Von Customer Centricity zu Total Experience Management by Handelsblatt Research Institute

VON

CUSTOMER CENTRICITY

TOTAL EXPERIENCE MANAGEMENT KUNDENZENTRIERUNG WEITERGEDACHT

VON CUSTOMER CENTRICITY ZU TOTAL EXPERIENCE MANAGEMENT | EINLEITUNG

„ DER KUNDE IST KÖNIG.“ Mit diesem legendären Spruch soll eine starke Kundenorientierung zum Ausdruck gebracht werden. Zwar wird der Slogan oft von Unternehmen zitiert, allerdings noch öfter nicht konsequent umgesetzt. Vielfach waren und sind Unternehmen mehr auf ihre Produkte und deren Perfektion fokussiert. Bei Customer Centricity (dt.: Kundenzentrierung) wird dieser Satz nun wieder aufgegriffen und konzeptionell weiterentwickelt. Dabei geht es um mehr als nur Kundenorientierung, bei der Unternehmen die Kunden „nur“ im Blick haben. Bei Customer Centricity prägen die Kunden sowie deren Präferenzen, Erwartungen und Bedürfnisse vielmehr die gesamte Strategie und das gesamte Handeln des Unternehmens. Anstatt Unternehmen, Marke oder Produkt stehen die Kunden auch im Mittelpunkt des Handelns. Handeln Unternehmen im Sinne der Customer Centricity, überlegen sie bei jedem Schritt der Wertschöpfungskette – von Strategie und Marketing über Produktentwicklung bis hin zum Vertrieb – welcher Vorteil und Mehrwert dabei jeweils für die Kunden möglich ist. Ist bei einer Option kein wirklicher Mehrwert möglich, wird sie nicht umgesetzt, auch wenn beispielsweise das Produkt dadurch technisch besser würde.

Customer Centricity geht mit verschiedenen Vorteilen für die Unternehmen einher. So können mit einer kundenzentrierten Unternehmensausrichtung Handlungen und Prozesse optimiert werden, um sich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen. Denn die genaue Art und Weise des Erlebnisses für die Kunden sowie die Zusammenstellung von passenden Produkten und Services als Lösungen für deren Herausforderungen lässt sich nicht so einfach kopieren. Außerdem steigert dies die Loyalität der Kunden und damit ihren Wert fürs Unternehmen. Wird beispielsweise die Customer Experience von den Kunden bei Kauf und Produktnutzung als positiv wahrgenommen, weil sie genau zu ihren Vorstellungen passt, sind diese laut dem Customer Experience Survey von PwC aus dem Jahr 2017 dazu bereit, für ein Produkt bis zu 16 Prozent mehr zu zahlen. Und laut einer CEI-Umfrage sind es insgesamt 86 Prozent der Kunden, die grundsätzlich mehr für eine bessere Customer Experience zahlen würden. Unternehmen, die in diesem Sinne kundenzentriert sind, weisen ein größeres Wachstum bei Umsatz sowie Marktwert auf und können eine 60 Prozent höhere Rentabilität erzielen.

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VON CUSTOMER CENTRICITY ZU TOTAL EXPERIENCE MANAGEMENT | WANDEL DER KUNDEN

WANDEL DER KUNDEN Beim Blick auf die Kunden zeigt sich eine zunehmende Vielschichtigkeit sowie verändernde Bedürfnisse und Gewohnheiten. Genau dies ist ebenfalls ein Grund dafür, dass Unternehmen die Kunden künftig stärker ins Zentrum ihres Handelns stellen sollten, da sie mit dem CustomerCentricity-Ansatz schneller auf den Wandel reagieren können. Ein Aspekt des Wandels ist beispielsweise, dass Kunden heute viel informierter als in früheren Jahren sind. Bevor sie auf ein bestimmtes Unternehmen zugehen, können sie sich mithilfe des Internets zu den verschiedenen Anbietern, deren Produkten sowie Dienstleistungen informieren und ebenfalls einen Preis-LeistungsVergleich durchführen.

Gerade digitale Kanäle prägen in einem immer größeren Umfang das Einkaufsverhalten der Kunden. Zunehmend erfolgt der Einkauf mittels Smartphone, das zugleich ein wesentlicher Informationskanal ist. Bereits im Jahr 2016 haben laut PwC zwei Drittel der Konsumenten ihr Smartphone für die Produktsuche verwendet. Daneben weisen ebenfalls Social-Media-Plattformen beim Einkauf einen immer größer werdenden Einfluss auf. Sie sind ein Informationskanal, aber künftig dienen Social-Media-Plattformen auch immer für Kaufvorgänge wie es beispielsweise in Asien schon der Fall ist. Bei den Kunden wandeln sich außerdem die Aspekte, auf die sie bei der Einkaufsentscheidung den Fokus legen. Aus Erfahrung mit den neuen digitalen Möglichkeiten in anderen Lebensberei-

ASPEKTE MIT GROSSEM EINFLUSS AUF DIE ENTSCHEIDUNG FÜR EINE MARKE Proz. Anteil der 5.300 Personen, die im Juli 2021 in den Ländern Australien, Indien, Kanada, den USA und dem Vereinigten Königreich befragt wurden und den jew. Aspekt als am wichtigsten ansehen

22 Persönliche Erfahrung

15 Freunde / Familie 12 Preisniveau 9 Reputation der Marke 6 Markenwert 5 Online-Reviews 2 Engagement bzgl. Diversity & Inklusion

