Revista Transforma

contenido

TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

11-14 EMPRENDER:

La Idea y el Proyecto

mensaje empresarial editorial

4 5

índice de colaboradores

6

pymes

8

La Situación Actual de las PyMEs en México: Sus Retos y Éxitos

Los 10 errores más comunes al iniciar una empresa y como solucionarlos // Ante la falta de respuestas… Cambia la pregunta

15-34 fortalecER:

El Trabajo y la Decisión ¿Es Posible Administrar la Conducta Humana?

35-46 creecER:

// Capacitación Humanista // ¿Cuántos clientes estás dispuesto a perder? // Ventas: El factor vital de las empresas // Diez tips para agilizar tus créditos // Identidad de marca para Pymes

La Visión y la Estrategia

// Finanzas desde el Inicio: El Plan de Negocios

¿Mas que imagen… clientes // Alineación de la

// Diez Recomendaciones para Protegerte de

Innovación con la estrategia del Negocio //

Hacienda

// Aprovecha la oportunidad: Afila tu hacha

Mapa de Ruta para el desarrollo PyME // // Franquicia: Oportunidad para las PyMEs

letras

48

autodiagnóstico

50

// Aplicación del Social Media a mi empresa // Premio Nuevo León a la Competitividad 2010

mensaje empresarial TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

Por el Desarrollo y Fortalecimiento de las PyMEs Amigo lector y visitante de la 6a. Semana Regional PyME Noreste Monterrey 2009, gracias por formar parte del evento que tiene todo para los emprendedores, los micro y pequeños empresarios de Nuevo León y el noreste de México. En estos cinco días, aprovecha la Exposición, Capacitación y Vinculación Comercial que te ofrecemos para hacer crecer tu negocio.

La Semana PyME es el esfuerzo del Gobierno Federal, Estatal y la Iniciativa Privada, representada por CAINTRA Nuevo León, quienes en conjunto realizan este magno evento en favor del desarrollo, crecimiento y competitividad de las MiPyMEs. La oportunidad es única, ya que bajo un mismo techo encontrarás los programas y herramientas disponibles para ¡Ser Más!

Más en asesoría, ventas, financiamiento, marketing, comercio internacional, innovación, así como formación empresarial en los temas operativos y estratégicos de tu negocio, apoyando así de forma integral el fortalecimiento de tu empresa y la de miles de visitantes de la Semana PyME. Aprovecha al máximo la diversidad de modalidades del Programa de Formación Empresarial, el cual te permitirá estar actualizado en más de cien temas de vital importancia para los negocios. Visita los pabellones temáticos de nuestra Exposición y, aprovecha la vinculación comercial que generamos en el Encuentro de Negocios, con la participación de grandes empresas de los sectores industrial, comercial y de servicios, ¡Conviértete en su Proveedor!

CAINTRA Nuevo León espera tu visita en nuestro stand. Tenemos 65 años de impulsar y fortalecer a las PyMEs. ¡Conócenos! y bríndanos la oportunidad de servirte y estar contigo.

Sin duda, Semana PyME es el espacio que tiene todo lo que necesitas para hacer de tu empresa una historia de éxito. Tú, como muchos ¡Vive la Experiencia de Ser Más!

Bienvenido.

Guillermo Dillon Montaña Director General

EQUIPO DIRECTIVO

Dirección General Lic. Guillermo Dillon Montaña, Coordinación Industrial Lic. Sergio Anguiano Ayala, Servicios Legales C.P. José Adolfo Durón Flores, Servicios de Capital Humano Lic. Juan Luis Garza Treviño, Comunicación Institucional Lic. Fernando Alberto Lira Jinéz, Administración C.P. César Treviño Torres.

Gerente del Proyecto Lic. Fernando Alberto Lira Jinéz, Coordinador del Proyecto Lic. Javier Alejandro Ruiz Alanís, Imagen Institucional Lic. Luis Ángel Pérez Velazco, Oficinas Generales Av. Fundidora No. 501-95 Col. Obrera, Primer Nivel Edificio CINTERMEX, C.P. 64010 Monterrey, N.L. Conmutador: (81) 8369 0200 contact@caintra.org.mx www.caintra.org.mx Diseño y Comercialización: MONTELEONE Comunicación & Imagen www.monteleone.com.mx Director General Fernando Acevedo facevedo@monteleone. com.mx Comunicación Miguel A. Corona mcorona@monteleone.com.mx Mercadotecnia Francisco Vázquez fvazquez@revista-transforma.com.mx Victor Manuel López vlopez@revista-transforma.com.mx www.revista-transforma.com.mx Arte y Diseño Baruch Cortez bcortez@monteleone.com.mx Circulación 10,000 ejemplares. Revista CAINTRA Transforma es una publicación bimestral a cargo de Monteleone, S.A. de C.V. con domicilio en 5 de Mayo 975-B, Col. Centro, Monterrey, N.L. 6400 México. Ventas Tel.: 8342-4344 e-mail: soluciones@monteleone.com.mx Registro: Correspondencia de segunda clase con el permiso No. 001-01-90 y con las características 2283527136 con fecha del 29 de enero de 1990. Los derechos de los textos e imágenes aquí publicados, serán de uso libre bajo autorización de CAINTRA Nuevo León y del autor. Impresa en Monterrey, N.L. México. Los artículos presentados en la Revista caintra transforma, son responsabilidad de quien los firma.

editorial

TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

A Paso Firme para Ser Más Las etapas de bonanza provocan negocios reactivos ante el mercado. Los cambios, más que por estrategia, son respuesta a las necesidades de la empresa frente a un crecimiento en la demanda, resultado de una economía ascendente en ese momento.

En tiempos de crisis, afrontar la situación es clave. Las empresas deberemos de ser proactivas; las PyMEs no son ajenas a ello, menos cuando representan nueve de cada diez empleos y una importante aportación al PIB del país.

Los años de bonanza crearon la sensación de que todo se podía lograr de forma sencilla y rápida. Los tiempos adversos, por su parte, presentan el reto de innovar, analizar, se ser autocríticos acerca de nuestra forma de hacer negocio… en una palabra, de oportunidades.

En la Cámara, estamos aportando propuestas viables para incidir en mejorar la situación adversa que enfrentamos como comunidad empresarial y sociedad. Al hacerlo, no tan sólo promovemos la permanencia de las PyMEs y ganamos como sector, la sociedad también se beneficia al mantener sus puestos de trabajo.

Tener un régimen fiscal simplificado para PyMEs; gas natural y electricidad con tarifas competitivas; compras de gobierno incluyente para las pequeñas y medianas empresas; criterios diferenciados para otorgar financiamiento; y programas que logren crear empresas con manufactura esbelta, son algunos objetivos que nos hemos trazado a mediano y largo plazo.

En CAINTRA Nuevo León estamos tomando acciones concretas e integradoras que, con el trabajo conjunto de expertos en cada tema, nos llevan a realizar el cabildeo y gestión ante las instancias necesarias, que permitan generar los cambios que necesitamos para la permanencia de las empresas, así como para impulsar su competitividad y crecimiento.

En el contexto de enfrentar las crisis en base a las oportunidades, CAINTRA cuenta con programas y servicios dirigidos a las empresas para mejorar de forma estratégica su modelo de negocios, su capacidad, diferenciación en sus productos y servicios, su comercialización y operación cotidiana.

Vinculación comercial, desarrollo de proveedores, consultoría con expertos en materia fiscal, laboral, competitividad, innovación, formación empresarial y más, tenemos para favorecer a tu negocio con el apoyo de CAINTRA, CCM, CRECE, IPA y COMCE Noreste, todos a tu servicio.

Micro, pequeño y mediano empresario, en tiempos de crisis no hay que correr, sólo caminar con paso firme, mantener la calma y actuar de manera estratégica.

CAINTRA Contigo.

Andrés Garza Herrera Presidente

DIRECTORIO CONSEJO DIRECTIVO 2009-2010 Presidente Andrés Garza Herrera Vicepresidentes Eugenio Clariond Rangel, Eduardo Coronado Quintanilla, Julián Eguren, Jaime Elizondo Chapa, Álvaro Fernández Garza, Alfonso Garza Garza, David Gutiérrez Muguerza, Jorge Lozano Morales, Miguel Eusebio Sandoval Guerrero, Gabriel Zambrano Benítez Secretario Jaime Rodríguez Segovia Tesorero Jorge Manuel Aldape Luengas Consejeros Vocales Luis Homero Cañamar Volante, Ángel Casan Marcos, Patricio Cueva Zambrano, Omar Garza Luna, José Francisco Gómez Martínez, Roberto González Alanís, Jesús González Porte, Juan Marcos Giacomán, Francisco Javier Martínez Alanís, Héctor Martínez Ruiz, Ernesto Reyes Guzmán, Ronald Ridderbekx, Fernando Rodríguez Arias, Roberto J. Rodríguez Domene, Laura Rovira Garza, Alejandro Sánchez Mujica, Antonio Zarate Negrón Consejeros Invitados John Castany Molinar, Felipe Cortes Font de Rubinat, Juan Ignacio Garza Herrera, Irma Adriana Gómez Cavazos, Gerardo Rojas Guzmán, Rafael Rubio Pérez, Leopoldo Salinas Salinas, Alex Theissen Long, Luis Toussaint Elosúa, Ignacio Treviño Camelo, Jaime Williams Quintero.

índice de colaboradores y empresas TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009 DANIEL ALVARADO GAYTÁN Tel. (81) 1340.9390 daniel@thewebmarketingservice. com Consultor especialista en Posicionamiento de Marcas, Identidad Corporativa, Creación, Administración y Mercadotecnia de Sitios. Director de la firma: The Web Marketing Service.

JORGE ÁVILA MELÉNDEZ Tel. (81) 1001.5000 jorge.avila@avilaintegradores.com Director de la firma Ávila Integradores de Soluciones, orientada a soluciones basadas en tecnología que contemplen los tres vectores críticos de todo negocio: Procesos, Recursos Humanos y TI. EMMA YOLANDA CANALES HUERTA Tel. (81)1052.2298 emma.canales@gmail.com Maestría en Ingeniería Energética. Consultora para los temas de Gestión de la Innovación Tecnológica, Fondos CONACYT y en la estructuración de proyectos de desarrollo tecnológico e innovación.

VANESA CAMPOS ESPINOZA Tel.: (442) 183.7384 vanesa.campos@kepler.com.mx Directora de Mercadotecnia de la firma KEPLER, sistema ERP mexicano de apoyo a la toma de decisiones con el control total de la información de su empresa.

MANUEL CÁZARES Tel. (81) 8220.9188 manuel@cazares.com.mx Director de Cazares Branding, firma especializada en Consultoría sobre marcas e identidad empresarial. Consultor certificado del CRECE Nuevo León.

RENÉ DÍAZ DOMÍNGUEZ Tel. (81) 8400.0015 rdiaz@gallasteguifranquicias.com Director Norte de Gallástegui Armella Franquicias. Es Director General de Orbere Consulting, Dire & Asociados; Asesoría y Diseño Franquicias y AMF. JOSÉ ADOLFO DURÓN FLORES Tel. (81) 8369.0238 joseadolfoduron@caintra.org.mx Gerente de Servicios Legales de CAINTRA Nuevo León.

ENRIQUE ESPINO BARROS LOZANO Tel. (81) 8369.0266 enrique.espino@ccmty.com www.ccmty.com Director General del Centro de Competitividad de Monterrey, A.C., organismo filial de CAINTRA Nuevo León

JUAN LUIS GARZA TREVIÑO Tel. (81) 8369.0223 juangarza@caintra.org.mx Gerente de Servicios para el Capital Humano de CAINTRA Nuevo León.

