¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión? by David Molina

¿Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de[Año] Gestión?

COLECCIÓN GESTIÓN HOTELERA

WinuE Autor: Miguel Angel Campo Seoane Windows uE Director de Hotel Formación y Consultoría [Seleccionar Hotelera fecha] Especialista en Gestión Estratégica

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¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión? Autor: Miguel Angel Campo Seoane

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Primera Edición: Enero 2011

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A todos los trabajadores de la hostelería que con su dedicación y espíritu de servicio han hecho de ésta industria el principal soporte de la economía española

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INDICE GENERAL Introducción

Capítulo 1.- Antecedentes

Capítulo 2.- Nuevas Herramientas

Capítulo 3.- ¿Se aplican adecuadamente las nuevas herramientas?

Capítulo 4.- Productos vs. Habitaciones

Capítulo 5.- ¿Se pudo hacer de otra forma?

Capítulo 6.- De las diferentes crisis al Over Booking

Capítulo 7.- Condicionantes del nacimiento de nuestro turismo

Capítulo 8.- El momento de la verdad

Capítulo 9.- Café con leche para todos

Capítulo 10.- ¿Hay otras herramientas que ayuden en la gestión de ingresos?

Capítulo 11.- ¿Qué influencia tiene el personal en la gestión de ingresos? A

Capítulo 12.- ¿Qué influencia tiene el personal en la gestión de ingresos? B

Capítulo 13.- Seguimos con la Dirección

Índice de post

Para hacernos pensar

Curriculum del Autor

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INTRODUCCIÓN Parece indudable la necesidad de un cambio de paradigma, posiblemente difícil, ya que no es fácil admitir que nos estamos equivocando, eso atentaría contra nuestro “sentido de autoestima”, y es bien cierto que en la mayoría de nuestros empresarios y directivos existe un alto sentido de este preciado don. Es posible que tengan razón para estar orgullosos de sus logros, pero el futuro de la primera industria española, quizá merezca un cierto nivel de “autocrítica” sobre el modelo de gestión de una industria que a finales del pasado siglo aportaba más del 12% del PIB, con un impacto sobre el empleo superior al 16%, sin embargo esta situación está cambiando. Entre otras muchas advertencias sobre la situación podemos fijarnos en las siguientes: NEXOHOTEL Evolución del sector

del

Jueves,

18/12/2008:

“ Matutes advierte de que la aportación del Sector Turístico al PIB podría caer hasta un 2,9% el próximo ejercicio – El empresario hotelero ha pedido que se aumente la oferta complementaria y la promoción para poder competir” (Ver artículo completo:

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http://www.nexotur.com/nexohotel/noticia.php?id=11 904 ) EL ECONOMISTA de la misma fecha MADRID, 18 (EUROPA PRESS) “Economía/Turismo.- Mesquida, preocupado por la aportación negativa al PIB del sector, dice que es pronto para balances” (Ver artículo completo: http://www.eleconomista.es/economia/noticias/92831 5/12/08/ ) Mi preocupación por la crisis a la que estábamos abocados, queda patente en fechas muy anteriores a la de esos artículos de la prensa económica, como puede verse en la serie de post que se están publicando en Hosteltur bajo el título de Correspondencia sobre calidad entre un Director de Hotel y un Ingeniero, y en la que en el post http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-12-10correspondencia-sobre-calidad-entre-un-director-de-hotel-y-uningeniero-seis

en el que se incluye la correspondencia que en fecha 27/02/2005 tenía con el ingeniero, escribo: “No hay empresa alguna dispuesta a cambiar sus esquemas de funcionamiento conocidos, por mejoras que usted pueda ofrecerle, salvo que se encuentre en tan difícil situación, que no le quede más remedio que cogerse a un clavo ardiendo, y no es el caso de la industria hotelera, aun cuando ya ha pasado por más de un momento de dificultad, y esta camino de una de las peores situaciones que pudieran sobrevenirle”. Colección Gestión Hotelera

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La situación de crisis existente en la actualidad, me anima a aportar un pequeño grano de arena a través de ese blog, y la colección de libros que se inicia con éste, en los que pretendo ir aportando la experiencia acumulada en más de medio siglo de dedicación a la hostelería, por si la misma puede servir a alguien: En 1950 comienzo mi andadura profesional en un restaurante familiar, en los primeros años sesenta me diplomo en Gerencia Hotelera en la Escuela Superior de Hostelería de la Casa de Campo de Madrid, y después de tres años de prácticas en Inglaterra e Irlanda dedico otros tres años a la formación como profesor de recepción y administración en el Hotel Escuela de Marbella, asumiendo mi primera dirección de hotel en 1969, simultaneando la dirección hotelera con la formación y la consultoría a lo largo de los últimos cuarenta años, en la actualidad colaboro como bloguer en comunidades profesionales del turismo como Hosteltur, Directores de Hotel y Turismo 2.0. Espero que estas aportaciones puedan servir para iniciar una discusión constructiva, sobre el uso que estamos haciendo de las herramientas de gestión disponibles en el mercado, si dichas herramientas, diseñadas para otras industrias, han podido ser trasladadas a la hostelería sin la necesaria adaptación a nuestras necesidades.

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CAPÍTULO 1 ANTECEDENTES Antes de entrar a fondo en mi opinión sobre la necesidad, o no, de un cambio del modelo de gestión, analicemos que hechos van a dar forma a esa opinión. Como señalaba en el último párrafo del capítulo anterior, antes de iniciar mi andadura como director de hotel, dedique tres años a la formación en el Hotel Escuela de Marbella, desde aquí, quiero expresar mi mayor gratitud a mis mejores maestros, los alumnos que entre 1.967 y 1969 hicieron los cursos de recepción y administración en aquella experiencia pionera en España; fueron tantos los problemas que en su inexperiencia me creaban, tantas las soluciones que tuve que aportar para hacerlos frente, sin que tales problemas se trasladasen al cliente, que las experiencias acumulados a lo largo de aquellos tres años, me permitieron diseñar modelos de gestión y control únicos, desarrollando un gran “feeling” para detectar los problemas antes de que llegasen a ser ingobernables, al mismo tiempo que aumentaba mi capacidad de análisis sobre cualquier situación que se presentase, y mi percepción psicológica para descubrir estados de ánimo tanto de alumnos como clientes, que me permitían hacer frente a la situación antes de que se convirtiese en problema. Ni mis profesores de la Escuela de Hostelería ni los grandes profesionales con los que trabajé a lo Colección Gestión Hotelera

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largo de los 19 años previos a mi etapa de Director de Hotel y Consultor, pudieron darme tanta experiencia como la que me ayudaron a obtener mis alumnos del Hotel Escuela. Todo lo dicho hasta el momento, me permitió inaugurar mi primer hotel, en una capital de provincia con importantes problemas para mantener la ocupación de sus establecimientos, obligándome a diseñar una estrategia de negocio de fuerte diferenciación sobre las prácticas de la competencia, que afortunadamente funcionó con gran éxito, provocando que fuesen requeridos mis servicios por varios hoteles que se inauguraron entre 1971 y 1973 en la región en que se ubicaba mi establecimiento, así como por parte de alguna agencia de viajes con intereses hoteleros y con la que colaboré desde el hotel que dirigía. Mis siguientes experiencias en dirección, fueron en establecimientos con altos niveles de ocupación, fuerte recaudación y bajo nivel de beneficios, lo que les impulsaba a pasar a depender de una Cadena Hotelera que se hiciese cargo de la gestión, no siempre con buen resultado, o a cambiar de dirección, y como en el caso anterior no siempre con mejores resultados, así, después de un trabajo como consultor, he llegado a hacerme cargo de algún establecimiento, sustituyendo a su anterior director o a la cadena hotelera que lo estaba gestionando con beneficio para la misma y fuertes pérdidas para la propiedad del establecimiento. Colección Gestión Hotelera

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En las empresas que dirigí a partir de 1973, se daban las circunstancias descritas en el párrafo anterior, lo que me obligaba a diseñar estrategias de gestión con gran diferenciación sobre las prácticas de la competencia y las que se habían llevado a cabo en el propio establecimiento, renunciando a la plena ocupación para diseñar proyectos de gestión definidos de acuerdo con las circunstancias específicas de cada establecimiento, diseñando las fórmulas más adecuadas para garantizar la rentabilidad que pudiera necesitar la empresa. En todos los casos, conseguí cumplir los objetivos propuestos dentro del primer ejercicio económico del establecimiento que pasaba a dirigir. Puede comentar y ver comentarios en el link del título de este capítulo.

