Waarom je als leider niet alles hoeft te kunnen

Reacties van lezers De complexe wereld waarin wij tegenwoordig leven, is een wereld die excellent leiderschap verlangt en nodig heeft. Het is een wereld met mondige werknemers die opkomen voor hun eigen belangen en interesses, en waarin het niet alleen gaat om aandeelhouderswaarde of winst, maar meer en meer om betekenis en ecologie. Waarom je als leider niet alles hoeft te kunnen begint met een mooi overzicht van de geschiedenis van leiderschapstheorieën. De auteurs beschrijven de beweging van dominantie naar onderhandeling, naar inspiratie en co-creatie; een zeer degelijke studie die laat zien hoe het gedachtegoed van Pendleton en Furnham binnen de huidige tijd past.

Vervolgens zetten de auteurs aan de hand van stevige onderzoeksresultaten neer dat leiderschap een zeer grote invloed heeft op organisaties, bedrijfscultuur en klimaat – en indirect op de winst. Ook bieden zij de lezer de nodige handvatten om in de eigen organisatie te pijlen wat nodig is en welke leiderschapsvaardigheden beschikbaar zijn, of ontwikkeld c.q. in huis gehaald moet worden.

Daarom zal dit boek zowel managers en leiders binnen organisaties aanspreken, als organisatie- adviseurs, trainers en coaches.

Kees Dullemond – Directeur, trainer en coach bij Mindable; geeft leiderschapstrainingen en is mindfulnesstrainer. www.mindable.nl

Geïnteresseerden die een overzicht willen hebben over leiderschapstheorieën hadden tot nu toe de keus tussen een dikke academische pil of journalistieke artikelen. Pendleton en Furnham dichten deze kloof met hun boek Waarom je als leider niet alles hoeft te kunnen. De auteurs geven een gedegen overzicht van onderzoek naar leiderschap. Zo gaan ze aan de hand van onderzoeksresultaten na wat de invloed is van leiderschap op het behalen van resultaten, en in hoeverre effectief leiderschap te maken heeft met intelligentie en persoonlijkheid.

Het in het boek geïntroduceerde Primaire Kleuren Leiderschapsmodel is met drie domeinen en vijf leiderschapstaken een simpel en handzaam model. Het slothoofdstuk is een leerzaam verhaal over een manager die tracht de ideeën uit het boek te implementeren.

De centrale stelling van het boek is dat geen enkele leider in staat is om uit te blinken op alle facetten van leiderschap. Situationele vereisten kunnen voortdurend veranderen, het repertoire van de leider niet. De auteurs pleiten dan ook voor leiderschap als teamsport. Dat daagt leiders uit om hun ego opzij te zetten

en te aanvaarden dat ze sommige dingen niet zo goed kunnen. Tegelijkertijd moeten ze zich richten op datgene waarin ze uitblinken en collega’s opzoeken met aanvullende kwaliteiten. Daarom heeft het boek niet een nieuwe, maar wel een uiterst actuele boodschap.

Lenette Schuijt – zelfstandig organisatieadviseur, coach en leiderschapstrainer; oprichter en eigenaar van Crystal River Consultancy; docent aan de masteropleiding Human Development van de Schouten & Nelissen University; auteur van vele boeken, waaronder Met ziel en zakelijkheid, Leiderschap voor een mooiere wereld en Het menselijk gezicht van werk. www.lenetteschuijt.nl

David Pendleton en Adrian Furnham hebben zich het grootste deel van hun leven bezig gehouden met wat leiders drijft, en hoe leiders beter kunnen worden in hun essentiële leiderschapstaken. Ze combineerden hun academische kennis over leiderschap met de nodige ervaring uit het bedrijfsleven. Ik heb al 25 jaar gezien hoeveel passie zij hebben voor hun vak, in verschillende bedrijven en culturen in Azië, Europa en Australië.

De gezamenlijke wijsheid van Pendleton en Furnham is vervat in dit boek, Waarom je als leider niet alles hoeft te kunnen. Hun inzichten worden samengebracht met allerlei praktische voorbeelden uit verschillende periodes en disciplines.

Beide auteurs hebben grote successen geboekt als adviseurs bij grote bedrijven, omdat zij harde feiten weten te combineren met constructieve ideeën over hoe je als leider kunt groeien en ontwikkelen. Je eigen sterke kanten en beperkingen kennen is de eerste stap op weg naar groei.

‘Word je als leider geboren of kun je leren een leider te worden’ is een vraag die vaak wordt gesteld. Wat het antwoord op deze vraag ook is, het is duidelijk dat we moeten proberen onze leiderschapstaken zo goed mogelijk te volbrengen.

Allemaal hebben we dingen te leren – het leerproces is nooit af.

Dus houd dit boek bij de hand. De ideeën die het tot leven wekt zijn van grote relevantie – en het leest nog lekker weg ook.

Sir Rod Eddington – Voorzitter van JP Morgan Australië en Nieuw-Zeeland; voormalig directeur van Cathay Pacific Airways, Ansett Australia en British Airways.

