ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL
ÍNDICE PRIMERA PARTE: Análisis externo e interno ……………………………………… 1 1. Análisis externo ……………………………………………………….…………… 2 1.1. Entorno socioeconómico ………………………………………..………… 2 1.2. Mercado ……………………………………………………...………………… 4 1.3. Clientes …………………………………………………………………...……. 4 1.4. Competencia …………………………………………………………...………7 1.5. Provedores ……………………………………………………..……..………. 7 1.6. Posicionamiento ………………………………………………..….....………8 2. Análisis interno ……………………………………….……………………..……..9 2.1. Organigrama …………………………………………………..………..…….. 9 2.2. Funciones …………………………………………………………….………….10 2.3. Organos y responsabilidades ……………………………………………..10 2.4. Personal ………………………………………………………………………….10 3. DAFO ……………………………………………………..…………………………….15
SEGUNDA PARTE: Estructura Empresarial ……………………..……………….. 16 1. Contabilidad de CentroCentro……………………………….…………………18 2. Estrategia ……………………………………………………………..……………..18 2.1. Posicionamiento actual ……………………………………………….…..18 2.2. Estrategia corporativa ……………………………………………….…….18 2.3. Plan estratégico……………………………………………………...………19 3. Marketing Mix ……………………………………………………..……………….22 3.1. Producto ……………………………………………………….……………….22 3.2. Precio …………………………………………………………….……………..22 3.3. Distribución ……………………………………………………..…………….23 3.4. Promoción ……………………………………………………….…………… 23 4. Responsabilidad social empresarial ………………………….…………….24 4.1. Acciones ambientales ………………………………………..……………24 4.2. Acciones sociales …………………………………………….……………..25
PRIMERA PARTE
ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
1.Entorno socieconómico El ecosistema cultural de Madrid La relación existente entre cultura y desarrollo socioeconómico ha sido tratada por la sociología desde sus primeros inicios como disciplina nacida de las transformaciones industriales, económicas, sociales y políticas acontecidas en el último siglo. Las diferentes estructuras que conforman a cada sociedad presentan a su vez la materialización en el tiempo de dicha interacción y por tanto, a la hora de evaluar el desarrollo socioeconómico de una comarca, región, nación y/o sociedad es necesario analizar y diagnosticar la indisociable relación que existe entre cultura –valores, creencias, normas, rituales, símbolos, normas y costumbres y desarrollo socioeconómico.
Cada uno de los sectores que estructuran la producción y gestión de la cultura en la ciudad de Madrid (sector público, sector privado, tercer sector y el denominado “cuarto sector” ) interviene activamente en el ecosistema cultural madrileño y en su desarrollo y promoción, ya que de su coordinación y buen hacer depende la salud cultural de una ciudad o de un país. El importante tejido creativo de Madrid y el dinamismo de sus diferentes actores han favorecido que, en los últimos tiempos, se haya multiplicado el número de espacios dedicados al arte y la creación. La programación cultural asume un papel decisivo a la hora de reflexionar sobre la realidad de la cultura en la ciudadanía y conforma, junto a las infraestructuras y la producción de bienes y servicios, el elemento nuclear de su oferta. En el caso de Madrid, esta se define, entre otras características, por la vitalidad, dinamismo, diversificación y por ser cada vez más estructurada y de mayor calidad. Asimismo, Madrid es identificada como una capital cultural a la altura de otras capitales europeas por más de ocho de cada diez consumidores culturales y por más de nueve de cada diez personas entre la población residente.
Hoy Madrid cuenta con una de las concentraciones de instituciones culturales más importantes del panorama internacional. A lo largo de los paseos de Recoletos y del Prado, y después de la plaza de Carlos V y de la Ronda de Toledo, se ha ido desarrollando un excepcional conjunto de espacios hasta conformar una arteria patrimonial de una importancia y una diversidad prácticamente únicas en el mundo: el Paseo del Arte. Si hace dos décadas este extraordinario eje tenía un carácter histórico y patrimonial, hoy es símbolo del doble compromiso de la ciudad con su pasado y con la creación contemporánea, algo en lo que ha tenido mucho que ver la aportación de la nueva arquitectura con la construcción o rehabilitación de las sedes que acogen a las distintas instituciones e infraestructuras culturales de esta área.
en común de iniciativas que se llevan a cabo en otras ciudades del mundo, fomentando desde aquí el diálogo directo ciudad-ciudad. CentroCentro en coordinación con la Dirección de Promoción y Desarrollo de la empresa pública Madrid Arte y Cultura (MACSA), de la que depende orgánicamente, comenzará a desarrollar y ofrecer un Cuaderno Integral de Patrocinio con la idea de compartir y financiar espacios y exposiciones con empresas, y buscar la validación de sus propuestas desde la colaboración (con firmas privadas y la sociedad civil). El fin es desarrollar iniciativas conjuntas que enriquezcan el propio programa y que ilustren los propios procesos de trabajo y de negocio de los interlocutores empresariales.
Cultura y ciudad. CentroCentro
El Ayuntamiento de Madrid, a través de la Oficina de Turismo Madrid Visitors & Convention Bureau, está trabajando para que las actividades y acciones más relevantes que se desarrollan en la ciudad, ya sea las promovidas por sus diferentes áreas -fundamentalmente desde Las Artes-, como las que pongan en marcha instituciones públicas y empresas privadas, tengan una orientación turística. El objetivo es mejorar los servicios y la oferta que se pone a disposición de los visitantes y obtener un retorno para el turismo y, por extensión, para la actividad económica de la ciudad. A continuación, se exponen las líneas preferentes de actuación de la Oficina de Turismo, referidas a la cultura, tras un breve análisis del sector. La riqueza del patrimonio artístico de Madrid y el dinamismo y calidad de su oferta cultural son un valor de primera magnitud a la hora de atraer visitantes. En este sentido, el “fenómeno cultural” de la ciudad debe contemplar el turismo, mejorando la coordinación e integración
CentroCentro quiere consolidarse en Madrid como un espacio dedicado a la reflexión y propuesta de vanguardia en áreas de cultura y ciudadanía y gestión creativa de espacios públicos relativos a temáticas de sostenibilidad, ciudad inteligente y eficaz y modelos de convivencia, con plataformas para el debate y la exploración artística y empresarial. Trata de buscar un idea participativa y de encuentro, real y virtual, articulando programas que tratan más de cuestionar que de afirmar, haciendo preguntas en red, junto a otras ciudades a escala global, que quieren recuperar o redefinir el sentido de pertenencia, de proximidad y de arraigo que se da mediante el encuentro en la plaza pública. Para ello puso en marcha, el “Observatorio Ciudad 21 de mejores prácticas”, una plataforma para la puesta
Turismo cultural como sector impulsor de desarrollo económico.
