MANUAL DEL PARTI CI PANTE
BASADO EN EL MÉTODO DE LIENZO DE ALEX OSTERWALDER Manual extraído del Business Model Generation Book y adaptado por Fundación Banhcafé
MANUAL DEL PARTI CI PANTE
BASADO EN EL MÉTODO DE LIENZO DE ALEX OSTERWALDER Manual extraído del Business Model Generation Book y adaptado por Fundación Banhcafé
Estimado lector y compañero de viaje, a través de estas páginas asumimos el reto de acompañarte en la búsqueda de un propósito personal que alimente tu voluntad hacia una realización positiva, plena y verdadera. Te aconsejamos abrir los ojos a la realidad frente a ti, para que descubras en ella la oportunidad de inspiración y libertad de creación de nuevos senderos de cambio que liberen la flama interior de tus talentos. La conciencia de esto y la intensidad de la provocación recibida nos han hecho sentir con urgencia la responsabilidad de compartir esta propuesta de formación que de alguna manera ya ha impactado nuestra propia experiencia educativa de forma positiva, lo cual consideramos que pudiera ser de mucha ayuda para ti y para otros.
Por Wilmer S. Gallardo
Inspirado en apuntes de Luigi Giussani
Trabajo colaborativo El presente manual es una compilación de medios didácticos propios y referenciados validados a través de la experiencia y sistematizados en el componente de Investigación y Desarrollo impulsado por la Fundación Banhcafé con acompañamiento de las organizaciones ACRA de Italia,CESAL de España Y HONDURAS GLOBAL. Este representa un esfuerzo colaborativo en el que se involucraron técnicos, asesores, voluntarios, socios y aliados estratégicos, jóvenes beneficiarios de proyectos ejecutados con apoyo de la Unión Europea, la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo y conducidos técnicamente por el Programa FACILIDAD/ GIZ, ejecutado por la Cooperación Alemana para el Desarrollo por encargo del Ministerio Federal Alemán de Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ)
Adaptación de contenido: Grupo Espacio Creativo
Honduras, C.A. 2014
Fundación Banhcafé Honduras Global Cesal Facilidad GIZ
ÍNDICE PREPARACIÓN Introducción 6 Organización 8 Punto de partida 9 Modelo 10 Perfil emprendedor 11 Ecosistema de negocios 13 Propuesta de valor 16 BLOQUE 1 Clientes 18 Para quién se está creando valor? 19 BLOQUE 2 Producto o servicio 21 ¿Qué se entrega a los clientes? 22 BLOQUE 3 Relaciones 24 BLOQUE 4 Canales de distribución 27 ¿Cómo llega el producto hasta los clientes? 28 BLOQUE 5 Recursos clave ¿Qué se debe tener para operar el modelo?
30
BLOQUE 6 Actividades clave ¿Qué se debe hacer para operar el modelo?
33
BLOQUE 7 Aliados estratégicos ¿Con quién se cuenta para operar el modelo?
36
BLOQUE 8 Flujo de ingresos ¿Cuánto se espera obtener?
39
BLOQUE 9 Estructura de costos ¿Cuánto se requiere para operar el modelor?
42
6
M A N U A L M A N U A L
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
Orservando - Diseñando - Rediseñando
Introducción ¿Qué es, para qué sirve, cómo funciona? Un modelo de negocio es una herramienta que describe la manera y forma lógica de ganar dinero, a través de crear y distribuir productos.
¿Cómo se elabora?
El modelos de negocios se elabora usando la metodología de “Canvas “, de lienzos o de imágenes, como medio para el diseño gráfico de un plano que contiene 9 bloques constructivos que relacionan el ¿Qué hacer?, ¿Cómo hacer?, ¿Para quién hacer y Cuánto invertir y ganar?
Objetivo del manual
Dotar de competencias y herramientas necesarias para el diseño de un modelo de negocios factible y aplicable en el corto plazo.
