MEMOIRE FIN MASTER by Daniel Hernández

Septiembre de 2013

ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DE SERVICIOS DE GESTIÓN (PROJECT MANAGEMENT) EN PROYECTOS DE EDIFICACIÓN RESIDENCIALES DE PEQUEÑA INVERSIÓN (INFERIOR A 10 M. €) EN LA REGIÓN DE MURCIA

TRABAJO FINAL DE MASTER MASTER UNIVERSITARIO OFICIAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE EDIFICACION -PROJECT MANAGEMENTCurso académico 2012-2013

DANIEL HERNÁNDEZ DÍAZ

Tutor: Víctor Sardá Martín

ÍNDICE 1. EXPOSICIÓN DE MOTIVOS ................................................................................................... 1 1.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 1 1.2 PROYECTO ........................................................................................................................ 2 2. ANTECEDENTES ..................................................................................................................... 5 2.1 LA RENTABILIDAD ............................................................................................................ 5 2.2 EL SECTOR ........................................................................................................................ 7 2.3 LA INFORMACIÓN ............................................................................................................. 9 3. OBJETIVO .............................................................................................................................. 11 4. METODOLOGÍA ..................................................................................................................... 14 4.1 ESTUDIO ESTADÍSTICO DE LAS DESVIACIONES ...................................................... 14 4.2 DIMENSIONADO DEL SERVICIO DE GESTIÓN Y LA EMPRESA DE P.M. ................. 19 4.3 PROPUESTA DEL SERVICIO DE GESTIÓN .................................................................. 20 5. DESARROLLO ....................................................................................................................... 21 5.1 ESTUDIO ESTADÍSTICO DE LAS DESVIACIONES ...................................................... 21 5.1.1 PROYECTOS DE PROMOCIÓN PÚBLICA .............................................................. 21 5.1.1.1 ANÁLISIS GRUPO A GRUPO ............................................................................ 21 5.1.1.2 ESTUDIOS DE DESVÍOS SEGÚN ADJUDICACIÓN ......................................... 48 5.1.2 PROYECTOS DE PROMOCIÓN PRIVADA .............................................................. 55 5.1.2.1 ANÁLISIS GRUPO A GRUPO ............................................................................ 55 5.1.3 COMPARATIVA DEL GRUPO DE INVERSIÓN DE 1.000.000 A 3.500.000€ ......... 69 5.1.4 COMPARACIÓN PÚBLICO-PRIVADA. RESUMEN Y CONCLUSIONES ............... 81 5.2 DIMENSIONADO DEL SERVICIO Y LA EMPRESA DE P.M. ......................................... 85 5.2.1 HIPOTESIS ................................................................................................................ 85 5.2.2 CÁLCULOS Y DIMENSIONAMIENTO ...................................................................... 92 5.2.3 CONCLUSIONES ...................................................................................................... 98 5.3 PROPUESTA DEL SERVICIO DE GESTIÓN .................................................................. 99 5.3.1 ALCANCE DE LOS SERVICIOS PROPUESTOS................................................... 100 5.3.1.1 CONSIDERACIONES GENERALES ................................................................ 100 5.3.1.2 ALCANCE DEL SERVICIO POR FASES ........................................................ 101 5.3.2 METODOLOGÍA DE TRABAJO .............................................................................. 104 5.3.2.1 ACTIVIDADES Y METODOLOGÍA GENERALES: ........................................... 104 5.3.2.2 ACTIVIDADES Y METODOLOGÍA DE SERVICIO POR FASES ..................... 107 6. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 115 6.1 CONCLUSIONES GENERALES .................................................................................... 115 7. LISTADO DE REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................. 119 8. ANEXOS ............................................................................................................................... 120 8.1 LISTADO DE ANEXOS .................................................................................................. 120 8.2. DOCUMENTOS ANEXOS ............................................................................................. 121

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1. EXPOSICIÓN DE MOTIVOS 1.1 INTRODUCCIÓN El objetivo de este estudio surge de la idea originaria de hacer una búsqueda de la inversión crítica a partir de la cuál es rentable, en un proyecto de construcción, la contratación de servicios de Gestión Integrada de Proyectos de Construcción (GIPC). La realidad del sector en la actualidad es que los servicios de gerencia integrada de proyectos sólo se contratan en proyectos que cuentan con una elevada inversión, asociándose de esta manera, a proyectos singulares como pueden ser centros comerciales, torres de oficinas o grandes sedes corporativas, dónde pequeñas desviaciones suponen grandes pérdidas y por tanto, invertir en los medios adecuados que amorticen estos sobrecostes es una apuesta segura puesto que el incremento del gasto que supone la contratación de estos servicios es en proporción claramente inferior al incremento de costes que evita. Pero conforme el precio de la inversión inicial va disminuyendo, el margen de rentabilidad se reduce puesto que los desvíos van siendo cada vez menos significativos y los gastos por los servicios, aunque también se reducen, lo hacen en menor proporción. Con el objetivo de hacer abarcable este estudio se ha segmentado los proyectos de construcción de obra nueva según uso, según tamaño de inversión y según el tipo de promotor, centrando este trabajo en los proyectos de construcción, sobre todo de obra nueva, de tipología residencial (vivienda colectiva) con una inversión inferior a los 10 M €. Esta forma de categorizar los proyectos no se justifica únicamente para acotar los límites del estudio sino que se considera esencial a la hora de proceder porque permite hacer comparables los datos y conclusiones que se extraigan de cada uno de los proyectos de un mismo grupo. La gran motivación del trabajo es averiguar si la gerencia integrada de proyectos sería compatible en los proyectos más habituales del mundo de la construcción y, en consecuencia, determinar su rentabilidad en los proyectos más comúnmente desarrollados por las promotoras españolas.

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1.2 PROYECTO ¿POR QUÉ ESTE PROYECTO? Este proyecto surge de la inquietud y la oportunidad. De una parte, la inquietud de averiguar los motivos por el que la gestión integrada de proyectos de construcción se centra en una parte del sector de la construcción y no lo abarca en su totalidad, y de otra parte, la oportunidad de poder especializar la gestión de proyectos hacia una unidad de negocio que, a priori, parece despreciada, quizás por no ser suficientemente rentable, pero que quizás sea desconocida, sobre todo por parte de los clientes; las empresas promotoras. LA INQUIETUD Según un estudio del sector realizado por la Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto, AEDIP, la facturación de servicios de PM por sectores se distribuye fundamentalmente entre: Sanidad y Residencial de Tercera Edad, Industria y Logística, Residencial, Oficinas y Sedes Corporativas, Infraestructuras y Centros Comerciales comprendiendo estos el 81% de la facturación total.

Figura 1: Facturación de Servicios de PM por Sectores. Fuente: Posicionamiento e Imagen del Servicio de Project Management. AEDIP

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De este dato se pueden sacar ciertas conclusiones interesantes, sobre todo si se compara con las licencias municipales para construcción por tipo de obra en el mismo año 20101, publicadas por el INE, que fueron de 35.110 licencias para obras de uso residencial en contraposición a las 9.671 licencias para uso no residencial. Esto supone que 87% de los ingresos de las empresas de GIPC se centra en el 27,5 % del sector de la construcción mientras que sólo se consigue facturar el 13% del 72,5% del sector. Simplificando. Casi las tres cuartas partes del sector en el que se desarrolla la gerencia integrada de proyectos no suponen una unidad de mercado beneficiosa para el mismo. ¿Por qué?, ¿Es acaso esta parte del sector poco rentable?, ¿Se debe al desconocimiento o la desconfianza de los promotores hacia el sector de PM? ¿Es la tradición de un modo de construir lo que impide avanzar hacia los modelos que se suponen más beneficiosos para el inversor? Por otro lado, dejando al margen la tipología y centrándose en el tamaño de la inversión, surge de nuevo la inquietud de conocer el motivo por el que gran parte del sector de la construcción queda desvinculado de la gestión de proyectos. Bien es sabido que las grandes empresas consultoras se encargan de gestionar los grandes proyectos nacionales, aquellos que cuentan con una gran inversión. Por ejemplo, solamente echando un vistazo por las webs de estas empresas, se puede observar que de los proyectos que Bovis Leand Lease ha gestionado en España el que cuenta con una menor inversión por parte del promotor, según su web, es el MUSAC ART MUSEUM con un valor de 23 M €. En cambio, poco se sabe de los proyectos que llenan las ciudades ya que, por desgracia, hay poca información pública a la que acceder para dar datos precisos sobre este aspecto. Pero cualquiera que haya trabajado en el entorno del PM sabrá que es difícil localizar proyectos gestionados con una valor inferior a los 10 M €.

Con certeza, por la confirmación de los que elaboraron la encuesta, se puede afirmar que los datos referidos a 2008 de dicho documento se refieren a los del año 2010, fecha en la que realmente se terminó la encuesta en la que se basa el citado documento 3

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¿Qué pasa con el resto de los proyectos? ¿Son acaso poco rentables para las consultoras? ¿Lo son así para las promotoras? LA OPORTUNIDAD La oportunidad viene de la mano de la especialización. En el mundo en el que vivimos casi que no existen unidades de negocio nuevas que no vengan como consecuencia de la especialización de determinados sectores en algún aspecto característico de los mismos. El sector de la Gerencia Integrada de Proyectos de Construcción no es diferente en este aspecto ya que como dice el mismo estudio citado anteriormente, prácticamente las tres cuartas partes (72%) de las empresas promotoras consideran que las empresas de PM deberían especializarse por sectores frente al 15% que consideran que es preferible un conocimiento global, o frente al resto (13%) que, o bien no saben/no contestan, o que lo consideran indiferente. Las empresas promotoras reclaman atención especializada, servicios que les sean rentables y que se adapten a los tipos de proyectos en los que invierten y precisamente ese es el objetivo de este trabajo. En primer lugar establecer los máximos de inversión que pueden hacer estas empresas en servicios de PM para, a continuación con esos topes establecer un servicio que se ajuste a las necesidades que demandan.

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2. ANTECEDENTES 2.1 LA RENTABILIDAD ¿QUÉ CONSIDERAMOS RENTABILIDAD? Según la Real Academia de la lengua Española (RAE) la palabra rentabilidad se puede definir como: 1. Cualidad de rentable. Definiendo rentable como: que produce renta suficiente o remunerada. Por tanto, la definición última, sería la cualidad de todo aquello que produce una renta suficiente. 2. Capacidad de rentar. Definiendo rentar como: dicho de una cosa: producir o rendir beneficio o utilidad anualmente. Por tanto, la definición última sería la capacidad (de una cosa) de producir o rendir beneficio o utilidad anualmente. Según Juan Pedro Sánchez Ballesta, en su artículo titulado "Análisis de Rentabilidad de la empresa", publicado a través de la web 5campus.com la rentabilidad se podría entender como: “Rentabilidad es una noción que se aplica a toda acción económica en la que se movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener unos resultados. En la literatura económica, aunque el término rentabilidad se utiliza de forma muy variada y son muchas las aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta de la misma, en sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en un determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el mismo.” En el caso que nos concierne los servicios de PM son los que movilizan los medios y de esa actividad se esperan unos resultados. Es evidente, pero merece la pena resaltar, que estos servicios ofrecerán un rendimiento positivo si al final del proyecto los costes invertidos en estos servicios son notablemente inferiores a las pérdidas o gastos ocasionados por la ausencia de éstos. El análisis de rentabilidad en servicios de Project Management en proyectos de construcción es un estudio complicado por varias razones: de una parte, no se pueden conocer las desviaciones que un proyecto, con un seguimiento basado en gestión de proyectos, hubiera ocasionado en caso de no tenerlas y de otra parte, es también imposible conocer los ahorros que esta gestión hubiese propiciado en proyectos que no tuvieron esta gestión. Consecuencia de la característica prototípica de las obras de construcción, no existen dos obras iguales y por tanto, es imposible comparar dos sucesos que no pueden existir al mismo tiempo.

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Este hecho hace que se tengan que imponer unas condiciones de partida para poder obtener datos de comparación que, aún sin ser extremadamente realistas, permitan obtener unas conclusiones suficientemente válidas. Se considera por tanto lo siguiente. Los proyectos analizados generarán pérdidas producidas por las desviaciones económicas respecto al presupuesto del proyecto (o presupuesto de licitación) y por la asignación de desvíos económicos a las desviaciones temporales, que se explicará más adelante. Mientras que también se considerará que no existirán desvíos, ni en tiempo ni en plazo, en los proyectos equivalentes a los primeros en los que se supone un seguimiento. Esto último, aun sabiendo la dificultad que conlleva, se considera de esta manera porque se entiende que es el objetivo al que aspiran todos los servicios de D.I.P. De esta manera se analizará la rentabilidad de unos servicios de DIPC por comparación entre una serie de proyectos reales a los que no se les hizo ningún tipo de seguimiento, con los mismos proyectos considerando como válida la hipótesis de que, gracias a los servicios propuestos, detallados y presupuestados, estos proyectos no sufrieron ningún tipo de desvío. Así pues transformadas estas obras en datos comparables será fácil determinar si los servicios tienen la capacidad de rentar o la cualidad de ser rentables.

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2.2 EL SECTOR ¿POR QUÉ ESTAS EMPRESAS? Para hacer el trabajo más interesante se ha procurado buscar la información necesaria para el estudio estadístico de clientes diferentes. Por un lado, se ha establecido contacto con empresas promotoras privadas, y por el otro, con la administración pública para poder hacer la comparación entre los resultados de cada uno de los análisis por separado. De toda la información demandada, el estudio se centrará sobre los datos aportados de las siguientes entidades:  URBINCASA: Es una empresa promotora y constructora que se fundó en Cartagena, Murcia, en 1967 y que centra su actividad en la Comunidad de Murcia y en la Provincia de Alicante, sobre todo con promociones residenciales en la zona del litoral. Tras establecer contacto en diferentes ocasiones y bajo un acuerdo de confidencialidad la citada empresa aporta para el estudio de este trabajo la siguiente información de un total de 14 proyectos diferentes, todos ellos de nueva construcción. Número de viviendas de la promoción, fecha de inicio de la obra, plazo de ejecución, fecha del final de obra y el coste final o inversión. Cabe destacar que esta empresa promotora cuenta con un departamento interno de gestión de proyectos. No tienen una metodología adaptada a la propuesta en el PMBOK® Guide pero sí que se hacen esfuerzos por tener un control de los proyectos en coste, plazo y calidad. Esta reseña es clave ya que es muy representativa de las conclusiones del estudio.

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 INSTITUTO DE LA VIVIENDA Y SUELO (IVS) de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia: Esta entidad se dedica a la promoción de viviendas de promoción pública que son llevadas sin ánimo de lucro a través de dicho organismo por la Comunidad Autónoma. Estas viviendas se destinan posteriormente a los solicitantes con ingresos familiares máximos corregidos inferiores a 1,8 veces el SMI. Pertenece a la Consejería de Obras Públicas y Ordenación del Territorio. Los proyectos promovidos por este organismo se construyen en los solares que proponen los ayuntamientos pertenecientes a la bolsa de suelo municipal. Estos suelos proceden de las cesiones de terrenos con aprovechamiento lucrativo que corresponden a los ayuntamientos por el desarrollo de los diferentes Planes Parciales contemplados en los correspondientes PGOU de cada municipio o de otras formas de adquisición contempladas en la Ley de Suelo de la Región de Murcia. Los proyectos son desarrollados por los mismos técnicos del organismo y las obras se sacan a concurso público. De la misma manera que la entidad anterior, el IVS se ofreció a aportar datos para el estudio que se le propuso, aportando la información de un total de 38 proyectos diferentes, donde se incluyen tanto proyectos de nueva construcción, como reparaciones, demoliciones, proyectos de electrificación y de urbanización. La información en este caso es más completa que la de la empresa anterior ya que incluye información del proceso de licitación. Esta es, presupuesto de proyecto, plazo de ejecución, fecha de licitación, presupuesto de licitación, fecha de adjudicación, presupuesto de adjudicación, fecha fin de obra e inversión total. Al contrario que la empresa anterior esta entidad carece de cualquier sistema de seguimiento y control en obra.

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2.3 LA INFORMACIÓN ¿POR QUÉ ESTOS DATOS? El sector es muy opaco. No existen estadísticas públicas de casi ningún tipo. Hay poca información histórica y la que hay, de manos de constructoras, estudios de arquitectura, consultoras y algunas promotoras, es de carácter confidencial y de muy difícil acceso. Por este motivo la información que se ha conseguido, con ciertas dificultades, no es lo precisa ni extensa que sería el caso de tener un registro público completo de los edificios que se construyen. Por tanto, es pertinente hacer unos apuntes generales respecto a los datos comparados para dejar claro el alcance de los resultados obtenidos. Pese a que el número de proyectos comparados, un total de 52 repartidos entre promoción pública (38) y privada (14) es lo suficientemente elevado para que se pudieran extrapolar los resultados para obtener unas conclusiones generalistas, no se puede considerar de esta manera porque las características de la población de proyectos estudiada es demasiado heterogénea, tanto en fecha, como en inversión, como el objeto del proyecto en sí mismo. Además de estar referida, exclusivamente a un ámbito regional. ¿Se podría considerar, por tanto, este estudio como inútil o insuficiente? La respuesta evidente es no, y a continuación se justifica porqué, pero los datos que se han conseguido no han sido lo suficientemente homogéneos y focalizados como se esperaba y por tanto no puede darse un dato preciso a la búsqueda de la inversión crítica para la que los servicios de Project Management son rentables en proyectos de construcción. En primer lugar, el análisis a continuación planteado establece una fuerte base para, que con los datos adecuados se pueda realizar un análisis realmente completo y verdaderamente interesante de una realidad que, si ha sido estudiada, no ha sido publicada. En segundo lugar, este estudio también sirve para caracterizar y ver las tendencias que van marcando los proyectos según quién sea su promotor y hacer una comparación entre estos resultados.

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Además, como muestra el siguiente cuadro, que resume la inversión de los proyectos según promotor, se ha identificado, dentro de todos los datos, un grupo de proyectos sobre los que se prestará especial atención. Este grupo, aunque sólo cuente con 14 proyectos y estos estén ejecutados en fechas diferentes define el grupo de proyectos sobre los que se acometerá el segundo objetivo de este trabajo. Nº Proy. 6 12 12 8 -

Proyectos Promoción Pública < 100.000 100.000 - 500.000 500.000 - 1.000.000 1.000.000 - 3.500.000

Proyectos Promoción Privada

1.000.000 - 3.500.000 3.500.000 – 5.500.000 > 5.500.000

Nº Proy. 6 3 5

Figura 2: Grupos de proyectos analizados según inversión y promotor

Tal y como muestra la figura anterior, el desarrollo de un servicio adaptado para una inversión concreta sólo se podrá hacer del grupo señalado. No obstante este trabajo deja la puerta abierta a una posible ampliación futura, que tras una búsqueda exhaustiva, pueda completar este cuadro con proyectos hasta conseguir una población lo suficientemente amplia como marquen las leyes estadísticas, para poder entonces, con los procedimientos que se desarrollan a continuación, obtener unos resultados que permitan sacar unas conclusiones que puedan ser tenidas en cuenta como una referencia en el sector.

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3. OBJETIVO Se plantean a continuación los objetivos que se quieren alcanzar en el desarrollo de este trabajo fin de máster. 

Hacer un estudio estadístico de las desviaciones medias tanto económicas como temporales de los proyectos a los que se ha tenido acceso. A través de la comparación de los datos en fase de proyecto básico, de licitación y al término de la obra. Y extraer conclusiones medias por medio de la comparación tanto de los datos entre los proyectos de un mismo tipo de cliente (público o privado). Con estos datos se hará a su vez una comparación entre los resultados obtenidos en proyectos de promotor privado con los obtenidos de los correspondientes a promotor público. El objetivo es poder obtener un resultado económico de desvío de cada grupo de proyectos con las mismas características. Esto lo conseguiremos convirtiendo, por medio de una aproximación, el desvío temporal en un desvío económico, entendiéndose como evidente que un retraso en los plazos es en todos los casos y sin ninguna duda un sobrecoste.



Dimensionar una empresa de gestión de proyectos que se encargue única y exclusivamente de atender proyectos de las características analizadas. Este objetivo no se entiende como el principal del trabajo por lo que su extensión y dedicación será un esbozo en comparación con los otros y se realiza con la única intención de dar un sentido de conjunto al trabajo y plantear de cierta manera, si el análisis lo permite, un fin para los objetivos 1 y 2.

Se trataría de definir los recursos humanos, así como su dedicación, el volumen de proyectos y los medios y recursos físicos que serían necesarios para mantener esta empresa funcionando a pleno rendimiento. En este mismo contexto mostrar los beneficios que esta empresa podría tener funcionando tal y como se describe.

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

Establecer el servicio de Gestión Integrada de Proyectos óptimo para conseguir la adecuada gestión de los proyectos analizados. Esta tarea consiste en establecer el alcance y la metodología indispensables para garantizar el éxito del proyecto, asegurando así, el control de las desviaciones que sufrieron los proyectos sin dicho servicio. Es posible que la categoría de proyectos que son objeto de estudio se descomponga a su vez en subgrupos (consecuencia de las conclusiones del apartado anterior) compuestos de proyectos de características homogéneas (bien sea por presupuesto inicial o por otros motivos que se determinen en dicho estudio). En tal caso, se establecerá el servicio (con sus medios y recursos) óptimo para cada uno de estos subgrupos. El objetivo es, que una vez estudiado y determinado, poder calcular los honorarios de los recursos (humanos) y el coste de los medios necesarios y así poder hacer la comparación con los desvíos del objetivo anterior para establecer la rentabilidad (positiva o negativa) de dichos servicios en los grupos de proyectos estudiados.

Queda pendiente, para una posible ampliación del trabajo, el siguiente: 

Elaboración de metodología, técnicas y documentos específicos que facilitarían que el objetivo anterior se hiciese efectivo, según lo establecido por PMBOK® GUIDE. Consiste en detallar en profundidad un manual de procedimiento basado en las directrices de la norma internacional pero adaptándola a un tipo de proyecto concreto y con una limitación superior de recursos y medios basada en las conclusiones del primer objetivo.

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Se trataría de especializar los procedimientos de un servicio de gestión integrado de proyectos a los proyectos de la categoría de estudio o en su defecto al subgrupo más significativo. Incluyendo todos los aspectos característicos de una oferta de esta clase de servicio y proponiendo documentos propios y plantillas y herramientas específicas. De forma que se desarrolle una atención específica basada en el conocimiento adquirido por un estudio de la situación previo.

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4. METODOLOGÍA 4.1 ESTUDIO ESTADÍSTICO DE LAS DESVIACIONES Con los datos que se han descrito anteriormente se obtendrán otros que sirvan para hacer un análisis de lo que ocurrió con los proyectos. Con todos estos se montará una base de datos que tendrá la forma del documento 1 de los anexos. Este documento se puede dividir principalmente en cuatro grupos: 1. Resultado de la licitación: Este es el único grupo de datos que sólo es aplicable a uno de los dos tipos de promociones que se analizan. Recordemos, pública y privada. Puesto que no se cuenta con información sobre la licitación de los proyectos de promoción privada no será posible su análisis en este campo. Los datos de este grupo son los siguientes:

Diferencia: entre el presupuesto de licitación y el presupuesto de adjudicación. Con este se trata de comprobar la tendencia en la licitación para poder analizar si esta tendencia tiene o no influencia en las desviaciones finales.

% Diferencia: Tanto por ciento que esta diferencia supone respecto al presupuesto de licitación

Tiempo: empleado en el proceso de licitación. Se trata de ver si hay alguna influencia entre los procesos de licitación rápidos y los que se hacen lentamente.

2. Desvíos económicos: Con este grupo de datos se analizará los desvíos económicos que sufrieron los proyectos. Los datos de este grupo son los siguientes:

Desvío respecto a proyecto: la diferencia entre el presupuesto inicial y la inversión final. Será la primera componente del desvío final.

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% Desvío respecto a proyecto: en porcentaje, la repercusión del dato anterior. Es imprescindible para hacer comparables los proyectos con diferencias sustanciales de inversión entre sí.

Desvío respecto a adjudicación: la diferencia entre el presupuesto de adjudicación y la inversión final. Este dato complementa al primer grupo de datos. En consecuencia, los proyectos de promoción privada tampoco podrán aportar este dato.

% Desvío respecto a adjudicación: en porcentaje, la repercusión del dato anterior.

3. Desvíos temporales: Los datos pertenecientes a este grupo informarán de los desvíos de tiempo, expresados en meses, y lo más importante, la equivalencia en términos económicos de esos desvíos. Los datos de este grupo son los siguientes:

Desvío temporal: diferencia entre el plazo de ejecución en proyecto y el plazo de ejecución final (del transcurrido hasta la liquidación).

% Desvío temporal: en porcentaje, la repercusión del dato anterior. Muy interesante para hacerse idea de la relación entre la duración del proyecto y el desvío temporal.

Coste medio por mes: el cociente entre la inversión final y el plazo de ejecución. Dada la escasa información que se tiene de cada proyecto no se puede saber con exactitud la distribución de gasto a lo largo del tiempo que dura la obra, para así conocer cuáles son los gastos reales producidos en el tiempo que la obra se desvía, por lo que se opta por hacer una aproximación media.

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Coste del desvío temporal: el producto del coste medio por mes por el tiempo, expresado en meses, que la obra se haya desviado. Es necesario añadir un dato más porque no sería acertado decir que el tiempo que la obra se desvía temporalmente se gasta al mismo ritmo que los meses planificados.

Gastos generales: el 14% del dato anterior. Considerando que los gastos generales de una obra se sitúan entre el 13% y el 15% (según los datos oficiales de la ley de régimen jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común) se establece que aproxima que el incremento económico producido por un retraso temporal será el 14% del coste medio de la obra por mes planificado multiplicado por el retraso temporal expresado en meses. Este dato es muy importante porque supone la segunda componente del desvío total.

4. Desvío total: El desvío económico último. Los datos finales que servirán para establecer una medida de comparación absolutista entre los proyectos. Junto con el desvío temporal, la información que se le debería de dar a un promotor cuando quiere saber cómo ha terminado su proyecto. Los datos de este grupo son los dos siguientes:

Desvío total: la suma del desvío económico respecto a presupuesto inicial y los gastos económicos generales del desvío temporal. Si el dato es inferior a 0 se considera que se ha perdido dinero respecto a la planificación inicial mientras que si es al contrario el proyecto habrá finalizado con un ahorro.

%Desvío total: en tanto por ciento la desviación que supone el dato anterior respecto al presupuesto de proyecto. Como antes, imprescindible para hacer comparativas.

%Desvío económico (temporal): Muestra, en tanto por ciento, la repercusión que tiene el desvío temporal en el desvío económico total.

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%Desvío económico (económico): Muestra, en tanto por ciento, la repercusión que tiene el desvío económico respecto al desvío total.

5. Otros datos de interés: Pertenecen a este grupo los datos interesantes que se puedan concluir de los datos de partida y que no hayan quedado reflejados en los apartados anteriores.

Coste por vivienda: el cociente entre inversión final y el número de viviendas (a falta de otros datos que permitiesen ser más exacto).

Desvío por vivienda: el cociente entre el desvío total y el número de viviendas. Dato interesante que permitiría compararlo con el precio de venta al público final para comparar lo que ha dejado de ganar en cada venta por los desvíos globales.

% Desvío por vivienda: Refleja, en tanto por ciento, la repercusión del dato anterior sobre el coste por vivienda. Es decir, la pérdida de beneficios por vivienda en relación con el coste de la misma.

Se considera conveniente, que disponiendo de más información de los proyectos, a este último grupo de datos se le pudiera incluir un último que reflejase la repercusión de los desvíos totales por metro cuadrado y con esto poder hacer una comparación objetiva entre los diferentes proyectos de cada grupo. Sería muy interesante poder comparar directamente el precio por m2 con el desvío por metro cuadrado.

Una vez se tenga toda la información colocada en la base de datos se sistematiza mediante una hoja de cálculo para que nos saque la información que deseamos, de tal forma que basta con añadir información de los proyectos a la base de datos para que esta automáticamente se clasifique por grupos y actualice la información correspondiente del grupo al que pertenece.

