Great Spaces [DE]

Great Spaces Orgatec 2018

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2 Unter dem Mikroskop 4 Das Human

Performance Lab 6 Braucht Ihre Unternehmenskultur Veränderung ?

10 Über Schönheit 11 Ein natürlicher Wandel 12 Aktives Sitzen ist jetzt angesagt 14 Produktneuheiten 20 Haworth – Unternehmensgeschichte 27 Reisen mit leichtem Gepäck 28 Wo Sie uns finden …

70 Jahre Haworth Dick Haworth, Chairman emeritus

Ich möchte diese Ausgabe gern meinem Vater widmen.

Nicht nur aus all den Gründen, die jeder erwarten würde. Es ist anders, denn wir arbeiten auch noch zusammen. Ich glaube fest daran: Die Leidenschaft für unsere Arbeit, die das Unternehmen Haworth heute prägt, wurde von ihm inspiriert, gefördert und kultiviert und tief in unseren Werten verankert.

Wir bei Haworth sind besessen von Raum. Geboren wurde unser Unternehmen im Westen des US-Bundesstaats Michigan. Von dort aus sind wir zu einer weltweiten Familie herangewachsen, die jetzt in die Welt des digitalen Raums eintaucht. Als wir in den 1970ern an der Einführung der verkabelten Trennwand arbeiteten, haben wir Stadt für Stadt bei den zuständigen Stellen für die Umsetzung der Sicherheitsnormen von Elektroinstallationen gekämpft.

Unsere Leidenschaft gehört dem Raum; was wir am liebsten machen, ist diesen Raum mit Ihnen zu teilen.

Was Haworth heute weltweit an Möglichkeiten für den organischen Raum zu bieten hat, geht in allen Punkten auf das zurück, was mein Vater und mein Großvater aufgebaut haben. Vor allem aber: Das, was wir alle heute täglich zusammen leisten, wird uns auch für die nächsten 70 Jahre beflügeln. Wir freuen uns darauf, immer tiefer einzu­ tauchen, um die Qualität des Raumes, in dem Sie arbeiten, leben, spielen, lernen und sich erholen, zu optimieren.

Diese Ausgabe des Great Spaces-Magazins ist voller Artikel über uns, unsere Kunden und mehr. Sie ­veranschaulicht, wie 70 Jahre Innovation die Weichen für die Zukunft von Haworth stellen. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen.

Matthew Haworth Chairman von Haworth

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Forschung steht bei Haworth im Mittelpunkt und spielt eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung jeder Facette des Unternehmens.

Ken Shulman

Unter dem Mikroskop 2

Das Forschungsteam von Haworth nutzt modernste Tools und ergründet damit, wie Menschen mit ihrer Umgebung interagie­ ren. Für eine fortlaufende Studie über die Auswirkungen von akustischer Ablenkung auf die Leistung führen die Probanden kognitive Aufgaben an einem Rechner aus (links), während ihre Augenbewegungen, Gesichtsausdrücke, galvanischen Hautreaktionen und Herzfrequenz von verschiedenen Geräten erfasst werden (Abbildung gegenüber).

Mitte der 1990er Jahre startete Haworth ein umfangreiches Forschungsprojekt. Es wurden neue Designmöglichkeiten angesichts der fundamentalen Veränderungen im Technologiebereich untersucht. Jeff Reuschel, Global Director für den Bereich Design und Innovation, leitete dazu eine interne Denkfabrik, der Arbeitswissenschaftler, Designer, Ergonomiespezialisten und Analytiker angehörten.

Ihre Aufgabe bestand in der Entwicklung von zukunftsorientierten Produkten – wie Crossings, einem frühen mobilen Möbelsystem – und von spekulativeren Konzepten, z. B. Flo und Mind’Space, zwei (von mehreren) Arbeitsprototypen auf Grundlage der wegweisenden Idee der „kognitiven Ergonomie“. 2001 nahm das Museum of Modern Art Mind’Space sogar in seine Ausstellung Workspheres auf. Die Themen des Projekts deckten sich mit denen der Ausstellung selbst, wie Paola Antonelli, die Kuratorin der Ausstellung, es auf den Punkt brachte: „Wie eine Blase reiner Konzentration, die man mit oder ohne Hilfe von greifbaren Werkzeugen ein- und ausschalten kann, findet Arbeit dort statt, wo man gerade ist.“ Mittlerweile hat sich das Forschungsteam rund um Reuschel offiziell als die Ideation Group etabliert, deren Ziel darin besteht, das Know-how von Haworth über neue Formen der Arbeit und über produktivitätssteigernde Methoden zu vertiefen. Diese Gruppe, die immer noch von Reuschel geleitet wird, wurde ergänzt durch Feldforscher, die unter der Leitung von Dr. Michael O’Neill arbeiten. „Der Großteil unserer Arbeit besteht darin, Erkenntnisse über Menschen und Organisationen zu gewinnen”, sagt O’Neill, ehemaliger Universitätsprofessor mit 25 Jahren Industrieerfahrung.

