Servitization in der Automobilindustrie Servitization – worum geht es dabei? Servitization beschreibt den Prozess einer zunehmenden Serviceorientierung bei – insbesondere produzierenden – Unternehmen. Diese ergänzen ihre Produkte durch Serviceangebote oder tauschen sie sogar komplett durch Services aus. Ein Unternehmen verkauft also beispielsweise nicht die Lampe, sondern das Licht. Das bekannteste Beispiel ist gleichzeitig das älteste: Der Triebwerkhersteller Bristol Siddeley führte mit dem „Power by the Hour“-Modell bereits in den 1960er Jahren ein ServitizationModell ein. Nach der Übernahme durch Rolls Royce (1968) wurde das Konzept ausgebaut und seitdem als Service namens TotalCare angeboten, bis heute. Bei diesem Vertriebsmodell werden die Motoren für Flugzeuge nicht mehr im klassischen Sinne an Flugzeugbauer verkauft. Diese bezahlen nur für die tatsächlichen Betriebsstunden des Triebwerks. Das Gerät bleibt Eigentum von Rolls Royce, die sich dann auch um Wartung und Reparatur kümmern. Rolls Royce stabilisiert auf diese Weise seine Erlösströme und erzielte höhere Umsätze. Der Kunde profitiert bei dem Modell von planbaren Betriebskosten, reduzierten finanziellen Risiken und einem zuverlässigeren Produkt.
Auch wenn das Modell schon relativ alt ist, gewinnt es dennoch aktuell an Relevanz. Gerade die rasch voranschreitende Digitalisierung bewirkt einen großen Push für das „alte“ Geschäftsfeld der Dienstleistungsorientierung. Servitization profitiert von den gleichen Technologien, die auch Internet-of-Things-Anwendungen (IoT) oder Industrie 4.0 zugrunde liegen: Sammlung, Übermittlung, Speicherung und Analyse von Daten. Gleichzeitig bietet Servitization vor dem Hintergrund neuer technologischer Möglichkeiten und veränderter Kundenbedürfnisse neue Geschäftsmodelle: Beim „Power by the Hour“-Beispiel bleibt das Produkt an sich noch erhalten, wird aber in Form einer Dienstleistung angeboten. Beim Carsharing hingegen wird ein Produkt – das Auto – komplett durch eine Dienstleistung ersetzt: flexible Mobilität. Anders als bei einer normalen Autovermietung ist es hier durch Vernetzung und digitales Bezahlen potenziell möglich, Kunden dieselbe Verfügbarkeit zu bieten, wie bei einem eigenen Auto. Durch die wachsenden und vielfältigen Informationen, die durch GPS-Nutzung, Suchmaschinen und andere Big-Data-Quellen gewonnen und analysiert werden, entstehen außerdem völlig neue Dienstleistungen ohne Produktaspekt, wie zum Beispiel Smart Apps.
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Servitization in der Automobilindustrie Im Jahr 2030 werden Auto-Abos 40 % und Barkauf, Finanzierung sowie Leasing 60 % des Privatkundenmarktes ausmachen.
Ausprägung serviceorientierter Geschäftsmodelle in der Automobilbranche Anteil an 134 analysierten Servicegeschäftsmodelle in Prozent Fahrzeugunabhängig
B2B
B2C
Quelle: Center Automotive Research (CAR), Universität Duisburg-Essen
Kundenbeziehung
Fahrzeugabhängikeit B2C & B2B Fahrzeugbezogen Quelle: Horváth & Partners Research
Automobilhersteller können ihre Produkte ebenfalls durch passende Services ergänzen und ihren Kunden damit ein zusätzliches Angebot ermöglichen.
Carsharing
Ein Ansatzpunkt dafür ist, dass Produkt selbst als Service anzubieten. Automobilhersteller können mittels Carsharing den Kunden statt des Autos vielmehr Mobilität für die benötigte Zeit anbieten. Im Rahmen von stationsbasierten oder stationsunabhängigen Konzepten können sich die Kunden Autos für eine bestimmte Zeit – meist einige Minuten oder Stunden – mieten, wobei in dem Mietpreis alle Kosten wie Steuern, Versicherung und Treibstoff enthalten sind. Die Kunden kaufen dabei nicht das Auto, sondern nur den Service „Mobilität“. Ein Beispiel dafür ist der Carsharing-Anbieter Share Now, ein gemeinsames Unternehmen von BMW und Daimler.
