Revista Apogesd

REVISTA GESTÃO DE

DESPORTO DISTRIBUIÇÃO GRATUITA // ANO 2017

O DESPORTO NAS CIDADES DO FUTURO

REVISTA GESTÃO DE DESPORTO

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ÍNDICE 4 EDITORIAL

Presidente da Direção da APOGESD

8 MENSAGEM

Secretário de Estado da Juventude e do Desporto

10 ATIVIDADE FÍSICA: UMA AGENDA CUJO TEMPO É HOJE Pedro Teixeira

14 OS SETORES DA GESTÃO DESPORTIVA Eduardo Blanco

22 PROGRAMA MUNICÍPIOS AMIGOS DO DESPORTO Pedro Mortágua Soares

FICHA TÉCNICA

28 O SPIN OFF DA GESTÃO DESPORTIVA Leonor Gallardo

Direção Amadeu Portilha Carlos Resende Dimas Pinto Margarida Mascarenhas Paulo Costa Ricardo Freitas Tiago Freitas

48 UM EDIFÍCIO PRÓXIMO DO CARBONO ZERO - AGG

Coordenação de conteúdos Luís Rodrigues

44 RELATÓRIO FINAL DO MANDATO

Impressão Selecor - Artes Gráficas, Lda

56 MARKETING PARA DESPORTO

Design e Composição Comunica Digital

62 GONDOMAR CIDADE EUROPEIA DO DESPORTO 2017

32 O DESPORTO NA ESTRATÉGIA URBANA E TERRITORIAL Juan Murua

Manuel Roque

Amadeu Portilha Daniel Sá

Sandra Almeida

APOGESD Associação Portuguesa de Gestão de Desporto Multiusos de Guimarães Alameda Cidade de Lisboa 4835-037 Guimarães apogesd@apogesd.pt www.apogesd.pt

Os textos incluídos nesta Revista expressam a opinião dos seus autores e não necessariamente a opinião da APOGESD.

É interdita a reprodução total ou parcial, por quaisquer meios, de textos, fotos e ilustrações sem a expressa autorização da APOGESD.

66 APOGESD ASSUME DESAFIOS PARA O DESENVOLVIMENTO Miguel Maia

72 O PRESENTE E O FUTURO DAS INSTALAÇÕES DESPORTIVAS Susana Maria Lucas

76 GESTÃO DO DESPORTO E COMUNICAÇÃO Hélder Barbosa

83 INSTALAÇÕES DESPORTIVAS E OS GESTORES José Pedro Sarmento e Marcos Barros Filho

86 DESTAQUES 2017

REVISTA GESTÃO DE DESPORTO

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GESTÃO DE DESPORTO

EDITORIAL E

scolhemos para a realização do XVIII Congresso Nacional de Gestão de Desporto, a bonita e vibrante cidade de Viseu, e por “terras de Viriato” vamos acolher os melhores especialistas nacionais e estrangeiros para debater o papel que cabe ao desporto e à actividade física nas cidades do futuro.

Num mundo paradoxalmente cada vez mais globalizado, mas onde já são as cidades, e não apenas os países, que competem entre si, as políticas de governança local prestam uma a t e n ç ã o c a d a ve z m a i s d e t a l h a d a à s necessidades, exigências e ambições dos seus cidadãos, priorizando investimentos e acções que incrementem a sua qualidade de vida e que correspondam a padrões de d e s e n v o lv i m e n t o c o n t e m p o r â n e o s e disruptivos.

Num curto espaço de tempo, as politicas do betão e das grandes infraestruturas perderam importância para o investimento em politicas de fomento da união e coesão sociais, e ninguém hoje tem dúvidas que o desporto e a promoção da actividade física e de hábitos de vida mais saudáveis são elementos preponderantes para quem decide e governa as cidades.

AMADEU PORTILHA Presidente da APOGESD

No país, e nas cidades, proliferam infraestruturas desportivas de qualidade,

investe-se significativamente no sistema desportivo e desenvolvem-se actividades e projectos que correspondem a essa necessidade premente de disponibilizar ao cidadão uma vida mais ativa, maus saudável e mais feliz.

São conhecidos muitos exemplos de boas práticas. O sistema nacional de saúde desperta para a necessidade de promover uma estratégia colectiva que ligue eficazmente o desporto, a saúde e o bemestar, combatendo estilos de vida sedentários que potenciam a doença e a mortalidade precoce. As cidades começam a dar respostas muito interessantes na criação de condições para que os seus cidadãos possam praticar, com comodidade e segurança, actividade física regular.

As cidades de futuro exigem, por isso, uma atenção especial a esta “nova” dimensão da nossa vida em comunidade. Em Viseu, durante dois dias, é oferecida a possibilidade aos gestores de desporto de obter e partilhar informação actual e privilegiada sobre projectos, programas, estudos e intenções em curso ou em fase de preparação, de conhecer com pormenor algumas boas práticas que cidades modernas e competitivas têm assumido neste domínio, relevando-se a presença do conceituado académico Keith George, que nos vem desvendar os méritos do

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NUM MUNDO PARADOXALMENTE CADA VEZ MAIS GLOBALIZADO, MAS ONDE JÁ SÃO AS CIDADES, E NÃO APENAS OS PAÍSES, QUE COMPETEM ENTRE SI...

projecto “Liverpool Active City”, que tem transformado a vida dos cidadãos daquela cidade inglesa, e cujo sucesso está na base da criação da Global Active City Initiative, cujo objetivo é replicar a ideia pelas cidades que partilhem dos mesmo ideais de desenvolvimento.

Durante o Congresso, na noite do primeiro dia, teremos igualmente oportunidade de entregar o prémio de Gestor Desportivo do Ano, distinguindo, mais uma vez, uma personalidade relevante na área da gestão do desporto, como vamos dar mais um impulso ao programa “Município Amigo do Desporto”, que conta já com a adesão, no seu segundo ano de existência, de cerca de 60 municípios de todo o país continental e regiões autónomas.

Este Congresso constituirá, também, o final de um ciclo para a APOGESD em termos da sua liderança. Como resulta dos nossos

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estatutos, cumpro o meu segundo e último mandato como presidente da associação. Em assembleia-geral agendada para o final da tarde do dia 23, cumpre-se o formalismo de um ato eleitoral que permitirá iniciar um novo ciclo, com novos protagonistas e renovadas ambições para a APOGESD. O balanço do meu trabalho, e daqueles que me acompanharam nestes últimos seis anos, é reproduzido com maior detalhe nas páginas desta revista, e será feito, de viva voz, na assembleia magna de associados.

Aos que a partir de agora assumem os destinos da APOGESD, desejo o maior sucesso e as maiores venturas. Aos que vão participar no XVIII Congresso Nacional da APOGESD desejo que o programa desenhado corresponda às vossas expectativas e que, juntos na defesa daquilo que verdadeiramente nos une, seja possível construir um país desportivo mais justo, mais equilibrado e mais promissor.

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omeço por agradecer a oportunidade que me é concedida por esta publicação de prestígio, a revista da APOGESD, para vos dar uma palavra de reconhecimento pela valorização do papel do gestor desportivo qualificado e pelo vosso contributo para a qualidade da gestão das organizações desportivas. Tenho consciência do alcance da sua importância no contexto social e mediático que o desporto assume, atualmente, na nossa sociedade. É indubitável a grande importância do desporto nos contextos económico, social, cultural e da saúde, tal como para a juventude, pela influência que este pode assumir na sua formação integral.

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QUEREMOS QUE O DESPORTO SEJA PARTE DA VIDA DOS NOSSOS CONCIDADÃOS, NA PRÁTICA REGULAR E INFORMAL

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O desporto, organizado na sua conceção mais formal, será sempre o produto das suas organizações, da sua capacidade de se projetar de forma atrativa, inovadora e de oferecer tanto aos seus intervenientes como a quem 'consome esse produto' (os espectadores), um espaço de vivências e de emoções com grande carga de identidade e de pertença. O desporto tem essa força como poucas áreas da nossa sociedade, chegando às massas, influenciando e moldando comportamentos e atitudes, e, também por i s s o , reve s t e - s e d e re s p o n s a b i l i d a d e acrescida.

JOÃO PAULO REBELO Secretário de Estado da Juventude e do Desporto

No exercício das minhas funções, tenho o privilégio de observar projetos fascinantes e de grande qualidade, muitos deles realizados com escassos recursos e confinados a uma base estritamente local. Para que estes cresçam e se tornem efetivos à escala nacional, diria que, muitas vezes, é somente necessário estabelecer redes de interesses e objetivos comuns. No fundo, ferramentas de partilha entre os vários atores no âmbito da gestão e da organização do desporto, onde a APOGESD pode ter um papel a desempenhar. É justo recordar aqui o papel da APOGESD no Programa 'Município Amigo do Desporto', com o envolvimento de entidades privadas,

nomeadamente da Cidade Social, na dignificação e no reconhecimento do trabalho dos municípios portugueses.

Nesse sentido temos, ao nível do Governo, estimulado e desafiado os diferentes agentes desportivos a constituírem pontes de participação ativa de intervenção nos programas que estamos desenvolver. Na verdade, a eficácia dessa intervenção é indissociável desse envolvimento.

S ã o d i s s o exe m p l o s a a v a l i a ç ã o e a reformulação do programa nacional de formação de treinadores, ou mesmo no plano nacional de formação de dirigentes, entre outros.

Numa abordagem mais concreta, o Governo pretende incentivar os clubes e as associações desportivas à formação dos seus quadros, através da oferta de um conjunto de ações de formação, presenciais e à distância, para os recursos humanos com responsabilidades de gestão e administração, feito à medida das disponibilidades, necessidades formativas e interesses dos destinatários.

A própria dinâmica da empregabilidade do setor deve merecer um impulso, com redes de partilha destinadas a empregadores e candidatos a desempenhar funções nas associações, nos clubes e outras organizações desportivas.

A qualificação dos nossos agentes desportivos é mais um passo para a excelência desportiva.

O talento e os recursos (naturais, materiais e humanos) só serão potenciados se acompanharmos o desafio da inovação. É inegável a importância da APOGESD e do seu contributo para esta intervenção, para esta valorização que se impõe do nosso tecido desportivo.

Nesta revista, que vai na sua terceira edição, é também inovação o que aqui se produz, pelos inúmeros artigos de qualidade que reforçam o conhecimento dos nossos gestores.

Queremos que o Desporto seja parte da vida dos nossos concidadãos, na prática regular e informal, como pais de atletas, espectadores ou como agentes diretamente envolvidos. A cultura da qualificação, da boa governação, da credibilidade e da boa gestão são o caminho que estamos, juntos, obrigados a percorrer.

ATIVIDADE FÍSICA:

UMA AGENDA CUJO TEMPO É HOJE

REVISTA GESTÃO DE DESPORTO

10I11 65 + anos 150 min. / semana

RECOMENDAÇÃO Atividade Física Moderada a Vigorosa

5-17 anos 60 min./ dia

18-64 anos 150 min. / semana

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EM PORTUGAL ASSISTE-SE A UMA PREOCUPAÇÃO FORTE EM PROMOVER A ATIVIDADE FÍSICA

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atividade física está na ordem do dia.

Um pouco por todo o mundo, e também e m Po r t u g a l , a s s i s t e - s e a u m a preocupação forte em promover a atividade física das populações, incluindo as atividades desportivas e não-desportivas. No nosso país, um custo anual aproximado de mil milhões de euros, o equivalente a cerca de 10% do Orçamento do Estado da Saúde para 2017, está associado ao sedentarismo da população. A prática regular de atividade física e exercício físico está na linha da frente para a prevenção e controlo de mais de 25 doenças e condições, que vão desde o foro mental e neurológico, como a depressão e a doença de Alzheimer, até às doenças metabólicas, cardiovasculares e oncológicas, e músculoesqueléticas, entre outras.

Pedro Teixeira Faculdade de Motricidade Humana, Universidade de Lisboa e Diretor do Programa Nacional para a Promoção da Atividade Física, Direção-Geral da Saúde

A promoção da atividade física constitui, assim, uma prioridade à escala global. A Organização Mundial de Saúde (OMS), após a publicação da Estratégia Europeia para a Atividade Física 2016-2025, tem atualmente em discussão pública um Plano de Ação Global para a Atividade Física, de abrangência mundial, a ser aprovado pela Assembleia Geral da Organização das Nações Unidas (ONU), em maio de 2018. A Declaração de Banguecoque, recentemente aprovada, corroborou também as principais diretrizes internacionais para a promoção da atividade física e estabeleceu as vias pelas quais esta concorre para a sustentabilidade do planeta, no contexto dos Desafios para o Desenvolvimento Sustentável da ONU para 2030.

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Em Portugal, o reconhecimento da atividade física como fator incontornável de saúde levou à criação de um Programa Prioritário de Saúde especificamente vocacionado para a promoção da atividade física nacional, em 2016, por parte da Direção-Geral da Saúde (DGS). Este materializa as orientações da Estratégia Nacional para a Atividade Física, S a ú d e e B e m - E s t a r ( E N PA F ) , e m consonância com o Plano Nacional de Saúde.

O Programa Nacional para a Promoção da Atividade Física (PNPAF), assim designado, vem contribuir para coordenar e despoletar respostas e soluções para a inatividade física dos portugueses, atualmente elavada na maioria dos adultos e crianças/adolescentes.

Com metas de Saúde definidas para 2020, o PNPAF apresenta quatro eixos estratégicos de ação, no âmbito da promoção da atividade física, que incidem, respetivamente, na sensibilização e comunicação; no sistema de saúde; nas boas práticas e vigilância epidemiológica; e nos ambientes e contextos de vida. Precisamente porque a prática de atividade física decorre em e depende de múltiplos contextos e ambientes, é fundamental o desenvolvimento de uma ação coordenada e transversal a diversos agentes.

Deste modo, em abril de 2017, foi constituída, em Portugal, a Comissão Intersetorial para a Promoção da Atividade Física (CIPAF), que veio concretizar uma das recomendações internacionais mais prementes nesta área. A Comissão integra representantes de seis Secretarias de Estado: Saúde, Desporto e Juventude, Educação, Ciência e Ensino

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A PRÁTICA DE ATIVIDADE FÍSICA É UM DOS INVESTIMENTOS COM MAIOR RETORNO NA REDUÇÃO DAS DOENÇAS NÃO-TRANSMISSÍVEIS

Superior, Emprego e Inclusão. No início de 2018, apresentará um Plano de Ação Nacional para a Atividade Física, estando responsável pelas suas operacionalização e monitorização nos anos seguintes.

Especificamente no contexto da saúde, é fundamental que o Sistema Nacional de Saúde (SNS) esteja munido dos recursos necessários para que, de forma sistemática, se verifique a avaliação da atividade física dos utentes e o seu aconselhamento, em forma breve, por parte dos profissionais de saúde, bem como a existência no futuro de consultas especializadas na promoção e prescrição de atividade física e exercício físico, conduzidas p o r e q u i p a s m u l t i d i s c i p l i n a re s . N u m d o c u m e n t o p u b l i c a d o e m 2 0 1 7, a Organização Mundial de Saúde considera a promoção da atividade física através dos sistemas de saúde como um dos “best buys” ao serviço das nações para reduzir as doenças não-transmissíveis. Ou seja, uma das ações com maior retorno do investimento.

Assim, foi recentemente publicado, pelo Secretário de Estado Adjunto e da Saúde o Despacho nº 8932/2017, de 10 de outubro, no qual é dada prioridade ao desenvolvimento de três objetivos estratégicos, mediante a realização de projetos-piloto em unidades de saúde: a) o reforço da integração da promoção da atividade física nos cuidados de saúde do SNS, quer através da avaliação e do aconselhamento sistemáticos da atividade física dos utentes pelos profissionais de

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saúde, quer pela realização de consultas específicas de prescrição de atividade física; b) a m e l h o r i a d a fo r m a ç ã o e c a p a c i t a ç ã o d o s profissionais de saúde no SNS para promover a atividade física, viabilizando a boa implementação do ponto anterior; e c) a articulação da ação dos cuidados de saúde no SNS com os recursos comunitários e profissionais de exercício físico. Os projetos-piloto decorrerão durante o ano de 2018, em unidades funcionais de Agrupamentos de Centros de Saúde (ACES), estabelecimentos hospitalares do SNS e unidades locais de saúde, sendo alvo de avaliação posterior de impacto e custo-efetividade, entre outros indicadores.

Os desafios em prol da atividade física dos portugueses não se esgotam aqui e muitos serão os reptos aos quais o país terá de responder num futuro próximo. A prática de atividade física e de desporto constituem-se como um conjunto de comportamentos que representa mais do que simplesmente “mexer-se mais” e obter ganhos em saúde. Envolve experiências de vida, muitas vezes marcantes, de contacto com o meio e com outras pessoas. De desenvolvimento e expressão de literacia e competência física, e também expressão de autonomia e liberdade individual. Contribuir para o aumento da sua prevalência é ter em vista cidadãos portugueses mais saudáveis, física e psicologicamente, ao longo de todo o ciclo de vida.

Mas é também contribuir para maior coesão social, para uma educação integral dos mais novos, para cidades e comunidades mais sustentáveis, ambientes menos poluentes e cidadãos mais próximos dos seus locais de vida e dos vários ambientes naturais. É uma agenda que vale a pena.

OS SETORES DA GESTÃO DESPORTIVA

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1. CONTEXTUALIZAÇÃO

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gestão, em geral, pode ser descrita como a realização das tarefas necessárias num processo temporário para cumprir objetivos estabelecidos. Uma descrição mais simples e não académica, define a gestão como “fazer o que é necessário para que algo funcione”. Em qualquer caso, o “evento desportivo” em todas as suas dimensões, como as outras realidades sociais, exige que a administração atinja os objetivos planeados ao menor custo possível.

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A GESTÃO É A ATIVIDADE DE GERIR UM PROJETO OU ENTIDADE COMO UM TODO

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A gestão não só reside no trabalho realizado no topo de uma organização, ou seja, nos altos cargos, como também reside imprescindivelmente noutros níveis organizacionais de quem é designado para coordenar as tarefas de outras pessoas.