„Unser Ziel ist es, besser zu verstehen, wie Planung, Design, Möbel und Technologie ineinandergreifen, um Komfort und Leistung des Personals und sogar die Geschäftsergebnisse zu verbessern.“ Zudem pflegt Haworth Forschungspartnerschaften mit ver­schiedenen Partnern auf der ganzen Welt. So kooperierte das Unternehmen mit dem Fraunhofer-Institut in Deutschland, einer der führenden Einrichtungen für angewandte Wissenschaftsforschung, bei einer langfristigen Untersuchung über Coworking-Räume. Das Team von O’Neill arbeitete auch mit dem Londoner Royal College of Art zusammen, um die Beziehung zwischen Arbeitsplätzen und sozialem Kapital zu skizzieren – d. h. die sozialen Netzwerke, die einzelne Mitarbeiter zu einem Unternehmen führen. „Die Theorie lautet, dass der Wert, der Menschen in Zukunft zu einem Arbeitsplatz führt, der wirtschaftliche Wert ihrer sozialen Netze sein wird”, erläutert er.

Auf dem weltweiten halbjährlichen Gipfel, der im vergangenen Jahr in Barcelona stattfand, berief Haworth seine Mitarbeiter aus allen Teilen der Welt zusammen, um seine Forschungsprogramme voranzutreiben. Die Teilnehmer waren sich einig, dass das Unternehmen seine Zeit und Energien in Innovation investieren solle. „Einige Ideen sind auf besondere geografische Gegebenheiten oder Branchen begrenzt”, so O’Neill. „Aber alle stimmten zu, dass Innovation unabhängig von der Region oder der Branche maßgeblich für den Erfolg ist. Wir sahen darin eine Chance, die Verbindung zwischen Designstrategie und Innenraumgestaltung herzustellen und zu verstehen, wie diese im Zusammenspiel Verhaltensweisen unterstützen können, die Innovation fördern. Das ist die Art von Forschung, die wir hier betreiben.“

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Das Human Performance Lab

Was hat ein Rennwagensimulator mit Büromöbeldesign zu tun ? Eine Menge – zumindest bei Haworth. Denn im Human Performance Lab des Unternehmens setzen Forscher einen 3D-Rennwagensimulator ein, um nicht nur die menschliche Fähigkeit zur Konzentration auf eine spezielle Aufgabe zu untersuchen, sondern auch herauszufinden, wie sich dieser Fokus nach einer Unterbrechung wiedergewinnen lässt. Die Testteilnehmer bekommen dabei die Aufgabe, mit einem Rennwagen bei konstanter Geschwindigkeit eine simulierte Rennstrecke abzufahren. Das Fahren gilt hier als Ersatz für die kognitiven Anforderungen einer Arbeit, die ein hohes Maß an Konzentration verlangt. Die Reaktionen der Teilnehmer auf spezielle optische und akustische Störfaktoren werden dann von den Forschern beobachtet und aufgezeichnet. Der Projektpartner SmithGroupJJR, eine internationale Designfirma, führt ergänzende Untersuchungen in seinen Büros in Washington und Dallas durch, wobei die Mitarbeiter von Haworth entwickelte Prototyp-Testräume nutzen. „Zu erkennen, welche verschiedenen Faktoren die Arbeitsleistung verbessern oder ver­ schlechtern, hilft nicht nur unseren Kunden bei der Gestaltung ihrer Arbeitsplätze“, sagt Beck Johnson, der das Labor verwaltet. „Es wirkt sich auch auf unser Produktdesign aus. Zurzeit ist die Konzentration Gegenstand unserer Forschung. Aber wir untersuchen auch andere Faktoren. Durch unsere Informationen k ­ önnen unsere Produktdesigner sich spezielle Arbeits­ probleme herausgreifen und gezielt Produkte für deren Lösung entwickeln.“

Der Rennwagensimulator im Human Performance Lab von Haworth am Hauptsitz des Unternehmens.

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Jeder Aspekt des Simulators liefert Informationen darĂźber, wie Testteilnehmer auf Stimuli reagieren.

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Braucht Ihre Unternehmenskultur Veränderung ?

Wie Sie die zu Ihrem Unternehmen passende Kultur ermitteln, umsetzen und fördern Eine gesunde Unternehmenskultur wirkt als Katalysator für Mitarbeiterengagement, Zusammenarbeit und Innovation – drei Faktoren, die für den Business-Erfolg entscheidend sind.

Was noch wichtiger ist: Sie müssen wissen, wie man eine Kultur schafft, die mit den übergeordneten Geschäftszielen im Einklang ist. Denn mit der richtigen Kultur verschaffen Sie allen Mitarbeitern die volle Unterstützung für ihren Einsatz. Wenn Sie unsicher in Bezug auf Ihre Unternehmenskultur sind oder – schlimmer noch – davon ausgehen, dass Ihre Kultur großartig ist, weil alle zufrieden scheinen, riskieren Sie, dass Sie das Potenzial Ihrer Organisation oder Ihrer Mitarbeiter niemals voll nutzen werden.

Kultur ist mehr als Büropartys und Billardtische Haben Sie auch schon von den Firmen gehört, für die angeblich jeder arbeiten möchte, weil es dort Rutschen im Büro und kostenloses Mittagessen gibt ? Das sind zwar tolle Sachen, sie bringen einen aber nicht weiter, wenn die Kultur ansonsten nicht stimmt. Um die für Erfolg entscheidende Form von Mitarbeitermotivation und Kreativität zu fördern, muss man das richtige Umfeld schaffen – ein Umfeld, das die Art von Arbeit, die es zu erledigen gilt, beflügelt.

Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre jetzige Kultur nicht im Einklang mit Ihren Zielen und der Arbeitsweise Ihrer Mitarbeiter ist, müssen Sie wahrscheinlich aktiv werden.

