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Chapter 4 企業經營環境
由部門的結構及所運用之政策措施因素所產生。
4
章 企業經營環境
屬於企業內部的因素，可以有效控制，端賴良好的管理功能發揮。
第
重要性 ★★☆☆☆
總述 內部環境
一、構成要素 內在環境因素，包括經營規模、經營績效、所有權類型、員工態度、價值觀、員工能 力、管理程序、組織結構，以及企業功能的人事、財務、生產、行銷、研究發展的運作 等。
二、麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S Model) 7-S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括：結 構 (Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰略 (Strategy)、共同價值觀(Shared Values)。亦即企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的 行動計劃是不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。因此，每一個要素均須注 意。又可概分為硬體與軟體要素兩部分：
(一)硬體要素分析：戰略(Strategy)、結構(Structure)、制度(Systems)。 (二)軟體要素分析：風格(Style)、人員(Staff)、技能(Skills)、共同的價值觀(Shared Values)。
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四、企業社會責任觀點的演進 第二階段
企業所應負責的對象擴大至員工。
第三階段
企業繼續擴大其負責的對象，以顧客與供應商為主。
第四階段
企業自視為社會機構，有責任推動公益事務。
五、企業面對社會責任的策略 企業經營者對CSR的四種回應方式：
〈一〉阻礙式 (Obstructionist response)
5
章 企業的社會責任
企業只對股東負責，追求利潤極大化。
第
第一階段
企業經營者的行為已屬非法或不符倫理要求，對問題採用掩蓋的態度。
〈二〉防衛式 (Defensive respons) 企業經營者只求合法，無意多負擔額外責任，以股東的利益優先。
〈三〉順應式 (Accommodative response) 企業經營者滿足企業倫理的要求，對所有重要關係人的福祉給予平衡的處置。
〈四〉主動式 (Proactive response) 企業經營者積極主動負擔起社會責任，盡心盡力對利害關係人給予關懷與協助。
071
0 0 51 Chapter 2 組織
重要性 ★★★☆☆ ★★★★☆
總述 組織設計取向
本重點之出題焦點在：書寫格式係「由左至右」之橫行格式；以及特定 文書之種類。
一、正式與非正式組織結構 〈一〉正式組織結構 是一個經過正式設計的結構，有意設立的一種各部門間關係模式，用意在於有效達成組 織使命。
〈二〉非正式組織結構 未經正式規劃，但卻發生於組織成員間的一種活動關係型態或模式。
二、機械與有機式組織結構 〈一〉機械式組織結構 根據古典組織理論設計原則而來，主張高度集權化、部門化與正式化，強調高度分工、 指揮統一、層級多、管理幅度小，偏向固定、嚴密、制度化。
〈二〉有機式組織結構 為高度適應形式，主張低度集權化、複雜性與正式化，強調一人多工，情境式領導、層 級少、較寬管理幅度，偏向變動、鬆弛、自主性。
132
2. 知覺與歸因 知覺與歸因息息相關，歸因是觀察行為以後，對產生行為原因推論的一種機制。 (1) 歸因理論 ：指我們對某特定行為的不同解釋，會導致我們對該特定人物的不同判斷。 又可分為內部歸因(行為被認為是個人因素引起)、外部歸因(行為是由外在因素引起)。 (2) 歸因主要因素 決定行為是由內在或外在因素導致時，受三種因素影響。 情況特殊性：個體是否會在不同的情況下，表現出不同的行為。 團體共識：在相同情境下，每個人會有相同的反應。 個體一致性：是否規律而一致地表現出這種行為？
(3) 歸因偏誤 有許多謬誤與偏差造成歸因的扭曲。 ① 基本歸因謬誤 ：當我們評斷他人的行為時，會有很容易低估外在因素的影響，而高估內 在或個人因素的影響傾向。如行銷主管將行銷人員業績表現不佳歸因於不努力的結果， 而非探究其他競爭者是否推出創新產品所致。 ② 自利偏差 ：個體會將成功歸因於自己能力或努力，卻將失敗歸咎於外在因素的影響。
