Aula 9
Do Plano Estratégico ao Operacional “Não tenha medo de crescer lentamente. Tenha medo apenas de ficar parado.” Provérbio Chinês
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Planejamento estratégico – Conceitos e empregabilidade
• Segundo H. Igor Ansoff, autoridade mundial em planejamento e administração estratégica, o planejamento estratégico está baseado na análise de três aspectos fundamentais: – os problemas administrativos oriundos das situações operacionais, – os processos que devem solucionar esses problemas administrativos – variáveis que os envolvem.
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Planejamento estratégico – Conceitos e empregabilidade
• Toda empresa interage com o ambiente que a cerca por meio de dois tipos de comportamento, que, embora distintos, complementam-se para dar o caráter holístico que toda organização deve ter. – O comportamento operacional, • lucrar, realizando as operações de compra de matériasprimas e venda de seus produtos, aumentando a eficiência dos processos de produção e conquistando mais e mais mercados.
– O comportamento estratégico, • busca melhorar ou substituir os produtos ou serviços produzidos atualmente por outros que lhe dêem maior participação de mercado.
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Garantia do Futuro - Perenidade
Planejamento estratégico – Conceitos e empregabilidade
• Para Herbert Simon, a solução de qualquer problema de decisão, seja de ordem administrativa, científica ou artística, pode ter quatro etapas: – – – –
1. percepção de oportunidade ou da necessidade de decidir; 2. formulação das várias ações alternativas; 3. avaliação das alternativas quanto aos resultados; 4. escolha das alternativas que serão implantadas.
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Passos no modelo ANSOFF Visão esquemática do processo decisório na formulação de estratégias.
Regras de Decisão para busca e avaliação
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As forças que regem a competição entre as empresas – Michael Porter
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Roteiro para Planejamento Estratégico 1.
Definição da Missão da Empresa – Nesta etapa, deve ser criada uma identidade para a empresa, se elaainda não a tiver.
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Análise SWOT – Serão analisados os pontos fortes e os pontos fracos da empresa. A partir daí, serão montados dois planos. O primeiro para aproveitar seus pontos fortes e o segundo para reverter suas fraquezas ou prepará-la para conviver com elas o tempo que for necessário.
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Análise de clientes e mercados – É necessário analisar os clientes atuais e os clientes potenciais. Em quais mercados a empresa atua ou tenha pretensão de vir a atuar. Curvas de demanda, custos e preços.
4.
Análise da concorrência – analisar os principais concorrentes e criar planos de convivência, ataque ou defesa.
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Definição do statement estratégico – A definição do statement estratégico pode ser traduzida como criação dos objetivos estratégicos para os próximos três anos, com necessidade de revisálos a cada 12 meses.
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Roteiro para Planejamento Estratégico 6.
Criação do plano de três anos – desenvolver o plano para atingir os objetivos estratégicos estabelecidos anteriormente.
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Desdobramento do plano estratégico – Depois que o plano estratégico for criado, é necessário que se faça seu detalhamento a fim de alinhá-lo à realidade financeira da empresa.
8.
Análise financeira para adequação do Plano Estratégico – Com base no plano estratégico detalhado, será analisada a viabilidade econômicofinanceira para que se possa colocá-lo em execução.
9.
Alinhar o plano estratégico ao plano operacional – Hoshin – desdobramento do plano estratégico em plano operacional usando a metodologia Hoshin Kanri. • empregada por empresas no Japãc EUA e Brasil com muito sucesso.
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Roteiro para a implantação dos planos estratégico e operacional: – Criação do roteiro e cronograma de implementação do plano operacional.
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Princípios de Administração Estratégica 1. envolve o gerenciamento da estratégia de mercado e da organização e do relacionamento entre os dois; 2. tem como preocupação principal o gerenciamento da interface entre a organização e o ambiente que a cerca; 3. envolve antecipar, adaptar e criar mudanças tanto no ambiente como na organização; 4. é governada pela busca, incansável, das oportunidades de negócios; 5. reconhece que as oportunidades surgem no ambiente externo ou podem ser geradas no seio da organização e que em ambos os casos se realizam no mercado consumidor; 6. necessita que os riscos sejam assumidos, que a organização concorde em perseguir oportunidades antes que elas se materializem por completo; 7. e, muito mais, a forma como a organização deve inventar ou criar o futuro do que como ela deve adaptar-se a ele; 8. e um trabalho da organização- e não pode ser delegado a um grupo somente; 9. necessita da integração dos horizontes de longo e de curto prazo, o que quer dizer que o futuro que influencia a tomada de decisão atual faz com que essa mesma tomada de decisão leve a empresa a alcançar seus objetivos.
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Cenários – etapas de construção
1. entender profunda e corretamente o presente e o passado para poder juntar elementos necessários à criação dos cenários futuros; 2. descrever grande variedade de potenciais futuros a fim de ter cenários alternativos suficientes para a tomada de decisão; 3. delinear como esses futuros devem evoluir; 4. criar indicadores de progresso do plano construído com base nos cenários; 5. ligar os cenários a decisões específicas, a fim de que as soluções encontradas possam ser implementadas; 6. criar um elo entre o que foi aprendido e os procedimentos organizacionais que irão implementar os planos desenvolvidos durante a análise dos cenários.
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Planejamento Operacional
•
O planejamento operacional nada mais é do que o desdobramento do plano estratégico em ações que serão realizadas no dia-a-dia.
• •
Inúmeras metodologias que possibilitam ligar o plano de longo prazo (estratégico) às ações de curto prazo (plano operacional), e organizá-las de modo que possam ser cumpridas com a realização de cada meta colocada no plano.
