觀念速記
創新擴散：係指隨著時間的過往，新產品在目標市場成員間逐漸擴散的過程。
採用者區分 創新者
說明 最早進入市場採用新產品的先驅者。
早期採用者 受到創新者影響而加入採用新產品陣營的消費者。 早期大眾
受到早期採用者影響而加入採用新產品陣營的消費者。
晚期大眾
受到早期大眾影響而加入採用新產品陣營的消費者。
落後者
看到晚期大眾已陸續採用新產品後，才慢慢加入採用新產品陣營的消費者。 資料來源：蕭富峰，《行銷管理》，智勝文化，P324。
蕭富峰教授並認為：「為有效打開創新產品的消費者接受大門，行銷人員必須好好研究 創新者甚至是早期採用者的特徵與相關背景資料，並將初期的行銷努力透過他們的影響 力，使創新擴散的速度能加快。」
三 . 產品生命週期與因應策略 新產品上市後，其在市場上的銷售與獲利狀況會隨時間演進而產生變化，可分為導入 期、成長期、成熟期與衰退期，如下圖所示：
銷售
銷 售 與 利 潤
利潤 時間 導入
成長
成熟
衰退
產品生命週期與銷售/利潤之關係 資料來源：Philip Kotler and Kevin Lane Keller(2009), Marketing Management, 13th ed, Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, p633.
觀念速記
0-16
新產品上市之後，它在市場上的銷售與獲利狀況會隨時間演進而發生變化，即所謂的產品生 命週期（Product life cycle，PLC）。
1. 平衡計分卡的構面 由四個構面來評估一組織的表現，即「財務」、「顧客」、「內部流程」及「學習成 長」，而這四方面亦必須在「願景和策略」的引導和整合下才有意義。 (1) 財 務 構 面 ： 管 理 層 的 目 標 是 產 生 長 期 的 持 續 的 經 濟 價 值 ， 衡 量 工 具 包 括 營 業 收 入 、 (2) 顧客構面：顧客是企業的基礎，衡量方法包括顧客滿意度、顧客維持率、顧客的貢獻率等。
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ROE、ROA，或經濟附加價值等。 (3) 內部流程構面：核心流程應設計為變革的驅動力，衡量指標為存貨周轉率、準時送達、 新產品進入市場的時間等。 (4) 學習成長構面：學習和成長的目的是為了產生和保證未來價值的增加，衡量指標為員工 流動率、員工滿意度、員工的生產力等。
財務
顧客
願景與策略
學習與成長
企業內部流程 資料來源：王怡心，「平衡計分卡學術理論與實務應用」，台北大學。
2. 平衡計分卡的實施步驟 (1) 澄清並詮釋願景與策略：將事業單位策略轉換為特定目標，並透過專業團隊創造共識。 (2) 溝通並連結策略目標與量度：讓每位員工知道目標，並使獎勵與績效連結。 (3) 規劃與設定目標：設定3-5年的目標，並轉為具體行動方案。 (4) 加強策略回饋與學習：使管理階層能監督並調整策略。
1. 澄清並詮釋 願景與策略
2. 溝通與連結
平衡計分卡的 實施步驟
4. 策略回饋 與學習
3. 規劃與 設定目標 資料來源：王怡心，「平衡計分卡學術理論與實務應用」，台北大學。
0-29
0 0 51 Chapter 2 管理概論
重要性 ★★★☆☆
總述 管理者應具備能力
本重點之出題焦點在：書寫格式係「由左至右」之橫行格式；以及特定 成功的管理者須具備技術能力、人際能力、觀念能力。高階管理者須具 備較多觀念化能力，低階管理者應具備較多的技術能力，而人際關係能 文書之種類。本重點之出題焦點在：書寫格式係「由左至右」之橫行格 式；以及特定文書之種類。 力對所有管理者都同樣重要。
凱茲（R.Katz）認為成功的管理者須具備三項核心技能：
一 . 技術能力 應用於作業或業務工作上的知識和經驗，如電機、工程、行銷等。
二 . 人際能力 能與他人共事、溝通、協調、激勵、領導等技能。
三 . 觀念能力 能洞察市場機會，高瞻遠矚，整合各方意見，指引未來發展的方向。 其中 技術能力對基層管理者最為重要 ， 人際關係能力對所有管理者都同樣重要 ，而 高階
管理者則須具備較多概念化能力 。 晚近有若干學者又增加了政治能力一項，是指管理者在組織中如何獲取權力、建立權力 與運用權力的能力。
高階 中階 低階
024
技 術 能 力
人 際 能 力
觀 念 能 力
