avec les milliers de baby-boomers qui se préparent à la retraite, le transfert des connaissances est un problème croissant. L’enquête a également démontré que, malgré cette préoccupation, de nombreuses organisations n’ont pas encore de plan de relève. Pourtant, comme le révèlent les histoires que nous vous présentons dans ce numéro, les organisations prennent des mesures concrètes pour bâtir la main-d’œuvre du 21e siècle. Bien qu’il reste encore beaucoup de travail à faire, nous pouvons apprendre beaucoup de ce qui se passe aujourd’hui. Nous sommes heureux de vous présenter ce qui se fait à Ottawa pour attirer, retenir et perfectionner les gens de talent dont nous avons tous besoin pour réussir. Ian Faris, PDG Chambre de commerce d’Ottawa

C A P ITAL

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C AP ITALM AG .C A

MAR K HO LLERON

THE OCC PERSPECTIVE LE POINT DE VUE DE LA CCO

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APPLICATION DEADLINE: December 15, 2016 MODULE I: June 25 - 27, 2017 MODULE II: September 17-19, 2017

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FROM THE PUBLISHER MOT DE L’ÉDITEUR

Capital ANY NEW ENDEAVOUR

comes with a certain amount of tension, but the team at gordongroup was both thrilled and humbled by the response to the first edition of Capital. The positive feedback on our inaugural issue showed that teamwork and collaboration—demonstrated here through gordongroup’s partnership with the Ottawa Chamber of Commerce—can generate spectacular results. Equally important, it showed that Capital fills an important space in our region’s narrative, by giving profile to a segment of our community that deserves to be more celebrated. When we peel back the layers to look at Ottawa beyond the bureaucratic stereotypes, it doesn’t take long to discover the diversity of work going on in the business community. While Ottawa is the seat of power for the federal government, it is also, by extension, home to forward-thinking industry leaders who are making a difference. Despite the labour force challenges that we explore in this issue, it’s clear that the future of our region is bright. The stories in this edition are evidence that people with serious influence can drive change in this region, in ways that benefit businesses and citizens. Ottawa’s rich cultural diversity and spectacular landscape make it an attractive place to do business. We also have a sophisticated readership that is eager to learn how others are making things work. As the National Capital Region grows, we want Capital to grow with it. As we launch the second issue of Capital, the entire gordongroup team is eager to make this edition as successful as the first. Robert Chitty, President gordongroup

TOUTE NOUVELLE AVENTURE s’accompagne

toujours d’une certaine tension, mais l’équipe de gordongroup a été à la fois ravie et touchée par vos réactions au premier numéro de Capital. Les commentaires positifs sur notre numéro de lancement montrent que le travail d’équipe et la collaboration, illustrés ici par le partenariat de gordongroup avec la Chambre de commerce d’Ottawa, peuvent générer des résultats spectaculaires. De manière tout aussi importante, la sortie du premier numéro a révélé que Capital occupait une place capitale dans le récit de notre région, en traçant le profil d’un segment de notre population qui mérite d’être célébré davantage. Lorsque nous retirons une à une les différentes pelures d’Ottawa, pour l’observer au-delà des stéréotypes bureaucratiques, nous découvrons rapidement la diversité du travail qui s’effectue dans le milieu des affaires de notre ville. Bien qu’Ottawa soit le siège du pouvoir pour le gouvernement fédéral, elle est aussi, par extension, la ville des chefs de file avant-gardistes de l’industrie qui font une différence. Malgré les défis en matière de main-d’œuvre que nous explorons dans ce numéro, il apparaît clairement que l’avenir de notre région est brillant. Les histoires que nous présentons ici font la preuve que les gens qui ont une grande influence peuvent être des vecteurs de changement dans cette région, d’une manière qui profite tant aux entreprises qu’aux citoyens. La riche diversité culturelle d’Ottawa et son paysage spectaculaire en font un endroit attrayant pour conduire des affaires. Nous avons également un lectorat sophistiqué qui est désireux d’apprendre comment d’autres font fonctionner leurs sociétés. À mesure que la région de la capitale nationale croît, nous voulons que Capital croisse au même rythme qu’elle. Alors que nous publions le deuxième numéro de Capital, l’équipe tout entière de gordongroup est désireuse que cette édition soit aussi bien reçue que la première.

Robert Chitty, président gordongroup

The magazine about doing business in Ottawa, created by the Ottawa Chamber of Commerce in partnership with gordongroup. / Une publication sur le monde des affaires à Ottawa, conçue en partenariat avec la Chambre de commerce d’Ottawa et gordongroup. OTTAWA CHAMBER OF COMMERCE / CHAMBRE DE COMMERCE D’OTTAWA 328 Somerset St W, Ottawa, ON K2P 0J9 Phone / Téléphone : 613-236-3631 www.ottawachamber.ca President & CEO / PDG Ian Faris Director of Communications / Directeur de la communication Kenny Leon PUBLISHER / ÉDITEUR gordongroup 334 Churchill Ave. N, Ottawa, ON K1Z 5B9 Phone / Téléphone : 613-234-8468 info@gordongroup.com Executive Editor / Rédactrice en chef Kaarina Stiff Associate Editor and Project Manager / Rédactrice en chef adjointe et chef de projet Vanessa Watson Contributors / Collaborateurs Barbara Balfour Emily Mathisen Sarah Brown Tamara Micner Sara Caverley Andrée Paige Warren Creates Leo Valiquette Cory Galbraith Allison Williams Copy Editor and Translator / Réviseure et traductrice Sylvie Trudeau Creative Director / Directrice de la création Leslie Miles Art Director / Directrice artistique Kelly Read-Lyon SALES For advertising rates and information, please contact: / Pour tout renseignement sur les tarifs publicitaires, contactez : Director of Advertising Sales / Directeur des ventes publicitaires Kirill Kornilov Phone / Téléphone : 613-288-5363 kkornilov@gordongroup.com Advertising Sales / Ventes publicitaires Jean-René Gorley Stephan Pigeon Colleen Hayes David Roddie DISTRIBUTION AND MEMBERSHIP / DISTRIBUTION ET ADHÉSIONS Director of Membership Services, Ottawa Chamber of Commerce / Directrice des services d’adhésion, Chambre de commerce d’Ottawa Alexandra Walsh Phone / Téléphone : 613-236-3631 / 127 alexandra.walsh@ottawachamber.ca www.capitalmag.ca

ISSN 2371-333X. All rights reserved. Any reproduction of the contents without prior written authorization from the publisher is strictly prohibited. PM 43136012. / ISSN 2371-333X. Tous droits réservés. Toute reproduction des contenus sans accord préalable écrit de l’éditeur est strictement interdite. PM 43136012. Capital is published four times a year: winter, spring, summer and fall. / Capital est publié quatre fois par an : hiver, printemps, été et automne. Printed in Canada. / Imprimé au Canada.

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MAR K HO LLERON

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THE WAY WE WORK NOS PLUS BELLES IDÉES

Beyond Entry Level

Au-delà du niveau d’entrée

Tips from Ottawa business leaders on how to navigate the skilled labour shortage

Conseils des chefs de file du monde des affaires d’Ottawa pour composer avec la pénurie de main-d’œuvre qualifiée

BY A LLISON WILLIA MS

PA R A L L I S ON W I L L I A M S

iSTO CK / ISM AGILOV

THERE’S NO DOUBT that

the results of the 2016 Ottawa Business Growth Survey reveal optimism about Ottawa’s future. More than two thirds of respondents described the city’s business climate as stable or improving, and nearly half expect to see an increase in their industry’s market sector over the next six months. But the survey—a joint initiative by the Ottawa Chamber of Commerce and Welch LLP— also quantifies one of the largest challenges facing Ottawa’s business community.

C AP I TA L MAG.CA

The skilled labour shortage was singled out as the largest barrier to doing business in the city, with 47 percent of respondents identifying access to a skilled workforce as the most important issue they’ll encounter in the next five years. Ottawa business leaders offer their insights on how to manage today’s labour needs. Tip 1 Co-op programs are a solution for entry-level hiring, but you may need to compete for Ottawa’s experienced talent. Anne Van Delst, partner at

IL NE FAIT AUCUN DOUTE

que les résultats de l’enquête de 2016 sur la croissance des entreprises à Ottawa font place à l’optimisme quant à l’avenir d’Ottawa. Plus des deux tiers des répondants ont indiqué que le climat des affaires était stable ou en cours d’amélioration, et près de la moitié s’attendent à voir un accroissement du secteur du marché de leur industrie au cours des six prochains mois. Mais l’enquête, une initiative conjointe de la Chambre de commerce d’Ottawa et de Welch LLP, quantifie également l’un des défis les plus importants

que devra relever la communauté d’affaires d’Ottawa . La pénurie de main-d’œuvre qualifiée a été montrée du doigt comme étant le plus grand obstacle à la conduite des affaires dans notre ville, 47 pourcent des répondants ayant indiqué l’accès à un bassin de travailleurs qualifiés comme le plus important problème qu’ils devront résoudre au cours des cinq prochaines années. Les dirigeants d’entreprises d’Ottawa nous font part de leurs réflexions sur la manière de gérer les besoins actuels en main-d’œuvre.

LE MAG A Z I N E D E S A FFA I R E S D E L A CH A M BR E D E COM M E RCE D ’OT TAWA | FA L L / AUTOM N E 2 01 6

C A P I TA L

THE WAY WE WORK NOS PLUS BELLES IDÉES

Anne Van Delst, Ginsberg Gluzman Fage & Levitz (GGFL)

Westboro-based accounting firm Ginsberg Gluzman Fage & Levitz, LLP (GGFL), says the challenges depend on the degree of work experience they’re looking for. Despite the low availability of talent overall, GGFL enjoys a steady supply of qualified entry-level candidates. According to Van Delst, this success can be attributed to the co-operative education programs at Carleton University and the University of Ottawa that feed the pipeline for the firm’s junior roles. “The accounting co-op system works like a well-oiled machine,” she says. “There is almost a seamless relationship from school to practice experience and a career.” At GGFL, a number of partners began their careers through co-operative education programs. Even with an impressive pool of new graduates, Van Delst says that challenges persist in sourcing qualified candidates for more senior positions—a trend she believes is driven primarily by local competition. “There is a competitive market for senior accounting expertise, with local firms all vying for the best,” she says. This increases pressure on

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local firms to ramp up their recruiting efforts. “It takes significant time and resources to find the right individuals to fill some of the more specialized positions.” Tip 2 Consider looking more closely at skilled applicants from diverse local talent pools. Rob Henderson is president and CEO of biotechnology recruiting firm BioTalent Canada. He attributes the shortage of Ottawa-based biotechnology talent in part to the city’s geography. “[Ottawa] sits right between … two major Canadian biotechnology hubs, namely Toronto and Montreal.” This factor, he says, places Ottawa in direct competition with its neighbours. According to Henderson, sourcing more skilled applicants means delving more deeply into the underserved talent pools already resident in the city. “We look for competitively advantageous labour markets, specifically the labour markets that other people aren’t going after, and that have the richest and most available talent.” In particular, Henderson cites youth, new Canadians, women

Conseil 1 L’enseignement coopératif est une solution pour pourvoir des postes de premier échelon, mais il se peut que vous soyez en concurrence pour obtenir les personnes d’expérience à Ottawa. Anne Van Delst, partenaire de la firme comptable Ginsberg Gluzman Fage & Levitz, LLP (GGFL) établie à Westboro, affirme que les difficultés à pourvoir des postes dépendent du degré d’expérience de travail que les employeurs recherchent. Malgré le nombre réduit de candidats de talent dans l’ensemble, GGFL jouit d’un apport stable de candidats qualifiés au niveau d’entrée. Selon Mme Van Delst, l’on peut attribuer ce succès aux programmes d’enseignement coopératif des universités Carleton et d’Ottawa, qui alimentent la firme en postes débutants. « Le système coopératif en comptabilité fonctionne comme une machine bien huilée, ditelle. La transition entre l’école, l’expérience pratique et la carrière se fait presque sans heurt. » Chez GGFL, un certain nombre de partenaires ont commencé leur carrière en passant par un programme d’enseignement coopératif.

FAL L / AUTOMNE 2 01 6 | THE BUSINES S MAG A ZINE O F THE OT TAWA CH A M BE R OF COM M E RCE

Mme Van Delst souligne que, même avec un bassin impressionnant de nouveaux diplômés, il est toujours difficile de trouver des candidats qualifiés pour des postes aux échelons supérieurs, une tendance qui, croit-elle, est alimentée par la concurrence locale. « Le marché est concurrentiel pour l’expertise supérieure en comptabilité, les firmes locales s’arrachant les meilleurs », dit-elle. Cela accroît les pressions sur les entreprises locales pour accélérer leurs initiatives de recrutement. « Trouver les bonnes personnes pour pourvoir les postes plus spécialisés exige beaucoup de temps et de ressources », conclut-elle. Conseil 2 Songez à regarder de plus près les postulants qualifiés provenant des bassins de talents locaux faisant partie de la diversité. Rob Henderson est président et directeur général de BioTalent Canada, une firme de recrutement dans le domaine des biotechnologies. Il attribue en partie la pénurie de candidats de talent en biotechnologies établis à Ottawa à la géographie de la ville. « [Ottawa] est située à mi-chemin de deux principaux carrefours de la biotechnologie au Canada, à savoir Toronto et Montréal. » Ce facteur, dit-il, place Ottawa en concurrence directe avec ses voisines. Selon M. Henderson, repérer des candidats plus qualifiés signifie qu’il faut creuser plus loin dans les bassins de personnes de talent moins bien exploités qui se trouvent déjà dans la ville. « Nous recherchons des marchés de l’emploi concurrentiels, plus particulièrement les marchés que d’autres n’explorent pas, mais qui regorgent de personnes talentueuses qui sont disponibles. M. Henderson cite, en particulier, les néo-Canadiens, les femmes et les personnes handicapées comme des groupes

C AP ITALM AG .C A

STOC KSY/ SHIKH AR BHAT TARAI

The Real Cost of Recruitment In the midst of a skilled labour shortage, the search for an ideal candidate can prove costly. Soley Soucie, director of community relations for the Human Resources Professionals Association in Ottawa, and the eastern region division director for Hays Canada, says the impact on local businesses can be wide-ranging. According to Soucie, the most noticeable result is a lengthened recruitment cycle. “Employers in Ottawa tell us it is taking them up to six months to fill hardto-find roles, compared with less than two months for less skill-short areas,” she says, adding that this diverts “a lot more time and resources [towards] finding candidates.” Beyond standard costs associated with recruitment, Soucie also draws attention to one cost that is often overlooked: the cost of making the wrong hire. “When [your] candidate falls short, it can be tempting to hire someone even if you know they’re not quite right for the position.” Citing a recent report published by Hays Canada, Soucie breaks down the scope of the problem: 80 percent of employers

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say hiring the wrong fit has a monetary impact of more than $10,000, and 30 percent say the cost is more than $50,000. Despite the burdensome cost, however, more than half of employers report hiring a candidate knowing they were not well suited for the job. “There’s always an element of weighing [whether it is] better to just fill a role or to leave it empty and wait for the best possible person,” she says. To combat the impact of rising recruitment costs and timelines, Soucie says many firms are moving online. Digital recruitment not only keeps the price tag down, but it also appeals to a shift in what candidates are seeking from prospective employers. “Candidates want to pick an employer that has an online presence, so they have a feeling about what they’ll be like to work for.” She also recommends that firms look beyond salaries when attempting to draw candidates, competing instead on factors such as vacation time, opportunities for career progression, and work environment. “When only one company can offer top dollar, those are the differentiators that will help you attract and retain the best employees.”

