Mi visión del Revenue Management

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COLECCIÓN GESTIÓN HOTELERA

Autor: Miguel Angel Campo Seoane Director de Hotel Formación y Consultoría Hotelera Especialista en Gestión Estratégica

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Mi visión del Revenue Management y la idea de que debemos pasar de la Gestión de Ingresos a la Gestión de Resultados Autor: Miguel Angel Campo Seoane

Impreso por Bubok

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Primera Edición: Enero 2011

© 2008 Bubok Publishing S.L. 1ª edición ISBN: DL: Impreso en España / Printed in Spain Impreso por Bubok

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A mi esposa cuya comprensión y cariño me han permitido dedicar mucho tiempo de convivencia y espacio del hogar, a recopilar y guardar toda la información que da soporte al contenido de la Colección Gestión Hotelera

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INDICE GENERAL Introducción Capítulo 1.- Planteamientos teóricos para discusión Capítulo 2.- Un caso real Capítulo 3.- Respuestas a las dudas de Blanca sobre Revenue Management Capítulo 4.- ¿Es justo cobrar más por el mismo tipo de servicio?

Capítulo 5.- ¿Es inteligente cobrar, el mismo día, precios diferentes por un mismo servicio?

Capítulo 6.- WIFI a 25 € la hora ¿Estamos locos?

Capítulo 7.- El Revenue Management es mucho más que una política de precios (primera parte) Capítulo 8.- El Revenue Management es mucho más que una política de precios (segunda parte) Capítulo 9.- ¿Hay errores en el uso del Revenue Management Capítulo 10.- Porque no comparto el uso que se hace del Revenue Management en el sector hotelero Capítulo 11.- Cómo debería aplicarse el Revenue Management Capítulo 12.- Hasta donde puede ser efectivo el liderazgo en coste, para implementar una estrategia de menor precio Capítulo 13.- ¿Se pueden reducir costes sin necesidad de reducir la calidad?

Capítulo 14.- Hay crisis y según la mayoría para solucionarla es necesario bajar precios ¿Hasta dónde?

Capítulo 15.- El precio como elemento de posicionamiento en el mercado Capítulo 16.- Como integrar el precio en una política de “Revenue Management” sin defraudar a nuestros clientes o dar pie a una guerra de precios Capítulo 17.- ¿Alguien puede pensar que el trato al cliente directo es honesto o simplemente equitativo?

Capítulo 18.- Mis dudas sobre el uso que se hace del Yield o Revenue Management Capítulo 19- Tratando de profundizar sobre el grado de implantación del Revenue Management en la gestión hotelera Capítulo 20.- El Revenue Manager ¿Comercializador hotelero o espanta clientes? Índice de post Para hacernos pensar Curriculum del Autor

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INTRODUCCIÓN En el primer libro de esta colección ¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN?, voy tocando el tema del Revenue Management expresando mis dudas, no sobre la necesidad de aplicarlo en nuestros establecimientos, sino sobre la forma en que las técnicas que lo integran se aplican.

En este nuevo libro trataré de abrir un debate sobre el Revenue Management y el uso que se da a esta técnica como Gestión de Ingresos, y mi idea de que como gestores, lo que verdaderamente debiera ser de interés para nosotros es la Gestión de Resultados.

Todas las técnicas que debieran integrarse en la gestión de la industria turística, teniendo en cuenta que son diferentes las implicaciones, que esas técnicas pueden tener en un hotel, un restaurante, una agencia de viajes, un tour operador o una compañía de aviación comercial, sea este regular o de bajo coste, debieran estar más enfocadas a la gestión de los resultados que a la de los ingresos.

En el primer capítulo, propondré dos ejemplos teóricos de gestión de un mismo establecimiento, que permitan irse creando una opinión sobre el tema, para en el segundo, dar paso a un ejemplo real que nos sirva como elemento de discusión.

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Terminaremos esta obra en el capítulo XX con un análisis de cómo la figura del Revenue Manager que se va introduciendo en muchas empresas del sector, sin tener muy clara la misión que debe desempeñar, ni el grado de autonomía que debiera concedérsele, puede llegar a convertirse en una rémora, si no es debidamente colocada en el organigrama de la empresa.

Esta introducción es una versión actualizada de la que utilice el 9 de abril de 2009 para iniciar la serie de post sobre Revenue Management, a la que se puede tener acceso mediante el link en el inicio de la misma.

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CAPÍTULO 1 PLANTEAMIENTOS TEORICOS PARA DISCUSIÓN Supongamos un hotel de 600 plazas (219.000 plazas anuales) con las siguientes premisas para calcular su punto muerto, considerando que el mismo se comercializa en régimen de media pensión: CASO A: * Gasto Fijo: 3.000.000 €, Gasto variable: 8 €, Ingreso medio por cliente: 24 €.

Beneficio Bruto por cliente 24 – 8 = 16 € por cliente

* Su punto muerto lo obtendrá con 4.500.000 € de ventas, generadas por 187.500 clientes a 24 €, es decir el 85,62% de ocupación anual.

Necesita 3.000.000 / 16 = 187.500 clientes para el punto muerto Con unos ingresos de 187.500 x 24 = 4.500.000 €

* Su techo de producción será de 5.256.000 € de ventas, generados con un 100% de ocupación, por 219.000 clientes a 24 €, que representa un 16,80% más que en el punto muerto, al poder alcanzar un incremento de los ingresos de 756.000 €.

Incremento de ingresos de 5.256.000 – 4.500.000 = 756.000 € Posible aumento porcentual de ingresos 5.256.000 / 4.500.000 = 16,80%

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*Su beneficio o perdida reales serán de 35.040 € por cada punto porcentual (219.000 clientes por 16 € dividido por 100) que supere o disminuya el 85,62% necesario para la obtención del punto muerto * Su techo teórico de beneficios será de 504.000 € [(219.000 – 187.5000) x 16], con un 100% de ocupación * Su techo teórico de pérdidas, calculando que pueda garantizarse un 50% de ocupación anual, será de 1.248.125 €, pudiendo incrementarse en 35.040 € más por cada punto del porcentaje de ocupación inferior al 50% CASO B: Pensemos en el mismo hotel con un incremento del gasto variable hasta 12 € y un ingreso medio por cliente de 40 €, nos presentaría los siguientes resultados: Beneficio Bruto por cliente 40 – 12 = 28 € por cliente

* Su punto muerto lo obtendrá con 4.285.720 € de ventas, generadas por 107.143 clientes a 40 €, es decir el 48,92% de ocupación anual Necesita 3.000.000 / 28 = 107.143 clientes para el punto muerto Con unos ingresos de 107.143 x 40 = 4.285.720 €

Podemos comprobar que en este caso vamos a obtener el punto muerto con unos ingresos 214.280 € más bajos que en el primer caso.

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Menor ingreso de 4.500.000 – 4.285.720 = 214.280 €

* Su techo de producción será de 8.760.000 € de ventas, generados con un 100% de ocupación, por 219.000 clientes a 40 €, que representa un 66,67% más que en el punto muerto, al poder alcanzar un incremento de los ingresos de 4.474.280 €.

Incremento de ingresos de 8.760.000 – 4.285.720 = 4.474.280 € Posible aumento porcentual de ingresos 8.760.000 / 4.285.000 = 104,43%

* Su beneficio o perdida reales serán de 61.320 € por cada punto porcentual (219.000 clientes por 28 € dividido por 100) que supere o disminuya el 48,92% necesario para la obtención del punto muerto. * Su techo teórico de beneficios será de 3.131.996 € [(219.000 – 107.143) x 28], con un 100% de ocupación. * No existe techo teórico de pérdidas, calculando que pueda garantizarse un 50% de ocupación anual, pudiendo alcanzar una cifra de 61.320 € por cada punto de un porcentaje de ocupación inferior al 48,92% Las principales diferencias entre el caso A y el caso B, serían: Punto muerto: Caso A venta de 4.500.000 € con 187.500 clientes.

Caso B venta de 4.285.720 € con 107.143 clientes.

Diferencias con - 214.280 € con - 80.357 clientes.

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Techo de Ventas: Caso A venta de 5.250.000 € con 219.000 clientes.

Caso B venta de 8.760.000 € con 219.000 clientes.

Diferencias + 3.510.000 € con = número de clientes.

Techo de Beneficios: Caso A beneficio de 504.000 € con 219.000 clientes y 2,30 € de beneficio por cliente.

Caso B beneficio de 3.131.996 € con 219.000 clientes y 14,30 € de beneficio por cliente.

Diferencias + 2.627.996 € con = número de clientes y 12,00 € por cliente.

Vistos los dos casos precedentes, opina sobre cada una de las siguientes preguntas: 1ª ¿De cuál de los dos casos preferirías ser el gestor?

2ª ¿Hasta dónde, está justificado magnificar importancia de los niveles de ocupación?

la

3ª ¿Cuantas estrategias diferenciadas caben entre el CASO A y el CASO B, especialmente si ampliamos sus líneas de comercialización?

4ª ¿Crees posible aumentar la capacidad de diferenciar tu producto, aumentando o disminuyendo los gastos fijos y ampliando o reduciendo las diferencias entre el gasto variable y el precio de venta?

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En el siguiente capítulo, vamos a partir de datos de una situación real en un establecimiento situado en el ámbito temporal del año 1992.

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CAPÍTULO 2 UN CASO REAL Cumpliendo con lo prometido en el capítulo anterior, nos vamos a situar en un establecimiento de 1992, Hotel de tres estrellas en la costa mediterránea, con 900 plazas.

La empresa que ha comprado este hotel, se encuentra en la siguiente situación, en 1991, ha cerrado el ejercicio con ventas de 500.000.000 ptas., ocupación anual del 98,5% y un beneficio de explotación de 40.000.000 ptas., es decir el 8% sobre ventas.

La ocupación e ingresos señalados, representan 323.573 pernoctaciones con un ingreso medio de 1.545,25 ptas., un gasto de 1.421,62 ptas. y un beneficio de explotación de 123,63 ptas. por cliente.

Esa empresa, tiene que hacer frente a pagos derivados de la financiación de la compra del establecimiento, por valor de 80.000.000 ptas. anuales, y quiere saber cuánto más tiene que vender para poder hacer frente a ese pago sin tener que aportar recursos de sus otros negocios.

Tras quince días dedicados al análisis de aquel establecimiento, en su comercialización, organización de personal, contabilidad, sistemas de control, etc., se obtienen las siguientes conclusiones:

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A) Cualquier pretensión de poder ganar cuarenta millones más, con la gestión que están haciendo es imposible, por cuanto no hay manera de mejorar los niveles de ocupación, y por otra parte es prácticamente imposible superar la cifra de quinientos millones del cierre anterior de forma rentable.

B) Con los datos obtenidos del análisis efectuado, se llega a la conclusión de que con las características del establecimiento, sin necesidad de efectuar nuevas inversiones, se podría mejorar el resultado, con mejor nivel del que solicita la empresa.

C) Se podría obtener un beneficio de cien millones de ptas., sobre la base de reducir los niveles de ocupación e ingresos, calculando que pueden rebajarse hasta los cuatrocientos millones de pesetas, con un beneficio de explotación del 25%.

La empresa no admite la idea de poder reducir el nivel de ingresos, sin querer admitir la posibilidad de que sea posible la mejora que se le propone, pese a que en la propuesta que se les ofrece, me comprometo a gestionar el establecimiento por dos años, formando a un director en mis técnicas de gestión para que se haga cargo del establecimiento a partir del tercer año, los honorarios por este servicio, no implican un coste fijo, ya que solamente cobraría un porcentaje sobre la mejora de resultados, garantizando un aumento del 25% sobre la partida que en el año anterior habían dedicado a mantenimiento.

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Dado que tenía pendiente otra oferta de consultoría, y no asumían la idea de rebajar el nivel de ingresos, entrego mi informe sin profundizar en el tema.

La estrategia que había preparado para la explotación de ese establecimiento la establecía dentro de las siguientes opciones: Análisis de las opciones a considerar para obtener un beneficio de explotación del 25% sobre una venta propuesta de cuatrocientos millones de ptas., por tanto con un beneficio de cien millones de ptas., con ingreso medio por cliente entre 2.000 y 3.200 ptas.

El resultado para cada nivel de ingreso medio sería: Con 2.000 ptas. ingreso/cliente, necesitaría 200.000 clientes que representarían el 60,88% de ocupación, con gasto medio de 1.500 ptas. y beneficio de explotación de 500 ptas. por cliente.

Con 2.100 ptas. ingreso/cliente, necesitaría 190.476 clientes que representarían el 57,98% de ocupación, con gasto medio de 1.575 ptas. y beneficio de explotación de 525 ptas. por cliente.

Con 2.200 ptas. ingreso/cliente, necesitaría 181.818 clientes que representarían el 55,35% de ocupación, con gasto medio de 1.650 ptas. y beneficio de explotación de 550 ptas. por cliente.

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Con 2.300 ptas. ingreso/cliente, necesitaría 173.913 clientes que representarían el 52,94% de ocupación, con gasto medio de 1.725 ptas. y beneficio de explotación de 575 ptas. por cliente.

Con 2.400 ptas. ingreso/cliente, necesitaría 166.667 clientes que representarían el 50,74% de ocupación, con gasto medio de 1.800 ptas. y beneficio de explotación de 600 ptas. por cliente.

Con 2.600 ptas. ingreso/cliente, necesitaría 153.846 clientes que representarían el 46,83% de ocupación, con gasto medio de 1.950 ptas. y beneficio de explotación de 650 ptas. por cliente.

Con 2.800 ptas. ingreso/cliente, necesitaría 142.857 clientes que representarían el 43,49% de ocupación, con gasto medio de 2.100 ptas. y beneficio de explotación de 700 ptas. por cliente.

Con 3.000 ptas. ingreso/cliente, necesitaría 133.333 clientes que representarían el 40,59% de ocupación, con gasto medio de 2.250 ptas. y beneficio de explotación de 750 ptas. por cliente.

Con 3.200 ptas. ingreso/cliente, necesitaría 125.000 clientes que representarían el 38,05% de ocupación, con gasto medio de 2.400 ptas. y beneficio de explotación de 800 ptas. por cliente.

Como se puede observar no hacen falta tantos números, para preparar multitud de escenarios, sobre los Colección Gestión Hotelera

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que interpretar la obra que interese en cada momento o circunstancia. Se trata de preparar una estrategia para con una venta de cuatrocientos millones, ganar cien millones en un establecimiento de tres estrellas con 900 plazas (más supletorias) en oferta.

Dentro del abanico de ingresos medios definidos, cada lector puede trabajar sobre: 1. ¿Cuántas estrategias diferenciadas estaría dispuesto a diseñar para lograr su objetivo de beneficio?

2. ¿El cálculo de cuánto más podría ganarse, con entre un 53% y un 61% de plazas libres?

3. ¿Si esta perspectiva de enfoque del negocio nueva para él, le abre nuevos horizontes en la gestión de su establecimiento?

Si este enfoque tiene sentido, a juicio del lector de esta obra, plantearse la comercialización basada en máximos niveles de ocupación, a base de ofrecer descuentos y rebajar los precios ¿No es un suicidio empresarial?

Creo que ahora se podría admitir la Gestión de Resultados, en lugar de la de Ingresos o Revenue Management, con el diseño de una estrategia en base a un “mix” de servicios, con precios fijos y transparentes (incluida la política de descuentos a intermediarios) y no en un “mix” de precios para un mismo servicio.

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CAPÍTULO 3 RESPUESTA A LAS DUDAS DE BLANCA SOBRE REVENUE MANAGEMENT Vamos a continuar esta obra con una serie de seis capítulos correspondientes a otros tantos post, en Hosteltur, en los que trato de contestar a las dudas que sobre el Revenue Management plantea Blanca, y que podemos ver en las siguientes direcciones: http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-09-planteamientosteoricos-para-discusin http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-09-mi-vision-delrevenue-management-ii http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-11-dudas-sobrerevenue-management-2

siendo este capítulo la introducción a los mismos.

Hola Blanca, La inmediatez de la comunicación por medio de las nuevas tecnologías, hace que todo se mueva a velocidades de vértigo, tu comentario de hace 13 horas, en el post “MI VISIÓN DEL REVENUE MANAGEMENT” y el posterior post “DUDAS SOBRE REVENUE MANAGEMENT”, están ampliando el campo de conocimiento de todos nosotros, porque están, "abriendo las ventanas para que podamos ver nuevos horizontes", sobre tan delicado tema.

Como en casi todas las cosas, a veces los problemas que nos aparecen en la vida, tanto personal como profesionalmente, son mucho menores de lo que nos parecen, y lo que los agranda y magnifica es la visión Colección Gestión Hotelera

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que tenemos de ellos y la forma en que los hacemos frente, hay un dicho castellano que nos refleja este hecho: “En este mundo traidor, nada es verdad ni mentira, todo estriba en el color del cristal con que se mira.”.

La consecuencia del hecho anterior, es que a veces el problema lo agrandamos en lugar de solucionarlo, como consecuencia de no verlo en sus verdaderas magnitudes; contestar a las dudas que presentas, puede resultar de tanta complejidad y tan extensa la respuesta, que podría terminar por no ser leída o atendida en profundidad; así que en lugar de contestar directamente a tu comentario y post, voy a crear un nuevo post, que titularé “Respuestas a las dudas de Blanca sobre Revenue Management” y ya veremos cuantas divisiones del mismo nos van a hacer falta, para que cada división responda a una de las dudas que presentas, que estoy seguro forman parte del “inventario de preocupaciones” de la mayoría de los que estamos interesados en la mejor gestión de nuestra industria.

Un saludo

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CAPÍTULO 4 ¿ES JUSTO COBRAR MÁS POR ELMISMO TIPO DE SERVICIO? ¿SON MUY ÉTICAS LAS TÉCNICAS QUE SE UTILIZAN? Vamos a comenzar contestando a tus últimas preguntas en el post “DUDAS SOBRE REVENUE MANAGEMENT” dado que me parecen especialmente interesantes: ¿Es justo cobrar más por el mismo tipo de servicio?, ¿Son muy éticas las técnicas que se utilizan?

Si nos atenemos a una posible definición de ética como “la teoría o la ciencia del comportamiento moral”, y ese comportamiento lo condicionan los usos y costumbres sociales, hace ya muchos años que admitimos cobrar diferente precio por los mismos servicios, e incluso lo legalizamos, cuando turismo nos permitía definir distinto precio según temporada, y todos lo aceptamos, por cuanto nos permitía adaptar la rigidez de nuestra oferta a la elasticidad de la demanda; por lo tanto no lo miraría desde la perspectiva ética, y cambiaría tu pregunta por: ¿Es inteligente cobrar el mismo día precios diferentes por un mismo servicio?

Para contestar a esta última pregunta, voy a tratar de analizar cómo funciona normalmente el sistema de aplicar diferentes precios a los mismos servicios, de Colección Gestión Hotelera

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acuerdo con la percepción que recibo de lo que escribes en tu post, y cual es mi reacción como cliente, ante ello: Dices en tu post: “En aviación el RM entró pisando fuerte con las low cost. Si bien puedes pagar menos, el servicio también es más limitado y viceversa. Además se premia la planificación, el pago con antelación.”

Y te ampliaría a un elemento premiado todavía más importante que la planificación y el pago con antelación, el riesgo que este último significa, ya que la mayoría de reservas de este tipo de vuelos, no tienen retorno del valor del billete, caso de que por cualquier circunstancia necesites cancelar el vuelo, en algunos casos podrás obtener devolución de parte del coste, al sufrir una fuerte penalización.

Por otra parte la oferta, por alta que sea es limitada, cuando se trata de vuelos desde un determinado aeropuerto de salida a otro de destino, y si pretendes esperar a última hora, te arriesgas a que el precio del billete pueda duplicarse o triplicarse dentro de la misma compañía, para el mismo vuelo, alcanzando cifras muy superiores en caso de tener que hacerlo con diferente horario o con otra compañía.