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Con esta base de datos se preparará un análisis que se dividirá en tres apartados. Los puntos que a continuación se describen, supondrán la estructura del desarrollo del primer objetivo. 1. Proyectos de promoción pública a) Análisis grupo a grupo b) Análisis de desvío según adjudicación 2. Proyectos de promoción privada a) Análisis grupo a grupo 3. Comparativa del grupo de inversión de 1M a 3,5 M € 4. Análisis comparativo de inversión público-privada

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4.2 DIMENSIONADO DEL SERVICIO DE GESTIÓN Y LA EMPRESA DE P.M. A partir de los datos obtenidos del análisis del apartado

4.1,

fundamentalmente partiendo del sub-apartado 4 del análisis, se trata de obtener el rango de los presupuestos máximos que dispondría una empresa de gerencia integrada de proyectos para establecer un servicio suficiente para hacer el seguimiento de los proyectos del grupo analizado. Los datos necesarios para establecer estos límites son los siguientes: 1. Promedio de desvío total respecto a proyecto: 2. Promedio de % de desvío (respecto a proyecto) parcial: Este promedio se calculará haciendo la media de los promedios de los desvíos totales expresados en tantos por ciento. 3. % de desvío (respecto a proyecto) absoluto: Este promedio se calculará haciendo el cociente entre el sumatorio de los desvíos totales de los proyectos de este grupo con el sumatorio de los presupuestos iniciales de los mismos. A los datos anteriores habrá que añadir otras hipótesis de partida para definir el punto de partida del servicio de gestión y la empresa cuya oferta se basa en los servicios que se definen. A priori, se considera que se tendrá que tomar decisiones acerca de los medios y recursos asociados al servicio, de la estructura de la empresa, de los beneficios que este servicio proporciona a los clientes o el tiempo que el servicio se extenderá en el tiempo. Una vez tomadas las decisiones contempladas en el párrafo anterior se realizarán los cálculos necesarios para dimensionar el servicio de gestión y con posterioridad el de la empresa. Se realizará de manera lineal y detallando cada uno de las cifras y resultados que se contemplen. Tratando de seguir una lógica básica comparativa de ingresos (consecuencia del servicio) y de gastos (generados por el mismo) para determinar la relación entre éstos y poder concluir la rentabilidad tanto del servicio como de la empresa. Desarrollados los puntos anteriores se terminará describiendo de manera sintética las conclusiones más importantes que se extraigan de los cálculos anteriores.

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4.3 PROPUESTA DEL SERVICIO DE GESTIÓN Consiste básicamente en la definición de nuestro servicio. Sin entrar en cifras, se explicará qué hacer y cómo hacer para conseguir que los proyectos, que sean objetivo de este servicio, cumplan los objetivos iniciales del cliente en cuanto a plazo, coste y calidad. Se trata de estructurar el servicio. Es decir; explicar qué se hará en cada momento, identificando correctamente los objetivos del servicio y que actividades y se tienen que llevar a cabo por el equipo para poder lograrlo. La metodología de este objetivo se define explicando los dos puntos que se detallarán en el desarrollo del mismo: Alcance y metodología. Se ha procurado definirlo de una manera parecida a cómo sería una licitación de dicho servicio: 1. Alcance de los servicios propuestos: Se trata de definir hasta donde pretende llegar el servicio que se ofrece y cuáles son los objetivos mínimos que se plantean. Este apartado se dividirá a su vez en dos puntos básicos: -

Alcance general: marca los objetivos globales del proyecto.

Alcance por fases: una vez marcadas las fases que se consideren apropiadas, se definirán del mismo modo los objetivos específicos para cada una de estas fases

2. Metodologías de trabajo: Se trata de definir cómo se conseguirán los objetivos que se marcaron en el apartado anterior. Definirá las actividades que se deberán llevar a cabo para completar con éxito el servicio de gerencia integral de proyectos. De la misma manera que en el apartado anterior, este apartado se dividirá a su vez en dos puntos: -

Actividades y metodología generales: actividades que sin ser concretas en ninguna fase y para ningún objetivo específico son necesarias para poder llevar a cabo el resto

Actividades y metodologías de servicios por fases: actividades necesarias para conseguir los objetivos fijados para cada fase del proyecto.

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5. DESARROLLO 5.1 ESTUDIO ESTADÍSTICO DE LAS DESVIACIONES 5.1.1 PROYECTOS DE PROMOCIÓN PÚBLICA INTRODUCCIÓN Para hacer un análisis exhaustivo de los apartados que a continuación se desarrollan se mostrarán los datos de cada uno de los mismos para los grupos de proyectos clasificados en la figura 2, anteriormente comentada. Es decir, para no tratar de la misma manera los datos y las conclusiones de los proyectos con inversión inferior a 10 M €, se concretizarán los estudios a los grupos mencionados. Se excluye de este análisis al grupo de proyectos de inversión entre 1.000.000 y 3.500.00 € para analizarlo en comparación con el equivalente en promoción privada en el apartado 5.1.3. 5.1.1.1 ANÁLISIS GRUPO A GRUPO A) GRUPO 1: PROY. DE INVERSIÓN INFERIOR A 100.000 € - Desvíos económicos: La siguiente tabla muestra los desvíos económicos que han sufrido los proyectos de este grupo por año expresados en euros, así como el % que este desvío supone respecto al proyecto:

PROYECTOS POR AÑO 2001 1.- REPARACIÓN DE FACHADAS 15 VPP LIBRILLA 2002 2.- DEMOLICIÓN INMUEBLES EN MORATALLA 3.- DOTACIÓN DE SERVICIOS CASA LA CONDESA ULEA 2007 4.- OBRAS DE REHABILITACIÓN DE CUBIERTAS EN FORTUNA 5.- OBRAS DE URBANIZACIÓN UA-10 PARCELAS 1 Y 2 ARCHENA 2011 6.- REFUERZO ESTRUCTURAL EN SOTANO 66 VPP EN CARAVACA Totales generales

DESVÍO % DESVÍO RESPECTO RESPECTO PROYECTO PROYECTO -37.849,59

-45,17

-37.849,59

-45,17

-1.410,90

-2,07

283,00

1,04

-1.693,90

-5,17

-12.527,70

-11,77

-5.006,11

-9,21

-7.521,59

-14,33

1.657,02

1,81

1.657,02

1,81

-50.131,17

-11.84

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Como se puede observar en la tabla anterior todos los proyectos de este grupo corresponden a “obras menores”. En ningún caso se trata de construcción de proyectos de obra nueva. Los desvíos económicos de este grupo son muy heterogéneos con números que oscilan entre pérdidas que rondan los 40.000 euros y beneficios de poco más de 1.500 euros. Esto supone unos desvíos de entre el -45% y el casi +2% respectivamente. 2001

2002

1 5.000,00 0,00 -5.000,00 -10.000,00 -15.000,00 -20.000,00 -25.000,00 -30.000,00 -35.000,00 -40.000,00

2007 3

2011 5

283,00 -37.849,59

1,04

6 1.657,02

-1.693,90 -5,17

-5.006,11

-7.521,59

10,00 0,00

1,81 -10,00

-9,21 -14,33

-20,00 -30,00 -40,00 -50,00

-45,17 DESVÍO RESPECTO PROYECTO % DESVIO RESPECTO PROYECTO2 Lineal ( % DESVIO RESPECTO PROYECTO2)

Figura 3: Figura de desvíos económicos grupo 1

El gráfico anterior representa el cuadro de la figura 3. En él se pueden apreciar claramente las diferencias entre proyectos ya descritas. Además, despreciando los datos del primer proyecto, claramente excepcional, se pone de manifiesto una clara tendencia de aumento de los desvíos entre el año 2002 y el año 2007, violentamente truncadas hacia una tendencia positiva que acaba con pequeños beneficios para el inversor. El promedio de desvío económico de este grupo es de un -11,84% pero se reduciría a un desvío negativo del 6,92% si se despreciasen los proyectos superior e inferior.

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- Desvíos temporales: La siguiente tabla muestra los desvíos temporales que han sufrido los proyectos de este grupo por año expresados en meses, así como el % que este desvío supone respecto al proyecto: DESVÍO % DESVÍO TEMPORAL TEMPORAL -1,4 -8,4 -1,4 -8,4

PROYECTOS POR AÑO 2001 1.- REPARACIÓN DE FACHADAS 15 VPP LIBRILLA

-0,6

-27,1

2.- DEMOLICIÓN INMUEBLES EN MORATALLA

-0,7

-40,0

3.- DOTACIÓN DE SERVICIOS CASA LA CONDESA ULEA

-0,5

-14,3

2007 4.- OBRAS DE REHABILITACIÓN DE CUBIERTAS EN FORTUNA 5.- OBRAS DE URBANIZACIÓN UA-10 PARCELAS 1 Y 2 ARCHENA

-2,1

-23,5

2011 6.- REFUERZO ESTRUCTURAL EN SOTANO 66 VPP EN CARAVACA

0,7

2002

-2,9

-32,3

-1,4

-14,6 16,3

0,7

Totales generales

16,3

-1,0

-15,5

Se puede ver claramente en la figura 4 que todos los proyectos salvo el último muestran desvíos temporales negativos realmente significativos ya que una media de un mes de retraso es demasiado elevado en proyectos tan cortos, de 7,3 meses de duración promedio. Esto supone un desvío temporal medio negativo del 15,5% que se aumenta a un 17,4% de desvío si se eliminan los proyectos que suponen el límite superior y el inferior. Al igual que pasaba con los desvío económicos, hay un cambio en la tendencia que se produce en el año 2007. 2001 1 1,0 0,5 0,0 -0,5 -1,0 -1,5 -2,0 -2,5 -3,0 -3,5

2002 2

2007 3

2011 5

6 20,0 0,7 16,3

-1,4

-0,7

-0,5

-2,9

-1,4

10,0 0,0 -10,0

-8,4 -14,3

-14,6

-20,0 -30,0

-32,3

-40,0

-40,0 DESVÍO TEMPORAL

-50,0 % DESVÍO TEMPORAL

Lineal ( % DESVÍO TEMPORAL)

Figura 4: Figura de desvíos temporales del grupo 1

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Como ya se ha explicado en la parte de metodología, las desviaciones temporales provocan gastos que suponen desvíos económicos ya que no se esperan cuando se empieza el proyecto. Estos gastos, se calculan haciendo el 14% (gastos fijos de la obra) del producto de los meses de desvío por el coste medio por mes, calculado cómo el cociente entre el plazo de ejecución final y la inversión última. De esta forma la figura 5 muestra en barras los gastos económicos de los desvíos temporales mostrados en la tabla y gráfica anteriores. Estos gastos están influenciados no sólo por el desvío temporal sino también por los desvíos económicos, el presupuesto de la obra y su plazo de ejecución. 2001 1 3000,0

2002 2

2007 3

2011

123,0

2000,0 1000,0

3,6

0,0 -1422,0

-1514,5

28,9

34,9

14,0

-689,6

-2685,6

-1225,6

-1000,0

55,3 2046,6

16,3

-2000,0

-8,4

-3000,0

-14,3

-14,6 -32,3

-40,0

140,0 120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 -20,0 -40,0 -60,0

GASTOS GENERALES (14%) % DESVIÍO ECONÓMICO (TEMPORAL) % DESVÍO TEMPORAL Lineal ( % DESVIÍO ECONÓMICO (TEMPORAL)) Lineal ( % DESVÍO TEMPORAL)

Figura 5: Traducción económica de los desvíos temporales

interesante

observar

cómo

relacionan

gráficas

correspondiente al % de desvío temporal respecto al plazo de ejecución planificado (línea gris) con la correspondiente al % que ese desvío supone respecto al económico total (línea naranja). Se observa que dichas líneas son casi paralelas, salvo en proyectos concretos, donde o bien los desvíos económicos fueron demasiados elevados o demasiado reducidos respecto a la media (proyecto 1 y 2), y que, los desvíos temporales en torno al 20% suponen casi el 30% del desvío económico final del proyecto.

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- Desvíos totales: 2001 1

2002

2007

2011 5

6 10,00

5.000,00 4,05 -5.000,00

-4,51

-10,00

-7,27

-15.000,00

-14,16

-16,67

-25.000,00

-20,00 -30,00

-35.000,00 -45.000,00

0,00

-40,00 -50,00

-46,87 DESVÍO RESPECTO PROYECTO

GASTOS GENERALES (14%)

DESVÍO TOTAL (PROYECTO)

DESVIO TOTAL (PROYECTO)

Lineal ( DESVIO TOTAL (PROYECTO))

Figura 6: Relación entre los desvíos económicos del proyecto

En la figura anterior se establece el resumen del grupo. Se puede apreciar la relación entre los desvíos económicos provocados por las propias desviaciones de coste así como las provocadas por los desvíos temporales. Sobre este gráfico se superpone la línea del tanto por ciento de los desvíos finales de cada uno de los proyectos. Se aprecia una marcada tendencia negativa descendente hasta el año 2007. Se puede observar en muchos de los resultados que a continuación se presentan que el año 2008 marca un punto de inflexión en mucho de los casos estudiados. A modo de resumen resaltar que la media de los desvíos totales de los proyectos de este grupo es de 14,2%, promedio de los porcentajes individuales de cada uno los proyectos del grupo. Este dato se incrementa hasta el 16,26% cuando se mide como el cociente entre el sumatorio de los desvíos totales de todos los proyectos entre el sumatorio de los presupuestos de todos ellos. Aunque ciertamente esta media puede ser engañosa ya que hay proyectos que se salen de la tendencia que marcan el resto de los proyectos del grupo.

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Además, otro dato interesante de este grupo, es la relación entre los dos componentes que forman los desvíos totales. Es decir, los desvíos temporales suponen un 43,3% del sobrecoste final de la obra mientras que los desvíos económicos suponen el 56,7% restante. Como conclusión sobre lo anterior cabe resaltar que en este grupo es casi tan importante el control sobre los costes como sobre el tiempo ya que estos suponen casi la mitad de los desvíos económicos finales.

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Obras menores 6.3 meses 0 – 100.000 € 57.027 € -11,84 % -8.355,20 € -37.849,59 € 1.657,02 €

Desvíos temporales Desvío medio relativo (%) Desvío medio absoluto (meses) Desvío máximo (máx. negativos) Desvío mínimo (máx. positivos)

-16.6% -1,0 meses -2,9 meses +0,7 meses

Desvíos totales Desvío medio relativo (%) Desvío medio absoluto (€) _ presup. grupo Desvío medio absoluto (€) _ presup. medio

-14,2% 0 - -14.200 € -8.097,83 €

Pérdidas/Beneficios totales grupo 2 Componente económica 3 Componente temporal

-55.621,9 € 90,13% 9,87%

Tendencia desvíos totales en el tiempo

Decreciente (ahorro)

2. Observaciones: a) La media de este grupo no se corresponde con la realidad del mismo ya que hay un proyecto que la contamina, con unos desvíos económicos que quintuplican los desvíos económicos del siguiente proyecto.

b) Si no se considera este proyecto. El desvío total medio relativo descendería hasta un -7,7%. Lo que se traduciría a un desvío medio absoluto que oscilaría entre el 0 y el -7.700€ con respecto al presupuesto del grupo.

La componente económica del desvío total se calcula como la relación entre el sumatorio de los desvíos económicos totales con el sumatorio de los desvíos totales expresada en tanto por ciento. 3 La componente temporal del desvío total se calcula como 100 menos la componente económica. Habiéndose comprobado en todos los casos que el resultado es correcto. 27

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c) Teniendo en cuenta lo anterior, se puede afirmar que un servicio de gestión sería prácticamente inviable, ya que contaría con un techo en su presupuesto de 7.700 € a distribuir en 6.3 meses, Esto supone que, como máximo, el servicio ofertado podrá costar 1.222,22 € mensuales, teniendo en cuenta que con este límite el promotor no obtendría ningún beneficio del servicio contratado ya que las pérdidas se compensarían con la contratación de la gestión.

las

tres

observaciones

deduce

inmediatamente que no es rentable la contratación de un servicio de Project Management en obras con una inversión menor de 100.000 €.

e) Realmente destacable el dato de las componentes de las pérdidas totales. Marcando el 90,13% de las pérdidas los desvíos económicos. Es interesante ver el contraste de este dato con el ya comentado en los desvíos totales. Es decir, en los proyectos, miraros de manera individual, los desvíos temporales suponen casi el 40% del total pero si se mira el grupo en su totalidad, el 90% de las pérdidas las provocan los económicos.

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B) GRUPO 2: PROY. DE INVERSIÓN ENTRE 100.000 Y 500.000 € - Desvíos económicos: DESVÍO RESPECTO PROYECTO

% DESVIO RESPECTO PROYECTO

-50.947,48

-7,39

1.- CONSTRUCCIÓN DE 5 VPP EN CEHEGÍN

-11.947,48

-4,96

2.- CONSTRUCCIÓN DE 8 VPP EN ABARÁN

-39.000,00

-9,83

-37.228,56

-14,13

-37.228,56

-14,13

8.756,76

2,31

8.756,76

2,31

2004

854,07

0,28

5.- ELECTRIFICACIÓN DE 20 VPP EN CAMPOS DEL RIO 6.- OBRAS DE MEJORA DE LOS SERVICIOS DE 20 VPP EN VILLANUEVA

769,49

0,51

84,58

0,06

2005 7.- CONSTRUCCIÓN DE 6 VPP, LOCAL Y TRASTEROS EN CIEZA

-48.484,68

-5,74

-16.411,70

-4,39

-32.072,98

-7,10

542,71

0,39

PROYECTOS POR AÑO 2001

2002 3.- CONSTRUCCIÓN DE 5 VPP EN LORQUI 2003 4.- URBANIZACIÓN DE LA UA 10 ARCHENA

8.- CONSTRUCCIÓN DE 7 VPP EN RICOTE 2006 9.- URBANIZACIÓN DE ESPACIO PÚBLICO DE 14 VPP EN CALASPARRA 2010 10.- REHABILITACIÓN DE FACHADAS DE 45 VPP DE CEHEGÍN 11.- REPARACIÓN 6 VPP EN CORVERA, MURCIA 2012 12.- REPARACIÓN DE DAÑOS 19 VPP SAN PEDRO LORCA 13.- REPARACIÓN DE DAÑOS 35 VPP LORCA Totales generales

542,71

0,39

7.572,20

0,22

-3.476,53

-2,56

11.048,73

3,00

37.215,03

4,19

326,37

0,28

36.888,66

8,09

-81.719,95

-2,18

Al igual que el grupo anterior, la inversión de este grupo, no permite que éstas sean grandes obras. Se trata por tanto de obras de urbanización, rehabilitación, y reparación de daños principalmente. A diferencia con el grupo anterior, en este caso sí que aparecen proyectos de construcción de obra nueva pero el número de viviendas construidas no es en ningún caso superior a 7. Los desvíos económicos de estos proyectos son, de la misma manera que en el grupo anterior, demasiado heterogéneos, existiendo desvíos tanto negativos como positivos de casi 40.000 euros. Y existiendo hasta un total de 4 proyectos sobre 13 que no llegan a los 1.000 euros de desvío.

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Lo que se acaba de describir queda patente en la figura 7. La línea que representa el % de desvío oscila entre el -14% hasta el +8% respecto al presupuesto del proyecto, describiendo continuos altibajos que no siguen ningún patrón ni lógica fijos. 2001

2002 2003

2004

2005

2006

2010

2012

50.000,00

10,00 8,09

40.000,00

0,51 0,06

20.000,00

0,28 -2,56

0,00 36.888,66

84,58 -4,39 769,49

-4,96 0,00 -11.947,48 -10.000,00 -37.228,56 -20.000,00

0,39

8.756,76

10.000,00

5,00

3,00

2,31

30.000,00

542,71 11.048,73 -7,10 -3.476,53 326,37 -16.411,70

-10,00

-9,83

-32.072,98

-30.000,00

-15,00

-14,13 -40.000,00

-5,00

-39.000,00

-50.000,00

-20,00 DESVÍO RESPECTO PROYECTO

% DESVIO RESPECTO PROYECTO

Lineal ( % DESVIO RESPECTO PROYECTO)

Figura 7: Figura de desvíos económicos del grupo 2

Pese a que los máximos y los mínimos que refleja la gráfica son cantidades más que relevantes, la media, en cambio, es muy baja situándose en torno al 2% lo que supone en términos absolutos un total de más de 80.000 euros en pérdidas (sólo por desvíos económicos) para el IVS. Aun haciendo el promedio sin contar los proyectos con los mayores desvíos, tanto positivos como negativos, éste no varía en exceso, puesto que sólo se reduce 0,27 puntos hasta situarse en el 2,03%. Es también destacable que, aunque describiendo altibajos continuos, hay una tendencia de reducción de pérdidas muy marcadas a partir del año 2005.

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- Desvíos temporales: DESVÍO TEMPORAL -2,9

% DESVÍO TEMPORAL -15,9

1.- CONSTRUCCIÓN DE 5 VPP EN CEHEGÍN

-2,4

-14,5

2.- CONSTRUCCIÓN DE 8 VPP EN ABARÁN

-3,3

-17,2

-2,1

-15,1

-2,1

-15,1

-0,4

-2,8

-0,4

-2,8

2004

0,3

23,2

5.- ELECTRIFICACIÓN DE 20 VPP EN CAMPOS DEL RIO 6.- OBRAS DE MEJORA DE LOS SERVICIOS DE 20 VPP EN VILLANUEVA

0,0

0,6

46,3

2005 7.- CONSTRUCCIÓN DE 6 VPP, LOCAL Y TRASTEROS EN CIEZA

-2,0

-12,7

-1,4

-9,7

-2,6

-15,7

2006 9.- URBANIZACIÓN DE ESPACIO PÚBLICO DE 14 VPP EN CALASPARRA

-0,3

-7,7

-0,3

-7,7

2010 10.- REHABILITACIÓN DE FACHADAS DE 45 VPP DE CEHEGÍN

0,3

2,4

-0,2

-3,8

11.- REPARACIÓN 6 VPP EN CORVERA, MURCIA

0,9

8,6

2012 12.- REPARACIÓN DE DAÑOS 19 VPP SAN PEDRO LORCA

-0,1

0,7

0,3

11,1

-0,4

-9,8

-0,9

-2,3

PROYECTOS POR AÑO 2001

2002 3.- CONSTRUCCIÓN DE 5 VPP EN LORQUI 2003 4.- URBANIZACIÓN DE LA UA 10 ARCHENA

8.- CONSTRUCCIÓN DE 7 VPP EN RICOTE

13.- REPARACIÓN DE DAÑOS 35 VPP LORCA Totales generales

Se observa que los desvíos temporales de este grupo, salvo el número 6, correspondiente a las obras de mejora de servicios en 20 VPP en Villanueva, se mueven en una franja comprendida entre el +10% y el -15%, situándose la mayoría, hasta un total de 10, en la correspondiente a los desvíos negativos. Finalmente la media se sitúa en el -2,3% lo que supone un desvío temporal medio de 0.9 meses. En el caso de descontar para el cálculo de la media los proyectos con desvíos menos frecuentes (el superior y el inferior, en este caso) la media se incrementa hasta el -5,4%.

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2001 1

2002 2003 3

2004 5

2005

2006

2010 10

2012 12

1,5

50,0

1,0

46,3

40,0

0,5

0,0

0,6

0,9

0,3

30,0

0,0 -2,4

-3,3

-2,1

-0,4

-1,4

-2,6

-0,3

-0,2

-0,4

-0,5

20,0

-1,0 10,0 -1,5

8,6

11,1 0,0

-2,0 -2,8

-2,5

-3,8 -7,7

-9,7

-3,0 -14,5 -3,5

0,0

-17,2

-15,1

-10,0 -9,8 -20,0

-15,7

-4,0

-30,0 DESVÍO TEMPORAL

% DESVÍO TEMPORAL

Lineal ( % DESVÍO TEMPORAL)

Figura 8: Figura de desvíos temporales del grupo 2

De la misma manera que ocurría con los desvíos económicos, hay una tendencia de reducción de los desvíos temporales a partir del año 2005 que se trunca bruscamente en el último proyecto del año 2012. Es interesante resaltar que el 76,9% de los proyectos de este grupo, que se extienden a lo largo de más de 10 años, tienen desvíos temporales negativos. La media del tanto por ciento de desvío temporal no es excesivamente alta ya que el 23,1% de proyectos restantes tienen desviaciones positivas muy elevadas que compensan unas tendencias negativas más o menos regulares.

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2001 1

2002 2003 3

2004 5

2005 7

2006

15000,0

2010 10

2012 12

13 180,0

157,2

160,0 10000,0

140,0 9741,4

5000,0

120,0 100,0

99,1

4271,9 84,6 1787,9

0,0

80,0

0,0 -1437,5 -5000,0

-10000,0

-15000,0

-5120,5 -6353,7 30,0 21,2 14,6 -2,8 -10515,9 -14,5 -17,2 -15,1

-19,6

60,0

-1491,4-749,5 -5316,5 46,3 24,5 24,9

-5732,6 40,0 27,9

-10611,9

0,0 0,0

-9,7

-15,7

20,0

17,7

0,0

8,6 11,1

-7,7 -3,8

-18,4 -9,8

-20,0 -40,0

GASTOS GENERALES (14%) % DESVIÍO ECONÓMICO (TEMPORAL) % DESVÍO TEMPORAL Lineal ( % DESVIÍO ECONÓMICO (TEMPORAL)) Lineal ( % DESVÍO TEMPORAL)

Figura 9: Traducción económica de los desvíos temporales

La figura anterior se puede completar con la siguiente afirmación: El desvío temporal medio, que como ya se ha comentado, se establece en el -2,3% supone un incremento de coste medio por proyecto de 2.425,2€ lo cual supone, como media, una repercusión del 35,7% en el sobrecoste final del proyecto. Es muy interesante corroborar por medio de la estadística que, como en este caso, pequeños desvíos temporales suponen una gran repercusión en el sobrecoste final, sobre todo si se tiene como referencia los propios desvíos económicos. Respecto a las tendencias de los datos, comentar que son extremadamente heterogéneas y que sería muy interesante completar el estudio con un gran número de proyectos, para que éstos marcaran las tendencias de este grupo y permitiesen hacer los cálculos medios con los proyectos que se encontrasen, con un margen de error menor, dentro de esta tendencia de grupo.

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- Desvíos totales: 2001 1

2002 2003

2004 5

2005

2006

2010 10

2012 12

50.000,00

10,00

40.000,00 6,84

6,54

30.000,00

5,00

4,17

20.000,00 1,93

10.000,00

1,83

0,00

0,51 -0,68

0,00 -3,11

-5,00

-10.000,00 -5,81 -20.000,00

-7,08 -10,00 -9,45

-30.000,00 -40.000,00 -50.000,00

-12,48

-15,00

-16,54

-60.000,00

-20,00 DESVÍO RESPECTO PROYECTO

GASTOS GENERALES (14%)

DESVÍO TOTAL (PROYECTO)

% DESVIO TOTAL (PROYECTO)

Lineal ( % DESVIO TOTAL (PROYECTO))

Figura 10: Relación entre los desvíos económicos del proyecto

Lo comentado acerca de las características heterogéneas de este grupo se pone de manifiesto, como no podía de ser de otra manera, en los resultados globales. La línea que marca el porcentaje de desvío último de los proyectos se desliza a lo largo de éstos y del tiempo describiendo continuas subidas y bajadas sin ningún patrón claro, aunque con una tendencia lineal ascendente (a favor del ahorro y la buena gestión). A modo de resumen merece la pena resaltar que la media de los desvíos totales de los proyectos de este grupo se sitúa finalmente en un número relativamente bajo como es el -2,6%, el cuál no muestra la realidad de casi ninguno de los proyectos ya que es consecuencia de pérdidas muy elevadas y ahorros muy considerables. Este dato se incrementa hasta el 3,13% cuando se mide como el cociente entre el sumatorio de los desvíos totales de todos los proyectos entre el sumatorio de los presupuestos de todos ellos.

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Además, otro dato interesante de este grupo, es la relación entre los dos componentes que forman los desvíos económicos totales. Es decir, los desvíos temporales suponen un 35,7% del sobrecoste final de la obra mientras que los desvíos económicos suponen el 64,3% restante. Al igual que en el grupo anterior, estos resultados ponen de manifiesto la importancia del control sobre los plazos ya que como se ha visto a lo largo de estos apartados, logra incrementar un desvío inicial del -2,18% casi medio punto porcentual hasta dejarlo en el -2,6% final. Esta diferencia supone en este grupo un incremento medio de coste por proyecto de 5.000 € a 25.000 € según sea la inversión inicial del mismo.

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- Conclusiones y observaciones 1. Ficha resumen del grupo: Tipo de obra Duración media Presupuesto Presupuesto medio Desvíos económicos Desvío medio relativo (%) Desvío medio absoluto (€) Desvío máximo (máx. negativos) Desvío mínimo (máx. positivos) Desvíos temporales Desvío medio relativo (%) Desvío medio absoluto (meses) Desvío máximo (máx. negativos) Desvío mínimo (máx. positivos)

Cuantía reducida 8,9 meses 100.000 – 500.000 € 278.445,5 € -2,18 % -6.286,15€ -39.000,00€ 36.888,66€

-2,3% -3,3 meses -2,9 meses +0,9 meses

Desvíos totales Desvío medio relativo (%) -2,6% Desvío medio absoluto (€) _ presup. grupo -2600 - -13.000€ Desvío medio absoluto (€) _ presup. Med. -7.239,58€ Pérdidas/Beneficios totales grupo 4 Componente económica 5 Componente temporal

-113.248,0 € 72,16% 27,84%

Tendencia desvíos totales en el tiempo

Decreciente (ahorro)

2. Observaciones: a) La media de este grupo hay que tenerla en cuenta con matices ya que la dispersión de los datos es demasiado elevada y puede resultar engañosa si no se tiene esto en cuenta. Aun así se utilizará este dato para establecer la rentabilidad de un hipotético servicio de PM.

