USE SÓLO MUY POCAS MEDIDAS DEL DESEMPEÑO(*) (o en qué debe focalizarse la gestión) por Robert D. Behn (**) ¿Cuántas medidas del desempeño tiene su organización? ¿Dos? ¿Veinte? ¿200? ¿Dos mil? Si su organización tiene dos medidas desempeño, usted sabe lo que es importante. Si su institución utiliza sólo unas pocas medidas, resulta fácil ponerse de acuerdo en qué usted, su equipo y su unidad deberían alinear sus esfuerzos. Aunque no siempre sea evidente lo que usted debería hacer para que alguno de esos indicadores varíen en la dirección correcta, si son los verdaderamente esenciales usted tendrá siempre una base realista sobre la cual juzgar el éxito o el fracaso de todo intento que haga en búsqueda de una mejora. Sin embargo, si su organización emplea doscientos o dos mil medidas o indicadores para conocer su desempeño lo que hace -o aún si son sólo veinte –jamás resultará muy evidente qué es lo que debe hacer. ¿Cómo podría saber cuáles su prioridad? ¿Cómo decidir en qué debe gastar en cada momento r el más valioso de sus recursos, su propio tiempo? Es verdad, por otra parte, que la multiplicidad de medidas del rendimiento puede hacerle más fácil su vida como gerente. Por ejemplo, durante el próximo período en que deba rendir cuentas sobre lo que hace (ya sea un mes, un trimestre o un año),si las medidas que emplea son muchas, es seguro que algunas de ellas estarán destinadas a mejorar y usted podrá entonces explicar cómo y por qué tales logros son el resultado de su brillante estrategia y arduo trabajo. Desde luego, durante el mismo período otros indicadores empeorarán pero, amparado en la legitimidad que le habrán dado sus otros logros, usted podrá aducir que factores externos (las condiciones económicas, restricciones en el presupuesto, falta de cooperación de quienes hubieran debido cooperar, las manchas solares o lo que sea) han sido las causas de los déficit en el rendimiento esperado. También dispondrá de una buena estrategia para manejarse en cualquier reunión de ésas en las que se consideran el desempeño y los logros de las unidades de su organización. Si usted presenta, digamos, veinte medidas del accionar del área bajo su responsabilidad para ser discutidas, por ejemplo, en una sesión de dos horas, sólo se dispondrá de seis minutos para cada una de ellas. Si usted tiene alguna mínima posibilidad de controlar la agenda de la reunión, sin duda comenzará a exponer las medidas en las que su área haya mejorado. Quizás, hasta se extienda un poco de más en las explicaciones. Y, para cuando llegue el momento de considerar los aspectos en los que su área no haya quedado del todo bien parada, inevitablemente, tendrá apenas seis minutos o menos para cada una de ellos. Por supuesto, hay razones por las cuales el número de medidas de desempeño de toda agencia pública tiende siempre a crecer. De hecho, el proceso de creación de medidas de ejecución en las instituciones públicas es muy similar a las reacciones irreversibles en la química: si se quema la gasolina, se combina con el oxígeno y producir agua y dióxido de carbono y no existe ninguna forma de invertir esta reacción para que ocurra en sentido contrario. No hay manera de que, si usted junta agua con oxígeno y dióxido de carbono, obtenga gasolina de esa mezcla. De la misma manera, si una organización pública tiene algunas pocas medidas de su rendimiento pero no les presta demasiada atención (y, sobre todo, ningún tercero tampoco les presta demasiada atención), esa cantidad de indicadores tenderá a permanecer relativamente constante. Pero en cambio, si los indicadores cobran alguna importancia –por ejemplo, porque alguien comienza a publicarlos, aparecen en las carteleras de cafetería, o se celebran reuniones para discutir el progreso de las actividades-, todos se apresurarán a incluir sus propias medidas a la lista. Cada área querrá hacer figurar sus propios indicadores porque sin ellos parecerá que su trabajo no es importante. Por otro lado, siempre pueden aparecer esos interesados (a los que se suele llamar “stakeholders”), que naturalmente querrán medidas relacionadas con sus intereses. Y también podrán surgir (*) TOP difunde de manera exclusiva la versión en español de este conocido reporte mediante convenio con su autor. Traducción realizada por TOP. Si desea suscribirse a la versión en inglés envíe un mail a TheBehnReport@ksg.harvard.edu (**) Robert D. Behn es profesor en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy, de la Universidad de Harvard También conduce programas ejecutivos diseñados a medida para organizaciones públicas. Es autor, entre otros libros, de “Rethinking Democratic Accountability (Brookings)
