HOSTELTUR 180, 1994-2009: 15 Años de turismo by David Molina

n潞180 路 Febrero 2009 路 www.hosteltur.com

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EDITORIAL

Bienvenidos al futuro

STAFF eDiTOR: Joaquín Molina García-Muñoz editor@hosteltur.com DiReCTOR: Manuel Molina Espinosa director@hosteltur.com

ReDaCCiÓn: redaccion@hosteltur.com

ReDaCTORa JeFe: Esther Mascaró redactorjefe@hosteltur.com Hoteles: Araceli Guede, Paula Pielfort, Marco Alonso hoteles@hosteltur.com agencias y Turoperadores: José Manuel de la Rosa, Noelia Cedrés agencias@hosteltur.com Transportes: Diana Ramón transportes@hosteltur.com economía y actualidad: Xisca Muñoz, Carolina Sánchez economia@hosteltur.com actualidad@hosteltur.com Ferias y Congresos: ferias@hosteltur.com Turismo 2.0: Juan Sobejano juan.sobejano@hosteltur.com

sta revista, la más especial del año para nosotros porque es la que compartimos cara a cara con nuestros lectores en Fitur, narra las aventuras y desventuras del sector turístico español en los últimos 15 años, un sector al que hemos querido llamar el País de la Hospitalidad que construimos entre todos. Esa es, precisamente, la edad que cumple Hosteltur este año. A través de las siguientes páginas queda claro que no han sido 15 años fáciles, que han sido intensos, que no siempre España ha hecho sus deberes, que se han conseguido salvar algunos obstáculos pero que otros siguen en medio del camino…, también ha sido así en esta empresa, con una revista mensual que nacía en 1994 y que ahora, aún siendo el buque insignia de la casa, comparte protagonismo con Hosteltur.com, con Hosteltur TV y con la Comunidad Hosteltur. Bienvenidos al futuro, dice el titular de esta editorial. Porque el futuro es hoy. Y la empresa que no entienda que es hoy, incluso en este contexto de crisis actual, cuando tiene que trabajarse el futuro, quizá se quede en el camino. El reportaje central de esta revista empieza en 1994. ¿Cuáles eran los desafíos y las estrategias entonces? Sorprendentemente, no han cambiado mucho. En aquél momento, España y el mundo industrializado salían de una grave crisis que se arrastraba desde 1989. El turismo fue el primer sector en volver a crecer, pero como advirtieron algunos expertos, la crisis no se había aprovechado para hacer cambios estructurales y corregir tendencias erróneas. Tras la recuperación de 1994, de nuevo se oyó la palabra crisis a raíz de los atentados del 11 de septiembre de 2001 en Nueva York. En todas esas crisis hubo oportunidades, aprovechadas o no. También en todas ellas hubo empresas que se quedaron por el camino. El pasado es un mapa que nos guía al futuro. Porque es hoy cuando edificamos el porvenir y cuando ponemos las bases de lo que queremos que sea ese País de la Hospitalidad en los próximos 15 años.

REPORTAJE 8 > 139

CORReSpOnSaLeS:

Madrid: José Manuel de la Rosa · redaccionmadrid@hosteltur.com · Tel.: 671 67 11 01 Araceli Guede · hoteles@hosteltur.com Barcelona: Iván Vega · redaccionbarcelona@hosteltur.com · Tel.: 93-4731693 Cuba: María Eugenia Cobas · comerhost@ceniai.inf.cu

El reportaje central de esta revista repasa la historia del sector turístico español en los últimos 15 años (1994-2009) con sus crisis, oportunidades y lecciones para el futuro.

HOSTeLTuR TV

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Ángeles Vargas · redaccion@hosteltur.com Magdalena Camps · webmaster@hosteltur.com

Director Comercial: Carlos Hernández · publicidad@hosteltur.com Madrid: Juan Carlos Martín · juancarlos.martin@hosteltur.com · Tel.: 647 45 75 75 Barcelona: Iván Vega · publicidadbarcelona@hosteltur.com · Tel.: 93-4731693

HOTELES 140 > 161

AGENCIAS Y TUROPERADORES 162 > 175

T E

2.0

TURISMO 2.0 218 > 223

FERIAS Y CONGRESOS 224 > 227

TRANSPORTES 176 > 189

MÉXICO 228 > 231

ECONOMÍA Y ACTUALIDAD 190 > 217

TEC

TECNOLOGÍA Y EQUIPAMIENTO 236 > 243

DiSeÑO Y MaQueTaCiÓn

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15.454 ejemplares asociación de prensa profesional

Febrero 2009

1994-2009: 15 años de turismo

PRÓLOGO

Gabriel Escarrer Juliá, presidente y fundador de Sol Meliá

Una época de cambios intensos y veloces

Poner nombre y apellidos a los últimos 15 años del sector turístico en España es una tarea compleja. Y no precisamente por la dificultad de encontrar personalidades a la altura de tal protagonismo, si no por lo complicado de la selección. Son muchos los empresarios que durante estos tres lustros han merecido tal distinción, pero si hay uno que ha destacado por encima del resto, éste ha sido Gabriel Escarrer Juliá. Por la valentía de sus decisiones, por lo avanzado de su visión y por el valor del trabajo desarrollado es por lo que Hosteltur ha personalizado en él, y en sus reflexiones con las que nos acompaña en estas dos páginas, la evolución del Turismo en estos últimos 15 años. 8

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Gracias a esta Edición Especial de HOSTELTUR nos asomaremos a una revisión – y reflexión- sobre los tres últimos lustros de una actividad que el Diccionario define como el “Conjunto de los medios conducentes a facilitar los viajes de placer” y que significa mucho más que eso para los 11 millones de personas que emplea hoy el sector turístico en España, y para los que, como yo, amamos nuestra profesión de hoteleros. Tres lustros que, para el que escribe estas líneas, son tremendamente especiales, pues coinciden con la entrada de la segunda generación en la gestión de la empresa familiar. Y es que hace exactamente 15 años que mis hijos Sebastián y Gabriel se pusieron al timón de la que ya era la primera hotelera de España, Latinoamérica y Caribe. La compañía que encontraron mis hijos reunía dos importantes fortalezas: un valioso equipo de personas con unos valores sólidamente asentados, y un conjunto internacional, único y diversificado, de propiedades inmobiliarias, que se había visto reforzado tras la compra en 1987 de los Hoteles Meliá. Unas fortalezas que en la última década del siglo XX se veían desafiadas sin embargo por nuevos retos como la diversificación, la especialización, la globalización, y la sostenibilidad, retos que mis hijos, como personas de nuestro tiempo, supieron afrontar con acierto; la ampliación –casi infinita- de los destinos y la entrada de nuevos mercados emisores obligaban al sector a diversificar geográficamente su oferta y su clientela, mientras que un cliente cada vez más maduro y selectivo pedía a gritos una especialización del producto, a lo que muchos hoteleros respondimos con la creación de unas marcas fuertes y diferenciadas para responder a los distintos perfiles de consumo. Internet, la nueva mirada al cliente En tercer lugar, la Globalización que Internet ha representado, exigía modificar radicalmente nuestra relación con el cliente - para bien- y obligaba a nuestras queridas em-

Hace 15 años, Sebastián y Gabriel Escarrer, con su padre en la foto, se pusieron al timón de la principal hotelera española y una de las más importantes del mundo.

presas de intermediación, Tour-Operadores y Agentes, a adaptarse y ofrecer nuevos mecanismos de valor añadido. Junto con la democratización del turismo que impusieron las líneas aéreas de bajo coste, Internet ha sido y es aún, sin duda, el principal factor dinamizador y transformador del sector turístico internacional. Y entra en juego un cuarto reto, urgente, inevitable, improrrogable y más universal de lo que ningún proyecto lo ha sido nunca en la historia de la humanidad: la sostenibilidad, entendida como la responsabilidad que todos tenemos de respetar a la sociedad y al planeta. Un desafío a una cultura de producción que no debe estar basada en gran medida, en el consumo ilimitado de materias primas, generación de residuos, consumos energéticos, colonización cultural de otras sociedades, o incluso en muchos casos, prácticamente, en la explotación laboral de trabajadores niños o adultos. El turismo no puede y no debe quedar al margen de este nuevo reto, y así, en Sol Meliá hemos reestructurado el organigrama directivo para dar cabida a una Dirección de Desarrollo Sostenible, y esperamos no ser la única empresa del sector que saque adelante un Plan de Desarrollo Sostenible en este año de crisis, porque nuestra responsabilidad corporativa no puede esperar. No me gustaría hablar únicamente de la hotelería, pues en el sector turístico, nuestro éxito está estrechamente vinculado al desempeño de otros subsectores como el aeronáutico ó el de la Tour-operación y las

agencias de viaje, estos “ángeles de nuestra guarda” a los que debemos lealtad y a los que necesitamos tanto como ellos a nosotros. La crisis ha tocado también a estas industrias, habiendo presentado la quiebra dos de los cinco mayores Tour-operadores británicos, por no hablar de las aerolíneas en dificultades o que han desaparecido, al no poder aguantar la presión de un petróleo al alza en un momento de restricción de la demanda. Un apoyo necesario y merecido Con relación a la presente crisis, y puesto que me han pedido también que expresara mi visión sobre el futuro del sector, quiero decir que a lo largo de estos quince años hemos atravesado grandes crisis (como la que siguió a los atentados del 11-S); sin embargo, nunca hemos vivido una desaceleración del consumo tan intensa y global como la actual, y que por sus efectos sobre la demanda amenaza con diezmar algunos subsectores turísticos como el hotelero. Y tampoco nunca habíamos crecido tanto como en los años comprendidos entre 2000 y 2007, donde el brillo de la inversión inmobiliaria y la abundancia de capital deslumbraron a multitud de inversores ajenos al negocio llevando a un más que probable, en mi opinión, sobre-dimensionamiento de la oferta. Por ello, en esta ocasión tenemos que afrontar el problema de manera diferente, ayudando a nuestras administraciones públicas a comprender la importancia de

apoyar a una industria que emplea a millones de personas y genera más de la décima parte del PIB, máxime cuando se está apoyando a otros sectores de mucha menor implantación y en los que España nunca será competitiva. El compromiso de la experiencia Creo firmemente que el sector turístico español tiene mucho recorrido, y que puede ser el rescatador del empleo y la actividad en nuestro país en los difíciles tiempos que se vislumbran, pero habrá que transitarlo con los agentes públicos y privados cogidos de la mano, promoviendo la innovación y la competitividad, flexibilizando las barreras de diversa índole que limitan la iniciativa y el riesgo que estamos dispuestos a asumir los empresarios. Para recorrer este camino estamos dispuestos a aportar nuestra experiencia, nuestra intuición, nuestros activos y nuestro conocimiento del sector en España y en el resto del mundo, y esperamos de nuestras autoridades que comprendan la importancia de nuestra industria y realicen un esfuerzo proporcional a la misma. Estamos seguros de que HOSTELTUR estará también acompañándonos a lo largo de nuestro camino, como lo ha estado durante los últimos quince años. Felicidades a todos los que lo hacéis posible. Gabriel Escarrer presidente de Sol Meliá Febrero 2009

1994-2009, quince años construyendo el País del Turismo

De la industria tradicional a la empresa del futuro

En 1994, la renta media por habitante cayó en España un 2,2%. Nuestro país “perdió” el derecho a pertenecer al G-7 porque Canadá nos desalojó de la séptima posición entre las naciones con mayor Producto Interior Bruto. España superaba en renta per cápita sólo a Portugal y a Grecia dentro de la UE. Sin embargo, 1994 significó un fin de ciclo recesivo y la economía española, en sintonía con la del continente, iniciaba su recuperación. Tanto fue así que ese año los ingresos netos por turismo crecieron un 24%, situándose en torno a los 2,3 billones de pesetas, con 60 millones de turistas y un incremento del 7,6% respecto al año anterior. Ah! Y todavía gobernaba Felipe González. Esta introducción nos lleva a preguntarnos, tras recordar lo que ocurrió y cómo fue analizado, si España ha superado los retos que tenía planteados entonces. 10

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a economía española iniciaba una recuperación en 1994, en sintonía con la continental. Sin embargo, se hablaba de “fin de ciclo” político ante la evidencia de los casos de corrupción, y ante los escasos efectos que habían tenido, a finales de año, algunas medidas adoptadas en política económica: reforma del mercado de trabajo, ley de autonomía del Banco de España, mayor rigor de la política presupuestaria…, medidas orientadas a la homologación de la economía española con las europeas de cara a la entrada del euro prevista para 1999. El futuro era contemplado con incertidumbre y el deterioro de las condiciones políticas –nos encontrábamos a dos años de la victoria de José Mª Aznar- no estrangulaba el proceso de recuperación económica, pero los expertos tenían claro que la situación podía postergar algunas prioridades de política económica. Según escribía en la revista “Economistas” –editada por el Colegio de Economistas de Madrid- Julio Segura, entonces director de la Fundación Empresa Pública, en el número especial dedicado al balance de 1994: “entre el segundo trimestre de 1992 y el primero de 1994, la economía española experimentó una profunda recesión que redujo el PIB de 1993 en el 1,1%, con fuertes caídas de la inversión (-10%) y consumo privado (-2%). Los únicos componentes expansivos fueron el consumo público (2,3%) y la aportación del sector exterior, que representó casi tres puntos porcentuales de aumento del PIB”. A partir del segundo trimestre de 1994, se confirmaban los síntomas de la recuperación y las previsiones apuntaban a un 2% de crecimiento al cierre del año. A nivel mundial también tenía inicio entonces un capítulo expansivo de la econo-

En 1994 preocupaban la convergencia real con Europa y las trabas históricas de la economía española, como la rigidez y la falta de competitividad.

mía, de la mano del mantenimiento de las altas tasas de las economías anglosajonas y de la fuerte recuperación de los países de la Europa continental después de los resultados negativos de 1993. Las previsiones hablaban de crecimiento de un 3% de la economía mundial, al que contribuían los países asiáticos, con un gran dinamismo, y en menor medida los latinoamericanos, mientras la Europa del Este seguí asumida en un fuerte proceso de ajuste marcado por grandes caídas de la producción. Hándicaps al crecimiento Segura veía varias nubes que enturbiaban el crecimiento incipiente: fuerte déficit

de las administraciones públicas, la resistencia a la baja de la inflación, “las notorias dificultades de la economía española para generar empleo”. En ese momento, se apelaba a un pacto de Estado para reformar las administraciones públicas y limitar sus gastos reales y se intuía ya el ciclo expansivo que empezaba a dibujarse, aunque la convergencia real hacia la moneda única preocupaba: España seguía teniendo problemas de competitividad comparada con los socios europeos. Se hablaba de la necesaria convergencia real, además de la nominal, hacia la Unión Monetaria. Julio Segura planteaba en ese momento: “Pero la convergencia nominal no es sufi-

Turistas entrados en España según país de residencia. Año 1994 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total

Total 1994 Francia 1.819.806 256.705 1.851.972 228.277 2.578.905 410.511 3.288.104 540.980 3.832.629 520.687 4.469.333 574.234 6.582.542 1.227.723 6.865.409 1.331.969 4.632.135 676.864 3.600.325 500.483 1.948.402 292.090 2.123.614 351.747 43.593.176 6.912.270

Reino Unido 395.452 506.383 553.069 575.346 979.842 1.030.654 1.488.093 1.683.717 1.021.835 1.057.488 412.515 305.534 10.009.928

Alemania 399.812 471.886 613.836 867.507 957.106 932.502 1.239.360 1.161.993 1.048.980 772.799 429.277 533.878 9.428.936

Italia 97.285 117.896 199.302 262.417 234.173 271.951 362.925 1.014.775 525.043 268.369 90.923 261.900 3.706.959

Países Bajos Total Resto mundo 83.444 1.232.698 587.108 73.215 1.397.657 454.315 93.666 1.870.384 708.521 73.200 2.319.450 968.654 190.671 2.882.479 950.150 141.243 2.950.584 1.518.749 460.633 4.778.734 1.803.808 268.041 5.460.495 1.404.914 117.124 3.389.846 1.242.289 92.009 2.691.148 909.177 55.103 1.279.908 668.494 66.476 1.519.535 604.079 1.714.825 31.772.918 11.820.258

Fuente: IET - Entradas de visitantes y comportamiento del turista

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ciente para la real, porque cuán sea el equilibrio a largo plazo de la economía española no sólo depende de la estabilidad. En efecto, cabe imaginar al menos dos tipos de equilibrio muy distintos, aunque ambos con estabilidad. Uno con productividad y salarios reales bajos, empleo poco cualificado y más precario, en que la competitividad se logre vía costes y precios, con especialización relativa en actividades de demanda débil y tecnologías fácilmente accesibles y asimilables. Y otro, el positivo del anterior, con productividad y salarios reales elevados, empleo mayor y más estable, en que la competitividad se logre vía valor añadido en actividades de demanda fuerte y tecnología avanzada”. ¿Cuál de estos dos escenarios se consiguió? Decía a principios de 1995 Antonio Argandoña, profesor de IESE, Universidad de Navarra, que 1994 había sido “el año de la recuperación”. Añadía, sin embargo, que: “la recesión fue profunda, precisamente porque los mecanismos de la recuperación estaban en marcha: una fuerte reducción del consumo, para recomponer la situación financiera de las familias; un crecimiento negativo de la inversión y un notable esfuerzo de reducción de plantillas, para cambiar el signo de la cuenta de resultado de las empresas. Tres devaluaciones de la peseta pusieron en marcha la máquina de exportar –aunque el “modelo” venía pregonando, al menos hasta 1993, que una devaluación no sirve para recuperar la competitividad”. Buena parte de la recuperación se consiguió por el empuje de las exportaciones, devaluando la peseta, algo que era el primer paso para que se revitalizasen también el consumo y la inversión. En 1994 se fue recuperando la confianza empresarial, hubo nuevos proyectos de inversión y las familias se encontraron seguras y volvieron a consumir…, en primer lugar, vehículos. Decía Argandoña casi con dotes premonitorias, que “la mejor manera de no tener que pisar el freno y meter la economía en una recesión es no pisar el acelerador y provocar un recalentamiento”, y apostaba por un crecimiento a “velocidad de crucero” que podía oscilar “sin tener que preocuparnos” entre el 3 y el 2%, evitando los “crecimientos avasalladores” como lo había sido el de 1985-90 y, con la perspectiva de la historia, el que nos ha llevado a la crisis mundial actual. Se preguntaba entonces este profesor “¿cuándo será la próxima recesión?”, “porque el próximo ciclo no está escrito en los astros, sino que lo iremos labrando, día a día, con nuestras acciones y omisiones. Insisto en que no pasa nada si crecemos un 12

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Paro EPA y paro registrado

(valores absolutos en miles)

4.000 EPA

Registrado

3.600 3.200 2.800 2.400 2.000 1985

1986

1987

1988

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1994

En el tercer trimestre de 1994 se registraron más de 3,6 millones de parados en España. Fuente: Revista “Economistas” nº 64.

Cuando las familias recuperaron la confianza, el primer sector en notarlo fue el del automóvil.

poco más o un poco menos, mientras no iniciemos el camino de la inflación –y, claro está, mientras no recorramos el contrario, de la deflación y la recesión (…), pero el error es posible y diría que casi inevitable”, hacia el recalentamiento de la economía. Las reformas pendientes En la misma línea, José Luis Malo de Molina, entonces director general del Banco de España, escribía en 1994: “Es imprescindible no reincidir en los errores cometidos durante la última fase de expansión, cuando el clima de euforia que la acompañó desvió la atención de la necesidad de mantener el nivel de disciplina necesario en las finanzas públicas y, al restar importancia aparente a los problemas de fondo de la economía, llevó a postergar las reformas requeridas para profundizar la liberalización, aumentar los niveles de competencia

y establecer las bases de una competitividad sólida en un mercado tan amplio y agresivo como el europeo”. Y añadía que “por lo que se refiere a las llamadas reformas estructurales, el problema reside en que la propia recuperación tiende a diluir aparentemente la urgencia de las mismas, cuando es precisamente en esa fase del ciclo cuando su implementación es menos dolorosa y más conveniente, en la medida en que tiende a aumentar la confianza en la posibilidad de sostener un crecimiento económico estable”. Otro experto y futuro ministro, Cristóbal Montoro, entonces catedrático de Economía Aplicada y portavoz de la Comisión de Economía del Grupo Popular en el Congreso, advertía: “la economía española no obtendrá los auténticos beneficios de su integración a la economía europea y mundial si no corrige sus desequilibrios básicos

Puntos débiles de la economía española en los ‘90

Los gobiernos del PSOE, con Felipe González a la cabeza, cerraron su ciclo en 1996 tras la victoria electoral de José Mª Aznar.

(inflación, déficit público y déficit exterior), y no remedia sus puntos débiles (falta de competitividad, ausencia de ahorro y exceso de rigideces)”. La política no creaba en ese momento un “clima de confianza entre los agentes económicos que sustente la expansión de la economía y la creación de empleo”. Así

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parlamentarios recibidos no asentados en programas de gobierno concretos. Asimismo se han abierto procesos judiciales que afectan a actuaciones del Gobierno en materias decisivas como la lucha antiterrorista y el uso irregular de Fondos Reservados”. El deterioro del Gobierno socialista hacía “muy difícil, por no decir imposible”, acometer las reformas estructurales necesarias tanto en

CruCeros FLuviaLes de europa 2009 /.+ '$)+& (FLetados en exCL exCLusiva CL por poLitours)

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explicaba Montoro la coyuntura política, en relación con la economía: “En 1994 se ha producido una sucesión de casos de corrupción en instituciones básicas del Estado, de escándalos financieros con vinculaciones políticas, lo que se ha unido a los malos resultados electorales del Gobierno (elecciones europeas y al gobierno de Andalucía y el País Vasco) y a la debilidad de los apoyos

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Sevilla, más allá de toda comparación

Según Cristóbal Montoro, los puntos débiles de la economía española que se pusieron de manifiesto en los primeros años 90 eran: · La baja competitividad de nuestra producción, resultado de la deficiente calidad/precio y de carencias tales como la red de infraestructuras básicas. · La excesiva rigidez de mercados y sectores claves como el laboral y determinados servicios (transporte, energía, comunicaciones, financieros). · La insuficiencia del nivel de ahorro (ligeramente por encima del 19,3% del PIB de 1994) y su falta de canalización a medio y largo plazo. · La ausencia de una empresa privada de tamaño y recursos adecuados para competir en un plano de internacionalización creciente. · La existencia de un sector público cuyos problemas de financiación y múltiples ineficiencias se trasladan al conjunto del sistema productivo.

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e histórico Gran Meliá Colón ha sido completamente renovado y rehabilitado con una impactante y original combinación de arte, color y estilo. La arquitectura de la “Belle Epoque”, el más puro sabor andaluz, y la reconocida tradición española se funden con un provocativo diseño interior que combina la ligereza vanguardista con el más moderno confort. El Gran Meliá Colón está llamado a ser referente del nuevo lujo atemporal de Sol Meliá, la compañía que ha llevado por todo el mundo la calidez de la hospitalidad española durante más de medio siglo.

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el sector público (control y austeridad del gasto, reforma tributaria, privatización de empresas públicas), como en el mercado laboral, la desregulación en sectores clave -energía, comunicación, transportes, sistema financiero-, como en la potenciación de las pymes y el ahorro, según el futuro ministro de Hacienda (2000-20004). José Viñals, jefe de Estudios Económicos del Banco de España, recordaba entonces que: “El año 1994 ha evidenciado las ya conocidas dificultades de la economía española para transformar el crecimiento económico en la creación de empleo. Tradicionalmente, ha venido constatándose que en nuestro país tan sólo se empieza a crear empleo cuando la producción se incrementa por encima del 2.5%”. Reforma del mercado laboral En 1994 tuvo lugar una reforma de la legislación laboral que se produjo a principios de año y entró en vigor en el mes de junio. Según explicaban en “Economistas” Juan F. Jimeno y Luis Toharia, ambos de la Universidad de Alcalá de Henares, significó el primer intento de disminución de los costes de despido de los trabajadores fijos y la segmentación del empleo en trabajo fijo y trabajo temporal. La reforma se centró en la modificación de los mecanismos de la relación laboral indefinida “con la intención de reducir el coste de despido por motivos económicos”. Generalizaba, así, a todas las empresas, la posibilidad de amortizar puestos de trabajo por problemas económicos, tecnológicos u organizativos, antes reservados a las empresas de menos de 50 trabajadores, estipulando que mientras los despidos individuales por razones económicas debían realizarse siguiendo el mismo procedimiento que los despidos por razones objetivas o los despidos disciplinarios, los despidos colectivos habían de tramitarse mediante un expediente de regulación de empleo (ERE). Se introducía la figura del despido colectivo, también nuevas causas de despido aplicables a despidos individuales, y cambios en los procedimientos por los que ambos debían tramitarse. “Una reforma compleja pero insuficiente”, según estos expertos. Saliendo de una recesión turística En 1994 el sector acabó de salir de una fuerte recesión iniciada en 1989 y que había durado hasta los años 92-93, aproximadamente. Eugeni Aguiló, catedrático de Economía Aplicada de la UIB calificaba 1994 como “un año de fuerte recuperación turística” en la revista “Economistas”, con 16

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Expertos y patronal siempre han echado de menos una profunda reforma del mercado laboral en España. Consideraron insuficiente la de 1994.

Evolución del empleo temporal Año Porcentaje de trabajadores asalariados con contratos tempoales 1987 18,12 1988 22,87 1989 30,48 1990 33,17 1991 34,77 1992 35,67 1993 34,31 1994 35,63 1995 36,62 1996 35,67 1997 36,45 1987-97 32,29 2000 32,33 El empleo temporal ha crecido en los últimos años, con picos notables del 94 al 97. Fuente: revista “Economistas” nº87.

crecimientos por encima del 20% en el mercado británico, del 12% en el alemán y del 7,3% en el francés. Una vez más, el sector turístico era el primero que iniciaba la recuperación respecto al conjunto de la actividad productiva española, gracias a una serie de factores que señalaba Aguiló: mejora de la competitividad española “vía precios” al completarse ese año los efectos de las devaluaciones de años anteriores; aparición de nuevos mercados emisores procedentes de los países del Este, a pesar de tratarse de turistas de escaso poder adquisitivo que suponían un “empeoramiento cualitativo de la demanda”; se confirmaba la tendencia iniciada a finales de los 80 en los países industrializados, de vacaciones más cortas y más frecuentes, con prefe-

rencia por los viajes de corta y larga distancia. Decía entonces Aguiló algo que puede ser aplicable también al contexto actual: “Probablemente, y con las enormes cautelas necesarias, los productos turísticos mediterráneos vacacionales están sometidos menos a los vaivenes de la renta para un número cada vez superior de capas de población de nuestros países emisores. Las reacciones psicológicas que se producen al final de la recesión, estimulan la necesidad de escapar de la situación mediante el disfrute de periodos vacacionales en zonas de litoral con buen clima”. También consideraba que ayudaba al destino español el hecho de que cada vez fuera menos homogéneo el producto llamado “sol y playa”, debido a los esfuerzos realizados en su mejora y en la adecuación calidad-precio, algo que podía haber sido un atractivo adicional para el turista, y nombraba concretamente a Baleares y Canarias, con crecimientos que se situaron por encima del 15%. Aguiló decía: “es preciso que en este proceso de expansión-depresión-recuperación vivido en estos diez últimos años el turismo español pueda mantener su situación de ventaja competitiva para acceder a las transformaciones de la demanda hacia un modelo más segmentado y de mayor calidad. Además, no hay que olvidar que los niveles de deterioro de gasto han sido muy profundos en este último decenio”. Apuntaba que el protagonismo a la hora de cumplir con este objetivo debía ser el sector privado, quien “deberá desarrollar un esfuerzo importante de mejora del producto turístico y de impulsor de iniciativas que lo adecuen a las transformaciones de la demanda”. Sigue en página 18...

El 1994 fue un gran año a nivel turístico. Este sector fue el primero en salir de la recesión iniciada en 1989 a nivel internacional. ...VIENE DE página 16

En cuanto a las políticas públicas, Aguiló explicaba que se hacían necesarios planes de ordenación que ampliasen el espacio necesario para construir nuevos establecimientos, establecieran criterios para clausurar establecimientos voluntariamente o por resolución administrativa, fijaran los criterios de reconversión de establecimientos obsoletos antes de adoptar su clausura y creasen zonas de reserva de suelo urbanizable para proceder al esponjamiento en primera línea. También deberían, añadía, fomentar una mayor especialización de la oferta encaminada a satisfacer las nuevas demandas turísticas. Finalmente, recomendaba las leyes de protección natural como las de Baleares y Canarias, que protegieron el 40% de sus respectivos territorios. En infraestructuras, según este experto debían cubrirse los déficits importantes en depuración de aguas de las zonas turísticas, y “prestar atención al deterioro de la estética de los espacios urbanizados”. Aguiló recomendaba también políticas de “esponjamiento” que “incorporaran la demolición de edificios, permitiendo, de ese modo, recuperar los espacios degradados como espacios de ocio”. En cuanto a la promoción, preveía la necesidad de acciones que “supongan la segmentación por productos a través de campañas específicas”, puesto que señalaba también un tránsito “del turismo de masas a un turismo más individualizado”. “La política de formación sigue siendo una asignatura pendiente del sector turístico español, aun siendo un elemento básico 18

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de competitividad a largo plazo”, advertía Aguiló en 1994. Y seguía: “la formación profesional ha estado, entre otras cosas, alejada de los intereses y necesidades de las empresas turísticas”, y reclamaba la necesaria participación de las agrupaciones o asociaciones empresariales en los distintos programas. Finalmente, Aguiló apuntaba la existencia de una déficit tecnológico en las empresas del sector, sobre todo en las pequeñas y medianas empresas, que les permitiera aprovechar todas las oportunidades. La llegada del euro y de la “nueva economía” A principios de 2001, Emilio Ontiveros, consejero delegado de Analistas Financieros Internacionales y catedrático de Economía de la Empresa de la UAM en aquél momento, hablaba de la “nueva economía”, la que llegaba de la mano de las tecnologías de la información y de las telecomuni-

caciones, y que habían sufrido una severa corrección bursátil. La extensión de estas nuevas tecnologías estaba propiciando una transformación estructural de la economía, ya que “el significativo aumento en la capacidad de computación y la extensión de la conectividad propiciada por internet” sentaron las bases para la generación de ganancias empresariales. En el mismo sentido, Manuel Lagares, entonces catedrático de Hacienda Pública de la Universidad de Alcalá y decano-presidente del Colegio de Economistas de Madrid, advertía de que en 2000 se habían iniciado una serie de “años decisivos” para la economía española, puesto que iba a decidirse si España iba a integrarse “definitivamente en la sociedad de la información y el conocimiento o quedar marginada de ella, con consecuencias difícilmente superables en mucho tiempo para nuestra capacidad de producir, de innovar y, en consecuencia, de estar presente en el grupo de los países que integran la cabeza de la economía mundial”. En 2000, EE UU ya apuntaba inicios de desaceleración y Japón estaba instalado en la crisis desde hacía tiempo. Recién salíamos de una crisis energética mundial. Sin embargo, la Reserva Federal norteamericana redujo a niveles insospechados los tipos de interés y George Bush aplicó recortes impositivos. También en Europa empezaban a utilizarse las reducciones impositivas para impulsar el crecimiento de la producción, España lo hizo en 1999 y en 2000 lo estaban haciendo Alemania, Francia e Italia. En aquél momento, las nuevas tecnologías “apenas si estaban empezando a impregnar los procesos de producción”, que seguían siendo, en buena medida, “casi los mismos de hace unas décadas”, escribía Rodrigo Rato, vicepresidente segundo del Gobierno y ministro de Economía. La corrección coyuntural que se estaba dando “podría dar lugar a una onda expansiva

El desarrollo de las TIC parecía reñido, al principio, con un aumento de la productividad y el crecimiento.

cuya duración podría extenderse más allá de la primera década del nuevo siglo”, afirmaba, impulsada por el impacto creciente

de las nuevas tecnologías y por el aumento del comercio mundial. España estaba creciendo a un ritmo del

3,5% (y lo hizo durante cinco años consecutivos!), y la zona euro al 3%. Según Rodrigo Rato, ello permitió “acercar la renta per cápita española a la media europea a razón de cerca de un punto por año”. José Luis Malo de Molina, director general del Banco de España, aseguraba en 2000 que “con la entrada en la Unión Económica y Monetaria (UEM) ha culminado la larga y azarosa batalla por instaurar un régimen de funcionamiento macroeconómico basado en la estabilidad de los precios, se han restablecido los mecanismos de disciplina presupuestaria que obligan a la eliminación de los déficit como norma tendencial en el comportamiento de las finanzas públicas y se han hecho patentes las necesidades de reformas estructurales profundas que fortalezcan el funcionamiento de la competencia y el ajusto flexible de los mercados”. Según Rato, en cuatro años y medio se crearon 2,5 millones de puestos de trabajo y la tasa de desempleo española se redujo desde el 23% de 1995 al 13,7% de ese momento, unas cifras similares a las de 1983.

EE UU empezó a desacelerarse en el 2000: la Reserva Federal bajó los tipos y se recortaron impuestos. Febrero 2009

... Y llegó el euro

egún explicaba en la revista “Economistas” Gloria Hernández, entonces directora general del Tesoro y Política Financiera, el Primer Plan Nacional de Transición al Euro, en 1998, tuvo como objeto facilitar la adaptación al euro de la sociedad española. Para ayudar a los sector de la economía con mayores dificultades –pymes, medio rural, discapacitados…-, se elaboró el II Plan Nacional de Transición al Euro: el canje de pesetas por euros, entre otros objetivos, para que en enero de 2002 ya hubiera en circulación una masa crítica de euros. A partir del 1 de septiembre de 2001 se entregaron monedas y billetes en euros a las entidades de crédito y otras; a partir del 1 de diciembre, podían disponer de euros los sectores más relacio-

Fabricación de monedas en España Valor facial 1 céntimo de euro 2 céntimos de euro 5 céntimos de euro 10 céntimos de euro 20 céntimos de euro 50 céntimos de euro 1 euro 2 eyris TOTAL

Millones de monedas 900 1.650 1.200 1.000 1.000 1.400 450 200 7.800

nados con el consumidor –restaurantes, comercios, cafeterías-; a partir del 15 de diciembre, los particulares podían adquirirlos. Las entidades bancarias debieron realizar ajustes en sus cajeros automáticos, debido al diferente tamaño de los billetes de euro. Desde el 1 de enero de 2002, la mayoría de la red de cajeros debía distribuir sólo billetes de euro. Ese día se iniciaba el periodo de coexistencia de las dos monedas, durante dos meses. También se iniciaba el periodo de canje, que duraría seis meses. El tipo de conversión irrevocable de pesetas en euros se fijó en 166,386. Uno de los objetivos de todo el proceso fue “practicar correctamente la conversión y el redondeo, así como mantener el mismo precio en una moneda y en otra”.

Fabricación de billetes en España Denominación 5 10 20 50 100 200 500 TOTAL

Millones de billetes 310 281 547 655 103 13 15 1.924

La fabricación de la nueva moneda y la retirada de las pesetas necesitaron de una logística considerable desde 1998. Fuente: revista “Economistas” nº 87.

Internet… ¿Para qué? A partir de la segunda mitad de la década de los 90, el crecimiento en los EE UU era tan claro que no podía deberse sólo a la política económica en un mercado tan maduro como el norteamericano, y por lo tanto debía tener algo que ver un impulso tecnológico que sólo podía venir de las TIC. Carlos Garcimartín, del departamento de Economía Aplicada de la Universidad de Navarra, hablaba de la nueva economía (NE), y decía que “de forma implícita se considera que hace referencia a los cambios introducidos por el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en el sistema económico, entendido éste en sentido amplio, desde la perspectiva más sociológica a sus ramificaciones jurídicas”. Sin embargo, añadía: “en una frase que se hizo célebre, el premio Nobel de Economía –Solow- afirmó que era posible constatar el desarrollo de las TIC por todas partes menos en las estadísticas de productividad, en cuyo caso no podía haber impulso tecnológico” ni parecía adecuado hablar de NE en términos de crecimiento. Así, el impacto económico de la revolución tecnológica, 20

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había tenido lugar hasta entonces sólo en el propio sector tecnológico, pero no se había extendido al resto de la economía. Se planteaban en aquél momento si internet sólo redistribuía rentas en lugar de crearlas, lo que se debía, decía, a que “la mayor parte del contenido de internet sólo supone nuevas formas de información pero no nue-

¿Hay escasez en internet? Pregunta clave del momento.

va información”. ¿Por qué si las TIC no suponían grandes ventajas a nivel macroeconómico, el mundo empresarial había efectuado en ellas grandes inversiones? La respuesta, para Garcimartín, era que “al micronivel la rentabilidad de dicha inversión puede ser muy alta, pero si se tiene en cuenta que se origina por variaciones en las cuotas de mercado de las empresas y no por la ampliación del mercado de la industria correspondiente, los beneficios se anulan cuando la inversión se generaliza; es decir, se trataría de un juego de suma cero”. El debate continuaba abierto, y en ese momento no estaba nada claro si realmente la NE tenía o no impacto en la productividad global. Garcimartín se hacía eco de ese debate y recordaba “baste decir, por ejemplo, que recientemente un estudio de Cybersource indicaba que el 40% de todas las órdenes de compra del comercio electrónico eran fraudulentas. Aunque, “más allá de si la NE está suponiendo o no una nueva era de crecimiento y prosperidad –al menos en algunos países-, sí parece cierto Sigue en página 22...

...Viene De página 20

que se halla estrechamente relacionada con los nuevos planteamientos del crecimiento económico, y en especial, con el concepto de equilibrios múltiples y sus implicaciones a la hora de considerar el mercado como institución a través de la cual se distribuyen los recursos”. Las nuevas empresas eran vistas con cierta desconfianza: “Piénsese que precisamente esto es lo que está ocurriendo en la NE: empresas que crecen a velocidad de vértigo con pérdidas también vertiginosas, desarrollo de capital riesgo, empresas no financieras que se convierten a su vez en inversores de otras empresas pequeñas que desarrollan nuevos productos”. “Incluso la propia Comisión Europea –recordaba el profesor-, en el estudio sobre ‘La situación de la economía de la UE en el año 2000’, ha reconocido que según los métodos tradicionales no puede confirmarse que las TIC supongan una fuente importante de crecimiento ni de la producción ni de la productividad”. El debate de la tarifa plana En medio de este debate sobre las TIC y su incidencia en la productividad, se hablaba también de la determinación de precios. Garcimartín reflexionaba sobre la tarifa plana: “la defensa básica de este sistema se basaría en que el coste marginal de enviar un bit por internet es prácticamente cero, de modo que el coste de la red se reparte entre los consumidores de forma equitativa, al tiempo que se elimina el riesgo de coste tanto para proveedores como para usuarios. Sin embargo, según la teoría económica, la asignación de recursos es eficiente cuando, ante una distribución dada de la renta, un bien o servicio es consumido por quien más lo valora y, por tanto, paga precios más altos. En ese caso, ¿qué sentido tiene un precio único en internet cuando es un sistema que no existe en ningún mercado donde hay escasez? Por tanto, la pregunta adecuada sería, ¿hay escasez en internet? Si la red presenta exceso en la capacidad, en términos marginales no la habría, siempre existiría ciberespacio para un bit más y, por tanto, no tendría sentido el precio variable. Sin embargo, sí hay escasez una vez que contemplamos el problema de la congestión, que cada vez está adquiriendo mayor importancia debido a las transmisiones audiovisuales, mediante las cuales unos pocos usuarios pueden congestionar la red. (…) En realidad, desde el punto de vista teórico puro, la solución ideal de política de precios sería la de precio variable, opuesta no sólo a la anterior, sino también al sistema de precio fijo por 22

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Internet cumple 40 años

nternet surgió en un entorno militar y se fija el año 1969 como el de su nacimiento. Tras un periodo de uso exclusivo militar, que poco a poco fue abriéndose a la investigación científica, la actividad en la red comenzó a ser frenética a finales de 1993. El punto de inflexión, para Joaquín Moya-Angeler, presidente entonces de Meta4, fue “la publicación en todos los foros de noticias de un anuncio en el que un bufete de abogados de Arizona anunciaba sus servicios de gestión de las cartas verdes de inmigración. En ese momento el volumen de contribuciones a los foros se volvió simplemente inmanejable y éstos se colapsaron. Las empresas tomaron el control de internet”, afirma. Fue un momento clave puesto que hasta entonces el uso de internet había estado restringido al ámbito militar primero, y luego al académico y científico, y estaba vigente un código de conducta denominado “netiquette”, o etiqueta en la red, que “prohibía la utilización con fines comerciales de la misma”. El segundo punto de inflexión tuvo lugar a mitad de 2001, con la quiebra de “los primeros proyectos puramente internet que se habían desarrollado al amparo de una significativa inflación de expectativas y de un desconocimiento generalizado por parte de la industria y de los inversores del desarrollo de modelos internet”. Y añadía MoyaAngeler: “En definitiva, durante este año (2001) hemos asistido al auge desmesurado de las tecnológicas, que recordaba a la fiebre del oro, cuando todo el mundo entró a invertir directamente en bolsa, y a su declive, de nuevo, más severo que la corrección que posiblemente debiera haberse hecho”. Y añadía: “parece, por tanto, que la nueva economía ha sido un ‘bluff’. Nada más lejos de la realidad. Está transformando profundamente la misma esencia de los negocios”. Y concluía: “No cabe duda de que el año 2000 ha sido el punto de inflexión para los sistemas de gestión de conocimiento”. “Internet: la edad de la razón”, aunque reconocía que se le escapaban las razones de la burbuja en que habían vivido las empresas de la red tanto como el crédito especial del que habían gozado, unas “expectativas insensatas difundidas por analistas, publicistas y gurús de la red, que encontraron un terreno abonado de interlocutores deseosos de creer en un nuevo milagro económico”. En cuanto a la realidad de internet como tecnología, como medio de comunicación, de relación y de intercambio, “nada hay que haga sospechar que se trate de algo superficial y efímero –concedía-. Bien al contrario, todo parece indicar que sigue conquistando nuevo público, tiempo de uso y nuevas funciones”. En diciembre de 2000 había 400 millones de usuarios en el mundo. En España, seis millones de personas. A pesar de las cifras, López hablaba de tiempo de conexión. El problema es cómo llevarla a la práctica”. ¿Era internet un ‘bluff’ pasajero? Cayetano López, catedrático de Física de la UAM, escribía en 2001: “Hace apenas un año parecía que internet iba a cambiar nuestras vidas, nuestra forma de ver el mundo, nuestro trabajo, nuestras relaciones y hasta nuestros sentimientos. Libros, periódicos, escuelas, orquestas, tiendas y toda clase de entornos analógicos desaparecerían a favor del nuevo gran

las “exageraciones” que se le habían dado al uso de la red, encontrando “bastante lógico que nos deje indiferentes la perspectiva de conectarnos mientras vamos en un taxi o en nuestro coche, viajamos en avión, estamos en la sala de espera de un dentista, en un parque de atracciones, en un restaurante o mientras tomamos el sol en la playa”. Bien, está claro que el potencial de internet unido al de los dispositivos móviles, no se tenía en cuenta entonces. Lo que sí tenía claro Cayetano López era que “internet va a continuar entre nosotros –a pesar de sus imperfecciones- y su papel va a crecer con el tiempo”. Por su parte, Mónica Ridruejo, licenciada en Ciencias Económicas y diputada al Parlamento Europeo, tenía clara la visión de internet como herramienta económica: “la actividad vinculada a la red genera crecimiento económico y riqueza”. Y añadía:

“Porque internet no es más que un medio, pero lo que por él fluye es información digitalizada y comprimida en productos, servicios, información y datos, que permiten llevar a cabo todo tipo de actividades”. Es decir, “que la posición competitiva de un país o de una región puede depender a medio plazo de su grado de actividad relacionada con internet, con independencia de sus fronteras territoriales, barreras técnicas o condicionantes históricos”. Hacía un llamamiento para promover la actividad económica relacionada con la red, pero no creando una economía paralela, sino utilizando “le nuevo instrumento que es internet para fortalecer las empresas, la educación, los procesos, el acceso a la información y, en general, todo aquello que permite optimizar los recursos económicos o de otro tipo, incluido nuestro tiempo”. Félix Cuesta, profesor del Instituto de Empresa y de la Universidad de Alcalá, y presidente de Cuesta-Fuster y Asociados, animaba a las pymes a convertirse en empresas virtuales, para así ser macropymes: “empresas virtuales conformadas por pymes especializadas colaborando entre todas para construir una cadena de valor que responda de forma optimizada a las expectativas y requerimientos de los clientes que componen la oportunidad de mercado para la que se ha configurado la empresa virtual concreta”. Para conseguirlo, la pyme debía de imitar a las grandes empresas para poder competir con ellas sin ser sus clones, convertirse en pequeños núcleos especializados preparados para cooperar con otras complementarias. La asignatura pendiente de la I+D Enrique Álvarez López, economista, aseguraba en 2001 que “una economía más abierta, más flexible y más innovadora”, representaban los “retos estratégicos de la empresa española en el siglo XXI”. Y añadía, “tres retos en los que subyace el factor humano, el valor de las personas, como

comodín y, en consecuencia, las empresas que apostaban por operar en internet, y las que mejor posición tomaban en cualquiera de sus múltiples facetas, adquirían un halo casi religioso que las hacía merecedoras de un trato de privilegio por parte de los inversores”. Pero, añadía a continuación: “Hoy muchas de esas expectativas se han evaporado, las cotizaciones de las empresas de internet se han desplomado (…). Se ha llegado hasta a considerar que internet era un bluff pasajero que se estaba desvaneciendo rápidamente”. Titulaba su artículo en “Economistas”, Febrero 2009

Los atentados a las torres gemelas provocaron la crisis más grave en décadas.

elemento crítico de desarrollo”. Sobre la innovación, apuntaba que el problema no era tanto la falta de investigación científica, sino la dificultad de España de “transformar esa investigación en creación de riqueza”. Esto es lo que se llamaba la “paradoja europea”, un déficit de capacidad de innovación a pesar de no tener deficiencias en investigación. “La innovación, en definitiva, mide la capacidad de transformar el conocimiento en riqueza y, por tanto, va más allá de la mera disponibilidad de ciencia y tecnologías aplicables”, aseguraba. “El sistema español de innovación se caracteriza, según todos los análisis, por su reducido tamaño y por la decisiva importancia que todavía tiene en él la componente pública”, decía entonces. Las empresas contribuían entonces sólo en un tercio de la I+D realizada en España, y el resto iba a cargo del dinero público, “exactamente al contrario de lo que ocurre en Europa”. López Álvarez advertía también sobre el auténtico sentido de la innovación, que según él no significaba solamente la incorporación de tecnología o el uso más intensivo de la informática o el acceso a internet, sino “una nueva forma de hacer las mismas cosas que hacíamos antes”, algo que represente una auténtica revolución. Álvarez López aseguraba que sería un error pensar que la innovación o el creci24

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miento podían basarse sólo en la tecnología, puesto que “las nuevas tecnologías simplemente permiten detectar, transmitir y cambiar, contando con más medios, aquello que es preciso cambiar”. Defendía la importancia, en todos esos cambios, del factor humano tanto a nivel de dirección de empresas como de trabajadores. “La formación y el proceso de selección y contratación de los trabajadores estarán cada vez más próximos y la función de recursos humanos tendrá que adaptarse a la nueva situación de la guerra por el talento y asumir que la gestión del conocimiento y la gestión por competencias sean dos de sus pilares básicos”, escribía. “En una empresa gobernada por la información se produce una profunda modificación de valores y criterios, induciendo a un cambio que se autoalimenta, porque será la capacidad de responder la que determine la responsabilidad de cada profesional y la definición actualizada de las funciones de cada puesto”. También se quejaba del hecho de que la I+D no estaba entonces entre las prioridades de la empresa española, puesto que, por ejemplo, sólo un 48% de la inversión global en I+D provenía del sector privado, y el resto del público; o que el gasto en I+D de España era del orden del 0,90% del PIB, mientras que en la UE oscilaba alrededor del 2,5% del PIB. Y concluía: “En estas dos

necesidades: reformas estructurales en profundidad y liderazgo empresarial –en cuanto a la visión estratégica y la asunción del riesgo- está el gran reto, está nuestro futuro como país de primera división”, aseguraba. Uno de los grandes cambios que preveía era el servicio, la atención al cliente, al que habrá de “mimar” desde todos los puntos de vista -advertía, configurando ya la filosofía del 2.0-, teniendo en cuenta la calidad y la atención, la comodidad, satisfacer sus necesidades y la importancia de los intangibles, las ideas, la innovación, el capital intelectual, de cara a la creación de valor y a la diferenciación. La crisis turística del 11-S Augusto Huéscar, entonces director de estudios de Mercado de la OMT, escribía en 2002 que desde que se disponía de datos turísticos internacionales (1950) sólo dos años, 1982 y 2001 habían registrado decrecimiento respecto al año anterior. La de 2001 fue “posiblemente la crisis más seria que ha sufrido el turismo en los últimos decenios”, sentenciaba, añadiendo que “el turismo es vulnerable, pero también ha demostrado ser sumamente resistente a las crisis; el turismo se ve afectado por ellas pero no está a su merced porque: a) es una necesidad para quienes pueden practicarlo Sigue en página 26...

Llegada turistas internacionales 2001

10 5 0 -5 -10 -15 -20 -25 -30 -35

Enero-Agosto Septiembre-Diciembre

Mundo Asia Oriental y Pacífico

África

...VIENE DE página 24

y b) por la capacidad de gestión acumulada en los sectores público y privado”. Y seguía: “Recordando el rápido desarrollo del turismo internacional tras las situaciones originadas por la Guerra del Golfo (1991), la crisis económica-financiera de los países asiáticos (1997-98), los atentados de Luxor (1997) o el conflicto de Kosovo (1999), se ha de convenir en el extraordinario poder de recuperación del turismo, muy poco frecuente en sectores económicos tan importantes como este: en su vertiente internacional el turismo es capaz de generar (exportar) cada día unos 1.300 millones de dólares”. En los últimos cuatro meses de 2001, se produjo una caída del 11% de las llegadas mundiales, con descensos significativos en todas las regiones: -24% en las Américas, -6% en Europa y -30% en Oriente Medio. Huéscar consideraba que “los ataques terroristas del 11-S no tuvieron al turismo como objetivo pero le ha afectado más que cualquier otra crisis en los últimos años. Esto generó un cierto miedo a viajar, por lo menos en avión hacia algunos países, así como una atmósfera de incertidumbre, empeorada por el débil contexto económico internacional y por una caída de la confianza de los consumidores y de los inversores”. Lo sucedido en 2001 dejó clara la tendencia que se iniciaba entonces, de reservar sin mucha antelación, de preferir viajes hechos a medida, durante un tiempo de no viajar lejos sino a destinos próximos y conocidos y al crecimiento de los desplazamientos de corta duración. En ese momento, Juan Costa, secretario 26

Europa

Asia Américas Meridional

de Estado de Comercio y Turismo decía que España debía afrontar diversos desafíos y oportunidades: “los cambios de hábitos de los consumidores ( acortamiento de los períodos vacacionales, más frecuencia de los viajes, mayor nivel de exigencia, motivaciones más complejas…), la importancia de asentar el crecimiento sobre un modelo de desarrollo sostenible y respetuoso con el entorno, cambios derivados de la internacionalización de la actividad económica (concentración de turoperadores, internacionalización de las empresas turísticas españolas…), una creciente competencia internacional, con la aparición de nuevos destinos muy competitivos y, por último, una introducción de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación”. Durante 2001 los españoles habían realizado 128 millones de viajes, que generaron 594 millones de pernoctaciones, lo que supone unas tasas de crecimiento del 3,7 y del 5,8% respectivamente. Para afrontar estos retos se definió el Plan Integral de Calidad del Turismo Español 2000-2006 (PICTE), con quince nuevos Planes de Excelencia y Dinamización Turística y 32,12 millones de euros de inversión. Desde el año 2000 y hasta entonces, se habían puesto en marcha 61 de estos planes, a falta de los de Canarias y Andalucía, que eran para 2002. De 2003 a 2004 iban a ponerse en marcha como mínimo 30 más. También se crearon o reforzaron varias marcas: Municipio Turístico Sostenible, Sistema Integral de Calidad de Destinos (Ciudades Patrimonio, Vía de la Plata, Camino de Santiago, Club de Excelencia de la España Verde) y se consolidó y extendió la

Medio Oriente

El 11-S marcó una caída en picado del número de viajes, con un 10,9% menos de llegadas internacionales en todo el mundo. Fuente: revista “Economistas” nº 92.

Q de Calidad. La Secretaría General de Turismo, a través de Turespaña, estaba entonces desarrollando un portal de promoción turística en internet, para acceder a un mercado cada vez más segmentado, ofreciendo al turista la gestión integral de su viaje, antes, durante y después del mismo, de forma individualizada. Vicente M. Monfort, de la Universidad Jaume I de Castellón, y Ezequiel Uriel, de la Universidad de Valencia, aseguraban en ese momento: “entre las estrategias empresariales que cobran peso por sí mismas destaca la necesidad de contemplar los aspectos medioambientales en las ofertas turísticas presentes y futuras, considerando la actual concepción del desarrollo turístico sostenible como atributo de las propuestas enmarcadas en los modelos y productos turísticos más competitivos. A esto se une el interés demostrado por los destinos con ofertas complementarias más amplias, que incorporan productos más elaborados y especialmente conectados con tendencias novedosas, que incluyen más prestaciones y que están especializaos o incluso se califican de temáticos. Por las mismas razones la tendencia turística se inclina por una paulatina pérdida de la posición hasta ahora alcanzada por el turismo de sol y playa no diversificado”. La sostenibilidad, igual que internet, han sido los grandes desafíos de los últimos años y también serán las claves de la industria turística del futuro, que empieza hoy. Esther Mascaró

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1994-2009: 15 años de turismo El desarrollo cuantitativo y cualitativo del empleo femenino en turismo es uno de los principales avances del sector

La evolución para romper el techo de cristal La presencia y la relevancia de las mujeres en el sector turístico no han dejado de avanzar y se aproximan más que nunca a la paridad. Es uno de los ámbitos de la economía en los que más se ha notado el cambio.

omo refleja el Instituto de Estudios Turísticos (IET), a partir de datos de la Encuesta de Población Activa (EPA) del INE, el papel de las mujeres en el terreno laboral del sector turístico es cada vez más relevante. En el tercer trimestre de 2008, el sector turístico contaba con 2,99 millones de activos, 2.743.723 de ellos ocupados, de los que el 54,1% eran hombres y el 45,9% mujeres. El último ejercicio con datos completos fue 2007, cuando el 58,2% de los ocupados en el sector turístico era hombre (1.498.972) frente al 41,8% de mujeres (1.076.794). La evolución No hay que irse muy atrás para apreciar las diferencias. En 2001, el número de empleados del sector turístico superaba las 1.484.500 personas, de las que el 63,5% eran hombres y sólo el 36,4% mujeres. El estudio del Instituto de la Mujer “Las mujeres en cifras 19832008” indica que España ha mejorado significativamente su situación en igualdad con respecto a Europa. Este análisis que acaba de presentar el Ministerio de Igualdad constata que frente a la tasa de ocupación masculina, que se ha mantenido prácticamente constante en estos 25 años, la femenina ha pasado del 22,7% al 44,1%. Aunque la presencia de mujeres continua siendo deficitaria en la dirección de empresas y puestos de responsabilidad. Tomando como referencia las empresas incluidas en el IBEX 35, en 2007, sólo un 6,4% de mujeres participaban en sus consejos de administración. Aunque esa cifra ha aumentado desde el 2,5% contabilizado en 2004. Y afortunadamente, el sector turístico empieza a ser una excepción, con cada vez más mujeres en puestos de decisión tanto en el ámbito público como en el privado. En cuanto a la brecha salarial, la Encuesta de Estructura Salarial muestra que la diferencia salarial media (concepto más amplio que el de “discriminación salarial”) entre mujeres y hombres era, en 2006, del 26,3%, así como una clara tendencia a la disminución: en 1995 era del 32’8%; en 2002, del 28’9. Una tendencia Los retos a vencer en el ámbito de la paridad, en el sector turístico y otros, son por un lado el llamado “techo de cristal” que 28

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impide el acceso de las mujeres a puestos de responsabilidad, que sigue siendo una asignatura pendiente, y por otro el parámetro de la calidad del empleo. En este último aspecto, cabe reseñar que la temporalidad todavía afecta más a las mujeres que a los hombres. En 2007, el 40,0% de las mujeres del sector turístico tenía un contrato temporal, mientras que el porcentaje de varones con este tipo de contrato se situó en el 29,0%. Pero a pesar de todos los obstáculos, lo esencial de los datos anteriores es que la tendencia es hacia la presencia creciente de las mujeres. En el conjunto del sector turístico, los ocupados varones crecieron un 1,7% en 2007 (es decir, 25.000 varones más) y las mujeres aumentaron un 5,1%, lo que se tradujo en 77.500 ocupadas más. Al margen de los datos, tanto los hombres y las mujeres que ocupan puestos de responsabilidad en el ámbito turístico perciben la evolución cualitativa hacia la paridad, como demuestra la siguiente encuesta, en la que unos y otras dan su opinión. ¿Qué opinan los profesionales sobre la igualdad en el sector?

1. ¿Cree que la paridad hombre-mujer ha evolucionado en el ámbito laboral en los últimos años? 2. ¿Alguna vez se ha sentido discriminada por ser mujer a lo largo de su trayectoria profesional? 3. ¿Considera que llegará el día en el que esta cuestión no será noticia y dejarán de preguntarle al respecto?

Mercedes Coghen, consejera delegada de la candidatura olímpica Madrid 2016

“Aún es evidente la desigualdad en la valoración económica de hombres y de mujeres” 1. La situación está mejorando poco a poco. Cada vez son más las mujeres en hospitales, universidades y está más normalizada su presencia en cargos de alta dirección, aunque todavía hay sectores como el deporte o la investigación donde hay escasa presencia femenina. Aún es evidente que existe una desigualdad en la valoración económica de hombres y de mujeres que ocupan puestos directivos en las empresas.

2. Quizá lo más parecido a una discriminación lo viví durante mi carrera deportiva. Cuando comencé a jugar al hockey a alto nivel, los presupuestos no eran iguales para la selección masculina y la femenina, pero con el Plan ADO destinado a los Juegos de Barcelona 92, esta situación cambió y, en nuestro caso particular, fue determinante para ayudarnos a alcanzar el éxito que supuso nuestro oro olímpico. 3. Me gustaría mucho. Se trata de un amplio cambio cultural y social que necesita tiempo para instalarse y hacer mella en la sociedad, pero seguro que llegará.

Willie Walsh, consejero delegado de British Airways

”Sabemos que todavía tenemos cosas por hacer” 1, 2 y 3. British Airways (BA) está comprometido con la igualdad en todos los niveles de la organización. En términos comparativos con otras compañías del FTSE 100, la representación de mujeres en cargos de responsabilidad es favorable a BA. De hecho, hemos liderado la encuesta sobre Mujeres en el FTSE 100 en numerosas ocasiones, ya que en nuestro consejo de administración las mujeres representan un 25%. De todos modos, sabemos que todavía tenemos cosas por hacer. Con este propósito, hemos presentado recientemente una red, “Women’s Link”, que contempla diversos temas de particular relevancia para nuestras empleadas como la conciliación laboral. Esto se añade al grupo de trabajo sobre flexibilidad laboral que viene desarrollando diferentes actividades sobre este tema. Esther Trujillo, vicepresidenta de Desarrollo Sostenible de Sol Meliá Hotels & Resorts

“La paridad en las empresas no favorece en absoluto a las mujeres” 1. En general sí ha habido un cambio favorable en el tema de la igualdad, por una evolución natural en los roles del hombre y de la mujer, pero no creo que en el sector turístico haya sido mejor ni peor que en otros sectores. El sector turístico no invita mucho a la conciliación porque sus características no hacen fácil compatibilizar la vida personal y laboral, ni para hombres ni para mujeres. Es una actividad que en gran medida sucede en tiempo de ocio, el propio desempeño del trabajo hace que unos estén trabajando para que otros disfruten de su tiempo libre. 2. Nunca, ni en el sector turístico ni en otro. El primer techo de cristal lo tenemos que romper nosotras mismas, en cuestiones

como la manera de asumir responsabilidades o la forma de decir las cosas. Porque a veces somos las propias mujeres las que nos ponemos condicionantes y nos situamos en desigualdad. No siempre, pero a veces nos autodiscriminamos. 3. Va llegando poco a poco, porque las mujeres que son -creo que no es mi caso- noticia por estar en puestos ejecutivos son cada vez más. Personalmente, me gustaría que la noticia destacada fuera el trabajo que hago, ser noticia por mi profesionalidad o por mis proyectos. Considero que no es bueno destacar por el género, ni para bien ni para mal, y que forzar la paridad en las empresas no nos favorece en absoluto a las mujeres. La promoción en un puesto de trabajo debe ser por motivos profesionales, no por cuotas. Lo que sí es importante es que las mujeres tengamos las mismas oportunidades y posibilidades de elegir y optar a esos puestos. Angélica Such, consellera de Turismo de la Generalitat Valenciana

“Nunca he sido discriminada pero sí he tenido dificultades para conciliar vida laboral y personal”

1. Sí, efectivamente existe paridad y más en un sector como el turístico en el que tiene cabida tanto el hombre como la mujer, dado que en las empresas se encuentra tanto a unos como a otros en cargos de gestión y de servicios. 2. Nunca. He desempeñado distintas funciones como abogado y como responsable político y siempre ha sido en igualdad de condiciones. Aunque sí he tenido dificultades para conciliar la vida laboral y la personal porque soy madre de cuatro hijos, circunstancia que siempre requiere cierto esfuerzo, pero con la colaboración de mi familia y de mi equipo de trabajo lo consigo. 3. Sí. Llegará el día en que será muy poco llamativo que un hombre o una mujer desempeñen un cargo u otro. Existirá tal paridad que ni nos daremos cuenta. María José Hidalgo, directora general de la compañía aérea Air Europa.

“Es obvio que las mujeres no han tenido las mismas oportunidades”

1. Afortunadamente. Aunque el sector masculino sigue siendo mayoritario. 2. Personalmente no, pero es obvio que las mujeres, en general, no han tenido las mismas oportunidades. 3. Seguro que sí, pero todavía falta. hombre o una mujer desempeñen un cargo u otro. Existirá tal paridad que ni nos daremos cuenta. Susana L. Lamata Febrero 2009

1994-2009: 15 años de turismo

Evolución del concepto e imagen de las webs del sector

Hemos seleccionado 4 casos de webs del sector para mostrar la evolución que han sufrido estos sites, desde las primeras versiones (la apariencia de su página de Inicio) hasta su versión más actual. Los casos que se presentan pertenecen a Solmelia.com, barceloviajes.com, spain.info y renfe.es.

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1994-2009: 15 años de turismo ¿Qué nos espera en los próximos 15 años?

Hosteltur 30 años España, motor del sector en el mundo y líder del Nuevo Órden Turístico establecido en 2021

n día claro y luminoso de finales de enero del 2024. A través del ventanal de su despacho, se desplegaba la Bahía de Palma. La presidenta del centro de tecnología turística más importante de Europa, observa con interés el número especial de HOSTELTUR 30 Aniversario, en donde han vuelto a recurrir a la impresión en papel para esta edición de coleccionistas. Al echar la vista atrás, le invadía una sensación de vértigo y de satisfacción por todos los acontecimientos que le había tocado vivir en el sector turístico a sus 42 años… Y los últimos 15 habían sido especialmente intensos. Pasó descuidadamente las páginas de la revista, y la sensación del papel entre sus dedos le hizo sentir cierta nostalgia. Hacía más de 10 años que las ediciones en papel habían dejado paso a la impresión digital para eBooks, móviles y ordenadores. La creciente conciencia medioambiental, los costes de producción y de distribución habían ido dejando el papel limitado a ediciones especiales. Podía recordar nítidamente los tres períodos perfectamente definidos por los que había pasado el sector turístico a lo largo de estos últimos 15 años: la Gran Crisis, del 2009 al 2012; el Renacimiento, del 2013 al 2020; y el Nuevo Orden Turístico, del 2021 al 2024, que parecía tener recorrido suficiente para que España como destino y como potencia turística fuera el motor sectorial de Europa en el mundo.

“Nunca en la historia de la humanidad hubo tantas iniciativas y tanta coordinación pública y privada en el ámbito internacional”

Alfonso Castellano nos hace viajar con este artículo hacia el futuro. En un momento que se sitúa dentro de 15 años, nos invita a mirar atrás y ver cómo se resolverá la crisis actual, qué estrategias adoptarán el sector y los gobiernos para consolidar la industria turística como una herramienta de crecimiento, formación y riqueza. 32

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La Gran Crisis fue un período de enorme confusión, en el que muchas de las asunciones que habían sido válidas en el sector durante años, parecían perder vigencia a ojos vista. Para empezar, hasta bien entrado el 2009 no se terminó de ver con claridad el alcance real de la depresión económica en la que se había ido entrado desde principios del 2008. Eran sus primeros años de vida profesional, y vivió con apasionado interés la secuencia: Erosión de confianza, crisis económica, desmoralización social y crisis de valores. También le sirvió para ver el lado más positivo de la globalización. Nunca en la historia de la humanidad hubo tantas iniciativas y tanta coordinación pública y privada en el ámbito internacional. Y hasta los enemigos más irreconciliables coincidían en la necesidad de recuperar una serie de valores básicos que marcaran una agenda internacional que ayudara al mundo a salir de esta situación. Energía, Medio Ambiente, Solidaridad e Innovación Tecnológica fueron los puntos más importantes de la agenda global. Las continuas inyecciones de capital público en la economía y la presión sobre las instituciones financieras, para dinamizar la crea-

ción de empresas y la innovación en España, contribuyeron a la eclosión de una generación de empresarios y líderes sectoriales, equiparable a la primera generación de los Escarrer, Riu, Barceló o Fluxá. Estos eran además nativos digitales, y su conocimiento de las nuevas tecnologías y su capacidad para interpretar y crear modelos de negocio, sentó las bases del período siguiente, conocido como el Renacimiento en el sector, caracterizado por un extraordinario aprovechamiento del nuevo paradigma turístico. Las medidas anti-crisis trajeron además el tan esperado Ministerio de Turismo, que mediante una actualización del Plan Horizonte 2020, procedió sin demora a la actuación en un plan integral de formación turística, la apuesta por la innovación y los centros de conocimiento y a la definición de una estrategia de desarrollo turístico global, con una promoción por productos y segmentos más que por territorios, liderada por una gran empresa de capital mixto a nivel nacional. Pensar en la evolución de la tecnología a lo largo de todo este proceso le generaba un cierto vértigo. A la Web participativa, conocida como 2.0, le siguieron dos áreas de desarrollo que cambiaron Internet, y subsecuentemente, provocaron un aluvión de cambios en la gestión, comercialización y distribución turística. El perfeccionamiento de los modelos de búsqueda, con la introducción de elementos semánticos, y la evolución de los interfaces – pantallas multi táctiles, reconocimiento de voz, traductores simultáneos, la Web en tres dimensiones, etc – sacaron de forma total y definitiva a Internet del confinamiento en los PCs y ahora su presencia y acceso era múltiple y continuo. Y esto hacía que las oportunidades de interacción con el usuario y la personalización se habían multiplicado exponencialmente. Tras el período de la Crisis, y gracias a las medidas que se habían tomado en todo el sector durante esos años complicados, con una apuesta clara por el turismo como una absoluta prioridad estratégica para el futuro competitivo de España, comenzó una etapa de Renacimiento. La innovación sobre las nuevas tecnologías dio lugar a una posición de liderazgo europeo y global basada en el conocimiento, y en la capacidad de innovar sobre una constante reinterpretación de modelos de negocio, relacionados principalmente con la gestión alojativa, la gestión de destinos, el marketing y la distribución turística. A nivel global, las fases del Renacimiento y del Nuevo Orden, generan una serie de transformaciones radicales en el mapa turístico. La línea entre marketing, promoción y distribución se hace cada vez más difusa. Los grandes proveedores – cadenas hoteleras y líneas aéreas principalmente – avanzan cada vez más en sus estrategias de distribución directa, y buscan apoyos puntuales en los grandes centros de “acceso” online, que gravitan en torno a 4 o 5 grandes centros globales de viajeros o comunidades, desde las cuales los

“Además nuestros centros de formación servían como un extraordinario polo de atracción de talento internacional”.

usuarios acceden a información, experiencias virtuales, comparativos, planificadores o asesores y finalmente a la reserva o compra. El agente de viajes y el centro de atención telefónica se convierten en dos caras de la misma moneda, perfectamente integrados dentro de los procesos de acceso online a la información – por parte del cliente, y por parte del profesional. Los repositorios de información de viajeros y agentes de viajes, con estructura de Wikis se convierten en centros de contenido, completos y dinámicos, en los que miles de revisiones, opiniones, recomendaciones, actualizaciones, acompañadas de todo tipo de fotos, vídeos y podcasts permiten al viajero una relación con el destino, con sus expertos, con sus preferencias que van modelando su decisión de compra hasta la reserva. Y a lo largo de este proceso, agentes o asesores de viajes interactúan con el usuario de forma constante pero sutil, con un alto nivel de personalización, y en donde su papel evoluciona hasta convertirlos en agentes de promoción, conversión, rentabilidad y fidelización.

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R “La web participativa provocó cambios en la gestión, comercialización y distribución turística”.