de los recursos culturales y la oferta turística madrileña y, tal y como se recoge en el nuevo “Plan Estratégico de Turismo de la Ciudad de Madrid, 20122015”1, avanzando en la consolidación del patrimonio histórico, artístico y cultural como uno de sus principales atractivos. La Oficina de Turismo Madrid Visitors & Convention Bureau dinamizará el turismo cultural mediante la promoción y comunicación de la oferta museística y la programación temporal en importantes espacios culturales de la ciudad, haciendo especial incidencia en períodos como el estival y, por último, con la búsqueda de la desestacionalización de la oferta cultural madrileña, lo que tendrá una repercusión positiva en la planta hotelera de la ciudad.
2. Mercado La cultura ya no es fundamentalmente el espontáneo encuentro entre el talento de los creadores, el diagnóstico de los críticos y la demanda social. La cultura de nuestro tiempo, para serlo o parecerlo, es ante todo una oferta que acude a los mercados a través de unos complejos mecanismos de decisión y mediación. El Mercado de la cultura además de apuntar las líneas internacionales de investigación en economía de la comunicación y la cultura, disecciona los rasgos y tendencias de la cultura como sector económico emergente así como la aparición de grupos empresariales que operan a escala trasnacional y se erigen en los amos de la cultura contemporánea.
Dentro del mercado de la cultura la actuación se aprecia: o Acentuación de la tendencia hacia una superabundancia de producto al lado de la oferta. o Apreciación de una escasez en la gestión de la demanda Problemática de las políticas públicas: de la subvención, peso de los gremios, estimulación de la oferta y de la gestión de las audiencias (demanda)
3. Clientes Una visión demográfica Para definir los clientes de la cultura hay que estudiar los aspectos demográficos de la población del lugar donde se ubica la institución en cuestión En el caso de Madrid veremos las peculiaridades del Distrito Centro, a pesar de que el número de visitantes de otros lugares de la ciudad y otras partes de fuera (nacionales o extranjeros) es muy elevada en los centros integrantes del Paseo del Arte. Resultados por variables observables: Con relación a la población, el distrito Centro presenta una estructura demográfica situada en los valores medios de los estratos poblacionales. No dispone de una población joven, ya que la población menor de 15 años se sitúa claramente por debajo de la media del conjunto de la Ciudad, pero tampoco envejecida, a excepción de la población femenina (77), que registra un índice superior a la media en población mayor de 65 años (109). Es de destacar el elevadísimo índice de población extranjera (208) respecto a la media, lo
que tiene su extensión en la proporción de escolares extranjeros (171), también muy superior a la media de la Ciudad.
de que existe un muy elevado porcentaje de viviendas en alquiler en relación a la media de Madrid (218) El distrito tiene un
En cuanto a los niveles de estudios, se observan niveles superiores a la media, tanto en hombres como en mujeres, en el nivel de estudios superiores (113). La renta disponible media per cápita es ligeramente inferior a la del conjunto de la ciudad (97).
nivel de dotaciones medias muy elevadas en salud (152) y, por contra, escasas en cuanto a instalaciones deportivas (38).
Los índices relativos al mercado de trabajo muestran que la situación del desempleo es, en este Distrito, (145) muy superior a la media de Madrid, tanto en hombres (165) como en mujeres (127) Se detecta, igualmente, un elemento a tener en consideración en el hecho de que la proporción de viviendas menores de 60 m2 es mucho mayor en este distrito (155) que en el conjunto de la ciudad. Otro dato destacable es el hecho
El indicador de unidades locales por población (253) nos muestra un elevado dinamismo del distrito. Los vecinos del Distrito valoran muy por encima de la media la existencia de problemas de contaminación (135), limpieza (132), ruido (125), delincuencia (166) y escasez de zonas verdes (204) y, por el contrario, es muy inferior a la media el porcentaje de vecinos que manifiestan problemas de comunicación (26). El público cultural en España. Estado de la cuestión. La Encuesta de hábitos y prácticas culturales en España 2010–2011,
perteneciente al Plan Estadístico Nacional 2009–2013 y elaborada por el Ministerio de Cultura, profundiza en aspectos relevantes del ámbito cultural, especialmente en lo que se refiere a los consumos culturales de la población española de 15 años en adelante. Los resultados de la Encuesta determinan que un tercio de la población no visita museos nunca o casi nunca, un 36% visita menos de uno al año y un 31% visita como mínimo un museo al año. Asimismo el número de visitantes se ha incrementado de manera extraordinaria, con la formación de largas colas en aquellos museos estrella y la consiguiente aglomeración en las salas expositivas de algunos museos. El retroceso observado en los segmentos de población más joven es sin lugar a duda un aspecto muy preocupante a considerar de cara a la evolución futura y que requiere de estrategias de producto y de comunicación bien planificadas. Esta situación demuestra a las claras que mientras la oferta y el número de visitas han aumentado significativamente en los museos españoles, la proporción de ciudadanos que no los frecuenta se mantiene en torno al 70%. El estancamiento de la demanda, inversamente proporcional a los esfuerzos realizados en estos últimos años por mejorar la oferta tanto
cuantitativa como cualitativamente, pone de manifiesto la necesidad de conocer qué falla en la relación entre el público y los museos. Este conocimiento es la base para definir las acciones de mejora necesarias para adecuar la oferta a la demanda.
4. Competencia
5. Proveedores Dado que CentroCentro está gestionado por MACSA Madrid Arte y Cultura, ésta es la encargada del trato con los proveedores según sus normas establecidas.
actividad contractual sin perjuicio de la utilización de otros medios de publicidad en los casos exigidos por esta Ley o por las normas internas en las que así se decida voluntariamente.
El perfil de contratante es el sitio de la página web de la empresa municipal MACSA en el que se difunde la información relativa a su contratación afectada por la Ley de Contratos del Sector Público.
A través de esta página el ciudadano puede consultar las Instrucciones de contratación licitaciones en marcha, las adjudicaciones, así como acceder a los pliegos y, en su caso, a otra documentación complementaria de los expedientes de contratación de MACSA.