Este último caso, es el que podrías tener si en el mismo destino, te vieses precisado a cambiar del hotel inicialmente previsto, al hacer una reserva tardía. Por tanto podemos considerar que el RM ofrece al cliente alternativas con fuerte incidencia en el ahorro que puede Colección Gestión Hotelera

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obtener según fechas de viaje, compañía, antelación de la reserva y riesgo en el pago.

“En hotelería, el RM que se está aplicando no ofrece grandes ventajas por reservar con antelación, sino que consiste en simplemente dar un hostiazo en las temporadas altas, ya sean veranos, findes y puentes para los vacacionales o entre semana para los hoteles de negocios, y bajar en las temporadas bajas. No hay ningún tipo de variación en el servicio.”

En cuanto a tu percepción en la hostelería, no puedo estar de acuerdo en el planteamiento que haces, no me preocuparía la visión del “hostiazo” en las temporadas altas y bajar el precio en las temporadas bajas, si estas están claramente publicitadas y el cliente sabe a que atenerse al hacer una reserva, el problema de cómo se aplica lo que llaman RM en la hostelería, es aplicar distinta tarifa en el mismo día, de acuerdo con el nivel de ocupación, que tenga el hotel en el momento en que haces la reserva, y eso, a mi juicio NI ES RM., NI ES INTELIGENTE En el próximo capítulo te diré la razón.

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CAPÍTULO 5 ¿ES INTELIGENTE COBRAR EL MISMO DÍA PRECIOS DIFERENTES POR UN MISMO SERVICIO? Para seguir con este tema, vamos a partir de la base de que el RM es mucho más que la política de precios aplicada al día a día de la gestión hotelera.

Si el RM se limita a la política de precios en un contexto de sector maduro con exceso de oferta, bajos niveles de profesionalidad en gran número de los empleados del sector, y empresarialmente muy atomizado, en el que la política de precios castiga más que beneficia la reserva temprana “early booking”, dado que salvo en fechas muy puntuales, un cliente que llegue a un establecimiento hotelero que está comercializando bajo las premisas de lo que algunos entienden como “Revenue Management” podrá obtener descuentos mucho mayores que los que pudiera haber obtenido con una reserva temprana, si llega al hotel sin reserva, y tiene una mínima capacidad negociadora, para hacer sentir al recepcionista que va a perder un cliente si no le hace un sustancial descuento.

Dado que en la época en que vivimos, el servicio de la mayoría de los hoteles, se sufre mas que se disfruta, la mayoría de los clientes se mueven por precio, lo que menos les preocupa es el hotel en el que vayan a hospedarse, sabiendo que en la mayoría de ellos van a encontrar plaza libre en casi cualquier fecha del año.

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Para dejar claro el concepto, este año en Madrid, en las fechas en que se celebraba FITUR, había ofertas en gran número de establecimientos hoteleros, con precios mucho más bajos de los que hubiese obtenido un mes antes por cualquiera de los medios de reserva conocidos por el cliente, esto se escribía en abril de 2009.

Esta situación, termina llevando al cliente a no reservar habitación con antelación, lo que provoca en el encargado del RM, la necesidad de bajar los precios, según se va acercando a cada fecha, y a tirarlos en cada fecha en que el nivel de ocupación no alcanza los niveles inicialmente previstos.

Si el hotel tuviese precios fijos según temporadas perfectamente definidas, y el cliente, además de desear los servicios específicos de ese hotel, no pudiese obtener ventaja de esperar a última hora para hospedarse en el mismo, se terminaría con las reservas de última hora, ante la posibilidad de no poder disfrutar de los servicios del mismo, volviendo a la antigua práctica de la reserva temprana “early booking” que tanta seguridad nos daba en otros tiempos.

El problema es, que la práctica de adecuar los precios al nivel de reservas, ya conocido por los clientes individuales y directos, también lo es por parte de los principales colaboradores de los hoteles turísticos, los tour operadores, por lo que más de uno, disponiendo de un cupo de habitaciones contratado en nuestro establecimiento, ya no nos envían los listados de reservas a principio de temporada, si no que se las guardan hasta Colección Gestión Hotelera

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fechas cercanas a la de llegada, para poder transmitirnos una situación crítica del mercado, y presionarnos para obtener sustanciales descuentos o ventajas sobre los precios previamente contratados.

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CAPÍTULO 6 WIFI A 25 € LA HORA ¿ESTAMOS LOCOS? No era éste el contenido previsto para este (post) capítulo, pero la oportunidad la pintan calva, y la ocasión de la contestación a "Wifi a 25 € la hora ¿Estamos locos? me parece oportuna para incluir en esta participación del Grupo de RM. Como en todo, hay diversidad de opiniones, ahora bien, algunas de ellas no terminan de ser coherentes, si analizas las opiniones del autor fuera de esta intervención concreta, alguna otra refleja más un sentimiento que un análisis de situación.

Supongo que como opina alguno, los 25 € por internet, no son una barrera infranqueable para un cliente Hilton, su capacidad económica le permite gastar ese dinero, pero la experiencia me dice, que los más ricos, los que tienen capacidad económica, no la tienen por despilfarrar su dinero, y que por regla general lo cuidan más que otros con menor poder adquisitivo, por otro lado son personas con bastante sentido de lo que cuestan las cosas.

Así que vamos a profundizar un poco más. En un establecimiento de 287 habitaciones, si todos los clientes que se hospedasen en ese establecimiento, utilizasen Internet a 25 € día, su facturación por internet con la hipótesis de una ocupación del 65% anual, sería de (287

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x 365 x 65% x 25) 1.702.268,75 € prácticamente beneficio total.

ME APUNTO si esa fuese la gloriosa realidad Si pongo los pies en el suelo y pienso que mis potenciales clientes, son personas con cierto nivel de conocimiento, y que un moden móvil de cualquier operador, me va a permitir por 25 € conectarme tanto desde el hotel, como desde cualquier otro lugar en la ciudad que visito, casi con seguridad por más de una semana; no creo que la facturación anual supere el 20% de la calculada anteriormente, lo que representaría una facturación (1.702.268,75 x 20%) 340.453,75 €, mira, también ME APUNTO, aunque solo sea eso lo que vaya a ganar, precisamente es una cifra que no gano todos los días.

Pero resulta que cuando empiezo a elucubrar sobre un asunto de gestión, me gusta llegar hasta el fondo, y pienso, en estos momentos muchos hoteles están incluyendo Internet "Free" sin coste, que no es lo mismo que "Fee" con coste, siendo un servicio que no se cobra en la mayor parte de hoteles de tres y cuatro estrellas, y eso empieza a afectar a mi sentido de auto estima, no es un problema de dinero, es algo mucho más importante de acuerdo con lo que nos enseñó Maslow con su famosa pirámide; lo que me hace pensar que puedo perder más de un cliente si le cobro 25 € día por conectarse a Internet. ¿Cuántos?

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Si considero un ingreso medio por habitación de 150 € solamente, el ingreso por Internet de 340.454 € me permitiría la pérdida de 2.723 habitaciones año, que representarían una pérdida de ocupación de un 2,60% de la oferta total, o un 4% de la ocupación prevista.

En este momento el tema empieza a preocuparme, puede que si cobro 25 € por día de conexión a Internet, termine perdiendo en ingreso de habitaciones, más de lo que voy a recaudar por Internet, menos mal que me he parado a pensar.

Ahora interviene mi faceta de Gestor de Resultados, o de ingresos, o Revenue Manager, llámame como quieras, pero ayúdame a pensar: ¿Cuántas habitaciones perdería, dando más valor añadido a mi oferta de habitación por medio de incluir Internet "Free" y subo el precio de la habitación en 5 € día?

Posiblemente ninguna, en cuyo caso para el 65% de ocupación mejoraría mis ingresos en (68.091 x 5) 340.455 €. ¿Podría mejorar el nivel de ocupación si uso esta estrategia?

POSIBLEMENTE SI. ¿En qué porcentaje? No me preocupa, ya que sea el que sea, mejorará mis resultados, ya me servirá el dato en Colección Gestión Hotelera

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mi histórico, para seguir mejorando mi gestión de resultados.

Ya que nos hemos puesto, vamos a avanzar un poco más, que pasaría si en lugar de subir el precio de la habitación en 5 €, lo hago en 10 € por día.

Si como consecuencia del valor añadido que representa el Internet gratis, no afectase a la ocupación el beneficio se incrementaría en otros 340.455 € año, y en el peor de los casos el mantener el nivel de ingresos previstos en principio (68.091 x 150) 10.213.650 €, se mantendría igualmente si esa cifra de producción la dividimos por 160 €, es decir 63.835 habitaciones, lo que nos permitiría mantener el mismo resultado con 4.255 habitaciones menos, el 4,06 de la oferta o el 6,25% de la ocupación inicialmente presupuestada.

Ahora empieza a gustarme todavía más, parece que el pensar ayuda, el único problema que tenemos en este momento, es comparar todo este entramado de ideas, con lo que hace nuestra competencia, tomar una decisión y no equivocarnos en ella, bueno, más o menos lo que corresponde a un Gestor de Resultados, es decir a un DIRECTOR DE HOTEL. Dado que había calculado que los 25 €, eran por día, si el hecho es que se cobran por hora, la cosa es mas de locos todavía, para los que creemos que RM es algo más que precios y que valor añadido y calidad son principios básicos de la Gestión de Resultados.

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El siguiente capítulo lo vamos a titular EL REVENUE MANAGEMENT ES MUCHO MAS QUE UNA POLÍTICA DE PRECIOS (PRIMERA PARTE), y que aparece en Hosteltur con el título: http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-14respuestas-a-las-dudas-de-blanca-sobre-revenuemanagement-iv

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CAPÍTULO 7 EL REVENUE MANAGEMENT ES MUCHO MÁS QUE UNA POLÍTICA DE PRECIOS (PRIMERA PARTE) Como ya hemos señalado, y parece ser que la mayoría está de acuerdo con ello, el RM es mucho más que una gestión de los precios, el precio es la consecuencia de la amalgama de un complejo proyecto de análisis y toma de decisiones que dan pie a una estrategia de prestación de servicios que desemboca en el precio que se debe cobrar para alcanzar los objetivos derivados de dicha estrategia.

Si admitimos lo escrito en el párrafo anterior, hemos de deducir que el precio es la decisión última que se deriva de la estrategia aprobada por el propietario o consejo de administración de una determinada empresa, como consecuencia de que hayan creído en el proyecto y consecuente presupuesto de ingresos y gastos presentado por el Director del Hotel, o en algunas grandes empresas por el Director Financiero, de Marketing, de Revenue Management, o como cada uno quiera llamarlo, si no es el Director del Hotel.

El gran problema, en ese último caso, es que si la estrategia no ha sido diseñada y decidida por el Director de Hotel, y en mas de un caso impuesta a éste, muchas veces va a ser un proyecto voluntarista de personas con muchos conocimientos teóricos como licenciados en ciencias económicas o empresariales y más de un máster, Colección Gestión Hotelera

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pero sin la experiencia práctica necesaria para detectar los problemas que pueda haber en el proyecto que se ha aprobado, cuyos objetivos serán de imposible logro para el Director del Hotel, sin poner en riesgo el futuro de la explotación.

El razonamiento de algún empresario y director general de una gran empresa, es que el Director del Hotel no tiene los conocimientos necesarios para diseñar la estrategia conducente al logro de los objetivos de rentabilidad de la empresa, lo que en algún caso podría ser cierto, pero esa circunstancia no es responsabilidad del Director, sino de quién le contrato para ese puesto sin estar suficientemente cualificado.

En el siguiente post, veremos algunas cosas que deben tenerse en cuenta para una adecuada Gestión de Resultados

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CAPÍTULO 8 EL REVENUE MANAGEMENT ES MUCHO MÁS QUE UNA POLÍTICA DE PRECIOS (SEGUNDA PARTE) Veamos qué cosas han de tenerse en cuenta en una adecuada Gestión de Resultados o RM antes de decidir los precios de todos y cada uno de los servicios que pretendamos ofertar: 1º.- Análisis del mercado: Oferta propia (total de habitaciones) frente a oferta de la competencia, servicios ofertados por cada categoría de hoteles, precios de la competencia, tipología de la clientela, sea de la competencia o propia si nuestro establecimiento esta en servicio, demandas insatisfechas tanto de clientes propios como de la competencia, cuotas de mercado, nichos de mercado desatendidos, etc.).

De este análisis habrán de deducirse las posibilidades de diversificación necesaria para poder diferenciarse de forma rentable de las prácticas de la competencia, así como la posibilidad de acceder a nuevos nichos de mercado.

2º.- Análisis de la situación financiera y económica del establecimiento en el ejercicio económico sujeto a análisis, que nos permita conocer: inversión, capital propio, créditos, intereses a pagar en el ejercicio económico, amortizaciones de créditos, política de amortizaciones, rentas si las hubiere y sobre todo, Colección Gestión Hotelera

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beneficio mínimo que se desea obtener para premiar al capital propio.

Este análisis nos permitirá enfocar la estrategia de gestión a objetivos claramente cuantificables.

3º.- Análisis y discriminación de nuestra oferta, considerando que en cada ejercicio económico y según las características del mercado en que actuamos y clientes a los que nos dirigimos, existirán días y temporadas con distinto nivel de demanda.

Este análisis nos permitirá conocer el número de días con distinto valor económico para cada tipo de servicio o producto que ofertemos.

4º.- Decisión que permita definir diferentes tarifas con el contenido o valor añadido que se pretende tengan las mismas, tanto para los servicios propiamente hoteleros (Solo Alojamiento, A+D, MP, PC), como para cada uno de los productos que puedan ser creados con base en alguno de ellos.

La diferenciación de tarifas, nos permite mantener el porcentaje que nos pueda interesar de clientes menos rentables, para abrir el establecimiento a clientes de mayor productividad.

5º.- Asignación de cupos de habitaciones por tarifas.

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Esta asignación nos permite adaptarnos a la realidad objetiva del mercado, cambiando los cupos de cada tarifa de acuerdo a la evolución de dicho mercado.

6º.- Asignación de los cupos de habitaciones de cada tarifa, a los diferentes tipos de intermediarios y clientes directos.

Esta asignación nos permite decidir el nivel de riesgo que pretendamos tener en cada grupo de clientes de diferente productividad.

7º.- Previsión de niveles de ocupación sobre cupos por tarifas, intermediación y clientes directos.

Esta previsión puede permitirnos comparar lo que representa la ocupación de cada tarifa, intermediarios y clientes directos sobre su propio cupo y sobre la oferta total, permitiendo definir una apropiada política de sobre contratación “overbooking” entre tarifas.

8º.- Análisis complementario cada tarifa y servicio, para definitiva de sus contenidos pretendemos poner en juego, determinado objetivo final.

del valor añadido en hacer una adaptación a la estrategia que para el logro de un

Este análisis nos permite verificar la capacidad de garantizar los niveles de ocupación previstos para cada una de las tarifas, servicios y grupos de clientes, o las posibilidades de corrección de cualquier desviación negativa que pudiera presentarse en cualquiera de ellos.

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9º.- Aceptada una estrategia de negocio, valoración de la nómina de personal que se considere necesaria para obtener los resultados deseados, dentro de dicha estrategia.

La nómina de personal deberá dimensionarse a las necesidades de la estrategia que se va a poner en juego, sin escatimar en número de empleados ni salarios, diferenciando mensualmente: salario bruto, pluses salariales y extrasalariales, parte proporcional de pagas extras, seguridad social con cargo a la empresa, alimentación, uniformidad, etc., El valor de esta nómina nos debe permitir definir las ventas necesarias para que el coste de la misma se mantenga en determinados niveles de coste sobre ventas, así como el coste medio por empleado, la venta media por empleado, el ingreso medio por cliente según niveles de ocupación y porcentaje de coste de personal sobre ventas.

10º.- Desglose de los gastos fijos y los variables correspondientes a cada unidad de venta, incluyendo: los diferentes servicios hoteleros correspondientes a cada tarifa, los servicios sueltos y los correspondientes a los diferentes productos.

Este desglose nos permitirá saber en todo momento el resultado que pueda obtenerse, bien sea periodificado o en sus acumulados.

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11º.- Creación de “tablas de opciones múltiples” para cada uno de los servicios del hotel, considerando para cada uno de ellos, los diferentes precios de venta a que ese servicio pueda ser puesto en el mercado, en relación a un mismo gasto variable, o diferenciando éste en caso necesario, cuando la diferencia de precio de venta lo pudiera requerir, para mantener el valor añadido y la calidad deseados para ese precio de venta, de forma que al relacionarlo con el gasto fijo del establecimiento, nos permita saber el nivel de ventas que sería necesario realizar con ese servicio para poder alcanzar los objetivos de la empresa, permitiéndonos conocer el número de clientes año, mes, semana y día que podríamos precisar, así como el porcentaje de ocupación que representaría sobre la oferta total del establecimiento.

Al aplicar todo el gasto fijo a cada unidad de servicio, los resultados porcentuales de cada tabla, marcará porcentajes de ocupación imposibles, que no preocuparán a un buen Gestor de Resultados, por cuanto cada una de las tablas le permitirá verificar si esos resultados son posibles dentro de los porcentajes de ocupación o resultado que se haya asignado a esa línea de negocio.

12º.- Ahora es cuando un buen Gestor de Resultados o “Revenue Manager” si así os gusta, puede empezar a pensar en qué precio va a aplicar a cada servicio en oferta, de acuerdo a la diversificación, diferenciación y valor añadido implícito en cada uno de ellos.

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Para mi llamarlo como os de la gana, pero nadie va a hacerme cambiar de opinión fácilmente, ese Gestor de Resultados no puede ser más que un DIRECTOR DE HOTEL con mayúsculas, con ideas nuevas o viejas, pero adaptadas al momento y circunstancia que le toca vivir en cada momento, y sobre todo enfocado al cliente, tanto interno como externo.

Yo no sé cómo os suenan estas “chorradas de cliente interno y externo” de nuestros modernos gurus de la gestión de cualquier tipo de empresa, con expresiones políticamente correctas, o que como suenan a nuevo, parece que dignifican mejor al currante de turno.

Sin embargo, creo que en la lengua de Cervantes, a un camarero de restaurante, cocinero, camarera de pisos, recepcionista, barman, etc., incluso a los mandos intermedios, les dignifica mucho mas el título de empleado fijo, acompañado de un reconocimiento económico adecuado a su productividad, que el que le llamen cliente interno con un sueldo de miseria y un contrato temporal.

Porque con la política de personal que se práctica en muchas de nuestras empresas, no hay RM que valga.

Una somera explicación de posibilidades en este campo, puede obtenerse en la siguiente dirección: http://www.turismo20.com/forum/topics/presentacion-de-nuevas en la que con el título de presentación de “NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN HOTELERA” encontrara un post enriquecido con 13 comentarios.

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Con bases de datos abiertas de cualquier programa de gestión, y la ayuda de hojas de cálculo diseñadas a la medida, según las características y necesidades de cada establecimiento, un propietario o director de hotel con mínimos conocimientos de usuario de Excell, puede cambiar de escenario y por tanto averiguar el resultado a esperar de cualquier cambio que se plantee realizar en menos de una hora, dependiendo de la profundidad de los cambios que pretenda introducir.

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CAPÍTULO 9 ¿HAY ERRORES EN EL USO DEL REVENUE MANAGEMENT? La aparición del post El Revenue Management Madrileño (2001-2009) http://hotelesrentables.wordpress.com/2009/05/25/el-revenuemanagement-madrileno-2001-2009/

me ha animado a incluir el contenido de este post, en comentario al mismo y, considerando la importancia del tema, a utilizarlo como nuevo post, en busca de ampliar el ámbito de discusión sobre este sensible tema.

