Hosteltur 217 - La nueva hoja de ruta hacia la rentabilidad by David Molina

nยบ217 - Junio 2012

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EDITORIAL

Rentabilidad de empresas turísticas, un objetivo que debe ser compartido

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STAFF EDITOR: Joaquín Molina García-Muñoz editor@hosteltur.com DIRECTOR: Manuel Molina Espinosa · @manolomolinaesp director@hosteltur.com GERENTE: Carlos Hernández · @carloshosteltur carlos.hernandez@hosteltur.com

REDACCIÓN MENORCA Redactora Jefe: Esther Mascaró · @esthermascaro redactorjefe@hosteltur.com MADRID Hoteles Paula Pielfort · hoteles@hosteltur.com · @PaulaPielfort Agencias y Turoperadores José Manuel de la Rosa · agencias@hosteltur.com · @JMaDelarosa Transportes Vivi Hinojosa · transportes@hosteltur.com · @vivi_hinojosa

a rentabilidad del sector turístico español, que comenzó a decaer hace años a medida que los destinos maduros no se renovaban y surgían nuevos países competidores, se agravó a partir de 2009, cuando la crisis financiera bloqueó el crédito. Otro factor clave que amenaza las cuentas de resultados de las empresas es la severa contracción de la demanda interna, que al mismo tiempo había propiciado una sobreoferta que aún hoy está en proceso de lenta y pesada digestión. Recuperar la rentabilidad es la asignatura pendiente del turismo español. La buena noticia es que numerosas empresas ya están por la labor, trazando su propia hoja de ruta para alcanzar dicho objetivo. Bien sea a través de procesos de internacionalización, diferenciación de producto, aplicaciones tecnológicas para mejorar ventas… Del mismo modo, cada vez más compañías son conscientes de la necesidad de contar con equipos altamente profesionales y formados, como clave para obtener eficiencias y productividad, lo que se traduce en rentabilidad, mientras la base de costes esté controlada. Mejorar las ratios de rentabilidad de las empresas turísticas permitirá, a su vez, atraer capitales de inversores privados para nuevos proyectos, una posibilidad muy jugosa en un momento en que el crédito de bancos y excajas de ahorros está contenido. En el lado contrario de la balanza la demanda sigue volátil, tanto la española como la europea debido al estancamiento de la economía. Cualquier aumento de costes, como el incremento de las tasas aeroportuarias de Aena o una posible subida del IVA, será percibido muy negativamente en los mercados emisores. Buena parte del sector ya ha iniciado el camino hacia la rentabilidad, el Gobierno no puede ahora poner palos en las ruedas. La rentabilidad de las empresas turísticas debe ser un objetivo compartido por la administración, por cuanto es garantía de empleo y nuevas inversiones.

SEVILLA Agencias y Turoperadores Ángeles Vargas · agencias@hosteltur.com · @angelesvargaspe

PALMA DE MALLORCA Transportes Diana Ramón · transportes@hosteltur.com · @dianaramonv BARCELONA Economía y Actualidad Xavier Canalis · actualidad@hosteltur.com · @XavierCanalis

Buena parte de la industria turística española ha puesto el pie en el acelerador para ejecutar un gran número de planes encaminados a mejorar la rentabilidad empresarial durante los próximos años, tal como pudo observarse en el VIII Foro Turístico Hosteltur. Cada compañía está poniendo el énfasis en ciertas palancas: internacionalización, especialización, diversiﬁcación de mercados emisores, mayor enfoque al cliente para desarrollar los intangibles, etc.

CUBA María Eugenia Cobas · comerhost@ceniai.inf.cu

EDICIÓN DIGITAL Coordinadora Ángeles Vargas · angeles.vargas@hosteltur.com

PUBLICIDAD Madrid Juan Carlos Martín · juancarlos.martin@hosteltur.com · @jcmbrunete Tels.: 647 45 75 75 · 91 366 25 37 Barcelona: Iván Vega · ivan.vega@hosteltur.com · @ivanvegagarcia Tel.: 93-4731693 Zona Norte: Arianne Gorgas · arianne.gorgas@hosteltur.com Tel.: 617-356605

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Junio 2012

La nueva hoja de ruta hacia la rentabilidad Tras el incremento de la actividad turística registrado en 2011 como consecuencia de la llamada primavera árabe, la incertidumbre vuelve a marcar el sector turístico español. Y es que a la contracción de la demanda interna se une un escenario de estancamiento económico en los principales mercados emisores, con la excepción de Alemania. Como consecuencia de todo ello, las ventas se retrasan y aumenta la presión sobre los precios, lo que afecta la cuenta de resultados de las empresas. El Foro Turístico Hosteltur del pasado 16 de mayo, que reunió cerca de 360 altos ejecutivos de la industria, trató sobre estas cuestiones y llegó a varias conclusiones para que la rentabilidad deje de ser la asignatura pendiente del turismo español.

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uena parte de la industria turística española ha puesto el pie en el acelerador para ejecutar un gran número de planes encaminados a mejorar la rentabilidad empresarial durante los próximos años, a pesar del entorno de crisis económica, tal como pudo observarse en el VIII Foro Turístico Hosteltur. Las estrategias son diversas y cada compañía está poniendo el énfasis en ciertas palancas: control de costes, internacionalización, especialización, segmentación, exclusividad de productos, diversificación de mercados emisores, nuevas tecnologías que ayudan a vender, mayor enfoque al cliente para desarrollar los intangibles… No hay una receta única, sino que cada empresa –desde pymes a multinacionales- está trazando su propia hoja de ruta. Hoteles Según el último Observatorio de la Industria Hotelera Española de CEHAT y PwC, que analizaba las perspectivas para la temporada de primavera, no esperaban variaciones significativas. Las asociaciones hoteleras que representan el 41% de las plazas consideraban que este indicador mejoraría, frente al 39% que esperaba un mantenimiento de la situación, y un 19% que preveía un empeoramiento. Es destacable el hecho de que los niveles permanecen más neutros que durante 2009 y 2010, cuando el índice para dicho período primaveral determinaba que la

Pablo Piñero Presidente de Grupo Piñero

“En Caribe hemos logrado ratios de rentabilidad bastante buenas por nuestra fórmula de unión entre hoteles y turoperador. Pero es muy importante la especialización en los hoteles” rentabilidad decaería. Desde la CEHAT explican que el optimismo sobre la recuperación de la rentabilidad en la primavera de 2011 se reduce a una

expectativa de mantenimiento de los resultados en el conjunto del sector. Además, la expectativa de recuperación se focaliza principalmente en las zonas costeras. Y es que no se pueden obviar los efectos que la primavera árabe ha tenido sobre el turismo español, sobre todo en destinos de playa y principalmente, Canarias y Baleares. En este sentido Pablo Piñero, presidente del Grupo Piñero reconoció en el VIII Foro Turístico Hosteltur las ventajas que le ha aportado a los hoteles de la cadena en España los conflictos del norte de África. No obstante, Piñero recordó que la situación cambiará, por lo que el saber aprovechar las circunstancias actuales y la apuesta por la calidad en los servicios se hace fundamental para poder mejorar en un futuro la rentabilidad. Además de la calidad, otras de las claves para mejorar la rentabilidad en los hoteles la conforman las últimas tecnologías y el mundo online. Consciente de ello, Mariano Pérez Claver, presidente de NH Hoteles manifestó en el foro que su cadena hace una apuesta decidida por ello, aunque reconoció que la inversión que hay que dedicarle es grande, son costes muy altos y crecientes. Pero a su juicio, hoy día la venta a través de internet es una de las principales claves ya que se ha convertido en un canal de distribución inevitable, si bien no el único: la solución más conveniente es la multicanalidad, aseguró. Para el presidente de NH es fundamental que la compañía esté preparada para que

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el cliente encuentre a la empresa esté donde esté, desde cualquier sitio y en cualquier momento. Pérez Claver fue contundente a la pregunta de si cree que hay oportunidad en el sector de generar rentabilidad: “Evidentemente, sí, ingresando más y gastando menos”. Mejorar la eficiencia y reducir los gastos es fundamental y para ello destacó la importancia de que los empresarios se doten de las herramientas que necesiten para que puedan medirlo todo en el establecimiento, para poder así en consecuencia establecer las

basó todo su crecimiento en términos de ocupación, puesto que su ingreso medio no sólo no creció, sino que se redujo en un 1% aproximadamente. Es éste uno de los principales problemas de la industria, no solo en Madrid, sino en general en los hoteles de España, que están consiguiendo mantener la rentabilidad tirando de ocupación y no a través de los ingresos. A juicio de los expertos del sector, las empresas no son capaces de vender el producto al precio que deberían, produciéndose un efecto de desgaste.

de entorno al 1% de resultado ordinario de explotación sobre ventas”, con la excepción de Viajes El Corte Inglés que se sitúa por encima del 2,5%, en buena parte gracias al gran volumen de business travel que gestiona.

Mariano Pérez Claver Presidente de NH Hoteles

“El mundo sigue creciendo al 3%, eso es una máquina de oportunidades. NH tiene una fuerte presencia en Europa central, donde ingresamos más que en España”

estrategias necesarias enfocadas a ganar rentabilidad, como la reducción de costes y el reforzamiento comercial. El hecho de convertir la estancia en experiencia, la especialización y la imagen que se vende son otros de los factores que incidirán en la cuenta de resultados del hotel. Diferentes comportamientos Aparte de los elementos ya mencionados, también la localización del hotel puede influir en los niveles de rentabilidad de los hoteles. De hecho, en el informe Expectativas 2012 de Deloitte se pueden observar con claridad las diferencias entre las dos principales ciudades urbanas de España. En 2011 ambas ciudades siguieron una trayectoria ascendente. Ahora bien, el origen de esta evolución ha sido diferente. Mientras que Barcelona aumentó su ingreso medio (ADR) en un 3,9%, logrando que la rentabilidad media, en términos de RevPar, se recuperase en un 8%, Madrid

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Frente a otros países europeos también hay un aspecto que diferencia a la hotelería española y es el exceso de la oferta, ya que la planta hotelera, según el estudio de Deloitte, creció a un ritmo muy alto entre 2006 y 2010, teniéndose hoy que enfrentar al exceso de capacidad hotelera existente en algunos de los destinos más visitados que no ayuda a la recuperación de los niveles de ingresos y resultados previos a la crisis. Agencias de viajes El sector de las agencias de viajes se mueve en unos ratios de rentabilidad inauditos, por escasos, para otros sectores de la intermediación comercial. Unos ratios cuya media se movía antes de la crisis ligeramente por encima del 1%, y que actualmente ni llega a ese índice. En este sentido, un ejecutivo de una de las grandes redes de agencias españolas asegura que las “mejor gestionadas se mueven en parámetros de rentabilidad

Cabe recordar que las agencias dedicadas al segmento corporativo obtienen unos márgenes superiores a las puramente vacacionales, si bien por el contrario requieren una mayor capacidad de financiación para poder aguantar los cobros a crédito por parte de las empresas cliente. Sobre las agencias vacacionales, el presidente de GEA, Prisciliano Fernández, apunta que el ratio “era del 1,23% antes de la crisis, ahora está por debajo del 1% (0,7%)”. Mientras que el ejecutivo de la gran red, indica que “las agencias de tipo vacacional deben rondar, para considerar su desempeño como bueno, los 500.000 euros anuales de ventas por empleado”. Presenciales y online Además de la diferenciación entre vacacional y corporativa, existe otro diferencial que afecta a la rentabilidad. Normalmente las agencias de viajes online logran márgenes mayores al tener menores costes, aunque el de la tecnología es uno de los

que más inversión requieren. Y también la rentabilidad depende del punto en que se encuentre la agencia. “En el caso de las agencias online la rentabilidad es muy heterogénea, dependiendo de en qué momento se encuentre la empresa en cuestión”, señala el consejero delegado de Logitravel, Ovidio Andrés. “Si está centrada en expandirse, la rentabilidad será más ajustada porque los recursos se centrarán en crecer. En cualquier caso, en las online la rentabilidad está muy ligada al volumen de facturación. Hace falta facturar mucho para lograr rentabilidad”, añade. Claves de rentabilidad para agencias En cuanto a los factores que más inciden en la rentabilidad, la opinión de los empresarios y profesionales del sector de agencias es muy variada, según quedó de manifiesto durante el VIII Foro Turístico HOSTELTUR.

Peter Long CEO de TUI Travel

“Si sólo ofrecemos lo mismo que los demás, habrá gran presión sobre nuestros precios, lo que amenazará la rentabilidad, por eso ofreceremos más producto exclusivo” Walter lo Faro, director general mercados Europa Sur de Expedia, aseguraba que “vendemos todo tipo de producto, aunque unos sean más rentables que otros. Vendemos aéreo como complemento de las reservas hoteleras, más rentables”, y añadía que los caminos para lograr asegurarse a

los clientes es muy variado: “Ser los más baratos no es un negocio equivocado, si conseguimos fidelizar al cliente”. Por su parte, Paul de Villiers, director general de Amadeus España habló de cuatro pilares a tener en cuenta a la hora de conseguir rentabilidad: “Más ingresos, menos costes, más uso de activos como la tecnología, y creación de activos intangibles”. Mientras que Gabriel Subías, consejero delegado de Viajes del grupo Barceló, se refería al crítico momento que vive el mercado interno español, al asegurar que “aunque estamos en un entorno difícil para el emisor, de contracción de la demanda interna y grandes presiones en los márgenes, creo que hay oportunidades de negocio. Para conseguir rentabilidad lo más importante es centrarse en el cliente, además de incidir en reducir costes y aumentar ingresos”. Y añadía que “tenemos que ser flexibles para adaptarnos a los que nos pide el cliente. Para lograr rentabilidad hay que tener una estrategia clara, aplicarla en el día a día, y compaginar el largo con el medio plazo”. El cliente, eje principal Por su parte, el director general de Vibo, Enric Riera, apostaba también por el cliente como eje principal sobre el que girar para lograr más rentabilidad: “aumentar los márgenes pasa por la fidelización del cliente –más rentable que captar nuevos-. En este sector hay demasiada rotación de clientes, y es más rentable la fidelización”. Otro enfoque fue el aportado por el director general de Viajes Halcón-Ecuador, Fernando García-Rascón, que incidió más en la formación y el producto: “la tecnología es muy importante. Y sobre todo la formación y el producto. El equipo humano debe conocer cuáles son los productos más rentables”. Paquetes y cruceros, los más rentables En este sentido, las conclusiones de la I Encuesta HOSTELTUR & Deloitte Turismo 2012 dejó claro que los productos más rentables son el paquete vacacional y los cruceros, seguidos por el hotel y por el combinado hotel + avión. El billete de avión es el producto del cuál, con clara diferencia, los agentes creen que su rentabilidad es la más baja, con un 79% de los agentes creyendo que es poco o muy poco rentable. Intermediación internacional Una estrategia adecuada en mercados

emergentes, el control de costes y el tamaño son algunos de los condicionantes para lograr rentabilidad que se reflejan en agencias y turoperadores en el ámbito internacional. Un claro ejemplo de éxito es TUI Travel, que ha logrado mantener su rentabilidad incluso durante lo peor de la crisis, con un EBIT subyacente que no ha parado de crecer desde la fusión con First Choice en 2007, aumentando incluso en 2009, como expuso su CEO, Peter Long durante su conferencia en el VIII Foro Turístico Hosteltur.

Paul de Villiers Director general de Amadeus España

“Debemos tener en cuenta cuatro pilares de la rentabilidad: más ingresos, menos costes, más uso de activos como la tecnología, y creación de activos intangibles” Para TUI un aspecto fundamental de su fortaleza es sin duda su tamaño: 17.000 millones de ingresos anuales, 30 millones de clientes a través de 31 mercados principales, operando bajo 250 marcas, con 3.500 tiendas y 53.000 empleados. Pero de nada le serviría sin socios estratégicos para crecer y mantenerse. “Necesitamos socios estratégicos fuertes. Mejor un negocio fuerte y repartido que para nosotros solos y que no funcione”. En el caso de España, donde envía 5,4 millones de clientes al año cuenta con “1.500 socios hoteleros y el 50% tienen exclusividad con nosotros”. Estos tipos de relaciones son fundamentales para la comercialización de productos diferenciados, en la que la compañía ha puesto su punto de mira para seguir cre-

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La industria turística, también la pyme, deberá pensar más en clave exportadora

“E

spaña tiene un know-how y una reputación internacional muy importante en el sector turístico. Debemos ponerlo en valor vía exportación ya que nuestro mercado natural, el español, está en retroceso, por lo que será necesario abrir más operaciones en países emergentes”, explica Jordi Schoenenberger, socio de la consultora Deloitte, responsable de consultoría en el ámbito turístico. En todo caso, la internacionalización no sólo es un coto privado para grandes compañías. Tal como explica el socio de Deloitte, “una pequeña o mediana empresa que no haya salido todavía de España y que ahora se plantee hacerlo, debe identificar varios elementos: en qué tipo de mercado encajará mejor su propuesta de valor (por ejemplo, el tipo de hotel que tiene); qué clientes tradicionales tuyos también van a ese otro destino donde quieres operar, porque al menos esa cartera de clientes la podrás aprovechar cuando te internacionalices, y esto te protegerá… Otra clave es identificar socios locales. Y desde el punto de vista de la propia organización y tus recursos humanos, deberán identificar el perfil ideal para ir a gestionar esos nuevos negocios.” Por lo que respecta a las operaciones en España, el elemento clave es ofrecer mejores rentabilidades, que sean superiores al 12%, para atraer inversores. Por ello, indica, hay que poner el énfasis en aspectos como un mayor conocimiento del cliente, la diversificación de mercados, la tecnología para vender mejor, la especialización, etc. “Estas palancas pueden ayudar a mejorar los ingresos; o bien reducir costes, lo que al final permite mejorar el

ciendo en su negocio principal, hasta el punto de que de cara a la temporada 2013 el 90% de los productos de Thomson serán de este tipo. Otro ejemplo de esta diferenciación, que busca ofrecer experiencias exclusivas es el nuevo Boeing 787 Dreamliner, para el que ha realizado un pedido de 12 aparatos, un avión que podrá volar más de 18 horas sin repostar, con el que planea convertirse en “el mayor operador de larga distancia en Europa”.

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Palancas competitivas para la mejora de la rentabilidad de la industria turística Palanca

Incremento de Ingresos

Margen Operativo

Eficiencia de Activos

Personas y Marca

1.Internacionalización

✔

2.Conocimiento cliente

✔

3.Especialización

✔

4.Diversificación

✔

5.Tecnología

✔

6.Emergentes

✔

7.Flexibilidad

✔

8.Experiencia del cliente y valor de la relación

✔

9.ADPROSUMER

✔

10.Modelos ligeros

✔

Fuente: Deloitte

margen operativo; otros ayudan a utilizar más las inversiones que tienes hechas; y otros te ayudan a desarrollar intangibles. Si te especializas, por ejemplo, tienes la capacidad de explicar mucho mejor tu oferta al mercado”. En todo caso, añade el socio de Deloitte, si las empresas quieren aplicar de manera sistemática esas palancas del cambio, muchas de ellas probablemente tendrán que modificar su estructura organizativa. “Si tu palanca estratégica es la orientación al cliente, por ejemplo, será esencial primar los comportamientos de tu organización orientados a vender, estén en el departamento que estén, sean márketing, recepción de hotel, azafatas, etc”. Fusiones Las fusiones constituyen otro camino para avanzar hacia la rentabilidad. Y en este

Junto a ello y su fortaleza financiera, destacó otros dos aspectos clave para lograr rentabilidad: el crecimiento online y el control de costes. Peter Long también dio varios consejos a las empresas españolas en particular para lograr rentabilidad: seguir invirtiendo y aprovechar la oportunidad que proporciona las dificultades de los países del norte de África para recuperar lo que éstos le habían quitado y consolidar su posición a largo plazo.

sentido, Jordi Schoenenberger cree que en 2012 y 2013 el sector asistirá a nuevos procesos de concentración de empresas turísticas. “España es un mercado donde claramente conviene acelerar los procesos de concentración porque hay buena parte de la oferta que no ha alcanzado el nivel de calidad o profesionalización para poder sobrevivir. Eso presiona los precios a la baja y es importante que ese proceso de consolidación se acelere, dejando espacio a gestores de mayor valor añadido en la industria”. En todo caso, añade, será “un proceso lento porque hay mucha prudencia. El sector financiero mira con lupa cualquier operación de financiación. Y eso hace que las operaciones de integración o consolidación del sector sean más lentas. Creo que será más un goteo que un proceso masivo en los próximos meses”.

TUI también ha trazado una estrategia firme en los mercados emergentes. La división de Accommodation & Destinations constituye un buen ejemplo. Como explicó el director general de esta división, Joan Vila: “necesitábamos desarrollar los destinos. Lo que hicimos fue hacer pequeñas adquisiciones de receptivos locales y luego acomodarlos a nuestro sistema”. Y añadió, “la clave para seguir creciendo SIGUE EN PÁGINA 12...

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en estos años de crisis es que ya hace tiempo empezamos a diversificar y extendernos en el ámbito internacional tanto en destinos como en mercados emisores, y la verdad es que estamos recogiendo los frutos en muchos mercados como el norteamericano, Brasil o mercados asiáticos ya, lo cual hace que en promedio crezcamos mucho”. Servicio al cliente El director general internacional de Lowcostravelgroup.com, Alex Gisbert, coincide con TUI en algunos aspectos. “No creemos en la política de rebajar precios para captar cuota de mercado”, explica. “Si uno es competitivo en precio debe serlo en base a eficiencias en sus procesos internos y buenas relaciones con sus proveedores”. Por otro lado considera que “la inversión en servicio al cliente es clave. Es mucho más barato hacer que tu clientes repitan tras una buena experiencia que pagar por captar más clientes”. Las agencias norteamericanas son un claro ejemplo por su parte de que el tamaño importa. Según un reciente informe de la American Society of Travel Agents (ASTA), éstos han remontado la crisis ganando en rentabilidad. El número de agencias rentables en Estados Unidos supera a los niveles anteriores a la recesión económica. En 2011 fueron el 55%, frente al 53% que representaban en 2007. Lo curioso del caso es que sólo registran malos resultados las de mediano tamaño. Las que facturan entre 1 millón y 10 millones de dólares (de 760.000 euros a 7,5 millones de euros), cuyas ventas han bajado. Sin embargo, en las grandes agencias, con facturación superior a los 10 millones de dólares (7,5 millones de euros) y en las pequeñas, con ingresos inferiores a 1 millón de dólares (760.000 euros), crecieron las ventas. El CEO de ASTA, Tony Gonchar, comentó que a medida que la economía esté más sólida la asociación espera que también mejoren las ventas para las agencias de mediano tamaño. Sector aéreo El alza de los precios del combustible se ha convertido este año nuevamente en una seria amenaza para la rentabilidad y las cuentas de las compañías aéreas. De hecho, la Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA) estima que la factura energética de las aerolíneas ya supone el 34% de los costes totales de explotación de la industria. IATA ha bajado su pronóstico de beneficios de 2.780 millones de

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euros a 2.385 millones, lo que supondrá menos de la mitad que las ganancias generadas el año pasado. El pronóstico de IATA indica que las aerolíneas de todas las regiones verán reducida la rentabilidad en el año 2012 en comparación a 2011, mientras que Europa, en particular, registrará pérdidas. La Asociación Europea de Aerolíneas (AEA) prevé para la industria europea unas pérdidas de entre 760 millones de euros y 1.520 millones en 2012.

medio radio está en juego y su futuro pasa por “tener una estructura de costes eficiente” en esos segmentos que alimentan la red. Más que afrontar un proceso para redefinir el modelo de gestión “han de reinventarse para sobrevivir”. De hecho, durante el Foro Hosteltur, el director general de airberlin para España y Portugal, Álvaro Middelmann aseguró que “el transporte aéreo es el único sector económico en el que más del 50% de sus costes está fuera de su control y, si los precios del combustible siguen en aumento así como otros costes que debemos afrontar, el ámbito en el que podemos controlar o ajustar será aún menor”. En el caso de airberlin, “estamos ajustando costes sin afectar la calidad del producto”. Middelmann recuerda que la compañía viene de un entorno de bajos precios y “hemos intentado mantener un equilibrio entre esa estructura y un producto tradicional completo, cambiando paradigmas. Hay que asegurar la rentabilidad, al mismo tiempo de no defraudar las expectativas de producto que tiene los 35 millones de pasajeros que volaron con nosotros el año pasado”.

Gabriel Subías. Consejero delegado de Viajes del grupo Barceló

“Para conseguir rentabilidad lo más importante es centrarse en el cliente, además de incidir en reducir costes y aumentar ingresos” En este contexto, la industria aérea española, sector cada vez más mermado, se prepara para afrontar un ejercicio 2012 previsiblemente de malos resultados, peor que el precedente, ya de por si malo. Además, la subida de tasas contemplada por Aena para finales de junio próximo, incrementará la factura pagada por las aerolíneas en más de 300 millones al año, cifra que representa entre el 10 y el 12% de los costes de las compañías aéreas. Más que redefinir el modelo, reinvertarse El presidente de IAG, holding de Iberia y British Airways, Antonio Vázquez, afirma que no sólo la rentabilidad, sino incluso la sostenibilidad, de las compañías tradicionales que combinan operaciones de corto y

Joan Vilà Presidente de Hotelbeds

“La clave para seguir creciendo en estos años de crisis es diversificar y extendernos en el ámbito internacional” En su caso, han establecido la fórmula de mejorar los márgenes operativos a través de la potenciación del largo radio y su cabina Business. Además, “cada kilogramo de peso más en el avión aumenta el uso de combustible y el coste de la operación

y reduce la rentabilidad”. Middelmann ha resaltado el nuevo récord alcanzado por airberlin al cierre del año 2011 con el uso de 3,5 litros de combustible por cada 100 kilómetros volados por pasajero (KMP). Rent a car El sector del alquiler de vehículos, con más de 1.500 compañías operativas, un parque de 200.000 vehículos anuales de media y un pico de 240.000 en temporada estival, una red de 2.485 oficinas y 6.875 empleados, facturó el pasado año 1.185 millones de euros, según los datos de Feneval (Federación Nacional Empresarial de Alquiler de Vehículos).