Todo ello, nos había llevado a una serie de procesos de consolidación con el fin de generar eficiencias en las inversiones en marketing y tecnología y mantener una relevancia de marca suficiente, como productos y como destinos. Cadenas hoteleras, redes de empresas en destino, agrupaciones de marketing y comercialización se habían convertido en la cara del sector, y la fragmentación había desaparecido prácticamente. Las empresas turísticas mantenían múltiples relaciones asociativas, con el fin de mantener áreas de identidad. Así un hotel podía pertenecer a una marca de explotación alojativa o de restauración, tener una o más marcas comerciales para diferentes mercados o segmentos, o incluso alguna no estrictamente hotelera, sino relacionada con una actividad o destino. Sonrió con la vista perdida en el Mediterráneo. Las consecuciones de los últimos años habían sido espectaculares: de ahí la denominación del Nuevo Orden Turístico. Los centros más importantes

de innovación y tecnología turística de Europa estaban en España. A pesar del descenso significativo del número de turistas en comparación al año récord del 2007, los ingresos casi se habían duplicado, y gracias a la exportación de conocimiento turístico y de empresas españolas hoteleras, líneas aéreas, de gestión de destino, de tecnología y de marketing y distribución, nuestra presencia era intensa, apreciada y respetada en todos los destinos del mundo. Además nuestros centros de formación para postgraduados en las diferentes áreas, competían hoy con Cornell, Lausanne o Surrey, y servían como un extraordinario polo de atracción de talento internacional.

“Las empresas turísticas mantenían múltiples relaciones asociativas, con el fin de mantener áreas de identidad” Las oportunidades derivadas de la crisis se habían materializado en un liderazgo indiscutible gracias a una reinterpretación y reinvención de los modelos de gestión turística, basados en los valores del nuevo orden, de Sostenibilidad, Solidaridad, Responsabilidad y Talento. Se acercó a su mesa y levantó el teléfono. Quería llamar a HOSTELTUR para agradecerles personalmente su contribución no sólo como simples cronistas, sino como dinamizadores en todo este proceso a lo largo de los últimos 30 años. Alfonso Castellano

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1994-2009: 15 años de turismo

ENTREVISTA

Javier Gómez-Navarro, presidente del Consejo Superior de Cámaras de Comercio

“El sector ha perdido peso político en estos 15 años” “Lo más destacable de estos años es la internacionalización de las grandes cadenas hoteleras”

inistro de Comercio y Turismo entre 1993 y 1996, Javier Gómez-Navarro cuenta con una amplia experiencia en el sector turístico, tanto como político, como empresario y profesional. No en vano fundó la revista Viajar hace 30 años, se encargó de sanear y reestructurar Viajes Marsans siendo su presidente y director general y dirigió su privatización. Asimismo, impulsó en 1980 la creación de la Feria Internacional del Turismo (Fitur) que codirigió hasta 1983 y a cuya junta directiva perteneció hasta el año 2000. En 1993, el entonces presidente del Gobierno, Felipe González, le encomienda la cartera ministerial de Comercio y Turismo. Hasta mayo de 1996, desarrolla una profunda renovación de la Administración turística e impulsa el Plan Marco de Competitividad del Turismo Español, ‘Plan Futures’. Y durante su ministerio dirige el cambio total de los estudios turísticos, integrándolos en la Universidad. En 2005 es nombrado presidente del Consejo Superior de Cámaras de Comercio, puesto para el que fue reelegido en Julio de 2006 hasta 2010, y desde el que ha impulsado la reciente creación del Centro de Conocimiento e Innovación Turística.

En estos quince años los principales cambios que se han producido han venido de la mano de las crisis económicas, según el ex ministro de Comercio y Turismo. “El sector turístico español ha estado acostumbrado a tener demanda sin hacer nada. Los turistas nos han llegado sin necesidad de hacer promoción”, asegura. 36

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- ¿Qué se quedó con ganas de hacer cuando fue ministro y qué cree que sigue siendo necesario hacer? - El turismo es mucho más que hoteles, agencias de viajes y restaurantes. Es un sector horizontal que engloba la actividad de muchos otros sectores. Para que el turismo funcione es necesario que funcionen las infraestructuras, seguridad, sanidad, etc. Es decir, un conjunto de elementos que son básicos para la actividad turística. Esta realidad la comprendió muy bien el Gobierno de Felipe González y creó la Comisión Interministerial que yo presidía. En esa comisión estaban representados todos los Ministerios, y el de Turismo tenía capacidad para influir en las decisiones de los otros que considerábamos que afectaban al sector. Pero a partir de 1996, con la llegada del Partido Popular al Gobierno, aquello se acabó. Y, actualmente, el peso del turismo es relativamente escaso. Este peso no se debe medir por los millones que se invierte en promoción, no por si hay o no un Ministerio específico de Turismo, sino por la influencia que tenga en otros sectores y Administraciones. Por ejemplo, hay ciertos cuellos de botella que impiden el desarrollo turístico de determinados destinos. En zonas del sur es la carencia de agua, y en Galicia la falta de una autovía. Si el Gobierno no implica a todos los sectores, lo que haga el Ministerio donde esté turismo no será suficiente. Esto es lo que creo que es necesario hacer e intentamos hacer cuando fui ministro.

- ¿Se ha producido un cambio de mentalidad en los dirigentes políticos y empresariales del sector en estos años? - El turismo ha ido muy bien durante muchos años, no por los meritos de los políticos y empresarios, sino por la demanda generada en los mercados emisores. El boom del turismo español coincide con el crecimiento de las clases medias europeas, la aparición de las vacaciones pagadas y la disponibilidad de renta. Estos mercados deciden buscar, en base a un buen precio, y ahí estaba España, muy bien situada, con un clima y playas muy buenos. El destino comenzó a recibir turistas sin haber hecho ninguna promoción. Había más demanda que oferta y los empresarios se han venido mostrando muy poco retroactivos. Y así han ido las cosas hasta que se produjo la primera crisis económica, en 1993. Una crisis en la que el sector no supo reaccionar y se plantea la primera reflexión autocrítica. Fruto de aquella reflexión es el Plan Futures, que supone el primer intento serio de cambiar el modelo de gestión. Pero la crisis duró un año y medio y la reflexión crítica se acabó en cuanto volvieron los turistas. Así que en 1995 se produjo otro boom, y otra vez el destino se puso en manos de los grandes turoperadores europeos. Hubiera sido necesario que esa reflexión hubiera durado más para acometer los necesarios replanteamientos. Actualmente, nos encontramos en una situación parecida a la de 1993, a la que se suman elementos nuevos como la crisis inmobiliaria. Una crisis que puede que acabe beneficiando al turismo puesto que la bajada de precios del suelo y los inmuebles puede ser aprovechada para renovar la infraestructura hotelera a menor coste. El sec-

“En realidad, no puedo decir que haya carencias en política turística, porque en realidad, no hay estrategias de política turística”, asegura.

tor turístico debería aprovechar para comprar activos y reconstruir. Estos dos o tres años de crisis representan una oportunidad para recuperar espacio físico a la competencia inmobiliaria. - ¿Cómo han evolucionado las relaciones entre las Administraciones turísticas (central, autonómicas y locales) en estos años? - Han mejorado. Al principio las relaciones no eran las mejores debido a las luchas por las competencias. Pero eso ya pasó. La aprobación del Plan Turismo 2020 por parte de todos es una buena prueba.

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VIS

- ¿Si tuviera que destacar los tres acontecimientos más determinantes para el turismo español en estos 15 años, cuáles serían bajo su punto de vista? - Creo que el más determinante ha sido el proceso de internacionalización con la salida a otros mercados del mundo de las grandes cadenas hoteleras españolas. En 1994 ese fenómeno no se había producido y hoy es una realidad. Otro acontecimiento determinante creo que es la integración de los estudios de turismo en la Universidad. Gracias a ello empieza a haber actividad académica que permitirá la investigación, la innovación y el progreso científico en este sector. Es muy importante que el sector

Pa b

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- ¿Qué impacto cree ha están teniendo las nuevas tecnologías? - Han permitido que se haya pasado de un turismo en manos de los turoperadores a otro en mano de las low cost e internet. Esto ha propiciado el aumento de la llegada de viajeros independientes y la disminución de la intermediación. - ¿Y cómo cree que afecta esto a las agencias de viajes? - Ese sector ya se está reestructurando. El que no aporte valor desaparece. Las agencias que se limiten a repartir folletos tienen los días contados. Tienen que adaptarse y decidir qué aportan. Tienen que manejar la información mejor que los clientes.

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- ¿Y qué carencias tiene el sector que no se haya solucionado en estos años? - Las Administraciones se han estancado. De ellas depende que funcionen todos los sectores que afectan al turismo, pero renuncian a ese liderazgo. Falta impulso por parte de las Administraciones. Se sigue haciendo lo que marcó el Plan Futures en 1993, no ha habido una nueva visión. El discurso político en estos años ha venido marcado, sobre todo, por el concepto ‘calidad’. Pero la calidad en sí, es tan evidente que no es nada. La calidad es que el cliente quede satisfecho. A este respecto, la ‘Q’ no está siendo eficaz porque no se invierte en publicitarla. Los clientes no saben qué es eso de la ‘Q’. En realidad, no puedo decir haya carencias en política turística, porque en realidad, no hay estrategias de política turística.

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cuente con planteamientos tales como los que se empiezan a desarrollar con materias tales como la sociología del ocio, que permite contar con una previsión de los cambios de hábito de los consumidores en los mercados turísticos. El tercer acontecimiento a destacar en estos años, creo que es el cambio de enfoque que se está dando. Antes el sector turístico ha venido girando en torno a la hotelería, ya que la demanda era mayor que la oferta. Pero las cosas han cambiado, y el foco de atención está pasando hacia el cliente. El centro del enfoque del modelo deja de ser la oferta para pasar a ser el cliente. Aunque esto es algo que todavía hay mucha gente que no ha asumido.

- ¿Cómo calificaría la evolución de las relaciones entre los sectores público y privado? - El sector privado, el empresariado, es muy importante y lo tiene que ser, pero, como dije antes, el papel de liderazgo en la decisión de estrategias corresponde a la Administración. Tenemos que tener en cuenta que un turista consume 60 servicios diferentes que tienen su origen en otros sectores. Y en cuanto a los empresarios, exceptuando a las grandes cadenas hoteleras, son muy pedigüeños. En el empresariado turístico español sigue faltando madurez.

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“El empresariado es muy importante, pero quien tiene que liderar las estrategias turísticas es la Administración”

- ¿Y el Plan Turismo 2020? - Es un avance, pero no es suficiente. Y no lo es porque no va dirigido al cliente y sus futuras demandas, sino a los expertos, ya que está hecho por expertos y el foco está en ellos. Ya digo que esto ya representa un paso adelante, pero no es suficiente. Deberían haber profundizado mucho más en el conocimiento de la evolución del cliente en base a estudios sociológicos, y haber construido el plan sobre la visión de la demanda futura.

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Considera que el sector debería ser más autocrítico y menos pedigüeño, y que falta liderazgo político.

- Para mejorar el modelo turístico español, además de la calidad, otro concepto muy repetido es el de la desestacionaliación. - Sí, pero es imposible aplicar al 100% la desestacionalización en un destino como España en el que el clima juega un papel fundamental a la hora de ser elegido por el turista. - ¿Y la diversificación con otros productos como el turismo urbano y cultural? - Es cierto que está creciendo este tipo de turismo, pero la gran masa del mercado está condicionado por el clima. Podrán visitar un museo, pero será como una actividad complementaria de su estancia en la playa. El elemento fundamental sigue siendo el clima. Texto: José Manuel de la Rosa Fotografías: Muñoz Romero

FIT

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1994-2009: 15 años de turismo

ENTREVISTA

y externos también ha subido, a la par que sus exigencias.

José Luis Zoreda, vicepresidente ejecutivo de Exceltur

A nivel internacional, ¿qué es lo más importante que se ha conseguido en estos 15 años? - Desde la perspectiva española, en estos 15 años un tema clave ha sido el gran salto en tamaño e internacionalización de la empresa turística, que nos ha dado una doble dimensión: la posibilidad de aprender y competir con éxito con los mejores en distintas partes del mundo, en paralelo a unas oportunidades de diversificación que dan muchísima más estabilidad a las cuentas de resultado de estas compañías ante

“El turismo español ha sido durante mucho tiempo el proveedor de piezas de algo que fabricaban los turoperadores”

los múltiples avatares que atravesamos. Asimismo, se ha conseguido consolidar la imagen de España como un país turístico de referencia en múltiples ámbitos. De alguna manera yo creo que en estos últimos años se ha reforzado esa imagen de país más que deseable y de liderazgo turístico empresarial. Yo diría que estos son quizás los hitos más importantes y por tanto uno de nuestros principales retos es darle continuidad a este liderazgo.

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¿Hemos cometido algún error estratégico en estos 15 años? - A posteriori es fácil enjuiciar, pero creo que uno de ellos ha sido aceptar el crecimiento por el crecimiento en las costas y archipiélagos, sin pensar que en algún momento teníamos que parar, reflexionar y aspirar a controlar mejor nuestro futuro en los términos socioeconómicos mas deseables y no ceder a las presiones de la demanda que en ciertos momentos nos ha llevado a

toda, que sería un error, habría que bajar aún más los precios. En los últimos quince años debíamos haber tenido, tanto el sector público como el privado, la capacidad de discernir y planificar mejor los efectos socioeconómicos a medio de las diversas opciones urbanísticas y de posicionamiento turístico, sin dejarnos llevar o no prever exactamente sus consecuencias. ¿El sol y playa es parte del problema o de la solución? - Subliminalmente hoy a veces se censura y se cuestiona erróneamente el futuro de los destinos tradicionales de sol y playa, que son aún los principales motores turísticos de España. Si conseguimos reposicio-

“A posteriori es fácil enjuiciar, pero creo que un error ha sido aceptar el crecimiento por el crecimiento en las costas y archipiélagos”

En 1994, José Luís Zoreda era Consejero Adjunto al Presidente de Sol Meliá. Ha sido en la práctica el número tres de la OMT y ahora se sienta en el comité ejecutivo del World Travel & Tourism Council. Desde 1994 muchas cosas han cambiado, pero los retos siguen vigentes. n 1994 también estábamos en crisis, pero ¿qué diferencias piensa que había entre aquél y este momento de recesión? Estábamos en un momento de ciclo bajista de la economía, de contención de la demanda y hubo recuperación en apenas un año y medio. Nos vimos muy favorecidos por las sucesivas devaluaciones de la peseta. La reactivación se produjo de forma razonablemente rápida en Europa, que era entonces nuestro principal mercado turístico. En estos momentos el problema de fondo es la coincidencia de cambios progresivos y estructurales del modelo turístico tradicional, junto a una muy profunda crisis internacional de origen financiero que se traslada a la economía real y que en España, que hoy resulta ser el principal mercado emisor para el turismo español, coincide con el cambio de un patrón de crecimiento económico insostenible muy apoyado en la construcción y en un consumo que está sufriendo mucho.

sus sueños y superando sus expectativas y los españoles tienen que comprender mejor todo lo que el turismo ha representado y aún supone para su bienestar.

Zoreda ha sido testigo privilegiado de la marcha y los retos del sector a nivel nacional e internacional, a lo largo de los últimos 15 años.

¿Los retos eran similares, entonces y ahora? - Sí, básicamente cómo reactivar la demanda, y como hacer más atractiva la oferta. En los 90´s se consiguió hacer más competitivo el país y los destinos turísticos por la capacidad de jugar con los tipos de cambio. Curiosamente ya se anticipaban entonces algunos de los retos más evidentes y que hoy son recurrentes en turismo, más competencia, necesidad de mejorar y reposicionar el producto, limites al crecimiento de turistas per se, al uso de territorio... La crisis actual nos lleva a una doble problemática: cómo reactivar la demanda y cómo abordar nuestros problemas estructurales latentes que las circunstancias geopolíticas adversas de otros países competidores venían

tapando-hibernando desde hace tiempo, en un momento de dificultades financieras y menos capacidad inversora. Tenemos retos de reconversión integral de algunos destinos turísticos del litoral y necesitamos cambios del modelo de gestión de una demanda más orientada en clave del consumidor final. A lo que debemos aspirar es a que la salida del ciclo económico bajista nos coja bien preparados en términos de competitividad. En el 94 no teníamos la gran competencia turística internacional que tenemos ahora. Hoy existe una oferta muy potente muy cerca, con una capacidad de competir por precio que nosotros hemos perdido. Los retos son sustancialmente superiores a los del 94, aunque la capacidad y el número de turistas internos

¿Hemos perdido algo desde 1994 que hubiera valido la pena conservar? - La verdad, la verdad, en parte ese calor, esa amabilidad, esa alegría y bienvenida que transmitía la sociedad española a los turistas. Recuerdo en el 93 la campaña de promoción turística para mi más emocionante y espectacular que España haya hecho nunca en el extranjero: se llamaba “Spain, passion for life”, y transmitía los profundos valores y las múltiples experiencias que uno podía sentir en la Semana Santa de Sevilla, en San Fermín, en las Fallas, durante las Olimpiadas, en ciudades , en las costas…, presentando un gran mosaico de paisajes , cultura, tradiciones, vivencias y sobre todo esa capacidad de acogida que en parte o hemos ido perdiendo, o no sabemos ya trasladar a los visitantes. La capacidad de sorprender y emocionar es clave para diferenciarnos, y sigue siendo una de las grandes expectativas que tiene el turista extranjero que nos visita. El progreso trae a veces una cierta estandarización o frialdad en el trato, y no debemos olvidar que somos una industria que trata de hacer felices a las personas, cumpliendo

crecimientos desmesurados del ladrillo y un urbanismo caótico e insostenible en los territorios del litoral. Esto lo vamos a pagar y de alguna manera nos va a condicionar durante una serie de años hasta que podamos reajustar y equilibrar esa gigantesca capacidad alojativa que ahora tenemos, que de no regularse o controlarse al máximo, generará una progresiva competencia desleal, por no añadir que en algunos casos esa reiterada escenografía de muros y muros de cemento en las costas tampoco conculca con las expectativas paisajísticas ni ambientales de los nuevos turistas del siglo XXI cuyas apetencias giran mas en torno a valores que priman la autenticidad, la protección del entorno, del patrimonio e identidad cultural... ¿El crecimiento del turismo residencial ha sido parte de ese gran error? - No quiero estigmatizar lo que se llama equívocamente turismo residencial ya que entre otros y por definición los residentes no son turistas. Cabe señalar que durante décadas hubo una buena convivencia y un crecimiento equilibrado entre las diversas tipologías de oferta alojativa en España, algo que se ha roto en los últimos diez años tras el desproporcionado crecimiento de una oferta residencial que a nivel local, además genera muchos menos efectos multiplicadores sobre el microtejido empresarial. Al final esa sobrecapacidad de oferta sumada a la hotelera, no se ajusta a una demanda cuyo crecimiento y gasto promedio se contraen, con lo que vamos a tener que reducir capacidad hotelera y extrahotelera, ya que de pretender llenarla

Con su esposa, en Papúa Nueva Guinea. En 1994 se tomó unos meses sabáticos para viajar, siendo Consejero Adjunto al Presidente del Grupo Sol Meliá.

narlos elevando poco a poco su capacidad de generar experiencias más adaptadas y segmentadas, seguirán manteniendo su atractivo y asegurarán nuevos ciclos de prosperidad a nivel local. Para ello hay que darles la vuelta y buscar nuevos enfoques y posicionamientos del espacio turístico en el que se integra toda la oferta de servicios que concurren alrededor de esas playas. No hemos estado caminando del todo en la dirección que desea el consumidor de hoy en dia. Muchas zonas han crecido con un urbanismo inconsistente y poco racional, que ha llevado a superar limites de carga de las infraestructuras y un excesivo conFebrero 2009

Sueña

Ven, escápate y siente. Regálate lo mejor y mímate como mereces. Ven a Tenerife y disfruta de todo. Soñarás con volver...

En Washington, participando en una de las mesas de debate de la cumbre mundial del sector que convoca el WTTC, organismo mundial formado por las principales corporaciones de la industria.

sumo de suelo..., en síntesis una masificación por encima de la deseable, cuando en paralelo tenemos a un turista cada vez más sensible, mas informado, mas exigente y con mayores opciones y alternativas a donde ir. El control decisorio de los viajes ha cambiado radicalmente desde antes que radicaba en el canal comercial mayorista, a hoy en día que Internet ha favorecido que esté en manos del propio consumidor final. En los 60, 70 y 80 incluso hasta los 90, el crecimiento de la oferta y el urbanismo en las zonas de sol y playa, estaba indirectamente muy marcado por las exigencias de los turoperadores, que seguíamos a pies juntillas al ser nuestro único canal comprador. De repente empiezan a perder peso, y el consumidor turístico cambia sus gustos, y sus hábitos de compra y sin embargo muchos aún no han podido o sabido cambiar el chip ni asumido estrategias de renovación del producto o de distribución multicanal u online. Aún llevan puesto el piloto automático de lo que desea el TT OO, que ya no toca tanto a la puerta o no coincide siempre con lo que busca un nuevo turista individual de más valor añadido y gasto en los destinos que es día a día el que más nos interesa . Ese replanteamiento del modelo de negocio es uno de nuestros retos principales. Sin embargo, algo habremos hecho bien porque España y muchas de sus empresas son líderes a nivel internacional. ¿Qué hemos exportado que sea valioso? - Por supuesto que hemos hecho muchas cosas bien. Ha sido un éxito la capacidad de generación de riqueza y desarrollo que ha propiciado el turismo para los españoles. También los empresarios del sector han 42

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sido grandes emprendedores y de hecho fueron hace décadas los precursores del modelo de negocio low cost. El sector del sol y playa, posicionado en segmentos de clases medias y medias bajas supo desde sus orígenes competir en base a una notable afluencia de turistas que pudo atraer muchos años de manera sostenida. Son las premisas esenciales del modelo low cost: alto volumen y rotación de ventas y personas con márgenes muy estrechos y un control férreo de los costes. Pero debemos mantener cierta humildad en cuanto al alcance de ese éxito: en los 90´s éramos

dualmente cada uno por su lado y sin una hoja de ruta con una clara visión de futuro convergente y compartida. Se trata de un sector con muchas pymes, poco solidario y que hasta ahora no tenía el sentimiento de pertenencia a una cadena de valor integral con múltiples servicios públicos y privados y muy interdependientes al margen de su tamaño. Hasta hace nada esa visión y ese papel lo asumía realmente el turoperador que compraba y ensamblaba el producto. De hecho a cada subsector y mientras le comprasen su eslabón de la cadena, en cierta manera le daba igual la competitivi-

“El nuevo turista individual, de más valor añadido y más gasto en los destinos, es el que más nos interesa” menos y el elemento precio fue esencial. Cuando España deja de ser un país barato, la sostenibilidad de este modelo de gestión turística se cuestiona a largo plazo. Sin duda la trayectoria empresarial a nivel nacional e internacional es de un éxito incontestable y muchos países nos quieren emular, pero no hay que caer en autocomplacencias que impiden evolucionar en un escenario cada día más global y competitivo. Sin obviar estos principios, debemos avanzar en la mayor profesionalización y abordar problemas estructurales en muchos destinos internos de sol y playa aún pendientes. Uno de los problemas para hacerlo, ¿es la falta de liderazgo político? - El liderazgo político es imprescindible en un sector poco cohesionadas donde no suma que los empresarios vayan indivi-

dad de los demás. No existía perspectiva de conjunto. Éramos meros proveedores de servicios sueltos, que integraba el turoperador. El era el auténtico fabricante del producto final que compraban los clientes, que eran suyos y también era quien junto a su marca usufructuaba en parte la del destino. Por todo ello a nivel sectorial necesitamos más liderazgo institucional con fines no normativos, sino para ganar en cohesión, y catalizar en una misma dirección y proyecto de futuro todos los múltiples actores públicos y privados que aún hoy se miran de reojo en los destinos. En ese proceso de renovación de nuestra oferta habrá que cruzar algún purgatorio para aspirar a un cielo a medio plazo porque si no, algunos destinos se van a quedar claramente en el camino. Manuel Molina/Esther Mascaró

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1994-2009: 15 años de turismo Uno de sus retos sigue siendo la I+D+i

La hotelería española, un sector que va adaptándose a los cambios Los hábitos del cliente en 1994 no eran los mismos que ahora. Cambios en el ritmo de vida, novedades tecnológicas, mayores posibilidades de acceder a la información…, le han hecho más exigente. Y el sector hotelero español ha tenido que adaptarse. La bonanza económica experimentada entre 1994 y 2007 impulsó la creación de numerosas cadenas hoteleras, y cabe destacar que el año pasado, pese al comienzo de la crisis, también se produjeron nacimientos de pequeñas empresas. El sector ha funcionado muy bien y eso ha animado a muchos empresarios a lanzar nuevas marcas. Así, es en este periodo cuando surgen Silken, Viva, Abba, High Tech, Sercotel, Room Mate o Auditorium Hoteles. Se trata solo de algunos ejemplos, entre los que tampoco hay que olvidar el caso de AC Hoteles. Igualmente, el Grupo Piñero, especialista en paquetes vacacionales desde 1975, comenzó su actividad hotelera en Canarias y Baleares en 1994, y un año después creaba el producto Bahía Príncipe Clubs & Resorts. Y qué decir de Globalia, que dio inicio a su división hotelera en 2000 con una sola instalación pero abriendo el camino a la actual Oasis. Por su parte, en 2004, Hotusa lanzó oficialmente Eurostars Hotels, firma bajo la que engloba los establecimientos de gamas superiores que explota directamente. Numerosas apariciones y escasas des46

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Riu incorporó en 1994 su tercer hotel en República Dominicana, el Palace Macao.

apariciones, o más bien alguna que otra absorción y ciertas salidas del país de compañías extranjeras. Entre las primeras fue sonada la compra de Tryp por parte de Sol Meliá en el año 2000. El cierre de la operación supuso la suma de 60 establecimientos al portafolio del grupo que preside Gabriel Escarrer, quien decidió mantener el nombre. Tras esta venta, el hasta entonces consejero delegado de Tryp, Rufino Calero, decidió dejar la empresa y crear su propia compañía: Vincci Hoteles. Entre los ‘abandonos’ internacionales se recuerda el de Acorn International, que en 2006 vendió a Hoteles Globales los diez inmuebles que tenía en Baleares. En aquel momento, su director general, Simon Lewis, explicó que las razones de la venta respondían “a un replanteamiento de los objetivos estratégicos del grupo a nivel internacional”. Igualmente, Club Med, que se había instalado hacía más de medio siglo en la

localidad mallorquina de Alcudia y llegó a contabilizar siete resorts en el país, en 2007 se marchó tras dejar de operar el último que le quedaba, situado en el Puerto de Santa María, en Cádiz. En unas ocasiones porque los establecimientos dejaron de estar acorde con la estrategia de la compañía y en otras porque los contratos de arrendamiento o gestión finalizaron y no se renovaron, salió de España. La unión del sector Pero si cabe resaltar algún nacimiento por encima del resto ese es el de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT). Fundada el 1 de enero de 2004, constituyó la unión del sector hotelero español en un único organismo. Su creación fue fruto de la fusión entre la Agrupación Hotelera de las Zonas Turísticas de España (Zontur) y la Federación Española de Hoteles (FEH), que hasta ese momento representaban de forma

separada los intereses de los hoteleros dividiendo el territorio nacional en dos áreas diferenciadas: la primera, creada en 1980, representaba a los alojamientos situados en todo el área mediterránea de la Península, desde Cataluña a Andalucía, y los archipiélagos, mientras la segunda aglutinaba desde 1977 al resto del país, desde el interior hasta el litoral del norte. Manteniendo el liderazgo Pero aunque hoy hay más cadenas y pese al estupendo desarrollo de algunas en poco tiempo, como por ejemplo AC, las que ahora acaparan el Top Ten son prácticamente las mismas que lo han ocupado entonces. “El cambio es de peldaño”, indica Manuel Vegas, presidente de la Asociación Española de Directores de Hotel (AEDH). Si hay una entrada reseñable, producida en los últimos años, es la de Oasis. Pese a surgir en 1974, fue en 2007, tras la incorporación de la marca al grupo de Juan José Hidalgo, cuando comenzó su verdadero ascenso. En un año pasó de 10 hoteles a 28 y de algo menos de 4.000 habitaciones a más de 9.200. En junio pasado la cifra era de 39 y 13.900 respectivamente. Y si hay una salida destacable es la de Hoteles Globales. En 2007, el turoperador My Travel comenzó a comercializar bajo su nueva firma Hi Hotels International los 26 establecimientos que tiene alquilados a la empresa de José Luis Carrillo. Esto dejó a la cadena con 19 unidades, lo que motivó su descenso en el ranking. También Occidental ha reducido su portafolio recientemente, al vender 40 hoteles, pero pese a ello, se mantiene entre las diez primeras.

Rufino Calero creó Vincci en el año 2001 tras dejar Tryp.

Por lo demás, todas, Sol Meliá, NH, Barceló, Riu, Iberostar, Husa, Fiesta y H10, han crecido mucho desde aquellos años 90. “El crecimiento ha sido espectacular”, afirman por ejemplo desde Barceló. “En 1994 operábamos 37 hoteles con los que no se llegaba a las 10.000 habitaciones, mientras que al cierre de 2008 nuestra cadena estará integrada por 185 hoteles y más de 46.000 habitaciones”, añaden. Más habitaciones y en más países. Y es que durante esta época se ha apostado por la internacionalización. El sector hote-

La transición generacional sigue siendo una constante en la empresa familiar.

lero español cada vez tiene más presencia en el extranjero, y no solo en el Caribe. A lo largo de estos años, los principales grupos y también diversas pymes, han dado el salto a otras regiones. Simón Pedro Barceló considera precisamente que “lo más llamativo que le ha ocurrido a la industria española en esos últimos 15 años ha sido el proceso de internacionalización y el ser capaces como sector de ganar la batalla no sólo dentro de nuestro país sino también fuera”. “El año 93 probablemente era una excepción, eran tres o cuatro empresas las que habían iniciado el proceso de internacionalización; hoy son decenas”, continúa. De padres a hijos La mayoría de estos grandes grupos, al igual que muchas de las pequeñas y medianas compañías de esta industria, son de carácter familiar y en algún momento u otro han tenido o tendrán que afrontar el traspaso de poder de una generación a otra. La transición generacional en la empresa familiar es una de aquellas rémoras del pasado que resiste el paso de los tiempos contra viento y marea. Son muchos los empresarios que pretenden que su apellido se perpetúe a lo largo de la historia de sus compañías y el traspaso de cargos de responsabilidad de padres a hijos sigue siendo una constante en el mundo empresarial, obsesionado por conservar la sangre azul en las cúpulas diFebrero 2009

mueble el que perciba unas rentas. “Vemos como grandes cadenas se desprenden de activos para tener más agilidad y más posibilidades a la hora de diversificarse e incluso de internacionalizarse”, aclara. A su juicio, la mayoría de los contratos que se firman entre propiedad y hotelero son una mezcla de todo, de gestión, alquiler y marca o franquicia, sistemas que según Vegas, siempre han existido y no presentan grandes novedades. Otro de los grandes cambios que se han producido ha sido la involucración del sector inmobiliario en la hotelería, lo que, según la AEDH, es uno de las razones que han provocado que haya crecido en exceso la oferta hotelera en algunas zonas turísticas, desarrollando proyectos que no tenían un fin profesional, sino que era mera especulación. Como prueba de ello, Vegas destaca la cantidad de hoteles que hay en venta por parte de los propietarios del ladrillo. También Gatell piensa que parte del problema de la sobreoferta en España viene producido por dicho sector, que ha realizado proyectos que no correspondían a las necesidades ni de la zona ni del cliente.

La inmersión del sector inmobiliario en la hotelería ha creado sobreoferta.

rectivas de generación en generación. Los casos son muchos. Barceló, con 77 años a sus espaldas ha visto pasar a dos generaciones; Riu Hotels ya va por la tercera después de 55 años; Sol Meliá ha cumplido 52 años y su segunda generación ya está trabajando; mientras que son significativos grupos como Globalia y Piñero, que cuentan más de treinta años y ambos van por la segunda generación. El traspaso de poderes de padres a hijos es una práctica tan común en el ámbito empresarial que incluso está regulado a través de la Ley de Sucesiones y Donaciones y por la Ley del Impuesto de Patrimonio (en aquellas comunidades en las que esté vigente). La ley regla las formas jurídicas más habituales para realizar el traspaso, como son la donación en vida o la sucesión ‘mortis causa’, y son muchas las empresas que se amparan en la legislación para realizarlo y añadir sangre fresca. “Estos cambios generacionales en las grandes empresas españolas han aportado sabia nueva y nuevas formas de ver y visualizar el negocio, lo que está aportando, y aportará aún más, una mayor riqueza y una mayor proyección futura de las empresas. Es sumar. Si sabemos hacer bien este cambio generacional, sumamos la fuerza y la preparación de los jóvenes con la experiencia y la trayectoria histórica de los padres que han sabido crear grandes emporios hoteleros”, señala Jesús Gatell, director general del Hotel Husa Princesa, presidente de la Asocia48

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ción Empresarial Hotelera de Madrid y presidente de la Comisión de Turismo de la Cámara de Comercio y CEIM. La transición generacional es un hecho en buena parte de las empresas familiares españolas y Simón Pedro Barceló cree que las formas son un elemento crucial para que el traspaso de poderes sea positivo. “Es muy importante en los procesos de transición dar suficiente margen de tiempo para que todos se puedan ir adaptando a la nueva realidad, tanto los que se tienen que ir para que realmente lo hagan decididos y de forma voluntaria, como para los que llegamos, para que podamos

estas grandes empresas cometan el error de caer en el defecto de la endogamia, de que quede todo sólo en la familia. Estoy seguro de que han aprovechado, aprovechan y aprovecharán el conocimiento y la inteligencia que puedan aportar personas ajenas a ella”, comenta. Cambios en la gestión hotelera Familiares o no, las cadenas españolas han protagonizado una importante evolución, aunque los sistemas de crecimiento que predominan hoy son diferentes a los que se utilizaban en 1994, cuando se

El cambio generacional debe sumar la fuerza y la preparación a la experiencia y la trayectoria histórica ir asumiendo las responsabilidades de una manera pausada y no tengamos un empacho de responsabilidad. Por ir demasiado deprisa a veces las cosas no salen bien”, asegura el copresidente de Barceló. Esta práctica es una buena salida para aportar sabia nueva según Barceló. No obstante, esa transfusión endogámica puede estar reñida en ocasiones con la meritocracia que preside toda actividad empresarial, y Gatell cree que el empresario debe saber rodearse de personas válidas, familiares o no. “No creo que estos hombres y mujeres que han sabido crear

apostaba mucho por la propiedad. Actualmente, la gestión va tomando protagonismo y se va convirtiendo en la fórmula principal. El presidente de la AEDH opina que se ha pasado de la gestión directa por parte de la propiedad a contratos de gestión en manos de grandes cadenas. Asimismo, afirma que el alquiler se ha quedado obsoleto porque en tiempos de crisis supone un lastre muy importante en la vida del producto. Por su parte, Gatell destaca de estos quince años que la especialización ha obligado a que el hotelero gestione y a que sea el inversor del in-

InterContinental llegó al segmento low cost en España a través de su marca Holiday Inn.

Nuevos productos, nuevos hoteles El mencionado crecimiento ha traído consigo un aumento de la competencia, lo que unido a los cambios en la actitud y exigencias del cliente, ha provocado la evolución del sector hotelero hacia nuevos conceptos que se adapten a la realidad actual. Ejemplo de ello es la aparición de la hotelería de bajo coste, que irrumpió en España hace unos años de la mano de cadenas internacionales como Accor, InterContinental o Travelodge, pero que hasta ahora no está empezando a tomar fuerza. Los empresarios españoles han comenzando a imitar este ejemplo; han nacido nuevas cadenas dirigidas a este tipo de cliente, como Sidorme Hotels, y otras más maduras han creado una marca específica de low cost, como es el caso de Husa con HotelandGo. En el otro extremo, cabe destacar el aumento experimentado por los hoteles de gran lujo, que ha conseguido mantenerse a pesar de las inclemencias financieras. “Es un valor seguro”, destacan desde la AEDH. Gatell también ha citado el nacimiento de otros proSigue en página 52...

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Único en su especie El Instituto Tecnológico Hotelero (ITH) lleva cuatro años funcionando. Impulsado por la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT), es el primer organismo a nivel mundial que se preocupa por la innovación en el sector. Su lema: soluciones sencillas a cuestiones importantes. “Podemos generalizar que el sector en su conjunto (sin interiorizar totalmente los cambios estructurales y de demanda) ha seguido evolucionando a su ritmo durante estos 15 años, sin darse cuenta que ahí fuera todos estaban corriendo más rápido”, afirma el director general del ITH, Álvaro Carrillo, en la Comunidad HOSTELTUR. “La competencia creciente con otros destinos, la globalización y la tecnología nos han hecho ir perdiendo competitividad en un mercado, que además, ahora, como hace 15 años, se enfrenta a una importante crisis de demanda”, añade. Ante esta situación, califica de acierto la creación del ITH, “para paliar este déficit sectorial y mejorar la competitividad del sector hotelero gracias a la tecnología y la innovación”.

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Esa es la finalidad última del instituto, para lo cual se marcó desde sus inicios una serie de objetivos. Entre ellos destacan liderar proyectos de I+D+i y ayudar a las infraestructuras hoteleras a que apliquen, “con el menor coste posible”, las normativas de la Unión Europea; actuar de interlocutor ante la Administración en materia de legislación tecnológica hotelera, y promover la cooperación empresarial en materia de innovación. Esto se concreta en seis áreas prioritarias de actuación: arquitectura y construcción, infraestructuras e instalaciones, medioambiente y energía, procesos y gestión, tecnologías de la información y la comunicación, y seguridad y salud. “Desde 2004 hemos realizado dos tareas principalmente: ser un foro de conocimiento y divulgación para promover y desarrollar la innovación entre los hoteleros, y desarrollar proyectos y productos que den soluciones sencillas a cuestiones importantes que les preocupan”, explica Carrillo. Concretamente, durante sus cuatro años de vida, el ITH lleva realizados 15 proyectos relevantes, nueve estudios, 17 jornadas importantes y siete productos, además de haber participado en infinidad de ponencias. En total, la inversión ha sido de 3,5 millones de euros. Para su ex presidente, José Guillermo Díaz Montañés, lo principal es trasmitir que hasta en departamentos en los que no se pensaba se puede innovar. Araceli Guede

El turismo rural ha ascendido meteóricamente en los últimos 15 años.

cliente de hotel puede serlo también de alojamiento rural y viceversa”, afirma. Pero los cambios en el sector hotelero no han llegado sólo gracias al mundo rural. Los establecimientos urbanos también han contribuido a la ampliación de la oferta en los últimos años, según fuentes de NH. “Hace 15 años no había ni la mitad de las cadenas hoteleras urbanas que existen hoy en día, los turistas viajaban menos y el concepto de turismo era algo diferente. En estos momentos, un gran número de personas pueden viajar a corto o a largo plazo, sin embargo, antes, los periodos vacacionales solían ser por mucho más tiempo, y esto se debía al elevado coste que conllevaba realizar un viaje. En este sentido, hay que destacar el cambio de hábitos de viaje de los turistas y el gran auge que han tenido las escapadas cortas de tres o cuatro días frente a las largas estancias de verano que podían llegar a ser de un mes entero”, indican. El mundo ha cambiado, el hotelero ha cambiado y el cliente también es diferente. Las transformaciones han sido tan grandes que algunos destinos urbanos han pasado de tener una demanda ingente a convertirse en lugares con sobreoferta, lo que ha obligado a muchos hoteleros a utilizar la innovación, una palabra que está de moda. “Lo principal es reinventarse, es necesario crecer en los sectores existentes y descubrir nuevos perfiles de cliente. La única forma de sobrevivir a una sobreoferta es incrementar la demanda. Aunque en la actualidad en España aún hay sitio para nuevos establecimientos y hay que tener en cuenta la continua expansión de las grandes ciudades españolas”, señalan desde NH.

Del sol y playa, al urbano y rural La oferta hotelera, por lo tanto, se ha diversificado de manera notable en los últimos años y los establecimientos meramente vacacionales ya no mantienen el monopolio del mercado. Uno de los cambios más notables es el auge de los establecimientos rurales y urbanos. El turismo rural era una práctica muy poco habitual en los años 90, pero fue creciendo de manera paulatina de la mano del sector primario, que vio en él una buena vía para paliar la disminución de las rentas agrarias y ganaderas. La búsqueda de nuevas formas de negocio de los agricultores y ganaderos se ha convertido finalmente en una idea excelente y los alojamientos rurales se han duplicado en los últimos nueve años e incluso en

Revenue management o cómo identificar oportunidades En un mundo cada vez más competitivo, no es de extrañar que surjan nuevos procesos. En el año 2000 comienza a introducirse dentro del mercado hotelero español el término revenue management, que tiene su origen en la industria aérea de EE UU. Este concepto no se refiere sólo a la gestión táctica de las tarifas, sino a la propia identificación de oportunidades y al desarrollo de previsiones de demanda que permita adecuar toda una estrategia, no sólo un precio, según indica Fernando Vives, director corporativo de Revenue Management para Meliá. “No es sólo adaptación a las necesidades del cliente, sino también a las necesidades del mercado y competencia”, afirma Jaime López-Chicheri, formador freelance en revenue

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ductos relacionados con la búsqueda de la identificación con el cliente, como los hoteles con spa, hoteles con encanto, hoteles pequeños, hoteles temáticos, ecohoteles… y aquellos grandes establecimientos que buscan ser referencia, especializados en grandes eventos y que su arquitectura y sus servicios les hacen ser diferentes, por ejemplo, el Puerta de América, en Madrid. El nacimiento de estos hoteles lleva consigo el surgimiento en las grandes cadenas de departamentos dedicados a segmentos especializados, como golf, congresos, turismo de salud, etc.

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muchos lugares se llega a hablar de sobreoferta, aunque Francisco Javier Herrera, presidente de la Asociación Española de Turismo Rural (Asetur), opina que aún es pronto para alarmarse. “El crecimiento experimentado en estos últimos años ha sido muy grande. En la actualidad, estaremos rondando los 15.000 establecimientos legalmente dados de alta como turismo rural en sus respectivas comunidades autónomas. Pero no me atrevería a decir que hay una sobreoferta, aunque creo que es el momento de analizar la situación y dejar que el mercado marque las pautas entre oferta y demanda”, apunta.

Ofertas y demandas aparte, está claro que el turismo rural es una práctica que ha ido ganando enteros y que ha contribuido a ampliar la oferta de alojamientos en España, y así lo confirma Juan Otero, socio fundador de Ruralvalue, la primera franquicia española de turismo rural. “Hace 15 años, España era un destino de sol y playa y todos los viajes de vacaciones terminaban en la arena junto al mar. Pero ahora, la gran diversificación ha obligado a replantear el negocio e innovar continuamente. Ya no hay un destino, ya no hay un cliente. Hay microdestinos, microclientes, y microdivisiones de producto que no permiten hacer análisis sobre el futuro del turismo. Hace 15 años, los hoteles eran el producto en cuanto a ubicación elegida. Ahora, el turismo rural es competencia del sector hotelero, y un

management, quien opina que aunque hasta ahora se analiza el beneficio operativo por habitación disponible, GopPAR (Gross Operative Proffit per Avaulable Room) ya se está empezando a hablar en términos de GopPAG (Gross Operative Proffit Per Avaulable Guest), es decir, conocer cuánto beneficio deja cada cliente en vez de cuán rentable es cada habitación.

Existen 17 normativas diferentes a la hora de conseguir una estrella entre las distintas comunidades Hoy, el revenue management se ha convertido en una necesidad y las empresas hoteleras se ven obligadas a crear departamentos específicos para el estudio y manejo de los precios. Las grandes empresas son las que más lo practican. Sin embargo, también los pequeños deben desarrollarlo, aunque, como afirma Patrick Landman, fundador y director de Xotels, tal vez no tienen los recursos o el tiempo necesarios para analizar en detalle como lo hacen los grandes. Según López-Chicheri, las bases de la aplicación de estos sistemas son las mismas, independientemente del tamaño del establecimiento: analizar la situación, entender las causas, desarrollar una estrategia, implementar los cambios y controlar.

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Hacia un sistema de categorización eficiente Pero si bien en 15 años se han producido muchos cambios, el sistema de clasificación no ha experimentado significativas variaciones. El hecho de que existan 17 normativas diferentes a la hora de conseguir una estrella entre las distintas comunidades produce insatisfacción entre los clientes, considerándose este sistema ineficaz y obsoleto, ya que no puede representar de manera fidedigna la realidad del sector. También muchos de los empresarios españoles están de acuerdo en que es necesaria una unificación en este sentido, y no sólo a nivel nacional. Una de las novedades más relevantes que se ha producido viene de la mano de los países nórdicos y bálticos, que, en aras de una unificación de criterios, han establecido un sistema común con unos requisitos mínimos para los establecimientos que se adhieran. Los países que han tomado la iniciativa son Dinamarca, Suecia, Islandia, Estonia, Letonia y Lituania. Sin embargo, parece complicado que se produzca esta homogeneización de criterios para toda Europa. Joan Molas, presidente de CEHAT, afirma que el proyecto de unificación a nivel europeo está aparcado. En su opinión es difícil llegar a un acuerdo, ya que cada país quiere que prevalezca su normativa. En cuanto al número de estrellas de los establecimientos, la evolución ha sido hacia una apuesta por la calidad. “Actualmente ha subido el nivel”, opina Jesús Gatell, al tiempo que afirma que el núcleo fundamental, antes en los 3 estrellas, está hoy en los 4 estrellas. Manuel Vegas coincide en que es en este segmento en el que se ha crecido más. La existencia de una buena relación calidad-precio ha Febrero 2009

Gabriel Escarrer, presidente de Sol Meliá En julio de 1996 sacó la cadena a Bolsa, siendo la primera compañía de gestión hotelera de Europa en saltar al parquet. Medio año después, la empresa ya formaba parte del Ibex 35. Este y otros éxitos han llevado a Escarrer a recibir numerosos galardones. Así por ejemplo, en 1998 fue elegido “Personalidad Turística del Siglo”. Antonio Catalán, presidente de AC Tras fundar NH Hoteles en 1978, en 1997 vendió a Cofir las acciones que aún mantenía. Pero no abandonó el sector. En 1998 creó AC Hotels, con algunos inmuebles heredados de NH, y en diez

años ha conseguido que conste de más de 90 hoteles operativos. Durante esta década, él y la cadena han recibido importantes premios. Simón Pedro Barceló, copresidente de Barceló En 2000 fue nombrado miembro del Consejo de Administración de Barceló Corporación Empresarial y co-presidente junto a su primo Simón Barceló. Además de recibir varias distinciones, entre marzo de 2004 y enero de 2006 fue presidente de Exceltur y desde noviembre del año pasado ocupa la presidencia del Instituto de la Empresa Familiar. Luis y Carmen Riu, consejeros delegados de Riu En 1998, tras el fallecimiento de su padre, se pusieron al frente de Riu Hotels &

Resorts. Recién estrenados en el cargo, la cadena anunció la adquisición de 20 establecimientos de Iberotel y en 2004 compró el 10% de Tui, participación que actualmente es del 5,1%. Como en los casos anteriores, atesoran diversos reconocimientos.

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Gabriele Burgio, presidente de NH Aterrizó en España en 1993 y diez años después era ‘Empresario del Año’. Llegó como directivo de Cofir, que en 1997 se hizo con NH, pasando él a presidirla. En 1998 culminó la fusión de ambas y la sociedad resultante adoptó el nombre de la cadena. Ese mismo año salió a Bolsa y en 1999 entró en el Ibex 35.

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venido marcando al sector hotelero español en los últimos quince años. Molas destaca la aparición de una planta hotelera moderna, la mejora de la interrelación de la restauración en la hostelería, y la con-

Asimismo, el valor y la utilidad de esta marca también han evolucionado. El presidente del ICTE, Miguel Mirones, explica que hace 15 años uno de los primeros objetivos era dotar al empresario hotelero de tecnología capaz de analizar la situación

El Hotel H10 Tenerife Playa, uno de los primeros en conseguir la Q en 1998.

solidación de algunos destinos, que aunque fueron percibidos por algunos como obsoletos, hoy están absolutamente fortalecidos. En este sentido, el Plan Renove se erige, según Molas, como un “primer gran pasito”, ya que aunque la dotación no es extraordinaria, confía en que en los próximos Presupuestos Generales del Estado se amplíen las partidas para seguir con más ediciones. Lucha constante por la calidad Y si de calidad se trata, hay que hablar de la Q. Esta marca nació en la década de los noventa y trajo como consecuencia la creación del Instituto para la Calidad Turística Española (ICTE) en el año 2000. Las primeras certificaciones se otorgaron a 13 hoteles en 1998. Hoy son 2.500 hoteles repartidos por toda España los que cuentan con este reconocimiento, por lo que cabe destacar su desarrollo, que ha sido aún más acusado en los últimos cuatro años. 56

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y profesionalizar la toma de decisiones. Pero con los años, la Q se ha convertido en una fiel competidora de otras normas de rango internacional, como la ISO 9000. “Es una norma integrable, autogestionada y actualizada con un período determinado, acoplándose a las nuevas tendencias”,

rándose éste como un objetivo más que marque su calidad. De la autocracia a la democracia, el periodo de transición de la hotelería Precisamente, los últimos 15 años han sido los de la transición de la hotelería mundial, y de la autocracia imperante en el sector se ha llegado a la democracia gracias a internet, que se ha convertido en una enorme urna en la que los clientes señalan lo que quieren, lo que les gusta y lo que rechazan de los hoteles en los que se alojan. El hotelero sabe de primera mano lo que quieren sus clientes gracias a la red y ahora es el propio usuario el que marca el camino a seguir. Atrás quedan los tiempos en los que estaba instalada la oligarquía hotelera, en la que eran los propietarios y los gestores los que hacían y deshacían sin tener un conocimiento de primera mano sobre lo que demandaba el cliente. El viejo dicho que dice aquello de “el cliente siempre tiene la razón” de poco servía cuando el hotelero no sabía lo que quería el cliente, por esta razón surgieron los buzones de sugerencias y los libros de oro, pero estos modelos no eran demasiado rentables, ya que eran pocos los usuarios que se atrevían a aportar sugerencias o a expresar sus quejas y felicitaciones. Esa reticencia por parte del cliente a informar al hotelero, debida en parte a la falta de tiempo durante su estancia o al temor de ser descubierto mientras critica algún aspecto del hotel, ha desaparecido con la aparición de internet. Ahora el cliente puede opinar y ver lo que los demás piensan sobre cada establecimiento, y estos comentarios en las diferentes webs se están convirtiendo paulatinamente en uno de los motores del cambio de la hotelería a nivel mundial.

y los hoteles comenzaron a apostar por la red para venderse, pero la revolución todavía estaba cuajándose y en 2007 el cliente tomó la palabra de la mano de las web interactivas, y la opinión del usuario comenzó a ser importante. La historia de internet avanza a pasos de gigante y el mundo empresarial se va adaptando como puede a los vertiginosos cambios auspiciados por la red. Pero lo tradicional

bre, por las estrellas, por la valoración, por los premios que le da un TT OO, por la marca propia o cadena, por una marca de calidad, y además, hay que tener en cuenta los comentarios de los usuarios. Pero no sólo los comentarios de texto, sino los videos, las fotos, los artículos de blogs. Todo favorece o destroza la reputación. Aunque esto no es nuevo, antes era una reputación offline y ahora es un mix

Uno de los nuevos retos es crear y mantener una reputación online del establecimiento hotelero sigue teniendo peso en la sociedad digital y algo tan importante como la reputación de un establecimiento sigue dependiendo directamente de factores tan ‘analógicos’ como el nombre, el número de estrellas o los premios de los turoperadores, según Jimmy Pons, director de Marketing y Nuevos Proyectos del ITH. “La reputación de un hotel viene determinada por su nom-

de offline y online”, asegura. La sociedad se mueve muy rápidamente y los cambios sociales determinan los giros en las estrategias de marketing. El futuro de la forma de vender estará ligado a los hábitos de los consumidores, como es lógico, y Jimmy Pons opina que el binomio tradicional-digital será un constante para el mañana. “Está claro que el turismo y el

marketing en el sector irán hacia donde vaya la sociedad. El sector turístico es un reflejo de esa sociedad, y si la misma va hacia la utilización de los medios sociales como espacio de interacción e información, está claro que el futuro está en un mix de marketing en medios sociales y marketing tradicional. Pero sobre todo deberemos empezar a incidir en los soportes móviles o smartphones, que se van a convertir en el soporte para navegar e interactuar de los nativos digitales”, apunta Pons. En este sentido, José Guillermo Díaz Montañés, presidente de Artiem Hoteles y ex presidente de CEHAT e ITH, cree que la hotelería ha cambiado en los últimos 15 años, pero mucho más lentamente de lo deseable. “Ha cambiado mucho el entorno y nosotros quizás no hemos cambiado tanto. Hay una falta de sincronización entre nuestra velocidad de cambio y la velocidad de cambio del entorno. Eso a nivel sectorial creo que es un tema que preocupa, hay que recuperar esa velocidad. Pero a nivel empresarial, para mí, creo que Sigue en página 60...

“La ISO 9000 es una norma integrable, autogestionada y actualizada con un período determinado, acoplándose a las nuevas tendencias” afirma Mirones, al tiempo que sostiene que el ICTE sabe responder al nuevo usuario, que busca una calidad más personalizada, ya que desde sus inicios, sus normas se han basado principalmente en el servicio al cliente y en la excelencia en el trato. Por su parte, los establecimientos que ostentan la Q tienen que adaptarse a la evolución de las aplicaciones tradicionales hacia aplicaciones web, configu-

Las primeras web hoteleras no llegaron hasta 1996, pero este surgimiento no comenzó a ser rentable hasta que nacieron los buscadores. La llegada de Google en 1997 supuso un cambio radical y colocó una buena dosis de orden en una red casi caótica en la que era muy complicado que el usuario encontrase información sin conocer el dominio de la página a la que quería acceder. Google simplificó internet Febrero 2009

Qué estaba haciendo y cómo era en 1994 Joan Molas “Me dedicaba al crecimiento del grupo H10 Hoteles. Tenía menos experiencia pero la misma ilusión, que es lo importante. Y desde siempre he apostado mucho por el asociacionismo, porque nos fortalece, nos da la energía suficiente. Creo que sumar es más importante que restar y esto solo se consigue con asociaciones fuertes y consolidadas.” José Guillermo Díaz Montañés “Tenía 32 años y en el sector llevaba tres. Ahí, en ese año, tras la crisis del 93, que fue muy dura, fue cuando yo realmente empecé mi aventura empresarial [en ese momento RTM Hoteles, ahora Artiem Hoteles], asumiendo muchos riesgos pero con mucha ilusión; a los 30 te comes el mundo.”

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Joan Gaspart “Al igual que hoy en día, desempeñaba la presidencia del grupo Husa, así como de Turisme de Barcelona, entre otras responsabilidades. Tenía una ilusión bárbara, que mantengo aún, por supuesto. Sigo igual de ilusionado y con la misma energía, a pesar de que mis expectativas se hayan ya cumplido con creces.” José Antonio González “Llevo toda la vida dedicado al turismo y hace 15 años trabajaba para la misma cadena que ahora, para Iberostar [actualmente como consejero delegado]. Tengo 51 años y llevo metido en el sector desde los 14. Siempre me he dedicado a estas cosas y en 1994 estaba en el complejo de Cala Barca”. Araceli Guede / Marco Alonso

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es una oportunidad, porque yo siempre he tenido esta mentalidad de evolucionar y de tratar de adaptarme al entorno. Evidentemente he cometido muchísimos errores pero en mi empresa tenemos esa visión y de alguna manera creo que son momentos de oportunidades, a pesar de las dificultades que hay”, señala. Por su parte, Joan Gaspart, presidente de Husa, opina que en los últimos tiempos, “la hotelería se ha volcado en las posibilidades inmensas de la comercialización online y de las nuevas tecnologías”. Respecto al desarrollo experimentado, está convencido de que el sector “ha dado un gran salto adelante, hasta el extremo de convertirse en actor importante de la economía del país”. Para él, la mejora experimentada a nivel general “supera las expectativas que en su día había en el sector”. Paula Pielfort Marco Alonso Araceli Guede

El cliente se ha convertido en el motor del cambio de la hotelería.

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1994-2009: 15 años de turismo

En Hosteltur fue noticia…

2002 Barceló invierte 606 M € en EEUU y desarrollará una red hotelera en Europa. Barceló cierra la mayor operación hotelera del año con Crestline. Invertirá 606 millones de euros y alcanzará 56 hoteles en EE UU. La cadena también está dispuesta a desarrollar una red hotelera en las principales ciudades de Europa. 2003 Hesperia entra en accionariado de NH. La cadena catalana Hoteles Hesperia, dirigida por Javier Illa, entra en el accionariado de NH Hoteles con un 5% de su capital.

NH sufre cambios en su accionariado durante los últimos quince años.

1994 Reducción del IVA a hoteles de 5 estrellas. El gobierno rebaja el IVA a los establecimientos de 5 estrellas, que pasa del 15 al 6%. Esta reducción es acogida con satisfacción por el sector hotelero.

1999 Riu abre su primer todo incluido en Riviera Maya. La cadena mallorquina Riu Hotels & Resorts abre las puertas de su primer todo incluido de lujo en la Riviera Maya, el Palace México.

1995 Holiday Inn prevé construir una cadena de 200 hoteles en España. Holliday Inn prevé constituir una cadena de 200 hoteles en España antes del 2000. Se expandirá en franquicias y hostelería para hombres de negocios.

2000 Sol Meliá absorbe Tryp. Sol Meliá absorbe Tryp Hoteles por 60.000 millones de pesetas, incorporando a su cartera 60 hoteles de la compañía presidida por Antonio Briones, y pone sus miras en EE UU.

1996 Sol Meliá debuta en bolsa. La cadena hotelera Sol Meliá sacará a bolsa el 30% de su grupo e ingresará unos 35.000 millones de pesetas. Se trata de la primera empresa de gestión hotelera europea que cotiza en el mercado de valores.

2001 Creación de Vincci. La familia Calero, encabezada por Rufino Calero, ultima la creación de una nueva cadena hotelera en España que llevará el nombre de Vincci.

1997 Creación del Instituto para la Calidad Hotelera Española. La Federación Española de Hoteles (FEH) y la Agrupación Hotelera de las Zonas Turísticas de España (ZONTUR) crean el Instituto para la Calidad Hotelera Española (ICHE) tras una experiencia piloto en el Puerto de la Cruz (Tenerife) donde participaron 25 hoteles entre 1994 y 1996. 1998 Antonio Catalán sale de NH y crea AC. El empresario Antonio Catalán vende su participación de NH Hoteles y sale de la cadena 19 años después de crearla. Se embarca ahora en un nuevo proyecto, creando la cadena AC Hoteles.

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ME by Meliá nace como nueva marca de Sol Meliá en 2006.

2004 Nacimiento de la CEHAT. Se constituye la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT), bajo la presidencia de José Guillermo Díaz Montañés, tras la fusión de la FEH y ZONTUR. 2005 Arranca la actividad del ITH. El Instituto Tecnológico Hotelero (ITH) arranca con el reto de incrementar la rentabilidad e innovación del sector, haciendo ver a las empresas que las tecnologías pueden ofrecer soluciones sencillas a cuestiones importantes. 2006 Nueva marca ME by Meliá. El grupo Sol Meliá presenta su nueva marca ME by Meliá con la apertura del ME Madrid, Reina Victoria, primer establecimiento de la enseña 2007 El marketing 2.0 hace su aparición en el sector hotelero. Los recursos de la web social o participativa, más conocida como 2.0, permiten a las empresas turísticas convertir el tradicional boca-oreja en una estrategia de marketing de masas. Aunque es una herramienta poco conocida, están surgiendo campañas que convierten al cliente en emisor y receptor del mensaje de la compañía. 2008 El cliente toma la palabra. La evolución de internet hacia formas más participativas está dando lugar a que los usuarios se encuentren con nuevas formas de expresarse y de compartir experiencias. Las comunidades virtuales, los blogs o los foros demuestran el interés del público por expresarse y ser escuchado, lo que poco a poco está transformando los tradicionales sistemas de comunicación unidireccionales.

1994-2009: 15 años de turismo

ENTREVISTA

Juan Escudero, director general de Rafaelhoteles

“La evolución ha sido positiva pero recuperaría la amabilidad que teníamos antes los españoles” Rafaelhoteles nació con dos establecimientos en Madrid en 1993, una época “muy mala”, recuerda su director general. No obstante, consiguió un buen posicionamiento y hoy tiene diez y otros dos en proyecto. Juan Escudero repasa cómo ha vivido estos años el sector.

lla época descendió el consumo pero de cada sector cerraba la empresa más débil. Ahora son sectores enteros los que están quebrando, como la construcción o el sector del automóvil. La distribución también apunta que el consumo está bajando a límites increíbles y el sector financiero español parece estar bien, pero en el resto del mundo está viniéndose abajo. - Y el turismo, ¿cómo reaccionó entonces y cómo lo está haciendo ahora? Si un hotel no funciona bien no es habitual que cierre, sino que se venda. En aquel momento hubo cambios de manos y ahora los está habiendo también. Aunque los que se están dan-

- ¿Cómo ha visto el desarrollo de la hotelería durante estos 15 años? Ha cambiado mucho. Cuando nos incorporamos a la actividad hotelera nos benefició mucho que gran parte de la planta madrileña, que es donde comenzamos, estuviera bastante anticuada. Tanto Madrid como Barcelona, los mercados que mejor conocemos, han crecido de una manera vertiginosa y las plazas nuevas han obligado a las antiguas a modernizarse, porque si no se quedaban fuera de mercado. Esto ha permitido tener hoy en día una planta hotelera muy nueva y competitiva. La oferta probablemente sea de las mejores del mundo. El otro gran cambio ha sido la distribución. Desde el 93 han aparecido nuevos jugadores en el mercado, como internet o los consolidadores. Esto ha hecho cambiar estrategias de comercialización en muchas compañías. Te obliga a estar modernizándote. El tercer cambio, por orden de importancia, ha sido la modernización de las ciudades. Madrid y Barcelona han experimentado una transformación que las ha posicionado a nivel mundial. - Esos nuevos actores, ¿han supuesto una ventaja o una desventaja? En muchos casos, una ventaja. Las líneas de bajo coste e internet han reducido el mundo. Cualquier ciudadano de clase media puede hacer turismo en cualquier parte. Esto ha sido bueno porque ha traído clientes de sitios de los que antes no venían. - ¿Qué diferencias hay entre los problemas que se encontraron en 1993 y los de ahora? La diferencia fundamental es la magnitud de la crisis. En aque-

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Escudero trabaja en la cadena desde sus comienzos. Arriba, en 1994.

El Rafaelhoteles Pirámides y el Rafaelhoteles Ventas fueron los dos primeros hoteles de la cadena.

do ahora son más motivados por problemas económicos de las empresas matrices y concretamente del sector inmobiliario. Las inmobiliarias están vendiendo sus activos hoteleros, por los que están sacando una rentabilidad. Aún no hemos llegado al nivel de que algún hotel tenga problemas en sí mismo. Sí creo que la crisis va a provocar que activos que aún no tenían financiación o que estaban en proyecto no vean la luz por falta de liquidez. Y esto va a provocar que el mercado se reajuste, porque al haber menos demanda y esos activos no salir al mercado, se estabilizará un poco el equilibrio con la oferta.

tal vez porque lo han tenido más fácil, no está sucediendo. Otro hándicap es el tema de I+D, donde se puede invertir mucho más. Las empresas que nos venden productos de última tecnología normalmente son extranjeras. Si somos el segundo país del mundo en recepción de turistas deberían ser compañías españolas las que exportaran estos productos. En tercer lugar, somos muy buenos gestores pero malos vendedores. Nuestra planta hotelera probablemente sea de las mejores del mundo, pero no sabemos venderlo. Tenemos que creernos lo que tenemos. Los tres son retos que venimos arrastrando desde siempre.

- ¿El sector ha cumplido los objetivos que tenía cuando ustedes comenzaron su actividad? En su momento pensé que habría una concentración y ha sido todo lo contrario. Ha habido mucha liquidez y esto ha permitido que nazcan más hoteles y cadenas pequeñas, con lo cual se ha ido atomizando mucho más. Esto no es ni bueno ni malo. Lo que sí creo es que con la crisis se puede dar esa concentración. En líneas generales estamos muchísimo mejor aunque aún tenemos algunos hándicaps.

- ¿Echa de menos algo de 1993? La evolución ha sido positiva pero sí recuperaría la amabilidad que teníamos antes los españoles. Recuerdo que, cuando alguien paraba para preguntar algo, en general éramos muy amables y eso la gente lo valoraba mucho. Hemos evolucionado, hemos dado un salto económico grande, pero tenemos más estrés, vivimos de otra manera y esto ya no nos permite tener esa amabilidad.

- ¿Cuáles? Los retos de la hotelería española son los que pueda tener la sociedad. Podemos tener por ejemplo falta de competitividad, lo que viene dado por cuestiones educativas. Ahí tenemos que hacer una gran reforma, no solo en la hotelería, sino en general. En otros países hay mejor relación entre universidades y empresas, lo que permite que los alumnos salgan con una clara mentalidad sobre cumplir objetivos y sobre productividad. En España tenemos la costumbre de estar muchas horas en el puesto de trabajo pero producimos menos. Esa costumbre hay que empezar a cambiarla desde la educación más elemental. Hacemos entrevistas para diferentes puestos y los candidatos se preocupan más de las libranzas, de los horarios o de las vacaciones que de aprender un oficio. Recuerdo que en otras generaciones había otro incentivo cuando empezaban a trabajar en una empresa. En las actuales,

- Aunque Rafaelhoteles se centra en la hotelería urbana, como hotelero, ¿qué opina de la evolución del segmento de sol y playa? Creo que se ha invertido también mucho en la costa. En los últimos años se han abierto muchos hoteles. Como había una planta hotelera bastante grande todos los ya existentes no se han podido actualizar y eso ha dejado una gran diferencia de calidades, con lo cual ahora efectivamente se está apostando por grandes actualizaciones. Eso es bueno, pero también sería bueno ver el redimensionamiento óptimo de esa planta, analizar cuál resulta realmente interesante modernizar en función de la zona. Y no vender sólo sol y playa; en España hay que vender experiencias, actividades, sensaciones que no se dan en otros países. Por ahí conseguiremos la diferencia. España tiene muchas posibilidades y activos para poder hacerlo. Araceli Guede

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La llegada de la mujer a las cúpulas de dirección, un cambio muy paulatino

Carlota Mateos Cofundadora de Rusticae

Isabel Llorens Cofundadora de Rusticae

Carlota Mateos e Isabel Llorens fundaron al alimón la marca de hoteles Rusticae y desde ese momento se convirtieron en un referente para las mujeres emprendedoras del sector hotelero

“Ser madre no puede ser un freno laboral”

“La mujer que despunta llega a sus metas”

-¿La toma de decisiones en el sector turístico es cosa de hombres? Mayoritariamente sí porque ahora mismo un gran porcentaje de los puestos directivos está ocupado por hombres. En este contexto en el que vivimos ahora, la toma de decisiones en el sector turístico es un tema de hombres.

- La paridad se ha instaurado en el ámbito político. ¿Cuándo se instaurará en el marco empresarial? Nosotros ya estamos por encima de ese porcentaje de paridad. En otras empresas no percibo ningún tipo de discriminación y creo que ya está desapareciendo el mundo más machista que predominaba en las cúpulas.

- ¿Así que las cosas no han cambiado mucho en este ámbito en los últimos 15 años? En puestos de dirección, creo que no. El turismo es un sector en el que trabajan muchísimas mujeres, pero en los puestos de dirección todavía hay poquísimas en comparación a la bolsa que supone el elemento femenino en este ámbito.

- ¿Está a favor de la discriminación positiva? No mucho. A nivel profesional, creo que las mujeres que han despuntado han llegado a sus metas.

- Fue la única mujer que se subió al estrado en el congreso de la CEHAT, aparte de la azafata. ¿La opinión de las mujeres cuenta poco para el sector? Yo me he sentido muy escuchada y muy respetada en ese foro en concreto y no he pensado nunca que por ser mujer no se me tuviera en cuenta. Lo que pasa, es que como hay pocas mujeres en esos puestos, se nos oye poco. - ¿Qué debería hacer el sector femenino para que se le oyera más? Tenemos que demostrar que el hecho de absorber la cuestión maternal a nivel familiar no es un impedimento para nuestra carrera profesional. Hay muchas mujeres que se replantean su nivel de ambición o de crecimiento profesional por ser madres, y lo que deben hacer si quieren seguir creciendo en el marco profesional es dejar bien claro que la maternidad no va a ser un freno para su carrera.