Con independencia de la credibilidad de los datos en que se apoyan los gráficos de ese post, creo que el más interesante de todos ellos, es el primero que marca “la Evolución del % de ocupación y de los precios medios” para darse cuenta del SIN SENTIDO de la guerra de precios, que emana del equivocado uso que se ha hecho del Yield o Revenue Management por parte de nuestra industria, desde la perspectiva de un determinado hotel.

En el gráfico podemos ver que el porcentaje de ocupación se mantiene muy estable entre 2001 y 2007, bajando en 2008 con cierta sensibilidad y con mayor impacto en febrero de 2009, pese a la fuerte bajada del precio medio en 2002, y del continuo goteo a la baja desde 2002 a 2008, para tener un desplome del precio Colección Gestión Hotelera

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medio en febrero de 2009, aun superior al que hubo entre 2001 y 2002.

Si con una ocupación media del 67% a 180 € la habitación, obteníamos la rentabilidad deseada en 2001, y admitimos como elemento de referencia la regla de terceras partes en el reparto de los ingresos del hotel (admitida como media válida en determinadas épocas): un tercio coste de personal, un tercio para otros costes de explotación, un tercio como beneficio bruto, en el que quedarían incluidas amortizaciones, rentas y costes financieros, dependiendo de la situación de cada establecimiento.

En 2001 con un precio medio de 180 €, tendríamos: Personal 60,00 €, Otros costes de explotación 60,00 €, Beneficio Bruto 60,00 €.

Manteniendo los porcentajes de ocupación no podríamos bajar el coste de personal sin bajar el nivel de servicio, y menos aún los de otros costes de explotación, por lo tanto la rebaja de precio habrá de influir necesariamente en el beneficio, por lo que si nos situamos en un hotel de 100 habitaciones el resultado podría ser: Ocupación: 100 x 365 x 67% = 24.455 habitaciones Ventas: 100 x 365 x 67% x 180 = 4.401.900 €, que se repartirían en:

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Personal 1.467.300 € - Otros gastos explotación 1.467.300 €, Beneficio Brutos 1.467.300 € En 2002 con un precio medio de 150 €: Personal 60,00 €, Otros costes de explotación 60,00 €, Beneficio Bruto 30,00 € que posiblemente sea insuficiente para hacer frente a alquileres o amortizaciones y cargas financieras, con un nivel de pérdida de entre 5% y 10%.

Ventas: 100 x 365 x 67% x 150 = 3.668.250 €, que manteniendo costes de personal y otros gastos de explotación, si pretendemos que no haya merma de calidad en el servicio, nos darían el siguiente reparto: Personal 1.467.300 € - Otros gastos explotación 1.467.300 €, Beneficio Bruto 733.650 €, que representa el 20% sobre ventas del ejercicio o el 16,66% sobre ventas del ejercicio anterior.

2008 con un precio que no alcanza los 120 € y ocupación del 60%: Personal 60,00 €, Otros costes de explotación 60,00 € , Beneficio Bruto 0,00 €, el montante de pérdidas en este caso se moverá entre el 25% y 30%.

Ventas: 100 x 365 x 60% x 120 = 2.628.000 €, que manteniendo costes de personal y otros gastos de explotación, si pretendemos que no haya merma de calidad en el servicio, nos darían el siguiente reparto: Colección Gestión Hotelera

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Personal 1.467.300 € - Otros gastos explotación 1.467.300 – (100 x 365 x 7% x 60) = 1.314.000 €, Beneficio Bruto -153.300 €, 5,83% de pérdida directa sobre ventas a la que habrían de sumarse alquileres o amortizaciones y cargas financieras, para alcanzar entre el 25% y el 30% que señalamos en párrafo anterior.

Si admitimos como valido para 2009, el panorama que se ofrece al mes de febrero, ocupación de aproximadamente 58%, y precio medio de 90,00 €, la situación sería absolutamente catastrófica: Ventas: 100 x 365 x 58% x 90 = 1.905.300 €, que manteniendo costes de personal y otros gastos de explotación, si pretendemos que no haya merma de calidad en el servicio, nos darían el siguiente reparto: Personal 1.467.300 € - Otros gastos explotación 1.467.300 – (100 x 365 x 9% x 60) = 1.270.200 €, Beneficio Bruto -832.200 €, 43,68% de pérdida directa sobre ventas a la que habrían de sumarse alquileres o amortizaciones y cargas financieras, para superar el 50% a 60% de perdidas.

Si analizamos en profundidad esta última posibilidad, podríamos ver que para alcanzar un nivel de ventas de 1.905.300 €, manteniendo el precio de 180 € del año 2001, solo hubiésemos necesitado 10.585 habitaciones ocupadas, 13.870 habitaciones menos que en 2001, es decir un 29 % de ocupación en lugar del 67%; con esa previsión de ocupación podríamos permitirnos reducir costes de personal en no menos del Colección Gestión Hotelera

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35%, con ahorro de 513.555 €, y los otros gastos de explotación se podrían reducir en 1.467.300 – (100 x 365 x (58%-29%) x 60 = 832.200 €, totalizando un ahorro de 1.345.755 €, representado por 513.555 € en personal mas 832.200 € de otros gastos de explotación, dejando la siguiente cuenta de resultados: Ventas: 1.905.300 € con 29% de ocupación a 180 € la habitación Coste personal: 1.467.300 – 513.555 = 953.745 € Otros costes de explotación: 1.467.300 – 832.200 = 635.100 € Beneficio Bruto: 1.905.300 – (953.745 + 635.100) = 316.455 € Como se verá resultado muy alejado de la pérdida de 832.200 € de la situación que se desprende de mantener ocupación a costa del precio, intentando mantener los mismos niveles de calidad.

Espero que estos cálculos, puedan servir para que los defensores del Yield o Revenue Management, se empiecen a dar cuenta de los problemas que están creando a la industria, no por la herramienta en si, sino por la forma en que la utilizan, ya que el precio es solo una de las múltiples variables a considerar a la hora de implementar una estrategia de gestión, enfocada al resultado y al cliente.

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Y ahora, ¿pueden ver el potencial de beneficio que representa la disponibilidad del 71% de la oferta, para seguir haciendo negocio?.

Conseguir un 50% de ocupación en la hipótesis anterior de mantenimiento de los precios del año 2001, con 18.250 habitaciones ocupadas y un ingreso por tanto 3.285.000 €, podría hacer pasar el beneficio de explotación de los 316.455 € a la cifra de 1.095.000 € si damos por buena la regla de terceras partes a que hacíamos mención anteriormente.

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CAPÍTULO 10 PORQUE NO COMPARTO EL USO QUE SE HACE DEL REVENUE MANAGEMENT EN EL SECTOR HOTELERO, ESPECIALMENTE EN ESTOS MOMENTOS DE CRISIS Es difícil entender los análisis que se hacen de las crisis en nuestro sector, por cuanto constantemente se mezclan conceptos, que debieran analizarse de forma independiente, o se confunden las causas con sus consecuencias.

Con este post, no quiero atacar el concepto "Revenue Management", sino la forma en que se utiliza en los hoteles, la técnica usada en nuestro sector del turismo, sobre un “mix” de precios, puede ser válida para una línea de aviación o una agencia de viajes, por cuanto disponen de elasticidad de oferta, pero en ningún caso lo es para un hotel, como consecuencia de la rigidez de su oferta, por lo que la aplicación de la misma debiera estar dirigida a un “mix” de productos, complementado por un “mix” de tarifas aplicado a productos y servicios perfectamente diferenciados.

Que las técnicas de Revenue Management hagan que en una misma fecha en el mismo establecimiento convivan clientes que han pagado muy distintos precios por los mismos servicios, es una causa.

Que los clientes que más han pagado, resulten decepcionados en sus expectativas al ver condicionada la Colección Gestión Hotelera

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calidad del servicio, por el “revpar” cuando no por el menor de los precios que percibe el establecimiento, es una consecuencia.

Que la guerra de precios, condicione a la baja la calidad del servicio de un hotel, es una causa.

Que los clientes más rentables de ese hotel (lógicamente los que más han pagado, para recibir los mismos servicios que los que han pagado menos), salgan defraudados del mismo, es una consecuencia.

Que la realidad de gran número de turistas, sea encontrar servicios muy por debajo de sus expectativas, es una causa.

Que ese turista, que al no tener garantizada la calidad esperada, busque obtener el servicio que piensa le va a defraudar, por el menor precio posible, es una consecuencia.

Que España durante más de cuarenta años de “boom” turístico no haya sabido vender su producto, dejándolo en manos de los intermediarios y despreciando de forma pertinaz al cliente directo, es una causa.

Que el cliente nacional o extranjero, que llamaba a diferentes hoteles de cualquier zona turística y no encuentra habitación, porque están sobre contratadas con los intermediarios, no tuviese mas remedio que acudir a éstos, es una consecuencia.

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Que la inflación oficial, pasase en España de base 100 en 1962, a 233,42 en 1973 con un incremento medio anual del 7,35%, en ese periodo, siendo del 15,7% en 1.974, del 16,9% en 1975, del 17,7% en 1976, del 24,5% en 1977, del 19,8% en 1978, del 15,7% en 1979, del 15,6% en 1.980, alcanzando en 18 años un valor 741,27 sobre la base 100 de 1.962, Fuente: La inflación española en Ballesteros (1997), mientras que los precios de los hoteles estaban sometidos a declaración efectuada en mayo de cada año, para ser vigentes a lo largo de todo el año siguiente, autorizándose incrementos de precios de entre el dos y el cuatro por ciento anual, con práctica congelación en los años de menor inflación, es una causa.

Que los hoteleros al liberalizarse los precios en 1974, en un primer paso autorizando a incluir el precio del desayuno con la habitación, como servicio obligado, y a partir del año siguiente concediendo los precios solicitados por los hoteleros, que ante el temor de nuevas congelaciones, hizo que éstos, declarasen precios excesivamente altos, que en la mayoría de casos, nunca pensaron en cobrar, es una consecuencia.

Que el tener precios oficiales sumamente altos, permita hacer fuertes descuentos a los intermediarios, es una causa.

Que esos fuertes descuentos, permitan a los intermediarios vender por debajo de los precios que el hotel ofrece a sus clientes directos, es una consecuencia.

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Así podríamos llenar unos cuantos folios, de causas que motivan insatisfacción de nuestros clientes, y que como consecuencia hace que después de mas de cuarenta años, necesitemos reclamar de nuestras Administraciones Publicas mas y mas promoción, cuando por otra parte, todos estamos convencidos de que la mejor promoción, es la que hacen clientes satisfechos que vuelven y recomiendan nuestro establecimiento y nuestro país entre sus amigos y familiares.

Todos podemos estar de acuerdo que es el “boca a oído” de nuestros actuales clientes, nuestra mejor arma promocional, pero la triste realidad, es que como sigamos por el mismo camino, vamos a necesitar, el más escuchado comentario “de boca a boca” para que mediante el auxilio de la respiración artificial, podamos seguir viviendo.

Mi apuesta, ya probada con éxito es ofertar tres tarifas: Turista.- La más económica con el estándar de servicio de los hoteles de su categoría.

Turista Plus.- Tarifa intermedia con precio de un 20 a un 40% más alto que los de la Tarifa Turista, con servicio equivalente a hotel de cuatro estrellas en los de tres, y de lujo en hoteles de cuatro estrellas.

Preferente.- La tarifa mas elevada, sus precios de un 20 a un 40% más alto que los de la Tarifa Turista Plus, con servicio de nivel superior al de la tarifa Colección Gestión Hotelera

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anterior, e inclusión de servicios complementarios que en las otras tarifas sean de abono.

En un establecimiento en explotación, partiendo de que el cliente conoce el tipo de servicio ofertado, la tarifa turista, debiera estar dirigida en la primera fase de puesta en marcha de esta comercialización, aproximadamente al 80% de la oferta, con un 15% enfocado a la tarifa Turista Plus y el 5% restante a la Tarifa Preferente.

El siguiente objetivo, debiera formularse sobre la base de lograr un incremento de entre 3 y 5 puntos anuales de las tarifas Turista Plus y Preferente, en detrimento de la Tarifa Turista, adaptando los porcentajes de cada una a las circunstancias de cada destino turístico y establecimiento.

Hasta cuando, piensan nuestros empresarios hoteleros que van a poder seguir, en un país que presume de desarrollado, compitiendo en precio con los países subdesarrollados o en vías de desarrollo, o llenando un parque de plazas hoteleras cada vez mas sobredimensionado para la realidad del tamaño y población de nuestro país; nuestro tiempo de sol y playa como reclamo del turismo ha pasado, sin embargo sigue siendo la base de un turismo de calidad para clientes dispuestos a pagarla, la base de clientes económicos la tenemos, sujeta con alfileres, pero ahí está, para apoyados en ella, diferenciar nuestros establecimientos mediante productos de mayor valor añadido, que

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justifiquen tarifas diferentes para servicios y productos diferentes.

Se ha parado alguno de ellos, a verificar el número de turistas por habitante que recibe España, y lo ha comparado con los de cualquier otro país. Porque entre los muchos elementos a analizar, podría estar el de turistas por habitante, y en este parámetro, España es líder absoluto, con gran diferencia sobre el segundo y cualquier otro país después de este.

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CAPÍTULO 11 CÓMO DEBERÍA APLICARSE EL REVENUE MANAGEMENT En comentario al post en que se basa el capítulo anterior de esta obra, Lauravp pregunta: ¿Cómo debería aplicarse entonces? cierto es que yo del tema no se nada. He entendido las causas y en lo que deriva, pero las alternativas de cómo debería aplicarse no?

Había empezado a dar una respuesta en comentario, pero me resultaba pobre como tal, y he visto que la respuesta daba pie a un nuevo post, que podría ser con el anterior la base a una serie que permitiese tratar el tema en mayor profundidad, si lo aconsejan los comentarios e interés de los participantes. ¿Cómo debería aplicarse? Antes que a esta pregunta vamos a razonar, porque no se aplica bien el RM en la gestión hotelera, al hacerlo sobre el parámetro precios, sin profundizar más en lo que permite esa herramienta de gestión.

Lo primero que debemos considerar, es que el RM es una herramienta de gestión, y que por tanto debe adecuarse al trabajo que se va a realizar con ella, pensemos en otra herramienta, un martillo, hay muchos modelos y no es lo mismo, el martillo que necesitamos para tapizar un sofá, que el que usaríamos para hacer un Colección Gestión Hotelera

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encofrado, de la misma manera, no es el mismo RM el que dentro de nuestro mismo sector del turismo, utilizaríamos en una agencia de viajes que en un hotel, así que para entenderlo mejor vamos a poner un ejemplo que podamos entender con suficiente claridad.

Supongamos una agencia de viajes con un histórico de ventas de 500 clientes con un ingreso medio derivado de sus comisiones de 50 € por cliente, es decir obtiene un ingreso de 25.000 €, que le permite ir funcionando normalmente, sin embargo piensa en que con la estructura que tiene podría atender a mas clientes, llegando a la conclusión que si su comisión por servicios similares bajase a 30 € por cliente, podría triplicar el número de clientes, alcanzando la cifra de 1.500 clientes que con un ingreso de 30 €, le proporcionará unos ingresos de 45.000 €, con una diferencia de 20.000 € sobre la situación anterior, de los que la mayor parte van a ser beneficio.

La hipótesis anterior, puede ser viable y razonable para la agencia de viajes, porque puede disponer de múltiples hoteles, a los que presionar sus precios a la baja, en cualquier lugar del mundo, que le proporcionen las plazas necesarias para hospedar a sus 1.500 clientes.

Pensemos que en estos momentos se ven anuncios de bajadas de precios de hasta el 70%, en el caso que estamos poniendo como ejemplo, la bajada del precio de los hoteles, podrá ser del 40% para pasar de un precio medio del hotel de 500 € a 300 €, que sería el resultado aplicando un 10% de comisión para la agencia, el pasar el ingreso que obtiene ésta por cliente, de 50 a 30 euros, Colección Gestión Hotelera

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mientras el hotel percibirá 450 € en el primer caso y 270 € en el segundo.

Como vemos la agencia mejora sus beneficios como consecuencia de una economía de escala, al triplicar el número de clientes, sin embargo el hotel como consecuencia de la rigidez de su oferta, será imposible pueda triplicar sus clientes, la media de ocupación en España, se mueve entre el 50 y 60 por ciento, siendo sensiblemente mayor en los hoteles que trabajan con tour operadores sean tradicionales u “on line”, con lo que es difícil que en su caso pudiera superar una mejora del 20 al 30 por ciento en el mejor de los casos.

Lo que señalamos en los párrafos anteriores, nos indica claramente la diferencia de posiciones frente al mercado de los dos actores más caracterizados del mismo: Sector Agencia de Viajes, a la que la economía de escala en ventas, derivada de una reducción del precio, puede beneficiar de forma muy sensible.

Sector Hotelero, a la que la economía de escala en ventas, derivada de una reducción del precio, en el mejor de los casos, le podría beneficiar muy escasamente, siendo más normal que, dadas las circunstancias del mercado hotelero, le ocasione pérdidas de mayor o menor cuantía dependiendo del nivel de la bajada de precios.

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Podemos considerar que en la elección de destino y hotel dentro de dicho destino, para que el descuento en el precio pueda influir de forma sensible en la decisión del cliente, el descuento deberá ser de alrededor del 20% sobre la media del mercado, y que para que sea determinante en dicha decisión deberá acercarse al doble de dicha cifra, pudiendo alcanzar en determinados casos hasta el 50%, sin que al final dadas las circunstancias del destino y establecimiento, en algunos casos hagan que dichos descuentos sean suficientes, para lograr la decisión favorable del cliente.

Por otra parte, el resultado podría ser que: El hotelero intente adaptar sus costes variables al nuevo precio, ya que de otra forma todo el descuento realizado sobre los valores inicialmente previstos, afectará al beneficio en su totalidad, y los clientes afectados por los cambios en el contenido y calidad de la oferta, no acepten el nuevo nivel de servicio, desviándose a otros hoteles en la siguiente temporada.

El hotelero intente mantener sus costes variables pese al descuento que realiza sobre el precio, en cuyo caso, si el volumen de ocupación logrado por medio de la reducción del precio de venta, fuese suficientemente alto, influirá sobre la necesidad de personal representando un mayor gasto fijo de explotación, que haría necesario calcular si el aumento de los ingresos derivados de la mejora de ocupación causada por los descuentos que se ofertan, cubre el incremento de gastos derivados de la misma.

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El cliente que haya comprado a mayor precio antes de aparecer la oferta con los descuentos, entienda que no es inteligente reservar con antelación en un mercado muy volátil, en el que si espera a última hora, dada la abundancia de oferta existente, podrá encontrar ofertas mucho mejores que si reserva con antelación.

El fenómeno que se refleja en el párrafo anterior, lo tenemos claramente contrastado, al ver como se ha ido trasladando el “early booking” (reserva temprana) de los años sesenta y setenta, donde cualquier establecimiento turístico de nuestra costa mediterránea e islas Baleares y Canarias conocía en el mes de marzo o abril de cada año los niveles de ocupación de su establecimiento, llegando en algunos casos a disponer de la “rooming list” (listado de clientes) con tres o cuatro meses de antelación, hemos ido pasando a un “late booking” (reserva tardía) cada vez más acusado, a lo largo de los años ochenta y noventa, de forma que en la actualidad, muchos hoteles no reciben los listados de clientes hasta una semana antes de la fecha de llegada del cliente, cuando no la presenta la guía del tour operador la víspera de la fecha de llegada de los clientes.

Si unimos estos antecedentes, a lo reflejado en tantos post y comentarios a los mismos como tenemos en los blogs de los múltiples usuarios de esta Comunidad, tendremos la respuesta a como debería aplicarse, por medio de entre otros muchos de los siguientes principios: 1. Atención y respeto al cliente para que éste se sienta plenamente realizado en su experiencia con nosotros, Colección Gestión Hotelera

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permitiendo convertirlos en promotores y prescriptores de nuestro establecimiento.

