Lichtsteiner et al., Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen, 9.A. by Haupt Verlag

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Das Freiburger Management-Modell für NPO 9. A. Lichtsteiner · Gmür Giroud · Schauer

Nonprofit but Management – diese Kurzformel umschreibt das Anliegen dieses Buches. Nonprofit-Organisationen entstehen, weil Markt wie Staat versagen können, weil Bedürfnisse des Menschen nach sozialer Integration, nach politischen, kulturellen, karitativen und ähnlichen Betätigungen bestehen, die nur in solchen Organisationen befriedigt werden können. Dazu zählen Wirtschafts- und Arbeitnehmerverbände, Kammern, Genossenschaften, Stiftungen, Vereine, Kirchen, Parteien, soziale Dienstleistungsunternehmen (Einrichtungen, Heime, Beratungsdienste) sowie philanthropische, kulturelle und Freizeit-Organisationen. Um das Grundanliegen zu erfüllen, nämlich den Bedürfnissen der Mitglieder und Klienten optimal zu genügen, müssen Nonprofit-Organisationen ein effizientes Management betreiben oder sogar nach Management Excellence streben. Das «Freiburger Management-Modell für NPO» (Universität Freiburg, Schweiz) bietet eine systematische Einführung in dieses Thema. Es vermittelt durch seinen ganzheitlichen Ansatz die Grundlagen und einen Ordnungsraster für das Verständnis der NPO-ManagementProbleme und ihrer Lösungen.

Hans Lichtsteiner · Markus Gmür Charles Giroud · Reinbert Schauer

Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen

9. Auflage

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Hans Lichtsteiner Markus Gmür Charles Giroud Reinbert Schauer

Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen 9. Auflage Unter Mitarbeit von: Peter Schwarz † Robert Purtschert Urs Bumbacher Andreas Kattnigg Guido Kaufmann Claus Philippi

Haupt Verlag

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9. Auflage: 2020 8. Auflage: 2015 7. Auflage: 2013 6. Auflage: 2009 5. Auflage: 2005 4. Auflage: 2002 3. Auflage: 1999 2. Auflage: 1996 1. Auflage: 1995 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. ISBN: 978-3-258-08186-1 Alle Rechte vorbehalten. Copyright © 2020 Haupt Bern Jede Art der Vervielfältigung ohne Genehmigung des Verlages ist unzulässig. Umschlaggestaltung: René Tschirren Printed in Germany www.haupt.ch

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Vorwort

Vorwort zur 9. Auflage Wir freuen uns, Ihnen die bereits 9. Auflage des Freiburger Management Modells für NPO (FMM) überreichen zu dürfen. Diese wurde inhaltlich weitgehend auf dem Stand der 8. Auflage belassen. Neu ins Buch aufgenommen haben wir am Ende jedes Hauptkapitels einen Hinweis zu weiterführenden Beiträgen, die wir zum entsprechenden Thema in den letzten Jahren in unserer Zeitschrift Verbandsmanagement publiziert haben. Interessierte Leserinnen und Leser erhalten so die Möglichkeit, ihr Wissen zu dem entsprechenden Thema weiter zu vertiefen. Zudem finden sich auch am Ende des Buches noch diverse Quellen und Literaturhinweise, auf die sich wichtige Theorien und Aussagen im Buch stützen. Damit entsprechen wir dem immer wieder formulierten Wunsch nach Vertiefungsmöglichkeiten der vermittelten Theorien und schaffen gleichzeitig die Brücke zum neuesten Forschungsstand im entsprechenden Themengebiet. Wir wünschen Ihnen bei der Lektüre viel Vergnügen und inspirierende Momente.

Freiburg/CH, Januar 2020

Prof. Dr. Hans Lichtsteiner Direktor Weiterbildung

Prof. Dr. Markus Gmür Direktor Forschung

Weiterführende Literatur:

www.vmi.ch/fmm/gesamtübersicht/weiterführende-literatur

Vorwort

Vorwort zur 7. Auflage Jedes Standardwerk der Betriebswirtschaftslehre wurde einmal von Autoren geschaffen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt neuartige, wegweisende Ideen und Konzepte zu Papier brachten. In der Folge verfeinerten sie über Jahre hinweg ihr Werk und passten es neuen Begebenheiten an. Dies geschah bis zu dem Zeitpunkt, an dem sie sich aus der Wissenschaft zurückzogen. Wird ein solches Werk nicht weitergepflegt, bleibt es auf einem bestimmten Entwicklungsstand stehen, wird von neuen Entwicklungen überholt, wird zum Meilenstein der betriebswirtschaftlichen Geschichte und droht schliesslich endgültig zu veralten. Das Freiburger Management-Modell für NPO (FMM) gehört zu den Standardwerken der Betriebswirtschaftslehre. Bereits in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts geschaffen, hat es wesentliche Akzente in der Führungslehre für NPO gesetzt. Peter Schwarz und Robert Purtschert waren als Autoren massgeblich an diesem für seine Zeit innovativen und richtungsweisenden Werk beteiligt. Sie haben das Modell über Jahre hinweg weitergepflegt und in Form von Vertiefungsbänden auch erweitert. Heute umfasst das FMM über 1‘800 Seiten an Einsichten, Instrumenten und Methoden, wie NPO zum Erfolg geführt werden können. Den eigenen Managementprinzipien folgend, haben die Autoren des FMM dafür gesorgt, dass das Modell als Standardwerk nicht zum Mahnmal wird. Die Rechte am FMM wurden auf die Ernst-Bernd Blümle Stiftung übertragen. Damit ist sichergestellt, dass das Modell auch künftig aktualisiert und weiterentwickelt wird. Es freut und ehrt uns sehr, dass wir diese verantwortungsvolle Aufgabe übernehmen dürfen. Wie die vorliegende 7. Auflage des Modellbands zeigt, werden wir diese Aufgabe mit Bedacht und Sorgfalt angehen: Wesentliche Elemente, die sich über Jahrzehnte hinweg bewährt haben, bleiben erhalten, und Anpassungen werden fortlaufend vorgenommen, wo Fortschritte und Erkenntnisgewinne erzielt worden sind. … Neben zahlreichen inhaltlichen Änderungen und Ergänzungen wurde aber auch die äussere Form, das Layout, einer grundlegenden Überarbeitung unterzogen. Wir danken allen Beteiligten, insbesondere unseren beiden Co-Autoren Reinbert Schauer und Charles Giroud. Weiter danken wir Frau Irène Weber, die massgeblich an der Entwicklung und Umsetzung des neuen Layouts beteiligt war sowie unserem Verleger Matthias Haupt und dem Lektorat für das Gelingen dieser 7. Auflage. Wir hoffen, dass diese ebenso wohlwollend von der Praxis aufgenommen wird wie die bisherigen Ausgaben.

Freiburg/CH, März 2013

Inhalt

Inhalt Abbildungsverzeichnis ................................................................................................. 11 Grundlagen zum Management von NPO .................................................................... 15 Abgrenzung und Charakteristika der privaten NPO ................................................................ 15 Zur Betriebswirtschaftslehre von NPO ...................................................................................... 29 Entwicklungslinien im NPO-Management ................................................................................ 33 0.