Portanto, entendemos que a gestão é a atividade de gerir um projeto ou entidade como um todo, ou um nível parcial ou organizacional do mesmo.

EDUARDO BLANCO Universidade da Corunha e Presidente da Federação das Associações de Gestores do Desporto de Espanhola FAGDE

Na falta de uma definição que nos satisfaça plenamente, propomos três visões que podem servir para uma interpretação mais completa

do conceito de “gestão desportiva”: 1. Os italianos Volfango e Mandetta Saverio, na revista Spaziosport editada pelo Comité Olímpico Nacional Italiano (CONI), caracterizam a gestão desportiva, como “o conjunto de atividades e meios necessários para uma utilização correta de espaços desportivos, com o objetivo de permitir que os usuários desenvolvam as suas atividades nas melhores condições possíveis, adotando as medidas recomendadas com critérios de economia, entendendo esta última palavra, no sentido mais complexo do termo. Ou seja, uso racional dos recursos disponíveis para obter os melhores resultados”.

2. O professor Packianathan Chelladurai da Ohio State University, na Revista Ludens publicada pela Faculdade de Motricidade Humana de Lisboa, entende a gestão desportiva como: “A coordenação de recursos, tecnologias, processos, pessoal e c o n t i n g ê n c i a s s i t u a c i o n a i s p a ra u m a produção e troca eficiente dos serviços desportivos”.

3. E, como contribuição pessoal, entendemos a gestão desportiva como “O processo temporário de ações e tarefas realizadas com pessoas e recursos, para alcançar as metas estabelecidas por cada uma das organizações que compõem a estrutura do Sistema Desportivo”.

O produto que surge como resultado da gestão desportiva não é um bem tangível, mas constitui a prestação de um serviço desportivo, exceto no sector de produção e comercialização de instalações, equipamentos e outros produtos desportivos.

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A GESTÃO DESPORTIVA NÃO TEM UM CARÁCTER UNIFORME

Também se deve assinalar, que a gestão desportiva não tem um carácter uniforme e, mesmo que compartilhe alguns princípios e ferramentas comuns, existem aspetos diferenciais, de acordo com o âmbito e setor de aplicação.

2. SETORES DA GESTÃO DESPORTIVA Podem-se identificar, em correspondência com o nosso Sistema Deportivo, três setores fundamentais da gestão desportiva: · Gestão desportiva pública · Gestão desportiva empresarial · Gestão desportiva social 2.1 Gestão desportiva pública A s a u t o r i d a d e s p ú b l i c a s exe rc e m a s competências atribuídas de carácter desportivo no seu campo territorial, através do correspondente órgão administrativo. De acordo com a estrutura territorial do Estado que contempla a Constituição Espanhola (1978) e as competências atribuídas aos diferentes poderes públicos, pode-se assinalar que a gestão pública do desporto compreende, principalmente, a gestão desportiva da Administração Geral do Estado das Comunidades Autónomas, das Entidades locais e, mesmo, das Universidades públicas.

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Este setor público foi afetado pela crise económica com cortes significativos oriundos de uma política de redução da dívida pública, que não só afeta o desenvolvimento do desporto urbano, mas que também afeta o desporto federado e de alto rendimento. Em todas as administrações públicas há uma redução significativa do orçamento desportivo, que a nível municipal prejudica gravemente a sobrevivência do tecido associativo do desporto, e o desenvolvimento de programas desportivos de interesse geral relacionados com o lazer, a saúde e a educação.

Assistimos a uma drástica redução do orçamento porque o “evento desportivo” que deve servir para melhorar a qualidade de vida e a saúde dos cidadãos e que faz parte da chamada “educação permanente” não foi avaliado. Pelo contrário, é concebido como uma atividade secundária, é excluído de um tratamento prioritário na despesa pública caso t e n h a m o u t ro s b e n e f í c i o s s o c i a i s n a sociedade atual.

Atualmente uma característica significativa da gestão desportiva municipal, é a generalização de formas ou modos de gestão indireta para externalizar determinadas

1.VOLFANDO, A. e SAVERIO, M. Dossier Gestão, em Revista Spaziosport, nº 2.

CONI. Junho 1983.P. 34 2.CHELLADURAI, P. em Gestão do Desporto. Revista Ludens, Vol.15, nº 4.

Faculdade de Motricidade Humana. Lisboa, Outubro – Dezembro, 1995. P. 68 y 69 3. BLANCO, E. y GAMBAU, V. Realización de Proyectos Deportivos, en Futuras Claves en la Gestión de Organizaciones Deportivas. Ediciones de la Universidad de Castilla-La Mancha y Fundación RFEFD. Cuenca, 2006. P. 119

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prestações, que se iniciaram em meados da década de 80 e se intensificaram na década de 90. O uso rigoroso, responsável e criativo da gestão indireta pode contribuir para aliviar a c o n t ra ç ã o d o s re c u rs o s d o s s e r v i ç o s desportivos locais e favorecer o fortalecimento do terceiro setor do desporto.

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EM TODAS AS ADMINISTRAÇÕES PÚBLICAS HÁ UMA REDUÇÃO SIGNIFICATIVA DO ORÇAMENTO DESPORTIVO

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2.2 Gestão desportiva empresarial O setor comercial ou empresarial que possui uma abordagem comercial, absolutamente lícita na economia de mercado, na qual se podem diferenciar basicamente as empresas d e s e r v i ç o s d e s p o r t i vo s d e d i c a d a s à organização e desenvolvimento de atividades e/ou a construção e gestão de instalações públicas e privadas, de outras empresas imersas em desportos profissionais e que exploram o espetáculo desportivo.

Nos anos 60 abrem-se muitos ginásios em todo o território espanhol, em cidades e vilas, com pequenas empresas desportivas a criarem instalações próprias, muitas delas de âmbito familiar. Nas grandes cidades como Madrid ou Barcelona, entre outras, também s u r g i r a m “g r a n d e s á r e a s c o m e r c i a i s desportivas” que exigem um alto nível de i nve s t i m e n t o p r i va d o p a r a e n t r a r e m funcionamento. Os ginásios criados nos anos 60 e 70, são a origem de um setor de desporto privado, comercial ou empresarial, o que contribuiu para a universalização da prática de atividades físicas e desportivas, quando a rede de instalações desportivas públicas eram insuficientes para atender a procura.

Atualmente, são implantados centros desportivos privados em boa parte das cidades nas linhas do wellness e do fitness, entre outras que rapidamente se assemelham aos antigos e tradicionais ginásios de bairro.

Nos finais dos anos 80, devido à necessidade dos municípios privatizarem a gestão das suas instalações desportivas e à organização de programas e atividades desportivas de interesse geral, surge um novo tecido empresarial: as empresas de serviços desportivos que não possuem instalações desportivas, porque a sua finalidade principal é a construção e/ou a gestão de infraestruturas desportivas municipais através de diferentes formas contempladas na legislação de contratos públicos.

E, em 1990, o modelo desportivo de âmbito estatal sofreu uma profunda reforma, incorporando a figura comercial da Sociedade Anónima Desportiva (SAD), obrigatória para clubes desportivos que participam em competições qualificadas de carácter profissional, mas pensadas principalmente para parar o endividamento dos clubes de

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futebol e de basquetebol. O tempo que passou deixou claro que a aplicação da SAD não resultou nas competições desportivas profissionais, por exemplo, no caso da categoria máxima do andebol espanhol que, juntamente com outros, se continuam a considerar como amadores.

2.3 Gestão desportiva social O setor social está inserido em organizações sem fins lucrativos, que fazem parte do chamado Terceiro Setor, destacando dos tipos de entidades desportivas diferentes: 2.3.1 As Associações Desportivas que têm duas formas de criação: - As associações desportivas constituídas no âmbito da legislação desportiva que regula um modelo desportivo estatal e os correspondentes modelos desportivos

A APLICAÇÃO DA SAD NÃO RESULTOU NAS COMPETIÇÕES DESPORTIVAS PROFISSIONAIS

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O ASSOCIATIVISMO DESPORTIVO TEM CONTRIBUÍDO EM GRANDE ESCALA PARA O DESENVOLVIMENTO DO “EVENTO DESPORTIVO”

regionais, formando uma complexa e ampla variedade de figuras associativas. Estas entidades têm nascido como resposta às novas circunstâncias surgidas da evolução do desporto e suas necessidades organizacionais, e estão escritas nos correspondentes registos desportivos estatais ou regionais.

- A ampla família associativa de natureza desportiva criada no âmbito da legislação das associações (Ley Orgánica del Derecho de Asociación, LODA-2002) composta por uma diversidade de associações civis inseridas nos registos das associações e que nem sempre são consideradas como parte da estrutura do Sistema Desportivo.

2.3.2 As Fundações Desportivas que também não têm lucro e são reguladas por sua própria legislação a nível nacional e regional. As Fu n d a ç õ e s v ê m ex p e r i m e n t a n d o u m

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crescimento gradual desde o final do século XX, sendo concebidas em algum caso como ferramentas de gestão desportiva das administrações públicas.

Se é certo que os municípios espanhóis têm sido a pedra essencial da política de u n i ve rs a l i z a ç ã o d a a t i v i d a d e f í s i c a e desportiva, também o associativismo desportivo tem contribuído em grande escala p a r a o d e s e n v o l v i m e n t o d o “e v e n t o desportivo”, sem esquecer a contribuição já referida dos ginásios tradicionais e atualmente da nova oferta desportiva comercial.

As assocializações desportivas, principalmente aquelas com suas próprias instalações, e outras entidades associativas que foram responsáveis pela gestão de instalações públicas, criaram postos de trabalho ao ter que profissionalizar determinadas tarefas técnicas e de gestão.

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A EVOLUÇÃO DO DESPORTO GERA UM CRESCIMENTO E DIVERSIFICAÇÃO DO SISTEMA, DESTACANDO A NECESSIDADE DE MELHORAR A SUA GESTÃO

3. UM MODO DE REFLEXÃO FINAL A evolução do desporto gera um crescimento e diversificação do sistema, destacando a necessidade de melhorar a sua gestão, o que exige líderes responsáveis com capacidade, formação, compromisso e liderança. Se é verdade que o desempenho da gestão requer ferramentas e conhecimentos que possam ser comuns a qualquer setor da gestão desportiva, também exige uma formação específica dependendo do âmbito da aplicação ou de negócios. Neste sentido, é preciso determinar o que o gestor desportivo deve conhecer e fazer, e qual a formação necessária para um desempenho de qualidade e excelência.

A gestão do desporto, na nossa opinião, não deve ser pensada somente em termos de mercado e de eficiência económica, mas também deve contribuir para a educação desportiva, entendida como aquisição e internacionalização do hábito de praticar atividade física e desportiva, e da divulgação do que pode ser entendido como “cultura

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desportiva”, missão que atualmente não cumpre o tema da Educação Física instalada como um elemento decorativo do sistema educativo. Por outras palavras, a gestão desportiva na maior parte dos seus campos de aplicação, deve ligada indissoluvelmente à educação permanente dos cidadãos de qualquer condição, idade e género, e desenvolvida no âmbito de uma conceção educativa e humanista do desporto.

Como uma piada final, Peter F. Drucker, sobre a gestão empresarial, disse que: “O primeiro congresso sobre gestão de que tem factos foi convocado em 1882 pela Direção Geral dos Correios da Alemanha. O tema da Reunião – para a qual apenas os diretores gerais foram convidados - foi como não ter medo do telefone. Ninguém veio. Os convidados se sentiram insultados. A ideia de que eles iriam usar o telefone era impensável. O telefone era para los subalternos”. Na minha terra galega, dizíamos “como cambiou o conto” (como mudou a história).

PROGRAMA

MUNICÍPIOS AMIGOS DO DESPORTO

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O DESPORTO É UM FATOR DE DESENVOLVIMENTO DO TERRITÓRIO

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este que é o último número da revista da APOGESD da atual direção importa começar este artigo com umas palavras de agradecimento.

Assim, é de toda a justiça uma palavra de agradecimento à APOGESD que, desde a primeira hora confiou na Cidade Social, logo a partir do momento em que este projeto lhes foi apresentado, solicitando a sua parceria estratégica. Ao seu presidente Amadeu Portilha e restante direção e ao secretário geral Luís Rodrigues, os nossos agradecimentos. A dinâmica deste programa é para nós uma forma de retribuir esta confiança que em nós foi depositada e que permitiu que a APOGESD tivesse desde o início sido um parceiro ativo neste programa da Cidade Social.

Um agradecimento também ao Sr. Secretário de Estado da Juventude e do Desporto, João Paulo Rebelo, pelo facto de ter também confiado no programa, o que se traduziu no seu apoio institucional ao mesmo.

MUNICÍPIO AMIGO DO

DESPORTO 2017

PEDRO MORTÁGUA SOARES CEO Cidade Social

Por último, mas de todo não menos importantes (antes pelo contrário), aos sessenta municípios que aderiram ao programa uma palavra dupla de agradecimento na confiança que depositaram em nós mas também uma de compromisso de que tudo faremos para continuar a ser dignos da sua confiança através da dinamização do programa.

O programa O programa MUNICÍPIO AMIGO DO

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DESPORTO implementado em Portugal em vinte e sete municípios, em 2016, cresceu em 2017 para sessenta municípios, pertencentes a todos os distritos do Continente e às duas regiões autónomas dos Açores e da Madeira.

É um programa de partilha de boas práticas, de benchmarking e de formação e ainda de reconhecimento do modelo de intervenção no desenvolvimento desportivo, assim como dos resultados obtidos pelos municípios portugueses.

Tr a t a - s e , p o i s , d e u m s i s t e m a d e monitorização, acompanhamento e reconhecimento público de boas práticas na gestão e desenvolvimento do Desporto, através da atribuição do Galardão “MUNICÍPIO AMIGO DO DESPORTO”.

Visão O desporto é um fator de desenvolvimento do território e de melhoria da qualidade de vida da sua população, devendo ser reconhecidas as boas práticas, no sentido de as partilhar, potenciando o desenvolvimento desportivo português. Com este programa pretende-se criar e dinamizar um observatório do desporto municipal.

Missão Monitorizar, reconhecer e divulgar as boas práticas de intervenção, no âmbito municipal, no desenvolvimento desportivo português, partindo das práticas implementadas em cada concelho aderente ao programa.

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TODOS OS MUNICÍPIOS AMIGOS DO DESPORTO RENOVARAM A SUA PARTICIPAÇÃO Municípios Amigos do Desporto 2017 Todos os municípios Amigos do Desporto 2016 renovaram a sua participação e foram reconhecidos em 2017 pelo segundo ano consecutivo. Do primeiro para o segundo ano de funcionamento do programa, passamos de 27 para 60 municípios, tal como se pode observar no Quadro 1.

Destrito ou Região Autónoma

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O que é analisado no caderno de autoavaliação e candidatura O caderno de candidatura está dividido em dez capítulos temáticos, tal como se apresentam de seguida. | A organização, o planeamento e a dimensão económica Um MUNICÍPIO AMIGO DO DESPORTO estabelece e implementa abordagens com o

Câmaras Municipais (CM)

Quadro 1. Municípios Amigos do Desporto 2017 agrupados por distritos e regiões autónomas.

Número de CM

REVISTA GESTÃO DE DESPORTO

24I25 intuito de aumentar o desempenho organizacional das estruturas de planeamento e operacionalização desportiva, investindo de forma adequada na área da atividade física e do desporto, com vista à obtenção de excelentes resultados ao nível do desenvolvimento desportivo e de elevados níveis de prática física regular. | As instalações e as organizações desportivas existentes Um MUNICÍPIO AMIGO DO DESPORTO possui um conjunto de instalações d e s p o r t i va s n a t u r a i s e a r t i fi c i a i s q u e potenciam a prática de atividade física e o desenvolvimento desportivo, sendo as mesmas utilizadas de forma regular, com elevados parâmetros de higiene e segurança.

No seu concelho existem diversas organizações e entidades desportivas dinâmicas que promovem o desenvolvimento da atividade física e do desporto. | Os eventos de atividade física, desportivos e de formação realizados Um MUNICÍPIO AMIGO DO DESPORTO implementa, em conjunto com parceiros estratégicos, um conjunto de eventos de atividade física e desportivos que promovem a prática desportiva regular e os diferentes níveis de rendimento desportivo. Promove ou apoia também eventos de formação na área da atividade física e do desporto.

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DO PRIMEIRO PARA O SEGUNDO ANO, PASSÁMOS DE 27 PARA 60 MUNICÍPIOS

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| Os programas desportivos e de atividade física em funcionamento Um MUNICÍPIO AMIGO DO DESPORTO implementa, em conjunto com parceiros estratégicos, um conjunto de programas de atividade física e desportivos que promovem a prática desportiva regular e os diferentes níveis de rendimento desportivo. | As estratégias e práticas de promoção da sustentabilidade ecológica e da eficiência energética Um MUNICÍPIO AMIGO DO DESPORTO, na sua intervenção ao nível do desenvolvimento desportivo, implementa estratégias e práticas q u e p r o m o v e m u m d e s e n v o lv i m e n t o sustentável. Assim como mecanismos que aumentem a eficiência das instalações desportivas. | A preocupação e as práticas de desporto solidário e de promoção da ética desportiva e dos valores Um MUNICÍPIO AMIGO DO DESPORTO, na

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O MUNICÍPIO AMIGO DO DESPORTO TEM INSTRUMENTOS QUE MONITORIZAM OS RESULTADOS

sua intervenção ao nível do desenvolvimento desportivo, implementa estratégias e práticas pedagógicas que promovem a ética no desporto e na atividade física, assim como a inclusão e a responsabilidade social. | As parcerias existentes Um MUNICÍPIO AMIGO DO DESPORTO estabelece e desenvolve e mantém relações de confiança com diversos parceiros para assegurar o sucesso mútuo, no sentido de promover o desenvolvimento desportivo e a prática regular de atividade física. | A realidade desportiva e de prática regular de atividade física Um MUNICÍPIO AMIGO DO DESPORTO tem instrumentos que monitorizam os resultados das práticas regulares de atividade física e do desenvolvimento desportivo, obtendo resultados adequados, quer ao nível da prática regular formal e informal de atividade física, quer ao nível da prática federada, assim como do desporto escolar. | O cumprimento da legislação Um MUNICÍPIO AMIGO DO DESPORTO implementa os procedimentos com vista ao cumprimento da legislação desportiva e associada, em vigor. | A i m p l e m e n t a ç ã o d e e s t ra t é g i a s d e marketing e inovação Um MUNICÍPIO AMIGO DO DESPORTO implementa estratégias de marketing, de comunicação e inovação de forma a criar, planear e desenvolver serviços de desporto que satisfaçam as necessidades da população, assim como estratégias de

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comunicação, incluindo a digital, que permitam aumentar a sua implantação e melhorar os índices de prática regular de atividade física e do desenvolvimento desportivo.

