Zarządzanie projektami JUTRO

Zarządzanie projektami JUTRO Wyzwania w projektach międzynarodowych

Instytucja sprawcza:

Wyższa Szkoła Europejska im. ks. Józefa Tischnera

Zarządzanie projektami JUTRO Wyzwania w projektach międzynarodowych

Publikacja przygotowana została w ramach projektu GRYF realizowanego przez Wyższą Szkołę Europejską im. ks. Józefa Tischnera w Krakowie.

Projekt jest realizowany przy wsparciu udzielonym przez Islandię, Liechtenstein i Norwegię, poprzez dofinansowanie ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego oraz Norweskiego Mechanizmu Finansowego w ramach Funduszu Stypendialnego i Szkoleniowego.

Kraków 2015

Wydawca: Wyższa Szkoła Europejska im. ks. Józefa Tischnera ul. Westerplatte 11, 31-033 Kraków www.wse.krakow.pl

Opracowanie graficzne, korekta i skład: Pracownia Słowa

ISBN 978-83-60005-47-7 Publikacja bezpłatna na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Na tych samych warunkach 3.0 Polska.

© 2015 Copyright by Wyższa Szkoła Europejska im. ks. Józefa Tischnera w Krakowie

Spis treści Przedmowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

Agata Anacik-Kryza Wykorzystanie badań społecznych w realizacji projektów edukacyjnych, analiza potrzeb odbiorców i ewaluacja rezultatów działań projektowych.

Studium przypadku wybranych edukacyjnych projektów unijnych z komponentem badawczym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Michał Futyra Ryzyka w międzynarodowych projektach humanitarnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Marcin Jackowski

®

Metodyki zarządzania projektami na przykładzie PRINCE2 , Agile Project Management i PRINCE2 AgileTM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

®

Katarzyna Kopeć Partycypacja internetowa w projektach artystycznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Grażyna Urbanik-Papp Neuroprzywództwo, czyli perspektywa neuronauki w badaniu przywództwa . . . . . . . . . . . . . . . .

Krzysztof Witkowski Sukces Projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

19

29

39

47

58

Szanowni Państwo Jeżeli macie chwilę na perygrynację po krainie zarządzania i zarządzania projektami, to macie w ręce właściwą książkę. Ten owoc programu GRYF zawiera sześć artykułów obejmujących szerokie spektrum zagadnień, od porównania i połączenia tradycyjnych metodyk zarządzania projektami (może wreszcie uspokoi to nieco spór między zwolennikami obu typów metodyk… oczywiście żartowałem, w zarządzaniu projektami naprawdę trudno o panacea), poprzez zawsze ciekawe problemy motywacji, do ważnych zagadnień ewaluacji projektów na przykładzie projektów edukacyjnych.

Chciałbym też zwrócić uwagę Państwa na trzy bliskie mi zagadnienia opisane w trzech kolejnych artykułach. Możecie w nich Państwo przeczytać o ryzykach związanych z projektami humanitarnymi, gdzie poza analizą zagrożeń warto przeczytać o sensie czy, czasami, bezsensie programów pomocowych – czyli o wartości projektów dla istotnych grup interesariuszy. Ciekawym uzupełnieniem, nie tylko dla zainteresowanych problematyką celów projektu, będzie artykuł dotyczący pojęcia sukcesu projektu – z interesującą dyskusją o rozmaitych pojęciach sukcesu projektu, gdzie nie zawsze sukces „techniczny” jest równoznaczny z jego sukcesem w szerszym znaczeniu. Sukcesem na pewno jest koncepcja projektów crowdsourcingowych, inaczej mówiąc wykorzystujących „rozproszony model produkcji wykorzystujący zbiorową kreatywność” (Ratunku! Czy ktoś pomoże w znalezieniu czy wymyśleniu zgrabnego polskiego słowa? Jeżeli Śniadeckiemu dwieście lat temu udało się to w chemii, to może nam też się uda…). Przy fascynacji przedstawionymi przykładami crowdsourcingu w projektach artystycznych może pojawić się obawa, czy taki sposób realizacji projektów nie będzie prowadził do wyzysku faktycznych twórców dzieł czy problemów z niezbywalnymi prawami własności intelektualnej.

Zapraszam do lektury!

Zachęcam też do twórczej polemiki z artykułami i przedstawionymi w nich tezami, która to dyskusja może stać się dobrym początkiem przygotowania kolejnej ciekawej książki.

Przemysław Domański

Wykorzystanie badań społecznych w realizacji projektów edukacyjnych, analiza potrzeb odbiorców i ewaluacja rezultatów działań projektowych. Studium przypadku wybranych edukacyjnych projektów unijnych z komponentem badawczym Agata Anacik-Kryza1 Słowa kluczowe: badania społeczne, wskaźniki, analiza potrzeb grup docelowych, badania ewaluacyjne

Wstęp

w społeczeństwie. Badania społeczne skupiają się na takich zagadnieniach jak: postawy, wartości i zachowania społeczne, preferencje i opinie na temat istotnych zjawisk społecznych i wydarzeń politycznych, oczekiwania i postawy związane ze stylami życia, obyczajami etc. Badania społeczne koncentrują się na indywidualnych jednostkach ludzkich, społecznościach, grupach społecznych czy społeczeństwach, ale także na niematerialnych i materialnych wytworach kultury2. Według. E. Babbiego badania społeczne dzielimy na badania eksploracyjne, opisowe i wyjaśniające. Badania eksploracyjne polegają na odkrywaniu nowych zjawisk, w celu lepszego ich zrozumienia i wypracowania metodologii dla dalszych badań. Badania opisowe poszukują odpowiedzi na pytania badawcze: co?, jak?, kiedy? gdzie? i mają na celu charakterystykę badanego zjawiska. Badania wyjaśniające mają za zadanie dotarcie do przyczyny badanego zjawiska3.

Badania społeczne dzielone są również ze względu na sposób pozyskiwania analizowanych danych, tj. na badania reaktywne i niereaktywne. Te pierwsze (zwane również badaniami pierwotnymi) polegają na wywołaniu danych, czyli na realizacji badania terenowego w postaci badania deklaratywnego, opartego na deklaracjach i opiniach respondentów lub w postaci badania niedeklaratywnego, bazującego na badaniu zachowań respondentów (np. wykorzystanie jakościowej techniki badawczej obserwacji). Te drugie (zwane także badaniami wtórnymi) polegają na analizie dostępnych danych (tzw. analiza danych zastanych), raportów i publikacji badawczych. W badaniach społecznych bardzo często wykorzystuje się zasady triangulacji sformułowane przez N. Denzina. Triangulacja może dotyczyć zarówno metod i technik badawczych (połączenie ilościowych oraz jakościowych), jak i danych – wykorzystania różnych źródeł danych4.

W projekcie „Żyj twórczo. Zostań M@T.e-MANIAKIEM”5 jednym z pierwszych zadań projektowych było przeprowadzenie pogłębionej analizy potrzeb i oczekiwań beneficjentów projektu – uczniów gimnazjów i liceów, do których były adresowane dalsze działania projektowe w postaci kompleksowych materiałów dydaktycznych, mających na celu kształcenie kompetencji matematycznych, informatycznych i przedsiębiorczych. Założenia

1

Metodologia tworzenia wniosków projektowych zakłada bardzo często odniesienie się do działań badawczych: formułowania wskaźników realizacji projektu, ewaluacji założonych wskaźników i rezultatów projektu, badania potrzeb i oczekiwań odbiorców projektu etc. Poszczególne metody i techniki badawcze wykorzystywane są w działaniach projektowych, a stan realizacji założonych badań jest bardzo różny. Tworząc koncepcję projektu, należy pamiętać, że reguły prowadzenia badań są jasno określone, etapy procesu badawczego mają swoje metodologiczne uzasadnienie. Analizując dokumentację projektową oraz rezultaty projektów, można łatwo dostrzec, że wiele zasad poprawności metodologicznej jest nagminnie złamanych. Niniejszy artykuł prezentuje wybrane projekty edukacyjne z komponentem badawczym, tj. analizą potrzeb i oczekiwań odbiorców projektu i/lub ewaluacją rezultatów projektów, w które byłam bezpośrednio zaangażowana badawczo. Przedstawiono w nim etapy procesu badawczego, konceptualizację badania oraz omówiono poszczególne metody i techniki badawcze, analizę potrzeb i badania ewaluacyjne w odniesieniu do konkretnych, wybranych projektów z obszaru edukacji. Analizie poddana została poprawność i rzetelność realizacji badań społecznych wykonanych w omawianych edukacyjnych projektach unijnych.

Jak zaplanować realizację badań społecznych w ramach projektów edukacyjnych? Etapy procesu badawczego, konceptualizacja badania, techniki ilościowe i jakościowe Celem badań społecznych jest opis oraz wyjaśnienie zachowań ludzkich związanych z ich funkcjonowaniem Agata Anacik-Kryza – doktor nauk społecznych, socjolog i antropolog kultury, badacz społeczny, trener. Od niemal 7 lat współpracuje z Wyższą Szkołą Europejską przy koordynacji i realizacji projektów badawczych i szkoleniowych. Od 2012 roku dyrektor Centrum Badań i Analiz, od 2013 roku adiunkt na kierunku zarządzanie, a od 2015 roku dziekan Wydziału Nauk o Poznaniu i Komunikacji Społecznej Wyższej Szkoły Europejskiej. Zainteresowania naukowe oscylują w obszarze problematyki metodologii badań jakościowych, mniejszości etnicznych i narodowych, innowacji w nauce oraz dialogu społecznego i obywatelskiego.

1

Por. E. Babbie, Badania społeczne w praktyce, PWN, Warszawa 2003.

Ibidem.

4 R. Denzin, The Research Act, 1978.

5 Informacja na temat projektu: https://moodle.matemaniak.pl/ 2 3

7

Ag a ta A n a c ik- K r yza

metodologiczne, różnorodność celów badawczych6 jak również sekwencyjność procesu badawczego wymagała doboru kilku komplementarnych metod badawczych, zgodnie z wyżej opisaną koncepcją triangulacji metod i technik badawczych. W badaniu zastosowano połączenie następujących metod: analiza danych zastanych, metody jakościowe, metody ilościowe.

Analiza danych zastanych polegała na zgromadzeniu literatury przedmiotu, raportów i opracowań w badanej tematyce, wyników porównywalnych badań, danych statystycznych. Służyło to doprecyzowaniu i uszczegółowieniu celów badawczych, konceptualizacji i operacjonalizacji badania, przygotowaniu narzędzi badawczych (scenariuszy do indywidualnych wywiadów pogłębionych, zogniskowanych wywiadów grupowych oraz kwestionariusza ankiety). W drugiej kolejności w badaniu sięgnięto po metody jakościowe, a następnie po metody ilościowe. „Badanie ilościowe poprzedziły badania jakościowe uczniów i nauczycieli, służące pogłębionej diagnozie postaw, motywacji, oczekiwań i barier związanych z kształtowaniem kompetencji matematycznych, informatycznych i przedsiębiorczych wśród uczniów gimnazjów i liceów (…). Miały one również za zadanie wesprzeć proces tworzenia kwestionariuszy ankiet oraz zwrócić uwagę na kwestie wymagające ujęcia w badaniu ilościowym”7.

Z uwagi na to, że w literaturze przedmiotu nie pojawiały się dotąd tego typu badania ilościowe (wyjątek stanowiły międzynarodowe badania PISA), nie można było odnieść się do podobnych narzędzi ilościowych, stąd też badania jakościowe miały eksploracyjny charakter. Umożliwiły testowanie wstępnych hipotez i założeń do kwestionariusza ankiety oraz eksplorację tych tematów, co do których badacze nie mieli pewności, że powinny one znaleźć się w finalnej wersji narzędzia ilościowego.

Każde badanie społeczne składa się z określonych, kluczowych faz: fazy projektowania i przygotowania badania, fazy zbierania i analizy danych oraz fazy raportowania i komunikowania wyników badania. Na etapy procesu badawczego można spojrzeć w bardziej szczegółowy sposób. Badanie zaczynamy od określenia celu badawczego i analizy problemu, który chcemy rozwiązać. W dalszej kolejności definiujemy problem badawczy, przeprowadzamy konceptualizację i operacjonalizację badania, by w finalnej części etapu koncepcyjnego postawić pytania badawcze i kluczowe hipotezy. Tutaj również dokonujemy wyboru metody badawczej, metody doboru próby badawczej, jak również określamy techniki zbierania danych. Po dokonaniu doboru próby (dobór jednostek: ludzi lub organizacji do badania) przygotowywane jest narzędzie badawcze (pomiaru np. kwestionariusz ankiety lub

przewodnik do indywidualnego wywiadu pogłębionego).

Wskazany jest pretest i pilotaż narzędzia badawczego, w szczególności gdy badania mają charakter eksploracyjny. W ramach fazy zbierania danych empirycznych mamy do czynienia z badaniem właściwym (badaniem terenowym), które może być realizowane z wykorzystaniem jednej lub więcej technik badawczych. W tej fazie procesu badawczego również realizowana jest redukcja, analiza i interpretacja pozyskanych danych. Kolejna faza procesu związana jest z przedstawieniem wyników badania, ich interpretacją, wyjaśnieniem zaobserwowanych relacji w odniesieniu do określonej teorii, sformułowaniem rekomendacji dalszych działań8.

Istotnym etapem każdego badania społecznego jest etap koncepcyjny, tj. właściwe określenie celu badania, postawienie kluczowych pytań badawczych, konceptualizacja i operacjonalizacja badania. „Proces, w którego toku określamy, co mamy na myśli, używając danego terminu w badaniach, nazywamy konceptualizacją (…).

W toku konceptualizacji powstaje szczególne, uzgodnione dla celów badawczych znaczenie pojęcia. Proces określania dokładnego znaczenia wymaga opisu wskaźników, których będziemy używać dla pomiaru naszego pojęcia oraz rozmaitych jego aspektów zwanych wymiarami”9.

Zaplanowanie i przeprowadzenie badań społecznych wymaga wyjaśnienia i zdefiniowania pojęć – „ciągłe uściślanie pojęć występuje we wszystkich metodach badań społecznych”10. Mimo że konceptualizacja jest procesem ciągłym, nawet w przypadku badań jakościowych – gdy każdy kolejny wywiad może powodować doprecyzowanie znaczenia określonego pojęcia – to należy mu poświęcić odpowiednią ilość czasu w momencie tworzenia koncepcji badania. Szczególne znaczenie ma to dla badań ilościowych, dla których wynik konceptualizacji i w dalszej kolejności operacjonalizacji skutkuje ustaleniem zestawu pytań w narzędziu badawczym11. Operacjonalizacja to „proces tworzenia konkretnych procedur badawczych (operacji), które pozwolą na dokonanie empirycznych obserwacji odpowiadających tym pojęciom w świecie rzeczywistym”12. Operacjonalizacja jest przełożeniem pojęć zdefiniowanych w trakcie konceptualizacji na mierzalne zmienne i wskaźniki, dające możliwość zaobserwowania występowania badanego zjawiska.

W opisywanym powyżej projekcie „Żyj twórczo.

Zostań M@T.e-MANIAKIEM” w toku planowania badań – pogłębionej analizy potrzeb i oczekiwań odbiorców projektu – pojawiała się kwestia konceptualizacji kluczowego pojęcia „kompetencja”. Sformułowane cele badawcze m.in.: „Opis motywacji uczniów do rozwijania kompetencji matematycznych, informatycznych, przedsiębiorczości”, „Identyfikacja barier w kształceniu ww. kompetencji”, „Identyfikacja oczekiwań uczniów wobec

„Badanie miało na celu identyfikację potrzeb bezpośrednich innowacyjnego produktu (zarówno uczniów pierwszych klas gimnazjum i liceum, jak i nauczycieli kształcących kompetencje matematyczne, informatyczne, przedsiębiorczości) w zakresie zainteresowania i zapotrzebowania na stosowanie innowacyjnych rozwiązań dydaktycznych. Zbadane zostaną także ograniczenia dla możliwości ich wykorzystania w efektywniejszym nauczaniu w celu późniejszego opracowania produktu, którego wdrożenie zostało założone w projekcie” (Żyj twórczo. Zostań M@T.e-MANIAKIEM. Konceptualizacja pogłębionej analizy potrzeb, WSE, Kraków 2010, s. 2).

7 D. Szklarczyk, Żyj twórczo. Zostań M@T.e-MANIAKIEM. Raport z badań ilościowych, WSE, Kraków 2011, s. 8.

6

Por. E. Babbie, Badania społeczne…, op. cit.

Ibidem, s. 144.

10 Ibidem, s. 147.

11 Ibidem, s. 148.

12 E. Babbie, Badania społeczne…, op. cit., s. 153.

8 9

8

Wyko r z ys ta n i e b a da ń s p o łec z nyc h w re a liza cji proje k tów e d u ka c y jnyc h , a n a liza pot r ze b…

kształcenia ww. kompetencji”13, wskazują na trudność związaną ze zdefiniowaniem pojęcia „kompetencja”, a w szczególności z przełożeniem jego znaczenia na doświadczenie badanych uczniów. Badacze zauważyli bowiem, że o ile środowisko nauczycieli, kuratoriów i innych instytucji kształtujących politykę edukacyjną posługuje się tym pojęciem, mając w świadomości jego interdyscyplinarność i złożoność, o tyle dla uczniów jest ono niejednoznaczne, niezrozumiałe i nieprzystające do szkolnej praktyki. Jak pisze autorka Raportu z badań jakościowych wśród uczniów: „(…) operacjonalizacja tych trzech kompetencji nie była łatwym zadaniem. W przypadku matematyki i informatyki starano się uświadomić uczniom, że nabywanie tych kompetencji nie odbywa się tylko i wyłącznie na lekcjach matematyki i informatyki, ale również ma miejsce na innych przedmiotach i poza szkołą. Mimo tego uczniowie mieli wyraźne trudności w zmianie sposobu myślenia z przedmiotowego na kompetencyjny”14.

Uczniowie pytani o „kompetencję matematyczną” utożsamiali ją z przedmiotem „matematyka” i lekcjami matematyki, nie posiadali świadomości, że kształtują ją także w trakcie innych przedmiotów (podczas lekcji informatyki, fizyki, geografii czy chemii). Dużo większych trudności nastręczała kompetencja przedsiębiorczości, głównie z tego powodu, że uczniowie nie mieli tutaj odniesienia do żadnego konkretnego przedmiotu (przedsiębiorczość jako przedmiot była w ich siatce zajęć dopiero w trzeciej klasie liceum), kompetencja ta była kształcona międzyprzedmiotowo. „Na użytek tego projektu badawczego kompetencja przedsiębiorczości została (m.in. w oparciu o obowiązujące podstawy programowe) zoperacjonalizowana w postaci następujących obszarów tematycznych: zarządzanie sobą, kompetencje społeczne, przedsiębiorczość ekonomiczna, etyka. Wybrano takie obszary szeroko zdefiniowanej kompetencji przedsiębiorczości, które są lub mogą być uwzględnione w ramach edukacji szkolnej, a jednocześnie łatwo można przełożyć je na zrozumiałe dla uczniów pytania”15.

Wybór metod i technik badawczych powinien ściśle wynikać z fazy koncepcyjnej badania, z określonego celu i pytań badawczych. Perspektywa ilościowa badań skupia się na liczbowym, ilościowym opisie badanych zjawisk i realizowana jest na dużych, reprezentatywnych próbach badawczych. Dzięki temu pozyskane w trakcie tego typu badania dane empiryczne mogą być statystycznie wykorzystane, uprawomocnione jest uogólnienie wyników na całą badaną populację. Badania założone w projektach unijnych, jeśli nie stanowią odrębnych zadań lub jeśli projekty nie mają charakteru badania społecznego, niezwykle rzadko mają charakter badań ilościowych – reprezentatywnych. Najczęściej wynika to z faktu, że wnioski projektowe, na podstawie których realizowane są działania projektowe, mają już ściśle określone założenia dotyczące działań badawczych. Co prawda wielokrotnie wykorzy-

stywana jest technika wywiadu kwestionariuszowego lub pomiaru pośredniego – ankiety audytoryjnej czy internetowej (CAWI16), ale nie możemy tutaj mówić o reprezentatywnej próbie osób badanych. Wyjątek stanowią badania populacyjne17 stosowane w przypadku ewaluacji wsparcia otrzymanego w ramach projektu (np. działań szkoleniowych) – do użycia tego typu narzędzia badawczego zobligowani są, na podstawie umowy, wszyscy uczestnicy w projekcie. Nawet jeśli badanie ma charakter populacyjny, to nie spełnia ono innych kryteriów, dzięki którym moglibyśmy je uznać za ilościowe, tj. wymogów związanych z budowaniem i standaryzacją narzędzia pomiarowego. Oznacza to, że kwestionariusz standaryzowanego wywiadu lub ankieta posiadają strukturą zamkniętą, doprecyzowaną językowo (dominują pytania zamknięte lub półotwarte). Kolejność pytań, ich ułożenie i ilość jest taka sama dla każdego respondenta (wyjątek stanowią sytuację badawcze, w których ta zmiana jest istotna dla testowania np. hipotetycznej zależności między zmiennymi). Najczęściej stosowanymi ilościowymi technikami badawczymi używanymi w projektach unijnych opisywanych w tym artykule są techniki ankietowe – ankieta audytoryjna lub ankieta internetowa (CAWI). Ankieta audytoryjna natomiast bardzo często jest używana do ewaluacji szkoleń – jest rozdawana (w wersji papierowej) uczestnikom na zakończenie szkolenia. Zaletą tej techniki jest wysoki stopień kontroli procesu ankietowania skutkujący m.in. wysoką stopą zwrotu. Wadą natomiast jest poczucie braku anonimowości uczestników w momencie wypełniania ankiety. W przypadku tej drugiej techniki kwestionariusz ankiety zamieszczany jest na stronie internetowej lub w internetowym generatorze ankiet18, a link do ankiety jest wysyłany respondentom pocztą e-mail. Jej zaletą jest możliwość szybkiego dotarcia do dużej grupy respondentów, niski koszt i relatywnie krótki czas realizacji badania (stąd badanie internetowe bardzo często ma charakter badania populacyjnego). Trudności związane z tą techniką to przede wszystkim bardzo niska stopa zwrotu. W analizowanych na potrzeby tego artykułu projektach problem niskiej stopy zwrotu jest niwelowany przez zapisy umów, które podpisują uczestnicy, mówiące o obowiązkowym udziale w ewaluacji projektu (badaniach ankietowych).

Jakościowe badania terenowe, w odróżnieniu od badań ilościowych i sondażowych, generują dane, których w przeważającej większości nie można sprowadzić do liczb wynikających z zastosowanego pomiaru19. W badaniach jakościowych akcent położony jest na odkrycie i interpretację procesów i znaczeń, których nie można poddać ilościowemu pomiarowi. „Metody stosowane przez badaczy jakościowych są wyrazem powszechnej wiary w to, że mogą one dostarczyć «głębszego» rozumienia zjawisk społecznych, niż można byłoby uzyskać z danych

CAWI: Computer-Assisted Web Interview.

Badania wykonane wśród wszystkich członków populacji (badanie całej populacji), bez stosowania procedury doboru losowego próby badawczej.

18 Serwis internetowy (dostępny online), umożliwiający w łatwy sposób tworzenie ankiet, zebranie i przygotowanie wyników badania.

19 E. Babbie, Badania społeczne…, op. cit.

16

A. Szklarczyk-Otręba, Postawy, motywacje, oczekiwania i bariery związane z kształceniem kompetencji matematycznej, informatycznej i przedsiębiorczości. Raport z badań jakościowych FGI uczniów, WSE, Kraków 2011, s. 11.

14 Ibidem, s. 12.

15 Ibidem, s. 32.

13

17

9

Ag a ta A n a c ik- K r yza

czysto ilościowych”20. Badania jakościowe mają na celu odkrycie kontekstów i sposobów, w jakich ludzie analizują rzeczywistość społeczną oraz jakie nadają jej znaczenia.

Rodowodem terenowych badań jakościowych są prace etnografów i antropologów kultury. To, co charakteryzuje badania jakościowe, etnograficzne to: 1. nacisk na dogłębne poznanie natury poszczególnych zjawisk społecznych; 2. praca z nieustrukturalizowanymi danymi (czyli takimi, które w momencie ich gromadzenia nie zostały zakodowane według zamkniętego zestawu kategorii analitycznych); 3. badanie małej liczby przykładów, ale bardzo szczegółowo; 4. analizowanie danych, które zawierają w sobie interpretacje znaczeń i funkcji ludzkich działań w formie ustnych opisów i wyjaśnień21. „Badania terenowe są szczególnie odpowiednie do poznania tych postaw i zachowań, które najlepiej można zrozumieć w ich naturalnym otoczeniu, w przeciwieństwie do nieco sztucznych warunków przeprowadzania eksperymentu i sondażu”22. Jak pisze E. Babbie, jakościowe badania terenowe bardzo dobrze nadają się do badania procesów społecznych w czasie23. Badania jakościowe realizowane są na niewielkiej, celowo (a nie losowo) dobranej próbie badawczej i bazują na niewystandaryzowanych technikach badawczych (np. swobodny wywiad indywidualny). Ze względu na ich specyfikę wyniki nie mogą być statystycznie wykorzystane, nie uprawniają do uogólnień i generalizacji na całość badanej populacji.

Analizując mocne i słabe strony jakościowej metody terenowej, należy podkreślić jej atuty w pogłębianiu zrozumienia badanych zjawisk. „Podczas gdy innym metodom badawczym można zarzucić, że są powierzchowne, ten zarzut rzadko bywa stawiany badaniom terenowym”24.

Jak pisze D. Silverman, w przypadku analizy danych jakościowych badacz ma do czynienia z mniejszymi zestawami danych, które poddaje wielokrotnym analizom, zwiększając tym samym trafność dokonanej interpretacji danych25. E. Babbie wskazuje również na elastyczność jako na kolejną zaletę badań jakościowych – założenia tych badań można weryfikować i dostosowywać w zasadzie w każdym momencie ich prowadzenia, m.in. poprzez modyfikację narzędzia badawczego26. Jak już wcześniej napisałam, badania jakościowe nie są metodą dochodzenia do statystycznych opisów badanej populacji, nie szuka się statystycznych zależności między wydarzeniami czy zjawiskami. E. Babbie podkreśla większą trafność badań jakościowych, wskazując zarazem na ich problem z rzetelnością. Przy czym trafność według niego dotyczy tego, czy „pomiar faktycznie mierzy to, co sądzimy, czy też mie-

rzy coś innego”, a rzetelność „to sprawa niezawodności: czy uzyskamy te same efekty, przeprowadzając ten sam pomiar wiele razy?”27 Większa trafność badań jakościowych jest związana z ich dogłębnym, a nie powierzchownym pomiarem, jak to ma miejsce np. w przypadku badań sondażowych. Mniejsza natomiast rzetelność wynika ze sposobu doboru próby oraz z możliwości subiektywizmu w opisie badanego zjawiska, ze względu na istotny problem oddzielenia opinii i oceny badacza od opisywanego zjawiska. Jak pisze E. Babbie: „pogłębione pomiary w badaniach terenowych są bardzo często bardzo osobiste”28.

Pogłębione wywiady indywidualne (IDI)29, w odróżnieniu od wywiadów swobodnych, mają ustalony schemat wątków tematycznych poruszanych w trakcie rozmowy30.

Narzędzie badawcze – przewodnik do wywiadów – jest strukturalizowane, choć w niewielkim stopniu skategoryzowane. Przewodnik uporządkowany jest zgodnie z poruszanymi zagadnieniami, zawiera także przykładowe pytania otwarte. Pytania mają różny stopień ogólności, od takich o charakterze naprowadzającym, dotyczącym bardziej ogólnych kwestii, po pytania bardziej szczegółowe, odwołujące się do przykładów czy doświadczeń osób badanych. „Wywiad jakościowy jest interakcją między prowadzącym wywiad a respondentem. Prowadzący ma w nim ogólny plan badania, lecz nie jest to konkretny zestaw pytań, które należy zadać z użyciem konkretnych słów i w ustalonym porządku”31. Wywiad jakościowy jest swobodną rozmową, której badacz nadaje tylko ogólny kierunek na określone tematy, istotne dla celów badania. Najbardziej pożądana jest sytuacja, w której mówi rozmówca, a badacz uważnie słucha i nakierowuje odpowiednio wypowiedzi badanego. Koncepcja „aktywnego wywiadu” autorstwa J. Holsteina oraz J. Gubriuma zakłada, że przedmiot badania niejako powstaje w momencie realizacji wywiadu. Podejście to wskazuje na proces tworzenia treści i nadawania im znaczenia w trakcie rozmowy. Dane empiryczne wynikają z interakcji pomiędzy badaczem a badanym, są przez nich aktywnie tworzone i należy to mieć na uwadze, zarówno realizując wywiady, jak i w trakcie procesu ich analizy.

Wywiady indywidualne są wybierane jako technika badawcza w co najmniej trzech sytuacjach. Po pierwsze, gdy jest potrzeba bardzo dużego pogłębienia informacji oraz dotarcia do nieuświadamianych obszarów – motywów, wartości32. Po drugie, gdy problematyka wywiadów dotyczy tematów kontrowersyjnych, intymnych lub gdy rozmowa grupowa (jak w przypadku zogniskowanych wywiadów grupowych) mogłaby wprowadzić niektórych z ich uczestników w dyskomfort. Po trzecie wreszcie, gdy osoby badane są trudno dostępne (rozproszone terytorialnie) albo też są ekspertami, posiadającymi bardzo dużo cennych informacji, ale mogą być niechętne do dzielenia się nimi na forum grupy. W realizowanych projektach

D. Silverman, Prowadzenie badań jakościowych, PWN, Warszawa 2007, s. 59.

21 Ibidem, s. 86.

22 E. Babbie, Badania społeczne…, op. cit., s. 310.

23 Ibidem, s. 311.

24 Ibidem, s. 334.

25 Por. D. Silverman, Interpretacja danych jakościowych, PWN, Warszawa 2009.

26 E. Babbie, Badania społeczne…, op. cit.; por. D. Silverman, Interpretacja danych…, op. cit.

20

E. Babbie, Badania społeczne…, op. cit., s. 334.

Ibidem, s. 336.

29 IDI – Individual In-depth Interview.

30 E. Babbie, Badania społeczne…, op. cit.; por. D. Silverman, Interpretacja danych…, op. cit.

31 E. Babbie, Badania społeczne…, op. cit., s. 327.

32 D. Maison, Jakościowe metody badań marketingowych. Jak zrozumieć konsumenta, PWN, Warszawa 2015.

27

28

10

Wyko r z ys ta n i e b a da ń s p o łec z nyc h w re a liza cji proje k tów e d u ka c y jnyc h , a n a liza pot r ze b…

miałam do czynienia z wykorzystaniem indywidualnych wywiadów pogłębionych zarówno w sytuacji poruszania intymnej i trudnej dla rozmówcy tematyki, jak i w sytuacji, gdy rozmówcy występowali w roli ekspertów.

W opisanym wyżej projekcie „Żyj twórczo. Zostań M@T.e-MANIAKIEM” do badania uczniów pierwszych klas gimnazjów i liceów została wykorzystana technika indywidualnych wywiadów pogłębionych. Do tego typu badania rekrutowani byli uczniowie osiągający niższe wyniki w nauce matematyki lub informatyki. Badacze chcieli w ten sposób zminimalizować sytuację, w której słabsi uczniowie czują się niepewnie i niekomfortowo podczas grupowej rozmowy (w ramach FGI – zogniskowanych wywiadów grupowych) o swoich oczekiwaniach, motywacji i barierach związanych z nabywaniem tych kompetencji. Rozmówcy czuli się mniej skrępowani sytuacją badawczą, dodatkowo wywiady odbywały się w znanym im środowisku, na terenie szkoły. Dla pogłębionej analizy potrzeb i oczekiwań uczniów klas pierwszych szkół gimnazjalnych i licealnych istotne było zróżnicowanie próby badawczej ze względu na kryterium osiąganych wyników w nauce, tak żeby poznać całe spektrum postaw i opinii, a nie tylko informacje od najbardziej aktywnych i najlepszych uczniów. Druga część badania jakościowego z uczniami osiągającymi średnie i dobre wyniki w nauce realizowana była techniką zogniskowanych wywiadów grupowych.

Technika indywidualnych wywiadów pogłębionych została również zastosowana w części badawczej projektu „B+R. Nauki społeczne dla gospodarki”33. Badanie służyło m.in. działaniom edukacyjnym – przygotowaniu dwunastu case studies charakteryzujących współpracę szeroko rozumianej gospodarki z naukowcami reprezentującymi nauki społeczne. Zgromadzony został znaczący jakościowy materiał badawczy – przeprowadzono 40 indywidualnych wywiadów „z przedstawicielami instytucji (naukowych, badawczych, NGO) zakwalifikowanych do projektu jako współpracujące z gospodarką oraz przedstawicielami podmiotów gospodarczych, wykorzystujących w praktyce swej działalności wiedzę z zakresu nauk społecznych (…). Wywiady miały charakter swobodny i w pierwszej fazie badawczej (20 wywiadów) za podstawę przyjęto wspólny zestaw tematów do poruszenia. Przebieg i tematyka wywiadów przeprowadzanych w drugiej fazie były uzależnione od decyzji badaczy o rozwinięciu i pogłębieniu wybranych zagadnień poruszonych w fazie pierwszej”34. Wywiady miały ekspercki charakter, dotyczył tego, w jaki sposób instytucje, które reprezentowali rozmówcy, komercjalizowały swoją wiedzę albo też w jaki sposób współpracowały ze światem nauki. Badaczom zależało na uzyskaniu szczegółowej i pogłębionej informacji o tym, jak przebiegły wspomniane procesy, zależało im również na indywidualnej perspektywie (doświadczenie rozmówcy, doświadczenie instytucji, które umyka w przypadku grupowych wywiadów, nie jest dostatecznie

zanalizowane). Wybór takiej techniki uzasadniały również praktyczne, organizacyjne przesłanki – dużo mniej trudności nastręczało umówienie się na wywiad z jednym rozmówcą, niż dopasowanie terminów kilku osób. Z powyższych powodów zdecydowano się na indywidualne wywiady pogłębione.

Zogniskowane wywiady grupowe oraz panele eksperckie są technikami badawczymi, w których wykorzystuje się efekt dynamiki grupowej. Zogniskowane wywiady grupowe (FGI35) odbywają się w grupach od 6 do 12 osób i trwają około 2 godzin. Specyfiką wywiadów fokusowych jest skupienie na wybranym zagadnieniu, mające na celu pozyskanie jak największej ilości szczegółowych informacji. Wywiady fokusowe są prowadzone w oparciu o elastyczny, nieskategoryzowany scenariusz, który zawiera raczej wytyczne i zagadnienia niż szczegółowe pytania. W ramach wywiadów fokusowych praktykowane są również tzw. minigrupy, liczące od 3 do 6 uczestników.

Mają one charakter wywiadów eksperckich, stosuje się je, gdy trudno jest zgromadzić w jednym terminie kilka osób.

Należy jednak pamiętać o tym, że tego typu wywiady charakteryzują się niższą dynamiką grupową. „Powierzchowności uzyskanych w tradycyjnych fokusach informacji zapobiegnie przeprowadzenie wywiadów w mniejszych grupach, 3-4-osobowych. Wywiad ten daje większą niż tradycyjny możliwość pogłębienia doświadczenia pojedynczego respondenta, a tym samym lepsze jego zrozumienie (…). Minigrupy są również wskazane wówczas, gdy mamy trudnych respondentów, nad którymi z różnych powodów jest trudno zapanować moderatorowi. Do takich grup należą na przykład wyspecjalizowane grupy zawodowe o dużym poczuciu własnej wartości (…). Inną grupą, przy której wskazane są mniejsze liczebności, są małe dzieci (w wieku przedszkolnym i wczesnoszkolnym), które ze względu na specyfikę swojego rozwoju również wymagają większej uwagi moderatora”36. Jak już wyżej wspomniałam niewątpliwą zaletą zogniskowanych wywiadów grupowych jest towarzysząca im dynamika – „dynamika grupy często ujawnia takie aspekty tematu, których badacz by nie przewidział i które nie pojawiłyby się w wywiadach z jednostkami”37. Technika paneli dyskusyjnych swoją formułą jest bardzo zbliżona do zogniskowanych wywiadów grupowych. W panelach dyskusyjnych bierze udział od kilkunastu (powyżej 12) do 20 osób; pierwotnie były to spotkania ekspertów, obecnie stosuje się tę technikę jako mniej ustrukturalizowaną odmianę wywiadów grupowych. Jest to moderowana przez badacza dyskusja, oparta na problemowym scenariuszu, zawierającym raczej zagadnienia niż skategoryzowane pytania. Jej celem jest pozyskanie pogłębionych informacji o badanym zjawisku, poznanie jego przyczyn, motywacji uczestników, oczekiwań i potrzeb oraz potencjalnych barier. W ramach tej metody badawczej stosowane są również różne techniki projekcyjne oraz techniki mające na celu pobudzenie i zwiększenie kreatywności uczestników dyskusji, jak np. burze mózgów czy pierwsze skojarzenia.

Informacja o projekcie: http://www.wse.krakow.pl/pl/projekty-dla-otoczenia/uczelnia-dla-gospodarki/nauki-spoleczne-dla-gospodarki/ informacje-ogolne 34 Nowe perspektywy. Nauki społeczne dla gospodarki. S. Rudnicki (red.), WSE, Kraków 2012, s. 25.

33

FGI: Focus Group Interview.

D. Maison, Jakościowe metody badań…, op. cit., s. 95.

37 E. Babbie, Badania społeczne…, op. cit., s. 331.

35 36

11

Ag a ta A n a c ik- K r yza

Zogniskowane wywiady grupowe oraz panele eksperckie zostały zastosowane w badaniach jakościowych z nauczycielami w dwóch różnych projektach unijnych.

Pierwszy z nich to opisywany wcześniej projekt „Żyj twórczo. Zostań M@T.e-MANIAKIEM”, drugi natomiast to „Kształcenie Pełne Wyobraźni”38. W przypadku pierwszego użyto techniki FGI – zostało zrealizowanych 6 wywiadów grupowych z nauczycielami kształcącymi kompetencje matematyczne, informatyczne i przedsiębiorczości.

W przypadku drugiego zastosowano panele eksperckie – zostały zrealizowane dwa spotkania o warsztatowej formule z nauczycielami testującymi, przygotowane w ramach projektu materiały dydaktyczne dla programów nauczania dla szkół licealnych przedmiotów: przyroda oraz historia i społeczeństwo. Dlaczego badacze zdecydowali się na zastosowanie różnych technik badawczych? Pomimo że próba badawcza była bardzo zbliżona, a tematyka wywiadów dotyczyła kwestii nauczania, programów i materiałów dydaktycznych, nieco odmienne były cele, jakie zostały postawione na etapie konceptualizacji tych badań.

W analizie potrzeb przeprowadzanej w ramach projektu „Żyj twórczo. Zostań M@T.e-MANIAKIEM” podstawowym celem badawczym było określenie: warunków koniecznych oraz istniejących trudności i barier, związanych z rozwojem badanych kompetencji, efektywnych sposobów motywowania uczniów do podnoszenia badanych kompetencji, zapotrzebowania i zainteresowania wśród nauczycieli na stosowanie nowych rozwiązań dydaktycznych oferowanych w ramach projektu, w odniesieniu do tradycyjnych rozwiązań39.

Pogłębieniu informacji odpowiadających na kluczowe pytania badawcze sprzyjała sytuacja bardziej ustrukturalizowanego narzędzia badawczego – scenariusza wywiadów grupowych. Jak już wcześniej wskazywałam, badanie jakościowe w tym projekcie było realizowane jako pogłębiona analiza potrzeb i oczekiwań przyszłych użytkowników materiałów dydaktycznych. Jej funkcją było dostarczenie kluczowych wskazówek przed zaprojektowaniem kolejnych działań projektowych, a badanie jakościowe dodatkowo miało pomóc w przygotowaniu narzędzia pomiarowego – kwestionariusza ankiety.

Uczestnikami zogniskowanych wywiadów grupowych byli nauczyciele kształcący badane kompetencje – nauczyciele przedmiotowi i wychowawcy. Inaczej wyglądało badanie jakościowe w drugim omawianym projekcie – „Kształcenie Pełne Wyobraźni”. Zaplanowane zostały dwa panele dyskusyjne z ekspertami, po jednym odpowiednio dla przedmiotów: przyroda oraz historia i społeczeństwo.

Panele trwały dłużej niż zogniskowane wywiady grupowe – 3 godziny – i miały formułę zbliżoną do forum wymiany opinii na temat testowanych materiałów dydaktycznych.

Uczestnikami paneli dyskusyjnych byli zarówno nauczyciele testujący materiały dydaktyczne, jak i nauczyciele zainteresowani problematyką, dyrektorzy testujących

szkół oraz eksperci programowi, czuwający nad poprawnością metodologiczną przygotowanych materiałów.

Również moment realizacji badania był odmienny niż w opisywanym wcześniejszym projekcie. W „Kształceniu Pełnym Wyobraźni” panele dyskusyjne zostały zrealizowane po etapie testowania przygotowanych w ramach projektu materiałów dydaktycznych. Bardzo istotny był kontekst zmiany edukacyjnej, na którą odpowiadały działania projektowe. Od roku szkolnego 2013/14 w szkołach ponadgimnazjalnych (liceach i technikach) rozpoczęto nauczanie przedmiotów uzupełniających, tj. przyrody (dla uczniów klas o profilach nauk humanistycznych) oraz historii i społeczeństwa (dla uczniów klas o profilach nauk ścisłych). Obecnie, w drugiej i trzeciej klasie liceum, realizowane są cztery semestry przedmiotu przyroda, który łączy w sobie wątki tematyczne z zakresu biologii, chemii, fizyki i geografii, zgodnie z obowiązującą podstawą programową40. Opisana zmiana spotkała się z bardzo negatywną reakcją nauczycieli, zaangażowanych w projekcie do testowania materiałów dydaktycznych, zwolenników tradycyjnego nauczania, w którym każdy z przedmiotów ścisłych był nauczany osobno, podobnie w przypadku uzupełniających przedmiotów humanistycznych. „Krytyczny i negatywny stosunek nauczycieli (…) do wprowadzonej przez Ministerstwo Edukacji Narodowej zmiany programów nauczania przedmiotów uzupełniających poprzez połączenie, dotychczas rozłącznie realizowanych, kilku przedmiotów w jeden (…). Skutkuje to zubożeniem i spłyceniem przekazywanej wiedzy, obniżeniem jakości nauczania, czego konsekwencją będzie brak podstawowej wiedzy z zakresu wszystkich dziedzin nauki wśród absolwentów szkół ogólnokształcących”41. Panele dyskusyjne stały się zatem również forum wymiany opinii i szerszej dyskusji na temat opisywanych powyżej zmian programowych.

Badanie potrzeb i oczekiwań grup odbiorców projektu Analizę czy badanie potrzeb stosujemy wtedy, gdy chcemy jak najlepiej poznać potrzeby odbiorców naszego produktu lub usługi, tak żeby w finalnej wersji był on maksymalnie dostosowany i zaspokajał ich oczekiwania.

Badanie potrzeb jest realizowane wtedy, gdy chcemy zwiększyć satysfakcję użytkowników z korzystania z produktu lub usługi oraz gdy chcemy dowiedzieć się, jakimi kryteriami kierują się, wybierając dany produkt czy usługę – co jest dla nich kluczowe, co musi być zaspokojone, żeby takiego wyboru dokonali? Dzięki pozyskanym informacjom znamy priorytety, jakie odbiorca nadaje użytkowanemu produktowi czy usłudze, wiemy o obszarach kluczowych i tych mało ważnych. „Marketingowe badania preferencji nabywców przeprowadza się w celu poznania M. Wysocka-Kunisz, Lekcja przyrody w liceum – tradycja czy nowoczesność, „Annales Universitatis Paedagogicae Cracoviensis”, Studia Geographica VI, 2014.

41 A. Anacik-Kryza, Ocena materiałów dydaktycznych przygotowanych w ramach programów kształcenia „Przyroda” oraz „Historia i społeczeństwo”. Raport z paneli dyskusyjnych z nauczycielami testującymi materiały dydaktyczne w projekcie „Kształcenie Pełne Wyobraźni”, WSE, Kraków 2015, s. 4.

40

Informacja o projekcie: https://kpw.edu.pl/ A. Anacik, Kształcenie kompetencji matematycznej, informatycznej i przedsiębiorczości z perspektywy nauczycieli szkół gimnazjalnych i licealnych. Raport z badań jakościowych FGI, WSE, Kraków 2012.

38 39

12

Wyko r z ys ta n i e b a da ń s p o łec z nyc h w re a liza cji proje k tów e d u ka c y jnyc h , a n a liza pot r ze b…

systemu subiektywnych ocen odzwierciedlających napięcie motywacyjne, potrzeby i upodobania, na podstawie których konsument dokonuje wyboru (…). Analiza preferencji powinna określać hierarchiczną strukturę wyborów, a tym samym ukazywać, w jakiej kolejności konsumenci sięgną po poszczególne produkty i usługi”42.

To rozumienie badań potrzeb dominuje w szczególności w badaniach marketingowych, w których badacze chcą znać potrzeby konsumentów, ich priorytety w nabywaniu dóbr czy usług, a następnie pomóc firmom zlecającym badania w dostosowaniu swojej oferty. W badaniach społecznych realizowane są również badania potrzeb i oczekiwań, które mogą wskazywać i hierarchizować kluczowe, niezaspokojone potrzeby oraz oczekiwania określonych grup docelowych planowanej interwencji, oddziaływania. Szerzej analiza potrzeb jest definiowana jako „proces identyfikacji i oceny potrzeb występujących w danej społeczności lub innej określonej populacji ludzi”43.

Tego typu badania powiązane są często z badaniami motywacji czy też postaw względem badanego zjawiska.

Szczególnie widoczne jest to w obszarze badań edukacyjnych. Analiza potrzeb może tutaj dotyczyć nauczania konkretnych kompetencji, przedmiotów, sposobów uczenia się, metod i technik dydaktycznych, materiałów edukacyjnych etc. Finalnie tego typu informacje, podobnie jak w badaniach marketingowych, mogą służyć decydentom lub projektodawcom do dostosowania planowanych działań oraz do wyartykułowanych potrzeb i ich hierarchii ważności. Przykładowo, potrzeby związane ze zwiększeniem możliwości kształcenia pozaszkolnego w sposób niestacjonarny mogą powodować, że planowane szkolenia będą opierały się, przynajmniej w części, o zdalne metody nauczania.