Das Freiburger Management-Modell für NPO ...................................................35 0.1

Zweck und Stellenwert des Modells .............................................................................. 35

0.2

Sichtweisen der NPO als Ausgangspunkt der Modellbildung ................................... 36

0.2.1

Die NPO als System .................................................................................................... 36

0.2.2

Die NPO als Interessenobjekt ................................................................................... 41

0.2.3

Die NPO als mikropolitische Arena ......................................................................... 45

0.2.4

Die NPO als Dienstleistungsbetrieb ......................................................................... 49

0.2.5

Die NPO als Werte- und Kulturgemeinschaft ........................................................ 52

0.2.6

Die NPO als strategisches Projekt ............................................................................ 54

0.2.7

Die NPO als lernender Organismus ......................................................................... 56

0.3

Die Aufbaulogik des Management-Modells ................................................................. 62

0.4

Inhaltliche Gliederung und Ordnungsraster des Modells .......................................... 65

System-Management ............................................................................................ 71 1.1

Grundlagen ........................................................................................................................ 71

1.1.1

Die Konzeption von Management ............................................................................ 71

1.1.2

Total Quality Management TQM als „Management Excellence“ ........................ 77

1.1.3

Gestaltungskriterien im System-Management ......................................................... 81

1.1.4

Führung durch Zielvereinbarung und nach dem Ausnahmeprinzip ................... 92

Inhalt

1.2 1.2.1

Strukturelle und prozessuale Aspekte ....................................................................... 97

1.2.2

Methoden und Verfahren der Willensbildung ....................................................... 101

1.2.3

Kontrolle...................................................................................................................... 103

1.3

Steuerung 1: Die Planung .............................................................................................. 104

1.3.1

Die Begriffe „Steuerung“ und „Planung“ .............................................................. 104

1.3.2

Aufbau des formalen Planungssystems .................................................................. 106

1.3.3

Management-Instrumente auf den drei Planungsebenen .................................... 107

1.3.4

Markt- und Staatssteuerung als Ergänzung zur NPO-Autonomie .................... 114

1.3.5

Instrumente, Methoden der Steuerung, Planung und Kontrolle ........................ 116

1.4

Steuerung 2: Das Controlling ........................................................................................ 123

1.4.1

Begriff und Inhalt des Controllings ......................................................................... 123

1.4.2

Instrumente des Controllings ................................................................................... 124

1.4.3

Das Rechnungswesen als Informations- und Steuerungsinstrument ................ 126

1.4.4

Organisatorische Eingliederung der Controlling-Funktion ................................. 137

1.4.5

Rahmenbedingungen für einen effektiven Controlling-Einsatz in NPO .......... 138

1.5

Steuerung 3: Das Qualitätsmanagement (QM) .......................................................... 139

1.5.1

Begriffe, Überblick ..................................................................................................... 139

1.5.2

Qualitätssteuerung (Planung und Kontrolle) ......................................................... 141

1.5.3

Operatives qualitätsorientiertes Prozess-Management......................................... 143

1.5.4

Qualitätsorganisation ................................................................................................. 145

1.6

Führung und Motivation ............................................................................................... 148

1.6.1

Führung und Macht ................................................................................................... 149

1.6.2

Die Geführten und ihre Motivation ........................................................................ 154

1.6.3

Führungsverhalten und Führungserfolg ................................................................. 158

1.7

Willensbildung und -sicherung ....................................................................................... 97

Organisation .................................................................................................................... 166

1.7.1

Der Organisationsbegriff .......................................................................................... 166

1.7.2

Typen der Aufbauorganisation von NPO .............................................................. 172

1.7.3

Realisationseinheiten, insbesondere NPO-Betriebe ............................................. 178

Inhalt

1.8

1.8.1

Anpassungs-, Veränderungs- und Innovationsprozesse ...................................... 185

1.8.2

Change-Management: Die Gestaltung von Innovationsprozessen .................... 187

1.8.3

Konferenzarbeit mit Grossgruppen ........................................................................ 191

1.8.4

Projekt-Management.................................................................................................. 192

Marketing-Management .................................................................................... 195 2.1

Grundlagen des Marketing-Managements .................................................................. 195

2.1.1

Grundzüge des Profit-Marketings ........................................................................... 195

2.1.2

Austauschbeziehungen der NPO ............................................................................ 197

2.2

Der Marketing-Ansatz für NPO .................................................................................. 204

2.2.1

Übertragung und Ausweitung des Profit-Marketings ........................................... 204

2.2.2

Marketing-Philosophie und Marketing-Logik in NPO ........................................ 204

2.2.3

Marketing als Kommunikation ................................................................................ 206

2.3

Marketing-Konzept ........................................................................................................ 208

2.3.1

Aufbau und Inhalt des Konzepts ............................................................................ 208

2.3.2

Gesamtpositionierung der Organisation ................................................................ 211

2.3.3

Marketing-Einsatzbereiche ....................................................................................... 214

2.4

Innovation ........................................................................................................................ 185

Marketing-Planung.......................................................................................................... 223

2.4.1

Vom Konzept zur Planung ....................................................................................... 223

2.4.2

Die Marketing-Planungssequenz ............................................................................. 223

2.4.3

Der NPO-Marketing-Mix: Die Marketing-Instrumentenbatterie....................... 225

Ressourcen-Management ................................................................................... 229 3.1

Grundlagen ...................................................................................................................... 229

3.2

Mitglieder ......................................................................................................................... 231

3.2.1

Mitgliederrollen ........................................................................................................... 231

3.2.2

Motivation zur Rollenübernahme ............................................................................ 234

Inhalt

3.3

Ehrenamtliche ................................................................................................................. 237

3.3.1

Charakteristische Merkmale des Ehrenamts .......................................................... 237

3.3.2

Die Gestaltung effizienter und attraktiver Ehrenamtsarbeit ............................... 238

3.3.3

Abweichungen vom Idealtyp des Ehrenamts ........................................................ 239

3.3.4

Professionalisierung der ehrenamtlichen Führungsarbeit .................................... 240

3.4

Hauptamtliches Management ....................................................................................... 244

3.5

Hauptamtliche Mitarbeiter ............................................................................................ 245

3.6

Freiwillige Helfer ............................................................................................................. 251

3.7

Finanzmittel ..................................................................................................................... 252

3.7.1

Überblick ..................................................................................................................... 252

3.7.2

Güterart........................................................................................................................ 252

3.7.3

Finanzierungsarten ..................................................................................................... 254

3.7.4

Finanzgeber ................................................................................................................. 255

3.7.5

Finanzierungsmittel .................................................................................................... 255

3.7.6

Finanzierungsstrategien ............................................................................................. 261

3.8

Sachmittel und Administration ..................................................................................... 264

3.9

Kooperationen ................................................................................................................ 265

3.9.1

Dach- und Spitzenverbände ..................................................................................... 266

3.9.2

Arbeitsgemeinschaften .............................................................................................. 267

3.9.3

Kooperative Betriebe ................................................................................................. 267

Ausblick .............................................................................................................. 269

Verzeichnis der zitierten und weiterführenden Literatur .................................. 273

Sachregister ................................................................................................................ 283 Autoren ....................................................................................................................... 289