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Finden Sie Ihre Kultur Es gibt nicht die eine Universalkultur, die für alle Unternehmen richtig ist. Nur weil etwas bei Apple oder Google gut läuft, heißt das nicht, dass es auch für Ihr Unternehmen gut ist. Ihre Kultur muss Ihre Mitarbeiter und deren Arbeit und Arbeitsweise stützen – und gleichzeitig zu Ihrer Geschäftsstrategie passen. Das scheint zunächst einmal sehr schwierig zu sein, aber es gibt Hilfe.

Zunächst einmal kann Ihnen das Competing Values Framework™ als Ausgangspunkt für die Bewertung Ihrer Unternehmenskultur dienen. Dieses Modell, das an der University of Michigan entwickelt wurde, setzen die Arbeitsplatzstrategen von Haworth dazu ein, um Unternehmen die Ermittlung Ihrer Unternehmenskultur zu erleichtern und um Arbeitsplatzgestaltungslösungen für deren Förderung zu kreieren. Es definiert vier Haupttypen von Kultur, die sich an vier vorrangige Geschäftsziele orientieren: Kultur des Kollaborierens Eine flexible, personen­ zentrierte Umgebung, in der man Dinge gemeinsam unternimmt, mit internen Partnerschaften und Teamentwicklung.

Kultur der Kreativität Eine dynamische handlungsorientierte Umgebung, die durch ein hohes Maß an Experimentierfreude und Individualität geprägt ist.

Kultur der Kontrolle Eine Umgebung mit Bedarf an Stabilität und Kontrolle, die durch interne Verfahren reibungsloses Arbeiten gewährleisten möchte.

Kultur der Konkurrenz Eine ergebnisorientierte Umgebung, in der Konkurrenz von außen dazu dient, die Arbeit zu beschleunigen. fl exible

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Müssen Sie etwas ändern ?

Wenn Sie die vorrangige Kulturrichtung für Ihr Unternehmen ermittelt haben, gilt es, diese an Ihrer Wunschvorstellung zu messen. Nach einem Whitepaper, das Haworth zum Thema Unternehmenskultur erstellt hat, treten dabei in der Regel die Unterschiede zwischen der vorhandenen und der angestrebten Kultur zutage. Die Kenntnis dieser Unterschiede und das Wissen um die vier Kulturtypen kann Ihnen dabei helfen, positive Verändungen – an den richtigen Stellen – in Richtung auf die passende Kultur durchzuführen. Dadurch werden drei Dinge möglich:

1.

Sie können Veränderungen im richtigen Tempo durchführen – mit so wenig Unruhe und Widerstand wie möglich. Haben Sie die Unterschiede zwischen dem Status quo und dem Wunschbild Ihrer Kultur erst einmal erkannt, können Sie einen Plan erstellen, der auch einen durchdachten Zeitplan enthalten sollte. Bei einer zu schnellen Einleitung von drastischen Veränderungen laufen Sie Gefahr, Ihre Mitarbeiter zu verstimmen. Denn die meisten Menschen stemmen sich von Natur aus zunächst einmal gegen Veränderungen – zumindest zu einem gewissen Grad. Bei einer zu langsamen Vorgehensweise ohne Planung oder Überwachung ent­wickelt sich die von Ihnen erhoffte Kulturveränderung im Laufe der Zeit zu einer unwichtigen Nebensache in Ihrem Unternehmen. Entscheidend ist, dass Sie sich unbeirrbar an Ihren Plan mit seinen Meilensteinen und Terminen halten.

2.

Sie können alle Subkulturen, die es in Arbeitsgruppen innerhalb der größeren Organisation gibt – oder geben sollte – ermitteln und unterstützen. Das Problem, das laut Professor Jeff DeGraff von der University of Michigan Ross School of Business viele Führungskräfte haben, ist der Glaube daran, dass eine Unternehmenskultur alle Bereiche einer Organisation durchziehen muss. Aber sie muss nicht überall gleich sein. Nehmen wir zum Beispiel einmal an, bei Ihrer Untersuchung stellt sich heraus, dass Ihre Kultur insgesamt dem Typ Kreativität zuzuordnen ist und sich in erster Linie auf Dinge konzentriert, mit denen sich Ihr Unternehmen von anderen abhebt. Nicht alle Arbeitsbereiche gehören jedoch diesem Kulturtyp an. Oder wären Sie wirklich glücklich, wenn Ihre Buchhaltungs- oder Fertigungsabteilung von Kreativität geprägt wäre ? Denn diese Abteilungen nutzen zahlreiche interne Prozesse und Verfahren, damit alles vorschriftsmäßig läuft. Sie würden am besten in einem Kulturumfeld der Kontrolle arbeiten.

Denken Sie also daran: Auch wenn Ihr Unternehmen möglicherweise insgesamt von einer Kultur der Kreativität geprägt ist, dürfen verschiedene Subkulturen innerhalb Ihres Unternehmens nicht vernachlässigt werden.

3.

Sie können ideale Arbeitsumgebungen schaffen, in denen Ihre Mitarbeiter, deren Arbeit und die Ziele Ihres Unternehmens optimal gefördert werden. Das ist einer der wichtigsten Aspekte Ihrer Kulturveränderung. Wenn Mitarbeiter greifbare Veränderungen in Ihrem Arbeitsumfeld sehen, erhalten Sie einen anschaulichen Beweis dafür, wie engagiert Sie sich für die Unterstützung Ihrer Unter­ nehmenskultur einsetzen. Das White Paper von Haworth zum Thema Unternehmenskultur besagt: Die Arbeitsum­ gebung muss motivieren und den Mitarbeitern in ihren je­weiligen Rollen Raum für Innovation, Zusammenarbeit und effizientes Arbeiten lassen. Die entscheidende Leistung Ihrer Arbeitsplatzgestaltung wird darin bestehen, verschiedene Arbeitsplätze für die unterschiedlichen Subkulturen, Werte und Verhaltensweisen innerhalb der Gesamtumgebung einzurichten, um so die Unternehmensziele zu erfüllen. Auf diese Weise kann der Arbeitsplatz dazu genutzt werden, die Unternehmenskultur optimal zu nutzen und zu verändern.

