Service Design | essay TOTAL IDENTITY 2009

Basisdocument

Service Design De noodzaak van een nieuwe rol

Albert Gast | Hans P Brandt TOTAL IDENTITY

Over de auteurs Albert Gast (1964) specialiseerde zich tijdens zijn studie Indus- trieel Ontwerpen aan de TU Delft op het gebied van gebruikerskenmerken en de vertaling daarvan naar vormgevingskenmerken van merken. Na zijn studie was hij werkzaam bij verschillende internationaal opererende ontwerpbureaus op het terrein van strategie, new business development en account management. Bij Philips Design was hij betrokken bij de wereldwijde harmonisatie van de merkidentiteit van Philips. Na een jaar als zelfstandig adviseur gewerkt te hebben maakte hij in april 2009 de overstap naar Total Identity waar hij als senior advisor werkt op het gebied van change & identity vraagstukken.

Hans P Brandt (1959) studeerde Visuele Communicatie aan de ­Berlijnse Hochschule der Künste. Nog tijdens zijn studie werd hij daar aangesteld als docent. In 1984 werd hij medewerker aan het Institut für visuelle Kommunikation und Design (Berlijn). Na onder meer een gastdocentschap aan de Kunstgewerbe Schule Zürich kwam hij in 1988 naar Total Design (tegenwoordig Total Identity), waar hij nu DGA is. Onder zijn leiding heeft Total Design een koerswijziging doorgemaakt van een bureau dat zich voornamelijk met design bezighield, naar een bureau dat werkt aan corporate merken. Aan de basis van de werk­zaam­heden van Total Identity staan strategische verkenningen op het gebied van identiteit, imago en positionering en de visueel-communicatieve implicaties daarvan.

Basisdocument

Service Design De noodzaak van een nieuwe rol Albert Gast | Hans P Brandt

2009 TOTAL IDENTITY Amsterdam

In de westerse wereld is de diensteneconomie al vanaf midden jaren 80 groter geworden dan de traditionele producteneconomie. Anno nu bestaat 70% van onze Westerse economie uit dienstverlening. Desondanks zien de meeste bedrijven services als een commodity, die ook als zodanig wordt ontwikkeld.

Het resultaat is een grote klantontevredenheid met betrekking tot het merendeel van de bestaande diensten.

Onze wereld bevindt zich in een tijdperk waarin economische en sociale wetten worden herschreven en waarbij oude modellen van ons industriële tijdperk veelal overboord worden gezet. De burgers en consumenten van de 21ste eeuw kunnen zich veelal niet meer herkennen in de meeste organisaties die nog denken en werken volgens de wetten van de 20ste eeuw. Zij hebben behoefte aan diensten die geheel toegespitst zijn op hun individuele behoeften en verlangens.

Afnemers van producten en diensten zullen meer en meer een actievere rol spelen in het transactieproces. In plaats van passieve consumenten zullen ze zich steeds meer ontwikkelen tot co-creators van hun eigen wereld en van de producten en diensten waarvan zij gebruikmaken. Al met al worden ze zo prosumers (producent + consument).

Voor de organisatie die vanuit deze nieuwe context een daadwerkelijk duurzame, waardevolle relatie wil opbouwen met haar ‘prosumers’ biedt service design als denk- en werkmodel een krachtig fundament – een blauwdruk voor hen die zich willen klaarstomen voor ‘The age of the transformator’.

In de nieuwe economie is de toegevoegde waarde van service veel groter dan die van producten. Organisaties zoals General Electric en IBM zien al langer

2

dan vandaag in dat zij hun winstmarges en toegevoegde waarde niet meer halen uit producten, maar uit de diensten die zij hebben ontwikkeld.

INSEAD professor Jean-Claude Lareche toont aan dat de meest winstgevende bedrijven niet het meeste reclamebudget of de grootste sales force hebben, maar de bedrijven die in staat zijn om vanuit een sterke eigen identiteit een relatie met hun klanten te creëren en die vast te houden. Deze bedrijven kunnen door een continue stroom van positieve klantervaringen consistente omzetgroei realiseren en positieve mond-tot-mondreclame bewerkstelligen.

