Klar_til_start by Herning Kommune

Klar til start - BĂŚredygtige dagtilbud i Herning Kommune

KLAR TIL START

Ny struktur på børnenes hverdag • Byrådet vedtog 11. oktober 2011 en omlægning af strukturen på Herning Kommunes dagtilbud. • Målet med ændringerne er todelt - at sikre økonomisk og fagligt robuste daginstitutioner, og at fastholde service- niveauet for børnefamilierne. • Ændringerne skal være implementeret 1. august 2012. • Byrådsbeslutningen betyder, at antallet af daginstitutioner bliver reduceret. Nogle institutioner fusionerer, enkelte er lukket, nogle har etableret fælles ledelse med områdets skole og endelig er nogle institutioner ændret til SFO. • Samlet set vil de nuværende 78 daginstitutioner og SFO’er blive reduceret til 43. Derudover bliver to nuværende institutioner private, så der fremover vil være i alt tre private daginstitutioner og én puljeordning.

• En central brik i den nye struktur er øget fokus på ledelse som profession, og øgede krav til institutionslederne om fokus på strategisk ledelse, overordnet ansvar for faglige og personalemæssige samt administrative og økonomiske forhold. • I de nye daginstitutioner vil der langt de fleste steder være ledelsesteams bestående af institutionsleder og en eller flere pædagogiske ledere. • For at understøtte det øgede fokus på ledelse bliver der sat gang i flere projekter – for eksempel ” Ledelsen ved rattet” der blandt andet indeholder en 90-dages plan for de nye ledelsesteams. • Planen er, at tilbyde medarbejderne kurser længere fremme i processen.

KLAR TIL START

Dagtilbud under forvandling

Herning Kommunes dagtilbud er under forvaldling. Målet er at fremtidssikre området og at skabe både økonomisk og fagligt bæredygtige daginstitutioner – og dermed i sidste ende den bedst mulige hverdag for alle vores børn. Forvandlingen sker i tre faser. I fase 1 blev hele den oprindelige struktur med 78 institutioner sat i spil og Byrådet vedtog i oktober 2011 en ny struktur med færre og større enheder. Fase 2 har været et enormt planlægnings- og forandringsarbejde. Primært blandt ledere, medarbejdere og forældrebestyrelser.

Men også i Børn og Unge og i kommunens HR- afdeling, der har understøttet processen med redskaber, vejledning og konkret hjælp ude i de enkelte institutioner. 1. august tager vi hul på fase 3, når den nye struktur træder i kraft. Omdrejningspunktet for de første 90 dage bliver projektet ”Ledelsen ved Rattet”, som skal hjælpe institutionslederne godt i gang i den nye struktur. Men før vi sætter alle skibene i søen og tager hul på implementeringen, kan det være godt lige at stoppe op og gøre status over processen og nogle af de tanker, erfaringer og forhåbninger, der er.

I dette magasin kan du blandt andet læse om professionalisering af ledelsen på Fristedet og Haderup Skole, om samspillet mellem bestyrelse, ledelse og medarbejdere i Molevitten, om hvorfor det er vigtigt at give plads til følelserne i forandringsprocesser og om hvad udvalgsformand Joan Hansen tænker om processen. God læselyst – og tak for indsatsen! Jeg sætter meget stor pris på den ansvarlighed og det store engagement, der har præget processen.

Henrik Beyer Direktør i Børn og Unge

KLAR TIL START

Idrætsprojekt skabte Tag tyren ved hornene, kom op i helikopteren og vælg et fælles projekt som motor, lyder tre gode råd fra Børnehuset Stjernen. For godt to år siden valgte Tjørring Børnehave og Tjørring Børne- og Ungdomsgård at slå sig sammen til én ny, fælles institution med fællesnavnet Børnehuset Stjernen. Baggrunden for fusionen var et samarbejde med Tjørring Skole om at skabe et mere sammenhængende børneliv i et splinternyt kombineret skole og institutionsbyggeri, der var under planlægning. Dermed sidder den selvejende institution i dag med et par års erfaring i det, der for flere andre 4

institutioner i Herning Kommune først skal til for alvor at folde sig ud efter sommerferien. Nemlig kunsten at få to eller flere selvstændige enheder med hver sin kultur til at smelte sammen. Når institutionsleder Anders Pyndt ser tilbage, kan han få øje på i hvert fald tre gode råd: • Et fælles projekt er en konstruktiv motor for at skabe et nyt fællesskab • Tag tyren ved hornene • Kom op i helikopteren For Stjernens vedkommende blev fællesprojektet ”pædagogisk idræt” og ønsket om at bruge bevægelse aktivt i børnenes udvikling og trivsel.

