GERENCIA HOSPITALARIA

Año 1 N° 2

LECTURA SALUDABLE

Procesos y resultados de la competencia comunicacional

ENFOQUE GERENCIAL DE LAS UNIDADES DE HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL

Comunicación Organizacional

Entrevista: Comunicarse con el paciente anestesiado El liderazgo de hoy

Humanizando los Cuidados Intensivos Habilidades gerenciales en el diseño de puestos en el área de salud

Foniatría y Comunicación

Nuevos enfoques en la Gestión del talento humano

DIPLOMADO DE GERENCIA DE LOS SERVICIOS DE SALUD

EDITORA G. Coromoto Flores GERENTE EDITORIAL Carmen Lugo DIVISIÓN EDITORIAL Anle Brito Belkis Macho DISEÑO GRÁFICO Jesús Brito Mary Jiménez REPRESENTACIÓN COMERCIAL Juan Revilla Lisia Buitrago TRÁFICO COMERCIAL Evely Gutiérrez El contenido de esta revista cumple con los requisitos exigidos por el Módulo de Gerencia del talento Humano del Diplomado de Gerencia de los Servicios de la Salud, realizado por UPEL en el Centro Hospital Cardón Dr. Juvenal Bracho. IVSS Comunidad Cardón.

Paraguaná.

Edo. Falcón.

Venezuela.

Elaboración: Centro Médico Cardón,CA. Punto Fijo; 8 de abril de 2017

PROPÓSITO DEL DIPLOMADO Capacitar a través de herramientas conceptuales y metodológicas al talento humano encargado de regentar instituciones públicas o privadas dedicadas a la atención en salud de manera que su accionar como ente activo de la organización le permita coordinar acciones que conduzcan a la solución de problemas apoyándose en la comunicación y el trabajo en equipo, con la finalidad de alcanzar los resultados esperados

El pasado 18 febrero en las Instalaciones del Hospital Cardón Dr. Juvenal Bracho, se dio inicio a la segunda corte del Diplomado en Gestión del Talento Humano y Gestión de los Servicios de la Salud. Iniciativa emprendida por la Dra. Mayerling Yanes, directora de esta institución de salud y el apoyo del Licdo.

Raul Villanueva Coordinador de la Extensión Académica en Paraguaná de la Universidad Pedagógico El Libertador (UPEL).

A esta apertura, asistieron un total de 23 participantes, todos ellos profesionales de diversas instituciones de la salud del sector publico y privado.

Dra. Mayerling Yanes Directora del Hospital Cardón

Luego de las palabras de bienvenida y giradas la instrucciones por parte del Coordinador de la extensión en Paraguaná, tuvo lugar la Directora Mayerling Yanes quien expreso la importancia de desarrollar el potencial del Talento Humano; razón por la cual, su equipo de trabajo fue invitado a participar y a adquirir las competencias necesarias a través de esta experiencia organizacional de aprendizaje colectivo y transformacional que exige el entorno cambiante, en materia de talento humano.

Así mismo, indico que esta iniciativa no busca preparar a un grupo selectivo de profesionales médicos sino a todo el personal que conforman los distintos servicios o subsistemas que de manera sistematizada, hacen sinergia dentro de esta institución.

Su invitación se extendió inclusive a las instituciones de salud privadas de la localidad, por lo que la participación de la Dra. Anle Brito Directora Médico del reconocido Centro Médico Cardón; tuvo lugar junto a un equipo de profesionales de esta institución.

Brito, agradeció la importante iniciativa de su colega; dado que el valor que tienen ambas instituciones es el Talento Humano.

Recalcó la importancia de unir esfuerzos interinstitucionales, a fin de establecer alianzas que produzcan un beneficio a la colectividad paraguanera.

Se pudo constar que dentro de los participantes, se encuentran médicos, enfermeras, ingenieros y licenciados. Bajo un ambiente cordialidad se establecieron futuros encuentros que acerquen a ambas instituciones y a su personal.

Dra. Anle Brito Directora del Centro Medico Cardón

Participantes del diplomado de Gerencia en los servicios de salud

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Las organizaciones cambian sus conceptos y modifican sus prácticas administrativas para movilizar y utilizar a las personas en sus actividades. En lugar de invertir en los clientes, invierten en las personas que los atienden y les sirven, y que saben cómo satisfacerlos.

Las personas se convierten en el elemento básico del éxito de la organización. Según Chiavenato (2009:4) la gestión de recursos se refiere a: “la utilización deliberada de las personas, con el propósito de que ayuden a la organización a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores que se disputan el mercado”, y sobretodo que las personas cumplan con la misión establecida por la organización.