Héctor Gómez de la Paz Tel. (81) 8215.1000 Ext. 1635 hgomez@udem.edu.mx Director del Centro de Incubación y Desarrollo Empresarial de la Universidad de Monterrey.

Carlos González Martínez lqssys@prodigy.net.mx Candidato a Doctor en Educación Internacional, con MBA en especialidad de Finanzas y Maestría en Ingeniería Industrial. Profesor de Cátedra del ITESM y Consultor en Desarrollo Empresarial e Inteligencia Ejecutiva.

Esteban de Gyvés Pacheco Tel. (81) 8335.8197 esteban@actioncoach.com.mx Presidente de la Asociación Mexicana de Coaches de Negocios.

Federico Lankenau Sada Tel. (81) 8400.2150 federicolank@yahoo.com.mx Consultor de procesos. Asesor de la Incubadora de Negocios del Municipio de San Pedro y del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey. Director de la firma Lankenau Consulting.

Fernando Alberto Lira Jinéz Tel. (81) 8369.0224 fernandolira@caintra.org.mx Gerente de Comunicación y Relaciones Institucionales de CAINTRA Nuevo León.

Claudio Magallán Reyes Tel. (81) 8004.4800 claudiomagallan@instituto-deventas.com.mx Socio Director del Instituto Superior de Ventas y Negociación, centro especializado en el entrenamiento, coach y capacitación de vendedores.

Oscar Martínez González Tel. (81) 8347.0760 carmago1@prodigy.net.mx Licenciado en Psicología Laboral. Consultor independiente en el área de desarrollo humano y conferencista con más de 20 años de experiencia en el ramo.

Sergio Mata Dávila Tel. (81) 8369.6430 financiamiento@caintra.org.mx Vicepresidente de la Comisión de Financiamiento de CAINTRA. Director General de la firma Opción Inc., dedicada a la asesoría en créditos para empresas.

Sol Elvira Pérez Torres Lara Tel. (81) 1133.9400 solelvira@yahoo.com Presidenta de Sunity Consultores para Familias Empresarias. Especialista en MiPyMEs. Miembro de Family Firm Institute, con certificado en Consultoría en Empresas Familiares, Fellow.

CAINTRA Nuevo León Tel. (81) 8369.0200 contact@caintra.org.mx www.caintra.org.mx Cámara empresarial dedicada a la representación, promoción, defensa y servicio del sector industrial de Nuevo León Centro de Competitividad de Monterrey (CCM) Tel. (81) 8369.0266 info@ccmty.com www.ccmty.com Organismo filial de CAINTRA que tiene el objetivo de impulsar la competitividad de las empresas a través de servicios de capacitación y consultorías en temas estratégicos CRECE Nuevo León Tel. (81) 8369.0200 ext. 1517 mpena@crecenl.org.mx www.crecenl.org.mx Organismo que brinda consultoría y capacitación en apoyo a las MiPyMEs para incrementar su competitividad y productividad con el apoyo del Fondo PyME. Instituto para la Protección Ambiental de Nuevo León (IPA) Tel. (81) 8369.0252 fgm@ipanl.com.mx www.ipanl.com.mx Organismo filial de CAINTRA que atiende la demanda de servicios ambientales en las empresas.

Consejo Mexicano de Comercio Exterior Noreste (COMCE) Tel. (81) 8130.5360 mail@comcenoreste.org.mx www.comcenoreste.org.mx

Asociación enfocada a promover el comercio exterior, la logística, la seguridad y las exportaciones de las empresas del Noreste de México.

pymes

TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

Las PyMEs de Nuevo León y México:

La Actualidad y la Visión Ser empresario es un reto y ser una PyME aún más.

Las condiciones tanto internas como globales magnifican el trabajo que muchas de las empresas requieren para sobresalir y lograr los objetivos periódicos trazados, así como la visión proyectada.

La oportunidad en las micro y pequeñas empresas esta en hacer crecer el negocio, pero ¿que hacer para lograrlo? Eduardo Coronado, Presidente de la Comisión PyME de CAINTRA lo destaca en dos puntos: • Diferenciarse de la competencia innovando productos.

• Apoyarse de expertos, para así hacer espacio para planeación estrategica en el negocio.

“En México es urgente una desregulación fiscal para las empresas; que sus obligaciones tributrarias dependan de su tamaño y participación, así como también programas efectivos que brinden estabilidad financiera en general”, dijo Coronado Quintanilla.

El principal reto es el desarrollo del mercado para generar un incremento en las ventas, lo cual podemos lograr paso a paso, con certificaciones de calidad, desarrollo del equipo y del personal en general, entre otros factores, concluyó.

Arrancar un negocio demanda de muchas cosas que son vitales para que el proyecto avance y sea sustentable.

“Entender que al inicio será difícil, incluso sin aparente avance, la tarea está en la reinversión y seguir trabajando día a día hasta lograrlo”, es la recomendación de Roberto González Alanís, Ex presidente de esta misma Comisión de la Cámara.

Considera que existen factores clave para lograr el éxito en la empresa, algunos que destacó son: • Trabajar apegado a los valores personales y del negocio.

• Calidad en el servicio y en los productos.

• Cumplir los compromisos pactados.

• Ser claros y honestos en las negociaciones.

• Hacer bien las cosas al primer intento.

• Fomentar en el personal la puntualidad y la disciplina.

El entorno general para las PyMEs es muy cambiante, principalmente para quienes se orientan a la exportación, a consecuencia de la apertura y competencia de los mercados. “El futuro nos obliga a estar cada vez mejor preparados, en conocimientos, equipo, capacitación, tecnología, procesos, de lo cual dependería nuestra permanencia en el mercado”, mencionó.

El día a día requerirá de un mayor esfuerzo en el ejercicio de la operación, adicional al reto de dedicar un espacio considerable para la planeación, según comenta Maritza Lozano, Ex presidenta de la Comisión PyME. Lozano Chapa dijo que los factores internos para el desarrollo de la empresa serían controlables desde la acción misma y proyectos de crecimiento, más los factores externos causan igual o mayor impacto, al cual las empresas deben adaptarse, como son: • El problema de acceso a financiamiento competitivo en tasas.

• Potencializar el proyecto de compras a Gobierno.

• Adecuar las obligaciones fiscales a la realidad actual.

• Un Poder Legislativo especializado y que promueva reformas estructurales necesarias.

• Facilitar y promover el acceso productos mexicanos a otros mercados.

“En México necesitamos condiciones competitivas que fomenten el trabajo diario de los empresarios, ya que la falta de constancia en las mismas nos exige un mayor esfuerzo, disciplina, dedicación y concentración en la actividad”.

“Trabajar en redes que potencien a las empresas, tanto en acuerdos comerciales como información y conocimiento, puede ser un camino que apoye a muchas en su crecimiento”, agregó Maritza Lozano.

“Ser empresario en la actualidad es un reto que no muchos toman, sólo la gente recia”.

El Mayor Reto: “Al principio, nadie nos enseña a ser empresarios. Uno no es el experto en todos los temas, aunque nos tenemos que involucrar; estar alejado de los temas importantes puede traer consigo problemas que no deberían de existir”.

La Mayor Satisfacción: “Cada proyecto exitoso para un cliente es una satisfacción especial, ya que logras apoyarlo y un beneficio real para sus procesos”.

La Recomendación: “Debemos conocer profundamente lo que hacemos, para que la calidad sea nuestra distinción ante los clientes; balancear los esfuerzos, al recurso humano y apoyarnos en organismos como CAINTRA”.

Francisco Martínez Alanís Industrias Electrónicas Básicas

10

11

Emprender: La Idea y el Proyecto

12

emprendedores

TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

Los Errores más Comunes al Iniciar una Empresa y Cómo Solucionarlos ¿El emprendedor nace o se hace? Frecuentemente me hacen esta pregunta.

Creo que se dan los dos casos, el que nace, es decir, desde su cuna vive un entorno empresarial, donde sus padres o hermanos tienen o han tenido negocios; y el que se hace, el cual se va formando en base a experiencias vividas.

Algunas de las características comunes que tienen los emprendedores exitosos, son: • Parten de un sueño, el cual su trabajo es llevarlo a cabo.

• Tiene una visión clara de lo que quieren.

• Están dispuestos a correr riesgos.

• Están dispuestos a sacrificarse por conseguir su visión.

• Consideran el trabajo como un medio para conseguir lo que quieren.

• Son perseverantes.

Muchos de los emprendedores exitosos tienen claro que el entorno cambia constantemente y que tienen que seguir preparándose continuamente para seguir siendo líderes en su empresa.

Están consientes de sus debilidades y se refuerzan con socios o personal para contrarrestarlas.

Algunas prácticas que no los han favorecido, a las cuales llamaré “errores comunes de los emprendedores y pequeños empresarios”, entre las que se encuentran los siguientes:

Vaga definición de los productos o servicios a ofrecer. No tienen claro el producto o servicio a ofrecer, la manera de contrarrestarlo es clarificarlos como si estuvieran leyendo un catalogo de lo que venden. Uno de los principios para iniciar una empresa es que debes de tener claro qué vas a ofrecer y debes de tener claro que existe una oportunidad, entonces te aventuras en la elaboración de tu Plan de Negocios.

Emprender con supuestos y no con hechos.

Algunos emprendedores se emocionan con su idea de negocio y piensan en hacer dinero rápidamente, sin investigar a fondo la existencia de la oportunidad ni a la competencia existente. Es muy importante explorar las oportunidades de negocio antes de aventurarse.

Falta de un Plan de Negocios. No hacen un plan para instalar su negocio. Deben de tener claro que el principal objetivo de un plan de negocios es donde se arman todos los componentes necesarios para una empresa y visualiza su viabilidad. En la actualidad, los emprendedores tienen un sinfín de oportunidades acudiendo a cualquier incubadora en donde los puedan acompañar durante todo su proceso, desde la elaboración de su Plan de Negocios, hasta la puesta en marcha y consolidación del mismo.

Falta de conocimiento sobre las reglas del juego en el entorno. No visualizan claramente las reglas del juego, es decir, cuáles van a ser mis responsabilidades ante el gobierno, proveedores, empleados, sector social, etc. Parte del aprendizaje

Federico Lankenau Sada Lankenau Consulting federicolank@yahoo.com.mx

a la hora de desarrollar su Plan de Negocios es precisamente analizar la situación legal.

Falta de conocimiento sobre el lenguaje contable. La importancia de la contabilidad. Muchos consideran a su empresa como su “caja chica” y no como un sistema que se está desarrollando, en el cual ellos son los lideres y responsables de este sistema: “Trabajar para su Empresa y no en su Empresa”.

Confunden los ingresos del negocio por ventas con utilidades. Es muy recomendable entender el lenguaje como gastos, ingresos, costos, etc.

Carecer de suficientes recursos para soportar los gastos mientras llega a su punto de equilibrio. Inician su negocio sin hacer las consideraciones necesarias. Muchos estiman ventas altas en el corto plazo y, al enfrentarse a su realidad, se les terminan sus recursos y a la vez el cierre definitivo. La recomendación es planear su curva de arranque, tomando en cuenta las bajas ventas en un principio.

En caso de ser una empresa de manufactura, no tienen bien definidos los procesos, no tienen prototipo. Tiene clara su idea pero no la concretizan en un prototipo. Antes de iniciar cualquier negocio en donde van a manufacturar un producto, tiene que fabricarlo y probarlo para después buscar producirlo.