Jakościowe badanie postaw, potrzeb i oczekiwań jest wykorzystywane w sytuacji wprowadzania nowych produktów czy usług, gdy produkt jest jeszcze w fazie koncepcyjnej i jego testowanie w sposób ilościowy nie ma sensu44. „Badania takie mają na celu poznanie opinii, odczuć i skojarzeń wywołanych badanym produktem lub koncepcją”45. Badanie postaw związane jest z badaniem motywów, barier, potrzeb oraz oczekiwań. Badanie motywacji skupia się na poznaniu głębokich mechanizmów motywacji – co motywuje ludzi do korzystania z konkretnych usług, produktów, jakie są ograniczenia w ich wykorzystaniu, bariery użytkowania. Opieranie się w tego typu badaniach tylko na deklaracjach odbiorcy, potencjalnego użytkownika produktu, w szczególności w technice ilościowej, prowadzić może do błędnych wniosków.

Stąd w tego typu badaniach stosuje się techniki jakościowe, umożliwiające dogłębną analizę potrzeb i oczekiwań użytkowników, a także badania niedeklaratywne, oparte m.in. na obserwacji zachowań. „Wyciąganie wniosków o zjawiskach konsumenckich wyłącznie na podstawie deklaracji i tego, co konsument mówi wprost, świadczy

o przyjmowanym implicite błędnym założeniu, że konsument jest świadomy swoich postaw, motywów i potrzeb i ma do tego introspekcyjny dostęp”46. Realizując badania dotyczące postaw, motywacji, potrzeb i oczekiwań, należy pamiętać, że mają one często nieuświadomiony i nieintencjonalny charakter. „Pytając wprost respondenta nie zawsze docieramy do jego prawdziwych postaw”47, stąd bardzo często w tego typu badaniach jakościowych sięga się do technik projekcyjnych, umożliwiających uzyskanie odpowiedzi niepodlegającej procesowi racjonalizacji.

Techniki projekcyjne wykorzystywane są w badaniach społecznych, aby dotrzeć do tego, co w postawie i motywacji ludzi jest nieuświadomione, o czym nie chcą lub nie potrafią swobodnie, otwarcie i na forum grupy powiedzieć lub z czego nie zdają sobie sprawy48. W badaniach jakościowych techniki projekcyjne stosuje się wtedy, gdy istnieje przesłanka, że uczestnicy wywiadu będą mieli opory, żeby się swobodnie wypowiadać w badanym temacie, albo gdy temat mogą uznać za zbyt drażliwy czy intymny. Wykorzystywane są również wtedy, gdy problemy, których dotyczą badania, są trudne do zwerbalizowania, zbyt abstrakcyjne oraz wtedy, gdy zależy nam na niezależnych opiniach, uzyskaniu informacji od każdego z uczestników wywiadu osobno. Przykładem takiej techniki może być test niedokończonych zdań albo skojarzenia. Ta ostatnia technika projekcyjna została zastosowana w trakcie zogniskowanych wywiadów grupowych z uczniami trzecich klas licealnych, w badaniu realizowanym w ramach projektu „Kształcenie Pełne Wyobraźni”.

Uczniowie zostali poproszeni o zapisanie na kartkach pierwszych kilku skojarzeń, które przychodziły im na myśl po usłyszeniu hasła: historia i społeczeństwo49. Ze względu na to, że uczestnicy wywiadów, uczniowie, mieli bardzo niskie poczucie anonimowości i poufności swoich wypowiedzi (pomimo gwarancji badacza, że zostaną one dochowane), zastosowanie tej techniki służyło uzyskaniu jak najszczerszych wypowiedzi związanych z nauczanymi przedmiotem. Kontekst badania – to, że było ono realizowane na terenie szkoły, rekrutacja uczniów do badania odbywała się za pośrednictwem nauczycieli oraz to, że uczestnicy wywiadów dobrze się znali – miał wpływ na mniejszy komfort spotkania i swobodę wypowiedzi. „W tym ćwiczeniu bardzo ważne było, żeby notowali to, co im przychodzi do głowy i nie stosowali autocenzury.

Równocześnie mogli zapisać tyle określeń, ile chcieli – nie było tutaj żadnych ograniczeń. W dalszej kolejności poproszeni zostali o ich odczytanie – najpierw ochotnicy, potem pozostali uczestnicy”50.

W projekcie „Platforma Kształcenia Społecznościowego – We Learning”51 zaplanowane zostały badania mające na celu identyfikację potrzeb, motywacji, doświadczeń i ograniczeń związanych z kształceniem metodą distance learning. Wyniki diagnozy zostały wzięte pod uwagę przy projektowaniu platformy kształcenia społecznościowego, Ibidem, s. 35.

Ibidem, s. 46.

48 Ibidem.

49 Lub, jeśli to byli uczniowie, którzy jako przedmiot uzupełniający mieli przyrodę, to skojarzenia były związane z hasłem: przyroda.

50 A. Anacik-Kryza, Ocena materiałów dydaktycznych…, op. cit., s. 11.

51 Informacja o projekcie: https://welearning.edu.pl/ 46

K. Mazurek-Łopacińska, Badania marketingowe. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2005, s. 187.

43 A. Szlęk, Analiza potrzeb, Pozaformalna Akademia Jakości Projektu, s. 8.

44 D. Maison, Jakościowe metody badań…, op. cit.

45 Ibidem, s. 30.

42

47

13

Ag a ta A n a c ik- K r yza

jej modułów, materiałów edukacyjnych i szkoleń, systemu motywacyjnego etc. W badaniu zastosowano jakościową metodologię, zostało zrealizowanych 18 wywiadów fokusowych (po 6 wywiadów w Krakowie, Rzeszowie i Zamościu), badaniem objęci zostali zarówno studenci i absolwenci różnych kierunków studiów, jak i pracownicy uczelni52, pracodawcy i eksperci53. W ramach tej części projektu przeprowadzona została szczegółowa analiza potrzeb i oczekiwań odbiorców projektowanej platformy internetowej, w szczególności w zakresie: przygotowywania materiałów edukacyjnych online, szkoleń stacjonarnych lub metod łączonych – sposobu organizacji, tematyki, autorów kursów; odpłatności za e-szkolenia i finansowania portalu społecznościowego; sposobów motywowania uczestników do nauki i aktywności na portalu; budowania prestiżu i marki portalu społecznościowego, promocji portalu. W trakcie kolejnego etapu projektu – testowania użytkowania materiałów edukacyjnych i funkcjonowania platformy społecznościowej – zrealizowane zostało kolejne badanie potrzeb i oczekiwań. Tym razem badanie skierowane było do faktycznych użytkowników portalu kształcenia społecznościowego i było kompleksowo połączone z ewaluacją materiałów dydaktycznych (którą opisałam w kolejnej części artykułu). W przypadku analizy potrzeb i oczekiwań badacze skoncentrowali się bardziej szczegółowo na badaniu potrzeb szkoleniowych (zakresu i tematyki szkoleniowej). W tym obszarze postawione zostały takie pytania, jak m.in.: jaka forma kształcenia najbardziej odpowiada potrzebom użytkowników platformy?, co zwiększyłoby motywację uczestników projektu do wzięcia udziału w szkoleniach?, jaką tematyką szkoleń są zainteresowani uczestnicy projektu? Dodatkowym zagadnieniem była analiza czynników i uwarunkowań motywacji uczestników projektu: jakie są powody korzystania z platformy społecznościowej, co motywuje do uczestniczenia w projekcie? Tutaj również znalazły się zagadnienia związane z zadowoleniem z użytkowania platformy oraz poleceniem jej innym osobom54. Ponownie, jak w poprzednim badaniu, zastosowano metodologię jakościową, technikę zogniskowanych wywiadów grupowych (łącznie zrealizowano 12 FGI).

W innym projekcie, w którym również przeprowadzono pogłębioną analizę potrzeb i oczekiwań użytkowników przygotowywanych innowacyjnych materiałów dydaktycznych, badacze zdecydowali się na połączenie metod ilościowych i jakościowych oraz zastosowanie różnych technik badawczych: indywidualnych wywiadów pogłębionych, zogniskowanych wywiadów grupowych, ankiet. O zastosowaniu triangulacji pisałam już wcześniej, omawiając jej zastosowanie w projekcie „Żyj twórczo.

Zostań M@T.e-MANIAKIEM”. Oprócz wspomnianej dwufazowości badania – najpierw badanie jakościowe,

następnie ilościowe, warto podkreślić, że to badanie było skierowane do dwóch grup docelowych projektu: uczniów i nauczycieli. Wskazuje to na kompleksowość i komplementarność założeń metodologicznych. Zogniskowane wywiady grupowe z uczniami realizowały cele związane z identyfikacją kluczowych czynników, mających wpływ na zwiększenie motywacji uczniów do kształcenia kompetencji matematycznych, informatycznych i przedsiębiorczości, zdiagnozowaniem głównych barier w procesie kształcenia ww. kompetencji oraz analizą postaw uczniów względem nabywania ww. kompetencji. Przy doborze uczniów do wywiadów grupowych kierowano się kilkoma kryteriami: wielkością ośrodka, w którym znajdowała się szkoła; województwem, w którym była zlokalizowana szkoła; typem szkoły: szkoła publiczna lub niepubliczna; gimnazjum lub liceum; profilem klasy: klasy humanistyczne i ścisłe.

Pomimo że próba badawcza miała celowy charakter, badacze zadbali o zróżnicowanie czynników doboru uczestników wywiadów. Narzędzie badawcze – scenariusz zogniskowanych wywiadów grupowych – składał się z kilku bloków tematycznych takich jak: postawy uczniów wobec nauczanych kompetencji, pytania projekcyjne, dotyczące każdej z badanych kompetencji, opis motywacji uczniów do nabywania kompetencji, identyfikacja barier w nabywaniu kompetencji, identyfikacja oczekiwań uczniów wobec nabywanych kompetencji55. W części jakościowej słabsi uczniowie (co już zostało przeze mnie wyżej omówione) byli badani techniką indywidualnych wywiadów pogłębionych. Cele badania oraz dobór uczniów do badania był analogiczny jak w przypadku badania techniką FGI. Podobnie w przypadku narzędzia badawczego – w przewodniku do IDI poruszone zostały niemal tożsame zagadnienia, jak w scenariuszu wywiadu grupowego. W drugiej fazie badania potrzeb i oczekiwań, uczniowie klas pierwszych szkół gimnazjalnych i licealnych, biorących udział projekcie, zostali poddani badaniu w oparciu o kwestionariusz ankiety. Badanie ilościowe miało zatem charakter badania populacyjnego. „Badanie ilościowe uczniów gimnazjów i liceów, przeprowadzone w ramach projektu, stanowiło pomoc w opracowaniu i wstępnej ocenie koncepcji produktu (…). Jego głównym celem było zebranie informacji umożliwiających jak najlepsze dostosowanie narzędzi, stanowiących elementy koncepcji produktu, do potrzeb odbiorców projektu”56.

Do szczegółowych celów badania ilościowego należało określenie: poziomu aspiracji uczniów, w szczególności zainteresowania kształceniem na kierunkach studiów, określonych jako kluczowe dla gospodarki; poziomu i charakteru czynników indywidualnych, mających wpływ na uczenie się i decydujących o możliwości indywidualizacji nauczania (motywacja, style uczenia się, bariery związane z uczeniem się np. przedmiotów ścisłych);

W badaniu uczestniczyły trzy uczelnie: Wyższa Szkoła Europejska im. ks. Józefa Tischnera w Krakowie, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie oraz Wyższa Szkoła Zarządzania i Administracji w Zamościu.

53 L. Baran, E. Inglot-Brzęk, B. Przywara, Studenci i absolwenci o e-learningu. Raport z fokusów eksperckich, WSE, Kraków 2012.

54 Raport z badań prowadzonych w ramach projektu „Platforma Kształcenia Społecznościowego – We Learning” wśród jego uczestników i pracowników WSE, WSE, Kraków 2014.

52

A. Szklarczyk-Otręba, Postawy, motywacje, oczekiwania i bariery…, op. cit.

56 D. Szklarczyk, Żyj twórczo. Zostań M@T.e-MANIAKIEM…, op. cit., s. 8.

55

14

Wyko r z ys ta n i e b a da ń s p o łec z nyc h w re a liza cji proje k tów e d u ka c y jnyc h , a n a liza pot r ze b…

poziomu atrakcyjności innowacyjnych narzędzi dy-

nowanych w projekcie oraz wskazania dotyczące metod ich wdrażania; testowanie koncepcji innowacyjnych materiałów i narzędzi dydaktycznych przygotowanych w ramach działań projektowych.

Ten ostatni cel był de facto badaniem koncepcji produktu – uczestnikom wywiadów fokusowych została przedstawiona koncepcja produktu (rozumianego jako innowacyjny model kształcenia kompetencji matematycznych, informatycznych i przedsiębiorczości wraz z zaplanowanymi materiałami i narzędziami dydaktycznymi), którą mieli oni ocenić pod kątem efektywności, atrakcyjności i skuteczności w procesie nauczania. „Celem badań koncepcji produktu jest poznanie pierwszych, spontanicznych reakcji potencjalnych konsumentów na koncept produktu, który ma być wprowadzony na rynek.

Najbardziej odpowiednie do badania koncepcji produktów są metody jakościowe, gdyż pozwalają na swobodne wypowiedzi uczestników, niezakłócone ustrukturalizowanymi pytaniami”59. Badanie tego typu jest przeprowadzane na początkowym etapie tworzenia produktu, gdy jest jeszcze możliwość wprowadzenia modyfikacji. Na tym etapie badania istotna jest sprecyzowana koncepcja produktu, tak, żeby rozmówcy mogli się odnieść do konkretnych rozwiązań. „Pożądane w tego typu badaniach są wszelkiego typu pomoce, dzięki którym dyskusja staje się bardziej konkretna, jak na przykład opis produktu, jego model (…), projekt opakowań, propozycje nazwy, stymulujące materiały wizualne”60. Badania koncepcji mogą dotyczyć zarówno produktów, jak i usług.

daktycznych zaplanowanych do realizacji w projekcie.

W ramach zagadnień związanych z aspiracjami uczniowie byli pytani o takie kwestie jak: jakie osiągnięcia w uczeniu się są uznawane przez nich za sukces?, jaki zawód chcieliby wykonywać po zakończeniu edukacji?, jakie są zainteresowania uczniów związane z kształceniem kompetencji kluczowych dla gospodarki? W ramach oceny atrakcyjności przygotowanych materiałów dydaktycznych i rozwiązań dydaktycznych w projekcie uczniowie byli pytani o cechy idealnych, ciekawych zajęć szkolnych oraz proszeni byli o ocenę koncepcji zaplanowanych działań. W przypadku czynników indywidualnych, wpływających na proces uczenia się badani proszeni byli o analizę takich zagadnień jak: ocena poziomu trudności poszczególnych przedmiotów związanych z kształceniem badanych kompetencji; źródła trudności w procesie kształcenia tych kompetencji; czynniki motywujące i demotywujące do nauki; style uczenia się57.

W badaniu wykorzystano ankietę audytoryjną, która składała się z około 30 zamkniętych lub półotwartych pytań. Struktura narzędzia była podzielona na bloki odpowiadające wyżej opisanym zagadnieniom. W narzędziu pomiarowym wykorzystano pytania jedno- i wielokrotnego wyboru, pytania na skali pomiaru postawy, skale semantyczne etc.

Ostatni typ badań realizowanych w ramach analizy potrzeb i oczekiwań grup docelowych projektu „Żyj twórczo. Zostań M@T.e-MANIAKIEM” stanowiły badania jakościowe z nauczycielami. „Celem ogólnym badania była identyfikacja bezpośrednich potrzeb użytkowników innowacyjnego produktu (…) w zakresie zainteresowania i zapotrzebowania na stosowanie proponowanych nowatorskich rozwiązań dydaktycznych oraz możliwości ich wykorzystania w efektywniejszym nauczaniu”58. Nauczyciele występowali w badaniu w podwójnej roli, z jednej strony pełnili funkcje ekspertów dysponujących wiedzą na temat potrzeb, barier i oczekiwań w zakresie uczenia się uczniów klas pierwszych gimnazjów i liceów, z drugiej strony byli przyszłymi użytkownikami opracowywanych rozwiązań dydaktycznych – istotne było poznanie ich oceny użyteczności i funkcjonalności zaplanowanych narzędzi dydaktycznych. Do celów szczegółowych badania należało określenie: warunków koniecznych oraz istniejących trudności i barier związanych z rozwojem badanych kompetencji wśród uczniów; potrzeb i oczekiwań nauczycieli w zakresie diagnozy luk kompetencyjnych wśród uczniów; efektywnych sposobów motywowania uczniów do podnoszenia poziomu badanych kompetencji; zapotrzebowania i zainteresowania nauczycieli stosowaniem nowych rozwiązań dydaktycznych zapla-

Badanie ewaluacyjne realizowanych działań w projekcie „Badania ewaluacyjne (…) odnoszą się w większym stopniu do celu badań niż do użycia specyficznej metody.

Celem tym jest ocena (ewaluacja) wpływu podejmowanych działań (interwencji) społecznych, takich jak nowe metody nauczania (…). Do badań ewaluacyjnych mogą być wykorzystane różne metody”61. Badanie ewaluacyjne jest oceną wartości oddziaływania przy zastosowaniu określonych, uzgodnionych wcześniej kryteriów oceny.

Do najczęściej stosowanych, uniwersalnych kryteriów oceny należą: trafność oddziaływania, jego skuteczność, efektywność, użyteczność czy trwałość62. Na podstawie wyników ewaluacji podejmowane są decyzje dotyczące przyszłości badanej interwencji, modyfikacji założeń czy zaplanowanych działań. Etapy tego badania są zasadniczo bardzo podobne do omówionych wcześniej etapów procesu badawczego (faza koncepcyjna, faza gromadzenia danych, faza analityczna i raportowania). Wśród typów ewaluacji wyróżnia się ewaluację: formatywną (ex-ante), okresową (mid-term), końcową (ex-post)63. Ten pierwszy typ realizowany jest przed wdrożeniem interwencji i ma na celu ocenić trafność zaplanowanych działań z punktu D. Maison, Jakościowe metody badań marketingowych…, op. cit., s. 24.

Ibidem.

61 E. Babbie, Badania społeczne…, op. cit., s. 370.

62 http://media-tor.pl/badania-ewaluacyjne/ 63 Ibidem.

59 60

57

D. Szklarczyk, Żyj twórczo. Zostań M@T.e-MANIAKIEM…, op. cit.

A. Anacik, Kształcenie kompetencji matematycznej…, op. cit., s. 12.

58

15

Ag a ta A n a c ik- K r yza

widzenia potrzeb ich odbiorców. Drugi typ ewaluacji jest realizowany w trakcie trwania oddziaływania i jest pierwszą, wstępną oceną zrealizowanych działań, pozwalającą na modyfikację dalszych etapów interwencji. Ostatni typ ewaluacji jest realizowany po zakończeniu oddziaływania i bada, w jakim stopniu zostały zrealizowane założone cele oraz rezultaty. Dodatkowo, może być realizowana ewaluacja bieżąca (on-going) w przypadku, gdy w procesie monitorowania zauważone zostało odchylenie od założonych wartości wskaźników i rezultatów. E. Babbie zauważa rosnący wpływ badań ewaluacyjnych, mających istotne znaczenie w przypadku wprowadzania reform społecznych i analizowania ich efektywności oraz konsekwencji. W swojej pracy wskazuje na problem mierzenia rezultatów oddziaływania, realizowanego wsparcia, działania. W szczególności ma to duże znaczenie, gdy ewaluowane jest działanie innowacyjne – „kiedy wprowadzamy coś innowacyjnego i wykraczającego poza istniejące konwencje. Co będzie niekonwencjonalnym miernikiem zakładanego rezultatu?”64 Kluczową zmienną jest zatem ta zmienna, która mierzy wynik interwencji. Przy ocenie rezultatów warto mieć na uwadze, że wpływ na nie mają także inne czynniki, kontekst, w jakim następuje oddziaływanie, wpływ interwencji. Jeżeli wskaźnikiem efektywności szkolenia będzie znalezienie zatrudnienia, to trzeba mieć na uwadze wiele innych czynników, mogących mieć na to wpływ, począwszy od sytuacji na rynku pracy, po postawę i motywację osób, które uczestniczyły w szkoleniu. Według E. Babbiego problematyczna jest również sama operacjonalizacja sukcesu lub porażki. Bardzo często wskaźnik ten jest uzgadniany – „osoby odpowiedzialne za program umawiają się, jaki konkretnie wynik będą uznawać za wskaźnik sukcesu danego programu”65. W badaniach ewaluacyjnych dominuje perspektywa ilościowa.

Coraz częściej jednak uzupełnia się ją badaniami jakościowymi, umożliwiającymi pogłębienie wyjaśnianych ewaluowanych procesów.

W projekcie „Kształcenie Pełne Wyobraźni” ewaluacja powstałych programów nauczania przedmiotów przyroda oraz historia i społeczeństwo miała dwufazowy charakter. W pierwszej fazie zrealizowane zostało badanie ilościowe z wykorzystaniem techniki CAWI. Ankietę wypełnili wszyscy uczniowie testujący materiały przygotowane w ramach projektu. „Celem ewaluacji programu nauczania przedmiotów humanistycznych (historii oraz wiedzy o społeczeństwie) w czterech liceach ogólnokształcących (w Wieliczce, Zabrzu, Myślenicach i Katowicach) było poznanie opinii uczniów klas przyrodniczo-matematycznych na temat innowacyjnego programu nauczania oraz materiałów edukacyjnych stworzonych w ramach projektu”66. Narzędzie badawcze zostało zaprojektowane w taki sposób, aby zawierało tylko konieczne pytania, mając na uwadze problemy ze stopą zwrotu w przypadku ankiet internetowych. Ankieta składała się z takich zagadnień jak: metryczka (podstawowe infor-

macje o respondencie), pytania dotyczące motywacji do nauki, ocena programu nauczania – sześciu komponentów (zadań, ćwiczeń i projektów; filmów i materiałów audiowizualnych; testów i quizów; wycieczek; kursów e-learningowych; scenariuszy lekcji), ogólnego poziomu zadowolenia z użytkowania materiałów dydaktycznych.

Narzędzie pomiarowe zawierało pytania jedno- i wielokrotnego wyboru, pytania skalowane oraz pytania otwarte (wykorzystywane do uzasadnienia negatywnej oceny). Ściśle odpowiadało na założenia projektu, cele i wskaźniki, w szczególności te dotyczące poziomu zadowolenia z użytkowania materiałów dydaktycznych oraz oceny jakości materiałów dydaktycznych. W projekcie został zapisany następujący wskaźnik: liczba uczniów, którzy pozytywnie ocenili innowacyjne programy nauczania oraz materiały edukacyjne. Wskaźnik ten korespondował z następującymi pytaniami w narzędziu ilościowym: „ogólnie rzecz biorąc, czy jesteś zadowolony/a z uczestnictwa w lekcjach przyrody/historii i społeczeństwa w ramach projektu „Kształcenie Pełne Wyobraźni”?, czy polecił(a) byś lekcje prowadzone za pomocą takich innowacyjnych metod nauczania (dyskusje, prezentacje, projekty indywidualne i grupowe) kolegom i koleżankom z młodszych klas?, które z innowacyjnych metod nauczania podobały Ci się najbardziej?67 Kolejna faza badania ewaluacyjnego dotyczyła również uczniów testujących wyżej opisane materiały dydaktyczne. Zastosowana w niej została metodologia jakościowa, technika zogniskowanych wywiadów grupowych. W ramach badania zrealizowane zostało 8 FGI, po 4 wywiady grupowe na każdy z ewaluowanych programów nauczania, po 2 wywiady w każdej z testujących szkół licealnych. Cele badania były następujące: poznanie oczekiwań uczniów dotyczących programu nauczania i opracowanych w ramach projektu materiałów dydaktycznych (m.in. kreatywnych ćwiczeń, zadań i eksperymentów, prezentacji multimedialnych, kursów e-learningowych, testów, krzyżówek, gier edukacyjnych, scenariuszy wycieczek badawczych, filmów edukacyjnych i innych nagrań audio); dostosowanie ww. materiałów dydaktycznych do potrzeb i oczekiwań licealistów; ocena jakości i atrakcyjności testowanych materiałów dydaktycznych.

Scenariusz wywiadu grupowego składał się z następujących zagadnień tematycznych: preferencje dotyczące uczenia się (oczekiwania związane z uczeniem się, preferowane metody nauczania, motywacja do nauki, wyobrażona – idealna lekcja); pierwsze skojarzenia (wykorzystanie technik projekcyjnych); ocena modelu kształcenia – połączenia kilku przedmiotów w jeden uzupełniający; ocena programu nauczania przygotowanego w ramach projektu (sposób wykorzystania materiałów dydaktycznych – przebieg lekcji); modyfikacja materiałów dydaktycznych – uwagi do testowania68.

E. Babbie, Badania społeczne…, op. cit., s. 371.

Ibidem, s. 376.

66 R. Skoczylas, Raport z ewaluacji programu nauczania przedmiotów humanistycznych realizowanego w ramach projektu „Kształcenie Pełne Wyobraźni” – KPW, WSE, Kraków 2014, s. 4–5.

64 65

67

Ibidem, s. 38.

A. Anacik-Kryza, Ocena materiałów dydaktycznych…, op. cit.

68

16

Wyko r z ys ta n i e b a da ń s p o łec z nyc h w re a liza cji proje k tów e d u ka c y jnyc h , a n a liza pot r ze b…

W ramach ewaluacji działań projektowych zostały również zrealizowane dwa panele dyskusyjne z nauczycielami i innymi osobami z tego środowiska eksperckiego, poświęcone ocenie przygotowanych w projekcie programów nauczania, ale także dyskusji na temat wprowadzonej reformy nauczania (utworzenia przedmiotów uzupełniających dla drugich i trzecich klasy szkół ponadgimnazjalnych). Badanie miało na celu poznanie opinii nauczycieli na temat testowanych materiałów dydaktycznych (jakości, poziomu trudności, funkcjonalności, dostosowania do potrzeb i oczekiwań nauczycieli), poznanie procesu testowania (kontekst testowania, jego przebieg, bariery i trudności, inne czynniki istotne w ocenie testowania), wygenerowanie propozycji zmian – modyfikacji programów nauczania oraz materiałów dydaktycznych69.

Kolejnym projektem, w którym zrealizowana została równie kompleksowa, wielofazowa ewaluacja jest wspomniany już projekt „Platforma Kształcenia Społecznościowego – We Learning”. Podobnie jak w przypadku projektów „Kształcenie Pełne Wyobraźni” oraz „Żyj twórczo.

Zostań M@T.e-MANIAKIEM” ewaluacji podlegały przygotowane w ramach działań projektowych m.in. materiały dydaktyczne. Dodatkowo, w tym projekcie ewaluowany był również sam model kształcenia społecznościowego oparty o platformę Moodle. W ewaluacji wzięli udział wszyscy użytkownicy platformy, miała ona złożony, wieloetapowy charakter. Badanie rozpoczęła perspektywa jakościowa – zogniskowane wywiady grupowe z użytkownikami platformy dotyczące sześciu obszarów: ewaluacji materiałów dydaktycznych, przydatności platformy oraz proponowanego systemu kształcenia, potrzeb szkoleniowych uczestników projektu, koncepcji wprowadzenia mikropłatności za użytkowanie platformy, analizy czynników i uwarunkowań motywacji użytkowników platformy oraz funkcjonalności (intuicyjności, przejrzystości platformy)70. Łącznie zrealizowanych zostało 12 wywiadów grupowych, których wyniki posłużyły m.in. do przygotowania narzędzi ilościowych w ramach drugiego etapu badania ewaluacyjnego. Ewaluacja z zastosowaniem metodologii ilościowej realizowana była dwiema technikami: ankietą internetową (CAWI) oraz ankietą audytoryjną.

Badaniu internetowemu poddani byli wszyscy użytkownicy platformy społecznościowej, badaniu audytoryjnemu – uczestnicy szkoleń stacjonarnych oraz uczestnicy programu doradczo-coachingowego. Kwestionariusz ankiety składał się z następujących bloków tematycznych: czynniki i uwarunkowania motywacji uczestników projektu, zmiany w zakresie wiedzy i umiejętności, ocena jakości materiałów dydaktycznych oraz proponowanego systemu kształcenia ustawicznego, możliwości wprowadzenia mikropłatności na Platformie We Learning71.

Ilościowe badania ewaluacyjne, adresowane do wszystkich użytkowników platformy społecznościowej

potwierdziło realizację założonych w projekcie wskaźników dotyczących pozytywnej oceny jakości materiałów dydaktycznych oraz zadowolenia z użytkowania Platformy We Learning. Obszary te diagnozowały następujące pytania narzędzia pomiarowego: jak ogólnie ocenia Pan/i jakość materiałów dydaktycznych zamieszczonych na Platformie We Learning?, ogólnie rzecz biorąc, czy jest Pan/i zadowolony/a z użytkowania Platformy We Learning?, czy polecił(a)by Pan/i Platformę swoim znajomym lub rodzinie?

Ewaluacja jakości szkoleń dotyczyła oceny szkoleń stacjonarnych. Kwestionariusz krótkiej ankiety składał się z dwóch części: pierwszej z pytaniami zamkniętymi, w której badani byli proszeni o ocenę na skali pięciostopniowej sposobu prowadzenia i organizacji szkoleń oraz drugiej z pytaniami otwartymi, w której badani proszeni byli o wskazanie mocnych i słabych stron odbytego szkolenia oraz o inne, ważne dla dalszych szkoleń, uwagi. Kwestionariusz ankiety oceniającej program doradczo-coachingowy był w swej strukturze bardzo podobny do oceny szkoleń stacjonarnych. Zawierał kilka pytań na skali oceny dotyczących poziomu zadowolenia z uczestnictwa w programie, skłonności do polecenia uczestnictwa w programie innym osobom, oceny jakości merytorycznej poszczególnych części programu (doradztwa i coachingu), adekwatności czasu obu części programu do oczekiwań i potrzeb uczestników programu, korzyści z uczestnictwa oraz modyfikacji i udoskonalenia programu w przyszłości.

Analizowane przykłady zastosowania badań społecznych w projektach edukacyjnych wskazują na dobre praktyki i wysokie standardy metodologiczne. Należy mieć jednak na uwadze, że logika procesu badawczego rzadko jest spójna z założeniami projektu. W realizację badań finansowanych ze środków publicznych wpisana jest trudność związana z koniecznością bardzo daleko idącej konceptualizacji badania – nie tylko określenia celów, wskaźników, rezultatów, ale także wielkości próby badawczej, zastosowanych metod i technik badawczych.

Wymagania te powodują, że autorzy wniosku projektowego w momencie jego przygotowywania powinni mieć szczegółową koncepcję badania. Konieczność określenia, na etapie projektowania przyszłych działań, wskaźników i rezultatów powoduje niepoprawną, z punktu widzenia metodologii, sytuację, gdy metoda i techniki badawcze wraz z określeniem wielości pomiaru (liczba ankiet, liczba wywiadów) są sztywno określone, bez możliwości zmiany, nawet jeśli pogłębiona analiza problemu wskazuje na konieczność takiej modyfikacji. Można powiedzieć, że założenia związane z realizacją i rozliczeniem projektu są całkowicie odmienne od standardów realizacji badania, w którym, w momencie jego planowania, możliwe jest określenie tylko wstępnych założeń. Rozdźwięk pomiędzy tymi dążeniami przekłada się w znaczącym stopniu na finalną jakość badania, jego nierzetelność czy też niepoprawność metodologiczną.

Ibidem.

Raport z badań prowadzonych w ramach projektu „Platforma Kształcenia Społecznościowego – We Learning” ..., op. cit.

71 A. Anacik-Kryza, Badania ewaluacyjne Platformy We Learning, WSE, Kraków 2014.

69 70

17

Ag a ta A n a c ik- K r yza

Konecki K., Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, PWN, Warszawa 2000.

Maison D., Jakościowe metody badań marketingowych. Jak zrozumieć konsumenta, PWN, Warszawa 2015.

Mazurek-Łopacińska K., Badania marketingowe. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2005.

Nowe perspektywy. Nauki społeczne dla gospodarki, S. Rudnicki (red.), WSE, Kraków 2012.

Raport z badań prowadzonych w ramach projektu „Platforma Kształcenia Społecznościowego – We Learning” wśród jego uczestników i pracowników WSE, WSE, Kraków 2014.

Silverman D., Interpretacja danych jakościowych, PWN, Warszawa 2007.

Silverman D., Prowadzenie badań jakościowych, PWN, Warszawa 2009.

Skoczylas R., Raport z ewaluacji programu nauczania przedmiotów humanistycznych realizowanego w ramach projektu „Kształcenie Pełne Wyobraźni” – KPW, WSE, Kraków 2014.

Szklarczyk D., Żyj twórczo. Zostań M@T.e-MANIAKIEM. Raport z badań ilościowych, WSE, Kraków 2011.

Szklarczyk-Otręba A., Postawy, motywacje, oczekiwania i bariery związane z kształceniem kompetencji matematycznej, informatycznej i przedsiębiorczości. Raport z badań jakościowych FGI uczniów, WSE, Kraków 2011.

Szlęk A., Analiza potrzeb, Pozaformalna Akademia Jakości Projektu.

Wysocka-Kunisz M., Lekcja przyrody w liceum – tradycja czy nowoczesność, „Annales Universitatis Paedagogicae Cracoviensis”, Studia Geographica VI, 2014.

Bibliografia Anacik A., Kształcenie kompetencji matematycznej, informatycznej i przedsiębiorczości z perspektywy nauczycieli szkół gimnazjalnych i licealnych. Raport z badań jakościowych FGI, WSE, Kraków 2012.

Anacik-Kryza A., Badania ewaluacyjne Platformy We Learning, WSE, Kraków 2014.

Anacik-Kryza A., Ocena materiałów dydaktycznych przygotowanych w ramach programów kształcenia „Przyroda” oraz „Historia i społeczeństwo”. Raport z paneli dyskusyjnych z nauczycielami testującymi materiały dydaktyczne w projekcie „Kształcenie Pełne Wyobraźni”, WSE, Kraków 2015.

Anacik-Kryza A., Ocena materiałów dydaktycznych przygotowanych w ramach programu kształcenia „Historia i społeczeństwo”. Raport ze zogniskowanych wywiadów grupowych z uczniami testującymi materiały dydaktyczne w projekcie „Kształcenie Pełne Wyobraźni”, WSE, Kraków 2015.

Anacik-Kryza A., Ocena materiałów dydaktycznych przygotowanych w ramach programu kształcenia „Przyroda”. Raport ze zogniskowanych wywiadów grupowych z uczniami testującymi materiały dydaktyczne w projekcie „Kształcenie Pełne Wyobraźni”, WSE, Kraków 2015.

Babbie E., Badania społeczne w praktyce, PWN, Warszawa 2003.

Baran L., Inglot-Brzęk E., Przywara B., Studenci i absolwenci o e-learningu. Raport z fokusów eksperckich, WSE, Kraków 2012.

Denzin R., The Research Act, 1978.

18

Ryzyka w międzynarodowych projektach humanitarnych Michał Futyra1 Słowa kluczowe: pomoc humanitarna, zapomniany kryzys, ryzyko humanitarne, zarządzanie pomocą humanitarną

Wstęp1

Pomoc humanitarna, czyli jaka?

Niedawne wydarzenia na świecie uświadamiają nam, że pomoc humanitarna jest dzisiaj niezbędnym narzędziem niesienia pomocy bliźnim. Wystarczy wspomnieć tragiczne w skutkach trzęsienie ziemi w Nepalu czy wynikający z wielu różnych czynników exodus imigrantów z północy Afryki do Europy, aby przekonać się, iż jednym z priorytetów państw rozwiniętych powinna być rozbudowa mechanizmów humanitarnych. Mieszkańcy Polski, Niemiec, Stanów Zjednoczonych Ameryki czy, pisząc ogólniej, świata zachodniego żyją w przeświadczeniu, że wielkie, tragiczne w skutkach klęski żywiołowe oraz przerażające konsekwencje konfliktów zbrojnych obejmujących setki tysięcy ludzi są czymś odległym, dziejącym się na zapleczu znanego nam świata. Wojna asymetryczna rozgrywająca się przy granicy Unii Europejskiej, na wschodzie Ukrainy, a nie na bezdrożach afrykańskiej pustyni, zmusza do pochylenia się nie tylko nad sposobami rozwiązywania tego typu kryzysów, ale również przemyślenia efektywnego sposobu dostarczania pomocy i rozwijania projektów pomocowych. Jest to tym istotniejsze, iż w ostatnich latach można wskazać dziesiątki miejsc na świecie, gdzie fundusze pomocowe, a w konsekwencji projekty humanitarne zostały zmarnotrawione. Za przykład niech posłuży współczesny Afganistan – kraj, w którym od amerykańskiej interwencji rozwinęło się to, co znawcy trochę żartobliwie, a trochę tragicznie określają mianem „turystyki humanitarnej”, czyli dofinansowywanie absurdalnych, oderwanych od rzeczywistości projektów pomocowych. W niniejszym artykule przedstawiam jedynie fragmentaryczny wycinek tematyki realizowania projektów humanitarnych. Skupiłem się na zdefiniowaniu tego, co kryje się pod pojęciem pomocy humanitarnej oraz określeniu podstawowych form ryzyka, występującego szczególnie często w tego typu przedsięwzięciach.

Niniejszy artykuł nie rości sobie również prawa do bycia zestawem porad, a jedynie ma skłaniać do refleksji, którą można ująć jednym zdaniem: „Zastanów się dobrze: co, gdzie i jak chcesz zrobić, żeby nie przysporzyć większych cierpień”.

Pisząc ogólnie, pomoc humanitarna jest procesem doraźnego (rzadziej strukturalnego)2 udzielania wsparcia ofiarom klęsk żywiołowych oraz katastrof, spowodowanych działalnością człowieka. Doraźna pomoc oznacza jak najszybsze dostarczenie takiego zasobu produktów i usług, które pozwolą ludności bezpośrednio dotkniętej tragedią przetrwać jej skutki. I tak, pomoc humanitarna ratuje i chroni życie w sytuacjach krytycznych i bezpośrednio w ich następstwie oraz w czasie klęsk żywiołowych, które pociągają za sobą większe straty w ludziach, cierpienie fizyczne, psychologiczne, społeczne lub materialne. Pomocą humanitarną będzie również finansowanie transportu wraz z całością wysiłków w zapewnieniu jej dostępności dla potrzebujących za pośrednictwem możliwych środków logistycznych. W skład pomocy humanitarnej zaliczamy także przeprowadzanie krótkoterminowych prac budowlanych i rekonstrukcję infrastruktury oraz sprzętu ułatwiającego dostarczanie pomocy lub zapobiegającego pogłębianiu się kryzysu3.

W dyskursie medialnym dokonuje się często mylnego rozgraniczania lub, przeciwnie, włączania pomocy humanitarnej w tzw. operacje wspierania pokoju, czyli proces udzielania pomocy z towarzyszeniem sił stabilizacyjnych (czyli de facto z użyciem wojska). Płynna granica pomiędzy pomocą humanitarną a pomocą humanitarną w ramach operacji wojskowych (pokojowych?) jest wynikiem charakterystyki prowadzonych współcześnie konfliktów zbrojnych oraz interesów poszczególnych rządów.

Dezinformowanie opinii publicznej, poprzez łączenie konfliktów zbrojnych z niesieniem pomocy humanitarnej, bywa wynikiem celowych zabiegów państw chcących utożsamiać się z działaniami pozytywnymi, a nie prowadzeniem przedsięwzięć wojskowych. Tak przeinaczony Pod pojęciem pomocy strukturalnej rozumiem realizację projektów, które nie są związane bezpośrednio z ratowaniem życia ofiar katastrof.

Przykładem pomocy strukturalnej będzie np. odbudowa budynków użyteczności publicznej, wspieranie inicjatyw gospodarczych podnoszących się z klęski rejonów itd. Granica pomiędzy pomocą doraźną (ściśle humanitarną) a strukturalną również bywa płynna i trudna do jednoznacznego zdefiniowania. Być może najlepszym rozróżnieniem w tym względzie będzie cel niesionej pomocy. W moim rozumieniu pomoc strukturalna nie ratuje życia, a podnosi jego warunki i komfort po uporaniu się z bezpośrednimi konsekwencjami klęski. Pomoc strukturalna nie musi być również tożsama z pomocą rozwojową, o której piszę w dalszej części tekstu.

3 Najbliższą mojemu rozumieniu definicję pomocy humanitarnej zaproponowano w art. 214.1 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej: http://oide.sejm.gov.pl/oide/index.php?option=com_content&view=article&id=14804&Itemid=946 [dostęp: 16.06.2015].

2

Michał Futyra – kierownik Instytutu Badań nad Cywilizacjami w Wyższej Szkole Europejskiej im. ks. J. Tischnera w Krakowie. Nauczyciel akademicki specjalizujący się w relacjach azjatycko-europejskich, trener komunikacji międzykulturowej, negocjator biznesowy, dziennikarz i podróżnik. Autor warsztatów z zakresu negocjacji biznesowych i komunikacji międzykulturowej.

1

19

M ic h a ł Fu t yra

obraz rzeczywistości sprawia, że umyka kwestia najważniejsza – ludzka tragedia. O ile organizowanie pomocy po tragicznych w skutkach klęskach żywiołowych (np. tsunami na Oceanie Indyjskim w 2004 roku lub trzęsienie ziemi na Haiti w roku 2010) jest „klasycznym” przykładem akcji humanitarnej, o tyle niesienie pomocy w trakcie trwania konfliktu zbrojnego lub bezpośrednio po nim już tak jednoznaczne nie jest. Przede wszystkim działania takie rodzą dylematy natury moralnej. Współcześnie pomoc humanitarna stała się szczególnie często wykorzystywanym narzędziem realizowania celów politycznych i polityki bezpieczeństwa organów przyznających środki finansowe. Tego typu postępowanie nie tylko jest sprzeczne z ideą humanitaryzmu, ale również uderza w ludność potrzebującą pomocy na całym świecie. Do intensyfikacji politycznie umotywowanego wsparcia humanitarnego doszło po rozpoczęciu przez USA interwencji zbrojnych na Bliskim Wschodzie. Od 2002 roku jedna trzecia całej pomocy rozwojowej dla 48 krajów uznawanych przez OECD za „państwa słabe” (weak states4) trafiła do trzech krajów: Afganistanu, Iraku oraz Pakistanu. W tym samym okresie pomoc dla Afganistanu i Iraku stanowiła dwie piąte wynoszącego 178 mld USD wzrostu pomocy udzielanej przez państwa zamożne w skali światowej5. Przyczynę tego stanu rzeczy należy upatrywać w międzynarodowej strategii bezpieczeństwa USA oraz działalności nieformalnej, szerokiej koalicji na rzecz walki z tzw. „globalnym terroryzmem”.

Dostarczana pomoc humanitarna pokrywa się tym samym najczęściej z rejonami świata uznawanymi za strategicznie ważne z perspektywy prowadzonych działań zbrojnych i interesów światowych mocarstw. W wyniku koncentracji pomocy w jednych miejscach i przesadnego dotowania projektów humanitarnych w wyżej wymienionych państwach, cierpi cała pozostała społeczność potrzebujących.

steśmy w stanie, w bardzo krótkim czasie, zmobilizować się do udzielenia pomocy. Przybierać to może różnoraką formę: składek pieniężnych, zbiórki produktów czy nacisków wywieranych na rządy państw, aby aktywnie włączały się w udzielanie niezbędnej pomocy. Efektem tego jest spontaniczne wsparcie przekazywane w miejsca dotknięte dramatem. Zainteresowanie losem ludzi pokrzywdzonych trwa dotąd, dokąd zaciekawienie tematem wykazują media masowe. Rezultatem tego jest podział na „nośne medialnie” klęski humanitarne i takie, które nazywane są „zapomnianymi kryzysami”. W pierwszym przypadku strumień docierającej pomocy jest szeroki, a darczyńcy hojni. W drugim – fundusze nieliczne, a donatorzy jednostkowi. O tym, czy kryzys humanitarny stanie się obiektem zainteresowania światowej opinii, decyduje wiele czynników. Największą szansę na globalną przychylność mają katastrofy wydarzające się niespodziewanie i nagle (sudden onset crises), szokujące rozmiarem zniszczeń. Nie bez znaczenia pozostaje miejsce, w którym dochodzi do tragedii oraz możliwość utożsamienia się z ofiarami6. Tsunami z 2004 roku w Azji Południowo-Wschodniej było najlepszym przykładem klęski, która skupiła uwagę całego świata. Po pierwsze, miała nagły, dramatyczny przebieg. Po drugie, uderzyła w rejon atrakcyjny turystycznie i w czasie, gdy przebywało tam wielu turystów z Europy.

Po trzecie w końcu, do widzów na całym globie docierały amatorskie zdjęcia i filmy, uwieczniające śmiercionośną i potężną zarazem siłę żywiołu, stymulując tym samym masową wyobraźnię.

Z drugiej strony mamy do czynienia z „zapomnianymi kryzysami”. Ich geneza nie ma gwałtownego charakteru (kto z nas pamięta trwającą tygodniami powódź w Pakistanie w 2010 roku, która zalała dwadzieścia procent powierzchni kraju i swoimi skutkami dotknęła blisko 20 mln osób?). Z reguły nie są to kryzysy wywołane przez naturę, ale przez działalność człowieka, a ich konsekwencją są trwające latami konflikty zbrojne i setki tysięcy zapomnianych przez świat ofiar. Nie trafiają one na czołówki gazet, ponieważ trudno je wyjaśnić, atrakcyjnie sfilmować i na dodatek dzieją się w rejonach świata niespecjalnie interesujących przeciętnego telewidza lub czytelnika codziennej prasy na Zachodzie. Przykłady można mnożyć.

Najbardziej aktualnym „zapomnianym kryzysem” jest trwająca w Syrii wojna domowa, którą pochłonęła 220 tys. ludzi i spowodowała exodus ponad 2 mln Syryjczyków, szukających ratunku w obozach dla uchodźców w Turcji lub irackim Kurdystanie. Ten ostatni przygotowany do przyjęcia 30 tys. uchodźców, aktualnie zamieszkany jest przez ponad 60 tys. uciekinierów, a liczba docierających do niego ludzi w dalszym ciągu wzrasta. W tym przypadku śmiało można już mówić o kryzysie humanitarnym, ale na próżno szukać o tym informacji w mediach (z chlubnymi wyjątkami)7.