Quelle: Alida

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VON CUSTOMER CENTRICITY ZU TOTAL EXPERIENCE MANAGEMENT | WANDEL DER KUNDEN

chen soll auch der Konsum sowie die Interaktion mit den Unternehmen personalisierter und intuitiv gestaltet sein. Außerdem verliert der Preis als wichtigster Entscheidungsgrund für ein Angebot seit einigen Jahren an Bedeutung. Wichtiger werden hingegen die Produktverfügbarkeit und insbesondere die Customer Experience, also das Kundenerlebnis. In einer Umfrage von Alida unter 5.300 Personen in den fünf Ländern Austra-

lien, Indien, Kanada, dem Vereinigten Königreich und den USA im Juli 2021 gaben 90 Prozent der Befragten an, das die persönliche Erfahrung ihre Kaufentscheidung wesentlich prägt – bei ungefähr einem Fünftel (22 Prozent) ist es sogar der wichtigste Einflussfaktor. Falls allerdings diese persönlichen Erfahrungen negativ sind, erfolgt die Abkehr von der Marke beziehungsweise dem Unternehmen sehr schnell.

GRÜNDE FÜR DIE ABWENDUNG VON EINER MARKE Proz. Anteil der 5.300 Personen, die im Juli 2021 in den Ländern Australien, Indien, Kanada, den USA und dem Vereinigten Königreich befragt wurden (Mehrfachnennung möglich)

Schlechte Erfahrung mit den Produkten 79 Schlechte Erfahrung mit dem Personal 79 Preisniveau 74 Schlechte Erfahrung der Famile / Freunde 67 Schlechte Repuation der Marke (Ethik, Werte,…) 65 Negative soziale Bewertungen 61 Negative Aussagen / Handlung seitens des Managenment bzgl. Diversity 49 Keine barrierefreien Produkte 41 Fehlende Diversity beim Marketing 36

Quelle: Alida

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VON CUSTOMER CENTRICITY ZU TOTAL EXPERIENCE MANAGEMENT | DIE SÄULEN VON CUSTOMER CENTRICITY

DIE SÄULEN VON CUSTOMER CENTRICITY Bei Customer Centricity handelt es sich um ein facettenreiches Konzept, dessen Erfolg von unterschiedlichen Aspekten abhängt. Die folgenden fünf Säulen stellen die wesentlichen Merkmale von Customer Centricity dar, welche essenziell für die Umsetzung sind und damit den Erfolg ausmachen.

Customer Journey

Customer Experience

KUNDEN SIND VERMÖGENSWERTE Unternehmen, die im Sinne von Customer Centricity agieren, haben beim Umgang mit den Kunden nicht nur den Verkauf ihrer Produkte oder Services im Blick. Sie hören insofern nicht mit dem Engagement auf, sobald dieser Verkauf abgeschlossen ist. Vielmehr ist die Kundeninteraktion langfristig angelegt, damit eine starke Bindung entstehen kann. Die Kunden sind „Vermögenswerte“ – Assets –, die gepflegt werden müssen, was sich allerdings langfristig auszahlt. Denn eine langanhaltende Kundenbeziehung ist rentabel. So ist es fünf bis 25-mal teurer, eine neue Kundin oder einen neuen Kunden zu gewinnen als eine bestehende Kundin oder einen bestehenden Kunden zu halten. Und eine Erhöhung der Kundenloyalität um fünf Prozent führt zu einer Gewinnsteigerung von 25 bis 95 Prozent. Ein Grund dafür ist das größere Potenzial für Folgegeschäfte. Denn die Wahrscheinlichkeit, einen Folgeauftrag mit bestehenden Kunden zu machen, liegt bei 60 bis 70 Prozent, während sie bei Neukunden nur zwischen fünf und 25 Prozent liegt.

WIRD DIE KUNDENBINDUNG UM 5 % ERHÖHT, IST EINE GEWINNSTEIGERUNG UM 25 BIS 95 % MÖGLICH.

FACETTEN VON CUSTOMER CENTRICITY

CUSTOMER CENTRICITY

Customer Value

Customer Voice

Konkret berechnet sich der CLV als Ertrag mit den Kunden über die gesamte Kontaktzeit zum Unternehmen, der mit Produkten und Services erzielt wird, abzüglich der Akquise- und Werbekosten. Beispielsweise sind treue Kunden bis zu zehnmal so viel wert wie ihr erster Einkauf. Damit dieser Wert allerdings realisiert werden kann, müssen Unternehmen ihre Kundenkontakte pflegen. Dazu gehört ein Verstehen und Eingehen auf deren Präferenzen, das Angebot eines besonderen Kundenerlebnisses sowie eine Ausrichtung darauf im gesamten Unternehmen. Alles Punkte, die in den weiteren vier Säulen zum Ausdruck kommen. Dieses Engagement für den Kundenerfolg lässt bei Customer Centricity nie nach. Denn laut einer Umfrage von Alida in den USA, führen bereits zwei schlechte Erfahrungen bei der Interaktion mit einem Unternehmen, dass sich Kunden von diesem abwenden.

