Cuadro De Mando Integral-Eva

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Universidad Católica Argentina Facultad de Ciencias Sociales y Económicas Bridgestone – Programa Dirección de Pymes

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORE CARD)  



Diseñado por R. Kaplan y D. P. Norton Finalidad : comunicar objetivos múltiples y coordinados que las empresas deben alcanzar para competir sobre la base de sus capacidades e innovación y no sobre activos físicos tangibles.

Transforma las misiones y estrategias en objetivos y medidas, organizados en cuatro perspectivas.

CATEGORIAS DE EMPRESAS EN LA NUEVA ECONOMIA  



Empresas clásicas productoras de bienes y servicios.

Empresas de servicios que surgen de desprendimientos de las clásicas y prestadoras de servicios logísticos para el canal de distribución de éstas.

Empresas “virtuales” insertas en redes globales de comercialización vía Internet.

HIPOTESIS DE FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS EN LA NUEVA ECONOMIA (Seg煤n Kaplan y Norton)

Las empresas funcionan con sus procesos integrados, adicionando los beneficios de la especializaci贸n.

HIPOTESIS DE FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS EN LA NUEVA ECONOMIA (Según Kaplan y Norton)

La integración de los procesos “aprovisionamiento-producción” y “comercializacióndistribución”

HIPOTESIS DE FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS EN LA NUEVA ECONOMIA (Seg煤n Kaplan y Norton)

Oferta adecuada a la medida de la demanda de los distintos segmentos de clientes, sin trasladar al precio los costos de la diversificaci贸n y derivados de bajos niveles de volumen.

HIPOTESIS DE FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS EN LA NUEVA ECONOMIA (Seg煤n Kaplan y Norton)

Combinaci贸n de eficiencia y creciente competitividad de las operaciones globales.

HIPOTESIS DE FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS EN LA NUEVA ECONOMIA (Seg煤n Kaplan y Norton)

La ventaja competitiva en una generaci贸n de la vida de un producto-servicio no garantiza el liderazgo del producto en la siguiente plataforma tecnol贸gica, demandando innovaci贸n permanente.

HIPOTESIS DE FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS EN LA NUEVA ECONOMIA (Seg煤n Kaplan y Norton)

Gesti贸n del conocimiento basada en la premisa que todos los empleados de la organizaci贸n aportan valor.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL OBJETIVOS       

Clarificar la estrategia y conseguir concenso sobre ella.

Comunicar la estrategia a toda la organización.

Alinear objetivos personales y departamentales.

Vincular objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.

Identificar y alinear iniciativas estratégicas.

Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.

Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

SI

N O

FUNCION DEL CMI

Sistema de Control

Sistema de Comunicaci贸n Informaci贸n y Formaci贸n

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CMI Financiera

Clientes

VISION Y ESTRATEGIA

Aprendizaje y crecimiento

Procesos Internos del Negocio

LA PERSPECTIVA FINANCIERA 

Los indicadores financieros permiten resumir las consecuencias económicas mensurables de las acciones ya tomadas.



Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad (medida por los resultados operativos, la rentabilidad del capital utilizado, el valor económico añadido, nivel de credimiento sobre ventas, generación de flujo de caja, etc).

LA PERSPECTIVA FINANCIERA FACTORES DE IMPULSO

Crecimiento y diversificaci贸n de ingresos

Reducci贸n de costos y mejoras en la productividad

Utilizaci贸n eficiente de los activos

LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES 

Identificación previa de los segmentos de clientes y mercados en los que compiten las U.E.N. y las medidas de los rendimientos de estas unidades en cada segmento objetivo.



Definición de la propuesta de valor a cada segmento objetivo y organización de la misma desde la óptica de tres categorías genéricas de atributos : DE LOS SERVICIOS, DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES y DE LA IMAGEN CORPORATIVA.

LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES LA PROPUESTA DE VALOR Y LOS RESULTADOS CLAVE Atributos del servicio

Captaci贸n de nuevos clientes

Imagen

Satisfacci贸n de los clientes

Relaciones

Fidelizaci贸n de clientes

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identificaci贸n de las necesidades de los clientes

Ciclo de Innovaci贸n

Ciclo de Operaciones

Ciclo de Servicios Postventa

Satisfacci贸n de las necesidades de los clientes

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identificaci贸n de las necesidades de los clientes

Ciclo de Innovaci贸n

Satisfacci贸n de las necesidades de los clientes

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS EL CICLO DE INNOVACION Identificaci贸n del mercado

Creaci贸n de la oferta de servicios al cliente

Ciclo largo

Ciclo Corto

Tama帽o del mercado Preferencias de los clientes Pol铆tica de precios del servicio-producto

Desarrollo del servicio Mercado de prueba

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identificaci贸n de las necesidades de los clientes

Ciclo de Operaciones

Satisfacci贸n de las necesidades de los clientes

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS EL CICLO DE OPERACIONES 







Los procesos de operaciones enfatizan una eficiente, consistente y puntual prestación de los servicios al cliente.

Ha sido el foco de la mayoría de los sistemas de medida del rendimiento de las organizaciones, a partir de los objetivos de excelencia operativa y la reducción de costos en los procesos.

En la actualidad, la tendencia apunta a mediciones de tiempos, calidad del servicio y costos de diversificación del servicio-producto.

Es importante la identificación de las características diferenciadoras de los servicios críticos para el negocio.

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identificaci贸n de las necesidades de los clientes

Ciclo de Servicios Postventa

Satisfacci贸n de las necesidades de los clientes

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS EL CICLO DE SERVICIOS POSTVENTA  





Configura en muchas empresas la característica diferenciadora de su servicios-producto principales.

No basta con indicadores para la medición de la capacidad de respuesta operativa a los reclamos de los clientes.

Es necesario incorporar en el CMI indicadores tanto de satisfacción del cliente, como de necesidades actuales y potenciales de los clientes, que permitirían desplazar un servicio postventa a la categoría de servicio-producto.

Dentro de este ciclo se incorporan los procesos de créditos, cobranzas y devoluciones.

LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 



 

Identifica la infraestructura que la organización debe construir para poder crecer y mejorar a largo plazo.

Las empresas necesitan del desarrollo de nuevas capacidades y tecnologías para alcanzar los objetivos a largo plazo de los clientes y procesos internos.

El concepto de mejora continua conduce a la creación de valor para los clientes y los accionistas.

Proviene de tres fuentes principales : LAS PERSONAS, LOS SISTEMAS y LOS PROCEDIMIENTOS ORGANIZATIVOS.

LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Satisfacción de los empleados

Generación de fidelidad

LAS PERSONAS Nivel de entrenamiento

Nivel de capacitación

Indices Específicos de Destrezas y Habilidades según el negocio

LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

LOS SISTEMAS DE INFORMACION

Indices del tiempo real de respuesta de informaci贸n

Indicadores de precisi贸n y enfoque cr铆tico de la informaci贸n

LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

LOS PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACION

Alineamiento de los incentivos de los empleados con los factores globales de éxito de la organización.

Ratios de medida de la mejora basados en los clientes críticos y en los procesos internos.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL y LA ESTRATEGIA

INDICADORES

NO

Medidas de diagn贸stico (Monitoreo de la acci贸n)

MECANISMO PARA LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

SI

Medidas estrat茅gicas (Nivel de conflicto)

MECANISMO PARA LA PUESTA EN PRACTICA DE LA ESTRATEGIA

Economic Value Added Hacia el cálculo del valor económico generado en un negocio Universidad Católica Argentina Facultad de Ciencias Sociales y Económicas Bridgestone – Programa Dirección de Pymes

EL ECONOMIC VALUE ADDED 

 



Este instrumento de gestión fue desarrollado por la Consultora STERN STEWART & Co. de Nueva York.

