Manual trabajo en equipo

Manual Curso de Autoinstrucción “Herramientas para Desarrollar Trabajo en Equipo en las Organizaciones”

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ÍNDICE

Presentación..…………………………………………………………….3 Política de Calidad……………………………………………………….4 Misión y Visión de Corporis Capacitación…………………………..5 Guía del Participante…………………………………………………….6 Módulo 1: La Comunicación Efectiva en el Equipo de Trabajo…12 -

Modelo de la Comunicación……………………………………….13 Axiomas Comunicacionales……………………………………….14 Ruidos en la Comunicación………………………………………..16 Asertividad…………………………………………………………..18 Comunicación Eficaz……………………………………………….19 Conclusiones………………………………………………………. 24 Preguntas de Autoevaluación……………………………………. 24

Módulo 2: La Motivación……………………………………………….28 -

Concepto de Motivación……………………………………….…..33 Diferencia entre Motivación y Satisfacción………………………37 Etapas del Ciclo Motivacional………………………………….….41 Factores Motivadores……………………………………………... 43 Qué debe hacer un Líder para Motivar…………………………..47 Estrategias Motivacionales en la Organización………………....50 Reflexiones / Conclusiones………………………………………..57 Preguntas de autoevaluación……………………………………...58

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Módulo 3: El Trabajo en Equipo para el Logro de Metas……….. 61 -

Definición de Trabajo en Equipo……………………………….…64 Elementos que componen el Trabajo en Equipo…………….…66 Características del Trabajo en Equipo…………………………...67 Etapas de la Formación de Equipos y sus características…….68 Planteamientos en relación al Trabajo en Equipo……………...72 Diferencias entre Trabajo en Equipo y Grupo de Trabajo……..76 Cómo crear Equipos que realmente funcionen………………....81 Actitudes y Destrezas personales para el Trabajo en Equipo...86 Claves para lograr las metas de un Equipo……………………..88 Métodos de desarrollo de Eficiencia en los Equipos…………...91 Los Roles del Equipo……………………………………………....92 Cómo lograr un Equipo exitoso…………………………………...96 Las 5 Disfunciones de un Equipo de Trabajo………………….100 Problemas que presentan los Equipos…………………………103 Equipo que no funciona………………………………………….107 Reflexiones / Conclusiones……………………………………...111 Preguntas de autoevaluación……………………………………113

Módulo 4: El conflicto en el equipo de Trabajo……………………116 -

Modelo de Conflicto………………………………………………..117 Tipos de Conflicto………………………………………………….117 Factores que contribuyen en la aparición de conflictos……….121 Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos……….123 Pasos que debe seguir para manejar un conflicto……………..124 Impacto de la personalidad en el proceso negociador………...126 Control de los conflictos entre grupos vía estimulación……….128 Conclusiones……………………………………………………….129 Preguntas de autoevaluación…………………………………….130

Espacio para Notas……………………………………………………….134

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Presentación (nombre de la empresa) en su constante preocupación y consciente de la alta competitividad en el sector, considera fundamental que sus colaboradores del área de administración tengan la mejor de las herramientas y el desarrollo de sus competencias para el logro de metas.

Un aspecto importante, es el conocimiento y habilidades que deben estar permanentemente adquiriendo acerca de la gestión de la empresa, sus estrategias de comunicación, supervisión, y trabajo en equipo, para llevar a cabo los procesos productivos con eficiencia y eficacia. De esta manera constituirse en colaboradores calificados en la materia que les compete.

De este modo, y para contribuir a lo expuesto, la empresa ha elaborado el presente material de autoformación “HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES” dirigido a su personal.

Este curso incluye los contenidos más significativos que apoyan la gestión laboral; en función de cuatro pilares: comunicación, motivación, trabajo en equipo y manejo de conflictos. De este modo se cuenta con una herramienta que ha sido desarrollada bajo la modalidad de auto instrucción, que incluye contenidos teóricos, la descripción de situaciones cotidianas y ejemplos que ilustran los distintos momentos de un proceso de gestión de trabajo en equipo, y variados ejercicios para resolver de forma individual.

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Política de Calidad

OTEC CORPORIS CAPACITACIÓN, se compromete con la búsqueda de la excelencia para cada uno de sus procesos de capacitación y programas de entrenamiento impartidos a sus usuarios, participantes y otras partes interesadas, basándose para ello en la Norma Chilena NCh2728 of.2015.

OTEC CORPORIS CAPACITACIÓN, está permanentemente mejorando la eficacia de sus procesos y revisando todas las etapas de su servicio por medio de la integración de sus usuarios en el diseño y planificación de las acciones de capacitación.

OTEC CORPORIS CAPACITACIÓN rentabiliza el negocio a través de la estandarización de la documentación y la efectividad de su proceso de capacitación, asegurando que el servicio que reciban sus usuarios y participantes, cumpla con los requerimientos del Sistema de Gestión de Calidad, los legales y reglamentarios aplicables y la satisfacción de los requisitos de los usuarios, participantes y otras partes interesadas.

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Misión de CORPORIS Somos una organización que entrega soluciones en temas relacionados con el desarrollo de las personas y sus equipos de trabajo, con el propósito de apoyar y articular mejoras en sus desempeños personales, relacionales y funcionales. Para ello entregamos herramientas y conocimientos basados en tendencias de vanguardia y apoyados en metodologías de alto impacto.

Buscamos entender el negocio de nuestros clientes y desde ahí desarrollar soluciones a la medida, que integren sus objetivos, los espacios de mejora organizacional y el uso eficiente de los recursos de quienes confían en nosotros.

Visión de CORPORIS Somos una empresa de consultoría y capacitación que busca transformarse en el mediano plazo en una organización con servicios altamente valorados por el mercado, basados en una filosofía con fuerte énfasis en el desarrollo de prestaciones diferenciadas y orientados a las necesidades de nuestros clientes y a las de sus equipos de trabajos, velando por desarrollar y mantener relaciones fructíferas de largo plazo mutuamente rentables, que nos permitan transformarnos en un partner estratégico, en base al logro de altos estándares de satisfacción de nuestros clientes, colaboradores y la comunidad en su conjunto.

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GUÍA DEL PARTICIPANTE Esta Guía del participante tiene el propósito de presentar las principales características del curso y orientarle para un desarrollo exitoso del mismo, por favor lea esta guía cuidadosamente y cuantas veces sea necesario, tanto al inicio del curso como durante el desarrollo del mismo.

El manual que se la ha entregado a usted, es un Manual de Autoaprendizaje, que significa la forma de aprender por uno mismo. Se trata de un proceso de adquisición de conocimientos, habilidades, valores y actitudes, que el participante realiza mediante el estudio de este manual y la experiencia en sus labores diarias, los cual le permitirá llevar su propio proceso de aprendizaje y obtener conocimientos teóricos y prácticos, a través de la lectura y realización de ejercicios, que serán apoyados por su tutor.

OBJETIVO GENERAL DEL CURSO: El propósito de este Curso de Auto-Instrucción es que los participantes puedan desarrollar habilidades de trabajo en equipo para facilitar la optimización del desempeño laboral, desarrollando y reconociendo el valor de la comunicación, la motivación, el trabajo en equipo y el manejo de conflictos como herramientas para mejorar la productividad.

Este curso se encuentra conformado por 4 módulos que se describen a continuación:

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1. MÓDULO I: LA COMUNICACIÓN EFECTIVA EN EL EQUIPO DE TRABAJO 2. MÓDULO II: LA MOTIVACIÓN 3. MÓDULO III: EL TRABAJO EN EQUIPO PARA EL LOGRO DE METAS 4. MÓDULO IV: EL CONFLICTO EN EL EQUIPO DE TRABAJO

Cada módulo de auto-aprendizaje comprende las siguientes actividades: -

Contenido teórico, que desarrolla las temáticas del módulo y actividades prácticas, para que vaya ejercitando inmediatamente los contenidos revisados.

-

Desarrollo de ejercicios prácticos, que se realizan directamente en el manual.

-

Ejercicios finales, para la práctica por parte del alumno del contenido estudiado.

-

Preguntas de autoevaluación, que deben ser desarrolladas por el alumno para análisis de las materias aprendidas.

¡Importante! Es necesario que usted dedique al menos 2 horas diarias para leer y trabajar sobre su manual.

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Algunas cosas empezar……

que

debes

saber

antes

de

1. Es importante que usted lea detenidamente cada página y vaya realizando las actividades que se le indican.

2. Para hacerlo más fácil, usted tiene que leer las páginas en orden correlativo, no pase a la página siguiente si no ha entendido lo que ha leído, es mejor que se demore más y pegunte a su tutor.

3. Se debe finalizar con el contenido y evaluación del primer módulo para continuar con el modulo siguiente, y así, sucesivamente.

Metodología de Evaluación: Este curso contará con 2 etapas de evaluación, la primera etapa será de evaluaciones parciales y una segunda etapa de evaluación escrita teórica final. Utilizando para ello una escala de 1,0 a 7,0, donde la nota mínima de aprobación es un 4,0.

1.

Evaluaciones Parciales: Las evaluaciones parciales se desarrollarán de forma “Auto-Evaluación” al finalizar cada módulo. Lo que consiste en que el participante una vez terminado cada módulo deberá contestar las preguntas de desarrollo que aparecen con el título de “Preguntas de Autoevaluación” en la última hoja de cada módulo. Una vez contestada las preguntas el participante podrá consultar inmediatamente las “Respuestas de Autoevaluación” del módulo correspondiente y revisar las respuestas correctas de maneras de corregir o mejorar su desarrollo.

Una vez finalizado de forma satisfactoria el módulo I, podrá pasar al módulo II y así continuar sucesivamente.

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2. Evaluación Final: Al finalizar el curso, se realiza una evaluación escrita teórica presencial grupal de 2 horas, en las dependencias de la empresa, el horario será definido por la empresa, e informado a los participantes.

Durante la primera hora de esta actividad se realizarán una evaluación escrita las cuales estarán desarrolladas de acuerdo a los contenidos de los 4 módulos visto en este manual.

En la siguiente hora se realizará la revisión y entrega de resultados correctos de la evaluación realizada, con el fin de lograr una retroalimentación de información entre el grupo de participantes y el relator y/o tutor del curso.

Si tiene alguna duda, o consultas con el manual o cualquier otro problema que no le permita seguir avanzado o si requiere información adicional puede comunicarse con el responsable que habrá en la empresa en los horarios que le serán comunicados.

Tutor de contacto en CORPORIS CAPACITACION: Director Académico: Rodrigo San Martín Ramírez Teléfono: (56-2) 2 22360279 Mail: rsanmartin@corporiscapacitacion.cl

Tutor del Curso: Matías Vergara A. Mail: mvergara@grupo-corporis.cl

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El tutor puede ser contactado por las vías señaladas, de lunes a viernes, en horario de 09.00 a 18.00 horas. Adicionalmente, el alumno podrá enviar sus dudas o consultar información adicional al coordinador de la actividad Sra. Ximena Sandoval C., a través de e-mail: xsandoval@grupocorporis.cl, quien le responderá dentro de 48 horas.

En caso que se altere o interrumpa el normal desarrollo de la actividad, se conversará con la empresa y se reagendarán las fechas del curso, informando a Sence y a los participantes de la situación.

Les deseamos Mucha Suerte y Éxito!

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Comencemos…….

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MÓDULO 1 LA COMUNICACIÓN EFECTIVA EN EL EQUIPO DE TRABAJO

OBJETIVOS: Al término de esta Unidad, esperamos que Ud. esté en condiciones de:

-

Comprender el concepto básico de Comunicación. Reconocer el Modelo de la Comunicación. Desarrollar e Identificar las Etapas del Modelo de la Comunicación. Identificar y Enumerar los Axiomas y los Ruidos de la Comunicación. Describir las Habilidades Personales de un comunicador Asertivo y Efectivo. Aplicar las Habilidades de la Comunicación Efectiva dentro del Equipo de Trabajo.

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Comunicación: Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, asegurándose de que este último la comprenda, todo ello con el objeto de modificar el mundo.

MODELO DE LA COMUNICACIÓN: El acto de la comunicación se puede descomponer en 7 etapas: 1. El proceso se inicia cuando el emisor desea que la otra persona se entere de sus pensamientos, creencias, decisiones, etc.

2. La idea se debe traducir en un mensaje transmisible: se codifica usando los signos que se van a emplear el código se refiere al lenguaje o conjunto de señales que se utilizan para transmitir el mensaje, debe ser compartido entre emisor y receptor para que la comunicación sea efectiva.

3.

Se envía el mensaje. El mensaje es el contenido material de la información que se quiere transmitir.

4. El mensaje se envía a través de un canal. El canal es el medio que transporta el mensaje.

Puede ser verbal o no verbal (memos, cartas, teléfonos, películas, cara a cara, etc.)

5. El receptor recibe el mensaje y lo debe decodificar.

6. Se produce una respuesta interna en el receptor a partir de su interpretación del mensaje.

7. La retroalimentación o feedback se presenta cuando el receptor expresa lo que piensa y siente sobre el mensaje que recibió.

Los problemas o perturbaciones dentro del proceso que afectan la transmisión de la información, se llaman ruidos, y pueden aparecer en cualquiera de los pasos del proceso.

Ahondaremos con mayor detalle en éste tema, en los siguientes puntos.

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AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN 1- La Imposibilidad de no Comunicar: No hay nada que sea lo contrario de conducta. En otras palabras, no hay no-conducta, es imposible no comportarse. Por mucho que uno lo intente, no puede dejar de comunicar. Actividad o inactividad, palabras o silencio, tienen siempre valor de mensaje: influyen sobre los demás, quienes a su vez, no pueden dejar de responder a tales comunicaciones, y por ende, también comunican.

Por lo tanto, es imposible no comunicarse, ya que debo comunicar que NO quiero comunicar.

Axioma: “Es imposible no Comunicar” 2- Los Niveles de Contenido y relaciones de la Comunicación: Una comunicación no solo transmite información sino que al mismo tiempo, impone conductas.

Metacomunicación: La comunicación entre los individuos nos dice cómo debemos entender esa comunicación. Ej.: si una mujer le pregunta a otra que lleva un collar, si son perlas auténticas, el contenido de su pregunta es el pedido de información acerca de un objeto. Pero al mismo tiempo también proporciona su definición de relación entre ambas. La forma en que pregunta, indicaría una relación amistosa, competitiva, etc. Axioma: “Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional tales que el segundo califica al primero, y es por ende una metacomunicación”.

3- La Puntuación de la Secuencia de Hechos: Otra característica básica de la comunicación es la interacción, es decir, el intercambio de mensajes entre los comunicantes.

La falta de acuerdo con respecto a la manera de puntuar la secuencia de hechos es la causa de incontables conflictos en las relaciones. Supongamos que una pareja tiene un problema marital.