Observatório Municipal da Atividade Física e do Desporto O observatório é um dispositivo de observação e monitorização, para acompanhar a evolução da gestão da atividade física e do desporto nos municípios portugueses.

São estabelecidos objetivos que permitem definir os indicadores, cujos cálculos integrarão os dados recolhidos, o que permite a realização de sínteses que poderão ser analisadas numa dupla perspetiva: conhecer a realidade e perspetivar a sua evolução.

No seio deste observatório são também feitos estudos de benchmarking. Foram já realizados dois estudos, cujos temas foram: i) campos de férias municipais; ii)sistemas municipais de reconhecimento do mérito desportivo. O próximo estudo terá como tema: os programas municipais de atividade física e desportiva.

Os resultados destes estudos são apresentados na revista trimestral Portugal Social.

Os itens incluídos no Observatório de 2017 foram os que constam do livro MUNICÍPIOS AMIGOS DO DESPORTO, lançado no congresso da APOGESD de 2017.

Adesão ao programa A manifestação de interesse de adesão ao programa é realizada através do preenchimento e envio de um formulário digital que pode ser acedido em www.formar.pt

O SPIN OFF

NA GESTÃO DESPORTIVA

O EXEMPLO DA IGOID-SPORTEC

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UNIVERSIDADE TEM LIMITAÇÕES QUANDO SE COMEÇA A COMERCIALIZAR UM PRODUTO OU SERVIÇO DE FORMA FREQUENTE

A investigação científica é sem dúvida um dos principais pilares do desenvolvimento de um país, setor ou mercado. É capaz de impulsionar e melhorar a economia, prestações de serviços tão importantes como a educação, a saúde e o desporto. Apesar disso, é muito frequente que o resultado dessas investigações terminem com a transferência da publicação para o campo académico, distante e pouco acessível para a maioria dos setores profissionais.

Em muitos casos é por causa do próprio conteúdo dos estudos, porque a investigação básica geralmente não tem uma transferência direta para a tecnologia. Mas, em outros muitos casos é devido ao sistema de incentivos à investigação que foram gerados, sobretudo associados à carreira universitária, em que muito mais importância foi dada à transferência académica do que à sociedade.

D o m e s m o m o d o , a t r a n s f e rê n c i a d e resultados para a sociedade através da própria Universidade tem limitações quando se começa a comercializar um produto ou serviço de forma frequente. A universidade pode fornecer serviços isolados, como um projeto, mas quando a atividade se torna um negócio, deve ser feito de forma externa.

LEONOR GALLARDO CEO Igoid Sportec

Para melhorar e promover este tipo de processos, sempre existiram ferramentas que facilitam e dão oportunidades de converter os conhecimentos e tecnologias geradas pela investigação em serviços e produtos com

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potencial industrial e comercial em ambientes competitivos. Um destes processos é a criação da Spin Off. Este conceito refere-se à criação de uma empresa baseada na tecnologia e conhecimento, por outras palavras se resume na constituição de uma empresa, com as mesmas características que qualquer empresa, no entanto, é dirigida por pessoas c o m ex p e r i ê n c i a u n i ve r s i t á r i a e c o m resultados apresentados em investigações.

Deste modo, acredita-se numa situação em que o setor no qual incidia a investigação tem acesso direto a serviços profissionais a preços competitivos. Ainda, dado a Spin Off seja criada no seio da universidade pois esta participa como sócio e inverte na nova empresa, supõe um incentivo para a própria Universidade em forma de resultados de transferência tecnológica e maior pontuação no ranking.

No âmbito da gestão desportiva, está muito pouco desenvolvido neste aspeto.

Principalmente porque tem sido pouco explorado a nível académico. Mas também, porque a Universidade não foi capaz de definir serviços independentes e competitivos. No entanto, é cada vez mais frequente ver repartições científicas em serviços de consultadoria desportiva, melhorando assim o setor empresarial. O Grupo IGOID (Investigação em Gestão de Organizações e Instalações Desportivas), www.investigacionengestiondeportiva.es/ da

Universidade de Castilla-La Mancha, é um claro exemplo disso. Este fato é claro, dado os serviços que eles desenvolvem para as empresas através da Universidade e a capacidade para obter e manter a acreditação da UNE-EN ISO/IEC 17025:2005, de requisitos gerais para a competência dos laboratórios de teste e de calibração. A investigação e projetos dirigidos até ao momento já abrangiam uma grande parte das áreas da gestão de instalações desportivas.

Aproveitando essa experiencia de todos os serviços de consultadoria que existem, o Grupo IGOID impulsionou a criação de uma empresa de assessoria técnica e empresarial para Instalações Desportivas baseadas numa Spin Off. A empresa chama-se IGOID – SPORTEC, e foi constituída no passado mês de outubro. O seu objetivo é melhorar a transferência da investigação na sociedade e dar o melhor uso aos conhecimentos acumulados e técnicas desenvolvidas.

Graças à equipa de pessoas que fazem parte da mesma (incluindo tanto perfis de I+D+I como perfis técnicos e empresarias), na rede de trabalho que está instalada com outras empresas de referencia no setor, a IGOIDSPORTEC abarca uma oferta de serviços “adhoc” para qualquer instalação desportiva ou serviço desportivo.

O seu principal valor centra-se na avaliação e assessoria em matéria de construção, qualidade e manutenção de campos de relva artificial, incluindo auditorias por norma “UNE-EN 15330:1” e FIFA. Entre as provas do desenvolvimento, encontram-se as seguintes: • Determinação da absorção de impactos UNE-EN 14808 com atleta artificial FIFA Test Method 04 com atleta artificial avançado.

• Determinação da deformação vertical UNEEN 14809 com atleta artificial FIFA Test Method 05 com atleta artificial avançado.

• Determinação da resistência rotacional UNE -EN 15301-1 e FIFA Test Method 06 com

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O SEU OBJETIVO É MELHORAR A TRANSFERÊNCIA DA INVESTIGAÇÃO NA SOCIEDADE E DAR O MELHOR USO AOS CONHECIMENTOS

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equipa de tração rotacional.

• Determinação do comportamento do rolamento da bola UNE-EN 12234 e FIFA Test Method 03 com rampa de rolamento.

• Determinação do comportamento vertical da bola UNE-EN 12235 e FIFA Test Method 01 com equipamento específico.

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O GRUPO IGOID IMPULSIONOU A CRIAÇÃO DE UMA EMPRESA DE ASSESSORIA TÉCNICA E EMPRESARIAL PARA INSTALAÇÕES DESPORTIVAS

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No entanto, os serviços que oferecem podem ser estendidos no seguinte: • Assessoria técnica no desenho de instalações desportivas. Redação de especificações técnicas e participação na contratação de tabelas como consultores externos. Especialistas em construção e renovação de campos de futebol de relva sintética.

• S e r v i ç o d e m a n u t e n ç ã o , c o n t ro l e e exploração de campos de futebol artificial.

• Assessoria técnica especializada em campos de relva natural (especialmente futebol e golf).

Construção, manutenção (planos de manutenção e execução direta da manutenção), auditorias de segurança, funcionalidade e propriedades agronómicas.

• Serviço de marketing e qualidade. Análise da

satisfação e qualidade percebida pelos clientes nas instalações desportivas e propostas para melhorar o serviço. Análises dos motivos de baixa e alta. Estudos e investigações de mercado.

• Planos de segurança em instalações desportivas e auditorias de segurança.

• Análise estratégica. Análise estratégica e desenho de planos estratégicos, planos de diretor desportivo para os níveis local e regional. Planos de viabilidade e rentabilidade.

• Propostas de informação e formação em todas as áreas relacionadas com a gestão de instalações desportivas. Propostas de formação in-company para empresas desportivas.

• Análise de informação gerados pelas instalações desportivas. Serviços de integranção e análise de dados para instalações desportivas. Estatísticas e previsões.

A criação desta empresa não significa a redução de trabalho no Grupo IGOID. Muito pelo contrário, é feita uma distinção n e c e s s á r i a , q u e s e p a ra c l a ra m e n t e a investigação científica e geração de conhecimento da transferência de resultados.

Assim, o Gripo IGOID continuará a funcionar em pleno, mantendo o trabalho de pesquisa básico, participando em projetos competitivos e divulgando os resultados através de publicações de alta qualidade. Enquanto isso, a IGOID-SPORTEC consolida a sua posição como consultora de instalações desportivas.

O DESPORTO NA ESTRATÉGIA URBANA E TERRITORIAL

REVISTA GESTÃO DE DESPORTO

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O DESPORTO CONTRIBUI PARA A QUALIDADE DE VIDA DAS CIDADES DE DIFERENTES FORMAS

Quando pensamos no papel do desporto na qualidade de vida de uma cidade ou de um território, não podemos limitar-nos a analisar os benefícios que a sua prática traz aos cidadãos. O desporto é muito mais do que apenas praticar e entram em jogo inúmeras atividades e efeitos derivados. O desporto contribui para a qualidade de vida das cidades de diferentes formas. Num contexto regional e local, evidências demonstraram que o desporto ajuda a regenerar as comunidades, a segurança nessas comunidades, o envolvimento de voluntários, a saúde, o desenvolvimento e a educação de jovens, as economias locais ou o meio ambiente.

JUAN MURUA Economista, Consultor de Gestão de Cidade e Desporto

Assumir as diferentes contribuições que o desporto pode oferecer à qualidade de vida, às estruturas sociais e ao desenvolvimento económico das cidades, permite-nos entender que toda a cidadania é afetada pelas decisões tomadas em matéria desportiva, sejam ou não praticantes desportivos. Nesse sentido, a política desportiva afeta o proprietário de um bar que aumenta a sua clientela nos dias do jogo. Também afeta o vizinho que mora no centro da cidade e encontra a sua rua cortada muitos fins de semana pela organização de eventos desportivos. Os jovens que iniciaram uma empresa que desenvolve aplicações de tecnologia desportiva também fazem parte do ecossistema desportivo local.

A política desportiva local deve, assim, orientar-se para todos os cidadãos, pratiquem ou não desporto e apoiar o projeto geral da

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cidade. Deve incluir uma responsabilidade social, tentar ordenar a convivência e as atividades baseadas no bem comum e responder às contradições e desigualdades que o desenvolvimento da cidade conseguiu gerar.

O potencial do desporto no desenvolvimento social e económico de uma região ou cidade é o grande atributo de uma política pública desportiva. Pensando no desporto em termos integrais e transversais, orientando-se para todos os cidadãos, reorienta a política desportiva local para novos objetivos e todos os agentes que fazem parte do desporto na cidade.

Na administração, a área da juventude pode incorporar algumas atividades desportivas nos seus programas. A área de desenvolvimento económico pode organizar ou financiar eventos desportivos que considera ter um impacto económico positivo para a cidade. A área de mobilidade pode promover a mobilidade a pé ou de bicicleta com o consequente aumento da atividade física.

Estamos, portanto, confrontados com uma realidade complexa em que o desporto é um fim em si mesmo, por sua capacidade de melhorar a qualidade de vida e também como instrumento para alcançar outros objetivos como a igualdade, a sustentabilidade, o desenvolvimento económico, etc. O sistema desportivo municipal é entendido como um subsistema dentro do Sistema Urbano.

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UMA NOVA POLÍTICA DESPORTIVA LOCAL BASEADA NA GOVERNANÇA

Com a consciência de que o subsistema desportivo faz parte do sistema urbano, a política desportiva deve ser alinhada com o resto das políticas urbanas municipais com o objetivo de melhorar a cidade. Incluir esses objetivos será o primeiro passo para o desporto maximizar seus benefícios potenciais para a cidade. Na prática, significa analisar, compreender e tomar outras abordagens; diálogo com pessoas que estão em outros cenários e outros objetivos, tentando encontrar pontos de união e sinergias. É necessário entender que uma nova política desportiva local baseada na governança deve basear-se na gestão relacional, com outras áreas municipais, uma vez que os problemas e as necessidades dos cidadãos são complexos e inter-relacionados; com outras esferas do governo territorial, autónomo ou estadual; com empresas privadas; com agentes sociais e cidadãos, com os quais será necessário abrir novos canais de participação.

Sob este modelo de governança, o serviço desportivo municipal passa assim de um papel de fornecedor ou gerente de recursos para a prestação de serviços, para um papel

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relacional de facilitador e promotor do desporto local. Esta governança do desporto local deve ser: Transversal. Os problemas da cidadania são complexos e também o papel do desporto na melhoria da qualidade de vida. Neste sentido, será necessário promover relacionamentos entre os departamentos que muitas vezes trabalham debaixo de lógicas setoriais. Será essencial construir uma organização em rede, coerente, flexível e aberta que encoraje interação contínua e as relações de confiança entre as diferentes especialidades.

Multinível. Com relações colaborativas entre diferentes níveis de governo e em que cada um contribui com os seus diferentes recursos e capacidades em busca de objetivos comuns. A maioria das políticas desportivas são influenciadas por diferentes níveis de governo que funcionam a partir de lógicas de competência e sem relação com o resto. Este modelo de governança será orientado para gerar relacionamentos colaborativos entre eles em busca de objetivos compartilhados e projetos comuns.

Colaborativa. Ela terá que trabalhar com o resto dos agentes que fazem parte do sistema

REVISTA GESTÃO DE DESPORTO

34I35 desportivo local para procurar objetivos comuns e trabalhar juntos em busca de benefícios para os cidadãos. ·Participativa. Compreender a participação de forma profunda, não só como um processo consultivo, mas como uma concessão do poder decisório e capacitação dos cidadãos em assuntos que afetam o seu próprio bem-estar.

Isso significa modificar o funcionamento da administração, seus métodos de trabalho e até mesmo os próprios perfis profissionais, que serão mais orientados para gerir relacionamentos do que recursos.

Esta mudança de paradigma nos modos de gestão do desporto local para sua orientação ao desenvolvimento urbano e territorial responde a uma série de desafios que marcarão os seus eixos de ação. Cada cidade d eve e s t a b e l e c e r s e u s p ró p r i o s e i xo s estratégicos, mas proponho alguns eixos estratégicos que podem servir de referência com base na experiência em diferentes cidades:

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CADA CIDADE DEVE ESTABELECER SEUS PRÓPRIOS EIXOS ESTRATÉGICOS

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Eixo 1: Promoção do desporto A mudança de paradigma não deve levar-nos a esquecer o papel fundamental do serviço público de desporto, a promoção do desporto entre todas as camadas da população. A prática desportiva como direito do cidadão. A necessidade de estabelecer políticas que promovam a prática ao longo da vida, independentemente da condição social das pessoas.

Eixo 2: Vida ativa e saúde Incorporar o conceito de vida ativa leva-nos para lá da relação entre desporto e atividade física, considerando também os estilos de vida atuais que tendem a gerar comportamento sedentário entre a população. Os ambientes urbanos e sociais que nos rodeiam tendem a favorecer o estilo de vida sedentário, na deslocação para o trabalho, no próprio ambiente laboral, nas atividades de lazer e em outros âmbitos da vida. A política desportiva para a cidade deve ampliar o seu foco e incorporar a perspetiva da promoção da atividade física para lá do tempo de lazer, trabalhando em conjunto com outras áreas

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O DESPORTO TAMBÉM PODE SER UMA MAGNÍFICA FERRAMENTA PARA PROMOVER A IGUALDADE

municipais para promover a vida ativa. É responsabilidade do serviço desportivo adotar um papel proativo na promoção do estilo de vida ativo dos cidadãos e no desenho de ambientes que o facilitam. A colaboração com as áreas da saúde, urbanismo, espaço público, educação e serviços sociais é essencial para realizar estas políticas integrais.

Eixo 3: Desporto para igualdade de género As estruturas organizacionais e de gestão do desporto devem incorporar a perspetiva de género nos seus próprios sistemas de funcionamento, além de promover a igualdade de participação de mulheres e homens em atividades desportivas em todas as suas dimensões, sejam escolares, federadas ou em atividades de desporto para todos.

Além de incorporar a perspetiva de género entre os seus objetivos, a sua organização e gestão, o desporto também pode ser uma magnífica ferramenta para promover a igualdade em outras áreas. Os canais próprios do desporto podem ser utilizados para a comunicação e promoção das políticas de igualdade.

Eixo 4: Desporto para a coesão social Uma política desportiva como política urbana integral deve ser considerada

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fundamentalmente como uma política social, entendida como uma disciplina que contribui para aumentar o bem-estar de indivíduos ou grupos.

As formas de exclusão social são múltiplas, não se reduzem a aspetos económicos e entram em jogo as questões sociodemográficas e culturais. O serviço desportivo deve tentar chegar a todas as pessoas, especialmente às que têm maiores dificuldades de acesso às práticas desportivas, aplicando políticas de discriminação positiva.

Eixo 5: Sustentabilidade desportiva e ambiental O desafio da sustentabilidade é o grande desafio que enfrentamos nos próximos anos e as cidades não são estranhas a ele. Elas devem ser, de facto, as principais impulsionadoras de uma mudança para um modelo mais sustentável. O desporto na cidade não se deve apenas adaptar, mas também ser um aliado nesta mudança de modelo para a responsabilidade ambiental, medindo seu impacto e reduzindo-o em seus espaços e atividades. Além disso, é claro, na geração de uma cultura de respeito pelo meio natural entre pessoas que a praticam ou gostam de vê-lo.

