Manual de Políticas de Recursos Humanos

2014 - 2015

MANUAL DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS HOSPITAL DR. LUIS CALVO MACKENNA Subdirección de Desarrollo de las Personas

RES. EXENTA: FECHA:

N° 2474 15/10/2014

ÍNDICE

I.

DECÁLOGO DE BUENAS PRÁCTICAS LABORALES

5

II.

CARTA DE DEBERES Y DERECHOS DE USUARIOS Y FUNCIONARIOS

8

III.

COMPORTAMIENTO ÉTICO DE LOS(AS) FUNCIONARIOS(AS)

10

IV.

POLÍTICAS DE CALIDAD DE VIDA LABORAL

18

V.

BIENESTAR DE LOS FUNCIONARIOS

25

VI.

POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

33

VII.

POLÍTICAS DE INDUCCIÓN

37

VIII.

POLÍTICAS DE GESTIÓN DE PERSONAS

39

IX.

POLÍTICAS DE CAPACITACIÓN

58

X.

POLÍTICAS DE DESVINCULACIÓN

66

XI.

PROCEDIMIENTO FRENTE A SITUACIONES DE MALTRATO ENTRE FUNCIONARIOS

70

XII.

PROCEDIMIENTO FRENTE A SITUACIONES DE ACOSO SEXUAL

81

XIII.

PROCEDIMIENTO EN CASO DE MALTRATO DE UN USUARIO A UN FUNCIONARIO

85

XIV.

POLÍTICAS DE COMUNICACIONES CORPORATIVAS INTERNAS

88

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2

¿Qué es una Política?

“Las políticas son normas o pautas de acción que encauzan el comportamiento de todos los miembros de una organización. Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión, asegurarse de que ella sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento. Las políticas le dan sentido a los objetivos, ayudan a decidir cuestiones antes que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los administradores delegar autoridad y mantener aun así el control sobre lo que hacen sus subordinados.”

(Galofré Terrasa, Estanislao - “La Administración en las Organizaciones” - 3ra. Edición - Editorial Universidad Gabriela Mistral - Sept. 1992.)

¿Qué es una Política de Recursos Humanos?

Las políticas de Recursos Humanos permiten alinear el alcance de los objetivos organizacionales y el desempeño de las funciones de las personas que laboran en una institución, proporcionando respuestas a preguntas o problemas que puedan ocurrir con frecuencia. En definitiva, son orientaciones genéricas que permiten actuar del mismo modo frente a situaciones similares.

En el contexto del sector público chileno, las políticas de recursos humanos deben considerar en su elaboración, un marco general que contenga los siguientes elementos:    

Marco legal y reglamentación vigente (Estatuto Administrativo, Ley del Nuevo Trato, Ley Orgánica de los servicios, Decreto Nº 69, entre otros).

Código de Buenas Prácticas Laborales, establecido por Instructivo Presidencial N°2 de junio del 2006.

Acuerdos y protocolos de la Reforma y Modernización del Estado.

Directrices de la Dirección Nacional del Servicio Civil.

Objetivos de las políticas de RRHH.     

Ser congruentes con la misión, objetivos y plan estratégico del establecimiento.

Mejorar la toma de decisiones en cuanto al desarrollo de la organización y de las personas que la integran.

Orientar las funciones desempeñadas dentro de la organización.

Lograr que las funciones desempeñadas por las personas, sean llevadas a cabo con eficiencia y oportunidad.

Alinear el desarrollo de la organización a los valores institucionales.

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3

Elementos Transversales de las políticas de RRHH. 

Orientadas hacia la productividad: Se debe considerar en este sentido la eficiencia (capacidad de generar los resultados esperados y por sobre el estándar) y la eficacia (capacidad de gestionar adecuadamente los recursos asegurando la calidad del producto final), de las políticas globales y específicas de recursos humanos.



Orientadas hacia la transparencia: Deben dar cuenta del grado en que las decisiones que se toman en relación a las personas, están fundamentadas en criterios técnicos, asegurando la claridad, probidad y la igualdad de acceso a las oportunidades.



Orientadas hacia la flexibilidad de la Gestión: Deben reflejar en qué medida la Gestión de las personas es capaz de implementarse de manera relativamente autónoma, descentralizada, creando soluciones a la medida de los desafíos internos y externos que se enfrentan, realizando innovaciones cuando sea necesario.



Orientadas hacia la generación y desarrollo de competencias: Entendidas como la contribución de la política de recursos humanos a la estrategia de la organización. Corresponde al desarrollo de capacidades para la organización del presente y sobre todo para la organización necesaria para cumplir la misión del establecimiento.

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I.

DECÁLOGO DE BUENAS PRÁCTICAS LABORALES

En marzo de 2006 se constituye una Comisión gubernamental encargada de proponer un Código de Buenas Prácticas Laborales para las instituciones públicas del país. El ese contexto el Hospital Luis Calvo Mackenna desarrolla un Decálogo de Buenas Prácticas Laborales, que pretende ser una guía o modelo a seguir por todos los funcionarios y funcionarias de nuestro Hospital, sin importar cargo, estamento, antigüedad en la institución o nivel jerárquico.

Este decálogo se fundamenta en 10 conceptos valóricos, que fueron consensuados por los mismos funcionarios(as) del hospital a través de un trabajo colectivo de talleres y reuniones.

El decálogo de las buenas prácticas laborales busca guiar el quehacer diario, proporcionando un lenguaje y códigos comunes de conductas y acciones deseadas que favorezcan una mejor interrelación entre los distintos actores de nuestra comunidad hospitalaria, agregando un valor adicional a la calidad de los servicios prestados y que nos ayude a sobrellevar la intensa carga emocional y laboral producida por la cotidianeidad de nuestras funciones, con el objetivo de desarrollar espacios y relaciones humanas más saludables.

Los conceptos son:          

Respeto No al maltrato Responsabilidad funcionaria Reconocimiento Espacios laborales saludables Más y mejor comunicación Compartir el conocimiento Solidaridad Acciones positivas Relaciones laborales

Cada uno de estos conceptos cuenta con una definición propia de nuestro hospital y está apoyada por una frase motivadora y sencilla, para que el decálogo y sus principios sean sentidos como parte de nuestra cultura organizacional.

A.

Ámbito Respeto

RESPETO, mirado desde distintos puntos de vista, respeto entre generaciones, entre profesionales, entre estamentos y unidades, entre género y formas de pensar, entre las personas y sus funciones, respeto por el trabajo del otro. Esto implica el reconocimiento de la dignidad de cada funcionario, independiente de su edad, educación o cultura.

“Cuando respeto al otro lo reconozco y valoro…RESPETEMOS NUESTRAS DIFERENCIAS.” MANUAL DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS 2013 - 2014 SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS

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B.

Ámbito Maltrato

MALTRATO, entendido como cualquier forma de violencia física o psicológica, no tratar con descalificaciones ni garabatos, evitar los retos (llamados de atención) en público o en lugares inadecuados para esta práctica (pasillos, salas o espacios públicos), resolver los problemas a través del dialogo y el consenso, nunca mediante peleas, amenazas o insultos.

“Lo que marca la diferencia no es lo que se dice si no cómo se dice…TRATEMONOS BIEN” C.

Ámbito Responsabilidad Funcionaria

RESPONSABILIDAD FUNCIONARIA, frente al espacio de trabajo, equipos e insumos, dar un buen uso a las herramientas que la institución entrega para el buen funcionamiento del ejercicio profesional, asumir responsabilidades en nuestro actuar, reconocer errores y aprender de ellos, como un proceso de crecimiento y aprendizaje.La Responsabilidad Funcionaria implica que todos nuestros actos deben ser realizados de acuerdo a una noción de justicia y cumplimiento del deber.

“Yo cuido, Tú cuidas, él cuida…TODOS CUIDAMOS NUESTRO HOSPITAL”.

D.

Ámbito de Reconocimiento

RECONOCIMIENTO, como la valoración del trabajo, conocimiento y experiencia del otro, reconocimiento de los logros y aciertos de cualquier miembro del equipo de trabajo, sin importar su profesión o jerarquía dentro de ésta. El reconocimiento es el acto de distinguir a alguien por sus méritos, entrega profesional y humana, haciendo más eficiente y eficaz su trabajo. El reconocimiento además, es una herramienta motivadora para desarrollar el compromiso con el trabajo y las buenas relaciones entre las personas.

“Reconozco tu trabajo y tu entrega…GRACIAS POR TU COMPROMISO”.

E.

Ámbito Espacios Laborales Saludables

ESPACIOS LABORALES SALUDABLES, generar espacios de desarrollo profesional, individual y grupal, donde las oportunidades de promoción, capacitación y otros se den de manera equitativa y oportuna, fortaleciendo el concepto de trabajo en equipo y climas laborales más saludables y humanos que permitan a los trabajadores desarrollar su trabajo en forma más eficiente y efectiva, contribuyendo al logro de los objetivos institucionales.

“Cultivar el trabajo en equipo y la participación es contagioso…DESATEMOS UNA EPIDEMIA”.

F.

Ámbito Más y Mejor Comunicación

MÁS Y MEJOR COMUNICACIÓN, necesidad de establecer conductos directos y participativos de comunicación entre equipos de trabajo y el resto de la institución, mantener reuniones periódicas, claramente definidas y acordadas en las distintas unidades, no a los jefes apurados y que no escuchen a su MANUAL DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS 2013 - 2014 SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS

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personal. El desarrollo de un sistema comunicativo confiable y estable permite conocer adecuadamente los objetivos, problemas y logros de la institución, generando un mayor grado de pertenencia entre sus miembros.

“El arte de comunicarnos es saber decir y saber escuchar….DIALOGUEMOS”.

G.

Ámbito Compartir el Conocimiento

Entendido como la voluntad propia de enseñar u orientar al que lo necesita en los temas propios de su quehacer hospitalario. Sin importar las jerarquías, traspasar experiencias, técnicas y formas de trabajo, que facilitan la inserción y la adecuación en los distintos puestos laborales, colaborando con las dinámicas internas de cada servicio, así como también con la Institución, al contar con funcionarios con sentido de pertenencia, seguros de sí mismos al sentirse apoyados por sus compañeros de labores. “…Cuando enseñas, aprendes dos veces…YO COMPARTO MI CONOCIMIENTO… ¿Y TÚ?”

H.

Ámbito Solidaridad Entre Pares

Es el apoyarse entre compañeros cuando se necesita de nuestra ayuda, estar atentos a sus problemas y ser un apoyo emocional en caso de necesidad, flexibilizar antes sus requerimientos, (por ejemplo, tener la voluntad de cambiar de turno si así lo necesitase). La solidaridad implica identificarse, interesarse y comprender los problemas o modos de pensar y sentir de los demás y a partir de este sentir, actuar en pos del beneficio de alguien que lo necesite.

“Ser solidario hace liviana la carga y más alegre el camino...YO APOYO A MI COMPAÑERO DE TRABAJO”.

I.

Ámbito Acciones Positivas

Sonreír, mirar a los ojos, escucha atenta y activa, son algunas de las acciones positivas que generan, propician y estimulan el buen clima laboral. La conducta corporal dice mucho de nuestras emociones y sentimientos; a veces basta una mirada o un gesto para hacer sentir al otro importante, reconocido, considerado, o hacerlo sentir todo lo contrario.

“Saludar y sonreír son esenciales para la buena convivencia…CONVIVAMOS EN ARMONIA.” J.

Ámbito Relaciones Laborales

Fortalecer el concepto de equipos de trabajo, generando espacios de comprensión intergrupal, respeto, solidaridad, compromiso, crecimiento profesional, factores básicos que tienen que existir para sentirnos en un espacio laboral agradable y satisfactorio.

“Gracias, disculpa y por favor, simples palabras que humanizan nuestras relaciones…PRACTIQUEMOSLAS”.

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II.

CARTA DE DEBERES Y DERECHOS DE USUARIOS Y FUNCIONARIOS

Del mismo modo que se busca regular la relación entre funcionarios del Hospital, es cada día más fundamental en nuestro quehacer diario, la relación que mantenemos con nuestros usuarios.

En Agosto de 2008, luego de un importante trabajo participativo desarrollado por el Equipo de Apoyo Psicosocial, se reunieron nuestros funcionarios con los usuarios del hospital y elaboraron una Carta de Derechos y Deberes de los usuarios, la cual señala 10 derechos a los cuales acceden nuestros usuarios y los deberes que conlleva esta relación que se establece en la prestación de nuestros servicios como Hospital.

Es importante incorporar esta carta en el Manual de Políticas de nuestro Hospital, ya que forma parte de las obligaciones funcionarias y señala a su vez, aquello que nuestros trabajadores pueden pedir de parte de los niños y sus familias, con el fin de brindar el mejor servicio posible en un clima de mutuo respeto.

Se entenderá por Usuarios a los pacientes, padres, representantes legales, familiares de los pacientes y en general, a cualquier persona que haga uso de alguna prestación del Hospital, se asistencial o no. Son Funcionarios o personal del establecimiento toda persona contratada por el Hospital Luis Calvo Mackenna, ya sea en calidad de titular, contrata u honorario asimilado a grado o a suma alzada; al personal que desempeña funciones en el hospital por contrato de compra de servicios personales; los docentes y alumnos de establecimientos educacionales con convenio docente con el Hospital, los trabajadores de empresas externas que realizan funciones de apoyo en el Hospital; el personal que presta colaboración voluntaria y en general, a cualquier persona que desarrolla alguna función en el Hospital, por algún vínculo contractual directo o indirecto con el mismo.

A.  

B.   C.  

Trátame como te gustaría que te tratáramos Tienes Derecho a ser tratado en forma cordial, clara y veraz Por tu parte, es tu Deber tratar con respeto al equipo de salud, sean estos profesionales, técnicos o administrativos. Los padres deben inculcarles a sus hijos que tengan un trato educado hacia el personal que los atiende.

Atiéndeme como si fuera tu hija (o) Tienes Derecho a recibir una atención oportuna, sin discriminación, por personal competente.

Pero, tienes el Deber de presentar la documentación e información exigida por el hospital para ser atendido.

Cuéntame en detalle que tengo Tienes Derecho a recibir información suficiente, veraz, oportuna y comprensible de la patología del paciente y del funcionamiento del hospital, en forma verbal, escrita o visual.

Pero, tú Debes entregarnos toda la información que te solicitemos sin ocultarnos datos que puedan ser importantes para un adecuado diagnóstico y tratamiento.

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D.   E.   F.   G.   H.   I.   J.   K.  

Cuidando mi privacidad, también me cuidas Tienes Derecho al respeto de tu privacidad y pudor mientras te atienden.

Por tu parte, Debes dar a conocer tu incomodidad cuando esto no ocurra.

Cuidando la confidencialidad de mis datos, también me respetas Tienes Derecho a que se mantenga en reserva la información contenida en la Ficha Clínica.

Por tu parte, Debes respetar las normas de acceso a la Ficha Clínica.

Me gustaría estar acompañada (o) Tienes Derecho a estar acompañado y a recibir apoyo espiritual y psicológico.

Pero, Deberás respetar las normas de acompañamiento establecidas en el contrato de visita.

Para mejorar necesitamos la participación de todos Tienes Derecho a participar a través de felicitaciones, reclamos y sugerencias.

Pero, para contribuir Debes hacerlo de manera respetuosa y constructiva.

Necesito participar en mi tratamiento Tienes Derecho a participar en las decisiones sobre tu tratamiento.

Pero, Debes interesarte por obtener información acerca de los procedimientos, tratamiento y riesgos a los que te expones, para poder manifestar tu opinión.

Déjame que yo decida en relación a participar en investigaciones Tienes Derecho a decidir si quieres o no participar en investigaciones científicas Pero, Debes conocer y respetar las normas establecidas para las investigaciones científicas en el Hospital.

Necesito mis medicamentos para estar mejor Tienes Derecho a recibir los medicamentos e insumos indicados por el médico, que estén disponibles en el Hospital.

Pero, Debes ser responsable en tomártelos, según lo que te indicaron y nunca venderlos o dárselos a otras personas.

Hagamos entre todos que el Hospital sea un lugar digno y acogedor Tienes Derecho a condiciones básicas de instalaciones, equipamiento y seguridad de acuerdo a edad y discapacidad u otras necesidades.

Pero, tú Deber es cuidar las instalaciones y equipamientos del hospital.

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III. COMPORTAMIENTO ÉTICO DE LOS(AS) FUNCIONARIOS(AS) De acuerdo a lo consignado en la Ley Nº 18.834 (Estatuto Administrativo), en la Ley Nº 18.575 (Ley Orgánica Constitucional de Bases Generales de la Administración del Estado) o Ley De Probidad Administrativa modificada por la ley nº 19.653, los funcionarios y funcionarias del Hospital Luis Calvo Mackenna deberán regirse por las siguientes políticas: Funciones de la Administración del Estado1 (Ley Orgánica Constitucional de Bases Generales de la Administración del Estado. TITULOI. Normas Generales) ARTICULO 3.-. La Administración del Estado está al servicio de la persona humana; su finalidad es promover el bien común atendiendo las necesidades públicas en forma continua y permanente, fomentando el desarrollo del país a través del ejercicio de las atribuciones que le confiere la constitución y la ley, y de la aprobación, ejecución y control de políticas, planes, programas y acciones de alcance nacional, regional y comunal.

La Administración del Estado deberá observar los principios de responsabilidad, eficiencia, eficacia, coordinación, impulsión de oficio del procedimiento, impugnabilidad de los actos administrativos, control, probidad, transparencia y publicidad administrativas, y garantizará la debida autonomía de los grupos intermedios de la sociedad para cumplir sus propios fines específicos, respetando el derecho de las personas para realizar cualquier actividad económica en conformidad con la constitución política y las leyes.

ARTICULO 8.-. Los órganos de la administración serán responsables del daño que causen por falta de servicio. No obstante, el Estado tendrá derecho a repetir en contra del funcionario que hubiere incurrido en falta personal.

ARTICULO 25.-. Los Servicios Públicos son órganos administrativos encargados de satisfacer necesidades colectivas, de manera regular y continua. Estarán sometidos a la dependencia o supervigilancia del Presidente de la República a través de los respectivos Ministerios, cuyas políticas, planes y programas les corresponderá aplicar.

ARTICULO 28.-. Los Servicios Públicos estarán a cargo de un jefe superior denominado Director, quien será el funcionario de más alta jerarquía dentro del respectivo organismo.

1

Las personas que pertenecen a la Administración del Estado de Chile se encuentran bajo la regulación del D.F.L. N° 29/2004, que fija el texto refundido, coordinado sistematizado de la Ley Nº 18.834, sobre Estatuto Administrativo, es decir, son aquellas que trabajan en los Ministerios, las Subsecretarías, las Intendencias, las Gobernaciones y los diversos órganos y servicios públicos creados para el cumplimiento de la función administrativa y que no están regulados por otros estatutos especiales (como los funcionarios municipales, los funcionarios de la salud o profesionales de la educación). Con todo, buena parte de estas normas son también aplicables a estas personas (Manual de Transparencia y Probidad de la Administración del Estado, 2008, p. 13-14).

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A los jefes de servicio les corresponderá dirigir, organizar y administrar el correspondiente servicio; controlarlo y velar por el cumplimiento de sus objetivos; responder a su gestión, y desempeñar las demás funciones que la ley les asigne.

Sobre Autoridades y Funcionarios Públicos.

ARTÍCULO 5.- Las autoridades y funcionarios deberán velar por la eficiente e idónea administración de los medios públicos y por el debido cumplimiento de la función pública.

ARTÍCULO 7.- Los funcionarios de la Administración del Estado estarán afectos a un régimen jerarquizado y disciplinado. Deberán cumplir fiel y esmeradamente sus obligaciones para con el servicio y obedecer las órdenes que les imparta el superior jerárquico.

ARTÍCULO 10.- Las autoridades y jefaturas, dentro del ámbito de su competencia y en los niveles que corresponda, ejercerán un control jerárquico permanente del funcionamiento de los organismos y de la actuación del personal de su dependencia. Este control se extenderá tanto a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de los fines y objetivos establecidos, como a la legalidad y oportunidad de las actuaciones.

En el caso de las órdenes impartidas por el superior jerárquico, si el funcionario estimare ilegal dicha orden deberá representarla por escrito, y si el superior reitera en igual forma, aquél deberá cumplirla, quedando exento de toda responsabilidad, la cual recaerá por entero en el superior que hubiere insistido en la orden.

Tanto el funcionario que representare la orden, como el superior que la reiterare, enviarán copia de las comunicaciones mencionadas a la jefatura superior correspondiente, dentro de los cinco días siguientes contados desde la fecha última de estas comunicaciones.

De las obligaciones funcionarias.

(Estatuto Administrativo Ley 18.834. Título III. De las obligaciones funcionarias, Párrafo 1ºNormas generales) ARTÍCULO 61.- Serán obligacionesde cada funcionario: a) Desempeñar personalmente las funciones del cargo en forma regular continua, sin perjuicio de las normas sobre delegación; b) Orientar el desarrollo de sus funciones al cumplimiento de los objetivos de la institución y a la mejor prestación de los servicios que a ésta correspondan; c) Realizar sus labores con esmero, cortesía, dedicación y eficiencia, contribuyendo a materializar los objetivos de la institución; d) Cumplir la jornada de trabajo y realizar los trabajos extraordinarios que ordene el superior jerárquico;

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e) Cumplir las destinaciones y las comisiones de servicio que disponga la autoridad competente; f) Obedecer las órdenes impartidas por el superior jerárquico; g) Observar estrictamente el principio de probidad administrativa, que implica una conducta funcionaria moralmente intachable y una entrega honesta y leal al desempeño de su cargo, con preeminencia del interés público sobre el privado; h) Guardar secreto en los asuntos que revistan el carácter de reservados en virtud de la ley, del reglamento, de su naturaleza o por instrucciones especiales; i) Observar una vida social acorde con la dignidad del cargo; j) Proporcionar con fidelidad y precisión los datos que la institución le requiera relativos a situaciones personales o de familia, cuando ello sea de interés para la Administración, debiendo ésta guardar debida reserva de los mismos; k) Denunciar ante el Ministerio Público o ante la policía si no hubiere fiscalía en el lugar en que el funcionario preste servicios, con la debida prontitud, los crímenes o simples delitos y a la autoridad competente los hechos de carácter irregular de que tome conocimiento en el ejercicio de su cargo; l) Rendir fianza cuando en razón de su cargo tenga la administración y custodia de fondos o bienes, de conformidad con la Ley Orgánica Constitucional de la Contraloría General de la República, y m) Justificarse ante el superior jerárquico de los cargos que se le formulen con publicidad, dentro del plazo que éste le fije, atendidas las circunstancias del caso.

ARTÍCULO 62.- En el caso a que se refiere la letra f) del artículo anterior, si el funcionario estimare ilegal una orden deberá representarla por escrito, y si el superior la reitera en igual forma, aquél deberá cumplirla, quedando exento de toda responsabilidad, la cual recaerá por entero en el superior que hubiere insistido en la orden. Tanto el funcionario que representare la orden, como el superior que la reiterare, enviarán copia de las comunicaciones mencionadas a la jefatura superior correspondiente, dentro de los cinco días siguientes contados desde la fecha de la última de estas comunicaciones.

ARTICULO 63.- En la situación contemplada en la letra m) del artículo 61 si los cargos fueren de tal naturaleza que se comprometiere el prestigio de la institución, el superior jerárquico deberá ordenar al inculpado que publique sus descargos en el mismo órgano de comunicación en que aquellos se formularon, haciendo uso del derecho de rectificación y respuesta que confiere la ley respectiva.

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Obligaciones Específicas de Autoridades y Jefaturas (Estatuto Administrativo Ley 18.834. Título III. De las obligaciones funcionarias, Párrafo 1º Normas generales) ARTÍCULO 64.- Serán obligaciones especiales de las autoridades y jefaturas las siguientes: a) Ejercer un control jerárquico permanente del funcionamiento de los órganos y de la actuación del personal de su dependencia, extendiéndose dicho control tanto a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de los fines establecidos, como a la legalidad y oportunidad de las actuaciones; b) Velar permanentemente por el cumplimiento de los planes y de la aplicación de las normas dentro del ámbito de sus atribuciones, sin perjuicio de las obligaciones propias del personal de su dependencia, y c) Desempeñar sus funciones con ecuanimidad y de acuerdo a instrucciones claras y objetivas de general aplicación, velando permanentemente para que las condiciones de trabajo permitan una actuación eficiente de los funcionarios.

