Positioneren vanuit identiteit | facetten 33 TOTAL IDENTITY 2008

fac et t e n 3 3

positioneren

De actualiteit vraagt om adaptief vermogen en collectief ondernemerschap

SUCCESS MATTERS

FRAMING HET NIEUWE GRIJS PERSPECTIVE

Holland Financial Centre Positionering en brand design

Bank Nederlandse Gemeenten (BNG) Merkenbeleid, corporate story en corporate design

Institute of Travel Positionering en huisstijlontwikkeling

EXPERIENCE 2012

Total Specific Solutions (TSS) Positionering, corporate story en internal branding

Floriade 2012 Identiteitsbeschrijving en huisstijlontwikkeling

De crisis is geen crisis. Oude businessmodellen voldoen niet langer.

Slechts op tijd is te laat. Door intuïtie en intentie kunnen wij succesvol anticiperen en realtime organiseren.

Amsterdam Pedro de Medinalaan 9 Postbus 12480 1100 AL Amsterdam Telefoon (020) 750 95 00 Den Haag Mauritskade 1 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 30

Vanuit een sterke reflectie op identiteit, ambitie en maatschappij, ondersteunt Total Identity dienstverlenende organisaties bij het inspelen op de actualiteit.

Total Identity vertaalt strategisch advies naar creatieve uitingen. Van interne bewustwording tot aan krachtige externe positionering en profilering.

Variërend van toekomstscenario’s tot positionering, huisstijl, campagnes,

CHALLENGING AMBITION.

TOTALIDENTITY.NL

Als network partner van Total Identity beschikken we over een ruime expertise op het vlak van corporate communicatie en design. Via onze website delen we die kennis en kunde met anderen. U kunt er terecht voor aanvullende duidingen, informatie over de thema’s en cases in dit blad.

Gramma nv, Gijzelaarsstraat 29, 2000 Antwerpen, www.gramma.be, facetten@gramma.be Total Identity Group, Paalbergweg 42, 1105 BV Amsterdam ZO, Postbus 12480 – 1100 AL Amsterdam ZO, www.totalidentity.nl, info@totalidentity.nl Uitgever Gramma nv Hoofdredactie Renaat Van Cauwenberge Design Jan Hendrickx, Lizzy Ponsaert Fotografie P. Manner/zefa/Corbis (12), Laurie Campbell/ Riser/Getty Images (18), Greg Smolders (cover, 4, 10, 11) Druk Drukkerij Albatros Werkten mee aan dit nummer Guido Kuppens, Renaat Van Cauwenberge, Elisabeth Kroon, Stijn Van Diemen, Chris Hoerée

3

SIGNALEMENTEN Introductie tot ideeën Twee pagina’s waarin we u belangwekkende ideeën signaleren over de wereld van de positioneringscommunicatie.

6

CASE Z-Group zet de merken in het gelid Een snel evoluerende organisatie heeft nood aan structuur in beeld en communicatie, opdat de markt een juiste en heldere boodschap zou krijgen.

10

ADVIES Workshop ‘positioneren vanuit identiteit’ Reacties van een team in de Antwerpse stadsadministratie dat onze workshop ‘positioneren op identiteit’ volgde.

12

THEMA Toekomstscenario’s als basis voor positie en profiel De scenariomethode is een manier om de toekomstige omgeving van een bedrijf in kaart te brengen en erop te anticiperen.

16

PRODUCT Doe de i-scan Start de bevraging naar uw (gewenste) identiteit met een gebruiks- en tijdsvriendelijk online-instrument: de i-scan.

18

CASE Stern Groep: de kern van de stern Een heterogene groep van clusters, bedrijven en merken kreeg een structurerende communicatiestrategie annex corporate design.

22

TERUGBLIK Portima, anderhalf jaar later Portima slaagde in zijn omwenteling maar beseft dat de nieuwe identiteit dagelijks moet worden bewaakt en waargemaakt.

Facetten is een uitgave van Gramma nv, bedoeld voor de voornaamste publieks­ groepen van Gramma en Total Identity.

Verschijnt tweemaal per jaar in het Nederlands.

Gedrukt op Heaven 42, 170 g Oplage 3000 exemplaren Volgend nummer najaar 2008 Auteursrecht behoudens de door de wet vermelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/ of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

De redactie stelt uw reacties ten zeerste op prijs. Stuur uw ideeën, suggesties en commentaar naar facetten@gramma.be

One goal. Multiple strategies. Ondernemingen die ‘(meer)waarde’ creëren worden gewaardeerd. Hoe groter de waardering, hoe gemakkelijker een onderneming succesvol kan zijn. Positioneren vanuit identiteit is die ‘(meer)waarde’ helder maken. Samen ontwikkelen we scenario’s die uw identiteit scherp stelt en vertaalt in een visueel en inhoudelijk statement.

Dergelijke vraagstukken laten zich niet oplossen vanuit één enkele competentie. Ze vragen een multidisciplinaire benadering en een integrale dienstverlening, waarin strategisch advies wordt gekoppeld aan creatieve oplossingen. Als network partner van Total Identity, biedt Gramma een multidisciplinair team van specialisten én generalisten: designers, psychologen, historici, filosofen, productie­managers, ... We beschikken over de nodige kennis, ervaring én expertise om identiteits-, design- en communicatievraagstukken samen met u op te lossen. U mag van ons een grote dosis toewijding en een coöperatieve ingesteldheid verwachten. Ons vakterrein vraagt dat. Samen met Total Identity investeren we voortdurend in de ontwikkeling van innovatieve communicatieoplossingen. Op die manier vormen we een interessant alternatief voor reclameagentschappen, PR-, design- en marketingbureaus.

3

E-facetten

Naast Facetten is er ook E-Facetten, onze digitale nieuwsbrief, die u ongeveer vier keer per jaar informeert over recente ontwikkelingen in ons vakgebied. Facetten graaft dieper, E-Facetten is meer actiegericht en speelt sneller op de bal. U kunt zich gratis abonneren op E-Facetten via onze website of met een mail naar facetten@gramma.be.

kort

¼INDUSTRIAL BRANDING¼

Hoe de b-to-b-inkoper te bekoren In b-to-b zijn de producten of diensten vaak complex en wordt een leverancier meer op rationele gronden gekozen dan in de consumentenmarkt. Toch is industriële branding een nuttig wapen in de strijd om de inkoper. Bovendien: als je eenmaal ergens ‘binnen’ bent, is het vaak voor lange tijd. Een goed b-to-b-merk loont dus! De kern van het merk is een waardenpropositie die helder en consequent wordt gecommuniceerd, in woord en beeld. Een identiteitsscan van de producten, gekoppeld aan een analyse van de klantengroepen, maakt een goede segmentatie mogelijk. Dan kunt u ook beslissen over de merkenarchitectuur: monolithisch of een gedifferentieerde vorm? Met een eenduidige vormgeving kunt u dan de merkidentiteit ondersteunen en het onderscheid met de concurrentie duidelijk maken. Het oog wil ook wat, of beter: het oog helpt het verschil te maken.