Humanitaryzm, zapomniane kryzysy i opinia publiczna Na zaistniałą sytuację nakłada się jeszcze jeden czynnik, dodatkowo komplikujący możliwości niesienia efektywnej pomocy humanitarnej. Ludzka pamięć jest stosunkowo krótka, tak jak eksplozja spontanicznej empatii. Informacja o nagłej klęsce żywiołowej, która pochłania dziesiątki tysięcy ofiar w odległych rejonach świata jest medialnie atrakcyjna. Informacje tragiczne, podobnie jak dotyczące przemocy czy seksu, przykuwają uwagę odbiorców. W przypadku klęsk humanitarnych zainteresowanie mediów wywołuje często „pozytywną” reakcję środowiska międzynarodowego. Dzięki temu je Termin ten oznacza państwa, których struktury władzy oraz infrastruktura społeczna ulega stopniowemu rozpadowi. Władza nie jest w stanie lub nie chce zapewnić bezpieczeństwa swoim obywatelom oraz ma trudności z bieżącym zarządzaniem krajem. Oprócz wymienionych w artykule, do grupy państw słabych zaliczymy m.in.: Boliwię, Ekwador, Sri Lankę, Nigerię, Białoruś, Gruzję, Laos, Myanmar, Timor Wschodni.

5 Oxfam, Kto niesie pomoc? Upolitycznienie pomocy w konfliktach i kryzysach, s. 5, http://www.pah.org.pl/m/3094/pah_czyjapomoc_ pl_2012_druk.pdf [dostęp: 16.06.2015].

4

J. Ochojska-Okońska, Zapomniane kryzysy humanitarne, „Znak” 2011, nr 688, http://www.miesiecznik.znak.com.pl/1629/2/zapomniane-kryzysy-humanitarne?_ga=1.229994457.478047686.1432893 484 [dostęp: 24.06.2015].

7 M. Sadowska, Miasto uchodźców: Jak żyją uciekinierzy z Syrii, Newsweek.pl: http://swiat.newsweek.pl/oboz-dla-uchodzcow-w-syrii-reportaz-newsweeka,artykuly,273815,1.html [dostęp: 26.06.2015].

6

20

R y z y ka w m i ędz y n aro d ow yc h proje k ta c h h u m a n ita rnyc h

Inną, straszliwą odsłoną syryjskiej wojny jest rozpaczliwa sytuacja tamtejszych chrześcijan oraz irackich jazydów, na których prawdopodobnie popełnia się w chwili pisania tych słów masowe ludobójstwo i odbiera jakiekolwiek szanse na przetrwanie. Syryjscy chrześcijanie należą do mniejszości, która zamieszkuje terytorium kraju od I w. n.e., czyli od chwili, gdy swoją działalność misyjną rozpoczęli tam św. Paweł oraz św.

Barnaba8. Chrześcijanie są dzisiaj prześladowani przez bojowników Państwa Islamskiego, siłą zmuszani do konwersji na islam, okradani i pozbawiani podstawowych środków do życia. Kobiety są gwałcone, mężczyźni zaś mordowani. Chaldejski biskup Aleppo Antoine Audo podczas jednego ze spotkań z wiernymi w Polsce mówił: „To nie jest nasza wojna, nie mamy w niej żadnego interesu, jesteśmy mniejszością, ale byliśmy na tej ziemi od jej początków. Mamy czasami takie wrażenie, że stoimy przed końcem chrześcijaństwa na Bliskim Wschodzie”9.

Podobna sytuacja dotyczy jazydów – mniejszości religijnej zamieszkującej pogranicze Iraku, Syrii, Iranu, Turcji, Armenii oraz Gruzji. Wskutek toczącej się wojny i działania Państwa Islamskiego, wyznawcy tej religii zostali oskarżeni przez ekstremistów muzułmańskich (skądinąd zupełnie bezpodstawnie) o kult szatana i poddani masowej zagładzie. Powodem tragicznej sytuacji jazydów jest doktrynalna zawiłość ich wyznania. Będąc połączeniem chrześcijaństwa nestoriańskiego, islamu oraz zaratustrianizmu, jazydyzm zakłada istnienie Boga – Stworzyciela świata, który oddał opiekę nad światem siedmiu aniołom. Jeden z nich Melek – Taus (Anioł – Paw) nie chciał pokłonić się i służyć ludzkości, sprzeciwiając się tym samym boskiej woli. Strącony do piekieł, zrozumiał swój błąd, zniszczył królestwo ciemności i został namaszczony na władcę świata, któremu jazydzi oddają cześć10. Z tego względu traktowani są przez muzułmanów jako wyznawcy sił szatańskich, co automatycznie stało się podstawą do ich prześladowania. W marcu 2015 roku część irackich jazydów, których największe skupisko żyło w mieście Niniwa, w obawie przed śmiercią z rąk ekstremistów, rozpoczęło rozpaczliwą ucieczkę przed prześladowaniami. Tych, którzy pozostali w mieście, wymordowano (potwierdzona liczba ofiar oscyluje w granicach 500 osób11) lub stali się niewolnikami wojowników Państwa Islamskiego. Raport Wysokiego Komisarza Narodów Zjednoczonych do spraw Praw Człowieka donosił o kryzysie humanitarnym na terenie zamieszkałym przez jazydów. Zebrane informacje potwierdzają przypadki „brutalnego i ukierunkowanego” zabijania setek mężczyzn i chłopców, gwałty na dziewczynkach, uprowadzenia kobiet jako zdobyczy wojennej oraz przymusowego rozdzielania rodzin, szczególnie

porywania młodych chłopców i wcielania ich w szeregi ekstremistów12. Niestety, ze względu na długość trwania konfliktu, niewielkie zainteresowanie mediów, ale również – co należy podkreślić – trudność w dostarczaniu pomocy humanitarnej poszkodowanym, wojna w Syrii pozostaje jednym ze współczesnych zapomnianych kryzysów humanitarnych.

Gdybyśmy się pokusili o statystykę, to od lat w czołówce zapomnianych kryzysów humanitarnych utrzymują się wojny toczone w państwach afrykańskich. Trwający latami konflikt w Somalii, spór pomiędzy Sudanem Północnym i Południowym czy spowodowana walkami klęska głodu w Centralnej Afryce, to tylko nieliczne przykłady kryzysów, w których ludność bezustannie narażona jest na śmierć głodową lub wynikającą z braku dostępu do pomocy lekarskiej. Najbardziej wymownym przykładem „światowej amnezji” związanej z Afryką jest Demokratyczna Republika Konga. Pomiędzy wrześniem 2006 a kwietniem 2007 roku, kiedy w kraju co miesiąc umierało z głodu lub chorób 45 tys. ludzi (!), światowe media podały opinii publicznej 1327 informacji na ten temat.

W tym samym czasie o konflikcie izraelsko-palestyńskim, Afganistanie i Iraku wygenerowano odpowiednio: 19946, 29987 oraz 43589 newsów13. Powyższe zestawienie pokazuje, jak trudno przebić się do świadomości zbiorowej z informacjami o toczących się w niektórych rejonach świata kryzysach humanitarnych.

Pomoc jako narzędzie realizacji celów politycznych Przedmiotowe kierowanie pomocy humanitarnej wynaturza samą ideę jej niesienia. Postawę taką prezentują państwowe agendy przyznające pomoc rozwojową. Należy jednak w tym miejscu dokonać ważnego rozróżnienia.

Celem pomocy rozwojowej jest nie tyle niesienie doraźnej pomocy po klęskach, co podejmowanie działań na rzecz wzrostu i dobrobytu krajów słabych oraz takich, które wymagają wsparcia w procesach transformacji. W przeciwieństwie do pomocy humanitarnej, pomoc rozwojowa może zawierać w sobie bezpośrednie lub pośrednie cele polityczne (np. promowanie postaw odpowiedzialności obywatelskiej, likwidacja nierówności społecznych, ale również kreowanie pozytywnego wizerunku donatora czy upowszechnianie wartości demokratycznych). Dlatego też pomoc rozwojowa traktowana jest często jako przedłużenie polityki zagranicznej państwa. Alarmująca zmiana, zachodząca na przestrzeni ostatnich lat w instytucjach przyznających fundusze pomocowe np. w krajach członkowskich Unii Europejskiej, polega na traktowaniu dotacji jako kolejnego, obok działań z zakresu dyplomacji publicznej (szeroko rozumianego soft power), narzędzia kreowania polityki zewnętrznej. Rządy z reguły kierują dotowaną przez siebie pomoc do: państw bezpośredniego sąsiedztwa,

M. Flaga, Historia i stan obecny chrześcijańskich miejsc pielgrzymkowych Syrii, Jordanii i Libanu, „Peregrinus Cracoviensis” 2012, t. 23, http://www. pc.geo.uj.edu.pl/documents/5021692/23340180/2012_23_161-182. pdf [dostęp: 24.06.2015].

9 Cytat za: http://episkopat.pl/informacje_kep/6269.1,Bp_Audo_z_Syrii_Boli_nas_exodus_chrzescijan.html [dostęp: 24.06.2015].

10 Więcej na ten temat: http://www.religie.424.pl/krotka-opowiesc-o-jazydach,1690,article.html [dostęp: 24.06.2015].

11 http://www.polskieradio.pl/5/3/Artykul/1199110,Irak-dzihadysci-zabili-pol-tysiaca-jazydow [dostęp: 24.06.2015].

8

Na podst.: http://www.bbc.com/news/world-middle-east-31962755 [dostęp: 24.06.2015].

13 Na podst.: http://www.worldandmedia.com/crisis/forgotten-emergencies.html [dostęp: 24.06.2015].

12

21

M ic h a ł Fu t yra

krajów, w których są z jakiegoś względu szczególnie

ich defraudowania)15. Do zilustrowania tego procederu niech posłuży przykład w Afganistanie. Nieuczciwością w niesieniu pomocy humanitarnej wykazywały się również organizacje pomocowe. W 2002 roku przystąpiono do zrealizowania szeroko zakrojonego projektu, opiewającego na kwotę 150 mln dolarów. Zebrane pieniądze początkowo trafiły do organizacji charytatywnej w Genewie. Ta pobrała z przekazanej puli dwadzieścia procent na poczet własnych kosztów, a pozostałą pulę pieniędzy przesłała do Waszyngtonu. Amerykańska instytucja postąpiła dokładnie tak samo jak poprzednia, inkasując procent i przekazując projekt dalej. W końcu ostatnia w tym „łańcuszku” organizacja za pozostałe pieniądze zakupiła w Iranie drewniane bale do budowy domów. Drewno przetransportowano do Afganistanu za stawkę pięciokrotnie wyższą, aniżeli normalnie. Kiedy transport dotarł na miejsce, okazało się, że bale są zbyt ciężkie, aby je wykorzystać do budowy glinianych chat, więc wykorzystano je na opał. Opał wart 150 mln dolarów16.

Inną odsłoną politycznej motywacji niesionej pomocy humanitarnej było niedawne trzęsienie ziemi w Nepalu. Wydawać by się mogło, iż sytuacja była zupełnie klarowna ze względu na charakter tragedii, która nawiedziła ten górzysty, azjatycki kraj. W wyniku kwietniowego trzęsienia ziemi o sile blisko ośmiu stopni w skali Richtera (w dziewięciostopniowej skali) śmierć poniosło około 9 tys. ludzi, a 200 tys. zostało rannych. Wstrząsy obróciły w gruzy wpisane na Listę Światowego Dziedzictwa UNESCO historyczne centrum Katmandu – stolicy kraju.

Zaalarmowana społeczność międzynarodowa ruszyła na pomoc. Wśród państw biorących udział w akcji humanitarnej dwa chciały odegrać rolę szczególną. Niespełna cztery godziny po trzęsieniu helikoptery z indyjską pomocą dotarły do kraju. Chińczycy zareagowali nieco bardziej opieszale, ale po upływie piętnastu godzin na miejscu tragedii znaleźli się ratownicy z centrum szybkiego reagowania w Pekinie wraz z tonami produktów pierwszej pomocy. Rozpoczął się swoisty „wyścig pomocowy”. Przez kolejne dni państwowe kanały telewizyjne Chin i Indii relacjonowały na bieżąco liczbę uratowanych spod gruzów ofiar. Chińska publiczna telewizja CCTV prowadziła nawet ranking (sic!) z wynikami. Zanim tabela zniknęła z wizji, chińscy ratownicy prowadzili z indyjskimi 36 do 2117. Wyścig w dostarczeniu pomocy przez oba państwa przybierał karykaturalną wręcz formę. Część indyjskich helikopterów nie była w stanie dotrzeć na miejsce tragedii, gdyż w rozrzedzonym himalajskim powietrzu maszyny nie były w stanie osiągnąć odpowiedniej wysokości.

Grupa chińskich ratowników przeszukująca gruzy miasta Pokhara zgubiła się i na ich ratunek wyruszył oddział nepalskiej armii, który w tym czasie mógł nieść pomoc

zaangażowane (np. byłe kolonie, liczna diaspora, względy bezpieczeństwa) państw, w których chcą poszerzyć swoje wpływy polityczne i ekonomiczne.

Nierozstrzygniętą kwestią pozostaje pytanie o to, czy realizacja celów politycznych w ramach udzielanej pomocy rozwojowej musi mieć negatywne skutki? Odpowiedź nie jest prosta i brzmi: to zależy, jakim celom służy oraz gdzie i w jaki sposób te postulaty są realizowane.

Przedmiotowe podejście w świadczonej pomocy rozwojowej przełożyło się również na humanitaryzm.

Zasygnalizowane wcześniej łączenie konfliktów zbrojnych z niesieniem pomocy znalazło swoje pełne odzwierciedlenie w amerykańskiej strategii „zdobywania serc i umysłów” (winning hearts and minds) podczas kampanii wojskowych w Afganistanie i Iraku14. W dużym skrócie pisząc, strategia ta polega na zdobywaniu poparcia lokalnej ludności w trakcie prowadzenia operacji wojskowej.

Poparcie takie ma dwa wymiary: emocjonalny oraz oparty na przychylności cywilów, poprzez zaspokajanie ich potrzeb i interesów. Amerykańscy stratedzy zauważyli, iż żaden konflikt prowadzony poza granicami kraju nie może zakończyć się sukcesem, jeśli sięga się wyłącznie po przemoc. W związku z tym przychylność ludności bywa kluczowa i legitymizuje działania armii najeźdźców. Aby ją uzyskać, armia amerykańska (ale również np. polska) prowadziła szereg działań na rzecz „wkupienia się w łaski” Afgańczyków i Irakijczyków. Stawianie tymczasowych, otwartych dla ludności miejscowej szpitali polowych, rozdawanie żywności, budowanie studni i szkół, rozminowywanie terenów wokół wiosek, naprawianie dróg – to tylko kilka przykładów działań podejmowanych przez jednostki wojskowe w ramach świadczonej pomocy humanitarnej i rozwojowej. Intencje, jakie przyświecały tej pomocy, miały jednak charakter tymczasowy i nie służyły wyłącznie ludności miejscowej. Z odbudowanej infrastruktury komunikacyjnej w głównej mierze korzystały wojska do szybkiego i sprawnego przemieszczania się, co podnosiło ich wartość bojową. Natomiast obiekty użyteczności publicznej paradoksalnie przyczyniały się często do pogorszenia sytuacji ludności. Informacja o wybudowaniu studni w jakiejś wiosce docierająca do partyzantów, była przez nich identyfikowana jako wyraz kolaboracji z wrogiem, co pociągało za sobą odwet na cywilach. Bez znaczenia pozostawał fakt, iż dostęp do wody pitnej był potrzebny.

Liczyło się karygodne w oczach talibów współdziałanie z wrogiem.

Politycznie motywowane wydatkowanie ogromnych środków finansowych wpływa również na zmniejszenie możliwości przyznawania pieniędzy na faktycznie ważne projekty i jednocześnie podwyższa poziom korupcji (skoro więcej pieniędzy jest do rozdania, to i więcej okazji do

14

H. Schreiber, „Zdobywanie serc i umysłów” ludności cywilnej Afganistanu jako element działań przeciwpartyzanckich, s. 177–184, http:// www.pl.ism.uw.edu.pl/wp-content/uploads/2013/02/Schreiber-Zdobywanie-serc-i-umyslow-w-Afganistanie.pdf [dostęp: 26.06.2015].

16 Na podst.: M. Punpur, Karawana kryzysu, czyli wszystko co chciałbyś wiedzieć o pomocy humanitarnej, Racjonalista.pl, http://www.racjonalista.pl/kk.php/s,7740 [dostęp: 26.06.2015].

17 Ł. Wójcik, Ofiary pomocy, „Polityka” maj 2015, http://www.polityka. pl/tygodnikpolityka/swiat/1618085,1,chiny-i-indie-tocza-wojne-nagruzach-nepalu.read [dostęp: 26.06.2015].

15

Więcej na ten temat: P. Fishstein, A. Wilder, Winning Hearts and Minds? Examining the Relationship between Aid and Security in Afghanistan, Feinstein International Publishing Group Ltd.: http:// fic.tufts.edu/assets/WinningHearts-Final.pdf [dostęp: 30.06.2015]; E. Dickinson, A Bright Shining Slogan. How „hearts and minds” came to be, „Foreign Policy” 2009, http://foreignpolicy.com/2009/08/22/abright-shining-slogan/ [dostęp: 26.06.2015].

22

R y z y ka w m i ędz y n aro d ow yc h proje k ta c h h u m a n ita rnyc h

swoim rodakom. Przylatujący do stolicy chińscy i indyjscy dziennikarze zablokowali pas startowy pod miastem, uniemożliwiając lądowanie samolotom z zaopatrzeniem.

Tragedia Nepalu stała się areną chińsko-indyjskiej rywalizacji. Państwa będące regionalnymi rywalami wykorzystały trzęsienie ziemi do zaprezentowania swojego potencjału i wykreowania pozytywnego wizerunku18. Inna przyczyna ochoczej pomocy obu sąsiadów wynikała ze strategicznego położenia Nepalu i wyjątkowego zasobu naturalnego, którym dysponuje: wody. To tutaj swoje źródła mają największe rzeki regionu. Kalkulacja potężnych sąsiadów opierała się na zdobyciu „serc i umysłów” Nepalczyków. Efekt okazał się odwrotny do zamierzonego.

Zdarza się również sytuacja odwrotna. Ofiarowywana zupełnie bezinteresownie pomoc humanitarna bywa bezlitośnie wykorzystywana przez państwa ją przyjmujące. W 2008 roku wybrzeże Myanmaru (Birmy) nawiedził jeden z najbardziej gwałtownych cyklonów, jakie kiedykolwiek dotarły nad Zatokę Bengalską – Nargis. Uderzył on w wybrzeże z prędkością 190–250 km/h. W wyniku niszczycielskiego żywiołu zginęło 130 tys. ludzi. Z racji tego, iż Birma od lat pozostawała krajem wyizolowanym, objętym sankcjami gospodarczymi ze względu na rządzącą państwem juntę wojskową, informacje o rozmiarach klęski, docierające do świata, były szczątkowe. Dopiero kilka dni po kataklizmie, kiedy na plaże sąsiedniej Tajlandii dopływały ciała ofiar, społeczność międzynarodowa zaczęła domagać się otwarcia granic lub przynajmniej przyjęcia pomocy humanitarnej. Wojskowi ściśle kontrolowali to, co przekraczało granice Birmy. W wielu przypadkach żywność, leki oraz odzież były odbierane na granicy i trafiały do… wojskowych magazynów19. Do dzisiaj trudno zweryfikować, ilu ludzi zginęło bezpośrednio wskutek cyklonu, a ilu było ofiarami głodu oraz chorób, które nastąpiły po żywiole.

Pomoc humanitarna, a raczej pragnienie jej otrzymania, rodzi również patologie innego rodzaju. Najbardziej jaskrawych przykładów „dostarcza” Afryka. Trwająca w latach 1991–2002 wojna domowa w Sierra Leone miała niezwykle krwawy przebieg, przynosząc ponad 200 tys. ofiar. Utworzony przez rebeliantów Zjednoczony Front Rewolucyjny, dążąc do obalenia urzędującego prezydenta kraju, z premedytacją dokonywał regularnej eksterminacji ludności cywilnej. Co więcej, partyzanci masowo okaleczali swoje ofiary: odcinali maczetami kończyny, kiereszowali twarze i ciała. W końcu świadectwa bestialstwa dotarły do świata zachodniego, przykuwając uwagę mediów, a w konsekwencji również organizacji pomocowych. Wiele lat później holenderska dziennikarka, której udało się dotrzeć do przywódcy rebeliantów zanotowała jego słowa: „Wszystko uległo zniszczeniu, a was [organizacji humanitarnych] tutaj nie było do pomocy w odbudowie kraju. Interesowała was jedynie white men’s

war w Jugosławii i obozy w Gomie [obóz dla uchodźców z Rwany zamieszkany przez 2 mln ludzi]. Pozwoliliście nam dalej walczyć. (…) Dopiero kiedy pojawili się amputees, zwróciliście uwagę na nasz los”20. W tym i wielu innych przypadkach pomoc humanitarna została wpisana w tzw. „ekonomię wojny” przez ludzi nieobawiających się posunąć nawet do bezlitosnych zbrodni tylko i wyłącznie po to, aby źródło pomocy humanitarnej dotarło również do nich21.

Odmienne rozumienie pomocy humanitarnej Niezależnie od tego, jakie mamy poglądy, wszyscy zgodzimy się z założeniem, iż każdemu człowiekowi przysługują niezbywalne prawa ujęte w Powszechnej Deklaracji Praw Człowieka. Prawo do życia wydaje się oczywistością niewymagającą komentarza. Pomoc humanitarna jest więc wyrazem dbania o to podstawowe i niezbywalne prawo każdego z nas w sytuacji, w której to życie jest zagrożone przez kataklizm lub konflikt zbrojny. Ostatecznie trudno wyobrazić sobie bardziej oczywisty sposób ochrony prawa do życia, aniżeli ratowanie najbardziej potrzebujących.

Problem zaczyna się z chwilą, gdy rozpatrujemy inne prawa w kontekście pomocy humanitarnej i rozwojowej oraz ich „celów dodatkowych”. Posłużmy się przykładem jednego z podstawowych praw pozytywnych – prawa do nauki i pośredniego celu dodatkowego (politycznego), jakim jest budowanie podstaw społeczeństwa obywatelskiego. W myśl zasady: przez edukację do aktywnego uczestnictwa w życiu społecznym, działania ugruntowujące tego typu projekty rozwojowe z perspektywy czytelnika zachodniego są wyłącznie altruistyczne. W Pakistanie czy Afganistanie prawa dziewcząt do pobierania nauki pozostają mocno ograniczone, a nierzadko wyklucza się je z możliwości pobierania nawet elementarnego wykształcenia. Wynika to z nakładania się na siebie fundamentalistycznej formy islamu, zwyczajów plemiennych, tradycji i, co tu ukrywać, niskiego poziomu wykształcenia ludności. Budowanie przez zagraniczne organizacje pomocowe szkół dla dzieci kończyło się wielokrotnie atakami terrorystycznymi na te placówki, śmiercią uczniów oraz tragedią (i tak już ciężko doświadczonych przez życie) rodzin. Wspomnieć przy tej okazji można chociażby postać urodzonej w 1997 roku pakistańskiej działaczki na rzecz praw kobiet oraz laureatki Pokojowej Nagrody Nobla Malali Yousafzai. W 2009 roku zaczęła pisać blog pod pseudonimem Gul Makai, w którym przedstawiała swoje doświadczenia z życia w mieście terroryzowanym przez fanatyków religijnych, wyzwania codzienności oraz ryzyko, jakie wiąże się z uczestniczeniem w lekcjach.

9 października 2012 roku kilku zamaskowanych mężczyzn zatrzymało autobus, w którym jechała do szkoły.

Z późniejszych relacji dzieci wynikało, iż mężczyźni szukali właśnie Malali. Gdy zorientowali się, że znajduje się

W stosunkach międzynarodowych funkcjonuje określenie disaster diplomacy – dyplomacja katastroficzna, która oznacza przekuwanie klęski żywiołowej w sukces polityczny i/lub ekonomiczny. Więcej na ten temat: http://www.disasterdiplomacy.org/publications.html [dostęp: 26.06.2015].

19 Na podst.: E. Larkin, Spustoszenie. Nieopowiedziana historia o katastrofie i dyktaturze wojskowej w Birmie, Wydawnictwo Czarne, Wołowiec 2013.

18

Cytat za: M. Punpur, Karawana kryzysu, czyli wszystko co chciałbyś wiedzieć o pomocy humanitarnej, Racjonalista.pl, http://www.racjonalista.pl/kk.php/s,7740 [dostęp: 26.06.2015].

21 Więcej na temat „ekonomii wojny” w Afryce: A. Zwoliński, Biedy Afryki, Wydawnictwo Petrus, Kraków 2009, s. 225–232.

20

23

M ic h a ł Fu t yra

ona wśród pasażerów, ostrzelali pojazd, raniąc ją w głowę i szyję. Dzięki szybkiej akcji ratunkowej oraz ogromnemu szczęściu, Malala przeżyła zamach, stając się z czasem żywą ikoną walki o prawa kobiet w Pakistanie i Afganistanie. Prawo do nauki, będące dla czytelnika równoważne z prawem do życia, nie musi wcale być w ten sam sposób rozumiane przez mieszkańców egzotycznych, z naszego punktu widzenia, rejonów świata. Nieumiejętne kreowanie podstaw społeczeństwa obywatelskiego przez proste przełożenie tej idei na budowanie szkół przez obcych, może być odbierane raczej jako niebezpieczna prowokacja, aniżeli gest dobroczynności.

Powyżej zarysowane problemowe kwestie związane z niezwykle delikatną materią, jaką jest pomoc humanitarna, uwidaczniają, że motywacja, sposób i forma niesienie pomocy oraz jej odbiór przez tych, którzy ją otrzymują, wywołuje wiele niejednoznaczności. Niesienie pomocy humanitarnej wiąże się z ogromnym ryzykiem (nie tylko obawą o zdrowie i życie pracowników organizacji humanitarnych). Należy wspomnieć również o ryzyku projektowym, czyli takim, które pojawia się w trakcie realizowania programów pomocowych. Z tego względu warto poświęcić nieco więcej uwagi występującym w humanitaryzmie formom ryzyka oraz sposobom jego minimalizowania.

widoczne były wcześniej i stały się udziałem dziennikarzy docierających w najbardziej niebezpieczne zakątki świata.

Coraz głośniejsze stawały się plotki o celowych atakach na reporterów. W 2003 roku, na początku II wojny w Zatoce Perskiej statystyki potwierdziły domysły. Irakijscy żołnierze i bojownicy z premedytacją wyszukiwali i zabijali dziennikarzy. W ciągu roku zginęło 42 ludzi mediów, z czego 7 było operatorami kamer lub technikami pracującymi dla „czwartej władzy”. Rok później liczba wzrosła do 61 i do dzisiaj utrzymuje się na wysokim poziomie24.

Zabójstwa reporterów przykuwają uwagę świata. Terroryści, partyzanci, żołnierze na ogarniętych kryzysem humanitarnym terytoriach zaczęli wykorzystywać tę strategię, aby nagłośnić „swoje” konflikty. Śmierć zaczęła dosięgać również pracowników humanitarnych organizacji.

20 sierpnia 2003 roku w Bagdadzie doszło do zamachu bombowego na placówkę ONZ. Zginęło 22 jej pracowników, a ponad 100 zostało rannych. Od tego momentu na świecie obchodzony jest Światowy Dzień Pomocy Humanitarnej. Statystyki dotyczące śmierci osób niosących pomoc humanitarną stają się stopniowo coraz bardziej zatrważające. W 2013 roku zginęło 155 z nich, 171 doznało ciężkich obrażeń, a 134 porwano25.

Niewątpliwie podstawowe ryzyko w trakcie niesienia pomocy humanitarnej związane jest z zapewnieniem sobie bezpieczeństwa. Trudno wskazać swoistą „receptę” na jego zapobieżenie. Jedyne, co można zrobić, to próbować je zminimalizować. Niezależnie od tego, jak górnolotnie to zabrzmi, każdy pracownik humanitarny ma świadomość, iż ryzyko utraty zdrowia, a nawet życia wpisane jest w wykonywany zawód. Poprawa własnego bezpieczeństwa wiąże się zatem z umiejętnym połączeniem pogłębionej wiedzy o rejonie działania, realiach politycznych i społecznych, ze szczególnie dużą wrażliwością kulturową i ostrożnością w podejmowaniu decyzji. Pierwsze można zdobyć. Drugie – wytrenować.

Zarządzanie humanitarnym ryzykiem Po zakończeniu Zimnej Wojny, kiedy rozkładowi uległ dwubiegunowy świat, a konflikty z prowadzonej „blokowo” rywalizacji pomiędzy ZSRR i USA przekształciły się w stosunkowo niewielkie, regionalne lub lokalne wojny, charakter działania pracowników humanitarnych uległ transformacji. Co się z tym wiąże, wzrosło również ryzyko niesionej pomocy. Przedstawiciele organizacji pomocowych zaczęli docierać w coraz bardziej odległe i wyizolowane zakątki świata. Nierzadko informacje na temat kryzysu humanitarnego zdobywali na miejscu, w trakcie świadczonej pomocy. Nie mieli dostępu do internetu, telefonii komórkowej, a łączność satelitarna wykorzystywana była sporadycznie ze względu na wysokie koszty. Na początku lat 90. do ataków na pracowników humanitarnych dochodziło jednak sporadycznie.

W 1993 roku w Somalii z rąk zabójców zginął Sean Devereux – Brytyjczyk pracujący dla UNICEF22 oraz Valerie Place – dwudziestotrzyletnia pielęgniarka, jadąca w konwoju humanitarnym z Mogadiszu do Baidoa23. W tym samym roku zginęło jeszcze dwóch pracowników organizacji pomocowych. Obaj w Bośni. Jednego dosięgnęła kula snajpera w Sarajewie, drugi zginął w trakcie ataku na konwój z pomocą. Śmierci tragiczne, ale zdarzające się rzadko jak na ilość kryzysowych punktów na ówczesnej mapie świata. Nie oznacza to wcale, że ryzyko działalności humanitarnej było niskie. Jednoznacznie niebezpieczna zmiana zaszła początkiem XXI wieku, chociaż symptomy

Wiedza i jej brak Aby sprawnie nieść pomoc poszkodowanym, należy wykazać się wiedzą na kilku poziomach. Najgorszy bodaj grzech popełniany przez organizacje humanitarne, to niewiedza ich pracowników. W rozmowach z przedstawicielami organizacji humanitarnych w Kambodży czy Laosie spotkałem się z opinią, iż niektórzy z docierających w rejony katastrof nie posiadają wystarczającej wiedzy na temat kraju, ludzi, a nawet powodów, dla których się tam znaleźli. Osoby pełniące funkcje kierownicze, będące pośrednikami pomiędzy centralą a ludnością miejscową lub organizujące logistycznie trudne, humanitarne przedsięwzięcia, bywa, że nie są w stanie podołać takiemu wyzwaniu. Przerastają ich piętrzące się trudności, wyzwania w komunikacji, presja czasu, brak organizacyjnego „cwaniactwa”. Szczególnie uciążliwe realia szybko jednak

K. Maier, Unicef quits town after British aid man killed, Independent. co.uk, http://www.independent.co.uk/news/world/unicef-quits-town-after-british-aid-man-killed-1476428.html [dostęp: 29.06.2015].

23 F. Mdlongwa, Somali gunmen murder Irish nurse, Independent.co.uk, http://www.independent.co.uk/news/world/somali-gunmen-murder-irish-nurse-1474693.html [dostęp: 29.06.2015].

Dane liczbowe podane za: Committee to Protect Journalists, https:// cpj.org/killed/2003/ [dostęp: 29.06.2015].

25 M. Kokot, Islamscy radykałowie biorą na cel organizacje humanitarne. Giną ludzie, którzy niosą pomoc, gazeta.pl, http://wyborcza. pl/1,75477,16500444,Islamscy_radykalowie_biora_na_cel_organizacje_humanitarne_.html [dostęp: 29.06.2015].

22

24

24

R y z y ka w m i ędz y n aro d ow yc h proje k ta c h h u m a n ita rnyc h

weryfikują – i ludzi i ich kompetencje. Pracownik organizacji humanitarnej to osoba, która musi wdrożyć w życie oraz przekazać ludziom pomoc i pracę. Większość opinii publicznej postrzega pracowników humanitarnych stereotypowo, jako pracujących fizycznie ryzykantów, niepoprawnych idealistów lub szukających dreszczyku emocji podróżników. Prawda jest zupełnie inna. Najczęściej są to osoby bardzo dobrze wykształcone, które mają do zrealizowania określony cel. Pracownik humanitarny łączy w sobie kilka umiejętności. Z jednej strony, zarządza projektami i ludźmi. Z drugiej zaś, musi wykazywać się talentem psychologicznym, a wiedzę i kompetencje wielokulturowe umieć zastosować w praktyce26. Dlatego wykonywany przez niego zawód jest szczególnym rodzajem pracy, która bezpośrednio wpływa na ludzkie losy.

Brak wiedzy może przybierać również inne oblicza.

Największymi finansami na świadczenie pomocy humanitarnej dysponują duże agendy ONZ, którym brakuje właściwego rozeznania w sytuacji na miejscu kryzysu.

Sztywne reguły przyznawania dofinansowań regionalnie działającym organizacjom pomocowym w połączeniu ze ściśle nakreślonymi celami, realizowanymi w ich ramach, utrudniają efektywne działanie. W tym przypadku niewiedza generuje rozmijanie się potrzeb dotkniętych klęską ludzi z regułami narzuconymi przez biurokrację i instytucjonalizm27. Profesjonalnie funkcjonujące organizacje w pierwszej kolejności badają potrzeby, identyfikują je, a dopiero później organizują pomoc. Nigdy odwrotnie28. Panujący od lat w Somalii kryzys żywnościowy stał się powszechnie uznawanym faktem wśród organizacji pomocowych. Większość funduszy kierowanych do tego kraju przeznaczona była na zakup żywności. Kiedy jeden z pracowników europejskiej organizacji humanitarnej postanowił osobiście sprawdzić, jakie jest bieżące zapotrzebowanie ludności lokalnej, okazało się, że mieszkańcy potrzebują w pierwszej kolejności wody. W Putland (regionie autonomicznym Somalii) na 4 mln ludzi przypadało 45 studni. Prawdziwą przyczyną klęski głodu była zatem trwająca pięćdziesiąt lat susza. Dostarczanie pożywienia było środkiem tymczasowym i w żaden sposób nie rozwiązywało problemu29.

Niewiedza przejawia się również w błędnie rozumianym poczuciu obowiązku, nakazującym wspomaganie potrzebujących czymkolwiek. Skutkiem takiego podejścia do Afryki przysyłane są koce elektryczne, leki na odchudzanie, lekarstwa z obcojęzycznymi ulotkami lub, co szczególnie bulwersujące, przeterminowana żywność30.

Dostarczanie tego typu pomocy stanowi potwierdzenie stanowiska części ekspertów, którzy uważają samą ideę

niesienia pomocy za błąd. Ważnym głosem w tej debacie są słowa Abdoulaye Wade, byłego prezydenta Senegalu, który stwierdził: „Nigdy nie spotkałem kraju, który rozwinąłby się dzięki pomocy zagranicznej albo kredytom. Kraje, w których dokonał się rozwój – w Europie, Ameryce, Japonii, kraje azjatyckie, takie jak Tajwan, Korea, Singapur – wszystkie wierzyły w wolny rynek. Afryka po okresie kolonialnym wybrała złą drogę”31. Jak widać, rozeznanie potrzeb, a co może jeszcze ważniejsze, sposób dostarczanej pomocy powinien być głęboko przemyślany. Wiedza w tym przypadku odgrywa kluczową rolę.

Różnice kulturowe Konsekwencje różnic kulturowych w trakcie realizowania projektu humanitarnego stanowią najtrudniejszą do pokonania barierę – zdarza się, że nieprzekraczalną.

Uzmysłowienie sobie prostego faktu, że za większością nieporozumień z ludnością, do której dociera pomoc, kryje się niezrozumienie kulturowe, stanowi punkt wyjścia do dalszych rozważań. Główna przeszkoda w zastosowaniu wiedzy wielokulturowej wynika z konieczności łączenia jej z wrażliwością oraz umiejętnościami interpersonalnymi. Idealne połączenie tych trzech składników przejawia się postawą, którą specjaliści określają mianem relatywizmu kulturowego. Postawa taka oparta jest na powstrzymywaniu się przed ocenianiem postępowania drugiej osoby z pozycji własnych kulturowych doświadczeń i podjęcia próby (bazującej na wiedzy) zrozumienia motywacji drugiej strony. W niesieniu pomocy humanitarnej obecny jest dodatkowo komplikujący sytuację czynnik. Ludzie postawieni w obliczu doświadczeń skrajnych, takich jak kataklizm lub bezpośrednie zagrożenie życia, mają tendencję do nielogicznego, histerycznego działania. Zachowania takie, w połączeniu z różnicami kulturowymi, dodatkowo negatywnie wpływają na proces komunikacji pomiędzy niosącym a otrzymującym ratunek.

Docierając w geograficznie egzotyczne rejony świata, pracownik humanitarny przenosi się również w odmienny mentalnie świat. Ludzie, z którymi wchodzi w interakcję, myślą inaczej, postrzegają rzeczywistość w zupełnie inny sposób, operują odmiennymi kategoriami poznawczymi czy w końcu odmiennie wyrażają swoje myśli.

Mamy zatem do czynienia z działaniem w obszarze różnych cywilizacji, na które nakładają się specyficzne wpływy kulturowe. Sytuacja ta wymaga zdobycia elementarnej wiedzy z zakresu historii kraju, w którym podejmowana jest aktywność humanitarna, religii tam panującej, zwyczajów, realiów politycznych oraz relacji społecznych.

Im bardziej pogłębiona wiedza, tym większa szansa na szybkie zaadaptowanie się w środowisku i skuteczne działanie. Porównując cywilizacyjną mapę świata z mapą rejonów, w których współcześnie najczęściej udzielana jest pomoc humanitarna, można nakreślić ogólną kulturową charakterystykę, ułatwiającą sprawne funkcjonowanie i oddającą istotę znaczenia wielokulturowej wiedzy. Akcje humanitarne podejmowane są najczęściej w obszarze

Na podst.: Zawód: pracownik humanitarny, Polskie Radio, http:// www.polskieradio.pl/130/2351/Artykul/912697,Zawod-pracownik-humanitarny [dostęp: 29.06.2015].

27 Więcej na ten temat: L. Polman, Karawana kryzysu. Za kulisami przemysłu pomocy humanitarnej, Wydawnictwo Czarne, Wołowiec 2011.

28 Na podst.: J. Nikodemska, Humanitarny skandal, Focus.pl, http:// www.focus.pl/czlowiek/humanitarny-skandal-8692?strona=1 [dostęp: 26.06.2015].

29 Ibidem.

30 Więcej na temat złych kampanii oraz nietrafionych idei pomocy humanitarnej: R. Stupart, 7 worst international aid ideas, Matador Network: http://matadornetwork.com/change/7-worst-international-aid-ideas/ [dostęp: 29.06.2015].

26

31

25

D. Rosiak, Jak nie pomagać Afryce, Rzeczpospolita: http://www. rp.pl/artykul/61991,787498-Jak-nie-pomagac-Afryce.html [dostęp: 30.06.2015].

M ic h a ł Fu t yra

czterech wielkich tradycji cywilizacyjnych: islamskiej, afrykańskiej, południowoamerykańskiej oraz wschodniej32. Każda z nich charakteryzuje się cywilizacyjnymi fundamentami, na bazie których powstawały i rozbudowywały się. W cywilizacji islamu ludzkie życie toczy się w ramach nakreślonych przez religię. Rytm codzienności wyznacza wiara. Mieszkańcy tego kręgu cywilizacyjnego funkcjonują w przestrzeni, gdzie sfery sacrum i profanum nie są rozdzielone. Uświadomienie sobie tego faktu przez niosących pomoc może stanowić klucz do produktywnego działania. W tradycji świata zachodniego istnieje rozdzielność tych dwóch bytów. Jeśli człowiek chce oddać cześć Bogu, udaje się do świątyni, wchodzi w „świętą” przestrzeń i na potrzeby tej krótkiej chwili, kiedy odprawia czynności sakralne, przybiera odpowiednią postawę.

Po opuszczeniu bożego przybytku, mieszkaniec Zachodu wchodzi na nowo w przestrzeń profanum, która wymusza inny sposób zachowania i postępowania, a to co sacrum pozostaje w murach świątyni. W świecie islamu sacrum obecne jest bezustannie. Oznacza to, że każde podejmowane przez człowieka działanie pozostaje w obszarze wpływu religii. Stosunki damsko-męskie, codzienne decyzje, jedzenie, a nawet współżycie płciowe ostatecznie definiowane jest przez kodeks religijny. W tej tradycji cywilizacyjnej szczególną rolę zajmują „święci mężowie” – mułłowie, przewodnicy gmin wyznaniowych i interpretatorzy Koranu, świętej księgi islamu. Jaki może mieć to wpływ na pomoc humanitarną? Za odpowiedź niech posłuży przykład wspomnianych wcześniej szkół zakładanych w Afganistanie. Po pierwszych niepowodzeniach, związanych z niszczeniem ośrodków edukacyjnych, rozpoczęto rozmowy z przywódcami gmin wyznaniowych, tłumacząc potrzebę otwierania szkół, a co istotniejsze, aktywnie ich włączając w działanie placówek. Dodatkowo, zachowując reguły zaproponowane przez przewodników duchowych, zezwolono na uczestniczenie dziewcząt w lekcjach. Tam, gdzie działano z poszanowaniem religijnych zasad, ataków na szkoły zaprzestano. Centralny punkt, jaki zajmuje religia w życiu muzułmanów, powoduje, iż wszelkie działania wymierzone w wiarę, wywołują w wiernych skrajnie nieprzychylne reakcje. W 2012 roku w amerykańskiej bazie wojskowej w Bagram spalono około stu egzemplarzy Koranu oraz innych tekstów religijnych z biblioteki ośrodka zatrzymań Parwan. Zwęglone egzemplarze świętych ksiąg znalezione przez afgańskich robotników wywołały zamieszki w całym kraju, w wyniku których zginęło 30 osób. Podobne reakcje spowodowały akty bezczeszczenia zwłok zabitych talibów. Upublicznione w internecie filmy, na których trzech żołnierzy piechoty morskiej US Army oddaje mocz na ciała zabitych bojowników, sprowokowały wściekłość i nienawiść wśród miejscowej ludności33. Wszystkie tego typu poczynania negatywnie wpływają na wizerunek wszystkich zagranicznych rezydentów w krajach muzułmańskich, podnosząc

ryzyko akcji odwetowych (w tym na pracowników humanitarnych).

Identyfikując najważniejsze wyzwania związane z różnicami kulturowymi w czasie niesienia pomocy humanitarnej, na plan pierwszy wysuwać się będą: kontekstowość kultury – sposób, w jaki definiuje się komunikat. Kultury o niskim kontekście kulturowym w akcie komunikacji preferują szczery i jednoznaczny sposób wypowiedzi. Priorytetem jest szybkie, intencjonalne i klarowne przekazanie informacji.

W opozycji do tego znajdują się kultury wysokiego kontekstu (np. kraje arabskie, azjatyckie). Przedstawiciele takich kultur w procesie wymiany informacji zwracają uwagę na większą liczbę kontekstowych elementów. Ważna dla nich będzie zatem również mowa ciała, status społeczny osoby, z którą rozmawiają, płeć, ton głosu, dobór słów, nastawienie, czyli wszystko to, co niewypowiedziane. Wielokrotnie kontakt przedstawicieli skrajnie różnych kontekstowo kultur wywołuje komplikacje w procesie porozumiewania się. rozumienie czasu – współczesne kultury dzielą się na dwie odmienne grupy: polichroniczną i monochroniczną. Pierwsza z nich dotyczy znakomitej większości ludzi i określa tych, którzy potrafią wykonywać wiele czynności naraz. Czas postrzegany jest przez nich jako cykl powtarzających się zdarzeń (np. pór roku, narodzin i śmierci). Wszelkie plany działania, terminy i harmonogramy traktowane są przez nich raczej jako sugestie, aniżeli sztywno wyznaczone punkty. Czas nie jest wartością mierzalną i przeliczalną. Ludzie funkcjonujący w monochronicznym czasie cenią sobie starannie zaplanowane czynności, mają tendencję do wykonywania zajęć zgodnie z ustaloną kolejnością. Czas ma linearny kształt i zmierza z punktu A do punktu B. Dla monochronicznie zorientowanych osób czas ma wartość mierzalną i może być zarządzany. W projektach humanitarnych odmienne rozumienie czasu komplikuje wszelkie projekty długoterminowe i planowane w dłuższej perspektywie czasu. Podwykonawcy ze świata polichronicznego mają tendencję do częstego przekraczania narzuconych terminów. Typowymi przedstawicielami tego sposobu rozumienia czasu są kultury afrykańskie i większość azjatyckich. ceremonialność kulturowa – społeczeństwa ceremonialne odznaczają się ścisłym przestrzeganiem hierarchii, występują w nich duże zależności i różnice w statusie, a więc i w zakresie posiadanej nieformalnie władzy. W kulturach ceremonialnych dużą wagę przywiązuje się do okazywania szacunku, przestrzegania ustalonego tradycją porządku, a nierówny status kobiet i mężczyzn jest oznaką ładu. Kultury nieceremonialne odznaczają się egalitaryzmem, swobodnymi, nieskrępowanymi zasadami zachowania oraz dążeniem do równego statusu płci. Próby rozwijania programów humanitarnych w społecznościach ceremonialnych powinny być poprzedzone dokładnym rozeznaniem, kto w społeczności lokalnej pełni przywódczą rolę, jakiego rodzaju zakazy

Stosowany w artykule podział cywilizacyjny świata zaczerpnąłem z książki: S. P. Huntington, Zderzenie cywilizacji, Wydawnictwo Muza, Warszawa 2008.

33 Amerykańscy żołnierze ukarani za palenie Koranu i bezczeszczenie zwłok, PAP, http://www.rmf24.pl/raport-wojnawafganistanie/raportwojnawafganistanie2/news-amerykanscy-zolnierze-ukarani-za-palenie-koranu-i-bezczeszcz,nId,631156 [dostęp: 30.06.2015].

