lES POSIBLE
PENSAR
MAs ALLA DE
productos y servicios nuevos para pensar en conceptos del negocio totalmente nuevos que satisfagan las necesidades
del cliente en forma no convencional? LSe
puede pensar en formas no convencionales
de volver a
cargar un concepto comercial existente? LPuede uno volverse no lineal? En la mayor parte de las organizaciones hay pocos individuos capaces de pensar en forma integral y concreta sobre nuevos conceptos comerciales. Por eso tantas grandes ideas nacen muertas: alguien concibe un fragmento de una idea pero no sabe c6mo crear en torno de ella un nuevo modelo del negocio. Tambien es esa la raz6n por la cual a tantas companfas las agobia la convergencia estrategica: se dejan atrapar en una visi6n unidimensional
de la innovaci6n y no pueden imaginar
nuevas posibilidades de diferenciar los modelos existentes. LPodemos imaginar un mundo en el cual cada vez que uno levanta -el-telefono
0
se conecta con la Internet
un pequeno robot informatico lleva a cabo una selecci6n
automatica para determinar que proveedor de amplitud de banda Ie transportara sus bits al precio mas bajo posible? En lugar de estar cambiando de proveedores de comunicacion a larga distancia cada dos anos en busca de un acuerdo mejor, podrfa cambiar una docena de veces al dfa. Y su nuevo intermediario Ie presentara una sola cuenta consolidada. LOcurrira esto? Nadie 10 sabe. Pero a men os que usted y su companfa se hagan diestros en innovacion conceptual, mentes mas imaginativas captaran la riqueza de manana. No hay mas de un punado de companfas que hayan comenzado siquiera a construir sistemas de innovacion enfocados a crear una corriente continua de nuevos conceptos comerciales 0 nuevas reglas con los conceptos actuales. En los capftulos siguientes se encontraran â&#x20AC;˘ÂŤt:=<;;
â&#x20AC;˘~
:t
algunos individuos y companfas que se han vuelto maestros en innovacion de conceptos comerciales; pero primero adquiramos alguna practica en pensar en forma integral sobre dichos conceptos. Hagamos conjeturas sobre 10 que podrfa ser. Imaginemos por el momenta un concepto comercial radicalmente nuevo - una escuela cibernetica de administraci6n.
LA ESCUELA CIBERNETICA DE ADMINISTRACION Vamos a suponer que el lector esta en la mitad de su carrera y Ie gustarfa volver a una facultad de negocios, pero 10 detiene la idea de desarraigar a su familia y dejar en suspenso su carrera durante un par de anos mientras se dedica a estudiar. a tal vez no tiene con que pagar el costa exorbitante que cobran por matrfcula esas instituciones priviiegia-
das. LLamanera de obtener una educaci6n sobre negocios cambiara en eI curso de Ios pr6ximos diez anos tan dramaticamente
como ha
cambiado Ia manera en que se pueden comprar Iibros (Amazon.com), negociar acciones (E*TRADE)u obtener Ias noticias (Yahoo!)? No hay Ia menor duda. Ensayemos un pequeno experimento para iIustrar eI tipo de innovaci6n capaz de destruir Ios viejos modeIos en Ia era de Ia revoIuci6n. Empecemos con las caracterfsticas sobresalientes de la tfpica escuela de negocios de alto nivel: \1'
Definida geogrdficamente: Profesores y estudiantes viven dentro de
un radio de 30 kil6metros de la facultad.
it
Dificil de ingresar en ella: Los requisitos de admisi6n incIuyen, entre
otros, que el aspirante se haya graduado con honores y obtenga mas de 90 por ciento en la prueba para aspirantes al programa. En promedio, menos del 20 por ciento de los solicitantes es aceptado. $
Con base en el aula: EI formato tfpico es un profesor por cad a 80
estudiantes y fotocopias mal impresas de un caso para estudiar. o
Pocas estrellas: Veinte por ciento del profesorado
goza de una
excelente reputaci6n; los demas no. Los que son estreIIas derivan hasta 90 por ciento de su ingreso de dictar cIases por fuera y actuar como consultores. $
Estructura igualitaria de remuneraciones: EI diferencial de sueldo
entre un profesor titular y un profesor asistente reciEm contratado no es mas de 3 a 1.
â&#x20AC;˘â&#x20AC;˘ Publicar
0
perecer: Para ser promovido,
un profesor joven tiene
que publicar dentro de una "materia" estrictamente en la cual sus pares revisan su investigaci6n. planta
rehuyen
tomar
parte
definida y
Los profesores
en investigaci6n
de
y ensenanza
multidisciplinarias. &
Estudiantesj6venes: En el programade
posgrado los estudiante son
graduados universitarios entre los 25 y los 30 anos de edad, con tres o cuatro anos de experiencia de trabajo. $
Numero de estudiantes: Las mejores facultades admitan entre dos-
cientos y mil estudiantes de posgrado al ano. $
Alto costo: La matricula puede valer hasta 20 000 d61ares al ano y
aun mas.
*
Plan de estudios inJlexible: EI program a para optar el titulo de
magister en administraci6n
de negocios, MBA, comprende
dos
anos de residencia y estudios intensivos, con 20 horas de clase a la semana que se dictan a horas fijas. $
Investigaci6n academica: Para los profesores la meta implfcita es
publicar un maximo de paginas en peri6dicos que lee un minima de personas.
La mayor parte de esa investigaci6n no llega a
aplicarse jamas. Hasta a los mejares prafesares les cuesta trabaja obtener del decano fandas para investigaci6n. Las diez facultades de negacias mas prestigiosas de los Estados Unidos graduan a menos de 7 500 estudiantes de posgrado al ano. En un mundo de 6 000 millones de habitantes,
Lcual es la magnitud de la
demanda insatisfecha de educaci6n de alta calidad sabre administraci6n de negocios? La gran mayoria de los aspirantes queda relegada a una educaci6n de segunda, se va afianzando
0
a nada. A medida que la ecanomia de mercado
en Europa oriental,
Asia, America Latina y el
subcontinente hindu, esa demanda subira hasta las nubes. No satisfacerla padria retardar el desarrollo ecan6mico de algunas partes del mundo.
LHay campo para un nuevo modelo en la educacion sobre administracion de negocios? Sf, hay mucho campo. Supongamos
que Paul Allen, cofundador de Microsoft,
0
George
Soros, financista mundial, resolvieran fundar una escuela cibernetica de administracion, llamemosla, la Academia de Liderazgo Global. EIprimer paso es sonsacar ados
0 tres
profesores estrellas de cada una de las diez
principales escuelas de negocios y unos diez de los mas distinguidos socios de las principales firmas de consultares - los que hayan publicado libros precursores.
A los profesores los atrae la Academia por la
oportunidad que les brinda de ejercer influencia decisiva en la calidad de la administracion, cosa que es muy diffcil cuando uno solo dispone de un canal de distribuci6n, limitado a unos pocos estudiantes de 27 anos cada ano. A los miembros de la facultad se les concede participacion en el capital social de la nueva empresa y se les garantiza un ingreso de un millon de dolares anuales. La Academia puede pagar tan altos sueldos porque se basa en un modelo economico muy distinto de las escuelas corrientes. En lugar de poner a un profesor enfrente de 80 estudiantes, 10 pone enfrente de 100000, mediante la radiodifusion por satelite y por la Red.-La Academia organiza, igualmente, una red de tutores locales en tado el mundo, afiliados a universidades locales. Estos tutares se reunen con los estudiantes ocasionalmente y tambien pueden dirigir discusiones en linea sobre casos y conferencias. Los estudiantes pueden compartir puntas de vista en "salas de charla" destinadas para ello. Los requisitos de. admision son distintos de los de las escuelas tradicionales de negocios. Para matricularse, el aspirante debe someter solo tres cartas de recomendacion
de personas fuera de su propia
familia: la primera debe describir alguna realizaci6n del solicitante en circunstancias
diffciles, tal vez sobreponiendose
a la drogadicci6n 0
ayudando a criar hermanos huerfanos; la segundac:i!rta debe describir al solicitante en un papel de liderazgo, por humilde que sea; y la tercera debe esbozar una contribuci6n que haya hecho a la comunidad. Los costos de la Academia guard an poca relaci6n con el numero de estudiantes a quienes sirve. En efecto, desea el mayor numero posible de "clientes" a fin de amortizar mejor la inversi6n fija en elementos y materiales
para el curso en lfnea y los sueldos de la facultad. Los
requisitos de admisi6n pueden parecer sencillos, pero hay un exam en final exigente. Los que 10aprueben obtienen el grado que les concede la Academia; los que no 10aprueben s610 reciben un certificado en que se da fe de los estudios que terminaron satisfactoriamente.
La Academia
cobra una tarifa uniforme de 2 000 d61ares al ano, sea cual sea el tiempo que el estudiante tarde en completar su programa. Los mas aplicados 10 pueden terminar en tres anos. En algunas facultades tradicionales los estudiantes ganan "puntos" con 105cuales pueden solicitar admisi6n a los cursos de los profesores mas populares. En la Academia no hay cursos con sobrecupo. Todos los estudiantes aprenden con los mejores maestros, que son los que vigilan el desarrollo del plan de estudios por la Internet y dictan las conferencias claves. La Academia abandona 10s tradicionales programas de posgrado' divididos por materias y adopta en cambio un plan basado en proble-, mas. Hay curs os como "Provecho de las alianzas estrategicas", "Libera-'; ci6n de la innovaci6n", "Creaci6n de estrategias digitales", "Acceso alas' mercados mundiales de capital", "C6mo inspirar a la nueva generaci6m de empleados" y otras cuestiones que abarcan distintas materias. Teniendo un margen bruto del 50 por ciento, la Academia puede organizar un equipo muy eficiente de investigadores en torno a cada profesor. Libre de la obligaci6n de dictar clases repetitivas y contando,
con un cuadro de investigadores dramaticamente
de primera, el profesor aumenta
su produccion de investigaciones.
Si bien la Academia no tiene una historia de cien aflos como una noble universidad, la posibilidad de estudiar con las mejores mentes de negocios del mundo atrae un alud de estudiantes. La "marca registrada" colectiva de la facultad pronto opaca el brillo de cualquier universidad corriente. Sus primeros triunfos asombran alas escuelas tradicionales de negocios. A diferencia de los primeros programas
de educacion a
distancia iniciados por Duke University y otras entidades, la Academia ofrece a sus estudiantes
la mejor facultad del mundo en vez de solo
aquellos profesores que estan dispuestos a vivir cerca de alguna universidad en particular. La educacion sobre administracion empieza a parecerse a la banca de inversion
0
de negocios
al baloncesto, donde se
pagan alas estrellas sueldos de estrellas. Las escuelas tradicionales que quisieran emular a la Academia se yen atrapadas
en un nudo de
problemas insolubles: LComo contratamos
profesores de escuelas rivales?
L Como manejamos las tensiones que se crean cuando a un profesor
se Ie paga 10
0
20 veces mas que a otro?
LComo vamos a pagar sueldos de estrellas teniendo una estructura
de gastos fijos propios de una empresa de ladrillo y cemento? L Como hacer volar la estructura por materias que nos impide crear
un curriculo a base de problemas? L Como justificar la costosa matricula cuando el estudiante
puede
obtener la mejor facultad del mundo por 90 % menos? Despues de aflos de discusiones,
Harvard, Wharton, Michigan,
Northwestern y la Escuela de Negocios de Londres unen sus fuerzas para crear su propia escuelade
negocios a distancia. Pero las disensiones
internas y la dificultad de administrar una quintuple alianza entraban sus esfuerzos. Oxford, Cambridge y otras universidades que siguen luchan-
do por crear escuelas de negocios de la vieja economfa, simplemente abandonan el esfuerzo. Una escuela de negocios por Internet, con una facultad cuyos integrantes son todos estrellas, lllegara a ser algLmdfa realidad? De eso no hay duda. Los nuevos modelos de negocios son mas que tecnologfas disociadoras: son conceptos comerciales totalmente nuevos. Mas que reemplazos para 10 existente, son puertas que abren nuevas posibilidades.
INNOVACION CONCEPTUAL DEL NEGOCIO En la nueva economia, la unidad de analisis para la innovaci6n ya no es un producto ni un servicio: es un concepto del negocio. Los bloques de construcci6n de este y un modele de negocios son una misma cosa. EI modele es un concepto que se ha puesto en practica. Innovaci6n conceptual es la capacidad de idear conceptos de negocio radicalmente distintos,
0
nuevas maneras de diferenciar los existentes. Es, pues, la
clave para la creaci6n de nueva riqueza. Dentro de un amplio dominie -
ya sea路 el de servicios financieros,
edici6n, educaci6n, energfa es entre productos
0
0
comunicaciones,
espectaculos,
cualquier otro campo -Ia competencia no
compaftfas sino entre modelos del negocio.
A veces esos nuevos modelos dejan obsoletos los existentes. Por ejemplo, es facil imaginar llamadas telef6nicas por Internet que reemplacen las llamadas corrientes por circuitos de voz. Mas a menudo los nuevos modelos comerciales
LCwindofue la ultima vez que se qued6 sin respiraci6n mando paso por el mostrador de cosmeticos?
truyen
los antiguos
no des-
sino que van
succionando la demanda y desinflando lentamente
el potencial de utilidades
del viejo modelo. Sears todavia tiene un departamento de ferreteria y Craftsman sigue siendo una gran marca, pero The Home Depot ha capturado
una gran
parte del mercado de los carpinteros
y mecanicos
aficionados.
La
fotograffa digital no va a acabar de un golpe con el negocio de pelfcula pero puede lesionarlo capturando una parte significativa de la demanda de imagenes. La meta de la innovacion conceptual es introducir variedad estrategica en una industria
0
campo competitivo. Cuando esto ocurre y los
c1ientes aprecian la variedad, la distribucion del potencial creador de riqueza suele desplazarse a favor del innovador. No es el valor 10 que se desplaza sino ellugar que ocupa la innovacion. A veces unas companfas se quedan quietas mientras sus estrategias convergen, a tiempo que en otra parte de la industria una nueva empresa radical crea un nuevo modelo y una cascada de nueva riqueza. Por ejemplo, el poder de negociaci6n de Wal-Mart Ie ha permitido extraer mucha riqueza de sus proveedores, pero serfa apenas una verdad a medias decir que se ha desplazado valor hacia Wal-Mart. Lo que ocurrio realmente fue que esta firma tuvo exito en hacer algo que ni sus proveedores ni sus competidores habfan hecho: inventar todo un nuevo y muy atractivo modelo de negocio, el supermercado
supereficiente
con "precios bajos todos los
dfas". La innovacion de conceptos comerciales es mas que innovacion y por no ser lineal va mas aHa de la innovacion incremental. Puesto que toma todo un concepto del negocio como punta de partida, abarca mas que la que solo se concentra en productas
0
tecnologfa.
Tomemos como ejemplo a la industria de cosmeticos. Pas ear hoy por los mostradores compradoras
de cosmeticos de una gran tienda no ofrece alas
ninguna sorpresa.
comercializar y venderestos
Eso se debe a que la manera
de
productos no ha cambiado en el curso de
las dos Ctltimasdecadas. Si una c1iente cayera en paracafdas en ese lugar, lsabrfa inmediatamentesiestaba Bloomingdale's
0
en Macy's
0
en Saks Fifth Avenue, en
en alguno de sus competidores? Si la marca de los
productas se tapara ldistinguirfa entre el mostrador de Estee Lauder y el
de Lanc6me? Seguramenteque
no. Con raz6n qtt~"Jaindustria
de
cosmeticos esta estancada. Pensemos por un momenta
en el concepto de este negocio. Los
productos de belleza de masnombre
se venden casi exclusivamente en
las tiendas de IUjoy representan hasta un 20 por ciento delas utilidades de la tienda. Los fabricantes controlan celosamente la manera como se exhiben y en sus mostradores
el personal se ha especializado en cada
marca. Las vendedoras, a menudo pagadas por el fabricante, trabajan a comisi6n y se las entrena para que sean insistentes y traten qe venderle a yno algo en lugar de dejar que la cliente misma bus que 10 que quiere. ~i la compradora qui ere un lapiz labial de determinado matiz tiene que ir de mostrador en mostrador tratando de recordar si el de Chanel es un tris men os rosado que el de Lanc6me que tiene en la mano. Muchas veces tiene que pedirle a la vendedora que Ie muestre el articulo porque en su mayorfa estos se exhiben bajo el vidrio del mostrador. EImarketing descansa en la tactica de "un regalo con su compra", ganga que las clientes se han acostumbrado
a esperar.
Sephora, cadena francesa de cosmeticos recientemente
adquirida
por la gigantesca LVMH,se esta expandiendo por todo el mundo porque ha venido violando todas las reglas de la industria. Alentrar en una tienda Sephora se encuentran muchas sorpresas. Enfrente hay una pared llena de pantallas de vfdeo. EI personal viste de negro y las vendedoras llevan un solo guante negro para destacar mejor los delicados frascos de perfume. Trabajan a sueldo. La decoraci6n de la tienda es en blanco y negro, muy elegante. Se encuentran libros y revistas de belleza ademas de los vfdeos; poemas inscritos en columnas brillantes; y productos de mas de 600 marcas distintas, pero el principal factor nuevo es la manera como se exhibe la mercancfa. Virtualmente todos los perfumes del mundo estan dispuestos alfabeticamente a 10 largo de una pared. Hay un mostrador de lapiz labial con mas de 365 tonalidadesdistintas,
dispues~
tas por matices. Productos para la cara y para el cuerpo estan organiza-
dos por categorias, no por fabricantes. Se encuentra de todo, desde Ios mas populares (Urban Decay) hasta Ios tres chic (Lanc6me). Hay un organo de fragancias - una estanterfa con muchos entrepanos - donde los dependientes
pueden informar a Ia compradora
perfume favorito e indicarle otras fragancias
que contiene su
parecidas.