Bron: Paul Moers, Industrial branding: een vak apart. In: Tijdschrift voor marketing, april 2007, p. 114

¼ALFREDO DE GREGORIO¼

Bouwen vanuit de identiteit Architect Alfredo De Gregorio(*) ontwerpt en bouwt vanuit een grondig onderzoek naar de identiteit van het stadsweefsel. Zijn concept architettura povera gaat over gebouwen die uit hun natuurlijke biotoop lijken te zijn ontstaan en zichzelf eerder wegcijferen dan zich theatraal te manifesteren. Dat laatste is wat hij trouwens verwijt aan de excessieve showarchitectuur van vandaag. De Gregorio zoekt eerder naar de essentie en past zich in alle bescheidenheid aan de groeiende en evoluerende stad aan.

Bouwen vanuit de identiteit – in ons geval figuurlijk – is ook ons principe. Geen leeg showdesign, maar een vormgeving die een ziel en een karakter uitdrukt. Wellicht daarom vonden wij het boek zo interessant? (*) Alfredo De Gregorio, Archittettura povera. De kunst van het gewone, Roularta Books, 2007, 177 p.

4

facetten 33 - 04.2008

¼CORPORATE BRANDING¼

Met de stroom mee is het beter varen Onderzoek(*) toont aan dat communicatie op corporate niveau de waardering voor de producten en diensten van een organisatie gunstig beïnvloedt. Hoe breder de portfolio van producten en/of diensten is, hoe meer voordeel de organisatie haalt uit corporate branding. Die laatste is als een gestage stroom die de bootjes van de productcommunicatie in de goede richting stuwt. Er bestaat een transfer van corporate naar productboodschappen: een geloofwaardig imago maakt ook de producten geloofwaardiger en maakt ze bovendien weerbaarder tegen de concurrentie. Wat er ook toe doet, is de inhoud van de corporate communicatie: zo blijkt het benadrukken van kwaliteit en professionaliteit een positiever effect te hebben dan boodschappen over maatschap­ pelijke betrokkenheid en integriteit. (*) G.J. Biehal & D.A. Shenin, The Influence of Corporate Messages on the Product Portfolio. In: Journal of Marketing, vol. 71, april 2007

¼Merken bouwen¼

In vier stappen naar een sterk corporate merk In een artikel in het tijdschrift Communicatie(*) schetsen David Kombrink en Luc van Beers een methode om een corporate merk en een merkcultuur op te bouwen.

Belangrijk is volgens hen dat de binnenwereld en de buitenwereld met elkaar verbonden worden. Die verbinding tussen externe merkbelofte en interne cultuur creëert eenheid in het bedrijf.

Vier stappen leiden tot een sterk corporate merk: 1. Bepaal de bedrijfsidentiteit Wie zijn we, waar staan we voor? Wat is onze kern? Die dient als basis voor communicatie én cultuur, en legt zo de verbinding tussen buiten- en binnenwereld.

2. Ontwikkel een merkconcept Ontwikkel een concept en een corporate story op basis van de identiteit.

Bijvoorbeeld: ons verhaal zal gaan over transparantie.

3. Vertaal het concept in de communicatie Om bij het voorbeeld te blijven: hoe brengen we concreet het transparantieverhaal in onze communicatie?

4. Veranker het corporate merk in de cultuur Het beeld dat naar buiten toe wordt gecommuniceerd, moet overeenkomen met de cultuur van de organisatie.

¼BRAND ORIENTATION INDEX¼

Maak werk van uw merk In het kader van een Zweeds onderzoek(*) ontstond een Brand Orientation Index, een model dat aangeeft op welk niveau en met welke doelen bedrijven aan merkoriën­tatie doen. Het model onderscheidt vier types van merkoriëntatie: ›› Sceptics: het merk is louter een logo, merkontwikkeling is geen issue. ›› Salesmen: externe focus met het merk als verkoopinstrument, meestal onder de verantwoordelijkheid van de marketing­afdeling. ›› Educators: interne focus met het merk als ‘vlag’ en cultuursymbool voor de medewerkers. ›› Leaders: focussen zowel intern als extern en vinden merk­ontwikkeling een belangrijk strategisch instrument. Het merk is het cement tussen strategie, interne organisatie en externe operaties.

De meest merkgeoriënteerde organisaties uit het onderzoek zijn twee keer zo winstgevend als de minst merkgeoriënteerde bedrijven, zo bleek ook. En zij zien het merk als een zaak voor het topmanagement, omdat het een corporate issue bij uitstek is. (*) Merk & Reputatie, 2007, nr. 1, p. 13-15

(*) Bezielde merken in Communicatie, december 2007, p. 34-37

5

case

Vier mogelijkheden Hoe zetten we de verschillende delen van de groep in de wereld, en welke huisstijl vloeit daaruit voort? Er zijn grosso modo vier mogelijkheden voor de merkenhiërarchie:

Branding newfirm

orgnew

basbus

Elke divisie is een eigen merk met een eigen identiteit; de groep is ‘afwezig’.

Endorsed carrier newfirm N

orgnew N NEWCOM

basbus N

De divisie primeert maar heeft dezelfde corporate identity als de groep.

Endorsed paraplu NEW newcom

neworg

newbus

De groep primeert op de divisie.

Monolithisch newcom

newcom

newcom

De groep presenteert zich als één bedrijf.

Elk van die mogelijkheden heeft gevolgen voor de interne organisatie en de communicatie. Alle consequenties werden grondig in kaart gebracht tijdens een reeks overlegmeetings.

6

facetten 33 - 04.2008

Bijsturingen van het corporate design en de corporate identity zijn er sinds de transitie niet nodig geweest.

fehj_magazine

februari 2007

fehj_magazine

portimagazine_covers.indd 1

14-03-2008 14:04:39

portimagazine_covers.indd 2

Bijsturingen van het corporate design en de corporate identity zijn er sinds de transitie niet nodig geweest, stelt Koen Depaemelaere vast. “Dat komt doordat het initiële verhaal goed doordacht werd en meteen juist was. Je hoeft dan niet te gaan aanpassen. Het is belangrijk om het eerste jaar van het veranderingsproces hetzelfde initiële verhaal te blijven vertellen. Ik voel wel de behoefte om, pakweg over twee jaar, opnieuw met Gramma te overleggen of onze boodschap niet moet evolueren, of we geen variatie moeten aanbrengen vanuit nieuwe invalshoeken. Ik kan me voorstellen dat er een moment komt dat men zowel intern als extern ons verhaal oude koek begint te vinden...”

Kritisch Koen Depaemelaere ervaart ten slotte dat Portima in zijn communicatie bewuster en kritischer is geworden. “We weten nu beter wat we willen. Als een bureau ons vroeger een advertentie voorlegde die er goed uitzag en de juiste dingen zei over het product, dan waren we al tevreden. Nu moet die boodschap, én haar vorm, in overeenstemming zijn met onze identiteit. Wij geven de voorkeur aan imago boven product. Het moodboard is een heel goed concept, waarmee we naar gelijk welk bureau kunnen stappen en zeggen: dít is de sfeer die de advertentie of de folder moet uitstralen. Niet alle bureaus blijken in staat te zijn om dat correct te verwerken, maar het is een eis waar we niet van af stappen.”

juni 2007

fehj_magazine

14-03-2008 14:04:44

oktober 2007

portimagazine_covers.indd 3

14-03-2008 14:04:47

Waar ging het weer over?