- Vi kom jo med hver vores måde at gøre tingene på og skulle finde en ny, fælles vej. Og så valgte vi at bruge idrætsprojektet som en slags ”fælles tredje”, for at bære den nye kultur ind på en helt konkret måde, fortæller Anders Pyndt og fortsætter: - For eksempel har vi ved vores personalemøder haft en eller anden form for øvelse som opvarmning. Og der sker altså noget med en flok sammenbragte kollegaer, når de først har brugt 10 minutter på at bevæge sig, grine og måske også være i fysisk kontakt. Indtil nu har Børnehuset Stjernen fungeret fra fire forskellige adresser, og først fra august 2012 skal medarbejdere og børn dele hverdag under samme tag.

KLAR TIL START

fællesskab - Vi har været vildt heldige, at vores fusion også er knyttet op på en ny, fysisk ramme. Men for langt de fleste af de institutioner, der fusionerer nu, vil virkeligheden jo være, at de også vil fortsætte på flere matrikler, sådan som vi har gjort indtil nu.

- Set med bagklogskab kunne vi nok godt have undgået noget af den forvirring, der opstod blandt personalet i de to oprindelige institutioner, hvis processen havde været kortere og vi havde fundet det fælles fodslag tidligere.

Jeg tror ikke nødvendigvis at ambitionen skal være at skabe en helt ens kultur. Det gør ikke noget, at der er nuanceforskelle fra afdeling til afdeling. Det vigtige er, at vi overordnet set arbejder i samme retning. Og det er den, fælles platform, det er vigtigt at få etableret ret hurtigt, siger Anders Pyndt.

Blandt andet gav det usikkerhed blandt personalet, indtil der var valgt leder. Selvfølgelig er det en ubehagelig opgave, når man står med to ledere og kun skal ansætte den ene, men jeg tror ikke, det gavner at trække processen ud. Det er en af den slags situationer, hvor må man som leder og bestyrelse må tage tyren ved hornene, mener Anders Pyndt.

Og det bringer ham frem til det andet gode råd – nemlig at tage tyren ved hornene:

om at komme op i helikopteren i stedet for at træffe beslutninger, der er alt for meget baseret på følelser for den oprindelige konstruktion. - Hvis opgaven er at få denne nye, sammenbragte institution til at fungere med størst muligt udbytte for børnene, så nytter det jo ikke at sidde og prioritere, som om man stadig er en del af sin gamle institutionsbestyrelse, siger Anders Pyndt.

Hans tredje gode råd er til bestyrelsesmedlemmerne og handler

KLAR TIL START

- Det er jo en fed oplevelse, at vi rent faktisk kan finde ud af at samarbejde Der er kommet tryk på ”vi” i Molevitten. ”En positiv tilgang” er en vending, der dukker op i flere forskellige sammenhænge, når man i Hernings vestlige bydel spørger, hvad der har været bærende for den proces, der har forvandlet de tre selvstændige institutioner Paletten, Trekløveren og FDF Samvirkets Børnehus til den nye institution Molevitten, som er klar til at lette 1. august. De tre ledere, Kirsten Andersen, Solveig Nielsen og Tommy Troelsen er enige om, at noget af det, der har båret dem igennem de seneste mange måneders forberedelse af fusionen, er at de rent faktisk kan se flere fordele i at opgive deres selvstændige identiteter til fordel for en ny og fælles. Og at de tre svinger godt sammen og supplerer hinanden. - Det er jo en fed oplevelse at mærke, at vi tre, der tilfældig er blevet sat sammen i en kommunal strukturændring, rent faktisk kan finde ud af at samarbejde, smiler Solveig Nielsen. Måske er det ikke rent held, men lige så meget en proces, der er modnet over flere år. 6

