Manual habilidades de liderazgo by grupo-corporis

Manual Curso de Auto instrucción “Herramientas para el Desarrollo de Habilidades de Liderazgo en las Organizaciones”

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INDICE

Presentación. …………………………………………………………….3 Política de Calidad……………………………………………………….4 Misión y Visión de Corporis Capacitación…………………………..5 Guía del Participante…………………………………………………….6 Módulo 1: La Supervisión como Modelo de Gestión……………..12 -

Concepto de Supervisión………..………………………………..15 Objetivos de la Supervisión……………………………………….18 El Rol del Supervisor….….………………………………………. 19 Concepto de Supervisor………...………………………………...20 Características del Supervisor……………………………………21 Funciones del Supervisor…………………………………………23 Concepto de Organización………………………………………. 25 Supervisión y Control dentro de la Organización……………… 27 Principios de la Supervisión……………………………………….28 Estilos de Supervisión……………………………………………...31 Características de la Supervisión…………………………….......34 Supervisión y Colaboración……………………………………….36 Los Diez Mandamientos del Supervisor…………………………37 Reflexiones / Conclusiones……………………………………….41 Preguntas de autoevaluación……………………………………. 43

Módulo 2: La Motivación en la Organización……………………...46 - Concepto de Motivación…………………………………………...51 - Algunas Definiciones de Motivación……………………………. 53 - Diferencia entre Motivación y Satisfacción……………………...55 Corporis Servicios de Capacitación Limitada 2018 – www.grupo-corporis.cl 1

- Etapas del Ciclo Motivacional……………………………………. 59

- Factores Motivadores………………………………………………61 - Qué debe hacer un Líder para Motivar…………………………..65 - Estrategias Motivacionales en la Organización………………...67 - Reflexiones / Conclusiones……………………………………….74 - Preguntas de autoevaluación……………………………………. 75

Módulo 3: El Manejo de Conflictos en los Equipos………………..78 - Modelo de conflicto………………………………………………….79 - Tipos de Conflicto…………………………………………………...79 - Factores que contribuyen en la aparición de conflictos……….. 83 - Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos……….. 85 - Pasos que debe seguir para manejar un conflicto………………86 - Impacto de la personalidad en el proceso negociador………….88 - Control de los conflictos entre grupos vía estimulación………... 90 - Reflexiones / Conclusiones…………………………………………91 - Preguntas de autoevaluación……………………………………….92 Notas……………………………………………………………………….....97 Corporis Servicios de Capacitación Limitada 2018 – www.grupo-corporis.cl 1

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Presentación

(Nombre de la empresa) en su constante preocupación y consciente de la alta competitividad en el sector, considera fundamental que sus colaboradores del área de administración tengan la mejor de las herramientas y el desarrollo de sus competencias para el logro de metas. Un aspecto importante, es el conocimiento y habilidades que deben estar permanentemente adquiriendo acerca de la gestión de la empresa, sus estrategias de comunicación, supervisión, y trabajo en equipo, para llevar a cabo los procesos productivos con eficiencia y eficacia. De esta manera constituirse en colaboradores calificados en la materia que les compete. De este modo, y para contribuir a lo expuesto, la empresa ha elaborado el presente material de autoformación “HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES” dirigido a su personal. Este curso incluye los contenidos más significativos que apoyan la gestión laboral; en función de tres pilares: supervisión, motivación, y manejo de conflictos. De este modo se cuenta con una herramienta que ha sido desarrollada bajo la modalidad de auto instrucción, que incluye contenidos teóricos, la descripción de situaciones cotidianas y ejemplos que ilustran los distintos momentos de un proceso de gestión de liderazgo táctico, y variados ejercicios para resolver de forma individual.

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Política de Calidad OTEC CORPORIS CAPACITACIÓN, se compromete con la búsqueda de la excelencia para cada uno de sus procesos de capacitación y programas de entrenamiento impartidos a sus usuarios, participantes y otras partes interesadas, basándose para ello en la Norma Chilena NCh2728 of.2015. OTEC CORPORIS CAPACITACIÓN, está permanentemente mejorando la eficacia de sus procesos y revisando todas las etapas de su servicio por medio de la integración de sus usuarios en el diseño y planificación de las acciones de capacitación. OTEC CORPORIS CAPACITACIÓN rentabiliza el negocio a través de la estandarización de la documentación y la efectividad de su proceso de capacitación, asegurando que el servicio que reciban sus usuarios y participantes, cumpla con los requerimientos del Sistema de Gestión de Calidad, los legales y reglamentarios aplicables y la satisfacción de los requisitos de los usuarios, participantes y otras partes interesadas.

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Misión de CORPORIS Somos una organización que entrega soluciones en temas relacionados con el desarrollo de las personas y sus equipos de trabajo, con el propósito de apoyar y articular mejoras en sus desempeños personales, relacionales y funcionales. Para ello entregamos herramientas y conocimientos basados en tendencias de vanguardia y apoyados en metodologías de alto impacto. Buscamos entender el negocio de nuestros clientes y desde ahí desarrollar soluciones a la medida, que integren sus objetivos, los espacios de mejora organizacional y el uso eficiente de los recursos de quienes confían en nosotros.

Visión de CORPORIS Somos una empresa de consultoría y capacitación que busca transformarse en el mediano plazo en una organización con servicios altamente valorados por el mercado, basados en una filosofía con fuerte énfasis en el desarrollo de prestaciones diferenciadas y orientados a las necesidades de nuestros clientes y a las de sus equipos de trabajos, velando por desarrollar y mantener relaciones fructíferas de largo plazo mutuamente rentables, que nos permitan transformarnos en un partner estratégico, en base al logro de altos estándares de satisfacción de nuestros clientes, colaboradores y la comunidad en su conjunto.

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GUÍA DEL PARTICIPANTE Esta Guía del participante tiene el propósito de presentar las principales características del curso y orientarle para un desarrollo exitoso del mismo, por favor lea esta guía cuidadosamente y cuantas veces sea necesario, tanto al inicio del curso como durante el desarrollo del mismo. El manual que se la ha entregado a usted, es un Manual de Autoaprendizaje, que significa la forma de aprender por uno mismo. Se trata de un proceso de adquisición de conocimientos, habilidades, valores y actitudes, que el participante realiza mediante el estudio de este manual y la experiencia en sus labores diarias, los cual le permitirá llevar su propio proceso de aprendizaje y obtener conocimientos teóricos y prácticos, a través de la lectura y realización de ejercicios, que serán apoyados por su tutor.

OBJETIVO GENERAL DEL CURSO: El propósito de este Curso de Auto-Instrucción es que los participantes puedan desarrollar habilidades de Liderazgo para facilitar la optimización del desempeño laboral, desarrollando y reconociendo el valor de la supervisión, la motivación y el manejo de conflictos como herramientas para mejorar la productividad.

Este curso se encuentra conformado por 3 módulos que se describen a continuación:

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1. MÓDULO I: LA SUPERVISIÓN COMO MODELO DE GESTIÓN 2. MÓDULO II: LA MOTIVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN 3. MÓDULO III: El MANEJO DE CONFLICTOS EN LOS EQUIPOS

Cada módulo de auto-aprendizaje comprende las siguientes actividades: -

Contenido teórico, que desarrolla las temáticas del módulo y actividades prácticas, para que vaya ejercitando inmediatamente los contenidos revisados.

Desarrollo de ejercicios prácticos, que se realizan directamente en el manual.

Ejercicios finales, para la práctica por parte del alumno del contenido estudiado.

Preguntas de autoevaluación, que deben ser desarrolladas por el alumno para análisis de las materias aprendidas.

¡Importante! Es necesario que usted dedique al menos 2 horas diarias para leer y trabajar sobre su manual.