Jedes Unternehmen ist in der Lage, eine erfolgreiche Kultur einzurichten. Aber es muss eine Kultur sein, die zu diesem Unternehmen passt. Und sie muss Subkulturen innerhalb der Organisation integrieren und fördern. Bringen Sie die Dinge in Fahrt und ermitteln Sie zuerst einmal, welche Art von Kultur am besten für Ihr Unternehmen ist und vergleichen Sie dieses Idealbild mit dem Status quo. Erstellen Sie dann im Bedarfsfall einen Veränderungsplan – und halten Sie diesen ein ! Das erfordert sehr viel Arbeit und Einsatzbereitschaft, aber das Konzept ist wirklich einfach und umsetzbar. Und die Ergebnisse können sich auszahlen in Form von mehr Mitarbeiterengagement, Kreativität und Innovation – und natürlich auch finanziell. Machen Sie das 30-SekundenQuiz, um die Kultur Ihres Unternehmens zu ermitteln und herauszufinden, wie sie am besten funktioniert. Ein Tipp noch: Ausführlichere Informationen über den Aufbau einer gesunden Unternehmenskultur finden Sie im White Paper, das Haworth unter dem Titel „How to Create a Successful Organizational Culture“ herausgegeben hat.

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Giulio Cappellini ist Art Director des Designbüros Cappellini.

Über Schönheit Die Zukunft der Arbeit: Giulio Cappellini Schönheit ist einer der wichtigsten Aspekte von Design. Es ist aber auch ein Aspekt, der am Arbeitsplatz unter­bewertet wird. Wenn Menschen 10 oder 12 Stunden am Tag im Büro verbringen, ist eine angenehme Atmosphäre von essentieller Bedeutung.

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Einstellungen verändern sich und Menschen stellen fest, dass sich ihr Arbeitsplatz mehr wie ein Zuhause anfühlen sollte. Immer mehr Büros setzen auf ein warmes Ambiente mit natürlichen Materialien und freund­ lichen Farben. Personalisierung durch

die Anordnung von kleinen Objekten auf Schreibtischen oder Regalen wird begrüßt. Auch die Beleuchtung ist weicher und atmosphärischer geworden.

Führungskräfte haben erkannt, dass ihre Mitarbeiter in einer angenehmen Umgebung einfach besser arbeiten.

Flexibilität ist der Schlüssel zu dieser neuen Denkweise und sie führt zu einer beschleunigten Veränderung unserer Vorstellung von Kooperation und Team­arbeit. Unsere Bürokonzepte müssen sich an diese neuen Arbeits­ modelle anpassen. Schon jetzt verabschieden sich viele Büros von formalen Aufteilun­gen wie Konferenzräumen oder sogar Schreibtischen. In dieser neuen Umge­bung muss noch nicht einmal mehr ein Schreibtisch stehen – er könnte zum Beispiel die Form eines kleinen Tisches annehmen, an dem sich drei oder vier Mitarbeiter treffen können. Für die Führungsriege gibt es Lounges, die mit Software und Gadgets ausgestattet sind.

Denn auch das Versammeln um riesige Konferenztische ist nicht mehr nötig.

Mit der entsprechenden Technologie – einem Touchscreen, der Cloud – und dem passenden Know-how kann man ebenso gut von einem Sessel aus teil­ nehmen und Präsenz zeigen.

Die Miniaturisierung der Techno­ logie hilft Designern dabei, Produkte für diese neuen Räume zu kreieren.

Produkte, die nicht nur nützlich, sondern auch sehr dezent sind. Dank unserer neuen Geräte können wir jetzt auch aus der Ferne arbeiten, aufstehen und Arbeitsplätze während des Tages verlagern oder ein kleines Café zu einem ungezwungenen Präsentationsraum machen. Außerdem sind diese Geräte auch noch stylish. Zum Glück für uns alle hat sich die Form weiterentwickelt und wird das auch in Zukunft tun.

Ein effektiver Arbeitsplatz erfor­dert Ausgleich. Und Menschen brauchen Schönheit. Ohne die können wir nicht leben.

Ein natürlicher Wandel Die Zukunft der Arbeit: Patricia Urquiola Wenn wir an Büros denken, denken wir oft an einen Ort. Aber unsere Büros sind immer weniger Räume im herkömmlichen Sinne und entwickeln sich immer mehr zu Hubs – intelligenten Knotenpunkten. Alle weltweit und rund um die Uhr miteinander vernetzt.

Hier verwischt die Trennlinie zwischen „internen“ und „externen“ Mitarbeitern eines Unternehmens, da die Idee der Zusammenarbeit vollständig in die Organisation des Raumes integriert ist.

Das Büro nimmt eine fluide Form an, wird fast natürlich.

Für mich als Architektin ist es i­nteressant darüber nachzudenken, wie diese Hubs aussehen könnten. Wie können die Daten, die durch diese Hubs generiert werden genutzt werden, damit sie unser Gefühl von Wohlbehagen und Freude steigern ? Wie wird die Architektur auf diese Zunahme von Sinnesreizen reagieren ? Wie sieht die „sensorische Architektur“ aus ?

