Gmür et al., Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen 10.A.

Markus Gmür, Hans Lichtsteiner, Karin Stuhlmann, Philipp Erpf, René Andeßner

Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen

10., neu bearbeitete Auflage

Markus Gmür, Hans Lichtsteiner, Karin Stuhlmann, Philipp Erpf, René Andeßner

Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen

10., neu bearbeitete Auflage

Unter Mitarbeit von: Peter Schwarz †, Robert Purtschert, Charles Giroud, Reinbert Schauer, Urs Bumbacher, Marco Buser, Claus Philippi, Michael Zurkinden, Thomas Zurkinden

10. Auflage: 2023

9. Auflage: 2020

8. Auflage: 2015

7. Auflage: 2013

6. Auflage: 2009

5. Auflage: 2005

4. Auflage: 2002

3. Auflage: 1999

2. Auflage: 1996

1. Auflage: 1995

ISBN 978-3-258-08335-3

Gestaltung und Satz: Markus Gmür nach einem Konzept von Katarina Lang, Zürich

Alle Rechte vorbehalten.

Copyright © 2023 Haupt Verlag, Bern

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Gedruckt in Slowenien

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Vorwort

Das Freiburger Management-Modell (FMM) wurde in den 1980er Jahren als Referenzrahmen für die Management-Praxis von Verbänden und weiteren Nonprofit-Organisationen entwickelt. Es integriert Grundsätze und Erfahrungswerte der allgemeinen Managementlehre mit den Spezifika von Organisationen, in denen die Verfolgung einer zivilgesellscha lichen Mission und eines ideellen Sachziels grundsätzlich Vorrang gegenüber wirtscha lichen Zielsetzungen haben. Damit hat es sich von Beginn an gegenüber anderen Managementmodellen für die erwerbswirtscha liche Praxis abgegrenzt.

Seit der Erstausgabe in Buchform aus dem Jahr 1995 hat das Modell mehrere Erweiterungen und Überarbeitungen erfahren, wobei die Grundstruktur mit den drei Hauptaufgaben System-, Marketing- und Ressourcenmanagement beibehalten wurde. Verändert haben sich in der bald 30-jährigen Entwicklungsgeschichte bis zur nun vorliegenden 10. Auflage Begriffe, theoretische Zugänge und Sichtweisen der Organisation ebenso wie die Herangehensweisen und bevorzugten Management-Instrumente als Antworten auf Herausforderungen, die das Management von Nonprofit-Organisationen mit sich bringt. Verändert hat sich auch der Kreis der Hauptautoren aus Wissenscha und Beratungspraxis, die das Modell immer wieder hinterfragt und weiterentwickelt haben. Der Generationenwechsel in der Autorenscha ist inzwischen komple vollzogen, nachdem sämtliche Autoren der Erstauflage nacheinander ihre Staffelstäbe weitergereicht haben. Die vorliegende Neubearbeitung ist das Ergebnis eines zweijährigen Arbeitsprozesses, in dem sich zwei bisherige Autoren und drei neue – eine Autorin und zwei Autoren – zusammengefunden haben. In dieser Konstellation haben wir uns darum bemüht, Bewährtes und Neues in einem weiteren Entwicklungsschri zusammenzubringen und das in Auseinandersetzung mit einer Reihe grundlegender Veränderungen, die den Dri en Sektor zwischen Markt und Staat aktuell stark prägen: die Auswirkungen der fortschreitenden Individualisierung und Digitalisierung, die Erprobung selbstorganisierter Arbeits- und Leitungsstrukturen, die umfassende Forderung der Nachhaltigkeit in sozialer, ökonomischer und ökologischer Hinsicht, um nur die markantesten dieser Veränderungen herauszugreifen. Dafür liefert das Freiburger Management-Modell ebenso bewährte wie vorausschauende Ansätze und Lösungen, und die wesentlichen sind im vorliegenden Modellband zusammengestellt und ausgeführt.

Ein Buch mit einer so langen und verzweigten Entstehungsgeschichte ist unter Beteiligung vieler Menschen über den Autorenkreis hinaus entstanden: Zahlreiche Diskussionen in VMI-Lehrgängen und anderen Begegnungen an den Schni stellen zwischen Forschung, Organisationsberatung

und Managementpraxis haben konzeptionelle Überlegungen in Gang gebracht und immer wieder auf die Probe gestellt. Für die vielen Inspirationen und Hinweise sind wir überaus dankbar und hoffen, ihnen mit dieser Veröffentlichung auch gerecht werden zu können.

Eine dankbare Verbundenheit besteht weiterhin mit dem Haupt Verlag, der die Buchreihe zum Freiburger Management-Modell von Beginn an veröffentlicht und in einer engen kooperativen Beziehung einen wesentlichen Beitrag zu ihrer Verbreitung geleistet hat. Schliesslich gebührt ein besonderer Dank Melchior Etlin, Luzia Honeder und Lena Ivana Gusner, die dem Text mit ihren Lektoraten den letzten Schliff gegeben haben.

Wir hoffen, dass das Buch die erho e Aufnahme erfährt und das Freiburger Management-Modell auch weiterhin als Standardwerk zum Verbands- und NPO-Management Bestand hat.

