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| Bio del autor | Correo al autor | Correo a MTI | Sitio mediationworks.com Los medios alternativos de resolución de conflictos
El 15 de Diciembre de 1999, los venezolanos mediante referéndum, adoptamos una nueva Constitución en la cual se estableció que "La ley promoverá el arbitraje, la conciliación, la mediación y cualesquiera otros medios alternativos para la solución de conflictos", consagrando definitivamente dichos procedimientos en nuestro país y dejando ya por sentado que la conciliación y la mediación, son medios que si bien es cierto, tienen características que los asemeja profundamente, son en verdad diferente. Contempla además la Constitución vigente que "la ley organizará la justicia de paz en las comunidades". Es necesario señalar que el arbitraje, la conciliación y la justicia de paz, ya formaban parte del ordenamiento legal del país. A tal efecto el arbitraje, se encuentra normado en el Código de Procedimiento Civil, desde hace muchos años, e inclusive es objeto de una ley especial promulgada en 1998, y que se denomina Ley de Arbitraje Comercial. Asi mismo la conciliación está instaurada en diferentes cuerpos legales, tales como, el Código de Procedimiento Civil, en el cual se contempla como uno de los medios de auto composición procesal, en el Código de Comercio, en la Ley del Trabajo, en la Ley Orgánica de Procedimiento Penal, asi como en la Ley Orgánica de Justicia de Paz, que establece tribunales y jueces de paz, para resolver conflictos comunitarios, y que poco a poco, han tomado auge con muy buenos resultados. La Ley de Arbitraje Comercial es sumamente moderna, y establece que mediante una cláusula compromisoria, dentro o fuera del cuerpo del contrato, las partes acuerdan que en caso de conflictos, este se dirimirá por medio de arbitraje, que puede ser institucional o independiente y de derecho o de equidad, permitiendo que los contratantes elijan el numero de árbitros, el cual siempre deberá ser impar, el lugar dentro o fuera del país, e inclusive el idioma en que se va a ventilar el arbitraje. La decisión del o los árbitros no es apelable, pero si admite recurso de nulidad, cuando no se ha cumplido con las normas procedimentales que la ley contempla, como por ejemplo cuando la parte contra la cual se invoca demuestre que una de las partes estaba afectada por alguna incapacidad al momento de celebrarse el acuerdo de arbitraje. El laudo arbitral, cualquiera que sea el país en el que haya sido dictado, será reconocido por los tribunales ordinarios como vinculante e inapelable, y tras la presentación de una petición por escrito al Tribunal de Primera Instancia competente será ejecutado forzosamente por este sin requerir exequatur, según las normas que establece el Código de Procedimiento Civil para la ejecución forzosa de las sentencias. La mediación es un procedimiento poco conocido en Venezuela no obstante en los ultimos meses se ha despertado gran interés por el tema por ser más flexible, informal, breve y económico que el arbitraje, por lo que está destinados a ser utilizado con mayor frecuencia una vez que los abogados y los ciudadanos en general, se familiaricen con este procedimiento y se promulgue una ley especial que lo norme junto con la Conciliación. Prácticamente en todos los países latino americanos, hay leyes sobre la materia, pues se considera que es necesario darle fuerza legal al acuerdo de las partes, para garantizar su cumplimiento. En los
Estados Unidos de América, el auge de a mediación es muy grande y para quienes pudiesen pensar que este procedimiento es una herramienta que tiene mayor utilidad en grupos sociales con diferentes características que las nuestras, les acoto que en los tres estados donde la mediación tiene mas éxito en dicho país, son Florida, Texas y California, entidades donde, es de todos conocido, viven millones de latinos. Volviendo la mirada hacia nuestros vecinos, ambos procesos se manejan con éxito, por ejemplo en Colombia desde hace mas de 10 años, as mismo en Argentina, Brasil, Ecuador, Perú, Costa Rica, Guatemala, México, es decir en casi la totalidad de los países latino americanos, se utiliza con mayor o menor preponderancia la mediación y la conciliación. El hecho cierto, es que los medios alternos de resolución de conflictos están con nosotros y aquí se quedan. Como ya se mencionó la conciliación está incluida en el Código de Procedimiento Civil, según el cual los jueces en cualquier estado del juicio, antes de la sentencia, pueden llamar a las partes para conciliar la querella, actuando el juez como conciliador. No obstante, se ha usado muy poco, tal vez porque los jueces están educados para sentenciar y los abogados están formados para litigar, por lo tanto, se hace difícil aprovechar la oportunidad para llegar a un acuerdo satisfactorio. En el mundo empresarial la mediación es una nueva forma de enfocar los conflictos, tanto internos como ínter empresariales. Su auge en este medio se debe a la incidencia que esta nueva metodología tiene en el logro de los objetivos de optimización, pues evita problemas dentro de la empresa, ya sea por los empleados entre si o con la gerencia. Por otra parte capacita para manejar e interrumpir potenciales diferencias con los clientes, que pueden desembocar en juicios costosos e interminables. Entre las ventajas del proceso encontramos que preserva la relación entre las personas involucradas en la disputa, ayudándolas a resolver el problema manteniendo su capacidad de autodeterminación y de continuar una relación que ha sido afectada circunstancialmente. Es necesario destacar que estos medios son alternativos, más no substitutivos de la justicia ordinaria, inevitablemente habrá disputas que tendrán que ser decididas por un tercero, llámese árbitro o juez. Nos hemos trazado como objetivo de esta columna promover los procesos que hemos descrito, de forma que los profesionales del derecho y el público en general, entiendan que cuentan con una herramienta pacifica, que les permite antes o dentro del mismo litigio, resolver los conflictos, con la ayuda de un tercero llaméese conciliador, mediador o arbitro. Autor: Oscar J. Franco O. Abogado Conciliador Presidente Centro Venezolano de Conciliación y Mediación Tel: 7626658-7627775 Fax: 7630454
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| Bio del autor | Correo al autor | Correo a MTI | Sitio mediationworks.com Diferentes alternativas para mediar los conflictos
En nuestro articulo del mes pasado hicimos un análisis de los elementos y ventajas de la mediación, en esta ocasión nos referiremos a su clasificación. El mediador coopera con las partes para que alcancen una solución mutuamente beneficiosa y resuelvan su conflicto, lo que les permite dedicar sus recursos personales y económicos a actividades más productivas. La flexibilidad de la mediación ha traído como consecuencia que los estudiosos de la materia y los profesionales que la practicamos, le hayan dado toques personales, que poco a poco han provocado diferentes estilos de mediar, estos a su vez se han transformado en tendencias actualmente definidas en tres grandes grupos a saber: Facilitadora, Evaluadora y Transformadora. La sociedad ha reconocido en los medios alternativos de resolución de conflictos, una herramienta de inmensa utilidad, que no es propiedad absoluta de las disputas de origen legal, por lo que además existen áreas especializadas de mediación tales como corporativa o gerencial, escolar y comunitaria entre otras. La mediación facilitadora considerada como tradicional, se caracteriza por que el mediador toma control del proceso a fin de que las partes, con su asistencia o facilitación (sic), ejerzan su poder de buscar y analizar opciones para solucionar el conflicto. El mediador no hace recomendaciones ni dá opiniones personales y mucho menos influye sobre la decisión de las partes. Como parte de su