Wir werden neue Materialien erfinden müssen. Doch in der Zwischenzeit können wir die Verwendung von alten Werkstoffen verstärken – so könnte sich beispielsweise Glas zum dynamischsten Material für eine Wand erweisen, da man bereits verschiedene Eigenschaften in seine Membran einbetten kann. Auch werden wir neue Formen der Beleuchtung sowie Toleranzen für Temperatur, Lärm und Gerüche festlegen müssen. Alle Parameter im Büro müssen überdacht werden und Daten sind dafür der Schlüssel.

Schon jetzt leben wir unter Sinnes­ reizen. Wir arbeiten jeden Tag in zahlreichen Richtungen, über viele Plattformen hinweg. Wir alle haben unsere eigenen persönlichen Vor­ lieben, was unseren idealen Arbeits­ platz anbelangt. Doch in Zukunft werden wir diese „Lebensräume“ überall hin mitnehmen – zu allen Knotenpunkten sowohl im Netz als auch in der realen Welt. Daten werden es uns ermöglichen, unsere Umgebungen mühelos zu verändern.

Das ist es, was ich mit natürlich meine – dass diese Anpassung beinahe intuitiv werden wird. Das ist das Versprechen der Technologie, die uns hoffentlich dabei helfen wird, mensch­licher zu werden und nicht zu Cyborgs.

Patricia Urquiola ist die Leiterin des Studio Urquiola.

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Aktives Sitzen ist jetzt angesagt Das „activity based working“ hat zu einem Umdenken bei der Gestaltung unserer Arbeitsräume geführt. Das Mehr an multidisziplinären Teams, Zeitarbeitern und Freiberuflern innerhalb eines Unternehmens hat zu einer steigenden Nachfrage nach flexiblem Raum geführt. Er wird oft in Form von nicht zugeteilten Arbeitsbereichen geboten sowie informellen Meeting-Bereichen und kreativen Lösungen, die fokussiertes Arbeiten begünstigen.

Voraussetzung für aktives Arbeiten ist, dass eine große Vielzahl von unterschiedlichen Tätigkeiten zu erledigen ist, die sich am besten in ­unterschiedlichen Arbeitsumgebungen ausführen lassen. Doch trotz d ­ ieses Shifts in der Arbeitsplatzgestaltung gibt es im Stuhlbereich nach wie vor die traditionellen, konservativen Kategorien von Arbeitsstuhl, Konferenzstuhl oder Besucherstuhl. Ein Stuhl der Kategorie „active seating“ bietet eine Lösung, die für alle diese Aktivitäten entwickelt wurde und dabei berücksichtigt, dass sie im Laufe des Tages von unterschiedlichen Personen genutzt wird. Es gibt zahlreiche Ideen und Produkte für flexible Arbeitsumgebungen. Schwieriger aber ist es, eine Sitzlösung zu finden, die speziell für eine mittellange Sitzdauer konzipiert ist.

Welche Merkmale zeichnen einen Stuhl der Kategorie „aktives Sitzen“ aus ?

Die ideale Kombination aus Arbeits- und Loungestuhl Bei unserer Untersuchung darüber, wonach Leute suchen, um eine flexible Arbeitsweise zu unterstützen, wurden drei Eigenschaften nachgefragt: Einfachheit, Stil und Stütz­ funktion. Einfachheit entspringt dem Wunsch, „einfach nur zu sitzen“ und den Stuhl an die eigenen Bedürfnisse anpassen zu können – ganz ohne komplizierte Knöpfe oder Hebel ! Stil heißt, dass der Stuhl zur Umgebung passen soll und ihr Gefühl von Zuhause verleihen soll. Und der Stuhl soll durch die Stützfunktion ergonomisch sein, sodass man auch bei längerem Arbeiten noch gut darauf sitzen kann.

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Der ideale Stuhl für einen flexiblen Arbeitsraum muss die wesentlichen Funktionen bieten und die ausreichende Stützfunktion und Ergonomie aufweisen, die man von einem Stuhl mit gewichtsaktivierter Mechanik kennt. Darüber hinaus sind die meisten öffentlichen Bürobereiche oft mit Designikonen ausgestattet, die für kurze Zeit ein gewisses Maß an Komfort liefern. Der ideale „aktive Stuhl“ vereint das Beste aus beiden Welten mit Stützfunktion bei Bedarf und Freiheit auf Wunsch. Mit Nia stellt Haworth jetzt den ersten Stuhl für „aktives Sitzen“ vor. Nach Aussage der Testbenutzer, die auf den ersten Prototypen probesitzen durften, ist das Sitzen ein Erlebnis. „Um Aktivität während des Arbeitstages zu ­fördern, wollten wir ein Produkt entwickeln, das den Komfort eines Loungesessels mit der ausgereiften Technik und Intelligenz eines Arbeitsstuhls vereint“, sagt Nicolai Czumaj-Bront, Design Leader, Haworth International Design Studio.

„Überraschend bequem“ lautet das Feedback der Testbenutzer, die den Stuhl ausprobieren durften. Das liegt besonders daran, dass das schlanke Design und die dezente Form des Stuhls die clevere Mechanik verbergen, die jede Form der Bewegung und besonders die laterale Neigung unterstützt. „Unser Ziel war die Entwicklung eines innovati­ ven Produkts, das die Mobilität des menschlichen Körpers verbessert. Daher entwickelten wir eine spezielle 3D-Mechanik, die eine 360-GradDrehung der der Rückseite erlaubt und auch patentiert wurde”, sagt Stefan Brodbeck, der den Stuhl gemeinsam mit dem Haworth Design Studio kreiert hat.