Sus discusiones son: “me retraigo porque me regañas” y “te regaño porque te retraes”. El marido dice que su retraimiento es una defensa contra los constantes regaños de su mujer, mientras que ella dirá que lo critica debido a su pasividad. Axioma: Toda comunicación se establece según una secuencia de puntuación. Siempre en cualquier comunicación hay una aceptación de la puntuación, es decir quien comienza la comunicación. (Ej.: se sabe que en una clase la profesora comienza preguntando y los alumnos responden luego).

4- Comunicación Digital y Analógica: En toda comunicación humana es posible referirse a los objetos de dos maneras totalmente distintas. Estos dos tipos de comunicaciones se llaman analógicas y digitales.

La Comunicación Analógica es todo lo que sea comunicación no verbal, pero esto se presta a confusiones ya que solo se lo limita a movimientos corporales, pero el término incluye también las posturas, las miradas, estados de ánimos, etc. La Comunicación Digital son códigos que le corresponden una significación (todo lo verbal). Si recordamos que toda comunicación tiene un aspecto de contenido y uno relacional, el aspecto relativo al contenido se transmite de forma digital, mientras que el aspecto relativo a la relación, se transmite de forma analógica. Axioma: Los seres humanos se comunican tanto analógica como digitalmente.

El lenguaje digital cuenta con una sintaxis lógica compleja, pero carece de una semántica adecuada. El lenguaje analógico posee una semántica pero no una sintaxis adecuada.

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5- Interacción Simétrica y Complementaria: La relación simétrica y complementaria son relaciones basadas en la igualdad o en la diferencia. En la Simetría, los participantes tienden a igualar su conducta recíproca y así su interacción puede considerarse simétrica (una relación entre hermanos). En la Complementaria, la conducta de uno de los participantes complementa la del otro (padre – hijo). Axioma: Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios, según estén basados en la igualdad o en la diferencia. En resumen, los axiomas son cinco:

Mencione 2 ejemplos de Axiomas de la Comunicación tomando casos de su equipo de trabajo:

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RUIDOS EN LA COMUNICACIÓN

Ruidos que impiden o limitan la Comunicación

Parte quizá de nuestra condición humana o parte quizá de las circunstancias ambientales externas que salen de nuestro control, van a impedir una comunicación 100 % eficaz y eficiente, estas causas de interferencia son los Ruidos. La comunicación es necesaria y esencial para el ser humano, y aunque es parte cotidiana de nuestras vidas, la realidad es que nos cuesta mucho trabajo comunicarnos bien, no importa los adelantos tecnológicos en materia de comunicaciones, el hombre moderno está cada vez más aislado y tiene mayores problemas para entrar en verdadero contacto con sus semejantes, en forma profunda, abierta y sincera, muchas veces porque interponemos obstáculos que entorpecen la comunicación. Estos ruidos pueden darse tanto;

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i.

En el emisor: temor a represalias, castigos, tendencias a las personas que van a escuchar, abstenerse de comunicar emociones de modo consciente, comportamiento autoritario, aburrir al receptor.

ii.

En el receptor: estar distraído o preocupado por otras cosas, anticipar las ideas del emisor, atención selectiva, hacer interpretaciones erróneas del mensaje teniendo pensamientos negativos, etc.

iii.

Comunes a ambos: falta de habilidad para codificar y decodificar los mensajes enviados, con poca conciencia del estilo propio, autoestima, prejuicios y creencias, vergüenza o timidez, interpretar erróneamente las conductas de otros, estigmatizar a la persona, enemistades, choque de personalidades, etc.

iv.

En el mensaje: un discurso mal elaborado, mensaje ambiguo, contradictorio, etc.

v.

En el contexto (físico o de estructura, o Psicológico) o en el canal, por ejemplo en un ambiente ruidoso, el clima, tamaño del grupo, etc.

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ASERTIVIDAD Cuando una persona transmite adecuadamente sus pensamientos y emociones a través de las habilidades comunicacionales que ha adquirido y las utiliza adaptándolas a la situación apropiadamente, se dice que socialmente es habilidosa o asertiva. La conducta asertiva promueve la igualdad en las relaciones humanas, posibilitando a actuar en nuestro beneficio, a defendernos sin ansiedad indebida, a expresar nuestros sentimientos honestamente y con comodidad y ejercer nuestros derechos personales sin negar o avasallar los derechos de los demás. La conducta no asertiva, generalmente viola los derechos propios debido al fracaso en la capacidad para expresar sentimientos que permiten que otros no consideren o tomen ventaja de ese individuo. El otro extremo, la antítesis de la asertividad, es la comunicación agresiva, consiste en defender los derechos propios y expresar sentimientos y pensamientos pero sin consideración para los sentimientos o derechos de los demás.

1. Exprese de manera descriptiva su opinión, sin juicios de valor.

2. Exprese como le afecta la situación en cuestión o como afecta a los demás miembros del equipo.

3. Pregunte la opinión a su interlocutor.

4. Ofrezca alternativas de acción y llegue a un acuerdo con su interlocutor.

Actividad para aplicar. Desde ahora, día por medio, analiza situaciones de comunicación entre un compañero de trabajo y tú al interior de la empresa y evalúa si logras tener una comunicación asertiva o no, y qué características ves en cada una de ella. ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

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COMUNICACIÓN EFICAZ El clima del grupo y el nivel de apertura al otro van a partir fundamentalmente por el estilo y la actitud del líder. El líder es quien mayor impacto psicológico puede tener sobre los integrantes. Sus acciones serán ejemplo y parámetro para los demás y su grado de credibilidad entre los dirigidos tendrá efectos en todos los aspectos del rendimiento del equipo. Es por ello, entonces, que se pondrá especial énfasis en la comunicación descendente (líder a miembros) aunque las mismas pautas son útiles para la comunicación horizontal (entre miembros) y, sin duda, no se debe descuidar a la comunicación ascendente (el feedback que brindan los miembros al líder). Como se hace evidente, estamos considerando un equipo como una estructura jerárquica donde, para que funcione de manera adecuada, siempre debe quedar en claro quien dirige. Esto no quiere decir que lo haga de una manera autoritaria ni despótica, sino que no debe perder las riendas del grupo. La comunicación eficaz está basada en enviar, recibir y responder a mensajes; en ser capaces de enviar mensajes claros y específicos y ser abiertos a escuchar y recibirlos. El proceso de comunicativo es eficaz cuando el receptor interpreta el mensaje del emisor de la forma en que este lo hizo y lo pretendía.

Proseguiremos con la intención de brindar pautas que ayuden a aumentar la capacidad para comunicarse que es una habilidad que se puede pulir si se asume el compromiso de mejorar.

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Sugerencias: Elegir un estilo de comunicación COHERENTE con sus principios, forma de ser y filosofía.

Para esto es preciso que uno primero realice un proceso de introspección bastante profundo. La idea central y punto de partida aquí es conocerse y comprenderse. Se puede empezar preguntándose: ¿cuál es mi filosofía?, tanto en relación a la vida en general, como en relación al trabajo en equipo. Otras preguntas relacionadas con la anterior serían ¿quién soy yo? y ¿qué objetivos tengo?, ¿Qué quiero lograr con este grupo de personas del que formo parte? ¿Estoy yendo en la dirección que quiero? ¿Me comporto guiado por mi filosofía? ¿Mi comportamiento está en función de mis metas? ¿Cómo puedo mejorar? ¿Qué grado de coincidencia existe entre mis metas y las del grupo? ¿Qué quiero transmitir? ¿Qué legado quiero dejar? Definir estos aspectos es un proceso continuo, interno y personal, si bien un líder los puede guiar, nadie va a poder hacerlo por ustedes. Señalo que es un proceso continuo porque considero que periódicamente uno puede hacerse estas preguntas ya que las experiencias hacen que uno vaya readaptando sus objetivos y su visión del mundo. Este proceso es crucial ya que solo cuando uno tiene estos aspectos claramente definidos es que va a saber si su conducta es coherente. Tomar conciencia de cuál es su filosofía reduce la posibilidad de que un buen día descubra que se ha traicionado a sí mismo. Una vez definidos su filosofía y sus principios es que se puede decidir que estilo comunicacional se va a utilizar, siempre respetando la forma de ser que uno tenga.

Es necesario ser coherente y honesto con uno mismo. El respeto de los demás se va a lograr respetándose primero a uno mismo.

Desarrollar la capacidad para la EMPATIA La definición más común que se da para empatía es "ponerse en el lugar del otro", esto incluye mostrar una genuina preocupación e interés por el prójimo y comprender que cada persona con quien se establece una comunicación ha tenido experiencias diferentes a las suyas y que puede provenir de una cultura familiar y social diferente. Demostrar respeto por estas diferencias es una de las claves. Junto con la definición de la propia filosofía este es uno de los pilares para la comunicación eficaz.

Hacer el esfuerzo de ESCUCHAR Uno de los motivos por los que sostengo que "comunicarse eficazmente es una actitud" es justamente porque muchas veces es un esfuerzo escuchar a los demás, es decir, realmente prestar atención, comprender y brindar una respuesta de acuerdo con lo que el otro está diciendo. Esta es la manera en que uno demuestra que se preocupa y que valora sus ideas y sentimientos. Cabe destacar que no solo se escucha con los oídos sino también con los ojos (contacto visual) y con el cuerpo (la postura que uno adopta delata la actitud que se tiene para escuchar). Algunas de las claves son: - Tener una actitud de apertura y flexibilidad hacia lo que el otro dice. - Escuchar todo el mensaje, no interrumpir ni llegar a conclusiones apresuradamente.

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Aprender a preguntar Ayuda a entender la posición del otro y a clarificar su intención. La idea no es someter al otro a un interrogatorio sino realizar preguntas sensiblemente con el objetivo de comprender mejor su postura. Las preguntas que empiezan con "¿Por qué…?" muchas veces no son efectivas pues pueden interpretarse del lado del receptor como acusatorias y también porque la persona suele no conocer la respuesta y al no saber qué contestar aumenta su nivel de ansiedad.

Aclarar todo lo que sea necesario También se puede poner en otras palabras: "No parar de comunicar". Cuando uno no queda satisfecho con cómo se resolvió una conversación es conveniente retomarla hasta que se llegue a un nivel mayor de entendimiento. Obviamente, hay que realizar una advertencia sobre quedar como un cargoso. Una de las intenciones de esto es no dejar lugar para sobreentendidos que fácilmente suelen convertirse en malos-entendidos. Un ejemplo típico es el de los códigos del deporte que no están escritos en ningún lado y que se supone que todos deben conocer e interpretar del mismo modo. Cuando llega una persona nueva a un club, o a un grupo que ya está conformado, tiene un tiempo de adaptación donde debe incorporar los códigos y la cultura de ese grupo, que no es más que la forma en que se hacen las cosas en ese lugar. Raras veces hay alguien allí dispuesto a explicarle estas normas informales al recién llegado y las diferencias pueden generar choques o situaciones incómodas.

Asegurarse que se entendió Esto implica asumir que lo más importante no es lo que uno dice, sino lo que los demás escuchan y apunta a valorar la importancia del feedback (la respuesta de receptor del mensaje) en la comunicación.

Esto se puede hacer de diversas formas, una de ellas es preguntar si alguien se anima a volver a explicar lo que el líder acaba de decir.

Repetir el mensaje de maneras diferentes y creativas Apoyar el mensaje verbal con demostraciones. Usar todos los sentidos y canales posibles para que el mensaje resulte estimulante y sea más sencillo para incorporar. Hacemos la advertencia sobre saturar, resultar repetitivo y tedioso.

Desarrollar el lenguaje no verbal para que sea congruente con el verbal La idea es que el tono de voz, el volumen, la postura corporal, etc., acompañen y refuercen el mensaje y no que lo contradigan o descalifiquen. Por ejemplo, no es lo mismo exclamar "¡Bien!, Sigan así" como un aliento genuino y espontáneo mientras se mira de frente y se aplaude al mismo tiempo, que decirlo con tono de ironía y mirada despectiva. También se debe tener en cuenta que en la cultura latina, y en particular dentro del ámbito deportivo, el contacto físico suele ser habitual y hasta valorado como muestra de cercanía.

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Ser un buen ejemplo Si uno pretende que los demás tengan una buena comunicación con uno, lo mejor es comenzar con uno mismo. Esto para los líderes incluye ser honesto y justo a la hora de conducir el grupo. Veremos más al respecto cuando tratemos el tema del liderazgo.

Controlar sus emociones Es importante saber regular cuanto de sus emociones quieren dejar aflorar y que no permitan que su estado emocional interfiera en el mensaje que se quiere transmitir y en sus acciones en general.

Planificar lo que se va a decir Este punto está relacionado con el anterior. Muchas veces uno dice lo primero que se le viene a la mente quizás actuando sobre un impulso. Lo que se quiere acentuar aquí es la importancia de organizar las ideas y de saber a dónde se quiere llegar.

Ser concreto Focalizar en una cosa a la vez. No querer decir todo junto. Ir al grano. No dar vueltas ni insinuar lo que se quiere sino decirlo directamente. Esto también implica, por ejemplo, no mezclar cosas del pasado cuando se quiere resolver un problema actual.

Adaptar el nivel del discurso al receptor del mensaje y a la situación Es algo bien obvio que a un grupo de niños no se les habla como a un grupo de adolescentes y, a su vez, a estos no se les habla de la misma manera que a adultos. La idea es hacer lo posible para aumentar las posibilidades de que el mensaje sea bien interpretado y comprendido por el receptor.

Atacar el problema, no a la persona Hay situaciones en que es necesario confrontar a una persona cuando se quiere corregir alguna conducta o actitud. Generalmente la confrontación (queremos evitar la idea de "conflicto") es vista como algo hostil y agresivo pero si adoptamos un enfoque positivo lo podemos ver como una oportunidad para construir una solución entre los involucrados. Además de recalcar nuevamente lo imperioso que se torna, en estas circunstancias, escuchar, empatizar y no dar lugar para sobreentendidos, una cuestión central es tener en cuenta que lo que se quiere modificar es una conducta y no a la persona en sí (ya que esto es improbable en el corto plazo). Esto implica evitar juicios de valor sobre la personalidad ("eres un cobarde", "eres un idiota"). También es recomendable evitar el sarcasmo y no ser agresivo ni hostil.

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Lo importante es la RELACIÓN Cuando uno va a discutir algo con alguien es importante detenerse un momento para recordar que no es una competencia por ver quién tiene razón. Como ya señalamos, es más positivo encararlo como una oportunidad para resolver juntos un problema. No en todas las situaciones de la vida va a ser así pero en el ámbito deportivo, a largo plazo, lo más importante probablemente sea la relación y no el objetivo inmediato que se quiera alcanzar.