Grundlagen zum Management von NPO

Grundlagen zum Management von NPO Wirtschafts- und Branchenverbände, Gewerkschaften, Gesundheitsligen, Hilfswerke, Selbsthilfegruppen, Sport- und Freizeitorganisationen, Umwelt- und Konsumentenschutzorganisationen, politische Parteien, Wohnbaugenossenschaften, Kirchen, ideelle Vereinigungen, Kammern, Verbände, Vereine, Stiftungen, Genossenschaften, gemeinnützige Aktiengesellschaften und GmbH: Die Ausprägungen und Einsatzgebiete privater NonprofitOrganisationen (NPO) in unserem Kulturraum sind ebenso beträchtlich wie ihre Anzahl. In der Schweiz und Österreich sind jeweils rund 100‘000 private Organisationen tätig, und in Deutschland hat allein die Zahl der eingetragenen Vereine inzwischen die Schwelle von 600‘000 überschritten. Diese Organisationen, die häufig auch unter dem Begriff des Dritten Sektors zusammengefasst werden, bilden eine tragende Säule unserer Gesellschaft. Sie nehmen sich Anliegen an und decken Bedürfnisse ab, die weder durch Unternehmen in der gewünschten Form angeboten noch vom Staat als Teil seiner Aufgabe betrachtet werden. Und doch sind diese Bedürfnisse für eine Gruppierung von Personen innerhalb der Gesellschaft so wichtig und zentral, dass sie diese als unverzichtbar erachten. Einem liberalen Gesellschaftsverständnis von Eigenverantwortung und Selbstorganisation folgend, schliessen sich infolgedessen Menschen in NPO zusammen, um ihre spezifischen Bedürfnisse zu decken. So entsteht ein (Dritter) Sektor von Institutionen, die in ihrer Ausprägung weder dem Staat noch dem klassischen Markt zugerechnet werden können, mit diesen beiden Sektoren jedoch in engem Kontakt und Austausch stehen und entsprechend eine Zwischenstellung einnehmen. Sie bilden die organisierte Bürger- oder Zivilgesellschaft.1 Abgrenzung und Charakteristika der privaten NPO Die volkswirtschaftliche Drei-Sektoren-Betrachtung bedarf aus zivilgesellschaftlicher Perspektive allerdings einer Ergänzung durch die Sphäre gemeinschaftlicher Organisationsformen, der Familien und Clans (Abbildung 1). Denn die Frage, ob, wo und in welchem Umfang in einer Gesellschaft NPO entstehen, lässt sich nicht nur ökonomisch von zwei, sondern ist von mindestens drei Perspektiven aus beantworten, wodurch man zu einer VierSektoren-Betrachtung gelangt: •

Die Rolle des Staats und seiner Körperschaften: Je weniger gesellschaftliche Aufgaben der Staat übernimmt, umso grösser ist der Bedarf an NPO, die weitere, zum Staat

Um die Lesbarkeit des Buches zu vereinfachen wird auf die zusätzliche Formulierung der weiblichen Form verzichtet. Wir möchten jedoch darauf hinweisen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form explizit als geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

Grundlagen zum Management von NPO

komplementäre Leistungen erbringen. Der Umfang staatlicher Leistungen beruht in demokratischen Staatswesen auf politischem Willen durch Mehrheitsentscheidungen und auf der Budgetrestriktion des Steueraufkommens. Schliesslich ist ein permissives (im Gegensatz zu einem autoritären) Staatswesen eine unabdingbare Voraussetzung dafür, dass sich zivilgesellschaftliche Organisationen in legalen Rechtsformen entfalten können. •

Merkmale des Wirtschaftssystems: Dieses wirkt sich sowohl auf der Seite des Ressourcenangebots als auch zur Seite der Leistungsnachfrage hin aus. Angebotsseitig ist ein gewisses Mass an Wohlstand in einer Gesellschaft Voraussetzung dafür, dass die zeitlichen wie finanziellen Ressourcen für ein zivilgesellschaftliches Engagement vorhanden sind. Zudem braucht es die Freiheit, über den Einsatz von Zeit und Geld selbst bestimmen zu können. Auf der Leistungsabgabeseite besteht vielfach ein Substitutionsverhältnis zwischen kommerziell und zivilgesellschaftlich erzeugten Leistungen, wie z.B. in der Konkurrenz von Fitness-Centern und Sportvereinen. In anderen Bereichen sind Leistungen privater NPO eine Reaktion auf wirtschaftliche Aktivität mit negativen gesellschaftlichen Folgen; Beispiele dafür sind Gewerkschaften oder Umwelt- und Konsumentenschutzorganisationen.

•

Der Einfluss von Familienstrukturen: In den modernen Gesellschaften treten an die Stelle der gemeinschaftlichen Strukturen von Familien und Clans mit ihren meist lokalen Netzwerken private NPO. Sie organisieren das gemeinschaftliche Leben und ersetzen bzw. ergänzen traditionelle familiäre Solidargemeinschaften.

Abbildung 1: NPO im Vier-Sektoren-Modell (nach Evers/Laville 2004)

Abgrenzung und Charakteristika der privaten NPO

Für alle drei Austauschbeziehungen gilt, dass sie sowohl die Versorgung der NPO mit Ressourcen (vor allem finanzielle Mittel und Arbeitsleistungen) als auch die Nachfrage nach ihren Leistungen entscheidend beeinflussen. Die Grenzen zu den drei Bereichen Staat, Markt und Familie sind für NPO meist fliessend, wie Evers und Laville (2004) in ihrem Modell darlegen Der Staat übernimmt beispielsweise Leistungen von NPO, finanziert diese, überträgt aber auch seinerseits ihm zugedachte Leistungen über Leistungsverträge an NPO. Unternehmen wiederum dringen in historisch durch NPO erbrachte Tätigkeitsbereiche wie die Flüchtlings- oder Pflegebetreuung vor, während die NPO ihrerseits klassische Individualleistungen wie Beratung oder Reisen anbieten. Schliesslich entstehen im Familienbereich clubähnliche Strukturen von Nachbarschaftshilfe bis hin zu Alternativligen im Sport. Diese fliessenden Grenzen machen es schwierig, den NPO Sektor in der Praxis klar zu fassen und eindeutig abzugrenzen. Definition von NPO

Im Rahmen des Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project (CNP), das zu Beginn der 1990er Jahre von der University of Baltimore aus lanciert wurde, haben Salamon und Anheier (1992) fünf Kriterien erarbeitet, die eine Organisation kumulativ erfüllen muss, damit sie gemäss internationaler Standards dem NPO Sektor zugerechnet werden kann: 1) Formalisierungsgrad: Sie muss ein Minimum an formalen Strukturen (z.B. Statuten, Reglemente oder Ablaufpläne) aufweisen, wobei eine juristische Rechtsform und persönlichkeit nicht zwingend vorausgesetzt wird. 2) Private Trägerschaft: Sie muss unabhängig vom Staat sein und darf auch nicht unter dessen dominierendem Einfluss stehen. 3) Gewinnausschüttungsverbot: Gewinne dürfen zwar erwirtschaftet, nicht aber an die Träger der Organisation ausgeschüttet werden. Sie müssen zur Erfüllung des Sachzieles reinvestiert werden. 4) Selbstverwaltung: Sie muss sowohl juristisch wie organisatorisch autonom verwaltet werden und darf nicht unter Kontrolle eines gewinnorientierten Unternehmens oder staatlicher Gewalt stehen. 5) Freiwilligkeit: Bezüglich Beiträgen, Mitgliedschaft oder Mitwirkung in der Organisation muss ein gewisses Mass an Freiwilligkeit bestehen. Diese Kriterien entsprechen überwiegend einem angelsächsischen Verständnis von NPO, das sich stark am Sektor der gemeinnützigen Hilfswerke orientiert. Um dieses System auch auf andere Länder übertragbar zu machen, versuchten die Autoren, durch vergleichsweise weiche Formulierungen der Kriterien dem System eine bestimmt Flexibilität zu verleihen,