Bajo este contexto, la estructura de la organización tiene importancia como factor que influye sobre el comportamiento de las personas y grupos que forman parte de la misma. La influencia que tiene la estructura es aceptada de forma unánime, al respecto Chiavenato (2011:83) la define de forma amplia como: “los rasgos de la organización que se utilizan para controlar o diferenciar las partes que la forman”.

En virtud de esto, Chiavenato (2011:101) afirma: “La gestión del talento humano supone el desarrollo de actividades relacionadas con la admisión del personal y selección; el diseño del puesto que se va a desempeñar y la forma de evaluación del mismo”. Además de otros aspectos, que tienen que ver con los subsistemas de recursos humanos, como lo es la compensación o procedimientos utilizados por la organización empresarial para incentivar y recompensar a sus trabajadores; en el desarrollo o entrenamiento de los mismos; asimismo del mantenimiento de las condiciones laborales o relaciones con los trabajadores, higiene y seguridad, calidad de vida, entre otros.

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En este mismo orden de ideas, la gestión de los centros dispensadores de salud, es un proceso multidisciplinario cada vez más complejo y en el que los diferentes profesionales (médicos, enfermeras, gestores, administradores, entre otros) deben ser partes implicadas. En este sentido, en cualquier organización hay que destacar el papel de la función gerencial consistente en síntesis, en guiarla hacia la misión; obtener información externa e interna; planear la estrategia, los programas y las políticas; organizar y crear la estructura necesaria, así como en dirigirla, motivarla y estimularla para crear bienes y servicios.

A este respecto, es necesario destacar que la gestión del talento humano es situacional, y que debe ser abordada de manera tal que los gerentes puedan desarrollar los procesos con las personas, que les garanticen la competitividad dentro del mercado en el cual se encuentran inmersas. Tal como lo refiere, Infante (2013:11): “es necesario generar oportunidades de negocio para la empresa y oportunidades de mejora para los empleados”. Al gestionar a las personas se deben considerar aspectos como la distribución adecuada de las cargas de trabajo en función de perfiles, evitando la duplicidad de funciones y detectando déficit o exceso de personal, y esto se obtiene a través Modelos de análisis o descripción de puestos .

En consecuencia, la Gestión del Talento Humano debe ser concebida como el punto de apoyo a los demás procesos de la organización; y debe iniciar a partir del análisis y diseño de puestos de trabajo, para definir el perfil de la gente requerida en cada uno, familiarizarlo con los procesos, formarlos y mantenerlo, a fin de garantizar la calidad del personal dentro de los puestos de trabajo y por ende dentro de la organización.

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GERENTE DE ENFERMERÍA Denominación del Puesto: Gerente de Enfermería Código: E 001 Objetivo General del Puesto Dirigir la gestión diaria del Departamento, ejecutando las decisiones de la Junta Directiva, supervisando el buen funcionamiento de todo el personal, además de responsabilizarse por el resguardo del patrimonio de la Institución Requisitos Profesionales y Académicos Profesional universitario graduado en Licenciatura en Enfermería con postgrado en Administración o gerencia de hospitales Mínimo diez (10) años de experiencia profesional progresiva en puestos Competencias claves Orientación al logro y al servicio al cliente. Alineación estratégica y visión corporativa. Iniciativa. Liderazgo. Desarrollo y dirección de personas. Trabajo en equipo y cooperación. Autocontrol. Compromiso Organizacional. Comunicación con los demás. Construcción de relaciones.

Destrezas y conocimientos técnicos Habilidades en comunicación oral y escrita. Poder de negociación. Capacidad de interrelacionarse Destrezas específicas de la especialización. Inteligencia emocional Conocimiento para uso de computadora. Programas Software específicos

REFERENCIAS CONSULTADAS Amaya, E. (2009) Evolución de la Formación de enfermeras en Venezuela.

Documento en línea: http://enfermeriaeducacion.blogspot.co.

[Consulta: diciembre 2014] Chiavenato, Idalberto (2009) Gestión del Talento Humano.

México. (2ª ed.) McGraw-Hill Interamericana editores SA. Chiavenato, Idalberto (2011) Administración de recursos Humanos: Elcapital humano de las organizaciones. México.

(9ª.ed.) McGraw-Hill Interamericana editores SA Dolan, Simon, Valle, R, Jackson, S.,Schuler, R. ( 2007) La gestión de los recursos Humanos: Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación. México. McGraw-Hill Interamericana editores SA Ley del Ejercicio Profesional de la Enfermería (2005) Federación de Colegios de Profesionales de la Enfermería.

Ley Orgánica de Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (2012). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 8938. Abril 30, 2012.