En resumen:

Como se recalcó en diversas ocasiones, comunicarse eficazmente requiere esfuerzo pero es lo necesario para desarrollar la confianza y el respeto mutuo que son claves para que todos puedan disfrutar de una experiencia de trabajo en equipo satisfactoria y enriquecedora.

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CONCLUSIONES

Mejorar las habilidades de comunicación es un proceso continuo que requiere constante atención y esfuerzo, se debe tomar conciencia y analizar que cuestiones se pueden pulir, identificar las conductas involucradas, practicar esas conductas, recibir feedback acerca de ellas, e incorporarlas a sus comunicaciones diarias. Para esto se pueden aprovechar cada día las posibilidades de comunicación para ponerlas en práctica y mejorarlas. Como ya ha sido recalcado, comunicarse requiere esfuerzo, pero es lo necesario para desarrollar la credibilidad, la confianza y el respeto mutuo, que son claves para que todos puedan disfrutar de una experiencia de trabajo en equipo satisfactoria y enriquecedora.

Preguntas de autoevaluación Módulo 1

1. ¿Qué es la comunicación?

2. ¿Cuáles son las etapas de la comunicación?

3. ¿Cuáles son los propósitos de la comunicación?

4. ¿Cuáles son los axiomas de la comunicación?

5. ¿Qué son los ruidos?

6. ¿Cuándo una persona es asertiva?

7. ¿Cuándo la comunicación es eficaz?

8. ¿Cuáles son las claves para una comunicación efectiva?

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Respuestas de autoevaluación Módulo 1

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MÓDULO 2 LA MOTIVACIÓN

OBJETIVOS:

Al término de esta Unidad, esperamos que Ud. esté en condiciones de:

-

Comprender el concepto de Motivación. Identificar la diferencia entre Motivación y Satisfacción. Describir Etapas del Ciclo Motivacional. Expresar los Factores Motivadores. Describir lo que debe hacer un Líder para Motivar. Reconocer Estrategias Motivacionales en la Organización.

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Para iniciar el estudio de la primera unidad “La Motivación”, le planteamos algunas preguntas que le permitirán darse una idea general de lo que aquí veremos, además de darse cuenta de lo que Ud. piensa de esto.

Conteste marcando con una X si está de acuerdo o no con las siguientes afirmaciones:

AFIRMACIONES

SI

NO

1. Cree Ud. que la Motivación es importante para el Trabajador.

2. Sólo se Motiva con Dinero.

3. Un buen Jefe debe ser un muy buen Motivador.

4. La Motivación en su empresa se nota con claridad.

5. Sólo los Gerentes tienen la función de Motivar.

6. ¿Para Ud. es importante la Motivación para el logro de los objetivos de los Equipos? Comente.

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7. ¿Cree Ud. que un Motivador debe tener como principal cualidad la Credibilidad para Motivar? Comente.

Las respuestas a estas preguntas las obtendrá del estudio de esta unidad.

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No importa dónde empiecen a estudiar los procesos o fenómenos psicológicos, tarde o temprano deberá tentarse el problema de la motivación.

La literatura sobre la psicología experimental, o sea del aprendizaje o del proceso perceptual, de la conducta animal o de la humana, está llena de suposiciones e hipótesis sobre los principios motivacionales subyacentes, igualmente, se da un papel clave a los conceptos motivacionales para desarrollar una teoría de la persona o de la conducta.

Es muy sencilla la razón que explica esta situación central de las estructuras motivacionales en los sistemas psicológicos: hace que sea más fácil explicar la conducta.

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Las grandes variaciones de las teorías conductuales existentes no contradicen esta verdad fundamental, simplemente atestigua que cuando se elabora un sistema explicativo que maneja un área tan compleja como, los tipos particulares de conceptos que se usen y el peso relativo que se le asigne a cada uno, los conceptos motivacionales son los más importantes sistemas teóricos de actualidad en psicología. Para lograr este propósito, primero hemos intentado reunir algunos antecedentes históricos del problema, tanto en lo general como en su relación con cada una de las posiciones más o menos sistemáticos.

En cada uno de los sistemas de estructuras motivacionales, trataremos como es que el sistema intenta explicar los fenómenos motivacionales con los que trata.

Una de las necesidades que como seres humanos podemos experimentar desde el momento en que tomamos conciencia del YO individual y de la realidad que nos envuelve, es tratar de comprender la naturaleza de las emociones, su relación con el pensamiento racional y el modo en que ambas dimensiones interactúan y condicionan nuestros actos.

Una vez hemos actuado y constatado las consecuencias de nuestro proceder, posiblemente nos preguntemos los motivos por los cuales hemos actuado de tal modo y si había otras alternativas posibles que hubieran arrojado otros resultados.

Podríamos decir que la motivación es un impulso que nos permite mantener una cierta continuidad en la acción que nos acerca a la consecución de un objetivo y que una vez logrado, saciará una necesidad.

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Qué es Motivación

En psicología y filosofía, motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.

Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés.

Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la motivación y su efecto en la conducta observable.

Motivación, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

La Motivación en el trabajo. La palabra motivación deriva del latín motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento.

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La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.

Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreación y otras esferas de la vida.

"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".

La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo.

Siempre que se esté motivado a algo, se considera que ese "algo" es necesario o conveniente.

La motivación es el lazo que une o lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

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Los motivos pueden agruparse en diversas categorías:

Algunas definiciones de Motivación Es tradicional que los autores definan su tema en el prólogo. Sin embargo, se presentan ciertas dificultades en la definición de los términos, en un campo de la investigación psicológico relacionado con ciertos tipos de fenómenos y eventos citar algunas de las muchas definiciones que se han dado podría ser el mejor modo de la pregunta, pues así se revelaría la amplitud del tema.

P.T. YOUNG manifestó el tema en su libro, recientemente revisado y aumentado, “motivación y emoción” (1961), en que a la vez ofrece su propia definición del concepto.

El concepto de motivación es sumamente amplio, hecho que los psicólogos han intentado reducirlo… (Seleccionado) éste o aquel aspecto de los complejos aspectos de la determinación.

Los aspectos más importantes son el energético, el de regulación y dirección.

Podría definirse, de modo general, el estudio de la motivación como una búsqueda de los determinantes (todos los determinantes) de la actividad humana o animal.

Young considera la motivación, más específicamente hablando, como “el proceso para despertar la acción, sostener la actividad en proceso y regular el patrón de actividades”.

Gardner Murphy (1947) considera que motivación es el nombre general que se da a los actos u organismos que estén, determinados por su propia naturaleza o por su estructura externa.

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Por otra parte, N.R.F Maier (1949) empleó el término motivación para caracterizar el proceso que determina la expresión de la conducta e influencia en la futura expresión por medio de consecuencia de la propia conducta.

En 1949, D. O. Hebb escribió que “el problema principal al que enfrentan el Psicólogo cuando habla de la motivación no es despertar la actividad, si no darle un patrón y dirigirla” más adelante, y en sus propios términos, escribió:

Entonces, el término motivación se refiere: - A la existencia de una secuencia de fases organizadas.

- A su dirección y contenido.

- A su persistencia en una dirección dada o estabilización de contenido.

Esta definición quiere decir que motivación no es un proceso distinto si no viene referencia, también quiere decir el animal adulto normal y despierto tiene alguna motivación.

Poco después, Hebb reexaminó el problema y, dando un excelente ejemplo de auto corrección basándose en la evidencia y en un análisis adicional y en pruebas más recientes dio un cambio y separó la clave y los aspectos de activación de los eventos seccionales. Sólo los eventos constituyen conceptos motivacionales: "sin una base de impulsión general, la pulsión es un energetizador, pero no un motivador directo"; (en 1955) más tarde, pulsión es "algún proceso da energía al movimiento, pero que como el motor de un automóvil no determina como será dicho movimiento”.

(1958) Atkinson también incorpora la vigilancia a la fusión de activación, pero la une estrechamente con la claves de la situación ; el término motivación se refiere a la activación de una tendencia para producir uno o más efectos. El término motivación subraya la fuerza final de la tendencia de la acción, en que la persona experimenta como un " yo quiero”.

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Diferencia entre Motivación y Satisfacción

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta.

En cambio, la satisfacción está referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que ésta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

Otros Autores definen que la motivación es Positiva y Negativa.

Motivación Positiva.

Es el deseo constante de superación, guiado siempre por un espíritu positivo. Mattos dice que esta motivación puede ser intrínseca y extrínseca.

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Motivación Negativa.

Es la obligación que hace cumplir a la persona a través de castigos, amenazas, etc. de la familia o de la sociedad.

Motivación Intrínseca Es intrínseca, cuando la persona fija su interés por el estudio o trabajo, demostrando siempre superación y personalidad en la consecución de sus fines, sus aspiraciones y sus metas.

Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción que uno experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo.

Aquí se relacionan varios constructos tales como la exploración, la curiosidad, los objetivos de aprendizaje, la intelectualidad intrínseca y, finalmente, la Motivación Intrínseca por aprender.

- Motivación Intrínseca hacia la Realización: En la medida en la cual los individuos se enfocan más sobre el proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que están motivados al logro.

De este modo, realizar cosas puede definirse como el hecho de enrolarse en una actividad, por el placer y la satisfacción experimentada cuando uno intenta realizar o crear algo.

- Motivación Intrínseca hacia Experiencias Estimulantes: Opera cuando alguien realiza una acción a fin de experimentar sensaciones (ej. placer sensorial, experiencias estéticas, diversión y excitación).

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Motivación Extrínseca Es extrínseca cuando el alumno sólo trata de aprender no tanto porque le gusta la asignatura o carrera si no por las ventajas que ésta ofrece. Contraria a la Motivación Intrínseca, la motivación Extrínseca pertenece a una amplia variedad de conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en sí mismas.

Hay tres tipos de Motivación Extrínseca: - Regulación Externa: La conducta es regulada a través de medios externos tales como premios y castigos. Por ejemplo: un estudiante puede decir, "estudio la noche antes del examen porque mis padres me fuerzan a hacerlo”.

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- Regulación Introyectada: El individuo comienza a internalizar las razones para sus acciones pero esta internalización no es verdaderamente auto determinada, puesto que está limitada a la internalización de pasadas contingencias externas. Por ejemplo: "estudiaré para este examen porque el examen anterior lo reprobé por no estudiar".

- Identificación: Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el individuo, especialmente lo que percibe como escogido por él mismo, entonces la internalización de motivos extrínsecos se regula a través de identificación. Por ejemplo: "decidí estudiar anoche porque es algo importante para mí".

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Etapas del Ciclo Motivacional que Implica la Satisfacción de una Necesidad

En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se da satisfecha.

A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repetición (refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades.

Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivación de comportamiento, puesto que ya no causa tensión inconformidad.

Algunas veces la necesidades no pueden estar en el ciclo motivacional, y puede originar frustración, o en algunas casos, compensación (transferencia hacia otro objeto, persona o institución).

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Cuando se presenta la frustración en el ciclo motivacional, la tensión que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación, al no hallar la salida normal, la tensión representada en el organismo busca una vía indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiológico (tensión nervioso, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, etc.).

Ciclo Motivacional con Frustraciones o Compensación La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y de satisfacción de necesidades a medida que van apareciendo.

Las teorías más conocidas sobre motivación están relacionadas con las necesidades humanas; por ejemplo, la teoría de Maslow acerca de la jerarquía de las necesidades humanas.

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Factores Motivadores

La teoría de los dos factores desarrollada por Herzberg busca explicar el comportamiento laboral de los individuos.

Según esta teoría, existen dos factores, cuando son óptimos, los factores higiénicos sólo evitan la insatisfacción en los cargos pero no consiguen elevar la satisfacción; y cuando la elevan, no consiguen sostenerla ni mantenerla elevada durante mucho tiempo.

Sin embargo, cuando son precarios, los factores higiénicos provocan insatisfacción.

Por esta razón, los factores higiénicos son profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción pero no logran la satisfacción.

Su efecto es como el de ciertos medicamentos que evitan la infección o combaten el dolor de cabeza pero no mejoran la salud.

De ahí que también se les llame factores de insatisfacción.

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- Factores Higiénicos o factores Extrínsecos: Se localiza en el ambiente que rodea al individuo y se refiere a las condiciones en las cuales desempeña su trabajo.

Los factores higiénicos no están bajo el control del individuo, puesto que son administrados por la empresa.

Los principales factores higiénicos son los salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisión que el individuo experimenta, las condiciones físicas de trabajo, la política de la empresa, el clima de relaciones entre la dirección y el individuo, los reglamentos internos, etc.

Son factores de contexto que se sitúan en el ambiente externo que rodea al individuo.

Tradicionalmente, estos factores higiénicos eran los únicos que se destacaban en las prácticas de motivación de los empleados, es decir, en las condiciones que los rodean y lo que reciben externamente a cambio de su trabajo.

Además, el trabajo se consideraba una actividad desagradable, pero imprescindible.

De ahí el hecho de que la administración motivara a las personas a trabajar mediante premios e incentivos salariales o mediante castigos o coacciones, o incluso ambos: recompensas y castigos.

En la actualidad muchas empresas basan sus políticas de personal en los factores higiénicos esto en salarios, beneficios sociales, políticas de supervisión, oportunidades, condiciones ambientales físicas de trabajo, etc.

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- Factores Motivacionales o factores Intrínsecos: Están relacionados con el contenido del cargo o con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta.

Los factores motivacionales están bajo el control del individuo y abarcan los sentimientos de autorrealización, crecimiento individual y reconocimiento profesional.

Los factores motivacionales dependen de la naturaleza de las tareas ejecutadas. Tradicionalmente, las tareas se han definido y distribuido con la única preocupación de atender los principios de eficiencia y economía, sin tener en cuenta los componentes de desafío y oportunidad para la creatividad y la significación psicológica del individuo que las ejecuta.

Con este enfoque mecanicista, las tareas pasaron a crear un efecto de "desmotivación" y, como resultado la apatía y el desinterés del individuo ya que no solo le ofrecen un lugar decente para trabajar.

El efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento es más profundo y estable.

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Cuando los factores motivacionales son óptimos, provocan satisfacción; cuando son precarios, sólo evitan la insatisfacción por eso Herzberg la llama factores de satisfacción.

Los factores responsables de la satisfacción profesional son totalmente independientes y distintos de los factores responsables de la insatisfacción profesional: "Lo opuesto de la satisfacción profesional no es la insatisfacción sino ninguna satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto de la insatisfacción profesional es ninguna insatisfacción profesional, y no la satisfacción".

En otras palabras, la teoría de los dos factores establece que: - La satisfacción en el cargo es función del contenido del cargo o de las actividades excitantes y estimulantes de éste: son los factores motivacionales.

- La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente, del salario, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo: son los factores higiénicos.