Grundlagen zum Management von NPO

damit es für international vergleichende Studien anwendbar wird. Trotz und gerade auf Grund dieser unscharfen Formulierungen ist letztlich ein Interpretationsraum dafür entstanden, welche Organisationstypen dem NPO Sektor zugerechnet werden können. Kammern, Kirchen, regionale selbstverwaltete Körperschaften wie Altenheime, Museen und Theater, aber auch genossenschaftlich organisierte Versicherungen oder Betreibergesellschaften von Windparks sind nur einige Beispiele von Institutionen, die einen wesentlichen Teil der nicht gewinnorientierten Organisationen im deutschsprachigen Raum repräsentieren, sich auf Grund der internationalen Definition jedoch nur bedingt dem NPO Sektor zuordnen lassen. Da die Managementherausforderungen dieser Organisationen jedoch vergleichbar sind mit denjenigen von klassisch dem NPO Sektor zugehörigen Organisationen, erscheint es durchaus sinnvoll, sie bei der Entwicklung einer NPO-spezifischen Managementlehre in die Überlegungen und Betrachtungen mit einzubeziehen. Entsprechend weit wird in Abweichung zu Salamon/Anheier (1992) die Definition und Abgrenzung von NPO im Kontext dieses Werkes gefasst. Als Nonprofit-Organisationen (NPO) werden in der Folge all jene zwischen Staat, familiären Gemeinschaften und privaten Unternehmen angesiedelten Gebilde bezeichnet, die: 1) grundsätzlich von Privaten (Personen, Betrieben oder anderen NPO) getragen werden und vornehmlich in der juristischen Form des Vereins, der Stiftung oder der Genossenschaft konstituiert sind oder durch Gesetz als Selbstverwaltungskörperschaften (meist mit Pflichtmitgliedschaft bzw. gesetzlicher Mitgliedschaft) geschaffen werden; 2) als Systeme selbst nicht primär einen erwerbswirtschaftlichen Zweck verfolgen, sondern als Auftrag (Mission) die Erbringung spezifischer Leistungen zur Deckung eines bestimmten Bedarfes abgrenzbarer Leistungsempfänger haben und deshalb als Bedarfswirtschaften oder Förderwirtschaften bezeichnet werden. Dieser Auftrag ist von der NPO selbst bestimmt oder wird ihr – mindestens teilweise – vom Staat übertragen bzw. überlassen; 3) entweder als Selbsthilfe-NPO strukturiert sind und als Zweck die Realisierung der Interessen und Bedürfnisse der Mitglieder haben oder als Drittleistungs-NPO aufgrund eines ethisch, religiös oder ideologisch begründeten Auftrages (z.B. Wohlfahrtseinrichtungen oder Karitativorganisationen) oder zwecks Verbreitung einer Idee bzw. Beeinflussung des Verhaltens anderer Leistungen an Dritte abgeben in Form von Hilfe, Unterstützung, Förderung. Auch hier ist eine mitgliedschaftliche Trägerschaft möglich, wobei nicht die Mitglieder Adressaten der Leistungen der Organisation sind, sondern Dritte wie Klienten und externe Zielgruppen; 4) die Interessen ihrer Mitglieder oder Klienten gegenüber dem Staat und anderen Organisationen vertreten (Interessenvertretung, Lobbying);

Abgrenzung und Charakteristika der privaten NPO

5) sowohl Dienstleistungen an einzelne Personen erbringen (sog. Individualgüter) wie auch Wirkungen und Vorteile für ganze Bevölkerungsgruppen erzeugen (sog. Kollektivgüter); 6) durch ehrenamtliche Mitarbeit von Mitgliedern oder engagierten Personen in den obersten Organen (z.B. Vorstände, Stiftungsräte) gekennzeichnet sind. Diese ehrenamtliche Tätigkeit von Mitgliedern oder Dritten in Entscheidungs- und Beratungsgremien ist eines der Hauptmerkmale von NPO. Der Begriff „Ehrenamt“ ist in Deutschland gebräuchlich. In Österreich wird dafür der Begriff der „Funktionäre“ verwendet, mit welchem aber wiederum in Deutschland und in der Schweiz die angestellten Mitarbeiter der NPO bezeichnet werden; 7) in vielen Fällen Mitglieder oder Dritte als freiwillige Helfer rekrutieren, die meist unentgeltlich in der Erbringung der NPO-Leistungen mitwirken (z.B. Transportdienst für Menschen mit Behinderung). Als Nonprofit- (Not-for-profit-, Non-Business-, Non-Government-) Organisationen werden demnach jene produktiven sozialen Systeme bezeichnet, die ergänzend zu Staat und marktgesteuerten erwerbswirtschaftlichen Unternehmen spezifische Zwecke der Bedarfsdeckung, Förderung oder Interessenvertretung bzw. Beeinflussung (Sachzieldominanz) für ihre Mitglieder (Selbsthilfe) oder Dritte wahrnehmen. Als Vereine, Verbände, Selbstverwaltungskörperschaften, Genossenschaften, Stiftungen oder gemeinnützige Kapitalgesellschaften werden sie von gewählten Ehrenamtlichen geleitet und können durch hauptamtliche Mitarbeiter und freiwillige Helfer in ihrer Arbeit unterstützt werden. Sie finanzieren ihre Leistungen (Individualgüter, meritorische Güter oder Kollektivgüter) über Mitgliederbeiträge, Spenden, Zuschüsse oder Preise und Gebühren. Allfällig erzielte Überschüsse dürfen nicht als Kapitalrendite direkt an Mitglieder bzw. Träger ausgeschüttet werden. Gewisse Rückvergütungen sind im Verhältnis zur Leistungsbeanspruchung jedoch möglich. Übergänge von der Privatautonomie zur Staats- oder Marktsteuerung in Teilbereichen sind möglich bzw. häufig (z.B. Leistungsverträge). Die in der Definition verwendete Bezeichnung „Nonprofit“ unterstreicht die zentrale Bedeutung der Bedarfsdeckung bzw. des Förderungsgedankens für die Organisationen, dies in Abgrenzung zu den Rentabilitätszielsetzungen bei Unternehmen. Dies schliesst nicht aus, dass auch NPO einen Gewinn erzielen können. Ein solcher Einnahmenüberschuss ist aber nur Mittel zur Zweckerfüllung und nicht Selbstzweck. Deshalb ist mit „Nonprofit“ auch das Verbot der Gewinnausschüttung (non-distribution constraint) verbunden: Gewinne sind zum Vorteil der Leistungsadressaten zu nutzen, sei es durch interne Investitionen in die Entwicklung von Leistungsangebot und -qualität, durch Weitergabe an die Mitglieder, Klienten oder Nutzer in Form von Beitrags- und Gebührenermässigungen oder Rückvergütungen

Grundlagen zum Management von NPO

(z.B. in Genossenschaften), sei es durch interne Subventionierung im Sinne der Finanzierung von nicht selbsttragenden Leistungsbereichen (etwa karitative Leistungen, Interessenvertretung). Auch NPO mĂźssen eine ausgeglichene Rechnung anstreben, da die Zweckverfolgung auch nur im Rahmen der beschaffbaren Finanzmittel mĂśglich ist.