Le coût réel du recrutement Au cœur de la pénurie de maind’œuvre qualifiée, la recherche du candidat idéal peut s’avérer coûteuse. Soley Soucie, directrice des relations avec la communauté de la Human Resources Professionals Association à Ottawa, et directrice de division pour la région de l’est de Hays Canada, souligne que l’impact sur les entreprises locales peut avoir de nombreuses facettes. Selon Mme Soucie, l’effet le plus notable de la pénurie est l’allongement du cycle de recrutement. « Les employeurs d’Ottawa nous disent que pourvoir des postes difficiles à combler exige jusqu’à six mois d’efforts, comparativement à moins de deux mois dans les secteurs requérant moins de compétences », indique-t-elle, ajoutant que cela détourne « beaucoup plus de temps et de ressources à trouver des candidats ». Mme Soucie attire l’attention sur le fait qu’à part les coûts normaux associés au recrutement, il en est un que l’on néglige souvent, celui de faire un mauvais choix. « Lorsqu’il manque quelque chose à votre candidat, il peut être tentant de l’engager même si vous savez que cette personne ne possède pas tout à fait ce que vous cherchez pour le poste. »

Citant un récent rapport publié par Hays Canada, Mme Soucie décortique le problème : 80 pourcent des employeurs disent qu’embaucher la mauvaise personne entraîne des coûts de plus de 10 000 $, et 30 pourcent indiquent que ce coût est de plus de 50 000 $. Mais malgré ce lourd prix à payer, plus de la moitié des employeurs déclarent avoir embauché un candidat tout en sachant que cette personne ne convenait pas exactement au poste. « Il y a toujours la question d’évaluer s’il vaut mieux simplement pourvoir le poste ou le laisser inoccupé et attendre que la meilleure personne se présente », ajoute-t-elle. Pour contrer les conséquences fâcheuses de l’augmentation des coûts et du temps requis pour le recrutement, Mme Soucie souligne que de nombreuses entreprises se tournent vers Internet. Le recrutement en ligne ne fait pas que réduire la facture, mais il correspond également à ce que les candidats d’aujourd’hui recherchent chez les employeurs potentiels. « Les candidats veulent choisir un employeur qui a une présence sur le Web, afin d’avoir une idée de ce que ce sera de travailler pour cet employeur. » Elle recommande également aux entreprises de regarder au-delà du salaire lorsqu’elles tentent d’attirer des candidats, en mettant davantage l’accent sur des facteurs comme les vacances, les possibilités d’avancement professionnel et l’environnement de travail. « Alors qu’une seule entreprise peut offrir le meilleur salaire, ce sont ces éléments distinctifs qui vous aideront à attirer et à retenir les meilleurs employés. »

LE MAG A Z I N E D E S A FFA I R E S D E L A CH A M BR E D E COM M E RCE D ’OT TAWA | FA L L / AUTOM N E 2 01 6

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THE WAY WE WORK NOS PLUS BELLES IDÉES

Scott Bradley, Huawei Canada

and persons with disabilities as demographics that are typically not employed by the bioeconomy. To better engage these populations, BioTalent works hard to position companies in the bioeconomy as employers of choice for people in these demographic groups. This involves instituting programs such as wage subsidies and mentorship programs that have specific appeal to these audiences. According to Henderson, the goal is simple: “We try to make it easy for employers to go after these labour markets.” Tip 3 Until the graduate pipeline matures, look at drawing talent from outside the city. Scott Bradley, vice-president corporate affairs for Huawei Canada, agrees that maintaining a stream of experienced local talent starts with a robust graduate pipeline. In Bradley’s view, this has more to do with meeting a future need than a current one. He notes that graduates from local universities will be an essential element in sustaining areas of the labour market that are currently filled by a workforce borne out of former

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technology giants like Nortel. “Ottawa’s existing pool of talent drives investment in the region,” says Bradley. “[Huawei] came to Ottawa because there’s tremendous talent here … the challenge is how we maintain leadership 10 or 15 or 20 years down the road.” From Bradley’s perspective, the current university system requires significant development to meet the future needs of the Ottawa business community. The key, he believes, is to attract top students from around the world to Carleton University and the University of Ottawa by investing in engineering education, and partnering with government and industry to produce regional centres of excellence. Until these centres mature, Bradley cautions that firms may look beyond Ottawa to secure a future stream of talented graduates. He goes on to say, “We’ve built up a strong team in Ottawa, but if we want to continue to expand and grow, we must look at other tech hubs.” Tip 4 Promote Ottawa as an attractive place to live and work. Goldy Hyder, president and CEO at Ottawa-based public

démographiques que l’on n’embauche généralement pas dans la bioéconomie. Pour mobiliser davantage ces populations, BioTalent travaille d’arrache-pied à positionner les entreprises de la bioéconomie comme employeurs de choix parmi ces groupes démographiques. Cela signifie de mettre en place des programmes tels que des subventions salariales et des programmes de mentorat, qui présentent un attrait pour ces publics. Toujours selon M. Henderson, le but est simple : « Nous facilitons la tâche aux employeurs qui veulent partir à la conquête de ces marchés d’emploi. » Conseil 3 En attendant que la pépinière de diplômés évolue, envisagez d’attirer des personnes de talent de l’extérieur de la ville. Scott Bradley, vice-président des affaires générales de Huawei Canada, convient que maintenir en poste un flot de personnes de talent locales expérimentées commence par une solide pépinière de diplômés. Mais, à son avis, cela s’apparente davantage à combler un besoin futur, plutôt qu’un besoin actuel. Il fait remarquer que les diplômés

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des universités locales seront des éléments essentiels pour permettre d’assurer la subsistance de certains secteurs du marché de l’emploi où les postes sont occupés par une main-d’œuvre soutenue par d’anciens géants technologiques comme Nortel. « Le bassin de talents existant d’Ottawa stimule l’investissement dans la région, ajoute M. Bradley. [Huawei] est venue à Ottawa parce qu’il y a beaucoup de personnes de talent ici… le défi est de maintenir ce leadership dans 10, 15 ou 20 ans. » Du point de vue de M. Bradley, le système universitaire actuel doit se développer de manière importante pour satisfaire aux futurs besoins de la communauté d’affaires d’Ottawa. La clé, croit-il, est d’attirer les meilleurs étudiants de partout dans le monde à l’université de Carleton et à l’université d’Ottawa en investissant dans l’éducation en ingénierie, et en s’associant au gouvernement et à l’industrie pour créer des centres d’excellence régionaux. M. Bradley souligne cependant que les entreprises pourraient devoir regarder à l’extérieur d’Ottawa pour assurer un flot de diplômés de talent, en attendant que ces centres atteignent la maturité. « Nous avons bâti une solide équipe à Ottawa, poursuit-il, mais, si nous voulons continuer à prendre de l’expansion et à croître, nous devons regarder du côté des autres carrefours technologiques. Conseil 4 Promouvoir Ottawa comme un lieu de vie et de travail attrayant. Goldy Hyder, président et directeur général de la firme de relations publiques d’Ottawa, Hill+Knowlton Strategies, dit que son entreprise continue d’attirer des candidats qualifiés pour de nouveaux postes. Cependant, M. Hyder croit que les fortes attaches de la ville avec

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relations firm Hill+Knowlton Strategies, says his company continues to attract qualified applicants for new positions. Nevertheless, Hyder believes the city’s strong government affiliation may represent a roadblock for other industries’ recruiting efforts. “Ottawa is very government-focused,” observes Hyder, “which does not lend itself to attracting employees in different markets such as technology.” To further Ottawa’s reputation as a thriving business community, Hyder says that business and government have an important role in delivering the message that Ottawa also has a vibrant private sector economy. “Business and government need to continue to work together to promote Ottawa as a desired destination for people to move here, whether from other parts of Canada or as new immigrants from abroad.” In this regard, Van Delst observes that Ottawa’s “growing urban centre and expanding technology companies are working to change the city’s image.” She suggests better communicating everything that the city already has to offer. “Ottawa is a great place to live, with lively events and friendly neighbourhoods.” With many strategies at play to address the skilled labour issue, the business community is keen to see the results from the next Ottawa Business Growth survey, which will be launched in 2017.

le gouvernement peuvent constituer un obstacle pour les efforts de recrutement d’autres sociétés. « Ottawa est une ville très axée sur le gouvernement, observe M. Hyder, ce qui ne se prête pas très bien à attirer des employés dans des marchés différents comme la technologie. » M. Hyder ajoute que, pour promouvoir la réputation d’Ottawa à titre de communauté d’affaires florissante, les entreprises et le gouvernement doivent transmettre activement le message qu’Ottawa jouit d’une économie dynamique aussi dans le secteur privé. « Les entreprises et le gouvernement doivent continuer à travailler de concert à promouvoir Ottawa comme une destination souhaitable pour que les gens aient envie d’y emménager, que ce soit en provenance d’autres parties du Canada ou comme immigrants d’outre-mer. » À cet égard, Anne Van Delst observe que « le centre urbain d’Ottawa qui se développe et les sociétés de technologies en expansion contribuent à changer l’image de la ville ». Elle recommande de mettre de l’avant de manière plus dynamique tout ce que la ville offre déjà. « Ottawa est un lieu de vie exceptionnel, avec des événements animés et des quartiers conviviaux. » Avec de nombreuses stratégies en jeu pour composer avec les questions de la maind’œuvre qualifiée, la communauté d’affaires attend avec impatience la prochaine enquête sur la croissance des entreprises à Ottawa, qui sera lancée en 2017.

Allison Williams studied life sciences at Queen’s University, where she served as president of the undergraduate student government.

Allison Williams a étudié les sciences de la vie à l’université Queen, où elle a été présidente du conseil des étudiants de premier cycle.

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UPCOMING EVENTS NOVEMBER 18

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DECEMBER 10

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THE NEXT GENERATION LA NOUVELLE GÉNÉRATION

Inspiration Starts Early

L’inspiration, ça commence tôt

Junior Achievement Ottawa teaches business skills to youth

Le Réseau d’Ottawa pour l’éducation enseigne aux jeunes les compétences en affaires

BY TA MA RA MICNER

PA R TA M A R A M I CN E R

MANY OF US never learned how to make a budget or prepare for a job interview in school—we had to learn those skills in the real world. That’s one reason Albert Wong, director of Junior Achievement (JA) Ottawa, first got involved with the global charitable organization, which educates young people in entrepreneurship and financial literacy. The Boston Consulting Group found that JA gets results. Their year-long study, which compared 500 alumni to 5,000 “normal” Canadians,

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found that JA alumni were more likely to finish school, be employed and save money, were 50 percent more likely to start businesses, and less likely to rely on social assistance. “When I was going through high school, I had no clue what I was going to be doing, in terms of what I wanted to study,” Wong says. “Growing up, my parents said, ‘Whatever you do, you’re going to university and we think you should do a professional job.’” After studying accounting, he taught English in China for a year, and

BEAUCOUP D’ENTRE NOUS

n’ont jamais appris à faire un budget ou à se préparer à une entrevue d’emploi à l’école – nous avons dû acquérir ces compétences sur le tas. C’est l’une des raisons pour lesquelles Albert Wong, directeur du Réseau d’Ottawa pour l’éducation (JA Ottawa), a commencé à travailler avec cet organisme de bienfaisance mondial (Junior Achievement-Jeunes entreprises), qui enseigne aux jeunes l’entrepreneuriat et la littératie financière. Le Boston Consulting Group a découvert que JA obtenait

des résultats. L’étude sur une année menée par le groupe, qui comparait 500 anciens élèves à 5 000 Canadiens « normaux » a conclu que les anciens de JA étaient plus susceptibles de terminer leurs études, de trouver un emploi et d’économiser de l’argent, qu’ils étaient aussi plus susceptibles dans une proportion de 50 pourcent de démarrer une entreprise, et qu’il était moins probable qu’ils comptent sur l’aide sociale au cours de leur vie. « Lorsque j’étais à l’école secondaire, je n’avais aucune idée de ce que j’allais faire,

LE MAG A Z I N E D E S A FFA I R E S D E L A CH A M BR E D E COM M E RCE D ’OT TAWA | FA L L / AUTOM N E 2 01 6

C A P I TA L

THE NEXT GENERATION LA NOUVELLE GÉNÉRATION

Ann Morrison from RBC Royal Bank volunteers with Junior Achievement / Ann Morrison, de RBC Banque Royale, fait du bénévolat auprès de JA Ottawa

saw that education was a way to effect positive change. In the 2015–16 academic year, JA Ottawa, which is part of the Ottawa Network for Education, worked with more than 7,000 students in Grades 5–12 and 300 volunteers from more than 300 schools across all four local school boards (public, Catholic, English and French). “It’s really an investment in the future workforce,” Wong says. “Economic prosperity will come from our youth, and we have to prepare them with the proper tools and skills so they can thrive and create those jobs.” JA’s hands-on offerings range from one-day workshops in personal finance and career strategies to the four-month company program, where high school students create and run businesses with mentorship from local businesspeople. In September 2016, JA Ottawa was recognized with a Global Best Award in Norway for successfully integrating the program into the Grade 11 marketing curriculum. “We’ve found that some students taking marketing are there just because they heard it’s an easy course and they need the marks, and at first they’re pretty disengaged,” Wong says. “But when they

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come together as a team and choose a product or service, working together, selling, making money, all of a sudden some of them become the most engaged students.” Ann Morrison, regional vice president, Ottawa East at RBC Royal Bank, has volunteered with JA Canada for more than 15 years, helping run its Economics for Success program in Ottawa middle schools. The one-day workshops give students real-life lessons in budgeting, expenses, interview preparation, and career options. “I never had any of that when I was younger—that would’ve been so beneficial to me,” Morrison says. Next, JA Ottawa is branching out. With a referral from their guidance counsellors, company students can now get dual credit through a linkage with Algonquin College’s entrepreneurship and innovation course. This fall, a co-op option will also be available, where for one day a week, company students can build a business together with local mentors. To learn more, visit www.onferope.ca/programs/ja-ottawa. Tamara Micner is a Canadian journalist and playwright, and former Google communications specialist, based in London, England.

c’est-à-dire, de ce que je voulais étudier, dit M. Wong. Pendant mon adolescence, mes parents me disaient, “Peu importe ce que tu fais, tu vas aller à l’université et nous pensons que tu devrais exercer une profession libérale.” » Après avoir étudié la comptabilité, il a enseigné l’anglais en Chine pendant un an, et a constaté que l’éducation était un bon moyen d’apporter des changements positifs. Au cours de l’année scolaire 2015-2016, JA Ottawa, qui fait partie du Réseau d’Ottawa pour l’éducation, a travaillé avec plus de 7 000 élèves de la cinquième année à la douzième année et 300 bénévoles de plus de 300 écoles des quatre commissions scolaires locales (publique, catholique, anglaise et française). « C’est réellement tout un investissement dans la future main-d’œuvre, indique M. Wong. La prospérité économique viendra par nos jeunes, et nous devons les préparer en leur offrant les outils et les compétences appropriés pour qu’ils puissent se développer et créer ces emplois. » Les formations pratiques proposées par JA vont d’ateliers d’une journée en finances personnelles et en stratégies de carrière au programme Entreprise Étudiante d’une durée de quatre mois, où des élèves de niveau secondaire créent et exploitent des entreprises sous le mentorat de gens d’affaires locaux. En septembre 2016, le travail de JA Ottawa a été reconnu lorsqu’on a décerné à l’organisme un Global Best Award en Norvège pour son intégration réussie du programme au curriculum de marketing de la 11e année (5e secondaire). « Nous avons constaté que certains élèves qui suivent le cours de marketing sont là juste parce qu’ils ont entendu dire que c’était un cours facile et qu’ils avaient besoin des notes,

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et, au début, ils n’étaient pas trop motivés, indique M. Wong. Mais lorsqu’ils se regroupent en équipe pour choisir un produit ou un service, travailler ensemble, vendre et faire de l’argent, soudainement, certains d’entre eux se révèlent être les étudiants les plus dynamiques. » Ann Morrison, vice-présidente régionale d’Ottawa Est à la Banque Royale, fait du bénévolat avec JA Canada depuis plus de 15 ans, l’aidant à diriger son programme Économie pour le succès dans les écoles intermédiaires d’Ottawa. Les ateliers d’une journée offrent aux élèves des leçons de vraie vie en matière d’établissement de budget, de dépenses, de préparation aux entrevues et d’options de carrières. « Je n’ai jamais eu rien de tel lorsque j’étais jeune – cela m’aurait été tellement bénéfique », indique Mme Morrison. Prochaine étape, JA Ottawa essaime. Avec une référence de leurs conseillers en orientation, les étudiants-entrepreneurs obtiennent désormais un double crédit grâce à une association avec le cours entrepreneuriat et innovation du collège Algonquin. Cet automne, une option de cours coop sera également offerte, où, pendant un jour par semaine, les étudiants-entrepreneurs peuvent bâtir une entreprise avec des mentors locaux. Pour en apprendre davantage, visitez le site www.onfe-rope.ca/ programs/ja-ottawa. Tamara Micner est journaliste et auteure de pièces de théâtre canadienne, et était anciennement spécialiste des communications pour Google, à Londres, en Angleterre.