Todos Ios
productos estan en despliegue abierto de manera que se pueden coger,
IJil INN(),rll{~I{)N(~()Nf:~I~I)rl'IJlll .â&#x20AC;˘1)1~1.NI~(.()(;I{) 1~lfl(;lIZ1)I~tJ1Illl.â&#x20AC;˘f)S (~()~II)I~l'II)()ltl~SI~N
IJ
fl'l~ltltIIJlJ~I)lldl~~li' ensayarlos, aun los Iapices Iabia1es. No se dan rega10s. Este es un temp10 de la belleza y 1adiosa es 1a consumidora. Mariane Wilson, de Chain Store Age, dice:
Por la Juerza combinada del ambiente, el diseno y el surtido de mercancfa, Sephora barre a todos sus competidores. Logra esto sin . dar regalitos alas compradoras y sin vendedoras insistentes y a veces antipaticas que se encuentran en muchos departamentos de cosmeticos de las grandes tiendas. En eJecto, lo que mas me gusto de Sephora Jue la manera igualitaria con que trata tanto alas compradoras como a la mercancfa1â&#x20AC;˘ Para 1aprimavera de 1999, Sephora habfa capturado 20 por ciento del mercado frances de cosmeticos. A 10s 18 meses de haber abierto su primer punto de ventas en 10s Estados Unidos, que fue en Manhattan, habfa abierto otras 49 tiendas en todo e1 pais y tenia planes para abrir hasta 200 mas. Myron E. Ullman III, arquitecto de 1a expansion internaciona1 de Sephora, tiene sus propias ideas sobre 10 que es esta empresa:
La venta a1por menor implica cambio. No se de ningz1n concepto sobre e1particular
que no haya cambiado y 10 este haciendo muy
bien. Por eso es que tenemos en Paris un grupo de personas que se sientan a no hacer nada mas que pensar en diferentes maneras de hacer las cosas. Su principal sorprendentes
tarea es mantener nuestras tiendas tan
que las transez1ntes se vean obligadas
Cuando las compradoras
a entrar.
den un paseo por la Quinta Avenida
queremos que se digan: "iDebo ir al Museo de Arte Moderno 0 a Sephora?"
Sephora acab6 con el tfpico modelo del negocio de cosmeticos: Modelo Tradicional
Modelo Sephora
Personal de ventas a comisi6n
Sf
No
Regalos con la compra
Sf
No
Una sola marca en cada mostrador
Sf
No
EI fabricante
controla la exhibici6n
Sf
No
Facilidad para ensayar el producto
No
Sf
Se puede comprar sin ser importunada
No
. Sf
Es faci! comparar
No
Sf
No
Sf
La diente
105
productos
es la que manda
Sin duda esto sf es innovaci6n conceptual del negocio. En Sephoralos fabricantes de cosmeticos pierden el control sobre el personal de ventas, laexhibici6n
de los productos y el marketing -
justamente las cosas que les servfan para buscar diferenciaci6n competitiva en el punta de ventas. Algunos de ellos, temerosos de disgustar a las gran des tiendas, se han negado a permitir que Sephora maneje sus lfneas de productas. No se encontraran en Sephora las lfneas MAC,Bobbi Brown y Aveda de Estee Lauder, ni las lfneas de maquillaje de Chanelpor 10 menos por ahora.
La innovaci6n conceptual parte del principia de que la (mica manera de escapar de los aprietos de la hipercompetencia, temporalmente,
aun cuando s610 sea
es crear un model a tan distinto de 10que existe, que los
competidores ttadicionales se vean a gatas. La innovaci6n conceptual del negocio mas eficaz deja alas competidores en un terrible dilema: si abandonan
su modelo de negocios ya bien probado, se expo.nen a
sacrificar su negocio basico a cambia de un segundo lugar en un juego que ellos no inventaron: can reglas que no entienden; pero si no adoptan el nuevo modelo se privan del futuro. Malo porque sf y malo porque no - eso es 10 mejor de la innovaci6n conceptual. . Esta innovaci6n no es estrictamente una estrategia competitiva ni es unamanera
de tamar posici6n contra los competidores, sino de soslayar-
los. Se basa en evitar, no en atacar. Esta es la idea clave: lo que no sea distinto no es estrategico. En cuanto a que la estrategia es busca de utilidades superiores
al promedio,
es enteramente una cuesti6n de
variedad - no s610 en una a dos areas sino en todos los componentes del modelo. La innovaci6n conceptual a menudo se queda carta de esta a'lta meta, pero ese es el objetivo. En consecuencia, la capacidad de identificar y en seguida desbaratar y reconstruir modelos de negocios esta en el coraz6n de un sistema de innovaci6n de alto rendimiento.
Si su companfa no experimenta
can
modelos radicalmente diferentes, ya tiene los dfas contados. La innovaci6n conceptual de negocios es una religi6n en Silicon Valley. Allf, precoces j6venes de 25 anos saben que es un concepto y gozan can la oportunidad de componer los viejos y construir nuevas. A los estudiantes de ingenierfa de la Universidad de Stanfordse les ensena c6mo hacer esto. En cambia, en la mayor parte de las companfas, fuera de Silicon Valley, no encuentro una persona entre cien que me pueda decir que cosa es un concepto de negocios, ni mucho menos inventar uno nuevo a revitalizar uno viejo. Ademas, dudo que se encuentre una docena de individuos en su companfa que compartan una definici6n
comun de su actual modelo del negocio. LComo podrian compartirlo, si no pueden siquiera identificar los elementos de 10 que es un concepto de negocios? Aun cuando los asesores hablan constantemente de negocios, nunca he encontrado
de modelos
uno que tuviera una definicion
coherente de que es tal cosa. Es dificil inventar un nuevo concepto si uno no esta de acuerdo sobre sus componentes. Asf pues, tomemonos unos pocos minutos para aprender
como descomponer
un concepto de
negocios. Esta es parte indispensable de su entrenamiento
como revo-
lucionario de la industria. COMPONENTES DEL MODELO COMERCIAL Para ser revolucionario
industrial, uno tiene que desarrollar una
capacidad instintiva para pensar en modelos de negocios en su totalidad. Hay much as maneras de describir los componentes de un modelo. Yo he creado un marco de referencia completo pero sencillo. Un concepto de negocios comprende cuatro componentes principales: *" Estrategia basica *" Recursos estrategicos @
Interfaz can el cliente
fIl
Red de valor
Cada uno de estos componentes
tiene varios subcomponentes
que
se describiran mas adelante en esta seccion. Para cada elemento he sugerido unos pocos interrogantes que deben ayudarle allector a pensar mas a fondo sobre oportunidades de innovacion conceptual. La verdad
es que, en cuanto a conceptos del negocio, las empresas suelen tener puntos degas que les impiden ver esas oportunidades.
En este capftulo
eliminaremos esos puntos degos. Los cuatro componentes
prindpales
estan vinculados entre sf por
tres "puentes": â&#x20AC;˘ Estrategia basica ~ conjiguraci6n de actividades -7 base de recursos â&#x20AC;˘ Estrategia basica t-. ben.ejicios para el cliente -7 interfaz conel cliente â&#x20AC;˘ Base de r'ecursos ~ Jronteras de lacompanfa -7 red de valor
Sustentan el modelb de negocios cuatro factores que determinan su potencial de utilidades: iifi
Eficiencia
~ EXclusividad ~ Ajuste ~ Impulsores de titilidaCles
Estrategia basica EI primer componente
del concepto del negocio es la estrategia
basica. Esta es la esencia de como resuelve competir la compania. Los elementos que la constituyen comprenden
la mision del negocio, el
alcance del producto y del mercado y las bases de la diferenciacion.
1.La misi6n del negocio: Esta comprende los objetivos generales de la estrategia, 10 que se espera que alcance el modelo. La mision abarca cosas tales como proposicion de valor, intencion estrategica, metas grandes y audaces, proposito, y objetivos de rendimiento global. Implica un sentido de direccion y una serie de criterios a la luz de los cuales se pueda medir el progreso. A menudo no se expresa y Iimita la capacidad de una compania para ver posibles conceptos de negocios. Un cambio de mision no da necesariamente por resultado innovacion conceptual, pero cuando una compania lIeva una mision nueva companias
0
muy distinta a una industria dominada por
con metas comerciales
mas
0
menos parecidas, el
resultado puede ser innovacion del concepto comercial. Tal fue el caso cuando Virgin exporto su mision orientada al estilo de vida y alas
diversiones a la industria de las aerolfneas. Las empresas
tradicionales de aviacion tenfan misiones encaminadas a maximizar la eficiencia operativa. La de Virgin se enfoco en dar a los clientes valor por su dinero y hacerlos sentir bien. El que haya viajado con Virgin habra observado la diferencia.
Ejemplo: Aun cuando durante largo tiempo Xerox se presentaba
como "Ia compania de los documentos",
su mision implfcita se
concentraba en copiadoras. Esta definicion creo un punto ciego en su concepto del negocio, 10 que permitio a Hewlett~Packard labrarse una posicion de avanzada en el negocio de las impresoras. Como hoy los documentos se almacenan en forma electronica, los clien~ tes usan impresoras mas bien que copiadoras para reproducirlos. Se puede sostener que Hewlett~Packard tambien es una compaftfa de documentos pero su mision se enfoca mas bien en imprimir que en copiar. Despues de haberse quedado atras, Xeroxenmendo
su
concepto del negocio para incluir impresion. Es lastima que esa innovaci6n de concepto no hubiera ocurrido diez anos antes.
Preguntese: LCual es nuestra mision comercial? LQue queremos llegar a ser como compania -
podemos describir un punto de
partida y un punto de destino? LCual es nuestro ideal? LQUe influencia decisiva queremos ejercer en el mundo? LEs nuestra mision comercial suficientemente
amplia para permitir la innova~
cion conceptual? LEs hoy tan pertinente
para nuestros clientes
como pudo haber side hace unos anos? LTenemos una mision comercial suficientemente
distinta de las de otras companias de
nuestra industria?
Reflexi6n: Una escuela de negocios que ve su negocio como conferir titulos路a estudiantesde
posgrado residentes mas bien que atender
al deficit administrativo que aqueja al mundo, tendra poco incen~ tivo para la innovacion conceptual. 2. EI alcance del producto y del mercado: Este capta la esencia de donde compite la firma, con que clientes, en que areas geograficas yen que segmentos de producto, y donde no compite. La definicion que haga una compania de su akance del producto y del mercado puede ser fuente de innovacion conceptual cuando es totalmente distinta de sus tradicionales competidores.
Ejemplo: Amazon.com
;J*
empez6:r:. c:Hay categorfo5 de clientes l como una librerfa en lfnea pero se esta ". que alras cornponios de convirtiendo en el Wal-Mart de la Internet, nuestra industria han ofreciendo una gran variedad de producdescuidado? tos, como vfdeos, aparatos electr6nicos de uso personal, elementos de jardinerfa, herramienta, juguetes y muchas otras cosas. Mediante el refuerzo de su contacto con el c1iente con base en productos faciles de usar, Amazon parece resuelta a aumentar su participaci6n en el mercado a costa de los m,inoristas de la Red que tienen un segmento unico. Preguntese: LPodrfamos ofrecer a los clientes algo que se acercara mas a una "soluci6n total" de sus necesidades expandiendo nuestra definici6n del aIcance del producto? lPodrfamos aumentar nuestra participaci6n en el gas to del cliente 10 mismo que nuestra participaci6n de mercado mediante la ampliaci6n de ese aIcance? LUna definici6n distinta del ambito nos permitirfa cap tar mas de las utilidades asociadas con el ciclo de vida de nuestro producto 0 serviCio? LHay categorfas de clientes que otras compaflfas de nuestra industria han descuidado? Rejlexi6n: LQue pasarfa si los bancos ampliaran el aIcance de sus tarjetas de credito para inc1uir a los niflos? LNoserfa una gran cosa que su hija tuviera su propia tarjeta y que el estipendio convenido se Ie abonara automaticamente a su cuenta cada mes? Asf podrfa ella gas tar los fondos disponibles con la tarjeta, sin que hubiera que preocuparse por la perdida de la mesada ni por discusiones sobre si uno se 0lvid6 de darle este mes 10 convenido. Esto no es tan ilusorio como podrfa parecer. Ya hay sitios de la Red tales como iCanBuy.com,DoughNET.com y RocketCash.com que permiten a los muchachos comprar en lfnea usando las tarjetas de credito de sus padres. No hay que alarmarse. Los padres fijan lfmites al gasto que los chicos estan autorizados a hacer y reciben un informe de 10
que estos han comprad02â&#x20AC;˘ Uno se pregunta por que Visa 0 MasterCard no pensaron en esto antes. 3. Bases de la diferenciaci6n:
Estas cap tan la esencia de como
compite la firma, y en particular como compite de una manera diferente de sus competidores.
Ejemplo: Alos 30 atios de edad eljoven 10ndinenseJonathan Ives fue nombrado jefe de la division de disetio industrial de Apple Computer. Fue el el quien ideo el Ilamativo aparato translucido iMac que cambia por completo el aspecto que debe tener un computador. Durante muchos atios el computador personal era la cosa mas fea . que uno tenfa en sucasa. Parecfa un robot destripado, con cuerdas y cables por todas partes. Ademas, todos eran de un color uniforme. LPor que? Porque la mayor parte de los fabricantes
tenfan una
herencia de productos industriales - estaban Ilenos de ingenieros, no de artistas. Del iMac se vendieron 400 000 unidades el primer
ible una tarjeta pia
I
pero si uno va a registra
en una habitaci6n de 250 d6iares la noche, de
en un h prepa
ra responder incontables preguntas ~obre su vida. mes que salio almercado
e introdujo a la industria una dimension
nueva de diferenciacion: la estetica.
Preguntese:
LComo tratan los competidores
de diferenciarse entre
sf en nuestra industria? LHay otras dimensiones
que podrfamos
explorar? LEn que aspectos del producto 0 del servicio ha habido menos diferenciacion? LComo podrfamos aumentar esta en alguna de tales dimensiones? -LHemos investigado con diIigencia las opor~ tunidades de diferenciacion en todas las dimensiones del modele de negocio?
Reflexi6n: Es posible sacar 250 d6lares de un cajero automatico con una tarjeta plastica, pero si uno va a registrarse en un hotei en una habitaci6n de 250 d6lares la noche, debe prepararse para responder incontables preguntas sobre su vida. Esto es absurdo. Se saca dinero del cajero auto matico pero del hotel no saca nada, como no sea el jab6n. Cuando uno Hega, ya ha garantizado el pago de su habitaci6n con una tarjeta de credito y su nombre esta registrado, de manera que lpara que tantas averiguaciones? lPor que no usaf la tarjeta de credito a manera de Have para abrir la hab.itaci6n? lSe podra hacer esto algun dfa? Sin dud a alguna. Holiday Inn ya esta planeando un nuevo hotel cerca del aeropuerto de Atlanta, en el cuallas huespedes podran usar su tarjeta de credito como Have de las habitaciones3.
Desde hace anos tenemos cajeros automaticos.
lPar que se han tardado tanto los demas?
Mision del negocio Alcance del producto y del mercado Basesde la diferenciacion
Recursos estrategicos Toda ventaja competitiva que merezca Hamarse asf, descansa en recursos especfficos unicos. Cambiar dramaticamente
la base de recur-
sospara la competencia puede ser una fuente de innovaci6n conceptual. Los recursos estrategicos comprenden capacidades, activos estrategicos y procesos basicos. 1. Capacidades basicas: Estas son 10 que la firma sabe. Comprenden destrezas y capacidades unicas.
Ejemplo: Enron, companfa que empez6 en el negocio de gasoductos
y ha Ilegado a ser la negociante mas grande en energfa en el mundo, esta usando sus competencias
basicas para sacudir el modele de
comunicacion a distancia. Esta extendiendo como modificar la estructura mercados muyeficientes
su comprension
de
vertical de una industria y crear
para productos basicos en el negocio de
amplitud de banda. Si tiene exito, los clientes industriales e individuales podran obtener mas amplitud de banda en cualquier momento que 10 necesiten.lQuiere
el usuario extraervfdeo de tiempo
real por el conducto de fibra optica? No hay problema. La Intelligent Network de Enron se esta disenando comp~ar justamentela
para permitir al usuario
amplitud de banda que necesite cuando la
necesite. Las capacidades
de Enron afinadas en el negocio de
energfa son muy distintas de las que poseen los operarios tradicionales como AT&T.
Preguntese: LCuales son nuestras capacidades basicas? LQue sabemos que sea a) unico, b) valioso para los clientes, y c) trasladable a nuevas oportunidades? capacidades
LCuales son 10s beneficios que nuestras
basicas nos permiten
LComo podrfamos
proporcionar
a los clientes?
presentar esos beneficios en formas nuevas?