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CAPÍTULO 2 NUEVAS HERRAMIENTAS Iniciamos nuestro análisis con el uso que se está haciendo de lo que presentan como una nueva herramienta de gestión, el Revenue Management, que traducido a "roman paladino" no es más que lo que siempre conocimos como Gestión de los Ingresos, técnica poco desarrollada en la hotelería vacacional de sol y playa, como consecuencia de la dependencia que ésta ha tenido de los tour operadores, con poco margen para la gestión de sus propios intereses. En la posible necesidad de cambio del modelo de gestión de los hoteles españoles, se están llevando a cabo muchas pruebas y desarrollando muchas teorías, admitiendo como verdades incontrovertibles multitud de aportaciones teóricas de otras latitudes y bajo siglas en muchos casos difíciles de entender, que al que las utiliza, le dan “marchamo” de entendido, y pueden permitir sustituir conocimientos y capacidad de análisis reales, por un sello de ficticia profesionalidad. Vamos a entrar en harina: Revenue Management - Gestión de los ingresos) Revpar (Revenue per available room) - (Ingresos por habitación disponible)

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Goppar (Gros operating profit per available room) (Beneficio bruto por habitación disponible) Rooms Revenue (Revenue generated by rooms sales) (Ingresos por habitaciones) Rooms Available (Number of rooms available for sale) (Habitaciones disponibles para la venta) Parece que los términos anglosajones dan mayor prestigio a un profesional de la consultoría, aunque yo piense que lo que verdaderamente le puede prestigiar, es que sus clientes puedan entender claramente sus propuestas y que éstas sirvan para mejorar sus ratios de eficiencia y la rentabilidad del establecimiento para el que en cada momento trabajen. En mis participaciones en el blog, voy a tratar de huir de tecnicismos anglosajones, para escribir (como dirían nuestros padres) en cristiano; ¿resulta menos profesional, decir “Ingresos por habitación disponible” que RevPAR o Revenue per available room? Pienso, que lo importante es el concepto, y que éste quede claramente expresado para el cliente que solicita nuestros servicios, o el profesional con el que estamos tratando de éste o de cualquier otro tema. Y en esta idea, debemos asumir que cualquier teoría puede ser buena, si quien la maneja y trabaja con ella, es capaz de analizar todo lo que esconde detrás de ella, y el enorme potencial que puede tener tanto para Colección Gestión Hotelera

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mejorar la gestión del negocio, como para dirigirnos al más rotundo fracaso, si no somos capaces de usarla de forma adecuada. Ejemplo: En mi niñez, escuche muchas veces este aserto, dos y dos son cuatro, y nadie discutía o ponía en duda tal aseveración, pese a lo incierto de la misma; porque dos y dos pueden ser muchas otras cosas (2+2=4), (2-2=0), (2x2=4), (2/2=1), (2 y 2 =22), dependiendo del signo que intercalemos entre ambos guarismos. Así cuando hablamos de Ingresos por habitación disponible (RevPAR), ¿Es porque nos hemos planteado que ésta es la cifra más importante para optimizar la gestión de nuestro negocio? o solo nos sirve para ir de modernos y puestos al día, porque el gurú de turno lo ha puesto de moda. Ejemplo: Tenemos un hotel de 200 habitaciones y queremos saber el Ingreso por habitación disponible en un determinado mes, en que hemos facturado 120.000 €, con una ocupación del 40% sobre el total de habitaciones, lo que nos daría un Ingreso por habitación del hotel de 20,00 €, pero resulta que en ese mes hemos tenido 50 habitaciones fuera de servicio, por lo que el ingreso por habitación disponible (RevPAR) ha sido de 26,66 €, mientras que el ingreso por habitación ocupada de 50,00 €. Mi pregunta es, ¿A efectos de análisis por parte del gestor, que magnitud le ofrece más Colección Gestión Hotelera

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capacidad de decisión para implementar una adecuada estrategia de gestión?: El ingreso por habitación disponible 26,66 € El ingreso por habitación del hotel 20,00 € El ingreso por habitación ocupada 50,00 € En este ejemplo solo hemos considerado el ingreso por habitación, pero en el establecimiento tenemos otros ingresos, restaurantes, bares, servicio de spa, teléfono, lavandería, etc., ¿consideramos estos ingresos en la valoración del ingreso por habitación disponible?, en ese sentido he visto y oído opiniones diferentes, y aquí radica el problema del uso de esta herramienta, como la utilizamos y que uso hacemos de la información que nos proporciona. Tenemos más preguntas: El haber dejado fuera de servicio 50 habitaciones durante todo el mes, ¿Cómo afecta a la realidad objetiva de nuestra estrategia de negocio, si sabemos que en ese mes la ocupación es normalmente inferior al 50% de la oferta?, ¿Qué aporta saber que el ingreso por habitación disponible ha sido de 26,66 €?, ¿Cómo tenemos desglosados los ingresos del hotel, en el caso de que el cliente se hospede bajo régimen distinto al de solo alojamiento?, ¿Hemos hecho un desglose razonable de acuerdo con los gastos variables inherentes a cada servicio, o hemos beneficiado al ingreso de habitación en detrimento de los ingresos del resto de servicios incluidos en el precio?

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En los próximos capítulos seguiremos con más preguntas: ¿Estamos gestionando bien los ingresos de nuestro establecimiento? ¿Tenemos un análisis verdaderamente útil de la gestión que estamos realizando? ¿Nos sirve para detectar tendencias y corregir desviaciones? Más importante todavía ¿Nos sirve para garantizar los objetivos empresariales? Puede comentar y ver comentarios en el link del título de este capítulo.

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CAPÍTULO 3 ¿SE APLICAN ADECUADAMENTE LAS NUEVAS HERRAMIENTAS? Hemos empezado a hablar de la Gestión de los Ingresos, queremos saber si estamos haciendo una gestión adecuada de los mismos, y acabamos de descubrir una herramienta que se desarrolla en los años setenta en la industria de la aviación comercial, para mejorar los ratios de eficiencia de la misma, y que se ha introducido en la industria hotelera, como herramienta para mejorar la calidad de la gestión. IQPC en la promoción de su curso Revenue Management en Hoteles lo definía así: El Revenue Management maximiza los beneficios ofreciendo la habitación adecuada al cliente más ventajoso al precio más rentable en el canal de distribución más eficaz.