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STARTING UP IN OTTAWA SE LANCER À OTTAWA

BY/ PA R B A RB ARA B AL FOUR

How Ottawa start-ups attract a younger generation

HEN PEOPLE

say they work for Amber Stratton, she corrects them and says they work together. It’s that collaborative, family-like environment that the co-owner of Pure Yoga Ottawa and Pure Kitchen credits for their success. It’s also a key factor in being able to recruit and retain staff in a city that increasingly grapples with a skilled labour shortage. “Pure is a lifestyle brand, not just for our customers but also for the staff who work here. It’s much more than practicing on the yoga mat—it’s also eating clean and healthy and taking care of yourself, which is how the restaurant evolved from the studios,” says Stratton, who co-owns Pure Yoga’s three studios with childhood best friend Jen Dalgleish. Stratton and Dalgleish also co-own the two vegetarian restaurants of the same name, located in the trendy Westboro neighbourhood and on the bustling Elgin Street, along with general managers Kyle Cruikshank and Olivia Cruickshank, and Stratton’s husband David Leith, who previously co-owned Fresco and Empire Grill. “My husband led the interview process for Pure Kitchen and said it was particularly unique because the candidates were so passionate, saying, ‘This is the way I live my life, this is

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the food I eat,’” she says. “We’re in a big university town and we appeal to a younger demographic. This generation is more aware of what they put in their bodies. And, wherever there’s a buzz, they naturally want to be part of it.” While recruitment has been relatively seamless, Stratton and her team work hard at retention by offering discounted yoga memberships, team building events, nutrition seminars, and bonuses for the management team. “Nothing goes unnoticed— we invest in our staff at all levels and always remember our own experience from when we were once employees, too.” Appealing to a younger demographic is precisely Spartan Bioscience’s strength in recruiting skilled talent to work for them. “There aren’t a whole lot of young, hip biotech companies in Canada that we’d be competing against,” says founder and CEO Paul Lem, who created the company 10 years ago. About 70 employees work for Spartan, which aims to bring DNA testing to the masses by creating tests in three main categories: infectious diseases such as strep throat; food and water safety testing, which could, for instance, monitor bacteria growth in the air conditioning system of an office tower; and drug responsiveness testing for patients with conditions such as Alzheimer’s disease. “If you want to make the most money and sit behind a government desk for the next 30 years, don’t work here. Come join us if you want to make a difference in the world,” says Lem. Amber Stratton of Pure Yoga is getting ready to open a location in Toronto / Amber Stratton de Pure Yoga ouvrira bientôt une succursale à Toronto

WALKING THE TALK

JOINDRE LE GESTE À LA PAROLE

Le secret des entreprises en démarrage d’Ottawa pour attirer les jeunes

JULIE N HEON

C AP I TA L MAG.CA

ORSQUE LES

gens déclarent travailler pour Amber Stratton, elle les corrige et dit qu’ils travaillent ensemble. C’est à cet environnement de collaboration, presque familial, que la copropriétaire de Pure Yoga Ottawa et de Pure Kitchen attribue le succès de l’entreprise. C’est aussi l’un des principaux facteurs de recrutement – et de maintien en poste – de personnel dans une ville qui se retrouve de plus en plus aux prises avec une pénurie de main-d’œuvre qualifiée. « Pure est une marque de style de vie, pas seulement pour nos clients, mais aussi pour les gens qui travaillent ici. C’est beaucoup plus que faire des exercices sur un tapis de yoga, c’est aussi s’alimenter sainement et prendre soin de soi, ce qui explique pourquoi le restaurant est une suite logique aux studios de yoga », indique Stratton, qui est copropriétaire de trois studios Pure Yoga avec sa meilleure amie d’enfance, Jen Dalgleish. Stratton et Dalgleish sont aussi copropriétaires de deux restaurants végétariens du même nom, situés l’un dans le quartier branché de Westboro et l’autre sur la très animée rue Elgin, avec les directeurs-gérants Kyle Cruikshank et Olivia Cruickshank, et le mari de Stratton, David Leith, qui était précédemment propriétaire de Fresco et d’Empire Grill. « C’est mon mari qui a mené le processus d’entrevues pour

Pure Kitchen, et il m’a rapporté que c’était tout à fait spécial, parce que les candidats étaient si passionnés. Ils disaient, “C’est comme ça que je vis, et c’est le genre de nourriture que je mange.” », dit-elle. « Nous sommes dans une grande ville universitaire et nous plaisons à une clientèle plus jeune. Cette génération est plus sensible à la manière de s’alimenter. Et lorsque quelque chose bouge, les jeunes veulent naturellement en faire partie », ajoute-t-elle. Même si le processus de recrutement s’est plutôt bien déroulé, Stratton et son équipe s’efforcent de maintenir le personnel en place en offrant un rabais sur l’abonnement aux studios de yoga, des activités qui développent l’esprit d’équipe, des séminaires sur la nutrition et l’alimentation, et des primes pour l’équipe de gestion. « Rien ne passe inaperçu – nous investissons dans notre personnel à tous les niveaux et nous nous rappelons toujours notre expérience, au temps où nous étions nous aussi employés. » Plaire à un groupe démographique plus jeune, c’est précisément la force de Spartan Bioscience pour recruter du personnel talentueux. « Il n’y a pas beaucoup d’entreprises de biotechs jeunes et branchées au Canada contre lesquelles nous serions en concurrence », indique Paul Lem, fondateur et PDG, qui a créé l’entreprise il y a dix ans. Environ 70 employés travaillent pour Spartan, qui vise à rendre l’ADN accessible aux masses en créant des tests dans trois principales catégories : les maladies infectieuses telles que l’infection streptococcique de la gorge, des tests de salubrité des aliments et de l’eau, qui pourraient, par exemple aussi surveiller la croissance des bactéries dans

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C A P I TA L

“If you walk down our hallways, you’ll see our average age is pretty young. We’ve got Ping-Pong tables, free food, and cubicles decorated with Lego figurines. We might have a cardiologist come in over lunch to speak about the difference our technology is making in people’s lives. “We’re very supportive of co-op programs and we recruit students from universities in Ottawa and Waterloo who are exploring alternatives to medical school. Many of them tell us, ‘This place is so cool, I want to stay.’” However, it’s a much more challenging landscape for companies in the software and gaming industries, says Graeme Barlow, director of marketing at Iversoft Solutions Inc., which builds mobile apps, games, and software. “The federal government sector sets expectations that are not always consistent among junior developers, who get paid substantially more than in the private sector,” says Barlow. “Another area where Ottawa truly struggles is in the lack of sales and marketing talent in town. Top talent gets traded back and forth between firms all the time.” To address the gap, Iversoft had to increase their salary budget and get creative in where they source their talent. “We might try to entice developers to relocate from Toronto, or

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take grads who don’t come from the traditional computer sciences stream and invest more in their professional development,” says Barlow. “In fact, the number one place for us to recruit right now is the games program at Algonquin College.” In addition to offering competitive salaries, a full range of benefits, beer Fridays, and the ability for staff to bring their dogs to the office, they’ve also helped incoming hires find housing or a moving truck. At least half their 20 staff are originally from out of town, including northern Ontario, Toronto, and the East Coast. “Invest Ottawa has been pretty proactive in making Ottawa a great place to live and work. A lot of people who come here don’t go back,” says Barlow, who is originally from Pickering. “More startups, more funding, and growth has made it easier to recruit, and the more companies that look outside the local talent pool, the better the startup ecosystem will be,” he continues. “People underestimate our ability to attract from out of town. We’re not San Francisco, but the quality of life, atmosphere, and cost of living here are all awesome. Ottawa can be a compelling argument.” Barbara Balfour is a freelance journalist, TV host, and producer based in Ottawa.

FAL L / AU TOMNE 2 01 6 | THE BUSINES S MAG A ZINE OF THE OT TAWA CH A M BE R OF COM M E RCE

entre les entreprises. » Pour combler cette lacune, Iversoft a dû accroître son budget salarial et faire preuve de créativité quant à ses sources pour trouver des recrues de talent. « Nous pouvons essayer d’inciter certains développeurs de logiciels à déménager de Toronto, ou prendre des diplômés qui ne proviennent pas du filon traditionnel des sciences informatiques et investir davantage dans leur perfectionnement professionnel, souligne M. Barlow. En fait, le meilleur endroit pour recruter en ce moment, c’est le programme de jeux au Algonquin College. » En plus d’offrir des salaires concurrentiels, une gamme complète d’avantages sociaux, la bière du vendredi et la possibilité pour les employés d’amener leur chien au bureau, l’entreprise a également aidé de nouvelles recrues à trouver un logement ou un camion de déménagement. Au moins la moitié de ses effectifs de 20 personnes vient de l’extérieur de la ville, notamment du nord de l’Ontario, de Toronto et de la côte Est. « L’agence Investir Ottawa a été très proactive à faire d’Ottawa un endroit exceptionnel où vivre et travailler. Beaucoup parmi les gens qui viennent s’établir ici ne repartent pas », affirme Graeme Barlow, qui est lui-même originaire de Pickering. « Plus d’entreprises en démarrage, plus de financement et la croissance ont favorisé le recrutement, et plus il y a de compagnies qui cherchent à l’extérieur du bassin local de talents, mieux se portera l’écosystème des jeunes entreprises, poursuit-il. Les gens sous-estiment notre capacité à attirer des gens de l’extérieur de la ville. Nous ne sommes pas San Francisco, mais la qualité de la vie, l’ambiance et le coût de la vie ici sont néanmoins extraordinaires. Ottawa peut en effet se révéler être un argument convaincant. » Barbara Balfour est journaliste indépendante, animatrice télé et productrice. Elle est établie à Ottawa.

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Co-owner Amber Stratton pours pints at Pure Kitchen / La copropriétaire Amber Stratton prêtant main-forte chez Pure Kitchen

le système de climatisation d’un immeuble de bureaux, et des tests de réactivité aux médicaments pour les patients atteints d’affections comme la maladie d’Alzheimer. « Si vous voulez faire le plus d’argent possible et demeurer assis derrière un bureau du gouvernement pendant les 30 prochaines années, ne venez pas travailler ici. Mais joignez-vous à notre équipe si vous désirez faire une différence dans le monde, dit M. Lem. « Si vous arpentez nos corridors, vous constaterez que l’âge moyen de nos employés est relativement bas. Nous avons des tables de ping-pong, de la nourriture gratuite et des postes de travail décorés de figurines en Lego. Nous pouvons avoir un cardiologue qui vient nous parler, à l’heure du lunch, de la différence que notre technologie fait dans la vie des gens. « Nous appuyons les programmes d’enseignement coopératif et nous recrutons des étudiants des universités d’Ottawa et de Waterloo qui explorent d’autres avenues que la faculté de médecine. Beaucoup d’entre eux nous disent, “Cet endroit est tellement sympa, je veux continuer à travailler ici.” » Cependant, le paysage de l’emploi comporte beaucoup plus de défis pour les entreprises travaillant dans les secteurs des logiciels et des jeux informatiques, nous affirme Graeme Barlow, directeur du marketing chez Iversoft Solutions inc., qui conçoit et construit des applications mobiles, des jeux et des logiciels. « Le secteur du gouvernement fédéral crée des attentes qui ne sont pas toujours cohérentes parmi les développeurs juniors, qui sont substantiellement mieux payés que dans le secteur privé, révèle M. Barlow. Un autre domaine où Ottawa doit réellement se démener pour trouver du personnel est celui de la vente et du marketing, où les employés talentueux font cruellement défaut. Les meilleurs passent leur temps à jouer à la chaise musicale

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OTTAWA’S PEOPLE MAGNET PÔLE D’ATTRACTION D’OTTAWA 3

How the Glebe maintains its charm and business appeal as it ages Comment le Glebe arrive à conserver son charme et son attrait commercial en prenant de l’âge

HE GLEBE offers a rare combina-

tion of walkability, community activity, and civic engagement, making it one of the most desirable places to live in Ottawa. And it shows no signs of stagnation, despite being one of Ottawa’s oldest residential communities. It’s also one of the city’s most beautiful. As Andrew Peck, executive director of the Glebe Business Improvement Association (BIA), points out: “We’re surrounded by a UNESCO World Heritage site with the Rideau Canal.” It is centrally located between two sizable universities—Carleton University

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E GLEBE offre un rare amalgame de potentiel piétonnier, d’activités communautaires et d’engagement civique, ce qui en fait l’un des quartiers de vie les plus prisés d’Ottawa. Et ce quartier ne montre aucun signe de stagnation, bien qu’il constitue l’une des collectivités résidentielles les plus anciennes d’Ottawa. C’est aussi l’un des plus beaux quartiers de la ville. Comme le fait remarquer Andrew Peck, directeur administratif de la Business Improvement Association (BIA) du Glebe : « Entouré du canal Rideau, le Glebe est au cœur d’un Site du patrimoine mondial de l’UNESCO. » En fait, ce quartier est situé sur l’axe qui relie deux universités importantes, Carleton et l’université d’Ottawa, de sorte qui’il plaît aux familles et qu’il attire aussi un nombre considérable d’étudiants, deux segments de marché qui alimentent différents types de commerces et d’entreprises. La BIA du Glebe représente quelque 370 entreprises installées dans la collectivité, qui attirent des clients de tous les coins de la ville. Comment le Glebe, en tant que collectivité principalement résidentielle, a-t-il fait pour conserver son charme tout en attirant de nouveaux commerçants?

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1 A mix of small and large businesses serve the community’s needs / Entreprises et commerces en tous genres desservent les besoins du quartier

2 Walkability is part of what draws

people to the Glebe / L’accès piétonnier attire les gens dans le Glebe

C AP I TA L MAG.CA

PHOTO 3 : CHRISTIAN G ATIE N; PHOTO S 1, 2, 4 , 5 , 6 : MAR K HO LLERON

3 Kyle Decan, chef de cuisine at

The Rowan / Kyle Decan, chef de cuisine au restaurant The Rowan

4 A blend of retail shops caters to

diverse populations / Un assortiment de boutiques pour une clientèle diversifiée

5 The Glebe is home to a mix of

residents, from homeowners to student renters / Le Glebe accueille une mixité de résidents, des propriétaires aux étudiants à loyer

6 The Rideau Canal is Ontario’s only

UNESCO World Heritage Site / Le canal Rideau est le seul Site du patrimoine mondial de l’UNESCO en Ontario

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Henry Burris was signed by the Ottawa Redblacks in February 2014. He and his family now call Ottawa home. / Henry Burris a été mis sous contrat par le Rouge et Noir en février 2014. Sa famille et lui considèrent désormais Ottawa comme leur « chez nous ».

and the University of Ottawa— so the neighbourhood appeals to families and also attracts a healthy number of students, two market segments that support different types of businesses. In fact, the Glebe BIA represents some 370 businesses in the community, which draw customers from across the city. How has the Glebe, as a principally residential community, managed to retain its charm while attracting new business?