Con este sitio web, MACSA quiere asegurar la transparencia y el acceso público a la información relativa a su
Todo esto queda más desarollado en el análisis del marco jurídico.
6. Posicionamiento
ANÁLISIS INTERNO 1. Organigrama
2. Funciones CentroCentro, Cibeles de Cultura y Ciudadanía quiere consolidarse en Madrid como un espacio dedicado a la reflexión y propuesta de vanguardia en áreas de cultura y ciudadanía, y gestión creativa de espacios públicos relativos a temáticas de sostenibilidad, ciudad inteligente y eficaz, modelos de convivencia, con plataformas para el debate y la exploración artística y empresarial. Trata de buscar un idea participativa y de encuentro, real y virtual, junto a otras ciudades a escala global. Un eje central de nuestra programación, desde la cultura, la empresa y el arte, girará en torno a la pregunta de cuál es el sentido del concepto de ciudadano y ciudadanía en Madrid, en Europa, en un siglo XXI complejo y de cambios. CentroCentro indagará nuevas metáforas de convivencia que se centren en las ideas de integración y de bienestar, al servicio del ciudadano, buscando trasladar a nuestro espacio el viejo ideal ilustrado: una vida en común, en la ciudad, orientada al servicio de la felicidad de las personas.
3. Órganos y responsabilidades El personal propio de CentroCentro -cuyo organigrama hemos mostrado en el punto anterior- debido a su estrecha y “camaleónica” relación con MACSA no resulta fácil de determinar. Prácticamente todos los servicios están subcontratados, y en un principio es MACSA la que debe dirigir las contrataciones, pero como veremos, hay alguna excepción.
Por ello, contemplamos tanto la organización interna de MACSA como la de CentroCentro. Gobierno y Administración de MACSA La dirección y administración de la sociedad estará a cargo de los siguientes órganos: Junta General Las funciones, competencias y responsabilidades son encomendadas a la Junta de Gobierno de la Ciudad de Madrid, cuya alcaldesa sera la presidenta y el secretario. Reuniones anuales dentro del primer semestre del año. Con potestad para del acuerdo de disolución y liquidación de la sociedad, a propuesta del Consejo de Administracion. Consejo de Administración La dirección, gestión y administración de la sociedad está atribuida al Consejo. Encargada de liquidar la SL con los derechos otorgados por la ley. Gerente Será designado por el Consejo de Administración con derecho con voz pero sin voto Gestión Contable Establecido según las normas y procedimientos de Plan General de Contabilidad con acogimiento a la Ley de Sociedades Anonimas.
4. Personal de CentroCentro Personal Laboral Aunque todo el equipo ha sido seleccionado ex profeso para trabajar
para CentroCentro, podríamos establecer una distinción entre un personal más directo, y otro indirecto (gran parte del subcontratado). En el organigrama adjunto , reflejamos la distribución jerárquica CentroCentro. Director José Tono Martínez Gerente Gabriel del Río. Es gerente de todo el edificio, por lo que es compartido con Alcaldía y las Secretarías. Comisaria en residencia Giulietta Speranza. Es un caso especial. No es contratada por MACSA ni por ninguna empresa externa, sino por CentroCentro, trabaja como autónoma y su sueldo sale del presupuesto de actividad del centro.
Equipo de Becarios Es bastante amplio e importante a la hora de hacer funcionar el centro ya que, se reparten en las diferentes áreas. Cabe destacar que CentroCentro no tiene diseñador propio ni equipo gráfico, son estos, servicios que se subcontratan, al igual que ocurre con servicios como mantenimiento y seguridad, los cuales además, se comparten con todo el edificio. Subcontratas MACSA, al igual que Madrid Visitors & Convention Bureau (MV&CB), es una entidad que forma parte del sector público, por lo que tiene consideración de poder adjudicador. Se define así por: o Tener personalidad jurídica propia
Secretaría de dirección y Administración De cuyas tareas de las que se encarga principalmente Susana Segovia Barbero. Equipo de coordinación Está formado por tres personas: Angel Gutierrez Valero, Ester Rodriguez Sánchez y Tevi de la Torre que se encargan de coordinar todas las actividades y exposiciones del centro, así como de coordinar los servicios de mediación (subcontratados) y la comunicación exterior (banderolas, etc…). Departamento de alquiler de espacios Está formado por dos personas. Departamento de prensa Depende de MACSA, y es el mismo para todos los centros que esta gestiona, salvo en el caso de Matadero, que tiene el suyo propio.
o Haberse creado para satisfacer necesidad de interés general, sin que éste sea de crácter industrial o mercantil. o Estar financiada y controlada por una Administración Pública, el Ayuntamiento de Madrid. Los contratos que formaliza MACSA tienen carácter de privados, acogiéndose a la TRLCSP (ARTÍCULOS 190 Y 191) que regula la adjudicación de los contratos sujetos y no sujetos a regulación armonizada. La diferencia entre unos y otros es, básicamente, el valor al que asciendan estos contratos. Así, los contratos sujetos a regulación armonizada son aquellos cuyo valor sea igual o mayor a 4.845.000 euros, en el caso de los contratos de obras y concesión de obras, y los no sujetos a regulación armonizada son aquellos por debajo de esta cuantía.
En el manual de contratación de MACSA se menciona como "la necesidad de contratación surge tanto de la programación cultural de cada uno de los Centros, como de los servicios generales (mantenimiento, limpieza, seguridad, acomodación...) o necesidades técnicas y materiales de cada uno de ellos". Se refiere, claro está, a los centros que gestiona: Teatro Español, Teatro Fernán Gómez, Teatro Circo Price, CentroCentro Palacio de Cibeles. Todas las instituciones gestionadas por MACSA funcionan con el personal de la empresa, aunque la contratación de servicios a otras implica que cada una de éstas incorpore a CentroCentro su personal. Bien es cierto que es la cúpula directiva del Ayuntamiento de Madrid, vía MACSA, quién designa los altos cargos en CentroCentro. Éstos conformarían el personal propio del centro, aunque son a su vez empleados de MACSA. Dentro de la configuración general de la contratación aplicada a las actuaciones y a los contratos que se suscriban por MACSA en desarrollo de su objeto social para la consecución de los fines de la empresa, pueden tener su origen en las siguientes actividades: Actividad contractual de MACSA Centros gestionados por MACSA (Teatro Español, Teatro Fernán Gómez-Centro de Arte, Teatro Circo Price y Palacio de Cibeles): la necesidad de contratación surge tanto de la programación cultural de cada uno de los Centros, como de los servicios generales (mantenimiento, limpieza, seguridad, acomodación, etc.) o necesidades técnicas y materiales de cada uno de ellos.