Markus Gmür, Hans Lichtsteiner, Karin Stuhlmann, Philipp Erpf und René Andeßner im April 2023

1 Die Nonprofit-Organisation

1.1 Der Dritte Sektor und seine Organisationen

Branchen-, Fach- und Berufsverbände, Gewerkscha en, Gesundheitsligen, Hilfswerke, Selbsthilfegruppen, Sport- und Freizeitorganisationen, Umwelt- und Bürgerrechtsverbände, Entwicklungshilfe- und Menschenrechtsorganisationen, politische Parteien, Wohnbaugenossenscha en, Kirchen, Sozialunternehmen, Wirtscha skammern, Verbände, Vereine, Sti ungen, Genossenscha en oder gemeinnützige Kapitalgesellscha en: Zusammen bilden sie den sogenannten Dri en Sektor neben dem Staat als erstem und der Wirtscha als zweitem Sektor. Entstanden sind sie zumeist aus einer bürger- oder zivilgesellscha lichen Initiative, die sich bisher nicht bearbeiteten – aber doch gestaltbar erscheinenden – Anliegen oder Problemstellungen angenommen hat. Gemeinscha liches Engagement einer Gruppe von Menschen mit spezifischen Interessen und/oder freies ökonomisches Kapital, das einem philanthropischen Anliegen gewidmet wird, bilden den Ausgangspunkt. Seltener geht die Gründung auf eine formelle Delegation staatlicher Aufgaben an private Trägerscha en zurück, was aber im Zuge des veränderten Staatsverständnisses in den 1980er Jahren unter dem Begriff New Public Management häufiger aufgetreten ist. Und schliesslich gibt es auch den Auslöser verlassener Märkte aufgrund unzureichender Renditen, wenn etwa eine Dorfgenossenscha den Betrieb eines Einzelhandelsgeschä s übernimmt, um die örtliche Grundversorgung aufrecht zu erhalten. Bei aller Vielfalt sind die meisten Organisationen des Dri en Sektors durch sechs Merkmale gekennzeichnet:

1) NPO bestehen unabhängig von einer Gewinnerzielungsabsicht. Wenn finanzielle Überschüsse aus der Geschä stätigkeit anfallen, können sie nicht an die Träger der Organisation ausgeschü et werden, sondern sie müssen dem Organisationszweck zugeführt werden. Demzufolge stehen ideelle Sachziele und Werthaltungen für die Festlegungen des Leistungsprogramms im Vordergrund.

2) NPO erbringen Leistungen, die sich dem marktwirtscha lichen Preisbildungsmechanismus entziehen: Das können Kollektivleistungen für ihre Mitglieder (Clubgüter) sein, die von diesen über solidarische Mitgliederbeiträge ermöglicht werden. Noch häufiger handelt es sich aber um unentgeltliche Leistungen für Hilfsbedür ige oder die breite Öffentlichkeit, die staatlich subventioniert oder mit privaten Spenden und Freiwilligenleistungen realisiert werden. Darüber hinaus können sie am Marktwe bewerb teilnehmen, tun dies aber allenfalls im Nebenerwerb. Gelegentlich sind die Leistungen zwar prinzipiell marktfähig, werden aber auf eine Art und Weise erbracht, die dem ökonomischen Primat entgegensteht, weshalb die NPO als Anbieterin einen Vertrauensvorschuss geniessen (Hansmann 1980).

3) NPO erbringen ihre Leistungen häufig monopolistisch oder unter nur geringem We bewerbsdruck. Es gibt keinen wirtscha lichen Anlass für eine andere NPO, in Konkurrenz zu einer bereits etablierten Organisation zu treten. Konkurrierende Verbände entstehen allenfalls dort, wo sich eine NPO schleichend zu einem gewinnorientierten Unternehmen entwickelt hat, obwohl sie immer noch als Verein firmiert (z. B. im Sportbereich). Eine weitere Ausnahme sind NPO im weltanschaulichen We bewerb (z. B. zwischen politischen Parteien, sozialistischen und christlichen Gewerkscha en, zwischen Kirchen und Wohlfahrtsverbänden unterschiedlicher religiöser Bekenntnisse). Auf der anderen Seite bestehen ebenso häufig Konkurrenzbedingungen auf der Ressourcenbeschaffungsseite im We bewerb um staatliche Subventionierung, um private Spenden sowie um freiwilliges und ehrenamtliches Engagement.

4) NPO sind aufgrund des o gemeinwohlorientierten Charakters ihrer Leistungen dazu in der Lage, Beiträge ohne Gegenleistung zu mobilisieren. Sie finanzieren sich über einen Mix von Leistungsentgelten (Mitgliederbeiträge oder Serviceentgelte), staatliche Subventionen, Spenden von Privatpersonen oder Förderinstitutionen und, insbesondere bei Fördersti ungen, über Kapitalerträge. Arbeitsleistungen werden entsprechend nicht nur von angestellten Mitarbeitenden, sondern darüber hinaus von Ehrenamtlichen und freiwillig Engagierten erbracht.

5) NPO sind in den meisten Fällen Personengemeinscha en, in denen die Mitglieder unabhängig von ihrem finanziellen Beitrag an der Entscheidungsfindung teilhaben. Die Beteiligung erfolgt basis- oder repräsentativ-demokratisch, auch wenn die Organisationen eine ausgeprägte Tendenz zur Oligarchiebildung zeigen (Michels 1911; Leach 2005).