Existen casos en que lo producen y lo venden entre amigos para probarlo.

Falta de organización y mala administración.

Muchos emprendedores no toman las precauciones debidas para ser administradores, invitan familiares y no les dan responsabilidades. Tiene que pasar a ser administradores y tener claro los roles entre socios o familiares.

Falta de Ventas. Este es un mal generalizado en la mayoría de los emprendedores. Inician su negocio y se enfrentan al rechazo de los clientes, se desmotivan rápidamente, no ven otras alternativas y terminan cerrando. Tienen que ser perseverantes y salir a tocar las puertas, no se puede vender encerrado en una oficina.

Mala selección del personal. Este es uno de los puntos más difíciles de resolver. La recomendación es utilizar los medios a su alcance para tener una buena selección, investigación, contratación, inducción, etc.

Sigan los pasos adecuados y acudan a alguna de las cámaras empresariales. Una de las principales causas de éxito en las empresas se basa en tener el personal correcto en el puesto correcto.

Caer en el autoempleo. Se aferran tanto a la empresa como si fuera parte de su cuerpo y esto no les permite ver sus propios errores; tienen que desprenderse y verse como empleados de su propia empresa. Este paso es muy difícil, ya que muchas veces el dueño no suelta ni enseña nada referente al negocio.

Poca tolerancia al fracaso. Se desmotivan muy rápido, quieren resultados a corto plazo y se desesperan. Las nuevas generaciones quieren todo rápido y con el menor esfuerzo. La recomendación es contar con un buen Plan de Negocios, que permita planear mejor y bajar el nivel de angustia. La tolerancia frente al fracaso es tan sólo una parte muy específica de una excelente cultura empresarial.

Mala Ubicación del negocio. Muchas veces inician en locales demasiado caros y calculan mal su inversión, los gastos y el flujo de los clientes. Antes de seleccionar su local, tiene que observar al flujo de gente y calcular las ventas reales.

Otro problema es la falta de información.

En nuestro País está muy fragmentada y los emprendedores tienen que buscarla en varias fuentes.

Lo importante de todo esto es reconocer la situación real por la que estos aventureros tienen que pasar para iniciar su empresa. Tenemos un buen punto de partida para que todos los sectores propongan mejoras y así poder incrementar por esta vía el empleo y la situación económica del País.

13

14

emprendedores

TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

Héctor Emilio Gómez de la Paz hgomez@udem.edu.mx Universidad de Monterrey

Ante la Falta de Respuestas…

Cambia la Pregunta

Por una participación exitosa en el mercado ¿Cómo aseguro mi participación exitosa en el mercado actual? Este planteamiento pudiera no ser de utilidad para un joven emprendedor o un joven empresario que, antes que nada, trata de entender el verdadero significado de “éxito empresarial”. En el otro lado de la moneda, otros siendo rigurosos preguntarán: ¿Es la adversidad la causa principal de que el empresario (o el emprendedor) no pueda tener éxito? ¿De que no pueda salir adelante?

La verdad es que siempre hemos tenido crisis y cualquiera que sea su respuesta, la realidad es que México ha perdido competitividad frente al mundo en los últimos 5 años y por tal motivo creemos que el empresariado mexicano ha de saber que es capaz de ofrecer respuestas a las nuevas preguntas que le plantea su realidad, y que debe alejarse de aquellas dudas de antaño a las que estaba acostumbrado responder.

Punto.

Desde 2004, México mantuvo una caída considerable del PIB: para el 2006 del 5.1%; para el 2007 del 3.3%; y 1.3% en el 2008 (Producto Interno Nacional, Fondo Monetario Internacional, Base de Datos de Perspectivas de la Economía Mundial, Abril, 2009).

Al preguntarnos cómo se comportó el PIB a nivel empresarial, el rubro de inversión privada en México, para los mismos años, se confirma un patrón de crisis: para el 2006 del 13.0%; para el 2007 del 5.8%; y para el 2008 del 2.1% (de acuerdo a “Principales Indicadores de la Producción”, Banco de México. Informe Anual 2008. Pág. 120). En

términos de datos comparativos con América Latina, los resultados no son tampoco alentadores.

Tan sólo esta realidad económica debe llevarnos a reconocer que la forma tradicional de responder ante la realidad ya no es efectiva, tenemos que reformular las preguntas clave: ¿Cómo ayudar a mis clientes a crecer? ¿Cómo puedo maximizar la experiencia de mi cliente superando sus expectativas? ¿Cómo darle mayor sentido de propósito a mi vida empresarial?

El simple hecho de responder estas preguntas es la diferencia entre los empresarios que se sienten abatidos por la crisis y aquellos que toman elecciones. La verdad es que muchas empresas están “inactivas” porque cada vez que actúan (responden) lo hacen mal. Y lo hacen mal, no porque no sepan las respuestas, sino porque se cree que las preguntas no han cambiado.

Como bien lo dijo Victor E. Frankl en su obra “El Hombre en Busca de Sentido”: “Tenemos la libertad interior de elegir”. Eso nos debe llevar a pensar que tenemos, como empresarios, la capacidad de influir y transformar el mundo que nos rodea con optimismo y confianza. México ha perdido competitividad para el mundo y si queremos recuperarla hemos de empezar primero con nuestra propia empresa, ayudando a nuestros empleados y clientes a actuar bien (responder) antes su ambiente (preguntas). De ser así, estaremos en posibilidad de obtener el éxito que tanto buscamos.

15

Fortalecer:

El Trabajo y la Decisi贸n

16

recursos humanos TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

Oscar Martínez González Intelihum carmago1@prodigy.net.mx

¿Es Posible Administrar la Conducta Humana?

Todos desearíamos entender las leyes generales que rigen al comportamiento humano, a fin de poder aplicarlas en el contexto laboral. Es innegable que a pesar de los esfuerzos de capacitación realizados por las organizaciones, éstos no son contundentes en sus resultados y difícilmente puede hacerse una conexión entre el proceso de enseñanza y la ejecución de los trabajadores; hablemos por ejemplo de la seguridad industrial, existen campañas, programas auditorias, etc. y aun así seguimos viendo accidentes y áreas de oportunidad en este terreno.

Se diría que no existe un sistema confiable para “formar” a nuestro personal, sin embargo es un hecho que existen estrategias “seguras” que al parecer han sido ignoradas por los expertos, debido a que provienen de la psicología mecanicista. Esta disciplina se desarrolló a principios del Siglo XX por John B. Watson, Ivan P. Pavlov y Burrhus F. Skinner, quienes fueron sus principales ideólogos y desarrolladores, y se le conoce comúnmente como “Conductismo”.

Las estrategias son sencillas y es muy fácil establecer la conexión entre la estrategia y los resultados, todo se basa en la premisa:

A esta sencilla ecuación, le acompañan estrategias de aplicación práctica, ellas son: Refuerzo. Puede ser positivo o negativo y es la herramienta básica con que se administra la conducta.

Extinción. Implica suprimir el estímulo que mantiene como útil a una conducta determinada.

Castigo. Implica administrar un evento indeseado por el individuo a fin de asegurar que dicha conducta se desincentive.

En ninguno de éstos casos estamos hablando de premios en su forma tradicional, no es dinero, ni especie, nos referimos a conductas por parte del supervisor. Estas constituyen la mejor estrategia para administrar efectivamente las conductas de la gente. Así pues, un trabajador usará su habilidad para contar chistes en función de lo útil que esto le sea para llevar una buena relación con su jefe o con sus compañeros, incluso la usará para salir de los problemas en que se vea involucrado. Si el jefe deja de prestar atención a sus chistes y ocurrencias, desincentivará dicha conducta y esta podría incluso desaparecer.

Estímulo Respuesta Frecuencia Una de las principales críticas a esta disciplina

Conductual es la de su eficacia, aún cuando no se cuente con la aprobación del individuo, ya que ello tiene El estímulo se determina como “el evento que implicaciones éticas, pero esto se arregla mostrando mantiene una conducta determinada dentro del a todo el personal esta técnica a fin de que todos la inventario de conductas útiles del individuo”; la conozcan y la puedan usar. respuesta es la conducta propiamente dicha; la Si usted quiere ampliar la información sobre frecuencia conductual es la estadística de incidencia este tema, puede acudir al libro “Modificación de la de dicha conducta.

Conducta Organizacional” de Luthans y Kreitner, o bien ponerse en contacto con nosotros.

Juan Luis Garza Treviño

Servicios para el Capital Humano / CAINTRA Nuevo León juangarza@caintra.org.mx

capacitación

TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

Capacitación Humanista ¿Qué ocurre cuando la capacitación técnica no es suficiente?

Después de que Daniel Goleman popularizó el concepto de “Inteligencia Emocional” aplicado al mundo laboral, muchas organizaciones empezaron a considerar seriamente la importancia de algunas habilidades y competencias de carácter humanista o interpersonal.

Habilidades como negociación, manejo de conflictos, trabajo en equipo y liderazgo, poco a poco se empezaron a posicionar en la mente de los altos directivos, quienes vieron con buenos ojos el iniciar con capacitaciones y entrenamientos en estos rubros que anteriormente se veían como habilidades innatas difíciles de aprender o desarrollar.

Resulta por demás interesante el hecho de que muchas de estas habilidades son esenciales y constantemente socorridas durante nuestra vida laboral, sin embargo, ninguna de ellas se enseña en las Universidades.

Es por ello que, hoy por hoy, las organizaciones son las responsables de proporcionarles a sus empleados estos conocimientos y habilidades a fin de contar con el personal más preparado y competente no sólo en aspectos netamente técnicos, sino que en áreas de tipo humanista e interpersonal. ¿Por donde iniciamos?

Uno de los aspectos más importantes es establecer las competencias a desarrollar por puesto, es decir, si el puesto tiene gente a su cargo, resulta por demás obvio que tendrá que ser capacitado en com-

petencias de liderazgo; si una de las actividades del puesto es negociar con proveedores o clientes, pues ésta competencia será una a desarrollar. ¿Qué sigue?

Una vez establecidas las competencias a desarrollar, es muy importante revisar los programas de capacitación a impartir. En lo primero que nos tenemos que fijar es en la congruencia del programa con la filosofía organizacional (Misión, Visión y Valores).

El segundo aspecto a considerar es la continuidad de los programas, ¿qué quiere decir esto? Existen en el mercado cientos de cursos de liderazgo, negociación y trabajo en equipo, por mencionar algunos, más es importante elegir o desarrollar aquel programa que cumpla con nuestras expectativas en materia de desarrollo y buscar que dicho programa evolucione con el tiempo, de esa forma se crea parte de la cultura organizacional. ¿Cómo se cierra el círculo?

La parte más difícil: la medición de los resultados.

Tratándose de habilidades y competencias interpersonales, resulta difícil el establecer una métrica, sin embargo es algo que se puede y se debe hacer. Herramientas como la evaluación de 360° o el Assessment Center son algunas de las formas de medir los cambios en la conducta de los individuos.

El capital humano es el recurso más valioso de todo negocio, si lo que buscas es su desarrollo, es importante considerar estos puntos que sin duda te ayudarán a cumplir dicho objetivo.

17

18

19

20

servicio a clientes

TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

Esteban de Gyvés Pacheco Action Coach esteban@actioncoach.com.mx

¿Cuántos Clientes Estás Dispuesto a Perder?