- Así que hay que apostar por la meritocracia y olvidar la ‘génerocracia’ imperante en el Parlamento… Sí. Hay que juzgar a la gente por sus méritos y no por otras razones. - ¿El Estado puede tomar cartas en el asunto, o lo de la discriminación positiva en el marco empresarial es cosa de los empresarios y no de los políticos? Estamos en la era del intervencionismo y cualquier cosa vale, pero creo que no deberían tomar parte los políticos. Es un tema cultural que se va a ir instaurando de forma natural. No pienso que sea positivo que los políticos se metan, pueden recomendar o incentivar, pero no es necesario que vayan más allá. - ¿Cree que su trabajo sirve como referente a otras mujeres que pretenden avanzar en el sector? Sí. De hecho, nos llaman muchas veces para dar charlas y conferencias, además participamos en el Programa Lidera, y somos un ejemplo claro de que la mujer puede llegar donde quiera si se implica en lo que hace. Marco Alonso

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1994-2009: 15 años de turismo Jesús Gatell, presidente de la Asociación Empresarial Hotelera de Madrid , nos habla sobre cómo ser más competitivos, uno de los deberes pendientes

La hotelería que viene

H. Desarrollar programas de C.R.M. (Costumer Relationship Management), con el fin de identificar y satisfacer los deseos y expectativas de nuestros clientes, convirtiéndoles en prescriptores y fidelizándoles a nuestra marca.

om Peters, en su celebrado trabajo “Del Caos a la Excelencia”, se pregunta cómo van a afrontar las empresas el siglo XXI, si la competencia va a remitir y si la guerra de precios va a terminar. Después de una serie de reflexiones, termina afirmando que en el siglo XXI la competencia no va a disminuir, sino todo lo contrario, nuevas empresas, con nuevas concepciones del negocio, más eficientes, vendrán a competir con las existentes. Clientes más formados y, por tanto más informados, con un mayor nivel de exigencia, nos pedirán más servicios y más calidad al menor precio posible. El cliente quiere ir más lejos, más rápido, al menor costo, sin sacrificar la seguridad, confort, garantía y calidad. Este es el escenario que Tom Peters nos vaticinaba en 1994 y que ahora, 15 años después, conforma la realidad acuciante de nuestras empresas. Más hoteles, más modernos, con aplicación de nuevas tecnologías, con plantillas de profesionales muy ligeras, con costes fijos mínimos, potenciando los costes variables, irrumpen diariamente en el mercado compitiendo fundamentalmente con una de las variables más importantes del marketing-mix, el precio. La competitividad se basa en ser mejor, más eficiente que el competidor, permitiendo que la sostenibilidad y el beneficio de nuestras empresas no se pongan en entredicho en un mercado globalizado, en el que prevalece la rapidez, la innovación, en la sociedad de la información, del conocimiento y del bienestar en la que estamos instalándonos. Hay una serie de medidas que, con toda seguridad, nos permitirán ser cada día más competitivos:

Clientes más formados y, por tanto más informados, con un mayor nivel de exigencia, nos pedirán más servicios y más calidad al menor precio posible a. Ser empresarios que vayamos más allá de la simple aceptación del cambio como fenómeno permanente en nuestras vidas. Debemos gestionar el cambio, debemos liderarlo, utilizando todas las técnicas y conocimientos que obtengamos en I+D+i, Investigación, Desarrollo e Innovación, pero todo ello con una tercera ‘I’ de Imaginación. Es la imaginación la que nos permitirá acomodar nuestros productos a las necesidades y expectativas de nuestros clientes. El Instituto Tecnológico Hotelero es todo un ejemplo. B. Ser los primeros, los más rápidos, para llegar a ser los mejores. Luchar por obtener un adecuado posicionamiento en el mercado, en la mente del consumidor. Hacer del cliente un prescriptor de nuestra marca. C. Debemos invertir cuanto podamos en nuestra marca, convencidos de que es el mayor activo de la empresa. La marca no es algo exclusivo de los grandes, cualquiera puede y debe tener una marca adecuada a su producto y al mercado. Por ejemplo, un pequeño hotel, conocido y reputado en nuestra comarca, provincia o territorio, nos puede servir en función del mercado al que nos dirijamos. Hoy ya no 68

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los de las otras zonas, ya que el cliente también busca una zona determinada y no sólo un hotel determinado. Igual ocurre con regiones, países, etc. La competencia del sol y playa de cualquier zona turística española, por ejemplo la Costa Brava, no es Benidorm, sino la costa de Croacia o Cancún. Lo importante es que el cliente guste de España, que repita y vaya conociendo otros destinos del levante español.

I. Antes de materializar cualquier proyecto hotelero se deberá realizar un exhaustivo y riguroso estudio de viabilidad. Sus conclusiones no deberán imponerse a otros criterios que no sean los de una explotación saneada y sostenible en el tiempo. Hacer hoteles por razones oportunistas es el principio de la no competitividad, produciendo graves perjuicios a toda la industria en general y al destino turístico en particular. La no calidad, la guerra de precios, son el preludio del cierre de establecimientos con la consiguiente pérdida de puestos de trabajo, fruto de una sobreoferta hotelera que nadie desea y que, sin embargo, se propicia desde varias instituciones, sin ser conscientes de que propician la confusión y la pobreza. J. La permanente búsqueda de valores diferenciadores que adornen nuestra marca nos ayudará a posicionarnos adecuadamente. Ubicación, gastronomía, segmentación, servicios innovadores, etc.

K. La productividad, elemento fundamental, contar con la infraestructura humana, los Recursos Humanos, hacer que los clientes internos y los propios empresarios se impregnen de una cultura de empresa basada en el compromiso, cercanía, responsabilidad y continuidad, permitiendo un proceso productivo eficiente. Creemos en la definición de excelencia dada por Tom Peters y Robert Waterman en su libro “En busca de la excelencia”: “Un litro de amor por el producto, mezclado con 10 gramos de tecnología”. El amor por las cosas bien hechas mejorará la productividad tan deseada como necesaria. L. Las nuevas tecnologías deben utilizarse para ser más competitivos al permitirnos mejorar en dos áreas fundamentales como son la gestión, con la optimización de recursos, ahorrando costes y aumentando la productividad de nuestros centros de trabajo, y la nueva herramienta que internet nos ofrece para aprovechar todas las posibilidades que nos ofrece la comercialización electrónica. El fundador de la cadena Holiday-Inn, Kemmons Wilson, gustaba de decir: “Hay dos maneras de alcanzar la cima de un roble. Una manera es sentarse sobre una bellota y esperar. La otra es escalarlo.” Ser competitivos hoy requiere un mínimo de esfuerzo y de riesgo. No vale esperar a que otros nos resuelvan nuestros problemas. Liderar el cambio, dar un primer paso hacia el liderazgo, hacia la excelencia, será el principio de la auténtica competitividad que todos buscamos y necesitamos. Jesús Gatell

se venden productos o servicios, vendemos sensaciones y emociones y éstas se personalizan en la marca. D. La especialización y la diferenciación respecto a la competencia nos tienen que permitir un mayor y mejor recorrido en nuestra explotación y en los resultados finales. Hay que evitar el copiar literalmente, aplicar técnicas de ‘benchmarking’ buscando diferenciarnos, evitando el ‘más de lo mismo’. E. Competir con competitividad, con honestidad, evitando las ventajas alegales o ilegales, como son la explotación hotelera bajo la protección de establecimientos que evitan las normas y obligaciones legales, como puede suceder en determinados edificios residenciales, apartamentos y albergues. En otras ocasiones competimos en desventaja, ya que no todos cumplen las normas y las obligaciones que las leyes y normativas imponen a todos. F. Evitar el ‘todo vale’; hoy ya no vale. Tampoco debe instalarse la política comercial en la ‘oferta’, ‘ganga’ o ‘descuento’ permanentes. Todo ello desemboca en una pérdida de credibilidad, produciendo ‘ruidos’ y confusión en el consumidor final, al que se le confunde y ‘maleduca’ abocándolo a la práctica permanente y sin fin del ‘regateo’, provocando en el cliente la insatisfacción o inseguridad de no estar plenamente convencido de pagar el precio justo y adecuado. g. Definir quién es nuestro competidor. En ocasiones se compite con otros establecimientos que no son en realidad nuestros competidores, sino nuestros aliados en beneficio de un tercero que es el verdadero competidor. Me explicaré: en una gran ciudad, los hoteles de una determinada zona o barrio deben ser aliados. Los competidores son Febrero 2009

El nuevo Meliá Barcelona, renueva tus opciones

El Hotel Meliá Barcelona inició una nueva etapa en 2008, tras pasar por una profunda reforma. Gracias a su nuevo diseño el cliente descubre un establecimiento completamente distinto, en el que encuentra la calidez y servicio de siempre aunados a un nuevo concepto de experiencias y vanguardia. El Meliá Barcelona sigue disfrutando de su situación privilegiada en pleno centro financiero y comercial de la Ciudad Condal, junto a los principales lugares de moda, lo que facilita a nuestros clientes una perfecta combinación de negocio y ocio.

Las instalaciones del hotel se han visto incrementadas tras la renovación con nuevos espacio destinados a la organización de eventos; en total suman 1.700 metros cuadrados repartidos en 17 salas. Una de las áreas, el Espai Sarriá, ofrece una gran sala plenaria de 560 m2 sin pilares y equipada con la última tecnología audiovisual, con acceso directo desde la calle, así como cinco salas de subcomisión en la planta inferior de entre 35 y 100 m2. La segunda sala plenaria, en este caso de 350 m2, se encuentra frente a la entrada 70

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principal del hotel, en el mismo lobby de recepción. Cabe destacar una tercera sala de grandes dimensiones con buffet integrado pensada para ganar eficacia y privacidad en los servicios de alimentación y bebidas para grupos. Esta gran capacidad de acogida para grupos, unida a las 333 habitaciones totalmente reformadas, hacen del Meliá Barcelona un hotel de referencia para la celebración de eventos de gran tamaño. Con siete tipologías de habitaciones distintas, la categoría The Level proporciona al cliente el máximo nivel de detalle caracterizándose por su servicio altamente personalizado. Servicios de calidad superior Entre los múltiples servicios de las habitaciones destacan la bañera jacuzzi y ducha independiente con columna de hidromasaje, nuestra carta de almohadas y la de aromas, además de un servicio 24 horas. El restaurante a la carta, UNO By Dani García, bajo un concepto sofisticado y elegante, ofrece propuestas de cocina actual y mediterránea para complementar su estancia. Además, junto al Lounge The Level”, se encuentra el Spa, un elegante espacio con luz natural de casi 200 m2 que incluye un gimnasio abierto las 24 horas. Finalmente, el Hotel Meliá Barcelona completa su oferta con dos agradables bares donde relajarse y disfrutar de momentos de distensión en un establecimiento pensado específicamente para la comodidad de los clientes.

El hotel cuenta con conexión WIFI gratuita en todas las área públicas, además de 10 ordenadores a disposición del cliente el nuevo Internet Córner.

Cerca de todo El Hotel Meliá Barcelona se encuentra a 20 minutos del Aeropuerto del Prat, a 10 minutos de la Feria de Barcelona y a 5 minutos de la Estación de AVE de Sants. Lugares tan emblemáticos de la ciudad como la Sagrada Familia, el Camp Nou, el paseo de Gracia, el Barrio Gótico o el Museo Picasso pueden ser visitados con facilidad por quienes se hospedan en el establecimiento.

PUBLI-INFORMACIÓN Meliá Barcelona Avenida Sarriá 50, 08029 Barcelona Tel: 93 4106060 Fax: 93 4107744 www.melia-barcelona.com

VERSATILIDAD Gran versatilidad. Es modular, a partir de un módulo base se pueden añadir los demás según las necesidades.

IDEADUO C A P P U C C I N O

REGULARIDAD Regularidad en la bebida: siempre se obtiene un perfecto espresso sin necesidad que el usuario sea especializado.

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1994-2009: 15 años de turismo

En 15 años se ha duplicado el número de agencias de viajes

La población en España ha crecido un 14% mientras que las agencias lo han hecho en un 82%

Evolución del número de agencias Año 1994 1997 2000 2003 2007 2008

Agencias 5.500 6.500 7.300 8.500 11.000 10.000

Evolución del número de agencias en España. (centrales más sucursales)

En 1994 había en España unas 5.500 agencias de viajes para una población de 39,5 millones de habitantes. Quince años después la población ha crecido un 14% hasta llegar a los 45 millones, mientras que el número de agencias lo ha hecho en un 82% hasta llegar a las 10.000 oficinas. Una cifra que de no ser por la crisis se situaría en los 11.000 puntos de venta que había a primeros de 2008.

n estos tres lustros el mercado emisor español ha experimentado su consolidación, y prueba de ello es el espectacular crecimiento del número de agencias de viajes que ha acompañado este fenómeno. No obstante, el aumento de agencias ha sido desproporcionadamente mayor que el del mercado. Las razones de este desequilibrio hay que buscarlas en la morfología del sector español de la distribución. Mientras que en los grandes mercados emisores europeos 74

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el sector está concentrado en grandes agencias con una gran proporción de habitantes por oficina, en España el caso es el contrario: El sector está muy atomizado y cada agencia toca a muchos menos habitantes que una agencia alemana. Entre 300 y 500 nuevas agencias al año Pero de lo que no cabe duda es que en estos 15 años el sector español de agencias ha vivido un periodo espectacular que

en la actualidad parece haber tocado techo. Desde 1994 a 2001 el sector crecía a razón de 300 nuevas oficinas al año, pasando de las 5.500 de 1994 a las 7.300 en 2000. A partir del cambio de milenio el ritmo de aperturas aumenta y en 2003 se llega a las 8.500 agencias. Desde entonces hasta 2007 el crecimiento ha sido imparable hasta llegara las 11.000 oficinas, cifra record. Pero a finales de ese año se empieza a hablar de recesión del consumo y desaceleración económica, y en 2008 ya se habla abiertamente de crisis. Y, como inevitable efecto de la caída del consumo familiar, a lo largo del pasado año el número de agencias, por primera vez en estos 15 años, lejos de crecer, disminuye. El primer semestre arroja un descenso de la red de agencias de cerca del 1%, pero lo peor se produjo en otoño, una vez cerrada la temporada alta de ventas que representa el verano. Han sido muchas las agencias que, una vez agotada la caja del verano, se ha visto forzadas a cerrar. Se estima que 2008 acabó con un saldo de entre un 6% y 10% menos de agencias, lo que supone en torno a 1.000 menos. Y dicen, que lo peor está por llegar, a lo largo de este 2009. Reestructuración forzada Pese a lo dramático de esta situación reciente, son muchos en el sector los que consideran que era necesaria una reestructuración de un sector tan sobredimensionado. Una reestructuración que, de no haber sido por la crisis, más tarde o más temprano habría llegado. Y es que los acontecimientos, novedades y tendencias que han ido surgiendo a lo largo de estos 15 años han ido también cambiado el modelo de negocio de las agencias. Como sector de intermediación de los productos de terceros, las agencias han vivido en estos tres lustros los vaivenes que han vivido sus proveedores en otros sectores. Unos cambios en los que el sector aéreo ha sido protagonista indiscutible. La aparición de las compañías low cost

obligó hace años a las compañías tradicionales a replantearse su modelo para poder competir con estas recién llegadas que irrumpieron rompiendo moldes. Uno de los efectos fue la lucha de las tradicionales por reducir costes. Y entre esos costes se encontraban las comisiones que venían pagando a las agencias de viajes. En el mercado español fue Iberia, como siempre, la que dio el primer paso. En 1997 comenzaron a negociar con las asociaciones de agencias de viajes una reducción de la retribución. Las intenciones de la primera compañía española hizo que muchos representantes sectoriales de las agencias se rasgaran las vestiduras, considerando inadmisible, por no decir increíble, que la que hasta entonces había sido su primer socio y mayor fuente de ingreso, quisiera ahora darles esta puñalada. Pero, después de muchas y maratonianas reuniones, Iberia redujo las comisiones del 9% al 6,5% para el doméstico y el 7,5% para el internacional. Fue el primer paso. Llegan los fees El segundo paso lo dio Iberia en enero de 2004. Meses atrás anunció su intención de eliminar las comisiones, siguiendo los pasos de otras aerolíneas en los mercados norteamericano y británico. Se empezó a hablar de la tenida ‘comisión cero’. Si la bajada de comisiones de 1997 supuso un trauma para los agentes, lo que ahora pretendía Iberia suponía mucho más. Era el fin

Desaparecidos en combate

l número de agencias de viajes en España ha experimentado un fuerte crecimiento durante la última década, pero en los últimos años ese porcentaje ha ido disminuyendo llegando a estancarse en 2008. Desde 1994 HOSTELTUR se ha hecho eco de los cierres y quiebras más importantes del sector en España, algunos de los cuales resumimos a continuación. En el verano de 2001 el turoperador Unijoven, que había emprendido varias iniciativas innovadoras y delicadas como el vuelo charter directo Madrid-Guatemala, a Cabo Verde o a Bali, cesaba en sus operaciones. En ese momento el sector reaccionó de forma inmediata para proteger al cliente y la propia imagen del sector, y prácticamente la totalidad de las personas que habían abonado sus viajes pudieron realizarlos a través de otros operadores. En 2004 le tocó el turno a la mayorista Nogaltour, que echaba el cierre y su dueño, Jesús Nogal, desaparecía dejando una deuda a hoteles y agencias de receptivo de más de cuatro millones de euros. Ese mismo año la franquicia de agencias valenciana, Hippo Viajes, que presidía Vicente García Conchell, se veía obligada a cesar en sus actividades ante las importantes deudas contraídas con los proveedores. Un año más tarde el turoperador Turvisa especializando en viajes a Oriente Medio y Atlántico Norte y Centro, con sede en Madrid, y que contaba con la minorista Viajes Viking, también cesaba sus operaciones. En invierno de 2006 Pautours suspendía pagos debiendo 1,5 millones de euros a 200 hoteles y Alada Tours, el turoperador del grupo Air Madrid, se veía obligado a cerrar tras la suspensión de operaciones de la aerolínea. El último turoperador en cerrar este año ha sido Alondra-Calypso, especializado en circuitos en autocar y estancias en balnearios. Otros cierres destacables fueros la agencia de viajes Quo Viajes y TUI Centro de Viajes, cuyas oficinas acabó vendiendo a Viajes Iberia. Fuentes del sector apuntan que 2009 será un año crucial en el que seguiremos asistiendo a cierres y reestructuraciones en el sector de las agencias de viajes y de la turoperación en España. Álvaro Quijano

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de un modelo de relación comercial, hasta entonces basado en la retribución del proveedor a la agencia. 2004 trajo una reducción de las comisiones hasta el 3% con el objetivo de ir rebajándola progresivamente hasta hacerla desaparecer en un par de años. Finalmente la comisión cero no ha llegado, pero casi. Actualmente Iberia paga un 0,4% por cupón volado. Pero lo más impactante de esta bajada de comisiones fue el cambio de modelo que trajo, ya que, a partir de enero de 2004, y ante una comisión tan baja, las agencias comenzaron a cobrar una cantidad al cliente, los denominados gastos de emisión o service fee. De igual modo que también comenzaron a cobrarlos las compañías aéreas para evitar el agravio comparativo cara al cliente, y que no fuera más caro comprar en agencias. Aquello fue interpretado como acuerdo ilícito entre las compañías ya las agencias por parte de Defensa de la Competencia, y de aquel expediente vino una sanción millonaria de 3,6 millones de euros a repartir entre las asociaciones de agencias, que todavía hoy está pendiente de resolución final, ante los recursos presentados.

Pero además de este efecto en la relación comercial entre las agencias y las aerolíneas, el cambio de modelo trajo (o, más bien, debería haber traído) un cambio de mentalidad. Las agencias se han visto forzadas a reenfocar su punto de mira desde el proveedor, que les pagaba antes, hacia

el cliente. Un cambio al que todavía se resisten muchas. En estos años, la implantación de internet ha facilitado la relación directa del proveedor con el cliente, y ha añadido más argumentos para redefinir el rol del agente de viajes.

Resistencia a la concentración En España había cuatro grandes grupos turísticos en 1994. Básicamente los mismos que en 2009, con algunos cambios en alguno de ellos. Esta persistencia al cabo de los años contrasta con la tendencia a la concentración en megagrupos que se ha dado en los últimos años a nivel europeo. En estos años han permanecido, más o menos independientes, incluyendo algún cambio de manos, los grupos Globalia, Marsans, Orizonia (Iberostar hasta 2006) y Barceló. No obstante, en los últimos meses se han producido algunas intenciones de concentración, como es el caso del interés de Orizonia por Globalia, o la posible venta de alguna de las empresas emblemáticas del grupo Marsans, si bien la llegada de la crisis ha enfriado los ánimos. Al menos así estaban las cosas al cierre de esta edición, aunque todo es posible y nada impide que quede obsoleta en poco tiempo. Orizonia, la mayor operación del emisor español La única gran operación que ha vivido el

ámbito de los grupos turísticos españoles fue la acontecida a mediados de 2006, cuando el fondo de inversión Carlyle le compró a Iberostar su división emisora, compuesta por la división de turoperadores que lidera Iberojet, la agencia Viajes Iberia, y la aerolínea chárter Iberworld. Con esta operación el presidente de Iberostar, Miguel Fluxá, conseguía centrarse en exclusiva en el negocio hotelero. Además del mencionado fondo de inversión norteamericano, que se hizo con el 55% del capital, también formó parte de la operación el fondo español Vista Capital, propiedad del banco de Santander, que adquirió el 36%, quedando el 9% restante en manos del equipo ejecutivo que lidera Gabriel Subías. Poco después de la espectacular operación (la más importante que ha vivido hasta la fecha el sector español de las agencias de viajes y turoperadores) los nuevos propietarios bautizaban al flamante grupo como Orizonia Corporación y acometían una ambiciosa y agresiva estrategia de expansión del grupo mediante compras. Así se hicieron con Condor Vacaciones y con la agencia online Rumbo. Y también lo in-

tentaron con Catai y Nobeltours, ante cuya falta de acuerdo en los dos casos decidieron crear el turoperador Kirunna. En esta misma estrategia se engloba la operación con el grupo crucerista Carnival para la joint venture Iberocruceros. Y entre las últimas iniciativas se engloba el lanzamiento de la marca Smilo, que integra todo el receptivo, y de la división hotelera Luabay. Lo que suma un total de siete divisiones. La aventura de Barceló y First Choice Si no la operación más espectacular del sector emisor español, sí se puede decir que ha sido la más curiosa la protagonizada por el grupo mallorquín Barceló y First Choice. El grupo británico llegó a un acuerdo con la familia Barceló en junio de 2000 por el que Barceló Corporación pasaba a ser el primer accionista de First Choice, con un 21% de su accionariado, a cambio de su división emisora formada por la agencia Viajes Barceló y el turoperador Turavia. Lo curioso de este caso fue lo ocurrido

Evolución de la composición de los grupos 1994 GLOBALIA (AIR EUROPA) Halcón Travelplán Air Europa

1997 GLOBALIA (AIR EUROPA) Halcón Travelplán Air Europa

2001 GLOBALIA Halcón Travelplán Air Europa

2.004 GLOBALIA Halcón-Ecuador Travelplán Air Europa Pepe Car

2.007 GLOBALIA Halcón-Ecuador Travelplán Air Europa Pepe Car Oasis Groundforce

MARSANS (princ. empresas) Spanair Air Comet Viajes Marsans Pullmantur Grupo Trapsa Hotetur

MARSANS (princ. empresas) Spanair Aerolíneas Argentinas Air Comet Viajes Marsans Pullmantur Grupo Trapsa Hotetur

MARSANS (princ. empresas) Aerolíneas Argentinas Air Comet Viajes Marsans Mundicolor Pullmantur Grupo Trapsa Hotetur

MARSANS (princ. empresas) Aerolíneas Argentinas Air Comet Viajes Marsans Mundicolor Grupo Trapsa Hotetur

IBEROSTAR Iberostar Hoteles Iberojet Viajes Iberia Iberworld Iberoservice

ORIZONIA (princ. empresas) Iberojet y TTOO’s Viajes Iberia Iberworld Iberoservice

BARCELó Barceló Hoteles Viajes Barceló Turavia

BARCELó Barceló Hoteles

BARCELó Barceló Hoteles Viajes Barceló

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tres años después. First Choice se dio por vencido ante su incomprensión del mercado emisor español y puso en venta las dos empresas. Turavia fue comprada por el grupo Iberostar y actualmente engrosa la flota de turoperadores de Orizonia. Y Viajes Barceló estuvo a punto de ser comprada por el grupo Marsans, en julio de 2003, para sumarla a Viajes Marsans y contar con una segunda cadena de agencias en el grupo. Pero cuando todos daban por hecha la operación, incluyendo los copropietarios de

Marsans, Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz, se produjo un golpe de efecto que dio mucho que hablar: Barceló Corporación puso encima de la mesa en el último momento su derecho de adquisición preferente y en noviembre volvió a ser dueño de la agencia que fundó, ante el gran enfado de Pascual y Díaz. Marsans, compras y ventas Por su parte, el grupo Marsans ha mantenido a lo largo de estos años una trayec-

toria irregular en la que se han producido compras y ventas. Este grupo realidad no es tal, sino más bien un conglomerado de cerca de 30 empresas cuyo común denominador son sus propietarios, Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz, que tienen sus participaciones accionariales en la empresa Teinver, que actual como holding. En estos 15 años uno de los procesos más destacables que se han producido en el seno de este grupo ha sido la progresiva SIguE EN págINa 80...

El Top 5 del sector de AAVV y TTOO Juan José Hidalgo En 1971 el empresario decidió iniciarse en la apertura de agencias de viajes con la empresa Halcón Viajes. En 1988 nace Travelplan, la mayorista del grupo y ya en 1997 constituye Globalia Corporación Empresarial, el grupo turístico más importante de España. En el 2000 crea Oasis, la división hotelera del grupo y tres años después se hace con Viajes Ecuador y crea el grupo de empresas Pepe. En 2007 Hidalgo se hace con el 25% de Air Dominicana y en 2008 compra una participación de la agencia online TuBillete.com. Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz En 1968 constituyen la agencia mayorista de viajes Trapsatur S.A, formando el Grupo Trapsa. En 2003 compran las participaciones de Iberia y el grupo Globalia haciéndose con el 100% del control del turoperador Tiempo Libre-Mundicolor. Ambos empresarios se reparten las presidencias de las empresas que integran el grupo Marsans. Gonzalo Pascual preside Viajes Marsans y presidía Spanair hasta la total salida del grupo de la compañía, mientras que Gerardo Díaz es el presidente de Trapsa, Air Comet y Hotetur, además de ostentar la presidencia de la CEOE. Gabriel Subías El consejero delegado de Orizonia Corporación entró en el Grupo Iberostar en 1987 como asesor jurídico. En 1996 fue nombrado director general de Iberojet y cuatro años después accedió a la presidencia de Iberworld y Aerobalear. Con la entrada de las firmas de capital de riesgo Carlyle y Vista Capital el grupo emisor de Iberostar se convirtió en Orizonia y Subías en su máximo directivo. El grupo ha llevado a cabo las adquisiciones de Cóndor Vacaciones, Viajar.com, ha lanzó el turoperador especializado en grandes viajes Kirunna Travel y compró el 50% de Rumbo a Amadeus. Anselmo de la Cruz, presidente ejecutivo del Grupo Transhotel Hasta la fundación de Transhotel, Anselmo de la Cruz ocupó cargos con diferentes responsabilidades en algunas de las firmas más sólidas del sector, como Iberojet o Halcón Viajes. En 1994, el ahora presidente de la compañía creó la empresa que más tarde dio nombre a uno de los actores turísticos más importantes de España y con destacada presencia internacional, el Grupo Transhotel. La compañía cuenta con un portfolio de 50.000 hoteles, se encuentra integrado por cuatro empresas, 1.100 trabajadores, 26 delegaciones internacionales y presencia en más de 180 países. Juan Careaga Recientemente fallecido era una de las personalidades más emblemáticas del sector europeo de agencias de viajes y ostentaba el cargo de Presidente de Honor de AEDAVE. Director general de Turismo del Estado en el primer Gobierno de la Monarquía, Careaga empezó en un mostrador de Viajes Wagon Lits y llegó a presidir el Grupo OTA, siglas del holding Operadores Turísticos Asociados, que en la década de los 70 agrupaba a los grandes turoperadores de la época como Tiempo Libre Mundicolor, Club de Vacaciones, Iberrail, Central de Cruceros y Central de Congresos. Álvaro Quijano

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venta de Spanair, compañía fundada por Pascual y Díaz y de la que compartían la propiedad a partes iguales con SAS. Posteriormente fueron vendiendo a la compañía sueca diferentes porcentajes accionariales, hasta quedarse en 2007 sólo con un testimonial 5% y la presidencia en manos de Pascual. Fue entonces cuando le vendió el 5% restante con la intención de comprarle a continuación todo el accionariado ante el anuncio de SAS de querer deshacerse de

Spanair. Pero la jugada no salió y Marsans se quedó sin Spanair. Pero, sin duda, lo que más quebraderos de cabeza le ha supuesto a los dueños de Marsans ha sido, y está siendo, el caso de Aerolíneas Argentinas, compañía que el grupo compró en 2001, y cuya historia en manos del grupo español ha sido una secuencia de litigios en los tribunales argentinos, hasta la previsible expropiación y nacionalización de la compañía por parte del Gobierno argentino al cabo de ocho

años en manos de Marsans. Otra operación, esta vez ce venta, fue la protagonizada por Pullmantur. Este turoperador reconvertido en compañía de cruceros fue vendido por Marsans a Royal Caribbean en 2006 con el objetivo de capitalizar de cara a futuros proyectos aéreos. Pero antes de todo esto, en 2003, Marsans se hizo con el 100% de Mundicolor, del que ya tenía el 39%, con el objetivo de relanzar al que había sido hasta mediados de los 90 el primer turoperador español.

Historia de una agencia de viajes Viajes Halcón Nacida en 1971, en la década de los 90 la minorista crece rápidamente abriendo una media de 80 a 100 oficinas cada año y en 2004 alcanza el segundo puesto en el ranking de grandes redes de agencias facturando 888 millones de euros, siendo sólo superada por Viajes El Corte Inglés. Ya en 2007 Viajes Halcón-Ecuador se mantiene como la segunda agencia más importante en cuanto a facturación al alcanzar los 1.507 millones de euros con un crecimiento más moderado que en años anteriores. Viajes Eroski Fundada en 1980 y perteneciente al Grupo Eroski y a la Corporación Cooperativa Mondragón (MCC), Viajes Eroski se ha convertido en una de las diez primeras agencias del estado. Integrada en GEBTA( Guild European Business Travel Agents) son especialistas en el área vacacional, con más de 140 oficinas de atención al público y un departamento propio de contratación y se han centrado en los viajes de negocios y organización de congresos. Viajes Iberia Viajes Iberia es la red de oficinas minorista de Orizonia Corporación. Ha experimentado un notable incremento del número de puntos de venta, pasando de tener 100 agencias de viajes en 1993 hasta llegar a los 750 puntos distribuidos entre España y Portugal. Fundada en 1930, desde finales de los años 90 y principios de la década siguiente la compañía pasó de ser una agencia secundaria a la cuarta en importancia en el mercado español, sobre todo gracias a su importante expansión adquiriendo la división española de viajes de Tui AG en 2004 y toda la red de Viajes Quo entre otros. Actualmente cuenta con 4 líneas de negocio: turismo vacacional, business travel, grupos e incentivos y convenciones y congresos. En 2008 Viajes Iberia facturó 900 millones de euros. Carlson Wagonlit Travel La compañía líder en la gestión de viajes de empresa con presencia en 150 países continúa con su proceso de expansión en España tras la compra de Viajes Mapfre y de Viajes Lepanto. CWT ha apostado por el modelo de la franquicia como forma de expansión en nuestro país y espera tener entre 40 y 50 establecimientos de este tipo en funcionamiento antes de 2010. En 2008 los ingresos rondan los 650 millones de euros según las previsiones de la compañía y prevén superar los 700 millones de euros en 2009. Viajes Vincit En 1994 la agencia presidida por José Manuel Maciñeiras era una de las 8 agencias de viajes más importantes en España. Cuatro años más tarde contaba con 19 oficinas y con la incorporación de Politur llegó a tener cerca de 270 empleados. La empresa pasó por una travesía larga para adaptarse a los cambios alejándose del área vacacional para centrarse en los viajes de empresa, eventos, congresos y grupos especiales. Con más de 60 años de experiencia, Viajes Vincit cuenta en la actualidad con una plantilla de 60 empleados, han creado el portal e-Vincit Business Travel dirigido al segmento de viajes de empresa y la web www.buscarvuelos.com que vio la luz el pasado mes de septiembre. Álvaro Quijano

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La constancia de Globalia Pero si hubiera que destacar un grupo por su constancia y apuesta en su propia marca, ese sería el caso del grupo que se inventó Juan José Hidalgo y que en 1994 se llamaba grupo Air Europa. En aquella época, codo con codo con el heterodoxo Herminio Gil, habría agencias de Halcón portada España a velocidad de vértigo e intentaba colocar a Air Europa en el mercado aéreo regular, tras abandonar el chárter un año antes. En estos años, además de la consolidación de Viajes Halcón como la agencia con más oficinas del mercado, ha situado a Air Europa entre las tres primeras compañías de España y ha colocado a Travelplan como el segundo turoperador. Además, se lanzó en 2003 al negocio del rent a car con PepeCar, y en los últimos tiempos está apostando por el sector hotelero de la mano de Oasis. Asimismo, el grupo puso en marca la empresa de handling Groundforce y en 2007 lanzó la división de nuevos proyectos PepeWorld en la que comenzó a operar la agencia online PepeTravel.

Las grandes agencias online tendrán que enfrentarse a nuevos retos y competidores en los próximos años.

En estos años el crecimiento ha sido orgánico de las empresas ya creadas, y a base de lanzamiento de nuevos proyectos. En todos los casos salvo en la operación de Viajes Ecuador, agencia que compró a Carlson Wagonlint Travel en marzo de 2003 y que ha venido a afianzar, aún más, la red de agencias del grupo.

La intermediación online en España La historia de la intermediación turística online en España se remonta al año 2000, momento en que empresas como eDreams o Atrapalo desembarcaban en España. Las aerolíneas, que fueron pioneras en adaptarse a la comercialización online, dieron el

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pistoletazo de salida a un modelo de negocio abierto las 24 horas del día. Pero la euforia de los comienzos se vio atenuada por los efectos de estallido de la burbuja digital que provocó el cierre de varios portales generalistas y de viajes. A pesar de ello la saturación influyó decisivamente en el posterior resurgimiento y consolidación de las grandes agencias online que han pasado de tener un crecimiento de tres a dos dígitos en los últimos años. En la última década el cliente ha cambiado su comportamiento, se ha adaptado rápidamente a las nuevas tecnologías y se ha vuelto más exigente. Tanto es así que en 2008, las ventas de viajes online crecieron un 47%, lo que supone una cuota del mercado de turismo del 32% y según Javier González Soria, director de la división de Turismo de Google, las ventas de pasajes online en España supondrán el 50% por ciento del total en 2011, aunque éstas se ralentizarán en 2009 debido a la crisis financiera. De hecho ocupamos el cuarto lugar en Europa en cuanto a las ventas de pasajes a través de la red, sólo por debajo del Reino Unido, Alemania y Francia. El año pasado, las reservas online de viajes de ocio y las de negocios realizadas por el propio viajero representaron el 29% de la facturación global -unos 246 billones de euros- del sector de viajes europeo, según un reciente estudio publicado por PhoCus Wright. Se prevé que el crecimiento de las reservas de viajes online sea significativamente mayor que el del total de reservas, con un aumento previsto del 3%. A diferencia de Estados Unidos, el sector de viajes online europeo seguirá desfrutando de un crecimiento de dos dígitos. No obstante, se pronostica que este ritmo de crecimiento aminorará a medida que el sector de viajes online madure en mercados europeos específicos. La competencia Pero las grandes agencias online no es-

tán solas en el mercado. “En 1998 empieza a predecirse que internet iba a acabar con el modelo tradicional de las agencias de viajes y una década después se ha demostrado que no sólo no han acabado con este sector sino que no ha hecho más que fortalecerlo”, afirma Rafael Gallego, presidente de la Federación Española de Asociaciones de Agencias de Viajes (FEAAV). Aún así queda mucho camino por recorrer en el sector tradicional, un término que con el tiempo también irá desapareciendo. Por otra parte las aerolíneas han incrementado las ventas B2C (Iberia ha elevado sus ventas a través de su web un 8% con respecto a 2007, alcanzando los 500 millones de euros en los once primeros meses del año), aunque se espera una ralentización para este año. Asimismo las agencias

online también tienen que hacer frente a nuevos actores que han entrado muy fuerte en el mercado innovando e integrando nuevos conceptos como es el caso de los metabuscadores de viajes o el de las redes sociales tipo Tripadvisor. La concentración de las grandes redes En estos 15 años uno de los fenómenos más significativos que ha vivido el sector español de las agencias de viajes ha sido la gran y creciente concentración del volumen de ventas y del número de puntos de venta en las grandes cadenas de distribución. En estos tres lustros las grandes redes han pasado de sumar 1.200 oficinas sobre un total sectorial de 5.500, a llegar a englobar a más de 4.200 en la Sigue en página 84...

Agencia Viajes El Corte Inglés Viajes Halcón Marsans Viajes Viajes Iberia Barceló Viajes Carlson Wagonlit Travel TOTAL

Fact. 1994 432 317 178 110 158 345 1.540

Fact. 1997 637 456 300 162 204 480 2.239

Oficinas 1994 Evolución total oficinas grandes redes 1200 Evolución total sector de agencias 5500 Peso de las grandes redes en el total del sector 22% 82

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Fact. 2000 1036 654 400 315 352 599 3356

Oficinas 1997 1700 6500 26%

Fact. 2003 1450 1034 697 437 481 450 4549

Oficinas 2000 2300 7300 32%

Fact. 2007 2243 1507 1187 872 673 585 7067

Oficinas 2003 3200 8500 37%

Oficinas 2007 4250 10000 42%

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actualidad sobre las más de 10.000 agencias que componen el sector. Es decir, las grandes han pasado de controlar el 22% de todo el sector a superar el 42%. Y si el fenómeno de la concentración es espectacular en el número de puntos de venta, lo es incluso más en el volumen de facturación. En estos tres lustros, las seis grandes redes del mercado español (Viajes El Corte Inglés, Halcón, Marsans, Viajes Iberia, Barceló y Carlson Wagonlit Travel -CWT-) han pasado de sumar un total de 1.540 millones de euros en facturación en 1994 a los más de 7.000 millones de euros de 2007 a crecimientos constantes, año a año, de más de dos dígitos. Analizando agencia por agencia, y co-

menzado por la que más factura, Viajes El Corte Inglés han mantenido en estos 15 años el liderazgo en volumen de facturación, tanto en el segmento vacacional como en la venta de viajes corporativos. Un líder que lo es en ventas aunque en puntos de venta cede ese puesto a Viajes Halcón. Crecimiento mediante compras Viajes El Corte Inglés ha multiplicado su facturación por más de cinco su facturación, pasando de los algo más de 400 millones de euros vendidos en 1994 a los más de 2.200 millones de 2997 (última cifra económica conocida en todos los casos. Las de 2008 las empresas las publican a lo largo del presente año). En cuanto al resto de grandes redes, su situación en

el ranking de facturación ha ido variando con los años, en función de los cambios de estrategias empresariales y de las adquisiciones efectuadas. Así, Viajes Halcón era tercer agencia en ventas en 1994 mientras que CWT ocupaba el segundo lugar gracias a la suma en sus cifras de la facturación de Viajes Ecuador, agencia integrada entonces en ese grupo. Con el paso de los años, el espectacular aumento de la red de la agencia del grupo Globalia ha ido incrementado su facturación, y ya se colocó en segundo lugar en 2000. Pero fue a primeros de 2003 cuando la cifra de ventas de Halcón experimentó un importante salto cuantitativo gracias a la adquisición de Viajes Ecuador, que a partir de entonces pertenece a la red de Halcón,

Evolución de las agencias de viajes online Javier Bellido, director general de eDreams En sus 10 años de trayectoria, eDreams ha conseguido ocupar el segundo puesto entre las agencias de viajes online europeas y se ha consolidado como la mayor compañía de comercio electrónico del país. En España, eDreams es la segunda agencia emisora de billetes aéreos y es lider en el sector de viajes online según datos de BSP (Billing and Settlement Plan). La facturación bruta del ejercicio fiscal 2007 ascendió a 445 millones de euros, un 50% más que el año anterior. En el primer semestre de 2008 la facturación bruta ascendió a 312 millones de euros, suponiendo un crecimiento del 49% respecto al mismo periodo del año anterior. eDreams ofrece sus servicios a España, Italia, Francia, Portugal, Alemania, Reino Unido y el mercado mundial de habla inglesa.

si bien mantiene su marca. Esta operación supuso que las cifras de venta de Halcón pasaran de los 650 millones en 2000 a superar los 1.000 millones de euros en 2003. Paralelamente, CWT también notó la salida de la que fue durante muchos años su agencia vacacional, y pasó de ocupar el segundo lugar del ranking a situarse en quinto lugar en 2003 y sexto en 2007, si bien se mantiene en segundo lugar en viajes corporativos. Por su parte, Viajes Marsans han mantenido una trayectoria constante en estos años situándose en tercer lugar en ventas tras Viajes El Corte Inglés y Halcón, y en segundo lugar en cuanto a número de puntos de venta, sólo por detrás de Halcón. En estos años, la agencia del grupo propiedad de Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz han apostado por el lanzamiento de nuevas marcas, como Viajes Crisol, y la apuesta por la figura de agencia asociada, que es como esta empresa denomina su fórmula de franquicia. Mención especial merece su intento de comprar Viajes Barceló, peripecia que será tratada un poco más adelante.

Bruno Preda, director de producto y venta de Lastminute.com El crecimiento en el sector y en España puntualmente ha sido explosivo. lastminute.com surgió en Londres y pronto se expandió en todo el mercado europeo, y en pocos años fue adquirida por el segundo grupo a nivel mundial en turismo, Sabre Holdings. Somos una puntocom que operaba inicialmente con 15 personas y hoy somos más de 100 empleados en plantilla en toda la península. Actualmente contamos con el inventario de producto más amplio del mercado, gracias a nuestras alianzas con socios y proveedores, así como nuestra red internacional que cubre todos los puntos del globo. Nacho Giral, socio fundador y director general de viajes de ATRAPALO.com Desde el primer año logramos crecimientos del 100% en facturación y a los 18 meses eramos una empresa rentable. Fuimos los primeros, sobretodo porque no teníamos alternativa. O éramos rentables o teníamos que cerrar. En 2007 el crecimiento fue del 60%. Facturamos más de 160 millones de euros y con este tamaño ya no se crece tan rápido. En 2008 creceremos menos debido a impacto de la crisis. En cuanto a expansión geográfica estamos ya presentes en Italia y Chile y tenemos un ambicioso proyecto de expansión. George Sans, vicepresidente de Terminal A TerminalA nació en abril del 2004, cuando ya el mercado español contaba con actores que iniciaron sus actividades desde el año 2000 como Rumbo, eDreams, Atrápalo, Lastminute, Travelprice etc… Es decir, un mercado bastante consolidado pero sin novedades tanto a nivel tecnológico como en la manera de abordar el marketing. Desde sus inicios TerminalA ha generado beneficios, ha iniciado su expansión internacional en el 2006 abriendo Francia y Portugal para llegar a finales del 2008 estar presente en 17 mercados, y durante el año 2009 abrirá en EE.UU. El año pasado la facturación fue de 180 millones de euros, un 30% más que en 2007, y la previsión para 2009 es llegar a los 255 millones de euros. Álvaro Quijano

Febrero 2009

Viajes Iberia se lanzó a la arena Pero quizás el caso más llamativo de crecimiento en estos años sea el de Viajes Iberia. Esta agencia que hasta hace dos años medio pertenecía grupo Iberostar, y desde mediados de 2006 forma parte del grupo Orizonia, se caracterizaba hasta principios de la presente década por una estrategia empresarial basada en un crecimiento muy contenido y cauto. Fruto de esta política conservadora era su red de poco más de 100 oficinas a mediados de los 90 y la facturación de 110 millones de euros en 1994. Fue a raíz de 2000, y por decisión del presidente de Iberostar, Miguel Fluxá, que se tomó la decisión de soltar el

pedal del freno y aportar por el crecimiento. Así, Viajes Iberia pasó de facturar 162 millones de euros en 1997 a 437 millones en 2003 y a acercarse a los 900 millones en 2007, fecha esta última ya bajo la estrategia del grupo Orizonia, que ha potenciado aún más el objetivo de expansión. Un crecimiento apoyado, sobre todo, en la adquisición de agencias ya existentes más que en nuevas aperturas, incluyendo un par de sonadas operaciones como la compra e integración en su red de las 65 oficinas de TUI Centro de Viajes a primeros de 2004, o la de Quo Viajes en marzo de 2006, que supuso la suma de otras 110 agencias.

Viajes Barceló, viaje de ida y vuelta Pero si a lo largo de estos 15 años hubiera que quedarse con una operación entre las grandes redes que llamara la atención habría que referirse al caso que protagonizaron el grupo británico First Choice y el mallorquín Barceló. A mediados del año 2000 la familia Barceló decidió aceptar la oferta de compra que le hizo First Choice por su agencia de viajes y se la vendió a cambio de convertirse en el principal accionista del grupo británico, con el objetivo de centrarse en la actividad hotelera. SIguE EN págINa 88...

Una vida dedicada al turismo Rafael Gallego El actual presidente de FEAAV comenzó su andadura empresarial en el mundo del turismo en 1987 con la agencia Viajes Cardona tras pertenecer a la Asociación de Jóvenes Empresarios de Canarias. En 1992 fue Secretario General de la Asociación de Agencias de Viajes de la Provincia de Las Palmas y 6 años más tarde accede a la vicepresidencia del área emisor de esta misma asociación, cargo que compatibiliza con la presidencia de la Federación Empresarial Canaria. En 2000 preside la Asociación de Agencias de Viajes de Las Palmas donde ya formaba parte del comité directivo de FEAAV. José Manuel Maciñeiras Ha estado siempre vinculado al sector turístico fundando o presidiendo empresas como la mayorista Vivir Viajes o Viajes Amado y en la actualidad es presidente del Grupo Ultratur que desarrolla su actividad en España y Portugal y que integra a las agencias Viajes Vincit, especializada en la organización de eventos, congresos y viajes de incentivo, Ultratur y Politur. Lleva 5 años siendo presidente de la Asociación Empresarial de Agencias de Viajes Españolas (AEDAVE), y ha estado ligado a esta asociación durante los últimos 30 años, habiendo sido también presidente de AEDAVE Galicia. Asimismo Maciñeiras ha sido presidente de GEBTA España y vicepresidente primero de la Cúpula Asociativa de Agencias de Viajes Españolas (CAAVE). Jesús Martínez Millán Ha ocupado la presidencia de la Federación Empresarial de Asociaciones de Agencias de Viajes desde 1990 hasta 2008. El pasado presidente de FEAAV creó Viajes Zeppelín en 1981, agencia que continúa dirigiendo en la actualidad, y que ha evolucionado adaptándose a las nuevas tecnologías e internet implantando su propio portal online ya en el año 1998. Recientemente fue condecorado con la Medalla al Mérito Turístico. Matilde Torres Comenzó en las labores asociativas en UNAV (Unión Empresarial de Agencias de Viajes) y en la actualidad es vicepresidenta de FEAAV (Federación Española de Asociaciones de Agencias de Viajes) teniendo a su cargo la Vicepresidencia de Nuevas Tecnologías. Matilde Torres cuenta con una experiencia profesional de más de veinticinco años en creación de producto, difusión, comercialización y organización. En 1980 fundó Catai Tours, empresa especializada en grandes viajes y que dirige desde su creación.. Manuel Buitrón Los inicios del actual presidente y director de Politours se remontan a 1973, cuando todavía era Viajes Politur. Ha sido vicepresidente de AETO (Asociación Española de Tour Operadores), presidente de ANTO (Asociación Nacional de Tour Operadores), vicepresidente de Air Europa y del Area Tour Operador UNAV/AMAVE. Fue miembro del Consejo Español del Mº Francés de Turismo y es vicepresidente de ARAGONEX Álvaro Quijano

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...VIENE DE págINa 86

Pero fue un viaje de ida y vuelta. Tres años después, y ante el interés de First Choice por deshacerse de Viajes Barceló, ante su probada incapacidad para entender el mercado emisor español, Marsans en julio de 2003 ofertó 60 millones de euros para sumar una segunda agencia al grupo. Cuando todos daban por hecha la operación, el grupo Barceló hizo valer su derecho de adquisición preferente y en el mes de noviembre de ese mismo año recuperó la agencia que fundó ante el gran enfado de Gonzalo Pascual y Gerardo Díaz. Grupos de gestión, en alza Si hubiera que destacar un acontecimiento en el ámbito de las agencias de viajes independientes en estos 15 años, muchos en el sector se referirían al nacimiento e implantación de los grupos de gestión. A los largo de estos años, la competencia de las grandes redes ha hecho que muchas pequeñas agencias hayan tenido que echar el cierre al no poder igualar los precios de las grandes. Pero otras han buscado alternativas para sobrevivir. La integración en grupos de gestión ofrece a las pymes la posibilidad de obtener unas condiciones de los proveedores impensables si fueran por libre. Su historia es relativamente reciente. Los primeros grupos en nacer a comienzos de la década de los 90 fueron el valenciano Avantours, el catalán Avasa y el madrileño Star. Otros grupos se fueron creando a lo largo de esa década, como el capítulo español de Gesta, Over, Gea, Travel Advisors, Besaide y Ama, siendo el último en ver la luz, de los más importantes, el Grupo Europa Viajes, que nació en 1997. Y a lo largo de estos 15 años han seguido apareciendo más grupos de gestión hasta superar los 20 actualmente. Unos grupos que suman más de 2.000 agencias de viajes, con un total que supera los 4.000 puntos de venta, y que alcanzan una facturación conjunta que supera los 5.000 millones de euros. Todas estas cifras suponen que los grupos de gestión integran a más del 40% del total de las agencias de viajes españolas. Los grupos de gestión, si bien mantienen significativas diferencias entre ellos -en cuanto a tipo de constitución legal, utilización de imagen corporativa o especialización de sus agencias-, sí coinciden en un aspecto básico; todos tienen como principal objetivo la representación de las agencias de viajes independientes que los integran para negociar las más ventajosas 88

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TUI Travel y Thomas Cook han subido los precios y reducido la capacidad.

condiciones comerciales con los proveedores. De este modo, la agencia de viajes -pymes en la casi totalidad de los casos -, a cambio de pagar una cuota o contar con una participación en el grupo, se beneficia del paraguas que representa el grupo para poder competir con las grandes redes, en lugar de ‘hacer la guerra’ por su lado.

Los gigantes europeos de la turoperación ganan poder de negociación La unión de TUI y First Choice junto a la fusión de Thomas Cook y Mytravel en 2007 supusieron un antes y un después en el mercado turístico europeo y la creación de dos gigantes que concentran gran

parte de la oferta turística del continente. Dos años después los turoperadores reaccionan ante la crisis reduciendo la capacidad para hacer frente a la caída de la demanda y para poder competir con la

venta directa de proveedores, agencias online y operadores especializados. Los turoperadores han evolucionado a lo largo de la última década pasando de desempeñar un mero papel de ensambladores

del producto turístico a controlar, a través de un proceso de integración vertical, todas las fases de producción y distribución. Las fusiones de TUI con First Choice y de Thomas Cook con Mytravel son el ejemplo más reciente de este cambio. En España un tercio de los turistas extranjeros entra mediante paquetes tradicionales, una cifra que refleja la relevancia y repercusión que tienen las decisiones estratégicas de los grandes grupos turísticos europeos como TUI Travel y Thomas Cook. Los últimos resultados de los dos grupos muestran un incremento de los precios así como una reducción de la capacidad en los mercados en los que operan. Ambas compañías han colocado ya sus acciones en bolsa, realizando ajustes en sus plantillas, racionalizado puntos de venta, depurado puestos ejecutivos, desinvertido en sus compañías aéreas y han realizado varias adquisiciones. Aún así los dos gigantes buscan un mayor control del gasto para recuperar sus beneficios ante un futuro incierto. Las últimas cifras revelan descensos continuados en el número de turistas internacionales que entraron en

Historia de dos gigantes

a transformación del consorcio de industria básica y de energía, Preussag AG, al gigante turístico TUI AG se produjo en 2002, con el cambio de nombre, aunque TUI AG vendería un año después las actividades internacionales de Preussag Energie GMBH. En 1998, Preussag AG se hizo con Hapag-Lloyd y la mayoría de las participaciones de TUI, y un año después compró las agencias de FIRST Reisebüro Management & Co KG formando la mayor red de agencias de viajes de Alemania. Ese mismo año Preussag AG adquirió la mayoría del grupo británico Thomas Cook, de la que se deshizo en octubre de 2000, dando de esta manera vía libre a su competidor Neckermann paraa comprar Thomas Cook, convirtiéndose en Thomas Cook AG. Preussag AG adquirió en 2000 el Thomson Travel Group y en 2002 se hace con el 100% del grupo francés Nouvelles Frontières, entra en el mercado asiático con la joint venture TUI China y lanza Hapag Lloyd Express, su compañía de aviación de bajo coste. En 2006 la unión de Hapagfly y Hapag Lloyd Express da lugar a la aerolínea TUIfly.com y un año después se formaliza la fusión entre la división turística de TUI y First Choice Holidays creando el gigante TUI Travel PLC, que empieza a cotizar en bolsa. En cuanto a Thomas Cook, la base la pusieron en 1997 el consorcio aéreo Deutsche Lufthansa AG y el consorcio de grandes almacenes Karstadt Quelle AG, que fusionaron sus empresas subsidiarias Condor Flugdienst GmbH y NUR Touristic (Neckermann Reisen), en la empresa C&N Touristic AG. En el 2000, se realizó la adquisición del grupo británico Thomas Cook Holdings Ltd. pasando a denominarse Thomas Cook AG. Ya en 2007 Thomas Cook AG y MyTravel Group plc se fusionan creando Thomas Cook plc que en la actualidad incluye las marcas Airtours, Neckermann, Condor, Ving, Direct Holidays y Sunquest entre otras. Álvaro Quijano

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España, y en especial bajo la modalidad de paquete turístico. La buena noticia es que, según los analistas del sector, los destinos de corto y medio radio como los españoles, turcos y tunecinos son los que obtendrán mejor provecho en 2009 mientras que otros países como Egipto tendrán una demanda inferior debido al gran aumento de los precios. Por otra parte el gremio hotelero español se encuentra en pleno proceso de negociación con los dos grupos mayoristas que solicitan descuentos en el precio de las habitaciones para poder ofrecer unos precios adecuados a la frágil demanda que se espera este año. En los próximos años las empresas españolas deberán hacer frente a nuevos movimientos estratégicos que determinarán el nuevo escenario del sector turístico en Europa con nuevas fusiones y adquisiciones, un redimensionamiento de la oferta (reducciones de rutas y frecuencias adaptadas a una menor demanda), nuevos productos y nuevas estrategias para lograr

Egipto tendrá una demanda inferior debido al gran aumento de los precios.

captar parte de una demanda que evoluciona constantemente.

José Manuel de la Rosa Álvaro Quijano

Mary Cruz Pérez Valdivielso, consejera delegada de Eurovia Travel

“En estos años internet ha cambiado la relación con los clientes y proveedores”

uáles ha sido los cambios y acontecimientos más importantes que ha vivido su empresa desde 1994? Mi grupo lo fundó mi abuelo el 20 de febrero de 1932, existiendo ininterrumpidamente hasta nuestros días. En el año 94 teníamos agencias en Burgos, Salamanca, Valladolid y Madrid, cada una de ellas con una especialización diferente, pero por el cambio del concepto que ha experimentado el sector en estos 15 años y las nuevas tecnologías, hemos centralizado todo en una sola, más fuerte que las cuatro juntas, con la gran suerte que en estos momentos es mi hijo Adolfo Maté Pérez quien se ha hecho cargo de la dirección. ¿En qué aspectos fundamentales ha cambiado el trabajo del agente de viajes en estos 15 años? Lo que más nos ha hecho cambiar ha sido internet. Con todas las nuevas tec-

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nologías también han cambiado los hábitos de nuestros clientes y las relaciones con nuestros proveedores. Estos últimos las utilizan para tratar de eliminar nuestra intermediación. Esto es posible con el billetaje de trasporte, pero un buen profesional es insustituible para evitar problemas con la protección al consumidor que cada día es más intensa. Pero el mayor problema que nos encontramos en estos 15 años es la excesiva proliferación de agencias que conlleva la falta de profesionalidad en algunos casos y que nos hace mucho daño creando desconfianza ante nuestros clientes. ¿Cómo ha cambiado la relación entre las agencias y los proveedores? De ser imprescindibles, respetados e incluso mimados, hemos pasado a intentar tratarnos como inútiles innecesarios y molestos. Por desgracia aquí siempre se copia el modelo americano pero con 10 años de retraso y si eso sigue así,

más de uno va a lamentar no haber pensado dos veces las consecuencias. Iberia (por poner un ejemplo), pero también otros proveedores, nos han hecho transitar de una figura de agente colaborador a la de un intermediario prescindible. Nosotros, como empresarios, debemos mantener el foco en el cliente que es quien paga nuestros servicios. ¿Y entre las agencias y los clientes? Es una cuestión de profesionalidad. El que hace bien las cosas con visión empresarial y comercial, respetando a los clientes, hace que sigan confiando en nosotros, aunque hoy en día tenemos el listón más alto gracias a internet, el cliente está mejor informado y tiene lasideas más claras. Por lo cual se requiere ser un experto y un alto grado de experiencia para que los clientes sigan apostando por la calidad en sus viajes. José Manuel de la Rosa

1994-2009: 15 años de turismo Teresa Artalejos nos habla del papel de las agencias en la era de los nativos digitales

El video no mató a la estrella de la radio

lejada la primera tentación de un relato cronológico, las hemerotecas son sin duda mucho más fiables que mi memoria, os propongo un repaso a algunos de los cambios que hemos vivido juntos durante los últimos quince años. Antes que nada debemos reconocer que en la nueva era de los “nativos digitales”, es decir nuestros hijos adolescentes, a lo más que podemos aspirar sus progenitores es a ser unos dignos usuarios de las nuevas tecnologías. La popularización de los GDS, un hito Sin ninguna duda, la implantación generalizada desde principios de los noventa de los sistemas de distribución aérea, marca un primer punto de inflexión en los modos de trabajo de las oficinas. Aquellos que pocos años antes, ya disponíamos de “la pantalla”, es decir, una para todos, vimos como de repente nuestras mesas menguaban al instalar una por persona. ¡Ay, aquellos monitores!, cuyo volumen sumado al de las correspondientes impresoras, archivadores, el carro de la Olivetti, teléfonos y demás adminículos necesarios para nuestro trabajo, apenas dejaban espacio para extender un folleto. Aquellos primeros monitores fueron la ventana a través de la cual los procesos informáticos se fueron colando imperceptiblemente en nuestras vidas. Recuerdo además como ciertos clientes se escoraban sobre la mesa intentando interpretar aquellos códigos imposibles, que minutos más tarde serían su billete de avión. Por cierto, aquellos billetes de cupones de calco, que primero fueron manuales, después automáticos, pero que todos odiábamos cuando había que liquidar el BSP. Años después y con las nuevas ATB´S, el cartón continuo sustituyó al calco, y algo después el billete electrónico se llevó de un plumazo aquellos soportes, que ya son históricos. Las pantallas comenzaron a adelgazar ostensiblemente, las impresoras a retirarse, los móviles a reinar, el fax en vía de extinción sustituido por el escanner, la agenda tradicional por las PDA , y ..... 92

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Compañías aéreas, marcando estilo Al tiempo que los sistemas de distribución se generalizaban, se producían cambios fundamentales en la propiedad de las compañías aéreas de bandera. De titularidad pública, pasaron a titularidad privada, de gestión pública a cotizar en Bolsa, y en consecuencia a un control minucioso de sus cuentas de resultados. De la exclusividad de las operaciones entre países de origen y destino a la política de cielos abiertos. Sufrieron también una drástica cura de adelgazamiento sus plantillas, desapareciendo progresivamente primero departamentos, y después casi al completo la mayor parte de las delegaciones periféricas. Internet, y nuestros mejorados ordenadores, se ocuparían del resto. Pero más allá del aumento de la competencia o la flexibilización de los precios, los nuevos sistemas retributivos impuestos a las agencias son en este periodo el siguiente punto de inflexión, y en este caso ya no en la gestión de procesos, sino en la valoración de la intermediación en sí misma. Este nuevo modelo, que solo es exportable a aquellos operadores en posición de dominio, ha condicionado notablemente la relación de las agencias con el resto de proveedores en los últimos tiempos. Proveedores de paquetes turísticos, la familia y uno más Otro de los cambios fundamentales a los que hemos asistido en este periodo es la conversión de nuestros principales proveedores de paquetes en macroempresas con canal de distribución propio. En un tiempo record y en una especie de carrera contra reloj, hemos visto crecer a base de aperturas, compras, recompras, y asociadas, redes minoristas vinculadas a mayoristas, que en su origen fueron independientes. Este crecimiento ha sido de tal magnitud, que no quedaba pueblo, o barrio o calle comercial que se preciara, a la que tras la apertura de una de las “grandes”, no siguiera otra lo más próxima posible. Paralelamente se fueron multiplicando las “ofertas”, que de recurso para cubrir

Habituarnos a que la información viaje y llegue muy rápido a todas partes, aunque no siempre refleje la situación real en los puntos de conflicto.

Retos pendientes Uno primordial, para sobrevivir en este y cualquier otro negocio, la formación, el conocimiento. Echo de menos en todas

las reglamentaciones de nuestro sector que conozco la necesidad de una cualificación profesional mínima para poder ejercer nuestro trabajo. Otro no menos importante, conseguir recuperar la relación entre valor y precio de los servicios que prestamos. Y sobre todo, a partir de ahora, saber adaptarnos a las circunstancias, dirigir nuestro esfuerzo a donde pedemos competir. Elegir bien a nuestros colaboradores, y mantener la confianza. Cuando alguien me pregunta cómo veo el futuro, siempre recuerdo aquella canción “Video killed the radio star”. Nada más lejos de la realidad, hoy se escucha la radio más que nunca, en formatos tradicionales y otros nuevos, sin embargo ¿a quién le queda un video que funcione en casa? Han pasado quince años, en un suspiro. Los veinticinco están a la vuelta de la esquina. Para todos los que ya los hemos cumplido, enhorabuena y felicidades. Teresa Altarejos, directora general de Viajes Turia

Teresa Artalejos es directora general de Viajes Turia.

los riesgos en fechas concretas, se han convertido en estos años en la tónica habitual de la politica comercial de las grandes redes. Más puntos de venta, más ofertas, menos precio y menos beneficio. Sin embargo las leyes del mercado son implacables y en el último año ya estamos viendo las consecuencias de unos crecimientos no consolidados, y de unas políticas de precios que han desvirtuado de cara al cliente el valor real de los servicios que percibe. Economía, política y otros asuntos En estos quince años, hemos cambiado la peseta por el euro. Hemos visto modificar fronteras en el espacio europeo. Nos hemos tenido que acostumbrar a que determinadas leyes han de armonizarse con las dictadas por Bruselas, a convivir con situaciones de conflicto internacional muy próximas que nos sitúan a todos en zonas calientes del planeta. A que estas situaciones, especialmente después del 11-S, condicionen por periodos importantes, la evolución de nuestros negocios. Febrero 2009

1994-2009: 15 años de turismo Ramon Arcarons: 15 años de leyes turísticas

De la jurisprudencia amenazante a la legislación atenazante La relación entre ley y actividad turística no ha sido siempre fácil. La principal pregunta que preocupa a las agencias, ¿quién es el responsable ante el consumidor?, no siempre ha tenido una respuesta clara y satisfactoria. De todo ello nos habla Arcarons en este artículo.

a regulación del viaje combinado vino establecida en la Ley 21/1995, de 6 de julio, reguladora de los Viajes Combinados (en adelante, LVC), producto a su vez de la adaptación a nuestro ordenamiento jurídico interno de la Directiva del Consejo de 13 de junio de 1990 relativa a los viajes combinados, las vacaciones combinadas y los circuitos combinados (90/314/CEE) (DVC). El 1 de diciembre, de 2007, quedó derogada por Real Decreto Legislativo 1/2007, que refunde en un único texto la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios (TRLGDCU) y las normas de transposición de las directivas comunitarias dictadas en materia de protección de los consumidores y usuarios, encontrándose entre éstas la Ley de Viajes Combinados. Pero también se han

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Es decir, parecería que el problema de la responsabilidad está resuelto, con todo lo que implica; a pesar de que sigan abiertos foros y debates sobre la injusticia de dicho redactado tan claro y preciso (AEDAVE, UNAV, declaraciones y jornadas producidas a partir de la aprobación del citado texto, 2008). Los tribunales entendieron e interpreta-

La legislación reciente refleja el sentido mayoritario de las sentencias dictadas al respecto, y que constituyen una jurisprudencia menor, una “turisprudencia”

hecho modificaciones que traerán consecuencias importantes en el día a día de los agentes de viajes. Cuestión de responsabilidad No cabe duda que, una de las cuestiones más controvertidas durante estos años de aplicación de la Ley 21/1995 de los Viajes Combinados ha sido el régimen de responsabilidad y la normativa aplicable en cada caso. El precepto legal que se ha tenido como base para responder a la pregunta del millón: en caso de incumplimiento de contrato, ¿quién responde ante el consumidor: la agencia detallista o el mayorista? se encuentra recogido en el art. 11 LVC (hoy derogada). De entrada sería precipitado afirmar que la “nueva” regulación de los viajes combinados es o puede ser consecuencia de las reiteradas sentencias que se han producido durante estos años y, que sin duda han llevado a cabo un arduo proceso de interpretación de la LVC y, de todas aquellas circunstancias, situaciones, etc, que tienen o pueden tener algo que ver con la programación y venta de viajes combinados. Una de los principales modificaciones que incorpora el TRLGDCU, es la del artículo 162.1: “ […] La responsabilidad frente al consumidor será solidaria de cuantos empresarios, sean organizadores o detallistas, concurran conjuntamente en el contrato, cualquiera que sea su clase y las relaciones que existan entre ellos, sin perjuicio del derecho de repetición de quien responda ante el consumidor frente a quien sea imputable

¿Qué ha cambiado en estos años? Ante esta realidad, ya detectada en los últimos años ... la pregunta resulta muy evidente: ¿Qué ha cambiado?. De momento, la nueva Ley ha reconocido en su redactado la línea mayoritaria de la “Turisprudencia”, convirtiendo la “responsabilidad solidaria”, entre organizadores y detallistas que con-

Ramon Arcarons.

el incumplimiento o cumplimiento defectuoso del contrato en función de su respectivo ámbito de gestión del viaje combinado […]”.

curran en un contrato de viaje combinado en una norma que en estos momentos ya no plantea demasiadas dudas. La aprobación del TRLGCDU reabrió el debate de la responsabilidad de las agencias de viajes y, del tan controvertido art. 11, de la derogada LVC: “[…] tanto organizadores como detallistas son responsables solidarios ante los consumidores de los viajes combinados, […] según de desprende del art. 162.1, del TRLGCDU […]”.

ron la LVC, generando sentencias diversas que se fueron inclinando por una línea mayoritaria y, que luego en algunos aspectos serían contemplados en el nuevo TRLGCDU. Responsabilidad compartida Es un claro ejemplo la Sentencia de la Audiencia Provincial de Murcia (Sección 4ª) de 9 de septiembre de 2003 (ref. AC 2003\1682): “ […] la persona que contra-

ta un viaje en una agencia, ya sea el mero transporte o alojamiento o una combinación de ambos, tiene derecho a que en caso de fracaso del servicio contratado por causa no imputable al mismo, respondan de aquél todos aquellos que se benefician del precio pagado, y que, en este caso, lo son tanto el minorista (agencia de viajes) que recibe el encargo, como el mayorista ( ... ) que oferta el servicio y por cuya mediación se realiza. En consecuencia, el cliente, usuario y consumidor del producto, que resulta perjudicado por el servicio contratado, puede dirigir su acción reclamatoria contra cualquiera de ellos, sin perjuicio del derecho de repetición [...]”. El futuro sigue en manos de aquellos empresarios y profesionales que quieran afrontarlo sin “victimismos” (que son comprensibles en estos momentos), y con una, ahora más que nunca, imprescindible unidad y profesionalidad. Doctor Ramon Arcarons i Simon E.U.H.T. CETT – UB Profesor Titular Derecho Turístico y Política Turística

Repercusión para las agencias En un principio, se trata, sin lugar a dudas de un cambio de considerable repercusión para las agencias de viajes, ya que de acuerdo con este nuevo redactado la responsabilidad entre la agencia organizadora del viaje y la vendedora del mismo es solidaria, todo ello sin perjuicio del derecho de repetición que se reconoce en el mismo artículo. Cabe señalar que en los últimos años, diferentes estudios llevados a cabo desde la EUHT CETT planteaban el hecho de que se estaba produciendo una línea mayoritaria en la jurisprudencia, denominada menor (también llamada por nosotros ‘Turisprudencia’, en estudios y publicaciones propios), que se inclinaba por considerar “la responsabilidad solidaria de todos aquellos empresarios, organizadores o detallistas, que concurriesen en el contrato de viaje combinado”.

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PortAventura presenta un nuevo hotel y un Centro de Convenciones

El resort de PortAventura mantiene su ritmo de crecimiento, y en 2009 incorporará dos nuevos activos: un centro de convenciones y un nuevo hotel temático ambientado como un auténtico pueblo minero del Far West. Hotel Gold River Este nuevo hotel temático de 4 estrellas tendrá 500 habitaciones con formatos y tematizaciones distintas. Cada edificio ten-

drá su carácter especial. Por ejemplo, en los edificios de Main Street y Old Station se orientarán a familias mientras que en Lucy’s Mansión los huéspedes encontrarán una oferta de habitaciones con un servicio más exclusivo, jardín y piscina privados. Finalmente, los que busquen un alojamiento más original dispondrán de los River Bungalows, cabañas de madera con todo el confort y el mejor servicio. PortAventura cuenta ya con otros tres hoteles de cuatro estrellas: El Hotel PortAventura, el Hotel El Paso y el Hotel Caribe. Centro de Convenciones El nuevo Centro de Convenciones gozará de unas magníficas vistas al mar y una ubicación privilegiada en el mismo corazón del resort, entre el Parque temático y los campos de golf obra de Greg Norman, permitiendo así rápidos desplazamientos a cualquier actividad o alojamiento. El cen-

tro se divide en dos plantas con capacidad máxima para 4.000 personas, con servicios de restauración especiales para cada evento. Además, ofrece flexibilidad a través de espacios multi-funcionales, modulares y versátiles. Entre sus equipamientos, cuenta con un anfiteatro acondicionado para 150 personas; salas dotadas de equipamiento de alta tecnología en proyección, audio y videoconferencia; y sistemas inteligentes de iluminación que permiten crear ambientes diferentes según la necesidad.

