Markedsføringsledelse

190 mm

90 mm

på utvikling av markedsplanen. Den gir en grundig beskrivelse av hva en slik plan bør inneholde, den forutgående planleggingsprosessen og planens faglige forankring.

Markedsføring er både et ledelsesfag og et økonomifag. Det faglige rammeverket tar derfor utgangspunkt i produkt–segment-matrisen, som beskriver hvilke behov som driver de ulike kundesegmentene i deres valg innen hver produktkategori, og bedrift kan skape vekst og synergier gjennom å utvikle og utnytte kundeporteføljen, merkevaren og bedriftens teknologi på tvers av segmenter og produktkategorier.

Markedsføringsledelse gir en god oversikt over hvordan man arbeider systematisk med analyser av kunder, markeder og konkurrenter, og hvordan dette settes sammen til et budsjett som blir kjernen i en markedsplan. Boken egner seg svært godt som grunnbok i faget markedsføringsledelse på bachelornivå og som veileder for markedsførere med ansvar for å utarbeide og implementere markedsstrategi og markedsplaner.

På bokens nettsider finnes en rekke nyttige verktøy for læring og praktisk anvendelse av fagstoffet som presenteres i boken. Se www.gyldendal.no/markedsforingsledelse.

Even J. Lanseng er siviløkonom og dr.scient. fra NMBU. Han arbeider som førsteamanuensis og er Associate Dean for bachelorstudiet i markedskommunikasjon og masterstudiet i strategisk markedsføringsledelse på Handelshøyskolen BI, hvor han underviser i forbruker­ adferd, markedsføringsledelse, forskningsmetodikk og multivariat dataanalyse. Lansengs forskningsinteresser omfatter forbrukeradferd, service, markedsføring og merkevarer, og han har publisert flere vitenskapelige artikler.

GA 321 Markedsføringsledelse_wybrana.indd All Pages

90 mm

190 mm

I denne boken lærer du om • markedsføringsledelse • kundeledelse • produktledelse • merkeledelse • kundeadferd • markeds- og konkurransedynamikk • utvikling av markedsplanen

hvilken inntekt og lønnsomhet dette gir bedriften. Fremstillingen viser hvordan en

MARKEDSFØRINGSLEDELSE

Fred Selnes er siviløkonom og dr.oecon. fra NHH og arbeider som professor i strategi og markedsføring ved Høgskolen i Buskerud og Vestfold. Han forsker og underviser innen fagområdene markedsstrategi, CRM og merkevarebygging, og har betydelig erfaring som konsulent innen de samme områdene. Selnes har skrevet flere lærebøker innen markedsføring og har publisert artikler i en rekke vitenskapelige tidsskrifter. Han er grunnlegger og aktiv eier i selskapet CPM Scandinavia.

F. Selnes | E.J. Lanseng

Denne boken presenterer grunnprinsippene i faget markedsføringsledelse med vekt

20 mm

Du finner en rekke nyttige læringsverktøy til boken på www.gyldendal.no/markedsforingsledelse Koden under er unik og personlig for deg som eier dette eksemplaret av boken. Den gir deg tilgang til de digitale ressursene i to år fra første gangs pålogging.

02.07.2014 10:24

Fred Selnes og Even J. Lanseng

MARKEDSFØRINGSLEDELSE med di gi tal e v er ktøy

GA 321 Markedsforingsledelse.indd 3

04.07.2014 12:15

Forord

Markedsføringsledelse gir en oversikt over de teoretiske og praktiske grunn­ prinsippene i faget. Det overordnede læringsmålet er å sette leseren i stand til å utvikle en bedrifts strategiske markedsføringsplan basert på en grundig analyse av fakta og med løsninger bygd på grunnleggende faglige prinsipper.

Markedsføringsplanen er bedriftens viktigste verktøy for å utvikle, koordinere og gjennomføre effektive strategier og planer i markedsføring, og kontinuerlig arbeid med denne er selve kjernen i bedriftens markedsorientering.

Det prinsipielle rammeverket i Markedsføringsledelse er tuftet på de tre grunn­ pilarene produktledelse, kundeledelse og merkeledelse. Hvert av disse ledelsesom­ rådene bidrar til å forme kundenes preferanser og valg, og effektivitet i markeds­ føring handler om å styrke disse grunnpilarene hver for seg og samlet slik at man oppnår synergi på tvers av produktkategorier, kundesegmenter og merkenavn.