La componente económica del desvío total se calcula como la relación entre el sumatorio de los desvíos económicos totales con el sumatorio de los desvíos totales expresada en tanto por ciento. 5 La componente temporal del desvío total se calcula como 100 menos la componente económica. Habiéndose comprobado en todos los casos que el resultado es correcto. 36

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b).El servicio de PM contaría con un límite económico medio de 7.238,58 € a distribuir en 8.9 meses lo que supone un coste del servicio máximo de 813,13 € mensuales, teniendo en cuenta que con este límite el promotor no obtendría ningún beneficio del servicio contratado ya que las pérdidas se compensarían con la contratación de la gestión.

c) De lo anterior se concluye que no es rentable la contratación de un servicio de PM para proyectos con inversión entre 100.000 y 500.000€.

d) De las pérdidas totales del grupo casi las tres cuartas partes son provocadas por los desvíos económicos mientras que una cuarta parte corresponde a los provocados por los desvíos temporales. Al contrario de lo que pasaba en el primer grupo, los datos medios de los proyectos con los resultados globales del grupo se parecen mucho más. Aun así la diferencia sigue siendo considerable, de más de un 5%.

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C) GRUPO 3: PROY. DE INVERSIÓN ENTRE 500.000 Y 1.000.000 € - Desvíos económicos: DESVÍO % DESVIO RESPECTO RESPECTO PROYECTO PROYECTO

PROYECTOS POR AÑO 2000

-187.983,07

-11,12

1.- CONSTRUCCIÓN DE 10 VPP EN BLANCA

-32.720,15

-5,05

2.- CONSTRUCCIÓN DE 11 VPP EN ULEA

-72.536,16

-12,47

3.- CONSTRUCCIÓN DE 12 VPP EN ALEDO

-82.726,76

-15,86

-294.748,14

-30,46

-294.748,14

-30,46

-88.387,74

-13,02

-88.387,74

-13,02

-424.127,48

-25,57

6.- CONSTRUCCIÓN DE 16 VPP EN LIBRILLA

-338.122,32

-39,95

7.- CONSTRUCCIÓN DE LOCAL Y 14 VPP EN CALASPARRA

-86.005,16

-11,19

-37.835,70

-4,25

-37.835,70

-4,25

2009 9.- CONSTRUCCIÓN DE 3 VPP Y EQUIPAMIENTOS MORATALLA 10.- CONSTRUCCIÓN DE 6 VPP EN CARAVACA DE LA CRUZ

110.716,06

8,00

47.543,94

6,48

63.172,12

9,53

2010

21.012,36

3,81

21.012,36

3,81

2001 4.- CONSTRUCCIÓN DE 16 VPP EN LORQUÍ 2002 5.- CONSTRUCCIÓN DE 12 VIVIENDAS EN PLIEGO 2003

2006 8.- CONSTRUCCIÓN DE 10 VPP EN JUMILLA

11.- CONSTRUCCIÓN DE 7 VPP EN LA PALMA

Totales generales -901.353,71

-10,22

Fijándonos en la descripción de los proyectos de este grupo, se puede apreciar que ya son proyectos de más entidad que el de los grupos anteriores. Todos los ejemplos de este grupo son proyectos de construcción de obra nueva, todos ejemplos de bloques de Viviendas de Protección Pública de alrededor de unas 10 viviendas por obra, siendo el máximo de 16 viviendas y el mínimo de 3. Por este motivo, este grupo se le considera de interés de estudio porque es el primero que tiene todos los proyectos con las características que se definieron a priori como objeto principal de este trabajo. En este caso, el grupo se comporta de una manera mucho más homogénea. Salvo 3 excepciones, que llegan a casi triplicar la media, el resto de proyectos se enmarca en un ratio con límite superior en un ahorro de unos 60.000 euros y con límite inferior un sobrecoste de unos 85.000 euros.

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Como se muestra en la figura 11, la tendencia es de un incremento de los sobrecostes (salvo los altibajos provocados por los proyectos que se salen de la media marcada por el resto) hasta el año 2003 que se trunca bruscamente en una reducción de costes hasta superar el 0 para posteriormente caer de forma suave. 2000 1

2001 2002 3

2003 6

2006 7

100.000,00

2009 9

2010 11

47.543,9463.172,12 21.012,36

50.000,00

20,00 10,00

0,00 -50.000,00 -32.720,15 -100.000,00 -150.000,00 -200.000,00

-72.536,16 -5,05 -82.726,76 -12,47 -15,86

-88.387,74

6,48 -37.835,70 -4,25 -86.005,16

-13,02

9,53

0,00 -10,00

-11,19 -20,00

-250.000,00

-300.000,00

3,81

-30,00 -30,46 -294.748,14

-350.000,00

-39,95

-40,00

-338.122,32

-400.000,00

-50,00 DESVÍO RESPECTO PROYECTO % DESVIO RESPECTO PROYECTO Lineal ( % DESVIO RESPECTO PROYECTO) Figura 11: Figura de desvíos económicos del grupo 3

La media de este grupo es claramente superior a la de anterior y aproximándose mucho a la del primer grupo analizado. Ésta se sitúa en el 10,22% de desvío negativo respecto al presupuesto de proyecto, lo que equivaldría a unas pérdidas de entre 50.000 a 100.00 euros por proyecto, realmente preocupantes. Estos desvíos supusieron para el IVS a lo largo de la década unas pérdidas totales cercanas al millón de euros. Es importante matizar que, al igual que en los casos anteriores, si se eliminan los proyectos más dispersos del cálculo de la media, ésta cae más de un punto hasta situarse en el -9,11%.

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- Desvíos temporales: DESVÍO TEMPORAL -5,3

% DESVÍO TEMPORAL -22,2

1.- CONSTRUCCIÓN DE 10 VPP EN BLANCA

-2,3

-11,5

2.- CONSTRUCCIÓN DE 11 VPP EN ULEA

-6,7

-26,2

3.- CONSTRUCCIÓN DE 12 VPP EN ALEDO

-7,0

-29,1

-9,2

-31,5

-9,2

-31,5

-6,5

-26,5

-6,5

-26,5

2003

-9,3

-29,3

6.- CONSTRUCCIÓN DE 16 VPP EN LIBRILLA 7.- CONSTRUCCIÓN DE LOCAL Y 14 VPP EN CALASPARRA

-15,4

-43,6

-3,2

-15,1

2006

-13,4

-52,7

-13,4

-52,7

2009 9.- CONSTRUCCIÓN DE 3 VPP Y EQUIPAMIENTOS MORATALLA 10.- CONSTRUCCIÓN DE 6 VPP EN CARAVACA DE LA CRUZ

-4,5

-24,1

-3,7

-21,1

-5,2

-27,1

2010

0,2

1,4

0,2

1,4

-6,6

-25,7

PROYECTOS POR AÑO 2000

2001 4.- CONSTRUCCIÓN DE 16 VPP EN LORQUÍ 2002 5.- CONSTRUCCIÓN DE 12 VIVIENDAS EN PLIEGO

8.- CONSTRUCCIÓN DE 10 VPP EN JUMILLA

11.- CONSTRUCCIÓN DE 7 VPP EN LA PALMA Totales generales

El desvío temporal medio, medido en valores absolutos (meses) en este grupo son claramente superiores a los que marcaban los grupos anteriores (casi superándolos 6 veces). Esta situación está perfectamente justificada por el hecho comentado anteriormente de que es el primer grupo donde aparecen proyectos de entidad suficiente y por tanto el tiempo que emplean en la ejecución es mayor y en consecuencia sus desvíos. No obstante, en términos relativos, los desvíos son excesivamente elevados puesto que, de media los proyectos tardan en realizarse el tiempo planificado más una cuarta parte del tiempo del mismo más.

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2000 1

2001 2002 3

2003 6

2006 7

2009 9

2,0

2010 11 0,2

0,0 -2,0

-2,3

-6,7

-7,0

-9,2

-6,5

-15,4

-3,2

-13,4

-3,7

-5,2

0,0

1,4 -10,0

-4,0 -6,0

10,0

-11,5

-20,0

-15,1

-8,0

-21,1

-10,0

-26,2

-12,0

-29,1

-26,5

-27,1

-31,5

-30,0 -40,0

-14,0

-43,6

-16,0

-50,0 -52,7

-18,0 DESVÍO TEMPORAL

-60,0

% DESVÍO TEMPORAL

Lineal ( % DESVÍO TEMPORAL) Figura 12: Figura de desvíos temporales del grupo 3

De la misma manera que en el apartado anterior, en este caso aún más si cabe, estos proyectos se comportan, respecto a los desvíos temporales, de una manera bastante uniforme. La línea de tendencia consecuencia de la línea de los desvíos relativos, medidos en tanto por ciento, describe una línea prácticamente horizontal en torno al -25%. Salvo dos proyectos, dónde los desvíos temporales superan los diez meses, el resto se comporta de una manera bastante homogénea. Aun con todo ello, existen grandes diferencias entre los proyectos de este grupo, situándose los extremos en desvíos negativos superiores a los 15 meses y en adelantos en la entrega de 0,2 meses. Si se hace la media obviando estos dos proyectos el resultado no varía demasiado, situándose en un -26,7%. Esto ratifica, más si cabe, lo descrito en el párrafo anterior. Lo anteriormente expuesto se considera muy relevante, ya que el hecho de que un número de proyectos (del mismo tipo y de la misma inversión) se comporte de una misma manera, da señales de que se pueden estar cometiendo los mismos errores. Es difícil pensar que todos, de manera individual, y por causas diferentes, lleguen a resultados tan próximos.

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Aun así, sería muy interesante completar este estudio con más proyectos para cerciorar estas tendencias y descartar que las conclusiones obtenidas pudiesen ser fruto del azar, así como el estudio pormenorizado del desarrollo de dichos proyectos para identificar la posible existencia de un error común. 2000 1

2001 2002 3

2003 6

2006 7

2009 9

2010

10000,0

80,0 64,4

1046,0

0,0

-18057,2 -24591,2 -20236,5 -28490,9 -10944,5 -10000,0 -23969,2 -55689,6 -72228,1 -22729,9 -68504,9 -20000,0 25,1 24,8 22,9 24,4 17,6 17,4 15,9 -30000,0 -40000,0

-11,5

-50000,0

40,0 20,0 4,7 1,4

0,0 -20,0

-15,1

-21,1

-26,2 -29,1 -26,5 -31,5

-27,1

-43,6

-60000,0

60,0

-60,0

-52,7

-70000,0

-40,0

-56,2

-74,1

-80000,0

-80,0 -100,0

GASTOS GENERALES (14%) % DESVIÍO ECONÓMICO (TEMPORAL) % DESVÍO TEMPORAL Lineal ( % DESVIÍO ECONÓMICO (TEMPORAL)) Lineal ( % DESVÍO TEMPORAL) Figura 13: Traducción económica de los desvíos del grupo 3

De la misma manera que en el grupo anterior, se completa el gráfico de la figura 13 con la siguiente afirmación. El desvío temporal medio, que como ya se ha comentado, se establece en el -25,7% supone un incremento de coste medio por proyecto de 34.439,35€, lo cual supone, como media, una repercusión del 7,9% del sobrecoste final del proyecto. A parte de la información media y de las tendencias que se observan, las cuales muestran una cierta regularidad hasta el año 2003 (indicando que desvíos temporales entre el 25% y el 30% tienen repercusiones sobre el 25% de las desviaciones totales) para después descompensarse violentamente, este gráfico es muy útil para obtener información individual de cada proyecto. Por ejemplo:

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Cuando la línea naranja crece marcando valores por encima del 50 (normalmente coincidiendo con un decrecimiento de la gris, indicando grandes desvíos temporales) indica que el sobrecoste final ha sido producido en mayor medida por los desvíos temporales que por los propios desvíos económicos. Este es el caso del proyecto 8. Cuando la línea naranja cruza a la gris, supone que el proyecto tiene ahorros económicos pero desvíos temporales. Este es el caso de los proyectos 9 y 10. Estos comportamientos son fácilmente identificables en el gráfico siguiente que resume los desvíos totales del proyecto.

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- Desvíos totales: 2000 1

2001 2002 3

2003

2006 7

2009 9

2010 11

100.000,00

10,00 3,72

0,00

-100.000,00

4,00

0,00 -10,00

-6,73 -13,54 -11,94

-16,59 -200.000,00

6,10

-17,22

-20,00

-20,58 -30,00

-300.000,00 -40,00

-36,21 -400.000,00

-50,00 -48,48

-500.000,00

-60,00 DESVÍO RESPECTO PROYECTO

GASTOS GENERALES (14%)

DESVÍO TOTAL (PROYECTO)

% DESVIO TOTAL (PROYECTO)

Lineal ( % DESVIO TOTAL (PROYECTO))

Figura 14: Relación entre los desvíos económicos del proyecto

De los grupos analizados hasta el momento, éste es sin duda el que presenta los mayores desvíos, situándose la media en un desvío negativo del 14,32% que además es muy representativa ya que se refiere al presupuesto inicial más elevado de los grupos estudiados hasta el momento. Si para la obtención de este dato se considera la proporción entre la suma de los presupuestos del proyecto y la suma de los desvíos de todos ellos este dato asciende hasta la alarmante cifra del 15,86%. Los desvíos negativos van en aumento hasta que en el año 2003 cambia la tendencia y en los años sucesivos se consiguen desvíos positivos. Es muy grande el contraste entre los máximos y los mínimos que oscila entre pérdidas cercanas al 50% del presupuesto y ahorros máximos de hasta el 6,10%.

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Pese a las variaciones comentadas en el párrafo anterior es importante mencionar que un elevado número de proyectos de este grupo marcan una misma tendencia, que es la de unas desviaciones negativas alrededor del 15%. Es cierto que el resto de los proyectos se salen de esta tendencia pero al variar tanto las cifras de los desvíos prácticamente no alteran la media descrita por la mayoría de los proyectos. Por lo que se podría afirmar que pese a su heterogeneidad, los resultados medios se pueden considerar fiables. Además cabe destacar que aunque la tendencia de este grupo a lo largo del tiempo es en favor del ahorro, todos los proyectos tienen algún tipo de desvío, bien sea temporal o económico, aunque sí que es cierto que en los últimos proyectos las variaciones positivas compensan las negativas. Esto hace pensar que este grupo requerirá grandes esfuerzos para controlar los presupuestos y los plazos establecidos, sobre todo los temporales ya que son los que repiten desvíos en todos los proyectos.

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- Conclusiones y observaciones: 1. Ficha resumen del grupo: Tipo de obra Duración media Presupuesto Presupuesto medio Desvíos económicos Desvío medio relativo (%) Desvío medio absoluto (€) Desvío máximo (máx. negativos) Desvío mínimo (máx. positivos) Desvíos temporales Desvío medio relativo (%) Desvío medio absoluto (meses) Desvío máximo (máx. negativos) Desvío mínimo (máx. positivos)

Obras nueva (10 VPP) 16,5 meses 500.000 – 1.000.000 € 713.836,9 € -10,22 % -81.941,25 € -338.122,32 € 63.172,12 €

-25,7% -6,6 meses -15,4 meses +0,2 meses

Desvíos totales Desvío medio relativo (%) -14,3% Desvío medio absoluto (€) _ presup. grupo -71.500 - -143.000 € Desvío medio absoluto (€) _ presup. Med. -102.078,67 € Pérdidas/Beneficios totales grupo 6 Componente económica 7 Componente temporal

-1.245.749,6€ 2,35% 27,65%

Tendencia desvíos totales en el tiempo

Decreciente (ahorro)

2. Observaciones: a) Como se ha explicado en el apartado de desvíos totales, la media del grupo se considera legítima, por lo que los datos que a continuación se concluyen de ésta también se consideran de esta manera.

La componente económica del desvío total se calcula como la relación entre el sumatorio de los desvíos económicos totales con el sumatorio de los desvíos totales expresada en tanto por ciento. 7 La componente temporal del desvío total se calcula como 100 menos la componente económica. Habiéndose comprobado en todos los casos que el resultado es correcto.

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b) El servicio de PM contaría con un límite económico medio de 102.078,67 € a distribuir en 16,5 meses lo que supone un coste del servicio máximo de 6.186,59 € mensuales, teniendo en cuenta que con este límite el promotor no obtendría ningún beneficio del servicio contratado ya que las pérdidas se compensarían con la contratación de la gestión.

c) De lo anterior se concluye que es rentable la contratación de un servicio de PM para proyectos con inversión entre 500.000 y 1.000.000€, ya que las pérdidas mensuales son lo suficientemente elevadas, en relación con los esfuerzos necesarios para hacer un seguimiento completo y realista de los proyectos característicos que componen el grupo, como para poder dividirlas en beneficios para el gerente y ahorros para el promotor.

d) Según los proyectos estudiados en este trabajo se concluye que en proyectos de promoción pública la inversión crítica a partir de la cual es rentable la contratación de servicios de gestión de proyectos es 500.000 €.

e) Al igual que en el grupo anterior, de las pérdidas totales casi las tres cuartas partes son provocadas por los desvíos económicos mientras que una cuarta parte corresponde a los provocados por los desvíos temporales.

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5.1.1.2 ESTUDIOS DE DESVÍOS SEGÚN ADJUDICACIÓN - Análisis general: Con este análisis se pretende poner de manifiesto la relación que existe entre los desvíos totales con los procesos de licitación, por medio de la comparación de dichos desvíos tanto con las rebajas de las constructoras en los concursos públicos como con los desvíos finales respecto a la adjudicación final de la obra. Las figuras 15 y 21 que se presentan son los resúmenes (por año) de los proyectos de promoción pública. Estas mismas figuras cuentan con su desglose proyecto a proyecto en los documentos 3 y 4 de los anexos respectivamente al orden en el que a continuación se representa. Las figuras intermedias, 16 a 20, complementan de manera pormenorizada la información de los datos contenidos en la citada figura 15. La primera figura (15) muestra la relación existente entre la diferencia entre el presupuesto inicial y la adjudicación (en tanto por ciento respecto al presupuesto inicial), en azul, con el desvío total del proyecto, también expresado en tanto por ciento, en naranja. Simplificando, el tanto por ciento de la rebaja en la adjudicación respecto al tanto por ciento del desvío total del proyecto. 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 10,00 5,00 0,00

-1,92

-5,00

4,46

-2,72 -2,65

-4,25 -3,24

2,27

-4,83 -8,34

-9,47

-4,12

-10,00

-7,63

-6,31

-9,89

-14,58

-10,16

-15,00 -14,63

-19,28

-15,41

-17,06

-20,00

4,33

1,68

-18,43

-25,95

-25,00 -24,81

-30,65

-30,00 -35,00 % DIF LICITACIÓN

% DESVIO TOTAL (PROYECTO)

Lineal ( % DIF LICITACIÓN)

Lineal ( % DESVIO TOTAL (PROYECTO))

Figura 15: Relación % diferencia en licitación y % desvío total

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Como se puede observar, las tendencias de los datos comparados son, sorprendentemente, opuestas. Por un lado las rebajas en la adjudicación se mantienen más o menos constantes hasta el año 2007, oscilando entre el -2 % y el -5% (salvo alguna excepción que no descompensa esta tendencia excesivamente), para luego caer bruscamente en el año 2008, marcando el mínimo en un exageradísimo -30,55%. En los años sucesivos este dato se mejora poco a poco pero queda lejos de parecerse a las cifras de los primeros años Mientras tanto, los desvíos de los proyectos son año a año inferiores, llegando a marcar cifras por encima de cero. Durante los primeros años (hasta 2007) los desvíos describen continuos altibajos, aunque siempre en tenencia positiva, que aparentemente no responde a ningún patrón. Es otra vez a partir de 2008 cuando se produce el cambio estableciendo los desvíos totales entre un 2% y 5% de ahorro por proyecto durante los últimos 4 años. Para comprender este hecho se ha realizado una comparación por grupos según fuese la rebaja en la adjudicación. De esta manera, se han establecido 5 grupos: rebajas superiores al 30%, rebajas entre el 10% y el 30%, rebajas entre el 5% y el 10%, entre el 1% y el 5% y menores del 1%. A continuación se muestran los resultados. - Rebajas en adjudicación superiores al 30% 2008 1

2009 2

8,4

9,5

2010

2012

20,0 10,0 0,0

8,1 3,0

-7,7

-10,0 -20,0 -30,0 -40,0

-30,4

-30,6 -35,6

-36,2

% DIF LICITACIÓN

% DESVIO RESPECTO PROYECTO

Figura 16

-32,3

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- Rebajas en adjudicación entre el 10% y el 30% 2001

2003

2007

2009 4

2010

2011

6,5

3,8

20,0 10,0 -3,3

-3,7

0,0

9,6

-9,2

-10,0 -20,0

-10,4

-11,8

-15,7

-30,0 -40,0

-21,7

-26,0

-45,2

-27,3

-50,0 % DIF LICITACIÓN

% DESVIO RESPECTO PROYECTO

Figura 17

- Rebajas en adjudicación entre el 5% y el 10% 2001

2002

2003 3

2006

-7,6

-5,3 -7,1

-3,3

-5,0

-8,0

-5,2 -7,0

-8,4 -11,2

-10,0 -10,0 -15,0

2005

5 2,3

5,0 0,0

2004

-9,3

-9,7

-17,1

-4,2

-17,4

-20,0 % DIF LICITACIÓN

% DESVIO RESPECTO PROYECTO

Figura 18

- Rebajas en adjudicación entre el 1% y el 5% 2000 1 5,0 0,0 -5,0 -10,0 -15,0 -20,0 -25,0 -30,0 -35,0 -40,0 -45,0

2002

2003

2007

2011

2012

3 1,0

6 1,8

7 0,3

-1,3 -15,9

-1,0 -5,0

-3,2 -14,3

-1,8

-5,0 -4,2

-4,5

-39,9

% DIF LICITACIÓN

Promedio de % DESVIO RESPECTO PROYECTO

Figura 19

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- Rebajas en adjudicación inferiores al 1% 2000 5,0

2001

2002

2004

2005

2006

2010

-0,3

0,0

-0,9

0,0

-0,1

-0,0

-0,5

-0,1

0,0

-0,4

0,0

0,5

0,1

0,0 -5,0

-15,0

-4,4

-5,0

-10,0

0,4 -2,6

-9,8

-12,5

-13,0

-14,1

-20,0 -25,0 -30,0

-35,0

-30,5 e % DIF LICITACIÓN

% DESVIO RESPECTO PROYECTO

Figura 20

Es muy interesante observar cómo según va bajando la rebaja en la adjudicación las líneas que representan los datos estudiados se van poco a poco invirtiendo hasta hacerlo prácticamente en su totalidad. Es decir que conforme la rebaja va siendo cada vez más baja (línea azul sube) el % de desvío va siendo cada vez mayor (línea naranja baja). Además cabe darse cuenta que la tendencia que marcan los proyectos es que conforme se avanza temporalmente es cuando la rebaja es mayor y el desvío menor (barra ascendente blanca) mientras que cuando se retrocede temporalmente los proyectos tienden a tener menores rebajas y mayores desvíos (barra descendente negra). Siendo las variaciones de los primeros más grandes después de 2008, año que marca el inicio de la crisis. Mientras que las variaciones más grandes de los segundos se producen entre el 2000 y el 2002. En consecuencia en los años que comprenden de 2002 hasta 2008, es decir, cuando la burbuja inmobiliaria estaba en pleno auge, las variaciones no eran tan grandes, o sea, ni las rebajas eran tan elevadas como años posteriores ni los desvíos (negativos) eran tan elevados como en años anteriores.

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¿Qué explicación podría tener este hecho? La primera y más obvia, es que la situación económica afecta de manera directa a la manera en la que las constructoras enfocan una licitación. Es decir, cuando la situación es de bonanza y el trabajo está prácticamente asegurado, la competencia no es demasiado elevada. Todos ofertan precios parecidos y las adjudicaciones se resolverán, en el mejor de los casos, por cuestiones técnicas. En cambio, cuando la situación económica no es estable y el trabajo escasea, la competencia crece exponencialmente. Unos cuantos no son capaces de soportarlo y desaparecen, otros se ven obligados a hacer rebajas que no son capaces de cumplir ni gestionar, pero lo importante es seguir trabajando. Los promotores públicos cambian el criterio de selección y se encargan las obras a la oferta más baratas sin pensar en las consecuencias. Hasta aquí nada extraño. Respuestas desesperadas ante situaciones críticas. Pero, ¿qué ocurre con la gestión/construcción una vez conseguida la obra? Teóricamente, este factor, aunque fuese por deontología profesional, no debería verse afectado. Es decir, ¿se aprende a gestionar/construir sin desvíos cuando la situación económica no es favorable? O lo que realmente pasa es que, aun sabiendo cómo hacerlo bien, no se realizaba de esta manera cuando la situación era favorable. Total, había trabajo y se podía seguir ganando dinero. Es realmente sorprendente que los resultados de las desviaciones tengan una variación tan grande a lo largo del tiempo y con cambios tan descarados como los que representan. Podría ser entendible y justificable una ligera mejora en los resultados de los últimos años consecuencia de grandes esfuerzos por mantener el negocio y con el objetivo de poder fidelizar promotores pero lo que no es asumible que la diferencia entre unos resultados de unos y otros no venga en gran parte producida por las mejoras de los últimos años sino por los resultados de los primeros.

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La segunda figura (21) muestra la relación existente entre el desvío total del proyecto, en tanto por ciento, respecto al presupuesto de adjudicación con respecto a ese mismo desvío, expresado del mismo modo en tanto por ciento, respecto al presupuesto inicial del proyecto. Es decir, la comparación entre cuanto se desvía el proyecto en relación al presupuesto presentado por la dirección facultativa (línea gris) y el que propuso la constructora en la licitación (línea azul). También se ha añadido a este gráfico la rebaja en la adjudicación para hacerlo más comprensible (línea naranja). 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 10,00 5,00

-1,92 -4,25 -3,24 -8,34 -2,72 -2,65 -4,83 -9,47

0,00

-4,12

-5,00 -10,00 -15,00 -20,00

-9,89 -14,63 -10,55

-13,26

4,46 1,68

-10,16 -14,58

-7,44 -15,41 -17,06 -9,02 -8,73

-19,28 -12,24 -18,43 -25,95

-23,86 -30,65

-23,12

4,33

-6,31

-24,81

-25,00 -30,00

-7,63

2,27

-27,65

-20,14 -25,77

-29,47

-35,00 -40,00

-45,00 -50,00 -55,00

-55,35

-60,00 % DESVIO RESPECTO ADJUDICACIÓN

Promedio de % DIF LICITACIÓN

% DESVIO TOTAL (PROYECTO)

Figura 21: Relación % desvío respecto a adjudicación y % desvío total

Esta figura pone de manifiesto un fenómeno cuanto menos curioso;

Durante los años anteriores a la crisis las rebajas en las licitaciones (más o menos equiparables y nunca superiores al 10%) no parecían influir demasiado en los desvíos de proyectos, ya que los desvíos de los presupuestos de las constructoras en comparación a los propuestos por la dirección facultativa eran prácticamente idénticos, exceptuando algún año como 2003 donde las diferencias entre unas y otras es casi del 6%. Además evolucionan positivamente, tanto DF como constructoras afinan mejor sus presupuestos y los desvíos son cada vez menores.

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En cambio, a partir de 2007, se produce un desligamiento entre las tres líneas. Es decir, las constructoras aumentan sus rebajas en las licitaciones (alcanzando máximos de hasta el 30%), mientras que los proyectos se desvían cada vez menos de los presupuestos de licitación, incluso registrando desvíos positivos. Esto, en consecuencia, genera los máximos desvíos respecto al presupuesto de adjudicación planteado por las constructoras.

