Plano de Gestão do Convergência Colorada 2014 by Guilherme

Plano de Gest達o

Vers達o 3 - Agosto de 2014

Índice PLANO DE GESTÃO DO CONVERGÊNCIA COLORADA ................................ 4 CLUBE DEMOCRÁTICO .............................................................................. 5 1. RELACIONAMENTO COM OS SÓCIOS ......................................................... 6 2. CONSELHO DELIBERATIVO PROPOSITIVO, FISCALIZADOR E TRANSPARENTE. ......... 6 3. REPRESENTAÇÃO ESTRATÉGICA DA INSTITUIÇÃO – RELACIONAMENTO COM STAKEHOLDERS 6 4. POLÍTICA DE TRANSPARÊNCIA ................................................................. 7 5. RESPONSABILIDADE SOCIAL ATRAVÉS DA FUNDAÇÃO DE EDUCAÇÃO E CULTURA DO INTERNACIONAL - FECI....................................................................................... 7 GESTÃO PROFISSIONAL ........................................................................... 9 1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................. 10 2. DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO – ATIVIDADES DE APOIO ............................ 12

a) b) c) d) e) f) g)

Gerencia de Administração .................................................................. 12 Gerencia de Recursos Humanos ........................................................... 13 Tecnologia da Informação ................................................................... 13 Gerencia de Finanças .......................................................................... 13 Gerência de Planejamento e Manutenção Patrimonial ............................ 14 Gerência de Comunicação Social .......................................................... 14 Jurídico .............................................................................................. 15

3. DIRETORIA DE NEGÓCIOS – ATIVIDADES COMERCIAIS................................... 15

a) Marca (branding, o "Clube do Povo, o Clube de Todos”) ........................ 16 b) Gestão do Estádio (match day, a emoção de estar com o Inter)............. 17 c) Parcerias ............................................................................................ 19 FUTEBOL CAMPEÃO ................................................................................ 20 1. ESTRUTURA DO DEPARTAMENTO DE FUTEBOL ........................................ 21 2. ÁREA TÉCNICA....................................................................................... 22 3. ÁREA DE SAÚDE ..................................................................................... 23 ATRIBUIÇÕES NOS TRÊS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS ........................... 26 INOVAÇÃO: CRIANDO DIFERENCIAIS COMPETITIVOS PARA O FUTEBOL27 CATEGORIAS DE JOGOS ......................................................................... 28 FECI ....................................................................................................... 29

Plano de Gestão do Convergência Colorada Um clube de excelência é construído por meio de uma política de excelência. O Convergência Colorada acredita que a melhor forma de contribuir para a maturidade democrática do Internacional é apresentando nossas propostas em um plano de gestão. Dessa forma, podemos fazer do período eleitoral um momento de crescimento da Instituição, pautando o debate em ideias e projetos e não apenas em pessoas. Esse documento apresenta nossos três pilares: Clube Democrático, Gestão Profissional e Futebol Campeão. Clube Democrático fundamenta-se na necessidade de reafirmar a Democracia como valor histórico do Internacional, sem deixar margem para interpretações errôneas que confundem “profissionalizar a gestão” com alterações no caráter associativo do Clube que continuará a ser propriedade exclusiva de seus associados. O Internacional deve fomentar a participação dos seus associados, contribuindo com práticas de transparência, sustentabilidade e responsabilidade social. A profissionalização da gestão deve ser trabalhada com aplicação das melhores práticas de governança corporativa. Para isso, é fundamental a criação de um Conselho de Administração voltado para a administração estratégica do Clube, o que envolve a fiscalização, definição de metas e diretrizes para a Diretoria Executiva. Esta, por sua vez, deve ser profissionalizada com elevado padrão de qualidade e qualificação, buscando melhorias de gestão, diversificação e aumento de receitas, bem como, reduzindo custos desnecessários. Nosso Futebol Campeão deve ter atenção total de todos os setores do Clube. Nossas propostas são fortemente voltadas para a profissionalização, ciência e tecnologia aplicadas ao futebol, bem como a utilização de ferramentas modernas de gestão. Assim criaremos uma estrutura sólida, com processos mapeados e definidos, além da definição de modelo de jogo próprio do Internacional, evitando grandes oscilações quando houver troca de nomes. O Convergência Colorada tem por valor incondicional a Instituição acima de gestões ou de pessoas. As contribuições individuais devem ser sempre valorizadas e dignas de todas as nossas homenagens, mas o Internacional deve seguir adiante em sua senda de vitórias. Jogando, lutando, vencendo e levantando taças. Esse Plano de Gestão é voltado para a grandeza e crescimento constante de nosso Clube, um clube democrático - e que queremos ver sempre Campeão.

Clube Democrático A Democracia é um valor do Sport Club Internacional, desde sua fundação até seu amadurecimento como o "Clube do Povo", hoje consolidado num quadro social com mais de 100 mil colorados. Com Democracia reforçamos os alicerces do Clube para que sua história de êxitos esportivos seja contínua. Esse valor deve estar no dia-a-dia do Clube a fim de consolidar a participação dos sócios, a transparência, a prestação de contas e a responsabilidade social como princípios fundamentais dos colorados.