labor debe asegurarse de que si se logra un acuerdo, los involucrados contemplen consecuencias que tendrá, no solo para ellos, sino para terceros como por ejemplo: hijos, cónyuge, empleados, socios etc. Los mediadores facilitadotes no necesitan tener conocimientos específicos sobre la materia objeto de la disputa, lo cual contrapone con la mediación evaluadora, en ella las partes sienten necesidad de que el mediador sea conocedor y hasta experto en la materia objeto de la disputa, por lo tanto tiene la capacidad para opinar y evaluar la conveniencia de las diferentes opciones para encontrar la solución. El mediador evaluador puede influir e inclusive modificar la decisión final. Normalmente este tipo de mediación se utiliza en casos que ya están siendo litigados y el mediador es un profesional del derecho o un experto en la materia objeto de la disputa, quien proactivamente, evalúa con las partes y sus abogados las vías más eficaces de resolver el problema. Conviene señalar que ambas corrientes se basan en conceptos distintos en cuanto al abordaje a la mediación, hay quienes piensan, incluyendo al articulista, que no es necesario y puede ser hasta inconveniente que el mediador tenga conocimientos específicos sobre la materia objeto del conflicto ya que la neutralidad e imparcialidad del mediador puede verse comprometida, puesto que analiza condiciones, circunstancias y hasta responsabilidades en el proceso de negociación que esta facilitando. Existe el riesgo de que un mediador evaluador se transforme en "juez o en arbitro", dentro del proceso y no pueda evitar la tentación o verse conminado a emitir una opinión que influya para que las partes que adopten la solución que él mediador consideró la mas acertada. No es difícil concluir que mediante la aplicación de esta forma de mediar, las partes pierden precisamente lo que la mediación como proceso debe garantizarles, es decir, su autodeterminación, o sea la capacidad que tienen de tomar su propia decisión. No obstante, cuando los interesados exigen que dentro de la mediación este presente un experto en la materia, podemos acudir a un comediador, es decir una persona no necesariamente entrenada como mediador y que coopera para dirigir el proceso. Por ultimo tenemos la mediación transformadora, que profundiza el papel facilitador del mediador, ya que este no solo le reconoce a las partes su capacidad para resolver, sino que les insta a reconocer y aceptar las necesidades, peticiones y puntos de vista de la contraparte, como validas y como consecuencia de la naturaleza íntima del conflicto. La idea es cambiar así la actitud combativa de las personas, para que sean ellas y no el mediador, quienes controlan el proceso. Esta corriente pretende que las personas no solo se beneficien de la mediación particular al
resolver la disputa, sino que utilicen los conceptos que han absorbido del proceso, en confrontaciones futuras. Del análisis de estas tres clasificaciones se desprende que la mediación es un proceso sencillo en cuanto su finalidad de buscar una solución, pero complejo en cuanto a lo que se refiere al entrenamiento, profesionalidad y a la responsable actuación del mediador. Considero necesario dejar sentado que aunque la mediación puede y debe ser utilizada por los profesionales de diferentes disciplinas y muy especialmente por los abogados, como un recurso valido para cumplir con su misión de orientar y ayudar a su cliente en la búsqueda de la solución de una controversia, si no lo logran conviene que recurran a mediadores profesionales debidamente entrenados en áreas como expresión gestual, conflictologia, negociación, técnicas de conciliación y mediación, control del proceso y por supuesto que entiendan y mantengan los principios éticos del mediador. Autor: Oscar J. Franco O. Abogado Conciliador Presidente Centro Venezolano de Conciliación y Mediación Tel: 7626658-7627775 Fax: 7630454
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| Bio del autor | Correo al autor | Correo a MTI | Sitio mediationworks.com Su MAAAN se convirtió en su PAAAN
MAAAN son las siglas de MEJOR ALTERNATIVA ANTE UN ACUERDO NEGOCIADO, me explico, una de las partes en un conflicto decide adoptar una alternativa de solución, que considera es mucho más acertada, beneficiosa y conveniente para sus intereses sin tomar en cuenta la opinión de la otra parte. Esta decisión puede tomarla antes o en el curso de las negociaciones. Como contrapartida al concepto anterior surge el PAAAN, es decir la PEOR ALTERNATIVA ANTE UN ACUERDO NEGOCIADO, es el riesgo que se corre al tomar la decisión de no negociar o de suspender las negociaciones, porque se piensa que se encontró una solución en la cual la otra parte no participa. Obviamente, en ambos casos, las consecuencias de esta decisión pueden no ser tan beneficiosas como se pensaba. Coloquialmente hablando "Es peor el remedio que la enfermedad". Veamos algunos ejemplos: Ud. solicitó aumento de sueldo, el jefe inicialmente se lo negó, y se han reunido tres veces para negociar sin llegar a un acuerdo. Ud se enoja y recuerda que el otro día Martínez le ofreció una sociedad, lo cual rechazó porque en realidad le gusta su trabajo y no estaba dispuesto a arriesgar su capital en una sociedad. En vista de la actitud de su jefe, llama a su amigo quien le ratifica la oferta y como Ud. está molesto y decepcionado de su jefe, renuncia al trabajo. De ahora en adelante seré mi propio jefe, se dice. Le participa su decisión a su esposa quien se alarma con la situación pero confía y le apoya en su decisión. Cuando se
reúne con Martínez se da cuenta que el análisis financiero de la empresa tiene errores conceptúales graves y que la empresa debe una suma importante al banco, al punto que su aporte solo servirá para cubrir la deuda, además el flujo de caja no le garantiza una entrada fija mensual y no podrá cubrir sus gastos mensuales. Para colmo su esposa ya no esta tan contenta con la idea. Su MAAAN se convirtió en su PAAAN. Segundo ejemplo: El Sr. Sutano le debe una suma considerable de dinero y tiene más de un año sin pagársela, lo cual le ha causado daños graves en su empresa, consulta con su abogado este le aconseja negociar la deuda, pero Ud. insiste en demandar. Pasan 2 años el juicio sigue en primera instancia y no ha cobrado ni un centavo. El negocio prácticamente quebró, por lo que decidió bajar la Santamaría, su abogado en vista de que no le canceló los honorarios, se los intimó y ahora Ud. esta demandado. Su MAAAN se convirtió en su PAAAN. Tercer ejemplo: El Sr. Fulanito fue un empleado responsable durante 28 años, pero ya está viejo, distraído y no rinde lo esperado, al punto que un contrato esencial se cayó, porque Fulanito, según su percepción, descuidó al cliente. Ud. lo despide pero su contador calcula que debe pagarle una cantidad millonaria en prestaciones laborales. El Sr. Fulanito le causó graves daños a la empresa, por lo tanto o acepta lo que le ofrezco o le retengo sus prestaciones. ¡ES UNA CUESTION DE HONOR! sino le gusta ¡QUÉ ME DEMANDE! para eso lo tengo a Ud. que es un tronco de abogado laboral. El Sr. Fulanito, como no tiene para pagar un abogado, aceptó lo que le ofreció, aunque ambos sabían que era injusto el cálculo. El resto de sus empleados ante el maltrato que Fulanito recibió, se sienten inseguros e inclusive el Sr. Mengano, el gerente de ventas que Ud. tanto apreciaba renunció y acepto la oferta de su competidor más fuerte. Peor aún en su medio se corrió la voz de lo injusto que fue con Fulanito, lo cual no es de extrañar porque todo el mundo "sabe" que en realidad su carácter es volátil y por lo tanto en los negocios, no se puede confiar en Ud. Su MAAAN se convirtió en su PAAAN. En los tres ejemplos una de las partes tomó la decisión que consideró era su mejor alternativa antes de llegar a un acuerdo negociado. Los hechos demostraron lo contrario. El Dr. William Ury en su libro ¡Supere el No!, nos aconseja identificar nuestro propio MAAAN y tratar de identificar el de la otra parte, para tener una idea del reto a que se enfrenta y para evitar subestimar o sobreestimar a la otra parte. Cómo evitar que su MAAAN se convierta en su PAAAN, será el tema del próximo artículo. Autor: Oscar J. Franco O. Abogado Conciliador Presidente Centro Venezolano de Conciliación y Mediación Tel: 7626658-7627775 Fax: 7630454