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5.1.2 PROYECTOS DE PROMOCIÓN PRIVADA INTRODUCCIÓN De la misma manera que se ha desarrollado este análisis para los proyectos de promoción pública se aborda para los de promoción privada: se hará un estudio de los desvíos económicos, temporales, y totales de los grupos (según inversión) de este tipo de inversor. Se deja al margen el grupo de proyectos de inversión entre 1.000.000 y 3.500.000 € para analizarlo, junto con el anterior, en el apartado 5.1.3. En esta introducción se recuerda lo citado en los antecedentes: los proyectos pertenecientes a estos grupos han tenido servicio de gestión de proyectos llevados a cabo por la propia inmobiliaria. Aunque se desconoce el alcance de este servicio, es importante destacarlo, porque influye mucho en los resultados. 5.1.2.1 ANÁLISIS GRUPO A GRUPO A) GRUPO 2: PROY. DE INVERSIÓN ENTRE 3.500.000 Y 5.500.00 € - Desvíos económicos: DESVÍO RESPECTO % DESVIO RESPECTO PROYECTO PROYECTO

PROYECTOS 2003 1.- BLOQUE CON ASCENSOR 1 2005 2.- BLOQUE CON ASCENSOR 2 2006 3.- VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 4 Totales generales

-52.559,08

-1,02

-52.559,08

-1,02

166.075,89

3,09

166.075,89

3,09

51.184,22

1,12

51.184,22

1,12

164.701,03

1,06

La primera conclusión que se extrae es la homogeneidad de los proyectos de este grupo. Aunque no se refleje en la tabla anterior, los tres proyectos corresponden a bloques de viviendas de nueva construcción con un total de 72, 70 y 70 viviendas respectivamente. Pese a que la muestra de estudio de este grupo de proyectos no es suficientemente elevada, es importante poder sacar un patrón común para poder identificar las características de los proyectos y así extrapolarlas a proyectos similares.

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En cuanto a los desvíos económicos, estos proyectos también presentan similitudes, sobre todo si tenemos en cuenta las diferencias entre los proyectos del apartado anterior. La diferencia entre los proyectos de los extremos es apenas un 4%. Marcando el que mayores pérdidas generó un 1,02% y el que más beneficios un 3,09%. 2003

2005

2006

200.000,00

3,50 3,09

3,00

150.000,00

2,50 2,00

100.000,00

1,50 1,12

50.000,00

166.075,89

51.184,22

0,00

1,00 0,50

0,00

-52.559,08

-0,50

-50.000,00

-1,00

-1,02 -100.000,00

-1,50 DESVÍO RESPECTO PROYECTO

% DESVIO RESPECTO PROYECTO

Lineal ( % DESVIO RESPECTO PROYECTO)

Figura 22: Figura de los desvíos económicos del grupo 1

La figura anterior muestra los desvíos tanto en porcentaje como en valor absoluto de los tres proyectos. Tiene poco más que añadir, dada la falta de proyectos con los que establecer tendencias y comparativas. Basta comentar, que la media del grupo se establece en un desvío positivo del 1,06 %. Lo que repercutiría según el presupuesto de este grupo en unos ahorros absolutos entre 37.100 y 58.300 €.

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- Desvíos temporales: Proyectos 2003

DESVÍO TEMPORAL -1,47

% DESVÍO TEMPORAL -4,98

-1,47

-4,98

-2,00

-6,90

-2,00

-6,90

0,13

0,73

0,13

0,73

-1,11

-3,72

1.- BLOQUE CON ASCENSOR 1 2005 2.- BLOQUE CON ASCENSOR 2 2006 3.- VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 4 Totales generales

Respecto a los desvíos temporales, las diferencias entre ellos es mayor que la que mostraban los desvíos económicos. Además, en este caso, sí que los desvíos son negativos pero realmente pequeños en proporción a los mostrados por los proyectos de promoción pública. Los desvíos se mueven entre el +0,73% y el -6,9% dando una amplitud de casi el 8%. Muy superior en comparación al 4% de los desvíos temporales Figura 23: Figura de los desvíos temporales del grupo 1 2003

2005

2006

0,50

2,00 0,13

0,00 -1,47

-2,00

0,73

1,00 0,00 -1,00

-0,50

-2,00 -1,00

-3,00 -4,00

-1,50

-5,00 -4,98

-6,00

-2,00

-7,00 -6,90

-2,50 DESVÍO TEMPORAL

% DESVÍO TEMPORAL

-8,00 Lineal ( % DESVÍO TEMPORAL)

De la misma manera que en los desvíos económicos, en esta gráfica hay poco que tenga que ser comentado. Lo único es complementarla con la desviación media. En este caso se establece en un 3,72% de desvío negativo lo que se traduce a un retraso medio de 1,11 meses.

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2003

2005

2006

10.000,00

4.582,91

40,74

0,00

-36.127,38

-10.000,00

-50.256,88 8,22

-20.000,00 -30.000,00

0,73

-4,98

-40.000,00

-6,90

-50.000,00 -60.000,00

-43,39

50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 -10,00 -20,00 -30,00 -40,00 -50,00

GASTOS GENERALES (14%) % DESVIÍO ECONÓMICO (TEMPORAL) % DESVÍO TEMPORAL Lineal ( % DESVIÍO ECONÓMICO (TEMPORAL)) Lineal ( % DESVÍO TEMPORAL)

Figura 24: Traducción de los desvíos temporales en desvíos económicos

Los desvíos descritos en el párrafo anterior se traducen a unos desvíos económicos que se mueven entre los 50.256,88 € de pérdidas y los 4.582 de ahorro. Lo que llega a suponer como en el caso del proyecto 1 que este desvío temporal suponga más del 40% del desvío total del proyecto. La figura anterior (24) se puede completar con la siguiente afirmación: El desvío temporal medio, que como ya se ha comentado, se establece en el -3,72% supone un incremento de coste medio por proyecto de 27.267,12 €.

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- Desvíos totales: 2003

2005

2006

200.000,00

2,50

150.000,00

2,00

2,16

1,50

100.000,00 1,22

50.000,00

1,00 0,50 0,00

0,00

-0,50

-50.000,00

-1,00 -100.000,00 -150.000,00

-1,50 -2,00

-1,73 DESVÍO RESPECTO PROYECTO

GASTOS GENERALES (14%)

DESVÍO TOTAL (PROYECTO)

% DESVIO TOTAL (PROYECTO)

Lineal ( % DESVIO TOTAL (PROYECTO))

Figura 25: Figura de desvíos totales

Como se aprecia en la figura 25, aunque los desvíos temporales tengan peores resultados que los económicos y que su traducción a pérdidas dinerarias haya mostrado ciertos datos negativos, estos no son suficientes para contrarrestar los desvíos económicos positivos. De este gráfico se pueden deducir dos tipos de comportamientos. El primero es que cuando los proyectos se desvían económicamente será porque algo ha ido inusualmente mal y provocará también retrasos temporales que agravarán la situación del primero. El segundo es que si el proyecto no ha sufrido desvíos económicos sino que además ha tenido ahorros considerables, la traducción del desvío temporal en desvío económico no será lo suficientemente grande como para descompensar este ahorro. Se puede afirmar que de los proyectos analizados, el desvío económico marca el desvío total. Si éste es negativo, el desvío temporal ayudará a aumentar este dato mientras que si es positivo el desvío temporal no es lo suficientemente elevado como para compensarlo.

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Obras nueva (70 VIV.) 24,5 meses 3.500.000 – 5.500.000 € 5.021.214,19 € +1,06 % +54.900,34 € -52.559,08 € 51.184,22 €

-3,72 % -1,11 meses -6,9 meses +0,73 meses

Desvíos totales Desvío medio relativo (%) 0,55% Desvío medio absoluto (€) _ presup. grupo +192.500 – +302.500 € Desvío medio absoluto (€) _ presup. Med. 276.166,78 € Pérdidas/Beneficios totales del grupo 8 Componente económica 9 Componente temporal

+82.899,69 198,67% -98,67%

Tendencia desvíos totales en el tiempo

Decreciente (ahorro)

2. Observaciones: a) Los resultados de este grupo hay que tenerlos en cuenta con matices. Hay que saber que con una muestra de proyectos tan pequeñas los resultados puede que no sean lo que marcasen una muestra de proyectos mayor.

La componente económica del desvío total se calcula como la relación entre el sumatorio de los desvíos económicos totales con el sumatorio de los desvíos totales expresada en tanto por ciento. 9 La componente temporal del desvío total se calcula como 100 menos la componente económica. Habiéndose comprobado en todos los casos que el resultado es correcto.

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b) Se puede afirmar, que con los datos estudiados, la labor de gestión de la promotora ha sido la correcta ya que en términos de desvíos totales, los desvíos son positivos, habiéndose realizado mejor gestión en la control de costes que en la control de plazos ya que son estos últimos los que impiden que el desvío positivo sea mayor del que es.

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B) GRUPO 3: PROY. DE INVERSIÓN SUPERIOR A 5.500.00 € - Desvíos económicos: Los proyectos de este grupo corresponden con obras de nueva construcción residencial con un número de viviendas que oscilan entre las 62 y las 83 según el proyecto. Un número algo más heterogéneo que el del grupo anterior pero lo suficientemente homogéneo como para establecer una categoría de proyectos similares. Se entiende que en proyectos de la envergadura que éstos representan el número de viviendas no es tan relevante como otros factores como pudieran ser las calidades, los precios de los terrenos o los sistemas constructivos empleados. Además teniendo en

cuenta

que

presupuesto

medio

del

grupo

era

considerablemente elevado es comprensible que los proyectos de este grupo sean parecidos a los del grupo anterior. Proyectos

DESVÍO RESPECTO PROYECTO

% DESVIO RESPECTO PROYECTO

2005

-682.947,25

-4,51

1.- UNIDADES SIN ASCENSOR 1

-339.895,55

-4,64

2.- UNIDADES SIN ASCENSOR 2

-343.051,70

-4,37

285.394,68

5,03

285.394,68

5,03

868.821,44

13,91

868.821,44

13,91

967.352,54

11,68

967.352,54

11,68

1.438.621,41

4.32

2006 3.- BLOQUE CON ASCENSOR 3 2007 4.- VARIOS BLOQUES CON ASCENSOR 1 2008 5.- VARIOS BLOQUES CON ASCENSOR 2 Totales generales

Como se puede observar en la tabla anterior, la labor del seguimiento se pone de manifiesto en los resultados de los desvíos económicos. Además es de mencionar que los únicos proyectos desviados se producen el mismo año, quedando por determinar las circunstancias particulares de dichos proyectos o de la propia empresa, que provocaran estos desvíos.

Las desviaciones varían entre el -4,64% y el +13,91%. Estos datos que marcan los extremos suponen una varianza muy elevada (del casi 20% de diferencia) lo que hace que la media del grupo, de un 4,32%, no se corresponda con una tendencia definida por todos ellos.

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2005 1

2006

2007

2008

1.200.000,00

20,00

1.000.000,00

15,00 800.000,00 13,91

600.000,00

11,68

10,00

5,03

400.000,00

5,00 200.000,00 285.394,68

868.821,44

967.352,54

0,00 -200.000,00

0,00 -339.895,55

-343.051,70

-4,64

-4,37

-5,00 -400.000,00 -600.000,00

-10,00

DESVÍO RESPECTO PROYECTO

% DESVIO RESPECTO PROYECTO

Lineal ( % DESVIO RESPECTO PROYECTO)

Figura 26: Figura de los desvíos económicos del grupo 2

La figura anterior (26) muestra una clara tendencia ascendente (en favor del ahorro y la buena gestión) de los proyectos de este grupo, siendo todos los proyectos mejor gestionados que el anterior en términos absolutos. Sorprende mucho los resultados de los proyectos 4 y 5 con ahorros cercanos al millón de euros, recordemos, en proyectos de inversión inferior a los 10 millones.

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- Desvíos temporales: DESVÍO TEMPORAL

% DESVÍO TEMPORAL

-1,03

-3,58

1.- UNIDADES SIN ASCENSOR 1

-0,03

-0,16

2.- UNIDADES SIN ASCENSOR 2

-2,03

-7,00

-0,17

-0,87

-0,17

-0,87

-0,20

-0,92

-0,20

-0,92

0,07

0,29

0,07

0,29

-0,47

-1,73

Proyectos 2005

2006 3.- BLOQUE CON ASCENSOR 3 2007 4.- VARIOS BLOQUES CON ASCENSOR 1 2008 5.- VARIOS BLOQUES CON ASCENSOR 2 Totales generales

Respecto a los desvíos temporales se ve que los proyectos han sufrido ciertos retrasos pero que, aun siendo peores resultados que los que estos mismos proyectos han presentado en el aspecto económico, se ha llevado a cabo una buena gestión de los plazos ya que en el peor año (2005) el desvío máximo no llega ni siquiera al 5%. Además observando los resultados individuales de cada proyecto se puede observar que todos los proyectos, salvo el número 2, tienen unos desvíos temporales que no superan el 1% bien sea en favor de la buena gestión o de la mala. 2005 1

2006

2007

2008

0,50

1,00 0,29

-0,16 0,00 -0,03

-0,17

-0,20

-0,87

-0,92

0,07

-2,03

-0,50

0,00 -1,00

-2,00 -3,00

-1,00

-4,00 -1,50

-5,00

-6,00 -2,00 -7,00

-2,50

-7,00 DESVÍO TEMPORAL

-8,00 % DESVÍO TEMPORAL

Lineal ( % DESVÍO TEMPORAL)

Figura 27: Figura de los desvíos temporales del grupo 2

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Lo descrito en el párrafo anterior se puede observar en la figura que precede (27), todos los proyectos se engloban dentro de una varianza de 2 puntos porcentuales salvo la excepción comentada que la rompe. Aun así, la media es muy baja con un desvío negativo de 1,78%, pero si eliminamos de este promedio los proyectos que marcan los resultados extremos, la media se reduce considerablemente hasta un 0,68% de desvío negativo, el cual parece más realista que el anterior ya que queda dentro de la línea de tendencia que marcan los proyectos del grupo.

Estos desvíos se traducen en desvíos económicos que se enmarcan en una franja comprendida entre unos aproximadamente 6000 euros en pérdidas y unos 3000 euros de ahorro, exceptuando claro está el proyecto excepción del que resultan unas pérdidas de más de 80.000 euros. Esta franja de desvíos económicos consecuencia de los desvíos temporales es muy pequeña, sobre todo si se compara con los presupuestos de este grupo, recordemos superiores a 5,5 millones de euros. No obstante, y atendiendo a los resultados económicos estos resultados son mejorables.

2005 1

2006

2007

2008

10.000,00 18,97

0,00 -10.000,00

2.977,26

-1.742,11

-6.561,47

20,00

-6.935,65

15,00

-20.000,00 -30.000,00

10,00

-40.000,00 -50.000,00

-80.305,53 0,51 -2,35

-60.000,00

-70.000,00

-0,16

-0,87

-0,80

0,31

5,00 0,00

-0,92

0,29

-80.000,00 -90.000,00

25,00

-5,00 -10,00

-7,00 GASTOS GENERALES (14%) % DESVIÍO ECONÓMICO (TEMPORAL) % DESVÍO TEMPORAL Lineal ( % DESVIÍO ECONÓMICO (TEMPORAL)) Lineal ( % DESVÍO TEMPORAL)

Figura 28: Traducción de los desvíos temporales en desvíos económicos

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- Desvíos totales: Todo lo que se ha venido comentando en los subapartados anteriores se pone de manifiesto en el gráfico siguiente (29). Es decir, la proporción entre los desvíos económicos y la traducción de los temporales a términos monetarios, la tendencia creciente y positiva hacia la obtención de mejores resultados, el bache de los proyectos construidos en 2005 y como conclusión la buena gestión de este grupo de proyectos. 2005 1

2006

2007

2008

1.200.000,00

20,00

1.000.000,00

13,80 11,71

800.000,00 600.000,00

15,00 10,00

4,91

400.000,00

5,00 200.000,00 0,00 -200.000,00

0,00

-4,66

-5,39 -5,00

-400.000,00 -600.000,00

-10,00 DESVÍO RESPECTO PROYECTO

GASTOS GENERALES (14%)

DESVÍO TOTAL (PROYECTO)

% DESVIO TOTAL (PROYECTO)

Lineal ( % DESVIO TOTAL (PROYECTO))

Figura 29: Desvíos totales del grupo 2

Se completa la información anterior con la siguiente. Finalmente, el desvío total medio del grupo se establece en un 4,07% de desvío positivo. Es decir, que si se aplica este porcentaje a la media presupuestaria de este grupo (que resulta ser de 7.074.953,21 €) se obtiene que por cada proyecto ejecutado la promotora se ahorra una media de 287.950,6 € por proyecto.

Aunque la varianza entre estos últimos datos es muy alta, si para el cálculo de la media no se tienen en cuenta los proyectos con los resultados extremos, la media sólo se reduciría hasta un 3,99% de desvío positivo ya la que los resultados y la manera en que estos se distribuyen afectan poco a éste cálculo ya que se hayan perfectamente compensados.

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Obras nueva (70 VIV.) 22,2 meses Superior a 5.500.000 7.074.953,21 € +4,32 % +287.724,28 € -343.051,70 € 967.352,54 €

-1,73 % -0,47 meses -2,03 meses +0,07 meses

Desvíos totales Desvío medio relativo (%) 4,07% Desvío medio absoluto (€) _ presup. grupo +223.850 – +407.000 € Desvío medio absoluto (€) _ presup. Med. +287.950,6 € Pérdidas/Beneficios totales grupo 10 Componente económica 11 Componente temporal

+1.346.053,9€ 106,88% -6,82%

Tendencia desvíos totales en el tiempo

Decreciente (ahorro)

2. Observaciones: a) Con los resultados estudiados a lo largo de este apartado se puede afirmar que la labor de la promotora gestionando este tipo de proyectos es la adecuada. Teniendo en cuenta que aún tienen margen de mejora en los desvíos temporales.

La componente económica del desvío total se calcula como la relación entre el sumatorio de los desvíos económicos totales con el sumatorio de los desvíos totales expresada en tanto por ciento. 11 La componente temporal del desvío total se calcula como 100 menos la componente económica. Habiéndose comprobado en todos los casos que el resultado es correcto.

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b) Se aconseja, como una ampliación al presente trabajo, un estudio exhaustivo de los proyectos de este grupo y de las técnicas utilizadas para la gestión de los costes para poder obtener conclusiones que pudiesen servir de lecciones aprendidas en proyectos de características similares.

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5.1.3 COMPARATIVA DEL GRUPO DE INVERSIÓN DE 1.000.000 A 3.500.000€ - Introducción: Se decide crear este apartado para ofrecer una visión más detallada, por medio de la comparación, del grupo de inversión del que se ha conseguido más información. Siendo éste, el grupo que más proyectos tiene y el único que aparece en los dos tipos de inversores. Al mismo tiempo, será este grupo sobre el que se centre el desarrollo del segundo objetivo de este trabajo. Debido a la falta de información no se ha podido obtener una tendencia o un patrón a lo largo de los 12 años estudiados al igual que tampoco es posible una comparación año a año de los dos tipos de inversores ya que la mayoría de los años no hay proyectos de los dos tipos. En consecuencia, los datos de comparación serán los resultados promedios de cada tipo de proyectos. La manera en la que se presenta varía ligeramente con respecto a la del apartado anterior. Los subapartados en los que se divide son los mismos (desvíos económicos, desvíos temporales, desvíos totales y conclusiones) pero en vez estudiarlos de manera independiente se integran en una serie de gráficos y tablas comparativas que permiten ir viendo las diferencias entre los grupos subapartado a subapartado. De la misma manera, se ha creado un cuadro resumen nuevo que permita ver de manera resumida las diferencias entre proyectos sin servicio de gestión de proyectos contratado con los que de alguna manera lo han tenido integrado. No obstante, en los documentos anexos se pueden observar las tablas y gráficas correspondientes al análisis tipo que se ha venido desarrollando con todos los grupos de proyectos anteriores: - Documento 5 muestra los desvíos económicos en Promoción pública. - Documento 6 muestra los desvíos económicos en Promoción privada. - Documento 7 muestra los desvíos temporales en Promoción púbica. - Documento 8 muestra los desvíos temporales en Promoción púbica. - Documento 9 muestra las gráficas de los desvíos totales en los dos tipos de promociones.

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- Desvíos económicos: La tabla, que a continuación se presenta, muestra comparativamente los datos de los desvíos económicos respecto al proyecto, tanto en términos absolutos (€) como en términos relativos (%), de los proyectos de promoción de promoción pública y de los de promoción privada.

PROMOCIÓN PRIVADA PROYECTOS

DESVÍO RESPECTO PROYECTO

% DESVIO RESPECTO PROYECTO

2001

-231.602,92

-17,11

1.- CONTRUCCIÓN DE 20 VPP EN CAMPOS DEL RIO

-231.602,92

-17,11

2002

-34.811,39

-3,34

2.- CONSTRUCCIÓN DE 20 VPP EN VILLANUEVA

-34.811,39

-3,34

-108.812,37

-3,72

-108.812,37

-3,72

-373.653,20

-17,40

-373.653,20

-17,40

2008

-139.039,25

-7,74

9.- CONSTRUCCIÓN DE 60 VIVIENDAS Y DEMOLICIÓN DE BLOQUES.REGENERACIÓN Bº SAN GIL

-139.039,25

-7,74

-5.989,54

0,56

-72.689,83

-3,31

66.700,29

4,43

77.341,59

4,89

73.341,59

4,89

-820.567,59

-5,25

2003

DESVÍO % DESVIO RESPECTO RESPECTO PROYECTO PROYECTO

PROMOCIÓN PÚBLICA

-24.411,03

-0,75

3.- CONSTRUCCIÓN DE 48 VPP EN ALCANTARILLA 4.- VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 1

-24.411,03

-0,75

2004

-103.467,42

-5,78

5.- CONSTRUCCIÓN DE 32 VPP EN ARCHENA Y 2ª FASE DE LAS OBRAS DE URBANIZACIÓN U.A. Nº 10 6.- VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 2

-103.467,42

-5,78

2005

5.901,92

0,26

7.- VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 3

5.901,92

0,26

2007

46.210,05

1,36

8.- BLOQUE CON ASCENSOR 4

46.210,05

1,36

2009

-19.080,14

-0,87

10.- 16 VPP, GARAJE Y EQUIPAMIENTOS PÚBLICOS, EN CALASPARRA 11.- BLOQUE CON ASCENSOR 2

-19.080,14

-0,87

12.- CONSTRUCCIÓN DE 13 VPP PUERTO DE MAZARRÓN 2011

99.009,56

4,56

13.- BLOQUE CON ASCENSOR 3

99.009,56

4,56

14.- DEMOLICIÓN BLOQUES 8 A 12 EN EL Bº DE SAN GIL, DE LA UNIÓN Total general

4.162,94

-0,20

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Complementando la información que aparece en la tabla anterior es importante destacar que los proyectos de este grupo tienen, en cuanto a la tipología edificatoria, unas características muy similares. Por un lado, los de promoción pública, corresponden con proyectos residenciales de nueva construcción con un número de viviendas que oscila entre las 13 y las 60, excepto un proyecto de demolición de varios bloques. Por otro, los de promoción privada, son todos también proyectos residenciales de nueva construcción. En este caso el número de viviendas oscila entre las 26 y las 72. De la misma manera que se comentó en el grupo 3 de los proyectos de promoción privada, el número de viviendas de cada proyecto es muy variado, aunque casualmente esta oscilación es muy parecida entre los proyectos de promoción privada y los de promoción pública. Este hecho ratifica la opinión de que una vez alcanzado un nivel de proyectos de este tipo (tanto de número de viviendas como de presupuesto de la inversión) el número de viviendas no depende tanto del presupuesto del proyecto sino de las características individuales de cada proyecto. Es decir, calidades, tipo de viviendas, cliente, sistemas constructivos y demás factores variables que intervienen en el precio de un proyecto de construcción. Como se puede observar en los totales generales de la tabla, las diferencias entre un tipo de promotor y otro son abismales. Mientras que en la promoción privada se ha producido en total unos desvíos positivos de 4162,94€ como balance total de 6 proyectos, en la promoción pública se han perdido un total de 820.567,08€ en el balance de 8 proyectos. Pese a la abultada diferencia del balance absoluto, la diferencia entre los porcentajes de desvío respecto al presupuesto del proyecto es sólo 5 puntos porcentuales. La diferencia entre el

-0,20% de los proyectos de

promoción privada y el -5,41% de los de promoción pública. El porqué de esto se puede observar en la figura siguiente (30) que representa en naranja los desvíos relativos de los proyectos de promoción pública y en azul los de promoción privada. Además muestra gráficamente las grandes diferencias entre unos proyectos y otros.

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2001

2002

2003 3

2004 4

2005

2007

2008

2009 10

2011 12

10 4,56

0,26

1,36 4,43

4,89

0 -17,11 -3,34 -3,72 -0,75

-17,40

-7,74 -3,31 -0,87

-5 -5,78 -10

-15

-20 PRI

PUB

Lineal (PRI)

Lineal (PUB)

Figura 30: Desvíos económicos relativos (%)

Como se puede observar, la varianza de los proyectos de promoción privada se mueve casi siempre entre el +1% y el -1% de desvío salvo en dos proyectos, que se compensan, que marcan unos resultados de casi +5% y -5%. En cambio, los proyectos de promoción pública muestran casi todos desvíos por encima del 3% negativo habiendo incluso proyectos que sobrepasan el 7% y que llegan a alcanzar el -17%. Estos datos sólo son compensados en cierta manera con los proyectos de los últimos años, que se asemejan a los resultados de los proyectos de promoción privada, con desvíos que rondan el 5% de ahorro. Por otro lado, las tendencias de los grupos son crecientes las dos (hacia el ahorro y la buena gestión), siendo las mejoras de la promoción pública más radicales, en gran medida por los resultados desastrosos de los primeros años, que las de la privada. El problema es precisamente ese, que en año 2001 la diferencia que marcan las tendencias era de casi 10%

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- Desvíos temporales: La tabla, que a continuación se presenta, muestra comparativamente los datos de los desvíos temporales respecto al proyecto, tanto en términos absolutos (meses) como en términos relativos (%), de los proyectos de promoción de promoción pública y de los de promoción privada. PRI PROYECTOS

DESVÍO TEMPORAL

PUB

% DESVÍO DESVÍO TEMPORAL TEMPORAL

2001 1.- CONTRUCCIÓN DE 20 VPP EN CAMPOS DEL RIO 2002 2.- CONSTRUCCIÓN DE 20 VPP EN VILLANUEVA 2003 3.- CONSTRUCCIÓN DE 48 VPP EN ALCANTARILLA

-0,23

4.- VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 1

-0,23

-1,03

2004 5.- CONSTRUCCIÓN DE 32 VPP EN ARCHENA Y 2ª FASE DE LAS OBRAS DE URBANIZACIÓN U.A. Nº 10

-0,07

-0,32

6.- VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 2

-0,07

-0,32

2005

-0,60

-2,65

7.- VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 3

-0,60

-2,65

-0,30

-1,41

-0,30

-1,41

2007 8.- BLOQUE CON ASCENSOR 4

-1,03

2008 9.- CONSTRUCCIÓN DE 60 VIVIENDAS Y DEMOLICIÓN DE BLOQUES.REGENERACIÓN Bº SAN GIL 2009 10.- 16 VPP, GARAJE Y EQUIPAMIENTOS PÚBLICOS, EN CALASPARRA

-0,07

11.- BLOQUE CON ASCENSOR 2

-0,07

-0,33

2011

0,13

0,73

13.- BLOQUE CON ASCENSOR 3

0,13

0,73

14.- DEMOLICIÓN BLOQUES 8 A 12 EN EL Bº DE SAN GIL, DE LA UNIÓN -1,13

-7,83

-26,26

-7,83

-26,26

-0,97

-3,87

-0,97

-3,87

-13,13

-30,45

-13,13

-30,45

-3,33

-12,20

-3,33

-12,20

-6,10

-16,01

-6,10

-16,01

-12,17

-22,11

-2,73

-11,05

-9,43

-33,18

-9,40

-37,01

-9,40

-37,01

-52,93

-21,25

-0,33

12.- CONSTRUCCIÓN DE 13 VPP PUERTO DE MAZARRÓN

Total general

% DESVÍO TEMPORAL

-0,84

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Tras echar un vistazo rápido a la tabla anterior se puede apreciar que el gran problema de los proyectos de este grupo de inversión es el control de los plazos del proyecto. Todos los proyectos salvo 1 tienen retrasos en la entrega del proyecto respecto a los plazos establecidos. Eso sí, la proporción entre los retrasos de los proyectos de un tipo de inversor respecto a los otros no tiene nada que ver. Mientras que por un lado, los desvíos de unos no sobrepasan en ningún caso el 2% de retraso respecto al plazo de ejecución, los otros tienen hasta el 50% de los proyectos analizados por encima del 25% de retraso y todos salvo uno por encima del 10%. Además, mientras que las tendencias de unos son crecientes y sus proyectos se desvían temporalmente menos hasta situarse por encima de 0, las tendencias de los otros son decrecientes y con más pendiente que los anteriores. Es decir, cada vez se retrasan más y empeoran de manera más radical que lo que los otros proyectos mejoran. 2001 2002 1

2003 3

2004 4

2005 2007 2008 6

2009 10

2011 12

5 0,73 0 -1,03

-5

-0,32 -2,65

-3,87

-0,33

-1,41

-10 -11,05

-12,20

-15

-16,01

-20 -25 -30

-26,26

-30,45 -35

-33,18 -37,01

-40 PRI

PUB

Lineal (PRI)

Lineal (PUB)

Figura 31: Desvíos temporales relativos (%)

Esto se traducirá, tal y como muestra la figura siguiente (32), en unos grandes gastos económicos que se sumarán a los desvíos anteriormente comentados. Incrementando en gran medida la diferencia entre los desvíos totales de unos y de otros.