“There’s a new and old feel that really is great here,” says Andrew Milne, who runs his digital creative agency, bv02, out of the Glebe. The mix of street-front businesses along Bank, the Glebe’s traditional high street, is vibrant: You’ll see large stores next to small independent restaurants and unique shops, targeting a range of customers. “We’re even seeing a clock change. Restaurants like

« Il règne ici une ambiance à la fois ancienne et nouvelle qui est réellement exceptionnelle », affirme Andrew Milne, qui dirige son agence de création numérique, bv02, à partir du Glebe. L’amalgame d’entreprises ayant pignon sur rue le long de la rue Bank, la grand-rue traditionnelle du Glebe, est dynamique. Vous y voyez de grands magasins voisins de petits restaurants indépendants et de boutiques uniques, qui s’adressent à une grande

variété de clients. « On constate même que l’horaire change. Des restaurants comme Erling’s Variety ou The Rowan ont réussi à modifier l’achalandage après 18 h ou 19 h. Ils y font régner une atmosphère différente. Des magasins comme Delilah sont toujours bondés, et on y trouve chaque fois quelque chose d’intéressant à acheter », ajoute M. Milne. Andrew Milne a été attiré par le Glebe pour le style de vie et l’esprit de communauté qu’il

Lansdowne by the numbers

Aberdeen Pavilion Capacity of up to 2,800 people

The Great Lawn Capacity of up to 17,000 people

TD Place Stadium Seats 24,000

TD Place Arena Seats over 9,000

SOURCE: CIT Y OF OT TAWA

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Green space More than 800 trees, including an heirloom apple orchard

The Shops at Lansdowne 280 residential units and 360,000 ft2 of commercial space

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Lift-Off at Lansdowne Park Lansdowne Park, the Glebe’s most ambitious redevelopment effort and the home of the Ottawa Redblacks, launched last year. While enthusiasm for the construction was not universal, it’s hard to deny Ottawa’s renewed passion for football since the Redblacks inaugural season in 2014–15. Even Henry Burris, the veteran quarterback signed by the Redblacks in February 2014, was drawn by the excitement surrounding the new team. “The opportunity to be a part of something fresh and new was something that my family and I just couldn’t turn down,” Burris told the media at his first press conference after joining the team. “We had to be a part of this. This is an opportunity of a lifetime to leave your fingerprints, your footprint on a growing organization that will be around

for years and years to come.” As anticipation builds for the Grey Cup—which Ottawa will host at TD Place in 2017— it’s easy to get caught up in the buzz. The Ottawa Sports and Entertainment Group (OSEG) expects the game to generate $100 million in economic activity. To accommodate more fans, an additional 10,000 seats will be added. But while football might be Lansdowne’s biggest draw, it’s not the only thing on offer. “You can go there and be around thousands of people doing different things in the same place at the same time,” observes Andrew Peck of the Glebe BIA. “We’re very lucky.” With 360,000 square feet of commercial space alongside green space and major sports venues, there’s something for everyone. Despite some initial challenges—notably

complaints around parking, traffic congestion, and noise— things are taking off. “We’re really pleased with the way the site is developing and maturing,” says Bernie Ashe, chief executive officer of OSEG, which played a key role in the redevelopment. “We’ve only been open one full year now, as a site where people live, and where there are stores and restaurants, where the heritage buildings are being used.” This first year, they expect to attract about 3 million visitors to the site. “We have lots to get better at, but we’re off to a good start.” Efforts are underway to keep the site busy all the time, not just on game days. Among other things, the site hosts a farmer’s market, craft fairs, and gardening shows. In addition to the park and play structures, in the winter, there’s a toboggan

hill and a maintained ice surface, even for those who wouldn’t dream of playing for the Ottawa 67’s. Music events like the CityFolk festival have also been a draw, and have generated benefits beyond the complex— Marvest, which is an offshoot of CityFolk, stations performers at venues all along Bank Street. More than a century ago, the fairgrounds that now host the development were so popular that an electric streetcar was built down Bank; this proved critical in making Bank such a lively high street. Today, OSEG has worked with OC Transpo to improve transportation to Lansdowne Park by offering a shuttle service and free rides for event ticketholders on game days. “At Redblacks games, about 55 percent of the 24,000 people at a game are taking public transit or shuttles,” says Ashe.

de la congestion routière et du bruit, les choses sont en train de prendre leur envol. « Nous sommes très satisfaits de la manière dont le site évolue et se développe », affirme Bernie Ashe, directeur général de l’OSEG, qui a joué un rôle clé dans ce réaménagement urbain. « Nous sommes en plein fonctionnement depuis une seule année complète à ce jour, comme site où vivent des gens, où il y a des restaurants et où l’on profite des édifices du patrimoine », ajoute-t-il. La première année, le groupe s’attendait à attirer environ 3 millions de visiteurs sur le site. « Il y a encore place à beaucoup d’améliorations, mais nous avons pris un bon départ. » Et des initiatives vont bon train pour que le site soit animé en tout temps, et pas seulement les jours où on y offre des matchs. Entre autres, le site accueille un marché fermier, des expositions d’artisanat et de jardinage. En plus du parc et des structures de jeux, l’hiver, on y trouve une butte pour faire de la luge et une

patinoire entretenue, accessible même pour ceux qui ne peuvent aspirer à jouer pour les 67. Des événements musicaux, comme le festival CityFolk, attirent beaucoup de monde et ont généré des profits jusqu’à l’extérieur du complexe : Marvest, qui est une ramification de CityFolk, et des musiciens de rue en divers endroits le long de la rue Bank. Il y a plus d’un siècle, les champs de foire sur lesquels se trouve le complexe étaient si populaires qu’on avait construit un tramway électrique le long de Bank, ce qui a fortement contribué à en faire une grand-rue si animée. Aujourd’hui, l’OSEG travaille avec OC Transpo à améliorer les transports collectifs vers le parc Lansdowne en offrant un service de navettes et des passages gratuits aux détenteurs de billets, les jours où on y présente des matchs. « Lorsque le Rouge et Noir joue, environ 55 pourcent des 24 000 spectateurs empruntent le transport collectif ou les navettes », indique Bernie Ashe.

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Décollage au parc Lansdowne Le parc Lansdowne, l’initiative de développement la plus ambitieuse du Glebe, qui abrite le nouveau stade du Rouge et Noir, a été inauguré l’année dernière. Bien que l’enthousiasme pour la construction n’ait pas fait l’unanimité, il est difficile de nier la passion renouvelée d’Ottawa pour le football depuis la saison inaugurale du Rouge et Noir en 2014-2015. Même Henry Burris, le quart-arrière vétéran mis sous contrat par le Rouge et Noir en février 2014, a été attiré par l’enthousiasme qui a entouré la nouvelle équipe. « L’opportunité de prendre part à quelque chose de frais et de nouveau en était une que ma famille et moi ne pouvions tout simplement pas refuser », a déclaré Henry Burris aux médias lors de sa première conférence de presse à titre de membre de l’équipe. « Il fallait que nous en fassions partie. C’est là l’occasion d’une toute une vie de laisser votre marque, votre empreinte, sur une organisation en pleine croissance qui sera là pour bien des années à venir. »

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Alors que l’impatience grandit dans l’attente du match final pour la coupe Grey – que la Place TD accueillera en 2017 – on peut facilement se laisser prendre par la frénésie. L’Ottawa Sports and Entertainment Group (OSEG) s’attend à ce que la partie génère 100 millions de dollars en retombées économiques. Et pour accueillir encore plus de spectateurs, on y ajoutera 10 000 sièges. Bien que le football soit l’événement qui attire le plus de monde à Lansdowne, ce n’est pas la seule chose que le complexe a à offrir. « Vous pouvez vous y rendre, et côtoyer des milliers de personnes qui font différentes activités au même endroit en même temps », observe Andrew Peck de la BIA du Glebe. « Nous sommes très privilégiés. » Avec 360 000 pieds carrés de locaux commerciaux, des espaces verts et d’importants événements sportifs, il y en a pour tous les goûts. Malgré certains obstacles qui se sont présentés au début, notamment, des plaintes au sujet du stationnement,

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Erling’s Variety or The Rowan have changed the area after 6:00 or 7:00 p.m.—they’ve brought a different kind of vibe. Stores like Delilah are always packed, and there’s always something interesting to buy,” offers Milne. Milne was drawn to the Glebe for the lifestyle and community, and decided to move his business to the neighbourhood. For those in creative roles, like Milne, living and working in a dynamic environment is essential—being somewhere they can draw inspiration from. “The people we work with want to live and work somewhere interesting and accessible. A lot of our staff have actually relocated to be closer.” And, though the Glebe is widely seen as an upscale neighbourhood with affluent homeowners, there is a healthy rental market that serves many of the area’s student residents. “People want to be in an environment that they’re happy to work in, and where they have a balance with their personal and professional lives,” says Peck. The BIA works to maintain that attractive environment and keep the Glebe desirable, by supporting local businesses and encouraging well-paced, sustainable development. They do this is in part by regularly collecting data about the neighbourhood, to show what kind of development the area can support, and how quickly. Major developments are not without their challenges. The recent Lansdowne Park

development was completed not long after the 2011 reconstruction of Bank Street. Some local business owners have been concerned about empty storefronts on Bank, which was particularly noticeable following the reconstruction. With the increased retail space at Lansdowne, there has been a definite change to the retail landscape. But increased foot traffic from big events like the FIFA Women’s World Cup in soccer suggests that the worst might be over. And despite the lingering vacancies, dozens of new businesses have opened, including those at Lansdowne. Lansdowne Park was designed with the intention of “building up and not out”, to increase urban density, rather than push people further away. While increased density generally does not support personal automobile use, it does reinforce the accessibility and walkability that make the Glebe so appealing. “We settled in the area on purpose”, offers Milne. “I live four blocks away from my work; my kids go to school five blocks away. People enjoy the idea of working in the Glebe. Until Lansdowne Park, it was tough to get office space. “Now that the space is developed, hopefully that will help the neighbourhood attract other businesses,” says Milne. “The second story of every building should have a business like mine.” Emily Mathisen is a Carleton University graduate with experience in writing and editing.

offrait, et il a décidé de déplacer son entreprise dans le quartier. Pour ceux qui, comme lui, font un travail de création, il est essentiel de travailler dans un environnement dynamique, un lieu où ils peuvent tirer leur inspiration. « Les gens avec lesquels nous travaillons désirent vivre et travailler dans un endroit intéressant et accessible. Beaucoup de nos employés ont déménagé pour se rapprocher », souligne-t-il. Et bien que le Glebe soit grandement considéré comme un quartier huppé où vivent des propriétaires bien nantis, le marché du logement locatif est actif et dessert de nombreux étudiants qui habitent dans le secteur. « Les gens veulent se retrouver dans un environnement où ils sont heureux de travailler et où ils peuvent équilibrer leur vie personnelle et leur vie professionnelle », explique Andrew Peck. La BIA travaille à maintenir l’attrait de cet environnement et à faire en sorte que le Glebe continue d’être un quartier séduisant, en appuyant les commerces locaux et en encourageant un développement durable bien planifié. La collecte de données sur le quartier lui permet en partie de comprendre quel type de développement le secteur peut accueillir, et à quel rythme. Les grands projets ne se font pas sans leur lot de défis et d’obstacles. Le récent développement du parc Lansdowne a été terminé peu de temps après la reconstruction de la rue Bank en 2011. Les boutiques vides sur la rue Bank, qui se faisaient particulièrement remarquer à la fin de cette reconstruction, étaient

un sujet de préoccupation pour certains commerçants locaux. Et avec l’augmentation des locaux à Lansdowne, le paysage commercial a sans contredit bien changé. Cependant, la hausse de l’achalandage piétonnier que génèrent de grands événements comme la Coupe du monde féminine de la FIFA donne à penser que le pire est passé. Et, malgré un certain taux d’inoccupation persistant, des dizaines de nouveaux commerces ont ouvert leurs portes, y compris à Lansdowne. Le parc Lansdowne été conçu avec l’intention de « construire en hauteur et non en largeur », afin d’accroître la densité urbaine, plutôt que de repousser les gens plus loin. Bien qu’une densité accrue ne favorise généralement pas l’utilisation de véhicules personnels, elle renforce néanmoins l’accès piétonnier et l’accessibilité qui rendent le Glebe si attrayant. « Nous nous sommes établis dans le secteur exprès, souligne Andrew Milne. J’habite à quatre coins de rue de mon travail, et mes enfants vont à l’école à cinq rues de la maison. Les gens aiment l’idée de travailler dans le Glebe. Avant l’arrivée de Lansdowne, c’était difficile d’y trouver des bureaux. « Maintenant que cet espace s’est développé, cela aidera le quartier, espérons-le, à attirer d’autres entreprises, poursuit M. Milne. Le deuxième étage de chaque bâtiment devrait abriter une entreprise comme la mienne. » Emily Mathisen est diplômée de l’université Carleton et possède une expérience de la rédaction et de la révision.

Lansdowne en chiffres

Le pavillon Aberdeen Capacité de 2 800 personnes

La grande pelouse Capacité de 17 000 personnes

Le stade à la Place TD 24 000 sièges

L’aréna à la Place TD Plus de 9 000 sièges

SOURCE : VILLE D’OT TAWA

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Les espaces verts Plus de 800 arbres, dont un verger de pommiers patrimoniaux

Les boutiques à Lansdowne 280 logements résidentiels et 360 000 pi2 de locaux commerciaux

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BY/ PA R L EO VA L I QUE T TE

BRIDGING THE TALENT GAP COMPOSER AVEC LA PÉNURIE DE TALENTS Employers can no longer rely on old methods to find new people Les employeurs ne peuvent plus compter sur de vieilles méthodes pour trouver de nouveaux employés

MPLOYERS CAN’T BUILD a successful business without a great team. But in today’s marketplace, top talent won’t just beat a path to their door. Hiring the best people has become an art that local organizations are having to master quickly. According to the 2016 Ottawa Business Growth Survey, access to skilled labour is the single greatest challenge that mid- and large-sized businesses face. Forward-thinking organizations are filling the gap with creativity and a longer-term view of what it means to recruit, while post-secondary institutions are adapting their programs to focus on what employers need. Cheryl Jensen, President of Algonquin College, says it’s a culture shift that calls on everyone to think differently. “When we ask employers what they need, we hear the same message everywhere—their

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’EST UN FAIT de tous connu, les

employeurs ne peuvent pas bâtir des entreprises gagnantes sans l’appui d’une équipe exceptionnelle. Mais dans le marché d’aujourd’hui, les personnes de talent ne se bousculent pas au portillon. C’est pourquoi l’embauche des meilleurs est devenue un art que les organisations locales doivent s’empresser de maîtriser. Selon l’enquête de 2016 sur la croissance des entreprises à Ottawa, l’accès à une maind’œuvre qualifiée est LE plus grand défi qu’auront à relever les moyennes et grandes entreprises. Les organisations avant-gardistes comblent ce fossé en usant de créativité et en adoptant une vision à long terme de ce que signifie le recrutement, tandis que les établissements postsecondaires adaptent leurs programmes afin de répondre aux besoins des employeurs.