Dette helhetlige rammeverket er en erkjennelse av at kunderelasjoner og merkenavn skaper verdi og bygger attraktivitet utover den verdien som skapes av produktet, og videre at disse verdiene gir synergi på tvers av de produkt­ kategoriene bedriften selger. Dette er det grunnleggende prinsippet som skiller boken fra ideen om at markedsføringsmiksen (de fire P-ene) er fundamentet i markedsføringsledelse. Problemet med å bruke markedsføringsmiksen som tilnærming til markedsføringsledelse er ikke at dette er feil, men at markeds­ føringsmiksen ikke tar høyde for den synergien som gjelder på tvers av bedriftens produktkategorier, gjennom kunder som kjøper fra flere av produktkategoriene, og gjennom merkenavn som brukes i flere produktkategorier. Dette problemet var minimalt i den tiden bedriftene stort sett solgte én produktkategori til ett kundesegment og med ett merkenavn. I dagens økonomi selger imidlertid de fleste bedrifter flere produktkategorier, til flere kundesegmenter og med flere merkenavn. Effektivitet og suksess handler derfor om hvordan man håndterer denne kompleksiteten og utvikler en helhetlig og strategisk markedsføringsplan basert på grundig kunde- og markedsinnsikt.

GA 321 Markedsforingsledelse.indd 5

04.07.2014 12:15

Forord

Boken er organisert som følger:

GA 321 Markedsforingsledelse.indd 6

Kapittel 1 gir en oversikt over faget og de grunnprinsippene boken er tuftet på.

Kapittel 2 presenterer grunnprinsippene i kundeledelse: hvordan bedrifter tiltrek­ ker seg, beholder og utvikler relasjoner med sine kunder i ulike segmenter. Kapittel 3 omhandler grunnprinsippene i produktledelse: lønnsomhet i verdikjeden og kontinuerlig innovasjon og utvikling av nye produkter og forbedring av eksis­ terende. Kapittel 4 presenterer grunnprinsippene i utvikling og vedlikehold av sterke merkenavn. I Kapittel 5 fokuseres det på metoder og verktøy for analyse av kundeadferd, både i forbrukermarkedet og i bedriftsmarkedet. I Kapittel 6 belyses metoder og verktøy for analyse av markeder og konkurrenter for å kunne forstå de grunnleggende driverne av markedsvekst og konkurransedynamikk. I Kapittel 7 samles trådene i utviklingen av bedriftens markedsplan: Hva skal planen inne­ holde, og hva er prosessen for å lage planen? Dette kapittelet kan med fordel leses først slik at leseren får en tidlig forståelse av hensikten med de foregående kapitlene.

Arbeidet med å utvikle denne boken har pågått over mange år. Vi har begge lang erfaring med innføringskurs i markedsføringsledelse, først og fremst ved Handelshøyskolen BI. Som alle andre handelshøyskoler brukte vi den tradi­ sjonelle marketing-mix-litteraturen. Denne litteraturen vokste i omfang ved at ethvert fremvoksende markedsføringsrelatert tema (internett, tjenester, sosiale medier osv.) ble belønnet med egne kapitler i tillegg til kapitlene om markeds­ føringsmiksen. Dette førte til at pensum ble unødvendig stort og uoversiktlig både for studenter og for forelesere. Egen erfaring og tilbakemeldinger fra flere studenter tilsa da også at det ble vanskelig å se både helheten i faget og hvordan markedsføringsledelse skilte seg fra andre markedsføringsfag. Når vi har utviklet denne boken, har vi søkt å unngå dette «no subject left behind»-syndromet ved å organisere alle relevante markedsføringstema under det enhetlige rammeverket som består av produktledelse, kundeledelse og merkeledelse.

En viktig del av prosessen med denne boken har vært utviklingen av det digitale verktøyet. Her finnes et oppsett på en mal for en markedsplan med sjekkliste, et regneark som systematiserer den økonomiske analysen, eksempler på gode formuleringer, og ikke minst den digitale utgaven av boken, som gjør det enkelt å søke etter innhold og bruke dette i utvikling av en markedsplan, enten som en studentoppgave eller som et oppdrag for en bedrift.