De las Prohibiciones (Estatuto Administrativo Ley 18.834. Título III. De las Prohibiciones, Párrafo 5º, Normas generales) ARTÍCULO84.- El funcionario estará afecto a las siguientes prohibiciones: a) Ejercer facultades, atribuciones o representación de las que no esté legalmente investido, o no le hayan sido delegadas; b) Intervenir, en razón de sus funciones, en asuntos en que tengan interés él, su cónyuge, sus parientes consanguíneos hasta el tercer grado inclusive o por afinidad hasta el segundo grado, y las personas ligadas a él por adopción; c) Actuar en juicio ejerciendo acciones civiles en contra de los intereses del Estado o de las instituciones que de él formen parte, salvo que se trate de un derecho que ataña directamente al funcionario, a su cónyuge o a sus parientes hasta el tercer grado de consanguinidad o por afinidad hasta el segundo grado y las personas ligadas a él por adopción; 2 d) Intervenir ante los tribunales de justicia como parte, testigo o perito, respecto de hechos de que hubiere tomado conocimiento en el ejercicio de sus funciones, o declarar en juicio en que tenga interés el Estado o sus organismos, sin previa comunicación a su superior jerárquico; 2

Letra c) reemplazada, como se indica en el texto, por el Art. 5°, de la ley N° 19.653.

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e) Someter a tramitación innecesaria o dilación los asuntos entregados a su conocimiento o resolución, o exigir para estos efectos documentos o requisitos no establecidos en las disposiciones vigentes; f) Solicitar, hacerse prometer, o aceptar donativos, ventajas o privilegios de cualquier naturaleza para sí o para terceros; g) Ejecutar actividades, ocupar tiempo de la jornada de trabajo, o utilizar personal, material o información reservada o confidencial del organismo para fines ajenos a los institucionales; h) Realizar cualquier actividad política dentro de la Administración del Estado o usar su autoridad, cargo o bienes de la institución para fines ajenos a sus funciones; i) Organizar o pertenecer a sindicatos en el ámbito de la Administración del Estado; dirigir, promover o participar en huelgas, interrupción o paralización de actividades, totales o parciales, en la retención indebida de personas o bienes, y en otros actos que perturben el normal funcionamiento de los órganos de la Administración del Estado; j) Atentar contra los bienes de la institución, cometer actos que produzcan la destrucción de materiales, instrumentos o productos de trabajo o disminuyan su valor o causen su deterioro; k) Incitar a destruir, inutilizar o interrumpir instalaciones públicas o privadas, o participar en hechos que las dañen.

De las Incompatibilidades (Estatuto Administrativo Ley 18.834. Título III. De las Incompatibilidades, Párrafo 6º, Normas generales) ARTÍCULO85.- En una misma institución no podrán desempeñarse personas ligadas entre sí por matrimonio, por parentesco de consanguinidad hasta el tercer grado inclusive, de afinidad hasta el segundo grado, o adopción, cuando entre ellas se produzca relación jerárquica.

Si respecto de funcionarios con relación jerárquica entre sí, se produjera alguno de los vínculos que se indican en el inciso anterior, el subalterno deberá ser destinado a otra función en que esa relación no se produzca.

Esta incompatibilidad no regirá entre los Ministros de Estado y los funcionarios de su dependencia. 3 ARTÍCULO86.- Todos los empleos a que se refiere el presente Estatuto serán incompatibles entre sí. Lo serán también con todo otro empleo o toda otra función que se preste al Estado, aun cuando los empleados 3

Artículo modificado, como se indica en el texto, por el Art. 5°, de la ley N° 19.653.

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o funcionarios de que se trate se encuentren regidos por normas distintas de las contenidas en este Estatuto.

Se incluyen en esta incompatibilidad las funciones o cargos de elección popular.

Sin embargo, puede un empleado ser nombrado para un empleo incompatible, en cuyo caso, si asumiere el nuevo empleo, cesará por el solo ministerio de la ley en el cargo anterior.

Lo dispuesto en los incisos precedentes, será aplicable a los cargos de jornada parcial en los casos que, en conjunto, excedan de cuarenta y cuatro horas semanales.

ARTÍCULO87.- No obstante lo dispuesto en el artículo anterior, el desempeño de los cargos a que se refiere el presente Estatuto será compatible: a) Con los cargos docentes de hasta un máximo de doce horas semanales; b) Con el ejercicio de funciones a honorarios, siempre que se efectúen fuera de la jornada ordinaria de trabajo; c) Con el ejercicio de un máximo de dos cargos de miembro de consejos o juntas directivas de organismos estatales; d) Con la calidad de subrogante, suplente o a contrata, y 4 e) Con los cargos que tengan la calidad de exclusiva confianza y con aquellos cuyos nombramientos sean por plazos legalmente determinados. 5 f) Con los cargos de directivos superiores de los establecimientos de educación superior del Estado, entendiéndose por tales los que señalan los estatutos orgánicos de cada uno de ellos. 6 ARTÍCULO 88.- La compatibilidad de remuneraciones no libera al funcionario de las obligaciones propias de su cargo, debiendo prolongar su jornada para compensar las horas que no haya podido trabajar por causa del desempeño de los empleos compatibles.

En los casos de las letras d), e) y f) del artículo anterior, no se aplicará lo dispuesto en el inciso precedente, y los funcionarios conservarán la propiedad del cargo o empleo de que sean titulares. 7

4

Ver ley de presupuesto N° 19.651, Art. 17: Suspende aplicación de letra d) en casos que indica.

Letra sustituida, como aparece en el texto, por el Art. 63, de la Ley N° 18.899.

6 Letra agregada, por el Art. 2°, de la Ley N° 19.154.

7 Incisos reemplazados, como se indica en el texto, por el Art. 2º, de la ley Nº 19.154.

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Tratándose de los nombramientos a que se refieren las dos últimas letras del artículo anterior, el funcionario, al asumir el cargo, deberá optar entre las remuneraciones propias de éste y las del empleo cuya propiedad conserva. 8 La remuneración en el caso de nombramiento a contrata será exclusivamente la del empleo que desempeñe a contrata, y en el evento de la subrogación o suplencia, será sólo la del empleo que desempeñe en esta calidad, cuando proceda conforme a los artículos 4º y 76 y siempre que la remuneración sea superior a la que le corresponde en su cargo como titular.

Los nombramientos en calidad de suplente o a contrata que se efectúen en otra institución, requerirán que el funcionario cuente con la aprobación del jefe superior de la institución en la cual ocupa un cargo como titular.

Obligaciones de todo Funcionario Público9 La función pública se ejercerá con transparencia, de manera que permita y promueva el conocimiento de los procedimientos, contenidos y fundamentos de las decisiones que se adopten en ejercicio de ella.

Los funcionarios de la Administración del Estado deberán observar el principio de Probidad Administrativa y, en particular, las normas legales generales y especiales que lo regulan. Es así que, las autoridades de la Administración del Estado, cualquiera sea la denominación con que las designen la constitución y las leyes, y los funcionarios de la Administración Pública, sean de planta o a contrata, deberán dar estricto cumplimiento al principio de la Probidad Administrativa.

El principio de la Probidad Administrativa consiste en observar una conducta funcionaria intachable y un desempeño honesto y leal de la función o cargo, con preminencia del interés general sobre el particular.

A continuación se presentan breves definiciones de cada elemento: 



Observar una conducta funcionaria intachable: significa que las actuaciones de los servidores públicos deben adecuarse completamente a los deberes que les fija la ley y constituir un testimonio de ética pública ante la comunidad.

Desempeñar honesta y lealmente la función o cargo: la Administración del Estado, que está a cargo del logro del bien común como todos los poderes públicos, asumiendo tareas que los agentes privados no pueden desarrollar y que son las que justifican la existencia del estado, como la lucha contra la pobreza, la administración de justicia o la seguridad ciudadana. Quien trabaja para el estado se hace parte de esa tarea y, por lo tanto, debe actuar de manera recta y comprometida con ella, desarrollando una gestión no sólo honesta, también eficiente y eficaz. Consiste en un

8

Incisos reemplazados, como se indica en el texto, por el Art. 2º, de la ley Nº 19.154.

Extraído de Manual de Transparencia y Probidad de la Administración del Estado, 2008, p. 16

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

       

 



compromiso con los valores y principios de la constitución y las leyes y, especialmente, con los derechos esenciales de las personas.

Darle preminencia al interés general sobre el particular: el logro del bien común supone que los intereses particulares deben conjugarse con el interés general que, finalmente, es el interés de todos.

Contravienen especialmente el principio de la Probidad Administrativa, las siguientes conductas: Usar en beneficio propio o de terceros la información reservada o privilegiada a que se tuviere acceso en razón de la función pública que se desempeña.

Hacer valer indebidamente la posición funcionaria para influir sobre una persona con el objeto de conseguir un beneficio directo o indirecto para sí o para un tercero.

Emplear, bajo cualquier forma, dinero o bienes de la institución, en provecho propio o de terceros.

Ejecutar actividades, ocupar tiempo de la jornada de trabajo o utilizar personal o recursos del organismo en beneficio propio o para fines ajenos a los institucionales.

Solicitar, hacerse prometer o aceptar, en razón del cargo o función, para sí o para terceros, donativos, ventajas o privilegios de cualquier naturaleza.

Exceptúense de esta prohibición los donativos oficiales y protocolares, y aquellos que autoriza la costumbre como manifestaciones de cortesía y buena educación.

Intervenir, en razón de las funciones, en asuntos en que se tenga interés personal o en que lo tengan el cónyuge, hijos, adoptados o parientes hasta el tercer grado de consanguinidad y segundo de afinidad inclusive.

Asimismo, participar en decisiones en que exista cualquier circunstancia que le reste imparcialidad Contravenir los deberes de eficiencia, eficacia y legalidad que rigen el desempeño de los cargos públicos, con grave entorpecimiento del servicio o del ejercicio de los derechos ciudadanos ante la administración.

La infracción al principio de Probidad Administrativa acarreará las responsabilidades y sanciones que determinen la constitución y las leyes.

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IV. POLÍTICAS DE CALIDAD DE VIDA LABORAL. Desde lo estratégico El Hospital Luis Calvo Mackenna en su esfuerzo por generar las condiciones laborales necesarias para el cumplimiento de su misión y objetivos institucionales, se ha propuesto como desafío, impulsar un conjunto de políticas orientadas al desarrollo de una organización saludable y una cultura de calidad de vida, capaz de potenciar el desempeño de nuestros trabajadores y de sus servicios, en aras de una mejor atención en salud a nuestros pacientes pediátricos.

En ese sentido, impulsar el desarrollo de una organización con calidad de vida y saludable, requiere compartir una profunda valoración por el ser humano y sus potencialidades, así como la confianza necesaria en sus capacidades para identificar los problemas que los aquejan y generar las soluciones más adecuadas.

Es por ello, que el Hospital Luis Calvo Mackenna a través de su Política de Calidad de Vida Laboral, aspira a “Disponer de procesos institucionales y claras estrategias de prevención, promoción y atención en materia de salud y calidad de vida laboral para todas y todos los funcionarios, mediante esfuerzos planificados, sistemáticos y participativos que propendan a incrementar el grado de bienestar personal y profesional existente en el desempeño del puesto de trabajo, en relación a la organización del trabajo, al ambiente psicosocial y a condiciones seguras y saludables”.

Desde los procesos y procedimientos.

Conscientes de la responsabilidad que nos compete como una institución pediátrica de salud pública que es referente técnico a nivel nacional, fue que a fines del año 2011 la Dirección del Hospital, con el apoyo del Servicio de Salud Metropolitano Oriente, y en alianza estratégica con la Universidad Diego Portales y la Asociación Chilena de Seguridad, se propuso implementar el proyecto “Cuidémonos para Cuidar”, el cual se constituye como nuestra principal estrategia de abordaje de aquellas problemáticas que afectan la calidad de vida laboral de nuestras trabajadoras y trabajadores, y que a su vez dificultan el desarrollo de sus potencialidades.

A más de un año de la puesta en marcha del proyecto, hoy contamos con un diagnóstico más acabado sobre la realidad de nuestros servicios y unidades, que sumado a los aportes teóricos y metodológicos elaborados en conjunto a nuestros socios estratégicos, nos permite sentar las bases para la generación de un modelo de calidad de vida propio de nuestro sistema hospitalario, a partir del cual hemos diseñado nuestras principales líneas de acción para la constitución de nuestra política de calidad de vida laboral, las que serán abordadas sobre la base de los tres niveles culturales que componen a la organización: a. Nivel Organizacional: Entendiendo que la política institucional requiere de medidas transversales de nivel organizacional, capaces de sostener e impulsar los cambios necesarios para la generación de una cultura con calidad de vida al interior del hospital.

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b. Nivel de los Equipos de Trabajo: Entendiendo la importancia de generar condiciones que favorezcan el desarrollo deentornos laborales saludables, mediante acciones que promuevan el reconocimiento, la cohesión de grupo, la comunicación, el buen trato y la seguridad laboral al interior de los distintos servicios y unidades, que componen a la organización. c. Nivel Individual: Entendiendo que el fin último de nuestra Política de Calidad de Vida Laboral, es elevar la calidad de vida laboral y el bienestar de nuestras funcionarias y funcionarios, sobre la base del desarrollo del capital humano, la promoción de estilos de vida saludables y la vigilancia permanente de la salud de todos nuestros trabajadores.

Ámbitos de Acción de la Política de Calidad de Vida Laboral del HLCM Políticas a Nivel Organizacional Gestión del cambio El Hospital Luis Calvo Mackenna, a través de la Subdirección de Desarrollo de las Personas, deberá:  

Acompañar los cambios que se generen en el hospital y que afecten a las personas en sus prácticas, hábitos y costumbres de trabajo.

Resguardar y minimizar el impacto de los cambios en la organización, asegurando un acompañamiento antes, durante y después de los cambios.

Clima organizacional El Hospital Luis Calvo Mackenna como establecimiento auto gestionado en red, requiere evaluar periódicamente el clima organizacional, entendido como la percepción de las condiciones laborales en las que se desempeñan sus funcionarios. Por ello: 

 



Dejase establecido que al menos cada 5 años, el hospital debe realizar un estudio de clima organizacional para posteriormente diseñar planes de mejora en aquellos ámbitos que se consideren factibles de mejorar, en los distintos ámbitos de la Política de Calidad de Vida.

Los planes de mejora, deberán ser elaborados en conjunto con las Servicios, Departamentos y Unidades del Establecimiento, a modo se asegurar su pertinencia y viabilidad de implementación a nivel local.

Del mismo modo, el Hospital Luis Calvo Mackenna, diseñará anualmente un plan de mejora a nivel transversal, orientado a fortalecer las políticas institucionales, como aquellos planes de acción diseñados a nivel local.

Tanto los planes de mejora de nivel local, como los planes de mejora de nivel transversal, deberán contar con un sistema de monitoreo y evaluación, que permita hacer seguimiento a las actividades diseñadas en los planes, dando cuenta del cumplimiento en sus objetivos, plazos de ejecución, niveles de responsabilidades, indicadores, y recomendaciones de mejora.

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Gestión del Desarrollo de las Competencias Técnicas El Hospital Luis Calvo Mackenna, se ha propuesto como objetivo, instalar un modelo de Capacitación para el Desarrollo de competencias técnicas para un hospital pediátrico de alta complejidad, con el fin de poder retener a nuestros funcionarios, a través de la movilidad interna, y motivar la docencia como una forma de gestionar el conocimiento y la experticia que nuestro hospital ha ido atesorando a lo largo del tiempo.

Comunicaciones internas El fortalecimiento de la comunicación interna se enmarca dentro de las líneas estratégicas de la Política de Calidad de Vida Laboral del Hospital Calvo Mackenna, puesto que permite promover la participación de sus miembros, además de fomentar la aparición de liderazgos participativos y de generar un sistema de trabajo en equipo, orientado al mejoramiento de la toma decisiones.

En el marco de estos desafíos es que se propone generar una Política de Comunicaciones Internas que favorezca la identificación, entendiendo por esto que los funcionarios se reconozcan en su labor.

Que sean capaces de otorgar valor y sentido a lo que en conjunto hacen, lo que permite a la vez proximidad y motivación. Además de que fomenta los valores culturales organizacionales.

Por otra parte, una Política de Comunicaciones Internas favorece el acceso a la información, permitiendo que los funcionarios sepan en términos globales lo que está ocurriendo con su institución, avanzando en transversalidad y transparencia; disminuyendo los rumores y la incertidumbre.

Esta Política de Comunicaciones Internas se hará cargo de los problemas de comunicaciones existentes formalizando los canales. ¿Cómo lograrlo?

-

Estableciendo solo un eje que aúne la información y sea capaz de replicarla.

Cuidando los canales existentes, con información clara, transparente y precisa.

Sumando otros que refuercen el compromiso y la proximidad.

Serán en ese marco, los siguientes compromisos institucionales:    

Generar los mecanismos de comunicación adecuados, para mantener informados a nuestros funcionarios, de las actividades, noticias, novedades, proyectos y hechos relevantes que sean necesarios dar a conocer, tanto a nivel masivo como de jefaturas de servicios y unidades.

Los soportes a utilizar serán Comunicados Internos Masivos, actualización de Intranet y Web Institucional, uso de Boletín quincenal o mensual, Institucionalización de murales en pasillos, fomento de aliados que comuniquen en las diversas reparticiones del Hospital.

Se establecerán reuniones mensuales de comité inter-estamental en cada servicio, a modo de potenciar espacios de diálogo y representatividad de todos los estamentos.

De mismo modo, se fortalecerán los canales de informaciones locales, entre los equipos de trabajos y las jefaturas, mediante el establecimiento de comités inter-estamentales en cada servicio, con la finalidad de favorecer la aplicación de las políticas existentes.

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

En el mismo marco de acuerdo se espera corporativizar los soportes y generar un discurso común en materia gráfica, a fin de favorecer la claridad de los canales con los funcionarios, y a la vez la imagen del Hospital.

Manuales Institucionales Entendiendo la importancia de contar con manuales institucionales que nos permitan tener claridad sobre la estrategia, los objetivos, las políticas y la estructura que definen nuestro propósito como organización, es que el Hospital Luis Calvo Mackenna ha establecido dentro de sus políticas institucionales:  

Revisar y Actualizar anualmente sus Manuales de Organización, Descripción de Perfiles de Cargo y de Políticas, los cuales deberán ser aprobados bajo resolución.

Difundir los manuales institucionales, a través de los distintos canales de comunicación dispuestos por la institución.

Políticas a nivel de los Equipos de Trabajo Liderazgo El Hospital Luis Calvo Mackenna deberá propiciar las condiciones que permitan fortalecer sus liderazgos a través de los distintos mecanismos destinados para ello, tales como:  

Capacitaciones anuales a jefaturas médicas, supervisoras y administrativas, que fortalezca el rol y funciones de liderazgo participativo.

Apoyo en la generación de instancias interestamentales y de servicio, con el propósito de fortalecer la comunicación interna de los equipos de trabajo, así como también propiciar los espacios de participación conducentes a mejorar las relaciones al interior de los servicios.

Relaciones Laborales Con la finalidad de promover el buen trato entre nuestros funcionarios, así como también de prevenir y sancionar todas aquellas acciones que atenten contra la integridad de cada una de las personas que trabajan al interior de nuestra institución, el Hospital Calvo Mackenna ha dispuesto las siguientes medidas, orientadas a minimizar progresivamente, toda forma de maltrato y acoso laboral, que pudiese presentarse al interior del establecimiento. En este sentido, nuestras principales estrategias estarán orientadas a:  

Favorecer la instalación del Decálogo de Buenas Prácticas a nivel de equipos, difundiendo dicho decálogo e incorporando a las jefaturas de los servicios como actores claves en el proceso.

Fortalecer el Comité de Acoso y Maltrato Laboral, de modo de establecer garantías de cumplimiento de los procedimientos y otorgar atención oportuna a las(os) funcionarias(os) que se encuentren involucrados.

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  

Difundir el Protocolo de Acogida y Prevención del Maltrato Laboral, a nivel hospital, servicios y funcionarios.

Responder a las necesidades de intervención en clima laboral, en servicios críticos.

Implementar medidas que buscan el reconocimiento de estímulo de los esfuerzos, conductas y comportamientos positivos de los funcionarios, equipos y unidades de trabajo.

Mantención de Infraestructura y Equipamiento Dada la necesidad de contar con políticas institucionales relativas a la mantención y reparación de equipamiento e infraestructura, el Hospital Luis Calvo Mackenna ha dispuesto un conjunto de medidas, orientadas a disminuir los riesgos a los que están expuestos nuestros funcionarios en sus espacios de trabajo, así como también atender las dificultades evidenciadas en la atención y tiempos de respuestas, destinados a la mantención y reparación de infraestructura y equipamiento. En este sentido: 





El Hospital Luis Calvo Mackenna contará con un Protocolo para la Solicitud, Atención, Mantención y Reparación de infraestructura, equipamiento e insumos de trabajo, donde esté claramente definido, los mecanismos de solicitud, las responsabilidades, los plazos de respuesta y el monitoreo, para el cumplimiento de la solicitud.

Se generarán instancias de coordinación entre los servicios solicitantes y las unidades de apoyo, con el fin de mejorar los procesos y procedimientos asociados a la mantención y reparación de infraestructura, equipos e insumos de trabajo.

El Hospital Calvo Mackenna, deberá velar por el cumplimiento de las políticas y acciones implementadas en esta materia, así como también deberá disponer de recursos económicos que contribuyan a la reducción de las brechas existentes en este ítem.

Políticas de Nivel Individual

Desarrollo de Habilidades y Competencias La generación de oportunidades de aprendizaje y el desarrollo de habilidades y competencias al interior de las organizaciones, además de elevar las capacidades de nuestros funcionarios, han demostrado tener un efecto positivo en la satisfacción laboral, puesto que reduce los niveles de estrés causados por el trabajo. Es por ello, que el Hospital Luis Calvo Mackenna se ha puesto como meta, impulsar a través de su política de calidad de vida laboral:  

Desarrollar un plan para la detección necesidades de formación, capacitación y actualización de los funcionarios, según necesidades de los Servicios y el Hospital.

Potenciar el desempeño de los/las funcionarios/as de la Dirección del Trabajo, a través del desarrollo de habilidades tanto técnicas como interpersonales, con el fin de alcanzar los estándares de calidad establecidos por el Servicio.

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Salud de los Trabajadores Comprometidos con la salud de nuestros funcionarios y funcionarias, el Hospital Luis Calvo Mackenna a través de la Unidad de Salud de los Trabajadores, desarrollará estrategias de prevención, promoción y atención oportuna de la salud, a través de acciones que favorezcan la adquisición de hábitos y prácticas de trabajo, seguras y saludables, tanto en el aspecto físico, como en el psicológico. Para ello se propenderá a:      



    

Diseñar y aplicar estrategias preventivas y promotoras en materias de salud ocupacional para los/as funcionarios/as del Hospital.

Generar programas de capacitación y talleres, orientadas a estimular estilos de vida saludable: como el auto cuidado, fomento a la cultura, entretención y el deporte.

Implementar y desarrollar acciones de prevención de riesgos físicos, químicos, biológicos y psicosociales.

Contar con programas de intervención de factores de riesgo psicosocial y salud mental en funcionarios del hospital.

Otorgar atención de enfermería inmediata, ante situaciones de urgencia que presente el funcionario durante su jornada laboral (accidentes de trabajo, descompensaciones de enfermedades de base, etc.)

Realizar exámenes de salud preventivos a la mayor cantidad posible de funcionarios beneficiarios del sistema (afiliados a FONASA) y del sistema privado (afiliados a ISAPRES) que lo requieran, a través del centro médico del personal.

Promover la realización de exámenes de salud preventivos de los funcionarios en sus propios sistemas de salud (afiliados a ISAPRES), solicitando la presentación de las respectivas certificaciones para su registro.

Promocionar acciones de salud orientadas a la prevención de enfermedades crónicas (obesidad, hipertensión, diabetes), malos hábitos y dependencias.

Generar programas de prevención y/o campañas masivas, de acuerdo a los factores de riesgos que presenta nuestra comunidad funcionaria producto del examen de salud preventiva.

Liderar campañas de vacunación nacionales como la INFLUENZA y procesos de vacunación específicas como la HEPATITIS B. Proponer a la optimización de la atención de los funcionarios en la red del SSMO, a través, de la derivación y coordinación desde el Centro Médico del Personal.

Orientar los funcionarios frente a alguna dolencia o patología, dentro de la red de salud.