Metodología
El manual forma parte integral del Taller de Ideas de Negocio, el cual usa una gran gama de metodologías participativas para la construcción de aprendizaje significativo, entre ellas la metodología CEFE, CANVAS, METAPLAN, todas ellas implementadas de forma didáctica a través del Ciclo de Aprendizaje Vivencial.
Resultados esperados
Esperamos que este instrumento contribuya al desarrollo y refuerso de habilidades, competencias, valores y demás aspectos necesarios para impulsar la trayectoria laboral digna y productiva.
M A N U A L D E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
7
Beneficios ación. d de observ
apacida Amplía la c
ual.
amienta vis
na herr Generara u
.
ás rapidez
con m Comunica
que y ermite enfo
P
e.
re-enfoqu
9 Bloques Constructivos 1. Clientes 2. Productos o servicios 3. Relaciones 4. Canales de distribución 5. Recursos clave
6. Actividades clave 7. Aliados estratégicos 8. Flujo de ingresos 9. Estructura de costos
Alexander Osterwalder Autor, experto en innovación, modelo de negocio y estrategia empresarial , asevsor en todo lo relacionado con el diseño del modelo de negocio y la innovación. Osterwalder se ha establecido como líder mundial en este ámbito, sobre la base de una metodología sistemática y práctica para lograr la innovación del modelo de negocio. Junto con Yves Pigneur es autor del best-seller Business Model Generation. Además, ha participado en conferencias y talleres en universidades como Stanford, Berkeley y HEC (Lausanne), donde obtuvo su doctorado. “Un modelo de negocio fundamentado en la innovación se basa en encontrar y fomentar nuevas formas de crear, entregar y captar valor”
8
M A N U A L M A N U A L
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
Preparando la mesa de dibujo: Seleccionando las herramientas para el diseño
Organización
Pensamiento en voz alta Exprésese con libertad y promueva ideas locas.
Pensamiento visual
Es indispensable para trabajar con modelos de negocios: use fotos, dibujos, diagramas, notas, etc.
Mente abierta
No juzgue tempranamente no cuestione, permita que fluyan las ideas.
Enfoque
Concéntrese en conseguir los resultados, disfrute el proceso.
La construcción del primer avión no empezó con el diseño de las alas, sino con el deseo ferviente de volar Por eso lo importante para la elaboración del modelo es construir conceptos, que posteriormente nos ayuden elaborar significados.
M A N U A L D E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
9
Las ideas para diseñar un modelo de negocio innovador pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.
Punto de partida Los recursos
Utilizando la infraestructura disponible de materiales, equipos, herramientas, terrenos, permisos y red de socios accesible
El producto/ servicio
Creando o agregando valor a nuevos productos/ servicios.
El cliente
Facilitando el acceso a soluciones según sus necesidades, deseos, aspiraciones, problemas o aumentando su comodidad.
Las finanzas
Utilizando fondos disponibles o accesibles provenientes de los clientes
Múltiples epicentros
Innovando y ajustando cada bloque constructivo en el ecosistema de negocios
10
M A N U A L M A N U A L
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
Los 9 bloques se corresponden, formando el plano completo del modelo.
Modelo
Producto/ Servicio
Actividades clave Red de socios estratégicos
Relaciones de apoyo externas que le dan tracción al modelo.
Propuesta de valor Acciones productivas Vinculo para mantener la enfocada en resolver “El y administrativas fidelidad y preferencia problema” para satisfacer necesarias para poner de los clientes. las necesidades del cliente. en marcha el modelo.
Clientes
Segmento del mercado seleccionado para ser atendido.
relaciones
actividades clave producto
socios estratégicos
clientes recurso clave
de costo
Estructura de costos
Valor en dinero de los recursos y actividades necesarias para poner en marcha el modelo
Relación con el cliente
canal de distribución
flujo de ingreso
Flujos de ingreso Recursos clave
Medios necesarios para producir y ofrecer los productos/ servicios
Canal de distribución
Medios y forma en la que es comunicado y entregado el producto/ servicio a los clientes
Resultado en dinero, basado en el número de productos/ servicios proyectados para ser ofrecidos con éxito a los clientes
M A N U A L D E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
11
Perfil emprendedor
Contabilizando el capital inicial: elaborando la carta de presentación .