6) NPO organisieren sich mit fortschreitendem Wachstum föderal. Entweder bilden sich aus nationalen NPO sektorale oder regionale Teilorganisationen, oder Einzelorganisationen schliessen sich zu Verbänden

zusammen. In der Regel erhalten sich die Teilorganisationen gegenüber dem Dachverband eine hohe Eigenständigkeit. Selbst grosse und weit verzweigte NPO, wie beispielsweise in Deutschland die Spitzenverbände der freigemeinnützigen Wohlfahrtspflege mit jeweils über 100‘000 Beschä igten, erscheinen zwar auf den ersten Blick Konzernen der Wirtscha ähnlich. Ihre Teilorganisationen sind aber rechtlich selbstständig, eine kapitalbasierte Kontrolle durch die Zentrale ist nicht möglich, und eine entsprechende Einflussnahme durch die Dachorganisation in den Gremien der Teilorganisation ist unüblich. Viel eher wird die Leitung der Dachorganisation durch die Teilorganisationen kontrolliert. Gemeinsame Strategien in mehrstufigen Verbänden sind das Ergebnis von Verhandlungsprozessen unter Gleichgestellten.

Die genannten sechs Charakteristika müssen nicht in jedem Einzelfall zutreffen, aber sie kennzeichnen jeweils die überwiegende Mehrheit der Organisationen in der jeweiligen Branche. Daraus ergeben sich betriebswirtscha liche Fragestellungen, die für NPO eine ganz andere Bedeutung besitzen, als dies für Wirtscha sbetriebe der Fall ist.

Die Bezeichnung Nonprofit unterstreicht die zentrale Bedeutung der Bedarfsdeckung bzw. des Förderungsgedankens für die Organisationen, dies in Abgrenzung zu den Rentabilitätszielsetzungen bei Unternehmen. Das schliesst nicht aus, dass auch NPO einen Gewinn erzielen können. Ein solcher Einnahmenüberschuss ist aber nur Mi el zur Zweckerfüllung und nicht Selbstzweck. Deshalb bezieht sich Nonprofit (oder präziser: not for profit) vor allem auf das Verbot der Gewinnausschü ung (non-distribution constraint): Gewinne sind zum Vorteil der Leistungsadressaten zu nutzen, sei es durch interne Investitionen in die Entwicklung von Leistungsangebot und -qualität, durch Weitergabe an die Mitglieder oder an den Nutzerkreis in Form von Beitragsermässigungen oder Rückvergütungen (z. B. in Genossenscha en), sei es durch interne Subventionierung im Sinne der Finanzierung von nicht selbs ragenden Leistungsbereichen (etwa karitative Leistungen, Interessenvertretung). Auch NPO müssen ein Gleichgewicht von Einnahmen und Ausgaben anstreben, da die Zweckverfolgung auch nur im Rahmen der bescha aren Finanzmi el möglich ist.

Die volkswirtscha liche Drei-Sektoren-Betrachtung bedarf aus zivilgesellscha licher Perspektive einer Ergänzung durch die Sphäre gemeinscha licher Organisationsformen: von Familien und Clans. Denn die Frage, ob, wo und in welchem Umfang in einer Gesellscha NPO entstehen, lässt sich nicht nur ökonomisch von zwei, sondern ist von mindestens drei Perspektiven aus zu beantworten, wodurch man zu einer Vier-Sektoren-Betrachtung gelangt, wie sie die nachfolgende Abbildung zeigt.

• Die Rolle des Staats und seiner Körperscha en: Je weniger gesellscha liche Aufgaben der Staat übernimmt, umso grösser ist der Bedarf an NPO, die weitere, zum Staat komplementäre Leistungen erbringen. Der Umfang staatlicher Leistungen beruht in demokratischen Staatswesen auf politischem Willen durch Mehrheitsentscheidungen und auf der Budgetrestriktion des Steuerau ommens. Schliesslich ist ein permissives (im Gegensatz zu einem autoritären) Staatswesen eine unabdingbare Voraussetzung dafür, dass sich zivilgesellscha liche Organisationen in legalen Rechtsformen entfalten können.

• Merkmale des Markts als Mechanismus des Wirtscha ssystems: Dieses wirkt sich sowohl auf der Seite des Ressourcenangebots als auch der Seite der Leistungsnachfrage auf den Dri en Sektor aus. Angebotsseitig ist ein gewisses Mass an Wohlstand in einer Gesellscha Voraussetzung dafür, dass die zeitlichen wie finanziellen Ressourcen für ein zivilgesellscha liches Engagement vorhanden sind. Zudem braucht es die Freiheit, über den Einsatz von Zeit und Geld selbst bestimmen zu können. Auf der Leistungsabgabeseite besteht vielfach ein Substitutionsverhältnis zwischen kommerziell und zivilgesellscha lich erzeugten Leistungen, wie z. B. in der Konkurrenz von Fitness-Centern und Sportvereinen. In anderen Bereichen sind Leistungen privater NPO eine Reaktion auf wirtscha liche Aktivität mit negativen gesellschalichen Folgen; Beispiele dafür sind Gewerkscha en oder Umwelt- und Konsumentenschutzorganisationen.

Abb. 1 – Das Vier-Sektoren-Modell nach Evers & Laville (2004)

• Der Einfluss von Familien- oder lokalen Clanstrukturen: In den modernen Gesellscha en treten an die Stelle der gemeinscha lichen Strukturen von Familien und Clans mit ihren meist lokalen Netzwerken private NPO. Sie prägen und verändern das soziale Miteinander und ersetzen oder ergänzen dadurch traditionelle Solidargemeinscha en. Für alle drei Austauschbeziehungen gilt, dass sie sowohl die Versorgung der NPO mit Ressourcen (vor allem finanzielle Mi el und Arbeitsleistungen) als auch die Nachfrage nach ihren Leistungen entscheidend beeinflussen.