Ausentismo Consciente de los problemas de salud que aquejan a nuestras funcionarias y funcionarios, y del impacto que tiene el ausentismo laboral en nuestros equipos de trabajo, el Hospital Luis Calvo Mackenna, a través de su política de calidad de vida laboral, ha decidido impulsar un conjunto de medidas que van desde la

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promoción de estilos de vida saludables, hasta el apoyo y acompañamiento de aquellos casos que requieran de atención en salud, a modo de facilitar su reintegración al establecimiento: 





Diseñar e Implementar un Plan Anual para la Disminución del Ausentismo Laboral por Licencia Médica Curativa, el cual deberá contemplar medidas integrales que faciliten el reingreso al trabajo de nuestros funcionarios, además incorporar acciones que tengan una aplicación permanente y sostenida en el tiempo para la disminución del ausentismo por licencias médicas curativas.

Fomentar el autocuidado y el comportamiento positivo al interior de los equipos de trabajo mediante la generación iniciativas orientadas a la prevención, promoción y fomento de la salud, conducentes a minimizar los riesgos de ausentismo por licencias médicas curativas.

Incentivar las conductas y comportamientos positivos y facilitadores por parte del personal, para la disminución del ausentismo por LICENCIAS MÉDICAS CURATIVAS.

Estos ámbitos de gestión, permiten que los equipos de trabajo instauren prácticas saludables, que repercutan en su satisfacción laboral, alcanzando mayores niveles de calidad en su desempeño, produciendo mejores resultados a la organización y en la calidad de vida de sus trabajadores.

Desde la Participación El Hospital Luis Calvo Mackenna, en su convicción de que los cambios a nivel organizacional son parte de un proceso, con estrategias y objetivos claros y con la integración de todos sus funcionarios, ha decidido fomentar la participación al interior de los equipos de trabajo, mediante la conformación de instancias donde compartir experiencias y generar propuestas, que apunten a generar avances y mejoras, en aquellos ámbitos deficitarios, que estén impactando en la salud y en la calidad de vida de nuestros funcionarios.

Para ello: 



Se promoverá la comunicación y la participación de todos nuestros funcionarios, mediante la constitución de equipos interestamentales a nivel local, donde estén representados todos los estamentos del servicio y cuyo rol será el de proponer medidas efectivas en aquellos ámbitos que afectan la calidad de vida de sus trabajadores.

La Dirección, así como también las Subdirecciones que la integran, serán responsables de dar garantías mínimas de cumplimiento de las distintas medidas y estrategias diseñadas en el marco de la Política de Calidad de Vida Laboral del Hospital Luis Calvo Mackenna, así como también de fomentar los espacios de participación que se den al interior de sus servicios o unidades.

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V. BIENESTAR DE LOS FUNCIONARIOS El Bienestar del Hospital Luis Calvo Mackenna, es parte del Bienestar del Servicio de Salud Metropolitano Oriente (SSMO), está orientado a todos los funcionarios y funcionarias de planta y contratados, con una antigüedad de más de tres meses.

Este Servicio otorga una serie de beneficios en salud, subsidios, préstamos y otras garantías facultativas a sus afiliados y cargas familiares. Para pertenecer a este Bienestar, el o la funcionario/a, deberá dirigirse al Bienestar del Personal del Hospital y llenar una “Solicitud de Ingreso” lo que conlleva un descuento mensual del 1,3% de su renta imponible, con lo que tendrá derecho a acceder a los diferentes beneficios que imparte el Bienestar del Servicio.

El funcionario o funcionaria, tendrá derecho a reembolso a partir del primer descuento y podrá enviar al Servicio, sólo aquellos gastos médicos u otros, que sean iguales o posteriores a la fecha de este descuento.

Para hacer efectivos los Beneficios, se debe completar el formulario “Solicitud de Beneficios”, que se encuentra disponible en la oficina de Bienestar del Hospital, al que se adjuntarán los antecedentes que se mencionan para cada caso.

A. BENEFICIOS Y ANTECEDENTES REQUERIDOS 1.

Subsidios Por los siguientes conceptos el Bienestar del Servicio, envía anualmente una guía con los montos asignados a cada beneficio. Estos montos en dinero, varían anualmente y son dados a conocer a las y los funcionarios a comienzo de cada año. Los subsidios son los siguientes: a) Matrimonio Para recibir este beneficio se debe presentar el certificado de matrimonio, adjunto al formulario de “Solicitud de Beneficio”. b) Nacimiento Para percibir el beneficio se debe presentar el certificado de nacimiento. Si ambos padres son afiliados al Bienestar del Área, el beneficio lo recibe solamente la madre. c) Fallecimiento del afiliado/carga, mortinato o recién nacido En cualquiera de estos casos, para recibir el beneficio se deberán presentar el certificado de defunción, el certificado de carga familiar o el permiso Prenatal en el caso de fallecimiento de recién nacido. d) Educación El Bienestar, todos los años en el período de Marzo, otorga un subsidio por concepto de Educación, llamado Bono Escolar, para todas las cargas que los afiliados al Bienestar posean, así como también a los funcionarios que estudien, siempre y cuando sean Establecimientos reconocidos por el Estado.

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El monto recibido variará, dependiendo del nivel educacional al que pertenezca el alumno. Los montos otorgados en orden descendiente son:   

Educación Universitaria o Superior, Educación Media, Educación Básica y Especial.

Es necesario destacar, que sólo se subsidiará a los alumnos de Kinder, siempre y cuando esta enseñanza sea dentro de un colegio y no de un jardín infantil.

Para obtener este beneficio la o el afiliado, debe presentar el certificado de alumno regular de un Establecimiento reconocido por el Estado, tener vigente las cargas por las que se presenta el beneficio, además debe estar inscrito en el Bienestar, a más tardar la primera semana de Enero.

Existen además Becas Anuales de Estudio, a las que podrán postular los afiliados que cursen estudios y que presenten estado de situación socioeconómica, la cual estará sujeta a evaluación por parte de la Asistente Social del Bienestar del Establecimiento. Deberán presentar el certificado de alumno regular, más un informe social.

Cabe destacar que existe un número significativo de alumnos funcionarios que siguen percibiendo esta beca, con la sola condición de haber mantenido un promedio de nota 5, en cada año escolar. e) Catástrofe y/o incendio Ayuda económica en dinero, según conocimiento y resolución del Consejo Administrativo. Se debe presentar un informe social, más un certificado municipal o de una institución que lo acredite (Bomberos, Carabineros, etc.). f) Ayuda Médica Previo conocimiento y resolución del Centro de Salud del Personal del SSMO, se ofrece una ayuda económica en dinero para el funcionario afectado. Se debe presentar en estos casos, un informe médico y un informe social que acrediten enfermedad y costos de éstas.

2.

Préstamos Existen varios tipos de préstamos administrados por la Asistente Social de Personal del Establecimiento. a) Préstamos Médicos Está orientado a gastos por enfermedad o medicamentos de alto costo. La cantidad prestada por el Servicio es fija y puede ser devuelta hasta en un plazo de 10 meses. Para acceder a él, se debe presentar copia del programa de recetas y el presupuesto del gasto a efectuar. Existen casos de excepción en que se exigirá un informe médico. Se deberá acompañar de un certificado emitido por la Asistente Social del Establecimiento y una fotocopia de la colilla de sueldo.

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b) Préstamos de Auxilio Orientado a necesidades previamente calificadas por la Asistente Social. El monto prestado es una cantidad fija, determinada anualmente por el Servicio. Puede ser devuelto hasta en un plazo de 10 meses. Se debe presentar una solicitud, más un informe social y la fotocopia de la colilla de sueldo. c) Préstamos Habitacionales Para ahorro, ampliación y terminación de la vivienda. El tope del préstamo es fijado anualmente por el Servicio y puede ser devuelto hasta en un plazo de 36 meses. Se debe presentar la solicitud aprobada por la asistente social, fotocopia de la libreta de ahorro y un presupuesto valorizado, además de un informe social. d) Préstamos Personales El artículo 96 del Estatuto Administrativo establece la prohibición de deducir de las remuneraciones del funcionario otras cantidades que no sean las correspondientes al pago de impuestos, cotizaciones de seguridad y otros descuentos legales.

A este respecto, existen tres tipos de descuentos de remuneraciones;   

Los ordenados expresamente por ley, ya sean previsionales, tributarios, seguridad social u otros, Los ordenados por sentencia judicial, Los solicitados por el interesado y por escrito, y que no podrán exceder del 15% de la remuneración total.

No obstante, el mismo artículo permite al jefe superior de la institución a petición escrita del funcionario, autorizar descuentos por cualquier naturaleza, pero que no podrán exceder en conjunto del 15% de la remuneración.

3.

Regalo de Navidad El Bienestar del Servicio, otorga en época de Navidad, un regalo a todos sus afiliados. En el caso de las personas que recién comienzan a formar parte del Hospital y que por tanto no se han inscrito en el Bienestar del Área, podrán hacerlo, si así lo desean, a más tardar la primera semana de Septiembre.

4.

Beneficios Médicos

a) Reembolsos Varios El Bienestar del Servicio reembolsa una serie de prestaciones tales como: consultas médicas, exámenes, intervenciones quirúrgicas, hospitalizaciones, tratamientos especializados, medicamentos, atenciones odontológicas, ortopedia, lentes y audífonos.

Para solicitar estos beneficios, el procedimiento consiste en enviar una solicitud al Bienestar del Servicio, junto a los respectivos comprobantes de gastos realizados por el funcionario. Además de esta modalidad de reembolso, existen convenios que funcionan de la siguiente manera:

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b) Convenio Ópticas El funcionario envía al Servicio la orden médica de lentes, además de la solicitud de beneficio y éste mandará de vuelta una “Orden de Compra de Lentes”, que el funcionario podrá hacer efectiva sólo en las sucursales designadas que se detallan a continuación : Maier, Moneda Rotter, Santa Lucía, Schilling, Rodolfo Hammersley, Rotter y Krauss.

El Bienestar del Servicio otorga diferentes valores en dinero, dependiendo del tipo de lentes: corrientes, especiales o de contacto.

Este beneficio de lentes ópticos es cada dos años, sin embargo, las reparaciones pueden ser anuales. c) Convenio Casas Ortopédicas Se debe llenar la solicitud de beneficio que se envía al Servicio, junto con la orden médica. Una vez aprobada, ésta otorga al funcionario una “Orden de Compra de Insumos Ortopédicos”, que podrá hacer efectiva en las sucursales en convenio. d) Vigencia de las Órdenes de Compra Las órdenes de compra que envía el Servicio, tanto en el caso del convenio con las ópticas como en el de ortopedia, tienen una duración de 15 días hábiles para hacerlas efectivas, a partir de la fecha de emisión de éstas.

5.

Jardín Infantil La Sala Cuna y Jardín Infantil HLCM atiende, pedagógica y asistencialmente, a los hijos e hijas de funcionarios del Hospital Luis Calvo Mackenna, en edad preescolar.

Cuenta con una dotación profesional y técnico quienes velan por la atención y desarrollo integral del niño y niña que asiste al Jardín Infantil y con el apoyo de un médico pediatra asignado por el Hospital y el nutricionista Jefe del servicio de Alimentación Central, su dependencia jerárquica es la Subdirección Desarrollo de las Personas a) Requisitos de Ingreso Podrán ingresar a la Sala Cuna y Jardín Infantil aquellos menores hijos de madres funcionarias o padres que tengan a cargo sus hijos previo informe de la Asistente Social y preescolares que estén bajo la tuición legal o medida de protección de un funcionario acreditado de este establecimiento.

REQUISITOS.  Tener entre 84 días y 5 años cumplidos, documentado mediante certificado de nacimiento.  Los hijos e hijas de funcionarias de tercer y cuarto turno pueden asistir, una vez egresados, hasta los 5 años 11 meses, sólo en turno noche y fines de semana.  El Ingreso de los niños al Jardín Infantil cuyas edades fluctúan entre los 2 y 5 años de edad, se otorgará de acuerdo a la disponibilidad de vacantes en los diferentes niveles preescolares.

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

Los niños que cumplan 5 años en el transcurso del segundo semestre de un año, podrán asistir al Jardín Infantil hasta Marzo del año siguiente, antes de su ingreso al 2º nivel de transición en el establecimiento donde hayan sido matriculados.

En caso de generarse solicitudes de ingreso al Jardín infantil mayores a la disponibilidad de vacantes, se hará una selección sobre la base de un informe social emitido por el Asistente social del Personal del Hospital Luís Calvo Mackenna.

La madre o funcionaria responsable del menor deberá solicitar la vacante directamente en la oficina de dirección del jardín infantil, con, al menos, una semana de anticipación, realizando los trámites correspondientes, determinados en el reglamento del jardín infantil y sala cuna.

(1) Ingreso Casos Especiales El ingreso a Sala Cuna y Jardín Infantil de los niños y niñas que presenten necesidades educativas especiales, será determinado, para una efectiva atención, por un equipo multidisciplinario integrado por:    

Médico pediatra de Sala Cuna Médico especialista Educadora de párvulos de sala.

Directora Jardín Infantil.

(2) Ingreso Casos Sociales En caso de presentarse ingresos con situaciones sociales especiales se evaluará caso a caso con un comité técnico formado por:  Asistente social del personal  Directora Jardín Infantil.  Los pasos a seguir son los siguientes: 1. Entrevista con la Asistente Social del personal, con documentación complementaria fidedigna (medida de protección, tuición legal y otros según el caso social).

2. Informe social emitido por la asistente social del personal, el que va dirigido al jefe de recursos humanos, solicitando el ingreso, que será evaluado en la comisión antes mencionada. b) Días de Atención y Horarios La sala cuna y jardín infantil HLCM, atiende a los hijos e hijas de funcionarias cuando éstas se encuentran en su jornada laboral, incluyendo capacitaciones organizadas o patrocinadas por la unidad de capacitación del hospital, estas deben estar debidamente acreditada mediante el documento de citación a curso de capacitación otorgado por la unidad respectiva.

DÍAS DE ATENCIÓN La Sala Cuna y Jardín Infantil mantiene atención educativa e integral las 24 horas del día durante todo el año a excepción de las noches del 24 y 31 de Diciembre que previo acuerdo con los apoderados, se han comprometido, históricamente, a no traer a sus hijos, firmando voluntariamente un acta de aceptación a MANUAL DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS 2013 - 2014 SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS

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dicha medida. La Subdirección Desarrollo de las Personas autorizará, si así lo determina, el cumplimiento de este compromiso HORARIOS DE ATENCIÓN: Los horarios de atención son: Lunes a Viernes Horario Diurno

: 07:45 a 20:00 hrs.

Horario Nocturno

: 19:45 a 08:00 hrs.

Sábado, Domingo y Festivos Horario Diurno

: 08:45 a 20:00 hrs. : 19:45 a 09:00 hrs

6.

Actividades Extra programáticas El Bienestar del Servicio, durante el año imparte cursos y talleres recreativos orientados al personal de los diferentes hospitales del Servicio de Salud Metropolitano Oriente. La información necesaria para que las personas participen, es canalizada y difundida a través del Bienestar del Hospital.

Por regla general los talleres son impartidos en las dependencias del SSMO, sin embargo, se ha conseguido que algunos talleres se dicten en nuestro propio Establecimiento.

Además, dentro del Hospital se realizan actividades recreativas, tales como el Taller de Folklore, en el cual pueden participar todos los interesados en bailar, cantar o tocar instrumentos de nuestro folklore.

B. ATENCIÓN DE SALUD PARA HIJOS DE FUNCIONARIOS. Como una manera de contribuir a la calidad de vida de los funcionarios/as desde una perspectiva integral, que considera la protección de la salud de los trabajadores y de sus hijos y que también constituye una nueva directriz del Servicio de Salud Metropolitano Oriente, se informa que a partir del 1 de Septiembre de 2011, se autorizará la atención médica de los hijos carga de los funcionarios de nuestro hospital, en las condiciones que se detallan a continuación: 



Todos los hijos de nuestros funcionarios beneficiarios de FONASA, que constituyan cargas acreditadas y que tengan una edad entre 0 y 14 años, 11 meses y 29 días, tendrán acceso a atención médica integral (ambulatoria y hospitalizada) en nuestro hospital.

Se excluirán de este beneficio, todas aquellas especialidades que tengan una lista de espera considerable, para no entorpecer la normal atención de los pacientes propios de nuestra red asistencial. Las especialidades que se encuentran en esta situación son: Otorrinolaringología, Oftalmología, Dental y Endocrinología.

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

Para hacer exigible este beneficio, se deberá contar con un documento de derivación o Interconsulta, ya sea de un Consultorio o Centro de Atención Primaria o desde el Servicio de Urgencia de nuestro propio hospital o del Médico del Jardín Infantil del hospital, documento que deberá ser entregado en la Unidad de Admisión del SAP, para la correspondiente regularización del ingreso del paciente.

Procedimiento Atención Médica de Hijos Carga Funcionarios La Dirección del Hospital, en su política del mejoramiento de la calidad de vida de nuestros funcionarios y siempre en la búsqueda de acciones que permitan mantener y acrecentar la motivación y el compromiso de los y las funcionarias (os) con su trabajo, como también contribuir en el logro de satisfacción de sus necesidades personales, ha decidido poner en marcha este proyecto que permitirá brindar atención médica ambulatoria y cerrada a los hijos de nuestros funcionarios que sean cargas, beneficiarios de FONASA y que tengan entre 0 y 14 años 11 meses y 29 días.

Para facilitar la atención hemos establecido el siguiente procedimiento, que se basa en las directrices que rigen actualmente la atención de nuestra población usuaria: a)

Solicitud de Hora Médica 1. Presentarse con INTERCONSULTA de su consultorio, del Servicio de Urgencia o del médico del jardín infantil del Hospital, en la Unidad de Admisión (SAP).

2. Acreditar condición de funcionario mediante credencial de la institución.

3. El Admisor verificará la calidad de beneficiario de FONASA e hijos-carga del funcionario, a través de consulta al certificador previsional virtual.

4. Retirar carné de citaciones en oficina jefe de Admisión.

5. Acudir a policlínico respectivo a solicitar hora.

6. Volver a Admisión, con hora asignada, para elaboración de ficha clínica.

b)

Solicitud de Atención de Urgencia

Frente a la necesidad de acudir al Servicio de Urgencia: 1. Presentarse en ventanilla de recaudación de urgencia para realizar el BAU (BOLETIN DE ATENCIÓN DE URGENCIA).

2. Esperar atención de acuerdo a la categorización de complejidad del paciente.

Si de la atención de urgencia se requiere hospitalización se seguirá procedimiento según protocolo de Unidad de Gestión de Camas (UGC) para solicitud de cama.

Si la atención requiere seguimiento ambulatorio, deberá solicitar hora según procedimiento descrito en MANUAL DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS 2013 - 2014 SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS

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SOLICITUD DE HORA MÉDICA. ATENCIÓN MÉDICA HIJO-CARGA FUNCIONARIOS HORA MÉDICA AMBULATORIA

PRESENTARSE EN UNIDAD DE ADMISIÓN (SAP) CON INTECONSULTA

RETIRAR CARNÉ DE CITACIÓN CON JEFE DE ADMISIÓN Y SOLICITAR HORA EN POLICLÍNICO RESPECTIVO

ATENCIÓN SERVICIO DE URGENCIA

CONTROL AMBULATORIO

HOSPITALIZACIÓN

SOLICITUD DE CAMA A UNIDAD DE GESTIÓN DE CAMAS

VOLVER A ADMISIÓN CON HORA ASIGNADA PARA ABRIR FICHA CLÍNICA

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VI.

POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

El documento contiene políticas y procedimientos aplicables solamente al personal que ingrese en calidad jurídica de contrata.

En el caso de funcionario titular estos se regirán por el Estatuto Administrativo, de la carrera funcionaria, del ingreso a la planta y concursos de promociones.

Desde lo Estratégico     



El Reclutamiento y Selección deberá estar permanentemente ligado con los desafíos y lineamientos estratégicos del hospital.

El Reclutamiento y Selección se deberá realizar en base a la valoración y acreditación del mérito y las competencias de las personas, utilizando el modelo de gestión por competencias.

Toda persona que ingresa al Hospital Luis Calvo Mackenna, debe pasar por un proceso de selección.

El proceso de Reclutamiento y Selección deberá asegurar la mayor objetividad posible, transparencia, no discriminación e igualdad de condiciones.

Los procesos de Reclutamiento y Selección no deberán contener sesgos de ningún tipo, ni emplear lenguaje discriminatorio, ni requerir antecedentes personales que excedan las exigencias del cargo y no estén referidas directamente a él. Dentro de los requisitos solicitados no podrán producirse distinciones, exclusiones o aplicarse preferencias basadas en motivos de raza, color, sexo, edad, estado civil, sindicación, religión, opinión política, ascendencia nacional, discapacidades, orientación sexual u origen social, que tengan por objeto anular o alterar la igualdad de oportunidades o trato en el empleo.

El reclutamiento y la selección deberán, en el caso que corresponda, privilegiar la movilidad interna, dando acceso a nuevas oportunidades a los funcionarios de Hospital. Esto se aplicará en el caso de que el cargo ofrezca una mejora real en términos de remuneración, horario, cambio en la calidad jurídica contractual del postulante y especialización para los funcionarios.

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Desde los procedimientos:

A. Etapa de reclutamiento Se iniciará sólo mediante solicitud formal de la jefatura del cargo vacante a la jefatura de la subdirección de desarrollo de las personas, ya sea por Memorándum o Correo Electrónico, quién autorizará el proceso de reposición, reemplazo o contratación de nuevos cargos.

Se realizara la publicación del cargo vacantes ya sea interna como externa, según corresponda, por canales de acceso masivos y público.

Las personas de la unidad de Selección del Hospital Luis Calvo Mackenna serán los únicos encargados de recepcionar, analizar y clasificar los CV que ingresen de manera espontánea al establecimiento, los que pasarán a formar parte de las bases de datos de la unidad.

La Unidad de selección determinará la vigencia de los antecedentes de los postulantes en su base de datos de acuerdo a la necesidad de la institución y del espacio disponible para ello.

A los antecedentes recepcionados mediante publicación, se sumarán los existentes en las bases de datos creadas con postulaciones espontáneas, para dar inicio al proceso de reclutamiento.

B. Etapa de análisis curricular Para cargos profesionales las Jefaturas solicitantes tendrán un rol activo en la elección de los CV que pasarán a la etapa de selección, por lo cual, ésta elección se realizará en conjunto con la/él encargado del proceso y la jefatura solicitante.

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En caso de cargos vacantes de reemplazo y/o suplencias para los cuáles ya se cuenta con postulantes que hayan desempeñado labores en el servicio, y además se cuente con informes de desempeño que revaliden su idoneidad para el cargo, se podrá prescindir de desarrollar un nuevo proceso de selección. La vacante será llenada en función del análisis de los postulantes disponibles bajo las condiciones antes descritas y en base a la elección de la jefatura solicitante.

C. Etapa de Perfil del Cargo Todo proceso de selección deberá contar con una descripción del cargo vacante y un perfil de competencias. Se deberá contar con competencias transversales a todos los funcionarios del Hospital Luis Calvo Mackenna, estás son: Probidad y conducta ética, Orientación al usuario, Responsabilidad, Flexibilidad y Trabajo en Equipo. Además de las competencias claves que se requieren para el desarrollo de las tareas y el cumplimiento de los objetivos.

Los perfiles de competencias del cargo, deben estar basados estrictamente en los requisitos exigidos para el desempeño del cargo y no podrá contener requerimientos que no estén asociados a la función.

D. Etapa de Selección En los procesos de selección no podrán aplicarse exámenes que tengan carácter invasivo y/o discriminatorio, tales como por ejemplo, pruebas de embarazo.

Los postulantes que presenten alguna discapacidad que les produzca impedimento o dificultades para la aplicación de los instrumentos de selección, deberán informarlo en su postulación, para efectos de adaptarlos y así garantizar la no discriminación por esta causal.

Para cargos de Jefaturas, se seleccionará una terna, la que será presentada por el encargado del proceso de selección a una comisión, la que tendrá la facultad de seleccionar un candidato(a) o declarar desierto el proceso.

El proceso de selección para cargos de jefatura, finalizará con una entrevista a cargo de una Comisión de Selección, la que estará integrada por personas con un mayor nivel jerárquico que el nivel del cargo en proceso. Ésta comisión tendrá la facultad de decidir mediante votación y argumentación, cuál postulante ocupará la vacante o declarar desierto el proceso.

Se deberá informar del resultado final del proceso a todos los candidatos que acudieron a entrevista personal y/o por comisión, mediante llamado telefónico o correo electrónico de deferencia.