Primera conexión
Los negocios se basan en relaciones de confianza, por ello describir un perfil emprendedor o empresarial es una herramienta poderosa al momento de presentar un modelo de negocios. Existen al menos tres elementos que integran el perfil empresarial: Habilidades y experiencias Competencias emprendedoras Valores empresariales Para definir un perfil emprendedor es necesario hacer un inventario de cada uno de los elementos que lo conforman.
Habilidades y experiencias
Competencias emprendedoras
La primera gran inversión de toda empresa es la suma de habilidades y experiencias personales que el emprendedor posee.
Son diez rasgos comunes que poseen los empresarios a nivel global: 1. Buscan información 2. Actúan con iniciativa 3. Asumen riesgos 4. Fijan metas 5. Planifican 6. Perseveran 7. Cumplen compromisos 8. Auto exigen calidad 9. Son persuasivos 10. Actúan con autoconfianza e independencia.
Valores empresariales Honestidad Puntualidad Ética Justicia Responsabilidad
Perfil emprendedor
12
M A N U A L M A N U A L
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
Tareas a realizar Escribir un inventario de habilidades y experiencias Hacer un chequeo de competencias empresariales Escribir un inventario de conocimientos empresariales Escribir el perfil emprendedor
Tengo experiencia en...
Poseo habilidades para...
Tengo Conocimiento de...
Soy capaz de...
puntos clave Recuerde usar la técnica de navaja suiza, solo sacar lo necesario, dejando el interés de saber más sobre usted.
El perfil emprendedor es la tarjeta de presentación, debe Inspirar confianza y ser: Veraz, Breve, Concreto.
M A N U A L D E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
13
Aproximándonos al mercado: Elaborando un mapa de oportunidad
Ecosistema de negocios Focalización
En una primera etapa cuando se comienza un proyecto con la idea de convertirlo en negocio se debe definir el rango de acción y analizar si es un mercado saturado o tiene una oportunidad. Elaborar un mapa del ecosistema de negocios le ayudará a reconocer los actores que están presentes y ausentes, para tomar decisiones sobre el rumbo de su proyecto. El mapa del ecosistema puede ser físico o conceptual eso dependerá de la envergadura del proyecto.
Presentes en el rango
Productos/ Servicios que se ofrecen en el rango Ubicación Cobertura Necesidades
Ausentes en el rango
Productos/ Servicios no accesibles en el rango Necesidades insatisfechas
14
M A N U A L M A N U A L
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
La competencia La competencia son aquellos actores del ecosistema de negocios que ofrecen productos/ servicios similares al suyo, la competencia es sana y muy útil ya que le permite compararse con alguien, aprender de sus errores y aciertos para superarlo. Una vez identificados debe preguntarse, ¿cuántos hay?, ¿Qué características tienen?, ¿Cuáles son sus puntos débiles y cuáles los fuertes?, ¿Con qué se va a diferenciarse de ellos?, ¿Qué valor agregado tiene su producto/ servicio? Si ya tiene empresa establecida pregúntese por qué ellos venden más, qué estrategia de marketing utilizan, cuáles son sus precios, las promociones, cómo es su servicio, etc. Empresas como Coca-Cola y Pepsi, están todo el tiempo mirando qué está haciendo su competidor, cuál es su nueva jugada. Siempre intentan estar un paso adelante del otro.
M A N U A L D E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
15
Tareas a realizar Hacer una lluvia de ideas de negocios posibles en su ecosistema Identificar los negocios presentes en el rango del ecosistema Incluir los actores ausentes en el rango del ecosistema (Valorar oportunidades) Escribir las debilidades de aquellos actores que podrían ser mi competencia 1 2
5
?