Bain & Company

Dieses Potenzial macht den Vermögenswert der Kunden aus. Um dies richtig abzubilden, zählt bei Customer Centricity auch nicht der Blick auf den Wert des nächsten Geschäfts mit den Kunden, sondern vielmehr sollte der Wert aller künftigen Geschäfte betrachtet werden. Ein Ansatz hierfür ist der Customer Lifetime Value (CLV), der transparent den Wert der Kundin oder des Kunden über die gesamte „Lebenszeit“ abbildet. -5-

WANN KEHREN SICH KUNDEN VON EINER MARKE AB? Proz. Anteil der befragten Personen Nach einer schlechten Erfahrung 30 Nach mehreren schlechten Erfahrungen 48

Quelle: PwC

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STIMME DER KUNDEN Damit Unternehmen Customer Centricity umsetzen können, benötigen sie Daten und Informationen über ihre Kunden. Die Präferenzen, Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden müssen den Unternehmen bekannt sein, da sie nur so darauf eingehen können. Ausgangspunkt dafür ist die „Stimme der Kunden“, sprich Ansätze, diese Daten und Informationen zu gewinnen beziehungsweise zu erheben. Dies kann über direktes Feedback von den Kunden erfolgen oder auch über die Analyse von Kundennutzungspfaden. Der Erfolg von Customer Experience und Customer Centricity hängt von der Qualität und der Verlässlichkeit der Daten ab. Eine fortgeschrittene Form von Feedback stellen beispielsweise Insight Communities dar. Solch eine mobilfähige Online-Plattform ermöglicht es, quantitative und qualitative Insights in Echtzeit und im direkten Austausch mit den Kunden zu generieren. Insight Communities können im Idealfall zu einem unverzichtbaren Element der Unternehmensstrategie werden, da hier die Kundenperspektive konsequent in den Mittelpunkt gestellt und wertvolles Feedback zu Erfahrungen der wichtigsten Zielgruppen generiert wird.

In Insight Communities können Unternehmen eine Vielzahl von Ansätzen nutzen. Dies fängt bei Umfragen an und reicht bis zum ständigen, direkten Dialog. Letzterer liefert dabei sehr viel tiefere Erkenntnisse. Größer wird so nicht nur die Kundennähe und die Interaktivität. Der ständige Austausch hilft, frühzeitig Trends zu erkennen und in die Entwicklung von Produkt- und Serviceideen zu integrieren – bis hin zur Evaluierung und dem Monitoring der finalen Services oder Produkte. Und überdies erhöht sich die Schnelligkeit der Organisation. Daten in Echtzeit ermöglichen agiles Handeln. Was wiederum Kundenloyalität erhöht und zur Imageaufwertung beiträgt, weil es eine Wertschätzung der Kundenmeinung widerspiegelt. Im Gegensatz zu Social Media Communities liegt die Datenhoheit in Insight Communities bei den Unternehmen selbst und kann ausschließlich von diesen genutzt werden. Kundenaussagen sind überdies authentischer und belastbarer als bei klassischen Social-Media-Kanälen. In diesen geschlossenen Gemeinschaften lassen sich mehr Methoden und Ansätze umsetzen und überdies ist eine nahtlose Verbindung mit unternehmenseigenen Datenbanken möglich.

WEGE FÜR UNTERNEHMEN ZU KUNDENFEEDBACK Proz. Anteil der befragten 500 Senior Directors in Marketing, Operations, Technologie und Customer Experience (Mehrfachnennung möglich)

48 Umfragen Beobachtung

48 der Ergebnisse 46 Webanalytics 45 Direkte Interaktion 44 Beobachtung des Verhaltens Ergebnisse 43 Post-Interaktions-Feedback 43 Interview/Fokusgruppen Quelle: Clarasys

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Dabei zeigt die Umfrage von Alida vom Juli 2021, dass nahezu alle Kunden auch dazu bereit sein, ihr Feedback mit den Unternehmen zu teilen. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass die Unternehmen das gewonnene Feedback auch umsetzen. Hiervon ist allerdings der Mehrheit der Kunden nicht überzeugt.

70 % DER UNTERNEHMEN, DIE EINE IM VERGLEICH ZUM WETTBEWERB BESSERE CUSTOMER EXPERIENCE BIETEN, NUTZEN KUNDENFEEDBACK.

Die Herausforderung für die Unternehmen ist dabei nicht nur der Umgang mit den großen Datenmengen – Big Data –, sondern auch daraus passende Erkenntnisse zu gewinnen. Hierfür bieten sich Customer-Intelligence-Plattformen an, auf denen die Daten gebündelt und analysiert werden. Wichtig ist es, die Daten aus unterschiedlichen Quellen zusammenzuführen, um ein möglichst umfassendes Gesamtbild zu erhalten. Unternehmen können die Erkenntnisse dann für eine Verbesserung der Customer Experience oder auch für Produkterneuerungen und zur Verbesserung des Dienstleistungsangebot nutzen.

ThinkJar

WIE OFT NUTZEN UNTERNEHMEN DAS KUNDENFEEDBACK?

BEDEUTUNG DER NUTZUNG VON KUNDENFEEDBACK

Proz. Anteil der 5.300 Personen, die im Juli 2021 in den Ländern Australien, Indien, Kanada, den USA und dem Vereinigten Königreich befragt wurden

Nie

Proz. Anteil der 5.300 Personen, die im Juli 2021 in den Ländern Australien, Indien, Kanada, den USA und dem Vereinigten Königreich befragt wurden

Unwichtig

Immer

Eher wichtig

41 Manchmal

Quelle: Alida

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Sehr wichtig

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CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT Ein Aspekt von Customer Centricity ist das Customer Experience Management. Unternehmen bieten ihren Kunden ein besonders Erlebnis und das vom ersten Kontakt an. Die Customer Journey ist auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet.

86 % DER KUNDEN SIND BEREIT, FÜR EINE BESSERE CUSTOMER EXPERIENCE MEHR ZU BEZAHLEN.