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Cheryl Jensen, Algonquin College

needs are changing,” Jensen says. “We need to focus on building a spirit of entrepreneurship and innovation in all of our programs … these skills are overwhelmingly what employers are looking for.” Right now, though, the perfect combination of technical knowledge and soft skills seems difficult to find. ‘Post and pray’ is no longer enough Not so long ago, recruitment for most positions was reactive—when there was a job to fill, it was posted to the careers section of the company website, one of the big online job boards, and through LinkedIn. A manager might even get lucky with a good referral. But this “post and pray” approach—waiting for that perfect candidate to apply during that short window of opportunity—just doesn’t cut it anymore, says Heidi Hauver, vice president of human resources at Pythian, an Ottawa-based information technology services company.

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Employers must look beyond filling the next open position. Hauver recommends they adopt a proactive sourcing strategy that builds relationships with prospective candidates, long before there might be an opportunity for them to join the team. “We come across candidates all the time who we’d love to have work for us, but the timing isn’t right,” Hauver says. “You have to embrace the fact that folks need to spread their wings, and they do move and change opportunities … you may have to maintain a relationship and cultivate it over time.” Karen Letain, director of marketing and communications with Invest Ottawa, recently completed an extensive survey and consultation with member businesses of the Kanata North Business Improvement Association. For some roles, there just isn’t an adequate pool of qualified and available candidates within the national capital region. That means employers have to be more creative about recruiting from outside the region.

« Afficher un poste et faire une prière » ne suffit plus Il n’y a pas si longtemps, le recrutement pour la plupart des postes était une activité réactive : lorsqu’il y avait un poste à pourvoir, on l’annonçait dans la section Carrières du site Web de l’entreprise, dans l’un des grands babillards d’emplois en ligne et dans LinkedIn. Et un directeur pouvait occasionnellement avoir de la chance lorsqu’on lui recommandait un bon candidat. Mais cette approche « affichage et prière » – qui consiste à attendre que le candidat idéal postule pendant ce court créneau – ne fait plus l’affaire, souligne Heidi Hauver, vice-présidente des ressources humaines chez Pythian, une entreprise de services des technologies de l’information établie à Ottawa. Les employeurs doivent regarder au-delà du prochain poste à pourvoir. Mme Hauver leur recommande d’adopter une stratégie de sélection par laquelle ils établissent et cultivent des relations avec des candidats potentiels bien avant que se présente pour eux l’occasion de se joindre à l’équipe. « Il nous arrive très souvent de croiser des candidats que nous aimerions beaucoup compter parmi notre équipe, mais à un

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moment qui n’est pas opportun, affirme Heidi Hauver. Vous devez accepter le fait que les gens ont besoin de déployer leurs ailes et qu’ils se déplacent et saisissent de nouvelles occasions... et vous pourriez devoir entretenir la relation avec eux, et la cultiver au fil du temps. » Karen Letain, directrice du marketing et des communications chez Investir Ottawa, a récemment terminé une enquête et une consultation approfondies auprès des entreprises membres de la Kanata North Business Improvement Association. Pour certaines fonctions d’une entreprise, il n’y a tout simplement pas de bassin convenable de candidats compétents et libres dans la région de la capitale nationale. Cela signifie que les employeurs doivent faire preuve de créativité lorsqu’ils recrutent à l’extérieur de la région. « Ils doivent se montrer plus audacieux dans leur manière de chercher des employés de talent, ainsi que dans leur manière de se promouvoir et de vanter les mérites de notre ville comme lieu de vie exceptionnel », souligne Mme Letain. Cela signifie aussi qu’il faut faire preuve de plus de souplesse quant aux conditions de travail, ajoute-t-elle en donnant l’exemple d’une entreprise dont le vice-président des ventes dirige une équipe locale depuis San Francisco. C’est l’approche qu’a adoptée Pythian, où environ 250 de ses 400 employés travaillent à distance pendant au moins une partie de la semaine. Si l’entreprise trouve une bonne candidate à Montréal, par exemple, elle prend les dispositions nécessaires pour que cette personne travaille de Montréal, plutôt que la forcer à plier bagage et à relocaliser sa famille, indique Mme Hauver. La nécessité d’adopter une approche plus proactive et ouverte pour recruter et retenir des personnes de talent ne se limite pas aux entreprises de haute technologie. Hydro Ottawa a été prise

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Cheryl Jensen, présidente du collège Algonquin, souligne qu’il s’agit d’un changement culturel exigeant que tous revoient leur manière de penser. « Lorsque nous demandons aux employeurs quels sont leurs besoins, nous entendons le même message partout : leurs besoins évoluent, dit Mme Jensen. Nous devons mettre l’accent sur l’esprit d’entrepreneuriat et sur l’innovation dans tous nos programmes… ces compétences sont de loin celles que les employeurs recherchent. » Mais en ce moment, l’équilibre parfait entre connaissances techniques et compétences générales semble bien difficile à trouver.

“They do need to be bolder about how they look for talent, and how they can promote themselves and the city as a great place to be,” Letain says. Part of that is being more flexible about work arrangements, she says, citing the example of one company that has its vice president of sales managing a local team from San Francisco. That’s been the approach at Pythian, where about 250 of its 400 staff work remotely for at least part of the week. If the company finds a great hire in, say, Montreal, it makes arrangements for that hire to work from Montreal, rather than forcing them to pull up stakes and relocate their family, Hauver says. The need to adopt a more proactive and open-minded approach to talent recruitment and retention isn’t limited to high-tech companies. Hydro Ottawa has been caught head-On by the “silver tsunami” as the boomer generation hits retirement age. Almost 44 percent of its trades and technical workforce is expected to retire within a decade. The utility has adopted a diversity strategy to recruit from among women and minority groups that haven’t been well-represented in the industry. The strategy includes a partnership with Electricity Human Resources Canada and Algonquin College to develop a sustainable mentorship program that connects women in utilities with graduates of the college’s Women Into Electrical Engineering Technology program. Teaching versatility and resilience Jensen says that partnerships like these are just one way to create integrated learning opportunities that will prepare students for the workforce. Algonquin College’s IgniteAC centre, which comes with its own entrepreneur-in-residence,

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gives students an opportunity to test business ideas in a positive environment where they can learn from their mistakes. “The technical skills we teach our learners have become a given. Employers today need people who can be resilient, who can learn from failure and be better for it,” says Jensen. “These are teachable skills that employers are looking for, and they’re the same skills our students want to learn.” Jensen says that employers are also looking for transferrable skills like problem solving, communication, and collaboration—things that used to be considered “nice-to-have”, but that are now recognized as an essential component of increasing productivity. Lise Bourgeois, president of La Cité, Ottawa’s only francophone college, sees partnerships as central to keeping up with the pace of change in industry. “In the past, learning was a field dedicated to schools,” says Bourgeois. “Today, we need enterprises to engage with us, to become part of the learning process.”

Karen Letain, Invest Ottawa / Investir Ottawa

de plein fouet par le « tsunami argenté » alors que la génération des baby-boomers atteint l’âge de la retraite. Presque 44 pourcent de sa main-d’œuvre de gens de métiers et de techniciens prendront leur retraite au cours

de la prochaine décennie. Cette entreprise de service public a adopté une stratégie de la diversité pour recruter parmi les femmes et les groupes minoritaires qui n’ont jamais été bien représentés dans l’industrie. La

Where do tech companies have spots to fill?

Dans quels secteurs les compagnies technologiques ont-elles des postes à combler?

Invest Ottawa recently interviewed 20 local tech companies, each with an average of 100 staff. All confirmed that they were hiring for a variety of positions.

Investir Ottawa a récemment interviewé vingt compagnies technologiques locales comptant en moyenne 100 employés qui ont toutes confirmé qu’elles embauchaient. Les postes à combler : 57% Sales/Marketing Ventes/marketing 34% Software Engineers/Coders Ingénieurs en logiciels/programmeurs 5% Finance/Administration Finances/administration 3% Executive Cadres 1% HR/Other RH/autres

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stratégie comporte un partenariat avec Ressources humaines, industrie électrique du Canada et le collège Algonquin pour développer un programme de mentorat durable qui met en lien les femmes désirant travailler pour des entreprises de services publics avec le programme Women Into Electrical Engineering Technology du collège. Enseigner la polyvalence et la résilience Mme Jensen indique que de tels

open, multi-disciplinary space where students and employers can work together to develop creative and innovative solutions.” Experiential learning: from boardroom to classroom The value of such partnerships isn’t lost on David McCormick, president of Ottawa’s Herzing College campuses. The private not-for-profit career training

Comment trouver les meilleurs candidats How to Find the Best Candidates Look beyond the next vacancy: Build relationships with potential candidates for future opportunities. Look beyond your front door: Cast a wider geographic net, and be flexible about letting employees work off-site. Look beyond yourself: Seek partners, such as educational institutions, to help you build an “applicant funnel”.

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Regardez au-delà du prochain poste qui se libère : établissez des relations avec des candidats potentiels pour des occasions futures. Regardez au-delà de votre propre jardin : élargissez vos frontières géographiques, et faites preuve de souplesse en ce qui a trait à permettre aux employés de travailler à distance. Regardez au-delà de vous-même : recherchez des partenaires, comme des établissements d’enseignement, qui vous aideront à bâtir un « réservoir de candidats ».

Personnel screening goes high-tech The federal government has aligned with current industry standards for fingerprinting, with a recent policy change that will require all designated employees and contractors to get fingerprinted. An ongoing challenge with traditional personnel screening methods is that some people share the exact same name and birthday, and people sometimes change their names. A more accurate method for confirming a person’s identity is through digital fingerprinting, which is why local organizations like Commissionaires, which is accredited by the RCMP and partnered with 3M, have built extensive digital fingerprinting infrastructure. The accuracy of these systems is the primary reason a growing number of organizations are adopting certified criminal record checks with fingerprints for screening job applicants, private sector contractors, co-op students, and even volunteers.

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Le gouvernement fédéral a harmonisé ses normes à celles de l’industrie en ce qui a trait à la dactylotechnie, avec une récente modification de politique qui exigera que l’on relève les empreintes digitales de tous les employés et entrepreneurs désignés. L’un des défis que posent les méthodes classiques de filtrage de sécurité du personnel est le fait que certaines personnes portent le même nom tout en ayant la même date de naissance, et que certaines personnes changent de nom. Un moyen plus exact pour confirmer l’identité d’une personne est la prise d’empreintes digitales numérisée, raison pour laquelle des organisations telles que Commissionnaires, qui est accréditée par la GRC et travaille en partenariat avec 3M, ont développé une structure élaborée de prise d’empreintes digitales électronique. La précision de ces systèmes est la principale raison pour laquelle un nombre grandissant d’entreprises et d’organismes adoptent les vérifications certifiées de dossier criminel qui utilisent les empreintes digitales comme méthode de filtrage de sécurité de candidats à des postes, d’entrepreneurs du secteur privé, d’étudiants de programmes coop, et même de bénévoles.

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TOP/ EN HAUT : MARK HOLL ERON

Le filtrage de sécurité du personnel prend le virage technologique

Lise Bourgeois, La Cité

She points to La Cité’s new innovation laboratory—a multi-media idea incubator that can be used by any sector of the college—as an example of how post-secondary institutions can partner with businesses to develop students who are versatile and adaptable. “A few years ago, we might have built this as a stand-alone laboratory,” she says. “But instead, we have created an

partenariats sont un des moyens de créer des occasions d’apprentissage qui prépareront les étudiants au milieu de travail. Le centre IgniteAC du collège Algonquin, qui possède son propre « entrepreneur en résidence », offre aux étudiants une occasion de mettre à l’épreuve leurs idées d’entreprises dans un environnement positif où ils peuvent apprendre de leurs erreurs. « Les compétences techniques que nous enseignons

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school engages with employers regularly, to develop and refine its courses of study to include industry accreditation where required. They also provide students with practical work placements of four to eight weeks at the end of their programs. “We can never have enough potential employers for our students,” McCormick says, adding that Herzing’s placements give employers a cost effective way to invest in future employees, and provide students with a practical understanding of the culture of an industry. Such industry engagement is just as crucial at the University of Ottawa’s Telfer School of Management, from its hands-on Executive MBA program for seasoned business professionals, to undergraduates who may need that extra polish on their skill set to be marketable. “We’re always adjusting programs from employer feedback to make our graduates more plug-and-play in the marketplace,” says Alain Doucet, Telfer’s assistant dean of external relations. A mentorship program with industry is also an essential component, he added, “to give students the best possible edge when they graduate.” The need to be more proactive by building that “applicant funnel,” to be more flexible with working arrangements, to make that extra effort to engage employees, and to consider partnerships across industry or with local educational institutions— these are all critical elements of the game plan employers today must adopt to build and retain the teams they need. It’s not an option, but a necessity. Leo Valiquette is a freelance writer and marketing communications/ media relations consultant who lives in Stittsville. He is the former editor of the Ottawa Business Journal.

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sont tenues pour acquises. Les employeurs d’aujourd’hui ont besoin de personnes résilientes, qui peuvent apprendre de leurs échecs et s’en trouver meilleurs, ajoute Cheryl Jensen. Ce sont là des compétences enseignables que recherchent les employeurs et que nos étudiants désirent apprendre. » Mme Jensen ajoute que les employeurs recherchent également chez les recrues des compétences transférables comme la résolution de problèmes, la communication et la collaboration, des choses que l’on considérait naguère comme « atout supplémentaire », mais que l’on reconnaît désormais être un élément essentiel d’une meilleure productivité. Lise Bourgeois, présidente de La Cité, le seul collège francophone d’Ottawa, voit le partenariat comme un élément essentiel pour suivre le rythme du changement dans l’industrie. « Dans le passé, l’apprentissage était un domaine réservé aux écoles, dit Mme Bourgeois. De nos jours, nous avons besoin de l’engagement des entreprises dans le processus d’apprentissage. » Elle souligne le nouveau laboratoire d’innovation de La Cité – un incubateur d’idées multimédias dont peuvent se servir tous les secteurs du collège – comme exemple de la manière dont les établissements postsecondaires peuvent s’associer aux entreprises pour former des étudiants polyvalents qui s’adaptent rapidement. « Il y a quelques années à peine, nous l’aurions probablement construit comme un laboratoire indépendant, ajoute Mme Bourgeois. Au lieu de quoi, nous avons créé un lieu ouvert et multidisciplinaire où les étudiants et les employeurs peuvent travailler ensemble à créer des solutions créatives et innovantes. »

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Apprentissage par l’expérience : de la salle de conférence à la salle de cours La valeur de tels partenariats n’est pas passée inaperçue aux yeux de David McCormick, président des campus du collège Herzing d’Ottawa. Cette école de formation professionnelle sans but lucratif collabore régulièrement avec des employeurs

pour développer et raffiner ses programmes d’études, à des fins d’attestation, au besoin, et pour offrir à ses étudiants des stages pratiques en milieu de travail de quatre à huit semaines à la fin de leurs études. « Nous n’aurons jamais assez d’employeurs potentiels pour nos étudiants », dit M. McCormick, ajoutant que les stages d’Herzing

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Do you… Employ skilled immigrants? Encourage diversity in the workplace? Promote an inclusive work culture?

procurent aux employeurs un moyen rentable d’investir dans de futurs employés et offrent aux étudiants une compréhension pratique de la culture d’une industrie. Une telle collaboration de la part de l’industrie est également essentielle à l’école de gestion Telfer de l’université d’Ottawa, que ce soit dans le cadre de son programme de MBA à intervention directe pour cadres et professionnels des affaires ou pour les étudiants de premier cycle qui ont besoin d’un petit coup de main afin de peaufiner leurs compétences dans le but d’être plus compétitifs sur le marché de l’emploi. « Nous ajustons constamment nos programmes en fonction de la rétroaction des employeurs afin de rendre nos diplômés “prêts à l’emploi” sur le marché du travail », indique Alain Doucet, vicedoyen des relations extérieures de l’école Telfer. Un programme

de mentorat avec l’industrie est également un élément essentiel, ajoute-t-il, « pour permettre aux étudiants de sortir du rang, une fois qu’ils seront promus. » Se montrer plus proactif en bâtissant des « réservoirs de candidats », être plus souple quant aux conditions de travail, faire l’effort supplémentaire pour mobiliser les employés et pour avoir recours à des partenariats avec l’industrie ou avec des établissements d’enseignement locaux sont tous des éléments essentiels de la stratégie que les employeurs d’aujourd’hui doivent adopter pour bâtir les équipes dont ils ont besoin et pour les maintenir en poste. Ce n’est pas une option, mais plutôt une nécessité. Leo Valiquette est un rédacteur-pigiste et consultant en communications et en relations médias vivant à Stittsville. Il est l’ancien rédacteur en chef de l’Ottawa Business Journal.