Podemos encontrar muchas otras definiciones de parecido tenor, pero en el fondo, ¿Qué quieren decir?, ¿Cómo se guisa este plato?. El problema es que en la mayoría de los casos, esta herramienta la están aplicando sobre el precio, de forma que en la misma fecha, en el establecimiento comercializado bajo esta premisa, puede haber clientes con muy diferente precio, dependiendo del mayor o menor nivel de ocupación que se preveía cuando hizo la reserva, con un efecto perverso sobre la eficiencia de nuestra comercialización, provocando Colección Gestión Hotelera

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muy diversas consecuencias, dependiendo de las circunstancias en que se ejerce la gestión del establecimiento: a) En un mercado con abundante oferta, el cliente puede dejar de hacer reservas tempranas, para intentar aprovechar los descuentos que puede prever en hoteles que normalmente no van a ocuparse al 100%. b) Clientes con suficiente conocimiento del mercado, entre los que se pueden encontrar muchos clientes comerciales, básicos en la gestión de los hoteles urbanos, intentarán aprovechar los descuentos inherentes a una reserva temprana, en fechas críticas, dejando de hacer este tipo de reserva el resto del año, para aprovechar los descuentos de última hora. c) En la mayoría de establecimientos que comercializan bajo estas premisas, la mayoría de los clientes habituales, los más importantes para cualquier establecimiento, terminan entrando por las tarifas más baratas, en cuanto aprenden las reglas del juego. d) El resto de clientes se resiente en su sentido de autoestima, cuando verifica que por haber reservado con antelación, está pagando más que otros clientes que han llegado sin reserva ese mismo día. El establecimiento que dirigía a partir de la primavera de 1973 tenía más de un veinticinco por ciento de su facturación con el Tour operador inglés Clarksons, cuando me entero de que están Colección Gestión Hotelera

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comercializando bajo las premisas de lo que hoy conocemos como Revenue Management, y un número creciente de sus clientes embarcaba en sus vuelos a menor coste que la mayoría de los clientes que habían hecho la reserva con meses de antelación, predije su quiebra o suspensión de pagos, y tome las medidas adecuadas para cobrar todos los servicios que le venía prestando, afortunadamente mi establecimiento no sufrió pérdida alguna cuando dicho operador se declaro en quiebra. Quiere esto decir, que la Gestión de Ingresos o Revenue Management es una herramienta inadecuada, ni mucho menos, por el contrario, es una de las herramientas más completa que pueda utilizarse en la optimización de la gestión de un establecimiento hotelero, y en líneas generales de cualquier otra industria, el problema no reside en la herramienta, sino en la forma de aplicarla. Puede comentar y ver comentarios en el link del título de este capítulo.

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CAPÍTULO 4 PRODUCTOS vs. HABITACIONES En un establecimiento hotelero de oferta rígida, ya que solo puede vender el número de habitaciones de que dispone una vez por día, no es un “mix de precios” la herramienta adecuada para optimizar los ingresos, hace falta un análisis mucho más complejo, en el que la política de precios y descuentos a aplicar según intermediarios (tour operadores, agencias, empresas, etc.) deben estar perfectamente ensamblados con la oferta de diferentes tarifas no relacionadas al nivel de ocupación, sino al nivel de servicio que se oferte con cada una de dichas tarifas. El enfoque comercial del establecimiento, debiera estar dirigido a la venta de productos más que a la venta de habitaciones, y no a llenar éstas a cualquier precio, sino a hacer rentable el establecimiento en su conjunto, mediante ofertas que garanticen la máxima aceptación de sus clientes objetivo. Comprendo que eso es difícil de digerir por unos empresarios y directivos que han venido ganando mucho dinero con sus establecimientos enfocados a la plena ocupación, pero es lo que me ha permitido el éxito en cuantos establecimientos he dirigido, dando menos importancia al nivel de ocupación, para poder garantizar la rentabilidad deseada con el menor nivel Colección Gestión Hotelera

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de ocupación posible, sin renunciar a la mejora de ambas. Ese objetivo lo he logrado con la mejora de los niveles de calidad de la oferta, y política clara y transparente de precios, garantizando plena satisfacción a los clientes. La bondad contrastada de esta técnica, me ha llevado a pensar que la ruina de muchos hoteles, en cuanto había el menor amago de crisis, era provocada por las decisiones de algunos economistas y técnicos de marketing que no habían sabido distinguir la fragilidad del producto que pretendían comercializar, imponiendo a los directores objetivos imposibles, así hemos podido generar la disponibilidad en esta industria de los mejores gestores de costes –es imposible mejorar los niveles de calidad que se ofertan en España, con el nivel de coste al que se realizay a su vez los peores gestores comerciales, ya que -es imposible fidelizar clientes con el nivel de calidad que se ofertapunto de vista de un director de hotel, que ha generado fuertes beneficios en todos los hoteles que ha dirigido, trabajando a la contra del mercado.

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Desde hace veinte años, se ha insistido en la industria turística, como en muchas otras, en la reducción de costes, sin pensar que es un arma de doble filo, en más de una ocasión me han encargado impartir cursos enfocados a la reducción de costes, a lo que siempre me he negado, por cuanto para lograr ese objetivo, el gestor deberá hacer un fuerte ejercicio de humildad, ya que “debe reconocer que está haciendo una mala gestión de sus costes” y ¿Cuántos están verdaderamente dispuestos a admitir que hacen una mala gestión de sus costes?. El caso es que si no hacen este ejercicio de humildad, solo van a conseguir tomar decisiones equivocadas reduciendo el nivel de gasto y con él, el nivel de calidad. Cuando en una empresa se dan cursos para reducir los costes, o el responsable económico de la misma, decide rebajar un euro por pensión alimenticia en el gasto de producto, dado el bajo coste con el que ya están trabajando, ¿ha pensado en la insatisfacción que esa decisión puede generar en sus clientes, y cuantos clientes podrá perder para el siguiente ejercicio económico?, ¿ha considerado otras opciones que no tengan influencia negativa en el cliente? Colección Gestión Hotelera

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Ejemplo: ¿Se ha considerado un incremento del coste de la pensión en un euro y del precio de venta en dos? si con esta decisión no pierde clientes y genera aumento de satisfacción y de nuevos clientes ¿no sería mejor solución que la de reducir costes?, incluso en el caso de no mejorar el beneficio por cliente, haciendo la misma subida del precio de venta que la de aumento de coste, el resultado en el ejercicio sería el mismo, pero la mejora de calidad inherente al aumento del gasto podría redundar en un aumento de usuarios, tanto en ese ejercicio como en los siguientes, con la consecuente mejora de resultados. Lo señalado en el punto anterior, me ha llevado a pensar que: “El establecimiento hotelero que a los tres años de su apertura, necesita un Director Comercial, está enseñando a demasiada gente a donde no tiene que volver” Durante más de treinta años, mis mejores comerciales han sido mis clientes, seguidos muy de cerca por los empleados del establecimiento que dirigía. ¿Hay alguien que esté de acuerdo con lo hasta el momento expuesto? Puede comentar y ver comentarios en el link del título de este capítulo.

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CAPÍTULO 5 ¿SE PUDO HACER DE OTRA FORMA? En los capítulos 2 Nuevas Herramientas y 3 ¿Se aplican adecuadamente las nuevas herramientas? hemos tratado de la comercialización que en nuestra industria, se viene realizando bajo técnicas de Gestión de Ingresos o Revenue Management, como avance sobre anteriores formas de comercialización, y debemos preguntarnos, ¿se ha comercializado bien antes y se comercializa mejor ahora el producto hotelero en España? Cuando empieza el fenómeno turístico en España en la década de los años cincuenta, seguida del “boom” de los años sesenta y parte de los setenta, hay pocos hoteleros en el país, pero si hay muchos propietarios con terrenos en primera línea de playa de nuestras extensas costas mediterráneas e insulares, en más de un caso, esos terrenos pertenecen a los “balarrasa” de las familias más pudientes de la época, que dejan a los hijos mejor preparados y que tienen un buen comportamiento los terrenos fértiles del interior, y a los mas “golfos y con menor preparación” los terrenos estériles e improductivos de las zonas costeras. Y cuando menos se espera, aparece el fenómeno turístico, revalorizando aquellos terrenos improductivos, y poniendo en manos de los propietarios de los mismos, un gran número de oportunidades.