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EL LIDERAZGO DE HOY: Entendiendo el fenómeno Por Carmen Angélica Lugo En las últimas décadas ha tomado mucho auge el tema del “líder” o “liderazgo”, a veces confundiéndose erróneamente con la imagen de un jefe o gerente, o suponiendo que son actitudes o habilidades que se aprenden o se adquieren con el tiempo, lo cual no es así. El liderazgo es la capacidad de influir positivamente o negativamente en un grupo de personas, haciéndolas compartir la misma visión en situaciones de la vida ya sea en el trabajo, en la iglesia o en un núcleo familiar, sin embargo enfocaremos el tema del liderazgo a las organizaciones.

Son numerosas las investigaciones que se ocupan de identificar los comportamientos de un líder. Es por ello que desde esta perspectiva, el liderazgo exitoso depende más de la conducta o comportamiento, de las acciones apropiadas que de los rasgos personales en sí. Es por ello que se plantea que el líder tiene ciertas características que lo identifican, como por ejemplo que son inspiradores, carismáticos, afectivos, innovadores, seguridad en sí mismos, poseen impulso personal y tienen deseos de siempre de seguir superándose.

Los lideres generalmente llegan a serlos a través de la pasión que ellos mismos sienten sobre las cosas que encaran. Un líder debe ser capaz de desestabilizar la rutina, hace referencia a las competencias un verdadero líder, ya que la rutina es el enemigo número uno de la realización de objetivos. El líder con una gran innovación debe reinventarse a sí mismo y debe reinventar a su equipo de forma permanente, debe motivar e inspirar con frecuencia a su equipo de trabajo.

El presente artículo, describe las realidades del líder de hoy, quienes algunos han considerado como un fenómeno, se identifican comportamientos, actitudes y responsabilidades que debe asumir; así como las características y habilidades que fomentan la personalidad. Para finalizar se exponen conclusiones y las referencias bibliográficas consultadas

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EL LIDERAZGO DE HOY: Realidades y mitos Por Carmen Angélica Lugo

Realidades sobre el Liderazgo.

La gente tiene muchos conceptos erróneos acerca del liderazgo.

Estos conceptos erróneos, se han convertido en mitos, como por ejemplo los más comunes: El mito de la Gerencia: La diferencia principal entre las dos cosas es que el liderazgo consiste en influir en la gente para que siga al líder, mientras que la gerencia enfoca los sistemas y procesos de mantenimiento. Para cambiar el rumbo de las personas, usted necesita influencia.

El mito del empresario: Con gran frecuencia la gente supone que todos los vendedores y empresarios son líderes. La gente puede estar comprando lo que él vende, pero no lo sigue.

El mito del conocimiento: Sir Francis Bacon dijo: “El conocimiento es poder”. El cociente intelectual no necesariamente equivale al liderazgo.

El mito del precursor: Otro concepto erróneo es que todo el que está frente a la multitud es un líder. Para ser líder, una persona no sólo debe ir al frente, sino que también debe tener gente que intencionadamente viene detrás de ella, sigue su dirección, y actúa sobre la base de su visión.

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El mito de la posición: Como ya se dijo, el peor de todos los conceptos erróneos acerca del liderazgo, es que se basa en la posición. Pero no es cierto. Stanley Huffty afirmó: “No es la posición lo que hace al líder; es el líder quien hace la posición”.

Entonces, es imperante preguntarnos ¿qué es un verdadero líder?. Ya el líder no solo motiva la masa que lo sigue, sino que también la inspira, se nutre de ellos, escucha de forma atenta a sus colaboradores para luego decidir, busca nuevos talentos, fomenta el trabajo en equipo, otorga y crea compromisos y crea una cultura de respeto. Un líder es visionario, esta ultima de gran importancia, ya que en el constante movimientos actuales algunas situaciones tienen a ser criticas y el líder debe tener la habilidad de ser visionario, es decir, ser capaz de trazar nuevas visiones que resulten estimulantes ante las adversidades

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Por: Belkis C. Macho López La base del enfoque humanístico es el conocimiento del paciente y su punto de vista mediante el diálogo continuado. De esta manera, la enfermera podrá ver al paciente desde un punto de vista más humano, y así reconocer las interrelaciones e interconexiones entre él y su entorno.

Esta manera de enfocar la prestación de servicio se centra en la recuperación de la salud, la armonía y una mayor calidad de vida.

Desde el punto de vista de la bioética encauzamos la humanización a través del principio de autonomía, y también llegamos a la humanización desde un punto de vista legal.