Commercial Real Estate Leasing & Property Management Ottawa/Gatineau Area

Nominate your organization for the 2017 Employer of Excellence Awards Visit hireimmigrantsottawa.ca today and download an entry form. Deadline: January 20, 2017 Awards will be presented in March 2017 at the Employer Council of Champions Summit.

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C A P I TA L

CCmmiittd tt OOttwa Since 2010, Huaweiâ&#x20AC;&#x2122;s Canada Research Centre in Kanata has been focused on developing advanced communications technologies. With almost 300 local employees, we are proud to be a key player in Ottawaâ&#x20AC;&#x2122;s thriving ICT ecosystem, and an important contributor to help move the world towards transformational 5G networks. From our Huawei Canada Amateur Sports Program providing sponsorships to youth teams across the Ottawa Region, to our partnership with the Ottawa Senators, and our work with organizations like the Ottawa Chamber of Commerce, we are proud to be a part of the local community. Our commitment to our community reflects our commitment to Canada, and our commitment to building a better connected world.

BY/ PAR K AARI NA ST I F F

MAR K HO LLERON

PUTTING PEOPLE FIRST LES GENS D’ABORD

How Hydro Ottawa attracts the best candidates for the “safest most-dangerous job in town” Comment Hydro Ottawa attire les meilleurs candidats pour le « travail dangereux le plus sécuritaire en ville »

C AP I TA L MAG.CA

S THE PRESIDENT AND CEO of

Hydro Ottawa, Bryce Conrad leads a team of more than 700 employees, but he doesn’t like to dwell on being in charge. His understated approach to leadership puts him on a first-name basis with his staff on the work site, in the office hallway, and in the cafeteria line-up. What matters, Conrad says, is that Hydro Ottawa’s

staff have built a supportive culture of camaraderie and respect that has earned the company a spot on the list of the region’s top employers for the past eight years. “When I go out in the field and walk past a crew, I’ll get a ‘Hey Bryce’, but otherwise, no one gives me a second glance,” Conrad says. “But when their team lead walks by, the crew will bend over sideways for them. It’s true teamwork out there, and I wouldn’t want it any other way.” Employee satisfaction has meant good news for recruitment. Employees under 30 now represent almost 17 percent of Hydro Ottawa’s workforce, and the company receives more than 1,000 applications for 60 summer student positions. Apprentices now represent one quarter of the company’s skilled trades workers. But the news isn’t all positive. More than 40 percent of Hydro Ottawa’s workforce is eligible to retire in the next 10 years, which amounts to 7,300 years of experience leaving the company. Despite how much people enjoy their work, skilled trades work is physically demanding, which means that people tend to retire as soon as they can. On average, Hydro Ottawa employees are retiring at age 59, with 60 percent retiring within two years of eligibility. Conrad says the spectre of losing that amount of corporate experience is unnerving. “We’re facing a tidal wave of retirements,” he says. “Even if we can replace those

RYCE CONRAD,

président et directeur général d’Hydro Ottawa, dirige une équipe de plus de 700 employés, mais il n’aime pas s’attarder sur le fait qu’il est aux commandes. Avec son approche discrète du travail de direction, il se met au niveau des employés, s’adressant à eux par leur prénom, sur les chantiers, dans les corridors et dans la file d’attente de la cafétéria. Ce qui compte, souligne Bryce Conrad, c’est que le personnel d’Hydro Ottawa a bâti une culture de camaraderie et de respect qui a placé l’entreprise sur la liste des meilleurs employés de la région au cours des huit dernières années. « Lorsque je vais sur un chantier et que je passe devant une équipe, on me lance un “Salut, Bryce”, mais cela mis à part, personne ne s’occupe de moi, ajoute M. Conrad. Cependant, lorsque le chef de leur équipe passe près d’eux, les membres de l’équipe sont prêts à faire des pieds et des mains pour lui. C’est du vrai travail d’équipe, là-bas, et je ne voudrais pas qu’il en soit autrement. » La satisfaction des employés se traduit par de bonnes nouvelles, en matière de recrutement. Les employés qui ont moins de 30 ans représentent presque 17 pourcent des effectifs d’Hydro Ottawa, et la société reçoit plus de 1000 demandes pour 60 emplois d’été pour les étudiants. Les apprentis composent le quart des travailleurs de métier spécialisés de la compagnie. Mais les nouvelles ne sont pas toutes positives. Plus

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Huawei’s Seeds for the Future Program, Class of 2016 / Groupe de 2016 du programme « Graines pour le futur » d’Huawei

Huawei’s Seeds for the Future Program Strengthening the talent pool through cross-cultural exchange BY TAMARA MI CNER

As the needs of the global workforce continue to evolve, university graduates struggle to give themselves an edge. But that edge doesn’t need to come from the classroom. In fact, it might be better if it comes from cross-cultural experiences. Cultural intelligence is becoming an important skill for new employees, especially those in companies with decentralized operations or global partners. That’s why Chinese telecom company Huawei, whose Canadian research centre is in Ottawa, is offering third-year engineering students the opportunity to visit and work in China. Huawei’s Seeds for the Future program offers budding engineers first-hand learning opportunities in a multicultural workplace that is pioneering 5G technology. The program includes visits to company laboratories with live demonstrations of new technologies. It also includes

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tours of cultural landmarks like the Great Wall and the Forbidden City. “For me, this program was a life-changing experience in every way,” says Karl Tanguay-Verreault, a fourth-year engineering student at Carleton University. “It not only opened my eyes to the beauty of Chinese culture, but it also gave me hands-on experience with the technologies that will power the future of ICT.” According to a study by Leger Marketing for Universities Canada in 2014, more than 80 percent of employers that hire recruits with international and intercultural experiences say these employees enhance their company’s competitiveness. “We hope this experience will help to strengthen the research ties between both countries and help to build a team of young Canadian engineers able to make a significant impact in the global ICT ecosystem,” said Sean Yang, president of Huawei Canada. Huawei will select 20 students from 10 Canadian universities for this year’s program, giving them an experience that might make all the difference in the world.

Le programme « Seeds for the Future » d’Huawei Renforcer de bassin de talents grâce aux échanges interculturels PA R TA M A R A M I CN E R

Alors que les besoins en main-d’œuvre à l’échelle mondiale continuent d’évoluer, les diplômés universitaires se démènent pour se démarquer de la concurrence. Mais prendre une longueur d’avance sur les autres ne doit pas nécessairement se faire en classe. En fait, c’est peut-être même mieux lorsque cela arrive grâce à des expériences interculturelles. L’intelligence culturelle est en train de devenir une compétence de taille pour les nouveaux employés, plus particulièrement pour ceux qui travaillent dans des sociétés dont les activités sont décentralisées ou qui ont des partenaires mondiaux. C’est pourquoi l’entreprise chinoise de télécommunications Huawei, dont le centre de recherche au Canada est situé à Ottawa, offre aux étudiants de troisième année en ingénierie l’occasion de visiter la Chine et d’y travailler. Le programme Seeds for the Future (graines pour le futur) d’Huawei offre aux ingénieurs en herbe des occasions d’apprentissage direct dans un milieu de travail multiculturel de pointe en technologie 5G. Le programme comporte des visites

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des laboratoires de la société, avec des démonstrations en direct de nouvelles technologies. Il comprend également des visites de hauts lieux culturels, comme la Grande Muraille de Chine et la Cité interdite. « Ce programme a été pour moi une expérience marquante à tous points de vue », dit Karl Tanguay Verreault, étudiant en génie de l’université Carleton. « Cela m’a ouvert les yeux à la beauté de la culture chinoise tout en me donnant une expérience pratique des technologies qui alimenteront le futur des TIC. » Selon une étude de Léger Marketing pour Universités Canada en 2014, plus de 80 pourcent des employeurs qui engagent des recrues ayant une expérience internationale et interculturelle disent que ces employés rehaussent la compétitivité de leur entreprise. « Nous souhaitons que cette expérience contribue à renforcer les liens de recherche entre les deux pays et à construire une équipe de jeunes ingénieurs canadiens en mesure de faire un impact important dans l’écosystème mondial des TIC », souligne Sean Yang, président d’Huawei Canada. Huawei choisira 20 étudiants de 10 universités canadiennes pour son programme de cette année, leur offrant une expérience qui pourrait bien faire toute la différence du monde.

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employees person for person, nothing replaces what’s in the grey matter of those people when they walk out the door.” A partnership with Algonquin College that launched in 2011 is supplying a steady stream of skilled candidates with a two-year powerline technician diploma, which is a huge step forward. Combined with sophisticated HR modelling—something that Hydro Ottawa’s long-term capital assets are well suited for—the company has a solid idea of how many employees they need, and when. But for a company that needs to emphasize a culture of safety—Conrad calls it “the safest most-dangerous job in town”—the knowledge transfer is critical. To guard against an experience deficit, the company has introduced a program called Prime Time, an award-winning engagement strategy for retirees and older workers that supports knowledge transfer to newer recruits, and strengthens the sense of community across all levels in the company. Of the employees who have retired since 2012, 20 percent have been engaged under the Prime Time banner to fill temporary or parttime roles. “It’s about knowledge transfer, absolutely,” says Conrad, “but it’s also about showing these people, many of whom spent more than 30 years working for us, that we value them. It keeps them a part of our community, which benefits everyone in ways we can’t even measure.” Many of the Prime Time participants teach the skilled trades classes at Algonquin, and still play a role in the Hydro Ottawa community. For Conrad, that’s where the rubber really hits the road. “Organizations are in the habit of saying that people are our most valuable asset,” he says. “But when things start

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de 40 pourcent des effectifs seront admissibles à la retraite au cours des 10 prochaines années, ce qui équivaut à 7 300 années d’expérience qui quitteront l’entreprise. Peu importe à quel point les gens aiment leur travail, les emplois dans les métiers spécialisés sont exigeants physiquement, ce qui signifie que les gens ont tendance à prendre leur retraite dès qu’ils le peuvent. En moyenne, les employés d’Hydro Ottawa partent à la retraite à l’âge de 59 ans, dont 60 pourcent dans les deux années suivant leur admissibilité. M. Conrad affirme que la perspective de perdre toute cette quantité d’expérience professionnelle est plutôt troublante. « Nous faisons face à un tsunami de départs à la retraite, souligne-t-il. Même si nous réussissons à remplacer tous ces employés, rien de remplacera ce qui se trouve dans la matière grise de ces personnes lorsqu’elles franchiront nos portes. » Un partenariat avec le collège Algonquin, qui a été lancé en 2011, fournit un flot constant de candidats qualifiés diplômés d’un cours de monteurs de ligne sous tension de deux ans, ce qui est un grand pas en avant. Cela, combiné à de la modélisation sophistiquée en RH, à laquelle se prêtent bien les immobilisations à long terme d’Hydro Ottawa, donne à l’entreprise une très bonne idée du nombre d’employés dont elle aura besoin, et à quel moment. Mais pour une société qui doit mettre l’accent sur une culture de la sécurité – Bryce Conrad qualifie les emplois de « travail dangereux le plus sécuritaire en ville » – le transfert des connaissances est indispensable. Pour se prémunir contre un déficit sur le plan de l’expérience, l’entreprise a mis sur pied un programme appelé Prime Time, stratégie de mobilisation primée pour

Croissance prévue, population âgée de 55 ans et plus, Ottawa

Projected Growth, Population 55 and Over, Ottawa

2011 à 2031

2011–2031

Growth Rate / Taux de croissance (%)

40 35 30 25 20 15 10 5 0 -5 -10

2011–2016

2016–2021 55–64

65–74

2021–2026 75–84

2026–2031

85+

SOURCE: HEMSON CONSULTING, 2010 / CIT Y OF OT TAWA / VILLE D’OT TAWA

to get rough, people are almost always the first asset to get cut. That’s the paradigm shift that needs to happen. If people really are our most valuable assets— and I absolutely believe that to be true—then we have to start treating them that way.” That involves investing in employees as individuals, and creating an environment that attracts and retains employees. Hydro Ottawa seems to make it work—94 percent of their top selections from job interviews accept the company’s job offer, and its attrition rate hovers between four and six percent, including retirements. Conrad cites the company’s community engagement as a key reason for its success. “Our next generation of employees sees ‘giving’ differently. People don’t just have jobs anymore—they want to have an impact, and they want to see where they fit in the big picture,” he says. For Hydro Ottawa, that means building on a 100-plus years tradition of providing an indispensable service, having a strong local presence, and offering a competitive compensation package that includes paid time off to volunteer. To build a

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21st-century workforce, delivering on that value proposition is essential. That’s where Conrad wants to focus his energy. “As long as we get that right, our employees are the very best ambassadors for our company,” he says. “And I couldn’t be happier with the group of people we have working for us today.” Kaarina Stiff is an Ottawa-based writer and editor, and former public service executive. She specializes in making big ideas accessible to a broad audience.

les retraités et les travailleurs plus âgés qui appuie le transfert des connaissances aux nouvelles recrues et renforce le sentiment de communauté à tous les niveaux de la compagnie. Parmi les employés qui ont pris leur retraite depuis 2012, 20 pourcent ont été engagés en vertu de la bannière Prime Time à des postes temporaires ou à temps partiel. « Cela porte sur le transfert des connaissances, assurément, affirme M. Conrad, mais cela montre aussi à ces personnes, dont bon nombre ont travaillé avec nous pendant plus de 30 ans, que nous les apprécions. Ces anciens employés continuent de faire partie de notre communauté, ce qui profite à tout le monde, de bien des manières que nous ne pouvons même pas mesurer. » Beaucoup des participants à Prime Time donnent des cours de métiers spécialisés au collège Algonquin tout en continuant à jouer un rôle dans la communauté d’Hydro Ottawa. Pour Bryce Conrad, c’est là le moment de vérité. « Les organisations ont l’habitude de dire que les gens sont leurs atouts les plus précieux, dit-il. Mais lorsque les temps sont durs, c’est dans le personnel

Invest in People

Investir dans les gens

Paying employees well is only one piece of the retention puzzle.

Offrir un bon salaire n’est qu’une pièce du casse-tête du maintien en poste des employés.