Oslo, 4. juni 2014 Fred Selnes og Even Lanseng

04.07.2014 12:15

Innhold GA 321 Markedsforingsledelse.indd 8

kap itte l 1

MARKEDSFØRINGSLEDELSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Markedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Markedsorientering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

De viktigste områdene innen markedsføringsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Segmentering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kundeledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Produktledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Merkeledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Koordinering av markedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Koordinering innenfor ledelsesområder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Koordinering på tvers av markedsområder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Markedsplanlegging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Markedsføringens rolle i bedriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Refleksjonsoppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

kap itte l 2

KUNDELEDELSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kundeporteføljeverdi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kundestrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Segmentering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Makro- og mikrosegmentering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Identifisering av makrosegmenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Identifisering av mikrosegmenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kundene knyttes til segmenter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Utvikling av relasjonsverdi og relasjonsstyrke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Relasjonsstyrke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Relasjonens praktiske nytteverdi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sosial verdi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Relasjonenes omfang. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Utvikling av kundeservice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Utvikling av kundeprogrammer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Programmer for relasjonsbygging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Program for salg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Rekruttering av nye kunder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tilbudskampanjer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Personlig salg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Vareprat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Varemesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Refleksjonsoppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12 14 16 19 21 25 26 29 31 32 37 39 40 43

44 46 50 54 57 61 64 65 67 68 74 76 77 79 85 86 92 100 101 102 103 103 105

04.07.2014 12:15

PRODUKTLEDELSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Produkt og produktkategori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Produktporteføljens verdi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Definisjon av produktkategori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Produktkonsept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Produktdifferensiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Produktlinje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Produktkvalitet og kundetilfredshet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Prissetting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Pristeori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Prispsykologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Prisdifferensiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Markedskommunikasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Medie- og kommunikasjonskanaler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kommunikasjonsprogrammer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Markedsnettverk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Servicenivå . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kanalkostnad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Multikanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Uavhengige mellomledd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Markedsføringsmiks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tilpassing til segmenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Produktsjefer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Utvidelse til flere ulike produktkategorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Innovasjonsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Refleksjonsoppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

kapi tte l 4

MERKELEDELSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hva er et merke, og hvilke roller har det? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Merkets rolle for kundene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Merkets rolle for bedrifter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hvordan defineres sterke og verdifulle merker? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Merkekjennskap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Merkepreferanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Merkesymbol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Merkelojalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Merkestrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Merkeposisjonering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Merkearkitektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Merkekommunikasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ledelse av merket . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Måltall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Koordinert merkeledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Refleksjonsoppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

GA 321 Markedsforingsledelse.indd 9

Innhold

kapi tte l 3

106 108 112 114 117 120 124 125 126 127 129 133 135 138 145 146 149 151 152 153 158 158 163 164 165 169

170 172 175 178 183 184 186 187 189 190 191 198 200 209 212 214 217

04.07.2014 12:15

Innhold GA 321 Markedsforingsledelse.indd 10

kap itte l 5

ANALYSE AV KUNDEADFERD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kundeadferd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kjøpsprosessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Problemerkjennelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Informasjonsinnhenting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Evaluering av alternativer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kjøpsbeslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Etterkjøpsadferd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Informasjonsbearbeiding, holdningsdannelse og kundeadferd . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Informasjonsbearbeiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Holdningsdannelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Profesjonelle kunder i bedriftsmarkeder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kundebehov i bedriftsmarkeder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Relasjoner og nettverk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Innkjøpssenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kundeanalyse i bedriftsmarkeder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Refleksjonsoppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

kap itte l 6

ANALYSE AV MARKED OG KONKURRANSEDYNAMIKK . . . . . . . . . . . . . . .

Bedriftens konkurransesituasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Analyse av markeder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Markedets grunnprinsipper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Drivkrefter bak markedsvekst – PESTEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Politiske faktorer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Økonomiske faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sosiale faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Teknologiske faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Miljøfaktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Juridiske faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

PESTEL–analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Konkurransedynamikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Konkurranseintensitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Markedsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Konkurrentanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Produktets livssyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Introduksjonsfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Vekstfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Modningsfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tilbakegangsfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Markedsnettverk og mellomledd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Refleksjonsoppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

218 220 220 222 227 230 236 241 248 249 252 258 258 262 264 266 269

270 272 272 274 278 279 280 280 281 282 283 283 285 287 292 295 298 300 301 301 302 304 310