Abbildung 2: Die Vielfalt von Nonprofit-Organisationen

Abgrenzung und Charakteristika der privaten NPO

Geprägt wurde der Begriff der NPO von der Betriebswirtschaftslehre (als auch Führungsoder Managementlehre bezeichnet). Diese Forschungsdisziplin befasst sich traditionell mit den erwerbswirtschaftlichen Unternehmen oder Profit-Organisationen. Als sich die Betriebswirtschaftslehre ebenfalls mit den nicht erwerbswirtschaftlichen Gebilden zu beschäftigen begann, musste sie diesen neuen Objektbereich gegenüber dem bisherigen abgrenzen. Da kein positiver Oberbegriff für diese anderen Organisationen verfügbar war und um die Abgrenzung deutlich zu machen, wurde der Begriff „Nonprofit“ gewählt. Er ist heute in Wissenschaft und Praxis gängig und hat andere wie z.B. Not-for-Profit-Organisationen oder nicht erwerbswirtschaftliche Organisationen weitgehend verdrängt. Gleichzeitig konnten sich Versuche, an die Stelle von negativ abgrenzenden Begriffen solche zu setzen, welche positiv kennzeichnende Merkmale benennen (z.B. Social Profit Organisationen, Social Value Organisationen, Zivilunternehmen) bislang nicht durchsetzen. Eine andere Bezeichnung, die ebenfalls für Organisationen des Dritten Sektors verwendet wird, ist der Begriff der Non-Governmental Organisationen (NGO). Er rückt all jene Organisationen ins Blickfeld, die zumeist auf internationaler Ebene öffentliche Aufgaben wahrnehmen, jedoch rechtlich selbstständig sind und als Selbstverwaltungskörperschaft respektive in privatrechtlicher Form ausgegliederte (bzw. dem Privatsektor überlassene) Staatsaufgaben erfüllen. So laufen weltweit tätige humanitäre Organisationen der Entwicklungszusammenarbeit, die vom Staat mitfinanzierte Leistungen erbringen, ebenso unter der Bezeichnung der NGO wie politisch aktive Verbände, die sich kritisch und damit regulierend zur Politik von Staaten und supranationalen Organisationen (z.B. der UNO und ihrer Unterorganisationen) stellen. Dass die Abgrenzung zur Profit-Organisation nicht nur einen terminologischen, sondern auch einen realen Hintergrund hat, zeigt Abbildung 3. Sie vergleicht Profit- und NonprofitOrganisationen anhand einiger Wesensmerkmale und macht die beträchtlichen strukturellen Unterschiede zwischen den beiden Organisationstypen deutlich. Gleichzeitig weist sie aber auch auf die Tatsache hin, dass es für die besonderen Eigenschaften der NPO und der damit verbundenen Herausforderungen auch besonderer Lehrinhalte bedarf, um dem Praktiker angepasste Problemlösungshilfen zu bieten.

Grundlagen zum Management von NPO

Abbildung 3: Idealtypische Unterschiede zwischen privaten Unternehmen und NPO

Abgrenzung und Charakteristika der privaten NPO

Typologien der NPO

Neben der Abgrenzung und Definition von NPO ist auch die Kategorisierung und Typologie der Vereine, Verbände, Stiftungen, Kammern, Hilfswerke, Wohlfahrtseinrichtungen (im Gesundheits- und Sozialbereich), Kirchen, Parteien und Clubs in ihrer Vielfalt eine grosse Herausforderung. Ausgehend von der Clusterbildung in Abbildung 2 werden die NPO nun nach verschiedenen weiteren Kriterien gruppiert und abgegrenzt. Ein Kriterium, das grossen Einfluss auf die Herausforderungen des Managements hat, ist die Frage, wer primärer Nutzniesser einer NPO ist. Abbildung 3 zeigt eine Aufteilung der NPO nach den Hauptleistungsempfängern bzw. primären Nutzniessern und führt als wesentliches Differenzierungsmerkmal auf, ob die Mitglieder gleichzeitig auch die Kunden und Leistungsbezüger sind (Eigenleistung) oder ob die Leistungen an Dritte abgegeben werden (Drittleistung). Die NPO der zweiten Gruppe können in der Praxis die Rechtsform des Vereins, der Stiftung oder gemeinnützigen GmbH respektive AG aufweisen. Viele der Eigenleistungs-NPO werden auch als Selbsthilfe-Organisationen aufgefasst, was typischerweise auf Genossenschaften wie Verbände zutrifft: Personen oder Organisationen schliessen sich zusammen, um gemeinsam als Kooperation und durch die Leistungen der Kooperation eine Aufgabe zu erfüllen. Der Hilfsaspekt liegt darin, dass nur die Vereinigung der Partner als neues Gebilde, nicht aber der Einzelne in der Lage ist, die Aufgabe überhaupt oder effizient und wirkungsvoll zu erfüllen. Der Zusammenschluss verschafft den Mitgliedern Macht, sei es gegenüber Lieferanten auf dem Beschaffungsmarkt (z.B. Einkaufsgenossenschaft) oder gegenüber Konkurrenten oder im politischen Bereich (z.B. Interessenvertretungsverband oder Partei). Der letzte Fall liegt vor, wenn erst das Zusammenwirken der Mitglieder kollektive Aktionen zur Bedürfnisdeckung zulässt wie etwa in Vereinen des Sport- oder Kulturbereichs. Diese Überlappung von den Trägern mit den primären Nutzniessern und Leistungsbezügern der NPO führt dazu, dass die Kundenbedürfnisse und Ansprüche an die NPO über die Träger direkt in die Management-Prozesse einfliessen. Dies steht im Gegensatz zu Drittleistungs-NPO, wo die Nutzniesser in der Regel ausserhalb der NPO sind und Leistungen gratis oder zu Konditionen unterhalb des Marktüblichen erhalten. Die Nutzniesser können ihre Wünsche und Anliegen an das Management nur indirekt und auch nur zurückhaltend vorbringen, um keinen Verlust der ihnen gewährten Vorteile zu riskieren. Entsprechend verzögert und weniger bestimmt erfolgt die Intervention der Leistungsbezüger, erfüllt eine NPO ihren Auftrag wenig effektiv oder ineffizient. Aus einer Management-Perspektive betrachtet bedarf es in Drittleistungs-NPO entsprechend anderer und detaillierterer Überwachungs- und Lenkungsmechanismen als in Eigenleistungs-NPO. Neben dem Grundcharakter ist auch der Tätigkeitsbereich von NPO ein häufig angewandtes Kriterium zur Kategorisierung. Zum internationalen Standard ist die Klassifizierung von

Grundlagen zum Management von NPO

Salamon/Anheier (1992) geworden, die von elf inhaltlich spezifizierten Oberkategorie mit jeweils einer bis vier Untergruppen sowie einer unbestimmten zwölften Kategorie ausgeht (Abbildung 4).

Abbildung 4: Internationale Klassifikation für Nonprofit-Organisationen (ICNPO)

Die Besonderheiten von NPO lassen sich auch in der Gegenüberstellung von Wirtschaftsunternehmen, staatlichen Einrichtungen und privaten NPO zeigen (Abbildung 5). Die Zuordnung der einzelnen Organisationen zu einem dieser drei Teilsysteme der Gesellschaft erfolgt aufgrund ihres Hauptzweckes, des ihr zugehörigen Steuerungsmechanismus sowie weiterer Strukturmerkmale.