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Cómo evitar que su MAAAN se convierta en su PAAAN Para el lector que no tuvo la oportunidad de leer el artículo anterior, repito los conceptos claves. MAAAN son las siglas de MEJOR ALTERNATIVA ANTE UN ACUERDO NEGOCIADO, me explico, una de las partes en un conflicto decide adoptar una alternativa de solución, que considera es mucho más acertada, beneficiosa y conveniente para sus intereses sin tomar en cuenta la opinión de la otra parte. Como contrapartida al concepto anterior surge el PAAAN, es decir la PEOR ALTERNATIVA ANTE UN ACUERDO NEGOCIADO, es el riesgo que se corre al tomar la decisión de no negociar o de suspender las negociaciones, porque se piensa que se encontró una solución en la cual la otra parte no participa. De los tres ejemplos que abordamos en esa oportunidad, resumiré el siguiente: Ud. solicitó aumento de sueldo y el jefe se lo negó, se enoja y recuerda que el otro día Martínez le ofreció participación en su empresa, lo llama y él le ratifica la oferta y Ud. renuncia al trabajo. Cuando se reúne con Martínez se da cuenta que el negocio no marcha como le había dicho, en realidad está al borde de la quiebra. Su MAAAN se convirtió en su PAAAN. Para evitar que esto suceda es imprescindible que al analizar las diferentes alternativas para tomar una decisión se esfuerce en oír los puntos de vista de la otra parte en el conflicto. Nuestra naturaleza humana en la inmensa mayoría de los casos nos lleva a pensar que si estamos envueltos en una disputa, la razón esta de nuestro lado y la responsabilidad por hechos que la provocaron, recaen sobre los hombros de la o las otras personas. Esta presunción suele cegarnos ante la posibilidad de sentarse a conversar con la otra parte, al suponernos dueños de la verdad. El problema consiste que en realidad somos dueños de nuestra verdad, la cual no necesariamente y comúnmente coincide con la apreciación que tienen los demás del mismo conflicto. Es curioso que si nos vemos envueltos en el desafortunado incidente de una colisión con nuestro vehículo, una de las primeras cosas que hacemos es llamar por celular a el esposo, la esposa, el mecánico, el corredor de seguros para notificarles que "ME CHOCARON". Difícilmente uno les dirá que venía distraído hablando por el mismo celular y se encontró con el otro carro parado en el tráfico. No digo que todos actuemos de la misma manera, pero me atrevo a asegurar que en la mayoría de los veces nuestra reacción natural es traspasar la responsabilidad. Para que su mejor alternativa no se convierta en la peor, antes de adoptarla oiga los puntos de vista de la otra parte y su percepción del problema, y del proceso que piensa utilizar para resolver el conflicto. Es muy posible que de ese intercambio se entere de situaciones que a lo mejor conocía parcialmente o desconocía en su totalidad. Es posible que su jefe le haya negado el aumento porque no estaba contemplado en el presupuesto, sin embargo uno de los ejecutivos empieza su año sabático y el automóvil que usaba puede ser ahora para Ud. con todos los gastos de manutención incluidos, además dentro del presupuesto está contemplada la matricula de la escuela de los 3 niños del ejecutivo, pero como Ud. solo tiene 2 niños en edad escolar, el dinero sobrante puede ser utilizado para los libros y gastos de transporte escolar. El aumento se negociaría y se presupuestaria para el nuevo año contable.Tristemente Ud. no se enteró de nada de eso porque renunció y se asoció con Martínez, quien le pidió 30 millones para enderezar el negocio. Los abogados esencialmente se constituyen en negociadores del conflicto de sus clientes, en el análisis del caso están obligados a explorar las diferentes aristas legales de la disputa, sin embargo es sumamente importante esforzarse en oír los alegatos de la otra parte ANTES de tomar la decisión de la acción que se va intentar. Estamos conscientes que en ocasiones esta comunicación no existe, pero la experiencia enseña que un gesto conciliatorio siempre es bien recibido. No cuesta nada llamar al colega apoderado de la contraparte para invitarlo a una reunión amistosa con el fin de analizar la situación. No piense que es una señal de debilidad de su parte ni de quien le llama con dicha proposición. Véalo como una excelente oportunidad para sondear posiciones e intereses. Concluyo citando a la mediadora argentina Ada Lucia Francetic "¿Cuál es la
formación de un abogado? ¿Qué profesionales son los que forjamos en las distintas facultades? Suelo decir a mis alumnos que los abogados tenemos un único remedio para todo mal: el pleito. ¿Qué sucedería si nuestro médico nos recetara la misma píldora para toda enfermedad? Deberíamos admitir que la píldora es mágica o que nuestro médico poco sabe. Y así siento respecto del litigio adversarial: el litigio es mágico o los abogados sabemos poco". Autor: Oscar J. Franco O. Abogado Conciliador Presidente Centro Venezolano de Conciliación y Mediación Tel: 7626658-7627775 Fax: 7630454
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| Bio del autor | Correo al autor | Correo a MTI | Sitio mediationworks.com El abogado negociador
Los profesionales del derecho utilizan todos los conocimientos adquiridos en los salones universitarios, para lograr ya sea judicial o extrajudicialmente, la resolución del conflicto de sus clientes, de la manera más eficiente, preservando los derechos que consideran inherentes al reclamo o la defensa de su punto de vista legal. Los abogados en el ejercicio de sus labores, se ven en la imperiosa necesidad de negociar con las partes contrarias e inclusive con sus mismos clientes, diversos aspectos delicados del caso y en muchas ocasiones lo pertinente a los honorarios profesionales. Sin embargo, a los estudiantes de leyes, dentro de los recursos académicos que reciben, muy poco o nada se dedica a impartirle, las reglas básicas y las técnicas necesarias para negociar. Por el contrario, el abogado producto de su formación y de la litigiosidad social, tiene como paradigma destruir por todos los medios legales posibles a su contraparte. Esta última palabra, en si misma refleja el carácter hostil de las relaciones de las personas envueltas en un conflicto, que ha llegado a la instancia judicial. En diversas ocasiones, algunos colegas nos han señalado que recurren a la negociación, como elemento esencial de su ejercicio profesional. Muy complacidos les preguntamos cuál es la metodología negociadora que usan, a lo que responden " Muy sencillo, introduzco la demanda, obtengo la medida de embargo y después llamo a la contraparte, o mejor practico el embargo y allí negocio". Ante tal planteamiento, le preguntamos a los colegas litigantes cuantos de esos acuerdos se han cumplido. La respuesta es contundente, muy pocos, sí acaso uno que otro. Analicemos la situación, una persona aceptó un compromiso constreñido por la amenaza de un embargo o peor aun frente al abogado demandante, el juez, el secretario y demás funcionarios del tribunal, sin contar la presencia física de camiones y en ocasiones apostamiento policial. ¿Quién no intenta buscar una solución inmediata a este grave dilema? Ese es el momento en que el demandado acepta compromisos denominados irracionales, en