“Minha raiz é no povo. Por ele e para ele, eu fui criado. Eles são a carne; eu, o espírito. Da sua festa maior, ganhei minhas cores. Fui e serei seu maior carnaval. De fantasia pagã, minha roupa virou manto de um rubro santo. Consagrado em suor, sangue e paixão. Eu fui veneziano, vermelho e branco. Eu fui Inter.” (Emanuel Neves).

1. RELACIONAMENTO COM OS SÓCIOS Por ser detentor de direitos políticos, o sócio possui grande responsabilidade em relação ao Clube. A qualidade de suas escolhas será proporcional a quantidade de políticas de transparência e participação dos associados. Espaço do Sócio na página da Internet: Através de um portal exclusivo para sócios, é possível criar espaço para pesquisas de opinião com excelente grau de confiabilidade bem como aumentar a interatividade dos sócios e consulados com seu clube. Além de oportunizar diversos meios de relacionamento, interatividade e promoções. Agenda de Consulados: a exemplo do bem sucedido Projeto Rio Grande Vermelho, deve-se estimular o engajamento contínuo dos consulados em projetos do Clube tanto na captação de novos como no estímulo para a prática de ações que reforcem a marca do Clube dentre as quais o combate à pirataria e engajamento em projetos sociais organizados a partir da FECI. Pense Inter: constituir comissão de especialistas para estimular e avaliar a apresentação de projetos desenvolvidos e oferecidos pelos sócios nas áreas de gestão, serviços, social, esportiva e social.

2. CONSELHO DELIBERATIVO Propositivo, Fiscalizador e Transparente. O Conselho Deliberativo do Internacional é o espaço dos representantes de todos os sócios colorados. Além das suas atribuições estatutárias este órgão deve ampliar a participação dos Conselheiros além da participação nas reuniões ordinárias e extraordinárias e, para tanto, defendemos as seguintes medidas: Comissões Temáticas com cronograma e prestação de contas: divulgação de cronogramas com um calendário de apresentação dos trabalhos e conclusões das Comissões e do Conselho Fiscal. Seminários Técnicos: realização de seminários periódicos de Gestão Esportiva para formação de dirigentes. Também é o espaço para expor e debater os relatórios produzidos pelas comissões do Conselho Deliberativo.

3. REPRESENTAÇÃO ESTRATÉGICA DA INSTITUIÇÃO – relacionamento com Stakeholders A profissionalização das áreas gerenciais e operacionais da Gestão, permitem aos representantes políticos dos associados (a alta direção) manter o foco nas grandes questões estratégicas do Clube e no relacionamento com o ambiente, tais como, entidades reguladoras, federações, imprensa e torcedores.

Política de comunicação com os associados: por meio das audiências públicas, redes sociais, consulados e dos atuais meios de comunicação do Clube, o Presidente e demais dirigentes devem manter um canal direto de aproximação, informação, transparência e mobilização dos colorados. Desenvolver política de relação com a imprensa: é por meio dos grandes canais de comunicação que muitos torcedores acompanham e se informam sobre o Clube. Os dirigentes devem ser proativos na comunicação de fatos jornalísticos que possam repercutir de forma positiva e evitando ou minimizando exposições negativas. Representação em Entidades Externas: O Internacional deve dar atenção especial em sua representação e defesa de seus interesses junto a federações, confederações, entes associativos e poder público. O Internacional deve defender ativamente o equilíbrio financeiro, a qualidade dos calendários de campeonatos e a independência dos clubes de futebol.

4. POLÍTICA DE TRANSPARÊNCIA A difusão da informação organizada qualifica a relação entre Clube e Sócios. Gera comprometimento, evita desgastes e compartilha responsabilidades entre todos os interessados na grandeza do clube. Nesse sentido propomos: Portal da Transparência: Excetuando informações confidenciais e estratégicas para o Clube e tendo como referência a adoção de boas práticas de Governança Corporativa, propomos um portal na internet no qual o sócio poderá acompanhar, por exemplo, comparativos financeiros; resultados por área técnica, projetos do Clube e atuação dos conselheiros. Audiências Públicas para os Sócios: reuniões abertas para sócios previamente inscritos, em que a Diretoria irá responder questionamentos e, apresentar demonstrações contábeis ou outros projetos do Inter. Tendo como objetivo aumentar o grau de confiabilidade e credibilidade do Clube. Ouvidoria: o site do Clube deverá apresentar relatórios completos sobre os questionamentos, dúvidas e sugestões enviadas pelos sócios, não apenas recebendo, mas estimulando que o sócio contribua com suas opiniões para a melhoria do Clube.