Die Grenzen zu den drei Bereichen Staat, Markt und Familie/Clan sind o fliessend. Der Staat übernimmt beispielsweise Leistungen von NPO in Eigenregie, überträgt seinerseits ihm zugedachte Leistungen über Leistungsverträge an private NPO oder gründet öffentlich-rechtliche Sti ungen, in die eine zuvor staatliche Aufgabe ausgelagert wird. Sonderfälle sind die staatlich anerkannten Kirchen, für die der Staat in Deutschland und in weiten Teilen der Schweiz Steuern erhebt, oder Wirtscha s- und Arbeiterkammern in Österreich bzw. Industrie- und Handelskammern in Deutschland, die auf einer speziellen gesetzlichen Grundlage agieren. Auf der einen Seite werden ihnen vom Staat Aufgaben verordnet oder fest umrissene Freiräume gewährt, auf der anderen Seite organisieren sie gemeinscha liche Aktivitäten und erzeugen Kollektivgüter für ihre Mitglieder oder die Öffentlichkeit, was sie den privaten NPO ähnlich macht. Marktwirtscha liche Unternehmen dringen in historisch durch NPO erbrachte Tätigkeitsbereiche wie die Flüchtlings- oder Pflegebetreuung vor, während die NPO ihrerseits klassische Individualleistungen wie Beratung oder Reisen anbieten. Schliesslich entstehen im Familienbereich oder in abgegrenzten ethnischen Milieus clubähnliche Strukturen von Nachbarscha shilfe bis hin zu Alternativligen im Sport.

Diese fliessenden Grenzen machen es schwierig, den NPO-Sektor in der Praxis klar zu fassen und eindeutig abzugrenzen. Die Abbildung auf der folgenden Seite zeigt die wichtigsten Bereiche, in denen in den meisten Ländern private NPO eine wesentliche Rolle spielen.

Ein Kriterium, das grossen Einfluss auf die Herausforderungen des Managements hat, ist die Frage, wer primärer Nutzniesser einer NPO ist. Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Au eilung der NPO nach den Hauptleistungsempfängern bzw. primären Nutzniessern und führt als wesentliches Differenzierungsmerkmal auf, ob die Mitglieder gleichzeitig auch die Kunden und Leistungsbezüger sind (Eigenleistung) oder ob die Leistungen an Dri e abgegeben werden (Dri leistung).

Viele der Eigenleistungs-NPO werden auch als Selbsthilfe-Organisationen aufgefasst, was typischerweise auf Genossenscha en sowie Verbände zutri : Personen oder Organisationen schliessen sich zusammen, um gemeinsam als Kooperation und durch die Leistungen der Kooperation eine Aufgabe zu erfüllen. Der Hilfsaspekt liegt darin, dass nur die Vereinigung der Partner als neues Gebilde, nicht aber der Einzelne in der Lage ist, die Aufgabe überhaupt oder effizient und wirkungsvoll zu erfüllen. Der Zusammenschluss verscha den Mitgliedern Macht, sei es gegenüber Lieferanten auf dem Beschaffungsmarkt (z. B. Einkaufsgenossenscha ), gegenüber Konkurrenten oder im politischen Bereich (z. B. Interessenvertretungsverband oder Partei). Der letzte Fall liegt vor, wenn erst das Zusammenwirken der Mitglieder kollektive Aktionen zur Bedürfnisdeckung zulässt wie etwa in Vereinen des Sport- oder Kulturbereichs. Diese Überlappung von den Trägern mit den primären Nutzniessern und Leistungsbezügern der NPO führt dazu, dass die Kundenbedürfnisse und Ansprüche an die NPO über die Träger direkt in die Management-Prozesse einfliessen.

Dies steht im Gegensatz zu Dri leistungs-NPO, wo die Nutzniesser in der Regel ausserhalb der NPO sind und Leistungen unentgeltlich oder zu Konditionen unterhalb des Marktüblichen erhalten. Die Nutzniesser können ihre Wünsche und Anliegen an das Management nur indirekt und auch nur zurückhaltend vorbringen, um keinen Verlust der ihnen gewährten Vorteile zu riskieren. Entsprechend verzögert und weniger bestimmt erfolgt die Intervention der Leistungsbezüger, erfüllt eine NPO ihren Au rag

Abb. 2 – Die Vielfalt des Dri en Sektors

wenig effektiv oder ineffizient. Deshalb kommen in Dri leistungs-NPO omals andere und vielfach detailliertere Steuerungsmechanismen zum Einsatz als in den meisten Eigenleistungs-NPO.