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2001 2002 1

2003 3

2004 4

2005 2007 2008 6

2009 10

2011 12

20000 2.105,65 0 -20000

-5.830,41 -4.733,10

-838,89

-6.618,25 -8.502,97

-40000

-35.084,47 -43.380,37

-43.050,11 -60000

-1.026,71

-58.265,68 -66.821,96

-80000

-73.915,34

-100000 -120000 -140000

-129.461,41 PRI

PUB

Lineal (PRI)

Lineal (PUB)

Figura 32: Traducción de los desvíos temporales a desvíos económicos (€)

Como se puede apreciar, las diferencias son enormes. Unos, con gastos que llegan a incrementan los desvíos económicos hasta unos 130.000 € y otros que llegan a reducirlos unos 2.000 euros. Los promedios hablan por sí solos y dejan poco que añadir. De media, la promoción pública, incrementa los desvíos económicos, consecuencia de los desvíos temporales en algo más de 55.000€ mientras que la promoción privada sólo lo hace en poco más de 3.000€. Además, aunque de manera menos exagerada, las tendencias de estos datos tienen un comportamiento idéntico al de la figura 31, como evidentemente debía suceder. Las pequeñas diferencias se producen como consecuencia de la relación de los proyectos entre plazos de ejecución, presupuestos y desvíos temporales, que son las que determinan estos gastos.

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- Desvíos totales: La tabla, que a continuación se presenta, muestra comparativamente los datos de los desvíos totales respecto al presupuesto, tanto en términos absolutos (€) como en términos relativos (%), de los proyectos de promoción de promoción pública y de los de promoción privada.

PROYECTOS

PRI DESVÍO % DESVIO TOTAL TOTAL (PROYECTO) (PROYECTO)

2001 1.- CONTRUCCIÓN DE 20 VPP EN CAMPOS DEL RIO 2002 2.- CONSTRUCCIÓN DE 20 VPP EN VILLANUEVA 2003 3.- CONSTRUCCIÓN DE 48 VPP EN ALCANTARILLA 4.- VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 1

-29.144,12

-0,89

-29.144,12

-0,89

2004 5.- CONSTRUCCIÓN DE 32 VPP EN ARCHENA Y 2ª FASE DE LAS OBRAS DE URBANIZACIÓN U.A. Nº 10 6.- VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 2

-104.306,31

-5,83

-104.306,31

-5,83

2005 7.- VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 3

-2.601,05

-0,11

-2.601,05

-0,11

2007

39.591,80

1,16

8.- BLOQUE CON ASCENSOR 4

39.591,80

1,16

2008 9.- CONSTRUCCIÓN DE 60 VIVIENDAS Y DEMOLICIÓN DE BLOQUES.REGENERACIÓN Bº SAN GIL 2009 10.- 16 VPP, GARAJE Y EQUIPAMIENTOS PÚBLICOS, EN CALASPARRA

-20.106,85

-0,92

11.- BLOQUE CON ASCENSOR 2

-20.106,85

-0,92

2011

101.115,21

4,66

13.- BLOQUE CON ASCENSOR 3

101.115,21

4,66

12.- CONSTRUCCIÓN DE 13 VPP PUERTO DE MAZARRÓN

14.- DEMOLICIÓN BLOQUES 8 A 12 EN EL Bº DE SAN GIL, DE LA UNIÓN Total general

-15.451,33

-0,32

PUB DESVÍO % DESVIO TOTAL TOTAL (PROYECTO) (PROYECTO) -289.868,60

-21,42

-289.868,60

-21,42

-40.641,80

-3,90

-40.641,80

-3,90

-238.273,78

-8,14

-238.273,78

-8,14

-416.703,31

-19,40

-416.703,31

-19,40

-182.419,62

-10,16

-182.419,62

-10,16

-107.895,98

-2,46

-107.774,30

-4,91

-121,67

-0,01

-573,75

-0,04

-573,75

-0,04

-1.276.376,84

-8,50

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Tal y como se predecía al analizar la figura 32, los diferencias entre los desvíos totales han crecido sustancialmente consecuencia de los desvíos temporales. De los 5 puntos porcentuales de los desvíos económicos se pasa a más de 8 puntos en los desvíos totales. Es una diferencia más que sustancial ya que si tenemos en cuenta que un punto porcentual respecto al presupuesto es unas pérdidas para el promotor de entre 15.000 y 35.000 euros según sea el presupuesto original. Merece la pena destacar, que esta diferencia no se ha producido por reducción de un grupo en contraposición al aumento del otro sino que habiendo aumentado los dos, uno lo ha hecho en mayor proporción. Mientras uno, la promoción privada, aumentaba apenas unas décimas (0,12 puntos porcentuales), los otros, la pública, lo hacía, en comparación, casi 30 veces más y tenía un aumento de 3,25 puntos porcentuales. 2001 2002 1

2003 4

2004 3

2005 2007 2008 6

2009

2011 12

200000 100000 101.115,21 39.591,80

-29.144,12

0 -2.601,05 -40.641,80

-100000

-20.106,85

-104.306,31 -107.774,30

-200000

-182.419,62 -238.273,78

-300000

-289.868,60

-400000 -416.703,31

-500000 PRI - Suma de DESVÍO RESPECTO PROYECTO PRI - Suma de GASTOS GENERALES (14%) PRI - Suma de DESVÍO TOTAL (PROYECTO) PUB - Suma de DESVÍO RESPECTO PROYECTO PUB - Suma de GASTOS GENERALES (14%) PUB - Suma de DESVÍO TOTAL (PROYECTO) Lineal (PRI - Suma de DESVÍO TOTAL (PROYECTO)) Lineal (PUB - Suma de DESVÍO TOTAL (PROYECTO))

Figura 33: Relación de los desvíos entre sí y con el total

-121,67

-573,75

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La figura anterior, aparte de servir como resumen de todas las anteriores, muestra algo curioso. Las tendencias de los desvíos totales en términos absolutos se mantienen prácticamente paralelas. Es decir, que ese crecimiento a lo largo del tiempo de la línea que representa la tendencia y que se entiende como una mejora en la gestión de los proyectos es prácticamente idéntica en los dos tipos de promotores. Con la diferencia de casi 150.000 euros que esta tendencia marca a lo largo de toda la década.

2001 2002 1

2003 3

2004 4

2005 2007 2008 6

2009 10

2011

10 4,66

5 1,16 0 -0,11

-0,89 -5

-0,92

-3,90

-0,01

-0,04

-4,91

-5,83 -8,14

-10

-10,16 -15 -20

-19,40 -21,42

-25 PRI

PUB

Lineal (PRI)

Lineal (PUB)

Figura 34: Desvíos totales (%)

Estas tendencias de los desvíos totales absolutos se mantienen casi idénticas, tal y como muestra la figura 34, a las tendencias relativas. Quizás estas últimas algo menos paralelas en favor de los proyectos de promoción pública que mejoran más a lo largo del tiempo que los de promoción privada. A lo largo del tiempo, la diferencia pasa de unos 10 puntos porcentuales en los primeros años a unos 5 puntos en los últimos.

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- Conclusiones y observaciones: 1. Ficha resumen del grupo: PROMOCIÓN PRI

PROMOCIÓN PUB

Tipo de obra

Obra nueva (26-47 viv.)

Obra nueva (13-60 VPP)

Duración media

18,5 meses

23,6 meses

Presupuesto

1.000.000 – 3.500.000 € 2.170.821,92 €

1.808.364,5 €

Desvío medio relativo (%)

-0,2 %

-4,33 %

Desvío medio absoluto (€)

693,82€

-86.320,89€

Desvío máximo (máx. negativos)

-103.467,42€

-373.653,20€

Desvío mínimo (máx. positivos)

99.009,56€

143.341,59€

Desvío medio relativo (%)

-0,84%

-21,3%

Desvío medio absoluto (meses)

-0,19 meses

-6,6 meses

Desvío máximo (máx. negativos)

-2,65 meses

-13,1 meses

Desvío mínimo (máx. positivos)

0,73 meses

-1,0 meses

-0,32%

-8,5%

-4.800€- -11.200 €

-127.500 - -297.500 €

-6.946,63 €

-153.710,98 €

-15.451,33€

-1.276.376,84€

Presupuesto medio Desvíos económicos

Desvíos temporales

Desvíos totales Desvío medio relativo (%) Desvío medio absoluto (€) _ presup. grupo Desvío medio absoluto (€) _ presup. medio Pérdidas/Beneficios totales grupo 12

Componente económica

-26,94%

64.28%

Componente temporal

126,94%

35.71%

Decreciente (ahorro)

Tendencia desvíos totales

La componente económica del desvío total se calcula como la relación entre el sumatorio de los desvíos económicos totales con el sumatorio de los desvíos totales expresada en tanto por ciento. 13 La componente temporal del desvío total se calcula como 100 menos la componente económica. Habiéndose comprobado en todos los casos que el resultado es correcto. 79

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2. Observaciones y conclusiones: a) En primer lugar, en cuanto a información general de los proyectos, destacar que el número de viviendas medio en promoción pública es de 29,85 por proyecto mientras que en la promoción privada es de 32,16. Esto supone una diferencia en el presupuesto medio de cada proyecto de unos casi 400.000€, siendo más caros los de promoción privada.

b) Pese a que se construyen más viviendas por proyecto y que su presupuesto inicial es bastante superior, en los proyectos de promoción privada se planifica su ejecución de media en 5 meses menos. Además, con la notable diferencia que éstos se desvían poco de esta fecha mientras que los otros tienen retrasos de hasta el 21,3% de media.

c) Los desvíos totales medios para promoción pública es de -8,5% mientras que en los de promoción privada es de -0,32%. Esto demuestra la eficacia del servicio que se pretende plantear. Para los cálculos de los máximos presupuestarios de este servicio se tomará un 8% del presupuesto inicial, entendiendo, que aunque el objetivo es conseguir que el proyecto no se desvíe se establecen los límites con un posible error del -0,5%, basándose en los desvíos resultantes en proyectos gestionados en cierta forma.

d) Teniendo en cuenta lo anterior y aplicando ese dato al presupuesto del grupo se obtiene que los límites presupuestarios del servicio de gestión sería de 80.000€ para los proyectos de inversión de 1.000.000€ hasta los 280.000€ para los proyectos de 3.500.000€, teniendo en cuenta que con este límite el promotor no obtendría ningún beneficio del servicio contratado ya que las pérdidas se compensarían con la contratación de la gestión.

e) Es evidente que los datos anteriores suponen unos máximos que no pueden ser alcanzables por el servicio de gestión ya que no supondría ningún beneficio al promotor. Los cálculos del servicio se realizarán en el apartado 5.3. No obstante parece claro que un servicio GIPC es rentable para proyectos de estos presupuestos ya que 80.000€ a repartir en un promedio de 20 meses supone 4.000€ mensuales, que deja algun margen a la hora de dimensionar.

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5.1.4 COMPARACIÓN PÚBLICO-PRIVADA. RESUMEN Y CONCLUSIONES A modo de resumen, y por establecer una comparación general entre los apartados 5.1.1 y 5.1.2, que muestre de un vistazo la relación entre los proyectos de promoción pública y los de promoción privada, se han generado, a partir de la información de la base de datos, una serie de figuras que se presentan en los dos subapartados siguientes: comparación público-privada de los desvíos totales y conclusión de la comparación público-privada. Respecto al apartado 5.1.3, como ya se descrito, genera sus propias conclusiones, las cuales generarán la base suficiente para poder continuar con el segundo objetivo de este trabajo. La información de este apartado se complementa con la detallada en los documentos 10 y 11 de los anexos. Éstos presentan los resultados de los desvíos totales, tanto en términos absolutos (€) como en relativos (%) de cada uno de los proyectos analizados, mostrándose por separado según si el promotor es público (documento 10) o si es privado (documento 11).

-Comparación público-privada de los desvíos totales: La primera de las gráficas que a continuación se presentan, muestra la comparación entre los desvíos totales, en términos absolutos (€) y resumidos por año14, de los proyectos de promoción pública y los de promoción privada. La segunda, muestra la comparación entre los desvíos totales, en términos relativos (%) y resumidos por año15, de los proyectos de promoción pública y los de promoción privada. Estas dos gráficas se pueden considerar el resumen de las presentadas en los documentos anexos

14 15

Los resultados anuales se calculan como la suma de los proyectos de ese año Los resultados anuales se calculan como el promedio de los de ese mismo año. 81

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2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 1200000 €970.329,80 €901.477,58

1000000 800000 600000

€334.600,33

400000

€101.115,21 €33.153,03

200000

(€117.830,58) (€64.413,03) (€16.438,97)(€20.106,85) (€104.306,31) 0 (€204.717,64) (€40.146,36) -200000(€247.488,02) (€107.289,29)

€33.270,40 €3.129,92

(€182.419,62)

-400000 (€406.107,80) -600000 -800000 -1000000

(€651.776,93) (€746.161,78) (€745.367,23) PRI

PUB

Lineal (PRI)

Lineal (PUB)

Figura 35: Desvíos totales (€)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 15

11,71

7,48 4,66 3,07

5 -1,31

-0,92 1,23 1,68 2,01

-2,00 -5,83

-5

-4,12 -7,63

-10

-6,31

-9,89

-10,16

-15 -14,63

-15,41 -17,06

-20 -25 -24,81 -30 PRI

PUB

Lineal (PRI)

Figura 36: Desvíos totales (%)

Lineal (PUB)

4,33

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La primera conclusión tras la comparación de estas gráficas es que, pese a las grandes diferencias que se aprecian entre una y otra a nivel esquemático, funcionan de la misma manera: los resultados de la promoción privada son mejores (con gran holgura) respecto a los de promoción pública. En términos gráficos se traduce en que la línea que representa los primeros (azul) va por encima que la que representa los segundos (naranja) salvo en ciertos años puntuales donde esta tendencia se invierte. Cuanto más se separan estas líneas mayor es la diferencia entre los resultados de uno y de otro. De la primera gráfica se puede observar directamente el balance que el IVS así como el de URBINCASA han tenido a lo largo de los 12 años respecto a los presupuestos iniciales. Complementando esto, se informa que el resultado final es de 2.690.996,39€ en pérdidas para la primera entidad y de 1.413.502,26€ de ahorro para la segunda. Solamente en el año 2005 la promoción pública obtuvo mejores resultados que la privada. De la segunda cabe destacar el paralelismo de las tendencias de los datos, con una distantica de unos 15 puntos porcentuales entre los desvíos totales de los proyectos de los dos tipos de promotores. Esta diferencia se corrige levemente a lo largo de los años pero nunca es inferior a unos 7 puntos porcentuales. Del conjunto de las dos gráficas se observa lo mismo que se ha venido describiendo a lo largo de los análisis individuales de los grupos de proyectos según inversión. Las diferencias se van haciendo cada vez más grandes hasta el año 2008 consecuencia de una mejor gestión de los proyectos promovidos por la entidad privada y sobre todo consecuencia de la mala gestión de la pública. A partir de ese año hay un cambio muy brusco, consecuencia de posiblemente de la crisis, donde la promoción pública comienza una buena labor de control y extrañamente la privada cae de los buenos registros que venía marcando.

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- Conclusión de la comparación público privada: 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2009

2010

2011

2012

11,71 9,35

10 4,66

3,27

5 -1,40

-0,92

-2,85

-10

3,14

4,82

5,83

0,44

-5,83

-5

-7,80 -10,02

-15

2008

-14,13

-10,16

-10,42 -15,15

-20

-15,39

-16,59

-25 -24,52 -30 Figura 37: Desvíos totales (%)

Esta figura (37) se ha elaborado como conclusión de la comparación público privada. Representa el mismo dato que la figura 35 pero calculado de una manera diferente. En vez de obtener los resultados del año como media de los resultados individuales de los proyectos de ese periodo se ha conseguido por medio de la relación entre los sumatorios de los desvíos y el de los presupuestos. Muy destacable son los máximos y los mínimos entre los que se mueve cada grupo de proyectos. Mientras que unos lo hacen entre casi el 6 y el +12, los otros se mueven entre el -25 y el +5. Donde no solo hay que darle importancia a la diferencia, de 18 puntos en el primer caso y de 30 en el segundo, sino también a su posición, los primeros situados prácticamente en su totalidad por encima de 0, mientras que los segundos se sitúan en números que suponen pérdidas para el promotor. Para terminar, resaltar lo comentado en las figuras anteriores respecto a las tendencias. Es muy claro el paralelismo que marcan los grupos de inversión a lo largo del tiempo que pone de manifiesto la eficacia de los servicios de GIPC. Una imagen muy ilustrativa para los promotores defensores de los sistemas tradicionales de gestión.

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5.2 DIMENSIONADO DEL SERVICIO Y LA EMPRESA DE P.M. 5.2.1 HIPOTESIS Cabe destacar antes de comenzar este apartado, que estas hipótesis como su propia definición plantea se hacen a priori. Antes de hacer el dimensionado. Es decir, que se plantean intentando seguir unos criterios objetivos o lo más aproximados a la realidad posible y nunca se hace con posterioridad. Quede claro que estas hipótesis no se han planteado para conseguir unas conclusiones determinadas sino que son decisiones que había que tomar y que se han tomado con criterios realistas. - Resultado del análisis: La primera hipótesis para el cálculo viene determinada por el análisis llevado a cabo en el apartado 5.1.3 que se resumía en que los proyectos del grupo de inversión entre 1M y 3,5M de euros que no habían sido gestionados se desvían una media del 8,5% del presupuesto inicial. Como ya se ha explicado se tomará como referencia el 8% en vez de el dato citado como consecuencia de que los proyectos que sí habían tenido gestión se desviaban un 0,32%. - Beneficio para el promotor: La segunda hipótesis es autoimpuesta. Es decir, se trata del porcentaje que vamos a ahorrar al promotor y esto, es una decisión que se tomará libremente. Está muy relacionada con el dinero que se reserva para articular el servicio de gestión ya que de los desvíos, la parte que se decida ahorrar al cliente dejará de ser inmediatamente presupuesto para el gestor. No hay que olvidar que esta es una decisión muy importante ya que va a ser lo que nuestro cliente más valore y si es insuficiente, todo lo que viene a continuación es inútil. En este caso se ha tomado la decisión de dividir las pérdidas al 50%. Es decir, que en el cliente se ahorrará de media el 4% del presupuesto y este será a su vez el presupuesto del servicio de gestión. Es muy sencillo, si contrata el servicio se ahorrará un 4% y unos meses (a continuación se detalla) mientras que si no lo hace perderá un 8% consecuencia de una mala gestión. En términos absolutos se traduce en

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ahorros de 80.000 euros para los proyectos de 1 M de euros y de 140.000 euros para los proyectos de 3,5 M de euros. - Plazo: En cuanto a la consideración del tiempo que durará el servicio de gestión en un primer momento se consideró hacer una distinción en función del tipo de proyecto del grupo. Como ya hemos visto, los proyectos de este grupo varían mucho sobre todo en el número de viviendas que se construyen, por lo que era lógico imaginar que no sería lo mismo gestionar un proyecto de 13 viviendas que uno de 60. Para ver la relación que existía entre el “tamaño” del proyecto (tomando como unidad de medida el número de viviendas) y la duración del mismo se realizó la siguiente gráfica, tratando de buscar algún tipo de relación. 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1

5 32

PRI

10 20

DEM.

PUB Total

Si nos fijamos en la parte que corresponde a la promoción privada (donde las diferencias entre proyectos son menos elevadas) podemos observar que no hay una tendencia creciente como se esperaba, sino que incluso es la opuesta. Es decir, no aumenta el tiempo de ejecución de los proyectos sino que incluso disminuye. Además se puede observar que las diferencias son mínimas entre proyectos de 26 viviendas y proyectos de 47. Con todo esto concluimos la siguiente hipótesis; El plazo de ejecución de este grupo se considerará constante y se tomará como dato para los cálculos un tiempo de ejecución de 20 meses.

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Respecto a los plazos, es conveniente hacer otra consideración no menos importante. Una cosa es el desvío temporal que han sufrido los proyectos de promoción pública y otra es la diferencia que estos planteaban ya de inicio respecto a los de promoción privada. El primer dato ha sido tenido en cuenta a la hora de calcular los desvíos totales (económicos) de dichos proyectos y recordemos que resultaba un desvío medio absoluto de 6,6 meses. Pero además existe una diferencia de 2,79 meses de media en la planificación del proyecto y de esta diferencia también es conveniente informar al cliente. Bien sea porque esté interesado en ahorrar tiempo o en ahorrar coste. En términos temporales la mejora de nuestro servicio respecto la ausencia del mismo es clara. Un total de 9,39 meses (6,6+2,79) de ahorro, consecuencia de una mejor planificación y de un mejor control en la ejecución. En términos económicos, a los datos comentados anteriormente y los que posteriormente se detallan hay que añadir los siguientes; teniendo en cuenta un coste medio mensual de las obras de este grupo (de promoción pública) de 63.514,63€ aplicado sobre 2,79 meses de desvío medio en la planificación suponen un total de 177.205,82€. Sobre esto, se aplica el 14%, tal y como se ha hecho para los proyectos en la base de datos, lo que supondría un sobrecoste de 24.808,82€ por una mala planificación. Este dato, aunque no será tenido en cuenta para el dimensionado del servicio se planteará como un valor añadido de nuestra gestión hacia nuestro cliente.

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- Coste: De la misma manera que ocurría con el plazo, en un primer momento, la consideración inicial fue que debía existir una relación entre el número de viviendas y el coste. De haber sido de esta manera, era importante conocerla para saber qué relación podía existir entre el coste de un proyecto y el esfuerzo necesario para gestionarlo en función del tamaño. Para ver esta relación se presenta la siguiente gráfica. 4.000.000,00 3.500.000,00 3.000.000,00 2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00 1.000.000,00 500.000,00 0,00 1

5 32

PRI

10 20

60 DEM

PUB Total

Como se puede apreciar las variaciones que marca la línea que supone la relación entre las dos variables son mayores que las que mostraba la gráfica anterior, traduciéndose esto en el desligamiento claro entre precio y número de viviendas. Esta conclusión es realmente importante porque a partir de ella se realiza la hipótesis de que todos los proyectos de este grupo se gestionarán con el mismo esfuerzo. Es decir, a la hora de hacer los cálculos se considerará que independientemente del presupuesto inicial del proyecto y del número de viviendas, todos se gestionarán con la misma dedicación del mismo número de personas.

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La consecuencia de esta hipótesis es directa. Si todos los proyectos se gestionan de la misma manera, conllevará un gasto idéntico para la empresa lo que supone que se obtendrá mayor beneficio de aquellos con un presupuesto inicial más elevado ya que el cobro del servicio se hace a porcentaje del presupuesto inicial. Esto, además, simplifica mucho los cálculos ya que no será necesario hacer subgrupos para establecer la dedicación de los trabajadores en el proyecto en función de las características particulares de cada uno de ellos. - Definición de FTE: A continuación se define el término usado en consultoría para calcular la dedicación de los recursos humanos de un proyecto. Según la definición de la Wikipedia: Full-Time Equivalent (FTE) o en castellano, un Equivalente a Tiempo Completo (ETC) es una medida que se emplea en ámbitos económicos o de recursos humanos. Se obtiene dividiendo las horas de trabajo de varios trabajadores o empleados a tiempo parcial por la cantidad de horas de un período laboral completo (día, semana, mes, año). Otros términos similares en uso son: trabajador a tiempo completo, empleado a tiempo completo, equivalente a jornada completa o persona-día. El término "equivalente a tiempo completo" (ETC) predomina en el sector público y en empresas que contratan trabajadores durante períodos cortos. El equivalente a tiempo completo de una plantilla laboral o fuerza de trabajo indica el número de trabajadores a tiempo completo que proporcionarían los mismos servicios en un período de tiempo igual (día, semana, mes, año). Los recursos humanos que una empresa u organización necesita pueden cubrirse con diferentes equipos de trabajadores con diferentes niveles de empleo. Para expresar el rendimiento temporal de cada equipo, y poder establecer comparaciones entre ellos, se hace necesario aplicar un indicador de referencia establecido y estandarizado como el número de trabajadores equivalentes a tiempo parcial de cada grupo.

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Se hace necesario utilizar este concepto para determinar la dedicación que la empresa empleará en cada proyecto. No solo para determinar las horas que serán necesarias para llevarlo a buen puerto sino también para poder establecer los cálculos internos para el funcionamiento de la empresa. Además es un concepto muy extendido en el mundo de la consultoría que tanto empresas como clientes comprenden. Al final se simplifica en que un FTE son 8h de trabajo en una jornada pero que no tienen por qué ser llevadas a cabo por el mismo recurso humano. Además permite, como es el caso, de crear fracciones de tiempo de trabajo siempre que la dedicación no sea completa. Aunque esta pudiera serlo en determinadas partes del proyecto. - Hipótesis de gasto por FTE: Actualmente, se puede afirmar, tras un repaso por los precios en consultoría, que el FTE se está cobrando por las empresas a 500€ por jornada. Dentro de este precio está todo incluido. Es decir, el sueldo del recurso humano que supone dicho FTE, al que se le paga un salario independientemente de las horas dedicadas a cada proyecto, los gastos de recursos

físicos

asociados

dicho

recurso

(ordenador,

móvil,

desplazamientos…) los impuestos, la seguridad social, otros gastos asociados y por supuesto el beneficio que la empresa recibe de la actividad y la gestión de dicho empleado. El precio anteriormente citado se paga por un perfil senior con una experiencia en el sector igual o superior a 10 años. Por supuesto, que en el caso de que se quisiese disponer de un perfil inferior el precio del FTE se reduciría ya que ni el salario ni el beneficio por su actividad son tan elevados como el del perfil anterior. A la hora de realizar los cálculos se tendrá como hipótesis que el beneficio que saca la empresa por cada FTE es de la tercera parte de lo que el cliente paga por él. Es decir que de los 500€ por jornada de cada FTE la empresa obtendría de beneficio 166, 67€.

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- Hipótesis de número de FTEs: La última hipótesis que se tiene en cuenta para hacer el dimensionado del servicio y la empresa es la de cuántos FTEs son necesarios para gestionar un proyecto de este tipo. Respecto a esto, se ha estipulado que con 0,25 FTEs por proyecto se podrán conseguir los hitos marcados en el desarrollo del segundo objetivo de este trabajo. Como se ha visto, esto equivale 2 horas diarias de gestión que se plantean dividir, según el proyecto, en 1 de las dos maneras que a continuación se describen: 1. La más directa y evidente sería la de dedicar media jornada cada dos días. Se podría llevar un seguimiento continuo ya que se estaría al corriente de los avances prácticamente a diario. Las novedades tendrían como máximo un día de retraso que no tiene por qué ser tal, porque el contacto podría ser continuo y habría respaldo desde una oficina central.

2. Algo más compleja y enfocada desde la manera de trabajar en consultoría. Se basa en el seguimiento a través de comités. Se establece un comité de seguimiento quincenal y un comité de dirección mensual. Estas reuniones tendrían una duración establecida de aproximadamente media mañana (2h) más una jornada previa de preparación del comité (8h). Esto supone 30 horas de trabajo mensuales por lo que todavía restan 10 horas mensuales de seguimiento a distribuir como mejor convenga al proyecto. Se plantea un seguimiento semanal para tener un seguimiento continuo del mismo.

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5.2.2 CÁLCULOS Y DIMENSIONAMIENTO A partir de todas las hipótesis presentadas en el apartado anterior se desarrolla, en este, los cálculos que se han realizado para el dimensionamiento del servicio y de la empresa. El procedimiento será mostrar los beneficios que da un proyecto con el mínimo de la inversión aceptada, recordemos 1 M de euros, y un proyecto con el máximo, y de esta manera saber, teniendo en cuenta los gastos que puede tener una pequeña empresa de este tipo, cuantos proyectos y de qué inversión son necesarios gestionar al mismo tiempo para que la empresa funcione como es debido. -Coste del servicio para el cliente: El coste del servicio del cliente es un porcentaje respecto al presupuesto del proyecto. En este grupo de proyectos la empresa siempre cobraría el 4% del mismo. Los precios se resumen en la siguiente tabla:

Presupuesto Proyecto Pérdidas Proyecto

8,00%

Menor Inversión 1.000.000,00 80.000,00

Coste servicio Coste servicio mensual

4,00% 20

40.000,00 2.000,00

Inversión Media 2.250.000,00 180.000,00

Mayor inversión 3.500.000,00 280.000,00

90.000,00 4.500,00

140.000,00 7.000,00

De esta manera los ingresos que la empresa tendría como consecuencia de la gestión de estos proyectos variaría entre los 2.000 € y los 7.000 € mensuales en función de si el presupuesto es mayor o menor. La forma de pago quedaría aún por determinarse en función del estudio de la tesorería de la empresa aunque normalmente se plantea una estructura de pago basada en logro de hitos. Una posible opción para el pago de los honorarios podría ser la siguiente: 

Hito de Inicio: A la firma del contrato se abonaría el 15% del montante final de los honorarios y provisión de fondos para la puesta en marcha. Esto es, entre 6.000 € y 21.000 € según inversión.