Abgrenzung und Charakteristika der privaten NPO

Abbildung 5: Steuerungsmechanismen (Typen) und ihre Merkmale

Wirtschaftsunternehmen unterliegen der Steuerung durch den Markt, unter dessen Bedingungen sie Gewinne erzielen und Kapital rentabilisieren. Staatswirtschaftliche Organisationen (Verwaltungen) erfüllen auf der anderen Seite öffentliche Aufgaben im Rahmen politischer Entscheidungen der Staatsorgane (= politische Steuerung). Die privaten NPO bezwecken hingegen eine Bedarfsdeckung bei Mitgliedern oder Dritten sowie die Beeinflussung Dritter, dies meist unter Konstellationen des Nicht-Marktes. Diese sind gekennzeichnet durch 1) Nicht-Identität zwischen Leistungsabnehmer und Zahler (z.B. im Gesundheitswesen das Verhältnis zwischen Patient als Beitragszahler an Krankenkassen, Arzt als Leistungserbringer und Krankenkasse als Leistungsbezahler, teils mit Subventionen des Staates); 2) Leistungen, die gratis oder gegen nicht kostendeckende Gebühren abgegeben werden (z.B. karitative Unterstützung), wobei die Kosten durch andere Finanzmittel wie z.B. Spenden gedeckt werden müssen, was einer internen Subventionierung entspricht;

Grundlagen zum Management von NPO

3) Produktion von Kollektivgütern, die einer ganzen Gruppe (z.B. einer Branche) zugutekommen, auch den so genannten Trittbrettfahrern, die sich an den Kosten der Güterproduktion nicht beteiligen (z.B. Nicht-Mitglieder einer Berufs- oder Arbeitnehmergruppe). Die Steuerung dieser Leistungsproduktion erfolgt durch die Entscheidungen der Trägerschaft der NPO und der von ihr gewählten und mit Entscheidungskompetenzen ausgestatteten Organe und Stellen. Schliesslich sind die NPO auch grundsätzlich durch ihre Rechtsform geprägt, welche sich in unterschiedlichen Grundstrukturen (Aufbauorganisation) niederschlägt. Abbildung 6 zeigt die Strukturen von Verein/Verband und Stiftung auf. Dabei wird von mehrstufigen Systemen ausgegangen, also von Gebilden, die insbesondere nach regionalen Kriterien untergliedert sind: Es bestehen dezentrale, basisnahe Einheiten (z.B. örtlich, auf Bezirks- oder Kreisebene), welche ihre Mitglieder oder Klienten betreuen. Sowohl Verbände wie Stiftungen werden dadurch zu föderalistischen Systemen, mit all den Problemen einer zweckmässigen Aufgaben- und Kompetenzgliederung zwischen den dezentralen und zentralen Stufen sowie der Gewährleistung einer übergeordneten Gesamtkoordination und -steuerung und damit einer Corporate Identity (CI). In Anlehnung an die komplexen Genossenschaftssysteme mit föderalistischen Strukturen und kommerziellen Betrieben auf mehreren Stufen kann auch bei Verbandskonglomeraten von Verbund oder auch – bewusst in Anführungszeichen – von „Konzern“ gesprochen werden. Die Rechtsform der Stiftung grenzt sich hier gegenüber den mitglieder- respektive eigentümerbasierten Rechtsformen wie dem Verein oder der Genossenschaft ab. Grundsätzlich wird zwischen Förder- und operativen Stiftungen unterschieden, wobei in der Praxis häufig Mischformen anzutreffen sind. Während Förderstiftungen ihrem Zweck durch Unterstützung von Tätigkeiten und Projekten Dritter nachkommen, entwickeln operative Stiftungen eigene Aktivitäten zur Zweckerfüllung. Als Zweckvermögen gehört die Stiftung sich selbst. Nicht die Mitglieder oder Leitungsorgane entscheiden, welche Ziele eine Stiftung als NPO zu verfolgen hat, sondern der vom Stifter in der Stiftungsurkunde festgehaltene Stiftungszweck. Je nachdem, wie präzise und detailliert die Zweckbestimmung ausformuliert ist, schränkt sich damit für den Stiftungsrat der Handlungsspielraum ein. Der Zweck einer Stiftung ist zwar auf Antrag des Stiftungsrates modifizierbar, jedoch nur falls sich die Rahmenbedingungen im Umfeld der Stiftung erheblich verändert haben.

Abgrenzung und Charakteristika der privaten NPO

Mehrstufige Verbands-/Vereinsstruktur (Verbund) Mitglieder Personen

Unternehmen

Institutionen

bilden und überwachen

Dezentrale Basisgrupppen (Vereine) Regionalgruppen

Fachverbände

Auf lokaler, regionaler oder kantonaler bzw. Länderebene

Teils regionaler, teils nationaler Zusammenschluss von Mitgliedern gleicher Fachrichtungen

bilden

Dachverband Mit Trägerschaftsorgan (Delegiertenversammlung), Leitungsorganen (Vorstand, Präsidium), Ausschüssen, Kommissionen, Beiräten, Geschäftsstellen, teils angegliederten Betrieben (GmbH, AG)

Stiftungsstruktur Stiftungsurkunde

Stiftungsaufsicht

bildet

überwacht

Zentrale Stiftungsorgane Stiftungsversammlung Stiftungsrat

oder

Stiftungsrat/Kuratorium Stiftungsausschuss

leiten

Zentrale Einheiten

Dezentrale Einheiten

Geschäftsstellen, Ausschüsse/Kommissionen, teils angegliederte Betriebe

Filialen zur regionalen Leistungserbringung, Geschäftsstellen, teils mit beratenden Ehrenamtsgremien

Abbildung 6: Grundstrukturen von Verein/Verband und Stiftung mit mehrstufigem Aufbau

Grundlagen zum Management von NPO

Letztlich entscheidet die Stiftungsaufsicht auf Antrag des Stiftungsrates darüber, ob eine Zweckerfüllung unter den aktuellen Begebenheiten noch möglich und sinnvoll oder im Gegenteil eine Zweckanpassung angebracht ist. In Ermangelung an Trägern wie Mitgliedern übernimmt also die Stiftungsaufsicht die Rolle des Aufsichtsorgans und überwacht die sinnvolle und wirtschaftliche Umsetzung des Zweckartikels der Stiftung als NPO. Da die Stiftung keine Mitglieder hat, sind die Strukturen meist bedeutend weniger komplex. Dezentrale, unabhängige Einheiten bilden gerade bei Förderstiftungen die Ausnahme. Insofern hat auch die Rechtsform einen bestimmten Einfluss auf das Management der NPO. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Dritte Sektor der privaten NPO durch eine Vielfalt von Merkmalen gekennzeichnet ist, die eine Klassifizierung zulassen. In Abbildung 7 sind diese im Sinne eines morphologischen Kastens zusammengefasst.

Abbildung 7: Strukturtypen privater NPO und ihre Merkmale

Reine NPO-Typen kommen zwar vor, viel häufiger aber sind Mischformen mit Markt- und Staatselementen zu beobachten. Die daraus entstehende Vielfalt der Gebilde und des Sektors insgesamt stellt eine besondere Herausforderung für das NPO-Management dar – sowohl für die Forschung und Lehre, als auch für die Praxis. Dies zwingt zu differenzierten Betrachtungen und Aussagen, je nach Charakter und Kombination von Merkmalen der einzelnen NPO-Typen, und setzt der Verallgemeinerung von Aussagen deutliche Grenzen.

Sachregister

Sachregister A

Benchmarking 122

Abgabeumfeld 40, 198f.

Beschaffungsmarketing 214ff., 229

Ablauforganisation 145, 166

Beschaffungsumfeld 197ff.

Akzeptanz 91, 100, 150f., 188, 193, 219

Bestandesrechnung 128ff.

Ämtergestaltung 242

Betriebe

Anhörung 101ff., 193, 266

- angegliederte 181

Anpassungsfähigkeit 82, 113

- Einrichtungs-/Stiftungs- 176f.

Anreiz-Beitrags-Prinzip oder -Theorie 42f., 77, 92, 164, 205, 227, 234ff.

- Verbands- 39, 180

Anreize, selektive 236

Betriebswirtschaftslehre von NPO 29ff.