Die Interaktion mit den Kunden hat bei der Customer Centricity auch deshalb eine große Bedeutung, da dort die „Stimme der Kunden“ gehört wird. Hier erfassen die Unternehmen die Daten und Informationen zu den Erwartungen, Bedürfnissen und Präferenzen der Kunden, welches dann das weitere Handeln der Unternehmen – aber auch die Customer Journey selbst – prägen. Das Erlebnis für die Kunden sollte – so weit umsetzbar – möglichst große Freiheiten für eine individuelle Gestaltung bieten. Zugleich spielt der Kanal keine Rolle, wobei die Idee des Omnichannel noch insofern weitergedacht werden kann, dass nicht nur bei derselben Interaktion ein Kanalwechsel möglich ist, sondern dieser vollständig ohne Medienbruch oder Wahrnehmung erfolgen kann.

CEI-UMFRAGE

VERÄNDERUNG DER CUSTOMER EXPERIENCE IN DEN VERGANGENEN ZWÖLF MONATEN

Egal ob stationär, online oder mobil – überall sollte sich die Customer Journey durch eine hohe Benutzerfreundlichkeit – unterstützt durch adäquate technische Funktionalität – und umfassende sowie transparente Informationen zu den Produkten und Dienstleistungen auszeichnen.

Proz. Anteil der 5.300 Personen, die im Juli 2021 in den Ländern Australien, Indien, Kanada, den USA und dem Vereinigten Königreich befragt wurden

Verbesserung

ROLLE DER CUSTOMER EXPERIENCE BEI DER KAUFENTSCHEIDUNG Proz. Anteil der befragten Personen, für die Customer Experience ein wichtiges Kriterium bei der Kaufentscheidung ist

Eher Verbesserung

Brasilien

Mexiko

China

87 84

Kolumbien

Keine Veränderung

Argentinien

Singapur

USA

Eher Verschlechterung

Australien

Kanada

Verschlechterung

Deutschland

Japan

Quelle: Alida

Quelle: PwC

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LÖSUNGEN ERSETZEN PRODUKTE Bei Customer Centricity verändert sich bei Unternehmen der Umgang mit ihren Produkten und Dienstleistungen. Anstatt einfach die möglichst besten Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und herzustellen beziehungsweise anzubieten, für die anschließend die Kunden gewonnen werden, beginnt die Entwicklung bei den Kunden. Und zwar nicht mit der Frage, welches Produkt sie benötigen, sondern für welchen Zweck. Der Fokus liegt auf Lösungen. Kunden setzen die Produkte und Dienstleistungen der Unternehmen als Lösung für konkrete Aufgaben oder Probleme ein. Dabei ist beispielsweise das konkrete Produkt gar nicht so wichtig, sondern es kommt auf das Ergebnis beziehungsweise die Lösung an.

hinaus noch gesteigert werden, wenn die Lösung nicht nur ein Produkt oder eine Dienstleistung umfasst, sondern es ein Bündel von Produkten und Dienstleistungen ist, mit dem die Aufgaben oder Probleme der Kunden gelöst werden. Ein Beispiel ist hier der Kundenwunsch noch ökologisch, freundlicher Fortbewegung. Dazu reicht es unter Umständen nicht aus, ein Auto zu bauen, das elektrisch angetrieben fährt. Services, wie Ladestationen und Bereitstellung relevanter Informationen zum richtigen Zeitpunkt über Devices gehören ebenso dazu. Unternehmen können sich damit auch noch stärker vom Wettbewerb differenzieren. Produkte und Dienstleistungen allein sind leichter nachzuahmen als Komplettpakete.

Ein Beispiel: Kunden nutzen Bohrmaschinen, um Löcher in Wände zu bohren. Unternehmen können nun bessere Bohrmaschinen anbieten, um den Kunden einen Mehrwert zu bieten. Aber im Grund geht es gar nicht um die Nutzung einer Bohrmaschine oder Löcher in den Wänden. Die Löcher werden nur benötigt, um anschließend mit Schrauben oder Haken etwas an der Wand zu befestigen, was schlussendlich die Aufgabe darstellt. Wenn nun Unternehmen für diese Befestigung andere Lösungen anbieten, kann dies zu einem noch größeren Mehrwert bei den Kunden führen als allein eine bessere Bohrmaschine. Die Kunden haben unter Umständen das Gefühl, dass die Unternehmen konkret ihre Probleme verstehen. Der Fokus auf Lösungen bedingt einen Wandel in der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Anstatt zu überlegen, wie ein optimales Produkt ansehen sollte, fängt die Konzeption mit den konkreten Bedürfnissen der Kunden und der Frage an, welche Lösung benötigt wird. Hier zeigt sich abermals die zentrale Rolle von Daten bei der Customer Centricity. Bei der Entwicklung dieser Lösungen werden die Kunden mitunter direkt eingebunden, um in jedem Entwicklungsschritt zu prüfen, ob es zu den konkreten Bedürfnissen passt. Neben dem höheren Mehrwert für die Kunden führt der Ansatz mit Lösungen statt Produkten damit auch zu einer größeren Kundenbindung und damit höherem CLV. Dies kann darüber

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VON CUSTOMER CENTRICITY ZU TOTAL EXPERIENCE MANAGEMENT | DIE SÄULEN VON CUSTOMER CENTRICITY