Qué es HU-CI? UNA IDEA: Es hora de pararse a pensar y mirar 360º. Se trata de hacer una visión integral de la situación actual de las UCIs para mejorar la atención en cuanto a pacientes, familias y profesionales. Es un Proyecto de Investigación multidisciplinaria, nacional e internacional Con unos OBJETIVOS: Humanizar los cuidados intensivos. Servir de foro y punto de encuentro entre pacientes, familiares y profesionales Difundir los cuidados intensivos y acercarlos a la población general.

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Con un EQUIPO de Profesionales de la Medicina y la Enfermería Intensiva, con pacientes y con familiares.

Con tres líneas de investigación: Centradas en los pacientes Centradas en los familiares Centradas en los profesionales.

Con un propósito: “Si desde el corazón de la Medicina asociada a la Tecnología, la Medicina Intensiva, logramos enviar y difundir el mensaje de volver a la atención centrada en el ser humano, el resto de las Especialidades se sumarán y… se extenderá la HUMANIZACIÓN a todas las Ciencias de la Salud”

La realidad es que aún siendo el paciente el centro de nuestra atención, y la visión holística e integral un principio rector de la asistencia, aún nos queda mucho camino por recorrer para lograr una verdadera asistencia humanizada.

 Galicia, Andéis y Zambrano de G. Amarilis (2000). Actitudes de la Enfermera Intensivista y la Satisfacción de los Familiares de Personas Hospitalizadas en la UCI. Trabajo de Grado Maestría en Enfermería. Dirección de Postgrado. Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela. Pág. 47  Gutiérrez, P (2003). Procedimientos en la Unidad de Cuidados Intensivos. México: McGraw- Hill Interamericana. Pág. 56, 57. Kozier, Bárbara; Erb, Glenora; BERMAN, Audrey y Otros (2005). Fundamentos de Enfermería. Conceptos, Proceso y Práctica.  Vargas, R (2007) Cuidado Humanizado Al Paciente Críticamente Enfermo: Enfermería Pieza Clave en la Atención. Revista Ciencia y Cuidado. Junio. Vol. 4. N° 4. Pág. 21.

Santander, Colombia.  http://servicio.bc.uc.edu.ve

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ENFOQUE GERENCIAL DE LAS UNIDADES DE HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL. El enfoque más efectivo para administrar la salud y la seguridad Por Juan Revilla

La gestión de la seguridad y salud en el trabajo es la actividad que permite mejorar las condiciones laborales de los trabajadores en su puesto de trabajo, así como reducir al máximo los riesgos laborales con el fin de disminuir los accidentes.

Esta gestión proporciona un mejor desempeño de las actividades y procesos, logrando excelentes resultados en cuanto a la calidad del producto o servicio que preste la entidad, lo que favorece la imagen de la misma ante la comunidad y el mercado.

en la prestación de servicios o atención de la salud, es integrarlas con los objetivos gerenciales de la institución. Un enfoque sistemático en el cual los objetivos de la salud y la seguridad se administren de la misma manera que los objetivos financieros, de servicio, o de calidad, ayudará a alcanzar un alto estándar de desempeño en materia de salud y seguridad.

Bajo este contexto el Ministerio del Poder Popular para El Proceso Social del Trabajo a través del Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales (INPSASEL) desarrolló la Norma técnica para regular la organización, conformación, clasificación, registro y funciones de los servicios de seguridad y salud en el trabajo (enero de 2016, obligatorio cumplimiento a partir de enero 2017) con el objeto de garantizar la protección de los trabajadores contra toda condición que perjudique su salud física y mental, producto de la actividad laboral y de las condiciones en que esta se efectúe, la prevención de accidentes de trabajo y de enfermedades ocupacionales.

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Los patronos, cooperativas u otras formas asociativas de carácter productivo o de servicios deben organizar los servicios de seguridad y salud en el trabajo bien sea propia o mancomunada.

Esto dependerá del número de trabajadores y la actividad económica que desarrolle la entidad de trabajo, las condiciones inseguras y procesos peligrosos en el medio ambiente de trabajo. Los Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo tienen como función esencial la prevención de accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales, mediante la promoción de la salud, la atención y vigilancia epidemiológica en materia de seguridad, salud, condiciones y medio ambiente de trabajo, dirigidas a garantizar el derecho a la vida, a la salud física, psicológica y social de los trabajadores Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo Propios: Los patronos, cooperativas y las otras formas asociativas comunitarias de carácter productivo o de servicio deben organizar los servicios propios en cuestión cuando en las entidades concurra alguno de los siguientes supuestos:

ENFOQUE GERENCIAL DE LAS UNIDADES DE HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL. Por Juan Revilla

1.-Cuenten con más de doscientos cincuenta (250) trabajadores o asociados según sea el caso 2.- Cuenten entre cincuenta (50) y doscientos cincuenta (250) trabajadores o asociados según el caso y desarrollen alguna actividad de riesgo o condición medioambiental peligrosa según lista publicada en la norma técnica y gaceta oficial.

Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo Mancomunados: Los patronos, cooperativas y las otras formas asociativas comunitarias de carácter productivo o de servicio deben organizar los servicios mancomunados cuando concurra alguno de los siguientes supuestos: 1.- Cuenten con menos de cincuenta (50) trabajadores o asociados según el caso 2.- Cuenten entre cincuenta (50) y doscientos cincuenta (250) trabajadores o asociados según el caso y no desarrollen actividades económicas de las indicadas en la lista mencionada (art. 13 de la norma técnica).

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ENFOQUE GERENCIAL DE LAS UNIDADES DE HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL. Por Juan Revilla

Sin diferenciar el tipo de Servicio, este debe contar con profesionales capaces, éticos, responsables, transparentes, solidarios y diligentes en el ejercicio de sus funciones, deben gozar de plena independencia profesional respecto de los patrones y trabajadores y en consonancia con los valores y principios fundamentales del Estado Democrático y Social de Derecho y de Justicia.

La seguridad y salud en el trabajo hoy día tiene una gran importancia en el desarrollo de la empresas pues propiciar condiciones de trabajo seguras y que cumplan con las exigencias del proceso, garantiza no solo la salud del trabajador si no que permite garantizar la calidad de la producción o el servicio que se está realizando; ya que el hombre es el eslabón fundamental en la ejecución de todo proceso.

Bibliografía •Constitución de la República Bolivariana de Venezuela •Plan de la Patria •Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y Trabajadoras •Ley de Prevención Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo •Reglamento de las Condiciones de Higiene y Seguridad en el Trabajo •Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales (INPSASEL) •Norma técnica de los servicios de seguridad y salud en el trabajo (NT-03-2016)

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Desde nuestra infancia, los seres humanos vamos adquiriendo y desarrollando una capacidad relacionada con el hecho de saber cuándo podemos hablar o cuándo debemos callar, y también sobre qué hacerlo, con quién, dónde, para qué y en qué forma.

Es decir, desde niños adquirimos un conocimiento no sólo de la gramática de nuestra lengua materna sino que también aprendemos sus diferentes registros y su pertinencia; somos capaces de tomar parte en eventos comunicativos y de evaluar la participación nuestra y la de los otros.

La competencia comunicativa, es el término más general para definir la capacidad de una persona para comunicarse; capacidad que abarca tanto el conocimiento de la lengua como la habilidad para utilizarla.

La adquisición de tal competencia está mediada por la experiencia social, las necesidades y motivaciones, y la acción, que es a la vez una fuente renovada de motivaciones, necesidades y experiencias

Los siguientes autores definen a ésta de la siguiente manera: Dell Hymes “La competencia comunicativa es una capacidad que comprende no sólo la habilidad lingüística, gramatical, de producir frases bien construidas y de saber interpretar y emitir juicios sobre frases producidas por el hablante oyente o por otros, sino que, necesariamente, constará, por un lado, de una serie de habilidades extralingüísticas interrelacionadas, sociales y semióticas, y por el otro, de una habilidad lingüística polifacética y multiforme.

Gaetano Berruto “La competencia comunicativa comprende las aptitudes y los conocimientos que un individuo debe tener para poder utilizar sistemas lingüísticos y translingüísticos que están a su disposición para comunicarse como miembro de una comunidad sociocultural dada”.

Naturalmente, la adquisición de tal capacidad debe estar ligada a una experiencia social, a unas necesidades, a unas motivaciones y a una acción.

El modelo de lengua que subyace en este concepto de competencia, implica, desde luego, que la única función de las lenguas no es nombrar, sino que ellas también están organizadas para lamentarse, alegrarse, rogar, prevenir, defender, atacar; están relacionadas con las distintas formas de persuasión, dirección, expresión y juegos simbólicos.

El verdadero sentido de las lenguas humanas sólo puede llegar a ser comprendido en el ámbito natural de su uso para permitir la conversación, la interacción comunicativa, el trato verbal cotidiano, la vida en sociedad.

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En la década de los años setenta, los primeros etnógrafos de la comunicación (Gumperz y Hymes) postularon la existencia de una competencia para la comunicación o competencia comunicativa, que comprende lo que un hablante - oyente real, dotado de ciertos roles sociales y miembro de una determinada comunidad lingüística, debe saber para establecer una efectiva comunicación en situaciones culturalmente significantes, y para emitir mensajes verbales congruentes con la situación Para estos teóricos, la competencia comunicativa es un conjunto de normas que se va adquiriendo a lo largo del proceso de socialización y, por lo tanto, está socioculturalmente condicionada.