Solveig Nielsen og lederen af naboinstitutionen Paletten, Kirsten Andersen, havde allerede for 5-7 år siden leget med tanken om at slå sig sammen, men dengang var beskeden fra forvaltningen, at de hver især var store nok til at håndtere datidens behov. Derfor blev det i nogle år mest til fælles aktiviteter på sportspladsen og noget med at bytte fritidshjemsbørn for at få muligheden for at lave rene drengeeller pigeaktiviteter. - På den måde har nogle af vores pædagoger jo også kendt hinanden gennem nogle år, og

det tror jeg har betydet noget i forhold til at vi nu skal fusionere, vurderer Kirsten Andersen. Da de politiske udmeldinger om ny struktur på daginstitutionsområdet begyndte at melde sig, slog de to ledere sig sammen med kollegaerne fra FDF Samvirkets Børnehus og Lindely. Siden besluttede Byrådet, at Lindely skulle lukkes helt, men at de tre øvrige var et godt match til en ny, samlet institution i vestbyen.Og så gik forberedelserne i gang. - Der har selvfølgelig været meget bøvl, frustrationer og

KLAR TIL START ting, der skulle gå op undervejs. Blandt andet var det et mentalt tilbageslag, at vi undervejs har skullet forholde os til en stor besparelse, som gør det svært for os at se, at fusionen kommer til at frigøre midler til de såkaldt varme hænder ude hos børnene. Men vores udgangspunktet har været, at vi godt kan se fordelene i for eksempel at kunne trække på en stor mængde viden hos hinanden, og at vi som ledere fremover rent faktisk får tid til ledelse, fortæller Tommy Troelsen. I den nye ledelseskonstruktion har de valgt, at de alle tre skal være en del af alle tre huse i stedet for hver især at bevare den daglige ledelse i ”sit gamle hus”. Det betyder, at Kirsten Andersen bliver overordnet leder for hele Molevitten, mens Tommy Troelsen og Solveig Nielsen bliver pædagogiske ledere for henholdsvis de store og de små børn i alle tre huse for at styrke en ny, fælles kultur. - Måske bliver vi nødt til at anskaffe os nogle Molevittencykler, så vi kan suse rundt mellem de tre adresser, griner de. Trine Madsen, der er tillidsrepræsentant for de omkring 60 medarbejdere i den nye institution, roser sin nye ledelse for evnen til at melde tydeligt, hurtigt og positivt ud hele vejen i processen. - Selvfølgelig har der undervejs været frustrationer i personalegruppen. Blandt andet

over at skulle miste den daglige leder, man kender. Men alle forandringer er jo svære, lige når man står i dem, og her hos os har det været tilladt at lufte sine frustrationer undervejs. Samtidig kan vi jo godt se, det er en gave, at vi i den nye struktur faktisk får tre ledere, der har tid til at støtte op om vores faglige udfordringer, sparre med, arbejde med nye løsninger og finde ny viden, siger Trine Madsen. Både hun og hendes tre ledere peger også på en konstruktiv sammenføring af personalet som en vigtig faktor – uanset om det handler om at alle nu har ens jakker med fællesnavnet Molevitten på eller om de første fælles personalemøder i ”en rigtig god stemning”. - Det er jo skønt, at selv om vi er forskellige, så kan vi mærke, at vi har lyst til hinanden og den her proces, mener Trine Madsen. Torben Kristensen, der er bestyrelsesformand for den sammenlagte daginstitution, og som tidligere sad i bestyrelsen for Paletten, er enig med Trine Madsen i at den positive tilgang, de tre ledere under hele forløbet har lagt for dagen, er stærkt medvirkende til, at også de tre oprindelige bestyrelser er gået