De uitdaging was: Portima omvormen van een productgericht IT-bedrijf tot een klantgericht servicebedrijf.

De mentaliteit van “wij specialisten weten hoe het moet” moest plaats maken voor meer klantvriendelijkheid en transparantie. Wij zetten samen met Portima een traject op rond drie cruciale elementen: symboliek, communicatie en gedrag. Hun samenspel drijft immers het imago aan en zonder gewijzigd gedrag zijn de andere twee nagenoeg nutteloos.

Instrumenten om deze strategie in de praktijk te brengen, waren: › › imago-onderzoek, semantische differentiaal (zie ook p. 16) › › bepaling gewenste bedrijfs­ waarden › › interne motiveringscampagne › › nieuwe huisstijl › › moodboard › › corporate story › › externe communicatie rond de ‘10 engagementen’

“Ons nieuwe imago is dus ook, en zelfs vooral, een kwestie van continue interne motivatie en verbetering.”

23

diensten

Portima anderhalf jaar na de transitie

Een nieuwe koers moet je bewaken In Facetten 31 vertelden we over de radicale koerswijziging van Portima, dat een zwak imago omboog in een sterke nieuwe identiteit. Anderhalf jaar later is afgevaardigd bestuurder Koen Depaemelaere nog altijd tevreden – maar wél waakzaam.

Portima beheert een informatienetwerk tussen de Belgische verzekeringsmaatschappijen en de verzekeringsmakelaars, en ontwikkelt ook software die door de makelaars wordt gebruikt.

In 2005 morden de klanten en gaven ze aan dat Portima het imago had van een stugge monopolist. Het bedrijf besliste toen een drastische ommezwaai te maken en een klantgerichte serviceorganisatie te worden. Gramma werd aangesproken om die transitie te begeleiden (zie kader). De eerste reacties van de markt, einde 2006, waren positief. De nieuwe identiteit werd goed opgepikt in de verzekeringssector, wat afgevaardigd bestuurder Koen Depaemelaere meteen de ‘Insurance Personality Award’ opleverde. En hoe is het nu met Portima, anderhalf jaar later?

Kwantumsprong en consolidatie Koen Depaemelaere: “Aanvankelijk maakte onze reputatie een kwantumsprong. Daarna moet je er continu aan werken om die verbetering vast te houden en met kleine stukjes op te drijven.

Zodra men de boodschap heeft opgepikt dat je veranderd bent, verwácht men ook niets anders meer. Sindsdien trachten we heel consequent de ingeslagen weg te volgen en ons bijvoorbeeld minder dominant op te stellen. Af en toe duikt de oude zelfvoldaanheid even op, maar we blijven waakzaam om dat te corrigeren, indien nodig. Ons nieuwe imago is dus ook, en zelfs vooral, een kwestie van continue interne motivatie en verbetering.”

De markt en de vakpers waren van in het begin ‘mee’ met het nieuwe Portima. Dat kon niet worden gezegd van de meer algemene pers, zegt Koen Depaemelaere. “In enkele artikels in de niet-vakpers hadden de journalisten hun artikel overgoten met de oude saus van Portima als dominante monopolist. Dat heeft ons geleerd dat we ook de bredere pers proactief moeten benaderen.”

Kapstokken “Er zijn in onze communicatie een aantal kapstokken die echt goed werken”, vervolgt hij. “Onze tien engagementen bijvoorbeeld, dat vindt de makelaar een zeer goed initiatief. Het werkt in twee richtingen: de makelaar weet precies wat we hem garanderen, en voor onze eigen medewerkers is het een motivatie-instrument. Ze beschouwen die tien engagementen niet als van boven uit opgelegd, maar als een engagement dat de markt vraagt. We gaan nog extra communiceren rond onze tien engagementen, want blijkbaar is er nog altijd een groep makelaars die niet weten waar die voor staan.”

Koen Depaemelaere (Portima): een continue inspanning is nodig.

22 facetten 33 - 04.2008

Verenkleed met mogelijkheden

De grootste complicatie bij het toepassen van de nieuwe huisstijl was het samengaan van automerken met de eigen bedrijfsmerken.

De samenhang in de merkenportfolio was al zichtbaar in de naamgeving van clusters en bedrijven – denk aan de vogels. Om de zichtbaarheid en de bekendheid van Stern te vergroten, ging de groep die samenhang ook vertalen in het corporate design.

Optimaal zou zijn wanneer alle bedrijven Stern zouden gaan heten, maar die stap is vooralsnog niet gezet. Een logische tussenstap is het vermelden van de naam Stern en het creëren van een uniforme huisstijl in alle clusters en bedrijven. Ook al blijven de verschillende vogels vliegen onder de Stern-vleugels, ze krijgen toch een verenkleed dat hen als groep herkenbaar maakt.

voorschriften, en het was maatwerk om telkens de optimale combinatie met de Stern-huisstijl te vinden. Vooraleer de implementatie in de opeenvolgende clusters van start ging, werd een grondige inventaris opgesteld van alle toepassingen van het corporate design. Aan de hand daarvan – en van de merkenvoorschriften – werd besproken wat nog nader onderzoek nodig had.

Dankzij het standaardiseren van documenten en processen kon de organisatie haar communicatie efficiënter maken. Denk bijvoorbeeld aan multifunctionele berichtendragers, uniforme sjablonen en standaardenveloppen. Dat was niet het hoofddoel, maar het was mooi meegenomen.

En nu naar de klant De nieuwe huisstijl werd geïntroduceerd met het jaarverslag over 2006, dat in mei 2007 verscheen. Tegelijkertijd werd ook de website het nieuwe corporate kleedje aangemeten. Het geheel van merkuitingen werd gestructureerd opgeslagen in een i-base 1 , die vanuit alle vestigingen toegankelijk is. De volgende stap is het doorzetten van de Stern-formule in een programma voor de klanten. De klantenbestanden zijn per merkencluster geïnventariseerd en er wordt een web-based product- en loyaltyprogramma gemaakt met een klantenkaart. Total Identity behartigt de communicatieve aspecten van dat programma.

1

De i-base is een databasegestuurde website die de alfa en de omega van de

huisstijl bevat. De klant (in casu Stern) bepaalt zelf welke medewerkers en grafische toeleveranciers er toegang toe krijgen.