Se ha convertido en un producto genérico, con un gran auge en la década del ´90.

Se alinea con el concepto de “administración por objetivos” en cuanto a su utilización para fijar parte de las remuneraciones de los empleados.

Su máxima cualidad es ser un inductor del comportamiento de todos los empleados de una organización.

EL ECONOMIC VALUE ADDED DEFINICION EVA = Resultado Neto del Impuesto a las Ganancias

MENOS

Costo del Capital Total empleado en el negocio

CALCULO DEL RESULTADO NETO DEL IMPUESTO A LAS GANANCIAS        

R.N.I.G. = Resultado Neto +/- Ajustes AJUSTES Sumar Intereses Perdidos Restar Intereses Ganados Eliminar la amortización de Intangibles Eliminar gastos de I&D superiores al 10% sobre Ventas.

Eliminar resultados no operativos y extraordinarios.

Ajustar el Costo al método F.I.F.O. Excluir la incidencia de las Previsiones.

Ajustar las depreciaciones del Activo Fijo.

CALCULO DEL COSTO DEL CAPITAL TOTAL CAPITAL TOTAL AJUSTADO

CAPITAL DE TRABAJO + ACTIVO NO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE +/AJUSTES

X

TASA DEL COSTO DEL CAPITAL

Inclusión del Costo del Capital Propio Cálculo de una tasa única promedio ponderada de Pasivos y Pat.Neto Propuesta : Modelo CAPM para el capital propio

CALCULO DEL CAPITAL TOTAL AJUSTADO        

Valuación de Bienes de Cambio a valor F.I.F.O. Eliminación de Activos No Operativos.

Eliminación de Obras en Curso.

Incorporación del Valor Original de Intangibles.

Ajuste de los saldos de Impuestos Diferidos.

Eliminación de Previsiones en Créditos y Bienes de Cambio.

Valuación del Activo Fijo al Valor de Reposición.

Activación de los Contratos de Leasing.

CALCULO DE LA TASA DEL COSTO DEL CAPITAL Rubros

Montos

Ponderac.

Tasa

Costo Prom Ponderado

PASIVOS

30 MM

75%

10%

7,5%

16% (Modelo C.A.P.M.)

4,0%

PAT.NETO

10 MM

25%

TOTAL

40 MM

100%

11,5%

EJEMPLO DEL CALCULO DEL E.V.A. Resultado Neto Intereses Perdidos Resultado Ajustado Capital de Trabajo Activo - Pasivo (No Corrientes) Costo del Capital (anual )

$ 18 MM $ 4 MM $ 22 MM $ 40 MM $ 30 MM 11,5 %

E.V.A. = (18MM + 4 MM)-[(40MM + 30MM)x 0,115 ] E.V.A. = + $ 13,95 MM

DIFERENCIAS ENTRE E.V.A. y M.V.A. (Market Value Added) Market Value = Capital + M.V.A. M.V.A. = [(Q.Acciones x Precio) +Pasivo]-Capital  

Es un indicador de la creación total de riqueza global y no analítico.

No es útil como medida interna de desempeño.

CRITICAS AL ECONOMIC VALUE ADDED Es un indicador de corto plazo sobre bases históricas.  Provee un enfoque exclusivamente financiero.  Tiene un soporte de base excesivamente contable.  No es un elemento confiable para efectuar proyecciones. 

REFLEXIONES ACERCA DEL ECONOMIC VALUE ADDED   

  

Calcular E.V.A. no significa adoptarlo como herramienta de gestión.

Es un concepto más profundo que el de un mero indicador financiero.

Es sumamente importante para lograr movilizar a cada persona, para que actúe como responsable de la generación de valor.

Es un inductor del comportamiento organizacional.

Debe integrar un arsenal de herramientas de gestión.

Es un orientador de comportamiento hacia la generación de valor.