ORGANISATION, FÜHRUNG UND KULTUR IM UNTERNEHMEN Customer Centricity als Handlungsmaxime beschränkt sich nicht allein auf den Vertrieb und die Entwicklung, sondern hat Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen. Wie bei vielen strategischen Fragestellungen beginnt auch der Weg zur Customer Centricity an der Unternehmensspitze beim Management: Es muss überzeugen, es liefert das Vorbild, es führt die Organisation, es begleitet die Umsetzung und es sorgt für die Technologie, ohne die Kundenzentrierung im 21. Jahrhundert nicht mehr möglich ist. Des Weiteren betrifft Customer Centricity wie erwähnt niemals nur den Vertrieb oder die Entwicklung – sondern jeden Unternehmensbereich. Denn jeder Beschäftigte beeinflusst das Kundenerlebnis in irgendeiner Weise – direkt oder indirekt. Und jeder kann von der Optimierung des Kundenerlebnisses profitieren. Customer Centricity muss insofern in allen Unternehmensprozessen und -bereichen verankert werden. Planung, Controlling, Reporting, Recruiting und Weiterbildung werden so ausgerichtet, dass überall den Kundenbedürfnissen und Kundenerwartungen nachgekommen werden kann. Nur wenn Customer Centricity im ganzen Unternehmen unterstützt und vorangetrieben wird, ist eine umfängliche Realisierung des Potenzials möglich. Mit Blick auf die Prozesse ist daher wichtig, das Verständnis für den Kunden systematisch in Prozesse einzubinden. Insofern sollen alle relevanten Informationen über die Kundenzielgruppen sowie Inhalte für sie im gesamten Unternehmen verankert sein, damit alle Beschäftigten ihr Denken und Handeln daran ausrichten können. Zugleich benötigen sie allerdings auch entsprechenden Raum und Kompetenzen, um sich erfolgreich auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden zu fokussieren. Customer Centricity ist nichts, was top-down verordnet werden kann. Aber dieser Wandel im gesamten Unternehmen braucht ein Management, das diesen aktiv vorlebt. Dazu gehört zudem eine Kultur, bei der der Fokus nicht vollständig allein auf Umsatz oder Finanzzahlen liegt, sondern den Kunden, ihren Bedürfnissen und Erlebnissen, auch wenn dies bedeuten kann, dass der Ertrag im jeweiligen Moment nicht maximal ist.

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VON CUSTOMER CENTRICITY ZU TOTAL EXPERIENCE MANAGEMENT | CUSTOMER CENTRICITY IN DER PRAXIS

CUSTOMER CENTRICITY IN DER PRAXIS Es gibt zahlreiche Praxisbeispiele wie Amazon oder Netflix, die im Zusammenhang mit Customer Centricity immer wieder genannt werden. Aber auch abseits dieser bereits vielfach diskutierten Unternehmen gibt es Beispiele, die verdeutlichen, was Customer Centricity in der Praxis konkret bedeuten kann. LINKEDIN Das soziale Netzwerk zur Pflege von Geschäftsbeziehungen LinkedIn nutzt Customer Insights, um Produktentwicklungen voranzutreiben. Sieben Insight-Community-Programme mit 68.000 seiner Mitglieder helfen, um Innovationen zu beschleunigen und Entscheidungsprozesse zu verbessern. Den Wert von Customer Insights erkannte Linkedin über die „Career Builders Community“. Es baute daraufhin rund um verschiedene Zielgruppen weitere Netzwerke auf. Beispielsweise lieferten die Mitglieder wichtige Hinweise für die Umgestaltung der Webseite. Zudem helfen sie beim Produktmarketing mit qualitativem Feedback. Das erhöht den Verkauf von Premium-Mitgliedschaften und verbessert das Benutzererlebnis. „Wir involvieren Mitglieder in den gesamten Produktentwicklungsprozess, von der Ideenfindung über die Entwicklung bis hin zur Überprüfung“, stellt Tony Tong, Senior Market Research Manager von LinkedIn fest. Durch das Feedback versteht Linkedin die eigenen Daten besser und kann schneller reagieren.

RED BULL Der Getränkekonzern Red Bull hat ein „Shopper Insights Team“, das schnell und zeitnah entscheidungsrelevante Customer Insights liefert. Beispielsweise wurden Umfragen über Kaufpräferenzen und -gewohnheiten in der Pandemie durchgeführt. Weitere Erkenntnisse über die Stimmung der Kunden, deren Haltung zu Red-Bull-Produkten und die Nutzung von Lieferoptionen lieferte ein Diskussionsforum, an dem sich unerwartet viele Kunden beteiligten. Aus dieser Insight-Community realisierte Red Bull zur eigenen Überraschung, dass ihre Kunden Energy Drinks als absolut unverzichtbar ansehen, weil sie den Energieschub so sehr schätzten. Der Konzern verstärkte zudem über die Kommunikation auch die Loyalität, weil der Beziehungsaufbau die emotionale Bindung zur Marke intensivierte. Red Bull optimierte so Verkaufs- und Einzelhandelsstrategien im Jahr 2020 und erzielte Umsatzrekorde. Auch künftig sollen strategische Entscheidungen über solche Insight-Communities gespiegelt werden, um Handelsstrategien zu verbessern, Preise optimal zu gestalten und die Werbung zu fokussieren. „Über unsere Community erhalten wir die erforderlichen Daten, um präzisere und effektivere Marketingkampagnen zu erstellen“, stellt Sarah Shain, Shopper Insight Analyst von Red Bull fest.