5. RESPONSABILIDADE SOCIAL através da Fundação de Educação e Cultura do Internacional - FECI O Internacional deve ser reconhecido como entidade esportiva mais comprometida com a responsabilidade social no Brasil. Modelo semelhante ao do FC Barcelona, a responsabilidade e ação social identifica e posiciona o clube mundialmente e para alcançarmos tal objetivo devemos realizar entre outras ações:

Fortalecimento da FECI: centralizar e aumentar a eficiência dos projetos sociais do Clube em sua Fundação, a qual terá seu papel institucional ampliado, com importância estratégica para a marca do “Clube do Povo”. Captação de Recursos: Qualificar atuação da FECI e Clube nas busca das melhores oportunidades legais de captação de recursos por meio das Leis de Incentivo ao Esporte e à Cultura. Estimular a Prática de Ações Sociais pelo Torcedor: canalizar a identidade colorada ao exercício da cidadania, fomentando valores sociais como respeito, a educação, preservação do meio ambiente, tolerância, o voluntarismo, entre outras ações sociais. Desenvolver equipes de voluntariado e programas de primeiro emprego: envolver os jovens colorados em ações sociais e desenvolver cursos de formação profissional para atividades de orientação ao torcedor em dias de jogo, em modelo semelhante ao utilizado em megaeventos como olimpíadas e Copa do Mundo.

Gestão Profissional O Internacional atua em um mercado comercial e esportivo altamente competitivo. Os resultados dentro de campo são o reflexo do sua qualidade administrativa. A disponibilidade de recursos disponíveis para investimento é o que permite ao Clube contratar os melhores atletas e possuir a melhor infraestrutura física e humana na busca dos resultados. Nesse processo que o crescimento e gestão de todas as receitas, aliadas a uma política de controle de gastos, tornam-se fundamentais. Nos próximos anos, os Clubes que se profissionalizarem da maneira mais eficiente, ética e sustentável, serão recompensados dentro de campo. Passado o tempo dos dirigentes amadores no desenvolvimento de atividades operacionais do Clube, é chegada a hora de promover a profissionalização aliada com as melhores práticas de governança corporativa. Não se trata de afastar o associado eleito da gestão do Clube. Pelo contrário, busca-se aprimorar o melhor potencial do dirigente amador no desenvolvimento das grandes orientações estratégicas do Clube, enquanto que as funções táticas e operacionais de gestão empresarial são aplicadas por profissionais qualificados e comprometidos exclusivamente com resultados. As melhores práticas de Governança Corporativa serão definidoras da melhoria da estrutura organizacional, aumentando a credibilidade, eficiência e perenidade do nosso Sport Club Internacional.

"Mais do que a obrigação de informar é o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa com terceiros." ("Transparência", segundo o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC)

1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No cenário altamente competitivo em que o Inter está inserido, não pode deixar de evoluir e aperfeiçoar seus métodos administrativos constantemente. Com isso o clube precisa separar espaço de atuação do dirigente eleito e o espaço dos profissionais na execução do dia-a-dia do Clube. Enquanto os primeiros representam os associados na definição dos grandes rumos estratégicos do Internacional, os profissionais buscam atingir as metas de qualidade, custos e serviços aos torcedores e associados. Dessa forma, a administração profissional deve ter como objetivo oferecer produtos e serviços de qualidade. De forma a obter resultados financeiros para aplicação na atividadefim do Internacional, o futebol. Para isso, defendemos a adoção das seguintes propostas: Governança Corporativa: o Internacional deve formar um Conselho de Administração e uma Diretoria-Executiva, com o objetivo de qualificar sua gestão interna e, ao mesmo tempo, dar atenção à atuação em nível estratégico, comunicação e representação do Clube. Conselho de Administração: 5 à 11 representantes, sendo um deles, seu Presidente. O Conselho de Administração define metas, cobra e fiscaliza seu cumprimento pela Diretoria-Executiva, além disso, é responsável pelo Regimento Interno da Diretoria, Código de Ética do Clube, bem como, atua na representação externa do Clube junto aos associados. Representação Proporcional: Dentro de desejo de garantir total transparência, equidade e participação, deve-se permitir espaço para todos os grupos representativos do Clube. Em uma empresa de capital aberto, as boas práticas de governança estimulam a representação no Conselho de Administração do acionista minoritário, portanto também no Internacional, uma associação privada, mas de notório interesse público, também deve permitir espaço para os grupos “minoritários” ou “não apoiadores” da gestão. Foco no FUTEBOL: O Departamento de Futebol terá o acompanhamento constante de um integrante do Conselho de Administração, associado do clube, em função semelhante àquela que hoje é exercida pelo “Vice-Presidente de Futebol” para representá-lo no dia-a-dia junto à atividade-fim do Internacional. Quanto maior e melhor o nível da PROFISSIONALIZAÇÃO praticada pelo Clube, maior será o foco do Presidente do Clube no Futebol, razão da grandeza do Inter.

Diretoria-Executiva Profissional: A Diretoria-Executiva deve buscar uma estrutura simples e funcional, sendo profissionalizada e liderada por um CEO (Chief Executive Oficcer), preferencialmente com três Diretorias, sendo as três grandes áreas do Clube (1) Futebol; (2) atividades de administração (finanças, jurídico, comunicação, tecnologia da informação) e (3) negócios (licenciamento, gestão e operação do estádio, publicidade, patrocínio, pontos de venda, televisionamento, etc.).