(五)學習 人類許多複雜行為是經由學習而來。學習理論有下列幾種： 1. 操作制約論 主張行為是制約結果展現，透過尋求報酬或避免處罰訓練成為自發性行為。
150
0 0 21
Chapter 1 生產作業管理
重要性 ★★★☆☆
總述 生產系統的設計
生產作業開始之前，必先建構完整廠房設備與流程規劃。因此，生產系 本重點之出題焦點在：書寫格式係「由左至右」之橫行格式；以及特定 文書之種類。本重點之出題焦點在：書寫格式係「由左至右」之橫行格 統設計包含：產品設計、製程設計、機器設備選擇、廠房佈置與廠址選 式；以及特定文書之種類。 擇。
一、產品設計 產品設計是生產系統設計的基礎，包括產品創意之發展、篩選、概念設計、初步設計、 細部設計等步驟。企業並須依產品設計需求來指導製成設計與廠房佈置等其他作業。
需求
顧客市 場系統
行銷
推銷
製造
產品開發
行銷與銷售
新產品創意
產品規格
進階 研究
產品 設計
技術 觀念
製程 規劃
生產
產品
顧客 市場系統
拜訪 銷售 顧客訂單 生產訂單
資料來源：郭倉義譯，《生產與服務作業管理》麥格羅希爾，2001。
230
〈6〉 層別法/流程圖(Stratification Analysis/Flowchart) ① 層別法 當所收集之資料來源過於廣泛時¸不容易由其中的到有用的資訊，此時可以用來將 資料分組，例如可以用班別﹑設備別﹑材料來源別等，將資料分成幾個小組來觀 察，簡化資訊擷取之困難度。 ② 流程圖 由圖形符號來代表系統間各項作業與程序之間的關係，易於瞭解品質控制的問題所 在。 〈7〉 散佈圖(Scatter Diagram) 用來分析一對參數間之關係，將成對之數據繪製在X-Y圖上，藉此找出兩者間之關 係，可分為「正相關」、「負相關」與「無相關」三種情況。
QC七大工具 工具
圖形
用途
分類清楚
1. 管理、教育用 2. 改善、解析用
特性要因圖
3. 源流管理用 4. 現場操作標準用 重 點把握
100%
1. 決定改善目標 2. 明瞭改善的效果
柏拉圖
3. 掌握重點分析 簡易有效 A
檢查表
B
C
A
B
1. 日常管理用 2. 收集數據用 3. 改善管理用
比較作用
層別法
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應用層別區分法，找出數據差異的因素，而 對症下藥
〈三〉創新管理步驟 衡量企業內外的情勢→決定創新的方向與目標→尋求配合的各種資源→創新規劃的擬定 →創新執行與控制。
第
〈四〉創新來源 可由組織結構、人力資源與組織文化三個層面著手。 (1) 有機是組織結構 ：由於低正式化、低集權化、扁平化、彈性化等特徵，較能提供創新 情境。 (2) 充裕的資源 ：方可提供創新所需成本。
章 研發與創新
4
1. 組織結構面
(3) 部門間溝通 ：跨部門的組織或團隊，可打破部門間的藩籬，充分溝通。 2. 人力資源面 (1) 甄選培育劇創造力的員工 。 (2) 強調員工的教育訓練與發展 。 (3) 高度的工作保障 。 3. 組織文化面 (1) 接受模糊性 ：太多精確與客觀性會限制創造力。 (2) 對不合實際的容忍 ：對非實用性提議的接受。 (3) 低度外部控制 ：大多政策或法令規章會限制創意。 (4) 對風險的容忍 ：對失敗的容忍。 (5) 衝突的容忍 ：應鼓勵不同意見的存在。 (6) 著重目的(ends)而非方法 (means) ：只要訂定目標，不拘泥其達成手段。 (7) 強調開放式系統 ：強調與外界互動與因應。
〈五〉創新系統模型
投入
投入
投入
具有創意的 人員或組織
創新環境變 數：結構、 文化、人員
創新的產品、 服務、流程
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4. 現金流量表 ：企業於投資及融資過程中、資金往來情形，可分營運、投資及理財活動。 簡化現金流量表 來自營運活動的現金流量
第
稅後淨利 +折 舊 +應 付 票 據 及 帳 款 的 增 加 ( 減 少 － ) +存 貨 的 減 少 ( 增 加 － ) +其 他 流 動 資 產 的 減 少 ( 增 加 － ) +其 他 流 動 負 債 的 增 加 ( 減 少 － ) +業 外 損 益 的 現 金 流 量 ( 未 支 付 現 金 之 業外支出+ ; 未收現金的業外收入－)