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Algunas cosas empezar……

que

debes

saber

antes

1. Es importante que usted lea detenidamente cada página y vaya realizando las actividades que se le indican. 2. Para hacerlo más fácil, usted tiene que leer las páginas en orden correlativo, no pase a la página siguiente si no ha entendido lo que ha leído, es mejor que se demore más y pegunte a su tutor. 3. Se debe finalizar con el contenido y evaluación del primer módulo para continuar con el modulo siguiente, y así, sucesivamente.

Metodología de Evaluación: Este curso contará con 2 etapas de evaluación, la primera etapa será de evaluaciones parciales y una segunda etapa de evaluación final escrita que será de forma presencial. Utilizando para ello una escala de 1,0 a 7,0, donde la nota mínima de aprobación es un 4,0.

1. Evaluaciones Parciales: Las evaluaciones parciales se desarrollarán de forma “Auto-Evaluación” al finalizar cada módulo. Lo que consiste en que el participante una vez terminado cada módulo deberá contestar las preguntas de desarrollo que aparecen con el título de “Preguntas de Autoevaluación” en la última hoja de cada módulo. Una vez contestada las preguntas el participante podrá consultar inmediatamente las “Respuestas de Autoevaluación” del módulo correspondiente y revisar las respuestas correctas de maneras de corregir o mejorar su desarrollo. Una vez finalizado de forma satisfactoria el módulo I, podrá pasar al módulo II y así continuar sucesivamente.

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2. Evaluación Final: Al finalizar el curso, se realiza una evaluación presencial grupal de 2 horas, en las dependencias de la empresa, el horario será definido por la empresa e informado a los participantes. Durante la primera hora de esta actividad se realizará una evaluación escrita la cual estará desarrollada de acuerdo a los contenidos de los 3 módulos visto en este manual. En la siguiente hora se realizará la revisión y entrega de resultados correctos de la evaluación realizada, con el fin de lograr una retroalimentación de información entre el grupo de participantes y el relator y/o tutor del curso. Si tiene alguna duda, o consultas con el manual o cualquier otro problema que no le permita seguir avanzado o si requiere información adicional puede comunicarse con el responsable que habrá en la empresa en los horarios que le serán comunicados.

Tutor de contacto en CORPORIS CAPACITACION: Director Académico: Rodrigo San Martín Ramírez Teléfono: (56-2) 2 22360279 Mail: rsanmartin@corporiscapacitacion.cl

Tutor del Curso: Matías Vergara A. Mail: mvergara@grupo-corporis.cl

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El tutor puede ser contactado por las vías señaladas, de lunes a viernes, en horario de 09.00 a 18.00 horas. Adicionalmente, el alumno podrá enviar sus dudas o consultar información adicional al coordinador de la actividad Sra. Ximena Sandoval C., a través de e-mail: xsandoval@grupocorporis.cl, quien le responderá dentro de 48 horas. En caso que se altere o interrumpa el normal desarrollo de la actividad, se conversará con la empresa y se reagendarán las fechas del curso, informando a Sence y a los participantes de la situación.

Les deseamos Mucha Suerte y Éxito!

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Comencemos…….

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MÓDULO 1 LA SUPERVISIÓN COMO MODELO DE GESTIÓN.

OBJETIVOS: Al término de esta Unidad, esperamos que Ud. esté en condiciones de:

Reconocer el Concepto de Supervisión. Identificar los Objetivos de la Supervisión. Describir el Rol del Supervisor. Conocer las Características del Supervisor. Identificar las Funciones del Supervisor. Comprender los Estilos de Supervisión.

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Para iniciar el estudio de la primera unidad “La Supervisión como Modelo de Gestión”, le planteamos algunas preguntas que le permitirán darse una idea general de lo que aquí veremos, además de darse cuenta de lo que Ud. piensa de esto. Conteste marcando con una X si está de acuerdo o no con las siguientes afirmaciones:

AFIRMACIONES

1. Piensa Ud. que un buen Supervisor es aquel que siempre escucha a sus subalternos.

2. Un Supervisor debe siempre tener Habilidad para Instruir.

3. Algunas de las Funciones de un Supervisor es saber Dirigir.

4. Es necesario que un Supervisor sepa Motivar.

5. Un Supervisor siempre debe ser una Jefatura

¿Qué opina Ud. de que un buen Supervisor no necesariamente debe tener cualidades de Liderazgo?, explíquese.

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7. ¿Cree Ud. importante que un Supervisor debe planificar el Trabajo del Equipo?, explíquese.

Las respuestas a estas preguntas las obtendrá del estudio de esta unidad.

Concepto de Supervisión

Supervisión es la acción y efecto de supervisar, un verbo que supone ejercer la inspección de un trabajo realizado por otra persona.

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Quien supervisa se encuentra en una situación de superioridad jerárquica, ya que tiene la capacidad o la facultad de determinar si la acción supervisada es correcta o no. Por lo tanto, la supervisión es el acto de vigilar ciertas actividades de tal manera que se realicen en forma satisfactoria.

La supervisión se utiliza sobre todo en el ámbito de las empresas, donde suele existir el puesto de supervisor. En este sentido, la supervisión es una actividad técnica y especializada cuyo fin es la utilización racional de los factores productivos. El supervisor se encarga de controlar que los trabajadores, las materias primas, las maquinarias y todos los recursos de la empresa se encuentren coordinados para contribuir al éxito de la compañía. La labor de supervisión suele enmarcarse dentro de un esquema organizativo, donde cada estamento responde a un nivel superior. Así como los trabajadores de un área deben rendir cuentas al supervisor, éste tiene que presentar sus informes a un gerente general, por ejemplo. El supervisor no sólo debe ser alguien experimentado en el área que supervisa, sino que debe tener la autoridad suficiente para dirigir al resto de las personas.

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Por eso, entre las principales características de un supervisor se encuentran el conocimiento del trabajo (respecto a los materiales, la tecnología, los procedimientos, etc.) y de sus responsabilidades (incluyendo las políticas y reglamentos de la empresa), y la habilidad para instruir (adiestramiento del personal) y dirigir (liderar al personal). Dentro de una compañía desarrolladora de software, por ejemplo, un modelo comúnmente adoptado para la organización del personal consiste en agruparlo en “islas”, o bien en dividirlos en grupos de pocas personas que se sientan juntos, con sus escritorios unidos. Uno de los integrantes de cada isla es necesariamente el supervisor, y su trabajo excede el mero control de sus programadores.

En principio, es importante señalar que es sobre sus espaldas que recae el peso de las fechas de entrega, generalmente denominadas deadlines, utilizando un término de origen inglés. Cuando nace un proyecto, los supervisores de cada grupo se reúnen para analizar el trabajo a realizar y decidir cuál es la forma más eficiente de encararlo, los dividen en tantas partes como sea posible y luego las asignan a cada equipo, basados en su conocimiento de las capacidades y la experiencia de los diferentes programadores.

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Cabe mencionar que es probable que las islas se vayan modificando con el tiempo, intentando acercar a las personas con habilidades complementarias y esparciendo a su vez a aquéllas que puedan mejorar el rendimiento de sus compañeros. Una vez dividido el trabajo, cada supervisor tiene la difícil tarea de decidir qué porción asignar a cada persona, nuevamente haciendo uso de su conocimiento de las características de su equipo.

Pero dicha decisión no es tan sencilla como parece; no basta con dar a cada uno lo que mejor sabe hacer, dado que el objetivo principal no es completar la parte del proyecto que les corresponda, sino alcanzar satisfactoriamente la fecha de entrega. Y aquí comienza el período crítico de la labor de un supervisor. A diferencia de un proyecto personal, que nos permite tomarnos todo el tiempo necesario para finalizarlo al 100%, las compañías luchan por mantenerse vigentes en el mercado, y para ello deben hacer sacrificios de varios tipos. En lo que concierne al software, uno de ellos consiste en completarlos lo antes posible, aun cuando esto requiera dejar huecos en su estructura. Generalmente se denomina “parche” a una porción de código que ofrezca una solución pasajera o cerrada a un problema, de la misma forma que un trozo de papel puede frenar momentáneamente el balanceo de una mesa desnivelada; y son los supervisores quienes deciden si y cuándo emparchar un programa para poder entregarlo en fecha.