Contratação de um CEO (Chief Executive Oficcer): profissional de reconhecida experiência em gestão de empresas, responsável por liderar internamente a gestão dos negócios, aplicando as estratégias estabelecidas pelo Conselho de Administração. Subordinados a este gestor, estarão especialistas em cada uma das unidades de negócio (marketing, licenciamento, administração, jurídico, etc). Profissionais de mercado: os profissionais da nova Diretoria-Executiva não devem ter qualquer vínculo político com o Clube, uma vez que seu compromisso e dedicação

devem ser exclusivamente com o cumprimento das metas definidas pelo Conselho de Administração, sempre dentro dos valores e princípios do Clube. Comissões de fiscalização e recomendação: as comissões técnicas do Conselho Deliberativo, além de fiscalizar, também serão estimuladas a fazerem recomendações ao Conselho de Administração. Também será facultado ao Conselho de Administração nomear seus comitês especializados com conselheiros e associados especialistas em áreas técnicas e políticas de interesse do Clube.

2. DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO – Atividades de Apoio A Administração será responsável por todas as áreas técnicas de apoio e operação do Clube, entre elas, Jurídico, Finanças, Gestão de Pessoas, Tecnologia da Informação e Comunicação. a) Gerencia de Administração Gerenciamento Profissional (Ferramentas de Gestão): busca do crescimento sustentado dos resultados econômicos e financeiros, sempre visando a melhor utilização dos recursos no futebol profissional, baseados nos princípios de eficiência, controle de desempenho, transparência, credibilidade e alinhamento com a estratégia. Incentivo à obtenção de resultados: incentivo aos colaboradores para geração de resultado com remuneração variável pelo atendimento de metas propostas. Orçamento de Investimentos: alinhado com orçamento de custeio, de forma integrada e ativa, com caráter gerencial, sempre vinculando projetos de todas as vicepresidências do clube, sendo devidamente alinhado com o Planejamento Estratégico. Unidades de negócios: medição de desempenho por resultado e não mero incremento de receita. Conceito de micro business. Qualificação de processos operacionais: implementação padronização de processos críticos na operação do Clube.

melhoria

Controle gerencial da execução do planejamento estratégico: valorização do Planejamento Estratégico do Inter e uso efetivo desta ferramenta de gestão, incluindo: 

Estabelecer rotina de atuação em função de metas mensais para Diretorias e gerências do Clube, a partir do desdobramento dos objetivos estratégicos resultantes do Planejamento Estratégico;



Elaboração de um BSC (Balanced Scorecard) de fácil entendimento, aplicação e gerenciamento. (premissa: aquilo que não é medido não é gerenciado);



Propostas, através de constante monitoramento através da ferramenta de PDCA;



Utilizar metodologia de gerenciamento de projetos para Projetos Prioritários do PE (ex: Gigante para Sempre, Construção de CT, desenvolvimento de produtos para sócios...);



Incentivar sistemática de reuniões periódicas para avaliação de desempenho junto aos Diretores, que pode envolver Conselho de Administração e acompanhamento de órgãos do Conselho Deliberativo;



Incluir controle de resultados em software específico de acompanhamento de metas e planos de ação, com fluxo de informações integrados e disponíveis nos diferentes processos do clube.

b) Gerencia de Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas: adotar política de Gestão de Pessoas voltada para a valorização do trabalho humano e gestão por competências, com melhoria de rendimento e satisfação do quadro funcional. Headhunter: selecionar executivos de mercado de forma criteriosa juntamente com assessoria de um “headhunter”. c) Tecnologia da Informação Reaparelhamento da estrutura de informática: investimento em sistemas que facilitem processos de TI e viabilizem projetos estratégicos Plano Diretor de Tecnologia da Informação: fornecer uma visão completa do ambiente atual de Tecnologia da Informação objetivando adoção das melhores práticas de governança de TI. Reestruturar a TI para atuar como Provedora de Serviços Internos: atuar como uma provedora de serviços internos, atendendo com qualidade e agilidade todas as demandas de TI das Diretorias do clube através de Comitê Executivo de TI. d) Gerencia de Finanças Gestão financeira: melhoria e controle constante de índices da gestão financeira. Redução de endividamento: constante negociação com credores para redução de dívidas. Controle rigoroso de despesas: equipe responsável pela austeridade financeira através da investigação de desperdícios e pelo constante corte de gastos.

Transparência na Fiscalização Contábil e Financeira: recomendações técnicas do Conselho Fiscal, buscando atendê-las.