Los informes de evaluación psicolaboral serán informados o leído por el psicólogo encargado del proceso de selección, pero no entregado a la comisión, a jefaturas o cualquier persona, con el fin de respetar la confidencialidad de la información contenida en éstos.

La unidad de selección del Hospital Luis Calvo Mackenna no entregará resultados de la evaluación psicolaboral a los postulantes.

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Desde la Participación 



En el caso de los procesos de reclutamiento y selección internos, se deberá garantizar una difusión amplia y masiva, asegurando que la información llegue en forma clara y oportuna a todos los funcionarios. También se debe facilitar el acceso de los funcionarios a los procesos de selección interna.

Incorporar en los procesos de selección a las jefaturas y/o Supervisoras, asegurando la involucración y responsabilidad que tienen en la toma de decisión y posterior adaptación de las personas al cargo, a los equipos y a la organización.

Instancia para sugerencia y reclamo.

En el marco de la ley de probidad nº19.653, la unidad de reclutamiento y selección perteneciente a la Subdirección de Desarrollo de las Personas, dispone de un dispositivo de comunicación en el que todas las personas pueden realizar sus sugerencias y reclamos hacia los procesos de selección en que hayan participado. Para esto toda persona que haya participado en el proceso puede enviar un correo electrónico a: secretariarrhh@calvomackenna.cl, indicando en asunto si es sugerencia o reclamo.

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VII.

POLÍTICAS DE INDUCCIÓN

Desde lo estratégico       

Toda persona que inicia sus funciones en el Hospital Luis Calvo Mackenna, debe haber recibido un proceso de Inducción Institucional.

El proceso de Inducción deberá facilitar la incorporación de los nuevos funcionarios al Hospital para que se inserten y se adapten en nuestra organización.

El proceso de inducción deberá contribuir al logro de los resultados de desempeño del nuevo funcionario/a.

El proceso de inducción deberá posibilitar que las personas se sientan parte de y se identifiquen con la institución.

El proceso de inducción deberá entregar a las personas su misión, visión y valores institucionales.

El Proceso de Inducción, debe desarrollarse en el marco conceptual y ético ligado a las estrategias de gestión imperantes en el Hospital Luis Calvo Mackenna.

Frente a procesos estratégicos de cambio del hospital, deberá generar programas de inducción especiales para todos los funcionarios del hospital, con la información necesaria para adaptarse a los nuevos escenarios.

Desde los procedimientos La inducción es un proceso dirigido a todos los funcionarios nuevos, de planta o contrata, aquellos que son trasladados de servicio y/o unidad, cambios de función o la implementación de algún cambio que impacte e involucre a toda la organización. Sólo en el caso de las personas nuevas se hace una inducción completa, corporativa y especifica del cargo.

El proceso de Inducción deberá tener un programa con los siguientes objetivos: 

   

Socializar, esto debe incluir presentar a los miembros de la organización, a la persona que se integra.

Dar a conocer las funciones y expectativas de desempeño del nuevo funcionario/a. Apoyar la integración de la persona al grupo humano con quienes trabajará.

Orientar, lo que debe implicar apoyar al funcionario/a a conocer la institución y su contexto. Apoyar al nuevo funcionario a conocer su cargo.

Entrenar, esto debe incluir facilitar el aprendizaje de las tareas, funciones, servicios y la gestión de éstos respecto del cargo que asume.

Alinear respecto al Rol. Facilitar la apropiación e internalización del conjunto de funciones, conductas y responsabilidades que asume.

Comprometer a los funcionarios, esto debe incluir incentivar el compromiso del nuevo funcionario/a con sus funciones, el servicio con la función pública. Generar sentido de pertenencia de la persona con su equipo de trabajo, su institución y con el servicio público.

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El programa de inducción del Hospital Calvo Mackenna contará con una modalidad masiva y otra individual: 







La inducción masiva es la institucional y se realiza en conjunto con todas las personas que ingresan durante el mes al Hospital. Esta modalidad es responsabilidad de la Sub-Dirección de Desarrollo de las Personas. En esta instancia se hará una charla presencial, donde se hará entrega de un CD con la información acerca de: Reseña histórica el Hospital Calvo Mackenna. - Visión - Misión y Valores- Organigrama.

Presentación de la Sub-dirección de Desarrollo de las Personas y los procedimientos generales administrativos, capacitación, bienestar, salud laboral y prevención de riesgo.

El proceso de inducción es una instancia de aprendizaje, el que será evaluado, calificación que formará parte del Programa Anual de Capacitación, importante para el proceso de acreditación del Hospital.

La inducción individual es la específica del cargo, es decir, es conocer el lugar de trabajo, funciones y equipo de trabajo. Esta es responsabilidad del Jefe Directo, quien debe jugar un rol activo y principal durante el proceso de acompañamiento personal y laboral del nuevo integrante. En su defecto, tendrá que nombrar a una persona del Servicio y/o Unidad que cumpla con esta inducción.

La Sub-dirección de Desarrollo de las Personas, a través de sus Unidades de Capacitación y Desarrollo Organizacional, será la encargada de recibir al nuevo ingreso, coordinar las actividades y posterior evaluación del proceso. Coordinarán las inducciones masivas y/o individuales de los funcionarios.

Desde la participación   

La inducción tiene que ser oportuna y ampliamente difundida a todas las personas que deben participar en el programa.

Las Jefaturas deberán facilitar el acceso de las personas a los diferentes programas de inducción.

Incorporar en los procesos de Inducción a las jefaturas y/o Supervisoras, asegurando el involucramiento y responsabilidad que tienen en la adecuada adaptación de los funcionarios al cargo, a los equipos y a la organización.

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VIII.

POLÍTICAS DE GESTIÓN DE PERSONAS

A. Asignaciones Todo funcionario tiene derecho a percibir diversas Asignaciones, pero debe cumplir con los requisitos, que a continuación se señalan, en cada caso: 1.

Asignación Maternal Se le concede a la funcionaria con embarazo o al funcionario con respecto a su cónyuge (sólo si es carga familiar). Tiene un monto igual al de la asignación familiar. Se cancela a contar del 5° mes de embarazo, con efecto retroactivo desde la fecha probable de concepción, hasta que se produzca el parto.

2.

Asignación Familiar

a) Asignación Familiar Es un derecho que se le concede al funcionario que tenga a su cargo a alguien que viva a expensas de él, que no reciba renta o que haya dejado de recibirla. Son causantes de esta asignación: hijos; cónyuge, nietos y bisnietos; madres viudas; ascendientes mayores de 65 años (madre y padre); abuelos y bisabuelos. b) Prorroga Asignación Familiar Este es un beneficio que se entrega en forma anual o semestral a toda carga familiar mayor de 18 años de edad y hasta el 31 de diciembre del año en que cumplen 24 años, soltero y que siga Estudios Superiores, que sean reconocidos por el Ministerio de Educación.

3.

Asignación por Pérdida de Caja Se concede sólo a funcionarios que tengan como función principal el manejo de dinero efectivo, como son los Cajeros y Recaudadores.

4.

Asignación por Antigüedad Esta asignación se entrega a todos los funcionarios, cada 2 años de servicio en el mismo grado.

5.

Asignación por Ley de Urgencia Se concede a los funcionarios que laboran efectiva y permanentemente en puestos de trabajo que requieren atención las 24 horas del día en sistema de turnos rotativos, nocturnos y en días sábados, domingos y festivos, en Servicio de Urgencia y UCI. Existe un número establecido de cupos para esta asignación.

6.

Asignación de Desarrollo y Estímulo al Desempeño Colectivo Es una asignación a la que tiene derecho el personal perteneciente a las plantas de auxiliares, técnicos y administrativos, sea de planta o a contrata. La asignación de desarrollo y estímulo al desempeño colectivo, contendrá un componente base y otro variable asociado al cumplimiento anual de metas sanitarias y al mejoramiento de la atención proporcionada a los usuarios de los organismos señalados.

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Corresponderá esta asignación al personal que haya prestado servicios durante todo el año objeto de la evaluación del cumplimiento de metas fijadas, y que se encuentre además, en servicio, al momento del pago de la respectiva cuota de la asignación. Se paga cada tres meses, en marzo, junio, septiembre y diciembre.

7.

Asignación de Acreditación Individual y Estímulo al Desempeño Colectivo Es una asignación a la que tiene derecho el personal perteneciente a la planta de profesionales sea de planta o a contrata y el personal de la planta de directivos de carrera, ubicados entre los grados 17 a 11 ambos inclusive, de los servicios de salud. Tiene un componente por acreditación individual y otro asociado al cumplimiento anual de metas sanitarias y mejoramiento de la atención proporcionada a los usuarios de los organismos señalados.

Corresponderá esta asignación al personal que haya prestado servicios durante todo el año objeto de la evaluación del cumplimiento de metas fijadas y que se encuentre además, en servicio, al momento del pago de la respectiva cuota de la asignación.

8.

Asignación de Estímulo a la Función Directiva Es una asignación a la que tiene derecho el personal de la planta de directivos de confianza y de carrera superiores al grado 11, de los servicios de Salud.

Para el personal directivo que se desempeña en establecimientos de salud que, conforme a lo señalado en el Capítulo II, Título IV del estatuto administrativo, pueden optar por la calidad de “Establecimiento de Autogestión en Red”, esta asignación está asociada íntegramente a la obtención por parte del establecimiento de la calidad mencionada.

9.

Asignación de Turno Es una asignación para el personal de planta y a contrata de los servicios de salud que laboran efectiva y permanentemente en puestos de trabajo que requieren atención las 24 horas del día, durante todos los días del año, en un sistema de turno integrado por cuatro o tres funcionarios, quienes alternadamente cubren ese puesto de trabajo, en jornadas de hasta doce horas, mediante turnos rotativos.

El personal que labora en el sistema de turno de que trata este título, no podrá desempeñar trabajos extraordinarios de ningún tipo, salvo cuando se trate de trabajos de carácter imprevisto motivados por emergencias sanitarias o necesidades impostergables de atención a pacientes, los que deberán ser calificados por el Director del Establecimiento respectivo mediante resolución fundada.

Para tener derecho a la asignación de turno, los funcionarios deberán estar formalmente destinados a prestar servicios en los puestos de trabajo cuya jornada sea ininterrumpida, a través de resoluciones anuales del director del establecimiento de salud correspondiente.

Esta asignación se percibirá mientras el trabajador se encuentre en funciones en los puestos de trabajo mencionados, e integre el sistema de turnos rotativos cubiertos por cuatro o tres funcionarios, manteniendo el derecho a percibirla durante los periodos de ausencia con goce de remuneraciones MANUAL DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS 2013 - 2014 SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS

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originados por permisos, licencias y feriado legal. Dicha asignación se dejará de percibir toda vez que la jefatura considere necesario que desempeñe un puesto de trabajo que no esté inserto en una rotativa de tercer o cuarto turno.

10.

Asignación de Responsabilidad Es una asignación para profesionales, de planta y a contrata regidos por la ley N°18.834 y el decreto ley Nº 249, de 1974, con jornadas de 44 horas, que desempeñen funciones de responsabilidad de gestión en el Hospital. Esta asignación es concursable.

B. Permisos El funcionario tiene derecho a ausentarse transitoriamente del Establecimiento, cumpliendo con las normas exigidas, debiendo enviar el permiso requerido a la Subdirección de Desarrollo de las Personas, mediante un formulario específico disponible en esta Subdirección, que debe venir con el V° B° del Jefe Directo del funcionario solicitante, quién podrá autorizar o denegar este permiso discrecionalmente.

1.

Permiso Administrativo Todo funcionario, tiene derecho a solicitar hasta 6 días hábiles de permiso en forma continua o discontinua, para ausentarse de sus labores por motivos particulares, con goce de remuneraciones; estos permisos podrán ser fraccionados por medios días. Por tanto: a) Para funcionarios bajo Ley 18834 (no médicos) corresponden 6 días al año. b) Para funcionarios bajo Ley 19.664 (médicos diurnos) la proporcionalidad corresponde: a) para contratos 11 hrs., a 3 días no fraccionables; b) para contratos 22 hrs., a 6 días no fraccionables; c) para contratos 33 hrs., a 9 días no fraccionables; d) para contratos 44 o más hrs., a 12 días no fraccionables) En las Unidades Clínicas los contratos de 22 h representan a la mayoría de los médicos. En general son altamente calificados. Se requiere que al menos 2 veces al año puedan participar en eventos de docencia, academia, o formación técnica. Se solicita equiparar con contratos de 33 h, fraccionables en 2 periodos.

Excepcionalmente en el área de la salud que tiene sistemas de turnos, los días Domingos, Feriados y/o turnos en la noche se podrán considerar como día administrativo, siguiendo los mismos criterios de solicitud anticipada y con la autorización o denegación por parte de la Jefatura directa.

En el caso de emergencias o motivos de fuerza mayor (problemas de salud urgentes, accidentes de tránsito o caseros, conflictos legales, etc) que no permita presentarse el mismo día, sin previo aviso, se podrá tomar como día administrativo siempre y cuando sea debidamente acreditado ante la jefatura.

Los permisos administrativos deben solicitarse con al menos 48 horas de anticipación. En el caso de imprevistos o situaciones de fuerza mayor, estos deben ser formalizados al día hábil siguiente a producida la ausencia, siempre contando con la autorización de la jefatura directa.

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2.

Permiso sin Goce de Remuneraciones El funcionario podrá solicitar permiso sin goce de remuneraciones: a) Por motivos particulares, hasta por seis meses en cada año calendario y b) Para permanecer en el extranjero, hasta por dos años.

Los Permisos sin goce de remuneraciones, que estén autorizados por las jefaturas, serán remitidos a la Subdirección de Desarrollo de las Personas, con una antelación mínima de 15 días hábiles a la fecha de la ausencia. (Dentro de los primeros 7 días del mes de ausencia con el fin de no pagar remuneración de más).

3.

Feriado Legal Es el descanso con goce de remuneraciones, al que tienen derecho los funcionarios de planta y contratados, según los años de servicio que tengan, a la fecha que hacen uso del beneficio:   

15 días hábiles para los funcionarios con un año cumplido y menos de 15 años de servicios.

20 días hábiles para los funcionarios con 15 años cumplidos y menos de 20 años de servicios.

25 días hábiles para los funcionarios con 20 y más años cumplidos de servicios. a) La finalidad del feriado legal es que el funcionario se recupere del desgaste físico que ha tenido durante el año como consecuencia del trabajo diario y se devenga anualmente, esto es, cada feriado dice relación directa con el respectivo año calendario. b) Si un funcionario ingresa por primera vez a la Administración Pública, debe cumplir previamente un año efectivo de trabajo, sirviendo para este cómputo todos los servicios prestados como empleado público, sean estos continuos o discontinuos. c) El feriado es un derecho que sólo le asiste a las personas que tienen la condición de trabajador y mientras mantengan dicha calidad, de tal modo que, si antes de hacer uso de éste, termina su desempeño por alguna causal de expiración de funciones, no podrá solicitar hacer uso del beneficio. No puede ser compensado en dinero, ni se puede recibir una indemnización por este concepto. d) Para determinar el número de días de feriado que le corresponde a un funcionario, se deben computar los años de servicios como dependiente, en cualquier calidad jurídica, sea como empleado particular, obrero, empleado público, municipal, etc., debiendo ser acreditados mediante la certificación de las respectivas instituciones previsionales. También es válido el tiempo de conscripción militar. No es útil considerar las labores efectuadas en el ejercicio liberal u otra actividad por cuenta propia, ni los servicios remunerados sobre la base de un contrato a honorarios. e) El número de días de feriado del funcionario queda fijado por la fecha en que éste se inicia y su duración depende de los años de servicio que tenga al momento de ejercer el derecho. Si posterior a esa fecha, el funcionario cumple el tiempo que le permite gozar de un mayor número de días de feriado legal, éste deberá esperar hasta el año siguiente para hacer uso de la franquicia. f) Los funcionarios pueden hacer uso de feriado en forma fraccionada, siempre que una de estas fracciones sea de a lo menos diez días, de modo que el resto del beneficio pueda dividirse en una o varias fracciones. El feriado debe siempre otorgarse por días enteros.

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g) Una vez que el funcionario ha iniciado su feriado, no puede ser interrumpido, por petición de éste o por determinación de la autoridad administrativa. En estos términos, si al funcionario se le otorga una licencia médica, no podrá hacer uso efectivo de ella, sino al término del feriado, siempre que se prolongue más allá del tiempo que este último dure. Distinta es la situación si antes de iniciar el feriado, el funcionario presenta licencia médica, en este caso, puede postergar el feriado hasta la finalización de dicha licencia o hasta la oportunidad en que vuelva a solicitarlo. h) Los funcionarios que con motivo de licencias médicas se vean impedidos de gozar del feriado, no pueden impetrar la franquicia al año siguiente, pues tiene que hacer uso de ella dentro del respectivo año calendario. i) No procede disfrutar dos veces de feriados en un mismo período, aunque se hubiesen desempeñado funciones para distintos empleadores. j) El funcionario que se reincorpora a la Administración del Estado, tiene derecho a hacer uso del feriado legal que no ha podido gozar dentro del respectivo año calendario, siempre que tenga el mínimo de un año como funcionario. k) Por razones de buen servicio, la jefatura competente puede postergar o anticipar la época del feriado solicitado, ya sea total o en forma fraccionada, siempre que quede comprendido dentro del año calendario, determinación que debe quedar estampada en un documento formal. Si así sucediera, el funcionario puede pedir por escrito la acumulación de los días que han sido postergados o anticipados, para hacer uso de éstos en conjunto con el feriado que le corresponde al año siguiente. Esta solicitud que debe ser conocida por la jefatura competente antes del mes de Diciembre de cada año. Si la jefatura no ha conocido de la solicitud de acumulación durante el año calendario y máximo hasta el 30 de noviembre, el funcionario carece del derecho a acumular el feriado. La jefatura, deberá autorizar formalmente la acumulación del feriado legal a través de una Resolución Exenta.

No existe impedimento legal para acumular todo o parte de un feriado con el del año siguiente y éste que no se ha acumulado, con el del año subsiguiente, así indefinidamente. Lo que no se puede, es hacer uso conjunto de tres lapsos de feriado legal en una última anualidad, lo máximo es de dos períodos. l) Con relación a lo dispuesto en el N° 1 del artículo 3 de la ley N° 19.264 (Ley de Urgencia), un funcionario puede solicitar su feriado legal a continuación del descanso complementario, pero nunca pedir este último a continuación del feriado. m) El funcionario debe solicitar su feriado al jefe directo, con cinco días de antelación, utilizando el formulario respectivo, señalando el número de días y fechas de inicio y término, pudiendo hacer uso de éste, una vez que ha verificado que ha sido autorizado por su jefatura y que además, cuenta con la conformidad de Gestión de Personas, respecto del número de días a que tiene derecho. n) Las jefaturas deberán programar en el mes de Noviembre de cada año, la distribución de Feriados Legales de los funcionarios bajo su dependencia para el año siguiente, con el fin de que sea una distribución equitativa y que permita resguardar el buen funcionamiento de sus Servicios.

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4.

Descanso Compensatorio Si de acuerdo con la Ley de Urgencia N° 19.264/93 el funcionario no opta por el Incremento de la asignación permanente estipulada en esta ley, estará autorizado a tomarse un “descanso compensatorio”, que consta de 10 días hábiles continuos, no fraccionados, se otorga a todos aquellos funcionarios que estando destinados por resolución a los servicios de Urgencia y unidades de Paciente Crítico, se les ha reconocido este derecho, según cupos disponibles otorgados al Establecimiento.

Debe mediar un lapso, de a lo menos tres meses, entre el feriado legal y el descanso compensatorio, no así entre el Descanso compensatorio y el feriado legal que puede ser tomado a continuación.

Se podrá acumular por una sola vez.

5.

Permiso Paternal El Art.195, Inciso 2, del código del trabajo, estableció el siguiente beneficio que se hace extensivo a los funcionarios públicos.

El padre, tendrá derecho a un permiso pagado de 5 días por el nacimiento de un hijo.

Existen dos opciones para hacer efectivo este beneficio: a) desde el día del parto caso en que el padre está obligado a tomar 5 días corridos, o b) distribuir los 5 días dentro del primer mes de vida del hijo.

Este beneficio, debe ser solicitado en formulario disponible en la Subdirección de Desarrollo de las Personas, con el respectivo certificado de nacimiento, dentro de un plazo no superior a los 30 días de la fecha del parto.

Si el trabajador, se encuentra, haciendo uso de su feriado legal, licencia médica, permiso sin goce de sueldo, etc., y se reintegra a sus labores, después del primer mes de la fecha del parto, no puede solicitar el reconocimiento de este beneficio. La ley es precisa, en cuanto a que los derechos allí señalados, rigen sólo para el primer mes de vida del hijo de un trabajador.

6.

Permiso Laboral por Muerte de Parientes La ley 20.137, publicada en el Diario Oficial del 16/12/2006, que modifica diversos artículos del Código del Trabajo, establece el siguiente beneficio que rige por igual a empleados públicos y privados.

En el caso del fallecimiento de un hijo, así como el de la muerte del cónyuge, todo trabajador tendrá derecho a siete días corridos de permiso remunerados. En el caso de muerte la madre o del padre del trabajador, o por la pérdida de un hijo en período de gestación, se aplicará un permiso de 3 días hábiles. Los permisos se hacen efectivos a partir del día del respectivo fallecimiento. Cuando se trate de una defunción fetal, el permiso se hace efectivo desde el momento de acreditarse la muerte fetal.

La solicitud de estos permisos, se hacen en formulario disponible en la Subdirección de Desarrollo de las Personas, acompañando el certificado de defunción respectivo.

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C. Licencias Médicas Se define como el derecho que tiene el funcionario para ausentarse o reducir su jornada de trabajo, con goce de remuneraciones, durante un lapso determinado, para restablecer su salud, en cumplimiento de una prescripción profesional, certificada por un Médico Cirujano, Cirujano Dentista o Matrona.

La licencia médica debe ser autorizada por la COMPIN o la ISAPRE. El funcionario tiene un plazo de 3 días hábiles (72 horas) como máximo, a contar de la fecha de inicio de la licencia para presentarla en la Subdirección de Desarrollo de las Personas, ésta a su vez tiene un plazo máximo de 2 días (48 horas) para enviarla a la Institución respectiva COMPIN o Isapre.

Existen distintos tipos de Licencias Médicas: 1.

Licencia Médica Común Procede por cualquier enfermedad común, no causada por el desempeño del cargo, accidente de trabajo o de trayecto al trabajo.

2.

Licencia Médica por Accidente del Trabajo o Enfermedad Profesional Procede cuando el funcionario por causa de su trabajo, sufre algún accidente o enfermedad.

3.

Licencia Médica por Accidente de Trayecto Procede cuando el funcionario sufre un accidente en el trayecto de su casa al trabajo o viceversa.

4.

Licencia Maternal Es el derecho que tiene la funcionaria embarazada para ausentarse de sus labores habituales, con goce de sus remuneraciones por los siguientes períodos:



42 días (6 semanas)

Pre – Natal (antes del parto)

84 días (12 semanas)

Post – Natal (a contar de la fecha del parto)

Las licencias Maternales, pueden experimentar variaciones en su duración, en los siguientes casos: 

La licencia Maternal Pre–Natal, podrá expirar antes del cumplimiento de las 6 semanas, si el parto se produce antes de ese plazo. Y podrá ser prolongada, si después de las seis semanas, el parto no se ha producido, entonces procede una prórroga hasta el parto.

5.

Licencia Maternal por hijo/a enfermo/a grave, menor de un año Este es un derecho que tiene la funcionaria para ausentarse de sus labores habituales, con goce de remuneraciones, cuando la salud de su hijo menor de 1 año requiere de su atención en el hogar, con motivo de una enfermedad grave (Fuero Maternal).

Los funcionarios deberán entregar el documento de la licencia médica en la oficina de de partes del establecimiento, la cual durante el día le entregará una copia al jefe directo del funcionario. Lo anterior no

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obstante a la comunicación telefónica que deba tener el funcionario con su jefe directo al comienzo de la jornada laboral.

Si es que al funcionario se le rechazara o redujera el número de días de licencia médica, deberán hacer la apelación a la Isapre o a la COMPIN, haciendo llegar copia de dicha apelación a la Subdirección de Desarrollo de las Personas, de lo contrario se procederá al descuento de los días no autorizados.

6.

Declaración de Salud Recuperable Un tema que se trata aparte de las Licencias Médicas, pero que tiene gran relación, es el de declaración de salud irrecuperable, se aplica a los funcionarios que están obligados a dejar la Administración Pública, por motivos de salud, que les impiden realizar sus tareas.