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Objetivos de la Supervisión

Algunos de los objetivos de la Supervisión son los siguientes:

•

Mejorar la productividad de los empleados

•

Desarrollar un uso óptimo de los recursos

•

Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

•

Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral

•

Monitorear las actitudes de los subordinados

•

Contribuir a mejorar las condiciones laborales

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa. Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.

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Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple esta misión.

El Rol del Supervisor

No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.

El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a. través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organización.

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Concepto de Supervisor

El término supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización.

De él depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo.

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Características del Supervisor

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, los procesos necesarios, etc.

Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta característica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc.

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Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.

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Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigiéndolo con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.

Funciones del Supervisor

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes funciones: PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento.

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Proyectar en el corto, mediano y largo plazo es uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier supervisor. DIRIGIR: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar estableciendo buenas relaciones humanas y procurando que sus instrucciones sean claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidades de sus colaboradores.

DESARROLLAR: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se logrará un trabajo de alta calidad y productividad.

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CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que cada uno de ellos sean los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qué grado los planes se están obteniendo por él o por la dirección de la empresa.

Concepto de Organización

Proceso de ordenar la estructura de una organización y de coordinar sus métodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en un ambiente dinámico.

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Organización Formal. División del trabajo racional, mediante la diferenciación e integración, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones.

Organización Informal La "organización" que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal.

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Supervisión y Control dentro de la Organización

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas. Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organización. Los supervisores cumplen 2 funciones: En el primer rol, actúan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba.

En el segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar por qué no salió bien algo y luego decidir qué hacer al respecto. En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del proceso de conversión y luego comparan estas observaciones con los estándares de lo esperado. Estos estándares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeación o pueden ser las mismas metas. En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no sólo deben averiguar por qué las condiciones o resultados están por debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados. La planeación y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administración.

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La acción no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido, puesto que no se podría saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeación. Los planes proporcionan, por tanto, los estándares de control.

Principios de la Supervisión

Cuando se le pregunte sobre lo que en general regula las actividades de trabajo, un supervisor consciente contestará: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la situación dada”.

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Ninguno de estos factores explica o regula, por sí solo, la acción; todos operan en cualquier situación. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. Así pues, los principios de la supervisión (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guías mediante las que el supervisor pasa de una situación a la siguiente. Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la acción, es decir, la aplicación u operacionalidad de las técnicas de supervisión.

Algunos principios más importantes de la supervisión son: - Consideradas funcionalmente, la dirección y supervisión no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organización. - La dirección se ocupa de condiciones y operaciones en general; por otro lado, la supervisión se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular. - La supervisión ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluación de los objetivos y a evaluar materiales, políticas y métodos.

- La supervisión deberá respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscará proporcionar oportunidades para la mejor expresión creativa de cada personalidad.

- La supervisión deberá proporcionar plenas oportunidades para la formación conjunta de políticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresión y las aportaciones de todos los interesados.

- La supervisión deberá estimular la dativa, la confianza en sí mismo y la responsabilidad de cada persona en el desempeño de sus obligaciones.

- La supervisión deberá basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar. Tendrá que aceptar idiosincrasias, la renuencia a colaborar y el antagonismo como características humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable: cooperación y una actividad enérgica. Los últimas son valores positivos; los primeros objeciones.

- La supervisión deberá sustituir la función dirigente por la autoridad, que debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situación. La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeación del grupo.

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- La supervisión deberá basarse en la filosofía democrática - La supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo. - En situaciones en las que no sean aplicables los métodos de la ciencia, la supervisión deberá emplear los procesos de la lógica en el estudio, el mejoramiento de la evaluación del trabajo, del trabajador y de los procesos de trabajo. La supervisión, ya sea mediante métodos científicos o procesos ordenados del pensamiento, deben derivar y utilizar datos y conclusiones que sean más objetivos y precisos; suficientemente mejor obtenidos y más sistemáticamente organizados y utilizados, para así evitar datos y conclusiones de una opinión descontrolada. - La supervisión debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresión creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas. - La supervisión debe determinar procedimientos y acciones basándose en las necesidades de cada situación. - La supervisión debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados.

La supervisión tiene que ser creativa.

La supervisión debe realizarse a través de una serie de actividades orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.

La supervisión debe juzgarse por la economía y la eficacia de los resultado que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisión y se guían por ellos son, por lo general, mucho más efectivos y eficientes que los que operan a nivel técnico. El principio fundamental implicado en cualquier situación dada ayudará a la orientación y elección de cualquiera de varias técnicas que pueden ser aplicadas.

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Los principios también ayudan a evaluar las técnicas, puesto que proporcionan criterios más amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideración de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situación dada, los prejuicios y opiniones personales.

Esto no equivale a decir que los métodos o técnicas son innecesarios o que carecen de importancia. Nada podría realizarse si se careciera de métodos y técnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la acción supervisora.

Sin embargo, en su origen se encuentran los principios más permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los métodos y las técnicas y que, a la larga, determinan el éxito o el fracaso.

Estilos de Supervisión

Estilo Autocrático: Característico de individuo autocrático, que sin consultar con nadie, señalan o determinan qué debe hacerse, cómo y cuándo en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.

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Estilo Democrático: Característico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.

Estilo Liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

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Los Individuos Hostiles: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una dirección firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensación de estar flotando en el aire. Si el líder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.

El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrático. Encuentra satisfacción en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrático. Las personas que cooperan también rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mínimo de control, se convierten en las más productivas. El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeño y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia.

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El tipo individualista o introvertido es generalmente más productivo bajo el tipo de liderato liberal.

Características de la Supervisión

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar súper-individuos. La mayoría de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor.

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A continuación se presentan algunas características personales de los supervisores:

•

Energía y buena salud.

•

Potencial para el liderazgo.

•

Capacidad para desarrollar buenas relaciones interpersonales.

•

Conocimiento del trabajo y competencia técnica.

•

Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.

•

Capacidad de enseñanza.

•

Habilidad para resolver problemas.

•

Dedicación y confiabilidad.

•

Actitud positiva hacia la administración.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como también es cierto que es difícil encontrar a quien las reúna todas.

Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a través de programas de capacitación y desarrollo para supervisores.

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Supervisión y Colaboración

En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a desempeñarse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicándoles, que la compañía no los hubiera contratado si no creyera que podrían desarrollar las funciones del puesto. En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que señale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicación con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organización no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y así poder cumplir a cabalidad los objetivos de la organización.

En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recién contratado de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recién entrando el nuevo empleado para que en un mañana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor en ocasiones tiende a tener preferencias específicas por uno o dos trabajadores, sin embargo eso no es aconsejable ya que puede generar malestar entre los mismos compañeros, desunión total o rivalidad lo que podría poner en peligro la producción de la empresa.

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Los Diez Mandamientos del Supervisor

Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su más precioso recurso y, además, irrecuperable. Sé avaro con él.

El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus colaboradores.

La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio.

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Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtener beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este año utilidades espectaculares.

No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el potencial latente de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su trabajo específico de dirección.

No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.

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Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisición de conocimientos. Manténgase al día en formación / información.

Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás de lo incierto. Sueñe un poco pero jamás deje de ser hombre realista.

Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión de supervisor.

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Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unidimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores humanos.

Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa, el talento en materia técnica y de supervisión es indispensable para lograr un mejor desempeño de una organización. Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores también esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato. Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisoras, ese solo talento no es suficiente para asegurar el éxito como supervisor. Este también debe poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de acción, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas.

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Reflexiones. 1. ¿De los factores que hemos visto cómo cree Ud. que su empresa se encuentra respecto a?

FACTOR

SITUACION

BUENO

REGULAR

MALO

El concepto de Supervisión en su empresa es.

Con la Supervisión la Calidad del Trabajo es.

La Supervisión en su Departamento o Unidad es.

Considera Ud. que la dirección y Supervisión en su propio trabajo es.

Reconoce Ud. que la Supervisión de su Jefatura Directa es.

La Supervisión En su Organización depende de las

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2. Cree Ud. que es clave para Supervisar, el saber Dirigir, Desarrollar y Controlar. explíquese

3. Qué Opinión le merece el estilo de Supervisión Democrático.

4. Qué importancia tiene para Ud. el trabajar bajo la Supervisión de un buen Comunicador?

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Preguntas de autoevaluación Módulo 1

1. Defina el concepto de Supervisión?

2. Enumere al menos 3 Objetivos de la Supervisión?

3. Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes afirmaciones

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AFIRMACIONES

1. La Motivación se refiere a la Existencia de una secuencia de fases Organizadas, a una Persistencia en una Dirección dada. 2. División del trabajo racional, mediante la diferenciación e integración, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones, estas frases se refieren al concepto de Organización Informal. 3. El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo, este concepto se refiere a la Habilidad para Instruir de un Supervisor. 4. La Supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo, este concepto es uno de los Principios de la Supervisión. 5. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtener beneficios crecientes, este concepto pertenece a uno de los Diez mandamientos del Supervisor.

Respuestas de autoevaluación Módulo 1

1. Defina el concepto de Supervisión? Supervisión es la acción y efecto de supervisar, un verbo que supone ejercer la inspección de un trabajo realizado por otra persona.

2. Enumere al menos 3 Objetivos de la Supervisión? -

Mejorar la productividad de los empleados

Desarrollar un uso óptimo de los recursos

Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

3. Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes afirmaciones Corporis Servicios de Capacitación Limitada 2018 – www.grupo-corporis.cl 1

AFIRMACIONES

1. La Motivación se refiere a la Existencia de una secuencia de fases Organizadas, a una Persistencia en una Dirección dada.

2. División del trabajo racional, mediante la diferenciación e integración, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones, estas frases se refieren al concepto de Organización Informal.

3. El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo, este concepto se refiere a la Habilidad para Instruir de un Supervisor.

4. La Supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo, este concepto es uno de los Principios de Supervisión.

5. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes, este concepto pertenece a uno de los Diez mandamientos del Supervisor.

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MÓDULO 2 LA MOTIVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS:

Al término de esta Unidad, esperamos que Ud. esté en condiciones de:

Comprender el concepto de Motivación. Identificar la diferencia entre Motivación y Satisfacción. Describir Etapas del Ciclo Motivacional. Expresar los Factores Motivadores. Describir lo que debe hacer un Líder para Motivar. Reconocer Estrategias Motivacionales en la Organización.

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Para iniciar el estudio de la primera unidad “La Motivación”, le planteamos algunas preguntas que le permitirán darse una idea general de lo que aquí veremos, además de darse cuenta de lo que Ud. piensa de esto. Conteste marcando con una X si está de acuerdo o no con las siguientes afirmaciones:

AFIRMACIONES

1. Cree Ud. que la Motivación es importante para el Trabajador.

2. Sólo se Motiva con Dinero.

3. Un buen Jefe debe ser un muy buen Motivador.

4. La Motivación en su empresa se nota con claridad.

5. Sólo los Gerentes tienen la función de Motivar.

6. ¿Para Ud. es importante la Motivación para el logro de los objetivos de los Equipos? Comente.

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7. ¿Cree Ud. que un Motivador debe tener como principal cualidad la Credibilidad para Motivar? Comente.

Las respuestas a estas preguntas las obtendrá del estudio de esta unidad.

No importa dónde empiecen a estudiar los procesos o fenómenos psicológicos, tarde o temprano deberá tentarse el problema de la motivación. La literatura sobre la psicología experimental, o sea del aprendizaje o del proceso perceptual, de la conducta animal o de la humana, está llena de suposiciones e hipótesis sobre los principios

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motivacionales subyacentes, igualmente, se da un papel clave a los conceptos motivacionales para desarrollar una teoría de la persona o de la conducta. Es muy sencilla la razón que explica esta situación central de las estructuras motivacionales en los sistemas psicológicos: hace que sea más fácil explicar la conducta.

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Las grandes variaciones de las teorías conductuales existentes no contradicen esta verdad fundamental, simplemente atestigua que cuando se elabora un sistema explicativo que maneja un área tan compleja como, los tipos particulares de conceptos que se usen y el peso relativo que se le asigne a cada uno, los conceptos motivacionales son los más importantes sistemas teóricos de actualidad en psicología. Para lograr este propósito, primero hemos intentado reunir algunos antecedentes históricos del problema, tanto en lo general como en su relación con cada una de las posiciones más o menos sistemáticos. En cada uno de los sistemas de estructuras motivacionales, trataremos como es que el sistema intenta explicar los fenómenos motivacionales con los que trata.

Una de las necesidades que como seres humanos podemos experimentar desde el momento en que tomamos conciencia del YO individual y de la realidad que nos envuelve, es tratar de comprender la naturaleza de las emociones, su relación con el pensamiento racional y el modo en que ambas dimensiones interactúan y condicionan nuestros actos. Una vez hemos actuado y constatado las consecuencias de nuestro proceder, posiblemente nos preguntemos los motivos por los cuales hemos actuado de tal modo y si había otras alternativas posibles que hubieran arrojado otros resultados. Podríamos decir que la motivación es un impulso que nos permite mantener una cierta continuidad en la acción que nos acerca a la consecución de un objetivo y que una vez logrado, saciará una necesidad.

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Qué es Motivación

En psicología y filosofía, motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés. Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la motivación y su efecto en la conducta observable.

Motivación, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. La Motivación en el trabajo. La palabra motivación deriva del latín motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento.

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La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreación y otras esferas de la vida.

"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado". La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté motivado a algo, se considera que ese "algo" es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que une o lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

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Los motivos pueden agruparse en diversas categorías:

Algunas definiciones de Motivación Es tradicional que los autores definan su tema en el prólogo. Sin embargo, se presentan ciertas dificultades en la definición de los términos, en un campo de la investigación psicológico relacionado con ciertos tipos de fenómenos y eventos citar algunas de las muchas definiciones que se han dado podría ser el mejor modo de la pregunta, pues así se revelaría la amplitud del tema. P.T. YOUNG manifestó el tema en su libro, recientemente revisado y aumentado, “motivación y emoción” (1961), en que a la vez ofrece su propia definición del concepto. El concepto de motivación es sumamente amplio, hecho que los psicólogos han intentado reducirlo… (Seleccionado) éste o aquel aspecto de los complejos aspectos de la determinación.

Los aspectos más importantes son el energético, el de regulación y dirección. Podría definirse, de modo general, el estudio de la motivación como una búsqueda de los determinantes (todos los determinantes) de la actividad humana o animal. Young considera la motivación, más específicamente hablando, como “el proceso para despertar la acción, sostener la actividad en proceso y regular el patrón de actividades”. Gardner Murphy (1947) considera que motivación es el nombre general que se da a los actos u organismos que estén, determinados por su propia naturaleza o por su estructura externa.