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FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES MOTIVACIONALES

FACTORES HIGIÉNICOS

(de satisfacción)

(de Insatisfacción)

Contenido del cargo

Contexto del cargo

(cómo se siente el individuo en su cargo)

(cómo se siente el individuo en la empresa)

1.

Trabajo en sí

1.

Condiciones de trabajo

2.

Realización persona

2.

Administración en la empresa

3.

Reconocimiento

3.

Salario

4.

Progreso profesional

4.

Relaciones con el superior

5.

Responsabilidad

5.

Beneficios y servicios sociales

Qué debe Hacer un Líder para Motivar

Practicar la gratitud es un activo valorado en un líder y es la actitud imprescindible para trabajar en un equipo de éxito.

Actitudes como la cortesía, los modales, la amabilidad, la generosidad, el respeto… no son palabras huecas: Son la descripción de unas actitudes que se han de tener en cuenta cuando se forma parte de un equipo, y sobre todo cuando se tiene la responsabilidad de liderarlo.

Es importante trabajar estas “buenas formas” para conseguir el respeto de los demás miembros del grupo.

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Para motivar a las personas que componen el equipo, no tan sólo van a tener en cuenta que se sienten bien pagados, que son aceptados socialmente o que tienen la tranquilidad de tener un trabajo sin peligro. Algo tan esencial como sentirse parte del grupo y sentirse reconocido en su trabajo, es fundamental.

Para ello, se ha de ayudar a cada uno de los miembros, a conseguir sus objetivos sin rectificarlo en público, y reconocerle haber conseguido el objetivo propuesto y compartirlo con todos.

Esta sencilla forma de actuar, permitirá que el individuo se sienta valorado y aceptado y por lo tanto que forma parte del grupo. Y desde luego se fidelizará con la línea de trabajo de quien lidera el equipo.

Hay varias recomendaciones a tener en cuenta, - Cuando llegue un nuevo miembro a su equipo, le ha de dar bienvenida y le ha de comunicar que está contento de tener la posibilidad de trabajar con él.

- Si es conveniente, le hace llegar un mensaje de bienvenida.

- En las reuniones, hay que presentarlo a otros miembros. No dejarlo solo en un rincón. Préstele atención. Se ha de tener en cuenta, que cuando un nuevo miembro ha de salir adelante solo, los clanes o grupos de snobs pueden hacerle sentir fuera del grupo.

- Cuando un miembro ha hecho un buen trabajo en un proyecto o ha realizado alguna cosa notable, se ha de incluir en su informe de la organización.

- Una forma de reconocimiento es pedirle que haga un informe corto sobre el proyecto del que forma parte.

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- Si llega a alcanzar una meta, le hará saber que usted está orgulloso de él. Hable de su éxito con los demás. Le da las gracias ante sus colegas.

- A todos nos gusta ver nuestro nombre en un papel cuando hemos hecho algo notable. En su artículo para la publicación de la Compañía, escriba sobre los éxitos de sus miembros. Si es posible, incluye una foto suya trabajando en el proyecto en el periódico de la comunidad.

- Recuerde que muchas veces unas simples gracias, o un palmadita en la espalda es todo lo que quiere o desea.

- Cuando fracasa, lo que les pasa a todos en cierto momento, puede ser muy molesto para él. Nota que ha decepcionado a los demás. Cada miembro vivirá la experiencia, en un momento dado de saber qué es el fracaso. Es en este momento es cuando la reacción de usted puede ser muy importante. Hágale saber que sabe cómo se siente. Recuérdele que cada adversidad es un nuevo paso a la experiencia y por lo tanto que forma parte del camino al éxito. Hable con él de las cosas que habrá aprendido debido a esta experiencia.

- Relaciones personales: Cuando esté con uno de sus miembros en una reunión, pídale sugerencias y opiniones. Hay que escucharlo atentamente.

- Pidiendo sus opiniones o escuchando sus respuestas, el interlocutor se siente importante.

Cuando un miembro contesta, escuche bien lo que dice, lo que no dice y lo que le gustaría decir.

- Demuéstrele que aprecia su trabajo y su colaboración. Cuando se presente la ocasión, muéstrele que se interesa por él.

- Una forma de reconocimiento es invitarle a tomar un café o a compartir una cena con su pareja.

- Una carta a la pareja su colaborador dándole las gracias por los sacrificios realizados durante el tiempo consagrado al último proyecto, significará mucho y será apreciada por el miembro de su equipo. Una carta a su Jefe explicando los logros de su empleado le inspirará ánimo y confianza.

- Pida al presidente o al vicepresidente que dé las gracias al miembro de su equipo por su buen trabajo o que le felicite por haber terminado un programa nuevo.

- En ocasiones especiales, como aniversarios o celebraciones tanto propios como de algún miembro del equipo, no dude en compartirlo y tener el detalle de invitar a un café o un refrigerio después del trabajo.

Como es evidente, estos puntos son una orientación de algunas actitudes que permitirán a los miembros del equipo sentirse apreciados, y que permitirán que se sientan parte del grupo y valorados.

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No duden que esto contribuye de forma relevante en el clima de trabajo, y que acaba formando parte del ADN de su estilo de dirección y del comportamiento de las personas que le rodean, tanto de sus subordinados, como de sus superiores “Anímese, sea agradecido”

Estrategias Motivacionales en la Organización

Las compañías frecuentemente usan metas como herramienta motivacional para sacar lo mejor de sus empleados. Sin embargo, un proceso de planteo de metas ineficiente puede hacer que los empleados sientan que las metas no son suyas o que no hay un verdadero incentivo para tratar de alcanzarlas.

Implementar las estrategias apropiadas de fijación de metas puede hacer el proceso más fructífero tanto para los empleadores como para los empleados.

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A continuación le proponemos alguna de las más exitosas Estrategias ya utilizadas por grandes Compañías.

Comparte tu visión Las metas de tus empleados son de poca utilidad para tu negocio si no están alineadas con su visión general y su propósito.

Asegúrate de que tus empleados estén al tanto y comprendan completamente los objetivos de corto y largo plazo que estás intentando cumplir.

Tener esta información vital ayuda a los empleados en el desarrollo de metas que ayudarán a completar tu visión, y a que ellos cumplan sus propios objetivos.

Por ejemplo, si una de tus metas a corto plazo es aumentar las ventas un 10 % en los próximos seis meses, tu personal de ventas puede tomar motivación del objetivo de incrementar su propia producción en la misma proporción.

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Fomenta la participación De acuerdo con el sitio web de Fox Small Business Center, plantear metas es más efectivo cuando el proceso opera como una calle de dos direcciones.

En lugar de decir a los empleados lo que necesitan lograr, permite que aporten su parte planteando sus propias metas basados en los objetivos de tu compañía.

Esto les permite tomar control de sus metas teniendo a la vez medida de la responsabilidad para cumplirlas.

Aunque tú como gerente o empleador tienes la aprobación final de sus metas, tus empleados seguramente apreciarán un acercamiento colaborativo.

Fomenta la autonomía Los empleados que tienen permitido trabajar independientemente suelen sentirse menos forzados por las regulaciones y necesidades de seguir procesos estrictos.

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Además de permitir un aporte de tus empleados al plantear sus propias metas, dales tanta libertad como sea posible para determinar los métodos que utilicen para conseguirlas.

Enfócate en el resultado final antes que en los medios usados para conseguirlo.

Proceso de recompensa Desarrolla e implementa un proceso de reconocimiento y recompensa de los empleados a medida que progresen hacia sus metas.

Invítalos a almorzar si alcanzan su objetivo semanal o simplemente reconoce el logro frente a todo el grupo.

Técnicas como éstas pueden mantener a los empleados motivados durante el largo recorrido, ayudándolos en el camino hacia alcanzar sus metas.

Ver como otros son recompensados también puede servir de motivación para aquellos que se han retrasado en conseguir sus objetivos.

Crea un ambiente libre, donde la comunicación fluya Para esto debes establecer un cronograma de reuniones periódicas en las que todos los trabajadores compartan sus problemas, experiencias y conocimientos.

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Incentiva la participación en la toma de decisiones.

Esto tiene que ver con aspectos relacionados con su trabajo y temas para los cuales están capacitados.

Establece mecanismos de participación directa.

Así te entregarán sugerencias, opiniones y contribuirán en la mejora de la gestión y el desarrollo de ideas.

Evalúa el desempeño.

Intenta felicitar al trabajador cuando realice una buena gestión o explica qué medidas correctivas debe asumir cuando no se alcanzan los objetivos.

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Haz programas de rotación laboral.

De esta forma, el trabajador se familiarizará con otras áreas de la empresa y orientará su desarrollo profesional y personal dentro de la misma.

Fomenta que los trabajadores participen.

Desarrolla actividades que complementen el desarrollo profesional y personal en cursos y talleres.

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Intenta que los horarios no duren ocho horas.

Si es necesario entrega un día libre y paga horas extras.

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Reflexiones.

1. ¿De los factores que hemos visto cómo cree Ud. que su empresa se encuentra respecto a?

FACTOR

SITUACION BUENO

REGULAR

MALO

El concepto de la Motivación.

Los Estímulos de Motivación.

La Motivación como motor de su Unidad o Departamento.

En la Organización el concepto de Motivación Positiva es.

En la Organización el concepto de Motivación Negativa es.

La Motivación está presente en su Jefatura y de forma.

2. Puede Ud. explicar al menos 2 ejemplos de Motivación Negativa en su trabajo.

3. Puede Ud. explicar al menos 2 ejemplos de Motivación Intrínseca en su trabajo.

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4. Puede Ud. explicar al menos 2 ejemplos de Motivación Extrínseca en su trabajo.

Preguntas de autoevaluación Módulo 2

1. Defina el concepto de Motivación?

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2.

Defina el concepto de Factores Higiénicos de Motivación?

3. Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes afirmaciones

AFIRMACIONES

V

F

1. La Motivación se refiere a la Existencia de una secuencia de fases Organizadas, a una Persistencia en una Dirección dada.

2. La Motivación está referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.

3. Los Factores Motivacionales están bajo el control del Individuo y abarcan los Sentimientos de Autorrealización, Crecimiento Individual y Reconocimiento Profesional, está hablando del concepto de Factores Motivacionales o Factores Intrínsecos.

4. La Actitudes como la Cortesía, los Modales, la Amabilidad, la Generosidad, el Respeto, es lo que debe hacer un Líder para Motivar.

5. En Lugar de decir a los Empleados lo que necesitan Lograr, permite que aporten su parte planteando sus propias metas basados en los Objetivos de tu Organización, se refiere a la estrategia de compartir la visión de la Motivación.

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Respuestas de autoevaluación Módulo 2

1. Defina el concepto de Motivación?

En psicología y filosofía, motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés. Motivación, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

2. Defina el concepto de Factores Higiénicos de Motivación?

Se localiza en el ambiente que rodea al individuo y se refiere a las condiciones en las cuales desempeña su trabajo. Los factores higiénicos no están bajo el control del individuo, puesto que son administrados por la empresa. Los principales factores higiénicos son los salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisión que el individuo experimenta, las condiciones físicas de trabajo, la política de la empresa, el clima de relaciones entre la dirección y el individuo, los reglamentos internos, etc.

3. Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes afirmaciones

AFIRMACIONES

V

1. La Motivación se refiere a la Existencia de una secuencia de fases Organizadas, a una Persistencia en una Dirección dada.

V

F

2. La Motivación está referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.

3. Los Factores Motivacionales están bajo el control del Individuo y abarcan los Sentimientos de Autorrealización, Crecimiento Individual y Reconocimiento Profesional, está hablando del concepto de Factores Motivacionales o Factores Intrínsecos.

V

4. La Actitudes como la Cortesía, los Modales, la Amabilidad, la Generosidad, el Respeto, es lo que debe hacer un Líder para Motivar.

V

5. En Lugar de decir a los Empleados lo que necesitan Lograr, permite que aporten su parte planteando sus propias metas basados en los Objetivos de tu Organización, se refiere a la estrategia de compartir la visión de la Motivación.

F

F

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MÓDULO 3 EL TRABAJO EN EQUIPO PARA EL LOGRO DE METAS

OBJETIVOS: Al término de esta Unidad, esperamos que Ud. esté en condiciones de:       

Comprender el concepto de Trabajo en Equipo. Identificar las características del Trabajo en Equipo. Describir las Etapas de la Formación de Equipos. Reconocer las diferencias entre Trabajo en Equipo y Grupo de Trabajo. Definir como Crear Equipos que realmente Funcionen. Identificar las Claves para lograr las Metas de un Equipo. Comprender los Problemas que presentan los Equipos.

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Para iniciar el estudio de la primera unidad “El Trabajo en Equipo para el Logro de las Metas”, le planteamos algunas preguntas que le permitirán darse una idea general de lo que aquí veremos, además de darse cuenta de lo que Ud. piensa de esto.

Conteste marcando con una X si está de acuerdo o no con las siguientes afirmaciones: AFIRMACIONES

1.

Ud. Piensa que el Trabajo en Equipo es Clave para el Logro de las Metas.

2.

Se puede trabajar siempre solo o se requiere el aporte de un Equipo.

3.

Sin Equipo igual se pueden lograr las Metas de la Organización.

4.

Sabe Ud. como se conforma un Equipo Exitoso.

5.

Solo las Jefaturas deben conformar Equipos.

SI

NO

6. ¿Para Ud. es importante Pertenecer a un Equipo de Trabajo? Comente.

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7. ¿Cree Ud. que un Equipo de Trabajo siempre es Exitoso? Comente.

Las respuestas a estas preguntas las obtendrá del estudio de esta unidad.

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Definiciones

Existen múltiples definiciones de trabajo en equipo.

Lo importante es conocerlas para desarrollar un propio concepto que nos identifique y nos guíe en nuestro equipo de trabajo.

Cabe destacar la diferencia que existe en 2 conceptos: - Equipo de trabajo: es el conjunto de personas asignadas de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador.

-

Trabajo en equipo: se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

A continuación se detallarán distintas definiciones para el mismo concepto: Equipo: "grupo de personas, profesionales o científicas, organizado para realizar una investigación o servicio determinado".

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Trabajo en equipo: "es un método de trabajo colectivo en el que los participantes intercambian experiencias, respetan sus roles y funciones para lograr un objetivo u objetivos comunes al realizar una tarea conjunta".

Equipo: "es un grupo de personas que efectúan contribuciones distintas para la consecución, de una meta común".

Trabajo en equipo: "es un sistema de organización del trabajo capaz de crear una atmósfera que permita, trabajando juntos dirección y trabajadores, alcanzar los objetivos de competitividad de la organización, elaborando un producto de alta calidad, bajo costo y potenciando las posibilidades de desarrollo de todos los empleados en un entorno de mejora continua"

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Elementos que Componen la Definición de Trabajo en Equipo

Se hace necesario realizar un análisis de algunos conceptos que componen la definición con el objeto de profundizar en su contenido y esencia.