Beim Auto-Abonnement nutzt der Kunde für einen festen monatlichen Betrag ein Fahrzeug. Wartung, Reparaturen und Versicherung sind bereits eingerechnet, lediglich die Kraftstoffkosten kommen noch dazu. Wichtigster Unterschied zum sogenannten Full-Service-Leasing, das einen ähnlichen Leistungsumfang bietet, ist die geringere MindestVertragslaufzeit – sie beträgt üblicherweise rund sechs Monate statt der im Leasing üblichen zwei bis drei Jahre. Bei einigen Anbietern sind auch Laufzeiten von nur einem Monat möglich. Im Blickpunkt der Hersteller stehen dabei verschiedene Zielgruppen: Autofahrer, die sich zu lange an einem fremden Ort aufhalten, als dass sich ein klassischer Mietwagen lohnen würde. Zweitens „übersättigte“ Auto-Fans. Denn solche Abos haben nicht nur den komplett rationalen Kunden im Auge, sondern beispielsweise auch jenen, der sich mal etwas gönnen möchte. Etwa für ein paar Wochen einen Sportwagen zu fahren, den er sich im Leasing oder im Kauf niemals leisten würde. Drittens ist das Modell für ElektroautoEinsteiger interessant. Sie können diesen neuen Fahrzeugtyp über längere Zeit nutzen, ohne sich über langfristige Kosten wie Batterieersatz oder Wertverlust, die zum aktuellen Zeitpunkt noch unklar sind, Gedanken zu machen.
Im Jahr 2020 nutzten 20.000 Menschen Langzeit-Mietmodelle.
Car Sharing und Auto Abo in deutschen Unternehmen 2020 Anteil der befragten Unternehmen in Prozent
Quelle: Center Automotive Research (CAR), Universität Duisburg-Essen
81,0 42,0
31,0 7,5
Nutzen wir
Kennen wir Car Sharing
5,0
20,0 Würden wir nutzen
Auto-Abo
Quelle: Dataforce
Auto-Abo
Eine vergleichbare Dienstleistung wie Carsharing ist das Auto-Flatrate-Abo. Hierbei geht es ebenfalls um einen Mobilitätsservice anstelle des Produktkaufs, wobei im Vergleich zum Carsharing die Nutzungsdauer statt Minuten/Stunden eher Monate ist.
Noch ist die Zahl der in Deutschland verfügbaren Abos überschaubar, die Anzahl der Modelle wächst jedoch schnell. Die Anbieter gliedern sich grob in drei Gruppen. Das sind zunächst die Autohersteller, aktuell angeführt von Volvo („Care by Volvo“). Außerdem haben Seat („Conquar“) und Volkswagen („Abo-a-car“) Angebote am Markt – zurzeit allerdings in geringem Umfang. In der zweiten Gruppe finden sich herstellerunabhängige Anbieter wie „like2drive“, „Carminga“ oder das Mietwagenunternehmen „Sixt“. Gruppe drei schließlich bilden Plattformanbieter wie „ViveLaCar“ oder „Faaren“, die Bestandsfahrzeuge von Autohändlern an Abo-Kunden vermitteln.
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Kommuniziert werden für die Kunden vor allem die „bequemen“ Vorteile des Abo-Modells: Die Kosten sind kalkulierbar, keine plötzliche Reparatur kann die Haushaltskasse durcheinanderbringen. Auch mit dem Restwertrisiko hat der Abonnent, anders als der Barkäufer, nichts zu tun. Kurze Laufzeiten und geringe oder gar keine Anfangsinvestitionen halten das Risiko der Investition gering. Aus Kundensicht gibt es allerdings auch einige Nachteile: So ist bei vielen Anbietern die Auswahl – zumindest aktuell – eingeschränkt. Eine individuelle Konfiguration des Fahrzeugs ist nur in seltenen Fällen möglich. Der Kunde muss nehmen, was verfügbar ist. Außerdem sind die tatsächlichen Kosten der Mobilität notwendigerweise wenig transparent. Für Kunden ist es auf den ersten Blick nur schwer abzuschätzen, in welchem Verhältnis die feste Abo-Rate zu seinen üblichen Autokosten steht. Dazu müsste er über einen größeren Zeitraum Werkstattrechnungen und Versicherungspolicen auswerten sowie den Wertverlust des betreffenden Fahrzeugs kennen. Am Ende dürften Kunden, die ein Abo abschließen, in der Regel für Bequemlichkeit und Flexibilität durchaus extra zahlen. Allerdings nicht unbedingt viel. Und in zwei Fällen kann die Langzeitmiete sogar die günstigere Alternative sein. Zum einen bei kurzer Haltedauer – dann nämlich schlägt der hohe Wertverlust am Anfang weniger stark zu Buche als etwa bei einem Leasing oder beim Barkauf. Zum anderen bei einer schlechten Schadensfreiheitsklasse in der KfzVersicherung. Solche Nutzer, meist Fahranfänger, profitieren besonders von der Abo-Pauschalregelung.