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Por otra parte, N.R.F Maier (1949) empleó el término motivación para caracterizar el proceso que determina la expresión de la conducta e influencia en la futura expresión por medio de consecuencia de la propia conducta. En 1949, D. O. Hebb escribió que “el problema principal al que enfrentan el Psicólogo cuando habla de la motivación no es despertar la actividad, si no darle un patrón y dirigirla” más adelante, y en sus propios términos, escribió:

Entonces, el término motivación se refiere: - A la existencia de una secuencia de fases organizadas. - A su dirección y contenido. - A su persistencia en una dirección dada o estabilización de contenido. Esta definición quiere decir que motivación no es un proceso distinto si no viene referencia, también quiere decir el animal adulto normal y despierto tiene alguna motivación. Poco después, Hebb reexaminó el problema y, dando un excelente ejemplo de auto corrección basándose en la evidencia y en un análisis adicional y en pruebas más recientes dio un cambio y separó la clave y los aspectos de activación de los eventos seccionales. Sólo los eventos constituyen conceptos motivacionales: "sin una base de impulsión general, la pulsión es un energetizador, pero no un motivador directo"; (en 1955) más tarde, pulsión es "algún proceso da energía al movimiento, pero que como el motor de un automóvil no determina como será dicho movimiento”. (1958) Atkinson también incorpora la vigilancia a la fusión de activación, pero la une estrechamente con la claves de la situación ; el término motivación se refiere a la activación de una tendencia para producir uno o más efectos. El término motivación subraya la fuerza final de la tendencia de la acción, en que la persona experimenta como un " yo quiero”.

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Diferencia entre Motivación y Satisfacción

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción está referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que ésta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

Otros Autores definen que la motivación es Positiva y Negativa. Motivación Positiva. Es el deseo constante de superación, guiado siempre por un espíritu positivo. Mattos dice que esta motivación puede ser intrínseca y extrínseca.

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Motivación Negativa. Es la obligación que hace cumplir a la persona a través de castigos, amenazas, etc. de la familia o de la sociedad.

Motivación Intrínseca Es intrínseca, cuando la persona fija su interés por el estudio o trabajo, demostrando siempre superación y personalidad en la consecución de sus fines, sus aspiraciones y sus metas. Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción que uno experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. Aquí se relacionan varios constructos tales como la exploración, la curiosidad, los objetivos de aprendizaje, la intelectualidad intrínseca y, finalmente, la Motivación Intrínseca por aprender.

- Motivación Intrínseca hacia la Realización: En la medida en la cual los individuos se enfocan más sobre el proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que están motivados al logro. De este modo, realizar cosas puede definirse como el hecho de enrolarse en una actividad, por el placer y la satisfacción experimentada cuando uno intenta realizar o crear algo.

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- Motivación Intrínseca hacia Experiencias Estimulantes: Opera cuando alguien realiza una acción a fin de experimentar sensaciones (ej. placer sensorial, experiencias estéticas, diversión y excitación).

Motivación Extrínseca Es extrínseca cuando el alumno sólo trata de aprender no tanto porque le gusta la asignatura o carrera si no por las ventajas que ésta ofrece. Contraria a la Motivación Intrínseca, la motivación Extrínseca pertenece a una amplia variedad de conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en sí mismas.

Hay tres tipos de Motivación Extrínseca: - Regulación Externa: La conducta es regulada a través de medios externos tales como premios y castigos. Por ejemplo: un estudiante puede decir, "estudio la noche antes del examen porque mis padres me fuerzan a hacerlo”.

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- Regulación Introyectada: El individuo comienza a internalizar las razones para sus acciones pero esta internalización no es verdaderamente auto determinada, puesto que está limitada a la internalización de pasadas contingencias externas. Por ejemplo: "estudiaré para este examen porque el examen anterior lo reprobé por no estudiar".

- Identificación: Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el individuo, especialmente lo que percibe como escogido por él mismo, entonces la internalización de motivos extrínsecos se regula a través de identificación. Por ejemplo: "decidí estudiar anoche porque es algo importante para mí"

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Etapas del Ciclo Motivacional que Implica la Satisfacción de una Necesidad

En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se da satisfecha. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repetición (refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades.

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Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivación de comportamiento, puesto que ya no causa tensión inconformidad. Algunas veces la necesidades no pueden estar en el ciclo motivacional, y puede originar frustración, o en algunas casos, compensación (transferencia hacia otro objeto, persona o institución).

Cuando se presenta la frustración en el ciclo motivacional, la tensión que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación, al no hallar la salida normal, la tensión representada en el organismo busca una vía indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiológico (tensión nervioso, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, etc.).

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Ciclo Motivacional con Frustraciones o Compensación La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y de satisfacción de necesidades a medida que van apareciendo. Las teorías más conocidas sobre motivación están relacionadas con las necesidades humanas; por ejemplo, la teoría de Maslow acerca de la jerarquía de las necesidades humanas.

Factores Motivadores

La teoría de los dos factores desarrollada por Herzberg busca explicar el comportamiento laboral de los individuos. Según esta teoría, existen dos factores, cuando son óptimos, los factores higiénicos sólo evitan la insatisfacción en los cargos pero no consiguen elevar la satisfacción; y cuando la elevan, no consiguen sostenerla ni mantenerla elevada durante mucho tiempo. Sin embargo, cuando son precarios, los factores higiénicos provocan insatisfacción.

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Por esta razón, los factores higiénicos son profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción pero no logran la satisfacción. Su efecto es como el de ciertos medicamentos que evitan la infección o combaten el dolor de cabeza pero no mejoran la salud. De ahí que también se les llame factores de insatisfacción.

- Factores Higiénicos o factores Extrínsecos: Se localiza en el ambiente que rodea al individuo y se refiere a las condiciones en las cuales desempeña su trabajo. Los factores higiénicos no están bajo el control del individuo, puesto que son administrados por la empresa. Los principales factores higiénicos son los salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisión que el individuo experimenta, las condiciones físicas de trabajo, la política de la empresa, el clima de relaciones entre la dirección y el individuo, los reglamentos internos, etc.

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Son factores de contexto que se sitúan en el ambiente externo que rodea al individuo. Tradicionalmente, estos factores higiénicos eran los únicos que se destacaban en las prácticas de motivación de los empleados, es decir, en las condiciones que los rodean y lo que reciben externamente a cambio de su trabajo. Además, el trabajo se consideraba una actividad desagradable, pero imprescindible. De ahí el hecho de que la administración motivara a las personas a trabajar mediante premios e incentivos salariales o mediante castigos o coacciones, o incluso ambos: recompensas y castigos. En la actualidad muchas empresas basan sus políticas de personal en los factores higiénicos esto en salarios, beneficios sociales, políticas de supervisión, oportunidades, condiciones ambientales físicas de trabajo, etc.

- Factores Motivacionales o factores Intrínsecos: Están relacionados con el contenido del cargo o con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Los factores motivacionales están bajo el control del individuo y abarcan los sentimientos de autorrealización, crecimiento individual y reconocimiento profesional.

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Los factores motivacionales dependen de la naturaleza de las tareas ejecutadas. Tradicionalmente, las tareas se han definido y distribuido con la única preocupación de atender los principios de eficiencia y economía, sin tener en cuenta los componentes de desafío y oportunidad para la creatividad y la significación psicológica del individuo que las ejecuta. Con este enfoque mecanicista, las tareas pasaron a crear un efecto de "desmotivación" y, como resultado la apatía y el desinterés del individuo ya que no solo le ofrecen un lugar decente para trabajar. El efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento es más profundo y estable. Cuando los factores motivacionales son óptimos, provocan satisfacción; cuando son precarios, sólo evitan la insatisfacción por eso Herzberg la llama factores de satisfacción. Los factores responsables de la satisfacción profesional son totalmente independientes y distintos de los factores responsables de la insatisfacción profesional: "Lo opuesto de la satisfacción profesional no es la insatisfacción sino ninguna satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto de la insatisfacción profesional es ninguna insatisfacción profesional, y no la satisfacción".