Eixo 6: identidade desportiva e cultural Compreender o desporto como uma

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manifestação cultural que representa em parte a identidade da sociedade em que se desenvolve, a política desportiva deve incorporar essa dimensão cultural em seus eixos estratégicos. A presença constante de uma estratégia de acordo com a própria da cidade. É importante que a política desportiva da cidade trabalhe ativamente na revitalização económica através do desporto além do impacto económico usual dos eventos ou das equipes destacadas. Esses critérios de impacto ou legado são limitados e em muitos casos não obedecem às diretrizes económicas gerais da cidade. Por esta razão, a cidade deve estabelecer algumas instruções fundamentais ao selecionar seus investimentos em desportos para que tenham o efeito desejado e possam ajudar o desenvolvimento do tecido produtivo.

E i xo 7 : D e s p o r t o e d e s e n v o lv i m e n t o económico O desporto como setor económico, o impacto económico do desporto, é um dos argumentos habituais ao financiar diferentes atividades esportivas, desde eventos ou instalações até ao financiamento de equipes de elite. No entanto, é necessário que este impacto económico seja concretizado numa estratégia de acordo com a própria da cidade. É importante que a política desportiva da cidade trabalhe ativamente na revitalização económica através do desporto para lá do impacto económico usual dos eventos ou das equipes destacadas. Esses critérios de impacto ou legado são limitados e em muitos casos não obedecem às diretrizes económicas gerais da cidade. Por esta razão, a cidade deve estabelecer algumas instruções fundamentais

a o s e l e c i o n a r s e u s i nve s t i m e n t o s e m desportos para que tenham o efeito desejado e possam ajudar o desenvolvimento do tecido produtivo.

Eixo 8: Desporto e desenho urbano Em relação à estratégia de vida ativa, a política de promoção do desporto e das atividades físicas deve colaborar com a área de planeamento urbano e mobilidade para contribuir com seus conhecimentos e recursos na geração de um ambiente urbano que facilite a vida ativa.

Por outro lado, a localização das instalações e infraestruturas desportivas causa impactos importantes no tecido urbano. As instalações desportivas podem ser centros de atividade que geram novas centralidades e equilíbrio no espaço urbano, sendo um elemento importante na regeneração de bairros menos favorecidos pelo desenvolvimento da cidade.

Eixo 9: Desporto em Smart City São muitas as cidades que se unem ao movimento das cidades inteligentes, numa dinâmica de adoção de novas tecnologias que melhoram a gestão urbana e territorial.

Além da incorporação de sistemas de sensores e a captura e tratamento de uma grande quantidade de dados para a melhoria da gestão do desporto na cidade, a política desportiva pode favorecer o processo de digitalização da cidade.

Em suma, o desporto na estratégia urbana e territorial deve ser entendido como uma relação dialética, em que o modelo geral e as políticas setoriais participam do sistema esportivo e a política desportiva faz parte do sistema urbano de forma direta e também instrumental.

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UM EDIFÍCIO PRÓXIMO DO CARBONO ZERO ACADEMIA DE GINÁSTICA DE GUIMARÃES

ARQ. MANUEL ROQUE Pitágoras Group

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UM CASO EXCECIONAL DE PROCURA DE SUSTENTABILIDADE, QUER A NÍVEL NACIONAL, QUER MESMO INTERNACIONAL

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edifício da Academia de Ginástica de Guimarães com uma área coberta de 3100m2, localizado no limite nascente do parque verde da cidade de Guimarães foi concebido para a prática de ginástica de formação e alto rendimento. O propósito de aplicar num edifício com estas caratecteristicas programáticas, todas as tecnologias que permitem transformá-lo numa estrutura energeticamente independente e com baixa emissão de CO2, constituiu um enorme desafio para o projecto.

A Academia constitui uma referência como edifício marcante na área da sustentabilidade, eficiência energética e inovação. O seu desempenho valeu-lhe a certificação com a obtenção da classe máxima (Classe A++) no Sistema LiderA, constituindo um caso excecional de procura de sustentabilidade,

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quer a nível nacional, quer mesmo internacional.

O edifício implanta-se no terreno entre duas ruas existentes que lhe dão acesso, uma à cota mais alta, que constitui um eixo viário principal, e outra à cota mais baixa encostada ao limite nascente do parque e que serve unicamente esta infra-estrutura.

O programa exclusivo para a prática de ginástica e alto rendimento é composto por um pavilhão, ginásio de apoio, balneários, serviços administrativos e espaços comuns que permitem acesso a bancada sobre o pavilhão.

A escolha dos materiais utilizados no edifício, para além do próprio desempenho em termos de eficiência energética, assume claramente uma intenção de carácter pedagógico e

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100% TECNOLOGIA LED

2.000

M2

REVESTIMENTO EM CORTIÇA

1.300

M2

PAINÉIS SOLARES FOTOVOLTAICOS

750

Kwh

PRODUÇÃO DE ENERGIA DIÁRIA

CLASSE A++ CERTIFICAÇÃO ENERGÉTICA

150

M2

ENVIDRAÇADOS

3100 ÁREA COBERTA

4KM LEDS INSTALADOS

M2

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O REVESTIMENTO EXTERIOR EM BLOCOS DE AGLOMERADO NEGRO DE CORTIÇA CONSTITUI O ELEMENTO CARACTERIZADOR

evidencia uma preocupação ambiental na concepção e desenvolvimento do projecto, procurando um equilíbrio claro, em termos tecnológicos e arquitectónicos. O revestimento exterior em blocos de aglomerado negro de cortiça constitui o elemento caracterizador desta ideia, sendo que, a forma como foi utilizado, pretende constituir a imagem de referência do projecto, associado à preocupação de sustentabilidade ambiental.

A composição volumétrica do edifício foi definida pelo seu programa e pela vontade de envolver a construção na paisagem local, sem uma preocupação de integração de integração, no sentido tradicional do termo.

Assim sendo, a construção procura relações de escala e referências na envolvente próxima, utilizando o seu volume como mais um dos elementos que integram os percursos de passeio no parque, como é o caso da esplanada de acesso ao edifício que, fazendo a ligação entre as duas cotas do terreno, permite contemplar a área verde do parque e a encosta nascente da cidade.

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RELATÓRIO FINAL DO MANDATO 2011/2017

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ermina no Congresso de Viseu mais um ciclo da longa vida da APOGESD Associação Portuguesa de Gestão de Desporto.

Fundada a 22 de Janeiro de 1996, por um grupo de pioneiros liderados por Olavo Malveiro e Gustavo Pires, a que se seguiram as lideranças de Pedro Sarmento Lopes, Gastão Sousa e António Serôdio, em 2011, no Congresso de Oliveira de Azeméis, a APOGESD assumia um novo ciclo de gestão que, pela primeira vez, quebrava a tradição de ter um reputado académico na sua liderança.

Correspondendo a um apelo de um conjunto significativo de associados, apresentei-me como candidato à liderança da associação, tendo a meu lado, na Direção, os colegas Dimas Pinto, Carlos Resende, Margarida Mascarenhas, Tiago Freitas, Rui Caramez e Miguel Maia (estes últimos dois substituídos em 2014 pelos colegas Paulo Costa e Ricardo Freitas), com Luís Rodrigues a SecretárioGeral, e acompanhado por Pedro Sarmento Lopes, Maria José Carvalho, Rui Claudino e Rita Santos Rocha na Assembleia Geral e Abel Figueiredo, Assunção Pinto e Paulo Pinheiro no Conselho Fiscal.

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APOSTAMOS EM CONFERIR EFICÁCIA, QUALIDADE E OUSADIA À ORGANIZAÇÃO DA APOGESD

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AMADEU PORTILHA Presidente da Direção

Assumimos esta responsabilidade num tempo onde tudo escasseava: faltavam meios, o s r e c u r s o s e r a m ex í g u o s e o r u m o apresentava-se indefinido. Mas mesmo perante esse cenário de comprovada dificuldade e indecisão, iniciámos o nosso trabalho imbuídos de grande ambição, entusiasmo e vontade de alterar o paradigma de então, acreditando convictamente que uma dinâmica renovada permitiria aproximar os gestores do desporto à APOGESD, transformando esta associação num espaço

privilegiado de integração e partilha de todos os nossos associados.

Mesmo sabendo que existia “…muito caminho por desbravar…”, o trabalho inicial focou-se em três objetivos fundamentais: a reorganização interna da associação, a consolidação do seu estatuto de associação de classe e o incremento da sua notoriedade pública e institucional.

Apostados em conferir eficácia, qualidade e ousadia à organização interna da nossa associação, em fomentar o conhecimento e as boas práticas de gestão e em estabelecer parcerias comerciais e institucionais que minimizassem a escassez de recursos financeiros e humanos, trabalhamos arduamente para concretizar um conjunto de objetivos que definimos como basilares para consolidar uma estrutura verdadeiramente representativa da classe.

Sem olvidar nunca os fundamentos estratégicos que foram a base da criação da APOGESD, criando as condições que promovessem o desenvolvimento científico e a prática profissional da Gestão de Desporto, desenhamos um documento orientador Plano Estratégico da APOGESD 2012-2014 que se constituiu como um instrumento de gestão capaz de materializar uma politica de desenvolvimento sustentável da associação, mas também, e complementarmente, como um desafio e um ponto de partida para o trabalho que era necessário realizar com o objetivo máximo de promoção do desporto e da gestão desportiva a nível nacional e internacional.

Com o objetivo de materializar o caminho que era necessário percorrer, foram definidos alguns eixos estratégicos de atuação, na altura considerados os pilares fundamentais do trabalho a desenvolver, que inevitavelmente, por força das circunstâncias que condicionaram o nosso trabalho nesse p r i m e i ro m a n d a t o , s o fre ra m a l g u m a s alterações ao seu conceito inicial, embora nunca se desviando daquilo que verdadeiramente foi definido como fundamental.

Foram seis os eixos estratégicos desenhados e que, ainda hoje, volvidos seis anos, correspondem à matriz da nossa política de gestão da Associação: 1. organização administrativa e financeira 2. reforço da comunicação 3. incremento das relações institucionais 4. aposta na formação e no conhecimento 5. procura de novas formas de financiamento 6. reforço dos benefícios aos associados

EIXO 1. ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA Sem uma estrutura organizacional forte e coesa, que fosse capaz de concretizar com eficiência o conjunto de ambições que, ano após ano, desenhámos para a APOGESD, dificilmente se alcançava o desiderato de nos posicionarmos como uma organização de sucesso e um parceiro institucional respeitado. Daí a necessidade, sempre em curso, de dotar a APOGESD de um sistema de gestão que a capacitasse para o desenvolvimento da sua missão, convictos que só organizações com capacidade para planear, coordenar, executar, controlar e fiscalizar a sua atividade podem valer mais do que as pessoas que as lideram.

AÇÕES - Em parceria com a Câmara Municipal de Guimarães, conseguimos a cedência de um espaço no Multiusos de Guimarães para instalação da nossa sede social, que hoje dispõe das melhores condições para o trabalho administrativo da associação.

- Equipámos igualmente a sede social com os meios informáticos e tecnológicos indispensáveis para uma eficiente gestão administrativa e financeira.

- Consolidamos uma estrutura organizacional interna adequada à dimensão da associação e conjugada de forma a prestar serviços de forma eficaz e eficiente aos seus associados, consubstanciada na criação da figura do Secretário-Geral, na realização periódica de reuniões de Direção e na prestação atempada dos relatórios financeiros e de gestão.

APOGESD, num processo de revisão e adequação que foi objecto de discussão e partilha com todos os associados, e cuja proposta final, resultante do contributo de um grupo de trabalho liderado pela Dra. Maria José Carvalho, foi aprovada na Assembleiageral de 14 de dezembro de 2013.

- Iniciamos o processo de atribuição do Estatuto de Utilidade Pública à APOGESD, infelizmente ainda não concluído.

- Te n t a n d o g a r a n t i r a i n d i s p e n s á v e l sustentabilidade económico-financeira da APOGESD, desenvolvemos campanhas de angariação de novos sócios, angariámos patrocínios e apoios que minimizaram substancialmente os custos de funcionamento da associação e estabelecemos algumas parcerias que potenciaram relações comerciais geradoras de economia e valor.

- Aprimorámos as medidas de controlo da gestão financeira, por forma a garantir um conhecimento pormenorizado e permanente dos ratios de sustentabilidade económica e financeira da associação, apresentando os seguintes resultados nos dois mandatos:

Custos e Rendimentos Totais 80 000 € 70 000 € 60 000 € 50 000 € 40 000 € 30 000 € 20 000 € 10 000 € 0€

2012

2013

2014 Custos

2015

2016

Rendimentos

Resultados Liquidos 8 000 € 6 000 € 4 000 € 2 000 €

- Definimos uma estruturação interna mais proactiva e eficaz de gestão administrativa, financeira e associados.

0€ 2 000 € 4 000 € 2012

- Procedemos à revisão dos Estatutos da

2013

2014 Resultado Liquido

2015

2016

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EIXO 2. COMUNICAÇÃO O objetivo prioritário foi estabelecer uma plataforma de comunicação eficiente entre a associação e os associados, mas que igualmente funcionasse como elemento facilitador de contacto e troca de informação com os vários agentes que connosco operam no setor do desporto, como é o caso das universidades, empresas, clubes, entre outros.

AÇÕES - Criámos um novo sítio da internet, mais apelativo e funcional, que tem funcionado como um elo de ligação permanente a todos quantos desejam participar ativamente na vida da APOGESD. - Desenvolvemos algumas ferramentas de utilização das redes sociais com o objectivo de comunicar, de forma mais rápida e eficaz, com os nossos associados, destacando aqui a página oficial do facebook.

MUNICÍPIO AMIGO DO

DESPORTO 2017

- Procedemos ao rebranding da marca APOGESD, com a alteração da imagem corporativa da associação, tornando-a mais apelativa, dinâmica e moderna, com uma marca de contemporaneidade que lhe acrescentou notoriedade e apropriação mais imediata.

- Iniciamos em 2015 a publicação anual da

Revista Portuguesa de Gestão de Desporto, que neste Congresso conhece a sua terceira edição, uma publicação com alta qualidade gráfica e design, com textos, documentos e testemunhos de grande importância e actualidade, e que tem sido objecto dos mais rasgados elogios pela sua qualidade.

- Lançamos o projecto “Municípios Amigos do Desporto”, em parceria com a Cidade Social, que tem o apoio institucional da Secretaria de estado da Juventude e Desporto, implementado em 2016 com 27 municípios, mas que este ano já contou com a participação de 60, de todo o país continental e regiões autónomas, que visa promover a partilha de boas práticas, o benchmarking e a formação especializada, numa estratégia de reconhecimento dos modelos de intervenção na área do desenvolvimento desportivo municipal.

EIXO 3. RELAÇÕES INSTITUCIONAIS Estabelecer e manter um bom nível de relacionamento entre a APOGESD e diversos stakeholders institucionais nacionais e internacionais foi um objetivo que estabelecemos desde o primeiro momento, reforçando a nossa dimensão institucional de parceiro privilegiado no acompanhamento, discussão e intervenção dos problemas do desporto, num esforço que reforçou a

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REFORÇAMOS A NOSSA DIMENSÃO INSTITUCIONAL DE PARCEIRO PRIVILEGIADO NA DISCUSSÃO DO SISTEMA DESPORTIVO NACIONAL

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APOGESD como uma associação verdadeiramente representativa da classe do gestor de desporto, a nível nacional e internacional.

seleção e escolha das cidades portuguesas candidatas ao título de Cidade Europeia do Desporto, protocolo esse que entretanto foi cancelado, por decisão unilateral da ACES.

AÇÕES - Reconhecimento da APOGESD pela Secretaria de Estado da Juventude e do Desporto como um parceiro estratégico importante, passando a integrar como membros efectivos do Conselho Nacional do Desporto.

- Fo m o s i g u a l m e n t e a d m i t i d o s c o m o membros extraordinários do Comité Olímpico de Portugal.

- Reforçamos o processo de relacionamento institucional com associações internacionais da área da Gestão de Desporto, nomeadamente com a Federação das Associações de Gestores do Desporto de Espanha (FAGDE), a Associação Galega de Gestores Desportivos (AGAXEDE), a Associação Iberoamericana de Instalações Desportivas e Recreativas (AIA), a Sports Business Fórum (SBF) e a Aliança Intercontinental de Gestão Desportiva (AIGD).

- Celebramos com a Presidência do Conselho de Ministros um protocolo de colaboração no âmbito do Impulso Jovem, naquele que foi um primeiro passo na concretização de novas políticas de combate à pouca empregabilidade do setor do desporto.

- Celebramos igualmente com o Instituto Português do Desporto e da Juventude um memorando de entendimento no âmbito do Plano Nacional de Ética no Desporto.

- Celebramos um protocolo com a ACES EUROPE (European Capitals of Sport Association) em 2014, que atribuiu à APOGESD responsabilidades no processo de

- Representamos a APOGESD em inúmeros congressos e seminários internacionais, como foram os casos da Conferência da AIGD Aliança Intercontinental de Gestão Desportiva), do Congresso da Associação Iberoamericana de Instalações Desportivas e Recreativas e dos congressos nacionais da Federação das Associações de Gestores do Desporto de Espanha (FAGDE), entre outros.

- Privilegiamos o estabelecimento de parcerias estratégicas com algumas empresas de dimensão nacional, credíveis e com notoriedade, acreditando que a partilha de interesses e a força conjunta nos permitiria

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48I49 chegar mais longe, destacando-se as parcerias com a Cedis, a Mondo, a FNAC, a Tempo Livre, a Smile-Up e a PT Negócios, a Famasete, o diário desportivo O Jogo, a Revista Instalações XXI da One Drop, a Revista Portuguesa de Marketing, entre outras.

EIXO 4. FORMAÇÃO E CONHECIMENTO Um outro pilar estratégico da nossa gestão foi uma forte aposta na formação dos nossos associados e dos agentes desportivos, assim como na divulgação e partilha do conhecimento especializado na área do desporto e da gestão, um dos pilares fundacionais da APOGESD e que quisemos reforçar ao longo destes últimos anos.