LQue efecto tendrfan nuestras capacidades si las introdujeramos en industrias en las cuales los competidores
poseen destrezas muy
distintas? LHay destrezas que no poseemos y que podrfan socavar el papel que desempenan
las que tenemos en alguna solucion
integral para el cliente? LQue nuevas capacidades debemos agregar a nuestro concepto comercial?
Reflexi6n: Las destrezas que aplica eBay al problema de crear un mercado de consumidor a consumidor en linea son muy distintas de las que aplica un periodico para publicar su seccionde anuncios clasificados. El peri6-dico se verfa en grandes dificultades si tratara de manejar subastas en tiempo real de costa a costa. Cuando una innovacion conceptual modifica sustancialmente
la base de cap a-
cidades que se necesitan en una industria. coloca a los jugadores tradicionales en profunda desventaja; 10 cual es, desde luego, el prop6sito de la innovaci6n conceptual. 2. Activos estrategicos: Estos son 10que una firma posee. Son cosas mas bien que tecnicas. Pueden inc1uir marcas registradas, patentes, infraestructura,
derechos de propiedad, datos de c1ientes y
cualquier otra cosa que sea a la vez escasa y valiosa. Utilizar los activos estrategicos que uno tiene en una forma novedosa puede conducir a la innovaci6n conceptual.
Ejemplo: Parece poco probable que Barnes & Noble llegue a ser jamas rival de Amazon.com como minorista en linea; pero Ie lleva una ventaja estrategica
que esta' ultima no puede igualar: sus
esplendidos locales de venta de libros al por menor. Ha usado este recurso para entregar nuevas formas de valor a los c1ientes. Primero coloc6 sofas confortables y c6modos sillones en medio de montaflas de libros. Instal6 luego cafes en sus librerfas y program6 lecturas de poesfa y recitales de musica. Todo esto ha transformado a Barnes & Noble en un lugar de descanso, algo mas parecido a un centro comunitario que a la vieja librerfa de la plaza del pueblo.
Preguntese: LCuales son nuestros activos estrategicos? LLospodrfamos explotar en formas nuevas para llevar nuevo valor a los consumidores? LPodrfan nuestros activos estrategicos ser valiosos en otras industrias? LPodemos crear nuevos modelos del negocio que exploten nuestros actuales activos estrategicos, es decir, podemos imaginarIes usos alternativos? Reflexi6n: LC6mo podrfa una vieja empresa de servicios publicos
aprovechar el nuevo aliciente de la amplitud de banda? Compaflfas como Williams y Qwest estan explotando un valioso activo est rategico: sus "derechos de vfa", para crear nuevas redes de comunicaci6n. Como Enrort, Williams empez6 en el negocio de gasoductos. Hoy esta tendiendo miles de kil6metros de cable de fibra 6ptica a
10 largo de gasoductos que ya no se usan. EI fundador de Qwest,
Philip Anschutz, compr6 el ferrocarril Southern Pacific hace diez anos. Ahora su compania de comunicaciones de alta velocidad esta construyendo
redes de fibra 6ptica a 10 largo de las antiguas vias
ferreas. Los que trabajaran para abrir esas vias hace mas de cien anos jamas habrian imaginado que un dia circularian por ellas voces, imagenes y datos con la velocidad de la luz. lQue viejos activos estrategicos podria usar su campania para nuevas finalidades? 3. Procesos basicos: Estos constituyen
10 que el personal
de la
compania haee enla practica. Son los metodos y rutin as que se utilizan para transformar mas bien que activos
0
insumos en productos. Son actividades
destrezas. Se usan para convertir capacida-
des, activos y otras insumos en valor para los clientes. Una revisi6n fundamental
de un proceso basico puede ser la base para la
innovaci6n conceptual.
Ejemplos: EI sistema de Dell, de fabricaci6n a la medida, es uno de esos procesos y un formidable ejemplo de innovaci6n de conceptos en los negocios. EI descubrimiento de un medicamento es un proceso basi co para toda compania igualmente
farmaceutica.
Es
un. proceso que
ha sido radicalmente
trans-
formado en los ultimas anos
;,(~61no})odri.a 'una vie:i .... enlIJreSa d e SerVICIOS IHildicos aprovechar el n"UeVO
aliciente de la
anlplitu.d de 'ballda'?
gracias a la bioinformatica, que hace posible seleccionar rapidamente
entre millares de com-
puestos.
Preguntese: lD6nde estan nuestros procesos mas criticos? Es decir, lque procesos competitivamente
crean el mayor valor para los clientes y son unicos? leOn que rapidez estamos mejorando
dichos procesos? lEsta aumentando
0 disminuyendo? lPodemos
imaginar un proceso radicalmente distinto que rinda los mismos beneficios? lHay en la eficiencia de nuestros procesos oportunida~ des para la mejora de las funciones? lPodrfamos tomar ideas de procesos de otras industrias, 0 por el contrario, podrfamos aprovechar nuestra experiencia para transformar otra industria? 5610 hundiendo a fondo el pedal y buscando 10que parece imposi~ ble es posible escapar de las limitaciones de los procesos. Reflexi6n: lHa hecho construir ellectar
una cas a? lCuanto tard6?
tUn ano? lDos anos? Hace unos pocos anos, la Asociaci6n de
Constructores de San Diego pC:l.trocin6un concurso en apariencia ridfculo. Se enfrentaron
dos equip os aver cual de los dos podfa
construir una casa en menos de cuatro horas utilizando materiales tradicionales. Los equipos planearon hasta el ultimo segundo del proceso de construcci6n con precision militar. Inventaron nuevas tecnicas tales como un cementa que fraguaba en cuesti6n de minutos, dividieron el trabajo en subtareas que se pod fan IIevar a cabo simultaneamente;
mientras un grupo echaba 10s cimientos,
otro formaba las paredes y otro la techumbre.
La armaz6n se
afirmaba sobre 10s cimientos en grandes secciones y la cubierta se colocaba en su sitio levantandola con una grua. Cada equipo IIev6 a la obra centenares
de obreros y a todos los contratistas se les!~~
dieron pautas muy precisas de 10que tenfan que hacer. Por increfble'i
que parezca. uno de Ias equipas construyo su bungalow de tres habitaciones,
;';~
con todo y jardfn, en menos de tres horas. Desde
,~
"j '1)
.~
~
•..•
'i~
S()I.i() II(JNI)II~NI)() 1\ I(()NI)() I~I.I1)1~I)lll.iI~S', ) () S 1111.l1~ I~S (; il P lllt I)I~ J.i1lS1.•1)11 'I'll (;I () NI~ , ))I~!.,()Sl~ll()(;I~S()Sll(;'I'IJ lll.• I~S
S
«I
luego, el concurso tenia su 16gica. 5610hundiendo a fondo el pedal y buscando 10 que parece imposible"es posible escapar de las limitaciones de los procesos actuales y descubrir nuevas posibilida~ des; pero esto no se puede Hamar reingenieria de procesos - es algo mucho mas radical. Entonces lque clase de innovaci6n de procesos Ie permitiria a uno transformar su industria?
â&#x20AC;˘.
. -¡~i
â&#x20AC;˘
Misi6n del negocio
capacidadesbasicas'
Alcance del produeto y del mercado
Aetivos estrategicos
)'
Procesos basicos
Base de diferenciaci6n
Configuraci6n Hay un puente ten dido entre la estrategia bdsica de una compania y sus recursos estrategicos .. Llamare este componente
la conjiguraci6n.
Esta se refiere a la manera unica como se combinan y se relacionan entre sf las capacidades,los
activos y los procesos para sostener una estrate~
gia. Se refiere a los vfnculosentre eHos y a la manera como se manejan. La idea de configuraci6n reconoce que las grandes estrategias (y los grandes modelos de negocios) descansan en una combinaci6n unica de estos treselementos. Ejemplo: Chrysler ha gan,ado muchas.ventajaspor
utiliza "equipos de plataforma" paraorquestar cionales empleadasen vehiculo. Lamayoria organizadas
la maneracomo las disciplina,s fun~
producir y efectuar .el, marketJng de un de las companfasde,
9.utom6vil~s.<estan
por funciones ~_ diseno, ingenierfa,- rnanufactura,
marketing y ventas_Los empleados trab ajan en "silos" funcionales y suelen ser mas leales a su funci6n que aningun
program a de
vehfculos. El resultado es mucha fricci6n, acuerdos menos que
optimos y demoras en los desarrollos. Chrysler destino un nuevo edificio a unir a los especialistas funcionales en torno de plataformas de vehfculos, usando una estructura de equipos que ya habfa aplicado en el de,sarrollo y fabricaci6n del sensacional auto deportivo Viper. Cada equipo de plataforma tiene representantes
de
todas las funciones. Trabajan en un salon del tamaflo de un estadio, donde cada empleado tiene una linea visual directa con todos los demas. En esta nueva configuracion es evidente que la primera lealtad del empleado es para el programa en el cual esta trabajando, no para un remoto jefe funcional. Los competidores americanos de Chrysler disponen mas 0 menos de iguales conocimientos, activos y procedimientos
estrategicos, pero Chrysler fue la primera en el
pafs que configura estos equip os de plataforma para romper las fronteras. Esta fue una de las razones por las cuales fue reconocida como una de las empresas de automoviles mas innovadoras de 10s aflos 90.
Preg71ntese:
LComo hay que manejar los puntas de contacto entre
10s路diversos activos, conocimientos y procesos? LHay alguien en nuestra industria que haya configurado sus recursos estrategicos en una forma noconvencional? LPodemos
LObtienen con ello alguna ventaja?
imaginar ~onfiguraciones distintas de la que tenemos
actualmente?
ReJlexi6n: Si su banco es como la mayorfa, Ie envfa un estado de cuenta para su tarjeta de credito, otro para la hipoteca, otro para su cuenta corriente,otrO para su cuenta de ahorros 0 sus inversiones e incluso otro para el prestamo que hizo para comprar su carro 0 con algun otro proposito.EI chaparron de estados de cuenta que usted recibe cada mesrefleja la configuracion interna de la mayorfa de los bancos: cada area de producto es un centro de costos separado. eso tambien refleja la avidezdelos
bancos, que Ie permite tomar su
dinero a una tasa (10que Ie pagan por un certificado de deposito a
termino, por ejemplo) y prestarselo a usted mismo a una tasa mayor (el interes que usted paga por la deuda de su tarjeta de credito, por ejemplo). Virgin Direct, la innovadora ram a de servicios financieros del vasto imperio de Sir Richard Branson, ofrece a sus clientes un enfoque radicalmente configuraci6n completamente
diferente que se basa en una
distinta de los recursos bancarios. La
cuenta Virgin One opera asf: imagine que usted tiene un saldo de 200 000 d6lares en su obligaci6n hipotecaria,
con una tasa de
interes del 8 por ciento. Imagine, ademas, que su salario mensual asciende
a 8 000 d6lares y _que cuando
electr6nicamenteensu reduce inmediatamente
este路 es depositado
cuenta Virgin One, su saldo hipotecario se en esa suma. A medida que usted gira
cheques de la misma cuenta durante el mes, su saldo hipotecario aumenta consecuentemente.
De esta manera usted esta ganando
el equivalente al 8 por ciento del salario que usted deposita en su cuenta One. Compare esta sum a con la que la mayorfa de los bancos ofrece ensu cuenta corriente. Digamos que, por otra parte, usted se da el IUjo inusitado de unas vacaciones en Tahitf y las termina con una deuda contra su tarjeta de credito de 10 000 d6lares. En lugar de pagar esta sum a a 10 largo de varios meses y estar sujeto alas tfpicas tasas de interes exorbitante acostumbradas por las compaiUas de las tarjetas de credito, usted paga su cuenta de la tarjeta decredito
con la cuenta One. Su deuda aumenta en
10 000 d61ares, pero a usted s610 se Ie cargan intereses del 8 por
ciento. Y cuando, unos pocos meses despues, usted consigna Ios 20000 d61ares que hered6 de suabuela, eso reduce su deuda en una
sum a similar y, en consecuencia, gana un interes a una tasa efectiva del 8 por ciento, mucho mejor que el que podrfa obtener en una cuenta convencionaL de dep6sito a termino. La promesa basica detras de la cuenta Virgin One es esta: usted es una persona con un nivel unico global de endeudamiento.
Su banco no 10 debe tratar
como si fuera un caso de multiples personalidades,
ni debe ganar
financieramente del hecho de que este configurado de una manera que hace imposible consolidar sus prestamos y ahorros en una sola cuenta.
Mision del negocio
Capacidades
basicas
Alcance del producto y del mercado
Activos estrah~gicos Procesos basicos
Bases de la diferenciacion
Interfaz con el cliente El tercer compohente
del concepto comercial, la interfaz con el
cliente, tiene cuatro elementos: percepcion,
ejecucion y apoyo, informacion
dinamica de las relaciones y estructura
y
de precios. La
Internet ha producido un cambio radical en la manera como los productores llegan hasta los consumidores. 1. Ejectici6n y apoyo: Estos se refieren ala manera como la compania entra al mercado, como llega a 10s clientes, que canales usa, que ayuda ofrece a sus clientes y que servicios les presta. Ejemplo: Webvctn.com es la mas nueva compaflia que busca crear
una revolucion en la forma como el publico compra comestibles. Se propone crear una red nacional de centros de distribucion que Ie permita prescindir tatalmente de los supermercados.
Los pedidos
se hacen en linea y Webvan los entrega a una hora comoda para el cliente. Ya ha contratado con la firma Bechtel, la principal constructara del mundo, el diseno y construccion
de esos centros. La
compania sostiene que su novedoso proceso de ejecucion reduce en un 50 por ciento el manejo de comestibles de una bodega tipica de esa industria. EIprimero de sus centros de distribucion, estable-
cido en Oakland, California, es una bodega de 30 700 metros cuadrados
de superficie, a sea mas del doble de una bodega
corriente de comestibles, y cuenta can mas de seis kilometros de correas transportadoras.
Wobvan afirma que su alto nivel de
autamatizacioneconomiza
10 par ciento de los costas de un
supermercado.
Nada garantiza queWebvan prevalezca sabre otros
minoristas de comestibles que tambien utilizan la Internet; pero gane quien gane, la manera como los comestibles Began al consumidor va a cambiar en formas que haran la vida mucho mas facil para las familias deatribuladas
personas de negocios.
,Hay los consumidores de programas de computador los compran empacados en cajas y pagan una sola vez el derecho par su usa, pero una nueva generacion de "proveedores de servicio de aplicaciones" se propane cambiar eso. Una de las primeras compaflfas de esta naturaleza
es ThinkFree.com,
que permite alas
usuari6s guardar archivos importantes en la Red y trabajar en sus docum~ntos
en Microsoft Office desde cualquier computador.
Hotmail.com fue otra de las primeras; a su servicio gratis de correa electronico sepodfa acceder desde cualquier computador, desde cualquier parte, y no habfa necesidad
de bajar ningun
software para que funcionara: Software como- servicio es una estrategia de ejecucion totalmente distinta de software como producto.
l .â&#x20AC;˘ a manera como 10s
CODlestibles llegan al
conSlllnidor va a canlbial' en formas (llie haran Ia vida nlucho IUaSfacil.
Pregllntese: "Como Begamos
nosotros a nuestros clientes? lPorque trabajos tiene que pasar un cliente para comprarnuestros
productos a servicios? lEn que grad a
hemos establecido nuestro proceso de ejecucion y apoyo para beneficia nuestro mas bien que del consumidor? lPodrfamos hacer
ese proceso mucho mas facHy mas agradable para el? leOmO seria dicho proceso si 10 disenaramos
a partir del usuario? lPodriamos
reducir notablemente los costos de investigacion? lPodemos suministrar a los cIientes datos honrados que les sirvan para hacer comparaciones? lHemos suprimido todos los elementos de perjuicio para ellos en el proceso de ejecuci6n y apoyo? Reflexi6n: Hoy los norteamericanos
dan para beneficencia una
proporcion mas baja que nunca de su ingreso. Estamos tan embebidos en nuestra vida, tan constantemente tenemos
un momenta
ocupados que no
para pensar en hacer bien aI pr6jimo.
lPodria Ia innovacionde conceptos de negocios cambiar esto? lHay alguna otra manera de vincuIar a Ios donantes con causas meritorias - otro mecanismo de ejecuci6n? Por supuesto que sf. Un factor que embota el impuIso de dar es la burocracia que interviene entre el donante y el beneficiario. Uno da para alguna entidad
0
alguna
organizaci6n religiosa que reune las contribuciones de muchos y destina los fondos a obras de caridad en diversas partes del mundo; pero el donante apenas tiene una vaga idea de ad6nde fue su dinero y no recibe ninguna informaci6n directa sobre los resultados que se hayan logrado. A nadie Ie gusta invertir sus fondos en un "fideico~ miso ciego", pero eso es mas
0
menos
10 que
ocurrecuando damos
para estas instituciones de caridad. lNo seria mejor que a uno Ie dieran la oportunidad de escoger los proyectos a Ios cuaIes qui ere contribuir? l Y que Ie pasaran un informe mensual sabre los beneficios que se estan Iogrando? Seria bueno que uno pUdiera elegir obras de magnitud proporcionada para la cantidad que uno puede dar, proyectos para los cuaIes uno pueda sentir que su aporte esta sirviendo dealgo, lOO 000 d61ares,
cualquiera que sea su cuantia: 100, lO 000, 0 10
que sea. Entoncespodria
uno formar su
cartera de obras de caridad que reflejara sus intereses personales, ya sea para acabar con el hambre, eliminar el trabajo de los ninos,
reducir la despoblacion
forestal
0
salvar almas. Serfa una obra
propia. Asfpues abrirfamos un sitio en la Red que se lIamara darmas.org. Un pequeno equipo de personas estudiarfa cuidadosamente yectos de caridadquele
pro~
someterfan de todo el mundo. Se asesora~
rfa de comites locales de revision. Un proyecto podrfa ser construir un orfanato en Rwanda, otro ayudar a una iglesia en Bielorrusia y otro ayudar a adolescentes que estan en peligro. Estos proyectos se pondrfan en la Red. Aun cuando hoy es facH encontrar en la Red largas listas de obras de beneficencia, donacion paraunproyectoespecffico.
no es facH hacer una En darma$.org las listas
mostrarfan la cantidad de financiacion que se necesita, los benefi~ cios que se esperan y la entidad de supervision.