Hauptzweck Leistungen für Dri e dominieren als Sachziel über die ökonomischen Ziele

Bedarf der Klientel und Vertretung ihrer Interessen; ggf. gemeinnützige Leistungen für die Allgemeinheit

Leistungen für die Mitglieder dominieren als Sachziel über die ökonomischen Zielen

Bedarf der eigenen Mitglieder und Vertretung ihrer Interessen in Politik und Öffentlichkeit

Bedarf von zahlungsbereiten Nachfragern

Erträge für investiertes Kapital als Formalziel über der Marktleistung stehend Bedarfsdeckung, Zielgruppen

Güterproduktion

Marktbeziehung

Typische finanzielle Ressourcen

Personelle Ressourcen

Primäre Relevanz für Entscheidungen

Erfolgskontrolle

Vorrangig öffentliche Güter oder meritorische Privatgüter

Leistungsbezüger/innen sind in der Regel nicht identisch mit den Finanzgeber/innen

Private Spenden oder staatliche Zuwendungen, ggf. Mitgliedsbeiträge oder Kapitalerträge

Ehrenamtlich und freiwillig Engagierte und ggf. Angestellte

Mitgliederinteressen oder Sti ungszweck mit Bezug auf die Interessen der Zielgruppen, staatliche Einflussnahme über Leistungsverträge

Operationalisierte Sachziele und Wirkungsmessung, ggf. Fundraising- oder andere ökonomische Kriterien

Vorrangig Clubgüter, ggf. auch öffentliche und Privatgüter

Individuell differenzierter Leistungsbezug steht einer solidarischen Finanzierung durch die Mitglieder gegenüber

Mitgliederbeiträge, ggf. Leistungsentgelte bei Privatgüterverkauf

Ehrenamtlich und freiwillig Engagierte aus dem Mitgliederkreis und ggf. Angestellte

Mitgliederinteressen (Member Value), die basis- oder repräsentativ-demokratisch durchgesetzt werden

Member Value und weitere operationalisierte Sachziele, ggf. Organisationsgrad oder ökonomische Kriterien

Privatgüter

Leistungsbezug und Entgelt stehen in direkter Beziehung

Kapitaleinlagen und Leistungsentgelte aus Güterverkauf

Mitarbeitende im Angestelltenverhältnis

Gewinnchancen, Kundennachfrage und We bewerberverhalten

Kapitalrendite, davon abgeleitet: Markterfolgs-, Effizienz- und Innovationsziele

Neben der Unterscheidung zwischen Eigenleistungs- und Dri leistungs-NPO spielt auch der Funktionsmix eine charakterisierende Rolle. Dabei sind drei Hauptfunktionen zu unterscheiden:

• Versorgung: Organisationen erzeugen für ihre Mitglieder, ihre Zielgruppen oder die breite Öffentlichkeit Produkte oder Dienstleistungen. Das können Privat-, Club- oder öffentliche Güter sein. In dieser Funktion gleichen NPO den Wirtscha sunternehmen, unterscheiden sich aber in der Art und Weise, wie sie die Versorgung gestalten: Je stärker diese Funktion betont wird, umso deutlicher tri der Charakter eines Dienstleistungsverbands oder einer entsprechenden Sti ung hervor.

• Interessenvertretung: Organisationen vertreten die Interessen ihrer Mitglieder bzw. Klientinnen und Klienten in der Politik und der Öffent-

Tab. 1 – Organisationstypen im Vergleich

Strukturmerkmale Private Dri leistungs-NPO Private Eigenleistungs-NPO Privatunternehmen

lichkeit. Das ist eine ureigene Funktion von Verbänden und anderen zivilgesellscha lichen Organisationen. Interessen von Personengruppen werden aufgegriffen, au ereitet und in einen formalen Rahmen gebracht, auf die politische Agenda gesetzt und in Auseinandersetzung mit konkurrierenden Interessen durchgesetzt. Wird diese Funktion vorrangig betont, hat die NPO den Charakter eines Interessenverbands, seltener in der Rechtsform einer Sti ung.

• Gemeinscha sbildung: NPO schaffen Sozialkapital (Putnam 2000), indem sie Menschen in soziale Gemeinscha en integrieren und soziale Bindungen schaffen (bonding) oder Menschen aus unterschiedlichen sozialen Milieus miteinander in Verbindung bringen und somit Brücken bilden (bridging). Wenn diese Funktion im Vordergrund steht, kann man von einem Gemeinscha sverband sprechen (wiederum seltener einer gemeinscha sbildenden Sti ung).

Konkrete Leistungen oder Aktivitäten von NPO können gleich mehrere Funktionen erfüllen. So kann die Organisation eines Kongresses sowohl die Teilnehmenden mit Informationen versorgen, als auch nach aussen eine politische Position manifestieren und die Vernetzung der Mitglieder und die Begegnung mit Nicht-Mitgliedern fördern. Je nachdem, welche Funktion die vorrangige Bedeutung hat, prägt das aber den Charakter der Leistung oder Aktivität.

Schliesslich sind NPO auch durch ihre Rechtsform geprägt. In den meisten Rechtsordnungen sind Verein und Sti ung die vorherrschenden Rechtsformen von Organisationen des Dri en Sektors. Daneben spielen gemeinnützige Genossenscha en, Aktiengesellscha en oder Gesellschaften mit beschränkter Ha ung (GmbH) eine zunehmende Rolle. Das ist insbesondere da der Fall, wo der wirtscha liche Charakter trotz fehlender erwerbswirtscha licher Orientierung in den Vordergrund rückt. Die Wahl der Rechtsform hat Konsequenzen für das Management einer NPO, insbesondere die Strukturen und Prozesse der Entscheidungsfindung.