Álvaro Middelmann. Director de airberlin para España

“Lograr más rentabilidad es complicado: no hay igualdad de condiciones por culpa de las subvenciones a Ryanair y el sistema aeroportuario de España tendría que cambiar” Como reconoce su portavoz, Miguel Ángel Saavedra, “no disponemos del dato de beneficios o pérdidas de las empresas de la Federación, pero considerando que los precios están bajando es fácil suponer que los márgenes de explotación han sido en su conjunto negativos”. De hecho, la elevada competencia en el sector, la debilidad de la situación económica y las dificultades de financiación para la compra de vehículos, han provocado que un importante número de

Walter lo Faro. Director de mercados Europa Sur de Expedia

“Ser los más baratos no es un negocio equivocado, si conseguimos fidelizar al cliente”

compañías, sobre todo de carácter local, no hayan podido continuar en el negocio, según constató Jiménez. En el otro plato de la balanza se sitúa,

añadió, “el incremento de la actividad turística, que ha permitido una ligera mejoría en la cifra de ventas que no se ha visto reflejada en los resultados empresariales, debido a la elevada presión de los precios y al aumento en los costes operativos”. Unos costes que siguen viéndose afectados por la aplicación del tipo más elevado de IVA. En este sentido Saavedra afirma que “llevamos mucho tiempo reclamando a la Administración que el rent a car sea tratado como un igual dentro del sector turístico, ya que somos un factor más dentro de las reservas que se realizan en este ámbito, pero sin embargo estamos gravados con el IVA más alto, algo que nos perjudica enormemente”. En la cumbre de la CEOE, Feneval también incidió en la necesidad de continuar exentos del impuesto de matriculación, reduciendo los dos años previstos a solo uno, con lo que, en palabras de Carlos Jiménez, se contribuirá a acelerar la renovación de las flotas. Este reportaje ha sido elaborado con las aportaciones de José Manuel de la Rosa, Diana Ramón Vilarasau, Paula Pielfort, Vivi Hinojosa, Ángeles Vargas y Xavier Canalis.

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¿Qué tres reglas básicas considera cruciales para mejorar la rentabilidad de las empresas turísticas españolas?

Joan Molas, presidente de CEHAT: “En primer lugar es necesaria una comercialización adecuada, abriéndose a sus nuevos retos, lo cual significa más y mejor promoción y comunicación. En segundo lugar, la formación. Cuando digo formación no solo digo formación reglada, sino todo lo que significa mayor capacidad académica de nuestros ejecutivos y de todo el colectivo de personal del turismo español. Y tercero, la reconversión de destinos y una mayor inversión en investigación y desarrollo”.

Jordi Bagó, consejero delegado del grupo SERHS: “Diferenciación de producto, tecnología y eficiencia en la gestión. Estas tres directrices ya las estamos aplicando en el grupo Serhs desde hace algunos años. Son procesos muy lentos, de maduración, porque son procesos culturales e internos, que nos sirven para mejorar. Pero la verdad es que ya llevamos dos años que estamos notando cambios importantes sobre todo en la rentabilidad gracias a estos tres conceptos”.

Senén Fornos, director general comercial de Riu Hotels & Resorts para España, Italia y Portugal: “En primer lugar, fijar una estrategia clara y no desviarte del objetivo. Además, resulta fundamental mantenerse en constante renovación escuchando lo que demanda el cliente para satisfacerlo. Y finalmente segmentar los canales de distribución con unas reglas de juego claras y precisas para evitar que los distribuidores campen a sus anchas con tu producto”.

Ovidio Andrés, presidente de Logitravel: “La primera regla es centrarse en el cliente, averiguar qué quiere. Si conocemos a nuestros clientes nos saldrán mejor los números. La segunda, y partiendo de de la primera, es direccionar la venta hacia aquel tipo de producto que demanda el cliente. Y la tercera sería aprovechar los medios más idóneos en cada caso (como por ejemplo las redes sociales) para relacionarse con los clientes”.

Luis Felipe Antoja, presidente de AVASA: “Creo que los más importante en una empresa es tener una plantilla muy profesionalizada, es fundamental. Y, por parte del empresario, debe de estar en constante evolución, no acomodarse a lo conocido, tiene que arriesgarse. No se puede pretender tener la misma rentabilidad de hace diez años haciendo lo mismo. Pero el personal tiene que estar motivado. Y también es muy importante ajustar los costes al máximo”.

Rafael Serra, presidente de UCAVE: “En concreto, para una agencia de viajes, la clave está en la diferenciación. Si se cuenta con un producto diferente al de la competencia se puede establecer un precio que permite obtener mayores márgenes, sin entrar en guerras de ofertas. Un segundo factor muy importante es ofrecer al cliente un servicio de calidad. Con estas dos condiciones, la tercera sale sola, que es el aumento de los márgenes”.

Paul de Villiers, director general de Amadeus: “Invertir en tecnología, cada vez más importante para promocionarse y vender. También trabajar para lograr la satisfacción del cliente, ya que ganar uno nuevo cuesta tres veces más que retenerlo. Y dar el salto internacional, ampliando el campo de miras a países donde no hablan español, superando la tendencia natural de las empresas españolas a crecer en Latinoamérica por su afinidad cultural y lingüística”.

Percival Manglano, consejero de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid: “La necesidad de un nuevo diseño en la estrategia de negocio basada en una oferta de calidad. La innovación como medio de lograr una gestión eficaz e internacionalizada, es decir, la inversión en nuevas tecnologías que permitan facilitar la contratación a distancia. Y en tercer lugar, la formación global, de directivos y empleados, como instrumento de rentabilizar la empresa a medio plazo”.

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Joaquín Janer, consejero delegado y director general de Grupo BlueBay: “Primero y básicamente, yo creo que la promoción es importantísima, tanto a nivel local como a nivel del mercado emisor. En el número dos están las rebajadas de costos, que tienen que ser totales y absolutas, teniendo siempre en cuenta la relevancia de no desmejorar los servicios. Y tres, aumentar el precio”. Carlos Díaz, presidente de la Asociación Empresarial Hotelera de Madrid: “La primera regla es que haya una financiación acorde con las necesidades de las empresas turísticas que no existe, porque las entidades financieras no les apoyan absolutamente con ningún tipo de crédito ni financiación. La segunda, potenciar, fundamentalmente en el negocio urbano, la promoción internacional. Y tercera, la necesidad de adaptación a las nuevas tecnologías, porque ha cambiando el concepto de comercialización de los clientes”. Pablo Casper, subdirector general de airberlin para España y Portugal: “Ajustar los costes y atreverse a romper con conceptos tradicionales. También diferenciar muy bien el receptivo y el emisor, aunque ambas áreas deben estar centradas en el cliente, lo que nos llevaría a adaptar automáticamente los procesos y los productos a lo que éste realmente desea y a vender. Y el personal: se requiere de mayor inversión y tiempo en formación de recurso humano”. Manuel López Aguilar, director general Comercial y de Clientes de Iberia: “Calidad, adecuación de la oferta y el precio a la demanda, y optimización de los costes. Debemos tender a ofrecer servicios y productos diferenciados en calidad y mayor valor añadido. La oferta se está estandarizando mucho y el cliente cada vez exige más. Y optimizar los recursos, potenciando aquellos que mejoren el producto y aporten valor añadido y eliminando o reduciendo vía productividad los que no”.

Silvia Mosquera, directora comercial de Iberia Express: “Para mejorar la rentabilidad hay dos palancas claves: subir los ingresos y bajar los costes. Estamos subiendo los ingresos a través de la multicanalidad, tanto el directo para ahorrar costes como el de agencias que da mayor rendimiento por el tipo de cliente que captan, el corporativo. Y optimizar los “ancillarys”, mediante el conocimiento profundo del cliente para adaptar el producto y el servicio a lo que necesita”.

Martín Sarrate, director general de Juliá Tours: “Primero necesitamos reducir la oferta del mercado y después dar valores añadidos y reducir costes. Hay que amoldarse a la nueva realidad hasta que esto remonte un poco. Para mí es seguir ofreciendo servicios de calidad, y creando marca que es el elemento diferenciador para que los consumidores se decanten por una empresa especializada, y también por tanto, especializarse en segmentos y nichos de mercado”.

Catiana Tur, gerente de ACAV: “Es muy importante la atención al cliente, a través de conocer mejor a tu cliente puedes tener una mayor rentabilidad porque el cliente te puede aportar un canal más de venta para la agencia. La reducción de costes a día de hoy es muy difícil en las agencias, las ofertas especiales están muy trilladas. Conocer bien al cliente y a través de él conseguir más clientes”.

Lázaro Criado, adjunto al director para Península de Sidetours: “Generar satisfacción. Si generas satisfacción a través del producto automáticamente la sensibilidad hacia el precio del cliente baja. Mientras no creas satisfacción, el cliente es muy sensible al precio que es el único elemento que importa. Hay que aportar calidad y orientarse al cliente, y si hay satisfacción hay fidelización. Con esto y si no hay sensibilidad al precio puedes ganar más.”

José Guillermo Díaz Montañés, CEO Artiem Fresh People Hotels: “Si queremos mejorar nuestra rentabilidad tenemos que potenciar en nuestras organizaciones tres capacidades: Iniciativa, Creatividad y Pasión. La organización que lo haga, tendrá empleados entusiastas y motivados, que lograran la excelencia en su trabajo, proporcionando a sus clientes una experiencia memorable y como consecuencia una rentabilidad sostenida.” Ángel Díaz, presidente de Advanced Leisure Services: “Hoteles vacacionales: desaprender, para basar sus negocios en la generación de margen, no en el control de costes. Hoteles urbanos: integrar, entendiendo que parte de su rentabilidad está fuera del establecimiento. Destinos: flexibilizar, vía legislaciones para crear o atraer proyectos estratégicos y de valor añadido. Actividades y receptivos: innovar, para inventar y transmitir experiencias transformadoras. Y para todos ellos, incorporar la sostenibilidad y la tecnología”. 16

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Elena Murano, directora Turismo de La Caixa; Joaquín Molina, editor de Hosteltur; Pilar del Río, Turismo de Extremadura; Gabriel Subías, CEO del Área de Viajes del grupo Barceló; Eduardo Millán, director general de turoperadores de Orizonia; y Fernando García-Rascón, director general de Viajes Halcón-Ecuador.

Uno de los asistentes al Foro lee el ejemplar de la revista HOSTELTUR correspondiente al mes de mayo.

Carlos Díaz, presidente de la Asociación Empresarial Hotelera de Madrid, con Rosa Paramio, directora del turoperador de Viajes El Corte Inglés, Tourmundial.

Jon Cortina, consejero delegado de Confortel Hoteles.

Pablo Casper, subdirector de airberlin para España y Portugal, Alejandro Forcades, director general de SM2; Álvaro Middelmann, director de airberlin para España y Portugal, y Álvaro Gijón, gerente del Consorcio de la Playa de Palma.

En la primera fira del Foro Hosteltur, el CEO de TUI Travel, Peter Long, estuvo acompañado por Carmen Riu, vicepresidenta de la cadena hotelera Riu.

Manuel Buitrón, presidente de Politours; Juan José Hidalgo, presidente de Globalia; los hijos de Matilde Torres, Laura Fernández Torres y Germán Fernández Torres, directores generales de Catai Tours.

COLABORAN:

about you

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Laura Fernández Torres y Germán Fernández Torres. A la derecha, Eduardo Carranza, director comercial de Catai, y el director general de las mayoristas de TUI en España, Stefan Dapper.

Joan Molas, presidente de Cehat, a la izquierda; Paco Gimena, director general de Mola, con otros participantes que acudieron al Foro.

La consejera de Turismo de la Comunidad Valenciana, Lola Johnson, en primer término, junto a Carmen Riu, vicepresidenta de la cadena hotelera Riu.

Óscar Perelli, director del Área de Estudios e Investigación de Exceltur, con Marián Muro, directora general de Turismo de Cataluña.

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ENTREVISTA

Josep María Bagudà , director de Serhs Hotels

“Nuestro interés se centra en la costa mediterránea española, hoteles con encanto y Brasil” El escenario económico actual pone trabas a la hotelería española, pero las empresas siguen trabajando y redefiniendo sus líneas de negocio para afrontar la situación. Josep María Bagudà, director de Serhs Hotels, explica en esta entrevista los ejes en que se está centrando la cadena para seguir con su crecimiento.

Cuántos hoteles tiene Serhs en propiedad? Históricamente teníamos los hoteles en propiedad, pero hará entre un año y medio y dos empezamos con la explotación. En este momento de los catorce hoteles, tenemos cinco que no son en propiedad, que explotamos bajo contratos de alquiler o management. Cada vez se da más separación entre propiedad y operación. ¿Cree que volverá el afán patrimonialista en la hotelería de España? Yo diría que será difícil, sobre todo por el precio de los activos y por el riesgo del negocio, ya que han cambiado mucho las reglas del juego y el negocio inmobiliario va por un lado y la explotación hotelera por otro. En cuanto a la expansión de la cadena, en 2010 se hablaba de conseguir 30 establecimientos hasta 2015, ¿sigue en

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Jose María Bagudà dirige la división hotelera del Grupo Serhs.

pie este objetivo? Vamos a ver si llegamos, si nos pasamos… En este período hemos planificado nuestras líneas principales de crecimiento. Nuestro interés se centra en tres grandes ejes: la costa mediterránea española; hoteles con cierto encanto, diferentes, como las últimas incorporaciones que hemos tenido; y Brasil. ¿Y de qué ciudades de España estaríamos hablando? Aparte de la zona mediterránea, emplazamientos puntuales, sobre todo en la zona de Barcelona, pero no tenemos unas grandes restricciones geográficas. ¿No tienen interés por ejemplo en Madrid, donde no tienen presencia? Sí. Barcelona y Madrid, donde es verdad que no tenemos ningún establecimiento, sí que son el punto importante dentro de esos hoteles especiales. También habían hablado de un establecimiento en Jordania… Ese fue un proyecto que teníamos con unos

socios jordanos, pero al final las diferencias culturales pesaron mucho y una cosa que parecía que estaba muy encarrilada, que era muy clara, desgraciadamente se nos torció. ¿Y en Brasil qué nuevos proyectos tienen? En Brasil estamos luchando porque creemos que todavía tiene unos años de crecimiento, aunque no es un país fácil tampoco. Ya tenemos allí tres hoteles y estamos interesados en seguir creciendo en resorts y grandes ciudades. Ahora mismo no tenemos ningún proyecto cerrado, estamos trabajando varias operaciones y viendo si somos capaces de cerrarlas. ¿Son muchas las diferencias que se encuentran en el día a día entre un hotel de allí y un hotel de España? Sí que son diferentes. Nosotros ya llevamos unos años allí, hemos aprendido mucho a base de caer y de volvernos a levantar y yo creo que tenemos un conocimiento importante del país. Es un país relativamente cerrado, el extranjero es siempre extranjero y tienes que rodearte de personas brasi-

leñas, incluso jurídicamente. El cargo de administrador de una sociedad tiene que ser brasileño para poder tenerlo. Y eso ya condiciona toda la estructura de origen de los negocios allí. Sí hablamos más de perfil del cliente, el cliente brasileño es muy exigente, a nivel de calidad y de servicio. Los precios son interesantes, no son baratos, tampoco son caros, pero están subiendo y están mejorando. Además en Brasil tiene mucho peso el tema de las convenciones y las reuniones de empresa, por el hecho de que es un país muy grande en el que hay empresas con mucho equipo humano disperso por todo el país. El negocio que generan es muy grande. Comparándolo con España, donde está más complicado por las restricciones presupuestarias de las empresas, allí el negocio va creciendo con unos volúmenes muy interesantes. ¿Considera que es sostenible el desarrollo hotelero que se está dando en Brasil? Yo diría que sí que es sostenible. En los últimos años el negocio hotelero no era muy rentable y los inversores apostaban mucho por las oficinas. Ahora acontece que los hoteles están subiendo en ocupaciones, están subiendo en tarifas y está apareciendo otra vez el interés en los hoteles. Por ejemplo, en Sao Paulo, que es la ciudad número uno de Brasil por tamaño, la verdad es que proyectos de hoteles nuevos hay muy pocos. Sí que es verdad que Brasil tiene una dificultad, es una dificultad y una ventaja, visto lo que nos ha pasado en Europa, y es que el acceso a crédito es muy caro y muy complicado. Eso por un lado dificulta las operaciones, pero por otro lado evita los males de altura que conocemos aquí nosotros. El crédito que se da allí es mucho más restrictivo y limitado que el que se ha dado aquí desde siempre. ¿Y temen porque pudiera pasar algo parecido a lo ocurrido en Argentina y Bolivia con las empresas españolas? No sabría decirte. Son dos casos muy pun-

cos Mundiales que tienen por delante interesa que siga a este ritmo. En cuanto a la oferta de la cadena, vemos que hay mucha diversificación del producto, ¿por qué? Por dos motivos: Por un lado, un motivo histórico, por el hecho de tener unas tipologías de hoteles por las que el grupo en su día apostó y decidió ir en esa dirección. Y la segunda, porque a nosotros lo que nos interesa como grupo hotelero -y entendiendo que tenemos detrás una estructura de soporte de empresa que nos ayuda en la gestión- son hoteles que nos permitan trabajar mucho a nivel de marketing y mucho a nivel de segmentación de clientes y de negocios. ¿Tienen pensado crear diferentes marcas para los diversos productos? En algunos casos ya la tenemos, como es Vilars Rurals, un modelo que desarrolló el grupo para ayudar a zonas deprimidas del interior de Cataluña a atraer turismo, hoteles construidos en forma de pueblos y muy dirigidos a familias con niños pequeños. En el hotel corporate que hemos incorporado en Sao Paulo hemos creado la marca Serhs Executive (Serhs Executive Guarulhos Hotel) para enfocar ese producto al cliente de negocios e incluso en nuestro resort de Natal, adaptamos suites Sehrs Executive al cliente de negocios. Sí creemos que es conveniente crear una marca adicional para posicionar todo lo que sería el cliente deportivo, de spa, de salud y belleza, y aquí estamos trabajando a ver si en esta línea abrimos otra marca. En cuanto a facturación en 2011, la del grupo fue de 473 millones, pero ¿cuánto correspondió a la división hotelera? Los datos de facturación hotelera no llegan a los 40 millones de euros. ¿No tiene entonces demasiada importancia dentro del volumen total del grupo? No, no, en facturación tenemos un nivel

“El negocio inmobiliario va por un lado y la explotación hotelera por otro” tuales. Yo espero que no acontezca, en principio a nosotros no nos da miedo. Sí que es verdad que Brasil es una economía muy proteccionista, que potencia mucho el mercado nacional y el cliente nacional, pero también es un país que está recibiendo importante inversión extranjera y me imagino que ante las situaciones de Juegos Olímpi-

comparativamente bajo en relación con otras divisiones que tienen un volumen importante, pero sí que tenemos un peso importante en la rentabilidad. ¿Qué valoración haría del ejercicio pasado? Es una valoración positiva pero nos gustaría más, aunque sabemos que son tiempos

complicados, son tiempos muy difíciles, donde sobrevivir ya es un elemento importante… Yo creo que lo importante es ver todas las mejoras que hemos ido introduciendo para adaptarnos a esta nueva situación de hábitos de consumo que tienen nuestros clientes. Por último, ¿qué esperan de 2012? Esperamos que sea un año en el que las cosas vayan medianamente bien. Ya no podemos tener un grado de optimismo porque en realidad la situación está muy complicada, sí que es verdad que estamos

Serhs Natal Grand Hotel es uno de los tres establecimientos que la compañía tiene en Brasil.

viendo segmentos del cliente internacional que están aumentando mucho. Por ejemplo en nuestros grupos a nivel de turoperación están creciendo los clientes del Este de Europa, sobre todo Asia, y esto nos ayuda a compensar otros mercados que están flojeando más. Tenemos que mirar 2012 como un año que no es fácil para nada, hay que estar siempre a la espera de la última hora. Sí que es verdad que vemos que cuando llegan períodos vacacionales la gente no pierde el hábito de viajar, de ir a hoteles y eso siempre es bueno. Pero tenemos una situación económica en el país muy complicada y muy difícil y esto va a tener algún efecto. Tenemos que trabajar mucho en buscar nuevas maneras de conseguir nuevos clientes, de tener el máximo de satisfecho a los clientes actuales y en definitiva seguir avanzando y seguir trabajando donde podamos para que la situación complicada del mercado la podamos sortear con éxito. Paula Pielfort Asquerino Junio 2012

Europa, Centroamérica y África Subsahariana, regiones más atractivas

Inversión hotelera: focos seguros y emergentes para 2012 confianza en la capacidad de las ciudades de Europa Occidental que en Europa del Este, aunque para Moscú y Varsovia también se ve potencial.

Four Points by Sheraton Lagos, en Nigeria.

Los destinos estrella para la inversión hotelera en 2012 son los de mercados seguros en Europa y varios emergentes, entre los que comienzan a abrirse paso algunos destinos africanos con un amplio potencial, que no escapa a las grandes cadenas.

a crisis económica y los movimientos geopolíticos están dirigiendo la expansión de las cadenas hotelera hacia unos mercados y alejándola cada vez más de otros. De cara a 2012 favorece a los países de Europa con economías más fuertes y se aleja de los más débiles, mientras que Centroamérica se consolida y emergen destinos poco explotados en África. Para el director nacional de Hoteles de CBRE Richard Ellis, Jorge Ruiz, un foco muy importante este año va a ser Europa, aunque el mercado inversor muestra mucha cautela. “Los operadores están más activos realizando inversión en el norte del continente, sobre todo Alemania o Países Bajos, y también en Londres, aunque la capital británica se ha encarecido mucho”. Mercados europeos muy consolidados con economías muy solventes, esto es lo que se busca, mientras que en el sur de Europa está todo muy parado. “En el primer trimestre de 2012 ha sido muy escasa la inversión en España, por debajo del año pasado, pero esperamos que mejore con la regulación del sistema bancario. Está claro que en Europa la inversión está apostando sólo por valores seguros”. El informe ‘Hotel Investor Sentiment Survey’ sobre el sentimiento inversor en el mercado hotelero de Jones Lang LaSalle Hotels señala a Londres, Estambul, Munich y París como focos de actividad inversora en 2012, a las que se sumarían también Copenhague y Estocolmo. Y en general asegura que los inversores tienen más 22

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África subsahariana Asia continúa siendo muy atractiva, especialmente China, pero es un entorno cada vez más competitivo con muchos operadores internacionales queriendo ganar terreno. Esto está haciendo volver la mirada de las grandes cadenas a nuevos destinos africanos, alejada como la mantienen de ciertas zonas del norte del continente ante la permanencia del conflicto político. El número de hoteles internacionales en las regiones de África subsahariana se ha incrementado un 42% en un año. De las 99.000 habitaciones que hay en el continente unas 44.300 están en el norte y 54.600 están ya en estas zonas, según un estudio anual de la consultora W Hospitality Group en su edición de 2012. Nigeria, el país más poblado de África, cuenta con 43 hoteles de varias categorías que suman casi 7.000 habitaciones. Las aperturas más recientes se han hecho bajo las marcas Radisson Blu (Rezidor), Four Points by Sheraton (Starwood), Ibis (Accor) y Legacy en la ciudad de Lagos. Actualmente, las cadenas Accor, Hilton, IHG y Protea, están construyendo nuevos establecimientos en el país y otros grupos que esperan entrar en el mercado nigeriano tras la firma de sus primeros acuerdos son Kempinski, Mantis, Marriott y Wyndham, por lo que el número de hoteles será bastante más amplio en los próximos años.

En África subsahariana las marcas internacionales han incrementado su presencia un 42% en un año Ghana y Gabón ocupan el segundo y tercer puesto en número de hoteles, con once y ocho establecimientos y 1.092 y 792 habitaciones, respectivamente. Ruanda y Kenia también se han sumado a este nuevo ranking gracias al desarrollo hotelero que se está llevando a cabo. En Kigali (Ruanda) se están construyendo dos hoteles bajo las marcas Radisson Blu y Marriott. En Nairobi (Kenia) se incorporarán establecimientos de Three Cities y Lansmore Hotel. Este último contará con más de 200 habitaciones. Guinea Ecuatorial, siendo uno de los países más pequeños de África, posee tres hoteles de la cadena Accor y otro más de la marca Hilton al aeropuerto de Malabo, proyectos que comenzaron en 2011 y que ya están finalizados y operativos. Sin embargo, en Sudáfrica, tras el crecimiento del mundial no se esperan aperturas, debido a la ya fuerte presencia de cadenas internacionales. “En África estamos viendo bastante actividad en países tradicionales como Marruecos pero también en otros nuevos. Hay más expansión hacia países africanos porque hay más posibilidades y hay demanda”, asegura Jorge Ruiz. Otro punto de interés es Estados Unidos, que también sigue sien-

Meliá prevé abrir 20 nuevos hoteles en Alemania en los próximos años.

do interesante, incluso siendo un mercado consolidado, como se observa en la estrategia de las grandes cadenas del propio país. Pero uno de los más atractivos es Latinoamérica. “Colombia especialmente pero también otros destinos como Perú, Chile o Brasil”. Centroamérica En esa zona, Centroamérica es actualmente uno de los focos de inversión más importantes. En la actualidad existen grandes proyectos en Costa Rica, Honduras y Panamá con aperturas entre este año y el próximo, según informan desde la Agencia de Promoción Turística de Centroamérica. Entre las grandes inversiones la agencia destaca los 125 millones de dólares (96,3 millones de euros) de AM Resorts en la playa de El Jobo, en Guanacaste (Costa Rica), donde la cadena establecerá un hotel de cinco estrellas denominado Dreams Las Mareas Resort &

Spa, y que se prevé que esté finalizado para finales 2013 o comienzos de 2014, generando alrededor de 1.000 empleos directos e indirectos. Y en Honduras la empresa Trust Hospitality, ha elegido las playas de Bahía de Tela (Honduras), para poner en marcha el ‘ecohotel’ de lujo Los Micos Beach &Resort, bajo la marca Desides, y que tiene previsto finalizar su segunda fase en el verano de 2013. Por su parte, Hard Rock ha abierto recientemente en Panamá el Hotel Megalópolis, el primer hotel de la marca en Latinoamérica, que cuenta con instalaciones especializadas en turismo de salud y belleza; mientras que Hilton Worldwide, inaugurará en agosto de 2012 su nuevo hotel en Panamá bajo la marca Waldorf Astoria, el hotel The Panamera, que contará con 130 habitaciones y 120 apartamentos. Cadenas españolas En Centroamérica las cadenas españolas tienen ya una presencia relevante, sobre todo en Costa Rica, Panamá y Nicaragua. “Para los empresarios españoles la tendencia natural es Latinoamérica porque es una zona consolidada”, indican desde CBRE. “Pero también hay quienes se están adentrando en mercados asiáticos, como Meliá con China, pero eso sí, con la ayuda de un socio local porque hay mucha competencia de los operadores internacionales. Es un mercado para entrar con garantías. En general en Asia el problema es la competencia internacional”. En Europa también hay mucha competencia, algunas cadenas españolas lo están logrando, pero aquí existe el problema de que “no se valora de forma justa al empresario español, de modo que en según qué mercados es más difícil entrar”. Ángeles Vargas

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¿Por qué usar CRM en hoteles? El conocimiento del cliente influirá en la competividad y rentabilidad

A veces los hoteleros no aprecian herramientas que tienen a su disposición o si las aprecian, no les saben sacar el provecho que podrían. En el caso de CRM ya las grandes cadenas se han puesto manos a la obra. Sin embargo, en las pequeñas empresas aún hay mucho camino por recorrer.