Así pues, esa Competencia Comunicativa exige no sólo la habilidad para manejar una lengua sino además saber situarse en el contexto comunicativo de cada comunidad específica, en sus diversas formaciones sociales, culturales e ideológicas.

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Por lo tanto, la competencia comunicativa se configura por la adquisición y desarrollo de una serie de competencias.

1. LA COMPETENCIA LINGÜÍSTICA

Se caracteriza por la capacidad de un hablante para producir e interpretar signos verbales.

El conocimiento y el empleo adecuado del código lingüístico le permiten a un individuo crear, reproducir e interpretar un número infinito de oraciones.

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LA PARALINGÜÍSTICA

COMPETENCIA

Es la capacidad de un hablante para utilizar de manera adecuada determinados signos no lingüísticos que le permiten expresar una actitud en relación con su interlocutor y con lo que dice: ya sea para declarar, interrogar, intimidar, rogar, ordenar, etc.

En las comunicaciones orales (signos entonacionales: tono de la voz, cadencia o ritmo y énfasis en la pronunciación) y en las comunicaciones escrita (signos de puntuación, de las sangrías, de los nomencladores, de la distribución general del espacio, tipos de letras, etc.).

3. LA COMPETENCIA UINÉSICA

Se manifiesta en la capacidad consciente o inconsciente para comunicar información mediante signos gestuales, como señas, mímica, expresiones faciales.

4. LA COMPETENCIA PROXÉMICA

Esta competencia consiste en la capacidad que tenemos los hablantes para manejar el espacio y las distancias interpersonales en los actos comunicativos (distancias entre los interlocutores, la posibilidad de tocarse) varian de una cultura a otra.

7 LA COMPETENCIA TEXTUAL

vamos a definirlo de un modo más simple como cualquier comunicación elaborada con base en un determinado sistema de signos y dotada de un propósito comunicativo específico.

Para terminar, podemos observar cómo el concepto de competencia textual concuerda bastante con el de competencia comunicativa, ya que el proceso de codificar o descodificar textos implica el concurso de variadas competencias: lingüística, paralingüística, pragmática, etc.

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LA PRÁCTICA DE LA RESILIENCIA Por Anle Cristina Brito Santiago La resiliencia implica reestructurar nuestros recursos psicológicos en función de las nuevas circunstancias y de nuestras necesidades. De esta manera, las personas resilientes no solo son capaces de sobreponerse a las adversidades que les ha tocado vivir, sino que van un paso más allá y utilizan esas situaciones para crecer y desarrollar al máximo su potencial.

La práctica de la resiliencia: ¿Cómo podemos ser más resilientes?

La resiliencia no es una cualidad innata, no está impresa en nuestros genes, aunque sí puede haber una tendencia genética que puede predisponer a tener un “buen carácter”. La resiliencia es algo que todos podemos desarrollar a lo largo de la vida. Hay personas que son resilientes porque han tenido en sus padres o en alguien cercano un modelo de resiliencia a seguir, mientras que otras han encontrado el camino por sí solas. Esto nos indica que todos podemos ser resilientes, siempre y cuando cambiemos algunos de nuestros hábitos y creencias.

De hecho, las personas resilientes no nacen, se hacen, lo cual significa que han tenido que luchar contra situaciones adversas o que han probado varias veces el sabor del fracaso y no se han dado por vencidas. Al encontrarse al borde del abismo, han dado lo mejor de sí y han desarrollado las habilidades necesarias para enfrentar los diferentes retos de la vida.

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Las personas que practican la resiliencia: Son conscientes de sus potencialidades y limitaciones. El autoconocimiento es un arma muy poderosa para enfrentar las adversidades y los retos, y las personas resilientes saben usarla a su favor.

Son creativas. La persona con una alta capacidad de resiliencia no se limita a intentar pegar el jarrón roto, es consciente de que ya nunca a volverá a ser el mismo.

Confían en sus capacidades. Al ser conscientes de sus potencialidades y limitaciones, las personas resilientes confían en lo que son capaces de hacer.

Asumen las dificultades como una oportunidad para aprender. A lo largo de la vida enfrentamos muchas situaciones dolorosas que nos desmotivan, pero las personas resilientes son capaces de ver más allá de esos momentos y no desfallecen.