4
Mapa Físico
Mapa Conceptual
puntos clave Presentes en el rango Ubicación Cobertura
Productos/ Servicios Fortalezas
3
Debilidades Necesidades
16
M A N U A L M A N U A L
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
Desarrollando la tracción: Perfilando el modelo de negocios
Propuesta de valor ¿qué
Razón Inversión Deseo
Costos
piensan y sienten?
Necesidad
Confictos Estima
Motivación
Frecuencia
Forma
Contenido
¿qué
oyen? Mensaje
¿qué
ven?
Fuente
Canal
Medio
Cantidad
Color Actitud
Estilo Opinión
Comportamiento Reacción
Tamaño
Acceso
¿qué
dicen y quieren hablar? Moviliza
Analiza
Diseña
Implementa
Gestiona
M A N U A L D E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
Tareas a realizar Valorar y analizar varias ideas, usar la herramienta “Créditos y Débitos” Seleccionar una idea para desarrollar la propuesta de valor y escribir la razón de la elección Seleccionar el nombre para el negocio
¿Qué dolor? ¿A quién afecta? ¿Qué hace para aliviarlo?
puntos clave 1. Identificar el dolor 2. Plantearse diferentes soluciones 3. Relacionarse con el cambio (La innovación)
Riesgos Enamorarse del producto Mucha innovación al mismo tiempo Conservadores Vs. optimistas Métodos complejos
17
18
M A N U A L M A N U A L
1
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
Bloque que describe el segmento especĂfico de clientes para alcanzar el objetivo del negocio.
clientes
clientes
M A N U A L D E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
19
Para quién se está creando valor? Clientes
(Personas naturales o jurídicas) La INFORMACIÓN sobre los clientes es la base que sustenta el modelo de negocios, entre más información se tiene sobre ellos se toman mejores decisiones. Algunas cosas que debemos saber sobre ellos son: Ubicación, debe estar determinada por el rango de acción del proyecto. Género Edad Capacidad adquisitiva Preferencias, deben estar relacionadas directamente con la propuesta de valor.
La observación
Es la primera y en la mayoría de los casos la mejor herramienta para obtener información espontánea sobre los clientes.
El cuestionario
Nos ayuda a precisar información sobre los clientes.
¿Cómo obtener información acerca de los clientes?
Datos estadísticos Beneficios
Nos ayuda a comparar Ayuda a conocer el información sobre tamaño del mercado los clientes. Ayuda a definir el diseño del producto/ servicio Ayuda a definir el precio del producto/ servicio Ayuda a proyectar el ingreso de ventas.
20
M A N U A L M A N U A L
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
Tareas a realizar Personalizar el cuestionario de 10 preguntas para obtener información sobre los clientes Entrevistar un mínimo de diez clientes potenciales dentro del rango de acción del proyecto
1. Ubicación 2. Edad 3. Género 4. ¿Consume usted el producto X? 5. ¿Dónde lo obtiene el producto X? 6. ¿Cuanto le cuesta el producto X? 7. ¿Cuánto y con qué frecuencia compra el producto X? 8. ¿Estaría dispuesto a probar el producto X? 9. ¿Qué le agregaría al producto X? 10. Cantidad, color, tamaño, forma de recibirlo, etc. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el producto X?
puntos clave Entrevistar a personas bien dispuestas, evitar hacerlo cuando alguien está muy apurado.