Atención y respeto a los empleados para lograr su plena integración en los objetivos empresariales, por medio de una política salarial y de promoción interna, que cree barreras de salida a los mejores empleados, logrando la fidelización de éstos.

Atención y respeto a los intermediarios sean éstos mayoristas o minoristas, con una política de descuentos o comisiones perfectamente definida, impidiendo bajo contrato que éstos puedan vender nuestros servicios por debajo de los precios que ofertemos a nuestros clientes directos, convirtiéndose en nuestros competidores, ante los mismos.

Política de precios transparente, con clara definición de temporadas de aplicación y los mismos precios sea cual sea el medio de compra utilizado por el cliente.

Diferenciación sobre las prácticas de la competencia para hacer de nuestra oferta un producto único y especial en la mente de nuestros clientes actuales y potenciales.

Diferenciación de tarifas y servicios que puedan corresponder a cada una de ellas.

Diversificación de la oferta encaminada a atender todos los nichos de mercado que hayamos considerado como potenciales clientes de nuestros productos.

Claro conocimiento de los objetivos empresariales y de las estrategias adecuadas a su logro.

Creación de páginas web, con mensajes diferenciados y permanente actualización de contenidos, enfocando cada una de ellas a los diferentes nichos de mercado

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que tengamos como objetivos preferentes de nuestra comercialización.

10. Adecuado posicionamiento de dichas webs en las diferentes redes sociales.

11. Motor de reservas que permita la inmediatez, sin demora alguna, tanto a nuestros clientes directos como a los procedentes de intermediarios con los que mantengamos relación comercial, para tener su reserva confirmada sin necesidad de salir de nuestra página web.

12. Manteniendo la confianza y credibilidad frente a nuestros clientes y todo tipo de colaboradores, sin defraudar éstas en momento alguno.

Todos y cada uno de estos principios, podrían ser ampliados a través de los comentarios y nuevos post que pudieran derivarse de los mismos.

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CAPÍTULO 12 HASTA DONDE PUEDE SER EFECTIVO EL LIDERAZGO EN COSTES, PARA IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIA DE MENOR PRECIO Este capítulo está inspirado en el comentario al post de Pirineos del 19 de Julio de 2009, Ver: http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-07-20-estrategiascompetitivas-hoteleras

A la vista de la extensión de dicho comentario, lo he reducido a lo que puede considerarse oportuno como tal, para ampliarlo mediante un nuevo post, que da origen a este capítulo incluyendo otras ventajas competitivas que se pueden desprender de las estrategias que apunta Carlos, de acuerdo con las formuladas por Michael Porter, y que para implementarlas al mundo hotelero, pueden necesitar una cierta matización.

En este caso la matización que puedo considerar necesaria, viene por el hecho de que el LIDERAZGO EN COSTES planteado como ventaja competitiva es un error de estrategia en un hotel, por cuanto la incidencia de la mejora en costes que pudiera representar tal liderazgo, no será en ningún caso proporcional al descuento realizado para poder vender al menor precio. Es en este factor, donde no es aplicable a la industria hotelera, lo que si es válido para el comercio, especialmente las grandes

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superficies, o para la industria en general, y voy a tratar de explicar ese razonamiento.

Si admitimos para un establecimiento hotelero la regla de terceras partes, es decir: 1/3 costes de personal, un tercio costes de explotación, un tercio beneficio bruto de explotación, incluyendo en este último tercio costes como alquiler si lo hubiere, cargas financieras y amortizaciones técnicas, podemos encontrarnos con que dependiendo de la situación financiera del establecimiento y sobre todo de si éste es de propiedad o esta alquilado, la realidad del beneficio neto, podría situarse entre el diez y el veinte por ciento de las ventas, dependiendo de múltiples factores, que quizá no sea ahora el momento de abordar.

En la situación actual mantener los costes de personal en el entorno del treinta y tres por ciento de las ventas, es un verdadero prodigio, especialmente en aquellos establecimientos inmersos en la guerra de precios, por cuanto a mas ocupación mas necesidades de personal, habiéndome encontrado a lo largo de mis años como Director de Hotel, con establecimientos con costes de personal previos a mi toma de control, superiores al cincuenta por ciento sobre ventas.

Si los gastos de explotación: Almacén (alimentos, bebidas, material de limpieza, material de oficina, de mantenimiento y reposición, entre otros), suministros de agua y productos energéticos, servicios externos, gastos generales, etc., los consideramos en un 33 por ciento, del que de acuerdo con las características del establecimiento Colección Gestión Hotelera

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y calidad de su gastronomía los costes de almacén en lo referente al departamento de F&B podrían situarse entre el 15 y el 20 por ciento, dependiendo principalmente del porcentaje que los ingresos de esta sección signifiquen sobre las ventas totales, pudiendo representar entre el 13 y el 18 por ciento los otros gastos de explotación, cualquier esfuerzo realizado en busca de un liderazgo de costes, tendrá una fuerte influencia en el beneficio final, pero es puramente anecdótico, si se quiere considerar como elemento válido de la política de precios.

En lo que se refiere a los costes de explotación, sin considerar el personal, el mayor problema es que si podemos admitir como medias válidas del sector los porcentajes anteriormente señalados, un liderazgo en costes que pudiera representar una rebaja de hasta el 10 por ciento en los costes de almacén, solo repercutiría en una reducción del 3,3 por ciento en el precio de venta, una mejora de costes superior, solamente podría indicar uno de los siguientes extremos, que se tenía una gestión de compras desastrosa, o que se ha reducido de forma muy sensible la calidad de los productos, con el peligro de que dejen de ser admitidos por nuestros clientes, con el riesgo de pérdida de éstos.

Si consideramos los costes de personal y damos el 33 por ciento, como objetivo válido, bajar de ese nivel de coste, puede llevar implícita una enorme baja en la calidad del servicio, de forma que difícilmente pudiera hacer admisible para el cliente cualquier bajada de precios, entrando en el ámbito que representa el dicho español de “regalado es caro”, con lo que difícilmente se Colección Gestión Hotelera

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hará viable un liderazgo en costes basado en una fuerte degradación del servicio que se ofrezca a los clientes, para que se pueda compensar por este camino la reducción de los precios de venta.

Estando ampliamente admitida una fuerte flexibilidad de precios en la hostelería, podíamos encontrar en muchas poblaciones hoteles de la misma categoría con precios que llegaban a diferenciarse en cifras cercanas al cien por cien, hoy en día podemos encontrar hoteles de menor categoría que cobran precios muy superiores a los de hoteles de categorías superiores, sin embargo podría ser fácil admitir que para que el precio tenga un verdadero impacto sobre el nivel de ocupación el descuento deberá superar el veinte por ciento, sobre la media de precios de cada categoría, y como podemos ver en múltiples anuncios, se llegan a ofrecer descuentos del cincuenta y hasta del setenta por ciento. Descuentos incompatibles con la realidad de la explotación hotelera, salvo que las tarifas sobre las que se apliquen dichos descuentos, sean absolutamente irracionales por su cuantía, utilizándose exclusivamente para echar a los clientes directos, bajo el antiguo dicho de “al que va de paso cañonazo”.

Los argumentos anteriores, que se podrían ampliar con muy complejos estudios de viabilidad, nos sitúan en un terreno, representado por una carretera estrecha y vacheada, rodeada por precipicios en ambos lados, y en la que ni el mejor cuatro por cuatro va a poder circular con seguridad.

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En definitiva, cualquier estrategia competitiva que en la hostelería esté dirigida a poder vender a menor precio para obtener plena ocupación y mantener los niveles de rentabilidad que pueda necesitar una empresa, esta llamada al fracaso, por el contrario, una estrategia enfocada a la obtención de la rentabilidad necesaria, sin preocupación básica en la ocupación, para obtener la rentabilidad a través de la diferenciación y la diversificación de su oferta, aunque sea con menor nivel de ocupación, tiene mayores posibilidades de éxito.

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CAPÍTULO 13 ¿SE PUEDEN REDUCIR COSTES SIN NECESIDAD DE REDUCIR LA CALIDAD? Como en el caso del capítulo anterior en el que un comentario, incluido en el post origen del mismo, me ofrece material para ampliar el ámbito de discusión.

En este capítulo matizaremos cada uno de los puntos de dicho comentario desde la perspectiva del autor de esta obra, posiblemente equivocada para algunos, pero que está contrastada y constantemente actualizada a lo largo de cincuenta y dos años de vida activa en la hostelería, siempre con resultados positivos en la gestión de cuantos establecimientos ha dirigido.

En primer lugar es necesario señalar que no existe ningún reparo en admitir que es necesario reducir los costes mal gestionados, pero en ningún caso, aquellos que, bien gestionados, sean necesarios para mantener el estándar de calidad que el establecimiento haya decidido ofrecer a sus clientes.

Admitida esta primera premisa, analicemos punto por punto: 1. Asociarse a una Agrupación Comercial para que nos comercialice con un coste bastante inferior a si nosotros tenemos que emplear trabajadores fijos, que no pueden comercializar los 12 meses al año.

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MI VISIÓN: En teoría suena muy bien, y me podrían convencer con un estudio evaluado en cuanto al coste de esa Agrupación Comercial, la mejora que representaría sobre mi propia comercialización, y el ahorro en personal fijo que pudiera lograr mediante esa asociación. Sería especialmente interesante considerar si esa Agrupación Comercial estaría dispuesta a cobrar un razonable porcentaje sobre las mejoras comerciales que me proporcione, sin cuotas fijas por establecimiento o habitaciones. Durante los cuarenta y tres años que he dirigido hoteles ninguna Agrupación Comercial me ha podido ofrecer ventajas sobre los resultados de mi propia comercialización.

2. Asociarse a una empresa de reducción de costes sobre éxito que, como el concepto indica, no nos supone coste alguno, sino una reducción de los descuentos que nos puedan conseguir.

MI VISIÓN: En teoría sigue sonando muy bien, pero habiendo pertenecido a varias asociaciones con central de compras y tenido contacto con más de una empresa que me ha ofertado estos servicios, todavía no he encontrado ninguna que mejore de forma sustancial la gestión realizada por mi propio equipo, representando una mejora en costes, por lo que al final me he visto obligado a seguir comprando por mi cuenta.

3. Utilizar, de forma inteligente los programas de formación del FORCEM.

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MI VISIÓN: Sigue sonando muy bien como teoría, pero más que a mí empresa, le haría falta a las empresas con las que vaya a externalizar la mayoría de los servicios, si sigo esas recomendaciones.

4. Ofrecer máquinas de vending para no tener que ofrecer room service las 24 horas.

MI VISIÓN: En este caso no me suena bien ni como teoría, por cuanto si pudiera asumirlo en establecimientos pequeños y de menor categoría, no las veo como ejemplo a seguir en lo que podríamos señalar como servicio de calidad. Mas cuando con una adecuada organización, el ofrecer “room service” las 24 horas del día, no tiene por que tener un coste significativo.

Podemos ampliar el significado del último párrafo, en mi visión del siguiente punto.

5. Contratar a personal que esté dispuesto a trabajar donde sea necesario en cada momento.

MI VISIÓN: Normalmente he buscado este tipo de trabajador, pagándole más que la competencia, al incluirle en el contrato un complemento salarial por polivalencia, que me permita mejorar la productividad de todos los trabajadores del establecimiento, creándoles con la mejora salarial una barrera de salida, al no hacer fácil que puedan tener mejores ofertas. Esta política va acompañada de una estrategia de organización basada en una plantilla mínima de trabajadores fijos, acorde con las previsiones de ocupación deseada, y no sobre la de plena Colección Gestión Hotelera

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ocupación con la que tratan de comercializar la mayoría de hoteles.

6. No ofrecer servicios que, de entrada, no nos supongan un beneficio. Por ejemplo, restaurante. En su lugar, procurar alquilarlo a alguien con la condición de una franquicia específica.

MI VISIÓN: Es de total disconformidad con el ejemplo propuesto, dado que los restaurantes han sido en todos los hoteles que he dirigido el principal foco de promoción del establecimiento, y el área más rentable del mismo, especialmente si consideramos el retorno sobre la inversión. Puede ser solución de una empresa cuyo equipo directivo este formado en económicas o empresariales, sin suficiente conocimiento del sector hotelero y de las rentabilidades reales de cada área de negocio.

7. Convertir algunos salones en tiendas para alquilarlas.

MI VISIÓN: Es que en el hotel si dispone de espacios suficientes, se puede diseñar como un atractivo más del mismo, la existencia de una galería comercial, con nivel calidad adecuado a la categoría del establecimiento, que complemente los servicios propios del mismo, pero nunca en detrimento de la existencia de suficiente número de salones y espacios comunes para el disfrute de los clientes.

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8. Convertir al menos un salón en juegos y otro en biblioteca, que suponen unos servicios apreciados por los clientes, sin coste de personal.

MI VISIÓN: Son servicios que entran dentro del estándar de cada establecimiento con múltiples fórmulas para ser atendidos, pero que si no han de gozar de una mínima supervisión, vale más que no se ofrezcan, ya que me ha preocupado el final del enunciado, “sin coste de personal”. Qué ocurriría si voy al salón de juegos y el parchís no tiene dados o le falta alguna de las fichas, al ajedrez le falta la reina y dos peones, y las barajas están incompletas o mezcladas las cartas; por no seguir enumerando otras muchas posibilidades de poder dar una imagen negativa del establecimiento por culpa de un servicio mal atendido.

9. Asociarnos a una de las empresas que ofrecen un Dpto. de Compras que nos supondrá un menor coste en bastantes artículos.

MI VISIÓN: Es que este punto es el mismo sino muy parecido al número 2, considerándolo contestado en aquel.

10. Estudiar la posibilidad de alquilar los servicios de lencería para evitar los costes fijos que ello podría suponer.

MI VISIÓN: Es una posibilidad muy utilizada por toda la industria hotelera, con posibilidades de ahorro sensible en establecimientos con escasa rotación y sin Colección Gestión Hotelera

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preocupación por la calidad del servicio que se oferta, sin embargo, tiene un fuerte impacto negativo en la calidad de servicio de establecimientos con fuerte rotación y preocupados por la calidad. Una inversión bien planificada en esta área de cualquier hotel con ocupaciones que superen un 55 a 60 por ciento y que pretenda ofertar un servicio de calidad, puede estar amortizada en menos de dos años; si la organización de personal es adecuada a las características del hotel.

Los dos puntos siguientes números 11 y 12 que se refieren a la externalización de servicios, en cualquier área del establecimiento, es trasladar parte del potencial de beneficio a terceros, por falta de conocimientos y capacidad organizativa del equipo directivo del hotel, por tanto es fácil entender mi total desacuerdo.

En el último párrafo del comentario se escribe: “Obviamente controlando los servicios externos y cambiándolos cuando sea necesario por las referencias que nos dan los clientes en nuestro diario chequeo.”, me hace sentir una vez más el sentimiento de que una cosa es la teoría y otra la práctica, ¿cómo pretendemos influir sobre la calidad que nos ofrezcan los servicios externalizados, si no somos o hemos sido capaces de controlarlos bajo nuestra directa competencia?.

Al final y de acuerdo con la legislación vigente, el coste de un empleado de hostelería a través de una empresa temporal, tiene el mismo coste, incluidas pagas extras, festivos y vacaciones que un empleado propio, la única diferencia es que pagamos por meses o semanas Colección Gestión Hotelera

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parte del coste, que con el empleado propio podemos diferir en el tiempo, si a eso tenemos que añadirle el beneficio de la empresa de trabajo temporal, nunca podrá ser más barato su servicio que el de un empleado propio, salvo que admitamos que un importante porcentaje del coste de nuestros empleados, es consecuencia directa de nuestra incompetencia para organizarlos de forma rentable, aseveración esta última, que me hace pensar, que si no somos capaces de organizar nuestra propia plantilla, va a ser más difícil todavía que sepamos organizar el personal cedido por una empresa de trabajo temporal.

En todos los casos que he analizado sobre determinados servicios que he encontrado externalizados al hacerme cargo de algún hotel, a corto plazo he podido verificar que el coste final terminaba siendo más alto que con nuestra gestión directa, una vez organizado el personal de la empresa bajo mis criterios y control, consiguiendo una sensible mejora de la calidad del servicio, con reducción de costes entre un 12 y un 18 por ciento sobre el coste que representaba la externalización.

Por descontado que el concepto CALIDAD es muy subjetivo, pero al final es el cliente el que realmente coloca a cada uno en su sitio, paga si merece la pena y somos capaces de convencerle de ello, o busca el hotel más barato, cuando nadie puede garantizarle la calidad que busca; pero como gestor hay una cosa que he tenido siempre clara, a un cliente solo podrás engañarle una vez, y eso a riesgo de perderle.

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Como resumen, podríamos decir que todo lo que redunde en una disminución de costes sin perjuicio de la calidad de la oferta, puede ser necesario y bienvenido, pero no podemos confundir los términos, reducir costes con mejora de la gestión, SI, pero trasladar costes de una partida presupuestaria a otra, No, porque eso no es reducir costes, para mi forma de ver, es hacer trampas en el solitario, y enmascarar los costes verdaderos, para no asumir nuestra incapacidad de gestionarlos mejor, dejando una parte de la potencial mejora a otra empresa.

Si admitimos nuestra incapacidad para mejorar la gestión de nuestros costes, podremos utilizar muchos subterfugios para hacerlo, pero adecuar nuestros costes a la realidad y circunstancias en permanente cambio de la empresa, a mi juicio, y ya sé que podrá ser criticable, por cuanto no gozará de la conformidad de todos, solo es realmente viable, por medio de un equipo de gestión polivalente, con una visión total del complejo sistema que es un hotel. Solamente cuando las dimensiones del establecimiento, no permitan la disponibilidad de un equipo suficiente para atender todos los servicios, sería procedente externalizar aquellos servicios para los que no esté suficientemente preparado el Director del hotel y su equipo.

La externalización de servicios, en pura técnica contable, solo constituye una transferencia de recursos de una partida presupuestaria a otra, podemos reducir el coste de la cuenta de personal, para trasladar parte del mismo al coste de Servicios del Exterior, pero eso no tiene porque significar que gastemos menos, podemos Colección Gestión Hotelera

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transferir por ese medio parte del gasto fijo a variable, pero tampoco tiene porque significar que gastemos menos, lo que si nos dice, es que no sabemos gestionar de forma rentable los gastos fijos del establecimiento, al fin y al cabo, lo único que realmente conseguimos es transferir parte de los beneficios que debieran derivarse de nuestra gestión, de nuestra cuenta de resultados, a la cuenta de resultados de las empresas que contratamos para que nos proporcionen esos servicios.

Es natural que esta visión, pueda ser criticada de forma mayoritaria, pero eso no tiene porque significar que la mayoría tenga razón, porque si fuese así: Nuestros trabajadores hace años que hubiesen dejado de cobrar los salarios de convenio, para tener ingresos de acuerdo con su productividad.

Nuestros empresarios en lugar de pedir más promoción al gobierno de turno, estarían disfrutando a pesar de la actual crisis, de una ocupación quizá no plena, pero suficiente para obtener una adecuada compensación a sus inversiones y esfuerzos, por medio de un razonable número de clientes fieles a su oferta.

Yo no habría podido conseguir durante tantos años, sacar adelante hoteles desahuciados por Directores que buscaban la plena ocupación, y sustituir a Cadenas Hoteleras incapaces de garantizar, por medio de su gestión, una mínima rentabilidad a la propiedad de los mismos.

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CAPÍTULO 14 HAY CRISIS Y SEGÚN LA MAYORÍA PARA SOLUCIONARLA ES NECESARIO BAJAR LOS PRECIOS ¿HASTA DONDE? Los 25 comentarios y en especial los distintos puntos de vista que aparecen incluidos en el post UNIDAD, REVENUE MANAGEMENT= SOLUCION A LA PROXIMA CRISIS (¡IGUAL QUE EN EL COLEGIO! http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-06-29-unidad-revenuemanagement-solucion-a-la-proxima-crisis-igual-que-en-elcolegio#c14

me han animado a ampliar la perspectiva con un nuevo post, origen de este capítulo, que nos permita verificar aunque solo sea a nivel teórico si hay forma de limitar la necesaria bajada de precios en el mercado actual, y si pudiera haber forma de limitar ésta a valores razonables.