De uitdagingen in de service economie Van het boeken van een vakantie, het kopen van een huis, de verzorging van onze ouderen, een bezoek aan een restaurant: we hebben allemaal dagelijks te maken met diensten die we afnemen.

1980’s

1990’s

2000’s

Diensten

Producten

Sinds midden jaren 80 is de diensteneconomie groter dan de traditionele producten economie, en zij maakt ondertussen al meer dan 70 procent van het bruto nationaal product van de Westerse economieën uit, maar dit heeft vooralsnog niet geleid tot een servicerevolutie. Veel van onze interacties met serviceorganisaties leiden tot grote frustratie. Uit

3

een ­onderzoek van Bain & Company blijkt dat maar 8% van de afnemers tevreden is over de services die hen geboden wordt. Echter, 80% van de bedrijven denkt zelf een goede service te leveren. Kortom: er is een grote disconnectie tussen organisaties en de mensen die de diensten afnemen.

Deze disconnectie komt voort uit een aantal factoren. Allereerst zijn de gebruikers sneller veranderd dan de organisaties die hen services leveren. Zoals Zuboff en Maxin in hun boek ‘The Support Economy’ stellen, heeft er in onze maatschappij de laatste 30 jaar een verandering plaatsgevonden die net zo krachtig en beslissend is als de reformatie in de 16e eeuw. De huidige individuen zoeken psychologische zelf-determinatie, zij zijn niet meer een passieve ‘crowd’ die via top down marketing modellen met massamedia beïnvloed kan worden, maar zij zijn op zoek naar gepersonifieerde producten en diensten die hen support bieden om het leven te gaan leiden dat zij wensen. Die support helpt hen te navigeren in een voortdurend complexer wordende en informatie-geladen wereld waar het moeilijk is om te weten wie je kunt vertrouwen.

De huidige organisaties zijn echter nog niet ingesteld op deze verandering.

Ze zijn veelal nog georganiseerd rondom de modellen zoals die ooit door Henry Ford zijn geïntroduceerd om op een zo’n efficiënt mogelijke wijze (en met een zo hoog mogelijke marge) massaproducten en -diensten aan te bieden. Begin jaren 80 zijn deze ideeën door Traecy & Wiersma geprofessionaliseerd in drie waardestrategieën via Operational Excellence of Product Leadership of Customer Intimacy. Dit denken impliceert in principale een scheiding tussen productie en consumptie, zoals Alvin Tofler in ‘The third wave’ aangeeft, wordt hierdoor de relatie tussen de producent en consument uiteindelijk onpersoonlijk, disconnected en niet‑duurzaam.

4

Organisaties moeten dus op zoek naar nieuwe werkwijzen, methodieken, organisatievormen om intieme connecties te bewerkstelligen met hun gebruikers, klanten en hun werknemers. Zij moet leren zo te luisteren en te reageren dat alle stakeholders het gevoel krijgen dat zij daadwerkelijk zijn betrokken bij de organisatie.

In tegenstelling tot producten zijn services niet grijpbaar. Je kunt ze niet bezitten, ze zijn niet in voorraad en ze worden geconsumeerd op het moment dat ze geproduceerd worden. Mensen ervaren de ‘front stage’ van een service die door de ‘back stage’ van een organisatie wordt geproduceerd en aangeboden. De gebruikers reageren continu op het servicesysteem, dat op zijn beurt daar weer een geschikte en kwalitatieve (gepersonifieerde) respons op moet kunnen geven. Om dit complexe systeem te verbeteren moet men dus zowel de gebruikerservaring als het gehele systeem begrijpen en met elkaar verbinden. Traditioneel denken maakt een onderscheid tussen organisatie en klant, tussen intern en extern. Het ‘21ste eeuw’ denken daarentegen gaat om waardecreatie en het aangaan van een diepgaande responsieve relatie met klanten en hun omgeving. Dit wordt bewerkstelligd door in een continue dialoog de betekenis te vergroten, structureel in co-creatie met de klant te werken en in- en extern onderscheidend denken te verruilen voor een holistisch systeembegrip.