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1994-2009: 15 años de turismo Una historia contada con bonitas y feas palabras: competencia, internet, seguridad, terrorismo, monopolio, quiebras...

Aterrizó la liberalización, despegó la industria aérea En los últimos 15 años el sector del transporte de pasajeros en España ha vivido cambios a un ritmo vertiginoso, marcados por las políticas de la Comisión Europea para crear un espacio económico integrado y un mercado único.

n el transcurso de esos tres lustros, han surgido nuevas formas de negocio y tecnologías que revolucionaron la posibilidad y la experiencia de viajar. Y también se han registrado acontecimientos internacionales de repercusiones globales, cuyos efectos aún perduran. El fin último de las nuevas normativas ha sido, sin duda, el beneficio de esa inmensa legión de consumidores europeos, aunque algunas ellas se hayan quedado sólo sobre el papel. Un sector monopolizado En Europa, la década de los noventa fue un período fundamental en el impulso de los procesos de liberalización de sectores de la economía que habían estado más monopolizados, entre ellos el del transporte aéreo. Entonces estaba muy regulado y fuertemente protegido. Las llamadas compañías de bandera gozaban del monopolio del transporte aéreo en el mercado doméstico y, amparadas por sus respectivos Gobiernos, suscribían acuerdos internacionales con otras compañías de la misma naturaleza para repartirse los tráficos que se desarrollaban entre los dos países. En España, antes de la liberalización prevista a partir de 1994, el sector transporte aéreo estaba integrado por el Grupo Iberia, 98

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significó la creación de un verdadero mercado regional en el espacio de la Unión Europea con libertad de entrada y salida y libre establecimiento de rutas, frecuencias, capacidades y precios por parte de las compañías aéreas, registradas y certificadas en cualquier Estado Miembro. Se establecieron nuevos sistemas de concesión de licencias a las compañías aéreas, se suprimieron los acuerdos de capacidad entre las compañías de bandera y desaparecieron los repartos de mercado; adicional a la armonización de las

nes con las islas Baleares y Canarias; 21 nuevos enlaces y 247 nuevas frecuencias semanales que entonces supusieron un aumento de la oferta cifrado en un 25,6% (11 millones de plazas), fundamentalmente por las compañías Air Europa y Spanair, que anteriormente operaban exclusivamente en el sector de los servicios no regulares. Ambas entraron asimismo a competir en el puente aéreo Madrid-Barcelona. Hubo igualmente una proliferación de compañías regionales, entre ellas, Air Nostrum, Swiftair, Líneas

No obstante la privatización, Iberia sigue siendo tratada como aerolínea de bandera.

El combustible ha mantenido en crisis al sector.

de carácter público, formado por las aerolíneas Iberia, Aviaco, Viva Air, Binter Mediterráneo y Binter Canarias; y un reducido grupo de compañías de vuelos “charter” de capital privado: Centennial, Spanair, Air Europa, LTE, Futura y Oasis. A través de sus distintas compañías, el Grupo Iberia cubría los tráficos interior peninsular, de línea regular, y el intersular; las rutas insulares se repartían entre el grupo y las compañías de vuelos charter, y el transporte internacional y el turístico estaban abiertos a todas las compañías, si bien en el ámbito europeo, las compañías charter tenían un gran peso específico. Entonces el transporte aéreo era caracterizado por las barreras de acceso al mercado, tarifas intervenidas por la Administración, explotación en régimen de monopolio de los servicios de asistencia en tierra a las aeronaves, viajeros y mercancías (handling), control monopólico de los derechos de despegue y aterrizaje o de los horarios de salida y llegada de los vuelos (slots), restricciones de acceso a los sistemas informáticos de reservas y los acuerdos bilaterales sobre tráficos establecidos por los Estados con

designación de una sola compañía por país o los acuerdos bilaterales de explotación conjunta, capacidades y tarifas entre compañías que sirven una misma línea. Llega la liberalización Sin embargo, en la creación de un mercado único, el derribamiento de las barreras artificiales a la competencia se presentaba como un requisito ineludible para el funcionamiento adecuado de un espacio económico integrado, si bien en muchos casos el firme impulso liberalizador del Gobierno comunitario se dio muchas veces contra la pared de la oposición de los gobiernos de los Estados Miembros. Si bien la liberalización del transporte aéreo empezó tímidamente en 1989 con la entrada en vigor del primer paquete de medidas liberalizadoras y continuó con la aplicación gradual de paquetes consecutivos entre 1990 y 1992, el proceso realmente se consolidó en 1997, cuando el tráfico doméstico de los países fue abierto a la competencia y se estableció plena libertad para la fijación de tarifas aéreas. La liberalización del transporte aéreo

normas de seguridad aérea y otras áreas, incluyendo la supresión de las subvenciones estatales a las compañías aéreas. Uno de los más grandes logros fue la creación de nuevas compañías aéreas. En tres años se concedieron 800 licencias, en su mayoría a pequeños operadores. Se crearon 80 nuevas aerolíneas, la mayoría privadas, y desaparecieron 60. Aumentó de manera significativa la competencia entre las chárter y las de líneas regulares. El fenómeno de mayor relevancia fue la entrada de nuevas compañías de otros países a operar en los mercados del Reino Unido, Francia, Alemania, Dinamarca, Irlanda, España, Italia, Grecia, Austria y Bélgica. En España en concreto, como consecuencia del proceso entre 1993 y 1995, se establecieron 35 nuevas líneas regulares domésticas, con operaciones en la Península como conexio-

Aéreas Navarras, Líneas Aéreas Guipuzcoanas, Paukner, Prima Air o Regional Líneas Aéreas, hoy la mayoría desaparecidas. Aperturas con pegas Pese a la relevancia de los cambios mencionados, la liberalización de los servicios de transporte aéreo en la UE no ha venido acompañada de un proceso paralelo de liberalización en las actividades que se prestan en los aeropuertos. Un aspecto crucial para el desarrollo de la competencia, como es la asignación de franjas horarias en los aeropuertos, prácticamente no fue reformado. La asignación de slots (autorización de aterrizaje o despegue en franjas horarias) en los aeropuertos comunitarios se ha venido regulando mediante el principio del ‘grandfather rights’, el cual establece que aquellas compañías que tradicionalmente

han hecho uso de un slot tienen el derecho de propiedad sobre el mismo. Lo cual se ha traducido en que las compañías aéreas de bandera, que operaban en régimen de monopolio público en el mercado interior en el período previo a la liberalización, controlen los grandes aeropuertos de interconexión que sirven de centro de operaciones para el tráfico de media y larga distancia y sus derechos de vuelos en muchos aeropuertos regionales o secundarios, a los que se hace referencia como los “derechos históricos de ruta”, de los cuales todavía disfruta Iberia y las demás ex de bandera, ya que la norma es de ámbito europeo. En el caso de España, en particular, el avance de la competencia no ha sido tan exitoso por dos causas fundamentales, precisamente ese respeto a los derechos del antiguo monopolio y la gestión aeroportuaria centralizada, sistema único en Europa, que impide la competencia entre aeropuertos. Estos dos factores limitan la competencia en vuelos y facilitan la connivencia entre el operador centralizado, Aena, e Iberia, que continúa siendo tratada como compañía de bandera por el sector oficial. Y son éstas dos de las tareas pendientes de cara al futuro. Varias propuestas se han planteado sobre este tema, un reto pendiente e inminente del sector español que permanece pendiente en la agenda oficial. Al menos el Gobierno ya anunció la cogestión aeroportuaria en la que un 30% será cedido a lasa administraciones autonómicas y locales y al empresariado regional, un modelo que de gestión aeroportuaria que acerque estas infraestructuras estratégicas a los territorios donde se ubican, bajo la fórmula de consorcios entre la administración central y la autonómica con participación del sector privado. Aún sin dar inicio al proceso de descentralización anunciado para este año, ya se están poniendo pegas acerca de requisitos sobre el número de pasajeros y su fecha de implantación ha sido diferida, por el momento, para el año 2010.

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Iberia, de gestión pública a privada En la década de los 90 los procesos privatizadores se aceleraron en los países industrializados. En España, los directivos del Instituto Nacional de Industria (INI), propietario mayoritario de Iberia, habían definido una estrategia de crecimiento de la compañía, con el objetivo de preparar la liberalización de los mercados aéreos en la Unión Europea, prevista para 1994. La expansión fue orientada hacia el mercado latinoamericano, apoyada en la adquisición de diversas aerolíneas de la región, como Aerolíneas Argentinas, la venezolana Viasa

tas (unos 2.650 millones de euros), lo que motivó un plan de saneamiento de la compañía, apoyado en la autorizada aportación de capital del Estado español que la sacó de la bancarrota técnica en la que estaba inmersa para 1994. Incluyó el cambio de directivos y gerentes, la salida poco planificada de las participadas latinoamericanas y el inicio del proceso de privatización. El sector del transporte aéreo atravesaba un período delicado en toda Europa y a partir del 1 de enero de 1997 entraba en vigor la liberalización total del negocio aéreo, según las disposiciones de la Unión Europea, y debía prepararse para ello.

El avance de la competencia en España no ha sido tan exitoso por el respeto a los derechos del antiguo monopolio y la gestión aeroportuaria centralizada y una parte de la chilena Ladeco. El resultado de esta estrategia, que pretendía dotar de activos y mercados a Iberia y fortalecerla frente al movimiento de fusiones que se registraba entre las aerolíneas de bandera europeas, fue un rotundo fracaso, en medio del pésimo entorno del mercado creado por la Guerra del Golfo en 1991, factores que determinaron una situación insostenible para la aerolínea española. En 1994 las pérdidas del grupo Iberia se elevaban a 44.000 millones de pese-

En febrero de 1999 se suscribió un acuerdo marco entre British Airways, American Airlines, Iberia y SEPI, y posteriormente, en el mes de abril de 2001, se enajenó el resto del capital en poder la SEPI, hasta ese entonces, mediante una OPV dirigida a los mercados minorista, institucional e internacional. Al año siguiente la compañía comenzó a presentar beneficios y, a partir del 1 de julio de 2002, Iberia entró a cotizar dentro del listado del Ibex 35. Era la primera vez que

una compañía del sector aéreo en España formaba parte de ese índice. España se anota un gol en handling En diciembre de 1995, los ministros de Transportes de la Unión Europea pactaron la liberalización de los mercados de handling en los aeropuertos comunitarios a partir de 1998, a pesar de la oposición de algunos gobiernos. Sin embargo, España se adelantó a la apertura de la competencia en este sector. En 1992, Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea había adjudicado a Iberia el handling de los aeropuertos españoles durante 7 años a partir de 1993. No obstante, entre 1993 y 1996, después de un proceso público, Aena otorgaba una segunda licencia en 16 aeropuertos para ese entonces con tráfico de más de 1 millón de pasajeros al año: Gran Canaria, Tenerife Sur, Tenerife Norte, Lanzarote, Fuerteventura, Valencia, Bilbao, Santiago, Sevilla, Palma de Mallorca, Alicante, Menorca, Ibiza, Madrid Barajas, Barcelona El Prat y Málaga, a las empresas Ineuropa y Eurohandling o Iberhandling, éstas dos últimas marcas vinculadas a Air Europa. El 1 de abril de 1997 Aena estableció que todos los aeropuertos que tuvieran un tráfico de más de dos millones de pasajeros debían disponer de dos empresas operadoras de servicios de asistencia en tierra a pasajeros y aeronaves.

Las low cost: la revolución de los años 90 Los años 1994-1995 coinciden con los primeros pasos de las aerolíneas de bajo coste. Desde su irrupción en el espacio aéreo europeo, las low cost han supuesto una verdadera revolución en el sector y en la industria del viaje generando una mayor competencia pasando a ocupar en pocos años una importante cuota del mercado comunitario, del cual hicieron retroceder a las aerolíneas de bandera o a sus subsidiarias, demás líneas regulares y golpearon especialmente a las chárter. Con un modelo operativo de mínimo coste y máxima eficiencia, mínimos gastos de gestión, administrativos y operativos, y una flota de único modelo de avión, ofrecen tarifas básicas muy bajas por el servicio específico de volar, a cambio de eliminar los servicios tradicionales y otros auxiliares no aéreos que pasan a ser de pago extraordinario para aquel cliente que los solicite. Mediante nuevos modelos de negocios que apuntaban al segmento de los bajos precios, radicalmente diferentes a los que seguían las compañías tradicionales, y la

internacionales que llegan al país lo hacen en una de estas compañías. Para algunos, easyJet y Ryanair, pioneras en la adopción del nuevo modelo importado de Estados Unidos, han ayudado a crear una generación para la cual volar a otro país europeo ya no es algo exótico ni caro, sino algo muy normal. Las low cost dinamizaron el sector y democratizaron los viajes.

creación de nuevas rutas de punto a punto, ampliaron a nuevos sectores de población la posibilidad de viajar e hicieron posible la creación de nuevos mercados con un exponencial aumento del número de pasajeros transportados mundialmente, dando un vigoroso impulso al crecimiento del turismo y poniendo en primera línea nuevos destinos. Al segmento low cost se le ha atribuido la “democratización” de los viajes. En Europa, son las responsables del crecimiento del tráfico aéreo durante los últimos seis años y prácticamente de la creación de nuevas rutas. En España, la mitad de los turistas

Comercialización online, la gran innovación low cost Si bien el transporte aéreo fue una de las primeras industrias en aplicar el comercio electrónico, con el nacimiento de los sistemas informáticos de reservas aéreas (Computerized Reservation System – CRS) en los años 70 y los sistemas de reservas globales (Global Distribution System – GDS) en los 80 que mejoraron la transmisión de información entre los agentes participantes en el negocio (inicialmente, líneas aéreas y agencias de viaje), la interacción directa con el consumidor comenzó con internet y de la mano de las aerolíneas low cost. La gran innovación en Europa que supuso el nuevo modelo de negocio y la gestión de de las low cost, introducidos por Rynair

Cielos Abiertos entre EE UU y Europa, en el aire En marzo de 2007 entró en vigor el acuerdo de ‘cielos abiertos’ entre Estados Unidos y la Unión Europea, que abre grandes oportunidades de negocio y mayor competencia aún a las compañías que operan a ambos lados de Atlántico. En términos económicos, este acuerdo sin precedentes representará 12.000 millones de euros en ventajas económicas y 80.000 nuevos empleos en una industria que han reducido drásticamente su plantilla desde el cuarto trimestre de 2008 por la grave crisis económica que atraviesan sus empresas. El acuerdo plantea la posibilidad de propiedad, inversiones y operaciones a las compañías estadounidenses y europeas. Aún antes de entrar en vigor, ya había impulsado el desarrollo de alianzas y joint venture entre las compañías aéreas de lado y lado del Atlántico Norte para la explotación de rutas conjuntas, entre las socias de las distintas alianzas aéreas, como las nuevas iniciativas lideradas por Air France/KLM y Delta, de SkyTeam; la trilogía British-American-Iberia de oneworld; nuevas empresas, como OpenSkies de British. Sin embargo, a decir de portavoces de la industria aérea, el acuerdo se ha quedado un poco en el papel. Aún las operadoras

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europeas no pueden realizar rutas en el mercado doméstico estadounidense y tampoco se ha avanzado el año pasado en el acuerdo sobre la propiedad de las compañías norteamericanas, aún vedada para las empresas comunitarias más allá de un 25% del capital, a diferencia de la posibilidad de participación de un 49,9% de que gozan las norteamericanas en las aerolíneas europeas. Diana Ramón Vilarasau

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y easyJet, fue sólo superada por la de una operación comercial también de bajo coste y de alcance global, coincidiendo con la popularización del uso de Internet, que produjo una verdadera revolución en el movimiento de viajeros a gran escala y en la comercialización directa de las compañías. Fueron las primeras en darle todo el poder a sus clientes en la reserva, compra y otras operaciones asociadas, prescindiendo de trabajar con agencias de viajes ahorrándose el pago de comisiones. Como consecuencia lógica de la innovadora distribución, prescindieron del billete de papel y, algunas de ellas, hasta del electrónico, ahorrándose también este coste. Sus clientes sólo recibían un número de referencia. Una batalla que el resto de la industria lo ha logrado más de 13 años después y bajo la férrea presión de la IATA, que ha calculado que se traducirá en un ahorro de 3.000 millones de dólares (cerca de 2.200 millones de euros) anuales para el sector. De esta manera, la automatización del proceso comercial disminuyó para las low cost las necesidades de personal y los gastos asociados a actividades de promoción, publicidad y ventas. En definitiva, estas compañías dieron un verdadero impulso a la venta directa online en el sector aéreo y en la actualidad son responsables de las dos terceras partes de las ventas de pasajes online. Otra innovación de las low cost fue precisamente ofrecer a través de sus web servicios auxiliares no aéreos, léase hotel, rent a car, entradas, y un largo etcétera,

una práctica que en la actualidad se ha extendido a toda la industria aérea y a otros sectores convirtiéndose en una tendencia mundial, ala que también se han apuntado las compañías españolas, y ha servido de verdadero ‘paracaídas’ a la crisis que atraviesa el sector. De hecho de allí derivan los beneficios de algunas compañías cuando aún registraban ganancias. De esta forma, las aerolíneas se están convirtiendo en verdaderos intermediarios del resto de las empresas. Sus web actúan como una ventanilla única que ofrece todos

cidas por las low cost han cambiado para siempre las reglas del turismo aéreo. La red ha contribuido a reducir de forma significativa los costes de distribución de la industria aérea en su conjunto. No obstante, la intermediación parece necesaria en el caso de algunos segmentos, como el Business, viajes corporativos y grandes viajes. Precisamente, las low cost vienen planteándose desde hace unos años individualmente y en sus congresos anuales la utilización de otros canales de distribución para llegar a otros mercados, alcanzando a

Las nuevas tecnologías se han generalizado en la industria.

los productos de viajes, siempre en forma separada, ya que no se comercializa como un paquete, para alcanzar una mayor rentabilidad para todos los asociados comerciales que, casi de inmediato, registran un aumento de las reservas directas en sus respectivas web. Internet, ¿fin de la intermediación? Internet y las nuevas prácticas introdu-

acuerdos en tal sentido con plataformas de reservas y el canal tradicional, como easyJet y Vueling que han dado el salto a los sistemas de distribución globales de tickets (GDS, por sus siglas en inglés), como Amadeus, Galileo o Sabre. El imperio de las nuevas tecnologías A partir de internet y del desarrollo de las Sigue en página 105...

Un competidor ‘de último minuto’ Desde el pasado 1 de enero del año 2005 entró en vigor en España la nueva Ley del Sector Ferroviario que contempla la liberalización gradual del sector ferroviario. El primer paso fue la segregación en dos empresas de la gestión de las infraestructuras, por un lado, y de la explotación del servicio de transporte, por otro, aprobándose los estatutos de dos nuevas entidades: Adif que gestiona la red ferroviaria y se encargará de adjudicar y gestionar los derechos de uso de las vías entre las empresas que entren en el mercado ferroviario tras la liberalización. Y Renfe Operadora, empresa pública, en principio, que explota comercialmente el transporte ferroviario de pasajeros y competirá con el resto de compañías, una vez se liberalice este sector, lo cual está previsto para el año 2010. Al entrar en funciones, uno de los objetivos primordiales de la nueva Renfe ha sido la creación de una verdadera red de alta velocidad, y de la que sólo existía una línea desde hace 16 años entre Madrid y Sevilla. El Ministerio de Fomento prevé destinar hasta el año 2020 casi la mitad de los recursos económicos que contempla el Plan Estra-

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tégico de Infraestructuras del Estado, en total unos 250.000 millones de euros, a convertir el ferrocarril en la modalidad “estrella” del transporte en España, que ya ha favorecido cambios profundos en el comportamiento de los usuarios del transporte, convirtiéndose en el más fuerte competidor de cualquier compañía aérea en el tráfico doméstico. Entre finales de 2007 y principios de 2008 fueron puestas en marcha las nuevas líneas del AVE que le han dado fisonomía de red, entre ellas, la ruta estelar entre Madrid y Barcelona que, al igual que ocurre con enlaces ferroviarios entre ciudades que son centros de desarrollo en Europa, supondrá una importante competencia al puente aéreo entre las dos ciudades más importantes de España, al presentar un recorrido de dos horas y media pero con las ventajas de llegar al centro de las ciudades, ahorrando el tiempo de acceso a los aeropuertos y las molestias que supone llegar a abordar un avión. De hecho, ya transporta la mitad de los viajeros entre las dos capitales. Diana Ramón Vilarasau

1994-2009: 15 años de turismo

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Felipe Navío, presidente de la Asociación Española de Compañías Aéreas

“En estos 15 años se consolidó la industria aérea privada española” ¿Cómo era la industria hace 15 años, cómo es ahora, y qué hechos cree que fueron más determinantes en su desarrollo? En esos 15 años hemos pasado de una situación de monopolio en el tráfico regular a una situación de apertura, en la cual empezaron a operar muchas compañías aéreas privadas. La intensificación del proceso de liberalización del transporte aéreo llevada a cabo por la Comisión Europea ha supuesto una gran transformación de los servicios aéreos en nuestro país. ¿Cuáles son los cambios más importantes que ha experimentado el sector? Se registró la desaparición gradual de las diferencias entre compañías aéreas chárter y regulares con el desarrollo del transporte aéreo regional y una expansión hacia los destinos y nuevas rutas, tanto turísticas como de negocios. En el ámbito turístico, cabe destacar que en este período, aparte de las rutas del mercado principal, que era Europa, empezaron a ponerse en marcha rutas turística s con destino al Caribe, África, Asia, como consecuencia de la competencia entre las compañías aéreas, y a unos precios que hicieron más asequibles estos destinos turísticos para la población española. Nunca hemos tenido tantos enlaces directos ni rutas, tantas frecuencias de vuelo y la calidad del producto, aviones con las últimas tecnologías. Que el propio pasajero haga su reserva, saque la tarjeta de embarque e incluso aparte su asiento desde casa, son adelantos que hace 15 años eran impensables. Y está al alcance de todos los usuarios. ¿Qué le aportó esta etapa a la industria aérea española? Nuestras compañías penetraron el mercado europeo en forma intensa y de alguna manera podemos decir que en estos 15 años se consolidó la industria aérea privada española, cada vez más vigorosa. ¿Lo más negativo en estos 15 años? En este proceso de expansión y de crecimiento, ha habido un acontecimiento que impactó de forma muy negativa como fueron los atentados terroristas del 11 de septiembre, un suceso que supuso un retroceso en el conjunto de la industria aérea mundial, europea, y también española. ¿Hechos positivos? Hay varios muy positivos: la creación de las grandes alianzas internacionales, Star Alliance, oneworld y skyTeam, que supusieron muchas facilidades y comodidades de viaje. La incorporación a las flotas españolas de aviones de nueva generación, menos contaminantes en cuanto a ruido y emisiones de gases, aportándoles competitividad. La gran presencia las low cost, tanto europeas como españolas, con un crecimien-

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más variadas herramientas y de las nuevas tecnologías de la información, la comercialización, la facturación, las relaciones con el cliente a través de los programas de fidelización y los sistemas de gestión CRM, han registrado un verdadero impulso entregándole el control a través de mecanismos que facilitan en todo caso la experiencia de viajar. Kioscos de auto-checking en los aeropuertos, facturación online, la impresión de la tarjeta de embarque evitando las molestas colas ante un mostrador, y más recientemente la utilización del móvil para todos estos procesos ya está siendo asumida en forma generalizada por la industria. El viajero del Siglo XXI espera que los procesos de identificación, reserva o compra sean tan sencillos que no necesiten retenciones, colas o previsión por su parte. En el ámbito operativo, el sector del Transporte es, sin duda, uno de los grandes protagonistas de la revolución tecnológica del Siglo XXI y servirá de catalizador de las tecnologías más vanguardistas. España cuenta con una renombrada reputación mundial en sistemas de control y gestión de

tráfico aéreo y ahora también en la gestión del tráfico ferroviario. Toda esta evolución no hará sino generar un entorno de fuerte competencia entre los distintos operadores y modalidades de transporte a medida que la tecnología permita la libre elección y conexión simplificando los procesos de reserva o de compra. 11-S: un antes y un después en el sector aéreo El 11 de septiembre de 2001, pasadas las 9 menos cuarto, el mundo entero veía con ojos atónitos e incrédulos cómo un

septiembre de 2001 implicaron el secuestro de cuatro aviones de pasajeros por parte de 19 miembros de la red yihadista Al-Qaeda: un segundo de American que impactó contra una esquina del Pentágono en Washington y otro de United, que no llegó a alcanzar su objetivo, la sede del Congreso de Estados Unidos, por la intervención de sus tripulantes y pasajeros que intentaron recuperar el control del avión que finalmente se estrelló en un campo abierto, en Shanksville. Aparte de los 19 secuestradores, unas 2.973 personas fallecieron, incluyendo los 246 pasajeros de los cuatro aparatos estrellados

La diferencia del ataque del 11-S, el más grave registrado contra EE UU, es que los aviones fueron empleados como armamento y no como blanco avión de American Airlines se incrustaba materialmente en una de las torres gemelas de Nueva York, la Torre Norte del World Trade Center. Unos 15 minutos después, un aparato de United embestía la Torre Sur. Los terribles atentados suicidas del 11 de

sin sobrevivientes, y cerca de una treintena continúan desaparecidas. Lo característico de este atentado, el ataque terrorista más importante contra los Estados Unidos de América, es que los aviones fueron empleados como armamento y

to tan vigoroso que prácticamente hizo que el tráfico charter en su modelo tradicional empezara a retroceder absorbiendo ellas el tráfico vacacional. La liberalización del handling y las importantes ampliaciones en los aeropuertos españoles para dotarlos de mayor capacidad, permitiendo el desarrollo del tráfico aéreo sin limitaciones. La aparición de nuevos aeropuertos privados, como los de Ciudad Real, Castellón y Murcia, entre otras iniciativas, que, de alguna forma, van a significar la ruptura del monopolio de Aena. ¿Cómo describiría la industria de antes y la de ahora? En los países europeos hemos pasado de compañías monopolísticas a una industria de compañías tradicionales, las de nueva generación, las de bajo coste, las de tráfico chárter. En otras palabras, se ha puesto a disposición del consumidor un conjunto de aerolíneas para que el elija la ruta, el horario, el precio, la calidad del servicio. Hace 15 años no tenía esta posibilidad de elección, y es un cambio sustancial de cara al consumidor. Para describirlo, yo utilizo la frase de que hemos pasado de una fotografía en blanco y negro a otra a color. Diana Ramón Vilarasau

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no como blanco, lo cual creó una situación de temor mayor en todo el mundo occidental que tuvo consecuencias inmediatas y a mediano plazo en el sector del transporte aéreo y en la industria mundial. El espacio aéreo estadounidense permaneció cerrado durante varios días por primera vez en su historia y en varios países, como Canadá. Tras su reapertura, las compañías aéreas sufrieron una drástica disminución de su tráfico. El negocio perdió un 20% de su tamaño y las compañías aéreas estadounidenses, algunas ya con ciertos problemas, se sumieron en una grave crisis económica de la que aún no salen. La industria aérea, en caída libre Desde el punto de vista socioeconómico, tuvo un impacto directo terrible para la industria de la aviación civil y sus trabajadores, ya que, debido a la caída vertical de la demanda de pasajes, las líneas aéreas se vieron obligadas a reducir su capacidad, lo que se tradujo en una reducción del empleo en el sector. En las semanas que siguieron inmediatamente a los ataques, las líneas aéreas anunciaron una reducción inicial de 200.000 puestos de trabajo más las que siguieron posteriormente tanto en la aviación como en las industrias afines. Mundialmente la demanda de vuelos comerciales se redujo drásticamente, debido sobre todo al temor de que se repitieran las acciones terroristas, y también a la resistencia del público a someterse a las medidas rigurosas de seguridad en los aeropuertos. En Europa también se produjo un reforzamiento de las medidas de seguridad ante posibles nuevas amenazas terroristas. El otro objetivo también fue restaurar la confianza de los viajeros en el transporte aéreo internacional, gravemente afectado por un descenso del tráfico del 5 % en 2001 que ha provocado una pérdida de 8. 000 millones de euros para las compañías aéreas. A partir de esa tragedia, y durante los años siguientes, la demanda de transporte aéreo descendió drásticamente. La situación en la que quedó sumida la industria aérea después del 11-S sólo ha sido superada por la crisis registrada el año pasado tras la escalada sin precedentes del precio del combustible en una coyuntura de desaceleración económica, crisis crediticia y caída sin precedentes de la demanda. El precio del combustible, materia siempre ‘inflamable’ Si en 2007, los crecientes aumentos del precio del combustible llegaron a índices históricos de los 100 dólares por barril, con 106

Para la industria aérea hay un antes y un después del 11-S.

un incremento al cierre del año del 50%, en 2008 la situación se desbordó. La escalada de los precios del crudo Brent llegó a otros máximos récord históricos en verano de 2008 hasta superar los 150 dólares el barril, convirtiéndose en el mayor desafío que enfrenta la industria. El año pasado, la factura de carburante ha representado un 30% de sus costes. El combustible siempre ha constituido un tema ‘inflamable’ porque se trata de un coste no controlable y sometido a mucha incertidumbre, ya que factores políticos y especulativos suelen prevalecer en los precios del crudo. Lo cierto es que la más reciente crisis vivida el pasado verano y cuyas repercusiones aún impactan en el sector ha puesto en números rojos las cuentas de la industria, a la que deparó en su conjunto pérdidas de 3.915 millones de euros el año pasado por el aumento desmedido de la factura de combustible. Más de 30 aerolíneas se declararon en bancarrota o suspendieron sus operaciones por enfrentar costes infranqueables unidos a otros factores del entorno económico. Se calcula que en 2008 el sector se vio obligado a prescindir de 100.000 empleos y a realizar una reducción “sin precedentes” de su capacidad. En los seis primeros meses del año, 24 aerolíneas han desaparecido del mercado y sólo las compañías estadounidenses se plantean dejar en tierra unos 465 aviones. Algunos observadores consideraron que la industria aérea mundial atravesaba su peor momento desde la crisis que desataron los atentados terroristas contra Estados Unidos el 11 de septiembre de 2001.

Recuerdos del futuro Uno de los grandes retos que ya comienza a asumir la industria es precisamente hallar nuevos combustibles no contaminantes. Ya existen varios proyectos de I+D en cuanto a nuevas tecnologías y aviones “limpios”, a base de energía solar, biomass, biofuel, con los cuales diversas compañías de distintos continentes han estado ensayando, así como con nuevas técnicas de descenso y aterrizaje. La industria, a través de la Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA, por sus siglas en inglés) ha propuesto una estrategia basada en la innovación tecnológica, con aviones “más limpios” y operaciones más eficientes, que con optimismo divulga bajo la consigna de “cero emisiones”. Sin embargo, aún Europa no ha podido ponerse de acuerdo en la integración de un cielo único, a pesar de que fue aprobado en 2004 y se preveía que sería una realidad en todos sus aspectos desde 2005. Un espacio aéreo comunitario incidiría notablemente en una navegación aérea más eficiente, en la optimización de rutas, el ahorro de combustible y las consecuentes emisiones de CO2. Por otra parte, la seguridad aérea sería competencia directa comunitaria, supranacional, lo cual garantizarían aún más el cumplimiento de los estándares y controles europeos. En materia ambiental, se ha estimado que un cielo único europeo permitiría ahorrar al año la emisión de 12 millones de toneladas sólo de CO2. La explotación de los cielos abiertos, la protección medioambiental y la aplicación de tasas sobre las emisiones de CO2, la incertidumbre petrolera, la consolidación y los movimientos corporativos por venir, nuevos modelos de negocio y alianzas estratégicas a la luz de los cambios y las nuevas condiciones de mercado, la caída de la demanda, los ingresos y la rentabilidad, son sólo algunas de las incertidumbres y desafíos que la industria aérea y el sector de transportes en general tienen por delante. Diana Ramón Vilarasau Fuentes especiales: trabajos de investigación realizados por el catedrático Santiago González-Varas Ibáñez, profesor titular de Derecho Administrativo de la Universidad de León y los profesores Germà Bel, de la Universitat de Barcelona y Harvard University; y Joan Calzada y Xavier Fageda, de la Universitat de Barcelona.

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1994-2009: 15 años de turismo

¿Cómo era y qué hacía en 1994? Air France Año 1994 1998

Trabajadores 38.800 104.659

Año 1994 1998

Air Nostrum

Flota 142 aviones 623 aviones

Pasajeros 18,8 millones 75 millones

Rutas 170 destinos 248 destinos

Año 1994 1998

Facturación 10.140 millones de € 24.110 millones de €

Año 1994 1998

El principal cambio en esta aerolínea tuvo lugar en 2004, cuando se convirtió en el Grupo Air France KLM.

Iberia Año 1994 1998

Trabajadores 39.967 22.514

Año 1994 1998

Pasajeros 26.515 millones 52.885 millones

¿Cómo era y qué hacía en 1994?

Flota 129 aviones 191

En 1994, la compañía de bandera española contaba con 129 aviones entre Iberia y Aviaco, ya que entonces ambas compañías volaban de manera independiente, de los que 29 se dedicaban a largo radio. De los 191 actuales, 88 hacen vuelos de corto y medio radio, 33 al largo radio y 70 pertenecen a la flota de la franquiciada de Iberia, Iberia Regional/Air Nostrum. Vuela a 109 destinos en 43 países, a los que hay que añadir 117 adicionales en 29 países en código compartido con otras líneas aéreas. Otra diferencia sustancial es que en 1994 Iberia registró pérdidas por 44.143 millones de pesetas (265,3 millones de euros) y en 2008, 30,4 millones de euros de beneficios netos hasta el tercer trimestre de 2008. En 2007, los beneficios netos fueron de 327,6 millones de euros.

Flota 2 aviones 70 aviones

Pasajeros 260.168 5.667.968

Rutas 8 destinos 57 destinos

BDI en millones de € -7,87 15.882

La compañía regional Air Nostrum se constituyó en mayo de 1994, con solo dos aviones y 250 empleados, y llevó a cabo su primer vuelo en diciembre de ese año. Se ha consolidado como una gran regional europea y desde 2004 brinda servicios técnicos a terceros.

Rutas 90 109

Facturación 2.451 millones de € 4.120,9 millones de €*

Trabajadores 250 2.117

Spanair Año 1994 1998 Año 1994 1998

Trabajadores 1.156 2.665

Flota 12 aviones 60 aviones

Pasajeros 2,8 millones 10,3 millones

Rutas 9 rutas reg 59 rutas reg

Álvaro Middelmann, actualmente director para España y Portugal de Air Berlin

Willie Walsh, consejero delegado de British Airways

Felipe Navío, presidente de AECA y ACA

En 1994 ya era representante para España y Portugal de Air Berlin, cargo que ocupa desde julio de 1993, y por entonces “también lo era de otras empresas del sector aeronáutico”. Según explica él mismo “trabajaba para mi propia empresa de consultaría y representación”. En opinión de este veterano del sector aeronáutico, el principal cambio que ha vivido el sector turístico en estos quince años ha sido “sin duda alguna internet a nivel global, y a nivel local la puesta en marcha y desarrollo del hub de Air Berlin en Palma de Mallorca”.

En 1994, Willie Walsh era piloto de la plantilla de Aer Lingus, aerolínea a la que llegó en 1979 y de la que fue nombrado consejero delegado en 2001, tras el 11 de septiembre. Hoy es consejero delegado de British Airways -cargo al que accedió en 2005- compañía con más de 43.000 empleados y que en el último ejercicio cerrado, 2007, tuvo un beneficio neto de 860 millones de euros, con una facturación de 11.007 millones de euros. (Datos que se corresponden con el periodo 1 de abril de 2007-30 de marzo de 2008).

En1994, Felipe Navío era ya el presidente de la Asociación Española de Compañías Aéreas (AECA), la patronal española más antigua, creada en 1988, con los objetivos de la defensa de la libertad de mercado, competencia y concurrencia dentro del sector aéreo. En estos momentos tiene 24 compañías asociadas. Hoy sigue al frente de la presidencia de AECA a la que ha sumado la presidencia de ACA, Asociación de Compañías de Aviación, a la que se han incorporado aerolíneas intencionales que operan en el mercado español.

Facturación 202 millones de € 1.058 millones de €

Nacida como compañía chárter, Spanair comenzó a operar vuelos regulares en 1994. Entre 1994 y 2008, Spanair ha sextuplicado las rutas que opera, aunque los datos relativos al año pasado aún son estimativos porque se está llevando a cabo el cierre del ejercicio. Además 2008 ha sido un año difícil para la compañía, con la presentación de un plan de viabilidad y un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) asociado, que hace que el número de trabajadores haya pasado oficialmente de 3.440 a 2.665 tras el ERE.

*Ingresos de explotación hasta el tercer trimestre de 2008. En todo 2007 fueron de 5.522 millones de euros.

Ryanair Año 1994 1998

El uniforme diseñado por Alfredo Caral se incorporó al personal de la compañía en 1989 y se mantuvo hasta 2005. Fue sustituido por el diseñado por Adolfo Domínguez.

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Febrero 2009

Año 1994 1998

Trabajadores 523 5.982 Pasajeros 1.666.000 58 M

Flota 19 169

Rutas 16 808 Facturación 109,197.47 € 2.713,8 M €

El principal cambio en esta aerolínea tuvo lugar a partir de 1995 cuando se le aplicó el modelo low cost y, a partir de 1997, se expandió por toda Europa.

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1994-2009: 15 años de turismo

La seguridad aérea ha experimentado una importante evolución y cambió radicalmente a raíz del 11-S

De volar sin líquidos, a la lista negra de la UE

La seguridad en la aviación civil ha evolucionado de forma importante en los últimos 15 años, tanto desde el punto de vista de la prevención de actos ilícitos que experimentó modificaciones relevantes en todo el mundo tras los atentados del World Trade Center de Nueva York, el 11 de septiembre de 2001; como en lo referente a las normas de fabricación, utilización y revisión de un avión, y las auditorías de control. En este aspecto destaca sin duda la “lista negra” de la UE, de las compañías a las que no se permite volar en el espacio aéreo europeo.

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La aviación comercial ha vivido un antes y un después de los atentados terroristas del 11-S. Entones, unos 154 países adscritos a la Organización Internacional de Aviación Civil, (OACI) adoptaron una nueva estrategia para mejorar la seguridad aérea reforzando el control sobre el pasajero para prevenir posibles amenazas terroristas. El reglamento marco que se aplica desde el 19 de enero de 2003 incluye un régimen de inspecciones por sorpresa y un control más riguroso de los viajeros, su equipaje y el personal. Desde entonces se establecieron prohibiciones y restricciones para transportar en cabina líquidos y fármacos permitiéndose mínimas cantidades (hasta 100 mililitros), así como objetos afilados o punzantes. Sólo el pasado 19 de agosto, seis años después, la Comisión Europea publicó la lista definitiva con las normas de seguridad, mantenidas en absoluto secreto y sirviendo de motivo de abusos en los controles de los aeropuertos y de multitud de denuncias. En Estados Unidos, las normas han ido más allá. A partir de agosto de 2003 exige visado a los ciudadanos de la mayoría de los países del mundo que hagan escala en el país y desde noviembre de 2004, la Agencia de Seguridad en el Transporte autorizó a las aerolíneas comerciales a llevar un arma que dispara descargas eléctricas. En julio de 2006 se adoptaron medidas adicionales tras descubrirse la trama en el Reino Unido para hacer estallar varias aeronaves británicas y estadounidenses en pleno vuelo. En agosto de 2007, una nueva ley federal concedió inmunidad a los pasajeros que informaran “de buena fe” a las autoridades de seguridad acerca de actitudes o comportamientos “sospechosos” de otros compañeros de viaje y que pudieran “ser indicativos de sus actividades o condición de terrorista”.

la creación de un registro de datos (PNR) de todos los viajeros que entren y salgan al espacio aéreo de la Unión. Sin embargo, la CE ha retirado por el momento la inclusión de estos escáneres corporales ya que la polémica suscitada estaba retrasando la aprobación del paquete de medidas de seguridad aérea que entrará en vigor en 2010. En España se han instalado en diciembre pasado los nuevos escáneres de calzado en el aeropuerto Son Sant Joan de Palma de Mallorca, aunque desde octubre empezaron a probarse en el aeropuerto de El Prat, en Barcelona. La última vuelta de tuerca en seguridad es reciente: todos los pasajeros acogidos al Programa de Exención de Visado que viajen a Estados Unidos desde el 12 de enero tienen que cumplir la nueva normativa norteamericana de aduanas y por tanto cumplimentar un formulario por internet antes de viajar en el ESTA (Electronic System for travel Authorisation). Más revisiones En España, el Ministerio de Fomento constituyó en octubre pasado la Agencia Estatal de Seguridad Aérea (AESA), con un presupuesto de 55 millones de euros para 2009, un organismo creado de la escisión de la actual Dirección General de Aviación Civil y que asumirá principalmente las competencias inspectoras y sancionadoras en materia de seguridad aérea y de protección de los derechos de los pasajeros.

En el ámbito europeo, la Comisión revisará en 2009 la directiva de 1994 sobre investigación de siniestros y la de 2003 sobre la notificación de problemas o accidentes en aviación civil, y trabaja en un reglamento para establecer un número mínimo anual de inspecciones a aviones en los aeropuertos de cada país. En 2008 ya se aprobaron dos textos para reforzar el programa de controles en pista y hacerlo más eficaz. En los últimos años prácticamente se ha doblado el número de estas inspecciones, de 3.993 en 2004 a 7.376 en 2007. Aún hay expectativa sobre las revisiones que producirá el resultado de la investigación del accidente registrado el verano pasado en Madrid Barajas por un avión de Spaniar, un MD-82, modelo con varios incidentes en su haber. Adicionalmente, desde hace dos años, el Comité de Seguridad Aérea de la CE acordó la elaboración de un listado, con la participación de los Gobiernos de los Países Miembros y apoyado en el consejo de técnicos y expertos, con los nombres de aquellas compañías, comunitarias o extracomunitarias, que no cumplan con los estándares en materia de seguridad exigidos por la Comisión y a las cuales se les prohíbe expresamente, y hasta nuevo aviso, operar en el espacio aéreo de la Unión Europea. La llamada “lista negra” es actualizada con cierta regularidad. En noviembre pasado fue adoptada la novena actualización. Susana L. Lamata

Pasajeros escaneados El pasado abril se instalaron en los aeropuertos de Nueva York y Los Ángeles escáneres electrónicos que permiten ver una imagen tridimensional de los pasajeros para detectar armas ocultas, una exploración que por el momento es voluntaria y quiere evitar los molestos cacheos. En la UE, la Comisión Europea incluyó en noviembre de 2007

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1994-2009: 15 años de turismo Destinos más competitivos para un visitante cada vez más exigente

Crecimiento cualitativo en busca de la rentabilidad

España está sacando partido a la diversidad de sus recursos turísticos, más allá del sol y playa. Vista panorámica de Toledo.

En los últimos 15 años los destinos españoles han podido aprender mucho sobre las preferencias de sus visitantes habituales, y así han logrado crecer sobre todo en calidad, sacando partido a la variedad de su oferta y tomando las riendas de su futuro.

l sol y playa sigue siendo la esencia pero como complemento brilla ahora con luz propia tanto el componente urbano como el rural y, junto a ellos una oferta turística que va mucho más allá del alojamiento, determinante para que los visitantes sigan eligiendo España. En las próximas páginas HOSTELTUR profundiza en la naturaleza de estos cambios, cuya principal causa se encuentra en la transformación experimentada en el perfil del turista. Éste tiene preferencias mucho más variadas, al tiempo que una idea muy clara de lo que quiere y lo que no piensa tolerar. La denominada “oferta 112

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complementaria” también ha sufrido cambios sobre todo en el ámbito de la gestión empresarial, como explica en una entrevista el presidente de la FEHR, José María Rubio. Pero la bonanza de los destinos españoles no está exenta de peligros, especialmente para los destinos maduros, en los que la amenaza de la obsolescencia de su oferta y el descuido de sus recursos puede presentar ventajas para los competidores. Eulogio Bordas, presidente de THR y Dream Resorts Factory y presidente de los Miembros Afiliados de la OMT expone en un artículo su opinión sobre este aspecto;

mientras que Ignacio Vasallo, director de la OET de Londres, analiza cómo ha evolucionado la visión que tienen los visitantes extranjeros de los destinos españoles. Por otro lado, la revista ha seleccionado un destino urbano, Barcelona, y otro típicamente vacacional, Balears. Joan Gaspart, presidente de Turisme de Barcelona, expone su opinión sobre cómo ha conseguido la ciudad sacar partido a sus múltiples atractivos. Esteban Bardolet, presidente de la Asociación Balear de Periodistas y Escritores de Turismo (ABPET), expone su opinión sobre el pasado y presente del archipiélago. El sol y playa sigue siendo el rey A pesar de los años pasados desde que España se convirtió en un destino turístico, allá por la década de 1960, el turismo de sol y playa sigue siendo el rey y poco han cambiado las cosas en estos últimos 15 años. Según explica el profesor del centro de desarrollo turístico de la escuela de ne-

gocios ESADE Josep Francesc Valls, el sol y playa en España es una de las “ofertas que ha sabido crecer extraordinariamente año tras año”. El profesor explica que los orígenes del fenómeno sol y playa son fruto de las condiciones del entorno. Por una parte “la expansión económica del norte y centro de Europa y por otra al aparición del mes de vacaciones pagadas”, algo que los turoperadores alemanes e ingleses vieron como una oportunidad “para crear un producto nuevo para un mercado nuevo”. A raíz de ahí se creó toda la oferta alojativa y complementaria pegada a la costa. En un primer momento el fenómeno turístico era exógeno, explica Valls, “es un mercado dominado por el turoperador que es quien fija la oferta, es quien trae al turista de fuera, o sea, que el fenómeno turístico no es nuestro, nos lo exportan”. Sin embargo esto empezó a cambiar a partir de la década de los 80. “España se empieza a plantear que el turismo tiene que ser endógeno, debemos ser nosotros quienes planifiquemos nuestros destinos de manera que sean útiles para nosotros, que sean capaces de generar riqueza que sirva para el desarrollo económico y social del país”. Las primeras experiencias de sostenibilidad Según el profesor, uno de los hechos que marcarán la década de los 90, y por tanto estos últimos 15 años de turismo, serán las primeras experiencias en sostenibilidad, ejemplos de ello son, para Valls “Calvià en Mallorca y Lanzarote en Canarias. Estos dos destinos se plantean rápidamente cambiar el modelo de desarrollo existente, pasar de pensar sólo en cuantos turistas vengan, mejor y ahora prestar más atención en tener destinos en los que quepan los visitantes que consideremos, de acuerdo a unos criterios de sostenibilidad”. Estas dos iniciativas y las que vinieron detrás, son, según Valls “las dos grandes líneas del proyecto Horizonte 2020 del Ministerio de Industria Turismo y Comercio”. Ya no se planifica desde el punto de vista de cuanta más gente mejor “si no de los que nos caben en cada momento y cuál es la forma de hacer que los destinos sean sostenibles para que el día de mañana podamos mantener nuestro territorio”. Una de las características que han marcado el destino español en los últimos años es la diversificación, como explica Josep Francesc Valls “es verdad que el viajero de sol y playa gasta menos, pero

El sol y playa fue, es y seguirá siendo el producto estrella.

cada destino debe determinar qué tipo de turista quiere atraer y cuantos quiere para cada uno de sus productos”. Un destino de sol y playa atraerá a un 5060% de sus visitantes por este producto, “pero también habrá un 15% que vengan atraídos por la cultura del lugar, peo a la vez también disfrutarán de las playas y el clima”, apunta el profesor, por lo que adicionalmente al sol y playa “se debe poner en marcha otra oferta (gastronomía, cultura…), con la que hacemos un mix para atraer diferentes tipos de visitantes”. Eso significa, según Valls “que habrá lugares que atraigan al 70% del turismo de sol y playa y otros que quieran diversificar más la oferta”. Un segmento que será siempre producto estrella Para Josep Francesc Valls el turismo de sol y playa “fue, es y seguirá siendo el producto estrella”, pero se deben ofrecer otras cosas. “Yo digo que el turismo en España debe ser como un girasol que busca

empresa turística pueda operar”. Pero si hay algo que está haciendo cambiar el modelo turístico español es la competencia de los emergentes. “Hace unos días estuve en Croacia y me encontré que la hotelería es muy moderna, aunque algunos procesos en el interior del hotel no son los mejores, es lógico que tengamos competidores porque la oferta en otros países es mucho más barata que la nuestra, con lo que debemos conseguir unas ofertas de excelencia porque somos destinos maduros”. La situación actual De la misma manera que el profesor Josep Francesc Valls, piensan algunos de los expertos del sector, Chema Herrero, revenue&CRS Manager de Zenit Hoteles considera que el modelo de sol y playa es sobre el que se soporta la mayoría del negocio turístico nacional “y es fundamental que siga funcionando”. “Aparecen nuevas formulas que poco a poco se van situando en números más que interesantes. Turis-

Uno de los hechos que marcarán la década de los 90, y por tanto estos últimos 15 años de turismo, serán las primeras experiencias en sostenibilidad el sol, pues nuestro turismo en verano ha de dedicar productos al sol y playa y desarrollarlos a tope teniendo en cuenta otros complementarios, pero al llegar el otoño debemos mirar a otros atractivos como el patrimonio, el deporte, la gastronomía, para conseguir que los 365 días al año la

mo rural, gastronómico, cultural etc... El abaratamiento en los transportes aéreos con las compañías de bajo coste ha producido la eclosión también de algunos productos como los citibreaks en las principales capitales nacionales.Todo suma; creo que el problema está en que si bien Febrero 2009

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todas estas nuevas formulas han basado en gran parte su crecimiento en un turismo de calidad el turismo de sol y playa no cuenta con esa misma base. El problema es que los destinos emergentes del mediterráneo principalmente, van ganando terreno y se consolidan como una opción para el viajero”. La “oferta complementaria” se enriquece La mal denominada “oferta complementaria” es uno de los aspectos que más se han transformado en los últimos años. La dignificación de la gastronomía, la búsqueda de calidad en la oferta de ocio y el creciente papel del comercio son las claves de este cambio. Como reacción ante la mayor exigencia de los visitantes y también en el afán de aprovechar las oportunidades de aquellos segmentos que se han puesto de moda en los últimos años, la oferta que últimamente se engloba bajo el epígrafe de “no alojativa”, ha intentado sacar mayor partido a sus recursos. La gastronomía ha mirado hacia sus raíces y ha surgido renovada para adaptarse a la demanda, y el ocio tanto diurno como nocturno trata de responder a la creciente exigencia de calidad. En este último caso, el del ocio nocturno, incluso se ha evolucionado hacia una búsqueda de protagonismo en los foros turísticos y en los últimos años se está organizando a nivel internacional para hacer llegar su voz a los lugares en los que se toman las grandes decisiones sobre inversiones y dignificarse. Pero sin duda el componente de este tipo de oferta que ha supuesto un mayor cambio para la oferta y la demanda es el comercio. El shopping o turismo de compras ha ofrecido a una parte de la oferta local la oportunidad de integrarse dentro de la oferta turística y llevarse su tajada y, al mismo tiempo, permite al visitante disfrutar de una experiencia más amplia en el lugar de destino. Del deseo mayor o menor que albergue el turista de adentrase en la cultura local depende el que pueda enriquecer aún más su experiencia con la participación en ferias artesanales, gastronómicas y diversas manifestaciones de la tradición de cada uno de los destinos, que renacen a veces gracias al propio interés de los turistas. Hacia el turista experto La gran mayoría de los cambios que se han producido en los últimos 15 años derivan de la alta capacidad de decisión alcanzada por un visitante cada vez más 114

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El turista familiar ya no se conforma con sol y playa, quiere compartir experiencias junto a los más pequeños.

El comercio se ha convertido en un componente esencial de la oferta complementaria.

experto en el arte de viajar. Ha dejado de elegir entre las opciones que se le ofrecen para acabar por definir los productos turísticos en base a sus preferencias. Según Manuel Colmenero, consultor de Intermediación Turística de la Universitat Oberta de Catalunya, “el turista simple-

el lado de la demanda se observa además de mayor variedad de intereses también una evolución determinante en segmentos que ya existían. Es el caso por ejemplo del turista de negocios, en el que el crecimiento de la presencia femenina ha

transformado los servicios de los hoteles; del turista familiar, que demanda un mayor abanico de actividades para los niños; o el de lujo, que se decanta cada vez menos por la exclusividad superficial anteponiendo la de la experiencia. Hasta se observan

cambios en uno de los clásicos, el viaje de novios, en el las parejas siguen poniéndose en manos de la agencia, más que otro tipo de turista, pero ya no son tan influenciables por el destino de moda; mejor si pueden prescindir de las vacunas, a pesar de que lo exótico atrae, y van añadiendo un nuevo componente: buscan compartir la experiencia con otros recién casados una vez allí. Uno de los grupos poblacionales que ha determinado los cambios es el de la denominada ‘tercera edad’, que se ha ampliado a estadios más jóvenes, incluyendo a los prejubilados, cada vez más numerosos, y que se encuentran en óptimas condiciones de salud para disfrutar de una estancia activa. Se trata de un grupo de edad que se ha vuelto, como los anteriores, experto en lo que desea. La transformación ha llegado incluso al típico perfil del mochilero, con la aparición del denominado ‘flashpacker’, al que alude Tomás Portas, estudiante de turismo de Buenos Aires, como un viajero que mantiene las actitudes del mochilero pero Sigue en página 119...

de Innovación y Desarrollo en la Empresa Turística (GEIDETUR) de la Universidad de Huelva. Y añade que el turista “no busca un destino sin más, sino una experiencia memorable”, de modo que “la calidad no es un concepto frío y aséptico: se trata de ilusionar, entusiasmar, sorprender”.

El viajero actual, sea cual sea su nacionalidad o situación socioeconómica quiere un producto personalizado y flexible, que se adapte a sus necesidades mente ha ampliado sus requerimientos al ampliar su cultura viajera. Tiene un acceso más fácil e inmediato a la información, por eso cuestiona la que le prestan los agentes de viajes. No creo que estemos en competencia con ellos, simplemente su nivel de conocimiento es más alto y el agente de viajes debe estar por encima de sus expectativas”. El viajero actual, sea cual sea su nacionalidad o situación socioeconómica quiere un producto personalizado y flexible, que se adapte a sus necesidades y no al contrario. Busca “lo auténtico, la progresiva huida de la estándar, el rechazo a la masificación”, de modo que en este periodo “el turismo de masas ha entrado en declive”, según explica Alfonso Vargas, director del Grupo de Investigación de Estrategias

Junto a la consideración de destino “seguro” como uno de los aspectos más valorados, Vargas destaca que la “microsegmentación del producto gana terreno” en “un mercado turístico cada vez más heterogéneo”. En ello coincide Verónica Aimar, profesional del sector, quien señala que estos años se ha avanzado hacia “una importante microsegmentación en la elección de destinos y actividades turísticas, realizada en principio por el propio turista, acompañado con algún retardo por el prestador de servicios, primero en la personalización por segmentos y luego por cliente”. Cambios determinantes Del lado de la oferta los destinos son cada vez más diversos, mientras que en Febrero 2009

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1994-2009: 15 años de turismo

José María Rubio, presidente de la Federación Española de Hostelería (FEHR)

“El modelo de microempresa familiar ha dado paso a otro con una gestión altamente profesionalizada” ¿Qué cambios se ha producido en la oferta turística española “no alojativa” en los últimos 15 años? En lo que se refiere a la restauración, el período comprendido entre 1994, año en que comenzó la recuperación de la crisis iniciada a finales de 1992, y 2008, año en que eclosionó la crisis que ahora estamos sufriendo, ha estado caracterizado por una fuerte y constante expansión de la actividad y por cambios muy importantes en la gestión y en la estructura empresarial del sector. El número de establecimientos que lo integran ha pasado de 285.000 en 1994 a 354.000 en 2007, siendo un 24 % más, en tanto que la cifra de personas ocupadas ha crecido de 710.420 a 1,2 millones. La producción propiamente turística de las empresas de restauración ascendió en 2007 a 32.389 millones de euros. Es una cifra importante, pues prácticamente multiplica por dos la producción total del sector hotelero, cifrada en 16.614 millones de euros. Entiendo que esta es razón suficiente para que no siga definiendo a la restauración como oferta turística “no alojativa”. ¿Cómo se ha transformado el modelo de gestión? Se advierte que el modelo históricamente predominante de microempresa familiar, de producción y gestión artesanal, ha cedido el paso a otro modelo de grandes empresas, con una producción centralizada y una gestión altamente profesionalizada, fuerte poder de compra, estandarización de procesos y economías de escala. ¿Qué aspectos cree que han mejorado claramente? Lo más notable es la presencia y la valoración que ha alcanzado la cocina española en el ámbito internacional. Este es un fenómeno que se ha producido en dos niveles: en el de la alta cocina en el que los cocineros españoles ocupan el primer puesto de la vanguardia de la gastronomía mundial; y en el de la cocina más tradicional y vinculada sobre todo con la oferta de los bares como son las tapas, un concepto que con este mismo nombre ha traspasado fronteras y se ha hecho internacional. ¿Qué componentes de esa oferta han ido tomando mayor protagonismo en los últimos años? Debiendo reconocerse que la mayor parte de la oferta sigue protagonizada por las pequeñas empresas tradicionales, que suman más del 75 % del sector, lo cierto es que en los últimos años han asumido un protagonismo más destacado dos grupos con ofertas de restauración muy diferenciadas. Por un lado, y en paralelo con el crecimiento del turismo de interior, rural y de ciudad se ha producido un incremento muy notable de la oferta de restaurantes de producción artesanal con una oferta

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José María Rubio, presidente de la Federación Española de Hostelería (FEHR).

gastronómica de nivel medio y alto (nunca ha habido antes en la historia de España tantos y tan buenos restaurantes). Por otro lado se ha producido el crecimiento también muy notable de las grandes empresas de restauración organizada. ¿Cómo ha evolucionado su papel dentro de la oferta turística? La gastronomía es el valor añadido a la alimentación que ha ido ganando importancia en la oferta turística, ya sea como parte integrante del turismo cultural –la gastronomía es ya reconocida como cultura— o como motivo principal del viaje que define el turismo. El turismo gastronómico, que muchas veces se empareja con el enoturismo, es ya una realidad creciente y prometedora. Otra faceta de la restauración que ha alcanzado “personalidad propia” dentro de la oferta turística es la del ocio nocturno, que abarca tanto a restaurantes, bares, terrazas y otras actividades que no se limitan sólo a la de los locales musicales y que constituyen uno de los mayores atractivos de nuestro turismo. Ángeles Vargas

1994-2009: 15 años de turismo

Destinos maduros: una prosperidad amenazada

urante mi juventud observé, fascinado, cómo un grupo de visionarios y emprendedores entusiastas – entre los que se encontraba mi padre- construían con ilusión y esperanza la Costa Brava. Nada me hacía intuir que la apasionante aventura y la prosperidad que entonces comenzaba, fracasarían. Y que aquella hermosa y querida tierra, mi tierra, iniciaría un triste proceso de decadencia turística 50 años después. Más de 500 destinos turísticos maduros, en el planeta, se encuentran en una situación crítica. Están perdiendo vertiginosamente su capacidad de competir exitosamente en un mercado que hoy, sencillamente, busca otras cosas. Su actual capacidad de ofrecer a los turistas experiencias gratificantes, estados emocionales positivos y una buena calidad de los procesos de servicio, es limitada. Y al mismo tiempo, los esfuerzos que le piden al turista en términos de ruidos, malos olores, polución, precios a veces abusivos… y, sobretodo, de una dramática banalización del entorno (déjenme decir ‘cutrerío’), son altos. Viven, en cierta medida, de personas que lamentablemente no pueden pagarse otra cosa. Estos destinos tienen una creciente dificultad para vender a precios razonables y, en consecuencia, la rentabilidad de las inversiones no es atractiva; el proceso inversor se para y se inicia una decadencia muchas veces irreversible. La ausencia de liderazgo, planificación, disciplina y la falta de procesos permanentes de innovación y mejora de la calidad, han acabado pasando una dolorosa factura. Pronto veremos, en el Caribe y en Asia, más de lo mismo. Ejemplos, todavía más dramáticos, de estupidez desarrollista sin sentido y sostenibilidad. De los destinos ‘zonales’ a los ‘grandes resorts’: el nuevo paradigma Pero el mundo y los mercados turísticos continúan su evolución dando paso a nuevos modelos y lógicas. De los destinos tipo ‘zona’ ó municipio, estamos evolucionando hacia los ‘resorts’ como un nuevo y esperanzador paradigma para el turismo mundial. Estos resorts, que han evolucionado mucho en los últimos 20 años, van convirtiéndose en los nuevos destinos y ya están entrando, a una velocidad vertiginosa, en la cuarta generación: Planes Maestros muy elaborados, ‘landscaping’ espectacular, facilidades nuevas (wellness, agricultura orgánica, etc.), ‘Town Centres’, y una rigurosa gestión tanto del hardware cómo del software. En THR, a través de nuestra filial Dream Resorts Factory, ya estamos concibiendo la Quinta Generación para algunos de los más sofisticados desarrolladores de resorts del mundo. Universal Studios, Intrawest, Sama Dubai, Jupiter Capital, Hippo Bank, CDG, Inveravante, etc. Se trata de resorts temáticos gestionados de forma totalmente integrada que ofrecen un sofisticado sistema de experiencias y emociones dirigido a unos targets muy precisos. Son los ‘lifestyle resorts’. La transformación del individuo, el enriquecimiento de la vida de uno y, a veces, el lujo 2.0, son los

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‘drivers’ de este nuevo concepto. Las temáticas son diversas: Touareg (el resort de las 1001 noches) Villa Perellia (el mundo romano en el mar Adriático), Postimana Villages (La vida como debería ser), Odissey (bienvenido a ti mismo), etc. La oportunidad que muchos países turísticos necesitan Estos países tienen una magnífica oportunidad para innovar y diversificarse entrando en el nuevo negocio de los resorts de cuarta y quinta generación. Aunque esta vez deberían planificarlo inteligentemente y desarrollar los paradigmas y las lógicas que lo hagan posible, rentable y sostenible. Una buena parte de la filosofía de los resorts de cuarta y quinta generación puede utilizarse, debidamente adaptada, para reconvertir algunos destinos maduros. Algo que muchos países necesitan urgentemente. En este sentido, el proyecto de regeneración de Playa de Palma, en España, tiene una importancia estratégica capital por el gran efecto demostración (nacional e internacional) que tendría si resultase exitoso.

El appel del turoperador en la gestión del destino es ahora secundario.

...Viene De página 115

tiene mayor disponibilidad de gasto. Con los cambios sociales han surgido también nuevos segmentos, como el del turismo gay o el de solteros o ‘singles’, cuyo principal atractivo es un mayor poder adquisitivo y disponibilidad para viajar.

El turoperador y su papel en la promoción del destino En los últimos 15 años el papel del turoperador en la gestión de un destino turístico ha cambiado mucho y la aparición de internet ha contribuido a que este cambio sea mucho más notable. Ángel Huertas,

experto en desarrollo de productos turísticos explica que hace 15 años, cuando la penetración de internet en Europa era mínima “el turoperador jugaba un papel mucho más importante en la promoción de los destinos en sus respectivos países emisores, ya que hoteleros y destinos delegaban dicha labor en ellos casi exclusivamente”. Además, los destinos del mediterráneo occidental no notaban aún la presión de los emergentes de la zona oriental, como Turquía o Egipto, “que no se encontraban todavía tan consolidados como actualmente, y por tanto no consideraban que fuese tan necesario como lo es hoy en día promocionar sus destinos en los mercados emisores”. En la actualidad el papel del turoperador en la gestión de las zonas turísticas ha pasado a un segundo plano ya que los organismos públicos u los hoteleros intervienen más en el proceso. Huertas explica que estos ahora juegan “un papel más activo en la promoción de sus productos/destinos en los mercados emisores, tanto mediante acciones promocionales llevadas a cabo por ellos mismos, como

Eulogio Bordas Presidente de THR y Dream Resorts Factory - Presidente de los Miembros Afiliados de la OMT

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en muchas ocasiones colaborando con los turoperadores en acciones de marketing conjunto”. Si hay algo que realmente ha hecho evolucionar el papel del turoperador en la promoción de un destino, ha sido internet, la red se ha convertido en un medio muy bueno para establecer un contacto muy diferente con el cliente y se ha unido a los medios que existían antes como las agencias de viaje y los call center. Según Huertas “Los turoperadores han abrazado las oportunidades que ofrece este nuevo medio, y que todavía se están explorando, integrándolo en sus estrategias mediante el llamado ‘multichannel’, consistente en reconocer que los clientes raramente utilizan un solo medio para comprar sus vacaciones, y que normalmente combinan los diferentes medios de distribución a su alcance”. Hoy en día una de las principales funciones de los TT OO en la gestión del destino es su promoción, darlo a conocer a los diferentes púbicos a través de la edición de folletos y páginas web. Ambos medios, explica Huertas, “tienen el objetivo fundamental de vender vacaciones a distintos destinos turísticos, Balears, Canarias, Turquía, Egipto etc. y son un factor determinante para dichos potenciales turistas a la hora de elegir el destino de sus vacaciones”. Por tanto, comenta, “el potencial de ambos soportes como elemento de promoción de destinos, en combinación con el trabajo de cientos de agentes de viajes del turoperador, tanto en las tiendas como en los call centres, que tratan diariamente con miles de personas interesadas en conocer más, sobre los distintos destinos potenciales donde pasar sus vacaciones es simplemente masivo”. En cuanto a la relación de los TT OO con el hotelero, Huertas explica que la consolidación de distintos destinos “como competidores reales de los tradicionales, unido al despegue de nuevas tipologías de viajes y las low cost, ha hecho por una parte que tanto hoteleros como turoperadores tengan que operar en un entorno cada vez más competitivo, y al mismo tiempo que aparezcan nuevas oportunidades de negocio para ambas partes, y por tanto que ambos tengan que adaptar sus estrategias a dichos cambios. Para Joan Molas presidente de la CEAHT y del ITH “el proceso de concentración ha creado una determinada desconfianza en principio. Yo creo que la relación entre turoperadores y hoteleros es una relación de amor y odio, con lo cual debemos llevarnos bien porque unos necesitamos de los 120

Un lugar por descubrir... Deporte y ocio a su alcance

Primera piscina olímpica de 50 metros y 8 carriles en Fuerteventura

Los parques temáticos han proliferado especialmente en España durante la última década.

otros. Viajamos en el mismo barco y debemos navegar conjuntamente y funcionar de la mano”. Destinos españoles: de la improvisación a la profesionalidad En estos 15 años los destinos españoles han dejado de ofrecer simplemente lo que tenían y se han esforzado por crear nuevas infraestructuras atractivas para el potencial visitante. Parques temáticos o palacios de congresos, se suman a las mejoras evidentes de las comunicaciones. A mediados de los años 90 dos ciudades españolas, Barcelona y Sevilla, contaban con infraestructuras heredadas de

grandes acontecimientos. Cada una a su tiempo y a su modo ha sabido sacar partido a las grandes inversiones realizadas en 1992 con motivo de las Olimpiadas de Barcelona y la Exposición Universal de Sevilla. En ambos casos el enorme presupuesto incluyó una importante mejora de sus comunicaciones y, en paralelo, la modernización de su oferta turística. Posteriormente otros grandes eventos como la Copa de América, celebrada en Valencia en 2007, o la Exposición Universal de Zaragoza, en 2008, han sido un acicate para la puesta a punto de las ciudades que actuaron de sede. En general, la mejora de la conectividad y la promoción de los productos singula-

Aparthotel Bahía Grande

Suites Hotel Cala del Sol

Piscina Cala del Sol

Villas Playitas

Campo de 9 hoyos (18 hoyos - Verano 2009)

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1994-2009: 15 años de turismo

Ignacio Vasallo, director de la OET de Londres

“España, un destino dinámico y cercano”

ómo cree que ha cambiado la visión que tienen los británicos sobre los destinos españoles en los últimos 15 años? Han sido testigos del desarrollo de las infraestructuras, de la modernización de los hoteles y de la facilidad para comunicarse en su idioma. Todo ello ha contribuido a que se sientan como en casa. Ahora mismo, eso es uno de nuestros principales valores. Más del 90% de británicos que visita España ya ha estado anteriormente. No hay otro país que cuente con esa cifra de repetición, y eso es un indicativo de la positiva imagen que los británicos tienen sobre España. ¿Cree que están empezarlo a verlo como un destino más diversificado? Sin duda. En cierto modo, eso tiene que ver también con la diversificación en sus gustos y en lo que quieren hacer durante sus vacaciones. En un momento determinado, los británicos comienzan a demandar añadidos o alternativas al sol y playa y España se los puede ofrecer. Nuestro país cuenta con múltiples productos turísticos que ofrecer y que encajan con las preferencias de los británicos: turismo de sol y playa, cultural, urbano, gastronómico, deportivo, de naturaleza, etc. ¿En qué han influido las conexiones aéreas para que el turista británico cambie su interacción con España? Sobre todo, han acercado destinos que antes era difícil que visitaran, por una cuestión de tiempo (llevaba muchas horas llegar al tener que tomar dos vuelos al menos) y coste. Ahora, por un precio razonable y tras un vuelo de dos horas, un británico puede viajar a Asturias, Cantabria, Valladolid, Santiago de Compostela, A Coruña, Zaragoza, etc. Los destinos que tradicionalmente eran destino de los británicos y que siguen siendo los más visitados, como el Mediterráneo y las islas, han visto incrementarse las frecuencias de vuelos y el número de compañías aéreas que operan su desti-

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res han conseguido poner en el mapa de los principales emisores destinos hasta entonces desconocidos. Pero esto ha ido acompañado de una visión diferente a la que se tenía hace 15 años. Entonces los destinos turísticos lo eran por una serie de recursos y atractivos con los que ya contaban y que habían sido descubiertos en gran parte por los turoperadores. En esta etapa, sin embargo, ciudades y núcleos rurales han visto que pueden sacar partido a multitud de elementos para atraer los suculentos ingresos del turismo con

como sinónimo de modernismo pero que pocos destinos aplicaban. Recogida selectiva de residuos, labores de limpieza de las playas, alumbrado público con sistemas de ahorro energético o control de la contaminación acústica, son algunas de las medidas que han contribuido a esta doble función de crear atractivo, evitando al mismo tiempo el derroche o la sobreexplotación de los recursos. Ocio y negocios El interés por atraer a determinados segmentos con gran potencial, como el

Ciudades y núcleos rurales han visto que pueden sacar partido a multitud de elementos para atraer los suculentos ingresos del turismo con inversión inversión. Además esta labor se ha orientado cada vez más hacia una sostenibilidad de la que a las alturas del año 94 sólo se hablaba

¿Qué cree que este país ha hecho mucho mejor que otros destinos en los últimos 15 años para tener el puesto que tiene hoy? Se ha continuado desarrollando infraestructuras, pensando que el turista se fija en algo más que en el hotel o apartamento en que se aloja. Se ha desarrollado la oferta complementaria y las actividades para todo tipo de edades. Se ha intentado ser un destino dinámico, que no se duerme en los laureles. Se ha buscado responder a las preferencias de los británicos, así como a las de otros turistas, que son quienes mejor nos pueden guiar para tener éxito ofreciéndoles las vacaciones que quieren. Por el contrario ¿en qué le aventajan otros destinos también preferentes

para los británicos y que aspectos podría imitar España? La mayor parte de destinos que hoy crecen, lo hacen desde cifras absolutas muy inferiores. Su desarrollo como destinos turísticos ha comenzado hace apenas unos pocos años. España es el destino principal de los británicos desde hace décadas. Algunos de estos países han tomado a España como modelo de referencia. Han dado a conocer su nombre, lo han asociado a la novedad y el exotismo y cuentan con plantas hoteleras nuevas y de calidad, que mantienen con costes moderados al tener costes laborales bajos. España no debe competir en ese aspecto, ya que nuestros costes laborales son más altos, pero puede tratar de replicar el esfuerzo en comunicación, recordar a los británicos lo que ofrecemos, no asumir que todos ya lo saben sólo porque la mayoría ya nos ha visitado. Ángeles Vargas

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Todo lo que una habitación pueda desear

Ignacio Vasallo, director de la Oficina de Turismo de España en Londres.

no. Esto les vuelve más accesibles. En definitiva, España es un destino cercano para los británicos, en tiempo de viaje y culturalmente.

turismo de negocios, ha llevado a los destinos españoles a realizar significativas inversiones en la construcción de palacios de congresos que durante estos últimos

15 años han ido proliferando por toda la geografía española. Pocas ciudades se han permitido prescindir de él a estas alturas, e incluso se ha revelado como un interesante complemento para destinos típicamente vacacionales como los de la Comunitat Valenciana o Balears. Otra vertiente, relacionada con un público cada vez más exigente con el tiempo de ocio es la de los parques temáticos y de atracciones. Aunque en 1994 ya existían, en los últimos años se ha pasado de la clásica infraestructura acuática o de atracciones a grandes instalaciones que tratan de satisfacer en un solo espacio muchas de las demandas del nuevo cliente, desde el contacto con la naturaleza, a la profundización en determinadas culturas o el acercamiento a sus personajes cinematográficos favoritos. De hecho fue a mediados de los 90 cuando comenzaron a surgir los denominados parques temáticos. El primero de ellos fue Port Aventura, que abrió sus

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1994-2009: 15 años de turismo

La evolución de un destino urbano: Barcelona

Joan Gaspart: “El puerto se ha consolidado como el quinto del mundo en la recepción de cruceros” Las Olimpiadas de 1992 trajeron consigo importantes mejoras para la ciudad

En 1994, Barcelona venía de haber acogido los últimos Juegos Olímpicos celebrados hasta el momento, acontecimiento que, además de hacerla mundialmente famosa, impulsó su embellecimiento. Joan Gaspart reconoce que hay obstáculos por superar, pero asegura que hoy, igual que entonces, es “una ciudad maravillosa”.