Preguntar con naturalidad y ser espontáneo. Con más y mejor información se toman mejores decisiones
2
M A N U A L D E D I S E Ă‘ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
Bloque que describe el paquete de productos y servicios ofrecidos al segmento especĂfico de clientes.
producto producto
21
M A N U A L M A N U A L
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
Qué se entrega a los clientes? Características
Producto
22
Productos o servicios
El producto o servicio que se va a ofrecer existe para satisfacer y dar respuesta a las necesidades de los clientes, relaciona EL DOLOR con LA SOLUCIÓN. El producto debe tener dos atributos: Tangible: forma, tamaño, color, olor, sabor, envase, cantidad, etc. Intangible: marca, imagen, prestigio, slogan, reconocimiento, etc. Tangible-Control de calidad + IntangibleEstrategia de mercadeo
Diseño + Novedad + Marca/ Estatus + Función + Desempeño + Personalización Accesibilidad + Conveniencia/Usabilidad + CostoBeneficio + etc.
Catálogo de productos o servicios
Se diseña y modifica partiendo de la información obtenida de los clientes. Existen empresas que ofrecen un solo producto, en cambio otras tienen líneas de productos, para ambos casos es necesario describir los beneficios
Cálculo del precio de venta
El precio del producto se calcula tomando como base: El costo de producirlo (Denominado también costo variable) Margen de ganancia (contribución) deseada
M A N U A L D E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
23
Tareas a realizar Definición de la marca Definición del catálogo de productos o servicios Cálculo del costo variable por producto Definición del precio de venta
* Substituir
S C A M P E R
Combinar * Adaptar * Modificar * Poner otros usos * Eliminar * Readecuar *
puntos clave Mantener las relaciones con los clientes genera un costo que debe ser incluido en el precio del producto “No hay almuerzo gratis”
Es más económico y sostenible mantener un cliente actual que atraer uno nuevo.
24
M A N U A L M A N U A L
3
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
Bloque que describe la estrategia para mantener la fidelidelizaci贸n al producto por e l segmento espec铆fico de clientes.
relaciones relaciones
M A N U A L D E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
25
¿ Cómo implicar el producto con el cliente? a c r a M
Asistencia personal dedicada Servicio automatizado Descuentos Ofertas Promociones Facilidades de pago Garantías Sentido de asociatividad
Captar-Gestionar Fidelizar Relaciones
Establecer vínculos de confianza aumentan la implicación entre el producto y el cliente, esto a su vez contribuye a mantener su fidelidad y preferencia. Esto se puede lograr estableciendo algunas estrategias como:
El objetivo clave de la relación con los clientes se basa en tres principios y fases fundamentales; se estima que el costo de captar a un cliente nuevo es 10 veces más alto que mantenerlo fidealizado. La relación con el cliente deben ligar tanto la satisfacción del PRODUCTO como el VALOR AGREGADO orientado a la inteligencia emocional del cliente: “Recibo más de lo que esperaba” , “Me tratan con dignidad” , “Soy importante”, etc.
26
M A N U A L M A N U A L
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
Tareas a realizar Definir 10 estrategias para mantener la relación con los clientes (Calcular el costo e incluirlo costo)
El cliente no siempre tiene la razón Las personas esperan recibir respuestas, soluciones oportunas para satisfacer sus necesidades Estas respuestas deben ser: * Inteligentes * Honestas * Responsables * Claras
puntos clave Mantener las relaciones con los clientes genera un costo que debe ser incluido en el precio del producto “No hay almuerzo gratis”
Es más económico y sostenible mantener un cliente actual que atraer uno nuevo.
4
M A N U A L D E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
Bloque que describe el medio para comunicar y entregar el producto/ servcio al segmento específico de clientes .
canales de distribución
canal de distribución
27
28
M A N U A L M A N U A L
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
Cómo llega el producto hasta los clientes? Canal de entrega
Entregar el producto al cliente es una tarea que debe ser bien supervisada, ya que la satisfacción de recibirlo en tiempo y forma es la que asegura la venta. El canal de entrega se puede hacer de forma directa o a través de un distribuidor.