Care by Volvo – Das Auto-Abo von Volvo Im Jahr 2016 startete mit „Care by Volvo“ Volvo sein AutoAbo-Service in Schweden. Seit Ende 2018 ist der Service auch in Deutschland verfügbar. Das Angebot wird mit den Worten „einfach, bequem, sicher, sorglos und ohne Überraschungen“ beschrieben. Nahezu alle Fahrzeugkosten für den Betrieb und Unterhalt des Fahrzeugs – außer Tanken – sind inklusive. Neben der Kfz-Steuer sind dies beispielsweise auch die vorgeschriebenen Wartungen, mögliche Reparaturen sowie notwendige Verschleißund Ersatzteile. Des Weiteren übernimmt Volvo bei Werkstattterminen das Abholen und Zurückbringen des Fahrzeugs sowie den saisonalen Reifenwechsel einschließlich Einlagerung. Schließlich ist ebenfalls eine Voll- und Teilkaskoversicherung für alle Fahrer – unabhängig vom Alter – inbegriffen. Kunden können innerhalb weniger Minuten ihr WunschFahrzeug bestellen und schon wenige Tage später steht das Auto vor der Tür. Falls das gewünschte Fahrzeug kurzfristig nicht verfügbar ist, wird ein Ersatzwagen bereitgestellt. Per Webseite, Smartphone-App oder aber bei einem der teilnehmenden Volvo-Händler können die Kunden ausgehend von teilweise vorkonfigurierten Autos ihr Fahrzeug hinsichtlich Motor, Farbe und einiger Extras weiter konfigurieren, und anschließend die Bestellung mit einem Klick abschicken. Ein ähnliches Abo-Modell ist zukünftig auch für Volvos Elektro-Sparte Polestar geplant.
Nicht zuletzt stehen die Fahrzeuge meist deutlich schneller zur Verfügung, können bereits wenige Tage nach Vertragsabschluss genutzt werden. Beim klassischen Leasing sind oft monatelange Wartezeiten nötig.
Die Preise starten beim Kompakt-SUV XC40 mit 479 Euro. Im Gegensatz zu vergleichbaren Angeboten, die unter anderem in den USA sehr beliebt sind, richtet sich Care by Volvo nicht an Kunden, die wöchentlich ihr Auto wechseln wollen. Vielmehr richtet sich der Service an Privatpersonen, Freiberufler und Gewerbetreibende mit nur einem oder zwei Fahrzeugen, die Mietzeiten zwischen sechs Monaten und drei Jahren anvisieren.
Welche Auto-Abo-Anbieter kennen Sie? Anteil der Befragten in Prozent (Mehrfachnennung möglich)
Was spricht aus Ihrer Sicht für den Abschluss eines Auto-Abos? Anteil der Befragten in Prozent (Mehrfachnennung möglich)
Sixt Care by Volvo
51 %
Mercedes Me Flexperience Access by BMW
36 %
44 %
Alle Kosten enthalten.
Flexibler Wechsel des Fahrzeugs.
Abo ist jederzeit kündbar.
Like2drive Kurzfristige Verfügbarkeit des Fahrzeugs.
Große Auswahl an Fahrzeugen.
Cluno KINTO von Toyota
27 %
22 %
Risiko des Abschlusses ist geringer.
Einfacher Einstieg in die E-Mobilität.
finn.auto 19 %
Book by Cadillac Faaren
25 %
32 %
ViveLaCar
0
10
20
30
40
Besser kalkulierbare laufende Kosten in Zeiten von Corona.
50
Quelle: puls Marktforschung
Quelle: puls Marktforschung
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14 %
Zeitersparnis beim Abschluss.
14 %
Beratung und Abschluss des Auto-Abos über den Autohandel.
Zusatzservices
Automobilhersteller können ihre Serviceorientierung allerdings nicht nur dadurch steigern, dass sie ihr Produkt selbst zum Service machen. Servitization kann auch bedeuten, dass die Unternehmen zum Produkt – dem Auto – zusätzliche, ergänzende Services anbieten. Dies kann beispielsweise ein Concierge Dienst sein, der über das Multimediasystem des Autos genutzt werden kann. Der Dienst hilft mit Empfehlungen und Reservierung in Hotels sowie Restaurants in einer fremden Stadt oder gibt Tipps für touristische Attraktionen.
Eine größere Serviceorientierung zeigt sich bei Automobilherstellern darüber hinaus auch in viel simpleren Aspekten. Schon die Möglichkeit zu einer stärkeren Individualisierung des Autos stellt einen Service dar. Sitz- und Seitenspiegelposition sowie die Anordnung der Bedienelemente auf dem Touchscreen des Multimediasystems werden für jeden Nutzer gespeichert und wiederhergestellt, sobald dieser wieder in das Fahrzeug einsteigt.
Themenverteilung serviceorientierter Geschäftsmodelle in der Automobilbranche Aufteilung der 134 analysierten Servicegeschäftsmodelle
Ein anderer Service ist das sogenannte Physical Freemium. Mit dem Kauf des Autos hat der Kunde bestimmte Grundfunktionen erworben. Bestimmte Zusatzfunktionen werden allerdings als flexibler Service angeboten. Beispielsweise lässt sich der Kunde die Sitzheizung nur in den Wintermonaten freischalten. Anstatt dass er die Funktion von vornherein kauft, mietet und bezahlt er diese Funktion als Service nur dann, wenn er sie nutzt. Die dafür notwendigen Hardwarekomponenten sind von Anfang an im Auto verbaut, was angesichts immer geringerer Kosten für die Hersteller keinen sehr großen finanziellen Aufwand bedeutet. Nach der Mietdauer deaktiviert sich die Funktion dann wieder.