21

Een communicatiescan in 2001, uitgevoerd bij een groep van 120 leidinggevenden, onderzocht welke drijfveren en strategische aspecten binnen de groep een draagvlak hadden. De respondenten vonden vooral kostenbesparing door schaalgrootte en samenwerking belangrijk. Minder evident bleek de strategische noodzaak tot samenwerken voor de continuïteit van de onderneming. Op basis van deze scan werd een communicatiestrategie ontwikkeld om de interne samenhang in het concern te versterken. Dat moest een eenduidiger beeld naar buiten opleveren. Er werd ook een corporate story geschreven, die het basismateriaal vormde voor publicaties in diverse richtingen. De kern van de bedrijfsfilosofie was – en is – dat de Stern Groep een betrouwbare, onafhankelijke en solide partner wil zijn voor afnemers en leveranciers. Daar hoort een uitstekende service over de volle breedte bij, en een maximaal geïntegreerd aanbod aan vooral particulieren en kleine bedrijven.

Integrerend corporate design Door de snelle ontwikkeling was er intussen een moeilijk overzienbaar veld ontstaan van automerken, merkenclusters en bedrijfsnamen. (In 5 merkenclusters zijn momenteel 21 merken en 17 bedrijven opgenomen met ruim 80 vestigingen.) Dat vroeg om actie, want rond het statement van Stern als sterke partner

20 facetten 33 - 04.2008

wilde de groep alle diensten onder een sterk Stern-label aanbieden. De stap naar een nieuw corporate design werd gezet in 2007, tegen de achtergrond van het strategisch plan 2006-2010.

Dat is gestoeld op de reeds vernoemde positionering van de Stern Groep als aantrekkelijke partner in het complete mobiliteitspakket. Men voelde de behoefte aan een huisstijl die een krachtige stroomlijn kon geven aan de complexe verhoudingen met de uiteenlopende automerken en aan de gedifferentieerde merkenportfolio binnen de groep.

Het corporate design bleef overigens gestoeld op de bestaande symboliek en beeldtaal – iets waar CEO Henk van der Kwast sterk bij betrokken was. Het logo van de stern werd verder gestileerd en voor het woordmerk werd een eigen letter ontworpen. De bedrijvenclusters en de Stern-labels kregen direct herkenbare logo’s. De nieuwe pay off Mobility matters kreeg een prominente plaats onderaan op de pagina en werd zo een krachtig huisstijlelement.

Complex implementatieproces De grootste complicatie bij het toepassen van de nieuwe huisstijl was het samengaan van automerken (in de divisie Stern Autobedrijven, zie kader) met de eigen bedrijfsmerken.

Autofabrikanten en -importeurs hebben immers zo hun eigen

Design en communicatie in een complexe organisatie

De kern van de stern Een buy & build-strategie leidt meestal tot een voortvarend tempo in de ontwikkeling van een onderneming. Dat vraagt aandacht voor de strategische hoofdlijnen en de communicatiestrategie, die daar haarfijn op moet aansluiten. Het verhaal van de Stern Groep, mee geschreven door Total Identity, is daar een mooi voorbeeld van.

Doortastend naar schaalgrootte De Stern Groep is naar zijn huidige omvang gegroeid na de overname van het Amsterdamse autobedrijf Riva (in 1993) en de reorganisatie die erop volgde. Het bedrijf kreeg een nieuwe naam: Merel, een vriendelijke vogelnaam van vijf letters. De groep groeit snel verder, vooral door overnames; sinds 2000 is ze beursgenoteerd. Elke nieuw bedrijf dat wordt toegevoegd, krijgt een vogelnaam met vijf letters: Arend, Eagle, Falco (It.), enz. De groep krijgt de naam Stern. Een langdurige verbondenheid met Vogelbescherming Nederland en in het bijzonder de bescherming van de zwarte stern leggen een verbinding met natuur en milieu. Drijvende kracht achter die verbondenheid is CEO Henk van der Kwast.

Communicatiestrategie

De beursnotering in 2000 vraagt om een gestructureerd beleid ten aanzien van financieel analisten en journalisten.

Zo’n snelle en hoge vlucht heeft uiteraard gevolgen voor de communicatie. Die moet immers steeds vanuit een nieuwe situatie de boodschap overbrengen. Naarmate de Stern Groep meer gewicht krijgt in de autobranche wordt ook meer aandacht besteed aan de communicatie. De beursnotering in 2000 vraagt om een gestructureerd beleid ten aanzien van financieel analisten en journalisten. Presentaties worden gestroomlijnd en geïllustreerd en er ontstaat een eigen beeldtaal met het thema ‘vogel’ als blikvanger.

19

kortom

•• De Stern Groep vormt een heterogene mix van clusters, bedrijven en merken, waardoor de communicatie een structurerende taak krijgt.

•• De nieuwe corporate identity slaagt erin een complexe situatie te verhelderen.

•• Het standaardiseren van communi­ catieprocessen maakt die processen efficiënter.

case

Stern Groep nv is een grote speler in de Nederlandse autobranche. De drie kernactiviteiten zijn gegroepeerd in afzonderlijke divisies: › › Stern Autobedrijven: ongeveer tachtig vertegenwoordigers van een twintigtal bekende automerken; › › Stern Autodiensten: autoverhuur, autolease en auto­g erela­ teerde financiële producten; › › Stern Autotechniek: inbouw van bedrijfswagens.

Een vierde divisie, Stern Beheer, groepeert de ondersteunende activiteiten van de groep. De groep is beursgenoteerd en stelt ruim 2300 medewerkers te werk.

18 facetten 33 - 04.2008

De i-scan is een erg economisch instrument: minimaal georganiseer, maximale output.

De feedback volgt snel Met de i-scan is (de start van) het identiteitsonderzoek nu heel eenvoudig geworden. We kunnen de i-scan afnemen van grote groepen mensen en u snel terugkoppeling geven over de resultaten, omdat die snel verwerkt zijn. Het is, kortom, een erg economisch instrument: minimaal georganiseer, maximale output.

De i-scan in z’n huidige vorm is een basismodule, die wij nog willen uitbreiden met specifieke modules voor verschillende doeleinden.

BENT U EEN BEETJE KRITISCH? Bij het invullen denkt u misschien: voor hetzelfde geld had ik een ander antwoord gekozen, hoe kan dat nou betrouwbaar zijn?

Eerst dit: dergelijke instrumenten zijn ontworpen en worden geïnterpreteerd door psychologen met kennis en ervaring ter zake, ook bij ons. Maar het klopt dat de i-scan geen zakjapannerbewerking is met een wiskundig zekere uitkomst. Het gaat hier om intuïtie, vooral bij het fotogedeelte. Maar wat u ook antwoordt – op voorwaarde dat u het ernstig doet – het geeft een strekking aan. Vaak wijzen de foto’s waartussen u twijfelt, in dezelfde richting. De uitkomst van de fotoronde kan andere klemtonen leggen dan wat de semantische differentiaal oplevert en zo een waardevolle aanvulling zijn.

Uiteraard wilt u de toekomst van uw organisatie niet ophangen aan de uitkomst van één test – laat hem dan nog beantwoord zijn door tientallen mensen. De i-scan is een uitnodiging om over uw identiteit na te denken en er dieper naar te graven, samen met uw collega’s en met ons. En dát kan de start zijn van belangwekkende ontwikkelingen.