04.07.2014 12:15

UTVIKLING AV MARKEDSPLANEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Markedsplanlegging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Markedskunnskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Innsikt i lønnsomhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Innsikt i marked og konkurransedynamikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Innsikt i kundeadferd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Innsikt i markedsføringseffektivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Markedsplanlegging – prosess og plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fastsetting av mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Situasjonsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Strategiformulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ressursallokering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Måling og revisjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Markedsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Utarbeidelse og implementering av effektive markedsplaner . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Refleksjonsoppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

LITTERATUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ILLUSTRASJONER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

REGISTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

GA 321 Markedsforingsledelse.indd 11

Innhold

kapi tte l 7

312 314 315 315 323 326 331 344 346 348 354 357 358 360 370 373

375

387

388

04.07.2014 12:15

Kapittel

1

DETTE KAPITTELET

•

definerer markedsføring og markedsorientering

•

beskriver de viktigste områdene innen markedsføringsledelse

•

utdyper hvordan bedrifter planlegger og koordinerer markedsføringen sin

•

diskuterer markedsføringens rolle i bedriften

GA 321 Markedsforingsledelse.indd 12

04.07.2014 12:15

MARKEDSFØRINGSLEDELSE

GA 321 Markedsforingsledelse.indd 13

04.07.2014 12:15

KAPITTEL 1

MARKEDSFØRING

14

GA 321 Markedsforingsledelse.indd 14

Markedsføring handler kort og godt om å påvirke noen til å velge bedriftens produkter, og ikke bare slik at de velger bedriftens produkter én gang, men at de kommer tilbake igjen og igjen. En bedrift kan iverksette en rekke tiltak for å påvirke kundenes valg, blant annet reklame, salg, service, distribusjon, pro­ duktutvikling, prisendring og tilbudskampanjer. At kundene kommer tilbake og kjøper igjen, kan ha flere årsaker, men en viktig forutsetning er at kundene er fornøyde med det de har kjøpt, og den servicen de har fått i forbindelse med kjøp og bruk av produktene. Hvilke tiltak som har effekt og påvirker kundens valg, vil variere med en hel rekke forhold som det er viktig å ha kunnskap om.

Markedsanalyser er derfor et viktig verktøy når bedriften skal lage en plan for å få flere kunder. Siden det koster penger å påvirke kundene til å velge bedrif­ tens produkter, er det viktig ikke å bruke mer penger enn det som lønner seg.

Bedriften må derfor balansere investeringene i markedsføring med salgsinntekter og fortjeneste. Markedsførere må altså markedsføre produktene på en måte som ikke bare gir tilfredse kunder, men som også oppfyller bedriftens mål om fortjeneste.

Et grunnleggende kjennetegn ved et marked er at kunden har valg. Uten valgmuligheter finnes det ikke noe marked. Konkurrentene i et marked tilbyr ulike produkter og priser som kunden må velge mellom. En kunde som ønsker å kjøpe joggesko, kan for eksempel velge mellom blant annet Nike, Adidas, Reebok og Asics. Kunden velger det alternativet vedkommende synes er mest attraktivt. Hva som er attraktivt, vil variere og kan for eksempel skyldes pro­ duktets kvalitet og funksjonalitet, merkenavnet, en bedre pris eller anbefaling fra en selger. Når kundene skal velge, har de ikke fullstendig informasjon om de ulike alternativenes egenskaper og vet derfor ikke hva som objektivt sett ville vært det beste valget. Men kundene har oppfatninger om konkurrentenes pro­ dukter, og det er disse oppfatningene som bestemmer hva man velger. Markeds­ føring handler om å forme kundenes oppfatning slik at de anser bedriftens produkter som mer gunstig enn konkurrentenes. Det er mange måter å forme slike oppfatninger på. Nike, for eksempel, lager nye modeller som er lettere enn tidligere modeller, og som har bedre demping, bedre grep, bedre design og andre egenskaper som Nike tror kundene vil synes er attraktive. I tillegg til å påvirke kundene ved å utvikle nye og bedre produkter bruker Nike også andre virke­ midler som for eksempel reklame. Gjennom annonser i blader og reklame på TV og i digitale kanaler kommuniserer Nike argumenter for hvorfor Nike er

04.07.2014 12:15

markedsføringsledelse

det beste valget. Nike kan også påvirke kundenes oppfatninger og valg gjennom hvilke butikker som får selge deres produkter, men også ved å sørge for at produktene er tilgjengelige i butikkene der kundene foretrekker å kjøpe slike produkter. Nike må også sørge for at de leverer kvalitetsprodukter som gjør kundene fornøyde og gir dem en positiv opplevelse.1 Kort sagt handler Nikes markedsføring om å utvikle, formidle og levere et attraktivt markedstilbud, slik at kundene velger Nike igjen og igjen i konkurranse med de andre merkene.