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TOYOTA Der Autohersteller hat „Customer First“ als Kernthema definiert. Als sehr effizient und zeitsparend haben sich dabei zwei Communities mit rund 2.000 Kunden herausgestellt, „Toyota Talk“ und „Lexus Talk“. Auf Umfragen wird in der Regel sehr schnell reagiert und Toyota erhält somit innerhalb von nur 48 Stunden bereits Resultate. Die Ergebnisse werden später mit der Community geteilt, um ihnen die Chance zu geben, an dem Ganzen teilzuhaben. Die Kunden lieferten zum Beispiel wertvolle Hinweise, um den kürzlich eingeführten Hol- und Bringservice zu optimieren. So kann die Kundin oder der Kunde nun über den Einsatz von künstlicher Intelligenz vom Wohnzimmer aus live sehen, was mit seinem Auto passiert und Verbesserungen direkt mit dem Service-Berater besprechen. Außerdem entstehen in der Community zunehmend aufschlussreiche Gespräche

zu allgemeinen Themen wie Homeoffice, Olympia oder den Chipmangel in der Autoindustrie. Ein Ergebnis dieser starken Kundenorientierung war 2021 der erste Platz beim Award „Deutschlands Kundenchampions“ – einem Wettbewerb der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ), dem F.A.Z.-Institut und dem Marktforschungsund Beratungsunternehmen 2HMforum. Der Denkansatz ist ähnlich wie bei Amazon: „Ihr müsst euch vorstellen, ihr sitzt an einem runden Tisch. Alle leitenden Angestellten, die General Manager und Direktoren der Fachabteilungen und die Geschäftsleitung sitzen an diesem Tisch. Und es gibt einen unbesetzten Stuhl – das ist der Kunde“, beschreibt Projektleiter Erik Schiffer das Vorgehen. „Und Ziel ist es tatsächlich, dass an diesem Tisch die Kundenstimme gehört wird, und Einfluss nimmt auf Entscheidungen und auf den Weg, den wir dann zukünftig gehen wollen.“

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VON CUSTOMER CENTRICITY ZU TOTAL EXPERIENCE MANAGEMENT | CUSTOMER CENTRICITY WEITER GEDACHT

CUSTOMER CENTRICITY WEITER GEDACHT: TOTAL EXPERIENCE MANAGEMENT Mit Customer Centricity können Unternehmen ihre Interaktion sowie Ausrichtung auf die Kunden intensivieren und so auf eine neue Stufe heben. Die dabei relevanten und somit verinnerlichten Aspekte wie ein Fokus auf die „Stimme der Kunden“ oder die Verbesserung des Kundenerlebnisses lassen sich auch für andere Bereiche nutzen. Dies ist die Idee des Total Experience Management. Neben den Erfahrungen, die Kunden machen, sind in den Unternehmen auch Erfahrungen rund um die Produkte und Services, die Marke sowie – besonders wichtig – der Beschäftigten relevant. Mit Daten rund um Produkte, Services und Marke sowie ein Hören auf die „Stimme der Beschäftigten“ können Unternehmen alle Erfahrungen, die in Verbindung mit ihnen gemacht werden können, verbessern. Dies hilft auch wiederum der Customer Centricity besser gerecht zu werden. Negative Erlebnisse, die Unternehmen von den Kunden zurückgespiegelt bekommen, lassen sich unter Umständen an der Wurzel erst mit Erkenntnissen aus den anderen Bereichen abstellen. Gleiches gilt für auch mit Blick auf alle anderen Stakeholder. Am Ende geht es beim Total Experience Management darum, optimale und neue Erlebnisse für alle Beteiligten zu schaffen: Beschäftigte, Produktnutzer, Markenvertreter, Werbetreibende, Freunde, Partner.

Darüber hinaus wird mit dem Total Experience Management auch ein wichtiger Punkt des Themas Customer Centricity betont: Es ist ein fortlaufender Prozess. Angesichts sich ständig ändernder Prioritäten und Bedürfnisse der Kunden reichen einmalige Maßnahmen nicht aus. Unternehmen müssen immer wieder neu auf die „Stimme der Kunden“ hören, um das Erlebnis sowie die Lösungen für sie zu optimieren. Gleiches gilt analog auch für Produkte, Services und Marke. Indem ein Unternehmen Produkte und Dienstleistungen ständig verbessert und gleichzeitig außergewöhnliche Mitarbeitererfahrungen bietet. Es eröffnet sich ein Weg, um sich von der Konkurrenz zu differenzieren.

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| INTERVIEW ANDREAS OPLADEN

Da an vielen Berührungspunkten die Kunden Kontakt zu den Beschäftigten des Unternehmens haben, darf ebenfalls eine Employee Experience nicht fehlen. Sind die Mitarbeiter zufrieden, verbessert dies auch die Customer Experience. Die Kundenzufriedenheit hängt insofern von allen Bereichen – Brand, Customer, Product und Employee Experience – ab, sodass alles gemeinsam gesteuert werden muss. Das ist die Idee von TXM. Werden hingegen diese anderen Dimensionen außer Acht gelassen, erreicht das Unternehmen nur ein geringeres Kundenzufriedenheitslevel.