Meer informatie: jan.dries@gramma.be

17

product

Het ritme van uw identiteit Doe de i-scan Regelmatige lezers van dit blad hebben hier zeker al de term ‘semantische differentiaal’ ontmoet. Wij hebben dit identiteits-onderzoekende instrument nu aangevuld met een meer intuïtief gedeelte en er een online­ versie van gemaakt: de i-scan.

Een trefzeker corporate design veronderstelt een correct beeld van de organisatie die men in beeld wil brengen. Een gefun-

deerde methode daartoe, die wij al jaren gebruiken, is de semantische differentiaal.

Wij leggen u een reeks bipolaire begrippen­­paren voor (bv. kalm-energiek, avontuurlijk-veilig, individualist-sociaal) en vragen u om uw organisatie te situeren op een schaal tussen de twee uitersten. Uit die posities leiden wij een samenvattende positionering af op een tweedimensionaal assenstelsel. De resul-

UITL EVEN

<

>

av on t

eel

uitbundig

beh

speel s soc

iaa l

oe ft e

jk rli uu

aa n

w

s

a

en d

ag s

luxue u

>

els reb

is

ef te

n

fr

g ili

he ilig ve

lm ka

id

bepr

oefd

gecontroleerd

serieu s

in d ivid ua lis t

be ho

aa

<

ve

nn ke er

ing

OP

be

GER IC HT

sober

nelijk man

zakelijk

gemoedelijk

fte aan geborgenheid behoe

welijk vrou

ho b e s e che fte rm en aa d n

e aan controle behoeft

<

TR O LEREN CON

> 16 facetten 33 - 04.2008

ANDE REN OP

k

uit d

ie

behoefte aan macht

<

eft e

n origi

ct era nt

be ho

en

iek erg

ij del en v ri

GER ICH T

en

rm

HZE LF ZIC

u

ing ag itd

ei ial oc

aa n

>

behoefte aan plezier

taten krijgt u in een rapport, u bespreekt ze met ons en ze vormen mede de basis waarmee onze vormgevers aan de slag gaan om uw corporate identity in het juiste corporate design uit te drukken.

Ratio en intuïtie De semantische differentiaal is een tamelijk rationele werkwijze, maar ook de intuïtieve weg levert waardevolle informatie op. Daarom hebben wij een tweede vragenlijst – eigenlijk ‘beeldenlijst’ – ontwikkeld. De respondent kiest in een aantal fotoreeksen telkens de foto die het meest overeenkomt met de gewenste uitstraling. Zonder lang na te denken, snel en intuïtief. De interpretatie van die keuzes worden aan het rapport toegevoegd en bepaalt mee het beeld van uw organisatie.

De tien-minuten-test De beide delen zijn nu geïntegreerd in één online instrument: de i-scan. Het scenario is als volgt: ›› De respondenten ontvangen per e-mail een uitnodiging met een gebruikersnaam en een paswoord – of een directe link – die toegang geeft tot de i-scansite. ›› Zij beantwoorden de vragen twee keer: een keer met de gewenste identiteit voor ogen, een tweede keer op basis van de huidige identiteit. Duur: maximum tien minuten. ›› Later ontvangt u een samenvattend rapport, basis voor verdere bespreking.

Scenario-ontwikkeling in de praktijk “Het wordt een trend om één keer in de drie jaar te verhuizen.”

individueel

AVONTUUR waarde = genot

BUDGET waarde = praktisch

communicatiestijl: kleurrijk, energiek, stopwoorden, emoticons

communicatiestijl: direct, autoriteit, resultaatgericht

actief

passief

DUURZAAM waarde = gemeenschap

COMFORT waarde = gemak

communicatiestijl: luisterend, invoelend, begrijpend, consensus

communicatiestijl: logisch, rationeel, feitelijk

collectief

lisering, etc.). Gedurende het uitwerken van de verschillende toekomstscenario’s worden geleidelijk de onderlinge verschillen meer zichtbaar.

De scenario’s moeten minimaal op de volgende niveaus uitgewerkt worden: ›› Omgeving: hoe ziet mijn sector of markt er in de toekomst uit? ›› Organisatie: welk vakgebied heb ik ontwikkeld? ›› Afnemer: aan welke wensen en eisen moet ik voldoen? ›› Medewerker: welke competenties moet ik in huis hebben?

Van toekomstscenario’s naar positionering en profilering Na het afronden van stap 5 zijn er vier toekomstscenario’s ontwikkeld. Zij stellen een organisatie in staat haar eerder vastgestelde positionering aan te vullen met verschillende profileringen, afhankelijk van hoe de onzekere trends zich zullen ontwikkelen. Leiden de huidige ontwikkelingen naar een specifiek scenario, dan wordt dit scenario als uitgangspunt genomen voor de profilering. Wordt het toch iets anders, dan vormt een ander toekomstscenario de basis voor de koersaanpassing. Gezien de verkenning die vooraf is gedaan, kan dat relatief makkelijk gebeuren.

Medio december vond bij Total Identity een thema-avond plaats over scenario-ontwikkeling. Normaliter is de scenariomethode een lang traject met o.a. deskresearch en interviews. Daar was in deze ‘spoedcursus’ sowieso geen tijd voor; daarom werd de aandacht geconcentreerd op stap 5, het creëren van toekomstscenario’s waarvan de hoekstenen vooraf vastlagen. Het was een inspirerende avond, waarbij de deelnemers soms vol verbazing reageerden op elkaars ideeën.

De deelnemers werden opgedeeld in groepen en kozen daarbij een sector waarin ze zelf niet werkzaam waren. Dan kregen zij een tiental minuten om aan de hand van het schema een toekomstscenario te ontwikkelen. De groepen lieten hun creativiteit de vrije loop, wat o.a. de volgende scenario’s opleverde.

Toekomstscenario Avontuur - waarde: genot De bouw in 2017. “Bouwobjecten zijn statusobjecten voor zowel utilitaire als particuliere bouwprojecten. Er bestaat dan een grote diversiteit in het aanbod. Het is een trend om één keer in de drie jaar te verhuizen. Dit zijn mensen die constant op zoek zijn naar de nieuwste woontrends en dat moet ook aan hun woning te zien zijn. Verwacht wordt dat er steeds minder ruimte is in 2017 en dat betekent schaalverkleining. Vaak verhuizen houdt ook in dat als men niet lang in dezelfde woning woont, die woning gemakkelijker te verkopen is en daardoor duurzamer is in het gebruik. De planning ruimtelijke ordening wordt alleen nog maar op hoofdlijnen ontwikkeld.”

Toekomstscenario Budget - waarde: praktisch De zorg in 2017. “We zien een toename van het aantal privéklinieken. Zij bieden zorg op maat en maken gebruik van de laatste technologische ontwikkelingen. Door de grote hoeveelheid medische informatie die op het internet beschikbaar is, kan men in veel gevallen zelf een diagnose stellen. Door de vergrijzing ontstaan zogenaamde geconcentreerde ‘seniorengetto’s’ die vergelijkbaar zijn met de achterstandswijken van nu. Door de arbeidstekorten en de maatschappelijke betrokkenheid is dienstplicht in de zorg ingevoerd.”