Waarom je als leider niet alles hoeft te kunnen Gefundeerde inzichten over complementair leiderschap

David Pendleton & Adrian Furnham

Copyright © 2013 Hogrefe Uitgevers, Amsterdam Copyright © 2012 David Pendleton and Adrian Furnham First published in English by Palgrave Macmillan, a division of Macmillan Publishers Limited under the title Leadership: All You Need To Know by David Pendleton and Adrian Furnham.

This edition has been translated and published under licence from Palgrave Macmillan.

The authors have asserted their right to be identified as the authors of this work.

Dit werk is auteursrechtelijk beschermd. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met zorg is samengesteld, aanvaarden schrijver(s) noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

Vertaling: Francine Aarts, Hogrefe Uitgevers, Amsterdam Redactie: Suzanne Batelaan Vormgeving: Annelies Bast, Amsterdam Grafische productie: Drukkerij Bariet BV, Steenwijk ISBN 978-90-79729-81-4 NUR 808 www.hogrefe.nl

Inhoud

Voorwoord

Inleiding

9 11

1 De geschiedenis van het denken over leiderschap

15

2 De invloed van leiderschap op bedrijfsprestaties

39

3 De primaire kleuren van leiderschap

57

4 Vijf leiderschapstaken

73

5 De onwaarschijnlijkheid van complete leiders

87

6 Een leiderschapsteam opbouwen

109

7 Moet je slim zijn om een leider te zijn?

131

8 De invloed van persoonlijkheid op leiderschap

149

9 Een actieprogramma

169

Dankwoord

185

Eindnoten

187

Over de auteurs

189

Literatuur

191

Voorwoord

Leiderschap is cruciaal voor het succes van een organisatie. Dat geldt niet alleen voor de CEO of de Raad van Bestuur aan de top van een organisatie, maar voor praktisch alle mensen die binnen een organisatie leiding geven. Maar leiderschap is geen soloproject. Het is tijd om af te rekenen met de mythe van de alleskunner aan de top van de organisatie, met het idee van één man of vrouw die geacht wordt de beste te zijn op alle gebieden van leiderschap. Hoe kunnen we van één persoon verwachten dat hij of zij de strategie bepaalt in ongeëvenaard moeilijke economische omstandigheden, met charisma alle medewerkers daarvoor kan enthousiasmeren, én de behendigheid heeft om de stakeholders met hun uiteenlopende belangen op één lijn te krijgen?

In Waarom je als leider niet alles hoeft te kunnen rekenen Pendleton en Furnham af met de mythe van de superman of –vrouw aan de top van de organisatie.

Leiders worden uitgedaagd om in te zien dat zij weliswaar sterke kanten, maar ook zo hun beperkingen hebben. Alleen door te aanvaarden dat ze op bepaalde leiderschapsaspecten beperkingen kennen, kunnen leiders deze aanvullen met de kennis en vaardigheden van anderen. De leider die dit kan aanvaarden heeft het vertrouwen dat anderen in de organisatie unieke talenten en kennis hebben, en laat deze tot hun recht komen.

Op basis van hun jarenlange studie naar leiderschap in vele organisatie over de gehele wereld, hebben Pendleton en Furnham een leiderschapsmodel ontwikkeld dat bestaat uit drie domeinen: strategisch, operationeel en interpersoonlijk. Zij stellen dat een leider per definitie incompleet is; slechts zeer zelden zal een leider uitblinken op alle drie deze domeinen. Onze persoonlijkheid is nou eenmaal een patroon van factoren dat voor sommige leiderschapstaken van pas zal komen,

en bij andere taken eerder in de weg zal zitten. Het is beter om op één of twee gebieden goed te zijn en samen te werken met mensen die goed zijn op andere gebieden, dan te proberen om op alle gebieden uit te blinken. Daarom is het van groot belang dat leiders anderen in de organisatie vinden die hun beperkingen kunnen compenseren en hun sterke kanten kunnen aanvullen. Zij die dat niet doen, zullen niet alleen de last van leiderschap alleen moeten dragen; ze zullen ook ontdekken dat ze aan het roer staan van een schip dat uit balans is.

Sinds 2009 maakt Ahold gebruik van het Primaire Kleuren Leiderschapsmodel van Pendleton en Furnham. Elke manager krijgt, na een assessment op basis van dit model, een profiel van zijn of haar leiderschapsvaardigheden. Het model sluit goed aan bij de kenmerken die voor een leider in een retailorganisatie van belang zijn: het vermogen om te anticiperen op de toekomst in een vakgebied waarin veranderingen elkaar razendsnel opvolgen, aandacht voor de uitvoering in de winkels, en een passie voor de klant en de medewerker. Het is moeilijk, zo niet onmogelijk, om op al deze gebieden te excelleren. Het model van Pendleton en Furnham helpt om na te denken over de samenstelling van een team en over hoe we de competenties van een leider kunnen ontwikkelen.