los cuales se conviene en pagos, entregas, plazos y condiciones que se sabe son imposibles de cumplir. La única idea en la mente del demandado / embargado es suspender la medida a como de lugar. Ahora bien ¿ Qué ganó, en verdad, nuestro amigo el litigante? Pareciera que mucho, pues doblego a su enemigo y aparentemente obtuvo una solución para su cliente. ¿Es en el fondo productivo ese acuerdo?. Si para cuando se venza el plazo convenido para el pago, la otra parte incumple, qué hace el abogado ¿repite el proceso?. No negamos que en ocasiones muy puntuales, es necesario utilizar estos métodos que por lo demás son, desde el punto de vista procedimental, valederos. Sin embargo, pensamos que en la gran mayoría de los casos el esfuerzo se disipa ante el incumplimiento del compromiso irracionalmente adquirido y se convierte en gastos, desgaste personal, pérdida de tiempo y desilusión del cliente y el abogado cuando ven frustrada su idea, de que solucionaron el conflicto. Tampoco pretendemos invocar la peregrina idea que todos los casos son negociables y susceptibles de un arreglo amistoso. Negociar conlleva técnicas y tácticas absolutamente definidas, la tendencia del ejercicio del derecho en la actualidad, es la de utilizar las técnicas que conduzcan a negociaciones colaborativas a fin de lograr acuerdos distributivos. En otras palabras, negociar sin basarse en presiones ni consideraciones de adversarios acérrimos, con el objetivo de lograr soluciones que las personas envueltas en el conflicto puedan y quieran cumplir, pues consideran que es beneficioso para todos. Ahora bien, si los abogados en términos generales, aparte de condiciones particulares innatas, no poseen las herramientas ni los conocimientos de técnicas apropiadas, cuáles serían los pasos básicos a seguir ante una negociación. Antes que nada dedique unas horas a estudiar, existen muchísimos libros sobre la materia y constantemente se dictan cursos y seminarios, especializados en el tema. Puntualmente, le recomendamos los siguientes pasos: establezca su agenda negociadora y manténgala, reúnase con su cliente y establezcan aspiraciones realistas, identifiquen los temas álgidos de la negociación ya que lo inteligente es negociar primero las diferencias consideradas suaves y avanzar hacia los aspectos más duros, en ningún caso deben hacerse señalamientos de culpabilidad, evite la tendencia a extenderse en los planteamientos, reconozca las concesiones que surjan por pequeñas que sean, no presione decisiones inmediatas e inconsultas, evite los compromisos irracionales inclusive los que este tentado a asumir usted mismo, de ser necesario acepte acuerdos parciales, en caso de llegar a un acuerdo definitivo, asegúrese que todos entienden perfectamente su contenido y sus consecuencias y por favor ESCRIBALO!!!! Autor: Oscar J. Franco O. Abogado Conciliador Presidente Centro Venezolano de Conciliación y Mediación Tel: 7626658-7627775 Fax: 7630454
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| Bio del autor | Correo al autor | Correo a MTI | Sitio mediationworks.com Diez ideas para negociar efectivamente
El abogado en el ejercicio de su profesión negocia constantemente con su contraparte e inclusive con sus clientes. En el artículo del mes pasado hicimos referencia a algunas medidas que conviene tomar antes de sentarse a discutir los términos de una negociación. En esta oportunidad analicemos algunas ideas que consideramos pertinentes adoptar como táctica en la propia negociación. Imagínese que representa a uno de los cónyuges en la separación de cuerpos y bienes de la comunidad conyugal. Obviamente, se entablarán múltiples reuniones para limar las asperezas y afinar los detalles que culminarán en una separación por mutuo consentimiento. Mientras más entienda el proceso de negociación más lo podrá usar a su favor, a continuación encontrará unas estrategias básicas que le permitirán mejorar sus posibilidades de conseguir lo que desea, ya sea en negociaciones propias del ejemplo o en otros escenarios, pues las técnicas funcionarán por igual. Primero: No plantee nuevas exigencias cada vez que consiga algo a su favor. Esto solo creará la sensación que usted nunca queda satisfecho y que esta negociando de mala fe. Piense acerca de lo que quiere y expréselo de manera clara Segundo: Reconozca y agradezca cuando logre una concesión de la otra parte. Tercero: No se coloque en posiciones extremas, con la idea de ceder durante la negociación. Esto lo puede llevar a una escalada negativa, con el riesgo que ambas partes se estanquen en sus puntos de vista. Cuarto: Búsquele solución a algún punto que en la negociación parece no tener solución, antes de avanzar a otro tema. Pregúntele a la otra parte si piensa que algún aspecto de su solicitud es aceptable y si lo podría evaluar en algún otro momento, o si hay algún cambio que usted puede hacer en su propuesta, o si pudieran hacer un arreglo a cambio de una concesión. Por ejemplo, "A mi cliente le gustaría pasar estas vacaciones de semana santa con los niños.¿Podría hacer este cambio en sus planes si ella cede las navidades y año nuevo? Quinto: De antemano identifique algún beneficio para el otro cónyuge en la propuesta que le va a hacer. "Si los niños se quedan con su esposo durante las vacaciones escolares, Ud. podrá hacer las reparaciones de la casa sin que ellos se vean afectados. Sexto: Si se le hace una petición que le parece descabellada y totalmente irrealizable, en vez de atacar, pregúntele a la otra parte calmadamente, como piensa que se puede lograr tal propuesta. Por ejemplo, ¿De dónde va a salir el dinero para solventar esa deuda, cómo se va a conseguir el dinero para hacer los pagos de la casa, qué va a pasar con los niños en las vacaciones? Al usar un enfoque al estilo del "Detective Colombo", usted sigue la lógica de su cónyuge, y va aclarando cada punto; continué hasta que sea obvio lo irrealizable de la petición o usted logre aclarar todas sus dudas. Séptimo: Prepárese para cualquier objeción. Pregúntele al otro cónyuge si estaría dispuesto a considerar una idea aunque usted sabe de antemano no va a aceptar. Por ejemplo, "Yo sé que Ud no quieres vender la casa por ahora y entiendo sus razones, pero podría escuchar acerca de la oferta de compra, que se ha recibido?" Octava: No olvide lo importante que es para la otra parte sentirse bien y mantener su auto
estima en alto. Si alguien se siente ofendido o atacado no va a hacer ninguna concesión. Novena: No use tácticas de "lo tomas o lo dejas". Esto arrincona al otro, crea sentimientos de hostilidad. Décimo: Trate de entender la ansiedad que esta escondida detrás de una actitud de rechazo a una petición que parece razonable. Cualquier rechazo implica algún miedo o amenaza afectiva de algún tipo. El propósito de estas técnicas de negociación es el de obtener los beneficios de ganancias a corto plazo y por etapas, los objetivos a largo plazo, en relaciones donde la interdependencia se mantiene aunque se rompa la relación, son sumamente importantes. Recuerde que la mayoría de las parejas que se separan tienen hijos, en cuyo caso pueden disolver el vinculo matrimonial, pero de por vida tendrán hijos en común. Autor: Oscar J. Franco O. Abogado Conciliador Presidente Centro Venezolano de Conciliación y Mediación Tel: 7626658-7627775 Fax: 7630454
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| Bio del autor | Correo al autor | Correo a MTI | Sitio mediationworks.com Si, te oigo (pero, no te escucho)