Nia wird nicht das einzige Produkt in der neuen Kategorie „aktives Sitzen“ bleiben. Denn die jüngste Forschung von Haworth spricht dafür, dass die Arbeitsplätze der Zukunft immer vielseitiger und flexibler werden.

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SuperPouf

Gong

Soji

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Newood High Time Nia Maari Radicàl Fake

Die neuen Produkte: Präsentiert auf der Orgatec 2018

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Gong Gong Tische sind ein Paradebeispiel für die Kunst der Schlichtheit. Gestell und Platte sind rund gehalten und formieren sich zu einem ­symmetrischen, ausgewogenen Design. Der niedrige, minimalistisch gehaltene Tisch fügt sich praktisch in verschiedene Umgebungen ein – von Lounges, Bibliotheken und Wartezimmern bis hin zu Gemeinschaftsbereichen, Meeting­ räumen und Pausenflächen.

High Time Eine modulare und höchst individuell gestaltbare Sitzgruppe aus verschiedenen Elementen, die in immer neuen Zusammenstellungen kombiniert werden können. Die Ergonomie der Formen und die extreme visuelle Leichtigkeit, die durch das Metallrohrgestell unterstrichen wird, machen dieses Sofa zu einem einfachen, aber gleich­ zeitig auch eleganten und vielseitigen Produkt.

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Radicàl Fake Ein hoher Schreibtisch mit eingebautem Bücherregal, der sich durch die Über­ schneidung unterschiedlicher linearer Elemente auszeichnet, wodurch ein architektonisches Design entsteht, das durch ein ironisches Spiel von optischen Effekten hervorgehoben wird.

Newood Ein stapelbarer Stuhl mit Struktur aus Massiv­ esche, der aus einer modernen Neuinterpretation des klassischen Stuhls im Windsor-Stil entstanden ist. Ein einfaches, aber gleichzeitig ansprechendes Produkt, das durch ein perfektes Gleichgewicht zwischen technologisch hoch entwickelter Bearbeitung und handwerklichem Geschick gekennzeichnet ist.

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Maari

Super Pouf

Maari bedient ein breites Spektrum an unterschiedlichen Aktivitäten am Arbeitsplatz. Für temporäre Arbeitsflächen, in Konferenz- oder Schulungsräumen oder als Besucherstuhl in Büroräumen, sorgt Maari mit seiner weichen Formensprache und einladendem Komfort für ästhetische Kontinuität im Büro.

Mit weichen Linien, Liebe zum Detail und feinster Handwerkskunst gestaltet, bringen die SuperPoufs Wärme in jedes Ambiente. Sie bieten nicht nur wohnlichen Komfort, sondern passen sich auch vielseitig und praktisch immer neuen Bedürfnissen an. SuperPouf ist in vier Formen und Größen erhält­ lich, darunter ein ganz besonderer, extra großer, runder Pouf. Mit ihnen lassen sich ansprechende Räume gestalten, in denen man arbeiten, zusammenkommen oder ganz einfach entspannen kann.

Die Möbelstücke können allein als traditionelle Sitzschalen und Ottomanen dienen oder in Gruppen und mit anderen Elementen der Familie Openest passend zusammengestellt werden.

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Soji

Nia

Soji bringt Körper und Geist in Einklang. So können Sie auf gesündere Weise Leistung erbringen – unabhängig von Ihrem Arbeitsplatz. Soji ist ein verstellbarer Arbeitsstuhl, der eine Vielzahl von ergonomischen Optionen bietet – ohne Kompromisse in Bezug auf Komfort oder Design. Der Stuhl, der für eine große Vielfalt von Personen, Räumen und Arbeitsweisen konzipiert wurde, bietet unkomplizierten Komfort und passt sich den verschiedenen Bedingungen am Arbeitsplatz an.

Nia wurde speziell entwickelt, um Aktivität im Arbeitsalltag zu fördern. Er vereint den angenehmen Komfort eines Loungesessels mit der präzisen Technik eines Arbeitsstuhls. Hinter dem schlanken Design steckt eine intelligente Mechanik, die, wie unsere umfangreichen Tests gezeigt haben, bemerkens­ werten Komfort in allen Sitzpositionen bietet.

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Haworth

Unternehmensgeschichte Von den bescheidenen Anfängen hat sich Haworth zu einem innovativen Unternehmen entwickelt, das das Leben von Menschen auf der ganzen Welt mit Möbeln und Technologieprodukten berührt.

Chairman emeritus Dick Haworth und der jetzige Firmenchef Matthew Haworth zeigen einige der Meilensteine aus der 70-jährigen Unternehmensgeschichte.

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1940er

1948 G.W. Haworth, einem Lehrer für Industriekunst, wird seine Heimwerkstatt, wo er Holzspielzeug herstellt, zu klein. Der Startschuss fällt für den Bau eines 416 qm großen Werks in Holland im US-Bundesstaat Michigan. Der Umzug in das neue Gebäude hat weitere Aufträge zur Folge.

1948 G.W. Haworth gründet Modern Products mithilfe eines Darlehens von 10.000 US-Dollar aus den Ersparnissen seiner Eltern. Er hofft, eines Tages genug Geld zu verdienen, um seine Kinder aufs College schicken zu können.