Qué es el CRM? Aunque no es un término nuevo, empecemos desglosando su sigla en inglés: Customer Relationship Management. Es un modelo de gestión basado en la orientación al cliente. Se trata de obtener la mayor información posible del cliente. ¿Y cuál es valor de dicha información? Ninguna duda cabe de la utilidad que tiene para un hotelero conocer las preferencias y gustos de sus huéspedes, sus quejas, su experiencia vivida en el establecimiento, sus expectativas, su satisfacción, etc. Esta información es muy valiosa también a la hora de aplicar técnicas upselling y crossselling en el hotel, pudiendo adaptar la oferta de productos y servicios hoteleros a las características de cada uno de los clientes. En suma, permitirá al hotelero determinar una estrategia orientada a la fidelización, a la segmentación y a la personalización. Pero, ¿están los hoteleros aprovechando las oportunidades que esto les brinda? Rodrigo Martínez, jefe de Proyectos del Área de Operaciones Hoteleras del Instituto Tecnológico Hotelero (ITH), considera que sí, que se está haciendo gradualmente. “Estas estrategias ya están muy consolidadas en grandes compañías 24

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Conocer al cliente permitirá al hotelero ofrecerle un producto adaptado a sus necesidades.

y cadenas hoteleras, que utilizan software sofisticado y muy complejo, y poco a poco se van introduciendo en pymes, aprovechando estos casos de éxito. Aunque la tendencia es que, paulatinamente, se produzca un cambio y que las pequeñas y medianas empresas hoteleras usen CRM más complejos”. CRM en práctica Conscientes de su importancia, algunas multinacionales están apostando decididamente por ello. Un ejemplo lo tenemos en Globalia, que ha creado un nuevo departamento, liderado por Yolanda Pérez como directora de CRM y Fidelización, con el objetivo de “conocer mejor a sus millones de clientes para poder ofrecerles un servicio personalizado en función de sus gustos y preferencias”, con un programa de CRM que englobará a todos los clientes de todas las compañías de Globalia, entre las que se encuentran Be Live Hotels. Otro ejemplo es Accor, que está en pleno proceso de lanzamiento de una estrategia de CRM mediante la cual está poniendo en marcha una plataforma compuesta por una base de clientes mundial y multimarcas y de un motor de recomendación de ofertas. “Los clientes serán identificados a lo largo de todo su recorrido: antes, durante y después de su estancia. Vamos a desplegar una comuni-

cación segmentada que tendrá en cuenta la frecuencia, así como las costumbres de compra de los clientes”. Así lo ha explicado Diane Rémond, vicepresidenta de Accor de CRM. Preguntada por los cambios en la gestión de la relación con el cliente en los últimos años, Diane Rémond ha afirmado: “La evolución de las herramientas precede a menudo la puesta en marcha incluso de las estrategias, como se ha visto por ejemplo con las redes sociales o los móviles. Hay que repensar los contenidos, que tienen que ser pertinentes (y por tanto personalizados) y simplificados, como exige por ejemplo la comunicación vía móvil. Las nuevas tecnologías nos obligan a ser mucho más ágiles”.

“Vamos a desplegar una comunicación segmentada” La tecnología proporciona hoy una inmediatez que, según Martínez, es útil tanto para recabar la información relevante del huésped, como para reaccionar y responder al cliente. En el caso de las encuestas de satisfacción, cabe recordar que se ha pasado del modelo formulario con soporte físico en formato papel a los cuestionarios online, que automatizan y

agilizan el proceso, facilitando también al hotel la gestión de la información obtenida. En este sentido, desde ITH han destacado la herramienta HotelsQuality, cuyo funcionamiento ha testado el instituto con su socio Querytek. Martínez ha señalado que, aunque es difícil concretar con exactitud el número de establecimientos que pueden usar encuestas de satisfacción, se puede decir que estas herramientas ya están muy consolidadas en grandes compañías (prácticamente el 100% de los hoteles las emplean), pero sólo el 12% de las pymes las han integrado en sus sistemas de gestión. Problema de recursos financieros La falta de recursos financieros se erige como el principal factor que influye a la hora de optar por estrategias CRM, es lo que frena a muchos pequeños hoteleros. Si bien, “los costes asociados a una herramienta de estas características son, en general, asequibles y amortizables”, según Martínez, “porque siempre que sean bien gestionados, partiendo de una es-

trategia clara, permiten obtener grandes resultados. En cambio, pueden resultar muy caros si no se tienen definidas estrategias”. Otro factor que influye es si se trabaja con servicios externalizados o no y el tipo de servicios que se necesiten.

congresos, la web, las redes sociales, etc. Hablando de redes sociales, cabe mencionar la importancia cada vez mayor de lo que se viene denominando CRM Social, o herramientas de atención al cliente en redes sociales, que a día de hoy se hacen

“La tecnología proporciona hoy una inmediatez que es útil tanto para recabar la información relevante del huésped, como para reaccionar y responder al cliente” Dirigida precisamente a las pymes hoteleras está la plataforma que ha puesto en marcha Blueline, denominada AtOnce!, que trata de acercar las ventajas y beneficios de la gestión de las relaciones con los clientes al sector hotelero. Su fin último es mejorar las ventas del establecimiento, a través de algunos de los elementos ya mencionados como la fidelización, y también potenciando la venta por canales directos y captando nuevos clientes, apoyándose para ello en información de clientes potenciales recogida por diferentes canales, como pueden ser ferias y

fundamentales para las empresas, también para las hoteleras. Conversocial es una de ellas, cuyos tres pilares básicos los siguientes: relación con los clientes, colaboración en equipo y control de procesos. Y es que la evolución en todos los ámbitos es imparable por lo que todo lo que tenga que ver con la relación con el cliente también seguirá avanzando y adaptándose a las exigencias de cada momento, ampliando las herramientas necesarias para ello. Paula Pielfort Asquerino

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NOMBRAMIENTOS

PRÓXIMAS APERTURAS

APERTURAS

+ 26

RIU INAUGURA UN HOTEL EN MÉXICO Riu Hotels & Resorts ha abierto su cuarto hotel en Cancún (México), el Riu Palace Península. Este hotel, en el que la cadena ha invertido 107 millones de euros, se explota como todo incluido y cuenta con 562 habitaciones, divididas entre un edificio principal y 48 villas.

QUINTO HOTEL DE MELIÁ EN DÜSSELDORF Meliá Hotels International ha firmado su quinto hotel en Düsseldorf, que abrirá a mediados de 2013. Operado bajo contrato de alquiler por la marca Innside by Meliá, será un hotel de 4 estrellas superior ubicado en el rascacielos Colorium en el área de Medienhafen y dispondrá de 134 habitaciones.

Albert Álvarez

HUSA AVENIDA PALACE CAMBIA DE DIRECTOR El Grupo Husa ha nombrado a Albert Álvarez como nuevo director del hotel Husa Avenida Palace. Licenciado en Empresariales por la Universidad Pompeu Fabra, Álvarez cuenta con más de diez años de experiencia en el sector, destacando en su trayectoria su paso por Ritz-Carlton, Grupo Paradis o Prats Fatjó.

BULGARI ABRE SU TERCER HOTEL Bulgari Hotels & Resorts ha inaugurado en Londres su tercer establecimiento, el Bulgari Hotel & Residences London. Cuenta con 85 habitaciones y entre sus instalaciones dispone del Bulgari Spa, restaurante y bar. Los otros dos hoteles de la marca se encuentran en Bali y Milán.

HOTEL SUBMARINO, NUEVO PROYECTO EN DUBAI BIG InvestConsult y Drydocks World han firmado un acuerdo para desarrollar un hotel submarino en Dubai, que se denominará Water Discus Hotel. El establecimiento, con diez metros de profundidad, dispondrá de 21 habitaciones que contarán con un sistema de iluminación especial, además de centro de buceo y bar.

Francisco Arrufat

NUEVO DIRECTOR DE ECOMMERCE EN DIAGONAL Diagonal Hotels ha nombrado a Francisco Arrufat nuevo director de eCommerce, ya que la compañía creará un nuevo departamento dedicado exclusivamente a marketing y ventas online. Arrufat ya ha desempeñado este cargo en otras comopañias, como Derby Hotels Collection o Dreamplace Hotels & Resorts, entre otras.

Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com Junio 2012

VINCCI AMPLÍA SU OFERTA EN BARCELONA Vincci Hoteles acaba de inaugurar el Vincci Bit en Barcelona. Se trata de un 4 estrellas de 177 habitaciones ubicado en un edificio de la Calle Pallars. Es el tercero de la cadena en la ciudad, donde ya han anunciado la apertura de un cuarto hotel, el Vincci Gaia.

STARWOOD REGRESA A IRAK El Sheraton Erbil Hotel, cuya inauguración está prevista para 2015, supondrá el regreso de Starwood a Irak tras 20 años. El establecimiento contará con 221 habitaciones y 39 suites y amplias instalaciones de ocio, salas de reuniones y restaurante, así como con los servicios característicos de Sheraton, además de spa, y piscinas exterior e interior.

Carlos Janer

BLUEBAY NOMBRA COORDINADOR DE EXPLOTACIÓN El Grupo BlueBay ha designado a Carlos Janer como nuevo coordinador de Explotación en Europa de BlueBay Hotels & Resorts. Hasta su reciente nombramiento y desde el año 2010, cuando comenzó su andadura en la cadena, Janer ocupaba el puesto de director del hotel BlueBay Lanzarote.

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Las grandes agencias del mercado español facturaron 8.000 M €

En 2011 las online crecieron un 16% y las presenciales el 4%

El pasado ejercicio económico ha registrado una ralentización del crecimiento, según el Ranking HOSTELTUR de Agencias de Viajes. En el ‘top ten’ de agencias del mercado español las online, que ya ocupan cuatro puestos, moderan su crecimiento y las grandes redes crecen la mitad.

n 2011 la insistencia de la crisis ha afectado a todos los tipos de agencias, aunque en desigual medida. Las grandes redes crecieron una media del 4%, que es menos de la mitad que en 2010, año en el que se beneficiaron del efecto de la desaparición de Viajes Marsans. Por su parte, las online han crecido más (el 16%), pero también bastante menos que en 2010 cuando aumentaron sus ventas un 37%. En el caso de las online se suma la crisis a la creciente madurez del mercado de las ventas por internet, lo que hace que cuatro agencias online ya se codeen con los Halcón, Viajes Iberia o Barceló, según el Ranking HOSTELTUR de Agencias de Viajes en base a las cifras de ventas de 2011. Grandes redes En cuanto a las grandes redes, la primera es, un año más Viajes El Corte Inglés (VECI). Esta agencia no publica sus cifras hasta el último domingo de agosto, no obstante, Hosteltur estima un crecimien28

Junio 2012

Ranking HOSTELTUR de Grandes Agencias de Viajes Facturación 2011

Facturación 2010

Diferencia % 10-11

1 Viajes El Corte Inglés*

2.360

2.250

2 Viajes Halcón-Ecuador

1.330

1.316

3 eDreams*

15%

Agencia

1.125

975

4 Vibo (Viajes Iberia)**

960

833

15%

5 Carlson Wagonlit Travel

500

495

2,5%

6 Rumbo* - **

495

485

7 Barceló Viajes

475

470

8 Logitravel

275

200

40%

9 Atrapalo

240

185

30%

10 Viajes Eroski

210

219

-4%

7.970

7.428

Total

Cifras en millones de euros. *Estimación Hosteltur. **Agencias de Orizonia.

to del 5%, que elevaría a 2.360 millones sus ventas durante el año pasado, en base a las averiguaciones que ha realizado. En segundo lugar se sitúa Viajes Halcón-Ecuador. La red de distribución de Globalia sumó en 2011 unas ventas de 1.330 millones de euros, un 3%. La sigue en tercer lugar la agencia de Orizonia. Vibo (hasta hace unas semanas Viajes Iberia) fue la que más creció (15%). El cuarto lugar es para Carlson Wagonlit

que experimentó una caída de sus ventas, un 4% menos. Agencias online En cuanto a las agencias online, las cifras de 2011 confirman el asentamiento de eDreams como líder indiscutible con más de 1.100 millones de euros, a la par de las grandes redes presenciales. Esa cifra de eDreams responde a una estimación de Hosteltur en base al cre-

Logitravel y Vibo fueron las que más crecieron en su respectivo segmento Travel (CWT); la agencia especializada en el corporativo facturó 500 millones, el 2,5% más. El quinto lugar es para Barceló Viajes, que con 500 millones creció un 1%. En esa cifra no está incluida la de la joint venture American Express Barceló Viajes. Y en sexto lugar se sitúa Viajes Eroski; la agencia del grupo Mondragón facturó 210 millones, siendo la única de las grandes

cimiento del 15% de Odigeo, grupo resultado de la fusión eDreams, Go Vogajes, Opodo y Travellink. Este año eDreams retrasar la publicación de sus cifras por un cambio fiscal. En segundo lugar está Rumbo, agencia de Orizonia y Telefónica. Por primera vez no ha facilitado sus cifras. Hosteltur ha estimado un crecimiento del 2% en base a las informaciones recabadas de fuentes

cercanas a esta empresa. Ese escaso crecimiento puede ser el motivo de su negativa a dar cifras, y otro posible motivo para no publicar un crecimiento tan modesto podría ser el posible interés de Telefónica y Orizonia por vender sus respectivos 50% de la online. En un tercer escalón se sitúan Logitravel y Atrápalo con cifras de facturación superiores a los 200 millones de euros. Cabe destacar el caso de Logitravel que ha crecido espectacularmente en los últimos tres años, y que en 2011 aumentó sus ventas un 40%. Por otro lado, cabe destacar la ya tradicional opacidad de buena parte de las agencias online. A la negativa a facilitar sus cifras de este año de Rumbo, se suma la ya habitual de Muchoviaje, Destinia y Lastminute. Si bien no disponemos de cifras concretas, fuentes del sector estiman que se sitúan en torno a los 200 millones de euros. En el caso de Lastminute, referido a su actividad en el mercado español. José Manuel de la Rosa

Ranking HOSTELTUR de Grandes Redes de Agencias de Viajes Facturación 2011

Agencia 1 2 3 4 5 6

Viajes El Corte Inglés* Viajes Halcón-Ecuador Vibo (Viajes Iberia) Carlson Wagonlit Travel Barceló Viajes Viajes Eroski Total

Facturación 2010

2.360 1.330 960 500 475 210 5.835

2.250 1.316 833 495 470 219 5.583

Diferencia % 10-11 5% 1% 15% 2,5% 1% -4% 4%

Cifras en millones de €. *Estimación de HOSTELTUR.

Ranking HOSTELTUR de Agencias de Viajes Online Agencia 1 2 3 4

eDreams* Rumbo* Logitravel Atrapalo Muchoviaje Lastminute Destinia Total

Facturación 2011

Facturación 2010

Diferencia % 10-11

1.125 495 275 240

975 485 200 185

15% 2% 40% 30%

2.135

1.845

16%

Cifras expresadas en millones de euros. *Estimación Hosteltur.

Junio 2012

ENTREVISTA

Robert Ostermaier, responsable del Bed Bank de Thomas Cook Alemania

“Tenemos que ajustar nuestro modelo de negocio todos los días” Thomas Cook Alemania se enfrenta a un entorno cada vez más competitivo en el país con la proliferación de portales online y ha decidido dar un giro a su estrategia con el lanzamiento del Bed Bank, cuyo responsable es Robert Ostermaier, también director de Desarrollo de Negocio de Iberoservice.

En qué consiste el nuevo banco de camas de Thomas Cook Alemania? El nuevo Bed Bank ha arrancado este mes de mayo y se dirige a los minoristas, no al cliente final. Funciona gracias a un software desarrollado por una empresa mallorquina que hemos adaptado a nuestras necesidades y para el arranque nos hemos enfocado a los hoteles de sol y playa en España y Portugal, nos hemos centrado en las zonas turísticas. A final de mes ya contamos con aproximadamente 1.000 hoteles.

¿Con qué objetivo ha lanzado Thomas Cook esta nueva plataforma? Nosotros teníamos el objetivo de expandir nuestro producto con muchos más hoteles que en los catálogos. Por asunto de volumen los catálogos tienen un cierto límite y también hoy día son más costosos entonces concentramos en ellos los hoteles de mayor volumen o de mayor peso de estrategia con nuestros aliados hoteleros y con el Bed Bank hemos introducido un carril de distribución para incluir muchos más hoteles que normalmente no pueden entrar en el catálogo. Por tanto estamos ahora realizando una expansión muy grande con el portfolio de los hoteles y ahora tenemos la posibilidad de automatizar los procesos y aumentar el número de hoteles con procesos menos complicados que por ejemplo es el proceso del catálogo, con fotos, texto, etc. y todo ahora automatizado por el propio equipo de venta de aquí de Mallorca. Somos mucho más rápidos porque por primera vez el hotelero tiene posibilidad de embarcarse a nuestro sistema con acceso directo y manejar y dominar sus tarifas y condiciones, sus cupos, simplemente con su contraseña en nuestro sistema. 30

Junio 2012

Robert Ostermaier es el responsable del Bed Bank de Thomas Cook Alemania.

¿Qué otras ventajas ofrece al hotelero? El hotelero maneja su política, la relación de precios, él mismo con la entrada directa en comparación con el folleto que está restringido a una programación fija puesto que se hace dos veces al año, en invierno y verano y es un proceso muy estático. Con el Bed Bank es un proceso diario y está abierto 24 horas siete días a la semana y es un ‘marketplace’, como dicen los ingleses, perfecto y tiene la posibilidad de agilizar su producto, no hay barreras de un proceso de autorizaciones y cálculos. Se realiza la venta prácticamente de inmediato y es casi un acceso directo al minorista. ¿Por qué saca la compañía este nuevo producto en estos momentos? Es un buen momento porque el sector y los consumidores ya están operando de una forma mucho más dinámica. Nosotros estuvimos

muy enfocados al producto clásico del folleto hasta ahora, pero todo el mercado de turismo como sabemos todos cambia rapidísimo. Cada día aparecen nuevos portales, cada día aparece un nuevo software para accesos más rápidos al mercado y también nosotros como Thomas Cook tenemos que ajustar nuestro modelo de negocio todos los días. Tenemos que adaptarnos a la demanda y al requerimiento del futuro también. Y es parte de nuestra estrategia reducir costes de producción y estar mucho más intensa y continuadamente en una competición con todos los portales online que existen hoy. Hace cinco años el mercado alemán conocía 20 de estos portales hoy el panorama ha cambiado totalmente y existen como 150. Nuestro objetivo es ofrecer a los minoristas en Alemania un producto adicional que no teníamos hasta el momento y en 2013 queremos llegar a contar con 5.000 hoteles en España. ¿Quiénes son la competencia en este terreno para Thomas Cook? Son todos los nuevos directorios online que han crecido en los úl-

Los productos de concepto son los más vendidos por Thomas Cook. Iberostar Royal Cupido.

timos años. Sobre todo estamos hablando de turoperadores como JT Touristik que funciona sin catálogo, sólo online, o el más grande portal en Alemania, VTours y otros tantos portales nuevos que hace diez años no existían en el panorama. ¿Ya cuenta con un producto similar en Reino Unido, verdad? En Reino Unido tenemos un bedbank que se llama Hotels4u, es nuestra marca hermana pero esta se dirige al cliente directo mientras el Bed Bank distribuye únicamente a los operadores. Tenemos nuestras marcas Neckermann, Bucherreisen o Thomas Cook Reisen y a estas marcas internas es a las que distribuimos. No vamos al B2C como en Reino Unido. Es un producto muy dirigido al mercado alemán y al cliente alemán con expertos que conocen el mercado alemán. ¿Qué acogida ha tenido entre los hoteleros a los que se lo han presentado? Sólo hace 14 días que está en el mercado y es pronto para hacer balances porque estamos aún en fase de promoción. Hemos presentado ya el producto a los hoteleros de la Costa Brava, Costa Dorada y Costa Maresme, y posteriormente en Costa del Sol y Costa Tropical y ha tenido muy buena aceptación, era un producto que ellos esperaban. Próximamente lo presentamos en Jerez y Costa de la Luz y también en el Algarbe, en Portugal. Tras el arranque en España, ¿estará disponible para otros destinos? Tenemos previsto trabajar en diferentes fases el proyecto, que ha

sido el más importante de este año en Thomas Cook Alemania y todavía no se ha terminado. Estamos en esta primera fase en España, que representa el 60% de nuestro volumen en el Mediterráneo y como tenemos aquí también nuestro receptivo Iberoservice era lógico empezar por las zonas turísticas españolas. La segunda fase será para destinos como Turquía o Grecia y después una tercera fase de larga distancia, como Tailandia. Pero cada fase es diferente porque nuestro modelo de negocio en cada país es distinto. En el caso de España tenemos nuestro equipo propio que está llevando desde la contratación al cálculo final y pasa este producto directamente a nuestro sistema en Alemania. Esto no va a ser igual en las otras fases. ¿Considera la posibilidad de que en un futuro desaparezca el folleto en papel? Ya va para diez años que estamos discutiendo esto, y conviviendo con internet ya en todas las fases del viaje, pero en todo los sectores turísticos existe el catálogo aún. Nosotros estamos convencidos de que el mercado va a seguir cambiando y que los portales online van a ganar más importancia pero por el momento en Alemania el online representa sólo un 17%, no es tan importante como en Reino Unido o países nórdicos por lo que estamos convencidos que en los siguientes años buena parte del negocio va a seguir con los catálogos. ¿Cómo se presentan las reservas para los destinos españoles esta temporada? ¿Habrá mucha última hora como se dijo en la ITB? Como cotizamos en la Bolsa de Londres no podemos dar datos muy concretos sobre nivel de reservas, sólo las tendencias generales. Estamos muy contentos con las reservas sobre todo para las Islas Baleares. Las islas y Mallorca en particular siguen siendo con mucha distancia nuestro destino más importante dentro de los destinos mediterráneos. En las últimas semanas estamos observando que España está aprovechando la debilidad de reservas hacia Grecia, con el conflicto político y con el conflicto de la economía. Todos los turoperadores en el tráfico hacia Grecia tienen un bajón considerable para este verano y esta es una situación completamente aprovechable para España. En cuanto a ventas de last minute no van a ser diferentes de los años anteriores. No podemos decir que su crecimiento sea una tendencia a estas alturas este año.

“Cada fase del Bed Bank será diferente porque nuestro modelo de negocio en cada país es distinto” ¿Son los productos diferenciados o especializados donde más posibilidades tiene de crecimiento en España? En esto trabajamos con dos marcas, con Iberostar, con la que tenemos una relación de muchos años, es nuestro colaborador hotelero más importante, y con nuestra marca Sentido Hoteles. Con las dos, con estos productos de concepto muy orientados a ciertos segmentos de mercado, con conceptos como wellness o sólo adultos, estamos en las ventas muy por encima del nivel promedio de los hoteles normales. El producto de concepto tiene mucha aceptación en el mercado alemán y este verano hemos lanzado varios productos en este sentido. Ángeles Vargas Junio 2012

ENTREVISTA

Javier Castillo, director general de Soltour

“Este año está especialmente marcado por la última hora” El turoperador del grupo Piñero facturó un 2% más con un 5% menos de clientes

Soltour, el turoperador del grupo Piñero, es el único de los grandes que no está integrado en una estructura vertical con aerolínea y red de agencias propia, si bien cuenta con una cadena hotelera. Su director general, Javier Castillo, analiza la situación de la mayorista. ello con disponibilidad real de plazas de avión. También incorporamos en nuestra web el concepto de ‘Último Minuto’ con oferta de plazas en vuelos inmediatos y con una línea de descuentos adicionales. ¿Qué novedades presentan para este verano? Las novedades para el 2012 son constantes. Durante estos últimos años, la situación del mercado nos esta obligando a cambiar e innovar y poner en marcha cada día nuevas herramientas y productos. Lo más significativo puede ser la

ecientemente han celebrado su última convención, ¿qué han tratado? Asuntos normales como los resultados del ejercicio 2011, desde la parte económica a la comercial y de los diferentes productos que comercializamos, así como nuestra estrategia para en los diferentes canales de distribución. ¿Presentaron alguna novedad? La principal fue el lanzamiento de nuestra nueva web, que nos permite mostrar a la agencia de viajes el precio final del viaje de una forma mucho mas cómoda y ágil para sus clientes, ofreciendo el mejor precio cada día del mes en cada uno de los destinos y hoteles seleccionados, y todo 32

Junio 2012

desde primeros de año para adelantar las ventas del verano. Estamos seleccionando establecimientos turístico para diferentes perfiles de pasajeros creando diferentes producto que demanda el mercado, como hoteles para familias, solo para adultos, monoparentales, temáticos, golf, etc. Una facturación de 230 M € ¿Qué resultados obtuvo Soltour en 2011? El año 2011 cerramos con una facturación de casi 230 millones de euros (un 2% más) y transportamos cerca de 350.000 pasaje-

Soltour facturó 230 millones de euros en 2011 (un 2% mas), con un 5% menos de pasajeros (350.000) comercialización de un vuelo especial a Samana con salida desde Madrid, donde nuestro grupo cuenta con cuatro hoteles. También tenemos que destacar algunos nuevos destinos que comercializaremos a través de nuestras diferentes marcas, como es Túnez, Canadá, Panamá, etc., y la comercialización de un gran banco de camas hoteleras a través de nuestra marca “Corre y Viaja”. ¿La recesión del consumo les ha obligado a afrontar cambios para esta campaña? Prevemos un verano complicado, hemos ajustado nuestra oferta de plazas a los diferentes destinos. Llevamos trabajando

ros (un 5% menos). Lo más positivo fue el destino Caribe donde crecimos un 12 % en facturación y un 7 % en pasajeros. ¿Qué previsión contemplan para este 2012? Es complicado hacer una previsión para este año, ya que las circunstancias varían cada momento. Hay otros muchos productos que ofrecen una gran cantidad de plazas al mercado y dependerá de la situación y precios que oferten al mercado. Una parte importante del resultado del ejercicio estará en la venta de ‘última hora’. ¿En qué medida les afecta la tendencia del mercado a la ‘última hora’? En nuestro caso es diferente, la campaña

único canal de ventas que utilizamos es la agencia de viajes. Hoy estamos trabajando con más de 10.800 agencias de viajes que es prácticamente el 100 % del sector. De nuestra ventas de 2011, el 57% las realizamos a través de agencias integradas en grupos de gestión, un 37 % por agencias de grupos verticales, y 7% en agencias de viajes independientes y online.