"Hola Oscar, ¿Como te sientes?", me preguntó un amigo hace unos días, "Hola, la verdad me duele un poco la cabeza porque tengo gripe desde"…, intente responderle. Mi amigo me interrumpió y me dijo "Gripe, eso no es nada, enfermo estuve yo la semana pasada, que pase siete días en cama, con fiebre, escalofríos y ni siquiera un trago me pude tomar el 31 para celebrar el año nuevo y bla, bla, bla, bla, bla. Mientras el hablaba yo pensé que él no estaba interesado en mi y en realidad, como sus problemas de salud no me concernían, le oí sin prestarle atención. Nos despedimos sin saber como estábamos ninguno de los dos. ¿Cuantas veces le ha sucedido a Ud. lo mismo?, o lo que es peor ¿Cuantas veces ha sido Ud. quien hace una pregunta, sin realmente estar interesado en escuchar la respuesta? Me atrevo a asegurar que en muchísimas ocasiones hemos vivido ambas experiencias. No es lo mismo oír que escuchar, para ilustrar el concepto se dice que se oye con los oídos, pero se escucha con el cerebro. Escuchar, entendiendo, asimilando y calibrando lo que la otra persona nos dice, es esencial para mantener una comunicación eficaz. Todos hemos vivido la frustración de que no nos hayan entendido lo que hemos dicho, porque no nos han prestado atención consciente o inconscientemente. Cuando mi amigo me preguntó como estaba, oyó pero no escucho mi repuesta, ya sea porque en realidad no le interesaba o estaba tan frustrado por su propio
problema de salud que lo que quería era desahogarse. La verdad es que la mayoría de las personas están más interesadas en hablar que en escuchar, ya que consideran que lo que tienen que decir es tan importante y sabio que merece completa atención y si a Ud. se le ocurre interrumpirle, inmediatamente le dicen "Déjame hablar, así no podemos conversar". Tristemente, para muchos el diálogo es un acto mediante el cual la presencia del otro es necesaria para oírle y aceptar lo que se le dice. No obstante, la única manera que uno tiene para enterarse de lo que piensa la otra persona, es escuchándole y eso solo se logra si nosotros nos callamos. En repetidas ocasiones los clientes le manifiestan a su abogado, que en el fondo el problema consiste en que la comunicación con su cónyuge, acreedor, deudor, inquilino, arrendatario etc., es muy mala o simplemente no existe, en cuyo caso el abogado esta en la obligación abrir los canales que conduzcan a reestablecer el diálogo. Solo así podrá negociar con éxito ya que podrá conocer las posiciones, intereses y expectativas de la otra parte. Obviamente, cuando las personas enfrascadas en un conflicto se comunican efizcamente, las posibilidades de resolver la disputa son muchísimo mayores, que cuando no se entienden. Sin embargo, en la mayoría de los casos se discute en base a posiciones y no intereses, en consecuencia se adoptan actitudes intransigentes, en las cuales no se cae en un diálogo de sordos, ya que las personas si se oyen pero no se escuchan. La forma que cada uno de nosotros internalizamos y exteriorizamos nuestra reacción frente a un problema que nos afecta sentimentalmente o patrimonialmente, es por supuesto, diferente de acuerdo a como percibimos el problema, como nos afecta, cuales son nuestras habilidades para enfrentarlo, cual es el grado de tolerancia y como influyen nuestros, valores, educación, cultura, nacionalidad, género, terceros etc. Uno de los principios básicos de la mediación y la conciliación es facilitar la negociación entre las partes, existen numerosas técnicas para darle fluidez al proceso de comunicación entre las personas enfrentadas en un conflicto, todas encaminadas a abrir las puertas del entendimiento. El mediador es la tercera parte en el conflicto, absolutamente neutral e imparcial, por lo tanto puede analizar las diferentes aristas de la situación con la frialdad de la neutralidad, pero con la calidez que le proporciona el objetivo de que las partes lleguen a un acuerdo que les proporcione beneficios mutuos y la tranquilidad de haber dejado atrás una situación que les causaba dificultades y angustias. El mediador está entrenado para abrir espacios de comunicación, mantener y de ser necesario restablecer el respeto entre las partes y a ayudarles a reconocer que frecuentemente lo que queremos no es lo que necesitamos para resolver un conflicto. La mediación es una herramienta a disposición del abogado y con la ayuda del mediador puede encontrar la solución no adversarial del conflicto de sus clientes, mediante el uso de técnicas de negociación colaborativa, que le permita a las partes y al abogado expresarse proactivamente, escuchar asertivamente, indagar eficientemente y callar oportunamente. Autor: Oscar J. Franco O. Abogado Conciliador Presidente Centro Venezolano de Conciliación y Mediación Tel: 7626658-7627775 Fax: 7630454
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Estoy sumamente preocupado, me escribe un lector. Soy gerente general de una importante empresa, en la cual el jefe de compras con 17 años en la compañía y el nuevo administrador tienen serios problemas personales, cuyos detalles desconozco, no se hablan y el departamento funciona muy mal, los reportes quincenales que me entregan son un desastre, mal redactados y reflejan desorden en las adquisiciones de insumos vitales para la empresa. El presidente de la empresa me ordenó que los llamara y les dijera que o solucionan el problema o uno de los dos sería despedido. Comencemos el análisis del problema, resaltando que comúnmente cuando se habla de conflictos dentro de una empresa, lo que primero viene a la mente son disputas obrero patronales, derivadas de divergencias en contratos colectivos, con la intervención sindical de rigor. Obviamente todas las empresas, instituciones públicas o privadas, con o sin fines de lucro, en fin todas las organizaciones, están dirigidas y manejadas por personas que son susceptibles a todo tipo de conflictos dentro y fuera de sus lugares de trabajo. Sabemos que los conflictos constituyen un componente natural de nuestras vidas, por lo tanto es lógico que entre los individuos que laboran en una determinada empresa surjan conflictos personales. ¿Piensa Ud. que las diferencias personales entre empleados, pueden incidir en la productividad de la empresa? En caso de que haya contestado afirmativamente, tiene un 95% de probabilidades de estar en lo correcto. Los conflictos personales traen diferentes consecuencias que representan riesgos y daños para la empresa y para los propios empleados, se habla de violencia laboral sicológica representada por la presencia de amenazas, rumores, chismes y calumnias etc., con el fin de perjudicar reputaciones personales y profesionales Igualmente encontramos violencia física, de diversa intensidad. Una encuesta realizada por Integra Realty Resources Inc, en Octubre de 1999. donde participaron 2.305 adultos, reflejó que los participantes en sus lugares de trabajo habían tenido contacto con violencia física en los siguientes porcentajes: 42% presenciaron abusos verbales o gritos, 29 % personalmente incurrieron en dicha actitud, 17%, sufrieron depresión y llantos por circunstancias relacionadas con el trabajo, 10% intencionalmente dañaron, conocen de daños, robaron o sabotearon premeditadamente maquinarias, muebles o activos de la empresa, 5% presenciaron o recibieron agresiones físicas en sus lugares de trabajo, 1% agredieron físicamente a un compañero de labores. En cuanto al costo derivado del ausentismo laboral, en un estudio realizado en la comunidad europea, se concluyó que el ausentismo relacionado con problemas de salud (en la mayoría de los casos de estrés y problemas digestivos) aumentó en 34% de los trabajadores expuestos a amenazas y maltratos por parte de sus jefes. Para el caso de que se piense que estos problemas están circunscritos a países desarrollados, me veo en la triste necesidad de recordar los hechos que ocurrieron en Venezuela hace unos meses, cuando un industrial que despidió de su empresa a un obrero, fue asesinado, por un sicario contratado por el trabajador, como venganza. Al amigo lector que me consultó, le respondí que los conflictos entre el personal de una empresa deben ser enfrentados por la gerencia proactiva y decididamente. Un método altamente efectivo lo constituye la Mediación Gerencial, mediante la cual los gerentes pueden utilizar las técnicas y herramientas que usamos los mediadores privados, para que los empleados con conflictos que afectan su productividad, puedan con la ayuda del gerente ejerciendo las funciones de mediador, reunirse para solucionar el problema de trabajo. La mediación gerencial no tiene como objetivo solventar los problemas personales entre los empleados, lo que le interesa al gerente es que los empleados rindan lo esperado, las disputas personales quedan a un lado. La Mediación Gerencial funciona con mucho éxito y se basa en el hecho de que existe una relación de interdependencia entre las partes en conflicto, puesto que trabajan juntos, en la misma empresa, dependen de sus trabajos para subsistir, están interesados en avanzar dentro