Abb. 3 – Funktionsmix von NPO

Oberste Instanz für Entscheidungen

Einflussnahme durch Mitglieder

Sti ung Verein / VerbandGenossenscha Kapitalgesellscha (AG, GmbH)

Sti ungsurkundeMitgliederbasisGenossenscha erbasis Kapitaleigner

Hat keine MitgliederPrinzipiell für alle gleich Prinzipiell für alle gleich Abhängig vom finanziellen Engagement

Strategisches Organ Sti ungsratVorstandVerwaltung(-srat)Verwaltungsrat

Organisationaler Herrscha styp

Vorrangige Anwendungsbereiche

OligarchieDemokratieDemokratiePlutokratie

Elitäre oder personenunabhängige Philanthropie

Kollektive Philanthropie, solidarische Idealzweckverfolgung

Solidarische Erwerbswirtscha , Alternativökonomie

Wirtscha liche Tätigkeit dominiert, Einflussnahme soll nach wirtscha lichem Engagement differenziert werden

im Vergleich

Innerhalb des Sti ungssektors ist zu unterscheiden zwischen operativen Sti ungen, die eigene Aktivitäten verfolgen, und Fördersti ungen, die andere NPO finanziell oder beratend darin unterstützen, die Ziele der Sti ung umzusetzen. Schliesslich treten auch zunehmend Dachsti ungen auf, welche die Aktivitäten untergeordneter, aber rechtlich und finanziell unabhängiger Sti ungen koordinieren und unterstützen.

Unter den Organisationen in der Rechtsform des Vereins werden Vereine i.e.S. als Verbindungen von Personen gegenüber Verbänden als Verbindungen von Organisationen jeglicher Rechtsform abgegrenzt. Dachverbände koordinieren wiederum die Aktivitäten ihrer rechtlich selbstständigen Mitgliedsverbände oder -vereine; letztere werden vor allem in der Schweiz o als Sektionen bezeichnet.

Genossenscha en sind gelegentlich unter dem Dach von Genossenscha sverbänden zusammengefasst. Anders als bei Konzernstrukturen von Kapitalgesellscha en, aber genauso wie in mehrstufigen Verbänden, gibt es hier keine Kontrolle der untergeordneten Genossenscha durch den übergeordneten Verband über Kapitalbesitz.

Weiterführende Literatur

h ps://www.vmi.ch/de/npo-wissen/npo-themen/der-dri e-sektor-im-wandel-der-zeit/

Tab. 2 – Rechtsformen

Stichwortverzeichnis

Abgabeumfeld 23, 164

Ablauforganisation 130-132

Adhokratie 30

Agilität 150-151, 159-160

Akzeptanz 64, 75, 153

Ämtergestaltung 217-220

Anhörung 76-77, 156

Anreiz 138-139

Anreiz-Beitrags-Prinzip 26, 144, 146, 164, 191-192, 206, 210

Antragsverfahren 77

Arbeitsgemeinscha 203, 248

Au auorganisation 111-128

Aufgabengliederung 113-114

Ausschlussprinzip 251-252

Austauschsystem 23, 165, 174, 187

Autorität 135

Balanced Scorecard (BSC) 90

Basisgruppe 117-127

Beeinflussungsumfeld 23, 164

Beitrag (-sfinanzierung) 254, 257

Beschaffungsmarketing 177

Beschaffungsumfeld 23, 164

Bestandesrechnung (Bilanz) 102-104

Betrieb, angegliedert 114, 123, 126, 249, 253, 268

Bombenwurf 153

Budget 89, 102

Campaigning 181

Change-Management 151-158, 288

CI/COOPI 171, 175, 180, 185

Collective Bargaining 165-167, 181-182

Commitment 228-229

Completed Staffwork 38, 77, 125, 217

Contracting-out 127, 249, 254

Controlling 68, 81-82, 90, 93-110, 219, 235, 285

Dach-/Spitzenverband 39, 117

Delegation 62, 78, 114-115

Demokratie 19, 29-30, 119-120, 166

Dezentralisierung 62, 66, 114

Dienstleistungsmarketing 182-183

Dienstleistungsumfeld 23, 164-165, 191

Digitalisierung 231-238, 287-290

Dri er Sektor 11-19

Dri leistungs-NPO 16-17

Effektivität & Effizienz 31, 34, 40, 52-53, 61-70, 97, 100, 112, 120, 242, 275

Ehrenamt 37-40, 77, 89, 120-128, 134-135, 177, 212-220, 277

Eigenleistungs-NPO 16-17

Eigenmarketing 179-180

Entscheidungsprozess 72-77

Episodenmodell 74

Erfolgsmessung 100, 188, 275, 285

Ergebnisrechnung 102-105

Finanzquelle 251-254

Finanzmi el 179, 203, 254-256

Finanzierungsart 252-253

Finanzrechnung 102-105

Föderalismus 12-13, 78-79, 118-120, 126, 231, 235, 269

Formalisierung 62, 111-112, 116

Formalziel 17

Freiwillig Engagierte 179-180, 203, 212-213, 215, 220-221, 236, 243, 270

Führungserfolg 140-148

Führungs-/Kontrollspanne 115-116

Führungsstil 141-148

Fundraising 177-178

Gebühr 252

Generation X – Y – Z 276-277

Genossenscha 19, 121-122, 253

Gesamtpositionierung 169-171, 173-175, 185

Gesamtstrukturmodell 118-120

Geschä sbetrieb 124-125

Gewaltentrennungsmodell 120

Governance 29, 66-68, 111, 120, 215, 240-242, 271, 274-275

Gut, ökonomisches 251-252

Hauptamt 68, 77, 218-219, 223-230, 233

Herrscha 19, 29-30

Hierarchie 61, 115-116, 135

Holacracy 112

Humanressource 100, 203-230

Indikator 100

Individualgut 33, 165, 167, 252

Ignoranz (sta Kooperation) 246

Innovation 150-160

Institutionalisierung 25, 70, 151, 242, 275

Interessenvertretung 17-18, 164, 180-182, 206, 248

Interorganisationales Bargaining 182

Issues Management 91-93, 98

Kapitalgesellscha 19, 183, 249

Kennzahlen (-system) 90, 99-101, 106-107, 285

Koalition, dominant 26

Kollektivgut 206, 251-252

Kommission/Ausschuss 38, 76, 89, 117, 121, 123, 125, 127, 179, 212

Kommunikation 172, 175, 179-180, 189, 191-200, 219-221, 236-237, 243, 262, 276, 285, 287-289