Soltour está integrado en el grupo Piñero que cuenta con los hoteles Bahía Príncipe (en la imagen, el de Adeje, en Canarias).

de venta anticipada en casi todos nuestros destinos ha funcionado mejor que el año pasado. Hasta la fecha tenemos más plazas vendidas para los meses de verano que el año pasado. Es cierto que a medida que están pasando los días esta siendo difícil mantener estos crecimientos, por lo que la venta de última hora será vital a la hora de definir los resultados. ¿Qué evolución han experimentado los precios de los paquetes desde que comenzó la crisis? En la mayoría de los destinos que nosotros trabajamos la evolución de precios desde el 2008 a 2012 ha sido negativa y esto es debido no solo a la situación de la crisis sino a los hábitos de compra. La oferta de plazas de compañías aéreas de bajo coste ha permitido a los clientes con decisión y posibilidades de viajar hacerlo con una reducción de precios en los destinos de corto y media radio, y esto nos obliga a los turoperadores a comercializar nuestros productos de forma diferente, donde el precio se a visto reducido de forma considerable, y en la mayoría de casos, no podemos repercutir los costes reales. La competencia con Travelplan e Iberojet Soltour es, junto con Travelplan e Iberojet, uno de los grandes turoperadores del mercado español. ¿Cuáles son las principales diferencias entre estos dos, que forman parte de grupos verticales con su propia red de agencias y transportista, y Soltour? En estos momentos las ventajas más destacables que tenemos son dos y muy

importantes. La primera es que somos el único turoperador que tenemos una marca y un producto definido con una gran calidad, que es Bahía Príncipe. Somos la única mayorista de viajes que comercializa una marca hotelera donde la relación calidad precio esta muy por encima del mercado. La otra ventaja, que a su vez puede ser un inconveniente, es que somos un turoperador independiente y que las agencias de viajes independientes, que

Tendencia de las agencia al mayoreo ¿Cómo valora la tendencia de algunos turoperadores a abrir su producto también a la venta directa? El mercado evoluciona cada momento y todos los integrantes de este negocio debemos adaptarnos a las exigencias del mismo. Nuestra intención hoy por hoy es la venta a través de la agencia de viajes, la cual considero fundamental ya que el coste de distribución es asequible si este fuese para fidelizar una marca y no ocasional. También es cierto que las agencias, dependiendo de los destinos (cada vez mas), están realizando mas viajes a medida de sus clientes, que en una gran mayoría de las ocasiones lo que hacen es mayorear el producto que hacemos los turoperadores, por lo que nuestro margen de maniobra se esta limitando. Lo que debemos empezar a preguntarnos, es si nuestra competitividad en algunos productos es el margen de

“Somos el único turoperador con una marca y producto definido con una gran calidad, que es Bahía Príncipe” hoy por hoy son mayoría, deberían utilizarnos más como su turoperador estratégico. La desventaja es que somos el único turoperador de los mencionados que no contamos con una red de distribución propia por lo que nos enfrentamos a nuestra competencia con algunas inferioridades a la hora de comercializar nuestro producto. Ya que el direccionamiento que existe hoy en la agencias de viajes independientes y a través de los grupos de gestión -quizás por motivos del negocio- hay que mejorarlo bastante. También nos encontramos alguna dificultad en el transporte aéreo, ya que tanto Travelplan como Iberojet cuentan con aerolíneas propias que facilitan su actividad en la comercialización de los productos coincidentes. ¿Qué porcentaje de sus ventas se realiza a través de grandes redes y pequeñas agencias? En Soltour y desde hace mas de 25 años, el

comercialización de las agencias, y si es así, la manera de solucionarlo. Pero insisto, hoy por hoy solo pensamos en la distribución a través de las agencias de viajes y nuestro deseo es que siempre fuese así. ¿Qué tendencias están experimentando los mercados de las diferentes áreas geográficas del emisor español? La situación general como es sabido, no es la mejor de los últimos años, si no todo lo contrario .En nuestro caso, las delegaciones de Andalucía. Levante y Canarias, son las mas afectadas en la demanda de viajes combinados, (bien es cierto que desde Canarias, hay una menor oferta de plazas aéreas a la península) Cataluña decrece en menor proporción y el resto de Delegaciones Madrid, zona centro, Galicia y País Vasco, conseguimos algunos crecimientos, debido al tipo de producto que vendemos. José Manuel de la Rosa Junio 2012

Las noches de hotel condujeron el crecimiento de la facturación

Reservas hoteleras, base del negocio de las grandes online

Las tres grandes online incrementaron intensamente sus reservas hoteleras en el primer trimestre.

Las reservas hoteleras son cada vez más la base de la facturación de las grandes agencias online. Los resultados de Expedia, Priceline y Orbitz reflejan claramente esta tendencia.

n el caso de Expedia es evidente que las reservas hoteleras son el más importante impulso del negocio, no sólo porque supongan el mayor volumen sino por su buena salud. Durante el primer trimestre de 2012 las noches de hotel reservadas en los portales de Expedia crecieron un 24%, impulsadas sobre todo por el aumento que registraron en su portal Hotels.com, y en general por los crecimientos acelerados de estancias hoteleras en todas las marcas vacacionales de la compañía tanto en Europa como en América y Asia-Pacífico. Como consecuencia de todo este impulso la online registró un aumento de las reservas brutas del 15%, teniendo en cuenta que el negocio de hoteles supuso un 70% para Expedia, un 11% el negocio de vuelos y todas las demás fuentes de ingresos sumaron el 19% restante. Los ingresos mundiales procedentes del negocio de hoteles crecieron un 18%, ayudados por unas tarifas que se mantuvieron estables. El conjunto de los sites de Priceline registraron por su lado 46 millones de noches de hotel reservadas en el trimestre, lo que supone un aumento del 47%. Los buenos resultados para Booking.com y Agoda. 34

Junio 2012

com fueron el detonante en conjunto, según la compañía y en especial para las reservas internacionales. Por su parte, en Orbitz el aumento de facturación derivó sobre todo del mayor volumen de noches de hotel y paquetes vacacionales vendidos, aunque también fue-

dólares (651,2 millones de euros) frente a los 727,8 millones de dólares (548,9 millones de euros) del primer trimestre de 2011. Pero en el caso de Priceline ingresó 1.040 millones de dólares (829,6 millones de euros), frente a los 809,3 millones del dólares (645,6 millones de euros) del año pasado. También le fue mejor a la matriz de Booking.com en cuanto a las ganancias, pues finalizó el trimestre con un aumento de ingresos netos al obtener 181,9 millones de dólares (145 millones de euros) entre enero y marzo de 2012, frente a los 104,7 millones de dólares (83,5 millones de euros) del mismo periodo de 2011. Sin embargo, Expedia cerró el primer semestre con pérdidas por 3,2 millones de dólares (2,5 millones de euros). No obstante, la compañía aseguró que descontando determinados gastos, como los de las adquisiciones, hubiera obtenido 26 céntimos de dólar de ganancias por acción. Este resultado de todas formas contrasta con los 52 millones de dólares (41,4 millones de euros) de ganancias que obtuvo el año anterior. También Orbitz cerró el trimestre con pérdidas, aunque con una evidente mejora, puesto que las redujo. La online finalizó el periodo con pérdidas de 6,5 millones de dólares (5,1 millones de euros). Esto supone una reducción del 40% respecto a los

Priceline supera a Expedia en facturación y es la única que no sufrió pérdidas ron relevantes el aumento de la tarifa diaria promedio, ADR, en hoteles y de los precios de los billetes aéreos. Los ingresos netos procedentes de ventas aéreas se mantuvieron estables mientras que los de ventas de estancias hoteleras subieron un 9%, y un 17% en paquetes vacacionales. Priceline lidera resultados En cuanto a resultados económicos la que mejor parada salió en el primer trimestre fue Priceline. Se mantiene por encima de Expedia en cuanto a facturación y es la única de las tres que no tuvo pérdidas. En concreto, la facturación de Expedia aumentó alcanzando los 816,4 millones de

10,8 millones de dólares (8,6 millones de euros) de pérdidas que sufrió en el primer trimestre de 2011. Otro aspecto interesante en la comparativa entre las dos que ocupan los primeros puestos es que en ambas se ha ido produciendo un progresivo incremento de las reservas internacionales por encima de las domésticas dentro de Estados Unidos. En este trimestre, mientras que en el caso de Priceline se sigue cumpliendo, con un espectacular aumento del 54%, para Expedia el aumento fue del 16%, igualado con las reservas internas. Ángeles Vargas

Amadeus All Fares Advanced, un paso más en la evolución de los buscadores de tarifas

madeus All Fares es la herramienta desarrollada por Amadeus que asegura al agente de viajes, de un modo directo y fiable, el acceso a las mejores tarifas aéreas disponibles, buscando dentro y fuera de Amadeus, y proporcionando los resultados en una sola pantalla, para que su cliente pueda elegir la mejor opción. La agencia tiene a su disposición dos versiones de Amadeus All Fares: Amadeus All Fares Standard y Amadeus All Fares Advanced. Casi el 40% de las agencias de viajes clientes de Amadeus España utiliza ya Amadeus All Fares, el buscador aéreo más completo del mercado, que permite encontrar las tarifas mas económicas dentro y fuera del GDS. La versión Advanced destaca la posibilidad de consultar y reservar las tarifas publicadas y negociadas, así cómo las webs de bajo coste externas a Amadeus. Además, el agente puede solicitar tarifas para itinerarios de hasta seis trayectos, cotejar las reserva para comprobar si se han liberado plazas más económicas o conocer, en modo críptico, las tarifas de fechas alternativas.

Beneficios

Amadeus All Fares es la herramienta de Amadeus que: BUSCA • En una única pantalla puedes solicitar una búsqueda en varias fuentes: · Tarifas públicas y privadas de Amadeus · Tarifas No –GDS • Criterios flexibles de búsqueda: aeropuertos o ciudades alternativas en un radio definido, fechas alternativas, vuelos sin escala... • Múltiples itinerarios: encuentra la mejor tarifa para rutas de hasta 6 trayectos. COMPARA • Se muestran hasta 200 recomendaciones de vuelos de contenido Amadeus y hasta 30 de contenido no Amadeus. • Todas las tarifas, Amadeus y no Amadeus, en una única pantalla. • Vista de calendario para encontrar la mejor opción para tu cliente. • Tarifas, disponibilidad y condiciones en

una pantalla. • Capacidad de ordenar las tarifas según diversos criterios. RESERVA • Contenido Amadeus: la reserva se completa de forma totalmente integrada dentro de Amadeus Selling Platform. • Contenido no GDS: la reserva se com-

pleta directamente en la web del proveedor pero sin abandonar el entorno Amadeus. • Contenido Amadeus: la reserva se completa de forma totalmente integrada dentro de Amadeus Selling Platform. • Una vez finalizada la reserva, se crea automáticamente una copia en Amadeus ofreciéndote todos los datos necesarios (vuelo, fechas, localizador... etc). Junio 2012

BREVES

Harriet Green, nueva CEO de Thomas Cook

Thomas Cook ha nombrado como nueva CEO del grupo a Harriet Green, quien se convierte así en la sustituta definitiva de Manny Fontenla-Novoa, que dimitió en agosto de 2011, tras haber ocupado el puesto desde 2007 cuando se produjo la fusión con My Travel. Sustituirá a Sam Weihagen, que ha ocupado el cargo provisionalmente, a partir del 30 de julio. Green es actualmente CEO de la compañía Premier Farnell y directora no ejecutiva de BAE Systems y de Emerson Electric. El presidente del Thomas Cook, Frank Meysman ha resaltado la experiencia internacional y capacidad de liderazgo de la nueva directiva, que abordará la importante transformación que el grupo tiene por delante.

Los hijos de Matilde Torres dirigen Catai Tours

Laura Fernández Torres y Germán Fernández Torres, hijos de Matilde Torres - fundadora y directora general de Catai Tours, fallecida en marzo- han sido nombrados directores generales del turoperador. El nombramiento fue llevado a cabo por el Consejo de Administración de Catai el 23 de abril. Ambos llevaban ligados a la empresa desde 1998 y 2001 respectivamente, son accionistas desde 2003, y desde 2007 forman parte del Consejo. Desde Catai aseguran que con estos nombramientos “quiere dar continuidad a la labor que ha desarrollado esta mayorista de viajes independiente a lo largo de sus 30 años de historia”.

Más información en la hemeroteca de www.hosteltur.com

Junio 2012

Yolanda Pérez, nueva directora de CRM de Globalia

Globalia ha incorporado a Yolanda Pérez al frente de la Dirección de CRM y Fidelización. Se trata de un nuevo departamento con el que el grupo “se propone conocer mejor a sus millones de clientes para poder ofrecerles un servicio personalizado en función de sus gustos y preferencias”, según ha explicado la compañía en un comunicado. Perez era hasta el momento directora de Marketing y ventas vacacionales en Avis. Antes fue directora de CRM Loyalty en Meliá Hotels International y responsable del programa de fidelización Spanair Plus. En Globalia reportará a la directora de Marketing, Cristina Hidalgo.

Hemos puesto el coraz贸n en que el medio ambiente no note que estamos aqu铆. Desarrollamos proyectos que tienen como objetivo la protecci贸n del entorno, por eso colaboramos en la investigaci贸n de biocombustibles.

iberia.com

Estudio de posicionamiento, presencia y reputación online

Aerolíneas 2.0: ¿Cuáles logran la interacción marca-usuario a través de las redes sociales? Una buena reputación online parece en sintonía con una activa presencia en la red, a través de plataformas propias o en las redes sociales, convirtiendo a Twitter y Facebook en los nuevos canales de Atención al Cliente. Al menos, eso se desprende del estudio realizado por Porter Novelli sobre el posicionamiento, presencia y reputación online de las diez aerolíneas con mayor número de pasajeros en España e Internet, en el que Iberia resultó la número 1.

orter Novelli realizó el estudio cuantitativo y cualitativo de la visibilidad, en primer término, la presencia según la actividad en la red; y de la influencia y reputación de las 10 primeras compañías que operan en España por número de pasajeros: 1- Ryanair, 2- Iberia, 3- Vueling, 4- EasyJet 5- Air Europa, 6- airberlin, 7- Air Nostrum, 8- Lufthansa, 9- Thomson Airways, y 10- Naysa (grupo Binter). Las españolas Iberia y Vueling resultaron ser las más activas, tanto a nivel de

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Iberia, la aerolínea del mercado español con más presencia en la red, mayor visibilidad y mejor reputación online.

comunicación como a nivel comercial y de atención al cliente, en la utilización de plataformas de contenido y redes sociales como parte de su estrategia de márketing y comunicación y, al mismo tiempo, encabezan el ránking de mejor reputación. El estudio ha puesto de manifiesto el interés de las aerolíneas por establecer nuevas vías para comunicarse con clientes y usuarios, si bien aún algunas se resisten a aprovechar el potencial de las redes sociales para interactuar con sus clientes o mejorar su reputación, como es el caso de Ryanair, aunque pudiera estar justificado por la una estrategia de comunicación de la aerolínea que no se destaca precisamente por atender la relación con su público. Aún las redes sociales son fundamentalmente utilizadas para compartir ofertas y descuentos y comunicar novedades, pero es evidente que “se imponen la ejecución de acciones orientadas a favorecer

la interacción y la funcionalidad en Atención al Cliente que están asumiendo los nuevos medios sociales”. La consultora concluye que en el futuro, la penetración de los medios sociales, que afecta cada vez más a los hábitos y comportamientos de los consumidores, y la socialización de la actividad relacionada con los viajes y el turismo, cada vez más presente en las conversaciones de los internautas, animarán al sector aéreo a desarrollar una estrategia activa de comunicación y marketing en las redes sociales. Sólo cinco son visibles Para evaluar la visibilidad se analizó el posicionamiento de cada aerolínea al realizar búsquedas en Google con palabras claves (o “keywords”), sugeridas por la herramienta Google Adwords, teniendo en cuenta las particularidades de cada compañía, y cadenas de palabras (“long tail”) de interés para las marcas, teniendo en

cuenta palabras genéricas y potencialmente utilizadas por usuarios. El resultado ha sido revelador: de las 10 aerolíneas sólo han salido en las distintas HT 05 12 quer.pdf

18.05.12

búsquedas Iberia, Ryanair, Vueling, easyJet y Lufthansa. El resto de las compañías -Air Europa, airberlin, Air Nostrum, Thomson Airways y Naysa- no aparece

en ninguna búsqueda, “denotando que no cuentan con estrategias específicas para su posicionamiento en buscadores, un factor clave en las compras online”. Iberia es la marca mejor posicionada, con un elevado número de veces que aparece en la primera página de resultados. Su posicionamiento es especialmente bueno en las búsquedas relacionadas con Madrid o Barcelona y, paradójicamente, con el término “barato”, lo cual resulta beneficioso para la compañía en cuanto a potenciales clientes, teniendo en cuenta que no se trata de una aerolínea low-cost. Ryanair ocupa el segundo lugar. Su agresiva estrategia de comunicación mejora su posición en buscadores, asegura el estudio. Vueling, en el tercer puesto, no aparece en la primera página de ninguna búsqueda, pero se aprecia que la compañía ha invertido en su posicionamiento SEM. Le sigue easyJet que aparece en primera posición con la búsqueda “billetes de avión baratos”. Y Lufthansa con la cadena

17:08

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Junio 2012

de palabras “vuelos Madrid Barcelona”, “billetes de avión” y “billetes de avión baratos”. Presencia en la red Para determinar la presencia de cada aerolínea en el entorno digital, fueron analizados los espacios en los que las marcas operan proactivamente y las herramientas que utilizan para informar y/o comunicarse con la comunidad internauta, rastreando sus páginas web corporativas, sites orientados a apoyar promociones o campañas publicitarias, la existencia de perfiles oficiales en Facebook y Twitter y canales en Flickr y Youtube. En el cuadro 1 puede verificarse la actividad de las aerolíneas en cada espacio. Según los resultados del rastreo, las diez compañías con mayor tráfico en España quedaron posicionadas según su presencia en la red en el siguiente orden: 1) Iberia, 2) Vueling, 3) Air Europa, 4) easyJet, 5) Air Nostrum, 6) airberlin, 7) Ryanair, 8) Lufthansa, 9) Thomson Airways y 10) Naysa. Iberia y Vueling destacan como las aerolíneas más activas en el terreno digital, gracias a una estrategia de comunicación y márketing que ha mejorado su presencia en webs, plataformas de contenido y redes sociales y que se ha traducido en un elevado número de seguidores y un nivel de interacción marca-usuario óptimo. Twitter y Facebook se han convertido en nuevos canales de Atención al Cliente, especialmente en el caso de Iberia. Ambas compañías desarrollan a través de las redes sociales una actividad comercial más agresiva que el resto, orientada a generar negocio. Vueling incluso permite la compra de billetes de avión a través de Facebook. Easyjet y Air Europa destacan por su presencia en redes sociales y plataformas de contenido, así como por su participación en la conversación que se desarrolla en la red. Ryanair, por el contrario, no cuenta con una presencia oficial activa en redes sociales u otras plataformas de contenido para comunicarse con sus clientes, más allá de su propia página web, al menos en el mercado español. Probablemente, en línea con su particular estrategia de comunicación, la compañía se muestra poco interesada en participar en la conversación que se desarrolla en internet en torno a su marca y, por lo general, mostrando el descontento con el servicio de la aerolínea. Hay en cambio perfiles creados por particulares como ‘La verdad sobre 40

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Ryanair’, ‘Ryanair victims’ y ‘Yo odio a Ryanair’, que se hacen eco de noticias o tweets en contra de la marca. Air Nostrum comienza a dar sus primeros pasos en la red a través de una estrategia poco profesionalizada que hasta el momento se limita en utilizar Twitter como un canal para compartir noticias. El resto de aerolíneas incluidas en el estudio tienen una actividad escasa o inexistente en el entorno online. En materia de atención al cliente, las aerolíneas presentes en redes sociales han interiorizado la obligatoriedad de responder preguntas o dar solución a problemas de sus clientes a través de estos nuevos canales. Influencia y reputación online La reputación ha sido medida en función del número de menciones y el carácter negativo o positivo en el total de noticias, artículos en blogs y comentarios en foros y redes sociales que dio como resultado dos tipos de ranking: el de las más mencionadas y según la reputación (ver cuadro 2). El ranking de las compañía más mencionadas va en este orden: 1) Iberia, 2) Ryanair, 3) Vueling, 4) easyjet, 5) Air Europa, 6) Lufthansa, 7) airberlin, 8) Air Nostrum, 9) Thomson y 10) Naysa. Según la reputación: 1) Iberia, 2) Vueling, 3) easyjet, 4) Air Europa, 5) Lufthansa, 6) airberlin, 7) Air Nostrum, 8) Thomson, 9) Naysa y 10) Ryanair. Iberia es la aerolínea con mejor reputación en el entorno digital. Los usuarios mantienen un tono positivo, si bien las

huelgas por el conflicto con el Sepla han generado comentarios negativos por los retrasos o cancelaciones. Vueling destaca por su capacidad para generar “sentimiento fan” en torno a la marca, en parte por su estrategia proactiva de marketing y comunicación orientada a un público jóven , pero no se salva de las críticas negativas a su servicio, especialmente en Facebook. Easyjet destaca por despertar entre usuarios y clientes un verdadero aprecio hacia su marca. Air Europa también disfruta de una buena reputación en Internet que, sin embargo, no guarda relación con su posicionamiento en Google. Las alemanas Air Berlin y Lufthansa cuentan con una presencia en blogs y medios online que se corresponde con su dimensión empresarial, aunque hay una ausencia manifiesta de menciones u opiniones de clientes y usuarios. Air Nostrum y Thomson Airways se sitúan en la parte baja de la tabla como las grandes ausentes en la conversación online. Ryanair ocupa el último puesto de la tabla y destaca negativamente como la aerolínea con peor reputación en el terreno digital. Noticias negativas fruto de una extravagante y sensacionalista estrategia de comunicación, en muchas ocasiones teñida de marketing, y numerosas críticas, cuando no quejas cargadas de animadversión, por parte de los viajeros sitúan a Ryanair como la auténtica “mala de la película” en el sector. Diana Ramón Vilarasau

Damos alas a tus sue単os.

El Parlamento Europeo enfrenta las infraestructuras fantasma y las prácticas comerciales abusivas

No más aeropuertos sin aviones ni pasajeros que aumenten el déficit público”, sino que “deberían ser sostenibles económicamente a medio plazo”, señala el informe. Antes de construir un nuevo aeropuerto, es necesario elaborar un análisis de costes y beneficios y llevar a cabo consultas a escala local y regional para poder optar a ayudas comunitarias, señalan los diputados.

Aeropuerto Central de Ciudad Real, emblemática infraestructura fantasma: capital privado, 1.100 M € de inversión y ayudas oficiales, capacidad para más de dos millones de pasajeros, nunca llegó a los 150.000.

El Parlamento Europeo (PE) ha aprobado un informe sobre los aeropuertos regionales deficitarios que parece ni pintado para el caso español: reclama que estas infraestructuras sean “sostenibles económicamente a medio plazo”. El texto aborda otros dos problemas en el sector, uno que crispa de forma particular a los usuarios del transporte aéreo, las prácticas abusivas de algunas aerolíneas, y las condiciones laborales del personal aeroportuario.

l informe del eurodiputado Philip Bradbourn (CRE, Reino Unido) demanda que la construcción de los aeropuertos en la Unión Europea (UE) debe responder a “objetivos precisos”, con el fin de evitar la creación de “infraestructuras aeroportuarias sin utilizar o utilizadas de forma ineficiente” que se conviertan en una carga económica y aumentan el déficit público. Además, el texto insta a las autoridades nacionales a supervisar posibles abusos comerciales, relacionados con ‘normas’ 42

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particulares de algunas compañías aéreas y las condiciones laborales del personal aeroportuario. Viabilidad económica y social El texto subraya que la construcción de los aeropuertos regionales debe responder a “objetivos precisos” con el fin de “evitar la creación de infraestructuras aeroportuarias sin utilizar o utilizadas de forma ineficiente, que podrían suponer una carga económica para las autoridades”. Los aeropuertos regionales “no deberían ser instrumentos

Instrumentos de cohesión territorial Si bien subrayan la importancia de estas infraestructuras como instrumento de cohesión territorial, abogan por limitar la proliferación de aquellas que, una vez construidas con ingentes recursos, se queden sin utilizar. El informe destaca que los aeropuertos regionales son especialmente útiles para fomentar el desarrollo de regiones ultraperiféricas o insulares. “Estas infraestructuras impulsan el crecimiento del sector turístico si su desarrollo es el adecuado”, añade el texto. Por estas razones, los diputados instan a las administraciones a llevar a cabo “políticas de intermodalidad” para conectar los aeropuertos pequeños a otras redes de transporte, principalmente por carretera y ferrocarril. El documento lamenta que, “con frecuencia”, las instalaciones de este tipo más alejadas de centros urbanos no están “debidamente conectados a la red de transporte terrestre”. Además, el texto recuerda que muchos de los principales aeropuertos europeos se encuentran “próximos a su capacidad máxima”, por lo que es necesario que la Comisión elabore “una estrategia para la asignación de franjas horarias de aeropuertos regionales con objeto de atraer nuevas compañías aéreas y fomentar la competencia, la descongestión de los aeropuertos principales y el desarrollo de aeropuertos regionales”. En España, en la última década, se ha invertido en aeropuertos 18.000 millones de euros y, al cierre de 2011, la deuda de Aena era de 14.945 millones, lo que supone 16,7 veces más que el beneficio de explotación. De su red de 47 aeropuertos, 30

son deficitarios. De los restantes 17, sólo 10 registraron ganancias en el ejercicio: Palma de Mallorca (+44,68 millones), Tenerife Sur (+24,98 millones), Gran Canaria (+22,33 millones), Alicante (+10 millones), Lanzarote (+8,67 millones), Sevilla (+6,05 millones), Valencia (+5,63 millones), Ibiza (+3,45 millones), Fuerteventura (+1,21 millones) y Bilbao (+1,71 millones). Los dos principales, pese a su tráfico, cerraron en ‘números rojos’ por la enorme deuda que supuso la construcción de sus costosas nuevas terminales: Madrid-Barajas con una pérdida de 94,98 millones de euros, aunque un 29,5% menos que el año pasado, y Barcelona-El Prat, con una pérdida de 21,87 millones de euros, un 70,4% inferior que en 2010. Prácticas comerciales abusivas El informe del PE pide que se establezca “un régimen de sanciones a las compañías aéreas que abandonan antes de la fecha prevista aeropuertos regionales que reciben financiación” pública. Los diputados también expresan “su

preocupación por la degradación de la calidad del servicio a los pasajeros y el dete-

Los controles aplicables a las restricciones de peso y de dimensiones del equipaje

”Deben responder a objetivos precisos, con el fin de evitar la creación de infraestructuras aeroportuarias sin utilizar o utilizadas de forma ineficiente” rioro de las condiciones de trabajo del personal” en estas instalaciones, derivada de “ciertas prácticas de compañías aéreas de bajo coste”. En este sentido, el documento subraya la “práctica comercial agresiva” impuesta por algunas aerolíneas, consistente en restringir la cantidad de piezas de equipaje de mano. Es por ello que el texto aprobado por la Eurocámara “aplaude” la decisión de las autoridades españolas de prohibir estas prácticas y pide al resto de países de la UE que sigan su ejemplo, ya que pueden suponer “una violación del Derecho de competencia” y un “abuso de posición dominante”. Asimismo, reclama que se consideren las compras al por menor como “artículos esenciales” -como por ejemplo los abrigosy que no cuenten como equipaje de mano.