Practican el mindfulness o conciencia plena. Aún sin ser conscientes de esta práctica milenaria, las personas resilientes tienen el hábito de estar plenamente presentes, de vivir en el aquí y ahora y de tienen una gran capacidad de aceptación

LA PRÁCTICA DE LA RESILIENCIA Por Anle Brito

Ven la vida con objetividad, pero siempre a través de un prisma optimista. Las personas resilientes son muy objetivas, saben cuáles son sus potencialidades, los recursos que tienen a su alcance y sus metas, pero eso no implica que no sean optimistas. Se rodean de personas que tienen una actitud positiva. Las personas que practican la resiliencia saben cultivar sus amistades, por lo que generalmente se rodean de personas que mantienen una actitud positiva ante la vida y evitan a aquellos que se comportan como vampiros emocionales.

Son flexibles ante los cambios. A pesar de que las personas resilientes tienen una autoimagen muy clara y saben perfectamente qué quieren lograr, también tienen la suficiente flexibilidad como para adaptar sus planes y cambiar sus metas cuando es necesario.

Son tenaces en sus propósitos. El hecho de que las personas resilientes sean flexibles no implica que renuncien a sus metas, al contrario, si algo las distingue es su perseverancia y su capacidad de lucha

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Capacillo

Un Mundo en ReposterĂ­a..!

Avenida Ollarvides entre Tostos y Niquitao. Puerta Maraven.

Punto Fijo. Estado FalcĂłn. Venezuela Tlf: 0269 2441761

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COMUNICARSE CON EL PACIENTE ANESTESIADO Entrevista al Dr. Jesús Brito Entrevistamos al Dr. Jesús Brito sobre la comunicación en las salas quirúrgicas y pudimos conocer interesantes aspectos de Comunicarse con el paciente anestesiado -¿Puede comunicarse un anestesiólogo con su paciente si se encuentra anestesiado?

Se hace una evaluación previa a la anestesia donde se interroga al paciente buscando antecedentes de importancia; donde se conoce al paciente y es ahí donde hay una verdadera comunicación. Al estar anestesiado el paciente, el anestesiólogo se mantiene a su lado evaluando y controlando todas las funciones vitales del paciente.

-¿Qué ocurre con el estado de conciencia durante la anestesia?

Durante la anestesia general se pierde tanto la conciencia como la respiración espontanea, así como el resto de reflejos propios del paciente. El anestesiólogo se encarga de monitorear, controlar y corregir las diferentes constantes vitales de manera que la cirugía se lleve a cabo en los mejores términos

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-¿La anestesia también calma el dolor?

Mientras esta bajo los efectos de la anestesia se mantiene sin ningún reflejo doloroso. Al despertar si se presenta el dolor postoperatorio y por eso se debe tratar durante y posterior a la anestesia.

-¿Cómo saber si todo está bien durante la cirugía?

Existe un monitoreo sobre las constantes vitales a través de una computadora como la función cardiaca, tensión arterial, electrocardiograma, ventilación, que nos da un panorama general sobre el paciente y nos permite decidir que medicamento administrar en función de la cirugía que se esté realizando .

-¿Es seguro recibir anestésicos generales?

Todo procedimiento tanto quirúrgico como anestésico conlleva un riesgo y para eso es que esta el anestesiólogo para disminuir al mínimo esos riesgos y actuar y corregir en caso de que se presente algún inconveniente durante la cirugía.

-Alguna anécdota para compartir Es una satisfacción a diario cuando los pacientes salen de una cirugía mayor sin dolor y sin inconvenientes. Para eso es que estamos los anestesiólogos.

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Al igual que sucede con cualquier aprendizaje, las emociones determinarรกn nuestra manera de afrontar la vida. Emociรณn, pensamiento y acciรณn, son tres elementos muy relacionados, presentes en todo aquello que hacemos a diario. La comprensiรณn y el control de las emociones pueden resultar imprescindibles para nuestra integraciรณn en sociedad. (Brito 2017)

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COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Por Mary Jiménez La comunicación organizacional (conocida también como comunicación corporativa cuando se trata de una empresa, o comunicación institucional cuando se trata de una institución pública) consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una organización compleja. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones).

Si la organización es una empresa, la comunicación distingue tres sistemas: •Operacionales, se refiere a tareas u operaciones.

•Reglamentarios, órdenes e instrucciones.

•Mantenimiento, relaciones públicas, captación y publicidad.

La comunicación organizacional también puede ser entendida como el proceso de producción, circulación y consumo de significados entre una organización y sus públicos

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La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico basado en órdenes y mandatos, aceptación de políticas, etc. Es por ello que hay que destacar la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas y la cooperación entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y el buen rendimiento de una empresa dependen plenamente de una buena comunicación organizacional.

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Así pues, la comunicación organizacional estudia las formas más eficientes dentro de una organización para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al público externo. Hay diversos tipos de comunicación en una organización.