konstruktivt ind i fusionen. - Vi kom med tre forskellige tilhørsforhold. På Ny Møllevej havde de udgangspunkt i FDF og Trekløveren var knyttet til Sct. Johannes Sogn, mens vi på Pa-letten ”bare var os selv”. Derfor var noget af det første, vi gjorde i den nye interim-bestyrelse, at blive enige om, hvilket tilhørsforhold, den nye institution skulle have, og at vi skulle tage de bedste beslutninger for den nye institution i stedet for at handle ud fra hvilken af de tre institutioner, vi nu engang selv havde rødder i. Så vi blev faktisk ret hurtigt til MoleVItten, fortæller Torben Kristensen, og lægger med et smil tryk på ”vi”et i det nye institutionsnavn. En anden ting, bestyrelsen besluttede, var at de tre oprindelige ledere ikke automatisk stod til at få lederjobbene i den nye, fælles institution, men at de rent faktisk skulle søge jobbene. - Det viste sig at være en rigtig god måde for os i bestyrelsen at få både et ejerskab til processen og et godt billede af alle tre lederes evner og personligheder, siger formanden.

KLAR TIL START

Størrelsen betyder noget Der er økonomiske fordele og mere fleksibilitet i at skulle drive én større enhed frem for tre mindre, mener Annemarie Skovbjerg Hansen, Børnehuset Solstrålen. Børnehaven St. Blicher, Børnehuset Bytoften og Skovbo smugtræner lidt i løbet af sommerferien. 1. august bliver de til den fælles institution Børnehuset Solstrålen, men allerede en måneds tid før fusionen hjælper de hinanden med at afvikle sommerferie.

- Hvor vi tidligere har skullet bruge fire medarbejdere i hvert hus til måske at være sammen med fem børn i en af de store ferieuger, slår vi nu opgaven sammen i et hus og sparer dermed timer. St. Blicher og Skovbo har gjort det gennem flere år med succes, og i år har vi så for første gang også Bytoften med. Og det, at medarbejderne kan holde ferie, mens børnene også gør det, kommer os til gode mandskabsmæssigt resten af året, fortæller Annemarie Skovbjerg Hansen, der er overordnet leder i Solstrålen.

Den fusionerede institution bliver arbejdsplads for 40 medarbejdere og kommer til at rumme mellem 210 og 248 børn fra vuggestue til 2. klasse. Alene lønbudgettet i den sammenlagte institution bliver på mere end 10 millioner kroner om året. - Og jeg er slet ikke i tvivl om, at det giver større bæredygtighed på sigt, at vi er blevet en større enhed. Jeg gør mig ikke de store forhåbninger om, at vi kan se store resultater i 2012. Der er trods alt kun fem regn-

KLAR TIL START

skabsmåneder. Men i løbet af 2013 og 2014 vil vi komme til at opleve en større fleksibilitet og mindre økonomisk sårbarhed. For eksempel betyder den større medarbejdergruppe, at vi kan trække på hinandens kompetencer og målrette vores uddannelse af medarbejdere, så der ikke nødvendigvis skal en af sted fra hvert hus. Vi bliver heller ikke helt så nemme at vælte økonomisk, hvis en medarbejder for eksempel bliver syg eller hvis vi en kort periode skulle opleve nedgang i antallet af børn, siger Annemarie Skovbjerg Hansen.

Et andet sted, Solstrålens leder håber at vinde lidt ekstra, økonomisk fleksibilitet, er på indkøb. - For eksempel har vi lige lavet ny aftale om rengøring i alle tre huse. Og der fik vi da en god pris ved at lægge hele opgaven i det samme rengøringsfirma. Selvfølgelig vil vi stadig have udfordringen med at drive tre huse med alt hvad det indebærer af udgifter til blandt andet vedligeholdelse og drift. Men jeg tror, der vil dukke nogle små fusionsgevinster op alligevel, håber Annemarie Skovbjerg Hansen.

Og så glæder hun sig til den nye hverdag, hvor hun skal udgøre ledelsesteamet sammen med de to pædagogiske ledere Johnny Steffensen og Mette Emil Jensen. - Det er en kæmpe styrke, at vi bliver tre om at holde overblikket. At vi kan sparre med hinanden om at fastholde mål, visioner og økonomi. For uanset om pengekassen er lille eller stor, er opgaven jo i bund og grund den samme: At bundlinjen stemmer, siger hun.