Antragsverfahren 102

Budget 114, 128ff., 194, 225

Betriebsmittel 229f., 252

Arbeitsgemeinschaft 67, 267 Arbeitsteilung 72, 170 Aufbauorganisation 138, 166, 172ff. Aufgabengliederung 168 Ausschlussprinzip 252 Ausschüsse/Kommissionen 171ff., 182, 217, 237

C Campaigning 219 Change-Management 187ff. CI/COOPI 210ff., 223 CNP 17, 24

Austauschsysteme 199, 224

Collective Bargaining 201, 219

Autorität 150f., 170, 244

Completed staff-work 87, 102, 179, 241

A/V/I-Prozesse 185ff., 192

Contracting-out 115, 179 Controlling 59, 123f.

B Balanced Scorecard BSC 116, 121

Controlling-Instrumente 121, 124ff. Controlling-Organisation 137f. Corporate Governance 102, 241

Basisfähigkeiten 101, 113 Basisgruppen, dezentrale 101, 166, 172ff. Beeinflussungsumfeld 198 Beiträge/Beitragsfinanzierung 129, 201, 215, 227, 233, 254ff.

D Dach-/Spitzenverbände 27, 47, 87, 266f. Delegation 75, 95, 170, 180, 244 Demokratie 47, 88, 174, 181, 205 283

Sachregister

Dezentralisierung 170

Föderalistische Systeme 170, 174

Dienstleistung 37f., 49ff.

Formalisierung 17, 114, 124, 167, 171

Dienstleistungsmarketing 220ff.

Formalziele 133

Dienstleistungsorganisation, NPO als 143

Freiwillige Helfer 19, 198, 251

Dienstleistungsorientierung 204

Führung durch Zielvereinbarung 92ff., 138, 242

Dienstleistungsumfeld 199 Digitalisierung 270 Dritter Sektor 15 Drittleistungs-NPO 18, 23, 36, 231f.

E Effektivität / Effizienz 33f., 79ff., 124, 131ff., 167

Führungserfolg 158ff. Führungsspanne/Kontrollspanne 170 Führungsstil 5, 160ff. Fundraising 42, 215f., 257

G Gebühren 19, 26, 112, 201, 227, 256

EFQM-Modell 79f., 134

Generation Y 272

Ehrenamtliche 237ff.

Gesamtpositionierung der Organisation 210, 211ff.

Eigenmarketing 218f. Einrichtungsbetriebe 177 Entscheidungsprozesse 44, 191, 220 Entscheidungsvorbereiter 87, 241

Gesamtstrukturmodelle, mehrstufige 172 Geschäftsbetrieb 148, 179ff., 264 Geschäftsführer/-führung 180, 182, 194, 244

Episodenmodell 99f., 187ff.

Gestaltungskriterien im System-Management 81ff.

Erfolg in NPO 86, 133ff., 158ff.

Gewaltentrennungsmodell 184f.

Erfolgsmessung 133

Gleichgewichtsprinzip 92

Ergebnisrechnung 128ff.

Governance 102, 241 Grossgruppenkonferenzen 191f.

Gut/Güter 199, 252

Finanzgeber 253, 255

- individuelles (privates) 252

Finanzmittel 252ff.

- kollektives 26, 36f., 51, 88, 201, 221, 234, 252ff.

Finanzierungsarten 254f. Finanzierungsmittel 255ff. Finanzrechnung 128f.

284

- meritorisches 253 - öffentliches 252f.

Sachregister

H Hauptamtliche  Mitarbeiter Haushaltsplan  Budget Helfer, freiwillige  Freiwillige Helfer Hierarchie 72, 149, 170ff., 244 Humanressourcen 50

Konzern-Organisation 26, 92, 172, 182 (siehe auch Verband, mehrstufiger) Kooperative Betriebe

267

Kooperative Interaktion 102f., 242 Kooperationen 217, 265ff. Kooptation 176, 238 Koordination 123, 153, 171ff. Koordinationsleistungen 201, 218f.

Kostenrechnung 13

Image 51, 113, 208, 214, 219

Kultur 60, 78, 90, 157ff.

Indikatorensysteme 121

Kulturgemeinschaft 52ff.

Innovationsprozesse 185ff. Innovationsstrategie 188

Input-Output-System 38f., 49

Leistung, unentgeltliche 254, 256

Interessenvertretung 198, 219f., 234, 266 (siehe auch Lobbying)

Leistungsprogramm 56, 89f., 169, 201ff.

Interkulturelles Management 53 Interorganisationales Bargaining 220 ISO-Normen 122, 141

Leistungsrechnung 129, 133, 257 Leitbild 110ff., 141ff., 152ff., 209 Leitungsorgan 26f., 78 Lernender Organismus 56ff. Lernfähigkeit 45, 60, 78, 82f. Lobbying 19, 55, 198, 205, 217, 219

Kennzahlensysteme 121, 131f. Kernfähigkeiten 84 Kollektive Aktion 23

Kollektivgut/-güter 26, 36f., 51, 88, 201, 221, 234, 252ff.

Macht 23, 45ff., 55, 87, 92, 99ff., 149ff., 241f.

Kommissionen/Ausschüsse 171ff., 182, 217, 237

Management by objectives and by exceptions 92ff., 138, 242

Kommunikation, Marketing als 206ff.

Management Excellence 139

Kommunikationssysteme 201 Konflikt 53, 99f., 133, 154, 160f., 185ff.

Management-Instrumente 58, 106ff., 206, 209f., 239

Konfliktmanagement 47

Management

Kontrolle 46, 86, 93ff., 103ff., 116ff., 123ff., 141ff., 152ff., 194, 225, 261

- als Handlungssystem 74f.

Machtpromotoren 189f.

285

Sachregister

- als Handlungssystem 72f.

Mitarbeitergespräch 145, 157

- Excellence 77ff., 139ff.

Mitglieder

- Fähigkeiten 93, 242

- Marketing 215

- Modell 62ff.

- motive 234ff.

- Philosophie 62, 75, 77ff.

- pflege 218

- Prozess 33, 97ff., 144

- rollen 231ff.

- strategisches  Strategisches Management

- typen 235

Marketing als Auftragsdurchführung 222

Mitgliedschaft 18, 36, 39, 172, 218, 231ff.

Marketing 195f., 204ff.

Mittelherkunft 255, 257

- Eigen- 218f.

Motivation 148ff., 234ff.

- Einsatzbereiche 69, 210f., 214ff. - intern 218 - Instrumente 209, 225ff. - Kommunikation 206f., 218 - Konzept 208ff. - Leitsätze 210ff. - Logik 204ff.

N New Public Management NPM 115f., 216 Nicht-Marktsystem 25f., 200ff., 256 Nicht-Mitglieder 26, 39, 221, 233ff., 255f. Non-distribution constraint 19, 256

- Mix 225ff.

Non Governmental Organization NGO 19, 21

- Orientierung 33, 218, 244

Nonprofit Governance 102, 184, 241ff.

- Philosophie 195f., 204ff., 210

NPO-Typen 23ff.

- Planung 211, 223ff. - Transfer 211, 218 Marketing-Management 69, 195ff.

Marktsegmentierung 199f., 204

Öffentlichkeitsarbeit (PR) 88, 130, 205, 211, 219, 225

Marktsteuerung 19, 88, 115, 180,

Ökonomisierungsleistungen 201

Marktsysteme 199f., 204

Olson-Theorem 235f.

Mehrfachunterstellung 171

Open-space-Konferenz 192

Member Value 235

Organisation 166ff.

Meritorische Systeme 253

- Gestaltungsvariablen 168ff.

Mission-Statement 212

- informale 167

Mitarbeiter (Hauptamtliche) 245ff.

- lernende 56ff.

286

Sachregister

Organisationsentwicklung 168, 248

Promotion 187ff., 225f.