Four steps for treating them like your most valuable asset

1 A llocate money for training 2 S how them that their work matters 3 G ive them time to make a difference in their community 4 C reate a culture of physical and psychological safety

Quatre mesures pour les traiter comme vos atouts les plus précieux

1 R éservez de l’argent pour la formation 2 F aites-leur sentir que leur travail compte 3 D onnez-leur du temps pour faire une différence dans leur communauté 4 C réez une culture de la sécurité physique et psychologique

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qu’on commence à faire des coupures. C’est là où le changement de paradigme doit avoir lieu. Si les gens sont réellement nos atouts les plus précieux – et je crois que c’est absolument vrai –, alors nous devons commencer à les traiter comme tels. » Cela signifie d’investir dans les employés en tant d’individus, en créant un environnement de travail qui attire et retient les travailleurs. Hydro Ottawa semble y réussir puisque 94 pourcent de ses premiers choix lors d’entrevues d’emploi acceptent l’offre de la compagnie, et que le taux d’attrition se situe entre quatre et six pourcent, en incluant les départs à la retraite. Bryce Conrad cite l’engagement de l’entreprise envers sa communauté comme l’une des principales raisons de son succès. « Notre prochaine génération d’employés considère différemment le fait de “donner”. Les gens ne se contentent plus d’occuper simplement un emploi, ils veulent faire un impact, et ils veulent voir quelle est leur place dans le tableau d’ensemble », dit-il. Pour Hydro Ottawa, cela signifie de tirer profit d’une tradition vieille de plus de 100 ans de fourniture d’un service indispensable, d’avoir une forte présence locale, et d’offrir une gamme de rémunérations concurrentielles, qui comprend des absences payées pour faire du volontariat. Pour bâtir la main-d’œuvre du 21e siècle, il est essentiel de respecter cette proposition de valeur. C’est à ça que Bryce Conrad désire consacrer son énergie. « Tant que nous agissons correctement à cet égard, nos employés sont les meilleurs ambassadeurs possible pour notre entreprise, dit-il. Et je ne saurais avoir un meilleur groupe de personnes que celles qui travaillent pour nous aujourd’hui. » Kaarina Stiff est une rédactrice et réviseure établie à Ottawa, anciennement cadre de direction à la fonction publique. Sa spécialité est de rendre les grandes idées accessibles à un vaste public.

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Whitewater Capital of Canada

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Henry Akanko, Hire Immigrants Ottawa/Embauche Immigrants Ottawa BY/ PA R S A RA CAV ERL EY

BEYOND MATCHMAKING

AU-DELÀ DU JUMELAGE

How Ottawa can close the gap between vacant jobs and immigrants with the skills to fill them

Comment Ottawa peut réduire l’écart entre les postes à pourvoir et les immigrants ayant les compétences nécessaires pour les combler

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TTAWA ATTIRE DES immigrants hautement qualifiés

de partout autour de la planète. Pourtant, bon nombre d’entre eux rencontrent beaucoup d’obstacles à l’emploi dans des secteurs dans lesquels ils ont étudié et ils sont formés. Parallèlement, les entreprises locales font état de difficultés à trouver des travailleurs qualifiés pour des emplois qui demeurent vacants. Pourquoi cette disparité? La plupart des directeurs responsables de l’embauche ne regardent pas au-delà de titres de compétences qui ne leur semblent pas familiers ou d’expérience qui n’a pas été acquise au Canada. Henry Akanko est natif du Ghana. Il a déménagé au Canada il y a 15 ans et a aidé des centaines d’employeurs d’Ottawa à embaucher des immigrants pour des postes correspondant à leurs compétences. « Lorsque des personnes instruites arrivent d’outre-mer, elles ne sont pas uniquement une solution facile à notre pénurie de main-d’œuvre, indique M. Akanko, directeur de Embauche Immigrants Ottawa. « Elles aident les entreprises locales à faire des affaires avec le monde. » Dans une ville axée sur la diversification de l’économie locale, nous ne pouvons faire abstraction des réseaux internationaux et de la compétence culturelle que les immigrants qualifiés apportent à la main-d’œuvre dans son ensemble. M. Akanko souligne des exemples

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TTAWA ATTRACTS HIGHLY skilled immigrants from around the world, yet many face barriers to employment in the sectors where they’re trained and educated. At the same time, local companies report difficulties finding qualified workers for jobs that sit vacant. Why the disparity? Most hiring managers aren’t looking beyond credentials that don’t look familiar or experience that wasn’t built in Canada. Henry Akanko is a native of Ghana. He moved to Canada 15 years ago and has helped hundreds of Ottawa employers hire immigrants for skills-appropriate work. “When educated people arrive from abroad, they aren’t just an easy solve for labour shortages,” says Akanko, director of Hire Immigrants Ottawa. “They help local companies do business with the world.” In a city focused on diversifying the local economy, we can’t overlook the international networks and cultural competence that skilled immigrants bring to the workforce. Akanko points to examples of employers who understand the importance of global talent, and the need to integrate the people who possess it. “In Ottawa’s Chinatown, banks hire tellers with backgrounds from the community it serves,” Akanko says. “That helps immigrants do business in their language.”

The Ottawa Local Immigration Partnership (OLIP)—a coalition of 60 partners and participating organizations, including Hire Immigrants Ottawa—hopes to move the needle on these issues by building community-wide capacity to attract, settle, and integrate immigrants. “The degree to which we can attract and retain talented newcomers is crucial to the future success of Ottawa,” says Alex Munter, council chair at OLIP, and president and CEO of the Children’s Hospital of Eastern Ontario. The statistics suggest there is lots of opportunity for this: As Canadian citizens in the making, immigrants increase productivity, pay taxes, and start businesses that hire people. In Ottawa, more than 200,000 foreign-born permanent residents form 23 percent of the city’s population, and half of new growth in its labour market. The challenge is to help match them with jobs that are commensurate with their skills. “Employers will fill entry-level positions with skilled immigrants and give them time to prove themselves worthy of upward mobility,” says Akanko. “That doesn’t always happen. Some get overlooked for promotions. Some take jobs just to survive.” OLIP, which Munter calls a “coalition of the willing”, aims to take a holistic look at what’s needed to help newcomers become successful. Its partners include the City of Ottawa, local universities and colleges, four school boards, employer and employee associations, settlement, social and health care providers, and regional planning bodies. Munter says a cohesive strategy for supporting newcomers needs to look across all these sectors, including—but not limited to—their education and work experience. “When you peel the onion, there are a range of issues for newcomers, including language, unfamiliar workplace culture,

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lack of recognition of their education and experience from abroad, as well as the lack of access to informal networks that often lead to those all-important first opportunities,” he says. Together, OLIP’s partners are looking at ways they can better plan, coordinate, and deliver on activities that support newcomers in all of these areas. OLIP’s work is particularly relevant to Ottawa’s hightech sector, where the skills gap is especially acute. OttawaGatineau needs about 10,000 people to fill IT positions by 2019, according to a labour market report released late last year. Its authors, the Information and Communications Technology Council, also project that the availability of local talent will not be enough. At the same time, Ottawa has

d’employeurs qui comprennent l’importance du talent à l’échelle mondiale, et la nécessité d’intégrer les gens qui le possèdent. « Dans le Chinatown d’Ottawa, les banques engagent des caissiers et des caissières ayant des antécédents dans les communautés qu’elles desservent, indique M. Akanko. Cela permet aux immigrants de faire affaire dans leur langue. » Le Partenariat local d’immigration d’Ottawa (PLIO), une coalition de 60 partenaires locaux et d’organisations participantes, notamment Embauche Immigrants Ottawa, espère faire changer les choses sur ces questions, en bâtissant la capacité, à l’échelle de la collectivité, à attirer, établir et intégrer les immigrants. « Le degré dans lequel nous pouvons attirer et retenir de

Help Newcomers Succeed

Aidez les nouveaux arrivants à réussir

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Aidez-les à bâtir leur réseau d’affaires local en assistant aux activités et événements Aidez-les à bâtir leur nouvelle vie à Ottawa en leur faisant connaître les services précieux dans votre communauté

nouveaux arrivants talentueux est décisif pour le succès futur d’Ottawa », affirme Alex Munter, président du conseil de PLIO et président, directeur général du Centre hospitalier pour enfants de l’est de l’Ontario. Les statistiques donnent à penser qu’il y a beaucoup d’occasions à cet effet : en tant que citoyens canadiens en devenir, les immigrants accroissent la productivité, paient des taxes et lancent des entreprises qui embauchent des gens. À Ottawa, plus de 200 000 résidents permanents nés à l’étranger comptent pour 23 pourcent de la population de la ville, et pour la moitié de la nouvelle croissance de son marché de l’emploi. Le défi consiste à les aider à trouver un travail qui correspond à leurs compétences. « Les employeurs vont remplir des postes de premier échelon en embauchant des immigrants qualifiés et leur donner le temps de faire leurs preuves avant de leur faire gravir les autres échelons, indique M. Alanko. Mais cela n’arrive pas toujours. Certains sont laissés de côté au moment des promotions. Certains acceptent un travail juste pour survivre. » Le PLIO, que M. Munter qualifie de « coalition des consentants », vise une approche holistique de ce qu’il faut faire pour aider les nouveaux arrivants à réussir. Parmi ses partenaires, on compte la Ville d’Ottawa, les universités et collèges locaux, quatre commissions scolaires, des associations d’employeurs et d’employés, des fournisseurs de soins de santé, de services sociaux et de services aux immigrants, et des organismes de planification régionale. M. Munter indique que pour appuyer les nouveaux arrivants au moyen d’une stratégie cohérente, il faut que celle-ci touche tous ces secteurs, notamment, mais sans s’y limiter, l’éducation et l’expérience de travail. « Lorsque vous épluchez cet oignon, il y a toute une gamme d’enjeux pour les nouveaux

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an annual inflow of 3,100 immigrants with post-secondary education who make up a growing share of Ottawa’s science, technology, engineering and mathematics labour force: 37 percent according to the 2011 census. Munter points out that Ottawa isn’t alone in facing

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a shortage of skilled labour. “People need to remember that Ottawa is in competition with other cities to attract immigrants,” Munter says. “Cities that make it easier for newcomers to flourish will be more successful, economically and socially.” The University of Ottawa, Bridgehead, and Pythian are

arrivants, comme la langue, une culture de travail étrangère, le manque de reconnaissance de leur formation et de leur expérience ailleurs, ainsi que le manque d’accès à des réseaux informels, qui apportent souvent ces “premières opportunités” si importantes », ajoute-t-il. Ensemble, les partenaires du

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PLIO cherchent des moyens de mieux planifier, coordonner et réaliser des activités qui soutiennent les nouveaux arrivants dans tous ces domaines. Le travail du PLIO est particulièrement pertinent pour le secteur des hautes technologies d’Ottawa, où l’écart des compétences est plutôt aigu. La région

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Alex Munter

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d’Ottawa-Gatineau a besoin d’environ 10 000 personnes pour combler des postes en TI d’ici 2019, selon un rapport sur le marché du travail publié à la fin de l’année dernière. Les auteurs du rapport, du Conseil des technologies de l’information et des communications, prévoient également que les employés qualifiés locaux ne suffiront pas. En même temps, Ottawa accueille annuellement 3 100 immigrants ayant une éducation postsecondaire et qui constituent une part croissante de la main-d’œuvre d’Ottawa en sciences, technologie, ingénierie et mathématiques (STIM) : 37 pourcent, selon le recensement de 2011. M. Munter fait remarquer qu’Ottawa n’est pas seule à connaître une pénurie de maind’œuvre qualifiée. « Les gens doivent se rappeler qu’Ottawa est en concurrence avec d’autres villes qui attirent les immigrants, dit M. Munter. Les villes qui facilitent les choses pour les nouveaux arrivants en leur permettant de s’épanouir sont celles qui réussiront mieux,

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among local businesses recognized for creating diverse and inclusive workplaces by matching newcomers with jobs that suit their skills. Pythian focuses on how international experience can be a positive differentiating factor for Ottawa businesses as they innovate. “Put a dynamic team of immigrants with a shared foreign culture together on a video call and they will have amazing ideas,” says Christina Anderson, manager of global talent acquisition at Pythian. “They will find client solutions more ingeniously, more robustly.” The global technology company based in Ottawa participates in networking events, such as a “LinkedIna-Thon” that was organized in November 2015 by World Skills Employment Centre, Hire Immigrants Ottawa, and Citizen and Immigration Canada. More than 40 of its employees in Canada are native to another country. “There’s a huge role for companies to change their hiring framework,” says

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Anderson. “The resulting abilities, not the foreign credentials, should play a central role.” She says immigrants can also have difficulty getting security clearance because of difficulties accessing information from abroad. With a heavy reliance on the public service for jobs in Ottawa, private businesses can open up many doors. Other local jobs with widely discussed labour shortages include skilled trades

workers, technicians, drivers, and executives. Matching skilled newcomers to these positions, says Munter, is in everyone’s interests. “When newcomers come here, they contribute to life in this city,” he says. “That’s good for everyone.” Sara Caverley has worked at the confluence of communications and public policy in Ottawa for 10 years. She specializes in projects that address urban, Indigenous, and sustainability issues.

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économiquement et socialement. » L’université d’Ottawa, Bridgehead et Pythian comptent parmi les entreprises locales reconnues pour créer des milieux de travail ouverts à la diversité et inclusifs en offrant à de nouveaux arrivants des postes qui correspondent à leurs compétences. Pythian met l’accent sur la manière dont l’expérience internationale peut constituer un facteur positif qui permet aux entreprises d’Ottawa de se distinguer lorsqu’elles innovent. « Réunissez une dynamique équipe d’immigrants qui ont en commun d’avoir une culture étrangère lors d’un appel vidéo et ils vont lancer des idées incroyables », affirme Christina Anderson, directrice de l’acquisition de talent mondial chez Pythian. « Ils vont trouver des solutions axées sur le client d’une manière plus ingénieuse et plus robuste. » L’entreprise en technologie mondiale établie à Ottawa participe à des activités de réseautage comme un « LinkedIn-a-thon » organisé en novembre 2015 par le centre d’emploi Compétences mondiales, Embauche Immigrants Ottawa et Citoyenneté et Immigration Canada. Plus de 40 de ses employés au Canada sont natifs d’un autre pays. « Les entreprises ont un grand rôle à jouer pour changer leur cadre d’embauche, dit Mme Anderson. Ce sont les habiletés que possèdent les gens, et non leurs titres étrangers, qui devraient primer. » Elle ajoute que les immigrants peuvent aussi avoir des difficultés à obtenir une attestation de sécurité. Comme la fonction publique est une grande source d’emplois à Ottawa, les entreprises privées peuvent ouvrir de nombreuses portes. Les pénuries de main-d’œuvre se font aussi grandement sentir chez les travailleurs de métiers, les techniciens, les chauffeurs et les cadres. Proposer ces postes aux nouveaux arrivants qui possèdent les compétences voulues servira l’intérêt de tous, indique M. Munter. « Lorsque les nouveaux arrivants viennent ici, ils contribuent à la vie dans cette ville, ajoute-t-il. Et tout le monde en profite. » Sara Caverley a travaillé pendant dix années à la confluence des communications et de la politique publique, à Ottawa. Elle est spécialiste des projets qui abordent les enjeux de l’urbanité, des Autochtones et de la durabilité.