KLAR TIL START

Sammen bliver vi klogere Flere kollegaer at sparre med og mere plads til at specialisere sig er blandt fordelene i Klatretræet i Kibæk. Selv om Herning Kommunes strukturelle ændringer på dagtilbudsområdet samlet set først træder i kraft 1. august, har de to institutioner Bulderby og Trætoppen i Kibæk allerede været samlet i én institution under fællesnavnet Klatretræet siden 1. marts. Det var mest praktisk sådan, fordi Bulderbys leder Betty Holm ønskede at gå på efterløn, og der alligevel skulle træffes nogle ledelsesmæssige beslutninger. 10

Det betyder, at personalet i de to tidligere institutioner hen over foråret er begyndt på fælles personalemøder. Og allerede nu er de begyndt at mærke lidt til de fordele, der kan være ved at være flere om opgaverne. - Helt konkret var personalegruppen i Trætoppen ikke særlig stor. Det betyder, at det nogle gange kan være svært af nå andet og mere end de daglige rutiner. Især hvis der er sygdom og der skal dækkes ind. Her kan vi allerede mærke, at der er lidt mere luft nu, hvor vi er blevet flere; vi kan hjælpe hinanden, fortæller Nauja Ulsøe, der er leder i Klatretræet.

Flere af institutionens specialfunktioner kører med en medarbejder i hver af de to fysiske afdelinger – for eksempel er der sprogkoordinator begge steder, lige som der også er én i hvert af husene, der kan løse AKT-opgaver. Og sådan bliver det nok ved med at være. - Men indtil nu har ingen af os været uddannet i AKT, og det er noget, vi nu får plads til med den nye struktur, siger Nauja Ulsøe. Hun har gode forventninger til den faglige kvalitetsudvikling, der allerede så småt er i gang i mellem de to tidligere selvstændige personalegrupper.

KLAR TIL START

Blandt nye tiltag er, at halvdelen af årets personalemøder foregår med gruppearbejde på tværs af husene, så de medarbejdere, der for eksempel arbejder med førskolegrupper kan dele viden, hjælpe og inspirere hinanden med at løse problemstillinger og finde nye metoder. - Jeg håber, resultatet af vores fusion er, at vi bliver rigtig gode til at se os som en helhed og trække på hinandens viden i stedet for kun at kigge på vores egen lille gruppe eller føler, vi står alene med udfordringerne. Virkeligheden er jo den, at vi som institutioner kommer til at skulle rumme flere børn med særlige

behov i de kommende år. Og det kommer til at kræve mere af vores faglighed. Samtidig giver det os også større mulighed for at specialisere os, fordi den samlede personalegruppe er blevet større. Så også ad den vej bliver vi bedre rustet til at løse opgaverne, siger Nauja Ulsøe.

KLAR TIL START

Et lokalt kraftcenter Fagligt og socialt kompetente børn med oplevelsen af sammenhæng i hverdagen. Det er målet for den nye fælles ledelse af Haderup Skole og daginstitutionen Fristedet. For Erik Søgaard handler sammenlægningen af Haderups skole og daginstitution ikke om at skabe paladsrevolutioner eller banebrydende forandringer lige nu og her. Faktisk kan han godt være helt i tvivl om, hvorvidt børnene og deres forældre over hovedet vil mærke nogen forskel, når de to naboinstitutioner 1. august får fælles ledelse med ham ved roret. 12

I hvert fald vil de ikke mærke noget på den korte bane.

tråd gennem deres hverdag, siger Erik Søgaard.

Fristedets børn skal stadig både afleveres og hentes på Fristedet, hvor de også vil møde det pædagogiske personale, de kender. Og skolebørnene vil stadig have deres hverdag på skolen sammen med lærerne.

Han bliver med den nye konstruktion fuldtidsleder og har desuden i sit ledelsesteam skolens viceinspektør Per Larsen, og Lene Ruby som pædagogisk leder af Fristedet.

Men på den længere bane kommer både børn og forældre forhåbentlig alligevel til at høste gevinsten af strukturændringen.