Service design probeert op deze grote ambitie een antwoord te geven, waarbij co-creatie (het betrekken van de gebruikers en de medewerkers) in het dienstverleningsproces één van de vele gebruikte methodieken is.

Service design richt zich op het samenbrengen en orkestreren van de ongrijpbare (intangible) zachte elementen tot een coherente klanten­ ervaring.

5

Service design helpt om het gat te dichten tussen wat mensen willen c.q. nodig hebben en wat organisaties doen. Het verbindt daadwerkelijke gebruikerservaringen aan de prioriteitsstelling van de organisatie.

De diepere doelstelling van service design is het bereiken van ‘fullfilment’ en ‘well being’, voor zowel de gebruiker als de organisatie. Ook draagt het bij aan het vermogen van organisaties om te reageren op en te veranderen met de gebruikersbehoeften. Op deze manier kan service design een visie tot transformatie bieden en de instrumentaria en modellen om die te bewerkstelligen.

Logische, maar trage ontwikkeling De Amerikaanse econoom Peter Ferdinand Drucker zei ooit: ‘The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence – It is to act with yesterday´s logic’.

Van oudsher werden investeringen voor onderzoek en ontwikkeling ­primair in de maakindustrie gedaan. Innovaties waren vooral gericht op het optimaliseren van productie- en verkoopprocessen en resource management (operational excellence). Dat ging vergezeld van marketing en productdesign. Voor de ontwikkeling en vormgeving van diensten werden daarentegen geen zelfstandige methoden ontwikkeld, noch werd er (serieus wetenschappelijk) onderzoek naar gedaan.

Pas in de jaren zeventig van de vorige eeuw werd in de VS marketing van diensten als discipline ontdekt en pas in de jaren negentig deed het begrip ‘service design’ zijn intrede.

Tegelijk met de structurele verandering van onze nationale economie is een duidelijke ontwikkeling op het gebied van services op gang gekomen.

6

Service engineering probeert als discipline een stevige positie te verwerven op hogescholen en universiteiten. In de praktijk is service management als leergang aan businessinstellingen voor hoger onderwijs geen zeldzaamheid meer. Service marketing heeft internationaal een plaats veroverd. En was service design begin jaren negentig nog een exotisch leergebied, anno nu heeft het zich in onderwijs, onderzoek en praktijk internationaal georganiseerd.

Praktische hordes Volgens een studie van de Amerikaanse consultancy Peer Insight LLC wordt 70 procent van de service-ideeën alleen intern in het bedrijf ontwikkeld. En slechts 30 procent slaat terug op externe waarnemingen van de maatschappij, de concurrentie en terugkoppelingen van consumenten. Verder bleek dat slechts 15 procent van de service-innovaties volledig nieuw is, 85 procent wordt daarentegen uit andere branches over­ genomen en aangepast.

De Duitse hoogleraar Birgit Mager, verantwoordelijk voor de vakgroep Service Design aan de Köln International School of Design, meldt dat de Duitse maakindustrie jaarlijks gemiddeld per medewerker ongeveer 2.000 euro in onderzoek en ontwikkeling steekt. Daar staat tegenover dat de investeringen in de dienstensector maar zo’n 65 euro per medewerker per jaar bedragen.

Uit een recent onderzoek van de Universiteit van Westminster blijkt dat slechts één op de vijf bedrijven in de dienstensector een vastomlijnd proces hebben om diensten te ontwikkelen en nog niet eens de helft voert marktonderzoek uit voordat er een service wordt ontwikkeld.