valorizar

Eliminação de ressalvas no balanço: Perseguir eliminação de ressalvas históricas apontadas pelas auditorias externas. Auditoria Interna: estruturar este departamento no clube para complementar servir de apoio ao Conselho Fiscal e Auditores Externos. e) Gerência de Planejamento e Manutenção Patrimonial Rentabilização do Entorno: Abrir concorrência pública para propostas de projetos para as áreas do entorno do estádio não comprometidas com a SPE/AG, tendo como premissas: a melhor rentabilização financeira para o Internacional e, secundariamente, melhor relação/utilidade para os eventos do Estádio Beira-Rio, principalmente em dias de jogo. Pró-Atividade em Órgãos Públicos: formação de comitê representativo para atuar junto aos órgãos públicos, na busca das melhores soluções sociais, ecológicas e urbanísticas para os projetos desenvolvidos pelo Clube, por exemplo, obras viárias da Copa, BRT, transporte fluvial, revitalização da orla, Pontal do Estaleiro, Centro de Eventos Municipal, Morro Santa Tereza, entre outros. Plano de Negócios exclusivo para o Parque Gigante: observada as limitações legais e oportunidades comerciais, é necessário contar com estudo profissional, que apresente propostas comerciais factíveis dentro da realidade das áreas ali contidas, com base em pesquisa de mercado e que também indique atividades possíveis de serem implantadas e desenvolvidas. Desenvolvimento de Centro de Treinamento próprio do Clube: tendo em vista a transitoriedade do atual CT de Alvorada, o Inter deve buscar o desenvolvimento de parceria com o Município de Porto Alegre ou cidade vizinha interessada em receber os investimentos do Clube. Plano Diretor para Centro de Treinamento: elaboração de Plano Diretor para construção gradual e constante do Centro de Treinamento do Internacional, com metas e cronogramas. Buscando captação de recursos através da Lei de Incentivo ao Esporte. f) Gerência de Comunicação Social Atuação Constante e Eficiente nas redes sociais: a internet é o espaço de comunicação diária de milhares de associados e torcedores do Clube. Deve ser desenvolvido trabalho de atuação constante e interatividade do Clube nas redes sociais, também fomentando o desenvolvimento de parcerias comerciais.

Auto-sustentabilidade dos veículos de mídia: Valorizar os veículos institucionais do clube, com espaço para opinião de conselheiros e torcedores ilustres, divulgação de projetos das diversas áreas do clube e efetivação de transparência; Desenvolver interatividade na TV INTER: promover participação dos associados por meio de programas interativos de relacionamento e opinião com torcedores, jogadores, comissão técnica e diretoria do Clube. Desenvolver política de Relações Públicas: junto a profissionais da área, solidificar a imagens institucional e comunicação com torcedores, sócios, imprensa e parceiros comerciais do Clube. Relações com a Imprensa: maximizar o proveito da boa relação com jornalistas independentes e formadores de opinião. Realizar eventos recorrentes com a imprensa, proativamente, para facilitar o trabalho dos jornalistas: Ouvidoria Interativa: maior publicidade dos relatórios da Ouvidoria e relacionamento mais personalizado com os sócios, com acompanhamento do processo. Circuito Interno de Rádio e Internet: emissora em circuito interno para audição dentro do Complexo Beira-Rio, em áreas de circulação tais como Museu, Loja e Centro de Atendimento ao Sócio, além de projetos de internet e telefonia móvel decorrente dos investimentos que serão feitos para a Copa do Mundo; g) Jurídico Integração Total: acompanhamento do jurídico de todas as áreas do clube, prestando consultorias para evitar demandas judiciais e suporte em novos projetos. Reforma Estatutária e Regulamentos Internos: Desenvolvimento e atualização permanente do seu Estatuto e regulamentos internos com auxilio de assessoria técnica profissional.

3. DIRETORIA DE NEGÓCIOS – Atividades Comerciais A Diretoria de Negócios deve agrupar todas as atividades comerciais geradoras de receitas, excluídas as negociações de atletas. Essa área de atuação do clube é estratégica por viabilizar investimentos no futebol - por meio da comercialização de produtos e serviços diversificados e de qualidade. O foco das ofertas geradas pelo Internacional deve superar as expectativas dos torcedores em três principais pilares de atuação: Branding (Gestão da Marca), Match Day (Dia do Jogo) e Tecnologia.

h) Marca (branding, o "Clube do Povo, o Clube de Todos”) Desde sua fundação o Internacional é um clube de futebol voltado para a inclusão. Nosso clube nasceu para oportunizar que pessoas das mais diversas origens étnicas e sociais pudessem praticar o futebol. Ao longo de sua história, afirmou-se como o "Clube do Povo" por aceitar sem distinção pessoas de diversas origens raciais e sócio-econômicas. "Branding" é a gestão da marca e sua identidade que será formada por princípios como participação, transparência e responsabilidade social. O conceito de “Clube do Povo, Clube de Todos” deve nortear as ações de marketing institucional do Internacional aliando futebol vencedor com seu passado histórico popular. Além disso, através do investimento e organização dos projetos sociais, posicionaremos a marca do Internacional junto a outras empresas e clubes que investem e acreditam na responsabilidade social. Atraindo assim novos parceiros comerciais que queiram vincular tais características a sua marca e torcedores do Brasil, da América e do Mundo. Algumas ações que podem ser implementadas: “Clube do Povo, Clube de Todos”: resgate dos valores históricos do Internacional e atrativo para novos torcedores através do slogan "Clube do Povo, Clube de Todos", a exemplo do Barcelona que utiliza o "mais que um Clube" para posicionar sua marca como um clube global e com responsabilidade social. Fundação do Internacional: por meio da proposta de ordenar, valorizar e ampliar os projetos sociais e culturais do Internacional na nossa Fundação de Educação e Cultura do Internacional, a FECI, trabalhar a imagem do clube como instituição socialmente ativa. Dessa forma, atrair e buscar parceiros comerciais que compartilhem dos mesmos valores que o Internacional. Descentralização da CAS: viabilizar contratual e tecnológicamente que cada loja oficial do Clube também preste serviço de atendimento aos associados. Diminuindo filas e melhorando a relação com os sócios. Portfólio Comercial: criar área comercial na página de Internet para investidores com portfólio virtual de produtos, espaços publicitários e oportunidades de investimento. Direitos de Imagem dos Jogadores: melhor uso dos Direitos de Imagem dos jogadores em campanhas publicitárias e sociais, com integração entre o departamento de Futebol com as demais áreas do Clube. Cidadão Colorado. todas as atividades do Clube devem ser focadas na satisfação dos sócios colorados e seu envolvimento nas causas sociais e conhecimento do dia-a-dia do Clube.