deben efectuarse antes de la llegada a la puerta de embarque. Dumping social Los diputados reclaman que la Comisión “garantice la aplicación correcta de la legislación europea y nacional en materia de condiciones sociales y laborales en las compañías aéreas, a fin de que el personal contratado en un aeropuerto regional no sea víctima de dumping social”. La resolución reclama “la competencia leal y la igualdad de condiciones en el sector de la aviación” y que “el personal aeroportuario disfrute de condiciones contractuales dignas”, particularmente en los aeródromos “cuyo tráfico proviene en su mayor parte de compañías de bajo coste”. Diana Ramón Vilarasau

CMY

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Cuatro aerolíneas europeas se declaran en quiebra

El combustible, de nuevo un coste ‘inflamable’ para la industria aérea El creciente coste del combustible vuelve a causar estragos en la industria aérea y, muy especialmente, en la europea, donde el ‘inflamable’ factor se une al hecho de que muchas de las economías de la región se encuentran débiles o en recesión, lo que ha reducido la demanda del transporte aéreo.

a Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA, por su siglas en inglés) considera que la actual coyuntura es, si cabe, más grave que la del año 2008, cuando el barril de petróleo alcanzó entonces un máximo histórico de 134 dólares y desapareció del mercado una treintena de compañías, debido a que, en el momento actual, han confluido similares factores que hace cuatro años pero con condiciones de mercado más deterioradas y en un entorno económico más crítico –el descalabro en la eurozona-. En nada ayudan las incidencias del impuesto a las emisiones de CO2 y las tasas a los pasajeros en Reino Unido y Alemania. El año comenzó mal, con el cese de actividades entre el 20 de enero y el 3 de febrero de cuatro compañías: la española Spanair, la húngara Malev, la checa Czech Connect y la alemana Cirrus Airlines. Tras estas quiebras, relevantes expertos y figuras del sector han vaticinado que las declaraciones de bancarrota continuarán en la industria. En el último mes, cuatro compañías europeas, de Escandinavia y España, se han declarado en quiebra y presentado un concurso de acreedores: a principios de mayo lo hizo la danesa Cimber Sterling y 20 días 44

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Desde finales del año pasado ya había comenzado a evidenciarse la seria crisis de Mint Airways.

después, casi simultáneamente lo hacían Skyways y su filial City Airline, del mismo propietario que la anterior, y la española Mint Airways. Y no figuraban entre las que estrían en la lista de “probables cierres”. Filiales escandinavas La junta de administración de Cimber Sterling tomó la decisión de declararse en bancarrota después de que sus propietarios decidieran no seguir aportando apoyo financiero a la empresa, ante el déficit que arrastraba por los altos precios del combustible y el lento crecimiento experimentado. Cimber Sterling A/S tenía base en Sønderborg, Dinamarca. Operaba vuelos regulares domésticos e internacionales en cooperación con Scandinavian Airlines (SAS) y Lufthansa. Unos veinte días después, la aerolínea sueca Skyways y su filial City Airline han presentado su solicitud de quiebra, luego de cancelar de un día para otros todos sus vuelos, dejando varados a 12.000 pasajeros de SAS. Skyways y City Airline, con la que se fusionó en noviembre pasado, trabajan en un mercado altamente competitivo. Operan cerca de 20 destinos en Escandinavia, Suiza, Reino Unido, Francia y Alemania con una flota de once Fokker-50 de hélice y varias aeronaves de Embraer. Cerca de 12.000 pasajeros del grupo escandinavo SAS se han visto afectados por el colapso de estas aerolíneas por los acuerdos de código compartido que mantenía con ellas, además la compañía ha se-

ñalado que será complicado cubrir las rutas que actualmente operaban. Las tres compañías pertenecían al empresario ucraniano Igor Kolomoisky. Insolvente desde hace un tiempo Tras un largo período de inestabilidad económica, la chárter española Mint Airways presentó en un juzgado de Madrid un concurso voluntario de acreedores, declarándose insolvente. La aerolínea estaba especializada en vuelos chárter a terceros, bajo el régimen de operaciones A.C.M.I (Aircraft, Crew, Maintenance and Insurance), es decir, un servicio incluye avión, tripulación, mantenimiento y seguro, y en vuelos de incentivos. Además de sus operaciones chárter, la earolínea había comenzado hacía una año y medio vuelos regulares, obteniendo autorización para cubrir la ruta Madrid-Luxor. Para el momento de la apertura del concurso, la compañía contaba dos Boeing B757 de y una plantilla de 55 profesionales. Ya desde el año pasado había dado visos de serios problemas financieros cuando, para operar la ruta India-Reino Unido hizo una imprevista escala en Viena para exigirle un pago a la compañía austríaca Comtel Air, para la que operaba el vuelo y, al no recibir el importe, obligó a los pasajeros a reunir entre todos más de 23.000 euros para cubrir el coste de combustible y poder completar el viaje hasta su destino final. Diana Ramón Vilarasau

BREVES

Acciona Trasmediterranea: nuevos delegados para Baleares, Canarias y Valencia

Nuevos directores de Producción y de Gestión de Rutas, Ingresos y Distribución de Vueling

Acciona Trasmediterranea ha designado a sus nuevos delegados en Baleares, Canarias y Valencia. Antoni Mercant Morato es el nuevo delegado en Palma de Mallorca, de la que dependen también las oficinas de Mahón e Ibiza. En Canarias, de la que depende, a su vez, la subdelegación de Cádiz, ha sido designado Juan Miguel Pérez González y en Valencia, Juan Font Campos, profesionales con amplia experiencia. Los dos primeros son capitanes de la Marina Mercante mientras que el tercero proviene del área de operaciones portuarias.

Vueling completa su equipo directivo con la promoción interna de Fernando Val y Julio Rodriguez, dos directivos que forman parte del staff de la empresa desde 2006. Val pasa de ser director de Calidad y Seguridad en vuelo a nuevo director de Producción, al frente de un equipo de 1.600 personas y responsable del área operativa de la compañía. Rodríguez, antes director de Ingresos, ha sido nombrado el nuevo director de Gestión de Rutas, Ingresos y Distribución, y gestionará un equipo de 40 personas.

Tunisair duplica su oferta desde Madrid a Túnez

Tunisair comenzó a operar dos nuevas frecuencias en su ruta Madrid-Túnez, duplicando la capacidad ofertada en el verano pasado, con el fin de impulsar la recuperación de la demanda turística del mercado emisor español hacia ese destino en la costa mediterránea africana. Tunisair también reforzará del 7 de julio al 27 de octubre sus operaciones desde Bilbao, con una segunda frecuencia semanal los sábados, con el fin de potenciar asimismo el mercado emisor desde el País Vasco.

Aeroméxico refuerza sus operaciones con España a partir de este mes

Aeroméxico reforzará su operación con España y, a partir del 16 de mayo, ofrecerá 16 vuelos semanales, incorporando tres frecuencias en horario nocturno a las siete que opera actualmente en la ruta Madrid-México-Madrid. Los portavoces de Aeroméxico destacan que los nuevos vuelos “responden a la necesidad de cubrir la demanda de los clientes de negocios que viajan a la capital mexicana y conectan a sus más de 40 destinos en México o en Estados Unidos, Canadá y Latinoamérica”.

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Informe ITB World Travel Trends

Turista rico, turista pobre Relación entre nivel de ingresos vs viajes al extranjero

700 millones de viajes turísticos al extranjero al año

Grupos de mayores ingresos 40%

Los grupos de ingresos altos y medio-altos realizan el 69% de los viajes al extranjero

Grupos de ingresos medios-altos 29% Grupos de ingresos medios-bajos 21%

Los grupos de ingresos bajos y medio-bajos realizan el 31% de los viajes al extranjero

Grupos de ingresos bajos 10% Fuente: IPK International, World Travel Monitor. El nivel de ingresos se establece a partir del poder de compra en los respectivos países de cada grupo.

Cerca de 1.400 millones de personas en el mundo tienen recursos para salir de vacaciones al extranjero. Sin embargo, el 69% de los viajes internacionales son realizados por grupos minoritarios en sus respectivos países: las clases medias-altas y altas.

as diferentes pautas entre “turistas ricos y pobres” han sido analizadas por la consultora IPK en su informe World Travel Trends, elaborado por encargo de la feria turística ITB de Berlín. En síntesis, tal investigación constata que los segmentos de población más pudientes realizan más del doble de viajes al extranjero en comparación con los colectivos menos adinerados. Pero las conclusiones del estudio de IPK también corroboran que, en tiempos de crisis económicas, los ricos siguen viajando igual o más. Aunque curiosamente, a “turistas ricos” y “turistas pobres” les gustan los mismos tipos de vacaciones. Según señala la consultora del IPK Barbara Postel, en el mundo existen cerca de 1.400 millones de personas con suficientes recursos económicos para salir de vacaciones al extranjero. Lo cual no quiere decir que todos ellos viajen cada año fue48

Junio 2012

ra de sus fronteras. De acuerdo con las encuestas de IPK, en 2010 se realizaron 700 millones de viajes de ocio al extranjero. El 31% de estos viajes fue realizado por colectivos de clases bajas y mediasbajas, mientras que el 69% de los desplazamientos tuvieron como protagonistas a los segmentos con niveles de ingresos económicos medio-altos y altos en sus respectivos países. Comportamiento durante la crisis Otro dato interesante emerge al observar la evolución de los viajes turísticos al extranjero durante los últimos años, marcados por la crisis económica de 2008 a 2009 y la leve recuperación económica de 2010. Así, IPK constata que hubo una “profunda diferencia” en las pautas de viaje dependiendo del poder adquisitivo de los turistas. De este modo, mientras

los turistas con ingresos bajos viajaron mucho menos (ver infográfico), los grupos de clase alta viajaron mucho más. En cualquier caso, hay un importante matiz a tener en cuenta, marcado por la incorporación creciente de las economías emergentes al mundo del turismo: mientras que en Asia el 50% de los viajeros entran dentro de la categoría de ingresos altos, en América dicho porcentaje es del 43% y en Europa sólo del 39%. Las apariencias pueden engañar Observando con más detalle el caso de Europa, los turistas con mayores niveles de ingresos suelen tener entre 30 y 59 años, mientras que los viajeros con menor poder adquisitivo tienen menos de 29 o más de 60, en líneas generales. IPK llama la atención sobre un dato: aunque las personas de clases medias-altas y altas que viajan al extranjero como era de esperar gastan más en sus desplazamientos -una media de 930 euros-, existe una considerable parte de este colectivo -el 38%- que gasta sólo entre 250 y 750 euros. “Esto indica una significante sensibilidad al factor precio también entre los turistas con más recursos económicos”, dice IPK. También como era de esperar, los turistas de mayores ingresos optan por alojamientos de gama alta, mientras que por regla general los viajeros con menos recursos optan por establecimientos de gama media o casas particulares. Pero a veces las apariencias pueden engañar. “De hecho, existe un considerable número de viajeros menos pudientes que están dispuestos a gastarse una considerable cantidad de dinero en sus vacaciones”, según revelan las cifras de IPK. Así, mientras que el gasto medio de este segmento es de 590 euros por viaje y persona, hay un 9% de las personas de este colectivo que gastan 1.500 euros o más en un viaje y un 21% de ellos opta por alojarse en establecimientos de 4 y 5 estrellas. Y por otra parte, un 11% de estos turistas de “ingresos bajos” realizan vacaciones a destinos de larga distancia, cuando dicho porcentaje entre los turistas de “ingresos altos” es del 15%.

Gustos similares Y a pesar de las diferencias sustancias que pueda haber en el nivel de ingresos, la investigación llevada a cabo por IPK revela que los tipos de vacaciones que realizan los “turistas ricos” y los “turistas pobres” son similares. “En este sentido, no hay grandes diferencias entre los dos grupos”, expone la analista Barbara Postel. Así, las vacaciones de sol y playa son las favoritas para ambos segmentos, seguidas de los city breaks y los tours (ver infográfico). En cualquier caso, y aunque los segmentos de clase alta y media-alta son los que realizan el 69% de los viajes al extranjero a nivel mundial, IPK aconseja tener en cuenta también a los colectivos de menores ingresos en las estrategias de márketing. “En Europa, el segmento con menos poder adquisitivo es más importante que en cualquier otra región del mundo porque en el Viejo Continente estos grupos están más interesados en viajar al extranjero y muchas de estas personas tienen la capacidad financiera para ello”. Vacaciones, un “producto emocional” Sin salir de Europa, otro estudio realizado por la empresa de estudios de mercado GfK apunta que un 29% de los ciudadanos europeos encuestados reconoció haber recortado su presupuesto de vacaciones durante 2009 y 2010, coincidiendo con la crisis económica, frente a un 38% que admitió haber disminuido su gasto en comida, bebidas, ropa y calzado. ¿Cómo se explica tal diferencia? “La gente está menos dispuesta a abandonar o dejar de consumir un producto emocional, como puede ser un viaje”, explicó Matthias Hartmann, consejero delegado de Gfk, durante la feria ITB. En este sentido, Hartmann puso como ejemplo las ventas de otros productos, como las máquinas expresso de café, cu-

Evolución de los viajes al extranjero -Turista pobre vs turista rico120

Viajes al extranjero. 2007=100

115 110

Grupos de ingresos bajos

105

Grupos de ingresos medios-bajos

100 95

Grupos de ingresos medios-altos

Grupos de mayores ingresos

85 80 75 70

2007

2008

2009

Fuente: IPK International, World Travel Monitor.

Principales tipos de vacaciones -Turista pobre vs turista ricoIngresos bajos

Ingresos altos

31%

30% 18%

18%

14% 6%

Sol y playa

City break

Circuito turístico

Turismo de interior

19%

Deportes de invierno

Sol y playa

City break

Circuito turístico

Turismo de interior

Deportes de invierno

Fuente: IPK International, World Travel Monitor.

tiempos de crisis. En este sentido, los pensionistas del norte y centro de Europa que gozan de un nivel de ingresos fijos demostraron ser, en

En tiempos de crisis, los más adinerados siguen viajando igual o más pero a “turistas ricos” y “turistas pobres” les gustan los mismos tipos de vacaciones yas ventas en Europa aumentaron un 16% en el mismo período de crisis; los smartphones (+55%); o los tablets (+300%), ya que los consumidores también ven en estos gadgets una “conexión emocional”. Ahora bien, remarcó el directivo de Hartmann, cada segmento del mercado tiene un comportamiento diferente en

2010

los años 2009 y 2010, el grupo de turistas más resistente a la crisis, según los datos analizados por Gfk. La misma resistencia se observó en el caso de los empleados ‘singles’. “De hecho, durante las temporadas turísticas de 2009 y 2010, y a pesar de la crisis económica, este grupo de turistas registró

récords de ventas” en Europa y particularmente en Alemania, con un crecimiento del 10%, indica esta empresa de estudios de mercado. En cambio, los segmentos que más se vieron afectados por la crisis y que más ajustaron su presupuesto de vacaciones, “debido a la inseguridad relacionada con sus ingresos”, fueron los colectivos con pagas por debajo de la media, las personas con un contrato laboral reciente así como las familias jóvenes con niños. En estos grupos, la bajada en las ventas osciló entre un 9% y un 15%. Xavier Canalis Para saber más http://www.itb-berlin.de/en/ Junio 2012

Indicadores turísticos

Dónde y cómo viajan los turistas españoles a pesar de la crisis Desde el inicio de la crisis económica en 2008, el comportamiento de los turistas españoles ha ido adaptándose no sólo a menores presupuestos disponibles, sino también a una mayor incertidumbre.

pesar de una recesión económica que dura ya cinco años y que ha generado una tasa de paro cercana al 24% (datos de la Encuesta de Población Activa del primer trimestre de 2012), el mercado emisor español ha continuado dando muestras de una relativa resistencia. Sin embargo, los turistas están gastando menos y se intensifica la tendencia a reservar en el último minuto. En el primer trimestre de 2012, la encuesta Familitur del IET ha detectado un aumento de los viajes dentro del país, mientras que los realizados al extranjero mostraron una fuerte caída. De hecho, y según muestra la balanza de pagos del Banco de España, los españoles que viajaron al extranjero durante los dos primeros meses de 2012 gastaron un total de 1.712 millones de euros, un 5,7% menos respecto al mismo período del año pasado. Turismo doméstico En 2011, las Comunidades Autónomas que más viajes emitieron fueron la Comunidad de Madrid, Cataluña, Andalucía y la Comunidad Valenciana, las más pobladas de España. “Éstas fueron el origen de seis de cada 10 viajes de turismo interno”, según apunta el Instituto de Estudios Turísticos, tomando como base la encuesta Familitur. Por otra parte, y según la encuesta de pernoctaciones hoteleras del INE, los hote50

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Viajes de los residentes en España, según tipo de viaje Años 2010 y 2011. Datos absolutos. Vacaciones de Verano Fin de semana Viajes de trabajo

2011 2010

Otros viajes de ocio Visita Familia / Amigos Puente Vacaciones de Navidad Semana Santa Estudios

(Miles) 500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

Fuente: IET. Movimientos turísticos de los residentes en España. Familitur.

Viajes emisores de los residentes en España, según destino. 2011. Número de viajes

% Variación interanual

% Vertical

Total turismo emisor

13.129.497

6,1

100%

Europa

10.268.776

9,6

78,2%

Francia

2.382.890

5,0

18,1%

Portugal

1.601.510

7,3

12,2%

Italia

1.541.740

14,1

11,7%

Reino Unido

1.087.519

21,0

8,3%

Alemania América América Sur América Norte África Marruecos Asia

758.693

22,1

5,8%

1.473.122

10,5

11,2%

1.081.785

10,9

8,2%

391.337

9,5

3,0%

988.138

-21,1

7,5%

835.925

-3,8

6,4%

384.113

-7,4

2,9%

Fuente: IET. Movimientos turísticos de los residentes en España. Familitur.

les españoles facturaron el año pasado un total de 111 millones de estancias a viajeros residentes en España, lo que significó una descenso interanual del 1,75%. Sin embargo, el número de pernoctaciones realizadas por viajeros españoles se ha mantenido más o menos estable, en la franja de los 110115 millones de estancias, desde el inicio

de la crisis económica en 2008, tal como puede observarse en la tabla adjunta. Turismo al extranjero Según los datos recopilados por la Organización Mundial del Turismo, en el año 2008 los turistas españoles gastaron en el extranjero 13.800 millones de euros,

Pernoctaciones en hoteles en España 2001-2011 Año

Pernoctaciones realizadas por residentes en España

Pernoctaciones realizadas por viajeros extranjeros

2001

85.260.967

143.420.603

2002

86.718.386

135.836.394

2003

91.295.421

136.865.485

2004

100.043.549

134.653.618

2005

106.875.321

138.761.838

2006

115.088.253

151.939.606

2007

116.596.705

155.092.776

2008

113.188.291

155.363.549

2009

109.756.873

141.227.938

2010

113.338.865

154.682.172

2011

111.140.732

175.474.938

Fuente: INE

lo que convertía a España en el décimoprimer mercado emisor más importante del mundo. Pero en 2011, nuestro país había descendido hasta la posición número 18 de dicho ránking, con un gasto turístico en el extranjero de 12.400 millones de euros. En 2011, los residentes en España realizaron un total de 13,1 millones de viajes al extranjero, lo que significó un incremento interanual del 6,1%, según la encuesta Familitur. “El buen comportamiento de estos viajes hace que ya supongan el 8,2% del total, su máximo histórico”, explica el IET. En todo caso, matiza el Instituto de Estudios Turísticos, “el buen comportamiento registrado en 2011 se debe por los fuertes

viajes de fin de semana han registrado un fuerte aumento (32,5%, que se ha traducido en casi 600.000 viajes más) que les ha llevado a ocupar la segunda posición, en contraste con el año anterior que se situaron en cuarto lugar, explica el IET. Destinos favoritos En cuanto a los destinos de los viajes, el continente europeo casi acaparó ocho de cada 10 viajes, mostrando un crecimiento interanual del 9,6%. Francia, Portugal e Italia fueron los principales destinos, mostrando todos ellos incrementos respecto de sus cifras logradas el año anterior (ver tabla). El continente americano fue el destino de

La tendencia a reservar tarde se ha observado con especial crudeza en España más que en ningún otro país europeo crecimientos acontecidos durante los siete primeros meses del año, puesto que en el resto de meses los viajes al extranjero han descendido, a excepción de octubre”. Pero en cualquier caso -a pesar de ese incremento del 6,1% en el número de viajes al extranjero realizados por turistas españoles en 2011- los pagos de los viajeros españoles en el extranjero ascendieron a 12.400 millones de euros durante el año pasado, un 1,9% menos, según la balanza de pagos del Banco de España. Es decir: los españoles viajaron más pero gastaron menos. En cuanto al tipo de viaje, en los viajes emisores al extranjero predominaron las vacaciones de verano, pues congregaron prácticamente el 30% de los realizados. Pero mientras las vacaciones de verano han mostrado un descenso (-2,6%), los

1,5 millones de viajes, el 10,5% del total. América del Sur destacó, pues congregó el 8,2% del total, gracias a destinos como México, República Dominicana y Cuba. Por lo que respecta a las comunidades autónomas de donde partieron los mayores flujos de turistas, Cataluña, la Comunidad de Madrid, Andalucía y la Comunidad Valenciana ocuparon las primeras posiciones. Francia fue el destino principal para los residentes en Cataluña y la Comunidad de Madrid; mientas que Portugal lo fue para los residentes en Andalucía; e Italia, para los habitantes de la Comunidad Valenciana. “En términos de evolución, todas ellas mostraron crecimientos, a excepción de Cataluña, que descendió un 6,6%. Por su parte, la Comunidad de Madrid fue la artífice de aproximadamente la mitad del cre-

cimiento acontecido en los viajes emisores y, unido a los aumentos de Andalucía, País Vasco, Canarias y Aragón se explica prácticamente el 100% del incremento”, indica el Instituto de Estudios Turísticos. Último minuto De cara a esta temporada, se intensifica la tendencia a reservar a última hora. Así lo apuntaba Antonia Janer, portavoz de Logitravel, a través de la Comunidad Hosteltur. “Los españoles nos hemos vuelto viajeros de último minuto, me atrevo a decir, de ultimísimo minuto. En cruceros, un producto reservado tradicionalmente con bastante antelación, es donde se ve más claramente esta tendencia”. Según añade Janer, “2012 es un año difícil de prever por la nula antelación en las reservas, los viajeros se mueven más que nunca por impulso de último minuto y sobre todo por precio. Sin duda los departamentos financieros tienen más de un quebradero de cabeza y una difícil papeleta por resolver”. Por el otro lado, y según explica Francisco Carnerero, vicepresidente de la Confederación Española de Agencias de Viajes (CEAV), aunque “el cliente nacional está afectado por una economía de contención”, no renuncia a hacer vacaciones y pequeñas escapadas. “El cliente ha optado por reducir los días de viaje y busca destinos de proximidad a un precio menor”. Un tercer ejemplo lo aporta la compañía Barceló Hotels & Resorts, cuyos establecimientos en Andalucía han notado más acusadamente el retraso en la reserva de las vacaciones que los del resto de España. Esta circunstancia se debe a que en dicha región los establecimientos dependen en gran medida del turista andaluz (entre un 80 y un 85%). De hecho, la empresa de estudios de mercado Gfk ya advirtió durante Fitur que el empeoramiento de la economía en los países de la UE durante el primer semestre de 2012 provocaría un regreso a las pautas de consumo turístico de 2009 y a las ventas masivas de última hora. Y es que si los consumidores intuyen que pueden perder su empleo, inmediatamente caen las reservas anticipadas y los viajes no se contratan hasta el último minuto, apuntaba Stefan Nigg, responsable de estudios de turismo de Gfk. Y esta tendencia se ha observado con especial crudeza en España más que en ningún otro país europeo. Xavier Canalis Para saber más: http://www.iet.tourspain.es Junio 2012

Seis de los 11 destinos Starlight, proyecto avalado por Unesco y OMT, son españoles

Turismo bajo las estrellas Tenerife, La Palma, Lleida y Extremadura presentan óptimas condiciones para la observación de los cielos según explica su director, Eugenio Rojas. En el Parque Astronómico del Montsec la actividad más solicitada también es la visita nocturna, junto a otras especiales como el ciclo de conciertos “Música bajo las estrellas”. Desde que inició su actividad en abril de 2009 ha recibido una media de 30.000 visitantes anuales, en su mayoría de Cataluña, resto de España y en menor medida, europeos y del resto del mundo, atraídos por las condiciones que ofrece el Montsec para practicar deportes activos. Escolares y familias son los más asiduos, aunque también lo visitan jóvenes y tercera edad. Los astroturistas aprenden a interpretar el cielo nocturno en las mejores condiciones y acompañados de un experto.

La búsqueda de nichos de mercado con gran potencial de desarrollo empuja a pymes y emprendedores turísticos a especializar cada vez más su oferta, mientras las administraciones facilitan esos primeros pasos. Es lo que está ocurriendo en el segmento del astroturismo en comunidades como Canarias, Cataluña y Extremadura.

l producto astronómico en el archipiélago canario está incluido en su Club de Producto Volcanic Experience, como uno de los más auténticos y que despierta mayor interés entre la demanda. Volcanes y estrellas, según el responsable de Clubes de Producto Turístico, Alberto Ávila, “indisolublemente vinculados”, aprovechando “las óptimas condiciones para el estudio y contemplación del firmamento” que ofrecen “dos de los mejores observatorios del mundo, el del Teide en Tenerife y el del Roque de Los Muchachos en La Palma”. Éste último es una de las Ventanas al Universo dentro del proyecto Starlight, que distingue los lugares excepcionales para la observación astronómica. Avalado por la Unesco y la OMT, se puso en marcha en 2007 como un sistema de certificación para identificar aquellos que presentan las mejores condiciones. El embalse de Alqueva (Portugal) fue el primer destino Starlight en 2011, y actualmente seis de los 10 que 52

Junio 2012

ya lo son o están en proceso de conseguirlo son españoles: La Palma, Fuerteventura, la Sierra de Gredos (Ávila), el Parque Nacional de Monfragüe (Cáceres), los valles de Leza, Jubera, Cidacos y Alhama en La Rioja, y el Parque Astronómico del Montsec (Lleida). Centros en Cataluña El centro MónNatura Pirineus, inaugurado en 2002 en el Pallars Sobirà (Lleida), pertenece a la Fundación CatalunyaCaixa, que pretende así sensibilizar a la sociedad hacia el desarrollo sostenible, la conservación de la naturaleza y el paisaje a través de actividades de educación ambiental con o sin alojamiento. Su propuesta “Viaja por las Galaxias”, uno de sus productos estrella con más de 50.000 participantes en la última década, ofrece la posibilidad de observar e interpretar el cielo nocturno con una sesión de planetario para después salir al exterior a poner en práctica los conocimientos adquiridos,

Los emprendedores apuestan por la diversificación Las pymes que se han creado en Canarias y Extremadura para poner en valor esta oferta y comercializarla, coinciden en su flexibilidad para adaptarse a la demanda, diversificando su actividad para atender distintos nichos de mercado con una oferta personalizada. Así, la empresa Cielos de Extremadura, creada en 2011, ofrece cursos de formación para futuros monitores de astronomía, servicio de consultoría para proyectos de explotación turística de alojamientos rurales y municipios, noches de observación en colaboración con ayuntamientos, actividades para colegios y asociaciones, así como para turistas de la mano de la oferta de alojamientos. En Canarias AstroTour también pone en práctica desde 2009 actividades en hoteles de La Palma, además de proyectos institucionales de divulgación de la Astronomía. Pero su producto más solicitado es ‘La noche AstroTour’, una sesión práctica en espacios naturales de la isla. Entre todas, según Carmelo González, uno de sus fundadores, el año pasado sumaron más de 2.200 asistentes; mayoritariamente de entre 27 y 45 años y españoles, mientras que entre los europeos predominan los alemanes. Todos tienen en común “el interés por la naturaleza y la curiosidad por disfrutar del cielo comprendiéndolo”. Vivi Hinojosa

Cataluña potencia su presencia turística en Madrid

Cataluña ha inaugurado en Madrid su nueva Oficina de Turismo, situada en el Centro Cultural Blanquerna, en la calle Alcalá,

44.Esta oficina se enmarca en la estrategia de la Agencia Catalana de Turismo (ACT) de fortalecer los lazos con los profesionales madrileños, dado que Madrid es un mercado prioritario para Cataluña. La actividad de la oficina no se dirige únicamente al viajero final, sino que también quiere ser un punto de encuentro para el sector turístico catalán y madrileño. Así, la nueva Oficina de Turismo seguirá acogiendo las presentaciones de las novedades de la oferta turística catalana, dirigidas tanto a

los profesionales del sector como a los medios de comunicación; organizará acciones de networking, y seguirá actuando como interlocutor de las empresas y entidades turísticas catalanas en Madrid. Todo con el objetivo de reforzar las relaciones con un mercado que es prioritario para Cataluña. Cada año, entre 800.000 y un millón de madrileños visitan Cataluña, generan unos cuatro millones de pernoctaciones y representan un 20% del turismo que llega desde el resto de España.