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THE CHAMBER IN ACTION LA CHAMBRE EN ACTION

Asking the Right Questions

Poser les bonnes questions

New partnerships create opportunities to close the talent gap

Les nouveaux partenariats créent des occasions de réduire l’écart

BY BA RBA RA BA LFOUR

PA R BA R BA R A BA L FOUR

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ADDRESSING OTTAWA’S

skilled labour shortage—a trend that the Ottawa Business Growth Surveys have flagged for the past three consecutive years—needs more than just action by individual hiring companies. The Ottawa Chamber of Commerce is looking across the Ottawa business community to identify strategies to engage business leaders in new ways. One strong pool of ambassadors for Ottawa includes the winners of the annual Forty Under 40 awards,

C AP I TA L MAG.CA

one of the most sought-after and distinguished business awards in the national capital region. The awards recognize an emerging group of trendsetters in the business community, who serve as important change agents for the 21st-century workforce. They’re evaluated against criteria including their achievements in business, credentials in their field of expertise, and leadership roles in the community. “Because they are such a successful cohort in Ottawa, we see them as the keys

COMPOSER AVEC LA pénu-

rie de main-d’œuvre qualifiée à Ottawa, une tendance que les enquêtes sur la croissance des entreprises d’Ottawa ont relevée pour les trois dernières années consécutives, exige plus que de simples mesures prises individuellement par les compagnies qui ont des postes à pourvoir. La Chambre de commerce d’Ottawa examine l’ensemble de la communauté des affaires

d’Ottawa pour dégager des stratégies qui permettront de mobiliser des dirigeants d’entreprise d’une manière nouvelle. Notre fort bassin d’ambassadeurs pour Ottawa comprend les gagnants des prix annuels « Forty Under 40 », qui comptent parmi les prix du monde des affaires les plus recherchés et les plus éminents de la région de la capitale nationale. Ces prix reconnaissent un

Above: CTV’s Lianne Laing and Ottawa Mayor Jim Watson take the stage at the Forty Under 40 Gala / En haut : Lianne Laing de CTV et le maire d’Ottawa, Jim Watson, au gala « Forty Under 40 »

LE MAG A Z I N E D E S A FFA I R E S D E L A CH A M BR E D E COM M E RCE D ’OT TAWA | FA L L / AUTOM N E 2 01 6

C A P I TA L

THE CHAMBER IN ACTION LA CHAMBRE EN ACTION

The Chamber has been closely working with employers and stakeholders, including Hire Immigrants Ottawa and the Ottawa Local Immigration Partnership, on the Express Entry system—the federal government’s skilled immigration program. “We constantly seek feedback from Ottawa employers on how we can best advocate for a system that works for employers and candidates, because we know that Ottawa is competing for world-class talent not only with other Canadian cities but also with other countries,” says Faris. “To attract and retain the best people, we need to develop a top-notch immigration system, but we also need to ensure that employers have access to cultural and other training, which is being delivered

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This program is funded in part by the Government of Canada and the Government of Ontario

The Forty Under 40 Gala celebrates Ottawa’s emerging business leaders / Le gala « Forty Under 40 » célèbre les nouveaux chefs d’entreprise d’Ottawa

groupe émergent d’initiateurs de tendances dans la communauté d’affaires, qui servent d’importants moteurs de changement pour la main-d’œuvre du 21e siècle. Les concurrents sont évalués en fonction de critères qui portent sur leurs réalisations professionnelles, leurs titres de compétences dans leur domaine d’expertise et leurs rôles de leadership dans la communauté. « Parce qu’ils font partie d’une cohorte qui réussit si bien à Ottawa, nous les considérons comme des personnes clés pour attaquer le problème de la pénurie de talent », dit Ian Faris, président et directeur général de la Chambre de commerce. « Ils sont des aimants qui attireront d’autres personnes brillantes dans notre ville, et ils sont mobilisés à améliorer l’environnement d’affaires ici, à Ottawa. « Nous devons également nous demander si nous produisons le bon genre de diplômés pour cet environnement d’affaires qui évolue rapidement. Offrons-nous suffisamment de formation aux employés existants? En faisons-nous assez pour jumeler des professionnels éduqués à l’étranger aux bonnes compétences? » Il y a environ 18 mois, la Chambre a effectué un exercice d’établissement des priorités qui mettait l’accent sur trois secteurs d’intervention. Le premier est l’attrait, le maintien en place et la croissance du talent.

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La Chambre a travaillé étroitement avec les employeurs et les intervenants, notamment Embauche Immigrants Ottawa et le Partenariat local d’immigration d’Ottawa sur le système Entrée express, le programme pour travailleurs qualifiés souhaitant immigrer au Canada du gouvernement fédéral. « Nous cherchons constamment à obtenir des commentaires de la part des employeurs d’Ottawa sur la meilleure manière de faire la promotion d’un système qui fonctionne pour les employeurs et les candidats, parce que nous savons qu’Ottawa est en concurrence pour attirer des talents de calibre mondial, non seulement avec d’autres villes canadiennes, mais aussi avec d’autres pays », dit M. Faris. « Pour attirer et garder les meilleurs, nous devons développer un système d’immigration de premier plan, mais nous devons aussi nous assurer que les employeurs ont accès à de la formation en matière de culture ou autre, qui est livrée par nos organismes partenaires. Le fait d’avoir une maind’œuvre diversifiée sera l’un de nos plus importants avantages concurrentiels. » Le deuxième consiste à puiser dans les cohortes d’étudiants étrangers de niveau postsecondaire. « Certains de ces étudiants viennent ici avec du capital qu’ils pourraient vouloir invertir dans nos entreprises. Nous cherchons à leur trouver des opportunités lorsqu’ils

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to helping address the talent problem,” says Ian Faris, the Chamber’s president and CEO. “They are magnets to draw other bright people into the city, and are committed to improving the overall business environment here. “We also need to ask ourselves whether we’re producing the right type of graduates for our rapidly changing business environment. Are we providing enough training for existing employees? Are we doing enough to match internationally educated professionals with the right skills?” About 18 months ago, the Chamber conducted a priority-setting exercise that focused on three key areas. The first area involves the attraction, retention and growth of talent.

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A Revamp on the Horizon

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BY WARREN CREAT ES

New recommendations for the Temporary Foreign Worker Program (TFWP) aim to increase the program’s accessibility. The TFWP is an initiative run by the federal government to encourage Canadian employers to hire foreign nationals where qualified Canadian citizens and permanent residents are not available to fill labour shortages. The program was introduced in 1973, and has been evolving ever since. In 2015, 113,580 foreign citizens requested positions with the TFWP throughout Canada. Of those 113,580 requests, 40,589 were for positions in Ontario. In 2015, the TFWP filled 90,211 vacant job positions throughout Canada; 33,539 of these positions were in Ontario. The program has been subject to significant scrutiny over its many years. Critics are polarized between a desire to keep Canadian work with Canadians workers, and a desire to expand the program to further globalization and immigration initiatives. In response to criticism, the Liberal government has asked the House of Commons’ Standing

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Committee on Human Resources, Skills and Social Development and the Status of Persons with Disabilities to conduct a study of the TFWP. Its report is expected to contain recommendations for improving the program. Some recommendations proposed in submissions made to the Committee include implementing measures to facilitate workers’ transitions to permanent residency before their work permits expire; simplifying the application procedure for occupations that are in high demand, while accounting for the varied labour markets found across Canada; introducing a section dedicated to assessing applicants in the digital technology sector, which has been experiencing a particularly severe employee shortage; and, introducing transparent guidelines and criteria, to promote consistency. Though the report has yet to be released, there is an air of optimism, as both foreign workers and Canadian employers stand to benefit from positive adjustments to this program. Warren Creates is a certified specialist in immigration law. He is the head of the Immigration Law Group at the Ottawa law firm Perley-Robertson, Hill & McDougall.

Un vent de renouveau PA R WA R R E N CR E ATE S

Les nouvelles recommandations sur le Programme des travailleurs étrangers temporaires (PTET) visent à rendre ce programme plus accessible. Le PTET est une initiative menée par le gouvernement fédéral pour permettre aux employeurs canadiens d’embaucher des étrangers pour combler des pénuries temporaires de main‑d’œuvre et de compétences lorsqu’ils ne peuvent trouver de citoyens canadiens ou de résidents permanents pour pourvoir ces postes. Le programme a été mis sur pied en 1973 et il continue d’évoluer depuis ce temps. En 2015, 113 580 citoyens ont fait une demande de poste temporaire auprès du PTET dans l’ensemble du Canada. De ces 113 580 demandes, 40 589 étaient pour des postes en Ontario. En 2015, le PTET a pourvu 90 211 postes vacants dans l’ensemble du Canada, dont 33 539 en Ontario. Ce programme a souvent fait l’objet d’examens minutieux au cours de ses nombreuses années d’existence. Les critiques sont polarisées entre le désir de garder les emplois canadiens pour les travailleurs canadiens et celui d’élargir le programme pour favoriser les initiatives de mondialisation

et d’immigration. En réaction aux critiques, le gouvernement libéral a demandé au Comité permanent des ressources humaines, du développement des compétences, du développement social et de la condition des personnes handicapées de la Chambre des communes d’effectuer une étude du PTET. Le rapport du comité doit contenir des recommandations pour l’amélioration du programme. Certaines des recommandations proposées dans les mémoires au Comité comprennent des mesures de mise en œuvre pour faciliter la transition des travailleurs à l’obtention du statut de résident permanent avant l’expiration de leur permis de travail, simplifier les procédures de demande dans le cas des professions les plus recherchées, tout en prenant en compte les marchés du travail variés que l’on retrouve partout au Canada, présenter une section consacrée à l’évaluation des demandeurs dans le secteur des technologies numériques, qui connaît une grave pénurie d’employés, et présenter des lignes directrices et des critères transparents afin de promouvoir la cohérence. Bien que ce rapport n’ait pas encore été publié, il flotte un air d’optimisme, alors que tant les travailleurs étrangers que les employeurs profiteront de certaines des modifications positives proposées pour ce programme. Warren Creates est spécialiste agréé en droit de l’immigration. Il dirige le groupe du droit de l’immigration au cabinet d’avocats Perley-Robertson, Hill & McDougall d’Ottawa.

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through our partner organizations. Having a diverse workforce will be one of our greatest competitive advantages.” The second area looks at tapping into post-secondary cohorts of foreign students. “Some of those students come here with capital they may want to invest in a company. We’re working to find them opportunities when they graduate—getting them co-op placements or internships while they’re still in school, and working with post-secondary institutions to identify and convey the needs of the business community and making sure those needs are met with what they’re teaching,” Faris says. The third area involves working with Ottawa Tourism to draw more conferences and

events to the city, and to showcase Ottawa as an attractive place to live, work, and play. In addition to these partnerships, the Chamber plays a key role in the Local Employment Planning Council (LEPC) also known as the Ottawa Employment Hub, a joint initiative with Algonquin College to provide a better skills match between employers and employees. “We need to be more innovative when it comes to recruitment,” says Faris. “Many people might look in a database, give up, and say there’s a talent shortage. But the fact is, there are a lot of untapped resources out there that can help us solve this problem.” Barbara Balfour is a freelance journalist, TV host, and producer based in Ottawa.

obtiennent leur diplôme – postes en entreprise dans le cadre d’enseignement coopératif ou stages pendant qu’ils sont encore aux études – et à travailler avec les établissements d’études postsecondaires pour identifier et transmettre les besoins de la communauté d’affaires, et nous assurer que ce qu’enseignent ces établissements permet de combler de tels besoins », poursuit M. Faris. Le troisième secteur d’intervention consiste à travailler avec Tourisme Ottawa pour attirer davantage de congrès et d’événements dans notre ville et pour présenter Ottawa comme un endroit où il fait bon vivre, travailler et se divertir. En plus de ces partenariats, la Chambre joue un rôle capital dans le conseil local de

planification en matière d’emploi (LEPC) aussi connu comme le Ottawa Employment Hub (carrefour emploi), une initiative conjointe avec le collège Algonquin pour fournir un meilleur jumelage entre employeurs et employés. « Nous devons nous montrer plus innovants en ce qui a trait au recrutement, dit Faris. Bien des gens peuvent chercher dans une base de données, abandonner et dire qu’il y a une pénurie de talent. Alors que, dans les faits, il existe beaucoup de ressources inexploitées qui peuvent nous aider à résoudre ce problème. » Barbara Balfour est journaliste indépendante, animatrice télé et productrice. Elle est établie à Ottawa.

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Leadership advice from Einstein Petits conseils d’Einstein en leadership BY/ PA R CORY G AL B RAI T H

Albert Einstein, with his wife, Elsa / Albert Einstein avec sa femme, Elsa

accomplishments to his brilliant mind, but rather, to his character. Albert Einstein said he wasn’t smarter than other people—he just stuck with things longer. Here are some of Einstein’s words of wisdom that resonate in today’s workplace. 1 “People say that it is the intellect which makes a great scientist. They are wrong. It’s character.” Character is who you really are deep down—your internal compass. It includes qualities that don’t necessarily depend on intellect, such as curiosity and confidence. Intelligence is of little value unless it is guided by a strong character. 2 “Logic will get you from A to B. Imagination will take you everywhere.” Einstein had his biggest breakthroughs not by conducting experiments in a laboratory, but rather, by dreaming things up in his head. Start asking, “What if?” 3 “I have no special talent. I am only passionately curious.” Einstein was curious his whole life, interested not just in mathematics or theory, but politics, people, and places. Make time to research those things that interest you. 4 “I never think of the future. It comes soon enough.” We spend our time worrying about the future, planning

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point B. L’imagination peut vous mener partout. » Einstein a eu ses plus grandes révélations non pas en menant des expériences en laboratoire, mais en rêvant à des choses dans sa tête. Commencez par vous demander « que se passerait-il si… » 3 « Je n’ai pas de talent particulier. Je suis seulement passionnément curieux. » Einstein a été curieux toute sa vie, ne s’intéressant pas qu’aux mathématiques ou à la théorie, mais aussi à la politique, aux gens et aux endroits. Prenez le temps de trouver ce qui vous intéresse.

“I never think of the future. It comes soon enough.” « Je ne m’inquiète jamais de l’avenir. Il vient bien assez vite. »

it—and some of us try to avoid it. The man who developed the theory of relativity lived in the here and now. 5 “The only real valuable thing is intuition.” Never underestimate your own hunches. You don’t need to be a genius, but you do need to trust yourself more. Albert Einstein had difficulty remembering names. He was slow as a child, and took little care in his appearance. But he had what we can all have—an active imagination.

L N’ATTRIBUAIT JAMAIS ses réalisa-

tions à son esprit brillant, mais plutôt à son caractère. Albert Einstein disait qu’il n’était pas plus intelligent que les autres, mais qu’il restait simplement plus longtemps avec les problèmes. Voici quelques-unes des paroles de sagesse d’Einstein qui font écho dans les milieux de travail d’aujourd’hui.

Exercise the Einstein in you.

1 « Les gens disent que c’est l’intellect qui fait un grand homme de science. Ils ont tort. C’est le caractère. » Votre caractère, c’est ce que vous êtes vraiment, au fond de vous – votre boussole interne. Il comporte des qualités, comme la curiosité et la confiance, qui ne dépendent pas nécessairement de l’intellect. L’intelligence n’a que peu de valeur si elle n’est pas guidée par un fort caractère.

Cory Galbraith is a freelance writer and owner of Webcast Canada.

2 « La logique peut vous emmener d’un point A à un

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4 « Je ne m’inquiète jamais de l’avenir. Il vient bien assez vite. » Nous passons notre temps à nous faire du souci pour l’avenir, à le planifier – et certains d’entre nous tentent de l’éviter. L’homme qui a développé la théorie de la relativité vivait dans le moment présent. 5 « La seule chose réellement précieuse est l’intuition. » Ne sous-estimez jamais vos propres intuitions ou pressentiments. Vous n’avez pas besoin d’être un génie, mais vous devez vous faire davantage confiance. Albert Einstein avait de la difficulté à se rappeler les noms. Enfant, il était lent, et, de manière générale, il se souciait peu de son apparence. Mais il était doté de ce que nous pouvons tous avoir, une imagination fertile.

Exercez l’Einstein qui se cache en vous. Cory Galbraith est auteur-rédacteur indépendant et propriétaire de Webcast Canada.

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