1948 Zu den ersten Holzprodukten der Firma gehören ein Krawattenständer und ein Schuhregal.

„ Das Startgeld für unser Geschäft wurde hart e ­ rarbeitet“, sagt Dick Haworth. „Mein ­Großvater ging von Hof zu Hof, um Kosmetikprodukte und Gewürze zu verkaufen. Daher stammte das Geld und ich bin darauf besonders stolz.

Es war eine großartige Grund­ lage für ein Geschäft.“

1950er

1951 Ein freiberuflicher Vertreter legt G.W. Haworth 1951 die Zeichnung eines geplanten Raum­ teilungssystems für den Hauptsitz der Gewerkschaft der Automo­bil­arbeiter in Detroit vor. Der erste Vorstoß von G.W. in Richtung mobile Raumteiler, die Serie X & L wird eingeleitet.

1955 G.W. überlegt sich, wie man das Abfallmaterial aus der Herstellung von Trennwänden v­ erwerten kann. Das führt 1955 zur Produktion von Pflanz­ kübeln und Raumteilern.

1956 50 Mitarbeiter (oder „Mitglieder“) und 472.000 US-Dollar Umsatz: Das Werk wird ausgebaut.

1959 Die Gesellschaft Modern Partitions, Inc., wird gegründet.

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1960er

1961 Dick Haworth, Sohn von G. W. und im Teenageralter, fegt die Böden und bedient Maschinen im Werk.

1962 Lesekabinen werden als neue Produktlinie eingeführt.

1964 Die erste landesweite Vertriebsversammlung wird in Holland, Michigan für 55 Hersteller, Vertreter und Händler abgehalten.

„ Schließlich ging mein Vater in ein Eisenwarengeschäft, kam mit einer Menge von Kleinteilen zurück, lud sie auf einem Tisch ab – und erfand die verkabelte Trennwand. Genau zu der Zeit, als er sie entwickelte, hielt der PC Einzug ins Büro und wir erlebten einen Boom !“ so Matthew Haworth.

1964 Dick ist stellvertretender Vertriebsleiter und arbeitet sich innerhalb von zwei Jahren zum Vice President des Bereichs Forschung und Entwicklung hoch, ehe er seinen Militärdienst antritt.

1965 90 Mitarbeiter und fast 2 Millionen US-Dollar Umsatz.

1969 Dick kehrt vom Militär zurück und übernimmt die Verantwortung für Fertigung und Neuproduktentwicklung.

Sein Ziel ist die Produktion eines Büromodulsystems.

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1970er 1970 118 Mitarbeiter und ein Umsatz von 3,5 Millionen US-Dollar; die Mobilwand-Reihe NC (noncom­ bustible, nicht brennbar) kommt auf den Markt.

1971 Dick Haworth lanciert das System Modern Office Modules (MOM) und schlägt eine ganz neue Richtung für das Unternehmen ein. Der Umsatz steigt im Jahr darauf auf 6 Millionen US-Dollar.

1976 Unternehmen und Logo ändern sich von Modern Partitions zu Haworth.

1976 G.W. tritt als Präsident zurück und wird Chairman of the Board in Vollzeit; Dick wird zum Präsident und CEO ernannt. Mit Dick Haworth, 33, am Ruder vergrößert sich das Unternehmen in den nächsten 20 Jahren um 400 Prozent.

1976 MOM wird umgetauft in UniGroup.

Das Unter­nehmen richtet sich ausschließlich auf Objekt- und Büromöbel aus und verkauft sein Trenn- und Mobilwandgeschäft an Trendway.

1976 Dick Haworth hilft bei der Entwicklung von verkabelten Trennwänden und meldet Patent auf das innovativste Arbeitsplatzprodukt seit Einführung der Großraumbürosysteme an.

1977 Haworth International, Inc. wird gegründet, um ausländische Zulassungen für die Herstellung und Vermarktung von Innenausstattungssystemen für Büros zu erhalten.

1978 Der nationale Showroom wird im Chicagoer Merchandise Mart eröffnet.

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1980er 1980 830 Mitarbeiter und 67 Millionen US-Dollar Umsatz.

1981 Das Unternehmen zieht um zu seinem derzeitigen Standort One Haworth Center. Showrooms werden in 18 nordamerikanischen Städten und an vier internationalen Standorten eröffnet oder renoviert.

1981 Zu den neuen Produkten gehören System Seating, elektronisch unterstützte Arbeitsoberflächen und Tische sowie eine verstellbare Tastaturauflage (1982).

1984 Die millionste Trennwand der Firma verlässt das Werk.

1986 Das elektrische System Power Base wird eingeführt.

1987 Produkte mit Holzgehäuse werden eingeführt.

1988 DataThing stattet die Trenwände mit Plug-and-Play Voice und Datenverkabelung aus.

Haworth expandiert strategisch weltweit.

Das Unternehmen übernimmt 15 Firmen in Europa und Nordamerika und baut dann in Asien, um sein Vertriebs- und Händlernetz dort auszuweiten.

Haworth übernimmt einen Sitzmöbelhersteller in Deutschland und steigt damit zu einer multinationalen Gesellschaft mit Produktionsstätten in Deutschland und der Schweiz auf.

Das erste Büro außerhalb der USA wird in London eröffnet.