Et sentralt spørsmål innen markedsføring er hvordan en bedrift kan gjøre sine produkter mer attraktive og dermed tiltrekke seg flere kunder. Fordi kundene har forskjellige behov, kan faktorer som overbeviser en kunde til å velge et produkt, være forskjellige fra dem som overbeviser andre kunder om å kjøpe. For eksempel vil forskjellige typer løpere ha forskjellige behov for joggesko, avhengig av faktorer som blant annet ambisjoner, alder og bruksområder. Forskjellige kundetyper grupperes i det som omtales som kundesegmen­ ter. Et segment defineres som en gruppe av individer med sammenfallende behov og kjøpsadferd, slik at de faktorene som påvirker kundene i ett segment, er annerledes enn de som påvvirker kundene i et annet segment. For eksempel vil kunder i et segment for viderekomne og erfarne løpere bli påvirket av faktorer knyttet til høy ytelse, som for eksempel hurtighet og slitestyrke, mens kunder i et segment for uer­ farne løpere mer sannsynlig vil bli overbevist av argumenter knyttet til design og komfort.2 Nike og konkurrentene i jog­ geskomarkedet analyserer de forskjellige kundesegmentene for å danne seg et bilde av hva kundene i hvert segment virkelig etterspør, hvilken type joggesko de foretrekker, hvil­ ken type reklame de vil reagere positivt på, hvor de ønsker å handle, og så videre. For å være attraktive må bedriftene 1 Ifølge den amerikanske kundetilfredshetsindeksen (American Customer Satisfaction Index) har Nike mer fornøyde kunder enn konkurrentene. http://www.theacsi.org/index.php?option=com_ content&task=view&id=233&Itemid=256.

2 Markedsforskningen har viet stor oppmerksomhet på betydningen av å presentere forskjel­ lige egenskaper overfor erfarne og svært engasjerte forbrukere i motsetning til overfor uer­ farne og lite engasjerte forbrukere. Se for eksempel Samuelsen og Olsen 2010.

GA 321 Markedsforingsledelse.indd 15

15

Kundene er delt inn i segmenter med forskjellige behov og kjøpsadferd.

04.07.2014 12:15

KAPITTEL 1

derfor tilpasse produkttilbud og markedskommunikasjon til kundesegmentenes spesifikke behov.

Et annet sentralt spørsmål i markedsføring er å forstå og forutse hvordan konkurrentene endrer produkttilbud og mar­ kedskommunikasjon over tid. For å vinne i kampen om kun­ dene utvikler konkurrentene stadig mer attraktive produkt­ tilbud, støttet av smart markedskommunikasjon. Som en av Nikes viktigste konkurrenter forsøker Adidas å lage bedre og mer attraktive joggesko og kommunisere dette på en sta­ dig mer overbevisende måte. I tillegg endres ofte kundenes preferanser etter hvert som de lærer om nye produkter og ny teknologi gjennom reklame, vareprat og erfaring. Poenget er at markedet alltid er i endring når det gjelder kundens behov og konkurrerende produkter. For å være det mest overbevisende alternativet må bedriftene derfor hele tiden vurdere og tilpasse produkttilbud og kommunikasjon i tråd med markeds­endringene.3 For kundene betyr konkurransen at kvaliteten på produktene som for eksempel joggesko blir stadig bedre, og at prisen blir lavere. For å sikre fremtidig markedsposisjon og vekst må bedriftene derfor justere og oppdatere markedstilbud og kommunikasjon rettet mot for­ skjellige kundesegmenter. Denne grunnleggende markeds­ føringsregelen – justering og oppdatering av markedsstrategier – er i prinsippet ganske enkel å forstå. Men som denne boken vil vise, kan den være svært vanskelig å praktisere.

16

En kunde som skal kjøpe joggesko, har mange valgmuligheter, og konkurrentene kjemper om å være det mest attraktive valget.