Canal de comunicación
Comunicar es un proceso intencional, antes de que los clientes potenciales adquieran el producto querrán verlo y escuchar opiniones sobre él. La marca, el slogan y el empaque tienen un gran poder para influenciar la percepción y preferencia sobre el producto. Medios de comunicación masivos, auxiliares y alternativos son usados en lo que se denomina marketing de percepciones, el uso de ellos dependerá del rango de acción del proyecto y los recursos disponibles.
Directa: En tienda, a domicilio, por correo, etc. Distribuidor: a criterio del distribuidor
Del catálogo a las manos
Tanto el canal de comunicación (Intangible) y distribución (Tangible) tienen un solo objetivo, entregar al cliente el producto por el precio establecido, esta relación es de mucha importancia ya que asegura la fidelidad o rechazo del mismo.
M A N U A L D E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
Tareas a realizar Definir los canales de comunicación Definir los canales de distribución Dibujar el plano del negocio
* Diario * Revistas * Radio * Televisión * Carteles * Volantes
* Amigos * Redes sociales * Rótulo * Ferias * Casa en casa, de boca en boca.
* Tienda * A domicilio * Distribuidores mayoristas * Distribuidores minoristas
puntos clave El empaque además de ser un elemento de protección del producto, tiene un gran valor promocional y de imagen.
Indistintamente del canal de distribución establecido se debe dar seguimiento a la satisfacción del cliente en la recepción del producto.
29
30
M A N U A L M A N U A L
5
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
Bloque que describe los activos mรกs importantes requeridos para implementar el modelo de negocio.
recursos clave recurso clave
M A N U A L D E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
31
Qué se debe tener para operar el modelo? Recursos intelectuales Equipo
Capital
Suministros
Registro de marca Permiso de operación Constitución legal
Recursos humanos Reclutamiento Entrenamiento
El financiamiento Plan de inversión inicial
Todo proyecto requiere una serie de recursos clave para funcionar, en este punto es necesario hacer una valoración sumamente delicada ya que una inversión con financiamiento por encima de lo necesario podría ahogar el negocio en el corto tiempo.
Recursos físicos Equipos y herramientas (Activos) Materiales y suministros (Instalación) Materia prima (Capital de trabajo)
El financiamiento puede ser una buena oportunidad para tu negocio cuando éste requiere crecimiento. El secreto es analizar cuándo es conveniente solicitarlo con base en la situación actual de la demanda del producto y las proyecciones de la empresa. Si piensas destinar el financiamiento o el crédito para pago de deudas o de salarios, pedir apoyo financiero es abrir un hoyo para tapar otro.
32
M A N U A L M A N U A L
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
Tareas a realizar Elaborar una lista de requerimientos necesarios para echar a andar el proyecto, calculando su respectivo valor Identificar la procedencia de los aportes Identificar las fuentes de financiamiento
Esencial/Invertir
No esencial/Gastar
puntos clave Iniciar de menos a más (gradualidad) Si va a requerir financiamiento recuerde la relación 80/20
No es más rico quien más tiene, si no quien menos gasta…
6
M A N U A L D E D I S E Ă‘ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
Bloque que enumera las acciones mĂĄs importantes para poner a funcionar el modelo de negocio.
actividades clave actividades clave
33
34
M A N U A L M A N U A L
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
Qué se debe hacer para operar el modelo? Acciones pre operativas Adquisición del equipo Adquisición de la materia prima Establecimiento de redes de proveedores Acondicionamiento
Acciones operativas
Plan de implementación
Saber qué hacer y en qué momento, es importante en todo proyecto, especialmente si éste conlleva una serie de recursos que se invierten con las esperanza de ganar algo a cambio. Tener un plan de acción por si mismo no sirve de mucho, a menos que se maneje como una herramienta para lograr los objetivos deseados.
Acciones organizativas Elaboración del modelo Presentación del modelo Gestión de los recursos clave
Apertura de libros contables Gestión de la empresa Elaboración y seguimiento de plan de consolidación
Plan de consolidación
Muchos proyectos de negocios fracasan tempranamente y no superan el salto del diseño a la realidad, por ello deben establecerse acciones de consolidación una vez implementado. Participación en programas de asistencia técnica, mentorías, reuniones de negocios, conferencias, contribuyen al proceso de incorporación al ecosistema empresarial y consolidación del negocio.