La declaración de salud irrecuperable la hace la COMPIN en el caso de los afiliados al INP y la Comisión de Salud de la AFP en el caso de los afilados a estas instituciones.

D.

Destinaciones, Comisiones de Servicio, Cometidos Funcionarios.

1.

Destinación Es el desplazamiento del funcionario a una Unidad o lugar distinto del de su desempeño habitual, por un tiempo indefinido desempeñando las funciones propias del cargo. Las destinaciones deberán ser ordenadas por el Director.

2.

Comisión de Servicio Es la designación que se le hace al funcionario para que realice funciones ajenas a su cargo, en el mismo Establecimiento o Servicio o en otro distinto, por no más de 3 meses en cada año calendario, tanto en el territorio nacional como en el extranjero, no obstante que se puedan renovar, pero no más allá de un año.

Los funcionarios, designados en comisión de servicios para realizar estudios en el país o en el extranjero, podrán exceder este plazo, pero nunca más allá de tres años, a menos de que se trate de estudios de postgrado conducentes al grado de doctor, caso en el que la comisión se puede prolongar hasta cinco años.

En el caso de que sean estudios en el extranjero, esta solicitud debe ser remitida a la Subsecretaría de Redes, por lo que se solicita que las solicitudes autorizadas por las jefaturas sean remitidas a la Unidad de Gestión de Personas con 45 días de anticipación.

En el caso de que sean estudios dentro del país, esta solicitud debe ser remitida a la Unidad de Gestión de Personas con 10 días de anticipación.

3.

Cometido Funcionario Es la designación que se hace al funcionario para que realice funciones propias de su cargo, pero en un lugar distinto al habitual y por un plazo definido. No requieren ser ordenados formalmente, siempre y cuando no de origen a gastos para el Hospital, tales como pasajes, viáticos u otros, en cuyo caso se dictará la respectiva Resolución Exenta.

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E. Suplencias y Reemplazos En torno a una Política de suplencias y reemplazos, se establecen los siguientes criterios generales: a) b) c) d) e)

Licencia maternal, se reemplazan todas, por el período completo de pre y post natal.

Licencia por hijo enfermo menor de un año, reemplazo superior a 30 días.

Licencia médica, se reemplaza si es superior a 30 días.

Permiso sin sueldo, se reemplaza si es a lo menos por un mes.

Feriado legal de los funcionarios de Urgencia y Unidad de Pacientes Críticos incluida Unidad de Trasplante de Médula, se reemplazan en el período comprendido entre el 15 de diciembre y el 30 de marzo. f) Descanso Compensatorio de los funcionarios de Urgencia y UCI se autorizarán preferentemente, según programación, desde Septiembre a Noviembre. Sin embargo, a juicio del jefe directo se podrán otorgar en otros períodos, considerando siempre las necesidades de la Institución. g) Los funcionarios becados o auspiciados por el Hospital, en Instituciones con convenio que pertenezcan a servicios no clínicos y aquellos en que sea exigencia de la Institución Educacional hacer la práctica en un servicio o Establecimiento distinto, serán reemplazados, sólo en sus períodos de práctica intensiva, con un cupo máximo de dos por año.

F. Turnos Extras.

En relación a una Política de turnos extras, se establecen los siguientes criterios generales: a) Los turnos extras que realizan los funcionarios que laboran en sistema de turno y perciben la asignación respectiva, corresponden a trabajos extraordinarios, cancelados como tal. b) Al respecto, la ley 18.834 Estatuto Administrativo, en el Título III de Las Obligaciones Funcionarias, dispone entre otras, la obligación de cumplir la jornada de trabajo y realizar los trabajos extraordinarios que ordene el superior jerárquico. c) Por su parte, la ley 19.937, al referirse a la asignación de turno, establece expresamente la salvedad de realización de trabajos extraordinarios cuando se trate de trabajos de carácter imprevisto motivados por emergencia o necesidades impostergables de atención de pacientes. d) Se establece como criterio uniforme, aplicable a todos los funcionarios en sistema de turno, ya sea de enfermería, servicios de apoyo clínico o administrativo, el compromiso de hacer como máximo dos turnos de refuerzo al mes, según necesidad.

G. Horas Extraordinarias En relación a horas extraordinarias se establecen los siguientes criterios: a) Procesos de horas extraordinarias enmarcados dentro del marco de la Ley de Autoridad Sanitaria. b) Realización de trabajos extraordinarios por necesidades puntuales del Hospital y no como rutina permanente o fuente de ingresos del funcionario; si hay algún problema social, debe ser enfrentado a través de otros mecanismos de bienestar. c) Analizar la sobrecarga de trabajo que da paso a horas extras excesivas y evaluar la posible necesidad de nuevas contrataciones.

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d) Las jefaturas deberán programar trimestralmente las horas extraordinarias de sus funcionarios, las cuales serán evaluadas por la Subdirección de Desarrollo de las Personas. e) Supervisores y jefaturas no podrán percibir remuneración por la realización de horas extraordinarias, entendiéndose como extensión a su jornada diurna. Estas deberán compensarse en tiempo.

H. Alumnos en Práctica del Área Administración.

Al respecto se establece lo siguiente. a) Se cancelará una ayuda monetaria de $ 30.000 mensuales como tope a aquellos estudiantes en práctica que perteneciendo a Liceos Técnicos fiscales o subvencionados, presten servicios en jornada completa en labores administrativas, necesarias para el Hospital. b) Se establece una cuota máxima de 4 estudiantes a la vez en el Hospital.

I. Sistema de Calificaciones y Evaluación del Desempeño.

En la administración pública, existe un sistema de calificaciones que tiene como objetivo evaluar el desempeño y aptitudes del funcionario, considerando las características y exigencias del cargo. Se aplica tanto a titulares como a contratas. Este sistema sirve además, como base para: el ascenso, los incentivos y la eliminación del Servicio o Institución.

En nuestro Hospital el período de calificación es anual y comprende desde el 1º de Septiembre al 31 de Agosto del año siguiente.

La responsabilidad de la Evaluación del Desempeño será del Jefe Directo y por lo tanto, es éste quien deberá evaluar el desempeño de su personal. De esta forma el jefe mantiene su autoridad de línea y evalúa el trabajo de su personal, por medio de un esquema trazado por la Unidad de Gestión de Personas. En este sentido, es importante saber que es función del área de Recursos Humanos, administrar el proceso y prestar asesoría y apoyo a las jefaturas respecto de la Evaluación del Desempeño.

1.

Condiciones para ser evaluado Para ser considerado dentro del proceso de “Evaluación del Desempeño”, es necesario que el funcionario posea un mínimo de seis meses de desempeño laboral efectivo en el Hospital, en el período evaluado.

Ventajas de la evaluación del Desempeño para el Jefe   

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de su personal, aminorando la subjetividad en la calificación.

Proponer medidas con el fin de mejorar el comportamiento laboral de su personal.

Contar con un canal oficial para comunicar a su personal la calidad de su desempeño.

Para el Evaluado 

Conocer cuáles son los aspectos del comportamiento y del desempeño que la Institución más valoriza en sus funcionarios.

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 

Conocer cuáles son las expectativas de su jefe respecto de su desempeño.

Facilita la autoevaluación y la autocrítica, para su desarrollo personal y control.

Para la Institución   

2.

Tener la oportunidad de evaluar el potencial humano de sus funcionarios a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado.

Poder identificar a los empleados que necesitan de perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias, etc.

Poder dinamizar las políticas de Desarrollo de las Personas, ofreciendo oportunidades a los empleados, no solamente de promociones, sino además de crecimiento y desarrollo personal, estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Fases del proceso calificatorio

El proceso calificatorio consta de dos grandes fases: Entrevista y Calificación. a) La entrevista Una entrevista de evaluación, para la calificación debe considerar los compromisos de desempeño y las evaluaciones anteriores.

Recomendaciones para el Jefe que realiza la Entrevista de Evaluación.

La entrevista de evaluación debe ser en un ámbito de conversación, revisión, acuerdo y planificación, entre jefe y colaborador. a) El jefe debe considerar las normas de cortesía normales para cualquier entrevista y crear un ambiente cordial. Debe asegurarse que la oficina esté tranquila y libre de interrupciones. La idea es que el funcionario(a), se sienta razonablemente cómodo(a). b) El jefe(a) debe estar preparado para escuchar y tomar nota. En lo posible, el jefe siempre debe dar ejemplos concretos de lo que ha sucedido para enfatizar sus puntos de vista, respecto de la calificación que ha hecho de cada factor. c) Se deberá analizar el desempeño del entrevistado(a) de acuerdo al cumplimiento de los factores establecidos y luego, enfocar la evaluación alrededor de lo real y concreto. Se tendrá en especial consideración las necesidades de capacitación, desarrollo y las aspiraciones de carrera del funcionario. d) Finalmente, es conveniente acordar con el entrevistado(a) un conjunto de metas para el año siguiente. Por supuesto, no siempre es posible cuantificar metas o abordarlas en orden de prioridad, pero debe ser preocupación principal el tratar de hacerlo, con la ayuda de los factores y el formato diseñado para ello.

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En la entrevista se deben desarrollar al menos los siguientes puntos: 

 

Establecer las labores especificas del trabajo de cada funcionario: Rol, tareas, turnos u objetivo, plazo y fechas para realizar tareas, etc. En síntesis, se deben establecer las reglas en que se moverá el funcionario, de modo transparente y claro.

Revisar detalladamente el instrumento “Descripción del Cargo” que detalla, en general, las funciones, responsabilidades y deberes del ocupante del cargo.

Establecer acuerdos y compromisos de mejoramiento; Idealmente se pueden escribir los acuerdos, para que estén claro al final de la entrevista para el próximo período.

La entrevista en rigor debe hacerse una vez al año, pero se asegura aun más la efectividad, si durante el año se realizan reuniones parciales de control, discusión y ajuste de los acuerdos planteados originalmente. b) La calificación Los documentos de calificación contienen factores y sub-factores de evaluación. Los factores son tres, cada uno de ellos tiene sub-factores como se muestra a continuación: FACTOR Rendimiento Condiciones Personales

Comportamiento Funcionario

SUBFACTOR Cantidad de Trabajo Calidad de la Labor que Realiza Conocimiento del Trabajo Interés por el Trabajo que Realiza Capacidad para Realizar Trabajos en Grupo Asistencia y Puntualidad Cumplimiento de Normas e Instrucciones

Cada sub-factor se evaluará por medio de notas, que tienen los siguientes valores y significados: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Sobresaliente, Muy bueno, Bueno, Más que regular, Regular, Deficiente.

Malo.

3.

Pauta para la Comprensión Uniforme de Conceptos El establecer pautas para la comprensión uniforme de conceptos de evaluación a través de frases, tiene por finalidad minimizar el riesgo de evaluar subjetivamente. Estas frases constituyen la base de la objetividad, ya que entregan parámetros que permiten cuantificar el rendimiento de cada funcionario de acuerdo frases DEFINIDAS, en vez de comentarios e impresiones.

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Para cada sub factor el evaluador deberá elegir una de las 7 notas que mejor exprese el desempeño observado por el funcionario durante el período, basándose en los acuerdos planteados al inicio de éste.

Cada frase está ligada a una nota de 1 a 7, que varía entre lo evaluado como “Malo” y “Sobresaliente” respectivamente. Se ha buscado que cada frase refleje un aspecto distinto del desempeño funcionario y en su conjunto, representen el desempeño global de cada persona. La evaluación debe basarse en conductas concretas observadas en el período que se está calificando. El período de calificación, como ya se mencionó anteriormente, es anual y comprende diferentes etapas.

Informes de rendimiento  

El primer informe de rendimiento abarca el período comprendido entre el 01 de septiembre y el 31 de diciembre.

El segundo informe abarca el período comprendido entre el 01 de enero y el 30 de abril del año siguiente.

Precalificación Se realiza al final del período. El jefe directo colocará notas del 1 al 7 en cada sub-factor, considerando los dos informes de rendimiento, las notas de mérito y de demérito si las hubiere y comportamiento del funcionario durante todo el año 4.

Factores y Sub-factores de Evaluación A continuación, se presentaran las definiciones y conceptos relativos a cada uno de los factores y subfactores que son utilizados en la evaluación del desempeño, a fin de precisar los ámbitos que serán evaluados en cada funcionario. a) Factor Rendimiento Medirá el trabajo ejecutado durante el período, en relación con las tareas encomendadas.

(1) Sub-factor: Cantidad de Trabajo Mide el volumen de trabajo desarrollado, la rapidez y oportunidad de su ejecución.

Evaluar de 1 a 7 según la siguiente pauta: 

  

Nota 7: Siempre realiza las actividades programadas de manera oportuna o anticipada, facilitando el flujo de trabajo de la Unidad, alcanzando incluso mayor cantidad de productos o actividades definidas para su trabajo.

Nota 6: Trabaja rápido y oportunamente. Realiza un muy buen volumen de trabajo encomendado con muy buenos resultados.

Nota 5: Rendimiento normal y adecuado a su trabajo, produce con constancia y en un nivel aceptable y satisfactorio.

Nota 4. Tiene altos y bajos en su rendimiento de trabajo. Requiere supervisión y control para el cumplimiento del trabajo asignado.

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  

Nota 3: Su rendimiento es permanentemente deficiente en cantidad de trabajo y cumplimiento de plazos.

Nota 2: Rendimiento deficiente, poca iniciativa, debe ser supervisado constantemente. Trabaja siempre lento entorpeciendo fuertemente el flujo de trabajo de la unidad.

Nota 1: Mal rendimiento, no cumple con el trabajo asignado. Desinteresado por la labor encomendada; indispensable supervisión.

(2) Sub-factor: Calidad de la Labor Realizada Evalúa las características de la labor cumplida. Mide la ausencia de errores en el trabajo y la habilidad de su ejecución. La calidad se concibe en función de dos elementos: La Calidad Técnica del trabajo y la Calidad de la Atención al Usuario, que incluye al menos dos tipos de conductas asociadas a la entrega del servicio, en la atención del usuario interno y/o externo, éstas son:  

La información completa y oportuna al usuario interno y externo y El buen trato y respeto en la relación con el usuario interno y externo.

Evaluar de 1 a 7 según la siguiente pauta: 



   



Nota 7: Excelente cuidado y calidad técnica en la realización de su trabajo, muy excepcionalmente incurre en algún error, por lo general sin importancia, optimizando los recursos y entregando información, buen trato y una atención oportuna a los usuarios.

Nota 6: Demuestra mucho cuidado y apropiada calidad técnica en la ejecución de su trabajo, comete pocos errores, generalmente de escasa importancia. Presta atención a los aspectos más relevantes para entregar una buena atención a los usuarios y optimizar los recursos con que cuenta.

Nota 5: Normalmente cuidadoso en la ejecución de su trabajo, comete errores dentro de márgenes y gravedad aceptables. Establece una adecuada relación con el usuario.

Nota 4: Requiere supervisión ocasional para obtener un trabajo de calidad satisfactoria. Omite detalles importantes.

Nota 3: Insatisfactorio cuidado en su trabajo, el que es deficiente técnicamente, con frecuencia comete errores de mediana importancia y a veces graves.

Nota 2: Realiza descuidadamente su trabajo, sin considerar los procedimientos definidos como necesarios, desperdicia material, entrega mal trato a los usuarios, e incurre frecuentemente en errores graves.

Nota 1: Calidad de trabajo muy malo, Pésima atención de público.

b) Factor Condiciones Personales Evalúa aquellas aptitudes del funcionario vinculadas directamente con el cumplimiento de sus funciones.

(1) Sub-factor: Conocimiento del Trabajo Mide el grado de conocimientos que la persona tiene de las actividades realizadas, los conocimientos teóricos, los estudios y los cursos de formación o especialización relacionados con las funciones del cargo.

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Evaluar de 1 a 7 según la siguiente pauta: 



    

Nota 7: Siempre sus conocimientos teóricos en su área están actualizados y su trabajo es acorde a especificaciones técnicas, aprende de sus errores y no los repite. Su trabajo es optimizado constantemente, tiene una visión integral con respecto a su trabajo en su Servicio / Hospital.

Nota 6: Con frecuencia domina las actividades que debe desempeñar para cumplir con su trabajo, desarrolla las actividades adecuadas a las demandas derivadas de su trabajo, que se avalan o fundamentan en su formación, experiencia o capacitación.

Nota 5: Conoce su trabajo, ocasionalmente comete errores. Requiere ayuda en forma ocasional. A veces prioriza.

Nota 4: Conoce regularmente su trabajo, pero a menudo necesita supervisión y apoyo. No es cuidadoso en la ejecución de su trabajo.

Nota 3: Conocimientos insuficientes del trabajo que realiza habitualmente. Insatisfactorio cuidado en su trabajo. Comete errores y no los asume con responsabilidad.

Nota 2: Conocimiento deficiente en la ejecución de su trabajo, poco interés por adquirir conocimientos.

Nota 1: Desconoce conceptos teóricos, omite especificaciones, reitera errores.

(2) Sub-factor: Interés por el Trabajo que Realiza Mide el deseo del funcionario de perfeccionarse en el cumplimiento de sus obligaciones y la capacidad de obrar oportunamente, de proponer la realización de actividades y de soluciones ante los problemas que se presentan y de proponer objetivos o procedimientos nuevos para la mejor realización del trabajo asignado.

Incluye dos dimensiones básicas: la actitud frente al trabajo y la actitud frente al desarrollo en el trabajo La actitud frente al trabajo se relaciona con la actitud del funcionario frente a las demandas y problemas derivados de su trabajo, en relación con tres elementos centrales: i) persistencia en su trabajo cotidiano y en la resolución de las dificultades atingentes a su trabajo; ii) búsqueda de información o ayuda frente a los problemas del trabajo y reconocimiento de las propias limitaciones; iii) autonomía en el ámbito de acciones que le competen a su cargo, sin transgredir las funciones y responsabilidades de otros cargos o funciones.

La actitud frente al desarrollo, se define como la capacidad para desarrollar iniciativas de mejoramiento, tanto en el ámbito individual como organizacional. A nivel Individual, incluye iniciativas de búsqueda activa de perfeccionamiento, el aumentar su conocimiento para la realización de las tares encomendadas (leyendo, preguntando, asistiendo a cursos cuando le sea posible, etc.), así como la corrección de errores señalados (trabajos malos, inoportunos, incompletos).

A nivel Organizacional, la actitud frente al desarrollo se entiende a través de la iniciativa, compromiso y adaptación frente a procesos de mejoramiento y crecimiento de su Unidad de Trabajo y de su Establecimiento.

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Evaluar de 1 a 7 según la siguiente pauta: 

     

Nota 7: Siempre aporta ideas y soluciones al grupo, propone, participa y se compromete con los cambios. Es positivo, al establecer con acierto soluciones a dificultades excepcionales y/o cotidianas en su Unidad, interés por aprender en forma permanente.

Nota 6: Frecuentemente aporta ideas y soluciones, demuestra interés por aprender en el trabajo.

Nota 5: Le interesa su trabajo y capacitarse en forma ocasional, a veces propone nuevas ideas y se compromete con las iniciativas de otros, aunque no siempre las propone personalmente.

Nota 4: Iniciativa ocasional, escaso interés por capacitarse o todo lo que signifique un mayor esfuerzo.

Nota 3: Sin iniciativa, trata de que haya el menor esfuerzo, siempre critica en forma negativa los cambios, no se interesa mayormente por perfeccionarse.

Nota 2: Carece de iniciativa, no cambia, no se perfecciona, no realiza esfuerzos por mejorar.

Nota 1: No tiene interés por su trabajo, es indiferente frente a los cambios.

(3) Sub-factor: Capacidad para Realizar Trabajos en Grupo Mide la facilidad de integración del funcionario en equipos de trabajo, así como la colaboración eficaz que presta cuando se requiere que trabaje con grupos de personas.

Incluye dos ámbitos básicos: El Aporte (responsabilidad, cooperación, compromiso) a la tarea grupal, y la calidad de las relaciones interpersonales al interior del grupo de trabajo (actitud positiva comunicación, resolución de conflictos).

Si el evaluado tiene personal a su cargo se debe considerar su liderazgo. El liderazgo contempla dos dimensiones: una referida a la capacidad de organizar al equipo y guiarlo para el cumplimiento de metas o tareas, y otra relacionada con su preocupación por las relaciones interpersonales.

La Capacidad para Organizar se refiere a la capacidad de planificar y estructurar las tareas del equipo, entregar información, distribuir tareas, enfrentar imprevistos, y evaluar correctamente el cumplimiento de objetivos.

La Preocupación por las Relaciones Interpersonales se refiere al interés por el bienestar y desarrollo de los funcionarios a su cargo y la habilidad para mantener un buen ambiente de trabajo, la motivación y cohesión al interior del grupo.

Evaluar de 1 a 7 según la siguiente pauta: 



Nota 7: Capacidad de integración a grupos de trabajo. Siempre está dispuesto a cooperar en forma espontánea y amable en busca del bien común. Sobresale por su capacidad y disposición a generar la solución de los problemas del grupo y está atento a suplir dificultades de sus compañeros de trabajo.

Nota 6: Demuestra una buena capacidad y disposición para colaborar con ideas y conocimientos a la solución de los problemas que el equipo de trabajo debe abordar.

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    

Nota 5: Normal capacidad y disposición para el trabajo en equipo, no interfiere en el funcionamiento del resto del equipo.

Nota 4: Su aporte y colaboración al trabajo grupal se limita a lo solicitado y en ocasiones, interfiere en el funcionamiento de su equipo de trabajo.

Nota 3: Su aporte al trabajo grupal es escaso o esporádico, colabora en lo estrictamente solicitado y con frecuencia interfiere en el funcionamiento de equipo de trabajo.

Nota 2: Su acción entorpece el logro de los objetivos grupales y se niega a colaborar con los demás cuando se le solicita.

Nota 1: Disgrega al grupo, mala capacidad de integración con sus iguales y con su jefatura.

c) Factor Comportamiento Funcionario Evalúa la conducta del funcionario en el cumplimiento de sus obligaciones (1) Sub-factor: Asistencia y Puntualidad Mide la presencia o ausencia del funcionario en el lugar de trabajo, y la exactitud en el cumplimiento de la jornada laboral. Se refiere a que el funcionario comience sus actividades en el momento oportuno en el lugar en que se requiere su presencia, según lo planificado y permanezca en éste el tiempo necesario (dentro de la jornada), realizando actividades de trabajo.

Evaluar de 1 a 7 según la siguiente pauta: Nota 7: No presenta atrasos y se encuentra en su servicio a la hora convenida, rara vez se ausenta de su Servicio en horas de trabajo; los únicos atrasos que registra se deben a fuerza mayor o imprevistos.     



Nota 6: Generalmente es puntual, excepcionalmente se atrasa y rara vez solicita permiso para ausentarse.

Nota 5: Se atrasa y pide permiso esporádicamente por motivos justificados.

Nota 4: Se atrasa al comenzar la jornada o durante algunos espacios de tiempo, se distrae o no realiza su trabajo correspondiente; ocasionalmente falta en forma injustificada.

Nota 3: Presenta atrasos al llegar (Fundación = Hospital) y al llegar al Servicio. Con frecuencia se ausenta de su puesto de trabajo y falta a menudo en forma injustificada.

Nota 2: Frecuentemente llega atrasado al Hospital y/o al Servicio. Generalmente se ausenta de su puesto de trabajo. Se torna imposible contar con su presencia en momentos importantes de su jornada laboral. Falta en forma reiterada.

Nota 1: Nunca llega a la hora. Falta sin justificación y no avisa, generando problemas en el funcionamiento de su Unidad. Rara vez se le encuentra en su puesto de trabajo.

(2) Sub-factor: Cumplimiento de Normas Mide el respeto a los reglamentos e instrucciones de la Institución y a los demás deberes estatutarios y además, el cumplimiento adecuado y oportuno de las órdenes, tareas o cometidos, que le imparten o encomiendan sus superiores o supervisores.

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Se consideran dos dimensiones: disposición al cumplimiento de instrucciones y el cumplimiento de normas institucionales. Las Normas referentes a las obligaciones de los funcionarios contempladas en el Estatuto Administrativo que deben ser consideradas dentro de este ítem son:          



    

Desempeñar personalmente las funciones del cargo, en forma regular y continua.

Orientar el desarrollo de sus funciones al cumplimiento de los objetivos de la institución y a la mejor prestación de los servicios que a ésta correspondan.

Realizar sus labores con esmero, cortesía, dedicación y eficiencia, contribuyendo a materializar los objetivos de la Institución.