En el comentario #21 pitufari Jaime expone su visión defendiendo la posibilidad de acuerdos y acciones conjuntas, haciendo referencia a mi comentario #17 de ese post.

Desde luego “Los problemas no afectan igual a todos pero hay un problema común que afecta a todos.

Mucha oferta poca demanda. ¿Podríamos haber hecho previsiones y estudiado soluciones en común para buscar clientes menos susceptibles al precio?.

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Podemos estar de acuerdo en muchos puntos, y en un amplio desacuerdo en el análisis de los matices, que es la parte fundamental de cualquier análisis. Hay una problemática común, “Mucha oferta poca demanda” pero no hay una solución común, porque además del problema común, cada establecimiento tiene los suyos propios, y paso a enumerar alguno, pudiendo ser muchos más los problemas que diferencian a distintos hoteles: 1.

2.

3.

4.

5.

Problemas derivados de la situación financiera Problemas derivados de la organización Problemas derivados de la calidad del servicio Problemas derivados de los niveles de ocupación Problemas derivados de la obsolescencia

Tomando solamente estos cinco factores de diferenciación, podemos ver: Punto 1.- Problemas derivados de la situación financiera: La carga financiera de un establecimiento condicionará de forma total su capacidad de maniobra ante una situación crítica de niveles de precio y/o ocupación, la necesidad de generar los flujos de caja necesarios para hacer frente al pago de intereses y la amortización del principal, afectará de forma muy diferente al que tenga una fuerte carga financiera, con respecto al que tenga amortizadas estas cargas.

Supongamos un hotel de cuatro estrellas y 200 habitaciones con un valor actual de veinte millones de euros, y una carga financiera del cincuenta por ciento de su valor a diez años con interés del 4%, con un coste Colección Gestión Hotelera

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anual de intereses y amortizaciones muy cercano a 1.215.000 €.

Solamente el dato anterior representará para este hotel de 146.000 plazas de oferta anual, los siguientes costes fijos, mejor expresado (necesidad de tesorería) según niveles de ocupación: 100% ocupación.- 1.215.000 / 146.000 = 8,32 € 90% ocupación...- 1.215.000 / 131.400 = 9,25 €, representa un 11,18% de incremento sobre el coste al 100% de ocupación.

80% ocupación...- 1.215.000 / 116.800 = 10,40 €, representa un 12,43% de incremento sobre el coste al 90% de ocupación y del 25,00% de incremento sobre el coste al 100%.

70% ocupación...- 1.215.000 / 102.200 = 11,89 €, representa un 14,33% de incremento sobre el coste al 80% de ocupación y del 42,91% de incremento sobre el coste al 100%.

60% ocupación...- 1.215.000 / 87.600 = 13,87 €, representa un 16,65% de incremento sobre el coste al 70% de ocupación y del 66,71% de incremento sobre el coste al 100%.

50% ocupación...- 1.215.000 / 73.000 = 16,64 €, representa un 19,97% de incremento sobre el coste al 60% de ocupación y del 100,00% de incremento sobre el coste al 100%.

Si comparamos la situación de este hotel con otro de la misma categoría que ya esté libre de cargas financieras, está claro que este último no precisará el Colección Gestión Hotelera

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flujo de caja por habitación vendida que representa la tabla anterior, por lo que podrá reducir sus precios, sin menoscabo de la rentabilidad final de entre 8,32 y 16,64 € según el nivel de ocupación, situándonos en las medias de ocupación a nivel nacional podríamos decir que dispone de 13 a 14 euros de margen, para aplicarlos a la política de precios por habitación ocupado.

Punto 2.- Problemas derivados de la organización: Estos problemas serán proporcionales a la mayor o menor capacidad organizativa del equipo directivo de cada establecimiento, afectando a todas las áreas de gestión, personal, compras, oferta de servicios, consumos energéticos, mantenimiento, etc., por lo que será de muy difícil valoración a priori, sin embargo con un gran impacto en la valoración del cliente sobre la adecuación del precio a la calidad de los servicios recibidos. Por tanto su impacto sobre el parámetro coste lo marcaremos con una incógnita que denominaremos “X”, afectando de forma distinta a cada establecimiento en competencia.

Punto 3.- Problemas derivados de la calidad del servicio: Este tipo de problemas es de valoración puramente subjetiva por parte del cliente que, durante su estancia en el hotel, valorará el grado de satisfacción que el servicio del mismo pueda producirle. Esta experiencia o sensación se convierte en elemento decisorio de volver o no volver y de recomendar o no recomendar, pero más importante todavía, puede ser causa de que el cliente se pueda convertir en detractor del hotel si su experiencia es negativa, generando informes negativos del mismo.

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Su impacto sobre el parámetro coste, como en el caso anterior, es otra incógnita que denominaremos “Y”, pudiendo afectar en valores muy diversos a cada establecimiento, según genere mayor o menor fidelización de los clientes, aumento de ocupación como consecuencia de las recomendaciones, o dificultad en la captación de nuevos clientes en el caso de informes negativos.

Punto 4.- Problemas derivados de los niveles de ocupación: Los niveles de ocupación afectan de forma directa a la capacidad de competir de cada establecimiento, por cuanto están en relación directa con sus gastos fijos, sean éstos de estructura o de explotación, denominando: Gastos fijos de estructura a aquellos que afectan al hotel con el mismo valor a lo largo de todo el ejercicio económico que se analiza, con independencia de los niveles de ocupación o de que el hotel pueda estar abierto o cerrado.

Gastos fijos de explotación a aquellos que afectan al hotel con el mismo valor para un periodo determinado dentro del ejercicio económico que se analiza, y normalmente están en relación directa con los niveles de ocupación previstos para esos determinados periodos.

La relación de estos gastos con el nivel de ocupación de cada establecimiento, se podrían valorar en igual forma que se ha hecho en el punto 1, dividiendo el coste total por las plazas correspondientes a los diferentes Colección Gestión Hotelera

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niveles de ocupación, en el caso de los gastos fijos de estructura. En el caso de los gastos fijos de explotación se dividiría ese coste por el total de las oferta de plazas correspondientes a los diferentes niveles de ocupación de cada periodo a que los mismos afecten.

Para hacer una valoración más o menos valida, vamos a suponer que este establecimiento tiene unas amortizaciones sobre sus activos de 900.000 € anuales, un gasto fijo de estructura de 1.550.000 € y un gasto fijo de explotación con cargo a los meses de junio a septiembre de 500.000 €, que generarán las siguientes tablas de coste según nivel de ocupación: AMORTIZACIONES TECNICAS: 100% ocupación.- 900.000 / 146.000 = 6,16 € 90% ocupación...- 900.000 / 131.400 = 6,85 representa un 11,20% de incremento sobre el coste 100% de ocupación.

80% ocupación...- 900.000 / 116.800 = 7,71 representa un 12,55% de incremento sobre el coste 90% de ocupación y del 25,16% de incremento sobre coste al 100%.

70% ocupación...- 900.000 / 102.200 = 8,81 representa un 14,27% de incremento sobre el coste 80% de ocupación y del 43,02% de incremento sobre coste al 100%.

60% ocupación...- 900.000 / 87.600 = 10,27 representa un 16,57% de incremento sobre el coste 70% de ocupación y del 66,72% de incremento sobre coste al 100%.

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€, al €, al el €, al el €, al el

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50% ocupación...- 900.000 / 73.000 = 12,33 €, representa un 20,06% de incremento sobre el coste al 60% de ocupación y del 100,00% de incremento sobre el coste al 100%.

GASTO FIJO DE ESTRUCTURA: 100% ocupación.- 1.550.000 / 146.000 = 10,62 € 90% ocupación...- 1.550.000 / 131.400 = 11,80 €, representa un 11,11% de incremento sobre el coste al 100% de ocupación.

80% ocupación...- 1.550.000 / 116.800 = 13,27 €, representa un 12,46% de incremento sobre el coste al 90% de ocupación y del 24,95% de incremento sobre el coste al 100%.

70% ocupación...- 1.550.000 / 102.200 = 15,17 €, representa un 14,32% de incremento sobre el coste al 80% de ocupación y del 42,84% de incremento sobre el coste al 100%.

60% ocupación...- 1.550.000 / 87.600 = 17,69 €, representa un 16,61% de incremento sobre el coste al 70% de ocupación y del 66,57% de incremento sobre el coste al 100%.

50% ocupación...- 1.550.000 / 73.000 = 21,23 €, representa un 20,01% de incremento sobre el coste al 60% de ocupación y del 100,00% de incremento sobre el coste al 100%.

GASTO FIJO DE EXPLOTACIÓN (afecta a los meses de junio a septiembre): 100% ocupación.- 500.000 / 48.800 = 10,25 € Colección Gestión Hotelera

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90% ocupación...- 500.000 / 43.920 = 11,38 €, representa un 11,02% de incremento sobre el coste al 100% de ocupación.

80% ocupación...- 500.000 / 39.040 = 12,81 €, representa un 12,57% de incremento sobre el coste al 90% de ocupación y del 24,98% de incremento sobre el coste al 100%.

70% ocupación...- 500.000 / 34.160 = 14,64 €, representa un 14,29% de incremento sobre el coste al 80% de ocupación y del 42,83% de incremento sobre el coste al 100%.

60% ocupación...- 500.000 / 29.280 = 17,08 €, representa un 16,67% de incremento sobre el coste al 70% de ocupación y del 66,63% de incremento sobre el coste al 100%.

50% ocupación...- 500.000 / 24.400 = 20,49 €, representa un 19,96% de incremento sobre el coste al 60% de ocupación y del 100,00% de incremento sobre el coste al 100%.

Punto 5.- Problemas derivados de la obsolescencia: Los hoteles con problemas derivados de su antigüedad y estado de obsolescencia, tendrán problemas añadidos a los anteriores como consecuencia de la situación en que se encuentren, un hotel con quince o veinte años de antigüedad y sin haber realizado trabajos de actualización de sus instalaciones, estará en una difícil situación de competir con establecimientos de nueva planta o recientemente actualizados, por lo tanto su única baza para competir, estará representada por la capacidad que pueda tener de rebajar el precio de sus habitaciones, y Colección Gestión Hotelera

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que estará representado por una nueva incógnita que denominaremos “Z”.

Con el análisis de solo estos cinco puntos podemos encontrar tal cantidad de variables, que hace imposible poder encontrar caminos de acuerdo para poder establecer una política común de precios, por otra parte de difícil aplicación como consecuencia de las leyes contra las prácticas anticompetitivas, por lo que probablemente tendría rápida respuesta de la Comisión Nacional de la Competencia.

El coste fijo por plaza de este establecimiento según nivel de ocupación del mes de enero al de mayo y de octubre a diciembre será de: Al 100%...8,32 + X + Y + 6,16 + 10,62 + Z = 25,10 + (X+Y+Z) Al 90%.....9,25 + X + Y + 6,85 + 11,80 + Z = 27,90 + (X+Y+Z) Al 80%.....10,40 + X + Y + 7,71 + 13,27 + Z = 31,38 + (X+Y+Z) Al 70%.....11,89 + X + Y + 8,81 + 15,17 + Z = 35,87 + (X+Y+Z) Al 60%.....13,87 + X + Y + 10,27 + 17,69 + Z = 41,83 + (X+Y+Z) Al 50%.....16,64 + X + Y + 12,33 + 21,23 + Z = 50,20 + (X+Y+Z) Los meses de junio a septiembre el coste anterior se incrementará con los costes fijos de explotación, quedando durante esos cuatro meses en: Colección Gestión Hotelera

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Al 100%...8,32 + X + Y + 6,16 + 10,62 + 10,25 + Z = 35,35 + (X+Y+Z) Al 90%.....9,25 + X + Y + 6,85 + 11,80 + 11,38 + Z = 39,28 + (X+Y+Z) Al 80%.....10,40 + X + Y + 7,71 + 13,27 + 12,81 + Z = 44,19 + (X+Y+Z) Al 70%.....11,89 + X + Y + 8,81 + 15,17 + 14,64 + Z = 50,51 + (X+Y+Z) Al 60%.....13,87 + X + Y + 10,27 + 17,69 +17,08 + Z = 58,91 + (X+Y+Z) Al 50%.....16,64 + X + Y + 12,33 + 21,23 + 20,49 + Z = 70,69 + (X+Y+Z) En el cuadro anterior, la primera columna a continuación de la de porcentaje de ocupación, representa el coste financiero de cada plaza (intereses más amortizaciones de créditos), la cuarta el coste por la amortización del inmovilizado, la quinta el coste de los gastos fijos de estructura, la sexta los gastos fijos de explotación, que solo afectan a la ocupación de los periodos en que se incrementa el gasto fijo de estructura, con otros gastos fijos derivados de la previsión de un mayor nivel de ocupación. La cifra a continuación del signo igual es el coste mínimo que tendrá cada cliente alojado de acuerdo con el nivel de ocupación real.

Dado que los valores X, Y, Z son prácticamente imposibles de valorar por cuanto la influencia real sobre el coste irá directamente al incremento de los costes fijos y/o variables, con lo cual al afectar de forma directa a éstos, los vamos a considerar ya valorados, lo de verdad importante para el Revenue Manager o cualquier persona Colección Gestión Hotelera

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involucrada en el gestión comercial de un hotel, es que como mínimo, en el caso del hotel que analizamos sus costes por cliente, serán los señalados en los dos cuadros anteriores, mas el gasto variable correspondiente al régimen de ocupación de cada cliente.

El análisis anterior me señala los límites a la baja de los precios de venta de un determinado hotel, si el hotel no tuviese cargas financieras y estuviese amortizado su inmovilizado material, está claro que el precio se reduciría en los valores de las columnas primera y cuarta, por lo que podrían darse múltiples variables de coste, para establecimientos de muy parecidas características.

Dado que por mis años, las nuevas tecnologías me han llegado con retraso, y en esto del Revenue Management soy un poco lego, al final como podéis ver lo que realmente utilizo es un poco de sentido común, y lo que nuestros padres, llamaban “las cuentas de la vieja”, tanto gasto, tanto tengo que ingresar, mas el beneficio que deseo, y si no puedo obtenerlo, me retiro antes de arruinarme.

Me encanta la teoría y me gusta convertirla en números que me permitan tomar decisiones basadas en el conocimiento y no en la intuición, permitiéndome definir la estrategia sobre la que los mismos deban basarse, por lo que pienso, ¿Cuántos responsables de RM disponen de esta elemental información antes de responsabilizarse de optimizar el RevPAR de su hotel.

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CAPÍTULO 15 EL PRECIO COMO ELEMENTO DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO Ante los 14 comentarios del post http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-12-18-reducir-precios-entiempos-de-crisis-no-es-hacer-revenue-management

publicado por pitufari el 18 de Diciembre de 2009, y los 15 de http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-12-17-es-el-precio-unfactor-de-decisin

Publicado por JuanSobejano el 17 de Diciembre de 2009, he considerado de interés ampliar mis comentarios a los mismos con el contenido de un nuevo post, en el que se basa este capítulo.

Dado que mi opinión sobre el tema, es sobradamente conocida por todos cuantos siguen mi blog o comentarios sobre el tema, lo que voy a escribir es posiblemente repetitivo, porque ya ha sido dicho en post o comentarios anteriores, en todo o en parte, pero siempre repitiendo la misma filosofía.

Reducir precios en tiempos de crisis no es hacer Revenue Management, como tampoco es hacer RM subirlos de forma desconsiderada, porque no haya crisis, o porque hoy espero mas ocupación de la media, o porque un grupo al que baje los precios para garantizar cien pernoctaciones en dos días de ocupación, me garantizan hoy y mañana una alta ocupación, y por tanto, voy a intentar recuperar parte del descuento que hice al grupo, con los clientes de última hora, cobrándoles una Colección Gestión Hotelera

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tarifa superior a la que en una práctica comercial más ortodoxa correspondería a esta fecha.

La actual libertad de precios, tan deseada por todos a lo largo de los años sesenta y setenta, y la falta de experiencia en la comercialización de la mayoría de nuestros empresarios y gestores hoteleros, unido, especialmente durante los primeros años de la época de transición, al miedo a una nueva regulación de precios que pudiera cogernos con el paso cambiado, nos ha llevado a unas prácticas absurdas en la creación de nuestras tarifas, de forma que prácticamente había hecho inútil la antigua guía oficial de hoteles de España, dado que los precios que normalmente aparecían en la misma, no tenían nada que ver con los que realmente se cobraban, lo que unido a la transferencia de competencias a las Comunidades Autónomas, ha llevado a que no sirva como guía a efectos de consulta, ni a operadores turísticos, ni a instituciones, y mucho menos a clientes particulares.

Los precios, por descontado, son influenciados por la oferta y demanda existente sobre cada determinado producto, pero en todo momento su nivel, debe estar marcado por muchos más elementos de análisis que la sola oferta y demanda, porque también influyen en su creación conceptos tanto tangibles como intangibles, como pueden ser: calidad ofrecida por la empresa, calidad percibida por el cliente de forma individualizada, calidad percibida por el mercado, diferenciación sobre la competencia, diversificación de la oferta, el estatus social del demandante, en más de un caso enfrentado al estatus Colección Gestión Hotelera

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social del cliente que se va a encontrar dentro del establecimiento de acuerdo con el precio y mercado en que dicho establecimiento se promociona, sentido de pertenencia, experiencias anteriores, que junto a otros muchos elementos a considerar configuran en el sentir más profundo del cliente un estado de aceptación o animadversión hacia el servicio ofertado, siendo uno de los elementos que mas vinculan al potencial cliente con cada determinado producto, la imagen que el mismo tenga de la relación calidad precio de ese producto.

Pensar que en un mercado turístico como el español, con un actual exceso de oferta, la solución a los problemas del sector, pueden buscarse por medio de una bajada indiscriminada y no razonada de los precios, puede llevar a la más completa degradación no de alguna que otra empresa, sino de todo un destino, cuando no del sector en su conjunto, del que podrían quedar como residuos testimoniales, aquellos hoteles que hayan sabido distinguir entre una buena gestión empresarial y un mal enfoque comercial generalizado.

Pensar que en ese mismo mercado con exceso de oferta, ofrecer un descuento importante por hacer reservas anticipadas, puede ayudar mediante propuestas equivocadas de RM, a permitir subir los precios en fechas en las que hayamos alcanzado determinado nivel de ocupación con “early booking”, solo conducirá a nuevos desengaños de nuestros clientes que podrán encontrarse con dificultades para viajar en las fechas previstas con tanta antelación, y obtener un adecuado retorno de los pagos realizados, al mismo tiempo que Colección Gestión Hotelera

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puede encontrarse con ofertas mucho más interesantes del mismo hotel o de otro hotel competidor en esas mismas fechas, con lo que al final el efecto sobre el mercado será el contrario al deseado, como ya se ha demostrado en el mercado de las agencias de viajes desde antes de que apareciesen los “vuelos low cost” cuando en los años setenta y ochenta ante mínimas crisis del mercado, hacían ofertas de última hora, que impulsaron a la mayoría de los clientes a abandonar la práctica del “early booking” para esperar las ofertas, y en cuanto a las más rebajadas ofertas de última hora, llevaron a que pudiésemos encontrar en muchos aeropuertos del Reino Unido y Alemania familias enteras cargadas de maletas, a la espera de esas ofertas, sin saber ni cuándo ni a donde iban a viajar, con la esperanza casi siempre cumplida de disfrutar de unas vacaciones casi regaladas, aunque al final nunca fueran plenamente disfrutadas.