Enkele reacties “Het model dat hier wordt ingezet is op zichzelf niet vernieuwend, maar door het op deze manier toe te passen, is het dat wel.”

“Het brengt op ideeën.”

“Heel inspirerend om met zo’n verscheidene groep mensen aan tafel te zitten.”

15

voorspelbaar (minder onzekerheid)

figuur 1: het rangschikken van de trends

7

11

trend 10

trend 2

lage impact (minder belangrijk)

trend 5

trend 3

1

2

trend 11

3

5

ZEKERE TRENDS ONZEKERE TRENDS

6

8

hoge impact (zeer belangrijk)

trend 9

12

trend 4 trend 1

trend 8

trend 12

9

trend 6

4

10

trend 7

minder voorspelbaar (hoge mate van onzekerheid)

2. Trends inventariseren Trends vormen de basis van de toekomstscenario’s. Dus wordt er gezocht en onderzocht welke trends zich in de toekomst aftekenen. Het kan hier zowel gaan om grote maatschappelijke trends als om marktontwikkelingen of hypes. Door het extrapoleren van de trends kan de toekomstige omgeving van de organisatie in kaart worden gebracht.

3. Trends rangschikken De trends worden vervolgens gescoord op voorspelbaarheid en impact op de organisatie. De trends met een hoge voorspelbaarheid en een hoge impact zijn de zekerheden van de organisatie. Die liggen aan de basis van de positionering, maar spelen in de volgende stap geen rol. Wat 14 facetten 33 - 04.2008

4. Een assenstelsel samenstellen Uit de overblijvende trends (hoge onzeker­heid + hoge impact) worden er twee uitgekozen die elkaar niet beïnvloeden en die, gecombineerd met elkaar, de beste scenario’s geven naargelang van het doel. Die twee trends worden als twee assen tegenover elkaar geplaatst.

Op elke as is er een spanningsveld tussen de twee uitersten van een trend, wat allerlei variabelen oplevert. Voorbeelden van spanningsvelden zijn: ›› trend: stijgende welvaart spanningsveld: economische groei – economische afname

›› trend: individualisering spanningsveld: individualisering – collectiviteit Aan het einde van deze fase zijn vier gebieden (A, B, C en D) ontstaan waarin toekomstscenario’s kunnen ontwikkeld worden. (fig. 2) 5. Uitwerken van de vier toekomst­ scenario’s In elk gebied kan men nu aannemelijke scenario’s en toekomstbeelden creëren.

Het zijn schetsen en sfeertekeningen van hoe de omgeving eruit kan zien door het extrapoleren van de trends. De trends zullen zich in ieder segment op een andere manier uiten door de uitersten die op de assen vastgesteld zijn. (bv. A = bij hoge economische groei en sterke individuafiguur 2: voorbeeld van een assenstelsel

hoge economische groei

A

B

D

C

collectiviteit

1. Doel van de toekomstscenario’s vaststellen Toekomstscenario’s geven inzicht in de profilering van een organisatie in haar toekomstige omgeving. Deze doelstelling moet verder uitgewerkt worden door voor de scenario’s: ›› een specifieke markt, sector of thema te kiezen; ›› een termijn vast te stellen (lang - middellang - kort); ›› een fysiek bereik te bepalen (mondiaal - landelijk - regionaal).

we wél overhouden, zijn de trends met een hoge onvoorspelbaarheid en een hoge impact: dat zijn de ónzekerheden van een organisatie. (fig. 1)

individualisering

De scenariomethode bestaat uit vijf stappen:

lage economische groei

Anticiperen op de toekomstige context

Toekomstscenario’s:

schrijf nu al het verhaal van later

Organisaties hebben er veel voor over om in de toekomst te kunnen kijken. Ze willen immers nú al werken aan hun positionering van morgen. Gelukkig bestaan er gefundeerde methodes om de toekomst te verkennen. Gramma/Total Identity gebruikt de scenariomethode om op een systematische en effectieve wijze over de toekomst na te denken.

De toekomst als leidraad voor koersbepaling Het thema ‘toekomst’ creëert meestal onzekerheid. Die onzeker­heid kan echter beheersbaar worden gemaakt door te anticiperen op wat komen gaat. Daartoe tracht men de impact van trends op de organisatie te bepalen en de mate waarin die trends een (on)zekerheid vormen voor de organisatie. Door die in kaart te brengen, verkent men de toekomst van zijn omgeving. Dat verschaft inzicht in te verwachten dynamieken en maakt de organisatie slagvaardig. Ze kan een nieuwe strategische koers bepalen en de daaruit voortvloeiende positionering en profilering ontwikkelen.

Het uitgangspunt voor de toekomstverkenning zijn de maatschappelijke trends.

De kunst is echter te bedenken in welke

mate een trend impact zal hebben op de organisatie. Dat gebeurt in een creatief en interactief proces.

De scenariomethode Een reeds lang bekende methode voor het verkennen van de toekomst is de scenario­ methode. Het is een gestructureerde, systematische en effectieve wijze om over de toekomst na te denken. Zij geeft organisaties een gezamenlijk kader waarbinnen de gehele organisatie kan werken.

De scenariomethode bekijkt de toekomst vanuit verschillende invalshoeken en levert zo meerdere beelden op over de wijze waarop de toekomst zich mogelijk kan ontwikkelen. Op basis van trendanalyse wordt een onderscheid gemaakt tussen zekere en onzekere trends. De zekere trends leiden tot de (aangepaste)

De scenariomethode verschaft inzicht in te verwachten dynamieken en maakt de organisatie slagvaardig.

Wat er kan gebeuren als je de toekomst fout inschat, ondervond Kodak in 2006. Het boekte gigantische verliezen omdat het de snelle ontwikkeling van de digitale fotografie compleet had onderschat en op die markt nauwelijks aanwezig was. Een jaar later, na zware herstructureringen, werd er weer winst gemaakt.

positionering van de organisatie. Die is stabiel en veroorzaakt in principe weinig twijfel. Maar binnen die positionering kan een bedrijf zich nog in verschillende richtingen profileren, afhankelijk van de mate waarin ook de onzekere trends zich zullen doorzetten of niet. De onzekerheden over de toekomst zetten aan tot een flexibele opstelling: ‘Het kan nog verschillende kanten uit, kunnen we daar nu al op anticiperen?’ De scenariomethode maakt het mogelijk daar vier mogelijke toekomstscenario’s voor te ontwikkelen. Met die scenario’s is het makkelijker om flexibel tegen de toekomst aan te kijken.

13

visie

kortom

•• Toekomstscenario’s zijn een manier om toch iets te doen met de ‘onzekerheden’ van de organisatie.

•• Zekere trends met een hoge impact op de organisatie vormen de basis van haar positionering.

•• Verdere profilering is gebaseerd op mogelijke toekomstscenario’s, geschreven op basis van onzekere trends met hoge impact.