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OS CONGRESSOS NACIONAIS FORAM UMA FERRAMENTA IMPORTANTE PARA UM MAIOR CONHECIMENTO DO SETOR

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AÇÕES - Utilizamos os nossos congressos nacionais como ferramentas importantes de disseminação de conhecimento técnico e especializado sobre as grandes temáticas do desporto e da gestão desportiva. De 2011 até hoje organizamos seis congressos, por todo o país, desafiando as cidades que os acolheram a debater temas prementes e atuais. No nosso

primeiro congresso, na cidade de Coimbra, em 2012, debatemos “A gestão de grandes eventos desportivos”. De 2013 a 2016 percorremos as Cidades Europeias do Desporto: em Guimarães, o tema foi “Da liderança à inovação: o papel do gestor d e s p o r t i v o” ; n a M a i a d e b a t e m o s “A otimização da gestão dos espaços desportivos: do lazer à competição”; em Loulé falamos “Desporto e Turismo: Sinergias Estratégicas”, em 2015; em Setúbal o grande tema foi “O Desporto e a Saúde”; finalmente, este ano, na cidade de Viseu, abrimos as portas ao “Desporto nas cidades do futuro”.

- Inicámos desde 2012 um trabalho de valorização e credibilização dos trabalhos académicos apresentados nos congressos a t r a v é s d o “ C a l l f o r P a p e r s ”, o n d e possibilitámos a publicação de um livro de atas na Revista Intercontinental de Gestão Desportiva, de acesso livre e indexada em várias bases de dados prestigiantes, tais com a LATINDEX, DOAJ, SportDiscus, EBSCO, Google Scholar e CAPES. - Integrámos desde 2014 cursos de especialização nos congressos com abordagem de temas específicos e de grande pertinência que valorizaram e capacitaram os seus participantes.

- Creditámos pela primeira vez o congresso nacional de gestão de desporto, contabilizando créditos para os títulos de DT e TEF.

- Participámos como júri do Prémio Professor Albino Maria de Investigação & Desenvolvimento promovido pela Escola Superior de Desporto de Rio Maior – IPS e pela Autarquia local. De referir que a partir de 2017 este prémio será atribuído ao melhor trabalho apresentado no Call for Papers do Congresso Nacional de Gestão de Desporto.

- Integrado nos congressos nacionais, promovemos a realização de uma Gala, onde distinguimos anualmente, para além de outros momentos, o Gestor Desportivo do Ano: 2012: João Lagos (CEO da LagoSport); 2013: Paulo Costa (CEO da Globalsport); 2014: Luís Silva (CEO da IMG); 2015: Luís Filipe Vieira (Presidente do Sport Lisboa e Benfica); 2016: Fernando Gomes (Presidente da Federação Portuguesa de Futebol) e 2017 - a anunciar na Gala deste ano.

- Organização e promoção de várias jornadas de formação para gestores desportivos, nomeadamente: Fórum de Gestão de Desporto (Matosinhos), Tertúlia em Gestão de Desporto sobre running (ISMAI), Meeting de Gestão de Desporto (Tavira), Seminário sobre Sustentabilidade no Desporto (Guimarães), Jornadas Nacionais de Comunicação de Marketing no Desporto (ESD Rio Maior), Conferência “A gestão do desporto – políticas públicas desportivas e desenvolvimento d e s p o r t i vo” ( M a d e i r a) , C o n g re s s o d e Envelhicimento Ativo (Viseu), Seminário de Desporto Adaptado (Viseu), Seminário de Desporto (IESF), Congresso sobre Liderança no Desporto (FADE-UP), Meeting Desporto de

Alcochete, diversos cursos promovidos pela Promofitness, diversos cursos de formação para dirigentes desportivos, entre outros.

Foram mais de 100 ações que a APOGESD promoveu e se associou.

EIXO 5. FINANCIAMENTO A necessidade permanente de dotar a APOGESD com recursos económicos e financeiros que permitissem o desenvolvimento dos seus programas de acção, motivaram-nos a procurar um conjunto de parcerias estratégicas (de médio e longo prazo), que potenciassem as condições básicas para abraçar projetos e desafios abrangentes, sem afetar a sua atividade básica de suporte e a sua sustentabilidade económico-financeira.

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FORMAÇÃO DOS GESTORES FOI UMA PRIORIDADE

A angariação de patrocinadores e parceiros comerciais, a prestação de serviços não concorrenciais com entidades já implementadas no mercado e a intermediação de fundos comunitários com os agentes desportivos foram alguns dos passos dados nestes dois mandatos, uns bem sucedidos, outros infelizmente ficando bem

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CANDIDATURAS A FUNDOS COMUNITÁRIOS GARANTIRAM A NOSSA INTERNACIONALIZAÇÃO

aquém das nossas expectativas.

AÇÕES - Angariação de novos associados, assim como esforço contínuo de aumentar o número de regularizações, tentando revigorar a associação e consolidar a sua escala e dimensão.

- Angariação de patrocínios, parcerias comerciais e apoios institucionais, que minimizaram os nossos custos de funcionamento e permitiram financiar a maior parte das nossas actividades.

- Apresentação de candidaturas a fundos comunitários, que resultaram na aprovação dos seguintes projectos, de 2015 até hoje: 1. E4SPORT “Entrepreneurship4Sport”, que teve como objectivos estratégicos a aceleração de deias na área do desporto, a promoção e capacitação dos jovens para o empreendedorismo e a criação de projetos empresariais na área desportiva, e que teve como parceiros a APOGESD, a AGAXEDE Asociación Galega de Xestores Deportivos e a

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Escola Superior de Educação de Fafe. Foi realizado entre Abril de 2015 e julho de 2016 e contou com a participação de 120 jovens, com idades compreendidas entre os 20 e 30 anos, que se encontravam sem emprego, educação e estágio (NEET), em fase terminal dos estudos ou início da carreira profissional e que detinham uma ideia de negócio na área do desporto, dando primazia à participação de pessoas com menos oportunidades. Teve um financiamento de 48.160,00€.

2. SYS “Social Inclusion through Youth and Sport”, que se centrou na problemática da exclusão social e da necessidade de potenciar os comportamentos inclusivos através da juventude e da atividade física e desportiva.

Realizado entre agosto de 2016 e fevereiro de 2017, teve como parceiros a APOGESD, a Sdruzhenie Promyanata VTEB e o International Center for Development of Education and Training (Bulgária), a Unique Projects (Lituânia), a Stowarzyszenie Youth Human lmpact (Polónia), a ADEL – Association for Development, Education and Labour (Eslováquia), a Backslash (Espanha), , a Mladinski Senat Strumica (Macedónia) e a

Jump In - Associazione Culturale (Itália).

Participaram 42 animadores de juventude, com idade igual ou superior a 18 anos, e teve um financiamento de 32.610,00€.

3. E4SPORT 2.0, novamente com o objectivo da aceleração de ideias na área do desporto e a promoção e capacitação dos jovens para o empreendedorismo e a criação de projetos empresariais na área desportiva, realizado entre setembro de 2016 e setembro de 2017, c u j o s p a rc e i ro s f o r a m a AGA X E D E Asociación Galega de Xestores Deportivos, a APOGESD, a AGEDEX – Asociación Gestores Deportivos de Extremadura, a FORUM ASTUR – Asociación Gestores Deportivos Principado de Asturias e a AGEDECYL – Asociación de Gestores del Deporte Castilla Y León, com 32 jovens participantes, e um financiamento de 12.650,00€.

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A VALORIZAÇÃO DO ESTATUTO DE ASSOCIADO FOI UM FOCO IMPORTANTE DO NOSSO TRABALHO

4.DF-ICSSID “Drawing the Future: International Contact Seminar promoting Social Inclusion and Diversity”, que se centrou na exclusão social e inexistência de comportamentos tolerantes perante a diferença, onde se ressaltou a necessidade de se potenciarem os comportamentos inclusivos e tolerantes. Teve início em agosto e prolonga-se até ao final deste ano, contou 40 animadores de juventude e teve um financiamento de 35.000,00€, sendo parceiros a APOGESD, a Associació Cultural Tabalà e a Backslah (Espanha), a Jump In e a Insight – education project design (Itália), a Kaunas Disabled Youth Day Centre (Lituânia), a ADEL – Association for Development, Education and Labour (Eslováquia), a Mittetulundusühing Youth Senate Tallinn ( E s t ó n i a ) , a Yo u t h S e n a t e S t r u m i c a (Macedónia) e a Global Union for Innovations,

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A APOGESD É HOJE UMA VOZ AUDÍVEL E RESPEITADA EM PORTUGAL

Development and Education (Bulgária).

EIXO 6. ASSOCIADOS Por último, mas não menos importante, definimos como foco importante do nosso trabalho a valorização do estatuto de associado, apostando na criação de vantagens e benefícios diretos para todos, como igualmente iniciamos o processo que permita, num futuro próximo, regulamentar a atividade profissional do gestor de desporto.

AÇÕES - Estabelecimento de parcerias que potenciaram a permuta ou partilha de relações comerciais geradoras de economia e valor para a APOGESD e para os seus associados, permitindo igualmente aos nossos associados beneficiar de serviços e produtos a preços mais vantajosos ou mesmo gratuitos, como foram os casos da Cedis (desenvolvimento do site, cedência de software para gestão de sócios e contabilidade

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e disponibilização de impressora de cartões), Tempo Livre (disponibilização de um espaço para sede da associação), PT Negócios (vantagens para os sócios em comunicações móveis e dados), Hermotor Ford (cedência de viaturas), Smile-Up (condições vantajosas para os associados em cuidados de saúde dentária), Allianz (acesso a seguros de saúde), FNAC (apetrechamento da sede com material informático), Famasete e jornal O Jogo.

- Criação do novo Cartão de Associado.

- Demos início ao processo que visa promover as sinergias necessárias para que a APOGESD possa ser encarada como uma associação de classe, pugnando para que a profissão/carreira de Gestor de Desporto, já consagrada na Lei de Bases, tenha conformação legislativa.

Cumpridos estes dois mandatos, fica o registo da actividade desenvolvida, prestando contas

a todos quantos se interessam pela vida e pelo futuro da nossa associação, convictos que, debalde as dificuldades que fomos sentindo pela circunstância de não possuirmos uma estrutura de apoio profissional, o caminho orientador que definimos e apresentamos em Oliveira de Azeméis, em 2011, foi trilhado com coerência e empenhamento.

Hoje, temos uma associação robustecida com meios, recursos e ferramentas, com um rumo já claramente definido e objetivos concretos. O paradigma organizacional da APOGESD alterou-se para melhor e a marca de uma nova dinâmica está consolidada. Investimos na partilha e divulgação do conhecimento científico e das boas práticas de gestão, c o n s o l i d a m o s p a rc e r i a s c o m e rc i a i s e institucionais e reforçamos objetivamente o estatuto da APOGESD como player importante no sistema desportivo nacional.

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Nem tudo terá sido bem feito, e nem tudo o que ambicionamos e sonhamos conseguimos concretizar. O caminho foi difícil, longo e exigente, e não foi certamente isento de erros, na medida em que sempre tivemos noção das nossas fragilidades e debilidades.

Debalde essas circunstâncias, conforta-nos e alimenta-nos saber que a APOGESD é hoje uma instituição de referência e uma voz respeitada e audível no sistema desportivo em Portugal, e que, de uma forma geral, os associados reconhecem o valor desse trabalho.

Termina hoje um ciclo da vida da APOGESD. Amanhã inicia-se um outro. Com novos protagonistas, uma nova liderança e novos sonhos e ambições. Desejo que esse novo ciclo tenha o maior sucesso, reforçando e renovando continuamente aqueles que foram os pilares fundacionais da nossa associação.

CAMINHO FOI LONGO, DIFÍCIL E EXIGENTE…

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MARKETING PARA DESPORTO

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Sports Business

O

desporto passou nos últimos trinta anos de um modelo substancialmente amador para uma organização cada vez mais profissional. Os Jogos Olímpicos, em tempos a base do amadorismo, estão agora acessíveis a todos os profissionais do desporto, afirmando-se como um mega negócio. Por força desta crescente profissionalização, a indústria do desporto acabou por se organizar em diferentes áreas de actividade, notando-se com clareza três grandes grupos.

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O ENTENDIMENTO DO FENÓMENO DESPORTIVO É CRUCIAL PARA UMA BOA GESTÃO

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O entendimento do fenómeno desportivo é crucial para uma boa gestão. Existe um conjunto de características específicas do marketing para desporto que obrigam os gestores a adaptar e considerar novas práticas de gestão sob pena de elas não terem bons resultados. Qualquer gestor que faça a transição do mundo empresarial para o mundo do desporto tem obrigatoriamente que entender este conjunto de características.

DANIEL SÁ Diretor Executivo do IPAM The Marketing School

A primeira característica assenta no facto das organizações desportivas competirem e cooperarem em simultâneo. Dito por outras palavras, o Real Madrid e o Barcelona são simultaneamente adversários e parceiros.

Confuso? Passamos a explicar. Naturalmente que estes dois clubes espanhóis são adversários no domínio desportivo, pois competem pelos melhores atletas, treinadores, resultados e competições. No entanto, a competição entre estas duas organizações fica-se por aqui, pois na prática atuam no mesmo mercado, mas com grupos de consumidores bem distintos. Se pensarmos bem, quanto melhor estiver o negócio futebol em Espanha melhor será para os dois clubes. Quanto mais adeptos tiver o futebol, quanto mais interessante for a competição, se os estádios estirem todos cheios, se as grandes marcas se envolverem com a modalidade, melhor será para todos.

Em determinadas circunstâncias faz sentido que clubes desportivamente rivais trabalhem em conjunto na promoção da modalidade.

Leia-se a história dos últimos anos da NBA para entender tudo isto melhor.

A segunda característica passa pelo consumidor de desporto se considerar um expert na matéria. Quantas vezes não damos por nós nas bancadas dos recintos desportivos a dar largas às nossas competências e s c o n d i d a s d e a t l e t a s , t re i n a d o re s e dirigentes. “Ah, se fosse eu tinha marcado aquele golo de 10 maneiras diferentes…”; “Ah, se fosse eu nunca mais punha aquele tipo a jogar do lado esquerdo…”; “Ah, se fosse eu não punha estes preços nos bilhetes dos jogos,…”.

Esta pressão enorme, faz com que uma organização desportiva deve ter um mecanismo válido de aferir a sensibilidade dos seus consumidores.

A terceira característica é talvez a que traz maiores dificuldades de gestão ao marketing

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CADA PRODUTO DESPORTIVO TERÁ QUE SE DESCOBRIR QUAIS AS EXTENSÕES QUE PODEM SER VALORIZADAS

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para desporto: o resultado final é inconsistente e imprevisível. Vejamos, se fôssemos o Diretor de Marketing da Apple, estaríamos em larga medida confortáveis por saber que o produto que fazemos chegar ao consumidor nos dar todas as garantias. Pensemos num modelo de telefone específico: foi pensando para um determinado segmento de mercado, foi equipado com especificações e características adequadas, chega às lojas após inúmeros testes de qualidade o que nos garante com uma percentagem elevadíssima que o produto vai cumprir aquilo a que se propõe. No desporto as coisas não acontecem assim dada a imprevisibilidade da performance de clubes e atletas.

Na sequência da característica anterior, um gestor de marketing para desporto deve centrar as suas atenções nas extensões do produto e não no seu “core”. Ou seja, já que nenhum responsável de marketing consegue garantir o desfecho desportivo final, a sua obrigação passa por valorizar outros atributos que podem variar em função do contexto.

Muitas vezes a argumentação passa até por valorizar o próprio adversário. Ou alguma estrela da nossa equipa. Ou a importância da competição. Ou as facilidades do recinto desportivo. Ou o puro entretenimento. Ou o gozo de participar numa grande prova desportiva. Enfim, em cada produto desportivo terá que se descobrir quais as extensões do produto que podem ser valorizadas pelos consumidores.

A quinta característica assenta na perspetiva única de o desporto ser universal e reunir todos os elementos da vida humana. Nascer, crescer, desenvolver, perder, ganhar, respeitar, rir, chorar, aprender ou até morrer são tudo aspetos que podemos encontrar em todas as faces do desporto. Estas dimensões ultrapassam nacionalidades, dimensões, culturas, sociedades, religiões ou história. Se

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compararmos o desporto com outros sectores de atividade, talvez possamos encontrar aqui o elemento diferenciador e descobrir a razão pela qual cada vez mais marcas procuram o desporto como veículo de comunicação.

Finalmente surge o fator preço com a última das características específicas do desporto.

Assim, fica claro que no desporto o preço é normalmente decidido pelo que o consumidor está disposto a pagar em vez de resultar de uma mera análise de custos. Esta forma de determinação de preço obriga os gestores a considerar vários fatores e a equacionar diferentes categorias de preços que se ajustem às reais necessidades de cada grupo de consumidores.

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SPONSORS, SÃO NORMALMENTE EMPRESAS QUE SE ENVOLVEM DIRETAMENTE NO DESPORTO

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Fan, show e sponsor Após entender com clareza o ambiente que rodeia o sports business entramos no segundo nível que assenta no modelo de gestão. Este nível, que apresenta o maior grau de complexidade, destaca três elementos fundamentais no âmbito da gestão de marketing para desporto: o fan, o show e o sponsor. Estes três intervenientes são decisivos para quem quer gerir a problemática de quem produz, quem consome e quem faz do desporto o seu veículo comunicacional.

Comecemos por identificar cada um destes três elementos. O fan é o indivíduo que revela a sua paixão pelo mundo do desporto. Esta paixão pode no entanto ser revelada de diferentes formas e com graus diferentes de envolvimento com uma modalidade ou uma organização desportiva. Enquanto fan, podemos assumir uma postura mais activa (praticante) ou mais passiva (espectador, adepto ou telespectador). Podem-se apontar inúmeros exemplos de fans: aquele que faz jogging todas as manhãs, aquela que participa nas aulas de aeróbica de um ginásio, o sócio de um clube de futebol ou aquele que consome desporto meramente pelos meios de comunicação social.

Para que existam fans têm necessariamente q u e ex i s t i r o r g a n i z a ç õ e s q u e s e j a m responsáveis por produzir espetáculos desportivos, sejam clubes, empresas, federações ou associações de qualquer outro tipo. A estes cabe a responsabilidade de organizar, provas, torneios, competições ou meras atividades desportivos com fins lúdicos ou de recreação, no fundo como promotores do show.