Og den konstruktion forventer han sig meget af, fordi der netop bliver sat fokus på at ledelsen skal have tid og plads til netop ledelse …

- Når skole og daginstitution får fælles ledelse og fælles fokus på den overordnede ramme, skulle det jo gerne smitte af på børnenes oplevelse af en rød

- Helt lavpraktisk er det sådan, at vi på skolen kan byde ind i fællesskabet med nogle administrative ressourcer, så den pædagogiske leder af Fristedet

KLAR TIL START

i Haderup ikke skal bruge sin tid på eksempelvis at betale regninger. Dermed får hun mere tid til det, der egentlig er hendes opgave: At varetage den pædagogiske ledelse i daginstitutionen, fortæller Erik Søgaard og fortsætter: - Som leder befinder du dig ofte i faglige eller personalemæssige dilemmaer, og jeg forventer, at vi til sammen kan give hinanden flere gode løsningsfacetter, fordi vi både fagligt og menneskeligt er meget forskellige. Efter sommerferien begynder den nye fælles ledelse også for alvor at kigge på, hvor personalet i de to huse med fordel kan sup-

plere hinanden. - Og det bliver nok den største ledelsesmæssige udfordring af dem alle, fordi der er meget stærke kulturer og stærke faglige forståelser blandt både lærere og pædagoger. Kan en lærers kompetencer for eksempel også bruges i Fristedet, hvis det samlet set giver den bedste udnyttelse af ressourcerne? Eller hvordan bruger man pæda- gogens faglige viden i skolehverdagen? Det tager vi hul på ved en fælles temalørdag til august, hvor spørgsmålet kommer til at lyde, hvor vi med fornuft kan blande kortene. Jeg tror det er vigtig for projektets succes, at alle kan se fornuften i nye tiltag, og at det ikke bliver en ren le-

delsesbeslutning, hvordan vi kommer til at samarbejde fremover, siger Erik Søgaard. Han drømmer om en fremtid uden faglige skel, hvor medarbejderne udnytter hinandens kompetencer på kryds og tværs. - Så vores børn bliver både socialt og fagligt dygtige, fordi vi arbejder sammen om målet, lyder lederens vision.

KLAR TIL START

Forandringer sætter gang i følelserne

Børn og Unge-forvaltningen har i samarbejde med HR været en gennemgående medspiller i daginstitutionernes forandringsproces. Både med en generel guide, individuel vejledning og som ”erfaringscentral”. Når vi laver gennemgribende om på måden at gøre ting på, er det vigtigt at have fokus på en helt masse faktuelle parametre. Der skal være et mål med forandringen, en tydelig struktur, økonomien skal beskrives og de fysiske rammer på plads.

Alt sammen ting, der groft sagt kan behandles i regneark og skemaer. Men da Byrådet vedtog, at hele Herning Kommunes daginstitutionsområde skulle have ny struktur, blev det samtidig besluttet, at forvandlingen skulle ske med hjælp fra den kommunale HR-afdeling, for på den måde også at få de menneskelige og følelsesmæssige aspekter med i processen. - Forandringer handler i høj grad om følelser. For eksempel kan medarbejdere komme til

at blokere for det nye af frygt for det ukendte og bekymring for, hvad der skal ske med dem selv. Det er helt naturlige reaktioner, som kommer, fordi vores urinstinkter fortæller, at vi skal være på vagt overfor det, vi ikke ved, hvad er. Mennesker ændrer ikke deres måde at gøre ting på, fordi de får analyser, fakta og regneark, men fordi de får vist en virkelighed, som påvirker deres følelser, fortæller Bo Bertelsen, der er afdelingsleder i HR Udvikling og fortsætter: - Den måde man bedst håndterer de mange følelser, som