Casas Coloradas: desenvolver junto com os consulados as sub-sedes do Inter em cidades estratégicas, gerando pontos de encontro de torcedores com loja, bar temático e espaços para reuniões. Expandindo a marca, pontos de venda e conquistando novos torcedores. Pontos e Prêmios. Manter e melhorar o programa “paixão premiada” por meio da informatização dos pontos de venda, criar sistema de pontos também pela colaboração nos projetos sociais e compra de produtos licenciados, os quais também poderão ser trocados por outros produtos, participação em eventos, ingressos, acompanhamento de treino, etc. Informatização da cadeia de Lojas. Viabilizando um monitoramento constante das demandas dos torcedores e também a venda de "kits de associação". Megastore Inter Shop: incentivo para o desenvolvimento de uma “megastore” com TODOS os produtos licenciados do Internacional e não apenas com produtos de poucos fornecedores. i) Gestão do Estádio (match day, a emoção de estar com o Inter)

Match Day é um conceito usado mundialmente para se referir a todos os eventos e receitas gerados no "dia do jogo". Um estádio de futebol bem administrado não se restringe as vendas de bilheteria. Oferecer serviços de qualidade, opções de lanches e bebidas, estacionamento organizado, limpo e eficiente são exemplos de produtos e serviços que geram boa renda para o Clube e a satisfação e fidelização dos colorados frequentadores do nosso Estádio Beira-Rio. A experiência do torcedor no dia do jogo deve durar muito mais que 90 minutos e eternizar-se em sua memória.

Old Trafford, do Manchester United. Rendas de 318 milhões de reais ao ano.

Formação de Gerenciadora do Estádio: uma vez que o modelo de financiamento da reforma do estádio, concedeu as áreas Premium para a BRIO, SPE formada pelos investidores, o Internacional deve estruturar equipe para gestão e operação de seus espaços no Estádio Beira-Rio. Após ouvir propostas, poderá formatar equipe própria ou contratar empresa especializada, o que pode ocorrer em conjunto com a BRIO ou separadamente.

Beira-Rio lotado, seguro e confortável. Melhorias de gestão de qualidade no Estádio Beira-Rio voltadas para atender os torcedores com conforto e segurança, mesmo com público total.

Variação de Preços. Aumentar o fluxo de preço dos ingressos, permitindo valores mais acessíveis em jogos menos concorridos, buscando atingir um público maior e melhorar a taxa de ocupação do Estádio. Desenvolver sistema de transporte público especial para os dias de jogo: gerando opções de estacionamentos nos shoppings e parques próximos ao estádio. Pré-Jogo e pós-jogo. Criar atrações para o torcedor permanecer mais tempo no estádio, chegando mais cedo e saindo mais tarde. Usar o Centro de Eventos e o Ginásio Gigantinho como áreas de concentração de torcedores com shows e opções de alimentação antes e após os jogos. Página de Internet do Estádio Beira-Rio com orientações relativas aos jogos, com interatividade, agenda de jogos e eventos, webcams ao vivo, compra e venda de ingressos, indicações de estacionamentos e outros serviços. Orientadores/Stewards. Orientadores treinados para o atendimento de diversas necessidades dos torcedores nos dias de jogo, como, informações, orientações, auxílio das equipes médicas em emergências e auxílio à segurança pública. Dessa forma, concentrando a Brigada Militar em atividades que efetivamente lhe competem. Código de Conduta do Torcedor. Orientando comportamento de todos os frequentadores do Beira-Rio.

Categorias de jogos. Classificação do jogos no Beira-Rio por categorias, através de tabela pública com critérios objetivos para definição de atrativos, trânsito, preços de ingressos, entre outros, de acordo com a importância, atratividade e segurança dos jogos (vide exemplo em anexo). Voluntariado Colorado. Intimamente ligada a ideia de "Clube do Povo", criar programa de voluntariado, no qual o torcedor recebe um curso para trabalhar nos jogos e eventos do Internacional em troca de pontos que poderão ser trocados por produtos como camisetas, ingressos, ou visita a delegação, acompanhamento de treinamento, etc. Gigantinho. Abrir concorrência pública para apresentação de projetos para investimento, gestão e operação do Ginásio Gigantinho. Explorando os potenciais do maior ginásio do Sul do Brasil. j) Quadro Social Novas categorias de sócios. Diversificação de categorias de sócios e reorganização. Criar categorias para todas as faixas sociais ("Clube do Povo") e também para que o

maior número de torcedores colorados tenham sua carteirinha para aquisição de produtos. Carteirinha com crédito. A carteira do sócio do Internacional também deve funcionar como um "cartão de crédito" para consumo de produtos do Clube. Podendo ser pré-abastecida ou pós-paga, junto à mensalidade social. Isso facilitará o consumo no Beira-Rio, nas lojas oficiais e em outros serviços credenciados. Programas de Fidelização de Associados. Incentivar e valorizar os sócios com maior tempo de permanência no quadro social, através da premiação com certificados, medalhas e reconhecimento para os sócios que completarem 5, 10, 20... 50 anos como sócios do Clube. Contribuições Opcionais. Interatividade na escolha de valores opcionais mensalidade via Internet ou correio. O associado poderá manifestar interesse aquisição de um serviço ou contribuições espontâneas para as atividades sociais FECI, ou outros projetos do Clube com a inclusão de R$ 2, 5, 10 ou 50 reais mensalidade.