INTERVIEW ANDREAS OPLADEN Global Account Director bei Alida

WORUM GEHT ES GENAU BEI TOTAL EXPERIENCE MANAGEMENT (TXM)? WELCHE IDEE IST DAMIT VERBUNDEN? Total Experience Management (TXM) ist eine Weiterentwicklung des Customer Experience Management. Allerdings ist der Blickwinkel bei TXM weiter gefasst, sodass auch Brand Experience, Product Experience und Employee Experience mit betrachtet werden. Ziel ist die Verbesserung aller Experiencedimensionen; deshalb Total Experience Management. Denn mit einem alleinigen Blick auf die Customer Experience – Kundenservice, Kundensupport, Helpdesk-Management, Kundenportal oder im Zusammengang mit der digitalen Transformation auch Customer Enablement – ist die Perspektive der Unternehmen zu eingeschränkt. In Wirklichkeit geht es zunächst darum, das richtige Versprechen herauszufinden, das man dem Kunden als Marke geben möchte. Dies geht zurück auf den Wert des angebotenen Produkts oder Services. Anschließend muss das Unternehmen dieses Versprechen bei allen Berührungspunkten mit den Kunden erfüllen. Und genau dabei handelt es sich um Customer Experience. Wird dies nun weitergedacht, benötigt ein Unternehmen, um sein Versprechen gegenüber den Kunden überall zu erfüllen, ein Markenverständnis. Die Brand Experience ist damit sehr wichtig. Außerdem geht es im Kern um die Produkte, sodass die Product Experience ebenso zentral ist. Beispielsweise möchten die Kunden, dass ihr Feedback zu den Produkten auch künftig bei diesen berücksichtigt wird.

VIELE UNTERNEHMEN SIND AKTUELL NOCH SEHR STARK AUF CUSTOMER EXPERIENCE IN DER ZUVOR SKIZZIERTEN EIGESCHRÄNKTEN PERSPEKTIVE FOKUSSIERT ODER STÄRKEN DAS THEMA CUSTOMER CENTRICITY. INWIEFERN MACHEN DIE UNTERNEHMEN DAMIT EINEN FEHLER? Nein, Unternehmen begehen damit keinen Fehler. Aber sie handeln unter Umständen nicht effizient. Ressourcen werden beispielsweise dadurch verschwendet, dass Produkte oder Initiativen gelaunched werden, die dann bei den Kunden nicht gut ankommen. Dies kann unter anderem daran liegen, dass bestimmtes Feedback der Kunden nicht in allen relevanten Bereichen berücksichtigt wird oder falsche Fragen gestellten werden. TXM soll Unternehmen dabei helfen, zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Fragen an ihre Kunden zu stellen. Grundsätzlich hilft TXM den Unternehmen, die Wünsche und Bedürfnisse seiner Kunden auf „jeder“ Ebene besser zu verstehen und zu erfüllen. Nicht nur auf der Customer-ExperienceEbene, sondern eben auch hinsichtlich Product Experience, Brand Experience oder sogar auf Mitarbeiterbasis mit der Employee Experience. Außerdem können Unternehmen mit TXM die Kunden identifizieren, die zu ihnen und ihrem Markenversprechen passen. Sie verstehen besser die unterschiedlichen Kundentypen und ihre Erwartungen sowie das eigene Markenversprechen. Sind die richtigen Kunden identifiziert, können Unternehmen ihre ganzen Maßnahmen auf sie konzentrieren und damit den größtmöglichen Wert generieren. Andernfalls „investieren“

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VON CUSTOMER CENTRICITY ZU TOTAL EXPERIENCE MANAGEMENT | INTERVIEW ANDREAS OPLADEN

sie in Kunden, die nicht wichtig sind und verschwenden damit Ressourcen, die bei anderen Kunden mehr Nutzen gebracht hätten.

IST ALSO EFFIZIENZ EIN GRUND, WIESO SICH UNTERNEHMEN STÄRKER MIT TXM BESCHÄFTIGEN SOLLTEN? WELCHE WEITEREN GRÜNDE GIBT ES? Genau, Verbesserung der Effizienz ist ein Vorteil von TXM. Daneben realisieren Unternehmen eine Steigerung der Effektivität. Durch die Verbesserung der Customer Experience im Zuge von TXM steigt der Umsatz und die Kundenbindung. Die bestehenden Kunden kaufen mehr (Upselling/Cross-Selling).

Schritt drei umfasst, den Use Case, der zuerst verfolgt werden soll, konkreter auszuarbeiten. Dazu gehört auch die Entwicklung der Maßnahmen, die notwendig sind, den Use Case umzusetzen. Das Unternehmen muss Antworten auf Fragen finden wie beispielsweise: Wo kommen die notwendigen Insights her? Wie werden aus diesen Insights die passenden Schlussfolgerungen zum Handlungsbedarf gezogen? Wie muss sich die Kultur im Unternehmen wandeln, damit TXM umgesetzt werden kann? Zum Schluss muss dann noch geklärt werden, welche Technologielösungen notwendig sind, um TXM bestmöglich zu implementieren.

Außerdem können Unternehmen sich mit TXM besser vom Wettbewerb differenzieren, da sie die Kunden besser verstehen. Heutzutage haben alle Unternehmen Zugang zu den gleichen Technologien, sodass sie sich nur über ein besseres Erlebnis für die Kunden differenzieren können, um ein Preispremium zu erzielen. Mit TXM haben Unternehmen mehr Informationen über die Kunden, ihre Marke und Produkte, die zur einer besseren Customer Experience und damit Differenzierung vom Wettbewerb führen. In diesen Bereichen kann der Wert für die Unternehmen mit TXM gesteigert werden.

WELCHE ROLLEN SPIELEN DIGITALE TOOLS GRUNDSÄTZLICH BEIM TXM? Digitale Lösungen unterstützen die TXM-Implementierung. Sie wirken als Katalysator und beschleunigen den Prozess. Mit digitalen Tools können Unternehmen passende Use Cases identifizieren und die notwendigen Insights generieren. Außerdem bieten sie eine einfache Interaktionsmöglichkeit mit den Kunden, die oftmals digitale Kanäle bei der Customer Experience präferieren. Insgesamt wird der TXM-Prozess mit dem Einsatz digitaler Tools schneller, besser und effizienter.