“L

a Barcelona de 1994 era una ciudad orgullosa de sí misma, creativa y con un gran atractivo turístico aún por explotar”. Así lo afirma Joan Gaspart, quien compagina la presidencia de Husa Hoteles con la de Turisme de Barcelona, entre otros cargos. Recuerda que los Juegos consiguieron un triple efecto. “Primero, colocaron a la ciudad en el mapa del mundo, fueron el mejor anuncio internacional que jamás se haya realizado de ella. En segundo lugar, la embellecieron como hacía siglos que no se veía, con la recuperación de la fachada marítima, los nuevos equipamientos culturales, los nuevos hoteles,…Y finalmente, significaron una gran inyección de autoestima para Barcelona, y diría que también para todo el país”, especifica. Desde entonces no ha dejado de evolucionar. En su opinión, tiene mejor oferta hotelera y complementaria, desde los nuevos y numerosos hoteles de 5 estrellas, a los restaurantes, con 17 estrellas Michelín. Además, la oferta de ‘shopping’ se ha internacionalizado “plenamente” y se ha dado una “explosión” en el segmento vacacional. “Ha ganado peso específico, hasta equiparar sus números con el turismo de reuniones”, apunta. A ello ha contribuido, entre otras circunstancias, la llegada de turistas procedentes de los países que estos últimos años han empezado a emitir turismo internacional, como los de Europa de Este. Igualmente se ha afianzado su promoción. “La hemos ido adaptando, desde Turisme de Barcelona, a las nuevas necesidades del sector, así como a las oportunidades que se han ido presentando”, indica el presidente del organismo. Preguntado por cuáles son los tres hechos turísticos más importantes vividos a lo largo de estos 15 años, destaca la ce-

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lebración del Año Internacional Gaudí 2002, “que fue un gran éxito de público y crítica”; la consolidación de Barcelona como principal puerto europeo de cruceros y quinto del mundo; y la creciente obtención de grandes eventos profesionales, como la feria EIBTM, el Mobile World Congress, el Bread & Butter o el Congreso Mundial de Cardiología. Las cosas por tanto, han ido muy bien, pero no hay que obviar que aún quedan retos por superar. Así por ejemplo, en lo que a infraestructuras se refiere, Gaspart asegura que se podría mejorar en equipamientos, “pero sobre todo en inversión de la Administración central”. “La ciudad se ha ido topando con nuevos obstáculos a medida que ha ido creciendo como destino turístico. Una evolución que ha ido evidenciando carencias, que quizás 15 años atrás no eran tan palmarias. Me refiero a la necesidad de gestionar en clave local el aeropuerto de El Prat; la imposibilidad de desencallar los problemas de expedición de visados existentes en países emergentes como China e India; inconvenientes del día a día como la limpieza de las calles y la seguridad, y poco más”, añade. Afirma no ser especialmente nostálgico, de manera que no tiene “la tentación de regresar constantemente al pasado”. Aun así, cree que quizás sería interesante contar de nuevo con la capacidad de recorrido que la ciudad tenía en 1994 en el sector turístico, “al que le aguardaba un periodo de crecimiento insólito en Europa”. Un recorrido que, con el actual posicionamiento y madurez de Barcelona, hoy en día “ya no es posible”. Araceli Guede

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N U E S T R O S D E S D E

Anella Olímpica de Montjuïc. Copyright: Turisme de Barcelona / Espai d’Imatge.

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1994-2009: 15 años de turismo

Europa y ha pasado de los 84 parques que existían a comienzos de la década a los 140 de 2008.

La evolución de un destino vacaciona: Illes Balears

Esteve Bardolet: “Los 15 años más intensos y decisivos de la actividad turística del archipiélago” La llegada de las lowcost, vital para el destino insular

n toda la historia del turismo la etapa 1993-2008 ha sido la que ha producido una evolución más intensa y con más cambios, dentro de un proceso general (todos los sectores) y mundial (todos los países) de globalización, de expansión económica y de nuevas técnicas de la comunicación. Balears ha alcanzado en esta etapa los mayores niveles históricos de llegadas y estancias turísticas, manteniendo un buen nivel de satisfacción de nuestros turistas aunque no de rentabilidad empresarial. Esta misma aceleración de la vida económica y turística en todo el mundo ha causado también algunos desequilibrios económicos, políticos y sociales que han afectado a Balears como destino turístico (alzas de costes de energía, competencia de nuevos destinos, secuelas del terrorismo mundial, destrucción del paisaje litoral y rural y excesiva inmigración).Tal vez el cambio cualitativo más importante ocurrido durante los últimos 15 años ha sido la valiente y exitosa apuesta de inversión hotelera fuera del propio territorio, en especial en Canarias y en el Caribe, así como la diversificación de productos, dentro del sol y playa. Grandes cambios Si nos centramos en los componentes de nuestra oferta turística, el transporte aéreo (y en menor medida el marítimo) ha experimentado un cambio muy positivo para el turista con la aparición de las compañías de bajo coste y la libertad de operaciones tras la desregularización aérea. La aviación es el eslabón vital del turismo insular. La calidad de los establecimientos turísticos ha mejorado y se ha conseguido una mejor gestión y un mayor respeto medioambiental en su funcionamiento. Sin embargo, la excesiva construcción de este período (con excepción de los dos años de moratorias) ha supuesto un impacto negativo sobre el producto turístico, ya que el turista percibe sólo los aspectos impactantes sobre su tranquilidad (ruidos, escombros y gruas) y no los positivos para la economía local (empleo y modernización de viviendas y carreteras). Otro aspecto a destacar de nuestro producto turístico es la gran diversificación de los servicios ofrecidos, tanto en términos de comercialización a priori mediante internet como de puesta a disposición a posteriori mediante prestación in situ (por ejemplo, la gran facilidad de alquiler de vehículos a precios muy económicos).Tenemos un producto de gran calidad y en parte gracias a la accesibilidad aérea. Desde la perspectiva de la demanda, la pérdida de influencia y de negocio de los turoperadores es el hecho más destacable. Si bien se han adaptado a las nuevas TIC para controlar las reservas, han perdido parte de sus flotas de aviones charter y

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Dubai, uno de los nuevos destino en alza.

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puertas el 1 de mayo de 1995. Posteriormente surgieron otros que hoy continúan su actividad y renuevan de modo continuo sus atracciones e infraestructuras, como

Isla Mágica, que se creó en 1997 precisamente en el lugar que ocupaba la Exposición Universal de Sevilla; o Terra Mítica, en el año 2000. En la actualidad España es líder indiscutible de este mercado en

Los nuevos destinos españoles España ha sido desde siempre uno de los destinos turísticos más importantes del mundo y Andalucía, Catalunya, Comunitat Valenciana, Balears y Canarias han sido siempre las comunidades que han recibido a un mayor número de visitantes gracias, sobre todo, a su clima y sus playas. Pero en los últimos años han surgido otras formas de hacer turismo y los destinos denominados maduros están dejando paso a nuevos modelos y fórmulas que hace apenas 15 años ni se habían planteado. En España han surgido los nuevos destinos denominados urbanos, liderados por las ciudades de Madrid y Barcelona que han conseguido posicionarse como dos de las zonas más visitadas del mundo. Así lo confirman diversos estudios, entre ellos

han visto disminuido su poder de negociación con los hoteleros locales. Sin embargo, las recientes fusiones ocurridas han mejorado su rol y han asegurado su supervivencia. La fuerte estacionalidad del turismo extranjero en Balears no ha sufrido variación y es el reto estructural más difícil e importante a afrontar. Por otro lado, eliminar los puntos negros de la satisfacción del turista, identificados ya desde antes de 1994 y por desgracia todavía actuales aunque mejorados en el 2008: excesivo nivel de ruidos (en especial los nocturnos) y bajo nivel de limpieza de lugares públicos (excepto en la mayoría de grandes playas). El turista sigue teniendo la expectativa idílica de que una isla es un lugar tranquilo, limpio, con naturaleza cuidada y con gente amable. Si alcanzáramos a dar satisfacción a estos tópicos, que nos darían una inigualable ventaja comparativa sobre otros destinos, no tendríamos que estar tan dependientes del precio de mercado de nuestro producto turístico. Es necesario consolidar los nuevos segmentos de mercado capturados durante estos últimos quince años, es especial los deportes, los cruceros y el turismo de Palma (ciudad). Esteve Bardolet Presidente de la Asociación Balear de Periodistas y Escritores de Turismo (ABPET).

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A partir de 1992, con las Olimpiadas, Barcelona experimentó un boom turístico.

el que ha elaborado la empresa Euromonitor y que sitúa a ambas regiones entre las 200 más concurridas por el turismo extranjero. Según el informe Barcelona ocupa el puesto número 11 y Madrid el 25 con más de seis millones de visitantes al año. Pero el turismo rural también se ha convertido en un modelo en alza en los últimos tiempos y en España la Comunidad líder es Castilla y León superando los siete millones de pernoctaciones en 2007. Además la denominada España Verde, liderada por las comunidades del norte está ganando cada vez más adeptos y contribuyendo a desestacionalizar el turismo en nuestro país. Unos son nuevos y otros quieren reconvertirse Además de los nuevos destinos, hay otros, como el caso de Sitges, que han decidido dar un giro a su estrategia turística para así atraer a diferentes tipos de visitantes y poder estar vivos todo el año, uno de los casos más significativos es el de Sitges. La localidad hace ya más de 100 años que recibe visitantes extranjeros, atraídos mayoritariamente por sus playas. Montserrat Arnau, directora de la Agencia de promoción de Turismo de Sitges explica que en los últimos años “se ha

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intentado reconvertir en un destino para todo el año y con esto hemos abierto frentes nuevos de promoción como el turismo de negocios que llene de alguna manera los vacíos que surgen después de la temporada de verano”. Pero si ha habido un fenómeno en los últimos años que ha distinguido a Sitges

por destinos como Turquía, Egipto, China o Croacia. Los últimos datos de la OMT (Organización Mundial de Turismo), dicen que en los últimos 10 años el turismo internacional en los emergentes ha crecido del 6 al 8%, algo más del doble que en los países desarrollados. Los datos que maneja la organización

Los destinos denominados maduros están dejando paso a nuevos modelos y fórmulas que hace apenas 15 años ni se habían planteado y otras localidades como Maspalomas en Gran Canaria, ha sido por ser importantes receptivos del denominado turismo gay o LGTB. Arnau explica que estos turistas llegan atraídos por la tolerancia y una sociedad abierta, receptora, sin problemas para recibir a todo el que venga, así se ha ido creando esta masa de turismo que se siente a gusto entre nosotros”. Nuevos destinos internacionales En el ámbito internacional ahora son los países emergentes los que están marcando la tendencia, cada vez son más los turistas que deciden cambiar España

apuntan a que hasta 2020 el número de viajeros a estas zonas se habrá duplicado. El crecimiento más significativo se dará en China, la India y varios destinos del Asia sudoriental, los países emergentes de la Europa oriental, los estados que conforman el Golfo Pérsico, a estos les siguen los países latinoamericanos y los de África. Según los datos de la OMT los turistas chinos gastaron en 2007 unos 18.998 millones de euros, una cifra que pone en evidencia la importancia que estos países están adquiriendo, también, como mercados emisores, gracias al aumento del nivel de vida de las clases medias.

1994-2009: 15 años de turismo

En Hosteltur fue noticia…

1994 Se reestructura la Secretaría General de Turismo. Fernando panizo cesa como secretario general de Turismo quien meses antes había afirmado que la actividad turística seguirá creciendo hasta el 98, con una contribución fundamental a la economía española. El cambio precede a la presentación del Plan Estratégico de la Secretaría general de Turismo, que supone la reestructuración del organismo. 1995 Se firma la Carta de Turismo Sostenible. La Carta de Turismo Sostenible nace para limitar el impacto ambiental de la actividad turística y traza las pautas del desarrollo futuro del sector y el respeto al medio ambiente. 1996 El turismo se queda sin ministerio. Con el Gobierno del PP el turismo pasa al Ministerio de Economía y hacienda y dependerá de la Secretaría de estado de Comercio y Turismo, con José Manuel Fernandez Norniella al frente. 1997 El Ministerio de Justicia presenta el anteproyecto de ley sobre el tiempo compartido. El anteproyecto de ley limita el tiempo compartido y prohíbe la multipropiedad. 1998 Nace el Observatorio del Turismo. Integrado por representantes de las administraciones y del sector, tiene como objetivo la mejora de la calidad y competitividad.

2002 es el año de la ecotasa en Balears.

co con la incorporación a la oferta turística de los recursos culturales. 2002 El Govern Balear aplica la ecotasa. El primero de mayo entró en vigor en Baleares el impuesto a las pernoctaciones turísticas, popularmente conocido por ecotasa. 2003 El Govern Balear elimina la ecotasa. Una de las primeras medidas adoptadas por el Gobierno del Partido Popular, que ganó las elecciones en Baleares el 25 de mayo, fue derogar la ecotasa, el controvertido impuesto turístico aplicado un año antes por el ejecutivo del Pacto del Progreso.

1999 La OMT aprueba el Código de Ética Mundial para el Turismo. El objetivo de este código es dotar a la industria turística de unos parámetros a no exceder en unos casos y a cumplir en otros a fin de no alterar la vida de las sociedades, no producir cambios en sus costumbres y no dañar el medio ambiente.

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2005 El ministro Montilla dice que no será un año fácil para el sector. Montilla dice que no será un año fácil para el turismo aunque se muestra optimista de cara al verano y la ocupación hotelera. 2006 La saturación urbanística no gusta al turista. Los turistas extranjeros consideran muy negativa la saturación urbanística en España y el exceso de ruido, según se desprende de un informe. 2007 El Consejo Español de Turismo aprueba el Plan Horizonte 2020. Las CC AA respaldan el Plan, que tiene como objetivo sentar las bases para que la actividad turística española siga siendo competitiva.

2000 Se crea el Plan Integral de Calidad del Turismo Español (PICTE). Con el objetivo de marcar la política turística hasta 2006, recibe un presupuesto de 10.300 millones de pesetas. Un año antes se creó el ICTE. 2001 Se aprueba el Plan de Impulso al Turismo Cultural e Idiomático. El plan contempla diversas medidas para favorecer la creación y promoción de la oferta cultural con el objetivo de impulsar el sector turísti-

2004 El Gobierno crea el ministerio de Industria Turismo y Comercio. El PSOE, que en marzo de este año gana las elecciones generales y forma gobierno, crea el ministerio de Industria, Turismo y Comercio. José Montilla, ministro; Pedro Mejía, secretario de Estado de Turismo y Comercio; y Raimon Martínez Fraile, secretario general de Turismo.

Miguel Sebastián, ministro de Turismo.

2008 Muchos cambios en los organismos turísticos públicos. Las elecciones generales que gana el PESOE traen a Miguel Sebastián al cargo de ministro de Industria Turismo y Comercio. Se crea la Secretaría de Estado de Turismo, que dirigirá Joan Mesquida. Antonio Bernabé estará al frente de Turespaña y Javier Bustamante dirigirá Segitur.

Política y actuaciones de la Administración Turística Española

15 años del turismo español: de Futures al Horizonte 2020

La evolución del turismo español en los últimos quince años ha estado apoyada por la Administración Turística Española con actuaciones tendentes al fortalecimiento del sector y al mantenimiento del liderazgo en el ámbito del turismo mundial.

a política turística durante estos años parte del Plan de Competitividad del Turismo Español-Plan Futures y tiene su punto más destacado en la reciente puesta en marcha del Plan de Turismo Español “Horizonte 2020”. La posición del liderazgo español en el turismo vacacional ha permitido que nuestro país se mantenga en el segundo lugar del ranking mundial de entradas de turistas y de ingresos por turismo. 132

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Estrategias y objetivos del Plan Futures El Plan Marco de Competitividad del Turismo Español-Futures surgió como respuesta al cambio estructural que se había producido en los mercados turísticos durante los primeros años de los 90, y que había provocado un desajuste entre la oferta y la demanda del sector turístico español, con consecuencias negativas para las empresas, los profesionales y los traba-

jadores y, en definitiva, para las economías regionales y nacional. Estas circunstancias generaron un conjunto de iniciativas por parte de los agentes económicos, de las Administraciones Públicas y de los grupos políticos, encaminadas a determinar la situación del sector, su posición competitiva y las estrategias a seguir para lograr la consolidación del turismo como uno de los sectores clave de la economía española. Futures supuso el diseño de un nuevo esquema de cooperación entre la Administración Turística del Estado y las Administraciones Autonómicas, que permitiera reforzar las políticas desarrolladas por todas ellas concentrando los esfuerzos. Asimismo desarrolló las bases de una interlocución más estrecha con los agentes sociales, propiciando su mayor protagonismo en las cuestiones que afectan al sector. Entre los objetivos del Plan Marco de Competitividad figuran los relacionados con la mejora de la calidad turística, la potenciación de la formación y cualificación, la protección del consumidor-turista, la modernización, innovación y diversificación de la oferta, la mejora de la promoción y comercialización, el fortalecimiento del tejido empresarial, la mejora de las infraestructuras y la conservación del entorno natural y urbano. “Horizonte 2020” El sector turístico español ha desarrollado su actividad en un entorno económico globalizado, de gran incertidumbre y profundamente cambiante, en el que se vislumbran nuevas tendencias y retos. Ante esta situación, el Consejo Español de Turismo acordó llevar a cabo un amplio proceso de revisión estratégica del sector para hacer frente a esos retos y tendencias y que se ha materializado en el Plan del Turismo Español Horizonte 2020. El Plan se enmarca en el proceso de modernización de España y la gran transformación económica y social que ha experimentado en los últimos 15 años, fruto de su plena incorporación a la economía globalizada y al espacio europeo.

Su meta es lograr que en el año 2020 el sistema turístico español sea el más competitivo y sostenible, aportando el máximo bienestar social. Aprobado en noviembre de 2007 en el seno del Consejo Español de Turismo y

de la Conferencia Sectorial y por el Consejo de Ministros, el Plan “Horizonte 2020” define una estrategia consensuada y compartida por los agentes públicos y privados del sector para los próximos años, sentando de esta manera las bases para preparar y adaptar la industria turística a los cambios a los que se enfrenta, con objeto de potenciar y mejorar su posición en el horizonte 2020. Entre los objetivos que se plantea Horizonte 2020 destacan:

Proyectos y actuaciones A partir de Futures, la Administración Turística del Estado desarrolló una serie de proyectos y un conjunto de actuaciones para fortalecer la política turística de apoyo al sector. Entre ellos destacan los siguientes: · Creación de la Comisión Interministerial de Turismo, el Consejo Promotor del Turismo y la Conferencia Sectorial. · Impulso a los Planes de Dinamización y Excelencia Turística. · Plan Integral de Calidad del Turismo Español (PICTE). · Constitución del Instituto para la Calidad Turística (ICTE). · Plan de Impulso al Turismo Cultural e Idiomático. · Nuevo Portal del Turismo de España, spain.info · Creación de la Sociedad Estatal para la Gestión de la Información Turística (SEGITUR). · Planes de Objetivos de la Promoción y Comercialización Turística. · Plan de Innovación Tecnológica de Alojamientos Turísticos (PITA). · Aprobación de la Iniciativa para la Modernización de Destinos Turísticos Maduros (FOMIT). · Creación de nuevas Oficinas Españolas de Turismo en el extranjero.

· Incrementar los beneficios sociales y económicos del turismo, · Lograr un reequilibrio socio-territorial que impulse la actividad turística en nuevos destinos, · Mejorar la calidad del entorno natural y cultural reduciendo los impactos negativos que pueda inducir la actividad turística, · Concienciar a la sociedad y a las Administraciones públicas de la importancia que tiene respaldar el turismo como garantía de prosperidad y mejora de las condiciones de vida. Para alcanzar esos objetivos, el Plan Horizonte 2020 establece una serie de ejes de actuación y unas medidas que se incluyen en el Plan del Turismo Español 2008-2012, y que ya se están realizando como son la puesta en marcha de la Red de inteligencia e innovación turística y del Programa “España Experiencial” con el lanzamiento de la nueva línea de productos “Privilege Spain” para adaptar los productos a los nuevos clientes; el impulso para la creación del turismo social europeo y el programa Winter Spain, para ampliar las estancias de los turistas en temporada baja. Horizonte 2020 pretende potenciar el turismo español como industria sólida, con una consolidada posición de liderazgo internacional y con gran potencial de crecimiento futuro, lo que constituye su valor diferenciador y una gran ventaja competitiva. Fuente: Turespaña Febrero 2009

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1994-2009: 15 años de Hosteltur

La revista Hosteltur nació en marzo de 1994

El papel del futuro. El futuro del papel

ue no es lo mismo. El papel del futuro, para muchos, no será vegetal. Será un soporte digital en el que además de leer, tendremos la posibilidad de interactuar con el libro, la revista o el periódico que estemos leyendo. El futuro del papel, para otros tantos, es la desaparición, al menos al nivel al que estamos acostumbrados a verlo en decenas de variantes: folletos, libros, revistas, periódicos...Sin embargo, algunas cifras y casos desmontan esta teoría, al menos en su pretensión más absolutista y son diversos los medios tradicionales (entendiendo por tradicionales los que usan tinta y papel) que habiendo desarrollado su información digital hasta el punto de liderar mundialmente las cifras de lecturas, mantienen el interés, la confianza y la distinción del producto impreso. Evidentemente, adaptándolo al papel –y nunca mejor dicho- que le corresponde cumplir en esta época de preponderancia digital. Esta última pretensión es a la que aspira, con toda su fe, Hosteltur. Más allá de las cifras pasadas, actuales y futuras, Hosteltur pretende seguir siendo la referencia informativa del sector turístico en todos los ámbitos en los que ésta pueda desarrollarse: papel, diario digital, 2.0, televisión...apoyándonos en el pasado, impulsándonos en el presente y adaptándonos al futuro. El pasado, 15 años Este especial que tiene en sus manos es fruto de 15 años de trabajo. 15 años como los de muchas empresas del sector, sólo que en nuestro caso hemos sido testigos, transmisores...y en esta ocasión, también, protagonistas. Para aquellos que nos conocen, decirles que nuestra máxima pretensión es la de informar fielmente, huyendo del autobombo, del

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titular fácil y la pretendida exclusiva no es ninguna sorpresa. Pero en este caso, al echar la vista atrás y ver el camino recorrido en estos tres últimos lustros, compartir los sentimientos con ustedes era una tentación demasiado grande como para no caer en ella. Hosteltur nace en Palma de Mallorca en marzo de 1994, con una difusión balear muy centrada en el sector hotelero. Tras una rápida penetración local, llega el momento de dar el salto a nivel nacional y como muchas compañías turísticas de raíz mallorquina, la revista comienza a llegar a todo el sector nacional en septiembre de 1996. El control OJD al que estamos sometidos desde entonces, marca una tendencia alcista en cada auditoría anual: desde los 12.697 ejemplares de difusión de 1997, hasta los 15.443 ejemplares del último control. Del mismo modo, cada año se han ido añadiendo a nuestra cartera de productos distintos especiales destinados a mercados, segmentos y lectores más cada vez más concretos y especializados. El presente, en continua evolución La cabecera de Hosteltur que preside este número es la quinta evolución de la que vio la luz en marzo de 1994. El diseño, los colores, el tipo de letra...su lectura y su significado son sólo un reflejo de lo que, desde su portada, ha pretendido transmitir desde sus páginas. Nuestra hemeroteca refleja no sólo al sector turístico que ha llenado sus páginas, sino que muestra también parte de nuestra historia y de la de nuestros lectores. Hemos pasado de la noticia al análisis. Y es que ¿quién puede ver ahora una revista mensual como una fuente de noticias actuales? Las entrevistas con los personajes más destacados del sector son una fuente inagotable de

información, y como tal han sido potenciadas a lo largo de este tiempo y son cientos los directivos, trabajadores y empresarios que han pasado por nuestras páginas. El reportaje central, presente desde nuestra implantación nacional y elemento distintivo en su momento entre todas las revistas del sector, tiene ahora más importancia que nunca. Y el de este mes es, precisamente, uno de los más claros ejemplos de su relevancia como aportación singular a la formación e información de los profesionales de nuestro sector. El futuro, el cambio constante. El futuro ya no es lo que solía ser. Esta frase, que sinceramente no sabría a qué filósofo, pensador o personaje atribuir, la podría pronunciar cada día, diez veces, cualquier director de marketing de cualquier empresa del sector turístico con un mínimo de años de experiencia. Y es que en los últimos tiempos todos hemos sido testigos de los cambios en las herramientas, en los procesos...e incluso en nuestra forma de pensar, más acelerados de la historia de la humanidad. Es imposible -o cuando menos demasiado arriesgado como para que lo pueda hacer de forma fiable un medio de comunicación-, hablar del futuro de Hosteltur como es imposible hablar del futuro de cualquier sector o empresa que quiera planteárselo al menos de una forma seria y no aventurada y gratuitamente. Lo que sí es seguro es que, sea como sea, ahí estaremos; contándoselo en cualquiera de las formas que las tecnologías de la información nos pongan en la mano. Como decíamos al inicio, apoyándonos en el pasado, impulsándonos en el presente y adaptándonos al futuro. Manuel Molina, director de Hosteltur

1994-2009: 15 años de Hosteltur El diario www.hosteltur.com nació en 2001

Citius altius fortius

l poder que hoy tienen los medios de comunicación se ha multiplicado hasta cotas que nadie podía imaginar hace apenas un cuarto de siglo. La invención de esa cosa que ha puesto el mundo patas arriba, internet, es posible que haya convertido al cuarto poder en el primero. Quienes estamos en los medios de comunicación deberíamos ser siempre conscientes de la responsabilidad que tenemos ante los lectores y nuestras fuentes por ser leales con ambos, contando y también a veces, callando. Ignoro si eso es ético o no. Es algo que pertenece al ámbito privado de cada uno. Como dice el director de un periódico en la película de Sydney Pollack “Ausencia de malicia”: “Sé cómo contar la verdad y sé cómo no hacer daño a nadie, lo que no sé es cómo hacer las dos cosas a la vez”. Difícil, pero un objetivo imprescindible. Y lo que también sé es que, si hay un sector donde eso es especialmente delicado, es este del turismo. Y desde hace ocho años, más. En enero del 2001, -hace tres glaciaciones-, editamos nuestro diario nº 1 de www. hosteltur.com, y estoy convencido de que ese día comenzó a cambiar la forma de informar dentro del turismo. Da igual si fue en esta empresa o fue en otra donde se tuvo primero la idea. Lo importante es que esa idea cambió el concepto de comunicar y de informar en este sector. Hasta ese día, toda la información pasaba por la “inmediatez” de un semanario, -que era la publicación que más se acercaba a la rapidez informativa dentro de turismo-; pero con

Esta era la imagen de Hosteltur en internet en 1999. Faltaban dos años para el nacimiento del diario digital que ahora consultan 200.000 usuarios al mes.

Internet ha cambiado todo en la información Cuando hablaba antes del poder de lo que a veces callamos los medios, quería decir que, igual que internet ha cambiado cómo se informa, también se han producido cambios en el tipo y la importancia de la información que nos llega a las redacciones. E internet es un cuchillo de doble filo, sobre todo en este sector. Si por publicar una exclusiva te cargas un negocio de millones de euros, ¿estás haciendo lo correcto?, ¿es adecuado, por ser el primero en decirlo y poder presumir de ello, que se publiquen rumores como noticias?, ¿o silenciar noticias durante un tiempo para no afectar los intereses lícitos de determinadas empresas de este sector?

“Entendemos que HOSTELTUR es parte del sector y ello nos obliga a mantener en equilibrio la lealtad hacia los lectores y hacia las empresas” la llegada del “abierto las 24 horas” que supone un diario digital, eso se acabó. Tocaba un nuevo comienzo, e informar sobre turismo a los profesionales del sector pasó a valorarse como ya se hacía habitualmente en los diarios deportivos, políticos, económicos…. ¿Por qué no podía ser así en el primer y más rico sector de producción nacional?. www.hosteltur.com fue una primera respuesta a esta pregunta. 136

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Por no hablar de los bastardos intereses publicitarios que llevan a algunos a utilizar la información como si fuera un revolver en la cabeza de un pretendido cliente… Por nuestra parte, entendemos que HOSTELTUR es parte del sector y ello nos obliga a ser especialmente responsables, a mantener en equilibrio la lealtad hacia los lectores y hacia las empresas, conjugando siempre nuestra obligación de informar con la veracidad y el

contraste de datos. Y en eso estamos basando hacia dónde nos dirigimos y cómo. Internet nos evolucionó y nos revolucionó como medio, pero también nuestro medio contribuyó con su granito de arena a cambiar en algo el sector y cómo se mueve en él la información. Como en el lema de las olimpiadas: citius altius fortius, (más rápido, más alto, más fuerte), sólo intentamos seguir siendo mejores cada día. Hoy, con más de 200.000 lectores al mes -disculpen la inmodestia, pero lo tenía que decir-, estamos convencidos de que esto es el principio nada más, y que lo mejor está por llegar. www. hosteltur.com, ya ha empezado a cambiar hacia comunidad.hosteltur.com -tecléelo en su ordenador y ya verá, ya-, donde es el lector, el sector, el profesional, usted, quien decide qué se publica, qué se lee y qué no tiene ningún valor informativo. Como hasta ahora desde la invención de la imprenta, nuestro diario-revista-red social-programa de TV, HOSTELTUR, sólo es el soporte. Cada vez un soporte distinto, adaptado a los tiempos y cada vez más cambiante, eso sí, pero sin perder de vista que la información, la calidad del contenido, es lo que nos define y nos da credibilidad; y que eso siga siendo así cada vez depende más de usted, de nuestros lectores convertidos ahora en editores, que son nuestra razón de ser y nuestro futuro. Nos vemos por aquí. Carlos Hernández, gerente de HOSTELTUR

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1994-2009: 15 años de Hosteltur La Comunidad 2.0 nació en marzo de 2008

Hosteltur, apostando por la conversación social como una empresa más del sector Este acercamiento al 2.0 significó revolucionar la forma en que había trabajado la redacción hasta entonces, el cambio de concepto era integral. Las fuentes habituales del sector se ampliaban: los profesionales del sector turístico que tenían un blog, se convertían en fuente de noticias. Citar a los bloguers como fuente, así como enlazar sus blogs, suponía una revolución informativa, pero todavía implicaba otro cambio más: añadir los mejores blogs del sector, nacionales e internacionales, entre las fuentes de consulta cotidiana, equiparando así a profesionales concretos con mucho conocimiento, a las fuentes tradicionales legitimadas por la representatividad empresarial o asociativa. El hecho de buscar una noticia se trasladaba también a la red y a los blogs. Hosteltur incrementaba así cualitativa y cuantitativamente sus fuentes de información. De camino hacia la Comunidad Tras la necesidad de herramientas tecnológicas que sustentaran la inteligencia colectiva que la web del diario no proporcionaba, en 2007, los bloguers que utilizaban habitualmente la sección de blogs abrieron su propio grupo en Google. Este hecho supuso un punto de inflexión determinante a la hora de considerar un nuevo medio. Como otras empresas del sector, Hosteltur tenía que aprender a convivir con un modelo de estrategia 2.0 y se apostaba, entonces, por una plataforma social para que bloguers y otros profesionales del sector pudieran compartir conocimiento y experiencia. El objetivo era informar al lector, pero también serle útil y apoyarle en la mejora de sus procedimientos, objetivos y competitividad.

La Comunidad se ha convertido en un foro abierto 24 horas para que los profesionales compartan conocimiento y experiencias.

n la redacción de Hosteltur se empezó a oír hablar del concepto 2.0 en 2006, cuando este término empezaba a conquistar terreno en los foros más innovadores del sector turístico y donde estaba tomando fuerza como estrategia de marketing y como concepto de negocio. Años atrás, la web del diario había incorporado un espacio destinado a blogs y orientado a aquellos profesionales del sector que tuvieran la inquietud de escribir artículos y comentarlos, pero no fue hasta febrero de 2007 cuando la redacción empezó a fijar la atención en la información que se vertía en este espacio. Fue en el reportaje central de la revista de Fitur, dedicado a la comercialización online, con el subtítulo “El cliente es el rey”. Esta fue la primera aproximación al 2.0. El reportaje marcó un antes y un después, tanto en la información del diario como en la concepción de éste, y significó la apertura de una nueva sección: “Turismo 2.0”. 138

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“Este proyecto significó un nuevo reto a nivel periodístico: la redacción debía convertirse en bloguer” El resultado de esta apuesta ha sido la Comunidad Hosteltur, una red social para los profesionales del sector turístico. Este proyecto significó un nuevo reto a nivel periodístico: la redacción debía convertirse en bloguer, ser capaz de generar interés y conocimiento, velar por la calidad de contenidos y advertir cuáles de ellos podían convertirse en noticia. La Comunidad no es un medio de información como el diario, pero sí resulta un medio de comunicación que pone más énfasis en la interrelación y el intercambio. Tecnológicamente hablando estamos en la sociedad de la conversación y eso es lo que pretende la Comunidad.hosteltur.com, una conversación múltiple trasladada a la red para generar inteligencia colectiva y conocimiento útil para los profesionales y empresas del sector turístico. Magdalena Camps, coordinadora de la Comunidad.hosteltur.com

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ENTREVISTA

realmente aportan un valor añadido. Es un tema de adaptarnos a los tiempos en que vivimos y eso significa que tiene que haber un abanico de posibilidades muy abierto, en el que el cliente encuentre precios de todo tipo con servicios cada vez más importantes.

Joan Molas, presidente de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT)

“Se ha acabado la época de crecer por crecer a cualquier precio” Lleva dos años al frente de la patronal hotelera. Dice sentirse “parcialmente satisfecho” de lo logrado en este tiempo pero reconoce que quedan muchas cosas por hacer. HOSTELTUR repasa con él la situación actual de la hotelería, la cual tiene por delante un año “rodeado de incertidumbres”. Qué balance hace del año 2008? - Hasta el 30 de septiembre en determinadas zonas los resultados estuvieron por encima de 2007, en otras se mantuvieron y en algunas se situaron por debajo, pero muy poco. Sin embargo, a partir de octubre notamos una importante recesión en el segmento vacacional, con muchos hoteles cerrando la temporada con 15 ó 20 días de antelación, y una disminución de la demanda por parte del ‘corporate’ en el urbano. Sobre todo en noviembre y diciembre, las principales ciudades tienen una caída media global del 10% aproximadamente. Se empieza a percibir una tensión económica que hasta la fecha el sector hotelero no había sufrido. Pero lo que nos preocupa de 2008 es que ya en mayo apreciamos un aumento de costes considerable. Esto significa que los ingresos se mantenían pero las cuentas de explotación comenzaban a disminuir. Por tanto, cerramos el año con caídas de la rentabilidad de entre el 8 y el 10%. El incremento de los 140

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El presidente de la CEHAT anima a los hoteleros a apostar por el sudeste asiático.

Molas, durante el acto inaugural del Congreso de Empresarios Hoteleros Españoles celebrado en noviembre.

costes ha sido superior al de los precios medios y al de las ventas. ¿Cómo se presenta 2009? - Con cierto desasosiego motivado por la falta de seguridad que las propias autoridades económicas, españolas y europeas, trasmiten. Eso está provocando que haya cierta incertidumbre, sobre todo hasta marzo. Arrastramos el final de 2008 y especialmente en el turismo urbano notamos una disminución de demanda y de reservas por parte de empresas y todo el segmento de incentivos, congresos, etc. Si bien Canarias, al menos hasta el 31 de diciembre, aguantó bien el golpe, y el turismo de nieve, gracias a una buena climatología, está teniendo una buena temporada de invierno. ¿Es pronto para hablar del verano? - Sí, entre otras cosas porque en algunos destinos los turoperadores han rebajado su capacidad aérea, y eso nos preocupa mucho, pero las ventas van con mucha lentitud. En condiciones normales, y a pesar de la crisis, estimo que los grandes mercados europeos, fundamentalmente el alemán, van a tener un comportamiento parecido al año pasado. Sí nos preocupa mucho el inglés, porque la

paridad euro-libra está en un momento muy desfavorable para los británicos, lo que puede provocar, no sólo un retraso de ventas, sino que otros destinos competidores que no están en la zona euro puedan beneficiarse. ¿En qué situación está la calidad y la cantidad de la planta hotelera? ¿Hay sobreoferta? - El mercado suele regular la oferta y la demanda, pero yo haría un llamamiento al empresariado hotelero ya que en algunas zonas de España hemos llegado a un volumen de establecimientos suficiente. En cuanto a la calidad, la planta hotelera española es sin ninguna duda la mejor de Europa, sobre todo en el segmento de 3 y 4 estrellas. Pero no sólo la oferta hotelera es fundamental; la oferta complementaria y todo el resto de servicios tienen que ir acorde con ella.

administraciones públicas en tener planta alojativa importante se concedieron licencias urbanísticas e inmobiliarias acompañadas siempre de hoteles.

su interés en que estemos allí; sigue insistiendo algún país africano,.... En este sentido estamos viendo la posibilidad de ir a Senegal y Camerún.

Entonces, ¿dónde están las oportunidades de negocio para las cadenas españolas? - Fuera de España. Recomendaría continuar en la línea de países latinos que se inició con el Caribe. Hay muchas zonas después de Cuba, República Dominicana o México. También es muy importante que nos vayamos fijando en los países que se están incorporando a la Unión Europea y no debemos descartar ir poniendo un pie en Asia. En la zona del Pacífico habrá muchas oportunidades, y no sólo para las grandes cadenas; el pequeño y mediano empresario tiene que ir pensando en internacionalizarse. Desde la confederación tenemos el objetivo de organizar cada año un viaje o dos a países que están ofreciendo oportunidades de inversión; tenemos que dar a los hoteleros todo el cobijo y el asesoramiento. Estamos estudiando visitar Montenegro; las autoridades de algunos estados de Brasil han mostrado

¿Y a China e India? - Es prioritario. Nos plateamos también hacer algún viaje allí pero no podemos abarcarlo todo. Con China ha habido algunos contactos extraoficiales. A parte de Sol Meliá, que inaugurará un hotel en Shangai, sabemos que ha habido tres o cuatro cadenas que han investigado la posibilidad de tener presencia allí. Es fundamental que los españoles, en seis o siete años como máximo, nos vayamos implantando en todo lo que es el sudeste asiático. Volviendo a España, ¿quedan segmentos en los que poder invertir? - Ahora es el momento del producto y de la marca; para hacer hoteles iguales que los que hemos hecho hasta la fecha ya hemos cubierto el cupo. Pero la implantación de un producto diferenciado y de una marca potente siempre tiene cabida. Hay varios ejemplos y, algunos más que aparecerán, que

Por un lado están bajando los precios de los activos inmobiliarios pero por el otro es más difícil obtener financiación. Así, ¿es buen momento para crecer? - La industria hotelera sale de una década que la ha reforzado mucho financieramente y la prueba la tenemos en que tanto grandes cadenas como grupos pequeños se han internacionalizado en muy poco tiempo. También para el hotelero familiar, individual, surgirán grandes oportunidades, porque algunos activos que el sector inmobiliario ha generado pueden ser susceptibles de ser absorbidos por grupos hoteleros. Es cierto que los precios deben moderarse, no se pueden pagar las cantidades que se han pagado hasta la fecha por un suelo hotelero, y eso hará que las entidades financieras apoyen proyectos, siempre que sean viables, novedosos y que tengan su justiprecio. Se ha acabado la época de crecer por crecer a cualquier precio. Se ha oído hablar del cierre de algún hotel o de la paralización de algún proyecto. ¿Las cifras han sido elevadas? - No hay que confundir el residencial inmobiliario turístico con el sector turístico hotelero. Han aparecido en algunos medios titulares muy contradictorios y muy derrotistas respecto al sector hotelero, cuando no ha sido así. Ha habido algún cierre, algún concurso de acreedores de alguna empresa afectada por su carga financiera, pero era residencial, no hotelera. No ha habido, que tengamos conocimiento, ninguna suspensión de pagos de un hotel. Creo que no habrá cierres de hoteles. Puede que haya fusiones y absorciones o compras entre empresas hoteleras, pero lo ha habido siempre, lo que ocurre es que ahora es más noticia por el momento

¿En qué zonas no se debería crecer? - En general en las zonas turísticas más importantes. En algunas grandes ciudades también estamos llegando a un número de plazas suficiente. Sobre todo habría que ir con mucho cuidado en determinados desarrollos de ciudades de provincias en las que por la ansiedad de algunos responsables de Febrero 2009

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económico que vivimos. A pesar de que 2009 es un año rodeado de incertidumbres, el sector puede aguantar, porque financieramente es sólido. ¿Esto ha venido motivado por la entrada masiva de empresas constructoras en el sector? - Muchas de las empresas constructoras que han creado cadenas han sido forzadas a construir hoteles, porque había determinados planes urbanísticos de muchísimos municipios que daban la posibilidad al promotor de construir determinados metros cuadrados de superficie a cambio de que en la zona colocara un cine, un centro comercial y un hotel, hotel que luego iba a manos de cadenas que lo explotaban porque son los profesionales. Estos son los primeros que saldrán del circuito, salvo excepciones, pero ya se están empezando a dar casos. En los últimos meses ha habido grandes promotoras que están deshaciéndose de sus activos hoteleros y hay grupos hoteleros que están aprovechando la oportunidad para crecer. Creo que cada uno tiene que dedicarse a lo suyo y hemos tenido en el sector algunos advenedizos que han confundido la tasa de recuperación de la inversión en clave inmobiliaria y en un hotel sólo se recupera la inversión en clave hotelera. Comentaba que pueden producirse concentraciones. ¿Es positivo? - Es positivo reforzar las marcas. El ciudadano identifica la marca con el producto y si el producto es bueno la marca es buena. La hotelería española tiene que apostar por tener marcas muy fuertes. Algunos lo están consiguiendo con gran esfuerzo y profesionalidad y otros lo deberían conseguir, si no fusionándose ni vinculándose patrimonialmente, sí buscando alternativas de estar bajo un mismo paraguas. Hablaba antes del aumento de los costes. ¿A qué otros problemas tiene que hacer frente la hotelería? - El sector empieza a estar en manos o bien de segundas generaciones de hoteleros o bien de profesionales que tienen una preparación académica diferente y que están quizás mejor preparados que habíamos estado los que llevamos años en esto. Esto les da capacidad de análisis y de entender que ésta es una industria que requiere de una formación importante, y por ahí va a venir el futuro, no sólo con recursos para la formación sino con una diferenciación importante de esa formación. En cuanto a la investigación y el desarrollo, debe ser la apuesta definitiva. Este sector tiene que innovar mucho más. 142

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Además ha sufrido un montón de normativas interpuestas por las administraciones estatal, autonómica y local, y ahora también por la europea, con lo cual tenemos un exceso de legislación. Se encuentra en un proceso de adaptación a unos nuevos tiempos y el que no entienda que estos nuevos tiempos van por formaciones continuas adecuadas y por investigación y desarrollo va a perder el tren. ¿Qué opina de la subida del IVA sobre algunos productos hosteleros que pretende la UE? - Somos absolutamente contrarios a cualquier modificación del IVA y a través de las organizaciones correspondientes, en este caso Hotrec, lucharemos. Una medida fiscal adecuada para intentar desestacionalizar algunas zonas y ser más competitivos sería, entre otras medidas, reducir el IVA, con el

sorar perfectamente al sector público en definir actuaciones que a lo mejor éste desconoce. Turisme de Barcelona es un modelo de colaboración público privada. El caso de Tenerife es otro. Espero que muchas zonas sigan estos ejemplos y que la Administración central lo entienda, como lo entiende el señor Mesquida, que nos llama a consulta en muchas ocasiones. Tenemos que ir de mano prácticamente en todo: legislación, promoción, ordenación,… ¿Qué valoración hace de estos años al frente de la CEHAT? - Se han hecho muchas cosas pero faltan otras muchas por hacer. Estoy parcialmente satisfecho de la labor desarrollada porque la confederación se ha ido implantando cada vez más. Es más conocida y tiene mayor presencia en todos los ámbitos, pero las

Cada cuatro meses la confederación presenta el Observatorio de la Industria Hotelera Española, elaborado junto a PriceWaterHouseCoopers.

fin de poder mantener las plantillas estables y poder alargar las temporadas, con lo cual generaríamos más volumen de negocio y más aportación al PIB y daríamos la posibilidad al Gobierno de ahorrarse dinero en prestaciones sociales. Han mantenido reuniones con Joan Mesquida. ¿Qué le han trasmitido y que les ha respondido él? - Con el señor Mesquida las relaciones son excelentes porque es un hombre abierto al diálogo. Tiene además unos conocimientos importantes del sector porque estuvo vinculado a un municipio turístico como es Calviá. La participación público privada es fundamental. El sector privado le aporta una eficacia al público que éste a veces por su propia configuración no tiene. La propia estructura pública le impide ser ágil, rápido, determinante en muchos aspectos. Además, el sector privado tiene unos conocimientos del día a día muy profundos y puede ase-

asociaciones y los hoteleros requieren de más servicios y de más atención por parte. La defensa de intereses del sector, que es nuestra razón de ser, tiene que ampliarse y tenemos que dar a nuestros asociados todas aquellas soluciones que precisen. La asesoría que la confederación tiene que aportar es de muchos ámbitos: jurídico, económico-administrativo, de formación, de asesoramiento sobre la propiedad intelectual, etc. También tenemos ideas importantes de cara al futuro. Queremos por ejemplo seguir elaborando estudios que mejoren la competitividad del sector. Tenemos que actualizar las estadísticas y tener un conocimiento previo mucho más amplio para poder tomar decisiones de forma mucha más profunda y con mayor conocimiento de causa. Para ello necesitamos la máxima colaboración de todos y sobre todo disponer de los medios para fortalecer la CEHAT como se merece. Araceli Guede

Jornadas “La innovación, clave para el turismo del siglo XXI”

El valor de los pequeños grandes cambios Los expertos resaltan que innovar no es sólo apostar por nuevas tecnologías

La mesa inaugural de la jornada celebrada en Valencia.

Todo cambio basado en el conocimiento que genera valor. Así define la innovación el Plan del Turismo Español Horizonte 2020, un plan que aboga por promoverla como base para mejorar la competitividad. Y eso es lo que han hecho el ITH y Segittur.

ntre septiembre y diciembre, el Instituto Tecnológico Hotelero (ITH) y la Sociedad Estatal para la Gestión de la Innovación y las Tecnologías Turísticas (Segittur) visitaron Málaga, Barcelona, Palma de Mallorca, Valencia, Oviedo y Arona (Tenerife) con el objetivo de sensibilizar a los hoteleros acerca de la necesidad de innovar para ser competitivos. Es algo muy importante, porque tal y como expuso el ya ex presidente del ITH, José Guillermo Díaz Montañés, la falta de innovación en el sector turístico está llevando a España a perder en competitividad. “Encabezan el ranking Suiza, Austria y Alemania, países que no tienen ventajas en costes con respecto a nosotros, elemento que solemos utilizar para justificar el potencial que están adquiriendo otros destinos. Sus costes son superiores a los nuestros”, indicó. 144

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Las causas de que la industria turística española no haya apostado por la innovación radican en que hasta ahora “no ha hecho falta”, ya que los canales de venta “compraban”, “no había que ir a vender”. Pero las cosas ya no son como antes y la Administración turística está trabajando para desarrollar en el sector las ventajas de una nueva economía en la que la innovación, el conocimiento, la captación y desarrollo del talento sean las claves para la satisfacción del cliente y el éxito del negocio. Si tal y como expuso la directora Comercial de Segittur, Elena Valcarce, el reto es “lograr que en 2020 el turismo español sea el más competitivo, sostenible y con la mayor calidad”, hay que cambiar la forma de pensar y la actitud ante el negocio y hacerlo desde las cúpulas directivas. “Si logramos esa implicación, estaremos capacitados para atraer talento. La gente se acercará al sector para trabajar en él, los que están crecerán profesionalmente y si tenemos talento mejoraremos los procesos. Eso a su vez nos llevará a colaborar y a través de la colaboración lograremos los objetivos. Si creamos esta rueda entraremos en un ciclo de mejora continua”, añadió Díaz Montañés. Cada vez hay personas más cualificadas en el sector, pero lamentó que el porcentaje de titulados superiores no pase todavía del 20% y que el gasto en formación sea muy inferior al de otros sectores. La clave está en disponer de personas con talento y utilizar sus conocimientos para innovar y crear valor. En línea similar, el director de I+D+i de Segittur, Carlos Romero, resaltó que “en la sociedad hacia la que vamos tendrán éxito los países que no compitan sólo con recursos como pueden ser las playas o la mano de obra barata, porque serán elementos que todos los

destinos tengan”. En un mercado de demanda, con unos destinos competidores que “copian bien”, el turismo español en general y las empresas en particular deben apostar por factores intangibles que no se pueden imitar y por estar constantemente innovando, alcanzando un ritmo imposible de seguir por el resto. Un concepto amplio Siempre que se habla de innovación se piensa en nuevas tecnologías y nadie niega que internet ofrece muchas posibilidades para innovar, entre las más novedosas, las herramientas 2.0. De hecho, a lo largo del ‘tour’, Jaime Pons, director de Marketing y Nuevos proyectos del ITH, recomendó a los hoteleros utilizar el potencial de estos sistemas. Pero innovar no es sólo aplicar las últimas novedades tecnológicas. Precisamente, el director general del ITH, Álvaro Carrillo, señala que hay un problema en torno a qué es innovación dentro del sector y lo que la Administración reconoce como tal para ser objeto de financiación pública. Recuerda que “innovación es cualquier cambio basado en el conocimiento que genera valor y puede que sea objeto de financiación o no”. “Si cambio la manera en la que organizo la cocina o en la que comercializo determinado producto, aunque no lo reconozca la Administración, es una buena innovación”, apunta. Así las cosas, entre los objetivos de esta iniciativa también estuvo aportar claridad al sector sobre las ayudas para I+D+i que existen actualmente. Entre ellas se expusieron las previstas en el programa Eureka Turismo, gestionadas por Segittur. Ejemplos prácticos Otro de los aspectos que caracterizó estas convocatorias fue su deseo de conseguir que la audiencia saliese de ellas con ideas realmente aplicables. Por ello, en todas las ocasiones se expuso algún caso práctico. La directora de Marketing y Comunicación de Hesperia, Silvia Zubeldia, explicó el programa Suite H, “un laboratorio de nuevas ideas”. Dentro, un comité se encarga de gestionar las iniciativas o sugerencias de mejora que puedan surgir. Inicialmente se creó para motivar a los empleados a aportar ideas, pero en un siguiente paso, la compañía abre el programa al exterior para poder recibir aportaciones de clientes, profesionales o del mundo académico. Este plan de innovación ha abierto un canal de comunicación directa entre los empleados y la dirección de la empresa y supone una vía de motivación y reconocimiento para la plantilla. Por su parte, el director de Innovación y Sistemas de Iberostar, Tomeu Bennasar, comentó que la cadena ha creado un Comité de Innovación, formado por directivos y encargado de lanzar proyectos, y que a su vez le ha dado autonomía a los hoteles para que de forma sistemática generen mejoras en su propio entorno. El objetivo es identificar aquellas que sean exportables al resto de establecimientos y a personas que se puedan incluir en departamentos de innovación. Reconoció que pese a no ser un camino fácil, “la experiencia de cada proyecto y los errores cometidos suponen una fuente de mejora”. Para grandes y pequeñas Pero no sólo estuvieron presentes grandes empresas.

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Invertir en innovación es rentable y que no es algo complicado a lo que puedan acceder únicamente las grandes. Esto quedó demostrado gracias al Ópera Valencia, abierto en julio de 2007. Su director, Óscar Casasnovas, expuso la experiencia de abrir un establecimiento independiente, sin marca, experiencia que en su caso ha sido positiva, ya que están cosechando “muy buenos resultados”. Entre otras cuestiones habló de la importancia de escuchar al cliente, de la necesidad de autoevaluarse y determinar aquello que se hace bien pero también lo que se hace mal, de fijarse en lo que hace la competencia para intentar captar lo bueno y hasta de ser creativo a la hora de elaborar los formatos de presentación. Todo ello sin olvidar las ventajas que aporta estar presente en las redes sociales y contar con herramientas como la geolocalización. Pero, si importantes son las nuevas tecnologías también lo es el personal. Casasnovas apuntó la relevancia de contar con un buen equipo y de no optar por recortar plantilla cada vez que la situación se complica. No en vano, ésta ha sido una de las premisas lanzada durante estos meses: si el producto no es bueno, la innovación no sirve de nada, y en un sector como la hotelería, la calidad depende en gran medida de la actitud de los empleados. Una valoración muy positiva Acabada la primera tanda de jornadas, Álvaro Carrillo ha hecho un balance “muy positivo”. En su opinión se han cumplido dos objetivos importantes. En primer lugar, la unión entre el sector público y el privado en busca de una meta común. Y en segundo lugar, el acercamiento a las asociaciones hoteleras provinciales y autonómicas para demostrarles que el ITH es un organismo que puede aportar información e incluso soluciones a las necesidades de sus asociados. Acerca de la respuesta recibida por parte de los hoteleros resalta como indicador “muy claro” el hecho de que las encuestas realizadas entre los asistentes muestren que más del 90% recomendaría

Óscar Casasnovas explicó en Oviedo y Arona qué iniciativas llevan a cabo en el Ópera Valencia.

las jornadas. “Es por tanto lo que vamos a intentar hacer, involucrar a más gente en ellas”, añade. Y es que desde el ITH esperan volver a contar este año con el apoyo de Segittur y poder así celebrar las jornadas en lugares en los que no dio tiempo a llegar. Si se lleva adelante una segunda edición, Álvaro Carrillo plantea la modificación de algunas cosas. En su opinión, “a parte de que las ideas se trasmitan de manera distinta, no solamente habría que ir a contar sino también a escuchar, montando mesas redondas o talleres donde se interactúe con los asistentes. Lo bueno sería llegar a extraer buenas prácticas del público”. Araceli Guede

En busca de un mayor conocimiento

onsolidar el ITH y mantenerlo “muy vivo”. Esos son los objetivos principales de Joan Molas como nuevo presidente del organismo. Molas va a centrar sus esfuerzos en que sea reconocido como “el auténtico instituto tecnológico hotelero al servicio de los hoteleros”. Dentro de esa política se enmarcan las jornadas de sensibilización celebradas en diferentes puntos de España, iniciadas ya en 2008 y que prevén tener continuidad este año. Y es que Molas considera que aún escasea el conocimiento sobre lo que hace el ITH. Entre las iniciativas ya desarrolladas se encuentran Canaltur Formación, cursos gratuitos telepresenciales online “que facilitan labores importantes de formación y además de una forma muy diferenciada”; talleres en colaboración con Fundetec, o escuchatucliente.com, herramienta de gestión de reputación online dirigida de momento a un objetivo de 300 hoteles. Además, Molas señala que van a seguir

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con la aplicación que permite a un hotel incluir en su web todos los elementos del 2.0 “de forma sencilla y rápida” y van a entrar en temas de consultoría de sistemas de gestión de destinos. “Tenemos proyectos estratégicos muy novedosos e interesantes para 2009”, explica. “No se puede ir contra los tiempos y hay una nueva generación cuyo concepto de comunicación es a través de internet, también la compra de viajes y las reservas de hotel. Con lo cual apostamos por la web 2.0, los canales de intermediación electrónica, el desarrollo de comunidades, etc. Es un modelo de comercialización, de promoción, de publicidad que hasta la fecha desconocíamos. Otra cosa es quién gestiona la reserva y cómo se gestiona, pero que el canal tiene que ser a través de internet estamos absolutamente convencidos. Lo que sí hemos de mejorar mucho es la intermediación y el altísimo coste que todavía tiene. Pero ese es otro debate”, comenta.

Realmente, el sector hotelero no se ha caracterizado tradicionalmente por ser innovador y el instituto pretende que eso cambie, aunque el proceso es lento. Su ex presidente, José Guillermo Díaz Montañés, cuya labora ha sido calificada por Molas de “fantástica”, reconocía que “es muy complicado transmitir esa necesidad de cambio”. Antes de dejar el cargo, también pidió a las administraciones que tomen conciencia de que la innovación es clave para la hotelería. “Muchas veces, la dificultad que tiene el sector turístico es el acceso a fuentes de financiación a las que se presentan proyectos y planes en los que nos evalúan con industrias que nos llevan una generación de ventaja. Es difícil competir con éxito en esa situación. Me gustaría que las administraciones se pusiesen como objetivo que cada año crezca el número de proyectos de innovación del sector turístico que consigue ayudas”, solicitó.

ENTREVISTA

menos clientes decididos a pasar unos días en los hoteles, lo que se traducirá en una presión sobre los precios muy importante, tanto de los clientes directos como de los turoperadores y agencias de viajes que van aprovechar este momento para presionar a la baja los precios hoteleros.

Simón Pedro Barceló, copresidente del Grupo Barceló

“Vivimos una crisis económica internacional y la hotelería se está viendo afectada” de playa en los destinos donde ya estamos presentes desde hace más tiempo (República Dominicana, Costa Rica, México), y por otro, entrar en otros países como Panamá y ampliar aún más nuestra presencia en Cuba. Además, tenemos verdadero interés en crecer en el segmento ‘business’ de las principales capitales y ciudades de México, Guatemala, Nicaragua, Panamá... - ¿Qué inversión destinarán a dichos proyectos? En principio la entrada en esos países va a ser mediante contratos de gestión, por lo que poco implicará en inversión por parte de Barceló.

Simón Pedro Barceló es copresidente del Grupo Barceló desde el año 2000.

Barceló Hotels & Resorts prevé sumar más de 200 establecimientos al término de 2010. Aunque la cadena empezó apostando por el sol y playa en España, el aumento de la competencia le ha obligado a diversificar su oferta hotelera y a crecer en nuevos mercados.

arceló se había propuesto un Plan Estratégico muy ambicioso, ¿se está cumpliendo? Sí, se está cumpliendo, puesto que hoy ya alcanzamos los 186 hoteles. El Plan prevé superar la cifra de 200 al término del 2010, objetivo que creo podremos conseguir. -¿Podría explicarnos cuáles son los proyectos de expansión de la compañía? 148

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Tenemos ambiciosos planes de crecimiento en la hotelería urbana de las principales capitales y ciudades europeas, así como en establecimientos vacacionales de la Cuenca Mediterránea. Estamos estudiando entrar en Egipto e Italia. También queremos seguir creciendo en los Estados Unidos, básicamente en segmento urbano, mientras que en Latinoamérica buscamos, por un lado, consolidarnos en el segmento vacacional

- ¿Y cree que deben reducirse los precios para que aumente la demanda? No, sin duda. La calidad ofrecida por la industria hotelera en España es altísima, la relación calidad-precio es la mejor del mundo y los hoteleros debemos seguir apostando por ofrecer la máxima calidad. En ese sentido es muy importante que la apuesta sea por seguir incrementando los niveles de satisfacción de nuestros clientes y no por bajar los precios. El Barceló Castellana Norte, en Madrid, es un ejemplo de hotelería urbana en la cadena, segmento en el que prevé seguir creciendo en las principales ciudades.

- ¿Cómo se reflejará esta recesión económica en el sector hotelero? Va a afectar al equilibrio entre la oferta y la demanda. España es un destino de

muchísimo tamaño, con una capacidad hotelera muy importante. Con toda seguridad vamos a asistir a un año 2009 en el que va a haber menos demanda y vamos a tener

- ¿Cuáles piensa que son hoy los principales retos del sector? Yo creo que los retos a largo plazo siguen siendo los mismos que hace unos años. Hay que restablecer ese equilibrio entre oferta y demanda, hay que seguir pensando que España no debería continuar aumentado su capacidad, sino que debería restringir ese

- ¿Qué modelo de crecimiento han desarrollado hasta la fecha y por cuál apostarán en los próximos proyectos? Creo que tenemos una adecuada segmentación en cuanto a la tipología de operación de los hoteles: de nuestro portafolio actual, un 30% aproximadamente son hoteles en propiedad (tanto mayoritaria como minoritaria), un 25% se operan en régimen de alquiler, y el 45% restante son hoteles que están vinculados a nosotros en régimen de gestión. Nos parece una estructura conveniente. De cara al futuro vamos a seguir estando abiertos a todas las posibilidades: propiedad, arrendamiento o management. - ¿Cree que la hotelería española está pasando por un momento difícil? Sin duda el momento es de dificultad, vivimos una crisis económica internacional y por lo tanto la hotelería en el mundo se está viendo afectada. La situación respecto a la hotelería española es de preocupación para un año 2008 que ya no ha sido bueno. Por lo tanto, nuestra previsión del 2009 es negativa. Vamos a tener que esforzarnos mucho para que esa situación se recupere y vamos a trabajar más y mejor que nunca para intentar corregirla. Febrero 2009

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desarrollo a los segmentos de mercado con alguna capacidad de crecimiento. Se dice que en el tradicional sol y playa desde hace muchos años tenemos un exceso de oferta pero que, sin embargo, hay toda una serie de segmentos turísticos -urbano, turismo cultural, histórico, actividades al aire libre, etc.-, en crecimiento. Yo creo que el reto fundamental es poder equilibrar esa oferta y demanda para que la industria hotelera sea una actividad rentable. Y así podrá ofrecer empleo de calidad y estable, podrá luchar contra la desestacionalización, podrá luchar para que la temporada se alargue y con eso, obviamente se generará una actividad económica cada vez mayor. - ¿Cómo ha visto la entrada del sector inmobiliario en la hotelería? Yo parto de la base de que todo el mundo es libre y puede tomar las decisiones empresariales que considere más adecuadas. Es lógico que las empresas busquen diversificar su negocio. Nosotros, como consecuencia del proceso de internacionalización, hemos diversificado: estábamos solamante en España y hemos buscado otros sitios para tener una mayor estabilidad; estábamos solamente en vacacional, pero ahora también estamos en urbano. Es normal que las empresas inmobiliarias hayan querido entrar en otro tipo de negocio. Su entrada ha afectado negativamente porque han sido un elemento de crecimiento muy rápido de la oferta, pero desde luego hay libertad y por lo tanto, si querían entrar en el mercado, pues bienvenidos. - ¿A qué ha respondido la apuesta de Barceló por hacerse con la mayoría accionarial de la sociedad soncesionaria del Palacio de Congresos de Palma de Mallorca? En primer lugar soy un convencido de que unas instalaciones para congresos y convenciones aquí en Mallorca van a ser un éxito, Mallorca tiene un trafico existente, una capacidad de comunicación y una atracción en el mercado tanto nacional como internacional muy potente. Desde el punto de vista más propio de Barceló, nosotros somos de esta tierra y queremos seguir apostado por el turismo en Mallorca, adaptándolo a los nuevos tiempos. - Su apuesta por Baleares se refleja en la inversión de 250 millones de euros en las islas, de los cuales 100 se destinarán al Palacio de Congresos y otros 100 al hotel Formentor, ¿a qué otras reformas se destina el resto de esta cantidad? -De los 100 millones que apunta para el 150

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hotel Barceló Formentor, 60 millones corresponden a la compra del predio y los otros 40 a la remodelación. Los siguientes objetivos de remodelación serán el hotel Barceló Hamilton, en Menorca, el Barceló Pueblo Ibiza, en la isla de su mismo nombre, y es probable que se estudien otras

tégica relacionada con el reconocimiento de nuestra marca y la introducción de nuestros productos en ese mercado. - ¿Con qué datos de facturación han cerrado el ejercicio del 2008? ¿Podría hacernos una comparativa con los re-

El copresidente de Barceló ha sido nombrado presidente del Instituto de Empresa Familiar.

“Los retos del sector a largo plazo siguen siendo los mismos que hace unos años. Hay que restablecer el equilibrio entre la oferta y la demanda, hay que seguir pensando que España no debería crecer en capacidad” reformas, como la del hotel Barceló Ponent Playa, en Cala Ferrera (Mallorca). - La compañía está apostando por el mercado anglosajón, tanto en EE UU, como en Reino Unido, ¿a qué se debe este crecimiento? La apuesta por EE UU es relativamente antigua, mi padre en 1992 incorporó un primer hotel en Washington, es un mercado que siempre nos ha dado satisfacciones y en el que nos encontramos muy a gusto. Lo más importante para nosotros es que es una experiencia en la que aprendemos, ya que la actividad hotelera está allí más especializada que en Europa. En estos momentos estamos gestionando aproximadamente 70 hoteles a través de una empresa 100% del grupo. En cuanto a nuestra presencia en Reino Unido, se trata más de una apuesta estra-

sultados de 2007? No tenemos todavía absolutamente cerrado el ejercicio 2008, pero puedo adelantarle que esperamos obtener un incremento de nuestra cifra de negocio de alrededor de un 5 ó 6 % más que en 2007, donde obtuvimos 1.675 millones de euros, mientras que el Ebitda se incrementará en todo caso dos dígitos respecto a los 122 millones de euros del año anterior. - ¿Cuál es su opinión del 2.0 y de la incorporación en las páginas web de las opiniones de los clientes? Estamos viendo el desarrollo y el crecimiento de esas herramientas o lugares en los que los clientes de forma directa pueden expresar sus opiniones y sus comentarios, pueden explicar sus experiencias o colgar fotografías para que se vea cuál ha sido Sigue en página 152...