32

26

R y z y ka w m i ędz y n aro d ow yc h proje k ta c h h u m a n ita rnyc h

obyczajowe są przestrzegane i jakich zasad postępowania pod żadnym pozorem łamać nie można. Inna kwestia dotyczy korupcji. Kultury skrajnie ceremonialne wykazują zachowania korupcjogenne, a sukcesem zakończone działania humanitarne powinny brać pod uwagę zależności i koneksje wewnątrz społeczności34.

Wszystkie zarysowane powyżej czynniki kulturowe należy brać pod uwagę podczas humanitarnej aktywności, gdyż pomijanie kultury w tego typu przedsięwzięciach rodzi potencjalnie duży obszar ryzyka projektowego.

tam szefem, pokazać, że się ich nie boję. Dopiero wtedy – dzięki nocnym spacerom, rozmowom i zdecydowanym decyzjom – zaczęli mnie szanować i słuchać”36.

Podsumowanie Zagrożenie klęskami żywiołowymi oraz uderzającymi w cywili wojnami powoduje, iż pomoc humanitarna jest niezmiennie potrzebna i musi reagować na zmieniające się okoliczności. Przez swój szczególny charakter, niesienie pomocy poszkodowanym wiąże się z wieloma wyzwaniami. Złe zarządzanie, wykorzystywanie pomocy w mało humanitarnych celach, zagrożenia zewnętrzne, działanie w nieprzychylnym środowisku lokalnym – ryzyka piętrzą się właściwie na każdym etapie realizacji takiego projektu. Na szczęście większość podejmowanych działań wynika z autentycznego pragnienia pomocy i chęci ratowania ludzkiego życia. Biuro Narodów Zjednoczonych do spraw Koordynacji Pomocy Humanitarnej, usprawniając działanie pomocowe i odpowiadając na pojawiające się ryzyka w jej niesieniu, zaproponowało w 2014 roku strategiczny plan działania na lata 2014–201737. Nacisk szczególny położony został na skuteczniejsze i oparte o neutralne kryteria zasady przyznawania i świadczenia pomocy humanitarnej. Pomoc humanitarna ma być przyznawana przez pryzmat rzeczywistych potrzeb, a nie interesów politycznych. Przywództwo, ocena, planowanie i monitoring projektów, koordynowanie mechanizmów pomocowych, transparentne finansowanie, troska o bezpieczeństwo pracowników pomocowych i, w końcu, gotowość do szybkiego reagowania na pojawiające się kryzysy humanitarne – to główne cele przyświecające ONZ. Pytanie tylko, czy podejmowanie reformowania mechanizmów humanitarnych jest w ogóle możliwe? Można w to wątpić. Jeśli natomiast zmiany te doprowadzą do wyeliminowania lub obniżenia skutków jednego chociażby ryzyka humanitarnego, warto próbować.

Ryzyka dodatkowe Przedstawienie wszystkich form ryzyka, które wiążą się z pomocą humanitarną, jest prawie niemożliwe. Wiele z nich pojawia się w trakcie prowadzenia projektu i ma nieprzewidziany charakter. Potencjalnym ryzykiem niezależnym od realizujących projekt będą kwestie zdrowotne.

Oczywiście cała rozbudowana profilaktyka szczepień oraz przeszkolenie sanitarne przed wyjazdem w kraje egzotyczne obniża występowanie tego typu niebezpieczeństw, jednakże nigdy nie uda się całkowicie wyeliminować niespodziewanego zagrożenia. Najlepszym tego przykładem jest wybuch w marcu 2014 roku epidemii gorączki krwotocznej Ebola, która rozprzestrzeniła się z rejonu Gwinei na Liberię, Sierra Leone, Mali, Nigerię i Senegal, ostatecznie docierając do Europy za sprawą zarażonych i ewakuowanych z Afryki pracowników humanitarnych. Walka, którą podjęły organizacje humanitarne z szalejącym wirusem, została doceniona przez społeczność międzynarodową, czego ukoronowaniem było przyznanie przez prestiżowy tygodnik „Time” tytułu człowieka roku wszystkim zaangażowanym w opanowanie epidemii35.

Do równie nieprzewidywalnych zagrożeń zaliczyć należy niestabilność polityczną państw, w których niesiona jest pomoc humanitarna. Z racji tego, że są to kraje słabe i niestabilne, zagrożenie bandyckim atakiem na pracowników humanitarnych jest stale obecne i wpisuje się w pomocową codzienność. Zabójstwa, porwania dla okupu, eksplozja niekontrolowanej przemocy często dotykają pracowników humanitarnych. Każda forma agresji ma inne podłoże. Dlatego powinna być rozpatrywana osobno. Kilian Kleinschmidt, szef obozu dla syryjskich uchodźców Zaatari w Jordanii, opowiadał o zagrożeniu, które towarzyszyło mu w trakcie pełnienia obowiązków: „Jeden z członków gangu [działającego na terenie obozu] powiedział mi, że widzieli mnie chodzącego po obozie nocą. Zastanawiali się, czy mnie porwać. Ostatecznie tego nie zrobili, bo uznali, że skoro mam odwagę sam spacerować po obozie nocą, po którym niektórzy bali się chodzić w dzień, jestem uczciwym człowiekiem. Ale uczciwość to nie wszystko. To jest społeczeństwo, na którym wrażenie robią siła i autorytet. Musiałem dać im poczuć, że jestem

Bibliografia Amerykańscy żołnierze ukarani za palenie Koranu i bezczeszczenie zwłok, PAP, http://www.rmf24.pl/raport-wojnawafganistanie/raportwojnawafganistanie2/ news-amerykanscy-zolnierze-ukarani-za-palenie-koranu-i-bezczeszcz,nId,631156 [dostęp: 30.06.2015].

Boski P., Kulturowe ramy zachowań społecznych, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2010.

Dickinson E., A Bright Shining Slogan. How „hearts and minds” came to be, „Foreign Policy” 2009, http://foreignpolicy.com/2009/08/22/a-bright-shining-slogan/ [dostęp: 26.06.2015].

Długowski Ł., Szef obozu dla syryjskich uchodźców w Jordanii: Wymyślamy pomoc humanitarną na nowo, gazeta.pl: http://weekend.gazeta.pl/weeken-

Więcej na ten temat: P. Boski, Kulturowe ramy zachowań społecznych, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2010; R. Gesteland, Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1999; E. T. Hall, Poza kulturą, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2001; G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.

35 N. Gibbs, The Choice, „Time” 22–29 grudnia 2014, s. 30–31.

Ł. Długowski, Szef obozu dla syryjskich uchodźców w Jordanii: Wymyślamy pomoc humanitarną na nowo, gazeta.pl: http://weekend. gazeta.pl/weekend/1,138262,16698102,Szef_obozu_dla_syryjskich_ uchodzcow_w_Jordanii__Wymyslamy.html [dostęp: 30.06.2015].

37 OCHA strategic plan 2014–2017, OCHA: https://docs.unocha.org/ sites/dms/Documents/OCHA%20SF%202014-2017%20Strategic%20 Plan.pdf [dostęp: 30.06.2015].

34

36

27

M ic h a ł Fu t yra

unicef-quits-town-after-british-aid-man-killed-1476428. html [dostęp: 29.06.2015].

Mdlongwa F., Somali gunmen murder Irish nurse, Independent. co.uk, http://www.independent.co.uk/news/world/somali-gunmen-murder-irish-nurse-1474693.html [dostęp: 29.06.2015].

Nikodemska J., Humanitarny skandal, Focus.pl, http://www. focus.pl/czlowiek/humanitarny-skandal-8692?strona=1 [dostęp: 26.06.2015].

OCHA strategic plan 2014–2017, OCHA: https://docs.unocha.org/sites/dms/Documents/OCHA%20SF%2020142017%20Strategic%20Plan.pdf [dostęp: 30.06.2015].

Ochojska-Okońska J., Zapomniane kryzysy humanitarne, „Znak” styczeń 2011, nr 688, http://www.miesiecznik. znak.com.pl/1629/2/zapomniane-kryzysy-humanitarne?_ga=1.229994457.478047686.1432893484 [dostęp: 24.06.2015].

Oxfam, Kto niesie pomoc? Upolitycznienie pomocy w konfliktach i kryzysach, http://www.pah.org.pl/m/3094/pah_czyjapomoc_pl_2012_druk.pdf [dostęp: 16.06.2015].

Punpur M., Karawana kryzysu, czyli wszystko co chciałbyś wiedzieć o pomocy humanitarnej, Racjonalista.pl, http://www. racjonalista.pl/kk.php/s,7740 [dostęp: 26.06.2015].

Rosiak D., Jak nie pomagać Afryce, Rzeczpospolita, http://www. rp.pl/artykul/61991,787498-Jak-nie-pomagac-Afryce.html [dostęp: 30.06.2015].

Sadowska M., Miasto uchodźców: Jak żyją uciekinierzy z Syrii, Newsweek.pl: http://swiat.newsweek.pl/oboz-dla-uchodzcow-w-syrii-reportaz-newsweeka,artykuly,273815,1.html [dostęp: 26.06.2015].

Schreiber H., „Zdobywanie serc i umysłów” ludności cywilnej Afganistanu jako element działań przeciwpartyzanckich, http:// www.pl.ism.uw.edu.pl/wp-content/uploads/2013/02/ Schreiber-Zdobywanie-serc-i-umyslow-w-Afganistanie. pdf [dostęp: 26.06.2015].

Stupart R., 7 worst international aid ideas, Matador Network: http://matadornetwork.com/change/7-worst-international-aid-ideas/ [dostęp: 29.06.2015].

Wójcik Ł., Ofiary pomocy, „Polityka” maj 2015, http://www. polityka.pl/tygodnikpolityka/swiat/1618085,1,chiny-i-indie-tocza-wojne-na-gruzach-nepalu.read [dostęp: 26.06.2015].

Zawód: pracownik humanitarny, Polskie Radio, http://www.polskieradio.pl/130/2351/Artykul/912697,Zawod-pracownik-humanitarny [dostęp: 29.06.2015].

Zwoliński A., Biedy Afryki, Wydawnictwo Petrus, Kraków 2009.

d/1,138262,16698102,Szef_obozu_dla_syr yjskich_ uchodzcow_w_Jordanii__Wymyslamy.html [dostęp: 30.06.2015].

Fishstein P., Wilder A., Winning Hearts and Minds? Examining the Relationship between Aid and Security in Afghanistan, Feinstein International Publishing Group Ltd.: http:// fic.tufts.edu/assets/WinningHearts-Final.pdf [dostęp: 30.06.2015].

Flaga M., Historia i stan obecny chrześcijańskich miejsc pielgrzymkowych Syrii, Jordanii i Libanu, „Peregrinus Cracoviensis” 2012, t. 23, http://www.pc.geo.uj.edu.pl/docume nts/5021692/23340180/2012_23_161-182.pdf [dostęp: 24.06.2015].

Gesteland R., Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1999.

Gibbs N., The Choice, „Time” 22–29 grudnia 2014.

Hall E. T., Poza kulturą, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2001.

Hofstede G., Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007. http://episkopat.pl/informacje_kep/6269.1,Bp_Audo_z_Syrii_ Boli_nas_exodus_chrzescijan.html [dostęp: 24.06.2015]. http://oide.sejm.gov.pl/oide/index.php?option=com_content&view=article&id=14804&Itemid=946 http://www.bbc.com/news/world-middle-east-31962755 [dostęp: 24.06.2015]. http://www.disasterdiplomacy.org/publications.html [dostęp: 26.06.2015]. http://www.polskieradio.pl/5/3/Artykul/1199110,Irak-dzihadysci-zabili-pol-tysiaca-jazydow [dostęp: 24.06.2015]. http://www.religie.424.pl/krotka-opowiesc-o-jazydach,1690,article.html [dostęp: 24.06.2015]. http://www.worldandmedia.com/crisis/forgotten-emergencies. html [dostęp: 24.06.2015]. https://cpj.org/killed/2003/ [dostęp: 29.06.2015].

Huntington S. P., Zderzenie cywilizacji, Wydawnictwo Muza, Warszawa 2008.

Kokot M., Islamscy radykałowie biorą na cel organizacje humanitarne. Giną ludzie, którzy niosą pomoc, gazeta.pl, http:// wyborcza.pl/1,75477,16500444,Islamscy_radykalowie_ biora_na_cel_organizacje_humanitarne_.html [dostęp: 29.06.2015].

Larkin E., Spustoszenie. Nieopowiedziana historia o katastrofie i dyktaturze wojskowej w Birmie, Wydawnictwo Czarne, Wołowiec 2013.

Maier K., Unicef quits town after British aid man killed, Independent.co.uk, http://www.independent.co.uk/news/world/

28

Metodyki zarządzania projektami na przykładzie PRINCE2®, Agile Project Management® i PRINCE2 AgileTM Marcin Jackowski1 Słowa kluczowe: PRINCE2, PRINCE2 Agile, AgilePM, zarządzanie projektami, zwinne metodyki zarządzania, zarządzanie zmianą

podczas projektu. Mówimy tu o czasie trwania projektu, budżecie, zakresie, zdefiniowanym poziomie jakości, określonym poziomie ryzyka oraz ustalonych korzyściach, które mają być osiągnięte w konsekwencji projektu.

Początków usystematyzowanego zarządzania przedsięwzięciami (projektami) część autorów doszukuje się aż w starożytnym Egipcie (budowa piramid), inni za punkt przełomowy podają wymyślenie przez Henry’ego Gantta wykresu paskowego – harmonogramu. W aż tak odległe czasy nie będziemy sięgać, wystarczy powrót do końcówki lat 80., kiedy zrodził się PRINCE, a kilka lat później podwaliny pod AgilePM. Oczywiście nie oznacza to, że zarządzanie projektami ogranicza się tylko do tych dwóch metodyk. Od lat 70. w amerykańskim Project Management Institute trwają prace nad standardem zarządzania projektami. Standard ten znany pod nazwą PMI lub PMBoK jest rozwijany po dzień dzisiejszy i cieszy się ogromną popularnością.

Jak zdefiniować projekt? W oparciu o definicję Project Management Institute projekt to „Ograniczony w czasie wysiłek podejmowany w celu wytworzenia unikatowego wyrobu lub usługi”. Według metodyki PRINCE2 projekt jest definiowany jako „Organizacja tymczasowa, powołana w celu dostarczenia jednego lub więcej produktów biznesowych według uzgodnionego uzasadnienia biznesowego”. W definicja AgilePM odnajdziemy: „…koncentracja na wartości biznesowej/rezultacie, a nie jedynie planie projektu/produkcie końcowym… koncentracja na dostarczaniu wartości, a nie sztywnej definicji produktu…”. Cechą wspólną powyższych podejść jest zaspokojenie potrzeb odbiorców i klientów. Ze względu na różnice kulturowe i specyficzne uwarunkowania poszczególnych środowisk projektowych mamy do wyboru kilka metod.

W dalszej części artykułu scharakteryzuję PRINCE2 i AgilePM oraz odpowiem na pytanie, które podejście jest lepsze w projekcie danego typu.

Wstęp1 Działalność organizacji zarówno sektora publicznego, jak i komercyjnego oraz instytucji pozarządowych można opisać modelem „prowadzenie biznesu – zmienianie biznesu”. Prowadzenie biznesu, czyli realizacja codziennych procesów i procedur, a dzięki temu osiąganie celów organizacji, mierzone przez wskaźniki KPI (ang.

Key Performance Indicators). Co znaczy zmienianie biznesu? Najprościej – wprowadzanie zmian za pomocą programów i projektów. Realizując działania projektowe, zmieniamy sposób funkcjonowania organizacji, a przez to przyczyniamy się do osiągnięcia celów organizacyjnych.

Projekt wnosi zmianę do organizacji, wynik tej zmiany jest w użyciu podczas bieżącej działalności operacyjnej.

W nowym, zmienionym środowisku następuje poprawa i realizacja korzyści biznesowych.

Większość organizacji, działów firmy, komórek organizacyjnych, pracowników realizuje projekty. Bez względu na to, czy uważamy je za duże i złożone przedsięwzięcia, czy też za małe i stosunkowo proste w realizacji, projekt to praca wykonywana z myślą o realizacji określonego celu, w ograniczonym czasie i w ścisłym reżimie budżetowym.

Na przykład, w sytuacjach gdy: zmieniamy sposób w jaki pracują ludzie, planujemy i modyfikujemy system IT zarządzania fabryką, wprowadzamy do sprzedaży nowy produkt, to za każdym razem zarządzamy projektami. W wyniku realizacji projektów powstają i zmieniają się produkty, procesy i organizacje. Możemy śmiało powiedzieć, że projekt jest ograniczony w czasie (tymczasowy); wprowadzający zmianę; realizowany w unikalnych okolicznościach; wielofunkcyjny (angażuje strony o różnych oczekiwaniach i funkcjach, przede wszystkich zamawiającego – klienta i dostawcę/wykonawcę); niosący ze sobą wyższy poziom ryzyka niż zwykła działalność operacyjna. Dodatkowo w każdym projekcie będziemy mieli sześć aspektów efektywności, które określają projekt oraz są zarządzane

Metodyka PRINCE2 – ogólna charakterystyka

Marcin Jackowski – akredytowany trener metodyk: PRINCE2 (PRINCE2 Approved Trainer), P3O (P3O Approved Trainer), MSP (MSP Approved Trainer), MoP (MoP Approved Trainer), MoV (MoV Approved Trainer), trener wiodący PRINCE2, MoP, MSP, P3O, MoV (PRINCE2, MoP, MSP, P3O, MoV Lead Trainer), Registered Consultant, z wieloletnią praktyką w biznesie i szkoleniach, z wykształcenia ekonomista ze specjalizacjami zarządzanie firmą oraz rachunkowość.

Projektuje i prowadzi szkolenia oraz warsztaty z zarządzania projektami, programami, portfelami, wartością, zarządzania ryzykiem w organizacji. Szczególny obszar zainteresowań stanowi metodyka wchodząca w skład P3RM (Project, programme, portfolio and risk management) PRINCE2, MSP, MoP, M_o_R, P3O i MoV.

1

PRINCE2 to „światowo rozpoznawalny i stosowany standard zarządzania projektami oparty na wieloletnim doświadczeniu”.

Zarządzanie wartością dla różnych grup zainteresowanych odbywa się albo w ramach tzw. zwykłej działalności biznesowej, albo poprzez uruchamianie tymczasowej organizacji projektowej do dostarczania jednego lub więcej produktów biznesowych. PRINCE2 (ang. PRojects 29

M a rc in J a c kows k i

Zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji Projekt zgodny z PRINCE2 ma ustalone tolerancje dla celów, służące do ustanowienia granic dla delegowania uprawnień. Tolerancje wyznaczają zakres swobody działania kierownika. Dopóki skutki jego decyzji mieszczą się w posiadanych tolerancjach, może on kontynuować działania. Gdy pojawia się zagrożenie tolerancji, informacja ta niezwłocznie musi trafić do przełożonego.

Koncentracja na produktach Projekt zgodny z PRINCE2 koncentruje się na zdefiniowaniu i dostarczeniu produktów spełniających wymagania jakościowe. Dostarczenie produktów uzgodnionych pomiędzy biznesem a użytkownikiem jest kluczowe dla powodzenia projektu jako całości.

Dostosowanie do warunków projektu Dostosowanie do rozmiaru, złożoności, znaczenia i ryzyka konkretnego projektu. Każdorazowe dostosowanie metodyki do „projektowego tu i teraz”, czyli do specyficznych uwarunkowań środowiska, w którym projekt jest wdrażany.

IN Controlled Environments) jest metodyką skutecznego zarządzania projektami w sterowalnym otoczeniu.

Oficjalny portal: http://www.prince-officialsite.com/ Korzyści i zalety2 wynikające ze stosowania metodyki PRINCE2: daje korzyści w postaci kontroli zasobów i efektywnej możliwości zarządzania ryzykiem biznesowym oraz ryzykiem projektu; zawiera ustalone i sprawdzone, najlepsze praktyki zarządzania projektami. Jest szeroko rozpowszechniona i rozumiana, dzięki czemu zapewnia wspólny język wszystkim uczestnikom projektu; zachęca do formalnego uznania odpowiedzialności w projekcie i koncentruje się na tym, co projekt ma dostarczyć, dlaczego, kiedy, gdzie i dla kogo.

Metodyka składa się z czterech zintegrowanych komponentów: 1. Pryncypia – siedem przewodnich nakazów (projekt zgodny z PRINCE2 stosuje wszystkie zasady); 2. Tematy – siedem obszarów zarządzania projektem; 3. Procesy – siedem grup działań, opisujących, co robić w projekcie w całym cyklu życia; 4. Środowisko projektu – każdorazowe dostosowanie metodyki do konkretnego projektu.

Pryncypia to zasady, które należy stosować zawsze w każdym projekcie, bez dostosowania (nie można wybierać tylko niektórych pryncypiów). Projekt zgodny z PRINCE2 obrazuje użycie kompletu siedmiu zasad.

Tematy4 PRINCE2: Uzasadnienie Biznesowe – ustanowienie mechanizmów oceny, czy projekt jest potrzebny i wart realizacji.

Czy opłaca się rozpocząć projekt? Czy opłaca się kontynuować projekt? Czy projekt cały czas jest korzystny dla organizacji i przyczynia się do osiągania celów strategicznych?

Organizacja – zdefiniowanie zakresów odpowiedzialności, obowiązków i ról w zespole. Identyfikacja i określenie potrzeb informacyjnych interesariuszy. Zdefiniowanie komunikacji w zespole i z interesariuszami.

Jakość – ustanowienie mechanizmów, za pomocą których będzie planowana jakość, a następnie zapewnione jej osiągnięcia oraz zaplanowanie, w jaki sposób będzie kontrolowana. W jaki sposób produkty osiągną zaplanowany poziom jakości?

Plany – określenie sposobu dostarczania produktów w projekcie. Gdzie? Jak? Za ile? Na kiedy? Kto wykona pracę?

Ryzyko – identyfikowanie, ocena i sterowanie niepewnością (ryzykami), by zwiększyć szanse ukończenia projektu. Brak zarządzania projektem jest bardzo częstym powodem niepowodzeń całych przedsięwzięć.

Zmiana – identyfikowanie, ocena i sterowanie zmianą w projekcie.

Postępy – ocena osiągnięć w odniesieniu do planów.

Prognozowanie, jak może się rozwinąć sytuacja w projekcie, wprowadzanie działań korygujących, by utrzymać projekt/etap w tolerancjach.

Pryncypia3 są: uniwersalne – mają zastosowanie w każdym projekcie, samopotwierdzające – sprawdziły się w praktyce, inspirujące – zwiększają pewność siebie użytkowników metodyki.

Pryncypia PRINCE2: Ciągła zasadność biznesowa W całym swoim cyklu życia projekt zgodny z PRINCE2 ma ciągle ważne Uzasadnienie Biznesowe – jest korzystny dla organizacji, która go finansuje.

Korzystanie z doświadczeń Zespoły projektowe stosując PRINCE2 uczą się z wcześniejszych doświadczeń (wyszukiwanie, zapisywanie i wykorzystywanie). Postawa ta jest obecna w całym czasie realizacji projektu.

Zdefiniowane role i obowiązki Projekt zgodny z PRINCE2 posiada zdefiniowane role i obowiązki z uwzględnieniem interesów biznesu, użytkownika i dostawcy. Każdy uczestnik projektu wie dokładnie, jakie obowiązki do niego należą, jaki ma zakres decyzyjności, kiedy i jak powinien przekazywać informacje i problemy do przełożonego.

Zarządzanie etapowe Projekt zgodny z PRINCE2 jest planowany, monitorowany i kontrolowany etap po etapie. Powstaje ogólny plan całego projektu, który jest uszczegóławiany z etapu na etap (pod koniec bieżącego etapu planujemy w szczegółach operacyjnych etap kolejny!).

Procesy5 PRINCE2: Przygotowanie Projektu – przed-projektowy proces, mający na celu zweryfikowanie, czy w ogóle warto inicjować projekt.

Inicjowanie Projektu – opracowanie solidnych podstaw do kierowania projektem we wszystkich jego aspektach. Opracowanie Planu projektu, jego strategii, Uza-

A. Murray, PRINCE2 – Skuteczne zarządzanie projektami, TSO, s. 7.

Ibidem, s. 11.

Ibidem, s. 18.

Ibidem, s. 121.

2

4

3

5

30

M eto dy ki z a r z ą dz a n i a p roj ekta m i na pr zyk ł a d zie P R I N C E 2 ® , Ag ile P roje c t M a n a g e m e n t ® …

sadnienia biznesowego oraz mechanizmów sprawowania władzy projektowej.

Sterowanie Etapem – bieżące operacyjne zarządzanie projektem przez Kierownika projektu. Wydawanie Grup zadań do realizacji, zarządzanie ryzykami, zagadnieniami, raportowanie do Komitetu sterującego, codzienne kierowanie projektem.

Zarządzanie Dostarczaniem Produktów – proces tworzący ramy dla pracy Kierownikowi zespołu, a przez to umożliwiający mu realizację przyjętych Grup zadań.

Zarządzanie Końcem Etapu – raportowanie osiągnięć bieżącego etapu oraz, co najważniejsze, szczegółowe planowanie etapu kolejnego, przy okazji uaktualnienia dokumentacji projektowej.

Zamykanie Projektu – rozliczenie przeprowadzonego projektu, podsumowanie osiągnięć i przekazanie doświadczeń do organizacji.

Zarządzanie Strategiczne Projektem – proces, w którym Komitet sterujący podejmuje kluczowe dla projektu decyzje.

5 lat. O certyfikat Practitioner mogą ubiegać się wyłącznie posiadacze certyfikatu Foundation.

Egzamin PRINCE2 Re-registered Practitioner8 to egzamin na odnowienie certyfikatu PRINCE2 Practitioner. Jest to test wyboru składający się z 3 obszarów pytań, odnoszących się do scenariusza. Do zdania egzaminu wymagane jest uzyskanie co najmniej 17 punktów (z 30).

Egzamin trwa 60 minut i można go zdawać w języku polskim lub angielskim. W czasie trwania egzaminu można korzystać wyłącznie z oficjalnego podręcznika PRINCE2.

Certyfikat PRINCE2 Re-registered Practitioner wydawany jest przez PeopleCert na 5 lat. O jego odnowienie mogą ubiegać się wyłącznie posiadacze certyfikatu Practitioner.

Certyfikacja PRINCE2 Tabela 1 przedstawia syntetyczne porównanie wymagań i egzaminów PRINCE2. Poniżej przedstawiono opis poszczególnych egzaminów.

Egzamin PRINCE2 Foundation6 składa się z 75 pytań testowych jednokrotnego wyboru (z czego 70 jest punktowanych) i trwa 60 minut. Do zdania egzaminu wymagane jest uzyskanie co najmniej 35 poprawnych odpowiedzi.

W trakcie egzaminu nie można korzystać z książek. Egzamin można zdawać w języku polskim lub angielskim.

Certyfikat wydawany przez PeopleCert lub inny Instytut Egzaminacyjny współpracujący z AXELOS jest bezterminowy.

Egzamin PRINCE2 Practitioner7 to test wyboru, składający się z 8 obszarów pytań odnoszących się do scenariusza. Do zdania egzaminu wymagane jest uzyskanie co najmniej 44 punktów (z 80). Egzamin trwa 150 minut i można go zdawać w języku polskim lub angielskim.

W czasie trwania egzaminu można korzystać wyłącznie z oficjalnego podręcznika PRINCE2. Certyfikat PRINCE2 Practitioner wydawany jest przez PeopleCert (lub jw.) na

Agile Project Management ogólna charakterystyka „…zwinne i efektywne zarządzanie projektami, oparte na 20 latach doświadczenia…”

AgilePM (Agile Project Management) to metodyka z rodziny zwinnego zarządzania projektami. Fundamentem AgilePM jest metodyka DSDM9 (ang. Dynamic Systems Development Method), która reprezentuje blisko 20 lat doświadczenia w zwinnym zarządzaniu projektami.

AgilePM to przede wszystkim elastyczność, otwartość na zmiany, proponowanie działań dostosowawczych w celu otrzymania tego, czego klient naprawdę potrzebuje (co, zdarza się, jest rozbieżne z tym, co pierwotnie zostało

Informacje podawane za www.inprogress.pl Ibidem.

Ibidem.

Agile Project Management Handbook, version 1.2, s. 9 i 18.

6

8

7

9

Tabela 1. Ścieżka certyfikacji PRINCE2 PRINCE2 Foundation

••egzamin typu ABCD ••jedna poprawna odpowiedź ••75 pytań (w tym 5 nieocenianych) ••max 70 punktów ••50% zalicza (35 punktów) ••60 minut ••język: PL lub EN ••ważność: dożywotnio ••brak możliwości korzystania z pomocy

PRINCE2 Practitioner

••egzamin testowy ze scenariuszem ••8 obszarów pytań ••max 80 punktów ••55% zalicza (44 punkty) ••150 minut ••język: PL lub EN ••ważność: 5 lat ••podczas egzaminu można korzystać z oficjalnego podręcznika PRINCE2

PRINCE2 Re-registred Practitioner

••egzamin testowy ze scenariuszem ••3 obszary pytań ••max 30 punktów ••57% zalicza (17 punktów) ••60 minut ••język: PL lub EN ••ważność: 5 lat ••podczas egzaminu można korzystać z oficjalnego podręcznika PRINCE2

Źródło: opracowanie własne na podstawie informacji ze strony właściciela metodyki – https://www.axelos.com/qualifications/prince2-qualifications.

31

M a rc in J a c kows k i

zamówione). AgilePM stosuje podejście do zarządzania projektami, w którym to Sponsor projektu, poprzez oddelegowane dedykowanej osoby z biznesu, nie tylko komunikuje się codzienne z zespołem wytwórczym, ale również aktywnie współpracuje z nim, będąc częścią tego zespołu.

To pozwala na szybsze podejmowanie decyzji oraz promuje wspólne rozwiązywanie zagadnień projektowych i doprecyzowanie wymagań (w oparciu o funkcje, a nie jedynie cechy produktów) na bieżąco, wraz z postępem projektu, zapobiegając sytuacjom BDUF (ang. Big Design Up Front).

Korzyści i zalety wynikające ze stosowania metodyki AgilePM10: Lepsze i dokładniejsze zrozumienie potrzeb klienta. Dostarczanie tego, czego klient potrzebuje, a nie tylko tego, co klient początkowo zamówił. Poznajmy zatem definicję wartości KLIENTA i wspólnie opracujmy wymagania, nie bazujmy tylko na oczekiwaniach klienta, które mogą różnić się od prawdziwych potrzeb. Określmy, że funkcje produktów będą nadrzędne względem ich cech i kryteriów akceptacji.

Nieustanna, codzienna współpraca biznesu z członkami zespołów wytwórczych (krótkie, codzienne spotkania, w których bierze udział zespół wytwórczy i przedstawiciele biznesu).

Stosowanie komunikacji wizualnej w postaci prototypów, makiet, modeli w celu wizualizacji wizji końcowego produktu dla biznesu. (Pokaż mi, a zobaczę, przetestuję, przemyślę i ocenię. Jeśli nie spróbuję, to nigdy nie będę wiedział, czy to jest to, czego szukam i potrzebuję.)

Inkrementalne dostarczanie kluczowych wymagań w realnych, krótkich odstępach czasowych, pozwalające na dostarczanie produktów zawsze na czas.

(Krótszy horyzont, łatwiejszy cel. Łatwiejszy cel, mniejsze ryzyko, a w konsekwencji bezpieczeństwo projektu i inwestycji.)

Wielozadaniowe zespoły wytwórcze, złożone z osób technicznych i biznesowych. (Połączmy siły, przyspieszmy komunikację. Współpracujmy [przywództwo], nie delegujmy [zarządzanie].)

Zwiększona efektywność zespołów wytwórczych (mniej biurokracji, więcej kreatywności).

Jasna i czytelna współpraca między biznesem, a zespołami wytwórczymi (nie tylko sam nadzór w postaci raportowania i mierzenia postępów).

Szkolenia są organizowane na dwóch poziomach zaawansowania i przygotowują kolejno do egzaminów: AgilePM Foundation i AgilePM Practitioner.

By zrozumieć podejście AgilePM11 powinniśmy sięgnąć do źródła – założeń podejścia DSDM Atern – filozofii zmian „sposobu, w który wykonujemy czynności”. U jej podstaw leży osiem zasad, które opisują sposób pracy. By wspierać te zasady zdefiniowany jest Proces (cykl życia, zwany także wykresem „Ser i Pizza”), Ludzie (role i obowiązki – kto co robi), produkty (co i kiedy wytwarzamy)

oraz praktyki (np. priorytety MoSCoW, powtarzalność pracy, ustalanie ram czasowych, ułatwienia na potrzeby warsztatów i modelowania).

AgilePM, jak każde podejście zwinne, pozostaje w zgodzie z Agile manifestem12, który głosił, że: „Odkrywamy nowe metody dzięki praktyce w programowaniu i wspieraniu w nim innych. W wyniku naszej pracy zaczęliśmy bardziej cenić: •• ludzi i interakcje od procesów i narzędzi, •• działające oprogramowanie od szczegółowej dokumentacji, •• współpracę z klientem od negocjacji umów, •• reagowanie na zmiany od realizacji założonego planu.

Nie oznacza to, że elementy wypisane po prawej są bezwartościowe, ale większe znaczenie mają dla nas te, które wypisano po lewej”.

Niektóre metody Agile, np. XP (Extreme Programing), skupiają się zdecydowanie bardziej na pozycjach umieszczonych po lewej stronie (ekstremalna elastyczność, wręcz brak określenia podstaw), inne postrzega się jako „drogę środka”, tak jak DSDM Atern.

W ślad za Agile manifestem filozofia Atern kładzie nacisk na poniższe aspekty.

Projekty muszą być dopasowane do wyraźnie określonych celów strategicznych organizacji, w których są realizowane.

Koncentracja na dostarczeniu rzeczywistych korzyści organizacji już na wczesnym etapie.

Osiągnięcie sukcesu wymaga spełnienia kilku czynników: •• zrozumienia celów biznesowych przez kluczowych interesariuszy, •• udzielenia odpowiednich uprawnień, •• współpracy na rzecz dostarczenia właściwego rozwiązania, •• terminowego dostarczania, zgodnie z priorytetami biznesowymi, •• interesariuszy gotowych do dostarczenia rozwiązania zdatnego dla ustalonego celu, •• akceptacji, że zmian nie da się uniknąć.

AgilePM posiada osiem pryncypiów, które wspierają tę filozofię. Użycie pryncypiów buduje dobre nastawienie i determinację zespołu. Naruszenie którejkolwiek z zasad zagraża filozofii i wprowadza ryzyko (zagrożenia). Z kolei zastosowanie wszystkich pryncypiów zapewnia maksimum korzyści. Podsumowując, łącznie pryncypia umożliwiają organizacjom wspólne dostarczenie rozwiązań o najwyższej wartości.

Pryncypia AgilePM13: Koncentruj się na potrzebie biznesowej Decyzje projektowe są podporządkowane celowi projektu. Siły, fundusze i energia skoncentrowane są na dostarczaniu tego, czego potrzebuje firma i wtedy, kiedy tego potrzebuje.

Ł. Bera, M. Jackowski, Starcie gigantów, Materiały konferencyjne PMDays SGH, Warszawa; Agile Project Management Handbook, version 1.2, s. 11.

11 Agile Project…, op. cit., s. 18.

10

Na podstawie http://agilemanifesto.org/iso/pl/ Agile Project…, op. cit., od strony 20.

12 13

32

M eto dy ki z a r z ą dz a n i a p roj ekta m i na pr zyk ł a d zie P R I N C E 2 ® , Ag ile P roje c t M a n a g e m e n t ® …

Dostarczaj na czas Zasada ta wymaga, by zespół ustalił terminy prac, koncentrował się na priorytetach biznesowych i za każdym razem dotrzymywał terminów.

Współpracuj Kluczowe staje się zaangażowanie właściwych interesariuszy w odpowiednim czasie, w całym okresie realizacji projektu oraz zapewnienie, że członkowie zespołu mają kompetencje, by podejmować decyzje w imieniu osób, które reprezentują. Nieodzowne jest aktywne angażowanie przedstawicieli biznesu i budowa kultury jednego zespołu.

Nigdy nie idź na kompromis w kwestii jakości Ustalony poziom jakości na początku projektu ma być niezmienny i ma zapewnić spełnienie oczekiwanych potrzeb biznesowych. Aby osiągnąć jakość, należy ją zaprojektować, opracować dokumentację i przeprowadzić testy. Przeprowadzaj testy na wczesnym etapie i w sposób ciągły, nie odkładaj ich na koniec.

Buduj przyrostowo w oparciu o solidne podstawy Zaplanuj pracę tak, aby wcześnie pozyskać korzyści biznesowe (jeśli to możliwe). Staraj się stale potwierdzać, że tworzone rozwiązanie jest poprawne (spełnia oczekiwania biznesowe). Analizuj priorytety i wykonalność projektu przy każdym dostarczonym etapie.

Wytwarzaj iteracyjnie Niczego nie zbudowano idealnie za pierwszym razem.

Przygotuj wystarczający projekt na początku (EDUF), by zbudować mocne podstawy. Planuj budowę bądź dostarczanie, stosując iteracyjne podejście. Uwzględniaj informację zwrotną od klienta przy każdej kolejnej iteracji. Pamiętaj, że większość szczegółów pojawi się raczej później niż wcześniej.

Komunikuj się ciągle i jasno O komunikacji napisano już całe tomy. Skoncentruj się na zwięzłej, jasnej (klarownej) dokumentacji, organizuj codzienne zbiórki (poranne narady), używaj techniki warsztatów facylitowanych.

Demonstruj kontrolę Wymagane jest, by zespół (szczególnie Kierownik Projektu i Lider Zespołu) zapewnili odpowiedni poziom sformalizowania śledzenia, kontroli i sprawozdawczości projektu. Tak, aby była możliwość wglądu w plany i postęp prac.

Certyfikacja AgilePM Tabela 2 przedstawia syntetyczne porównanie wymagań i egzaminów AgilePM. Poniżej opis poszczególnych egzaminów.

Egzamin AgilePM Foundation14 to test typu ABCD jednokrotnego wyboru, składający się z 60 pytań. Do zdania egzaminu wymagane jest uzyskanie 50%, czyli co najmniej 30 punktów (z 60 możliwych). Za każdą poprawną odpowiedź zdający otrzymuje 1 punkt. Egzamin trwa 60 minut i obecnie można go zdawać jedynie w języku angielskim (brak oficjalnego tłumaczenia metodyki). Nie ma ujemnych punktów za błędne odpowiedzi i punktowy wynik egzaminu nie jest prezentowany na certyfikacie.

Certyfikat AgilePM Foundation jest bezterminowy.

Egzamin AgilePM Practitioner15 to test wyboru składający się z 4 obszarów pytań, odnoszących się do scenariusza. Do zdania egzaminu wymagane jest uzyskanie 50%, czyli co najmniej 30 punktów (z 60). Egzamin trwa 120 minut i obecnie można go zdawać jedynie w języku angielskim (brak oficjalnego tłumaczenia metodyki).

W czasie trwania egzaminu można korzystać wyłącznie z oficjalnego podręcznika Agile Project Management Handbook. Certyfikat AgilePM Practitioner wydawany jest przez APMG na 5 lat. O certyfikat Practitioner mogą ubiegać się wyłącznie posiadacze certyfikatu Foundation.

Informacje podawane za www.inprogress.pl Ibidem.

14

15

Tabela 2. Ścieżka certyfikacji AgilePM AgilePM Foundation

AgilePM Practitioner

••egzamin typu ABCD ••jedna poprawna odpowiedź ••60 pytań ••max 60 punktów ••50% zalicza (30 punktów) ••60 minut ••język: EN ••ważność: dożywotnio ••brak możliwości korzystania z pomocy

••egzamin testowy ze scenariuszem ••4 obszary pytań ••max 60 punktów ••50% zalicza (30 punktów) ••120 minut ••język: EN ••ważność: 5 lat ••podczas egzaminu można korzystać z oficjalnego podręcznika AgilePM

Źródło: opracowanie własne na podstawie informacji ze strony właściciela metodyki – http://www.apmg-international.com/pl/kwalifikacje/agilepm/agile-pm-pl.aspx.

33

M a rc in J a c kows k i

Właśnie wtedy zostało zawiązane konsorcjum DSDM Consortium, które jest kolegialną organizacją non-profit.

Konsorcjum jest właścicielem metodyki DSDM19, następnie rozwiniętej do metodyki DSDM Atern. Działalność konsorcjum koncentruje się na rozwoju podejść do zarządzania projektem w branży IT oraz na popularyzacji tych metodyk. W 2010 roku konsorcjum we współpracy z APMG-International opublikowało pierwszą wersję AgilePM (wersja 1.0). Zważywszy na fakt ogromnej dynamiki na rynku IT, zmieniające się wymagania i oczekiwania, również względem zwinnych metodyk zarządzania projektami, już w 2013 roku została opublikowana metodyka w wersji 1.2. W 2015 roku byliśmy świadkami premiery gruntownie odświeżonej metodyki AgilePM w wersji 2.0.

Przejście od metodyk DSDM do AgilePM to droga od podejścia nastawionego na kompleksowe zarządzanie projektem tworzenia oprogramowania (łącznie z zarządzaniem zespołem programistów, piszących kod oprogramowania) do uniwersalnej metodyki zarządzania projektem w oparciu o zasady „zwinności” w oderwaniu od tematu, którego dotyczy realizacja projektu. AgilePM jest metodyką mającą zastosowanie wszędzie tam, gdzie elastyczna dostawa na czas w nieprzekraczalnym budżecie przy maksymalizacji zadowolenia użytkownika jest ważniejsza od dostarczenia dokładnie wyspecyfikowanego produktu w tolerancji czasu i budżetu. Zwinne podejście kładzie nacisk na jak najpełniejsze zadowolenie użytkownika przez elastyczną postawę wobec zakresu i wymagań.

Rys. 1 przedstawia przełomowe daty w historii PRINCE2, a Rys. 2 kluczowe daty w rozwoju podejścia AgilePM.

Porównanie PRINCE2 i AgilePM Historia obu metodyk rozpoczęła się przed wielu laty, a na ich obecny kształt wywierały wpływ ich wcześniejsze wersje.

Metodyka PRINCE216 wywodzi się z dwóch kolejnych poprzedniczek PRINCE i PROMPT. W połowie lat 70. firma Simpact Systems Limited opracowała podejście do zarządzania przedsięwzięciami – PROMPT (Project Resource Organisation Management Planning Technique).

Podejście to skupia się na planowaniu i zarządzaniu zasobami używanymi do realizacji projektów. W dalszej kolejności rząd Wielkiej Brytanii nabył licencję do metodyki PROMPT. W 1983 roku metodyka PROMPT II została wprowadzona jako obowiązujący standard zarządzania projektami w jednostkach administracji rządowej Wielkiej Brytanii. W 1989 roku brytyjska agenda rządowa Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) opublikowała standard PRINCE. W 1996 roku CCTA, współpracując z firmą szkoleniową SPOCE, po raz pierwszy opublikowała metodykę PRINCE2. Kolejne lata to popularyzacja tego standardu, która dzięki zaangażowaniu coraz liczniejszego grona użytkowników, zaowocowała uaktualnieniami w 2005 i 2009 roku. Wersja PRINCE2 z 2009 roku jest podejściem nadal aktualnym.

Kolejny właściciel metodyki (AXELOS) nie zdecydował się, póki co, na kolejną wersję PRINCE2, lecz opublikował wskazówki, jak połączyć i używać metodyki PRINCE2 z podejściami zwinnymi – Agile. Nowy standard miał premierę pod koniec czerwca 2015 roku pod nazwą PRINCE2 Agile17.

Podejścia zwinne swymi początkami sięgają połowy lat 90. Można powiedzieć, że PRINCE2 i AgilePM są w przybliżeniu rówieśnikami. Metoda AgilePM opiera się na metodyce utworzonej przez firmę DSDM Atern i nawiązuje wprost do podejścia DSDM (Dynamic Systems Development Method), które uchodzi za najstarszą usystematyzowaną metodę Agile. Podejścia zwinne zyskiwały coraz więcej sympatyków, szczególnie w kręgach związanych z tworzeniem i rozwojem oprogramowania, a ich rozwój ewoluował w różnych kierunkach. W 2001 roku w USA doszło do spotkania czołowych przedstawicieli różnych „szkół” Agile, w czasie którego opracowano manifest nowo powstałej organizacji Agile Alliance. W spotkaniu udział wzięli18: Ken Schwaber, Mike Beedle, Jeff Sutherland – Scrum; Alistair Cockburn – Crystal; Jim Highsmith – ASD (Adaptive Software Development); Brian Marick, Andy Hunt, Dave Thomas – niezwiązani z konkretną metodą; Steve Mellor, John Kern – narzędzia modelowania; Arie van Bennekim – DSDM; Kent Beck, Ron Jeffries, Ward Cunningham, Bob Martin, Martin Fowler, James Grenning – XP.

Lata 70-te PROMPT

1989 PRINCE

1983 PROMPT II

2005 PRINCE2

1996 PRINCE2

2009 PRINCE2

Rys. 1. Historia PRINCE2 Źródło: opracowanie własne.

1995 DZDM v1

2010 AgilePM v1.0

2001 Agile Manifesto

2013 Agile PM v1.2

Rys. 2. Historia AgilePM Źródło: opracowanie własne.

Porównując kluczowe cechy obu metodyk, możemy zauważyć, że20: w obu podejściach jest zdefiniowana rola Kierownika projektu, w AgilePM jest, a w PRINCE2 nie ma zdefiniowanego zespołu specjalistycznego, oba podejścia pracują w środowisku klient (zamawiający) – dostawca (wykonawca),

K. Bradley, Podstawy metodyki PRINCE2, 2002. https://www.axelos.com/best-practice-solutions/prince2/prince2-agile 18 http://agilemanifesto.org, http://www.agilealliance.org 16 17

19

www.dsdm.org Ł. Bera, M. Jackowski, Starcie gigantów…, op. cit.

20

34

M eto dy ki z a r z ą dz a n i a p roj ekta m i na pr zyk ł a d zie P R I N C E 2 ® , Ag ile P roje c t M a n a g e m e n t ® …

W PRINCE2 definicja zakresu jest wyrażona produk-

proponuje formalny proces obsługi zmian – w tym

towo, a w AgilePM, poprzez określenie wymagań.