MARKEDSORIENTERING For at bedriftene skal kunne overtale kundene til å velge sine produkter, må de vite hva som er kundenes behov, noe bedriftene finner ut av gjennom markeds­ undersøkelser. Bedrifter som Nike investerer betydelige mengder tid og penger i markedsundersøkelser for å lære mer om kundene i joggeskomarkedet. De sender spørreskjemaer til kundene med spørsmål om hva de trenger, hvordan 3 Forestillingen om at markedene er i stadig endring (og ikke beveger seg i retning av en form for likevekt), er godt argumentert i Dickson 1992.

GA 321 Markedsforingsledelse.indd 16

04.07.2014 12:15

markedsføringsledelse

de kjøper produktene, hvilke annonser de reagerer på, hvor tilfredse de er med produktene de har kjøpt, og mange andre typer spørsmål. I tillegg til å sende ut spørreskjema benytter bedriftene en hel rekke forskjellige metoder for å samle inn informasjon om kundene. Det kan være personlige intervjuer, observasjoner av kundenes adferd i butikk og eksperimentering der det systematisk testes ut forskjellige typer produkttilbud, priser, markedskommunikasjon og andre mar­ kedstiltak for å finne den mest overbevisende markedsføringen. Kunnskapen og innsikten som bedriftene oppnår ved hjelp av disse metodene, kalles kundeinnsikt.4 Det er flere grunner til at det er vanskelig å utvikle god kundeinnsikt. For det første er det vanskelig å finne gode spørsmål som måler eller beskriver hvilke behov kundene egentlig har, og hvordan disse kommer til uttrykk. Hvordan skal man for eksempel stille spørsmål som avdekker kundenes behov for joggesko? Hvordan skal man stille spørsmål som fanger opp hva som danner preferanser, altså hva som gjør at kundene ender opp med å foretrekke én leverandør eller ett merke fremfor andre? Kundene har ofte problemer med å uttrykke behov og hvordan de egentlig tenker, og dette gjør det vanskelig å skaffe seg god kundeinnsikt. Og mer komplisert blir det siden behovene og motivene som ligger bak kjøpene, varierer hos forskjellige kunder og kundesegmenter. Hvilke behov for joggesko har for eksempel en erfaren løper i motsetning til en uerfaren løper? Det er også vanskelig å vite hvordan bedriften kan påvirke kundene til å kjøpe dens produkter. Hva kan for eksempel en joggeskoprodusent som Nike faktisk gjøre for at dens produkter skal tiltrekke seg flere kunder? Hvordan skal Nike justere og tilpasse tilbud og markedskommunikasjon for å tiltrekke seg både erfarne og uerfarne løpere?

En annen grunn til at det er en utfordring å forstå kundenes behov, er at beho­ vene ikke er statiske over tid, men at de endrer seg. Hvis du spør en uerfaren løper om hans eller hennes behov for joggesko og spør på nytt om fem år når vedkom­ mende er en erfaren løper, vil behovene ha endret seg. Behovene endres etter hvert som kundene blir eldre, får mer erfaring eller opplever endringer i livssituasjonen.

Kundenes behov endres også i takt med andre faktorer som ny teknologi, generelle økonomiske og politiske forandringer og endringer i konkurrentenes tiltak. Så hva kan altså en bedrift som Nike gjøre for å opprettholde en attraktiv markedsposisjon i fremtiden? Svaret er at de kontinuerlig må forbedre seg i takt med hva de tror og forventer kundene vil ha. Fordi det tar tid å utvikle produkter, må bedriftene

17

4 Mer informasjon om hvordan bedrifter kan oppnå markeds- og kundeinnsikt, finnes i lære­ bøker om markedsundersøkelser. Blant flere gode lærebøker om markedsundersøkelser kan nevnes Iacobucci og Churchill 2010; Aaker, Kumar og Day 2007; Selnes 1999.

GA 321 Markedsforingsledelse.indd 17

04.07.2014 12:15

KAPITTEL 1

18

forutse kundenes fremtidige preferanser og forberede fremtidige tilbud i forkant av disse endringene. Å forstå fremtidige kundebehov og hvilke faktorer som former dem, er altså en særdeles viktig, men også en kompleks oppgave.