Por último, os sponsors, são normalmente empresas que se envolvem diretamente no desporto buscando essencialmente visibilidade e formas alternativas de comunicar com os consumidores. Aqui podemos verificar a existência de empresas de todos os tipos de sectores de atividade, de

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PARA ALÉM DE CONSUMIDORES ACABAMOS POR NOS TRANSFORMAR EM VERDADEIROS EMBAIXADORES DAS MARCAS E ORGANIZAÇÕES DESPORTIVAS

dimensões diferentes e que podem entrar no desporto também com objetivos distintos.

Neste triângulo desenvolvem-se fluxos entre cada um destes elementos que se deverão traduzir em criação de valor para cada uma das partes. Comecemos por analisar as relações entre os fans e o show. Qualquer evento, prática ou organização desportiva irá dar um conjunto de experiências às pessoas que o consomem. Estas experiências podem ser de diferentes tipos, de intensidades diferentes mas constituem-se normalmente como marcas na memória dos seus fans. Mais do que experiências, o desporto traz muitas vezes emoções aos seus fans. Aqui muito dificilmente os produtos e marcas convencionais conseguem atingir o nível emocional que o desporto consegue proporcionar. Adicionalmente o desporto para além de emoções e experiências consegue dar aos seus consumidores momentos de puro entretenimento ou de bem-estar. No mercado do lazer, normalmente associado às horas vagas de cada um, a procura do desporto, seja pela prática ou mera assistência de competições, são formas eficazes de proporcionar bons momentos a quem os procura.

Na perspetiva contrária, como podemos

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analisar o que dão os fans ao show? Bem, por um lado, consomem seja pela via da prática ou da assistência desportiva. Quando optamos por ir correr, fazer aulas num ginásio ou assistir a um espetáculo desportivo estamos a levar a cabo um acto de consumo. Se esse consumo nos satisfizer provavelmente seremos fiéis à organização e à marca. Se para além dessa satisfação as nossas expectativas forem superadas então muito provavelmente teremos um nível de recomendação interessante por parte do consumidor. Dito por outras palavras, como em qualquer outro negócio, se nos sentimos felizes com o prestador de serviço vamos seguramente passar a recomendá-lo á nossa rede familiar, amigos e envolvente profissional. Para além de consumidores acabamos por nos transformar em verdadeiros embaixadores das marcas e organizações desportivas.

Na segunda face deste triângulo podemos encontrar o show e o sponsor. Os sponsors são normalmente financiadores dos espetáculos, organizações e clubes desportivos, sendo este o input mais relevante desta relação. No entanto, numa relação saudável as coisas não devem ficar apenas por aqui. Assim, um sponsor pode ainda dar a um show desportivo visibilidade e animação de forma a que no

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final, mais do que o financiamento o envolvimento de uma empresa com o desporto possa verdadeiramente servir como forma de criação de valor. Alguém duvida que a entrada da Sagres como patrocinador principal da Liga de Futebol Portuguesa, para além do financiamento, lhe traz maior visibilidade, credibilidade, animação para os espectadores e valorização do espetáculo? Seguramente que não.

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UM SPONSOR PODE AINDA DAR A UM SHOW DESPORTIVO VISIBILIDADE E ANIMAÇÃO

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No sentido inverso, podemos analisar quais são os inputs do show para o sponsor.

Essencialmente, um produto desportivo dá acesso a um patrocinador a ligar-se ao mundo do desporto com todas as vantagens que isso tem. É importante para a diferenciação de uma empresa em termos e comunicação, permitelhe chegar eficazmente a determinados públicos-alvo e dá-lhe os meios necessários para conseguir lá chegar.

Na última face do triângulo, surgem os sponsors e os fans. Se por um lado, os fans recebem dos consumidores comportamentos, ideias, perceções e respostas, por outro lado, os sponsors procuram conquistar junto dos fans good-will, obter determinado posicionamento, atingir níveis de notoriedade e naturalmente incrementar as vendas dos seus produtos. No fundo, é o desporto que permite a estas duas partes manterem-se em contactos e estreitarem os seus laços. Longe vão os tempos em que os adeptos classificavam a presença dos patrocinadores no desporto como incómoda.

GONDOMAR CIDADE EUROPEIA DO DESPORTO 2017 MISSÃO CUMPRIDA!

A candidatura de Gondomar a Cidade Europeia do Desporto 2017 é um sinal da projeção do território e da afirmação do Município, num contexto de desenvolvimento e de modernidade.

A vontade e o empenho que, desde a primeira hora, colocámos nesta candidatura espelham a forma dinâmica como encaramos os desafios que se nos colocam, honrando a cada dia que passa o nosso lema: Gondomar é D'Ouro.

Num território com tradição reconhecida e apreciada na arte da filigrana, aplicamos os seus ensinamentos em muito do que pensamos e fazemos. A grande diversidade das modalidades desportivas praticadas em Gondomar, afinal, não é mais do que uma construção artística entre os elos de ouro que, em torno de palcos (como o Douro) e de equipamentos (como o Multiusos) de excelência, são capazes de se alcandorar a patamares próprios das grandes urbes.

Gondomar é um pólo onde, cada vez mais, é

bom viver, graças à oferta múltipla que pratica nos mais variados domínios, da cultura ao desenvolvimento económico, passando pela atividade desportiva.

A este trabalho em rede, que tem mais de 73 mil cidadãos associados a um clube d e s p o r t i vo c o n c e l h i o , s ó p o d e r í a m o s corresponder com a candidatura de Gondomar a Cidade Europeia do Desporto.

Este território é, na verdade, um alfobre de desportistas, alguns dos quais de renome internacional. Temos orgulho nesses atletas e em todos os outros que, distantes de pódios e medalhas, se esforçam anonimamente por manter uma boa condição física e atlética.

Em Gondomar, o Desenvolvimento Desportivo constrói-se dentro da própria comunidade num movimento endógeno, sustentado em sinergia e participação que visa garantir, em última análise, um desenvolvimento do território alicerçado pela qualidade de vida das pessoas, da competição, mas também da saúde, e pela capacidade de desenvolvimento

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SANDRA ALMEIDA Vereadora do Desporto Câmara Municipal de Gondomar

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O QUE O SISTEMA DESPORTIVO PRECISA É DE SER DISCUTIDO PUBLICAMENTE

de competências.

Conscientes das novas realidades, que aduzem em permanência a complexidades fora dos compêndios, o Município reconhece a importância do trabalho desenvolvido pelo seu Movimento Associativo, cujo potencial e eficiência são simplesmente notáveis. Não é, seguramente, por acaso que dizemos que Gondomar é D'Ouro e que, em 2017, Gondomar é Cidade Europeia do Desporto.

A atribuição a Gondomar da organização da Cidade Europeia do Desporto de 2017 foi uma manifestação que perdurará nas nossas memórias, quer pelo evento em si, quer pela p ro j e ç ã o q u e p ro p o rc i o n o u à p r á t i c a desportiva. E será, também, uma afirmação plena de um Gondomar D'Ouro. Os números de hoje falam por si: mais de 70 mil participantes, perto de 2400 voluntários, 281 eventos realizados até final de setembro.

Gondomar é um dos mais representativos

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municípios do distrito do Porto, tem na sua dinâmica e ecletismo desportivo, uma das suas principais marcas, sendo praticadas neste concelho todas as modalidades coletivas e individuais de relevância a nível nacional e internacional, repartidas pelas 150 associações desportivas existentes.

Gondomar Cidade Europeia do Desporto, uma oportunidade única de apresentação de Gondomar ao mundo, com enfoque no enorme dinamismo do movimento associativo, no que diz respeito à organização de atividades e eventos desportivos, bem como a política de promoção desportiva atualmente existente.

Com o Rio Douro a banhar o concelho numa extensão de 35 km, as atividades náuticas são uma componente importante, as quais têm tido uma grande expressão no que concerne à dinâmica desportiva do Município.

A Cidade Europeia do Desporto permitiu proporcionar e estimular a prática desportiva

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junto de toda a população dos vários estratos sociais e faixas etárias, como forma de combate ao sedentarismo e promoção de uma vida saudável. Também foram dinamizados vários projetos com vista á prática desportiva junto dos cidadãos com mobilidade reduzida.

Gondomar, abraçou este projeto de alma e coração, teve como princípios orientadores a sua identidade, com um grande objetivo, promover a atividade física, saúde e bemestar, sempre norteado pela inclusão e competição leal, a promoção do desporto para todos, fazendo com que no final de 2017, Gondomar tenha mais praticantes ativos em todas as modalidades.

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GONDOMAR ABRAÇOU ESTE PROJETO DE ALMA E CORAÇÃO

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Podemos afirmar que a nossa missão e todos os objetivos foram amplamente alcançados, o desafio foi superado e a nossa missão foi cumprida. Demonstramos que os Gondomarenses são capazes de receber organizar desde o pequeno evento regional ao internacional. Por isso, a eleição como a segunda melhor Cidade Europeia do Desporto de 2017, para nós, só tem um significado – missão cumprida!

Temos hoje os Gondomarenses orgulhosos e com a perfeita consciência de que a atividade física é fundamental na vida da nossa cidade, assim, continuaremos a canalizar todas as nossas sinergias para demonstrar que “Gondomar é Desporto” .

APOGESD

ASSUME DESAFIO PARA

O DESENVOLVIMENTO

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O IMPACTO DO E4SPORT A NÍVEL EUROPEU ORIGINOU DOIS PRÉMIOS DE DISTINÇÃO DA COMISSÃO EUROPEIA

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os últimos anos, a APOGESD tem adotado uma estratégia direcionada para o desenvolvimento, tal como é preconizado pelos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas e pelos objetivos Europa 2020 da Comissão Europeia. Desta forma, desenvolve projetos e iniciativas orientadas para a juventude e desporto nas áreas do empreendedorismo e inclusão social e re a fi r m a c o m o o b j e t i vo e s t ra t é g i c o a promoção do desporto e da gestão do desporto nas suas mais diversas vertentes e âmbitos de intervenção.

Em 2014, concebeu o primeiro projeto denominado “Entreprenership4Sport” (E4SPORT) e, fruto do seu sucesso, já desenvolveu mais dois enquanto líder: o “SIYS – Social Inclusion throught Youth and Sport” e o “DF-ICSSID – Drawing the Future International Contact Seminar promoting Social Inclusion and Diversity”, que se encontra neste momento em fase de implementação e um enquanto parceiro: o “E4SPORT 2.0”. Os quatro projetos totalizam, desta forma, um encaixe financeiro de 130.000,00€, investidos na juventude e em quem com eles trabalha diretamente, financiados pelo Programa Europeu Erasmus+ e aprovados pela Agência Nacional Portuguesa Erasmus+ Juventude em Ação e pela Agência Nacional Espanhola.

MIGUEL MAIA Gestor de Projeto

O projeto “E4SPORT” apresentou como objetivos estratégicos a aceleração de ideias na área do desporto, a promoção e capacitação dos jovens para o empreendedorismo e a criação de projetos empresariais na área desportiva. Baseado na metodologia da educação não-formal, este projeto contempla seis atividades distintas, divididas em duas fases: (1) Preparação para a participação no projeto, 7 ateliers de

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capacitação e um Technical Pitch; (2) Intercâmbio transnacional, um Financial Pitch e terminou com um Seminário Sports Entrepreneurship, dedicado ao empreendedorismo no desporto e à partilha de experiências e aprendizagens assimiladas durantes estas duas fases. É unanime a importância de munir os jovens dos conhecimentos exigidos e de ferramentas de gestão para que estes consigam constituir e g e r i r o s s e u s p ro j e t o s d e u m a fo r m a consciente. Assim, contamos com a presença de 120 jovens de Portugal e Espanha, com idades compreendidas entre os 20 e 30 anos que não se encontram em situação de educação, emprego ou formação (NEET), em fase terminal dos estudos ou início da carreira profissional e que detinham uma ideia de negócio na área do desporto, dando primazia à participação de pessoas com menos oportunidades.

A dimensão e o impacto do E4SPORT a nível europeu originaram dois prémios de distinção da Comissão Europeia: o prémio de “Good Practice” e o prémio de “Success Story”. Este reconhecimento como “Success Story” é a mais alta distinção da Comissão Europeia para os projetos financiados pela Directoria-Geral da Educação, Juventude, Desporto e Cultura da Comissão Europeia.

Em 2016, é aprovado o projeto “SIYS”, que se foca na problemática da exclusão social e da necessidade de potenciar os comportamentos inclusivos através da juventude e da atividade física e desportiva. Neste sentido, torna-se obrigatório capacitar animadores de juventude para a intervenção social a um nível global, como fator preventivo e de resolução de um dos mais graves problemas da sociedade atual: a exclusão social. O projeto, também assente na metodologia da educação não-formal, destaca as atividades planeadas

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UM DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS É A ACELERAÇÃO DE IDEIAS NA ÁREA DO DESPORTO

em dois grandes momentos: um Training Course e um Seminário. Este projeto dirigiu-se a 42 animadores da juventude, com idade igual ou superior a 18 anos e provenientes de 9 países - Bulgária, Lituánia, Polónia, Eslováquia, Espanha, Estónia, Macedónia, Itália e Portugal.

Ainda em 2016, consequente das relações próximas criadas ao longo de projetos e do know-how adquirido pelos profissionais da APOGESD, a Agência Nacional Espanhola aprovou o “E4SPORT 2.0”, um projeto co construído pela APOGESD e pela AGAXEDE. Este projeto pretende ser a disseminação e partilha de boas práticas resultantes do projeto “E4SPORT”, e tem como objetivos estratégicos a aceleração de ideias na área do desporto, a promoção e capacitação dos jovens para o empreendedorismo, a criação de projetos empresariais na área desportiva. À APOGESD e AGAXEDE, associaram-se a FORUM ASTUR, a AGEDEX e a AGEDECYL, perfazendo um núcleo ibérico de Associações de Gestão do Desporto. O projeto contou com 32 jovens participantes, com idade igual ou superior a 18 anos, e 8 youth workers ativos na coordenação e implementação do projeto, definiu-se pelas seguintes atividades: reuniões de planeamento e gestão, produção de conteúdos, um Training Course, atividades de educação não-formal (6 ateliers, tutoria prestada aos jovens, implementação da ideia pelos participantes, encontros com empreendedores de sucesso e um Technical Pitch) e concluiu com um Intercâmbio.

Este ano, 2017, com o quarto projeto aprovado, surge o Drawing the Future – International Contact Seminar promoting Social Inclusion and Diversity (DF-ICSSID)!

Os fluxos migratórios, como a recente “crise dos refugiados”, são hoje um exemplo extremo da problemática do risco da exclusão social e o centro de dedebate debate dasdas instâncias instâncias politicas, politicas,

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PROMOVER A CAPACITAÇÃO DOS ANIMADORES DE JUVENTUDE ENQUANTO ATORES DE INTERVENÇÃO

sociais, económicas, juvenis e educativas. Os grandes fluxos migratórios são um fator de r i s c o p o t e n c i a d o r d a s a l t e ra ç õ e s d o s comportamentos sociais e muitas vezes o foco de comportamentos de exclusão, sempre que s e ve r i fi c a m d e s i g u a l d a d e s s o c i a i s e estereótipos e preconceitos étnicos, religiosos, de género, de deficiência ou outros. Também a falta de capacitação das organizações e dos seus técnicos em combater este flagelo social e a falta da criação de espaços de ação e sensibilização torna deficitária a intervenção eficaz onde os resultados podem ser mais otimizados e duradouros: na população jovem.

O problema do DF- ICSSID centra-se na exclusão social e inexistência de comportamentos tolerantes perante a diferença, ressaltando a necessidade de se potenciarem os comportamentos inclusivos e tolerantes. A inclusão social e diversidade é um tema multidimensional e a sua promoção é complexa e deve ser analisada por vários prismas. A proposta da APOGESD passa pela confrontação da sua resolução através do contributo da juventude, do empreendedorismo social e do desporto.

Capacitar animadores de juventude, criar espaços onde estes possam disseminar os resultados alcançados anteriormente, da promoção de espaços de partilha e networking e com a consequente criação de novos impactos, é possível agir ativamente sobre

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aquele que é, talvez, o principal problema atual à escala global.

Com este projeto, a missão da APOGESD passa por seis focos: (1) promover a capacitação dos animadores de juventude enquanto atores de intervenção e de mudança na consecução dos objetivos da Europa 2020; (2) promover o trabalho associativo no âmbito da juventude e desporto à escala europeia, reforçar a dimensão internacional das suas atividades e potenciar a cooperação futura e a partilha de boas práticas; (3) promover a disseminação e consequente criação de impactos e sustentabilidade dos projetos relevantes das organizações parceiras; (4) promover a capacitação para o diálogo intercultural, a cidadania ativa e a inclusão social e diversidade; (5) promover o multilinguismo – Inglês; (6) promover a certificação e validação de competências através do Youthpass.

Sendo um assunto mediático e ao mesmo tempo delicado, a seleção de participantes para este projeto tem a necessidade de uma enorme especificidade. Deste modo, os participantes serão animadores de juventude que desempenham um papel ativo na intervenção juvenil, social e desportiva e que estejam conscientes da necessidade atual de promover estratégias de inclusão social e

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AGUARDAM-SE NOVIDADES JÁ PARA O INÍCIO DE 2018

diversidade, tendo a juventude aqui um papel de destaque enquanto elementos potenciadores dessas estratégias de inclusão.

Foi, de igual modo, acordado que cada parceiro deverá divulgar e sensibilizar os jovens dentro da sua rede de contactos e como não temos possibilidade de incluir todos os jovens, serão selecionados os jovens que melhor se enquadrem no projeto, dando prioridade a animadores de jovens com menos oportunidades. Assim, identificamos como menos oportunidades prioritárias a selecionar para o projeto, as diferenças culturais, obstáculos económicos e obstáculos sociais, uma vez que identificamos estes fatores como potenciais precursores dos comportamentos de exclusão social.

O intercâmbio de animadores de juventude decorrerá no período de 19 a 26 de novembro de 2017, na cidade de Viseu e contará com 42 animadores de juventude, com idade igual ou superior a 18 anos, sendo que pelo menos 30 serão detentores de menos oportunidades.