Het is mijn ervaring dat het model van Pendleton en Furnham gemakkelijk te begrijpen en toe te passen is. Het biedt de managers een gemeenschappelijke taal; een manier om te communiceren over hoe zij individueel en als team effectiever en meer succesvol kunnen zijn. Voor Ahold is leiderschap het creëren van een cultuur waarin mensen succesvol zijn en uitdagende doelstellingen weten te behalen. Daarvoor hebben wij zeer goede incomplete leiders – die werken in uitstekende complete leiderschapsteams.

Amsterdam, november 2013 Hans Hijne – Director Training & Development bij Ahold

10

.

Waarom je als leider niet alles hoeft te kunnen

Inleiding

Leiders en leiderschap fascineren. Dat is niet zo verrassend gezien de huidige toestand in de wereld, de krantenkoppen en de voortdurende onzekerheden. Terwijl wij deze inleiding schrijven, zitten we midden in een financiële crisis, verkeert het Midden-Oosten in een staat van beroering, is er politieke controverse rondom leiders in Italië en leren we om te gaan met vernieuwende technologie die onze levens en onze toekomst ontzettend beïnvloedt. Leiders en leiderschap komen voortdurend terug in de media en in onze gedachten.

We schrijven dit in 2011, maar hadden op vrijwel elk moment in de afgelopen honderd jaar onder vergelijkbare omstandigheden kunnen schrijven. Kijk maar eens naar de tweede helft van de twintigste eeuw. In de jaren zestig van de vorige eeuw werd in veel Sovjetstaten die zich hard maakten voor een liberalere behandeling hard ingegrepen. In de jaren 1970 waren er grote problemen met de inflatie in de westerse wereld. Tussen 1980 en 1990 konden veel Latijns-Amerikaanse landen hun schulden niet betalen en was er een crisis in de bouwsector in de VS, waardoor er meer dan zevenhonderd bedrijven failliet gingen. De Vietnamoorlog duurde van 1955 tot 1975, maar bereikte pas echt het publieke bewustzijn in de jaren 1960, toen de tv voor het eerst oorlog de Amerikaanse huiskamers in bracht – waar volgens sommigen de oorlog verloren werd. De tv had militaire consequenties.

11

Aan het technologische front werden computers in de tweede helft van de twintigste eeuw steeds gebruikelijker, en daarmee ook de technologie waarvan wordt gezegd dat ze op het punt staat de wereld voorgoed te veranderen: het internet.

Zo geloven veel mensen dat het publieke bewustzijn van de situatie in het Midden-Oosten zo werd beïnvloed door wat de mensen op internet zagen, dat ze in 2011 eindelijk verandering eisten van de oude en autoritaire regimes – net zoals billboardadvertenties in 1965 de rassenrellen beïnvloedden in Los Angeles.

Eerder was de Koreaanse oorlog van 1950 tot 1953, werd in 1956 de Hongaarse opstand neergeslagen en vond de Suezcrisis plaats, en was er de ruimtewedloop (de Spoetnik werd gelanceerd in 1957). Nog iets eerder, eind jaren 1920 en begin jaren 1930 was de tijd van de beurskrach en de komst van de televisie die ons leven zou veranderen.

In de laatste honderd jaar zijn er twee wereldoorlogen geweest (1914-1918 en 1939-1945) en allerlei wereldwijde conflicten die aanleiding waren voor de oprichting van internationale instituten voor internationaal leiderschap en diplomatie. We hebben de geboorte en de ondergang van Volkenbond gezien, en de opkomst van de Verenigde Naties. In de jaren 1940 werden het Internationaal Monetair Fonds en de Wereldbank opgericht om monetaire samenwerking, financiële stabiliteit en economische groei te stimuleren als reactie op de crisisjaren en de Tweede Wereldoorlog. We hebben gezien hoe het communisme opkwam in de Sovjet-Unie en in Oost-Europa, en we hebben gezien hoe het ten onder ging, gesymboliseerd door de val van de Berlijnse muur in 1989.

We hebben wereldwijde economische verschuivingen gezien. De negentiende eeuw behoorde aan Groot-Brittannië, toen het Britse rijk de wereldkaart overnam. De twintigste eeuw was van de VS en Japan, toen zij de dominante economieën werden. De eenentwintigste eeuw lijkt nu al aan China te behoren, het land dat een enorme economische groei kent die nu al vele jaren aanhoudt en die in 2011 Japan van de tweede plaats stootte op de economische wereldranglijst. Er wordt voorspeld dat China de VS economisch gezien ongeveer binnen een decennium voorbij zal streven. Gezien de alomtegenwoordigheid van verandering is onze onverminderde fascinatie met leiders en leiderschap dus niet zo gek.

Hoewel in dit boek zo nu en dan ook andere gebieden aan bod zullen komen, concentreren we ons met name op leiderschap in organisaties in de publieke en de private sector. We zijn een heleboel te weten gekomen over effectief en ineffectief leiderschap door te kijken naar alle gebeurtenissen die om ons heen plaatsvonden, maar we zijn nog veel en veel meer te weten gekomen aan de hand van het systematisch onderzoek van de laatste honderd jaar op dit gebied. In dit boek beschrijven we veel van dit onderzoek en trekken we conclusies waarop we ons eigen handelen kunnen baseren.

12

.

Waarom je als leider niet alles hoeft te kunnen