Bedriftene må ikke bare forstå og forutsi kundenes behov; de må også forstå og forutse konkurransen i markedet. Dette kaller vi markedsinnsikt. Konkurrentene justerer jevnlig markedstilbud og markedskommunikasjon for å tiltrekke flere kunder. For å vinne en kunde holder det derfor ikke for bedriften bare å forstå kundens behov og motiver, men den må også forstå markedets konkurranse­ dynamikk og konkurrentenes tiltak. Derfor samler bedriftene systematisk inn informasjon om konkurrenter og forsøker å forutse hva de kommer til å gjøre.

Dette betyr at markedsførere i bedrifter som Nike ikke bare må ha et begrep om hvilke joggesko kunden kommer til å synes er attraktive i fremtiden, men også om hvilke produkter konkurrentene sannsynligvis kommer til å tilby, og hvordan dette vil bli kommunisert. Selv om det er vanskelig å oppnå kundeog markedsinnsikt, er dette avgjørende for å utvikle effektiv markedsføring. En viktig grunn til at bedrifter som Nike utkonkurrerer rivalene, er nettopp at de har overlegen kunde- og markedsinnsikt.

Prosessen med å analysere nåværende og fremtidige kundebehov, tolke denne informasjonen og agere på en hensiktsmessig måte kalles markedsorientering.5 En lang rekke vitenskapelige studier har dokumentert at markedsorienterte bedrifter som Nike er mer lønnsomme og innovative og har større mulighet for å oppnå og opprettholde ledende markedsposisjoner.6 En markedsorientert bedrift setter kundene i sentrum og utvikler virksomheten rundt verdiskaping for disse kun­ dene. Denne virksomhetsstrategien innebærer at bedriften først velger et verdi­ forslag som sier hvordan de vil posisjonere seg i markedet med hensyn til hvilke kundebehov de skal være best på, og deretter velger hvordan de skal organisere seg for å skape verdi for kundene og lønnsomhet til eierne. Verdiforslaget må være attraktivt og relevant for at kundene skal velge bedriftens produkter. Nike er for eksempel kjent for utvikling og innovasjon der selskapet bruker ny og bedre teknologi til å lage de beste joggeskoene når det gjelder demping, vekt, stabilitet og alt som skal til for en positiv treningsopplevelse, under slagordet «Just do it».

Bedriften innfrir dessuten det den lover, og får dermed fornøyde og trofaste kun­ der. I et markedsorientert perspektiv dreier altså markedsføring seg om å dekke kundenes behov og skape kundetilfredshet. Dette betyr at markedsorientering 5 Se Kohli og Jaworski 1990.

6 Se Kirca, Jayachandran og Bearden 2005.

GA 321 Markedsforingsledelse.indd 18

04.07.2014 12:15

markedsføringsledelse

er en utenfra-og-inn-strategi, der det er kunden og markedet som bestemmer hvordan bedriften organiserer seg og produserer varer og tjenester. En viktig rolle for markedsføringsledelsen er derfor å bidra til at bedriften er markedsorientert.

Noen bedrifter er ikke markedsorienterte. De setter seg selv og produktene i sentrum for tenkningen og utvikler virksomheten omkring det som ensidig skaper verdi for bedriften, ikke for kunden. Typisk vil dette være at de lager pro­ dukter med dårligere kvalitet og betjener kundene på en dårlig måte. På denne måten sparer de kostnader og får derfor høyere fortjeneste. Et annet eksempel på manglende markedsorientering er at man ikke fornyer sine produkter og tje­ nester i takt med utviklingen i markedet. På denne måten sparer bedriften kost­ nader ved ikke å investere i utvikling og innovasjon. For slike bedrifter handler markedsføring først og fremst om å selge produktene i stedet for å tilfredsstille kundenes behov. Bedrifter som ikke er markedsorienterte, kan av den grunn være mer lønnsomme i en kortere periode. Problemet er imidlertid at disse bedriftene vil mislykkes når kundene oppdager at de har kjøpt dårlig kvalitet eller får dårlig service, når behovene deres endres, eller når konkurrenter utvikler mer attraktive produkter. For at bedriften skal oppnå en varig markedsposisjon og langsiktig lønnsomhet, må den derfor være markedsorientert.7

19

DE VIKTIGSTE OMRÅDENE INNEN MARKEDSFØRINGSLEDELSE Kunder foretrekker å kjøpe fra leverandører som de har en god relasjon til, og som har gode produkttilbud og er anerkjente merker.8 Derfor kan bedriftene gjøre seg mer attraktive ved å utvikle bedre relasjoner til kundene, bedre pro­ dukttilbud og anerkjente merker. Hvilken av de tre faktorene – kunderelasjoner, 7 Mange lærebøker refererer til innenfra-og-ut-perspektivet som «salgsorientering». Et slikt begrep kan villede studentene til å tro at markedsføring ikke handler om å selge. Salg og arbeidet som utføres av bedriftens salgsapparat, er uten tvil en av de viktigste markedsaktivi­ tetene i mange bedrifter. Salgsaktivitetene i en utenfra-og-inn-orientert bedrift er imidlertid integrert i prinsippet om markedsorientering og koordineres med øvrige markedsaktiviteter.