Actividad propia de MACSA Aquí se contemplan las actividades no encomendadas, o al margen de los Centros gestionados por MACSA. Actividad encomendada a MACSA Las obligaciones contractuales nacen de los trabajos que le encomienden el Ayuntamiento de Madrid y sus Organismos Autónomos en los términos que se establezcan en dichas encomiendas. Como toda contratación pública, las realizadas por MACSA para CentroCentro son de obra, servicio o suministro, y se asignan por licitación y/o adjudicación. La licitación, o procedimiento de adjudicación de contratos públicos basado en los principios de publicidad y concurrencia, es el sistema de asignación empleado por MACSA para contratos por importe superior a 60.000€ (en base a lo establecido en el artículo 191 c) del Texto Refundido de la Ley de Contratos del Sector Público que entró en vigor en diciembre de 2011 integrando, por un lado, la Ley 30/2007 de Contratos del Sector Público y, por otro, las disposiciones en materia de contratación del sector público contenidas en normas con rango de ley2.Cuando MACSA estima que el valor del contrato para actuaciones en CentroCentro va a oscilar entre los 18.000 y los 99.999,99€ (999.999,99€ en contrato de obras), la licitación es sustituida por el llamado “procedimiento simplificado” con o sin publicidad (dependiendo del valor estimado superior: hasta 99.999,99€ en el primer caso –publicitado-) El Manual de Contratación establecía que, desde que CentroCentro quedara inaugurado en marzo de 2011, los contratos entre MACSA y empresas externas para, de una u otra menera,
actuar en esta institución, podrían ser de tres tipos: por servicios, por suministros o por obras:
Contratos por servicios a CentroCentro
Según de la Torre, las subcontratas para cubrir servicios en la institución son renovadas una vez al año. Así, cada doce meses se hacen concursos para adjudicar, por ejempo, la mediación o el mantenimiento de los sistemas y equipos de seguridad. Entre todas las candidaturas presentadas a concurso para actividades de servicios, en la elección de una u otra empresa el parámetro que más peso tiene es el de la capacidad de reducción de costes (la empresa que consiga sacar adelante el servicio por un presupuesto menor, ganará el concurso). Como a continuación se detalla en los datos recogidos de cada concurso publicado por MACSA para CentroCentro, los plazos para la presentación de ofertas oscilan siempre entre los quince días y el mes y medio. Sin embargo, es difícil concretar el plazo "normal" que MACSA maneja en la publicación de la decisión de adjudicación, a veces de dos días y otras hasta de cincuenta: Mediación cultural y atención e información al público para la temporada 2013/2014 Un mes de plazo para la presentación de ofertas. Procedimiento abierto no sujeto a la regulación armonizada. Cinco días para la adjudicación. Unos 300.000€ Mantenimiento de los sistemas y equipos electrónicos de seguridad Un mes y medio de plazo para presentación de ofertas. Procedimiento ordinario. Dos días para la adjudicación. Unos 150.000€
Mantenimiento, gestión y operación de comunicaciones audiovisuales Veinte días de plazo para la presentación de ofertas. Procedimiento ordinario. Un mes y veinte días para la adjudicación. Unos 180.000€ Mantenimiento equipos de seguridad Quince días para la presentación de ofertas. Procedimiento ordinario. Un mes y veinte días para la adjudicación. Unos 99.000€ Mediación cultural y atención e información al público Diez días de plazo para la presentación de ofertas. Procedimiento simplificado sin publicidad. Veinte días para la adjudicación. No se publica el importe. Mantenimiento del edificio e instalaciones Un mes y medio de plazo. Procedimiento abierto sujeto a regulación armonizada. Un mes para la adjudicación. Unos 700.000€ Restaurante y cafetería Un mes de plazo para presentación de ofertas. Procedimiento ordinario. Dos meses para la adjudicación. Unos 370.000€ Mediación cultural y atención e información al público Trece días. Procedimiento ordinario. Un mes y veinte días para la decisión. 192.00€ Contratos por suministros a CentroCentro. No existen expedientes de licitación y adjudicación de suministros para esta institución por parte de MACSA. Contratos por obras en CentroCentro. No existen expedientes de licitación y
adjudicación de obras para institución por parte de MACSA
esta
Teniendo en cuenta el escaso personal propio (concretado en el punto anterior Análisis jurídico de CentroCentro-) y la multitud de subcontratas y, en consecuencia, de personal externo a la institución, el ideario mencionado en el punto 2 de este apartado se hace complicado de llevar a cabo. Para su cumplimiento, el Departamento de Coordinación, por ejemplo, está en continuo contacto con el coordinador del equipo de mediación de la empresa Eulen (actual responsable), quien se encarga de transmitir a los trabajadores los objetivos y formas de trabajar propias de la institución.
ANÁLISIS DAFO
SEGUNDA PARTE
ESTRUCTURA EMPRESARIAL
CONTABILIDAD DE CENTROCENTRO
1.Presupuestos y gastos
Pese a que se tratan de documentos de libre consulta teniendo en cuenta de que se trata de una institución pública, hilo no ha podido tener acceso a ellos. Desde el Centro se nos ha facilitado amplia información sobre actividades y datos muy exhaustivos sobre la evolución en el número de visitantes. Sin embargo, ningún dato presupuestario. Debido a esto, el análisis se tiene que basar en otras fuentes indirectas, como son la prensa u otros presupuestos relacionados con el que nos interesa.
- 224.000 euros para mantenimiento de comunicaciones audiovisuales No disponemos de datos acerca de la inversión específica en el centro cultural, sólo una mención en el primer artículo mencionado a que “la inversión por exposiciones ha caído de los 130.000 euros de media en la etapa de Alberto Ruiz-Gallardón a los 3.000 en la etapa de Ana Botella.” Sin embargo, consultando el Presupuesto General 2012 se obtuvo la siguiente información: “El área de Las Artes tiene una dotación de 409.530 euros que se distribuyen en subvenciones al Consorcio para la Rehabilitación de Teatros por 209.530 euros y la aportación a Madrid Arte y Cultura, S.A. por 200.000 euros.”