De acuerdo con la Revista de Negocios de Harvard, el 67% de los clientes que escogen un nuevo proveedor estaban satisfechos con su proveedor anterior. En promedio, la mayoría de los negocios en México pierden la mitad de sus clientes base cada 5 años. Entonces, ¿por qué los clientes satisfechos simplemente dejan de hacer negocios contigo?

Las estadísticas nos dicen que el hacer clientes nuevos nos cuesta entre 6 y 10 veces más que conservar a los clientes actuales. Además de que perder clientes puede afectar tu credibilidad, reputación, ventas, referidos e ingresos.

7 tips para retener a tus clientes actuales: • Nunca concluyas lo que ellos quieren, mejor pregúntales. Tus clientes son una gran herramienta para entender las necesidades del mercado, para innovar y encontrar otras maneras de solucionar sus problemas y exceder sus expectativas.

• Mide y compensa la satisfacción de tus clientes: Si la satisfacción de tus clientes es realmente una prioridad para tu negocio, entonces demuéstraselo a tu equipo. Desarrolla un método para poder medirlo, establece metas para mejorar y compensa a tu equipo cuando estas metas sean alcanzadas.

Cuando contrates personas que vayan a interactuar con tus clientes, asegúrate de que posean habilidades para el servicio al cliente, tales como confianza, empatía, flexibilidad, comunicación verbal y proactividad. Cada cliente que contacta a tu equipo de trabajo es una oportunidad para construir o para destruir tu reputación.

• Agradece. Por más obvio que sea esto, considéralo. ¿Cuándo fue la última vez que recibiste una nota de agradecimiento de alguna compañía con la que hiciste negocios? Esta es una simple estrategia que puede causar un verdadero impacto.

• Permanece en contacto con tus clientes, por teléfono o por e-mail. La frecuencia puede variar, pero mínimo debes de tener contacto cada tres meses.

• Consigue que tus clientes se sientan más apreciados que los que todavía no son clientes frecuentes o son prospectos. Mientras que los nuevos clientes son críticos para crecer, asegúrate de dar un trato especial y VIP a tus clientes actuales. Programas u ofertas funcionan bien.

• Busca oportunidades de venderle múltiples productos o servicios a tus clientes existentes, para dar la percepción de que siempre habrán más soluciones y mejoras que ofrecerles. Las investigaciones demuestran que esto trae consigo lealtad y retención.

Es una excelente manera de incrementar tus ingresos y utilidades.

• Haz que el servicio al cliente sea responsabilidad de todos, especialmente en negocios pequeños donde los miembros del equipo se encargan de muchas actividades a la vez. Entrena a tu equipo sobre el servicio al cliente.

Claudio Magallán Reyes

Instituto Superior de Ventas y Negociación claudiomagallan@instituto-deventas.com.mx

ventas

TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

Ventas: El Factor Vital de las Empresas ¿Vender es una labor realmente importante para su empresa? ¿Sus modelos de ventas aprovechan todo el potencial del mercado? ¿Su empresa vende o los clientes le compran?

Gran cantidad de empresarios han iniciado su negocio como resultado del conocimiento de un producto o una especialidad, y algunos han aprendido a vender su producto o servicio en el proceso mismo del crecimiento, bajo el método de prueba y error. Muchos han aprendido rápidamente, por esta razón su crecimiento es notable; otros continúan en la fase de aprendizaje, aún cuando ofrecen un excelente producto o servicio no logran que sus clientes los perciban como una solución a sus problemas. Sus clientes aún no aprecian las cualidades de sus productos y, por supuesto, incrementar sus ventas es un problema. La empresa se ha sostenido de clientes que “les compran” porque existen nichos de mercado con “necesitados” de propuestas de servicio.

Vender es una de las acciones esenciales de las firmas con mayor crecimiento. Esta aseveración es tan cierta como el hecho de que muchos productos de mediana calidad, que han sido enriquecidos con valores útiles o atractivos al cliente, estén colocados en excelentes sitios de aceptación.

El secreto está en la Venta, más que en el producto mismo.

Vender es un factor vital para las empresas, no obstante es imprescindible entender que los clientes no compran productos ni servicios: compran soluciones.

Si su empresa destina mucho tiempo o recursos al producto en sí y brinda poca atención a construir el valor o respaldo, está poniendo en riesgo el crecimiento de sus ventas. Primero, porque está convirtiendo su producto o servicio en un “genérico”, porque cualquier producto que carezca de valores adicionales útiles al cliente y diferenciados, en poco tiempo es blanco de la competencia. Segundo, porque cualquier competidor que pueda producir, importar o distribuir un producto con cualidades similares al suyo puede atraer a sus clientes cautivos con un precio igual o menor, si el cliente no percibe ningún beneficio adicional en el suyo.

Para dejar atrás esos riesgos e iniciar el proceso de construir el valor de su producto o servicio, ponga en práctica lo siguiente: 1. Pregunte a sus No-Clientes, cuáles son las razones por las que se encuentra satisfecho con su proveedor actual.

2. Pregunte a sus clientes qué valores percibió su empresa, que no tienen los otros que ofrecen el mismo producto.

3. Acompañe a sus vendedores y detecte cuáles son las razones reales por las que se detienen sus ventas.

4. Elabore un plan calendarizado para enriquecer su producto con valores como asesoría, facilidad de uso, amplitud de línea, disponibilidad, entrega rápida y, sobre todo, supere la expectativa de su cliente avalando su servicio con seriedad, sensibilidad y aprecio.

5. Asegúrese de que sus vendedores los comuniquen contundentemente a cada cliente y prospecto.

21

22

23

24

financiamiento

TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

Diez Tips Para Agilizar tus Créditos Es indudable que el financiamiento de la Banca Comercial en el último trimestre del 2008 y primer trimestre del 2009, se contrajo sustancialmente tal grado que las “Barreras de entrada” que la Banca exigió, hicieron prácticamente imposible el acceso al crédito para las PyMEs. La Comisión de Financiamiento de CAINTRA recomiendan que las PyMES estén preparadas para facilitar el acceso al crédito tradicional y con las siguientes recomendaciones: 10 Tips para agilizar tu crédito: 1. Buró de Crédito: Es muy importante que por lo menos cada seis meses solicites el reporte de buró de crédito de tu empresa, así como de los principales accionistas de la misma; con ello puedes tener la certeza que esto no va a ser un impedimento para tu solicitud de crédito.

2. Carpeta Jurídica: Es una buena práctica contar con una carpeta que contenga la siguiente información:

• Acta constitutiva, reformas a la misma

con sus respectivos sellos del registro

público de comercio y de la notaría

correspondiente.

• Protocolización de los poderes de los

funcionarios que representan la empresa.

• Copias de identificaciones de accionistas

y apoderados.

3. Carpeta Financiera: Conserva los estados financieros de los últimos dos ejercicios fiscales y el último balance parcial de la empresa. Así como, las relaciones analíticas que amparan las cifras que en ellos se mencionan, y agrega la declaración patrimonial del principal accionista y apoderado.

4. Carpeta Fiscal: Conserva cuando menos las dos últimas declaraciones fiscales de ejercicios completos, así como la última declaración parcial del ejercicio en curso.

5. Optimiza la Estructura del Capital: Es muy común en las PyMES que los accionistas lleven a cabo inyecciones de recursos que se registran en “acreedores diversos”.

Te sugiero que lo registres en el concepto de “aportaciones para futuros aumentos de capital” o en el concepto de “capital variable”, ya que, en estos conceptos se obtendrá mayor capacidad de crédito.

6. Mejora la Liquidez de tu Empresa: En estos tiempos “el que tiene liquidez manda”. Para hacer líquidos tus activos improductivos, es muy necesario que lleves a cabo las siguientes acciones:

• Remata tus inventarios obsoletos

y equipos innecesarios.

• Castiga tus cuentas incobrables

o de dudosa recuperación.

• Vigila el plazo de crédito que le das

a tus clientes.

• Afíliate a los programas de cadenas

productivas (factoraje).

• Pon mucho énfasis en la recuperación

de tus impuestos a favor.

7. Conserva tu Calidad Crediticia: Cumplir con tus compromisos es trascendente en estos tiempos. Por lo mismo, acércate a tus proveedores, a la banca u otros organismos de financiamiento, para negociar tus pasivos con razonables ofrecimientos de pago y negociaciones que beneficien a ambas partes.

Sergio Mata Dávila

Vicepresidente Comisión Financiamiento CAINTRA Nuevo León sergio.mata@opcioninc.com

8. Infórmate de otros Programas y Apoyos: La Secretaría de Economía del Gobierno Federal, NAFIN, Bancomext, ProMéxico, Secretaría de Desarrollo Económico, CONACYT, entre otros organismos, cuentan con programas de apoyo especialmente diseñados para las PyMES. Éstos te ayudarán a complementar tus proyectos y aliviar algunos problemas económicos que se te pudieran estar presentado.

9. Elabora un Programa de Racionalización de Gastos: En la actualidad, la vigilancia del gasto y la calidad del mismo son factores determinantes para la supervivencia de las empresas. Elimina en forma inmediata los gastos superfluos y que no sean estrictamente necesarios para la operación de la empresa. Con ello se generan flujos para hacer frente a nuevos créditos

10. Solicita Orientación: Acude a los diversos medios de orientación que están a tu alcance:

• Comisión de Financiamiento de CAINTRA.

• Consultores Financieros de la Secretaría

de Economía

• NAFIN, con oficinas regionales de atención.

• Secretaría de Desarrollo Económico

del Gobierno del Estado.

• Con la institución de crédito con la que

estés operando, en el módulo de atención

a pequeñas y medianas empresas.

Si llevas a cabo estos diez tips, tu empresa será fácilmente elegible por las instituciones bancarias, mejorar tú imagen financiera y, por consiguiente, agilizar tu crédito.

“A pesar de las crisis, debemos seguir caminando tras nuestro objetivo, siendo responsables, entusiastas, decididos, creativos, perseverantes y apasionados en todo lo que hagamos; obtener la mejor ventaja de las desventajas”.

El Mayor Reto: “Obtener el primer cliente. Lo principal es transmitir confianza y hacer las cosas bien, con la calidad y el servicio que el cliente espera”.

La Mayor Satisfacción: “La satisfacción de los clientes. Hace unos años con el boom de la manufactura en China, varios clientes decidieron dejarnos para ir a producir allá. Hoy, ya regresaron reconociendo la calidad de nuestro trabajo”.

La Recomendación: “Estar preparados y abiertos para la innovación. Procurar siempre un buen trato hacia el recurso humano. Trabajar con valores y la motivación que nos permita ser productivos”.

María Guadalupe Garza Flores International Assembly

25

26

marcas

TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

Identidad de Marca para PyMEs Siempre es buen momento para hacer una pausa en nuestra empresa y escudriñar qué decisiones hemos tomado para estar en la situación actual. Así como en la adolescencia se forma el carácter y la identidad de las personas, así sucede en las empresas, sin embargo, la mayoría de las veces las empresas dejan la identidad como una actividad de “imagen” y piensan que cambiando el logotipo de la compañía o empleando diversos colores en su papelería, lo demás se dará en automático, y la realidad es que no es así.

La “identidad” es un concepto de emisión, mientras que la “imagen” es un concepto de recepción.

En la primera, la responsabilidad recae en la empresa que comunica; la segunda, es la suma de percepciones logradas. La identidad en las empresas nos lleva a tomar decisiones de adentro hacia afuera, a través de una filosofía de marca que integre y transforme, cuya premisa es “saber escuchar” y “conectarse” al corazón y mente de sus consumidores.