8 På norsk veksler vi mellom å oversette det engelske ordet «brand» til «merke» og «merke­ vare». Fordi det er blitt mer og mer vanlig å bruke samme merkenavn på flere produkter, og fordi selskapsnavn stadig oftere bygges som et merkenavn, foretrekker vi i denne boken å bruke «merke» som oversettelse av ordet «brand». Forskjellen er imidlertid ikke stor. Noen ganger bruker vi også ordet «merkevare», der det synes mer passende. Se for øvrig kapittel 6 for definisjon av «merke».

GA 321 Markedsforingsledelse.indd 19

04.07.2014 12:15

KAPITTEL 1

20

GA 321 Markedsforingsledelse.indd 20

produkttilbud eller merkenavn – som er viktigst for kundepreferansene, varierer på tvers av markeder og kundesegmenter.

Kunderelasjoner skapes gjennom kontakt eller interaksjon mellom kunder og bedrifter (inkludert personlig kontakt og andre former for kommunikasjon).

Gjennom slik interaksjon får kundene erfaring og lærer om bedriftenes produk­ ter, systemer (for eksempel nettbasert selvbetjening), medarbeidere (for eksem­ pel kompetanse og serviceinnstilling) og så videre. Kunnskapen som utvikles, gjør at kundene kan bruke mindre tid og krefter på å søke etter alternativer i markedet fordi de har erfaring fra en som de kjenner bedre enn andre. I noen markeder er kunderelasjoner særdeles viktige drivkrefter for kundepreferanser og er viktigere enn både produkter og merkenavn. Dette gjelder ofte innenfor service, for eksempel finanstjenester som banker og forsikringsselskaper, og profesjonell tjenesteyting, for eksempel leger, advokater, snekkere og bedrifts­ rådgivere. For disse typer tjenester er det svært vanskelig for kundene å vurdere den objektive kvaliteten på det produktet som leveres, slik at man derfor må stole på at leverandøren faktisk gjør en god jobb. Kunder foretrekker derfor leverandører de har en relasjon til, og som de vet de kan stole på.

I andre markeder er det produktene som former kundenes preferanser. Pro­ duktenes kvalitet er for eksempel svært viktig ved kjøp av sjokolade, joggesko, datamaskiner, mobiltelefoner, biler og lignende produkter som kommer fra forskjellige leverandører, og som har særpregede og forskjellige funksjoner. De leverandørene som har de beste produktene, vil derfor også bli oftest foretrukket.

Det er likevel sjelden slik at alle kundene i et marked ønsker det samme produk­ tet. Noen synes for eksempel at Bounty er den beste sjokoladen, mens andre liker Firkløver bedre. Ofte er slike produktpreferanser stabile over tid, iallfall dersom det ikke kommer mange nye og spennende produkter. Dermed vil kunder som liker Bounty-sjokolade, vanligvis velge Bounty hver gang de kjøper sjokolade.

I noen markeder bestemmes kundepreferansene nesten utelukkende av merket (merkenavnet). I for eksempel mote- og parfymemarkedene er det merkene som skaper kundenes preferanser. Her fungerer merkene som symboler som skaper identitet og oppmerksomhet hos andre. Solbriller fra Gucci skaper en god følelse fordi eieren opplever en tilknytning til symbolene forbundet med merkenavnet.

Gucci-merket sender også et signal til andre (for eksempel venner og kolleger) som kan gjøre at eieren føler seg spesiell og attraktiv. Assosiasjoner og symboler knyttet til et merke kan overføres til andre produktkategorier (eller markeder).

For eksempel kan kunder som foretrekker Gucci-merket innen solbriller, velge Gucci-klær, -sko, -parfyme og andre produkter som bærer Gucci-merkenavnet.

04.07.2014 12:15