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k) Parcerias Em diferentes momentos o Sport Club Internacional precisa se relacionar com entes externos ao clube para efetivamente aumentar sua penetração comercial. É importante, para uma parceria vitoriosa, que alguns procedimentos sejam transparentes, regulados e padronizados, sempre preservando os interesses do clube. Pontos de Venda, InterShop: Melhoria na relação com os lojistas, apoiando o sistema de franquias adotado, criando uma gerência específica para criar uma metodologia de suporte aos franqueados, qualificar a oferta de produtos licenciados e o atendimento aos torcedores colorados. Além disso, investimento em tecnologia nos pontos de venda para otimizar os processos. Relacionamento com a BRIO: empresa responsável pela gestão e operação dos espaços VIP deve ter atuação conjunta e constante com o Clube desenvolvendo parcerias comerciais e padrão elevado de atendimento aos torcedores. Regulamentar relação com investidores: grandes contratações são efetuadas e concretizadas através de altas cifras. O recolhimento e a administração desses recursos devem ser transparentes e em poder do clube, e não do investidor. Caso contrário, o poder econômico pode criar um conflito de interesses entre as partes envolvidas. Propõe-se a criação de um fundo de investimento que, além de não pessoalizar a origem do aporte, cria a possibilidade para que micro-investidores também colaborem com a captação de recursos. Premissa: manutenção da autonomia do clube como preponderante nas decisões.

Futebol Campeão Todas as atividades e ações do Internacional devem estar focadas na busca por títulos. Seja na busca por recursos financeiros, na redução de custos ou na mobilização dos torcedores. Além disso, da mesma forma que a profissionalização da DiretoriaExecutiva do Clube exige uma divisão de competências e responsabilidades, na Diretoria de Futebol não poderá ser diferente. As grandes obras políticas têm caráter permanente e não dependem de pessoas. E se vivenciamos um período de conquistas no futebol nessa segunda metade da primeira década do Século XXI, o desafio do Clube passa a ser manter e institucionalizar as boas práticas, além de sempre aperfeiçoá-las.

“Sucesso é o resultado da prática constante de fundamentos e ações vencedoras. Não há nada de milagroso no processo, nem sorte envolvida. Amadores aspiram, profissionais trabalham.” (Bill Russel)

1. ESTRUTURA DO DEPARTAMENTO DE FUTEBOL Organograma: Definir o organograma do departamento de futebol, delimitando e divulgando as atividades e as responsabilidades de cada cargo; Vice-Presidente de Futebol: Redimensionar o cargo de vice-presidente de futebol, sendo o representante institucional do departamento, responsável pelo relacionamento com a imprensa e torcida, bem como, fiscalizar e coordenar o departamento de acordo com as metas definidas pela Diretoria do Clube; Diretor Executivo: Redefinir as atividades do diretor executivo, ficando sob sua responsabilidade as atividades negociações com jogadores, empresários e clubes, bem como atividades administrativas de controle de orçamento, logística, registros e entre outras; Diretor Técnico: Implementar o cargo de diretor técnico, responsável pela área técnica do departamento de futebol, integração do profissional com as categorias de base, coordenação das áreas de saúde e preparação física; Processos: Mapear os processos do departamento de futebol, aperfeiçoando com a aplicação de ferramentas de qualidade e gestão; Tecnologia: desenvolver e implementar tecnologias que venham a ser um diferencial competitivo nas avaliações táticas, na área da saúde e também no monitoramento de jogadores de outros clubes visando futuras contratações; Metas: Estabelecer índices de avaliação para todos os membros da comissão técnica, inclusive treinador, as quais serão acompanhadas e cobradas periodicamente; Remuneração Variável: Implementar sistema de remuneração variável para os jogadores e membros da comissão técnica, de acordo com o rendimento; Investidores: Aprimorar e institucionalizar a relação com investidores, transformadoos em parceiros e não apenas meros investidores, além de tornar a relação mais transparente; Centro de Treinamento: criar espaços que proporcionem melhores condições de trabalho, não só no processo de formação de atletas, como também para a equipe profissional, possibilitando o pleno desenvolvimento da equipe e proporcionando condições ideais com conforto, espaço físico adequado, dimensões necessárias, bem como atender as especificidades inerentes ao processo de formação. Lei de Incentivo ao Esporte: Utilizar os recursos federais disponíveis por meio da Lei de Incentivo ao Esporte para aprimorar a infra-estrutura das categorias de base;