WENN UNTERNEHMEN NUN ÜBERZEUGT SIND, DASS TXM DER RICHTIGE WEG IST, WELCHE SCHRITTE MÜSSEN ZUR IMPLEMENTIERUNG UNTERNOMMEN WERDEN? Unternehmen, die TXM implementieren möchten, müssen folgenden vier Schritte absolvieren: Zuerst müssen sie ihren aktuellen Status quo bei den verschiedenen Facetten der TXM bestimmen. Dies umfasst die Bewertung der Markenstrategie, der Customer-Experience-Strategie, der Prozesse, der Unternehmenskultur und der verfügbaren Daten.

AUF WELCHE POTENZIELLEN HERAUSFORDERUNGEN BEIM TXM SOLLTEN UNTERNEHMEN ACHTEN? WELCHE FEHLER GILT ES ZU VERMEIDEN? Eine Herausforderung für die Unternehmen ist die Einbindung aller relevanten Stakeholder im Unternehmen in den TXM-Prozess. Alle Beteiligten von Vertrieb über Marketing bis hin zu Customer Experience müssen mit ihren unterschiedlichen KPIs auf die gleichen Ziele ausgerichtet werden. Sind die Stakeholder nicht passend eingebunden, werden beispielsweise Use Cases priorisiert, die für das Unternehmen eigentlich nicht die wichtigsten sind.

Als nächstes gilt es, Use Cases auszuwählen, mit denen konkret der Wert innerhalb des Unternehmens durch TXM gesteigert werden soll. Ohne dies fehlt der Fokus und das Ziel. Es empfiehlt sich, mindestens zwei mögliche Use Cases zu haben, die entweder auf Verkauf, Kundenbindung, Upselling/Cross-Selling oder Weiterempfehlung fokussiert sind.

Das Thema Priorisierung beziehungsweise Fokussierung ist auch beim Umgang mit den Insights eine Herausforderung. Unternehmen neigen unter Umständen dazu, möglichst viele Insights über alle Kanäle zu sammeln. Sie verwenden damit viel Geld, Zeit und Mühe, ohne

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dass am Ende eventuell alle Informationen benötigt werden. Dies ist nicht effizient. Vielmehr soll ausgehend vom Use Case überlegt werden, welche Insights konkret benötigt werden, um anschließend nur diese zu erheben. Unternehmen sparen dadurch Ressourcen. Der Umgang mit den Ressourcen ist noch in einer anderen Hinsicht eine Herausforderung. Ein Fehler, den Unternehmen manchmal machen, ist, dass sie sich mehr vornehmen als es für ihren aktuellen TXM-Reifegrad angebracht wäre. Unternehmen, die sich unklar über ihren Status quo sind, investieren unter Umständen mehr als sie wirklich brauchen. Das ist auch der Grund, weshalb die TXM-Implementierung immer mit der Bestimmung des Status quo beginnt.

Herausfordernd kann des Weiteren die Auswahl der passenden Technologie sein. Dabei sollten Unternehmen nicht nur auf die technologischen Fähigkeiten der Lösung schauen. Ein fantastisches Tool hilft wenig, wenn die Methodik dazu nicht passt. Für einen möglichst großen Mehrwert müssen Unternehmen die beste Kombination von Technologie und Methodik wählen. Neben der Qualität der technischen Lösung geht es insofern auch darum, welche Methodik der Lösungsanbieter zur Einbindung des Tools anbietet.

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IMPRESSUM

Andreas Opladen Global Account Director E-Mail: andreas.opladen@alida.com

Alida glaubt an eine Welt, in der Kunden als die ultimative Quelle der Wahrheit respektiert werden. Denn die ganze Wahrheit von und über Ihre Kunden zu kennen - auch die Aspekte, die unangenehm zu hören sind - kann Unternehmen dabei helfen, bessere Entscheidungen zu treffen, die zu langfristiger Kundentreue und zu dauerhaftem Wachstum führen. Mit der Alida Total Experience Management (TXM) Plattform setzen führende Marken wie MDR, Toyota Deutschland GmbH und Twitter ihre Kundenwahrheit in die Tat um, um außergewöhnliche Kunden-, Mitarbeiter-, Produkt- und Markenerlebnisse zu schaffen. Alida wurde vor über 20 Jahren gegründet und hilft mit seinem Team von über 500 Experten in 11 Ländern weltweit bekannten Unternehmen, ihr gesamtes Kundenerlebnis zu verbessern. Seien Sie teil unserer Mission, das Kundenerlebnis neu zu gestalten unter www.alida.com/de und @alidaTXM.

Das Handelsblatt Research Institute (HRI) ist ein unabhängiges Forschungsinstitut unter dem Dach der Handelsblatt Media Group. Es schreibt im Auftrag von Kundinnen und Kunden, wie Unternehmen, Finanzinvestoren, Verbänden, Stiftungen und staatlichen Stellen wissenschaftliche Studien. Dabei verbindet es die wissenschaftliche Kompetenz des 30-köpfigen Teams aus Ökonom:innen, Sozial- und Naturwissenschaftler:innen sowie Historiker:innen mit journalistischer Kompetenz in der Aufbereitung der Ergebnisse. Es arbeitet mit einem Netzwerk von Partner:innen sowie Spezialist:innen zusammen. Daneben bietet das Handelsblatt Research Institute Desk-Research, Wettbewerbsanalysen und Marktforschung an.

Autoren: Dr. Sven Jung, Thomas Schmitt Layout: Christina Wiesen, Kristine Reimann Bilder: freepik, unsplash Stand: Juli 2022

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