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Algunos propietarios con medios económicos, construyeron hoteles cuyas plazas estaban vendidas a los grandes tour operadores nórdicos, alemanes e ingleses de la época a precios económicos pero razonables, otros propietarios sin medios para construir por su cuenta, recibían ofertas de los tour operadores, que les adelantaban el dinero de la construcción del hotel, a condición de comercializar el mismo en exclusiva, y en este caso, los precios ya no eran tan razonables, siendo muy escasa la capacidad de gestionar estos establecimientos bajo premisas de calidad, ya que había que adaptarse a los escasos ingresos que aportaba el tour operador, que había adelantado el dinero de la construcción, y por la facturación que pudiera obtenerse de los servicios extras de bodega, bar, lavandería y teléfono. El haber estado comprados a lo largo de nuestra “infancia, pubertad y adolescencia” turísticas ¿me permiten la licencia?, creo que no nos ha enseñado a vendernos, y entramos en la mayoría de edad sin haber aprendido a hacerlo. Mi pregunta es ¿Se pudo hacer de otra forma?, ¿Lo hicimos bien?, desde luego lo que se hizo, dio seguridad a la mayoría, y convirtió a un país de emigrantes en objetivo de muchos desheredados del mundo, que arriesgan su vida por alcanzar nuestras costas en busca de una oportunidad que no siempre alcanzan.

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Tras esta pequeña puesta en situación, en el próximo capítulo vamos a ver cómo afectan estos hechos a la comercialización de nuestro turismo. Puede comentar y ver comentarios en el link del título de este capítulo.

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CAPÍTULO 6 DE LAS DIFERENTES CRISIS AL OVER BOOKING La situación descrita en anteriores capítulos, hace innecesario plantearse la comercialización de gran número de establecimientos que nacen con sus plazas vendidas, y empiezan cada temporada con conocimiento exacto de las ocupaciones que van a tener durante la misma. Esa situación dura aproximadamente hasta mediados de los años setenta, en que la primera crisis del petróleo hace desaparecer alguno de los primeros tour operadores de la época, y cambia de manos un alto porcentaje de establecimientos, al tiempo que gran número de hoteles en construcción, quedan parados, cubriendo parte de la costa española de esqueletos de hoteles que no terminan de construirse. La falta de preparación comercial de la mayoría de los propietarios de los hoteles de la costa, hace que permanezcan cautivos de los operadores turísticos que permanecen operativos y de los nuevos que se van creando, y que canibalizan la oferta existente, pero en esos momentos, sin adelantar dinero, y sin garantizar ocupación que queda a expensas de los avatares económicos de los países de origen de nuestro turismo.

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La comercialización se limita a la negociación que anualmente se realiza con los grandes tour operadores internacionales, y que se amplía con algunas plazas contratadas con operadores turísticos nacionales, en más de un caso en régimen de sobre contratación “over booking”, y despreciando la posibilidad de atender al cliente directo para el que no se deja disponibilidad de plazas. En el párrafo anterior, hemos introducido el término sobre contratación, lo que en el argot de los entendidos se llama (over booking) que ante lo bajo de los precios a que se comercializa, obliga a tratar de conseguir ocupaciones cercanas al cien por cien si no se quiere perder dinero, y para ello, hay establecimientos que llegan a contratar más del ciento veinticinco por ciento de su capacidad. Todo lo hasta el momento descrito, condiciona la vida de la mayoría de los hoteles turísticos, sin permitir el diseño de estrategias de negocio diferentes, la preparación de nuestros empresarios y directivos, se enfoca a la gestión de la sobre contratación y la reducción de costes, y en esta última línea, es la cuenta de personal la principal perjudicada; de manera que de forma paulatina, el sector hotelero, pese a ser la primera industria del país, va dejando de ser objetivo laboral de la juventud española, al irse reduciendo los niveles salariales de la mayoría de los puestos de trabajo, situación que se agrava a partir de 1992 y de forma especial a lo largo de los últimos diez años, llegando a una situación, en la que la hostelería, que Colección Gestión Hotelera

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por muchos años había sido el más importante foco de creación de empleo en nuestro país, deja de ser un proyecto de vida para la mayoría de la población autóctona, y solamente genera demanda de empleo por parte de la población inmigrante, como trabajo que les permita regularizar su situación, dejando esta industria tan pronto disponen de sus papeles en regla y posibilidad de acceder a otro tipo de trabajo. Puede comentar y ver comentarios en el link del título de este capítulo.

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CAPÍTULO 7 CONDICIONANTES DEL NACIMIENTO DE NUESTRO TURISMO En capítulo anterior nos preguntábamos si ¿se ha comercializado bien antes y se comercializa mejor ahora el producto hotelero en España? y continuábamos con una explicación de cómo se había ido condicionando la forma de trabajar de nuestros hoteles, que trataremos de complementar con un razonamiento de cómo se fue creando la oferta hotelera en muchas zonas turísticas de nuestra geografía. En los primeros momentos, a lo largo de la década de los años cincuenta y primera mitad de los años sesenta, de forma razonablemente rentable, la escasez de oferta y fuerte demanda, obligaba a los tour operadores a ofrecer unas buenas condiciones para convencer a los propietarios de los terrenos, para que construyesen un hotel y asumiesen la responsabilidad de la gestión del mismo, incluso les adelantan dinero para complementar lo que puedan obtener de los créditos hoteleros. Durante la segunda mitad de los años sesenta, los operadores turísticos han ayudado a crear una importante oferta hotelera, y los primeros propietarios de terrenos convertidos en hoteleros y enriquecidos con la ayuda de dichos operadores, permite a éstos, hacer más duras las condiciones de ayuda; ya no son Colección Gestión Hotelera

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ellos los que buscan a propietarios dispuestos a ceder sus terrenos para construir un hotel, ahora son éstos, los dueños de terrenos los que buscan un operador dispuesto a garantizarles una ocupación que les permita hacer frente a los pagos del crédito hotelero con el que se pretende construir un hotel en esos terrenos. En este momento, el tour operador ya no ofrece precios tan rentables como en la etapa anterior, y la consecuencia es que si bien la ocupación está asegurada, es necesario apretarse el cinturón, hasta niveles que dejan a más de un nuevo hotelero sin respiración, quiero decir en suspensión de pagos; comenzando los primeros movimientos de concentración de empresas que dan pie a las primeras cadenas de hoteles turísticos en nuestra costa mediterránea, y las islas Baleares y Canarias. Los hoteleros de lo que podríamos definir como primera generación, hoteles creados a los largo de los años 1955 a 1970, tienen sus establecimientos amortizados, unos en su totalidad y en parte los de mas reciente construcción, muchos de ellos han adquirido una experiencia de la gestión que les permite hacer frente a los pequeños nubarrones que aparecen en el mercado, el endurecimiento de las condiciones de contratación de los tour operadores, no son un grave problema para ellos; sus créditos hoteleros están pagados en su mayor parte, al igual que pasa con la amortización de la inversión; son los hoteles de nueva creación los que al señuelo del Colección Gestión Hotelera

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enriquecimiento de los anteriores, se van a encontrar con graves problemas para hacer frente a los cambios que van apareciendo en el mercado turístico. Todas esas circunstancias nos van demostrando que ha llegado el momento de la verdad, y la pregunta en ese momento es ¿Cómo vamos a enfrentarlo? Puede comentar y ver comentarios en el link del título de este capítulo.