Hace casi un año, en Agosto de 2012, un artículo en el periódico madridiario.es afirmaba que el Grupo Socialista denunciaba la infrautilización del centro a pesar de que su mantenimiento se llevaba “un 6% de todo el presupuesto del Área de las Artes”.
Dentro de este presupuesto encontramos información sobre el ejercicio del año anterior, 2011, y así sabemos que “la estimación de inversión de CentroCentro es de 1.341.232€, pues se tramitó una subvención no presupuestada de 1.315.302€ para la puesta en funcionamiento del nuevo espacio cultural.”
Otro artículo recoge la misma noticia y amplía los datos especificando que el coste de mantenimiento de todo el edificio, se entiende que incluyendo las dependencias del Ayuntamiento, ascendían entonces a la cifra de 5,9 millones de euros, coste que asumía el Área de las Artes a través de Macsa.
Entrando en el año en curso, CentroCentro se defendía de las críticas por infrautilización anunciando una completa programación para 2013. Realmente, analizando la programación del centro, sí que se han hecho más actividades pese a que el presupuesto ha tenido que ser mucho menor.
Desglosando esta cifra tenemos: - 2,6 millones para seguridad y vigilancia - 1,6 para limpieza - 1,1 para mantenimiento - 350.000 euros para mantenimiento de servicios de seguridad
De hecho, en un artículo fechado en diciembre de 2012 se menciona que "el presupuesto de MACSA se ha reducido de 36 millones de euros en 2012 a algo menos de 26 euros para 2013". Y en el Proyecto del Presupuesto General del Ayuntamiento de Madrid 2013 se dice que el presupuesto destinado “al Área de
las Artes para el ejercicio 2013 está dotado con 91,6 millones de euros, un 20,43 por ciento menos que el presupuesto inicialmente aprobado del año 2012 pero cercano a lo realmente ejecutado a lo largo de este año.” Con los datos de los que disponemos no podemos llevar a cabo un análisis en profundidad como hubiésemos querido, sólo podemos concluir que, para 2013, del presupuesto total destinado al Área de las Artes, 91,6 millones de euros, cerca de 26 millones han ido a MACSA, que gestiona un total de cuatro centros (Teatro Español, Teatro Fernán GómezCentro de Arte, Teatro Circo Price y Palacio de Cibeles) y varias actividades y programas culturales y artísticos. CentroCentro ha programado más actividades con menos presupuesto, pero ha tenido más ingresos gracias al Mirador y al alquiler de espacios.
2. Ingresos A continuación vamos a analizar las formas de ingreso que tiene el centro. Alquiler de espacios En el Anexo I del Manual de Contratación de MACSA quedan recogidas las tarifas de arrendamiento de los diferentes espacios disponibles de los cuatro centros culturales (Teatro Circo Price, Teatro Fernán Gómez Centro de Arte, Teatro Español y CentroCentro) gestionados por Ayuntamiento de Madrid a través de esta empresa municipal. Sin embargo, dicho manual, solo recoge uno de los múltiples espacios que CentroCentro pone a disposición de los eventos privados y actividades culturales externas: la Galería de Cristal.
Sabemos, a través de una entrevista mantenida con Tevi de la Torre, Coordinadora de Actividades Culturales, que el centro alquila desde el Auditorio a las Salas Polivalentes, pasando por el Mirador y, por supuesto, esa Galería de Cristal. Según la misma de la Torre, el precio del arrendamiento varía según la tipología del evento: Eventos privados. Si la actividad que se va a organizar es cien por cien comercial, el precio del alquiler es mayor. En el caso de la Galería de Cristal, por ejemplo, asciende a los 35.000€ diarios (más IVA); para evento de larga duración aplican un descuento proporcional que puede llegar a ser del 75% -a partir del octavo día de alquiler-. Actividades culturales. Cuando el proyecto para el que se arriendan las salas es de índole cultural (véase, por ejemplo, un concierto en el Auditorio Caja de Música), el precio es menor, pues se considera que la actividad repercute positivamente en CentroCentro aportando contenido a la programación de la institución. No se nos ha permitido consultar el catálogo de precios. Tienda La Tienda-Librería, de reciente apertura en CentroCentro, es gestionada por un tercero, Palacios y Museos S. L., a través de una subcontrata adjudicada por medio de concurso público. La contraprestación económica mínima a favor de MACSA es de 35.000€ anuales y, además, obtendrá el 2% sobre los ingresos brutos anuales obtenidos en la explotación (cantidad que, se establece, no podrá ser inferior a 3.000€ más el IVA correspondiente).
de un pago anual del ciudadano y visitante, la institución ofrece una serie de beneficios.
Restaurante Cafetería Al igual que la Tienda-Librería, tanto la Cafetería Colección Cibeles (Planta 2) como el Restaurante Palacio Cibeles (Planta 6) son subcontratas, en manos, en este caso, de Leman, S. L. y Top Eventos & Producciones, S. L. U. La contraprestación económica a satisfacer por éste asciende a los 72.086,50€ anuales (más IVA).