Cumplir la jornada de trabajo y realizar los trabajos extraordinarios que ordene el superior jerárquico.

Cumplir las destinaciones y las comisiones de servicios que disponga la autoridad competente.

Obedecer las órdenes impartidas por el superior jerárquico.

Observar estrictamente el principio de la probidad administrativa Guardar secreto en los asuntos que revistan el carácter de reservados.

Observar una vida social acorde con la dignidad del cargo.

Proporcionar con fidelidad y precisión los datos que la institución le requiera relativos a situaciones personales o de familia, cuando ello sea de interés para la Administración, debiendo ésta guardar reserva de los mismos.

Denunciar ante el ministerio Público o ante la policía, con la debida prontitud, los crímenes o simples delitos y a la autoridad competente, los hechos de carácter irregular de que tome conocimiento en el ejercicio de su cargo.

Rendir fianza cuando en razón de su cargo tenga la administración y custodia de fondos o bienes.

Justificarse ante el superior jerárquico de los cargos que se le formulen con publicidad.

Prestar la colaboración que le sea solicitada por el fiscal o investigador de un sumario administrativo.

Cumplir con las normas del servicio respecto a la presentación personal por requerimientos técnicos del trabajo que realiza.

Las normas de urbanidad se refieren a aspectos de higiene, modales o lenguajes mínimos para la relación entre las personas en el lugar de trabajo.

Evaluar de 1 a7 según la siguiente pauta:     

Nota 7: Siempre cumple con las normas de la Institución, su actitud es modelo para el resto.

Nota 6: Siempre cumple con lo requerido y con los acuerdos generales de la Institución.

Nota 5: Generalmente cumple con buena disposición y respeta los acuerdos de la Institución y del Servicio.

Nota 4: Regular cumplimiento de normas, ocasionalmente crea dificultades.

Nota 3: Insuficiente cumplimiento de normas. Frecuentemente genera dificultades por no acatar los acuerdos.

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 

Nota 2: Deficiente cumplimiento de normas. Requiere vigilancia permanente para el cumplimiento de normas.

Nota 1: No cumple con las normas de la Institución ni con los acuerdos con sus superiores.

Listas Como resultado del proceso calificatorio, el funcionario finalmente podrá quedar ubicado en las siguientes listas: Nº 1 De Distinción Nº 2 Buena Nº 3 Condicional Nº 4 Eliminación OBSERVACIÓN: Las calificaciones deben ser en número entero, no pudiendo la jefatura usar fracciones como por ejemplo, 6.5, siendo necesario calificar con 6 ó 7.

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IX.

POLÍTICAS DE CAPACITACIÓN

Desde lo Estratégico La Política de Capacitación se definirá como un derecho (Instructivo Presidencial nº2 del 15 junio 2006), un deber (Estatuto Administrativo, Artículo 26) y un instrumento de desarrollo continuo, programado y evaluado, destinado a obtener, perfeccionar, desarrollar y complementar conocimientos, habilidades y actitudes de los miembros de la organización que contribuye con la misión y objetivos institucionales.

Las diferentes actividades de capacitación –charlas, cursos, talleres, seminarios, jornadas, estadía-, estarán orientadas al desarrollo de competencias y a sensibilizar acerca de factores de riesgo para los usuarios internos y externos.

Los funcionarios del HLCM tendrán oportunidades de capacitación y desarrollo que armonicen los intereses de la institución y aquellos de los funcionarios. Las personas tienen el derecho a ser capacitados y también el deber de capacitarse. El hospital en tanto, tiene el derecho de plantear y priorizar los ámbitos de la capacitación y el deber de evaluar y resolver los medios para proporcionarla.

Toda actividad de capacitación y entrenamiento deberá enmarcarse dentro de los requerimientos de mejora del desempeño del trabajo, la preparación del trabajador para futuras responsabilidades, la mejora del ambiente laboral, la motivación y la gestión interna y de calidad de servicio.

La capacitación debe ser proporcionada en forma equitativa a todo el personal de la Institución indistintamente de la calidad contractual, del estamento al que pertenezca el funcionario, la naturaleza de sus funciones y el género del participante.

Desde los Procesos y Procedimientos A. Etapas del Proceso de Capacitación de Funcionarios.

1. Proceso de Detección de Necesidades y Requerimiento de Capacitación.

2. Generación del Programa Anual de Capacitación para el siguiente año (PAC).

3. Tipos de Cursos establecidos en el PAC.  Cursos Abiertos dicen relación con la inscripción voluntaria, por interés personal (alineado con el interés institucional).  Cursos Cerrados corresponden a aquellos cuyo reclutamiento se dirige por criterios institucionales, en particular por cierre de brechas de cobertura.

4. Realización de Licitaciones en Portal Mercado Publico, en el caso de ser un curso externo, o bien coordinaciones con una determinada Unidad del Hospital, en el caso de ser curso Interno.

5. Coordinación y Difusión (utilizando los canales existentes –mails y carteles en paneles de uso masivo-),

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6. Ejecución (implementación de las actividades), la cual incluye:    

Difusión de los Cursos.

Inscripción de Participantes.

Implementación del Curso.

Evaluación de los Funcionarios, mediante calificaciones.

7. Certificación (entrega del respaldo de la aprobación de la actividad) 8. Evaluación tanto de cada una de las actividades como del Programa Anual de Capacitación (PAC).

El siguiente flujo resumeeste proceso: PAC IDENTIFICACIÓN

DISEÑO Y PLANIFICACIÓN

LICITACIONES

EJECUCIÓN

EVALUACIÓN

UNIDADDE DECAPACITACIÓN CAPACITACIÓN UNIDAD

Existencia de necesidades de Capacitación

Solicitud de información a las Jefaturas

Reunión con Comités, Jefaturas y Directivos

Definición de PAC

SSMO SSMO

Según PAC, ejecución de los cursos (difusión, inscripciones, implementación)

Evaluación de las actividades

PAC

Envío por Memo a Dirección y a SSMO

ADQUISICIONES ADQUISICIONES

Reunión con contraparte técnica y definición de programa

Envío a Adquisiciones

Seguimiento financiero

Necesidades de capacitación cubiertas (PAC ejecutado)

Emisión de Resolución de Aprobación y glosa presupuestaria Resolución PAC aprobado

Realización conjunta de las adjudicaciones

Se podrán certificar desde el hospital aquellas actividades de capacitación que no estén asociadas al PAC (que coordine cualquier Unidad del Hospital con posterioridad al diseño del PAC), así como también aquellas actividades financiadas con fondos externos a los de Capacitación, relacionados con los Lineamientos Estratégicos y Requerimientos Institucionales y que sean auspiciadas o patrocinadas por la MANUAL DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS 2013 - 2014 SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS

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institución. Para ello, deben cumplir con los siguientes requisitos y formatos entregados por la Unidad de Capacitación:     

Programa de la actividad Nómina de inscripción de los participantes Nóminas de asistencia, por cada jornada realizada Informe de evaluación de aprendizaje de los participantes Entrega de la evaluación con pautas de corrección

Respecto a la Autorización por parte de las Jefaturas.

Las jefaturas deberán considerar la conducta de los funcionarios en las capacitaciones. Así, ella será un insumo más para las evaluaciones y calificaciones de sus colaboradores, de forma que influya en la toma de decisiones del desempeño de los servicios. De acuerdo al párrafo anterior, si un funcionario reprueba 2 ó más cursos, o bien no asiste a un curso de alto costo para la institución, la jefatura deberá poner una nota de demérito.

Las jefaturas Tener en cuenta los procesos de postulación individuales que deben cumplir los diferentes estamentos, por ello, anualmente las jefaturas deben autorizar la asistencia a cada funcionario de la Ley 18.834, de al menos una actividad de capacitación dentro del hospital, de un mínimo de 16 hrs. cronológicas.

Una vez inscrito y confirmado el (la) funcionario(a), salvo excepción médica o situación de emergencia justificada por la jefatura, debe concurrir obligatoriamente. De no concurrir la persona, el curso se da por realizado y por ende evaluado (reprobado) y subido al sistema de información de Recursos Humanos (SIRH).

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B. Respecto del Proceso de Acreditación individual de Profesionales Ley 18834.

La Unidad de Capacitación avisará en forma previa acerca de este proceso de postulación, enviando formalmente a los involucrados con anticipación los plazos y flujos del mismo. Este proceso se describe con el siguiente flujo: ACREDITACIÓN DE PROFESIONALES (LEY 18834)

Necesidad de acreditación según Ley 18834

UNIDADDE DECAPACITACIÓN CAPACITACIÓN UNIDAD

Envío de nómina anual con memo de SD. Desarrollo de las Personas

Confección de Registros de Capacitación de la nómina anual

Se recepcionan y entregan las notificaciones a los involucrados

Registros

Envío de información a involucrados (características, fecha de firma, posibilidad de entregar más certificados de cursos)

¿Existen involucrados a quienes no se pudo contactar?

Envío trimestral (según fechas de Resolución) de memos con nómina y registros firmados)

Se entrega a Secretaría de SD. Desarrollo de las Personas para envío por carta certificada

NO

Se recepciona y archiva la Resolución Trimestral de acreditados

Necesidad de acreditación cubierta

SSMO SSMO

Gestiónde de Gestión Personas Personas

SI

Definición de nómina anual

Aprobación de la nómina Resolución

Verificación y aceptación Resolución y Notificaciones individuales

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C. Respecto del Proceso de Promoción para estamentos no profesionales (escalafón).

La Unidad de Gestión de Personas dará aviso oportuno sobre el proceso de Promoción de funcionarios titulares, para estamentos no profesionales (Auxiliar, Administrativo y Técnico), difundiendo los plazos para entrega y firma del Registro de Capacitaciones, Formulario de Antigüedad y de Acreditación. La Unidad de Capacitación entregará la información necesaria tanto a Gestión de Personas, como los registros a los funcionarios que lo soliciten. Este proceso se describe con el siguiente flujo: ACREDITACIÓN TITULARES ESTAMENTOS NO MÉDICOS (AUXILIAR, TECNICO, ADMINISTRATIVO)

UNIDADDE DECAPACITACIÓN CAPACITACIÓN UNIDAD

Necesidad de acreditación

Confección de Registros de Capacitación de la nómina anual Registros

Publicación de información a involucrados (características, fecha de firma, posibilidad de entregar más certificados de cursos)

Se entrega nómina de Registros firmados a Gestión de Personas

Se recepciona y entregan las notificaciones a los involucrados

¿Existen involucrados a quienes no se pudo contactar?

SSMO SSMO

Gestiónde de Gestión Personas Personas

Envío de nómina anual y registros firmados con memo de SD. Desarrollo de las Personas

NO

Se recepciona y archiva la Resolución Trimestral de acreditados

Necesidad de acreditación cubierta

SI

Se entrega a SD. Desarrollo de las Personas para envío por carta certificada

Definición de Nómina de titulares del año

Confecciona Escalafón (ranking para poder realizar el proceso de Encasillamiento) Escalafón

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D. Respecto de los Permisos por Capacitación La Unidad de Capacitación visa todas las Autorizaciones Institucionales para asistir a actividades de formación y/o docencia externas al hospital, independientemente de la figura administrativa utilizada (la gestión administrativa de los mismos corresponde a la Unidad de Gestión de las Personas).

Las posibilidades existentes de permisos, son: a) Comisión de servicio: permiso para realizar una actividad distinta al rol del cargo ejercido, entre ellas la capacitación. Destinada para todos los funcionarios bajo Ley 18.834; se gestiona por el solicitante, utilizando el formulario único (solicitar en Unidad de Capacitación), con los plazos de antelación fijados en Memo 185 (revisar con Unidad de Capacitación). b) Comisión de servicio al extranjero: permiso para realizar una actividad distinta al rol del cargo ejercido, entre ellas la capacitación. Destinada para todos los funcionarios (bajo Ley 18.834 y Leyes 15.076-19.664); se gestiona por el solicitante, utilizando el formulario único (solicitar en Unidad de Capacitación), con los plazos de antelación fijados en memo 185 (revisar con Unidad de Capacitación). Estos permisos deberán seguir las condiciones establecidas en la Ley 19964, artículo 47. c) Artículo 46: permiso para capacitación/formación, para funcionarios bajo Leyes 15076- 19664; corresponden 3 días semestrales (no fraccionables). Se gestiona por el solicitante, utilizando el formulario único (solicitar en Unidad de Capacitación), con los plazos de antelación fijados en memo 185 (revisar con Unidad de Capacitación). De acuerdo a la Ley, estos permisos “podrán ser postergados por la autoridad por razones de buen servicio, todo ello dentro del año calendario”. d) Programa de Apoyo Financiero del MINSAL, para formación de Especialistas y Subespecialistas.

En el caso de que una Unidad requiera formar médicos Especialistas o Subespecialistas, existe un permiso especial, regido por el MINSAL y que se tramita desde el SSMO. Para postular, se debe seguir el procedimiento establecido para ello (solicitar en Unidad de Capacitación), con al menos 3 meses de antelación. De acogerse a este programa el funcionario deberá firmar un Patrocinio con el SSMO. En cualquiera de los 4 tipos de casos anteriormente descritos, el funcionamiento del servicio o Unidad en que se desempeñe el solicitante, no debe suspenderse ni alterarse en su continuidad, para lo cual se debe considerar que: a) Sólo se aceptarán cambios de turno para facilitar la participación del solicitante (no se contratarán reemplazos por capacitación). b) La cantidad de participantes que podrán asistir a la actividad de capacitación, no podrá exceder al 25% del total de funcionarios -por cada estamento- de la unidad involucrada a la que se presta regularmente servicio.

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Aspectos a considerar al momento de solicitar permisos para capacitación: 1.-La actividad que se pretende realizar debe estar directamente relacionada con el cargo que desempeña en el hospital.

2. El Programa a desarrollar debe corresponder a una actividad científica sin fines de lucro, como Organismos de Salud Pública, Instituciones Académicas ó Sociedades Científicas, o sus equivalentes, el cual debe ser presentado al momento de la solicitud 3.- El trámite administrativo de solicitud de permisos es de responsabilidad personal y debe ser realizado según los plazos indicados, de modo que podrá ser rechazada toda solicitud intempestiva o extemporánea.

4.-Los procedimientos de permisos se podrán consultar en la Unidad de Capacitación.

5- ¿Qué sucede si un funcionario se inscribe a un curso y no asiste injustificadamente?

Una vez inscrito y confirmado el (la) funcionario(a), salvo excepción médica o situación de emergencia justificada por la jefatura, debe concurrir obligatoriamente. De no concurrir la persona, el curso se da por realizado y por ende evaluado (reprobado) y subido al sistema de información de Recursos Humanos (SIRH).

Las jefaturas deberán considerar la conducta de los funcionarios en las capacitaciones. Así, ella será un insumo más para las evaluaciones y calificaciones de sus colaboradores, de forma que influya en la toma de decisiones del desempeño de los servicios. De acuerdo al párrafo anterior, si un funcionario reprueba 2 ó más cursos, o bien no asiste a un curso de alto costo para la institución, la jefatura deberá poner una nota de demérito.

6-¿Cuándo una solicitud de permiso implica la realización y firma de un Patrocinio y/o Auspicio?

Cualquiera sea el tipo de permiso solicitado, sólo cumpliéndose la condición de que los costos totales considerados por la institución para permitir al personal asistir a capacitarse/formarse iguala o supera los $500.000, ya sea por concepto de mantención de remuneraciones, aportes de Coldas, o % de becas proporcionadas con instituciones educacionales, se da inicio a un Patrocinio, instancia que respalda aquellas autorizaciones que impliquen aportes cuantificables (mantención de remuneraciones, aportes financieros, etc.). y que según resolución 1572, cuyo espíritu es fomentar la estadía de los funcionarios en el hospital luego de su perfeccionamiento. Esta resolución establece un acuerdo que garantiza el compromiso del hospital a autorizar, realizando los aportes específicos, y del funcionario a mantenerse en la institución por un periodo mínimo de 24 meses en el establecimiento.

Para concretar el Patrocinio, la Unidad de Capacitación, una vez que el funcionario haya tramitado todos los documentos de su permiso (ver “Procedimientos” en anexos 5 y 6), envía al solicitante un documento de compromiso que certifica la Autorización Institucional (Patrocinio) para actividades de perfeccionamiento y formación, el cual debe ser firmado notarialmente por el funcionario y junto con una garantía (cheque o MANUAL DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS 2013 - 2014 SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS

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pagaré por el total de la inversión realizada por el hospital), debe entregarlo en secretaría de RRHH en el piso 3 en RRHH. Sólo luego de recibir la documentación del Patrocinio, la Unidad de Capacitación podrá dar curso al flujo del permiso solicitado por el funcionario.

Como alternativa a la instancia anterior, serán considerados Auspicios, aquellos permisos en que el funcionario recibe el respaldo u otro beneficio del establecimiento, sin que ello involucre remuneraciones o aportes en dinero.

Desde la Participación Respecto a la Participación en Actividades de Formación Se deberá realizar una amplia difusión para dar a conocer los cursos de capacitación, asegurando que sean oportunos y con acceso a todos los funcionarios.

Se realizarán los cursos utilizando metodologías y modalidades que faciliten la participación del personal de turno; en el caso de que no sea posible lo anterior, se podrá compensar el horario en fecha acordada con la jefatura. Se incluirá almuerzo en los días de asistencia fuera de turno. La compensación horaria deberá realizarse dentro del año calendario en curso.

Respecto al Comité Bipartito de Capacitación La convocatoria y coordinación del Comité Bipartito es responsabilidad de la Subdirección de Desarrollo de las Personas a través de su Unidad de Capacitación, velando por una actividad participativa y representativa de todos los funcionarios.

Los comités bipartitos de capacitación de la Ley 19.664 y 18.834, constituidos por representantes de cada estamento, deben reunirse al menos 6 veces al año, a objeto de cumplir su rol en forma adecuada y oportuna, en particular, manteniendo comunicación constante con sus representados.

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X.

POLÍTICAS DE DESVINCULACIÓN

A. Renuncia Voluntaria Es el acto voluntario mediante el cual el funcionario manifiesta expresamente a la autoridad, su deseo de dejar el cargo que sirve.

Debe presentarse por escrito, dirigida al Director del Hospital, en formulario disponible en la Subdirección de Desarrollo de las Personas, deseable con al menos 10 días hábiles de anticipación, al cese de funciones.

La Renuncia Voluntaria, sólo podrá ser retenida por el Director cuando el funcionario se encuentre sometido a Sumario Administrativo, pero no podrá ser retenida por más de 30 días desde su presentación.

B. Término de Contrato Es una disposición de la autoridad, a petición o con informe del jefe directo del funcionario donde se deben fundamentar las razones que justifican la solicitud de poner término a un contrato vigente, antes de la fecha de término indicada en la Resolución de Contrato, por no ser necesarios sus servicios.

El término anticipado de contrato, se formaliza mediante resolución que va a toma de razón a la Contraloría General de la República, surtiendo efecto a la fecha de la total tramitación. Una vez recibida dicha resolución, la Subdirección de Desarrollo de las Personas debe proceder a notificar al funcionario y declarar vacante el cargo a contar del día siguiente a la notificación.

El Hospital Luis Calvo Mackenna cuenta con la siguiente política de desvinculación: 

 



El funcionario que presente un mal desempeño, debe ser informado por parte de su jefatura directa y en privado, del contenido de un documento escrito que contenga los siguientes aspectos: o Descripción de los problemas de desempeño: Se deberá señalar claramente las conductas que se desea que el funcionario no reitere, corrija o aplique en su trabajo. o Advertencia de posible término de contrato sea por no renovación de éste o a través de lista tres o cuatro en calificaciones: Al funcionario se le debe comunicar que esta retroalimentación es una advertencia que busca mejorar su desempeño antes de recurrir a su desvinculación. o Plazo de próxima evaluación: En un plazo no menor de 2 meses, deberán reunirse nuevamente el funcionario con su jefatura para re-evaluar los problemas de desempeño que se advirtieron en el punto anterior. Si pasado este tiempo la persona nuevamente cae en alguna de las faltas previamente advertidas, se podrá proceder al término del contrato a través de su no renovación o a través de ser calificado en lista tres o cuatro.

Si hay mejoría, se volverá a evaluar a los 3 y 6 meses siguientes.

El respaldo escrito que da origen a la primera reunión entre el funcionario con su jefatura, deberá ser firmado por la persona afectada y la jefatura directa, se le entregará una copia que le permita orientar sus acciones correctivas y tener claridad del plazo que se le otorgó para efectuar estas mejoras.

Copia de este documento debe hacerse llegar a la Subdirección de Desarrollo de las Personas y una vez cumplido el plazo, quien remitirá a su vez, copia a la Asociación de funcionarios, se debe informar si hubo o no mejoras en el desempeño y la decisión de la jefatura de dar o no termino al contrato.

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SUBDIRECCION DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS UNIDAD DE GESTION DE LAS PERSONAS HOSPITAL AUTOGESTIONADO EN RED

HOJA DE COMPROMISOS Yo: RUT: Cargo: Servicio: Tomo conocimiento de mis brechas de desempeño más abajo descritas y me comprometo a mejorarlas.

Descripción de la brecha de desempeño:

Puntos clave para mejorar el proceso:

Fecha del compromiso: __________________ Fecha de la próxima evaluación: __________________

Firma del funcionario

Nombre y Firma Jefe Directo

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C. Término de Servicios por Fallecimiento Es la causal de declaración de vacancia del empleo por fallecimiento del funcionario. La unidad de Gestión de Personas debe solicitar el Certificado de Defunción, para dictar la Resolución Exenta para Toma de Razón, poniendo término a los servicios a contar desde el día siguiente del fallecimiento del funcionario.

D. Término de Contrato por Salud Incompatible Es el alejamiento del funcionario que presenta más de 180 días de licencia médica en los últimos dos años.

El término de Contrato por Salud incompatible, se formaliza mediante resolución que va a toma de razón a la Contraloría General de la República, surtiendo efecto a la fecha de la total tramitación. Una vez recibida dicha resolución, la Subdirección de Desarrollo de las Personas debe proceder a notificar al funcionario y declarar vacante el cargo a contar del día siguiente a la notificación.

Es política del Hospital Luis Calvo Mackenna, no alejar a aquellos funcionarios que padezcan una enfermedad catastrófica.

E. Desvinculación Asistida El programa de desvinculación asistida tendrá como objetivo mejorar integralmente, las condiciones de retiro de los funcionarios al momento de su jubilación. Lo anterior a través de iniciativas psico-sociales y económicas planificadas, que ayuden a que los años de vida como jubilados de nuestros funcionarios, sean una experiencia más reconfortante y satisfactoria, a la vez que proyectar una imagen positiva de lo que le espera a futuro, al funcionario que algún día tendrá que pasar por esta misma situación.

El Programa de desvinculación contará con los siguientes apoyos: 1.

Apoyo Económico Las funcionarias y funcionarios con requisitos para jubilar, podrán optar un año antes de cumplir la edad, esto es 59 años las mujeres y 64 años los hombres, al grado tope de su escalafón, por un máximo de 12 meses en la calidad jurídica de “Contratado”, al cabo del cual el funcionario deberá desvincularse y para lo cual deberá firmar anticipadamente su renuncia.

Esta debe ser una política permanente, independiente de si está o no vigente en ese momento una ley de incentivo al retiro.

2.

Apoyo Psico-Social El proceso de Desvinculación Asistida en cuanto al apoyo Psico Social, es un proceso de apoyo, orientación y asesoría, dirigido a la persona por egresar de la institución, para que logre en el menor tiempo posible y con el menor costo, equilibrar los cambios que le generará su nueva situación de vida.

Por otra parte, la organización satisface un compromiso ético-social demostrando una preocupación real por sus funcionarios, de igual forma incide en un clima laboral positivo de los equipos de trabajo, reforzando lazos de afecto y reconocimiento interno.

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La desvinculación asistida es una herramienta joven de gestión de los recursos humanos, iniciada en el año 2004, la cual contempla un ciclo que se inicia con el reclutamiento, selección, inducción, contratación, mantención, desarrollo y finalmente culmina con la desvinculación.

La decisión de acogerse a jubilación es un acto personal y voluntario, ejercido por el funcionario, ya sea en su calidad de funcionario de planta (titular) o de contrata. Por lo tanto, el Hospital deberá respetar su voluntad.

Este programa es una alternativa a la cual puede acceder el funcionario para cursar su proceso de alejamiento. Es el funcionario quien decide si accede o no a la alternativa ofrecida que se explica más adelante como política de apoyo económico.