Los comites
evaluarfan cada proyecto a la luz de determinados criterios costo~ beneficio. EIdonante sabria que parte de su aporte es absorbida por los costos fijos y de administracion. Los proyectos serfan publicados por dependenciasdelgobierno,
iglesias, entidades debeneficencia
conocidas e individuos responsables.
Conectandose
en linea, el
presunto donante podrfa elegir una obra meritoria de una lista clasificada por necesidad y situacion geogrcifica. Se mandarian con regularidad informes por correo electronico para tener a los donan~ tes al dia sobre elprogreso
de las obras. Cada ano darmas.org
organizaria un viaje de los principales donantes para que verifica~ ran por sus propios ojos los beneficios logrados con sus aportes. No estando ya los donantes aislados de la calurosa gratitud de los socorridos, es muy posible que las contribuciones
aumentaran.
LSera esto pura fantasia? Tal vez; pero va a ocurrir. LTiene ellector alguna fantasia sobre como podria su empresa
revitalizar sus
conexi ones con 10s clientes? 2. Informacion y percepcion: Esto se refiere a todos los conocimien~ tos recogidos y utilizados en los contactos con
105 clientes,
asi como
a la capacidad de la companfa para derivar percepciones de dicha informaci6n,
que Ie permitan hacer cosas nuevas en favor del
consumidor. Tambit§n abarca la informaci6n que se Ie da al cliente antes y despues de la compra.
Ejemplo: lRecuerda los problemas de obtener una p6liza de seguros en los viejos tiempos? Los agentes representaban compatifa aseguradora,
a una sola
de suerte que se perdfa mucho tiempo
tratando de averiguar cucUera el mejor precio. Comparar p6lizas era una tortura. Uno quedaba convencido que las cualidades, sobresa~ lientes de la industria de seguros eran la complejidad y la confusi6n. Ahora no es sino acudir a Quickeninsurance.com
0 a Quotesmith.com
para poder comparar al instante docenas de ofertas segLin un conjunto comLin de criterios. Los
t llene
fantasfa
rÂŁ1~
precios estan a la vista; no hay mis~ terio. Y basta oprimir una tecla mas para iniciar su solicitud. Estos corredores de seguros y otros que tam~
,
coneXI ones
clientes?
bien trabajan en linea capacitan al consumidor suministrandole
infor~
maci6n en formas que van a cambiar totalmente la industria de seguros. Un grave peligro para las aseguradoras tradicionales es que no habra mas clientes ignorantes. Pronto todos estaran arma~ dos con informaci6n imparcial sobre cuales productos representan la mejor combinaci6n de cubrimiento y precio.
Preguntese: lQUe sabemos en realidad sobre los clientes? lAprove~ chamos toda oportunidad de mejorar nuestro conocimiento de sus necesidades y deseos? lEstamos captando todos los datos que podriamos cap tar? lC6mo ponemos en practica esos conocimien~ tos para servirlos mejor? lLes damos la informaci6n que necesitan para tomar decisiones acertadas de compra? lQUe informaci6n adicionalles gustarfa tener?
Reflexi6n: Un alto ejecutivo de una cadena de supermercados
me
cont6 que segun una investigaci6n llevada a cabo en una de sus tiendas, un cIiente del sector mas alto de su Iista gastaba al ano 50 veces mas que uno del sector mas bajo. EIprimero era un residente de la comunidad,
compraba unas dos veces por semana, tenfa
familia y era razonablemente
acomodado. EI otro era transeunte
0
no tenfa familia y no era tan rico. Esto me dio mucho en que pensar. i.Serfa cierto? En todos los supermercados hay una caja rapida para los cIientes con" 10 artfculos
0
menos". i.Pero quienes la usan? Los
del sector mas bajo. Los del sector mas alto haceD cola con sus carritos repletos -. han ido a comprar algo mas que cerveza y cigarrillos. Me pregunte por que no ten fan tambien una caja rapida para los cIientes que gastan de 5 000 d6lares para arriba al ano. LPor que nadie ayuda a estos a llevar sus paquetes a sus BMW y sus Volvos? Algunos supermercados
dan tarjetas a sus cIientes leales
pero no parece que aprovechen la informaci6n que recogen para dar un servicio preferencial a sus mejores cIientes. 3. Dinamica de relaciones:
Este elemento del modele comercial se
refiere a la naturaleza de la interacci6n entre elproductor consumidor. i.Es esta cara a cara
0
indirecta? LEscontinua
0
y el espo-
radica? LEs facil para el cliente tomar contacto con el productor? LQue sentimientos evocan estas interacciones por parte del cliente? L Crean un sentidode lealtad? La idea
de dinamica de relaciones reconoce que hay elementos emocionales, 10 mismo que transaccionales,
en esa
interacci6n, y que estos pueden ser la base de un concepto comercial muy diferenciado. Ejemplo: Probablemente no hay com-
panfa en el mundo que trabaje mas
Una cosa es que 1a
gente Ie COlllpre a IIllO sus路productos: otra cosa es que se tatue el Ilombre de IlllO en el cuerpo.
que Harley-Davidson por desarrollar genuinas relaciones con sus clientes. El grupo de propietarios de motos Harley-Davidson se jacta de con tar con 450 000 miembros. Todos los anos la com pan fa patrocina un encuentro en que uno de los eventos mas esperados es un concurso de tatuajes. Como dice la companfa: "Una cosa es que la gente Ie compre a uno sus productos; otra cosa es que se tatue el nombre de uno en el cuerpo". La BMW hace unas motos esplendidas pero "quien ha visto un bfceps con el letrero "Bayerische Motoren Werke"?
Preguntese: "C6mo hacemos sentir a nuestros clientes? "Que variedad de emociones experimentan en su trato con nosotros? "Hemos invertido en nuestros clientes? "Podrfamos revitalizar su experiencia en forma tal que fortaleciera su sentido de afiliaci6n con nosotros? "En que podemos exceder sus expectativas y subir la valla para los competidores? "Cuales son las dos experiencias mas gratas del mundo para un cliente? "Que podemos hacer para duplicar tales experiencias en nuestras relaciones con el?
Reflexi6n: Tal vez en ninguna cosa es mas grande la inconformidad entre 10que el cliente espera y 10que recibe que en cuidados de la salud. Un alto ejecutivo de una entidad americana del ramo dice: "Los reclusos en una prisi6n y los pacientes de un hospital tienen mucho en comun. Ambos estan sujetos a interrogatorios excesivos, se yen privados de su ropa y artfculos de uso personal, colocados en una relaci6n de dependencia y s610 se les permite recibir visita a determinadas horas". Adventist Health System, uno de los mayores grupos religiosos afiliados con hospitales en el pafs, esta modificando tan lamentable estado de cosas. Ha exam inado una por una todas las etapas de la experiencia del paciente y ha identificado oportunidades
para revolucionar el servicio. Veamos un par de
ejemplos: en lugar de contestar las mismas preguntas una y otra vez, al ir pasando de una experiencia clfnica a otra, el paciente lleva
consigo un "historial medico portatil" basado en la Red. Otra innovaci6n
es la eliminaci6n
de las horas fijas de visita. Los
miembros de familia tienen libre acceso las 24 horas del dfa, aun a las salas de cuidados intensivos. Aun cuando esto crea alguna incomodidad para el personal, ha reducido grandemente los gastos de litigios en los hospitales donde se ha implantado. Cuando un tratamiento va mal, la familia tiene menos tendencia a quejarse de algun an6nimo proveedor de cuidados puesto que estuvo presente y Ie consta que medicos y personal hicieron todo 10posible por el paciente. Adventist Health System esta cambiando la dinamica de las relaciones entre el usuario y el proveedor de servicios de salud. 4. Estructura de precios: Hay varias alternativas en cuanto a aquello por 10 cual se debe cobrar. Se Ie puede cobrar al cliente por un producto 0 servicio; se Ie puede cobrar directa 0 indirectamente por medio de un tercero; se pueden agrupar los componentes 0 cobrar aparte por cada uno de ellos; se puede cobrar un precio fijo 0 por tiempo 0 distancia;se
pueden poner precios fijos 0 basados en 10
que rija en el mercado. Todas estas opciones ofrecen la oportunidad de innovaci6n conceptual, segun sean las tradiciones de su industria. Ejemplo: Los abogados suelen cobrar por hora. Si bien algunos son
excepcionalmente
bien pagados, pues cobran centenares de d61a~
res la hora, esta manera de fijar los honorarios pone un limite superior a la generaci6n de ingresos. EI bufete de Wilson Sonsini Goodrich & Rosati, de Silicon Valley, a menudo canjea honorarios por acciones en nuevas companfas principiantes a quienes presta sus servicios. En vfsperas de Ano Nuevo de 19991a sociedad posefa acciones en 34 de estas, por valor de 230 millones de d61ares, 10cual era mas que el total de ingresos para ese ano de 62 de las 100 firmas principales de abogados del pafs. Si los 230 millones de d61ares de William Sonsini se repartieran
entre sus 120 socios, cada uno
recibirfa 1,9 millones4â&#x20AC;˘ Antes de la epoca de la Red, cuando uno
compraba un disco compacto se veia obligado a comprar todas las tonadas que el productor hubiera resuelto incluir en el. Hoy se pueden comprar las tonadas una por una, de muchos sitios de musica en linea. El aficionado compra en el de Beastie Boys las 40 canciones que quiera por 19,99 dolares. Su seleccion se Ie graba en dos discos y se Ie manda por correo. General Electric, Rolls-Royce y Pratt & Whitney, los principales fabricantes de motores para jet, ya no venden un producto: venden "potencia por hora". Cuando las aerolineas compren uno de los ,
Boeings777
con capacidad de autonomia
de vuelo ultralarga,
programados para salir al mercado en 2003, recibiran un par de motores GE 90 que vienen con un contrato de mantenimiento
a
precio fijo, establecido end6lares por hora de vuelo. Alfin y al cabo, 10 que las aerolineas quieren no es ser duenas de motores de jet; 10 que quieren es tiempo util garantizado.
Muchos proveedores de
acceso a la Internet cobraban antes por hora por el tiempo de conexi6n; ya no. Ahora la mayorfa tienen una tarifa mensual (mica, cualquiera que sea el tiempo que el usuario se conecte en linea.
Preguntese: LPor que es realmente por 10 que estamos cobrando? LCual esel paradigma de precios dominante en su industria? LSe puede violar? LSabemos que cree el cliente que esta comprando? LPodemos armonizar mejor 10 que ofrecemos y cobramos con 10
que los clientes realmente
valoran? lLa estructura
existente penaliza implfcitamente otros? lPodemos
de precios
algunos clientes y subsidia a
cambiar esto?
Reflexi6n: Aquello por 10 cual uno cobra y aquello por 10 cual el cliente cree que esta pagando son a menudo cosas bien distintas. La estructura de precios del vendedor y la estructura de valores del comprador no son las mismas. Cuando yo com pro una revista pago por informacion y entretenimiento.
Cuando compro un navaja de
afeitar pago por una cara limpiamente afeitada. Una compania que
entienda la estructura de valores del cliente - el valor que asigna a cada beneficio que recibe - esta en excelente posicion para ser innovadora en fijacion de precios. Si yo me conecto con la edicion en linea de The New York Times
0
del San}ose Mercury News, lea a
los reporteros a columnistas que escriben para esos periodicos en particular. LPero par que no puedo acudir a una pagina de la Red que de una lista de los cien principales colaboradores y reporteros y los tftulos de sus escritos? As! podrfa leer alas periodistasque gustan.
mas me
,
Beneficios para -el cliente Un componente media a modo de puente entre la estrategia basica y la interfaz can el cliente: el conjunto especffico de beneficios que en el fonda se Ie estan ofreciendo. Los beneficios se refieren ala manera como se satisfacen las necesidades del cliente, tales como el las define. Los beneficios son 10 que vincula la estrategia basica can dichas necesidades. Componente importante de cualquier concepto de negocios es la decision de que beneficios se van a incluir y cuales no.
<Q~
~TERFAZ~EL
I Ejecuci6n Iinformaci6n J ci6n
C;'~
y apoyo
I Estructura
L;~~ l I .MICA
r~si6n
y percep-
I ., .
I Dmamlca
confi uraciol}
\\c\O~para e/ ek -----~ ~$""'$
.'
del negocio
I
I
,I
i y did e merca
Alcance.deJ
producto 0
de relaClones
I I Bases de la diferencia-
de precios,
j
Ejemplo:
I ci6n
-
(3~ de la c01ll
.e~\.e
~~)~
II'ECURSOSESTRATECICCO! ~~E Capacidades
I
II II
basicas
Aetivos estratl~gicos Procesos basicos
_
J
VALO;-~
I
I
I
!
i
II
I
I
II> I
J
.-'I L
! I
I
Antes, cuando uno compraba un automovil, compraba
metallaminado
y caucho. Hay, si compra un sedan de lUjorecibe
un vehfculo repleto de beneficios secundarios: servicios de carrete~ ra las 24 horas del dia los 7 dias de la semana; reembolso de gastos si su viaje se interrumpe par problemas del auto; un cache prestado
si tiene que dejar el suyo en el taller; y lavado gratis del auto con cada servicio. El sistema OnStar de GM Ie brinda 24 horas de conserje, que Ie puede asegurar reservaci6n en un restaurante 0 indicarle c6mo ir al zoo16gico. Si sus bolsas neumaticas de seguridad se inflan, el OnStar llama automaticamente
a un servicio de emergen-
cia y da los datos de su ubicaci6n. LNolocaliza su auto en el estacionamiento de un aeropuerto? Llame a OnStar por su telefono celular y eHosharan encender los faros del vehiculo y sonar la bocina. Hasta Ie pueden abrir las portezuelas
por mando a distancia si se Ie
quedaron las Haves adentro y usted se qued6 por fuera. OnStar no sera una revoluci6n industrial pero seguramente ha subido el punto para 105 fabricantes de autom6vilesde
lUjo, y esto es apenas el
comienzo de 10que los fabricantes esperan que sera un cuerno de la abundancia de servicios, que va a generar una corriente continua de ingresos hasta mucho despues de la venta del vehfculo.
Preguntese: LQue beneficios les estamos dando realmente a los clientes? LHay otras adicionales que el cliente podrfa valorar? Leual es la necesidad basica a que tratamos de atender? LHemos definido esa necesidad
con suficiente amplitud? LPodemos cambiar el
conjunto de beneficios en forma que sorprenda a los clientes y frustre a los competidores?
ReJlexi6n: Supongamos que uno quiere hacer un patio detras de su casa y se conecta en linea con una supertienda que vende todo 10 necesario para la obra. Les da alguna informaci6n sobre el tamaflo del patio, el estilo de su casa y su presupuesto. Un arquitecto virtual Ie presenta entonces un as dos docenas de pIanos entre los cuales puede escoger. El program a ajusta automaticamente
las medidas
de los pIanos al tamaflo del patio. Una vez que haya h~cho su elecci6n, un contratista virtual genera una lista de todas las herramientas y materiales que va a necesitar y un plano de construcci6n. Uno puede suprimir de la lista cualquier cosa que ya tenga. A la
vuelta de pocas horas un camion Ie lIeva en una tarima de carga todo 10 que va a necesitar. Uno imprime una guia detail ad a de construccion que toma de la Red. Cuando hace su compra Ie dan un ntimero de telefono al cual puede lIamar si necesita ayuda. Este es un conjunto de beneficios cuidadosamente
personalizado y podia
ser la a base de una innovacion real de concepto comercial para The Home Depot, Orchard Supply 0 algCm otro minorista grande de elementos para mejorar la casa. ~c\OS ara e/ ell. ~e ~~
(Q.0
INTERFAZ CON n CLIENTE
~5TRATEGiA BAsICA
Ejecuci6n y apoyo
Misi6n del negocio
Capacidades basicas
Informacion y percepcion
Alcance del producto y del mercado
Activos estrategicos
Dinamica de relaciones
Bases de la diferenciaci6n
Estructura de precios
Procesos basicos
Red de valor El cuarto componente de un modele comercial es la red de valor que rodea a la firma, y que complementa y amplia sus recursos. Hoy muchos de los recursos que son criticos para su exito estan fuera de su control directo. Se incluyen entre los elementos de la red de valor los proveedores, los socios y las coaliciones. El diseflo y administracion
de la red
pueden ser fuente importante de innovacion conceptual. l.Proveedores:
En la cadena de valor 10sproveedores estan antes que
el productor. Acceso privilegiado proveedores
0
telaciones estrechas con los
pueden ser un elemento central de un novedoso
modele de negocios. Ejemplo: Lo que ha hecho de Cisco el mas agil competidor en el
negocio de equipos decomunicacion
ha sido en parte su utilizacion
de proveedores externos. Suvicepresidente senior, Howard Charney, dice: "Hoy mas del 50 por ciento de nuestra produccion no toca una
fabrica Cisco ni a sus empleados. Es magicamente despachada, y elconsumidor
ensamblada y
ni siquiera sabe que nosotros no la
tocamos". Compaflfas como Cisco y Nokia se estan sirviendo mas y mas de sus redes de proveedores para reducir grandemente
el
capital de trabajo y aumentar la flexibilidad.