Rys. 3 przedstawia porównanie podejść tradycyjnych (PRINCE2) i „zwinnych” (AgilePM). W przykładzie posłużymy się czterema zmiennymi, określającymi każdy projekt: czas, zakres, koszt i jakość. W podejściach tradycyjnych zakres jest stały (co dokładnie mamy zrobić, np. produkty projektu), jakość jest negocjowalna, a czas i koszt są zmienne (w granicach posiadanych tolerancji i mechanizmów zmian). Podejście „zwinne” umownie odwraca powyższe ustalenia przez co czas, koszt i jakość są stałe, zakres natomiast jest zmienny („zwinny”). W nieprzekraczalnym czasie i koszcie (w ramach tak zwanego „timebox” oraz inkrementu – przyrostu) dostarczamy nienegocjowalną jakość. Zakres, czyli to, co dokładnie będzie zrobione, ma ustalone priorytety. Zmienność zakresu oznacza, że elementy funkcjonalności o najwyższym priorytecie muszą być dostarczone, a te o najmniejszym znaczeniu mogą nie być zrealizowane wcale.

Podejście tradycyjne zakres

przypadku przewiduje się nieomal ciągłą zmianę – wynikającą z ciągłego dookreślania zakresu i oczekiwań, nie uwzględnia prac specjalistycznych.

Cechy charakterystyczne AgilePM, które pasują do opisanej sytuacji: koncertuje się bardziej na potrzebie biznesowej i rezultatach niż na produktach – można to odczytać jako przewagę w opisanej sytuacji, pozwala zaplanować projekt i rozpocząć pracę bez szczegółowej specyfikacji i precyzować wymagania w trakcie projektu (uszczegóławiać zakres, wymagania już w trakcie prac); dzięki częstym dostawom małych fragmentów oprogramowania zamawiający będzie w stanie, w miarę nabywania doświadczenia w obsłudze tych elementów, wyrobić sobie zdanie i uszczegółowić swoje potrzeby.

Przykład 2

Podejście „zwinne”

stałe

czas

Biznes zmienia zdanie. Przeanalizujmy projekt, który będzie realizowany w dynamicznie zmieniającym się środowisku (np. rynek reklamy wielkopowierzchniowej, gdzie mamy bardzo silną i dynamicznie działającą konkurencję, więc spodziewamy się również wielu zgłoszeń zmian do projektu, na które będzie trzeba szybko zareagować).

Czytelniku, proszę, zastanów się, którą metodykę rekomendowałbyś do zarządzania tym projektem.

Jaki jest Twój wybór? Tak, bardziej użyteczne będzie podejście AgilePM. Dlaczego?

Cechy charakterystyczne PRINCE2, które nie pasują do opisanej sytuacji: formalny proces kontroli i sterowania zmianami – przewidujemy dynamiczne środowisko, zmiany w projekcie wg PRINCE2 są możliwe, lecz z natury, łatwiej się zarządza projektem „zwinnym”, brak zdefiniowanego sposobu pracy zespołu wytwarzanego produktu utrudnia bądź wydłuża wprowadzanie zmian.

Cechy charakterystyczne AgilePM, które pasują do opisanej sytuacji: priorytety wymagań – by szybko i „zwinnie” zarządzać zmianą muszą być ustalone priorytety, które mają być osiągnięte, sposób organizacji pracy, m.in. podział na okna czasu („okienka czasowe”, „timebox”) – podział prac na równe odcinki czasu i dostarczanie prac w małych „porcjach”, co sprzyja wczesnemu testowaniu, wprowadzaniu zmian i osiąganiu potrzeb biznesu, odpowiednio zdefiniowane role w zespole projektowym, codzienne decyzje są podejmowane przez autonomiczny zespół (w skład którego wchodzi biznes – zamawiający i użytkownik).

koszt jakość?

jakość? czas

koszt

zmienne

zakres

Rys. 3. Podejście tradycyjne versus podejście „zwinne”21

Wróćmy do tezy postawionej na wstępie „obojętnie, która metodyka i tak każdy projekt uda się zrealizować z sukcesem”. Dowód przeprowadzimy na przykładzie projektów – doświadczeń autora, związanych z realizacją usług konsultingowych oraz projektów, w realizacji których brał udział22.

Przykład 1 Biznes nie potrafi precyzyjnie określić wymagań (przynajmniej na początku projektu). Zamawiający potrzebuje systemu IT do obsługi klientów. Na początku projektu posiada ogólną wiedzę, z jakich modułów system ma się składać, ale nie potrafi na razie podać bardziej szczegółowych informacji.

Czytelniku, proszę, zastanów się, którą metodykę rekomendowałbyś do zarządzania tym projektem: PRINCE2 czy AgilePM? Jaki jest Twój wybór? Tak, bardziej użyteczne będzie podejście AgilePM. Dlaczego?

Cechy charakterystyczne PRINCE2, które nie pasują do opisanej sytuacji: koncentracja na produktach – oznacza, że określony zakres powinien być nam znany w większym stopniu, niż tylko przez ogólne wskazanie niezbędnych modułów systemu IT do obsługi klienta, 21

Agile Project Management Handbook, version 1.2, s. 15.

Przykłady te również pojawiły się [w:] Ł. Bera, M. Jackowski, Starcie gigantów…, op. cit.

22

35

M a rc in J a c kows k i

utrzymać właściwą koncentrację na celu biznesowym – inaczej zespół „nie może uzgodnić”, co ma robić.

Przykład 3 Wymagana jest pełna specyfikacja. W kolejnym przykładzie załóżmy, że specyfika branży, uwarunkowania prawne albo wymogi bezpieczeństwa sprawiają, że jest potrzebna formalna akceptacja dokładnej specyfikacji produktu, który ma być dostarczony przez projekt. Przykład ten dotyczy np. budowy autostrady, gdzie, nie mając pełnej dokumentacji planowanego odcinka, nie będziemy w stanie ruszyć z pracami.

Czytelniku, proszę, zastanów się, którą metodykę byś rekomendował do zarządzania tym projektem.

Jaki jest Twój wybór? Tak, bardziej użyteczne będzie podejście PRINCE2. Dlaczego?

Cechy charakterystyczne PRINCE2, które pasują do opisanej sytuacji: etap inicjowania projektu pozwala na ustalenie dokładnej specyfikacji, zatwierdzenie jej, a następnie zaplanowanie projektu na jej podstawie, koncentracja na produktach wspiera dokładne określenie wymagań i zakresu.

Cechy charakterystyczne AgilePM, które nie pasują do opisanej sytuacji: specyfikacja rozwija się wraz z realizacją projektu i dostarczeniem poszczególnych elementów rozwiązania – w tym przypadku ten atut staje się przeszkodą, gdyż nie możemy pozwolić sobie na rozpoczęcie prac tylko z ogólnym wyobrażeniem o planowanej drodze, muszą być zaplanowane i zakontraktowane wszystkie obiekty inżynieryjne.

Przykład 5 Brak możliwości dostarczania przyrostowego. Kolejna prawdziwa historia projektowa zaczyna się następująco: celem projektu jest odbudowanie mostu uszkodzonego przez powódź. Ponieważ nie można wybudować „połowy” mostu, aby otrzymać działający produkt projektu, należy wykonać jego cały zakres. Innymi słowy – uruchomienie przeprawy przez rzekę będzie możliwe tylko po całkowitym dostarczeniu produktów projektu i po ich uruchomieniu.

Czytelniku, proszę, zastanów się, którą metodykę byś rekomendował do zarządzania tym projektem.

Jaki jest Twój wybór? Tak, bardziej użyteczne będzie podejście PRINCE2. Dlaczego?

Cechy charakterystyczne PRINCE2, które pasują do opisanej sytuacji: efektem wykonania każdego etapu musi być dostarczenie precyzyjnie opisanych produktów, ale nie muszą być one użyteczne w sensie biznesowym.

Cechy charakterystyczne AgilePM, które nie pasują do opisanej sytuacji: pryncypium „Dostarczaj przyrostów w oparciu o solidne podstawy” – nie da się dostarczyć „pół” mostu, szybki zwrot z inwestycji – „pół” mostu nie da połowy korzyści tylko ZERO, szybka weryfikacja koncepcji biznesowej – nie ma możliwości zweryfikowania w trakcie prac słuszności koncepcji biznesowej, dopiero po zakończeniu całego projektu.

Przykład 4 Ograniczona dostępność przedstawicieli biznesu.

W naszym kolejnym przypadku klient, po uwzględnieniu dostępności swojego personelu (z racji na inne działania operacyjne), oczekuje, że jego zaangażowanie w projekt będzie ograniczało się do weryfikacji comiesięcznych raportów okresowych przygotowanych przez Kierownika projektu.

Czytelniku, proszę, zastanów się, którą metodykę byś rekomendował do zarządzania tym projektem.

Jaki jest Twój wybór? Tak, bardziej użyteczne będzie podejście PRINCE2. Dlaczego?

Cechy charakterystyczne PRINCE2, które pasują do opisanej sytuacji: zaangażowanie biznesu w projekt jest ograniczone – biznes określa produkty, dostarcza kontrolerów jakości, nie musi się angażować w codzienne sprawy, dzięki planowaniu i odpowiednim mechanizmom sterowania codzienne zaangażowanie biznesu (komitetu sterującego) nie jest potrzebne; oczywiście komitet sterujący pozostaje w gotowość do podejmowania decyzji, gdy te przekroczą uprawnienia Kierownika projektu (w sytuacji prognozowanego przekroczenia tolerancji).

Cechy charakterystyczne AgilePM, które nie pasują do opisanej sytuacji: codzienne uczestnictwo przedstawiciela (ambasadora) biznesu w pracach zespołu jest niezbędne, aby

Przykład 6 Ograniczenia czasowe. Tym razem zamawiający oczekuje, że internetowa sprzedaż nowej taryfy telefonicznej zostanie uruchomiona 8 tygodni przed świętami, aby maksymalnie skorzystać z sezonowego wzrostu sprzedaży. Oczywiście 4, a nawet 2 tygodnie przed świętami i po świętach, też jest opłacalne posiadanie nowej taryfy, aczkolwiek przewidywany wolumen sprzedaży jest wielokrotnie niższy.

Czytelniku, proszę, zastanów się, którą metodykę byś rekomendował do zarządzania tym projektem.

Jaki jest Twój wybór? Tak, bardziej użyteczne będzie podejście AgilePM. Dlaczego?

Cechy charakterystyczne PRINCE2, które nie pasują do opisanej sytuacji: czas jest jedną ze zmiennych projektowych, tolerancja czasu może być większa niż 0 (zero).

Cechy charakterystyczne AgilePM, które pasują do opisanej sytuacji: pryncypium „Zawsze dostarczaj na czas” – czas jest wartością ustaloną, a nie zmienną projektu i dlatego musimy zdążyć 8 tygodni przed świętami z nową taryfą, praca odbywa się w ustalonych nieprzekraczalnych odcinakach czasu („okienka czasu”, „timebox”), czas nie jest traktowany jako zmienna, zmienny jest w tym przykładzie zakres, co można przedstawić 36

M eto dy ki z a r z ą dz a n i a p roj ekta m i na pr zyk ł a d zie P R I N C E 2 ® , Ag ile P roje c t M a n a g e m e n t ® …

jak zarządzać projektem PRINCE2 w zwinny sposób, jak wykorzystać silne strony obu metodyk, gdzie

tak – mamy produkt w podstawowym zakresie (kluczowe funkcjonalności), a kilka dalszych rozszerzeń (funkcjonalności niekrytyczne) może nie być dostarczone na koniec projektu; ale to, co mamy umożliwia nam sprzedaż i osiąganie korzyści, brak tolerancji czasu.

mają części wspólne, gdzie się uzupełniają, a gdzie wymagają dostosowania, jak integrować oba podejścia z poszanowaniem ich procesów, ról i dokumentów.

AXELOS 24 czerwca 2015 roku opublikował metodykę PRINCE2 Agile, której autorem wiodącym jest właśnie K. Richards. Wydarzenie to zostało poprzedzone szeregiem konferencji i webinariów (materiały z nich można odnaleźć na stronie autora: https://agilekrc.com/ resources).

By dobrze zrozumieć to nowe podejście do zarządzania projektami, wyjaśnijmy kilka podstawowych informacji (niestety często błędnie interpretowanych) na temat PRINCE2 Agile23: metodyka PRINCE2 w wersji z 2009 roku jest gotowa do współpracy z podejściami „zwinnymi”, a jej zasady nadal obowiązują, PRINCE2 Agile jest dla każdego projektu, nie tylko dla branży IT, środowisko IT często się pojawia w przykładach i przypadkach użycia, ale nie jest jedynym środowiskiem, gdzie można zastosować te podejścia, Agile to nie to samo co Scrum, Scrum i Kanban są najbardziej popularnymi podejściami w Agile, PRINCE2 Agile postrzega „agile” jako rodzinę zachowań, ram, koncepcji i technik.

Twórcy PRINCE2 Agile24 nie podważają zasadności i założeń metodyki PRINCE2, a wręcz nazywają ją bazową i nadal obowiązującą. Czym zatem jest PRINCE2 Agile?

Skoro nie jest całkowicie nową metodyką, można o niej powiedzieć, że jest drogą, sposobem na dostosowanie podejścia PRINCE2 do zasad obowiązujących w Agile. Analizując obszary, w których obie metodyki są najsilniejsze, z łatwością zauważymy, iż PRINCE2 to przede wszystkim kierowanie projektem (ang. project management) oraz zarządzanie strategiczne projektem (ang. project direction), a poziom dostarczania produktów (ang. product delivery) jest zasygnalizowany bardzo zdawkowo. Z kolei podejścia Agile zdecydowanie najmocniej są rozwinięte na poziomie dostarczania produktów i praktycznie nie sięgają do poziomu zarządzania strategicznego projektem. Dlatego PRINCE2 praktycznie w niezmienionej formie wypełnia szczebel zarządzania na poziomie strategicznym (Komitet sterujący) i operacyjnym (Kierownik projektu), a poziom dostarczania produktów (Kierownik zespołu) jest wypełniony Agile. Podejścia obu metodyk zaczynają się przenikać i łączyć. Podejście hierarchiczne z PRINCE2 dociera do poziomu, gdzie działa Agile, filozofia zwinności „wspina się” aż na poziom Komitetu sterującego.

Następuje swoiste połączenie i przenikanie się wzajemne dwóch filozofii zarządzania projektami.

Podejścia zwinne zakładają nieprzekraczalność czasu i kosztów, ich cechą jest stałość tych parametrów i brak ela-

Przykład 7 Nieznany rezultat i korzyści z projektu. W ostatnim przykładzie wyobraźmy sobie, że biznes nie potrafi na razie określić, jak organizacja będzie wyglądała po zakończeniu projektu oraz jakie przychody lub oszczędności przyniesie realizacja projektu.

Czytelniku, proszę, zastanów się, którą metodykę byś rekomendował do zarządzania tym projektem.

Jaki jest Twój wybór? Trudno powiedzieć, nic nie pasuje. Nie ma takiej metodyki, która wzmocniłaby szanse na sukces przy takim niedookreśleniu założeń projektowych. Dlaczego?

Cechy charakterystyczne PRINCE2, które nie pasują do opisanej sytuacji: pryncypium ciągłej zasadności biznesowej – nieznane korzyści z projektu uniemożliwiają określenie, czy projekt jest korzystny dla organizacji i czy jest wart proponowanych nakładów.

Cechy charakterystyczne AgilePM, które nie pasują do opisanej sytuacji: pryncypium koncentracji na potrzebie biznesowej – nieznane potrzeby do zaspokojenia.

Podsumowanie Teza „obojętnie, która metodyka i tak każdy projekt uda się zrealizować z sukcesem” jednak jest fałszywa. Nie każdy projekt można poprowadzić dowolną metodyką. Są sytuacje, gdzie pewne podejścia są lepsze niż inne. Dlatego warto wiedzieć więcej i orientować się w różnych metodykach i podejściach do zarządzania projektami, nie skupiać się tylko na PRINCE2 lub tylko na AgilePM.

Następny krok. PRINCE2 AgileTM Czy można połączyć PRINCE2 i Agile w jedną praktykę zarządzania projektami? Odpowiedź brzmi: zdecydowanie TAK. Próby połączenia podejścia kaskadowego (ang. waterfall), jakim jest bez wątpienia PRINCE2, z metodykami zwinnymi typu Agile były podejmowane w przeszłości wielokrotnie. Przykładowo, o możliwości i zasadach współpracy PRINCE2 z DSDM Atern możemy przeczytać w poradniku Agile Project Management: Running PRINCE2 projects with DSDM Atern Keitha Richardsa. Autor pokazuje, jak wyciągnąć zalety obu podejść i jak wykorzystać ich komplementarność. Na podstawie swoich doświadczeń autor udowadnia, że „uzwinnienie” PRINCE2 pozwala zachować uniwersalny charakter metodyki i że nadal pasuje ona do każdego środowiska projektowego.

Wskazuje na kluczowe kwestie podczas łączenia różnych podejść, między innymi:

Na podstawie prezentacji materiałów konferencyjnych K. Richardsa, https://agilekrc.com/resource/94/prince2-agile-ampg-international-showcase-masterclass-2015 24 PRINCE2 AgileTM, 2015, TSO, s. 17.

23

37

M a rc in J a c kows k i

styczności (ang. fix oraz don’t flex)25. Oznacza to, że na każdym poziomie zarządzania, począwszy od sprintów, przez wydania (ang. release), etapy i projekt jako całość, czas jest ustalony na sztywno z zerową tolerancją. Koszt również jest parametrem o zerowej tolerancji. Jakość i zakres są zdecydowanie bardziej elastyczne – mówimy o nich stałe i elastyczne zarazem. Ten pozorny paradoks cechy stałej i elastycznej jednocześnie został rozwiązany w następujący sposób: zakres jest stały dla produktów, które są krytyczne dla projektu oraz zakres posiada tolerancje dla produktów, które są pożądane, lecz nie są krytyczne (nie cały zakres musi być zrealizowany). Jakość również posiada obszar poza wszelkimi negocjacjami – zero tolerancji – dotyczy to oczekiwań jakościowych, kryteriów jakości i akceptacji, które są krytyczne dla projektu. Dla kryteriów pożądanych, lecz nie krytycznych są definiowane tolerancje (nie wszystkie kryteria muszą być osiągnięte). Korzyści są pozbawione tolerancji dla poziomu minimalnej nieprzekraczalnej rentowności (ang. minimum viability), tolerancje są używane dla poziomu powyżej minimalnej rentowności. Najwięcej swobody mamy w kształtowaniu tolerancji dla ryzyka – poziom tolerancji zależy od potrzeb i możliwości Komitetu sterującego i Kierownika projektu.

Powyższe podejście jest zgodne z intencjami pryncypium PRINCE2 zarządzania z wykorzystaniem tolerancji, choć jest to pewien szczególny przypadek, wynikający z dostosowania się do filozofii Agile.

Podejście „zwinne” zwraca dodatkowo uwagę na pięć zagadnień ułatwiających zrozumienie ich sedna26: Zawsze dostarczaj na czas – między innymi przekłada się to na: wzrost przewidywalność planów; możliwość wczesnej realizacji korzyści; zwiększenie szans zdążenia z ofertą w sytuacji pojawiającej się niszy rynkowej; poprawa współpracy i zaufania w zespole; Chroń poziom jakości – zapewnij ochronę ustalonego poziomu jakości i traktuj osiągnięcie jakości jako witalną kwestię dla projektu; w konsekwencji pozwoli to na efektywniejsze oraz tańsze utrzymanie dostarczonego produktu (zmniejszone całkowite koszty utrzymania w fazie eksploatacji); Bądź otwarty na zmiany – dzięki temu produkty projektu w naturalny sposób ewoluują w miarę wzrostu świadomości użytkownika; zmiany są wdrażane na każdym poziomie zarządzania; zmiany pewnego poziomu może wprowadzać zespół realizujący dostawy – Kierownik zespołu posiada pewien ustalony wcześniej poziom uprawnień do wprowadzania zmian; Utrzymuj stały zespół – nie zatrudniamy dodatkowo nowych ludzi, w celu zwiększenia tempa pracy; dodawanie nowych członków zespołów w trakcie Sprintu oraz poświęcanie czasu na ich wdrożenie najprawdopodobniej przyniesie odwrotne efekty od spodziewanych; Akceptuj, że klient nie potrzebuje wszystkiego – nie wszystko, co zostało zdefiniowane w inicjowaniu, będzie potrzebne klientowi, często klient jeszcze nie wie dokładnie, co będzie mu potrzebne; bądź elastyczny i podążaj za potrzebami klienta.

PRINCE2 Agile nie kwestionuje siedmiu pryncypiów zasad metodyki, wskazuje tylko na sposób ich interpretacji i zastosowania w środowisku zwinnym27. Dodatkowo, w metodyce pojawia się 5 zachowań zwinnych (ang. Agile behaviours)28: przejrzystość, współpraca, bogata komunikacja, samoorganizacja, odkrywanie.

PRINCE2 Agile powstało z myślą o rozszerzeniu i integracji istniejących rozwiązań, zarówno zwinnych, jak i kaskadowych. Podobnie jak metodyka PRINCE2, tak i ­PRINCE2 Agile można zastosować do każdego typu projektu w ramach każdego sektora gospodarki. Jest to metodyka uniwersalna, elastycznie dostosowująca się do różnych środowisk wprowadzania zmian biznesowych. Podejmując decyzję, które podejście bardziej pasuje do projektu, które będzie bardziej właściwe, warto kierować się wskazówkami z przykładów do rozdziału szóstego z oficjalnej publikacji podręcznika „PRINCE2 AgileTM”, z 2015 roku.

Od tego momentu pojawiła się też możliwość zdawania egzaminów certyfikujących. Ścieżka egzaminacyjna w PRINCE2 Agile składa się z jednego egzaminu (test wyboru oparty na scenariuszu). Wymagane jest wcześniejsze posiadanie certyfikatu PRINCE2 Practitioner29.

Nota prawna

® ®

®

®

®

®

®

PRINCE2 , MSP , MoP , P3O , P3M3 , ITIL , M_o_R , MoV , PRINCE2 AgileTM są zarejestrowanymi znakami handlowymi należącymi do AXELOS Limited.

Swirl logoTM i PRINCE2 AgileTM są znakami handlowymi należącymi do AXELOS Limited.

APMG-International Agile Project Management i Swirl Device logo są znakami handlowymi należącymi do APM Group Ltd. AgilePM jest zarejestrowanym znakiem handlowym należącym do Dynamic System Development Method Limited.

®

®

Bibliografia Agile Project Management Handbook, Headley Brothers Limited, Kent 2013.

Jenner S., Management of Portfolios, TSO, Londyn 2011.

Keith R., PRINCE2 Agile, TSO, Londyn 2015.

Murray A., PRINCE2 – skuteczne zarządzanie projektami, TSO, Londyn 2010.

Murray-Webster R., Management of Risk: Guidance for Practitioners, TSO, Londyn 2010.

Roden E., Vowler S., Portfolio, Programme and Project Offices, TSO, Londyn 2013.

Venning C., Skuteczne zarządzanie programami, TSO, Londyn 2014.

Ibidem, s. 50.

Ibidem, s. 51.

29 Na podstawie https://www.axelos.com/qualifications/prince2-qualifications/prince2-agile 27

28

Ibidem, s. 39–40.

Ibidem, s. 41.

25 26

38

Partycypacja internetowa w projektach artystycznych Katarzyna Kopeć1 Słowa kluczowe: crowdsourcing, amator, profesjonalista, artysta, partycypacja

pierwsze wyrażanie siebie m.in. poprzez udział w blogach czy forach internetowych. Jest to potrzeba będąca efektem silnej indywidualizacji społeczeństw. Z drugiej strony, sieć internetowa sprzyja uczestnictwu w wirtualnych, otwartych, interdyscyplinarnych projektach. Jest to z kolei potrzeba będąca efektem globalnej komunikacji, rezultatem dążenia do wyróżnienia się i uczestnictwa w wyjątkowym przedsięwzięciu. Nowe narzędzia technologiczne umożliwiają realizowanie projektów nieograniczonych w żaden sposób geograficznie, językowo ani kulturowo, które opierają się na komunikacji prowadzonej za pośrednictwem sieci. Internet otwiera uczestnikom drzwi cyfrowej partycypacji w projektach artystycznych i wspólnego doświadczania procesu kreacji, który wcześniej był zarezerwowany dla artystów.

Wiele analiz w literaturze poświęconych zostało różnym wymiarom interakcji czy procesów partycypacyjnych w internecie (m.in. motywacji4, innowacji współtworzonej przez użytkownika tzw. innowacji popytowej5, zarządzaniu procesem partycypacyjnym6). Mniejszą uwagę skupia się na kluczowym podmiocie tych procesów, czyli użytkowniku sieci (internaucie, konsumencie etc). Jest to istotny dylemat w odniesieniu do projektów artystycznych, ponieważ jeśli założymy, że internauta jest równoprawnym współtwórcą („współartystą”) w projekcie, cenionym za swoje zaangażowanie i rezultaty działań, czy jest jeszcze przestrzeń dla dokonań profesjonalnych artystów? Te zagadnienia budują logikę niniejszego artykułu, który koncentruje się na wskazaniu zmian w dychotomicznym postrzeganiu ról publiczności i twórców czy artystów w projektach realizowanych w sieci internetowej.

Celem tekstu jest analiza zjawiska partycypacji w projektach artystycznych na przykładzie internautów włączających się w tworzenie określonych treści online. Kontekst sytuacyjny artykułu tworzą rozważania dotyczące sze-

Wstęp1 Kiedy Ridley Scott i Kevin Macdonald zwrócili się z prośbą do internautów o nadsyłanie krótkich nagrań wideo, dokumentujących jeden dzień z ich życia, spotkali się z entuzjastyczną odpowiedzią – 80 000 nagrań wideo na YouTube, trwających ponad 4 500 godzin. Nagrania pochodziły od użytkowników ze 197 krajów w 45 językach i ich celem było przedstawienie jednego dnia z ich życia (24 lipca 2010 roku)2. Efektem tego międzynarodowego projektu był pełnometrażowy film dokumentalny „Dzień z życia” („Life in a Day”), którego kinową premierę można było obejrzeć podczas Sundance Film Festival w 2011 roku, a obecnie jest udostępniany bezpłatnie w serwisie YouTube3. Mechanizmem stojącym za koncepcją filmu był crowdsourcing, czyli rozproszony model produkcji, wykorzystujący zbiorową kreatywność.

Internetyzacja uczestnictwa Zmiany społeczne, będące skutkiem XXI-wiecznej rewolucji technologicznej, widoczne są między innymi w sposobie postrzegania szeroko rozumianych ról producenta i konsumenta. W węższym ujęciu, przyjętym w niniejszym artykule, oznacza to publiczność, będącą adresatem działań artysty, i samego artystę, poszukującego nowych form wyrazu. W klasycznym modelu społeczno-ekonomicznym, wyróżniano podział na funkcje produkcji (odpowiednio w obszarze sztuki: tworzenia) i konsumpcji (odpowiednio w obszarze sztuki: doświadczania, oglądania). Granice między nimi ulegają obecnie zatarciu pod wpływem ucyfrowienia różnych sfer życia.

Internet jest potężnym narzędziem umożliwiającym po Katarzyna Kopeć – doktor nauk humanistycznych w dyscyplinie nauk o zarządzaniu (Uniwersytet Jagielloński, 2013). Absolwentka zarządzania kulturą Uniwersytetu Jagiellońskiego i Wyższej Szkoły Zittau/ Görlitz w Niemczech (studia pod patronatem UNESCO i Institut für kulturelle Infrastruktur Sachsen). Stypendystka programu Departamentu Stanu USA „International Visitor Leadership Program” (2007) oraz uczestniczka stażu badawczego w Oxford Internet Institute (Uniwersytet Oksfordzki, 2015). Obecnie pracuje jako adiunkt w Wyższej Szkole Europejskiej im. ks. Józefa Tischnera w Krakowie. W 2014 nakładem Wydawnictwa Libron ukazała się jej książka „Finansowanie kultury w ramach społecznej odpowiedzialności biznesu”. Zainteresowania badawcze: zarządzanie humanistyczne, sektor kreatywny, prosumpcja w kulturze, krytyczne ujęcie społecznej odpowiedzialności biznesu.

2 P. Felis, Dzień z życia świata według YouTube, http://wyborcza. pl/1,75475,9008715,Dzien_z_zycia_swiata_wedlug_YouTube.html [dostęp: 26.06.2015].

3 Life in a Day, https://www.youtube.com/user/lifeinaday [dostęp: 26.06.2015].

1

D. Brabham, Moving the Crowd at Threadless. Motivations For Participation in a Crowdsourcing Application, „Information, Communication & Society” 2010, 13(8), s. 1122–1145; J. Füller, Why Consumers Engage in Virtual New Product Developments Initiated by Producers, „Advances in Consumer Research” 2006, 33(1), s. 639–646; H. Hall, D. Graham, Creation and Recreation. Motivating Collaboration to Generate Knowledge Capital in Online Communities, „International Journal of Information Management” 2004, 24(3), s. 235–246.

5 N. Franke, User-driven Innovation, [w:] The Oxford Handbook of Innovation Management, M. Dodgson, D. Gann, N. Phillips (red.), Oxford University Press, Oxford 2014, s. 83–101.

6 D. Geiger, T. Schulze, M. Schader, S. Seedorf, R. Nickerson, Managing the Crowd: Towards a Taxonomy of Crowdsourcing Processes, „AMCIS 2011 Proceedings – All Submissions” 2011, Paper 430, http:// aisel.aisnet.org/amcis2011_submissions/430 [dostęp: 26.06.2015]; A. S. Huff, K. Möslein, R. Reichwald (red.), Leading Open Innovation, The MIT Press, Cambrigde, Massachusetts/London 2013.

4

39

Ka ta r zyn a Ko pe ć

rokiego obszaru zarządzania projektami artystycznymi w sieci. Pierwsza część tekstu omawia uwarunkowania partycypacji prosumpcyjnej w projektach realizowanych online oraz wprowadza termin uczestnictwa rozproszonego wykorzystującego zbiorową kreatywność (crowdsourcing). Następnie przytoczone są przykłady projektów artystycznych wpisujących się w model crowdsourcingu.

Tekst kończy się rozważaniem na temat postrzegania różnic między amatorami a profesjonalistami, tworzącymi projekty artystyczne w sieci.

rozumiane jako kolektywne przedsięwzięcie10, przeradzające się w globalny proces współtworzenia oraz dzielenia się informacjami, systematycznie zastępujący tradycyjny model działalności biznesu11.

Popularyzacja sieci internetowej przyniosła ogromne zainteresowanie prosumpcyjnymi modelami współtworzenia i komunikowania się wielu użytkowników internetu za pośrednictwem tego medium, w celu realizacji określonego zadania czy projektu. Termin „prosumpcja” – mimo swej atrakcyjności, wizjonerskiego podejścia i pojemności terminologicznej – nie jest powszechnie stosowany. Być może zakotwiczenie tego pojęcia w Tofflerowskim indywidualistycznym ujęciu, stanowiło czynnik hamujący jego popularyzację. Z pewnością istnieje pewna próżnia, wynikająca z braku adekwatnego określenia omawianych zjawisk. Wręcz lawinowo rośnie liczba terminów pokrewnych, kładących nacisk na współtworzenie, zwłaszcza po opublikowaniu przez Jeffa Howe’a artykułu na temat crowdsourcingu w amerykańskim magazynie „Wired”12 w 2006 roku. Efektem dynamicznie wyodrębnianych zjawisk, zwłaszcza w świecie nowych technologii, jest nowoczesne nazewnictwo, dobrze przyjmowane przez ogół społeczeństwa, mimo semantycznej niejasności. Ta terminologia dopiero dojrzewa, pokazuje swój potencjał, czego przykładami są analizy takich zjawisk jak: innowacja popytowa (user-innovation13), otwarta innowacja (open-innovation14), współtworzenie (co-creation15), ruch na rzecz otwartego oprogramowania (open source), produkcja wiedzy jako dobra wspólnego (commons-based peer production)16, crowdsourcing17. Terminy te mają wiele punktów stycznych, jednoznacznie podkreślają rosnącą rolę otwartości i podejmowania wspólnych działań na rzecz realizacji wybranego celu.

Wpływ prosumpcji na kształt partycypacji w projektach internetowych Popularyzacja internetu daje możliwość nawiązywania współpracy w modelu opartym na uczestnictwie rozproszonym. Ta „rozproszoność” jest tu rozumiana dwojako: w sensie nieograniczoności geograficznej, jak również w sensie rozproszonych (różnych, nieprzypisanych żadnej ze stron, rozmytych) funkcji wypełnianych przez internautów, wynikających z zacierania się granicy pomiędzy konsumentem i producentem (czy w odniesieniu do sztuki: pomiędzy publicznością a artystą/twórcą).

W literaturze przedmiotu terminem opisującym zjawisko rozmycia czy też zespolenia tradycyjnych form produkcji i konsumpcji jest „prosumpcja”, której autorem jest Alvin Toffler7. Wskazywał on na rosnącą rolę jednostek, które „tworzą dobra, usługi lub doświadczenia na swój własny użytek lub dla własnej satysfakcji, zamiast na sprzedaż czy w celu dokonania wymiany”8. Teza Tofflera, mówiąca o przenikaniu ról konsumenta i producenta, przez kilka dekad niewzbudzająca większego zainteresowania, stała się głośna wraz z dynamicznym rozwojem internetu. Tofflerowska koncepcja prosumpcji została zaadaptowana, by wyjaśnić fenomen wytwarzania treści przez użytkowników w sieci9. Współczesna prosumpcja ma jednak nieco inny wymiar – dotyczy ona nie tyle niezależnych jednostek, lecz zyskała wymiar wspólnotowy. Zjawisko to jest

Crowdsourcing, czyli zorganizowane uczestnictwo rozproszone Jedną z form prosumpcji w sieci jest crowdsourcing, niosący za sobą demokratyzację w zakresie tworzenia szeroko rozumianych zasobów w internecie (czyli produktów takich jak treści, idee, wiedza) i korzystania z nich.

Sposób, w jaki projekty artystyczne w crowdsourcingu są kreowane (tworzone), udostępniane (dystrybuowane)

A. Toffler, Trzecia fala, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1986.

8 A. Toffler, H. Toffler, Revolutionary Wealth, Knopf Doubleday Publishing Group, Nowy Jork 2006, s. 153. Koncepcja prosumpcji jest często wyjaśniana w uproszczeniu jako „zrób to sam” (Do It Yourself, DIY), a więc jest terminem odnoszącym się do popularnej czynności majsterkowania w czasie wolnym, obejmującym np. drobne remonty w domu – malowanie, prace w zakresie elektryki, pielęgnowanie własnego ogrodu, naprawę samochodu etc.). Zob. P. Webb, M. Suggitt, Gadgets and Necessities: An Encyclopedia of Household Innovations, California 2000, s. 85–87, http://www.markboulder.com/ CONTENT/media/ebooks/page04/Encyclopedia.of.Household.Innovations.pdf#page=191 [dostęp: 26.06.2015]; Ch. Xie, Trying to Prosume: Toward a Perspective on Prosumption, dysertacja, Department of Strategy and Management, Norwegian School of Economics and Business Administration 2005, s. 1–3, http://brage.bibsys.no/xmlui/ bitstream/handle/11250/164410/Xie_2005.pdf?sequence=1&isAllowed=y [dostęp: 26.06.2015]; B. Blättel-Mink, K.-U. Hellmann (red.), Prosumer Revisited. Zur Aktualität einer Debatte, VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2010, s. 22.

9 G. J. Ritzer, N. Jurgenson, Production, Consumption, Prosumption: The Nature of Capitalism in the Age of the Digital „Prosumer”, „Journal of Consumer Culture” 2010, 10(1), s. 13–36; D. Tapscott, A. D. Williams, Wikinomics. How Mass Collaboration Changes Everything, Penguin, Nowy Jork 2006.

7

W. Dunkel, F. Kleeman (red.), Customers at Work. New Perspectives on Interactive Service Work, Palgrave Macmillan, Londyn 2013, s. 227.

11 D. Tapscott, A. D. Williams, Wikinomics…, op. cit., s. 20.

12 J. Howe, The Rise of Crowdsourcing, „Wired”, 14.06.2006, www.wired. com/wired/archive/14.06/crowds.html [dostęp: 26.06.2015].

13 E. Hippel, The Sources of Innovation, Oxford University Press, New York/Oxford 1988, http://web.mit.edu/evhippel/www/sources.htm [dostęp: 26.06.2015].

14 H. Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston 2003.

15 C. K. Prahalad, V. Ramaswamy, Co-Creation Experiences: The Next Practice In Value Creation, „Journal of Interactive Marketing” 2004, 18(3), s. 5–14.

16 Y. Benkler, H. Nissenbaum, Commons-based Peer Production and Virtue, „The Journal of Political Philosophy” 2006, 14(4), s. 394–419, http://www.nyu.edu/projects/nissenbaum/papers/jopp_235.pdf [dostęp: 26.06.2015].

17 J. Howe, The Rise of Crowdsourcing…, op. cit.; D. C. Brabham, Crowdsourcing, MIT Press Essential Knowledge, Cambridge 2013.

10

40

Pa r t yc y p a cj a i n te rn etowa w proje k ta c h a r t ys t yc znyc h

i konsumowane, stanowi ciekawy przypadek procesu kreacji artystycznej.

Crowdsourcing to neologizm przypisywany Jeffowi Howe’owi18, powstały przez zespolenie angielskich słów crowd (tłum) i outsourcing (delegowanie). Angielski termin crowdsourcing nie posiada odpowiednika w języku polskim. Określenie stanowiące próbę wiernego przetłumaczenia terminu jako „delegowanie zadań tłumowi” jest obarczone ryzykiem mętnego rozumienia tego pojęcia.

Model zorganizowanego uczestnictwa rozproszonego nazywany jest w polskim piśmiennictwie dość ogólnie „mądrością tłumów” czy „mądrością zbiorową”19. Nie są to jednak pojęcia adekwatne m.in. dlatego, że podkreślają tylko jeden, konstruktywny wymiar pracy społeczności internetowej oraz kładą nacisk na każdorazowo anonimową współpracę dużego zbioru jednostek. Stąd w artykule zachowano termin oryginalny w języku angielskim.

Crowdsourcing to model rozwiązywania problemów i model produkcji online, w którym „organizacja wykorzystuje kolektywną inteligencję danej społeczności internetowej do realizacji określonego celu. To połączenie tradycyjnego, w układzie „góra-dół”, hierarchicznego zarządzania i oddolnego procesu tzw. otwartej innowacji”20. Produkcja rozumiana jest w tym procesie niezwykle szeroko jako produkcja wiedzy, treści, elementów audio i wideo.

W procesie crowdsourcingu organizacja (publiczna, prywatna czy pozarządowa) formułuje zadanie, ogłaszając je w sposób otwarty w sieci. Internauci dobrowolnie uczestniczą w rozwiązaniu zadania dla dobra organizacji czy dobra wspólnego. Przykładem jest tu ­SeeClickFix21, amerykańska platforma umożliwiająca zgłaszanie problemów (niewymagających nagłej, natychmiastowej interwencji) w przestrzeni publicznej, jak nielegalne graffiti czy uszkodzenia jezdni oraz Threadless.com22, firma z Chica-

go sprzedająca online koszulki z nadrukami wyłonionymi w konkursie na najciekawsze wzory, w którym uczestniczą internauci zarówno jako dizajnerzy, jak i jako głosujący na wybrany model koszulki. Głównym mechanizmem crowdsourcingu jest „delegowanie” przez dany podmiot zadania (które może być wykonane lub było wykonywane dotychczas przez pracownika etatowego) na zewnątrz, do różnych użytkowników internetu w formie otwartego naboru23. Użytkownicy ci (crowdworkers), włączający się w rozwiązywanie zleconych zadań, najczęściej otrzymują za swoją pracę wynagrodzenie finansowe lub pozafinansowe (m.in. rozpoznawalność w środowisku, poczucie własnej wartości)24. Kluczową kwestią jest tu środowisko internetu, w którym można wykonywać daną pracę i interaktywnie współpracować z organizacją oraz wzajemna korzyść internauty i organizacji25. W crowdsourcingu mamy do czynienia z połączeniem ról producenta i konsumenta przez generowanie treści na poziomie wspólnoty za pośrednictwem internetu jako medium wymiany.

Szczególnym elementem, odróżniającym crowdsourcing od innych form prosumpcji opartych na zasadzie partnerskiej (np. commons-based peer production) jest istnienie podmiotu koordynującego działania. Dlatego Daren Brabham jasno wyklucza otwarte oprogramowanie open source, np. Linux czy Wikipedię, z obszaru crowdsourcingu26.

Wielu naukowców szeroko definiuje termin crowdsourcing, co powoduje niejednoznaczność terminologiczną oraz zacieranie się wyraźnych granic między pokrewnymi zjawiskami. Brabham opowiada się za wąską definicją crowdsourcingu, wyróżniając jego 4 dominujące formy. Korelują one ściśle z kategoriami problemów, do których rozwiązania dążą organizacje, stosując crowdsourcing.

18

J. Howe, The Rise of Crowdsourcing…, op. cit.

Zob. m.in. M. Grela, Rynki predykacyjne jako przykład crowdsourcingu, „Acta Universitatis Nicolai Copernici: Ekonomia” 2014, XLV, 2, s. 205–217; Ł. Gajewski, Wykorzystanie koncepcji mądrości tłumu do przyspieszenia tempa rozwoju technologicznego, „E-mentor” 2010, 5(37), http://www.e-mentor.edu.pl/mobi/artykul/index/numer/37/ id/796 [dostęp: 26.06.2015].

20 „It is an online, distributed problem solving and production model whereby an organization leverages the collective intelligence of an online community for a specific purpose. It is a blend of traditional, top-down, hierarchical program management and bottom-up open innovation process”, D. Brabham, Myth of Amateur Crowds, „Information, Communication and Society” 2011, 15(3), s. 395.

21 SeeClickFix.com, http://seeclickfix.com/ [dostęp: 26.06.2015].

22 Threadless.com, https://www.threadless.com/designs [dostęp: 26.06.2015].

23

19

24

J. Howe, The Rise of Crowdsourcing…, op. cit.

Zob. D. Brabham, Crowdsourcing as a Model for Problem Solving.

An Introduction and Cases, „Convergence: The International Journal of Research into New Media Technologies” 2008, 14(1), s. 75–90; D. Brabham, Moving the Crowd at Threadless…, op. cit., s. 1122–1145; D. Brabham, Crowdsourcing…, op. cit.; K. Lakhani (et al.), The Value of Openness in Scientific Problem Solving, „Harvard Business School Working Paper” 2007, 07–050, http://www.hbs.edu/research/pdf/07050.pdf [dostęp: 04.09.2014]; O. Acar, J. Ende, Motivation, Reward Size and Contribution in Idea Crowdsourcing. Referat zaprezentowany podczas Dime-Druid Academy Winter Conference 2011, Comwell Rebild Bakker, Aalborg; R. Reichwald, F. Piller, Interaktive Wertschöpfung: Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung, Gabler Verlag, Wiesbaden 2006.

25 D. Brabham, Crowdsourcing…, op. cit., s. 3.

26 Ibidem, s. xxi.

41

Ka ta r zyn a Ko pe ć

Tabela 1. Rodzaje crowdsourcingu w wąskim ujęciu Darena Brabhama Rodzaj

Charakterystyka

Przykład

Wyszukiwanie informacji i zarządzanie wiedzą (knowledge discovery and management)

Organizacja ogłasza w internecie w trybie otwartym zadanie, polegające na poszukiwaniu informacji (wiedzy), która ma zostać zgromadzona w określonym uprzednio formacie i lokalizacji. Jest to najczęściej występujący rodzaj crowdsourcingu stosowany przez organizacje w obszarze kultury. W tym przypadku organizacja zarządza procesem poszukiwania informacji (wiedzy), tzn. określa, które informacje są potrzebne, jaki jest ich cel etc.

1. Wir Waren So Frei. Moments in Time 1989/1990: projekt realizowany przez Niemiecką Kinematekę (Deutsche Kinemathek) i Federalną Centralę ds.

Edukacji Politycznej (Bundeszentrale für politische Bildung). Celem projektu było zebranie w otwartym naborze online prywatnych filmów, fotografii i spisanych wspomnień, związanych z upadkiem Muru Berlińskiego. Rezultatem projektu jest zbiór 7000 elementów dostępnych online 2. Otwarte Zabytki: przedsięwzięcie Centrum Cyfrowego: Projekt Polska polegający na tworzeniu obywatelskiego katalogu zabytków online w oparciu o dane z państwowego rejestru zabytków.

Poszukiwanie rozwiązania problemu (broadcast search)

Organizacja ogłasza otwarte zadanie dotyczące rozwiązania empirycznych problemów.

1. InnoCentive: firma poszukująca innowacji w obszarze biznesu, technologii, przemysłu czy nauki w otwartych konkursach na rozwiązanie danego problemu.

Zbiorowa kreatywna produkcja (peer-vetted creative production)

Organizacja prosi internautów o kreatywne pomysły odnoszące się do wcześniej określonego tematu.

1. Click! A Crowd-Curated Exhibition: projekt realizowany przez Brooklyn Museum, w którym zwrócono się do artystów z prośbą o nadsyłanie fotografii, nawiązujących do tematyki wystawy „The Changing Faces of Brooklyn”. Fotografie poddane zostały ocenie publiczności online i te ocenione najwyżej znalazły się na wystawie w muzeum.

Rozproszone mikrozadaniowanie, wymagające ludzkiej inteligencji (distributed human intelligence tasking)

Organizacja zleca internautom mikrozadania, których realizacja wymaga ludzkiej inteligencji. Typowym przykładem jest platforma Amazon Mechanical Turk pośrednicząca między zleceniodawcą a zleceniobiorcą mikrozadań, których nie może wykonań komputer (np. tagowanie zdjęć, wypełnianie ankiet, przepisywanie tekstów, transkrypcja nagrań audio etc.).

1. TheSheepMarket.com: projekt artysty multimedialnego Arona Koblina, w ramach którego zgromadził 10 000 rysunków owiec sporządzonych przez internautów na platformie Amazon Mechanical Turk.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: D. Brabham, Crowdsourcing, MIT Press Essential Knowledge, Cambridge 2013, s. 44–50; Wir waren so frei…, https:// www.wir-waren-so-frei.de/index.php/Splash/Index/lang/de_DE/lang/en_US; Otwarte Zabytki, http://otwartezabytki.pl/, Innocentive, http://www.innocentive. com/; Brooklyn Museum. Click! A Crowd-Curated Exhibition, https://www.brooklynmuseum.org/exhibitions/click/; TheSheepMarket, http://www.thesheepmarket.com/; Amazon Mechanical Turk, https://www.mturk.com/mturk/welcome [dostęp: 26.06.2015].