de la organización y no les conviene que problemas personales mermen su productividad. Desde el punto de vista del gerente, la mediación gerencial, le brinda la excelente oportunidad de oír a ambos empleados hablar frente a frente del problema, buscar y encontrar soluciones propias, sin afectar los intereses de la empresa. Cuántas veces se toma la decisión de despedir a un empleado porque disminuyó su efectividad en el trabajo, como resultado de peleas internas, pensando en "cortar por lo sano" y lo que se hace es "amputarle" a la empresa los beneficios que proporciona un trabajador honesto, dedicado y conocedor de la empresa, pero que no pudo manejar eficazmente una disputa personal con un compañero de trabajo. El entrenamiento adecuado del gerente para que se desempeñe como mediador de conflictos en su organización, le proporciona herramientas para aprender a identificar cuando los problemas en su empresa se originan por conflictos interpersonales, a colaborar con sus empleados para identificar las verdaderas causas del conflicto, a adquirir los conocimientos necesarias para analizar la naturaleza de la disputa y por último a reconocer que los conflictos dentro de la empresa cuestan dinero ya que afectan la productividad del empleado, su desempeño y hasta su estabilidad laboral. Autor: Oscar J. Franco O. Abogado Conciliador Presidente Centro Venezolano de Conciliación y Mediación Tel: 7626658-7627775 Fax: 7630454
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| Bio del autor | Correo al autor | Correo a MTI | Sitio mediationworks.com Alternative dispute resolution in Venezuela
On December 15, 1999, the Venezuelan people, by means of referendum, approved a new Constitution, which even changed the name of the country, from Republic of Venezuela to Bolivarian Republic of Venezuela. The Constitution also establishes "The law will promote arbitration, conciliation, mediation and any other alternative means for the solution of conflicts", recognizing definitively these procedures in our country and separating conciliation and mediation, thus accepting that even though they have very similar elements, are different in reality. The brand new Constitution also contemplates, "The law will regulate the justice of peace in the communities". It is necessary to point out that arbitration, conciliation and justice of peace, were already part of the legal codification of the country. Arbitration was regulated in the Code of Civil Procedure, and it was object of a special law promulgated in 1998, denominated Commercial Arbitration Act. Likewise, conciliation is established in different legal acts, such as, the Code of Civil Procedure, in which it is contemplated as one of the means of the parties to voluntarily terminate court litigation. It is
also found in the Code of Commerce, in the Labor Law, in the Organic Law of Penal Procedure. Being used in the latter as means to achieve restitution agreements, a form of monetary compensation by the aggravating party to the aggravated one in criminal acts such as robbery, putting an end to the criminal procedure. Conciliation is also addressed in the Organic Law of Justice of Peace that establishes courts and judges of peace, in order to solve community conflicts. Mediation, however, is not a very well known procedure in Venezuela. Nevertheless in the last months the interest has increased. professional mediators, coming from Colombia, Spain and the United States of America, as well as Venezuelan mediators trained in the U.S.A., have given lectures and training seminars. Next January 2001, a 4 days international judicial forum, dedicated exclusively to the study of alternative dispute resolution, will be held in the city of Barquisimeto. In Venezuela, the Center for Arbitration and Mediation of the Chamber of Commerce of Caracas, has received funds from the Interamerican Bank of Development, to promote alternative dispute resolution. The American Venezuelan Chamber (VenAmCham) recently inaugurated the Center for Arbitration and Conciliation. The goal of both centers is to do institutional arbitration, mediation and conciliation. Also, the Venezuelan Center of Mediation and Conciliation was established this year and its main objective is to offer its private and services to the public in general by independent mediators. The Venezuelan Commercial Arbitration Act is extremely modern. Arbitration may be institutional or independent. Institutional arbitration is conducted through the arbitration centers. Independent arbitration is any such regulated by the parties without the participation of the arbitration centers. An arbitration agreement may be in the form of an arbitration clause in a contract or in the form of a separate agreement. Under the arbitration agreement the parties bind themselves to submit their disputes to the resolution of arbitrators and therefore waive their right to judicial relief. Arbitration agreements exclude remedy from ordinary jurisdiction. Arbitration may be conducted at law or in equity. The former must observe legal provisions in order to issue the awards. The latter shall proceed freely, according to the convenience and interests of the parties, mainly with regard to equity. Should the parties fail to indicate the type of arbitration, the Arbitrators will be deemed Arbitrators at law. The parties are free to agree on the place of arbitration. Failing such agreement, the arbitral tribunal taking into account the circumstances of the case, including the convenience of the parties, shall determine the place of arbitration. The parties are free to agree on the language or languages to be used in the arbitral proceedings. The parties shall determine the number of Arbitrators, to be uneven in every case. Failing such determination, the number of Arbitrators shall be three (3). The only appeal possible against the award is the action to have it declared void; there are several causes to do it. For instance when the party against whom it is invoked was not given proper notice of the appointment of an arbitrator, or of the arbitration proceedings that so require notification, or was otherwise unable to present his case. An arbitral award, regardless of the country of its rendition, shall be recognized by the Venezuelan ordinary jurisdiction as binding and unappealable, and upon application in writing to the competent Court of First Instance, shall be mandatory, enforced by the latter without need of an exequatur, pursuant to the rules established by the Code of Civil Procedure regarding the mandatory enforcement of judgements. Institutional arbitration has not been used much. independent arbitration is more popular. Private arbitrators decide a good number of contracts that contemplate arbitration for dispute resolution. All the contracts