- Metodología: forma de trabajo del equipo.

-

Grupo: conjunto de personas que se reúnen en torno a un objetivo común

-

Objetivos: metas y logros que se plantean los equipos.

-

Meta en común: plan de trabajo estructurado que tiene etapas de desarrollo y evaluación.

-

Interés del equipo: grado de compromiso en el cumplimiento de sus objetivos.

-

Opinión: juicio que se emite sobre algún tema.

-

Entorno de mejora continua: creación de condiciones que generan confianza dentro del equipo.

-

Rol: labor y funciones que desarrolla cada miembro del equipo.

-

Fuerza colectiva: unión de fuerzas personales que van hacia un objetivo común.

-

Calidad: es una metodología de gestión que permite realizar un mejoramiento continuo en las actividades, procesos o servicios.

-

Oportunidades: son las opciones que tiene el equipo para su crecimiento y desarrollo.

-

Comunicación: expresión y transmisión de ideas, pensamientos y opiniones en forma clara y afectiva.

-

Identidad grupal: rasgos que caracterizan al grupo.

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Características del Trabajo en Equipo

Para el desarrollo de un trabajo en equipo deben existir ciertas características comunes a cualquier equipo que se detallará a continuación: -

Grupo de personas con objetivos y metas en común.

-

Comunicación fluida entre sus miembros.

-

Liderazgo efectivo.

-

Trabajo armónico que promueva la participación de sus miembros.

-

Responsabilidades compartidas entre sus miembros.

-

Desarrollo de actividades en forma coordinada.

-

Cada miembro posee una visión clara de sus propias funciones y de los intereses comunes.

-

Los intereses del equipo sobrepasan los intereses particulares.

-

Respeto por los roles y funciones de cada miembro.

-

Existe apoyo mutuo y colaboración entre sus miembros.

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Etapas de la Formación de Equipos y sus Características

Durante la creación de los equipos se producen una serie de cambios adaptativos que permiten la cohesión del equipo, estos cambios se traducen en etapas de desarrollo de los equipos, estas etapas pueden tener avances y retrocesos que va a estar determinado por la singularidad de cada equipo, que se detallan a continuación:

-

Formación.

-

Agitación.

-

Normalización.

-

Actuación.

Formación Las personas se consideran parte del grupo, es una etapa de análisis en donde se experimenta una gran incertidumbre ante la finalidad, estructura y liderazgo del equipo.

Se exploran las conductas y formas de interacción de los miembros.

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Aquí se destacan las dos fases que enuncia Pichón Riviere como afiliación y posteriormente pertinencia.

- Afiliación se refiere a la etapa en que cambiamos la proposición del yo al nosotros.

- Pertenencia que se logra a través de la comunicación y el conocimiento de los otros, que nos permite poder diferenciarnos de otros grupos.

Esta etapa termina cuando los miembros se sienten importantes dentro del grupo.

Preguntas que se plantean sus miembros en esta etapa: 1.

¿Por qué estoy aquí?

2.

¿Quiénes son los otros?

3.

¿Cuáles son los objetivos?

4.

¿Cuáles son los métodos?

5.

¿Cuáles son los procedimientos?

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Agitación Es la etapa en donde se producen los conflictos, ya que se generan subgrupos dentro del equipo que desean imponer sus intereses particulares, si se mira desde el punto de vista positivo, esto permite la libre expresión de las ideas en forma clara y respetuosa.

El término de esta etapa está dado por la aparición de un liderazgo efectivo.

Normalización Se caracteriza por aumento de la colaboración de los integrantes del equipo, es una etapa de organización, en donde existe mayor aceptación y compromiso para la solución de las diferencias.

Se definen la visión y misión del equipo.

Aumenta la participación, la cooperación y la competencia.

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Esta etapa de madurez permite definitivamente acercarse a la obtención de los objetivos planteados, a través de la definición de modalidad de gestión del equipo.

Preguntas que se plantean sus miembros en esta etapa: 1

¿Qué estamos haciendo?

2

¿Cómo lo hacemos?

3

¿Cómo lo haremos?

Actuación El equipo se encuentra en su nivel más óptimo de crecimiento, el equipo es capaz de resolver problemas, realizar diagnósticos e implantar cambios.

En la actuación cada miembro se responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por el funcionamiento del grupo.

Es una etapa de alto desempeño, los equipos mantienen una actitud positiva al enfrentarse con los obstáculos y salen mayor fortalecidos de estos.

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Planteamientos en Relación al Trabajo en Equipo

Trabajo en equipo es una forma de trabajo: En las empresas y organizaciones se habla mucho que hay que trabajar en equipo, sin tener la suficiente claridad en el concepto, se considera como una moda y no como un modo de trabajo. Las empresas por lo tanto buscan estar a la vanguardia sin hacer partícipes a las personas involucradas, esto produce un rechazo en las personas y por ende un mal funcionamiento de los equipos.

Las personas hacemos los equipos: En este mundo tan acelerado y competitivo a veces nos olvidamos que somos personas que trabajamos en empresas, y no empresas que trabajamos con personas. Por lo tanto el cambio debe ocurrir primero en nosotros y debemos tener una actitud positiva para enfrentarlos.

Debemos estar motivados para trabajar en equipo: Debe existir una participación activa dentro del grupo que nos motive más hallá de los objetivos como grupo, debe existir una fuerza interna que nos lleve a actuar con entusiasmo y no obligados.

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Para trabajar en equipo debe existir compromiso de los directivos: Es necesario que exista una actitud positiva para el trabajo en equipo, los directivos deben apoyar a los grupos en sus planteamientos, deben ayudar a fortalecer los lazos entre sus miembros y fomentar la participación en estos.

Trabajo en equipo corresponde a un proceso no un resultado: El proceso de trabajo en equipo es fluctuante se desarrolla en etapas que pueden avanzar o retroceder en el tiempo de acuerdo al momento que se esté viviendo.

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Existe un proceso de aprendizaje dentro de los equipos: Al integrarnos a un grupo llevamos una serie de sentimientos, experiencias, creencias, conocimientos, etc.

Que al involucrarnos vamos compartiendo con los miembros del equipo, así también vamos aprendiendo de ellos, lo que se traduce en una retroalimentación de crecimiento personal y del grupo.

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El ejercer un liderazgo efectivo favorece a los equipos: Cuando existe un liderazgo autoritario puede que los objetivos del equipo se cumplan para la empresa, pero no así para los miembros del equipo.

Cuando existe un liderazgo efectivo se genera un clima de confianza y compromiso en forma individual y grupal.

El trabajo en equipo debe estar centrado en la calidad: Si entendemos calidad como un estilo de vida o una filosofía debemos llevarla al trabajo en equipo como un recurso que nos permitirá comprender que existen fortalezas y debilidades en las cuales debemos trabajar para la mejor obtención de los logros.

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Diferencias entre Trabajo en Equipo y Grupo de Trabajo

Las diferencias entre Equipo de Trabajo y Grupo de Trabajo son importantes: El Equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el Grupo de trabajo cada persona responde individualmente.

En el Grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el Equipo de Trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios).

En el Grupo de Trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesaria la coordinación, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.).

En el Equipo de Trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el Grupo de Trabajo.

El Grupo de Trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el Equipo de Trabajo en cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy diferentes.

Por ejemplo, una entidad financiera española constituyó un Equipo de Trabajo para analizar una oportunidad de inversión en el extranjero. Formaban parte de este equipo desde subdirectores generales hasta empleados de reciente incorporación, especialistas en determinadas materias.

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Dentro del Equipo todo funcionaban al mismo nivel, no había distinciones jerárquicas.

Cuando hablamos de Grupos y Equipos, nos referimos a dos modelos que sirven para distintos proyectos organizacionales.

No es que uno sea mejor que el otro.

Cada modelo sirve para determinados propósitos y según determinados recursos que posea la organización.

Un Grupo de trabajo son dos o más individuos que trabajan en forma independiente para alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del otro en el mismo departamento.

Los comportamientos, formas de trabajar, responsabilidad y liderazgo en un grupo son muy diferentes a los de un equipo.

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Un Equipo es un pequeño grupo de personas con habilidades complementarias que están comprometidos con un objetivo en común y una forma de trabajo que sostiene la responsabilidad de cada uno.

La mejor medida de un equipo es entre 7 y 12 individuos.

Los equipos de más personas requieren de mayor estructura y soporte, los equipos más pequeños a menudo tienen dificultades cuando alguno de sus miembros se ausenta.

Los miembros tienen habilidades y competencias que complementan el propósito del equipo. No todos los miembros tienen las mismas habilidades pero juntos son mejores que la suma de sus partes (efecto sinergia).

En los equipos los miembros comparten roles y responsabilidades y están constantemente desarrollando nuevas habilidades para mejorar el desempeño del equipo.

El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarán adelante.

El equipo sostiene la responsabilidad de sus miembros. Cuando experimentan algún conflicto con uno de sus miembros, hablan directamente con ese individuo en vez de hablar con el supervisor.

Cuando un miembro no trabaja dentro del nivel requerido, el equipo soluciona el problema.

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Los individuos en un grupo están comprometidos con el enfoque y objetivo del líder. A menudo los grupos son más grandes (en cantidad de miembros) que los equipos.

El grupo respalda los objetivos del líder. La responsabilidad del grupo radica en cada individuo, la responsabilidad no es compartida.

El liderazgo es patrimonio de una sola persona, más que el liderazgo compartido del equipo. El grupo trabaja bajo un punto de vista dominante mientras que el equipo persiste diferentes puntos de vista y las decisiones se realizan por consenso.

Los grupos son más fáciles de crear que los equipos. Cuando las decisiones y la forma de trabajo y los procesos ya están determinados, entonces se forma un grupo de trabajo para llevar adelante esos procesos que no requieren "venderlos" como ocurriría con los miembros de un equipo.

Para formar un grupo hay que identificar un líder fuerte y empoderar a la persona para que reclute a los miembros del grupo, formule el objetivo principal, la forma de trabajo y lleve adelante la toma de decisiones. Los resultados del grupo deben estar predefinidos.

Los miembros de equipo tienen habilidades complementarias, comparten una tarea en común y tienen objetivos que definen ellos mismos (a diferencia del grupo, cuyos objetivos los define el líder) para los cuales sus miembros tienen responsabilidades individuales y compartidas.

Tienen una finalidad compartida y un claro entendimiento de lo que es la misión del equipo. Las diferentes perspectivas, conocimientos, habilidades y fortalezas de cada miembro son identificadas y utilizadas.

Los grupos tienen una performance rígida, sus miembros tienen roles y tareas asignadas que no cambian con el tiempo.

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Los equipos tienen una performance flexible, diferentes tareas y funciones son requeridas.

Los roles y tareas pueden cambiar dependiendo la expertise y experiencia para el tipo de trabajo que se tenga que realizar.

Las acciones de los miembros de un equipo están interrelacionadas y coordinadas. Tienen el sentido compartido de unidad y se identifican con el equipo y entre sí. Utilizan más el "nosotros" que el "yo".

Un grupo típicamente produce productos que son la suma de las contribuciones individuales de sus miembros mientras un equipo desarrolla productos que son el resultado del esfuerzo colectivo del equipo.

Equipo 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Liderazgo compartido El equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo en conjunto La finalidad del equipo la decide el mismo equipo Responsabilidad individual y grupal compartida El producto del trabajo es grupal La medición de la performance es directa por la evaluación del producto del trabajo El equipo discute y realiza reuniones para resolver problemas

Grupo 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Hay un sólo líder El líder decide, discute y delega La finalidad del grupo es la misma que la misión de la organización Responsabilidad individual El producto del trabajo es individual Se mide la efectividad indirectamente (por ej. impacto sobre el negocio de c/individuo, etc.)

Las reuniones son propuestas por el líder

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Como Crear Equipos que Realmente Funcionen

Hace bastante tiempo se considera que el trabajo en equipo puede generar grandes beneficios al realizar una tarea, "dos cabezas piensan más que una" o "el pueblo unido jamás será vencido" son frases populares que así lo evidencian, pero más allá de esta concepción popular rara vez en el entorno empresarial se analiza, de una manera rigurosa, la conformación de Equipos o Grupos de Trabajo. Hay varios elementos clave que se deben tener en cuenta para que los equipos sean altamente eficientes, por ejemplo, sería difícil que un grupo consiguiera buenos resultados si no existe confianza entre sus miembros.

Básicamente los elementos los constituyen las siguientes tres parejas: 1.

2.

3.

Valoración y Motivación Confianza y Empatía Comunicación y Compromiso

Valoración y Motivación: Es vital que cada miembro del grupo desempeñe una labor que sea reconocida y valorada por los demás miembros, pero además, esta actividad debe ser satisfactoria para él mismo. Estas dos características, valoración de los demás y autovaloración, se convierten en el mejor factor motivacional de los individuos específicamente y del equipo en general.

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Confianza y Empatía: Si bien los miembros no tienen que ser amigos íntimos, sí es importante que entre ellos exista una buena relación de trabajo y que cada uno confíe en el trabajo de los demás. Cada miembro debe estar seguro de lo que hace él mismo y de lo que hacen los demás, además debe entender la importancia de su propio trabajo y de la función general del grupo.

Comunicación y Compromiso: Cada elemento de una organización tiene una función que se mezcla con la de los demás y la fusión de todas lleva a la consecución de los objetivos empresariales. Al conformar un equipo de trabajo hay que asegurarse de que existan suficientes canales de comunicación que permitan a todos los miembros conocer los objetivos generales que guían su trabajo, además se debe contar con el compromiso de cada miembro para conseguir los objetivos del grupo y de la organización en general.

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Además de los tres factores básicos, para conformar equipos de trabajo efectivos, que consigan resultados y en los cuales se presente una mínima cantidad de conflictos es necesario tener muy claras las funciones que desempeñarán cada miembro y las características del individuo que va a desempeñar estas funciones.

Meredith Belbin, a través de diferentes estudios realizados en el Reino Unido, identificó en su libro "Management Teams: why they succed or fail" (Equipos gerenciales: por qué triunfan o fracasan) nueve funciones que contribuyen a la construcción de equipos ideales.

Las nueve funciones describen las posiciones de los individuos de acuerdo con las características de cada uno. Estas son:

-

Planta: quien desempeña esta función posee gran ingenio y creatividad, tiene la capacidad solucionar problemas difíciles y no se caracteriza por ser apegado a las reglas o a la etiqueta.

Tiene como principal debilidad la dificultad para relacionarse con gente corriente que no tenga altos niveles de creatividad.