Pojawiający się w kontekście crowdsourcingu termin „tłum” (ang. crowd) przysparza rozumieniu tego zjawiska wiele problemów, głównie z powodu położenia akcentu na jednoczesną aktywność ogromnej rzeszy anonimowych internautów. W rzeczywistości jednak, w projektach crowdsourcingowych zazwyczaj nie obserwuje się uczestnictwa na masową skalę, czego przykładem jest polski projekt Otwarte Zabytki czy brytyjski What’s the Score at the Bodleian?27

nie zdefiniowane grupy internautów. Tego typu szerokie zaangażowanie może być szczególnie interesującym i zamierzonym zabiegiem w projektach artystycznych, w których element zaskoczenia, niepewności co do oczekiwanego rezultatu odgrywa szczególną rolę. Tak szeroko zakrojona partycypacja anonimowej publiczności w projekcie artystycznym ma ponadto niebagatelny wpływ na zakres postrzegania autorstwa dzieła, będącego efektem projektu, rozumienia kreatywności (kolektywna kreatywność?) oraz indywidualnej ekspresji28.

Publiczność, będąc czytelnikiem, słuchaczem czy widzem danego dzieła sztuki (produkcji artystycznej), staje się ważnym elementem projektów artystycznych, w których dopełnia ich interpretację. Wykorzystanie pomysłu włączania członków publiczności (odbiorców dzieła sztuki) do realizacji procesu twórczego czy projektu artystycznego nie jest w przypadku crowdsourcingu no-

Crowdsourcing w projektach artystycznych Crowdsourcing tworzy ramy globalnej partycypacji w projektach, włączając w ich realizację niejednorod27

Otwarte Zabytki, http://otwartezabytki.pl/ [dostęp: 26.06.2015]; What’s the Score at the Bodleian? http://www.bodleian.ox.ac.uk/ bodley/finding-resources/special/projects/whats-the-score [dostęp: 26.06.2015]. Oczywiście znane i popularne są ponadto masowe projekty tzw. nauki obywatelskiej (citizen science, people-powered-research), głównie znajdujące się w portfolio platformy Zooniverse. Zob. Zooniverse.org, https://www.zooniverse.org [dostęp: 26.06.2015].

I. Literat, The Work of Art in the Age of Mediated Participation: Crowdsourced Art and Collective Creativity, „International Journal of Communication” 2012, 6, s. 2963.

28

42

Pa r t yc y p a cj a i n te rn etowa w proje k ta c h a r t ys t yc znyc h

wością. Współczesny crowdsourcing oparty na uczestnictwie członków publiczności, w rzeczywistości wirtualnej odwołuje się do masowego współuczestnictwa (np. masowe improwizacje w futuryzmie na początku XX wieku) czy sztuki zaangażowanej (np. happeningi) z lat 60. i 70.

XX wieku, które zachęcały zewnętrznych uczestników do udziału w procesie kreacji29. Również zamysł, wspomnianego na początku artykułu, projektu filmowego „Dzień z życia” zrodził się na podstawie pomysłu artystyczno-dokumentacyjnego ruchu powszechnej obserwacji (Mass Observation) zapoczątkowanego w latach 30. XX wieku w Wielkiej Brytanii z inicjatywy reżysera Humphrey Jenningsa, poety Charlesa Madge’a i antropologa Toma Harrissona. Ruch ten był próbą udokumentowania piękna zwykłego życia poprzez zgromadzenie odpowiedzi na odgórnie postawione (jak w crowdsourcingu!) pytania dotyczące np. tego, jakie graffiti dana osoba w danym dniu widziała, jak była ubrana etc.30 Powszechność Web 2.0 umożliwiła rozszerzenie tej opcji uczestnictwa o potencjalnych użytkowników internetu. Komponentem różnicującym partycypację tradycyjną od internetowej jest możliwość stosowania narzędzi kreacji i dystrybucji podczas włączania się publiczności w proces tworzenia31.

Internet stwarza warunki sprzyjające tworzeniu sztuki, co znajduje odzwierciedlenie w zaproponowanym przez Ioanę Literat terminie „sztuka opierająca się o model crowdsourcingu”/„sztuka crowdsourcingu” (online crowdsourced art)32. Ta „sztuka tworzona wirtualnie przez użytkowników jest praktyką wykorzystania internetu jako platformy partycypacyjnej celem zaangażowania publiczności do procesu tworzenia dzieła sztuki o charakterze wizualnym, muzycznym, literackim czy dramatycznym.

Proces ten ma uwidocznić relacje między kolektywną wyobraźnią a indywidualną artystyczną wrażliwością uczestników projektu”33. Artystyczna partycypacja jest w tym procesie umożliwiona dzięki dostępowi do sieci dużej liczby internautów, wnoszących kolektywny wkład

do projektu, co wyróżnia tę formę uczestnictwa od innych form sztuki uprawianej w sieci, jak np. indywidualnie kreowana sztuka internetu (net art).

Wśród przykładów zastosowania crowdsourcingu w projektach artystycznych można wskazać m.in.: 1. The Sheep Market. Artysta wizualny zajmujący się głównie sztuką multimedialną, Aaron Koblin, w pracy nad projektem zastosował model rozproszonego uczestnictwa internautów w procesie twórczym. Na platformie crowdsourcingowej Amazon’s Mechanical Turk (www.mturk.com) zamieścił zadanie polegające na narysowaniu przez użytkowników (pracowników) tego serwisu wizerunku owcy patrzącej w lewo. Osobom, które przesyłały taki rysunek płacił 0,02 USD za wykonanie jednego wizerunku owcy. W rezultacie zgromadził 10 000 wizerunków owiec, narysowanych przez użytkowników.34 Nowatorskim rozwiązaniem było w tym przypadku zamieszczenie zadania na budzącej wiele kontrowersji platformie AMT, która jest rodzajem internetowego pośrednictwa pracy35.

Rys. 1. Wizerunek owcy nr 6 425 w projekcie Aarona Koblina Źródło: TheSheepMarket, http://www.thesheepmarket.com/ [dostęp: 26.06.2015].

2. The Johnny Cash Project to projekt, w ramach którego użytkownicy proszeni są o stworzenie rysunków stanowiących „kolektywny” hołd dla twórczości Johnnego Casha. Użytkownikom udostępniono narzędzie do rysowania na internetowej stronie projektu, a rysunki każdego uczestnika tworzą wspólną animację do ostatniego studyjnego nagrania Casha „Ain’t No Grave”. Interaktywna strona umożliwia podgląd kolektywnie wytworzonego produktu końcowego i wgląd w indywidualne rysunki36.

C. Bishop, Artificial Hells: Participatory Art and the Politics of Spectatorship, Verso, Londyn/Nowy Jork 2012. Warto tu ponadto wspomnieć o projektowaniu partycypacyjnym (participatory design, cooperative design) zapoczątkowanym w latach 60. i 70. w krajach skandynawskich. W ramach tego procesu użytkownicy pełnili funkcję współprojektantów, pracujących nad wykorzystaniem danej technologii w środowisku zawodowym; J. Buur, B. Matthews, Participatory innovation, „International Journal of Innovation Management” 2008, 12(3), s. 257.

30 P. Felis, Dzień z życia…, op. cit.; Life in a Day: About the Production, http://movies.nationalgeographic.com/movies/life-in-a-day/ about-the-production, The Mass Observation Archive, http:// www.thekeep.info/collections/mass-observation-archive/ [dostęp: 26.06.2015].

31 A. Bruns, News Produsage in a Pro-Am Mediasphere: Why Citizen Journalism Matters, http://snurb.info/files/2010/News%20 Produsage%20in%20a%20Pro-Am%20Mediasphere.pdf [dostęp: 26.06.2015], s. 2.

32 Literat rozwija w artykule typologię online crowdsourced art, zob.

I. Literat, The Work of Art…, op. cit., s. 2970.

33 „Online crowdsourced art is the practice of using the Internet as a participatory platform to directly engage the public in the creation of visual, musical, literary, or dramatic artwork, with the goal of showcasing the relationship between the collective imagination and the individual artistic sensibilities of its participants”. Zob. I. Literat, The Work of Art…, op. cit., s. 2962–2984.

29

TheSheepMarket, www.thesheepmarket.com [dostęp: 26.06.2015].

T. Scholz (red.), Digital Labor. The Internet as Playground and Factory, Routledge, Nowy Jork 2013.

36 The Johnny Cash Project, http://www.thejohnnycashproject.com [dostęp: 26.06.2015].

34 35

43

Ka ta r zyn a Ko pe ć

niu. „Amatorstwo stało się terminem niepoważnym. Profesjonalizm stał się z kolei synonimem powagi i wysokich standardów”38. Twórcy publikacji The Pro-Am Revolution (Rewolucja profesjonalnych amatorów) zauważają, że w ciągu ostatnich dwóch dekad wykształciła się nowa forma amatora, tzn. amatora spełniającego profesjonalne standardy w najwyższym stopniu. Ci profesjonaliści-amatorzy są dobrze wykształceni, wykazują wysoki stopień wirtualnego zaangażowania („usieciowienia”), dzięki sprawnemu posługiwaniu się nowymi technologiami. Oni również stwarzają podstawy nowych dystrybucyjnych modeli organizacyjnych, które odmiennie kształtują relacje między producentami i konsumentami.39 Crowdsourcing od samego początku wiązany był z terminem „amator”. Howe na swoim blogu popularyzującym crowdsourcing wielokrotnie używa sformułowania „amator” (nawet w samym tytule blogu The Rise of the Amateur40 (Nadejście amatora), sprawiając, że wizerunek amatora stał się znakiem rozpoznawalnym crowdsourcingu. Pierwotnie amator nie był przez Howe’a w żaden sposób definiowany. Dopiero w późniejszej książce Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business41 Howe zwraca uwagę, że uczestnicy crowdsourcingu (a więc amatorzy) są w większości wykształceni w obszarze sztuk wyzwolonych (artes liberales), a więc wykazują się wieloma talentami i kreatywnymi zainteresowaniami. I właśnie te talenty demonstrują, poprzez włączanie się w różne projekty w sieci, gdyż – jak przypuszcza Howe – ich codzienna, podstawowa praca nie pokrywa się z ich kreatywnymi ambicjami42.

Zdaniem Darena Brabhama43 określenie amator jest dominujące w literaturze w odniesieniu do opisu osób stojących za procesem crowdsourcingu. Jest to jednak jego zdaniem obraz nieoddający wieloaspektowości tego zjawiska.

Profesjonalizm utożsamiany jest z władzą, wyższością, doskonałością. Jeśli dana osoba postrzegana jest jako będąca poza granicą określonej profesji (np. ze względu na brak profesjonalnych uprawnień wymaganych od wykonawcy danego zawodu), będzie postrzegana jako nieposiadająca dostępu do tej władzy. George Ritzer mówił o profesji jako monopolu na wykonywanie obowiązków zawodowych (pracy).44 Debata dotycząca amatorstwa w crowdsourcingu fałszywie pozycjonuje amatorów jako wykazujących się niższymi kompetencjami, choć niejednokrotnie mogą oni posiadać analogiczne kwalifikacje i wykazywać się

Rys. 2. Grafika nr 559 Joela Davida, będąca fragmentem animacji do nagrania Johnnego Casha Źródło: The Johnny Cash Project, http://www.thejohnnycashproject.com [dostęp: 26.06.2015].

3. Virtual Choir to nazwa złożonego projektu, prowadzonego przez współczesnego kompozytora Erica Whitacre’a, który z eksperymentu muzycznego przeprowadzonego w mediach społecznościowych w 2009 roku stał się globalnym wydarzeniem koncertowym. Wirtualny Chór bazuje na indywidualnych wykonaniach utworów, przesłanych online przez internautów, które są odtwarzane synchronicznie jako jeden lub katalog utworów. Koncerty na żywo z udziałem wirtualnie odtwarzanych głosów odbywają się w ramach konferencji TED, uroczystości dla UNICEF, ONZ etc. W 2014 roku odbyła się edycja z udziałem młodych wykonawców Virtual Youth Choir, w której uczestniczyły 2 292 osoby z 80 krajów. Whitacre wykorzystuje w tym projekcie samodzielnie wykonane nagrania internautów do organizacji globalnego koncertu37.

Rys. 3. Utwór w wykonaniu uczestników Wirtualnego Chóru Źródło: Eric Whitacre’s Virtual Choir, www.ericwhitacre.com/the-virtual-choir [dostęp: 26.06.2015].

„Amateurism came to be to a term of derision. Professionalism was a mark of seriousness and high standards”. Zob. Ch. Leadbeater, P. Miller, The Pro-Am Revolution. How enthusiasts are changing our economy and society, Demos 2004, http://www.demos.co.uk/files/ proamrevolutionfinal.pdf [dostęp: 26.06.2015], s. 12.

39 Ibidem.

40 Rise of the Amateur, http://www.crowdsourcing.com/cs/2008/02/ chapter-two-ris.html [dostęp: 26.06.2015].

41 J. Howe, Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business?, Crown Publishing Group, Nowy Jork 2008.

42 Ibidem.

43 D. Brabham, Myth of Amateur Crowds…, op. cit.

44 G. Ritzer, Professionalization, Bureaucratization and Rationalization: the views of Max Weber, „Social Forces” 1975, 53(4), s. 630, za: D. Brabham, Myth of Amateur Crowds…, op. cit., s. 402.

38

Kto jest kim w crowdsourcingu, czyli amator i profesjonalista jako twórcy Z raport brytyjskiego think tanku Demos wynika, że wiek XX przyniósł dynamiczny wzrost znaczenia profesjonalistów w większości obszarów życia, czego przykładem są duże hierarchiczne organizacje z profesjonalistami na czele. Wcześniejsze amatorskie podejście do wielu dziedzin zostało poddane skodyfikowaniu i uregulowa37

Eric Whitacre’s Virtual Choir, www.ericwhitacre.com/the-virtual-choir [dostęp: 26.06.2015].

44

Pa r t yc y p a cj a i n te rn etowa w proje k ta c h a r t ys t yc znyc h

podobnym poziomem zaangażowania w realizację danego projektu jak profesjonaliści. Takie postrzeganie interpretuje działalność amatorów jako zewnętrzną, szkodliwą siłę, wpływającą na obniżanie cen rynkowych. Do tego często powtarzany jest slogan, że internauci są gotowi podjąć nisko opłacaną bądź darmową pracę. Te opinie stosunkowo bezkrytycznie widzą tę niskopłatną pracę amatorów jako sprzyjającą biznesowi ze względu na możliwość osiągnięcia wyższego pułapu zysków (m.in. poprzez przeznaczanie niższego poziomu wydatków na badaczy czy innych profesjonalistów pracujących w organizacji). Kolejną korzyścią ze stosowania crowdsourcingu jest dla organizacji (czy podmiotów inicjujących tego typu projekty) rodzaj fikcyjnego przekazywania odpowiedzialności internautom za pewne zadanie. Taki zabieg pozwala podmiotom zlecającym zadanie w sieci unikać odpowiedzialności za dostarczoną treść (crowdsourced content) o niskiej jakości, czego powodem jest zaangażowanie konsumentów i wyjście naprzeciw ich oczekiwaniom.

W debacie na temat pracy „tłumu” pojawiają się również opinie posądzające crowdsourcing o wyzyskiwanie anonimowego „tłumu” internautów dla partykularnych celów45. Ponieważ jest on nieprofesjonalny (organizacja zleca różne czynności/zadania grupie amatorów/hobbystów), grupa ta jest pozbawiona możliwości organizowania się przeciwko ewentualnemu wyzyskowi w pracy w taki sposób, jak zrobiliby to profesjonaliści (nie są powoływane związki zawodowe ani sporządzane kodeksy etyczne, nie ma profesjonalnych stowarzyszeń wypracowujących standardy, nie istnieją żadne formalne wytyczne, będące podstawą rozmów na temat wynagrodzenia czy konsekwencji w odniesieniu do prawa własności intelektualnej nad pomysłami). Jednak „tłum” niezadowolony z organizacji, bazującej na crowdsourcingu może po prostu zrezygnować, przestać uczestniczyć w danym projekcie lub też w skrajnym przypadku zaprotestować przeciw realizacji danego projektu (crowdslapping46).

Takie wycofanie się internautów może wpłynąć na drastyczne załamanie się projektu crowdsourcingowego lub jego niedokończenie z powodu braku uczestników (np.

What’s the Score at the Bodleian?, projekt realizowany przez Uniwersytecką Bibliotekę Bodlejańską w Oksfordzie, został nieoficjalnie zawieszony z braku zainteresowania internautów47).

przedsięwzięć odbywających się w świecie wirtualnym48.

Duże znaczenie ma tu ekosystem, sprzyjający powstawaniu różnych nisz, wokół których samoorganizują się grupy użytkowników internetu (społeczności wirtualne), dzielące się posiadanymi zasobami (np. wiedzą, kreatywnością, czasem wolnym).

Crowdsourcing był wypromowany nie tylko jako model biznesowy, lecz jako potencjalnie silne narzędzie zachęcające do partycypacji w projektach politycznych, społecznych czy artystycznych. Jednak, jeśli uczestników crowdsourcingu traktować jako anonimową masę amatorów, czy nie oznacza to ignorowania umiejętności tych osób jako wartościowych, pełnoprawnych uczestników życia publicznego czy sfery kreacji? Howe zwraca uwagę, że „tłum” nie jest złożony w większości z samych amatorów, bowiem w tej grupie obecni są profesjonaliści, szukający możliwości dodatkowego zarobku, wyrażenia siebie, czy kształtowania profesjonalnego portfolio pod kątem przyszłego pracodawcy49.

Zmiany w podejściu do uczestnictwa w projektach artystycznych w internecie polegają na zwiększeniu roli współtworzenia i podkreśleniu roli uczestnika jako równoprawnego współtwórcy. Yochai Benkler zwraca uwagę, że internet staje się niekontrolowanym środowiskiem zarówno czasu wolnego, jak i pracy, co sprzyja rozwojowi nowych kreatywnych działań w sieci o wymiarze indywidualnym i kolektywnym (jak np. pisanie blogów, kreowanie haseł encyklopedycznych w Wikipedii, współtworzenie dzieł sztuki czy instalacji multimedialnych, tworzenie programów komputerowych)50.

Bibliografia Acar O., Ende J., Motivation, Reward Size and Contribution in Idea Crowdsourcing. Referat zaprezentowany podczas Dime-Druid Academy Winter Conference 2011, Comwell Rebild Bakker, Aalborg.

Anderson Ch., In the Next Industrial Revolution, Atoms are the New Bits, „Wired” 25.01.2010, http://www.wired. com/2010/01/ff_newrevolution/ [dostęp: 26.06.2015].

Benkler Y., Nissenbaum H., Commons-based Peer Production and Virtue, „The Journal of Political Philosophy” 2006, 14(4), s. 394–419, http://www.nyu.edu/projects/nissenbaum/papers/jopp_235.pdf [dostęp: 26.06.2015].

Bishop C., Artificial Hells: Participatory Art and the Politics of Spectatorship, Verso, Londyn/Nowy Jork 2012.

Blättel-Mink B., Hellmann K.-U. (red.), Prosumer Revisited. Zur Aktualität einer Debatte, VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2010.

Brabham D. C., Crowdsourcing, MIT Press Essential Knowledge, Cambridge 2013.

Podsumowanie Internet zdemokratyzował sferę komunikacji, co spowodowało rozszerzenie zasięgu partycypacji w bezmiarze

T. Scholz (red.), Digital Labor…, op. cit.

J. Howe, Crowdsourcing: Why the Power…, op. cit. Praktykom crowd­slappingu organizacje mogą przeciwdziałać poprzez odpowiednie wybory w zakresie architektury strony www (np. brak forum dyskusyjnego).

47 Na podstawie wywiadu z Davidem Tomkinsem, menedżerem projektów w Bibliotece Bodlejańskiej, 4 marca 2015; What’s the score at the Bodleian? http://www.bodleian.ox.ac.uk/bodley/finding-resources/ special/projects/whats-the-score [dostęp: 26.06.2015].

Chris Anderson pisał: „The Internet democratized publishing, broadcasting, and communications, and the consequence was a massive increase in the range of both participation and participants in everything digital – the long tail of bits”. Zob. Ch. Anderson, In the Next Industrial Revolution, Atoms are the New Bits, „Wired” 25.01.2010, http:// www.wired.com/2010/01/ff_newrevolution/ [dostęp: 26.06.2015].

49 Y. Benkler, H. Nissenbaum, Commons-Based Peer Production…, op. cit., s. 406.

50 Ibidem.

45

48

46

45

Ka ta r zyn a Ko pe ć

07–050, http://www.hbs.edu/research/pdf/07-050.pdf [dostęp: 04.09.2014].

Leadbeater Ch., Miller P., The Pro-Am Revolution. How enthusiasts are changing our economy and society, Demos 2004, http://www.demos.co.uk/files/proamrevolutionfinal.pdf [dostęp: 26.06.2015].

Life in a Day, https://www.youtube.com/user/lifeinaday [dostęp: 26.06.2015].

Literat I., The Work of Art in the Age of Mediated Participation: Crowdsourced Art and Collective Creativity, „International Journal of Communication” 2012, 6.

Otwarte Zabytki, http://otwartezabytki.pl/ [dostęp: 26.06.2015].

Prahalad C. K., Ramaswamy V., Co-Creation Experiences: The Next Practice In Value Creation, „Journal of Interactive Marketing” 2004, 18(3).

Reichwald R., Piller F., Interaktive Wertschöpfung: Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung, Gabler Verlag, Wiesbaden 2006.

Rise of the Amateur, http://www.crowdsourcing.com/ cs/2008/02/chapter-two-ris.html [dostęp: 26.06.2015].

Ritzer G. J., Jurgenson N., Production, Consumption, Prosumption: The Nature of Capitalism in the Age of the Digital „Prosumer”, „Journal of Consumer Culture” 2010, 10(1).

Ritzer G., Professionalization, bureaucratization and rationalization: the views of Max Weber, „Social Forces” 1975, 53(4).

Scholz T. (red.), Digital Labor. The Internet as Playground and Factory, Routledge, Nowy Jork 2013.

SeeClickFix.com, http://seeclickfix.com/ [dostęp: 26.06.2015].

Tapscott D., Williams A. D., Wikinomics. How Mass Collaboration Changes Everything, Penguin, Nowy Jork 2006.

The Johnny Cash Project, http://www.thejohnnycashproject.com [dostęp: 26.06.2015].

The Mass Observation Archive, http://www.thekeep.info/collections/mass-observation-archive/ [dostęp: 26.06.2015].

TheSheepMarket, www.thesheepmarket.com [dostęp: 26.06.2015].

Threadless.com, https://www.threadless.com/designs [dostęp: 26.06.2015].

Toffler A., Trzecia fala, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa 1986.

Toffler A., Toffler H., Revolutionary Wealth, Knopf Doubleday Publishing Group, Nowy Jork 2006.

Webb P., Suggitt M., Gadgets and Necessities: An Encyclopedia of Household Innovations, Kalifornia 2000, http://www.markboulder.com/CONTENT/media/ebooks/page04/Encyclopedia.of.Household.Innovations.pdf#page=191 [dostęp: 26.06.2015].

What’s the score at the Bodleian? http://www.bodleian.ox.ac.uk/ bodley/finding-resources/special/projects/whats-the-score [dostęp: 26.06.2015].

Xie Ch., Trying to Prosume: Toward a Perspective on Prosumption, dysertacja, Department of Strategy and Management, Norwegian School of Economics and Business Administration 2005, http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/ handle/11250/164410/Xie_2005.pdf?sequence=1&isAllowed=y [dostęp: 26.06.2015].

Zooniverse.org, https://www.zooniverse.org [dostęp: 26.06.2015]..

Brabham D., Crowdsourcing as a Model for Problem Solving. An Introduction and Cases, „Convergence: The International Journal of Research into New Media Technologies” 2008, 14(1).

Brabham D., Moving the Crowd at Threadless. Motivations For Participation in a Crowdsourcing Application, „Information, Communication & Society” 2010, 13(8).

Brabham D., Myth of Amateur Crowds, „Information, Communication and Society” 2011, 15(3).

Bruns A., News Produsage in a Pro-Am Mediasphere: Why Citizen Journalism Matters, http://snurb.info/files/2010/ News%20Produsage%20in%20a%20Pro-Am%20Mediasphere.pdf [dostęp: 26.06.2015].

Buur J., Matthews B., Participatory innovation, „International Journal of Innovation Management” 2008, 12(3).

Chesbrough H., Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston 2003.

Dunkel W., Kleeman F. (red.), Customers at Work. New Perspectives on Interactive Service Work, Palgrave Macmillan, Londyn 2013.

Eric Whitacre’s Virtual Choir, www.ericwhitacre.com/the-virtual-choir [dostęp: 26.06.2015].

Felis P., Dzień z życia świata według YouTube, http://wyborcza.pl/1,75475,9008715,Dzien_z_zycia_swiata_wedlug_ YouTube.html [dostęp: 26.06.2015].

Franke N., User-driven Innovation, [w:] The Oxford Handbook of Innovation Management, Dodgson M., Gann D., Phillips N. (red.), Oxford University Press, Oxford 2014.

Füller J., Why Consumers Engage in Virtual New Product Developments Initiated by Producers, „Advances in Consumer Research” 2006, 33(1).

Gajewski Ł., Wykorzystanie koncepcji mądrości tłumu do przyspieszenia tempa rozwoju technologicznego, „E-mentor” 2010, 5 (37), http://www.e-mentor.edu.pl/mobi/artykul/ index/numer/37/id/796 [dostęp: 26.06.2015].

Geiger D., Schulze T., Schader M., Seedorf S., Nickerson R., Managing the Crowd: Towards a Taxonomy of Crowdsourcing Processes, „AMCIS 2011 Proceedings – All Submissions” 2011, Paper 430, http://aisel.aisnet.org/amcis2011_ submissions/430 [dostęp: 26.06.2015].

Grela M., Rynki predykacyjne jako przykład crowdsourcingu, „Acta Universitatis Nicolai Copernici: Ekonomia” 2014, XLV, 2.

Hall H., Graham D., Creation and Recreation. Motivating Collaboration to Generate Knowledge Capital in Online Communities, „International Journal of Information Management” 2004, 24(3).

Hippel E., The Sources of Innovation, Oxford University Press, New York/Oxford 1988, http://web.mit.edu/evhippel/ www/sources.htm [dostęp: 26.06.2015].

Howe J., Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business? Crown Publishing Group, Nowy Jork 2008.

Howe J., The Rise of Crowdsourcing, „Wired” 14.06.2006, www. wired.com/wired/archive/14.06/crowds.html [dostęp: 26.06.2015].

Huff A. S., Möslein K., Reichwald R. (red.), Leading Open Innovation, The MIT Press, Cambrigde, Massachusetts/London 2013.

Lakhani K., (et al.), The Value of Openness in Scientific Problem Solving, „Harvard Business School Working Paper” 2007,

46

Neuroprzywództwo, czyli perspektywa neuronauki w badaniu przywództwa Grażyna Urbanik-Papp1 Słowa kluczowe: neuroprzywództwo, neuronauka, przywództwo, motywacja, zaangażowanie, układ nagrody, układ kary, model SCARF

zostało powiedziane dotychczas, i spojrzeć na to zagadnienie z zupełnie innej niż dotychczas, perspektywy. Tym właśnie zajmuje się nowo zdefiniowana dziedzina wiedzy określana mianem neuroleadership, tłumaczony na język polski jako neuroprzywództwo.

Niniejsza praca ma na celu przedstawienie neuroprzywództwa jako dziedziny, która rzuca zupełnie nowe światło na rozumienie przywództwa, ponieważ: 1. wnosi nową wiedzę, 2. przekazuje konkretne wskazania dla organizacji i liderów, które mogą być zastosowane w praktyce, 3. korzysta z bazy danych eksperymentalnych do prowadzenia badań i formułowania teorii.

Ze względu na fakt, że zakres nowej dyscypliny obejmuje bardzo wiele zagadnień dotyczących przywództwa, opracowanie skoncentrowane jest na prezentacji wybranego wątku dotyczącego motywowania i związanego z nim modelu SCARF/SPARU. Wybór właśnie tego tematu wynika z faktu, że jest on aktualny dla większości liderów oraz ma duże znaczenie dla współczesnych organizacji.

Artykuł składa się z trzech rozdziałów, wstępu oraz podsumowania. W pierwszym rozdziale zostało zdefiniowane neuroprzywództwo z zaznaczeniem jego kluczowych charakterystyk. Terminy związane z neuronauką nie weszły jeszcze na trwałe do słownika osób zajmujących się zarządzaniem, stąd podrozdział, w którym przedstawiono terminologię dotyczącą funkcjonowania mózgu.

Następnie – w rozdziale drugim – Czytelnik zostaje zapoznany z głównymi koncepcjami neuroprzywództwa w obszarze motywowania, tj. z działaniem układu nagrody i kary oraz modelem SCARF/SPARU. Trzecia część pracy poświęcona została konkretnym wskazaniom praktycznym dla liderów i organizacji.

Wstęp1 Od zarania dziejów po dzień dzisiejszy ludzie potrzebują przywódców. Nieodmiennie dla jednostek i społeczeństw ważne są pytania z tym związane. Czym jest przywództwo? Po czym poznać dobrego przywódcę?

W jaki sposób rozwijać umiejętności przywódcze? Jak inspirować ludzi i wpływać na ich zachowanie? Każda epoka, korzystając z nabywanych doświadczeń i z dorobku psychologów, ekspertów od zarządzania, socjologów, a nawet filozofów, przynosi własne odpowiedzi na te pytania. Jaki wkład w rozumienie przywództwa wniesie nasze pokolenie? Jakie doświadczenia społeczeństw i organizacji, jakie eksperymenty i prace naukowe wzbogacą dorobek ludzkości w kwestii patrzenia na przywództwo i rozumienia, czym ono jest?

Jesteśmy w niezwykłym dziejowym momencie. Rozumiemy, że przywództwo jest coraz bardziej potrzebne, chociaż wiąże się z bolesnymi doświadczeniami. Przykładem może być kryzys finansowy z 2008 roku, który można rozpatrywać z perspektywy kryzysu przywództwa. Był on wynikiem zarządzania ogromnymi organizacjami, które zdestabilizowały rynek nieruchomości, wywołując masowe bankructwa. Mamy także wiele inspirujących przykładów niezwykłych inicjatyw pojedynczych osób, które pozytywnie zmieniły życie wielu ludzi. Muhammad Yunus2 laureat Pokojowej Nagrody Nobla, stworzył system mikropożyczek, dający możliwość wyprowadzenia wiejskiej ludności Bangladeszu z ubóstwa i ekonomicznej marginalizacji. W Polsce przykładem jest chociażby Jurek Owsiak, który od 1993 roku corocznie mobilizuje tysiące Polaków do wspierania szpitali. Zakupiony sprzęt pozwolił uratować życie wielu ludzi lub chociaż podnieść jego jakość.

Wiele pozytywnych i negatywnych przykładów pozwala współczesnemu pokoleniu doświadczać, jak ważne jest przywództwo. Z drugiej strony, niezwykła sytuacja polega na tym, że dzięki rozwojowi technik obrazowania mózgu możemy powiedzieć na temat przywództwa więcej, niż

Neuroprzywództwo jako dziedzina neuronauki Najprościej mówiąc, neuroprzywództwo jest interdyscyplinarną dziedziną, która wykorzystuje dorobek neuronauki do wyjaśniania, czym jest przywództwo i proponowania skutecznych metod jego rozwoju w oparciu o dane dotyczące działania mózgu. Zasadnicze znaczenie ma jego związek z dynamicznie rozwijającą się neuronauką i wynikająca z tego interdyscyplinarność. Jak pokazuje krótka historia tej konstytuującej się dziedziny nauki, od początku związana była ona ściśle z praktyką zarządzania. Terminologia o biologicznej proweniencji jeszcze nie zagościła na trwale w słownikach liderów, więc przedsta-

Grażyna Urbanik-Papp – trenerka, konsultantka i coach. Szkoleniami zajmuje się od 13 lat. Posiada Międzynarodowy Certyfikat w zakresie treningu, uczenia się i rozwoju przyznany przez Thames Valley University. Szkoliła dla takich firm i instytucji jak m.in.: Bank Zachodni WBK, GlaxoSmithKline, Gegenbauer Polska czy Najwyższa Izba Kontroli. Absolwentka The Art and Science of Coaching. Publikowała na łamach „Personelu” i „Human Resource Management”. W Wyższej Szkole Europejskiej pełni funkcję prodziekana ds. kierunku zarządzanie i opiekuna merytorycznego studiów podyplomowych kierunku coach i trener.

2 M. Yunus, Przedsiębiorstwo społeczne: Kapitalizm dla ludzi, ConCorda, Warszawa 2011.

1

47

G ra żyn a U rba n ik- Pa pp

wiony w rozdziale model mózgu stanowi bardzo krótkie wprowadzenie do wiedzy o tym narządzie.

na i Rosenberga6, Jaśkowskiego7, Urbanik-Papp8 szerzej omawiają ten temat. Rozwój w dziedzinie technik obrazowania mózgu tłumaczy ogromny postęp neuronauki, ogromne zainteresowanie tą dziedziną oraz powstawanie neuro-dziedzin, które wykorzystują informacje o działaniu mózgu do weryfikowania oraz rozwijania teorii i hipotez badawczych. W ten sposób ukonstytuowały się m.in. związane z zarządzaniem i ekonomią: neuroekonomia9, neuromarketing, neurofinanse.

Interdyscyplinarność neuroprzywództwa Kluczową kwestią jest interdyscyplinarny charakter neuroprzywództwa. Z jednej strony, przynależy ono do obszaru wiedzy określanego przywództwem, wywodzącego się z nauk społecznych i nauk o zarządzaniu (ang. management social sciences), z drugiej strony czerpie z neuronauki. Zacznijmy od przywództwa wg klasycznej definicji Stephena P. Robbinsa3, zamieszczonej w podręczniku przedstawiającym podstawy dziedziny zwanej zachowania organizacyjne. Jego definicja brzmi: „przywództwo to umiejętność oddziaływania na grupę w dążeniu do określonych celów”. Warto w tym momencie zatrzymać się i spojrzeć na jeden z najszybciej rozwijających się obszarów współczesnej nauki, angażujący ponad 30 000 badaczy na świecie. Najogólniej mówiąc, zajmuje się ona badaniem układu nerwowego w różnych jego aspektach, stąd w jej ramach wyróżnić możemy szereg dyscyplin. Ghardini i współautorzy4 jako dziedziny składające się na neuronaukę wymieniają: neurologię, neurobiologię, neurochemię, neurofizjologię, neuropsychologię, neuropsychoterapię i neuronaukę poznawczą (ang. cognitive neuroscience tłumaczone także jako neurokognitywistyka). Ringleb i Rock5 jako dziedziny neuronauki, mające największy wpływ na neuroprzywództwo, uznają: neuronaukę społeczno-poznawczą (ang. social cognitive neuroscience), neuronaukę afektywną, neuronaukę poznawczą, neuronaukę integratywną oraz neurobiologię.

Oceniają oni, że obecnie ponad 60 laboratoriów w Stanach Zjednoczonych zajmuje się społeczną i afektywną neuronauką.

Rozwój neuronauki możliwy był dzięki temu, że w ciągu ostatnich 20 lat nastąpił znaczący postęp w dziedzinie technik badania mózgu. Szczególne znaczenie miało wykorzystanie do badań funkcjonalnego rezonansu magnetycznego (fMRI), który pozwala badać, jaką funkcje pełnią poszczególne ośrodki w mózgu, w jaki sposób pobudzają się pod wpływem różnych bodźców. Natomiast śródczaszkowa stymulacja magnetyczna (TMS) daje możliwości stymulowania mózgu. W wyniku tego powstają mapy aktywności, charakterystyczne dla danej czynności. Jest to ogromna różnica w porównaniu do czasu, kiedy informacje o mózgu czerpano głównie w efekcie otwierania czaszki lub obserwacji osób z uszkodzeniami różnych jego części. Należy nadmienić, że metod badania jest więcej, szczegółowy ich opis przekracza ramy tego opracowania, natomiast pozycje autorstwa Kossly-

Popularyzacja neuronauki Wpływ działania mózgu na nasze życie i różne jego dziedziny budzi zainteresowanie nie tylko specjalistów, ale i ludzi niezwiązanych zawodowo z neuronauką.

W związku z tym powstaje literatura popularyzująca tę wiedzę, ciesząca się dużą poczytnością. Na listę bestsellerów trafiła książka dziennikarza zajmującego się popularyzowaniem nauki Malcolma Gladwella Błysk10, dotycząca intuicyjnego podejmowania decyzji. Wydawanych jest coraz więcej pozycji tego typu, wspomnieć można m.in. Twój mózg, twoje pieniądze11, przedstawiającą walkę emocji z rozumem w procesie inwestowania, na podstawie doświadczeń przeprowadzanych w wiodących laboratoriach neurobiologicznych, zrelacjonowanych przez doświadczonego dziennikarza, zajmującego się światem finansów. Jedną z pierwszych pozycji w tej tematyce były relacje Oliwiera Sacka12 z pracy z pacjentami z uszkodzonym mózgiem, zebrane w publikacji Mężczyzna, który pomylił swoją żonę z kapeluszem.

Jednocześnie popularyzacja wiedzy z zakresu neuronauki może nieść ze sobą zagrożenia. Waytz i Mason13 opisują wydarzenie, które miało miejsce w 2011 roku, tuż po wypuszczeniu na rynek iPhona, kiedy fani Appla przeżywali zachwyt efektem pracy zespołu Steva Jobsa. „New York Times” opublikował artykuł, którego autor twierdził, że przeskanował mózgi 16 użytkowników nowego produktu, podczas słuchania nagrania dzwonka lub oglądania filmu z wibrującym aparatem. Te niepublikowane badania wykazały aktywację kory wyspowej, tej samej, która jest odpowiedzialna za odczuwanie miłości, jak argumentował autor. Artykuł spotkał się z protestem kilkudziesięciu przedstawicieli neuronauki, którzy w liście wystosowanym do „New York Timesa” zwrócili uwagę, że aktywność kory wyspowej obserwowana jest podczas jednej trzeciej S. M. Kosslyn, R. S. Rosenberg, Psychologia: Mózg. człowiek. świat, Wydawnictwo Znak, Kraków 2006, s. 133–138.

7 P. Jaśkowski, Neuronauka poznawcza: Jak mózg tworzy umysł, Vizja Press&It, Warszawa 2009, s. 42–77.

8 G. Urbanik-Papp, Neuroekonomia jako interdyscyplinarne podejście do badania decyzji ekonomicznych, „Kultura i Polityka” 2014, 15, s. 158–172.

9 P. W. Glimcher, Decision, Uncertainty, and the Brain: The Science of Neuroeconomics, MIT Press, Cambridge, 2003; G. Urbanik-Papp, Neuroekonomia jako interdyscyplinarne podejście…, op. cit., s. 158– 172; T. Zaleśkiewicz, Psychologia ekonomiczna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013, s. 415–448.

10 M. Gladwell, Błysk, Wydawnictwo Znak, Kraków 2007.

11 J. Zweig, Twój mózg, twoje pieniądze, MTBiznes, Warszawa 2008.

12 O. Sack, O mężczyźnie, który pomylił swoją żonę z kapeluszem, Zysk i S-ka, Poznań 2009.

13 A. Waytz, M. Mason, Jak działa nasz mózg, „Harvard Business Review Polska” kwiecień 2014, s. 119–129.

6

S. Robbins, Zasady zachowania w organizacji, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2001.

4 A. Ghadiri, A. Habermacher, T. Peters, Neuroleadership: A Journey Through the Brain for Business Leaders, Springer – Verlag, Berlin Heilderberg 2012.

5 A. H. Ringleb, D. Rock, The Emerging Field of Neuroleadership, [w:] Handbook of Neuroleadership, D. Rock, A. Ringleb (red.), Neuroleadership Insitute, 2013, s. 3–29.

3

48

N euro p r z y wó dz two , c z y l i p e rs pe k t ywa n e u ro n a u k i w ba d a n iu pr zywó d zt wa

wszystkich badań skanowania mózgu, m.in. jako efekt wyczuwania zmian temperatury lub chociażby oddychania. Nie jest to odosobniony przypadek, kiedy popularne publikacje dotyczące neuronauki spotkały się z protestem i sprostowaniem ze strony jej przedstawicieli.

Opracowanie to zatytułowane The Neuroscience of Leadership było jednym z najczęściej pobieranych ze strony internetowej w historii tego periodyku. Ringleb i Rock17 podają, że na konieczność wykorzystania nauk poznawczych i neuronauki zwrócili wcześniej uwagę eksperci w zakresie przywództwa Bennis i O’Tole18 w artykule, który ukazał się w „Harvard Business Review” i dotyczył ograniczeń tradycyjnych programów MBA w kształtowaniu postaw przywódczych.

Rok po ukazaniu się wyżej wspomnianego artykułu Rocka i Schwartza, konstytuującego nową dziedzinę wiedzy, dzięki współpracy konsorcjum szkół biznesu i sponsoringowi firmy zajmującej się executive coachingiem – odbył się pierwszy NeuroLeadership Summit w Asolo we Włoszech. W 2008 ukazał się pierwszy numer „NeuroLeadership Journal”, a w Sydney i w Nowym Jorku zorganizowane zostały kolejne dwie konferencje skoncentrowane na tematyce neuroprzywództwa, które przyciągnęły uwagę zarówno naukowców, jak i świata biznesu.

Jeżeli jako miarę zainteresowania tym obszarem przyjęlibyśmy liczbę odpowiedzi uzyskiwanych po wpisaniu w wyszukiwarkę internetową słowa „neuroleadership” to w roku 2004 uzyskalibyśmy ich mniej niż 10, w 2013 – ok. 8700, w 2015 – ponad 168 000. Wśród odpowiedzi znajdziemy zarówno odniesienia do prac badawczych, jak i teksty popularyzujące wiedzę z tej dziedziny, cieszącej się zainteresowaniem zarówno naukowców, jak i praktyków.

Ringleb i Rock19 zaproponowali podział dorobku tej dziedziny na cztery kategorie: 1. Podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów.

2. Regulacja emocji.

3. Współpraca z innymi.

4. Facylitacja zmian.

Kryteria przyjęcia takiego podziału były następujące20: 1. Znaczenie dla neuroprzywództwa.

2. Prawdopodobieństwo rozwoju tego obszaru lub znajdowania powiązań pomiędzy neuronauką a praktyką.

3. Wpływ na badania podejmowane w obszarze nauk społecznych.

4. Zainteresowania praktyków.

Motywowanie najsilniej związane jest z trzecim obszarem, odnoszącym się do współpracy z innymi, chociaż ma znaczenie również dla pozostałych.

Korzyści z interdyscyplinarności Ringleb i Rock definiują neuroprzywództwo następująco: „interdyscyplinarna dziedzina, która bada neuronalne podstawy przywództwa i praktyk zarządzania, doprowadzając do styku pomiędzy narzędziami neuronauki społeczno-poznawczej i afektywnej, poznawczej, integratywnej, neurobiologii oraz innych dziedzin neuronauki z pytaniami i teoriami z zakresu przywództwa, nauk społecznych i zarządzania. Celem jej badań jest zwiększenie skuteczności przywództwa w instytucjach i organizacjach, poprzez rozwój nauki w zakresie przywództwa i rozwoju przywództwa bezpośrednio odnoszącej się do fizjologii mózgu i umysłu”14.

Interdyscyplinarność – akcentowana w definicji – pozwala znaleźć wspólną płaszczyznę dociekań dla nauk przyrodniczych, z natury swojej łatwiej weryfikowalnych, i nauk społecznych, które uznawane są za bardziej „miękkie”, co należy rozumieć, że teorie i hipotezy trudniej jednoznacznie zweryfikować. To połączenie przynosi 2 podstawowe korzyści: 1. Na istniejące teorie i hipotezy dotyczące przywództwa można spojrzeć z perspektywy działania mózgu, co pozwoli zweryfikować je i przyjrzeć się im w innym świetle; 2. Neuronauka dostarcza naukom społecznym narzędzi, które umożliwiają stawianie zupełnie nowych pytań i uzyskanie na nie odpowiedzi.

Należy mieć na uwadze, że tworzenie się nowej dziedziny budzi pytania o zasadność tego procesu. Oprócz wielu zwolenników dziedzina ta ma również przeciwników lub obserwatorów, którzy zadają 4 podstawowe pytania, przedstawione w artykule Rocka i Ringleba15: 1. Czy nowa dziedzina nie będzie jedynie „zmianą opakowania” dla istniejącej wiedzy?

2. Czy będzie tworzyła nową wiedzę?

3. Czy wiedza będzie przydatna tylko w laboratorium czy też w realnym życiu?

4. Czy będzie wystarczająca liczba danych empirycznych do postępu w tej dziedzinie?

Pytania te korespondują z hipotezami stawianymi w niniejszym opracowaniu, w związku z tym kolejne części pracy będą się do nich odnosić.

Model mózgu Paula MacLean’a Prezentacja dorobku neuroprzywództwa osobom zajmującym się zarządzaniem jest wyzwaniem, właśnie ze względu na interdyscyplinarność, będącą skądinąd dużą zaletą. Opisywane eksperymenty i tematy związane są z funkcjonowaniem konkretnych obszarów mózgu.

W związku z tym, w tej części przedstawiony zostanie je-

Historia i obszary zainteresowań Angielski termin „neuroleadership” został zaproponowany w 2006 roku przez Rocka i Schwartza16 w artykule opublikowanym w czasopiśmie „Strategy+Business”.