La ACT empieza a captar incentivos de Indonesia Cataluña ha acogido un viaje de incentivos con 400 participantes de Indonesia, procedentes de la ciudad de Yakarta. La realización de este viaje es fruto de la actuación de captación de negocio realizada por el Catalunya Convention Bureau (CCB) y la representación de la Agencia Catalana de Turismo en Singapur. Este viaje de incentivos, que sigue una nueva línea de trabajo iniciada por el CCB

en relación a la captación de negocio para la oferta MICE de Cataluña, se valora muy positivamente, ya que Indonesia es un mercado emergente que presenta nuevas oportunidades para Cataluña.

En el transcurso del viaje, el grupo de indonesios se alojó en Barcelona y visitó también el territorio de Cataluña. Como curiosidad destaca la participación del grupo en un vuelo en globo, ya que nunca antes se había organizado en Cataluña un vuelo con un total de 400 personas. La realización de esta actividad contó con la implicación de todas las compañías de globos existentes en Cataluña.

Junio 2012

Objetivo: un hotel seguro, además de confortable

TEC

En la industria hotelera mundial, la seguridad es uno de los principales retos. El objetivo es lograr un hotel seguro en el que los huéspedes se sientan cómodos y tranquilos

Cuando se construye un nuevo establecimiento, la seguridad es materia primordial a tener en cuenta desde los mismos cimientos del edificio, es decir, se tiene en cuenta como parte de la inversión del mismo. El componente humano, así como el tecnológico y de equipamiento, forma parte de cualquier plan de seguridad hotelero, independientemente de su categoría.

l principal objetivo de todo hotelero es conseguir el máximo número de huéspedes y fidelizarlos y para ello éstos han de elegir su hotel entre un amplio abanico de propuestas. La seguridad es una de las razones que influyen notablemente en dicha elección aunque, todo hay que decirlo, un hotel no es un búnker. Además, existe el factor confort, otro elemento decisivo para el cliente, con lo cual, podría decirse que lo ideal sería poder aunar ambos aspectos de la mejor forma posible ofreciendo un hotel seguro y confortable a la vez. El Departamento de Seguridad de un establecimiento hotelero debe establecer a priori un plan integral que resulte discreto a la vez que notorio, es decir, que el huésped, sin evidenciar demasiados elementos, se sienta seguro y tranquilo, con todas sus necesidades cubiertas a efectos del control de su integridad y de sus pertenencias. El huésped entiende que la seguridad es una parte intrínseca del servicio en el hotel. De hecho, “el nivel de seguridad y su correspondiente normativa legal es un aspecto muy importante dentro del sector hotelero, siendo fundamental para un hotel la protección de sus clientes”, afirma Víctor Ciprian, Jefe de Producto para la División de Hotel de TESA. Plan Integral indispensable Dicha seguridad está basada en tres aspectos -prevención, disuasión y control- plasmados en el propio plan de seguridad de cada hotel, incluyendo aquella parte que ha de cumplir la normativa más estricta, es decir, prevención de incendios, vías de escape, etc. De todo ello se habló el pasado 17 de mayo en la I Jornada de Seguridad Hotelera, organizada por la delegación madrileña de la Asociación Española de Directores de Hotel (AEDH) y la Asociación Española de Seguridad en Establecimientos Turísticos (AESET). Juan Redondo, Subinspector Jefe de Inspecciones y Proyectos del Cuerpo de Bomberos, subrayó durante su intervención la impor54

Junio 2012

TESA.

tancia que juega en la actividad de un establecimiento el Plan de Autoprotección en Hoteles e insta a los directores de hotel a que perfeccionen estos planes, propios de cada establecimiento, ya que “un edificio enfermo de protección no puede ser curado ni por los Bomberos”. La importancia del Departamento de Seguridad en los hoteles, según José Alberto Sánchez, Director de Proyectos de AESET, viene dada por su responsabilidad a la hora de “planificar, coordinar y supervisar, adelantándose a lo que pueda ocurrir”. Además, añade que aunque “la seguridad perfecta no existe, elaborando un buen Plan Integral se puede perfeccionar la seguridad de reacción y de corrección, paliando las consecuencias de todo incidente”. En cualquier caso, lo básico para todo director de hotel es “analizar las deficiencias de sus establecimientos y saber dónde quieren llegar, por lo que se requiere trazar un camino claro a seguir”, remarcó Sánchez. Seguridad, confort y estética Es evidente, como también comentó en dicha jornada Javier

Zamora, Asesor Jurídico de AEDH, que el “principal responsable de la seguridad de nuestros establecimientos es el personal”. Pero existe otra parte también fundamental dentro del concepto de seguridad hotelera protagonizada por un determinado equipamiento, como son las cajas fuertes, las cerraduras, las cámaras de vigilancia, la iluminación, las ventanas y puertas, etc. que cierran el círculo dentro del citado plan integral que determina cada hotel.

La tecnología juega un papel importante en el campo de la seguridad y el control y el sector hotelero ha evolucionado mucho en este sentido Y en esta parte de seguridad más visible para el huésped, más próxima, es donde tiene mucho que ver el confort porque, como declara Víctor Ciprian, “la seguridad tiene que ir de la mano de la comodidad de uso y, a su vez, de un diseño que satisfaga al usuario final del producto que es el propio cliente del hotel”. Por ejemplo, en el caso de una cerradura o una caja fuerte, aparte de su seguridad e innovación, han de resultar cómodas en cuanto a su uso y con una estética adaptada a las necesidades de la instalación. Es por ello que el hotelero “debe tener a su disposición una gama de cerraduras lo suficientemente amplia como para poder controlar cualquier tipo de cerramiento”, comenta Ciprian. La tecnología juega un papel importante en el campo de la seguridad y el control y el sector hotelero ha evolucionado mucho en este sentido. La tendencia, según TESA, va enfocada hacia los sistemas de proximidad, wireless y la integración con otros sistemas que compartan las credenciales (tarjetas, llaveros/pulseras de proximidad, teléfonos móviles NFC, etc.). “A través de todo ello se llega a un control online con una flexibilidad para el cliente que antes sólo estaba en mano de los más avanzados sistemas de control de accesos a unos precios inaccesibles”, explica Ciprian, de forma que ahora, a través de una sola credencial, el cliente y el personal del hotel pueden hacer uso de todo un sistema de accesos (cerraduras, lectores murales, cajas fuertes, desconectadores de energía, etc.) de una forma sencilla y eficaz. Y en el caso del huésped, esta tecnología de acceso también a otra gran cantidad de servicios del hotel -además de las cerraduras- se integra con registro de actividades de pago y programas de fidelidad. Control de estancias En materia de cámaras de seguridad, actualmente se demanda la alta resolución de imagen porque puede llegar a grabar unas 30 veces más detalles que un sistema analógico convencional, permitiendo “captar imágenes de mayores superficies hasta alcanzar una vista panorámica de 360º, reduciéndose así la cantidad de cámaras y, consecuentemente, los costes”, explica Jesús Garzón, director para el sur de Europa de la empresa Mobotix AG. La preinstalación de este tipo de cámaras en un hotel requiere de conocer la iluminación en las diferentes horas del día, la mejor posición para cubrir más espacio, su ubicación en un lugar discreto y el análisis de las zonas conflictivas, entre otros aspectos. En Mobotix apuestan por el concepto descentralizado para los sistemas de alta definición, ya que cada cámara tiene integrado un ordenador de gran potencia y, si es necesario, una memoria digital (tarjeta SD) para grabaciones prolongadas. “Dicho ordenador no sólo sirve para visualizar las imágenes, sino también para procesarlas y grabarlas”, dice Garzón.

Mobotix AG.

En línea con este aspecto de visualización y control de los espacios se encuentran las soluciones tecnológicas que ofrece Enkoa en establecimientos hoteleros, gestionando principalmente el control de aforo en entornos abiertos (piscinas, etc.) y en entornos cerrados (salas de reuniones, restaurante, spa, etc.), así como el control de energía inteligente y el control del parking. En opinión de Juan Cruz Irondo, director general de Enkoa, “existe una preocupación muy importante por parte de los hoteleros para llevar a cabo un control de aforo en sus recintos”. Comenta que algunas Comunidades Autónomas ya están sacando normativas relativas al aforo de los espacios hoteleros con el objetivo de velar por la seguridad y comodidad de sus clientes evitando que haya aglomeraciones excesivas en determinadas áreas. El sistema consiste en un sensor de conteo que se coloca a la altura del techo en el acceso a controlar (es bidireccional y cuenta tanto las salidas como las entradas), una electrónica que se coloca en un lugar discreto o en el falso techo, y un display indicativo del aforo que pueda visualizarse desde recepción o cerca del empleado que llevará dicho control. En base a estos controles, “los hoteleros gestionan a sus empleados en función de las necesidades, reforzando la plantilla allá donde haya más aforo”, puntualiza Cruz.

Enkoa.

Es importante destacar que a nivel de seguridad “en ningún caso se discrimina dependiendo de la categoría del hotel”, afirma Ciprian. Actualmente los diferentes sistemas se ponen al servicio de cualquier instalación adaptándose a las necesidades particulares de cada hotel y gracias a la modularidad de dichos sistemas y equipamientos, el hotelero puede actualizarlos en base al crecimiento de sus necesidades de una forma fácil y sencilla. Raquel Redondo Junio 2012

TEC

INSTALACIONES

PRODUCTOS

Carmela Martí viste el Hotel Mas Monzón

Alfombras Nomad de 3M, idóneas para entradas

La firma Carmela Martí, del grupo Resuinsa, ha sido la encargada de trabajar mano a mano con la interiorista Raquel Magaz para conseguir minimalismo y calidad en el Hotel Mas Monzón, un establecimiento de cuatro estrellas situado entre Huesca y Lérida. Para las habitaciones se ha optado por un diseño moderno y sutilmente sobrio en el que se ha apostado por los visillos generosos en volie rayado que arropan el ambiente. En los restaurantes y salones, dependiendo de la ocasión y estancia, se ha optado por el colorido vibrante, o por la elegante sobriedad del blanco junto al gris, lo que crea el marco adecuado para resaltar cualquier detalle. www.resuinsa.com

Las alfombrillas Nomad mejoran la imagen de la entrada, reducen la suciedad y la humedad que entra en el edificio, son fáciles de limpiar y de instalar y evitan deslizamientos y caídas. Se trata de un total de siete opciones (Nomad Aqua Plus, Nomad Optima, Nomad Modular, Nomad Terra, Nomad Basic, Nomad Personalizadas y Nomad 96%) que van desde las fabricadas en vinilo hasta las hechas con materiales reciclados en prácticamente su totalidad, pasando por las que promocionan imagen de marca y las que están pensadas para un gran tráfico. www.3m.com

GALARDONES

PRODUCTOS

Premio If Product Design Award 2012 al captador solar de Buderus

Econom, el renting tecnológico a bajo coste

El Logasol SKN 4.0 representa la última generación de captadores solares térmicos para instalaciones de energía solar térmica. Absorbedor de una única lámina de aluminio-cobre con recubrimiento de PVD, aporta un buen rendimiento y un aspecto más elegante. Su parrilla de 11 tubos soldada por ultrasonidos a la lámina absorbedora, reduce notablemente el riesgo de corrosión. Además, su carcasa fabricada en una única pieza de plástico reforzado con fibra de vidrio, basada en la tecnología SMC (Sheet-Moulding Compound), aporta gran robustez y hace que el captador tenga un aspecto particularmente elegante. El cristal solar de seguridad hace que el conjunto del captador sea especialmente robusto, estanco y resistente a las inclemencias de la climatología. Por último, el peso se ha reducido hasta los 40 kg y para facilitar su manipulación y transporte, se han añadido unas empuñaduras en la carcasa. www.buderus.es

Las cadenas hoteleras necesitan renovar periódicamente su tecnología y ahí es donde entra Econom, empresa que a través de una cuota mensual permite incorporar y renovar todo tipo de equipamiento tecnológico (portátiles, tabletas, TFT táctiles, impresoras, TPV’s, tecnología Wi Fi, etc.). El arrendamiento tecnológico se convierte, así, en un sistema dinámico y flexible, que permite a sus clientes ser competitivos. Además, con la herramienta de Gestión de Activos de Mater IT de Econom, se pueden controlar los costes exactos por unidad de negocio, empresas o puntos de venta, planificando las renovaciones, retiradas o adquisiciones del nuevo equipamiento cada seis meses. Melià Hotels International, con 350 hoteles en 35 países, es uno de los clientes que disfruta del renting tecnológico de Econom. www.econom.com INSTALACIONES

PRODUCTOS

La solución ideal para fachadas de Valentine

Barnices Valentine cuenta con todo lo necesario para que cualquier fachada tenga el aspecto deseado. Valón Premium es una pintura lisa y mate de fachadas, 100% acrílica que, entre sus características, destaca por su resistencia a los agentes atmosféricos, a las condensaciones nocturnas y a la aparición de hongos y algas. La firma cuenta con 165 colores a elegir, además de 15 colores de esmaltes para maderas y metales de exterior. Para asegurar el acabado perfecto, Valentine ha ampliado el actual simulador de color con proyectos de exterior para fachadas. Esta herramienta permite ver el resultado final antes de pintar. Sólo hay que entrar en la página web de la marca, buscar el simulador de color, subir o cargar la fotografía real y posteriormente probar los colores hasta encontrar el adecuado. www.valentine.es

Grohe equipa los baños de la sede de la Eurocopa 2012

El PGE Arena en Gdansk (Polonia) será la futura sede de la Eurocopa 2012 y contará con baños equipados por Grohe. La firma ha instalado los módulos Rapid SL para sanitario suspendido, una solución estética, ecológica y limpia que también ahorra espacio. Su cisterna incorpora una válvula neumática que ofrece tres opciones de descarga diferentes: Start & Stop, descarga única o Dual Flush (doble descarga). Como su nombre indica, el Grohe Rapid SL es rápido de instalar gracias a su diseño QuickFix y sólo requiere de dos puntos de fijación a la pared. Este sistema mantiene, además, un bajo consumo de agua, ya que el volumen de descarga puede ser reducido a 3 y 4,5 litros. Rapid SL también incorpora la tecnología Grohe Whisper, que amortigua los ruidos y soporta un peso elevado. www.grohe.com/es

ACTUALIDAD

PRODUCTOS

La LED de GE sucede a la incandescente de 100 vatios

Ondas, la lámpara natural de B.Lux

GE Lighting ha presentado el diodo emisor de luz que remplazará la bombilla de luz incandescente de 100 vatios, desarrollado en su laboratorio de tecnología LED en East Clevelant (Ohio) y que concentra 27 vatios de potencia de entrada en un diseño de bombilla estándar “A-19”. La bombilla LED de 27 vatios de GE Energy Smart incorpora una tecnología propia de enfriamiento mediante chorro artificial que ha sido posible gracias al trabajo conjunto de GE con Nuventix. Esta bombilla estará disponible en las tiendas de Estados Unidos y Canadá el primer semestre de 2013, y tiene 25.000 horas de vida útil y más de 60 lúmenes por vatio. www.ge.com

Nacida de formas relacionadas con la naturaleza, Ondas es un plafón de techo cuya morfología reproduce la distorsión que una gota origina al caer sobre una balsa de agua en calma. Aunque el efecto de la gota se produce en el techo, esta lámpara también puede instalarse en la pared. Las ondas que se dibujan transmiten armonía y serenidad y se mezclan con la forma cuadrada del difusor. Fabricado en PMMA (polimetalmetacrilato) y de color blanco opal, Ondas funciona con dos fluorescentes circulares. www.grupoblux.com

Junio 2012

Reducción de costes en seguridad hotelera

Securitas Óptima aúna reducción de costes y optimización de recursos para que los hoteles puedan contar con un servicio de seguridad de calidad a pesar de la situación económica.

a situación económica y sus consecuencias para los hoteles son, por desgracia, una realidad. Sin embargo, las necesidades de seguridad de estas empresas no han desaparecido, ya que es evidente que los riesgos continúan estando ahí. Por todo ello se ven en la necesidad de ajustar al máximo sus inversiones en seguridad, algo que a veces se convierte en una difícil tarea, pues la oferta de productos y servicios realmente adaptados a sus necesidades y, sobre todo, a su presupuesto es, con frecuencia, ciertamente limitada. En Securitas hemos puesto en marcha un nuevo servicio bautizado como Securitas Óptima. Se trata de una solución de seguridad flexible que integra los medios de protección y respuesta necesarios para cada franja horaria, ya que engloba en una misma solución vigilantes de seguridad, tecnología, conexión a Central Receptora de Alarmas, mantenimiento a todo riesgo, rondas de vigilancia y servicio de acuda. La adecuada combinación de todos estos elementos proporciona el tipo de protección más eficaz para los hoteles, con el fin de dar respuesta a sus necesidades reales de seguridad. Aunque cada caso se estudia pormenorizadamente, en general se

trata de que un vigilante esté presente en las instalaciones durante las horas de mayor actividad de la compañía, con el fin de gestionar todo aquello relacionado con la seguridad, desde el control de accesos de visitantes, vehículos y mercancías, hasta el manejo del centro de control y las demás tareas que requiera específicamente cada instalación. Este vigilante, formado específicamente para el puesto, funcionará como el gestor de seguridad de las instalaciones del cliente. El leitmotiv de Securitas Óptima consiste en ofrecer una respuesta de seguridad adaptada a cada franja horaria. En lugar de contar con un vigilante también en las horas de menor actividad, con el elevado coste que ello supondría, la propuesta de Securitas es asegurar la protección de sus instalaciones en esos momentos tanto con tecnología (sistema de alarma, conexión a Central Receptora de Alarma, etc.) como con nuestros servicios Mobile y Acuda. El primero consiste en la visita periódica de nuestros vigilantes a las instalaciones con el fin de supervisar que todo esta correcto y como elemento de disuasión ante posibles incidencias, ya que los posibles intrusos nunca saben en qué momento pueden aparecer nuestros vigilantes. Por otro lado, el servicio de Acuda consiste en la respuesta a cualquier incidencia que pueda suceder con la acuda de un vigilante a las instalaciones, con atención inmediata durante las

Las ventajas de Securitas Óptima • Gestión integral de la seguridad • Ahorro de costes • Respuesta de seguridad adaptada a cada franja horaria • Presencia de un vigilante • Uso de la tecnología más avanzada • Atención y respuesta las 24 horas y los 365 días del año • Colaboración con los Cuerpos y Fuerzas de Seguridad del Estado 24 horas. Se trata de velar por la seguridad de la empresa tanto de forma proactiva (a través de Mobile) como reactiva (a través del servicio de Acuda), de manera que todas las necesidades e incidencias tengan la respuesta adecuada. Ahorro de costes y tecnología Como es lógico, previamente Securitas se ha encargado de instalar la tecnología necesaria para optimizar el servicio de seguridad y permitir el control de las instalaciones telemáticamente, tras el preceptivo análisis de riesgos y vulnerabilidades específico para esas instalaciones. Otra de las grandes bazas de este nuevo servicio es el ahorro de costes que supone frente a las soluciones tradicionales de seguridad y el hecho de que sea un paquete con precio cerrado en el que está todo incluido, ya que Securitas Óptima está pensado para que el cliente sepa de antemano lo que tendrá que invertir en seguridad.

Entrepeñas, 27 · 28051 · Madrid 91 277 60 00 · info@securitas.es www.securitasonline.es/optima Junio 2012

Las aseguradoras crean soluciones a medida ante las dificultades económicas

El sector turístico se refugia en la tranquilidad de los seguros privados medida para ámbitos como los deportes de riesgo (del parapente al submarinismo) con Aventura Plus y Ski Plus, y productos como el seguro de cancelación que contempla el libre desestimiento, con el que se puede cancelar sencillamente porque no se quiere viajar o se ha encontrado algo mejor. Este broker lleva además 6 años siendo asesor del programa Imserso, cuenta con seguros contra impagos y el programa “Hoteles Seguros”.

El sector turístico busca cada vez más la garantía de seguridad y solvencia que ofrecen los seguros privados, ante la incertidumbre generada por la crisis, el cese de operaciones de varias empresas y sus devastadoras consecuencias económicas.

ir Madrid, Air Comet, Malev, Marsans, Futura, Air Australia, American Airlines o Spanair son algunas de las empresas afectadas por insolvencias y quiebras que han dejado un reguero de damnificados en los últimos tiempos, tanto entre los clientes finales como en otras compañías del sector turístico. Los derechos de los consumidores y de las empresas están protegidos por la ley ante eventuales ceses de operaciones de compañías aéreas o turoperadores pero, en la práctica, la complejidad y lentitud de los procesos judiciales está derivando en un interés creciente del sector turístico por los seguros antiquiebra, como la única solución posible ante la falta de garantías. Asegurar las quiebras El precedente más significativo en los intentos del sector privado por paliar las carencias del sistema legal está en el Reino Unido, donde los turoperadores se dotaron del Air Travel Organisers Licensing (ATOL), seguro de protección para los turistas en caso de quiebra del operador, que garantiza el regreso a su ciudad de origen sin gastos extra. 58

Junio 2012

Intermundial se inspiró en el ATOL para establecer en España el Certificado de Protección al Viajero (CPV), con un precio estándar de 2 euros por pasajero, creado hace un año en respuesta a una reivindicación histórica del propio sector y que, ante el cese de operaciones de un turoperador, garantiza al viajero el regreso a su país de origen si ya se encuentra de viaje o incluso poder continuar. Supone simultáneamente una protección para el viajero, una garantía para la agencia y un certificado de calidad para el turoperador. El CPV ha recibido el apoyo expreso de la Secretaría General de Turismo y hasta el momento lo han suscrito cuatro compañías, entre ellas Royal Vacaciones Politours o Ambassador Tours. El director general de la correduría, Javier del Nogal, considera que la limitada repercusión que ha tenido por el momento es “algo decepcionante”, considerando que se creo en respuesta a una demanda del sector. Aún así, Intermundial se ha propuesto dar solución a otra carencia y anunciará en breve un seguro ante la quiebra de aerolíneas. Otras novedades introducidas en el sector por Intermundial son seguros hechos a

Agencias a todo riesgo Para operar como agencia de viajes es necesario presentar un aval ante la administración e incluso esa opción puede asegurarse, como explican desde la correduría AonTaeds, que tiene un departamento especializado en turismo que ofrece las pólizas de caución necesarias para que una minorista obtenga el título licencia, así como las exigidas por convenio para accidentes de empleados y exteriorización del premio a la prejubilación. El aval existe para proteger los intereses del viajero por posibles cierres o fraudes de las agencias de viajes y garantiza que el viajero no pierda su dinero. Las responsabilidades civiles cubren todo aquello relacionado con el error profesional o lo exigible a una agencia. Desde AonTaeds explican que “se utilizan de una manera moderada ya que los errores profesionales de las agencias, dado el nivel de la mayoría de los agentes de viajes en España, son escasos”. En cuanto al aval ante la administración, afortunadamente, la siniestralidad también es baja y además “el agente de viajes, si se ve obligado a cerrar su empresa, suele hacerlo sin deber cantidades a sus clientes en la mayoría de los casos”. También facilitan seguros de asistencia en viaje y anulación dirigidos a proteger los clientes. Este tipo de coberturas permite que el agente de viajes cumpla la normativa de viaje combinado y además aportan una nueva fuente de ingresos. El seguro más vendido por AonTaeds en 2011 aseguraba un capital de 12.000 euros de asistencia en viaje y un capital de 1.800 euros de gastos de anulación. Las agencias de viajes, aunque crezcan las ventas en líneas aéreas o por otras vías, siguen siendo el principal canal de comercialización de este tipo de seguros. En Aon-

Taeds, como correduría de seguros y como intermediarios, subrayan su importancia: “Son nuestro principal canal de distribución”. Lo más demandado En el caso de ERV Europea de Seguros de viaje, la mitad de su volumen de negocio procede de agencias de viajes y turoperadores. El cliente final suele llegar a través de la página web, ya que el segmento del viajero independiente está en constante crecimiento y marca el desarrollo de la venta de seguros on line. ERV Europea Seguros de Viaje destaca la importancia de contar con seguros particulares que respondan a cualquier imprevisto, que van desde los centrados en los desplazamientos vacacionales, a cruceros, viajes de estudios, práctica deportiva, seguros de anulación e incluso seguros de viaje anuales. Desde esta compañía subrayan que “cada vez es más habitual que las complicaciones en el viaje surjan por cuestiones ajenas al asegurado, como por ejemplo las

Lanzan un seguro ante la quiebra de aerolíneas

a aseguradora Intermundial lanzará de cara al verano un nuevo producto para garantizar los billetes adquiridos en caso de cierre o quiebra de una compañía aérea, dirigido tanto a las propias aerolíneas como a agencias y turoperadores, centrales de reserva y operadores on line, y usuarios finales. El producto va en la línea del Certificado de Protección del Viajero (CPV) que responde ante el cese de operaciones de turoperadores, según detalla el consejero delegado del Grupo Intermundial, Manuel López. En el caso de la garantía para las compañías aéreas, López calcula que su coste se situará entre 1 y 2 euros por pasajero, aunque cuanto mayor volumen de contratación haya, más se podría bajar ese precio. En cuanto a la cantidad que asegurará, según López puede oscilar “de 10 a 20 millones”, dada la disparidad existente entre las aerolíneas, porque el seguro puede interesar tanto a las que operan con 300 aviones como a las que dispongan de 3 y el objetivo es “buscar la máxima cobertura”. catástrofes naturales, ya sean erupciones volcánicas, terremotos o inundaciones, hasta situaciones extraordinarias como huelgas, cese de operaciones de compañías o accidentes”. En ERV, los productos más demandados

son, principalmente, las pólizas multiasistencia (con garantías como asistencia médica, accidentes, pérdida de equipaje o demoras), seguros para viajes de empresa y aquellos que incluyen cobertura de anulación entre sus garantías.