Hitos de entregables de obra: El 75% en pagos mensuales a mes vencido y tras presentación de informes mensuales de obra repartidos en 20 meses. Esto es, entre 1.500 € y 5.250 € mensuales según inversión. 92

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

Hito en la recepción provisional de la obra: En este caso se abonará el 8% sobre el montante total. Esto es, entre 3.200 € y 11.200 €.



Hito de cierre: A la firma del cierre y liquidación final de la obra se abonaría el restante 2% de los honorarios. Esto es, entre 800 y 2.800 € según inversión.

-Coste de los FTE: Partiendo de las hipótesis descritas en el apartado anterior, se considera que el precio del FTE por jornada es de 500 euros y que por cada proyecto que se gestione se utilizara 0,25 FTEs. Con esto, se obtiene que el precio del FTE por cada jornada trabajada será de 125,00 € (500 x 0,25). Si contamos con que un mes tiene 20 jornadas hábiles, el coste del FTE por proyecto al mes asciende hasta 2.500,00 € (125 x 20). Y finalmente si se tiene en cuenta que el proyecto tiene una duración de 20 meses el coste del mismo ascendería hasta los 50.000,00 € por proyecto (2.500 x 20). Pero, ¿para qué este cálculo si lo que se le cobra al cliente es por porcentaje y no por dedicación? Como se ha mencionado anteriormente, al tener dentro del precio del FTE, el salario del recurso, sus gastos asociados así como el beneficio para la empresa, es una buena manera de comparar los ingresos por el cobro del servicio, con los gastos y beneficios que los medios y recursos asociados a este servicio generan. Si aplicamos el tanto por ciento de beneficio que hemos supuesto (según las hipótesis) en el precio del FTE, recordemos del 33,33%, la ganancia de la empresa como consecuencia de 0,25 FTEs al mes será la tercera parte del coste del FTE mensual. Por tanto de los 2.500,00 € la empresa obtendría de beneficio 833,33 € (2.500/3) al mes lo que supondría a lo largo del desarrollo del proyecto un beneficio para la empresa de 16.666,67 € (833,33 x 20). Será después de conocer los gastos reales asociados a este recurso humano cuando se puede establecer una relación óptima entre su salario mensual y sus medios asociados. Pero para hacer una aproximación realista invertiremos este proceso. Es decir, pondremos un salario acorde al perfil demandado y valoraremos si el porcentaje de gastos que queda es suficiente. 93

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Se considera que el recurso humano tiene un salario neto de 2.500€ mensuales, lo que supone un 25% del coste del FTE al mes, ya que a 500 euros jornada durante 20 jornadas son 10.000 euros mensuales de coste del FTE. Eso sí, para que salgan las cuentas, este recurso debería estar ocupado el 100% del tiempo laboral, es decir, debería estar gestionando al mismo tiempo 4 proyectos ya que su dedicación a cada uno de ellos es del 25% (0,25 FTEs). A este 25% de repercusión sobre el coste del FTE, tenemos que sumarle el 33% que la empresa se queda como beneficio. Todavía queda un 42% (100-58) del coste asociado a gastos que por otro lado se considera un porcentaje excesivamente alto como para ser realista, siempre que este se destinase íntegramente a cubrir únicamente los gastos del recurso. Este 42%, que supone 4.200,00€ mensuales se destinará a pagar impuestos, seguridad social, desplazamientos, medios físicos asociados al recurso (móvil, portátil…), seguros… -Beneficios de la empresa: A parte de los beneficios que ya se han explicado en el subapartado anterior, la empresa ingresa otra cuantía que proviene de la diferencia entre lo que cuesta el FTE y lo que realmente el cliente pagaría. En el cuadro siguiente se resume el total de los beneficios de la empresa según inversión y se presentan tanto por año, como por mes, como por proyecto. BALANCE EMPRESA PROYECTO Presupuesto de proyecto

Ingreso (4%pre.)

Coste FTE

Beneficio por diferencia

Beneficio por % del coste del FTE

Beneficio por proyecto

Beneficio Mensual

Beneficio Anual

1.000.000,00

40.000,00

50.000,00

-10.000,00

16.666,67

6.666,67

333,33

4.000,00

2.250.000,00

90.000,00

50.000,00

40.000,00

16.666,67

56.666,67

2.833,33

34.000,00

3.500.000,00

140.000,00

50.000,00

90.000,00

16.666,67

106.666,67

5.333,33

64.000,00

Como se puede apreciar en la tabla existen enormes diferencias entre unos proyectos y otros ya que el coste del FTE es siempre el mismo y en consecuencia su beneficio, mientras que el beneficio por diferencia depende del presupuesto inicial del proyecto. Además como ya se comentado en las hipótesis, los datos de los proyectos analizados hacen ver que en este rango de presupuesto no es necesario más esfuerzo para gestionar proyectos de diferentes presupuestos.

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Al tratarse de proyectos que son gestionados por 0,25 FTEs, será siempre necesario tener un mínimo de 4 proyectos en marcha al mismo tiempo para que el recurso humano contratado esté ocupado el 100% del tiempo que dura su jornada laboral. De esta manera, en el siguiente cuadro se presentan los beneficios de la empresa tanto por proyecto, como mensual, como anual, si se gestionaran cuatro proyectos del mismo presupuesto (con el mismo recurso humano).

BALANCE EMPRESA 4 PROYECTOS Presupuesto de proyecto

Ingreso (4%pre.)

Coste FTE

Beneficio por diferencia

Beneficio por % del coste del FTE

Beneficio por proyecto

Beneficio Mensual

Beneficio Anual

1.000.000,00

160.000,00

200.000,00

-40.000,00

66.666,67

26.666,67

1.333,33

16.000,00

2.250.000,00

320.000,00

200.000,00

160.000,00

66.666,67

226.666,67

11.333,33

136.000,00

3.500.000,00

560.000,00

200.000,00

360.000,00

66.666,67

426.666,67

21.333,33

256.000,00

Como era de imaginar, las diferencias son enormes entre el mínimo y el máximo presupuestario. Tantas que, parece claro que la empresa sería insostenible gestionando únicamente proyectos de 1M de euros y que podría funcionar perfectamente si sólo se gestionasen proyectos de 3.5M de euros. De este punto en adelante es “encaje de bolillos”. Hay muchas cosas que se podrían hacer. Limitar el número de proyectos de menor inversión, subir el coste de éstos hasta un mínimo de 50.000 euros en favor de rebajar los más caros para fidelizar promotores o incluso simplemente descartar proyectos a partir de una inversión que se considere crítica. En este trabajo no se va a entrar en esta labor ya que se considera que el mercado tiene mucho que ver en este aspecto y sería cuestión de hacer un estudio del mismo y un tanteo de clientes para establecer cuáles son los límites inferiores de beneficio de la empresa. -Gastos de la empresa: Además de los gastos que se han tenido en cuenta del recurso asociado al trabajo, la empresa tendría además otros gastos que deberían ser descontados de los beneficios planteados anteriormente siempre que supere las contingencias que se han reservado para cubrirlos. Todos estos gastos son los asociados a la empresa en sí y su funcionamiento.

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

Gastos de oficina: gastos de servicios (luz y agua), alquiler de la oficina, amortización de material informático y de oficina.



Costes de empleados de estructura: sueldo del gerente de la empresa, sueldo de la secretaria, sueldo de (los) recurso(s) de apoyo (el número a determinar en función del volumen de trabajo).



Gastos de empresa: cuota de sociedad limitada (S.L), seguros de responsabilidad.



Servicios

permanentes

subcontratados:

Administración

contabilidad, abogacía. 

Otros

servicios

puntuales:

y marketing

(si

considerase oportuno) y consultorías específicas (sostenibilidad, ingenierías).

Las contingencias para estos gastos, como hemos vistos anteriormente, ascienden a un 42% del coste del FTE. Se ha decidido dejar un porcentaje tan alto para que no solo cubrieran los gastos del recurso humano, sino que pudiera hacer frente a otros gastos de la empresa. De esta manera, un 42% de 200.000,00 euros (coste del FTE por 4 proyectos) es de 84.000 euros. Esto supone 4.200,00 euros mensuales y 50.400,00 euros anuales destinados a gastos de la empresa. Parece evidente, que teniendo en cuenta que en la lista de gastos descrita anteriormente aparecen un par de sueldos (gerente y secretaria) y el alquiler de la oficina, esta contingencia no es suficiente como para hacer frente a los gastos totales de la empresa, pero sí para reducir los gastos mensuales más importantes. Por tanto, es necesario hacer una reserva de contingencias para gastos respecto al beneficio expresado en el cuadro del sub-apartado anterior. O lo que es lo mismo, expresado desde otro punto de vista, aumentar el tanto por ciento que se destina para gastos del coste del FTE, reduciendo de esta manera el 33,33% que se contemplaba como beneficio.

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Para esta tarea se recomienda, una vez tomada la decisión de iniciar la empresa, hacer un recuento realista de todos los gastos, cuantificando todos aquellos contemplados anteriormente y haciendo una labor de investigación acerca de aquellos otros complementarios no citados expresamente. Se trataría de ajustar los porcentajes de gasto y beneficio una vez se conozcan los datos reales y no a partir de una primera hipótesis como es el caso.

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5.2.3 CONCLUSIONES A modo de breve resumen de este tercer objetivo y para ofrecer de un vistazo la síntesis de los cálculos y planteamientos que se han desarrollado a lo largo del mismo se exponen a continuación un listado de las principales conclusiones del mismo. a) Es viable una empresa que gestione proyectos de esta tipología y presupuesto.

b) Para que funcione correctamente será muy importante que se disponga de un buen sistema de captación de clientes ya que es necesario tener al menos un mínimo de 4 proyectos en activo para mantener una estructura de empresa pequeña.

c) Considerando válidas las hipótesis marcadas, sería necesario establecer limitaciones en los proyectos que se seleccionan ya que los proyectos de menor inversión del grupo no son rentables para la empresa la gestión.

d) Es necesario hacer una re-estructuración de las contingencias de gastos para adaptarlas a las necesidades de la empresa.

e) En proyectos de estas características, la relación entre el número de obras y el número de empleados es realmente reducido para que el planteamiento empresarial sea viable. Es decir, cuatro obras dan trabajo a un número inferior a 5 personas (contando las de la oficina técnica) mientras que en proyectos de mayor inversión esta relación se invierte, habiendo varias personas para una sola obra.

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5.3 PROPUESTA DEL SERVICIO DE GESTIÓN Una vez dimensionado el servicio, tanto económicamente como en cuanto a dedicación se refiere, es necesario definir cuál será el resultado de dicho trabajo. Es decir, qué se compra con el dinero que el promotor paga por el servicio, o lo que es lo mismo, qué trabajo tiene que hacer el recurso humano asignado a esta tarea. Es comprensible que, dada las características del tipo de proyectos a los que se enfoca este servicio y la dedicación asignada para el control de los mismos, el alcance sea inferior al que normalmente se plantea para proyectos más complejos, que son los que normalmente ocupan el mercado de las empresas de Project Management. Además, normalmente, estas empresas, según su filosofía –y así lo hacen siempre que se puede- participan en el proyecto desde el inicio del mismo. Pero, este no ha sido el caso de los proyectos analizados en este trabajo. La información de la que se partía se reducía siempre a plazo de ejecución de las obras y no de duración total del proyecto. De esta forma, el tiempo que se ha tenido en cuenta para el dimensionado, tanto del servicio como de la empresa, corresponde únicamente al de la ejecución. A continuación se desarrolla tanto el alcance como la metodología de unos servicios de gestión integral para un proyecto de mayor complejidad que los que conforman el grupo analizado, destacando el texto en negro cuál de los objetivos del alcance y cuáles de las actividades de la metodología se consideran indispensables –y realizables- para el control de la calidad, coste y plazo de los proyectos estudiados y dejando en gris aquellas otras que no son abarcables. Se ha decidido plantearlo de esta manera, ya que tanto el segundo objetivo como este tercero, se consideran como un primer tanteo (aunque realista) de una empresa de nueva creación sobre un nuevo nicho de mercado. Es decir, son lo que se ha considerado óptimo para convertir este estudio en realizable pero siempre entendiendo como necesario –y obligatorio- un reajuste de los precios, de la dedicación, de los gastos y del alcance y la metodología. De esta manera, con este mismo documento, se podría aumentar o disminuir, dependiendo del caso, el alcance o la metodología, según lo determinase un estudio concreto del mercado, del trabajo y de los clientes a los que se accede.

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5.3.1 ALCANCE DE LOS SERVICIOS PROPUESTOS 5.3.1.1 CONSIDERACIONES GENERALES La aplicación del alcance de servicios está basada, inicialmente y de modo general, sobre la alternativa de un modelo de Gestión Integrada de Proyecto y Construcción (GIPC) con un sistema de revisión de los proyectos técnicos, supervisión de la contratación y la ejecución de las obras de edificación. Si bien la estrategia de contratación por la que se inclina este servicio para este tipo de proyectos, pasa por que exista un único constructor para la ejecución de las obras en su totalidad, no se descarta la posibilidad de optar por otros modelos de contratación, de forma que, según las especificaciones de cada proyecto, se valorará la posibilidad de que el desarrollo de algunas de las partes del proyecto se realice por lotes o paquetes de especialidades técnicas, con las implicaciones que ello supone a la hora de definir la gestión tanto del diseño como de la contratación y ejecución de las obras. En todo caso, como hipótesis de partida a la hora de elaborar la propuesta, se estima que dicha posible paquetización, en caso de desarrollarse, sería de tipo o grado bajo (de 0 a 3 paquetes como máximo). Esta forma de contratación tiene el beneficio de reducir las labores de gestión en obra, evitando de esta manera el riesgo que esto genera pero por otro, lado hace imprescindible la participación de un responsable del servicio que se propone antes de que la contratación se haya llevado a cabo, aconsejando a la propiedad, analizando y comparando ofertas y supervisando los contratos que se establecen entre dicho contratista y el promotor.

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5.3.1.2 ALCANCE DEL SERVICIO POR FASES FASE 1: PRECONSTRUCCIÓN 1. Seguimiento de la redacción del proyecto de ejecución Actividades necesarias de gestión y de asistencia técnica al equipo técnico de la propiedad, en caso de que se exista, o de asesoramiento técnico, en caso de que el cliente no disponga de dicho equipo, hasta conseguir su completa definición de acuerdo a los objetivos de coste, plazo y calidad establecidos por el cliente, la normativa vigente y demás requerimientos legales que permitan proceder a la ejecución de las obras, previa obtención de licencia, licitación y contratación de las mismas, según sea el caso. Respecto al objetivo de coste está previsto que se desarrolle un trabajo exhaustivo y continuo, con mucho énfasis en la elaboración de mediciones, aportando todos los datos y facilidades que el promotor solicite para el seguimiento de su progreso. En caso de no existir una demanda mínima por parte del promotor en este aspecto, el alcance del servicio propone un seguimiento continuo así como una labor de información quincenal. 2. Aseguramiento del éxito en tramitación y obtención de licencias Comprende las actividades a realizar con el fin de asegurar el éxito en la tramitación y obtención de las licencias de obras. Requerirá el seguimiento de cuantas gestiones se deban realizar por el proyectista o el promotor, ante las administraciones y autoridades competentes, hasta conseguir su obtención, para proceder al comienzo de la ejecución de las obras. La labor del servicio en este caso será básicamente informativa y recordatoria a todos los miembros encargados de realizar las gestiones pertinentes para conseguir que estas se realicen en plazo y según la legalidad. En ningún caso, el alcance de este punto será llevar a cabo las citadas gestiones.

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3. Proceder a la licitación y contratación Comprende las actividades necesarias del equipo de gerencia propuesto, en colaboración con el promotor o su representante, con el fin de proceder a la licitación y contratación de la ejecución de las obras para conseguir su adjudicación en las mejores condiciones técnicas y económicas posibles y de acuerdo a los procedimientos de contratación y plazos establecidos de la empresa promotora, en el caso que esta dispusiera de los mismos, todo ello basado en el cumplimiento de la ley. Se propondrán aquellas iniciativas que procuren la adecuación de plazo y metodología, en función de los criterios y necesidades establecidos por el cliente, de cara a conseguir optimizar y mejorar los resultados finales en cuanto al plazo, coste y calidad. FASE 2: CONSTRUCCIÓN 1. Supervisión y control de las obras del proyecto Comprende las actividades necesarias de gestión y asistencia técnica al promotor con el fin de llevar a cabo la supervisión y control de las obras del proyecto, a realizar por las empresas constructoras contratadas, de modo que se cumplan los Proyectos Técnicos desarrollados y los objetivos de calidad, coste y plazo establecidos. 2. Aseguramiento de la ocupación y puesta en marcha Comprende también las actividades necesarias de gerencia y colaboración con la Dirección Facultativa durante la ejecución de las obras, según las competencias de cada uno, así como en la fase de finalización de las obras y su recepción, lo que permitirá la ocupación y la puesta en marcha de las nuevas instalaciones.

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FASE 3: CIERRE Y RECEPCIÓN 1. Supervisión, control y gestión de la garantía Comprende las actividades necesarias de gestión y asistencia técnica al promotor para llevar a cabo, durante el plazo debidamente establecido, la supervisión, control y gestión de las relaciones con los diversos contratistas, mientras permanezca en vigor el periodo de garantía de cada uno de ellos, llevando a cabo cuantas actividades fuesen necesarias con objeto de que aquellos cumplan sus compromisos en los plazos y condiciones establecidos en dichas garantías en lo relativo a cualquier aspecto técnico y de ejecución de las obras del proyecto, hasta su recepción y la subsanación final de dichos aspectos.

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5.3.2 METODOLOGÍA DE TRABAJO 5.3.2.1 ACTIVIDADES Y METODOLOGÍA GENERALES: 1.- Dirección y coordinación general del proyecto: Planificación y organización de todas las actividades necesarias para el desarrollo del proyecto atendiendo a los condicionantes de logística y operatividad, a los procedimientos de contratación y los objetivos de programa, funcionamiento, coste, plazo y calidad. Con las propuestas planteadas, se conseguirá de la dirección y coordinación efectiva de dichas actividades de modo que se cumplan los objetivos predeterminados.

2.- Coordinación, dirección y supervisión de las partes: Dirección y coordinación de todos los participantes en el desarrollo y ejecución del proyecto, así como del seguimiento de sus actividades. Para ello, se desarrollarán estrategias y planificaciones que permitan una adecuada organización y coordinación de los equipos intervinientes en las diferentes fases del proyecto, así como un procedimiento de gestión y control de las responsabilidades, funciones y competencias de cada parte. Todo esto queda reflejado en la correspondiente matriz de responsabilidades. 3.- Representación: Realización de labores de interlocutor autorizado por el promotor ante el resto de equipos participantes en el desarrollo del proyecto, estableciendo los contactos necesarios a tal fin, y en particular apoyará a la empresa en las gestiones administrativas relacionadas con el proyecto que fuesen necesarias.

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4.- Información y comunicación: Desarrollo de un sistema de comunicación, gestión y transmisión de información, común a todos los agentes que intervienen en el proyecto. Implantación de dicho sistema entre los agentes que formen parte del proyecto en algún u otro sentido. Al margen de este sistema se mantendrá perfectamente informado a la empresa promotora sobre el estado de las actividades, de los proyectos técnicos, contratación y ejecución de las obras, realizando cuantos informes se estimasen necesarios (periódicos de avance, incidencias y control, informes puntuales de incidencias graves, informes específicos en los momentos de toma de decisiones, etc.) 5.- Gestión de reuniones: Gestión de las reuniones con todos los stakeholders que formen parte del proyecto, tales como, el propio cliente, con los equipos participantes en el diseño del proyecto, con la Dirección Facultativa de las obras, con los contratistas que ejecutarán las obras, con la asistencia técnica de control de calidad, con organismos, entidades y departamentos involucrados en el proceso y otros. Estas reuniones podrán ser de tipo informativas, de coordinación, de seguimiento y supervisión del avance del diseño y de las obras, de toma de decisiones, de optimización, análisis y trabajo. El equipo de GIPC se encargará de la convocatoria de las mismas, la realización de las actas y el seguimiento de la implementación de acciones y responsabilidades tras las mismas, si bien se tendrán en cuenta las directrices y criterios que se consideren oportunos por la empresa promotora.

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6.- Gestión de documentación: Coordinación y elaboración de la documentación necesaria para el desarrollo de las funciones, tales como planificaciones generales, detalladas y de seguimiento, solicitudes de aprobación, de información o de toma de decisión, informes, actas de reuniones y normas de procedimiento, órdenes de cambio, y otras que se considere según marche el proyecto. Control de la adecuada gestión de la documentación producida por terceros (planos, documentos técnicos, planos de diseño de detalle, planos de taller, certificaciones, etc.) de modo que se asegure la correcta ejecución y coordinación de los trabajos. 7.- Gestión y administración de contratos Administración y gestión de los contratos establecidos con los proyectistas, empresas de construcción de obras, consultores, empresas especializadas (laboratorio de control de calidad, etc.) de acuerdo con las cláusulas y estipulaciones acordadas, así como el control de los recursos y medios ofertados por los mismos.

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5.3.2.2 ACTIVIDADES Y METODOLOGÍA DE SERVICIO POR FASES FASE 1: PRECONSTRUCCIÓN 1. Organización general: - Identificación y organización de todas las actividades necesarias para el desarrollo completo del proyecto de acuerdo a los objetivos, necesidades y condicionantes previstos el promotor en lo relativo a funcionalidad, coste, plazo y calidad, así como a los procedimientos de contratación que finalmente se establezcan. Se valorará, analizará y se tendrá muy en cuenta las actividades, controles y plazos que se deriven de los procedimientos de contratación de cualquiera de los contratos elaborados. - Determinación, definición y elaboración del Plan de Gestión del Proyecto. - Elaboración de una matriz de responsabilidades de todas las partes que hayan de participar en el proceso, incluyendo, al menos, el promotor, el equipo de diseño, la dirección facultativa, el contratista principal y los subcontratistas que puedan aparecer, el coordinador de seguridad y salud, otros organismos y/o instituciones implicados. - Coordinación y dirección de todas las partes implicadas en el proceso. 2. Gestión de costes: - Elaboración de un presupuesto preliminar para el proyecto en base al diseño preliminar y las previsiones económicas del promotor. - Adopción del sistema de control de costes del proyecto y seguimiento continuado de la evolución del presupuesto del proyecto desde su estado preliminar hasta su culminación en el Presupuesto de Ejecución Material del Proyecto.

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- Actualización de los costes del proyecto una vez iniciada la ejecución de la obra a medida que se produzca cualquier variación. El resultado de esta actividad se informará al cliente facilitándole la documentación y justificación de aquellos datos que se considerasen oportunos. - Realización del proceso de ingeniería de valor, con el objetivo de optimizar el diseño al mejor cumplimiento del objetivo de coste establecido

por

promotor.

Esta

actividad

llevará

cabo

simultáneamente a la gestión del diseño, de forma que se analicen los costes de los proyectos y/o las soluciones técnicas previstas por el Equipo de Diseño. -Seguimiento

control

presupuestario,

analizando

justificación de los presupuestos previos y avisando de los posibles desvíos futuros por infravaloraciones o errores de estimación en mediciones. 3. Gestión de plazos: - Realización un programa general de actividades del proyecto que abarque todas las fases del mismo. - Actualización de datos y control exhaustivo del proceso. - Seguimiento y control del cumplimiento de plazos, avisando de los posibles desvíos anticipadamente. 4. Gestión del diseño - Adopción de las decisiones necesarias para el cumplimiento del programa de necesidades del proyecto, redacto por el promotor, informando a dicho organismo o a su representante de dichas decisiones. -

Comprobación

del

cumplimiento

del

programa

necesidades durante el avance del diseño en cada una de las fases de aplicación.

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- Identificación en el diseño omisiones, indefiniciones, errores, incumplimiento de normativas y otros que puedan provocar durante la ejecución de las obras desviaciones de los objetivos previstos. - Gestión de la documentación e información necesaria para el proceso de diseño desde su fase inicial y a lo largo de las sucesivas (estudios topográficos, geotécnicos, reportajes fotográficos…). - Supervisión del trabajo realizado y dirección de la realización del trabajo pendiente de realizar, incluyendo en dicha supervisión y dirección a los colaboradores del Equipo de Diseño (especialistas en estructuras, instalaciones, proyectos específicos y otros). - Realización del proceso de Ingeniería de Valor, con el objetivo de optimizar el diseño al mejor cumplimiento de los objetivos generales del proyecto. - Verificación de la coordinación con otros proyectos, comprobando que se han establecido las reuniones precisas, incluso asistiendo a ellas o promoviéndolas. Redactando los informes y actas de reunión que recojan las observaciones efectuadas y las acciones a tomar en cada caso. - Supervisión de los documentos del proyecto desde el punto de vista de validez para la licitación de las obras. 5. Gestión de licitaciones y contrataciones: - Definición de la modalidad de contratación de las obras más conveniente para el desarrollo del Proyecto, coordinando su validez, viabilidad y compatibilidad con otros procesos del proyecto (diseño, contratación, etc.).

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- Coordinación y supervisión del proceso de licitación y adjudicación de las obras, en caso de ser requerida, prestando el soporte necesario durante el mismo para la elaboración de la documentación necesaria para dicho proceso, así como la recepción y análisis de todas las ofertas presentadas. Entre otras, se desarrollarán las siguientes actividades: • Preparación pliegos de contratación • Instrucciones para la presentación de las ofertas • Atención a los licitadores en dudas y consultas • Análisis y evaluación técnica de las ofertas, procediendo a su revisión, para comprobar su adecuación a las condiciones y criterios de los documentos de licitación • Análisis y evaluación económica de las ofertas • Realizar la homogeneización, comparación, tabulación y evaluación de ofertas • Evaluación del cumplimiento de los plazos • Análisis del plan de control de calidad • Informe de evaluación y propuesta de adjudicación, con las recomendaciones técnico-económicas razonadas para la adjudicación del contrato. • Redacción borrador de contrato • Asistencia a la firma del contrato • Redactar el calendario de certificaciones y pagos previstos • Revisar el Plan de ejecución de las obras 6. Gestión de la organización previa de las obras: -

Organización del proceso de ejecución de las obras a las

necesidades y requisitos generales. 7. Gestión del control de calidad: - Supervisión del “Programa de Control de Calidad” elaborado por la Dirección Facultativa, en él se deberá establecer el procedimiento de control de calidad de los materiales y el control de ejecución y las pruebas de servicio.

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- Comprobación de la realización de los ensayos de control programados, así como sus resultados. Confirmar que el constructor cumple su obligación de facilitar oportunamente los resultados de los ensayos a la dirección facultativa e informando puntualmente al promotor de cuantas incidencias se produjesen al respecto.

FASE 2: CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA 1. Gestión, coordinación y control de la ejecución de la obra: - Elaboración, seguimiento y actualización del Plan de Ejecución de las Obras. Programa detallado por fases y áreas, donde se recoge la logística y organización de las obras, la integración de los medios y las medidas de seguridad y salud identificadas por el coordinador y los contratistas, así como las medidas para el aseguramiento de la calidad. - Coordinación y dirección del contratista adjudicatario de las obras. - Control de los recursos, medios y condiciones incluidas en las ofertas y contratos de ejecución de las obras. - Colaboración en la coordinación con otros proyectos y obras, asistiendo

las

reuniones

que

sean

precisas

incluso,

promoviéndolas si se considerase necesario. - Seguimiento, supervisión y control de los trabajos de construcción en coordinación con la dirección facultativa. - Asistencia ante reclamaciones del contratista/s. - Seguimiento y comprobación del cumplimiento de normativas, prestando especial atención a la interpretación que de la misma haya hecho el redactor del proyecto. - Dirección y coordinación de las reuniones periódicas con la empresa constructora y resto de participantes en la ejecución de las obras, para el seguimiento de los trabajos y redacción y distribución de las actas de las mismas.