7

Dat heeft tot gevolg dat slecht functionerende voorzieningen geen zeldzaamheid vormen met betrekking tot diensten: eindeloze wachttijden, niet nagekomen afspraken, een onvriendelijke bejegening, onbetrouwbaarheid en bureaucratie. De dienstverleners klagen op hun beurt over de onwil van de consument om wat meer te betalen voor betere service en over de moeilijkheid om gemotiveerde servicemedewerkers te vinden.

Service interface

Org

ani

Back stage

Kla

nt

Front stage

sat

ie

Interface: P2P, P2M, M2M

Service/experience: als theater en rollenspel

Het consequent beoordelen en analyseren van serviceproducten, expliciet vanuit het perspectief van de klant – terugkoppelingen van ‘front stage’ naar ‘back stage’ – vormt een krachtige en effectieve methode om met relatief eenvoudige middelen significante veranderingen te realiseren.

Beproefde designkennis transformeert via de interface naar de klant tot toegevoegde waarde. Bijvoorbeeld bij de uitdaging hoe klanten zich immateriële dienstenproducten eigen kunnen maken in het zintuiglijke proces dat consumeren heet.

In een groot aantal industriële- en publieke projecten, van Siemens tot SwissCom Mobile en het Britse National Health Service, heeft de theoretische en praktische opzet van service design zich bewezen en zich verder ontwikkeld – een ontwikkeling die almaar dynamischer wordt.

8

Service design kan als een integrale discipline worden beschouwd en niet alleen als een verzameling van bevoogdende regels voor medewerkers.

Daarbij worden diensten als een organisch, vitaal product opgevat dat zich in een permanente wisselwerking (lees: interactie) verder ontwikkelt.

De opkomst van het denken over en het in de praktijk brengen van service design heeft ook te maken met de ‘shift’ in denken over design puur als een instrument om consumptie te promoten naar een instrument voor het bouwen van nieuwe relaties tussen mensen in de maatschappij.

Van convenience naar conscious economy (van commodity naar ervaringen en duurzame relaties) Wat wordt nu precies onder service design verstaan?

Service design beschouwt diensten als producten die net zo systematisch ontwikkeld en vormgegeven moeten worden als concrete producten. Analoog aan de tastbare producten gaat het hierbij om de vormgeving van functionaliteit en vorm. Maar in dit geval betreft het immateriële ­serviceproducten. Het gaat met name om de ontwikkeling van innovatieve en klantgerichte strategieën en om het opstellen van efficiënte en functionele processen. En ten slotte gaat het om de inzet van adequaat vormgegeven interfaces op alle contactpunten met de klant.

Aan de basis van service design staat het perspectief van de consument op functionaliteit, vorm en communicatie van diensten door de reis langs alle contactpunten met de dienstverlener heen. Doel van service design is de ultieme klantenreis te ontwerpen, waar de dramaturgie van de reis optimaal is afgestemd op de merkbelofte.

9

Om de waarde voor de klant te vergroten, worden op basis hiervan bijvoorbeeld service-interfaces voor niet-tastbare producten vormgegeven.

Deze omvatten aan de andere kant voor de aanbieder een verhoging van de efficiency en exclusieve verkoopargumenten. Denk hierbij aan de TomTom, de iPhone, het elektronische reisinformatiesysteem van de Tokiose metro, elektronisch bankieren, maar ook bijvoorbeeld aan ‘zelfdenkende’ huizen waar thermostaat, koelkast, verlichting, alarmsysteem en vele andere huishoudelijke taken zijn voorgeprogrammeerd.

Voor de vormgeving van gebruikersinterfaces tussen mens en machine worden de voorwaarden, obstakels en doelen van humane interactie onderzocht. Dat betreft zowel de menselijke als de technische kant. Voor zover haalbaar worden deze punten met het oog op de mens geoptimaliseerd. Het doel is te komen tot gebruikersinterfaces die op alle zintuiglijke beleving zodanig zijn vormgegeven dat een zo breed mogelijke kring van consumenten of gebruikers een optimale bevrediging ervaart van bestaande verwachtingen, eisen en behoeften.