El funcionario tiene derecho a que la SD de Desarrollo de las Personas del Hospital, le proporcione información sobre su caso particular, los pro y los contra de la alternativa ofrecida, y que tal evaluación sea corroborada por el ISP (Ex INP) o la superintendencia de AFP, según corresponda.

Se generaran Acciones:

y coordinaran, a través de la sub-Dirección de Desarrollo de las Personas las siguientes

1. Charlas de Especialistas del ISP y AFP para los funcionarios que estén en condiciones de jubilar, así también se deberá informar de los procedimientos administrativos y las ventajas de los programas de incentivo al retiro, ofrecidos por el Ministerio de Salud y por el propio Hospital, para que sean considerados por los afectados a fin de poder tomar una mejor decisión.

2. Charlas informativas en temas relacionados con el mejoramiento de la calidad de vida al retiro, como por ejemplo: programas recreacionales y de turismo para la tercera edad, beneficios, descuentos varios, bolsas de trabajo part- time, pasatiempos, auto cuidado, etc.

3. Charlas informativas del Área Social: respecto de los beneficios entregados por el Estado y las redes de apoyo que ofrecen las distintas comunas para el desempeño recreacional y laboral de las personas.

4. Acto de Reconocimiento: Como parte de la celebración del Aniversario del Hospital, se realiza una ceremonia en la cual la Dirección del Hospital hará reconocimientos a todos aquellos funcionarios que se alejan de la Institución. Esta celebración estará abierta a toda la comunidad hospitalaria y se le hará entrega de un regalo o galardón como testimonio del agradecimiento y reconocimiento institucional, a sus años de servicio y compromiso.

5. Capacitación: Para los funcionarios que están en edad de acogerse a nuestras políticas de jubilación, se les ofrecerá participar en un curso-taller dictado a través de Capacitación del Servicio de Salud Metropolitano Oriente, llamado: “Enfrentando el futuro con Confianza”.

6. Administrativas: Los funcionarios que se jubilen durante el año, deberán retirarse a la fecha que firmaron la renuncia voluntaria, documento que es tomado de razón por la Contraloría General de la República.

La Dirección analizará los casos particulares, en donde la especialidad que realiza sea de escasez, y de alta dificultad para contar con nuevos profesionales.

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XI.

PROCEDIMIENTO FRENTE A SITUACIONES DE MALTRATO ENTRE FUNCIONARIOS

1. INTRODUCCIÓN Mediante el Instructivo Presidencial Nº 02 del 15 de junio de 2006, se publica e instruye la implementación del Código de Buenas Prácticas Laborales en los servicios públicos de la Administración Central del Estado.

El Código que contempla una serie de pautas de acción o directrices, tiene como principales objetivos garantizar las normas que rigen el empleo en el sector público, precaver y erradicar todo tipo de discriminación laboral, facilitar la compatibilización de las responsabilidades laborales y las obligaciones familiares y asegurar una mayor calidad de vida en el trabajo.

Dentro de las pautas de acción que contempla el citado Código, se encuentra la Directriz Nº 7 denominada “Prevención y sanción del acoso sexual y laboral en el trabajo”, la cual ha sido abordada en el plan trienal elaborado por el Servicio para implementar el citado Código, a través del desarrollo e implementación de un procedimiento para la prevención, denuncia, investigación y sanción del acoso laboral.

Es así que desde fines de 2011 y durante gran parte de 2012 se dio curso a un proceso de revisión, evaluación y actualización del procedimiento de prevención, denuncia, acogida, investigación y sanción del maltrato y acoso laboral desarrollado e implementado a principios del año 2011 en todos los establecimientos del Servicio.

Este es un proceso iniciado en jornada de trabajo realizada a fines del año 2011, dirigida a los integrantes de los Comités de Acoso Laboral, Jefes de Recursos Humanos y Referentes locales, en la cual se analizaron y evaluaron, tanto la implementación y aplicación de los procedimientos de Acoso Laboral y Sexual como la labor y funcionamiento de los Comités de Acoso Laboral, además de levantar propuestas para mejorar y optimizar la aplicación de los citados procedimientos y la gestión futura de dichos comités.

A partir de lo acordado en dicha jornada y con el propósito de revisar las propuestas surgidas, desarrollar otras que sean necesarias y determinar su incorporación e implementación para perfeccionar las instancias administrativas creadas en esta materia, se conformó en el transcurso del presente año una Mesa de trabajo liderada por el Depto. de Calidad de Vida y RR.LL. del Servicio y conformada por un Representante del Comité de Acoso y Maltrato Laboral de cada establecimiento, contando además, con la colaboración de profesionales psicólogas clínicas del Centro Médico y la asesoría de abogado del Depto. Jurídico.

De la labor de esta Mesa de trabajo, a través de un proceso participativo, integrador y constructivo, surge un procedimiento actualizado, que busca perfeccionar y optimizar los canales e instancias de prevención, denuncia, acogida, investigación y sanción del maltrato y acoso laboral y acoso sexual, desarrollados e implementados por el Servicio en cada uno de sus establecimientos. En este proceso, con fecha 08 de agosto del año en curso, se publica la Ley N° 20.607 la que viene a modificar el Código del Trabajo, sancionando las prácticas y estableciendo una definición legal para el acoso laboral, normativa que es incorporada al trabajo de actualización y en la cual queda enmarcado el presente procedimiento.

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Con ello se reafirma la necesidad de adoptar las medidas pertinentes para respaldar y fortalecer la labor de los Comités de Acoso y Maltrato Laboral y con ello la aplicación de los Procedimientos de Acoso Laboral y Sexual, considerando que por sobre la denuncia, investigación y sanción, sus propósitos fundamentales son la prevención y erradicación de estas prácticas de la gestión de recursos humanos, con lo que se contribuye al fomento y construcción de buenas prácticas laborales a nivel de todos los establecimientos dependientes del Servicio.

2. CONCEPTUALIZACION DEL MALTRATO Y ACOSO LABORAL Para una mejor comprensión e identificación del Maltrato y Acoso Laboral, es fundamental desarrollar un marco conceptual en forma participativa con los funcionarios, a través de un diálogo abierto. Ello permitirá que los conceptos utilizados por el Servicio sean representativos y entendidos de la misma manera por la totalidad de los funcionarios.

A. MALTRATO LABORAL: Para delimitar y facilitar la forma de abordar estas conductas, es necesario diferenciar los conceptos de Acoso y Maltrato en el ámbito del trabajo. A partir de una definición desarrollada en forma participativa y consensuada de la mesa de trabajo, se ha establecido que a nivel del Servicio se entenderá por Maltrato Laboral, lo siguiente: “Situaciones de conflictos interpersonales que implican el ejercicio asimétrico de violencia física y/o psicológica que no es sistemática, repetitiva, ni tiene clara intención de causar daño, pero que sin embargo produce un impacto en el bienestar emocional de los funcionarios, así como en el clima organizacional.”

B. ACOSO LABORAL: El acoso laboral es un fenómeno que se constituye cuando el comportamiento de algunas personas al interior de la Organización atenta contra la dignidad o daña a otras personas en forma habitual, con el objetivo de hacerla a un lado.

El concepto de “Mobbing”, como se le llama también al acoso en el ámbito del trabajo, significa: atropellar, amotinar, sacar a alguien del camino, incitar. Se utiliza esta idea para graficar una situación en que un sujeto es sometido a persecución, agravio o presión psicológica, por uno o varios miembros del grupo al que pertenece, con la complicidad o adhesión del resto.

Con el objetivo de contar con un marco conceptual para empezar a definir los procedimientos de prevención, investigación y sanción del acoso laboral, se generó, a través de un diálogo abierto de los participantes de la mesa de trabajo, una definición colectiva del Acoso Laboral que servirá de marco para el abordaje del tema en todos los establecimientos del Servicio.

Es así que a nivel del Servicio, vamos a entender por Acoso Laboral lo siguiente: “Toda conducta que constituya agresión u hostigamiento reiterados, ejercida por el empleador o por uno o más trabajadores, en MANUAL DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS 2013 - 2014 SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS

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contra de otro u otros trabajadores, por cualquier medio, y que tenga como resultado para el o los afectados su menoscabo, maltrato o humillación, o bien que amenace o perjudique su situación laboral o sus oportunidades en el empleo.”

Existen otros fenómenos que ocurren comúnmente en el ámbito laboral y que deben distinguirse tanto de Acoso como de Maltrato.   

Stress por exceso de trabajo o por un ambiente competitivo.

Conflictos con compañeros y/o jefes.

Ambiente conflictivo en el trabajo.

Estas situaciones corresponden a conflictos propios del ámbito laboral y que tienen origen en factores individuales (escasas habilidades interpersonales); factores colectivos (problemas comunicacionales) y factores organizacionales (liderazgos inadecuados).

Si bien los efectos de estas situaciones pueden ser tan severos como los producidos por el maltrato y el acoso, es relevante hacer la diferenciación para planificar las intervenciones que correspondan.

Una forma de hacer la distinción entre un conflicto y los fenómenos descritos, radica en recordar que en el maltrato la característica principal es la asimetría, es decir, es posible observar a una persona que maltrata y otra que no responde. Por su parte, en el acoso laboral el agresor tiene como objetivo manifiesto desestabilizar al trabajador, deteriorar su capacidad laboral y así, deshacerse de él o incentivar su salida o renuncia, planteando importantes diferencias de grado y severidad respecto al maltrato.

3. IDENTIFICACION DE PRÁCTICAS Y CONDUCTAS DE ACOSO LABORAL En este punto, es importante hacer la distinción entre las condiciones de trabajo que favorecen el surgimiento de conductas acosadoras, de los indicadores de acoso laboral propiamente tal. El acoso laboral es facilitado por ciertas estructuras institucionales y formas de organizar el trabajo tales como procesos que generan estrés, alta cargo de trabajo y tensión, malas condiciones de higiene y seguridad, inadecuado liderazgo y canales de comunicación, entre otros, los que constituye factores de riesgo.

En cambio, toda actitud, trato o acción abusiva, premeditada, con intención de causar daño, realizada de forma sistemática y repetitiva, constituye acoso laboral. Para facilitar la identificación de las actitudes o conductas de acoso laboral se han extraído algunos ejemplos ilustrativos, tanto de la bibliografía sobre el tema, como de los casos reales observados por los integrantes de la mesa de trabajo, los cuales constituirán los indicadores conductuales de Acoso Laboral.

Agresiones directas que  comprometen la salud de la victima 

Agresión directa a la víctima que puede ser física y/o psicológica (gritar, insultar, injuriar).

Utilización de la posición de poder para vulnerar los derechos que

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      Actitudes que intentan  impedir que la víctima se  exprese:      Aislamiento de la víctima      Descrédito de sus compañeros  frente a la víctima:            Desacreditar el trabajo de la  víctima:  

tiene el trabajador, ejemplo amenazar verbalmente o por escrito.

Entrar en complicidad con otros compañeros o presionar para que participen o acepten la situación abusiva (por acción u omisión).

Acosar sexualmente a la víctima (gestos o intenciones).

Exigirle trabajos peligrosos o perjudiciales para su salud.

Amenazarla físicamente.

Ocasionarle gastos para perjudicarla.

Ocasionarles desperfectos en su domicilio o en su puesto de trabajo.

El superior jerárquico no permite que la víctima se exprese.

Se le interrumpe constantemente.

Los compañeros no la dejan expresarse.

Sus compañeros la critican, la recriminan.

Aterrorizan a la víctima con llamadas telefónicas.

Evitan todo contacto visual.

Ignoran su presencia dirigiéndose exclusivamente a otros.

No hablarle.

No dejarla que hable.

Designarle un puesto de trabajo que la aleje y la aísle de sus compañeros.

Prohibir a sus compañeros que le dirijan la palabra.

Negarle la presencia física en reuniones u otros.

Murmurar o calumniarla.

Lanzar rumores sobre ella, difamarla.

Ridiculizarla o reírse de ella.

Intentar que parezca como si padeciese de trastornos mentales o psiquiátricos.

Intentar que se someta a un examen psiquiátrico Burlarse de sus dolencias o minusvalía.

Imitar las maneras, la voz y los gestos de la víctima para ridiculizarla.

Criticar sus convicciones políticas o sus creencias religiosas.

Burlarse de su vida privada.

Reírse de sus orígenes, de su nacionalidad.

Darle trabajos humillantes.

Cuestionar y desautorizar las decisiones de la víctima.

No confiarle ninguna tarea.

Privarla de toda ocupación y vigilar que no pueda encontrar ninguna.

Exigirles tareas totalmente absurdas o inútiles.

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     

Darle tareas muy inferiores a sus competencias.

Darle incesantemente tareas nuevas.

Hacerle realizar trabajos humillantes.

Darle tareas muy superiores a sus competencias para poder demostrar su incompetencia.

No permitir que tome decisiones o que tenga iniciativa personal.

Criticar continuamente su trabajo, sus propuestas e ideas.

Teniendo mayor claridad conceptual y comprensión sobre esta materia, las personas (víctimas, observadores, agresores) pueden identificar mejor una situación específica de acoso, lo que va a ser de gran utilidad para ir trabajando tanto a nivel preventivo, como en la investigación de este fenómeno, y facilitando a su vez la intervención.

4. REGLAMENTO SOBRE PROCEDIMIENTO DE DENUNCIA, INVESTIGACION Y SANCION DEL ACOSO Y MALTRATO LABORAL. Artículo 1.-Aspectos Generales. El siguiente Reglamento tiene por finalidad entregar orientaciones y especificaciones técnicas, acerca del procedimiento de denuncia, investigación y posterior sanción de una conducta tipificada como maltrato o acoso laboral.

Artículo 2.-Ámbito de Aplicación. Este procedimiento es aplicable a todos los funcionarios de los establecimientos pertenecientes al Servicio de Salud Metropolitano Oriente, en adelante “El Servicio”. Se utilizará cuando cualquier funcionario se encuentre, desde la perspectiva del Código de Buenas Prácticas Laborales, en la necesidad de que se acoja, investigue y sancione una figura de maltrato o acoso laboral.

Artículo 3.-Difusión y Publicidad. Este Reglamento será incorporado como parte del Reglamento Interno de Higiene y Seguridad de El Servicio. Además, será informado, difundido y publicado en la Intranet de El Servicio y los establecimientos que forman parte de éste, en trípticos, cartillas informativas, pendones móviles o cualquier otro medio que disponga cada establecimiento de acuerdo a su realidad particular, para el debido conocimiento de todo el personal. Será deber de los Departamentos de Recursos Humanos de cada establecimiento hacer difusión del presente Reglamento cada dos años, de la forma como lo estimen conveniente.

Artículo 4.-Definiciones. Para efectos del presente Reglamento se entenderá por:   

Denunciante: Funcionario que efectúa una denuncia por maltrato o acoso laboral.

Denunciado: Funcionario respecto de quien se ha presentado una denuncia por maltrato o acoso laboral.

Denuncia: La relación de hechos que constituyen el maltrato o acoso laboral, debidamente registrado en la Carta Denuncia de maltrato o acoso laboral.

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 



Órgano Receptor de la Denuncia: El Comité Local de Acoso Laboral, en adelante “El Comité”.

Acoso Laboral: Toda conducta que constituya agresión u hostigamiento reiterados, ejercida por el empleador o por uno o más trabajadores, en contra de otro u otros trabajadores, por cualquier medio, y que tenga como resultado para el o los afectados su menoscabo, maltrato o humillación, o bien que amenace o perjudique su situación laboral o sus oportunidades en el empleo.

Maltrato Laboral: Situaciones de conflictos interpersonales que implican el ejercicio asimétrico de violencia física y/o psicológica que no es sistemática, repetitiva, ni tiene clara intención de causar daño, pero que sin embargo produce un impacto en el bienestar emocional de los funcionarios, así como en el clima organizacional.

Artículo 5.-De la Denuncia. La denuncia propiamente tal deberá constar por escrito, utilizando la Carta Denuncia de maltrato o acoso laboral, la cual podrá ser solicitada con cualquiera de los integrantes del Comité de Maltrato y Acoso Laboral del Establecimiento.

Artículo 6.-Del Denunciante. Conforme a la Carta Denuncia de maltrato o acoso laboral, el denunciante deberá identificarse con su nombre completo, cargo, cédula de identidad, teléfonos o anexos, Establecimiento, Servicio o Unidad donde trabaja, fecha de recepción de la denuncia y su firma. En el Detalle de la Denuncia, deberá efectuar una relación clara y precisa de los hechos que motivan su denuncia, proporcionando la mayor cantidad de información posible acerca de los mismos, en especial indicando fecha, hora y lugar en que éstos se produjeron, individualizando a testigos, si los hubiere, y evitando emitir todo juicio de valor o calificación acerca de los mismos. Además, deberá identificar claramente a la persona o personas contra quienes se dirige su denuncia y los medios de prueba de que dispone para corroborarla.

La falta de uno o más de los requisitos explicitados deberá ser ponderada por el órgano receptor de la denuncia.

Artículo 7.-De la acogida del denunciante. En forma paralela a la denuncia realizada por el funcionario, éste podrá ser derivado al Centro Médico de El Servicio, para efectos de que ésta entidad brinde acogida, contención y atención profesional médica y/o psicológica al denunciante que lo requiera. Si el caso lo amerita, el Centro Médico podrá derivar el caso a instancias de atención médica laboral especializada.

Artículo 8.-Del órgano receptor de la denuncia. Todo funcionario que desee hacer una denuncia por maltrato o acoso laboral deberá realizarla ante El Comité, el que funcionará en cada uno de los establecimientos pertenecientes a El Servicio.

Artículo 9.-Del Comité Local de Maltrato y Acoso Laboral. El Comité es un órgano colegiado, compuesto de tres miembros, los cuales durarán dos años en sus cargos y que estará conformado de manera titular por: un profesional del Departamento de Recursos Humanos, un funcionario escogido por el universo de sus pares y un representante gremial, todos ellos pertenecientes al respectivo establecimiento. Además, si el caso lo amerita, El Comité podrá ser asesorado por un Abogado del respectivo establecimiento, si en éste lo hubiere, y de lo contrario, por uno del Departamento de Asesoría Jurídica de El Servicio, el cual sólo tendrá derecho a voz. De igual manera y bajo las mismas condiciones anteriores, podrá recibir la asesoría de un Psicólogo Laboral en aspectos técnicos y organizacionales, también sólo con derecho a voz. El funcionario MANUAL DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS 2013 - 2014 SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS

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escogido por el universo de sus pares será elegido de acuerdo a los procedimientos establecidos para la constitución de este Comité. En caso que en el establecimiento respectivo exista más de una asociación gremial y el denunciante perteneciere a una de ellas, el representante gremial que integrará este Comité deberá corresponder a un miembro de su respectiva asociación. Si por el contrario, el denunciante no perteneciere a ninguna de ellas, deberá designar al representante gremial que integra este Comité de entre las asociaciones gremiales que existan en el establecimiento, a su elección. Los funcionarios que tengan la calidad de dirigentes gremiales sólo podrán formar parte del Comité como tales, eximiéndose de su participación como representantes de los funcionarios, en aras de asegurar la representatividad tripartita de los miembros que componen dicha instancia, esto es, un representante de Recursos Humanos, uno de los funcionarios y otro de las asociaciones gremiales. En caso de ausencia de alguno de sus titulares, El Comité deberá integrarse con el miembro suplente respectivo, de la siguiente manera:  



El profesional del Departamento de Recursos Humanos será suplido por otro profesional de la misma entidad, a designación de éste.

El funcionario escogido por el universo de sus pares, será suplido por el funcionario que haya obtenido la segunda mayoría en la elección respectiva y, a falta de éste último, al que le haya correspondido la tercera.

El representante gremial será suplido por otro miembro de la asociación gremial respectiva, a designación de ésta última.

El denunciante podrá solicitar la inhabilitación de manera escrita y fundada de uno o más miembros titulares del Comité para asegurar la imparcialidad en la ponderación de la denuncia y la trasparencia general del proceso. En tal caso, asumirá en lugar del titular el representante suplente que corresponda en cada caso. Por otra parte, las funciones propias que desarrollará El Comité serán las siguientes:    

 



Brindar apoyo y orientación al funcionario acerca de la forma de realizar una denuncia responsable y fundada, además de información, en general, sobre el procedimiento a seguir.

Informar al denunciante sobre las medidas de resguardo.

Recepcionar las denuncias por maltrato o acoso laboral y canalizarlas hacia las instancias institucionales respectivas.

Analizar y ponderar el nivel de gravedad de la denuncia realizada, a fin de recomendar la realización de alguna instancia de resolución de conflicto o intervención si corresponde a maltrato laboral; o remitir los antecedentes para la determinación de algún procedimiento administrativo en el caso de un acoso laboral.

Participar y/o colaborar, en la medida que sea requerido, en las instancias de resolución de conflictos o de intervención que se realice frente a una denuncia recibida.

Informar y solicitar por escrito al Jefe de Recursos Humanos del establecimiento el inicio de un procedimiento de denuncia y las medidas de resguardo adoptadas al efecto. En caso de ser el Director del establecimiento el denunciado, esta denuncia deberá ser remitida al Director del Servicio.

Realizar el seguimiento del proceso de denuncia para efectos de informar al denunciante acerca de su estado de tramitación y actuar como garante del debido desarrollo de éste MANUAL DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS 2013 - 2014 SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS

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 





Realizar cierre del proceso, informando al denunciado de su término y los resultados del mismo.

Desarrollar y proponer medidas y acciones tendientes a prevenir las conductas de acoso y maltrato laboral en el establecimiento. Estas medidas y acciones serán propuestas a la Dirección y/o al Área de Recursos Humanos del establecimiento.

Informar al área de recursos humanos del establecimiento de cualquier antecedente relativo a conflictos o dificultades en los ambientes y relaciones laborales, y que presenten el riesgo de generar un conflicto mayor, un caso de maltrato o una situación de acoso laboral.

El Comité deberá sesionar siempre con la totalidad de sus integrantes, sean titulares o suplentes, y adoptará sus acuerdos y resoluciones por simple mayoría de éstos, las cuales serán registradas en actas que se levantarán con tal objeto.

Artículo 10.-Tramitación de la denuncia. El Comité pondrá de inmediato la denuncia en conocimiento del Departamento de Recursos Humanos (Unidad de Clima Laboral) del respectivo establecimiento, quien la remitirá en el más breve plazo al Director de éste, el que de acuerdo a sus facultades y según lo amerite la gravedad del caso, decidirá la instrucción de una investigación sumaria y/o sumario administrativo en caso que el denunciado fuere un funcionario de planta o a contrata, o una investigación interna, en caso que el anterior fuere un trabajador a honorarios. En caso que la denuncia fuese contra una autoridad o funcionario de una institución no dependiente del Servicio, éste último realizará las gestiones necesarias para canalizar y resolver dicha denuncia a través de las instancias respectivas. Alternativamente, el Director del respectivo establecimiento podrá implementar un plan de intervención en el lugar donde se produjo el maltrato o acoso laboral denunciado, adoptando las medidas administrativas pertinentes.

Artículo 11.-De los resultados de la investigación y de las sanciones. Una vez que el Director del establecimiento reciba los resultados de la investigación sumaria, del sumario administrativo o de la investigación interna, en su caso, aplicará las sanciones pertinentes si el funcionario denunciado es culpable de haber cometido maltrato o acoso laboral contra el denunciante. De los casos y las sanciones tomará conocimiento el Director de El Servicio. El funcionario sancionado tendrá derecho a impugnar las sanciones aplicadas a través de los recursos que contemplan los procedimientos anteriormente señalados.

Finalmente, si las sanciones aplicadas quedaran a firme en definitiva, ellas serán ejecutadas por el Departamento de Recursos Humanos (Unidad de Clima Laboral) que corresponda e informadas por ésta a El Comité respectivo y al denunciante. Por el contrario, si el funcionario denunciado es inocente de los cargos de maltrato o acoso laboral formulados en su contra, no se aplicará sanción alguna en contra del denunciante, por cuanto su denuncia se considerará realizada con motivo plausible, a pesar de haber sido finalmente desechada. Por otra parte, si del resultado de la investigación se desprendiere que la denuncia es manifiestamente falsa, los antecedentes serán derivados al Director del respectivo establecimiento, quien procederá a aplicar en contra del denunciante falso las medidas disciplinarias que estime adecuadas al caso y esté facultado a aplicar dentro de la órbita de sus atribuciones.