-

Coordinador: los coordinadores son seguros de sí mismos, tienen un alto grado de madurez en todos los aspectos de su vida, irradian confianza por los poros, no necesariamente toma las

decisiones pero sí promueve a que los demás las tomen, es un gran definidor de objetivos y no necesariamente es el más inteligente de los miembros del grupo.

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-

Formador: es extrovertido y se relaciona fácilmente con los demás, presiona y reta a los demás para la consecución de objetivos, es bueno resolviendo problemas y tiende a ser malgeniado.

-

Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, es complaciente, prefiere escuchar, evita el conflicto, es altamente perceptivo pero muy indeciso en la toma de decisiones críticas.

-

Rematador: perfeccionista, cumplidor con su trabajo, ansioso, meticuloso, descubre errores que los demás no descubrirían, no es bueno delegando y tiende a preocuparse de más.

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-

Iniciador: conservador, prefiere la acción a las ideas, es desconfiado, disciplinado e inflexible.

-

Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho entusiasmo pero después de este fervor pierde interés, es extrovertido, entusiasta y buen comunicador.

- Especialista: se enfoca en un campo reducido de acción pero lo hace muy bien, es dedicado y dinámico, aporta conocimientos poco corrientes.

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Evaluador Supervisor: es el estratégico del grupo, es perspicaz y moderado, buen analista pero mal motivador.

Las nueve categorías funcionales sumadas a los tres factores básicos permitirán crear equipos de trabajo en los cuales los individuos se complementen entre sí y puedan desarrollar su actividad grupal de una manera exitosa.

Actitudes y Destrezas Personales para el Trabajo en Equipo

Es conveniente que los equipos tengan o desarrollen todas las habilidades complementarias para hacer el trabajo propuesto. Estas actividades se pueden agrupar en tres categorías: - Conocimientos técnicos y funcionales: Es más probable que los equipos tengan éxito si sus integrantes dominan conocimientos y habilidades diversas que se complementan.

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- Habilidades para la solución de problemas y toma de decisiones: Para los miembros del equipo es necesario desarrollar habilidades para identificar problemas y oportunidades y evaluar las opciones para la toma de decisiones y saber cómo proceden.

- Habilidades interpersonales: Para producir el propósito común es importante una comunicación efectiva y un conflicto constructivo. Incluye el correr riesgos, la

crítica constructiva, el reconocimiento de los intereses y logros de otros, el escuchar y comunicar lo que se piensa y siente.

Es difícil, que al iniciar el equipo, se disponga de todas las habilidades necesarias al enfocarse en el desempeño y el logro de metas y propósitos determinados.

Los integrantes pueden detectar las necesidades en cuanto a habilidades que requieren desarrollar y las necesarias específicas de cada una, para superarlas.

De esta manera, el trabajo en equipo se convierte en vehículo para el aprendizaje y desarrollo personal.

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Claves para Lograr las Metas de un Equipo

Reúne a las personas idóneas con la intención de crear un equipo Contar con un grupo de personas en una misma empresa o departamento no equivale a contar con un equipo. Hay actitudes automáticas que son poco efectivas e impiden la posibilidad de contar con una colaboración extraordinaria, uno de los distintivos clave de un equipo de alto desempeño. Reunir a las personas clave con la intención de crear un equipo de alto desempeño es el primer paso para lograrlo.

Genera una conversación auténtica entre ellos En un entorno de trabajo es común que las personas encuentren maneras de evadir los problemas que ahí existen. Así, es usual encontrar que las personas se resignan a las condiciones actuales, evitan tener conversaciones difíciles e incómodas y prefieran darle la vuelta a los problemas y a las personas. Hacer esto es un mecanismo de defensa que nos ayuda a mantener la sensación de control, pero es muy poco efectivo para generar un alto desempeño. Para lograr eso es necesario enfrentar plenamente todo lo que no está funcionando.

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Dales herramientas para lidiar poderosamente con la situación Para poder tener las conversaciones requeridas de una manera valiosa es necesario contar con las herramientas necesarias. Estas incluyen, entre otras, ser 100% responsable por los resultados y tu impacto emocional en las demás personas, hablar derecho con responsabilidad, crear relaciones comprometidas, y comunicar y estar dispuesto a que te comuniquen tus puntos ciegos.

Completa el pasado Para poder crear cualquier cosa, es necesario contar con espacio para hacerlo. De la misma manera que no podemos construir un hermoso edificio al interior de uno dañado, tampoco podemos crear un equipo de trabajo con resultados sobresalientes encima de un entorno poco funcional. Completar el pasado mediante conversaciones nos libera para poder crear algo nuevo y sobresaliente.

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Crea el futuro Una vez completado el pasado, se genera un espacio de posibilidad donde las personas pueden crear un futuro inspirador que valga la pena para todos. Crear el futuro implica tener una conversación acerca de lo que es ahora posible y deseable para el equipo y de lo que esto haría disponible para todas las partes involucradas. Aquí es donde se pueden establecer metas con altas posibilidades de logro.

Genera un intercambio de expectativas Para poder lograr el futuro creado en la conversación anterior, es necesario que se tomen acciones.

Una vez que existe una visión unificada del futuro que deseamos y el compromiso para lograrlo, es importante conocer qué espera cada quien de los demás integrantes del equipo al hacer un intercambio de expectativas con solicitudes y promesas específicas.

Aunque el logro de las metas planteadas a futuro no está asegurado y nada nos puede garantizar el resultado, existen conversaciones necesarias para propiciarlo. Reunir a las personas clave, tener una conversación auténtica, completar el pasado y crear el futuro mediante herramientas poderosas de comunicación y generación de equipo, nos permite aumentar nuestras posibilidades de éxito.

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Métodos de Desarrollo de Eficiencia en los Equipos

En esta parte hablaremos de una metodología muy usada en empresas de EE.UU. aunque poco conocida todavía en Chile. Se trata de Scrum, un modelo muy sencillo de implantar en empresas y que establece una serie de reglas cuyo objetivo es conseguir que los equipos de trabajo funcionen mejor.

¿Qué es Scrum y para qué Sirve?

Scrum es un modelo que explica cómo se deben hacer las reuniones y cómo coordinar personas para aprovechar al máximo el tiempo.

Esta metodología marca una serie de reglas que bien usadas pueden conseguir un aumento en la eficiencia de los equipos de trabajo.

Aplicando Scrum a un equipo, se puede conseguir mejorar los plazos de entrega, aumentar la versatilidad y la capacidad de adaptación del equipo.

Esto se consigue mediante la eliminación de tiempos muertos, mejora en la comunicación y dando importancia preferente a las cuestiones relevantes.

Scrum puede ser aplicado a las siguientes actividades: - Realización de proyectos.

- Diseño y desarrollo de productos y servicios.

- Desarrollo de software - Coordinación

de

departamentos

y equipos

de

trabajo.

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¿Cómo funciona la metodología Scrum?

Scrum presenta unas pautas muy fáciles de aplicar.

Básicamente define una serie de roles a asignar a las personas implicadas y una serie de actividades a realizar.

La forma de realizar el trabajo es primeramente definir qué tareas hay que llevar a cabo para conseguir el objetivo propuesto (por ejemplo, qué tareas se necesitan para lanzar un producto al mercado, o para realizar un proyecto).

Estas tareas, ordenadas cronológicamente, se planifican y agrupan en ciclos de entre 10 y 30 días, de forma que completando todos los ciclos, se cumplirá el objetivo.

Los Roles del Equipo

Los roles asignados son los siguientes: El director o líder del equipo (Scrum Master): Es la persona que se encargará de coordinar el equipo y asignar las tareas a realizar.

Los clientes (Product Owner): Son los grupos de interés a los que va dedicado el proyecto/producto/servicio que se está desarrollando. Son los que dicen qué es lo que se quiere hacer

y cuáles son los objetivos. En el caso de no estar presentes, se debe nombrar un representante de fuera del equipo que se encargue de defender sus intereses y su punto de vista.

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Los desarrolladores / equipo de trabajo (Team): Son los responsables de desarrollar las tareas. Se recomienda crear equipos no muy grandes (menos de 10 personas) donde las personas se complementen, de forma que cada uno tenga unos conocimientos específicos y unas actividades preasignadas acordes con estos.

Los consumidores o usuarios (Customers): Son los que usarán el producto final. Muchas veces se confunden con los clientes, pero no son los mismos. Hablando claro: “cliente es el que paga (y por lo tanto decide) y consumidor el que usa el producto”. A veces cliente y consumidor son la misma persona, pero otras veces no.

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Actividades a realizar De forma simplificada (mejor no complicar las cosas), las actividades marcadas son las siguientes: Reunión inicial (Product Background): A la reunión inicial asiste todo el equipo y el Product Owner.

En ella se debe planificar cuáles son las tareas que se van a llevar a cabo para la consecución del objetivo. Como ya se ha explicado antes, estas tareas posteriormente se dividirán en ciclos de entre 10 y 30 días laborables que se tratarán por separado. Además se deben definir los roles, los recursos necesarios, etc. (para esto se puede usar un diagrama de Gantt).

Es muy importante en esta primera fase de planificación calcular bien los tiempos y contemplar la posibilidad de que el cliente cambie sus ideas acerca de lo que quiere a durante el desarrollo del trabajo. En el caso de que esto pase, se deberán recalcular las tareas y adaptar los ciclos y actividades a los nuevos objetivos.

Reunión de planificación de ciclo (Sprint Background): A principio de cada ciclo el equipo debe realizar una reunión donde definir qué tareas se van a realizar en las próximas semanas, quién las va a realizar y qué es lo que debe estar terminado al finalizar el ciclo.

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Reunión diaria (Daily Scrum): Todos los miembros del equipo realizarán una reunión diaria de corta duración para tratar los avances en las tareas. Concretamente, cada miembro del equipo hablará de lo que ha hecho el día anterior, qué va a hacer hoy y qué problemas han surgido.

Existen una serie de reglas a seguir en este tipo de reuniones: En la reunión estarán presentes todos los miembros del equipo, deberá durar entre 15 y 20 minutos (nunca más de 20 minutos), se exigirá puntualidad y sólo hablará quien tenga el turno de palabra. El encuentro se realizará en el mismo lugar y a la misma hora todos los días. El objetivo de estas reglas es mantener al equipo informado sin perder tiempo, agilizando la reunión. Si las reglas no se cumplen se pueden tomar medidas como imponer castigos a quien llegue tarde, programar un cronómetro que suene a los 15 minutos, etc.

Reunión de fin de ciclo (Sprint Review): Se realiza al final del ciclo y en ella se debe hablar de qué es lo que se ha hecho durante el ciclo y qué ha quedado por hacer. A ella asiste todo el equipo y también el Product Owner para comprobar cuáles son los avances hasta el momento. Se recomienda que esta reunión no dure más de dos horas. Posteriormente, se recomienda hacer otra reunión. (Sprint Retrospective) con el Product Owner para comentar qué se hará en los próximos ciclos y si hay que hacer algún cambio.

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Cómo Lograr un Equipo Exitoso

Un equipo exitoso es la unión de un grupo de personas dirigidas por un propósito en común, reunidas o asociadas para alcanzar un objetivo bien definido.

El trabajo en equipo es el proceso de construir y mantener una unidad cohesiva y altamente efectiva donde los integrantes dan lo mejor de sí y disfrutan el proceso.

Alcanzar los objetivos es más sencillo cuando se cuenta con un grupo de personas que tienen su energía y esfuerzo enfocado en el mismo propósito. La unión de esta energía incrementa las fortalezas y disminuye las debilidades de cada persona en lo individual.

La cooperación, el compartir conocimiento y la ejecución de estrategias, ayuda a alcanzar el éxito en el proyecto que se está desarrollando.

Construir un equipo exitoso significa converger el compromiso de cada individuo en un compromiso colectivo para alcanzar metas específicas. La eficacia en construir un equipo exitoso requiere planear, desarrollar y promover actividades para fortalecer las relaciones entre los integrantes y mejorar su desempeño.

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Para que puedas construir un equipo exitoso además de profesional y comprometido, a continuación te comparto 5 iniciativas que debes de tomar en cuenta: Tener una visión común: El desarrollar y mantener una meta u objetivo en común dirige al equipo hacia el mismo punto. Asegúrate de que los objetivos sean entendidos, que los miembros de tu equipo lo soportan y están comprometidos con él. Esto solo puede ser alcanzado si cada uno de los integrantes entiende cuanto de su esfuerzo está ayudando a alcanzar exitosamente la meta establecida.

La manera como logras que cada uno de los participantes tome responsabilidad de su parte viene del conocimiento y entendimiento de que el esfuerzo individual es, en realidad, el que alimenta el éxito en común. Cuando se logra este nivel en cada persona, entonces tienes un grupo con un compromiso absoluto.

Definir responsabilidades: Como el trabajo en equipo se trata de concentrar el esfuerzo colectivo hacia una meta, es trascendental para el éxito, delegar actividades específicas así como la responsabilidad a cada individuo. Para lograrlo es necesario que cada uno de los participantes entiendan el rol en particular que tendrán sus actos así como la importancia del mismo en el logro de los objetivos principales.

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Cuando cada una de las personas entiende esto, la autodirección y auto motivación son la consecuencia que cargará de energía al equipo.

Generar un plan de acción: Sin un plan de acción, el esfuerzo de las personas no puede ser dirigido exitosamente hacia un objetivo en común.

La falta de planeación significa la falla en el logro de los objetivos. Cuando el trabajo en conjunto resulta en un fracaso, tu organización se culpará, se frustrará y se sentirá insatisfecha, dejando un sabor amargo entre los integrantes lo cual puede repercutir no sólo en el ámbito profesional, sino incluso en algunos casos, puede impactar a nivel personal la autoestima de las personas.

La mejor manera para evitar que un proyecto fracase, es mediante la construcción e implementación de un plan detallado de acción en el que claramente se indican las actividades que cada persona debe de realizar.

Este plan de acción además debe de incluir todas las variables posibles a las que se pueden enfrentar en el trayecto.

Al considerar todas las posibilidades de “error”, estás asegurando que no se fracasará en el proyecto puesto que tienes desde antes, consideradas las soluciones a los problemas que se puedan enfrentar.

Dar dirección y soporte: Quienes dirigen y supervisan a un equipo exitoso, están jugando el rol de guardianes, que consiste en mantener vivo el espíritu y entusiasmo de las personas con las que colabora.

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Una buena dirección tiene todo que ver con empoderamiento y motivación para dirigirir a las personas al éxito.

Además, los guardianes deben hacer un esfuerzo para entender a cada miembro del equipo así como planear y delegar responsabilidades dependiendo de las fortalezas y debilidades de cada uno.

La comunicación abierta es imperativa para encontrar qué motiva a cada miembro y cómo las cosas pueden ser mejoradas cuando cada persona da lo mejor de si.