Preg71ntese: lEstam9s nosotros aprovechando eficientementea
los
proveedores como fuente de innovaci6n? lLos consideramos parte integrante
de nuestro modele del negocio? LGanamos ventaja
competitiva por la manera como manejamos el vfnculo con ellos (velocidad del rayo, inmensa reducci6n de costas de inventarios, etc.)? LSe acercan bastante nuestras metas de negocios a las de nuestros proveedores?
Reflexi6n: Hay mas que nunca es posible para las companfas descargar en proveedores
externos las actividades que no son
basicas. La tecnologfa ha venido reduciendo constantemente costa de las comunicaciones
y la coordinaci6n.
el
Normas de la
industria, como el c6digo GSM del negocio de telefonos celulares, han simplificado los contactos entre los diversos componentes de un sistema. Enormes economias de escala en la fabricaci6n de productos basicos de gran volumen como los semiconductores, han hecho necesario que las ensambladoras se valgan unicamente de unos pocos proveedores. Agreguense a esto los cidos de vida relativamente cortos de losproductos y la ventaja de la flexibilidad, y es facil ver por que las empresas
se estan haciendo menos
verticales; a pesar de 10 cual, toda compania debe cuidarse de contratar externamente
las cosas que pueden convertirse en fuen-
tes criticas de diferenciaci6n
competitiva.
Una vez que se ha
contratado algo por fuera con una compania grande, puede darse por perdido como fuente de ventaja competitiva. 2. Socios: Los socios aportan complementos final
0
criticos a un producto
una soluci6n total. Su relaci6n con los productores es mas
horizontal y menos vertical que la de los proveedores. Una utilizaci6n imaginativa de socios puede ser la clave de una revoluci6n en la industria. Ejemplo: EIexito del sistema Windows de Microsoft se debe en gran
parte al apoyo que Microsoft prodiga a sus sociosdedicados
a
desarrollar software. Fa~ilitar a lo? vendedores independientes
de
software escribir para Windows aumenta el numero de aplicaciones que funcionan con Windows y 'asi se fortalece su propia posici6n de mercado. El apoyo de Microsoft incluye ofrecer a los vendedores
independientes
los medios para路 facilitarles escribir
software para el sistema operativo Windows, ayudar a companias j6venes a conseguircapital, conjunto,
ofrecerles oportunidades de marketing
convocar路 docenas
de reuniones
internacionales
de
desarrolladores y tener en la Red un sitio especializado que les da extenso apoyo en linea. En 1999 la Red Microsoft de Desarrolladores contaba con mas del 0 000 vendedores independientes de software.
Preguntese: [Podemos ver elmundo capacidades? [Que.oportunidades
como un vasto. dep6sito de se nos abririansi
pudieramos
tomar "en prestamo" los activosy capacidades de otras companias y combinarlas con las nuestras? [C6mo podemos valernos de socios para multiplicar nuestras capacidades? [C6mo podemos aprovecharlos para alcanzar mayor flexibilidad, 'concentrarnos mas estrechamente en nuestras propias capacidadesbasicas
u ofrecer una
soluci6n mas completa a nuestros clientes? .
ReJlexi6n: Muchos proveedores quisieran convertirse en socios, es decir, les interesa ser algo mas que tomadores de pedidos que
compiten por precio. Lo que esto implica es, primero, que hay que asumir la responsabilidad
por algo mas que los componentes
menores de la soluci6n total: es preciso hacerse responsable por
IA)S )111~MnllOSnJ~ IJNll (;OilIJI(;I()N SON IlllS oln~ SO(;IOS: (;O)ll~l'lrl'I~NJ~I.iItll~S(~Oy IJlS 111~(;O~fl)I~NSi'S
nl~ IJi\ IU~vOtIJ(;lt)NI~NIJilINnlJS'I'lllli. todo un sistema
0
producto. Segundo, un socio puede verse
obligado a compartir parte del riesgo comercial. Para ganar un contrato exclusivo con Boeing para suministrar
mota res de jet
destinados a un derivado del 777 de gran autonomfa de vuelo, GE tuvo que comportarse como un socia: convino en aportar hasta la mitad de los mil millones de d61ares que se necesitaban para lanzar dicho derivado, reduciendo asf el riesgo de desarrollo para Boeing. Tercero, como socia uno tiene que trabajar mucho para asegurarse de que su contribuci6n es realmente diferenciada en forma ventajosa para el consumidor. Esto significa que no puede confiar en que su cIiente inmediato en la cadena Ie proporcione un conacimiento cabal de las necesidades del consumidor final. Tiene que formarse su propia opini6n sabre que es 10 que ese consumidor busca en realidad. Para Dell 0 Hewlett-Packardla empresa taiwanesa que les hace las pantallasde computador es un proveedor; Intel es un socio. Todo proveedor quisiera convertirse en socia, pero esto no sucedera hasta que deje de pensar en si mismo como un proveedor. 3. Coaliciones: La innovaci6n conceptual en los negocios a veces requiere que la compania forme una coaIici6n con competidores que tengan intereses iguales. Tal es el caso cuando los problemas de inversi6n
0
de tecnologfa son muy grandes,
0
cuando es alto el
riesgo de perder en un juego en que el ganador se queda can todo.
Los miembros
de una coalici6n son mas que socios:comparten
riesgo y las recompensas
de la revoluci6n en la industria.
Airbus Industrie,
Ejemplo:
el
consorcio
Matra de Francia, Daimler-Chrysler
formado
par Aerospatiale
Aerospace Airbus de Alemania,
British Aerospace de Inglaterra y CASA de Espana, es una coalici6n que ha tenido el mayor exito. En 1999 obtuvo 476 pedidos contra 391 de la Boeing. Habiendo
desaparecido
Lockheed y habiendo
pasado McDonald Douglas a formal' parte de Boeing, Airbus es 10 unico que se interpone
entre las aerolineas
mundiales
y un mono-
polio dela Boeing.
Preguntese: (.Podemos vel' mas alia de nuestros y mercados
e imaginal'
cap aces de crear mundo
nuevos
nuevas
para disponer
dichos
combinaciones
mercados
como un dep6sito'de
propios recursos de recursos
y servicios?
(.Si vemos
reCI..!fSOS,que op0rtunidades
recursos
en nuevas
formas?
el hay
(.Podemos
invitar a otras firmas a formal' una causa comun? LPodemos usar sus recurs as paraalterar
la dinamica
tria? (.Podemos
de una coalici6n para lIevar un proyec-
servirnos
to de alto riego al terreno coalici6n
competitiva
de 10 factible?
para atacar la posici6n
de una indus-
(.Podemos
atrincherada
utilizar una
de una campania
bien establecida?
ReJlexi6n: Los "nucleos" e "intercambios" simplemente minoristas
un tipode mas grandes
negocio a negocio son
coalici6n. En abril de 2000, once de los del mundo,
incluyendo
Safeway, Marks & Spencer y Tesco, anunciaron consorcio global de compras.
a Target, Kmart, la formaci6n de un
Su meta es construir un Intercambio
Minorista Mundial (Worldwide Retail Exchange) que pueda abrirse a todos los minoristas. bras originales-tienenun
La mas interesante
es que los once miem-
poder de compra combinado
de 300 mil
millones de d61ares par ana, cerca de dos veces el de Wal-Mart. Sears, Carrefour, Metro AG, J Sainsbury pic y Kroger estan combi-
nando mucho de su poder de compra de 200 mil millones'{ d61ares en su propia GlobalNetXchange6â&#x20AC;˘ Cualquiera que sea destino ultimo de estas coaliciones negocio a negocio, es segur apostar a que cambiaran radicalmente la distribuci6n del poder '(1 descuentos dentro de muchas industrias. jPiedad para los provee dores pobres! Ademas de aumentar su poder de compra y com partir riesgo" las coaliciones sirven para demarcar cIaramente los Ifmites entre), colaboraci6n y la competencia. Por ejemplo, varic;>sfabricantes d telefonos inalambricos trabajaron de comun acuerdo para desarr' . liar un sistema operativo para todos los telefonos celulares, que
Ie
diera acceso a la Internet. Puesto que en estas luchas el ganador po 10 general se queda con todo, Nokia, Ericsson, Motorola y otrat
resolvieron colaborar en el desarrollo de dicho sistema, pero' siguieron compitiendo
fuertemente
en el mercado de aparatos
manuales. Los miembros de la coalici6n prefirieron competir por ' dimensiones
distintas y no por quien tenfa el mejor sistema .".
operativo. \\c\O~para
~e;--
~N~~Z ~,
et
,conti/turaciol1
Ck
---.,~E>
/-
~lEdL~GI::S1CA
I Ejecucion y apoyo
I I Mision del negon
~
I
i
I
l
EST'::GICO~ I Capacidades basicas !!
III
Activos estrategicos Procesos basicos
L
c~l11lJ
~q",
r ;o~-:::I
1 ~~os
11~~ormacion y percep-ll Alcance del produ,cto CIon I y del mercado , Dinamicaderelaciones I Bases de la diferencia-II Gstructura de preci~..J cion
I
.a.s de la ~'
Ij
I!
II
proveed~ Socios Coaliciones
,_-_-1 L__
I I
I
Fronteras de la compania Las fronteras de una compaflfason
un puente entre sus recursos
estrategicos y su red de valor. Este componente se refiere alas decisianes que se hayan tomado sobre 10 que la empresa hace por sf misma y 10 que contrata par fuera de la red de valor. Tambien es un aspecta impartante
de un modelo de negocios esa elecci6n entre 10 que hara ella misma y 10 que contratara con proveedores,
socios
0
miembros de la coalici6n.
Cambiar esas fronteras es a menudo una contribuci6n importante a la innovaci6n de conceptos comerciales. Ejemplo: Elcrecimiento espectacular de la industria del computador
personal (PC) se debi6 a decisiones innovadoras por parte de IBM, Microsoft e Intel sobre fronteras. Hace 20 aflos la industria estaba dominada
por compaflfas verticalmente
integradas, tales como
IBM,Data General y Digital Equipment. Estas compaflfas hacfan sus propios microchips de silicio, creaban sus propios sistemas operativos patentados,
manufacturaban
los cornputadores y con frecuencia
escribfan la programaci6n. El PC con sus normas abiertas cambi6 todo eso. Microsoft produjo entonces el sistema operativo; Intellos microchips;
centenares
de proveedores,
Taiwan e Irlanda, hicieron componentes
desde California hasta como microchips
de
silicio, pantallas y unidades de disco. Millares de vended ores de software independientes
escribieron
mientras que ensambladoras
programas路 de aplicaci6n,
como DeB despachaban el producto
terminado a sus clientes y manejaban el apoyo tecnico. La especializaci6n horizontal permiti6 a los fabricantes de componentes hacer enormes economfas en la venta, pues ya no estaban limitados a vender por conducto de sus propios canales y bajo una sola marca. Las ensambladoras quedaron en libertad paraincorporar
en
el producto final la mas novedosa tecnologfa y loscomponentes mas competitivos por costo. Una compaflfa verticalmente integrada no habrfa podido sostener el ritmo de innovaci6n que hemos presenciado en las ultimas dos decadas en este negocio. Preg1intese: lHemos
examinado con ojo crftico d6nde debemos
trazar la frontera entre 10 que hacemos y 10 que no hacemosen
la
compaflfa? lHay una posibilidad de cambiar las reglas de la industria para que no siga siendo vertical, como 10 hizo Microsoft en el
negocio de computadores,
0
Enron y otros en el de
lHemos considerado especificamente las alternativas de al pensar en nuevos conceptos comerciales? Reflexi6n: En la era del progreso, las companias estaban organiza-,; das como jerarquias en que una autoridad gobernaba las transacciones internas y todas las unidades de negocio eran en un ciento por ciento de propiedad de la casa matriz. Si bien esta estructura permitia en teoria mucha coordinaci6n interna, como por ejemplo cuando General Motors produce motores para sus dlversos modelos en una misma fabrica, el simple tamano de estas jerarquias y el alejamiento del mercado por parte de la alta gerencia a menudo las hacia pesadas y lentas para responder. En la nueva economia se esta desarrollando
una forma de asociaci6n colocada entre }a
tradicional jerarquia can su control central, y los mercados, donde no hay control central. Red Herring llama estas companias redes econ6micas, a "ecorredes"7. CMGIe ICGson el arquetipo, pero se estan organizando muchas mas. Disenadas originalmente como incubadoras de principiantes en la lnternet,estas
asociaciones se estan perfilando como las
keiretsu del siglo veintiuno, en las cuales las companias se valen unas de otras y de la casa matriz para obtener destrezas criticas, conocimiento del mercado, ayudajuridica, financiamjento, contra,taci6n de ejecutivosy desarrollo estrategico. La campania matriz actua como partera, dando a luzj6venes companias y empujandolas hacia su primera oferta publica de acciones. La casa matriz conserva un interes importante ejercer una granmedida
en su capital social, 10 suficiente para de control ypara mantener alas filiales
firmemente conectadas con el Testa de la familia. La ventaja de una primera oferta publica de acciones es que Ie da a cada negocio una valoraci6n independiente
y unfondo comun de capital social que
se puede utilizar para atraer talentos, para recompensar
alas
ejecutivos, y como moneda en las adquisiciones. Estas ventajas no estan al alcance de las unidades individuales de negocios en la compania jerarquica tradicional. A diferencia de los conglomerados usuales, la administraci6n corporativa
enestas
redes comerciales
no esta vinculada
emocionalmente con ninguno de los negocios en particular. Esta es una clara ventaja en vista del ciclo de vida mas bien corto hasta ahora de muchas principiantes en la Internet. Que fracase uno de los negocios, no importa; hay docenas mas parq. reemplazarlo. Tambien a diferencia de los conglomerados, los ejecutivos de las redes economicas trabajan para crear valor para todas las companfas integrantes. En suma, las ecorredes trabajan por resolver dos dilemas fundamentales que durante largo tiempo han desconcertado a lascompanfas:
como alimentar jovenes companfas sin as-
fixiarlas, y como cosechar sinergfas sin sucumbir al abotagamiento de la burocracia y la intromision inutil de las oficinas centrales. Hasta ahora las redes economicas parecen tener exito: en los anos 90 solo Dell Computer recompenso a sus accionistas con mas liberaIidad que CMGI. Si las companfas tradicionales quieren crear ese tipo de valor, van a tener que volverse tan diestras como las ecorredes para dar vida a nuevas companfas y sostenerlas.
Para ser revolucionario hay que tener un punto de vista sobre como se va a llevar innovacion a todos los componentes
del modelo de
negocios. Se necesita igualmente explicar en forma convincente como se va a ganar dineroconese
modelo. Si no puede demostrar que su
concepto de negocios va a producir utilidades superiores al termino medio, es como un comediante sin chistes.
Hay cuatro facto res que se deben considerar para determinar el potencial de crear riqueza de cualquier concepto de negocios: ill
si el concepto es una manera eficiente de lIevar beneficios al cliente;
&
si es exclusivo;
<!l
si es adecuado el ajuste entre los elementos del concepto de negocios;
<!l
el grado can el cual el concepto de negocios explota impulsores de utilidades que generan rendimientos superiores al termino media. Examinemos uno par uno estos factores.
n.e~
\\cIOS.P.'''·., c--tIe
~onfi
uraciOh --- .,
_p de la _<:-~--~~~
'If' ! n ormaCion
,I cion ..
"I : i A cance del pro duclo,
y percep'
i I,
y del mercado
'D •. d I' , Jnam,ca ere dCIO,les , ' Bases de f
I
.
Ii.