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CAPÍTULO 8 EL MOMENTO DE LA VERDAD Y llega el momento de la verdad, primera crisis del petróleo, hasta 1974 construir y poner en operación un hotel de tres estrellas, tiene un coste medio que según ubicación puede moverse en una horquilla de 150.000 a 180.000 ptas. por habitación (media de mil euros de ahora); los incrementos del coste de construcción originado por el encarecimiento del petróleo, incrementa ese coste a lo largo de 1975 en más de un 70%, siendo difícil terminar la construcción de un hotel de tres estrellas, con costes que no superen las 250.000 ptas. por habitación, pudiendo llegar a superar las 300.000 ptas. La situación anterior hace que se paren muchos establecimientos en construcción, y que otros que se han terminado en fechas recientes no puedan hacer frente a las cargas financieras, dando pie al inicio de los primeros movimientos de concentración de empresas hoteleras que dan origen a las primeras cadenas de hoteles turísticos, a que hacemos mención en párrafo anterior, potenciando la creación de importantes grupos hoteleros, en los que ya no solo se gestionan hoteles turísticos, sino que amplían su campo de acción en el marco del hotel urbano y comercial por todo el mundo. La mayoría de estas cadenas y establecimientos hoteleros que provienen de la que Colección Gestión Hotelera

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hemos definido como primera generación, no han tenido problemas para adaptarse a un mercado de fuerte oferta, adaptando sus precios y la calidad de sus servicios a la baja, permitiéndoles seguir ganando mucho dinero, en su enfoque de gestión orientado a la plena ocupación con un cliente objetivo, solo incentivado por el precio. ¿Qué significa todo lo señalado hasta el momento? Ni mas, ni menos, que el hecho de que en nuestra industria, los hoteles turísticos estuvieron siempre comprados, y la situación para los que en los momentos de crisis estaban mejor posicionados financieramente, les permitiera superar la situación e incluso crecer, al convertir la crisis en factor de oportunidades, a costa de los que no supieron o no pudieron afrontarla, no ha permitido que se cree una estructura comercial, ni una mentalidad vendedora, ¿Por qué cambiar el modelo de gestión, si como se ha gestionado hasta el momento se ha ganado mucho dinero?, el problema no eran los que desaparecían en cada una de las recurrentes épocas de “mini-crisis”, sino el éxito de los que quedaban, que animaba a nuevos inversores a hacer crecer la oferta. En el párrafo anterior decía “¿Por qué cambiar si como se ha gestionado hasta el momento se ha ganado mucho dinero?”, quizá, por que el modelo de gestión se ha basado en la continua reducción de los precios y como consecuencia de los costes y la calidad (ver el capítulo V de esta serie), y esa reducción de costes ha tenido especial incidencia en los gastos de Colección Gestión Hotelera

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personal, cada vez peor pagado y menos motivado, de forma que la hostelería ha dejado de ser proyecto de vida para nuestra juventud, siendo solamente un trabajo de paso o temporal hasta encontrar una oportunidad en cualquier otra actividad. En próximos capítulos trataremos del personal. Para personas interesadas en la evolución de los costes de personal en la industria hotelera, pueden ser de interés los siguientes “post” que pueden encontrar en el blog de campo_seoane en la Comunidad Hosteltur: Visión histórica de la evolución de los costes de personal en la hostelería http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-10-visin-histricade-la-evolucin-de-los-costes-de-personal-en-la-hostelera

Visión histórica de la evolución de los costes de personal en la hostelería I http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-15-visin-histricade-la-evolucin-de-los-costes-de-personal-en-la-hostelera-i

Visión histórica de la evolución de los costes de personal en la hostelería II http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-15-visin-histricade-la-evolucin-de-los-costes-de-personal-en-la-hostelera-ii

Visión histórica de la evolución de los costes de personal en la hostelería III http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-15-visin-histricade-la-evolucin-de-los-costes-de-personal-en-la-hostelera-iii

Puede comentar y ver comentarios en el link del título de este capítulo. Colección Gestión Hotelera

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CAPÍTULO 9 CAFE CON LECHE PARA TODOS Están nuestros empresarios y directivos preparados para el cambio, o siguen pensando que lo mejor es continuar con “CAFÉ CON LECHE PARA TODOS”. A juicio del que esto escribe, vamos a entrar en un campo minado, donde vamos a tratar de aclarar, porque en muchas ocasiones se está aplicando mal la Gestión de Ingresos (Revenue Management) al aplicarla sobre los precios, tema sobre el que ya hemos tratado. Si estás interesado en el tema vuelve sobre los capítulos III y IV: Nuevas Herramientas y ¿Se aplican adecuadamente las nuevas herramientas? El problema, es que en muchos casos se ha pretendido introducir la Gestión de Ingresos bajo lo que denomino como síndrome del “CAFÉ CON LECHE PARA TODOS”, os explico porque: En los últimos años de la década de los cincuenta empezaban a sonar algunos nombres en el sur de la península que atraían mi atención, Colección Gestión Hotelera

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Torremolinos y Costa del Sol, y un hotel empezaba a tomar renombre, el Pez Espada de Torremolinos, quise conocer que era aquello de la Costa del Sol, y termine trabajando la temporada de 1959 como camarero en un restaurante de Marbella, muy cercano al Hotel Marbella Club, ya en aquellos tiempos un aislado rincón de glamour en aquel bello pueblo de la provincia de Málaga, que todavía no llamaba mucho la atención, pero que ya daba imagen de lo que podría llegar a ser. Allí tuve un compañero, andaluz de gran simpatía que cuando llegaba una mesa y empezaba a tomar una comanda un poco enrevesada, terminaba diciendo, “café con leche para todos” antes de empezar a sugerir algún plato que fuese centrando la toma de comanda que completaba entre las risas y bromas de los clientes, por su ocurrencia. Durante cuánto tiempo a lo largo de toda mi vida profesional, me he acordado de aquel camarero y su graciosa manera de centrar la atención de los clientes, cuando siento que lo que se hace con nuestros clientes, sin la gracia con que lo hacía mi compañero de entonces, es dar “café con leche para todos” pagando cada cliente un precio diferente por el mismo servicio, gracias a que muchos de nuestros empresarios y directivos han encontrado el “santo grial” de la gestión hotelera, una herramienta que ha sido bautizada como “Revenue Management” y que quizá por no dominar la lengua de Shakespeare, no

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han entendido que se refiere a la Gestión de Ingresos, y no a la gestión de precios. Los ingresos van a ser consecuencia de una estrategia en la que van a intervenir, precios, diversificación de los servicios ofertados, calidad de dichos servicios, relación calidad precio, presentación de la oferta, capacidad de motivación, credibilidad del ofertante, acciones de la competencia, diferenciación sobre ésta, satisfacción de las necesidades de los potenciales clientes no cubiertas por las acciones de la competencia, control del gasto, profesionalidad y amabilidad de los empleados, canales de distribución, etc., etc., y es ahí donde juega la Gestión de Ingresos, fundiendo y creando una amalgama de todos esos elementos para lograr la plena satisfacción de los clientes, no por que compran barato, sino porque valoran lo que compran en más de lo que pagan por ello. Por todo lo expuesto, no es suficiente hablar de calidad, y colocar “Q” en la puerta de nuestros establecimientos, hay que creer en la calidad y dar testimonio de ella en todos nuestros actos. La calidad no puede otorgarla la Administración o una empresa de certificación, la CALIDAD con mayúsculas la otorgan los clientes, cuando no se sienten defraudados por aquello que les ofrecemos. Se puede ver en el blog campo_seoane de Hosteltur: ¿Creemos en la calidad? Colección Gestión Hotelera

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http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-25-nuestro-turismo-xii

Y como decían los sin par Tip y Coll el próximo día “hablaremos del gobierno”, por descontado que nos referimos al gobierno de las empresas hoteleras. Puede comentar y ver comentarios en el link del título de este capítulo.