...VIENE DE página 150

su experiencia en un determinado hotel o destino turístico. Vemos que eso se está desarrollando y que está siendo cada vez más importante a la hora de que la gente se informe y tome opinión y posición respecto a un determinado destino turístico o determinado hotel. - ¿Y tiene previsto la compañía integrar herramientas 2.0 en su web? - No, no lo tenemos previsto por ahora, pero sí lo estamos analizando. Estamos

lugares. Es un tema en revisión por el que no hay decisión tomada, pero que sí que estamos siguiendo con mucha atención. - Recientemente ha sido nombrado presidente del Instituto de Empresa Familiar, ¿con qué objetivos inicia esta nueva etapa? Yo soy de los que cree que el Instituto es una historia de éxito, por lo que voy a ser especialmente cuidadoso para mantener lo que se ha venido haciendo durante estos años y compaginarlo con algunas cosas

“Nuestra previsión del 2009 es negativa. Vamos a tener que esforzarnos mucho para que esa situación se recupere y vamos a trabajar más y mejor que nunca para intentar corregirla” valorando si conviene hacerlo como algo propio y exclusivo para nuestros hoteles o si nos convendría más, simplemente, buscar algún tipo de conectividad con otro espacio 2.0 en el que los clientes no sólo hicieran referencia a nuestros hoteles, sino a los destinos, a sus experiencias en otros

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distintas de cara al futuro. Soy más partidario de una cierta renovación que no ninguna revolución y el Instituto básicamente va a seguir trabajando en la línea de que la empresa familiar sea más conocida y más reconocida por parte de las instituciones públicas. Queremos seguir con lo bueno

que estamos haciendo, seguir manteniendo e impulsando los dos objetivos de defensa de la empresa familiar y defensa de la economía española, e intentar colaborar con el Gobierno a poner en su justo equilibrio y relación lo importante, en medio y largo plazo, con lo urgente, que es la situación de crisis que estamos atravesando. - ¿Cuáles son las principales ventajas e inconvenientes de la empresa familiar? Las ventajas principales son una determinada forma de ser -representa a unos elementos y criterios de actuación personal y de gestión empresarial relevantes en estos momentos, la austeridad, el trabajo constante, el amor por el trabajo bien hecho...)-, y la posibilidad de hacer planteamientos a más largo plazo que los que pueda realizar una empresa de otras características. Los inconvenientes suelen asociarse siempre a los momentos de transición, momentos de incorporación de las nuevas generaciones, y a la falta de adaptabilidad a la nueva realidad del mercado. Paula Pielfort Asquerino

ENTREVISTA

José Antonio González, consejero delegado de Iberostar

“La crisis no ha intervenido directamente en nuestros planes pero sí que los ha ralentizado” José Antonio González trabaja en el grupo Iberostar desde 1989 y ha sido testigo de los cambios que ha vivido la compañía en los últimos años. El consejero delegado no es muy amigo de los catastrofismos y espera que el 2009 “no sea tan malo como lo pintan”.

-Ocho aperturas en un año complicado. ¿No es una apuesta arriesgada? De los ocho establecimientos que tenemos pensado abrir, sólo dos de ellos son una inversión nuestra al 100%. El resto, son hoteles en alquiler o en gestión, por lo que creo que la apuesta de Iberostar para este año es lógica. Hemos estado creciendo siempre del orden de seis a ocho hoteles en los últimos años, por lo que la idea que tenemos este año entra dentro de los parámetros normales.

-¿Qué planes de expansión tiene Iberostar Hotels & Resorts? Este año tenemos prevista la apertura de ocho hoteles. Dos, en España; cuatro, en el Mediterráneo oriental y otros dos, en el Caribe.

-¿Cuál cree que es el mejor modelo de inversión teniendo en cuenta la situación económica actual? No hay fórmulas absolutas, pero si se puede elegir, yo pienso que hay que tener un poco de cada, aunque para marcar una lí-

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-¿Es buen momento para crecer en España o es mejor apostar por otros mercados? Hace mucho tiempo que no es bueno crecer en España en propiedad. Las rentabilidades son relativamente muy bajas y por eso pensamos que es momento de crecer en España pero con fórmulas como el arrendamiento o el alquiler. Invertir al 100% en España es muy duro porque los precios del suelo son muy elevados, la construcción es cara y luego la rentabilidad es baja. Con estos parámetros, es difícil realmente obtener un retorno relativamente pronto.

“Hace mucho tiempo que no es bueno crecer en España bajo el modelo de la propiedad”

-¿Cómo se ha portado el 2008 con Iberostar? Pues no se ha comportado mal. Hemos crecido ligeramente sobre el 2007 aunque no hemos llegado a presupuesto. Facturamos un poco más de 800 millones en el 2007 y ahora hemos cerrado con unos 836 millones de facturación y 98 hoteles. Ha habido un crecimiento y pensamos que no ha sido un mal año. El 2008 empezó relativamente bien tanto en el Caribe como en España y poco a poco se ha ido desacelerando en verano.

l miedo se ha apoderado de la economía mundial. ¿La crisis ha influido directamente en los planes de crecimiento de Iberostar? No ha intervenido de manera directa en nuestros planes, aunque sí que es cierto que los ha ralentizado un poco. Nosotros no vamos a dejar de renovar el CAPEX que tenemos previsto ni vamos a dejar de construir dónde teníamos previsto por la situación económica, aunque sí que podríamos haber tenido un plan inmobiliario más agresivo. Vamos a cumplir los parámetros que nos habíamos marcado, aunque igual nos contenemos un poco en lo referente a la construcción, pero no hasta el punto de pararlo todo, sí hasta el punto de ralentizar según qué cosas.

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gina para desarrollar los productos inmobiliarios.

nea es necesario tener un producto propio que es muy difícil que te lo encuentres ya hecho. El producto propio te puede ayudar a segmentarte y a tener una arquitectura de marca. Pero está claro que crecer sólo con un producto propio tiene un coste muy elevado, por lo que lo más seguro es alternar. -¿Qué inversión destinarán a los proyectos del 2009? Alrededor de 100 millones de euros, de los cuáles unos 20 millones se irán en CAPEX y buena parte del resto se destinará sobre todo a la parte inmobiliaria. Hemos sido muy agresivos en inversión hotelera durante los dos últimos años, en los que hemos invertido cerca de 500 millones para este apartado. Ahora vamos a congelar esta pá-

-Todo el mundo teme al 2009. ¿Cuáles son las previsiones de Iberostar para un año que parece no gustar a nadie? Está claro que el 2009 será un mal año, aunque esperamos que no sea tan malo como lo pintan. Es verdad que va a ser un año con mucha venta de última hora, con una gran inseguridad hasta el último momento y está claro que los destinos más baratos se van a vender mejor. No obstante, tenemos la esperanza de acabar el año en la línea del 2008. Hay que ser moderadamente optimistas porque espero que al final la gente viaje y que no haya un descalabro de ocupación. Creo que la gente va a viajar, pero se va a gastar menos en viajes y va a estar menos tiempo, por lo que la única receta ante esta situación es aumentar la competitividad.

“En el 2008 no hemos llegado al presupuesto, pero no ha sido un mal año porque hemos crecido” -¿Por qué decide Iberostar salirse del proyecto del Palacio de Congresos de Palma? No cabían dos establecimientos dentro del mismo proyecto y al final se quedó sólo en un hotel con un buen tamaño, pero que no podíamos cogestionar junto a Barceló. Alguien tenía que renunciar y nosotros habíamos entrado minoritariamente, mientras que Barceló había entrado con mayor participación, así que renunciamos por mera lógica. -¿Y por qué se sale del accionariado de Clickair? Febrero 2009

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La entrada en Clickair obedece más a momentos en los que contábamos con socios como Viajes Iberia y Orizonia. Era una decisión que tomamos de manera conjunta con los otros socios, que obedecía a una necesidad de estar también presentes en el sector de las líneas aéreas. Pero en el momento en el que se deshace la operación de lo que es ahora Orizonia, no tenía mucho sentido seguir con Clickair. Pensamos que no nos aportaba valor estar en una compañía aérea y desde ese momento dejó de ser una inversión estratégica para nosotros.

Mita, tenemos prevista la apertura de otro hotel Gran Collection dentro de dos años y medio, aproximadamente. La idea es tener media docena de hoteles dentro este segmento a medio plazo. -A principios de año se anunció la entrada del grupo en el segmento urbano, quizás a través de la compra de alguna cadena en España o en el extranjero. ¿En qué situación se encuentra este proyecto? Este año hemos estado muy ocupados con

La guinda del proceso de segmentación de Iberostar ha llegado con la marca Grand Collection.

-¿A qué se ha debido la creación de la nueva marca Grand Collection? Nosotros hemos intentado segmentar. Hemos salido poco a poco de los 3 estrellas, nos hemos centrado en los 4 estrellas y en el caso del Caribe, hemos apostado por los 5 estrellas. Hemos creado productos suites para familias y como guinda necesitába-

los niveles de inversión y de aperturas, y una vez acabado esto, la siguiente fase era empezar el desarrollo inmobiliario. No obstante, la idea de comprar una cadena de hoteles de ciudad sigue vigente. Pensamos que para entrar en el sector urbano, la mejor opción sería encontrar una cadena con un cierto posicionamiento y comprarla. Esta

“La idea de comprar una cadena de hoteles de ciudad sigue vigente, pero tiene que darse la oportunidad y el precio, porque no vamos a apostar por cualquier cosa” mos un producto de altor valor añadido y alto precio sólo para adultos, por eso nace esta marca. Pensamos en crear este producto excepcional y posicionarlo como uno de los 10 mejores hoteles de cada país. Aunque es un segmento que no va a crecer masivamente porque la idea es que cada establecimiento sea una pieza única. -No se va a crecer masivamente. ¿Pero hay algún proyecto que se vaya a sumar en breve a los seis hoteles Grand Collection que hay actualmente? Hemos completado seis, que era nuestra idea, y luego irán creciendo paulatinamente. En el Pacífico, concretamente en Playa 156

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idea sigue siendo una opción válida para nosotros, pero por ahora es un proyecto. Tiene que darse la oportunidad y el precio, porque no vamos a apostar por cualquier cosa. -¿Qué proyectos tiene Iberostar para la división inmobiliaria? Es un mal año para empezar a vender. Pensábamos que en esta división habría una inversión de unos 1.000 millones de euros en cinco años y ya tenemos cubierta la primera fase. Pero no queremos un desarrollo ‘de boom’, vamos a contar con unidades bien situadas bajo la marca Iberostate, que va a proporcionar a los clientes una serie de servicios. Tenemos ya una clientela de

repetidores que se ha interesado por esta idea y no esperamos un nivel inversor inmobiliario que compre nuestros apartamentos o nuestras villas. Como no tenemos unas necesidades de desarrollo a ultranza, pensamos que podemos cumplir objetivos, quizás no los objetivos previstos hace un par de años, pero sí las metas que nos hemos marcado ahora. -¿Echa de menos el grupo la actividad emisora de Viajes Iberia e Iberojet? No, porque seguimos trabajando con ellos. Desde el punto de vista de la división hotelera, tenemos una actividad más simplificada, pero seguimos trabajando con el grupo Orizonia. Desde el punto vista de la actividad hotelera, es un turoperador más y si habláramos de niveles de venta, nos siguen vendiendo lo mismo que cuando estaban dentro del grupo. Cuando un grupo tiene varias actividades con mucha fuerza cada una, no existe una integración vertical. Si yo soy capaz de proveerles con las calidades y los precios que ellos quieren, vendrán a Iberostar, pero si una compañía competidora les provee ofertas o productos más baratos, se lo venderán a la competencia. Ni los hoteles estaban supeditados a ellos; ni ellos, a los hoteles, por tanto la relación ahora sigue siendo igual que antes. -¿Cómo valora la función comercializadora de las agencias teniendo en cuenta el aumento de la venta directa gracias al auge de internet? Creo que las agencias de viajes seguirán existiendo por ahora, aunque parece obvio que se van a tener que adaptar. Las agencias de viajes del pasado no tienen nada que ver con las actuales y las de ahora no se parecerán en nada a las del futuro. Internet ha cambiado el mapa, pero todos los grupos siguen teniendo una base importante de agencias alrededor. -¿Cree que el nivel de comisiones que se paga a las agencias y a los turoperadores sigue siendo asumible o tendrá que bajar? Es el mercado el que tiene que regular estas cosas. Si el turoperador piensa que necesita mantener una base de agencias importante para que le vendan el producto, tendrá que mantener las comisiones porque si se las reduce, muchas se pueden ir al garete ya que hay muchas agencias que no podrían subsistir con menos comisiones. No obstante, será el mercado el que marque estas cosas. Marco Alonso

ENTREVISTA

Juan Ramón Acín, director general de Abba Hoteles

Abba Hoteles invertirá 200 M€ en mejorar y hacer crecer su planta hotelera

- ¿Cuándo surge la compañía y cómo ha sido su evolución? Surge en 1999. Empezamos con cuatro hoteles y actualmente hemos cerrado el 2008 con 22 abiertos, más tres más que abriremos este año. Más o menos hemos seguido la misma línea de crecimiento abriendo la misma media de establecimientos cada año. - Ha comentado que incorporará tres nuevos establecimientos en 2009, ¿podría darnos más datos sobre los planes de expansión? En el año 2009, tenemos previsto abrir en septiembre un hotel en Granada y otro de 216 habitaciones en Berlín, en Alemania. Y en Bratislava, en Eslovaquia, abriremos en diciembre un hotel de 140 habitaciones. Posteriormente, en 2010, incorporaremos un hotel en Munich. También tenemos prevista en 2010 la ampliación del Hotel Abba Sants de Barcelona, que pasará de 140 habitaciones a 260.

Juan Ramón Acín cree en el crecimiento de la cadena.

A las tres aperturas de 2009 vamos a destinar 90 millones de euros. Y en los hoteles que abriremos en 2010 invertiremos otros 70 millones. Para la reforma del Abba Sants de Barcelona tenemos previstos más de 40 millones. - Y en cuanto al modelo de crecimiento, ¿por cuál han apostado hasta ahora y por cuál se van a decantar en los planes futuros? De los 22 establecimientos que componen nuestra cartera, 20 son en propiedad y dos en gestión. En el futuro seguiremos creciendo en propiedad, aunque no descartamos contratos de arrendamiento o gestión si surgen oportunidades.

- Pero los planes de expansión también preveían incorporaciones en Bilbao y Vitoria ... El hotel de Bilbao, donde ya contamos con el Abba Parque Hotel, está por ahora paralizado. Y el de Vitoria se ha pospuesto para 2010 por licencia de obras, siempre dependemos de los ayuntamientos.

- Ante el panorama económico actual, ¿piensa que son viables estos nuevos desarrollos? Las producciones del pasado año han sido similares a las del 2007, que fue el mejor de la historia de Abba, en el año 2008 hemos hecho 80 millones de facturación con un margen de explotación de 37 millones de euros y pensamos seguir en esta dinámica, para el 2009 prevemos alcanzar los 90 o 92 millones de euros. Nuestros hoteles son de ciudad y la crisis la está sufriendo más el vacacional, por lo que pensamos que no nos va a afectar.

- ¿Qué inversión se va a destinar a estos proyectos?

Paula Pielfort Asquerino

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Bartolomé Pomar, presidente de Romantic

“Lo que nos mantiene vivos es saber que nuestro trabajo entretiene al consumidor final” Romantic Corporate lleva 38 años ofreciendo servicios de show-business a empresas del sector hostelero. Actualmente cuenta con un cartel de más de 900 artistas de 32 países. Romantic ha sabido situarse como una de las compañías más importantes en el segmento de los espectáculos.

La situación económica por la que atraviesa España parece que no va a afectar a Abba Hoteles, ya que ha cerrado 2008 con resultados similares a los de 2007, y durante el presente año prevé crecer hasta alcanzar los 90 M€ de facturación. a cartera actual de Abba Hoteles, ¿cuántos hoteles la componen y por qué destinos han apostado? Abba Hoteles tiene en este momento 22 establecimientos abiertos en las principales ciudades de España: Alicante, tres en Barcelona, Bilbao, Burgos, Castellón, Gijón, Huesca, tres en Madrid, Pamplona, Salamanca, San Sebastián, Santander, Sevilla y Valencia. A nivel internacional tenemos tres, también en destinos importantes, que son París y Londres. En destinos de montaña tenemos un hotel en Formigal y otro en Andorra.

ENTREVISTA

¿Cuál es la situación actual del mundo del espectáculo y sus perspectivas de cara al futuro? La innovación es la clave del éxito en el mundo del espectáculo y por tanto el de nuestra compañía. El futuro no es posible sin innovar, porque el turista visita las zonas turísticas donde operamos con cierta periodicidad. Por tanto estamos obligados a la renovación constante de nuestras producciones. Si volvemos la vista atrás nos encontramos con una gran cantidad de producciones que nos han llevado a contratar artistas profesionales de todo el mundo, que hace que podamos sorprender noche tras noche a ese público repetidor cada vez más difícil de satisfacer. En cuanto al futuro, caminamos con ilusión para cubrir los huecos que se van creando en el ámbito del ocio; andamos en busca de una mayor sensibilidad de nuestros compradores que cada día buscan obtener productos nuevos y de mayor categoría y por encima de todo, lo que nos mantiene vivos es saber que nuestro trabajo entretiene al consumidor final por encima de sus expectativas.

¿Qué diferencia su producto del de otras empresas del mundo del espectáculo? Nuestras producciones disponen de un concepto preciso y están correctamente construidas tanto con una buena gestión del ‘timing’ como cuidando el más mínimo detalle a nivel de producción. De este modo, es difícil que el trabajo de nuestros artistas pase desapercibido. Lógicamente somos conscientes de que no todos los productos gustan por igual, ya que el ocio puede ser un concepto muy subjetivo y más aún cuando el público al que nos dirigimos es tan diverso como el que nos encontramos en un hotel. Sin embargo, estamos satisfechos del éxito que conseguimos cada vez que uno de nuestros artistas se sube a un escenario. ¿Cuáles son las nuevas tendencias en el campo del entretenimiento? Desde luego que al cambiar el tipo de cliente, especialmente en los cambios generacionales, demandan un producto adaptado a los nuevos gustos o a nuevas necesidades. En nuestro caso hemos comprobado que en los últimos años los clientes modernos son más directos e individualistas, lo que nos ha llevado a confeccionar un nuevo y extenso catálogo que hemos denominado ‘Piano Lounge Club Music’, basado en el artista individual de marcada personalidad, con el talento suficiente para estar en sintonía con las expectativas de ese nuevo cliente. Además, nos hemos introducido en el mundo de la animación con el proyecto ‘Romanticocio’,

Bartolomé Pomar, presidente de Romantic.

es la combinación de shows profesionales y el equipo de animación. Haciendo que interactúen conjuntamente. ¿Cómo se consigue encontrar a un buen profesional del espectáculo? El talento artístico es muy complicado de encontrar así que viajamos a diferentes partes del mundo seleccionando ése talento que hace que nuestras producciones aumenten sustancialmente en calidad y variedad. Además durante estos viajes visionamos todo tipo de espectáculos conociendo de primera mano las modas y tendencias de otros países lo que nos permite crear con mejor base, a la hora de adaptar nuestras producciones al formato de la hostelería. ¿Qué les pediría a los empresarios hosteleros? Simplemente que sigan apostando por la calidad y que a su vez trasladen la apuesta a las infraestructuras de sus establecimientos, tan necesarias para obtener el resultado de satisfacción, siempre un poco por encima de las expectativas de sus Clientes. PUBLI-INFORMACIÓN T: +34 902 160 024 · F: +34 971 537 561 www.romantic.es Febrero 2009

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NOMBRAMIENTOS

PRÓXIMAS APERTURAS

APERTURAS

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EL BARCELÓ OLD TOWN PRAHA YA ESTÁ OPERATIVO. Barceló Hotels & Resorts ha abierto su segundo hotel en Praga. Incorporado en régimen de gestión, se ubica en un edificio del siglo XVII completamente reformado. Es un hotel boutique de 4 estrellas comercializado bajo la marca Premium. Tiene 62 habitaciones y entre otros servicios ofrece espacio para la celebración de reuniones.

SOL MELIÁ GESTIONARÁ UN 5 ESTRELLAS EN SICILIA Sol Meliá ha firmado un acuerdo con Italia Turismo por el que incorporará, en gestión, un 5 estrellas que operará bajo la marca Meliá a partir de 2011 en la localidad siciliana de Sciacca. El establecimiento, que tendrá 209 habitaciones y 246 apartamentos, ofrecerá un Yhi Spa de 1.200 metros cuadrados.

NUEVA DIRECTORA FINANCIERA PARA ESPAÑA EN TRAVELODGE Travelodge ha nombrado a Gemma Ordás responsable financiera en España. Su objetivo será contribuir a la expansión de la compañía en el país. Tiene casi 10 años de experiencia en el sector turístico español y también ha trabajado en el extranjero. Es licenciada en Económicas por la Universidad Carlos III de Getafe (Madrid).

IBEROSTAR ABRE DOS HOTELES EN EL CARIBE. Iberostar Hotels & Resorts ha abierto el Iberostar Grand Hotel Rose Hall, en Jamaica, tras una inversión de 66 millones de euros. Tiene 293 junior suites y dos suites presidenciales. También ha inaugurado el Iberostar Grand Hotel Bávaro, en República Dominicana. Ha costado 58 millones y ofrece 260 suites, 13 grand suites y una suite presidencial.

PIÑERO APUESTA POR LOS RESIDENCIALES TURÍSTICOS. El Grupo Piñero, con Bahía Príncipe Clubs & Resorts al frente, expande su área de negocio creando residenciales turísticos en el Caribe Mexicano, República Dominicana y Jamaica. En noviembre comenzó la construcción del Playa Nueva Romana, Residencial Marina Golf y este año echarán a andar el proyecto Bahía Príncipe Bávaro y Bahía Príncipe Jamaica.

EL HILTON DIAGONAL MAR BARCELONA ESTRENA DIRECTOR Ignacio Rodríguez es el nuevo director del Hilton Diagonal Mar Barcelona. Inició su carrera en el Hotel Arts con el grupo Ritz-Carlton, donde ocupó diferentes cargos de responsabilidad durante 10 años. Se graduó en Dirección Hotelera en la Universidad Autónoma de Barcelona en 1996 y entre 2002 y 2004 ejerció la docencia en la Escuela Superior de Hostelería barcelonesa.

Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com Febrero 2009

H10 HOTELS ENTRA EN ITALIA. H10 Hotels ha abierto el H10 Roma Città, su primer establecimiento en Italia. Este 4 estrellas tiene 178 habitaciones y tres suites. Entre otros servicios ofrece conexión gratuita a internet, wifi y ADSL; cinco salones de reuniones con capacidad para más de 200 personas; business corner; parking privado y servicio de prensa nacional e internacional.

FUERTE HOTELES LLEGA A JAMAICA Fuerte Hoteles está construyendo un resort en Montego Bay. Su inversión asciende a 132 millones de euros y contará con dos hoteles, el Secrets St. James y el Secrets Wild Orchid. Entre los dos, gestionados por AM Resorts, sumarán 700 habitaciones. El inversor de referencia y project management es Fuerte Hoteles, aunque también participan otros inversores internacionales.

EXPO HOTELES INCORPORA NUEVOS EJECUTIVOS Juan Ramón López ha sido nombrado director del Don Carlos Leisure Resort & Spa. Esther Comín, hasta ahora directora de Alojamiento del Gran Hotel Princesa Sofía, asumirá la dirección del Torre Catalunya. Tendrá el apoyo de Natasja Melis, nueva responsable de Alimentos y Bebidas. Natalia Redondo ocupará el puesto vacante dejado por Comín. Y el Expo Hotel Barcelona incorpora a Alicia Trullén como directora de Recepción.

ENTREVISTA

Fernando García Rascón, director general de Viajes Halcón-Ecuador

“Halcón se basa en la rentabilidad, si una agencia no vende se cierra’” En 2008 sus ventas han bajado un 7% por efecto de la crisis ne una facturación de 1.400 millones de euros, frente a los 1.500 de 2007. Y en cuanto a los resultados, el comportamiento ha sido similar al de las ventas. ¿Y en cuanto al volumen de la red, cuántos cierres se han producido? A lo largo de 2008 hemos cerrado 28 oficinas de Halcón-Ecuador y hemos abierto cuatro. Es decir, un saldo de 24 puntos de venta menos.

La red de agencias de viajes del grupo Globalia es la líder del mercado español en número de oficinas. Las marcas Viajes Halcón y Ecuador suman un total de 1.400 puntos de venta. Un volumen que, pese a la crisis, espera mantener este año su director general, Fernando Gª Rascón.

ernando García Rascón forjó los cimientos de su carrera profesional en el sector turístico en Viajes Meliá, escuela de agentes donde se iniciaron buena parte de los actuales cuadros directivos del sector de agencias. Allí fue director de programación del departamento de Latinoamérica y, posteriormente, director general de la agencia para Australia. Los dos últimos años ocupó el cargo de director general de Viajes Meliá para África, Asia y Oceanía, hasta 1991, año en que llega a Viajes Halcón como director comercial. 162

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Era una época en la que Juan José Hidalgo estaba lanzando la gran expansión de la agencia, cuya red crecía de día en día, codo con codo con el controvertido Herminio Gil que ocupaba la Dirección General. Su salida en 1997 promocionó a ese cargo a García Rascón, que lleva ya 12 años ya como director general de Halcón. ¿Qué efecto ha tenido la crisis en las cifras de Halcón-Ecuador durante 2008? Se ha notado. Hemos reducido un 7% nuestro volumen de ventas, lo que supo-

Son menos cierres de los previstos, tal y como están las cosas, ¿cómo lo explica? Si se mantiene el tamaño de la red se debe saber que cada una de las 1.400 oficinas de Halcón-Ecuador tiene su cuenta de resultados y compiten entre ellas por captar más clientes. Es un modelo de muchos años basado en la rentabilidad que funciona muy bien. Se mantienen abiertas porque son rentables, si no, cerrarían. Esos cierres no obedecen a la crisis. Seguramente se habrían producido en una situación normal. Por otro lado, hay que tener en cuenta que nosotros tenemos unas características específicas, como parte de Globalia, diferentes a otras agencias. La crisis está generando el cierre de agencias, ¿cree que está precipitando una reestructuración del sector, que muchos consideran sobredimensionado? No cabe duda de que en España hay demasiadas agencias respecto al mercado. Muchas más en proporción que en otros países como mercados emisores más potentes. Sí, este sector está sobredimensionado. Por otro lado, siempre que hay crisis se producen reajustes en todos los sectores.

Y es de suponer que estos reajustes también afecten a la red de 1.400 oficinias de Viajes Halcón… Creo que cada empresa tiene una situación distinta. Nuestro principal objetivo, además de ganar dinero, es vender los productos de las demás empresas del grupo Globalia. Por eso tenemos que contemplar la situación con un prisma posiblemente diferente a otras agencias. ¿Qué porcentaje de las ventas de Halcón-Ecuador son de productos de Travelplan y Air Europa? El 40%. Valoramos mucho las ventas de los productos de las otras empresas del grupo.

Soltour ha denunciado el contrato con las agencias en un claro preámbulo de bajada de comisiones, ¿qué opina de esta situación? Cada empresa debe decidir su propia estrategia comercial. Por otro lado, los turoperadores medianos anuncian que no bajan comisiones pero se quejan de que las agencias hacen descuentos a costa de las comisiones… Cada agencia opta por lo que le resulta más beneficioso. Nosotros en Halcón optamos por las estrategias que nos aportan mayor rentabilidad. Hacemos pocos descuentos directos. En algunos casos de grupos.

esa asociación. Actualmente no están en ninguna, ¿porqué? Porque creemos que en España hay muchas asociaciones, y ninguna se adapta a nuestras necesidades. Creemos preferible mantenernos al margen. Si en un futuro esta situación cambia y aparece una asociación mucho más potente que las actuales, estaremos encantados de asociarnos. Volviendo a Halcón, el comienzo de la crisis, y su gran impacto en el sector inmobiliario, abortó el proyecto de colaboración entre la agencia de viajes y la agencia inmobiliaria Century 21. No obstante, ¿contemplan la venta de otros productos diferentes a los viajes en las oficinas de Halcón?

“Si se mantiene el tamaño de la red es porque cada una de las 1.400 oficinas de Halcón-Ecuador tiene su cuenta de resultados. Compiten entre ellas”

¿Qué previsiones contemplan para 2009? Las ventas de invierno están bajando en torno a un 10%, y la previsión para la temporada alta de verano es un descenso de entre el 2% y 3%. Esperamos una caída media del 5%. ¿Qué tipo de producto y cliente están acusando más la crisis? El producto vacacional que llevan a cabo las familias. La recesión del consumo está incidiendo especialmente en se tipo de viaje. ¿Qué porcentajes de las ventas de la agencia son vacacionales y corporativas? El 80% es vacacional y el 20% restante son viajes de empresa. Y ahora, hablando de la situación general del sector de agencias, ¿cómo cree que está afectando la crisis a la relación del canal con los proveedores en cuanto al nivel de comisiones? Depende de lo que la agencia venda. Las comisiones deben subir o bajar en función del volumen de ventas. Por otro lado, creo que la tendencia, sobre todo en los grandes grupos, es a una concentración de las ventas en determinados proveedores. Es decir, un redireccionamiento de ventas hacia las mejores condiciones. Recientemente, Travelplan, Iberojet y

Hace unos tres años mantuvo una reunión con los directores de las otras grandes redes de agencias con el fin de constituir una asociación de las grandes agencias, ¿en qué quedó aquello? Sí, se habló de esa posibilidad, pero no volvimos a retomar el proyecto. Yo creo que sería positivo contar con una asociación específica para las grandes agencias, puesto que contamos con unas características diferentes a las otras agencias medianas y pequeñas, y tenemos unas necesidades también diferentes. ¿Qué objetivos cree que debería tener una asociación de las grandes? Desde luego, no sería para negociar con los proveedores para conseguir mejores condiciones, sino para defender y tratar de ordenar nuestros derechos, ya que las grandes agencias somos empresas generadoras de empleo que realizamos grandes inversiones tecnológicas, realizamos aperturas de nuevas oficinas, contamos con grandes volúmenes de facturación, etc. Y todo esto conforma una situación totalmente distinta a la de las agencias pequeñas. A esto se añade nuestra peculiar relación con las Administraciones autonómicas, ya que contamos con presencia en todas, y cada una tiene una normativa turística propia. Halcón estaba integrada en UNAV, de donde salió para entrar en AEDAVE, pero hacetres años que también salieron de

Esperan una caida media del 5%.

Sí, estamos estudiando esa posibilidad y analizando qué tipo de productos serían más apropiados. Creemos que no se pueden obviar posibles ingresos adicionales. En cualquier caso, serán productos relacionados y complementarios con los viajes. Hay muchos. Hay varios ejemplos, como es el caso de las gasolineras que hace años sólo vendían gasolina y ahora venden otros muchos productos. Y hay muchos más casos, ¿por qué una agencia de viajes, dentro de la normativa vigente, no puede vender otros productos y ser multinegocio? Texto y fotografías: José Manuel de la Rosa Febrero 2009

163

ENTREVISTA

Antonio Alonso Sanz, consejero delegado del grupo Talonotel

“Este año va a ser muy bueno porque el nuestro es un producto de crisis” - Estuvimos cerca de los 100.000 talonarios y de los 40 millones de euros. - ¿Qué variación supone respecto a 2007? - Hemos crecido cerca del 3%. - Avanzaba que son optimistas respecto a 2009. - Sí, porque tampoco tenemos una facturación que nos haga temblar. Si llevásemos 25 años en el mercado quizá me podría dar miedo pero con tres años, no. Y además, como decía, somos un producto muy de crisis. Los hoteles nos están dando ahora muchísimas habitaciones que cuando las cosas iban bien no nos daban.

Tras tres años en el mercado, Talonotel afirma haber alcanzado el liderazgo en el segmento de los talonarios. En este tiempo ha lanzado nuevos servicios: la central de reservas para agencias Dobleroom y la plataforma de distribución hotelera Idyso. Su consejero delegado no cree que la actual situación económica vaya a afectarles negativamente.

ué valoración hace de estos años y de la situación actual de la compañía? - Lo único que hemos hecho ha sido crecer. Y este año va a ser muy bueno porque el nuestro es un producto de crisis. Estamos teniendo muchas más reservas que el año pasado. Vamos a empezar una vuelta por España en la que vamos a presentar todas 164

Febrero 2009

las novedades que tenemos. Talonotel y Talonclick ya son productos que están muy metidos en el mercado y ahora vamos a intentar dar a conocer Dobleroom e Idyso, para poder tener el mismo crecimiento que hemos tenido con el talonario. - ¿Cuántos talonarios vendieron en 2008 y cuál fue la facturación?

deseando que el proceso finalice porque tenemos ganas de olvidarnos del tema. Compraron nuestras acciones pero no pagan lo que realmente cuestan y es lo que le hemos pedido al juez. - Hablaba de conseguir el liderazgo con Dobleroom. ¿Qué planes tienen para potenciarla? - Vamos a realizar presentaciones para las agencias de viajes en una gira por España que comenzó en Huelva, donde estuvimos con 150 agentes. Aunque consideramos que Fitur es una inversión muy buena y rentable, teníamos que elegir. Teníamos un dinero para promociones y hemos pensado que este año era mejor ir a ver a los agentes de viajes en vez de que ellos viniesen a vernos a nosotros. La idea es quitarles la tristeza de la crisis, intentar que se olviden de ella y que vean que juntos podemos. Nosotros vendemos siempre a través de agencias pero ahora hay mucha gente que va a verles porque las cosas no van bien. De lo que se trata es de que apuesten por proveedores que siempre han estado con ellos, como es nuestro caso. Venimos

a decirles que si verdaderamente se juntan y apoyan a los que tienen que apoyar en cada sector seguramente entre todos sacaremos esto adelante. - Según estimaciones de HOSTELTUR, a partir de las bases de datos de varios de los grandes proveedores, en 2008 cerraron cerca de 1.000 agencias. ¿Cómo valora esta cifra? ¿Cree que se producirá una reestructuración del sector aprovechando la coyuntura? - Seguro que todas estas cosas van a dejar un antes y un después, pero la agencia de viajes todavía tiene un potencial tremendo. También es verdad que en años que no ha habido crisis ha habido mucha gente que ha montado agencias. A mí lo que me importa es que hay muchísimas agencias de toda la vida que no van a cerrar y son las que verdaderamente nos venden, los verdaderos profesionales que los clientes utilizan cuando quieren comprar un viaje. - ¿Con cuántos hoteles y con cuántas agencias trabajan? - Estamos con cerca de 15.000 agencias

por todo el mundo, casi el 90% en España, y hoteles tenemos unos 5.000 ó 6.000 y para el mes de marzo ya tenemos firmados 20.000, pero estamos esperando a que se haga una integración para meter 20.000 en cada producto, en Talonotel, Talonclick y Dobleroom. - ¿Las agencias que trabajan con Talonotel tienen un perfil determinado? - Trabajan todas, desde grandes como El Corte Inglés, Iberia, Halcón o Marsans, a las más pequeñas e independientes. Es un producto muy fácil de vender donde nosotros también les hacemos mucha publicidad. - Y en cuanto a los hoteles, ¿tienen alguna tipología específica? - Tenemos de casi todas las categorías y sobre todo en núcleos de población importantes. Vendemos mucho Madrid, Barcelona, Sevilla, Córdoba,… Las ciudades grandes son las que más se venden, pero como el precio es de 60 euros una habitación doble con IVA incluido hay mucha gente que ha aprendido. Desde que mi padre sacó esto en 1981 hemos creado una demanda de

- ¿Cuántos talonarios prevén vender y qué facturación estiman alcanzar? - En talonarios creo que andaremos cerca de los 60 millones de euros. Con lo que tenemos grandes expectativas es con Dobleroom. Estimamos un fuerte crecimiento. Estaremos cerca de los 35 ó los 40 millones de euros. - ¿Qué cuota de mercado tiene actualmente Talonotel? - Viendo las cifras que dan nuestros competidores, ahora mismo somos líderes de mercado. Con Talonotel y Talonclick estamos por delante de Hotelplus, facturando diez millones más que ellos, y muy por delante de Bancotel. Donde no somos líderes y queremos intentar serlo es con Dobleroom. Pero sí hemos crecido mucho. La presentamos en Fitur de 2008 y ya estamos contentos con las reservas. - ¿En qué situación se encuentra actualmente el proceso judicial que iniciaron en su momento contra Bancotel? - El día 19 de enero tuvimos el juicio y estamos esperando la sentencia. Estamos Febrero 2009

165

fin de semana impresionante. Yo creo que Talonotel es un producto de marketing que tienen que utilizar los hoteles porque ya no tienen la suerte que tenían hace un par de años de llenarse solos a unos precios importantes. Nosotros estamos ahí para echarles una mano. Es una forma de llenar habitaciones; no es la más cara ni la que más les gustaría por el importe que reciben pero ahora hay muchos que nos agradecen tremendamente que estemos ahí. - ¿Van a mantener el precio? - Sí. La situación no invita a subidas. - ¿Va a haber novedades en el producto? - No. El talonario ya lo hemos evolucionado mucho. Se vende suelto en todos los sitios y tenemos el formato papel y la tarjeta, que supone el 50% del talonario que vendíamos antes, el físico. También hemos sacado el virtual, que permite a quien no quiera talones ni tarjeta ir simplemente con un localizador. - ¿Ayudan entonces las nuevas tecnologías a este producto?

comiendo a todo el mundo que vaya a una agencia a que de verdad le digan si las cosas son como pone en las páginas web.

Talonotel no tiene este año stand en Fitur; centrará la promoción en visitar a los agentes de viajes.

- Por supuesto. Las nuevas tecnologías ayudan a todo el mundo y hay que aprovecharse de ellas. Es verdad que tienes que adaptarte a las nuevas situaciones, pero por ejemplo entre las agencias de viajes, que tenían miedo porque les iban a quitar a muchos clientes, las hay que tienen tecnología punta y que están ganando mucho más dinero del que ganaban. Un cliente, cuando quiere un viaje, un crucero, algo importante, no lo compra en internet sino que quiere que el profesional le asesore y le diga a dónde puede ir y a dónde no, sobre todo porque en internet todas las empresas hablan maravillas de sí mismas. Por eso re-

- Precisamente han apostado por una plataforma de distribución hotelera que cumple ahora un año. ¿Cómo va este proyecto? - Es la mejor plataforma tecnológica que puede haber ahora mismo en España. Estamos dando sobre todo a los hoteles pequeños e independientes la oportunidad de tener una tecnología y unas conexiones con GDS o con agencias de viajes tan buenas como puedan tener las grandes cadenas y en vez de por un importe fijo, que es lo que tendrían que gastarse en tener esa tecnología punta, por un importe variable. Va lento, porque no es fácil, pero tenemos ya cerca de 400 hoteles metidos Idyso, sin contar a Sol Meliá, que también está. Les estamos dando todo tipo de servicios, desde el call center a las integraciones, pasando por la posibilidad de hacerles las webs. Es una cosa muy novedosa que va a triunfar.

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Los grandes turoperadores bajan las comisiones

Las mayoristas medianas no las reducen pero lamentan los descuentos de las agencias

Varios de los grandes turoperadores, entre los que se encuentran Iberojet, Travelplan y Soltour, han enviado cartas a las agencias denunciando el contrato con el fin de fijar unas nuevas condiciones para este año, que pueden suponer una rebaja de las comisiones.

egún esas cartas, los turoperadores están coincidiendo en una iniciativa que nunca se ha llevado a cabo en el sector, o que al menos ninguno de los agentes de viajes con los que ha hablado HOSTELTUR (muchos con más de 20 años en el sector) recuerdan que se haya dado antes entre las mayoristas. En el sector se considera esta iniciativa con un paso previo de los turoperadores para aplicar una reducción de las comisiones de cara a 2009. Esta posible modificación a la baja de las

al cese en la actividad de alguna de ellas”. Según esta asociación, pese a que las mayoristas argumentan que la medida es debido a la crisis, “es más bien debido a la agresividad comercial y en la competencia, a veces descarnada, que se produce entre las grandes organizaciones verticales”, poniendo como ejemplo “las ofertas y descuentos deduciendo el precio final de venta al publico, que a veces supera el 30% está, minando, a nuestro juicio, la credibilidad de todo nuestro sector”.

Travelplan, Iberojet y Soltour han denunciado los contratos de las agencias comisiones de las mayoristas se produce en el actual entorno de crisis económica y bajada de las ventas, y viene acompañada por otras medidas de los turoperadores, como cierres de alguna delegaciones y despidos, especialmente entre el personal de base y mandos intermedios. Agresividad comercial Ante esta situación, la asociación de agencias UNAV ha manifestado su “total oposición a tales medidas, toda vez que significarían pérdidas de rentabilidad para las agencias, que en ciertos podrían llevar 168

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Por su parte, uno de los grandes grupos de gestión tiene otra teoría para explicar la posible bajada de comisiones: “a los turoperadores se les ha ido de la mano las comisiones, ya que han retribuido con parecido índice a todas las agencias, grandes y pequeñas, e independientemente de su poder de compra o el del grupo al que pertenecen”. En este sentido, el director comercial de Travelplan, Miguel Ángel García, asegura que de cara a 2009 “no tenemos nada definido. Cada contrato es un mundo. Nos sentaremos cliente por cliente”. Y en cuanto a posibles recortes de comisiones, García

asegura que “no es nuestra intención. Para nosotros es muy importante la distribución. Tiene su coste y lo pagamos en función de la aportación de cada uno”. Las mayoristas medianas lamentan los descuentos “En nuestra empresa hemos estudiado con mucho detenimiento este aspecto y vamos a mantener las comisiones tal y como las teníamos en el año anterior, excepto en los casos muy concretos en los que se han incumplido los compromisos de los contratos”, asegura el director comercial de Nobeltours, Carlos González, quien se lamenta de “los descuentos que se aplican a los clientes finales, ya que nos hace pensar que todos los esfuerzos que realizan nuestros proveedores y nosotros mismos en nuestras negociaciones finalmente van destinados a un descuento al cliente fina”. Una queja de la que también se lamenta uno de los grandes turoperadores que posiblemente rebaje comisiones el año que viene, quien señala en el artículo de ayer, “en el entorno actual no son asumibles las comisiones que estamos pagando, muy por encima de las de otros proveedores. Comisiones de las que hay agencias que le transfieren al cliente un 5%”. Texto: José Manuel de la Rosa

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ENTREVISTA

Gonzalo Chico, presidente y CEO de Pullmantur

“Hay mucho margen para crecer en cruceros, pese a la crisis’” Aunque ha subido mucho la demanda, sólo el 0,5% de los españoles ha hecho un crucero

Desde la venta de Pullmantur han discurrido más de dos años “de compleja transición”, asegura Chico. No obstante, considera que el equipo está consolidado y este 2009 espera facturar 570 millones de euros y mantener su liderazgo en el mercado español.

bogado y con postgrados en Derecho Internacional Comunitario y Dirección de Empresas, Gonzalo Chico Barbier cuenta con una amplia trayectoria en la dirección de empresas. Durante los últimos doce años estuvo en la compañía logística TNT, en la que fue consejero delegado y presidente del grupo en España. En julio de 2008 desembarcó en Pullmatur como consejero delegado del presidente, y forma parte del Comité de Dirección de Royal Caribbean, el grupo norteamericano que compró Pullmantur a Marsans en 2006. Chico llegó para sustituir al polémico Joe Arriola y con el objetivo de “consolidar el equipo directivo”, asegura. ¿Cómo se ha desarrollado la temporada 2008? Ha sido un año de luces y sombras. Las sombras han sido los resultados, que no han sido buenos pese a haber aumentado el número de pasajeros, si bien no puedo aventurar una cifra ya que el proceso contable todavía está pendiente de cerrarse. 170

Febrero 2009

La subida del precio del petróleo produjo la inclusión por parte de las compañías de cruceros y transportistas de unas tasas por combustible. Algunas asociaciones de agencias de viajes se han quejado de las que ha cobrado Pullmantur, por considerarlas muy altas en comparación con otras compañías. Es fácil criticar cuando no se soportan los efectos de la variación del precio del combustible. Quien no se dedica a esto puede que no lo entienda, pero las tasas se aplican en función del precio del petróleo, sobre el que se realizan reservas a largo plazo. Estos precios están al margen de nuestra gestión.

Y entre las luces destacaría la consolidación del equipo directivo gracias al claro compromiso por la eficacia, y también señalaría la renovación de la flota. ¿Y cómo se presenta 2009? Nos hemos marcado el objetivo de facturar 570 millones de euros y aumentar en un 14% el número de pasajeros. ¿Cómo piensan hacerlo, teniendo en cuanta el condicionante de la crisis? Creo que ante la crisis lo primero que hay que hacer es analizar y evaluar su posible duración y profundidad. Es verdad que hay crisis, pero también hay que tener presente que en esta coyuntura también hay oportunidades. En España somos líderes con un 45% de cuota de mercado. Seguimos aquí apostando por mantener y aumentar ese liderazgo, pero también apostamos por otros mercados como Brasil, México, Portugal, y también Francia donde queremos consolidarnos. Esta estrategia nos permite diversificar riesgos.

¿Y cómo está la situación actualmente? Ya hemos dejado de cobrar las tasas en nuestra nueva programación. Los anteriores catálogos se lanzaron al mercado cuando el petróleo estaba a 70 dólares, pero luego subió hasta 145 y hubo que aplicar esas tasas. ¿Con qué flota cuenta actualmente Pullmantur y qué previsiones contempla? Hoy tenemos ocho barcos en Pullmantur Cruises, de los que siete están operativos. Acabamos de incorporar el Sovering y en marzo lo hará el Pacific Dreams en México. Además, en Pullmantur Air contamos con tres Jumbos B-747/400. Cuando Pullmantur pasó de ser propiedad del grupo español Marsans al norteamericano Royal Caribbean, dejó de operar en Cuba debido a la ley Helms Burton. ¿Cree que con el cambio político en la presidencia de Estados, esto puede modificarse y podrán volver a incluir cruceros a la isla caribeña? Prefiero no contestar a esta pregunta. ¿Cómo ha afectado a la compañía el cambio de manos en su propiedad? Los dos años siguientes a la operación,

realizada en 2006, fue un periodo complejo marcado por la tensión. Esto ha afectado tanto a la empresa como a sus relaciones con clientes y agencias de viajes. Actualmente, y a partir del último medio año, las relaciones son muy buenas. Hemos acometido un importante esfuerzo por abrir canales de comunicación con el sector. Yo personalmente visito cada semana a tres o cuatro clientes importantes [en referencia a las agencias de viajes]. Estoy muy contento de las relaciones que mantenemos con las agencias. Algunos grandes turoperadores están aplicando recortes este año en las comisiones que pagan a las agencias, ¿y Pullmantur? No vamos a modificar nuestra retribución a las agencias de viajes.

También se comenta en el sector la posibilidad de que los turoperadores españoles, al igual que lo hacen otros europeos, entren en la venta directa, ¿qué opina? No tenemos la intención de entrar en la venta directa. Tenemos por política la distribución exclusivamente a través de agencias de viajes. Lo que no quita que aprovechemos Internet para facilitar nuestra relación con el canal. Actualmente el 30% de nuestras reservas las realizan las agencias de viajes de modo online. El objetivo es que llegue al 50% en un año y medio. Es mejor para todos, para las agencias y para nosotros, por la agilidad que implica en el proceso. ¿Qué piensa de las opiniones vertidas contra Pullmantur en algunos foros de cruceristas en internet? Nunca entraré en esos foros donde no sé quién opina porque muchas veces los comentarios son anónimos y no hay modo de verificar su autenticidad. Lo que puedo asegurar es que tengo por norma leerme absolutamente todos los comentarios, favorables y negativos, que nuestros pasajeros hacen en las encuestas que les hacemos. En los últimos seis meses me he leído 80.000 comentarios, y la gran mayoría son positivos. La valoración se sitúa entre 8,3 y 9,2 con un alto índice de repetición. Y son muy fiables, ya que contesta a las encuestas el 80% de los pasajeros. El mercado español de cruceros ha crecido mucho en estos años ¿cree que todavía tiene mucho margen? Sólo un 0,5% de la población española ha hecho un crucero. Es evidente que hay mucho margen para seguir creciendo, pese a la crisis. José Manuel de la Rosa Febrero 2009

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Las ventas de aéreo acumulan un descenso anual del 8%

La producción del BSP de IATA cayó 19% en noviembre

La producción del BSP de IATA, referente a las ventas de billetaje aéreo regular a través de las agencias de viajes españolas, ha arrojado un significativo descenso del 19% en noviembre, con una caída del 24% en el doméstico y un 15% en el internacional.

as ventas de producto aéreo regular a través de agencias de viajes siguen su imparable caída en picado, que ya supone un descenso acumulado anual del 8%. La producción total neta acumulada en el periodo enero-noviembre ascendió a 4.243 millones de euros. En el doméstico supuso 1.341 millones de euros brutos (un 13% menos) mientras que el internacional bajó el 5% con un total de 3.160 millones brutos. Por regiones, la única que experimenta crecimiento es África, con un 1% y unas ventas de 168 millones de euros, mientras que América baja el 4% con 1.417 millones de euros. Por su parte, Europa registró una producción de 1.140 millones y un descenso del 4%, mientras que Extremo Orienta baja el 6% con 339 millones..

EUROPA

VENTAS

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Febrero 2009

Por regiones, las caídas más fuertes son las registradas en los destinos de Extremo Oriente y Europa. El primero, con 33 millones de euros experimentó un descenso del 18%, mientras que los destinos europeos bajaron un 17% con 97 millones de euros. Por su parte, América bajó el 12% con una producción de 136 millones. En cuanto la producción total ascendió a una cantidad neta de 379,4 millones de euros (un 19% menos). Tecto: José Manuel de la Rosa

NOVIEMBRE DE 2008 (Cifras en miles de €) AMÉRICA

EXTREMO ORIENTE

INTERNACIONAL BRUTO

NACIONAL TOTAL PRODUCCIÓN BRUTO BRUTO NETO

14.625

136.775

33.486

287.580

119.880

326.962

379.420

-17

-12

-18

-15

-24

-18

-19

ACUMULADO NOVIEMBRE DE 2008 (Cifras en miles de €)

EUROPA

VENTAS

El descenso del doméstico es del 13% y el del internacional del 5% hasta noviembre

97.702

ÁFRICA

En noviembre, 379 M € En cuanto al mes de noviembre, la producción total ascendió a 379 millones de euros (un 19% menos), de los que 287 millones correspondieron al internacional (un 15% menos) y 120 millones al doméstico (con un descenso del 24%).Por regiones, la única que experimenta crecimiento es África, con un 2% y unas ventas de 153 millones de euros, mientras que América baja el 2% con 1.308 millones de euros. Por su parte, Europa registró una producción de 1.061 millones y un descenso del 3%, mientras que Extremo Orienta baja el 4% con 335 millones.

ÁFRICA

AMÉRICA

EXTREMO ORIENTE

INTERNACIONAL BRUTO

NACIONAL TOTAL PRODUCCIÓN BRUTO BRUTO NETO

1.140.256

168.524

1.417.356

359.800

3.160.727

1.341.714

4.502.441

4.243.325

-4

-6

-5

-13

-7

-8

BREVES

Nuevo director ejecutivo de Amadeus para Oriente Medio y África

Fernando Cuesta ha sido nombrado director ejecutivo de Amadeus para Oriente Medio y África. Anteriormente, Cuesta fue gerente regional senior para Oriente Medio y África, posición que ocupó desde enero de 2006. En este puesto, Fernando Cuesta ha liderado proyectos como responsable del equipo de Amadeus en esa región.

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La mayorista gallega Costas Galicia ha reforzado su equipo comercial en la zona norte con la incorporación recientemente de Juan José Areoso Cepeda. Con esta incorporación, el director comercial del grupo Mas Costas, Jesús F. Ares, pretende reforzar la zona norte peninsular, que es la zona de mayor actividad para el touroperador gallego.

Miguel Ángel Prieto se retira tras 52 años en el sector

Comenzó su trayectoria dentro del sector de las agencias de viajes en Viajes Meliá. Era el año 1957 y Miguel Ángel Prieto tenía 13 años. Ahora, y después de 52 años en la brecha, le toca jubilarse. Los últimos 22 años ha estado en Carlsol Wagonlit Trave (CWT), los últimos años como suplplier management director.

Incorporación al departamento comercial de Costa Galicia

Mundicolor obtiene la ‘Q’ de calidad

Tiempo Libre-Mundicolor ha sido certificada con la ‘Q’ de calidad Turística Española, distintivo otorgado por el Instituto para la Calidad Turística Española, organismo dependiente de la Secretaría General de Turismo del Estado, “siendo la primera y única mayorista que consigue este reconocimiento”, según aseguran fuentes del turoperador del grupo Marsans.

Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com

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ENTREVISTA

Abelardo Carrillo, director general de AVE-Larga Distancia Renfe

El tren volverá a hegemonizar el mercado doméstico Creo que con este crecimiento que estamos registrando estamos en la vía de volver a hacer del tren el modo hegemónico de transporte en los trayectos domésticos. Hasta el momento, ¿cuántos viajeros han utilizado las nuevas líneas puestas en marcha entre finales de 2007 y principios de 2009? Unos 12 millones de pasajeros han utilizado estas líneas en su conjunto, más de la mitad del tráfico de larga distancia total de Renfe en estos momentos.

El español está modificando sus hábitos de consumo de transportes.

Fomento prevé destinar hasta el año 2020 casi la mitad de los recursos del PEIT, que ascienden a 250.000 M €, a potenciar el tren como transporte estrella en España. Por lo pronto, las nuevas líneas AVE ya comienzan a dominar los mercados en los que operan.

uál es el balance del año 2008? 2008 ha supuesto el año de la conversión de un corredor de Alta Velocidad en una red de Alta Velocidad. Ahora ya no solamente es una línea a Sevilla, sino que nos hemos convertido en una red de 1.600 kilómetros que llega a Barcelona, Valladolid, Málaga, y además estamos utilizando esa red para ir más allá de lo que son las líneas de alta velocidad. Estamos utilizando los trenes de rodadura desplazable para llegar a toda la cornisa cantábrica. 176

Febrero 2009

También utilizamos parte de esa infraestructura para ir a Andalucía y al resto de los destinos en los que podamos utilizar esa nueva infraestructura. De manera que ha sido un año de expansión y creemos que lo ha sido con unos niveles de calidad buenos y unos niveles buenos de aceptación social. ¿La alta velocidad se consolida como transporte estrella en el tráfico doméstico?

¿Cuál ha sido su crecimiento y cuánto le han restado al transporte aéreo? Al 31 de diciembre de 2008, por el Corredor Madrid-Zaragoza-Barcelona viajaron 5,8 millones. En la línea Madrid- Málaga, 2.021.000 viajeros y entre Madrid y Valladolid 534.000. El crecimiento depende de cada línea. Nos movemos entre el 100% que henos crecido en Málaga a entre un 500 y 600% en el caso de Valladolid. En el caso de Barcelona también el crecimiento se acerca al 100%. Es decir, que estamos más que doblado el número de pasajeros que habíamos transportando antes. Hegemonía en sus mercados ¿Qué cuota de mercado están alcanzando en las rutas que operan frente a los pasajeros que transporta el avión? En cuanto a la cuota sobre el transporte aéreo, en el caso del Málaga estamos por encima del 60% en cuota mercado en relación con el aéreo. En la relación Madrid Barcelona estamos en torno al 50%, desde un 12% cuando empezamos a principios de año. De hecho en este mercado nos hemos convertido en el sistema de transporte hegemónico, porque hay que tener en cuenta de que la mitad que viaja en tren lo transportamos nosotros en su totalidad y el 50% restante pro avión, que se lo reparten entre cuatro aerolíneas que operan la ruta. ¿Cuántos nuevos clientes en total han

aportado a Renfe las nuevas conexiones AVE? Pues aproximadamente entre 6,5 millones de nuevos pasajeros son los que han venido al tren. ¿En 2008 han mantenido su posición como los más puntuales del mundo? En 2008 la puntualidad del AVE estuvo por encima del 99,3% que es efectivamente, si no la primera, será la segunda del mundo. Cambio de hábitos de consumo ¿Considera que se están modificando los hábitos de consumo de transportes del español, o es una moda por la novedad de las líneas inauguradas? No, de manera radical. Hay una transformación profunda de los hábitos de movilidad de los españoles. Creo que tanto la infraestructura de transporte como las distancias geográficas y la demografía, los asentamientos demográficos del país, favorecen que el tren vuelva a ser el modo hegemónico de transporte en el tráfico doméstico. Y es lo que estamos viendo en el corredor de Barcelona pero también en el de Málaga y desde luego en el de Valladolid: un cambio muy profundo en los hábitos de movilidad de los españoles en general. Y consideramos que estamos respondiendo a la expectativa que había con el tren.

Las nuevas líneas AVE registran crecimientos de entre el 100 y el 600% en su primer año de funcionamiento

¿Por qué es más adecuado que los aviones? Porque hay mayor eficiencia en el transporte ferroviario que en el aéreo para distancias de hasta 600 kilómetros, además de que los viajeros lo perciben de esa manera. La experiencia de Sevilla, en donde el AVE transporta más del 80% del mercado, se está repitiendo en Málaga, creo que terminará trasladándose a Barcelona y, desde luego, se está produciendo ya en Valladolid. Y esto se explica porque la relación entre tiempo, confort y coste es mucho más favorable al tren que al avión en este tipo de recorridos. El avión en otro tipo de tráficos resulta el modo más confortable pero no en cuanto a las distancias a las que nos referimos. ¿El avión debería desaparecer prácticamente en rutas internas? Nosotros no tratamos de que desaparezca ningún medio de transporte, lo que queremos es convertirnos en una alternativa sólida y útil. ¿Cree que la industria aérea española que opera en el mercado doméstico está preparada para asumir esos cambios de consumo? ¿El mercado está preparado para la intermodalidad? Nosotros estamos muy abiertos a la política de intermodalidad. Estamos empezando. Creo que le AVE hasta ahora era un proyecto y ahora empieza a ser percibido como Febrero 2009

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una realidad que además está infiriendo en el mercado del transporte. Cuando los colegas de los operadores aéreos acaben teniendo la percepción de que no es una moda pasajera ni un proyecto de poco alcance sino que tiene una incidencia real, pues acabarán reconociendo la necesidad de establecer una complementariedad con el servicio AVE que beneficiará a todos los viajeros. ¿El tren goza de privilegios que la industria aérea no tiene? La industria aérea dice que pagan tasas de seguridad y aeroportuarias, y financian los aeropuertos. Pero no es correcta la crítica que se hace al tren, en el sentido de que no paga infraestructura. La estamos pagando a través de los cánones por uso de la infraestructura. No tenemos ningún trato preferencial. Estamos asumiendo costes de hasta el 30% de nuestros ingresos. Lo mismo, asumimos la tasa de seguridad. Todavía existe la percepción de que es un transporte caro o que no hay tanta diferencia con el avión... Con el pasaje de avión creo que somos muy competitivos, ostensiblemente más baratos que el vuelo medio. No estamos comparándolo con determinadas promociones puntuales y muy limitadas que se hacen en el aéreo. Por otro lado, nosotros hemos ampliado mucho nuestra política de descuentos. Ahora mismo más del 20% de nuestros viajeros utiliza el tren con unos descuentos que van desde el 20 hasta el 60%, y esperamos que ese porcentaje suba hasta el 30%. De manera que el billete medio que paga el usuario no es el billete teórico de la tarifa sino aquel que se deduzca de la aplicación de los descuentos. Eso es lo que está compensando la idea de que le tren es caro. El tren teórico puede tener un precio, pero el tren real, el que utiliza los viajeros cuando compran su billete, está beneficiando con una política de descuentos muy agresiva. Antes de diciembre, varios clientes se quejaron de que querían comprar billetes para viajar durante las festividades de Navidad con dos meses de antelación y no tenían acceso al sistema ni a los descuentos. ¿Hubo una demanda récord o a qué obedeció esta situación? No, es el hábito en la práctica ferroviaria. Nosotros tenemos un período de venta anticipada de sólo dos meses, a causa de nuestro propio sistema de venta que lo es178

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tamos flexibilizando. Lo queremos ampliar. Punteros en tecnología ¿Cómo se encuentra España en relación al resto de Europa en innovación y tecnología? Somos punteros en tecnología de alta velocidad. Y no sólo en cuanto a lo que se refiere a los trenes sino a los sistemas de señalización y seguridad de soporte a la red. En este sentido tenemos que decir que estamos explotando el primer sistema de seguridad europeo específico que hemos desarrollado en Europa y a partir de los próximos años será utilizado por también pro las otras redes europeas de alta velocidad. En estos momentos somos pioneros en Europa en este tipo de sistema. ¿Cuáles son los nuevos proyectos? Esperamos a consolidar y hacer crecer el sistema, profundizar el aprecio social que tenemos y preparar las próximas inauguraciones de otras líneas de alta velocidad previstas a partir de 2010. En principio,

tenemos previsto seguir creciendo en el número de frecuencias, en la capacidad de transporte, ¿Hay novedades este año? Estamos muy ilusionado con la explotación de los nuevos trenes hotel, de los nuevos trenes nocturnos que van hacer las relaciones de hasta 1.200 y 1.300 kilómetros que tenemos en nuestro país. Van a conectar Cataluña con Galicia y Catalunya con Andalucía, Creemos que es una innovación importante también para otros tipo de transportes que tiene que ver con las larguísimas distancias que tenemos en nuestro país, que hoy por hoy no son accesibles a viajes diurnos. ¿Realmente España será en 2010 el país con mayor número de kilómetros de líneas AVE? Sí, se mantienen los objetivos del proyecto político AVE. Diana Ramón Vilarasau

Despega en verano con 39 rutas, 23 internacionales

Nace la nueva Vueling A partir de junio comenzará a operar la nueva low cost nacida de la fusión de Vueling y clickair, en 39 rutas, 23 de ellas internacionales; con una flota de entre 30 y 35 aviones y una plantilla que integrará las de las dos compañías, tras un ajuste “no traumático”.

Rutas europeas Barcelona-Venecia Barcelona-Roma Barcelona-Niza Barcelona-Atenas Madrid-Venecia Madrid-Nápoles Ibiza-París

Aeropuertos en los que se liberarán franjas horarias Barcelona Venecia Roma Niza Atenas Madrid Nápoles Ibiza París

Rutas nacionales

Aeropuertos en los que se liberarán franjas horarias Barcelona-Málaga Barcelona Barcelona-Santiago de Compostela Málaga Barcelona-Sevilla Santiago de Compostela Barcelona-Granada Sevilla Barcelona-Oviedo Granada Bilbao-Málaga Oviedo Bilbao-Ibiza Bilbao Bilbao-Sevilla Ibiza Ibiza-Sevilla Valencia Ibiza-Valencia Alicante Alicante-Ibiza Sevilla-Valencia Fuente: Comisión Europea

l pasado 9 de enero, la comisaria de Competencia de la Comisión Europea, Neelie Kroes, finalmente emitió su fallo favorable a la adquisición por parte de Iberia de las dos compañías de bajo coste Vueling y Clickair pero con una condición. De acuerdo con lo dispuesto en el Reglamento europeo de concentraciones, las dos aerolíneas fusionadas, operadoras en prácticamente los mismos mercados, respeten compromisos de salvaguarda de la competencia y de la libre elección por parte del pasajero. Las dos aerolíneas deberán ceder gratuitamente franjas horarias o slots en 19 rutas en las que tendrían posición dominante. No obstante, la nueva compañía pasa a ser la primera aerolínea del Aeropuerto de El Barcelona El Prat, la tercera del mercado español, tras Iberia y Ryanair, y la cuarta low cost de Europa. Kroes afirmó que los compromisos asumidos por Iberia permitirán a otras compañías aéreas iniciar nuevas rutas o ampliar sus servicios en competencia con la entidad resultante de la concentración. “Mi prioridad es garantizar que la consolidación de líneas aéreas no se traduzca en precios más elevados y en servicios reducidos, de forma que los consumidores puedan seguir disfrutando de los beneficios de la liberalización del transporte aéreo en la UE”, ha puntualizado. 180

Rutas en las que se identificaron problemas de competencia y franjas horarias que serán liberadas

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Monopolio en 19 rutas Al igual que en casos de fusión, la Comisión analizó los efectos de la concentración en cada ruta. La investigación puso de manifiesto que esta concentración, tal y como se notificó inicialmente, planteaba serias dudas de compatibilidad con el mercado único al amenazar con restringir la competencia o incluso favorecer la creación de un monopolio en 19 rutas españolas o con destino a otros países europeos, en particular, Italia, Francia y Grecia, utilizadas por casi cinco millones de pasajeros al año (ver cuadro en la página siguiente). La CE destaca que la fuerte posición de la aerolínea resultante de la concentración en estas rutas, en términos de pasajeros transportados, se podría haber visto reforzada por la acumulación de sus franjas horarias en los aeropuertos de Barcelona-El Prat y Madrid-Barajas. Las partes se ha comprometido a transferir gratuitamente franjas horarias, en particular en Barcelona y Madrid, en los que se identificó una amenaza mayor para la competencia. Esta cesión de slots permitirá a otras operadoras ofrecer más de 150 viajes de ida y vuelta adicionales por semana, manteniéndose la presión compe-

titiva sobre la nueva Vueling, beneficiando a los pasajeros españoles y europeos de las rutas afectadas. Fusión entre iguales No se ha precisado la ampliación de capital que conllevará la operación, aunque se mantiene que será una fusión entre iguales, como se había apuntado el año pasado, cuando fue anunciada la firma del acuerdo. Al tratarse de una fusión por absorción de Clickair, ambas compañías deberán previamente equiparar sus patrimonios, lo cual implicará “eventuales aportaciones por parte de accionistas”. La operación deja a Iberia como máximo accionista de la compañía resultante, con una participación entre el 40 y el 45% del capital, por lo que será el socio industrial y de referencia; seguida de Inversiones Hemisferio que tendrá un 14%. Otros accionistas minoritarios de Clickair, como Nefinsa, permanecerán a medio plazo. Otros socios fundadores y gestores de la actual Vueling se quedarán con el 4% del capital mientras que los minoritarios de Clickair lo decidirán próximamente. Diana Ramón Vilarasau

Conocida como “la más barata” La nueva Vueling se propone en 2010 transportar 11 millones de pasajeros y facturar 800 millones de euros, según aseguraron Josep Piqué, actual presidente de Vueling, y Alex CRuz, director general de clickair, quienes ocuparán los mismos cargos en la compañía resultante. La nueva aerolínea mantendrá el modelo de negocios de “compañía de precios ajustados”, si bien no renunciará a ningún segmento del mercado. Aunque no han sido definidas las futuras tarifas, “Vueling será conocida por ser más barata que el resto de las compañías aéreas”. Y seguirá operando en el mercado nacional y europeo. La estrategia de la aerolínea se orientará en dos direcciones: a la búsqueda de pasajeros que consideren el precio como algo determinante para elegir compañía y aquellos que vuelan por motivos profesionales o negocios y requieren de un buen servicio, suficientes frecuencias y flexibilidad a un precio atractivo. De hecho, las actuales ofertas de Vueling y clickair ya incluyen servicios adicionales al cliente, como ofrecer asientos en las primeras filas o la posibilidad de dejar un asiento libre al lado del que se ocupa, para brindar mayor espacio al que lo requiera, lo que equivale a dar a los viajeros que lo deseen una atención especial similar a la de clase Business. DRV Febrero 2009

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ENTREVISTA

Ignacio Pascual, consejero delegado de Air Comet

“No se puede crecer sin tener los pies en el suelo”

Ecuador muy parecido, en Colombia estamos en el 17%, en la Habana entre un 18 y un 19%. Nos estamos posicionando como la alternativa a Iberia, prácticamente en todos los mercados. Obviamente, estamos detrás de ella, como no puede ser de otra forma, pero casi siempre en una cuota por encima de la que deberíamos tener. Creo que le damos la guerra a todos. Todo lo que nosotros cogemos en un mercado, se lo quitamos a Iberia, Air Europa y a los que operen la ruta, como todo aquel que se quiere hacer un hueco en un mercado que además no se prevé que vaya a crecer especialmente, dada la crisis económica mundial. Va a ser un año de mucha pelea y competencia. Cada uno jugará sus bazas, y como buenos y sanos competidores, nos miraremos con mucho respeto, pero le haremos la pupa que cualquier competidor. - ¿Retomarán las rutas a Miami y Nueva York? Eso es parte del Business Plan, tenemos un proyecto que es firme, pero no somos ajenos a las circunstancias del mercado. Estados Unidos es un mercado que no descartamos y con la llegada de los aviones probablemente anunciaremos en breve algún destino. - Con la expropiación de Aerolíneas y la salida de Spanair, ¿cómo quedan los proyectos del grupo Marsans en el aeropuerto de El Prat? Una de las posibilidades dentro de nuestro crecimiento, y de hecho así lo presentamos el año pasado, era de ofrecer vuelos de largo radio desde Barcelona y en eso estamos. Lo que pasa que tanto las autoridades como a todos los interesados nosotros les planteamos

claramente que primero la Terminal debe estar inaugurada y funcionando y a partir de allí podríamos obtener distribución de pasajeros más allá de Barcelona. Yo creo que como parte del crecimiento de Air Comet en el tráfico a América el tema de Barcelona es un tema que sigue allí presente. - Pero será definido cuando esté operativa la terminal... Nosotros en su día habíamos hablado de mediados de este año, si somos capaces de obtener distribución de pasajeros más allá de

“Nos estamos posicionando como la alternativa a Iberia, prácticamente, en todos los mercados. Obviamente, estamos detrás de ella” Barcelona. A mediados o finales, estaríamos en disposición de meter frecuencias de largo radio desde Barcelona y creemos que hay dos o tres mercados que podrían funcionar. Buenos Aires y Perú, Ecuador, Colombia, los que operamos desde Madrid de forma regular y creciente. El mercado está muy duro y lo que no puedes es crecer sin tener los pies en el suelo. Queremos llegar a América con vuelos diarios desde Madrid y luego, a partir de allí, se abren más posibilidades de operar desde Barcelona. Diana Ramón Vilarasau

190x135 Pollen a FITUR CAST_trz 16/1/07 13:59 P gina 1 “En pasajeros, en línea regular crecimos un 30% y prácticamente la totalidad son de largo radio: 1,2 millones. Ya estamos es un 90% en línea regular y 10% en chárter”.