章 財務管理
5
+應 收 票 據 及 帳 款 的 減 少 ( 增 加 － )
來自投資活動的現金流量 +短 期 投 資 的 現 金 流 量 ( 增 加 － ) +長 期 投 資 的 減 少 ( 增 加 － ) +固 定 資 產 的 減 少 ( 增 加 － ) +其 他 資 產 的 減 少 ( 增 加 － ) 來自理財活動的現金流量 +短 期 負 債 的 增 加 ( 減 少 － ) +當 期 新 增 之 長 期 負 債 ( 當 期 償 還 長 期 負債－) +其 他 負 債 的 增 加 ( 減 少 － ) +現 金 增 資 ( 發 放 股 利 與 紅 利 － )
企業為詳盡表達財務狀況、經營成果與現金流量相關事項，除編製財務報表外，尚應揭 露相關重要資訊，以「附註或附表」方式表達說明，其揭露事項包括：主要經營業務概 述、重要會計政策、重大承諾、與關係人重大交易、重大災害損失等。
〈三〉財務報表之公開 公開發行公司應定期公告並申報財務報表，若未上市、上櫃僅須申報年度報告，而上 市、上櫃公司則須按時申報季報告、半年度報告及年度報告等。如未按規定申報，證券交 易所或櫃檯買賣中心將停止該公司股票買賣，停止買賣若達三個月以上，則將終止上市、 上櫃。而其申報期限如下表所述： 申報種類
申報期限
時間
第一季財務報告
第一季終了後一個月內
4月份
半年度財務報告
半年度終了後二個月內
8月份
第三季財務報告
第三季終了後一個月內
10月份
年度財務報告
營業年度終了後四個月內
4月份 333
001 Chapter 3 變革管理
重要性 ★★★★★
總述 組織成長與再造
本重點之出題焦點在：書寫格式係「由左至右」之橫行格式；以及特定 組織成長的研究以顧林納（Greiner）的研究最為著名。他將組織成長階 文書之種類。 段化，每個階段都有其組織成長的方式、危機、問題。
一、組織成長(organizational growth) 所謂「組織成長」是指組織在面臨經營環境快速變遷下，維持生存與發展的能力。學者 顧林納於1972年提出組織成長階段理論，認為一個組織成長須歷經五個演變階段，在每一 個階段最後都面臨一段危機與突破時期。 階級
1
3
2
4
組織規模
硬化危機
5 ？危機
大 控制性危機 成長經由 合作 自主性危機
領導危機
成長經由 協調
成長經由 授權 成長經由 命令
小
成長經由 創造力
幼 年
組 織 年 齡
成 熟
組織成長 之 五 個 階 段 〈一〉第一階段「成長經由創造力」 創造者創造產品與市場，並掌握整個組織活動和發展。但創業者均屬技術或業務導向，較不 重視管理活動，隨組織成長，內部管理問題層出不窮，無法應付，因而產生「領導危機」。 406
中華郵政股份有限公司104年從業人員甄試試題 職階／甄選類科【代碼】：營運職／郵儲業務【G5001-G5002】 專業科目（1）：企業管理及經濟學 題目一： 請說明何謂機械式組織與有機式組織？這兩種組織結構各有何特性以及適用於哪種環 境？【25分】 【答題策略】 首先說明機械式組織與有機式組織的意涵，接著敘述兩種組織各自適用的環境(條件)。 【本題擬答】 1. 機械式組織又稱科層體制（Bureaucracy） ，是一種穩定的、僵硬的結構形式，所追 求目標是運作的效率。具有高度複雜性、高度正式化及高度集中化的特質，其任務被高 度分割為多個專業化的子任務，因而呈現高複雜性，員工一切按照規章制度辦事，因而 呈現高度正式化，大部分重要決策的制訂，是由高階管理當局負責，因而呈現高度集中 化。
有機式組織 是一種鬆散、靈活的具有高度適應性的形式，具有低複雜性、低正式化、分 權化的特質，組織不具有標準化的規則、條例，工作多樣化的，保持低程度的集權。為 簡單、非正式、低度集權的組織，賦予組織更多的彈性及應變能力，能根據需要迅速地 作出調整。 2. 機械式組織的適用條件 ： (1)環境相對穩定；(2)任務明確且持久，決策可以程式化； (3)技術相對統一而穩定；(4)例行活動，以效率為主要目標；(5)企業規模相對大。
有機式組織適用條件 ： (1)環境相對不穩定和不確定(動盪)，企業必須充分對外開放； (2)任務多樣化且不斷變化，採用非例行性決策過程； (3)技術複雜而多變；(4)有許多非例行活動，需要較強的創造與改革能力； (5)企業規模相對較小。(MBAlib)
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