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CAPÍTULO 10 ¿HAY OTRAS HERRAMIENTAS QUE AYUDEN EN LA GESTIÓN DE INGRESOS O REVENUE MANAGEMENT? Cuando nuestros empresarios contratan un “Revenue Manager” o “Gestor de Ingresos” para dedicarlo a gestionar los precios para “maximizar los beneficios ofreciendo la habitación adecuada al cliente más ventajoso al precio más rentable en el canal de distribución más eficaz”, definición de IQPC en la promoción de su curso Revenue Management en Hoteles, están cometiendo un error imperdonable, al faltar al respeto a su Director de Hotel, ya que maximizar los beneficios debiera ser la misión de éste, y si no vale para ello, lo que tendrían que hacer es despedirlo por incompetente, pero no faltarle al respeto. Aunque es mayor el error del Director de Hotel que acredita su incompetencia, si es él quien contrata o propone la contratación del “¿cómo lo llamamos, Gestor de Ingresos o Revenue Manager?, al pretender justificar la existencia de dicha figura para gestionar la política de precios y ocupación, sin tener en cuenta los múltiples “palillos” que hay que tocar, para maximizar los beneficios. Cuando en el párrafo anterior consideramos una falta de respeto al Director de Hotel, el que un empresario contrate a un “Gestor de Ingresos” para Colección Gestión Hotelera

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dedicarlo a gestionar los precios, no queremos significar que esa figura sea un puesto innecesario, sino que caso de existir, debe ser un miembro más de la plantilla de ese establecimiento a las órdenes del Director para ayudar a éste a lograr los objetivos empresariales, para lo cual deberá tener amplios conocimientos que deberán abarcar mucho más que la gestión de los precios, como por ejemplo organización y control de los medios de producción, y dominar técnicas muy variadas y poco utilizadas en la mayoría de nuestros establecimientos, como el: JIT (Just in Time) que permita lograr la disponibilidad de los medios de producción “Justo a Tiempo y Justo lo Necesario”, como señalo en mi curso “Aproximación al Just in Time de un Director de Hotel”, ya que disponer de personal en momentos no necesarios es un derroche de medios, y no disponer de él cuando es necesario un atentado a la calidad del servicio y la buena gestión de los ingresos, incompatible con lo que verdaderamente debiera ser parte del cometido de un Gestor de Ingresos o (Revenue Manager) como colaborador del Director del Hotel. PERT (Program Evaluation and Review Technique – Técnica de Revisión y Evaluación de Programas) herramienta diseñada a lo largo de la segunda mitad de la década de los cincuenta por la NASA para evaluar como influían las desviaciones en la duración de la etapas de un proyecto, y encontrar los momentos en que era posible corregir dichas Colección Gestión Hotelera

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desviaciones para poder terminar el proyecto en la fecha previamente establecida, esta herramienta permite al gestor de un proyecto: a) Definir los objetivos. b) Disponer y organizar los medios que puedan ser precisos para el logro de dichos objetivos. c) Controlar que los resultados de cada momento, en la gestión del proyecto, son acordes con los proyectados. Los principios en que se basan estas técnicas adaptándolas a las especiales características de la gestión hotelera, y en el caso del Pert a la gestión de las magnitudes económicas y los niveles de ocupación, vengo utilizándolos desde inicios de la década de los setenta en los hoteles que he dirigido. Visto que la Gestión de Ingresos implica mucho más que gestionar los precios, y habiéndonos metido en un campo de minas, al señalar ciertas decisiones empresariales como de falta de respeto, y como incompetencia de la dirección, el no darse cuenta de que los precios no son el único “palillo” a tocar y que es su responsabilidad optimizar los beneficios de la empresa que dirige, poniendo en juego todos los medios a su alcance por medio de las herramientas más adecuadas en cada momento, en los siguientes capítulos vamos a tratar de averiguar qué influencia tiene el personal (el “palillo” más gordo de todos los que va a disponer) en la Gestión de Ingresos o Revenue Management. Colección Gestión Hotelera

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CAPÍTULO 11 ¿QUE INFLUENCIA TIENE EL PERSONAL EN LA GESTIÓN DE INGRESOS O "REVENUE MANAGEMENT? “A” Dentro de los múltiples “palillos” quizá el más importante corresponda a la gestión de personal, de que sirve conseguir un cliente que pague más por una habitación, si luego el recepcionista que lo atiende al llegar, el camarero que le sirve la comida, el dependiente de bar que le sirve una copa o la camarera que le hace la habitación, no le motivan satisfacción alguna, o hacen todo cuanto sea necesario para que su estancia sea lo más desagradable posible. Y no es que ocurra siempre, pero si eso, llegase a ocurrir, el problema no es culpa del empleado que lo hace, sino del Director que lo consiente y del empresario que lo mantiene al frente de su empresa, es culpa de la política de contratos de trabajo temporales, para ocupar puestos fijos de la empresa, (ver http://www.turismo20.com/profiles/blogs/lanecesidad-de-una-buena) en una época en que el gran problema de las empresas, no es cómo deshacerse de un mal empleado, si no poder mantener a su servicio a los buenos, al no darse cuenta de que en determinados momentos, la fidelidad de sus empleados, es tan importante o más que la de sus clientes, por cuanto de aquellos depende la satisfacción y fidelidad de éstos.

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Una buena Gestión de Ingresos, implica que dichos ingresos generen la rentabilidad necesaria para la buena marcha de la empresa, no siendo suficiente que el ingreso por habitación disponible y por habitación ocupada sea más alto, es además necesario que cubra las mejores expectativas del cliente, que éste pueda llegar a considerar que lo que ha recibido justifica lo que paga por ello, y eso necesita la colaboración e integración en los objetivos empresariales de todos los integrantes de la plantilla. No es compatible con una buena Gestión de Ingresos, una política de personal que no tenga en consideración la importancia del empleado (empezando por el director, pasando por los mandos intermedios y empleados de base para terminar en los aprendices y botones) en la gestión de la empresa, que no considere la productividad de cada puesto de trabajo, y pague a sus empleados los sueldos de convenio, en lugar de los sueldos que pudieran corresponderles de acuerdo con su productividad; que paguen un salario por estar, en lugar de pagarlo por trabajar. El salario de convenio, es el mínimo que obligatoriamente se ha de pagar a los empleados, pero no existe mandato legal alguno, que impida formular una política de incentivos que lo mejore de acuerdo a la productividad real de cada uno de ellos; el problema radica en que esa posible política de incentivos requiere pararse a pensar, analizar las formas de valoración de las prestaciones realizadas por cada Colección Gestión Hotelera

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trabajador, un control exhaustivo y un conocimiento real de las necesidades de cada departamento y puesto de trabajo del mismo, que permita optimizar los ratios de eficiencia de todos y cada uno de los empleados de la empresa. Cuando en el “post” anterior, decíamos que nos habíamos “metido en un campo de minas” al hablar de respeto, es por la importancia que tal palabra tiene para el autor de esta obra, al haber visto muchos puestos de Dirección de Hotel, especialmente en algunas cadenas hoteleras, en las manos de personas sin la experiencia suficiente, quizá con mucha ilusión, pero al que no se permite ningún tipo de iniciativa, ya que el “Staff” de dicha empresa, en algunos casos situado a muchos kilómetros de donde se viven los problemas del día a día, le preparan y organizan todo el esquema de funcionamiento del hotel: presupuestos, compras, número de empleados, contratos del personal, política salarial, comercialización, sistemas de control, gestión de cobros y pagos, etc., quedando como prácticamente única actividad con un cierto nivel de autonomía, la atención al cliente, en caso de reclamación o queja del mismo, para poner a su disposición la hoja de reclamaciones, caso de que no haya sido capaz de convencerle para que no la utilice. Puede comentar y ver comentarios en el link del título de este capítulo.