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En otras palabras, la teoría de los dos factores establece que: - La satisfacción en el cargo es función del contenido del cargo o de las actividades excitantes y estimulantes de éste: son los factores motivacionales. - La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente, del salario, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo: son los factores higiénicos.

FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGIÉNICOS (de satisfacción) (de Insatisfacción) Contenido del cargo (cómo se siente el individuo en su cargo) 1. Trabajo en sí 2. Realización persona 3. Reconocimiento 4. Progreso profesional 5. Responsabilidad

Contexto del cargo (cómo se siente el individuo en la empresa) 1. 2. 3. 4. 5.

Condiciones de trabajo Administración en la empresa Salario Relaciones con el superior Beneficios y servicios sociales

Qué debe Hacer un Líder para Motivar

Practicar la gratitud es un activo valorado en un líder y es la actitud imprescindible para trabajar en un equipo de éxito. Actitudes como la cortesía, los modales, la amabilidad, la generosidad, el respeto… no son palabras huecas: Son la descripción de unas actitudes que se han de tener en cuenta cuando se forma parte de un equipo, y sobre todo cuando se tiene la responsabilidad de liderarlo.

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Es importante trabajar estas “buenas formas” para conseguir el respeto de los demás miembros del grupo.

Para motivar a las personas que componen el equipo, no tan sólo van a tener en cuenta que se sienten bien pagados, que son aceptados socialmente o que tienen la tranquilidad de tener un trabajo sin peligro. Algo tan esencial como sentirse parte del grupo y sentirse reconocido en su trabajo, es fundamental. Para ello, se ha de ayudar a cada uno de los miembros, a conseguir sus objetivos sin rectificarlo en público, y reconocerle haber conseguido el objetivo propuesto y compartirlo con todos.

Esta sencilla forma de actuar, permitirá que el individuo se sienta valorado y aceptado y por lo tanto que forma parte del grupo. Y desde luego se fidelizará con la línea de trabajo de quien lidera el equipo. Hay varias recomendaciones a tener en cuenta, - Cuando llegue un nuevo miembro a su equipo, le ha de dar bienvenida y le ha de comunicar que está contento de tener la posibilidad de trabajar con él. - Si es conveniente, le hace llegar un mensaje de bienvenida.

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- En las reuniones, hay que presentarlo a otros miembros. No dejarlo solo en un rincón. Préstele atención. Se ha de tener en cuenta, que cuando un nuevo miembro ha de salir adelante solo, los clanes o grupos de snobs pueden hacerle sentir fuera del grupo. - Cuando un miembro ha hecho un buen trabajo en un proyecto o ha realizado alguna cosa notable, se ha de incluir en su informe de la organización. - Una forma de reconocimiento es pedirle que haga un informe corto sobre el proyecto del que forma parte. - Si llega a alcanzar una meta, le hará saber que usted está orgulloso de él. Hable de su éxito con los demás. Le da las gracias ante sus colegas. - A todos nos gusta ver nuestro nombre en un papel cuando hemos hecho algo notable. En su artículo para la publicación de la Compañía, escriba sobre los éxitos de sus miembros. Si es posible, incluye una foto suya trabajando en el proyecto en el periódico de la comunidad. - Recuerde que muchas veces unas simples gracias, o un palmadita en la espalda es todo lo que quiere o desea. - Cuando fracasa, lo que les pasa a todos en cierto momento, puede ser muy molesto para él. Nota que ha decepcionado a los demás. Cada miembro vivirá la experiencia, en un momento dado de saber qué es el fracaso. Es en este momento es cuando la reacción de usted puede ser muy importante. Hágale saber que sabe cómo se siente. Recuérdele que cada adversidad es un nuevo paso a la experiencia y por lo tanto que forma parte del camino al éxito. Hable con él de las cosas que habrá aprendido debido a esta experiencia. - Relaciones personales: Cuando esté con uno de sus miembros en una reunión, pídale sugerencias y opiniones. Hay que escucharlo atentamente. - Pidiendo sus opiniones o escuchando sus respuestas, el interlocutor se siente importante. Cuando un miembro contesta, escuche bien lo que dice, lo que no dice y lo que le gustaría decir. - Demuéstrele que aprecia su trabajo y su colaboración. Cuando se presente la ocasión, muéstrele que se interesa por él. - Una forma de reconocimiento es invitarle a tomar un café o a compartir una cena con su pareja. - Una carta a la pareja su colaborador dándole las gracias por los sacrificios realizados durante el tiempo consagrado al último proyecto, significará mucho y será apreciada por el miembro de su equipo. Una carta a su Jefe explicando los logros de su empleado le inspirará ánimo y confianza.

- Pida al presidente o al vicepresidente que dé las gracias al miembro de su equipo por su buen trabajo o que le felicite por haber terminado un programa nuevo. - En ocasiones especiales, como aniversarios o celebraciones tanto propios como de algún miembro del equipo, no dude en compartirlo y tener el detalle de invitar a un café o un refrigerio después del trabajo. Como es evidente, estos puntos son una orientación de algunas actitudes que permitirán a los miembros del equipo sentirse apreciados, y que permitirán que se sientan parte del grupo y valorados.

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No duden que esto contribuye de forma relevante en el clima de trabajo, y que acaba formando parte del ADN de su estilo de dirección y del comportamiento de las personas que le rodean, tanto de sus subordinados, como de sus superiores “Anímese, sea agradecido”

Estrategias Motivacionales en la Organización

Las compañías frecuentemente usan metas como herramienta motivacional para sacar lo mejor de sus empleados. Sin embargo, un proceso de planteo de metas ineficiente puede hacer que los empleados sientan que las metas no son suyas o que no hay un verdadero incentivo para tratar de alcanzarlas.

Implementar las estrategias apropiadas de fijación de metas puede hacer el proceso más fructífero tanto para los empleadores como para los empleados.

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A continuación le proponemos alguna de las más exitosas Estrategias ya utilizadas por grandes Compañías.

Comparte tu visión Las metas de tus empleados son de poca utilidad para tu negocio si no están alineadas con su visión general y su propósito. Asegúrate de que tus empleados estén al tanto y comprendan completamente los objetivos de corto y largo plazo que estás intentando cumplir.

Tener esta información vital ayuda a los empleados en el desarrollo de metas que ayudarán a completar tu visión, y a que ellos cumplan sus propios objetivos. Por ejemplo, si una de tus metas a corto plazo es aumentar las ventas un 10 % en los próximos seis meses, tu personal de ventas puede tomar motivación del objetivo de incrementar su propia producción en la misma proporción.

Fomenta la participación De acuerdo con el sitio web de Fox Small Business Center, plantear metas es más efectivo cuando el proceso opera como una calle de dos direcciones.

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En lugar de decir a los empleados lo que necesitan lograr, permite que aporten su parte planteando sus propias metas basados en los objetivos de tu compañía. Esto les permite tomar control de sus metas teniendo a la vez medida de la responsabilidad para cumplirlas.

Aunque tú como gerente o empleador tienes la aprobación final de sus metas, tus empleados seguramente apreciarán un acercamiento colaborativo.

Fomenta la autonomía Los empleados que tienen permitido trabajar independientemente suelen sentirse menos forzados por las regulaciones y necesidades de seguir procesos estrictos.

Además de permitir un aporte de tus empleados al plantear sus propias metas, dales tanta libertad como sea posible para determinar los métodos que utilicen para conseguirlas. Enfócate en el resultado final antes que en los medios usados para conseguirlo.

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Proceso de recompensa Desarrolla e implementa un proceso de reconocimiento y recompensa de los empleados a medida que progresen hacia sus metas. Invítalos a almorzar si alcanzan su objetivo semanal o simplemente reconoce el logro frente a todo el grupo.