Cuando algunas empresas entran en una crisis derivada de una falta de diferenciación y de poco valor en el mercado, piensan mucho en hacer más cosas: “Necesitamos vender más, necesitamos más participación de mercado, necesitamos nuevos productos”. Esto les lleva a toma decisiones muy reactivas y a experimentar con herramientas de comunicación sin sobreponerse a los problemas.

Imagínese una empresa que invierte grandes cantidades de dinero en diferentes medios, buscando que su mensaje sea visto por mucha gente y esperando resultados sorprendentes. Si la empresa no tiene su

audiencia bien definida, no tiene clara cuál es su propuesta de valor, ni vive una cultura interna de marca, de nada servirá la inversión.

Tómese un momento y piense en el “ser” de su marca y así las decisiones de “hacer” tomarán mejor dirección. En esta parte entran en juego algunas herramientas BTL (Herramientas de Marketing que no emplean el uso de medios masivos), el Marketing Directo, CRM, Patrocinios, etc., que nos ayudarán a estar cara a cara con nuestras audiencias, optimizando los recursos y generando mejor percepción con nuestras acciones.

La identidad de la marca tiene que ver con la visión y los valores de ésta, con los objetivos alineados a las necesidades de nuestros clientes, no de la compañía.

Tiene que ver con una propuesta de valor relevante y congruente. Cuando hablamos de la identidad de una marca nos estamos conectando con su esencia, con el propósito que tiene para resolver los problemas de sus clientes. Es así como se crea un diálogo personal con los consumidores.

Hoy en día, los consumidores esperan que sus marcas los conozcan, que los entiendan, que sepan cuáles son sus aspiraciones y así ayudarles a lograr sus sueños.

Ahora, imagine una empresa cuyos productos y/o servicios están alineados a las necesidades de sus clientes, que tiene un programa de escucha permanente y todas las observaciones las ordena en sus diferentes departamentos. Recuerde: “Crear productos innovadores y saber escuchar realmente

Manuel Cázares Cázares Branding manuel@cazares.com.mx

al cliente es más barato que publicitar productos comunes”.

Lograr el éxito de una marca es un gran reto ante mercados cada vez mejor informados, sin embargo, las compañías que triunfan ante las adversidades, lo hacen porque saben desarrollar una cultura innovadora, con una identidad muy fuerte y una conexión con sus consumidores, es decir, saben ayudar a la gente.

La identidad de una marca, es sembrar un gran valor a largo plazo, es hacer vivir a nuestros clientes experiencias congruentes con nuestra promesa, es cumplir lo que decimos.

Es importante resaltar que no sólo es importante el crear una identidad de marca sólida, sino que también es indispensable transmitir esa identidad y convertirla en una imagen de marca real en la mente y corazón de nuestros consumidores.

Algunas acciones que se pueden implementar el día de hoy en su compañía: • Escriba cómo cree que sea percibida su empresa.

• Ahora escriba cómo le gustaría que fuera percibida. En este puente se camina con más certidumbre si tenemos bien definida la identidad de nuestra empresa.

• Escuche a sus empleados más allá de ¿cómo se sienten el día de hoy?

• Escuche a sus clientes, utilice diferentes herramientas de retroalimentación y conecte los resultados a toda su empresa.

“Para crecer, es necesario contar con un equipo que integre experiencia y potencial”.

El Mayor Reto: “Innovar. Trabajamos constantemente en proyectos de innovación de productos, que permita la utilización de la materia prima al 100%. Son proyectos gratificantes con los que vamos siempre un paso adelante de la competencia”.

La Mayor Satisfacción: “Ser pionero en muchos servicios y productos en México. Trabajar siempre con una visión de mediano y largo plazo nos permite ofrecer siempre servicios innovadores, únicos en el País”.

La Recomendación: “No tengan miedo a la investigación ni al desarrollo tecnológico. Son dos temas en los cuales las empresas debemos de involucrarnos para seguir a la vanguardia y vigentes en el mercado”.

Carlos Rivera Salinas Termolita

27

28

finanzas

TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

Finanzas Desde el Inicio: El Plan de Negocios Muchos emprendedores iniciamos nuestros negocios con mucho arrojo y valor, así como con un poco de conocimientos generales en la dirección de empresas, empezando por aplicar todo nuestro potencial en aquellas áreas que dominamos y que por inclinación lógica fueron las que nos llevaron a determinar el tipo o clase de negocio que decidimos implementar.

Los inversionistas con más conocimientos empiezan por analizar su nuevo emprendimiento o proyecto a través de la elaboración de un Plan de Negocios en el que verifican sus oportunidades de mercado, la forma de operar la empresa y de elaborar los productos o servicios que prestarán a sus clientes, así como el análisis y recuperación de la inversión.

Todo lo anterior representa un punto básico y fundamental para el arranque de un nuevo negocio o proyecto, sin embargo, este Plan de Negocios es solamente el inicio que sustenta las bases de una buena y sana administración financiera de la empresa.

El nivel o grado de profesionalismo que tengamos desde el mismo instante en que nosotros tomamos la decisión de empezar a desarrollar la idea de este emprendimiento, será vital para que nuestra empresa camine conforme a las proyecciones que estimamos y que quedaron plasmadas en el propio Plan de Negocios.

Para muchos, el principal factor para iniciar una empresa es la presencia de mercado, es decir, “Clientes”, si no existen suficientes clientes que respalden la recuperación de la inversión, no es posible considerar viable este nuevo negocio o proyecto. Entonces, la primera estrategia financiera que incluimos en el Plan de Negocios consiste en identificar y asegurar una cartera de clientes lo suficientemente amplia

y confiable que sustente la vida de la empresa mediante ingresos provenientes de las ventas. Los ingresos que se derivan de la operación de nuestro negocio son, a la postre, el medio de financiamiento más económico y efectivo que una empresa pueda tener, desde el punto de vista que no representan un costo o carga financiera adicional.

Sin embargo, los clientes serán escasos en los inicios, a pesar de lo bien que se haya estudiado o analizado el mercado.

Habrá que convencerlos para conseguirlos, eso requiere mucho trabajo, esfuerzo y tiempo, mientras tanto, los pocos fondos con los que iniciamos nuestro negocio, se consumen más rápidamente de lo que regresan. En nuestro Plan dejamos plasmadas una serie de proyecciones financieras que en el papel respaldaron la inversión y sirvieron de base a los inversionistas o instituciones financieras para otorgar los fondos necesarios para soportar este inicio, si no lo hiciste así, estarás en problemas, a menos que cuentes con una gran reserva de capital. Por lo anterior, podemos decir que la segunda estrategia financiera que debes considerar consiste en garantizar el crecimiento proyectado de la empresa en los mismos términos que dejamos plasmados en el Plan de Negocios que elaboramos previamente, esto significa que las proyecciones elaboradas en dicho plan, fijan las metas y los tiempos en que habrán de alcanzarse, es un presupuesto que sirve de base inicial y que se debe observar rigurosamente, sin dejar de estar atentos a las señales de cambio que suceden en el entorno.

Cualquiera puede pensar que tener los clientes y cumplir las metas, son suficientes para garantizar el éxito financiero del negocio, sin embargo existen otros factores que debemos vigilar. Si bien ya hablamos de los ingresos,

Carlos A. González Martínez Desarrollo Empresarial e Inteligencia Ejecutiva lqssys@prodigy.net.mx

debemos considerar también los egresos, es decir los costos.

Las empresas requieren efectuar erogaciones para operar adecuadamente, si estas erogaciones no se dan en la justa medida se pone en riesgo la empresa. Otra vez, el Plan de Negocios que hicimos sustenta la medida adecuada de las erogaciones, partiendo de la base de que este se realizó con honestidad y apegado lo más posible a la realidad.

Si lo hiciste bien, en el Plan de Negocios incluiste un análisis detallado de todos los costos y gastos de la empresa, entre los que se cuentan los costos de producción y ventas, los gastos de administración y los gastos financieros. Si estos cálculos fueron realizados con mucha veracidad, entonces podrás utilizarlos como una medida de la eficiencia inicial de la empresa. De aquí se deriva una tercera estrategia financiera, consistente en mantener una rigurosa disciplina de las erogaciones de la empresa, pero ten en cuenta que disciplina no es sinónimo de no gastar, sino que debes sujetarte a lo establecido en el Plan de Negocios o

presupuesto de la empresa, para que de esta manera hagas un uso racional de los recursos financieros que estén a tu alcance.

Como verás, son tres estrategias sencillas, sin mucho análisis técnico del mundo financiero, pero sí lleno de sentido común, al menos el suficiente para mantener tu negocio en el mercado. De lo anterior ya habrás deducido la importancia de contar con un buen Plan de Negocios, si aún no lo tienes es importante realizarlo, no importa en cuál etapa se encuentre tu empresa o proyecto, es vital para su buen funcionamiento.

No debes despreciar de manera alguna el análisis mediante las técnicas financieras, sin embargo eso es algo que puedes ordenar que te lo prepare y explique tu contador o el despacho que te da el servicio de contabilidad, en este sentido, te aseguro que desquitarán con creces cada peso que les pagues.

“En empresas familiares, debe de haber una sana distancia entre los asuntos personales y los laborales; ser honestos y respetar las reglas que se marquen”.

El Mayor Reto: “Los mercados cambian a cada momento. Estos cambios obligan a las empresas a diversificarse e innovar, para lo que siempre debemos estar preparados. No hacerlo nos puede costar mucho ante la competencia”.

La Mayor Satisfacción: “El aprendizaje que la empresa misma nos va dejando. Potencializar nuestras capacidades operativas, administrativas y de planeación”.

La Recomendación: “Debemos tener al momento toda la información relativa a la empresa, desde aspectos contables hasta indicadores económicos y de mercado. Esto nos permitirá tomar las decisiones más acertadas”.

Luis Lauro González Alanís Trouw Nutrition México

29

30

empresas familiares TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

Sol Elvira Pérez Torres Lara Sunity Consultores para Familias Empresarias solelvira@sunity.net

Aprovecha la Oportunidad: Afila tu Hacha Muchos seminarios de administración del tiempo y de actividades recomiendan “afilar el hacha”. Esta expresión viene de la analogía de los taladores de bosque, quienes necesitan sacar filo a su hacha de vez en vez, porque si no dejarían de ser productivos. Por otra parte, ¿Cuántas veces has escuchado decir: “planeación, ¿yo?, no tengo tiempo”.

Yo lo he escuchado mucho… “¿A qué horas, si tengo mucho trabajo?

La oportunidad que nos brinda el entorno de menores ventas, tiempo ocioso de nuestro personal e incluso del propio, abre un espacio en nuestras agendas para que hagamos lo que debería ser una actividad regular semanal, mensual y anual en nuestra empresa y en nuestra vida, “afilar el hacha”. Revisar dónde estamos, a dónde queremos ir, evaluar si lo que hacemos y cómo lo hacemos nos permitirá llegar a dónde deseamos. Decía Einstein que “esperar resultados diferentes haciendo lo mismo, es demencia”.

Este ejercicio, en nuestra empresa, se traduce en visualizar, planear, organizar, aplicar las 5 S´s, redistribuir responsabilidades, balancear puestos de trabajo, mejorar procedimientos y procesos que nos lleven a una estandarización y profesionalización de nuestra empresa.

A dejarla lista crecer. En nuestro lenguaje de casa: limpiar, desocupar espacios, ordenar nuestras pertenencias, deshacernos de todo aquello que no hemos usado en un año, para ser conservadores, hay quienes dicen que ¡debe salir lo que no hemos ocupado en 6 meses! Y esto lo debemos hacer con: papeles, libros, ropa, muebles, discos compactos, con todo.