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CAPÍTULO 12 ¿QUE INFLUENCIA TIENE ELPERSONAL EN LA GESTIÓN DE INGRESOS O “REVENUE MANAGEMENT"? “B” Analicemos la figura del Director de Hotel ¿A dónde queremos llegar? Simplemente a admitir que un hotel o restaurante, empresas de servicio donde las haya, y fundamento de la primera industria de España, además de sus activos materiales, no siempre bien cuidados y atendidos, dispone de otros activos EL PERSONAL normalmente mucho mas descuidados que los anteriores. En la industria del turismo, el personal es un activo fundamental, en el que se basa el mayor porcentaje del éxito o fracaso de la gestión empresarial, y al hablar de personal, lo hacemos en su más amplia expresión, no nos referimos solamente al recepcionista, camarero de restaurante, barman, camarera de pisos o empleado de mantenimiento y mandos intermedios, nos referimos también al personal directivo, incluido el Director del establecimiento, sea éste asalariado, o sea el propio empresario ostentando la responsabilidad de la dirección; ya que una vez asume ésta, se convierte en el máximo responsable de cuanto ocurre. Desde el punto de vista de quién esto escribe, es en la figura del Director donde se concentra la Colección Gestión Hotelera

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mayor responsabilidad de la Gestión de Ingresos (Revenue Management), por lo que debe disponer de una formación polivalente, especialmente enfocada a cubrir las áreas de servicio que más problemas puedan generar en el día a día del establecimiento, en esa línea de preparación, recuerdo con nostalgia la envidia que sentí durante mis años de estancia en Inglaterra, tras obtener mi diploma de Gerencia Hotelera en la Escuela Superior de Hostelería en el año 1963, al ver las prácticas que hacían los estudiantes de las Escuelas de Hostelería inglesas como “Training Manager”. En la formación del Director de Hotel en nuestro país, quizá por deformación profesional debida a lo que sentí como importante en mi propia formación, he echado en falta prácticas de suficiente entidad en puestos de base, que permitan al Director saber lo que puede esperar de cada uno de sus empleados, para que no les pidan imposibles, actuación bastante común, que mina la confianza del empleado en la persona que le dirige, dejando de respetar su figura. Esa falta de preparación la he sentido con mayor intensidad en el área de cocina, nunca he podido entender la existencia de establecimientos donde el Jefe de Cocina, gane más que el propio Director, y cuyo departamento parece más un “Reino de Taifas” dentro del hotel, que un departamento fundamental del mismo, sujeto a las directrices y controles derivados de la estrategia de negocio Colección Gestión Hotelera

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decidida por la dirección y aprobada por la propiedad o el consejo de administración. Desde mi primera dirección en 1969 hasta mi jubilación, en todos los hoteles que he dirigido, como Director Residente, he tenido en el apartamento mi ropa de cocinero y juego de cuchillos, y en más de treinta años, solamente he necesitado utilizarlos en tres ocasiones, para bajarle los “humos” o sustituir temporalmente (uno a tres días) a un Jefe de Cocina que olvidaba cual era su posición en el organigrama del establecimiento. Dado que un cierto grado de conocimientos administrativos se dan por sentados en la figura del Director de Hotel, cuando en gran número de hoteles es bastante difícil llegar al Director, que cuando hay un problema o un cliente pide entrevistarse con él, está reunido o fuera del hotel, y a lo mas que se puede llegar es a la Secretaria de Dirección o a ser atendido por el Jefe de Recepción o un Director de Relaciones Publicas o Atención al Cliente, en establecimientos de máxima categoría, me pregunto cuál es la razón de que en España se de tanta importancia al conocimiento de idiomas, pidiendo para un puesto de dirección, aparte del castellano, al menos dos idiomas extranjeros, normalmente inglés y alemán, y me pregunto ¿Será para que pueda disculparse en el idioma del cliente, cuando éste pida el libro de reclamaciones?, cuando en más de un caso, ese trago amargo queda en manos de un subalterno, ya que el Director en pocos casos da la cara. Colección Gestión Hotelera

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Dado que las relaciones más normales de un Director de Hotel, las va a establecer con empleados, proveedores y administración pública (Ayuntamiento, Turismo, Sanidad, Industria, Hacienda, etc), no debiera darse más importancia a la capacidad de organización y control, y a un cierto conocimiento de la legislación que es de aplicación a su establecimiento, especialmente en las áreas de personal, fiscal, turismo, sanidad, industria, etc., que le permitan iniciar un expediente disciplinario a un empleado, redactar un pliego de alegaciones o descargo, ante una denuncia de un cliente o de las periódicas inspecciones de los distintos organismos de la administración. Puede ser bien cierto, que para eso disponga de servicios externos, pero la experiencia me ha enseñado, que salvo el caso de necesitar acudir a un juzgado con abogado y procurador, la mayoría de casos, especialmente en todo lo concerniente al área laboral, se pierden como consecuencia de que el “profesional” al que se encarga la solución del problema, en la mayoría de casos, no recibe una información objetiva del responsable del establecimiento, que le transmite más que hechos, sentimientos, que dicho profesional normalmente interpreta de acuerdo con un patrón de conducta, marcado por la media de lo que le transmiten sus clientes, y que en pocos casos coincide con la situación real que deba defender.

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CAPÍTULO 13 SEGUIMOS CON LA DIRECCIÓN Director Comercial, Director de Ventas, Director de Relaciones Públicas, Revenue Manager, Director de Personal, Director de RRHH, Director de Compras, y cuantos títulos más alrededor de la palabra Director o en relación con ella, cuanta teoría a su alrededor, y que poca práctica en la mayoría de casos. En muchos casos, la palabra Director para comenzar la titulación de un determinado puesto de trabajo, es una sutil forma de origen anglosajón de premiar la labor de un determinado empleado, con un título en lugar de con un aumento salarial, estimula el ego de quien recibe el título, y la empresa se ahorra parte del aumento salarial al que se haría acreedor en base a la productividad que pueda aportar en esa posición, por otra parte crea en el trabajador un sentimiento psicológico de mayor responsabilidad, todo ello, puede representar innegables beneficios para la empresa, si no hubiese un “pero”, del que antes o después se hace consciente el “pagado con esa titulación” que termina sintiendo que aporta más que recibe, problema que se agrava con otro factor psicológico, propio de personas a las que un determinado título, les hace pensar que han alcanzado el máximo a que podían aspirar, no sintiendo a partir de ese momento necesidad de seguir avanzando en su formación, hechos éstos, que ya no benefician a la empresa, al convertirse en un handicap para su futuro Colección Gestión Hotelera

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desarrollo, ni al trabajador, que asume una actitud “pasota” sin preocuparse de forma efectiva de la gestión de la empresa, ni de su propia carrera profesional. Otro gran problema, para la empresa, inherente a cubrir los puestos de trabajo que hay detrás de esas titulaciones, es hacerlo con personas tituladas universitariamente, para Director Comercial, Director de Compras, Director de Ventas, Revenue Manager, se busca un licenciado en Económicas o Empresariales, con conocimientos teóricos aplicables a cualquier tipo de empresa, pero sin la práctica necesaria para saber cómo inciden en la compleja gestión de un hotel o restaurante; para los Directores de Relaciones Públicas o de atención al cliente y de Recursos Humanos o de Personal se busca normalmente un licenciado en psicología, o en Derecho, Económicas o Empresariales cuando se refiere al área de personal. Todo ello suena muy bien, vamos a disponer de gente con un alto nivel de conocimientos teóricos al frente de las áreas de comercialización, compras, ventas, personal, atención al cliente, etc., y de la práctica, del conocimiento del mercado y del cliente con el que van a desarrollar su actividad ¿Qué?, ¿A qué edad ha terminado su carrera? ¿Y los posteriores “master” que les den esa patina de altamente preparados?, tantos años, toda una juventud dedicado a la formación y el estudio, requieren un salario acorde, es decir ¡¡¡¡alto!!!!, y lógicamente recurrir al Colección Gestión Hotelera