ENTREVISTA Rafael Gallego , presidente de la Confederación Española de Agencias de Viajes y Turoperadores (CEAVYT)

“Las recientes quiebras de aerolíneas le han podido costar a las agencias 15 millones de euros”

¿Qué medidas reclama la CEAVYT para las agencias en casos de quiebra de una compañía aérea? Pedimos al Ministerio de Fomento la creación de un fondo de garantía al pasajero que evite las situaciones de indefensión tanto para las agencias como para los usuarios, que se están produciendo cuando cierra una aerolínea y deja miles de billetes pagados que no se van a volar. Lo reclamados desde el cierre de Air Madrid, hace 7 años. Pero en estos casos, la justicia siempre da la razón a la agencia o al pasajero,

¿no es cierto? Sí pero la solución no es inmediata y además ¿de qué sirve si luego no hay dinero? De nuevo Air Madrid constituye un buen ejemplo. También debería tenerse en cuenta que estas situaciones acaban pasando factura al estado porque, por ejemplo, en los casos de Air Madrid y Air Comet, el Gobierno tuvo que repatriar a los pasajeros, algo que costó 15 millones de euros. ¿Cómo se podría articular el fondo? Que se exija un aval a las compañías aéreas para poder operar, que luego funcione como garantía en caso de que cierren y que estaría controlado por Fomento, IATA y las agencias. Lo que no puede ser es que quiebren aerolíneas ante la pasividad de IATA que deja el problema a las agencias o directamente a los usuarios que se quedan sin volar. Que se mantengan inoperantes puede llegar a rondar el fraude.

¿Han cuantificado las pérdidas por las quiebras? Las recientes quiebras, entre Malev, Air Comet, Air Madrid y Spanair, le han podido costar al sector unos 15 millones de euros, a lo que se añade la pérdida de imagen que supone para España como destino receptor de turismo. Hay otras aerolíneas en situación complicada. ¿Por qué reclaman a la administración? Porque sí exigen a las agencias que sean responsables de su solvencia para poder operar. Necesitamos alguna herramienta que lo articule para las aerolíneas y no vale un seguro adicional, porque al final sigue repercutiendo en el usuario. ¿Se sienten maltratados? Para montar una agencia de viajes es necesario depositar avales ante las instituciones y para abrir una compañía aérea no hace falta ningún requisito económico. Es incoherente. Junio 2012

El cierre de Spanair y el hundimiento del crucero Costa Concordia han sacudido al sector

Cuando las catástrofes ocurren Catástrofes naturales, accidentes y ruinas económicas son altamente improbables, pero ocurren. Entre los casos más recientes que han sucedido en el sector turístico y han dejado miles de afectados se encuentran, por poner dos ejemplos, el fulminante cese de operaciones de la aerolínea Spanair y el hundimiento del crucero Costa Concordia.

l pasado 27 de enero, un viernes, se produjo el repentino cese de operaciones de Spanair. Miles de pasajeros, 2.604 trabajadores de 19 centros de trabajos y un buen número de agencias de viajes se veían afectados. El 1 de febrero, el Juzgado Mercantil 10 de Barcelona declaró el concurso voluntario de acreedores de aerolínea. Entre las consecuencias más polémicas de lo ocurrido, la administración concursal decidió que las agencias de viajes no reembolsaran los billetes e ingresaran en una cuenta bancaria de la aerolínea el dinero por las ventas en efectivo de billetes hechas hasta el 28 de enero, para destinarlo a la masa concursal. A principios de marzo, la Generalitat de Cataluña, que había recibido 3.810 reclamaciones, aseguraba que un 70 % de los usuarios afectados por el cierre ya habían recuperado el importe de los billetes al haber pagado con tarjetas de crédito. El Juzgado ha instado a desbloquear una cuenta a nombre de Spanair cuyo saldo está pignorado en garantía de crédito sindicado para que los trabajadores puedan cobrar la

nómina pendiente de febrero. Además de tener derecho a la prestación por desempleo desde abril, se calcula que los trabajadores cobrarán entre 100 y 103 millones de euros en indemnizaciones, hasta un máximo de 27.000 euros por empleado. Por otra parte, el 15 de abril terminó el plazo para que los afectados comunicaran los créditos pendientes y presentaran la documentación justificativa. Tras el revuelo ocasionado por el cierre, el bufete Tourism & Law Abogados del Grupo Intermundial, con el soporte de HOSTELTUR, puso en marcha la plataforma “Empresas afectadas por el cierre de Spanair”, donde las agencias y demás damnificados pueden informarse y solicitar asesoramiento jurídico sobre este caso. Pero lo ocurrido ha tenido consecuencias de mayor calado que la mera afectación a la plantilla, los pasajeros que se quedaron sin poder volar y las agencias que habían emitido billetes que nunca se volarían. Por un lado, la Confederación Española de Agencias de Viajes y Touroperadores (CEAVYT) ha reclamado que el Gobierno cree en un fondo de garantía que proteja a los usuarios ante las crisis de las aerolíneas y también a las agencias por la venta de sus billetes. Por otro, la ministra de Fomento, Ana Pastor, ha anunciado que España tendrá una Carta de Derechos de los Usuarios de Transporte y que el Gobierno aprobará un Real Decreto para proteger a los pasajeros de cierres de empresas abruptos como el de Spanair. Pastor ha adelantado que obligará a las aerolíneas a tener un plan de contingencia para realizar “un cierre ordenado” en el caso de cese de actividad que contemple la recolocación de sus pasajeros en transporte alternativo y también a ofrecerles un seguro opcional al hacer la reserva para cubrir el riesgo de cancelación por cierre con reembolso, asistencia y repatriación.

Penoso naufragio Una maniobra desafortunada, impensable e inoportuna supuso el naufragio del buque de cruceros Costa Concordia en el Mar Tirreno, ante la isla italiana de Giglio, el pasado viernes 13 de enero, con 4.229 personas abordo. Fallecieron 32 personas, entre ellas un español, y se recuperaron 28 cadáveres. Al margen de la irreparable pérdida de vidas humanas, la tragedia ha tenido consecuencias económicas. La naviera italiana Costa Cruceros calculó los daños en unos 93 millones de dólares (70 millones de euros). Por su parte, la compañía estadounidense Carnival Corporation, propietaria de Costa, estimó un impacto de entre 85 y 95 millones de dólares (entre 67 y 75 millones de euros) en sus beneficios de 2012. La compañía contaba con un seguro de cobertura de daños de hasta 30 millones de dólares (23,6 millones de euros) y otro de responsabilidad civil para daños personales de 10 millones de dólares más (7,8 millones de euros). En una primera estimación, las aseguradoras de la embarcación calcularon unos daños de 500 millones de euros entre los derivados del propio hundimiento, la responsabilidad civil hacia los pasajeros y los costes del rescate, según publicó el periódico “Financial Times Deutschland”. El barco estaba asegurado bajo un programa de Carnival a través de Aon e incluye a varias corredurías desde la alemana Allianz a la francesa Axa, la italiana Generali, la estadounidense XL Insurance y la británica Royal Sun Alliance.

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Aon Taeds: Nuevos productos y servicios para las agencias de viaje

Respuesta a nuevos operadores turísticos Por otra parte, Aon Taeds, como especialistas en seguros para el sector turístico, también está diseñando a lo largo de este año soluciones para otros operadores como los organizadores profesionales de congresos, las empresas de azafatas y las entidades especializadas en el alquiler de apartamentos turísticos.

on Taeds, la división especializada en turismo del mayor corredor de seguros de España, ha lanzado en el año 2012 nuevos productos y servicios aseguradores dirigidos específicamente a las agencias de viaje. Su objetivo prioritario es ayudar a ofrecer mayor calidad asistencial a los viajeros y, al mismo tiempo, contribuir a generar mayores ingresos para las agencias de viaje en la venta de seguros. En la actualidad más de 4.500 agencias de viaje confían la gestión de sus programas de seguros a Aon y se benefician de sus soluciones integrales tanto en pólizas de avales y responsabilidad civil como de asistencia.

venta de seguros de asistencia y cancelación mediante un sistema ágil, sencillo e intuitivo. En esta línea, se han incorporado mejoras en su plataforma on line, como la atención vía chat o el buscador de seguros de viaje, que ayudan a los agentes en su día a día. Asimismo, se han desarrollado microsites dirigidas a aquellas agencias que no poseen páginas de venta dinámica. Aon Taeds también tiene previsto lanzar en breve un programa de becas que a través de una aportación económica facilitará a las agencias el desarrollo de una integración xml para la venta de seguros de viaje en sus páginas web.

Aon Taeds, los mayores especialistas en seguros para el sector turístico Aon es el primer broker de seguros a nivel internacional. En los últimos tres años ha sido nominado con el premio al mejor Broker de seguro por la prestigiosa publicación Business Insurance. En España cuenta con una división especializada en el mercado de turismo. En el año 2011 Aon reforzó su posicionamiento en este segmento con la incorporación de Taeds, correduría con más de 17 años de especialización en el sector turístico.

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Nuevos productos 2012 Entre las nuevas soluciones desarrolladas en el año 2012 destacan especialmente el seguro todo riesgo en caso de cancelación y la garantía de insolvencia de proveedores. Igualmente se ha diseñado una póliza de Responsabilidad Civil Ampliada, que complementa la protección del seguro de obligado cumplimiento para las agencias de viaje. Esta cobertura es imprescindible ante los riesgos que generan siniestros como, por ejemplo, el incidente del crucero Costa Concordia. Apuesta tecnológica Aon Taeds también destaca por su apuesta tecnológica en favor de las agencias de viaje. Su objetivo es hacer fácil la Junio 2012

Los criterios de sostenibilidad y compromiso social determinan cada vez más la elección de las vacaciones

El turismo responsable gana adeptos

Viajes Responsables hace posible convivir con comunidades indígenas, como la de esta madre que pasea a su bebé en Livingston (Guatemala).

Del mismo modo que la conciencia ecológica gana terreno y ya forma parte del modo de ser de buena parte de la población, lo mismo ocurre con la conciencia social. Ambos conceptos constituyen la base de lo que se conoce como turismo responsable, un nicho que varias empresas españolas exploran con éxito.

os criterios de sostenibilidad marcan el comportamiento de cada vez más empresas y destinos turísticos y en algunos casos van a dejar de ser una opción para convertirse en requisito legal por lo que serán incuestionables. Pero además también aumentan las empresas

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que van más allá y asumen compromisos sociales al incorporar iniciativas como promover la formación y contratación de trabajadores locales, el consumo de productos del lugar o la convivencia con poblaciones indígenas, en la línea del objetivo de la Organización Mundial del Tu-

rismo, de promover el turismo sostenible como medio para erradicar la pobreza. Lo que se incrementa de forma incuestionable son los turistas que tienen en cuenta estas cuestiones al elegir sus vacaciones. Según un estudio elaborado por TUI Travel PLC entre sus clientes en 2010, más de un 50 % de ellos reservaría unas vacaciones atendiendo a criterios de sostenibilidad si estuvieran disponibles¸ casi un 70 % quiere que la empresa con quien reservan sus viajes le informe de lo que hacen para que sus vacaciones sean más sostenibles; y dos de cada tres cambiarían su forma de actuar en el destino para mejorar el medio ambiente. La evolución en el comportamiento queda patente en otra encuesta realizada por la división británica de TUI en noviembre

KAI Marine Services organiza este verano cinco expediciones de conservación de cetáceos en velero, en aguas de Baleares.

de 2011, comparada con otra llevada a cabo en 2005. Si en 2005 había un 29 % de clientes del turoperador que compraban productos locales y un 27 % que adquirían además productos de comercio justo en sus compras habituales, estos porcentajes han aumentado al 70 y al 77 % respectivamente en 2011. Si bien los destinos que más han avanzado en el desarrollo de turismo responsable son Costa Rica, Guatemala y otros países

desde su creación en Barcelona el verano pasado. Del ecoturismo al turismo responsable El viajero responsable elige su destino y su alojamiento -y si es posible incluso el medio de transporte-, siguiendo criterios de sostenibilidad y de compromiso social, mantiene en todo momento una actitud de absoluto respeto hacia el lugar que visita y

Dos de cada tres turistas cambiarían su forma de actuar en el destino para mejorar el medio ambiente” de Centroamérica, ya hay 170 ciudades de Estados Unidos que aplican criterios para una actividad turística sostenible y España también busca ocupar un lugar destacado. Por ejemplo, solo Andalucía cuenta actualmente con 1.772 establecimientos relacionados con el ecoturismo, actividad económica que genera una facturación de casi 337 millones de euros anuales y tiene vinculados en torno a 9.000 empleos. Para ayudar al desarrollo de los destinos de este ámbito, el Consejo Mundial de Turismo Sostenible (GSTC en sus siglas en inglés) es una organización mundial dedicada a promover el turismo sostenible en todo el mundo. Celebró su segunda reunión anual

asume la responsabilidad de no dañarlo. En algunos viajes, incluso contribuye de alguna manera a mejorar la sociedad que lo acoge. Como dice la Declaración de Ciudad del Cabo, elaborada en 2002 por la Asociación de Turismo Responsable que engloba a medio centenar de destinos y un nutrido grupo de empresarios, esta modalidad “adopta muchas formas”, pero siempre tiene en común una serie de características como minimizar los impactos negativos desde el punto de vista económico, ambiental y social, generar mayores beneficios económicos para la población local y mejorar el bienestar de las comunidades anfitrionas en cuanto a condi-

ciones de trabajo y acceso a la industria. Además, involucra a la población local en las decisiones que afectan a sus vidas y a sus oportunidades, contribuye positivamente a la conservación del patrimonio natural y cultural y al mantenimiento de la diversidad mundial; ofrece experiencias más agradables a los turistas mediante vínculos más significativos con la población local, y de una mayor comprensión de las cuestiones culturales, sociales y ambientales locales; facilita el acceso a personas con movilidad reducida, y promueve el respeto cultural entre turistas y anfitriones. Siguiendo esos criterios nació en 2009 la agencia Viajes Responsables, surgida de la ONG Turismo Justo. Las posibilidades de su oferta abarcan desde hacer voluntariado colaborando con una cooperativa en Costa Rica a convivir con la población indígena del Lago Atitlán de Guatemala o hacer un curso de danzas africanas de dos semanas en Senegal. El responsable de la minorista, Carlos Tudurí, resalta que la mayoría de los viajes tienen en común que se realizan en grupos muy pequeños y siempre en contacto con la población local, de manera que constituyen una experiencia única, según declara a Hosteltur. “No es una oferta fácil de encontrar, por ejemplo en Marruecos te permite alojarte en una kasbah en el desierto y tener un cocinero para ti solo”, cita como ejemplo.

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El principal obstáculo para organizar este tipo de viajes radica en que manejar grupos pequeños implica que no hay lugar para obtener cupos en los vuelos y al ser destinos mayoritariamente lejanos tienen un coste por encima de la media, tanto para el operador como para el cliente final, que ha hecho que su demanda se haya visto limitada por la crisis económica, pero Tudurí augura que “irá creciendo porque cada vez hay más demanda de un tipo de turismo que tiene muchas posibilidades”. El perfil del turista responsable es el de una persona que viaja sola, joven o de mediana edad, de formación media alta y habitualmente son “más mujeres que hombres”, detalla el director de Viajes Responsables. Experiencias únicas Otra iniciativa singular que se enmarca en este tipo de turismo es la que ofrece la empresa española Kai Marine Services junto a la organización ambiental Alnitak, que para este verano han organizado un programa de “Expediciones marinas en el Mediterráneo”, con cinco travesías diferentes por aguas de las Islas Baleares, que permiten embarcarse durante una semana en un velero noruego centenario, el Toftevaag para colaborar en trabajos de investigación en el Canal de Menorca y contribuir a trabajos de conservación de ballenas, delfines y tortugas. El viaje consiste en compartir navegación y trabajo de campo en el mar con un grupo de científicos con los que se convive en el reducido pero singular espacio que ofrece este velero veterano en singladuras conservacionistas. De las 12 plazas que tiene el barco, entre 4 y 6 las ocupan científicos y el resto turistas. Como explica el director científico de las expediciones Mediterráneo 2012, Ricardo Sagarminaga, “la vida en el barco se hace en equipo de manera que unos cocinan, otros limpian, puedes participar en la navegación o en la recogida de datos”.

El hotel Fuerte Grazalema dispone de huerto ecológico.

Por ejemplo, los datos que se recopilan sobre avistamiento de cetáceos se incorporan al “Inventario y designación” de la Red Natura 2000 en áreas marinas del estado español y también se recuperan tortugas

“El perfil mayoritario del turista responsable responde al de una mujer de mediana edad, de formación mediaalta, que viaja sola” El objetivo es apoyar un modelo de turismo que contribuya a preservar la salud de los ecosistemas marinos tanto con la divulgación como con la propia tarea científica que se desarrolla durante las expediciones.

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heridas que permiten recabar datos para un programa para reducir la captura accidental de estos animales por los pescadores. También se analiza la contaminación marina. “Hacemos ciencia aplicada a la

conservación”, explica Sagarminaga que detalla que los turistas no requieren conocimientos previos, tan solo interés, porque las tareas de asistencia que desarrollan son sencillas, como ayudar en la vigilancia o incorporar información a una base de datos. “Es muy útil tener ayudantes a bordo que sacan filmaciones del comportamiento de los animales que observamos o introducen datos en el ordenador”, asegura. “Y para ellos, sin duda es una experiencia inolvidable”, añade. Cuantificar lo verde y responsable Uno de los elementos esenciales en el desarrollo del turismo responsable es

definirlo de forma tangible, que su oferta esté estructurada y que se difunda de forma correcta. La cadena hotelera Accor ha presentado en España su nuevo programa de desarrollo sostenible, Planet 21, con un decálogo de acciones “obligatorias” que esperan implantar en el 50 por ciento de sus hoteles en todo el mundo para 2015, con el objetivo de “reinventar” la hostelería para hacerla más respetuosa con el medio ambiente y aplicar políticas que logren una mayor participación de los clientes. Más veterano es el ejemplo de la Red de Hoteles Sostenibles de Baleares, creada en 2005, que es una organización sin ánimo de lucro, integrada por empresas del sector hotelero comprometidas con la protección del medio ambiente, que fomentan el intercambio de experiencias medioambientales y contribuyen al desarrollo sostenible. Sus establecimientos monitorizan sus indicadores de sostenibilidad y la evolución que experimentan. Actualmente la red cuenta con 85 esta-

blecimientos turísticos de las Islas Baleares adheridos, que suponen alrededor de 41.300 plazas hoteleras. Hay otros modelos, como el de la cadena Fuerte Hoteles, que aplica un algoritmo para calcular la “huella ecológica” de sus establecimientos, traduciendo a

ración responsable”, que calcula a partir de 31 parámetros, y elabora un ranking en función de su grado de responsabilidad. El director de la central de reservas Responsible Hotels, Javier Ortiz, advierte de que “los viajeros no perciben la sostenibilidad como un tipo de producto sino como

“Los viajeros no perciben la sostenibilidad como un tipo de producto sino como un atributo que aporta valor a sus vacaciones” hectáreas la superficie natural que necesita para desarrollar sus actividades. Este indicador se mide en metros cuadrados de terreno por cliente alojado a partir de los datos de consumo mensual de energía eléctrica (Kwh), combustibles fósiles (litros de gasóleo y m3 de propano) y agua. En el mismo sentido, la central de reservas Responsible Hotels les pone nota a los establecimientos en lo que denomina “valo-

un atributo que aporta valor”, de manera que los hoteles con un alto grado de satisfacción son aquellos que incorporan alguna práctica sostenible. Ortiz considera “esencial” que tanto los establecimientos como los destinos turísticos puedan comunicar su implicación en este ámbito “con estándares fácilmente reconocibles”. Además advierte de que “en breve plazo será obligatorio por legislación gubernamental.

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ENTREVISTA

Javier Ortiz , director de la central de reservas Responsible Hotels

“El margen de crecimiento del turismo responsable es exponencial” Responsible Hotels es una central de reservas de establecimientos que se diferencian por desarrollar un turismo responsable. Pero va mucho más allá: evalúa los hoteles, les asigna una nota con criterios de sostenibilidad y responsabilidad y los sitúa en un ranking, de manera que ha creado un club de producto que no deja de crecer. Lo explica su director, Javier Ortiz.

l nacimiento de Responsible Hotels está muy ligado a la cadena Fuerte Hoteles ¿no es así? El origen se remonta a los inicios del Hotel Fuerte Conil (Cádiz), un establecimiento reconocido internacionalmente por su gestión responsable. Fuerte Hoteles se basó en un nuevo concepto de sostenibilidad y autenticidad para posicionarse en el mercado alemán. Aplica criterios estrictos de eficiencia energética pero además asume la responsabilidad social de promover la cultura local y fortalece el tejido económico de la zona. Realiza un 73 % de sus compras a menos de 100 kilómetros a la redonda. La cultura de la gestión sostenible empieza a calar y a extenderse en todos los niveles de la empresa y del eco-hotel se deriva hacia el concepto de turismo responsable que abarca más cuestiones, con la asunción de los parámetros que fija la Declaración de Turismo Responsable de Ciudad del Cabo. ¿Cómo nace Responsible Hotels? El fundador y consejero delegado del Grupo el Fuerte, José Luque García, junto a Joaquín Pineda, director de Desarrollo Sostenible del grupo, crearon un diagnóstico de comparación de sostenibilidad al que se incorporan en 2009 varios hoteles para autoevaluarse y con mi incorporación en diciembre de ese año, se crea esta central de reservas Responsible Hotels. ¿Cuáles son sus particularidades? Responsible Hotels evalúa todos los hoteles en materia de responsabilidad y sostenibilidad. Es una central de reservas que utiliza este tipo de diferenciación para crear un club de producto basado en el turismo responsable. Además, al elaborar un ranking 66

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de los hoteles, genera un entorno competitivo que promueve la mejora constante. ¿A cuántos les han puesto ya nota? Llevamos unos 300 valorados, la gran mayoría en Andalucía y parte en Baleares, Canarias y Galicia. Esperamos concluir el año con entre 800 y 1.000 hoteles valorados, no solo España sino también en destinos internacionales como Alemania, Costa Rica y Colombia. ¿Cómo se evalúan los hoteles? La evaluación se denomina “valoración responsable” y combina información facilitada por el propio establecimiento y por sus clientes. La nota final se obtiene de 31 variables que se agrupan en cuatro indicadores: eficiencia energética, satisfacción del cliente, autenticidad y comportamiento responsable. En cada indicador se obtiene una nota de 0 a 10. ¿Qué se mide en cada caso? Por ejemplo, el indicador de eficiencia energética ofrece datos de consumo de agua, electricidad y combustibles y la existencia de instalaciones renovables. Incluye lo que llamamos “huella ecológica”, un cálculo basado en un algoritmo que mide el impacto ambiental derivado de la actividad hotelera, relacionado directamente con el consumo de recursos naturales y el uso del suelo. Toda esa información relativa a un hotel ¿es accesible a cualquiera? Nosotros facilitamos información relevante, simple y comprensible al viajero, empresa o evento que considera la sostenibilidad un factor importante en el turismo y que por tanto condiciona su elección. De esta forma Responsible Hotels ayuda a tomar mejores decisiones al seleccionar un hotel,

El director de Responsible Hotels, Javier Ortiz.

acordes con el factor responsable, en una plataforma fácil de usar para buscar, consultar, comparar y reservar hoteles, y ver el desglose en detalle del desempeño de cada uno de ellos en sostenibilidad. ¿Hasta qué punto están comprobados todos esos indicadores? La manera de comprobar los datos es solicitando al establecimiento los comprobados y además los hoteles firman una declaración jurada de que todos los datos que aportan son fidedignos. En un futuro pasaremos a realizar visitas y auditorías a los hoteles que así lo soliciten. ¿Qué papel juegan los clientes? Uno muy importante porque varios de los indicadores se basan en la evaluación por parte del usuario. Responsible Hotels acaba de incorporar un área social a la plataforma para que los clientes activos evalúen allí los hoteles que conocen. ¿Prevén extender el modelo? De hecho ya hemos creado un ranking de Andalucía como destino de turismo responsable, gracias a la sólida oferta en este ámbito que hay en la comunidad y estamos trabajando en otros dos destinos. ¿Hasta qué punto están solicitados los establecimientos y destinos responsables? El comportamiento responsable condiciona cada vez más la elección de las vacaciones. En España el turismo responsable no deja de crecer, al igual que en toda Europa, porque es una de las posibles salidas de la crisis. El margen de crecimiento es exponencial.

Fuerte Hoteles: Turismo Responsable en Andalucía Vistas desde el hotel Fuerte Conil-Costa Luz.

huéspedes más pequeños pueden ayudar a alimentar a las crías. Innovación constante La voluntad de mejorar lleva a Fuerte Hoteles a aplicar nuevas medidas constantemente. Entre las más recientes figuran su acuerdo con una empresa para retirar y transformar en biodiesel el aceite de sus cocinas, la instalación de un punto de recarga para coches eléctricos en el hotel Fuerte Marbella o la utilización de amenities con envases de fécula de maíz.

“C

uidamos de las personas y del medio ambiente”. Esa es la filosofía que aplica Fuerte Hoteles en sus establecimientos hoteleros desde 1957, un eslogan que marca las líneas estratégicas de desarrollo, gestión e innovación, a fin de preservar para las generaciones futuras el patrimonio cultural, social, ambiental y los recursos naturales de los lugares donde se ubican. Fuerte Hoteles es un referente nacional en hotelería vacacional responsable por su apuesta por la calidad y el respeto al entorno, pero también por imprimir un impulso a la cultura y la sociedad en la que están situados sus establecimientos. La cadena promueve un turismo capaz de usar los recursos naturales de la manera más respetuosa, salvaguardando también la integridad cultural, los procesos ecológicos esenciales y la diversidad biológica. Sostenibles de principio a fin El sistema de gestión ambiental de Fuerte Hoteles se basa en prevenir la contaminación, reducir las emisiones a la atmósfera y la generación de residuos, mejorar de forma continua y además difundir los resultados de sus innovaciones ambientales, concienciando de esta manera a sus huéspedes. La aplicación de estos principios comienza desde la adquisición de la parcela y la construcción de los hoteles, con el diseño bioclimático de las instalaciones, una arquitectura integrada en el entorno y el uso de materiales de construcción de bajo impacto ambiental. Todo el equipamiento se elige con criterios de eficiencia energética: hay economizadores de agua en las duchas y lavabos de las habitaciones, software informático de control de todas las instalaciones para ajustarlas a la máxima eficiencia, electrodomésticos e ilumi-

Dónde están: Hotel Fuerte Estepona Hotel Fuerte Miramar (Marbella) Hotel Fuerte Marbella Hotel Fuerte Conil - Costa Luz Hotel Fuerte El Rompido Hotel Fuerte Grazalema Apartamentos Fuerte Calaceite (Torrox)

nación de bajo consumo y una clara apuesta por el uso de energías renovables con placas solares. Además, los hoteles se someten a auditorías energéticas y a un seguimiento continuo de sus indicadores de consumo para comprobar sus mejoras. Por ejemplo, la generación de residuos se controla mensualmente.