Es más interesante y enriquecedor, si aplicamos a nuestra empresa, además de las herramientas empresariales, aquellas que hacemos en casa y viceversa. ¿Te imaginas los resultados que obtendrías si aplicas las 5´s en tu casa? Ambos ejercicios nos llevarían a centrarnos en lo que SI queremos, en lo que se debe quedar, en la forma que debe quedarse, de tal manera que contribuya a lograr nuestros objetivos, sean de la empresa, personales, de pareja y familiares. Con una ganancia adicional: quedarnos “ligeros de equipaje” Claro que lo fiscal-contable debe guardarse por 5 años, no lo olvides.

Si ocupamos nuestro tiempo y mente, y el de nuestro personal y familia en estos procesos, estaremos sacando el mejor provecho de este tiempo: • Nos preparara para el despegue de ventas y proyectos.

• Nos permitirá compartir y co-diseñar, con nuestros empleados y familia, el futuro que deseamos y la forma más eficiente de lograrlo.

• Tendremos un mejor conocimiento de nuestro negocio, sus fortalezas y debilidades.

• Estaremos desarrollando estas actitudes, habilidades y actividades en nosotros y nuestro equipo, de tal forma que una vez reactivada la economía, sigamos “afilando el hacha” periódicamente.

Lo que sin duda nos facilitará ser productivos y disfrutar cada instante la vida, en compañía de quienes amamos.

31

32

33

34

fiscal

TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

José Adolfo Durón Flores

Servicios Legales / CAINTRA Nuevo León servicioslegales@caintra.org.mx

Diez Recomendaciones para Protegerte de Hacienda 1. Usted es el responsable ante el SAT. No su contador, secretaria o compadre. Usted será quien responda ante el SAT, por lo que es importante se tome en serio este papel.

2. Pague usted mismo sus impuestos. Todavía es común enterarse de fraudes a Socios que, por quitarse el trabajo de pagar ellos mismos sus impuestos, son defraudados por sus gestores. Por ello, es recomendable que ésta tarea sea hecha por el mismo empresario o su personal, bajo una supervisión permanente.

3. Obtenga su FIEL y clave CIEC. Con estas dos herramientas de acceso electrónico, usted podrá verificar cotidianamente el cumplimiento de sus obligaciones fiscales, su estatus fiscal y verificar si tiene requerimientos, además para cumplir eficazmente sus obligaciones y estar preparado por si se requiere algún ajuste en su expediente.

4. Actualícese permanentemente. Lamentablemente nuestra legislación fiscal es altamente cambiante, es por ello que sus empleados y usted deben estar constantemente capacitados y atentos a comunicados especializados de la materia.

5. No se financie con los impuestos. Es difícil recomendar esto, sabiendo que la decisión está entre comprar materia prima o pagar impuestos, sin embargo el costo que esto representa puede ser terminal. Vale la pena verificar cada proyecto de negocio considerando el capital de trabajo necesario para el pago oportuno de impuestos.

En este tema, se recomienda tener en cuenta el grado de riesgo de no pago, según el impuesto, siendo los de más riesgo los retenidos y trasladados (IVA), posteriormente los empresariales, IETU e ISR.

6. Cumpla en tiempo con la presentación de las diversas declaraciones. Hay que recordar que, aunque no haya impuesto a pagar o “no haya para pagar” se debe presentar declaración estadística mensual que indique el no pago, además de varias declaraciones informativas mensuales y anuales. El no presentarlas le puede costar hasta 16 mil pesos por cada omisión, por ello siempre es recomendable presentarlas y verificar permanentemente su estatus, como se comenta en el punto 3.

7. Revisa los folios de tus comprobantes que vas a deducir. Si el comprobante que le da el proveedor no está vigente, la autoridad lo podría considerar como no deducible y el IVA no acreditable, por ello se sugiere que verifiquen la vigencia en el mismo así como su validez en el portal del SAT. 8. Sella tus cheques. Existe la obligación de que todo cheque superior a 2 mil pesos, en general, sea emitido en forma nominativa y sea sellado con la expresión “para abono en cuenta del beneficiario”. De no cumplirse este requisito, el gasto que ampare tal cheque no sería deducible, ni el IVA sería acreditable.

9. No uses tu cuenta bancaria para operaciones personales. Deben separarse sus operaciones personales de las empresariales, toda vez que cualquier depósito no relacionado con el negocio se puede considerar ingreso, y todo gasto personal como dividendo y generar impuestos.

10. No haga caso omiso a los requerimientos que le lleguen. Por ejemplo, cada requerimiento procedente de la DIOT (Declaración Informativa de Operaciones con Terceros) genera una multa de aproximadamente 8 mil pesos, y si este no se atiende, otros 8 mil pesos.

Por ello se reitera lo importante de estar revisando frecuentemente su expediente fiscal (punto 3) y saber si existen omisiones en cumplimiento. Recuerde, sólo procede requerimiento si es notificado anterior al cumplimento de la obligación.

Crecer:

La Visi贸n y la Estrategia

35

36

comunicación

Fernando A. Lira Jinéz

Comunicación Institucional CAINTRA Nuevo León fernandolira@caintra.org.mx

TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

Más que Imagen… Clientes

La Comunicación como Fuerza de Ventas Diariamente resuelves pendientes acerca de impuestos, nómina, compra de materias primas, distribución y tal vez muchas cosas más para tu operación cotidiana.

Pero, cuáles serían tus respuestas si te cuestionarán sobre: ¿Cuál es la imagen que proyecta tu negocio?, ¿tus productos o servicios?, ¿qué piensan tus clientes?, ¿cómo te perciben?, ¿consideras los gastos en publicidad, internet y relaciones públicas como una inversión que te reditúa?

Si algunas de tus respuestas no te dejaron del todo satisfecho, entonces es momento de poner en marcha acciones estratégicas basadas en la comunicación que permitirán el estar visible en la mente de los consumidores, para que al momento de la compra decidan por tu marca y no por la de tu competidor.

Seguramente iniciaste tu negocio no sólo por el gusto de emprender o por hacer realidad tú proyecto, sino para obtener también ingresos redituables, por lo que una empresa que no cuenta con el número suficiente de compradores para sus productos y servicios, simplemente desaparece.

La práctica de las famosas 4P’s: Producto – Plaza – Precio – Promoción, por supuesto que es un concepto básico que debemos considerar, pero hay que alinear las mismas a los nuevos procesos de ventas. Hacer un ejercicio con enfoque de planeación estratégica que involucre varias disciplinas como la mercadotecnia, la publicidad, ventas, diseño gráfico, sistemas de atención a clientes (CRM’s), internet; en conjunto un Plan de Comunicación Integral como tu fuerza de ventas.

Los buenos indicadores en el negocio no son resultado de la improvisación, mucho menos de fórmulas mágicas, pero sí de informar, motivar y llevar a la acción de compra a un número cada vez mayor de consumidores.

¿Qué hace la “Comunicación” en favor de tus ventas?

• Distribuir conocimiento a los consumidores.

• Informar sobre la existencia de tu negocio.

• Facilitar la relación entre tu empresa y sus clientes.

• Crear una imagen de marca o nombre comercial.

• Contrarrestar a la competencia.

• Dirigirte a grupos específicos.

• Ayudar a los ingresos del negocio.

• A que la imagen de tu negocio, producto o servicio sea más que eso… se convierta en ventas.

Ahora tú tienes preguntas por hacer: ¿Cuánto invertir en publicidad?, ¿qué medios usar?, ¿debo cambiar la imagen del negocio?, ¿es el internet una buena estrategia para la comercialización?, y tal vez más.

Lo más importante que debes saber, es que no tienes que ser un experto para echar a andar un ambicioso Plan de Comunicación Integral, tienes que documentarte, apoyarte de un asesor, identificar las áreas de oportunidad de tu proceso de ventas y de tu forma de comunicarte, tomar decisiones que beneficien la permanencia de tu empresa.

CAINTRA Nuevo León, además de acercarte con especialistas para junto contigo poner en práctica herramientas de Comunicación, te ofrece diversos servicios que apoyan las estrategias que decidan utilizar: identidad corporativa, e-marketing, call-center, web, producción de impresos, lanzamientos de productos, entre otros.

37

38

innovación

TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

Alineación de la Innovación con la Estrategia de Negocio Las organizaciones que realizan sus actividades productivas dentro de un ambiente de competencia, tradicionalmente han estado sujetas a diversos factores internos y externos que las obligan a realizar acciones continuas para asegurar su competitividad y permanencia. Idealmente, estas acciones fluyen en dos vertientes: a) Desarrollo de nuevos productos y servicios, y b) Eficiencia operativa.

La primera vertiente está ligada directamente a la satisfacción de las necesidades de los clientes, y la segunda a contar con procesos, tanto administrativos como productivos, altamente eficientes, es decir, hacer más con menos. Y por supuesto, dando por hecho un cumplimiento al 100% en calidad, lo cual es apenas el “boleto de entrada” a la arena de competencia, dentro de la cual se lleva a cabo una lucha entre competidores, sobreviviendo únicamente aquellos que logran convencer a quien tiene el poder de decidir: El mercado.

El escenario descrito implica, ya de por sí, un reto fuerte para cualquier organización. Sin embargo, en las últimas décadas, el proceso para la definición de la estrategia competitiva, es decir, de cómo la empresa va a competir, se ha vuelto más complejo, principalmente por la aparición de tres nuevos factores: • Megatendencias.

• Globalización.

• Aceleración tecnológica.

Estos factores han impulsado la creación de un nuevo contexto económico, en el cual las reglas del juego y las variables de negocio han evolucionado.

Como consecuencia de la evolución de estas variables, la forma de competir de las empresas obligadamente ha de cambiar, ya que si desean permanecer, deben transitar de basar su competitividad en ventajas comparativas (con un enfoque de costos bajos) hacia la creación de ventajas competitivas (con un enfoque de creación de valor).

Para lograr esta transición primero es indispensable entender, como organización, que la competitividad es la capacidad de crear y mantener sistemáticamente ventajas competitivas con el fin de alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico, y que las ventajas competitivas se basan en contar con habilidades, recursos, conocimientos, atributos, etc., que le permitan ser superior y diferenciarse de sus competidores. Cuando hablamos de diferenciación nos referimos a la forma en que esperamos que los clientes perciban nuestros productos y servicios, como distintos, mejores, únicos, y es aquí donde entramos de lleno al ámbito de la “Innovación”.

Innovación es la introducción en el mercado de “nuevos productos o servicios”, o la implantación de “nuevos métodos de producción, organización o comercialización”, o la modificación sustancial de los mismos, que impactan favorablemente en la competitividad de la organización. El impacto favorable en la competitividad significa más ventas,

Emma Yolanda Canales Huerta Consultora de Gestión de Innovación Tecnológica emma.canales@gmail.com

más margen de utilidad, mayor participación de mercado, menores costos, etc. Y se logra sólo si el cliente percibe esa diferenciación, ese valor agregado que a final de cuentas lo lleva a tomar su decisión de compra.

La Innovación es resultado de procesos ordenados, concatenados y sistemáticos que, en su conjunto, es lo que llamamos un Sistema de Gestión de la Innovación.