•
Uma dessas metodologias chama-se Hoshin e foi desenvolvida, justamente, para que o elo entre o plano operacional e o plano estratégico não se perdesse quando do desdobramento do primeiro (o estratégico) em ações a serem realizadas pelo segundo (o operacional).
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Hoshin Kanri
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Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação
• Tecnologia da Informação só pode existir se a empresa tiver um plano estratégico. –
EX.: Centralizar ou descentralizar as operações de informática vai depender do tipo de estratégia que a empresa vier a adotar para se manter no mercado e isso vai determinar que tipo de tecnologia será adquirida
• É necessário saber se a empresa vai ou não usar os novos canais de comercialização, como a Internet, para saber em qual tipo de tecnologia investir. • É preciso entender não só a empresa e seus planos, mas, principalmente, como ela funciona.
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Relacionamento Cíclico
Pessoas. São todos os trabalhadores que participam da empresa. Funcionários diretos, indiretos, terceiros, consultores, executivos.
Processos. Conjunto de atividades que devem ser executadas para que a empresa cumpra sua vocação produtiva.
Tecnologia da Informação (TI). Nesse ponto do Modelo de Relacionamento Cíclico, ela deve ser tratada de forma abrangente.
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Relacionamento Cíclico
CRUZ, Tadeu. Manual de sobrevivência empresarial. São Paulo: Atlas, 1996.
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Relacionamento Cíclico Esses três elementos interagem para ajustar os mecanismos de produção, buscando atingir altas taxas de produtividade, fechando as lentes no ponto focal que é o cliente. Quanto mais cada uma das lentes, representando cada um dos elementos (Pessoas, Processos e TI), se sobrepuser às outras, mais foco estará sendo dado ao objetivo da organização: o cliente! Assim, o modelo ideal mostraria um único anel, tendo no centro o cliente. Entretanto, é utópico, além de não ser exatamente o melhor modelo de funcionamento para nenhum tipo de empresa
O excelente é inimigo do bom. O bom é o exeqüível!
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Modelo ideal de relacionamento.
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Desequilíbrios em Tecnologia da Informação.
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Desequilíbrios em Tecnologia da Informação.
Pessoas • falta de conhecimento do papel que desempenha na empresa gera um dos piores desequilíbrios, pois faz com que as pessoas tenham ao mesmo tempo tanto distúrbios comportamentais como funcionais; • falta de motivação para trabalhar e para assumir novos desafios. Esse desequilíbrio pode gerar um efeito contaminador de proporções difíceis de controlar. • falta de engajamento, ou porque o exemplo de pessoas sem motivação compromete todo o ambiente, ou porque existe deterioração geral do ambiente de trabalho.
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Desequilíbrios em Tecnologia da Informação.
Processos falta de organização. As atividades principais são confundidas com atividades de suporte e as atividades de suporte são confundidas com atividades de atendimento. falta de documentação do processo. falta de simplificação dos procedimentos. Sem organização e sem documentação, não há como simplificar processos. Sem simplificação, não há como ser produtivo.
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Desequilíbrios em Tecnologia da Informação.
Tecnologia da Informação falta de maturidade. falta de atualização.; falta de conhecimento. falta de entrosamento. falta de disponibilidade. falta de objetividade. falta de direcionamento.
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Desequilíbrios em Tecnologia da Informação.
Processos e Tecnologia da Informação. Tecnologia ultrapassada é tecnologia cara! Tecnologia desatualizada é tecnologia que atrapalha! Tecnologia desconhecida causa perda de oportunidade! Tecnologia desequilibrada causa prejuízo!
Tecnologia encostada encostada jamais jamais será será reutilizada! reutilizada! Tecnologia Professor: Conrado Frassini cfrassini@uol.com.br
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Relação do que foi planejado com o dia-a-dia da organização A aquisição e o uso de Tecnologia da Informação desnecessária, sem utilidade, cara etc. pode ser evitada. Estabelecer a relação entre o que foi planejado e o que será executado. Plano estratégico possa ser desmembrado em ações concretas (as metas) é necessário usar Tecnologia da Informação como instrumento de suporte ao desenvolvimento da organização tecnologia utilizada deve estar alinhada com o plano estratégico e diretamente ligada ao dia-a-dia da organização uma metodologia que possibilite planejar e executar um plano de Tecnologia da Informação e agir nas correções necessárias.
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Metodologia
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O rganizar. P lanejar. E xecutar. R evisar. A gir. R ealimentar.
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OPERAR • Organizar as necessidades para que cada uma delas possa ser considerada dentro de um contexto de importância e prioridade.
• Planejar cada uma das soluções com base na análise das necessidades. • Executar o plano sem atropelos. • Revisar periodicamente a execução do plano para que as correções de rumo sejam tomadas imediatamente às necessidades.
• Agir sobre toda e qualquer ocorrência. Jamais esperar que as soluções aconteçam por geração espontânea.
• Realimentar o plano original, atualizando-o com as correções que se fizerem necessárias.
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Princípio da Motivação Estratégica • O Princípio da Motivação Estratégica é o motivo pelo qual a Tecnologia da Informação adquirida foi escolhida ou desenvolvida. Esse motivo é o alinhamento da tecnologia com os objetivos da empresa. Uma Tecnologia da Informação escolhida sob o ponto de vista da Motivação Estratégica tem dois dos principais predicados, que qualquer tecnologia utilitária deveria ter:
¾o da oportunidade ¾o da funcionalidade Professor: Conrado Frassini cfrassini@uol.com.br
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PDSI
FIM
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