„ Als Unternehmen stellen wir unsere Produkte in den Märkten her, wo wir sie auch verkaufen“, so Dick Haworth. „Unsere Werke in China sind nicht für die Belieferung des nordamerikanischen Markts gedacht, sondern für die Märkte in Asien. Das bedeutet, dass wir hochqualifizierte Arbeitsplätze in allen Märkten schaffen, in denen wir tätig sind.“ 24

1990er 1990 4.240 Mitarbeiter und 600 Millionen US-Dollar Umsatz.

1991 Das Unternehmen strukturiert sich in Regionen um 1) Nordamerika, 2) Europa, 3) Naher Osten /Afrika, 4) Asien-Pazifik und Mittel- /Südamerika.

1992 Matthew Haworth tritt dem Unternehmen offiziell als Dealer Associate bei.

1992 Der erste Büromöbelhersteller, der nach ISO 9001 zertifiziert wird.

1995 Die Ideation-Gruppe wird gegründet. Auf der Basis anwendungs­bezogener Forschung entwickelt sie bahnbrechende Konzepte und Produkte wie Crossings, Irrigator, Flo, Eddy, Drift und Wake.

1995 30 Prozent des Umsatzes wird im Ausland generiert.

1997 Die Herstellung wird durch die Produktion im Werk Shanghai erweitert; über zehn Jahre hinweg erwirbt Haworth 25 Firmen in Europa, Nordamerika und Asien.

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2000er 2000 14.790 Mitarbeiter und 2 Mrd. US-Dollar Umsatz.

2000 Haworth übernimmt Innenarchitekturfirmen, um Doppelböden und mobile Wände auf den Markt zu bringen.

2004 Die Strategie Organic Workspace wird eingeführt, die einen ganzheitlichen Ansatz für die gesamte Raumgestaltung und alle Räumlichkeiten vorsieht.

Der Showroom in Chicago, nach LEED-CI Gold zertifiziert, wird zum Vorzeigeobjekt für diese Art von anpassbaren Arbeitsräumen.

2006 G.W. Haworth, der geliebte Firmengründer, verstirbt im Alter von 95 Jahren.

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2008 Der neue Geschäftssitz, ein nach LEED-NC Gold zertifziertes Gebäude, wird als Living Lab eröffnet.

2009 Die American Society of Interior Designers verleiht Haworth ihren Patron’s Prize dafür, dass das Unternehmen die Werte des Interior Designs verkörpert.

2009 Als erstes Unternehmen der Branche erreicht Haworth das Ziel Null-Deponieabfall an allen Fertigungsstätten in den USA. 2009 Dick Haworth tritt zurück. Sein Sohn Matthew, 40, wird Chairman des privaten Familienunternehmens.

Reisen mit leichtem Gepäck Die Zukunft der Arbeit: Pablo Pardo Wir sind heute Arbeitsnomaden in einem Ausmaß, wie es das seit langer Zeit nicht mehr gab. Während unsere Arbeitswerkzeuge früher nach der Arbeit im Büro blieben, nehmen wir sie heute überall hin mit – und können so einfach von überall aus arbeiten.

Kommen wir an einem Ort zusammen, so geschieht das in offener Umgebung, die zum direkten Austausch zwischen Mitarbeitern anregt.

Aber es gibt auch einen Nach­teil dabei. Das Plus an Kommunikation zwischen den Menschen geht mit einem Verlust des persönlichen Raums einher. Denn offene Umgebungen laden natürlich starker dazu ein, mehr Leute auf einer Fläche zusammenzu­ packen. Aber ohne unseren individuellen Raum oder eigene Werkzeuge fühlen wir uns bei der Arbeit nicht wohl. Und wenn wir uns nicht wohl­ fühlen, leidet unsere Produktivität.

Wir wissen, dass es keinen Weg zurück zur klassischen Kabinen­ lösung gibt. Aber wie können wir den Arbeitsplatz wieder persönlicher gestalten ? Das passiert tatsächlich bereits. In einem WeWork-Büro gibt es zum Beispiel nur wenige hierarchische Unterteilungen und dafür mehr hybride Räume, wo Leute temporär sitzen und arbeiten können, ehe sie sich in einen anderen Teil des Raumes begeben.

Hier herrscht allgemein eine lockerere Atmosphäre, die an zu Hause erinnert.

Schon bald wird das in allen Büros so sein.

Dieser Trend zum „Warming up“ des Büros hat viel damit zu tun, dass wir die Flexibilität und Effizienz unserer Arbeitsplätze erhöhen und dabei gleichzeitig zu mehr Motivation und Wohlgefühl beisteuern möchten. Wie wir uns den Tag über fühlen, wirkt sich auf unsere Produktivität und unsere Zusammenarbeit mit anderen aus.

Die Arbeitsplatzgestaltung wird lernen, wie man darauf stärker eingeht. Alle Bereiche des Büros, von den Möbel­ systemen bis zur Beleuchtung, werden sehr viel stärker zu jeder Zeit auf unsere Bedürfnisse abgestimmt werden.

In Bezug auf die Beleuchtung wird der Trend dahingehen, den Tageslicht­ charakter durch spezielle künstliche Beleuchtung wiederzugeben. Das bedeutet, dass ein Beleuchungsprodukt so gestaltet wird, dass es unseren ­Tag-Nachtrhythmen entspricht und das Tageslicht emuliert.

Alle diese Produkte und Design­ lösungen müssen immer flexibler und mobiler werden, während wir uns zwischen Büro und unserem Zuhause und anderswo bewegen.

Pablo Pardo ist Industriedesigner und Gründer von Pablo Designs.

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Oktober 2018 www.haworth.com

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