Infotainment
47
Mobilitätsdienstleistungen
40
Connected Car & Autonomes Fahren
22
Aftersales
9
Financial Services
9
Logistics & Delivery
7
Quelle: Horváth & Partners Research
Treiber der zunehmenden Serviceorientierung Technologische Entwicklung
Eine wichtige Voraussetzung für viele neuen Servicemöglichkeiten sind neue Technologien wie beispielsweise eine stärkere Vernetzung der Autos („Internet der Dinge“) oder zusätzliche Sensoren. Diese sind einerseits die Basis für die Ausführung bestimmter Dienstleistungen. Ein Concierge Service funktioniert aus dem Auto heraus nur gut, falls ein entsprechendes Servicecenter mit dem Fahrzeug vernetzt ist. Gleiches gilt für die Freischaltung von Funktionen im Rahmen des Physical Freemium. Dazu muss die Möglichkeit eines Fernzugriffs gegebene sein. Zusätzlich ist es unter Umständen erforderlich, wenn auch die Hardwarekomponenten bereits verbaut sind, die für die Nutzung notwendige Software im Nachhinein zu installieren oder zumindest zu aktualisieren. Dies können die Hersteller mittels kontaktloser Datenverbindung (Over-the-air-updates) durchführen.
Kundenbedürfnisse
Bei den Bedürfnissen der Kunden handelt es sich um keine statische Größe, sondern diese unterliegen einem stetigen Wandel. Gerade in den jüngeren Generationen nimmt hinsichtlich der Produktnutzung bei den Konsumenten die Bedeutung des Eigentums ab. Sie möchten weniger für das Produkt selbst zahlen, sondern vielmehr für die Nutzung, dessen Funktion und dem daraus gezogenen Nutzen. Dieser Aspekt kommt im Trend zur Share Economy – Carsharing – zum Ausdruck. Zusätzlich gewinnt das Thema Flexibilität bei den Kunden immer mehr an Bedeutung. Man möchte sich weniger für einen langen Zeitraum auf ein bestimmtes Produkt festlegen, sondern präferiert, in jedem Moment das für den aktuellen Bedarf passende Angebot zu nutzen. Genau dies ermöglicht beispielsweise Carsharing oder ein Auto-Abo.
Andererseits werden für viele Services Daten benötigt. Daten über die Kunden oder die Nutzung der Autos, die mittels Sensoren und der Vernetzung auf digitalen Plattformen gesammelt werden. Anschließend werden diese von den Herstellern ausgewertet und für die Weiterentwicklung der Services oder die Individualisierung der Angebote genutzt.
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Wettbewerb
Im Rahmen des Wandels der Kundenbedürfnisse gibt es mitunter die Erwartung, dass die Kunden künftig eher generell an Mobilität interessiert sind und weniger an einem bestimmten Auto. Die Mobilität kann zwar mit einem Auto erfolgen, allerdings haben die Kunden dafür kein spezielles Modell einer bestimmten Marke im Blick. Für die Automobilhersteller bedeutet dies, dass der Wettbewerb um die Kunden zunimmt, da die Produkte jedes Herstellers dieses Bedürfnis der Mobilität befriedigen. Viele Mar-
ken werden insofern aus Sicht der Kunden austauschbar, da gerade jüngere Konsumenten im Zweifel nur das Bedürfnis nach einem Auto verspüren, aber nicht unbedingt das Ziel haben, das Auto einer bestimmten Marke zu fahren. Wenn nun künftig die Produkte allein im geringerem Umfang als bisher eine Abgrenzung vom Wettbewerb ermöglichen, gilt es für die Autohersteller durch besondere Services, den Kunden bei der Erfüllung des Mobilitätsbedürfnis einen größeren Nutzen zu ermöglichen als die Konkurrenz, um damit einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.
Potenziale der Servitization in der Automobilindustrie Verbesserung der Wettbewerbsposition & Kundenbindung
Umsatz & Zahlungsstrom
Automobilhersteller können sich mit einer stärkeren Serviceorientierung und neuen Serviceangeboten von den Wettbewerbern differenzieren und so die Alleinstellungsmerkmale ausbauen. Damit verbessern sie ihre Wettbewerbsposition. Die Hersteller können ihren Kunden besondere Produkt-Dienstleistungsbündel bieten, die die Kunden so unter Umständen bei der Konkurrenz nicht finden.
Servitization bietet darüber hinaus die Möglichkeit, Einmalzahlungen durch wiederkehrende Zahlungen zu ergänzen bzw. zu ersetzen und somit einen nachhaltigen Mehrertrag zu generieren. Anstatt nur eine Zahlung beim Verkauf eines Autos zu erhalten, ergibt sich mit den Serviceleistungen für den Hersteller ein dauerhafter Zahlungsstrom. Schwankungen auf der Einnahmenseite werden geglättet, sodass die Planungssicherheit zunimmt.