Debemos considerar respecto a esto, que la comunicación organizacional es una actividad propia de todas las organizaciones; es una forma de gestión para el conocimiento y la corrección de acciones que podrían transgredir los sistemas productivos, interviniendo directamente en la interacción de la estructura organizacional.

La naturaleza de la comunicación en la organización como dimensión deontológica se expresa en su esencia misma, es decir, la organización humana entendida como acto de ser de la comunicación social. Lo que conlleva necesariamente a la puesta en común de propósitos, objetivos, métodos, procesos, acciones y resultados del ente colectivo.

Por su parte, la finalidad de la comunicación organizacional como dimensión teleológica es el logro de la corporatividad, como unidad de la identidad colectiva, concebida como un sistema autónomo relacionado con el entorno propio de su dimensión. .

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Identidad corporativa La identidad corporativa es una pieza esencial e intangible de gran valor en las organizaciones (aunque en los últimos años se ha establecido la tesis de que pasa a ser parte tangible de la organización en vista de que con el tiempo se han desarrollado modelos para su evaluación), pues esta permite enfrentar una crisis o situación de riesgo con más solidez o gestionar cambios proyectándolos exitosamente.

La comunicación juega entonces un papel fundamental para la gestión de la identidad corporativa, es mediante ésta que se configura una personalidad diversificada y se da a conocer este carácter a todos los públicos de interés.

La identidad corporativa se ha convertido con los años en principio estratégico fundamental dentro de la gestión empresarial, de tal modo que se ha transformado en un proceso valioso, transversal y holístico dentro de una estructura organizacional consolidada y vista como un todo

Esto nos permite inferir que las empresas, como lo manifiesta Joan Costa, no se exteriorizan solamente desde lo que hacen como actividad económica, sino también desde el cómo lo hacen (know how cultural). En este punto se ven comprometidos, inicialmente el comportamiento, los valores, las creencias, todos los aspectos culturales y los atributos que tienden a definir el carácter de una organización, generando desde allí un valor diferenciador que permite distinguir una organización del resto.

Bibliografía •FRAUNFOHER THOMPSON, Stephen.

Cultura Organizacional.

•GOLDHABER, Gerald M. Comunicación Organizacional, Editorial Diana, México, 1986.

•BONILLA GUTIÉRRREZ, Carlos. La comunicación. Función básica de las relaciones públicas, Editorial TRILLAS, España, 1994.

•Llauca Curiñán, Rodrigo. Técnicas de estudio. Normas de comunicación, editorial 21, Santiago 2010.

•Fernández Collado Carlos.

La comunicación en las organizaciones, Editorial México: Trillas. (2002 •CAMPOS VILLEGAS, María Cristina (Ed.) Comunicación empresarial. Plan estratégico como herramienta gerencial, Editorial ECOE, Bogotá: Colombia. 2007

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NUEVOS ENFOQUES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Por Lisia Buitrago El enfoque moderno de la gestión de las organizaciones según Rabago (2011) considera que el componente humano es la parte esencial de la empresa y que la empresa tiene tres tipos de capital: el capital económico, el intelectual y el emocional

Capital económico: Compuesto por el dinero, las fuentes de financiamiento, las maquinarias, los inmuebles, la materia prima y los productos terminados.

Capital Intelectual: Compuesto por las formulas, patentes (como hacer), así como la inteligencia, la creatividad y los conocimientos especializados de las personas, que son la fuente de la innovación y la generación de competitividad.

Capital emocional: Considera a las habilidades interpersonales, el optimismo, el entusiasmo, las actitudes, los valores, las emociones y los sentimientos que fluyen en las comunicaciones e interacciones personales y que configuran el clima y la cultura organizacional.

NUEVOS ENFOQUES EN LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 40 Por Lisia Buitrago

Los dos últimos tipos de capital constituyen lo que ahora se denomina el talento humano. La gestión del talento humano adoptada como el nuevo paradigma, conlleva al reconocimiento de las personas como capaces de dotar la organización de inteligencia y como socios capaces de conducirla a la excelencia. también se le llama gestión de la innovación (Ver figura 1). Las personas deben ser concebidas como el activo más importante en las organizaciones.

Como se puede apreciar el Talento Humano juega un rol protagónico en el desarrollo actual y futuro de las Organizaciones, pues es el activo más flexible y el que le otorga mayor vitalidad a la Organización ya que a través de él es que se pueden diseñar, alcanzar, implementar, reacomodar adaptar y hacer factibles cualquier adelanto tecnológico, concepto teórico o aplicación práctica, incluso es el que le abre las puertas a la Innovación Tecnológica y es esta última precisamente una de las vías fundamentales que deben desarrollar las Organizaciones que aspiren a un posicionamiento de elite dentro del mercado territorial, nacional o internacional.

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