2. ÁREA TÉCNICA Modelo de Jogo: Definir o modelo de jogo do clube e traçar o perfil dos jogadores desejados para cada posição; Contratações: Estabelecer critérios objetivos de avaliação de jogadores a ser contratados, ampliando o sistema de avaliação através de software de gestão; Aproveitamento das Categorias de Base: Somente contratar jogadores após rígida avaliação dos jogadores disponíveis nas categorias de base; Integração do Profissional com as Categorias de Base: Desenvolver trabalho integrado e unificado do profissional e das categorias de base, em especial Inter B e juniores, aprimorando o processo de integração dos jogadores com o time profissional; Inter B: Remodelar o Inter B, tornando-o um meio de preparação dos jogadores da base ao time profissional e de dar ritmo de jogo aos atletas do grupo profissional que não estão atuando, desenvolvendo trabalho totalmente integrado com o time profissional; Comissão Técnica do Clube: Comissão técnica fixa do clube, mantendo a continuidade de trabalho em caso de troca do treinador; Análise de Desempenho: Aprimorar o sistema de análise de desempenho, dividindo o setor em observação (adversários) e auditor técnico (próprio time); Contratação de Auditor Técnico: profissional sem ligação com o treinador, focado em fazer análises e apresentação de estatísticas, para subsidio das decisões dos quadros políticos do Departamento de Futebol; Prospecção: Implantar núcleos de observação de atletas espalhados pelo território nacional e nos países vizinhos da América Latina, com o objetivo de selecionar atletas com elevado potencial futebolístico; Parceria estratégica: Ampliar a parceria estratégica com os times do exterior para aproveitamento de jogadores das categorias de base não utilizados no time profissional; Categorias de Base Focada na Formação: proporcionar a formação integral dos atletas, dentro do modelo de jogo padrão do clube, transformando as categorias em centro de excelência técnica, priorizando a formação de jogadores para o grupo principal em vez da simples busca de resultados em competições de base. Qualificação: Desenvolver programa de qualificação profissional do integrante do departamento de futebol, através de seminários técnicos, curso de atualização e qualificação, bem como concessão de bolsas em cursos de pós-graduação;

Pesquisa Científica: Estabelecer convênios com universidades com o objetivo de fornecer ao clube um acesso permanente à pesquisa científica de vanguarda na área desportiva; Desenvolvimento Intelectual: Incentivar o desenvolvimento intelectual dos jogadores estabelecendo convênios com universidades; Coaching: Implementar as técnicas de coaching no departamento de futebol;

3. ÁREA DE SAÚDE Centro de Referência: Transformar a área de saúde do clube em centro de referência na área da saúde desportiva, espelhando-se nos modelos do Reffis do São Paulo e o Milan Lab. Prevenção de Lesões: Desenvolver o projeto “Índice Zero de Lesões”, integrado pelos setores de medicina, preparação física, fisiologia e fisioterapia; Psicologia: Tornar o setor de psicologia pro-ativo, traçando o perfil psicológico dos jogadores, servindo como base do trabalho dos treinadores e demais membros da comissão técnica; Estrutura física da Área de Saúde: Investir em equipamentos modernos para os setores de preparação física, medicina, fisioterapia e fisiologia do clube;

Plano Diretor de Centro de Treinamento Abaixo alguns “centros de treinamento” de referência no futebol mundial. É importante observar que diversos clubes nacionais, concorrentes diretos, já possuem avançados locais para treinamento sendo destaques os mineiros “Cidade do Galo”, “Toca da Raposa I e II”, além de outros como “CT da Barra Funda – SPFC”, “Centro de Treinamento do Caju - Atlético Paranaense”, entre outros.

Ciutat Esportiva Joan Gamper do Barcelona F. C. - 9 campos de grama natural e artificial, alojamento, quadra de futebol de salão

Milanello - Tradicional CT do Milan

Manchester City tem projeto de CT com 15 campos e grande infra-estrutura.

Manchester United firmou acordo de R$ 475,8 milhões de patrocínio com a AON pela publicidade nos uniformes de treinamento e direito de nomeação do CT “AON Training Complex”.

Atribuições nos três níveis organizacionais Ambiente Externo

Estratégico

Tático

Operacional Núcleo Técnico Nível

Institucional

Intermediário

Operacional

Responsáveis



Presidente



Vice-Presidentes e



Conselheiros



CEO



Diretoria-Executiva Profissional



Quadro Funcional

Atribuições 

É o componente estratégico.



Formulação de políticas gerais



Fiscalização da Diretoria



É o componente tático.



Elaboração de planos e programas específicos



É o componente técnico. Execução de rotinas e procedimentos.

InovaĂ§ĂŁo: Criando Diferenciais Competitivos para o Futebol

Categorias de Jogos Com a classificação dos jogos em categorias torna-se fácil e funcional a variação de preço dos ingressos e organização dos eventos. No exemplo abaixo, como é feito no FC Barcelona

FECI A Fundação de Educação e Cultura do Internacional deve capitanear todas as ações sociais e culturais do Clube, fomentando sua imagem de clube popular e comprometido com sua responsabilidade social.

Projeto InterAgir Eventos Consulares

Cidade Escola

Escola Rubra

Genoma Colorado

DTG Lenço Colorado

Pró-Jovem Criança Colorada

Clube do Povo, O Clube de Todos