Konflikt(-management) 22, 34-44, 74-75, 118, 141-142, 144, 148, 150, 153, 215, 218, 242

Konkurrenz 12, 14, 42-43, 174, 246, 254, 258-259, 274, 275

Kontrolle

Kooperativer Betrieb 268-269

Kooperative Interaktion 68, 77, 83, 89, 219

Kooperation 16, 246-250, 253

Kooptation 122, 213

Koordination 39, 95, 117, 123, 130, 136, 141, 147, 148, 157, 188, 248, 269

Koordinationsleistung 167, 180

Kosten- und Leistungsrechnung 104, 256

Legitimität 68, 202, 203, 239-242

Leistungsprogramm 36, 53, 107, 114, 167, 257, 265, 269

Leitbild 36-37, 84-85, 283

Leitungsorgan 37-38, 117-123

Lernfähigkeit, organisational 65-66, 69-70, 151, 231-232, 237

Lobbying 25-26, 165, 167, 178, 181, 248

Macht 16, 27-30, 74, 135-136, 139, 154-155, 204-205, 209, 217, 288

Machtpromotion 74, 154-155

Management, normativ 53, 81-82, 84-85, 90, 151

Management, strategisch 42, 53, 81-82, 85-87, 90, 151, 260, 265

Managementanforderung 61-71

Management Excellence 70

Marktsegmentierung 187, 210

Marktsystem 165-167

Member Value 17, 106, 208-210

Meritorisches Gut/System 17, 105, 165-166, 183 252, 255

Mikropolitik 20, 27-30, 75

Mission (Statement) 20-22, 31, 34, 37, 40-43, 50-57, 84-85, 97, 106, 139, 173, 243, 258, 269, 283-284, 289-290

Mitglieder-Marketing 177, 208-211

Mitgliederrolle 204-208

Mitgliedertyp 210

Mobilisierung 62, 159-160, 177, 203, 208, 259-260, 267, 276-277

Motivation 138-143, 208-210, 216-217, 227-229, 259, 270, 282, 290

Nachhaltigkeit 278-286

Nicht-Marktsystem 165-167

Non-distribution constraint 13, 255

Ökonomisierungsleistung 167

Organisation, informal 111

Organisationsentwicklung 112, 151-153, 232, 236, 288

Orientierungsumfeld 23-24, 164

Outsourcing 127, 132, 268-269

Partizipation 38, 62, 76, 78, 114-115, 146-148, 155, 165, 209-210

Personal-Management 223-230

Planung 81-90, 94-100, 145, 155, 185-188, 261

Portfolio 90, 92, 256-257

Positionierung (-skreuz) 85, 87, 162, 167, 171, 173-176, 178, 187-188, 193, 197, 225, 257, 278, 282