Actividades de recreación: Mantener a las personas enfocadas únicamente en el trabajo arduo y dejando de lado la diversión hace que el proyecto se complique e incluso pueda llegar a fracasar.

Para asegurar que tu equipo se mantenga unido, divertido y con entusiasmo, las actividades recreativas juegan un papel importante.

Promueve reuniones fuera del lugar de trabajo en las que convivan y disfruten momentos de diversión.

Las actividades recreativas como torneos, juegos y fiestas son muy buenas opciones para re-vigorizar a las personas y mantener un alto desempeño en el proyecto.

Tener un equipo exitoso no es sencillo, la clave está en el esfuerzo de entender y aceptar a cada integrante con sus fortalezas y debilidades. Un buen constructor de equipo es alguien que puede explotar exitosamente las fortalezas y encontrar maneras de hacer que las debilidades de cada persona trabajen a su favor.

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Las Cinco Disfunciones de un Equipo de Trabajo

Según Patrick: un equipo debe de evitar las cinco disfunciones más comunes: confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, falta de responsabilidad y falta de atención a los resultados.

Construir un equipo cohesionado es difícil, pero no complicado. La sencillez es clave. En teoría es sencillo, pero en la práctica requiere disciplina y perseverancia para no caer en alguna de las cinco disfunciones que puede impedir a un equipo llegar a altas cotas en la consecución de resultados.

1. Ausencia de confianza: La confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo de que las intenciones de sus compañeros son buenas. Dentro del grupo no hace falta ser protector ni cauteloso.

Solución: Buscar la aportación más significativa de cada uno y su área de mejora.

Papel del líder: Demostrar su propia vulnerabilidad.

Arriesgar a perder la cara ante el equipo, porque en esto hay que ser sincero, no fingir. Crear un ambiente donde no se pena la vulnerabilidad.

2. Temor al conflicto: Las grandes relaciones requieren conflictos productivos para crecer. Pero en el trabajo suele ser tabú.

Afrontar los conflictos ahorra tiempo. Los acalorados debates se libran sin resentimientos Solución: Reconocer que el conflicto es productivo. Tener valor para sacar a la mesa asuntos sensibles.

En el momento álgido, subrayar la importancia de lo que se está haciendo.

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Papel del líder: Evitar ser “superprotector” para que no se perjudique a nadie. Debe permitir que la solución surja con naturalidad, aunque sea a través de la confusión, y parezca que no está actuando como líder.

3. Falta de compromiso: El compromiso depende de la claridad y la aceptación. Se escuchan todas las opciones, pero todos apoyan la decisión que haya tomado el grupo.

Solución: Revisar las decisiones clave adoptadas al final de un encuentro. Establecer fechas límite para las decisiones y su respeto con disciplina. Aclarar el peor escenario de la decisión tomada.

Papel del líder: Debe de sentirse cómodo ante la idea de que se haya tomado una decisión equivocada. Tiene que presionar para que se examinen los asuntos y se tomen decisiones. No valorar en exceso el consenso.

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4. Falta de responsabilidad: Responsabilidad es la disposición de los miembros a pedir cuenta por los desempeños y conductas.

Solución: Publicar las metas que tiene el grupo y el resto de la compañía, explicar brevemente las directrices de cómo debe comportarse cada uno. Revisiones sencillas y regulares del avance y seguimiento.

Papel del líder: Alentar y permitir que el equipo sirva de principal mecanismo de exigencia. Evitar ser la única fuente de disciplina, pero saber que es el árbitro final.

5. Falta de atención a los resultados: Tendencia a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas. Despistarse de la contribución al equipo.

Solución: Declarar públicamente el éxito que se pretende y vincular las recompensas a logros específicos.

Papel del líder: Establece la pauta con su propio compromiso. Ser desinteresado y objetivo en recompensas y reconocimientos.

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No es lo mismo un grupo de personas que trabajan juntas que un equipo de alto rendimiento. Cuando hay un equipo de alto rendimiento se identifica porque se confía en la labor del resto tanto como el de uno mismo, se participa en conflictos comprometiéndose con decisiones conjuntas, centrándose en conseguir logros colectivos.

Por desgracia en esta época se está perdiendo esté espíritu de colaboración, ¿será la crisis?, ¿la falta de presupuestos?, ¿la desconfianza por el futuro incierto…?

Problemas que Presentan los Equipos

Los problemas que se presentan en cualquier situación, no son malos.

Los problemas que se presentan en cualquier situación, no son malos por sí, simplemente demuestran que la situación está en evolución.

Así mismo, los problemas que se presentan en un equipo, vienen a demostrar que el equipo está vivo y lo que hay que hacer es encontrar la forma de manejar la situación que nos está generando conflicto.

Lo importante es enfocar el problema, no en el problema en sí, sino en la forma de solucionarlo.

Uno de los primeros problemas que se presentan está en la selección de las metas y los objetivos del equipo.

Algunos objetivos son cuestionados por el resultado esperado: nadie cree que lo que se plantea se pueda realizar. Otros no son claros: nadie entiende qué es lo que se busca ni cómo realizarlo.

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Otro problema frecuente es que las tareas no están bien definidas, se convierte en un "chicharrón" que nadie quiere tener, o, por el contrario, hay varias personas interesadas en realizar dicha actividad y se genera lo que se llama "guerra de territorios".

Adicionalmente, la forma en que los equipos determinan cómo se deben tomar las decisiones es fundamental para el éxito. Existen varias formas de decidir: por consenso, por mayoría, por minoría (subcomités), promedio, expertos, y por dominio autoritario con y sin discusión.

Cada una de estas tiene sus ventajas y desventajas y se pueden utilizar dependiendo de la dinámica del equipo o de situaciones particulares.

La forma en que se establecen los procedimientos también puede convertirse en un problema. Algunos equipos establecen una serie de procedimientos para realizar cada una de sus actividades que no ayudan al equipo a lograr sus objetivos.

La meta a lograr es el punto que debe estar en la mira a la hora de definir la forma en que deben hacerse las cosas.

Por último, y no por eso menos importante, están los problemas relacionados con las relaciones interpersonales.

En la etapa de formación de los equipos, los integrantes quedan sorprendidos por las personalidades de los demás integrantes y surgen las diferencias personales.

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En general, las personalidades se pueden agrupar en cuatro clases, trate de identificar en qué cuadrante se encuentra:

Ahora, independientemente de la personalidad, existen algunas personas que hemos de catalogar como "difíciles":

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Los insufribles: Son personas muy inteligentes, creativas y arrogantes. Quieren que todo el mundo les ponga atención, pero ellos no escuchan a nadie.

Los fanfarrones: Son personas que hablan mucho, todo el tiempo, siempre están distrayendo a las otras personas del grupo y controlan todas las actividades del grupo.

Los infantiles: Son los que esperan que todo se les dé sin aportar nada al equipo. Esperan que otros lideren, que otros sean voluntarios, que otros sean los que corran los riesgos.

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Los ángeles siniestros: Generalmente entorpecen el trabajo de otros de una de cuatro formas diferentes: actúan como locos por algún problema personal; actúan impulsados por un odio antisocial; no tienen problemas en cruzar las barreras de la ética; y el que pone sus objetivos personales por encima de todas las reglas y políticas.

Equipo que NO Funciona

A veces los equipos de trabajo no terminan de funcionar, en algunos casos incluso a pesar de haberse realizado una selección muy rigurosa de sus miembros.

Los motivos de este fracaso pueden ser numerosos. Entre ellos se pueden mencionar los siguientes: Falta de liderazgo: el jefe no organiza, no motiva, no empuja. En definitiva, no lidera.

Objetivo mal definido: esto origina que el equipo no sepa a qué atenerse, que se produzcan conflictos con otras áreas de la organización por invasión de competencias, que no se aborden temas que en cambio sí le corresponden.

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Escasa comunicación: tanto dentro del equipo como con el resto de la organización.

La labor de un equipo exige ante todo coordinación: los miembros conocen en profundidad un ámbito determinado del proyecto pero les falta una visión global del mismo.

Poner todas estas piezas en orden, que vayan encajando, exige mucha comunicación entre todos los componentes del equipo. Sin comunicación la coordinación es imposible.

Desmotivación: se ofrece al equipo un proyecto muy interesante y al final la realidad resulta ser muy diferente, con trabajos rutinarios y de poca trascendencia.

Complejidad del proyecto: también puede ocurrir justamente lo contrario, que el trabajo asignado sea demasiado complejo y que el equipo no se encuentre preparado, no cuente con gente con la formación y experiencia necesarias.

En aquellos proyectos complejos, con un plazo de ejecución muy amplio, que presentan numerosas dificultades, donde no se aprecian avances, es muy posible que el equipo se termine desencantando.

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De ahí la importancia de establecer metas intermedias que permita al equipo ilusionarse con su logro.

A veces al trabajo en equipo le falla el apoyo de la organización.

El equipo de trabajo se introduce como algo novedoso pero poco a poco va cayendo en el olvido, queda descolgado, sin un lugar determinado dentro de la estructura organizativa.

Algunos directivos se muestran reacios al trabajo en equipo. Por desconocimiento, porque no confían en su eficacia, porque le resta poder, porque temen que al tener que trabajar estrechamente con otros colegas queden al descubierto sus carencias.

Los proyectos iniciales pierden interés y el equipo va quedando sin cometido.

A veces lo que falla es la adaptación de la organización a esta nueva forma de organizar el trabajo.

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Se potencian los equipos de trabajo pero al mismo tiempo se sigue manteniendo unos esquemas de evaluación y remuneración enfocados únicamente en el individuo.

Falta de reconocimiento: Si el proyecto exige a los miembros del equipo un fuerte sacrificio personal hay que compensarles económicamente.

Dificultades de relación dentro del equipo: Inicialmente sus miembros se encuentran ilusionados, con ganas de hacer, orgullosos de pertenecer al equipo, pero poco a poco este ambiente cordial se va deteriorando.

La tensión del trabajo, las diferentes personalidades de sus miembros (caracteres problemáticos, ambiciones, timideces, falta de tacto en el trato, etc.), los pequeños roces personales, etc, van enturbiando las relaciones.

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El estrecho contacto personal que demanda el trabajo en equipo puede hacer que la atmósfera de trabajo se haga insoportable (miembros que no se dirigen la palabra, que se acusan de los fallos del proyecto, que se ocultan información, etc.).

La química personal entre los diferentes componentes va a determinar en muchos casos el éxito o fracaso de un equipo.

Lo que sí suele ocurrir es que cuando un equipo comienza funcionando mal termina fracasando, ya que resulta difícil corregir los vicios iniciales, especialmente a medida que va transcurriendo el tiempo

De ahí la importancia de dar apoyo al equipo en los momentos iniciales para que se vaya soltando y vaya adquiriendo experiencia.

Hay que evitar que el equipo de trabajo se pueda estrellar tan sólo comenzar a funcionar ya que el daño resultante puede ser difícil de superar.

Reflexiones.

1. ¿De los factores que hemos visto cómo cree Ud. que su empresa se encuentra respecto a?

FACTOR

SITUACION BUENO

REGULAR

MALO

El concepto de Trabajo en Equipo en su Unidad es.

El Equipo al cual usted pertenece es.

Las estrategias para Trabajar en Equipo en su organización según Ud. es.

En su Organización la conformación de Equipos de Trabajo según Ud. es.

En su Unidad los trabajadores o compañeros logran conformar un equipo de Trabajo…

La Evaluación de sus Superiores de su Equipo de Trabajo es.

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2. Puede Ud. explicar cómo se conforma un Equipo?, explíquese.

3. Puede Ud. Identificar cuando un Equipo fracasa?, explíquese.

4. Puede Ud. indicar las claves del Éxito de su propio Equipo de Trabajo?, explíquese

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Preguntas de autoevaluación Módulo 3

1. Defina el concepto de Trabajo en Equipo?

2. Mencione las Etapas de la Formación de un Equipo?

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3. Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes afirmaciones

AFIRMACIONES

V

F

1. La Metodología que es la forma de Trabajo en Equipo es parte de los elementos que componen la definición de Trabajo en Equipo.

2. Una de las características de Trabajo en Equipo es el Liderazgo Efectivo.

3. El Equipo de Trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo, en el Grupo de Trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del Proyecto.

4.Valorización y Motivación, Confianza y Empatía, Comunicación y Compromiso, son los elementos que se necesitan para crear un Equipo que funcione.

5.Es la Unión de un Grupo de personas dirigidas por un propósito en común reunidas y asociadas para alcanzar un Objetivo bien definido, es una de las claves para logara un Equipo Exitoso.

Respuestas de autoevaluación Módulo 3

1. Defina el concepto de Trabajo en Equipo?

Se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

2. Mencione las Etapas de la Formación de un Equipo?

- Formación - Agitación - Normalización - Actuación

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3. Conteste marcando con una X si es verdadero o falso las siguientes afirmaciones

AFIRMACIONES

V

1. La Metodología que es la forma de Trabajo en Equipo es parte de los elementos que componen la definición de Trabajo en Equipo.

V

2. Una de las características de Trabajo en Equipo es el Liderazgo Efectivo.

V

3. El Equipo de Trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo, en el Grupo de Trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del Proyecto.

4. Valorización y Motivación, Confianza y Empatía, Comunicación y Compromiso, son los elementos que se necesitan para crear un Equipo que funcione.

5.Es la Unión de un Grupo de personas dirigidas por un propósito en común reunidas y asociadas para alcanzar un Objetivo bien definido, es una de las claves para logara un Equipo Exitoso.

F

F

V

V

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MÓDULO 4 EL CONFLICTO EN EL EQUIPO DE TRABAJO

OBJETIVOS: Al término de esta Unidad, esperamos que Ud. esté en condiciones de: Identificar y Reconocer el Modelo y los Tipos de Conflicto.

Describir los Factores y las Consecuencias de la aparición de Conflictos entre Grupos.

Enumerar y Desarrollar los pasos a seguir para Manejar un Conflicto.

Identificar el Impacto de la Personalidad en el Proceso Negociador y el Control de los Conflictos entre Grupos vía Estimulación.

Aplicar el Manejo de Conflictos al interior del Equipo de Trabajo

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MODELO DE CONFLICTO Durante décadas se han destinado muchos recursos para estudiar y dar a conocer los diferentes conflictos que se pueden generar en las organizaciones así como sus causas y sus soluciones dentro de las cuales están presentes los pasos que sigue la administración para lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos, ya que los conflictos son inevitables y se presentan frecuentemente hasta en las mejores empresas, estos pueden actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones.

El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestión).

TIPOS DE CONFLICTO El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos.

Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

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Conflicto Funcional Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.

Conflicto Disfuncional Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.

Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).

La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones. Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:

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1. Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.

2. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.

3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.

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4. Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.

El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas, prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados.

Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personales opuestas.