Bei diesen Produkt-Dienstleistungsbündel handelt es sich darüber hinaus nicht nur um Angebot, die die Kunden woanders nicht bekommen, sondern sie bitten ihnen auch einige Vorteile. Wenn zum Beispiel wie beim Auto-Abo ein Produkt zum Service wird, wandeln die Kunden Fixkosten in variable Kosten um. Da zudem außer Tanken alle sonstigen Kosten mit dem Abo abgedeckt sind, können die Kunden ihre Betriebskosten besser planen. Finanzielle Risiken wie Reparaturen sind reduziert. Mit der Differenzierung von Wettbewerbern können des Weiteren Kaufbarrieren verringert und die Kundenloyalität bzw. -bindung gesteigert werden. Außerdem bietet Servitization den Vorteil, die Kundenbeziehung fortlaufend dynamisch entwickeln, intensivieren und nachhaltig pflegen zu können. Die Interaktion mit den Kunden verstetigt sich durch die Serviceangebote bzw. deren Erbringung. Gerade Automobilhersteller können mit einer größeren Serviceorientierung die Kundenbindung stärken, da die Häufigkeit der Interaktion zunimmt. Der Kauf eines Neuwagens findet nur alle paar Jahre statt. In der Zwischenzeit hat der Kunde im Zweifel nur bei Service- und Wartungsterminen Kontakt zum Unternehmen. Insofern ist die Kundenbindung nicht sonderlich intensiv.
Prognostiziertes Marktvolumen der weltweiten Automobilund Mobilitätsbranche nach Geschäftssegmenten in Milliarden US-Dollar 2017 2030 2050 0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
Automobilverkäufe Aftersales Shared Mobility Datenbasierte Dienstleistungen Quellen: Accenture, IHS, Allied Market Research, ABI Research, BlackRock
Außerdem können mit Zusatzservices neue Umsatzpotenziale realisiert werden, sodass die Unternehmen ihren Umsatz steigern können.
Kürzere Innovationszyklen
Gerade im Automobilbereich umfassen die Produkt-Innovationszyklen mehrere Jahre. Mit einer stärkeren Serviceorientierung lassen sich die Innovationszyklen grundsätzlich verkürzen, da sich Dienstleistungen in kürzerer Zeit neu- bzw. weiterentwickeln lassen. Darüber hinaus lassen sich im Zuge der Digitalisierung sowie der intensiveren Kundenbeziehung mehr Daten, insbesondere über Kunden und Nutzung, gewinnen, die dabei helfen, neue Angebote schneller zu testen, zu verbessern und neu anzubieten.
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Herausforderungen der Servitization in der Automobilindustrie Annahme durch die Kunden
Eine wesentliche Herausforderung bei der Servitization ist der Kunde. Zwar sind seine veränderten Bedürfnisse mitunter ein Treiber für die Automobilhersteller hin zur größeren Serviceorientierung, dennoch mag es sein, dass die konkret angebotenen Services beim Großteil der Kunden nicht auf Interesse stoßen. Wie bei jedem neuem Angebot kann es sein, dass dies nicht von den Kunden angenommen wird. Dies braucht unter Umständen Anpassungen nach ersten Rückmeldungen und Tests. In ähnlicher Weise – wenn auch in einer ganz anderen Größenordnung – handelt Netflix. Neue Angebote auf der Plattform werden in kurzen Iterationszyklen beobachtet, ob sie von den Kunden angenommen werden. Je nach Resultat werden sie anschließend rausgenommen, beibehalten oder optimiert. Dabei lädt Netflix ständig neuen Content auf die Plattform und macht sich nicht bereits im Vorfeld so viele Gedanken (wie die Autohersteller heute) darüber, ob der Content oder Service angenommen wird bzw. erfolgreich sein wird. Darüber hinaus ist grundsätzlich Zeit notwendig, bis sich die Kunden auf einen stärkeren Servicefokus beim Autohersteller eingestellt haben. Interesse an Auto-Abos in Deutschland im Jahr 2020 Anteil der Befragten, die „interessiert“ bzw. „sehr interessiert“ sind, in Prozent 20
Wirtschaftlichkeit
Zusammenhängend mit der Akzeptanz durch die Kunden steht als weitere Herausforderung die Wirtschaftlichkeit der Servitization. Bei ausbleibender Nachfrage reichen die Zahlungen unter Umständen nicht aus, um die Fixkosten zu decken. Bei einer geringen Serviceorientierung können die Fixkosten der Zusatzservices zum Autoverkauf in der Etablierungsphase noch durch Erträge aus dem Hauptgeschäft – dem Autoverkauf – gedeckt werden. Mit Blick auf die Wirtschaftlichkeit ist dies aber keine dauerhafte Option, die zudem nicht bei einem größeren Serviceanteil funktioniert. Insofern gilt es, die Wirtschaftlichkeit der Angebote stetig zu prüfen, und unwirtschaftliche Angebote nach einer Testphase wieder einzustellen. Dies kann dabei auch nur einzelne Märkte betreffen. So hat Mercedes seinen Concierge Service – mit Übergangszeit für die Bestandskunden – zum 31. Dezember 2019 in Europa aus wirtschaftlichen Gründen eingestellt.