Provenientes de Portugal, Espanha, Lituânia, Eslováquia, Estónia, Macedónia, Itália e Bulgária, estes youth workers desenvolverão as seguintes atividades: um Training Course no 1º e 2º dia, no âmbito da inclusão social e diversidade e disseminação de projetos; uma Visita de Estudo focalizada no movimento

associativo local, com a partilha de conhecimentos e experiências na vertente da inclusão social e diversidade; um Contact Making Event, o momento chave para este percurso, dando enfâse à criação de contactos e potenciais parcerias para futuros projetos, mas também, uma nova oportunidade de partilha de experiências; um Seminário onde os participantes terão a oportunidade de apresentar os projetos que desenvolvem nas suas comunidades; e um dia destacado para a reflexão e avaliação desta jornada e do que advirá. Todas estas atividades decorrerão numa componente de educação não-formal, o que confere uma diferença abismal das sessões formativas e formais a que nos habituamos. Com o projeto, esperam-se grandes impactos nas localidades mães dos participantes e que as mesmas se difundam aos países vizinhos e, consequentemente, pela Europa e pelo mundo.

Esta área repartida entre juventude e desporto continuará a ser estratégica para a APOGESD q u e , a i n d a e s t e a n o d e 2 0 1 7, e s t á a desenvolver novas missões, novas ideias e novos desafios e aguardam-se novidades já para o início de 2018!

Todos os projetos da APOGESD podem ser acompanhados e consultados através do seu site oficial.

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Imprimimos Qualidade

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O PRESENTE E O FUTURO

DAS INSTALAÇÕES DESPORTIVAS

SERÁ QUE TERÁ QUE PASSAR PELA SUA GESTÃO SUSTENTÁVEL?

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ntes de responder que sim à pergunta gostava de apresentar o meu ponto de vista sobre alguns conceitos.

A

espaçados de utilização, não existindo uma ligação muito direta à instalação, fora dos grandes eventos.

O conceito genérico de Sustentabilidade é satisfazer as nossas necessidades sem comprometer as necessidades das gerações futuras. Ou seja, temos que otimizar a nossa utilização de recursos, minimizar o impacto no ambiente e otimizar o uso do que temos nos nossos territórios.

Contudo esta análise pode ser efetuada de uma forma positiva e verificar o que se pode melhorar. Como?

Primeiro com uma análise inicial. Verificar como está em diversos aspetos, nomeadamente, Recursos, Impactes Ambientais, Conforto dos Espaços, Mobilidade, Amenidades/Ligação Social e Gestão da Qualidade dos Serviços. Podemos e devemos dividir em diversos critérios mais específicos como, Energia, Água, Materiais, Efluentes, RSU (Resíduos Sólidos Urbanos), Ruído, Poluição Iluminotécnica / Térmica, Limpeza, Sistema de Refrigeração, QAI (Qualidade do Ar Interior), Conforto Térmico, Iluminação Natural, Acústica, Plano de Mobilidade, Plano de Viagem, Transporte P ú b l i c o , Tr a n s p o r t e E c o l ó g i c o , Estacionamento, Espaços “Verdes”, Interação Social, Serviços Disponíveis, Identificação da Comunidade, Acão Social, Sistema Integrado Controlo Utilização, Plano Estratégico para a Sustentabilidade, Inovação / Melhoria, Segurança, Proteção e Risco, Versatilidade dos Espaços, Marca e Reputação, Informação, Parcerias.

A PARTIR DE UMA AVALIAÇÃO PODE-SE TER NOÇÃO DO DESEMPENHO DAS INSTALAÇÕES DESPORTIVAS.

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Abordando agora o conceito de Gestão Sustentável. Na minha perspetiva, genericamente, para efetuarmos uma gestão sustentável temos que genericamente otimizar a utilização de recursos, minimizar o impacto no ambiente, criar formas de ligação mais prolongada ou mesmo contínua com todos os utilizadores e potenciar outros e gerir a qualidade dos serviços prestados.

SUSANA MARIA LUCAS Consultora independente em Sustentabilidade, Engenharia e Inovação (SEIbySusana).

Porquê das Instalações Desportivas necessitarem desta nova abordagem? São instalações que têm uma elevada capacidade de ter utilizadores em simultâneo que leva a elevadas necessidades de recursos para o seu funcionamento, que tem elevado impacto no ambiente podendo a ligação não ser tão duradoura ou contínua quanto desejável. De todas as instalações desportivas as que têm um maior desafio são os estádios de futebol.

S ã o i n s t a l a ç õ e s c o m e l e va d o s p i c o s

A partir de uma avaliação pode-se ter noção do desempenho das instalações desportivas.

Sabemos o que temos e podemos medir a Sustentabilidade atual.

Próximo passo para mais Sustentabilidade?

Definir objetivos e prazos para os cumprir, ou seja, um Plano Estratégico de Sustentabilidade. Objetivos de Sustentabilidade, quanto vamos reduzir de consumo de recursos, quanto vamos diminuir o nosso impacto no ambiente, como vamos

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ESTÁDIO DE AMESTERDÃO PUBLICITOU EM 2010 QUE EM 2015 IA SER ZERO DE EMISSÕES DE CARBONO.

promover a utilização, com um prazo usualmente de 5 a 10 anos. E claro o que vamos ter que investir para conseguirmos poupar? Quais vão ser os nossos parceiros para esta mudança?

A título de exemplo o Estádio de Amesterdão publicitou em 2010 que em 2015 ia ser Zero de Emissões de Carbono. Numa entrevista que fiz a um dos gestores do processo, informou-me que já tinha estimado mais de 1 Milhão de Euros em publicidade indireta. Ou seja, não necessitaram de pagar publicidade nesse valor; conseguiram ter empresas parceiras que queriam estar envolvidas no projeto e tinham mais interessadas em participar.

A Sustentabilidade pode mesmo ser um conceito que alguns investidores e patrocinadores querem que as suas marcas estejam ligadas. Esta realidade está cada vez mais presente, em especial no Desporto.

Nos grandes eventos desportivos a Sustentabilidade está fortemente implantada.

Existem requisitos e recomendações para as instalações terem em consideração d e t e r m i n a d a s p re m i s s a s c o m v i s t a à Sustentabilidade.

Contudo também têm existido alguma recorrência, nomeadamente no último mundial e jogos olímpicos, ser “abandonada” a Sustentabilidade após os eventos. Ficam instalações sem uso, abandonadas e degradadas. Mas existe um potencial que deve ser considerado, o investimento tem que ser rentabilizado para ser Sustentável.

Os gestores de instalações desportivas começam a ter cada vez mais a consciência da necessidade de reduzir consumo e reduzir impactes, que devam à redução de custos. Por isso a existência de uma forma de aferir estas necessidades é tão relevante.

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DEVE SEMPRE EFETUAR-SE UMA ANÁLISE DE FORMA A RENTABILIZAR AS NECESSIDADES DE INVESTIMENTO

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As instalações desportivas, como todas as outras, podem ter um elevado contributo para a Sustentabilidade aquando do seu projeto. Na sua vida útil e com os custos ai associados tem igualmente de existir mecanismos de melhoria com vista à Sustentabilidade. É possível sempre melhorar. Deve-se sempre é efetuar uma análise de forma a rentabilizar as necessidades de investimento.

Nos territórios existe cada vez mais uma competitividade entre instalações desportivas para ser anfitriãs de eventos de destaque a nível nacional ou mesmo internacional. Ser Sustentável pode ser uma “bandeira” para a distinção.

Por isso o SIM à questão inicial. Já existem instalações desportivas que têm ou querem esta Sustentabilidade e no futuro deve ser o caminho comum a todas. Fica o desafio!

GESTÃO DO DESPORTO E COMUNICAÇÃO

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omunicar consiste em fazer com que a mensagem que desejamos transmitir consiga atravessar um oceano de ruídos e distorções e chegue intacta ao seu destino. E comunicar com sucesso consiste em conseguir que essa mesma mensagem, concluído o seu trajeto, tenha sobre o seu destinatário o efeito desejado.

Nos dias de hoje, este cenário é tão mais verdadeiro quanto mais acrescentamos ambientes e formatos distintos para realizar essa comunicação. As dificuldades multiplicam-se, mas os objetivos da comunicação são os mesmos, estabelecer uma ligação, criar uma relação, dar a notícia, informar. Ao gestor do desporto, além das múltiplas competências que se lhe reconhecem, é também exigido que domine ainda outra, a comunicação.

Por esse motivo, o domínio das competências ao nível da comunicação – agora no plural, pois estão intimamente ligadas com outras relacionais e técnicas – é um requisito do responsável por uma organização que deseje manter uma atividade saudável no mercado, disponibilizando produtos e serviços ou tendo outro nível de presença social.

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OS PRINCIPAIS ÓRGÃOS DE COMUNICAÇÃO CENTRALIZAVAM QUASE TODO O FLUXO INFORMATIVO

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Perspetiva evolutiva Nem sempre foi assim. Ainda não há muito tempo, contar com os serviços de uma agência de comunicação era um luxo apenas ao alcance de grandes empresas, e os serviços que aquelas prestavam eram muito rudimentares quando comparados com as possibilidades e vantagens que podem oferecer nos dias de hoje.

HÉLDER BARBOSA Diretor da Revista Piscinas e Instalações Desportivas Hoy

Ainda no limiar do século, os principais órgãos de comunicação centralizavam quase todo o fluxo informativo. Os três principais canais de televisão (dos quatro, existentes) tinham grandes níveis de audiência, e os principais jornais e revistas apresentavam tiragens

acima dos 100 000 exemplares. A Internet generalizava-se fora do meio académico e, de forma ainda muito rudimentar, começava a aparecer nos telefones móveis.

Ao mesmo tempo, assistíamos ao fenómeno de globalização dos media, com algumas empresas a ganharem dimensão mundial e com os grandes grupos económicos a adquirirem órgãos de comunicação (em massa). Neste movimento intenso de fusões e aquisições, foram lançados numerosos jornais e revistas, atingindo este mercado um nível de segmentação sem paralelo, até porque, na altura de negociar uma fusão ou aquisição, um grande leque de publicações ajudava imenso a sustentar as propostas negociais. Logo se confirmou que o mercado não sustentava tantos títulos, consolidando-se os mais credíveis e mantendo-se os segmentos viáveis.

A Internet generalizara-se e eis que surgem as redes sociais. O grande fenómeno da atualidade é, ao mesmo tempo, agente potenciador e destruidor da comunicação.

Com as redes sociais, saiu-se da substância e formalidade da notícia, e passou-se para um novo quadro de informação, com uma infinidade de fontes, agentes, níveis de credibilidade e formas de transmissão, agora encabeçados pelas mensagens curtas e pelo vídeo.

A comunicação de uma organização, seja clube, ginásio, centro desportivo, organismo municipal ou outro, obriga agora o seu responsável a interagir com os diferentes órgãos, a identificar meios e formatos, e a preparar os materiais adequados aos requisitos de cada um, para gerir a sua presença e imagem na influência dos media e na volatilidade das redes sociais.

Este é mais um desafio para o gestor do desporto.

Ambiente comunicacional Atualmente, vivemos um novo pico de número de títulos e especialização das diferentes publicações. A estrutura de custos de uma publicação com presença exclusiva on line ou com distribuição em papel é substancialmente diferente, como é também tendencialmente diferente o tipo de conteúdos.

Nas publicações tradicionais em papel, as tiragens estão longe dos valores atingidos nos

anos 90 (com base nos dados da Associação Portuguesa para o Controlo de Tiragem e Circulação), sendo que as mais importantes não atingem os 100 000 exemplares, exceção feita ao fenómeno da revista Maria e das revistas das principais cadeias de distribuição.

O Expresso e o Correio da Manhã lideram nos jornais, com circulações de 94 000 e 89 000 exemplares, respetivamente, e a Visão nas revistas (mais de 60 000 exemplares). De referir que o Expresso é também o líder da imprensa digital paga, embora ocupe apenas a 11ª posição no que respeita a visitas totais. A este nível, o Jornal A Bola lidera destacado, com quase 2,8 milhões de visitas (ranking netScope, setembro de 2017), seguindo-se o Jornal de Notícias (1,9 milhões), o Record e o Correio da Manhã (com 1,8 milhões) e, não muito longe, O Jogo (1,6 milhões). No que respeita às audiências televisivas, os três canais principais como que se equivalem, sendo que a TVI lidera destacada na presença digital.

No que respeita ao “mundo digital social”, estima-se que em Portugal existam mais de seis milhões de utilizadores ativos nas redes digitais (59,1% da população), de acordo com a Marktest. 68,8% dos portugueses usam habitualmente a Internet, um valor que era de apenas 6,3%, em 1997, e de perto de 40% em 2004 e 2006, quando surgiram o Facebook e o Twitter. Relativamente ao acesso às redes

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sociais, o grande boom registou-se entre 2010 e 2012, em que o número de utilizadores mais do que duplicou, relativamente a 2009.

Relativamente à sua penetração, o Facebook é a rede mais importante (95,5%), seguindo-se Instagram (50,2%), WhatsApp (48,1%), YouTube (45,9%), Google+ (35,4%) e LinkedIn ( 3 0, 8 % ) . D e s a l i e n t a r o a u m e n t o d a importância do Instagram, que apresentou o maior crescimento e que regista uma penetração de 80% no escalão etário entre os 15 e os 24 anos de idade, constituindo assim uma tendência importante a considerar.

Google, Facebook e Youtube são, de forma destacada, os sites mais importantes.

Muitos outros pontos de informação essencial se encontram à disposição do gestor de comunicação, relevantes para a definição da sua estratégia. Assinala-se a crescente importância dos vídeos (88,9% dos utilizadores das redes sociais), mais vistos agora em Portugal através do Facebook (86,3%) do que do YouTube (75,3%), e o facto de os conteúdos com humor serem mais apreciados.

Comunicação nas cidades inteligentes O cenário das cidades inteligentes é o do reforço do ambiente comunicacional que caracterizámos anteriormente e do aumento das exigências que representa para o sucesso

EM PORTUGAL EXISTEM MAIS DE SEIS MILHÕES DE UTILIZADORES ATIVOS NAS REDES DIGITAIS

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78I79 da comunicação de uma organização. Ao mesmo tempo, essa inteligência, nas suas facetas individual, social e artificial, é também um fator que vem potenciar e facilitar esta tarefa de comunicar.

Nas cidades inteligentes, uma parte ou a totalidade do espaço urbano – o conceito da cidade inteligente vai desde a regeneração urbana à construção de novas cidades de raiz – é dedicada à aplicação de projetos baseados no uso de tecnologias de informação e comunicação que combinam a gestão do espaço urbano, ação social, atividades culturais e organização de eventos, sustentados em três eixos fundamentais que são também as três expressões da moda em comunicação. A Internet of Things (ligação e interação de dispositivos em rede); o Big Data (que soa a Big Brother e o é de facto, para a recolha e análise maciça de dados); e a Inteligência Artificial (que já existe também sob a forma de algoritmos e programas capazes de gerir e reescrever as suas interações à medida que vão recolhendo mais dados e produzindo mais informação) permitem uma melhor afetação de espaços e recursos, o aumento das atividades para quem necessita e beneficia, o estabelecimento e acompanhamento de novas tendências e o desenvolvimento económico e social em geral.

Neste âmbito, novas formas de governação, inovação, sustentabilidade, inclusão social e conectividade resultam numa melhoria global do nível de vida. Para o gestor do desporto este é o cenário ideal, quer falemos das atividades desportivas que organiza quer nos refiramos à sua comunicação. A melhoria da saúde e das condições de vida é também um dos objetivos do desporto e um dos grandes desafios do gestor do desporto, que é um ator central na melhoria da competitividade desportiva e na criação de atividades saudáveis.

Gestão do desporto nas cidades do futuro As cidades inteligentes beneficiam da melhoria da comunicação e potenciam essa melhoria. A gestão do desporto nas cidades inteligentes vai estar sempre ligada ao número crescente de apps para smartphones que gerem diretamente atividades desportivas ou sintetizam e “comunicam” informações sobre desporto ou eventos desportivos. O desporto terá os seus próprios living labs ou estará integrado noutros mais abrangentes e contribuirá, dessa forma, para as tecnologias inteligentes ao serviço da qualidade de vida dos cidadãos. Registe-se ainda o facto de algumas cidades fomentarem o conceito

“open data”, incentivando o recurso a apps para uso e transmissão de informação com base nos dados municipais disponíveis, o que representa mais um recurso ou ferramenta à disposição do gestor do desporto.

No entanto, as cidades do futuro não serão todas inteligentes, inclusivas, inovadoras, conectadas ou equilibradas, tal como não o são agora. Seja qual for a evolução, a sociedade de informação estará presente, as redes sociais alargarão a sua importância e a comunicação enfrentará novos e maiores desafios.

As redes sociais como ferramenta de gestão e comunicação Hoje, praticamente ninguém escapa a alguma forma de exposição nas redes sociais. Dentro da amálgama de conteúdos que compõe este imenso repositório de interação humana, o maior desafio será manter a integridade da imagem e a eficiência da comunicação.

Mas as redes sociais podem também ser uma das ferramentas mais importantes nestas tarefas. O mesmo utilizador pode estar presente e “disponibilizar” informação em redes sociais diferentes. As mesmas pessoas p o d e m t e r a t i v i d a d e c o n s i d e r áve l n o Fa c e b o o k , S o u n d C l o u d , G o o g l e + o u Instagram. E todas estas interações contribuem para o crescimento do Big Data.

A grande vantagem, a este nível, é que indivíduos ou organizações podem ter acesso a um naco deste Big Data. Desde logo pelo tipo de páginas que podem ser criadas nas

diferentes redes ou através das ferramentas de análise de fluxos. Uma página pode ser criada com instruções para apelar preferencialmente a uma determinada audiência; podem ser realizadas campanhas dirigidas a essa audiência selecionada, agregando e excluindo categorias de informação ou interesses; diferentes redes sociais pode interligar informação pertencente ao um mesmo utilizador ou grupos (com autorização…); e os utilizadores podem beneficiar de dados de análise, com estatísticas em tempo real e por intervalos de tempo, assim como formas de visualização gráfica dessa informação e automatização de procedimentos. Mesmo considerando que algumas destas opções são pagas, a verdade que tudo depende do valor que se atribui a uma determinada informação e de quão importante esta é para a nossa atividade.