Organisationsmodelle (Strukturen) 174ff.

Promotorenmodell 189f.

Orientierungsumfeld 38ff., 197

Prozess-Management 99, 141, 143ff.

Outsourcing 178f.

Prozessorientierung 77ff., 92

Partizipation 73, 75, 88, 97, 170, 188ff., 205

Qualitätsbegriff 139f.

Personal-Management 58, 79, 240ff.

Qualitätsbestimmung 141

Personal-Marketing 216, 247

Qualitätsmanagement 139ff.

Planhierarchie 106f.

Qualitätsorganisation 145ff.

Planung 104ff.

Qualitätsorientierung 43, 143ff., 204

- normative 107ff., 141, 208

Qualitätsstandard 93, 103, 122, 146, 225

- operative 114, 121, 124 - rollende 113, 114

- strategische 112ff., 124, 143, 223

Realisationseinheit 176, 178ff.

Planungsebenen 107ff. Planungsmethoden 116ff.

Rechnungswesen 67, 126ff., 136f., 180, 257, 264

Planungssystem 106f.

Rechtsform 17, 26ff., 178, 184, 221, 267

Portfoliotechnik 116ff., 257

Regelkreismodell 93f., 143

Positionierung 33, 133, 206, 210, 211ff., 225

Regulierung 115

Positionierungskreuz 212ff.

Reiz-Reaktions-Theorie 43

Preisdifferenzierung 256

Responsiveness 39, 83f., 101

Preise/Preisfinanzierung

112, 256, 260f.

Ressourcen-Management 229ff.

Problemlösungsfähigkeit 82f., 186

Risikomanagement 116, 124

Problemlösungsprozesse 44, 73f., 97ff., 179, 188, 192ff. (siehe auch Entscheidungsprozesse)

Rollenübernahme durch Mitglieder 234ff.

Problemlösungsverantwortung 33, 242

Professionalisierung 48, 170, 240ff.

Sachmittel 62, 130, 198, 229f., 264

Profit-Marketing 195ff., 203

Satzungen/Statuten 29, 36, 45, 107ff., 167, 231

Projekt-Management 59, 192ff.

Selbsthilfe-NPO 18, 23

287

Sachregister

Selbstorganisation

45, 48, 158, 167f., 192, 246

Social Marketing 205, 219 Sozialpromotor 189f. Spannungsfeld, strukturell 87ff. Spenden 129, 197, 201, 215f., 230, 257ff. Spezialisierung 137, 170 Splitting 101ff., 193 Sponsoring 216, 257

T Teamorganisation/-strukturen 78, 146, 158, 171, 246ff. Total Quality Management (TQM) 59, 75, 77ff., 139ff., 196 Trägerschaftsorgan 181, 221 Transaktions- oder Austauschumfeld 39ff.

Staatssteuerung 114ff.

Stab-Linien-Problem 87, 102, 179, 241

Umfeld 29ff., 38ff., 112ff., 119, 185, 197ff.

Stabstelle 137, 179

Umfeldschichten der Organisation 39

Stakeholder (-Modell) 41ff., 82

Unternehmertum 56

Statuten/Satzungen 29, 36, 45, 107ff., 167, 231

Unterschiede NPO – Unternehmen 21f.

Steuerung 104ff.

Steuerung, politische 25, 180 Steuerungsinstrumente 58, 106ff., 209f., 239 (siehe auch Managementinstrumente) Steuerungsmechanismen 25f., 199

Verbundmitgliedschaft 172 Vereins-/Verbandsstrukturen 26ff. Vernehmlassung/Anhörung 101ff., 193, 266

Steuerungsmodelle, neue 115f. Stiftungen 26ff., 48, 176f., 182f., 238, 255, 267 Strategie 112 Strukturmerkmale von NPO 24f. Subventionen 25, 49, 221, 230, 257ff. System 36ff. - karitatives 201 - mehrstufiges 26f., 87, 92, 170ff., 218 - politisches 201 System-Management 71ff. Szenario-Technik 118

W Weisungsrecht, funktionales 171, 250 Werte- und Kulturgemeinschaft 52ff. Widerstände 60, 79, 100, 172, 186ff., 261 Willensbildung 73 Willensbildungsprozess 74ff. Wissensmanagement 45, 57ff.

Z Zero-base-budgeting 120 Ziele 104ff. - Leistungs- 84, 158, 162 - Leistungswirkungs- 84

288

Zukunftskonferenz/-werkstatt 191f.

Autoren Prof. tit. Dr. Hans Lichtsteiner Geschäftsführender Partner der Beratungsfirma verbandsberatung.ch ag. Titularprofessor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Freiburg/CH sowie Lehrgangsleiter und Dozent am Institut für Verbands-, Stiftungs- und Genossenschaftsmanagement (VMI). Promotion bei Prof. Dr. Ernst-Bernd Blümle zum Thema „Freiwilligenarbeit im Alter“. Von 1996 bis 2001 Geschäftsleitungsmitglied des Schweizerischen Spenglermeister- und Installateur-Verbands, anschliessend 4 Jahre Direktor des Schweizerischen Verbands der Strassen- und Verkehrsfachleute VSS. Von 2006 bis 2018 Direktor Weiterbildung am VMI. Prof. Dr. Markus Gmür Direktor Forschung des Instituts für Verbands-, Stiftungs- und Genossenschaftsmanagement (VMI) sowie Inhaber des Lehrstuhls für NPO-Management an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Freiburg/CH. Nach Abschluss des Studiums der Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen und der Soziologie an der Universität Bamberg Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Management an der Universität Konstanz mit Promotion bei Prof. Dr. Rüdiger Klimecki zum Thema „Normale Krisen – Unsicherheit als Managementproblem“. Habilitation und Lehrstuhlvertretung an der Universität Konstanz. Anschliessend Professor für Human Resources Management und Prorektor für Lehre an der European Business School (ebs), Oestrich-Winkel. Dr. Charles Giroud Bis 2013 Direktor und Geschäftsführender Partner der B'VM – Beratergruppe für VerbandsManagement in Bern. Internationale Beratungserfahrung insbesondere in Verbänden. Praktische NPO-Erfahrung als Geschäftsführer (Schweizerische Lichttechnische Gesellschaft) und Präsident (RVK Rück, Rückversicherungen und Dienstleistungen für Kranken- und Unfallversicherer). Nach Abschluss des Studiums der Betriebswirtschaftslehre Assistent bei Prof. Dr. Gaudard am Lehrstuhl für Regionalwirtschaft und anschliessend Assistent am VMI mit Promotion bei Prof. Dr. Ernst-Bernd Blümle zum Thema „Kantonale Fremdenverkehrsförderung als parastaatliche Aufgabenerfüllung“. Prof.em. Dr. Reinbert Schauer Bis 2012 o. Universitätsprofessor für Betriebswirtschaftslehre der öffentlichen Verwaltung und der öffentlichen Dienste und Vorstand des Instituts für Betriebswirtschaftslehre der gemeinwirtschaftlichen Unternehmen an der Johannes Kepler Universität Linz. Seit 1986 ständiger Dozent in den Lehrgängen und seit 1995 Mitglied des Institutsrats des VMI , davon 1995 - 2009 als Präsident. Studium und Promotion an der Hochschule für Welthandel in Wien, Habilitation für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Universität Graz.

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Das Freiburger Management-Modell für NPO 9. A. Lichtsteiner · Gmür Giroud · Schauer

Hans Lichtsteiner · Markus Gmür Charles Giroud · Reinbert Schauer

Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen

9. Auflage

08.11.19 09:54