La sustitución del “early booking” por el “late booking” es algo conocido por todos los hoteleros con más de veinte años de profesión, en los años sesenta y setenta, era normal que cualquier hotel turístico de temporada, que abriera sus puertas en el mes de abril, dispusiese a mediados de marzo de un avance del booking de toda la temporada, con previsiones de ocupación muy cercanas al 100% para la alta temporada y superiores al sesenta o setenta por ciento para el resto del periodo contratado.

Está claro que eran otros tiempos, y que las prácticas equivocadas de aquellos agentes de viajes, hicieron que se tambalease el negocio, desapareciendo en Colección Gestión Hotelera

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cada pequeña crisis, parte de los operadores más agresivos, para ser sustituidos por otros que tan mal gestionados como los anteriores, iban desapareciendo, cambiando en menos de veinte años todos los hábitos del mercado, como está ocurriendo con el mercado hotelero, que nunca ha sabido comercializar su producto, dejándose influenciar por todo tipo de intermediarios comerciales, antes los “off line” y desde la aparición de los intermediarios “on line” por unos y otros, en la mayoría de los casos sin vocación y lo que es peor sin esperanza alguna de poder comercializarse directamente, problema que se agrava en muchos establecimientos y cadenas hoteleras, cuando por medio de una pretendida gestión directa de las ventas, meten al enemigo en casa, en la figura de una dirección de ventas o un departamento de Revenue Management, funciones que deben ser responsabilidad del Director, quién podría delegar funciones propias en tales figuras o departamentos pero en ningún caso puede ni debe delegar la responsabilidad sobre la gestión que en los mismos haya de realizarse.

Ya se que más de uno dirá que el Director no puede saberlo todo, que tiene que confiar en su equipo, que debe tener personal especializado para hacer determinadas funciones, con lo que siempre estaré conforme, con lo que no voy a comulgar, es que bajo la disculpa de “no tiene porque saber de todo”, pueda delegar sus responsabilidades, porque como he dicho en más de un comentario, es Director el que tiene la responsabilidad, y dentro de esa responsabilidad, cabe que pueda delegar las funciones para las que no esté adecuadamente preparado, pero en ningún caso podrá Colección Gestión Hotelera

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delegar junto con la función la responsabilidad, porque en esa situación ya no sería el Director, sino un empleado mas, al que como Director se le han retirado parte de sus funciones.

Mis ideas sobre estas figuras ya han sido extensamente expuestas en bastantes comentarios a posts sobre el tema, de RM y comercialización hotelera.

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CAPÍTULO 16 COMO INTEGRAR EL PRECIO EN UNA POLÍTICA DE “REVENUE MANAGEMENT” SIN DEFRAUDAR A NUESTROS CLIENTES O DAR PIE A UNA GUERRA DE PRECIOS El post de Chema Alcázar: http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-05-26revenue-management-y-golf Publicado el 26 de Mayo de 2010, y los 10 comentarios del mismo, me ha llevado a analizar una vez más sobre los criterios que se tienen en este país sobre lo que son las técnicas de Revenue Management, a la vista de lo que se escribe y dice sobre las mismas, y lo que yo siento cuando lo leo o escucho.

Siempre que se habla o escribe sobre RM se incide principalmente sobre el precio, cuando en el post de referencia se escribe “Ojo, Revenue Management no es guerra de precios; es vender el green fee correcto al cliente correcto en el momento correcto y para una fecha correcta por el canal de venta correcto. “, algo que teóricamente puede sonar muy bien, pero que en la propia definición esconde la trampa, dado que para que la misma tenga sentido, sería necesario conocer de forma previa, que se entiende por CORRECTO en cada caso.

Démonos cuenta de que después de haber escrito “Revenue Management no es guerra de precios” en párrafo posterior se escribe “Concepto totalmente obsoleto en tiempos en que Internet domina el mercado y Colección Gestión Hotelera

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que nos permite saber a tiempo real a como está vendiendo nuestra competencia permitiéndonos de esta manera igualar su oferta e incluso mejorarla. “, por cuanto de alguna forma estamos abriendo el camino a esa guerra de precios, que decimos que NO ES. La experiencia nos enseña, quizá sería mejor decir, nos debiera enseñar, porque la triste realidad es que por más que quieran enseñarnos, parece que no tengamos mucho interés en aprender, o llegar a admitir, aunque solo sea como ejercicio filosófico, que cuando un mismo servicio se puede obtener por precios diferentes, al final, un alto porcentaje de potenciales clientes terminarán obteniéndolo por el precio más económico posible, siendo mínimo el número de clientes que paguen los precios más altos, normalmente de un nivel desconsiderado frente a lo que pagaron la mayoría de clientes por el mismo servicio.

La forma en que normalmente se está aplicando el RM en este país, atenta de forma directa contra el principio de seguridad, que un cliente debiera percibir en sus relaciones comerciales, al no saber si al realizar una compra a un determinado precio, o con cierta anticipación o condiciones, está haciendo una buena operación, o si no podrá obtener ese servicio más económico y sin los riesgos que puedan implicar esas condiciones, si espera a última hora. Desde muchos años antes de que en este país se hablase de Revenue Management, he realizado la gestión de resultados de los establecimientos hoteleros que he dirigido basada en las siguientes premisas: Colección Gestión Hotelera

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1.- Paridad de precio para todos los clientes que utilicen los mismos servicios en las mismas fechas y condiciones.

2.- Diversidad de tarifas para servicios diferenciados.

3.- Diversidad de precio de acuerdo con las previsiones de la posible demanda, mediante la creación de diversas temporadas.

4.- Comercialización preferente de productos complejos, en sustitución del de habitaciones, de: a.- Carácter temporal, forfaits: de día, fin de semana, cinco días, semanales, decenales, mensuales, etc. b.- Carácter de contenido: en el que los diferentes forfaits incluyen contenidos altamente diferenciados y sofisticados como programas de salud, programas de belleza, programas de puesta a punto, programas deportivos.

5.- De acuerdo con la ubicación y características del hotel, incluyendo en los diferentes tipos de forfait, ofertas existentes en el medio socio-económico en el que desarrollamos la actividad, aunque dichas ofertas no estén controlados por nosotros, como actos deportivos, espectáculos, excursiones, museos, exposiciones, etc.

6.- Creando promociones especiales mediante la inclusión de determinados servicios sin cargo, de acuerdo con especiales circunstancias o características de la reserva o el cliente.

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Recientemente he incluido en mi rincón web, el post: http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-05-29-se-toman-lasdecisiones-en-los-asuntos-tursticos-con-adecuado-nivel-deinformacin

Publicado el 29 de Mayo de 2010, en el que de alguna manera se trata de demostrar la poca viabilidad de cualquier política o estrategia comercial basada de forma prioritaria en el precio, o que de alguna forma no tenga en cuenta otros muchos intereses de los potenciales clientes, o no se haya marcado claros nichos de mercado, no tan influenciados por el parámetro precio.

Dentro del post a que se hace referencia en el primer párrafo de éste, podemos encontrar pensamientos bien encaminados, que no acaban de concretarse en ideas de valor, por ejemplo: “Si un campo de golf puede vender por ejemplo 100 green fees al día, ¿Por qué no vender los 20 primeros a un precio, los 20 segundos a otro y así sucesivamente hasta vender los 100 disponibles? Lo que es lo mismo, vender a diferente tarifa según la demanda de cada día ¿Por qué no vender también green fees a tarifas más económicas si la reserva y pago se hace de forma anticipada? ¿O cargar tarifas más elevadas en periodos de alta demanda y tarifas más económicas en periodos de baja demanda? ¿Es mejor esto o seguir siendo inflexibles en tarifas y ver como los campos de golf están vacíos porque ninguno se ha adaptado al mercado y a la coyuntura económica actual? ”.

Pudiendo estar de acuerdo en la preocupación por la diferenciación de tarifas, en un caso como éste, el Colección Gestión Hotelera

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planteamiento estaría más cercano al que señala Carlos #6 Pirineos, en el post a que hacemos referencia al inicio de este capítulo, adecuando las tarifas con precios diferenciados a lo largo del día y según temporadas, con relación a la demanda previsible en cada temporada, considero que no sería descabellado, pensar en precios distintos de acuerdo al horario según sea invierno o verano, para mi manera de considerar el RM, el enfoque debe estar dirigido a la previsión de la demanda de acuerdo a las pautas más normales de comportamiento, incidiendo sobre la misma, e incluso buscando provocarla mediante la política de diferenciación de precios, de forma tal, que el cliente tenga pleno conocimiento de las tarifas, sin que estás le permitan considerar que esperando a última hora, podrá llegar a conseguir una mejora, por cuanto terminará dándose cuenta que reservar con antelación, termina jugando en su contra, ya que en un mercado de oferta, es más fácil que en el último momento queden plazas disponibles, que se puedan obtener más económicas, por lo que si puede haber para elegir, lo inteligente por parte del cliente es no hacer reservas a las empresas que bajen precios a última hora, a fin de beneficiarse de precios más económicos.

De todo lo hasta el momento escrito podemos deducir que existe un camino de comercialización basado en la discriminación de tarifas, sin que al parecer tengamos muy claro el camino para realizarlo, ya que las herramientas que normalmente se aplican, no acaban de dar los frutos deseados, al habernos llevado a lo largo de los últimos veinte años a una suicida guerra de precios, Colección Gestión Hotelera

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con fuerte deterioro de la cuenta de resultados de la mayor parte de los establecimientos, que normalmente se traduce en: Una paulatina bajada de los índices de rentabilidad.

Una progresiva reducción de los niveles de calidad.

Un continuado aumento de la desprofesionalización del sector.

Todo ello lleva aparejada la insatisfacción de los clientes, como consecuencia de los servicios que reciben, en muchos casos no acordes con lo que cabría esperar de la categoría del establecimiento en el que se hospeda, y de la “Q” que a su entrada certifica, en más de un caso, una inexistente calidad.

Quiere eso decir que no existe calidad en la oferta hotelera española, sinceramente NO, en muchos casos la calidad que recibe el cliente está muy por encima de lo que paga por ella, especialmente si se compara con lo que esa misma e incluso inferiores calidades de instalaciones y servicios le pueden costar en muchos países de nuestro entorno, el problema no está en la calidad que recibe, sino en la calidad que espera en base de la categoría que ostenta el establecimiento, y de las expectativas que el mismo le ha creado por medio de una página web, más digna de una película de efectos especiales, que de una honesta campaña promocional, en la que es muy posible que se hayan introducido las ilusiones del “sueño de verano” de un profesional que un día soñó con unos servicios que nunca estuvo cualificado

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para ofrecer, a tenor de la discrepancia existente entre lo que se ofrece y lo que realmente se da.

El mayor problema de muchos establecimientos hoteleros, reside en que en una inadecuada utilización de las herramientas de RM, se puedan vender en el mismo establecimiento, con la misma calidad de servicio y en el mismo día, por medio de intermediarios, medias pensiones a 24,00 €, con un “up grade” a pensión completa por un suplemento de 5,00 €, y se pretenda cobrar a un cliente directo por alojamiento y desayuno 60,00 €, y por los mismos menús que tiene el cliente del operador turístico, si un día quiere utilizar el servicio de comedor del hotel, le pidan de 18,00 a 24,00 € por cada uno de los menús, pasando ese día el coste de una media pensión a costarle de 78,00 a 84 € y la pensión completa de 96 a 108 €, frente a los 24,00 € de la media pensión o los 29,00 € de la pensión completa que le cuesta al cliente del tour operador, y si consideramos que éste pudiera tener una comisión no inferior al 20% le reportan al hotel 19,20 € por la media pensión y 23,20 € la pensión completa.

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CAPÍTULO 17 ¿ALGUIEN PUEDE PENSAR QUE EL TRATO QUE SE DA AL CLIENTE DIRECTO ES HONESTO O SIMPLEMENTE EQUITATIVO? En el capítulo anterior hemos visto como se entiende por parte de muchos gestores hoteleros el Revenue Management, y la experiencia de lo que ocurre, nos debería indicar que el uso que se hace, de tan extraordinaria herramienta, no es el adecuado.

Los link de los títulos de este capítulo y el anterior, corresponden al mismo post publicado en Hosteltur.

Decíamos que “La forma en que normalmente se está aplicando el RM en este país, atenta de forma directa contra el principio de seguridad, que un cliente debiera percibir en sus relaciones comerciales,..”, y a la vista de lo hasta ahora escrito, cabe que te preguntes: ¿Serías tu, hotelero, cliente del hotel que te tratase de esa manera?

Espero que esta pregunta y la que da título a este capítulo, nos puedan hacer meditar sobre la realidad de nuestro mercado, y para analizar si estamos haciendo las cosas para hacer viable el contenido que da título al capítulo anterior: Como integrar el precio en una política de “Revenue Management” sin defraudar a nuestros clientes o dar pie a una guerra de precios.

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Con la actual libertad de precios, gran número de hoteles han sustituido en la declaración o información de precios, según Comunidades Autónomas, es posible que todavía se haga uno u otro tipo de presentación, precios máximos variables según temporadas, por la declaración de un solo precio máximo para todo el año, dado que en esta situación de libertad de precios, lo consideran suficiente para cumplir el requisito legal de la información al cliente del precio máximo que le podrá ser cobrado por el establecimiento.

La realidad es que el precio máximo nunca se cobra, en muchos hoteles, siendo los precios reales a lo largo del año, en muchas ocasiones y en más de un establecimiento, inferiores al 25% de los precios declarados, y dando lugar al sin sentido empresarial que significa el ejemplo que hemos puesto cuatro párrafos antes que éste.

Sería posible acercar las cosas más a la realidad del mercado, con transparencia y diversificación de temporadas, tarifas y los servicios que correspondan a cada una de ellas, para que el cliente conozca con seguridad lo que puede recibir de acuerdo con la tarifa que elija, dentro de un entorno de seguridad en el que no pueda llamarse a engaño.

A título de ejemplo: Hotel de cuatro estrellas con tres restaurantes: primero comedor buffet, segundo con servicio de menú y carta y el tercero con servicio exclusivo a la carta. Spa y wellnes center. Tres tarifas y cuatro temporadas: Colección Gestión Hotelera

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TEMPORADAS: Alta: De 01/07 al 31/08 Media alta: De 01/06 a 30/06 – de 01/09 a 30/09 Semana Santa y 31/12 Media baja: De 01/10 a 30/12 Baja: 01/01 a 31/05 excepto Semana Santa Según poblaciones se podrían incluir en las temporadas alta o media alta algunas fechas especiales, así como variar las fechas aquí señaladas como ejemplo, en lugares con diferente calendario de actividad máxima, como podrían ser las estaciones de esquí y las Islas Canarias.

TARIFA TURISTA: Contenido: Habitación estándar de hotel de cuatro estrellas Servicio de desayunos y comidas en buffet libre Cambio de lencería dos veces por semana Servicio de habitaciones 24 horas con recargo del 20% sobre el precio de comedor o bares Los clientes que deseen utilizar los servicios del spa, deberán pasar revisión médica, en cuya ficha el médico señalará si existe alguna contraindicación para alguno de los servicios ofertados.

La visita y seguimiento médicos serán gratuitos para clientes con una semana o mas de estancia, en caso de estancia menor a una semana el cliente abonará el precio de tarifa en la primera visita

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El valor de la estancia contratada se abonará por adelantado a la entrada al establecimiento.

Los depósitos pagados, para la confirmación de reservas, se deducirán del pago a realizar a la entrada del cliente.

PRECIOS: TEMP. BAJA - ENERO A MAYO (No en S. SantaSemana) T. MEDIA BAJA - OCTUBRE A DICIEMBRE T. MEDIA ALTA - JUNIO, SEPTIEMBRE y Semana Santa TEM. ALTA - JULIO Y AGOSTO Alojamiento: 20,00 € temporada baja, 22,00 € temporada media baja, 30,00 € temporada media alta y 40,00 € temporada alta.

Alojamiento y Desayuno: 29,00 € temporada baja, 31,00 € temporada media baja, 39,00 € temporada media alta y 49,00 € temporada alta.

Media Pensión: 44,00 € temporada baja, 46,00 € temporada media baja, 54,00 € temporada media alta y 64,00 € temporada alta.

Pensión Completa: 53,15 € temporada baja, 55,15 € temporada media baja, 63,15 € temporada media alta y 73,15 € temporada alta.

Suplemento Individual: 10,00 € temporada baja, 11,00 € temporada media baja, 15,00 € temporada media alta y 20,00 € temporada alta.

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Descuento 1ª Supletoria: - 8,00 € temporada baja, -8,80 € temporada media baja, - 12,00 € temporada media alta y - 16,00 € temporada alta.

Descuento 2ª Supletoria: - 12,00 € temporada baja, 13,20 € temporada media baja, - 18,00 € temporada media alta y - 24,00 € temporada alta.

Desayuno Buffet: 9,00 € Almuerzo o cena: 15,00 € TARIFA PREFERENTE: Contenido: Habitación preferente de hotel de cuatro estrellas Servicio tradicional de camarero y toma de comanda en desayunos y comidas Menús con dos platos y postre y mínimo de cuatro variantes en cada plato, mas posibilidad de elegir al menos otros dos platos de la carta con suplemento Cambio de lencería en días alternos Servicio de habitaciones 24 horas con recargo del 20% sobre el precio de comedor o bares Los clientes que deseen utilizar los servicios del spa, deberán pasar revisión médica, en cuya ficha el médico señalará si existe alguna contraindicación para alguno de los servicios ofertados.

La visita y seguimiento médicos serán gratuitos para clientes con tres días o mas de estancia, en caso de estancia menor a tres días el cliente abonará el precio de tarifa en la primera visita Colección Gestión Hotelera

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Mi visión del Revenue Management

El valor de la estancia contratada se abonará por adelantado a la entrada al establecimiento.

Los depósitos pagados, para la confirmación de reservas, se deducirán del pago a realizar a la entrada del cliente.

PRECIOS: TEMP. BAJA - ENERO A MAYO (No en S. SantaSemana) T. MEDIA BAJA - OCTUBRE A DICIEMBRE T. MEDIA ALTA - JUNIO, SEPTIEMBRE y Semana Santa TEM. ALTA - JULIO Y AGOSTO Alojamiento: 30,00 € temporada baja, 33,00 € temporada media baja, 40,00 € temporada media alta y 50,00 € temporada alta.

Alojamiento y Desayuno: 39,00 € temporada baja, 42,00 € temporada media baja, 49,00 € temporada media alta y 59,00 € temporada alta.

Media Pensión: 60,00 € temporada baja, 63,00 € temporada media baja, 70,00 € temporada media alta y 80,00 € temporada alta.

Pensión Completa: 73,35 € temporada baja, 76,35 € temporada media baja, 83,35 € temporada media alta y 93,35 € temporada alta.

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Mi visión del Revenue Management

Suplemento Individual: 15,00 € temporada baja, 16,50 € temporada media baja, 20,00 € temporada media alta y 25,00 € temporada alta.

Descuento 1ª Supletoria: - 12,00 € temporada baja, 13,20 € temporada media baja, - 16,00 € temporada media alta y - 20,00 € temporada alta.

Descuento 2ª Supletoria: - 18,00 € temporada baja, 19,80 € temporada media baja, - 24,00 € temporada media alta y - 30,00 € temporada alta.

Desayuno Ingles: 12,00 € Almuerzo o cena c/servicio: 21,00 € TARIFA EJECUTIVO: Contenido: Habitación “First Class” de hotel de cuatro estrellas Servicio a la carta y toma de comanda en desayunos y comidas El cliente en régimen de pensión completa dispondrá de un saldo diario de 72,00 € para consumo de alimentos en desayuno, comida y cena, cargándose diariamente como extra las cantidades consumidas por encima de dicho saldo Cambio diario de lencería. Productos de acogida de lujo. Albornoz en habitación para uso del spa. Carta de almohadas. Prensa diaria en habitación

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Mi visión del Revenue Management

Servicio de habitaciones 24 horas con el mismo cargo que el servicio tenga en el departamento de procedencia del servicio Revisión y seguimiento médico para utilizar los servicios del spa, sin cargo. Circuito termal gratuito.