Wandel im Unternehmen
Servitization erfordert einen Wandel im Unternehmen, da es einen Wechsel weg von einem Transaktionsgeschäft hin zu einem Geschäftsmodell, welches stärker auf Kundenbeziehung basiert, bedeutet. Für Dienstleistungen ist ein anderer Vertriebsansatz gefragt als für materielle Güter. Geschäftsorganisation, Prozesse und Ressourcen sind auf das neue Dienstleistungsangebot abzustimmen. Mit Servitization verändern sich beispielsweise auch die Anforderungen für Marketing, Finance und IT. Falls Kunden daran gewöhnt sind, dass Dienstleistungen in den Produktpreisen bereits enthalten sind, sollte ein entsprechender Übergangszeitraum eingeplant und die entsprechende Kommunikation frühzeitig geplant werden.
Gesamt
33 Männlich
30 Weiblichlich
36 Bis 30 Jahre
Quelle: puls Marktforschung
37 31 bis 50 Jahre
24 Ab 51 Jahre
Auch bei den Mitarbeitern muss eine umfassende ServiceKultur geschaffen werden, mit einem ganzheitlichen Denken in Richtung von Produkt-Service-Lösungen (Mindset). Intensiver als bisher beim Autoverkauf alle paar Jahre gilt es nun, zu jedem Kunden eine dauerhafte Beziehung aufzubauen und zu halten. Im gesamten Unternehmensumfeld gilt es, die dafür erforderliche Servicekompetenz und -infrastruktur aufzubauen. Da Service-Innovationen anders ablaufen als Produktinnovationen müssen außerdem die entsprechenden Prozesse angepasst und dabei unter Umständen zusätzliche Abteilungen angebunden werden.
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„Service ist Unternehmensaufgabe, nicht nur Sales“
Interview mit Alan Mattapour, Client Director Automotive bei ServiceNow
Ende des Verbrenners, Klimapolitik, Digitalisierung, Aufbau von Ladeinfrastruktur, Sanktionierung des Innenstadtverkehrs, Konkurrenz von branchenfremden Playern: Automobilhersteller kämpfen aktuell an vielen Fronten gleichzeitig. Welche Bedeutung kommt der Servitization in diesem Zusammenhang zu? Zunächst ist es wichtig zu verstehen, dass der aktuelle Paradigmenwechsel im Mobilitätssektor einer rund einhundert Jahre langen stabilen Phase nahezu unverändertem Geschäftsmodells in der Automobilindustrie folgt. Neue technologische Möglichkeiten gepaart mit neuen sozio-ökonomischen sowie -ökologischen Interessen verändern heute den Markt in einer bisher unbekannten Geschwindigkeit. Faszinierende Ingenieurskunst und tolle Designs reichen nicht mehr aus. Situative Relevanz und Service Experience in Direktverbindung zum Endkunden beziehungsweise Softwarefähigkeiten sowie Nachhaltigkeit sind mindestens genauso entscheidend.
Ein weiterer Vorteil: Alle Unternehmen, die in ein Subskriptionsmodell eingestiegen sind, geben viel Verantwortung an den Hersteller ab, und der ist natürlich daran interessiert, dass die angebotenen Produkte und Services maximal gut funktionieren. Dies kann in der Automobilindustrie zu massiven Chancen führen, wenn man sich mit dem Thema Servitisierung ganzheitlich beschäftigt. Man kann sagen, wir erleben den Wechsel vom geradlinigen Product-Lifecycle-Management zum Ecosystembasierten Service-Life-Cycle-Management, das heißt nahezu alles Bekannte wird infrage gestellt. Wie ist Ihrer Meinung nach der Stand der Servitization in dieser Branche?
Die Punkte in der Frage deuten aber vor allem auf einen volatilen, unvorhersehbaren Markt. Offensichtlich wird dabei die Notwendigkeit höherer Flexibilität sowie Skalierung, bei gleichzeitiger Resilienz und Sicherheit der Marktteilnehmer. Servitization, ganzheitlich gedacht macht diese neue Komplexität greifbarer und einfacher, indem es ein Unternehmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette in Service-Einheiten strukturiert, die man individuell managen kann und somit prozessuales, kollaboratives Arbeiten erleichtert. Dabei helfen neue Technologien in der Betriebssteuerung und Umsetzung ganz enorm. Gerade komplexe, teilweise extern und global fragmentierte Wertschöpfungsketten, wie wir sie aus der Automobilindustrie kennen, können hier profitieren. Mithilfe der Simplifizierung und Standardisierung durch Servitization sowie neuen technologischen Möglichkeiten schafft man es beispielsweise, auch die outgesourcten Elemente der Wertschöpfungskette besser zu steuern.