Existen diferentes cuotas, todas anuales: -Amigo Individual: 100€ -Amigo Individual Senior o Joven: 60€ Ambas cuotas gozan de los mismos beneficios. Incluyen invitaciones a las exposiciones temporales, tres conciertos al mes, una invitación al autobús turístico City Tour, un catálogo, cuatro entradas al Mirador, descuento en la Tienda-Librería. - Amigo de Honor: 300€ Además de lo anterior, se le entrega una colección de serigrafías, se le da una copa de bienvenida, diez entradas al Mirador, un taller infantil y una copa de Navidad. - Amigo Mecenas o Corporativo: 3.000€
Club de Amigos El recién estrenado Club de Amigos de CentroCentro quiere suponer otro medio de ingreso para la institución. A cambio
Mismas ventajas que el de Honor y, además, descuento del 40% en tarifa Amigo Individual para sus empleados, disponibilidad de la “Capilla” una vez al año para un evento privado, visita privada al Mirador una vez al año, veinte
invitaciones a exposiciones temporales, dos invitaciones para el Desfile de las Fuerzas Armadas y cinco para la Cabalgata de Reyes desde los miradores. Al presentar la idea del Club de Amigos emplean un lenguaje que quiere revestir de prestigio el hecho de convertirse en Amigo: acceso al exclusivo Mirador, acceso preferente sin colas, súper regalo de un catálogo, invitación anticipada a actos exclusivos… Por eso sorprende que, junto a lo anterior, en todas las modalidades se mencionen como beneficios las visitas guiadas y el boletín digital, cuando ambas cosas están al alcance gratuito de cualquier visitante. Comparemos brevemente las tarifas de CentroCentro con las de otras instituciones con Clubs o Asociaciones de Amigos:
tarifas, dando cabida a mucha más gente. Los beneficios que ofrecen son muy parecidos a los del Prado, si bien inciden más en el aspecto de las Deducciones Fiscales. Teatro Fernán Gómez. Centro de Arte. Se podría asimilar más a las características de CentroCentro, ya que entendemos que el atractivo de las instituciones anteriores es aplastante. El Teatro Fernán Gómez ofrece una única Tarjeta de Amigos por un coste anual de 10€ y unos beneficios que incluye descuentos para los espectáculos y publicaciones, visitas a los ensayos y “entre bambalinas”, trato personalizado y reserva preferente. Talleres
El Museo del Prado. Su Fundación de Amigos tiene una amplia trayectoria y prestigio y cuenta con uno de los programas más completos a este respecto. Sin embargo, sus cuotas son mucho más asequibles que las que ofrece CentroCentro: oscilan entre 25€, el amigo Joven, y 750€, el Miembro de Honor. Y, sobre todo, ofrecen beneficios muy atractivos: entradas gratuitas a todas las exposiciones, cursos, publicaciones, descuentos en diferentes áreas, etc. El Museo Thyssen Bornemisza. Utiliza, como quiere hacer CentroCentro un lenguaje que haga referencia a la exclusividad que supone ser de su círculo de Amigos. “Orgullo”, “prestigio” y “exclusivo” aparecen mucho en su forma de vender este producto. Sus cuotas van desde los 25€ de la Tarjeta Joven hasta los 6.000 del Amigo Corporativo. Vemos así que cubren un amplio abanico de
Escolares: Los talleres escolares Con C de Ciudad de los miércoles y viernes a las 12h suponen un ingreso por grupo de 25/30pax de 50€. Familiares: Los talleres familiares Con C de CentroCentro, celebrados los sábados y domingos en dos turnos cada día, tienen un coste de 4€ por persona (aforo de 25 pax. Por taller). Entradas Actividades en el Auditorio: El precio de las actividades musicales en el Auditorio Caja de Música de CentroCentro oscilan entre los 5€ y los 10€. Queríamos determinar en qué casos el ingreso por las entradas es para CentroCentro y en qué casos no. Sin embargo no hemos conseguido que nadie nos atienda para resolver estas dudas. Entendeo que cuando, por ejemplo, quien organiza es otra institución, la taquilla irá íntegra para esa institución.
Mirador: Desde el 4 de septiembre de 2012 que se empezara a cobrar la visita, los ingresos por las visitas al mirador -2€ por cada adultos y 0,50€ por cada niño menor de 12 años- van íntegros para CentroCentro, sin pasar por MACSA. Exposiciones dentro del programa Mecenazgo al servicio del arte: Por el momento, dos han sido las exposiciones organizadas bajo este programa: El legado Casa de Alba y El arte del presente. La colección Helga Alvear. Estos son los únicos casos en los que CentroCentro ingresa por exposiciones (10€ y 4€, respectivamente, la entrada general). Sabemos por Tevi de la Torre que, en el
ingresos para sufragar la cada vez mayor oferta expositiva. Según sus palabras “las huchas culturales son un elemento progresista de corresponsabilidad por cuanto que contribuyen, de manera voluntaria y solidaria, a sufragar con una cuantía mínima los servicios de instituciones y museos”1. El mismo José Tono alega, además, que el hecho de pedir donaciones conciencia a la ciudadanía sobre el gasto que supone la cultura y la revaloriza. Tiene por tanto una función pedagógica y beneficiosa para la sociedad. “Es un modo de patrocinio popular, permite que la gente sea consciente de que la cultura no es gratuita”. Además, ejercen una función de “limitación de prácticas abusivas” en entornos de acceso gratuito como es el centro. Es decir, disuade al visitante de llevarse más material del que necesita y que se ofrece de forma gratuita en las instalaciones.
caso de El legado, los beneficios se repartieron entre ambas partes. Micromecenazgo El pasado mes se instalaron de forma permanente una grandes huchas en el hall de CentroCentro. Su función es la de recolectar donaciones entre los visitantes. Se trata de una medida muy extendida en los países anglosajones en el contexto de los museos y centros culturales. Si bien la acción ha suscitado polémica, en relación, según sus detractores, al enorme coste que supone el edificio y sus pocas prestaciones, el director del centro, José Tono Martínez, defiende la medida alegando que son necesarios más
Con esta medida se persigue alcanzar un modelo de negocio sostenible con fuentes de financiación propias. Se calcula que gracias a las huchas se recaudarán cerca de 12.000€ este año, contando con que las huchas colocadas durante los belenes navideños recaudaron cerca de 6.000€ en tres meses.
1
José Tono Martínez en Las huchas en los museos. El País. 20 de julio de 2013
por saber y determinar en cuanto a las colaboraciones con empresas y los posibles patrocinios (El Corte Inglés, por ejemplo, ubicó durante las Navidades 2012/2013 un árbol y unos pajes en el hall de la institución).
3.Colaboraciones Patrocinios
y
A cambio de visibilidad, CentroCentro ingresa dinero de colaboradores como Fundación Banco Santander, Reino de los Países Bajos, CENTAC, KAWAI o Polimúsica, que participan de algunas actividades de la institución y sus logos aparecen en los programas y paneles informativos del centro. CentroCentro, en coordinación con MACSA, de la que depende orgánicamente, comenzará, según el estudio Hacia el PECAM, a desarrollar y ofrecer un Cuaderno Integral de Patrocinio con la idea de compartir y financiar espacios y exposiciones con empresas, y buscar la validación de sus propuestas desde la colaboración. El objetivos es desarrollar iniciativas conjuntas que enriquezcan el programa de actividades de CentroCentro. Quisimos saber la relación entre CentroCentro con Ticketea, la empresa online que gestiona la venta de entradas de los eventos del auditorio y las exposiciones de pago de CentroCentro, sin embargo, después de varios intentos para concretar una cita y el envío de múltiples emails, se nos quedan cosas
ESTRATEGIA
convivencia, con plataformas para el debate y la exploración artística y empresarial. Más que como un lugar para visitar, como un lugar para pensar, un espacio activo.