Preisfinanzierung 254-255, 257

Problemlösungsprozess 72-77

Professionalisierung 36-37, 46-47, 56, 114, 217-220

Projekt-Management 155-157, 235

Promotorenmodell 154-155

Prozess-Management 130-132

Qualitätsmanagement 68-71, 90, 97-98, 235

Realisationseinheit 121, 123-130

Rechnungswesen 101-106

Rechtsform 18-19, 34, 121-123, 128, 249, 253

Reputation 202-203, 209, 239, 243-245, 247, 249, 271

Risikomanagement 91-93, 216

Sachpromotion 154-155

Satzung/Statut 22, 27, 29, 77, 83-85, 88, 125, 205

Selbsthilfe-NPO 16

Selbstorganisation 30, 61, 93-94, 111-112, 128-130, 151, 155, 160, 237

Sozialkapital 18

Sozialpromotion 154-155

Spannungsfeld in NPO 34-44, 118, 218

Spende 42, 165-166, 169, 191, 208, 252-259

Spli ing-Verfahren 76-77

Sponsoring 178, 199, 255, 261

Stab-Linien-Problem 38, 217-218

Stakeholder (-Modell) 25, 27, 92, 106, 164-165, 187-188, 261

Sti ung 18-19, 122-123, 249

Strategie 81-88, 91, 225, 284-285

Subvention 12, 183, 203, 252-53, 255, 259, 271, 275

Trägerscha (-sorgan) 36, 55, 204-207, 220

Tri bre fahrer 206

Unternehmertum 151, 159, 275-276

Verein & Verband 19, 24, 33, 204-211

Vernehmlassung 76, 156

Vision 21-22, 31, 53-54, 145, 278

Werte-/Kulturgemeinscha 20-22

Willensbildung 72-77

Wissensmanagement 232-237

Autorin und Autoren

Prof. Dr. Markus Gmür

Direktor Forschung des Instituts für Verbands-, Sti ungs- und Genossenscha smanagement (VMI) sowie Inhaber des Lehrstuhls für NPO-Management an der Wirtscha s- und Sozialwissenscha lichen Fakultät der Universität Freiburg/CH. Studium an den Universitäten St. Gallen und Bamberg mit Abschluss des Lizentiats in Betriebswirtscha HSG. Promotion und Habilitation an der Universität Konstanz mit einer Dissertation über Unsicherheit als Managementproblem und einer Habilitationsschri über Betriebswirtscha liche Forschung im Wandel. 2002/03 Lehrstuhlvertreter für Öffentliche Betriebswirtscha slehre an der Universität Konstanz; ab 2003 Professurvertreter und ab 2006 Lehrstuhlinhaber für HRM sowie Prorektor für Lehre an der European Business School (ebs), Oestrich-Winkel bis zur Berufung 2008 an die Universität Freiburg/CH. 2015 bis 2019 Vize-Rektor für Weiterbildung, Fundraising und Alumni-Beziehungen. Seit 2010 Präsident der Ernst-Bernd Blümle-Sti ung.

Prof. tit. Dr. Hans Lichtsteiner

Gründer und Partner der Beratungsfirma verbandsberatung.ch ag. Titularprofessor der Wirtscha s- und Sozialwissenscha lichen Fakultät der Universität Freiburg/CH sowie Lehrgangsleiter und Dozent am Institut für Verbands-, Stiftungs- und Genossenscha smanagement (VMI). Promotion bei Prof. Dr. ErnstBernd Blümle zum Thema Freiwilligenarbeit im Alter. Von 1996 bis 2001 Geschä sleitungsmitglied des Schweizerischen Spenglermeister- und Installateur Verbands, anschliessend 5 Jahre Direktor des Schweizerischen Verbands der Strassen- und Verkehrsfachleute VSS. Von 2006 bis 2018 Direktor Weiterbildung des VMI. Mitglied diverser Sti ungsräte und Vorstände, u.a. Vizepräsident von PluSport Behindertensport Schweiz, Sti ungsrat von Swiss Paralympic sowie der Sti ung Cerebral. Seit 2019 zudem Sportrat des Fürstentums Liechtenstein.

Dr. Karin Stuhlmann

Geschä sführende Partnerin und Beraterin bei der internationalen Beratungsgruppe für Verbands-Management (B’VM). Sie promovierte in pädagogischer Psychologie an der Universität Zürich und ist Absolventin des Diplom-Lehrgangs Verbands-/NPO-Management am Institut für Verbands-, Sti ungs- und Genossenscha smanagement (VMI), wo sie seit 2010 Dozentin in verschiedenen Lehrgängen ist. Sie führt nebst der NPO-Beratungstätigkeit Verbände im Mandat: So zum Beispiel von 2010 bis 2021 den Schweizerischen Verband für Ernährungsberater/innen (SVDE) und aktuell den Schweizerischen Verband der Berufsorganisationen im Gesundheitswesen (SVBG). Daneben wirkt sie seit 2001 ehrenamtlich in Verbänden und Genossenscha en im Vorstand mit und ist aktuell Co-Präsidentin der Fachstelle für Vereine Vitamin B.

Direktor Weiterbildung des Instituts für Verbands-, Sti ungs- und Genossenscha smanagement (VMI) der Universität Freiburg/CH. Neben seiner Geschä sführungsfunktion Forschung und Lehre zu den Themen Social Entrepreneurship im internationalen Kontext sowie unternehmerische Kultur und Führung in Nonprofit-Organisationen. Davor Berater für Human Resources Management, Projekt- und Prozessmanagement in Bern (Empiricon), Change-Management in München (Ketchum) sowie Markenführung und -strategie in Zug (Hotz Brand Consultants). Medien- und Kommunikationstrainer für militärische und zivile Anspruchsgruppen. Freiwilligenarbeit für das Blinden- und Behindertenzentrum in Bern.

Stellvertretender Vorstand des Instituts für Public und Nonprofit Management an der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz/A. Studium der Betriebswirtscha slehre an der Wirtscha suniversität Wien und der JKU Linz. Nach einer dreijährigen Beschä igung als Bonitätsprüfer in einer Regionalbank seit 1995 an der JKU Linz tätig; Promotion mit einer Dissertation zum Management in freien Kulturinitiativen und Habilitation mit einer Schri zum Potenzialmanagement in Nonprofit-Organisationen. Lehrgangsleiter und Dozent am Institut für Verbands-, Sti ungs- und Genossenscha smanagement (VMI) sowie in verschiedenen anderen universitären und ausseruniversitären Weiterbildungsprogrammen.

Dr. Philipp Erpf

Prof. Dr. René Andeßner

Nonprofit but Management – diese Kurzformel umschreibt das Anliegen dieses Buches.

Damit die Organisationen des Dritten Sektors ihre Ziele erreichen und die Erwartungen ihrer Mitglieder, Klienten und Klientinnen, gesellschaftlicher Gruppen und staatlicher Stellen erfüllen können, benötigen sie ein professionelles Management für effiziente Ressourcenbeschaffung und -verwendung, effektive Leistungserbringung und nachhaltige Systementwicklung.

Das Freiburger Management-Modell bietet mit einem ganzheitlichen Ansatz eine systematische Einführung und ein bewährtes Ordnungsraster, das den aktuellen Forschungsstand mit über Jahre gesammelten Erfahrungen der Managementberatung und -praxis verbindet.

ISBN 978-3-258-08335-3