KLAR TIL START

sættes i spil ved fusioner, er ved at tegne vejen og vise, hvor vi skal hen. Beskriv og fortæl om den nye drømme-daginstitution og hvad der kendetegner det sted, vi skal hen. Først når den enkelte medarbejder kan ”se den nye verden” og har forstået ”hvad det betyder for mig”, tør hun/han give slip på det gamle og ændre adfærd og handlinger og have mod til at bevæge sig mod fremtiden. For at fremtidssikringen af Herning Kommunes Dagtilbud skulle komme til at forløbe med størst mulig succes, lavede HR

en generel guideline som støtte for de forældrebestyrelser og ledere, der skulle i gang med blandt andet at slå institutioner sammen og ændre i ledelsesopgaver eller fysiske placeringer. Samtidig fik de enkelte institutioner tilbud om hjælp til at løse deres meget forskellige udfordringer.Uanset om det har været at skabe et godt ryst-sammen-forløb for en sammenbragt personalegruppe, rådgivning i ændrede ansættelsesforhold blandt medarbejdere eller hjælp til de interimbestyrelser, der har skullet ansætte ledere i et følelsesfyldt felt, hvor der har

skullet vælges mellem to-tre nuværende ledere. - Samtidig skete der jo også det, at vi i HR oplevede, at vi blev en slags samlingspunkt for viden. Når én institution løb ind i en problemstilling, kunne vi hjælpe med at kanalisere erfaringerne videre. Og det er jo rigtig god ressourceanvendelse, at vi ikke havde 80 institutioner, der hver især måtte opfinde den dybe tallerken selv hver gang, men i stedet har kunnet trække på hinanden, siger Bo Bertelsen.

KLAR TIL START

Alle har taget del i udfordringen

Udvalgsformand Joan Hansen er imponeret over forældrebestyrelser, ledere og medarbejderes engagement i at skabe en ny og mere bæredygtig struktur for Herning Kommunes dagtilbud Joan Hansen lægger ikke skjul på, at det for hende har været en både spændende og positiv politisk proces at stå bag den nye struktur på daginstitutionsområdet. - Som formand for Børne- og Familieudvalget kommer jeg meget rundt og snakker med institutioner og forældrebestyrelser. Og jeg kunne jo høre den samme historie rigtig mange gange. Historien om, at institutionerne var trætte af, at vi hele tiden justerede og skar ned over 16

en bred kam. Men som kommune stod vi med generelle, økonomiske udfordringer. Samtidig var der en skæv udvikling i børnetallet. Nogle steder var der alt for mange børn, andre steder for få. Der var store ønsker om renoveringer og ombygninger. Og nye krav til udvikling af fagligheden, blandt andet for at kunne håndtere den voksende gruppe af børn med særlige behov, fortæller Joan Hansen om sine oplevelser som udvalgsformand. For hende var der ikke tvivl om, at daginstitutionsområdet havde brug for en helt ny og bedre trimmet struktur, hvis man ønskede at vende udviklingen og skabe sunde og bæredygtige institutioner i stedet for langsomt at fortsætte udvandingen af området. - Jeg kan godt forstå, at de enkelte institutioner i begyndelsen var lidt skeptiske, for det var jo store forandringer, vi lagde op til med blandt andet halvering af antallet af institutioner og nye forventninger til ledelse og bestyrelsesarbejde. Og selvfølgelig tog den enkelte institution udgangspunkt i sig selv og den virkelighed, de kendte,

da de skulle forholde sig til den nye struktur. Men ret hurtigt begyndte både ledere, medarbejdere og bestyrelser at tage udfordringen op, og det har været vildt flot, roser Joan Hansen det store forandringsarbejde, der fra 1. august skal stå sin prøve. - Nu glæder jeg mig til at opleve effekten af strukturændringerne. Der er ingen tvivl om, at der i løbet af det første års tid stadig vil være meget nyt at forholde sig til. Men næste år ved denne tid er jeg sikker på at langt de fleste er med ude på den anden side. Det skulle gerne være sådan, at både forældrebestyrelser, ledere og personale oplever et mere stabilt fundament fagligt og økonomisk. Og at den nye struktur vil give dem nye muligheder for udvikling. I sidste ende er vi jo alle sammen optagede af det overordnede mål: At skabe den bedst mulige hverdag for vores børn, siger Joan Hansen.

Produceret af Staben Kommunikation for Børn og Unge juni 2012