De servicedesigner concipieert, visualiseert en choreografeert producten en oplossingen die uit de behoeften en gedragspatronen van de consumenten voortvloeien. Innovatie wordt hier toegepast op de ontwikkeling en vormgeving van diensten.

Met deze strategie staat service design in de traditie van product- en interfacedesign. Het maakt de overdracht van beproefde analytische en vormgevende designmethoden naar de dienstensector mogelijk.

Uitdaging is om – puttend uit de beste productdesigntraditie – een nieuwe vormentaal te scheppen die wordt herkend door de consument van nu.

10

Service design beschouwt diensten niet als iets dat gereduceerd kan worden tot een commodity, maar focust op hoe diensten van organisaties daadwerkelijk worden ervaren. Om vervolgens te kunnen duiden hoe organisaties betere relaties met hun klanten en gebruikers kunnen bewerkstelligen. Dus niet slechts een keuze aanbieden, maar ook betrokkenheid en co-productie realiseren door een betekenisvolle dialoog met de gebruiker aan te gaan op het moment van leveren (overhandigen).

Organisaties moeten daarom leren om naar hun diensten te kijken zoals gebruikers dat doen en de geleverde diensten dienen begrepen moeten worden als een ‘journey’ of een cyclus van een reeks kritische ontmoetingen (touchpoints) die plaatsvinden in een bepaald tijdbestek en via verschillende kanalen.

Website Customer service

Savouring

Advertising

Anticipation Billing

Departure

Pre-purchase experience

Collateral

Brand Product/ Post- Touchpoint Loyalty service purchase Wheel programs experience assortment Purchase experience Point of Product purchase quality displays Product Parts perfordelivery mance

Arrival

Experience Service journey, Guest Experience Cycle (Bron: Walt Disney World)

Service journey, Brand Touchpoint Wheel (Bron: Dunn and Davis, 2003)

Van belang daarbij is dat er in holistische systemen wordt gedacht, waarbij de gehele front en back office van de organisatie is betrokken. En

11

waarbij het geheel van de dienst wordt bekeken en het niet een reeks van losse touchpoints is, maar een interactieve combinatie van touchpoints die tezamen het onderscheidende serviceconcept en de propositie vormen. De gehele klantervaring wordt namelijk gevormd door elk element van de ‘customer journey’. Belangrijk aspect van een serviceconcept is niet alleen te begrijpen ‘wat’ er geleverd moet worden, maar met name ‘hoe’ het wordt geleverd.

De ‘customer journey’ wordt daarom ook wel eens beschreven als een film die bestaat uit meerdere scènes, het is dus vanuit deze metafoor van belang om een juist scenario te ontwikkelen en de acteurs en medewerkers in front- en backstage op een juiste wijze in te zetten. De legendarische filmregisseur Howard Hawks stelde eens dat om een goede film te maken je drie zeer goede scènes nodig hebt en geen slechte scènes. Is het daarom vanuit een service design perspectief voldoende om drie uitmuntende touchpoints te ontwikkelen?

Voor het ontwerpen van een dienst die de gewenste beleving bewerkstelligt is het van belang dat de onderstaande elementen in kaart worden gebracht en vervolgens tot een eenheid georkestreerd worden.

Touchpoints Het moment en kanaal van aanraking met de dienst.

Customer journey De gehele reis die de consument maakt voorafgaande, tijdens en na de specifieke dienstverlening.

12

Moments of truth De meest kritische momenten van de dienstverlening (belang voor gebruiker en uitvoering door organisatie/merk maar ook belang voor organisatie/merk en betrokkenheid van de gebruiker).

Front stage De zichtbare voorzijde waar de dienst geleverd wordt.

Back stage De ‘achterkant’ (resources, technologie, organisatie, keten) die ervoor zorgt dat de service verleend kan worden.

Line of interaction Het ‘scherm’ dat de scheidingslijn vormt tussen front stage en back stage.