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Das ist teilweise bereichsabhängig. Wenn es zum Beispiel um angebotene Services im Auto geht, oder um Subskriptionsmodelle, dann laufen bereits einige zukunftsweisende Versuche und Pilotprojekte. Geht es aber um die Servitisierung des gesamten Unternehmens entlang der Wertschöpfungskette und in den einzelnen Supportfunktionen über Sales hinaus, dann gibt es noch Nachholbedarf. Dabei sind sämtliche Aufgaben, über alle Bereiche hinweg in Services zu unterteilen, die ich anschließend individuell klassifizieren, liefern und messen kann. Jeder Mitarbeiter im Unternehmen hat einen eigenen Kunden beziehungsweise einen eigenen Partner oder Stakeholder, den er oder sie bedient, mit einem eigenen SLA klassischerweise, also einer Service-Erbringungs-Leistung, oder MinimumLeistung zu einer Minimum-Zeit. So greifen die Zahnräder innerhalb von langen Serviceketten – beispielsweise von Fahrzeugbestellung bis Lieferung – ineinander bis irgendwann der Endkunde ganz zum Schluss der Linie den Prozess genauso empfindet, wie man es wünscht. Das Prinzip kann im Aftersales natürlich weiterlaufen. Zusammen mit heute gegebenen technologischen Plattformen schafft man es so, dass viele kleine Service-Einheiten eng miteinander verbunden sind, aber trotzdem zukünftige Veränderungen in der Kette berücksichtigt und angepasst werden können, ohne Stabilität und Sicherheit zu verlieren.
Welche Branche würden Sie als Best Practice im Hinblick auf Servitization bezeichnen? Und wieso?
schleifen, nach alten Bewertungsparametern spürbare Erfolge zeigen. Teilweise werden Neudefinitionen der Erfolgsmessung nötig sein, um neue Prozesse und Methoden korrekt zu beurteilen.
In diesem Zusammenhang kann man sicherlich unter anderem von den Medien, dem Einzelhandel sowie der Tech-Industrie lernen. So ist beispielsweise das Charmante am Apple Store, dass sie nicht nur die firmeneigenen Produkte in den Fokus rücken, sondern als Plattform dienen für Apps aller Entwickler. Das demokratisiert die Innovation. Als Marktplatzbetreiber profitieren die Unternehmen aber auch von jeder einzelnen Transaktion. Automobilhersteller besitzen über ihre attraktiven Fahrzeuge und somit „Vehicle App Stores“ potenziell, starke Marktplätze. Auch an den oft genannten Beispielen, Times, Netflix und Amazon lassen sich erfolgreich betriebene Abo-Modelle gut erkennen. Zudem pilotieren Amazon sowie auch DHL regelmäßig neue Möglichkeiten in der Logistik-Servitisierung. Gemeinsam ist den erwähnten Unternehmen, dass sie das sogenannte „Innovation Flywheel“ sehr gut beherrschen, was in jeder Industrie ein kritischer Erfolgsfaktor ist. Das bedeutet, sie bringen Produkte beziehungsweise Services schnell auf den Markt, generieren mehr Kontaktpunkten und sammeln anschließend mehr Daten, bevor diese ausgewertet und in kollaborativ, cross-funktional arbeitenden Teams in Produkt- sowie Serviceoptimierungen übersetzt werden. Dieser Kreislauf wird durchgehend wiederholt und zunehmend intensiviert, was letztlich zu einem sich ständig anpassenden Kundenerlebnis führen kann.
Wie schon erwähnt, Servitization erfordert auch eine Veränderung innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette sowie der Supportfunktionen. Ein CFO eines servitisierten Unternehmens agiert, steuert und berichtet anders als seine Peers in klassischen Organistionen. Versteht man ServiceLifecycle-Management nur im Vertrieb und nicht ganzheitlich, kann ein Großteil des Unternehmens gar nicht auf die neue Flexibilität eingehen und viel Potenzial geht verloren. Ein Umdenken bedeutet auch, dass ich nicht primär darüber nachdenke, für welche digitalen Services der Kunde bereit wäre zu bezahlen. Netflix verliert zum Beispiel keine Zeit mit langem Vortesten und Auswählen von Content, sondern setzt auf Schnelligkeit und rigorose Portfolioanpassung, dem eben genannten „Innovation Flywheel“. Der Kunde erlebt den Service allein schon durch den dynamischen Content als relevant, während die Algorithmen von Netflix mit weiteren Nutzeraffinitäten angereichert werden, die den Service verbessern. Sind technische Veränderungen dabei notwendig?