Técnicas como éstas pueden mantener a los empleados motivados durante el largo recorrido, ayudándolos en el camino hacia alcanzar sus metas. Ver como otros son recompensados también puede servir de motivación para aquellos que se han retrasado en conseguir sus objetivos.

Crea un ambiente libre, donde la comunicación fluya Para esto debes establecer un cronograma de reuniones periódicas en las que todos los trabajadores compartan sus problemas, experiencias y conocimientos.

Incentiva la participación en la toma de decisiones. Esto tiene que ver con aspectos relacionados con su trabajo y temas para los cuales están capacitados.

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Establece mecanismos de participación directa. Así te entregarán sugerencias, opiniones y contribuirán en la mejora de la gestión y el desarrollo de ideas.

Evalúa el desempeño. Intenta felicitar al trabajador cuando realice una buena gestión o explica qué medidas correctivas debe asumir cuando no se alcanzan los objetivos.

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Haz programas de rotación laboral. De esta forma, el trabajador se familiarizará con otras áreas de la empresa y orientará su desarrollo profesional y personal dentro de la misma.

Fomenta que los trabajadores participen. Desarrolla actividades que complementen el desarrollo profesional y personal en cursos y talleres.

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Intenta que los horarios no duren ocho horas. Si es necesario entrega un día libre y paga horas extras.

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Reflexiones. 1. ¿De los factores que hemos visto cómo cree Ud. que su empresa se encuentra respecto a? FACTOR BUENO

SITUACION REGULAR

MALO

El concepto de la Motivación. Los Estímulos de Motivación. La Motivación como motor de su Unidad o Departamento. En la Organización el concepto de Motivación Positiva es. En la Organización el concepto de Motivación Negativa es. La Motivación está presente en su Jefatura y de forma.

2. Puede Ud. explicar al menos 2 ejemplos de Motivación Negativa en su trabajo.

3. Puede Ud. explicar al menos 2 ejemplos de Motivación Intrínseca en su trabajo.

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4. Puede Ud. explicar al menos 2 ejemplos de Motivación Extrínseca en su trabajo.

Preguntas de autoevaluación Módulo 2

1. Defina el concepto de Motivación?

Defina el concepto de Factores Higiénicos de Motivación?

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3. Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes afirmaciones

AFIRMACIONES

1. La Motivación se refiere a la Existencia de una secuencia de fases Organizadas, a una Persistencia en una Dirección dada. 2. La Motivación está referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. 3. Los Factores Motivacionales están bajo el control del Individuo y abarcan los Sentimientos de Autorrealización, Crecimiento Individual y Reconocimiento Profesional, está hablando del concepto de Factores Motivacionales o Factores Intrínsecos. 4. La Actitudes como la Cortesía, los Modales, la Amabilidad, la Generosidad, el Respeto, es lo que debe hacer un Líder para Motivar. 5. En Lugar de decir a los Empleados lo que necesitan Lograr, permite que aporten su parte planteando sus propias metas basados en los Objetivos de tu Organización, se refiere a la estrategia de compartir la visión de la Motivación.

Respuestas de autoevaluación Módulo 2

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1. Defina el concepto de Motivación? En psicología y filosofía, motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés. Motivación, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

2. Defina el concepto de Factores Higiénicos de Motivación? Se localiza en el ambiente que rodea al individuo y se refiere a las condiciones en las cuales desempeña su trabajo. Los factores higiénicos no están bajo el control del individuo, puesto que son administrados por la empresa. Los principales factores higiénicos son los salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisión que el individuo experimenta, las condiciones físicas de trabajo, la política de la empresa, el clima de relaciones entre la dirección y el individuo, los reglamentos internos, etc.

3. Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes afirmaciones AFIRMACIONES

1. La Motivación se refiere a la Existencia de una secuencia de fases Organizadas, a una Persistencia en una Dirección dada.

2. La Motivación está referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.

3. Los Factores Motivacionales están bajo el control del Individuo y abarcan los Sentimientos de Autorrealización, Crecimiento Individual y Reconocimiento Profesional, está hablando del concepto de Factores Motivacionales o Factores Intrínsecos.

4. La Actitudes como la Cortesía, los Modales, la Amabilidad, la Generosidad, el Respeto, es lo que debe hacer un Líder para Motivar.

5. En Lugar de decir a los Empleados lo que necesitan Lograr, permite que aporten su parte planteando sus propias metas basados en los Objetivos de tu Organización, se refiere a la estrategia de compartir la visión de la Motivación.

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MÓDULO 3 EL MANEJO DE CONFLICTOS EN LOS EQUIPOS

OBJETIVOS: Al término de esta Unidad, esperamos que Ud. esté en condiciones de: -

Identificar y Reconocer el Modelo y los Tipos de Conflicto. Describir los Factores y las Consecuencias de la aparición de Conflictos entre Grupos. Enumerar y Desarrollar los pasos a seguir para Manejar un Conflicto. Identificar el Impacto de la Personalidad en el Proceso Negociador y el Control de los Conflictos entre Grupos vía Estimulación. Aplicar el Manejo de Conflictos al interior del Equipo de Trabajo

MODELO DE CONFLICTO Durante décadas se han destinado muchos recursos para estudiar y dar a conocer los diferentes conflictos que se pueden generar en las organizaciones así como sus causas y sus soluciones dentro de las cuales están presentes los pasos que sigue la administración para lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir el objetivo no es

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desaparecerlos sino saber manejarlos, ya que los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores empresas, estos pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones.

El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestión).

TIPOS DE CONFLICTO El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

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Conflicto Funcional Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.

Conflicto Disfuncional Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones. Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:

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1. Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.

2. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.

3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.

4. Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

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Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual. El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados. Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas.

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Nombra un ejemplo de conflicto que hayas tenido en el último mes, y determina el tipo de conflicto qué es. Argumenta tu elección.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS

Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos: -

Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente.

Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.

Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización.

Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización. También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:

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Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del grupo más que al de la totalidad de la organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables. Diferencias De Percepción: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a que los grupos de una organización perciban la realidad de forma diferente son: -

Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos.

Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto.

Posiciones incongruentes: en una organización suelen existir los distintos estándares en cuanto a posición. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías.

Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

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Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los más frecuentes entre grupos. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, se incrementan el número de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento.

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS Muchos científicos han realizado estudios sobre el comportamiento, han analizado la forma en que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen, observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios que se producen entre los mismos.

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PASOS QUE DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTO En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algún miembro de la dirección. La solución al problema en gran parte descansa en la dirección, la mejor oportunidad de solución radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente. Uno de los métodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training WithinIndustry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto.

Indicaciones generales sobre este método:

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1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción. La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integración de intereses, las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. El supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia él. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente. 2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo. Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificación de méritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar. 3. Analizar y decidir: Cuando el problema está definido y los hechos están a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A menudo hay más de una solución posible. El directivo debe estar consciente de su decisión porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compañía. Una sentencia equivocada, puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro. 4. Dar contestación: Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una fundamentación legítima, que les es explicada. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obró de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas. 5. Seguimiento: El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinición del problema, una redeterminación de los hechos, un análisis de los mismos, una solución y por supuesto un seguimiento.

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Entre los errores más comunes que se encuentran en la dirección del proceso que nos preocupa aquí, se encuentra: 1. la investigación muy superficial y apresurada de los hechos, 2. la expresión, por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido, 3. el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situación, para concretar los hechos, 4. la prevalencia de la opinión directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio, 5. la sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuándo se ha cometido un error de manejo.

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR Además de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los demás negociadores. Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentar en una mesa negociadora:

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1. El que busca el poder: Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la hora de tomar decisiones.