subscribed by the oil industry, vital for Venezuela since it represents the main source of the country's revenues, contain arbitration clauses. However, it is considered that mediation and conciliation are more flexible, informal, brief and economic than arbitration,. and expected to be used more frequently by lawyers and general public, once they familiarize themselves with these procedures. A special law is needed to regulate them; just as it does in practically all the Latin American countries. It is considered that a law is necessary to guarantee compliance of the agreement. It has already been mentioned that conciliation is included in the Code of Civil Procedure. A judge, at any stage of the trial, before rendering the decision, can order the parties to a conciliation act; the judge takes part as mediator/conciliator. However, alternative dispute resolution has been used very little, perhaps because the judges are educated to pass their decision and the lawyers are educated to litigate. Therefore, it is difficult for them to take advantage of the opportunity to reach a satisfactory agreement. In the XXXVI Conference of the Inter-American Bar Association, held in Panama last June, it was resolved to urge Law Schools to include alternative dispute resolution in their curricula. In order to train the new generations of lawyers and judges, making them understand the benefits of these processes so they can use them as a valid tool to solve conflicts. It is necessary to emphasize that these means are alternative, and not meant to substitute ordinary justice, inevitably there will be disputes that will have to be litigated and decided by a third party, be it a judge or an arbitrator. It is important to highlight that in the new Venezuelan Constitution, it is said that resolutions that are adopted within the country's integration treaties, are considered part of the Venezuelan effective legal system and with direct and preferable application to the internal legislation. Most of the international treaties use mediation and arbitration as alternative means of conflict resolution. Therefore making even more important, teaching of the appropriate use of these means, so that the representatives of the countries can use them positively to achieve satisfactory agreements. Autor: Oscar J. Franco O. Abogado Conciliador Presidente Centro Venezolano de Conciliación y Mediación Tel: 7626658-7627775 Fax: 7630454
Mediation Training Institute International Resources for managing workplace conflict COMO MEDIR OS CUSTOS FINANCEIROS DO CONFLITO ORGANIZACIONAL por Daniel Dana, Ph.D. Mediation Training Institute Latinoamérica "Recursos para administrar conflitos no local de trabalho" Endereço: http://www.mediationworks.com/mti/latino/index.html E-mail: mtila@mediationworks.com ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ Conflito organizacional não administrado é, talvez, o maior custo ainda passível de
redução nas organizações hoje e provavelmente o último a ser reconhecido. Estima-se que mais de 65% dos problemas de desempenho resultam de relações deterioradas entre funcionários não de deficiências de nas habilidades e motivação dos trabalhadores. As relações interpessoais no trabalho são um campo fértil de onde podem brotar os conflitos. As empresas são lindos jardins onde estão plantadas variedades de ervas daninhas prontas para exaurir os recursos da organização. Vamos, agora, examinar como essas ervas daninhas minam a saúde financeira e a vitalidade da empresa. Este capítulo pode ser usado como um instrumento de administração dos conflitos na sua empresa.* Use a folha de trabalho colocada no final do capítulo com as instruções a seguir para calcular os custos estritamente financeiros incorridos em função de determinado conflito, sem considerar o seu impacto na qualidade do ambiente de trabalho e da satisfação das pessoas. Instruções Primeiro, identifique um conflito que lhe seja muito familiar, ou por participar dele ou por ter a oportunidade de observá-lo de perto. Pode ser um conflito que ainda exista ou um que já esteja solucionado. Defina-o com uma frase ou uma palavra chave para que você possa ficar centrado naquele conflito em particular. Os "fatores de custo" listados na folha de trabalho são as principais formas de um conflito gerar custos. Nem todos os fatores são relevantes para todos os conflitos, mas todo conflito gera custos por diversos desses meios. Analise o conflito perguntandose com respeito a cada fator o seguinte: "O conflito tem/teve o efeito de ..... ?" Se a resposta for "sim" calcule os custos em dólar da maneira aqui sugerida e lance o valor no espaço adequado. Depois, some os valores na coluna para calcular o custo total. Fator 1: Tempo perdido Invariavelmente, o conflito tira a atenção do empregado de atividades produtivas onde ele, de outra maneira, usaria seu tempo produtivamente. Um estudo clássico de administração, "A Survey of Managerial Interests with Respect to Conflict" ( Uma pesquisa do interesse gerencial em conflito), de Kenneth W. Thomas e W. H. Schmidt, publicado no Academy of Management Journal em junho de 1976 revelou que aproximadamente 30% do tempo de um gerente típico é gasto administrando conflitos. Um estudo mais recente, "Managers as Negotiators" ( Gerentes como negociadores, de Carol Watson e Richard Hoffman, publicado na Leadership Quarterly de julho de 1996) mostrou que 42% do tempo dos gerentes é gasto chegando a acordos com outros gerentes e funcionários em siutações de conflito. Calcule o tempo perdido por cada pessoa da equipe envolvida pelo conflito. Faça isto usando o valor do salário mensal ou anual do funcionário, acrescido de obrigações
sociais e benefícios (50% de acréscimo pode ser uma boa estimativa). Por exemplo: digamos que cada empregado gastou 40 horas durante um período de seis meses em função de um conflito ocorrido no seu setor de trabalho. Digamos que o salário anual de cada um é de $40,000. Quarenta horas correspondem a uma semana de trabalho, o que representa um cinquenta avos do salário anual, que geralmente corresponde a dois terços da remuneração anual. Assim, o valor em dolar do tempo perdido pelos empregados é de $4,615.38. Fator 2: Perda da qualidade das decisões Decisões tomadas sob condições de conflito são sempre inferiores às tomadas dentro de um clima de cooperação. Duas são as principais razões. Primeiro, sabemos que boas decisões são tomadas com base em informações objetivas em quantidade e qualidade. Se a informação não é dada ou está distorcida por quem a detém (o que quase sempre acontece quando os detentores da informação estão em conflito com o tomador de decisão ), a decisão tomada não pode ser a melhor possível. Segundo, se o conflito é entre pessoas que dividem a autoridade para tomada de decisão, como no caso de decisões de uma equipe de trabalho, a decisão pode estar contaminada pela luta de poder entre essas pessoas. Nesta situação, um cálculo exato do custo financeiro é provavelmente impossível. Mas, pergunte-se: "Que oportunidades foram perdidas em função de decisões fracas que foram afetadas pelo conflito e o que poderia ter sido ganho se a decisão correta tivesse sido tomada?" Levando em consideração essas influências nas decisões tomadas por pessoas afetadas pelo conflito, calcule seu custo e coloque o valor na folha de trabalho. Coloque um número conservador, pois o custo real pode ser variável e incerto. Orientação: 50% do impacto em dolar das decisões tomadas durante a situação de conflito (e.g., calcule $2500 se a equipe estiver decidindo a compra de um equipamento de $5000.) Fator 3: Perda de empregados qualificados As empresas investem nas habilidades de seus empregados por pagar um valor por sua contratação ou por treiná-los. Entrevistas de demissão revelam que conflitos crônicos não resolvidos respondem por pelo menos 50% das saídas de empregados da empresa. Conflitos são responsáveis por pelo menos 90% das demissões não justificadas, com a provável excecão das decorrentes de demissão em escala devido a downsizing ou reestruturação. A Raytheon Corporation demonstra que substituir um engenheiro custa 150% do seu salário anual, em função dos custos de perda de produtividade, comissões de recrutamento, tempo de entrevista, salário do pessoal de RH, orientação e treinamento. Assim, substituir um empregado que ganha anualmente $40,000 representa um custo de $90,000. Se um ou mais empregados deixaram a sua empresa pelo menos em parte em função do conflito que você está analisando, calcule os custos para a sua empresa.