1_~~.t".:'_c.!.U!.'l~:.pr-,:.<:,..c:s:
I L_EFlClEN,qA
la diferencia·
~
:_.:..''?..r'
/ E.~lYSIVIOAo
CapaCidades
'I I, I I
I
1
J~ I
f--:ED DEVALO~
RECURSOS E~~~~
II
baslcas
A'cllVOS eslraleglcos .. Procesos
...~
L-, r--~
!--------~------1 r-~~--- --l 1'~.!~~~~~-~<?~-"~-c:~!!'I]:Ei f--!~~~.!EG~.!!!-~.IS~ ! EJecuCion y apoyo i I Mision del negoCio
cOllln
basicos
:
I, I'
I
I :I I !. I ! JL I
I
Proveedores
I
S'OCIOS
,I
CoaliclOnes
I
'I '
I ! I
/ AJUSTE/ IMPULsOREs DE UTiLloAoEs
EFICIENCIA
Para crear riqueza, el modelo de negocio tiene que ser eficiente en el sentido de que el valor que conceden los clientes a los beneficios recibidos sea superior al costo de producir dichos beneficios. Muchos nuevas conceptos de negocios fallan por este aspecto: no dejan margen alguno. Muchos negocios basados en la Red arrojan margenes operativos negativos. Sitios como el de Buy.com se afirma que pierden dinero en todo 10 que venden pero los compensa la publicidad. Hay muchos que dudan de que tal modelo pueda sostenerse a largo plazo. Ejemplos:
Southwest Airlines tiene un modelo del negocio para
prestar el servicio mas eficiente de cualquier aerolfnea a los pasajeros de clase econ6mica. Can su estructura de ruta de punto a punta, su flota de aviones 737 y sus practicas flexibles de trabajo,
Southwest tiene el mas ba'jdcosto de asiento por milia de cualquiera de las grandes
de negocios
aerolineas. A pesar de sus bajas tarifas tiene
ciente no
uno de los mejores margenes de utilidades. Sin embargo, tener un modelo comercial eficiente no significa tener los costos mas bajos. Midwest Express no se ace rea alas
mas bajos.
tarifas de
Southwest, y Southwest jamas pretenderia prodigar "Ia mejor atenci6n en vuelo" como Midwest: filet mignon con langosta, pan con mantequilla, espinacas,
ensalada de mandarina y torta de chocolate con helado de banano, es cosa que no se ha visto jamas en los viajes econ6micos, pero es un tipico menu de una comida a bordo en Midwest Express. Esta empresa gasta un promedio de 10 d61ares por pasajero en comidas, contra 20 centavos que gasta Southwest. Midwest ofrece a sus pasajeros de cabina asientos de a dos en fondo con 5 pulgadas mas de espacio para las rodillas y 4 mas para las caderas que el asiento comun y corriente. Midwest tiene una buena utilidad porque control a cuidadosamente los costas en otras areas - vuela con una f10ta mas antigua, casi tada de aviones DC9, Y opera desde un centro de bajo costo, que es Milwaukee. Por el mismo precio que se compraria un servicio muy mediocre en clase econ6mica en. American 0 United, se obtiene en Midwest una experiencia casi de primera clase. Con raz6n que la aerolinea ha sido calificada por la revista Travel
como la mejor
0{ Leisure
aerolinea nacional y sus acciones sobrepasan
el promedio del
indice industrial Dow Jones. Mientras que Southwest ofrece menos servicio por un precio mucho mas bajo que las demas aerolineas, Midwest ofrece mas servicio por un precio mas
0
menos igual.
Ambas tienen modelos comerciales muy eficientes. Preguntese: tHem
os puesto a prueba nuestros supuestos ace rea del
valor que rOScI\el'lt~s8!Jtienen de nuestros produ,ctos o' serv.icios? lEntendemosen
det<짜lle . los costas en que in~urr.i.remos para .
proveer tal valor? EXCLUSIVIDAD
Como 10 vim as en nuestra discusi6n sabre convergencia en el capitulo 2, en cualquier industria hay muchas compafiias can modelos de negocios esencialmente identicos. Mientras mayor sea la convergencia entre esos modelos, menor es la probabiIidad de qUE;produzcan utilidades superiores al termino media. La meta es crear un modelo que sea unico en su concepci6n y ejecuci6n. Naturalmente la meta no es el hecho mismo de ser unico. Para producir utiIidades un modelo tiene que ser unieo en formas que sean valiosas para los cIientes. Ejemplo: Broadcast.com representa un concepto nuevo de la pro-
gramaci6n de radio y televisi6n. Puede IIevar contenido a su computador portatil (hace poco vi en mi computador el notieiero ITNde Londres), sin necesidad de una red difusora especiaIizada.
o puede
uno escoger sus personaIidades preferidas de radio y TV,
"bajar" los programas ya emitidos y escuchar una estaci6n de cualquier parte del mundo. Esto es muy distinto de la radio y TV locales. En si mismo el hecho de ser unico no garantiza rentabilidad, pero si es un comienzo. Broadcast.com fue vendida a Yahoo! en juIio de 1999 yen ese entonces fue avaluada en algo mas de 4 000 millones de d61ares - tal es el valor de ser unicos. Pregl1.ntese: lHasta que punto se aparta su concepto comercial del
promedio de su industria? iCuantos puntos de diferencia se pueden identificar en los principales componentes de ese concepto? lEsos puntas de diferencia IIevan nuevas beneficios alas cIientes?
coni!Z!J~~!?"
~e\\e\o!.~~
e~~~j~_l~ÂŁÂŁ.'!J 'l ~
f;~~
l;~~~~~E ~--~~~~.~~J I
r
Ejecuci6n yapoyo
Informaci6n y percepci6n
l
Misi6n del negocio
~~~~i'-J
Capacidades basicas
Alcance del producto
Activos estrategicos
y del mercado
Procesos basicos
I
Proveedores
Coaliciones
L;~~_~~;:~~~~~~;::.l~~:~_e_~~_::~::~jJ ~ I
l
[
EFIClENClA I EXCLUSIVIDAD
I AjUSTE IIMPULSORES
I
I i
Socios
._j
DE UTiLlDADES
AJUSTE Un concepto comercial genera utilidades cuando todos sus elementos se refuerzan mutuamente. internamente,
El concepto tiene que ser consecuente
es decir, que todas sus partes tienen que trabajar de
acuerdo para un fin comlin. Casi siempre una companfa que da rendimientos mediocres es una companfa en la cual los elementos de su modele de negocio persiguen fines contradictorios. Ejemplos: Four Seasons Hotels and Resorts Inc., de Toronto, es la
cadena de hoteles de hljOmas grande del mundo y "consiente" a sus pasajeros en casi 20 pafses. El exito de la companfa proviene del hecho de que todo aspecto de su modele de negocio - ubicaci6n de los hoteles, selecci6n y adiestramiento del personal, arquitectura, calidad de la decoraci6n, nivel de servicios y atenciones - se con centra en hacer sentir al huesped como unjefe de Estado. Pocas companfas han alcanzado ese nivel de consecuencia que es tan evidente en Four Seasons. Otro ejemplo: en un vuelo reciente en primera clase de San Francisco a Londres, al principio del vuelo hubo un elegante servicio de caviar, pero en el otro extrema 10que sirvieron para el desayuno fue cereal en una bandeja de plastico tapada con un papel. Diffcilimaginar mayor inconsecuencia. Asfes. como se vende cereal en un McDonald's pero no 10que uno espera cuando ha pagado 10 000 d61ares por el viaje de ida y regreso. Preguntese: tTodos los elementos de su modele de negocio se refuer-
.
>
Y\lje.d e n po
(\\\C \' z.S .
':?C;<':
~
. &''<
<
flf'r / .. <IS
zan unos a otros?
(/1/ . 1/(1:", ~~
diccion con otros? LCuales el
~
c5'
LHayalgunos que estEmen contra路 grado de consecuencia lnterna
<j., ~
en nuestro modelo comercial? ~o路 lHay algo que pueda parecer
o
if
6
anomalo para los c1ientes?
~
u
o
-0
IMPULSORES DE UTILIDADES
>ru
:::c
Claro esta que 10 que uno realmente qui ere no es que su modele Ie produzca utilidades sino que Ie produzca muy buenas utilidades. Hay docenas de impulsores que pueden poner las utilidades en orbita. Lo importante es descubrir una manera de incluir un par de eIIos en nuestro concepto del negocio. Los impulsores de utilidades se pueden c1asificar bajo cuatro categorfas:
~ los que aumentan los rendimientos; $
los que les cierran la puerta a los competidores;
$
los que producen economfas estrategicas; y
$
los que dan f1exibilidad estrategica. Hay que aprender a conocerlos. Ellos son 10 que distingue las
utl1idades mediocres de los rendimientos que hacen desmayarse a los inversionistas. Los dos primeros, ios que aumentan rendimientos y ios que cierran ia
puerta a ios competidores, son sinonimos de monopoHo. La innovacion de conceptos de negocios es en el fonda una busca de monopolios temporales. Mientras que los conceptos revolucionarios de negocios tienden a socavar la posicion de losmonopolios negocio con fuertes tendencias
monopolistas
ya establecidos, un puede con frecuencia
resistir un prolongado ataque de los presuntos rivales antes de desplomarse. En general, cuanto mas fuerte sea un monopoHo, mayor es la inventiva necesaria para desalojarlo. En este sentido la innovacion de
conceptos de negocios es una busca de estrategias que sean en 10 posible impermeables a nuevos ataques de conceptos comerciales novedosos. Para acIarar, dire que no empleo la palabra monopolio en su senti do jurfdico sino que me refiero simplemente alas estrategias que tienden a reforzarse por sf mismas. Uno no tiene que apelar a la rapacidad ni convertirse en salteador para crear un concepto comercial que acabe por darle utilidades monopolistas. Los economistas empiezan dando por sentado que hay competencia perfecta. Yen cualquier firma que gane mas que el promedio como una anomalfa. Los revolucionarios sentado que la metadetoda
de la industria empiezan dando por
estrategia es crear competencia imperfecta.
Para ellos, la estrategia es para crear monopoIios. Para el economista, utilidades superiores al promedio representan fracaso en el mercado; para el estratega representan un concepto de negocios formidable. EI problema para los economistas es que en nuestros dfas hay muchas anomalfas. El sistema operativo Windows de Microsoft, el control de las puertas de embarque en Atlanta y Salt Lake City por parte de Delta, la arquitectura x86 de Intel y las patentes en las cuales se sustenta el disco digital de usos multiples son ejemplos de cuasi~monopoIios. Reciente~ mente, economistas como W. Brian Arthur y Paul Romer han descubierto 10 que los innovadores siempre han sabido: que algunos modelos de negocios por su misma naturaleza impIican monopoIios. \\c\Os para
e
<l)0
r-~ pNTERFAZ
I
1 1
Ejecucion y apoyo i If" I n ormaclon y percepci~~ . . Dmamlcaderelaclones
I
j-
1
I Ii
I.
I
(~
~•••. ~
o~
~~
ESTRATEGIA BAslCA
J
!
---j rMision del negocio I I did . • . A cance e pro ucto I!! I A CtlVOS estrateglcos
cion
EFlClENClA / EXCLUslVIDAD
de la COI11~ilN_ "~.,
r--------
i RECURSOS ESTRATEGICO~ l---i RED DE VALOR I Capacidades basicas II Proveedores
I 1 y del mercad~ . I! I, Basesde la dlferenCia-! i
I Estructura de precios J [
uracio/J
~
~ ~,------~!
CON El ClIENTEI
I
rconfi
~ ••o
~I
1---
i
e/ el/ -....;fo
II
Procesos basicos
!
,J IS' i
II !i
_..-.-J
OCIOS Coaliciones
_I
/ Aj US TE / IMPULSORES DE UTlLlDADES
~
IAts unlversldades de f)xford y (~ambrldge son do
Ios lnas vle;ios ejemplos de '-rendlrnientos ereetent Rendimientos crecientes Fundadas hace mas de 800 anos, las universidades de Oxford y Cambridge son dos de los mas viejos ejemplos de rendimientos crecientes. Atestigua su continuo dominio de la educaci6n superior en Inglaterra el hecho de que muchas veces se les dice "Oxbridge", una cIase especial aparte que ecIipsa alas demas universidades del pafs. Imag{nese a un joven y brillante ffsico que espera ganar algun dfa el premio Nobel. lD6nde querrfa hacer su investigaci6n doctoral? Es sencillo: en una universidad que ya tenga un buen acopio de premios Nobel. Tambien querra tener contacto con los mejores candidatos al doctorado, quienes naturalmente son atrafdos por la mejor facultad. Los mejores atraen a los mejores. Tal es el cfrculo virtuoso que ha permitido a Oxford y Cambridge dominar el mundo universitario britanico durante tantos siglos. No fueron ni Microsoft ni W. Brian Arthur los que inventaron los rendimientos crecientes. El termino rendimientos crecientes se refiere a una situaci6n competitiva en la cuallos ricos tienden a volverse mas ricos y los pobres mas pobres. Denota un efecto de volante libre que tiende a perpetuar el exito temprano. Los que van adelante lIegaran mas adelante y los que estan atrasados se quedaran mas atras aun. EI movimiento perpetuo es tan raro en los negocios como en la ffsica y todo modelo de negocio encuentra al fin algun tipo dexesistencia, pero uno que se caracterice por rendimientos crecientes puede producir pingues utilidades durante un tiempo inmodestamente
largo. La idea de rendimientos crecientes se
diferencia sutilmente de la idea de escala. En una industria como la de sustancias qufmicas, que se caracteriza por grandes economfas de escala, hay que ser grandes para ganar. En una industria con rendimientos crecientes, si uno gana temprano probablemente se volvera grande.
Las economias de escala son en gran parte estaticas; los rendimientos crecientes son dinamicos. Para beneficiarse de esos rendimientos un modele de negocios tiene que cap tar una de las tres fuerzas subyacentes: efectos de red, efectos positivos de alimentaci6no
efectos de aprendizaje.
l. Efectos de red: Algunos modelos de negocios se benefician de un extrano tipo de multiplicador de valor, conocido como el efecto de red. En algunos casos el valor de una red aumenta como el cuadrado del crecimiento del numero de "nodos" 0 miembros de la red. Si se diagrama el crecimiento de un concepto de negocio que explota el efecto de red, se. obtiene un diagrama parecido a la curva de potencia de la iisi6n nuclear 0 la curva infecciosa de un virus virulento. Ejemplos:
eBay es buen ejempl0 de una economfa de red. No
acudiria uno a un sitio de subastas que tuviera s610 una docena de artfculos para la venta; pero a medida que aumenta el numero de participantes (los "nodos"), la probabilidad de encontrar 10que uno . quiere 0 de encontrar comprador para 10 que no quiere sube geometricamente.
Si uno tiene algo que comprar 0 que vender en
linea, LPor que no acudir a eBay? Con cerca de 2,5 miIIones de artfculos para la venta en mas de 1 600 categorfas, eBay explota la dinamica del efecto de red al maximo. Estando el valor de la red en funci6n del numero desus miembros, habra rendimientos crecien~ tes para 10s que comiencen temprano, trabajen mas y construyan la red mas grande. A medida que su red se hace mas y mas grande, es mas dificil para los que Ie siguen construir redes equivalentes y habra cada vez menos incentivo para los clientes de cambiar de red. Sibien el modele de negocios de Cisco no se beneficia directamente del efecto de red,sLse beneficia indirectamente porque una gran parte de sus dispositivos digitales 10sesta haciendo para la Internet. El crecimiento de Internet es el epftome del efecto de red: cuantas
mas personas se conectan en linea, mas interesante se hace la Internet para anunciantes,
comerciantes
yproveedores
de
contenido. Cuanto mas contenido y opciones comerciales haya .§ 'v)
enlinea, mayor sera el incentivo para conectarse en linea. Cisco
i.;::;
-S
ha enganchado su modele de negocio a este cometa.
{;
Los efectos de red explican igualmente el triunfo de Visa,
'0c;
Master Card y American Express como tarjetas de credito .~ Q.,
globales. Cuanto mayor sea el numero de comerciantes que
G..>
v
las aceptan, mas probable es que el publico las lleve en el ~ h
bolsiIlo, y cuanto mas numeroso sea ese publico, mas comer-
::::s
u
ciantes se inclinaran a aceptarlas: otro cfrculo virtuoso.
Preguntese: LTenemos un concepto denegocio que aprove- che el efecto de red? LPodemos encontrar oportunidades para crear economfas de red donde no existen actualmentel Si no es asf, Lhay alguna manera de enganchar nuestro concepto de negocio aI multiplicador de red? 2. Efectos positivos de retroalimentaci6n:
Esta expre-
sian y rendimientos crecientes muchas veces se usan en forma intercambiable para denotar una situa-
3!
cion en la cuaI eI exito trae exito. Pero yo quisiera usar eJectos positivos de retroalimentaci6n de
-§
S
J!
una manera mas limitada,· para referirme
tV
especf-ficamente a la forma en la cual uno
i7
.if
.•1)'
usa la retroalimentacion
del mercado
para convertir una ventajainicial
;s
en
Ql
..p~
-0° r,f-o 0.'0 :\.0
.'0<:< . ~o'0-v
. ,r\\\e\\
Si
se diagrama e\ creC\
","-' \.0 ('}.e v:
<:'
..•..
un abismo insalvable para los competidores.
Unafirmacon una gran base de usuarios y una manera de
obtener de ellos informacion rapida,
puede tambien mejorar sus productos y ser-
vicios mas rapidamente que la competencia. En consecuencia, sus productos se hacen mejores a(m y capta mas clientes: otro circulo virtuoso.