006 Chapter 2 管理概論
重要性 ★★☆☆☆
管理矩陣
管理矩陣是企業功能與管理功能的結合。
企業功能涉及組織業務的描述，屬「做事」的工作。而管理功能則以「人」的工作為主 軸，亦即管理者所從事的工作。 管理矩陣即是強調「人」與「事」之配合 。透過企業與 管理功能之密切配合，企業得以完成使命，創造有價值的活動。 管理╱企業功能
生產 行銷 人事 研發 財務 資訊
規劃 組織 領導 控制 「企業管理」乃是運用規劃、組織、用人、領導、控制等管理功能，有效利用企業的 人
員（men）、資金（money）、生產方法（methods）、機器（machines）、原料 （materials）、市場（markets）、和工作精神（morale）等七大要素，促其做最佳的配合，順 利進行有關生產、行銷、財務、人力資源、研究發展等各項企業功能的工作，達成企業預期的目標。
生 產， 行 銷
工作精神 Morale 人 員 Men 市 場 Markets 資 金 7M Money 原 料 Materials 生產方法 機 器 Methods Machines
， 人 力資 源
規劃 控制 組織 領導 用人
財 務、 研
026
究發 展
(3) 貢獻與滿足平衡 ：人之所以向組織貢獻心力，主要原因在組織能給他最的大滿足。因 此，組織給員工報酬要與其貢獻相當。 名師密技
認為權威不在發令者，而在被命令者，即視被命令者接受或同意大小程度而定。
第
1. 開啟人群關係學派研究的先河。 梅岳 （E.Mayo）被譽為「人群關係之父」。 2. 參與研究者： (1) 最初由美國國家科學院所屬研究委員會，於1924至1927年間，在西方電氣公司設於芝 (2) 1927至1932年哈佛大學教授梅岳、羅次力斯伯格、懷德海受邀加入此項計畫的研究。
(二)
修正理論時期
加哥市西賽羅附近的 霍桑工廠 ，進行工廠場地照明對產量影響的研究計畫。
4
章 管理理論的演進
三 . 霍桑實驗（Hawthorne Studies）
3. 實驗過程與結論： (1) 西元1924至1927年「工廠照明設備研究」，未獲肯定結果。 (2) 1927年「繼電器裝配試驗」有6名女工參與，發現「人格尊重」與「社會平衡與士氣」 之理論結果。 (3) 1928年至1931年「大規模面談計畫」對二萬一千名以上工人，展開「深度略談」，得 到「參與情緒的發洩」之理論結果。 (4) 1931年11月「接線工作室的觀察實驗」有14名男工參與，發現「小團體與小團體的約 束」之理論結果。
4. 重要主張： (1) 行為與情緒有密切的關係。 (2) 管理者除基本物質條件的滿足外更應重視人性。 (3) 非正式組織是必然存在的，且有很大影響力。
名師密技
霍桑效應（Howthrone effect）： 其假定為員工若受到額外的關懷，或感覺到管理者關心其福利、給與特殊照顧，會更賣力的 工作。
四 . 馬斯洛（A.H.Maslow） 1. 被譽為「人本主義心理學之父」。 2. 美國布蘭迪斯大學心理學系主任、美國心理學會主席。 3. 西元1954年出版《激勵與個性》。 049
嚴選試題演練 基礎試題演練 第
1.（
） 組織目標設定必要求其可衡量性（measureability），這是因為： (B)作為企業績效控制之用 (C)回應員工的要求
1
章 規劃
(A)符合企業經營的宗旨
(D)善盡企業的社會責任 2.（
） 規劃的程序通常包括 a.發展替代方案，b.情境分析並建立規劃前提，c.評估與 選擇替代方案，d.擬定目標，e.發展細部計畫，請問正確的順序為何？ (A)abcde (B)deacb (C)cebad (D)dbaec (E)bdace
3.（
） 有關目標管理（MBO）的敘述，下列何者為真？ (A)由杜拉克（Drucker）首先提出 (B)績效目標係由高階主管單方面訂定，並強制分配下屬執行 (C)使組織內實施更大幅度的授權 (D)以目標為基礎的管理工具 (E)是一個規劃與控制系統
4.（
） 下列何者不是促使目標管理（MBO）有效所需的條件？ (A)形成組織整體目標與策略 (B)員工瞭解為何採用目標管理 (C)經理與員工共同擬定行動方案 (D)管理者為所有組織成員設定清楚的目標
5.（