Funciones y Procesos de Gestión de la Innovación Tecnológica Planeación estratégica. Es un proceso más de negocio que de Gestión de la Innovación, mediante el cual la empresa determina dónde está, a dónde quiere ir y qué acciones debe tomar para lograrlo; es un esfuerzo ordenado y disciplinado para tomar las decisiones y acciones adecuadas para dar forma y guiar a una empresa en lo que es y lo que hace, con una visión de futuro. El primer paso, y el más importante, para la supervivencia de las empresas en un entorno de competencia es la definición de su estrategia competitiva y de sus objetivos de negocio, cuyo despliegue hacia todos los niveles organizacionales se convierte en el faro que permite a las distintas áreas y unidades de negocio encauzar sus recursos y esfuerzos, de tal manera que, alineados en una misma dirección, contribuyen a su cumplimiento.

Cuando no existe esta señal clara y contundente, los procesos, incluyendo el de Gestión de la Innovación, pierden rumbo y certidumbre sobre su contribución a la competitividad de la organización.

Analogía de una organización con y sin estrategia desplegada.

La salida del proceso de planeación estratégica son metas y objetivos de negocio de corto, mediano y largo plazo.

Vigilancia. Alineada con el rumbo marcado por la estrategia del negocio, a través de esta función es posible recolectar la información interna y externa que se convertirá en el insumo para la planeación tecnológica. Los principales procesos de Vigilancia, son: • Exploración del mercado. Este proceso se subdivide en dos ramas: a) Estudios de tendencias, mercados y clientes, que tiene como objetivo conocer requerimientos, necesidades y oportunidades, información que es el punto de partida de la Innovación, y b) Benchmarking.

Este proceso trata de la identificación de mejores prácticas y estudios comparativos para determinar las brechas de desempeño vs. los líderes y principales competidores.

• Exploración interna. Este proceso permite realizar un análisis de los procesos internos e identificar las áreas de oportunidad en eficiencia, productividad, etc.

• Exploración tecnológica. Mediante este proceso es posible conocer los avances tecnológicos disponibles en las áreas y temas relevantes para la empresa, de acuerdo a sus productos y procesos.

39

40

innovación

TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

Planeación tecnológica. Con el respaldo de la información obtenida en los procesos de Vigilancia, se realizan diversos ejercicios de análisis (técnicos, de mercado, financieros), a través de los cuales es posible integrar la cartera anual de proyectos, con los cuales se espera, en primer lugar, aprovechar las oportunidades detectadas y, en segundo lugar, cerrar las brechas estratégicas vs. los principales competidores.

Habilitación. El proceso de Habilitación consiste en conjuntar todos los elementos necesarios para la ejecución de la cartera de proyectos, en términos de: Recursos financieros, humanos y administrativos, capacitación, infraestructura (computadoras, software de diseño, materiales para prototipos, equipos de pruebas, entre otros), expertos externos, centros de investigación, etc.

Ejecución de la cartera de proyectos. Aquí el enfoque es que la empresa tenga la capacidad para desarrollar y lanzar al mercado los nuevos productos y servicios, y/o la implementación de los nuevos procesos. Para esto es necesario contar con algún esquema de administración de proyectos mediante el cual se asegure la adecuada planeación de los proyectos (con sus correspondientes actividades y sub-actividades), así como su seguimiento y control.

Protección de la propiedad intelectual.

Inevitablemente, durante el proceso de desarrollo tecnológico e innovación surge la propiedad intelectual como resultado de la generación de nuevo conocimiento o del uso de conocimiento existente para nuevas aplicaciones. Por esta razón, es importante contar con una política de propiedad intelectual, en la cual se especifiquen los procedimientos que han de llevarse a cabo para su protección, así como el esquema de compensación para aquellos que hayan contribuido a los nuevos desarrollos.

Validación de los resultados. Finalmente, el círculo se cierra cuando se crean las ventajas competitivas a través de los nuevos productos y servicios de alto valor agregado lanzados al mercado y de los nuevos procesos implementados, con las cuales se logra el cumplimiento de las metas y los objetivos surgidos en la Planeación Estratégica.

Cuando la empresa cuenta con un Sistema de Gestión de la Innovación alineado a su Estrategia de Negocio, generará de forma continua ventajas competitivas. Por un lado, a través del desarrollo de nuevos productos y servicios de alto valor agregado para satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes y, aún más, sorprendiéndolos con características y atributos que no esperaban, y por el otro, mediante la implementación de procesos cada vez más efectivos.

41

42

desarrollo

TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

Mapa de Ruta para el Desarrollo La competencia creciente dentro de la economía globalizada ha forzado a las empresas a reducir sus costos. Los enfoques tradicionales han estado limitados a eliminar desperdicios dentro de las empresas.

Las enormes oportunidades de crecimiento por el lado de la “demanda” están contrabalanceadas por retos formidables en el lado de la “oferta”. Por un lado, la competencia es feroz en las economías y empresas globales y regionales. Por otro lado, las preferencias de los consumidores y estándares de mercado se han tornado más sofisticados y particulares. Las ventajas competitivas ahora son determinadas por parámetros diferentes al precio, tales como la calidad, la salud, la ecología. La educación y mercadotecnia personalizadas, la virtualidad cotidiana, son parte de estas nuevas megatendencias sociales.

La demanda está cambiando constantemente.

Nuevos productos y procesos son introducidos con mayor frecuencia, los cambios en diseño son más rápidos y más innovadores, los ciclos de productos son más cortos y en lotes más pequeños, la masificación especializada es mayor y de más alta calidad, se requiere de mayor suministro justo a tiempo y más puntualidad en las entregas.

El nuevo contexto requiere un cambio en percepción y en prácticas para la promoción del desarrollo de las MiPyMEs. Una forma es a través del acceso continuo al conocimiento e información global disponible.

El reto principal es de “competitividad sostenida”,

la cual depende de mejoras basadas en aprendizaje y motivadas por la innovación en el diseño del producto, calidad y entregas.

Este nuevo reto requiere cambios de mentalidad, porque una gran cantidad de prerrequisitos de subcontratación tradicionalmente no son practicados por la mayoría de las MiPEs. Las certificaciones ISO serie 9000 han dejado de ser opcionales. También se requiere cambiar algunas otras prácticas de negocio, como los servicios al empleo y a los trabajadores, auditorías regulares al layout de las fábricas y flujos de trabajo, garantías incondicionales a los productos y servicio post-venta, y la extensión del crédito en los productos entregados. A lo anterior hay que agregar la imposición de contraprestaciones por desempeño inferior al estándar en consistencia en calidad, defectos, retrabajos y fallas en tiempos de entrega.

Recomendaciones El desarrollo de las capacidades competitivas de una organización es un proceso lógico, secuencial, estructurado, que puede ser aprendido. Los niveles de competitividad están en relación directa al grado de madurez y desempeño de los productos, servicios y procesos.

Nivel 1: Incipiente El reto de la empresa consiste en tomar control de sus procesos básicos donde están incluidos el de

Enrique Espino Barros Lozano Centro de Competitividad de Monterrey enrique.espino@ccmty.com

generación de utilidades, la estrategia de ventas, el de administración del circulante y el de satisfacción de clientes. Estos cuatro procesos torales “tienen que ser formalizados”.

La naturaleza “familiar” de las MiPEs también debe ser abordada simultáneamente con los cuatro procesos mencionados, para que el desempeño del gerente (dueño) se oriente a ser Estratégico (en relación al entorno), Conductor (con respecto a su equipo de trabajo) y Competente (con respecto a sí mismo).

En este nivel es donde están “estancadas” la mayoría de las MiPEs en México y cuyas características y efectos han sido comentadas.

entregados a tiempo y con tiempos de entrega cada vez más reducidos y a costos competitivos.

Tendrá que evolucionar desde el mero cumplimiento de los objetivos que le son planteados, para posteriormente edificar relaciones ganar-ganar en las cadenas a que sirva, y finalmente vincularse mediante relaciones estratégicas. Llegar a este último estado lleva consigo otro grado de integración para alinear expectativas y prioridades. El desarrollo de proveedores a este nivel implica planeación de negocios conjuntos, reuniones top-to-top, revisiones mensuales de indicadores operativos y financieros, encuestas de satisfacción, compartir buenas prácticas, y otras actividades que les habiliten para acceder a nuevos mercados.

Nivel 2: Confiable Nivel 4: Excelencia El reto central es el de mantener los productos, procesos y costos bajo control. Lo anterior es posible gracias al dominio de “mejores prácticas” en diferentes ámbitos, que incluyen las operaciones, proyectos, regulaciones, responsabilidad social, capital humano, proveedores.

Este formato de “migración directa” de prácticas de valor permite a la empresa de menor tamaño identificar y subsanar sus brechas, con las mismas prácticas de las empresas que conforman las cadenas a que están o pudieran estar integradas.

Nivel 3: Competente El enfoque de este nivel es hacia la mejora continua, el crecimiento y hacia la adopción de estándares y prácticas de clase mundial.

Para integrarse a las cadenas de valor nacionales o internacionales, la MiPyME tiene que modificar su “pensamiento y acción” para buscar la diferenciación y la adopción y dominio de prácticas que le permitan suministrar productos y servicios de alta calidad,

A este nivel, el tema es la innovación de productos y procesos como estrategia central para recuperar margen, mejorar el valor para el cliente e impulsar el crecimiento. Las formas de generación de valor superior incluyen soluciones integrales, ventajas estratégicas y soluciones únicas. ¿Por dónde iniciar?

Una forma muy práctica para evaluar en nivel de competitividad de una empresa es mediante el mecanismo de “auto evaluación” que gratuitamente tiene disponible el Centro de Competitividad de Monterrey en la página del Premio Nuevo León a la Competitividad.

Una vez determinado el nivel de madurez y desarrollo competitivo de la empresa, el siguiente paso será el de acercarse al CCM para estructurar un programa de ayuda “a la medida” de las necesidades inmediatas, a través de diversos programas de apoyo.

43

44

franquicias

TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

René O. Díaz Domínguez Gallastegui Armella Franquicias rdiaz@gallasteguifranquicias.com

Franquicia: Oportunidad para la PyME “En lo pequeño se dan los grandes sucesos, aunque en ocasiones pasen inadvertidos” México no es la excepción en el mundo cuando se determina que la mayoría de las empresas que operan en su territorio son de tamaño mediano, pequeño o micro, la importancia de la MiPyME en la economía y el desarrollo del país son innegables; la Franquicia como modelo de negocio tiene algunas características que pueden impulsar a la pequeña empresa, contribuyendo a desarrollar acciones dentro de la estrategia de generación de riqueza en el ámbito nacional. ¿Cómo es que la Franquicia puede promover el desarrollo sano de este tipo de organizaciones?

Al hablar de PyME normalmente nos referimos a personas emprendedoras y nos es difícil incorporar a la empresa en su totalidad. En la Franquicia, al procurar reproducir la operación y el conocimiento de manera idéntica, se impulsa la institucionalización, permitiendo que la administración y gestión de la misma no dependa sólo del talento individual de la(s) persona(s), sino de procedimientos perfectamente estudiados, comenzando a establecer el principio del “capital intelectual” de la organización; la “estandarización” es otro de los atributos que se pueden lograr en este esfuerzo promoviendo la productividad y eficiencia.

Otra situación que se puede impulsar es el fomento a las economías de escala. Es desarrollar una base de compra mayor, incorporando nuevos puntos o unidades de consumo de las materias primas o bienes que se utilizan como parte del negocio y sus procesos.