La única aerolínea del grupo Marsans comienza a consolidar su operación de largo radio a Latinoamérica, con vuelos diarios a casi todos los destinos que opera. En 2008 su facturación llegará a 345 M € con una “ligera pérdida”.

ómo han cerrado el año 2008 de Air Comet? Ha sido un año muy difícil, como para todo el mundo, pero logramos mantener la facturación del año anterior, consolidar nuestro crecimiento y aumentar nuestro porcentaje de vuelos regulares, que es un poco el objetivo que nos hemos venido fijando hasta que en 2009 lleguen los nuevos aviones. - ¿En cuánto han aumentado la operación regular? En líneas regulares hemos crecido un 30% en número de pasajeros, y lo más importante de todo, en un año en el que hemos empezado a incorporar los nuevos Airbus A330. Nuestras rutas, aunque pocas ahora, están muy bien servidas, y vamos siguiendo el Business plan que nos marcamos que contempla llegar a operar los destinos con con vuelos directos y diarios. Ya en Buenos Aires y Lima estamos operando con vuelos diarios. 182

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- ¿Cuáles han sido las cifras de facturación y número de pasajeros? Cerramos el ejercicio ahora en febrero, pero digamos que cerraremos con un cifra de entre 340 y 345 millones de euros. Es prácticamente la misma facturación del año anterior, que era también lo previsto porque sacamos aviones más antiguos y metimos los nuevos y más flojo porque no hicimos este año la campaña de Baleares y Canarias. Con menos horas hemos facturado prácticamente lo mismo. En pasajeros, en línea regular crecimos un 30% y prácticamente la totalidad de nuestros pasajeros son de largo radio, 1,2 millones de pasajeros. Ya estamos es un 90% en línea regular y 10% chárter. - ¿Ya han alcanzado el llamado break even, o aún están en números rojos? Uy, el break even no, en 2008, no. Todavía tenemos que cerrar el ejercicio y enero y febrero son dos meses muy importantes por el largo radio a América, pero los meses en los que el combustible subió tanto, no pudimos cumplir los objetivos. Tenemos previsto una ligera pérdida. - ¿Cuál es la cuota de Air Comet en el mercado entre España y América Latina? ¿Le dan la guerra a Iberia? No tengo los datos definitivos pero, aproximadamente, ruta a ruta, en Buenos Aires estamos ya en el 20%; en Lima, en el 26%; en Febrero 2009

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BREVES

American Airlines unirá Madrid con Dallas

Barcelona, primer puerto de Europa y quinto del mundo

American Airlines amplía este año sus actividades en el mercado español. A partir del 2 de mayo operará un vuelo diario sin escalas entre Madrid Barajas y el Aeropuerto Internacional de Dallas Fort Worth, en lo que constituye la tercera ruta que la compañía estadounidense cubre entre España y Estados Unidos, mercado en el que ya conecta Madrid con Miami, y Barcelona con Nueva York.

El puerto de Barcelona ha alcanzado un nuevo récord en tráfico de cruceros al recibir 2.014.141 cruceristas hasta el mes de noviembre de 2008, cifra que supone un aumento del 18,62% respecto a 2007. Este aumento en el tráfico de pasajeros ha ratificado a Barcelona como el primer puerto de cruceros de Europa y quinto del mundo, precedido por cuatro puertos del Caribe: Miami, Port Cañaveral, Port Everglades y Cozumel.

Air Europa y SkyTeam, a la nueva terminal de El Prat

El Aeropuerto de Ciudad Real abrió sus pistas

La nueva Terminal de El Prat acogerá a 52 aerolíneas. Aena ha acordado incluir a las compañías de la alianza SkyTeam, a la que pertenece Air Europa, que habían quedado fuera de la moderna infraestructura en el primer reparto. Ahora desde la nueva Terminal operarán las tres alianzas Oneworld, Star Alliance y SkyTeam, las 17 compañías independientes incluidas que realizan vuelos intercontinentales, y Vueling.

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El Aeropuerto Central de Ciudad Real comenzó operaciones, tras superar las objeciones formuladas por el Ministerio de Medio Ambiente al cumplimiento de las medidas compensatorias incluidas en la Declaración de Impacto Ambiental (DIA). Air Berlín con un vuelo a Palma de Mallorca y Air Nostrum con las rutas a Barcelona y Gran Canaria estrenaron las pistas del primer aeropuerto privado de España. La inversión total del proyecto supera los 1.100 millones de euros, de los que más de 400 ya se han utilizado en la primera etapa de construcción y cerca de 650 se invertirían en una segunda.

Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com

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SAS intenta nueva negociación para vender su filial española a Catalunya y Balears

Spanair: se buscan inversores

anto la Generalitat de Catalunya como el Govern Balear están desplegando esfuerzos para animar a inversores privados a que hagan posible la compra de Spanair. SAS anunció hace un mes y medio que había llegado a un principio de acuerdo con un grupo de inversores de Catalunya

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liderado por el Consorci de Turisme de Barcelona (CTB) y el fondo de capital de riesgo Catalana d’Iniciatives (CI) para incorporarse como nuevos accionistas mayoritarios a la filial Spanair, alcanzando un 80% del capital de la aerolínea, y el grupo escandinavo se mantendría el 20% restante. Un trato que tenía una fecha inicial de cierre del 31 de enero y que será prolongado hasta el 28 de febrero. Al grupo posiblemente se unirá la Cambra de Comerç de Mallorca, isla con la que comenzó operaciones Spanair como charter y donde se encuentra su sede central. El Instituto Catalán de Finanzas (ICF) y La Caixa se han comprometido con Turismo de Barcelona y con la sociedad de capital riesgo Catalana d’Iniciatives a financiar la ampliación de capital necesaria una vez se

lleve a cabo la compra de Spanair, la cual alcanzará los 300 millones de euros. Sin embargo, en la fase actual la financiación no es el tema más complejo de la operación que está liderando el presidente de Turismo de Barcelona, Joan Gaspart, sino encontrar los socios necesarios para suscribirla. Por ahora, sólo está comprometido un 50%, el que cubriría la propia SAS -20%- y Turismo de Barcelona y Catalana d’Iniciatives -cerca del 30%-, y todo ello condicionado a conseguir nuevos socios que cubran el 50% restante. Hasta el momento, los empresarios catalanes y baleares contactados han concretado un interés en participaciones menores al 5% de la operación que no permite completar la inversión requerida. DRV

Condor - con más de 50 años de historia, ahora más innovadora que nunca más el servicio y opciones para nuestros clientes para asegurarnos el éxito y los buenos resultados también en el futuro, en un entorno altamente competitivo”. La capacidad de innovación, se ha convertido en el principal valor diferencial de la aerolínea. Hoy en día esta singularidad en innovación, hace que Condor avance con paso firme para superar aún los resultados obtenidos hasta ahora. Condor une los cielos de España y Alemania desde 1956, muy particularmente a las Islas Baleares, un año después de que se fundara. Esta compañía conectará este verano 10 aeropuertos españoles con 14 destinos en Alemania y Luxemburgo. Pero hay más: desde Madrid, Barcelona y Bilbao, Condor ofrece vuelos, vía Frankfurt, a destinos tan exóticos como las Maldivas, Brasil, el Caribe o la India por nombrar sólo algunos de los más de 36 destinos intercontinentales que sirve Condor desde Frankfurt. Resultados económicos Condor, ha obtenido excelentes resultados en 2007, alcanzando una facturación de 1.242 millones de euros y beneficios totales de 98,1 millones. Sus aviones han volado durante un año, prácticamente llenos, con un envidiable factor de ocupación del 87,2%. Algo que resulta bastante interesante, dado que su actividad está localizada dentro de un segmento de negocios que está estrechamente vinculado al galopante incremento de precios del combustible y a la feroz competencia del sector. Condor transporta más de 7,2 millones de pasajeros al año, apoyado en su formidable plantilla de más de 3.000 trabajadores. Innovación Según el director de Marketing y Ventas para España, Carsten Sasse, “el éxito en resultados y la fortaleza de nuestra posición va unida al desarrollo de múltiples innovaciones en productos que hemos implementado en los últimos tiempos. Con estos nuevos productos queremos mejorar todavía 188

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Paquetes de Franquicia Con los llamados “Paquetes de Franquicia”, Condor reduce el coste por exceso de equipaje hasta un 50% para que estos kilos de más pesen menos. De todas formas Condor todavía permite a todos los pasajeros facturar hasta 20 kilos de equipaje sin coste alguno, el equipo de golf hasta 30 kilos también es gratis. Los nuevos “Paquetes de Franquicia” son para exceso de equipaje por encima de estos limites y ofrecen un ahorro de hasta el 50%. Los paquetes disponibles son para 5, 10, 15 o 20 kilos de exceso de equipaje y pueden ser reservados junto con la reserva del vuelo. Nueva clase Premium Economy Con la renovación de la cabina de sus aviones B-767 para vuelos intercontinentales, Condor no solo ofrece a sus pasajeros mayor comodidad, sino también una mayor posibilidad de elección al introducir una nueva clase, la Premium Economy que cuenta, desde Noviembre 2008 con 35 asientos, un híbrido entre Business y Turista que ofrece 15,2 cm más de espacio entre filas que la clase turista. Los asientos son ergonómicos y están equipados con reposapiés y mayor inclinación del respaldo facilitando el descanso. Menús supremos Con motivo del aumento de la contratación del servicio de menú a bordo, Condor apostó una vez más por satisfacer los paladares más exigentes de las clases Comfort y Premium e inició una nueva colaboración gastronómica con Alan Ogden, el premiado

chef del King Kamehameha, el restaurante de moda en la ciudad alemana de Frankfurt cuyos propietarios también gestionan exclusivos negocios de restauración en las Islas Baleares. Sus creaciones se pueden disfrutar en todos los vuelos de Condor con salida desde Alemania desde el 1 de noviembre de 2008* “Ha sido un verdadero reto para mi diseñar platos que no se deterioran fácilmente, que mantienen sus propiedades organolépticas el máximo tiempo posible y que al mismo tiempo reflejan la filosofía culinaria de King Kamehameha”, confiesa Alana Ogden. Entre sus propuestas destacan los desayunos, sanos y nutritivos (con fruta fresca, repostería y panes especiales con quesos y embutidos con denominación de origen, entre otros), y los platos principales, que incluyen delicadas ensaladas, carnes ligeras con elaboradas salsas y postres saludables.

El precio y el contenido de los menús varía en función de la duración del vuelo. En las clases Condor Comfort Class y Condor Premium Economy Class el coste de los menús King Kamehameha se encuentra incluido en el precio del billete, por lo que no requieren ser reservados con anterioridad. Toda la información sobre los nuevos menús está disponible en www.condor. com/tcf-es/premiummeals.jsp. *En los vuelos en los que el aeropuerto de salida no se encuentre Alemania, Condor continuará ofreciendo los Menús Supremos tradicionales. PUBLI-INFORMACIÓN Condor Líneas Aéreas Tel: 902 517 800 · fax: 971 722 177 servicecenter-spain@condor.com

ENTREVISTA

Ana Larrañaga, directora de Fitur

“Las ferias son economía real, un claro reflejo del sector” La edición de Fitur de este año pondrá en evidencia la situación actual del sector. La feria ocupará un 87% de la superficie del año pasado, con una reducción mayor de la presencia nacional que de la internacional, que prácticamente se mantiene.

n la antesala de Fitur 2009, ¿qué cifras de participación se barajan para esta edición? Contaremos con la presencia de 11.137 empresas procedentes de 170 países o regiones que ocuparán, una vez más, los 12 pabellones de la Feria de Madrid, ocupando una superficie neta de 87.520 metros cuadrados. ¿Cómo ha influido la actual situación de crisis en cuanto al porcentaje de participación? Las ferias son economía real, un claro reflejo del sector que convocan. En una coyuntura económica complicada, no podemos negar que muchas empresas se han visto afectadas por la desaceleración y esto ha tenido su repercusión en el certamen. En esta convocatoria, hemos adjudicado el 87% de la superficie respecto a los datos del año pasado, alcanzando la superficie neta que ya he comentado. La participación internacional se mantiene, mientras que la nacional se reduce en un 16%. ¿Cómo repercutirá en la organización 190

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de Fitur que se reduzca la participación? ¿Se producirá una reorganización para optimizar los recursos? FITUR mantiene los mismos recursos que en 2008: instalaciones, personal, servicios, colaboradores, etc., y ha reforzado la inversión en cuanto a aplicaciones informáticas para ofrecer un mejor servicio 24 horas, los 365 días del año.

“La participación internacional se mantiene, mientras que la nacional se reduce en un 16%” Española de Expertos Científicos en Turismo (AECIT). Estas son sólo algunas de las novedades que aportamos desde el certamen y que se unen a las más importantes, las que reservan nuestros expositores para presentar en FITUR.

¿Qué ausencias destaca? Lo que yo destacaría son las presencias, y estas son nada menos que más de 11.000 empresas de 170 enclaves distintos. En momentos comerciales especialmente difíciles es cuando el encuentro entre profesionales turísticos se hace más necesario. Fitur facilita y motiva ese encuentro conjunto. ¿Aparte de las empresas que ya han anunciado que no estarán, como se reflejará la recesión en la participación de los destinos? Los destinos siguen reforzando su oferta internacional, lo que evidencia la importancia de esta cita anual para su promoción. De esta forma, en Fitur’09 contaremos con dos nuevos destinos, Bosnia y Herzegovina y Gabón. A ellos se une Nigeria, que estuvo ausente el año pasado y regresa con su representación oficial. Otros organismos

¿Cómo avanza en paralelo Fitur Congresos? Muy bien, con la participación, a fecha de hoy, de 212 compradores procedentes de 38 países, y 153 vendedores. En total se celebrarán alrededor de 4.600 citas durante las dos jornadas de work shop, es decir alrededor de 30 por vendedor.

citas internacionales como ITB o WTM? El diferencial de Fitur con alguna de estas convocatorias es de hasta un 200% más barato. ¿Qué novedades fundamentales pre-

“En momentos comerciales especialmente difíciles es cuando el encuentro entre profesionales turísticos se hace más necesario” oficiales que acuden por primera vez a Fitur son los de Myanmar, Botswana, Filipinas, Camboya, Isla Reunión, Kenia, Armenia, Georgia, Mozambique e Islas Vírgenes Británicas. ¿Es cierto que la presencia en Fitur es mucho más barata que en otras grandes

en internet a los profesionales. Por su parte, Fiturtech 09 incorpora entre los temas de sus conferencias la Web 3.0, una evolución del entorno 2.0 que integra una red social en la empresa turística dirigida al cliente externo e interno. De esta forma, Fitur pretende responder a las necesidades que plantea un sector que asimila las nuevas tecnologías para mejorar sus procesos de gestión, y que se adapta a los cambios de la demanda turística. En este sentido, Fitur acoge también este año la propuesta de turismo solidario, una filosofía que promueve los viajes como motor de desarrollo de la economía local de zonas desfavorecidas. Este tema tendrá su reflejo tanto en la oferta de algunos expositores, como en los temas de las ponencias que se celebrarán en la feria, entre otras, la organizada por la Asociación

sentará esta edición? Además de las incorporaciones de los nuevos destinos y representaciones oficiales al área internacional de la feria, durante la vigésima novena convocatoria se celebra la primera edición de las jornadas SMXTravel@FITUR 2009, con el objetivo de acercar todos los secretos del marketing turístico

¿Qué ha supuesto para Fitur la celebración de esta antesala de la feria turística global? Un complemento esencial para la oferta global que hoy reúne Fitur de un segmento de creciente trascendencia para la industria turística. Una feria de la dimensión y representatividad de Fitur no podía escapar a un sector como el de reuniones e incentivos que hoy genera una de las mayores cotas de negocio dentro del sector internacional. Además del enriquecimiento de la oferta, su celebración ha supuesto una mayor diversificación y especialización de los núcleos de demanda que congrega la feria. ¿Cómo ve la posición nacional e internacional de Fitur en estos momentos como feria turística? Fitur es la primera feria española de turismo y una de las tres primeras citas del circuito internacional, posición que, entre otros factores, le viene dada por la relevancia del sector turístico español como segunda potencia del mundo. En este sentido, es innegable que Fitur es un referente para todo el sector turístico español. La feria, como cada uno de los 80 certámenes que se celebra en IFEMA, actúa asimismo como un extraordinario dinamizador de todos los segmentos de la industria turística: transporte, hotelería, servicios… en el ámbito internacional. Fitur goza de gran prestigio y, para muchas empresas de todo el mundo, significa un excelente escenario para su promoción internacional y la puerta de entrada al mercado latinoamericano. Ángeles Vargas

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Las Comunidades Autónomas afrontan la crisis con optimismo

a crisis económica está afectando a todos los sectores, y aunque al inicio de la recesión parecía que el turismo iba a ser el salvavidas de la economía española, los últimos datos demuestran que esto no está siendo así. El último informe de Exceltur muestra que la demanda nacional en turismo ha bajado un 50%, ello sumado al descenso del 4% en los ingresos por turismo extranjero, han hecho de 2008 uno de los peores ejercicios de los últimos años. Sin embargo, y según la Cuenta Satélite del turismo la bajada en la actividad del sector ya se notó en 2007. El PIB turístico se situó en el 10,7%, a penas un 1,5% más que el de 2006. Las comunidades autónomas se han visto muy perjudicadas por la merma en la llegada de visitantes, el último Frontur demuestra que Catalunya,

aunque es una de las regiones más visitadas, con 13,5 millones de turistas desde enero de 2008 hasta diciembre, sin embargo ha experimentado un descenso del 6,3% con respecto al mismo periodo de 2007. Otras como Canarias aún han mantenido los niveles de 2007 con 6,6 millones de visitas de turistas foráneos, aunque el principal emisor para el archipiélago, Reino Unido, ha disminuido su presencia en la región en un 3,3%. Mientras, Andalucía redujo el número de turistas extranjeros un 3% desde enero a noviembre del año pasado. Para muchas comunidades autónomas el turismo es una de las principales fuentes de ingresos, por lo que se están viendo muy afectadas por el descenso del número de visitantes tanto nacionales como extranjeros, todo ello,

unido a las reibindicaciones del sector privado y a su demanda de ayuda por parte de las administraciones públicas ha hecho preguntarse a HOSTELTUR cómo está influyendo la crisis en el sector de cada Comunidad, encuanto al número de turistas e ingresos. De qué manera lo está viviendo el sector privado. Cuales son los principales frentes de actuación en que se está trabajando desde los departamentos de turismo para paliar los efectos de la recesión y ayudar a las empresas privadas y cómo afrontan el futuro, cuáles son sus espectativas. Los responsables de turismo de Andalucía, Aragón, Canarias, Comunitat Valenciana, Catalunya, Galicia, País Vasco, Navarra, Extremadura , Madrid, Balears y Catalunya nos cuentan cuáles son sus impresiones.

Andalucía: Luciano Alonso En cuanto a cómo está afectando la crisis al turismo en Andalucía, Luciano Alonso, consejero de Turismo, Comercio y Deporte de la Junta comenta que se está notando “el turismo no e sun oasis aislado del resto de sectores económicos y, económicos y, aunque presenta mayor resistencia frente a la compleja coyuntura actual, obviamente también puede verse afectada”. Sin embargo el consejero se muestra optimista, “confío plenamente en nuestra experiencia como destino turístico y en la fortaleza de nuestra oferta”. En cuanto a cómo está viviendo la situación el sector privado andaluz, Alonso explica que lo está llevando “con preocupación pero con cierto optimismo” y para él la clave está en “trabajar con confianza y optimismo, aprovechando el reto que nos presenta la actual coyuntura para fortalecer nuestra estructura, para orientar nuestras políticas hacia la mejora continua y agudizar el ingenio aportando nuevas soluciones y nuevas oportunidades para nuestro negocio turístico”. El consejero explica que los principales frentes en los que se están trabajando es en atraer más visitantes “e incrementar la demanda media, para ello debemos seguir potenciando nuestra oferta desarrollando, además del ‘sol y playa’, productos y segmentos que sean rentables y contribuyan a la desestacionalización, como el turismo cultural, el de golf, salud o interior”, en este aspecto “hemos apostado de forma especial por

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dos segmentos muy concretos, como son el turismo ‘senior’ y el turismo joven, para los que vamos a elaborar productos especializado”. De cara al futuro el consejero se muestra optimista, “creemos que el turismo se ha incorporado a la cesta de la compra como un bien irrenunciable de consumo, de modo que lo que antes derivaría en una renuncia al ocio hoy se convierte en un mayor fraccionamiento de los periodos vacacionales y estimula la elección de destinos más cercanos. Esto supone que la actividad turística es una de las más estables ante los desequilibrios y un instrumento fundamental para la recuperación de la economía y el mantenimiento del empleo, como ha puesto de relieve la propia Organización Mundial del Turismo (OMT)”.

Aragón: Arturo Aliaga Según comenta el consejero aragonés, en la Comunidad aún no han notado demasiado los efectos de la crisis. “Los datos que tenemos nos indican que por ahora esta situación no ha tenido consecuencias importantes en el número de turistas, aunque sí se aprecia un ligero descenso en el gasto que estos realizan. Pero habrá que esperar unos meses para analizar los datos estadísticos oficiales con calma”. El sector privado, según comenta, está preocupado pro la situación “pero también con responsabilidad y serenidad, poniendo al alcance de los turistas las mejores ofertas y los productos más novedosos”. En cuanto a las acciones que ha puesto en marcha su departamento explica que se está haciendo hincapié en la promoción lo que se puede ver en la nieve, en cuya difusión hemos invertido este año una cantidad que multiplica por tres la del ejercicio pasado. También hemos planteado y puesto en marcha iniciativas que aprovechan el tirón y la notoriedad que nos ha proporcionado la Expo. Por otra parte trabajamos en la modernización de las instalaciones y equipamientos de nuestros centros turísticos”. Y para el futuro el consejero explica que lo afrontan “Con ilusión y con el convencimiento de que la apuesta por la calidad que marca nuestras actuaciones es un buen camino”.

Comunitat Valenciana: Angélica Such Angélica Such, consejera de turismo de la Generalitat Valenciana explica que la actual coyuntura económica “afecta a todos los sectores económicos, y por supuesto también al sector turístico, aunque con menor intensidad”. Según ella “el turista seguirá viajando” ya que “El turismo vacacional se ha convertido en un bien de primera necesidad”. Según comenta, el sector empresarial está afrontando la situación “con confianza, materializado en un aumento de la inversión del 10% hasta los 1.394 millones de euros en nuevos establecimientos, mejora y renovación de los existentes”. Uno de los principales frentes en los que está trabajando su departamento es en el Plan de incentivos para empresas, “para la obtención de certificados y adquisición de activos para proyectos de I+D+i ha supuesto una gran ayuda para las empresas turísticas y municipios”. A esto hay que añadir “la inauguración en pocos meses del INVAT.TUR, el Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas que contribuirá, sin lugar a dudas, a la innovación en las empresas del sector”. En cuanto al futuro Such espera que la mejora de las conexiones aéreas, el incremento del turismo de cruceros y la fidelidad de la demanda nacional e internacional “contribuyan a frontar el futuro d ela mejor manera”.

islas Canarias: Rita Martín Para la consejera canaria, Rita Martín, la situación se está manteniendo estable, “podemos decir que la crisis, a nivel internacional, no nos está afectando. Las perspectivas para este año apuntan hacia la conservación del liderazgo de Canarias como destino turístico y esperamos estar preparados ante las posibles oscilaciones del mercado turístico internacional y las repercusiones que la crisis económica internacional pueda ocasionar”. mientras, el sector privado está afrontando la situación “con preocupación y cautela”, dado que los peincipales mercados emisores “están entrando en recesión”.

En cuanto a los frentes en los que está trabajando su departamento, martín explica que se va a poner en marcha “la Ley de Medidas Urgentes que va a permitir una rehabilitación del sector turístico y una mayor seguridad jurídica a la hora de invertir. Con esta Ley también se logrará liberalizar todo el trámite administrativo, siendo este más flexible y ágil”. Y para el futuro del archipiélago “queremos continuar consolidando la promoción turística en el exterior, reforzando la promoción en los mercados tradicionales y buscando un mejor posicionamiento en los mercados emergentes” y trabajando con el sector privado.

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Galicia: Fernando Blanco Según Fernando Blanco “el descenso en las cifras de visitantes es moderado y la disminución en el número de visitas es prácticamente inapreciable. Sin embargo, es cierto que se percibe una mayor incidencia en los ingresos. El gasto turístico ha descendido entre un 5 y un 6%, fundamentalmente se reducen los gastos de alojamiento y se intensifica la búsqueda de ofertas”. Por otra parte y ante la crisis, el sector privado El sector privado “está ‘capeando’ relativamente bien. Las ganancias obtenidas en años anteriores permiten que no se produzca una descapitalización del mismo y simplemente

está atravesando tiempos más difíciles que lo obligan a reajustarse”. En cuanto a las principales actuaciones que está poniendo en marcha su consejería destaca la aplicación de un plan de choque para el turismo de Galicia que insiste en mantener el esfuerzo promocional en los mercados de proximidad y también en incrementar la inversión en formación y en la utilización de las Nuevas Tecnologías”. En cuanto al futuro “Lo afrontamos con bastante optimismo ya que la proximidad del Xacobeo 2010, el próximo Año Santo Compostelano, será un buen revulsivo ante la crisis”.

Navarra: Juan Ramón Corpas Segñun explica el responsable de turismo navarro, “según los datos del Observatorio turístico de Navarra, en los once primeros meses del 2008 las pernoctaciones de viajeros en Navarra han repetido los datos de 2007 mientras que la llegada de turistas a nuestra Comunidad decreció un 0,34%. Estas cifras se consideran buenas en un contexto económico tan difícil que afecta de forma tan directa a la actividad turística”. En cuanto a la situación del sector empresarial turístico de la región explica que desde su departamento “ha implantado una serie de medidas de apoyo a la comercialización y a las inversiones directamente encaminada a hacer frente a la crisis económica. Además, está siguiendo una línea de trabajo que apuesta por el trabajo conjunto con el sector tanto para el desarrollo como para la promoción turística”. Ademñas están trabajando en un Plan de Márketong Turístico y en otro de desarrollo de productos turísticos. En cuanto al futuro el consejero afirma ser optimista “porque así nos lo transmite el sector y porque sabemos que con el trabajo consensuado con el sector privado, con esfuerzo e ilusión en nuestros proyectos saldremos adelante”.

Extremadura: Manuela Holgado La directora general de Turismo del Gobierno extremeño, Manuela Holgado considera que hasta el momento la crisis “ha afectado más al ámbito turístico nacional que a Extremadura. No obstante, los efectos que seguirá teniendo en un futuro todavía los notaremos, pero no puedo especificar hasta cuándo ni cómo. Desde la Junta de Extremadura sí que estamos tomando las medidas oportunas para afrontar la situación y apoyar en todo momento al sector”, un sector con el que trabajan estrechamente “recogiendo sus sugerencias. En general, lo importante es no quedarse de brazos cruzados y buscar alternativas

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para potenciar el turismo. Extremadura, a medio y largo plazo, es un destino que va a crecer en todos lo sentidos”. Sobre el trabajo de apoyo al sector comenta que se está trabajando “desde todos los frentes, desde el económico al de promoción”. “Una de las medidas que se están tomando o para afrontar la situación, es la promoción de Extremadura en los medios de comunicación y hemos aprobado el Decreto de Ayudas al Turismo”. En cuanto al futuro lo afronta “con mucha ilusión, estamos trabajando muy duro para seguir posicionando Extremadura como destino de primera”.

País Vasco: Koro Garmendia La viceconsejera de Turismo del Gobierno vasco explica que desde “el punto de vista de los datos de entradas y pernoctaciones en establecimientos públicos, 2008 va a ser un año peor que 2007”, con lo que Euskadi “cerrará el año con un descenso del turismo del 4%”, lo que demuestra que “el turismo también se está viendo afectado, al igual que muchos sectores de actividad, por la crisis económica y la pérdida de confianza de las personas consumidoras”. En relación a la spreocupaciones del sector Garmendia explica que en estos momentos “la preocupación del sector es la duración de la crisis y de sus consecuencias; junto a la contención de la demanda”. Por ello se han puesto en marcha “una serie de medidas “dirigidas a las pymes y autónomos. Un nuevo Plan de Márketing”, con nuevos productos y marcas. Según comenta el futuro lo afrontan “con ilusión y trabajo pero conscientes de las dificultades del 2009, no debemos perder la perspectiva, estamos tomando medidas para mitigar los efectos de la crisis pero atendiendo a lo que nos ha dado solidez”.

Castilla y León: Mª José Salgueiro “Aun cuando los datos en un año de crisis han experimentado un crecimiento inferior al que venía sucediendo en los últimos años, siguen siendo positivos y siguen poniendo de manifiesto la potencia de un sector empresarial que sabe hacer frente a los retos que se le plantean”, comenta la consejera en cuanto a la crisis económica y su influencia en el sector. Sobre los emrpesarios explica que hay que tener en cuenta “que el turismo se basa principalmente en una iniciativa privada. Son los empresarios privados los que están al frente de sus negocios, son los primeros que tienen que defender y cuidar el sector”. En cuanto a la siniciativas de trabajo de la consejería “se sigue trabajando en algunos productos y eventos que se sucederán a lo largo del próximo año y que permitan adaptarse a los tiempos actuales”. Se van a promocionar los destinos culturales, de ciudades y escapadas, “combinando los eventos, la programación cultural con visitas a museos, exposiciones, tapas y compras. El futuro lo afrontan desde la Comunidad “Con optimismo. Castilla y León tiene el producto, que es lo más importante. Eso no tenemos que inventarlo porque todos los que conocen Castilla y León saben que es una comunidad llena de riqueza patrimonial, que está a la vanguardia cultural, que la oferta es ilimitada para cualquiera de los gustos y que la naturaleza es un privilegio al alcance de todos los visitantes. Tenemos una gran gastronomía y nuestros vinos están entre los mejores del mundo”.

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Illes Balears: Miquel Nadal Para el conseller balear de Turismo, la crisis “está influyendo de forma poco positiva en Balears. No obstante el turístico es el sector que está aguantando con más estoicismo los embates de la crisis. En cuanto a llegada de turistas Baleares se ha movido en 2008 en los mismos parámetros que en 2007”. Para él el sector privado está viviendo la situación “con lógica preocupación. No obstante desde la consejería de Turismo estamos destinando iniciativas y recursos para que las empresas turísticas sigan acreditando unos niveles de rentabilidad óptimos”. En cuanto a las principales iniciativas que se están poniendo en marcha explica que se está trabajando “en dos frentes”, promoción para cada una de las islas, para que sigan siendo “siendo un destino atractivo para los principales mercados emisores, y el segundo, planificación y ordenación turística, con una ley “que permitirá la agilización de trámites administrativos a todas aquellas empresas que decidan invertir en la modernización de su oferta en aras de una mayor competitividad y mayor calidad de la misma”. Para el futuro turístico de la Comunidad, Nadal considera que aunque la coyuntura económica es difícil, “debemos ser optimistas. En tiempos de crisis es necesario un liderazgo moral fuerte y acciones enérgicas en beneficio de todos los agentes implicados en el sector”.

Comunidad de Madrid: Santiago Fisas Según Fisas, como consecuencia de la situación económica que vive el país, “la cifra de turistas alojados en hoteles de la región ha caído un 2,60% respecto al mismo periodo (enero – noviembre) de 2007. Aún así, la Comunidad de Madrid se mantiene como destino preferente entre los turistas nacionales situándose en las primeras posiciones junto a Andalucía y Cataluña”. En lo referente al sector privado explica que la situación actual de crisis que vive España “tiene sin duda preocupado al sector privado. Comienzan a observarse problemas importantes de rentabilidad ante la caída de la demanda. Por otra parte el consejero comenta que se han puesto en marcha “diversas estrategias de promoción” cuyos objetivos principales pretenden atraer turistas, tanto nacionales como internacionales, generar acuerdos entre administración y sector privado y “sinergias con las distintas asociaciones empresariales a través de distintos convenios de colaboración”. En Madrid afrontan el futuro “con preocupación en el corto plazo pero al mismo tiempo con mucho optimismo. Creemos en nuestros recursos y en nuestra capacidad para explotarlos. Si a ello se le combina la tendencia cada vez mayor de viajar, el futuro es positivo Además, tenemos el privilegio de poder “presumir” de una región como la de Madrid que ofrece al turista un amplio abanico de posibilidades, con lo que sus expectativas se verán siempre satisfechas”.

Catalunya: Josep Huguet Según el conseller “en Catalunya le ha servido de mucho hacer los deberes. Esta actividad continúa siendo uno de los pilares de la actividad económica, con los importantes efectos multiplicadores a nivel sectorial y territorial. Desde principios de año hasta noviembre, Catalunya ha recibido 13,6 millones de turistas extranjeros, cifra que representa una bajada en relación al mismo periodo del 2007. Pero, continuamos siendo la primera destinación del turismo extranjero en el Estado español”. En el caso del sector privado “se está viendo afectado pero menos que otros sectores económicos. Sin duda el turismo es visto como un sector refugio y así lo estamos viendo en compras de 198

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equipamientos turísticos efectuadas por grupos ajenos a este sector”. En cuanto a las líneas de trabajo el conseller explica que en 2008 ya se pusieron en marcha algunas iniciativas. “dentro del ámbito de la promoción, Turismo de Catalunya ha intensificado un año más su actividad, hasta el punto de alcanzar las casi 400 acciones promocionales”, y se está incentivando la actividad de la iniciativa privada. En cuanto al futuro “2009 será una año complejo, pero se trabaja en proyectos muy importantes para afrontar los retos que nos plantea el escenario turístico actual, dentro del cual Catalunya es y quiere seguir siendo destinación pionera. Y lo debemos hacer entre todos”.

Luces y sombras de las estadísticas que rigen el sector

no qué cantidad ha alquilado un apartamento para pasar el periodo vacacional”.

Expertos cuestionan la fiabilidad de unos datos básicos para la toma de decisiones

Desde que se inventaron las estadísticas turísticas, tanto oficiales como de entidades privadas, no han sido pocos los que han cuestionado su veracidad y fiabilidad argumentando que no siempre ofrecen datos exactos de cuál es la situación del sector.

El gasto turístico no es del todo fiable.

gasto que realizan los turistas, pudiendo decir, como pasó en la primera parte del año, que el gasto por visitante ha subido”. A este aumento contribuyó, en los primeros meses de 2008, que el precio del combustible estuviera en alza, con lo que subió el precio del billete de avión. Sin embargo, la mayoría de los viajeros que llegan a España lo hace a través de compañías aéreas que no son españolas, con lo que eso no repercute en el aumento de los ingresos por turismo. “Lo que se debería hacer es medir el gasto para España”, comentan.

anto los órganos oficiales como entidades privadas realizan estudios sobre cómo está funcionando el sector turístico en España. El Ministerio de Industria Turismo y Comercio es el que realiza las estadísticas oficiales a través del Instituto de Estudios Turísticos (IET). Egatur mide el gasto que los visitantes extranjeros realizan en nuestro país, Frontur analiza los viajes de los extranjeros a España y Familitur mide los viajes de los españoles dentro del territorio nacional. Las Comunidades Autónomas también realizan sus propias estadísticas y empresas privadas también hacen este tipo de estudios sobre el sector. Las críticas del sector Pero muchas veces las estimaciones de unos y otros no coinciden. Algunos expertos del sector han criticado desde hace tiempo la “escasa” utilidad de los estudios estadísticos -sobre todo de los organismos públicos- para conocer la realidad del turismo. Uno de los primeros problemas a los que hacen referencia expertos consultados por HOSTELTUR es el hecho de que las estadísticas que miden los viajes de los españoles dentro del territorio nacional no están bien hechas, y son “volátiles”: en los últimos meses vienen reflejando que el número de viajes de los nacionales ha 200

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aumentado, lo que según “parece una incongruencia”, ahora que todo el sector está trasladando el mensaje de que ha caído la demanda nacional. El problema radica en que la encuesta Familitur contabiliza todos los traslados que se realizan, con alojamiento tanto en establecimientos hoteleros como en otros durante el periodo de vacaciones, y esta última opción no inciden en

el gasto y la entrada en España, tienen en cuenta demasiados datos, aunque ello pueda tener también una parte positiva. A la hora de publicar la estadística “sólo se da a conocer el dato agregado del gasto turístico”, explican. El problema está en que se contabiliza el total del gasto que realizan los visitantes extranjeros desde el momento en que salen de su casa para ir al aeropuerto,

Uno de los primeros problemas, según los expertos, es que las estadísticas que miden los viajes de los españoles no están bien hechas la actividad de agencias de viajes, empresas de transportes o alojamientos. Sin embargo, se cuenta como un viaje. Contabilizan demasiadas cosas Otro de los problemas que subrayan los expertos es que las encuestas referidas al mercado turístico extranjero, que registran

Otras estadísticas El Banco de España también realiza estudios sobre el gasto turístico. La estadística de esta entidad sí que contabiliza sólo el gasto que se realiza dentro de nuestro país, sin embargo, al no utilizar el mismo sistema que el Ministerio de industria, Turismo y Comercio, se producen equívocos porque los resultados no son los mismos. El estudio que realiza el Banco de España es más técnico, utiliza una serie de variables concretas y que siempre son las mismas para conocer el gasto extranjero, mientras que el modelo que maneja el IET pregunta directamente al turista. Así, el dato del

banco nacional sí recoge qué han gastado los turistas, pero no sabe quiénes han hecho un mayor desembolso, y sin embargo con Egatur sí que se puede conocer este dato. Los expertos aseguran que debería ser la estadística del Ministerio la que diera los datos más exactos de la actividad en el sector. “Sin embargo habría que advertir

El problema de la Cuenta Satélite La Cuenta Satélite del Turismo que realiza también el INE mide la incidencia del turismo en la economía española, permite conocer el PIB que representa esta actividad para el país. Su elaboración se basa en el estudio que se realiza sobre la contabilidad nacional. Aunque es muy fiable, el problema que presenta esta estadística es que al final de 2008 hemos conocido la cuenta de 2007, “por lo que queda algo desfasada y pasa desapercibida, porque en realidad lo que deberíamos conocer al final de 2008 es el PIB del turismo en este año”. Aunque muchos expertos critican la fiabilidad de los datos de las encuestas, sí que consideran que éstas son necesarias para conocer un poco más sobre la realidad del sector, sin embargo advierten de que deberían estar más unificadas, ya que las comunidades autónomas también realizan sus propios estudios, y muchas veces sus datos no se corresponden con los genera-

Uno de los estudios más fiables es el que realiza el INE (Instituto Nacional de Estadística) sobre la cantidad de turistas alojados en establecimientos reglados de que a veces aumenta el gasto, pero no los ingresos en España, con lo que puede haber mucha diferencia”, advierten. Uno de los estudios más fiables es el que realiza el INE (Instituto Nacional de Estadística). Éste contabiliza la cantidad de turistas alojados en establecimientos hoteleros reglados. La encuesta de ocupación hotelera es bastante fiable, consideran los entendidos, ya que pregunta directamente a los hoteles. Pero tiene una pega, y es que no tiene en cuenta los alojados en establecimientos no reglados. “Podemos saber cuánta gente ha estado en los hoteles pero

les, por lo que se crean confusiones “y una duplicidad que debería evitarse”. El problema, según han asegurado las fuentes consultadas, es que la mayoría de las veces los datos que maneja el Ejecutivo central y los de las comunidades no son los mismos. Para que no haya tanta distorsión entre unos y otros, las Cámaras de Comercio van a proponer un sistema de unificación de las estadísticas turísticas, para que sean más útiles a las empresas de cara a la toma de decisiones. Xisca Muñoz

hasta que regresan. Esto incluye desde el taxi que les recoge y el gasto del billete en una compañía aérea que no tiene por qué ser española, “con lo que estos dos gastos no tienen ninguna incidencia en las arcas españolas, pero sin embargo se tienen en cuenta en el informe. Todo ello está llevando a la gente a un equívoco, en cuanto al Febrero 2009

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¿Cómo se comportará el mercado británico en 2009?

Lotus UK nos ofrece una amplia visión del principal emisor hacia España cos que han desfavorecido Kenya como destino turístico, los datos desvelados anteriormente demuestran que los destinos vacacionales situados fuera de la Eurozona han visto crecer su número de visitantes. Estados Unidos se beneficioóde la tasa de cambio, los veraneantes se decantaron por vacaciones en régimen de todo incluido para disminuir los costes en el destino, el sector extrahotelero sufrió debido a los grandes descuentos ofrecidos por los hoteles y por el mercado de todo incluido, la popularidad de los destinos de larga distancia sigue en auge gracias a la disminución de costes y a las sofisticadas infraestructuras existentes en el Extremo Oriente y Oriente Medio, el mercado no familiar es donde radica la mayoría del crecimiento.

s de conocimiento general que el 2008 ha sido un año difícil para la industria hotelera y del turismo. Aún queda por definir lo que el 2009 nos deparará, aunque existe un acuerdo universal respecto al gran impacto que tendrán los actuales desafíos económicos internacionales en la forma en que los ingresos disponibles serán utilizados. Como consecuencia, los consumidores mirarán con lupa cada uno de los gastos a realizar. El $, la £ y el € La mayoría de los desafíos sufridos por la industria hotelera española estuvieron marcados por la apreciación del euro. La reciente depreciación de la libra con respecto al euro ha consternado a los turoperadores de Reino Unido, a las compañías aéreas y por supuesto a los hoteleros españoles. Desde enero del 2004 hasta el 2008 la libra tenía un valor de más de €1,45 (excluyendo fechas puntuales). A principios del 2008 el valor de cambio de £1 202

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era de €1,344, en la actualidad, una libra compara solamente €1,06 en las casas de cambio, lo que significa que el mercado británico ha visto dispararse los gastos en la Eurozona de la noche a la mañana. Esta situación se vio agravada por la relación entre el $ y la £. El verano del 2008 vió a 35.000 viajeros británicos adicionales cruzando el océano Atlántico. Los Estados Unidos fueron percibidos como un destino con un alto ratio calidad - precio gracias a la reducción de los costes aéreos y la devaluación del dólar, el cual alcanzo un valor de casi £1 = $2 (este valor de cambio no se había logrado desde principios de 1990). No obstante el dólar se ha fortalecido desde entonces, siendo la actual tasa de conversión de £1= $1.47 por lo que la percepción tradicional de América como un destino más caro ha sido restablecida. Nuevas tendencias del emisor británico durante 2008 Dejando a un lado los asuntos políti-

¿Qué significa todo esto? Los elevados costes del crudo y la caída en el número de pasajeros han puesto en crisis a muchas compañías en la industria, marcando un futuro incierto para los turistas. El año fiscal que acabó en marzo del 2008, 25 firmas que operaban bajo el CAA’s Air Travel Organisers’ Licensing (Atol) esquema de protección al consumidores cesaron su operación. En la actualidad los turoperadores y aerolíneas están confirmando la disminución de capacidades y el aumento de precios para el 2009. British Airways, por ejemplo, anunció el 7 de diciembre un recorte de un 15% en sus salidas desde Gatwick, aeropuerto desde el cual la compañía aérea opera sus vuelos de corta distancia. Esta noticia fue anunciada tan solo unos meses después del cese de operaciones por parte del grupo XL Leisure (septiembre del 2008), mientras tanto, la industria intenta reforzarse y se prepara para nuevas sacudidas. Al tiempo que la tasa de desempleo aumenta de un 4,7% en el 2006 a un 5,8% la mayoría de los turoperadores predice que el aumento del coste de las vacaciones del 2009 será de entre un 10 y un 15% lo cual aumentará las actuales preocupaciones de los consumidores. Los pronósticos de la duración de esta recesión económica son múltiples y va-

rían desde los 12 meses hasta tres años, situación que no se da desde 1930. Lo que sí parece seguro es que el número de personas en el paro aumentará y que los sectores más afectados, a excepción de los trabajadores de la City que también están sufriendo despidos, serán las clases medias y bajas, las cuales históricamente han preferido España como su destino vacacional. ¿Quién tiene el poder? Las compañías aéreas y los propietarios de hoteles se encuentran en la actualidad en una situación bastante fuerte puesto que al ser los propietarios del producto – o bien aviones o bien camas – tienen el control sobre los activos, mientras que los intermediarios de internet (.com) poseen un poder más limitado. Esta dinámica ha tardado bastante tiempo en imponerse pero el aumento del control de inventarios y precios por parte de los mismos está permitiendo cambios dramáticos en la industria. Como resultado de esto las páginas web de los proveedores han proliferado en los últimos años, en ellas éstos son capaces de ofrecer los mejores precios del mercado, cosa que anteriormente no era siempre posible. Aunque algunos proveedores bien conocidos y de grandes dimensiones (especialmente hoteleros) pueden promocionar y confiar en que sus propias paginas les ofrezcan un numero creciente de reservas y un porcentaje creciente del total de las mismas, los proveedores pequeños, de tipo ‘boutique’ o dirigidos a nichos de mercados que no poseen una marca conocida, no tienen esta puerta abierta. Puesto que un significante número de las reservas se lleva a cabo en la red, los pequeños operadores dependen de los proveedores de sólo alojamiento para ser promocionados a sus clientes potenciales, lo cual explica la creciente proliferación de los mismos en los últimos años.

A pesar del creciente número de bedbanks, Sarah Johnson, directora general de Lotus UK, aconseja ser precavidos en estos tiempos de inestabilidad, los hoteleros necesitan elegir cuidadosamente a sus colaboradores y mantener un estrecho control de pagos. Sin liquidez no se

TIPOS DE RESERVAS · Las vacaciones de todo incluido vieron un crecimiento de mas de 250.000 turistas · Las reserves únicamente de alojamiento aumentaran en un 34% · Casi 200.000 turistas menos eligieron vacaciones en apartamentos · Los ingresos del mercado no familiar aumentaron en £165 millones DESTINOS · Casi 200.000 turistas adicionales eligieron Turquía como su destino vacacional · Egipto fue elegido como destino turístico por casi 100.000 viajeros adicionales · Los Estados Unidos vieron un aumento de casi 35.000 turistas · Casi 90.000 viajeros menos optaron por pasar sus vacaciones en España · 100.000 viajeros menos visitaron Grecia · Portugal sufrió una disminución de 40.000 turistas · La reducción de viajeros sufrida por Túnez fue de 20.000 personas · Kenya fue visitada por 14.000 turistas menos Fuente: Ascent MI’s Leisure Travel Monitor

sobrevive. A pesar del aumento de los .com las turbulentas condiciones del mercado durante el 2008 han significado el resurgir de las agencies de viajes. Los clientes vuelven a los métodos de reserva tradicional en búsqueda de garantías y disminución de riesgos. Aunque el mercado online de Reino Unido esta bastante desarrollado en comparación con la mayoría de Europa, existe todavía una preocupación de que las reservas hechas en la web son más vulnerables y por lo tanto en tiempos de inestabilidad y confusión los consumidores regresan a las fuentes en las que

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de interactuar con los clientes de una manera completamente distinta. El desarrollo de blogs, foros, redes sociales y sitios de críticas ha otorgado un gran poder a los consumidores y significa que los mismos pueden tener un impacto en los negocios con magnitudes que eran inimaginables en el pasado. Un informe reciente de HowTo.TV desveló que las decisiones de compra de un 38,8% de los consumidores están influenciadas por las criticas (tanto positivas como negativas) que aparecen en TripAdvisor, este valor ocupaba el segundo lugar en la lista tras la influencia por parte de la televisión que suponía un

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Web 2.0 y las redes sociales Otro factor a destacar en el cambiante entorno que rodea la industria turística es la aparición de Web 2.0 y la posibilidad

DISMINUCIÓN DE VACACIONES EN DESTINOS CERCANOS · El 2008 estuvo marcado por una disminución de un 4% en el número de viajeros a corta distancia mientras que los viajeros a media y larga distancia aumentaron en un 2% y 3% respectivamente.

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confían, valorando más el conocimiento del producto y la seguridad otorgada.

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39.1%. Tradicionalmente, aquellos consumidores que estaban insatisfechos con sus vacaciones puede que escribieran a la agencia de viajes, turoperador o al hotel mientras que en la actualidad una queja detallada con fotografías (que suponen una prueba irrefutable) puede ser colgada en la red en un número diverso de páginas web mientras que el cliente se encuentre todavía en el resort. Esto ha significado un nuevo canal que necesita ser monitoreado y gestionado. Estos sitios web y blogs necesitan ser revisados constantemente y aquellas críticas negativas deben de ser enterradas entre las críticas positivas para que el impacto de las mismas sea el menor posible y la opinión representada en estos espacios sea lo mas objetiva posible. Adicionalmente las páginas web de los proveedores han de ser más interactivas (para que los consumidores sean atraídos a las mismas y puedan interactuar con el producto); la habilidad por parte de los clientes de escribir comentarios sobre sus experiencias y establecer un sentimiento de comunidad es crítico en estos momentos. La siguiente fase de este fenómeno en Reino Unido consiste en la producción y reproducción de videos en la red. El 15% del tiempo que los consumidores utilizan online es empleado en la reproducción de videos (Fuente: Comscore March 2008) y el trafico dirigido a paginas web de contenido de video ha incrementado en un 178% entre febrero del 2007 y febrero del 2008 (Fuente: Hitwise 2008). Se espera un aumento de la popularidad de esta tendencia dado que permite a los ciudadanos jugar el papel de periodista. Desde el punto de vista del proveedor esto significa la apertura de un nuevo canal de marketing por el cual pueden hacer llegar su mensaje al consumidor final de una manera costo–efectiva. A pesar del reciente resurgimiento de las agencies de viajes en Reino Unido las vacaciones agregadas por parte de los consumidores y empaquetadas de manera individual están sufriendo un rápido crecimiento, el 67% de los consumidores británicos utiliza la red para planear sus vacaciones por lo que en el 2009 será imprescindible tener un buen posicionamiento online. Inseguridades de los consumidores No cabe duda de que la seguridad por parte de los consumidores ha sufrido debido a la crisis económica, pero las recientes elecciones presidenciales en Es204

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Consejos prácticos para combatir la tempestad ENTENDER LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE MANERA CORRECTA · ¡Actúa! Las necesidades seguirán generando negocios. · Controla los gastos y asegura que éstos sean proporcionados. La ecuación a seguir es: 1/3 en marketing, 1/3 en salarios y 1/3 en gastos operacionales. · Intenta reducir los gastos operacionales en un 5% y analiza los gastos de personal para ver si pueden ser disminuidos. Posteriormente aumenta tu presupuesto de publicidad en la cantidad ahorrada. · La revisión de costes y la predistribución de presupuestos harán que tu negocio sea más productivo y aumentará la rentabilidad de las inversiones sin tener que aumentar los presupuestos. · Incentiva a tu personal para maximizar los gastos salariales. · Asegura que los cobros y facturas estén al día. CONSUMIDORES · Conoce el perfil de tu consumidor y asegúrate de que las acciones de marketing realizadas sean las adecuadas- ¿debes promocionarte en la web? En caso afirmativo ¿dónde? · Utiliza tu base de datos para ponerte en contacto con aquellos que han disfrutado de tu producto, mándales ofertas e incentivos. · Maximiza tu dinero. En tiempos de recesión, cuando los presupuestos a gastar son cruciales hay que asegurar que cada € utilizado genere una rentabilidad en la inversión. Cambia los métodos tradicionales de publicidad por métodos digitales, los cuales son más fácilmente cuantificables. SÉ CREATIVO · Investiga nuevas maneras de acceder a nuevos públicos objetivos como por ejemplo actividades de marketing conjuntas. Éstas son costo-efectivas y pueden suponer un aumento considerable en vuestros beneficios gracias a la utilización de las sinergias de marcas reconocidas en el mercado. · Considera todas las opciones de marketing y compara los diferentes medios en términos monetarios. Tras la evaluación compensa unos con otros- anuncios de televisión y prensa más baratos/ mayor presencia en la red. · Asegúrate de estar al día de las tendencias culturales y sociales para que las actividades que realices reflejen las mismas. · Negocia duro – en tiempos de recesión todo el mundo está dispuesto a negociar. · Mantén buenas relaciones con la prensa local y utilízales para generar negocio a través de las relaciones públicas con ofertas de Spa, eventos, etc. Jules Ugo, Directora de RRPP y prensa de Lotus UK recomienda la utilización de la prensa local como si fueran los representantes del hotel dado que su influencia puede llegar muy lejos y todo tipo de espacio editorial tiene un valor inmensurable en tiempos de recesión.

tados Unidos han abierto una ventana de esperanza y optimismo. El informe de Mintel publicado este diciembre establece las esperadas tendencias de compra del consumidor para el 2009, entre las mismas y como contrapartida de los frenéticos ritmos marcados por los estilos de vida modernos, cabe destacar la necesidad de mantener un total control sobre las decisiones y el disfrute de las pequeñas cosas. Tras el mencionado crecimiento de inseguridad, los consumidores se decantarán por marcas conocidas o negocios de

los que albergan buenos recuerdos. Esta tendencia desvelada por Mintel es esperanzadora para destinos turísticos como España, puesto que inspira confianza en el mercado británico y ofrece seguridad y familiaridad al consumidor. Aunque los gastos serán recortados, en general los consumidores también desearán darse caprichos y divertirse, esto significa que existen oportunidades en el mercado para aquellos que ofrezcan valor añadido y no sólo reducción de precios y que por lo tanto los hoteles y destinos Sigue en página 206...

menorca

Actividades en internet Porcentaje Enviar o leer correos electrónicos 92% Usar un motor de búsqueda para encontrar información 89% Buscar un mapa o direcciones para conducir 86% Buscar información a cerca de un producto o servicio 81% Buscar información de viajes 73% Comprar un producto 71% Comprar o hacer una reserva de viaje 64% Ver o escuchar un vídeo 56% Banco 53% Pagar facturas 38% Subir fotos y compartir 37% Buscar información en Wikipedia 36% Jugar 35% Leer blogs 33% Escribir a cerca de un producto o servicio 30% Compartir algo creado por uno mismo 21% Vender algo 15% Crear o trabajar en su propia página web 14% Crear o trabajar en su propio diario o blog 12% Crear o usar un avatar o representación de uno mismo 6%

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SOÑAR

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turísticos necesitarán garantizar el rendimiento de las inversiones a nivel monetario y de disfrute. La creación de la marca La construcción de una clara identidad de marca juega un papel diferenciador clave, especialmente en tiempos de crisis, por lo tanto el tener una identidad bien definida y el posicionamiento y venta de la misma de manera adecuada es crucial. El 49% de los consumidores cambia sus prioridades de compra en base a las marcas y no al precio, una clara evidencia de esto es la forma en la que las grandes marcas prosperan en tiempos de crisis puesto que son percibidas como marcas fiables y de confianza. En contraposición las páginas web dedicadas a la comparación de precios han significado un retroceso a la hora de elaborar campañas de marketing innovadoras y crear una identidad de marca. Estos sitios web menosprecian el concepto del valor añadido dado que los resultados que ofrecen están basados en la comparación de productos iguales por parte de distintos proveedores y no diferencian los extras que los mismos incluyen. Es cierto que el precio es un gran motivador en la industria turística, por lo que aunque la creación de la imagen de marca es muy importante, el consumidor elegirá el producto más económico entre dos productos que son percibidos de igual manera. El mayor negocio que se dedica a B2C es Travel Supermarket, éste es un 206

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claro ejemplo de que los clientes buscan una buena relación calidad precio. Rebecca Wilson, Directora de Lotus UK sugiere que una manera eficaz para trasmitir un mensaje claro al consumidor es el desarrollo de un slogan único que traspase la barrera creada por los sitios de comparación. Hotels4U, por ejemplo, invirtió una gran suma en la creación de su slogan “Perfectly Placed, Perfectly Priced” (La mejor situación al mejor precio) el cual trasmite un claro mensaje del producto que ofertan. Como conclusión cabe decir que aunque el 2009 será un año difícil habrá compañías que sepan sacarle partido. En general, el número de personas dispuesto a tomar vacaciones sigue creciendo a pesar de que este crecimiento se haya ralentizado dramáticamente. La incertidumbre radica en si dichas personas preferirán llevar a cabo sus vacaciones en Reino Unido (ABTA predice que será un año extraordinario), tomarán menos vacaciones o va-

caciones de menor duración (siete noche en lugar de catorce o 3 noches en lugar de siete). El precio será un factor importante pero su influencia dependerá de los mercados a los que nos dirijamos. La rentabilidad de las inversiones y el valor ofrecido mantendrán su importancia en todos los segmentos del mercado ocupando ambos un papel fundamental en tiempos de recesión a todos los niveles. Para ser uno de los negocios que obtiene beneficios del 2009 es necesario comprender que quedarse estático no es la solución, ahora es cuando hay que analizar los resultados y asegurar que los costes serán reducidos al máximo, al mismo tiempo que los gastos incurridos sean dirigidos hacia el aumento de ventas y por lo tanto, de beneficios. LOTUS UK es una consultora de servicios de marketing para compañías y destinos turísticos. www.lotus-uk.co.uk

Familias COMPRAS cicloturismo MUSEOS submarinismo senderismo

música

arqueología DESCANSO historia FIESTAS naturaleza DEPORTES GASTRONOMÍA náutica tradiciones PLAYAS ambiente espectáculos artesanía

Web Oficial de Reservas de la Asociación Hotelera de menorca Reservas on line de Hoteles, Apartamentos y Villas de menorca

ENTREVISTA Antoni Costa, director del Centro de Inteligencia de las Cámaras de Comercio españolas.

“Queremos atender a las necesidades del mundo empresarial”

a creación del Centro de Inteligencia, Conocimiento e Innovación Turística, ¿qué objetivo persigue? El objetivo de potenciar la innovación y la transferencia tecnológica en las empresas turísticas, contribuir a que éstas sean más competitivas y logren posicionarse mejor en el mercado. Para ello, el centro facilitará una serie de prestaciones y servicios que impulsarán el uso de las nuevas tecnologías en las empresas del sector y colaborará con centros tecnológicos, universidades e instituciones en la creación y canalización de nuevas utilidades y herramientas. ¿Cómo se materializará la función anunciada de lograr una estadística turística más fiable? La función del Centro no es la de producir estadísticas. Los datos son la base para la elaboración de una información tratada, que queremos que sea útil para las empresas. No se trata de repetir estadísticas o de perderse en un ‘maremagnum’ de números y porcentajes. Queremos dar información para que las empresas puedan adoptar decisiones sobre su posicionamiento en los principales mercados turísticos para España y en el mercado interior. Frente a una concepción administrativa de las estadísticas, queremos atender a las necesidades del mundo empresarial. Este es nuestro principal objetivo. ¿Cuándo dará sus primeros pasos? El objetivo es que, a lo largo del año 2009, el centro pueda iniciar su actividad. Para ello estamos analizando prioridades y capacidad de implementar contenidos fiables y útiles para las empresas. Nuestro deseo es que las primeras utilidades estén a disposición del sector turístico a partir del primer semestre del año, pero prima la calidad y utilidad de la información a la urgencia del inicio de la actividad. ¿Con qué presupuesto contará? Está financiado por el Consejo Superior de 208

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Cámaras de Comercio, a través de fondos procedentes del FEDER (Fondo Tecnológico) y de una cofinanciación de Turespaña para los próximos tres años. La cifra total que manejamos, incluida la unidad de gestión del proyecto, se acerca a los 15 millones de euros. Podemos aumentarla con nuevas aportaciones en cuanto sea necesario, pero de momento creemos que contamos con el suficiente presupuesto para iniciar las utilidades previstas en los próximos años. Contará con un Comité de Expertos del que formarán parte figuras del sector como Gonzalo Pascual o José Luis Zoreda. ¿Qué papel tendrá este comité? El comité de expertos es fundamental para el desarrollo y la buena orientación del proyecto. Cuenta con líderes empresariales que conocen muy bien las utilidades de las nuevas tecnologías en la gestión y posicionamiento de las empresas en el mercado. Su consejo y opinión en el desarrollo de las distintas utilidades del centro es un privilegio que desde la dirección del mismo apreciamos y de cuyas aportaciones se beneficiará, especialmente, el sector turístico.

No está conceptuado como un organismo burocrático. En cada momento se contará con las personas que se considera puedan hacer aportaciones positivas en cada una de las herramientas que el Centro pueda desarrollar. ¿Cuál es el perfil de las empresas que podrán utilizar esta nueva herramienta? El centro nace con la vocación de utilidad universal al turismo español, pero sin duda quienes más necesitan de su labor son las pymes. Dado que estamos en fase de definición de muchas de las utilidades que puede prestar, vamos en primer lugar a conocer, a través de un dialogo organizado y canalizado con las Cámaras de Comercio del conjunto del territorio español, cuáles son las prioridades y cómo podemos atenderlas. Mientras, trabajamos en implementar un sistema de inteligencia turística sobre los principales mercados emisores de turismo para España y ofertarlo a partir del primer semestre del 2009. Ángeles Vargas

ENTREVISTA

Javier Blanco, director ejecutivo de la Secretaría Permanente de los Miembros Afiliados de la Organización Mundial del Turismo (OMT)

“Afiliarse es un compromiso y es unirse a una marca poderosa” las opiniones que hay en el mundo acerca de cómo debería conducirse el sector. En momentos de crisis como el actual busca sobre todo la colaboración de los agentes locales para conseguir estos objetivos. Luego el grado de desarrollo y cumplimiento de las directrices corresponde al propio turista, a los turoperadores, a los gestores de destinos y a todas las industrias relacionadas. En definitiva, es una fuerza moral, crea doctrina y tiene la fuerza de que lo hace de la mano de más de 150 estados y del propio sector.

Javier Blanco, director ejecutivo de la Secretaría Permanente de los Miembros Afiliados de la OMT.

La Organización Mundial del Turismo cuenta con 154 Estados miembros y 375 miembros afiliados. Con sede en Madrid, desde ella se lanzan las directrices básicas para el desarrollo de buenas prácticas por parte del sector, tratando de conciliar la pluralidad de intereses y buscando la colaboración de los representantes locales.

uáles son los objetivos y las funciones de la OMT? La Organización Mundial de Turismo (OMT) es una agencia especializada de la Organización de Naciones Unidas, dedicada al desarrollo del turismo con vistas a contribuir al desarrollo económico, la comprensión internacional, la paz, la prosperidad y el respeto universal, y la observancia de los derechos humanos y las libertades fundamentales para todos. Desarrolla una diver210

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sa gama de proyectos en ámbitos como el desarrollo sostenible, competitividad de servicios turísticos, coordinación de la gestión de los destinos, gestión de riesgos y de crisis, investigación y educación, e-tourism y tendencias del mercado. ¿Cómo se cumplen realmente estos objetivos tan abstractos? Es un foro mundial de referencia que marca criterios, un órgano de síntesis sobre

“Es un foro mundial de referencia que marca criterios, un órgano de síntesis sobre las opiniones que hay en el mundo acerca de cómo debería conducirse el sector” formación sobre las mejores prácticas. En un momento de crisis es especialmente oportuno unirse y compartir experiencias y conocimientos. No es un gasto sino una inversión y también un compromiso, y es unirse a una marca poderosa, participando en todo tipo de proyectos. Va mucho más allá del beneficio económico. Afiliarse significa participar de una manera activa, aportar ideas... Es mucho más que pagar una cuota. En la actual coyuntura, ¿qué medidas concretas está proponiendo la OMT? Los efectos de la desaceleración económica global se están manifestando a través del mundo, y la organización tiene un papel en ayudar al sector turístico global a encontrar soluciones con el fin de mitigar el impacto negativo de dicha desaceleración. Además del trabajo dedicado a coordinar el análisis

de las tendencias del mercado, que cada cuatro meses se publican en el Barómetro del Turismo Mundial, por acuerdo del último Consejo Ejecutivo de la OMT, se constituyó un ‘Comité de Reactivación’ para suministrar a nuestros miembros análisis económicos precisos y mecanismos de respuesta. Los estudios de este comité se presentaron en la última World Travel Market, y este

puestas del Turismo Mundial a los Nuevos Retos de la Economía Global”. ¿Es prioritario recomendar cómo debe afrontarse el cambio climático? Se ha reconocido el impacto del turismo en el cambio climático (y el inverso) y por lo tanto es imprescindible que hagamos todo lo que podamos aquí y ahora, para asegurar que el turismo se desarrolle de una manera sostenible. Nuestro trabajo es buscar cada vez más alianzas y apoyos tanto de los propios miembros afiliados como de otras entidades externas, y animarles a alinear su trabajo con los valores esenciales

“En un momento de crisis es especialmente oportuno unirse y compartir experiencias y conocimientos. El último Consejo Ejecutivo de la OMT constituyó un Comité de Reactivación” órgano vuelve a reunirse en Fitur 2009. Por otro lado, desde nuestra Secretaría de Miembros Afiliados se ha programado para el próximo día 29 de enero (2009) un Seminario Internacional bajo el título “Res-

de la OMT en esta materia, a la vez que prestarles todo el apoyo técnico de la organización que resulte necesario. Ángeles Vargas

¿Cómo es posible la convivencia dentro de su seno de países con intereses tan dispares? No es un organismo de confrontación, sino para buscar acuerdos. No entramos en detalles de si hay que promocionar más el turismo de sol y playa o el cultural. Las decisiones se toman por consenso porque son grandes líneas políticas. Entre las prioridades destaca el estar al lado de los países en vías de desarrollo. Claro que hay contradicciones, pero se tiene en cuenta la pluralidad. Quienes trabajamos para esta organización no defendemos intereses particulares de los Estados, puesto que no somos –con independencia de nuestra nacionalidad- representantes de algún Estado en particular. Los legítimos intereses de España en los diversos órganos de participación de la OMT ya los viene defendiendo, magníficamente, la Secretaría de Estado de Turismo. ¿Qué ventajas conlleva afiliarse? Tiene muchos beneficios. Cualquier entidad o empresa relacionado con el turismo puede estar afiliado -una empresa, una universidad...-. Pero tiene que venir avalado por su país y comprometerse a cumplir con los principios básicos. Accederá a fuentes de investigación turística de primer nivel y tendrá la oportunidad de intercambiar inFebrero 2009

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ENTREVISTA

Roberto Moreno, Consejero de Turismo,Innovación Tecnológica y Comercio Exterior de Gran Canaria

“La rehabilitación y renovación de las infraestructuras turísticas de Gran Canaria es un objetivo esencial” Gran Canaria es una de las zonas turísticas más importantes de España, por ello los responsables de turismo de la región han apostado por la renovación de los espacios turísticos, tanto públicos como privados, como uno de sus objetivos más importantes. -¿En qué consiste el Consorcio de renovación de zonas turísticas que van a poner en marcha? La rehabilitación y renovación de las infraestructuras turísticas en zonas públicas del sur de Gran Canaria es un objetivo esencial de este Gobierno. Para ello pensamos que la mejor herramienta es un consorcio urbanístico que aúne los esfuerzos y las inversiones de todas las administraciones en la rehabilitación de una zona turística primordial para España. Su primera misión, será redactar un Plan de Actuación en la Ciudad Turística del sur de Gran Canaria. Para ello contará con el trabajo previamente realizado por el Cabildo de Gran Canaria y recogido en el Plan Especial de Ordenación del Turismo, donde destacan las ocho grandes actuaciones previstas para Playa del Inglés y San Agustín. - ¿Cuáles van a ser las primeras actuaciones en cuanto a la mejora de espacios públicos? El Consorcio tiene como primera misión 212

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precisamente redactar un Plan de Actuaciones. Para ello ya cuenta con un documento básico que es el Plan Insular de Ordenación del Turismo, realizado por el Cabildo, en el que se detallan ocho actuaciones principales. De ellas cabe destacar la regeneración de la Avenida de Tirajana y zonas anexas, la columna vertebral de Playa del Inglés. Así mismo se tienen previstas actuaciones en los Centros Comerciales y en primera línea de Playa.

Cataluña en las ferias de turismo 2009 Este año, Turisme de Catalunya participa en 75 ferias, asegurando así la presencia del sector turístico catalán en los principales encuentros internacionales. El calendario de ferias supone una práctica herramienta para los profesionales del sector a la hora de planificar su participación en aquellas ferias que consideren de mayor interés según el mercado donde se celebran y la temática a la que se dedican. Fitur es la primera gran cita profesional de 2009. Turisme de Catalunya participa con un stand de más de 2.000 m2 que incluye la oferta de Costa Brava, Costa de Barcelona Maresme, Barcelona, Costa de Garraf, Costa Daurada, Terres de l’Ebre, Catalunya Central, Terres de Lleida, Pirineus y Val d’Aran. El Camino de Santiago en Cataluña y el Centenario de la Costa Brava protagonizan este año la presencia catalana. El

Imagen virtual del stand de Cataluña en Fitur 2009.

stand catalán también incorpora la oferta de turismo juvenil, con la red de albergues de Cataluña, la de Artesania Catalunya, y la del portal Gastroteca. En esta ocasión, la gastronomía está representada por el colectivo Joves Cuiners de la Costa Brava y la escuela de hostelería de Vilamalla (Figueres, Girona). Cataluña en Fitur: 7C01

Premios de Promoción Turística 2008 Turisme de Catalunya convoca la octava edición de los Premios de Promoción Turística para distinguir aquellos trabajos periodísticos, en cualquier idioma, que contribuyan a fomentar el turismo en Cataluña. Pueden optar a este premio los trabajos publicados o difundidos entre el 1 de enero y el 31 de diciembre de 2008 y que se adecuen a las categorías siguientes: mejor libro; mejor artículo o conjunto de artículos; mejor trabajo o conjunto de trabajos difundidos o emitidos por medios de comunicación catalanes; y mejor trabajo o conjunto de trabajos en formato multimedia (radio, televisión, internet y otros canales). La dotación total es de 24.000 euros y se concederá un único premio de 6.000 euros para cada categoría. El plazo para presentar las propuestas se acaba el 27 de febrero de 2009. Las bases completas se pueden consultar en www.catalunyaturismo.com.