Ejemplo: AOL ha explotado sistematicamente
los conocimientos
derivados de su base de clientes para proveer el servicio mas facH en linea, y ha superado a otros portales de nombre en la Internet. Mientras mejor sea el contenido y la experiencia en linea, mas usuarios atrae AOL. Cuantos mas usuarios atraiga, mas crecen sus ingresos por publicidad. Cuanto mas dinero obtenga, mas puede invertir en mejorar y ampliar sus servicios, atrayendo asf a mas usuarios. Esto tambien afecta a los anunciadores.
Cuantos mas
usuarios haya, mayores tarifas pude cobrar AOL, y cuanto masaltas I~s tarifas, maspuede
gas tar en diferenciar su sitio y sus servicios.
Pero al gas tar mas enmejorar
su sitio y contenido, mas usuarios
atrae. Los efectos positivos de la retroalimentaci6n son el centro del cfrculo virtuoso de aprender de los clientes y mejorar.
Preguntese: LD6nde esta el volante libre que perpettla nuestros . primeros exitos? LD6nde estamos creando un cfrculo virtuoso de rendimientos crecientes? LD6nde podrfamos crear efectos positi~ vos de retroalimentaci6n
dentro de nuestro modelo de negocio?
LPodemos instalar ciclos muy cortos de aprendizaje que nos permi~ tan mejorar nuestros productos y servicios mas rapidamente que cualquiera?LDebemos
ofrecer fuertes descuentos
0
regalar nues~
tros productos y servicios como medio de crear efectos positivos de retroalimentaci6n
que nos permitirfan superar a nuestros compe~
tidores? 3. Efectos de aprendizaje: Mas y mas industrias son hoy de usa intensivo de conocimientos. Una companfa que empiece temprano a acumularlos y-Iuego siga aprendiendo mas rapidamente que sus rivales puede crear una ventaja casi inexpugnable. La acumulaci6n de conocimientos se correlaciona con la experiencia. (Recuerdese
la curva de experiencia del Group Boston Consulting.) La idea es senciIla: la aplicaci6n de conocimiento trae nuevo conocimiento. Estp es particularmente
cie{to en cas os en que el qmocimiento
crftico es a la vez complejo y tekito; complejo en el sentido de que representa la fusi6n de varios tipos distintos de conocimientos, y tacito porque no se puede codificar facilmente. Ejemplo: En una industria -
ya sea de semiconductores
0
de
consultorfa estrategica, caracterizada por fuertes efectos de apren~ dizaje, es diffcil para los que entran tarde interceptar el progreso de creaci6n de conocimientos
de los Ifderes, a menos que estos
cambien la base de conocimientos de la industria. Los efectos de aprendizaje dieron a Sharp y a Toshiba posiciones dominantes en . la manufactura
de pantaIIas planas. En los primeros aflos 'Ia
fabricaci6n de estas pantaIIas dio rendimientos desastrosamente bajos, pero la perseverancia tuvo su recompensa.
Durante largo
tiempo Sharp y Toshiba gozaron de monopolios virtuales en el componente
":""l~~'~': \,~',
mas vaIioso de un computador portatil y ganaron
' ,,
路.UEN ?:r.~'.I'f"""""'\'
MO ,
~;OEP R I OR,1 'f':~.,-,:"'
centenares de miIIones. Desde luego, con el tiempo todo conoci~ miento tiende a volverse un producto basico. Se puede adquirir de proveedores, de fabricantes de equipo, de antiguos empleados, y por retroingenierfa. A medida que esto ha sucedido, nuevos com~ petidores han entrado en el negocio de las pantallas planas.
Preguntese: lQue partes de nuestro modele de negocio podrfan estar sujetas a los efectos de la curva de aprendizaje? lD6nde cuenta el volumen acumulado y cuanto maS cuenta como porcentaje del costo total? lEstamos aprovechando completamente
toda oportu~
nidad de aprender? lEstamos llevando ese aprendizaje a nuestros productos y servicios en tiempo real? CERRANDO EL CAMINO A LOS COMPETIDORES Cuando se encuentra路 una ventana de oportunidad,
la meta es
meterse por ella y una vez adentro cerrarla con llave. Uno quiere todo el botfn y no qui ere tener que pelear por el. Mala cosa es pelear. Siempre hay la posibilidad de perder algo de la propia sangre. Por eso un buen modelo de negocios les cierra la puerta a los competidores, a traves del derecho de prioridad, de puestos de peaje,
0
del monopolio de los
clientes. 1. Derecho de prioridad: Cuando existe gran potencial de rendimientos crecientes, el solo hecho de ser los primeros puede ser suficiente para sacar a los competidores del juego. Es cosa muy buena dejar fuera de combate con el primer golpe. En industrias que tienen que hacer mucha investigaci6n
0
que tienen altos costos fijos, a menudo
no hay segundo Iugar:o uno es el primero
0
no va a ninguna parte.
Ejemplos: Imaginemonos que Early Bird Inc. acaba de invertir 200 millones de d61ares en desarrollar un nuevo producto de software. En su primer ana de operaci6n encuentra 5 millones de clientes para ese producto, que se vende a razan de 250 d6lares la unidad. Esto Ie da 1 250 millones de d61ares de ingresos. Con un costo variable de 50 d61ares por unidad (para cubrir manufactura, distribuci6n, publicidad y.administraci6n)
tiene costos directos por un
valor total de 250 millones de d61ares y Ie quedan mil millones,
0
sea 500 por ciento sobre su inversi6n en investigaci6n y desarrollo
0&0). Lo mas cuerdo es volver a invertir un par de centenares de millones en I&D a fin de reforzar su liderazgo. Slow As Snails Inc. entra al mercado con diez meses de retraso con un producto competitivo que solo vende un millon de unidades. Almismo precio de 250 dolares por unidad, su ingreso bruto es de 250 millones de d6lares. Siendo los costos variables de 50 d61ares por unidad, la utilidad bruta de Snails es de 200 millones de dolares. Esto apenas cubre sus costos de desarrollo. Siguiendo adelante, no hay manera de que pueda llegar a igualar 10que Early Bird invie(te en I&D, que es cad a vez mayor. Early Bird, el "pajaro madrugador", ve entonces la oportunidad de jugar al buitre: baja el precio unitario a 150 d61ares y el mercado se amplfa a 11 millones de clientes, de los cuales captura a 8,5 millones. Sus ingresos suben solo a 1 275 millones de d61ares pero todavia tiene una bonita utilidad bruta de 850 millones. Mientras tanto, Slow As Snails iguala el precio de
Early Bird y recoge s610 225 millones de d61ares, con un mill6n y medio de clientes. Oespues de deducir costos directos de 75 millones de d61ares, s610puede destinar 150 millones a I&O. Puede que falten todavia un par de asaltos para que termine la pelea, pero Slow As Snails ya esta perdida. Un concepto de negocios con este tipo de ventaja de costos fijos ofrece a los de pies ligeros la oportunidad de crearse una posicion casi inexpugnable. Las ventajas del que primero actua nunca son absolutas, pero con frecuencia son definitivas en industrias con un rapido ritmo de desarrollo tecnol6gico y ciclos de vida de los productos relativamente cortos. Si uno llega tarde va a tener que luchar armado solo de ondas y botellas contra un ejercito moderno. Para dominar el campo se requiere un gran producto, capacidad de aprender rapidamente y voluntad de duplicar la apuesta de su contrario. Ser el primero no significa nada si uno esta tratando de vender algo que nadie quiere 0 si se tarda eternamente para responder a la informa-
l.~t;i exponiendo ust(~da convf~rtirse en un perpetuo seguidoI"! ci6n que Ie pueden dar los clientes. Apple fue la primera con computadores
manuales, pero tan lamentablemente
subdesarro-
llado estaba su aparato que dej6 las puertas abiertas para la Palm Pilot. johnson & johnson hizo algo parecido con el notable "stent" para Jas <::oronarias, un diminuto globo metcUico que abre las arterias obstruidas por el colesterol. En 1994, tres anos despues de '.
haberlo lanzado al.mercado, obtenia ingresos por valor de 1 000 millones de d61~res, tenia un 90 por ciento de. participaci6n en el mercado y margenes brutos que se estimaron hasta en 80 por ciento. Pero dej6 las ventanas del stent ~mpliamente abiertas. La . ~ ",
ambici6n la llev6 a fUarun precio unitario excesivo (1 595 d6lares) y esto, junto con su lentitud para refinar el producto y su tratamiento indiferente de los cardi610gos abri6 la puerta a seguidores como Guidant Corp. y Boston Scientific Corp. Cuarenta y cinco dias despues de haber lanzado su producto de competencia, Guidant decfa tener una participaci6n en el mercado del 70 por ciento. Par finj&j abandon6 el mercado. Derecho de prioridad sin seguimiento no vale nada.
Pregl1ntese: LSeesta exponiendo usteda convertirse en un perpetuo seguidor? LEncierra su concepto del negocio alguna ventaja implfcita de primer movimiento? LQue se prop one apropiarse y c6mo va a hacer el seguimiento? LC6mo va a convertir eso de ser el primero una vez, en ser el primero una y otra vez? 2. Puestos de peaje: El famoso estratega militar Karl von Clausewitz 10 llamaba dominio de las alturas. Mi colega Peter Skarzynski 10 llama "control de los puestos de peaje", pero la idea es la misma. Ya se trate del ano 1452 y del sultan MehemetII que construye una fortaleza para dominar el B6sforo, 0 del nuevo milenio y de obtener
el control de la infraestructura de televisi6n por cable que permite~\ difusi6n de banda ancha por la Red, la 16gicaes la misma. EIque se' apropie del puesto de control cobra el peaje. EIque no quiera pagar se queda por fuera.
Ejemplos: Durante anos el dominio que ejercfa AT&T sobre las Ifneas telef6nicas constitufa un puesto de peaje. Por diffcil que sea creerlo, hubo un tiempo en el cual uno no se podfa conectar con ningun punto de la red telef6nica sin permiso de AT&T.Ultimamente, AT&T,Microsoft y AOLparecen haber descubiert~ la importancia de apropiarse de uno de los pocos verdaderos puestos de peaje que quedan -Ia conexi6n por televisi6n por cable para los hogares. Por ahora al menos, el cable coaxial que Ie lleva a uno sus programas preferidos es una de las tres conexi ones de banda ancha para el hogar (las otras son la televisi6n par sateIite y las lfneas digitales de suscripci6n). Lo misma que la brujula busca el norte, el medidor de monopoIio de AT&Tse enfoc6 a fines del siglo XX en 10que equivalfa a la lfnea telef6nica de principios del siglo. Habiendo modems para cable dispuestos para revolucionar la manera como las consumidores
interactuan
con la Internet, a AOL la
preocupa el uso que pueda hacer AT&Tde su recien descubierto puesto de peaje para frenar el exito de AOL.Se podrfa imaginar que AT&Tobliga a AOL a pagar un derecho de acceso (mas 0 menos como una cadena de supermercados Ie cobra a una companfa de alimentos por poner nuevos p1roductos en los anaqueles). 0, peor aun, AT&T se podrfa negar a transportar el material de AOL y preferir un portal patrocinado por la misma AT&T.DecIaraciones tales como la siguiente, hecha por Michael Armstrong, director ejecutivo de AT&T,no son nada tranquilizadoras para AOL:"Si uno no controla los activos, no veo c6mo pueda controlar el destino"8. EIsultan Mehemet II no 10habrfa dicho mejor. Con raz6n que AOL fuera atrafda por Time Warner, otra gran operadora de televisi6n
por cable. La ironia esta en que uno de los motivos que tuvo AT&T para entrar en el negocio de television fue encontrar una manera de evitar otro puesto de peaje -
el control que las compaflias Bell
ejercian sobre "la ultima milla" de la red telefonica. Ahora AT&T tiene su propia "ultima milIa". El programa Windows de Microsoft es tal vez el puesto de peaje mas efectivo del mundo. Es practicamente imposible construir un computador personal, escribir un programa de aplicacion 0 crear un documento sin pagar de una manera u otra a Microsoft. Todos los que hemos pasado por el puesto de peaje de Microsoft debemos dar gracias de que porlo menos el protocolo de Internet (el estandar que gobierna como se envfan por la Internet los paquetes de datos)
y e! HTML(el estandar que gobierna como se presenta la informacion en la Internet) no solo estan abiertos para todos sino que pertenecen al dominio publico. Eso tiene que volver loco a BillGates y sin embargo debe sentirse agradecido porque si otra persona
fuera propietariade
dicho protocolo y HTML, el ya no serfa el
hombre mas rico del planeta sino el segundo. Lospuestos de peaje son de much as clases: un estandar tecnico, el control de alguna costosa infraestructura, acceso preferencial a un comprador del gobierno, una patente 0 una ubicacion privilegiada. Otros ejemplos serfan la tienda "ancla" de un supermercado, la posicion dominante-de 10s anuncios de Gatorade en los estadios donde se juegan los partidos de la Uga Nacional de Futbol, el historico control que eje,rce De Beers sobre la distribucion de diamantes, 0 una patente critica. Un buen concepto estrategico del negocio Ie permite a uno dominar las alturas.
Preguntese: tHayalguna norma, algun protocolo, una interfaz, un sector de infraestructura que uno podrfa poseer exclusivamente? tEsta crean do sucompaflfa activos que seancriticos para el exito de otras compaflfas - tancrfticos que uno pueda cobrarles un "peaje"?
LHayactivos 0 destrezas escasos que a uno Ie gustaria negarles a los competidores? LPuede uno monopoIizarlos en alguna forma? 3. CHentes cautivos: Dejar a los competidores por fuera suele ser equivalente a tener cautivos a los cIientes. Aun cuando no se puede dejar a todos los competidores por fuera, si se pueden cautivar a algunos de los cIientes mediante contratos de abastecimiento largo plazo, disenos patentados
a
del producto que los obIigan a,
volver en busca de las mejoras, 0 control de algun monopoIio local.: Hay muchas manera de tener cautivos a los clientes pero hay que .. tener cuidado. Un cliente que se sienta cautivo es un animal furioso. Hay que usar lazos de terciopelo. Ejemplos: Las aerolfneas norteamericanas
son ya maestras en el
arte de reducir los clientes al cautiverio. Primero esta el asunto de las saIidas de embarque. Ardiendo en la fiebre de competencia que sigui6 ala desregulaci6n, corrieron a consolidar su control sobre los lIamados ejes-fortaleza. Durante la decada de 1980, la Secretarfa de Justicia aprob6 todas las fusiones que se Ie presentaron,
con la
consecuencia de que hoy cualquier companero de viaje sabe d6nde vive uno con s610echar un vistazo ala etiqueta de viajero frecuente que adorna su equipaje de mana -
un emblema dorado de su
esclavitud. LTiene etiqueta de USAAirways?Probablemente
vive en
Pittsburgh 0 en Charlotte. LDeContinental? En Houston 0 Newark. LDe America West? En Phoenix. LDe TWA? En St. Louis. LDe Northwest? En Detroit 0 Minneapolis, ,tal vez en Memphis. Los ejes-fortaleza han tenido un gran exito como estrategias de clientes cautivos, 10 cual ha hechoque
algunos miembros del
Congreso los llamen "monopolios no reglamentados".
Hay pocos
viajeros tan simples que crean que la nueva ola de semifusiones y acuerdos de marketing conjunto (American y US Airways, United y Delta, Northwest y Continental) tengan realmente el prop6sito de facilitar los viajes.
Las tarjetas de viajero frecuente son grilletes mas complicados aun. Siuno deja de volar 10suficiente con su monopolista 10mandan a tercera en todos los vuelos. Jamas acumulara suficientes millas para una segunda luna de miel. LNotiene la tarjeta de platino? LNi la 1K? Entonces ni siquiera se tome la molestia de pedirle a un empleado de la aerolfnea un favor, a menos que se Ie humille totalmente. Clientes cautivos es s610un eufemismo para decir traspaso de costos. Una vez que uno ha comprado el programa Word de Microsoft y ha aprendido a navegar por sus bizantinas "ventajas", ha cafdo 'realmenteen elanzuelo. Para Microsoft es mas que c1iente: es una anualidad. A menos que alguien venga con una idea total~ mente radical en el negocio de software, va a pasar largo tiempo comprandole actualizaciones a Microsoft. En efecto, en anos re~ cientes mas 0 menos la mitad de los ingresos de Microsoft por su software provinieron de actualizaciones. Esto sf es tener clientes cautivos. Mas facil es escapar de las garras de Philip Morris y del . habito de fumarse dos cajetillas al dfa que de uno de estos monopolios. S610 Intel se acerca al dominio que ejerce Microsoft sobre los c1ientes. Hace pocos anos se Ie pregunt6 al cofundador y presidente Gordon Moore si no Ie preocupaba que la arquitectura de su ficha x86 fuera suplantada por una nueva tecnologfa, por ejemplo RISC (instrucciones reducidas para computadores).