Por exemplo, usando números conservadores, digamos que um funcionário pediu demissão e que sua decisão foi em apenas 50% devido ao conflito. Usando os números da Raytheon, o número será a metade de $90,000, ou seja, $45,000. Fator 4: Reestruturaçãao Muitas vezes, o fluxo de trabalho é alterado numa tentativa de se reduzir a interação entre empregados em conflito. Infelizmente, o trabalho reestruturado é geralmente menos eficiente que o original, que teria sido satisfatório se os empregados em conflito pudessem trabalhar juntos. Assim como no Fator 2, é impossível precisar a ineficiência resultante, mas o seu cálculo subjetivo deverá ser razoável. Novamente, lance um valor conservador na sua folha de trabalho. Orientação: 10% do somatório dos salários dos empregados cujas relações foram reestruturadas pagos durante o conflito. Exemplo: lance $8000 se quatro empregados, cada um dos quais ganhando $40,000 anualmente, tiverem sido realocados em grupos de trabalho diferentes por ujm período de seis meses. i.e., (($40,000 X 4)/10)/2). Motivo: O valor financeiro do empregado (i.e., "recursos humanos") para um empregador para desenvolver algum trabalho é, por definição, praticamente equivalente ao seu trabalho. Se o trabalho precisar ser reestruturado para controlar conflito interpessoal, as relações decorrentes do trabalho reestruturado certamente não serão as melhores alocações de recursos humanos. Fator 5: Sabotagem/roubo/danos Estudos revelam uma correlação direta entre conflito e a quantidade de danos e roubos de equipamentos e estoques. E a sabotagem em processos de trabalho e esforço gerencial geralmente ocorre quando os empregados estão com raiva de seus empregadores. Muitos dos custos incorriedos neste ( ou por este) fator ou são escondidos do gerente ou desculpados como erros "acidentais"ou "imnadvertidos." É quase certo que este custo seja mais alto do que você imagina. Lance, novamente, um número conservador. Orientação: 10% do custo de aquisição de ferramentas, equipamentos e suprimentos que os empregados usem no seu trabalho. Examplo: $2500, se um operador de uma máquina de $20,000 se ele estiver insatisfeito com o seu supervisor ($2000 por descuido na operação e manutenção do equipamento, mais $500 por perda de matéria prima). Fator 6: Menos motivação Periodicamente, a maioria dos empregados vê sua motivação diminuida em função do estresse causado pelo esforço de conviver com "uma pessoa difícil." Como base de cálculo, use a produtividade que teria sido conseguida se o conflito não tivesse ocorrido. Depois, calcule um percentual de diminuição daquela produtividade. Multiplique este percentual pelo valor em dolar da remuneração total das pessoas envolvidas no conflito para chegar a um custo paara o Fator 6.
Por exemplo, digamos que a produtividade de três empregados diminuiiu em 20% por um período de três meses. Usando os menos números dos cálculos acima, a remuneração dos três foi de 3 X $60,000, ou $180,000. Como um quarto deste valor ($45,000) foi pago durante o período de três meses, o conflito custou para a empresa $9000. Factor 7: Absenteísmo O absenteísmo é associado a estresse decorrente de trabalho, principalmente quando associado a desentendimento entre trabalhadores. Este estresse, combinado com o desinteresse em saber o impacto da ausência no trabalho dos outros, leva os empregados a se decidirem por "um dia de folga", às vezes com a desculpa de uma doença. Além disto, a medicina tem demonstrado que quase todo acidente ou doença, desde uma infecção virótica a um cancer ou a um acidente de trabalho, são parcialmente "psicogênicos." Isto é, eles são causados em parte por condições psicológicas e emocionais. Você provavelmente não sabe qual o tempo perdido em funçào do conflito - com a possível exceção das suas próprias ausências. Ainda assim, você pode chegar a um valor com base na remuneração diária ou mensal dos envolvidos. Novamente, entre com um número conservador. Orientação: 10% dos salários anuais dos empregados em conflito. Examplo: $18,000 se todos os seis membros do departamento, cada um ganhando $25,000 anualmente, estão em conflito com seu supervisor, que ganha $30,000, durante todo o ano ($25,000 X 6) dividido por 10 + $30,000 dividido por 10. Fator 8: Custos de saúde Como foi mencionado no Fator 7, doenças e acidentes que exigem cuidados médicos são parcialmente psicogênicos, e o conflito contribui para sua psicogênese. Como a quantidade de sinistros afeta o prêmio pago ao seguro saúde pago pelo empregador, o este custo é indiretamente afetado pelo conflito. Calcule o percentual do componente psicogênico dos problemas médicos ocorridos enquanto o conflito que você analisa ocorria e multiplique este percentual pelo aumento do prêmio pago pelo seguro saúde da empresa. É, realmente, muito difícil chegar a um valor correto. Assim, entre também com ujm número conservador baseado nas informações de que você dispuser sobre eeste problema. Para encurtar caminho, lance 10% do valor que você lançou para o Fator 6, sobre motivação menor no trabalho, poia o estresse resultante de produtividade menor também se relaciona com nossas condições de saúde física. Qual é o custo total? Agora, some os valores de cada um dos oito fatores para chegar ao custo estimado total do conflito que você está analisando. Lembre-se de que este é o custo de apenas um conflito. E quantos outros aconteceram na sua empresa durante um ano? Repetindo esta análise em relação a outros conflitos, ou simplesmente multiplicando o
valor resultante da sua análise pelo número de conflitos, você poderá Ter uma compreensão bem melhor do conflito como um custo elevado do seu processo organizacional.
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ Folha de trabalho ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ Palavra-chave ou frase para identificar o conflito: ________________ Custos estimados de cada fator 1) Tempo perdido $_________ - salários/benefícios per hora/dia (150%) 2) Perda da qualidade das decisões $_________ - qualquer decisão tomada por você ou por outros, isoladamente ou em conjunto, sob influência do conflito 3) Perda de empregados qualificados $_________ - custo da perda de recursos humanos (150% da remuneração anual total) 4) Reestruturação $_________ - ineficiência do fluxo de trabalho redefinido para evitar conflito 5) Sabotagem/roubo/danos $_________ - equipamentos, processos de trabalho, reputações 6) Menos motivação $_________ - desempenho reduzido/produtividade - % de redução vezes salário 7) Absenteísmo $_________ - número de dias não trabalhados vezes o salário diário 8) Custos com saúde $_________ - estresse relacionado a conflito - aumento do prêmio de seguro saúde CUSTO TOTAL: $_________ ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ Cortesia de Mediation Training Institute International "Recursos para Administrar Conflitos no Local de trabalho" Endereço: http://www.mediationworks.com
E-mail: mti@mediationworks.com Translated by Marco Tulio de Freitas <mediar@gold.com.br>