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- Redacción de informes mensuales de situación y progreso de las obras. - Coordinación de la retirada y limpieza de la obra por la constructora. - Asistencia técnica al promotor en todo momento que fuese requerido. 2. Gestión documental de la obra: - Comprobación de mediciones y aprobación de certificaciones, previamente elaboradas por la Dirección Facultativa. - Gestión e implementación de un sistema de control de cambios para controlar los cambios que se produzcan, asesorar en su repercusión técnico-económica, y actualizar el alcance y los objetivos del proyecto. - Coordinación de la documentación técnica que sustente las modificaciones o cambios que se introduzcan a lo largo del desarrollo de las obras a presentar por el contratista/s. - Supervisión y comprobación de la documentación final de obra (documentación “as built”, libro del edificio) producida por el constructor e integrada por el equipo de diseño y dirección facultativa en el “libro del edificio”. 3. Gestión de la calidad y aseguramiento de la seguridad y salud: - Seguimiento y supervisión técnica de la ejecución del programa de control de calidad. - Coordinación de la empresa de control de calidad de la ejecución de las obras. - Supervisión general de las actividades de seguridad y salud, sin menoscabo de las funciones de seguimiento de los planes de seguridad y salud por parte del Coordinador. - Seguimiento del plan de vigilancia medioambiental.

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4. Aseguramiento de la recepción y ocupación: - Asistencia a al promotor en la recepción de las obras, supervisando la realización de todas aquellas comprobaciones y pruebas de puesta en marcha que aseguren la correcta entrega de las mismas. - Coordinación de las pruebas de funcionamiento de las instalaciones. - Seguimiento de la gestión de permisos, licencias, legalización de instalaciones y solicitud de suministros provisionales y definitivos o ampliación de los mismos, (energía, agua, teléfono, etc.,) que fueran necesarios para la ocupación del edificio. 5. Gestión de plazos: - Elaboración de la programación general y particular de las obras de construcción, e integración de los programas detallados del contratista, así como de fabricación y suministros. - Seguimiento y actualización de dicha programación general y programas detallados, con previsión y activación de las medidas a tomar para evitar desviaciones de costes y plazos. - Adopción e implementación de las medidas que sean necesarias para la consecución del cumplimiento de los plazos. 6. Gestión de costes: - Actualización del presupuesto de contrata, en la medida en que se introduzcan cambios respecto a la situación contractual. Elaboración de notificaciones de posibles cambios, órdenes de cambio, modificados, etc. - Análisis e implementación de acciones que permitan el cumplimiento de los objetivos de coste establecidos por el cliente. - Supervisión de certificaciones y remisión al cliente para su aprobación y posterior abono. - Elaboración de los informes mensuales en los que se recoja la situación económica actualizada del proyecto.

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- Coordinación y supervisión de la liquidación económica de las obras. FASE 3: RECEPCIÓN Y PERIODO DE GARANTÍA 1. Seguimiento técnico, económico y administrativo - Obtener la conformidad del estado final del edificio durante el período

garantía.

Gestionando

los

repasos,

desperfectos,

reclamaciones y asistencia en la entrega. - Recepción de los trabajos de la constructora/s y cierre de cuentas del Proyecto, comprobación de certificaciones de liquidaciones finales. - Seguimiento de la preparación, recepción, comprobación y entrega a la EMT de la Documentación final técnica y económica de Gestión del Proyecto. - Asistencia a la solicitud de las licencias de primera ocupación y funcionamiento. - Asistencia en la recepción y liquidación definitiva de los proyectos y todos los contratos de servicios y/u obras asociados a los mismos.

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6. CONCLUSIONES 6.1 CONCLUSIONES GENERALES En este apartado se reunirán las conclusiones, que bien se han comentado en apartados anteriores o que se pueden extraer del desarrollo del trabajo. Cabe destacar que las conclusiones de este trabajo no deben ser extrapoladas a otros ámbitos o regiones y por supuesto no deben ser consideradas como una ley que no puede fallar. Son conclusiones sobre un trabajo que parte de un análisis estadístico con una muestra muy concreta y no muy amplia de proyectos de una región española, tan característica y especial como cualquier otra. Esto quiere decir que estas conclusiones que a continuación se detallan, deben entenderse como una parte inseparable del propio trabajo. Conociendo de donde se parte, sabremos donde se llega, pero el punto de partida de este trabajo no era lo suficientemente amplio como para poder considerar estos resultados como aquellos de un estudio estadístico nacional sobre proyectos de estas características. Por otro lado, en ningún momento se consideró este objetivo dentro del alcance de este trabajo sino, simplemente, como un posible despegue hacia un desarrollo mayor en el futuro. En primer lugar, después de haber realizado el análisis y el desarrollo de este trabajo, a la pregunta: “¿es rentable la contratación de servicios de Project Management en proyectos de edificación residenciales de inversión inferior a 10 M de euros?”, se podría dar una respuesta afirmativa. Como se ha visto en el desarrollo del objetivo 1, la inversión crítica se sitúa en 500.000 €. Ya que no se ha desarrollado un dimensionado del servicio para cada uno de los grupos de inversión, esta conclusión, que recordemos se extraía del margen de presupuesto para este servicio que arrojaban los desvíos de dicho grupo, podría verse afectada tras la realización de un dimensionado del servicio tal y como se ha hecho con el grupo de 1 a 3,5 M de euros de inversión. Es decir, al tomar decisiones como las de cuál sería el beneficio del promotor o cuánta gente gestiona esos proyectos podría demostrarnos que los márgenes no son suficientes. Aunque aplicando una lógica de extrapolación lineal esto no debería suceder.

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En segundo lugar, la evidencia más clara que se ha venido poniendo de manifiesto a lo largo de todo el trabajo es la diferencia existente entre los proyectos sin gestión de la promoción pública y los proyectos gestionados de promoción privada. Debido a los datos con los que se ha trabajado sólo se ha podido hacer la comparación entre uno de los grupos, pero las tendencias que venían definiendo estos proyectos eran bien claras. Los desvíos totales de los proyectos se resumen en el siguiente cuadro: % Desv -14,2 -2,6 -14,3 -8,5 -

Proyectos Promoción Pública < 100.000 100.000 - 500.000 500.000 - 1.000.000 1.000.000 - 3.500.000

Proyectos Promoción Privada

1.000.000 - 3.500.000 3.500.000 – 5.500.000 > 5.500.000

% Desv -0,32 0,55 4,07

Pero sin duda las mayores diferencias las ponen los desvíos temporales. Los cuales se resumen en el siguiente: % Desv -16,6 -2,3 -25,7 -21,3 -

Proyectos Promoción Pública < 100.000 100.000 - 500.000 500.000 - 1.000.000 1.000.000 - 3.500.000

Proyectos Promoción Privada

1.000.000 - 3.500.000 3.500.000 – 5.500.000 > 5.500.000

% Desv -0,84 -3,72 -1,75

Las mayores diferencias y los mayores problemas, ya que como se puede observar todos los grupos tienen desvíos temporales y no todos los grupos tienen desvíos totales debido a una compensación producida por ahorros económicos. Estas enormes diferencias se ponen de manifiesto, como no podía ser de otra manera, en el grupo en el que se ha realizado la comparación entre los proyectos de promoción pública y privada. Sin entrar en muchos más detalles, ya comentados en el desarrollo de este trabajo, valga como resumen la siguiente figura, ya mostrada con anterioridad, que muestra las diferencias entre unos proyectos y otros.

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2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2009

2010

2011

2012

11,71 9,35

10 4,66

3,27

5 -1,40

-0,92

-2,85

-10

3,14

4,82

5,83

0,44

-5,83

-5

-7,80 -10,02

-15

2008

-14,13

-10,16

-10,42 -15,15

-20

-15,39

-16,59

-25 -24,52 -30

La tercera conclusión es, que según lo analizado y según las hipótesis tomadas, es posible estructurar una empresa de gestión de proyectos de edificación que se dedicase a la gestión de este tipo de proyectos. Es necesario reconocer que los beneficios son inferiores a los que se esperaba conseguir antes del dimensionamiento y el análisis y que además los márgenes están muy ajustados. Es cuestión, como ya se ha comentado, de hacer un análisis de mercado exhaustivo y generar una buena jerarquía, organización y estructura interna para que salga adelante. Si además se hace una selección de los proyectos más rentables se puede considerar como un buen nicho de mercado para establecer una nueva actividad económica. Para terminar, muy relacionado con lo anterior, comentar una “lección aprendida” a lo largo de este trabajo. En construcción, aumentos de presupuesto en obra no conllevan o no tienen por qué conllevar aumentos en el plazo de ejecución ni en el esfuerzo de gestión. Esto que puede parecer obvio una vez conocido el mundo de la edificación, es muy importante ya que puede ser la causa de porqué las empresas se centran en proyectos grandes. Dejando al margen otras causas como la complejidad técnica, la necesidad de cumplir plazos o el imperativo de ahorrar costes, esta conclusión puede ser determinante. Y se manifiesta en el estudio de los beneficios de la empresa de gestión.

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Considerando que los proyectos que se gestionan son iguales y que no existen grandes límites entre los máximos presupuestarios, unos proyectos, los de menor inversión, arrojan un beneficio que es la dieciseisava parte del beneficio que arrojan los de mayor inversión. Es decir, que entre proyectos iguales, los que triplican la inversión multiplican por 16 los beneficios. No es de extrañar por tanto que las grandes empresas multinacionales tiendan siempre a proyectos de mayor inversión y eviten los de menor. Por otro lado, los beneficios para el cliente aumentan en la misma proporción por lo que añadiría otra razón más a esta hipótesis.

118

Máster Universitario Oficial en Gestión de Proyectos de Edificación-Project ManagementTRABAJO FINAL DE MASTER

7. LISTADO DE REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. AEDIP (Asociación Española de Dirección integrada de Proyectos). (2008). Libro Blanco de la Dirección Integrada de Proyecto en la Construcción. Madrid. AEDIP. 2. Maurício Andrades y Maurício Bernares. (2009). Project Management in a Design Company: Case Study in the product development area. “13th International Congress on Project Engineering”. Badajoz 3. Alberto Ruiz Ojeda (). La importancia de los contrattos de Dirección Integrada de Proyecto para la correcta asignación y control de riesgos en los contratos de obra pública. Entrevistas AEDIP. Madrid. 4. John Claverley. (2005). El equipo de Project Management. V Jornada DIP – 2005 (Bovis Lend Lease). Madrid 5. DBK Análisis de Sectores (2009). Principales conclusiones de informe especial en Project Management (4ª Edición). Noviembre 2009 6. DBK Análisis de Sectores (2011). Principales conclusiones de informe especial en Project Management (5ª Edición). Septiembre de 2011 7. AEDIP (Asociación Española de Dirección integrada de Proyectos). (2008). Posicionamiento e imagen del Servicio de Project Management (PM). Madrid. AEDIP. 8. Aleix Calveras, Juan José Ganuza y Esther Hauk. (2002). Las bajas temerarias en las subastas de obras públicas. Un análisis de la regulación española. Madrid. 9. Rubén Navarro Sánchez. Presentación sobre seguimiento y control de costes de proyecto. 10. Rubén

Navarro

Sánchez.

Presentación

sobre

sistemas

para

predimensionado de costes de proyecto. 11. Claude Besner y Brian Hobbs. (2005). Real use and usefulness of well-know project management tolos and techniques. Canada. 12. Juan Pedro Sánchez Ballesta (2002): "Análisis de Rentabilidad de la empresa",5campus.com, Análisis contable <http://www.5campus.com/leccion/anarenta>.

119

Máster Universitario Oficial en Gestión de Proyectos de Edificación-Project ManagementTRABAJO FINAL DE MASTER

8. ANEXOS 8.1 LISTADO DE ANEXOS 1. Modelo de base de datos propuesto. 2. Base de datos de los proyectos estudiados. 3. Detalle comparación % dif. Licitación y % desvío total. 4. Detalle comparación %desío adjud. Y % desvío total. 5. Desvíos económicos del grupo de inversión entre 1m y 3,5m de € en proyectos de promoción pública. 6. Desvíos económicos del grupo de inversión entre 1m y 3,5m de € en proyectos de promoción privada. 7. Desvíos temporales del grupo de inversión entre 1m y 3,5m de € en proyectos de promoción pública. 8. Desvíos temporales del grupo de inversión entre 1m y 3,5m de € en proyectos de promoción privada. 9. Desvíos totales del grupo de inversión entre 1m y 3,5m de € en proyectos de promoción pública y privada. 10. Resumen de los desvíos en promoción pública. 11. Resumen de los desvíos en promoción privada.

120

8.2. DOCUMENTOS ANEXOS

DOCUMENTO 1 Modelo de base de datos propuestos

Define cada uno de los parámetros que se medirán por cada uno de los proyectos registrados. RESUL. ADJUD LICIT

LICITACIÓN

% DESVÍO/VIVIENDA COSTE/VIVIENDA % DESVÍO ECONÓMICO (ECONÓMICO) % DESVÍO ECONÓMICO (TEMPORAL) % DESVIO RESPECTO PROYECTO RESPECTO A PROYECTO GASTOS GENERALES (14%) COSTE DEL DESVÍO TEMPORAL COSTE MEDIO POR MES % DESVÍO TEMPORAL DESVÍO TEMPORAL % DESVIO RESPECTO ADJUDICACIÓN DESVÍO RESPECTO ADJUDICACIÓN % DESVIO RESPECTO PROYECTO DESVÍO RESPECTO PROYECTO PLAZO EJECUCIÓN FECHA FIN OBRA INVERSION TIEMPO % DIFERENCIA FECHA PRESUPUESTO FECHA PRESUPUESTO PLAZO EJECUCIÓN

PROMOCIÓN

PRESUPUESTO OBRAS N VIV TIPO OBRA AÑO

OTROS DATOS DESVÍO TOTAL DESVÍO TEMPORAL DESVÍO ECONÓMICO LIQUIDACIÓN PROY.

DOCUMENTO 2 Base de datos de los proyectos estudiados

LICITACIÓN PROYECTO

LIQUIDACIÓN LICITACIÓN

ADJUDICACIÓN

DESVÍO ECONOMICO

DESVÍO TEMPORAL

DESVÍO TOTAL

COSTE DEL DESVÍO TEMPORAL

GASTOS GENERALES (14%)

DESVÍO RESPECTO A PROYECTO

% DESVÍO RESPECTO A PROYECTO

% DESVÍO ECONÓMICO (TEMPORAL)

% DESVÍO ECONÓMICO (ECONÓMICO)

COSTE/VIVIENDA

DESVÍO/VIVIENDA

07/02/2002 20,3 -32.720,15

-5,05

-59.763,45

-9,62

-2,33

-11,48 33.503,69

-78.175,28

-10.944,54

-43.664,69

-6,73

25,06

74,94

68.124,17

-4.366,47

-6,41

PUB 2000 NC 11 CONSTRUCCIÓN DE 11 VPP EN ULEA

581.785,97

19,0 581.785,97

12/02/2000 580.145,23

24/07/2000 -1.640,74

-0,28

5,4

654.322,13

04/09/2002 25,7 -72.536,16

-12,47 -74.176,90

-12,79 -6,73

-26,17 25.427,03

-171.208,64 -23.969,21

-96.505,37

-16,59 24,84

75,16

59.483,83

-8.773,22

-14,75

PUB 2000 NC 12 CONSTRUCCIÓN DE 12 VPP EN ALEDO

521.547,85

17,0 521.547,85

14/05/2000 514.789,24

23/11/2000 -6.758,61

-1,30

6,4

604.274,61

12/11/2002 24,0 -82.726,76

-15,86 -89.485,37

-17,38 -6,97

-29,07 25.213,13

-175.651,45 -24.591,20

-107.317,96 -20,58 22,91

77,09

50.356,22

-8.943,16

-17,76

PUB 2001 R

83.787,49

15,0 83.787,49

29/05/2001 75.096,46

09/07/2001 -8.691,03

-10,37 1,4

121.637,08

12/11/2002 16,4 -37.849,59

-45,17 -46.540,62

-61,97 -1,37

-8,35

-10.157,07

-39.271,58

96,38

PUB 2001 NC 16 CONSTRUCCIÓN DE 16 VPP EN LORQUÍ

967.780,19

20,0 967.780,19

29/05/2001 967.780,19

13/11/2001 0,00

0,00

5,6

1.262.528,33 07/04/2004 29,2 -294.748,14 -30,46 -294.748,14 -30,46 -9,20

-31,51 43.237,27

-397.782,90 -55.689,61

-350.437,75 -36,21 15,89

84,11

78.908,02

-21.902,36 -27,76

PUB 2001 NC 5

240.984,88

14,0 240.984,88

29/05/2001 238.932,36

09/07/2001 -2.052,52

-0,85

1,4

252.932,36

-2,37

-14,46 15.454,12

-36.574,74

-17.067,94

30,00

70,00

50.586,47

-3.413,59

-4,96

-14.000,00

-5,86

COSTE MEDIO POR MES

681.241,69

12/11/2002 16,4 -11.947,48

%DESVÍO TEMPORAL

DESVÍO TEMPORA

DESVÍO ADJUDICACION

% DESVÍO RESPECTO A ADJUDICACIÓN

% DESVÍO RESPECTO A PROYECTO

DESVÍO RESPECTO A PROYECTO

PLAZO DE EJECUCIÓN

FECHA FIN DE OBRA

TIEMPO

INVERSIÓN

DIFERENCIA

FECHA

PRESUPUESTO

FECHA

PRESUPUESTO

2,5

CONSTRUCCIÓN DE 5 VPP EN CEHEGÍN

PLAZO EJECUCIÓN

-4,17

REPARACIÓN DE FACHADAS 15 VPP LIBRILLA

PRESUPUESTO

07/06/2000 -27.043,30

N. VIVIENDAS

24/03/2000 621.478,24

TIPO OBRA

18,0 648.521,54

AÑO

648.521,54

PROMOCIÓN

PUB 2000 NC 10 CONSTRUCCIÓN DE 10 VPP EN BLANCA

OBRAS

OTROS DATOS

RESULTADO

7.432,00

-1.421,99

-5.120,46

-46,87 3,62

-7,08

-6,75

PUB 2001 NC 20 CONTRUCCIÓN DE 20 VPP EN CAMPOS DEL RIO

1.353.436,14 22,0 1.353.436,14 16/05/2001 1.217.957,18 23/11/2001 -135.478,96 -10,01 6,4

1.585.039,06 06/05/2004 29,8 -231.602,92 -17,11 -367.081,88 -30,14 -7,83

-26,26 53.129,80

-416.183,44 -58.265,68

-289.868,60 -21,42 20,10

79,90

79.251,95

-14.493,43 -18,29

PUB 2001 NC 8

CONSTRUCCIÓN DE 8 VPP EN ABARÁN

396.658,97

16,0 396.658,97

04/10/2001 396.658,97

27/12/2001 0,00

0,00

2,8

435.658,97

30/07/2003 19,3 -39.000,00

-9,83

-39.000,00

-9,83

-17,24 22.534,08

-75.113,62

-10.515,91

-49.515,91

-12,48 21,24

78,76

54.457,37

-6.189,49

-11,37

PUB 2002 S

DOTACIÓN DE SERVICIOS CASA LA CONDESA ULEA

32.784,37

3,0

32.784,37

14/01/2002 30.478,42

01/02/2002 -2.305,95

-7,03

0,6

34.478,27

17/05/2002 3,5

-1.693,90

-5,17

-3.999,85

-13,12 -0,50

-14,29 9.850,93

-4.925,47

-689,57

-2.383,47

-7,27

28,93

71,07

PUB 2002 D

DEMOLICIÓN INMUEBLES EN MORATALLA

27.328,00

1,0

27.328,00

13/11/2002 27.045,00

21/11/2002 -283,00

-1,04

0,3

27.045,00

10/01/2003 1,7

283,00

1,04

0,00

-40,00 16.227,00

-10.818,00

-1.514,52

-1.231,52

-4,51

122,98

-22,98

-118.075,35 -12,33 -0,97

-3,87

-41.645,81

-5.830,41

-40.641,80

-3,90

14,35

85,65

53.780,54

-2.032,09

-3,78

-3,33

-0,67

PUB 2002 NC 20 CONSTRUCCIÓN DE 20 VPP EN VILLANUEVA

1.040.799,44 24,0 1.040.799,44 11/04/2002 957.535,48

15/05/2002 -83.263,96

-8,00

1,1

1.075.610,83 02/06/2004 25,0 -34.811,39

-3,34

PUB 2002 NC 12 CONSTRUCCIÓN DE 12 VIVIENDAS EN PLIEGO

678.673,95

18,0 678.673,95

05/07/2002 677.960,00

25/07/2002 -713,95

-0,11

0,7

767.061,69

29/07/2004 24,5 -88.387,74

-13,02 -89.101,69

-13,14 -6,50

-26,53 31.308,64

-203.506,16 -28.490,86

-116.878,60 -17,22 24,38

75,62

63.921,81

-9.739,88

-15,24

PUB 2002 NC 5

CONSTRUCCIÓN DE 5 VPP EN LORQUI

263.437,03

12,0 263.437,03

30/10/2002 263.420,00

02/12/2002 -17,03

-0,01

1,1

300.665,59

38.016,00

-14,13 -37.245,59

-14,14 -2,13

-15,09 21.273,51

-45.383,49

-6.353,69

-43.582,25

-16,54 14,58

85,42

60.133,12

-8.716,45

-14,50

PUB 2003 U

URBANIZACIÓN DE LA UA 10 ARCHENA

378.401,83

14,0 378.401,83

20/03/2003 341.879,00

25/04/2003 -36.522,83

-9,65

1,2

369.645,07

30/06/2004 14,4 8.756,76

2,31

-8,12

-2,78

-10.267,92

-1.437,51

7.319,25

1,93

119,64

PUB 2003 NC 14 CONSTRUCCIÓN DE LOCAL Y 14 VPP EN CALASPARRA

768.485,47

18,0 768.485,47

26/08/2003 704.241,97

07/11/2003 -64.243,50

-8,36

2,4

854.490,63

04/08/2005 21,2 -86.005,16

-11,19 -150.248,66 -21,33 -3,20

-15,09 40.306,16

-128.979,72 -18.057,16

-104.062,32 -13,54 17,35

82,65

61.035,05

-7.433,02

-12,18

PUB 2003 NC 16 CONSTRUCCIÓN DE 16 VPP EN LIBRILLA

846.364,24

20,0 846.364,24

21/10/2003 804.046,03

28/11/2003 -42.318,21

-5,00

1,3

1.184.486,56 26/10/2006 35,4 -338.122,32 -39,95 -380.440,53 -47,32 -15,43 -43,56 33.428,60

-515.914,66 -72.228,05

-410.350,37 -48,48 17,60

82,40

74.030,41

-25.646,90 -34,64

PUB 2003 NC 48 CONSTRUCCIÓN DE 48 VPP EN ALCANTARILLA

2.928.226,60 30,0 2.928.226,60 21/10/2003 2.625.155,00 04/12/2003 -303.071,60 -10,35 1,5

3.037.038,97 20/06/2007 43,1 -108.812,37 -3,72

-411.883,97 -15,69 -13,13 -30,45 70.410,49

-924.724,38 -129.461,41 -238.273,78 -8,14

54,33

45,67

63.271,65

-4.964,04

-7,85

PUB 2004 EL

ELECTRIFICACIÓN DE 20 VPP EN CAMPOS DEL RIO

150.369,49

4,0

150.369,49

03/03/2004 149.600,00

16/03/2004 -769,49

-0,51

0,4

149.600,00

14/07/2004 4,0

769,49

0,51

0,00

37.400,00

0,00

PUB 2004 S

OBRAS DE MEJORA DE LOS SERVICIOS DE 20 VPP EN VILLANUEVA

150.234,58

2,0

150.234,58

02/12/2004 150.150,00

10/12/2004 -84,58

20/01/2005 1,4

84,58

0,06

0,00

0,63

46,34

109.865,85 69.581,71

14,1 -37.228,56

-27.766,07

-0,40

43.081,88

25.669,80

-19,64

0,00

769,49

0,51

0,00

100,00

9.741,44

9.826,02

6,54

99,14

0,86

-0,06

0,3

150.150,00

CONSTRUCCIÓN DE 32 VPP EN ARCHENA Y 2ª FASE DE LAS OBRAS PUB 2004 NC 32 DE URBANIZACIÓN U.A. Nº 10

2.147.853,18 24,0 2.147.853,18 04/04/2004 1.984.652,17 09/06/2004 -163.201,01 -7,60

2,2

2.521.506,38 07/09/2006 27,3 -373.653,20 -17,40 -536.854,21 -27,05 -3,33

-12,20 92.250,23

-307.500,78 -43.050,11

-416.703,31 -19,40 10,33

89,67

78.797,07

-13.021,98 -16,53

PUB 2005 NC 7

CONSTRUCCIÓN DE 7 VPP EN RICOTE

451.874,25

14,0 451.874,25

18/03/2005 427.965,13

19/04/2005 -23.909,12

-5,29

1,1

483.947,23

30/08/2006 16,6 -32.072,98

-7,10

-55.982,10

-13,08 -2,60

-15,66 29.153,45

-75.798,96

-10.611,85

-42.684,83

-9,45

24,86

75,14

69.135,32

-6.097,83

-8,82

PUB 2005 NC 6

CONSTRUCCIÓN DE 6 VPP, LOCAL Y TRASTEROS EN CIEZA

374.187,76

13,0 374.187,76

06/01/2005 374.187,76

17/02/2005 0,00

0,00

1,4

390.599,46

25/04/2006 14,4 -16.411,70

-4,39

-16.411,70

-4,39

-1,40

-9,72

27.124,96

-37.974,95

-5.316,49

-21.728,19

-5,81

24,47

75,53

65.099,91

-3.621,37

-5,56

PUB 2006 U

URBANIZACIÓN DE ESPACIO PÚBLICO DE 14 VPP EN CALASPARRA

139.032,96

4,0

139.032,96

07/08/2006 138.490,25

15/09/2006 -542,71

-0,39

1,3

138.490,25

23/01/2007 4,3

0,39

0,00

-0,33

-7,69

31.959,29

-10.653,10

-1.491,43

-948,72

-0,68

157,20

-57,20

PUB 2006 NC 10 CONSTRUCCIÓN DE 10 VPP EN JUMILLA

890.775,00

12,0 890.775,00

03/10/2006 808.289,24

10/11/2006 -82.485,76

-9,26

1,3

928.610,70

10/12/2008 25,4 -37.835,70

-4,25

-120.321,46 -14,89 -13,37 -52,69 36.607,52

-489.320,49 -68.504,87

-106.340,57 -11,94 64,42

35,58

92.861,07

-10.634,06 -11,45

PUB 2007 R

OBRAS DE REHABILITACIÓN DE CUBIERTAS EN FORTUNA

54.327,89

6,0

54.327,89

26/05/2007 45.789,14

05/07/2007 -8.538,75

-15,72 1,3

59.334,00

27/03/2008 8,9

-5.006,11

-9,21

-13.544,86

PUB 2007 U

OBRAS DE URBANIZACIÓN UA-10 PARCELAS 1 Y 2 ARCHENA

52.478,41

8,0

52.478,41

04/07/2007 50.784,23

07/09/2007 -1.694,18

-3,23

60.000,00

14/06/2008 9,4

-7.521,59

-14,33 -9.215,77

2,2

542,71

-29,58 -2,87

-32,33 6.691,80

-19.183,17

-2.685,64

-7.691,75

-14,16 34,92

65,08

-18,15 -1,37

-14,59 6.405,69

-8.754,45

-1.225,62

-8.747,21

-16,67 14,01

85,99

CONSTRUCCIÓN DE 60 VIVIENDAS Y DEMOLICIÓN DE PUB 2008 NC 60 BLOQUES.REGENERACIÓN Bº SAN GIL

1.796.314,52 32,0 1.796.314,52 07/03/2008 1.245.789,19 08/07/2008 -550.525,33 -30,65 4,1