Service Blue print De architectuur waarmee voorgaande elementen en het gehele service concept kan worden vastgelegd.

Service innovatie Er is echter nog steeds een groot aantal uitdagingen met betrekking tot methodieken en processen om services of product/service combinaties te ontwikkelen. We weten heel goed hoe we een auto moeten ontwerpen en verkopen (new product development), maar de methodieken, inzichten, organisatiestructuren en business modellen die horen bij product/services combinaties werpen nog steeds vele vraagtekens op. Wat in ieder geval geleerd kan worden van bijvoorbeeld de iPod en

13

iTunes, is dat de combinatie van beide geleid heeft tot het grote succes van de iPod. Dus dat er vanuit een totaal systeemoplossing gedacht moet worden die de gewenste gebruikerservaring en waarde biedt. Nike+ idem dito: breng een Nike-loopschoen, een sensor, een iPod en een online ­personal database (nikeplus.com) bij elkaar en er ontstaat wereldwijd een compleet nieuwe hardloop-community met een merkenvoorkeur voor het leven.

Dienstverlenende organisaties hebben over het algemeen nog geen formele processen voor het ontwikkelen van diensten. Om dit in gang te zetten zijn de volgende drie aspecten van belang.

Het service concept Het aanbod dat wordt gedaan naar de klant en de behoeften die hiermee vervuld worden.

Het service systeem De resources en infrastructuur die nodig zijn om de service aan te bieden.

Het service proces De activiteiten die nodig zijn om de dienst te realiseren en uiteindelijk te leveren.

Service design heeft als doel om zowel toegevoegde waarde voor de organisatie als de gebruiker te leveren. Daarom zijn aanknopingspunten met de bedrijfscultuur, strategie en competenties onontbeerlijk in het doorlopen van de bovenstaande stappen.

Hoe de service daadwerkelijk wordt ervaren is essentieel, waarbij het

14

gaat om de kwaliteit van de ervaring in plaats van het meten van operationele performance waar traditioneel klanttevredenheidsonderzoek zich op richt.

In service design wordt daarom vaak gewerkt met observatietechnieken en worden in co-creatie sessies toegepast waarbij front stage medewerkers en gebruikers betrokken zijn om de voorgestelde service concepten te ontwikkelen of te beoordelen. Dit wordt als een essentieel onderdeel gezien om het bestaande ‘gat’ tussen organisaties en haar gebruikers te verkleinen. Het gaat immers om empathie, herkenning, begrip en een consequente focus op dialoog.

Een service (concept) kan vastgelegd worden in een service blue print, zoals onderstaand voorbeeld van de Deutsche Bahn laat zien.

Customer actions

Learn

Physical evidence/ objects

bahn.de portal

Plan

Buy ticket

Different services

bahn.de portal

Enter

Wait

Railway station Line of interaction

Onstage interactions

Show shedule and prices

Backstage interactions

Query bahn.de server

Query bahn.de server

Support process & IT

Select central database

Select central ticket system

Compare alternatives

Select ticket

Etc.

Line of visibility

Line of internal interaction

Service blue print

15

De service blueprint beschrijft het proces van de levering van de service, de rol van gebruikers en werknemers, en de zichtbare componenten van de dienst. Het legt vast wie wat doet, voor wie, hoe vaak en onder welke condities. Hiermee ontstaat een objectief instrument dat interdepartementaal gebruikt kan worden bij organisaties om het service concept te implementeren.

Organisaties in de service economy Organisaties moeten opereren in een nieuwe context die ‘service economie’ heet.

Kenmerken van de service economie zijn: – de klant is het nieuwe referentiepunt; – concurrentie kan komen van nieuwe en onverwachte hoek; – klanten zijn beter geïnformeerd en veeleisender; – kansen voor nieuwe informatie gedreven business modellen; – potentie voor het midden- en kleinbedrijf; – verandering van het rollenspel; de harde grenzen vervagen in de waardenketen (soms neemt de klant een taak over van het bedrijf of andersom), dit kan tot nieuwe waardeproposities leiden – IT is de ‘fabriek’ van de service economie; – internet is het belangrijkste distributiekanaal.