El médico señalará en la ficha al efecto si existen contraindicaciones para alguno de los servicios ofertados. Resto de servicios del spa según tarifa.

El valor de la estancia contratada se abonará por adelantado a la entrada al establecimiento.

Los depósitos pagados, para la confirmación de reservas, se deducirán del pago a realizar a la entrada del cliente.

PRECIOS: TEMP. BAJA - ENERO A MAYO (No en S. SantaSemana) T. MEDIA BAJA - OCTUBRE A DICIEMBRE T. MEDIA ALTA - JUNIO, SEPTIEMBRE y Semana Santa TEM. ALTA - JULIO Y AGOSTO Alojamiento: 35,00 € temporada baja, 38,00 € temporada media baja, 45,00 € temporada media alta y 60,00 € temporada alta.

Alojamiento y Desayuno: 47,00 € temporada baja, 50,00 € temporada media baja, 57,00 € temporada media alta y 72,00 € temporada alta.

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Mi visión del Revenue Management

Media Pensión: 77,00 € temporada baja, 80,00 € temporada media baja, 87,00 € temporada media alta y 102,00 € temporada alta.

Pensión Completa: 96,20 € temporada baja, 99,20 € temporada media baja, 106,20 € temporada media alta y 121,20 € temporada alta.

Suplemento Individual: 17,50 € temporada baja, 19,00 € temporada media baja, 22,50 € temporada media alta y 30,00 € temporada alta.

Descuento 1ª Supletoria: - 14,00 € temporada baja, 15,20 € temporada media baja, - 18,00 € temporada media alta y - 24,00 € temporada alta.

Descuento 2ª Supletoria: - 21,00 € temporada baja, 22,80 € temporada media baja, - 27,00 € temporada media alta y - 36,00 € temporada alta.

Desayuno Ingles: 12,00 € Almuerzo o cena a la carta: 30,00 € Estos tres ejemplos podrían servir como modelo de diversificación de servicios y diferenciación frente a la competencia, con amplia posibilidad de elección por parte del cliente del tipo de servicio que desea, y posibilidad de realizar un “up grade” durante su estancia en el hotel, caso de desear una mejora del estándar de servicio una vez que conoce la diferencia existente entre las diferentes tarifas.

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Es así mismo posible permitir al cliente cambios en sus servicios de restaurante, para que mediante el pago del correspondiente suplemento, pueda pasar del comedor buffet, a cualquiera de los otros restaurantes, reservando mesa en el mismo con antelación.

Como podrá observarse, se trata de buscar caminos de mejora del RevPAR o RevPAG partiendo de tarifas bajo criterios de paridad de precios para el mismo producto y nivel de servicio, sin que en ningún momento, el cliente pueda encontrar camino de precios más económicos.

Sobre las anteriores tarifas quedarían establecidas las comisiones de los agentes intermediarios, que bajo cláusula contractual se comprometan a no vender ni anunciar los servicios del establecimiento, a menores precios de los de las tarifas de venta al público del mismo, con cláusula de nulidad para todo tipo de reservas efectuadas por debajo de dichos precios. ¿Consideráis posible establecer este tipo de comercialización? Alguno alegará dificultades, que genera mucho trabajo, pero puedo garantizar que una vez en funcionamiento, el trabajo dedicado a la organización de los primeros momentos queda sobradamente compensado con los resultados que pueden obtenerse.

En este tipo de comercialización, solía iniciar el proceso de cambio en los hoteles en los que lo he planificado, partiendo de un cupo inicial de 80% de la oferta para la tarifa turista, 15% para la tarifa preferente y Colección Gestión Hotelera

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el 5% restante para la tarifa ejecutivo, con un primer objetivo de aumentos anuales en la ocupación de las tarifas preferente y ejecutivo, con reducción de los clientes de tarifa turista, hasta alcanzar niveles de 50% de ocupación con tarifa turista, 35% con ocupación de tarifa preferente y no menos del 15% con clientes de tarifa ejecutivo, en un plazo aproximado de cinco años, para en un segundo objetivo, tratar de una mejora constante de los servicios y niveles de ocupación de las tarifas de mayor productividad.

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CAPÍTULO 18 MIS DUDAS SOBRE EL USO QUE SE HACE DEL YIELD O REVENUE MANAGEMENT La aparición del post con 5 comentarios en la dirección: http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-06-07-vendedores-otratantes

Publicado por LUNACANDELEDA el 7 de Junio de 2010, me ha recordado el post con 3 comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-09-11-me-caducan-lashabitaciones-ii

Publicado por jcsanjuan el 11 de Septiembre de 2009 y el comentario que incluí en este último y que transcribo a continuación, ampliando su contenido, para tratar de mantener la posibilidad de seguir debatiendo sobre tan resbaladizo tema, como consecuencia de la falta de profundización en el mismo, al poder considerarse determinadas opiniones como ataques al Yield o Revenue Management, en lugar de verlas como camino de profundización en el uso de una herramienta de vital importancia, cuyo uso debemos ayudar a mejorar, si nos creemos lo que más de una vez he creído entender en muchas expresiones escritas en este foro, con frases parecidas a “el esfuerzo de todos, es más importante que el de cada uno de nosotros” o “la inteligencia colectiva es más poderosa que la individual”.

Así en el comentario a que hago referencia en el párrafo anterior escribía:

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“Si los defensores del uso que se hace del Yield Management, pudiesen admitir por un solo instante, que esa herramienta es algo que está mucho más allá de una errática política de precios, y que estos no son solamente consecuencia de la oferta y la demanda, sino que además de esas circunstancias, están influenciados por los costes fijos y variables del establecimiento, así como por el beneficio que la empresa pretenda obtener, se darían cuenta de que vender en la misma fecha las mismas habitaciones a 200 y a 70 euros, tiene algo de sin sentido y no ayuda a comercializar de una forma justa y honesta el establecimiento.

Por otra parte en una época en que hay exceso de oferta, es cada vez mas importante la transparencia en la política comercial de una empresa, si no queremos que termine desapareciendo cualquier tipo de “booking”, tanto “early” como “late” para que todos los clientes terminen apareciendo en el hotel pasadas las tres de la tarde, y regateando el precio como si estuviesen en un zoco del norte de Africa.

Me ha parecido muy interesante el caso que se aporta en el post para tratar de justificar la política de precios de la mayoría de los actuales RM, aunque le encuentro un pero, se habla de número de habitaciones y nivel de ocupación pero no del precio a que debieran ser vendidas, y sin ese requisito, cualquier cálculo se convierte en inoperante, ya que la venta de habitaciones se supone realizada para obtener unos determinados ingresos.

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Así que vamos a poner un precio, para ese hipotético mes de septiembre donde queremos obtener con las 2.250 habitaciones que pretendemos vender un ingreso mínimo de 135.000 € con un ingreso medio por habitación ocupada de 60 €.

Ahora utilizando los cálculos del propio post, en la primera quincena hacemos un 50% de ocupación con el precio medio deseado, y obtenemos 750 x 60 = 45.000 €, en el hipotético caso de que hayamos obtenido el ingreso por habitación inicialmente deseado, porque si como consecuencia de no alcanzar los niveles de ocupación presupuestados bajamos el precio de alguna de las habitaciones ocupadas, el ingreso sería aun menor.

En este caso y siguiendo el razonamiento del post, el problema no residiría en que tengamos que vender durante la segunda quincena el 100% de las habitaciones, sino en que tendríamos que obtener con las habitaciones que vendamos 135.000 – 45.000 = 90.000 €, lo que resultaría prácticamente imposible, si en los primeros quince días no fuimos capaces de vender más de 750 habitaciones a media de 60 €, un resultado similar nos llevaría a perder un tercio de la producción presupuestada, salvo que pudiésemos mejorar el nivel de ocupación y el precio de venta, hecho francamente improbable.

Para obtener la producción presupuestado tendríamos que obtener un ingreso medio por habitación según niveles de ocupación de:

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Al 100% de ocupación 90.000 € / 1.500 habitaciones 60,00 € habitación/día Al 90 % de ocupación 90.000 € / 1.350 habitaciones 66,67 € habitación/día Al 80 % de ocupación 90.000 € / 1.200 habitaciones 75,00 € habitación/día Al 70 % de ocupación 90.000 € / 1.050 habitaciones 85,71 € habitación/día Al 60 % de ocupación 90.000 € / 900 habitaciones 100,00 € habitación/día Al 50 % de ocupación 90.000 € / 750 habitaciones 120,00 € habitación/día

= = = = = =

No seguimos calculando menores porcentajes de ocupación para no tener que deprimirnos, y no digamos cual sería la situación del RM para obtener los ingresos deseados si la política de la empresa en ese mes hubiese estado enfocada a la plena ocupación, es decir a producir en razón de 3.000 habitaciones en lugar de hacerlo sobre 2.250; números que fácilmente nos hacen ver lo peligroso de las políticas dirigidas a la plena ocupación, con la que nunca podrían mejorarse los resultados presupuestados, y muy fácilmente podrían ser peores de lo deseado.

Hay algún RM que pueda garantizar dar la vuelta a la tortilla en el supuesto anterior, para poder alcanzar las cifras de ocupación e ingresos presupuestados.”

Como ampliación de aquel comentario, me gustaría seguir matizando sobre mis dudas sobre el uso que se hace de tan importante herramienta, a la vista de la Colección Gestión Hotelera

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pregunta que se hace Luis Blázquez, ante determinadas formas de enfocar el negocio que el señala en el ámbito del turismo rural y la restauración, y yo ampliaría al turismo en general, por cuanto se viene actuando en formas muy similares tanto en la hostelería como en las agencias de viajes o los medios de transporte, sean éstos aéreos o terrestres, ¿actuamos como VENDEDORES o como TRATANTES? Luis pone unos ejemplos de comentarios de compañeros sobre las iniciativas que estaban llevando a cabo con sus clientes: - "pués yo : les dejo que hagan el check out hasta las 5 de la tarde" - "pués yo : les regalo las bebidas del minibar, el primer día" - "pués yo : le regalo una actividad ( rutas a caballo o canoas) - "pués yo : le hago un 3x2 en el alojamiento - "pués yo : negocio las tarifas con el cliente telefonicamente ¡¡" La pregunta que cabría hacer en este momento, ante las dudas de Luis es, si estas iniciativas son buenas o malas, y la respuesta es que sacadas de contexto y sin profundizar más a fondo en cómo se aplican, no podemos saberlo, personalmente las he utilizado casi todas, unas u otras dependiendo de las características y problemas de comercialización que pudiera tener en alguno de los establecimientos que he dirigido, siempre bajo la base de mantener paridad de precios para todos los clientes, con Colección Gestión Hotelera

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tarifas transparentes y conocidas por todos ellos, diferenciando los precios según temporadas, y promocionando la venta de habitaciones mediante la inclusión en el precio de la misma, de determinados servicios, según tipo de clientes, por ejemplo: En un hotel urbano con importante porcentaje de viajantes y clientes de empresa, en los inicios de los años setenta en que a este tipo de cliente mi competencia ofertaba fuertes descuentos en el precio de habitación, siendo años en los que la restauración de los hoteles estaba muy desacreditada y muy pocos clientes utilizaban este servicio, decidí ofrecer a viajantes y clientes de empresa la cena incluida en el precio de la habitación, en lugar de hacerles descuento en el precio de ésta, con gran aceptación por parte de aquellos clientes, que con la facturación de las bebidas de la cena, y el café y la copa de sobremesa, me dejaban un beneficio mayor que el gasto variable que representaba el menú que no cobraba y que nunca hubiera vendido a esos clientes, resultado de esa política: a) Venta de todas las habitaciones al precio oficial de cada temporada. b) Coste de la promoción equivalente al gasto variable de un menú, siempre inferior a lo que representaría el descuento que normalmente se hacía a esos clientes sobre el precio de la habitación. c) Facturación de bebidas, café y copa con beneficio superior al del gasto variable del menú ofrecido sin cargo.

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d) Mejora de la imagen del comedor o restaurante del hotel, al contar siempre con una importante ocupación, que animaba a otros clientes a utilizar este servicio. e) Alto nivel de fidelización entre viajantes y clientes de empresa que promocionaban el hotel entre sus amigos y compañeros de profesión. f) En definitiva fuertes mejoras en la demanda tanto de habitaciones como de servicios de restauración, con el consecuente aumento de la facturación y de la rentabilidad derivada de ésta.

Otra iniciativa de aquellos mismos años ofrecida a este tipo de clientes, al ver que sus estancias se limitaban a ocupaciones de prácticamente el cien por cien de martes a jueves, bajando a menos de la mitad la ocupación de lunes y viernes, y quedando el hotel prácticamente vacío el sábado y domingo, fue ofrecerles la posibilidad de que permaneciesen en el hotel el fin de semana, invitando a sus esposas con alojamiento y cena sin cargo, lo que les permitía aprovechar el viernes que normalmente estaban en viaje a su casa y el lunes de regreso al trabajo, para trabajar en lugar de viajar, sin otro coste para ellos que el viaje en tren de la esposa, y los extras que pudieran realizar con motivo de ese viaje; el resultado de esa iniciativa fue: a) Fuerte incremento de la ocupación de viernes a lunes, con especial incidencia en el sábado y domingo. b) Mejoras en la facturación tanto de habitaciones como de restauración.

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c) Mejora de la imagen general del hotel, al encontrar el resto de clientes un mejor ambiente derivado del aumento de ocupación durante el fin de semana. d) Con independencia de la fidelización del cliente de empresa, convertir a sus esposas en fuertes promotoras del hotel y sus servicios, entre sus amistades y familiares, con un impacto muy superior al de lo que en este sentido realizaban sus esposos. e) Aumento de la facturación y la rentabilidad derivada de ésta.

En otros establecimientos que he comercializado bajo la premisa de tres tarifas con diferentes niveles de servicio, de acuerdo con las características del establecimiento y sus clientes, he ofertado de acuerdo con la tarifa elegida la inclusión de uso de minibar por un determinado valor diario, sin cargo, con pago solamente de la cifra que en cada día superase el valor de servicios sin cargo, con resultado de un interesante aumento de la facturación por este servicio, que por primera vez compensaba los aumentos de control del mismo.

Así se han ido creando a lo largo de los años múltiples formas de estimular la ocupación y uso de diferentes servicios del hotel, incluyendo un mayor o menor número de esos servicios según las tarifas elegidas por el cliente, sin ofrecer descuentos sobre los precios oficiales, más que en concepto de comisión a los diferentes intermediarios, y siempre condicionados a la aplicación de los precios oficiales del hotel a sus clientes, sin permitir que las comisiones pudieran convertirse en arma arrojadiza contra la política comercial, al ofrecer el Colección Gestión Hotelera

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intermediario los servicios del hotel a menor precio que lo esté haciendo éste.

Lo más importante es considerar que no existen reglas de uso universal, debiendo adaptar cada establecimiento los medios de promoción a sus especiales circunstancias, de acuerdo con los medios utilizados por su competencia, tratando de lograr los más altos niveles de diferenciación sobre lo que ésta realiza, mejorando la percepción del cliente sobre las ventajas que en cada momento le podamos ofrecer.

Debo aclarar que en ningún establecimiento he copiado los métodos de promoción exitosos en otro, sin haber analizado su adaptación a las necesidades del nuevo establecimiento, ya que de acuerdo al perfil de cada hotel y sus clientes, los estímulos promocionales pueden tener muy distinto impacto.

Como complemento de este capítulo, puede ser de interés la lectura del post: http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-05-31-errores-msfrecuentes-en-los-proyectos-de-promocin-comunicacin-ycomercializacin-hotelera

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CAPÍTULO 19 Tratando de profundizar sobre el grado de implantación del RM en la Gestión Hotelera Dada la importancia del Revenue Management en la gestión hotelera, me ha parecido importante el post Publicado por Pilartalon el 7 de Septiembre de 2010, bajo el título Investigación universitaria: Grado de Implantación del Revenue Management en los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de Madrid http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-09-07-investigacinuniversitaria-grado-de-implantacin-del-revenue-management-en-loshoteles-de-3-4-y-5-estrellas-de-madrid

tanto por las conclusiones del mismo, como por la parte de dicho post que plantea las áreas de mejora y recomendaciones propuestas por dicha investigación.

Para nadie que haya entrado en esta Comunidad y siga mis post, será desconocida mi postura crítica, no al Revenue Management en sí mismo, técnica que considero de vital importancia para un establecimiento hotelero, si no a la forma en la que la misma se enseña y recomienda practicar por más de un profesional que ha trasladado las enseñanzas de los creadores y seguidores de la misma, a la industria hotelera, sin darse cuenta de las grandes diferencias existentes entre la gestión de la industria de aviación, para la que fue creada, y los hoteles.

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Señalemos alguna de las diferencias que para quien sin ser un conocedor de las peculiaridades de las compañías de aviación, cree que pueden diferenciar ambos tipos de empresas, y para ello vamos a considerar un hotel de cuatro estrellas (nivel medio de los establecimientos sobre los que se realiza la investigación) y un avión de pasajeros con parecido número de plazas: Hotel de 4 estrellas y 150 habitaciones, capacidad 250 a 300 plazas, con inversión de unos 15 millones de Euros.

Airbus A330 con capacidad, según versión, parecida de 250 a 300 plazas e inversión aproximada de 140 millones de Euros, no lo compararemos con un Boeing por cuanto creo que la inversión sería bastante superior.

En principio podríamos considerar las siguientes diferencias: Inversión aproximadamente nueve veces mayor por parte de la compañía de aviación, para una capacidad similar de clientes.

La mayor parte de los gastos de la compañía de aviación son fijos, sean estos de estructura o de explotación.

Los gastos variables de la compañía de aviación son muy bajos en comparación con los que pueda tener un hotel.

Las amortizaciones técnicas son muchísimo más altas en la compañía de aviación en base a las diferencias de la inversión.

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Los gastos de mantenimiento de una aeronave son igualmente mucho más altos que los de un hotel.

Los gastos financieros o leasings que puedan grabar una y otra inversión, será normal que sean mucho más altos en el caso de la compañía de aviación, ya que dado el volumen de la inversión, no creo que haya muchas compañías, sean privadas o de bandera, que paguen una aeronave al contado.

Con respecto al hotel, voy a considerar un caso real que nos va a dar una visión más o menos aproximada de cómo puede afectar en uno y otro caso el valor residual de cada inversión, el caso que considero es un hotel de tres estrellas construido con una inversión de 17 millones de ptas., siendo explotado durante veintitrés años por su propietario. Transcurridos esos veintitrés años fue vendido en 520 millones de ptas., multiplicando por más de treinta la inversión inicial, no teniendo idea de cómo puede depreciarse o revalorizarse una aeronave, no puedo calcular cómo podría valorarse transcurrido ese mismo periodo de tiempo, por lo que dejo al buen juicio de cada uno, para que saque sus propias conclusiones, aunque pienso que el valor residual del mismo, podría calcularse partiendo de que se considera que la vida útil de una aeronave es de unos treinta años.

Ahora partiendo de los datos anteriores, hay alguien que pueda creer que se pueden seguir parecidos patrones de uso del Revenue Management en ambas industrias, sin haber realizado un profundo análisis de las peculiaridades que las afectan en la gestión de las mismas.