1. Posicionamiento Actual CentroCentro apenas cuenta con dos años de vida, y posee una producción en continuo crecimiento y asentamiento en la conciencia colectiva. No obstante, en estos momentos, las estadísticas, demuestran que no está siendo del todo percibido como a ellos les gustaría. Estas concluyen que CentroCentro es visto como un espacio prácticamente vacío, y es más utilizado como área de descanso que como centro cultural. La ubicación del Ayuntamiento en el Palacio Cibeles, y sobre todo dos factores: la antigua función del edificio como palacio de correos, y la propia historia del edificio en sí, se encuentran asentadas en la conciencia ciudadana de tal manera que constituye un gran trabajo el cambiar esta mentalidad y sin duda es un proceso a medio-largo el que este lugar sea percibido en su actual identidad. Posicionamiento Ideal Como ya indican en su ideario, CentroCentro Cibeles de Cultura y Ciudadanía, quiere consolidarse en Madrid como un espacio dedicado a la reflexión y propuesta de vanguardia en áreas de cultura y ciudadanía, y gestión creativa de espacios públicos relativos a temáticas de sostenibilidad, ciudad inteligente y eficaz, modelos de
2. Estrategia corporativa Cuando se empezó a esbozar la estrategia empresarial, CentroCentro contaba con el hecho de que el Ayuntamiento de Madrid gestionaba ya varios y diversos centros culturales. Centros como Matadero, Conde Duque o Medialab-Prado entre otros, ofrecen una amplia gama de actividades y conocimientos al ciudadano, que contribuyen a ampliar su capacidad crítica. En este contexto CentroCentro desde sus inicios optó por una estrategia de diferenciación en cuanto al producto que ofrece. Estrategia de Diferenciación Se aboga por este tipo de estrategia competitiva, por varias razones: - Otros centros del Ayuntamiento ya realizan una oferta cultural gratuita de calidad. - El Palacio supone un condicionante para el tipo de actividad que se puede realizar.
- Las principales salas no permiten la realización de grandes exposiciones con mucho público. - Encuentra un nicho de mercado pues pocos centros culturales giran en torno al concepto de ciudadanía (sigue la estela a su vez de otros ayuntamientos como el de Londres o Berlín). Además, busca consolidarse como el lugar de referencia en la ciudad de Madrid de exposiciones de fotografía –que, consideran, no existen en la actualidad- Su ubicación en el centro de la ciudad, dota de fuerza y credibilidad a su mensaje. Así pues CentroCentro pretende ofrecer un producto cultural, no muy explotado y que encuentra como una necesidad para el momento actual, en que las metrópolis son cada vez más grandes y tienen menos conciencia de ciudad.
3. Plan Estratégico Desde la institución se ha dibujado plan estratégico que incluye una serie medidas destinadas a colocar CentroCentro en el lugar en el que pretende.
un de a se
Estas medidas comprenden una serie de actuaciones clasificadas según el horizonte temporal a acometer. Cabe destacar que las actuaciones a corto plazo se enmarcan dentro de operaciones mas tácticas y aquellas de horizonte temporal más lejano a estrategias destinadas a la consecución de los fines corporativos.
Por último, haremos un breve repaso a la situación de CentroCentro respecto a otros centros culturales similares y a las características que la diferencian y lo hacen distinto.
Patrimonio
Producto
Su valor patrimonial y artístico supone un atractivo y un lugar de interés turístico por sí mismo.
Centros como Conde Duque (que cuenta con el Archivo de la Villa o la Biblioteca Histórica), o Matadero que se encuentra muy ligado a la zona en que se encuentra, al barrio de Arganzuela giran buena parte de su programación a la ciudad de Madrid, bien albergando datos, realizando exposiciones, programas destinados a los ciudadanos. Sin embargo, CentroCentro, además de ahondar en esto, es, o quiere ser una especie de ágora, de plaza pública, en la que el ciudadano reflexione sobre su condición, valore y se sienta parte de la ciudad, ciudadano. Podemos señalar que el producto que ofrece CentroCentro, además de su actividad, es su identidad, es el lugar, y es el centro mismo, en el que se pretende desarrollar todo tipo de contactos entre artistas y otros actores culturales y ciudadanos. Público Una de las claves de CentroCentro es la gran cantidad de público que acude tanto niño, joven, adultos y mayores pueden encontrar programación que satisfaga sus necesidades. Con actividades como las siguientes estos públicos encuentran su espacio. -
Visitas Escolares. Talleres para familias. Proyectos innovadores. Exposiciones históricas. Festivales de música clásica.
El edificio de Palacios y Otamendi, es otro de los grandes activos de CentroCentro.
En este sentido CentroCentro explota y difunde este valor al igual que otros centros culturales como Matadero, pero en su caso lo potencia de manera particular con recorridos diarios por el edificio, exposiciones y talleres.
MARKETING MIX
1. Producto Los productos y servicios que ofrece CentroCentro se dividen en las siguientes actividades: o o o o o o o o o o
Exposiciones Conciertos y ciclos musicales Poesía Mirador Plan de mediación de CentroCentro Alquiler de espacios para eventos privados. Área de extensión educativa y social Actividades y talleres Talleres escolares y para familias Restaurante y terraza/bar
Detallamos todo esto mucho más en el análisis de programación del centro.