Huerto ecológico hotel Fuerte El Rompido.

Por otra parte, la Fundación Fuerte completa toda esta labor al dedicarse a promover el desarrollo sociocultural humano con actividades de acción social y cooperación para el desarrollo. También favorece la organización de eventos culturales que realcen el valor de la natural y lo auténtico. Además, este modelo de

La huella ecológica

uerte Hoteles calcula su huella ecológica, traduciendo a hectáreas la superficie natural que necesita para desarrollar sus actividades. Este indicador se mide en metros cuadrado de terreno por cliente alojado. Para calcular la huella de un hotel, se usan los datos de consumo mensual de energía eléctrica (Kwh), combustibles fósiles (litros de gasóleo y m3 de propano) y agua. Una vez conocido el cálculo, se pueden aplicar estrategias para disminuir al mínimo posible el impacto en el entorno. La implicación del personal es esencial para mantener estos estándares sostenibles, de manera que en Fuerte Hoteles hay “comités de ahorro” que aplican una nueva actitud en su trabajo y el principio operacional “reduce, recicla y reutiliza”. El Manual de Cultura de Ahorro de la cadena se nutre de las ideas y aportaciones de todo el personal. También promueven la gastronomía elaborada con productos ecológicos, más respetuosos y de mejor calidad. Hay huertos ecológicos en todos los hoteles, accesibles para los clientes que quieran visitarlos y en Fuerte Grazalema hay incluso una granja donde los

negocio destaca por poseer unas ubicaciones privilegiadas en Costa del Sol, Costa de la Luz y Sierra de Grazalema, así como por ofrecer un trato familiar y cercano que lo diferencia de la competencia. Para más información, visitar www.fundacionfuerte.org

Tel.: 952 92 00 28 www.fuertehoteles.com reservas@fuertehoteles.com Junio 2012

A sus indiscutibles atractivos, la capital catalana suma una oferta estructurada que facilita la visita e invita a disfrutarla

BCN

Barcelona, ciudad imprescindible arquitecto japonés Arata Isozaki; y el Mercado de Santa Caterina, proyectado en 2005 por Enric Miralles y Benedetta Tagliabue, donde destaca la ondulada y colorida cubierta.

La Casa Milà. Fotografía de L. Beltrán, Turisme de Barcelona.

arcelona vive de cara hacia el mar mucho más que ninguna otra gran ciudad europea y de hecho es la única gran metrópolis del continente que tiene integradas sus playas en la trama urbana. El frente litoral barcelonés es como un gran paseo marítimo de 4,5 kilómetros de longitud, con una amplia oferta de ocio, hoteles de lujo de arquitectura singular, restaurantes de marisco y pescado, chiringuitos, amplias zonas verdes y tiendas, todo ello recorrido por carriles bici. Sus ocho playas, siempre llenas de vida, las disfrutan siete millones de bañistas cada año. Meca de la arquitectura Pero más allá de las playas, la ciudad es conocida en todo el mundo por la belleza de su arquitectura, con magníficas muestras de todas las épocas desde la fundación de Barcelona hace más de 2.000 años, hasta los edificios más vanguardistas, desde el Barrio Gótico al Eixample y los emblemas de los Juegos Olímpicos. Además, Barcelona es la ciudad donde Antoni Gaudí alcanzó su esplendor y donde se desarrolló con maestría el Modernismo. En el famoso Passeig de Gràcia, se encuentran las obras más representativas de este movimiento, en el que Gaudí, Puig i Cadafalch y Domènech i Montaner plasmaron su creatividad en las viviendas de la burguesía catalana. Las casas Batlló, Amatller y Milà -más conocida como La Pedrera- son, entre otras, edificios que reúnen una multitud de colores y formas exuberantes. Pero el Modernismo se palpa en toda la ciudad, con construcciones como el templo de la Sagrada Família, obra inacabada de Gaudí, el Palau de la Música Catalana o el Park Güell que configuran un legado que sólo allí puede contemplarse. El Barcelona Centre de Disseny (BCD) destaca la existencia de más de 250 emplazamientos arquitectónicos imprescindibles como el Pabellón Mies van de Rohe, proyectado para la Exposición Internacional de 1929 y en el cual destaca la silla Barcelona, diseñada especialmente para este espacio; el Palau Sant Jordi, del famoso 68

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Ven a pasear En versión infantil o adulta, en inglés, castellano o catalán, los Barcelona Walking Tours o Barcelona Walks invitan a conocer la ciudad de la forma más cercana posible a los barceloneses: a pie de calle. La propuesta de estos recorridos es variada ya que abarca cinco rutas temáticas distintas, en función de los gustos de cada cual, todas ellas guiadas por profesionales y que disponen de una radio-guía complementaria. En el Barcelona Walking Tour Marina se visitan los barrios de la ciudad situados junto al mar, para descubrir la importancia que el Mediterráneo tiene sobre la historia de la urbe, consolidada hoy como el primer puerto de cruceros del Mediterráneo. Este paseo de dos horas de duración recorre 16 puntos emblemáticos del frente marítimo desde el Mirador de Colón hasta el Fòrum, pasando por el Moll de la Fusta, la Rambla de Mar, el World Trade Center, el Moll Adossat o la Vila Olímpica. Se completa, además, con un paseo en alta mar a bordo de Las Golondrinas y un descuento del 50 % en la entrada del Museo Marítimo de Barcelona.

Walking Tour Marina se adentra en los barrios junto al mar.

Otra opción es conocer el Barrio Gótico de Barcelona, deleitándose en el encanto de sus calles, plazas, rincones y edificios centenarios. En el Walking Tour dedicado a Picasso, se siguen los pasos del insigne artista por la ciudad y se conocen los detalles de la vida del pintor y su obra en el Museo Picasso. La ruta dedicada al Modernismo es el mejor compendio para acercarse a las huellas que este movimiento artístico dejó en Barcelona y un recorrido por un auténtico museo al aire libre. Es una visita guiada al llamado “Cuadrado de Oro”, un espacio privilegiado ubicado en el cento del Ensanche, que constituye el núcleo de la Barcelona modernista de finales del siglo XIX y principios del XX. El Walking Tour Gourmet está dedicado a disfrutar de los sabores que se pueden descubrir en el casco antiguo de la ciudad, con un acercamiento a la cultura gastronómica de Barcelona y la posibilidad de probar sus productos.

Todo listo antes de lleg@r

uien visite la ciudad, puede llegar a Barcelona con todo listo en la cartera, incluidas las entradas para algún espectáculo, la reserva para cenar en un determinado restaurante, el alquiler de una bicicleta, una audioguía o una excursión en barco. La BCN Shop (http:// bcnshop.barcelonaturisme.com/) permite hacer compras on line de entradas a eventos como el Gran Premio de Cataluña de motociclismo o contratar visitas que se pueden hacer incluso en helicóptero. En castellano, catalán, inglés y francés, el portal permite elegir entre 7 rutas en bicicleta, 18 a pie, 8 más en autobús y dos en moto, pero también ofrece la posibilidad de recorrer una parte de la ciudad en segway, en barco, practicando nordic walking o siguiendo una ruta fotográfica. Se venden los tickets de museos, el zoo o el acuario, así como para talleres de cocina, tapas o catas. Otra ventaja de adelantarse y preparar la visita online es que además hay descuentos

para casi todas las opciones disponibles. Al pinchar en la opción “por vuestra cuenta” se pueden encargar también un plano-guía, una agenda cultural actualizada, una guía de museos o folletos para que los manden por correo a domicilio, con unos gastos de envío de 2 euros para cualquier lugar de España y 6 al extranjero. También está disponible una nueva audioguía sobre “La Barcelona Medieval”, que permite recibir una explicación sobre los edificios románicos y góticos de la ciudad a medida que se pasa frente a ellos. Es la segunda después de la dedicada a “La Barcelona de Gaudí” y está disponible exclusivamente en la página web de Turisme de Barcelona por 2,5 euros. Hay una sección titulada “Cerca de Barcelona” con la que se puede organizar una excursión a Montserrat y la Colonia Güell de Gaudí, un tour por la Costa Brava o una visita a las bodegas de cava de Freixenet, entre otras muchas opciones. El apartado de reservas de alojamien-

to da acceso a más de 300 hoteles y el de restaurantes a establecimientos con todo tipo de gastronomía que se pueden buscar también en función de la zona donde están o del presupuesto que se quiere gastar. Una vez elegido todo lo que se quiere hacer, se realiza la compra mediante un sistema de pago seguro y se obtienen los comprobantes donde figura el lugar de Barcelona donde se cambiarán por las entradas o el servicio adquirido. Lo más vendido es el Bus Turístic, la Barcelona Card y el Arqueotícket.

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La marca engloba los principales recursos turísticos de cuatro comarcas

BCN

Costa Barcelona suma cien kilómetros junto al mar, con lo necesario para disfrutarlos frutar de guarderías en las playas, zonas de juego, servicios de canguro, hoteles con programas de animación infantil, restaurantes con menú especial y actividades lúdicas, culturales y deportivas para todas las edades.

Hay una amplia y estructurada oferta para el turismo familiar.

La localidad de Sitges.

as comarcas del Maresme, Baix Llobregat, Alt Penedés y Garraf suman 100 kilómetros de litoral que a la propia belleza de la costa y sus paisajes naturales han añadido todo tipo de recursos para permitir disfrutar del mar, agrupados bajo la marca Costa Barcelona. En esta zona, el mar ofrece la variedad de sus playas extensas o sus calas recónditas y supone el punto de partida para disfrutar del tipo de estancia que prefiera cada visitante, ya sea basada en la tranquilidad y el relax o en la actividad deportiva al aire libre, que se puede practicar gracias a los numerosos clubes, estaciones náuticas, escuelas y empresas especializadas en vela, kayac, surf, chárters náuticos, motos acuáticas o submarinismo. El clima benigno durante todo el año también juega a favor de esta oferta estructurada. Deporte y turismo activo Municipios como Santa Susanna, Calella y Castelldefels, distinguidos con la certificación de Destino de Turismo Deportivo (DTD), ofrecen recursos destinados tanto a deportistas de élite como a profesionales y amateurs en disciplinas que abarcan del golf a la bicicleta de montaña o el paddle. Pero además, la denominación Costa 70

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Barcelona acoge bajo su paraguas las principales cualidades de la provincia, desde recursos culturales ligados a la tradición histórica y a movimientos como el Modernismo, a infraestructuras profesionales especializadas en el turismo de congresos, de fiestas y tradiciones populares con siglos de antigüedad a paisajes marcados por los cultivos de productos agrícolas y vitivinícolas autóctonos que han dado lugar a una gastronomía reconocida internacionalmente. También hay espacios naturales destacados que atraen a numerosos visitantes como los parques del Montnegre i el Corredor, de la Serralada Litoral y de la Serralada de Marina, junto al mar, o el Parque Natural de la Montaña de Montserrat, los espacios naturales del Delta del Llobregat y el Parque del Garraf, todos ellos con flora y fauna de gran interés. Canguro junto al mar Se trata de un destino especialmente dotado para el turismo familiar, con instalaciones y servicios específicos para este segmento. Algunos de los municipios de Costa Barcelona cuentan con el reconocimiento y la certificación oficial de Destino de Turismo Familiar (DTF). En Santa Susanna, Calella, Pineda de Mar y Malgrat de Mar las familias con niños pueden dis-

Y en el interior, entre las muchas actividades que se pueden disfrutar en familia se cuentan las visitas a espacios naturales protegidos, excursiones en bicicleta y a pie a las suaves cadenas montañosas de las sierras del prelitoral y litoral o recursos como el parque temático Cataluña en Miniatura de Torrelles de Llobregat que no olvida ningún monumento. Rutas modernistas Los pueblos y ciudades de esta región tienen su origen en la agricultura, la pesca, el comercio marítimo, la construcción naval y la industria que han ido marcando su fisonomía, el paisaje y las tradiciones. El movimiento artístico del Modernismo también ha dejado huella, con obras de Antoni Gaudi, Lluís Domènech i Montaner o Josep Puig i Cadafalch. Destacan la Colònia Güell en Santa Coloma de Cervelló que es Bien de Interés Cultural por la UNESCO y donde Gaudí marcó las bases de su trabajo posterior en la construcción de la Sagrada Familia o las instalaciones de las bodegas Codorníu en Sant Sadurní d’Anoia de Puig i Cadafalch, catalogadas como Monumento Histórico Artístico. En las cuatro comarcas hay rutas dedicadas a conocer estas construcciones. MÁS INFORMACIÓN www.diba.cat/turismo. www.turismepropbarcelona.cat/en/ espaisturistics/costabarcelona/

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Descubre Barcelona. Una ciudad cosmopolita, dinámica y mediterránea. Conócela desde el mar, en autobús, en transporte público o a pie disfrutando de la observación atenta de su arquitectura y del ambiente de sus calles y plazas. Existen muchas maneras de conocer la ciudad, y Turisme de Barcelona te ayudará a visitarla; no dejes de ir a nuestras oficinas de información o consultar nuestra web.

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Cabina Plaça Espanya Pl. d’Espanya Cabina Sants Pl. Joan Peiró, s/n Mirador de Colom Pl. del Portal de la Pau, s/n Cabina Sagrada Família Pl. de la Sagrada Família Cabina Colon Pl. del Portal de la Pau, s/n

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BCN

CASA BACARDÍ es un espacio singular para acoger eventos y conocer la historia de la empresa que le da nombre, situado en Sitges

Reuniones para disfrutar de la experiencia

a oferta cultural y de infraestructuras para la celebración de eventos de la provincia de Barcelona ha sumado un nuevo espacio que añade además singularidad e historia: la CASA BACARDÍ de Sitges, un centro de visitas permanente que cumple ahora dos años y que es el equivalente europeo del museo Bacardí situado en Puerto Rico. Ubicada en el antiguo mercado municipal, el Mercat Vell del casco antiguo de Sitges e inaugurada en julio 2010, CASA BACARDÍ ofrece al mismo tiempo un lugar especial para celebrar eventos y una experiencia única sobre el nacimiento y la evolución de la compañía fundada en Cuba en 1862 por Facundo Bacardí Massó, nacido en Sitges, fabricante de la marca de ron más consumida del mundo. Este espacio elegante y vanguardista es una original propuesta para celebrar eventos o reunir grupos en reuniones y viajes de incentivo, con una capacidad máxima de 100 personas en formato cóctel y 30 en masterclass. El proyecto que lidera Bacardi España, en colaboración con las áreas de Promoción Económica y Cultura del Ayuntamiento de Sitges y con la Agència de Promoció Turisme de Sitges, dinamiza la localidad y supone un reclamo turístico para atraer visitantes internacionales y dar valor añadido a la oferta cultural y de eventos de Sitges.

Los visitantes conocen el proceso de elaboración del ron.

El edificio modernista, de una sola nave construida en hierro y ladrillo visto, ya resulta interesante en sí mismo por ser el primero en ser levantado con este material en Sitges. Fue diseñado por el arquitecto Gaietà Buigas i Monravà (1854-1919), autor también, entre otras obras, del monumento a Cristóbal Colón de Barcelona. La proyección del edificio coincidió con un 72

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CASA BARCARDÍ está en un edificio modernista de 1890.

La historia de un pionero perserverante En 1830, cuando contaba sólo 15 años de edad, Facundo Bacardí Massó dejó a su familia y su casa de la calle Sant Pere, en Sitges, para emigrar a Cuba persiguiendo un ideal. Hijo de un comerciante de vinos, pronto fundó una tienda en la que vendía licores europeos, pero su sueño era crear una marca acorde con los gustos de los sofisticados paladares de la aristocracia terrateniente y la floreciente clase burguesa cubana. Tras sufrir el azote de los dos terremotos de 1852, su empresa fue saqueada durante la epidemia de cólera del mismo año. Tuvo que declarar la quiebra, pero invirtió una herencia de su mujer, Amalia Bacardí, en la conquista de su sueño y tras años experimentando con un alambique de cobre y hierro fundido, el 4 de febrero de 1862 fundó la compañía Bacardí, tras adquirir una destilería en Santiago de Cuba por 3.500 pesos. Puso las bases de la que acabaría convirtiéndose en la compañía privada de bebidas espirituosas más grande del mundo. En 1910, Bacardí se convirtió en la primera empresa multinacional de Cuba al abrir su primera fábrica fuera de la isla en Barcelona. Siete generaciones después, sigue fabricando el ron más galardonado del mundo.

viaje del arquitecto por Francia, Bélgica e Italia, donde estudió las técnicas arquitectónicas más avanzadas de la época, que luego aplicaría a sus propios proyectos. El resultado aún pervive en este mercado, que fue inaugurado en el año 1890. Agua, melaza y levadura Un primer espacio denominado “Heritage” da la bienvenida al visitante y explica los lazos entre la marca Bacardí y Sitges, así como el origen del murciélago como imagen de la marca. Esta zona dedica una especial atención a los llamados “americanos”, los sitgetanos que emigraron a Cuba y a otras partes de Latinoamérica, y también explica la evolución de la compañía desde su fundación a la actualidad.

En la segunda sala se muestran las distintas fases del proceso de elaboración del ron Bacardi superior, desde la primera mezcla de agua, melaza y levadura hasta el envejecimiento y los secretos del redestilado, con lo que los visitantes se sumergen en el universo de las melazas, alambiques, barriles y procesos de filtrado. La tercera sala es el Bacardi Lounge Bar, donde aprenden a hacer cócteles como el mojito, el Cuba libre creado en 1900 en el American Bar de La Habana, el daiquiri y la piña colada, con las explicaciones de cocteleros profesionales. El espacio también cuenta con una terraza exterior exclusiva para los visitantes del centro. Más información: www.casabacardi.es

En 2011 se inauguraron ocho hoteles y en 2012 se prevén 13 más

BCN

La oferta hotelera de Barcelona se amplía y suma ya más de 63.000 plazas

a oferta hotelera de Barcelona es amplia, rica, variada y para todos los bolsillos. En la actualidad, la ciudad cuenta con 338 establecimientos que suman 32.419 habitaciones y un total de 63.457 plazas, según los datos facilitados por el Gremi d’Hotels de Barcelona. Destaca el hecho de que Barcelona ha superado por primera vez a Madrid en número de hoteles de cinco estrellas porque dispone de 25. También llama la atención el fuerte crecimiento: la oferta se ha duplicado en 17 años, ya que en 1995 la ciudad contaba con 160 establecimientos y 27.988 plazas. El secretario general del Gremi, Manel Casals, considera que dicha oferta es suficiente para dar respuesta a la demanda “salvo en época concretas en las que coinciden grandes eventos simultáneos” y pone como ejemplo la celebración del Gran Premio de Fórmula 1, que supuso una ocupación muy superior a la habitual. Aún así, Casals advierte, en declaraciones a Hosteltur, de que “hay margen de crecimiento porque también hay margen de crecimiento de turistas”. Casals recuerda que en 2011 abrieron ocho nuevos establecimientos hoteleros en Barcelona, con más de medio millar de habitaciones, dos de ellos de 5 estrellas. Para 2012 está previsto que Barcelona cuente con 13 nuevos hoteles que sumarán 990 nuevas habitaciones. La ocupación hotelera creció en Barcelona tres puntos en 2011 en relación al año anterior, al situarse en el 75,1 %. El precio medio se situó en 106,18 euros, frente a los 99,38 de 2010. En relación a

El hotel Vincci Bit, recién inaugurado, constituye una galería de arte.

las previsiones de ocupación para el primer semestre de este año, el Gremi prevé que será del 70 %, cuando en los seis primeros meses del año pasado fue del 72 %, aunque Casals advierte de que ese cálculo se realiza a principios de año y en la actualidad considera que la ocupación será “bastante parecida a la del año pasado”. De cara al conjunto del año, Casals señala que la situación hace difícil prever cuál puede ser el resultado, por la influencia del descenso del turismo nacional debido a que la crisis es más acentuada en España, aunque dicha caída se puede ver compensada por el turismo extranjero. Subraya que “hay mercados que cuentan con fuerte presencia en Barcelona y que son emergentes para la ciudad como Rusia y los países nórdicos”.

La ciudad se consolida entre las mejores de Europa para acoger congresos y eventos

Destino líder en turismo de reuniones Fira de Barcelona se ha consolidado como el organizador de ferias profesionales e industriales más importante de España y uno de los cinco primeros de Europa en número de convocatorias. Del total de salones que se celebran en Barcelona, 15 son referencia en el continente europeo al figurar entre los cinco primeros de su especialidad. La institución ferial es el estandarte de una oferta de congresos y reuniones difícil de igualar. A modo de ejemplo, la organizadora del Mobile World Congress, la GSMA, ha elegido Barcelona como sede del congreso por siete años consecutivos, de 2012 a 2018, incluidos ambos, además de albergar un centro de investigación de tecnologías móviles y un festival cultural sobre las nuevas tecnologías. Las siete ediciones dejarán a Barcelona 3.500 millones de euros y situarán a Cataluña como polo de innovación. 74

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Barcelona es uno de los destinos líderes en el mundo en la celebración de eventos científicos y empresariales, congresos, convenciones, presentaciones de producto y viajes de incentivo. En 2011, acogió 2.283 reuniones profesionales, un 6,8 % más que en 2010, con 647.693 delegados, un 5% más, de los que un 80 % eran extranjeros. Es la segunda ciudad del mundo en la clasificación que elabora la Asociación Internacional de Congresos y Convenciones (ICCA, por sus siglas en inglés), con 148 eventos y casi 182.000 participantes. Cuenta para ello con excelentes infraestructuras como el mencionado recinto ferial que ofrece 200.000 metros cuadrados de superficie cubierta, incluyendo el Palacio de Congresos de Barcelona, además de otro palacio de reciente construcción con capacidad para 3.000 personas. Hay otros recursos singulares como

el versátil Palau Sant Jordi o el Centro de Convenciones (CCIB), preparado para acoger grandes congresos de hasta 15.000 personas en un edificio moderno con la más alta tecnología. Otro atractivo para este sector son los innumerables espacios históricos y singulares para la celebración de recepciones, cenas de gala y fiestas que incluyen edificios del gótico catalán, modernistas como algunos de Gaudí, de estilo campestre o rabiosamente modernos. Barcelona es también famosa por el diseño y la creatividad, cualidad que se extiende a la organización de eventos, junto a la profesionalidad y la experiencia del Barcelona Convention Bureau, creado en 1983. La excelente oferta hotelera de Barcelona juega también a favor de la ciudad como destino, así como la oferta cultural, gastronómica y de ocio.

Los establecimientos urbanos de Núñez i Navarro Hotels recuperan la riqueza arquitectónica de la ciudad y están dotados de las últimas tecnologías

Nueve hoteles únicos, en el centro de Barcelona Hall del B-Hotel.

“B

arcelona, siempre” es el lema de Núñez i Navarro Hotels y refleja la filosofía de esta firma que trabaja para conseguir que sus clientes disfruten de la ciudad y la conozcan de cerca, alojándose en edificios emblemáticos, inmersos en lugares tan significativos como la Rambla, el paseo de Gràcia, la avenida Diagonal o la Gran Via. La cadena barcelonesa se ha propuesto contribuir al prestigio urbanístico de la ciudad, recuperando edificios singulares y conservándolos para brindárselos en plenitud de condiciones a quienes visitan Barcelona. Los elementos en común de los nueve establecimentos Núñez i Navarro Hotels son la distinción, la personalidad única de cada hotel y la calidad.

materiales y diseño de tendencia. Dispone de 169 habitaciones, piscina exterior, terraza “La Isabela”, Spa con circuito termal, piscina cubierta y zona fitness, además de 7 salones coloniales con luz natural

El mejor lugar para cualquier evento Los hoteles de Núñez i Navarro suman más de 900 camas y constituyen una de las ofertas más completas y versátiles para la organización de todo tipo de eventos en Barcelona, con un conjunto de espacios singulares, capaces de albergar desde una exclusiva convención a un distendido cóctel en la piscina, pasando por grupos de formación o una presentación de producto. Cuatro de los establecimientos destacan por sus instalaciones especializadas en el segmento de reuniones, con salas independientes y panelables de diseño innovador, totalmente equipadas. H1898, un edificio histórico situado en las Ramblas, destaca por su cuidado interiorismo que mezcla pinceladas coloniales con

y vistas a La Rambla y 5 salas de reuniones con capacidad para entre 15 a 150 personas. Barcelona Universal, funcional y contemporáneo, es la opción idónea para combinar el ocio con las estancias por trabajo en la ciudad. Tiene 167 habitaciones, terraza con piscina exterior, gimnasio y excelentes vistas, además de 4 salas de reuniones y habitaciones convertibles en despachos con capacidad de 20 a 70 personas. H U232, diseñado en tonos suaves y materiales nobles, ofrece un ambiente acogedor y cálido, pensado para el confort y la multifuncionalidad. Situado en la zona comercial y de negocios de Barcelona, junto a la Diagonal, cuenta con 102 habitaciones y 2 salas de reuniones para entre 20 y 90 personas. Hotel JAZZ BARCELONA junto Plaza

Cataluña y Paseo de Gracia Un hotel cosmopolita, moderno y lleno de vida en pleno corazón de Barcelona. Una de las joyas del Hotel Jazz es su terraza con piscina y solarium en la 8ª planta, un oasis de calma en el corazón de la ciudad. Europark, en pleno Eixample barcelonés, es el punto ideal para iniciar la ruta modernista. Un hotel boutique totalmente renovado con toques chic que le confieren un estilo moderno y elegante a la vez. La terraza ofrece magnificas vistas del skyline de la ciudad. El innovador y minimalista B HOTEL, junto al nuevo centro comercial Las Arenas, sorprende por la combinación de vanguardia y nuevas tecnologías. Tiene 84 habitaciones, B-Bar de tapas, la terraza y la piscina con impresionantes vistas. Tiene 2 salas con luz natural y acceso a terraza privada, con capacidad de 20 a 90 personas. Hall del H1898.

SOHO Hotel urbano por concepto y por naturaleza, se ha hecho un “hueco”, literalmente, en el Eixample Izquierdo de Barcelona. Su estructura respeta en todo momento el código urbano de su entorno, elementos retro compiten con la más absoluta modernidad, es el espacio ideal para parejas y gente joven que espera algo más de su estancia en Barcelona. Completan el conjunto Gran Vía y Paral·lel.

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¡Berlín se sale! Y lo hace a lo grande. Con los vuelos directos de Lufthansa a Berlín.

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Elección del asiento*

Servicios eFly de Lufthansa

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Aeropuertos centrales