2. El persuasivo: Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.

3. El trabajador fiable: Sólido, fiable, cómodo en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.

4. El trabajador limitado: Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presión.

El papel que desempeña la confianza En el proceso de negociación, habrá muchas probabilidades de que los resultados sean positivos para la organización siempre que exista un alto grado de confianza entre los grupos enfrentados. Esta confianza se basa en creer que la otra parte también tiene motivos para colaborar.

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Un buen negociador nunca pondrá a la otra parte en una situación de la que no pueda salir con la cara bien alta. La manera de actuar es ofrecer distintas alternativas para que la otra parte considere que el proceso es de colaboración y se muestre dispuesto a llegar a un acuerdo.

CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA ESTIMULACIÓN Los conflictos pueden producir cambios al conocer una serie de problemas y al buscar soluciones alternativas para los mismos. Pero también cabe la posibilidad de que el conflicto entre grupos sea mínimo y exija algún tipo de estimulación. Técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al rendimiento de la organización:

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Comunicación: Utilizando los canales de comunicación de la organización, se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. Con el objeto de crear ambigüedades, enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema. a. Incorporar personas ajenas al grupo: Es una técnica muy utilizada para devolver la vida a una organización o subunidad de una organización que esté estancada. Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes, valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del grupo. b. Modificar la estructura de la organización: Cambiar la estructura de la organización no sólo es útil para solucionar conflictos sino para crearlos. Si en una organización se generan cambios en los diferentes departamentos por ejemplo dividiéndolos, se generará una mayor competitividad. Lo que se desconoce con cambios de organización es si verdaderamente se volverá más productiva. c. Estimular la competencia: Se suelen utilizar diferentes técnicas de estímulos tales como incentivos del tipo premios, bonos otorgados a quienes rindan más, etc. Si se utilizan correctamente estos incentivos ayudarán a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto funcional.

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CONCLUSIONES



Las actitudes, valores y estilos de las personas son las determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto.



Los conflictos no necesariamente dañan el funcionamiento de una organización o evitan que sus integrantes sean eficaces.



Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales, Interpersonales, Intragrupales e Intergrupales) se ven afectados de alguna manera por el sistema de percepciones individuales.



El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administración del conflicto) conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperación que se empleen.



El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del hombre, y gana terreno además en sus proyecciones y expectativas individuales y laborales.

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Preguntas de autoevaluación Módulo 3

1. ¿Qué es el conflicto? 2. ¿Cuáles son los tipos de conflicto? 3. ¿Cuáles son los factores que contribuyen en la aparición de conflictos? 4. ¿Cuáles son las consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos? 5. ¿Cuáles son los pasos a seguir para manejar un conflicto? 6. ¿Cuáles son los tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora? 7. ¿Cuáles son las técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyan al rendimiento de la organización?

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Respuestas de autoevaluación Módulo 3

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Notas Corporis Servicios de Capacitación Limitada 2018 – www.grupo-corporis.cl 1

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Prueba Final del

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“Manual de Herramientas para el Desarrollo de Habilidades de Liderazgo en las Organizaciones”

Parte I: Preguntas de Desarrollo

1.- ¿Qué es Supervisión?. Defina el Concepto.

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2.- Enumere al menos 3 Objetivos de la Supervisión.

3.- ¿Qué es Motivación?. Defina el Concepto.

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4.- Defina el concepto de Factores Higiénicos de Motivación.

5.- ¿Cuáles son los factores que contribuyen en la aparición de conflictos?.

6.- Cuáles son las técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyan al rendimiento de la organización?. Enumérelas.

PARTE II: Afirmaciones

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AFIRMACIONES

1. La Supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo, este concepto es uno de los Principios de la Supervisión. 2. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtener beneficios crecientes, este concepto pertenece a uno de los Diez mandamientos del Supervisor. 3. La Actitudes como la Cortesía, los Modales, la Amabilidad, la Generosidad, el Respeto, es lo que debe hacer un Líder para Motivar. 4. En Lugar de decir a los Empleados lo que necesitan Lograr, permite que aporten su parte planteando sus propias metas basados en los Objetivos de tu Organización, se refiere a la estrategia de compartir la visión de la Motivación. 5. El conflicto es la tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se incluyen mutuamente. 6.- Una de las consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos es que éstos se mantienen estáticos, es decir, no sufren modificaciones.

Respuestas Prueba Final

Parte I: Preguntas de Desarrollo

1.- ¿Qué es Supervisión?. Defina el Concepto. Supervisión es la acción y efecto de supervisar, un verbo que supone ejercer la inspección de un trabajo realizado por otra persona.

2.- Enumere al menos 3 Objetivos de la Supervisión. -

Mejorar la productividad de los empleados

Desarrollar un uso óptimo de los recursos

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Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

3.- ¿Qué es Motivación?. Defina el Concepto. En psicología y filosofía, motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés. Motivación, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

4.- Defina el concepto de Factores Higiénicos de Motivación. Se localiza en el ambiente que rodea al individuo y se refiere a las condiciones en las cuales desempeña su trabajo. Los factores higiénicos no están bajo el control del individuo, puesto que son administrados por la empresa. Los principales factores higiénicos son los salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisión que el individuo experimenta, las condiciones físicas de trabajo, la política de la empresa, el clima de relaciones entre la dirección y el individuo, los reglamentos internos, etc.

5.- ¿Cuáles son los factores que contribuyen en la aparición de conflictos?. - Interdependencia laboral - Diferentes objetivos - Algunas situaciones: Recursos limitados, Estructuras retributivas, Diferencias de Percepción.

6.- Cuáles son las técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyan al rendimiento de la organización?. Enumérelas. a) Comunicación b) Incorporar personas ajenas al grupo c) Modificar la estructura de la organización d) Estimular la competencia

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PARTE II: Afirmaciones AFIRMACIONES 1. La Supervisión deberá emplear métodos, actitudes científicas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo, este concepto es uno de los Principios de la Supervisión. 2. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtener beneficios crecientes, este concepto pertenece a uno de los Diez mandamientos del Supervisor. 3. La Actitudes como la Cortesía, los Modales, la Amabilidad, la Generosidad, el Respeto, es lo que debe hacer un Líder para Motivar.

4. En Lugar de decir a los Empleados lo que necesitan Lograr, permite que aporten su parte planteando sus propias metas basados en los Objetivos de tu Organización, se refiere a la estrategia de compartir la visión de la Motivación.

5. El conflicto es la tensión que un individuo mantiene al estar sometido a dos o más fuerzas que se incluyen mutuamente.

6.- Una de las consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos es que éstos se mantienen estáticos, es decir, no sufren modificaciones.

PARTE III: Caso Práctico

La empresa XX se encuentra en un momento de cambio de jefaturas y para su sorpresa le han solicitado a usted tomar la jefatura del área de administración (Un cargo que implica ejercer mucho liderazgo). Es un desafío importante para usted ya que significa un ascenso en su carrera, sin embargo se encuentra con las siguientes situaciones: El jefe anterior de su área quien se retiró por una mejor oferta profesional, era muy querido por su equipo de trabajo (incluso para usted) por lo que quedó una sensación en el equipo de tristeza y, por otro lado, usted es amigo de la mayoría de las personas que integran el equipo, pero con un par de personas estaba sosteniendo algunos conflictos que hasta el momento de asumir su nuevo cargo no se han podido solucionar. Desarrolle la idea respecto a cómo desde la supervisión, la motivación, y el manejo de conflictos podrían ayudarlo a ser un líder efectivo en su nuevo cargo, considerando la salida de su querido ex jefe y la amistad y conflictos que mantiene con algunos de los integrantes de su equipo de trabajo. Corporis Servicios de Capacitación Limitada 2018 – www.grupo-corporis.cl 1

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