Poder tener crecimiento sano es fundamental y

una de las formas de realizarlo sin necesidad de contar con capital propio de inversión o endeudamiento bancario, es el desarrollo de la “Franquicia”; hoy en día, la Secretaria de Economía a través del Plan Nacional de la Franquicia (PNF) proporciona apoyos económicos para el desarrollo y comercialización de la empresa como entidad franquiciante.

En múltiples ocasiones, la pequeña empresa no sale de su lugar de origen, dado que no tiene los recursos para estudiar mercados de otras entidades.

Al contar con un inversionista local se propicia la suma de talentos y conocimientos, entre los que se encuentran los del franquiciante con la experiencia que ha desarrollado en la gestión del negocio, y la del inversionista que aporta el conocimiento del mercado local, considerando la cultura, formas y hábitos de consumo.

El ser pequeño empresario no necesariamente es un problema o desventaja. Si se aprovecha adecuadamente esa situación, realizando con agilidad la toma de decisiones, promoviendo la sobriedad en los gastos, procurando el desarrollo de eficiencias y creciendo con una visión bien cimentada, sin duda la Franquicia puede complementar a la PyME en factores como: el adquirir sin costo capital de inversión, obtención de utilidades producto de la derivación de la marca y la experiencia operativa, así como lograr presencia acelerada en otros mercados.

En la PyME la esencia emprendedora se tiene, la oportunidad es cómo lograr el gran suceso del crecimiento… sin duda la Franquicia puede ser la solución.

Jorge Ávila Meléndez Ávila Integradores de Soluciones jorge.avila@avilaintegradores.com

redes sociales

TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

Aplicación del Social Media a mi Empresa La verdad es que el concepto de Social Media es una revolución. Haciendo una definición, podríamos decir que son los diálogos que ocurren en Internet.

Es la evolución de la comunicación en web, ya que anteriormente sólo había monólogos, muy al estilo de la publicidad tradicional, nos anunciamos en televisión sin saber qué hace o piensa el televidente.

Con el Social Media, personas y empresas ahora tienen diálogos, pueden interactuar, compartir, debatir, y sobre todo construir.

Existen muchas herramientas en las que podemos hacer Social Media, éstas se clasifican en: • Redes sociales.

• Blogs.

• MicroBlogs.

• Wikis .

• Foros .

• Sitios para compartir fotos, video o música.

A diferencia de la publicidad tradicional, la inversión para utilizar estas herramientas de Social Media es muy baja o nula. Aun así, es importante que establezcamos nuestra estrategia para definir qué buscamos y qué plataformas sí vamos a utilizar, de lo contrario podríamos perdernos.

De las empresas que han ayudado a promoverlo, podemos mencionar a Facebook (con más de 200 millones de usuarios), YouTube (con más de 100

millones de videos en línea) y Twitter (el famoso servicio de los mensajes de 140 caracteres máximo).

Ciertamente Social Media es aplicable en cualquier ámbito, desde amigos y familiares, así como para tener diálogo con clientes, proveedores y empleados. Ambos casos son importantes para las empresas, ya que abre nuevas posibilidades para “darnos a conocer”, claro, a través de la comunicación con la gente.

Como negocios (físicos y morales), podemos aprovechar el Social Media para: • Mejorar nuestra comunicación con actuales, ex, y posibles clientes.

• Mejorar nuestra comunicación y forma de trabajo entre empleados.

• Promocionar o mejorar la imagen de nuestra empresa, productos y/o servicios.

• Llevar nuestra marca a nuestro y nuevos mercados.

El correcto uso de Social Media puede permitir que los usuarios recomienden nuestros productos y servicios, y todos sabemos que “las referencias entre conocidos” son uno de los mejores mecanismos para cerrar una venta en un corto plazo.

Por ahí dicen que “la tierra es de quien la trabaja”, los usuarios ya están ahí, tu competencia también, y ¿tú?

45

46

competitividad

TRANSFORMA 38 • mar/may 2009

Premio Nuevo León a la Competitividad: Dos Décadas de Éxito El Premio a Nuevo León a la Competitividad cumple 20 años de servicio a la comunidad empresarial.

En 1989 nace como Premio Nuevo León a la Calidad, con la misión de apoyar a las empresas de Nuevo León en el desarrollo de una cultura de calidad y mejora continua.

En dos décadas han participado más de 1,800 organizaciones y los principales beneficios de participar han sido: • Desarrollar una cultura organizacional, en base a criterios de clase mundial.

• Autodiagnóstico del nivel de competitividad de la organización: gratuito, simple y ágil, con reporte de retroalimentación instantáneo.

• Análisis y mejora de los procesos de la organización en base al Modelo para la Competitividad de las Organizaciones • Participación del personal en procesos de mejora continua.

• Documentación de los procesos del negocio en base al modelo.

• Mejora en los resultados de los procesos, tanto operativos como financieros.

• Mejora en las relaciones con clientes, al buscar la competitividad mutua.

• Reporte de retroalimentación realizado por equipo evaluador.

Testimonios de Empresas Participantes: “El Premio nos ayudó a abrirnos a nuevos mercados, porque al revisar nuestra empresa contra los criterios del Modelo nos dimos cuenta de lo que necesitábamos tener como negocio para incursionar con otro tipo de clientes”. Ángeles Medina Frutas y Legumbres de Nuestra Tierra

“Todo el personal de la organización se involucró en el proceso. Esto es fundamental para mejorar continuamente tanto nuestra operación como el servicio que debemos a la comunidad”.

Cdte. Jorge Camacho Protección Civil N.L.

“Ya ganamos, porque al participar hemos reconocido nuestras oportunidades y estamos trabajando para ser más competitivos.”

Empresario PyME

“El Modelo tiene criterios internacionales y sin embargo está muy sencillo de entender. Al participar nos ha robustecido como organización”.

Roberto García Hospital Clínica Nova

Convocatoria abierta:

www.premiocompetitividadnl.com Mayores informes:

Ing. Elsa Canales Te.: (81) 8369 0200 Ext. 1501

47

48

letras

TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

Tácticas magistrales de venta Jordi Garrido i Pavia Editorial Norma. País: España.

Año: 2008.

Se analizan y desarrollan los principales métodos, conocimientos y actitudes para ser un buen vendedor, además, los fundamentos y conceptos más importantes para la organización y gestión de un departamento de ventas. Asimismo, se explican paso a paso las fases del proceso, la tipología de vendedores y clientes, y los tips para la culminación de una venta exitosa.

Esta obra resultará de ayuda para los directivos, mandos intermedios y vendedores que quieran descubrir los secretos de las tácticas de venta.

El Accidente Afortunado Daniel Andrino Arias Editorial Urano. País: España.

Año: 2008. ¿Qué podemos aprender en la remota sabana africana sobre el trabajo en equipo? ¿Qué tiene que enseñarnos un león sobre liderazgo? Durante un safari por África, un ejecutivo sufre un accidente y se ve obligado a convalecer en un hospital. Allí entabla amistad con un anciano que comparte con él la sabiduría reunida en una serie de relatos acerca del líder por excelencia, el león africano, y su interacción con otras especies del reino animal. Las diferentes historias muestran por qué no todos los equipos son iguales y nos ayudan a visualizar las estrategias de liderazgo más adecuadas para cada caso.

El libro establece que los tres ejes que definen a un equipo son sus habilidades, la solidaridad entre sus miembros y la aceptación del líder. Nos enseña que el mayor logro de un líder no es que le sigan, sino conseguir que quieran seguirle.

El Libro de las PYMES Carlos Cleri Editorial Granica. País: Argentina.

Año: 2008.

Las PyMEs son la columna vertebral de las economías nacionales. Abordar aquellas actividades que no pueden ser realizadas por las firmas mayores; también les da agilidad, flexibilidad y reflejos para sobrepasar las contingencias del mercado complejo.

Pero dirigir PyMEs no es fácil y no da tiempo para incorporar competencias o mejorar las habilidades imprescindibles para alcanzar el nivel necesario de eficacia y eficiencia.

El libro es fácilmente comprensible para empresarios y directivos y, a la vez, es un aporte al reconocimiento de un fenómeno tan poco investigado como son las empresas PyMEs.

Empresas Ganadoras, Empresas Perdedoras Alfred A. Marcus Editorial Norma. País: Estados Unidos.

Año: 2007. ¿Qué hace que las grandes compañías ganadoras sigan triunfando, mientras que otras tienen resultados poco halagadores? Para encontrar las verdaderas respuestas, se midió el desempeño de las 1,000 corporaciones estadounidenses más grandes y se identificó un 3.2 por ciento que han superado continuamente el promedio de sus industrias durante toda una década.

Mas su éxito no es casual; ellas han descubierto patrones de éxito que sus competidoras no. Muestra cómo estas construyen las estrategias que las llevan al éxito; cómo se mueven hacia espacios de mercado que les ofrecen mayores oportunidades; y cómo se las arreglan para manejar equilibradamente las tensiones entre agilidad, disciplina y enfoque.

49

AUTODIAGNÓSTICO TRANSFORMA 40 • ago/sep 2009

Gestión de los Recursos Humanos en la Empresa Mediante este autodiagnóstico se pretende obtener el grado en que la empresa gestiona sus Recursos Humanos, como elemento clave que son para el futuro de la organización.

PREGUNTAS

SI 3

NO 1

50 % 2

1. ¿Existe un sistema establecido de evaluación de puestos?

2. ¿Hay descripciones actualizadas de los puestos de trabajo?

3. ¿Hay falta de competencias importantes?

4. ¿Existe un completo plan de formación?

5. ¿Existen planes de desarrollo profesional?

6. ¿Existen foros definidos de comunicación interna?

7. ¿Se revisan los resultados obtenidos por la gestión del Recurso Humano?

8. ¿Son coherentes los objetivos de cada puesto con los de la organización?

9. ¿Existen unas normas y criterios para la promoción interna?

10. ¿Se cuenta con algún sistema de motivación e incentivos?

11. ¿Se gestiona la satisfacción de las personas de la organización?

12. ¿Se cuenta con un plan de acogida?

13. ¿Existe un proceso claramente estructurado de búsqueda, selección e incorporación de candidatos?

14. ¿Es consciente la organización de la importancia de la gestión de su Recurso Humano para garantizar su rentabilidad a largo plazo?

Entre 11 y 22: La empresa no dispone de sistematización alguna en la gestión de sus Recursos Humanos. Para avanzar en el camino de una buena gestión de sus personas, la organización debe primero ser consciente de los beneficios que de la misma se derivan, para a partir de aquí establecer los métodos mediante los cuales asegurar la correcta realización de las actividades de gestión de Recursos Humanos.

Entre 23 y 31: La empresa goza de visión global sobre los procesos de gestión de personas, teniéndolos parcialmente concretados. Debe seguir profundizando en la implantación de todos los procesos para garantizar un funcionamiento de los mismos acorde a lo establecido.

Entre 32 y 42: La empresa gestiona todos los procesos referentes a los Recursos Humanos. Su objetivo será el mejorar el funcionamiento de los modos de actuación establecidos, así como la consolidación de la gestión establecida y en busca de una integración de todos los objetivos de la gestión de personas hacia la mejora en la consecución de los objetivos de la organización.

Para conocer el resultado de este autodiagnóstico, así como las estrategias y mecanismos a considerar para fortalecer el desarrollo de su negocio, envíenos sus respuestas con sus datos completos al correo electrónico: contact@caintra.org.mx

Fuente: Gestión en la Empresa de los Recursos Humanos. Grupo CDE Consultores. Con autorización de: Navactiva – El Portal para las Empresas de Navarra, España. www.navactiva.com

50

51