“Weten of we op dezelfde lijn zitten en welke identiteit we als dienst uitstralen”

Dit vonden ze ervan “Ik ging naar de workshop met de wetenschap dat uitstraling een grote invloed heeft op het professionalisme van het bedrijf. Ik was vooral nieuwsgierig naar de wijze waarop we samen op een ludieke manier tot een resultaat zouden komen.”

JAN GHIJS, dienst financiën

“Het viel op dat iedereen ongeveer in dezelfde richting dacht. Soms speelde de groepsdruk een beetje om bepaalde zaken in een bepaalde richting te duwen, bij­ voorbeeld bij het zoeken van de kernwoorden rond de tafel. Het opstellen van een implementatieplan vond ik een heel goed idee. Zo kan er nog effectief iets verwezenlijkt worden van de gemaakte afspraken.”

MELANIE VANDECAPPELLE, verantwoordelijke decentralisatie

“Als je mij naar de toegevoegde waarde van de workshop vraagt: ik vond het interessant om te weten dat iedereen dezelfde richting uit wil, namelijk het beredeneerde pad een beetje verlaten ten gunste van een warme, sociale sfeer in het bedrijf.

Bovendien zag je dat iedereen bereid is dat in team te doen.”

PAUL VAN STEENVOORT, bedrijfs­ directeur districts- en loketwerking

“De workshop eindigde met het opstellen van een implementatieplan. Rond drie thema’s bedachten we concrete acties die ons zouden helpen de gewenste identiteit te bereiken. Zo zullen we in de toekomst trachten nog meer aandacht te schenken aan de behoeften en de vragen van de medewerkers in de districten. Zij zijn immers onze contactpunten met de burgers, en daarom moeten wij snel en correct reageren op hun opmerkingen.”

CHERYL HOREMANS, dienst communicatie

“We begonnen de dag met in groepjes rationeel en kritisch onze mission statement om te zetten in één krachtige zin. Daarna discussieerden we er in groep over en legden we de doelgroep vast.

Door er met het hele team over na te denken, vergeet je niets. Iedereen droeg zijn steentje bij en dat versterkte het beeld van onszelf als een goed team.”

“Ik vond het opmerkelijk dat er zoveel verschillende woorden gekozen werden bij het bepalen van onze waarden. Uiteindelijk kwamen we, door de woorden te clusteren, tot vijf waarden waar iedereen het mee eens was en zijn of haar eigen nuances in kon terugvinden.”

“De zoektocht naar de beelden vond ik het meest verrassend: onze stafdienst vergelijken met een man, vrouw, dier, materiaal,... Iedereen had zijn eigen reden om een bepaald beeld te kiezen. Ik koos bijvoorbeeld een beeld omdat het dynamiek uitstraalde, een collega omdat het teamspirit toonde. Maar als de foto’s achteraf een plaats kregen op de assen bij de eerder gekozen waarden, zag je meteen de bevestiging van wat we zijn en wat we willen worden. Het is erg verhelderend dat je op twee totaal verschillende manieren tot min of meer hetzelfde resultaat komt.”

VICKY MICHIELSEN, dienst communicatie

11

advies

Ervaringen met de workshop ‘positioneren vanuit identiteit’

‘Medewerkers’ worden ‘team’ Helder communiceren met de doelgroep(en) veronderstelt een heldere kijk op de eigen organisatie. Het is immers vanuit de identiteit ervan dat u positie kiest – of zou moeten kiezen. Ook voor de interne werking loont het een antwoord te zoeken op de vragen ‘wie zijn wij?’ en ‘wat willen wij?’ Een dienst van de Antwerpse stadsadministratie volgde daarvoor de Gramma-workshop ‘positioneren vanuit identiteit’.

De workshop stelt zich tot doel het unieke verhaal van de organisatie in kaart te brengen. De aanpak is gevarieerd: met zowel rationele als intuïtief-creatieve oefeningen trachten de deelnemers de organisatie-identiteit naar boven te spitten. Afhankelijk van de situatie kunnen de volgende instrumenten worden ingezet: ›› Identiteitspiramide: visie, missie, waarden, persoonlijkheid, kernbelofte,... ›› Semantische differentiaal: willen we een warm of fris karakter hebben, progressief of traditioneel, enz.? ›› Thema-waardenmatrix : werken met kernwaarden en kernopdrachten ›› Photosorts: de organisatie associëren met foto’s van mensen, voorwerpen, omgevingen,... ›› Projectieve technieken: de organisatie associëren met persoonlijkheden, dieren, materialen,... ›› Creatieve middelen: bv. de organisatie uitdrukken in een tekening.

De workshop wordt afgerond met een presentatie van de resultaten.

Stafdienst districts- en loketwerking stad Antwerpen Gramma organiseert de workshop ‘positioneren vanuit identiteit’ in samenwerking met Chris Hoerée, zelfstandig consultant in domeinen als merkpositionering en corporate identity. Onlangs deden wij de workshop voor de stafdienst districts- en loketwerking van de stad Antwerpen. De stafdienst ondersteunt de medewerkers aan de loketten in de districtshuizen. In totaal namen 17 medewerkers deel. Zij zijn allen actief op verschillende terreinen: communicatie, personeel, schijnhuwelijken, burgerlijke stand, vreemdelingenzaken,.... Via de workshop wilden ze weten of ze op dezelfde lijn zitten en welke identiteit ze als dienst uitstralen naar hun interne klanten: het personeel in de districten en daarnaast ook de medewerkers van de andere stadsdiensten.

10 facetten 33 - 04.2008

“Deze samenwerking heeft ons op een maturiteitsniveau gebracht dat we voordien niet hadden.”

Kritisch meedenken wordt geapprecieerd Thierry Moens, director marketing & business development, kijkt één jaar later waar de Z-Group staat... en ziet dat het goed is.

Extreem goed Worden de nieuwe corporate identity en de merkenstructuur goed herkend door de markt? “Extreem goed”, is het antwoord.

“Ons logo, met de Z als dominerend element, spreekt enorm aan.

Als onze mensen bij klanten komen, worden ze aangesproken als ‘de mannen van Z’. Het hele bedrijf heeft zich georiënteerd naar het logo. We hebben de nieuwe huisstijl van in het begin helemaal doorgetrokken in ál onze verschijningsvormen, tot de kleding van onze medewerkers toe. Dat is naar ons gevoel de enige manier om succesvol te zijn vanaf de eerste seconde.”

Van X naar Z

Samen met de huisstijl ontwierpen wij ook een beeldtaal: een set van beelden die (échte) Z-mensen in actie toont in industriële omgevingen.

En nu naar de markt De Z-Group vroeg ook een plan om haar marketingstrategie in communicatie om te zetten. Voor dit onderdeel werkten wij nauw samen met het bureau Forte, dat een grote ervaring heeft in communicatie met industriële doelgroepen.

Het communicatieplan voorziet in een gefaseerde aanpak van de communicatie naar de verschillende klantendoel­ groepen. Ook hier werd in eerste instantie de marketing­ communicatie van SRS uitgewerkt; de andere bedrijven van de groep komen daarna aan de beurt.