） 依據學者Steiner所提出的整體規劃模式（Intergrated planning model）， 有關規劃的基礎包含下列何者？ (A)高階主管價值觀 (B)企業SWOT分析 (C)計畫之評核與檢討 (D)建立計畫之組織 (E)公司經營使命、基本經濟及社會目的
6.（
） 「規劃比不上變化」旨在強調： (A)不需要規劃 (B)環境改變快 (C)規劃多預測不準 (D)以不變應萬變
7.（
） 何種管理方法需要排出每個計畫的優先順序： (A)線性規劃 (B)零基預算 (C)損益兩平分析 (D)等候線
8.（
） 損益平衡分析之計算公式BEP＝TFC／（P－VC），損益平衡點BEP，單位售 價P，單位變動成本VC，請問TFC是下列哪一項？ (A)總流量成本 (B)總固定成本 (C)總利潤成本 (D)總進貨成本 135
名詞充電
策略事業單位（SBU）係企業集合運用共同產品／市場策略於相同部門中，應具有三項特徵： 1. 一個單一或相關事業的結合。 2. 有自己的競爭者。 3. 有專責經理負責策略規劃與利潤績效。
① 優點
A. 具有高度的彈性。 B. 強化專業發展與部門溝通整合。 C. 可減少最高階主管的管理幅度，使其著重在策略性工作之思考。 D. 幕僚人員的有效運用。 ② 缺點
A. 過分強調各部門經驗。 B. 由於公司重視的整合區段有別，易使受忽視部門人員產生挫折感。 (2) 複合式結構 係由一群彼此獨立、性質分散的公司組成，採用多角化經營方式以降低經營風險。複合 式結構是經營許多不同業務、跨越無相互關聯領域的大型公司。 ① 優點
A. 規模越大越好。 B. 透過多角化達到成長目的。 ② 缺點
A. 業務分佈的太散，總公司管理不易。 B. 整合協調困難。 (3) 矩陣式結構
總經理
又稱「欄柵組織」，是一種將功 能結構的專業分工與事業部門結
研發
人力
財務
生產
行銷
構的專注、權責分明、自給自足 等優點交互混合的體制，係功能 式組織與專案式組織的結合。 為解決某項特殊問題而設立的團 隊或工作小組，屬臨時性的動態
專案乙
組織。
專案丙
觀念速記
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專案甲
一種結構設計將功能部門中的專家指派至一或多個專案中，由專案經理領導的方式。
0 0 71 Chapter 2 組織
重要性 ★★★☆☆
組織氣候與組織文化 總述 (Organizational Climate)
本重點之出題焦點在：書寫格式係「由左至右」之橫行格式；以及特定 組織氣候代表組織成員對於組織內部環境的一種感覺或知覺。組織文化 代表組織成員共享的價值觀、信念、態度、行為準則與習慣。雪恩將之 文書之種類。本重點之出題焦點在：書寫格式係「由左至右」之橫行格 式；以及特定文書之種類。 分為人為飾物、價值觀與基本假設三個層次。
一 . 組織氣候 黎特文（G.Litwin）與史春格（R.Stringer）倡導以整體與主觀的環境觀念，來探討組織 成員的行為動機與表現，於是形成所謂「組織氣候理論」。
1. 定義：代表組織成員對於組織內部環境的一種知覺 ，來自成員的經驗，比較持久。 2. 組織氣候的構面： 黎特文與史春格認為組織氣候應包括九個構面： 結構
個人在團體中感受到的拘束程度
責任
個人感到自己可作主，而不必事事請示的程度
獎酬
個人感到做好事情，能獲得獎酬的程度
風險
個人感到在工作上，所具有的挑戰性程度
人情
團體中人員間相處融洽程度
支持
認為其上級與同僚間，在工作上相互協助程度
標準
個人對組織目標及績效標準，認為重要的程度
衝突
個人感到上級與其他人願意聽取不同意見程度
認同
個人對組織所具有的隸屬感程度
二 . 組織文化 組織文化乃是組織內成員所共享的價值觀、信 念、態度、行為準則與習慣，能夠使成員明瞭組 織成立目的、行事準則與主要的價值觀。 1. 層次性： 雪恩（E.Schein）將組織文化的構成分為三個 層次，包括人為飾物、價值觀、基本假設層
裝飾 與行為 價值與信仰 基本假設
次。 （E．Schein, 1985） 170
集中成長
整合成長
多角化成長
市場滲透
向後整合
集中多角化
市場開發
向前整合
水平多角化
產品開發
水平整合
集團多角化
(1) 集 中 成 長 ： 安 索 夫 （ A n s o f f ） 曾 提 出 一 個 產 品 ／ 市 場 擴 張 矩 陣 （ P r o d u c t ／