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investigadores académicos que querrán mediciones, por ejemplo, para comparar el rendimiento agencias similares en las distintas jurisdicciones. Y, por último, la verdad es que nadie exige a los gobiernos que desechen medidas de rendimiento, al tiempo que todo el mundo puede explicar por qué el actual set medidas en uso no son adecuadas para captar uno u otro un aspecto de la gestión que es, fuera de toda duda, absolutamente esencial. Por lo tanto, una unidad o una institución que emplee dos indicadores de gestión bien puede encontrarse rápidamente con veinte. En estas condiciones, una agencia pública con una veintena de medidas terminará, antes de darse cuenta, con doscientas. Así las cosas, la tradicional resistencia a la medición de los gobiernos, al parecer, ha sido sustituida por una tendencia generalizada a a l proliferación de las medidas y, como resultado de ello, las organizaciones públicas terminan perdiendo claridad sobre las metas, porque los directivos y funcionarios de las distintas unidades ante la expansión de la lista, tenderán a elegir uno o los dos tipos de medidas que encuentren profesionalmente prestigiosas, personalmente atractivas o, simplemente, manipulables y ocuparse sólo de de lo que ocurra con ellas ignorando las restantes. Dado este irreversible proceso, los ejecutivos públicos necesitan trabajar mucho si quieren contrarrestar el inevitable avance de la medición. Cada propuesta de incluir una nueva medida viene siempre acompañada con alguna perfectamente legítima –e, incluso, irresistible- razón. Y, una vez que el directivo accede a añadir dos o tres nuevas medidas, difícilmente podrá negarse a la siguiente solicitud que vendrá, quizás, con aún más completas justificaciones. Así como no es posible volver a la gasolina una vez que se ha descombinado en múltiples elementos, tampoco parece esperable volver a pocas medidas esenciales del desempeño cuando se han descombinado en múltiples indicadores. Pero no todo está perdido: una posible solución a este dilema es establecer dos clases de medidas: una primera, de muy, pero muy, pocas "medidas prioritarias" complementada con una segunda, compuesta por un alto (y expandible) número de medidas claramente importantes (pero no “completamente de primera prioridad”). En tal caso, los gestores podrán mostrar las medidas prioritarias en la parte superior de todo gráfico, en la portada de los informes, al comienzo de los puntos de la agenda. Esto, por supuesto, requiere que los gerentes públicos sepan convencer a las autoridades, colaboradores e interesados involucrados de que tal elección tiene algún sentido. Convencer dispares individuos con dispares intereses para que se alineen con prioridades que no son necesariamente las propias es siempre difícil. Pero vale la pena el intento, pues la verdad es que si su institución tiene demasiadas medidas en realidad no tiene ninguna.
(*) TOP difunde de manera exclusiva la versión en español de este conocido reporte mediante convenio con su autor. Traducción realizada por TOP. Si desea suscribirse a la versión en inglés envíe un mail a TheBehnReport@ksg.harvard.edu (**) Robert D. Behn es profesor en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy, de la Universidad de Harvard También conduce programas ejecutivos diseñados a medida para organizaciones públicas. Es autor, entre otros libros, de “Rethinking Democratic Accountability (Brookings)
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