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exterior de nuestro entorno natural, las profesiones relacionados con la hostelería, con lo que cortamos la posibilidad de ascenso a nuestros profesionales, truncando las esperanzas de nuestros “clientes internos”. Que mal me suena la expresión anterior, aunque el término sea “políticamente correcto”, personalmente me parece mucho más correcto que los trabajadores de la hostelería, puedan mantener la esperanza de que su preparación, su dedicación a esta profesión, podrá abrirles nuevas oportunidades, ya que de otra manera, vamos a seguir en un imparable deterioro de la profesionalidad del sector. En una nueva obra, trataremos de analizar los principales problemas derivados del nombramiento de cargos directivos en cadenas de hoteles y establecimientos hoteleros de titulados universitarios, sin suficiente experiencia hotelera. ¿Podrán estas obras dar paso a una discusión sobre el modelo de gestión? ¿Tiene el modelo de gestión que se discuta influencia en las técnicas de Gestión de Resultados o Revenue Management”? Después de tanto escribir de Gestión de Ingresos o Revenue Management, solo decir que el autor no cree en tales conceptos, ya que como Director de Hotel, su única preocupación ha sido la GESTIÓN DE RESULTADOS que puedan garantizar la satisfacción de clientes, empleados y accionistas o propietarios. Colección Gestión Hotelera

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INDICE DE POSTS Estando los capítulos de esta obra incluidos como post, en el blog que el autor tiene publicado en Hosteltur, vamos a incluir en este índice las direcciones de esos post, por si algún lector está interesado en los comentarios que se hayan podido hacer a los mismos. Introducción.- 2 comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-06-necesitan-loshoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-i

Capítulo I.- sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-06-necesitan-loshoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-ii

Capítulo II.- sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-07-necesitan-loshoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-iii

Capítulo III.- 2 comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-07-necesitan-loshoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-iv

Capítulo IV.- sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-07-necesitan-loshoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-v

Capítulo V.- sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-08-necesitan-loshoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-vi

Capítulo VI.- sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-15-necesitan-loshoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-vii

Capítulo VII.- sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-15-necesitan-loshoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-viii

Capítulo VIII.- sin comentarios Colección Gestión Hotelera

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http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-16-necesitan-loshoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-ix

Capítulo IX.- sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-17-necesitan-loshoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-x

Capítulo X.- 1 comentario http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-17-necesitan-loshoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-xi

Capítulo XI.- sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-22-necesitan-loshoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-xii

Capítulo XII.- sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-05-13-necesitan-loshoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-xiii

Capítulo XIII.- 1 comentario http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-05-13-necesitan-loshoteles-espaoles-un-cambio-del-modelo-de-gestin-xiv

El autor considera que puede ser de interés que con independencia de la lectura de este libro, el lector pueda abrir cada uno de los capítulos del mismo por medio de los post publicados en Hosteltur, para que pueda expresar sus propias ideas o críticas sobre lo que en ellos se ha escrito, a fin de ampliar la perspectiva de todos los que lean esta obra, mediante la discusión constructiva de cada idea, de forma que podamos ampliar nuestra base de conocimientos, ampliando el efecto de sinergia que puede ofrecernos Internet, al ir actualizando el contenido con las aportaciones de nuevos comentarios, difíciles de conseguir en el blog, una vez pasada la inmediatez de su publicación, dada la abundancia de contenidos.

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PARA HACERNOS PENSAR Hay frases de grandes personajes de la historia de la humanidad que pueden convertirse en constante fuente de conocimiento, si se piensa un poco en ellas. En este primer libro de la Colección Gestión Hotelera me gustaría que pudiéramos pensar sobre algunas frases de Albert Einstein y de lo que dichas frases me han hecho pensar en más de una ocasión: Einstein dijo: “Desde que los matemáticos invadieron la teoría de la relatividad, yo mismo no la entiendo más” Recordando la frase anterior, algunas veces he pensado que: “Desde que economistas y técnicos de marketing invadieron la gestión hotelera sustituyendo a los directores de hotel, yo mismo he dejado de entenderla” Einstein dijo: “Solo hay dos cosas infinitas, el Universo y la Estupidez Humana, pero no estoy muy seguro de la primera, de la segunda puedes observar cómo nos destruimos solo por demostrar quién puede más” Recordando la frase anterior, algunas veces he pensado que: “Con respecto a la segunda, una demostración más, la podemos encontrar en la capacidad de más de un empresario y directivo hotelero y turístico, para arruinarse por no ser capaz de cambiar de rumbo, aun sabiendo que el que sigue es equivocado”

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¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión? Autor: Miguel Angel Campo Seoane

1950-1960.- Inicio profesional en hostelería en comedor, bar y cocina habiendo alcanzado las categorías de Maître d’Hotel, Primer Barman, Encargado de Cafetería y Cocinero en trabajos desempeñados en Reinosa, Santander, Madrid, Marbella y Málaga. 1960-1963.- Diploma de Gerencia Hotelera (3ª promoción de la Escuela Superior de Hostelería y Turismo de la Casa de Campo de Madrid) habiendo realizado prácticas de recepción y conserjería en los Hoteles Fenix, Hilton y Plaza de Madrid durante los cursos lectivos y como Maìtre d’Hotel en Marbella y Cocinero en Mallorca durante las temporadas estivales. 1963-1966.- Perfeccionando inglés y trabajando en cocina y comedor en Inglaterra e Irlanda. 1966-1967.- Regresa a España trabajando como administrativo en el Central Accounting Office de la Base Conjunta de Torrejon de Ardoz, donde se especializa en los sistemas de control de los clubs de oficiales y suboficiales, hotel de transeúntes y servicios de wellfare de la base. Colección Gestión Hotelera

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1967-1969.- Ingresa en el Programa de Promoción Profesional Obrera siendo destinado como Monitor de Recepción y Administración del Hotel Escuela San Nicolás. 1969-2002.- Director de Hotel, habiendo dirigido hoteles de tres a cinco estrellas, urbanos, deportivos de nieve y turísticos de sol y playa en Orense, Madrid, Huesca, Zaragoza, Tarragona, Baleares, Canarias, Alicante y Murcia La Dirección Hotelera la ha simultaneado con: o La impartición de cursos de formación: o En colaboración con el Programa de Promoción Profesional Obrera (antiguo P.P.O.) en alguno de los hoteles que ha dirigido. o En colaboración con la Asociación Nacional de Directores de Hotel en Madrid, La Coruña, Bilbao, Pamplona, Zaragoza y Granada. o En los C.D.T’s de Benidorm, Denia y Torrevieja. o Trabajos de consultoría desarrollados para distintas empresas en Orense, Madrid, Cataluña, Alicante, Málaga, Cuba, República Dominicana y Brasil. Autor de un gran número de cursos de servicio y gestión hotelera, habiendo desarrollado herramientas de control y de gestión presupuestaria de alta productividad. Placa EUHT StPOL al Liderazgo Turístico 2010.

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Psinopsis Si eres Empresario Turístico, Director de Hotel, Estudiante de Hostelería o Turismo con ambición de alcanzar algún día los más altos puestos en la gestión de alguna empresa turística, te pueden interesar las opiniones del autor de esta obra, que ha visto nacer el fenómeno turístico en España, viviéndolo durante sesenta años, en sus años de esplendor y en los de sus intermitentes crisis. Este libro es el primer tomo de la Colección Gestión Hotelera en la que las personas interesadas en la gestión de hoteles o restaurantes van a poder encontrar obras con cursos y recopilación de artículos escritos por el autor a lo largo de más de cuarenta años de dedicación a la dirección de hoteles que ha compaginado con la formación y consultoría en el ámbito hotelero y de la restauración. Parte de los contenidos de la citada colección se pueden encontrar en los blogs del autor en las Comunidades Hosteltur, Directores de Hotel. Invat.tur, WordPress y Turismo 2.0

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