Market Grid），以產品與市場兩個變數來劃分四種策略替代方案（市場滲透、市 場開發、產品開發、多角化策略）。 現有產品
新產品
現有市場
市場滲透
產品開發
新市場
市場開發
多角化
① 市場滲透：在沒有改變產品情況下，設法提高即有顧客的購買次數與購買量，如
採取促銷或降價手段。 ② 市場開發：指將現有產品延伸到新的市場，如將產品銷往不同的地理區域。 ③ 產品開發：針對現有市場，開發具有潛在利益的新產品，如外籍新娘仲介公司開
發國內旅遊服務等。 ④ 多角化：開發新產品以進入新市場，如飲食業進入生技產品的開發。 名師密技
名詞充電
多角化成長 整合成長 銷 密集成長(集中)
售 額
原銷售成長
1. 集中多角化： 針對新產品、新顧客利用現有技術所形成者。 2. 水平多角化： 針對新產品、新技術仍服務現有顧客。 3. 集團多角化： 針對新產品、新技術服務新顧客。
時間 企業成長策略圖
(2) 整合成長 在同一產業中，企業擴展其經營領域，以涵蓋不同價值與創造階段（垂直與水平整合）。 ① 垂直整合： 向後垂直整合：即收購原料的生產者，使成為自己的供應商，以獲得投入的控制權。 向前垂直整合：透過取得配銷管道或提供顧客服務活動以成為自身配銷商，以獲得產
出的控制權。 500
② 水平整合：透過購併競爭廠商或結合相同產業中的其他組織來達到成長的目的。
8. 自我實現需求 尊重需求
運用潛能、自我發展與創造價值 受尊重與肯定
感情需求
友誼、愛情與歸屬感
安全需求
身體、生命、經濟與工作的保障
生理需求
人類的基本需求與生命的維持
9. Anderson的「長尾理論(Long Tail Theory)」具有三大力量： (1) 生產工具大眾化，使生產者倍增：藉由個人電腦、數位軟體、數位攝影機等數位工具的普 及，人人都能成為製作者。因新生產者的加入，創造更多可選擇的商品。 (2) 配銷大眾化，使消費成本降低：因整合者其配銷以網路傳輸，運送費用幾乎等於零，使消費 者更易接觸到利基商品。 (3) 連接供給與需求：利用電腦的搜尋引擎、網路推薦與評比、口碑等，可減少消費者尋找成 本，有助於迅速找到所需商品，激發潛在的需求，把生意從熱門商品轉到利基商品。 10. 又 稱 「 才 能 遞 減 病 態 」 ， 指 在 層 級 節 制 體 系 中 ， 每 一 位 成 員 傾 向 被 擢 升 至 其 無 法 勝 任 職 位 上，除非經過進修與訓練，否則將無以為繼。 11. 勞 倫 斯 ( L a w r e n c e ) 與 洛區 ( L o r s c h ) 提 出 組 織 結 構 與 外 在 環 境 相 關 理 論 ， 他 們 選 擇 了 三 種 產 業的廠商，做為研究對象：一為塑膠業，代表一種需要不斷技術創新的產業，所面臨的環境， 具有高度之不確定性和不可預測性；其次為標準化容器製造業，代表一種經營環境至為穩定的 產業，所面臨的問題為非創新；再一種為包裝食品業，其所面臨的環境界於上述二類之間。 (黃英忠《管理學》，高立圖書) 12. Woodward提出科技與組織關係中，情境變數包括以下幾種：
指揮路線 直線—幕僚 控制限度 部門化 整理組織
單位生產或 小批製造（例：訂製汽車）
大批及大量生產 （例：裝配線生產汽車）
長期而連續生產 （例：煉油）
不明確 無嚴格劃分 小 依目的 有機模式
明確 嚴格劃分 廣 依程序 機械模式
不明確 無嚴格劃分 小 依目的 有機模式
資料來源：許士軍，《管理學》，東華書局，台北，1983；P.270。 13. (A)當績效模糊性高等、目標不一性低時採用。 (C)當績效模糊性低、目標不一性高時採用。 14. 石川馨(Karou Ishikawa)提出「全公司品管」(CWQC)的概念，亦即全部門、全部人員參加 的品質管制的工作。 15. (A)領導行為是因其職位所賦予的法統權。 (B)又稱「屬性理論」，認為領導者必有其異於常人的特質。 (D) 源自於領導者個人具備天賦、超世俗的人格特質，透過個人意志與遠見，跟隨者無不由衷信 服。 16. 藉 由 回 饋 增 加 ， 員 工 可 瞭 解 其 績 效 表 現 。 理 想 上 ， 員 工 應 能 於 完 成 工 作後 ， 立 即 得 到 績 效 回饋。 17. 整備時間短，使能快速換線，適於小批量生產。
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