Su respuesta fue
reveladora. Dijo: "No; ya tenemos la enorme ventaja deque todo el software que el publico ha comprado funciona con nuestras instruc~ ciones"9. Intel puede temer muchas otras cosas pero probablemen~ te no tiene por que temer que aparezca una ficha de nueva arquitectura que la saque del mercado. Tiene bien asegurados sus c1ientes con esa camisa de fuerza y esos grilletes. En efecto, despues de anos de hacer ensayos, AMD s610 recientemente
ha podido
captar un pequeno segmento del mercado de microprocesadores
':.>'.:. .,;,
~,
en el extrema bajo de computadores
personales. Y los cliente~! '\/
agradecen esa alternativa.
i::,
La negociaci6n de motores jet entre GEy Boeing es una forma,.'~ mas aceptable de cliente cautivo. El apoyo financiero que GE Ie;1 prest6 a Boeing para el desarrollo del 777 no fue gratuito: Boeing se;f~ "~
comprometi6 a equipar su nuevo avi6n exclusivamente con moto-}l ,~
i~ •. '.'.· ..
res GE. La cautividad esta bien. cuando el cli.ente mism. 0 la p.ide ...•.. En todo caso, hay que tener cuidado. Es magnifica mientras1t' '1,.•
dura, pero en cuanto se sueltan los lazes los clientes pueden',:', _
' ~.
';~!t
volverse furiosamente contra uno.)
fll \!
Preguntese: "Podrfa su concepto de negocios reducir la capacidad de sus clientes
0
su deseo de comprar a otros proveedores? "Hay
algo en el concepto que los pueda inducir a Iimitar su Iibertad de elecci6n? LC6mo podrfamos vincular aun mas estrechamente nuestra suerte con la de los clientes? Economias estrategicas A
diferencia de las eficiencias de operaci6n, las economfas estrate-
gicas no provienen de la excel en cia operativa sino del concepto mismo del negocio. Son de tres tipos: deescala, de enfoque y de aIcance. 1. EscaIa: La escala promueve la eficiencia en much as formas: mejor
utilizaci6n de las plantas, mas poder de compra, fuerza para imponer en toda la industria disciplina de precios, etc. Los revolucionarios industriales consolidan industrias fragmentadas. Cualquier compafifa que se quede atras en la curva de consolidaci6n y se
pierda la oportunidad de aprovechar ventajas de escala. se encontrarci en una notable desventaja. EJemplos: Wal~Mart consolid6 la venta al por menor de tiendas
pequenas y cosech6 economfas de escala no imaginadas en logfstica y compras. Mientras que las economfas de escala tienden a perpetuar la supremacfa de las grandes empresas ya existentes. los revolucionarios buscan industrias que todavfa esten fragmentadas yventajas de escala que no se hayan aprovechado atm. Supongamosque uno empieza un negocio con un pequeno aporte y a los 16 meses ese aporte esta valorado en 315 miIlones de d6lares. LEsesto otra fantasfa? Nada de eso; Es la his tori a . de Brad jacobs en arrendamiento
de equipos pesados. Jacobs empez6 en el negocio
de acarreo debasuras. Habiendo observadola consoIidaci6n de ese negocio, pens6 que habfa una oportunidad de lIevar economfas de . escala al muy fragmentado
mercado
de arrendamiento
de
compresores neumaticos, gruas, carretillas montacargas, generadores y cosas por elestilo. Su empresa, United Rentals, ha consoIidado a mas de 200 companfas. Despues de fusionarse con un gran competidor, United sobrepas6 a Hertz y vino a ser la mayor companfa de alquiler de equipos en el pafs, con mas de 600 localidades1oâ&#x20AC;˘ Preguntese: LOfrece nuestro model0 de negocios la oportunidad de
crear ventajas de escala? LD6nde esta en ese concepto la recom pensa del tamano?LLas
ventajas de escala sobrepasaran
cualquier
perdida de flexibilidad? 2. Enfoque: Una companfa bien enfocada y especializada puede cosechar economfas mayores que sus competidores con negocios mas dispersos y una combinaci6n menos coherente de servicios 0 productos. Enfoque no es eficiencia de costas; es eficiencia en el sentido de no desviarse de su misi6n. EJemplos: El enfoque fue 10que permiti6 a Granite Construction Inc,
de Watsonville, California, competir exitosamente con gigantes de
Enfoque no es eficiencia de costos; es eficien . en e/ sentido de no desviarse de sumisi6n. la industria como Morrison Knudsen y Bechtel. Granite Construction no construye plantas qufmicas ni se dedica a proyectos urbanos de trenes. En cambio sf pavimenta rodo 10imaginable, ya se trate de pistas para un aeropuerto, la entrada a una casa 0 secciones de una autopista. Las ventas subieron en 1998 a 1 200 millones de d61ares, o sea el doble de 10que eran cinco anos antes. La com pan fa tiene mas de 30 canteras de gravilla que suministran
material para
pavimentos y tambien hace ella misma el hormig6n prefabricado y el asfalto. Enfoque es 10 que permite a BMW competir con las poderosas Ford y GM en el campo de autom6viles de lUjo y ganarles. Las companfas grandes a menudo imponen a sus diversas divisiones exigencias contradictorias y ambiguas. Ciertamente parece que tal fue la suerte de Cadillac pues de otra manera no se explicarfan productos como el Cimmaron y el ligeramente menos insfpido Catera. Lo que pierde BMW en escala 10 compensa con un celo estrechamente dirigido. "Hayen este mundo algo mejor hecho que un 325i? GMW es la nota pura mientras que Lincoln y Cadillac suenan muchas veces como una orquesta indisciplinada que no puede poner de acuerdo los diversos instrumentos. Si al fin BMW es atrapada en la fiebre de las fusiones, sus nuevos propietarios haran bien en no meterse con los maestros constructores bavaros de autom6viles. Pregl1ntese: "Esta nuestro concepto del negocio finamente enfoca~
do? Si no es asf, "estamos en peligro de tratar de "hacer hervir el mar"? "Que ventajas ganarfamos si estuvieramos mas estrecha~ ,mente enfocados? "Que economfas de alcance perderfamos si nos concentraramos
mas?
3. Alcance: Aquf la idea es casi 10contrario de enfoque. Una companfa capaz de multiplicar recursos y talentos administrativos para apro~ vechar diversas oportunidades puede tener una ventaja de eficiencia sobre firm as que no pueden hacer 10mismo. Las economfas de alcance provienen de compartir entre las diversas unidades de negocios y pafses las marcas, instalaciones, buenas practicas, talentos, infraestructura informatica y demas. Ejemplo: Tal vez ellector guste de la champana Moet et Chandon,
o acaso prefiera Dom Perignon y Krug; tal vez lleve un bolso de mano 0 una cartera Louis Vuitton 0 use reloj Tag Heuer. Su fragancia predilecta puede serde Christian Dior 0 de Givenchy y acaso,la fina ,. '
camisa de algod6n que usa lleve la rnarca de Thomas Pink de Jermyn Street. Alcomprar cualquiera de estas marcas esta enriqueciendo los cofres ya bien provistos de LVMH, la companfa mas importante de marcas de IUjoen el mundo. Su presidente, Bernard Arnault, conocido tambien como el Papa de la Moda, convirti6 a LVMHen un gigante que vale mas de 7 000 millones de d61ares para capitalizar las notables economfas de alcance que existen en la manufactura y marketing de artfculos de lujo. Las economfas de alcance se presentan de diversas maneras: a traves del poder y el acceso a canales de distribuci6n, de las economfas al comprar "
espacios de publicidad y de operar centros de distribuci6n de alta tecnologfa; y dela posibilidad de trasladar equipos administrativos experimentados
a nuevos negocios que se van adquiriendo con el
fin de revitalizar marcas distinguidas pero pesadas. Aun cuando Prada y Gucci han hecho tambien significativas adquisiciones liltimamente, todavia van a la zaga de LVMHen la competencia. En el mundo enrarecido de las grandes marcas de lUjo,nadie dud a de que Bernard Arnaultha producido una revoluci6n. Pregllntese: lD6nde esta el potencial de economias de alcance en
nuestro c~ncepto del negocio? lPodemos encontrar activos de
doble usa - cosas que podamos explo-
Algunos modelos de negocios son por su misma naturaleza mas faciles de configurar que otros, y esos son Ios que perduraran en la era de la revoluci6n.
tar en mas de un negocio? LQue destrezas podemos multipIicar en diversos negocios, pafses a actividades? Flexibilidad estrategica En un mundo que cambia rapidamente y en el cuallos cidos de la demanda son imprevisibles, la fle~ibilidad estrategica
puede
generar
mayores
utilidades ayudando a una co;mpanfa a permanecer perfectamente sintonizada
can el mercado y evitar verse atrapada en modelos de negocios que son callejones sin salida. Esa flexibilidad proviene de la amplitud del portafolio, de la agilidad operativa y del bajo punta de equilibria. 1. Arnplitud del portafolios: La concentraci6n es muy buena pero si el mundo se mueve en contra de uno, uno se puede ver sin opciones. Vincular la fortuna de la companfa a la fortuna de un solo mercado puede ser un riesgo muy grande. Una companfa que tenga intereses diversos puede sermas elastica frente al cambia rapido en las prioridades de los dientes, que un competidor mas estrechamente enfocado. Un portafoIios consiste en los pafses, productos, negocios, capacidades
0
tipos de dientes de la companfa. La
importante es que contribuya a cubrir a la companfa contra el riesgo de las fluctuaciones en un solo nicho del mercado. Ejemplo: Dadas las incertidumbres
del desarrollo y aprobaci6n de
los medicamentos, la mayor parte de las companfas farmaceuticas sienten la necesidad de apoyar el desarrollo de un ampIio portafolios de medicamentos. Un portafoIios diversificado aumenta las posibilidades de que la companfa pueda sostener altos niveles de 1&0 ana tras ano, en lugar de ver que su presupuesto de 1&0 es anulado par
la suerte que corran uno probabilidades
0
dos productos. Tambien eleva las
de encontrar algun praducto sensacional.
Cisco
tiene uno de los portafolios de praductos mas amplios en el negocio de intercambio de datos. Mientras que otras companias se vincularon a un segmento
0
una tecnologia en particular, Cisco diversific6
sus horizontes y esparci6 los riesgos. No depende de la suerte de .. una sola tecnologia
0
linea de productos.
Preguntese: l.Cuales son las ventajas de un amplio portafolios de productos
0
negocios? LEn este concepto de negotio c6mo pode-
mos cubrir 10 que arriesgamos? lNos obliga el concepto a arriesgar-
'. 10 'todo a una sola carta? lEs la variabilidad en la reducci6n de ganancias, por ejemplo, un beneficio estrategico positivo? 2. Agilidad operativa: Una compania que pueda volver a enfocar rapidamente sus esfuerzos esta en mejor posici6n para responder al cambio en la demanda y por tanto puede nivelar las oscilaciones en las utilidades. EJemplo: EI hechodeque
Dell Computer posea pocos activos fijos
Ie permite reconfigurar rapidamente su enfoque de ventas y Ifneas de productos para acomodarlos alas cambiantes condiciones del mercado. Un alto ejecutivo de Dell dice: "No tenemos que cambiar ladrillos y cemento para variar de estrategia". Comparese esto con las 800 y pico tiendas de Sears Algunos modelosdenegocios
0
con las envejecidasplantas
de GM.
son por su misma naturaleza mas
faciles de configurar que otras, y esos son los que perduraran en la era de la revoluci6n. Los negocios basados en la Red ofrecen tal vez la maxima f1exibilidad. De la noche a la manana se puede cambiar la descripci6n de un producto, ensayar docenas de ideas para la publicidad y recibir informaci6n sobre la reacci6n d.elpublico en 24 horas, y experimentarcon
distintos precios. Es como si los concep-
tos de negocios por la Red se hicieran de cera mas bien que de acero y cemento.
Preguntese: LConque rapidez cambia en nuestro negocio la funci6n de demanda? LHay alguna ventaja en invertir en flexibilidad (esto es, en procesos e instalaciones que nos permitirfan responder rapidamente a cambios de la demanda)? l.Aumentarian constante. mente nuestras utilidades si pudieramos responder con mayor rapidez a los cambios en la demanda necesarios
(v.gr., podriamos
0
a cambios en los insumos
incorporar
rapidamente
los mas
novedosos componentes en nuestros diseflos)? 3. Baja punta de equilibria: Un concepto de negocio que Gonlleveun alto punto de equilibrio es menos flexible que uno de bajo punto de . equi1ibrio~La intensidad de necesidad carga de endeudamiento
0
0
uso de capital, una gran'
costos fijos altos, son cosas que tienden
a reducir la flexibilidad financiera de un modelo de negocio. Al mismo tiempo reducen tambien la flexibilidad estrategica puesto
que hacen mas diffcil liquidar una actividad para emprender otra. Ejemplo:
Durante varias decadas, las compamas
automotrices
japonesas han estado trabajando para reducir el punto de equilibrio de sus modelos de autom6vil. Si se llega al punto en que ni se gana ni se pierde vendiendo 50 000 unidades en lugar de 250 000, eso se puede compensar con una variedad mas amplia de productos dirigidos a segmentosmas
reducidos de consumidores. Las venta-
jas de la flexibilidad estrategica han inducido a much as compaflias a "descapitalizar" sus modelos de negocios.
Preguntese: LNos da nuestro concepto de negocio un punto de equilibrio mas bajo que los model os tradicionales? LC6mo podriamos modificar ese modelo para bajar mas aun el punto de equilibrio? LCuales sedan los beneficios de un punto de equilibrio mas
bajo? LPodemos aprovechar ese punto mas bajo para darnos mayor flexibilidad
0
entregar mas variedad a los clientes?
Naturalmente, ninguno de estos impulsores de utilidades pueden convertir un producto malo en un gran exito de ventas. Por otra parte, un gran concepto de negocio si puede a veces compensar las deficiencias de un producto mediocre. En efecto, durante anos eso fue 10 que volvia locos a los aficionados de Apple por el exito de Microsoft. Durante mas de una decada el sistema operativo de Microsoft era mucho menos facil de manejar que el d~ Apple pero los impulsores de utilidades de Microsoft Ie dieron a esta una ventaja financiera sin precedentes.
FORMACION DEL INNOVADOR CONCEPTUAL DE NEGOCIOS Hay dos razones para que uno desarrolle una capacidad instintiva para concebirla innovaci6n en termi-
Tee
nos de novedosos conceptos de negocios y la competencia como rivalidad entre modelos
de negocios.
(Re-
cuerde que 10s blo~
ques de construccion
> ~ de un concepto de fum
As; pues, imaginese
"S
negocio y los de un
85
modelo de negocio
C'"
son la misma cosa; el modelo de nego-
=
cios es simplemente un concepto que se ha puesto en practica.) La primera raz6n se requiere para poder desarrollar un s6lido argumento en favordesu brillante idea. Las ideas concebidas a medias no obtienen financiaci6n. La segunda
razon es para poder escapar del modelo de negocios que tiene en garras su imaginacion y sus lealtades. Un buen modelo de negocios crea su propia hegemonia intelectual El exito 10 convierte en el modelo ideal. En Dealers oj Lightning! una voz de alerta para cualquier compania sobrena
!,
turalmente
que es pros}
pera, Michael Hiltzik puntualiza la razon por la cual Xerox fracaso tan lamentablemente
y no capitalizo las innovaciones
que brotabana
chorros de su Centro de Investigacion en Palo Alto. En el negocio
de
f路
copiadoras Xerox percibia un tanto por pagina y cad a pagina la contaba un contador automatico. En la oficina electronica del futuro no hay . contador ni hay anualidades. LComo se obtiene el pago? La hegemonia, del modelo del negoclO de centavos por pagina era tan absoluta que Ie cerro los ojos a Xerox para que no viera la cueva de Aladino de otras posibilidades. Muchas de las elecciones que definen el modelo del negocio de su compania se hicieron hace aflos y obedecian ala logica de otra era. Ala luz ya vacilante del exito pueden parecer inevitables; pero no 10 eran ni 10 son. Nuestro deber es volverlas a su categoria de posibles elecciones,
y esto se hace sometiendo cad a elemento del actual modelo del negocio a nuevo escrutinio: LCuales son las alternativas? LEsa eleccion es valida aLto? LComo acometeria
esto una compania que estuviera Iibre de
nuestros prejuicios? Al descomponer el modelo de negocio existente se creangrados
de Iibertad donde reinaba la tradicion.
Hayen Silicon Valley ingenieros de 25 anos que suenan en tecnicolor conceptos de negocios; pero si uno ha estado atrapado durante diez anos en alguria chimenea funcional ancianos de la aldea
0
0
ha heredado alguna estrategia de los
Ie han ensenado a venerar "la mejor practica de
la industria", pensar en terminos de modelos de negocios no Ie pare cera un acto natural. Empiece, pues, a practicar. Escoja la peor experiencia de servicio que haya tenido en el ultimo ano y piense en el modelo de negocio que no
Ileno sus expectativas. LeOmO se podrfa cambiar, elemento_por elemento? Busque una industria en que todos parezcan estar atascados en el mismo callejon sin salida e invente una estrategia de salida para una de las companfas. Escoja una que Ie interese, una que considere merecedora de mayor exito del que ha alcanzado, y trate de imaginar un concepto comercial que la redima - su propio equivalente de la escuela cibernetica de negocios. La mayor ventaja de un concepto de negocio esta en su maleabilidad ilimitada. Al principio solo es una concepcion intelectual. Asfpues, imagfnese que es otra vez un nino con un gran juego de Lego, tan grande que Ie permita rehacer los cimientos mismos del comercio. Este no es un ejercicio sin sentido. Es adiestramiento revolucionarios industriales.
mental para los