- ¿Qué organismos colaboran en el Consorcio? El Consorcio está formado por el Gobierno de España a través de la Secretaría de Estado de Turismo, el Gobierno de Canarias, el Cabildo de Gran Canaria y el Ayuntamiento de San Bartolomé de Tirajana. - ¿De qué cuantía van a ser las aportaciones económicas? Las aportaciones iniciales para la puesta en marcha del Consorcio son: 2.000.000 de euros el Ministerio de Turismo; 2.000.000 de euros el Gobierno de Canarias; 1.500.000 euros el Cabildo de Gran Canaria y 300.000 euros el Ayto de San Bartolomé de Tirajana. Estas aportaciones se irán revisando anualmente dependiendo del grado de ejecución y de los proyectos realizados. - Por otra parte, ¿cuál es la situación actual del sector turístico en Gran Canaria? Gran Canaria está esquivando bastante bien la crisis, nuestros datos indican que hemos cerrado el año 2008 con unas cifras muy similares a las de 2007 y que en diciembre la ocupación hotelera superó el 80%. En la actual temporada de invierno, si bien estamos notando un descenso de turistas británicos, también es cierto que las entradas de alemanes, noruegos, suecos, finlandeses,

suizos, irlandeses, mantienen una tendencia creciente. Por tanto, hoy por hoy, no podemos decir que el sector turístico en Gran Canaria se encuentre en crisis. - ¿El sector privado está preocupado? Compartimos la preocupación respecto de la evolución de entrada de turistas en 2009, especialmente en la temporada de verano. 2009, va a ser un año duro y las expectativas son de decrecimiento. Las previsiones con las que contamos, sin embargo, no hacen pensar a priori en un año catastrófico y puede ser que tras un verano complicado veamos una clara recuperación en el otoñoinvierno. En este marco general, creo que es el momento adecuado para que comience a trabajar el Consorcio de rehabilitación turística, pues dinamizará la economía, a la vez que lanzará el mensaje claro a nuestros mercados de que esta isla se mueve. Febrero 2009

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ENTREVISTA

Santiago Fisas, consejero de Cultura y Turismo de la Comunidad de Madrid

“La crisis está afectando menos a Madrid que a otras Comunidades” “En 2008 experimentamos un leve descenso del 1% en el número de turistas ” económica. Hasta el mes de noviembre, la afluencia de turistas en establecimientos hoteleros, según las cifras del INE, fue de algo más de 8,5 millones, con un leve descenso que no llega al 1% respecto de 2007, mientras que la media nacional ha caído más. Es decir, aunque la crisis afecta a todos los destinos, hasta ahora la Comunidad madrileña se está comportando mejor que otras comunidades autónomas. -¿Y en cuanto a los ingresos? Con los últimos datos disponibles en la mano, que son del pasado noviembre, la Comunidad de Madrid es la región española que más crece en los ingresos por turismo. Según el Instituto de Estudios Turísticos, la Comunidad de Madrid ingresó hasta noviembre 4.430 millones de euros, lo que supone un crecimiento de casi el 3% respecto del mismo periodo del 2007. Igualmente seguimos liderando el gasto diario por turista en España, con 169 euros/día por turista frente a los 94 euros/día de la media nacional.

La Comunidad de Madrid está siendo en los últimos años el destino español con más incrementos en turistas, habiendo duplicado la cifra en cinco años. En 2008 recibió 8,5 millones, lo que supuso un 1% sobre 2007 debido a la crisis.

antiago Fisas, barcelonés, es consejero de Cultura y Turismo de la Comunidad de Madrid desde hace más de un año y medio. Ha estado siempre vinculado a puestos de responsabilidad relacionados con el deporte y la cultura, habiendo sido secretario de Estado para el Deporte. Fisas cuenta, asimismo, con un pasado de deportista de élite. Fue jugador 214

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de golf internacional de 1967 a 1970 y campeón de Europa con el equipo de España (1967). - ¿Cómo se ha desarrollado 2008? La Comunidad de Madrid ha tenido un fuerte crecimiento de turistas en los últimos años, pero a finales de 2008 se ha registrado un descenso fruto de la crisis

-¿Qué perspectivas contemplan para 2009? Somos cautos en nuestras previsiones para 2009, pues las proyecciones más optimistas de crecimiento económico en los mercados internacionales y en nuestro país, no atisban crecimientos hasta bien avanzado el segundo semestre. Pese a ello, entendemos que el trabajo realizado en estos últimos años en la promoción y en la preparación del destino va a dar sus frutos y nos va a permitir pasar este complicado año de mejor manera que otros destinos competidores. -¿Qué efecto ha tenido la crisis en las previsiones iniciales? El año 2008 comenzó bien para el destino

Madrid. Desde verano empezamos a observar ligeras caídas principalmente en el mercado nacional, caídas que se han acentuado en los últimos dos meses del año. A expensas de conocer los datos del mes de diciembre, creemos que cerraremos el año en torno a los nueve millones de turistas alojados en hoteles, con una ligera caída del 1,1-1,2% respecto a 2007. -¿En qué situación se encuentran las conversaciones de la Consejería con la Secretaría de Estado de Turismo sobre el uso del Palacio de Congresos de la Castellana? Le hemos expresado al ministro y al secretario de Estado nuestra preocupación ante la falta de inversiones que permitan explotar el Palacio en todo su potencial. Sabemos del interés del Ministerio en resolver este tema y estamos buscando, conjuntamente con los empresarios y el Ayuntamiento de Madrid, propuestas concretas que permitan hacer viable la remodelación y explotación del Palacio de Congresos.

meter en cuanto a infraestructuras? Como decía, partimos de una posición de salida muy ventajosa, pues Madrid cuenta con las mejores infraestructuras

tablecer las bases que permitan favorecer su funcionamiento mediante una adecuada labor de promoción, la supresión de trámites burocráticos innecesarios que

“Desde 2003 hemos aumentado el número de turistas un 50%, pero Madrid todavía no ha alcanzado su verdadera dimensión como destino turístico” de transporte de Europa. Durante los últimos años, se ha llevado a cabo un eficaz trabajo por parte de las Administraciones en la creación de uno de los mejores Metros del mundo, de un gran aeropuerto como Madrid-Barajas, y de la

dificulten sus operaciones y favorecer la libre competencia.

creación de nuevas líneas de alta velocidad y nuevas autopistas. No obstante, sería muy conveniente la finalización de la conexión por ferrocarril de alta velocidad con Europa a través tanto de Cataluña como del País Vasco y sobre todo con Valencia.

A la hora de determinar la oferta de alojamiento disponible durante la celebración de los Juegos habrá que contemplar recintos que tengan un carácter temporal, pues no tendría sentido dimensionar la planta a un evento puntual de mes y medio. De todas maneras, creemos que la Comunidad de Madrid todavía tiene capacidad de crecimiento en sus cifras de afluencia turística. Gracias al trabajo conjunto del sector privado y de las Administraciones públicas, desde el año 2003 hemos sido capaces de incrementar el número de turistas en un 50%, es decir, en unos tres millones de turistas, y estamos convencidos de que Madrid todavía no ha alcanzado su verdadera dimensión como destino turístico.

-¿De qué modo se podría evitar un exceso de oferta hotelera posterior a los Juegos?

-¿Cuál es la propuesta de la Comunidad sobre el Palacio? La propuesta de la Comunidad de Madrid pasa necesariamente por la entrada de la iniciativa privada, pues entendemos que es un elemento esencial en la gestión. Queremos lo mejor para Madrid, que es que el Palacio sea una fuente de ingresos para la ciudad y la Comunidad, posibilidad que permite la estratégica localización del edificio. -¿Qué efecto tendría para Madrid la celebración de los JJOO en 2016? La concesión a Madrid de la organización de los Juegos Olímpicos de 2016 tendría un doble efecto. En primer lugar, supondría una inyección de optimismo en un momento en el que la confianza y las expectativas positivas son muy necesarias, así como el reconocimiento del excepcional trabajo que se ha venido realizando por parte de la Candidatura. En segundo lugar, permitiría trabajar en mejorar todavía más nuestras excelentes infraestructuras y en la atracción de nuevas inversiones. Pero sobre todo, sería una extraordinaria campaña de promoción turística, ya que la marca “Madrid”, las imágenes de Madrid, estarían presentes durante varios años en todos los medios de comunicación del mundo. -De ganar la candidatura, ¿cuáles serían las acciones más urgentes a aco-

-¿Y en cuanto a capacidad hotelera? Las puntuaciones del COI a la anterior candidatura en lo relativo a capacidad hotelera eran algo más bajas que las otorgadas a otras candidaturas, pero lo eran más por el número de hoteles que por su calidad. El hecho es que la oferta hotelera actual es muy superior. En cualquier caso, la creación de nuevos hoteles responde a decisiones de la iniciativa privada. Desde las Administraciones, nuestra labor es es-

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La Comunitat Valenciana se promociona por primera vez en Nueva York Realiza acciones en la calle en 14 ciudades europeas y abre una oficina turística en Londres

La Comunitat Valenciana ha estado trabajando intensamente durante 2008, y aún a principios de este año, en la elaboración de un Plan de Marketing ambicioso y muy elaborado, que contempla espectaculares acciones promocionales a varios niveles, empezando por el turismo interior y acabando en la ‘Gran Manzana’ neoyorkina.

es que, gracias a la apertura de una nueva línea aérea entre Valencia y Nueva York, anunciada hace pocos días y que operará a partir del mes de junio la compañía Delta Air Lines (con cuatro conexiones por semana), esta Comunidad abre sus puertas a un nuevo emisor que, además, cuenta con un potencial extraordinario. Por eso, se contrará a una empresa de relaciones públicas de la ciudada estadounidense, para garantizar que se logra un demanda importante desde el primer momento. En el caso norteamericano hay que comenzar aún de cero, pero las acciones que el Plan de Marketing valenciano contempla como a realizar de forma más prioritaria también apuntan a la ampliación de los contratos de los relaciones públicas ya existentes en otros mercados emisores que, de hecho, son ya activos a día de hoy, como Francia, Bélgica, Holanda, Italia y Alemania. En resumen, el plan de la Conselleria de Turisme de la Generalitat Valenciana ofrece aportaciones como la apertura de una oficina turística propia en Londres, o la realización de acciones de ‘street marketing’, con un presupuesto asignado de 500.000 euros, en un total de 14 ciudades europeas, de Italia, Bélgica, Holanda, Reino Unido y 216

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Alemania, entre otros. Así como nuevas promociones en las provincias de Murcia y Tarragona. A lo que aún cabe agregar otro medio millón de euros a los mensajes promocionales genéricos, dirigidos ahora más que nunca al cliente final, mediante una campaña de publicidad internacional, cofinanciada por Turespaña, y que tendrá como destino países que ya son emisores habituales de visitantes. Aunque, cabe precisar que, antes de llevar a término todo eso, se prevé realizar un estudio de mercado para conocer el posicionamiento de la marca valenciana.

Se disminuye un 57% el presupuesto para el patrocinio de eventos deportivos, un 20% Ferias y un 63% el destinado a campañas de publicidad para el mercado doméstico Consciente de que nadie conoce mejor un mercado que un nativo, la Generalitat Valenciana contempla en su plan el desarrollo de planes específicos de co-marketing con distintos operadores, garantizando la “máxima visibilidad” de la marca asociada a la comercialización hasta el cliente final. Las prioridades contempladas se cierran con la realización de un seguimiento constante de las conexiones aéreas, así como la búsqueda de nuevas rutas hacia la Comunidad. La promoción turística actual debe tener muy presente internet como escenario de distribución y, por ese motivo, el Plan de Marketing contempla la realización de acciones online, que irán desde la gestión de reservas, la venta directa y la mejora del posicionamiento de a sede web (multiplicando su presupuesto un 200%) hasta el lanzamiento de publicaciones electrónicas, y la publicación de videos en Youtube. Mención específica tiene dentro de este ambicioso proyecto el turismo de golf, que gozará de un plan estratégico específico que la Generalitat Valenciana realizará en colaboración con el IAGTO. Y es que el mensaje ‘claim’ de la campaña publicitaria, “Te doy todo”, parece ahora más cierto que nunca.

Por qué apostar por el 2.0

2.0

Cuando el cliente es la estrategia

Algunos hablan no sólo de evolución, sino también de revolución. Con la red, el mundo se ha hecho más pequeño y manejable, más fácil de conocer.

Al sector turístico español le está costando aceptar el nuevo entorno 2.0. Conceptos como reputación online, redes sociales, comunidades o blogs son de momento ajenos al grueso de la industria. No es un fenómeno exclusivo de España, sino que más bien es una actitud generalizada de los grupos asentados en el poder.

uesta mucho cambiar una inercia que viene de años atrás y que ha dado buenos resultados hasta ahora. Sin embargo el 2.0 es un fenómeno que no nace de la propia industria, sino que es exógeno y generalizado: internet afecta a toda la vida diaria y han sido los propios 218

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clientes los que han impulsado los cambios que la industria ha de asumir. A pesar de lo dicho sería injusto afirmar que no hay una introducción de los conceptos 2.0 en el turismo español. Algunos profesionales han apostado firmemente por el nuevo paradigma. Este concepto,

“paradigma”, puede parecer un término un poco excesivo, pero es posiblemente el mejor para definir dónde nos encontramos y la profundidad de los cambios que estamos experimentando. En ciencias sociales se suele utilizar, como refleja la Wikipedia, para describir “el conjunto de experiencias, creencias y valores que afectan la forma en que un individuo percibe la realidad y la forma en que responde a esa percepción”. En suma, estamos hablando de un nuevo modelo de industria en el que el cliente ha pasado a definir sus prioridades y a exigir un nuevo modelo de servicio y un trato más personalizado. Y como ya hemos indicado, algunos profesionales son conscientes de ese nuevo paradigma y trabajan para que sus empresas estén dentro de sus parámetros. A partir de una encuesta realizada a algunos de esos profesionales hemos podido comprobar que por lo general sus inicios en la Web 2.0, y por añadidura en el Travel 2.0, se han realizado desde una perspectiva personal. Todos suelen partir de su propia experiencia para luego tratar de introducir los nuevos conceptos en sus empresas. No es extraño, ya que todo cambio más o menos profundo -algunos hablan de revolución-, necesita de pioneros, si se me permite el término, que trabaje y actúe sobre un territorio no trillado y en el que no hay experiencias previas o éstas son escasas. Es lo que ocurre en el caso de la Web 2.0 y, sobre todo, del Travel 2.0. El primer contacto suele ser en torno a los blogs. Es el caso de Javier García Cuenca, vicepresidente del grupo Magic Costa Blanca. Javier mantiene desde 2004 un blog sobre gestión turística, posiblemente el decano en lengua española. La introducción a la Web 2.0 a través de los blogs se puede considerar normal puesto que ésta fue la primera herramienta propiamente 2.0 que se desarrolló y extendió de un modo general. La introducción de las redes y comunidades sociales fue posterior, aunque en algunos casos su utilización ha sido más intensa, útil y productiva que la de los blogs. La conexión, llegando a la confusión, entre Web 2.0 o modo online y la vida personal offline suele generalizarse cuando se accede al 2.0 desde un prisma personal. Todos los profesionales manifiestan que su

vida se ha visto afectada. En algunos casos les ha afectado en el tiempo disponible, al tener que gestionar un nuevo entorno y herramienta de relaciones que antes no tenían. También es importante la socialización que ha generado, como dice Jordi Ruiz, director de organización y sistemas de City Hotels Hispania. La multiplicación de canales de comunicación ha generado también la multiplicación de las posibilidades de relacionarse y socializarse, en algunos casos hasta casi substituir la relación offline, como en el caso de Edu William, director de los apartamentos turísticos Judoca Colors, que llega a decir que el 2.0 es la forma con la que más cómodamente se relaciona y actúa en el día a día. En definitiva es un acercamiento entre lo analógico y lo digital, como dice Juan Otero, director de Ruralvalue. El cliente es la estrategia En el caso de las estrategias 2.0 iniciadas en sus empresas, suelen depender del grado de poder interno que tengan esos profesionales y de los medios económicos dedicados a esa implantación. Se suelen

Las webs sociales han revolucionado también la forma en que la empresa se relaciona con sus clientes.

monitorizar, más o menos estructuralmente, las opiniones de los clientes y la reputación online. La gestión de esa reputación y la reacción a esas opiniones no suele ser

tan generalizada. En algunos casos se han llegado a crear comunidades, como la Comunidad de Amigos Magic Costa Blanca o la comunidad Fresh People del Grupo

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2.0

Artiem. Esta última se desarrolló de forma natural a partir de las propias experiencias de Víctor Mayans, director del Hotel Audax de la cadena Artiem. El propio Víctor comenzó su relación con el 2.0 gestionando su propio blog. Otros tipos de iniciativas interesantes son las que desarrollan Amic Hotels de Mallorca y la casa rural Es Picot. En ambos casos se trata de gestionar un marketing de guerrilla, muy segmentado y, por su propia naturaleza, muy cercano al 2.0. Andreu Llabrés, director comercial de Amic Hotels, dice que siguen una actitud abierta hacia la experimentación de las nuevas herramientas. Andreu Roig, propietario de Es Picot, parte de la escucha activa de sus clientes. Su estrategia se basa en ampliar los canales de comunicación y comercialización con los usuarios para facilitar y multiplicar las oportunidades de venta. Una estrategia más meditada se puede ver por ejemplo en Judoca Colors. Edu William comenta que ha reorientado el modelo de negocio en torno al 2.0. Así han actuado a nivel de identidad y reputación mediante la monitorización del propio brandstream (flujo de información en torno a una marca) y participando en las conversaciones generadas; a nivel de la distribución del producto a través de Destinum, y a nivel de gestión a través del proyecto Innwise. Una última estrategia interesante a comentar es la de Ruralvalue. Juan Otero ha conseguido actuar en el entorno de las redes sociales y las herramientas 2.0 creándose un perfil y una personalidad propia pero enfocada a su faceta profesional. De este modo se mueve con naturalidad en estos nuevos entornos pero lanzando constantes mensajes de su empresa y sus proyectos profesionales. Resistencia y beneficios Si interesante resulta observar los enfoques que los profesionales han hecho del Turismo 2.0 y su aplicación a la empresa, también lo es comprobar las resistencias que han encontrado a esa implantación. Por lo general se suele apreciar una falta de entendimiento por parte de las direcciones de las empresas, tanto desde el punto de vista del concepto como de la visión de los beneficios. Una cierta visión cortoplacista tradicional en la industria hace que el ROI siga teniendo un peso fundamental a la hora de evaluar un proyecto o acción determinado. Sin embargo no todos los profesionales consultados han encontrado resistencia ante el Travel 2.0. Algunos como Víctor Mayans afirman haber tenido 220

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Internet, y en concreto la Web 2.0, han modificado la forma de comunicarnos, de generar y compartir información y conocimiento, y por lo tanto, la forma de gestionar.

siempre claro que era el camino a seguir. Para Edu William el 2.0 es un modelo natural para la microempresa y una renovación necesaria para el sector. Por supuesto toda gestión tiene un por qué, y es aquí donde entran los beneficios

Los que han conseguido una mayor implantación de herramientas 2.0 ven que a nivel interno han logrado abrir las mentes de mucha gente, como dice Víctor Mayans, aunque en algunos casos puede suponer un choque de modelo. También observa

“Es un nuevo modelo de industria en el que el cliente ha pasado a definir sus prioridades y a exigir un nuevo modelo de servicio” buscados en este tipo de acciones. Rafael Martínez, responsable de operaciones y formación del Hotel Auditorium, lo que se pretende es entrar en el mercado a través de un canal todavía sin explotar. Para él “en breve todos los segmentos estarán en internet e internet será el mercado”. La imagen, la fortaleza de marca, el posicionamiento y la visibilidad son factores muy tenidos en cuenta a la hora de apostar por estas estrategias, al igual que el feedback que se obtiene de los clientes. Como se ve, no hay un manifiesto beneficio económico inmediato, auque como reconoce Juan Otero lo que se busca es vender.

Andreu Roig un beneficio evidente con los clientes: se sienten escuchados. En los demás casos no hay un cambio evidente todavía. ¿Comprende el 2.0 la industria? Para todos no hay todavía una comprensión del nuevo modelo por parte de la industria. Esto se debe en su mayoría a la persistencia de unos modos tradicionales que desaparecerán con el cambio generacional. Para Edu William hace falta un cambio estructural mental para llegar a la comprensión del nuevo paradigma. Para Sigue en página 222...

2.0

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Jordi Ruiz la industria va a tener que aceptarlo, pues es un cambio que “ha venido para quedarse”. En definitiva, se puede decir que hay un grupo de profesionales cada vez más numeroso que apuesta decididamente por la aceptación del nuevo paradigma 2.0 y la utilización de sus herramientas. Los beneficios son evidentes: acercamiento al cliente, posicionamiento, visibilidad, imagen de marca, feedback, diversificación de canales de venta... Pero también los peligros: crisis de reputación, cierta entrega de la gestión de nuestra marca a la Red, choque de modelo a nivel interno... Lamentablemente (o felizmente, según se mire) no es un cambio al que la industria se pueda resistir. El nacimiento exógeno del 2.0, surgido en la Web y no propiamente en la industria turística, dificulta su control de modo que este modelo se va configurando según los deseos de los usuarios y clientes, que van favoreciendo la creación de herramientas que respondan a las necesidades que manifiestan. El Travel o Turismo 2.0 no es un modelo

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de la industria turística, sino que es un modelo que la industria turística ha de aceptar, con el que convivir y con el que desarrollar sus estrategias de futuro. Es necesario integrar al cliente dentro del proceso productivo y darle el lugar que pide. Éste está ya creando sus propios productos, desechando los tradicionales paquetes cada vez más y actuando como un gestor de producto

entorno 2.0, aunque en última instancia la venta sea el objetivo fundamental. Utilizar redes sociales, blogs, comunidades y monitorizar la opinión que sobre nosotros tienen en la Red nos permitirá acercarnos al cliente y ofrecerle un producto más personalizado y acorde a sus deseos gracias al feedback que se genera. Además podremos mejorar nuestro mensaje al ajustarlo al

“El Travel o Turismo 2.0 no es un modelo de la industria turística, sino que es un modelo que la industria turística ha de aceptar” (adprosumer) o de la información que maneja (proKsumer). La asimilación del nuevo modelo, siendo consciente de sus peligros, va a ser un sine qua non para poder mantenerse en lo que Edu William llama ecosistema del turismo en la economía del conocimiento. Buscar un beneficio económico inmediato es un error, como bien han comprendido los profesionales que ya gestionan un

target específico. El Turismo 2.0 no es la solución a todos los problemas ni la gallina de los huevos de oro, pero sí nos proporciona una mejor comprensión del nuevo turista, del nuevo consumidor, y nos acerca un poco más a su forma de pensar. Muchos profesionales ya lo han comprendido y han apostado por ello. Juan Sobejano

La Feria Internacional de Turismo de Madrid ha subido hasta el segundo lugar

Fitur: 15 años de éxitos Fitur, que en 2010 cumplirá sus primeros 30 años de existencia, se ha convertido en los tres últimos lustros en la segunda feria mundial del sector, liderazgo que ha ido consolidando año tras año.

os últimos 15 años han significado para Fitur su consolidación como la segunda feria mundial del sector y la primera en el ámbito iberoamericano, tanto por el número de profesionales y empresas participantes como por el impacto promocional que la presencia en la feria supone para los destinos turísticos allí representados. La tónica general de Fitur en estos años e incluso desde su creación en 1980, ha sido la del incremento constante de los participantes, tanto profesionales como empresas y países. Si bien todos estos apartados han tenido crecimientos notables, ha sido el de países representados el que más ha crecido, si tenemos en cuenta que en la primera edición en 1981 participaron 37 países, que se incrementaron a 173 en 2008, ratificando así la vocación internacional de Fitur. Son muchos los éxitos cosechados por Fitur en estos años, tantos que, incluso resumiéndolos, harían demasiado extenso este artículo. Nos referiremos entonces a los más importantes, a aquellos que han constituido verdaderos hitos y más han contribuido a la internacionalización de la feria. Surgida en sus orígenes como una feria turística al uso, y por lo tanto centrada fundamentalmente en la promoción de los destinos turísticos tanto nacionales como de los países que a ella asistían, Fitur fue evolucionando hacia un evento mucho más completo y abarcador, incorporando sucesivamente nuevos apartados que ampliaban aún más la oferta expositiva y por consiguiente el interés profesional de la feria. Así, en 1995 se convoca por primera vez 224

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La internacionalización ha sido una de las constantes de Fitur en los últimos años. En 2008 asistieron 173 países.

Fitur Know How, con el objetivo de aprovechar la oferta del conocimiento turístico presente en la feria y en el que los empresarios turísticos españoles tienen mucho que decir. Otro hecho importante acaecido en esta edición, la número 14, fue la firma de un acuerdo de colaboración para

tiría en uno de los factores claves del gran desarrollo que este segmento turístico ha alcanzado en España, “el que más crece y el que tiene más posibilidades de aumentar su facturación”, asegura el presidente del Spain Convention Bureau (SCB), Francisco de la Torre, quien recuerda que España es

La tónica general de Fitur en estos años e incluso desde su creación en 1980, ha sido la del incremento constante de los participantes, tanto profesionales como empresas y países la organización de FIT, Salón Internacional de Profesionales del Turismo, con sede en la ciudad argentina de Córdoba. Con este convenio, Fitur se ratificaba como referente mundial en este tipo de eventos. Fitur Congresos: factor clave para el turismo de eventos La edición del año 2000, coincidiendo con el 20 aniversario de Fitur, trajo una importante novedad: la creación del Salón de Reuniones y Viajes de Incentivos, Fitur Congresos, que con el tiempo se conver-

el quinto país en turismo de congresos, una actividad que en 2006 facturó 3.000 millones de euros, según los datos de los palacios de congresos de las ciudades afiliadas al SCB, en los que no se incluyen aquellos eventos organizados por hoteles y otras entidades privadas. En 2007, España fue sede de 24.000 eventos, a los que asistieron 3,6 millones de personas. Tal fue el éxito de convocatoria de Fitur Congresos, que un año después, en la edición de 2001 de la feria turística, este saSigue en página 226...

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lón contó ya con la presencia de unas 370 empresas, en su mayoría de la zona euro. “Estos datos indican que el Salón se había revelado como un medio imprescindible para dar a conocer en todo el mundo las

Los años dorados En la historia de Fitur, los años 2004 y 2005 se inscriben con letras de oro. En la vigesimocuarta edición, 2004, se superaron todos los pronósticos y se marcaron records de participación, tanto nacional como

Para las empresas turísticas españolas, Fitur es la más importante acción promocional y comercial del país.

excelentes posibilidades que ofrece España al mercado de reuniones”, comentó el entonces presidente del Comité Organizador de Fitur , Xabier de Irala. Pese al terrorismo, Fitur implanta récord de participación en 2002 La edición de 2002 de Fitur estuvo marcada por los ecos de los actos terroristas del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos, hechos que marcaron una inflexión en el turismo internacional. No obstante y contra todos los pronósticos, Fitur no solo no se resintió, sino que ese año estableció un nuevo récord, con la participación de 9.542 empresas (1.400 empresas más que en 2001, año también de récords); la contratación de 73.968 metros cuadrados y la asistencia de 94.808 profesionales, cerca de 10.000 más que en la edición anterior. Ese año se incorpora por primera vez el salón Fitur Residencial, que, tres años después, convocó a 89 expositores, para un incremento del 19% respecto a la asistencia de la primera convocatoria. 226

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internacional. Por primera vez en sus 24 años de existencia, la feria ocupó la totalidad de los 10 pabellones del recinto ferial de Madrid, Ifema, que en total suman una superficie bruta de exposición de 150.000 metros cuadrados. Ese año asistieron a Fitur 11.248 empresas, un 12% más que

que fue mejorada con motivo del 25 aniversario. De gran utilidad resultó la opción ‘Punto de Encuentro de Profesionales’, estrenada ese año, que permite una mejor y más fluida relación entre los profesionales y empresarios presentes en la feria. Otras novedades de ese año fueron el inicio del Foro de Dinamización Turística y la presentación de la campaña de promoción de Fitur en los principales eventos comerciales turísticos de todo el mundo, tales como la ITB de Berlín, la STEPS de Londres y la Arabian Travel Market de Dubai. 2006-2008: Fitur cada vez más internacional Las ediciones de 2006, 2007 y 2008 tuvieron como novedades más destacadas un incremento notable de la presencia extranjera. Tan es así, que en 2006 Fitur ocupó por tercer año consecutivo los 10 pabellones de Ifema, los que se estaban haciendo pequeños para acoger el número siempre creciente de participantes.v Ese año asistieron 842 expositores directos y asistieron 15 países más que en la edición anterior. El incremento de países participantes se hizo aún más patente en Fitur 07, a la que asistieron 170 países, consolidando así la internacionalización de la feria. El crecimiento que ha experimentado Fitur en los últimos 15 años ha provocado que el recinto ferial Juan Carlos I de Madrid se viera desbordado, lo que motivó la construcción de dos nuevos pabellones, que se estrenaron en la última edición, la de 2008, año en que Fitur continuó consolidando su internacionalización y ratificando su condición de ser “el más eficaz y rentable punto de encuentro del sector”, aseguran fuentes

El Salón de Reuniones y Viajes de Incentivos, Fitur Congresos, se convertiría en uno de los factores claves del gran desarrollo que este segmento turístico ha alcanzado en España. el año anterior, 757 expositores directos, y 100.000 profesionales, cifra récord hasta la fecha. En 2005 Fitur cumplió 25 años y al igual que en la edición anterior, se establecieron cifras históricas de participación que superaron todas las expectativas, al reunir a 102.139 profesionales, así como a 11.984 empresas y 808 expositores directos, procedentes de 170 países. Entre las novedades de ese año se destaca un mayor uso de las nuevas tecnologías, fundamentalmente mediante la web fituroonline.com,

de Ifema. Si comparamos las cifras de participación de ese año con las que han tenido los otros dos referentes internacionales, la ITB de Berlín y la WTM de Londres, Fitur es la que acoge con diferencia un mayor número de participantes, tanto de empresas como profesionales, al acoger a 13.530 empresas, contra 11.147 la ITB y 5.412 la WTM y 157.299 profesionales (110.322 la ITB y 48.111 la WTM). José Antonio Tamargo

del 3 al 5 de abril de 2009 • Feria Valencia

Ha recibido más de 22 millones de turistas e ingresos superiores a los 12.000 M de dólares

El turismo es ya la segunda fuente de ingresos para México 23 millones de turistas extranjeros, para un incremento del 3,6% respecto a 2008 y del 7,3% en los ingresos”, declaró el presidente de la Confederación Nacional Turística mexicana, CNT, Miguel Torruco Marqués. Para Torruco, esa cifra “situará al turismo como la segunda fuente de ingresos de divisas para el país”.

Aunque el desarrollo del turismo en México comenzó hace más de seis décadas, este sector ha experimentado en los últimos 15 años su máximo crecimiento, consolidando su liderazgo como el principal destino turístico latinoamericano.

n 1994 México constituía el décimo destino turístico del mundo, y en 2006, 12 años después, se había situado ya en el octavo puesto del ranking mundial, posición que mantiene en la actualidad, según estadísticas de la Organización Mundial del Turismo (OMT). En 1994, México recibió 17,1 millones de turistas extranjeros, quienes dejaron al país 4.800 millones de dólares. En 2007 fue visitado por 21,4 millones de turistas foráneos, que gastaron 12.900 millones de dólares, según fuentes del Ministerio de Turismo mexicano consultadas por HOSTELTUR, las que precisaron que durante los primeros diez meses de 2008 entraron al país 18,3 millones de turistas, quienes aportaron 11.113 millones de dólares, un 5,6% más que en el mismo periodo de 2007. 228

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En sintonía con estos crecimientos, también se ha incrementado en estos últimos 15 años el peso específico que el turismo tiene en la economía de México. Tan es así, que el sector representó en 1994 el 8,2% del PIB mexicano, cifra que, según estimaciones del sector, rondará en 2009 el 10%, año en el que los especialistas prevén que el sector turismo se convierta en la segunda fuente generadora de divisas, superado solo por la producción de petróleo. Este dato cobra mayor importancia si tenemos en cuenta que tan solo 10 años antes, en 1999 los ingresos por turismo representaron poco más del 5% de los ingresos de divisas al país, según datos del Banco de México. “Según todos los indicadores, para 2009 esperamos la llegada a México de cerca de

El turismo como generador de empleo El turismo para México no ha significado solo convertirse en una de las principales fuentes de ingresos económicos, también ha sido y sigue siendo uno de los sectores que más empleos genera en el país. Con el añadido de que se trata de una creación de puestos de trabajo en constante crecimiento, tal como lo demuestra un vistazo a los tres últimos lustros. En 1994 el sector turístico mexicano daba empleo directo e indirecto a 1,6 millones de trabajadores, cifra que se elevó a 2,2 millones en los diez primeros meses de 2008, según estadísticas aportadas a esta revista por el Ministerio de Turismo mexicano. En la actualidad, el turismo aporta el 14,2% de los empleos directos e indirectos de la economía mexicana, convirtiéndose así en los últimos 15 años en uno de los principales generadores de empleo en el país. Inversión extranjera sin precedentes Desde mediados de la década de los 90 y como consecuencia en gran medida de la firma en 1994 del Tratado de Libre Comercio de América del Norte, la inversión extranjera en México ha alcanzado cotas hasta ese momento inimaginables. De los 3.400 millones de dólares que se invirtieron entre 1986 y 1993, se saltó a 11.400 millones entre 1994 y 1999, cifra que llegó a los 20.000 millones entre 2000 y 2007. En lo tocante a la inversión extranjera en el turismo, el salto ha sido igualmente sin precedentes, al pasar de los 659,8 milloSigue en página 230...

Desarrollar el turismo de naturaleza es uno de los pilares de la política de diversificación turística.

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nes de dólares de 1994 a los 3.463 millones de 2007. Todo parece indicar que esta cantidad será superada en mil millones de dólares en 2008, pues según las fuentes antes mencionadas, “durante los primeros nueve meses de 2008, la inversión turística privada en México alcanzó la cifra récord de 4.348 millones de dólares, lo que significa un 29,4% más que el trimestre anterior”. Aunque estados Unidos es el principal inversionista extranjero en México, con el 60% del total de las inversiones, España se ha consolidado en los últimos 15 años como el segundo país inversor en el país azteca, con 15.000 millones de dólares invertidos, y el primer inversionista en el sector del turismo, con cerca de 500 millones de dólares en 2007, lo que supuso el 48% del total de las inversiones de ese año. De esta forma México se convirtió en 2005 en el cuarto receptor mundial y el primer latinoamericano de las inversiones totales españolas, puestos que conserva en la actualidad. Gracias sobre todo a la inversión de los hoteleros españoles, México pudo pasar de las 363.579 habitaciones hoteleras de que disponía en 1994 en 6.219 hoteles, a las 583.731 de 2007, repartidas entre 14.963 hoteles. Diversificación turística El turismo en México surgió y se desarrolló en torno a dos ejes fundamentales: el turismo de sol y playa y el patrimonial, convirtiéndose en el principal destino latinoamericano de sol y playa. Pero ser el principal no lo convierte en el único del Caribe, área en la que en los últimos 20 años le ha salido una fuerte competencia, sobre 230

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todo por parte del Caribe insular: República Dominicana y Cuba. Ante esta competencia, unida a la necesidad de hacer también partícipes de los beneficios económicos del turismo a las zonas no costeras, México viene desarrollando desde mediados de los 90 un amplio proyecto de diversificación turística para mantener su liderazgo como destino

turístico más allá del sol y playa. “México es un país único, que ofrece una impresionante diversidad de paisajes, además de su amplia oferta de playas de primer nivel. Cuenta con una importante biodiversidad en flora y fauna, situándose en el grupo de los cinco primeros países con mayor biodiversidad en el mundo. No en vano, México cuenta con 164 Áreas Naturales Protegidas y 22 Parques Naturales con innumerables especies vegetales y animales, es por ello que nuestro país está desarrollando actualmente un ambicioso proyecto de diversificación turística”, declaró a HOSTELTUR, Ximena Caraza, directora de la Oficina de Turismo de México en España. Entre los proyectos de diversificación más importantes que se vienen desarrollando en los últimos años, Caraza destaca el Programa de Tesoros Coloniales, la Ruta de los Dioses y la Ruta de Pueblos Mágicos, “que están encaminados a poner en valor y dotarlos de las infraestructuras turísticas a una serie de pueblos y ciudades de interior que combinan elementos de la cultura autóctona y la colonial, así como múltiples atractivos naturales y culturales”, añadió. José Antonio Tamargo

El CPTM: puntal de la promoción turística mexicana Entre los hitos más importantes del turismo mexicano en los últimos 15 años se destaca la creación del Consejo de Promoción Turística de México (CPTM), estipulada en el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000, un organismo con participación pública y privada encaminado desde sus orígenes al diseño e instrumentación de campañas de publicidad tanto nacionales como internacionales para destacar los atractivos turísticos más importantes de México. Para Ximena Caraza, la andadura del CPTM desde su creación “ha sido una de las piedras fundamentales en el mantenimiento del liderazgo indiscutible de México como destino turístico en el mundo”. Otro hecho que acaecido en estos últimos 15 años que Caraza destaca por su importancia, ha sido la creación del Fondo Nacional de Fomento al Turismo (Fonatur) organismo a nivel nacional, responsable de planear y desarrollar proyectos turísticos en el país, además de fomentar la inversión en sector turístico mexicano. “Desde hace más de 15 años, México viene realizando un gran esfuerzo en presentar una oferta turística de calidad acorde a las demandas de los turistas más exigentes. En este sentido, México ha venido ampliado su infraestructura hotelera con la construcción de importantes hoteles y resorts que ofrecen servicios complementarios como balnearios y spas y campos de golf. En este sentido, es de destacar la creación de Fonatur”, afirmó y añadió que la apuesta mexicana por el turismo “es decidida, porque confiamos en nuestra amplia oferta de destinos, nuestra riqueza natural y cultural, la cordialidad y atención de nuestra gente, y en nuestras infraestructura”. Respecto al futuro, Caraza afirma que su país apuesta por la búsqueda de nuevos mercados y continuar las inversiones en infraestructuras. “De cara al futuro buscamos fomentar la presencia de México en nuevos mercados como Rusia y China. Y no descuidar nuestra inversión en el sector para que México siga siendo un destino de primer nivel para cualquier viajero que se plantee un viaje de negocios o de descanso”. J.A.T.

Consolidación del ‘todo incluido’ El desarrollo del turismo en República Dominicana ha estado ligado a esta modalidad

Los grandes resorts ´todo incluido´ surgieron en la isla ante la carencia de infraestructuras extrahoteleras en la costa.

República Dominicana es el principal destino turístico del Caribe insular. Polo de sol y playa por excelencia, su éxito como destino se ha basado en el ´todo incluido´, una modalidad que ahora se ha propuesto ralentizar.

l turismo se ha convertido para República Dominicana en su principal fuente de ingresos económicos, un desarrollo que ha tenido su epicentro en los últimos 15 años, en los que la isla caribeña, en una decidida apuesta por la modalidad del ´todo incluido´, triplicó la recepción de turistas al pasar de 1,3 millones en 1994 hasta 4,3 millones en 2008. En igual medida se ha ido incrementando su aportación al Producto Interno Bruto (PIB), que en 1994 fue del 8,2% y en 2008, con algo más de 4.000 millones de dólares, del 19,6%, con un ritmo sostenido de crecimiento promedio del 2,6% anual. Pero no solo el ingreso en divisas ha tenido un crecimiento destacado en estos 15 años, también lo ha tenido la llegada de turistas extranjeros, que ha roto en este periodo tres barreras: la de los dos millones en 1994, la de los tres millones en 2003 y la de los cuatro millones en 2008, año en el que el país recibió 4,3 millones de turistas, según estadísticas preliminares suministradas a HOSTELTUR por la directora de la Oficina Nacional de Turismo de República Dominicana para España, Paola Dimitri. Estas cifras convierten a República Dominicana en el principal destino de sol y playa en el Caribe insular, un liderazgo que se remonta a 1994 y que mantiene hoy día. 232

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Del sol y playa al turismo de golf y al residencial El desarrollo turístico dominicano se ha basado desde sus inicios en el sol y playa, una tendencia que se ha mantenido hasta hace apenas unos pocos años, es por ello que el 100% de la inversión extranjera en el turismo isleño se ha concentrado en las zonas costeras. Entre ellas la más emblemática es Punta Cana-Bávaro, donde están ubicados la mayoría de los hoteles españoles que se han construido en la isla. Con la llegada del nuevo siglo comenzó la explotación turística de otra zona costera, La Romana-Bayahíbe, destinada también a la modalidad del sol y playa. Pero esta dependencia del turismo dominicano del sol y playa, con grandes resorts en la modalidad del ´todo incluido´, tendencia que alcanzó en la isla caribeña su máximo desarrollo hasta convertirse en el signo distintivo de este país como destino turístico, ha comenzado a cambiar en los últimos tres a cinco años, en los que las autoridades turísticas comenzaron a impulsar una política de diversificación que apuesta fundamentalmente por el desarrollo del golf como modalidad turística, comentó a HOSTELTUR Paola Dimitri. “Nuestro objetivo es convertir a República Dominicana en el principal destino del turismo de golf en el Caribe”, afirmó y añadió que en la actualidad hay en su país 28 campos de golf diseminados por prácticamente toda la isla. “Ahora bien, nuestra apuesta por desarrollar el turismo de golf no significa necesariamente que abandonemos en sol y playa, somos líderes caribeños en esa modalidad y deseamos seguir siéndolo, pero nos interesa mucho diversificarnos como destino”, precisó. Otro de los segmentos que República Dominicana se ha propuesto desarrollar en su política de diversificación es el turismo residencial. En tal sentido, fuentes del Ministerio de Turismo comentaron a HOSTELTUR que el país está viviendo un “verdadero boom inmobiliario” Sigue en página 234...

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y anunciaron que en estos momentos se están desarrollando más de 20 proyectos de turismo residencial, asociados la mayoría de ellos a campos de golf y marinas, “dirigidos no solo al mercado estadounidense y canadiense, sino también al europeo”, precisaron. El turismo más solvente: en el punto de mira Aunque el ´todo incluido´ ha sido la columna vertebral del turismo dominicano y el que ha posibilitado en gran medida la popularidad internacional de la isla como destino turístico de bajo precio, desde mediados de la actual década las autoridades turísticas dominicanas han variado su política en tal sentido con el objetivo de que el país deje de ser cada vez más un destino exclusivamente del ´todo incluido´ con precios uniformes y económicos, para convertirse en un destino que resulte atractivo también para el turista de mayor poder adquisitivo, “es por ello que proponemos desarrollar hoteles de gran categoría y con precios muy superiores”, afirmaron fuentes del Ministerio y precisaron que este cambio se ha producido en respuesta a un mercado mundial cada vez más “exigente en calidad de servicios, de alojamiento y de oferta”. Como ejemplo de este cambio, las fuentes citaron el caso de Punta Cana, “que es hoy muy diferente a los años 80 y principios de los 90 y que actualmente ofrece decenas de restaurantes y hoteles de primera categoría, varios de ellos de capital español”. Política fiscal favorable a la inversión extranjera El factor clave del desarrollo turístico de la isla en los últimos años ha sido la fuerte presencia de inversión extranjera, favorecida por una política fiscal muy tolerante del Gobierno dominicano, que concede importantes exenciones y beneficios fiscales a los inversores extranjeros. Tal es el caso de la Ley 16 de Inversión Extranjera, promulgada en 1995, que brinda no pocas facilidades a las inversiones extranjeras realizadas en capital, en tecnología o a través de instrumentos financieros. Entre estas concesiones brindadas por dicha ley se destaca el reconocimiento del derecho que el inversor tiene a repatriar, tras el pago del Impuesto sobre la Renta y sin necesidad de autorización previa, la totalidad del capital invertido, incluyendo las ganancias del capital, así como la totalidad de los dividendos declarados. La aplicación de esta ley provocó un crecimiento sin precedentes en la oferta hotelera del país, que pasó de 28.967 habitaciones en 1994 a 64.898 en 2007. Según datos del Banco Central dominicano, entre 1993 y 2006 la inversión extranjera en el sector turístico dominicano fue de 1.948 millones de dólares, de los cuales 1.723 fueron aportados por empresas hoteleras españolas, que son actualmente propietarias del 80% de los hoteles existentes en el país. Otra nueva ley, la 158 de Incentivo Turístico, promulgada en 2001 con el objetivo de favorecer a las áreas del país con potencial turístico no desarrollado, vino a fortalecer aún más la inversión foránea. Al igual que la ley de Inversión Extranjera de 1994, la nueva ley también concede atractivos incentivos fiscales, tales como la exención del 100% del Impuesto sobre la Renta, en los impuestos de importación y en otros tributos como el ITBIS. También estipula que los financiamientos nacionales e internacionales, así como los intereses de éstos, no estarán sujetos al pago de impuestos ni a retenciones fiscales. Más de 11.000 millones de dólares en los próximos años El proceso inversionista extranjero alcanzó en 2008 su mayor cota, afirma Paola Dimitri. “En 2008 grandes inversiones en proyectos tanto hoteleros como inmobiliarios, arribaron al país atraí234

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das por el crecimiento y la seguridad jurídica que exhibe el destino dominicano”, aseguró y añadió que “tan solo desde mediados de octubre, en el Consejo de Fomento Turístico (Confotur) se aprobaron proyectos por más de 9.650 millones de dólares, y otros por valor de 1.450 millones lo serán antes de que culmine 2008”. Los empresarios privados, tanto nacionales como extranjeros, invertirán en la isla más de 11.000 millones de dólares en los próxi-

El Gobierno dominicano intenta captar al turista de mayor poder adquisitivo mediante el golf asociado al turismo residencial.

mos años para la construcción de proyectos de desarrollo turístico en los principales polos del país, anunció por su parte el nuevo ministro de turismo dominicano, Francisco Javier García, quien añadió que la mayor parte de las nuevas obras se ejecutará en Bávaro, Punta Cana, Miches, Sabana de la Mar y Juan Dolio, en el este; Puerto Plata, en el norte; y Río San Juan y Samaná, en el noreste. “Esta millonaria inversión fortalecerá el destino dominicano en los principales mercados del mundo, especialmente en el europeo”, comentó. El sector aporta el 6% de los puestos de trabajo El turismo no es solo el principal recurso económico de la isla, también es uno de los sectores que más empleo genera en el país. Así, en el año 1994 el sector ocupaba a 130.000 personas y en la actualidad a cerca de 180.000, cifra que supone el 20% del total de la fuerza laboral activa. “El motor de la economía dominicana es el turismo” Para Paola Dimitri, los últimos tres lustros en el turismo dominicano “han sido 15 años de trabajo arduo, de dedicación, de aprendizaje. Finalmente se vislumbra lo que muchos años antes preconizaron los precursores del turismo dominicano: el motor de la economía dominicana es el turismo, que no solo trae inversiones extranjeras, sino que también suscita la formación de las personas, la integración de comunidades a la actividad productiva. Muchas cosas faltan por hacer, porque muchos son los recursos tangibles e intangibles que tiene el país y que aún no han sido explotados. El turismo es la industria del presente y también lo será del futuro”. José Antonio Tamargo

La ornamentación de un hotel debe dar sensación de acogida y bienestar

TEC

La decoración: fundamental para atraer al cliente con significado, con personalidad única y con un valor añadido: la experiencia sensorial”.

La decoración interior de un establecimiento hotelero es un arma fundamental para conseguir la fidelidad de un cliente. Si la decoración transmite bienestar y confort, puede que el consumidor decida volver porque se ha sentido a gusto entre sus paredes.

ue la decoración de un hotel transmita sensaciones positivas a los clientes se ha convertido en un aspecto muy importante a la hora de atraerlos al establecimiento. Las empresas especializadas en decoración lo saben y por ello ofrecen al hotelero un amplio catálogo de posibilidades donde elegir para conseguir la mejor decoración, de acuerdo con el tipo de establecimiento y el cliente al que quiere dirigirse. Sin embargo, la crisis económica también está afectando al sector y es por ello que muchas compañías ya han aplicado fórmulas para paliar sus efectos y al mismo tiempo, ofrecer lo mejor a sus com236

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pradores. De todas formas la situación económica no ha impedido que surjan nuevas tendencias en este mundillo, y que muchos quieran adoptarlas. Desde la empresa Lienzo de los Gazules explican que ahora lo que buscan los responsables de decoración de los hoteles es el confort, que el cliente se sienta como en casa, por eso ahora se llevan “habitaciones no recargadas, confortables, a veces simples, muy funcionales pero con estilo y personalidad, para lo que contamos con un amplio catálogo”. En la compañía Denys & Von Arend van más allá y explican que actualmente “la tendencia es hacer hoteles

Prima la calidad A la hora de decorar, la calidad de los materiales es hoy en día uno de los factores fundamentales. En Denys & Von Arend aseguran que esta es fundamental “a todos los niveles. En el mercado existen hoy buenas soluciones para cualquier presupuesto. En Lienzo comentan que ahora los materiales que priman son muy sutiles, como la seda, el lino y los terciopelos para ventanas y tapices, mientras que en la cama se llevan telas muy lenceras: “linos, algodones, sedas… y un cierto toque de color en cuadrantes, cojines, plaids y muebles funcionales y lineales pero con un cuidada calidad acorde con todo el colorido y armonía de la habitación”. Por otra parte parece que las tendencias están cambiando y se está pasando del minimalismo a la introducción de más elementos en la decoración. Los responsables de Lienzo explican que ahora “estamos pasando de un minimalismo extremo a introducir elementos arquitectónicos, imágenes o iluminación muy sofisticados acompañados por unas ventanas y camas vestidas acorde al conjunto”. Aunque desde la empresa Denys apuntan también que además lo importante es crear sensaciones, “sorprender gratamente con sensaciones inesperadas, provocar emociones… en el estilo que sea”. A la hora de decidir qué decoración va mejor a un establecimiento y a otro hay que tener en cuenta una serie de factores, por una parte le tipo de cliente que va a entrar en el hotel, ya que no es lo mismo un cliente de un hotel de playa que uno de un establecimiento de cinco estrellas. Además también son importantes, según Denys & Von Arend también hay que tener muy en cuenta “el lugar donde se ubica el hotel, su arquitectura, su historia, quien será su clientela, son los factores que tenemos en cuenta a la hora de definir el concepto, las ideas directrices en las que fundamentare-

Las empresas velan por el medioambiente.

mos el proyecto de interiorismo”. Preservar el medio ambiente Actualmente, y para seguir con la tendencia, a la hora de decorar una estancia mucha gente quiere tener en cuenta el cuidado del medio ambiente, por lo que se eligen tejidos cuya composición no sea agresiva con el medio natural. Desde Lienzo comentan que “tenemos clientes que buscan tejidos técnicos para todos los elementos: textiles, lencería, descanso. Poco a poco se van exigiendo y la oferta a ofrecer también es más amplia”. Para Denys este aspecto es un reto. “Este es uno de nuestros mayores retos. Implantar soluciones y materiales sostenibles es nuestra apuesta de futuro: una persona de nuestro equipo se está dedicando exclusivamente al estudio y a la investigación en este campo”. Influencia de la crisis La crisis económica internacional está salpicando a todos los sectores de la eco-

a la clientela, se han introducido diversas fórmulas para paliar sus efectos, “nosotros estamos reforzando más que nunca las acciones destinadas a mejorar y a innovar. pensamos que nuestro mayor reto será el ser responsables con nuestro planeta, con

Las tendencias están cambiando y se ha pasado del minimalismo a la introducción de nuevos elementos decorativos el medio ambiente, seguir creando interiorismos económicos, sorprendentes y a la vez sostenibles”. Del mismo modo en Lienzo admiten que en decoración la crisis “se ha notado. Las ofertas tienen que ajustarse para dar un precio calidad óptimo, pero en hoteles de cierta categoría nos siguen exigiendo una decoración exquisita y de calidad. Es posible que se retrasen algunas inversiones de mantenimiento o se hagan más escalona-

A la hora de decorar una estancia mucha gente quiere tener en cuenta la protección del medio ambiente, por lo que se eligen tejidos respetuosos con él nomía y el mundo de la decoración no se ha salvado. Sin embargo, siempre se le puede encontrar un lado positivo, como hacen en Denys & Von Arend, “pensamos que la crisis nos está afectando positivamente. La oferta de materiales y mano de obra se está racionalizando. Asimismo, el intrusismo va a disminuir”. Pero para que la situación no sea demasiado negativa en cuanto

Decoración característica Existen cadenas hoteleras que hacen una apuesta muy clara por la diferenciación en el aspecto de la decoración, como Room Mate Hotels,que basa su decoración en un concepto novedoso, y es que ningu-

das, pero es preferible a bajar calidad para conseguir mejores precios”. En cuanto a las fórmulas para disminuir sus efectos, “además de ajustar las ofertas para conseguir un mejor precio sin bajar calidad, se estudia posibilidades de financiación a nuestros clientes, estos además tienen la oportunidad de acogerse a las medidas públicas aprobadas para el sector”.

no de sus establecimientos está decorado de la misma manera, si no que cada uno responde al espíritu del entorno en el que se ubican. Además de que cada uno de sus hoteles es diferente, también está decorado por un profesional distinto, eso sí, siempre teniendo en cuenta la adaptación a cada ciudad, pero con unos criterios comunes de modernidad y comodidad. Lo que pretenden los responsables de la cadena con esta distinción en sus establecimientos es que cada uno de ellos muestre su propia personalidad. La cadena cuenta con 14 hoteles repartidos entre Madrid, Málaga, Granada, Salamanca, Nueva York y Miami. En su concepto de hoteles urbanos la decoración es un elemento esencial, que busca la complicidad con el usuario y ofrecer una buena relación calidad-precio. Los atributos básicos que deben quedar patentes en cada uno de los alojamientos de la cadena hotelera son “el cosmopolitismo y la vitalidad”. Xisca Muñoz Febrero 2009

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El sector de la construcción lucha por salir de una crisis de la que todos hablan

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La cara más vista del ladrillo La construcción está de capa caída en España y el sector hotelero ha ralentizado muchos de los proyectos que tenía previstos. El frenazo en las inversiones se ha convertido en una práctica generalizada y la cautela preside las reformas y edificaciones.

a palabra crisis se ha apoderado de todas las conversaciones. En la televisión, en la radio, en el supermercado y hasta en la sobremesa, todo el mundo habla de la dichosa crisis. El nivel de saturación de los contertulios es tal que hasta algunos bares han colocado carteles en sus puertas en los que se prohibe hablar de la crisis al igual que se prohibe fumar. Pero esta preocupación repentina por la economía tiene una razón de ser, y en el caso del sector del ladrillo aún más, ya que se ha pasado de la bonanza estratosférica a la desesperanza más absoluta en tan sólo unos meses. La reacción más lógica ante la situación económica actual para los que viven directamente de la construcción sería la desesperanza, pero son muchos los miembros del sector de la construcción que se aferran a aquello que dicen los chinos sobre las crisis y las oportunidades, como por ejemplo Carlos Gray, presidente ejecutivo de Ágora Studio Integral, que confía en que la situación cambie en el nuevo año que acaba de llegar. “El sector de la construcción está pendiente y observando el comportamiento de la promoción pública y privada en vivienda, pero a la vez está intentando introducirse más en la construcción para negocio, como por ejemplo en los hoteles. El futuro próximo no parece muy alentador para los que se dedican a la construcción, 238

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salvo para las empresas constructoras que anteriormente hayan diversificado mucho sus productos y servicios”, señala Gray. La diversificación puede minimizar los riesgos ante una crisis global, pero uno de los problemas para los empresarios del sector reside en que por el momento no parece haber muchos nichos de mercado y además los proyectos que anteriormente se agilizaban, ahora se ralentizan. “En cuanto a mi experiencia como consultor técnico para la implantación y reforma de

Studio Integral. La deceleración en la construcción de proyectos es un mal que se ha extendido rápidamente y desde KNAUF opinan que lo peor está aún por llegar. “Los calendarios de construcción van unos meses por detrás de la crisis, por lo que hasta la fecha hemos trabajado proyectos anteriores al parón. Es a partir de ahora dónde se ve claramente la disminución de inversiones tanto en rehabilitación como en obra nueva. La sociedad se sitúa en un estado expectante en el que

“Se ha notado una mayor presión por parte del hotelero para aprovechar la crisis en el sector de la construcción y forzar costes a la baja” hoteles, he notado una clara pausa en los planes de expansión y reforma. No se han anulado proyectos, salvo alguna excepción, pero la tendencia es retrasar su ejecución o su desarrollo. Como datos particulares, el 80% de los proyectos hoteleros o de oficinas que estaban fraguándose o desarrollándose hasta el primer trimestre de 2008 en mi empresa, está actualmente en espera hasta una media de junio de 2009”, apunta el presidente ejecutivo de Ágora

prefiere esperar tiempos estabilidad económica para realizar sus inversiones”, afirma Rosana Gallego desde KNAUF. Oportunidades y oportunistas Los arquitectos conocen bien el doble significado de crisis en el idioma chino, pero según Carlos Gray, los hoteleros también buscan oportunidades en los momento duros, y son muchos los que se amparan en la situación económica actual para exigir

un recorte en el precio final de los presupuestos. “Se ha notado por parte de los inversores hoteleros una mayor presión para aprovechar la crisis en el sector de la construcción y los materiales para forzar costes a la baja, incluso con encargos firmados anteriormente”, señala Gray que, por otro lado, opina que la utilización de materiales de bajo coste no se ha disparado a raíz de la crisis. “En mi experiencia, hace ya bastante tiempo que se ha perdido el miedo a utilizar materiales más económicos pero de mejor resultado y mantenimiento y de durabilidad mayor, que tanto afecta a la cuenta de explotación de los hoteles. La diversidad de materiales y su mayor control de calidad permiten muy buenos diseños con materiales alternativos de alta calidad pero más económicos que los tradicionales”. Las tendencias no cambian La crisis puede ralentizar los planes de expansión de las cadenas, frenar algunos proyectos e incluso acabar con la aventura empresarial de los menos afortunados, pero la situación económica actual aún no ha podido con las tendencias, que siguen su camino imparable hacia la digitalización. “Las nuevas tendencias se concentran en las facilidades que realmente disfruta el cliente como el wifi, enchufes accesibles, iluminación útil claramente identificada y control de la climatización. No se tiende a exagerar la utilización de elementos electrónicos y de conexiones muy novedosas porque está demostrado que la rapidez de su evolución las convierte rápidamente en sistemas anticuados o incluso obsoletos, aún antes de amortizarlos. En la práctica se está intentando facilitar todo lo que el cliente domina habitualmente en su casa o despacho, y poco más, aunque nunca menos”, asegura el presidente ejecutivo de Ágora Studio Integral.

La construcción de hoteles se ha ralentizado debido a la crisis.

micos tangibles ni los clientes en general saben realmente cómo apreciarlo”, apunta Carlos Gray. La innovación y la apuesta por la excelencia son un binomio que se ha consagrado como uno de los pilares básicos de la hotelería para hacer frente a la coyuntura económica actual. No obstante, a la hora de hablar de arquitectura y diseño, algunas ideas del pasado siguen en boga y el vanguardismo tiene que competir con el clasicismo en algunas ocasiones. “Los dos estilos están vigentes. Es evidente que cada tipo de cliente repetirá en su tipo de producto hotelero, y ambas tendencias son válidas, por lo que el hotelero deberá elegir el perfil de cliente que piensa o puede atraer, y en función de ello diseñar su hotel. Lo peor es la mezcla o copia sin sentido, sin pensar que no tiene salida real lo complicado, utópico e inútil (riesgo del falso vanguardismo) o aferrándose a la añoranza o tradición más rancia y al miedo a lo nuevo y quedarse obsoleto (riesgo del falso añejo)”, afirma el presidente ejecutivo de Ágora

“A partir de ahora se va a ver claramente una disminución de inversiones, tanto en rehabilitación como en obra nueva” La apuesta por la tecnología en los hoteles es un hecho contrastado que se está imponiendo año tras año, pero otras ideas más novedosas, como la sostenibilidad están entrando en el mercado muy poco a poco. “Los materiales sostenibles no terminan de imponerse como tendencia, ya que aunque sí se aprecia sobre el papel y publicidad su utilización como dato innovador, solidario y de conciencia medio ambiental, parece que no da claros resultados econó-

Studio Integral. El clasicismo y el vanguardismo conviven con relativa armonía dentro del espacio hotelero, lo mismo que ocurre entre la belleza y la funcionalidad. “No están reñidos ambos objetivos. Es más, hay que buscar lo máximo de ambos. Solamente diría que la belleza es más subjetiva, por lo que habrá que atender los gustos del hotelero en la medida que estén en consonancia con el perfil o sector de su cliente esperado.

Mientras que, salvo ciertas normas internas de operatividad en las cadenas, la funcionabilidad es casi universal. La intención de todo hotelero es dar el mejor servicio y espacio a los clientes, por lo que la funcionalidad no es una cualidad optativa sino imprescindible. Si no se diseña pensando primero en la funcionabilidad, ese hotel ‘bello’ fracasará tarde o temprano, aunque aparezca en todas las fotos. Yo diría que depende además de si el hotelero es sólo el inversor o es además el operador. Si es el inversor, dejará al director del hotel o a la operadora la solución sobre la marcha de los problemas funcionales. Si además es operador, o está bien asesorado por un consultor de diseño hotelero, conseguirá ambos objetivos”, apunta Gray. En lo referente al lujo y a la excelencia, Gray cree que los detalles más lujosos no se caracterizan generalmente por ser demasiado productivos. “Naturalmente, se tiende a ‘caprichos’ o excentricidades en ambos estilos, pero suelen ser poco rentables en su mayoría, salvo excepciones puntuales o en cadenas muy pequeñas, porque muchas veces se apuesta por copiar a otros diseñadores u hoteles sin pensar que fuera de su contexto o de su ubicación, o del circuito de comercialización que le corresponde, habitualmente fracasan”, apunta Carlos Gray. Pero ante la dicotomía de lo que está de moda y lo que ha caducado dentro de la construcción, parece que lo único que es común en todo el sector es la cautela. El miedo ha podido con todo y hasta el ladrillo, que tantas alegrías ha dado a la economía española en los últimos años, ha dejado de lucir una barnizada y reluciente cara vista y lo único que ven ahora los inversores en esta pieza cerámica es incertidumbre y crisis. Febrero 2009

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NORVIL: Soluciones en moda corporativa orientadas a la satisfacción del cliente En su amplia trayectoria como fabricante de vestuario corporativo, NORVIL ha buscado siempre la diferenciación en cuestión de calidad y diseño, lo que no sólo le ha llevado a liderar el mercado de tendencias en moda laboral, sino que además le ha convertido en especialista en asesoramiento y realización de proyectos a medida. La experiencia acumulada llevó a la conclusión de que el mercado estaba necesitado de soluciones flexibles e innovadoras, y fue ahí donde dio un giro e incorporó a sus colecciones su exitosa fórmula de sastrería 12x6: 12 patrones de señora y caballero, en 6 elegantes tejidos, y con la mayor variedad de colores del mercado. Además, las exigencias del mercado y la rápida capacidad de adaptación de NORVIL tuvieron un papel clave en el desarrollo de su división de proyectos a la carta. La conciliación de su experiencia como fabricante y su inquietud por seguir aportando valor añadido al mercado de la uniformidad, dieron como resultado una empresa con una clara vocación de servicio al cliente, dándole lo que necesita, cuando lo necesita y donde lo necesita. La fase inicial de un proyecto personalizado es el Emo y Sealpac unen sus fuerzas diálogo con el cliente, para así optimizar un resultado que adapte Emo y Sealpac han unido sus lo que el establecimiento busca a lo que la experiencia dice que fuerzas iniciando una relación coes lo más adecuado. A continuación se seleccionan los patrones, mercial, basada en un acuerdo de tejidos y se prepara un dossier donde se plasman las conclusiodistribución para España y Portunes. Una vez elegido el vestuario definitivo, se pone en marcha gal. De esta forma, desde el 1 de la fabricación para que las prendas estén servidas en el plazo y enero de 2009, EMO es el reprelugar convenidos. Y a partir de aquí empieza el seguimiento, las sentante exclusivo para España de reposiciones y las respuestas rápidas a necesidades puntuales. Al Sealpac. las termoformadoras Sealpac y de final, se trata de aportar soluciones combinando la creatividad, el sus termoselladoras en los sectosaber hacer y la capacidad de reacción de una empresa joven y res cárnico, lácteo, horeca, non-food y medical. dinámica como NORVIL. EMO España Norvil S.A. · Tel: 985 301 875 Tel: 93 635 70 70

Freixanet en el Hotel Finca Cortesín

Freixanet Saunasport aportará su “WELLNESS EXPERIENCE…” en el hotel Finca Cortesín Hotel Golf & Spa de la empresa Single Home, ubicada en Cásares, entre Marbella y Sotogrande. El spá del hotel está recreado en la arquitectura externa clásica de una bvlla espa- Spa del hotel. ñola, cuya área wellness ha sido equipada por Freixanet, con la tecnología más avanzada. Freixanet Saunasport Tel: 902 103 945

Nuevo pouff cama de Euroconvertibles S.A

Nuevo puff de Eurocnvertibles.

Por primera vez se puede disponer de un pouff fácilmente convertible en una cama con colcha-edredón incorporada. De pouff a cama montada en medio minuto mediante un sistema sumamente sencillo, fiable y robusto. El modelo cuenta con una ámplia variedad de modelos y colores.

Euroconvertibles Tel: 91 64 70 750

Kaba mressenger, para el control de acceso

Bungalows con jacuzzi

Kaba messenger convierte las cerraduras autónomas, alimentadas por pilas, en dispositivos online gestionados de forma centralizada. De esta manera, crea una red inalámbrica Wi-Fi de control de acceso que agiliza los proceSistema messenger. sos de seguridad y maximiza la eficacia del personal, y que además se convierte en un perfecto canal de comunicación entre el ordenador central y las diferentes cerraduras, para enviar y recibir información en tiempo real.

El camping caravaning y bungalow resort La Torre del Sol, de la localidad de Mont-roig del Camp (Costa Daurada / Tarragona), ha sido pionero dentro de este sector al equipar sus bungalows con jacuzzi en la terraza. Es el primer camping en tomar esta iniciativa en España y Bungalows con jacuzzi. también a nivel europeo. el establecimiento ha estrenado esta temporada 10 bungalows. La Torre del Sol tel: 977 810 486

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Tobogán acuático multi- pista Flume rider

Nuevo modelo multi-pista, ya instalado en al Hotel Barceló Lanzarote. Diseñado totalmente por esta empresa, cuenta con tres pistas de 9 metros de largo y 2,70 metros de altura, y ha sido fabricado en tan sólo dos semanas. Destaca además por su facilidad de montaje, en dos días. Flume Rider Tel: 600 061 202

Nuevo tobogán Flume Rider.

Suite de soluciones Myfidelio.net

Nueva solución de Fidelios.

Micros Fidelio España lanza al mercado la suite de soluciones Myfidelio.net para la distribución de reservas a través de internet. Es una plataforma de soluciones diseñada para garantizar la integración directa del hotel (por medio de Opera PMS) con los diferentes canales de distribución disponibles en el mercado.

Micros Fidelio España Tel: 902 11 50 85

Gancedo estrena sus nuevas colecciones

ICG lanza el terminal punto de venta HioPOS

De sus nuevas colecciones, cabe destacar Charlotte, un repertorio de tejidos inspirados en el Art Decó, y elaborados con terciopelos, de gran actualidad, en tonos contrastados que van desde los granates, limas y grises, hasta los Nuevas colecciones de tradicionales blanco y negro, La Gancedo. magia de esta colección está en la novedosa forma de tratar el tejido, con la técnica del epinglé. Gancedo. Tel: 620 834 653

El Grupo ICG Software ha desarrollado un nuevo producto que volverá a revolucionar el sector del software táctil para la hostelería y el comercio. La firma, ha presentado recientemente HioPOS, el Terminal Punto de Venta Todo en Uno más competitivo del mercado. HioPOS Nueva solución ICG. es una solución de bajo coste, autoinstalable que no necesita formación ni soporte técnico. ICG. Tel: 973 22 85 40

Mirage presenta la colección ‘Freestyle’

J&T bcn presenta un nuevo modelo: adoquines

Freestyle es una colección única, en la que el color es el protagonista del diseño más moderno. La gama de gres porcelánico apto para el tráfico elevado se enriquece con con 13 colores. Las combinaciones, con una ligera estructura combinada con cuarzos vuelven Colección Freestyle. la superficie y el efecto cromático sumamente interesantes. Más información: www.mirage.it / www.femenias.com

Nuevo modelo Adoquines.

La empresa especializada en diseño y fabricación de alfombras de lana, J&T BCN, presenta un nuevo modelo, Adoquines, perteneciente a su última colección llamada Nabha. Una vez más, la elegancia, la belleza y, en este caso especialmente, la originalidad forman parte de esta nueva propuesta textil.

J&T BCN Tel: 937 271 836

Platos de ducha XXL de Kaldewei

Philips alumbrado premiada “suministrador del año”

KALDEWEI dicta nuevas pautas en el baño con las dimensiones excepcionales de los platos de ducha XXL desde 70x140, pasando por 150x150 e incluso 90x170 cm. Con Superplan XXL y Duschplan XXL aportará un espacio ilimitado Nuevas duchas XXL. y lleno de extrema comodidad. Estas dimensiones supergrandes cumplen las máximas exigencias en cuanto a confort y diseño. Kaldewei Tel: 93 224 1150

Philips Alumbrado en España ha recibido el galardón a la Calidad en la séptima edición de los premios “Suministrador del Año” que otorga la empresa Iberdrola. Con este galardón Iberdrola reitera su objetivo de incentivar el desarrollo sostenible, la calidad, Entrega de premios. el respeto al medio ambiente y la prevenció de riesgos laborales en la gestión empresarial de los suministradores.

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