M A N U A L D E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
35
Tareas a realizar Elaborar un plan de acción para la apertura o reapertura del proyecto
Los objetivos de un proyecto deben ser planteados de forma inteligente «SMART». Específicos (Specific): Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación; Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios; Realizables (Achievable): que sea posible lograr los objetivos (conociendo los recursos y las capacidades a disposición de la comunidad); Realistas (Realistic): que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo; Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe completar cada uno de ellos.
puntos clave Cuando se preparan los documentos de un proyecto, se hace una distinción entre la «Meta» y los «Objetivos». Un objetivo se deriva de una meta, tiene la misma intención que una meta, pero es más específico, cuantificable y verificable que la meta.
36
M A N U A L M A N U A L
7
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
Bloque que describe los activos mĂĄs importantes requeridos para implementar el modelo de negocio.
aliados estratĂŠgicos socios estratĂŠgicos
M A N U A L D E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
37
Con quién se cuenta para apoyar el modelo? Proveedores Desarrollar estatus de cliente estrella (Pago puntual, seguridad de pedido, etc.)
Distribuidores Desarrollar relación “Ganar – Ganar” (Puntualidad en la entrega, trato preferencial, etc.)
Aliados
Socios estratégicos
Establecer una red activa de socios estratégicos aumenta la tracción del modelo, los negocios son valorados tanto por los productos en sí, como por los actores que intervienen en él.
Colaboradores (Empleados) Desarrollar el empoderamiento y sentido de pertenencia (Capacitación, ambiente, crecimiento personal, etc.)
(Financieros, intelectuales, promotores, facilitadores, etc.) Desarrollar estatus de cliente confiable (Cumplimiento de acuerdos, resoluciones, convenios, puntualidad en pagos y compromisos adquiridos, etc.)
Círculo de confianza (Familia y amigos) Retroalimentar desde la base emocional impulsa el modelo y compensa la capacidad de recuperación en tiempos malos.
38
M A N U A L M A N U A L
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
Tareas a realizar Enumerar los socios estratégicos que apoyan el modelo Elaborar un directorio actualizado
¿Qué tienen otros que yo podría transferir a favor del proyecto? Productos Fondos Influencia Clientes Información Conocimiento Etc.
puntos clave Debemos reconocer que la interacción con los socios es una transferencia de valor que debemos usar para darle TRACCIÓN al proyecto.
8
M A N U A L D E D I S E Ă‘ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
Bloque que refleja la fuente de ingreso y caja de efectivo generada a partir del segmento especĂfico de clientes.
flujo de ingresos
flujo de ingreso
39
40
M A N U A L M A N U A L
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
Cuánto se espera obtener? El flujo de caja
También flujo de efectivo es el cálculo periódico real sobre el volumen de ingresos y de gastos, que ocurrirán en la negocio, para saber si sobra o falta dinero en determinado momento.
Beneficios
Asegura la cantidad suficiente de dinero que se requiere para producir. Asegura el cumplimiento de compromisos de pago a proveedores y financiadores. Mantiene bajo control los cobros de dinero que le adeudan los clientes. Mejorar el uso del dinero y la rentabilidad de su empresa.
Fuentes de ingresos
Varios de los bloque de construcción pueden generar algún tipo de ingreso, sin embargo el bloque de Clientes representa la fuente más importante del modelo. Ventas Membrecías Inscripciones/ anualidades Otras
Tener exceso de efectivo le produce una pérdida por inflación (los precios de materiales y productos suben más que lo que el dinero dormido le produciría)
Estimación de ventas Capacidad de producir = Capacidad de vender = Capacidad de proyectar
M A N U A L D E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
41
Tareas a realizar Identificar todas las fuentes de ingreso posibles Calcular la proyección mensual de venta por producto Calcular el ingreso esperado (Mensual)
100
Para la proyección de venta se debe considerar la variación histórica o temporaria según la demanda del producto.