A. H. Ringleb, D. Rock, The Emerging Field…, op. cit., s. 3–29.

D. Rock, A. Ringleb, Defining Neuroleadership as a Field, [w:] Handbook of Neuroleadership…, op. cit., s. 31–40.

16 D. Rock, J. M. Schwartz, The Neuroscience of Leadership, „Strategy+Business” 2006, 43, s. 14–31.

A. H. Ringleb, D. Rock, The Emerging Field…, op. cit., s. 3–29.

W. Bennis, J. O’Tole, How Business Schools Lost Their Way, „Harvard Business Review” 2005, 83(5), s. 96–104.

19 A. H. Ringleb, D. Rock, The Emerging Field…, op. cit., s. 3–29.

20 Ibidem, s. 6.

14

17

15

18

49

G ra żyn a U rba n ik- Pa pp

den z modeli mózgu, co stanowić będzie punkt wyjścia dla prezentacji koncepcji neuroprzywództwa. W pracy zostało przyjęte również założenie, że terminologia związana ściśle z neuronauką używana jest tylko w zakresie niezbędnym dla zrozumienia treści. Zainteresowanego czytelnika odsyłam do podawanej literatury oraz do pozycji dotyczących neurobiologii21.

Mózg, będący centralnym punktem zainteresowania neuronauki, jest bardzo skomplikowanym organem. Składa się z ponad 100 miliardów komórek, liczba możliwych połączeń pomiędzy nimi porównywalna jest do liczby atomów we Wszechświecie. Dla obrazowego uchwycenia najważniejszych elementów mózgu powstały jego modele. Jeden z nich opracował wybitny badacz tego narządu Paul MacLean22, który nazywa mózg „trójjedynym” podkreślając, że składa się on z 3 części – nałożonych na siebie – odpowiadających głównym fazom ewolucyjnego rozwoju tego narządu. Najstarsza, najgłębiej położona część – pień mózgu, czyli tzw. „mózg gadzi”, archipalium – powstała około 100 mln lat temu. Główną funkcją pnia mózgu jest dbanie o przeżycie organizmu. Jest to zespół zaprogramowanych regulatorów, które zapewniają prawidłowy przebieg czynności życiowych, takich jak oddychanie i metabolizm pozostałych organów oraz kontrolują stereotypowe reakcje i odruchy, takie jak ucieczka lub walka, kiedy pojawia się niebezpieczeństwo; zdobywanie pożywienia oraz czynności zmierzające do prokreacji.

Kolejna część mózgu – układ limbiczny – liczy około 50 mln lat, jest wspólna ze światem ssaków, odpowiada za reakcje emocjonalne, nazywana jest „mózgiem starych ssaków”, paleopalium. Na układ limbiczny składa się wzgórze, podwzgórze, opuszki węchowe, jądro (ciało) migdałowate, hipokamp, połączenia nerwowe – sklepienie i spoidło wielkie oraz gruczoły – przysadka i szyszynka.

Nazwa tej części mózgu bierze się stąd, że układ limbiczny niczym pierścień otacza pień mózgu (łac. pierścień – limbus). Ta część mózgu odpowiada za emocje, bardziej złożone instynkty, uczenie się, pozwala na komunikowanie się pomiędzy osobnikami, ukierunkowana jest więc na przetrwanie w grupie. Ssaki znacznie zwiększyły swoją zdolność do przetrwania w nieprzyjaznym środowisku, poprzez wykształcenie mechanizmów uczenia się i pamięci. Reakcje emocjonalne na różne doświadczenia: zapach jedzenia, które szkodzi; zapach obiektu, który nadaje się do odbycia stosunku seksualnego, zostają zapamiętane i wykorzystane przy zetknięciu z danym obiektem kolejny raz. Mechanizm ten pozwolił ssakom na wyjście poza stały repertuar automatycznych odruchów i lepsze przystosowywanie się do otoczenia. W uproszczeniu, podstawowa zasada jego działania brzmi: jeżeli coś jest przyjemne, to jest dobre – należy doświadczać tego więcej, jeżeli coś jest nieprzyjemne, jest niedobre – należy tego unikać.

Pierwotne ośrodki emocjonalne powstały z płata węchowego mózgu, odpowiedzialnego za analizę sy-

gnałów zapachowych, ponieważ ten zmysł odgrywał największą rolę w rozpoznawaniu środowiska przez ssaki. Węchomózgowie – cześć układu limbicznego – dało początek korze nowej, neocortex, czyli „mózgowi naczelnych”, neopalium. Kora nowa – niezwykle rozwinięta u człowieka – zbudowana jest z istoty szarej (ciał neuronów), które tworzą sześć warstw komórek. Odpowiada ona za świadomość, możliwości intelektualne człowieka, myślenie oraz zdolność do strategicznego, długookresowego planowania. Powstała 2 mln lat temu, znamienne jest to, że mózg racjonalny powstał z mózgu emocjonalnego. Fakt ten określa ich wzajemne relacje, anatomicznie wyrażają się one dużą liczbą połączeń pomiędzy częścią limbiczną i mózgiem. Oznacza to, że części te wzajemnie na siebie wpływają: impulsy emocjonalne, które teraz mogą zostać uświadomione, kształtują nasze myśli i zachowania, a świadomie wybierany sposób myślenia i zachowania może określać reakcje emocjonalne. Liczba połączeń biegnących od układu limbicznego w górę jest większa, co związane jest z tym, że w pewnych sytuacjach emocje biorą górę.

Model Paula MacLeana pozwala uchwycić bardzo ważną rolę emocji w działaniu mózgu oraz wzajemny wpływ korowych ośrodków racjonalnego myślenia, planowania i oceny oraz systemu limbicznego odpowiedzialnego za emocje. Rola tych ostatnich pokazuje, że Kartezjusz mylił się, twierdząc „Cogito ergo sum”, czyli „Myślę więc jestem”. Wyizolowanie racjonalnej części nie znajduje odzwierciedlenia w wiedzy na temat funkcjonowania mózgu. Kwestie te porusza prof. Antonio Damasio23 w swojej książce Błąd Kartezjusza.

Motywacja z perspektywy neuronauki Jednym z bardzo ważnych zadań lidera jest motywowanie. Zaangażowanie w pracę, będące często miarą motywacji, ma kluczowe znaczenie dla organizacji. Ulrich i Smalwood24 oszacowali, że zaangażowanie dwa do czterech razy zwiększa produktywność. W przypadku prac bardziej złożonych współczynnik ten może mieć wartość znacznie większą. Pfeffer i Sutton25 odnosili się do pracy programistów. Zaangażowani twórcy oprogramowania wykazywali się 12 razy większą produktywnością. Instytut Gallupa obliczył, że niezaangażowani pracownicy kosztują organizację 3 400 USD na każde 10 000 USD wynagrodzenia. Z punktu widzenia neuroprzywództwa układ nagrody i kary oraz wynikający z niego model SCARF/ SPARU mają kluczowe znaczenie dla wyjaśnienia procesu motywowania.

Układ nagrody i kary Jak w świetle neuronauki można spojrzeć na motywowanie? Jak najlepiej wpływać na zaangażowanie w pracę?

A. Longstaff, Neurobiologia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005; G. G. Matthews, Neurobiologia. Od cząsteczek i komórek do układów, PZWL, Warszawa 2000.

22 J. D. Newman, J. C. Harris, The Scientific contributions of Paul D. MacLean (1913–2007), „Journal of Nervous and Mental Disease” 2009, 1, s. 3–5.

A. R. Damasio, Błąd Kartezjusza, Rebis, Poznań 1999.

D. Ulrich, N. Smallwood, Capitalizing on capabilities, „Harvard Business Review” czerwiec 2004, s. 119–127.

25 J. Pfeffer, R. Sutton, Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management, Harvard Business School Press, Cambridge 2006.

21

23

24

50

N euro p r z y wó dz two , c z y l i p e rs pe k t ywa n e u ro n a u k i w ba d a n iu pr zywó d zt wa

Aby uzyskać odpowiedź na te pytania, zobaczmy najpierw, jak mózg motywuje siebie. Za tę funkcję odpowiada dobrze poznany układ nagrody, odgrywający kluczową rolę – zachęcania organizmu do tego, co służy przeżyciu oraz chronienia przed tym, co wiąże się z niebezpieczeństwem.

Został on odkryty w latach 50. Znany jest eksperyment Oldsa i Milnera26, którzy drażnili prądem różne struktury mózgowe szczurów: odkryli w ten sposób obszary, których stymulacja wywoływała przyjemność (zadowolenie, szczęście, uniesienie) oraz miejsca awersyjne, związane z odczuwaniem lęku, zagrożenia, wstrętu, osamotnienia. W normalnych warunkach pobudzanie ośrodków odbywa się za pomocą neurotransmiterów. System działa w bardzo prosty sposób: kiedy organizm doświadcza sytuacji, która służy przetrwaniu, takiej jak np. zdobycie jedzenia lub znalezienie schronienia, aktywuje się układ nagrody i odczuwane pozytywne emocje mają zachęcać, aby robić tak w przyszłości. Natomiast, kiedy jednostka ma styczność z jedzeniem, które powoduje chorobę, atakiem drapieżnika albo z inną zagrażającą życiu sytuacją, aktywuje się system kary, negatywne emocje stanowiące informację „unikaj tego, nie narażaj się na to więcej”.

W ten sposób w procesie ewolucji powstał system motywacyjny, który działa na zasadzie kary i nagrody. Jego celem jest zapewnienie jak najlepszego dopasowania27 do środowiska i sytuacji, w jakiej znajduje się organizm, co – w założeniu – zwiększa szanse na przeżycie. Evian Gordon28, autor jednej z największych metaanaliz badań mózgu, podsumowuje podstawowy mechanizm działania tego organu „minimalizuj zagrożenia i maksymalizuj nagrody”. System nagrody związany jest z takimi ośrodkami jak brzuszne pole nakrywki, będące jednym z limbicznych jąder śródmózgowia (położone w głębi mózgu) oraz jądra podstawne, znajdujące się pod korą mózgową. Struktury te aktywowane są przez dopaminę, nazywaną „hormonem szczęścia”, ponieważ stany zadowolenia, satysfakcji, a nawet euforii, jakie generuje, zachęcają do eksplorowania, zbliżania się. Na poziomie organizacji ten właśnie hormon odpowiada za wigor i chęć do pracy zatrudnionych, mechanizmy z nim związane generują poczucie satysfakcji i inne pozytywne emocje, zachęcające do zaangażowania się. Natomiast dla motywowania organizmu do unikania danych bodźców, uruchamiany jest system, w którym głównym hormonem jest serotonina.

Zarówno system nagrody, jak i kary związany jest z systemem limbicznym, częścią mózgu odpowiadającą między innymi za emocje, pamięć i uczenie się. Kluczowe jest to, że zapamiętane emocje towarzyszące wydarzeniom „nagradzającym” i „karzącym” pozwalają w bardzo szybkim czasie zorientować się, czy napotkany osobnik to kandydat do obycia stosunku seksualnego, czy wróg, niosący śmiertelne zagrożenie; czy znalezione jedzenie to źródło przyjemnie napełniającego żołądek pokarmu czy

trucizna zdolna wywołać chorobę. Rozpoznanie bodźca zachodzi bardzo szybko, zanim jeszcze informacja trafi do ośrodków odpowiedzialnych za świadome decyzje. W sytuacji naszych przodków, którzy walczyli o przetrwanie, szybkość reakcji miała decydujące znaczenie.

Pobudzanie układu kary w świetle eksperymentów A jak jest teraz? Pomimo że na obecnym etapie rozwoju cywilizacyjnego nie czyhają na nas zagrożenia, które musielibyśmy szybko rozpoznawać, nasz mózg działa w taki sam sposób. Uruchamia kaskadę negatywnych lub pozytywnych emocji na podstawie szybko, „emocjonalnie” rozpoznanej informacji. Naccache wraz ze współpracownikami29 wykonał ciekawy eksperyment, ilustrujący ten mechanizm. Prezentował badanym podprogowo pojedyncze, nieułożone w sensowny ciąg słowa, dotyczące zagrożenia. Okazało się, że były one odbierane przez jądro migdałowate – część układu limbicznego – jako zagrożenie.

Jest jeszcze jedna istotna kwestia związana z działaniem układu kary, w sytuacji gdy obiekt wywołuje lęk.

W tym przypadku organizm przygotowuje się do poradzenia sobie z niebezpieczeństwem i, poprzez ciąg wzajemnie zależnych reakcji, rozpoczynających się od pobudzenia jądra migdałowatego (części układu limbicznego), podnosi poziom „hormonu stresu”, czyli kortyzolu we krwi. Rozpoczyna się reakcja stresowa nakierowana na poradzenie sobie z zagrożeniem. Organizm redystrybuuje zasoby energetyczne, silnie ukrwione są serce i mięśnie, natomiast „mniej ważne” dla obrony układy, np. immunologiczny, trawienny, nie są odpowiednio zaopatrywane w krew i składniki odżywcze. Co więcej, chroniczne pobudzenie jądra migdałowatego wpływa ujemnie na aktywność kory przedczołowej odpowiedzialnej m.in. za pamięć krótkoterminową i racjonalne myślenie, czyli zdolności poznawcze niezbędne do radzenia sobie ze złożonymi zadaniami. Ghadiri i współpracownicy30 w publikacji dotyczącej neuroprzywództwa kierowanej do praktyków nazywają to zjawisko wprost i bardzo dosadnie: „Strach, w skrócie, czyni nas głupimi”31.

Jeden z eksperymentów przeprowadzonych przez dwóch psychologów, Friedmana i Fostera32, polegał na tym, że badani wykonywali ćwiczenie typu „papier i ołówek”, pomagając narysowanej myszce wyjść z labiryntu, aby dostać to, co widniało na obrazku na zewnątrz. Jedna grupa badanych otrzymała labirynt z obrazkiem sera, do którego miała dotrzeć myszka, a drugiej grupie, zamiast tego przysmaku gryzoni, zaprezentowano rysunek sowy-drapieżcy. Po ukończeniu zadania badani wykonywali test na kreatywność, grupa pierwsza poradziła sobie L. Naccache, R. Gaillard, C. Adam, D. Hasboun, S. Clémenceau, M. Baulac, S. Dehaene, A. Cohen, Direct Intracranial Record Of Emotions Evoked By Subliminal Words, „Proceedings of the National Academy of Science USA” 2005, 102(21), s. 7713–7717.

30 A. Ghadiri, A. Habermacher, T. Peters, Neuroleadership…, op. cit.

31 Ibidem, s. 43.

32 R. S. Friedman, J. Forster, The Effects of Promotion and Prevention Cues on Creativity, „Journal of Personality and Social Psychology” 2001, 81(6), s. 1001–1013.

29

J. Olds, P. Milner, Positive Reinforcement Produced by Electrical Stimulation of the Septal Area and other Regions of Rat Brain. „Journal of Comparative and Physiological Psychology”1954, 47, s. 419–427.

27 P. W. Glimcher, Decision, Uncertainty, and the Brain…, op. cit.; E. Gordon, Integrative Neuroscience: Bringing Together Biological, Psychological and Clinical Models of the Human Brain, Harwood Academic Publishers, Singapore 2000.

28 E. Gordon, Integrative Neuroscience…, op. cit.

26

51

G ra żyn a U rba n ik- Pa pp

znacznie lepiej niż ta, która miała do czynienia z obrazkiem drapieżcy. Ten i podobne eksperymenty33 dowodzą, że nawet bardzo subtelna stymulacja układu kary ma wpływ na wykonanie zadań wymagających wykorzystania zdolności poznawczych.

żanie samemu. Woolley i współpracownicy39 wykazali, że sposób, w jaki grupa radzi sobie z zadaniami zależy nie tyle od inteligencji osób w zespole, ale od społecznej wrażliwości grupy i czasu dawanego każdej osobie na wypowiedź. Zacytowane badania wspierają twierdzenie, że społeczny kontekst mający duże znaczenie dla funkcjonowania człowieka, związany jest z potrzebą przynależności. Co oznacza, że relacje z grupą mają bardzo silne działanie motywacyjne. Jednostka dąży do bycia członkiem społeczności i unika społecznego wykluczenia.

Społeczny kontekst motywowania Do tej pory koncentrowaliśmy się na opisie nagród i kar związanych z zaspokojeniem podstawowych potrzeb zapewniających przeżycie, czyli: jedzenia, picia, seksu i schronienia – określane są one jako pierwotne. Natomiast odrębną kategorię tworzą nagrody i kary wtórne.

Nie są one niezbędne do utrzymania się przy życiu, ale zwiększają na to szanse. Wymienić wśród nich można: informacje, status, uznanie, wdzięczność, altruizm, zaufanie, kontakt fizyczny. Przedstawiciele neuronauki społeczno-poznawczej (ang. social-cognitive neuroscience), Lieberman i Eisenberger34, zauważają, że społeczne potrzeby ludzi podlegają działaniu tego samego mechanizmu kary i nagrody. Niezaspokojone – wywołują negatywne emocje, które badacze określają nawet terminem „ból społeczny”, a zaspokojone potrzeby dają doświadczenie przyjemności. Eisenberger35 sprawdziła, że wykluczenie z grupy rówieśników grających w grę, aktywuje te same obszary w mózgu, co zranienie fizyczne wywołane np. dotknięciem czegoś gorącego. Eksperyment przeprowadzony przez Masten i współpracowników36 dowiódł, że układ kary aktywuje zarówno odrzucenie społeczne, jak i obserwacja sytuacji, w której inna osoba zostaje wykluczona z grupy. DeWall wraz ze współpracownikami37 podawał badanym środek przeciwbólowy acetaminophen.

Pomimo że lek ten ma za zadanie uśmierzać ból fizyczny, w grupie badanych zaobserwowano – przy użyciu rezonansu magnetycznego – obniżoną aktywność w rejonach mózgu odpowiedzialnych za ból związany z odrzuceniem społecznym, w porównaniu do grupy, która otrzymywała placebo. Co więcej, okazuje się, że kontekst społeczny ma wpływ na odbiór kar i nagród. Eksperyment Baulta i współpracowników38 wykazał, że wygrywanie w loterii z rówieśnikami jest bardziej nagradzające, niż zwycię-

Model SCARF/SPARU Rock40 – analizując liczne eksperymenty – zaproponował model SCARF stanowiący akronim, opisujący pięć doświadczeń najmocniej aktywujących układ kary i nagrody w kontekście społecznym. Są to: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness. Na język polski model można przetłumaczyć jako SPARU, co oznacza: status, pewność, autonomia, relacyjność, uczciwość. Istotne jest, że każdy z nich poparty jest badaniami, np. badacz Marmot41 opisuje status jako determinantę ludzkiej długowieczności, nawet jeżeli jest on wyrażany poprzez osiągnięty poziom edukacji i dochodów. Hedden i Gabrieli42 zbadali, że nawet niewielki spadek pewności w realizacji zadania generuje efekt „błędu” w korze podstawy płata czołowego (ang. orbital frontal cortex, OFC), co powoduje, że uwaga automatycznie wycofana jest z pracy nad celem i koncentruje się na błędzie. Podobną reakcję wywołuje dwuznaczna komunikacja np. kontakt z osobą, która nie mówi całej prawdy. W kwestii budowania bezpiecznych relacji istotne jest zaufanie. Badania przeprowadzona przez Kosfelda i współpracowników43, dowodzą, że za zachowania związane z zaufaniem odpowiedzialny jest neuroprzekaźnik – oksytocyna. Grupa, której podawano ten hormon – poprzez wstrzykiwanie do nosa – wykazywała dużo większe nastawienie na współpracę niż grupa kontrolna. W kwestii sprawiedliwości interesujący eksperyment przeprowadzili Zaki i Mitchell44. Osoby biorące w nim udział miały podzielić między siebie niewielkie sumy pieniędzy. Okazało się, że układ nagrody aktywowany był silniej przy dokonaniu szczodrego i sprawiedliwego podziału, natomiast niesprawiedliwość demotywowała nawet tych, którzy korzystali na takim podziale. To tylko przykładowe eksperymenty, których efekty potwierdzają wybór elementów modelu SCARF/SPARU. Zacytowanie większej liczby prac wykracza poza zakres tego opracowa-

E. Crowe, E. T. Higgins, Regulatory focus and strategic inclinations: Promotion and prevention in decision making, „Organizational Behaviour and Human Decision Process” 1997, 69, s. 117–132, E. T. Higgins, Beyond pleasure and pain, „American Psychologist” 1997, 52, s. 1280–1300.

34 M. Lieberman, N. Eisenberger, The Pains and Pleasures of Social Life, „Neuroleadership Journal” 2008, 1, s. 38–43.

35 N. Eisenberger, The Pain of Social Disconnection: Examining the Shared Neural Underpinnings of Physical and Social Pain, „Nature Reviews Neuroscience” 2012, 1, s. 421–434.

36 C. L. Masten, N. I. Eisenberger, J. H. Pfeifer, M. Dapretto, Witnessing peer rejection during adolescence: Neural correlates of empathy for experiences of social exclusion, „Social Neuroscience” 2010, 2, s. 1–12.

37 C. N. DeWall, G. MacDonald, G. D. Webster, C. Masten, R. F. Baumeister, C. Powell, D. Combs, D. R. Schurtz, T. F. Stillman, D. M. Tice, N. I. Eisenberger, Acetaminophen reduces social pain: Behavioral and neural evidence. „Psychological Science” 2010, 21, s. 931–937.

38 N. Bault, M. Joffily, A. Rustichini, G. Coricelli, Medial prefrontal cortex and striatum mediate the influence of social comparison on the decision process. „Proceedings of the National Academy of Sciences USA” 2011, 108(38), s. 16044–9.

33

A. W. Woolley, C. F. Chabris, A. Pentland, N. Hashmi, T. W. Malone, Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups, „Science” 2010, 330(6004), s. 686–688.

40 D. Rock, SCARF: a Brain – Based Model for Collaborating with and Influencing others, [w:] Handbook of Neuroleadership…, op. cit., s. 311–327.

41 M. Marmot, The Status Syndrome: How Social Standing Affects Our Health and Longevity, Time Books, New York 2004.

42 T. Hedden, J. D. Gabrieli, The Ebb and Flow of Attention in the Human Brain, „Nature Neuroscience” 2006, 9, s. 863–865.

43 M. Kosfeld, M. Heinrichs, P. J. Zak, U. Fischbacher, E. Fehr, Oxitocin Increases Trust in Humans, „Nature” 2005, s. 673–676.

44 J. Zaki, J. P. Mitchell, Equitable Decision Making is Associated with Neural Markers of Intrinsic Value, „Proceedings of the National Academy of Sciences of USA” 2011, 49(108), s. 19761–19766.

39

52

N euro p r z y wó dz two , c z y l i p e rs pe k t ywa n e u ro n a u k i w ba d a n iu pr zywó d zt wa

nia, zainteresowany czytelnik może sięgnąć do literatury przedmiotu45.

Oznacza to, że lider, który aktywuje najsilniej układ nagrody, dba o wysoki status każdego członka zespołu, doceniając jego wkład, zapewnia warunki, w których są klarowne zasady, przez co miejsce pracy i jego reakcje stają się w jak największym stopniu przewidywalne, wysyła jednoznaczne i spójne komunikaty.

piramida nie była oparta na badaniu empirycznym, natomiast jest niezwykle popularna i wielokrotnie cytowana.

W odróżnieniu od Maslowa Fryderyk Hertzberg49 przeprowadził badania na inżynierach i księgowych. Wynikało z nich, że inna kategoria czynników motywuje pracowników, a inna demotywuje. Takie rezultaty w świetle neuronauki można interpretować następująco: motywatory aktywują układ nagrody, a tzw. czynniki higieny, czyli demotywatory – układ kary. Steven Reiss50 przeprowadził badania ankietowe na bardzo dużej grupie badanych różnej narodowości i wyodrębnił 16 podstawowych pragnień, które odczuwają ludzie, natomiast skoncentrował się na różnicach indywidualnych, tzn. zadał pytanie, w jakim stopniu ludzie się różnią w zakresie tych potrzeb. Niektóre z czynników Reissa korespondują wprost z elementami modelu SCARF/SPARU, np. status, kontakty społeczne (relacyjność), niezależność (autonomia).

Przytoczony powyżej eksperyment Hedden i Gabrieli51, dotyczący wycofania uwagi w trakcie realizacji zadania, występującego przy spadku pewności, co obserwować można w zmianie aktywności podstawy płata czołowego, przywodzi na myśl badania Csikszentmihalyi52 dotyczącego tzw. optymalnego doświadczenia, zwanego również stanem przepływu. Terminy te opisują stan „bezwysiłkowej koncentracji”, która prowadzi do głębokiej satysfakcji z realizowanych zadań, a jednocześnie jest związana z ponadprzeciętnymi rezultatami.

Przywołane przykładowe teorie dotyczące motywacji, tj. hierarchia potrzeb Maslowa, motywatory i demotywatory Hertzberga, potrzeb różnicujących ludzi Reissa oraz optymalnego doświadczenia Csikszentmihalyi pokazują, że neuroprzywództwo może badać mechanizmy neuronalne stojące za teoriami i w ten sposób je weryfikować. Jest to cenne w przypadku modeli opartych na badaniach (eksperymentach, kwestionariuszach), a szczególnie istotne dla tych – bez empirycznego podłoża.

Różnice indywidualne i kulturowe Oczywiście w przypadku elementów modelu wchodzą w grę różnice indywidualne. Są osoby, dla których szczególne znaczenie ma autonomia albo status, dla innych jest to relacyjność i sprawiedliwość. Można założyć, że każda osoba charakteryzuje się swoistą kombinacją wrażliwości na poszczególne elementy. W nieformalnych badaniach realizowanych w czasie warsztatów Neuroleadership Group46 zebrał profile 6300 osób w różnym wieku. Najwięcej osób (46% badanych) wskazało, że pewność jest dla nich najważniejsza, natomiast druga na liście była relacyjność, którą jako najważniejszą wybrało 27% badanych.

Występowanie różnic indywidualnych może sugerować występowanie też różnic związanych z kulturami narodowymi i pochodzeniem etnicznym. Rockstuhl i współpracownicy47 zajmujący się neuronauką kulturową sugerują rolę mechanizmów genetycznych w tym procesie. Przykładowo, jeden z genów wpływa na wychwyt oksytocyny w mózgu, co skutkuje większą wrażliwością, zarówno na odrzucenie, jak i wsparcie społeczne. Jego obecność w pewnych społecznościach może skutkować wyższym poziomem kolektywizmu, a społeczności nie posiadające go są ukierunkowane bardziej indywidualistycznie. Z całą pewnością kwestia genetycznego podłoża różnic wymaga dalszych badań. Natomiast w wielu organizacjach łatwo jest zauważyć specyficzny profil SCARF/ SPARU. W start-upach ważna jest autonomia, relacje i uczciwość, natomiast w strukturach urzędów wysoko plasuje się pewność a nisko autonomia.

Zastosowanie praktyczne i wnioski dla liderów Zasada aktywacji układu kary i nagrody oraz związany z nią model SCARF/SPARU mają szereg konsekwencji dla praktyki. Stanowią podstawę konstrukcji neuronalnego miernika zaangażowania. Model SCARF/SPARU jest szczególnie pomocny liderom w rozwoju umiejętności przywódczych, rozumieniu swoich zachowań, rozwijaniu wrażliwości na sposób wpływania na innych. Ma duże znaczenie dla wprowadzania zmian oraz kreowania środowiska uczenia się w czasie szkoleń, coachingu i edukacji.

Neuroprzywództwo a inne modele Ciekawe jest odniesienie badań z obszaru neuroprzywództwa do dotychczasowych teorii, tłumaczących motywację. Status, pewność, autonomia, relacje, uczciwość przywodzą na myśl hierarchię potrzeb Maslowa48, który jako potrzeby zdefiniował m.in. bezpieczeństwo (pewność), przynależność (relacyjność), szacunek (status), autonomię (element samorealizacji?). Co interesujące,

Układ kary i nagrody a praktyka przywództwa W jaki sposób opisane neurobiologiczne mechanizmy mogą wykorzystać przywódcy? Z zasady działania

D. Rock, SCARF: a Brain – Based Model for Collaborating with and Influencing others, [w:] Handbook of Neuroleadership…, op. cit., s. 311–327; D. Rock, C. Cox, SCARF in 2012: Updating the Social Neuroscience of Collaborating with Others, [w:] Handbook of Neuroleadership…, op. cit., s. 329–350.

46 D. Rock, C. Cox, SCARF in 2012…, op. cit., [w:] Handbook of Neuroleadership…, op. cit., s. 329–350.

47 T. Rockstuhl, Y. -Y. Hong, K. Yee Ng, S. Ang, C. -Y. Chiu, The Culturally Intelligent Brain: from Detecting to Bridging Cultural Differences, „Neuroleadership Journal” 2010, 3, s. 22–36.

48 S. Robbins, Zasady zachowania w organizacji…, op. cit.

45

Ibidem.

S. Reiss, S. M. Havercamp, Toward a Comprehensive Assessment of Fundamental Motivation. Factor Structure of the Reiss Profile, „Psychological Assessment” 1998, 1097(06).

51 T. Hedden, J. D. Gabrieli, The Ebb and Flow…, op. cit., s. 863–865.

52 M. Csikszentmihalyi, Przepływ: psychologia optymalnego doświadczenia, Studio Emka, Warszawa 1996.

49 50

53

G ra żyn a U rba n ik- Pa pp

układu nagrody i kary wynika, że korzystne jest aktywowanie układu nagrody poprzez stosowanie pozytywnych bodźców. Natomiast strach, co prawda, może popchnąć do działania, natomiast wywiera niekorzystny wpływ na funkcjonowanie osoby, w tym na jej funkcjonowanie poznawcze. Wynika to z uniwersalnej zasady działania mózgu, natomiast również należy wziąć pod uwagę, że na tę emocję różne osoby mogą reagować specyficznie, co wynika z charakterystyki osobniczej. Przykładowym kierunkiem badań dotyczących tego tematu jest gen „antystresowy”, który reguluje produkcję hormonów odpowiadających za reakcję stresową53. Kluczową zasadą dla liderów jest minimalizować układ kary, a aktywować układ nagrody. Neuronauka wskazuje więc na aspekty przywództwa, które intuicyjnie wykorzystują liderzy, między innymi koncentrując się na motywowaniu poprzez wartości. Zacznijmy od przypomnienia słynnego przemówienia Martina Luthera Kinga, Marzę, że pewnego dnia…54, w którym buduje pozytywną wizję świata równych ludzi w ten sposób, że odwołuje się do wartości i wzbudza pozytywne emocje. Polskim, współczesnym przykładem może być historia powstania i pierwszych lat działalności mBanku, w którym Sławomir Lachowski wprowadził system zarządzania przez wartości. Takie wskazanie dla liderów znakomicie oddaje to, co napisał Antoine de Saint-Exupéry „Jeśli chcesz zbudować statek, nie zbieraj ludzi by rąbali drwa i ostrzyli narzędzia, ale naucz ich tęsknoty za bezkresnym morzem”.

zaangażowania przeprowadzone przez Instytut Gallupa.

Okazuje się, że ankieta zawierała konkretne pytania, odnoszące się do modelu SCARF/SPARU. To spostrzeżenie potwierdza zasadność odnoszenia zaangażowania do modelu SCARF. Należy przyznać, że propozycja takiego badania zaangażowania w organizacji oraz sprawdzania w ten sposób efektów programów, mających poprawiać ten wskaźnik, jest rewolucyjna. Na pewno jej przeprowadzenie jest skomplikowane i zapewne będzie wymagało współpracy z przedstawicielami neuronauki. Wymaga sprawdzenia w praktyce, natomiast niezwykłą wartością jaką wnosi, jest możliwość mierzenia do tej pory trudno uchwytnych zjawisk, za pomocą konkretnych mierników.

Biorąc pod uwagę zawrotne tempo rozwoju technik neuroobrazowania, takie propozycje jak ta przedstawiona przez Rocka i Tanga57 można uznać, za pierwsze jaskółki nieuchronnego procesu – wykorzystywania dorobku neuronauki do badań w organizacjach.

Rozwój umiejętności przywódczych Model SCARF/SPARU stanowi dla lidera narzędzie zarówno do rozumienia i motywowania siebie, jak i zespołu. Pomaga uświadomić sobie znaczenie wywieranego przez siebie wpływu na innych oraz zwiększa wrażliwość społeczną, pokazując jak – z pozoru niewiele znaczące – działania mogą przyczyniać się do aktywowania układu kary u podwładnych. Wyjaśnia tym samym syndrom „dlaczego ich jest tak trudno zmotywować?”. Z drugiej strony, tłumaczy zjawisko wysokozmotywowanych i w pełni zaangażowanych zespołów, pokazując znaczenie aktywowania układu nagrody dla odczuwania satysfakcji, spełnienia, głębokiego zadowolenia. Świadomość zasad motywowania jednostki, działających na poziomie mózgowym, pozwala na poszukiwanie i znajdowanie nowych środków zaradczych. Przykładowo, Lieberman wraz ze współpracownikami58 sprawdziła, że tak prosty zabieg jak nazywanie pojawiających się emocji (ang. labeling) stanowi skuteczny sposób na zmniejszenie lęku, który w przeciwnym przypadku oddziaływałby negatywnie na wykonanie zadania. Ochsner i Gross59 zaobserwowali, że inne narzędzie poznawcze nazywane powtórną oceną (ang. reappraisal) spełnia podobną funkcję.

Motywacja a zaangażowanie Jeżeli motywacja zależy od aktywacji układu nagrody, a – jak zostało to wyżej nadmienione – zaangażowanie jest miarą motywacji, to w jaki sposób można stworzyć neutralny miernik możliwy do praktycznego wykorzystania w organizacjach? Takie pytanie zadali sobie Rock i Tang55. Zdefiniowali trzy odrębne stany: głębokie zaangażowanie, neutralność i niezaangażowanie. Dla każdego z nich określili charakterystyczną aktywność odpowiednich ośrodków mózgowych, czyli jakie części mózgu są pobudzone, kiedy pracownik jest bardzo zaangażowany, ma podejście neutralne lub wykazuje niezaangażowanie.

Rozpatrując zaangażowanie jako stan organizmu, autorzy proponują wykorzystanie biologicznych znaczników tych stanów, które można mierzyć za pomocą neuroobrazowania (np. funkcjonalnym rezonansem magnetycznych) oraz badań stanu fizjologicznego (np. badanie poziomu kortyzolu we krwi, badanie przewodności skóry). Rock i Tang56 przyjęli, że źródłem nagród i kar w środowisku pracy są czynniki opisane w modelu SCARF/SPARU. W dodatku do artykułu autorzy analizują najbardziej znane badanie

Zmiany w organizacjach W jaki sposób praktycznie można wykorzystywać model SCARF/SPARU? Rozważymy sytuacje podjęcia szeroko rozumianej interwencji w organizacji, którą przykładowo może być przedstawienie informacji dotyczących planowanych zmian, nagrodzenie za pracę, wprowadzenie nowej procedury itp. Według Rocka60 co najmniej

L. Amir-Zilberstein, J. Blechman, Y. Sztainberg, W. H. Norton, A. Reuveny, N. Borodovsky, M. Tahor, J. L. Bonkowsky, L. Bally-Cuif, A. Chen, G. Levkowitz, Homeodomain Protein Otp and Activity-Dependent Splicing Modulate Neuronal Adaptation to Stress, „Neuron” 2012, 73(2), s. 279–291.

54 M. L. King, Marzę, że pewnego dnia…, [w:] Mowy, które zmieniły świat, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 2007, s. 148–155.

55 D. Rock, Y.-Y. Tang, Neuroscience of Engagement, [w:] Handbook of Neuroleadership…, op. cit., s. 351–365.

56 Ibidem.

53

Ibidem.

M. D. Lieberman, N. I. Eisenberger, M. J. Crockett, S. M. Tom, J. H. Pfeifer, B. M. Way, Putting Feelings into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli, „Psychological Science” 2007, 18(5), s. 421–428.

59 K. N. Ochsner, J. J. Gross, The Cognitive Control of Emotions, „Trends in Cognitive Sciences” 2005, 9(5), s. 242–249.

60 Ibidem, s. 332.

57

58

54

N euro p r z y wó dz two , c z y l i p e rs pe k t ywa n e u ro n a u k i w ba d a n iu pr zywó d zt wa

w trzech punktach w czasie możemy odnieść się do modelu SPARU/SCARF, a mianowicie: 1. przed rozpoczęciem działań: aby sprawdzić, w jaki sposób aktywują one układ kary i nagrody, czy ten wpływ będzie korzystny; 2. w trakcie podejmowania działania: aby, w zależności od rozwoju wypadków, wybierać sposoby działania jak najbardziej ograniczające aktywację układu kary, a wzmacniające działanie układu nagrody, 3. po interwencji: dla wyjaśnienia sytuacji występowania silnych emocji i zaplanowania środków zaradczych do zastosowania w podobnych sytuacjach w przyszłości.

Opisany powyżej sposób Rock nazwał modelem PRE, jest to akronim od angielskich słów Prediction, Regulatory, Explanatory, co na język polski możemy przetłumaczyć jako Przewidywanie, Regulowanie, Wyjaśnianie składające się na akronim PRW. W świetle modelu SCARF/SPARU można zrozumieć, dlaczego zmiany są często trudne do przeprowadzenia: przede wszystkim aktywują układ kary, związany z utratą pewności. Niewłaściwie przeprowadzane mogą dotknąć wszystkich pięciu elementów modelu, czyli skutkować zagrożeniem statusu, autonomii, relacji i sprawiedliwości.

Z drugiej strony, SCARF/SPARu jest narzędziem, które może pomóc liderom w implementowaniu zmian. Kluczową kwestią jest w tym przypadku równoważenie aktywowania układu kary przez wzrost aktywności układu nagrody w przypadku tych elementów, gdzie to jest możliwe.

Przykładowo, pomocne w sytuacji transformacji organizacyjnej mogłoby być zapewnienie pracownikom autonomii i możliwości decydowania o sposobie przeprowadzania wybranej części tego procesu61. Co więcej, model ten wyznacza istotne elementy dla projektowania systemów organizacyjnych dotyczących motywowania, komunikacji i przepływu informacji, wynagradzania62. Zgodne z modelem SCARF są systemy nagradzania, oparte nie tylko na bodźcach finansowych, ale oddziałujące także poprzez zwiększanie autonomii w pracy, czyli np. stosowanie elastycznych godzin pracy, podnoszenie statusu (poprzez edukację, tytuły, możliwość brania udziału w elitarnych projektach). System komunikacji w organizacji ma zasadnicze znaczenie dla elementu modelu, jakim jest pewność, dla dobrze poinformowanych zatrudnionych rzeczywistość organizacyjna jest dużo bardziej przewidywalna.

Jednak należy przypuszczać, że ma również znaczenie dla statusu („jestem ważny i warto mnie informować”), poczucia autonomii („otrzymuję wszystkie informacje, mogę je uwzględniać w moich decyzjach”), relacji („szef osobiście mi to przekazuje”, „mogę mu/organizacji zaufać, bo wiem, że dowiem się wszystkiego, co jest ważne”), sprawiedliwości („wszyscy w firmie dowiadują się o tym, co jest ważne, nie ma lepiej poinformowanych z niejasnych powodów”.)

Szkolenie, coaching i edukacja Model SCARF/SPARU stanowi – intuicyjnie wykorzystywany przez trenerów – wyznacznik do tworzenia środowiska uczenia. Zdobywanie wiedzy i umiejętności jest procesem „zbliżania się”, a więc da efekty, jeżeli będzie silnie aktywowało system nagrody. Z drugiej strony, aktywacja układu kary ogranicza wykorzystywanie umiejętności poznawczych i negatywnie wpływa na pamięć.

Wyobraźmy sobie sytuację, w której osoby uczące się czują się szanowane (status), poinformowane, jak będzie wyglądało szkolenie, czego mogą się spodziewać (pewność), zaangażowane w podejmowanie decyzji dotyczących zaproponowanych aktywności (autonomia), w dobrej relacji z trenerem i uczestnikami (relacja) oraz traktowane sprawiedliwie (uczciwość). Są to kluczowe elementy dla aktywowania układu nagrody.

Podobne znaczenie ma model SCARF/SPARU dla coachingu. Standardy International Coach Federation najstarszej międzynarodowej organizacji, zrzeszającej coachów z całego świata, są całkowicie zgodne z wytycznymi, wynikającymi z modelu w kwestii kształtowania środowiska do uczenia się i zmian dla coachowanego. Siłą coachingu jest oddziaływanie przez bezpieczną relację z coachem (status, pewność, relacja i uczciwość) oraz zapewnianie autonomii (to klient coachingu decyduje o tym jakie cele chce zrealizować i w jaki sposób, rolą coacha jest podążanie za tym procesem i wspieranie go).

Nie do przecenienia jest znaczenie modelu dla edukacji63, która ma zasadniczy wpływ na kształtowanie przyszłych liderów. Tworzenie środowiska aktywującego układ nagrody jest niezwykle istotne, ponieważ – jak dowodzą badania – zaangażowanie uczniów w szkole jest skorelowane z ich osiągnięciami64, niezależnie od ich statusu społecznego i ekonomicznego65.

Podsumowanie W kontekście przedstawionego modelu SCARF/ SPARU, znajdujemy wiele dowodów na to, że neuronauka jest interdyscypliną, która spełnia 3 warunki: 1. wnosi nową wiedzę, 2. przekazuje konkretne wskazania dla organizacji i liderów, które mogą być zastosowane w praktyce, 3. wykorzystuje wystarczającą bazę danych eksperymentalnych do prowadzenia badań i formułowania teorii.

W kwestii motywowania, neuroprzywództwo zdecydowanie oferuje nową wiedzę. Działanie układu kary i nagrody oraz wynikający z niego model SCARF/SPARU wnoszą nowe światło w teorie, tłumaczące zachowania ludzi. Z jednej strony, pozwalają odnieść się do istniejących G. O. Martin-Kniep, Neuroscience of Engagement and SCARF: Why They Matter to Schools, [w:] Handbook of Neuroleadership…, op. cit., s. 507–524.

64 J. Guthrie, W. D. Schafer, C. Huang, Benefits of Opportunity to Read and Balanced Instructions on the NAEP, „Journal of Educational Research” 2001, 94(3), s. 145–162.

65 A. Klem, J. Connell, Relationship Matter: Linking Teacher Support to Student Engagement and Achievement, „Journal of School Health” 2004, 74(7), s. 262–273.

63

D. Rock, P. Dixon, K. Ochsner, Turn the 360 Around: Why Feedback Doesn’t Work and How to do it Better, „Neuroleadership Journal” 2010, 3, s. 78–86.

62 D. Rock, SCARF: a Brain – Based Model…, op. cit., [w:] Handbook of Neuroleadership…, op. cit., s. 311–327.

61

55

G ra żyn a U rba n ik- Pa pp

poglądów w tym obszarze, jak np. do piramidy potrzeb Abrahama Maslowa lub badania kwestionariuszowego Stevena Reissa66, dotyczącego ludzkich potrzeb i spojrzeć na nie z innej perspektywy. Natomiast z drugiej strony, odpowiadają na pytania, które do tej pory nie były stawiane, np.: jakie procesy, zachodzące w mózgu, odpowiadają za stan wysokiej i niskiej motywacji do pracy?, w jaki sposób aktywować układ nagrody?, jak minimalizować pobudzanie układu kary lub jak równoważyć je, jeżeli jest nieuchronne?, jak budować relacje społeczne w zespole, które aktywują układ nagrody?, jak stworzyć neuronalny miernik zaangażowania?, jak miernik zaangażowania wykorzystać na etapie edukacji szkolnej, aby zapewnić najlepsze warunki do rozwoju liderów?

Walorem neuronauki – w świetle modelu SCARF/ SPARU – jest wysoka aplikowalność i praktyczny wymiar prowadzonych badań. Liderzy znajdą konkretne wnioski dotyczące podnoszenia samoświadomości i rozwoju umiejętności przywódczych, budowania motywacji i zaangażowania zespołu, wprowadzania zmian organizacyjnych, zapewniania odpowiednich warunków dla szkolenia, coachingu i edukacji.

Istotne jest również, że teorie i modele budowane są w oparciu o wyniki badań eksperymentalnych, prowadzonych w różny sposób. Szereg badań wykorzystuje najnowsze techniki obrazowania mózgu, np. funkcjonalny rezonans magnetyczny, do obserwowania pobudzenia konkretnych obszarów tego narządu. Natomiast warto zwrócić uwagę, że neuroprzywództwo czerpie również z eksperymentów, prowadzonych bardziej klasycznymi metodami, jak np. znane badanie pobudzania ośrodków kary i nagrody u szczurów za pomocą prądu elektrycznego i obserwowanie zachowania gryzoni.

Ważne jest tutaj zastrzeżenie, że wnioski wyciągane są na podstawie analizy jednego wybranego tematu, badanego na gruncie neuroprzywództwa, ponieważ takie było założenie artykułu. Warto przeprowadzić podobną analizę dotyczącą innych obszarów, jak chociażby podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów, regulacja emocji, wprowadzanie zmian organizacyjnych. Wtedy możliwe będzie całościowe odniesienie się do neuroprzywództwa jako dziedziny nauki.

Kolejną kwestią jest fakt, że neuronauka jest w fazie konstytuowania się, co oznacza konieczność prowadzenia badań weryfikujących przyjmowane założenia. Autor67 modelu SCARF/SPARU jest tego świadomy, proponuje m.in. znalezienie odpowiedzi na pytania dotyczące tego, które z elementów modelu wywierają najsilniejszy efekt jako kary lub nagrody, jakie są najlepsze sposoby aktywowania układu nagrody i minimalizowania wpływu układu kary dla każdego z elementów. Ze swojej strony do listy możliwych kierunków badań dołączyłabym sprawdzenie neuronalnych mechanizmów pobudzenia u osób, które wydają się być odporne na aktywowanie układu kary. Reiss posługuje się terminem odporność psychiczna do scharakteryzowania jednostek, które są

w stanie uzyskiwać bardzo dobre rezultaty w środowisku, które inne osoby uznałyby za nieprzyjazne. Na pewno więcej badań potrzebnych jest do zweryfikowania teorii optymalnego doświadczenia Csikszentmihalyi oraz innych wymienionych teorii, korespondujących z modelem motywacji, wypracowanym przez neuroprzywództwo, szczególnie istotne byłoby wyjaśnienie podstaw neurologicznych rezultatów badań uzyskanych przez Reissa.

Na wstępie postawione zostało pytanie, co nasze pokolenie wniesie do rozwoju tak kluczowej dla rozwoju społecznego i gospodarczego dziedziny, jaką jest przywództwo. W świetle analizy modelu SCARF/SPARU neuroprzywództwo zdecydowanie można uznać istotny wkład współczesnych w rozwój przywództwa. Kluczowe znaczenie ma tutaj uwzględnienie perspektywy neuronauki, interdyscyplinarne spojrzenie oraz fakt, że neuroprzywództwo oferuje nową wiedzę, zastosowania praktyczne, a wszystko to oparte jest na ciągle rosnącej bazie danych eksperymentalnych.