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Nombra un ejemplo de conflicto que hayas tenido en el último mes, y determina el tipo de conflicto qué es. Argumenta tu elección.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS

Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos: -

Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente.

-

Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.

-

Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización.

Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización. También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:

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Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del grupo más que al de la totalidad de la organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables.

Diferencias De Percepción: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto. Principales factores que llevan a que los grupos de una organización perciban la realidad de forma diferente son: -

Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos.

-

Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades. Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse un conflicto.

-

Posiciones incongruentes: en una organización suelen existir los distintos estándares en cuanto a posición. El caso de un estándar único y absoluto es anómalo. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías.

-

Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree estereotipos acerca de los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

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-

Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los más frecuentes entre grupos. Los especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, se incrementan el número de especialistas y este tipo de conflictos continua en aumento.

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS Muchos científicos han realizado estudios sobre el comportamiento, han analizado la forma en que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen, observando que los grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios que se producen entre los mismos.

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PASOS QUE DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTO En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algún miembro de la dirección. La solución al problema en gran parte descansa en la dirección, la mejor oportunidad de solución radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente. Uno de los métodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training WithinIndustry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto.

Indicaciones generales sobre este método:

1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción.

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La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integración de intereses, las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. El supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia él. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente.

2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo.

Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificación de méritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.

3. Analizar y decidir: Cuando el problema está definido y los hechos están a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A menudo hay más de una solución posible.

El directivo debe estar consciente de su decisión porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compañía. Una sentencia equivocada, puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro.

4. Dar contestación: Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una fundamentación legítima, que les es explicada. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obró de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.

5. Seguimiento: El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinición del problema, una redeterminación de los hechos, un análisis de los mismos, una solución y por supuesto un seguimiento.

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Entre los errores más comunes que se encuentran en la dirección del proceso que nos preocupa aquí, se encuentra: 1. la investigación muy superficial y apresurada de los hechos, 2. la expresión, por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido, 3. el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situación, para concretar los hechos, 4. la prevalencia de la opinión directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio, 5. la sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuándo se ha cometido un error de manejo.

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR Además de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los demás negociadores. Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentar en una mesa negociadora:

1. El que busca el poder: Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la hora de tomar decisiones.

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2. El persuasivo: Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.

3. El trabajador fiable: Sólido, fiable, cómodo en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.

4. El trabajador limitado: Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presión.

El papel que desempeña la confianza En el proceso de negociación, habrá muchas probabilidades de que los resultados sean positivos para la organización siempre que exista un alto grado de confianza entre los grupos enfrentados. Esta confianza se basa en creer que la otra parte también tiene motivos para colaborar.

Un buen negociador nunca pondrá a la otra parte en una situación de la que no pueda salir con la cara bien alta. La manera de actuar es ofrecer distintas alternativas para que la otra parte considere que el proceso es de colaboración y se muestre dispuesto a llegar a un acuerdo.

CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA ESTIMULACIÓN

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Los conflictos pueden producir cambios al conocer una serie de problemas y al buscar soluciones alternativas para los mismos. Pero también cabe la posibilidad de que el conflicto entre grupos sea mínimo y exija algún tipo de estimulación. Técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al rendimiento de la organización:

Comunicación: Utilizando los canales de comunicación de la organización, se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la misma. Con el objeto de crear ambigüedades, enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema. a. Incorporar personas ajenas al grupo: Es una técnica muy utilizada para devolver la vida a una organización o subunidad de una organización que esté estancada. Consiste en contratar o incorporar a personas cuyas actitudes, valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales miembros del grupo. b. Modificar la estructura de la organización: Cambiar la estructura de la organización no sólo es útil para solucionar conflictos sino para crearlos. Si en una organización se generan cambios en los diferentes departamentos por ejemplo dividiéndolos, se generará una mayor competitividad. Lo que se desconoce con cambios de organización es si verdaderamente se volverá más productiva. c. Estimular la competencia: Se suelen utilizar diferentes técnicas de estímulos tales como incentivos del tipo premios, bonos otorgados a quienes rindan más, etc. Si se utilizan correctamente estos incentivos ayudarán a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto funcional.

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CONCLUSIONES



Las actitudes, valores y estilos de las personas son las determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto.



Los conflictos no necesariamente dañan el funcionamiento de una organización o evitan que sus integrantes sean eficaces.



Todos los niveles de conflicto (Intrapersonales, Interpersonales, Intragrupales e Intergrupales) se ven afectados de alguna manera por el sistema de percepciones individuales



El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administración del conflicto) conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperación que se empleen.



El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del hombre, y gana terreno además en sus proyecciones y expectativas individuales y laborales.

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Preguntas de autoevaluación Módulo 4

1. ¿Qué es el conflicto?

2. ¿Cuáles son los tipos de conflicto?

3. ¿Cuáles son los factores que contribuyen en la aparición de conflictos?

4. ¿Cuáles son las consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos?

5. ¿Cuáles son los pasos a seguir para manejar un conflicto?

6. ¿Cuáles son los tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora?

7. ¿Cuáles son las técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyan al rendimiento de la organización?

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Respuestas de autoevaluación Módulo 4

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Notas

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Prueba Final del “Manual de Herramientas para desarrollar Trabajo en Equipo en las Organizaciones”

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Este instrumento de evaluación consta de 8 preguntas en total, 1 de selección múltiple (debe elegir marcando con una X sólo una de las alternativas presentadas) y otra de aplicación (tipo casos prácticos, los que deberán ser desarrollados por usted) por cada módulo indicado y desarrollado en el presente manual. Al final de esta evaluación encontrará las respuestas a cada una de las 8 preguntas.

I. MÓDULO I: LA COMUNICACIÓN EFECTIVA EN EL EQUIPO DE TRABAJO.

1.- ¿Cuáles son los axiomas de la comunicación?. a) La Imposibilidad de no Comunicar y los Niveles de Contenido y Relaciones de la Comunicación. b) Los Niveles de Contenido y Relaciones de la Comunicación, la Puntuación de la Secuencia de Hechos y la interacción Simétrica y Complementaria. c) La Imposibilidad de no Comunicar, los Niveles de Contenido y Relaciones de la Comunicación, la Puntuación de la Secuencia de Hechos, Comunicación Digital y Analógica y la interacción Simétrica y Complementaria. d) La Imposibilidad de no Comunicar, la Puntuación de la Secuencia de Hechos y la Comunicación Digital y Analógica.

2.- CASO: Su jefe pide al equipo de trabajo que ejecuten una actividad determinada. Para dicha actividad se requiere la participación de todo el equipo, el que está conformado por 4 personas: 3 trabajan en la misma oficina y el 4to en terreno. ¿Cuál debe ser la estrategia para comunicar la solicitud de esta tarea?.

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II. MÓDULO II: LA MOTIVACIÓN.

3.- ¿Cuáles son los principales factores higiénicos de la motivación?. a) Los salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisión que el individuo experimenta, las condiciones físicas de trabajo, la política de la empresa, el clima de relaciones entre la dirección y el individuo y los reglamentos internos. b) la política de la empresa, el clima de relaciones entre la dirección y el individuo, los reglamentos internos y los días de vacaciones. c) Los beneficios sociales, los días de vacaciones y los reglamentos internos. d) Los salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisión que el individuo experimenta y las condiciones físicas de trabajo.

4.- CASO: Suponga que usted es el jefe de una unidad donde trabajan 10 personas, 3 son mujeres sin hijos; 3 son mujeres con hijos y 4 son hombres solteros sin hijos. En su rol de jefe, este año deberá desarrollar un proyecto que durante 1 mes implicará trabajar Sábados y Domingos. ¿Qué herramientas aplicaría para mantener motivado al equipo?.

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III. MÓDULO III: EL TRABAJO EN EQUIPO PARA EL LOGRO DE METAS.

5.- Enumere las claves para lograr las metas de un equipo. a) Formación, agitación, normalización y actuación. b) Reúne a las personas idóneas con la intención de crear un equipo, genera una conversación auténtica entre ellos, les da herramientas para lidiar poderosamente con la situación, completa el pasado, crea el futuro y genera un intercambio de expectativas. c) Reúne a las personas idóneas con la intención de crear un equipo, genera una conversación auténtica entre ellos y les da herramientas para lidiar poderosamente con la situación. d) Completa el pasado, crea el futuro y genera un intercambio de expectativas.

6.- CASO: Usted es el jefe de un equipo de ventas de 6 personas. Este año su empresa lanzará al mercado un producto que requerirá la contratación de 2 nuevos vendedores sin experiencia. ¿Qué habilidades cree usted que son las más importantes que su equipo debiera adquirir para incorporar a los vendedores nuevos de manera que se logre desarrollar un trabajo en equipo óptimo?.

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IV. MÓDULO IV: EL CONFLICTO EN EL EQUIPO DE TRABAJO.

7.- ¿Cuáles son las técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyan al rendimiento de la organización?. Enumérelas. a) Comunicación, incorporar personas ajenas al grupo y modificar la estructura de la organización. b) Eliminar algunos miembros del grupo y mantener la estructura de la organización. c) Estimular la competencia, bajar los salarios y comunicación. d) Comunicación, incorporar personas ajenas al grupo, modificar la estructura de la organización y estimular la competencia.

8.- Usted es un empleado que lleva 5 años trabajando y ha sido bien evaluado permanentemente.

Hace 1 mes llegó una persona nueva al equipo que realiza las mismas labores que usted pero gana un 20% más de sueldo. ¿Cómo abordaría usted este conflicto con su jefe?.

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RESPUESTAS.

I. MÓDULO I: LA COMUNICACIÓN EFECTIVA EN EL EQUIPO DE TRABAJO.

1.- ¿Cuáles son los axiomas de la comunicación?

R: c) La Imposibilidad de no Comunicar, los Niveles de Contenido y Relaciones de la Comunicación, la Puntuación de la Secuencia de Hechos, Comunicación Digital y Analógica y la interacción Simétrica y Complementaria.

2.- CASO: Su jefe pide al equipo de trabajo que ejecuten una actividad determinada. Para dicha actividad se requiere la participación de todo el equipo, el que está conformado por 4 personas: 3 trabajan en la misma oficina y el 4to en terreno. ¿Cuál debe ser la estrategia para comunicar la solicitud de esta tarea?.

R: La estrategia consta de 5 etapas: a) Convocar a reunión a todo el equipo. b) Preparar una presentación con los detalles de la tarea a desarrollar. c) Indicar los plazos para el desarrollo de la tarea. d) Abrir un espacio para consultas por parte del equipo y responderlas claramente. e) Entregar un resumen escrito con lo tratado en la reunión a cada uno de los integrantes del equipo.

II. MÓDULO II: LA MOTIVACIÓN.

3.- ¿Cuáles son los principales factores higiénicos de la motivación?

R: a) Los salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisión que el individuo experimenta, las condiciones físicas de trabajo, la política de la empresa, el clima de relaciones entre la dirección y el individuo y los reglamentos internos.

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4.- CASO: Suponga que usted es el jefe de una unidad donde trabajan 10 personas, 3 son mujeres sin hijos; 3 son mujeres con hijos y 4 son hombres solteros sin hijos. En su rol de jefe, este año deberá desarrollar un proyecto que durante 1 mes implicará trabajar Sábados y Domingos. ¿Qué herramientas aplicaría para mantener motivado al equipo?.

R: Se proponen 3 etapas básicas: a) Comunicar al equipo este proyecto que se deberá ejecutar. b) Solicitar colaboración voluntaria para cubrir fines de semana. c) Si nadie se ofrece voluntariamente, se deberá pedir autorización a la jefatura superior para entregar incentivos a las personas que colaboren, como por ejemplo: Días compensados, bonos, etc.

III. MÓDULO III: EL TRABAJO EN EQUIPO PARA EL LOGRO DE METAS.

5.- Enumere las claves para lograr las metas de un equipo.

R: b) Reúne a las personas idóneas con la intención de crear un equipo, genera una conversación auténtica entre ellos, les da herramientas para lidiar poderosamente con la situación, completa el pasado, crea el futuro y genera un intercambio de expectativas.

6.- CASO: Usted es el jefe de un equipo de ventas de 6 personas. Este año su empresa lanzará al mercado un producto que requerirá la contratación de 2 nuevos vendedores sin experiencia. ¿Qué habilidades cree usted que son las más importantes que su equipo debiera adquirir para incorporar a los vendedores nuevos de manera que se logre desarrollar un trabajo en equipo óptimo?.

R: Las habilidades más importantes son las siguientes 3 parejas: a) Valoración y Motivación b) Confianza y Empatía c) Comunicación y Compromiso a) Valoración y Motivación: Es vital que cada miembro del grupo desempeñe una labor que sea reconocida y valorada por los demás miembros, pero además, esta actividad debe ser satisfactoria para él mismo. Estas dos características, valoración de los demás y autovaloración, se convierten en el mejor factor motivacional de los individuos específicamente y del equipo en general.

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b) Confianza y Empatía: Si bien los miembros no tienen que ser amigos íntimos, sí es importante que entre ellos exista una buena relación de trabajo y que cada uno confíe en el trabajo de los demás. Cada miembro debe estar seguro de lo que hace él mismo y de lo que hacen los demás, además debe entender la importancia de su propio trabajo y de la función general del grupo. c) Comunicación y Compromiso: Cada elemento de una organización tiene una función que se mezcla con la de los demás y la fusión de todas lleva a la consecución de los objetivos empresariales. Al conformar un equipo de trabajo hay que asegurarse de que existan suficientes canales de comunicación que permitan a todos los miembros conocer los objetivos generales que guían su trabajo, además se debe contar con el compromiso de cada miembro para conseguir los objetivos del grupo y de la organización en general.

IV. MÓDULO IV: EL CONFLICTO EN EL EQUIPO DE TRABAJO.

7.- ¿Cuáles son las técnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyan al rendimiento de la organización?. Enumérelas.

R: d) Comunicación, incorporar personas ajenas al grupo, modificar la estructura de la organización y estimular la competencia.

8.- CASO: Usted es un empleado que lleva 5 años trabajando y ha sido bien evaluado permanentemente. Hace 1 mes llegó una persona nueva al equipo que realiza las mismas labores que usted pero gana un 20% más de sueldo. ¿Cómo abordaría usted este conflicto con su jefe?.

R: Este conflicto se puede abordar a través de 3 etapas: a) Pedir reunión con el jefe. b) Explicar al jefe que ha habido cierta sorpresa de parte suya debido a la llegada de una persona nueva y con un sueldo muy superior al suyo, considerando que usted siempre ha tenido una buena evaluación durante sus años en la empresa. c) Preguntarle a su jefe: ¿Qué acciones concretas debe hacer para lograr un incremento en su sueldo considerando sus años de experiencia y buena evaluación?.

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