Artículo 12.- De la fiscalización del cumplimiento del procedimiento. La Dirección del Servicio será responsable de fiscalizar el cumplimiento del procedimiento y funcionamiento del comité en todos sus

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establecimientos dependientes. Esta función la realizará la Subdirección de Recursos Humanos, a través del Depto. de Calidad de Vida y Relaciones Laborales (Unidad de Clima Laboral).

5. FLUJOGRAMA DENUNCIA, ACOGIDA, INVESTIGACION Y SANCION DEL ACOSO Y MALTRATO LABORAL

6. ESPACIOS DE ACOGIDA Y AYUDA A LAS VICTIMAS Las personas que son víctimas de acoso laboral pueden sufrir efectos devastadores en su salud física y psíquica, los cuales, se deben tratar de evitar y prevenir por todos los medios posibles, o bien en su defecto, se deberá procurar su reparación y/o tratamiento, situación ante la cual el Servicio ha determinado asumir una responsabilidad.

Es así que al configurarse la situación de acoso, de comprobarse el daño y de fundarse que este perjuicio deriva de experiencias vividas en el lugar de trabajo, se estructura un cuadro en el que el Servicio y cada establecimiento deben reaccionar. Por ello, prevenir y asistir tempranamente los casos de acoso es una responsabilidad que el Servicio debe atender en forma ineludible.

El modelo de acoso laboral propuesto por el Código de Buenas Prácticas Laborales y en el cual se enmarca el presente procedimiento, configura un actor central: la víctima. Es así que entre los efectos del acoso y maltrato en la víctima, sobre los cuales los dispositivos deben trabajar para su recuperación, se pueden encontrar los siguientes: MANUAL DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS 2013 - 2014 SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS

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        

Compromiso de la salud mental y física de la víctima.

Pérdida de autoconfianza y autoestima.

Desmotivación o franco rechazo a asistir al trabajo.

Baja en el rendimiento laboral, ausentismo, insatisfacción.

Incapacidad laboral temporal o permanente.

Depresión.

Trastornos ansiosos.

Efectos extra laborales (aislamiento social, conflictos familiares).

Alteraciones del sueño y/o del apetito.

Cuando la persona está muy debilitada psicológicamente a consecuencia de las situaciones de acoso, es recomendable hacer acompañamiento o deriva a un profesional de la salud mental para reducir el estrés, y enfrentar de mejor manera el proceso de denuncia e investigación.

Es por ello, que la Institución dispondrá de los siguientes espacios de acogida y ayuda a los funcionarios que sean víctimas de conductas de maltrato o acoso laboral: A. CENTRO MEDICO: El Centro Médico es el dispositivo de salud dispuesto por el servicio para brindar acogida, contención, ayuda y atención profesional para los funcionarios que se sientan victima de conductas de maltrato o acoso laboral. El Centro Médico realizará las siguientes labores: 

 

Brindar acogida, contención y atención profesional (médica y/o psicológica) a los funcionarios afectados por esta problemática, que fuesen derivados desde el Comité Local de Acoso Laboral o desde la Unidad de Clima Laboral.

Derivar el caso a la Unidad de Prevención de Riesgos y Salud Laboral, vía interconsulta para su posterior envío al Organismo Administrador del seguro.

Entregar orientación sobre forma de canalizar Denuncia frente a casos de maltrato laboral o acoso laboral.

B. UNIDAD DE PREVENCIÓN DE RIESGOS Y SALUD LABORAL: Es el dispositivo que se preocupa de la salud laboral de los funcionarios, por lo tanto acoge los casos que pudieran corresponder a enfermedad profesional.

Esta Unidad realizará las siguientes labores:  Recibir casos derivados desde Centro Médico y consultas espontáneas que pudieran estar afectando la salud por causas laborales.  Remitir a Organismo Administrador en caso de posible enfermedad profesional.

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

Realizar monitoreo y seguimiento del caso, e informar al Centro Médico, a la Unidad de Clima Laboral e instancias que corresponda.

C. ORGANISMO ADMINISTRADOR (ACHS): Es la instancia que administra el seguro contra accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.

Su labor en los casos denunciados por esta causal serán las siguientes:  Evaluar caso de funcionario(a) afectado.  Determinar si caso corresponde a enfermedad profesional.  Emitir informe si el caso tipifica o no como enfermedad profesional y otorgar prestaciones cuando corresponda.

En virtud de lo anterior, los establecimientos deben informar y orientar a sus funcionarios, para recurrir a los dispositivos dispuestos para brindarles acogida, ayuda y atención en caso de ser víctimas de conductas de maltrato o acoso laboral.

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XII.

PROCEDIMIENTO FRENTE A SITUACIONES DE ACOSO SEXUAL

1. INTRODUCCIÓN El presente documento constituye el producto de la revisión, complementación y actualización del procedimiento, contenido en el Reglamento de Higiene y Seguridad emitido el año 2009, para abordar los casos de Acoso Sexual en el Servicio de Salud Metropolitano Oriente.

Es así que el actual procedimiento viene a reemplazar el anterior, entendiéndose para todos los efectos, como el procedimiento oficial para abordar los casos de acoso sexual en los establecimientos dependientes del Servicio de Salud Metropolitano Oriente.

Si bien el actual procedimiento tiene como objetivos la tipificación, denuncia, acogida, investigación y sanción de las conductas de acoso laboral, su propósito fundamental es la prevención y erradicación de estas conductas en los establecimientos del Servicio de Salud Metropolitano Oriente.

2. CONCEPTUALIZACION DEL ACOSO SEXUAL El acoso sexual es “un comportamiento de carácter sexual, no deseado por la persona afectada que incide negativamente en su situación laboral, provocándole un perjuicio” (Definición de OIT).

El acoso sexual, puede expresarse desde una persona de jerarquía superior, hacia un subordinado y viceversa o puede darse entre pares.

En el primer caso, se expresa a través de la exigencia formulada por un superior a un subordinado para que se preste a una actividad sexual si quiere conseguir o conservar ciertos beneficios laborales, tales como: aumento de remuneraciones, ascensos, traslados o permanencia en un determinado puesto de trabajo, implicando todas ellas un abuso de poder.

El acoso sexual del subordinado hacia el superior jerárquico y el que se produce entre pares, consiste en actitudes tales como invitaciones, solicitudes indebidas u otras manifestaciones verbales, no verbales y físicas, que tienen un contenido y finalidad puramente de carácter sexual.

El acoso sexual es una conducta ilícita no acorde con la dignidad humana y contraria a la convivencia al interior de la Institución. En el Servicio de Salud Metropolitano Oriente, serán consideradas, especialmente como conductas de acoso sexual, entre otras las siguientes:  

Promesas implícitas o expresas a un(a) funcionario(a) afectado(a), de un trato preferente y/o beneficioso, respecto a su situación actual o futura, a cambio de favores sexuales.

Amenazas mediante las cuales se exija, en forma implícita o explícita, una conducta sexual no deseada por el(la) funcionario(a) afectado(a) que atente o agravie su dignidad o situación laboral.

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

 

Uso de términos de naturaleza o connotación sexual (escritos o verbales), insinuaciones sexuales, proposiciones sexuales, gestos obscenos que resulten insoportables, hostiles, humillantes u ofensivos para el(la) funcionario(a) afectado(a).

Acercamientos corporales, roces, tocaciones u otras conductas físicas de naturaleza sexual que resulten ofensivas y no deseadas por el(la) funcionario(a) afectado(a).

Trato ofensivo u hostil por el rechazo de las conductas anteriormente señaladas.

3. DENUNCIA El Responsable de acoger las denuncias de acoso sexual para todos los establecimientos dependientes del Servicio serán los(as) Psicólogos(as) del Centro Médico de los funcionarios, los(as) cuales derivarán la denuncia recibida al Jefe de Recursos Humanos del establecimiento respectivo. Paralelamente, en caso de ser necesario, podrán derivar al afectado a la Unidad de Prevención de Riesgos y Salud Laboral (UPRYSAL), para efectos asistenciales, a través del organismo administrador.

Toda persona que se encuentre afectada por hechos ilícitos definidos como acoso sexual, debe acercarse a los anteriores Responsables designados, a objeto de realizar su denuncia por escrito y/o recibir orientación acerca del procedimiento a seguir. La orientación anterior también se otorgará a la persona que conozca de tales hechos.

La denuncia se debe hacer por escrito y estar dirigida al Director del establecimiento, mediante un documento denominado “Carta Denuncia de Acoso Sexual”, en que se señale:       

Nombre, apellidos y Rut del denunciante Cargo que ocupa en la Institución Descripción de los hechos (conductas, lugar, fechas y otros antecedentes) Nombre del presunto acosador Fecha de Denuncia Firma del afectado Dentro del contexto de la denuncia, los hechos, antecedentes y argumentos deben ser descritos en forma clara y detallada, a objeto de que no exista confusión respecto de la denuncia.

El Jefe de Recursos Humanos del establecimiento, deberá registrar la fecha y firma de recepción de la denuncia e informar al afectado que a partir de la misma se inicia un procedimiento de investigación en la que se aplicarán las medidas, acciones y plazos establecidos en el DFL N° 29 (que fija el texto refundido, coordinado y sistematizado de la Ley Nº 18.834, sobre Estatuto Administrativo).

Dentro del plazo de 2 días hábiles, el Jefe de Recursos Humanos del establecimiento informará y adoptará las medidas de resguardo necesarias respecto de los involucrados, tales como separación de los espacios físicos o la redistribución del tiempo de jornada, considerando la gravedad de los hechos. Esta gravedad MANUAL DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS 2013 - 2014 SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS

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será evaluada por los(as) Psicólogos(as) del Centro Médico del Servicio, al momento de derivar el caso a dicho Jefe de Recursos Humanos, como asimismo sugerir las medidas de resguardo que fueren procedentes.

Si el(la) funcionario(a) afectado(a) requiere atención psicológica y/o médica, los(as) Psicólogos(as) del Centro Médico del Servicio la derivará a la UPRYSAL. Si el caso lo ameritare, estos(as) últimos(as) derivarán al funcionario(a) hacia el organismo administrador o a la atención de que disponga en su sistema de salud, a fin de iniciar el proceso de reparación psicológica o recibir el tratamiento respectivo para superar el problema.

Sin perjuicio de lo anterior, el(la) afectado(a) puede realizar su denuncia en la Inspección del Trabajo, donde se realizará una investigación en la cual se aplicarán los mismos plazos que establece la Ley Nº 20.005.

4. INVESTIGACIÓN El Jefe de Recursos Humanos de cada establecimiento deberá entregar los antecedentes al Director de éste dentro del plazo de 3 días hábiles, quién deberá ordenar la investigación de la denuncia de acoso sexual, designando un funcionario capacitado para realizar dicha investigación.

El Director del establecimiento una vez recibida la denuncia, dentro del plazo de 5 días hábiles contados desde su recepción, deberá ordenar la investigación correspondiente, mediante la instrucción de una investigación sumaria o un sumario administrativo en el marco de la normativa del DFL N° 29, Estatuto Administrativo, según la gravedad de los antecedentes del caso.

Durante la instrucción del sumario administrativo, el Fiscal podrá aplicar a la persona investigada las medidas cautelares que sean necesarias, tal como: suspenderla de sus funciones o destinarla transitoriamente a otro cargo dentro de la misma institución. La aplicación de alguna de estas medidas no será considerada un detrimento a la posición que ostentaba la parte denunciada ni una sanción para la misma.

La investigación de los hechos denunciados deberá practicarse con celeridad y con la mayor discreción posible, cumpliendo los plazos establecidos en la Ley N° 20.005 de manera de asegurar la eficacia de las diligencias decretadas, velando especialmente porque la declaración de los testigos se preste libre de presiones y amenazas, y en estricta confidencialidad.

5. SANCIÓN Si del resultado de la investigación sumaria o sumario administrativo resulta probatorio de acoso sexual por parte del investigado, la sanción que corresponde proponer es la destitución, según lo establecido en el

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DFL N° 29, Estatuto Administrativo. En todo caso corresponderá a la Dirección respectiva dictar la resolución que estime más acorde a los antecedentes.

Si se comprueba que en los hechos denunciados hubo intención expresa de causar perjuicio o de injuriar por parte del denunciante, el funcionario que lleve a cabo la investigación del caso deberá derivar los antecedentes al Director del respectivo establecimiento, quien procederá a aplicar en contra del denunciante las medidas disciplinarias que estime adecuadas al caso y esté facultado a aplicar dentro de la órbita de sus atribuciones.

Si de la investigación sumaria o sumario administrativo se desprende que los hechos denunciados configuran un delito o falta, los antecedentes deberán ser puestos en conocimiento de la Justicia Ordinaria para su investigación, situación que se realizará previa evaluación del Depto. Jurídico del Servicio.

FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE TIPIFICACIÓN, DENUNCIA, ACOGIDA INVESTIGACIÓN Y SANCIÓN DEL ACOSO SEXUAL FUNCIONARIO(A) DENUNCIANTE (1) DENUNCIADO (2)

CENTRO MEDICO (PSICOLOGO/A)

RECURSOS HUMANOS (U. CLIMA LABORAL)

DIRECTOR ESTABLECIMIENTO

FISCAL O

UPRYSAL

INVESTIGADOR

CASO DE ACOSO SEXUAL

DENUNCIA (1)

RECEPCIONA Y DERIVA A ORG. ADM.

ACOGE ORIENTA RECEPCIONA DENUNCIA INV. SUMARIA ENTREGA DENUNCIA Y ANTECEDENTES

ENTREGA DENUNCIA Y ANTECEDENTES

ORGAN. ADMIN. (ACHS)

Y/O

SUM. ADMINIST. MED. PRECAUT.

MONITOREA PROCESO

PROCESO DE INVESTIGAC. Y/O SUMARIO

RECIBE INFORME

(RESULTADOS)

PLAN DE INTERVENCION

TOMA CONOCIMIENTO (1) (2)

TOMA CONOCIMIENTO

APLICA MEDIDAS

EJECUTA E INFORMA MEDIDAS

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XIII.

PROCEDIMIENTO EN CASO DE MALTRATO DE UN USUARIO A UN FUNCIONARIO

Con el propósito de dar respuesta a las acciones sentidas por los funcionarios como maltrato por parte de los Usuarios del Hospital, se hace necesario generar un procedimiento claro, objetivo y consensuado acerca de las acciones reparatorias, conciliadoras o sancionadoras a seguir cuando sucedan hechos de este tipo.

“El maltrato es toda aquella conducta física o psicológica que ejerce una persona sobre otra y que ocasiona perjuicio, sufrimiento, malestar y/o perturbación en la integridad emocional del individuo”. (Diccionario de Psicología, Actualizado año 2005).

A.

Procedimiento para Denunciar a) Se produce el Maltrato.

Cualquier funcionario que sienta que está siendo objeto de maltrato por parte de un Usuario del Hospital, debe en primer lugar mantener la calma e intentar controlar la situación.

Si la situación se torna conflictiva o no puede ser controlada por el o los funcionarios se debe dar aviso al anexo 256145 o a la Central Telefónica marcando 0 (cero) y solicitar la presencia de un guardia.

Una vez controlada la situación y en un plazo no mayor a 48 horas, el funcionario maltratado debe dejar constancia por escrito el incidente detallando fecha, hora, lugar, involucrados y circunstancias en las que se produjo el hecho denunciado.

Este documento debe ser entregado a la Jefatura, quien toma conocimiento, lo firma y envía en un plazo no mayor a 24 horas desde su recepción a la Subdirección de de Desarrollo de las Personas.

De acuerdo a la Ley Nº 18.834, Art. 84, las agresiones verbales o corporales a Funcionarios (as) serán denunciadas a Carabineros o a los Juzgados competentes. Es decir, el funcionario afectado tiene derecho a denunciar al usuario en Carabineros y perseguir su responsabilidad civil o criminal a través de los Tribunales de Justicia, toda vez que haya sido necesario recurrir mediante los guardias o personal del hospital, a la presencia y/o contención de Carabineros.. b) Toma de conocimiento por Desarrollo de las Personas La Subdirección de Desarrollo de las Personas toma conocimiento del hecho y se contactará en un máximo de 48 horas con el o los denunciantes, de esta forma se evaluará si los funcionarios requieren de apoyo especial o alguna forma de ayuda para superar el hecho. c) Toma de Conocimiento por la OIRS La Subdirección de Desarrollo de las Personas dará aviso a la OIRS en un plazo no superior a 24 horas desde que es notificada.

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La OIRS una vez recibida la denuncia procederá en primera instancia, a investigar si existen hechos o denuncias anteriores asociadas al usuario.

En esta instancia a su vez, la OIRS deberá solicitar entrevistarse con el Usuario que generó la denuncia, con el fin de indagar en el motivo que provocó su molestia, debiendo preocuparse de las circunstancias de atención en particular (día/hora, suspensiones, re-programaciones, otros) las cuales podrían explicar a priori las conductas inadecuadas del usuario, debiendo preparar un informe con conclusiones que orienten a una adecuada intervención. Este informe señalará si existen o no motivos que llevaron al usuario a su conducta inadecuada. Si se concluye que el usuario fue de alguna manera llevado por el servicio o funcionario a esa conducta inadecuada, la OIRS procederá a tratar el caso como si fuese un reclamo hacia el Hospital. Estos antecedentes los entregará a Desarrollo Organizacional para que tome contacto con el funcionario afectado y le informe respecto de los resultados obtenidos de la entrevista con el usuario. Si por el contrario, la entrevista de la OIRS arroja que el funcionario agredido o servicio involucrado no causó la conducta inadecuada del usuario, se sigue con el procedimiento que se detalla a continuación.

Si es primera vez que este usuario se ve involucrado en este tipo de hechos se procederá a enviar una carta de notificación de incidentes que da a conocer la visión del hospital referente a estos hechos, dejando en claro que la Institución otorga los espacios de conversación para que los problemas se resuelvan, pero no avalará este tipo de conductas.

Si existe reincidencia por parte del Usuario, este se verá expuesto a que el Equipo Directivo del Hospital pueda tomar alguna de las siguientes medidas:   

Amonestación escrita, la que deja de manifiesto que no se tolerará otro acto como este.

Prohibición de visita por parte del denunciado.

Alta Administrativa o Traslado del paciente a otro centro asistencial.

La reincidencia estará asociada tanto al usuario protagonista del incidente como al paciente que genera la visita, con el fin de identificar la presencia o no de sistemas familiares conflictivos que se vinculan al paciente. Por ende, el Alta Administrativa o traslado podrá ser solicitado toda vez que estemos en presencia de reiteradas situaciones de maltrato hacia nuestro personal, cuyos protagonistas son distintas personas, pero que forman parte de la red de apoyo del paciente (Familia Conflictiva). Las últimas dos medidas serán solicitadas por el Director del Establecimiento a su Asesor Jurídico, con el fin de que sea un Juez quien determine la sanción a ser aplicada.

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PROCEDIMIENTO EN CASO DE MALTRATO DE UN USUARIO A UN FUNCIONARIO

Funcionario

Procedimiento de Denuncia de Maltrato Usuario a Funcionario Funcionario es maltratado por usuario (1) En su turno

Informa del Hecho a su Jefatura o Encargado

Registra el Incidente de forma escrita y entrega en SD DDP

Funcionario es notificado de las medidas adoptadas y alternativas de apoyo de RRHH

FIN

Desarrollo de las Personas (DDP)

Jefatura o Encargado

Durante turno Jefe o Encargado registra el hecho en hoja de incidente

24hrs. Máx. ó Prox. día hábil

DDP Toma Conocimiento del Hecho

Toma Contacto con el funcionario Involucrado

24h. Máx

Responsable de DDP realiza evaluación del funcionario Agredido

Requiere Apoyo Especial

SI

Evaluación y proposición de de alternativas (2)

NO Fin del Proceso

SI 24 hrs. Máx.

OIRS

¿Motivado x el Servicio?

OIRS Recibe Notificación

48h Máx.

Investiga hechos denunciados (3)

NO

¿Existe Reincidencia?

NO

Se envía carta de notificación de Incidentes a Usuario

Equipo Directivo

SI Equipo Directivo solicita a jurídica, aplicación de medidas de sanción (4)

(1) Al producirse el acto de maltrato se debe dar inmediato aviso a la Jefatura directa o del turno. Si la situación no puede ser controlada por el o los funcionarios, se debe llamar a la Central Telefónica marcando 0 y solicitar la presencia de un Guardia.

(2) Las alternativas a evaluar por la Subdirección de Dº de las Personas pueden ir desde la contención por parte del equipo de Psicólogos hasta su derivación a tratamiento según sea el caso.

(3) OIRS contacta al usuario que genera la denuncia para indagar en las causas de su conducta, dando antecedentes que permitan decidir si se sigue o no con el procedimiento. Informa a DDP para que a su vez, comunique al funcionario en qué va su denuncia.

(4) Las medidas en caso de reincidencia de maltrato por el mismo usuario serán solicitadas por DDP al Equipo Directivo del Hospital. Estas medidas van desde la amonestación escrita, la prohibición de visita al agresor o el alta administrativa, las últimas dos medidas se piden a Jurídica para que un Juez determine.

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XIII. POLÍTICA DE COMUNICACIONES CORPORATIVAS INTERNAS El Hospital Luis Calvo Mackenna, a través de sus diferentes instrumentos y canales de participación, evalúa que la comunicación interna es uno de los temas estratégicos más importantes de fortalecer en los próximos años. No solo porque permitirá informar sobre los diferentes lineamientos y objetivos institucionales –comunicación descendente-, sino también, compartirlos con el sentir de los funcionarios – comunicación ascendente y horizontal-, a partir de sus percepciones y motivaciones, dándole significado y visibilidad al quehacer de toda la comunidad funcionaria. Entendemos, que la construcción de miradas compartidas pasa por la significación que hoy día le demos a los objetivos que queremos y que debemos alcanzar, permitiéndonos operar bajo un mismo discurso institucional, hacerlo propio tanto para nuestros usuarios internos como externos.

Desde lo estratégico 







Se entenderá por comunicación interna en el Hospital Luis Calvo Mackenna como la posibilidad de participación de todas las relaciones que los funcionarios establecen, tanto ascendentes, descendentes y horizontales, con el fin de poder intercambiar vivencias, experiencias y objetivos comunes, para la construcción de un hospital más amable, más cohesionado y con capacidad crítica frente a temas y desafíos que se le presentan.

La comunicación interna del HLCM deberá tener un carácter informativo, siendo capaz de difundir todos los acontecimientos o sucesos, a nivel directivo, servicios o unidades y funcionarios, a través, de los medios de comunicación que se definan y con un mensaje corporativo.

La comunicación interna del HLCM, deberá tener la función de comunicar, siendo su objetivo el poder compartir, poner en común o sensibilizar acerca de los diferentes acontecimientos, hitos o situaciones de la comunidad hospitalaria. La intención es poder compartir la visión, misión, valores y políticas de la institución, pero también ser un referente para que los funcionarios se reconozcan en su labor. Que sean capaces de otorgar valor y sentido a lo que en conjunto hacen, lo que permite a la vez proximidad y motivación. Además permitirá fomentar los valores culturales organizacionales.

La comunicación Interna del HLCM deberá estar permanentemente atenta al discurso institucional que emane de los directivos, de las acciones que involucren a los funcionarios y de los espacios de participación.

Desde los procedimientos 



El Hospital tendrá un plan estratégico anual de comunicación interna alineado con la planificación Estratégica del Hospital y políticas que permitan instalarse y validarse como una herramienta y agente de cambio del hospital.

Los soporte formales de comunicación institucionales, serán: comunicados internos, Intranet, mural del Casino (y eventualmente aquellos de las unidades y servicios), Boletines y toda aquella papelería que considere el uso de logo y colores corporativos.

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   

La información será permanentemente actualizada, asegurando la entrega mensual de información y contenidos que refuercen el sentido de pertenencia y de cohesión.

Los soportes tendrán que ser unificados, con características y diseños institucionales. Se tendrá un manual corporativo disponible para el uso de todas las unidades y servicios.

La Comunicación Interna estará en todos los acontecimientos que el hospital tenga para resaltar y darlas a conocer La comunicación interna tendrá que identificar aliados y fortalecer los canales formales de comunicación (Jefaturas, Directivos, etc.)

Desde la Participación   

Promover instancias de escucha y de dialogo para estar atento al clima de la organización, necesidades de los equipos y las motivaciones de los funcionarios.

La comunicación interna debe estar al servicio de los espacios de participación formales e informales.

Una Política de Comunicaciones Internas tiene que ser capaz de generar alianzas, donde se construye la confianza y por sobre todo, el compromiso y la adhesión de los funcionarios. Es, en el fondo, hacerse cargo de esa relación y responder a dicha responsabilidad.

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