1.935.353,77 25/08/2011 38,1 -139.039,25 -7,74

-689.564,58 -55,35 -6,10

-16,01 50.796,69

-309.859,79 -43.380,37

-182.419,62 -10,16 23,78

76,22

32.255,90

-3.040,33

-9,43

PUB 2009 NC 6

CONSTRUCCIÓN DE 6 VPP EN CARAVACA DE LA CRUZ

662.642,38

14,0 662.642,38

29/06/2009 461.400,69

19/10/2009 -201.241,69 -30,37 3,7

599.470,26

18/05/2011 19,2 63.172,12

9,53

-138.069,57 -29,92 -5,20

-27,08 31.222,41

-162.356,53 -22.729,91

40.442,21

6,10

-56,20

156,20

99.911,71

6.740,37

6,75

PUB 2009 NC 3

CONSTRUCCIÓN DE 3 VPP Y EQUIPAMIENTOS MORATALLA

734.140,31

14,0 734.140,31

01/09/2009 647845,26

02/12/2009 -86.295,05

686.596,37

18/05/2011 17,7 47.543,94

6,48

-38.751,11

-3,73

-21,05 38.717,84

-144.546,60 -20.236,52

27.307,42

3,72

-74,11

174,11

228.865,46 9.102,47

3,98

1.438.645,51 04/06/2012 28,4 66.700,29

4,43

-469.645,51 -48,47 -9,43

-33,18 50.597,15

-477.299,74 -66.821,96

62.665,20

4,16

-102,19 202,19

106.049,65 4.820,40

4,55

-11,75 3,1

02/02/2010 -536.345,80 -35,63 2,3

-5,98

PUB 2009 NC 13 CONSTRUCCIÓN DE 13 VPP PUERTO DE MAZARRÓN

1.505.345,80 19,0 1.505.345,80 25/11/2009 969.000,00

PUB 2009 NC 16 16 VPP, GARAJE Y EQUIPAMIENTOS PÚBLICOS, EN CALASPARRA

2.194.965,21 22,0 2.194.965,21 08/08/2009 1.623.190,00 09/11/2009 -571.775,21 -26,05 3,1

2.267.655,04 21/11/2011 24,7 -72.689,83

-3,31

-644.465,04 -39,70 -2,73

-11,05 91.684,17

-250.603,39 -35.084,47

-107.774,30 -4,91

32,55

67,45

141.728,44 -6.735,89

-4,75

PUB 2010 R

REHABILITACIÓN DE FACHADAS DE 45 VPP DE CEHEGÍN

135.713,12

5,0

135.713,12

12/05/2010 135.713,12

29/06/2010 0,00

139.189,65

-2,56

-3.476,53

-3,85

26.767,24

-5.353,45

-749,48

-4.226,01

-3,11

17,73

82,27

PUB 2010 R

REPARACIÓN 6 VPP EN CORVERA, MURCIA

367.826,07

11,0 367.826,07

28/05/2009 234.820,00

17/08/2010 -133.006,07 -36,16 14,9 356.777,34

17/06/2011 10,1 11.048,73

3,00

-121.957,34 -51,94 0,87

8,55

35.208,29

30.513,85

4.271,94

15.320,67

4,17

27,88

72,12

PUB 2010 NC 7

CONSTRUCCIÓN DE 7 VPP EN LA PALMA

551.489,07

12,0 551.489,07

17/06/2010 431995,49

22/10/2011 -119.493,58 -21,67 16,4 530.476,71

11/10/2012 11,8 21.012,36

3,81

-98.481,22

1,41

44.829,02

7.471,50

1.046,01

22.058,37

4,00

4,74

95,26

75.782,39

3.151,20

4,16

PUB 2011 D

DEMOLICIÓN BLOQUES 8 A 12 EN EL Bº DE SAN GIL, DE LA UNIÓN

1.499.975,00 16,0 1.499.975,00 21/08/2008 1.089.759,58 14/10/2008 -410.215,42 -27,35 1,8

1.356.633,41 15/11/2010 25,4 143.341,59

9,56

-266.873,83 -24,49 -9,40

-37,01 53.410,76

-502.061,18 -70.288,57

73.053,02

4,87

-96,22

196,22

PUB 2011 E

REFUERZO ESTRUCTURAL EN SOTANO 66 VPP EN CARAVACA

91458,74

5,0

91.458,74

21/04/2011 89.801,72

07/06/2011 -1.657,02

89.801,72

14/10/2011 4,3

1.657,02

1,81

0,00

16,28

20.884,12

14.618,88

2.046,64

3.703,66

4,05

55,26

44,74

PUB 2012 R

REPARACIÓN DE DAÑOS 35 VPP LORCA

455.806,17

4,0

455.806,17

10/02/2012 308.385,32

19/04/2012 -147.420,85 -32,34 2,3

418.917,51

30/08/2012 4,4

36.888,66

8,09

-110.532,19 -35,84 -0,43

-9,77

94.492,67

-40.946,82

-5.732,56

31.156,10

6,84

-18,40

118,40

PUB 2012 R

REPARACIÓN DE DAÑOS 19 VPP SAN PEDRO LORCA

115.264,27

3,0

115.264,27

03/05/2012 110.047,27

07/06/2012 -5.217,00

-4,53

1,2

114.937,90

27/08/2012 2,7

326,37

0,28

-4.890,63

-4,44

0,30

11,11

42.569,59

12.770,88

1.787,92

2.114,29

1,83

84,56

15,44

-4.733,10

-29.144,12

-0,89

16,24

83,76

70.081,88

-620,09

-0,88

-1,73

40,74

59,26

72.007,13

-1.231,76

-1,71

0,00

-1,81

1,6

02/12/2010 5,2

-3.476,53

-2,56

-0,20

-22,80 0,17

0,00

0,70

PRI

2003 NC 47 VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 1

3.269.437,12 22,5 3.269.437,12 -

31/12/2003 -

3.293.848,15 12/11/2005 22,7 -24.411,03

-0,75

-0,23

-1,03

144.890,68 -33.807,83

PRI

2003 NC 72 BLOQUE CON ASCENSOR 1

5.131.954,10 28,0 5.131.954,10 -

17/08/2003 -

5.184.513,18 17/01/2006 29,5 -52.559,08

-1,02

-1,47

-4,98

175.945,02 -258.052,69 -36.127,38

-88.686,46

PRI

2004 NC 26 VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 2

1.790.025,27 21,0 1.790.025,27 -

31/12/2004 -

1.893.492,69 24/09/2006 21,1 -103.467,42 -5,78

-0,07

-0,32

89.880,98

-838,89

-104.306,31 -5,83

0,80

99,20

72.826,64

-4.011,78

-5,51

PRI

2005 NC 71 UNIDADES SIN ASCENSOR 1

7.325.374,85 20,5 7.325.374,85 -

12/01/2005 -

7.665.270,40 20/09/2006 20,5 -339.895,55 -4,64

-0,03

-0,16

373.308,62 -12.443,62

-1.742,11

-341.637,66 -4,66

0,51

99,49

107.961,55 -4.811,80

-4,46

PRI

2005 NC 70 BLOQUE CON ASCENSOR 2

5.371.252,33 27,0 5.371.252,33 -

01/06/2005 -

5.205.176,44 19/10/2007 29,0 166.075,89

-2,00

-6,90

179.488,84 -358.977,69 -50.256,88

115.819,02

-43,39

143,39

74.359,66

2,23

PRI

2005 NC 80 UNIDADES SIN ASCENSOR 2

7.847.360,47 27,0 7.847.360,47 -

20/01/2005 -

8.190.412,17 10/06/2007 29,0 -343.051,70 -4,37

-2,03

-7,00

282.103,75 -573.610,96 -80.305,53

-423.357,23 -5,39

18,97

81,03

102.380,15 -5.291,97

PRI

2005 NC 27 VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 3

2.293.607,08 22,0 2.293.607,08 -

01/12/2005 -

2.287.705,16 10/10/2007 22,6 5.901,92

0,26

-0,60

-2,65

101.225,89 -60.735,54

-8.502,97

-2.601,05

-0,11

326,90

-226,90 84.729,82

-96,34

-0,11

PRI

2006 NC 70 VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 4

4.560.436,14 18,5 4.560.436,14 -

21/11/2006 -

4.509.251,92 25/05/2008 18,4 51.184,22

1,12

0,13

0,73

245.512,81 32.735,04

4.582,91

55.767,13

1,22

8,22

91,78

64.417,88

796,67

1,24

PRI

2006 NC 72 BLOQUE CON ASCENSOR 3

5.675.177,01 19,0 5.675.177,01 -

01/08/2006 -

5.389.782,33 27/02/2008 19,2 285.394,68

5,03

-0,17

-0,87

281.206,03 -46.867,67

-6.561,47

278.833,21

4,91

-2,35

102,35

74.858,09

3.872,68

5,17

PRI

2007 NC 29 BLOQUE CON ASCENSOR 4

3.402.610,21 21,0 3.402.610,21 -

02/11/2007 -

3.356.400,16 02/08/2009 21,3 46.210,05

1,36

-0,30

-1,41

157.577,47 -47.273,24

-6.618,25

39.591,80

1,16

-16,72

116,72

115.737,94 1.365,23

1,18

PRI

2007 NC 62 VARIOS BLOQUES CON ASCENSOR 1

6.243.953,38 21,5 6.243.953,38 -

06/06/2007 -

5.375.131,94 18/03/2009 21,7 868.821,44

13,91

-0,20

-0,92

247.701,93 -49.540,39

-6.935,65

861.885,79

13,80

-0,80

100,80

86.695,68

13.901,38

16,03

PRI

2008 NC 83 VARIOS BLOQUES CON ASCENSOR 2

8.282.900,35 23,0 8.282.900,35 -

01/10/2008 -

7.315.547,81 20/08/2010 22,9 967.352,54

11,68

0,07

0,29

318.991,91 21.266,13

2.977,26

970.329,80

11,71

0,31

99,69

88.139,13

11.690,72

13,26

PRI

2009 NC 32 BLOQUE CON ASCENSOR 2

2.188.337,54 20,0 2.188.337,54 -

30/12/2009 -

2.207.417,68 24/08/2011 20,1 -19.080,14

-0,87

-0,07

-0,33

110.004,20 -7.333,61

-1.026,71

-20.106,85

-0,92

5,11

94,89

68.981,80

-628,34

-0,91

PRI

2011 NC 32 BLOQUE CON ASCENSOR 3

2.170.821,92 18,5 2.170.821,92 -

15/02/2011 -

2.071.812,36 19/08/2012 18,4 99.009,56

4,56

0,13

0,73

112.802,85 15.040,38

2.105,65

101.115,21

4,66

2,08

97,92

64.744,14

3.159,85

4,88

3,09

-5.992,07

2,16

1.654,56

-5,17

DOCUMENTO 3 Comparación entre % de diferencia entre el presupuesto y la adjudicación (azul) con el % de desvío total del proyecto (naranja) 2000 1

2001 3

2002 7

2003

2004

2005

2006

2007 2008

2009

2010

2011

2012

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 10,00 6,54 1,93

0,00 0,00 -0,28 -0,85 -1,30

-0,11 -3,90

-4,17 -6,73

-7,08

-4,51

-8,00-7,27 -10,01 -10,37

-12,48 -16,59

-17,22

-20,58

-0,01 -1,04

-16,54

0,51

6,84

6,10

4,16 3,72

4,17 4,87 4,05

4,00

1,83 -0,51-0,060,00-0,68

0,00

-0,39

-1,81

-3,11

-3,23 -4,91 -5,00 -5,29 -5,81 -7,03 -7,60 -8,14 -8,36 -9,26 -9,45 -10,16 -10,35 -9,65 -11,94 -13,54 -14,16 -15,72 -16,67

-4,53 -10,00

-11,75

-19,40

-20,00

-21,42

-21,67 -26,05

-30,00 -32,34

-30,37

-30,65 -35,63

-36,21

-27,35

-36,16 -40,00

-46,87 -48,48

-50,00

-60,00 % DIF LICITACIÓN

% DESVIO TOTAL (PROYECTO)

Lineal ( % DIF LICITACIÓN)

Lineal ( % DESVIO TOTAL (PROYECTO))

Máster Universitario Oficial en Gestión de Proyectos de Edificación-Project ManagementTRABAJO FINAL DE MASTER

DOCUMENTO 4 Comparación entre % de desvío respecto a la adjuciación (azul) con el % de desvío total del proyecto (naranja) 2000 1

2001 3

2002 7

2003

2004

2005

2006

2007 2008

2009

2010

2011

2012

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

20,00

10,00

6,54 1,93

0,00 0,00

-3,90

-5,86 -7,08 -9,83 -12,48

-6,73 -9,62 -12,79 -10,00 -16,59 -17,38 -20,58 -20,00

-4,51 -7,27

-12,33 -13,14 -14,14 -17,22 -16,54

-13,12

4,163,72 0,51 0,000,00

-8,12

-13,54 -15,69 -21,33

-21,42

-19,40

4,00

0,00 -0,68

-9,45 -11,94 -13,08 -14,89

-4,91

6,84

4,174,874,05 0,00

-4,39 -5,81 -8,14

6,10

-2,56 -3,11

1,83

-4,44

-5,98

-10,16 -14,16 -16,67 -18,15 -22,80

-24,49

-27,05 -30,46

-29,58

-30,14

-29,92

-30,00 -35,84

-36,21 -39,70 -42,28

-40,00 -46,87

-47,32 -48,48 -51,94

-50,00 -55,35 -60,00

-61,97

-70,00 % DESVIO RESPECTO ADJUDICACIÓN

% DESVIO TOTAL (PROYECTO)

Lineal ( % DESVIO RESPECTO ADJUDICACIÓN)

Lineal ( % DESVIO TOTAL (PROYECTO))

Máster Universitario Oficial en Gestión de Proyectos de Edificación-Project ManagementTRABAJO FINAL DE MASTER

DOCUMENTO 5 - Desvíos económicos P. Pública: DESVÍO RESPECTO PROYECTO

% DESVIO RESPECTO PROYECTO

-231.602,92

-17,11

100.000,00

-231.602,92

-17,11

50.000,00

-34.811,39

-3,34

0,00

-34.811,39

-3,34

-50.000,00

-108.812,37

-3,72

-100.000,00

3.- CONSTRUCCIÓN DE 48 VPP EN ALCANTARILLA

-108.812,37

-3,72

-150.000,00

2004 4.- CONSTRUCCIÓN DE 32 VPP EN ARCHENA Y 2ª FASE DE LAS OBRAS DE URBANIZACIÓN U.A. Nº 10

-373.653,20

-17,40

-200.000,00

-373.653,20

-17,40

-250.000,00 -231.602,92

2008 5.- CONSTRUCCIÓN DE 60 VIVIENDAS Y DEMOLICIÓN DE BLOQUES.REGENERACIÓN Bº SAN GIL

-139.039,25

-7,74

-300.000,00

-139.039,25

-7,74

2009 6.- 16 VPP, GARAJE Y EQUIPAMIENTOS PÚBLICOS, EN CALASPARRA 7.- CONSTRUCCIÓN DE 13 VPP PUERTO DE MAZARRÓN

-5.989,54

0,56

-72.689,83

-3,31

PROYECTOS POR AÑO 2001 1.- CONTRUCCIÓN DE 20 VPP EN CAMPOS DEL RIO 2002 2.- CONSTRUCCIÓN DE 20 VPP EN VILLANUEVA 2003

2011 8.- DEMOLICIÓN BLOQUES 8 A 12 EN EL Bº DE SAN GIL, DE LA UNIÓN Totales generales

2001 2002 2003 2004 2008 1

2009 6

2011 7

8 73.341,59 10,00 66.700,29 5,00 4,43

-34.811,39

4,89 0,00

-72.689,83 -108.812,37 -3,31 -3,34 -3,72 -139.039,25 -7,74

-5,00 -10,00 -15,00

-350.000,00

-400.000,00

-17,11

-17,40 -373.653,20 DESVÍO RESPECTO PROYECTO % DESVIO RESPECTO PROYECTO Lineal ( % DESVIO RESPECTO PROYECTO)

66.700,29

4,43

73.341,59

4,89

73.341,59

4,89

-820.567,08

-5,41

-20,00

Máster Universitario Oficial en Gestión de Proyectos de Edificación-Project ManagementTRABAJO FINAL DE MASTER

DOCUMENTO 6 - Desvíos económicos P, Privada: PROYECTOS 2003 1.- VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 1 2004 2.- VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 2 2005 3.- VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 3 2007 4.- BLOQUE CON ASCENSOR 4 2009 5.- BLOQUE CON ASCENSOR 2 2011 6.- BLOQUE CON ASCENSOR 3 Totales generales

DESVÍO RESPECTO PROYECTO -24.411,03

% DESVIO RESPECTO PROYECTO -0,75

-24.411,03

-0,75

-103.467,42

-5,78

-103.467,42

-5,78

5.901,92

0,26

5.901,92

0,26

46.210,05

1,36

46.210,05

1,36

-19.080,14

-0,87

-19.080,14

-0,87

99.009,56

4,56

99.009,56

4,56

4.162,94

-0,20

2003

2004

2005

2007

2009

2011

150.000,00

6,00 4,56

100.000,00 0,26 50.000,00

4,00

1,36 99.009,56

-0,75

-0,87

2,00 0,00

0,00 -50.000,00

5.901,92 -24.411,03 -103.467,42

46.210,05

-19.080,14

-100.000,00

-2,00 -4,00 -6,00

-5,78

-150.000,00

-8,00 DESVÍO RESPECTO PROYECTO % DESVIO RESPECTO PROYECTO Lineal ( % DESVIO RESPECTO PROYECTO)

Máster Universitario Oficial en Gestión de Proyectos de Edificación-Project ManagementTRABAJO FINAL DE MASTER

DOCUMENTO 7 - Desvíos temporales P. Pública: PROYECTOS POR AÑO 2001 1.- CONTRUCCIÓN DE 20 VPP EN CAMPOS DEL RIO 2002 2.- CONSTRUCCIÓN DE 20 VPP EN VILLANUEVA 2003 3.- CONSTRUCCIÓN DE 48 VPP EN ALCANTARILLA

DESVÍO % DESVÍO TEMPORAL TEMPORAL -7,8 -26,3 -1,0

-3,9

-1,0

-3,9

-6,0

-13,1

-30,4

-8,0

-13,1

-30,4

-10,0

-12,2

-12,0 -14,0

-3,3

-12,2

2008 5.- CONSTRUCCIÓN DE 60 VIVIENDAS Y DEMOLICIÓN DE BLOQUES.REGENERACIÓN Bº SAN GIL

-6,1

-16,0

-6,1

-16,0

2009 6.- 16 VPP, GARAJE Y EQUIPAMIENTOS PÚBLICOS, EN CALASPARRA 7.- CONSTRUCCIÓN DE 13 VPP PUERTO DE MAZARRÓN 2011 8.- DEMOLICIÓN BLOQUES 8 A 12 EN EL Bº DE SAN GIL, DE LA UNIÓN Totales generales

-6,1

-22,1

-2,7

-11,1

2003

2004

2008

2009

2011

-7,8

-1,0

-13,1

-3,3

-6,1

-2,7

-9,4

0,0

-2,0

-26,3

-3,3

2002

0,0

-7,8

2004 4.- CONSTRUCCIÓN DE 32 VPP EN ARCHENA Y 2ª FASE DE LAS OBRAS DE URBANIZACIÓN U.A. Nº 10

2001

-3,9

-5,0 -10,0

-4,0

-15,0

-11,1

-12,2

-20,0

-16,0

-25,0 -30,0

-26,3 -30,4

-35,0

-33,2 -37,0

DESVÍO TEMPORAL

-40,0

% DESVÍO TEMPORAL

Lineal ( % DESVÍO TEMPORAL)

2001

2002

2003

2004

2008

2009

2011

0,0 -9,4

-33,2

-9,4

-37,0

-9,4

-37,0

-6,6

-21,3

80,0 -5830,4

-35084,5 -43050,1 -43380,4 54,3 -58265,7 -64035,1 -70288,6 -40000,0 32,6 23,8 20,1 14,3 -60000,0 10,3 -129461,4 -3,9 -12,2 -16,0 -11,1 -80000,0 -26,3 -30,4 -33,2 -37,0 -100000,0 -20000,0

60,0

40,0 20,0

0,0 -20,0

-40,0 -60,0

-80,0 -120000,0

-100,0 -102,2

-140000,0 GASTOS GENERALES (14%) % DESVIÍO ECONÓMICO (TEMPORAL) % DESVÍO TEMPORAL

Lineal ( % DESVIÍO ECONÓMICO (TEMPORAL)) Lineal ( % DESVÍO TEMPORAL)

-96,2

-120,0

Máster Universitario Oficial en Gestión de Proyectos de Edificación-Project ManagementTRABAJO FINAL DE MASTER

DOCUMENTO 8 - Desvíos temporales P. Privada: PROYECTOS 2003 1.- VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 1 2004 2.- VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 2 2005 3.- VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR 3 2007 4.- BLOQUE CON ASCENSOR 4 2009 5.- BLOQUE CON ASCENSOR 2 2011 6.- BLOQUE CON ASCENSOR 3 Totales generales

DESVÍO TEMPORAL -0,23

% DESVÍO TEMPORAL -1,03

0,20

-0,23

-1,03

0,10

-0,07

-0,32

0,00

-0,07

-0,32

-0,10

-0,60

-2,65

-0,20

-0,60

-2,65

-0,30

-1,41

-0,30

-1,41

-0,07

-0,33

-0,07

-0,33

0,13

0,73

0,13

0,73

-0,19

-0,84

2003

2004

2005

2007

2009

2011

6 1,00 0,13 0,73

-0,07

-0,23

-0,30

-0,50

-0,33

-1,00

-0,60

-1,03

-0,40

0,00

-0,07

-0,32

0,50

-1,50 -1,41

-0,50

-2,00

-0,60

-2,50

-0,70

-3,00

-2,65 DESVÍO TEMPORAL

% DESVÍO TEMPORAL

Lineal ( % DESVÍO TEMPORAL)

2003

2004

2005

2007

2009

2011

4.000,00

350,00 326,90

2.000,00

300,00 2.105,65

0,00 -2.000,00

-4.733,10 -838,89 -8.502,97 -6.618,25 -1.026,71

250,00 200,00 150,00

-4.000,00

-6.000,00

100,00 16,24

0,80

-16,72

-8.000,00 -10.000,00

-1,03

-0,32

-2,65

-1,41

5,11

2,08

-0,33

0,73

0,00

GASTOS GENERALES (14%) % DESVIÍO ECONÓMICO (TEMPORAL)

% DESVÍO TEMPORAL Lineal ( % DESVIÍO ECONÓMICO (TEMPORAL)) Lineal ( % DESVÍO TEMPORAL)

50,00 -50,00

Máster Universitario Oficial en Gestión de Proyectos de Edificación-Project ManagementTRABAJO FINAL DE MASTER

DOCUMENTO 9

2001

2002

2003

2004

2008

2009 6

2011 7

200.000,00

15,00

100.000,00

10,00 8,42

0,00

9,56

2003

2004

2005

2007

2009

2011

150.000,00

4,66

4,00

100.000,00

5,00

-100.000,00

0,00

-200.000,00

-5,00

1,16 50.000,00

-3,31

-3,72

-300.000,00

-7,74

-400.000,00

2,00

-0,11 -0,89

-3,34

6,00

-0,92

0,00

0,00 -2,00

-10,00 -50.000,00

-4,00

-15,00 -5,83

-500.000,00

-17,11

-17,40

-20,00

-100.000,00

-6,00

-150.000,00

-8,00

DESVÍO RESPECTO PROYECTO GASTOS GENERALES (14%)

DESVÍO RESPECTO PROYECTO

GASTOS GENERALES (14%)

% DESVIO RESPECTO PROYECTO

DESVÍO TOTAL (PROYECTO)

% DESVIO TOTAL (PROYECTO)

Lineal ( % DESVIO RESPECTO PROYECTO)

Lineal ( % DESVIO TOTAL (PROYECTO))

DESVÍO TOTAL (PROYECTO)

-100.000,00

-200.000,00 -6,73

-16,59 -20,58 -7,08 -12,48 -3,90

-17,22 -16,54

-46,87

DESVÍO TOTAL (PROYECTO)

-4,51 -7,27

-21,42 1,93

0,00

-8,14 -13,54 0,51

-19,40

% DESVIO TOTAL (PROYECTO)

-5,81 -9,45 -11,94

6,54 -0,68 -4,91 -10,16

11,90 11,11 10,05 10,02

100.000,00

14,20 10,48

-3,11

-14,16 -16,67

-36,21

-400.000,00

-500.000,00 Lineal ( % DESVIO TOTAL (PROYECTO))

REPARACIÓN DE DAÑOS 35 VPP LORCA

2011

REPARACIÓN DE DAÑOS 19 VPP SAN PEDRO LORCA

REFUERZO ESTRUCTURAL EN SOTANO 66 VPP EN CARAVACA

2010

DEMOLICIÓN BLOQUES 8 A 12 EN EL Bº DE SAN GIL, DE LA UNIÓN

REPARACIÓN 6 VPP EN CORVERA, MURCIA

2009

REHABILITACIÓN DE FACHADAS DE 45 VPP DE CEHEGÍN

CONSTRUCCIÓN DE 7 VPP EN LA PALMA

CONSTRUCCIÓN DE 6 VPP EN CARAVACA DE LA CRUZ

CONSTRUCCIÓN DE 3 VPP Y EQUIPAMIENTOS MORATALLA

2008

CONSTRUCCIÓN DE 13 VPP PUERTO DE MAZARRÓN

2007

CONSTRUCCIÓN DE 60 VIVIENDAS Y DEMOLICIÓN DE BLOQUES.REGENERACIÓN Bº SAN GIL 16 VPP, GARAJE Y EQUIPAMIENTOS PÚBLICOS, EN CALASPARRA

OBRAS DE URBANIZACIÓN UA-10 PARCELAS 1 Y 2 ARCHENA

2006

OBRAS DE REHABILITACIÓN DE CUBIERTAS EN FORTUNA

URBANIZACIÓN DE ESPACIO PÚBLICO DE 14 VPP EN CALASPARRA

2005

CONSTRUCCIÓN DE 10 VPP EN JUMILLA

CONSTRUCCIÓN DE 7 VPP EN RICOTE

2004

CONSTRUCCIÓN DE 6 VPP, LOCAL Y TRASTEROS EN CIEZA

OBRAS DE MEJORA DE LOS SERVICIOS DE 20 VPP EN VILLANUEVA

2003

ELECTRIFICACIÓN DE 20 VPP EN CAMPOS DEL RIO

CONSTRUCCIÓN DE 32 VPP EN ARCHENA Y 2ª FASE DE LAS OBRAS DE URBANIZACIÓN U.A. Nº 10

URBANIZACIÓN DE LA UA 10 ARCHENA

2002

CONSTRUCCIÓN DE LOCAL Y 14 VPP EN CALASPARRA

CONSTRUCCIÓN DE 48 VPP EN ALCANTARILLA

CONSTRUCCIÓN DE 16 VPP EN LIBRILLA

DOTACIÓN DE SERVICIOS CASA LA CONDESA ULEA

DEMOLICIÓN INMUEBLES EN MORATALLA

2001

CONSTRUCCIÓN DE 5 VPP EN LORQUI

CONSTRUCCIÓN DE 20 VPP EN VILLANUEVA

CONSTRUCCIÓN DE 12 VIVIENDAS EN PLIEGO

REPARACIÓN DE FACHADAS 15 VPP LIBRILLA

CONTRUCCIÓN DE 20 VPP EN CAMPOS DEL RIO

2000

CONSTRUCCIÓN DE 8 VPP EN ABARÁN

CONSTRUCCIÓN DE 5 VPP EN CEHEGÍN

CONSTRUCCIÓN DE 16 VPP EN LORQUÍ

CONSTRUCCIÓN DE 12 VPP EN ALEDO

CONSTRUCCIÓN DE 11 VPP EN ULEA

CONSTRUCCIÓN DE 10 VPP EN BLANCA

Máster Universitario Oficial en Gestión de Proyectos de Edificación-Project Management-

DOCUMENTO 10 TRABAJO FINAL DE MASTER

2012

200.000,00 30,00

19,24 20,00

8,50 4,05

10,00

0,00

-10,00

-20,00

-300.000,00 -30,00

-40,00

-48,48 -50,00

-60,00

Máster Universitario Oficial en Gestión de Proyectos de Edificación-Project ManagementTRABAJO FINAL DE MASTER

2008

2009

2011

BLOQUE CON ASCENSOR

VARIOS BLOQUES CON ASCENSOR

BLOQUE CON ASCENSOR

2007

VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR

BLOQUE CON ASCENSOR

2006

VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR

UNIDADES SIN ASCENSOR

2005

BLOQUE CON ASCENSOR

VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR

2004

VARIOS BLOQUES SIN ASCENSOR

BLOQUE CON ASCENSOR

2003

VARIOS BLOQUES CON ASCENSOR

DOCUMENTO 11

1.200.000,00

15,00

1.000.000,00

13,80 11,71

800.000,00

10,00

600.000,00 5,00

400.000,00

4,91

200.000,00

2,16

1,22

0,00 -200.000,00 -400.000,00

-1,73

4,66

-0,89

0,00

1,16

-0,11

-0,92 -5,00

-5,83

-600.000,00

-10,00 -10,06

-800.000,00 -1.000.000,00

-15,00 DESVÍO TOTAL (PROYECTO)

% DESVIO TOTAL (PROYECTO)

Lineal ( % DESVIO TOTAL (PROYECTO))