Uit een groot onderzoek dat Peer Insight LLC (2007) heeft uitgevoerd onder 100 succesvolle Amerikaanse dienstverleners blijkt dat om te concurreren in het service tijdperk de volgende aspecten noodzakelijk zijn: – leiderschap dat absoluut duidelijk is over welke klantproblemen de organisatie vastbesloten is om op te lossen;

16

– diep inzicht over de niet bevredigde behoeften van de kant; – vaardig zijn in het tegelijkertijd ontwikkelen van nieuwe ‘klantenexperiences’ en ecosystemen (innovatie netwerken) en business modellen die deze experiences kunnen leveren; – change management processen zijn nodig om nieuwe onbekende business modellen in de organisatie te implementeren en te laten groeien.

Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat een belangrijk voorwaarde om succesvol te opereren het bewust ontwikkelen van een innovatiecultuur binnen de organisatie noodzakelijk is. Storytelling en rituelen zijn essen- tiële elementen om deze innovatiecultuur te ontwikkelen en te laten wortelen in de organisatie.

De service economie stelt dus de noodzaak dat organisaties moeten transformeren tot platte en open organisaties en tot een luisterend, zelflerend en adequaat reagerend systeem. Een amorfe organisatie die niet meer ‘top down’ maar continu van buiten naar binnen en van binnen naar buiten reageert.

Goede dienstverlenende organisaties behandelen hun werknemers – en met name de front line medewerkers – als de ‘ogen en oren’ van de organisatie. Zij zouden de middelen en ruimte moeten krijgen om te onderzoeken hoe zaken verbeterd kunnen worden voor de klanten. Aan de ene kant om direct response te geven aan de klant, maar ook om het gat te vullen tussen de boardroom en de klant. Zij kunnen met de informatie die zij leveren aan de boardroom wezenlijk bijdragen aan de strategische visievorming over de dienstverlening van de gehele organisatie.

17

Voor een excellente dienstverlenende organisatie is het daarom een conditio sine qua non, dat de focus op de relatie met de klant ook geldt voor haar eigen werknemers. Een servicegerichte organisatie als het Britse Pret a Manger besteedt daarom bijna niets aan advertenties, maar besteedt het budget dat hiervoor normaal is gereserveerd aan training en ontspanning voor haar werknemers.

Wees de klant een stap voor Vanuit haar identiteit en kerncompetenties moet de organisatie een onderscheidende visie gaan ontwikken hoe zij zich in deze nieuwe economische context wil gaan gedragen. Wie zijn de klanten die wij bedienen?

Wat is de behoefte van deze klanten? Wat bieden wij? Hoe doen we dat?

En waarom doen we dat? Hoe implementeren wij systemen en processen die het adaptieve vermogen van de organisatie vergroten en wat betekent dat voor onze klanten? En last but not least welk belief system verbindt het totale systeem? Dit zijn kernvragen die beantwoord moeten worden om permanent op de klantvraag in de flow te zijn. Hierbij is ­leiderschap nodig die deze intentie en organisatievisie verwoordt en communiceert.

Waardoor het verbindende vermogen van de organisatie (naar binnen en buiten) wordt versterkt, het leggen van interne verbanden tussen teams wordt gestimuleerd en er een duidelijke rol voor de individuele werknemer binnen het algehele service concept is weggelegd.

Uiteindelijk moet dit leiden tot een kenmerkend en onderscheidend ­resonerend servicesysteem, dat in staat is om gepersonifieerde dienstverlening te leveren aan al haar klanten, en in staat is om zichzelf ­continu te verbeteren. Dit duiden wij als de service identiteit van een organisatie.