12
puntos clave No llevar un flujo de caja te expone a:
Acudir a sistemas costosos de financiación
No tener suficiente efectivo para cumplir con las obligaciones financieras.
Riesgo de pérdida por robo
42
M A N U A L M A N U A L
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
9
Bloque que enumera las acciones mรกs importantes para poner a funcionar el modelo de negocio.
estructura de costos
M A N U A L D E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
43
Cuánto se requiere para operar el modelo? Gastos fijos
Estructura de costos
A diferencia del bloque de Clientes, los otros ocho bloques de construcción generan algún tipos de costo en la operación del modelo (Variables y fijos), Analizar estos costos para reducir, optimizar y aprovechar su estructura le permite al negocio obtener mejores beneficios. Para establecer una estructura de costos adecuada se debe considerar el flujo de ingreso, ésta es la combinación relativa que constituye la diferencia entre la pérdida o la ganancia, por lo que debe mantenerse una relación adecuada en la mezcla de costos, gastos e ingresos para establecer la utilidad del negocio.
Son aquellos que permanecen constantes para mantener la “empresa abierta”, de manera tal que se realice o no la producción y se venda o no el producto, dichos gastos son iguales. • Obligaciones financieras • Alquileres • Servicios Públicos • Gastos operativos • Salarios (Cargas sociales)
Rentabilidad
El proyecto existe para generar valor y “Ganar dinero”, si esto es así debemos considerar que tan rentable es el proyecto con relación a otros. Para ello debemos calcular cuanto vamos a recibir por la inversión que hacemos en un tiempo determinado, esto nos permitirá tomar decisiones y ajustar las variables hasta el punto deseado y factible.
44
M A N U A L M A N U A L
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
Tareas a realizar Definir los costos fijos Definir el punto de equilibrio Calcular la rentabilidad del negocio
Rentabilidad
Calcular
1. __________ Costo de producci贸n por unidad
1. __________ Proyecci贸n de venta
2. __________ Precio de venta por unidad
2. __________ Ingreso por venta proyectada
3. __________ Margen de contribuci贸n
3. __________ Capital necesario
4. __________ Costo fijo 5. __________ Punto de equilibrio en unidades 6. __________ Punto de equilibrio en dinero
4. __________ Costo fijo 5. __________ Ganancia proyectada 6. __________ RENTABILIDAD
M A N U A L D E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O
45
Presentación Mi Histor ia
La técnica del elevador es una herramienta útil para presentar un modelo de negocios apropiadamente.
Escenarios
Plantear diferentes escenarios, es una herramienta de pensamiento que ayuda a reflexionar sobre el futuro del modelo de negocios desde diferentes ángulos.
Contar historias
Es un arte no muy utilizado y poco valorado, sin embargo muchas ideas innovadoras y brillantes surgieron de una buena historia. Un nuevo modelo de negocio debe poder contarse con la mejor historia posible para capturar la motivación e involucramiento de inversionistas, socios estratégicos, socios financieros, etc.
Prototipos
Es posible elaborar varios prototipos para un mismo modelo de negocios, esto facilita la exploración de nuevas ideas que se pueden incorporar.
46
M A N U A L M A N U A L
D E N E G O C I O D E L P A R T I C I P A N T E
Discurso del elevador
6
El modelo
5
La salsa secreta La diferencia
4
La fuente perfil del emprendedor
3
La soluci贸n El producto
2
El dolor El motivo
1
El ancla Nombre del proyecto
“Tómate tu tiempo para deliberar, pero cuando llegue el momento de la acción, deja de pensar y ponte en movimiento.” Andrew Jackson
Diseño y Diagramación: grupoespaciocreativo.com - Edicion 2014 ©