Bibliografia Amir-Zilberstein L., Blechman J., Sztainberg Y., Norton W. H., Reuveny A., Borodovsky N., Tahor M., Bonkowsky J. L., Bally-Cuif L., Chen A., Levkowitz G., Homeodomain Protein Otp and Activity-Dependent Splicing Modulate Neuronal Adaptation to Stress, „Neuron” 2012, 73(2).

Bault N., Joffily M., Rustichini A., Coricelli G., Medial prefrontal cortex and striatum mediate the influence of social comparison on the decision process. „Proceedings of the National Academy of Sciences USA” 2011, 108(38).

Bennis W., O’Tole J., How Business Schools Lost Their Way, „Harvard Business Review” 2005, 83(5).

Crowe E., Higgins E. T., Regulatory focus and strategic inclinations: Promotion and prevention in decision making, „Organizational Behaviour and Human Decision Process” 1997, 69.

Csikszentmihalyi M., Przepływ: psychologia optymalnego doświadczenia, Studio Emka, Warszawa 1996.

Damasio A. R., Błąd Kartezjusza, Rebis, Poznań 1999.

DeWall C. N., MacDonald G., Webster G. D., Masten C., Baumeister R. F., Powell C., Combs D., Schurtz D. R., Stillman T. F., Tice D. M., Eisenberger N. I., Acetaminophen reduces social pain: Behavioral and neural evidence. „Psychological Science” 2010, 21.

Eisenberger N., The Pain of Social Disconnection: Examining the Shared Neural Underpinnings of Physical and Social Pain, „Nature Reviews Neuroscience” 2012, 1.

Friedman R. S., Forster J., The Effects of Promotion and Prevention Cues on Creativity, „Journal of Personality and Social Psychology” 2001, 81(6).

Ghadiri A., Habermacher A., Peters T., Neuroleadership: A Journey Through the Brain for Business Leaders, Springer – Verlag, Berlin Heilderberg 2012.

Gladwell M., Błysk, Wydawnictwo Znak, Kraków 2007.

Glimcher P. W., Decision, Uncertainty, and the Brain: The Science of Neuroeconomics, MIT Press, Cambridge 2003.

S. Reiss, S. M. Havercamp, Toward a Comprehensive Assessment…, op. cit.

67 D. Rock, SCARF: a Brain – Based Model…, op. cit., [w:] Handbook of Neuroleadership…, op. cit., s. 311–327.

66

56

N euro p r z y wó dz two , c z y l i p e rs pe k t ywa n e u ro n a u k i w ba d a n iu pr zywó d zt wa

Ringleb A. H., Rock D., The Emerging Field of Neuroleadership, [w:] Handbook of Neuroleadership, Rock D., Ringleb A. (red.), Neuroleadership Insitute, 2013.

Reiss S., Havercamp S. M., Toward a Comprehensive Assessment of Fundamental Motivation. Factor Structure of the Reiss Profile, „Psychological Assessment” 1998, 1097(06).

Robbins S., Zasady zachowania w organizacji, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań, 2001.

Rock D., SCARF: a Brain – Based Model for Collaborating with and Influencing others, [w:] Handbook of Neuroleadership, Rock D., Ringleb A. (red.), Neuroleadership Insitute, 2013.

Rock D., Cox C., SCARF in 2012: Updating the Social Neuro­ science of Collaborating with Others, [w:] Handbook of Neuroleadership, Rock D., Ringleb A. (red.), Neuroleadership Insitute, 2013.

Rock D., Dixon P., Ochsner K., Turn the 360 Around: Why Feedback Doesn’t Work and How to do it Better, „Neuroleadership Journal” 2010, 3.

Rock D., Ringleb A., Defining Neuroleadership as a Field, [w:] Handbook of Neuroleadership, Rock D., Ringleb A. (red.), Neuroleadership Insitute, 2013.

Rock D., Schwartz J. M., The Neuroscience of Leadership, „Strategy +Business” 2006, 43.

Rock D., Tang., Y.-Y., Neuroscience of Engagement, [w:] Handbook of Neuroleadership, Rock D., Ringleb A. (red.), Neuroleadership Insitute, 2013.

Rockstuhl T., Hong Y. -Y., Yee K. Ng, Ang S., Chiu C. -Y., The Culturally Intelligent Brain: from Detecting to Bridging Cultural Differences, „Neuroleadership Journal” 2010, 3.

Sack O., O mężczyźnie, który pomylił swoją żonę z kapeluszem, Zysk i S-ka, Poznań 2009.

Ulrich D., Smallwood N., Capitalizing on capabilities, „Harvard Business Review” czerwiec 2004.

Urbanik-Papp G., Neuroekonomia jako interdyscyplinarne podejście do badania decyzji ekonomicznych, „Kultura i Polityka” 2014, 15.

Waytz A., Mason M., Jak działa nasz mózg, „Harvard Business Review Polska” kwiecień 2014.

Woolley A. W., Chabris C. F., Pentland A., Hashmi N., Malone T. W., Evidence for a Collective Inteligence Factor in the Performance of Human Groups, „Science” 2010, 330(6004).

Yunus M., Przedsiębiorstwo społeczne: Kapitalizm dla ludzi, ConCorda, Warszawa 2011.

Zaki J., Mitchell J. P., Equitable Decision Making is Associated with Neural Markers of Intrinsic Value, „Proceedings of the National Academy of Sciences of USA” 2011, 49(108).

Zaleśkiewicz T., Psychologia ekonomiczna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013.

Zweig J., Twój mózg, twoje pieniądze, MTBiznes, Warszawa 2008.

Gordon E., Integrative Neuroscience: Bringing Together Biological, Psychological and Clinical Models of the Human Brain, Harwood Academic Publishers, Singapore 2000.

Guthrie J., Schafer W. D., Huang C., Benefits of Opportunity to Read and Balanced Instructions on the NAEP, „Journal of Educational Research” 2001, 94(3).

Hedden T., Gabrieli, J. D., The Ebb and Flow of Attention in the Human Brain, „Nature Neuroscience” 2006, 9.

Higgins E. T., Beyond pleasure and pain, „American Psychologist” 1997, 52.

Jaśkowski P., Neuronauka poznawcza: Jak mózg tworzy umysł, Vizja Press&It, Warszawa 2009.

King M. L., Marzę, że pewnego dnia…, [w:] Mowy, które zmieniły świat, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 2007.

Klem A., Connell J., Relationship Matter: Linking Teacher Support to Student Engagement and Achievement, „Journal of School Health” 2004, 74(7).

Kosfeld M., Heinrichs M., Zak P. J., Fischbacher U., Fehr E., Oxitocin Increases Trust in Humans, „Nature” 2005.

Kosslyn S. M., Rosenberg R. S., Psychologia: Mózg. człowiek. świat, Wydawnictwo Znak, Kraków 2006.

Lieberman M., Eisenberger N., The Pains and Pleasures of Social Life, „Neuroleadership Journal” 2008, 1.

Lieberman M. D., Eisenberger N. I., Crockett M. J., Tom S. M., Pfeifer J. H., Way B. M., Putting Feelings into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli, „Psychological Science” 2007, 18(5).

Longstaff A., Neurobiologia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.

Marmot M., The Status Syndrome: How Social Standing Affects Our Health and Longevity, Time Books, New York 2004.

Martin-Kniep G. O., Neuroscience of Engagement and SCARF: Why They Matter to Schools, [w:] Handbook of Neuroleadership, Rock D., Ringleb A. (red.), Neuroleadership Insitute, 2013.

Matthews G. G., Neurobiologia. Od cząsteczek i komórek do układów, PZWL, Warszawa 2000.

Naccache L., Gaillard R., Adam C., Hasboun D., Clémenceau S., Baulac M., Dehaene S., Cohen, A Direct Intracranial Record of Emotions Evoked by Subliminal Words, „Proceedings of the National Academy of Science USA” 2005, 102(21).

Ochsner K. N., Gross J. J., The Cognitive Control of Emotions, „Trends in Cognitive Sciences” 2005, 9(5).

Olds J., Milner P., Positive Reinforcement Produced by Electrical Stimulation of the Septal Area and other Regions of Rat Brain, „Journal of Comparative and Physiological Psychology” 1954, 47.

Pfeffer J., Sutton R., Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management, Harvard Business School Press, Cambridge 2006.

57

Sukces Projektu Krzysztof Witkowski1 Słowa kluczowe: projekt, zarządzanie, sukces, interesariusze, partycypacja, metodyka, cele

umieścić również wymiar piąty – WARTOŚCI, których naruszanie w istotny sposób może ograniczyć możliwości wzrostu we wszystkich obszarach wskazanych przez Kaplana i Nortona3.

Wstęp1 Do początku lat 90. ubiegłego wieku decydujące znaczenie w pomiarze poziomu efektywności działania przedsiębiorstw, a zatem i jego sukcesu biznesowego, miały wskaźniki finansowe. Przychody, zysk netto, EBITDA czy EPS to tylko niektóre z nich. Gloryfikowaniu prezesów zarządów, maksymalizujących powyższe wskaźniki, stosunkowo często towarzyszyło późniejsze rozgoryczenie gwałtownym ich spadkiem, ale już po zakończeniu kontraktu menedżerskiego. Słowo „wartość” przedsiębiorstwa sprowadzono do wyceny finansowej, pomijając właściwie szereg elementów stanowiących istotny element przewagi konkurencyjnej, chociażby takich jak kwalifikacje czy lojalność pracowników. Ponieważ trudno je jednoznacznie wyrazić, to również nie zajmowano się ich pomiarem, a strategie rozwoju koncentrowały uwagę czytelników wyłącznie na wymiarze finansowym. Przełomu dokonali Robert Kaplan i David Norton, publikując na łamach „Harvard Business Review” artykuł Strategiczna Karta Wyników – mierniki, które prowadzą do sukcesu2.

W swojej publikacji wykazali na podstawie przeprowadzonych badań, że właściwe jest definiowanie celów strategicznych nie tylko w wymiarze finansowym, ale również w perspektywie klientów, perspektywie rozwoju oraz perspektywie procesów wewnętrznych. Każdy projekt, realizowany przez przedsiębiorstwo, powinien wpisywać się w strategię rozwoju, dlatego też pojęcie sukcesu projektu musi wykraczać poza mierniki finansowe (tak jak strategia nie koncentruje się wyłącznie na nich). W świetle niedawnych wydarzeń, związanych z aferą Volkswagena obejmującą swoim zasięgiem cały świat, wydaje się, że również model Strategicznej Karty Wyników jest niedoskonały. Oprócz wielu wskaźników należałoby w nim

Projekt Pojęcie „projekt” w ostatnich latach weszło do użycia niemal we wszystkich dziedzinach naszego życia. Jego dotychczasowe znaczenie: dokument opisujący cechy techniczne określonego produktu – domena inżynierów – zostało wzbogacone o wiele innych. Cały obszar nauk o zarządzaniu poświęcony idei zarządzania projektami tylko w niewielkiej swojej części dotyka problematyki konstruowania, czyli tworzenia projektów technicznych.

Praktycznie każda z organizacji, skupiających teoretyków i praktyków zarządzania projektami, stworzyła własną definicję pojęcia „projekt”.

Najstarsza z nich – International Project Management Association – podaje następujące określenie: „Projekt (przedsięwzięcie) to unikatowy zestaw skoordynowanych działań ograniczony czasem i kosztami, mający na celu uzyskanie zbioru określonych uprzednio produktów (zakres spełniający cele projektu), zachowując przy tym normy jakości i wymagania”4. W definicji tej odnajdziemy wskazanie na podstawowe cechy projektu odróżniające go od podejścia wyłącznie procesowego. Unikatowość i skoordynowanie zestawu działań, ograniczenie czasem i kosztami, a przede wszystkimi ukierunkowanie na cel to de facto istota projektu.

Nieco inne podejście do zagadnienia projektu prezentuje Project Management Institute, definiując projekt jako: „tymczasową działalność podejmowaną w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu”5. Chociaż bezsporna pozostaje światowa ranga tej organizacji i jej wkład w rozwój problematyki zarządzania projektami, to trudno w pełni zgodzić się z cytowaną definicją. Chociaż projekt w swojej istocie jest oczywiście unikalny, to jed-

Krzysztof Witkowski – inż. elektryk, absolwent Kijowskiego Instytutu Inżynierów Lotnictwa Cywilnego oraz studiów podyplomowych Akademii Ekonomicznej w Krakowie (marketing oraz bankowość) i Uniwersytetu Warszawskiego (pieniądz i bankowość). Prezes Zarządu Universe-IBS sp. z o.o., specjalizującej się we wdrożeniach działających w praktyce systemów zarządzania projektami, systemów wynagrodzeń oraz wsparciu zespołów projektowych na etapie przygotowania i realizacji projektów. Trener i autor programów szkoleń nt. różnych aspektów zarządzania projektami. Od 2005 r. kierownik merytoryczny studiów podyplomowych Zarządzanie Projektami w Wyższej Szkole Europejskiej im. ks. Józefa Tischnera w Krakowie.

Asesor w światowym konkursie IPMA Project Excellence Award.

Certyfikaty IPMA lev. D, Prince2Practitioner. Autoryzowany trener IPMA Polska.

2 R. S. Kaplan, D. P. Norton, Strategiczna Karta Wyników, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 18.

1

W związku z wykorzystaniem oprogramowania wykrywającego przeprowadzanie testów samochody Grupy VW emitowały w normalnej eksploatacji wielokrotnie więcej tlenków azotu niż w trakcie testów, podczas których oprogramowanie ograniczało osiągi samochodu.

4 NCB Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA wersja 3.0. Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa 2009, s. 15.

5 Project Management Institute. A Guide to the PROJECT MANAGEMENT BODY OF KONOWLEDGE (PMBOK GUIDE) Fifth edition Wydanie polskie. Management Training&Development Center, Warszawa 2013, s. 3.

3

®

58

Su kc e s P roje k t u

nak raczej z uwagi na niepowtarzalność warunków, w jakich jest realizowany, niż z punktu widzenia wymaganej w definicji unikalności wyrobu. Dostarczenie identycznego technicznie wyrobu przez inny zespół osób, w innych warunkach rynkowych, w innym czasie będzie wręcz wymuszało całkowicie odmienne podejście do organizacji prac, koordynacji działań, przygotowania projektu, zarządzania ryzykiem, czyli szeroko rozumianego zarządzania projektem. Tym samym to zmienne warunki otoczenia spowodują unikatowość przebiegu realizacji projektu, chociaż sam produkt będzie identyczny z innym.

Wg metodyki PRINCE2TM projekt to organizacja tymczasowa, powołana w celu dostarczenia jednego lub więcej produktów biznesowych według uzgodnionego Uzasadnienia Biznesowego6. Podobnie jak w definicji PMI, znajdziemy w niej wskazanie na tymczasowy charakter projektu.

Projekt nie istnieje poza czasem cyklu życia. W odróżnieniu od produkcji seryjnej, w której np. Dział Zakupów może istnieć niezależnie od tego, czy w danym momencie realizowana jest produkcja, to jeśli nie jest realizowany projekt, to nie istnieje tym samym zespół projektowy, powołany wyłącznie do jego realizacji. Po zakończeniu projektu zespół projektowy ulega rozwiązaniu. Bardzo ważnym aspektem definicji podanej w metodyce PRINCE2TM jest wymóg zgodności produktu biznesowego z uzasadnieniem biznesowym. Oczywiście nie ogranicza to zastosowania metodyki do sfery biznesu. Można ją stosować również w administracji publicznej (jest m.in. obowiązującą metodyką zarządzania projektami w administracji publicznej Wielkiej Brytanii), kulturze czy organizacjach społecznych.

Uzasadnienie Biznesowe, zgodnie z metodyką PRINCE2TM, jest dokumentem tworzonym przed rozpoczęciem projektu w celu podjęcia decyzji o jego realizacji. Dostarcza informacji pozwalających ocenić, czy projekt jest (i pozostaje w trakcie realizacji) korzystny, wykonalny i potrzebny, a zatem czy warto i należy inwestować zasoby (ludzkie, finansowe, materialne) w jego realizację. Jednym z punktów uzasadnienia biznesowego są powody podjęcia projektu, czyli problem, jaki ma rozwiązać rezultat realizacji projektu. Z wieloletnich doświadczeń konsultingowych autora wynika, że bardzo często kierownicy projektów – z powodu braku opracowania uzasadnienia biznesowego w organizacji realizującej projekt – nie koncentrują dostatecznie swojej uwagi na korzyściach, jakich ma dostarczyć projekt, ale na sprawnej realizacji zadań, które zostały zdefiniowane. Prowadzić może to do kuriozalnej wręcz sytuacji, w której kierownik rozlicza się (i/lub jest rozliczany) z kolejnych realizowanych zadań, natomiast nikt nie zwraca już uwagi na fakt, że wskutek zmian otoczenia rynkowego, zachodzących procesów społecznych – przestał już istnieć problem, dla którego rozwiązania projekt został zainicjowany. Jako przykład mogą służyć kursy języków obcych dla pielęgniarek. Oczywiście podnoszenie kwalifikacji jest chwalebne, ale początki kursów miały swoje podłoże w nadmiarze pielęgniarek na rynku pracy, stąd też znajomość języka angielskiego czy niemieckiego znacznie zwiększały możliwości zatrudnienia pielęgniarek poza granicami Polski, zwłaszcza tych, które kończyły uczelnie wyższe w swoim zawodzie,

a tym samym zyskiwały uznanie ich kwalifikacje zawodowe w innych krajach UE. Po zaledwie kilku latach obecności Polski w strukturach Unii Europejskiej zaczęto obserwować coraz silniej występujący deficyt osób wykonujących zawód pielęgniarki/pielęgniarza, jednocześnie można było zaobserwować błyskawicznie wręcz rosnącą średnią wieku w tym zawodzie – czyli narastającą realną groźbę zjawiska „dziury kompetencyjnej” w środowisku pielęgniarskim.

Można było zatem stwierdzić brak problemu inicjującego projekty podnoszące kwalifikacje językowe pielęgniarek.

Kursy jednak nadal realizowano – nierzadko z wykorzystaniem dofinansowania ze środków UE oraz polskich środków publicznych (rządowych, samorządowych) dla podniesienia atrakcyjności i dostępności kursów. Zgodnie z metodyką PRINCE2TM należałoby dokonać przeglądu aktualności Uzasadnienia Biznesowego, a po stwierdzeniu braku problemu czy wręcz innego rosnącego zagrożenia stymulowanego dodatkowo przez projekty – takie należałoby przerwać, a przynajmniej znacząco ograniczyć ich dofinansowanie. Trudno mówić o sukcesie projektów, jeśli w wyniku ich realizacji nasuwa się stwierdzenie, że chcieliśmy jak najlepiej, a wyszło jak zawsze. Przykładów, które wskazują na przywiązywanie niedostatecznej wagi do uzasadnienia biznesowego jest wiele. Autostrady budowane dla zwiększenia płynności ruchu oraz odciążenia dróg lokalnych od ruchu ciężarowego zostały „wzbogacone” o system poboru opłat w taki sposób, aby skutecznie blokować ruch w okresach wzmożonego ich obciążenia, podczas gdy mniej więcej w tym samym okresie na Węgrzech wprowadzono e‑winiety, które w połączeniu z systemem kamer nadzorujących autostrady skutecznie działają w zakresie poboru opłat, ale jednocześnie w żaden sposób nie podważają jednej z podstawowych korzyści dostarczanych przez autostrady – skrócenia czasu przejazdu. Wprowadzenie systemu poboru opłat Viatoll na głównych drogach krajowych – o wyższej nośności – przy jednoczesnym braku takiego systemu na drogach lokalnych, spowodowało zupełnie naturalne przekierowanie części ciężarówek na drogi wojewódzkie, powiatowe i gminne, które, zwłaszcza ostatnie, w ogóle nie są przystosowane do znacznego zwiększenia intensywności eksploatacji. Niewątpliwie uzyskano w ten sposób zwiększony strumień pieniądza do budżetu centralnego z opłat za korzystanie z dróg, ale jednocześnie nie ma pełnych analiz w zakresie wymuszonych zwiększonych kosztów remontów dróg gminnych oraz zabudowań, leżących w bezpośrednim sąsiedztwie tych dróg. Czy zatem w rzeczywistości problem w postaci zapewnienia dodatkowych środków na remonty dróg naprawdę został rozwiązany? Czy też realizacja projektu wręcz pogłębiła problem, tyle tylko, że przeniosła go z budżetu centralnego do budżetów gmin oraz kieszeni właścicieli nieruchomości? Wyjaśnienie tego zagadnienia wymagałoby oczywiście pogłębionych badań oraz rzetelnych, holistycznych analiz – intencją autora jest jedynie zwrócenie uwagi na fakt, że uzasadnienie biznesowe projektu nie może być skoncentrowane wyłącznie na aspektach technicznych czy też jednostronnych ekonomicznych, a powinno ujmować problem znacznie szerzej. Trudno bowiem uznawać za projekt zakończony sukcesem np. projekt budowy lotniska w Ciudad Real zlokalizowanego 130 km od Madrytu, zrealizowany za

Office of Government Commerce. Prince2TM – Skuteczne zarządzanie projektami, Crown Copyright, Londyn 2010, s. 3.

6

59

K r zys zto f Wit kows k i

ponad miliard EUR, z możliwością lądowań nawet największych samolotów Airbus A380, z możliwością obsługi kilku milionów pasażerów rocznie, które po 1,5 roku eksploatacji zostało zamknięte i wystawione na sprzedaż za 100 mln EUR7 z powodu braku pasażerów. Tłumaczenie wszystkiego bańką inwestycyjną jest spłaszczaniem problemu i przerzucaniem odpowiedzialności z nieodpowiedzialnych decydentów na niewidzialną rękę rynku.

Czym zatem jest sukces „projektu”?

projektu, gdyż już pobieżna analiza podanych wyżej przykładów wskazuje na fakt, iż nawet daleko idąca doskonałość techniczna czy zgodność z planami to zdecydowanie zbyt mało, aby oceniać projekt jako zakończony sukcesem. Jednak w taki właśnie wąski sposób definiuje sukces projektu PMI „sukces projektu trzeba mierzyć w kategoriach ukończenia przedsięwzięcia w ramach uzgodnionych przez kierowników projektu i kierownictwo wyższego szczebla ograniczeń dotyczących zakresu, czasu, kosztu, jakości, zasobów i ryzyka”11. Jedynie wytyczne IPMA rozróżniają definicje sukcesu projektu oraz sukcesu zarządzania projektem. Sukces zarządzania projektem polega na docenieniu rezultatów zarządzania projektem przez odpowiednich interesariuszy12. Nie jest to tożsame z pojęciem sukcesu projektu – może bowiem oznaczać świetnie zarządzany projekt: zaplanowany, zrealizowany w budżecie, terminie, który po oddaniu do użytkowania okazuje się mało przydatny. Jako przykład może posłużyć np. most w gminie Gorzyce na rzece Łęg w miejscowości Orliska. Wybudowany za 3,66 mln zł most, projektowany przez 2,5 roku wygląda imponująco.

Sukces „projektu” Mały Słownik Języka Polskiego definiuje sukces jako pomyślny wynik przedsięwzięcia8. Niewątpliwie można odnieść to również do przedsięwzięcia, jakim jest projekt. Wciąż jednak nie uzyskamy odpowiedzi na pytanie, co możemy uznać za wynik pozytywny. Kiedy stwierdzimy, że dane przedsięwzięcie zakończyło się pomyślnie?

W Wikipedii znajdziemy nieco inne ujęcie zagadnienia. „Sukces – działanie na najwyższym poziomie możliwości jednostki, w kierunku spełnienia jej marzeń i pragnień przy jednoczesnym zachowaniu równowagi pomiędzy wszystkimi płaszczyznami życia.

Innymi słowy sukces jest to stan zamierzony, zrealizowany w przeciągu pewnego czasu. Do zdefiniowania sukcesu określa się wartości, które są jego wyznacznikiem. W odniesieniu do każdego człowieka sukces może być postrzegany w inny sposób. Ważną rolę odgrywa tutaj hierarchia wartości i doświadczenia poszczególnych osób.

Miarą sukcesu mogą być: zrealizowane plany, szczęście, zdrowie, własność materialna itp.

Człowiek osiąga sukces wtedy, gdy spełniają się wszystkie jego oczekiwania”9.

Należy zwrócić uwagę na fakt, że w świetle tej definicji sukces nie jest przypadkowy – jest to stan zamierzony.

Co więcej, posiada on określone wartości, które są jego wyznacznikiem. A zatem, biorąc pod uwagę definicję projektu, można pokusić się o stwierdzenie, że pomyślna realizacja projektu może być sukcesem człowieka czy grupy osób. Co zatem o sukcesie projektu mówią podstawowe podręczniki zarządzania projektami? Na próżno można poszukiwać odpowiedzi w metodyce PRINCE2TM. Koncentruje się ona jedynie na prawidłowych z punktu widzenia metodyki, procesach planowania i organizacji projektu, podziale ról oraz niezbędnych dokumentach. Nie znajdziemy również bezpośredniej odpowiedzi na tę kwestię w ISO 2150010. Chociaż słowo sukces jest wymieniane osiem razy, to jednak za każdym razem jest to odniesienie do czynników, mających wpływ na sukces lub porażkę projektu, lecz niestety ani razu nie jest określone, co właściwie powinniśmy czy możemy rozumieć jako sukces

Rys. 1. Most na rzece Łęg Źródło: http://www.echodnia.eu/apps/pbcs.dll/article?AID=/20121028/POWIAT0304/121028894.

Niestety most przez niektórych nazywany jest też budowlaną zbrodnią. Wystarczyłoby zwiększyć budżet projektu o 5–10%, aby nie wyglądał czasami tak, jak na poniższym zdjęciu.

http://podroze.onet.pl/ciekawe/nieczynne-lotnisko-w-ciudad-real-w-hiszpanii-na-sprzedaz-za-100-milionow-euro/qneb6 [dostęp: 29.10.2015].

8 S. Skorupka, H. Anderska, Z. Łempicka (red.), Mały Słownik Języka Polskiego , PWN, Warszawa 1968, s. 787.

9 https://pl.wikipedia.org/wiki/Sukces_(stan) [dostęp: 30.10.2015].

10 W punkcie 3.11 ISO 21500 pada stwierdzenie, że osiągnięcie konsensusu kluczowych interesariuszy projektu może stanowić solidne podstawy dla sukcesu projektu, jednak trudno uznać to jako definicję sukcesu.

7

Rys. 2. Most na rzece Łęg Źródło: http://www.skyscrapercity.com/showthread.php?t=476416&page=25.

Project Management Institute, A Guide to the PROJECT MANAGEMENT…, op. cit., s. 34.

12 NCB Polskie Wytyczne Kompetencji…, op. cit., s. 42.

11

60

Su kc e s P roje k t u

Systematycznie zalewana droga dojazdowa pomiędzy wałem przeciwpowodziowym a konstrukcją mostu jest wybudowana zgodnie z dokumentacją techniczną, most był oddany w terminie, zmieszczono się w budżecie – a mieszkańcy zamiast cieszyć się z oczekiwanego przez 30 lat mostu – wciąż narzekają. Urząd Gminy uzasadnia ekonomicznie mało sensowne rozwiązanie architektoniczne „Dlatego władze gminy tłumaczą, że nawet krótkotrwałe przerwy w dostępie do mostu, spowodowane wysokimi poziomami wód i uwzględnione w powyższej analizie, nie są w stanie podważyć sensu tej inwestycji i jej optymalnego charakteru, tzn. relacji kosztów inwestycji do efektów, z uwzględnieniem możliwości budżetowych gminy oraz maksymalnego poziomu dofinansowania możliwego do pozyskania na tę inwestycję13”. Wystarczyłoby nieco zmienić pytanie – po jakim czasie zwróciłaby się dodatkowa kwota 200 tys. zł czy nawet znacznie mniejsza, gdyby zmianę wprowadzono na etapie projektowania, aby zdać sobie sprawę, że sukces zarządzania projektem to nie jest pojęcie tożsame z sukcesem samego projektu. Ile też byłoby wówczas osób kontestujących rezultat projektu? Zapewne można byłoby stwierdzić jednoznacznie, że projekt zakończył się sukcesem, tj. „zadowoleniem interesariuszy z rezultatów projektu”14, a tak właśnie definiuje sukces projektu IPMA. Takie ujęcie sukcesu projektu stawia przed decydentami projektu, począwszy od zarządu organizacji, poprzez komitet sterujący, kierownika projektu, kierowników zadań oraz członków zespołu projektowego, znacznie trudniejsze zadanie, niż w przypadku dążenia jedynie do sukcesu zarządzania projektem. Analiza z takiej perspektywy wielu przedsięwzięć, które w świetle doniesień medialnych zakończyły się sukcesem – każe jednak zweryfikować ten pogląd, iż był to co najwyżej sukces zarządzania projektem, ale daleko mu do sukcesu projektu wg definicji IPMA.

jektu powinni być opisani wystarczająco szczegółowo dla zapewnienia sukcesu projektu16. Na próżno jednak poszukiwać w tym dokumencie definicji interesariuszy (stakeholders) projektu, chociaż w tym punkcie są wymienione różnorodne grupy interesariuszy, to jednak lista wydaje się być niepełna. Wg IPMA interesariusze to osoby lub grupy zainteresowane sukcesem bądź porażką projektu lub podlegające ograniczeniom wynikającym z projektu17.

O celowości i rosnącej wadze analizy oraz procesu interesariuszy niech świadczy chociażby fakt, że w ostatniej edycji podstawowego podręcznika zarządzania projektami Project Management Institute – jakim jest PMBOK Guide – m.in. wyraźnie wydzielono procesy zarządzania interesariuszami do odrębnego – 13. rozdziału, podczas gdy wcześniej poświęcano im stosunkowo niewiele uwagi. Dla porównania w PMBOK edycja 2000 oraz 2004 rozdział 2.2 „Interesariusze projektu” obejmował 3 strony, a rozdział 13 w ogóle nie istniał, podczas gdy w edycji 2013 rozdział 2.2 obejmuje 5 stron, a rozdział 13 to kolejne 21 stron poświęconych wyłącznie interesariuszom. Tak znaczny przyrost ilościowy w połączeniu z daleko idącym rozwojem jakościowym ujęcia zagadnienia zarządzania interesariuszami w PMBOK jednoznacznie wskazuje na słuszność podejścia prezentowanego przez konkurencyjną do PMI organizację, jaką jest IPMA w pochodzących z 2006 roku wytycznych w wersji 3.0.

Dlatego też nie powinno nikogo dziwić, iż w badaniach poświęconych czynnikom sukcesów projektów interesariusze również nie zostają pominięci.

Od 1994 roku The Standish Group prowadzi w USA regularne badania nt. czynników sukcesów projektów IT. Również respondenci tych badań wskazują na fakt, że realizacja projektu w czasie, budżecie, zakresie czy nawet osiągnięcie celów projektu to zbyt mało. Projekt zakończony sukcesem to także projekt dostarczający wartości oraz satysfakcji.

®

®

®

Czynniki sukcesu projektu Trójkąt celów

Dla praktyków zarządzania projektami kwestia czynników warunkujących sukces konkretnego projektu jest kluczowa. Ponieważ projekty są niepowtarzalne, nie istnieje jedna, cudowna recepta, gwarantująca sukces. Możemy jednak zdefiniować pewne obszary, których wpływ na sukces projektu będzie większy niż pozostałych. ISO 21500 w punkcie 3.5 wskazuje na konieczność uwzględniania przez zespół projektowy elementów środowiska projektu rozmieszczonych zarówno na zewnątrz organizacji, takich jak: uwarunkowania społeczno-ekonomiczne, geograficzne, polityczne, prawne, technologiczne i ekologiczne, jak i czynników wewnętrznych, takich jak: strategia, technologia, dojrzałość projektowa organizacji, dostępność zasobów, kultura i struktura organizacji15.

W punkcie 3.8 „Interesariusze i organizacja projektu” możemy odnaleźć również zalecenie, iż interesariusze pro-

Wszystkie poniższe Satysfakcjonujący Wartościowy Zgodnie z celami W zakresie W budżecie W terminie 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Rys. 3. Definicja sukcesu Źródło: opracowanie własne na podstawie The Standish Group, CHAOS Manifesto 2014.

Jakich wartości powinniśmy oczekiwać od projektów? Oczywiście tych, które umacniają pozycję firmy, sprzyjają realizacji strategii etc. W oparciu o swoje kil-

http://www.echodnia.eu/podkarpackie/wiadomosci/tarnobrzeg/ art/8706133,budowa-kontrowersyjnego-mostu-na-legu-zwroci-sie-po-osmiu-latach,id,t.html [dostęp: 30.10.2015].

14 NCB Polskie Wytyczne Kompetencji…, op. cit., s. 18.

15 International Standard Office. Internationa Standard ISO 21500. ISO, Geneva 2012, s. 5.

13

Ibidem, s. 6.

NCB Polskie Wytyczne Kompetencji…, op. cit., s. 44.

16 17

61

K r zys zto f Wit kows k i

Definicja celu została wskazana jako jeden z dwóch (obok komunikacji) głównych czynników sukcesu projektu. Tak wysokie znaczenie komunikacji w projektach potwierdza również doświadczenie konsultingowe autora we współpracy z zespołami projektowymi. Po początkowym okresie, w którym projekt jest definiowany i planowany, po przystąpieniu do realizacji zadań w projekcie bardzo ważny staje się przepływ informacji pomiędzy członkami zespołu projektowego, pomiędzy zespołem projektowym i innymi interesariuszami projektu. W badaniach niemieckich dostrzeżono również znaczenie dobrego planowania.

Im bardziej skomplikowany jest projekt, tym dokładniejszy musi być plan jego realizacji. Potwierdza to m.in. Marcin Polak, zastępca dyrektora kontraktu w firmie Strabag realizującej remont pasa startowego na lotnisku we Wrocławiu: „Zazwyczaj podczas remontów drogi startowe są zamykane. W przypadku wrocławskiego lotniska musimy się zmieścić w pięciogodzinnym przedziale czasowym. To niezwykle skomplikowana operacja logistyczna na wielką skalę. Realizacja musi być zaplanowana perfekcyjnie, nie ma miejsca na eksperymenty”19. Również osobiste doświadczenie autora przy współpracy z zespołem projektowym realizującym projekt Budowy Fabryki Mebli Grupy Nowy Styl w Jaśle potwierdza znaczenie dokładnego planu realizacji dla synchronizacji prac wielu wykonawców.

Zwycięstwo tego projektu w ogólnopolskim konkursie IPMA Polish Project Excellence Award 2015 potwierdza fakt zakończenia go z sukcesem.

Instrumenty sterowania

Know how kierownika projektu

Partycypacja

Motywacja zespołu

Controlling

Pełnomocnictwa projektowe

Top management

Planowanie

Definicja celu

20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

Komunikacja

kunastoletnie doświadczenie konsultingowe wyróżniam trzy podstawowe wartości, dla których organizacja powinna inicjować projekty: pieniądz – zysk, korzyści etc. relacje – zdobycie referencji, klienta, umocnienie pozycji na rynku, pozytywny wizerunek etc. wiedza/doświadczenie/nowe możliwości – opanowanie nowej technologii, usprawnienie dotychczasowych metod pracy, wdrożenie innowacyjnych rozwiązań etc.

Idealnie byłoby, gdyby udało się realizować projekty z wypracowaniem wartości we wszystkich trzech obszarach, tj. rentowny i prestiżowy projekt dla ważnego klienta, umacniający pozytywny wizerunek z wykorzystaniem innowacyjnej technologii. Jednak w praktyce bardzo trudno uzyskać zrównoważony rozwój, który w swojej naturze, wg prof. G. Gorzelaka, stanowi zaburzenie, a tym samym brak równowagi18. Dlatego też zespół projektowy musi mieć jasną wizję wartości, wg których oceniany będzie sukces lub porażka projektu. Tym samym, już przed rozpoczęciem projektu niezbędne jest określenie jednoznacznych, mierzalnych i realnych celów, nie tylko w obrębie złotego trójkąta celów, tj. jakości, czasu oraz kosztów, ale również w sferze wartości, takich jak lojalność klienta, umocnienie pozycji rynkowej, wzrost zaufania do firmy/organizacji, zdobycie doświadczenia, wdrożenie technologii, zmniejszenie rotacji pracowników, umocnienie lojalności klientów i pracowników oraz wielu innych obszarów.

Jasne zdefiniowanie celów projektu jako czynnik sukcesu projektu pojawia się również w wynikach badań cytowanej już The Standish Group oraz w badaniach niemieckich.

Rys. 5. Zwycięski zespół projektowy, sponsor projektu oraz asesorzy oceniający projekt w konkursie IPMA Project Excellence Award 2015 w trakcie Gali Finałowej w dniu 22.10.2015 (fot. Filip Błażejowski)

Kolejny czynnik sukcesu projektu wymieniany w badaniach niemieckich (Uniwersytet Karlsruhe) to wsparcie top managementu. W części organizacji rola zarządu jest postrzegana jako decydenta we wszystkich aspektach życia gospodarczego organizacji. Tymczasem, ogromna i wciąż rosnąca dynamika zmian zachodzących we współczesnym świecie, wyznacza inną zupełnie rolę zarządu w organizacjach. Ograniczenie roli zarządu do integratora i decydenta w kluczowych sprawach w pełni odpowiada opisowi roli sponsora w projektach. Delegując uprawnienia nie tylko podnosi on poczucie odpo-

Rys. 4. Czynniki sukcesu projektu Źródło: wykład Stanisława Sroki – Prezesa IPMA Polska w Wyższej Szkole Europejskiej w dniu 14.10.2007 r.

18

W trakcie wielu swoich wystąpień prof. Grzegorz Gorzelak, wypowiadając się na temat konkurencyjności regionów oraz zrównoważonego rozwoju regionów, krytykował koncepcję zrównoważonego rozwoju.

Wskazywał przy tym na fundamentalną, jego zdaniem, cechę rozwoju – zawsze istnieje lider, a tym samym nie możemy mówić o zrównoważonym rozwoju.

http://www.gazetawroclawska.pl/artykul/8012811,nocny-remont-pasa-startowego-na-wroclawskim-lotnisku-film-i-zdjecia,id,t. html?cookie=1 [dostęp: 30.10.2015].

19

62

Su kc e s P roje k t u

wiedzialności członków zespołu projektowego, ale także zwiększa trafność decyzji (podejmują ją osoby najlepiej znające specyfikę zagadnień) oraz przyspiesza znacznie proces decyzyjny. Tym samym odzwierciedla to kolejny czynnik sukcesu projektu z wyników badań Uniwersytetu Karlsruhe – pełnomocnictwa projektowe. Rolę sponsora projektu we wzorcowych projektach można określić jako ojca sukcesu – pozwala swoim podwładnym rozwiązywać drobne problemy, ale nie zostawia ich samym sobie, gdy napotykają na trudności, które wykraczają poza ich zakres kompetencji, tylko bierze na siebie ciężar odpowiedzialności za rozwiązanie problemu, nie naruszając przy tym autorytetu kierownika projektu. Zamieszczone zdjęcie tylko w niewielkim stopniu odzwierciedla poziom motywacji zespołu projektowego, dla którego projekt był nie tylko zadaniem, ale również wyzwaniem, któremu starano się sprostać. W połączeniu ze świadomością wagi projektu dla przedsiębiorstwa – zespół projektowy był zdeterminowany oraz motywowany przez Zarząd do osiągnięcia w tym projekcie sukcesu – nie tylko w wymiarze trójkąta celów, ale również zadowolenia szerokiego grona zidentyfikowanych interesariuszy. Włączenie do realizacji projektu takich interesariuszy jak burmistrz Jasła, technolodzy NSG, konstruktorzy, architekci, wykonawcy, pracownicy linii produkcyjnej, dostawcy – to wzorcowa realizacja projektu nie tylko na poziomie krajowym. Tak szerokie ujęcie sukcesu projektu zostało potwierdzone w procesie jego oceny w ramach konkursu PPEA 2015.

Również w cytowanych już wynikach badań znajdziemy odniesienie do partycypacji interesariuszy w realizacji projektu jako jednego z czynników realizacji projektów.

Wymieniono tam również controlling. Należy przy tym zwrócić uwagę, iż controlling w projektach to nie tylko kontrola istniejącego stanu, ale również odniesienie do planu oraz ocena wpływu obecnej sytuacji na końcowy rezultat projektu. Tym samym, przy odpowiednim zaplanowaniu procesu kontroli, uzyskujemy system „wczesnego ostrzegania”, pozwalający na podejmowanie działań korygujących, naprawczych lub awaryjnych w sytuacji, gdy jeszcze mogą one przynieść pożądane rezultaty w postaci zakończenia projektu z sukcesem pomimo trudności, jakie wystąpiły w trakcie jego realizacji. Aby był możliwy skuteczny controlling, musi być nie tylko system kontroli, ale również realny poziom odniesienia, jakim jest aktualizowany plan realizacji projektu.

Nieco odmienny zestaw faktorów sukcesu projektu podaje The Standish Group. Niezwykle interesujące jest skorelowanie ze sobą wyników dwóch rocznych projektów badawczych odległych od siebie o dwadzieścia lat.

Pomimo upływu tak ogromnego czasu, w którym branża IT (w której prowadzone są badania) przeżyła skok cywilizacyjny, porównywalny właściwie z rewolucją przemysłową XIX wieku – wg badanych zestaw czynników sukcesu pozostał niemal niezmienny. Zmieniły się nieco punktacje ich wagi, ale wciąż wg kierowników projektów oraz członków zespołów projektowych najważniejszą rolę w sukcesie projektów odgrywa zaangażowanie interesariuszy (użytkowników) oraz wsparcie top managementu. Po dwudziestu latach wciąż na trzecim miejscu wymieniono jasne oczekiwania i wymagania, które jednak

Ciężko pracujący, skoncentrowany zespół

Jasna wizja i cele

Kompetencje

Kompetentny zespół

Małe MS'y

Realistyczne oczekiwania

Właściwe planowanie

Jasne wymagania

Wsparcie top mgnt'u

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Zaangażowanie

przekształciły się w szerzej rozumiane jasno sprecyzowane cele biznesowe. W dobie powstawania całkowicie innowacyjnych programów i systemów nieistniejących uprzednio, nie ma możliwości dokładnego zaplanowania realizacji projektu z powodu braku jakiegokolwiek wzorca i doświadczeń, dlatego też miejsce dokładnego planowania w rankingu zajęła dojrzałość emocjonalna zespołu projektowego, czyli jego zdolność do odnoszenia sukcesów, ale również i rozwiązywania problemów w miejsce poszukiwania winnych.

Rys. 6. Czynniki sukcesu projektów CHAOS Report 1994 Źródło: opracowanie własne na podstawie The Standish Group, CHAOS Manifesto 2014, s. 11.

25 20 15 10

Narzędzia i infrastruktura

Konsekwencja

Wykwalifikowane zasoby

Wiedza zarządzania projektami

Agile proces

Optymalizacja

Dojrzałość emocjonalna

Jasne cele biznesowe

Użytkownicy zaangażowanie

0

Wsparcie top mgnt'u

5

Rys. 7. Czynniki sukcesu projektów CHAOS Report 2014 Źródło: opracowanie własne na podstawie The Standish Group, CHAOS Manifesto 2014, s. 11.

Ponieważ wiele projektów nie jest realizowanych w metodykach kaskadowych, zakładających istnienie szczegółowego planu realizacji, stąd też i jeszcze jeden czynnik sukcesu raportu z 1994 roku przestał mieć rację bytu – małe „kamienie milowe”. Charakterystyczne jest jednak, że piąte miejsce zajmowały wówczas realistyczne oczekiwania względem projektu IT, których miejsce zajął optymalizowany zakres projektu – czyli wypracowywany z interesariuszami zakres spełnienia ich oczekiwań. Wła63

K r zys zto f Wit kows k i

śnie wypracowywanie zakresu w ramach procesu AGILE stanowi fundament sukcesu wielu projektów, w których nieznany jest z góry efekt końcowy, a jest jedynie ogólna wizja produktu.

Badacze amerykańscy wymieniają jako czynniki sukcesu projektu również wiedzę z zakresu zarządzania projektami, wykwalifikowane zasoby oraz konsekwencję w działaniu. Niewątpliwie wszystkie te trzy elementy mają swoje oparcie w zespole projektowym. Również doświadczenie autora wskazuje na fakt, iż niewielki, ale zdeterminowany i zmotywowany kompetentny zespół projektowy, może z powodzeniem realizować nawet bardzo skomplikowane organizacyjnie projekty, których sukces mierzony jest nie tylko milionami dolarów, ale także zadowoleniem szerokiego grona interesariuszy. Dlatego też zespół projektowy można przedstawić nie jako szarą masę „mięsa armatniego”, ale jako mały zespół komandosów, realizujących nawet najbardziej ambitne, ale jednak realistyczne cele, dzięki swojemu profesjonalnemu przygotowaniu do realizacji powierzanych zadań.

wielkie jest wyzwanie, silne obawy, determinacja i upór przezwyciężą je”. Aby osiągnąć sukces w projekcie, kluczowym czynnikiem jest powołanie małego, kompetentnego zespołu, pełnego wiary w sukces i obdarzonego zaufaniem zleceniodawcy. Sukces pozostanie wówczas tylko kwestią czasu.

Bibliografia International Standard Office. International Standard ISO 21500, SO, Genewa 2012.

Lock D., Podstawy zarządzania projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009.

Michał Trocki, red. Nowoczesne zarządzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2013.

NCB Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA wersja 3.0, Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa 2009.

Office of Government Commerce, Prince2TM – Skuteczne zarządzanie projektami, Crown Copyright, Londyn 2010.

Project Management Institute, A Guide to the PROJECT MANAGEMENT BODY OF KONOWLEDGE (PMBOK GUIDE) Fifth edition Wydanie polskie, Management Training&Development Center, Warszawa 2013.

Schulz M., Mikulaschek W., Project Management, Private publishing venture, Herzogenaurach 2013.

SPMP, Zarządzanie projektami Podręcznik, pm2pm sp. z o.o., Kraków 2009.

The Standish Group, CHAOS Manifesto, 2014.

®

Podsumowanie Kwintesencję czynników sukcesu bardzo dobrze odzwierciedlają słowa Szejka Mohammeda bin Rashid Al Maktoum umieszczone u stóp mierzącego 828 m najwyższego budynku na świecie: „Słowa NIEMOŻLIWE nie ma w słowniku liderów. Nie ma znaczenia, jak

64