18

Service identiteit

Organisatie

Service concept

Klant

Waarde Interactie Dialoog

Service systeem – Service proces

De 21ste eeuw kent vele complexe uitdagingen voor organisaties. Om op een duurzame wijze waarde te leveren aan haar klanten moet zij transformeren tot een luisterend, zelf lerend en resonerend systeem. De waarde die organisaties kunnen bieden ligt met name in het feit dat zij aantonen hun klanten op individueel niveau te begrijpen; de kwaliteit van de interactie en dialoog is daarbij een onderscheidende factor. Organisaties moeten dus gaan denken rondom andere modellen dan de pure rationele, hiĂŤrarchische en op korte termijn gerichte modellen uit de 20ste eeuw. Succesfactoren dienen daarom anders te worden gemeten: hoe meet men de kwaliteit van een persoonlijke ervaring? De uiteindelijke terugbetaling, zoals de praktijk nu al uitwijst komt voort uit het continu bouwen van duurzame relaties en daarmee loyale klanten.

Het ideaal waar de organisatie zich door laat leiden, levert op die manier een unieke identiteit op, uitgedragen door elk van de medewerkers onder het

19

motto BE TOTAL. Een identiteit die, kortom, van binnenuit komt, door ambassadeurs wordt gedragen en die niet in geld is uit te drukken.

Service design wil met haar methodieken het gat dichten tussen organisaties en klant en waarde creĂŤren. In haar methodieken worden gebruikersparticipatie, consumenten inzichten en terugkoppeling door werknemers gekoppeld aan de organisatiestrategie en het totale onderliggende service systeem. Het veranderingsmodel van service design is gericht op het gehele systeem om het uiteindelijk te helpen transformeren tot een uiterst relevante (sub)organisatie.

20

Nederland www.totalidentity.nl info@totalidentity.nl TOTAL IDENTITY Challenging ambition Amsterdam Paalbergweg 42 Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZO Telefoon (020) 750 95 00 Den Haag Mauritskade 5 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 30 VERMEULEN Corporate, product & retail branding Marconistraat 13 6372 PN Landgraaf Postbus 6039 6401 SB Heerlen Telefoon (045) 531 90 90 www.vermeulen.eu info@vermeulen.eu TOTAL ACTIVE MEDIA Creative web development Paalbergweg 42 Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZO Telefoon (020) 750 95 00 www.totalactivemedia.nl info@totalactivemedia.nl ALLCOMMUNICATION SOFTWARE Software development Den Haag Mauritskade 5 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 43 www.allcommunication.nl info@allcommunication.nl

PARTNERS België www.gramma.be info@gramma.be GRAMMA Gijzelaarsstraat 29 B-2000 Antwerpen Telefoon +32 3 230 42 70 Duitsland www.totalidentity.de info@totalidentity.de SOMMER/TOTAL IDENTITY Blankenburger Strasse 26 D-28205 Bremen Telefoon +49 421 43 733 16 Italië www.totalidentity.it info@totalidentity.it TOTAL IDENTITY ITALY Piazza Gries, Grieserplatz 6 I-39100 Bolzano Bozen Telefoon +39 348 1421 381 Portugal www.marketingdepeso.com inovadoraspessoasdo @marketingdepeso.com MARKETINGDEPESO Rua Francisco Metrass, 81, 1º 1350-140 Lisboa Telefoon +351 967 816 422 Taiwan R.O.C. www.proadidentity.com info@proadidentity.com PROAD IDENTITY 3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road, Shilin District, Taipei City 111, Taiwan R.O.C. Telefoon +886 2 2833 1943

De waardering van een klantenervaring wordt bepaald door de service op alle touchpoints en kan in kleine momenten zitten – mits de basisserviceverlening wordt beheerst. Het wordt steeds ­duidelijker dat de psychologie met theorieën over perceptie, emotie en geheugen als de ‘peak end rule’ een cruciale rol speelt in het bepalen van ‘wat het verschil maakt’ en waar wel of niet in te investeren bij het ontwikkelen van een optimale service.

Annemiek van Moorst, TOTE-M