Wie kann Servitization für OEM zu Mehrerlösen führen? Oder führt es eher zu Umsatzverlagerungen? Wagen Sie eine Prognose, wie viel Prozent seines Umsatzes ein klassischer Hersteller in Zukunft mit Services erzielen kann? Erlösprognosen über ein sich exponentiell, entwickelndes Umfeld halte ich nicht für belastbar, jedoch ist der Erfolg von Unternehmen mit einem serviceorientierten Geschäftsmodell bemerkenswert. Der durchschnittliche Anbieter von Subskriptionsmodellen wächst jährlich um ca. 30 Prozent und das Markpotenzial wurde im Vergleich zu 2018 um das Dreifache, auf 10,5 Milliarden US-Dollar bis 2025 angehoben. In der Automobilindustrie selbst rechnet man mit einem Anstieg an Subskriptionsmodellen um über 70 Prozent bis 2022. Ergänzen kann man auch die Aussage von General Motors CEO, Mary Barra. Sie schätzt beispielsweise, dass GMs Serviceumsätze in 10 Jahren genauso hoch oder sogar höher sein werden als Umsätze durch Fahrzeugverkäufe und dabei deutlich höhere Margen ermöglichen. Welches sind grundsätzlich wichtige Herausforderungen mit denen Unternehmen bei Servitization konfrontiert werden? Ein wichtiger Aspekt ist die Veränderung des Mindsets. Neue Modelle brauchen nun mal mehr Zeit und Pflege, und können nicht unbedingt immer in kurzen Iterations-
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Erfolgreiche Servitization bedingt technologisch Plattformen, die ein Unternehmen zu einem „Connected Enterprise” verknüpfen und die einzelnen Daten-, System-, Prozess- und Partner-Silos (sowie Menschen) auf eine Art miteinander verknüpfen beziehungsweise orchestrieren, die ihre Komplexität vor dem User verbirgt und die Produktivität erhöht. Ein Beispiel: Wenn ein Kunde eine Bestellung nach dem Kauf ändern möchte und dabei Händler-, Customer Service-, Fahrzeugdistribution-, Logistik- sowie Werksplanungs-Systeme berührt, wird es schnell komplex. Früher wurde das alles manuell von Mitarbeitern betrieben, künftig aber automatisiert durch eine zentrale Plattform. Google Maps und Amazons Bestell-Klick demonstrieren das bereits in Teilen heute. Diese technologische Seite beschäftigt uns bei ServiceNow, wo wir innerhalb der NOW Plattform die wesentlichen Elemente des Service-Lifecycle-Managements sowie integrierte, digitale Workflows auf einem einzigen technischen Fundament, mit einem servicebewussten Datenmodell vereinen. So wird die oben beschriebene Flexibilität der Servitization-Vorreiter ermöglicht, während gleichzeitig Skalierbarkeit, Sicherheit, Kundenerlebnis sowie Compliance verbessert werden. Automobilhersteller sowie Zulieferer können bspw. dadurch komplexe, bereichs- und unternehmensübergreifende Workflows digital, Audit-sicher abbilden.
Impressum
Kontakt Alan Mattapour Client Director Automotive +49 (0) 173 2170477 alan.mattapour@servicenow.com
Ralf Schnell Senior Platform Evangelist – Automotive & Manufacturing +49 (0) 173 7514350 ralf.schnell@servicenow.com
Über ServiceNow Für eine Welt, in der Arbeit weniger Arbeit macht – das ist die Vision von ServiceNow. Wir transformieren manuelle Prozesse in moderne, digitale Workflows. Mitarbeiter und Kunden bekommen schnellen, unkomplizierten Zugriff auf Informationen und Dienstleistungen, so, wie sie es aus ihrem Privatleben gewohnt sind. Routine-Aufgaben werden strukturiert und automatisiert, Machine Learning und KI steigern die Effizienz und helfen, Fehler zu vermeiden und Probleme proaktiv zu adressieren. Die Now Platform®: Die intelligente und intuitive Cloud Plattform. ServiceNow transformiert manuelle Prozesse in moderne, digitale Workflows – für eine Welt, in der Arbeit weniger Arbeit macht.
Das Handelsblatt Research Institute (HRI) ist ein unabhängiges Forschungsinstitut unter dem Dach der Handelsblatt Media Group. Es schreibt im Auftrag von Kundinnen und Kunden, wie Unternehmen, Finanzinvestoren, Verbänden, Stiftungen und staatlichen Stellen wissenschaftliche Studien. Dabei verbindet es die wissenschaftliche Kompetenz des 30-köpfigen Teams aus Ökonom:innen, Sozial- und Naturwissenschaftler:innen sowie Historiker:innen mit journalistischer Kompetenz in der Aufbereitung der Ergebnisse. Es arbeitet mit einem Netzwerk von Partner:innen sowie Spezialist:innen zusammen. Daneben bietet das Handelsblatt Research Institute Desk-Research, Wettbewerbsanalysen und Marktforschung an.
Autoren: Frank Georg Heide, Dr. Sven Jung Layout: Isabel Rösler, Christina Wiesen Stand: September 2021
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