2. Precio La mayoría de las actividades que promueve CentroCentro son gratuitas, ya que al formar parte del Ayuntamiento de Madrid su principal objetivo no es lucrarse con ellas, y porque, debido a su naturaleza, son subvencionadas. Las exposiciones, que forman parte de sus principales actividades, son de libre entrada. Las que sí son de pago, no tienen los precios unificados, pero generalmente rondan entre los 5 euros; 2,50 para los mayores de 65 años, carné
joven, familia numerosa, jóvenes de 6 a 12 años y personas en situación de desempleo; y para grupos de más de 15 personas se hace un descuento del 20% sobre la entrada general. Las entradas a estas actividades se pueden conseguir en la taquilla de CentroCentro, o bien a través de la página web de Ticketea. Esto les permite poder brindar una atención a los usuarios por medio de las nuevas tecnologías de ticketing y brindar un servicio más eficaz vendiendo las entradas en cualquier hora y momento. Además se puede conocer desde este punto de venta, los eventos que realizan, para las personas que buscan sus actividades culturales desde estos espacios. Las visitas comentadas del edificio son gratuitas. El mirador tiene un precio de 2 euros para adultos y 0,50 euros reducida. Hay visitas gratuitas los primeros miércoles de cada mes. Las visitas guiadas para exposiciones temporales, y algunos talleres tienen un coste de 50 euros por grupo unos días, y otros días son gratuitos. Algunos talleres son totalmente gratuitos como los talleres de verano. Las demás actividades mantienen precios que van desde los 3 hasta los 10 euros aproximadamente.
3. Distribución Los productos y servicios que ofrece CentroCentro son de distribución física, ya que se encuentran en su totalidad en
la misma institución, en su gran mayoría dentro del centro con excepción de los eventos en los que se realizan la iluminación del edificio, en donde los espectadores se encuentran en las afueras del centro, y también han coordinado la coloración de la Fuente de Cibeles. También existen canales digitales, en los cuales se distribuyen algunos productos de las actividades, talleres, conferencias y demás eventos que realizan, por medio de la digitalización del material fotográfico, los cuales son transmitidos por la página web y las redes sociales.
4. Promoción La estrategia principal de CentroCentro para promocionar sus actividades es principalmente su página web y las redes sociales Facebook y Twitter. Se basan principalmente en estos medios ya que son en la actualidad uno de los principales motores para comunicar y difundir las actividades de esta índole.
Sin embargo el uso de estos medios no lo realizan de manera constante y la información que brindan es bastante básica. También se apoyan de medios convencionales como lo son los comunicados y notas de prensa, campañas de comunicación externas e información in situ, como lo son los programas de actividades. La descripción más detallada se encuentra en las secciones de Formas de comunicación Online y Offline de nuestro dossier de análisis de comunicación y marketing de CentroCentro.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 1. Acciones ambientales El concepto smart city surge con el objetivo de ayudar a las grandes urbes del planeta a mejorar su sostenibilidad, su calidad de vida y la eficiencia de sus servicios urbanos. Madrid, gracias a algunas acciones como la creación de centros como el de Gestión de la Movilidad, el Integrado de Seguridad y Emergencias o el de Telecontrol de alumbrado público, túneles y galerías de servicio; así como a otras iniciativas como la Gestión de la flota de la EMT, el Servicio de Teleasistencia Domiciliaria, la Red de vigilancia de la calidad del aire o la Administración electrónica, es una metrópoli que se encuentra en el Top 30 de las ciudades más competitivas del mundo del estudio realizado por la Unidad de Inteligencia de la publicación británica The Economist. Como parte del Plan de uso sostenible de la energía en edificios públicos del programa smart city del Ayuntamiento de Madrid, las instalaciones del consistorio de la ciudad fomentan la eficiencia energética. Por ende, en CentroCentro actúa también la figura del gestor energético, creada en 2010 para dirigir ese plan y poner “en marcha una aplicación, denominada ‘Madrid, Energía y Gestión del Agua’, que permite la consulta del consumo y del gasto energético de electricidad, gas, combustibles y agua de todos y cada uno de los edificios municipales”.
Además, las acciones de responsabilidad social empresarial de CentroCentro se ven completadas con un intento de optimizar año a año el grado de implantación del Sistema de Gestión Ambiental (SGA) y su adecuación a los estándares de referencia (ISO/EMAS). Una Comisión de Medio Ambiente constituida en el Palacio de Cibeles evalúa el grado de establecimiento de ese Sistema y propone nuevas medidas en sus reuniones periódicas. El Palacio Cibeles “tiene implantado un método de gestión centralizada de las instalaciones para controlar inteligentemente y de forma automática el funcionamiento”. Esto supone un ahorro energético del 40%, así como un aumento en años de la vida de los equipos y una disminución en los costes de mantenimiento. Por otro lado, en el área destinada a las oficinas, “se está desarrollando un procedimiento para aprovechar la luz natural”, en función del aporte de luz natural existente, los puntos de luz artificial emiten con una intensidad u otra, suponiendo esta acción un 30% de ahorro en el consumo eléctrico.
También se ha instalado en la fachada del edificio iluminación con tecnología LED, con regulación de la cantidad y el color de la luz.
Junto a todo esto, en su programa cultural, CentroCentro incluye el proyecto
SMART CITY, un día en la vida de la ciudad. Un simposio celebrado entre el
11 y el 13 de junio de 2013 y una exposición –Smartcitizens-, profundizan en el concepto de ‘ciudad inteligente’ y abordan las aportaciones que la institución hace en torno a esta idea, tanto en el ámbito ambiental como en el de la economía y lo social.
2. Acciones sociales CentroCentro trabaja por la accesibilidad de las instalaciones y actividades que organiza. La entrada principal al edificio está habilitada para personas con movilidad reducida. El acceso a las diferentes plantas está facilitado a través de los ascensores y las llamadas “subescaleras de plataforma” en las escaleras. Los servicios de algunas de las plantas (-1, 1, 2 y 3) están adaptados para el público que se desplaza en silla de ruedas. Además, en el mostrador de información del hall principal se puede solicitar, de manera gratuita, el préstamos de sillas de ruedas para la visita al centro. Y el Auditorio Caja de Música tiene algunos
espacios reservados para la colocación de las mismas. Para personas sordas, CentroCentro tiene instalado un bucle magnético en dicho auditorio. Se trata de un sistema de sonido que transforma la señal de audio que todos podemos oír, en un campo magnético que es captado por los audífonos dotados de posición 'T'. El usuario recibe un sonido limpio, nítido, perfectamente inteligible y con un volumen adecuado. Además, algunos de los mediadores de CentroCentro están formados para poder llevar a cabo visitas guiadas en Lengua de Signos Española. Por otro lado, con proyectos como Kamikazes de la imagen, CentroCentro también desarrolla actividades de RSE de manera intrínseca. En este caso, a través de su colaboración con Obra Social La Caixa, Down España y NOPHOTOVOZ, daban voz a artistas fotógrafos con Síndrome de Down a través de nueve talleres de fotografía en varios puntos de la geografía española y la posterior exposición del material recabado durante los mismos.