Dependendo do nível de interação ou dimensão de uma organização, esta gestão pode ser feita com recurso a ferramentas standard, disponibilizadas pelos operadores, ou a soluções mais complexas, desenvolvidas à medida por empresas especializadas nestes serviços.

A presença e interação nas redes sociais é também determinante para a gestão da qualidade, notoriedade e envolvimento das marcas. Atualmente, a medida mais utilizada de qualidade de produtos ou serviços considera as expectativas relativas aos produtos ou serviços e os benefícios ou satisfação percecionados em relação a esses mesmos produtos e serviços.

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HOJE, PRATICAMENTE NINGUÉM ESCAPA A ALGUMA FORMA DE EXPOSIÇÃO NAS REDES SOCIAIS

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As marcas mais importantes do mercado investem fortemente na sua presença nas redes sociais e na qualidade desta presença, considerando e contabilizando notícias e menções e agindo individualmente, se necessário, nem que seja para garantir a satisfação do único “cliente” que não ficou satisfeito com o seu produto ou serviço.

Conclusão Além de fazer atravessar o oceano de ruído e distorções, comunicar consiste também em transformar esse ambiente para garantir que a mensagem chega intacta e eficaz ao seu destino. É do que falta falar. Da composição da mensagem que se quer transmitir, da notícia que se quer dar, a anunciar aquilo que de bom, novo, diferente, útil, interessante e único queremos apresentar, aos parceiros, ao mercado, ao mundo. A grande constante é, a este nível, a qualidade da mensagem, a sua substância, justificação e enquadramento.

No caso da transmissão de informação à imprensa ou a outros meios em que a mensagem é “processada” por outras pessoas, se não for claramente transmitido aquilo que se deseja, a comunicação não vai ter a eficácia pretendida. Os elementos da notícia são os mesmos, agora como sempre: quem, onde, quando, como, porquê… O jornalista que dispuser de todos estes elementos vai contribuir para que a comunicação tenha a eficácia pretendida e, da mesma forma, ter grande influência no impacto gerado no público-alvo.

O mesmo se aplica à comunicação em meios próprios, sejam formatos físicos, comunicações eletrónicas ou presenças nas redes sociais.

A constante é qualidade e consistência da mensagem, do seu suporte e elementos. Boas fotografias, vídeos de qualidade, infografias apelativas e textos concisos, de fácil leitura, informativos e interessantes, são os elementos que vão caracterizar a comunicação e fortalecer a imagem, seja em que cenário for.

AS INSTALAÇÕES DESPORTIVAS E OS GESTORES

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AS INSTALAÇÕES DESPORTIVAS SÃO INDISCUTIVELMENTE ELEMENTOS ESSENCIAIS

Introdução

O

desporto atualmente assume múltiplas formas e desenrola-se em quase todos os contextos sociais, não podendo deixar de ser encarado como um fator de desenvolvimento para uma sociedade cada vez mais justa e saudável. A complexidade atingida pelo fenômeno desportivo, estabelece níveis elevados para a sua democratização e satisfação dos anseios dos seus consumidores, exigindo das organizações uma constante preocupação quanto à definição e implementação de novas políticas.

JOSÉ PEDRO SARMENTO DE REBOCHO Professor Associado com Agregação da Faculdade de Desporto da Universidade do Porto

MARCOS ANTONIO BARROS FILHO Estudante de Mestrado em Gestão Desportiva da Faculdade de Desporto da Universidade do Porto

Neste cenário, as instalações desportivas são indiscutivelmente elementos essenciais. Nas últimas décadas dedicou-se uma atenção especial para este tipo de infraestruturas, facilmente observada pelo aumento da oferta, seja por parte das organizações públicas e/ou privadas, seja na procura da população pelos locais mais adequados para cada prática desportiva. Contudo, é sabido que os parâmetros de construção de instalações desportivos ganharam com o passar dos anos uma nova dimensão, tendo agora como principal vetor a qualidade e multifuncionalidade das suas características.

Esta situação exige investimentos fortíssimos, não apenas nas fases de projeto e construção, mas também nas de manutenção e conservação, o que vai condicionar

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definitivamente a sua rentabilidade, exploração e funcionamento.

Se por um lado o aparecimento de novos produtos e materiais, permite o desenvolvimento de novas formas de prática desportiva, também os avanços na engenharia e na arquitetura possibilitam recriar de forma cada vez mais ousada novas instalações desportivas. As emergentes características e especificidades, permitem aos praticantes melhores condições de prática e aos espectadores desejos mais efetivos de participarem em grandes momentos, onde o desporto se torna o fulcro de um conjunto muito diversificado de experiências e sensações.

Principais áreas de intervenção do Gestor de Instalações Desportivas Quando se aborda a problemática da gestão das instalações desportivas, é fundamental entender que as diferentes manifestações do desporto (saúde, formação, recreação e competição), exigem para a sua utilização e rentabilização, diferentes preocupações.

Sendo assim, o gestor deverá gerir os recursos e atividades, sempre no sentido de maximizar as potencialidades dos espaços e dos materiais, controlando os custos para além de proporcionar um serviço de qualidade aos seus consumidores e parceiros. Para isso, estão apresentadas em seguida, exemplos de

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CABE AO GESTOR DAS INSTALAÇÕES PROPORCIONAR AS CONDIÇÕES DE TRABALHO AO TREINADOR

algumas das competências exigíveis a estes profissionais.

Gestão de Recursos Humanos A correta e exata definição das funções e responsabilidades dos cargos é o primeiro passo para o sucesso da execução de qualquer estratégia. É necessário, em todas as organizações, que os seus elementos saibam o que devem fazer, até onde podem intervir e assegurar que todos desempenham bem os seus papéis, certificando-se de que a interação dos diversos níveis hierárquicos seja assumido como um elemento fundamental do sucesso na gestão.

Face à diversidade dos intervenientes na gestão de instalações, o relacionamento entre as pessoas é uma das principais tarefas e competências do gestor. Neste âmbito, ganha importância decisiva o tipo, a quantidade e a qualidade dos meios disponíveis para atendimento geral e especifico dos diferentes agentes.

• Relacionamento com outros técnicos A relação entre engenheiros, arquitetos e profissionais do desporto é uma realidade fundamental. Devemos terminar com o divórcio histórico que dificultou a comunicação entre esses agentes. Assim será cada vez mais fácil construir e idealizar instalações e produtos capazes de satisfazer e evoluir a “performance” de todos os tipos de atletas (elite, manutenção e recreação), criando o sucesso económico das empresas na produção de instalações e serviços desportivos de forma não só rentável, mas sobretudo sustentável e sempre adaptáveis a novas evoluções sugeridas pelo mercado. É importante lembrar que passa pelos profissionais do desporto, que trabalham nas

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diversas instituições, o reforço da importância do seu papel de gestor e da necessidade da sua intervenção, desde o início do processo até a fase da gestão e manutenção, mas que também tem de existir por parte de todos os restantes técnicos envolvidos boa vontade e desejo de cooperação além de respeito pela importância dos conhecimentos e interação de todos.

• Relacionamento com dirigentes e outros agentes A interação com a classe dirigente dos diversos níveis e das diversas organizações é uma das tarefas mais repetidas do dia a dia de um gestor de instalações. São as designadas, constantes e múltiplas, reuniões que se estabelecem para analisar e tomar decisões sobre todas as atividades ligadas com o funcionamento das instalações.

Este processo relacional comporta todas as dimensões desde a comercial á laboral, exigindo competências de relacionamento e negociação ao mais elevado nível.

Infelizmente não existe uma formação devidamente formatada para esta atividade, s e n d o b a s i c a m e n t e a s ex p e r i ê n c i a s anteriores ou capacidades inatas que acabam por garantir o desempenho e o sucesso dos gestores.

• Treinadores O diálogo com os treinadores geralmente acontece na fase da gestão das atividades e na elaboração das rotinas, e está geralmente associado com divisão dos espaços por modalidade em dias de treino e/ou jogos.

Cabe ao gestor das instalações proporcionar as condições de trabalho ao treinador, dentro das possibilidadese princípios estratégicos da organização. Muitas vezes é preciso achar um denominador comum para evitar graves

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rupturas. É também preciso deixar claro o papel que cada um exerce dentro da organização, sem sobrepor ou menosprezar a posição um do outro.

Gestão dos espaços e planeamento das atividades A depender do tamanho e ocupação da estrutura, será exigido uma série de decisões relativamente aos horários e disponibilidade dos espaços. Neste sentido, a comunicação entre todos os agentes é um fator preponderante para um bom desempenho, uma vez que as mensagens precisam ser transmitidas e bem compreendidas. Como ferramenta sugerimos a elaboração de planos com todas as informações necessárias acerca da utilização (tipo de atividade, duração, responsável, dentre outras), que devem ser constantemente atualizadas e concertadas com todas as varáveis a ter em conta.

Manutenção e desenvolvimento das instalações e equipamentos A constante evolução tecnológica dos diversos componentes das instalações e equipamentos desportivos dificulta de forma muito significativa a intervenção do gestor. O processo de manutenção tem vindo a ganhar cada vez maior importância nas estratégias de gestão, devido às suas crescentes exigências técnicas, passaram a obrigar investimentos de dimensão inimagináveis há poucos anos atrás.

Para além dos custos inerentes, a sua complexidade e especificidade passa mais uma vez a exigir o recurso ao outsourcing de empresas especializadas. Perdorando a necessidade do trabalho em equipa entre as mais diversas áreas (elétricas, eletrónica, hidráulicas, climatização, impermeabilizações, controlo de qualidade de ar e águas, pisos, etc,), reforçando as competências do gestor nas áreas do planeamento e da negociação, para evitar situações de risco e garantir os melhores preços para os trabalhos efetivamente imprescindíveis.

O Gestor de instalações desportivas tem hoje de ser formatado num contexto muito diferente do século passado, em que ele era praticamente o conjunto do planeador e do operacional, situação que evolui para um quadro de controlador preferencial, com uma

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O PROCESSO DE MANUTENÇÃO TEM VINDO A GANHAR CADA VEZ MAIOR IMPORTÂNCIA

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elevadissíma responsabilidade técnica e civil, pois na maior parte das situações pode estar em causa a saúde pública.

e com as intenções comportamentais de assistir e recomendar a participação em mais eventos.

Avaliação da qualidade de serviços A avaliação da qualidade das instalações desportivas, refere-se não apenas mas também à, percepção dos consumidores do desporto (praticantes e espectadores) em relação aos produtos e serviços prestados pela organização. Quanto aos espectadores, os principais fatores associados são:

Considerações Finais Está apresentado um simples panorama das competências que são necessárias para gerir as instalações desportivas no século XXI, no entanto, é importante salientar a grande velocidade com que o mundo se transforma. A cada dia surgem novas tecnologias, vive-se numa era digital em amplo desenvolvimento, portanto, torna-se imprevisível como este segmento estará daqui a alguns anos.

• O relacionamento com funcionários; • Os acessos e a sinalização da instalação; • Conforto dos lugares na bancada; • S e g u r a n ç a d e n t ro e n o e n t o r n o d a instalação; • Aspecto visual atrativo; • Zonas de restauração; • Atmosfera do evento; • Limpeza.

A capacidade de oferecer eventos e serviços de alta qualidade é apontada como uma questão crítica para as organizações desportivas, pois a percepção dos espectadores em relação à qualidade dos serviços tem sido associada com a satisfação

Até aqui, podemos afirmar que o ponto crucial para garantir a qualificação na gestão das instalações desportivas é a existência de uma rede de profissionais qualificados, com competências técnicas diversificadas a dirigir os processos de planeamento, conceção, execução, manutenção e desenvolvimento.

Neste sentido, uma política de implantação de instalações a fim de tentar resolver os anseios da população seja numa perspectiva global, local ou até mesmo individual, deverá ser o produto de um trabalho em conjunto de políticos, gestores, engenheiros, arquitetos e profissionais de desporto.

DESTAQUES 2017

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O ano que está quase a terminar voltou a mostrar um País cuja grandeza e qualidade dos seus ultrapassa claramente a dimensão das suas fronteiras. Um País de campeões, do futebol ao atletismo, do judo ao taekwondo, da patinagem à canoagem, do ténis ao badmington, entre muitos outros.

Apresentamos um resumo dos muitos títulos e feitos de portugueses nas mais diversas modalidades.

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CRISTIANO RONALDO ELEITO MELHOR FUTEBOLISTA DO MUNDO PELA QUINTA VEZ

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Ronaldo foi eleito o melhor futebolista do mundo pela FIFA e igualou os cinco troféus de Messi. O português está igualmente no melhor onze da época 2016/17.

2

A CAMINHADA DE PORTUGAL PARA CHEGAR AO MUNDIAL 2018

Apuramento da Seleção Portuguesa de Futebol para o Mundial de 2018 – A selecção garante pela segunda vez o acesso direto a uma fase final.

FERNANDO GOMES PRIMEIRO PORTUGUES A SER ELEITO PARA A COMISSÃO EXECUTIVA DA UEFA Fernando Gomes, líder da Federação Portuguesa de Futebol desde 2011 que tinha sido nomeado vice da UEFA em abril, foi nomeado para o Board da FIFA.

4

BENFICA CONSEGUE PELA PRIMEIRA VEZ CONQUISTAR 4 TÍTULOS CONSECUTIVOS DE FUTEBOL O Benfica conquistou neste sábado o 36º título de campeão nacional, um título especial por ser a primeira vez que o clube encarnado chega a um tetra: quatro títulos seguidos.

5

NELSON ÉVORA CONQUISTA MEDALHA DE BRONZE EM LONDRES Português foi terceiro na final do triplo salto e repetiu resultado de há dois anos. Nelson Évora garantiu a medalha de bronze na final do triplo salto dos mundiais de atletismo em Londres.

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INÊS HENRIQUES CAMPEÃ DOS 50KM MARCHA

A portuguesa Inês Henriques conquistou este domingo a medalha de ouro nos 50 quilómetros marcha dos Mundiais de atletismo, que decorrem em Londres, juntando ao troféu o novo recorde do mundo, que já lhe pertencia.

6

FREDERICO MORAIS É O PRIMEIRO PORTUGUÊS NUMA FINAL DO CIRCUITO MUNDIAL DE SURF

Frederico Morais tornou-se esta quinta-feira no primeiro português a chegar à final de um campeonato do circuito mundial de surf, ao qualificar-se para o "heat" decisivo da etapa sul-africana, ao vencer o brasileiro Gabriel Medina.

8 JÉSSICA AUGUSTO VENCE MARATONA DE HAMBURGO A portuguesa Jéssica Augusto venceu hoje a maratona de Hamburgo, na Alemanha, garantindo mínimos para os Mundiais de 2017, que se vão disputar em Londres.

A atleta lusa correu a distância em 2:25.30 horas, a mais de um minuto da sua melhor marca pessoal (2:24.25), mas claramente dentro da marca pedida para os Mundiais (2:32.00).

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PORTUGAL É CAMPEÃO EUROPEU DE SURF Mais um dia de ouro para a modalidade, num ano de 2017 impressionante. A juntar ao título coletivo, que Portugal já vencera em 2011, a seleção nacional ganhou quatro dos cinco títulos individuais que estavam em disputa.

DOROTEIA PEIXOTO VENCE MARATONA DE DUSSELDORF

A portuguesa Doroteia Peixoto venceu a Maratona de Dusseldorf, terminando a corrida com a marca de 2h32m00s (tempo líquido de 2:31.56).

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CONQUISTA DO OURO NO EUROPEU DE SUB20 EM 2017

na Roménia, com uma vitória memorável ante a Espanha com um ensaio já nos momentos finais de jogo, “coroando” as gerações de 1997 e 1998 com a honra mais alta de sempre para Portugal em termos de torneios de formação. Ao conquistar este 1.º lugar, Portugal também recebeu o “direito” de participar no próximo Mundial “B”/Trophy a realizar no Uruguai neste Agosto-Setembro.

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VERA NUNES VENCE MARATONA DE ZURIQUE

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A atleta do Benfica Vera Nunes venceu este domingo a Maratona de Zurique, na Suíça, completando a distância em 2:34.17 horas. Vera Nunes, de 37 anos, retirou assim quase três minutos à sua melhor marca pessoal, que tinha sido estabelecida em Milão em 2016. .

FERNANDO PIMENTA SAGRA-SE CAMPEÃO DO MUNDO EM K1 5000 METROS NOS MUNDIAIS DE CANOAGEM O português Fernando Pimenta sagrou-se hoje campeão do mundo de K1 5.000 metros, ao vencer a prova dos Mundiais de canoagem que decorrem em Racice, na República Checa.

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JOANA VASCONCELOS E FRANCISCA LAIA CONQUISTAM PRATA EM K2 200 As portuguesas Joana Vasconcelos e Francisca Laia conquistaram hoje a medalha de prata no K2 200 metros nos Europeus de canoagem, que se estão a disputar em Plovdiv, na Bulgária.

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CRISTIANO PEREIRA CONQUISTA OURO NOS MUNDIAIS PARALÍMPICOS

O atleta português Cristiano Pereira conquistou hoje a medalha de ouro da prova dos 5.000 metros da categoria T20 (deficientes mentais) dos Campeonatos do Mundo de atletismo do Comité Paralímpico Internacional (IPC), que decorrem em Londres.

16 JOÃO PEREIRA SAGRASE CAMPEÃO EUROPEU O português Tiago Ferreira, ao serviço da Seleção Nacional/Liberty Seguros, conquistou o Campeonato do Mundo de Maratonas BTT (XCM), em Laissac, França.

O viseense concluiu os 90 quilómetros, muito duros, com 3130 metros de acumulado de subida, em 4h01m57s.

17 MIGUEL OLIVEIRA VENCE GP DA MALÁSIA DE MOTO2 O português Miguel Oliveira (KTM) venceu este domingo o Grande Prémio da Austrália de Moto2 e ascendeu ao terceiro lugar no Mundial de motociclismo de velocidade, após a 16.ª prova campeonato.

DESPORTO E AMBIENTE EM PERFEITA HARMONIA