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Un asiento de avión y una plaza de hotel no son en absoluto comparables en sus posibilidades de comercialización, ni en la capacidad de elección del cliente, ni en el volumen de la oferta que se ofrece al mismo en determinadas fechas. b. La comercialización de una compañía aérea no tiene las mismas posibilidades de tan altos niveles de diferenciación, frente a las ofertas de su competencia, como puede tener un establecimiento hotelero, con creación de diferentes tarifas y forfaits de servicios. c. Por otra parte la compañía aérea, puede hacer cambios en las rutas asignadas a sus aeronaves para adecuar la oferta a la demanda, el hotel tiene una situación estática sin capacidad alguna de ampliación inmediata de plazas para hacer frente a un posible aumento de la demanda. d. Con todos estos datos diferenciadores, las compañías de aviación, tienen una clara necesidad de realizar una comercialización de sus plazas desde el corto plazo, a través de toda su vida útil, como consecuencia del volumen de sus gastos fijos y la progresiva devaluación de sus activos, que por otra parte requieren fuertes gastos de mantenimiento como ya se ha señalado, para poder mantener esa vida útil, lo que si por un lado representa un fuerte hándicap, por otro, le aporta un claro conocimiento de sus costes fijos por trayecto, y por tanto le permite aprovechar al máximo las posibilidades de explotar la herramienta del Revenue Management tal y como los pioneros de su uso, la proyectaron con especial atención al precio, al tener bajo volumen de costes variables. a.

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Ahora bien ¿Tendría las mismas características, o si queremos verlo así, el mismo uso, la técnica de Revenue Management, de acuerdo con las características diferenciadoras del establecimiento hotelero?

En primer lugar el establecimiento hotelero, no tiene por qué estar sometido a una comercialización a corto plazo, como en el caso de la aeronave, por cuanto el valor de su principal activo no se deprecia, si no que por el contrario se revaloriza, tanto más cuanto mejor sea su mantenimiento.

En segundo lugar su comercialización esta mucho más influenciada por el volumen de los gastos variables que en el caso de la aviación.

Un tercer valor diferenciador a la hora de la comercialización, es el diferente nivel de competencia al que cada tipo de empresa se enfrenta para un determinado destino la aeronave y en ese destino el establecimiento hotelero.

En cuarto lugar, el hotelero se encuentra sujeto al destino en el que tiene construido el hotel, sin posibilidad de cambiar de ubicación si la demanda baja en el mismo, la compañía de aviación puede cerrar una ruta sin la necesaria demanda y destinar su aeronave a otra ruta con demanda suficiente.

Si tenemos en consideración todo lo hasta este momento señalado, y analizamos con cierto detenimiento las áreas de mejora y recomendaciones propuestas en esa investigación, podremos sacar la conclusión, de que quizá, en el momento actual, no se tiene suficientemente claro, cual es el modelo de Revenue Management que Colección Gestión Hotelera

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debe aplicarse en la industria hotelera, dadas las incompatibilidades o contrasentidos que pueden detectarse en algunas de las recomendaciones que se proponen como resultado de esa investigación universitaria. ¿Sería posible que esa investigación esté dirigida desde una perspectiva excesivamente académica y con escasa colaboración de los afectados por el mundo real sobre el que se realiza la investigación?

Cuando en el post de referencia se señala “se cree que se ha avanzado mucho en la gestión estos últimos años, sobre todo en el pricing, benchmarking, análisis de los canales de distribución y evaluación.”, podríamos admitir esa misma visión en el primero de los parámetros PRICING, si admitimos que es un avance en la dirección contraria a la que necesita la industria hotelera, por cuanto hasta el momento su aplicación solo se dirige a mantener o aumentar en nivel de ocupación, con el resultado de cada vez menores beneficios de la mayoría de las empresas que lo practican, aunque mantengan altos niveles de ocupación.

Con respecto a los niveles de mejora en aspectos como el benchmarking, análisis de los canales de distribución y evaluación, solo podríamos admitirlo, si consideramos que alguien que está corriendo una maratón, ha mejorado porque ha logrado llegar al kilometro cinco de la misma, aunque lo esté haciendo por debajo de lo que sería la marca normal de un corredor de su misma categoría en ese tipo de carreras.

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Si a la vista de lo hasta el momento señalado, consideráis que puede ser interesante profundizar en las “incompatibilidades o contrasentidos” que a juicio de quien esto escribe, pueden detectarse en algunas de las recomendaciones que se proponen como resultado de esa investigación universitaria, y entre todos somos capaces de ampliar el campo de visión o al menos de mejorar lo que pueda existir, si es que existe, de incompatibilidad o contrasentido en lo que se recomienda.

Si en la relación de lo que consideran “errores más habituales” hay un 33% de referencias al precio o las tarifas, cuando se entra en “áreas de mejora y recomendaciones” solamente hay una referencia el 6,25% que se refiera a esa área, y es precisamente en esa referencia, donde se pueden encontrar las mayores incompatibilidades o contrasentidos, al decir en el punto XII “Fortalecer la imagen de marca y mejorar la relación con los distribuidores mediante políticas de discriminación de precios, precios interactivos, paridad tarifaria y enmascaramiento de precios o rate obscuring”, ya que en más de un caso representan direcciones enfrentadas, y no entran en lo más esencial, como podría ser el mantenimiento de la calidad, la optimización de la relación coste/precio de venta, la diferenciación frente a la competencia y la diversificación de la oferta.

En este terreno sería útil profundizar en los trabajos de investigación realizados por la Cornell University School of Hotel Administration, en la siguiente dirección: Colección Gestión Hotelera

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http://www.hotelschool.cornell.edu/research/chr/pubs/reports/2010.h tml

donde podrán encontrar interesantes trabajos entre ellos Successful Tactics for Surviving an Economic Downturn: Results from an International Study http://www.hotelschool.cornell.edu/research/chr/pubs/reports/abstrac t-15220.html

¿Vale la pena seguir profundizando en éste espinoso terreno?

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CAPÍTULO 20 El Revenue Manager: ¿Comercializador hotelero o “Espanta Clientes”?

De lo mucho que se escribe y pontifica sobre la figura del Revenue Manager y sus funciones en la empresa, cabe destacar dos vertientes de pensamiento: 1) La que considera al Revenue Manager como una figura capacitada para el ejercicio de la acción comercial de forma independiente de la propia dirección del hotel.

2) La que considera al Revenue Manager como una pieza importante del “staff” de un establecimiento hotelero, que en dependencia de la dirección colabora y asesora a ésta en la gestión comercial del mismo.

Las técnicas en las que se inspira el Revenue Management se diseñan en el último cuarto del pasado siglo, con el fin de optimizar la gestión de las compañías aéreas cuyas cuentas de resultados estaban sometidas a un fuerte deterioro, consecuencia de una serie de factores que influían de forma negativa sobre las mismas.

El principal problema al que se ven abocadas las compañía aéreas, se derivan de unos fuertes costes de inversión, mantenimiento, amortización y depreciación de sus activos, que unidos a los gastos de personal y de las tasas aeroportuarias, hacen que los aviones sean más costosos parados en un aeropuerto que volando, aún a pesar del encarecimiento de los combustibles.

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Para hacer frente a esa situación, se desarrolla el Revenue Management que intenta sacar el máximo retorno posible de cada asiento ofertado, teniendo en consideración la máxima utilización de cada aeronave, que deberá volar con altos índices de ocupación, mediante una técnica que permita obtener los ingresos necesarios mediante una política de ofertas que premien determinadas fórmulas de la reserva y compra de vuelos, potenciando un “early booking” mediante la oferta de precios más económicos, en los que las rebajas se compensen con el pago por adelantado y fuertes penalizaciones e incluso la pérdida total del precio pagado en el caso de pretender la anulación de la reserva, complementado con un aumento del precio a medida que se aproxima la fecha del vuelo.

Estas técnicas que pueden tener una cierta lógica en el caso de las compañías aéreas, por cuanto la oferta de plazas para un determinado destino y fecha son limitadas, unido a un fuerte encarecimiento de las reservas de última hora, se ha pretendido trasladar al mundo de la hostelería, sin adecuarlas a esta industria con características muy diferentes a las de las compañías aéreas.

En el caso de los hoteles siendo altas sus inversiones, tanto éstas como los costes de amortización y mantenimiento son mucho menores que los de una aeronave, sin embargo sus habitaciones solo pueden ser vendidas una vez al día, sin posibilidad alguna de poder aumentar la oferta de las mismas, para una determinada fecha, en caso de que aumente la demanda, como pueden hacer las compañías aéreas programando más vuelos Colección Gestión Hotelera

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dentro del cumplimiento de las revisiones y protocolos de mantenimiento, tampoco pueden cambiar la ubicación del hotel, si en un determinado destino se reduce la demanda, como puede hacer una compañía aérea al programar los vuelos de sus aeronaves a otros destinos, si aquellos para los que habían sido programados vuelos dejasen de tener demanda suficiente.

El problema es que en la mayoría de los destinos turísticos de nuestro país, existe una excesiva oferta de plazas hoteleras, que es difícilmente cubierta con los vuelos programados a dichos destinos, hecho que se agrava en determinados destinos, que tienen fuerte dependencia de la programación de vuelos a los mismos, como es el caso de nuestros archipiélagos Balear y Canario, lo que provoca que mientras los precios pueden ir subiendo según se van acercando las fechas, en el caso de los vuelos, ante la posibilidad de no poder disponer de plaza, los precios de los hoteles se van bajando a medida que se acercan las fechas de ocupación, ante la seguridad de los clientes sean tour operadores o clientes directos de encontrar plaza en un establecimiento u otro, salvo en fechas muy determinadas.

La circunstancia señalada en el párrafo anterior, nos lleva a que los clientes una vez que conocen las reglas del juego, dejan de realizar un “early booking” porque al contrario de lo que ocurre con los vuelos, tiene la esperanza de hospedarse más barato cuanto más tarde en hacer su reserva, y sobre todo, espera tener más poder de negociación cuanto menor sea el nivel de ocupación que tenga el hotel.

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El Revenue Manager trata de compensar la situación señalada, consiguiendo adelantar la reserva de un determinado número de sus habitaciones, mediante la oferta de precios muy económicos, condicionando dichas reservas como lo hacen las compañías aéreas, al tiempo que trata de aumentar los precios según se acercan las fechas de ocupación, pero las diferentes circunstancias de unas y otras, hacen que el exceso de oferta hotelera de la mayor parte de destinos, lleve a que los niveles de ocupación de las habitaciones no se cubran de acuerdo con unas previsiones en exceso optimistas para la situación del mercado en la mayoría de fechas, lo que llevará al Revenue Manager a ofrecer las habitaciones a precios más baratos de los que han pagado los que han reservado habitación en fecha más temprana, generando la insatisfacción de éstos, al ver que si hubiesen esperado podrían haber pagado menos dinero, al tiempo que termina intentando cobrar los precios de tarifa a clientes de última hora, que acceden a la recepción sin reserva previa, y que todavía no son conscientes de las reglas del juego, generando una insatisfacción todavía mayor en éstos, cuando antes o después terminan enterándose de que la mayoría de clientes hospedados en el hotel en esa misma fecha están pagando mucho menos de lo que a él le están cobrando, por no haber regateado el precio.

Las prácticas descritas hacen que el hotel vaya perdiendo poco a poco tanto sus reservas tempranas como los clientes directos, quedando sometido a las presiones de los intermediarios, y clientes a los que igual les pueda dar hospedarse en un establecimiento u otro, siempre que el precio sea más barato, con lo que el Colección Gestión Hotelera

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Revenue Manager si no está totalmente vinculado y condicionado por los objetivos y estrategias adoptadas por la dirección de la empresa, en lugar de realizar una función de comercializador hotelero, puede pasar a convertirse en una rémora y un “espanta clientes”, tal y como se señala en el título de este capítulo.

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INDICE DE POSTS Estando los capítulos de esta obra incluidos en el blog que el autor tiene publicado en Hosteltur, vamos a incluir en este índice las direcciones de esos post, por si algún lector está interesado en los comentarios que se hayan podido hacer a los mismos.

Introducción.- 2 comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-09-mi-visin-delrevenue-management

Capítulo 1.- 15 comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-09-planteamientosteoricos-para-discusin

Capítulo 2.- 28 comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-09-mi-vision-delrevenue-management-ii

Capítulo 3.- 1 comentarios “Respuestas a las dudas de Blanca sobre Revenue Management” I Introducción

Capítulo 4.- 2 comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-12-respuestas-a-lasdudas-de-blanca-sobre-revenue-management-i

Capítulo 5.- 3 comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-12-respuestas-a-lasdudas-de-blanca-sobre-revenue-management-ii

Capítulo 6.- 5 comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-13-respuestas-a-lasdudas-de-blanca-sobre-revenue-management-iii

Capítulo 7.- 3 comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-14-respuestas-a-lasdudas-de-blanca-sobre-revenue-management-iv

Capítulo 8.- sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-04-14-respuestas-a-lasdudas-de-blanca-sobre-revenue-management-v

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Capítulo 9.- 3 comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-05-21-hay-errores-en-eluso-del-revenue-management

Capítulo 10.- 8 comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-06-24-mi-visin-de-laaplicacin-del-revenue-management-causas-y-consecuencias

Capítulo 11.- 4 comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-06-26-mi-visin-de-laaplicacin-del-revenue-management-causas-y-consecuencias-ii

Capítulo 12.- 6 comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-07-21-hasta-donde-puedeser-efectivo-el-liderazgo-en-costes-para-implementar-una-estrategiade-menor-precio

Capítulo 13.- 10 comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-07-22-se-pueden-reducircostes-sin-necesidad-de-tocar-la-calidad

Capítulo 14.- 14 comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-07-01-hay-crisis-y-segnla-mayora-para-solucionarla-es-necesario-bajar-precios-hasta-donde

Capítulo 15.- 1 comentario http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-12-20-el-precio-comoelemento-de-posicionamiento-en-el-mercado

Capítulo 16 y Capítulo 17.- Sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-06-01-como-integrar-elprecio-en-una-poltica-de-revenue-management-sin-defraudar-anuestros-clientes-o-dar-pie-a-una-guerra-de-precios

Capítulo 18.- 3 comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-06-08-mis-dudas-sobreel-uso-que-se-hace-del-yield-o-revenue-management

Capítulo 19.- Sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2010-09-09-tratando-deprofundizar-sobre-el-grado-de-implantacin-del-rm-en-la-gestinhotelera

Capítulo 20.- Sin comentarios http://comunidad.hosteltur.com/post/2011-01-21-el-revenuemanager-comercializador-hotelero-o-espanta-clientes

Colección Gestión Hotelera

Página 135

Mi visión del Revenue Management

El autor considera que puede ser de interés que con independencia de la lectura de este libro, el lector pueda abrir cada uno de los capítulos del mismo por medio de los post publicados en Hosteltur, para que pueda expresar sus propias ideas o críticas sobre lo que en ellos se ha escrito, con el fin de ampliar la perspectiva de todos los que lean esta obra, mediante la discusión constructiva de cada idea, de forma que todos podamos ampliar nuestra base de conocimientos, ampliando el efecto de sinergia que puede ofrecernos Internet, al ir actualizando el contenido con las aportaciones que se desprendan de nuevos comentarios, sobre los 104 que a la edición de esta obra hay publicados, y cuyo número sería difícil ampliar en el blog, una vez ha pasado la inmediatez de su publicación, dada la abundancia de contenidos que, transcurridos muy pocos días, dejan todos los asuntos publicados fuera de la atención de posibles interesados en los mismos.

Colección Gestión Hotelera

Página 136

Mi visión del Revenue Management

PARA HACERNOS PENSAR Hay frases y escritos que pueden convertirse en constante fuente de conocimiento, si se piensa un poco en ellas.

En este segundo libro de la Colección Gestión Hotelera me gustaría que pudiéramos pensar sobre una parte del contenido de un mensaje escrito por George Carlin, comediante de los años 70 y 80 del siglo XX, porque son frases sobre las que merece la pena meditar en más de una ocasión: Carlin escribió: “La paradoja de nuestro tiempo es que tenemos edificios más altos y temperamentos más reducidos, carreteras más anchas y puntos de vista más estrechos. Gastamos más pero tenemos menos, compramos más pero disfrutamos menos. Tenemos casas más grandes y familias más chicas, mayores comodidades y menos tiempo. Tenemos más grados académicos pero menos sentido común, mayor conocimiento pero menor capacidad de juicio, más expertos pero más problemas, mejor medicina pero menor bienestar.”

“Hemos multiplicado nuestras posesiones pero reducido nuestros valores” Recordando esas frases, algunas veces he pensado que: “Como en el caso del imperio romano, los triunfos, la riqueza y prosperidad, no nos ayudan a vivir mejor ni siendo mejores, por el contrario, en más de una ocasión marcan el camino de nuestra decadencia”

Colección Gestión Hotelera

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Mi visión del Revenue Management

Mi visión del Revenue Management y la idea de que debemos pasar de la Gestión de Ingresos a la Gestión de Resultados Autor: Miguel Angel Campo Seoane

1950-1960.- Inicio profesional en hostelería en comedor, bar y cocina habiendo alcanzado las categorías de Maître d’Hotel, Primer Barman, Encargado de Cafetería y Cocinero en trabajos desempeñados en Reinosa, Santander, Madrid, Marbella y Málaga.

1960-1963.- Diploma de Gerencia Hotelera (3ª promoción de la Escuela Superior de Hostelería y Turismo de la Casa de Campo de Madrid) habiendo realizado prácticas de recepción y conserjería en los Hoteles Fenix, Hilton y Plaza de Madrid durante los cursos lectivos y como Maìtre d’Hotel en Marbella y Cocinero en Mallorca durante las temporadas estivales.

1963-1966.- Perfeccionando inglés y trabajando en cocina y comedor en Inglaterra e Irlanda.

1966-1967.- Regresa a España trabajando como administrativo en el Central Accounting Office de la Base Conjunta de Torrejon de Ardoz, donde se especializa en los sistemas de control de los clubs de oficiales y suboficiales, hotel de transeúntes y servicios de wellfare de la base.

Colección Gestión Hotelera

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Mi visión del Revenue Management

1967-1969.- Ingresa en el Programa de Promoción Profesional Obrera siendo destinado como Monitor de Recepción y Administración del Hotel Escuela San Nicolás en Marbella.

1969-2002.- Director de Hotel, habiendo dirigido hoteles de tres a cinco estrellas, urbanos, deportivos de nieve y turísticos de sol y playa en Orense, Madrid, Huesca, Zaragoza, Tarragona, Baleares, Canarias, Alicante y Murcia La Dirección Hotelera la ha simultaneado con: o La impartición de cursos de formación: o En colaboración con el Programa de Promoción Profesional Obrera (antiguo P.P.O.) en alguno de los hoteles que ha dirigido. o En colaboración con la Asociación Nacional de Directores de Hotel en Madrid, La Coruña, Bilbao, Pamplona, Zaragoza y Granada. o En los C.D.T’s de Benidorm, Denia y Torrevieja. o Trabajos de consultoría desarrollados para distintas empresas en Orense, Madrid, Cataluña, Alicante, Málaga, Cuba, República Dominicana y Brasil.

Autor de un gran número de cursos de servicio y gestión hotelera, habiendo desarrollado herramientas de control y de gestión presupuestaria de alta productividad.

Placa EUHT StPOL al Liderazgo Turístico 2010.

Colección Gestión Hotelera

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Mi visión del Revenue Management

Sinopsis Si eres Empresario Turístico, Director de Hotel, Estudiante de Hostelería o Turismo con ambición de alcanzar algún día los más altos puestos en la gestión de alguna empresa turística, te pueden interesar las opiniones del autor de esta obra, que ha visto nacer el fenómeno turístico en España, viviéndolo durante sesenta años, en sus años de esplendor y en los de sus intermitentes crisis.

Este libro es el segundo tomo de la Colección Gestión Hotelera en la que las personas interesadas en la gestión de hoteles o restaurantes van a poder encontrar obras con cursos y recopilación de artículos escritos por el autor a lo largo de más de cuarenta años de dedicación a la dirección de hoteles que ha compaginado con la formación y consultoría en el ámbito hotelero y de la restauración.

En esta obra va a encontrar las opiniones del autor sobre el Revenue Management, una extraordinaria herramienta puesta en manos del gestor si se utiliza de forma adecuada, y que puede ser un arma de doble filo, cuando se deja en manos de comerciales como gestores de ventas, en lugar de estar en manos de gestores con vocación hacia la gestión de resultados.

Colección Gestión Hotelera

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