Forte stelde ook een verkoopsargumentatie op om het dienstenaanbod van SRS te ondersteunen in contacten met (potentiële) klanten. De specifieke situatie van de klant (bv. de risico’s bij de shutdown van een afdeling voor onderhoud) en de klantenvoordelen vormen daarbij de logische uitgangspunten. Het argumentarium fungeert eveneens als copyplatform waaruit wordt geput bij het schrijven van teksten voor de website, brochures, mailings, enz. Het bevat de vastgelegde basisinhoud van de communicatie, die daardoor wint aan consistentie. Gramma verzorgde de structuur en de lay-out van de brochure en de website van SRS. Een ander belangrijk communicatie-instrument is de SRS-catalogus; hij kreeg van ons een nieuw huisstijlpak aangemeten.

De naam SRS is onder het sublabel Z-Safety gebracht, maar Thierry Moens beklemtoont dat dit geen afbreuk doet aan het gewicht van de Z-Group als meest zichtbare element. “Onder die gemeenschappelijke noemer richt elke divisie zich tot haar specifieke marktsegment. Wanneer we in de toekomst nieuwe bedrijven zouden oprichten of acquisities in de groep zouden willen integreren, kunnen we in een twee- of driestappenplan van bedrijf X naar bedrijf Z gaan. Zodra het nieuwe bedrijf Z-proof is, krijgt het het Z-logo, niet eerder. Tot dan is het onderdeel van een divisie, zonder alle kenmerken van de divisie te mogen gebruiken.”

Argumentatiesessies De marketingcommunicatie, die in eerste instantie alleen voor SRS was uitgewerkt, gebruikt dat SRS-model als standaard voor nieuwe ontwikkelingen, zegt Thierry Moens. “Iedere keer als wij met communicatie naar buiten komen, organiseren we een argumentatiesessie. We beantwoorden dan de basisvragen: wat willen we zeggen, tegen wie, op welke manier? In standaard­ situaties kunnen we onszelf uitstekend behelpen met het model dat ons is aangereikt. Alleen in complexe situaties halen we er Forte nog bij, als extra klankbord.”

Aanzetten tot reflectie Hij besluit: “Mijn indruk is erg positief. Gramma heeft ons goed geholpen om de identiteit die we wilden hebben, precies te definiëren. Wij wisten in welke richting we wilden gaan en hoe we eruit wilden zien, maar er waren nog een aantal grijze zones. De partners Gramma en Forte hebben met hun kritische vragen bij ons voor de nodige reflectie gezorgd. Die kritische kijk, dat vind ik een heel sterk punt. Andere communicatiebedrijven gaan vaak niet zo ver en zijn eerder uitvoerders. Nu, ik geef toe dat wij op sommige punten geen ruimte hebben gelaten voor discussie, maar de scherpe vragen waar we op moesten antwoorden, zetten ons altijd aan het denken. Dat heeft ons op een maturiteitsniveau gebracht dat we voordien niet hadden.”

9

Thierry Moens (Z-Group): positief gevoel

8

facetten 33 - 04.2008

In haar doortastende ontwikkeling kreeg de Z-Group toch in de gaten dat ze nood had aan een duidelijkere structuur.

Z-Group positioneert zich in beeld en woord

De merken in het gelid Positioneren wordt een bijzonder uitdagende bezigheid wanneer de organisatie uit verschillende divisies is samengesteld en snel evolueert. Die componenten moeten immers onderling positie kiezen: het probleem van de merkenarchitectuur stelt zich tegelijk met dat van de corporate identity. Gramma begeleidde de Z-Group daarbij en legde ook de brug naar marketing- en salescommunicatie.

Zoeken naar structuur In den beginne was er het bedrijf SRS, verlener van veiligheidsdiensten – mensen, procedures, middelen – aan de industrie. In snel tempo ontstond een aantal nevenbedrijven met aanvullende specialismen. Alle nieuwe bedrijven kregen een naam die met een Z begon; er kwam een overkoepelende Z-Group, waartoe ook het oorspronkelijke en best bekende SRS behoorde. In haar doortastende ontwikkeling kreeg de Z-Group toch in de gaten dat ze nood had aan een duidelijkere structuur en een strategie om de onderlinge samenhang te communiceren. Dan kon ook de propositie aan klanten en prospects duidelijker gesteld worden.

Bestaand imago versterken De Z-Group is een jonge en zeer dynamische organisatie met een vlakke structuur, gegangmaakt door pragmatisch aangelegde ‘doeners’. Ze wil naar buiten treden als toonaangevende en innovatieve aanbieder van een totaalpakket diensten. De groep positioneert zich rond drie kernwoorden/-waarden: ›› serving (dienstverlening) ›› solving (probleemoplossing) ›› saving (besparingen mogelijk maken bij de klant) Bij het vertalen hiervan in een huisstijl hadden we als belangrijke richtlijnen meegekregen: behoud de Z en de twee kleuren geel en zwart. Dat vormde hoegenaamd geen probleem: deze elementen zijn erg onderscheidend en komen krachtig over – meestal een voordeel in een industriële context. Wij gebruikten ze dus als bindend element en voegden er nog de robuuste vierkante vorm aan toe. Als huisstijlletter stelden we de DIN voor: een strakke, zakelijke letter die tegelijkertijd jong overkomt.

Compromis met evolutiemogelijkheid Volgens ons had het monolithische model (zie kader) de beste papieren om een sterke identiteit in de markt te zetten. Maar omwille van de naambekendheid wilde de klant de naam SRS behouden. Exit dus monolithisch model. Het andere uiterste, branding, was ook geen optie omdat het een te grote organisatorische en financiële dobber zou zijn. Het compromis werd een endorsed carrier-logo voor SRS en een endorsed paraplu-model voor de andere groepsleden. Deze oplossing biedt de mogelijkheid om later alle merken (ook SRS) helemáál in het gelid te brengen en eventueel zelfs naar een monolithisch model over te schakelen.

Bij de klant waren aanvankelijk twee denksporen aanwezig: branding of monolitisch. Branding bleek niet mogelijk omdat dit model een te grote organisatorische en financiële dobber zou zijn. Het monolithische model botste op het behoud van de naam SRS. Uiteindelijk werd geopteerd voor een compromis met de mogelijkheid om later over te schakelen naar een monolithische merkenhiërarchie.

7

kortom

•• Het is vaak belangrijk dat de markt duidelijkheid krijgt over de structuur van een organisatie.

•• De hiërarchie tussen (de groep en) de divisies wordt duidelijk gemaakt in de logo’s.

•• Naast het design draagt ook de communicatie wezenlijk bij aan de positionering van een organisatie.

Periodieke uitgave van Gramma nv, network partner Total Identity – jaargang 14 – nr. 33 – april 2008

GRAMMA NV Gijzelaarsstraat 29 2000 Antwerpen T +32 (0)3 230 42 70 info@gramma.be www.gramma.be TOTAL IDENTITY Paalbergweg 42 1105 BV Amsterdam ZO T +31 20 750 95 00 info@totalidentity.nl www.totalidentity.nl